ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

Administración estratégica es el proceso continuo de análisis estratégico, creación estratégica, implementación

y monitoreo, utilizado por las empresas para lograr y mantener una ventaja competitiva, así como alcanzar un
performance superior.
No trata de predecir sino de preparar a la empresa para el futuro y de conocer qué pasos exactamente se deben
tomar para implementar el plan estratégico y lograr la ventaja competitiva.
La palabra performance viene del verbo Inglés "to perform" que significa realizar, completar, ejecutar o efectuar.
¿Cuál es la diferencia con planificación estratégica? ¡Ninguna!
La única diferencia es que planificación estratégica es más utilizada empresarialmente mientras que
administración estratégica se usa más en el ámbito educativo.
La administración estratégica es lo contrario de la administración orientada a las operaciones. Se preocupa por
mantener el statu quo y por garantizar la continuidad y permanencia de las actividades
La locución en latín “statu quo” significa “estado del momento actual”. El statu quo está relacionado con el estado
de los hechos, o cosas.
Las organizaciones necesitan entradas o insumos indispensables para su funcionamiento y también salidas para
sus productos y servicios, a fi n de obtener un rendimiento adecuado sobre sus inversiones, esfuerzos y
operaciones.
En este contexto turbulento y cambiante, la competencia es fundamental. Para poder sobrevivir, las
organizaciones deben crear y desarrollar estrategias que aseguren su continuidad y competitividad
La administración estratégica aplica los elementos básicos de la estrategia organizacional: comportamiento
sistémico (de toda la organización), interacción con el entorno, enfoque en el futuro con objetivos de largo plazo
y comportamiento proactivo. La administración estratégica toma en cuenta los siguientes aspectos:

1. El entorno es un actor, no un simple factor. Toda organización funciona dentro de un contexto que define
las condiciones del juego. La formulación de la estrategia es un proceso reactivo o proactivo ante las
fuerzas ambientales; es decir, si la organización pretende sobrevivir, debe anticiparse a las fuerzas del
entorno o responder a ellas. Los líderes de la organización deben saber leer e interpretar las circunstancias
y asegurar una adaptación adecuada mediante la llamada respuesta estratégica.

2. Debe haber un enfoque adecuado, o sea, debe ser posible comparar aspectos internos de la organización
con los del entorno. Por ello es necesario elaborar un mapa del entorno con los siguientes elementos: en
un lado, las oportunidades que se deben explorar y las amenazas externas que se deben neutralizar; y del
otro la evaluación interna de la organización, con las fuerzas potenciales que se deben ampliar, y las
debilidades o puntos flacos, que se deben corregir o mejorar.

3. El ejecutivo principal debe dirigir la formulación de la estrategia y ser un verdadero emprendedor

interno. En esta labor, aspectos subjetivos como la intuición, el juicio, la experiencia y el criterio
personal son muy importantes. La estrategia es un proceso visionario. El concepto principal es la visión;
es decir, una representación mental de la estrategia del líder, la cual sirve de inspiración o guía sobre lo
que debe hacer la organización.

4. La formulación de la estrategia es un proceso de aprendizaje emergente e incremental, tanto individual

como colectivo, o sea, implica actuar primero, luego identificar y seleccionar lo que funciona
(comprender las acciones) y, por último, conservar sólo aquellos comportamientos deseables o exitosos.
Así, la estrategia depende del aprendizaje y éste de las llamadas competencias distintivas.15 La
búsqueda de la innovación es la base de todo este proceso.

5. La estrategia depende de un liderazgo integral basado en el valor, orientado a las relaciones cooperativas,
la integración estratégica, las mejoras de los procesos y la autogestión basada en la responsabilidad y el
consenso. Las bases son la información y el conocimiento. Éste es el punto donde la administración
tradicional se transforma paulatinamente en liderazgo democrático y motivador.16 Un mundo que
cambia de manera inexorable y acelerada requiere organizaciones capaces de revitalizarse
continuamente con procesos dinámicos e interactivos para poder sobrevivir y prosperar. Con este
enfoque, las organizaciones deben transformarse en sistemas de aprendizaje que fomenten el trabajo en
equipo y permitan a las personas tener autonomía y realizarse. De otra forma, los individuos vivirán
maniatados. (atar las manos una persona) Es necesario liberarlos, guiarlos e incentivarlos.
El modelo de Planeación Estratégica no cuenta con un padre o creador de dicho modelo, ya que este modelo
nació de una necesidad empresarial, necesidad de mejorar, de hacer sus procesos cada vez más eficientes. Se
diseñaron algunos modelos que condujeron a lo que hoy en día se practica en las organizaciones, personajes
como Newman, George stiener, Fred David y Sallenave hablaron y plantearon como iba hacer el mejoramiento
de la empresa a través de estos modelos.
El modelo de Planeación estratégica es relativamente nueva inicia desde la segunda guerra mundial en los años
5o, pero se implementa con mayor eficiencia en los años 70 y 80 con el fin de alcanzar una eficiencia en la
administración de las empresas.
OBJETIVO ORGANIZACIONAL
La administración orientada a los objetivos se concentra en alcanzar resultados. Generalmente existen
prioridades, pero cuando la empresa busca un objetivo tiende a menospreciar a los demás y se vuelve unilateral
y específica. La administración estratégica analiza el comportamiento organizacional en relación con el entorno
y con un horizonte de largo plazo. Por ello mismo es necesario definir los objetivos.
Un objetivo es un estado futuro que se desea convertir en realidad, un resultado específico que se pretende
alcanzar en un periodo determinado. Mientras la misión de la organización define cuál es su negocio y la visión
plantea lo que pretende ser, los objetivos indican los resultados que se desea alcanzar en un plazo específico. La
organización reúne una serie de elementos para cumplir un objetivo determinado de acuerdo con un plan. Toda
organización debe tener un objeto, una noción de su razón de ser y de lo que desea realizar. Sin una noción de
su misión, visión y dirección, la organización navegará sin rumbo y hará lo que se vea obligada a hacer ante
presiones transitorias. Su vida y su comportamiento no estarán determinados por lo que ha decidido, sino por lo
que otros decidan. Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos. Su razón
de ser es cumplir esos objetivos, que tienen varias funciones:

