DEDICATORIA

El mundo ha estado, esta y supongo que estará lleno de conflictos entre personas, entre

regiones y países debido a las diferencias que existen en a manera de pensar, sentir y

actuar. Si esas diferencias no se conocen, analizan y comprenden, será difícil trabajar o

hacer negocios o vivir en un país con personas que piensan, sienten y actúan diferente.

(GEER HOSTEDE)
 INTRODUCCION

La cultura es un sistema integrado de creencias, normas, representaciones de la realidad

o valores compartido por un grupo o sociedad global. Es un fenómeno de carácter
colectivo.

No existe una cultura buena – mala, inferior – superior, cada cultura es relativa a las otras
culturas en el modo de ver y tiene diferentes maneras de hacer y concebir las cosas. La
cultura se adquiere de diferentes formas, a través de nuestras experiencias personales, la
educación recibida en la familia, el colegio, la universidad, clubes sociales, el trabajo y
en general por interacción social.

Las decisiones que toman los negociadores pueden estar concertadas desde sus valores
culturales, por lo que las diferencias culturales son clave en el proceso negociador: si no
se manejan bien, podrían generar obstáculos. Desde un punto de vista holístico, las
negociaciones siempre deberán prever resultados de cooperación entre las partes,
entendiendo el razonamiento de cada uno y decidiendo entre la conveniencia de persuadir
al otro o aceptar su condición en virtud de la comprensión cultural.

El negociador establece estrategias que desarrollar en el proceso y estas tendrán bases

culturales. En muchas culturas se determinan aspectos clave en el proceso de negociación,
la interacción social; es decir, el comportamiento cultural de los negociadores será
decisivo en los resultados del proceso. Las personas de diferentes culturas tendrán formas
de confrontación y debate diferentes, y también variará el uso del lenguaje de negocios
no solo en términos de idioma, sino de expresión, comunicación y lenguaje corporal.

Es por ello existen diversos aspectos culturales que son determinantes en una negociación
y cuya apreciación varía según la cultura, como la jerarquía, el individualismo o
colectivismo, el rol de la mujer, las relaciones interpersonales, etc. (ZURCHER &
BANGERT, 1991)plantean que, si las posiciones de la cultura son conocidas, cada parte
puede anticipar con gran exactitud las preocupaciones e intereses de la otra parte, y
además pueden revisar sus decisiones según aspectos interculturales.
FACTORES CULTURALES Y DE
FORMACIÓN QUE CONDICIONAN
LA NEGOCIACIÓN.
1. Qué es cultura

Es importante resaltar que como manifiesta (SCHEIN, 2015) “(...) que existe una

parte de la cultura que está formada por las creencias profundas consientes e

inconscientes que están alojadas en la mente y muchas veces no es posible

observarlas directamente, sino a través de sus manifestaciones o artefactos.”

En ese sentido la cultura es tan poderosa que influye en la forma como las personas

perciben, visualizan y actúan en el mundo y por lo tanto en cómo hacen negocios, como

se define en el siguiente ejemplo muy ilustrativo utilizado por Steers, Sanchez-Runde y

Nardon en su libro. Ellos utilizan un “saltamontes” y mencionan que estos saltamontes

son considerados una peste en Norteamérica, mascotas en China y deliciosos bocadillos

en Tailandia, terminando con una reflexión muy interesante: si la cultura puede generar

tantos diferentes puntos de vista acerca de un saltamontes, imagínense que cosa es lo que

podría hacer con la gente.

Pero desde un punto más empresarial , el profesor americano (HOUSE, 2016) manifiesta

“(…) que existe una tendencia entre las culturas en el mundo a estar más interconectadas

y por esa razón los negocios se van convirtiendo en globales, sin embargo cuando estas

diferentes culturas entran en contacto, ellas convergen en algunos aspectos pero en otros

la diferente idiosincrasia tiende a amplificarse”. Es por ello que la idiosincrasia1 es un

factor al momento de entablar una negociación entre las partes para llegar a un finiquito

1
Es un conjunto de características hereditarias o adquiridas que definen el temperamento y carácter distintivos de una persona o un
colectivo. (RAE)
determinado, pero es menester comprender estas variables que condicionan el actuar y

pensar de los sujetos de la negociación.

