AÑO 6 | NÚMERO 12 | DICIEMBRE DE 2013

La revista del Grupo Pragma Consultores para el mundo de los negocios y la tecnología

PERSPECTIVA
GESTIÓN EN LA NUBE
ENTRE LA ADOPCIÓN Y LA CAUTELA

pág.
1
diciembre 2013

ENERGÍA TENDENCIA INNOVACIÓN

La sinergia de Las nuevas La incertidumbre,
Microsoft EPM, tecnologías de clave del proceso
FEL y PMI control gestual de I+D

S TA F F
PRAGMA
Dirección de la publicación
Mónica Bobrowski
Ma. Martina Massa
Colaboran en esta edición
Pragma Consultores Argentina
Javier Apat, María Jimena Arima
Ocampo, Daniel Gustavo Castares,
Clara Comar, Ivanna Dolenc,
Juan V. Echagüe, Carlos Farfán,
Leonardo Ferreiro, Guillermo Filia,
José Marcos González Pereira,
Guillermo Jacobson, Ernesto Kiszkurno,
Mauricio Sansano, Jorge Sapirstein,
Melisa Silva, Nelson Sprejer, Sabrina
Vázquez Soler y Daniel Yankelevich.
Practia Consulting España
Vanesa Cabral, JuanJo Cukier y
Natalia Romero.
PUBLISHER
JOTAGROUP
Dirección
Jimena Gómez Ilari
Coordinación
Agostina Gentile
Edición
Emilia Parajón
Arte
Cairo-Vignau
Corrección
María Luz Merani
AGRADECIMIENTOS
Gustavo Aguirre (Grupo OSDE),
Ignacio Ardohain (Fibercorp), Martín
Artigas, Alejandro Artopoulos (UDESA),
María Eugenia Barrionuevo, Matías
Cortiñas (IAE), Alejandro D’Agostino,
Sebastián Eugui (Havas Media), Martín
Fernández Cruz, Bernardo García
del Pino (Red Eléctrica España), Juan
Andrés Giaccaglia (Instituto Asegurador
Mercantil), Aixa Manelli (Banco
Itaú Argentina), Lucas Martínez Paz
(Ledesma), Florencia Sabatini (Google
Argentina), Gustavo Suárez del Solar
(Grupo Indalo) y Guillermo Tomoyose.
CONTACTO PERSPECTIVA
Ma. Martina Massa
revistaperspectiva@pragmaconsultores.com
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Las opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coinciden necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de
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Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica
y Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 600 consultores especializados.
EDITORIAL
Estimados lectores:
Cuando empezamos a publicar
Perspectiva, decíamos que iba a
ser difícil sostener el nivel de cali-
dad e innovación que les dimos a
nuestras primeras ediciones. Hoy,
seis años después, creo que no solo
mantuvimos, sino que mejoramos
el contenido y la forma, porque lo
que queremos es que compartan
con nosotros una revista atractiva
tanto desde lo gráfico como desde
los temas desarrollados, que sea
DANIEL
agradable de tener sobre el escrito-
CEO I GRUPO PRAGMA
rio, bien editada, alegre y divertida.
CONSULTORES
Y tenemos un secreto para lograrlo:
¡nos divertimos haciéndola!
Y si bien mantenemos el espíritu,
en estos años cambiaron grandes cosas en el pa-
radigma tecnológico. Como por ejemplo, lo que
significa “estar en la nube”, que pasó de ser casi
un insulto (equiparable a “distraído”, “soñador”
o “delirante”) a un elogio: “estar en las nubes”
es hoy un requisito de las empresas. Y eso es lo
que salimos a la calle a investigar, cuánto hay
de adopción o resistencia a este cambio, y se los
mostramos en este informe especial que es nuestro
tema de tapa.
“Innovación” es la palabra clave que atraviesa el
contenido de esta entrega. Innovación combinada
con experiencia, porque creemos que es la receta
del éxito. Así nos llega de la mano de Aixa Manelli,
CIO del Banco Itaú Argentina, y de Lucas Martí-
nez Paz, CIO de Ledesma, a quienes entrevistamos
en un mano a mano muy personal. Experiencia
e innovación, como el caso de la automatización
de pruebas para dispositivos móviles o el ejemplo
de combinación del uso de tecnología, procesos,
conocimiento del negocio y metodología para el
PERSPECTIVA
mercado de energía: EPM 2013
apalancado con el modelo de ges-
tión FEL y las prácticas del PMI.
También presentamos una de las
promesas en la innovación mun-
dial: el grafeno, un nuevo mate-
rial que puede revolucionar el
mercado y la manufactura, algo
que seguramente está por llegar.
Hojas finitas, enormemente resis-
tentes pero flexibles, que además
permiten transmitir corriente;
YANKELEVICH
parece un material de una pelí-
cula de ciencia ficción. Y también
miramos cómo la realidad sigue a
la ficción en el campo de las inter-
faces de usuario, potenciadas por
nuevas tecnologías que permiten interactuar con
dispositivos de maneras originales. ¿Se acuerdan
del joystick del Atari o del primer mouse de la
Apple Macintosh? Hoy se puede interactuar con
una computadora sin tocarla, con gestos; hay
pantallas que se proyectan en cualquier superfi-
cie o que se usan como anteojos… y en el límite,
dispositivos que leen la mente. ¿Suena ridículo?
Tal vez lo sea, pero acá también combinamos in-
novación con experiencia: el Grupo Pragma par-
ticipa como benefactor en el desarrollo del Emotiv
Insight, un dispositivo con forma de vincha que
registra la actividad cerebral y permite realizar
acciones en función de ella. La CEO y funda-
dora de esta empresa presentó hace no mucho pág.
una charla TED, y nosotros decidimos adquirir 3
diciembre 2013
un prototipo y formar un grupo de investigación
para hacer pruebas sobre esta innovadora forma
de interactuar con el mundo digital. Hacia allí
vamos: algunos opinan sobre el futuro, nosotros
queremos vivirlo.
 CALIDAD
SUMARIO México
AÑO 6 | NÚMERO 12 AUTOMATIZACIÓN MÓVIL
Las pruebas funcionales en

06 32
dispositivos móviles representan un
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
TENDENCIA desafío para los procesos de calidad.
¿Ciencia ficción o realidad? Sabrina Vázquez Soler nos describe
MERCADO DE ENERGÍA un caso de éxito.
Plataforma para el éxito Cascos 3D, controles visuales,
pantallas táctiles. Las nuevas
Una solución para Oil & Gas
tecnologías de control gestual
combina Microsoft EPM 2013

36
que hoy se comienzan a ver en el
con FEL y PMI. Mauricio
mercado ya aparecían en los filmes

10
Sansano y Guillermo Filia nos
de ayer. En esta nota recorremos lo
cuentan los detalles.
que el cine nos adelantó.

40
EL CASO
IAE

16
PRIMER PLANO
EFICIENCIA
Hiperconectada
PARA CRECER
Aixa Manelli, CIO del Banco Itaú
Los procesos comerciales de la Escuela
Argentina nos describe sus casi

42
de Negocios de la Universidad Austral
30 años de trayectoria en el
fueron analizados en la búsqueda de
mundo de la banca argentina.
oportunidades de mejora.
Los invitamos a conocer a una

20
profesional 24x7.
ACTUALIDAD
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BIENVENIDOS A
UNA NUEVA ERA
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ENTRAR EN LA NUBE
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2013

ENTREVISTA
diciem bre

La gestión de proyectos
Entre el entusiasmo y también se sube a la Lucas Martínez Paz
la cautela, las empresas nube. JuanJo Cukier El CIO de Ledesma
empiezan a adoptar nos detalla cuándo es 31 describe el panorama
soluciones que van conveniente adoptarla, El caso: Red Eléctrica actual del software
más allá del y Jorge Sapirstein y de España empresarial y los nuevos
almacenamiento. Guillermo Jacobson nos Bernardo García del Pino, retos de su área.
pág. Ahorro, agilidad y describen las ventajas de pág.
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MANAGEMENT
5
destacan entre las de REE, nos relata cómo
diciembre 2013

diciembre 2013
ventajas. Seguridad respaldaron sus procesos Investigación,
y consistencia son las PPM con una aplicación desarrollo
falencias. El testimonio con base en la nube. e incertidumbre
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24
2013
iciem bre
 MERCADO DE ENERGÍA
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
SIGUIENDO EL PASO PRECURSOR DE LAS INDUSTRIAS DEL PETRÓLEO Y EL GAS,
PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA DISEÑÓ UNA PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA LA
GESTIÓN DE LOS GRANDES PROYECTOS DEL MUNDO DE LA ENERGÍA. A CONTINUACIÓN, LOS
DETALLES DE UNA SOLUCIÓN INNOVADORA QUE CONJUGA LA EFICIENCIA DE LAS HERRAMIENTAS
DE MICROSOFT EPM 2013 CON LA POTENCIALIDAD DE LOS MODELOS DE GESTIÓN FEL Y PMI.

TECNOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS FEL/PMI

PLATAFORMA
PARA EL ÉXITO
Por Guillermo Filia y
Mauricio Sansano, gerente Mercado Energía
PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA

El ingreso de Maxwell Smart a las oficinas de
Control, revivido al inicio de cada capítulo de
la entrañable serie Superagente 86, es quizá una
de las escenas más memorables de la historia
de la televisión. Smart caminaba con paso de-
cidido, atravesando numerosas puertas de se-
guridad, de apariencia fuerte e infranqueable.
Separados entre sí por varios metros de pasi-
llo, un portón se abría automáticamente solo
pág. cuando el anterior ya se encontraba cerrado y
6 al percibir, mediante un sensor de movimien-
tos, la cercanía del superagente. Así de vitales
diciembre 2013
BENEFICIOS
* El workflow modelado (como
tipo de proyecto empresarial EPM)
puede ser implementado tanto en la
versión “On Premises” de EPM, como
en su versión en la nube, “Project
Server Online”.
* Trabajar sobre funcionalidades
nativas de Microsoft EPM disminuye
Salvadas las distancias, esta secuencia tele-
visiva describe, involuntariamente, la forma
específica en que los grandes proyectos de
inversión del mundo del petróleo y el gas
son gestionados en la actualidad: de hecho,
el modelo FEL (Front End Loading) plantea
un desarrollo conceptual del proyecto en fa-
ses estableciendo puntos de control y decisión
sobre el avance en función del riesgo y el va-
lor; a su vez, cada fase es considerada igual de pág.
crítica que el resto y, por ello, se le da el tra- 7
tamiento de un proyecto bajo el modelo PMI

eran los proyectos de seguridad nacional que
Control llevaba adelante y debía proteger.
diciembre 2013
los tiempos de desarrollo y (Project Management Institute). Esta fórmula
construcción de componentes ad metodológica no contaba con una plataforma
hoc, y permite concentrar el servicio
en ayudar al cliente a adoptar
la herramienta y ajustarla a sus
necesidades puntuales.
 MERCADO DE ENERGÍA

GRÁFICO 1 GRÁFICO 2
informática que permitiese su implemen- conducir el proceso FEL y cada fase FEL
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
FEL: FRONT END LOADING FASE 1 G1
FASE 2 G2 FASE 3 G3 FASE 4 G4 FASE 5
tación y conducción integrada... hasta hoy: como un proyecto, y solucionase las ne- Visualización Conceptualización Definición Ejecución Operación

OPORTUNIDAD PROYECTO el equipo de I+D de Pragma Consultores cesidades administrativas y operativas de Determinar la Seleccionar la Finalizar alcance Ejecutar el Operar y evaluar,
Argentina desarrolló una solución tecno- la cotidianeidad del trabajo, como la ges- viabilidad y el mejor alternativa del proyecto, proyecto, asegurando el
alineamiento de para implementar costo, plan considerando el desempeño y el
Seleccionar el Describir el Implementar el lógica que utiliza y adecúa las herramientas tión del workflow FEL, el resguardo de los los proyectos u el proyecto y obtener alcance, costo y máximo retorno
mejor proyecto mejor proyecto mejor proyecto
de Microsoft EPM 2013 para la gestión del documentos, el seguimiento y control del oportunidades, aprobación de plan para la empresa
modelo metodológico integrado de FEL + avance en cada fase, la gestión de riesgos y con estrategia de fondos
FASE 1 G1
FASE 2 G2 FASE 3 G3 FASE 4 G4 FASE 5 la empresa
Visualización Conceptualización Definición Ejecución Operación PMI. Una fórmula que incorpora la cuota la generación de reportes.
Determinar la Seleccionar la Finalizar alcance Ejecutar el Operar y evaluar, de tecnología que faltaba para respaldar el Pragma Consultores Argentina ideó una
viabilidad y el mejor alternativa del proyecto, proyecto, asegurando el éxito de los proyectos más importantes de solución apalancándose en las potenciali-
alineamiento de para implementar costo, plan considerando el desempeño y el
los proyectos u el proyecto y obtener alcance, costo y máximo retorno las operadoras. dades de una de las plataformas informá-
oportunidades, aprobación de plan para la empresa ticas de gestión más probada y respetada
con estrategia de fondos
la empresa
EL BACK METODOLÓGICO del mercado: Microsoft EPM (Enterprise INICIO
El enfoque y las funcionalidades de la nue- Project Management), en su versión 2013.
va herramienta se inspiran en la metodo- Sobre sus funcionalidades básicas, tomó
¿La oportunidad ¿Es la mejor ¿El proyecto debe ¿La operación logía “combinada” de gestión de proyectos una serie de decisiones claves de diseño PLANIFICACIÓN
es viable y alternativa para ser sancionado puede iniciar?
alineada con la implementar el para su ejecución? que las operadoras de gas y petróleo han para modelar la metodología: implemen-
estrategia? proyecto? adoptado para llevar adelante sus más im- tó cada fase de FEL utilizando facilidades CIERRE
DSD DSD DSD ENTREGA portantes iniciativas de inversión. Por un de workflow nativas de EPM, modeló cada
lado, se encuentra FEL: en forma simplifi- etapa como una Página de Proyecto EPM y EJECUCIÓN
GESTIÓN DE RIESGOS E INCERTIDUMBRE
cada, se trata de un workflow metodológi- utilizó Microsoft Reporting Services / Excel
co que permite estructurar la visualización, 2013 para generar reportes ad hoc. CONTROL Y
SEGUIMIENTO
conceptualización, ingeniería de detalle y Por su parte, las aprobaciones de documen-
ejecución de un proyecto petrolero de for- tos de cada etapa y las aprobaciones finales
ma homogénea y controlada dentro de una de cada fase (gates) se realizan a través de
organización (Gráfico 1). Muchas empresas tareas de aprobación SharePoint. Para el
FEL + PMI sobre Microsoft EPM permite la petroleras han implementado el proceso desarrollo del workflow, se utilizaron las ca- La solución desarrollada combina las
gestión del workflow FEL, el resguardo de FEL: de hecho, operadoras argentinas co- pacidades de diseño visual de la herramienta
herramientas metodológicas FEL y PMI
los documentos, el seguimiento y control mo Petrobras Argentina, YPF y Pluspetrol, SharePoint Designer, integrada a Visio 2013.
con la plataforma técnica de
del avance en cada fase como un proyecto, entre otras, lo utilizan para conducir sus
proyectos de inversión, particularmente en VENTAJAS, MÁS VENTAJAS Y... Microsoft EPM 2013.
la gestión de riesgos y la generación de
reportes, entre otras necesidades. el upstream. SOLUCIONES
Por otro lado, a la hora de llevar FEL a la La utilización de las características nativas
práctica, la mayoría de las operadoras ha de la plataforma EPM de Microsoft brinda
optado por combinarlo con los lineamien- muchas ventajas, no solo operativas, sino
tos metodológicos que establece el Project también estratégicas y de costos. Una de
Management Institute (PMI). ¿De qué ma- ellas es que el workflow modelado (como
CALIDAD PROBADA nera? Concibiendo cada fase FEL como un tipo de proyecto empresarial EPM) puede INNOVACIÓN CREATIVA
proyecto en sí mismo, con sus etapas propias ser implementado tanto en la versión “On
La nueva solución para la gestión de Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Premises” de EPM, como en su versión Para implementar el modelo FEL + PMI
de proyectos FEL + PMI se basa Seguimiento, y Cierre (Gráfico 2). en la nube, “Project Server Online”. Otro con la herramienta EPM se tomaron una
en las funcionalidades básicas de aspecto para destacar es que la nueva so- serie de decisiones claves de diseño:
la plataforma informática EPM SINERGIA PARA EL ÉXITO lución disminuye casi en su totalidad aque-
* Se implementó cada fase de FEL
pág. (Enterprise Project Management), La conjunción de FEL y PMI brinda ven- llas actividades particulares de desarrollo y utilizando facilidades de workflow pág.
8 de Microsoft. Foco del trabajo de la tajas en la gestión de los proyectos: en lo construcción de componentes ad hoc, per- nativas de EPM. 9
global, otorga un mayor control sobre el mitiendo concentrar el servicio en el pro-
firma desde hace varios años, esta * Se modeló cada etapa como una
diciembre 2013

diciembre 2013
herramienta combina básicamente avance de las inversiones, favoreciendo ceso de consultoría que ayudará al cliente Página de Proyecto EPM.
la probabilidad de éxito de las iniciativas a adoptar la herramienta y ajustarla a sus
tres elementos: * Se utilizó Microsoft Reporting Services /
1. una herramienta de planificación y de inversión; en lo concreto, asegura que necesidades puntuales. Excel 2013 para generar reportes ad hoc.
las fases tengan un inicio y fin claramente Entre fases únicas pero no aisladas, puntos
seguimiento de proyectos como MS * Se estableció la aprobación de cada
Project Server, definidos, y que sus actividades conduzcan de control y muchas decisiones críticas, es- etapa y las aprobaciones finales de
2. una herramienta de gestión a lograr un resultado único y concreto. Pe- ta nueva solución, FEL + PMI sobre EPM, cada fase con las tareas de aprobación
documental como MS Sharepoint, y ro, hasta ahora, un problema operativo se aporta el sistema que todo lo conecta, con- SharePoint.
hacía presente a la hora de su implemen- duce y simplifica. Sin dudas, la plataforma
3. una serie de facilidades para * Se recurrió a las capacidades de
consolidar información, gestionar tación, especialmente para los ingenieros tecnológica que hacía falta para completar diseño de SharePoint Designer para
carteras de proyectos y generar de proyectos: la falta de una herramienta la fórmula del éxito en los proyectos de in- desarrollar el workflow.
reportes. informática que los ayudase a integrar y versión de las industrias del petróleo y el gas.
 TENDENCIA
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
UALES
LES GEST
ONTRO
C

Oscar Wilde solía decir que la realidad

imita a la ficción. Esa afirmación gana
una veracidad impensada si compara-
mos cómo la tecnología encuentra en
LA POSIBILIDAD DE MANEJAR UN EQUIPO “SIN CONTACTO” ES UNA REALIDAD. GOOGLE GLASS Y el cine sus más claros antecedentes. La
realidad aumentada y los controles ges-
LEAP MOTION SON EJEMPLO DE ELLO. PERO LOS FILMES DE CIENCIA FICCIÓN YA HAN IMAGINADO
tuales, que el cine catalogó como “cien-
pág. HACE MÁS DE VEINTE AÑOS ESTAS FORMAS DE INTERACTUAR CON LAS MÁQUINAS. cia ficción”, hoy se encuentran a la venta. pág.

