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Tabla de contenido
Sinopsis del capítulo........................................................................................................................................ 1
Preguntas de Sherman acerca del proceso de ayuda y el cambio conductual .....................................4
Identificando objetivos conductuales ..............................................................................................4
Especificando procedimientos de tratamiento .............................................................................4
Evaluando cambios conductuales ...................................................................................................... 5
Metas de acción del cliente .......................................................................................................................... 6
El carácter evolutivo del proceso del cambio conductual ....................................................................... 8
I. Principios envueltos en el mantenimiento y cambio de conducta ............................................. 10
Refuerzo........................................................................................................................................................ 11
Castigo ......................................................................................................................................................... 13
Eludir ............................................................................................................................................................ 15
Moldear ........................................................................................................................................................ 17
II. Etapas I y II como programa de acción ............................................................................................ 19
III. Una metodología completa para la solución de problemas ................................................... 22
Un enfoque del análisis de campo de fuerzas en la resolución de problemas ............................. 24
1. Identifique y clarifique el problema ........................................................................................ 26
2. Establezca prioridades al seleccionar problemas para su atención .................................. 31
3. Establezca metas funcionales .................................................................................................... 36
4. Haga un censo de los medios disponibles para alcanzar metas establecidas. ................ 41
5. Elija los medios que más efectivamente alcanzarán las metas establecidas ...................47
6. Establezca criterios para la efectividad de los programas de acción ................................55
7. Implemente: Use los métodos elegidos para alcanzar las metas establecidas................ 57
Adiestrar al cliente directamente en las metodologías de solución de problemas ......................59
Precauciones a los procesos de la Etapa III .......................................................................................... 61
Conclusión ...................................................................................................................................................... 63
Una vez que el cliente ve la necesidad de actuar, con frecuencia necesita ser
ayudado a actuar. Sin embargo, aun cuando el orientador usará las destrezas de las
Etapas 1 y II en la Etapa III, también ahora necesita destrezas para el programa de
acción. Este capítulo trate sobre algunas de estas destrezas.
Sherman (1973) hace un número de preguntas agudas acerca del proceso de
ayuda que tienen particular relevancia para los programas de cambio conductual.
Castigo
El castigo, como se define aquí, se refiere a la adición de algún estímulo
desagradable que sigue a una conducta (recibir una multa por la infracción de correr; ser
ignorado después de revelarse uno mismo íntimamente a otra persona). Aún si uno no
intenta castigar al otro, su conducta podría ser sentida por el otro como punitiva. El
castigo es una forma tramposa, y aún peligrosa, de control de conducta. Mucha gente
falla al apreciar la complejidad del castigo intencionado y no intencionado; el castigo se
vuelve sobre ellos, produciendo lo opuesto al efecto deseado. Revisaremos algunos de
los principios relacionados con el castigo.
El castigo ordinariamente reduce la probabilidad o frecuencia de la conducta que
sigue; o sea, la conducta castigada tenderá a ocurrir con menos frecuencia (una criatura
tenderá a estar lejos de la estufa después de tocarla y quemarse; una persona tenderá a
hablar menos en un grupo si lo que dice es ignorado o se ríen de ello).
El castigo tiende a suprimir conductas, pero no enseña nuevas conductas por sí
mismo. En un sentido, deja un vació que debe llenarse con conductas alternas
reforzadas; se aleja un cuchillo de una criatura, pero se le ofrece un juguete inofensivo
en su lugar; se reta a un miembro de un grupo a dejar de monopolizar el tiempo del
grupo al dedicarse a largos monólogos, pero se le recompensa socialmente cuando
participa en diálogos.
El castigo generalmente crea un clima emocional negativo, el cual fácilmente se
generaliza a conductas que no son necesariamente deseables (el maestro le grita a Juan
por hablar fuera de turno, pero el castigo se generaliza a su hablar como tal, y Juan
tiende a permanecer silencioso en clase).
El castigo satisface demasiado fácilmente las necesidades del castigador de
desahogar su ira y frustración más que las necesidades de la persona que se castiga para
que crezca.
El castigo puede convertirse en un factor en todas las etapas del proceso de
ayuda. Consideremos unos pocos ejemplos.
Catarina termina sus sesiones con el orientador porque éste último ha ignorado
sus sentimientos y ha tendido a darle demasiados consejos. Ella se siente ignorada y mal
interpretada; siente que el orientador ha estado tratándola como una niña. Obviamente el
orientador no intentaba castigarla, pero su ayuda fue sentida como un castigo.
El orientador confronta a Patricia por dedicarse a la auto-compasi6n. él le dice
que su plática constante de "pobre-de-mí" estorba el camino de la acción constructiva al
tener sus ojos enfocados en sus problemas más que en sus recursos. Sin embargo, él la
confronta sin tomar suficiente tiempo para establecer una relación que soporte dicha
confrontación. Aun cuando el contenido de su confrontación es adecuado, el tiempo en
que lo hace es inadecuado y su modo es punitivo. Patricia reacciona como lo haría una
persona castigada: se defiende ella misma, ataca al orientador por su falta de
comprensión, y deja la sesión confundida y alterada.