Debido a que la sociedad está compuesta por personas que tienen una cultura,
es prácticamente imposible hablar de ellas si relacionarlas con su cultura.
Existen una variedad de definiciones sobre este concepto, tanto como expertos
han escrito del tema, es difícil señalar una como la más característica de lo que
se quiere expresar con la palabra cultura.
De acuerdo al diccionario de la Lengua Española, la palabra cultura, es
concebida "Como el conjunto de conocimientos adquiridos del saber del hombre,
de estructuras sociales y religiosas, de manifestaciones intelectuales, artísticas,
que caracterizan a una sociedad".
Si bien existen casi tantas definiciones de cultura como antropólogos, la mayoría
de ellos conciben a la cultura como la suma de las creencias, reglas, técnicas,
instituciones e instrumentos que caracterizan a los grupos humanos. En otras
palabras, la cultura consiste en patrones comunes de comportamiento que se
aprenden de los miembros de una determinada sociedad, lo cual representa el
estilo particular de vida de un grupo específico de persona (Gelles, 2000). La
mayoría de los antropólogos también concuerdan en que:
1. La cultura se aprende, no es innata
2. Los diversos aspectos de la cultura están interrelacionados
3. La cultura se comparte
4. La cultura define los límites de diferentes grupos
Lo fundamental en estas definiciones, es que hay un eje central representado
por una persona (ser humano) que se mueve dentro de un grupo social que
constituye la sociedad, de ahí que cultura y sociedad tienen una profunda
conexión porque cultura se refiere a comportamientos específicos e ideas y
sociedad se refiere a un grupo de gente que tienen o poseen una cultura.

Entre sociedad y cultura surge una intermediación, como es la negociación para

todos aquellos casos en que haya necesidad de solucionar conflictos o se
produzcan negocios internacionales o nacionales. El éxito de un negociador,
está supeditado a que conozca la cultura de una sociedad contraria a la suya
para actuar adecuadamente dentro de ese grupo social. Por este motivo de gran
importancia, debe existir una formación intercultural en las personas,
empresas, gobierno y sociedad para que puedan hacer frente a los diversos
requerimientos de tipo social, psicológico y profesionales que una situación
intercultural pueda demandar.
La cultura en la negociación
La consideración básica, a tener en cuenta, es que la cultura en una negociación
es un requisito previo para la resolución de conflictos porque constituye la base
del conocimiento acerca de un grupo social.
En las negociaciones como medio de obtener decisiones para
resolver problemas o satisfacer intereses, la cultura influirá en la forma de lograr
acuerdos porque definirán como serán las decisiones y el contenido del acuerdo.
Es importante señalar la influencia que tiene la cultura en la negociación
intercultural, lo cual se puede apreciar en la definición de Raymond Cohen
(2004), cuando define "La negociación como un proceso de comunicación entre
las partes que buscan llegar a un compromiso mediante el intercambio de
propuestas formales o informales, en una forma verbal o no verbal, tacita o
explicita".
Cohen introduce la relación intercultural en el concepto de negociación cuando
establece tres aspectos pertenecientes a la conformación cultural, como son la
comunicación entre los negociadores, el intercambio de ideas y en las
propuestas para llegar a un compromiso (acuerdo).

¿Por qué existe una influencia intercultural en una negociación?

Según MAURICIO ALICE, cuando dos partes negocian (A y B), ambos traen
consigo a la mesa de negociación su cultura, junto con intereses y prioridades,
así como sus estrategias negociadores.
La figura siguiente ilustra como la cultura afecta la negociación:

Siguiendo a Mauricio Alice. El cuadro nos muestra la cultura influyendo en los

intereses y prioridades que aparecen en las posiciones que adoptan los
negociadores en relación al problema en cuestión. La cultura nos puede dar la
respuesta acerca del porque los negociadores han tomado tal posición o porque
un tema tiene más prioridad que otro. La congruencia entre prioridades e
intereses de los negociadores es lo que genera el potencial para un acuerdo
integrador.
La cultura puede, además, afectar las estrategias que los negociadores usan en
la mesa, sea en la forma en la que negocian, sea en sus motivaciones, o bien en
la forma en que usan la información y su influencia. La figura muestra que las
estrategias de los negociadores causan patrones de interacción en la
negociación.
En cuanto a los efectos de la cultura sobre los intereses, los valores culturales
pueden revelar los intereses subyacentes en las posiciones de los negociadores,
y sugerir maneras de aproximarse a la negociación, y en cuanto a los efectos de
la cultura en las estrategias de negociación, cuando la gente negocia, sus
comportamientos son estratégicos y sus estrategias pueden tener una base
cultural.

2. LA NEGOCIACION

“La negociación es una parte fundamental en el desarrollo de esta relación, y es

necesario reconocer que la estrategia o estilo del negociador está influido por la cultura

y la capacidad de adaptarse a las diferencias culturales en diversos mercados”.

(ELSEVIER, 2017), es por ello que la negociación a cobrado una importancia tan

marcada que la sitúa por encima de otras formas de solución de conflictos, como son el

arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional

como en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y

empresas.

