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D e f i n i ç ã o da s
a
atividades
Figura 2
D e f in iç ã o d e a t iv id a d e s d o p r o j e t o
20
das e documentadas. Por meio de sua realização são produzi
dos os subprodutos do projeto, identificados pela gestão de es
copo. Ou seja, devemos definir quais as ações necessárias para
se cumprir cada uma das entregas definidas e, consequente
mente, o projeto como um todo. Essa reconhecida influência
do escopo do projeto pode ser vista a seguir.
A influência do escopo
21
A EAP, como ferramenta de detalhamento do escopo, possui as
seguintes funções para o gerenciamento do tempo:
Figura 3
E x e m p lo de d e c o m p o s iç ã o d a EAP a té o n ív e l d e a tiv id a d e s
Nível de
portfolio
Nível de
-► programa
Figura 4
D if e r e n ç a s e n t r e as d e c o m p o s iç õ e s d a EAP e da
d e f in iç ã o d e a tiv id a d e s
ZL
Fôrmas Armaduras Concreto 1" andar 2v andar 3» andar
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trabalho e vice-versa. Porém, quando focamos nas definições
de pacote de trabalho e atividades, começam a surgir diferen
ças. Um pacote de trabalho é uma entrega do escopo do projeto
e as atividades são as ações necessárias para cumpri-lo. Portan
to, a primeira decomposição da entrega possui subentregas di
ferentes da segunda, apesar de o custo, prazo e trabalho das
duas serem virtualmente os mesmos; e isso muda tudo.
Na primeira decomposição, somente se fará entrega e vali
dação dos pacotes de trabalho que compõem a estrutura quan
do os três andares estiverem prontos, enquanto na segunda
decomposição as entregas são sequenciais no tempo, já que a
estrutura é feita andar por andar. Assim, a segunda decomposi
ção possui as entregas alinhadas com a sequência executiva do
projeto. O que poderia ser uma opção interessante, caso tenha
mos o prazo como fator importante do projeto, ou se as entre
gas parciais estiverem associadas aos pagamentos do projeto.
A primeira opção talvez seja de mais fácil gerenciamento,
se analisarmos os aspectos ligados à qualidade técnica do pro
duto do projeto, como cronograma de concretagem e reapro-
veitamento de fôrmas entre os andares. Porém, nos dois casos,
o trabalho do projeto é o mesmo, e o que os difere é a forma
com que o organizamos em entregas diferentes. A organização
deve seguir, principalmente, a estratégia materializada no do
cumento de declaração do escopo, e teríamos a EAP e suas res
pectivas atividades representadas da melhor maneira segundo
as características do projeto.
Até onde detalhar a lista de atividades? Seria recomendável
um leque muito grande de atividades ou um mínimo necessá
rio para a execução do projeto? Quais as vantagens e desvanta
gens de trabalhar com cada uma dessas abordagens? Apresen
tamos a seguir uma análise de até onde devemos ir com a
definição de atividades do ponto de vista da precisão gerencial
desejada. Analisamos também que tipo de influência sobre o
planejamento e controle do projeto essa decisão pode exercer.
tre as atividades;
□ deve ser suficiente para se fazer a alocação da atividade para
um recurso;
DE
26
Os aspectos aqui descritos servem como recomendação,
cabendo ao gerente do projeto o melhor balanceamento entre o
detalhamento da EAP e das atividades do projeto em função da
precisão gerencial desejada e de acordo com a característica do
projeto e do ambiente em que ele será executado. É importante
lembrar que alguns modelos de EAP estão disponíveis, poden
do ser utilizados para facilitar a criação de uma lista de ativida
des pertinentes ao projeto, como descrito a seguir.
Figura 5
M a r c o re p re s e n ta n d o um a e n tre g a na EAP
P R O JE T O S
EM
TEMPO
DO
G E R E N C IA M E N T O
O marco de maior importância para o gerenciamento do
tempo é a entrega final do projeto. Além de compor a EAP como
um elemento de gerência do escopo, o marco tem uma função
específica para o processo de sequenciamento das atividades,
como veremos nos próximos capítulos, onde a divisão da rede
por meio do método de diagrama de precedências precisa que
todas as atividades possuam uma sucessora direta.
Porém, como algumas atividades não têm uma sucessora
no processo técnico, elas se ligariam ao marco de final de pro
jeto que faria da rede de precedências uma malha fechada, ca
racterística necessária para o bom sequenciamento. Para facili
tar a identificação dos itens do projeto, recom endamos a
descrição dos pacotes de trabalho por substantivos, já que são
entregas; as atividades por verbos no presente, já que são ações;
e os marcos, por verbos no passado e substantivos, conforme o
exemplo a seguir:
Figura 6
E x e m p lo d e r o l l l i n g w a v e p la n n i n g w in d o w
P R O JE T O S
EM
TEMPO
DO
G E R E N C IA M E N T O
Assim como a incerteza faz com que o escopo do projeto
seja detalhado em uma fase após a realização da anterior, há o
caso mais complexo no qual só conseguimos determinar o es
copo do projeto nas fases seguintes, quando realizamos as an
teriores e a partir das informações destas podemos planejar o
próximo passo.