LAS NUEVAS
10 Repasemos lo que en los últimos veinte 11
años nos ha predicho la pantalla grande.
diciembre 2013

diciembre 2013
PANTALLA TÁCTIL
Uno de los ejemplos más asombrosos

INTERFACES
de la ciencia ficción aplicada a las nue-
vas interfaces nos llega en 2002 con la
película Sentencia previa (Minority Re-
port). Dirigido por Steven Spielberg, el
film nos muestra a un habilidoso Tom
Cruise manipulando la pantalla de una

QUE EL CINE NOS ADELANTÓ computadora con el movimiento de sus

manos y unos guantes especialmente di-
 TENDENCIA

señados. La posibilidad de trabajar pla- vimiento, el usuario interactúa con un dor estudió la posibilidad de manipular
PERSPECTIVA

nos tridimensionales, jugar videojuegos
y hasta dibujar en el aire fue atrapante
y, en aquel momento, irreal. Años des-
pués, el célebre Tony Stark (en las tres
Iron Man) también manipuló pantallas
con diversas interfaces, y este año otras
dos películas de ciencia ficción –Oblivion
y Star Trek, into darkness– llevaron lo de
las pantallas táctiles al paroxismo.
Más primitivos o más evolucionados,
todos estos dispositivos se calculaban
como imposibles, hasta que ficción y
realidad se cruzaron, primero con la
salida del iPhone y, más recientemen-
te, con otras tecnologías como Kinect
y Leap Motion.
En 2007 Apple revolucionó la industria
móvil tras presentar los primeros celu-
lares con pantalla táctil, que, desde ese
momento, sería estándar en todos sus
lanzamientos.
Anunciado en 2012, el Leap Motion
es un dispositivo que permite utilizar
aplicaciones con el movimiento de las
manos. Diez años después del estreno
de Sentencia previa, comenzamos a ver
en el mercado algo parecido a lo que
Tom Cruise hacía en el cuartel central
de los “precog”.
DEL VIDEOJUEGO
AL LEAP MOTION
Quizás un antepasado inmediato de
Leap Motion pueda ser la tecnología de
Nintendo aplicada a la Wii, en la que
con dos joysticks sensibles al mo-
Tecnologías de
seguimiento ocular
Las nuevas interfaces son capaces de
responder a comandos gestuales sin
necesidad de que haya contacto. Y si
bien el movimiento de las manos es
el ejemplo más frecuente, hay otro
órgano capaz de “dictar” comandos:
los ojos. De hecho, ya hay equipos de
consumo masivo que utilizan el segui-
miento ocular. Tal es el caso del Sam-
sung Galaxy S4, un smartphone cuya
cámara principal sigue la mirada de su
dueño para realizar ciertas acciones. El
usuario puede pausar un video que es-
té reproduciendo con solo apartar sus
ojos de la pantalla y hacer scroll en
una página web inclinando la cabeza
hacia adelante y hacia atrás. También
se rumorea que Google Glass contará
con un sistema de seguimiento ocular.
De todas maneras, no se trata de una
tecnología totalmente nueva. Desde
hace algunos años existen programas
para ayudar a personas con capacidad
motriz disminuida a utilizar computa-
doras para, por ejemplo, hablar o es-
cribir con solo apuntar la vista hacia
las letras situadas en la pantalla. Y
también hay servicios de eye tracking
utilizados por algunos medios de co-
municación para saber qué contenidos
prefieren los lectores.
videojuego mediante el movimiento de
los brazos. Microsoft fue un poco más
allá, y con Kinect, un accesorio para la
Xbox 360, permite que los jugadores
utilicen todo su cuerpo para interactuar
en pantalla, sin necesidad de un joystick.
De esta forma, se puede jugar al golf con
solo imitar el gesto con los brazos o re-
petir la coreografía que se muestra en
un juego de baile. Y la apuesta de Mi-
crosoft sigue subiendo: la próxima Xbox
One puede detectar movimientos más
precisos para, por ejemplo, pasar una
secuencia de fotografías haciendo un
movimiento –en el aire, sin tocar na-
da–, cambiar las páginas de una revis-
ta o navegar las opciones de cualquier
aplicación.
A diferencia de estos avances, restringi-
dos al mundo de los videojuegos, el gran
aporte del Leap Motion es aplicar esta
novedosa idea a otras tareas que exce-
den el campo del mero entretenimiento.
Lo mejor de este equipo es que plantea
una nueva forma de comunicarse con la
computadora al detectar movimientos
en el espacio tridimensional. Y todo,
por un precio bastante bajo. Conectado
a la computadora a través de un cable
USB, el dispositivo (de apenas 80 mm de
largo) se puede comprar por 79,99 dó-
lares. Fabricantes como Asus y HP son
los primeros en utilizar esta tecnología
en sus computadoras portátiles.
En simultáneo con Leap Motion, pero
quizás no tan divulgado, apareció un
dispositivo ideado por Jinhaa Lee para
Microsoft Research. El programa-
Alien,
precursor del GPS
En 1979 se estrenó una película in-
quietante: Alien, el octavo pasajero, de
Ridley Scott. Mezcla de ciencia ficción
y terror, el film sorprendió cuando, en
una de sus escenas, mostraba un ma-
pa digital interno de la nave en la que
transcurría la acción. Una computadora
con un mapa de los pasillos y túneles
permitía saber dónde se encontraban
los tripulantes que eran amenazados
por el alien. Una idea que hoy en día
está en pleno desarrollo: la de crear un
GPS que funcione no solo al aire libre
(como lo hacen en la actualidad), sino
también dentro de estructuras. Por es-
te motivo es que un grupo de empresas
vinculadas a la telefonía celular (entre
las que se destacan Sony, Samsung
y Nokia) combinaron fuerzas para el
desarrollo de un GPS que pueda trazar
mapas de edificios, aeropuertos o inclu-
so redes de subte.
PERSPECTIVA
objetos virtuales a través de una interfaz
que le permite al usuario disponer de un
escritorio 3D. Consiste en un teclado del
que se despliega una pantalla superior,
dejando entre ambos un espacio en el
cual el usuario puede, con sus manos,
manipular los elementos que aparecen
en pantalla.
CASCOS 3D
Continuando la línea de dispositivos
tecnológicos que hicieron su debut en
el cine, no se puede dejar de mencionar
a Johnny Mnemonic (1995). El film, ba-
sado en un relato de William Gibson,
transcurría en el año 2021, una época
dominada por el uso de cascos 3D. La
presencia de ese artefacto era fiel reflejo
de la importancia otorgada a esa tecnolo-
gía en los años 90. Y, aunque estuvo casi
dos décadas sin despegar, el futuro le dio
una revancha a este accesorio cuando en
2011 Sony presentó un visor que era, en
esencia, una versión mejorada de aquel
casco de realidad virtual. La compañía
japonesa, atenta a la irrupción de los
contenidos tridimensionales en el cine y
en las pantallas de TV, notó que era un
momento ideal para relanzar este tipo de
dispositivo. De un diseño moderno, el
Visor Personal 3-D permite experimen-
tar películas y videojuegos con un nivel
de detalle asombroso. Lejos del aparatoso
diseño que aparecía en Johnny Mnemo-
nic (y que tenía su correlato en los que

pág. pág.
12 13
diciembre 2013

1977
STAR WARS
Director: George Lucas
Profecía: equipos de
orientación, personalidad de las
computadoras, interfaces 3D.
1984
TERMINATOR
Director: James Cameron
Profecía: comandos por voz,
aviones teledirigidos.
1990
EL VENGADOR DEL FUTURO
Director: Paul Verhoeven
Profecía: “paredes-TV”,
escáners de cuerpo completo,
conversaciones teléfonicas
visuales y GPS.
1992
SOLDADO UNIVERSAL
Director: Roland Emmerich
Profecía: visor ocular adosado
al casco para control de
movimientos.
1995
JOHNNY MNEMONIC
Director: Robert Longo
Profecía: inmersión en la realidad
virtual, implantes electrónicos,
efectos negativos de la sobrecar-
ga de información.
2002
MINORITY REPORT
Director: Steven Spielberg
Profecía: sensores remotos, co-
mandos gesticulares, publicidad
personalizada, aviones telediri-
gidos.
diciembre 2013
2010
IRON MAN 2 Y 3
Director: Jon Favreau
Profecía: control conversacional
intuitivo con IA, gesticulación
basada en puestos de trabajo 3D.
 TENDENCIA

podían verse por esos años en salones sin salir a la venta, ya tienen competen-
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
de arcade), este visor tiene un diseño di- cia. Son los dispositivos Telepathy One,
námico y pesa solo 330 gramos. En este cuya empresa desarrolladora recibió una Google Glass
caso, realidad superó a ficción. inversión de 5 millones de dólares; y los Las gafas de realidad aumentada permiten fácilmente
Glass Up, financiados mediante el sitio capturar fotografías y videos, buscar información en
ANTEOJOS DE de crowdfunding IndieGogo, que prome- Internet y consumir contenidos. Estos lentes detectan el
REALIDAD AUMENTADA ten un precio bastante económico: 399 movimiento de los ojos para algunas funciones y aceptan
En el film Soldado universal (Roland dólares. Microsoft y Sony también esta- comandos de voz del usuario.
Emmerich, 1992), los personajes prin- rían preparando sus prototipos.
cipales portaban otro dispositivo que Y puede que, a futuro, estos dispositivos
luego tendría su equivalente en la rea- sean aún más similares a las películas, ya
lidad. Los soldados mejorados ciberné- que el mencionado Babak es un desta- Leap Motion
ticamente usaban anteojos (en realidad cado investigador de la Universidad de
un monóculo, ya que cubría solo un ojo) Washington en el área de biotecnología Este equipo puede detectar
que servían de pantalla para brindarles y ahora se encuentra al frente del pro- el movimiento de las manos Escritorio 3D
datos acerca de su entorno. Esta idea yecto de Google. Para él, no es imposible para permitir el control de una Space Top es una panta-
encuentra varios puntos en común con sofisticar un lente de contacto al punto computadora con Windows o Mac lla creada por Jinha Lee,
los nuevos anteojos Google Glass. Esta que pueda recoger información sobre su OS. Está compuesto por tres LED de Microsoft Research,
novedosa plataforma se presentó desde portador, con el fin de que este tenga infrarrojos y cámaras que capturan el que permite tipear y
su inicio como un elemento que podría datos en su campo visual como nivel de reflejo para detectar los movimientos. cliquear en dos dimensio-
incorporar prestaciones que hoy ya son glucosa, presión arterial o información Se vende a 79,99 dólares, pero tam- nes, pero también ofrece
tradicionales en smartphones o tablets. sobre su entorno, algo así como la sub- bién vendrá integrado en notebooks. la posibilidad de inte-
Pero a no confundir, ya que el principal jetiva del T-800 en Terminator (1984). ractuar con elementos
responsable del Google Glass, Babak Los tiempos se abreviaron, y los avances tridimensionales.
Parviz, destaca enfáticamente que esta- tecnológicos que parecían exclusivos de
mos frente a un nuevo medio. Desde su la ficción se incorporan, con mayor ve-
punto de vista, estos anteojos generarán locidad, a nuestra rutina; ¿y quién sabe?,
aplicaciones pensadas exclusivamente quizás en pocos años podamos lucir so-
Visor personal 3D
para el dispositivo. Y aunque esta tec- bre nuestros hombros una cabeza falsa
nología es la que más tiempo demora en como la de Schwarzenegger en El ven- Este equipo de Sony ofrece
perfeccionarse, es la que sin duda más gador del futuro. un tamaño de píxel de 18 mi-
expectativa despierta entre los usuarios. crones, una medida aún más
Si bien Google ha creado pocos prototi- pequeña que la que el ojo
pos, el mercado ha demostrado que se- humano puede detectar (50
rán un atrayente segmento dentro de la micrones), más una paleta
industria tecnológica. Tal es así que, aun de 16 millones de colores,
prometiendo imágenes de
gran realismo. Además tiene
sonido 5.1 e imágenes en tres
dimensiones.

Emotiv Insight, la telequinesis posible

pág. pág.
Dar órdenes mentales ahora es posible con el nuevo dispositivo portátil
14 que “lee” las ondas de nuestro cerebro. Financiado a través de Kickstarter,
BACKERS 15
“Estamos muy contentos. Fuimos early
diciembre 2013

2012
THE AVENGERS
Director: Joss Whedon
Profecía: estaciones de trabajo
3D, pantallas táctiles.
diciembre 2013
estará disponible en 2014.
contributors de Emotiv y estaremos
La posibilidad de controlar objetos con la mente ha aparecido también en el ci-
recibiendo un dispositivo en 2014”, afirma,
ne y la literatura. Quizás el ejemplo más recordado es Carrie (1976), la película de
Brian De Palma basada en la novela de Stephen King. También los personajes
entusiasmado, Daniel Yankelevich, CEO
de Star Wars podían mover objetos con la fuerza de su mente así como lo hacía
de Grupo Pragma Consultores. “La idea es
2012 2013 2013 Phoenix, uno de los personajes más poderosos de los X-Men. Esta telequinesis utilizarlo para investigar la interacción de
PROMETHEUS OBLIVION STAR TREK INTO DARKNESS es la promesa que llega con Emotiv Insight, una especie de vincha que “lee” las ondas cerebrales con la computadora.
Director: Ridley Scott Director: Joseph Kosinski Director: J. J. Abrams
las ondas eléctricas que genera el cerebro cuando las neuronas interactúan Un posible uso es como interface para
Profecía: inmersión en realidades Profecía: muebles de pantalla Profecía: pantallas en el vidrio de
entre sí. De esta manera, puede detectar niveles de atención, interés, empatía, gente con dificultades
3D, hologramas controlados por táctil. Uso de drones para las escafandras con interfaces
sonido. vigilancia. similares a Google Now. excitación, estrés y relajación. También puede interpretar comandos simples, de movilidad y también como
como empujar, tirar y rotar; y expresiones faciales, como parpadeos y sonrisas. complemento para aplicaciones de
entrenamiento y de juegos”.
 PRIMER PLANO
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
Estaba a un paso de obtener su título universitario

AIXA MANELLI
cuando un aviso clasificado le marcó el camino. Co-
rría 1983 y Aixa Manelli se sentía lista para comen-
zar a experimentar en los hechos eso que tanto la
había atrapado en la teoría: concurrió a la entrevista
de trabajo en el por entonces Banco Río de la Plata,
de la familia Perez Companc, y obtuvo su primer
empleo como analista de sistemas informáticos.
Desde entonces, la actual CIO del Banco Itaú Argen-
CIO BANCO ITAÚ tina consiguió construir una reconocida trayectoria
dentro del sector, volcando toda su pasión durante
30 años de profesión. Una pasión que mantiene in-
tacta desde aquel primer empleo y que se trasluce
“NO SIRVO cuando habla de lo que hace. Para Aixa, el trabajo –o,
mejor dicho, su trabajo– es una parte fundamental

PARA QUEDARME de la vida, el espacio en el que encuentra los desafíos

que hoy disparan su adrenalina.
–¿Te gusta tu trabajo?
EN CASA” –Me encanta. Definitivamente.
–¿Sentís que resignaste cosas personales por él?
pág. –Sí, pero por como soy, hiciere lo que hiciere, siem- pág.
16 pre habría resignado algo. Le pongo mucha pasión a 17
COLABORÓ EN LA MODERNIZACIÓN DE lo que hago y me siento plenamente satisfecha cuan-
diciembre 2013