3. FACTORES CON INFLUENCIA EN LA NEGOCIACIÓN

La negociación no puede entenderse como un hecho aislado e independiente.

Existen factores que influyen en su desarrollo. He aquí algunos de los más
presentes en los procesos de negociación:
a) Factores personales
b) Son las características individuales de los negociadores. Influyen en el
sentimiento de conflicto y en el desarrollo de la negociación. Algunas de
esas características son: sexo, edad, formación, ideología, inteligencia,
empatía, motivación y personalidad. Cuanta más capacidad tiene una
persona para la negociación, más potencial tendrá para ajustarse a
distintos tipos de debate, y utilizar el tipo de conducta más adecuada en
cada caso. Inclusive, un buen negociador debe ser capaz de utilizar
distintos "estilos" de negociación.
c) Sin embargo, ordinariamente todos tendemos a emplear más bien uno (o
varios pero de características afines), porque se ajusta mejor a nuestra
personalidad.
d) Por ello, si es posible escoger a las personas que van a llevar una
negociación, deben tratar de escogerse aquellas cuyo estilo de
negociación se ajuste mejor a la estrategia que se estima como idónea.

e) Factores de Rol (o de función)

f) Son el conjunto de influencias y presiones que recibe el negociador en

tanto que está ejerciendo ese papel. Pueden proceder de las expectativas
que sus interlocutores o representados tengan acerca de su acción y de
los resultados que tiene que conseguir.

g) Factores de situación

h) Se trata de las condiciones físicas y sociales que rodean la negociación:

lugar de reunión, número de partes que van a intervenir, la agenda de los
temas a tratar, la presencia o no de terceros, el momento en el que se va
a desarrollar la negociación, etc.

i) Factores interactivos
j) La mayor parte de las decisiones que debemos tomar para satisfacer los
objetivos que perseguimos, no dependen exclusivamente de nosotros,
sino que sufren la influencia de otras decisiones, e influyen a su vez en
otras más.
k) Por otra parte hay factores que influyen en la interacción misma:

l) Si la negociación es única o de continuidad

m) Si solo se va a negociar con el interlocutor por una sola vez, el objetivo

que tienden a perseguir las partes tenderá a ser el mayor beneficio y de
forma inmediata, ya que no habrá otro tipo de relación posterior.
n) En el caso de negociaciones continuas cuando sea necesario volver a
negociar con cierta frecuencia, entonces se buscarán soluciones más
equilibradas, y un tipo de negociación más distendida. El estilo de
negociación será de cooperación, o al menos incorporará elementos del
mismo.
 o) Otro factor importante son las expectativas de cada una de las partes en
el proceso.

p) Si las expectativas son muy altas para una parte y la otra tiene poco
margen de maniobra, el estilo de negociación será más tenso y
desequilibrado. Por el contrario, si las expectativas son más bajas y se
tienen en cuenta las del oponente, la negociación será más fluida y
cooperativa.

q) Otro factor que influye es “el clima de negociación” logrado durante el

proceso.

r) Algo que influye mucho en dicho clima es el grado de seguridad que tenga
cada una de las partes, y el equilibrio de poder con la otra.

s) Al igual de ello podemos mencionar que “ (…)… Las negociaciones se pueden

definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la

oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales,

tratando de resolver sus diferencias”. (COLOSI & BERKELY, 1981)

t) Por lo que una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó

que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el siglo

XXI deberán ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos,

la mercadotecnia2 y las ventas, el manejo de las finanzas y la habilidad de

negociación y la solución de conflictos.

4. FACTORES CULTURALES QUE CONDICIONAN LA NEGOCIACION

IDIOMA

EL vocabulario tiene muchísimos términos referentes a conceptos culturales que,

en ocasiones, son intraducibles a otras lenguas, por carecer la cultura de la lengua

2
La mercadotecnia es también un proceso que comprende la identificación de necesidades y deseos del mercado objetivo, la
formulación de objetivos orientados al consumidor, la construcción de estrategias que creen un valor superior, la implantación de
relaciones con el consumidor y la retención del valor del consumidor para alcanzar beneficios (WIKIPEDIA),
 meta esas nociones. Lo que nos hace pensar que la hipótesis de la relatividad

lingüística tiene fundamento, ya que nos plantea una propuesta en la que la lengua

particular que hablamos influye sobre la realidad o nuestro pensamiento

(INGLEHART , 2002). Y por ende nos lleva a determinar el comportamiento de

una cultura.

