INGENIERIA CONCURRENTE

ORIGEN Y DEFINICION
La ingeniería concurrente, también llamada por muchos autores ingeniería
simultánea, es un fenómeno que aparece a principios de la década de los ochenta
en el Japón y que llega a Europa a través de América, fundamentalmente Estados
Unidos, a finales de esa misma década.

Se define como: un sistema de trabajo donde las diferentes actividades de

ingeniería en los procesos dedesarrollo de producto y de proceso de
producción se integran y se realizan en paralelo, siempre que sea posible, en vez
de secuencialmente.

Desde el punto de vista de planificación, la filosofía de concurrencia implica una

idea de simultaneidad de tareas al abordarse en paralelo tanto el diseño del
producto como el diseño del sistema de fabricación, los esquemas de montaje
y embalaje, el plan de lanzamiento e incluso la obsolescencia. Este hecho hace
que en sectores de planificación y organización no se hable de ingeniería
concurrente sino de ingeniería simultánea.

Este nuevo enfoque hacia el diseño que entrega la IC, da un gran realce al papel
que juegan las personas en sus respectivos trabajos, las cuales deben estar bien
instruidas. Esta filosofía de trabajo involucra, dentro de una compañía, a todas las
personas y entes que participan de cualquier manera en el ciclo de vida de un
producto en la responsabilidad del diseño del mismo.

BENEFICIOS DE LA IC
La ejecución de las actividades de diseño en paralelo ha repercutido en áreas
como la comunicación,calidad, procesos de producción, etc. y lo ha hecho de
manera positiva, mejorando el flujo de caja y generando beneficios. Por otra parte
la reducción de tiempos de introducción en el mercado, que es de importancia
estratégica, permite a las empresas incrementar su cuota de mercado. Al
reducirse los cambios de diseño e iteraciones, los productos son más fáciles de
fabricar, son de mayor calidad y se mejora el servicio. Una vez lanzados a
fabricación, la producción progresa rápidamente, puesto que el proceso está bien
definido, documentado y controlado.

OBJETIVOS GLOBALES DE LA IC
Para alcanzar los objetivos la IC utiliza una serie de principios, los cuales son
empleados en un enfoque sistematizado y están relacionados con la introducción
de cambios culturales, organizacionales, y tecnológicos en las compañías, a
través de una serie de metodologías, técnicas y tecnologías de información.

Los objetivos globales que se persiguen con la implementación de la IC son:

1. Acortar los tiempos de desarrollo de los productos.

2. Elevar la productividad.
3. Aumentar la flexibilidad.
4. Mejor utilización de los recursos.
5. Productos de alta calidad.
6. Reducción en los costos de desarrollo de los productos.
7. Integrar los departamentos de la empresa.
8. Asegurar el cumplimiento de los requerimientos y expectativas del cliente.

https://sites.google.com/site/rerpingenieria/ingenieria-concurrente

Reingeniería de Procesos: Concepto y Metodología

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy en el
ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the Corporation.
Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento que una
organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos.

Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al asumir que en las

organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben ser reemplazados.

Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron los procesos
actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente, el proceso surgió de forma
“espontánea”. Es decir, a lo largo del tiempo se fueron añadiendo actividades y usos como
consecuencia de decisiones agregadas que fueron combinándose hasta configurar el proceso tal y
como se encuentra en un momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de
planificación.

Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso para responder a
una situación dada, en la que estaban presentes una o más premisas sobre el modo de realizar el
trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan perdido validez y, consiguientemente, las actuaciones
derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes.

En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo determinado, bien pudiera ser
la responsable de un proceso anticuado, que hoy sería diseñado de otro modo al estar disponibles
soluciones tecnológicas avanzadas.

El hecho es que si los procesos no han sido diseñados racionalmente como producto de una
cuidadosa planificación, o lo fueron partiendo de premisas falsas o actualmente obsoletas, el
potencial para alcanzar mejoras significativas, incluso espectaculares, es enorme bien mediante
proyectos de mejora de procesos, o de rediseño radical de los mismos atendiendo a un análisis
exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologías hoy disponibles.

Este enfoque selecciona procesos complejos que deben ser adecuadamente coordinados, al tiempo
que está presente el uso de datos y documentos.

Qué es y qué no es la Reingeniería de Procesos

En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora de procesos y la
reingeniería de procesos, por lo que es conveniente contrastar ambos conceptos.

La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los procesos de trabajo.
En esta línea se situarían los proyectos de mejora de procesos. Se trataría, entonces, de mejoras
incrementales conseguidas a través del ciclo de mejora continua (PDCA).

