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Federico Villarreal
MANUAL
ADMINISTRACIÓN VI CICLO
Euded
Escuela Universitaria
Educación a distancia
RESUMEN DEL CONTENIDO
Objetivos específicos
• Definir y describir los sistemas de información en las organizaciones
• Explicar la importancia de los sistemas de información en las organizaciones
Contenido:
I Conceptos básicos (dato, datos, información y sistema)
II Sistemas de información: antecedentes, tipos y características.
III Componentes básicos de un sistemas de información basado en computadoras
IV Los sistemas de información en las empresas
V Administración de las tecnologías de información.
VI Etapa de crecimiento de los sistemas de información
I Conceptos básicos (dato, datos, información y sistema)
Los sistemas de información y las organizaciones se influyen entre sí. Se construyen sistemas de
información para servir a los intereses de las diferentes áreas de las organizaciones para lograr sus
objetivos y fines. Al mismo tiempo, éstas deben estar conscientes de la influencia de los sistemas de
información y adoptar una actitud abierta hacia ellos para beneficiarse de las nuevas tecnologías.
La interacción entre la tecnología de información y las organizaciones es muy compleja y recibe la
influencia de muchos factores mediadores, como la estructura, los procesos de negocios, las
políticas, la cultura, el entorno y las decisiones administrativas (Figura-1).
FACTORES
INTERACTUANTES
Entorno
La Cultura organizacional TECNOLOGIA DE
LAS ORGANIZACIONES INFORMACIÓN
Estructura
Procesos de los negocios
Políticas
Toma de decisiones
Figura-2
Se requiere entender de qué manera los sistemas de información pueden modificar la vida social y
laboral de una empresa. Diseñar nuevos sistemas de información o tratar de comprender los
sistemas existentes nunca es fácil, si antes no entiende la organización de su propia empresa.
1.2 Dato y datos
Figura-3
Datos: Es un grupo de unidades de dato, que al juntarse permite llegar al conocimiento de algo
o deducir las consecuencias legítimas de un hecho simple que se le denomina "data-ítem" o
elemento de dato.
Los datos se caracterizan por no contener ninguna información. Un dato puede significar un
número, una letra, un signo ortográfico o cualquier símbolo que represente una cantidad, una
medida, una palabra o una descripción (Figura-3).
Los datos son hechos que describen sucesos y entidades simbólicas que se pueden ordenar y
reordenar de forma utilizable y se les puede denominar como información siempre y cuando
cumplan con condiciones.
Datos
Figura-4
1.3 Información
La información está constituida por un grupo de datos ya supervisados y ordenados, que sirven
para construir un mensaje basado en un cierto fenómeno o ente.
Estos se deben procesar adecuadamente teniendo en cuenta su contexto de manera que sean
útiles o significativos y pertinentes para el receptor de los mismos
El proceso que deben seguir los datos para convertirse en información es:
Figura-5
Para la informática, los datos son expresiones generales que describen características de las
entidades sobre las que operan los algoritmos. Estas expresiones deben presentarse de una cierta
manera para que puedan ser tratadas por una computadora.
Los datos para ser información deben cumplir con las siguientes cualidades o propiedades:
Relevante
Precisa
Completa
Adecuada
A tiempo
Nivel de detalle más adecuado
Comprensible
1.4 Sistema
Ejemplos:
Máquina expendedora de bebidas
Fábrica de productos manufacturados
Un automóvil
Un reloj
Un sistema puede ser físico o concreto (una computadora, un televisor, un humano) o puede
ser abstracto o conceptual (un software)
Cada sistema existe dentro de otro más grande, por lo tanto un sistema puede estar formado
por subsistemas y elementos, y a la vez puede ser parte de un supersistema (supra sistema).
Los sistemas tienen límites o fronteras (Ver: frontera de un sistema), que los diferencian del
ambiente. Ese límite puede ser físico (el gabinete de una computadora) o conceptual. Si hay
algún intercambio entre el sistema y el ambiente a través de ese límite, el sistema es abierto,
de lo contrario, el sistema es cerrado.
El ambiente es el medio en externo que envuelve física o conceptualmente a un sistema. El
sistema tiene interacción con el ambiente, del cual recibe entradas y al cual se le devuelven
salidas. El ambiente también puede ser una amenaza para el sistema.
Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relación e interacción entre
estos, que de la idea de un "todo" con un propósito común de acuerdo a su nivel.
II Sistema de Información
Hay tres actividades en un sistema de información que producen la información que las
organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar problemas y crear
nuevos productos o servicios. Estas actividades son
Entrada: captura o recolecta datos en bruto tanto del interior de la organización como de su
entorno externo.
Transformación y Procesamiento: convierte esa entrada de datos en una forma más significativa.
Salida: transfiere la información procesada a la gente que la usará o a las actividades para las que se
útil.
Todos estos elementos interactúan para procesar los datos (incluidos los procesos manuales y
automáticos) y dan lugar a información más elaborada, que se distribuye de la manera más
adecuada posible en una determinada organización, en función de sus objetivos.
• Software de aplicación - Son el resto de programas que son utilizados para un fin específico,
es tipo de software es el más amplio que encontramos en el mercado, a su vez podemos clasificarlo
en software:
a) Ofimático - Son todos los programas que facilitan las tareas de las labores de oficina como
por ejemplo hojas de cálculo, editores de textos, diseño gráfico, gestión de facturas, puntos de
venta, etc.
e) Ocio - Son todos los programas destinados al entretenimiento como los videojuegos,
reproductores de música y vídeo, lectores de libros digitales, etc.
Los Sistemas Expertos, rama de la Inteligencia Artificial, son sistemas informáticos que simulan el
proceso de aprendizaje, de memorización, de razonamiento, de comunicación y de acción en
consecuencia de un experto humano en cualquier rama de la ciencia.
Estas características le permiten almacenar datos y conocimiento, sacar conclusiones lógicas, tomar
decisiones, aprender de la experiencia y los datos existentes, comunicarse con expertos humanos,
explicar el porqué de las decisiones tomadas y realizar acciones como consecuencia de todo lo
anterior.
Con los sistemas expertos se busca una mejor calidad y rapidez en las respuestas, dando así lugar a
una mejora de la productividad del propio experto al usar este tipo de sistemas informáticos
Pretendía mejorar el MYCIN, sistema focalizado sobre las bacterias infecciosas de la sangre.
CADUCEUS, eventualmente, podía diagnosticar hasta 1.000 enfermedades diferentes, usando un
motor de inferencia semejante al del MYCIN, usando un grafo a cíclico direccionado que
representaba las relaciones de causalidad entre variables.2
El CADUCEUS ha sido descrito como el sistema experto "de mayor conocimiento intensivo existente
Los sistemas de información están compuestos por un conjunto de componentes que y estas
son:
A. Hardware: Constituidos por los dispositivos físicos utilizados en el procesamiento de
información. Los equipos se subdividen en los siguientes elementos:
a) Unidades Centrales de Proceso (CPU): conocidas como procesadores centrales, contienen
microprocesadores y se constituyen en el cerebro de la computadora.
b) Memoria Principal: lugar donde se almacenan datos y programas que luego serán procesados
por el CPU. Se divide en dos tipos de memoria:
• La memoria RAM: espacio donde están los programas y datos antes de ejecutarse o
procesarse.
• La memoria ROM: área donde la información guardada, contiene información y programas
ejecutados con frecuencia y cuyo contenido no varía con el tiempo.
c) Periféricos: Elementos conectados al CPU y sirve como vía de comunicación entre la
computadora y el usuario. Se divide en tres dispositivos:
• Los dispositivos de entrada: usados para introducir datos y dar órdenes a la computadora. Los
más comunes son el teclado, mouse, escáner y cámaras.
• Los dispositivos de almacenamiento: utilizados para guardar información que no se pierde al
apagar la computadora y que se pueden eliminar de ser necesario. Los más comunes son los
discos duros.
• Los dispositivos de salida: usados para comunicar la información obtenida hacia el exterior. Las
unidades más utilizadas los monitores y las impresoras
B. Software: Se clasifican en
• Software del sistema: son programas del sistema operativo computacional. Por ejemplo
Windows MR.
• Software de aplicación: son programas de los usuarios finales. Pueden ser planillas
electrónicas, bases de datos, etc.
C. Comunicaciones: Está constituido por las redes de comunicación que permiten unir los
equipos computacionales y así compartir información. Los elementos de redes incluyen medios
de comunicación, los cuales pueden ser:
• Medios conductores: transmiten datos gracias a impulsos eléctricos (cables coaxiales) o de luz
(fibra óptica).
• Medios radiados: transmite datos por medio de frecuencias (ondas de radio, microondas,
satélite) o de luz (infrarrojos).
Tipos de diseño de redes:
a. WAN: Red de área amplia que está constituido por un conjunto de nodos o grupos de
redes a nivel global
b. MAN; Red de área metropolitana que abarca un conjunto de redes dentro de un área de
la ciudad
c. LAN: Red de área local que constituye un conjunto de equipos conectados dentro de una
empresa o área local.
Sobre estas redes se implementan las redes de comunicación:
• Corporativos (LAN)
• Públicas (Intranet)
• Privadas (Intranet, Internet)
D. Datos: Una base de datos es un "almacén" que nos permite guardar grandes cantidades
de información de forma organizada para que luego podamos encontrar y utilizar fácilmente.
Los datos pueden ser de muchas formas, incluyendo datos alfanuméricos (compuesto de letras y
números); pueden también estar compuestos de textos, oraciones o párrafos; imágenes
(gráficos y figuras); o audio y video
E. Recursos humanos: Constituidos por personas que interactúan con el Sistema de
Información. Éstos pueden ser a su vez:
• Operadores de computadoras: personas encargadas de conseguir la información y llenarla al
sistema.
• Especialistas en Sistemas de Información: analistas y programadores de sistemas que
desarrollan y operan los Sistemas de información.
• Usuarios finales: llamados también clientes, que usan un sistema de información ya generado.
Pueden ser: trabajadores de oficina, clientes o gerentes
F. Procedimientos, Actividades y técnicas de trabajo:
Conjunto de rutinas que se realizan al interior de la organización basados en las políticas y
estrategias de desarrollo empresarial
El análisis requiere métodos bien definidos y consistentes para producir resultados correctos y
reproducirlos, mediante la interacción de los componentes.
Figura-7
El siguiente grafico describe de manera directa como funciona todo el mecanismo del proceso
de la información y como las componentes interactúan para cumplir los fines de la empresa.
Por lo tanto, es necesario controlar que cada etapa de sistema conformado para obtener la
información se haya cumplido correctamente, es decir, se verifique que los procesos
administrativos y electrónicos de datos sean coherentes y actúen como un todo que satisfaga los
requerimientos de quienes deben hacer uso de dicha información.
Los Sistemas de Información (SI) en conjunto con las Tecnologías de Información (TI) se han
convertido en un ente imprescindible para cualquier empresa que desea alcanzar un alto grado
de competitividad en el mercado. La fusión SI/TI posee una alto grado de complejidad al
momento de elegir cuál TI es la más adecuada para el funcionamiento óptimo de un SI y
viceversa, es por ello que los SI y las TI están íntimamente ligadas por lo cual, el funcionamiento
de una dependerá de la aplicación correcta del otro.
Para tener una visión más firme sobre SI solo se debe observar cómo la información fluye de una
parte a otra de la misma y entre ellas y su entorno. Para esto existe lo que se llama flujo de
información, que no es más que la información que fluye por todos los procesos que conforman
las actividades de la empresa y que mantienen la armonía de la misma
Como ya se definió que es sistema de información, entonces decimos que los sistemas de
información en la empresa permiten que los
distintos componentes tales como los
recursos, personas e información sean
usados para realizar las actividades propias
del trabajo usando tecnología como
herramienta que permitan cumplir con el
objetivo de la empresa.