1. Como representan una situación futura, los objetivos indican el rumbo que la organización tratará de
seguir y definen líneas generales para las actividades de sus miembros.
2. Los objetivos son una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organización y su existencia.
3. Los objetivos sirven como normas que permiten al personal y a los extraños comparar y evaluar el éxito
de la organización, o sea, su eficacia y eficiencia.
4. Los objetivos sirven de unidad de medida para comprobar y comparar la productividad de la organización,
de sus órganos y sus miembros.

Los objetivos naturales de una organización suelen ser:

1. Satisfacer necesidades sociales de bienes y servicios.

2. Proporcionar empleo productivo a todos los integrantes de la organización y a los factores de producción.
3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso económico de sus recursos.
4. Proporcionar un rendimiento justo a los proveedores e inversionistas de la organización.
5. Ofrecer un ambiente interno donde las personas puedan satisfacer una serie de necesidades.

RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
Racionalidad significa adecuar los medios utilizados a los objetivos y fines que se desea alcanzar. Una organización
es racional si escoge los medios más eficientes para alcanzar los objetivos deseados. La racionalidad se logra
elaborando reglas y normas que dirijan el comportamiento de los miembros a lograr la eficiencia. Para ello se
toman en cuenta los objetivos de la organización y no los individuales. El hecho de que una organización sea
racional no implica necesariamente que todos sus miembros actúen en forma racional en lo referente a sus
propias aspiraciones y objetivos. Al contrario: cuanto más racional y burocrática sea la organización, en mayor
medida sus miembros se convertirán en simples engranes de una máquina, que ignoran el propósito y el
significado de su comportamiento.

JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS

Las organizaciones no se enfocan en un solo objetivo, sino que tratan de alcanzar varios diferentes al mismo
tiempo. Por ello, deben definir niveles de importancia y prioridades para evitar conflictos y crear sinergia entre
ellos. Las organizaciones casi siempre utilizan jerarquías en las cuales los objetivos de la organización (más
amplios, generales y superiores a los demás) se dividen en objetivos tácticos (de divisiones o departamentos) y
éstos en objetivos operativos. El reto consiste en conciliar y armonizar objetivos de diferentes áreas y niveles en
un todo que produzca efectos de sinergia.

COMPATIBILIDAD ENTRE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS INDIVIDUALES

Las organizaciones son entidades guiadas por objetivos. En ellas casi todo se concentra en alguna meta, fin,
estado futuro o resultado. Todo objetivo de la organización funciona como una imagen. Cuando se alcanza un
objetivo, éste deja de ser la imagen que orienta a la organización y se incorpora a ella como algo real y actual. Un
objetivo alcanzado deja de ser un objetivo y se convierte en parte de la realidad.

Sin embargo, las organizaciones están compuestas por personas que tienen objetivos individuales y buscan
alcanzarlos. No se debe perder de vista que la cooperación es el elemento esencial de la organización. La
cooperación varía de una persona a otra. La aportación que cada una hace para alcanzar los objetivos comunes
depende de las satisfacciones y las insatisfacciones que las personas obtengan —o perciban— como resultado
de su cooperación. De ahí se deriva la racionalidad de cada persona: ésta cooperará en la medida en que su
esfuerzo le ofrezca suficientes ventajas y satisfacciones personales. En otras palabras, cada persona está
dispuesta a alcanzar los objetivos de la organización en la medida que también alcance sus objetivos individuales.
La compatibilidad entre los objetivos de la organización y los individuales, como hemos visto en capítulos
anteriores, es condición sine qua non para el éxito de la organización.