La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden rediseños radicales de

los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto de mejorar procesos ineficaces y/o
ineficientes, como de transformarlos totalmente.

La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este proceso no
existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de papel en blanco en la que
no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No sería mejora, sería innovación.
La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la reingeniería implica una
revisión total de los procesos, cuyo resultado se traduce en cambios en estructuras organizativas,
sistemas, cultura y competencias. La mejora de procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual
eliminando actividades con poco o ningún valor añadido.
Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR debe ser combinada
con programas de mejora continua. De esta manera, se rediseñaría un proceso totalmente, buscando
su calidad, eficacia y eficiencia, para después iniciar un programa de mejora continua y optimizar así
el proceso. La BPR se aplicaría en casos en que la organización está en crisis o se ha decidido
transformarla profundamente por razones estratégicas.

Reingeniería de Procesos. errores de concepto

Respecto a la concepción de la reingeniería, a veces se producen confusiones con otros términos.

Por ejemplo, se asimila reingeniería de procesos con “reorganización”. Esto no es correcto. La BPR
se centra en cómo se realiza el trabajo, no en la estructura organizativa. Esta solamente es redefinida
tras el diseño de los procesos necesarios para producir productos o servicios que satisfagan las
necesidades y expectativas de los clientes. Solamente entonces la estructura será modificada al
objeto de soportar los nuevos procesos diseñados.

Otro error es identificar reingeniería de procesos con “reestructuración”. Esta última instrumenta la
reducción de plantillas con el fin de reducir costes. La reingeniería centra sus esfuerzos en los
procesos de trabajo, prescindiendo de aquellas actividades que no son necesarias e implantando
formas más efectivas de realizar el trabajo. La consecuencia puede ser que no sea ya preciso
mantener operativo a todo el personal que trabajaba en el proceso anteriormente. No obstante, esto
sería la consecuencia de que el trabajo se hace mejor que antes. La reestructuración reduce
personal, aunque los procesos sean los mismos y el trabajo no se lleve a cabo mejor.

La reingeniería no significa únicamente hacer a la organización más eficiente. Se puede ser eficiente
e ineficaz al mismo tiempo. La BPR debe crear valor para el cliente. Éste es su objetivo.

Metodología de la Reingeniería de Procesos

La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios dramáticos y
mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un marco flexible que asegure la transición entre el
entorno actual y la situación futura. Esta flexibilidad debe hacer posible que la metodología se ajuste
a las características de cada organización.

Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la secuencia de
actuaciones más habituales, considerando que los métodos no son fines en sí mismos, sino
herramientas para alcanzar un objetivo que, en este caso no es otro que orientar la organización y
sus actividades hacia sus clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia.
 El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas, siendo la planificación
estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.
El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas y requerimientos que deben ser
expresados en términos de las necesidades de los clientes. El plan estratégico debe definir lo que la
empresa quiere ser, donde ha de estar situada en el futuro, así como a quienes presta sus servicios,
qué necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias a incorporar. La
estrategia es definida por la alta dirección, que se comprometerá activamente con ella, impulsándola
permanentemente.

Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan estratégico. Y
han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los medios necesarios para su
ejecución.

Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la metodología de la
reingeniería de procesos, si bien teniendo en cuenta que no existe un plan universalmente aceptado.
Éste dependerá de la realidad de la organización, su relación con el medio, el estado de sus
procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico con que se cuente.

No obstante, sí pueden referirse ciertos atributos comunes a los métodos que usualmente son
aplicados en los proyectos de reingeniería:

 Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su realización.

 Se incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.
 Las actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio.
 Las fases de planificación y de implementación de la solución están separadas.
 Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.

Fases de un Proyecto de Reingeniería de Procesos

1. Definición del proyecto. Se sitúa el proyecto de reingeniería con relación a la estrategia de la

organización, decidiendo qué hay que cambiar. Es el momento de planificar el proyecto y llevar a
cabo cuatro actividades añadidas.
 Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos que operan en
la organización, las conexiones entre ellos y las áreas funcionales implicadas. El objetivo es
alcanzar una visión de conjunto que permita tomar decisiones sobre qué procesos serán objeto
de la reingeniería.
 Seleccionar los procesos objeto de la actuación.
 Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el alcance del proyecto
y las áreas implicadas. El equipo será interfuncional y sus miembros deberán representar los
agentes relevantes para el proceso.
 Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan fuertes resistencias
desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a cabo una campaña de comunicación. Se
centraría en mensajes fuerza que superen esas resistencias y dispongan a la organización para
los cambios que se producirán.