LOS SISTEMAS DEL SANTANDER Y DEL
HIPOTECARIO. AIXA MANELLI, ACTUAL
CIO DEL BANCO ITAÚ ARGENTINA, LE PONE
CORAZÓN AL TRABAJO Y DISFRUTA DE ASUMIR
NUEVOS DESAFÍOS. “VIVO CONECTADA,
SOY DE LAS PERSONAS QUE NUNCA APAGAN
SU CELULAR POR LAS NOCHES”.
diciembre 2013
do miro para atrás y veo el camino recorrido. Quizás
me pongo mal cuando miro para delante y digo: “Uy,
todo lo que me falta, no se acaba más”.
–¿Lo que te falta en la vida o en el trabajo?
–En la vida nada, tengo una familia hermosa y ami-
gos invalorables. En el trabajo siempre falta para lle-
gar a donde uno desearía estar, ya que la tecnología
siempre avanza.
–¿Y qué es eso?
–Tener una mejor infraestructura, moderna, que no
haya nada cerca de la obsolescencia... Me llena de or-
 PRIMER PLANO
“CUANDO
PERSPECTIVA
CONSEGUÍS TENER
UN EQUIPO EN
LUGAR DE UN GRUPO
DE PERSONAS,
LAS COSAS
SALEN. Y SALEN
FANTÁSTICAS”.
gullo cuando se termina algo que aparentaba ser
difícil de lograr, y también me apasiona poder
armar un equipo consolidado que funciona más
allá de mí. En el Itaú parecía una tarea faraónica,
pero realmente lo hicimos. Creo que uno tiene
que trabajar con alegría y saber hacer crecer a la
gente, volverse prescindible. Cuando conseguís
tener un equipo en lugar de un grupo de perso-
CRONOLOGÍA DEL BANCO ITAÚ
1945: Comienza a operar en Brasil, bajo
el nombre de Banco Central de Crédito.
1979: Da sus primeros pasos en la
Argentina al establecerse como sucursal
pág. de Banca Mayorista.
18 1995: Inicia operaciones como Banca de
Individuos en la Argentina.
diciembre 2013
1998: Adquiere el Banco del Buen Ayre,
un banco local que operaba desde 1978.
2008: Tras fusionarse con Unibanco, se
consolida como el primer banco privado
de Brasil, uno de los más relevantes
del mundo, y el más importante del
hemisferio sur.
2012: Con 40 millones de clientes, una red
de 5000 sucursales y centros de atención
al público en 20 países, alcanza utilidades
netas de 6800 millones de dólares.
nas, las cosas salen. Y salen fantásticas.
–¿Cuántas horas trabajás por día?
–Muchas. Y “muchas” son muchas (risas).
–¿Es el banco o tu tipo de trabajo el que re-
quiere ese nivel de compromiso?
–No, en general todos los CIO están conecta-
dos todo el tiempo… Yo no apago mi celular de
noche, lo tengo enchufado al lado de mi cama.
El tema es que una parte muy importante de la
operación de los sistemas de un banco sucede
durante la noche, y hay veces que quienes están
tomando una decisión no se sienten seguros.
Entonces, prefiero darles la posibilidad de que
me consulten y se sientan apoyados.
PRIMEROS PASOS
La vertiginosa dinámica de desafíos comenzó
junto a su primera experiencia laboral. “Me fal-
taba rendir una materia para recibirme cuando
empecé a trabajar en el Banco Río”, recuerda.
Aixa atravesó la venta de la institución y estuvo
a cargo de los módulos que configuraron su
modernización hacia fines de los 90. “Trabajé
en el banco durante casi 20 años y fue una bue-
na escuela, porque aprendí un poco de todo:
entré como analista programadora y fui ha-
ciendo el desarrollo de todos los puestos hasta
llegar a una posición gerencial”, detalla.
–¿Cuál fue el desafío más grande que afron-
taste en ese tiempo?
Multicanalidad. El principal programa que el
Banco Itaú está llevando adelante en la Argentina
es el recambio de todos sus canales a una arqui-
tectura orientada a servicios, un sistema con mul-
ticanalidad. “El objetivo de este proyecto es poder
modernizar la arquitectura técnica y transformar
la experiencia del cliente. Así se dará al cliente
la posibilidad de empezar una operación por un
canal y terminarla en otro, en cualquier momento.
El tener servicios reutilizables por todos los cana-
les nos permitirá operar de forma más eficiente y
tener un mejor time to market”.
–Armar las bases y el core para 14 países en
Latinoamérica. El desarrollo se hizo en Espa-
ña, con gente de toda la región, y tuvimos que
viajar mucho para la revisión de los modelos
de datos y todas esas cuestiones.
En enero de 2001, llegó un headhunter con una
oferta: la gerencia de desarrollo en el Banco Hi-
potecario, que por entonces se había privatizado
con capitales de George Soros y del Grupo IRSA.
“Había tres aspectos que me gustaron: tener deci-
sión local, trabajar en un proyecto de banco que
funcionara para toda Latinoamérica y el cambio
cultural, porque era un banco de la administra-
ción pública que estaba pasando por una priva-
tización”, detalla la directiva. “El Hipotecario fue
una experiencia impresionante”, concluye.
Aixa Manelli
Edad: 52.
Fecha y lugar de nacimiento:
7 de enero de 1961, en Buenos Aires.
Formación académica: Está casada
hace 14 años con Carlos Oliva y tienen
una hija llamada Violeta (9 años).
¿De dónde viene tu nombre?: “Es
árabe: Aixa se llamaba la tercera espo-
sa de Mahoma, la favorita. Embaraza-
da, mi mamá estaba leyendo La gloria
de don Ramiro, de Enrique Larreta, y el
personaje principal se llamaba Aixa”.
Formación académica: En 1984 se re-
cibió de analista universitario en Siste-
mas en la Universidad de Buenos Aires.
Los hitos de su carrera: Llegó a ser
gerente de Desarrollo en el Banco San-
tander, en el Hipotecario tuvo el área
de Sistemas, Tecnología y Procesos a
su cargo; y en el Banco Itaú, ingresó
como CIO.
–¿Con qué cargo entraste?
–Entré como gerente de Soluciones Informáti-
cas, dedicada a desarrollo y con la consigna de
trabajar para hacer un banco hipotecario para
toda Latinoamérica. Pero en 2002 la Argentina
cambió, y las prioridades fueron otras.
–¿Cuál fue la salida?
–Hasta ese momento el banco era una casa
de hipotecas, no tenía otra actividad más que
las cajas de ahorro que servían para debitar
los préstamos. Entonces, en 2003 me llamó
Hugo Chiera, que funcionaba como gerente
general, y me dijo que iban a crear un banco
comercial. Me preguntó qué necesitaba para
eso, y le dije que tenía que montar un core.
Me dio seis meses para hacerlo.
–Y pusiste manos a la obra…
–Claro. Y en el medio me embaracé. Así que
en simultáneo y con seis días de diferencia,
mientras “dábamos a luz el nuevo core”, tam-
bién nacía mi hija, Violeta, que fue lo mejor
que me pasó en la vida.
UNA EXPERIENCIA PERSONAL
Tras nueve años de arduo trabajo, Aixa de-
cidió tomarse un tiempo fuera. “Sentía que
se había cumplido un ciclo, y también quería
disfrutar más de mi hija. Estuve poco con
ella durante sus primeros años”, dice. Así,
en septiembre de 2009 se alejó de su trabajo
“CUANDO MIRO
PARA ATRÁS ME
SIENTO PLENAMENTE
SATISFECHA DEL
CAMINO RECORRIDO”.
NUEVAS
TECNOLOGÍAS
Es evidente que las necesidades del cliente han
cambiado en los últimos años. Por eso, Aixa Ma-
nelli sostiene que es imprescindible que los bancos
se actualicen para brindar servicios atractivos y
segmentados. “Hay bancos que invierten mucho
en focus groups para entender esas diferentes
necesidades de sus clientes. Las nuevas genera-
ciones no quieren ir al banco, la generación Z es
totalmente digital. Si bien creo que las sucursales
seguirán existiendo, van a ser un medio más de
contacto con el cliente”, afirma.
Desde hace dos años Aixa es jurado del Global Ban-
king Innovation Awards, que en 2013 premió a la
Caixa de Catalunya como el banco más innovador
del planeta: “Este es un evento que me entusias-
ma muchísimo, ya que me permite tener contacto
con lo que está pasando en el mundo”, cuenta.
Desde su óptica, la industria que lidera en adelantos
tecnológicos es la del retail, mientras que la banca
mantiene una posición más conservadora: “Creo
que la banca es de los sectores más adelantados en
adoptar los avances tecnológicos de cara al cliente,
pero no es el primero en probar las nuevas tecnolo-
gías. Esto se debe a los recaudos de seguridad que
se deben tener en cuenta a la hora de implementar
acciones creativas”.
PERSPECTIVA
para tomarse unas merecidas vacaciones fa-
miliares. Aunque la pausa duró apenas unos
meses, ya que para marzo de 2010 ya estaba
en el Itaú. “La verdad es que me di cuenta
de que no sirvo para quedarme en casa, y
también de que a mi hija la disfruto igual
cuando trabajo”, describe.
–¿Cómo compatibilizás la vida personal
con lo profesional?
–No sé cómo hago... Igual para mí hay un
antes y un después de mi hija, porque por
más que te lo cuenten, uno no sabe de qué
se trata hasta que se convierte en madre. Ella
es la luz de mi vida. Hay algunas cosas que
no negocio, que no me puedo perder. Por
ejemplo, una vez tenía una reunión muy im- pág.
portante y el único horario disponible era a 19
las 9, justo en el momento en que ella iba a
diciembre 2013
ser escolta en un acto del colegio. Dije: ‘Lo
siento mucho, pero no estoy. Mando a al-
guien en mi lugar’. Mi gestión es muy trans-
parente, no me preocupa que vaya alguien
en mi reemplazo.
–Y antes del nacimiento de tu hija, ¿qué
cosas te apasionaban?
–Tenía una vida muy distinta, leía mucho, iba
mucho al cine… Hoy solo voy para ver Los
Pitufos o Toy Story, o cualquier otra película
infantil que disfruto con mi hija.
 NOTA DE TAPA
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
LA ADOPCIÓN DE

ENTRAR EN
PRESTACIONES EN LA NUBE

LA NUBE
YA ES UNA TENDENCIA MARCADA
EN LAS EMPRESAS. QUIENES LO HAN IMPLEMENTADO DESTACAN DE FORMA UNÁNIME
SUS BENEFICIOS. EN LA OTRA VEREDA, ALGUNOS AGUARDAN A QUE EL MERCADO DÉ RESPUESTA
A LOS RETOS DE SEGURIDAD Y CONSISTENCIA. ENTRE EL ENTUSIASMO Y LA CAUTELA.

Fue en 1961, mientras celebraba el primer
pág. centenario del MIT, cuando John Mac
20 Carthy –creador del término “inteligen-
cia artificial”– predijo que en el futuro el
diciembre 2013
mentos (a través de aplicaciones como
Sky Drive, Google Drive y Dropbox), las
empresas comienzan la virtualización de
sus tecnologías, generando toda una ga-
Así lo consideraron en el Grupo Indalo
(conglomerado argentino de empresas
energéticas, de comunicación y de ali-
mentos), donde, desde hace más de tres
comenta Gustavo Suárez del Solar, geren-
te corporativo de IT del grupo.
Confiados en estos mismos beneficios,
en el Grupo OSDE se decidieron hace
¿DE QUÉ HABLAMOS CUANDO
HABLAMOS DE “LA NUBE”?
La nube es el conjunto de
negocio. Si uno distrae recursos y tiempo
en administrar tecnología (instalar, man- pág.
tener, monitorear, migrar), es imposible 21
cumplir los objetivos”, asegura su gerente