1. COSTUMBRES Y TRADICIONES

Cada cultura tiene sus propias costumbres y tabos que deberá conocer el

administrador, para saber que es aceptable y que no lo es de sus productos o de su

marketing. Por ejemplo: En Rusia, es aceptable que dos hombres se besen, pero

está costumbre no es aceptable en México. Los alemanes prefieren los aderezos

para ensalada en Tubos, mientras que la gente de Estados Unidos las prefiere en

bote. En Francia casi toda la comida se sirve con Vino, mientras que en Estados

Unidos es más popular el refresco de Cola.

2. VALORES

Los valores definen lo que es importante para nosotros; el “choque” se produce

cuando creemos que lo que es importante para nosotros debe ser importante para

los otros. Aún así, podemos ponernos de acuerdo, lograr un consenso sobre

diferentes puntos de nuestros mapas. Estos consensos son los que van

conformando las diferentes culturas y que permiten mayor o menor facilidad para

resolver los desacuerdos que inevitablemente en la vida de las empresas se

presentan.

3. CONCIENCIA DEL TIEMPO

Los gerentes internacionales a menudo experimentan muchos conflictos por las

diferencias que existen alrededor del mundo del concepto del tiempo. Por ejemplo

para la gente de Estados Unidos y los Europeos el tiempo es valioso y es un

 recurso limitado, tienden a cuidarlo, a saber con precisión como y en que lo

utilizan, el reloj esta siempre corriendo, el tiempo es dinero, por ello las metas y

las fechas de entrega , tienen que conocerse y cumplirse, cuando las personas no

están a tiempo para una junta o no cumplen con las fechas prometidas, la cultura

Norteamericana o Alemana en especifico, sienten que es un insulto y una falta de

profesionalismo, de la misma manera cuando las juntas se desvían de su programa

ellos tienden a impacientarse, en contraparte de esto, las culturas

Latinoamericanas, tienden a sentir agresivo y deshumanizado este tipo de

comportamiento, lo que nos da una idea de lo importante que es conocer el rango

de valor que le de una cultura al tiempo, si queremos incursionar en los negocios

internacionales.

Otros factores:

Lenguaje,
Religión,
Valores,
Actitudes,
Normas,
Costumbre Sociales,
Elementos Materiales,
Estética,
Educación y las Instituciones Sociales.
(Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetts.
1997). Charles Hill. 2001.

Estos elementos constitutivos del entorno de una organización social (País

o Nación) al analizarlos o estudiarlos, se convierten en claves para interpretar
los aspectos diferenciales de la conducta entre las personas.
5. NORMAS Y LEYES, MARCO LEGAL

Las normas para conducir negocios, pueden variar de un país a otro, estos son

algunos ejemplos de estás variaciones. En Sur América, les gusta hacer los

negocios cara a cara. En Rusia, cualquier planta debe ser aprobada aparentemente

por una cadena interminable de comités, que dan como resultado negociaciones

que pueden tardar años.

6. GENERO

En algunos países existe una fuerte diferencia en actitudes hacia el hombre y hacia

la mujer, en China e India hay un grado extremo de preferencia hacia el hombre.

Esto tal vez es debido a sus restricciones gubernamentales y económicas que

tienen con el tamaño de las familias, ellos desean tener un hijo varón para

continuar con el nombre de la familia, los abortos de fetos femeninos y los

asesinatos de bebés mujeres se han expandido a pesar de la oposición del

gobierno.

7. FAMILIA

Mientras que en Latinoamérica el núcleo familiar comprende a los padres e hijos,

en muchas otras partes del mundo el parentesco consiste en una extensa familia

con muchos miembros a través de varias generaciones. Esta cercanía familiar,

típica en muchas naciones del oriente, podría influir en las actividades de la

corporación en casos en donde la lealtad a la familia sea lo primordial, por ejemplo

cuando un empleado que es de la familia es seleccionado para cierto puesto, sobre

un empleado que es más adecuado pero no es de la familia.

8. EDUCACION

Cada país tiene diferentes ideas sobre la educación, por ejemplo la Educación

tradicional en Europa hace hincapié en el dominio de un tema a través de la

 adquisición de conocimientos, mientras que el enfoque en Estados Unidos es

hacer hincapié en la capacidad de análisis y la compresión de conceptos. Se

requiere un alto grado de sensibilidad cultural por parte del administrador

Internacional para entender esas diferencias y hacer el mejor uso del recurso

humano disponible.

9. RELIGION

Las creencias religiosas dentro una sociedad es una de las variables culturales más

transcendentales. La religión comúnmente vincula lo moral con las normas

económicas, en América, los efectos de la religión en el trabajo son limitados,

mientras que en otros países o continentes las creencias y prácticas religiosas son

una influencia en el día a día de los negocios y sobre las conductas laborales. Por

ejemplo la programación de la producción durante un festival Hindú es igual a la

programación de Navidad para los países Cristianos.

