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A APLICAÇÃO DA GESTÃO DE MUDANÇAS DE ESCOPO E A SUA

INFLUÊNCIA NAS RELAÇÕES GERENCIAIS

Marcelo Pereira da Conceição

Resumo
Respostas rápidas as mudanças pode ser uma ação de sobrevivência, este fato leva as
empresas a atropelarem muitos processos que aparentam ser burocráticos, entre eles a
gestão de mudanças.

A gestão de mudanças é um processo que permite as empresas avaliarem os impactos de


prazo, custo, e recursos a qual uma mudança está atrelada. O objetivo de artigo é
mostrar através de pesquisa bibliográfica propor a utilização do processo de gestão de
mudanças de escopo em projetos na área de Telecomunicações, visando à obtenção de
sucesso em seus resultados.

Palavras chave: Gestão de Projetos, Processos, Tecnologia de Informação, Gestão de


Mudanças

1. Introdução

A gestão de projetos trata da aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e


técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos, tendo em vista o
sucesso da organização e a mudanças impostas pelo mercado. Pois para Chiavenato
(2000, p.251), empresas imutáveis e estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas
não mudam, nunca aprenderá a mudar e a inovar.

Desta forma, à dinâmica do mercado seja, pela forte concorrência e a rápida inovação
tecnológica, faz com que as empresas de telecomunicações necessitem realizar
mudanças cada vez mais rápidas e em intervalos cada vez menores.

Sendo assim, a aplicação de metodologias do gerenciamento de projetos possui a


capacidade de identificar e executar tais mudanças de maneira correta, tornando-se
parâmetro de sucesso para seu progresso. A utilização desta, em conjunto com o
planejamento estratégico, permitem as organizações selecionar e identificar melhores
estratégias e mudanças.

A utilização desta metodologia aliada a conceitos como planejamento estratégico,


permitem as organizações selecionar e identificar melhores estratégias e mudanças. O
que concede as organizações a otimização seus recursos e melhora de seus processos
organizacionais maximizando seus lucros e minimizando seus custos. Para tanto, o
estudo pretende identificar os processos, os fatores de sucesso e a influência nas
relações gerenciais com a aplicação da gestão de mudanças.
2. O Projeto

Segundo o Project Management , Projeto é “um empreendimento temporário realizado


para criar um produto ou serviço único”. “Temporário” significa que todo projeto tem
um início e um fim definidos. “Único” significa que o produto ou serviço é diferente,
em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou serviços.

De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de


Projetos), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com data para início e término.

Já Gestão de Projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimento, habilidades,


ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto, de
acordo com o Project Managment Body of Knowledge (PMBok®,2008).
A gestão de projetos é descrita, pelo PMBoK®, como constituída por nove áreas de
conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos e aquisições/contratos, conforme tabela 1. Dentre elas, será dada
maior atenção e ênfase as gestões de integração e escopo, pois a maioria dos processos
que mencionam mudanças de escopo e seu respectivo controle de mudanças encontra-se
localizados nestas duas áreas de conhecimento.

Em relação às mudanças de escopo em projetos na área de telecomunicações, na maioria


das vezes, elas acontecem no meio da execução do projeto sem ser formalizado e o
gerente do projeto toma conhecimento na etapa da entrega quando informado que o
produto não foi homologado por divergência do que foi especificado. Tal fato é
responsável por atrasos no cronograma, aumento de custos do projeto e insatisfação por
parte do cliente.

Mas devido às características do mercado e como análises de mudança para identificar


impacto de prazo e custo do projeto não são feitas de forma rápida, considerando que o
projeto neste mercado não pode esperar o resultado de tais analises, a conclusão desta
pode refletir um cenário obsoleto, gerando assim uma resistência a implantação deste
processo.

Em relação ao processo de controle de mudanças, algumas características devem ser


expostas, visto que elas são de extrema importância para seu entendimento. São elas:

 O controle do escopo sempre é feito a partir de uma linha de base do escopo.