poder del cómputo e incluso las aplica-
ciones específicas podrían venderse como
servicios. Pero muy pocos confiaron en
su discurso.
Medio siglo después, ese concepto básico
se ha desarrollado de tal manera que ha
cambiado el paradigma de los servicios
de computación permitiendo que las em-
presas trabajen sobre soluciones basadas
en la nube. Al igual que los individuos
que archivan, editan y comparten docu-
ma de nuevos negocios para la industria.
EL NUEVO PARADIGMA
De acuerdo con un estudio realizado por
AMI Partners, en Latinoamérica el 55%
de las pequeñas empresas y el 75% de las
medianas están comenzando a migrar sus
servicios físicos a la nube. En tanto en la
Argentina, según la consultora IDC, el 44%
de todas las compañías está utilizando o
pensando en contratar una solución cloud.
años, vienen implementando con éxito
estas herramientas. “A través de solucio-
nes corporativas basadas en la nube ges-
tionamos nuestra plataforma de colabo-
ración, e-mail, administración, edición de
documentos y repositorio para compartir
archivos. Difundimos el uso del cliente
web basado en el browser, minimizando
el uso del Outlook, y como consecuen-
cia, disminuimos considerablemente los
problemas de soporte y mantenimiento”,
dos años por las aplicaciones de Goo-
gle Apps (lo que incluye Gmail, Calen-
dar, Docs, Drive, Google+ y Hangouts).
“Creemos que administrar tecnologías
no produce ningún valor al negocio, lo
hemos hecho porque no teníamos alter-
nativas, pero si los servicios cloud siguen
evolucionando, sin lugar a dudas vamos
a continuar adoptándolos. Nuestro obje-
tivo es poner foco en cuál tecnología es
la más adecuada para las necesidades del
infraestructura IT, aplicaciones,
servicios profesionales y tecnologías
de conectividad, basadas en
Internet, que permiten el uso de
hardware distribuido y recursos de
software utilizable de forma remota
a demanda. Dentro de los servicios
que utilizan las empresas, están
los de: virtualización, data center,
colaboración y movilidad.
diciembre 2013
de Sistemas, Gustavo Aguirre.
DE CAPEX A OPEX
Los servicios en la nube son un cambio de
paradigma en la concepción de la tecnolo-
gía al servicio de los negocios de la empre-
sa. A través del cloud computing, se puede
implementar cualquier tipo de solución en
la organización y escalarla cada vez que sea
necesario, de manera muy sencilla y ágil.
“Los servicios en la nube son una tenden-
 NOTA DE TAPA
PERSPECTIVA
“A través de soluciones
corporativas basadas en la nube
disminuimos considerablemente
los problemas de soporte y
mantenimiento”.
GUSTAVO SUÁREZ DEL SOLAR
Gerente corporativo de IT
del Grupo Indalo
“Nuestro objetivo es poner foco
en cuál tecnología es la más
adecuada para las necesidades
del negocio: si distraemos
recursos y tiempo en administrar
tecnología, no podemos lograrlo”.
GUSTAVO AGUIRRE
Gerente de Sistemas de Grupo OSDE
pág.
22
diciembre 2013
“La nube marca un cambio en
la gestión de la tecnología, ya
que pasamos de una visión de
inversión centrada en costos de
capital a una focalizada en costos
operativos”.
IGNACIO ARDOHAIN
Gerente comercial de Fibercorp
cia que marca un cambio en la gestión de la tecnolo-
gía informática y que apunta a migrar de una visión El tráfico cloud se multiplicará por 4,5 VENTAJAS
PERSPECTIVA
de inversión centrada en CAPEX (costos de capital)  Ahorro en infraestructura.
a una focalizada en OPEX (costos operativos)”, afir- Según el tercer informe del Índice Global de Cloud de Cisco, el tráfico cloud global Se optimiza el presupuesto,
ma Ignacio Ardohain, gerente comercial de Fiber- se multiplicará por 4,5 entre 2012 y 2017, y alcanzará un total de 5,3 zettabytes volcándolo más a servicio y
corp. Coincide con él Sebastián Eugui, gerente de IT anuales desde los 1,2 zettabytes registrados en 2012, lo que supone una tasa de menos a hardware.
de Havas Media, quien apunta que “la gran ventaja crecimiento interanual del 35%.  Flexibilidad. Como el uso
es que dejamos de invertir en los fierros (servidores, es “on demand”, se paga
storage, banda ancha, mantenimiento, replicaciones por lo que se consume en
Se afianza la virtualización en la nube del tráfico
de contingencia) para empezar a invertir directa- 9.0 una especie de alquiler de
data centers. En paralelo, el tráfico cloud crecerá
mente en lo que precisamos (por ejemplo, casillas 8.0 más rápido que el tráfico data center global, ya espacio, aplicaciones, etc.
de correo) y a pensar un presupuesto basado en eso”. que aumentará 4,5 veces en el mismo período  Movilidad. Permite
zettabytes / años
7.0
Y agrega: “Hace tres años comenzamos a probar y 6.0
(tasa de incremento interanual del 35%). acceder desde cualquier
nos inclinamos por VMWare, llevando todos nues- 5.0 equipo inteligente.
tros servidores físicos a virtuales. Si antes teníamos 4.0
 Es fácil de integrar
Cloud Data Center (35%)*
30 servidores, ahora tenemos tres, y allí corren los 3.0
9.0 con otras aplicaciones
Tradicional Data Center (12%)*
30 servidores que necesitábamos. De esta manera 2.0
8.0 empresariales.
ahorramos energía, mucho consumo en el centro  Disponible las 24 horas del
zettabytes / años
7.0
1.0 69%
de datos y, sobre todo, datos”. 0.0
6.0 día, todo el año.
Siguiendo esta línea, el ahorro es un punto de atrac- 2012 2013 2014 2015 2016 2017
5.0  Su implementación es
ción interesante al momento de tomar la decisión de “Este tipo de servicios permite 4.0 más rápida y con menores
migrar a la nube. “Este tipo de servicios permite a también reducir la energía y las Crece el tráfico entre data centers. El tráfico data 3.0 riesgos.
31%
las empresas reducir la energía utilizada y disminuir emisiones de carbono: si una center en todo el mundo se multiplicará por tres para 2.0 46%  Las actualizaciones son
2017: irá de los 2,6 ZB registrados en 2012 hasta los
las emisiones de carbono generadas. Si una empresa empresa implementa todos los 1.0 54% automáticas.
7,7 ZB anuales para 2017, lo que supone una tasa de
implementa todos los servicios en la nube, puede servicios en la nube, puede ahorrar incremento interanual del 25%. 0.0  Permite un uso eficiente
2012 2013 2014 2015 2016 2017
ahorrar desde un 65 a un 85% de energía”, sostiene desde un 65 a un 85% de energía”. de la energía.
Florencia Sabatini, gerente de Comunicaciones y FLORENCIA SABATINI  No conlleva problemas de
Asuntos Públicos de Google Argentina. Gerente de Comunicaciones y Asuntos 4 NIVELES DE SERVICIO CRECIMIENTO DEL TRÁFICO CLOUD POR REGIONES administración de tecnología
Públicos de Google Argentina
Oriente Medio y África acumularán en 2017 la mayor tasa de crecimiento interanual y sistemas.
> SaaS: Aplicación o
EN COMPÁS DE ESPERA (57%). Norteamérica seguirá a la cabeza en la generación del tráfico cloud, con casi
Sin embargo, para algunas empresas, las ventajas
Software como Servicio.
2 billones de GB por año, a la par de Asia Pacífico, quien multiplica por cuatro su RETOS
Principales empresas crecimiento en cinco años, en tanto Europa, por ejemplo, lo hace por menos de tres.
de los servicios en la nube aún no son suficien- 
Se genera dependencia
que ofrecen este servicio
tes como para animarse a realizar el cambio. Para Norteamérica Europa Occidental
respecto de los proveedores
en el mundo: VMware, Europa Central y Oriental
Juan Andrés Giaccaglia, gerente de Sistemas del De 469 EB (en 2012) De 225 EB (en 2012) De 69 EB (en 2012) de servicios.
Salesforce, OpenStack a 1,9 ZB (en 2017) a 770 EB (en 2017)
Instituto Asegurador Mercantil, el tema es cuestión “Con el correr del tiempo, a 325 EB (en 2017)  La calidad está sujeta a la
(IBM), Citrix, Joyent, 32%* 28%* 32%*
de tiempo, ya que en la compañía que representa comenzaremos a utilizar otras disponibilidad y velocidad de
solo utilizan algunas funciones de la nube. “Con el SoftLayer. acceso a Internet.
funcionalidades. Por ahora
correr del tiempo comenzaremos a utilizar otras > PaaS: Plataforma como  Al no estar almacenados
cuesta mucho modificarle al
funcionalidades, pero aún hay mucha resistencia Servicio. Microsoft (con dentro de las empresas,
usuario sus costumbres”.
al cambio”, asegura. Azure y otros), Heroku, los datos son vulnerables
JUAN ANDRÉS GIACCAGLIA
Entre los principales obstáculos para la adopción Gerente de Sistemas Google App Engine. (sustracción, robo o
de este tipo de servicios, además de la resistencia del Instituto Asegurador Mercantil > IaaS: Infraestructura
Asia Pacífico
adulteración).
por parte de los usuarios, se encuentra el tema de como Servicio. Se De 319 EB (en 2012)  A futuro, el aumento del
Medio Oriente y África a 1,9 ZB (en 2017)
la seguridad. Así lo grafica un estudio de la firma afirma que Amazon Latinoamérica De 17 EB (en 2012) número de clientes podría
De 77 EB (en 2012) 43%*
Quocirca, en el cual los ejecutivos mencionaron prácticamente inventó a 298 EB (en 2017)
a 157 EB (en 2017) producir una sobrecarga pág.
57%*
entre los tres principales problemas la preocupa- esta categoría de servicio 31%* en los servidores de los
23
ción por el almacenamiento de los datos persona- en la nube. proveedores.
diciembre 2013
Fuente: Índice Global de Cloud de Cisco. Octubre 2013. Basado en el análisis de fuentes primarias y
les, el cumplimiento de las leyes de protección de > BPaaS: Servicio secundarias (incluye 40 TB generados en 2012 a partir de data centers globales, mediciones de 90
 Surge la exigencia
datos y la privacidad. de Procesos de millones de tests de redes y previsiones de mercado de terceras compañías en los últimos dos años). de cumplir las leyes de
Los que se atrevieron a dar el paso ya listan una se- “Con el cloud computing, Negocio Altamente
protección de datos y la
TIPOS DE NUBES
rie de comprobadas ventajas que se resumen en los dejamos de invertir en los Estandarizados. Este nivel,
privacidad.
> Pública: gestionada por un proveedor ajeno a la empresa que comparte 
conceptos de practicidad, ahorro y flexibilidad. Y, fierros para empezar a enfocado en la gestión
El acceso a la información
soluciones (aplicaciones o almacenamiento) a través de Internet.
sin obviar los desafíos que quedan por resolver, el invertir directamente en lo desde diferentes puntos del
por procesos y descripto > Privada: la empresa tiene el control de los recursos que dispone,
clima generalizado es de gran expectativa respecto que precisamos y pensar un optimizando la seguridad de la información y el uso de las aplicaciones
planeta puede ocasionar
hacia 2005, se espera que
de las soluciones y aplicaciones que el mercado les presupuesto basado en eso”. corporativas.
problemas de consistencia
crezca exponencialmente
ofrecerá en el futuro. El desenlace del nuevo para- en los datos.
SEBASTIÁN EUGUI en los próximos años. > Híbrida: es la combinación de las dos anteriores.
digma está aún por verse. Gerente de IT de Havas Media  Se presentan barreras
Fuente: Business Insider * Los porcentajes corresponden a la Tasa de Crecimiento Anual Compuesto (TCAC). culturales al cambio.
 NOTA DE TAPA
PERSPECTIVA
MERCADO DE TELCOS
CLOUD BUSINESS
A PRUEBA DE VÉRTIGO
A LA HORA DE OFRECER NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, EL NEGOCIO DE LA NUBE ABRE
UN AMPLIO ABANICO DE OPORTUNIDADES PARA LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES
Y, A LA PAR, EL RETO DE UN CAMBIO PROFUNDO EN LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROCESOS.
UNO A UNO, TODOS LOS DESAFÍOS EN EL HORIZONTE, MÁS UNA POSIBLE RUTA PARA EL VUELO.
Por Javier Apat, Daniel Gustavo Castares,
Clara Comar y Leonardo Ferreiro
PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
Una de las claves del éxito en los negocios es
identificar las oportunidades y fortalezas inter-
nas, y aprovecharlas para superar los desafíos
externos. Las empresas de telecomunicaciones
(telcos), con su naturaleza en constante evolu-
ción y adaptación, tienen sobrada experiencia
en el asunto. Las telefónicas ya lo demostraron
en los 90, cuando aprovecharon sus tradicio-
nales redes de transmisión de soporte inter-
no como plataforma para ofrecer productos
individuales al cliente final. Entonces, para
acompañar el proceso, debieron modificar su
organización tradicional y su metodología de
gestión para adaptarlas a las nuevas necesida-
des del mercado.
En la actualidad, la posibilidad de ofrecer ser-
vicios en la nube presenta un escenario tan
desafiante como aquel de hace dos décadas.
pág. Para que las telcos ingresen efectivamente en
24 el negocio de soluciones con base on-line, no
alcanza con comprar hardware y software en
diciembre 2013
grandes cantidades. Es necesario enfrentar un
profundo cambio organizacional y de procesos
de negocio. Hoy como ayer, la respuesta puede
encontrarse dentro de las propias compañías,
más precisamente, en el conjunto de mejores
prácticas de la industria. BPF (Business Pro-
cess Framework, antes conocido como eTom)
brinda un marco referencial. De hegemonía
mundial, BPF proporciona procesos end-to-
end que son relevantes para el lanzamiento al
mercado de nuevos productos en la nube.
DESAFÍOS EN LA ORGANIZACIÓN
A la hora de salir a ofrecer servicios en la nube,
uno de los primeros retos que debe afrontar una
telco es el cambio cultural. En estas situaciones
de cambio, las personas suelen aferrarse a lo
conocido y rechazar la novedad: una buena es-
trategia de comunicación y capacitación puede
vencer esta resistencia y hacerlas sentir parte de
la propuesta.
En materia de procesos, surge la necesidad de
definir rigurosamente las características y los
niveles de los servicios por ofrecer, y que se
estará en condiciones de comprometer, medir
y cumplir. A diferencia del soporte interno, se
ofrecerá servicio a clientes finales, con los cuales
estableceremos un contrato legal: este contendrá
el SLA (acuerdo de niveles de servicio) y el de-
talle del servicio. A nivel legal, se deberán con-
siderar también otras reglamentaciones y leyes
vigentes en el país donde opera cada cliente y que
impacten en el servicio por brindar, como por
ejemplo, la instrumentación de leyes de hábeas
data. Otra importante tarea es la planificación
de la demanda y la provisión de la capacidad
requerida, desafío mayor en un negocio que gira
en torno a la asignación dinámica de recursos
on demand y en el cual no es posible relevar
las necesidades del cliente con anticipación
ni contar con información histórica sobre su
comportamiento (a diferencia de lo que ocurre
con los usuarios internos). En este sentido, una
adecuada medición del consumo de recursos no
PERSPECTIVA
MULTITENANCY: LA DEFINICIÓN
Los servicios de la nube son, por
definición, para múltiples “inquilinos”
o multitenancy.
Se trata de un modelo organizacional
de PaaS (Plataforma como Servicio)
o Software como Servicio (SaaS)
que permite a sus clientes, llamados
“tenants”, compartir un conjunto
de recursos de hardware y software,
ofreciéndoles una aplicación
e instancia de base de datos
compartida. A su vez, los tenants
podrán configurar la aplicación
para satisfacer sus necesidades
particulares.
Las ventajas que provee este modelo pág.
son, esencialmente, el incremento 25
de la tasa de utilización de los
diciembre 2013
recursos de hardware, la disminución
de los costos de mantenimiento
(en principal de hardware y
configuración) y la posibilidad de
escalar en forma simplificada y a un
menor costo. El beneficio combinado
de estos puntos permite al proveedor
cloud ofrecer sus servicios a un
precio más competitivo que el de sus
competidores.
 NOTA DE TAPA

solo es vital para la operación de los servicios, EN LA VECINDAD

sino también para el cálculo del costo total de la Un capítulo aparte merece la reflexión sobre las PRONÓSTICO EXTENDIDO:
La estructura BPF
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
PARA TOMAR NOTA
provisión de servicios, una asignatura pendiente implicancias que tendrá para las telcos ofrecer
para muchas organizaciones de IT. servicios para múltiples “inquilinos” o multite- Como proveedor en la nube, otros En BPF, los procesos de
negocios se desarrollan en ESTRATEGIA, INFRAESTRUCTURA Y PRODUCTO
Más allá de lo anterior, es necesario atender las nancy, definición básica del negocio en la nube. temas sobre los que se deberá dar
preocupaciones que los clientes tienen en mate- Una de ellas es la performance: como provee- respuesta en el futuro cercano son la distintos niveles, partiendo
ESTRATEGIA GESTIÓN DEL CICLO DE GESTIÓN DEL CICLO
ria de seguridad y acceso a datos: ellas son con- dor de servicios, deberá asegurar que todos los portabilidad e interoperabilidad de de un nivel 0 de vista Y COMPROMISO VIDA DE INFRAESTRUCTURA DE VIDA DE PRODUCTO
fidencialidad, integridad y disponibilidad de la usuarios puedan consumir recursos a medida los servicios: hay que considerar que conceptual hacia niveles de
MARKETING Y GESTIÓN DE LA OFERTA Desarrollo
información y los sistemas. Para ello, como pro- que lo vayan necesitando y soportar los picos de los clientes puedan querer cambiar mayor profundidad. Dentro
de Ventas
de cada nivel, los procesos Estrategia Planificación Capacidad Capacidad Desarrollo
veedor de servicios en la nube, será fundamental demanda en la utilización de los recursos. Otro de proveedores y que, a su vez, como
y Política de Portafolio de Des- de Des- y Retiro de Comunicación
la definición de las políticas, los procesos y la im- desafío es la seguridad en el acceso: se vuelve proveedor se quieran captar nuevos son clasificados en diferentes de Mercado de Producto pliegue de pliegue de Producto y y Promoción
y Oferta Producto y Marketing Oferta de Marketing
plementación de controles que sean auditables una tarea más compleja que en un ambiente clientes. Actualmente, la industria tópicos. En el nivel 0, la Oferta de Producto
externamente, ofreciendo niveles de seguridad singletenant y conllevará la implementación de está trabajando para la definición clasificación llamada “Strategy,
y confiabilidad muchas veces superiores a los mecanismos de identificación y autentificación de estándares que resuelvan esta Infrastructure and Product” GESTIÓN Y DESARROLLO DE SERVICIOS
disponibles en los ambientes de los clientes. de usuarios. problemática. (Estrategia, Infraestructura y
Producto, o la sigla SIP por sus Estrategia y Capacidad de Desarrollo y Retiro
Un punto clave para tener en cuenta en la ges- Planificación Despliegue de Servicios
tión del multitenancy –que tiene incluso impli- iniciales en inglés) contiene los de Servicios de Servicios

cancias legales y regulatorias– es la separación procesos referidos al desarrollo

de datos: la base de datos debe permitir a los se tenía en cuenta que estos procesos cuentan de productos.
DÉJÀ VU GESTIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS
usuarios almacenar su información sin que con diferentes ciclos de negocio y objetivos, lo Dentro de SIP, los procesos
Tratándose de la definición exitosa pueden ser agrupados Estrategia y Capacidad de Desarrollo
quede expuesta o comprometida ante otros te- que hacía difícil cumplir con características de Planificación Despliegue y Retiro de
de nuevos productos y servicios, horizontalmente sobre la
nants, y viceversa. Esto implicará el manejo de time to market y performance. Por otro lado, de Recursos de Recursos Recursos
las telcos tienen un gran camino base de un criterio funcional o
diferentes niveles de encriptación de datos. A BPF incluye las mejores prácticas provistas por
recorrido. Para comprobarlo, solo verticalmente cuando se refiere
su vez, el proveedor deberá proporcionar cierta otros frameworks, como ITIL (para desarrollar GESTIÓN Y DESARROLLO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
basta remontarse veinte o treinta a procesos end to end (de punta
flexibilidad en la ubicación del almacenamiento un nuevo servicio) y TOGAF (para generar la
años atrás: entonces, las empresas a punta). Uno de estos procesos
físico de datos, ya que existen regulaciones que arquitectura que soporte un nuevo producto). Estrategia y Capacidad de Desarrollo de
que brindaban servicios de telefonía verticales es Product Life Cycle
Planificación Despliegue de la Cadena de
impiden que alguna información se almacene Para el Product Life Cycle Management de BPF, de la cadena de la Cadena de Abastecimiento y
básica lo hacían a través de Management (Gestión de Ciclo abastecimiento Abastecimiento Gestión del Cambio
por fuera de determinadas zonas geográficas. un producto es lo que un proveedor ofrece a un
conmutadores ubicados en una de Vida de Producto), el cual
Es importante, en todo momento, definir y se- consumidor. El producto se compone de servi-
central que conectaban a los clientes incluye las funcionalidades
guir detallados procesos y cumplir con están- cios, y estos, a su vez, se construyen a partir de
geográficamente cercanos. Para que necesarias para definir nuevos
dares de seguridad, porque una brecha en un los recursos tangibles o intangibles de la empresa
los clientes de diferentes centrales productos y que resulta ideal
ambiente multitenant puede tener como conse- (aplicaciones, redes, servidores). En la práctica,
se pudieran comunicar entre sí, los para pensar el desarrollo de
cuencia el robo o la exposición de datos críticos eso implica, primero, definir las características
conmutadores se interconectaban servicios y soluciones en la nube
de los usuarios. del producto; segundo, identificar qué servicios
a través de una red llamada “de dentro de una telco.
Otro asunto en la lista de desafíos es el manteni- puedo utilizar o es necesario desarrollar para
transmisión”, que era administrada
miento de las aplicaciones: si un cliente necesita vender con el producto; y tercero, reconocer
por las áreas de soporte.
determinados cambios de configuración o ac- los recursos que van a componer los servicios.
En la Argentina, en los 90, esta
tualizaciones de software, el proveedor deberá Un posible ejemplo es pensar la “instancia de
red pasó a ser totalmente digital
poder bloquear su tráfico, manteniendo el ser- plataforma en la nube” como un producto que
mediante tecnologías llamadas
vicio al resto de los tenants. Por último, pero no se brinda a través del servicio PaaS y en el que
EL FRAMEWORK EN ACCIÓN
“PDH” y “SDH”. Pero este no fue el Al momento de bajar a la práctica la propuesta para el desarrollo
menos importante, se requiere robustez en toda se utilizan como recursos servidores del data
único cambio: también comenzó la de un producto en la nube utilizando BPF, se identifican tres actividades claves.
la infraestructura: en un ambiente multitenant, center. De esta manera, se puede considerar a
demanda de interconexión entre las
la falla de un solo servidor o base de datos puede BPF como un checklist con las actividades que
centrales digitales de los clientes

pág.
y entre las redes locales de sus
distintas locaciones, que se comenzó
provocar la interrupción del servicio en varios
clientes a la vez. La redundancia y los planes de
tenemos que cumplir para lograr colocar un
nuevo producto cloud en el mercado: desde su 1 Desde la identificación del producto
hasta su especificación podemos: 2 Desde la especificación del producto
hasta su desarrollo: 3 Desde el desarrollo del producto
hasta su lanzamiento: pág.
26 a satisfacer mediante la misma red de
contingencia efectivos serán muy importantes identificación y especificación, pasando por su Recopilar y analizar ideas nuevas de Desarrollar las especificaciones detalladas Gestionar el desarrollo de los recursos y 27
en estas situaciones. desarrollo, hasta el lanzamiento (Ver “El fra- productos cloud. Los negocios en la nube del producto de cara al cliente, esto es, su implementación, desarrollar o adquirir
diciembre 2013