Fases de la Reingeniería de Procesos

2. Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el
equipo de reingeniería comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos implicados son examinados
para determinar sus objetivos y quiénes intervienen en sus actividades. Los elementos críticos de
esta fase, son:
 Definición de los componentes clave del proceso.
 Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para con el resultado del
proceso.
 Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que constituirán oportunidades de
mejora radical.
 Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso existente. Es decir, se
describirá completamente identificando las distintas actividades y quién las ejecuta. Se trata de
describir el proceso tal como es, descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un
preciso diagrama multinivel del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad, sus
salidas y los puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las operaciones de
transformación inputs – outputs.
De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá exactamente la información
y documentación necesarias para llevar a cabo todas y cada una de las actividades comprometidas
en el proceso. Esta operación producirá un modelo tal como es precisando los datos y documentos
empleados por el proceso, así como las relaciones entre ellos.
3. Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal como
debe ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior, en la que el hecho
 de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y alternativas de
rediseño al quedar al descubierto las causas – raíz de las debilidades del proceso existente.
Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus salidas, y no sobre
sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el tipo de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

 Identificar innovaciones potenciales.

 Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
 Identificar posibles mejoras incrementales.
 Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.

4. Implementación del nuevo proceso. Es la transición del viejo al nuevo proceso. Esta fase debe
incluir formación y entrenamiento al personal, al estar implicado un nuevo modo de trabajar.
Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta empezar a percibir los
resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su potencia puede ser cuestión de más tiempo
al requerir un cambio cultural que siempre es lento. Por esta razón, su implantación y desarrollo han
de ser objeto de un plan de transición en que se tendrán en cuenta los cambios de normas, sistemas
de evaluación y compensación, formación, etc.

Los puntos clave de esta etapa, son:

 Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.

 Elaborar el plan de transición.
 Plan de mejora permanente.

Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua. Una vez que se ha rediseñado
el proceso puede ponerse en marcha un programa de control y mejora de procesos para el ajuste
permanente a las necesidades y expectativas de los clientes.

Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de procesos, es el benchmarking.

Puede ser definido como la investigación de las mejores prácticas. Supone compararse con otras
organizaciones que hayan resuelto con éxito los problemas que quiere resolver la propia
organización. Para ello se identifican las organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de
colaboración con ellas.
Un elemento crucial en la reingeniería de procesos es la utilización de las Tecnologías de la
Información y la Comunicación (TIC). Su papel es determinante para obtener mejoras radicales. La
automatización de subprocesos y actividades, junto a la reducción de la frecuencia de entrada de
datos (la máxima sería introducir un dato una sola vez), y ofrecer la oportunidad de encontrar la
información necesaria en el lugar y momento adecuados, hace de las TIC un pilar básico de la
reingeniería.

https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/

Reingeniería de Procesos

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la

actualidad, el cual consiste en admistrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los
procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora
continua.

“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cuál una organización puede
lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por
medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia
el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben
entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito”.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que
consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que se
establecen son:

Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:

 La mejora continua es substituida por una mejora radical

 Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o servicio
ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
 Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado
 Esta orientada hacia los procesos básicos de la organización
 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se
vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la desfuncionalización de

proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de los principales componentes
de una organización, los cuales de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los
cuatro expertos de la reingeniería actual), pueden ser identificados como:
Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una empresa:

 Mejorar costos
 Lograr “ser el mejor de su clase”
 Realizar un punto de innovación radical

Fuente: Johanson, et. al., Reingeniería de procesos de negocios , Ed. Limusa, México, 1994.

El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:

Fase 1. Descubrimiento:La empresa define una visión estratégica en busca del domino y de la
competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden ser
modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida.

Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.

Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica establecida.

Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a través de la

reingeniería son los sig.:

 Varios oficios o tareas son combinados en uno

 Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
  Los procesos se ejecutan en orden natural
 Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las
circunstancias
 El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son reducidos
 La coalición se minimiza
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
 Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descetralizadas

Como consecuencia de la implementación del rediseño de los procesos de una empresa, se

pueden presentar los siguientes cambios:

 Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de proceso.

 Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional
 Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin
necesidad de ser supervisado.
 La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
 Las medidas de desempeño y compensación son los resultados sustituyendo a las
actividades
 Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento
 Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
 Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
 Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos complejas y
con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del ambiente
 Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual par asumir un
papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo

http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/reingproce/reing
enieria.htm