Figura 8
V Administración de las tecnologías de información
Las Tecnologías de Información y Comunicación son aliados importantes que sirven como
estrategia de negocios de la empresa actual. Es un conjunto de equipo electrónico que con los
programas adecuados es capaz de agilizar las operaciones del trabajo, guardar la información de
los clientes, resguardar las promociones de ventas, administrar la contabilidad del negocio,
ubicar las cuentas por cobrar y tener en cuenta bajo, guardar la información de los clientes,
resguardar las promociones de ventas, administrar la contabilidad del negocio, ubicar las
cuentas por cobrar y tener en cuenta los adeudos pendientes.
En la última década se ha observado un avance vertiginoso de las TIC y mayor influencia en las
operaciones de las empresas. Los administradores de las empresas se han visto agobiados por
falta de personal capacitado para asesorar en forma adecuada en la administración de las
Tecnologías de Información y la comunicación.
a. Tecnología
Tecnología es el conjunto de conocimientos técnicos, científicamente ordenados, que permiten
diseñar y crear bienes y servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y satisfacer tanto
las necesidades esenciales como los deseos de las personas.
b. Administración
Es la ciencia social aplicada o tecnología social que tiene por objeto de estudio las
organizaciones, y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una
organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser
económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organización
c. Empresa
Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se
producen bienes o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad.
Conjunto de actividades humanos organizadas con el fin de producir bienes o servicios.
d. La perspectiva de la empresa
La tecnología es un recurso estratégico, lo que resulta importante, ya que toda las decisiones en
cuanto a la inversión se lleva a cabo en los más altos niveles de la estructura jerárquica de la
empresa
La actitud del directivo hacia la tecnología influye en los procesos de adopción, transferencia y
asimilación de la tecnología hacia el interior de la empresa.
Figura 9
Figura 10
Los Sistemas de información han ido evolucionando durante los últimos años hasta constituir los
denominados sistemas de información estratégicos. Primeramente los Sistemas de Información
empresariales eran considerados como un instrumento simplificador de las distintas actividades
de la empresa, una herramienta con la cual se facilitaban los tramites y reducía la burocracia. Su
finalidad era básicamente llevar la contabilidad y el procesamiento de los documentos que a
nivel operativo.
Objetivos específicos
• Definir y describir el rol estratégico de los sistemas de información
• Explicar la importancia del rol estratégico de los sistemas de información
Contenido:
I El papel de las Tecnologías de Información
II Influencia de los sistemas de información en las organizaciones
III Funciones empresariales
IV Seis tipos principales de sistemas
V Los sistemas de información desde la perspectiva de los negocios
VI Sistemas de información y estrategias de negocios
VII Estrategia a nivel de negocios y el modelo de cadena de valor
VIII Las tecnologías de información en la estrategia de negocios.
I El papel de las Tecnologías de Información (TI)
Las tecnologías de la información (TI) se han convertido en una parte vital e integral de todos
los planes de negocios. Desde las empresas multinacionales que mantienen sistemas
informáticos centrales y bases de datos hasta las pequeñas empresas que poseen un solo
equipo, las TI juegan un papel importante. Las razones para el uso omnipresente de la
tecnología informática en las empresas pueden ser determinadas de mejor modo observando
la forma en que se está utilizando en todo el mundo de los negocios.
Figura 11
Existen unos factores mediadores que influyen en la interacción entre las TIC y las
organizaciones.
Hay varios tipos de definiciones de organización desde las definiciones centradas en el aspecto
técnico que consideran la organización como un conjunto de recursos procesadores para
producir una salida en forma de productos o servicios, hasta las definiciones centradas en los
comportamientos, que hablan de un conjunto de derechos, responsabilidades y obligaciones. A
pesar de la diversidad de organizaciones que pueden existir, todas comparten unas
características comunes: unos procedimientos operativos normalizados y una política
organizacional. Dentro de las características naturales está la resistencia a los cambios
organizacionales grandes. También debemos pensar en lo que se llama “cultura
organizacional”, con sus principios implícitos y su fuerza unificadora, también resistente al
cambio.
Los patrones de actividades que los empleados asumen también están siendo afectados, en
áreas tales como:
Procesos organizacionales
Habilidades y patrones de trabajo
Estructuras organizacionales
Las TIC pueden usarse simplemente para automatizar procesos preexistentes, pero lo más
probable es que las actividades sean por lo menos racionalizadas, para aprovechar las ventajas
de la nuevas posibilidades que la tecnología crea, y en algunos casos los procesos requieren ser
re-diseñados sustancialmente. Por lo tanto, los impactos sobre los procesos organizacionales
son notorios y pueden ser muy profundos.
Como se ha visto, las TIC presentan una doble cara: Por un lado exigen grandes inversiones y
las acompañan riesgos que, potencialmente, pueden aniquilar el negocio; mientras que, al
mismo tiempo, ofrecen excepcionales oportunidades de crecimiento y de evolución del
negocio.
El apego al uso de las TIC en las empresas ha propiciado una rutina cada vez más frecuente de
las herramientas de aprendizaje electrónico
Por ejemplo:
Los empleados pueden trabajar desde cualquier lugar (en un autobús o avión, en su hogar, en
la oficina de los clientes) mediante computadoras portátiles.
Los ingenieros pueden mejorar su productividad mediante el diseño por computadora (CAD,
Computer Aided Design), que les permite diseñar y probar productos nuevos o modificar otros.
Figura 12
Pero todo cambio en una organización puede llevar al éxito o al fracaso, eso depende del grado
de aceptación de todo el personal involucrado y de factores como la motivación e incentivos
para facilitar el cambio, como el manejo de las herramientas que se vayan a utilizar; esto puede
ocasionar un impacto positivo o negativo en el desempeño de la empresa en general, ya que en
la mayoría de los casos, los fracasos se dan más por fallas humanas, que por el propio sistema.
Concientizar a los empleados que la información no les pertenece es una tarea tediosa, muchos
se niegan a compartir información con otras áreas; es importante cambiar la mentalidad a los
trabajadores, eliminando sus antiguos paradigmas de cómo hacer sus actividades laborales, y
lo más importante es que acepten las capacitaciones que la organización les está brindando.
Internet y la organización
Internet, más conocida como la red de comunicaciones, fue creada en la Segunda Guerra
Mundial, para mantener informado al gobierno estadounidense de los acontecimientos
transcurridos, sin prever que esta nueva forma de comunicación revolucionaría la educación, la
economía y poco a poco nuestras organizaciones, hasta el punto de convertirla en parte
esencial e indispensable de los procesos de negocios dentro de las mismas.
Esta herramienta ha tenido un impacto importante en las relaciones de las empresas con
entidades externas (bancos, proveedores y clientes); Internet permite explorar nuevos nichos
de mercados, incrementa la accesibilidad, el almacenamiento y distribución de la información,
el conocimiento para las organizaciones; permite disminuir los costos de las transacciones a las
que las organizaciones estaban acostumbrados a realizar, haciendo uso de agencias
especializadas.
Con el uso de Internet en plataforma Web 2.0, permitió la creación e innovación de modelos de
negocios como e-commerce, CMR, ERP, incluso el uso de redes sociales ha permitido cerrar la
brecha que existía entre países, acercándose más al consumidor, comprador y cliente final.
Los SI que se basan en Internet se van convirtiendo rápidamente en un ingrediente necesario
para el éxito empresarial en el entorno global y dinámico de hoy. Se ha demostrado que
Internet puede tener utilidad en diversas actividades de la empresa (Friedman y Langlinais,
1999; Dandridge y Levenburg 2000), entre otras:
• Almacena información en tiempo real, disminuyendo el tiempo en cada transacción.
• Facilita el estudio e investigación de nuevos mercados, productos, proveedores, incluso nos
da la oportunidad de crear nuevos negocios.
• Rompe todas las barreras geográficas, que nos impedía expandir nuestros negocios a otros
países.
• Nos permite acercarnos y conocer de una forma diferente a nuestros clientes, diría que casi
personalizada, abriendo un canal de comunicación constante a través, de encuestas, e-mail,
blogs, foros de discusión, grupos de interés, etc.
• Al ser flexible y económico permite que todos accedan a ella, sin importar el idioma.
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Para cumplir con las funciones ya descritas, las oficinas en general llevan a cabo cinco
actividades de oficinas principales:
Administración de documentos
Programación de las actividades de las personas y grupos
Comunicación con personas y grupos
Administración de los datos
Administración de proyectos
Administración de Documentos
Son las tecnologías que se utilizan para crear, procesar y administrar documentos.
(Procesamiento de palabra, las publicaciones de escritorio, imágenes de documentos y
administración del flujo de trabajo).
Trabajo de Colaboración (Groupware)
Es el software que reconoce el significado de los grupos en las oficinas al proporcionar
funciones y servicios que dan soporte a las actividades de colaboración de los grupos de
trabajo.
Administración de la Información (Base de Datos de Escritorio)
Herramienta en paquetes para bases de datos diseñadas para dar soporte a tareas de
administración de datos específicos de la oficina para el trabajador de la información.
Administración de Proyectos
Es el software que facilita el desarrollo, programación y administración de un proyecto
complejo en subtareas más sencillas, cada una con su propio tiempo de terminación y
sus requerimientos de recursos.
Figura 16
Finalmente podemos concluir que existe una relación estrecha entre los tipos de sistemas de
información y niveles de la pirámide organizacional.
El comprender la importancia que tienen los sistemas de información para que una empresa
pueda prosperar y tome las decisiones correctas, porque en base a ellas se puede definir el
camino que se debe seguir frente una situación que determine el futuro de la empresa, los
mercados son cada vez más competitivos, y el contar con un buen sistema de información que
nos permita tener cierto panorama, para tomar nuestras decisiones, puede repercutir dentro
de nuestra compañía. Los sistemas de información optimizan el desarrollo de las actividades de
una organización con el fin de ser más productivos y obtener ventajas competitivas, en primer
término, se puede clasificar a los sistemas de información en Sistemas Competitivos, Sistemas
Cooperativos, Sistemas que modifican el estilo de operación del negocio.
Tomando en cuenta las principales funciones organizacionales en áreas de Ventas y marketing
, Manufactura, Finanzas, Contabilidad, Recursos humanos cuyos propósitos suelen ser Vender
los productos y servicios de la organización, producir bienes y servicios, administrar los activos
financieros de la organización, efectivo, acciones, títulos, Mantener los registros financieros de
la organización, llevar el registro del flujo de fondos, atraer, desarrollar y mantener la fuerza
laboral de La organización; mantener los expedientes de los empleados y muchas otras
funciones propias de la empresa. Los Sistemas de información han establecido sistemas que
procesan cada grupo de información de acuerdo a las funciones empresariales que veremos
ahora:
1. CRM
El CRM hace referencia a la estrategia de negocio focalizada hacia el cliente, como a toda las
aplicaciones informáticas, tanto software como hardware conocidas como frontoffice,
necesarias para procesar, analizar y exponer la información resultante para medir y
retroalimentar la estrategia de negocio desarrollada.