3 O tópico relativo à incerteza é novamente abordado neste livro, com maior nível de
detalhe no capítulo relativo à corrente crítica, incluindo as chamadas margens de tem
po utilizadas para compensação de estimativas.
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Há ainda o caso em que a incerteza do escopo é de nature
za técnica. É possível conhecer o produto do projeto, mas só se
conseguirá definir como fazê-lo durante a execução, sendo que
as informações provenientes de uma fase determinarão o que
se fará em seguida. Isso representa novamente o caso do “esco
po aberto”, onde a incerteza do escopo diminui com a exe
cução do projeto, porém em um grau mais acentuado. Mesmo
assim, o planejamento em ondas sucessivas é usado para as
fases seguintes — definidas ao término das anteriores — e é
totalmente orientado pelo resultado da execução.
Em casos assim, é de grande importância o acréscimo no
cronograma de pontos de controle (marcos) que determinam o
evento de encerramento de uma fase e detalhamento das se
guintes.
Vimos a importância de uma correta definição de ativida
des como passo inicial para a montagem do cronograma e
consequente gerenciamento do projeto. Nos próximos capítu
los estaremos estruturando ainda mais esse planejamento, for
mando a base do que se espera de um bom plano de gerencia
mento do tempo.
2
S e q u e n c i a m e n t o de
atividades
0 processo de sequenciamento
36
Figura 7
M apa d o s e q u e n c ia m e n t o d a s a t iv id a d e s e m p r o j e t o s
Figura 8
T ip o s d e r e l a ç õ e s d e p r e c e d ê n c ia
Métodos de diagramação
ADM
Figura 9
Ex e m p l o d e d ia g r a m a d e r e d e c o m m é t o d o ADM s e m e sc a la
O mélodo ADM prevê o uso apenas de relações de pre
cedência do tipo fim -início entre suas atividades e pode ser
construído com ou sem um formato em escala. A escala per
mite m elhor visualização de cada atividade dentro de uma
escala de tempo, mas não é a forma mais comum de repre
sentação. Até porque, até a década de 1960, os trabalhos de
programação eram realizados manualmente, o que represen
tava um tremendo trabalho de redesenho a cada mudança de
programação.
O manuseio em escala acaba sendo pouco conveniente,
até para visualização em programas de computador. Isso fez
com que o diagrama ADM sem escala se popularizasse. No novo
lormato, o tamanho da seta já não era tão importante e nem
proporcional à sua duração. Conforme o projeto vai sendo exe-
eutado e as modificações vão ocorrendo, basta alterar os valo-
i es nas setas.
Além disso, o método de diagrama de setas pode fazer
uso das chamadas atividades fantasmas (dummy), conhecidas
por não consumirem nem tempo nem recursos. Elas só estão
presentes para demonstrar uma relação de dependência entre
.tiividades que de outra forma não poderia ser representada
em um diagrama do tipo ADM. Normalmente, essa atividade
PDM
Figura 12
I XFMPLO DE CONFIGURAÇÃO DE RELAÇÃO DE PRECEDÊNCIA USANDO O
P R O JE T O S
M S - P r o je c t®
EM
TEMPO
DO
G E R E N C IA M E N T O
Não é incorreto afirmar que a migração para esse tipo de
diagramação, e até mesmo de outras técnicas de planejamento
mais sofisticadas, aconteceu em paralelo com a evolução do
poder da informática, permitindo maior poder de processamento
e cálculo das diversas representações de projetos.
CDM
iipos de dependências
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so em projetos anteriores, por exemplo). Outro exemplo seria
iniciar a infraestrutura de uma casa pela parte elétrica antes
da hidráulica ou vice-versa. Como esse tipo de dependência
pode gerar folgas arbitrárias no projeto, é fundamental que
seja documentada;
□ dependências externas — são aquelas que envolvem rela
ções de dependências entre atividades de dentro e de fora do
controle do projeto. Os exemplos mais comuns são ativida
des ligadas ao governo que acabam por influir no andamen
to do projeto (licenças ambientais, leis etc.). Muitas ativida
des e projetos atrasam em função do desconhecimento ou
até descaso por parte da equipe e do gerente de projeto, de
atividades que mantêm algum tipo de dependência externa
com o projeto.
Leads e lags
Atividades-sumário
DO
47
Figura 14
E x e m p lo d e a t iv id a d e hammock
de cada atividade.
DE
GESTÃO
SERIE
IV
3
Est i ma t i v a de r e c u r s o s