El orientador ayuda a Lalo a ver que gran parte de su conducta en el salón de
clase, aun cuando no es la intención de Lalo, es muy probablemente percibida como
punitiva por el maestro. Lalo es brillante, y públicamente desafía mucho de lo que el
maestro tiene que decir. Cuando está aburrido, ignora lo que está sucediendo en clase o
distrae la atención de algunos de sus compañeros. El maestro responde ignorando a Lalo
o castigándole con una variedad de formas tradicionales. Cuando pudiera ser que el
maestro necesitara usar alguna ayuda, Lalo es el único que está viendo al orientador. El
orientador ayuda a Lalo a ver que su conducta en el salón de clase tiene muchos de los
efectos improductivos del castigo sobre el maestro. el ayuda a Lalo a modificar su
conducta sin sacrificar su integridad o individualidad. La paz que sigue puede no ser
ideal, pero es más productiva que la lucha que la precedió.
Memo y María han estado casados por más de veinte años. Ellos se comunican
relativamente poco excepto en aquellas ocasiones cuando están en desacuerdo sobre
algo. Entonces rompen en encuentros de gritos, usando las palabras como garrotes,
desahogando resentimientos almacenados y diciendo cosas que ellos no quisieran decir.
El orientador les ayuda a ver que gritarse mutuamente es, en parte, una forma de
refuerzo, puesto que es casi la única vez que ellos se dan alguna clase de atención
intensa; que su conducta mutua punitiva es improductivamente autoindulgente (cada
uno se siente "mejor" después de que él o ella le grita al otro): y que sus tácticas
punitivas constituyen una forma barata e improductiva para tratar de suprimir conductas
indeseables en el otro. En este caso el orientador adiestra a la pareja en destrezas básicas
de comunicación; o sea, les ayuda a sustituir su comunicación mutuamente punitiva por
una conducta más productiva.
Eludir
El evitar una conducta se conecta muy de cerca con el tema del castigo, puesto
que el castigo ordinariamente conduce a escapar o evitar una conducta. El evitar la
situación que resulta en un castigo es ciertamente una “cura" para el castigo. El
problema es que el evitar una conducta es con bastante frecuencia muy improductivo.
Los siguientes puntos están envueltos en situaciones de castigo/evitación.
Evitar una situación dolorosa es una forma de refuerzo negativo; o sea los que
evitan algo siempre obtienen la recompensa de evitar la situación dolorosa, no importa
qué más pudieran perder (un estudiante tiene un encuentro punitivo cuando trata de
hablar con un maestro fuera del salón de clase; entonces evita hasta el tratar de hacerlo
otra vez con cualquier maestro).
El evitar limita la posibilidad de un nuevo aprendizaje, puesto que la situación
una vez dolorosa nunca es revisada o reexaminada (el estudiante nunca aprende que
muchos maestros son abiertos a las discusiones francas de dar-y-tornar fuera de la
clase).
Debido a la intensidad de las emociones negativas en situaciones de castigo/
evitar, el aprender a evitar con frecuencia se generaliza a situaciones similares. Por
ejemplo, el muchacho que siente los encuentros con su padre castigantes, podría tender
a evitar encuentros directos con una amplia variedad de figuras de autoridad.
El aprender a evitar es altamente resistente a la eliminación, puesto que esto
siempre es recompensante (el castigo siempre se evita).
La gente aprende claves que señalan "Peligro: una situación en la cual tú podrías
ser castigado está a mano; evítala". Siempre que Sara siente claves, tales como aumento
de ansiedad y descontento, en que ella y aquéllos con quienes se encuentra están a punto
de estar en desacuerdo o en conflicto de alguna manera, ella cambia el asunto, derrama
aceite sobre el agua, o se aleja; así ella nunca aprende cómo hacer uso productivo del
conflicto.
El aprender a evitar puede ayudar a explicar algunas conductas que persisten aun
cuando no se refuercen positivamente. Pedro, aun cuando es una persona bastante
gregaria, pasa mucho del tiempo solo en su cuarto en su casa; el refuerzo para tal
conducta yace en que evita la comunicación destructiva que sutilmente tiene lugar entre
los otros miembros de su familia.
Se puede encontrar el evitar conductas en el proceso de la ayuda misma. Es
también uno de los problemas más difíciles para identificar y tratar al manejar a un
cliente con problemas de "regreso-a-casa".
Teresa no verá a un orientador aun cuando ella está sintiendo muchísima pena
emocional. A ella le ha gritado un sacerdote en dos ocasiones en un confesionario, y
ahora está profundamente temerosa de revelar su lado "malo" a quien quiera que sea. Ha
aprendido a evitar todas las situaciones en las que cualquier clase de auto-
descubrimiento íntimo pueda tener parte.
El orientador tiene mucha dificultad en hacer que los padres de Pablo siquiera
consideren la posibilidad de que la conducta de ellos contribuya a la incontrolable
conducta de él en la escuela. Ellos se han programado para ver el problema como
enteramente de Pablo. Su recompensa ha sido conservar al margen su (de ellos) temor,
culpa, vergüenza, y el trabajo de su propio cambio conductual.
Angela viene al orientador porque está deprimida y sola. Tiene algunos
conocidos, pero no amigos. Se sostiene sola y vive sola en una gran ciudad
geográficamente alejada de su pueblo de origen. El orientador descubre que una vida de
hogar caótica y unas pocas fallas traumáticas en situaciones interpersonales la han
causado retirarse de cualquier intento serio de establecer relaciones de cualquier
cercada. Puesto que ha tenido poca experiencia interpersonal, sus destrezas sociales son
mínimas. El orientador hace lo que puede para ayudarla a reducir sus temores de
relacionarse con otros. Se da cuenta de que su relación con ella en la situación de ayuda
es una parte importante de su reeducación emocional. Él usa técnicas de
desensibilización (vea Carkhuff, 1969a, Págs. 271-290; Sherman, 1973, Págs. 49-89,
para una introducción a estas técnicas) para prepararla a entrar en un grupo pequeño de,
apoyo, en el cual el adiestramiento en destrezas de comunicación puede tener lugar. En
el contexto de este grupo de adiestramiento, ella empieza a explorar formas de extender
gradualmente su vida social.