Figura 17
El CRM se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar para administrar
todos los aspectos de sus encuentros con los clientes. Un sistema CRM puede incluir todo,
desde tecnología para la recolección de datos en las llamadas telefónicas del área de ventas,
hasta sitos web de autoservicio donde los clientes pueden aprender acerca de los productos y
de su compra, o el análisis de los clientes y los sistemas de administración de campaña.
a. PAPEL QUE REPRESENTA PARA LAS ORGANIZACIONES
El CRM consiste en una estrategia de la organización en la cual centra sus esfuerzos en el
conocimiento de sus clientes, detectando sus necesidades, aumentando su grado de
satisfacción, incrementando su fidelidad a la empresa e incrementando la rentabilidad o
beneficios del cliente a la empresa, mediante el análisis de las informaciones extraídas por los
clientes desde los diferentes canales o medios de comunicación.
b. VENTAJAS
El CRM nos permite conocer a fondo a nuestros clientes necesitamos información sobre ellos
mismos, información como datos personales, productos o servicios contratados, volumen en
venta de dichos productos, características de los productos o servicios adquiridos, frecuencia
de compra, canales o medios de contacto con la empresa, acciones comerciales ya realizadas y
sus respuestas ante cada una de ellas, su grado de fidelización, sus gustos ...., una vez que
obtenemos toda esta información seremos capaces de conocer a fondo a cada uno de nuestros
clientes y actuar sobre ellos para cubrir sus necesidades a la vez que obtener mayores ingresos
por fidelizar a nuestros clientes.
c. DESVENTAJAS
Las desventajas están relacionadas con los elevados costos que tiene la aplicación de CRM,
tanto en términos de recursos económicos como así también humanos, y con la dificultad que
tiene el manejo de la información dada la reserva de algunos sectores a compartirla y también
al riesgo de invadir la privacidad del cliente y exponerlo a situaciones indeseadas.
El hecho de manejar un bajo caudal de información también reduce los costos ya que muchas
veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar
manualmente o en programas simples como el Access.
Un problema que se puede presentar algunas veces en las empresas de menor tamaño es la
falta de formalización de los procedimientos y la falta de interés de los empleados por
interiorizarse en la importancia que tienen estos y en la filosofía de trabajo de la empresa.
2. TRM
Se centra y se ocupa de todas las actividades integradas internas y externas dentro y entre
organizaciones y de sus contactos, en un solo sistema.
La capacidad de ofrecer un servicio superior al cliente
depende en gran medida a la relación de la organización
con sus proveedores, socios y empleados.
B. VENTAJAS
• Ayuda a mejorar las relaciones clave
• Hacer negocios funciona con más eficiencia
• Aumenta la lealtad de los clientes mediante la mejora de su enfoque de servicio al cliente
• Optimiza relaciones con proveedores y socios
• Reduce los costos operativos
• Aumenta la productividad de los empleados mediante la mejora de los sistemas de gestión
del conocimiento.
C. DESVENTAJAS
• No realizar actualización de la herramienta.
• Olvidar la capacitación constante y correcta.
• Que no se tenga claridad de los objetivos que la empresa propone.
• No se realice control ni evaluación y pase aún segundo plano por parte de los funcionarios
y directivos.
3. ERP
Figura 19
La Planeación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP) es un sistema
compuesto por un conjunto de módulos funcionales, es un sistema de gestión para la empresa
está diseñado para incrementar la eficiencia en las operaciones de la compañía que lo utilice,
además tiene la capacidad de adaptarse a las necesidades particulares de cada negocio y si se
aprovecha al máximo el trabajo de consultoría durante la implantación permite mejorar los
procesos actuales de trabajo.
B. VENTAJAS
La principal ventaja es aumentar la productividad ya que mediante este sistema se tiene acceso
a la información de un modo sencillo y el tiempo se invierte en analizar las situaciones y buscar
las soluciones
o Reducción de inventarios
o Incremento en ventas por tiempo de respuesta a clientes.
o Disminución de compras.
o Almacenar información de todos los procesos, para analizarla posteriormente.
o Seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa.
o Incrementar la producción manteniendo los costes fijos.
4. MRP
El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el
tiempo para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa maestro de
producción. También proporciona resultados, tales como las fechas límite para los
componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que estos
productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad
detallada para los centros de trabajo en el área de producción.
A. PAPEL PARA LAS ORGANIZACIONES
Los sistemas de planificación de requerimientos de materiales (MRP) integran las actividades
de producción y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en función de la
producción programada. El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión
de stocks (o inventarios) que responde a las preguntas: ¿qué? ¿Cuánto? y ¿cuándo?, se debe
fabricar y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y
disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Figura 20
Los MRP estas utilizándose en una variedad de industrias con un ambiente de trabajo basado
en la fabricación por lotes, utilizando el mismo equipo de producción.
Los MRP son muy valiosas para aquellas compañías que involucran operaciones de ensamble y
menos valiosas para aquellas involucradas en la fabricación.
B. VENTAJAS:
o Capacidad para fijar los precios de manera competente
o Reducción de precios de venta
o Mejor servicio al cliente
o Mejor respuestas a las demandas del mercado
o Capacidad para cambiar el programa maestro
o Reducción de tiempos de inactividad
o Suministrar por anticipado de manera que lo gerentes puedan ver el programa
planeado
o Indicar cuando demorar y cuando agilizar
o Cambiar las cantidades de los pedidos
o Agilizar o retardar la fecha de los pedidos
o Ayudar en la capacidad de planeación
o Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario.
C. DESVENTAJAS
o Faltas de proceso de instalación
o También a nivel organizacional y de comportamiento
o Falta de compromiso de la alta gerencia
o El hecho de reconocer que el MRP es solo una herramienta y debe ser utilizado
correctamente
o Muestra demasiada rapidez.
Figura21
Figura 22
El sistema de información de una empresa debe estar al servicio de su estrategia de negocio, ya
que es sólo uno más de los elementos que la empresa diseña y utiliza para conseguir sus
objetivos, y es imprescindible, por lo tanto, que se coordine de manera explícita con los demás.
Pensar en términos de funciones y procesos es útil para conseguir esta coordinación ya que
dichas funciones y procesos son la raíz de la existencia del sistema de información y de los
demás sistemas con los que su coordinación es imprescindible.
1. Sistemas de Información desde la perspectiva de los negocios
Puede planificarse para diversas áreas de la empresa, como por ejemplo, área comercial,
financiera, de recursos humanos, operaciones etc.
4. Aplicación de los Sistemas de Información y la Estrategia de Negocios
Estrategia de
Negocios
Servicios al
Servicios a
Cliente
Estrategia de Infraestructuras
Proveedor
TI de TI
Empresa
Sistemas y
Tecnología de
Información
Figura 23
En este listado el contenido es poco tecnológico, puesto que esos detallen de aplican sólo en
caso de ser necesario, ya que el fin del plan es abarcar una perspectiva de negocios.
Debe contener un listado de proyectos a desarrollar a largo plazo (3-5 años).
Debe establecer claramente el punto de inicio de la Planificación, desde el punto de
vista de los SI/TI, explayándose en el grado de utilidad de estos para los futuros usuarios
cotidianos.
Contiene la prioridad de cada proyecto (tanto para los negocios como técnicamente
hablando).
Para aquellos planes que serán desarrollados en el corto plazo, deben presentar un amplio
grado de detalle, con el fin de que sea posible evaluar los recursos que serán necesarios
para el desarrollo, de tal forma que se traspasen esos datos cuantificados al presupuesto de
la empresa.
Deben contener mecanismos de evaluación, para posteriormente controlar el tiempo de
desarrollo y el presupuesto utilizado.
Debe presentar un listado de actividades donde las TI puedan utilizarse como herramienta
de soporte, con el fin de incrementar la eficiencia de la empresa.
B. Metodología Activa
El objetivo de este plan es abordar las estrategias de negocios desde una perspectiva de SI/TI,
de tal forma que las posibilidades competitivas de esto sean consideradas desde el comienzo.
Es importante mencionar, que en esta metodología es tremendamente importante la
experiencia de la empresa y por ende, cada una variará los énfasis de los ítems a analizar y la
forma de hacer interactuar estos. Sin embargo, es posible mencionar a modo global, los
factores que se estudian.
Misión del negocio (contempla los ámbitos de producto, mercados, geográfico y
singularidades de la empresa)
Análisis del entorno
Análisis interno I (estructura detallada de la cadena de valor)
Análisis interno II (Posición en SI/TI)
Integración (Identificación de acciones estratégicas para SI/TI)
Un instrumento útil del análisis estratégico para abrir la caja negra en orden a conocer las
bases sobre las que se puede asentar la estrategia, es el concepto de la Cadena de Valor de
porter (1987).
La cadena de valor nos permite dividir la actividad total de la empresa en distintas actividades y
conocer su relevancia, bien desde la óptica de los costes, bien desde la óptica de la
diferenciación, y las interrelaciones entre dichas actividades. Entre las actividades llamadas de
apoyo se encuentra la denominada infraestructura de la empresa y formando parte de la
misma se encuentran los distintos Sistemas de Información (SI), como se aprecia en la figura
siguiente
Figura 24
Considerados los S.I. como una actividad de apoyo, algunas cuestiones que pueden plantearse
son:
1ª) ¿En qué medida los Sistemas de información pueden apoyar o ayudar a reducir costes?
2ª) ¿En qué medida los Sistemas de información pueden apoyar o ayudar a seguir con éxito una
estrategia de diferenciación?
3º) ¿En qué medida los Sistemas de información pueden apoyar o ayudar a conseguir una
mejor coordinación de las actividades?
Los sistemas de información como instrumento para reducir costes y de apoyo para
coordinación de las actividades de la cadena de valor Los S.I. penetran en todas las actividades
de la cadena de valor y por tanto pueden reducir los costes de ejecución de las mismas
básicamente en dos niveles: en primer lugar en la medida en que los nuevos sistemas de
información son más eficientes que aquellos a los que sustituyen (ahorro de medios y
reducción de tiempos), en segundo en la medida en que permiten captar información de unas
actividades que después es necesaria para el funcionamiento de otras con las que las primeras
están relacionadas, es decir la gestión eficiente de los vínculos o eslabones que existen entre
las distintas actividades. Porter en su libro señala: «La administración apropiada de los sistemas
de información puede contribuir significativamente a la posición de costes», y más adelante
(pág. 67) añade «la explotación de los eslabones normalmente requiere de información o flujos
de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma los sistemas de
información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los
eslabones»
a) Los SGBD reducen costes debido:
1º) A la rapidez de estos sistemas para ejecutar el procesamiento de las transacciones con la
consiguiente reducción de tiempos de trabajo y de empleo de recursos físicos y humanos.
2º) A la exactitud de los cálculos, evitando errores y perdidas de tiempos de recalculo, y a la
corrección de la información almacenada mediante las verificaciones de control pertinentes.
3º) A la reducción de tiempos de búsqueda de información al poder contar con información
actualizada en tiempo real.
A estos efectos directos hay que añadir los indirectos de una mejor explotación de los vínculos
de las actividades. Por ejemplo, la disposición de una base de datos histórica sobre los defectos
calidad en que ha incurrido la empresa, proporciona información útil para las actuaciones de
prevención en la calidad de una nueva producción e incluso para el rediseño de la forma de
ejecutar las actividades productivas con el correspondiente ahorro de costes por fallos y costes
de producción.
Figura 25
2. Cadena de valor de Internet
La cadena de valor de Internet (véase el diagrama) incluye: los derechos de contenido, que
abarcan tanto el contenido comercial como el contenido generado por los usuarios; los
servicios superpuestos tales como el correo electrónico, los servicios de voz por protocolo
Internet (VoIP), vídeo a la carta, juegos y comercio electrónico; los servicios habilitados por la
tecnología que incluyen el alojamiento de sitios web, facturación y publicidad; los servicios de
conectividad tanto de operadores de redes fijas e inalámbricas, operadores de servicios de
Internet y los servicios de distribución de contenido en red; y las interfaces de usuario (por
ejemplo ordenadores, teléfonos inteligentes y aparatos de televisión inteligentes).
Las distintas partes de la cadena de valor están empezando a fusionarse dada la creciente
consolidación, con los participantes que están ampliando su alcance. Ahora se están
empleando nuevos medios para distribuir contenido y están apareciendo nuevos modelos de
negocios.