diciembre 2013
transmisión de las telefónicas.
mework en acción”). son, por naturaleza, market-driven, por lo cuáles son los requerimientos de software, los recursos definidos en la etapa anterior.
De esta manera, lo que antes era
BUENAS NOTICIAS Por si fuera poco, BPF también orienta respec- que es necesario un buen entendimiento del plataforma, infraestructura. Gestionar el desarrollo de los servicios
una infraestructura de servicios no
Ante los múltiples desafíos reseñados, el ne- to de las actividades para tener en cuenta en la mercado para tener éxito. Desarrollar las especificaciones detalladas y su implementación, desarrollar los
ligada directamente con la conexión
gocio de la nube parecería volverse, para los operación a fin de que el producto esté listo para Desarrollar el caso de negocio, con la de los servicios, es decir, SLA asociados servicios que soportarán al producto.
individual de los clientes pasó a
interesados, en un verdadero nimbo con múl- ser requerido por el cliente. De esta manera, al información que viabilice el nuevo producto. para cada servicio, seguridad, performance, Gestionar el desarrollo del producto,
ser una red sobre la que brindar
tiples obstáculos. Pero en este camino, las telcos momento de emprender negocios en la nube, Definir cuáles son los servicios, si es que separación de datos. teniendo en cuenta las características
productos al cliente final, con los
tienen gran parte del terreno ganado: la clave las telcos no parten de una página en blanco, se pueden reutilizar los existentes o si es Desarrollar las especificaciones comerciales, pricing, canales, etc.
consecuentes organización, áreas,
está en BPF. Anteriormente, a diferencia de sino que cuentan, como guía para desarrollar necesario modificarlos o desarrollar nuevos. detalladas de los recursos, como Lanzar el producto, gestionar la
procesos, sistemas, metodologías y
lo que propone BPF, los procesos de desarro- sus productos, con un framework de procesos de Definir cuáles son los recursos. Al igual la infraestructura de data center introducción de un nuevo producto en
políticas nuevas.
llo de producto no se distinguían de las ope- demostrado éxito a nivel mundial. Totalmente que los servicios, la idea es aprovechar lo requerida para poder cumplir con las el mercado y el traspaso a operaciones
raciones básicas que realizaba la empresa: no a prueba de vértigo. existente o adquirir nuevos. especificaciones de los servicios. para su utilización.
 NOTA DE TAPA
PERSPECTIVA
PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT
GESTIÓN
EN LAS ALTURAS
LA NUBE ES UNA TENDENCIA EMPRESARIAL TAMBIÉN A LA HORA DE OPTAR POR UNA HERRAMIENTA
PARA LA GESTIÓN DE PORTFOLIO DE PROYECTOS (PPM). CUÁNDO ES CONVENIENTE ADOPTARLA,
QUÉ CLÁSICOS PERO ACTUALIZADOS DILEMAS SE DEBEN RESOLVER, MÁS LA OPINIÓN DE QUIENES
YA SE ANIMARON A DAR EL PASO. PARA SURCAR EL CIELO CON LOS PIES EN LA TIERRA.
Por JuanJo Cukier, director de Servicios
PRACTIA CONSULTING ESPAÑA
La nube parece dominar el horizonte tecnológi-
co del mundo empresarial, y el cambio de para-
digma trae consigo promesas de nuevas mejoras
en la eficiencia de las compañías. La Gestión
de Portfolio de Proyectos (PPM, por sus siglas
en inglés), con su potencial de estandarización,
es una de las grandes candidatas para sumarse
al cambio. Más allá del entusiasmo, el auge de
las aplicaciones basadas en la nube vuelve a dar
vitalidad a los clásicos interrogantes que se plan-
tean a la hora de implementar un sistema: ¿de-
bemos comprar uno ya hecho o construir una
solución a medida?, ¿qué conviene evolucionar
primero: el proceso o la herramienta?
El dilema sobre construir o comprar es tan viejo
como la ingeniería de software, pero no por vie-
jo, desactualizado. En general, y en un primer
análisis, es mejor comprar cuando se requiere
automatizar procesos commodity, y construir
pág.
28 cuando se trata de procesos centrales de la com-
pañía que son diferenciadores. “Compra para
diciembre 2013
estandarizar, construye para competir” puede
ser una ideología práctica en la teoría, pero no
siempre útil en los hechos. La noción de que
“comprar simplifica la implementación” invo-
lucra un montón de asunciones que, a la luz de
la experiencia, no suelen ser ciertas.
Por el contrario, sí es razonable asumir que la
implantación de los paquetes de software está al-
tamente determinada por el grado de adaptación
que requieren. Si a esto sumamos la capacidad
de reducir drásticamente las complejidades de
instalación, requerimientos de infraestructura
y soporte, estas posibilidades lucen aún mejor.
PARA VIVIR EN LAS NUBES
Si bien cada compañía tiene sus particularidades
a la hora de priorizar sus proyectos, los procesos
de PPM ofrecen una oportunidad de estanda-
rización. Cambian los métodos de cálculo, las
variables e incluso las ponderaciones, pero los
componentes centrales del proceso PPM se man-
tienen: recolección de iniciativas, definición y pe-
so de los criterios, workflows de validación, es-
cenarios. Esto abre una ventana de oportunidad
para automatizarlos con soluciones de mercado.
Ahora bien: ¿cuándo es mejor elegir una solu-
ción PPM en la nube? Primero, cuando la solu-
ción ha sido concebida para la nube, en oposi-
ción a aplicaciones tradicionales con hosting en
ella. Segundo, cuando se cumplen la mayoría de
las siguientes condiciones: necesidad de rapidez
en el despliegue (semanas, no meses); requisitos
que se pueden solucionar con configuraciones,
sin desarrollos; integraciones mínimas o inexis-
tentes con sistemas locales; y, por último, cuan-
do se desea un compromiso más a corto plazo
con la herramienta.
UN VIEJO DILEMA
Pasemos a nuestro siguiente interrogante: ¿qué
fue primero: el proceso o la herramienta? Mi
respuesta es: proceso en primer lugar, herra-
mienta después. Cuando las organizaciones
PERSPECTIVA
IMPLANTACIÓN TOP DOWN
La maduración de los procesos de PPM
es una condición sine qua non para
la implantación de una solución, sea
comprada llave en mano, construida o
soportada en la nube. A partir de allí,
la implantación en la organización es,
generalmente, de arriba hacia abajo.
Se comienza con una funcionalidad
que permite la planificación al más
alto nivel, con usuarios estratégicos
con responsabilidades sobre niveles
de inversión, casos de negocio y
planificación financiera. Y en etapas
posteriores, se avanza con usuarios
operativos, incluyendo los gestores de
proyecto. Esta aproximación permite
introducir la herramienta a un número
limitado de usuarios y dar flexibilidad a
los usuarios más operativos para utilizar
pág.
aquello necesario para la gestión de su
día a día. La condición no negociable
29
diciembre 2013
es que reporten información de sus
proyectos (avance físico, económico,
uso de recursos, etcétera) en forma
agregada en la solución PPM, para dar
soporte a los usuarios estratégicos.
Así se logra una base de usuarios firme
que permitirá migrar al resto en forma
paulatina. Esta estrategia permite tener
visibilidad del estado del portfolio sin
forzar una adopción inicial masiva y, por
lo tanto, difícil de vender internamente.
PERSPECTIVA
buscan herramientas que sean catalizadoras
del cambio, eluden que los catalizadores son
las personas. Si la herramienta es más madura
que el proceso que soporta, el proceso se hun-
dirá por el peso de la herramienta: tendremos
una implantación pesada, con funcionalidad
excesiva y que no se utiliza, controles que no
se entienden, con una complejidad inútil que
no responde a necesidades reales.
Por estos motivos, la implantación de PPM debe
comenzar con un análisis de los procesos actua-
les, su estandarización y maduración. Aun si el
soporte herramental es deficiente durante esta
etapa inicial, resulta más oportuno que falte un
poco de herramienta a que sobre por los costa-
dos. Con procesos ya conocidos y madurados, la
organización sabrá con mayor precisión qué es lo
que quiere, habrá identificado sus requerimien-
tos críticos y no negociables y, con esto, sabrá ele-
gir la herramienta que mejor se le adapte. Con
el PPM elegido la implantación será, entonces,
veloz, aunque sin duda, se trata de un camino
iterativo. No hay que esperar a tener los proce-
sos más maduros del mundo para implantar la
solución, pero lograr un cierto nivel de madurez
que brinde estabilidad en las definiciones y haya
dado lugar al consenso es fundamental.
En materia de PPM, el pronóstico para subirse
a la nube es prometedor; un sendero despejado
al que las compañías no deberán aventurarse
sin resolver los clásicos interrogantes que sur-
gen a la hora de elegir una solución para uno
de los procesos más estratégicos del negocio.
CONVIENE ELEGIR UNA SOLUCIÓN
PPM EN LA NUBE CUANDO...
pág. ... la solución ha sido concebida u
30 optimizada para la nube, en oposición
a aplicaciones tradicionales con
diciembre 2013
hosting en ella;
... se requiere rapidez en el despliegue
(semanas, no meses);
... los requisitos deben poder
solucionarse con configuraciones;
... no se requieren integraciones
con sistemas locales, o estas serán
mínimas;
... se desea un compromiso más a corto
plazo con la herramienta.
PUNTO DE VISTA
Por Jorge Sapirstein Guillermo Jacobson
GERENTE DE SERVICIOS DE PM PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
PROJECT MANAGEMENT ON-LINE
Agilidad y eficiencia
Cuando se gestionan proyectos, además de los problemas habituales de recur-
sos limitados, presupuesto ajustado y plazo exigente, surge el desafío de lograr
una buena comunicación entre los integrantes del equipo, quienes muchas
veces están geográficamente distantes. También pueden estarlo el usuario o
los proveedores, por lo que viajar y tener acceso on-line y en todo momento
a información crítica es vital para el éxito de las tareas. Las herramientas de
colaboración y gestión en la nube brindan una solución a estos desafíos y
agilizan el proceso, al brindar un fácil acceso a la información, sin importar el
momento o el lugar. Además, al no existir un proveedor central del servicio ni
una tecnología dominante de la herramienta, resultan en algunos casos mucho
más económicas que las soluciones tradicionales. Por estos motivos, las com-
pañías están invirtiendo en aplicaciones en la nube para gestión de proyectos.
Enumeremos algunas de sus ventajas. A las aplicaciones en la nube se pue-
de acceder directamente desde el nave-
gador; ofrecen todo tipo de servicios, Si el alcance es gestionar un progra-
incluyendo time-tracking, reporting,
resource tracking, tasks and scheduling ma o varios proyectos, se podrán
tools y más; las interfaces gráficas per- usar las mismas estrategias y asig-
miten crear líneas de tiempo que son
muy claras, sobre todo para los usua- nar prioridades, con cronogramas
rios, sin la rigurosidad técnica de los
enormes Gantt charts. Otro beneficio
interrelacionados entre proyectos.
es que estas plataformas mezclan la
gestión de proyectos con herramientas de colaboración dinámicas. Gra-
cias a un repositorio común, se evita la catarata de e-mails con adjuntos,
copias en dispositivos extraíbles, versiones desordenadas. La información
se aloja en la nube, que es posesión de todos. Si el alcance es gestionar un
programa o varios proyectos, se podrán usar las mismas estrategias y asig-
nar prioridades, con cronogramas interrelacionados entre proyectos. Pero
antes de que comencemos a subir nuestra gestión a la nube, deberíamos
responder una serie de preguntas fundamentales: ¿cómo pueden los project
managers apoyarse en la potencia de las aplicaciones cloud para ayudar a
los equipos de trabajo?, ¿cómo pueden los equipos de trabajo usar estas
aplicaciones de forma más efectiva? Estos disparadores nos permitirán de-
cidir las mejores opciones dependiendo del momento, comenzando con
alguna prueba piloto que nos asegure la confiabilidad del intercambio de
información dentro del equipo.
EL CASO DE RED ELÉCTRICA DE ESPAÑA
UN PLAN
DE ALTO VUELO
LA COMPAÑÍA IBÉRICA SE ANIMÓ NO SOLO A MADURAR Y ESTANDARIZAR SUS PROCESOS PPM,
SINO TAMBIÉN A RESPALDARLOS CON UNA APLICACIÓN CON BASE EN LA NUBE QUE COMENZÓ A
OPERAR EN ENERO DE 2013. ENTREVISTAMOS A BERNARDO GARCÍA DEL PINO, RESPONSABLE DE
DESARROLLO DE APLICACIONES CORPORATIVAS DE RED ELÉCTRICA DE ESPAÑA, PARA CONOCER
LOS DETALLES DE ESTA INNOVADORA EXPERIENCIA.
Red Eléctrica de España (REE) fue la primera
empresa en el mundo dedicada en exclusividad
al transporte de energía eléctrica y a la opera-
ción de sistemas eléctricos. En sintonía con este
espíritu pionero e innovador, la Dirección de
Sistemas y Tecnologías de la Información Cor-
porativos (DSTIC) comenzó a utilizar la nube
por sus potencialidades para el trabajo compar-
tido y como soporte de procesos como PPM.
Con casi un año de operatividad diaria, Bernar-
do García del Pino, responsable de Desarrollo
de Aplicaciones Corporativas de REE, nos contó
los detalles de la experiencia.
–¿Cuáles fueron los motivos para elegir una
herramienta en la nube?
Nos atrajo el ahorro de costes de infraestructura
(hardware y software), la rapidez en la escalabili-
dad (tanto para crecimiento como decrecimien-
to) en número de usuarios y, por supuesto, el ba-
jo tiempo de implantación. Además, resultaba
una opción viable debido a la escasa necesidad
de integración de este proceso con otras aplica-
ciones de REE.
–¿Qué beneficios encuentran en el uso?
Los beneficios son varios. Antes, realizábamos
PPM utilizando diferentes libros Excel con
información redundante y con diferentes ni-
veles de actualización de la información, que
solo el responsable de la cartera de proyectos
podía gestionar; con esta solución obtenemos
una mayor integración de la información de
los proyectos y una mayor independencia en
su gestión, además de una importante mejora
en la eficiencia y ahorro de tiempo de todos los
participantes en los procesos PPM. Por otro la-
do, conseguimos una total transparencia con los
proveedores de desarrollo (la mayoría dice que
BERNARDO GARCÍA DEL PINO
Responsable de Desarrollo
de Aplicaciones Corporativas
“De la nube nos atrajo el ahorro
de costes de infraestructura
(hardware y software), la rapidez
en la escalabilidad (tanto para
crecimiento como decrecimiento)
en número de usuarios y, por
supuesto, el bajo tiempo de
implantación”.
PERSPECTIVA
Trabajo en equipo
Desde mayo de 2013, Practia Consulting
España colabora con la Dirección de
Sistemas y Tecnologías de Información
Corporativos en REE conformando una
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
que tiene cuatro ejes de actividad:
- Gestión de la cartera de proyectos.
- Apoyo a la gestión de proyectos.
- Mejora continua.
- Gestión de informes y comunicación.
es la primera vez que hace seguimiento con sus
clientes compartiendo la información a través
de una aplicación PPM).
–¿Cómo fue la experiencia durante la confi-
guración? ¿Qué limitaciones o dificultades
encontraron para conseguir las adaptaciones
que necesitaban?
La experiencia fue muy positiva y muy benefi-
ciosa tanto en el desarrollo del proyecto como
en los diez meses de operativa diaria que lleva-
mos. Las limitaciones que encontramos fueron pág.
las habituales al utilizar un producto de merca- 31
do que solo admite parametrizaciones.
diciembre 2013
–¿Qué consejo le daría a alguien que está pen-
sando en utilizar una herramienta de este tipo?
En primer lugar, que considere estos productos
de tipo SaaS para gestión PPM, ya que, si bien
tienen algo menos de funcionalidad respecto
a los tradicionales, son más ágiles, sencillos y
más económicos. Y que antes de implantar una
nueva aplicación PPM revise la madurez de sus
procesos PPM y asegure la existencia previa de
prácticas establecidas, aunque no estén formal-
mente documentadas.
 CALIDAD
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
AUTOMATIZACIÓN
DE PRUEBAS
DE POR QUÉ
FUNCIONALES HACERLO
EN DISPOSITIVOS A CÓMO
MÓVILES
EJECUTARLO
Por Sabrina Vázquez Soler
Socia
GRUPO PRAGMA CONSULTORES

EL AVANCE SIN PAUSA DE LA TECNOLOGÍA MÓVIL TRAE CONSIGO

LA PROLIFERACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS Y APLICACIONES, Y LA NECESIDAD
DE DESARROLLAR PRÁCTICAS ESPECÍFICAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
UN MUNDO CAMBIANTE Y COMPLEJO DONDE LAS PRUEBAS AUTOMÁTICAS
DE FUNCIONALIDAD ENCUENTRAN UN TERRENO FÉRTIL PARA LA ACCIÓN.