Moldear
El último punto para tratarse aquí es un procedimiento más que un principio. Dar
forma, moldear, significa usar el refuerzo sistemáticamente en un proceso gradual,
paso a paso, con objeto de instituir, aumentar y fortalecer conductas deseables. A la
inversa, se refiere a la gradual pero sistemática eliminación de conductas indeseables
(por ejemplo, la habilidad de eliminar activamente la tensión en el cuerpo de uno, una
conducta que es incompatible con la ansiedad). Si se siguen los procedimientos para dar
forma, al cliente nunca se le pedirá que tolere una carga pesada durante el proceso de
cambio conductual. Miremos algunos de los principios envueltos en el moldear.
Tome al cliente donde está. Nunca ponga exigencias en un cliente para las cuales
él no esté lo suficientemente preparado. Ordinariamente, uno nunca puede empezar
demasiado bajo en cualquier jerarquía de conductas (por ejemplo, empezar por enseñar
al cliente las destrezas de prestar atención en un programa de adiestramiento en
relaciones humanas; estas destrezas son fácilmente aprendidas y constituyen un refuerzo
inmediato para el cliente).
Los pasos en el programa de cambio nunca pueden ser demasiado pequeños
(enseñar al cliente a discriminar sentimientos antes de tratar de enseñarle a responder
con empatía precisa, una destreza que incluye tanto sentimiento como contenido).
El fracaso en la "motivación" y "fuerza de voluntad" del cliente con frecuencia
se debe a procedimientos de moldear inefectivos. Al cliente se le pide dar un paso muy
grande o uno para el cual él no tiene las destrezas o recursos (el orientador le pide al
estudiante 'aclarar las cosas” con su maestro, aun cuando el estudiante no tiene las
destrezas y la autoconfianza siquiera para hablar con sus compañeros).
Los procedimientos para moldear también se aplican a la eliminación de
conductas indeseables. En general, para eliminar una conducta indeseable, encuentre
una conducta alterna deseable que sea incompatible con la conducta indeseable e inicie
y fortalezca esta conducta alterna a través de procedimientos apropiados de
reforzamiento (adiestrar a parejas casadas en destrezas de escuchar y responder que son
incompatibles con la conducta de recriminar y "rugir").
(La metodología de solución de problemas delineada más adelante en este
capítulo está fuertemente basada en procedimientos de moldear.)
He presentado un mero bosquejo y algunas ilustraciones de unos pocos
principios y procedimientos envueltos en el mantenimiento y cambio de la conducta
humana. El orientador que no se dé cuenta de estos principios tiende a ser pulverizado
por ellos, pues los principios siguen siendo operantes aun cuando sean desconocidos.
El orientador que aprende estos principios y los incorpora a su propia vida está listo
tanto para ayudar/al cliente a usarlos (en lugar de volverse su víctima), y a desarrollar y
usar la tecnología (técnicas de modificación de conducta) basada en estos principios. El
uso humanista de las técnicas de modificación de conducta es uno de los caminos en los
cuales la dimensión de la influencia social de la ayuda se extiende a la Etapa III. Y,
puesto que los principios de cambio de conducta han demostrado ser efectivos aun
cuando sean abiertamente comunicados al cliente, la colaboración, más que el control y
la manipulación, puede caracterizar la ayuda del orientador al cliente para traducir el
entendimiento dinámico a la acción.
Problema. Juana es una mujer soltera de cerca de treinta años de edad. La forma en que
se viste y su blanda manera interpersonal la hacen parecer mucho menos atractiva de lo
que es. Trabaja en una oficina de una gran compañía, se sostiene a sí misma y vive sola.
Se pone en contacto con el orientador porque teme que va a convertirse en una "vieja
solterona".
Etapas exploratorias y de entendimiento. La exploración revela que cuando Juana era
una niña su familia se mudaba muy frecuentemente debido al trabajo de su padre.
Nunca estaba en un lugar el tiempo suficiente para echar raíces o establecer amistades
duraderas. Sus padres fueron benignos pero distantes y blandos. Después de la
secundaria ella empieza a trabajar y finalmente se muda del hogar de sus padres en un
pequeño pueblo a un apartamento en una gran ciudad. Se pierde en el anonimato de la
vida de la ciudad. No tiene contacto social con sus compañeros de trabajo o con sus
vecinos en el condominio. Empieza a darse cuenta de que nunca ha tenido amigos y que
en la forma en que van las cosas, no va a tener ninguno. Se siente sin valor. Realmente,
el orientador era la primera persona que llevaba una conversación externa con ella. Esta
sesión era la primera vez que ella sentía afecto directo e. interés activo. A medida en
que ella experimentaba el cuidado del orientador, empezó a aprender numerosas cosas
acerca de ella misma - que era inteligente y atractiva, por ejemplo, cualidades que había
mantenido escondidas bajo su blanda manera. Sus modales se abrillantaron tanto dentro
de las sesiones de orientación como afuera, porque, siendo apreciada, aprendió a
apreciarse a si misma. La gente empezó a notarla, una vez que ella emergió de detrás de
su blanda fachada, no sólo porque era atractiva sino porque estaba más "allí", más
presente en su mundo. En este punto las sesiones de orientación se terminaron.