A. Actores principales
Los servicios de televisión por suscripción ofrecen programas especiales, tales como películas
recién estrenadas y eventos culturales y deportivos en vivo. No obstante, se enfrentan a la
competencia de los creadores de contenido que ahora proponen sus productos directamente a
los clientes a través de Internet. Así por ejemplo, varias ligas deportivas, tales como la Liga
Mayor de Béisbol y la Asociación Nacional de Baloncesto de Estados Unidos, ofrecen a los
abonados la posibilidad de ver los partidos a través de enlaces en vivo por la web.
Análogamente, los compiladores de contenido han empezado a avanzar en la cadena de
suministro de vídeo para producir sus propios contenidos con miras a ofrecerlo directamente a
sus abonados. Un ejemplo reciente de este fenómeno es la producción de Netflix de la exitosa
serie de televisión House of Cards.
Los servicios de reproducción directa de música en línea son cada vez más populares y las
empresas como Spotify registran un crecimiento enorme. Asimismo, Google ha ingresado en
esta esfera con GooglePlay. Gracias a la popularidad de servicios como YouTube, el contenido
generado por los usuarios consultado en línea también ha aumentado.
Los fabricantes de aparatos de televisión inteligentes también vinculan cada vez más la venta
de sus productos a ofertas de programación a la carta, tales como YouTube y BBC iplayer, así
como a servicios de acceso a Internet.
B. Modelos de negocios
En los modelos de publicidad en línea, el contenido se pone a disposición de los usuarios sin
costo o a bajo costo, con el objetivo de generar tráfico en línea. Este tráfico se vende luego con
ánimo de lucro para fines de publicidad. Se calcula que en 2012 se invirtieron 9.900 millones
USD en publicidad por Internet.
Los modelos más comunes de publicidad en línea se basan en el modelo de "costo por clic" y
"pago por ver". En el modelo de costo por clic, el anunciante paga cada vez que un usuario
pincha en la lista y es redirigido al sitio web en cuestión. El modelo de pago por ver es similar,
excepto que el anunciante paga por cada clic, independientemente de si el usuario es
redirigido al sitio en cuestión o no. Otra variante, el modelo de "costo por acción", se basa en el
desempeño y el anunciante paga únicamente si se efectúa una compra. Google y Facebook son
ejemplos exitosos del modelo de publicidad en línea.
AdWords es el producto básico de publicidad en línea de Google y en 2012 aportó a la empresa
cerca de 43.700 millones USD. En tanto que principal motor de búsqueda, Google ofrece a los
anunciantes información detallada de los usuarios y la oportunidad de dirigir a su público
objetivo mensajes especialmente adaptados. Este nivel de acceso a los consumidores permite a
Google cobrar una prima por la utilización de su producto AdWords.
Facebook, creado en 2004 como un sitio pequeño de creación de redes sociales, registra
actualmente uno de los mayores volúmenes de tráfico en Internet. La empresa pretende haber
superado la cifra de 1.000 millones de usuarios en septiembre de 2012 y anunció una ganancia
de 5.100 millones USD para el ejercicio financiero de 2012. Además de la gran cantidad de
usuarios, lo que interesa particularmente de Facebook a los anunciantes es la enorme cantidad
de datos personales y la información sobre los usuarios a los que tiene acceso. Para abrir una
cuenta, Facebook exige a todos los nuevos usuarios facilitar datos personales detallados. Tras
el registro, los miembros de Facebook tienen la libertad de navegar por el sitio e interactuar
con los demás usuarios. Todas estas interacciones pueden rastrearse y sirven para establecer
perfiles personales detallados que permiten a los anunciantes crear mensajes a la medida y
dirigirlos directamente al público objetivo.
E. Modelos híbridos
El modelo híbrido combina la suscripción con la publicidad en línea. Un buen ejemplo de este
modelo puede encontrarse en la industria de reproducción directa de música en línea en la cual
varios actores importantes, tales como Pandora y Spotify, han aparecido como competencia
para la industria de la radiodifusión. En lugar de aplicar el modelo de negocios tradicional de
este medio, que se apoya básicamente en los ingresos de publicidad, los proveedores de
reproducción directa de música en línea se han inclinado por ofrecer un servicio básico
financiado con anuncios publicitarios junto con la posibilidad de abonarse a un servicio
especial.
Los modelos de negocios conexos también se están aplicando en otras industrias de
distribución de contenido en línea. Por ejemplo, el New York Times ha anunciado que su
servicio mediante pago ha sido retirado de las secciones de vídeo de su sitio web. Los usuarios
todavía deberán abonarse para tener acceso ilimitado a los artículos de noticias (siempre ha
habido una parte de visión gratuita), pero el acceso a su videoteca se financiará mediante los
anuncios publicitarios en línea; lo que significa que será gratuita para los usuarios.
F. Otras fuentes de ingresos
Figura 26
Propuesto por Michael Porter en 1979, este modelo perfila un esquema simple y práctico para
poder formular un análisis de cada sector industrial.
A partir del mismo la empresa puede determinar su posición actual para seleccionar las
estrategias a seguir. Según este enfoque sería ideal competir en un mercado atractivo, con
altas barreras de entrada, proveedores débiles, clientes atomizados, pocos competidores y sin
sustitutos importantes.
El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente la estructura de
la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, que
constituyen los factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo
tanto, el atractivo de la industria. De su análisis se deduce que la rivalidad entre los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la crean a ella
como una quinta fuerza. Lo anteriormente expuesto se resume en la Figura 27.
Una vez conocidos los elementos del mercado que sirven de base a las cinco fuerzas se puede
proceder al análisis particular de cada una de ellas:
1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es
superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy
grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio,
las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.
En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá mayor número de
inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del
sector.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas
tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de
canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también
podrían fácilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los
existentes, o precios más bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el
concepto de barreras de entrada y su relación con la rentabilidad de la industria.
En este momento se puede hablar de sí un sector es o no contestable, lo que depende de la
existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan
estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta
y la demanda), sin que influya el número de empresas que existan en el sector. La existencia de
barreras de entrada trae consigo los llamados costos hundidos, que son aquellos que debe
afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no
podrá recuperar cuando decida salir del sector.
Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas “utilizan” el sector, en el
sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que
puede aportarle en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, marcharán del
sector.
Se entiende por barreras de entrada “a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad
esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo
los competidores ya presentes en él”
Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores que definen
esta fuerza son:
a. Inversión necesaria o Requisitos de Capital:
Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el
volumen de producción durante un período de tiempo concreto y definido; por lo tanto la
pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala.
Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con
una escala pequeña de producción, lo que implica costos unitarios muy importantes, o bien
entra con una gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad
sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los costos que ello
conlleva.
c. Curva de experiencia:
Abarca el know how acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un
período de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de la empresa, abarcando
todos los aspectos de la organización: gestión, tecnología de productos, procesos, etc.
d. Ventaja absoluta en costos:
El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el
abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje, provocan que la
empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un
impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.
e. Diferenciación del producto:
Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro; puede tratarse de atributos
propios del diseño, la presentación, servicios al cliente, etc. Es muy difícil para una empresa
que entra nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en el mismo; y es
que estas empresas asentadas cuentan ya con una marca reconocida y una fiel clientela, lo que
obliga a las empresas entrantes a realizar importantes inversiones en publicidad, un costo que
habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro
camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es el de
competir en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados
que estas no consideran.
f. Acceso a canales de distribución:
Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales existentes,
con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva empresa en el
mercado. Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendrá posibilidad de
adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Para una empresa nueva en el sector no
es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por las
empresas conocidas. Además, empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el
vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de
esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las
estanterías, y que ya están ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Si se impide el
acceso a los canales se imposibilita el éxito de la empresa.
g. Identificación de marca:
Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y fiabilidad que la empresa tiene en el
mercado como consecuencia de una forma de actuar y de las características de su producto,
que puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca. Como ejemplo de esto se
tiene la identificación por parte de muchos consumidores del refresco de cola tan solo con la
Coca Cola.
h. Barreras gubernamentales:
Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtención
de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados
con el medio ambiente, la seguridad, etc. Ejemplos de esto son las taxis y televisiones
(licencias), los trabajos de investigación (patentes). Pueden ser también subvenciones a ciertos
grupos, creación de monopolios estatales; por ejemplo, en Europa los Gobiernos de distintos
países subvencionan y estimulan a las empresas que incursionan en la generación de energía a
partir de fuentes renovables. Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo
relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costos importantes para la entrada de
nuevas empresas.
i. Represalias:
Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector según
interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podrían consistir en campañas de
publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo
margen de beneficios es inferior porque está empezando. Esta última medida conllevaría a la
ruina de la empresa nueva. En función de la reacción de las empresas establecidas, entrarán
más o menos empresas nuevas.
La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las barreras de
entrada y de la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector ante los
recién llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras para disuadir a las empresas
entrantes depende de los recursos con los que estas cuenten.
2. Amenaza de posibles productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en
estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que
pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa
para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas
necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior.
Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector
diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.
Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los
producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la amenaza
de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.; pero no sólo
eso, su competencia también serían los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese
sentido estarían compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los
fabricantes de exprimidores.
El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende de
factores tales como (Baena et al., 2003):
a. Disponibilidad de sustitutos:
Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien sustituto
con un precio competitivo establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.
c. Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto:
Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores
al producto usado.
d. Costos de cambio para el cliente:
Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrán problema en utilizar el bien
sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan.
En fin, la entrada de productos sustitutos, según sean su calidad, disponibilidad, costos y
rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten
por un producto sustituto.
3. Poder de negociación de los proveedores
Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores,
quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su
poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus
bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su
capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios.
Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociación también podría
depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el
costo que implica cambiar de materias primas, etc.
Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPE. Al tener gran control sobre buena parte de
la producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus clientes.
Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también
mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de
negociación de los proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a
tener en consideración.
El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del mercado, del
resto de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan; y las variables
más significativas de esta fuerza son las siguientes:
a. Concentración de proveedores:
Es la importancia del volumen de compra que hacen las compañías del sector a los
proveedores, o sea, las ventas al sector con relación a las ventas totales de los proveedores.
c. Diferenciación de insumos:
Se refiere a los costos en que incurre el comprador cuando cambia de proveedor. La existencia
de altos costos de cambio puede dar un relativo poder a los proveedores.
e. Disponibilidad de insumos sustitutos:
Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus características pueden
reemplazar a los tradicionales.
f. Impacto de los insumos:
Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la calidad del
bien.
Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estará en posición
ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan adquirirlo para sus
procesos. Si por el contrario, el producto que ofrece es estándar y puede obtenerse en el
mercado con facilidad, es decir, existe un gran número de proveedores, su influencia se verá
disminuida. En este caso el comprador estará en una buena posición para elegir la mejor
oferta.
4. Poder de negociación de los clientes
La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación
que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la
fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y
poder de negociación. Las principales variables que definen estos factores son:
a. Concentración de clientes:
Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el
número de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto que
pueden exigir más.
b. Volumen de compras:
Mientras más elevado sea el valor económico de las compras que realiza el cliente, este podrá
forzar mejores condiciones ante sus proveedores.
c. Diferenciación:
Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras menos diferenciados estén los
productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su
diseño, marca y calidad superior a los demás.
d. Información acerca del proveedor:
Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidad y precios que le
permita compararlos con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en
el poder negociador con el proveedor.
e. Identificación de la marca:
Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede
llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola.
f. Productos sustitutos:
La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar más sobre los precios.
Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de una empresa
de negocios tendrá como componente clave el intento de neutralizar el poder de negociación
de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en día y se ha desarrollado la idea
de que debe haber una relación mutuamente benéfica, entre proveedor y comprador. Es muy
importante que haya un equilibrio y una buena relación entre proveedores y compradores,
esta relación debe ser de colaboración en vez de confrontación.
5. Rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más
determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de
ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición
competitiva a costa de sus rivales en el sector.
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la
competencia entre empresas y la influencia de esta en la generación de beneficios. Si las
empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve
perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que
no se compite en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto/servicio.
La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los
siguientes factores:
a. Concentración:
Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario
se da un fenómeno de atomización; así como el tamaño de las mismas. Se plantea que hay una
relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de
dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa
dominante tiene libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios (mercado
liderado por un pequeño grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a
acuerdos de “precios paralelos” entre estas empresas. En mercados en los que dominan
claramente dos empresas, como el caso de Coca Cola y Pepsi, la competencia no se da en
precios, ya que son similares, sino en campañas de publicidad y promoción.
b. Diversidad de competidores:
Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas. Hace
algunas décadas, las empresas que competían dentro de un mercado tenían características
muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso objetivos; eso provocaba
menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalización y la apertura de
fronteras, la competencia ha crecido enormemente así como las condiciones en la que se
compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalización. Las que aún no
se han deslocalizado tienen orígenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo
mercado de actuación.
c. Condiciones de los costos:
Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se
verán forzadas a mantener altas cifras de negocios.
Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde puede llegar una empresa en la
bajada de precios dependerá de la estructura de sus costos. Como norma general, la empresa
ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables.
d. Diferenciación del producto:
Son las características del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como
único en el mercado por su uso o aplicación. Puede ser por características propias del diseño,
de la presentación, del servicio al cliente, etc. La tendencia por parte de los consumidores a
sustituir un producto por otro será mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan
las empresas, esto obliga a reducir los precios de los mismos con el fin de incrementar las
ventas.
e. Costos de cambio:
Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos se fomenta la lucha interna
dentro del sector.
f. Grupos empresariales:
La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales compran pequeñas empresas del
sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.
g. Efectos de demostración:
Necesidad de triunfar en los mercados más importantes para poder introducirse con mayor
facilidad en los demás.
h. Barreras de salida:
La rivalidad será alta sí los costos para abandonar la empresa son superiores a los costos para
mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que restringen la salida de las
empresas de una industria, como por ejemplo:
Recursos duraderos y especializados: existencia de activos especializados, lo cual implica un
reducido valor de liquidación o costos elevados de conversión si se quisiera cambiar de
actividad.
Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generada por compromisos
de carácter afectivo del empresario.
Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que impone el gobierno para
liquidar un negocio, o la protección contractual de los empleados en caso de despido.
El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas contribuye enormemente al deterioro
del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes.
Del análisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los competidores
aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y
capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.
UNIDAD III: ORGANIZACIÓN, INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
Objetivos específicos
• Definir y describir la organización, información y toma de decisiones dentro de
las
organizaciones.
• Explicar la importancia de la organización, información y toma de decisiones dentro de
las
organizaciones
Contenido:
I Organización: Conceptos y Características
II Pirámide Organizacional y los sistemas
III Servicio de Tecnología de información
IV Gestión del conocimiento
V Toma de decisiones: Niveles, tipos y etapas en la toma de decisiones
VI Modelos individuales de toma de decisiones
I Organización: Concepto. Características.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos
sus miembros y así, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus
determinados objetivos.
Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen
funciones específicas.
En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con
sus objetivos.
Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican
y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones
funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.
a. Importancia de la organización
Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente,
con el mínimo de esfuerzo.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su
ambiente.
b. Tipos de organizaciones:
1. Organización Informal
Es la determinación de los estándares de interrelación entre los diferentes cargos definidos por
las normas directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos
1. organigramas
verticales de tipo
clásico.
2. Organigramas
horizontales
de izquierda a
derecha.
3. Organigrama
mixto.
4. Organigramas
circulares o
concéntricos.
5. Organigramas
escalares.
1. Establecer la política básica, las normas generales y los sistemas relacionados con el
plan general
2. Diseñar la organización, delegar la autoridad en los responsables del nivel inferior.
3. Diseñar, las políticas, normas generales y los métodos para seleccionar los cuadros
competentes para las diferentes posiciones de responsabilidad dentro de la
organización.
4. Establecer las medidas de control más efectivas, de acuerdo con la organización y su
funcionamiento, a través de informes, publicaciones, estadística, etc.
5. Elaborar el plan de acción.
b. Nivel intermedio o nivel de coordinación y asesoría: Las funciones del nivel intermedio son
más especializadas. En él se necesitan cuadros de especialistas para integrarlo. Sus
funciones son.
c. Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor: Este nivel tiene la responsabilidad directa de la
ejecución de las actividades y tareas, para el cumplimiento de los objetivos y metas de la
organización. Sus funciones generales son.
1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los lineamientos o normas del
plan general.
2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo.
3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como en calidad.
4. Mantener un control continuo durante la ejecución del programa.
5. Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles.
6. Fomentar y mantener la moral del trabajo.
7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes solucionando los conflictos y
problemas que se puedan presentar.
8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control.
9. Lograr la coordinación entre todas las unidades de su nivel.
10. Informar en el ámbito superior sobre actividades, experiencias, necesidades y
realizaciones en su nivel.
Figura 28
Las organizaciones tradicionales que deseen ser cada vez más flexibles deberán enfocar sus
esfuerzos en adecuar su estructura y cambiar el comportamiento de sus integrantes en base a
las características mencionadas. Consideramos como factores importantes para lograr este
cambio, la incorporación de profesionales altamente calificados, el uso intensivo de TIC, la
mejora continua de sus procesos y la reducción de niveles jerárquicos. La Figura xxx muestra
una representación simbólica de la forma cómo una organización tradicional se convierte en
una organización flexible con estructura plana
Figura 29
d. Nivel de Conocimiento
Tomando en cuenta los conceptos señalados podemos decir que actualmente las
organizaciones incluyen un nuevo nivel el cual nace del flujo de la información que se despliega
en toda la organización y es llamada el nivel del conocimiento con el cual las organizaciones
buscan consolidar sus objetivos.
Figura 30
Configuración de la organización
Cada parte de una organización está designada para desarrollar funciones importantes debido
a que hay intereses, especialidades y niveles diferentes. Kenneth y Jane Laudon (Laudon &
Laudon, 2004) señalan una forma de esquematizar la organización a través de una pirámide, en
la cual se muestran los distintos niveles existentes, grupos de personas que se ven involucradas
y áreas funcionales de la organización. Este tipo de modelo permite incluir e identificar de una
buena manera las tecnologías, en particular los sistemas de información (Figura 30)
A. Áreas funcionales
1. Ventas y marketing: Tiene como función la responsabilidad de vender los productos
o servicios de la organización.
2. Manufactura y producción: Se responsabiliza de producir bienes y servicios de la
empresa.
3. Finanzas y contabilidad: Tiene como responsabilidad administrar los activos
financieros de una empresa como: efectivo, acciones, bonos y otras inversiones, a fin
de maximizar el rendimiento sobre estos activos financieros.
4. Recursos humanos: Se responsabiliza de atraer, desarrollar y mantener la fuerza de
trabajo de la empresa.
B. Niveles
1. Nivel operativo: Se realizan actividades elementales y las transacciones de las
organizaciones
2. Nivel del conocimiento: Se integran los nuevos conocimientos a las organizaciones.
3. Nivel administrativo: Se realizan actividades de supervisión, control y de toma de
decisiones.
4. Nivel estratégico: Se realiza la planificación a largo plazo de la dirección general de la
empresa
Figura 31
Dado que hay intereses, especialidades y niveles diferentes en una organización, existen
diferentes tipos de sistemas. Un sistema no solamente proporciona toda la información que
una empresa necesita.
Sistemas a nivel operativo:
Ayudan a los directores a enfrentar y resolver aspectos estratégicos y tendencias a largo plazo,
tanto en la empresa como en el entorno externo. Su función principal es compaginar los
cambios del entorno externo con la capacidad organizacional existente
1. Introducción
En las organizaciones existe una organización de TI que genera y provee los servicios de TI y un
grupo de clientes internos (usuarios) y externos que demandan esos servicios y esperan su
prestación oportuna y con calidad. Las relaciones y comunicaciones entre el proveedor de TI y
los clientes de TI deben ser canalizadas a través de un sistema que garantice la optimación de
los procesos de entrega y soporte de servicios a través de la consolidación de Gestión de
Servicio TI.
La gestión de servicios de tecnologías de la información (en inglés IT Service Management,
ITSM) es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los servicios de TI
proporcionados con las necesidades de las empresas, poniendo énfasis en los beneficios que
puede percibir el cliente final. GSTI propone cambiar el paradigma de gestión de TI, por una
colección de componentes enfocados en servicios de punta a cabo usando distintos marcos de
trabajo con las "mejores prácticas", como por ejemplo la Information Technology
Infraestructura Library (ITIL) o el eSCM (enabled Service Capability Model).
Las organizaciones actuales hacen inversiones importantes en recursos de tecnología de
información para apoyar los procesos de negocio. El valor significativo y relevante que el uso
de la información tiene para las organizaciones, determina que todos los procesos relativos a la
producción, administración y uso de servicios de Tecnologías de Información (TI) deben ser
óptimamente gestionados y controlados para asegurar la calidad de la información, soporte del
cumplimiento de los objetivos del negocio.
Los procesos de datos e información producto de las operaciones y procesos del negocio,
requieren la aplicación de técnicas y medidas de control en el marco de un sistema de gestión
que garantice la prestación de los servicios y la reducción de vulnerabilidad a amenazas
generadoras de riesgo que pongan en peligro la estabilidad del sistema operacional,
organizacional y del sistema macro del negocio. Todo lo anterior, justifica la necesidad de
optimizar los recursos de TI en apoyo y alineación con los objetivos de negocio a través de
procesos efectivos de "Gestión de servicio TI".
Las inversiones en la infraestructura de TI y en los activos de información de las organizaciones
cada vez son más importantes, lo cual justifica la implantación de sistemas que aseguren el
rendimiento de los procesos basados en servicios de TI para asegurar la reducción del costo
total de propiedad (TCO) y un retorno de la inversión (ROI) razonable. Hasta ahora, solo
algunas empresas de alto nivel y tamaño han asumido e incorporado a su cultura
organizacional y planes de negocio, los procesos de Gestión de Servicio TI basada en las
mejores prácticas de aceptación internacional.
Este nuevo paradigma basado en el servicio debe tener un acercamiento a las organizaciones
de cualquier tamaño, las empresas deben adoptar y adaptar estas mejores prácticas bajo un
enfoque de "Calidad de Servicio" y oportunidad para el cambio del negocio con la aplicación de
estándares actualizados. Este paradigma se fundamenta en el mejoramiento continuo de la
Cultura de Servicio TI.
Los productos y servicios de estos marcos de referencia están orientados a la implantación de
sistemas consolidados de mejoramiento continuo en la gestión de servicio de tecnología de
información en alineación con los objetivos del negocio, de punta a punta desde las fases
diagnostica y de planificación hasta la implantación, monitoreo, supervisión y optimación. La
tendencia de Gestión de Servicio TI se basa en la promoción y soporte de aplicación de las
mejores prácticas, marcos referenciales y estándares de aceptación internacional, tales como
ISO/IEC 20000, ITSCMM,, MOF, ISO/IEC -17799 – 2700X siendo los más importantes CObIT®
(Control Objectives for Information and related Technologies)- Objetivos de Control para la
Información y Tecnologías relacionadas- e ITIL® (Information Technology Infrastructure
Library)- Librería para la Infraestructura de Tecnología de Información- según los cuales se
considera a la información como el resultado de la aplicación combinada de recursos
relacionados con las TI que deben ser administrados para la entrega de servicio de calidad en
apoyo de los procesos y requerimientos del negocio.