10. INDIVIDUALISMO

En general Los americanos tienden a trabajar y a conducir su vida privada, sus

logros, metas, objetivos etc. de una manera independiente e individual. A

diferencia de otras culturas como la China que tiende a hacer grupos de trabajo y

que comparten objetivos, metas o actividades personales Si estas diferencias y sus

respectivas consecuencias son anticipadas, los administradores pueden ajustar

expectativas, comunicación, organización del trabajo, calendarios, programas,

sistemas de incentivo, lo que traería mejores resultados a la compañía y a los

empleados.

11. GEOGRAFIA

Este conocimiento incluye la localización de las ciudades principales, la logística

fuera y dentro del país, la infraestructura de la transportación, tales como puertos,

 aeropuertos, las telecomunicaciones y vías rápidas. Otro factor que incluye la

Geografía es el aspecto climático del país, las variaciones que puede tener durante

el año, o que tan susceptible es a catástrofes naturales

5. FACTORES DE FORMACION QUE CONDICIONAN LA NEGOCIACION

LA CONFIANZA: Existe un factor que tienen en común los individuos, las

relaciones, la familia, las organizaciones, etc.……. Ese factor es la confianza, que

puede inferir en un trato, en una comunicación, en toda clase de proyectos. La

confianza es el pilar y el comienzo de cualquier tipo de negociación, es

supremamente importante saber cómo los negociadores identifican cual o cuáles

son los diferentes escenarios bajo los que negocia; sobre esto se puede decir que

es fundamental el confiar en los conocimientos que se tengan después de haber

investigado sobre estos, también es vital el confiar sobre el escenario temporal -

espacial en donde se realizara la negociación sabiendo que este escenario

cuenta con las condiciones adecuadas, es también substancial el confiar en las

condiciones integrales de un ser humano para negociar.

La confianza sirve para poder tener empoderamiento tanto en estrategias como

en escenarios, ambientes y hasta con los mismos negociadores con los que se

relacionara en una actividad determinada. El poder de la confianza es un tema

muy importante para aplicarlo en la negociación, ya que hoy en día se vive en una

sociedad donde existe la llamada “ crisis de confianza” en el cual se genera la

incredulidad y la crítica, donde nadie confía en los demás por todas las cosas

negativas que han pasado. A medida que se realizan los diferentes ejercicios de

negociación, la capacidad de generar confianza con la otra parte es muy

 compleja ya que se viene con un grado de incredulidad en la otra parte, pero poco

a poco se va generando el ambiente propicio y nos dimos cuenta que al existir un

buen nivel de confianza mejora la comunicación, la relación, el compromiso, la

creatividad mejorando la calidad de negociación. La invitación es entonces a

recuperar la confianza y a mantenerla para ello este ensayo gira alrededor de 5

ondas que pretender contribuir significativamente en nuestro actuar.

6. FACTORES QUE IMPIDEN EL AFRONTAMIENTO DE

CONFLICTOS
El acuerdo o el aparente acuerdo sobre las decisiones a adoptar y la
forma de llevarlas a cabo, en lugar de la confrontación de opiniones y razones
suele ser mucho más habitual de lo que cabría esperar en las reuniones de
toma de decisiones. Los motivos por los que en ciertas organizaciones no
se suelen afrontar los conflictos pueden ser varios:
1. Presencia de un liderazgo autocrático que puede reprimir el
conflicto, según la concepción y utilización que se haga del
poder.
2. El pensamiento en grupo. Los miembros pueden preferir más
la camaradería que un pensamiento crítico. Eliminan sus
propias concepciones conflictivas y censuran sus ideas para
conservar dicha armonía. En estos casos, la falta de convicción
sobre las perspectivas personales y el desconocimiento de
otros puntos de vista, unidos con la idea implícita de que todo
el mundo está de acuerdo, limita el conflicto. Se instala la “
cultura de la camaradería”, como formato predominante en la
dinámica relacional grupal.
3. Evitar situaciones desagradables. Ante el temor de que los
conflictos puedan perjudicar las relaciones de trabajo, o a que
se les tache de poco cooperativos, ofensivos o incluso
irreflexivos, procuran no dar pie a ningún tipo de conflicto.
4. Por último, otra de las razones puede ser simplemente el
miedo a entrar en un debate sin fin, que ralentice la toma de
decisiones y distraiga la atención de los asuntos
verdaderamente importantes.
En resumen, se puede decir que el conflicto puede quedar
“amortiguado” por una amplia gama de barreras cognitivas, emocionales y
de poder. En el marco de la filosofía interaccionista, la habilidad y eficacia
en afrontar los conflictos es un factor relevante a la hora de diferenciar a los
equipos y organizaciones que tienen éxito.
2.2.2. Factores que condicionan la negociación,

Como señaláramos, los factores culturales y de formación profesional que contribuyen a

formar una idea equivocada de lo que implica negociar son cuatro, que se hallan

concatenados y fuertemente interrelacionados:

- los mitos sobre el conflicto;

- los modos de gestión de conflictos;

- la orientación del abogado hacia el conflicto, y

- los estilos personales del negociador.