Describamos este escenario: cambios equipo con Huawei® México y Keyno-

constantes y vertiginosos, desarro- te®, destinada a una operadora muy
llo continuo de nuevos servicios y importante del mercado.
Las aplicaciones móviles aplicaciones tanto para tablets como El resultado fue una plataforma com-
están creciendo de manera smartphones, y múltiples variables por pleta y personalizada, basada en una
exponencial y es fundamental calibrar. Un mundo complejo con ne- arquitectura integrada por tres pro-
contar con soluciones que permitan cesidades específicas. Tratándose de ductos: DeviceAnywhere, de Keyno-
pág. realizar pruebas de manera ágil y tecnología móvil, la automatización se te, IBM Rational Quality Manager pág.
32 eficiente. La decisión de qué camino presenta como una alternativa por de- (RQM) e IBM Rational Functional 33
tomar y qué herramienta es la más más propicia para asegurar la calidad. Tester (RFT). ¿Los beneficios? La po-
diciembre 2013

conveniente depende directamente del nivel
de cobertura funcional que se esté buscando.
Una estrategia de automatización implementada
apropiadamente ayuda a lograr el éxito.
Y el caso de Huawei® México fue prueba de ello.
En Practia Consulting México se rea-
lizó una novedosa experiencia: la im-
plementación de una solución de últi-
ma generación para pruebas móviles
en dispositivos reales, desarrollada en
diciembre 2013
sibilidad de realizar pruebas end-to-
end que cubrieron diferentes escena-
rios, sistemas y tecnologías. Y para el
cliente, la oportunidad de maximizar
sus inversiones.
 CALIDAD
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
UN CAMINO EN 4 PASOS

1 POR QUÉ
AUTOMATIZAR 2 LO AUTOMÁTICO
EN LO MÓVIL 3 CÓMO AUTOMATIZAR
EN MÓVIL 4 EL ELEGIDO

VENTAJAS DE LA AUTOMATIZACIÓN CARACTERÍSTICAS Y NECESIDADES LAS DISTINTAS VISIONES El cliente requería una solución que integrara un ciclo com-
pleto de pruebas automatizadas. Además, la herramienta
La automatización de pruebas es una actividad en auge: Hasta aquí las ventajas genéricas. Ahora bien: ¿por qué auto- Ahora que despejamos el porqué, podemos concentrarnos en
debía ser capaz de probar la interacción con los servicios de
actualmente, las compañías más exitosas tienen políticas matizar las pruebas en la tecnología móvil? Desde la visión de cómo automatizar. Existen diferentes visiones de pruebas en
SMS y correo de voz así como manejar variables dinámicas y
de automatización. Aun así, no está de más recordar sus aseguramiento de la calidad, el mundo móvil tiene sus propias móviles y, principalmente, tres grandes grupos de herramientas.
múltiples dispositivos.
beneficios globales. características y necesidades.
La respuesta fue una arquitectura técnica, primera y única
Existen múltiples factores en juego: por ejemplo, el tipo de - Las herramientas de prue-
Aumento de la capacidad en la región, que integró tres soluciones líderes: DeviceAn-
dispositivo, su sistema operativo, la red y la compañía de celular bas para sitios web, que eva-
de ejecución de pruebas: ywhere, de Keynote, para el eje móviles; IBM Rational Quality
que le brinda servicio, el tipo de conexión, entre otros. De aquí se lúan qué tan bien se visualiza
la realización de pruebas de Manager (RQM) para el proceso de certificación de calidad;
infiere que cada prueba debe realizarse en múltiples condicio- un sitio en un teléfono móvil y
regresión permite detectar e IBM Rational Functional Tester (RFT) para la automatiza-
nes, por lo cual la automatización es la opción ideal. Además, brindan sugerencias basadas La elección de una u otra
errores que no hubieran sido ción de pruebas funcionales.
permite optimizar el proceso de aceptación de las aplicaciones en las mejores prácticas de dependerá de las características
encontrados utilizando solo Posibilidad de El resultado del proyecto fue exitoso: las pruebas fueron efi-
en las distintas tiendas (App Store, Android Market y Microsoft desarrollo web para móviles. específicas de los productos
pruebas manuales, debido sistematizar las pruebas cientes e inmediatas, y la integración trabajó perfectamente
Marketplace). Con la abreviación del tiempo de los procesos, - Los simuladores, que por evaluar. Por ejemplo, si solo
específicamente a limitantes de regresión: además de con la implementación de RQM y RFT además de ejecutar
se reducen las reprogramaciones y, finalmente, se obtiene una posibilitan la visualización se quiere analizar sitios web,
de tiempo; a su vez, si las potenciar la capacidad scripts de prueba directamente desde RQM.
disminución de costos y una salida más rápida al mercado. de aplicaciones o sitios web soluciones simples como las
pruebas de regresión no fueran de las pruebas, permite
automatizadas, quizá un en dispositivos o sistemas herramientas de pruebas para
realizarlas por cada nueva
número importante de ellas operativos específicos. sitios web o los simuladores
compilación. Y si ya está
nunca sería ejecutado. Por - Los automatizadores inte- son más que suficientes. Sin
incluida en el ciclo de
otro lado, la automatización grados a equipos físicos, que embargo, si se buscan soluciones
desarrollo, favorece la
posibilita la ejecución de permiten probar y supervisar completas para cubrir todas
estabilización temprana LAS HERRAMIENTAS DEL MERCADO
pruebas complejas, difíciles de los procesos en cada teléfo- las funcionalidades en pruebas
del código, minimizando
llevar a cabo manualmente,
SOLUCIONES COMPLETAS Y ROBUSTAS: no para asegurarse la com- móviles, se deben tener en cuenta
la cantidad de defectos
¿QUÉ MIRAMOS? patibilidad óptima del sitio algunas capacidades específicas * Herramientas de pruebas para variedad de teléfonos móviles,
por ejemplo, cuando se debe generados por la
validar información cruzada web, aplicación o servicio. (ver recuadro “Soluciones...”). sitios web. Existe una gran incluyendo iPhone, HTC, LG,
corrección de incidentes
entre sistemas. en etapas posteriores. Si se busca una solución * Manejo de variables Cada grupo apunta a un Otras características deseables diversidad, y muchas de ellas BlackBerry y Samsung.
que cubra todas las segmento diferente y cubre por evaluar son el manejo son gratuitas. Estas aplicaciones
dinámicas: crear valores * Automatizadores integrados a
determinadas necesidades de variables dinámicas y de
funcionalidades necesarias dinámicos, basados en datos evalúan qué tan bien se visualiza equipos físicos. Hay servicios cloud
para las pruebas de automa- múltiples dispositivos, y la
en pruebas móviles, las variables, eliminando la tización (ver recuadro “Las integración con las herramientas el sitio web en un teléfono móvil con equipos conectados en la
características que deben necesidad de duplicar casos herramientas...”). de gestión de pruebas. y brindan recomendaciones nube que pueden alquilarse por
Aumento de la confiabilidad: tenerse en cuenta son: de prueba con diferentes generales de diseño y hora para poder hacer pruebas
las herramientas de automatización permi-
* SMS: capacidad de generar valores. programación. Algunas de las más completas. La plataforma
ten reejecutar indefinidamente cada ciclo
interacciones con los servicios * Manejo de múltiples mejores son Gómez, MobiReady, DeviceAnywhere, de Keynote, y
de prueba mientras los casos o sus datos
sean estables, y, por otra parte, obtienen de SMS. dispositivos: ejecución W3C mobileOK Checker y Multi- MobileCloud, de Perfecto Mobile,
APRENDIZAJES: PARA TOMAR NOTA
siempre el mismo resultado; es decir, * Voz: generación de pruebas de casos de prueba en Browser Viewer. permiten acceder a una amplia
son consistentes, confiables y repetibles. mediante acciones como dispositivos móviles que La experiencia precursora de Practia Consulting México con Huawei®, * Simuladores. Dentro de variedad de teléfonos móviles
pág. Asimismo, la automatización brinda una pág.
respuestas a menús hablados. además del éxito y la satisfacción del cliente, brindó algunas este grupo, encontramos a
34 retroalimentación constante y oportuna al
* Reconocimiento gráfico
interactúan entre sí y en
tiempo real para pruebas de conclusiones: GoMoMeter, de Google, que
y tabletas reales conectados
a redes móviles repartidas en
35
equipo de desarrollo, optimizando la comu-
diciembre 2013

y OCR: reconocer las
nicación y la organización del grupo.
aplicaciones y menús sin
tener que prefijarlos en una
resolución de pantalla o
posición fija, y los mensajes
para accionar distintas
funciones.
* Navegación web: poder
navegar web desde el
dispositivo.
SMS, compartir archivos y
otros escenarios complejos.
* Integración con las
herramientas de gestión
de pruebas: permitir la
planificación de ejecuciones
desde la herramienta,
con su correspondiente
almacenamiento de
resultados.
diciembre 2013
* La búsqueda de una solución completa y personalizada requiere muestra cómo se visualiza un diferentes geoubicaciones. Con
productos que permitan ser integrados tanto a la red interna como a la sitio actual en un dispositivo DeviceAnywhere, en su versión
red móvil y que las versiones de SO sean exactamente las solicitadas Android y proporciona un informe Enterprise, es posible comprar el
por la organización, ya que los resultados no son concluyentes. gratuito con recomendaciones hardware y software necesarios
* Las pruebas asociadas a los SMS, tanto para validaciones de saldo personalizadas. En el mundo iOS, para armar la plataforma
como utilización de saldos, son más eficientes cuando se tiene control tenemos Tester iPhone y PeekiPad de automatización in house,
de las líneas telefónicas asociadas a los dispositivos. (para iPad, iPhone 3G y 4G, y iPod brindando 100% de control de
* Este esquema de trabajo permite a las organizaciones ampliar sus Touch). También hay productos cada uno de los equipos y las
pruebas de software tradicional a dispositivos móviles reales sin una como Mobile Phone Emulator, configuraciones. Esta solución es,
curva de aprendizaje pronunciada. que permite ver un sitio en una hoy, la más completa del mercado.
 IAE: “Las soluciones que surgieron como resultado del trabajo realizado
fueron enmarcadas en planes concretos de implementación abordados
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
por diferentes equipos del IAE. Actualmente más de diez de estos planes
ya se implementaron con éxito, quedando en el área comercial el desafío
de liderar el resto de las iniciativas de cambio”.

PRAGMA: “En este

proyecto, trabajamos
sobre procesos que, más HIGHLIGHTS

EFICIENCIA
allá de su linealidad,
CLIENTE:
resultaban complejos.
IAE, en particular el área de Procesos.
Esa complejidad es propia OBJETIVO DEL PROYECTO: Relevar y
de la actividad comercial

PARA CRECER
de la institución, que
posee un público
amplio y exigente, con
gran visibilidad y en el
LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE LA UNIVERSIDAD AUSTRAL INICIÓ EL ANÁLISIS DE marco de la cultura y
los valores propios de la
SUS PROCESOS COMERCIALES CON EL OBJETIVO DE DOCUMENTARLOS Y, EN
organización”.
PARALELO, ENCONTRAR OPORTUNIDADES DE MEJORA Y DISEÑAR SOLUCIONES QUE
PERMITAN DESARROLLAR PLANES CONCRETOS DE IMPLEMENTACIÓN TENDIENTES A
MAXIMIZAR LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE SUS PROCESOS COMERCIALES.
documentar los procesos comerciales,
identificar oportunidades de mejora y
proponer y validar soluciones de mejoras.
MODALIDAD DE TRABAJO: Jornadas
compartidas para analizar información
entre el equipo del IAE y el de Pragma
Consultores Argentina en el campus
del IAE en Pilar, con algunos tiempos
de análisis de información y armado
de documentación en las oficinas de la
consultora en Buenos Aires.
PLAZO: El proyecto se desarrolló entre
agosto de 2011 y mayo de 2012.

Un campus en Pilar, Buenos Aires, de 96
hectáreas. 23 aulas. Dos nuevas sedes:
Rosario y Paraguay. 35 años de historia.
3000 alumnos en programas de posgrado
cada año. 120.000 graduados, unidos en
la asociación de exalumnos más grande
de Latinoamérica. Eso y bastante más es
la Escuela de Negocios de la Universidad
Austral, que actualmente dicta unos 100
programas ejecutivos al año. Promocionar
pág. esa nutrida actividad académica es parte
36 de la tarea del área comercial de la institu-
ción. “Por la misma esencia del accionar
diciembre 2013
presencia en el mundo virtual. Desde ha-
ce un tiempo comenzamos la revisión de
nuestros procesos internos, pero esta es la
primera vez que lo hacemos acompañados
por una consultora como Pragma”.
EL PROYECTO
Y SUS DESAFÍOS
El objetivo del proyecto fue relevar y do-
cumentar los procesos comerciales, iden-
tificar oportunidades y proponer y validar
mejoras. “La modalidad de trabajo fue la
de jornadas compartidas para analizar
el diagnóstico detallado de la situación ac-
tual y las oportunidades de mejora”, afir-
ma Echagüe y agrega: “Miramos especial-
mente la forma en que se desarrollaban
las interacciones del área comercial con
otras áreas de la organización, incluyendo
las de soporte”. A este primer enfoque le
siguieron un análisis y una comprensión
más exhaustivos que llevaron a la iden-
tificación de oportunidades de mejora y
la estructuración de propuestas adecua- pág.
das a la cultura, a la historia reciente de 37
la organización y a su visión del futuro, y EL EQUIPO

de la institución, el equipo de ventas está
atravesado por distintas temáticas y, a su
vez, por diferentes opciones de formación
que reflejan los diferentes momentos en la
carrera profesional de una persona”, afir-
ma Paula Rodríguez Etchard, directora
adjunta de Formación de Ejecutivos de la
institución. “Las actividades y dinámicas
del equipo son muy variadas y están en
permanente evolución, rescatando los me-
canismos ya probados con una renovada
información entre el equipo del IAE y el
de Pragma en el campus del IAE en Pilar,
con algunos tiempos de análisis de infor-
mación y armado de documentación en
nuestras oficinas de Buenos Aires”, detalla
Juan V. Echagüe. Para el equipo de Prag-
ma, el principal desafío fue cómo generar
valor, ante la complejidad de actividades
de la gestión comercial. “Para hacerle
frente dentro de los tiempos del proyecto,
las tareas se enfocaron, en primer lugar, en
diciembre 2013
armónicas con otros proyectos en curso.
“Estas actividades, que implicaron cono- LÍDER DE PROYECTO EN EL IAE:
cer y apoyarse sobre el conocimiento del Josefina Cavalieri.
funcionamiento integral de la organiza- LÍDER DE USUARIOS IAE:
ción y de su situación, fueron priorizadas Victoria Isola.
por encima de la simple elaboración y SPONSORS IAE: José María Corrales,
validación de documentos del proceso Matías Cortiñas y Javier Magnin.
de venta. O mejor dicho, de los distintos EQUIPO EN PRAGMA CONSULTORES:
procesos de venta que IAE pone en mar- Mariana Allen, Juan V. Echagüe y
cha, adecuados en cada caso a su mercado Mercedes Tarnofky.
objetivo”, afirma el consultor.
 EL CASO

ESQUEMA DE TRABAJO
El esquema general de las actividades del proyecto,
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
elaborado por IAE, incluyó cuatro etapas. 4. PROPUESTA FORMAL
Todo el material elaborado en las primeras tres etapas se consolidó en un
Todos
conjunto de informes que fue presentado a la dirección de la institución. Estos
1. RELEVAMIENTO INICIAL los proyectos
se clasificaron en informes contenían relevamiento, diagnóstico y recomendaciones de acción:
SE REALIZARON DE LAS QUE PARTICIPARON DURANTE
Esta primera una matriz “impacto con ellos en las manos, fue la misma dirección la que estableció prioridades,

11 30 3
etapa concluyó, versus esfuerzo de responsabilidades y plazos para la puesta en marcha de cada plan.
luego de tres meses, con implementación” para La propuesta de soluciones fue un ejercicio razonado, y la documentación
una extensa colección de facilitar su análisis resultante incluyó:
REUNIONES DE PERSONAS DEL IAE MESES minutas detalladas de cada por parte de la alta Para cada uno de los proyectos:
TRABAJO
encuentro, que fueron vali- dirección.  Una descripción general.
Los asistentes a las reuniones iniciales pertenecían tanto al área comercial dadas y enriquecidas por  El propósito y los beneficios esperados, y la trazabilidad respecto
como a otras áreas que colaboran estrechamente con ella. Los integrantes los participantes luego a las oportunidades de mejora a las que responde.
de la dirección también fueron incluidos en la parte final para una primera
presentación de los resultados. “Esta etapa comenzó con la concepción
de la reunión.
4  Los ejes alcanzados por el cambio (operativo, gerencial,
organizacional, cultural).
y documentación de un proceso comercial genérico del IAE, que nos  Las áreas intervinientes en la mejora.

1
permitió conocer la dinámica del área y de la organización, evitando de esa  Las aplicaciones informáticas impactadas.
manera el pánico de la hoja en blanco en las reuniones de relevamiento”,  Una primera lista de iniciativas que incluye, para cada una de las
grafica Juan V. Echagüe. Este proceso atravesó las etapas de Planificación, actividades clave que deben realizarse, los insumos y resultados esperados.
Campaña Comercial, Venta, Facturación y Control de Gestión, además de  Estimaciones gruesas del esfuerzo, de la factibilidad de la implementación
actividades transversales a ellas. Luego, el relevamiento continuó con el y del impacto en el cliente, en la organización y en los proveedores.
análisis de la situación actual, a partir del modelo general, la coordinación
y las áreas que interactuaban y le brindaban soporte.
ESTE DOCUMENTO FINAL ES EL RESULTADO DE
ESTAS REUNIONES FUERON SUMAMENTE UNA VERDADERA REFLEXIÓN COMPARTIDA POR
ENRIQUECEDORAS, YA QUE NOS PERMITIE- TODO EL EQUIPO. DURANTE ESTE PROCESO, SE
RON VER CÓMO LOS DISTINTOS EQUIPOS AUNÓ UNA SERIE DE ELEMENTOS QUE INCLUYÓ: LA
DE TRABAJO IMPLEMENTABAN PRÁCTICAS
ADECUADAS A SUS MERCADOS OBJETIVOS.
3 DESCRIPCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DETECTADAS;
LA VISIÓN DE LA MISIÓN, LOS VALORES, LA CULTURA,

2
JUAN V. ECHAGÜE (PRAGMA)
En esta
etapa fue vital la
2. EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES búsqueda de informa-
ción cuantitativa sobre los
SE EXTENDIÓ POR SE IDENTIFICARON SE DETECTARON emergentes que permitiera
LA ESTRUCTURA, LOS PROCESOS FORMALES E
La INFORMALES, Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN; EL
agrupación de las DESEO DE CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN ASÍ COMO
iniciativas en proyectos LAS MEJORES PRÁCTICAS. (IAE)
se hizo con el objetivo de
hacer manejable su gestión
y teniendo en cuenta las

2 230 20
validar el diagnóstico de la temáticas y el enfoque
situación actual y servir de técnico que enfrentaban.
3. ANÁLISIS DEL MODELO FUTURO
base para las métricas
PARA EL ANÁLISIS DEL PROCESO FUTURO:
MESES EMERGENTES OPORTUNIDADES de avance de las
DE MEJORA
mejoras. SE IDENTIFICARON
SE ELABORARON

100 23
pág. Durante esta etapa de evaluación de los procesos actuales se analizó minu- pág.
38 ciosamente el contenido de las reuniones anteriores para arribar a un diag- 39
diciembre 2013

diciembre 2013
nóstico del proceso comercial e identificar oportunidades actuales y actores
ACCIONES PROPUESTAS
sobre los que operar. Se comenzó con la identificación de 230 emergentes y PARA APROVECHAR LAS DE PROYECTOS
IDENTIFICAMOS MÁS DE 20 ESTA COMPLEJA INICIATIVA NO SE OPORTUNIDADES DE MEJORA
más de un centenar de impactos potenciales dentro de la organización, así
OPORTUNIDADES DE MEJORA, SOBRE HUBIERA PODIDO LLEVAR A CABO SIN
también como clientes posibles y proveedores. Estas acciones se estructuraron en 23 propuestas de proyectos teniendo en
LAS CUALES DEBÍAMOS TRABAJAR EL COMPROMISO GENUINO DE CADA IN-
La documentación de las más de 20 oportunidades de mejora incluyó: cuenta las temáticas, el enfoque técnico por emplear y el tamaño adecuado
EN UNA ETAPA POSTERIOR, A FIN DE TEGRANTE DEL EQUIPO Y LA PREDISPO-
 Un código y una breve descripción. del proyecto para la cultura y la capacidad operativa de la organización.
HALLAR LAS SOLUCIONES QUE DEN SICIÓN DE LOS USUARIOS AL MOMENTO
 Los emergentes identificados, acompañados en los casos que fue posible Cada proyecto buscó implementar mejoras en los siguientes ejes:
RESPUESTAS A CADA UNA DE ESTAS. DE BRINDAR LA INFORMACIÓN. (IAE)
con información cuantitativa y calificados por su impacto potencial alto o  calidad de los datos,
bajo en términos operativos, gerenciales, organizacionales y culturales. MATÍAS CORTIÑAS (IAE)
 tecnología informática de cara al cliente,
 Una descripción de los impactos potenciales.  integración del proceso comercial “punta a punta” y
 Una lista de los sectores involucrados actualmente en la situación.  articulación del equipo comercial con otras áreas de la organización.
 ACTUALIDAD

HIPERDELGADO, EXTREMADAMENTE RESISTENTE Y GRAN CONDUCTOR ELÉCTRICO.