Figura 32
En entradas anteriores de este espacio presenté una visión del concepto de Gestión de Servicio
de Tecnología de Información (TI) en alineación con los objetivos del negocio y el enfoque de
Planificación e Implantación de este nuevo paradigma basado en la calidad del servicio TI.
Ahora es oportuno, para complementar estos conceptos, exponer el tema de los recursos que
intervienen en la conformación de la base que sustenta el ofrecimiento de estos servicios
tecnológicos.
Los requerimientos de la información del negocio se definen como los criterios que la
información necesita satisfacer para alcanzar los objetivos del negocio. Estos criterios son:
A. Efectividad: la información debe ser relevante y pertinente para los procesos del negocio y
debe ser proporcionada en forma oportuna, correcta, consistente y utilizable.
B. Eficiencia: se debe proveer información mediante el empleo óptimo de los recursos (la
forma más productiva y económica).
C. Confiabilidad: proveer la información apropiada para que la administración tome las
decisiones adecuadas para manejar la empresa y cumplir con sus responsabilidades.
D. Cumplimiento: de las leyes, regulaciones y compromisos contractuales con los cuales está
comprometida la empresa.
E. Confidencialidad: protección de la información sensible contra divulgación no autorizada.
F. Integridad: se refiere a lo exacto y completo de la información así como a su validez de
acuerdo con las expectativas de la empresa.
G. Disponibilidad: accesibilidad a la información cuando sea requerida por los procesos del
negocio y la salvaguarda de los recursos y capacidades asociadas a la misma.
H. requerimientos de calidad: - calidad, costo y entrega
I. requerimientos fiduciarios: - efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de los
reportes financieros y cumplimiento de leyes y regulaciones.
J. requerimientos de seguridad: - confidencialidad, integridad y disponibilidad
Figura 34
La gestión del conocimiento interno nos permite conocer como estamos, si necesitamos más
flujo de caja, más materias primas o colocar determinado producto en el tercer nivel de la
estantería del supermercado los miércoles por que se vende más etc…pero la gestión del
conocimiento externo nos dirá que ocurre en nuestro mercado donde realmente generamos el
dinero y las oportunidades y amenazas que se están formando
La creación de conocimientos jerárquica, desde arriba hacia abajo, sufre un cambio radical.
Desde hace muchos años, las grandes compañías han intentado documentar el conocimiento
que "flota" en los ambientes laborales, con escaso éxito en la mayoría de las ocasiones. A
diferencia de lo que sucede de forma natural en la red, la participación ha sido muy escasa y
no demasiado provechosa, a pesar de los incentivos que se pusieron en marcha para potenciar
la transmisión del conocimiento a los repositorios empresariales.
3. Los componentes de la gestión del conocimiento: las habilidades y la información
Está claro que las personas están en el centro de la gestión del conocimiento. Pero a nosotros
nos interesan sobre todo sus habilidades y su información. Estos dos componentes son básicos
a la hora de tener en cuenta el proceso de Gestión del conocimiento en una organización.
La información puede ser recogida tratada y almacenada por los sistemas de información de la
empresa facilitando la creación de un cuadro de mando del entorno y un cuadro de mando
integral para la dirección. Si estos sistemas están bien diseñados obtendremos información
periódica y sistemática de lo que ocurre tanto dentro como fuera de la organización y
podremos tomar decisiones con rapidez.
Las habilidades son en cambio más complicadas de trasmitir ya que implica adquirir nuevo
conocimiento para el que las recibe lo cual supone más tiempo.
A nadie se le escapa que es más fácil trasmitir información y retenerla que adquirir una
habilidad como por ejemplo aprender a conducir, ya que exige horas de práctica. Las
habilidades se asocian con los Planes de Formación y supone un esfuerzo muy importante
identificar aquellas personas que poseen las habilidades más valiosas dentro y fuera de la
organización para que compartan sus conocimientos. Por eso muchas veces se subcontratan
fuera de la empresa.
4. Porque es importante la gestión del conocimiento
La Gestión del conocimiento implica ir mucho más allá que un mero sistema informático o plan
de formación. Es esencial para favorecer una estructura empresarial innovadora y eficiente. Si
el conocimiento fluye y se trasmite de manera correcta en la organización, este solo puede
crecer. Las habilidades e informaciones útiles se trasmiten entre los empleados de forma
rápida y de esta manera aumenta la posibilidad de generar nuevo conocimiento que deriva en
aplicaciones nuevas, mejoras en procesos o productos y nuevas formas de hacer negocio para
alcanzar nuevas oportunidades.
Figura 35
No olvides que el conocimiento es el único activo que crece con el tiempo y no se desgasta
pero que puede desparecer con las personas, si este no es compartido. Conozco casos en los
que la marcha de un empleado ha supuesto una pérdida de competitividad muy importante
para una empresa por ser el único que disponía de un conocimiento muy concreto. Por eso es
vital gestionarlo, tanto en grandes organizaciones vs en pequeñas organizaciones. En otra
ocasión os hablare de cómo gestionar el conocimiento en tu organización.
Figura 36
Las herramientas de la Web 2.0, como la ofimática web, del.icio.us, blog o wikis corporativos,
mejoran la eficacia de los procesos empresariales y optimizan los costes, gracias a una mayor
digitalización de los procesos y la posibilidad de generar interacciones más fluidas. Permiten
realizar un trabajo colaborativo muy eficaz, más allá de las barreras de los departamentos.
Cuando se habla del conocimiento hay que diferenciar claramente los componentes de lo que
se conoce como la pirámide del conocimiento. La base de esta pirámide está conformada por
los datos. Un dato es una representación simbólica (numérica, alfabética, etc.), atributo o
característica de una entidad. El dato no tiene valor semántico (sentido) en sí mismo, pero
convenientemente tratado (procesado) se puede utilizar en la realización de cálculos o toma de
decisiones. En el siguiente nivel de la pirámide se encuentra la información, que se define
como un conjunto organizado de datos, que constituyen un mensaje sobre un determinado
ente o fenómeno. Sobre la información se asienta el conocimiento, que es la capacidad para
actuar y para producir resultados, es el entendimiento, la inteligencia y la razón natural. En la
punta de la pirámide se encontraría el nivel de la sabiduría como el grado más elevado del
conocimiento.
Precisamente, y como se muestra en la Figura x, si se invierte la pirámide se llega a la metáfora
del embudo, para denotar un proceso de filtrado desde los datos hasta obtener el
conocimiento destilado en forma de nuevos productos, nuevos servicios o nuevos procesos.
Figura 37
La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se identifica una
necesidad de decisión de entre varias, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la
elegida, y se evalúan los resultados.
Tomar una decisión es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.
Tomar la correcta decisión en un negocio o empresa es parte fundamental del administrador ya
que sus decisiones influirán en el funcionamiento de la organización, generando repercusiones
positivas o negativas según su elección
En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es una herramienta que permite
tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa.
Generalmente, se utiliza para tomar decisiones estratégicas, decisiones importantes o
decisiones que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo, podemos usar la toma de
decisiones para tomar cualquier decisión en la empresa.
2. ¿Qué es un problema?
Un problema es una cuestión determinada o asunto que requiere una solución o un conjunto
de hechos o circunstancias que dificultan algún fin. Es decir un problema lo podemos
determinar cómo “que es lo que anda mal”. En realidad los problemas son puertas que se
abren para llevarnos a nuevas experiencias siempre y cuando no dejemos que el
resentimiento, la frustración y el desespero se apoderen de nuestro corazón, mente y acciones.
3. ¿Qué debo saber antes, para tomar una buena decisión?
Comprender los cinco puntos anteriores nos ayudara mucho al momento de tomar una buena
decisión.
4. El proceso de toma de decisiones
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar
ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado
recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de
sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar
problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o
simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,
pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por
ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en
inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión
programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene
menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones
programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para
tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención
a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los
clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una
política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica
mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para
resolver asuntos más espinosos.
B. Decisiones no programadas
Lo presentado anteriormente fueron tan solo las etapas del proceso de toma de decisiones,
desarrollarlas dependerá del tipo de problema que se quiera solucionar y del tipo de técnica
que deba aplicar para solucionarlo.
En la toma de Decisiones existen también Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para la selección
de la mejor decisión.
o Técnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y habilidades
o Técnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan métodos matemáticos, estadísticos, etc.
Estas técnicas de decisiones se ampliaran más adelantes. Ahora aprendamos los tipos de
Decisiones
8. Tipos de Decisiones:
a. Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fácil de resolver y se realiza con
absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la experiencia.
b. Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se ha de
buscar orientación, asesorías, etc.
c. Programables: Son tomadas de acuerdo con algún hábito, regla, procedimiento es parte de
un plan establecido, comúnmente basado en datos estadísticos de carácter repetitivo.
d. En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo que
sucederá (se cuenta con información confiable, exacta, medible). La situación es predecible,
para la toma de decisión se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas.
e. En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no exista certeza de
lo que sucederá (falta de información, datos, etc.). La situación es impredecible, para la
toma de decisión es común utilizar las técnicas cuantitativas.
f. En condiciones de riesgo: Aquí se conocen las restricciones y existe información incompleta
pero objetiva y confiable, se da cuando dos o más factores que afectan el logro de los
objetivos especificados son relevantes comúnmente para la toma de decisión se aplican
técnicas cuantitativas.
g. Rutinarias: Se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para
elegirlas se común usar técnicas cualitativas.
h. De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo
de un gerente.
i. Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las políticas y
los manuales, son procesos específicos de la organización y se aplican mediante técnicas
cualitativas y cuantitativas.
VI Modelos individuales de toma de decisiones
1. Los 14 principios de la filosofía de Toyota
En la década de 1980 por primera vez Toyota llamó la atención del mundo, cuando se notó que
había algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los automóviles japoneses
duraban más tiempo que los automóviles americanos y requerían menos reparaciones.
En realidad, no era el diseño o el rendimiento de los vehículos a hacer la diferencia, sino el
modo en que Toyota diseñaba y fabricaba los automóviles (diseñados más rápido, con mayor
confiabilidad, y a un costo competitivo, incluso cuando los salarios de los trabajadores eran
relativamente altos). Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y
parecía vulnerable a la competencia, milagrosamente corregía el problema y volvía aún más
fuerte.
En el libro “The Toyota Way” se explica el estilo de gestión y el sistema de producción de
Toyota que es lo que se revela como la estrategia ganadora de la empresa. En este artículo
explico cómo el modelo de éxito de Toyota puede aplicarse a cualquier organización, para
mejorar los procesos de negocio, de marketing y ventas, logística, desarrollo de productos y
finalmente gestión.
Figura 38
A. Toma tus decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo: Es
importante definir la misión de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la
sociedad y la economía. Este paso es fundamental para dirigir la organización hacia un
propósito común que es más importante que simplemente ganar dinero.
B. Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie:
El diseño de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor añadido, y
reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder continuar. Es
fundamental poner los flujos a disposición de toda la organización para que se mejoren
continuamente y que las personas se desarrollen.
C. Usa el sistema de “extracción” para evitar la sobreproducción: Este sistema indica de
almacenar pequeñas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposición sobre la
base de lo que el cliente realmente pida.
D. Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando
los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la
planificación de producción.
E. Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados
o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto
beneficiará la productividad.
F. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitación de los
trabajadores: Utiliza un método estable y repetible que produce siempre el mismo
rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos
procesos de hacer sugerencias de mejora.
G. Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con
indicadores visuales para que las personas sepan si están operando en una condición
normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel.
H. Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo: Usa la tecnología para apoyar a la gente, no
para sustituirla. La nueva tecnología es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los
flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologías a la hora de
buscar nuevos enfoques para el trabajo.
I. Ayuda a crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y la
enseñan a otros: Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un buen líder debe entender
el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la
empresa.
J. Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofía de la empresa: Enseña a las
personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es
algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr
resultados excepcionales.