Otra vez, en este caso no hubo Etapa III formal. El entendimiento, respeto,
autenticidad, auto- compartirse, proximidad y confrontación del orientador, tuvieron un
efecto liberador sobre la cliente.
Problema. Antonio viene al orientador del colegio porque está ansioso y
deprimido y está sintiendo dolores de estómago y frecuentes dolores de cabeza. Dice
que piensa que está esforzándose mucho en la escuela. Dice que es sólo un estudiante
promedio pero que ha estado tratando de conseguir grados mejores que el promedio.
Etapas exploratorias y de entendimiento. La exploración revela que el problema
escolar de Antonio es uno que empuja al frente con objeto de determinar si puede
confiar en el orientador o no. Puesto que el orientador es experto y considerado,
Antonio decide arriesgar revelándose más completamente. Ha estado robando dinero de
los cuartos de otros estudiantes en el edificio dormitorio. Ha usado el dinero, junto con
alguno de él mismo, para comprar una pequeña motocicleta. Sus síntomas no se refieren
a sus esfuerzos escolares sino a la culpa que él siente. La moto misma se ha vuelto un
símbolo de la forma en la cual ha violado sus propios estándares. No siente la
compulsión de ir a las autoridades de la escuela, pero siente que debe tratar de regresar
el dinero de alguna manera. Después de unas pocas sesiones, sus síntomas se
desvanecieron casi enteramente. Las sesiones de orientación están terminadas.
Para Antonio, la orientación tuvo un efecto catártico. Una vez que él estuvo libre
de los síntomas de culpa físicos y psicológicos, también estuvo libre para interesarse en
la vida una vez más.
En todos estos tres casos, el cliente ha sido un cliente de relativamente alto nivel.
Las Etapas I y II tienen un efecto liberador en el cliente, quien entonces se hace cargo
de su propia vida. Las Etapas I y II si se ejecutan hábilmente, proveen una gran cantidad
de reeducación emocional para el cliente. Por ejemplo, el cliente que se sentía a sí
mismo sin valor ahora se siente a sí mismo respetado y apreciado por el orientador. A
través del contacto con una persona que genuinamente le aprecia, aprende a apreciarse a
sí mismo. En las Etapas I y II, los clientes se ven más realistamente y logran un mejor
panorama de sus recursos, tanto personales como del medio ambiente. Para un cierto
número de clientes, esta reeducaci6n emocional e inventario de recursos es suficiente.
No es nuestro propósito determinar aquí los tipos de casos en los cuales la ejecución
efectiva de las Etapas I y II basta, sino señalar que los cambios conductuales pueden
tener lugar debido a las interacciones de la Etapas I y II. Si tales interacciones son
suficientes en un caso dado es algo que debe determinarse.
Problema soluble: Estoy demasiado ansioso y tiendo a culpar por mi ansiedad a las
cosas que me suceden como la maraña en que está el mundo. Creo que debo culparme
más a mi - las formas en que actúo y en que dejo de actuar. Soy demasiado pasivo; digo
que estoy abrumado porque no puedo cambiar al mundo, pero no muevo un dedo para
cambiar lo que puedo cambiar. Por ejemplo, yo me quejo de los políticos, pero ni
siquiera he votado en las últimas tres elecciones. No trabajo en ningún proyecto
comunitario. Só1o veo las noticias en la televisión y reniego.
Por la forma en la cual el cliente presenta sus problemas, el orientador puede
ayudarle a empezar a tomar control de su vida en forma más activa. Por ejemplo,
cuando el cliente empieza a hacer cosas (tales como envolverse en los proyectos
comunitarios), se encontrará a sí mismo menos ansioso, porque no tendrá tiempo para
preocuparse.
En suma, antes de tratar de elaborar algún paso de acción, pregúntese a usted
mismo si el cliente ha definido su problema en una forma que permita que el problema
sea resuelto.
Esté seguro que el cliente admite el problema. El cliente debe admitir que el
problema es suyo. No debe presentarlo en términos de lo que otros dejan de hacer.
Su problema debe verse como su problema y no como propiedad de otros, o de
sistemas, o de fuerzas indefinidas.
No propio: Vivo en una sociedad racista. Me fastidia mucho.
Propio: Soy un racista. Vivo en una vecindad que excluye a los grupos minoritarios,
especialmente a los negros. Empiezo a ver que este es sólo uno de mis prejuicios.
No propio: Mis amigos no parecen interesarse en mí. realmente. Me mantienen al
margen de su vida social.
Propio: Soy sarcástico y cínico cuando estoy con mis amigos. Creo que algunas veces
ellos sólo dicen “Uh" quedamente y desean que no estuviera yo allí. Me alejo de ellos.
No escucho bien a otros. Apenas puedo culpar a la gente por no invitarme a sus fiestas y
a sus vacaciones.
No propio: Mi esposo es un borracho y no puedo hacer mucho para cambiarle, a pesar
de que lo intento. Ha arruinado el hogar y nuestros niños sufren mucho. Debe salir de la
casa, fuera de nuestras vidas.
Propio: No he aprendido cómo enfrentarme con la bebida excesiva de mi esposa. Sé
que he hecho cosas que ameritan tener un borracho por esposo. Yo siempre he
renegado, aún antes de que él empezara a beber. Cuando nacieron los niños, mostré
mucho más interés en ellos que el que mostraba para él. He puesto toda la culpa de
nuestra desgracia en su beber, pero yo comparto la culpa.