2.2.2.1. LOS MITOS SOBRE EL CONFLICTO

Tres son básicamente las erróneas creencias acerca del conflicto, que influyen en la

elección de los modos de resolverlos:

a) El conflicto es negativo. Esta suposición -de la que nos hemos ocupado en el inicio de

esta parte segúnda- condiciona el modo de gestión hacia carriles adversariales. Como se

ha visto, lo negativo no es el conflicto, sino la manera en que se responde a esa situación.

b) El conflicto se resuelve confrontando. "Si el conflicto es destructivo, no debo ser

vencido, y para evitar ser vencido, debo ganar derrotando al adversario". Esta segunda

apreciación es también inexacta: las competencias son para los deportes, para los juegos;

pero cuando se trata de relaciones humanas u organizacionales en las que existe

interdependencia que es donde el conflicto se produce, la contienda no es un concepto

productivo. Esta interdependencia es el principal factor que hace aconsejable una gestión

no confrontativa. Cuando todas las partes en el conflicto se necesitan mutuamente para

satisfacer sus intereses, si se actúa adversarialmente se corre el riesgo de ser vencidos, lo

que significa la imposibilidad de obtener la satisfacción de los propios intereses;

precisamente lo contrario de lo que se está buscando.

c) La solución del conflicto no es responsabilidad de las partes. Muchas veces las partes

suelen comportarse como si la solución del conflicto no fuera su responsabilidad. Esta

idea tiene un sustento de naturaleza psicológica, ya que admitirlo implica reconocer que

son parte del problema. El modelo de gestión adversarial judicial permite a las partes

diluir la responsabilidad en el problema, escapar, evadirse, transferirlo. Habitualmente se

encomienda el problema al abogado y éste lo deriva al juez, quien debe procurar la

solución. Si las partes piensan que no crearon el problema, no debe esperarse que de ellas

parta la solución. La quimera de que el fallo judicial solucionará el conflicto impide ver

que las únicas personas capaces de resolverlo plenamente son las propias partes.

De abrazar estos mitos, las respuestas a estas situaciones de conflicto serán, casi

automáticamente, evitarlo o pelear; no trabajar para aprovechar la oportunidad de cambio

productivo que una gestión eficiente provee.

2.2.2.2. LOS MODOS DE GESTIÓN DEL CONFLICTO

Como ha sido expuesto, aquellos mitos condicionan la elección de la vía, del modo de

gestionar los conflictos; se tiende a usar un modo adversarial, recurriendo al uso del poder

o a la autoridad formal. Esta tendencia es automática, casi inconsciente. Se actúa de este

modo incluso en casos en los cuales lo eficiente es cooperar. Ahora bien, ¿cómo podemos

gestionar un conflicto? Hemos reseñado las clasificaciones que la doctrina ha elaborado

respecto de los modos de gestión, pero a los efectos prácticos podemos resumirlas y

convenir que existen básicamente tres modos de manejar un conflicto:

a) Intentar su solución por la fuerza. Significa recurrir al poder o a la autoridad formal.

Supone un esquema de suma cero e implica un comportamiento netamente adversarial

("Si lo que yo gane depende de cuánto pierda el otro, deberé extremar mis beneficios

aplicando cuanta fuerza pueda para sacárselo a mi adversario).

b) Evitarlo, eludirlo, abandonar. Implica dejar pasar los problemas, esconder los

desacuerdos, o provocar un distanciamiento físico o psicológico: "Como no quiero

confrontar, evito tratar el problema".

c) Intentar superarlo por medio de la negociación. Ello exige, por el contrario, enfrentar

el conflicto, pero no para competir con la otra parte, sino para buscar acuerdos y

beneficios mutuos.

Es evidente, pues, que cuando el operador identifique que existe interdependencia o sea

cuando cada parte dependa de la otra para lograr la satisfacción de sus intereses deberá

recurrir a la negociación. En otras palabras, cuando el riesgo de ser vencidos en la

contienda de poder o en la adjudicación por parte de la autoridad formal sea alto o

indeterminable, la elección de una vía adversarial aparece como claramente

desaconsejable. Distinto seria el caso si no existiera interdependencia y las probabilidades

de éxito en el uso del modo fuerza fueran altas o seguras. No obstante, aun teniendo la

certeza de conseguir el objetivo, debería analizarse otra cuestión adicional para decidir la

utilización de ese modo: las posibilidades de cumplimiento espontáneo del resultado

impuesto por la fuerza serán menores, lo que en última instancia exigirá la aplicación de

una compulsión adicional para satisfacer el interés (la sentencia y su posterior ejecución).