Quando um projeto não tem uma linha de base salva, fato este bastante comum,
não é possível determinar corretamente os impactos que o projeto sofrerá.
 A elaboração progressiva é uma característica do projeto. Saber o que é
detalhamento do escopo e mudança do escopo nem sempre é uma tarefa fácil.

3. Fatores de sucesso em projetos de TI

Segundo o dicionário Michaelis, a palavra sucesso tem o seguinte significado: 1.


Resultado bom ou mau de um negócio; 2. Conclusão; 3. Êxito, resultado feliz.
Na gerência de projetos, podemos mencionar no mínimo quatro fatores primários a
serem analisados relativos à definição de sucesso:
 Escopo: O projeto foi entregue ou não com toda a especificação prevista;
 Custos: O projeto foi entregue ou não dentro do orçamento previsto;
 Tempo: O projeto foi entregue ou não dentro do cronograma previsto;
 Qualidade: O projeto foi entregue ou não dentro da qualidade esperada.

Tais fatores não são os únicos a serem considerados como fatores de sucesso. O próprio
PMBoK® menciona uma evolução de tais fatores onde a gestão de riscos também é
considerado um fator de sucesso do projeto.

Não se deve esquecer que os fatores mencionados acima são relativos à visão do gerente
do projeto. Existe ainda a visão do cliente em relação do sucesso do projeto, pois um
fato bem interessante é que os quatro fatores acima podem ser obtidos de forma
satisfatória sem que o projeto tenha sido considerado um sucesso do ponto de vista do
cliente. E o caso oposto também pode ocorrer, pois alguns dos pontos acima citados
podem não ser atingidos, mas a percepção de que o processo foi um sucesso por parte
do cliente ocorre, o que torna a medição de sucesso algo tão complexo.

4. A influência nas relações gerenciais com a aplicação da gestão de mudanças

A mudança é a incerteza que as organizações tem sido obrigadas a enfrentar e a


responder as varias demandas em um ambiente turbulento e instável.

Segundo Siqueira (2010), as mudanças podem ser classificadas em quatro tipos:


Estratégias (a qual esta relacionada a mudança de estratégia ou visão da empresa),
Estruturais ( relacionadas a mudanças na estrutura da empresa – downsizing, unidades
de negócios etc.), Centradas nas pessoas (ligadas a mudança no comportamento,
atitudes, desempenho e habilidades) e as Centradas nos processos (são aquelas
relacionadas a introdução de novas tecnologias, adoção de novos métodos entre outras).

Para Mocsányi (2007), a mudança é necessária para a sobrevivência da organização e de


seus profissionais, porém mudança mal gerenciada prejudica mais do que ajuda uma vez
que ela é praticamente constante e não há margem para erros. A mudança é uma
variação na situação externa.

Já Prahalad e Hamel (2005) dizem que deve ocorrer uma reinvenção dos setores e
regeneração das estratégias, com foco na reavaliação de seus processos e atitudes afim
de que haja uma adaptação da organização e dos indivíduos as mudanças ocorridas, pois
uma organização bem estruturada é aquela que responde mais rápido as mudanças.
Desta forma, uma resposta efetiva estaria pautada no conceito de gestão de mudanças,
que é o gerenciamento eficaz da mudança de uma organização, processo ou tecnologia,
de tal modo que dirigentes, gerentes e trabalhadores trabalhem juntos para realizarem
com sucesso seus objetivos.

Ainda para Siqueira, o propósito de implementar respostas rápidas as mudanças estaria


ligado a: minimização de impacto na produtividade, evitar rotatividade ou perda de
pessoal, eliminação de impactos adversos sobre o cliente e ao alcance dos objetivos
empresariais mais rapidamente.
Sendo assim, para entender melhor as influências nas relações gerencias aos quais os
processos de gestão de mudanças podem realizar, se faz necessário compreender melhor
os processos de gerenciamento de projetos, mais especificamente os processos de
verificação do escopo, controle do escopo, orientação e gerenciamento da execução do
projeto, monitoração e controle do trabalho do projeto e controle integrado de
mudanças. Também é necessário frisar que toda mudança solicitada tem como objetivo
uma adição de escopo por motivo de um detalhamento incompleto, ações de correção de
falhas em entregas, ações de prevenção de falhas em entregas e defeitos.