Cuando dos seres humanos se encuentran en conflicto, es raro que uno de ellos
esté sin culpa. Una esposa no puede cambiar directamente a su esposo, pero ella puede
cambiar su propia conducta. Aún cuando un cliente tenga que encarar una situación que
es obviamente injusta o desleal como es el caso de padres que son irrazonablemente
punitivos—él puede (si tiene edad suficiente y tiene suficientes recursos) decidir cómo
actuar hacia ellos para que él pueda vivir tan efectivamente como sea posible, aún
cuando ellos elijan no hacerlo.
En suma, asegúrese que el cliente admite que él tiene el problema, aún cuando
otros estén actuando irresponsablemente con él. Tiene que determinar cómo va a actuar
frente a la adversidad.
> Mis dos chicos no se llevan. Nunca cooperan y yo no hago nada para facilitar el
que lleguen juntos a entenderse.
> Tenemos un hogar "cerrado". Muy pocos amigos nos visitan. No tenemos
envolvimiento familiar con nuestros vecinos.
> Estoy cansado cuando llego a casa y paso mucho tiempo frente a la televisión.
Problema general: Estoy muy deprimido y me retiro tanto del trabajo como de los
compromisos sociales.
División del problema:
> Estoy apesadumbrado por la muerte de un amigo cercano.
> Una íntima amiga mía se casó con otra persona, y me siento abandonado.
> Siempre conservo mis emociones bajo estricto control. Los demás nunca saben
lo que yo estoy sintiendo.
> He pretendido vivir totalmente para los otros sin dar ninguna atención a mis
necesidades socio- emocionales.
> No visito a mis amigos, e invento excusas para que ellos no me visiten.
> Soy una persona muy orgullosa. Siempre me he preciado de ser confiado en mí
mismo.
Un problema que se menciona demasiado generalmente es como una inmensa
maraña de cuerda: parece imposible de desenmarañar. Puesto que es siempre posible
romper un problema mayor en unidades más pequeñas, este proceso puede ser llevado
hasta el absurdo. Las sub-unidades no deben ser tan pequeñas como para ser
insignificantes. La meta es acción, la meta es cambio y la solución de problemas es sólo
un medio. Es posible trabajar en varios problemas de una sola vez, especialmente si
ellos se agrupan alrededor de un tema, como lo hacen los problemas arriba descritos.
Pero nótese que estos subproblemas son todos problemas todavía. No son metas.
Este cliente tiene dos opciones: cambiar a su jefe o cambiar su propia conducta.
El cliente debe trabajar primero sobre su propia conducta. El ser egoísta y punitivo es
problema de su jefe, y su jefe debe tratar con eso a cualquier precio por estar en paz es
el problema del cliente, y él puede manejar esto. Si las parejas casadas siguieran este
modelo, la orientación matrimonial sería menos embrollada. En la orientación
matrimonial, parte del "contrato" de orientación matrimonial, que yo establezco,
declara que cada parte puede hablar solamente de las formas en las cuales él o ella
contribuyen a la desgracia de la relación. Cada uno debe primero trabajar en la
confusión de su (de él o de ella) propio traspatio. Es sorprendente cuán menos tensa
puede volverse una relación cuando cada parte está trabajando sobre sus propias áreas
de déficit.
Algunos clientes explican sus problemas casi totalmente en términos de lo que
los otros "cochinos" les están haciendo a ellos, ya sean los otros individuos,
organizaciones o la sociedad misma. Y puede ser que ellos sean, en un grado u otro,
víctimas de fuerzas sobre las cuales no tienen ningún control. Sin embargo, si ellos no
pueden controlar estas fuerzas, es insensato que ellos establezcan sus problemas en
términos de estas fuerzas. En las Etapas I y II el orientador ayuda al cliente a ver qué
puede controlar y qué no puede controlar. En la fase de solución de problemas, los
problemas y subproblemas deben establecerse en términos de fuerzas dentro del control
del cliente.
Dar alguna prioridad a problemas presionantes, situaciones de crisis. Es
esencial ayudar al cliente inmediatamente a encontrar sus problemas más presionantes o
abrumantes. Estos problemas deben ser al menos "diluidos" para que el cliente no se
abrume por la ansiedad.
Por ejemplo, si el cliente se está destruyendo porque su esposa le acaba de decir,
que está presentando una demanda de divorcio, se le debe dar atención a esta crisis—o
sea, a su reacción a las acciones legales de su esposa.
Realmente, el entendimiento, respeto y apoyo que proveen las interacciones de
la Etapa l ayudan grandemente a diluir tales crisis. Indudablemente, la habilidad para
enfrentarse a tales crisis con el cliente es uno de los factores importantes que distingue a
los orientadores de alto nivel de los de bajo nivel. La Etapa II entonces llega a las raíces
conductuales del problema y pone el escenario para los programas de solución de
problemas.
Volvamos por un momento a los problemas mayores de Juan Pérez, presentados
en páginas anteriores. Juan está bebiendo tanto que está en el vértice de un colapso tanto
físico como psicológico. En su caso, la bebida excesiva es un problema presionante que
necesita atención inmediata. El orientador usa cualquier combinación de interacciones
de la Etapa I y la Etapa II (por ejemplo, empatía precisa y confrontación) que sean
necesarias para ayudar al cliente a dejar de beber. Digamos que Juan, al dejar el alcohol,
cae en una depresión profunda. Otra vez, esta depresión es un problema presionante, y
el orientador usa cualquier medio que necesite—tanto psicológico como físico—para
ayudar al cliente a pasar esta crisis. El término "presionante" es obviamente relativo.