La experiencia nos muestra que si un conflicto es gestionado de un modo inadecuado,

podrá ser dirimido, pero no solucionado.

En consecuencia, cuando las partes son interdependientes, el resultado no debería ser

cualquiera, sino un acuerdo: un resultado mutuamente satisfactorio y con la expectativa

probable de su cumplimiento espontáneo. Ello no por una cuestión de bondad, sino por

una realidad netamente egoísta: conviene el acuerdo; es preferible ceder algo para que la

otra parte vea satisfechos sus intereses y así le convenga también cumplirlo. Ceder en ese

contexto no significa una pérdida, sino una contribución necesaria para obtener lo que se

necesita, para ganar lo que se pretende. La ganancia no debe medirse en relación a la otra

parte sino a la propia escala de valor: se consigue un beneficio cuando el resultado es

satisfactorio, aunque también convenga a la otra parte. Un principio que los buenos

negociadores tienen presente es que los mejores términos de intercambio son aquellos en

virtud de los cuales se cede lo menos trascendente, para conseguir lo más importante.

Ceder como sinónimo de perder será cierto en un contexto adversarial, dentro del primer

modo de gestión; pero como vimos, la negociación es un modo diferente.

Para negociar, para gestionar eficientemente una situación de interdependencia, no debe

seguirse una orientación adversarial, sino una diametralmente opuesta: no confrontativa.

Por ello afirmábamos que es impreciso hablar de "negociación adversarial". Lo correcto

sería definir esa estrategia como un "modo adversarial de gestión", encuadrada dentro del

primer modo (fuerza) pero no dentro del tercer modo (negociación). Cuando existe

interdependencia es preferible, en general, negociar. O sea, seguir un esquema "gano-

ganas.

2.2.2.3. ORIENTACIÓN HACIA EL CONFLICTO

Determinar con precisión cuál es la orientación que conviene adoptar para gestionar un

conflicto, es una tarea íntimamente ligada a las funciones del abogado. Dos orientaciones

radicalmente diferentes pueden ser identificadas:

a) Adversarial: En la cual el operador está estructurado mentalmente para maximizar su

posición, adoptando para ello un comportamiento competitivo. Ello usualmente deriva en

un resultado obtenido a través de la imposición del ganador, distribución ésta que sigue

el parámetro de "torta fija" (se reparte lo que está en juego, siendo equivalente lo que uno

gana con lo que el otro pierde). La orientación adversarial se encuadra dentro del modo

de gestión por la fuerza, ya sea que se recurra al poder o a la autoridad formal.

b) Negociar: En la cual el operador, en cambio, apunta a maximizar la satisfacción de los

intereses propios y, reconociendo la interdependencia, también trabajará para conformar

-en lo posible con el menor costo para sí- los de la otra parte. En esta orientación se

desarrolla un comportamiento acorde con el objetivo de procurar un acuerdo, un resultado

mutuamente satisfactorio.

Esta diferenciación de orientación es fundamental, pues existe una relación entre ésta y

el resultado obtenido. La orientación que se adopte va -a estar condicionada por la

estructura mental, y a su vez influirá en el comportamiento, lo que determinará el tipo de

resultado a lograrse. Gráficamente:

ORIENTACION

ESTRUCT. MENTAL

COMPORTAMIENTO

RESULTADO

=>

=>

=>
Distribución

ADVERSARIAL

Maximizar Posición

Confrontativo

Imposición

Ganador-Perdedor

"Torta Fija"

NEGOCIAL

Satisfacer Intereses

No Confrontativo

Acuerdo

Ganador-Ganador

------------

Cooperativo

----------

"Torta Fija"

------------

Integrativo

----------

"Torta Aumentada"
Cuando el operador determine que el caso será mejor gestionado a través de un proceso

judicial, su orientación deberá ser adversarial, pues las reglas de juego judiciales así lo

son. En cambio, cuando decida negociar, no deberá seguir una orientación adversarial,

pues las reglas de juego de la negociación son no confrontativas.

Sin embargo, al momento de elegir el modo de orientación y gestión del conflicto, todo

negociador se enfrenta al dilema de actuar cooperativa o competitivamente. Esta

disyuntiva ha sido definida por la Teoría de los Juegos como el "dilema del prisionero",

que muestra que -en general- los individuos suelen no coordinar sus acciones para obtener

el resultado deseado, a pesar de que racionalmente se vean beneficiados si cooperan.