O processo de verificação do escopo está vinculado à gestão de escopo, pertence ao


grupo de processos de monitoração e controle e visa à obtenção da aceitação formal das
entregas finalizadas do projeto pelas partes interessadas. Ao realizar a entrega do escopo
proposto, a mesma deverá passar por um processo de inspeção, onde serão usados
métodos de medição, exame, verificação e testes como ferramentas para determinar se
tal produto pode ser aceito ou não. Uma solicitação de mudança é um possível resultado
para tal processo no caso da entrega não ser aceita após a realização da inspeção.

O processo de controle do escopo também está vinculado à gestão de escopo, pertence


ao grupo de processos de monitoração e controle e visa o controle das mudanças no
escopo do projeto. Tal processo tem como principal objetivo influenciar os fatores que
criam mudanças no escopo e controlar as mesmas. A principal ferramenta para a
realização do controle de escopo é a análise de variação, onde é possível verificar os
desvios relativos ao plano inicial do escopo também chamado de linha de base e que são
referentes a custo, prazo e escopo, também chamada de tríplice restrição. Uma
solicitação de mudança de projeto é um possível resultado quando o projeto se desvia de
seu plano original.

O processo de orientação e gerenciamento da execução do projeto está vinculado à


gestão de integração e pertence ao grupo de processos de monitoração e controle. Este
processo se resume a um conjunto de ações para realizar executar o plano de
gerenciamento do projeto para realizar o trabalho definido na declaração de escopo do
projeto. Tal processo garante que toda e qualquer mudança requisitada seja realizada da
maneira proposta no plano de gerenciamento do projeto gerando assim uma
padronização de seu tratamento.

O processo de monitoração e controle do trabalho do projeto está vinculado à gestão de


integração e pertence ao grupo de processos de monitoração e controle. Este processo
tem como objetivo monitorar e controlar os processos relacionados à iniciação,
planejamento, execução e encerramento do projeto, de forma a alcançar os objetivos
definidos no plano de gerenciamento do projeto.

O processo de controle integrado de mudanças está vinculado à gestão de integração e


pertence ao grupo de processos de monitoração e controle. Este é o mais importante
processo de controle de escopo pois visa, através das diretrizes existentes no plano de
gerenciamento do projeto, realizar o gerenciamento contínuo das mudanças propostas,
garantindo assim que todas as mudanças que forem aprovadas sejam incorporadas às
linhas de base do projeto. De forma geral, o controle integrado de mudanças passa pelos
seguintes passos:
 Solicitação: Documentação da solicitação de mudança. Toda requisição
deve ser documentada, independente de sua aprovação;
 Avaliação: Descrição do impacto nas demais áreas de conhecimento de
um projeto (custos, tempo, qualidade, riscos...). Tal descrição serve como base
para a aprovação ou não da mudança solicitada.
 Deliberação: Consiste na aprovação ou não da mudança. Não deve ser
realizada pelo gerente do projeto, mas sim por um comitê de controle de
mudanças. Tal comitê é a única autoridade competente para autorizar tais
mudanças.
 Implementação: Após aprovada, a mudança deve ser implementada e isto
irá afetar processos de diferentes áreas e suas respectivas documentações.
 Comunicação: Consiste na comunicação de todas as partes interessadas
sobre o andamento das solicitações de mudança.

O resultado da realização dos processos é a obtenção de um controle mais efetivo do


que deve ser realizado no projeto e também do que não deve ser realizado.

A realização dos processos acima citados consegue influenciar de maneira positiva o


gerenciamento de projetos. A existência ou aumento do controle de escopo pode gerar
aumento de receitas, diminuição de despesas, melhoria da comunicação entre os
interessados no projeto, melhorias nos ativos de processos organizacionais e mudanças
positivas nos fatores ambientais da empresa.

Geração de aumento de receitas pode existir quando, na existência de um escopo mal


detalhado ou ainda em construção, consegue determinar a necessidade de acréscimos no
projeto proposto, sua respectiva responsabilidade e sua real necessidade. Na existência
da necessidade de modificação do escopo e após a respectiva aprovação pelo comitê
integrado de mudanças, uma nova receita poderá ser gerada.