Algunos problemas son tan presionantes que las Etapas l y II deben compactarse
en un tiempo muy corto. Otros permiten un progreso más lento a través de las Etapas
I y II. Quizá es erróneo el basarse solo en el factor tiempo. El orientador de alto nivel
trata con los problemas del cliente tanto como las necesidades del cliente lo requieren.
No trata de llevar al cliente rígidamente en el modelo de orientación.
Debe también ser obvio que no cada crisis o problema presionante puede tratarse
tan fácilmente como aquí se presenta. Es más, el punto es que los problemas que
pueden, potencialmente, hacer mayor daño o realmente destruir al cliente deben tener
máxima prioridad. Pero debe hacer cierta clase de orden entre los problemas que
permita tratarlos en una forma más lenta.
Elegir algún problema o sub-problema que puede ser manejado
relativamente fácilmente. Un problema o sub-problema relativamente fácil debe
tratarse pronto en la etapa de solución de problemas del proceso de orientación. La
razón es simple: si el cliente siente aún un pequeño grado de éxito en manejar cualquier
problema (aún uno relativamente fácil), encuentra refuerzo, lo cual le ayuda a confiar en
sus recursos y le agrega energía para atacar problemas más difíciles. Por ejemplo,
digamos que las drogas (marihuana y alguna experimentación con las anfetaminas) son
problemáticas en la vida de María, pero no constituyen el centro de los problemas de
ella. Un problema más grande es el hecho de que ella no quiere encarar las
responsabilidades de la vida adulta (por cualquier razón) y usó las drogas como un
medio de escapar de la vida. La exploración muestra que ella no está alta y
emocionalmente envuelta en el uso de las drogas, así que esta es una faceta de un
problema más amplio que podría ser manejado relativamente más fácilmente. Con la
ayuda del orientador, María deja su experimentación con anfetaminas y disminuye el
uso de marihuana. Al hacer esto ella tiene un sentimiento de logro y casi disfruta la
disciplina necesaria para parar todo. Su éxito la provee con más energía y motivación
para atacar las facetas más serias y resistentes de su problema. Algunas veces los
orientadores de bajo nivel toman tal éxito relativo como un éxito absoluto y en ese
punto abandonan a sus clientes a sus propios medios, dándose cuenta instintivamente
que ellos no tienen los recursos para trabajar con clientes en problemas menos
detectables.
Elegir un problema o sub-problema que, si se trata, traerá mejoramiento
general. Algunos problemas o facetas de problemas, cuando se tratan, rinden resultados
más allá de lo que podría esperarse, el mejoramiento en un área con frecuencia se
generaliza a otras áreas. Un orientador, a través de sus experiencias con clientes,
aprende cómo detectar programas de acción que tengan esta tendencia a generalizar.
Entonces da a estas áreas máxima prioridad. Por ejemplo, podría enfocarse en el
mejoramiento del bienestar físico de su cliente mientras continúa explorando problemas
en el área socioemocional - los problemas más resistentes. Ayuda a Paco, que tiene
sobrepeso y está sufriendo de "falta de energía", a inscribirse a un programa bueno de
cultura física. La disciplina de una dieta sensata y el ejercicio diario ayudan a Paco a
poner más disciplina en sus áreas estrictamente socioemocionales de vida: controla su
carácter más fácilmente, no es tan impulsivo en sus observaciones Ingeniosas", y es más
paciente al escuchar a su esposa e hijos. La disciplina que ejercita en el área física se
generaliza a las áreas más cargadas emocionalmente.
Consideremos otros ejemplos. El matrimonio de Susi y Memo está fallando. El
orientador logra un compromiso de Susie de conservar la casa limpia, y de Memo, un
compromiso de llegar a casa a tiempo para las comidas y pasar una cierta cantidad
mínima de tiempo por semana en casa. Mientras tanto, ambos continúan explorando las
otras facetas de sus problemas. El conservar sus contratos" (quehaceres, tiempo en casa
tiene un valor tanto práctico como simbólico: cada uno ve al otro, como dispuesto a
darse a sí mismo en el matrimonio. Sus contratos cumplidos son señales de
consideración y buena voluntad que, hasta este punto, se han estado perdiendo en su
matrimonio. Esto anima a ambos. Otra vez, una poca de disciplina tiene un impacto más
amplio de lo que pudiera esperarse.
Los problemas son las "fuerzas restrictivas" y las metas son las "fuerzas
facilitadoras" El objetivo es encontrar medios para debilitar las fuerzas restrictivas y
fortalecer las fuerzas facilitadoras.
Así como los problemas y sub-problemas deben declararse en ciertas formas, así
deben también declararse las metas y sub-metas. ¿Cuáles son las características
esenciales de las metas?
Declare la meta en una forma que la haga funcional, posible. Las metas y
sub-metas deben ser proporcionadas a los recursos y destrezas del cliente. Por lo
tanto, una meta debe establecerse en una forma que sea funcional para este cliente.
En los siguientes ejemplos, se presume que el cliente tiene los recursos que
necesita para alcanzar la meta "funcional".
No funcional: Quiero cambiar al mundo.
Funcional: Quiero trabajar para conseguir una más efectiva recolección de basura en la
calle.