BIENVENIDOS A LA ERA DEL
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
LAS POSIBLES APLICACIONES VAN DESDE BATERÍAS QUE SE CARGAN CON LUZ

GRAFENO
SOLAR EN UN SEGUNDO HASTA HUESOS IRROMPIBLES. EL MUNDO DEL GRAFENO,
UN MUNDO DE POSIBILIDADES.

CARACTERÍSTICAS
APLICACIONES
Los primeros estudios sobre el
grafeno se remontan a 1947 Es muy valorado en la industria mecánica, óptica y electrónica. Se apunta a
que sea el reemplazo del silicio en la producción de semiconductores
En 2004, los rusos Andre Geim y Konstantin
Novoselov pudieron aislarlo. Por su trabajo
recibieron el Nobel de Química en 2010
Es muy flexible, se puede estirar hasta un 20%
y aplicado en un 1% sobre plástico podría
Está compuesto por carbono,
convertirlo en conductor. Por ello se podrá utilizar
igual que el diamante, pero es
en pantallas flexibles o enrollables
40 veces más rígido

Le gana al acero en 300 veces. Para

romperlo haría falta el peso de un elefante Como conduce la electricidad mejor que el cobre, sirve
apoyado sobre la punta de un alfiler para crear baterías y celdas solares supereficientes.
Apple y Samsung acaban de anunciar un nuevo
Su diseño es similar a un alambrado de sistema para cargar celulares con grafeno
gallinero, pero en escala: se necesitan
tres millones de láminas para
conseguir un milímetro de espesor En medicina se espera poder crear prótesis livianas y
resistentes. Su conductividad permitiría convertir señales
cerebrales en movimiento. También serviría para “imprimir”
La Unión Europea está en un film de grafeno la secuencia de ADN de un paciente
invirtiendo mil millones de para diagnóstico temprano de enfermedades
euros en investigaciones

China tiene 2200 patentes sobre este Los sensores para

material, mientras que EE.UU. posee 1754; cámaras de fotos
Samsung tramitó 407 patentes, e IBM 134 producidos con
este material serían
mil veces más
Fu

En 2009 se logró dar un gran salto en la obtención de

en

sensibles, y lograrían
este supermaterial cuando el costo de producción se :U
te

ni brindar imágenes de
ubicó en 100 dólares por cm2 ve
rs mayor calidad aun
id
pág.
40
ad
de
Ma
en situaciones de EL CARBINO, otro pág.
41
El centímetro se vende entre los
10 y los 50 euros, según la empresa vasca
nch
este
poca luz
supermaterial
diciembre 2013

diciembre 2013
r y ot
ras.
Graphenea Nanomaterials
Los auriculares con diafragma de El doble de resistente que el grafeno, pero
grafeno ofrecerán mayor calidad igual de flexible. ¿Ha surgido una com-
Nueve millones de dólares movió el grafeno en 2012. de audio con mucho menos peso petencia en el universo todopoderoso
Aún la demanda es a nivel experimental. Se espera que del grafeno? Teorizado en 1967, inves-
en 2016 haya alcanzado niveles industriales tigadores de la Universidad de Rice, en
En YouTube se pueden ver videos con las
aplicaciones previstas para los próximos 50 años Houston, EE.UU., han logrado este año
sintetizar y estabilizar los átomos de este
supermaterial. Si bien aún queda mucho
por investigar, el carbono y sus derivados
no dejan de sorprendernos.
 ENTREVISTA

LUCAS
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
MARTÍNEZ PAZ
CIO DE LEDESMA
EL GRAN SALTO:
CÓMO REEMPLAZAR
EL SOFTWARE
EMPRESARIAL LUEGO
DE 20 AÑOS
ES EL CIO DE LEDESMA, Lleva tan solo cinco años como gerente de
UNA FIRMA DEL RUBRO Sistemas de Ledesma, pero le ha tocado co-
mandar un enorme reto de actualización
AGROINDUSTRIAL CON tecnológica en la principal productora de
MÁS DE 7800 EMPLEADOS azúcar de la Argentina: recambiar el soft-
ware de gestión de planeamiento empresa-
Y UNA FACTURACIÓN rial (ERP) que se utilizó en los últimos 20
ANUAL DE 700 MILLONES años por uno que se adecue a las exigencias
actuales del negocio.
DE DÓLARES. HABLAMOS Se trata de Lucas Martínez Paz, un cordo-
CON ÉL DE LO QUE bés que trabajó durante 12 años en Arcor
y ahora lleva las riendas del departamento
SIGNIFICA GESTIONAR IT de Ledesma, que factura unos 700 millo-
SISTEMAS EN UN nes de dólares al año. Su objetivo no es solo
que el nuevo ERP funcione, sino también
HOLDING, EL PANORAMA que sea fácilmente adoptado por los 1200
ACTUAL DEL MERCADO empleados que deben utilizarlo. En diálo-
go con Perspectiva, el ejecutivo describe el
DEL SOFTWARE Y LOS panorama actual del software empresarial y
pág. RETOS QUE SE VIENEN. los nuevos retos. pág.
42 43
¿Qué lugar ocupan los IT services en la
diciembre 2013