A diminuição de despesas pode existir pelo mesmo motivo do aumento de receitas. Em


um cenário ao qual o controle de mudanças inexiste ou é realizado de forma ineficiente,
acréscimos de escopo podem não ser considerados mudanças, o que ocasionaria maiores
custos aos patrocinadores do projeto. Quando o processo existe e é realizado de forma
eficiente, tais acréscimos de escopo são tratados com mudanças e não gerarão despesas
indevidas aos patrocinadores do projeto.

Melhorias nos ativos de processos operacionais podem existir quando a realização dos
processos de controle de mudanças de escopo aumente a base de conhecimento
corporativo da empresa, gerando uma vantagem competitiva com o aprendizado
adquirido ao longo do tempo tornando a empresa mais eficiente.

Mudanças positivas nos fatores ambientais na empresa podem existir quando a


realização dos processos de controle de mudanças de escopo modifica a cultura
organizacional da empresa de forma positiva, eliminando assim riscos associados a
problemas internos. A execução de tais processos também pode influenciar uma
mudança de tolerância a riscos, gerando assim mais uma vantagem competitiva.

Uma ressalva em relação aos processos acima mencionados é que a sua realização em
conjunto não é mandatória, sendo possível a obtenção de resultados realizando-os em
parte. Lembrado que o PMBoK® é na verdade a reunião das melhores práticas de
gerenciamento de projetos. Outros processos do PMBoK® de outras áreas de
gerenciamento também tem como entradas ou saídas mudanças aprovadas de escopo e
podem influenciar as relações gerenciais. No entanto, tais processos não serão
detalhados por sempre conduzirem a controle integrado de mudanças para sua
aprovação.

5. A pesquisa bibliográfica

Visando estabelecer uma analogia com o exposto, neste artigo, uma pesquisa
bibliográfica foi realizada em uma empresa líder no mercado de Telecomunicações com
área de atuação em todo o território nacional, foco no mercado de Call Centers e com
faturamento anual de U$40 milhões. As vendas realizadas por esta empresa são tratadas
internamento como soluções únicas e sua implantação, dependendo de determinadas
características referentes à estratégia escolhida, é considerada um novo projeto. Todos
os projetos são conduzidos por um escritório de projetos.

Tal pesquisa consiste em uma análise comparativa entre dois cenários. O primeiro
cenário é relativo aos projetos gerenciados no segundo semestre do ano de 2007,
independente da fase, onde o escritório de projetos ainda não estava em funcionamento.
O segundo cenário contempla os projetos gerenciados no segundo semestre de 2009,
independente da fase ao qual o projeto se encontrava. Tal período foi escolhido pelo
fato de já ter decorrido um ano em relação à implantação do escritório de projetos,
período onde todos os processos citados neste artigo já haviam sido implantados e já
possuíam maturidade em sua execução.

No segundo semestre de 2007, o gerenciamento dos projetos não seguia nenhuma


metodologia própria, tendo os gerentes de projeto à responsabilidade de criar uma
declaração de escopo sem um modelo determinado e o gerenciamento da comunicação
entre as partes interessadas também sem seguir algum modelo. Informações pertinentes
a receitas ou despesas que porventura ocorreram devido a modificações no escopo se
perderam com a saída da empresa dos gerentes responsáveis por tais projetos. A
informação que pode ser apurada em relação a estes projetos, informações estas obtidas
com os gerentes de projetos que ainda possuem vínculo com a empresa, informam que
tais projetos, em sua maioria, tinham acréscimos em seu escopo e todos estes
acréscimos não eram tratados como mudanças requisitadas, não havendo nenhuma
receita obtida por tais mudanças. Tais mudanças somente oneravam a empresa e
nenhum aprendizado em processos foi adquirido, visto que não existia metodologia.