Dividir cada meta en unidades funcionales. No solamente las metas deben ser
posibles, deben estar hechas a las "medidas del trabajo". Arriba hay ejemplos de
unidades que pueden ser trabajadas (sub-metas). El cliente es más accesible a trabajar
por una meta si él puede percibir que está haciendo progresos hacia esa meta. La meta,
entonces, debe ser mensurable de alguna forma. Si un cliente dice que su meta es
convertirse en un mejor marido, su progreso hacia esa meta—establecido tan
ampliamente –no puede medirse. Sin embargo, si él dice que quiere pasar más tiempo
en casa hablando con su esposa, el tiempo puede ser medido y puede decir si está
haciendo progresos o no. La palabra "mensurable" se refiere tanto a cantidad como a
calidad. El cliente quiere más que sólo pasar más tiempo hablando con su esposa; quiere
que sus pláticas sean significativas. Otra forma de establecer su meta es que él quiere
estar más disponible para su esposa, tanto física como psicológicamente. La calidad de
sus interacciones puede también medirse. El meramente pasar más tiempo con su esposa
es inútil a menos que él mejore la calidad de su presencia.
4. Haga un censo de los medios disponibles para alcanzar metas establecidas.
Considere la siguiente lista de objetivos.
1. Vivir mejor
2. Desarrollar una vida interpersonal más efectiva
3. Aprender las destrezas interpersonales de empatía precisa, respeto, autenticidad, ser
concreto, autocompartir, proximidad y confrontación
4. Aprender destrezas interpersonales leyendo libros y artículos acerca de ellas
Enumere todos los pasos de acción posibles para cada fuerza facilitadora
subrayada que pudieran estimular tal fuerza. Juan Pérez repite el proceso de
"tormenta de ideas" para obtener las fuerzas facilitadoras que ha elegido para
trabajar. Como usted recuerda, una de las fuerzas facilitadores indicadas es que él
vive en una gran ciudad en la cual debe haber toda clase de recursos para el
nutrimiento humano. el enumera los programas de acción que le capacitarán para
aprovechar los recursos de la ciudad. Enumera las siguientes posibilidades.
> Conseguir algunas citas a través de un sistema de computadora que reúne ge te
que tiene intereses comunes
> Anunciarse para tener compañeros en el periódico unirse al Club Rotario
> Tomar una excursión de vacaciones que sea para solteros solamente
> Explorar la posibilidad de contactos con gente a través de los grupos de la iglesia
en la congregación a la cual pertenezco
> Envolverme con algún grupo local de acción social y recibir el beneficio
colateral de hacer nuevos amigos
> Tener fiestas ocasionales, invitar gente del trabajo, de la iglesia, vecinos, etc.
trabajar en algún programa de voluntarios tratando con los oprimidos y los
proscritos de la sociedad -los viejos, los presos, los pobres. Tratar de ayudar a
los demás sinceramente, pero también dejar que ellos me ayuden al ponerme en
un contexto más amplio.
Y Juan agrega tantos programas de acción a esta lista como pueda pensar. Otra
vez, en este punto no elige qué programas de acción (medios) va a adoptar para tratar de
estimular las fuerzas facilitadoras en su "campo". Él no debe incluir medios que sean
extraños; aun cuando él debe buscar una amplia variedad de medios, estos deben ser
posibles y trabajables. La búsqueda de medios viables no es un mero ejercicio de la
fantasía.
Hasta este punto, el cliente, con la ayuda del orientador, ha estado
comprometido en lo que puede ser designado de una manera general como la.
recopilación de información". Gelatt y sus socios (1972) acentúan importancia de la
recopilación de información en el proceso de "toma decisiones/ soluciona problemas".
"La selección de una persona se aumenta si puede crear nuevas alternativas basadas en
la información" (Pág. 7). Mucha gente comprometida en solución de problemas pasa
por alto alternativas viables y recursos disponibles, ya sea porque ellos no tienen
destrezas en la búsqueda de información o porque ellos simplemente no se toman el
tiempo de hacer un inventario de recursos posibles. Por ejemplo, un clérigo que está
dejando el ministerio y buscando alguna ocupación seglar podría fallar en hacer un
inventario de trabajos en los cuales sus destrezas de relaciones humanas y experiencia
podrían ser de gran valor. 0 él falla en ver a sus parroquianos anteriores como ricos
canales de contactos para trabajo.
Obviamente, sin embargo, viene un tiempo cuando la búsqueda posterior de la
información relevante y los recursos ya no es útil. La encuesta debe ser corta y el
cliente debe escoger medios específicos, entre aquéllos que ha investigado, los que le
capacitarán para alcanzar su meta más efectivamente. Por supuesto, el tiempo invertido
en la búsqueda de medios variará. Por ejemplo, si el problema es presionante
(acompañado por ansiedad prácticamente inmovilizante) la necesidad de acción es
grande y el tiempo pasado en buscar programas de acción alternos debe abreviarse. Sin
embargo, si las presiones no son grandes, y si la toma de decisiones o el proceso de
solución de problemas envuelve efectos de largo alcance (por ejemplo, aceptar un
trabajo en otra ciudad), el cliente haría bien en explorar las ramificaciones de su
decisión tan completamente como sea posible. Esto nos llevará al siguiente paso.
5. Elija los medios que más efectivamente alcanzarán las metas establecidas
Cuando la búsqueda posterior para la información y los recursos se vuelve
contraproductiva, el cliente debe elegir los medios (programas de acción) que usará para
alcanzar las metas y sub-metas que ha establecido. Digamos que una chica de 18 años
de edad, no casada, Susana, viene al orientador por causa de un embarazo no deseado.
El proceso de búsqueda de información y recursos ha producido la siguiente lista de
programas de acción para manejar el embarazo indeseado y la ansiedad y depresión que
lo acompañan.