diciembre 2013
estrategia global actual de la empresa?
Ledesma está invirtiendo muy fuerte en
tecnología, porque durante años no hubo
suficiente prioridad y presupuesto para evo-
lucionar junto con los cambios del mercado
informático. Por esto quedó técnicamente re-
legada por cuestiones que tuvieron que ver
con una forma de operar con negocios muy
autónomos, sumada a una crisis del sector
azucarero que retrajo la inversión en TI.
 ENTREVISTA
Es así que esta empresa pasó de ser pione-
PERSPECTIVA
ra en la Argentina en la implantación de
paquetes ERP, en 1992, con la adopción de
software de JD Edwards, a tener un mapa
aplicativo basado en el desarrollo a medi-
da y un ERP muy corrido de su función
de estandarizar procesos con bajo nivel de
personalización. En 2008, la empresa ini-
ció una senda de crecimiento a través de
fusiones y adquisiciones, y al poco tiempo
vimos que el modelo de TI no escalaba y
empezaba a ser un lastre.
¿Cómo revirtieron la situación?
Con un plan de modernización en todos los
frentes de la gerencia de Sistemas y que in-
volucró temas de telecomunicaciones y da-
ta centers, seguridad informática, proyectos
de datawarehousing y business intelligence,
nuevo mapa de arquitectura aplicativa, me-
joras de procesos de TI basadas en conjun-
tos de mejores prácticas como ITIL, PMI,
CMMI e ISO 27000. También creamos un
área de procesos de negocio para mejorar
la interacción, el entendimiento y la capa-
cidad de aporte a las áreas usuarias.
¿Cómo evolucionó ese plan?
Muy bien. Comenzó en julio de 2009 y
finalizará en julio de 2014. Y los pasos se
fueron logrando gracias al fuerte apoyo de
un Comité de Sistemas formado por tres
directores de la compañía y el CEO, quie-
nes “sufrieron” horas y horas para estudiar,
analizar y discutir las distintas partes que
conformaron el plan global de TI. Una vez
aprobado, lo apoyaron en términos de re-
cursos económicos, humanos y de gestión
del cambio. Esto último fue clave, ya que
estamos saliendo de un modelo basado en
divisiones o negocios autónomos y con
presupuesto de TI propio, a un modelo
operativo único para todos los negocios.
¿Cuáles fueron las herramientas
de la modernización de TI?
pág. Venimos implementando herramientas
44 de clase mundial en cada una de las seis
áreas que conforman la gerencia de Sis-
diciembre 2013
temas. Creo que la más innovadora es el
nuevo mapa de arquitectura de aplicacio-
nes, que es un conjunto de frameworks,
metodologías adaptadas a Ledesma, y
herramientas (BPMS, ESB, EAI, ETL,
etcétera) combinadas para generar una
nueva plataforma de integración y desa-
rrollo de aplicativos. En segundo térmi-
no, una nueva infraestructura tecnológica
con herramientas de monitoreo y control.
“LUEGO DE 18 MESES DE
TRABAJO, EL NUEVO ERP
SALIÓ EN PRODUCTIVO
A FINES DE 2013.
PRAGMA CONSULTORES
ARGENTINA ACOMPAÑÓ
ESTE PROCESO
DEFINIENDO LA
ESTRATEGIA DE
PRUEBAS FUNCIONALES
Y TÉCNICAS, Y LUEGO,
LA EJECUCIÓN DE
DICHAS ACTIVIDADES”.
En tercer lugar, un datawarehouse corpo-
rativo fuertemente desacoplado de los
sistemas transaccionales, con una única
herramienta de explotación y una alta
abstracción de lo transaccional para que
el lenguaje de BI (inteligencia empresa-
rial) sea más el del negocio que el del ERP.
Lo cual es clave por un punto adicional:
que luego de 20 años de utilizar JDE, es-
tamos migrando totalmente a SAP, y el
datawarehouse deberá empezar a recibir
información directa de SAP e integrar
reportes con la información que antes
recibía del otro sistema. Por último, debo
destacar la metodología de trabajo orde-
nada de toda la gerencia, lograda luego
de la implantación de mejores prácticas
y el ERP de Sistemas, que permitió im-
plementar una forma de trabajo basada
en PMI e ITIL, y luego soportar todos los
procesos en herramientas informáticas:
los sistemas para Sistemas.
¿El recambio del ERP es el desafío más
grande que enfrentó en la empresa?
Sí, y lo acabamos de poner en marcha, lue-
go de 18 meses de trabajo. Participaron 60
consultores externos, 60 integrantes de la
gerencia de Sistemas y unos 120 referentes
de las áreas usuarias. Consistió en la ins-
talación de los módulos administrativos,
financieros, logísticos, comerciales, indus-
triales, calidad y pilares de RR.HH. Afecta
a unos 1100 empleados e implica apagar
un ERP de 20 años de uso y, a la vez, dar
de baja 80 sistemas legacies que fueron de-
sarrollados a medida en la última década.
¿QUIÉN ES LUCAS?
Lucas Martínez Paz nació el 21 de junio
de 1970 en Córdoba y se recibió de
licenciado en Informática en 2000.
Luego se graduó en las maestrías en
Administración de Empresas (IAE,
2002) y en Dirección Estratégica y
Tecnológica (ITBA, 2009).
En 1995 ingresó en Arcor y en 2000
fue trasladado a Buenos Aires como
gerente corporativo de aplicaciones. En
2007 llegó a Ledesma como asistente
del CIO Daniel Silva, quien debía elegir
su sucesor. Martínez Paz asumió en
2009.
Reporta al CEO de la firma, Javier
Croto, y cuenta con un equipo de 80
personas, más unos 30 consultores.
Está casado, tiene cuatro hijos y le
gustan la lectura, el golf y el tenis. Se
autodefine como altamente exigente
para fijar objetivos desafiantes y
cultor del trabajo colaborativo y la
capacitación continua.
LOS PERFILES IDEALES
Lucas es cordobés y hace cinco años (y con
solo 38) reemplazó a Daniel Silva como
CIO de Ledesma, una empresa argentina
con casi 8000 empleados y una facturación
anual que supera los 700 millones de dóla-
res. “Un CIO tiene que tener mucha capa-
cidad de convencer”, afirma este licenciado
con dos maestrías (IAE e ITBA). “Es que
nos pasamos el día negociando, con pro-
veedores, con clientes internos, con supe-
riores, con pares, con colaboradores. Sin la
habilidad para acordar con ellos, avanzar
se hace muy cuesta arriba”. Al enumerar
las cualidades distintivas de un CIO, Lucas
realiza un perfil exhaustivo: “Tiene que te-
ner visión, ante todo, así como capacidad
de comunicar y ejecutar. Es importante la
aptitud para construir equipos y motivar
a la gente para que entregue resultados,
“ADMIRO A LAS así como una buena dosis de flexibilidad
EMPRESAS QUE HAN y mucho conocimiento técnico”.
SABIDO ELEGIR BIEN
LAS TECNOLOGÍAS QUE ¿Y cómo describiría a los “milennials”?
APORTAN AL NEGOCIO”. Por un lado, veo profesionales jóvenes
con una notable capacidad de trabajo y
PERSPECTIVA
GRUPO LEDESMA
Dedicado desde hace más
de un siglo a la producción
de azúcar, Ledesma
es un conglomerado
agroindustrial de capitales
argentinos con locaciones
en Jujuy, Salta, San Luis,
Entre Ríos y Buenos Aires.
Sus cinco unidades de
negocio son Azúcar y
Alcohol; Papel y Conversión
de Papel; Frutas y Jugos;
Granos y Carne; y Molienda
Húmeda de Maíz.
Produce anualmente
400.000 toneladas de
azúcar, 120.000 toneladas
de multitasking, mucha imaginación y
de papel, 13.500 toneladas
creatividad, y excelentes habilidades so-
de productos de librería,
ciales para trabajar en equipo y apoyarse
49.000 kilolitros de etanol y
o buscar soluciones a problemas en redes
15.000 kilolitros de alcohol
internas y externas. Por otro lado, veo
hidratado. Cuenta con más
que saltan de empresa en empresa ante la
de 7800 empleados y sus
menor frustración o se desmotivan ante
ingresos anuales superan
situaciones que consideran injustas, pe-
los 700 millones de dólares.
ro que muchas veces son causadas por el
vértigo y el dinamismo de las empresas.
Para finalizar, ¿qué tendencias anticipa
en su sector?
Quizás sea un poco trillado decir que lo que pág.
se viene es la informática sobre dispositivos 45
móviles y el cloud computing, pero es la rea-
diciembre 2013
lidad. También creo que algo que llegará
en pocos años es la unión de los sistemas
industriales (MES, HMI, SCADA) con los
sistemas transaccionales (ERP tradicional),
los módulos optimizadores de los ERP y
los sistemas de business intelligence. Los sis-
temas industriales son tan críticos que las
gerencias de Sistemas no quieren ni pensar
en tomarlos bajo su responsabilidad. Pero
en el futuro creo que habrá necesidad de
integrar ambos mundos.
 MANAGEMENT
I+D
PERSPECTIVA
INCERTIDUMBRE
el factor necesario para la innovación
EN EL CORAZÓN DE LA INNOVACIÓN,
RIGE UN ELEMENTO INESPERADO: LA
INCERTIDUMBRE. ENFRENTARLA Y
MANEJARLA ES UNA DE LAS CLAVES
PARA LA GESTIÓN DEL I+D+I. Y, PARA
ENTENDER ESTE CAMINO, NADA
MEJOR QUE UNA BUENA HISTORIA.
Por Juan V. Echagüe
PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
Un resultado en el negocio. Una idea que com-
bine lo conocido con algo desconocido. Y una
pág. construcción real que conecta esta idea con el
46 resultado. Estos son los tres ingredientes indis-
pensables para la innovación. Parece una fór-
diciembre 2013
mula simple, pero que, llevada a la práctica, no
está exenta de vicisitudes. Es por eso que para
explicar en qué consiste la innovación y sus im-
plicancias, he decidido contarles una historia
que va a cumplir 280 años, un ejemplo real que
tiene todo lo que un buen relato necesita: un
protagonista con una visión incomprendida,
muchas dificultades, un importante opositor
y, todo esto, en el escenario aventurero de un
mar que es surcado por viejos barcos. Se trata
de la historia del inglés John Harrison, el re-
lojero autodidacta que descubrió la solución a
un gran problema de su época.
HABÍA UNA VEZ...
En el siglo XVIII, uno de los mayores desafíos
tecnológicos era determinar la posición de un
barco. Si uno estaba cerca de la costa, usaba los
mapas, pero ¿qué hacer en alta mar? Calcular la
latitud era fácil: se medía la altura de la estrella
polar. Pero la longitud... esa era otra cuestión,
entonces irresuelta pero de vital importancia:
determinar la posición de un barco permitía
usar las mejores rutas comerciales. Para esti-
mular la búsqueda, en Londres se ofreció un
premio de 5 millones de libras (20.000 libras
de la época) a quien pudiera resolver el tema.
John Harrison tuvo una idea (lo que hoy lla-
maríamos “visión”): para calcular qué tan al
este o al oeste de Londres estaba un barco, ha-
bía que saber qué hora era en aquella ciudad
cuando en la situación actual de la embarca-
ción era el mediodía. Por supuesto, había un
problema por resolver. Ningún reloj funcio-
naba bien en un barco, debido a los vaivenes
de la navegación y los cambios de temperatura
y humedad. También había un opositor. Era
ni más ni menos que Sir Isaac Newton, que
opinaba que era imposible construir un reloj
suficientemente preciso: hoy habría dicho que
estaba más allá de la tecnología de su tiempo.
Con todo, John Harrison construyó un reloj
que podía mantener la hora de Londres en
alta mar: en los hechos tuvo que construir
varias generaciones de relo-
jes a lo largo de muchos años
para conseguir que le pagaran
el premio. Así, hubo resultados
para todos: para Harrison, el
premio; para la élite de negocios
inglesa, una herramienta poderosa
para el dominio de los mares; para el
mundo, una herramienta de esa glo-
balización.
¿HARRISON LO SABÍA?
La historia del relojero de Yorkshire es uno de
mis ejemplos favoritos para explicar en qué
consiste la innovación, ya que tiene todo lo que
necesito: (a) un resultado en el negocio: el con-
trol del mar, (b) una idea que combinaba algo
conocido (astronomía básica) con algo desco-
nocido (algo de relojería más allá de su época) y
(c) una construcción real que conecta la idea con
el resultado. Sin embargo, como muchos relatos,
puede crearnos una falsa ilusión acerca de “cómo
funciona” la innovación: imaginamos a Harrison
trabajando a la luz de las velas y resulta difícil no
intuir que él “sabía” que terminaría construyen-
do el reloj adecuado. Nos evoca, quizá, la figura
del tradicional héroe solitario que “ve la realidad”
y que por ello la defenderá contra viento y ma-
rea (si se me permite exagerar en las metáforas
marineras) frente a un mundo equivocado, hasta
llegar al inevitable triunfo.
En resumen, nos recuerda al mito del héroe,
pero lo cierto es que pocas cosas funcionan
así y, definitivamente, esta no es una de ellas.
La innovación actúa de muchas maneras en
distintas organizaciones y diferentes contex-
tos. Pero en todas ellas siempre hay algo en
común, que en nuestra historia no es fácil de
ver, y es que nace y vive en la incertidumbre.
La incertidumbre es algo intermedio entre la
certeza (sé con certeza los resultados del fútbol
PERSPECTIVA
del domingo pasado) y la ignorancia (todos
ignoramos cómo es la materia oscura, concep-
to que da sentido a la versión que los físicos
tienen del universo). En la incertidumbre sé
cuáles son los parámetros importantes, pero
no conozco esos valores: por ejemplo, los resul-
tados de fútbol de la próxima fecha o el precio
del petróleo dentro de una hora.
Durante décadas de esfuerzo, John Harrison
no podía “saber” que su trabajo rendiría frutos.
Y es que lo incierto está en el corazón del pro-
ceso: nos gustaría tener una historia heroica,
pero tenemos una llena de inseguridades que,
sin duda, es mucho más interesante… aunque
no siempre nos guste. Si la innovación o, más
ampliamente, la investigación, el desarrollo y
la innovación (I+D+i) tienen en su corazón lo
incierto, entonces saber cómo manejarlo es la
llave que nos abre las puertas de este proceso.
LAS TRES INCERTIDUMBRES
Para entender cómo gestionar I+D+i, resulta
útil apoyarse en la teoría de la “triple incerti-
dumbre”, que nos dice que lo incierto tiene tres
caras y se presenta en:
(a) la elección de las líneas técnicas y científicas
por desarrollar;
(b) los resultados técnicos científicos que pue-
den obtenerse en cada línea;
(c) la implementación industrial de los resul-
tados obtenidos.
Y así tenemos una red de personas, o más bien
tres redes de personas conectadas, cada una de
ellas trabajando con una de las incertidumbres:
una que elige las líneas por desarrollar; otra,
técnico científica, que obtiene resultados “en
los laboratorios”; y una tercera, en la planta (o
en la empresa), que busca implementar esos
resultados como productos o servicios para
los clientes.
Como verán, estamos lejos de la sencillez del
héroe solitario, pero este esquema tiene la
virtud de ayudarnos: (a) a entender algunas pág.
pág.
cosas que pasan y (b) a buscar estrategias para 47
47
manejarlas. Después de todo, descubrir a los
2013
diciembre2013
héroes innovadores solitarios no debería ser la
única forma de gestionar I+D+i.
diciembre
TRIPLE AVANZADA
No perdamos la idea esencial: se toman deci-
siones frente a diferentes incertidumbres, en
distintas porciones de la red, que tienen distin-
tos funcionamientos y distintas culturas. No es
extraño, sino más bien normal, que la alta ge-
rencia, la academia y las áreas operativas tengan
problemas para diferenciar unas decisiones de
 MANAGEMENT
PERSPECTIVA
otras. Cada uno tiene sus ejemplos del folclore
de las empresas y de la relación de ellas con las
universidades que muestran lo que piensa cada
parte de la red sobre lo que piensa/hace otra área
de la red y la calidad de sus resultados.
Frente a eso, el reconocimiento de cada una
de las zonas de la red, el apoyo a su forma de
trabajar y el establecimiento de mecanismos de
interpretación entre ellas es una parte central
de la gestión de I+D+i. Esto tiene varias con-
secuencias directas:
 Cada incertidumbre se maneja en lugares
distintos de la red. Por ejemplo la elección de
las líneas técnicas y científicas se hace en la
alta dirección, eventualmente acompañada
por asesores técnicos de confianza de dentro
o fuera de la organización, mientras la imple-
mentación industrial es tema de un área de in-
vestigación y desarrollo, o de procesos junto
a la operación. Hay que identificar las áreas
que enfrentarán las incertidumbres, asegurar
pág.
48
diciembre 2013
que tengan el foco y los recursos para la tarea, pasaje de los temas entre las distintas partes
promover que sean tratadas en el lenguaje y de la red: sabemos que en las empresas se ha-
ritmo propio de ese lugar (más de decisión, bla distinto que en los laboratorios y que los
más académico, más operativo), y coordinado resultados científicos en general impresionan
con los demás. Hay un orden preferido para muy poco a la gente de la operación. Dicho
el tratamiento de la incertidumbre, y el gestor sea de paso, esta traducción debe entenderse
debe apoyar su uso. como una interpretación en un contexto, es
 La red se extiende dentro de la organiza- un proceso dinámico y holístico que no puede
ción y también hacia su exterior: si la parte que encerrarse en un diccionario ni en una tabla de
elige las líneas de trabajo debe estar dentro de equivalencias. No hay que caer en las trampas
la organización, puede requerir asesoría fuera de pensar que entre la alta dirección y el la-
de ella, mientras que la que maneja la incer- boratorio “no hay manera de comunicarse” ni
tidumbre científica técnica es, en general, ex- que entre la planta y la universidad “todo tiene
terna a las empresas e incluye a universidades que entenderse”.
y centros de investigación, y por su dinámica  En ese proceso de traducción son de es-
tiende a estar globalizada. El gestor de I+D+i pecial valor los “objetos transicionales” que,
debe gestionar esa red extendida que incluye siendo generados en una parte de la red, son
a la organización y también a universidades, legibles y entendibles por las demás. Forman
laboratorios, proveedores, clientes… e inclu- parte de esto por ejemplo las políticas de I+D+i
sive a la competencia. (cuando son una declaración realista y con los
 Hay un proceso delicado de traducción o pies en la tierra de lo que la organización de-
be proponerse hacer y cómo hacerlo, y no el
cumplimiento de formalidades), la cartera de
iniciativas de I+D y el pipeline que muestra la
dinámica de esa cartera.
QUIÉN NECESITA UN HÉROE
Intentamos mostrarles, en primer lugar, “en
qué consiste” la innovación y, en segundo lu-
gar, “cómo funciona”. Argumentamos que, en
general, en la innovación no hay un héroe, sino
que hay un proceso más complejo que podemos
entender a partir de una
Si la innovación o, más ampliamente, triple incertidumbre:
la investigación, el desarrollo y la (a) en qué temas po-
ner mis fichas, (b) qué
innovación (I+D+i) tienen en su
resultados científicos
corazón la incertidumbre, conducir
tecnológicos es posible
ese proceso requiere manejar la
incertidumbre.
Y no una sola, sino varias.
obtener en esos temas
y (c) cómo implemen-
tar esos resultados en la
operación. Estas incer-
tidumbres se manejan en tres partes distintas
pero conectadas de una red de personas que
abarca a la organización y a su entorno.
Cambiar del modelo del héroe al de las incer-
tidumbres no mejora las historias para contar,
pero sí ayuda a pensar en la gestión de I+D+i.
Al héroe solo podemos identificarlo y apoyarlo
(aunque eso destruiría su condición trágica)
mientras las redes que enfrentan la incerti-
dumbre pueden ser apoyadas de manera más
efectiva, sin eliminar esa incertidumbre que
está siempre en el corazón de la innovación.
5 claves para
INNOVAR
VIVIMOS EN UN MUNDO EN EL QUE LA INNOVACIÓN ES UN MANTRA.
SE ESPERA QUE SUCEDA SOLO POR SU INVOCACIÓN. SIN EMBARGO, ES UN
PROCESO QUE REQUIERE TRABAJO Y CUIDADO PARA QUE RINDA SUS FRUTOS.
V
ivimos en un mundo en donde la inno-
vación es ideología, es un mantra: algo
que repetimos y repetimos, con la espe-
ranza de que en algún momento suceda,
solo por su invocación. Efectivamente,
el capital y la tierra dejaron de ser fac-
tores determinantes en la creación de
riqueza, y hoy dependemos mucho de nuestros
talentos, de nuestros contactos, de lo que tene-
mos en la agenda más que de lo que tenemos
en la cuenta del banco. ¿Cómo ser original? La
verdad es que para hacer algo que realmente no
se pueda copiar –o que otros tengan ganas de
copiar–, tenemos que esforzarnos, porque a la
innovación hay que cultivarla. Cultivar relacio-
nes con otra gente para colaborar y cultivar esa
idea para que fructifique.
Estos son 5 tips para poder cultivar la inno-
vación:
1 Hay que sentir el llamado, saber que uno está
“tocado” para una tarea; y luego comunicarlo
sin estridencias. Yo denomino a eso “el camino
de la autonomía”: no estar haciendo lo que nos
mandan que tenemos que hacer, sino lo que sen-
timos que tenemos que hacer. La mayoría de la
gente quiere cambiar algo de su entorno, pero
no se anima. Piensa que su idea es demasiado
complicada o que va a entrar en conflicto con los
demás. En realidad es bastante sencillo, solo hay
COLUMNA
PERSPECTIVA
Por Alejandro Artopoulos
Sociólogo, profesor e investigador
de la Universidad de San Andrés
Alejandro es, además, máster en Gestión de la Tecnología (UBA) y máster
y candidato a doctor en Sociedad de la Información y el Conocimiento
de la Universidad Oberta de Catalunya. Es desarrollador de Blending
Learning (próxima generación de e-learning) en Latinoamérica y
asesor del Programa ConectarIgualdad. Es autor de La sociedad
de las cuatro pantallas, una mirada latinoamericana y director
académico del Laboratorio de Tecnologías del Aprendizaje,
cuyo objetivo principal es desarrollar tecnologías como
el “aula virtual” para la Universidad de San Andrés y
plataformas sociales de aprendizaje para el mundo
productivo. En este momento investiga “la
organización de la innovación” para mapear
las redes de conocimiento en el campo de
las TIC en la Argentina.
que trabajarlo. Les doy un ejemplo argentino: el posición, para crear espacios de autonomía sin
director Juan José Campanella sentía que tenía obsesionarse por tratar de que todo sea eficiente,
un llamado. Él quería hacer cine en su país, pero porque la innovación no viene de la eficiencia.
sabía que era muy difícil. Entonces se fue a los
EE.UU., estudió, se consagró como director y
ganó mucha plata. Pero no se sentía satisfecho.
Volvió a su país, armó un equipo, comunicó su
4 Si no nos queda otra que estar en una or-
ganización que sigue siendo jerárquica (y
si no podemos cambiar esa realidad), habrá que
idea y la concretó. Creó una fábrica de películas buscar trabajar con ella y poder triangular a ese
animadas en su país y para el mundo. ¡Ese es el jefe que no nos impulsa, que no estimula nues-
ADN de la innovación: sentir el llamado, gene- tras ideas, con otros que sí lo hacen. Triangular
rar la autonomía para ejecutarlo y compartirlo es, sencillamente, hacer jugar esa geometría
con los demás! dentro de la organización, saber trabajar para
confluir los intereses de distintas personas.
2 En paralelo, hay que “aflojar”: para estruc-
turar la innovación hay que desestructurar.
Tenemos que crear espacios para cultivar, para 5 Y creo que esta es la más difícil: globalizar
sin perder los pies en la tierra, o como lo
pág.
hacer crecer los pequeños retoños de nuestra llamo yo, “glocalizar”. Es decir, tener la cabeza 49
creatividad y compartirlos con organizaciones abierta a lo que pasa en el mundo, estar atentos
diciembre 2013
que sean orgánicas, que permitan la comunica- a la última tecnología, al último conocimiento,
ción fluida entre los miembros. a la última tendencia de la moda y a toda la di-
versidad que hay en el mundo. Esto nos permi-
3 Luego hay que incubar esa idea que se em-
pezó a formar gracias a esos espacios. La
mejor imagen con la que puedo graficar esto es
tirá no quedar encerrados en el barrio. Porque
la verdad es que para realizarnos, tenemos que
sentir que el mundo es nuestro hogar. Necesita-
la de la nursery: los bebés creciendo con extre- mos buscar oportunidades allí donde tenemos la
mos ciudados, con todos los recursos… y con al- mayor oportunidad y potencialidad. De manera
guien que está ahí con atención selectiva. Ese rol que, finalmente, estando conectados con todo el
lo cumplen los “nuevos líderes”, quienes están mundo, podemos realizar nuestra idea con los
para que podamos aprovechar los recursos a dis- pies en la tierra.
PERSPECTIVA

PERSPECTIVA
FORO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA CIO DEL AÑO 2013
El 10 de octubre, en el Sofitel de Buenos Aires, se El 15 de agosto,
desarrolló el “Foro de Innovación Tecnológica”, cuyo en La Rural, se
eje fue el impacto de la tecnología en la industria de realizó la entrega
seguros y medicina prepaga. Hubo exposición de casos A l p
h a W
o r k
s de los premios
y debate sobre las nuevas tendencias. Miguel Kiguel (foto), al CIO del año,
de Econviews; Juan Bello, de GlobalLogic; Clayton Kohiyama, de HP; Guillermo otorgados por la
Villanueva, de Grupo Sabra; y Leonardo Ferreiro, de Pragma Consultores Argentina, revista Information
resumieron aspectos de la innovación tecnológica aplicada a la industria, en tanto Technology.
Fernando Diaco y Félix Marino, de Grupo Sancor Seguros, presentaron el proyecto Instaurado como
NATAL (Nueva Arquitectura Tecnológica Aplicada al Liderazgo). un clásico en
el mapa de los
eventos de la
¡10 AÑOS DE CERTIFICACIÓN! industria, este año
En línea con la definición de la identidad como empresa, Pragma Consultores Argentina el encuentro contó
obtuvo por décimo año consecutivo la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad, con el esponsoreo
bajo la Norma ISO 9001:2008. Esta comprende los servicios de Testing Funcional, de Pragma
Revisiones de Código, Testing de Carga/Estrés y Evaluaciones Plan & Play. ¡Felicitaciones Consultores
a todo el equipo por el esfuerzo y el compromiso! Argentina.

CALIDAD EN TELEFÓNICA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

Garantizar la calidad del servicio y
reducir el tiempo, el esfuerzo y los
costos relacionados con el testing
son los objetivos de la nueva
solución desarrollada por Practia
Consulting México para Telefónica
Movistar. Un nuevo pack de
herramientas para el creciente
mercado de las telcos.
Practia Consulting Chile invitó a sus
clientes a reflexionar acerca de la
evolución del área de QA el 10 de octubre
con un desayuno en el Hotel Park Plaza.
Sobre el tema disertó un panel de cinco
ejecutivas: Paola Alvarado, de Claro Chile;
Francia Zapata, de Cencosud; Andrea
Frohlich, de Grupo Sura; María Teresa Villarroel, del Ministerio de Desarrollo
Social; y Alexa Carreño, como representante de Practia Consulting Chile.

TESTING EN RETAIL PLANIFICACIÓN DE POZOS

El 22 de agosto, Practia El 24 de julio, en Lima, se llevó
Consulting Perú presentó el a cabo el “Seminario de Formas
pág. servicio de PosRobot para el Eficientes y Ágiles pág.
50 testing en la industria del retail. para la Planificación 51
El evento estuvo dividido en de Estructura y
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tres bloques: Alexa Carreño, Costos de Pozos”,
de Practia Consulting Chile, que convocó
presentó el caso de éxito a nivel regional realizado en Cencosud; a numerosos
Francia Zapata, como representante de dicha empresa, disertó sobre representantes
“Innovar para dar el gran salto”; y, por último, José Linares (Instituto de de la industria
Robótica LEGO Education) mostró su visión sobre el factor innovador y como CEPSA
el futuro de la robótica en Perú. El encuentro contó con la participación Perú, Pluspetrol
de representantes de Telefónica, Saga Falabella, Banco Falabella y y Repsol, entre
Banco de Crédito (BCP), entre otros. otros.
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PERSPECTIVA