K. Respeta a tu red de socios y proveedores ayudándolos a mejorar: Ten respeto por tus socios
y proveedores y trátalos como una extensión de tu negocio. Proporcionales objetivos
ambiciosos para su crecimiento y desarrollo.
L. Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situación (Genchi genbutsu):
Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por sí mismos, por
lo que tendrán una comprensión más profunda de la situación. Piensa y habla después de
haber verificado personalmente los datos.
M. Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones
disponibles. Implementa las decisiones rápidamente (nemawashi): Nemawashi es el proceso
de discusión de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para
recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso,
aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones disponibles, y
una vez que se toma una decisión, el escenario está listo para una aplicación rápida.
N. Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión sistemática (hansei) y
la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar
abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los
mismos errores otra vez.
UNIDAD IV: REDISEÑO DE LA INSTITUCIÓN MEDIANTE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
Objetivo específico
• Definir y describir el rediseño de la institución mediante sistemas de información
• Explicar la importancia del rediseño de la institución mediante sistemas de información
Contenido:
I Los procesos de negocios
II Sistema como cambio planificado en la organización
III Determinación de necesidades de información de la organización
IV Desarrollo de sistemas y cambio en la organización
V Reingeniería de procesos de negocios
VI Éxito y fracaso de los sistemas de información
I Los procesos de negocios
Para poder definir en que consiste los procesos de negocios primero recordemos sobre lo que
es sistema de información.
Los sistemas de información y las organizaciones se influyen entre sí:
Los SI deben proveer la información que la organización necesita.
No se pueden diseñar SI nuevos si no se entienden las organizaciones.
El objetivo de los SI es ayudar al desempeño de las actividades en todos los niveles de la
organización es por eso que dentro de las organizaciones, es preciso conocer bien las
funciones, actividades y procesos que realiza la organización.
En toda empresa los objetivos y metas que se hayan fijado, se van consiguiendo a medida que
los sucesos o hechos que son propios de esa empresa, se realizan. Cada vez que se desea
conseguir un objetivo, se deben hacer cosas, las cuales se materializan de dos formas:
a. A nivel de transformación de los elementos físicos, donde se le agrega valor a los insumos
que entran, como son: más insumos, trabajo, servicios, uso de máquinas; produciendo
otros productos y/u otras presentaciones.
b. A nivel de gestión, donde se ingresan datos, se procesan y se genera información para
tomar una decisión de tipo operacional o de gestión.
1. Definición de proceso:
La manera en que las organizaciones completan sus procesos de negocios puede ser una fuente
de fortaleza competitiva.
Entonces conociendo estos conceptos podemos decir que los procesos de negocio son una
secuencia lógica y cronológica de las acciones que se deben realizar, cada vez que se produce el
suceso que lo origina en una organización de cualquier tipo.
Este proceso se debe ejecutar en forma eficaz y eficiente. En otros térmicos un proceso es una
serie de actividades que se desarrollan y que tienen como objetivo en su conjunto, producir un
mayor valor para el cliente que lo recibe.
Para realizar estos trabajos, las empresas identifican cargos, los cuales son ocupados y
desarrollados por personas (actores). Los cargos se estructuran por funcionalidad y por
jerarquía, formando una estructura organizacional. Hoy se recomienda estudiar las empresas
más que desde el punto de vista funcional, analizarlas bajo la perspectiva de los procesos, ya
que al producirse un suceso, las acciones que se deben desarrollar están adscritas a más de una
función y por lo mismo se ve como es la integración que se debe producir entre ellas y la
interrelación que deben tener los sistemas informáticos que las apoyen.
Una unidad de trabajo está conformada por equipos de personas, cuya orientación es el
proceso que se debe ejecutar, por ocurrencia de un suceso.
Cuando se analiza la empresa desde el punto de vista de los procesos, lo que prima es el cliente
y es al cual la empresa se debe (en algunos casos se habla de Cliente Interno, refiriéndose a
que el cliente del proceso es otra unidad de la misma empresa). También es importante, al
buscar la solución y la innovación de los procesos, analizar el estado de avance tecnológico de
la competencia por una parte y por otra el potencial y facilidad de las herramientas TIC´s y las
exigencias que impone la economía globalizada
Figura 39
Es importante resaltar que todo trabajo (actividad) que forma parte de un proceso de negocio,
Implica ocupar tiempo, incurrir en un costo y entregar un producto o servicio de calidad.
Una actividad que forma parte de un proceso, tiene implícita el concepto sistémico, que
consiste en una entrada, un proceso y una salida, que a la vez está relacionada con otra u otras
con las cuales interactúa, formando así un conjunto de partes interrelacionadas.
La actividad significa un trabajo que se debe realizar según la organización de los recursos
disponibles y las normas o reglas definidas para dicho trabajo, cuando se recibe una entrada
(Input) para generar una salida (output). La entrada proviene de una acción que la precede y la
salida se entrega a la acción que prosigue a aquella que ya realizó el trabajo. En términos físicos
la actividad es una unidad de trabajo, también llamada estación de trabajo.
En la figura siguiente se presenta esta interacción.
Figura 40
Al analizar un proceso, se estudian todas las actividades que lo conforman y el flujo operacional
del mismo. De ese modo se comprende y se pueden introducir mejoras, si fuere el caso. El
análisis consiste en estudiar la secuencia de un objeto que requiere ser tratado, en los aspectos
siguientes:
• Input:
De que unidad proviene
Frecuencia con que se recibe
Espacio que debe recorrer el objeto, entre una estación de trabajo y otra
Tiempo del transporte
• Proceso (actividad / acción):
Calidad de la recepción
Acciones de transformación o logísticas sobre el input, formando el output del proceso (si
corresponde)
Acciones de control o gestión (procesos o trabajos) que se realizan en la actividad, sobre el
objeto, como son: hacer cálculos, acceder algún otro documento, clasificar, ordenar,
analizar, almacenar, registrar, comunicarse, decidir, llenar un formulario y/o generar un
informe Que se registra del evento que se está realizando.
Que output se genera
Output:
A quien se le entrega el resultado de la actividad
Frecuencia de entrega
Espacio a recorrer y tiempo del trayecto del objeto, entre una estación de trabajo y otra
Expectativas sobre el servicio que espera el receptor del output
Para mejorar e innovar el proceso en estudio, el análisis se debe centrar en seis variables, cuyo
objetivo a lograr para cada una de ellas, es:
a) Flujo = simplificarlo, de modo que no haya redundancia de trabajo, demoras, pasadas por un
mismo lugar, etc.
b) Costo = minimizar el número de personas que participan y racionalizar el uso de los recursos
que intervienen
c) Tiempo = reducirlo, que tienda a tiempo real o bien lo antes que sea posible (la salida debe
estar disponible en el momento que se requiera)
d) Calidad = mejorarla de modo de conseguir el 100% de lo indicado en las normas
correspondientes
e) Espacio = desde el punto de vista de la información, reducir el espacio que media entre una
estación de trabajo y otra, de modo que en vez que viaje el medio que lo contiene, se haga
viajar sólo los datos que son propios de esa entrada o salida.
f) Servicio = satisfacer a plenitud al cliente que recibe la salida de una acción, de modo de
lograr su fidelización
Un proceso operacional y administrativo de negocio está relacionado con los sucesos que son
propios de cada empresa. Este proceso se realiza porque se debe generar un producto o
servicio, los cuales cuando se producen, siempre van respaldados por un proceso
administrativo, cuya principal característica es que tiene la obligación de captar los datos que
son propios de ese hecho. Es así que las principales características de un proceso operacional y
administrativo de negocio, son:
• Participan personas, que pueden ser de una misma unidad funcional (por ejemplo:
comercial) como de otras (por ejemplo: bodega).
• La acción se realiza porque se recibe un Input de un evento externo (venta), de una
actividad que la precede y que forma parte de la secuencia del proceso (bodega despacha,
porque venta realizó una venta) o de otra que forma parte de la secuencia de otro proceso
(adquisiciones compra, porque en producción se detectó un faltante de insumo en el
proceso de producción).
• Se realiza un trabajo administrativo, como resultado de un trabajo físico de cualquier
naturaleza. En efecto, se capturan y registran los datos que fueron definidos como
pertinentes del suceso que se está atendiendo, como asimismo se generan nuevos datos.
Esto es, hay un registro con los datos relacionados con el suceso que se está trabajando.
• Se genera un resultado, por lo general a través de un formulario u otro impreso, que va a
otras actividades (es por eso, que tradicionalmente los formularios se confeccionaban con
copias) y/o se almacena en la Unidad que lo produjo.
• El formulario para llegar a su nuevo destino debe recorrer un espacio y se debe tomar su
tiempo.
• En la acción propiamente tal, se debe “tomar decisión”, para lo cual se debe disponer de
información.
Los procesos están inmersos dentro de los sistemas empresariales integrados que
proporcionan una plataforma tecnológica en la que las organizaciones pueden integrar y
coordinar sus principales procesos internos de negocios.
Figura 41
Como ya vimos en la sección de funciones empresariales podemos decir que generalmente las
organizaciones cuentan con diferentes sistemas de información que apoyan a sus distintas
funciones, niveles de organización y procesos de negocios, como podemos apreciar en el
gráfico.
Figura 42
Los procesos de negocios, para comprenderlos, estudiarlos y mejorarlos, se pueden expresar
en forma:
a) Narrativa: Se explica qué cosas se deben hacer, cómo se hacen, en qué momento con qué
secuencia, a objeto de lograr el objetivo a cumplir para ese suceso específico.
Ejemplo: “depositar un cheque directamente en la ventanilla de un banco”.
El cliente una vez que decidió hacer el depósito, debe dirigirse al banco, buscar una
comprobante de depósito y preparar el depósito. Para ello debe ingresar los datos del depósito
según exigencias del formulario. Una vez lleno, adjunta el dinero y se dirige a la caja y entrega
el depósito. El cajero toma el depósito, ingresa el número de la cuenta corriente y si es correcto
acepta el depósito. Para ello cuenta el dinero y valida con lo registrado en el documento. Si es
válido ingresa el resto de los datos del depósito y el sistema actualiza el saldo. Terminado
aquello, timbra los formularios, una copia se la entrega al depositante y el resto, junto al dinero
lo acumula en un caja. Hecho esto termina el proceso.
b) Diagrama de flujo: Es un dibujo (diagrama) donde se representa a través de símbolos
conocidos, los entes (unidades) que participan, las acciones que se desarrollan en cada uno de
ellos, la relación que hay entre una actividad y otra desde el punto de vista de la precedencia
(flujo), los datos que se deben recabar en cada actividad y la información que se genera a
través de un proceso. Los símbolos se encuentran, por ejemplo, en el auto formas del
Microsoft Office. Cada uno de ellos tiene un significado y su descripción detallada está fuera
del alcance del presente texto.
Figura 43
En el diagrama anterior se distinguen:
• Unidades que intervienen: cliente, cajero, sistema computacional
• Acciones: decisión de depósito, llenar formulario, ingresar número de cuenta corriente, contar
y validar el depósito, timbrar papeleta de depósito, entregar colilla y almacenar dinero y colilla
en caja.
• La precedencia, esto es el flujo que siguen las acciones que se desarrollan.
• Datos: los propios del formulario de depósito
• Información: respuesta del sistema de validez de cuenta corriente
Un diagrama de flujo tiene la ventaja de poder analizar el proceso en forma más global, ya que
permite o facilita entre otras cosas, detectar:
• Al ser una expresión gráfica, permite en forma rápida, visualizar la complejidad del
proceso
Los formularios que respaldan el suceso y que son la entrada al proceso: De aquí se puede
identificar los datos que son propios del proceso.
Las actividades que se realizan, cómo se hacen, quien y que unidad las desarrolla.