Após a implantação em janeiro de 2008 de um escritório de projetos, também conhecido


como PMO, diversos processos foram implantados visando o melhor gerenciamento de
seus projetos. Todos os processos de gerenciamento de escopo que são mencionados
neste artigo foram implantados. No último semestre de 2009, dezenove projetos
estavam sendo gerenciados por tal escritório de projetos. Todos seguindo uma
metodologia única que nos forneceu as seguintes informações:

 Dos dezessete projetos realizados no período, dez tiveram mudanças no


escopo.
 Dos dez projetos que tiveram mudança de escopo, somente um caso
houve acréscimo de custos e não houve acréscimo de receitas. Foi identificada
uma falha na descrição do escopo e conseqüentemente uma despesa não
planejada.

 Em dez projetos onde houve mudanças de escopo aprovadas, cinco


geraram receitas para a empresa.

 Dos cinco projetos realizados sem mudança no escopo, em dois foi


requisitada uma mudança ao qual não foi aprovada pelos financiadores do
projeto.

 Os projetos que tiveram mudanças no escopo aprovadas geraram um


aumento de 7% em relação às receitas obtidas com o escopo originalmente
proposto.

 Os três maiores projetos gerenciados pelo escritório de projetos e que


representavam 50% do valor de todos os projetos, não tiveram mudanças no
escopo.

Com tais dados, foi possível verificar que com a aplicação de processos gestão de
projetos, mais especificamente o gerenciamento de escopo, fez com que a finalização
dos projetos gerasse um resultado bem parecido com o inicialmente planejado. Foi
possível verificar que com a aplicação dos processos, o índice de problemas de
determinação reduziu drasticamente assim como o aumento das despesas não vinculadas
a erros. Também foi possível verificar um aumento significativo de receitas graças a
mudanças no escopo que foram verificadas durante a sua respectiva execução.

6. Conclusão

A pesquisa bibliografia apresentada mostra que a aplicação de uma metodologia


visando à gestão de escopo em projetos, tanto interno quanto externos a organização,
gera influencia de maneira positiva na gestão de projetos. Foi possível verificar que a
existência ou aumento do controle de escopo pode gerar aumento de receitas,
diminuição de despesas, melhoria da comunicação entre os interessados no projeto,
melhorias nos ativos de processos organizacionais e mudanças positivas nos fatores
ambientais da empresa.

Já a falta desta metodologia leva a um descontrole dos recursos ocasionando um falso


lucro ou não mensuração correta de informações referentes à gestão financeira dos
projetos. Desta forma, segundo a pesquisa, a introdução do conceito de gerenciamento
de projetos na empresa em questão, auxilia de maneira incisiva na escrituração, no
feedback e na correta resposta aos clientes e fornecedores.

Pelos motivos acima dispostos, é possível chegar à conclusão de que se faz uma gestão
de escopo corretamente implantada leva a uma melhor adequação destes fatores que
influenciam de forma decisiva o desempenho da organização.
7. Referências Bibliográficas

A Guide to Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide 2008 Edition,


Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania, 2008.

CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas. São Paulo: Atlas, 2000.

DINSMORE, Paul C., CAVALIERI, Adriane; Como se Tornar um Profissional em


Gerenciamento de Projetos, Editora Qualitymark, SP, 2003.

MOCSÁNYI, Dino Carlos. Disponível em: http://www.guiarh.com.br/PAGINA22M.htm.


Acessado em 13 de abril de 2010.

MORAES, Renato de Oliveira, Laurindo, Fernando José Barbin - Projetos de TI e as


dimensões da maturidade em gestão de projetos, ENEGEP 2004.

Norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos),


disponível em http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/02/22/iso-10006-as-
diretrizes-para-a-gestao-da-qualidade-em-empreendimentos. Acessado em 14 de abril
de 2010.

PHILLIPS, Joseph – Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação, Rio de Janeiro


RJ, Editora Campus, 2003.

PRAHALAD, C.K.; HAMELL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Elsevier,


2005.

SATO, Carlos Eduardo Yamasaki - A Utilização do Escritório de Projetos para a


Gestão de Projetos Tecnológicos em Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento.

SIQUEIRA, Jairo. Disponível em http://www.slideshare.net/Siqueira/gesto-de-mudanas.


Acessado em 14 de abril de 2010.