El caso del dilema del prisionero se expresa en estos términos: dos integrantes de una

banda delictiva han sido detenidos y acusados de cometer un delito. Están en salas

separadas e

incomunicados. Ambos saben que si ninguno de los dos confiesa, sólo habrá pruebas para

condenarlos por delitos menores a un año de prisión. Si ambos confiesan, serán los dos

condenados a cinco años de prisión. En esta situación son tentados -por separado- a

delatar al otro, bajo la promesa de que el delator obtendrá la libertad, imponiéndose al

otro una pena de quince años de prisión. La recompensa puesta para inducir la delación

(la libertad) hace dudar sobre la oportunidad para colaborar entre ellos y así obtener

ambos el menor castigo. Tentados por la oferta, finalmente deciden no colaborar y los dos

se delatan recíprocamente, recibiendo ambos una pena mayor de la que hubieran obtenido

por colaborar. Existe en el caso un ingrediente adicional: aun cuando se habían prometido

recíprocamente callar, no confiaron en la lealtad del otro (si yo callo y él declara, sólo yo

seré condenado) acentuándose la decisión de no colaborar por el riesgo de ser uno solo

quien colabora mientras el otro confiesa. El ejemplo, en definitiva, sugiere que hubiese

sido más eficiente colaborar.

Gráficamente la conveniencia de colaborar se ilustra así:

C = Colaborar (con su compañero, no con el juez) = Callar, NO confesar. NC = No

Colaborar (Confrontar) = Confesar, delatar.

Lo más eficiente sería colaborar, callar (ambos tendrían el mínimo: un año). Como ambos

deciden no colaborar (tentados con la libertad) ambos recibirán cinco años, una pena

mayor de la que hubieran obtenido por colaborar. Esta decisión de no colaborar es

acentuada por la desconfianza y el riesgo de ser uno solamente quien colabora mientras

el otro confiesa.

Cada negociación es un intercambio de motivaciones mixtas entre competir o cooperan

La reacción intuitiva es dividir y reclamar la mayor porción de la torta, cediendo lo menos

posible a la otra parte. Sin embargo, como veremos, si no se crea valor, si la torta no se

agranda antes de pensar en cómo repartirla, la pérdida será mutua porque habrá menos

para repartir.

2.2.2.4. ESTILOS PERSONALES DEL OPERADOR

Vimos asimismo, que según sea la orientación adoptada, el comportamiento, el estilo, del

agente operador del conflicto podrá ser confrontativo o no-confrontativo (ver el gráfico

del punto anterior).

a) El gestor confrontativo se orienta adversarialmente, y distribuirá con la mente puesta

en maximizar la obtención de su posición, en un juego que es claramente de suma cero

(lo que -una vez más- no significa negociar).

b) El no-confrontativo, a su vez, podrá ser cooperativo o integrativo. El negociador

cooperativo también buscará una distribución, pero no con una orientación adversarial,

sino en un clima de confianza que facilite la concesión recíproca en base a lo que es justo
y razonable. Por su parte, el negociador integrativo buscará primero "agrandar la torta"

introduciendo la mayor cantidad de cuestiones que faciliten el acuerdo en base a la

satisfacción de los intereses y la obtención de beneficios mutuos, para luego sí proceder

también a distribuir.

Como vemos, a pesar de la equiparación que suele hacerse, los estilos cooperativo e

integrativo no son iguales, aunque por ser ambos no-confrontativos tienen el mismo

objetivo: crear una atmósfera no adversarial donde las partes puedan trabajar juntas en la

búsqueda del camino hacia el acuerdo. Por esto, la clasificación de los tipos de

negociación que diferencia la "negociación distributiva" y la "negociación cooperativa o

integrativa" no sería tampoco acertada. La "negociación distributiva" no sería un tipo de

negociación independiente, pues la fase de distribución está siempre presente tanto en la

gestión adversarial (que no es negociación) como en los estilos no-confrontativo

cooperativo e integrativo; la diferencia está en que en uno se distribuye directamente,

mientras que en el otro esa distribución se hace luego de "agrandar la torta".

 CONCLUSION

El proceso de negociación se puede definir como un proceso humano entre dos o

más partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden

intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo.

Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas

involucradas, la participación de los interesados, los asuntos que se negocien, el

status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores

desencadenantes, el canal de comunicación y el modo de negociación.

Para ser efectiva la negociación se requiere una serie de conocimientos y

habilidades tales como: habilidades de relación interpersonal, conocimiento de su

propio negocio y la tecnología del negociador.

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