• La información que se necesita para la toma de decisiones, para lo cual puede requerir
que se deban procesar datos, obtener información externa a la empresa y usar el
intelecto de la persona que está tomando la decisión. Nótese que la toma de decisiones
también se puede automatizar, en la medida que se estén utilizando procesos
computacionales.
El flujo y la precedencia de las actividades del proceso que se realiza al producirse un suceso,
esto es acciones que se deben desarrollar en forma lógica y cronológica.
Determinar la productividad de los factores productivos que intervienen, como por ejemplo
unidades producidas por unidad de tiempo.
Se pueden estimar tiempos y ruta crítica (tiempo que toma el proceso de negocio, para
realizarse).
Se pueden detectar cuellos de botella, duplicaciones de funciones, controles excesivos.
Permite hacer un análisis exhaustivo para determinar qué acciones es conveniente automatizar
para hacer más eficiente el proceso.
Facilita su simulación
2. Indicadores:
A objeto de poder tomar una decisión objetiva en cuanto a las modificaciones que se harían al
proceso actual que se está analizando, se deben determinar algunos indicadores relacionados
con las actividades que son propias del proceso y que tengan que ver con la acción
administrativa que conlleva la operación. Se deben desatacar aquellas actividades relacionadas
con la captura y registro de los datos que conforman un suceso, como aquellas relacionadas
con el procesamiento y generación de información, necesarias para la toma de decisiones.
Estos indicadores se pueden dividir en dos grupos:
Determinar costo del proceso: Se debe cuantificar cuánto cuesta realizar el proceso
administrativo que conlleva realizar la operación en particular, considerando como factores de
costo:
o Remuneración que se le paga al personal
o Insumos que son necesarios utilizar para realizar el proceso
o Gastos generales propios de cada actividad que conforma el proceso
o Depreciación de bienes activados y que se usan durante el proceso
o Espacio que ocupan las diferentes estaciones de trabajo donde se desarrollan las actividades
o Costo del transporte de información, si fuera el caso.
Aquellos que permiten medir las otras variables que se deben controlar en un proceso y que
son: flujo, tiempo, calidad, servicio, espacio. Estos indicadores a su vez se pueden clasificar en:
o Operativos: son aquellos que miden las variables relacionados con la operación, esto es miden
el cumplimiento de las metas y por lo mismo la efectividad de la acción.
o De gestión: se refieren a determinar aquellos indicadores que permiten comparar los recursos
empleados versus aquellos predeterminados, de modo que se obtenga la eficiencia con la cual
se desarrolló el trabajo.
Figura 44
1. PROCESO DE CAMBIO
Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un
momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los
directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional
se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se
habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al
cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa.
Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se
producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y
es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es
fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y
capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo,
con menor esfuerzo y mayor satisfacción.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca
cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no
resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que
confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y
ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas.
La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas
de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía
que facilita el proceso de cambio.
La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso
que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy
difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos
pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza
cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos
mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto convencimiento de
los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del
cambio
2. LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.
Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente
La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar.
De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el
verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y
comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de
Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que
nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino algo que va a perdurar en la
Organización.
Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.
3. CAMBIO ORGANIZACIONAL
“La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay
conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no
existe el cambio"
La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido
en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se
adapte al cambio morirá en el camino".
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo
único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy,
ya habrá cambiado al día siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones está en continuo movimiento y es
dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a
un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que
adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las
relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos
de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace
que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis
de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje
permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al
cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una
cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a
la improvisación, deben planificarse adecuadamente.
4. EL PROCESO DE CAMBIO
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.
Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y
de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y
métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las
maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.
Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y
diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.
Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un
problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este
es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
Figura 45
Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos
los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos
pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor
oportunidad de servir a los demás.
Muchas veces en los grandes cambios esta principalmente el cambio en que los procesos se
realizan e implica automatización de los procesos usando tecnología por lo que ay que:
• Comprender que implementar un SI responde a un cambio planificado en la organización
• Aprender los aspectos que conlleva la elaboración del Plan de Sistemas
• Enfoques contemporáneos de los sistema de Información
• Sistemas de Información, un cambio planificado … saber actuar en función del negocio
Figura 45
Las organizaciones usualmente son vistas como "seres" en las cuáles conviven diversas áreas
con trabajos específicos, que buscan lograr unos objetivos en común. Ahora dentro de estas
áreas, algunas son áreas estratégicas y otras son consideradas de soporte para las primeras.
Esta diferencia hace que las primeras jueguen un rol mucho más activo dentro de la empresa.
Las áreas de soporte incluyen al área técnica, la cual es importante para las empresas pero no
tiene por ejemplo el mismo papel que el área comercial. Tal situación trae varios problemas
para las empresas, como no lograr aprovechar al máximo componentes como Internet y
Tecnologías.
Figura 46
El proceso de desarrollo de los sistemas de información constaría de siete etapas
fundamentales.
1. Definición del proyecto: en esta etapa se determinaría si la empresa presenta problemas y
como esto pueden solucionarse mediante la implantación de un sistema de información. En
ella se identificarán cuáles son los objetivos del uso de los sistemas de información y como
estos se ubican dentro de la estrategia global de la compañía. En esta fase resulta fundamental
que la alta dirección considere los sistemas de información como un arma estratégica y crea
realmente en ello.
2. Análisis de sistemas: tras haber identificados los diferentes problemas de la organización estos
serán analizados más detenidamente, identificando las causas que lo originan y planteando
diversas soluciones. En esta fase se producirá un estudio de factibilidad, para ver si las
soluciones son posibles dados los recursos que posee la organización. Hablaremos de tres tipos
de factibilidad:
o factibilidad técnica: para que la solución pueda ser implantada hemos de analizar si la
empresa posee los medios informáticos adecuados, o bien si hemos de adquirirlos en el
exterior
o factibilidad económica: se realizara un estudio y valoración económica de la solución
comprobando que los beneficios de la mejora superan los costes de la implantación o
modificación de los sistemas de información
o factibilidad operativa: hemos de valorar si la solución propuesta es deseable data la
organización interna de la empresa.
3. Diseño de Sistemas: una vez elegida aquella solución que resuelva los problemas, se detallará
cómo el sistema de información satisface los requisitos planteados por la organización. A la
hora de diseñar los sistemas, hemos de indicar que componentes de los sistemas de
información utilizaremos (nivel hardware, software y tecnología de las telecomunicaciones) y
como se relacionarán dichos componentes entre sí. De esta forma se producirá las
especificaciones del sistema de información.
4. Programación: se traducirán las especificaciones del sistema desarrolladas en la etapa anterior,
llevándose a cabo la programación y el desarrollo del software
5. Fase de pruebas: para evaluar el correcto funcionamiento del sistema de información será
necesario lleva a cabo un proceso exhaustivo y profundo para determinar si el sistema de
información funciona en diversas condiciones y si los resultados se corresponden con lo que se
esperaba. A la hora de establecer las pruebas, las empresas pueden realizarlas de tres tipos:
7. Producción y mantenimiento: una vez instalado el nuevo sistema de información se dice que el
sistema está en producción. A partir de aquí existir un proceso constante de evaluación del
sistema de información por parte de los usuarios y personal especializado. Tras ello se
identificaran nuevos errores y se planteará la corrección de estos.
La totalidad de las fases analizadas constituirían el denominado ciclo de vida de los sistemas de
información. Sin embargo para muchas compañías desarrollar el sistema de información
siguiendo la totalidad de las etapas anteriores puede resultarle muy costoso tanto en tiempo
como en dinero. Otros inconvenientes vendrían dados por los continuos cambios de los
requisitos de la información que puede originar que un sistema de información quede obsoleto
incluso en la etapa de desarrollo. Por ello las empresas a la hora de desarrollar un sistema de
información puede optar por otro conjunto de estrategias que le pueden permitir obtener
resultados tan positivos como los conseguidos utilizando el ciclo de vida de los sistemas de
información.
Figura 47
Otras posibles estrategias a adoptar por las empresas serían las siguientes:
- elaboración de prototipos: la empresa desarrolla un sistema de información no funcional, el
cual será una versión preliminar del sistema de información total. La elaboración de un
prototipo supone la reducción de las etapas seguidas en el ciclo de vida de sistemas,
buscando la rapidez en el desarrollo y la reducción de costes tanto en tiempo como en
dinero. Los prototipos son evaluados por los empleados en su puesto de trabajo y se van
continuamente adaptando a las necesidades de estos. Una vez que se comprueba su
correcto funcionamiento el prototipo se irá extendiendo por el resto de áreas de la
empresa.
Indicar que el principal problema del uso de prototipos es su superficialidad, pues en
muchas ocasiones la empresa se centra en la reducción de costes olvidándose de las
necesidades de información de la empresa, falta elaboración de documentación sobre el
funcionamiento del prototipo lo cual puede originar el desconocimiento del funcionamiento
del prototipo y la ausencia de pruebas para comprobar el correcto funcionamiento del
prototipo. Suelen utilizarse en organizaciones pequeñas o con bajas necesidades de
información; en grandes organizaciones no son muy recomendables.
Figura 49
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio
drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la
reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa
alrededor de los procesos.
FUNDAMENTAL: Busca reducir a la organización a lo esencial y fundamental
RADICAL: Impone una renovación radical, para inventar nuevas formas de hacer el trabajo
ESPECTACULAR: La reingeniería tira todo lo que existe actualmente de la empresa. No
aprovecha nada de lo que existe
PROCESOS: Busca entender el "que o porque" y no el "como" del proceso
Figura 51
EL AGUJERO NEGRO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Aunque la tecnología siempre ha sido y será un gran aliado de los sistemas de la reingeniería
en los procesos de negocios, muchas empresas han gastado millones de dólares en
tecnología de información sin obtener los beneficios buscados.
Una de las muchas razones por las cuales las tecnologías de información han fallado en su
potencial, es que muchas veces es implementado a procesos demasiado obsoletos. Porque
en vez de concentrar la atención primero en mejorar los procesos y después adaptar la
tecnología; lo que hacemos es automatizar las tareas existentes para obtener eficiencia.
Es típico encontrar, que en los procesos de las empresas donde hay interacción con los
clientes, muchas veces las tecnologías de la información en vez de facilitar los procesos, se
convierten en un obstáculo para prestar un mejor servicio
V Éxito y fracaso de los sistemas de información
Los investigadores han identificado tres dimensiones claves que influyen sobre el nivel de
riesgo:
1. Dimensiones del proyecto: mientras más grande sea un proyecto, mayor será el riesgo.
2. Estructura del proyecto: Algunos proyectos son mucho más estructurados que otros, sus
requerimientos son claros y directos de manera que los resultados y los procesos pueden
definirse fácilmente. Tales proyectos operan a un riesgo mucho menor que aquellos cuyos
requerimientos no están más que relativamente definidos, son fluidos y constantemente
cambiantes.
3. La experiencia con la tecnología: El riesgo del proyecto crecerá si el equipo del proyecto y el
personal de sistemas de información carecen de conocimientos técnicos.
¿Cómo se puede saber si un sistema tiene éxito o no? Se han desarrollado diferentes criterios,
pero las siguientes medidas de éxito de un sistema y que se consideran como las más
importantes son las siguientes:
1. Nivel elevado de uso del sistema, medidos por usuarios entrevistados con cuestionarios o
parámetros de seguimiento como el volumen de operaciones en línea.
2. Satisfacción de los usuarios con el sistema, medida mediante cuestionarios o entrevistas.
3. Actitudes favorables de los usuarios hacia los SI y el personal de los SI.
4. Objetivos alcanzados, el grado al que el sistema cumple con las metas establecidas.
5. Recuperación financiera para la institución, ya sea mediante la reducción de costos o al
incrementar las ventas de las utilidades.
Figura 52