> Unirse a un grupo de orientación compuesto de madres solteras, un grupo
patrocinado por una iglesia en el pueblo de la cliente
> Leer libros sobre cuidados prenatales
> Dejar el pueblo y vivir en una casa especial en una gran ciudad un tanto lejos
hasta que el bebé nazca
> Permanecer en casa y contar con el cuidado y apoyo de la familia, parientes y
amigos para enfrentar esta crisis
> Conseguir un trabajo en el pueblo para ayudar a sufragar los gastos
> Vivir con una tía en una ciudad más grande hasta que el bebé nazca, conseguir
un trabajo allá para ayudar a sufragar los gastos
> Escapar, conseguir un trabajo en alguna otra ciudad y tener el bebé
anónimamente allá
> Tener un aborto
> Tener a la criatura secretamente y abandonarla una vez que nazca
> Casarse y conservar a la criatura
> Conservar la criatura, pero no casarse
> Suicidarse
> Tener al niño y darlo en adopción inmediatamente.
> Decidir qué hacer con la criatura después de acostumbrarse a la idea de estar
embarazada
¿Qué va a hacer Susana? ¿Cuál debe ser su estrategia? ¿Cuál de estos cursos de
acción debe ella elegir? Una estrategia es un plan para convertir información y recursos
en acción a la luz de ciertos criterios, tales como valores personales, probabilidad de
resultados exitosos, etc. ¿Qué criterio puede Susana usar para elegir los más
constructivos cursos de acción para alcanzar su meta? Ella debe responder a la crisis de
un embarazo indeseado. Note que Susana tiene que enfrentarse a tres puntos
entrelazados: si el bebé debe nacer o no; si el bebé va a nacer, qué hacer para prepararse
para ello; y qué hacer con el bebé una vez que haya nacido.
7. Implemente: Use los métodos elegidos para alcanzar las metas establecidas
El corazón del proceso de solución de problemas es la acción del cliente: el
deshacerse de sus patrones de conducta destructiva, el acrecentar sus actuales patrones
constructivos, y el instituir posteriores programas constructivos. Si el programa de
acción ha sido cuidadosamente trazado (o sea, si es sistemático y no envuelve pasos
demasiado complicados), el cliente avanza a través del programa paso a paso. Si el
cliente trata de hacer demasiado, demasiado pronto, perderá ánimo y abandonará sus
esfuerzos. Por otro lado, el cliente podría avanzar desganadamente a través del
programa. En este caso, el orientador debe retar al cliente a trabajar más intensamente
en lograr las metas que él ha establecido. El orientador usa tanto las destrezas de la
Etapa I como las de la Etapa II para ayudar al cliente a través de la Etapa III.
Hay al menos dos clases de clientes que se retiran: el del orientador de bajo nivel
que se da cuenta de que no está yendo a ninguna parte con él y el del orientador de alto
nivel que se da cuenta de que el precio por el cambio es demasiado alto. La cuestión de
la motivación humana parece casi tan enigmática ahora como debe haber sido en los
albores de la historia del hombre. Con demasiada frecuencia parecemos elegir nuestra
propia desgracia. Peor, elegimos achicharrarnos en ella más que resistir la relativamente
corta pena del cambio conductual.
Nunca llegar a la Etapa III. Algunos orientadores de bajo nivel permanecen
en las aguas seguras de la Etapa 1 explorando los problemas del cliente en una
forma circular y esperando que la fase exploratoria baste. El punto es que tales
orientadores son inefectivos aún en lo que ellos piensan que están haciendo bien;
porque la empatía precisa junto con el ser concreto, cuando se comunica genuina y
respetuosamente al cliente, tiene una forma de presionar al cliente para avanzar a
una auto-exploración más profunda-la clase de autoexploración que produce la clase
de auto-entendimiento que orilla a la acción. La lógica del proceso de influencia
social está enclavada en las interacciones del modelo de desarrollo mismo.
El orientador de alto nivel es él mismo un hacedor, un agente en su propia vida,
y, por lo tanto, cómodo con los programas de acción. Algunos orientadores son
incapaces de ayudar en la fase de acción del proceso de orientación porque ellos mismos
son básicamente gente pasiva - no hacedores. Por lo tanto, en este respecto, ellos
mismos, no están viviendo más efectivamente que sus clientes y no puede esperarse que
ayuden.
Empezar con la Etapa III. Algunos orientadores avanzan a dar consejos casi
inmediatamente. Fallan en ver, que, en la mayoría de los casos, la acción sólo por tazón
de la acción misma está sin raíz. Las Etapas I y II ordinariamente proveen las raíces
para la acción. Avanzar demasiado rápidamente en programas de acción satisface las
necesidades del orientador más que las del cliente, violando uno de los principios
primarios de la orientación: la ayuda es para el cliente.
Conclusión
Esta etapa de solución de problemas y programa de acción del proceso de ayuda
es muy interesante para estudiar. La presente revolución orientada a la modificación de
la conducta en la ayuda ha tocado aún a aquéllos que han sido renuentes a considerar la
orientación como un proceso orientado a la acción. Aun cuando es verdad que muchos
debates todavía siguen - modificación de conducta versus terapias de relación;
introspección versus acción; ayuda como un proceso de influencia social versus ayuda
como un proceso de colaboración -muchos orientadores están optando por un
eclecticismo integrado que sirva las necesidades de los clientes más efectivamente.
Nuevas y más refinadas técnicas de modificación de conducta, nuevas metodologías de
solución de problemas, y nuevos enfoques de programas de acción se están elaborando.
La última prueba a que se someten no es si estas estrategias encajan dentro de un
sistema teórico sino si ellas llenan las necesidades de los clientes.