Resumenes para Trabajo de Investigacion

Marco teórico vs Estado del Arte en la
investigación científica
Durante la lectura de artículos, reportes, informes, documentación y material de contenido

científico suele presentarse confusión entre los investigadores con respecto a los
contenidos del marco teórico y el estado del arte de la investigación científica que se
encuentran realizando. Algunos piensan erróneamente que se trata de lo mismo y hasta
insinúan sin mayor conocimiento que la diferencia radica en la temporalidad donde las
investigaciones más antiguas podrían representar al marco teórico y las más recientes al
estado del arte de las investigaciones. Lo cierto es que existe una marcada y precisa
diferencia entre ambos conceptos que pasaremos a revisar a continuación.
El Marco Teórico es el conocimiento mínimo necesario que se requiere para comprender

el problema de investigación. La base teórica de referencia es la que permite comprender
el problema y sus principales aspectos de detalle en toda su extensión.
El Estado del Arte es el conocimiento necesario más actualizado que existe para resolver
el problema de investigación planteado y se compone de todos los conocimientos e
investigaciones más recientes que han formulado una solución al problema de
investigación o han contribuido sustancialmente con algún aspecto de la solución del
mismo.
El Estado del Arte constituye la base más profunda de la investigación científica que
permite descubrir conocimiento nuevo al revisar la literatura asociada al tema de
investigación de manera que pueda determinarse quienes, cómo, cuándo, dónde y por
qué han tratado de resolver el problema de investigación planteado, determinar su
actualización y verificar si el tema sigue vigente así como descubrir hasta donde ha
avanzado el conocimiento admisible mas reciente sobre el tema planteado.
El estudio profundo del Estado del Arte permite identificar rápidamente la frontera del
conocimiento respecto al problema de investigación y eso significa que cualquier
desviación y aspecto por estudiar a partir del estado del arte conduce casi directamente al
desarrollo de conocimiento nuevo para los investigadores.
En ese contexto la lectura de documentos y material de contenido científico que permite
revisar el Estado del Arte de los temas de investigación ha sido tratada con mayor detalle
en el artículo http://max-schwarz.blogspot.com/2012/12/como-leer-un-paper-de-
investigacion.html donde se precisan las secciones, partes y componentes de los
documentos y la manera como deben comprenderse para que los investigadores puedan
sacarle el máximo provecho.
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Publicado por Max Schwarz en 4:30:00
¿Cómo leer un paper de investigación

científica?
La lectura de papers no es algo que precisamente sea materia de entrenamiento

académico temprano a excepción de ciertos niveles de la maestría y obviamente a
excepción del doctorado universitario donde dicha lectura se vuelve una necesidad. Cada
vez es más claro que la lectura de papers es necesaria para los investigadores por la
importancia del conocimiento que puede obtenerse de ellos. El conocimiento científico
primero es presentado en congresos y por ello es tan importante accesar a las principales
bases de datos para encontrar los reportes de los congresos especializados donde se
toca los últimos temas y tópicos especializados de cada línea de investigación. Luego el
conocimiento es publicado en papers por los autores de manera que pueden ser
presentados a la comunidad científica en formatos especiales para revistas
especializadas arbitradas e indexadas. Tiempo después el conocimiento requiere ser
acercado a los profesionales así que es compilado en handbooks y solo finalmente
cuando el conocimiento se vuelve popular se traduce en libros y se publica bajo la forma
de textos de alcance popular disponible para todo público.
Los resúmenes de congresos suelen tener una antigüedad no mayor a 6 meses mientras
los papers guardan una antigüedad entre 6 meses y 2 años calificando como base para
analizar el estado del arte del conocimiento en la disciplina que expresan e investigan.
Los handbooks compilan artículos especializados bajo un formato integrado de diversos
autores y exponen conocimiento con una antigüedad que va de 4 a 6 años mientras que
los libros mantienen una antigüedad mayor a 6 años salvo excepciones muy particulares o
puntuales esa es la generalidad en la difusión del conocimiento actual.
La lectura de papers requiere entrenamiento especializado que puede lograrse

practicando la siguiente secuencia de pasos más o menos general:
Primero.- Leer y entender el título de la investigación y el “abstract” que es la síntesis y a

la vez el resumen del paper. Esto puede facilitarse identificando los key-words o palabras
clave que se usaran como referentes semánticos durante la lectura.
Segundo.- Identificar las partes del paper que normalmente son las siguientes: Título,
Abstract, Key-words, Introducción, Revisión de la literatura, Deficiencias encontradas,
Propuesta de solución, Aplicación de la solución propuesta, Conclusiones y Referencias
bibliográficas. Con algunas excepciones esta estructura general es reconocida en la
mayoría de los papers de investigación científica en la línea de ingeniería.
Tercero.- Analizar y entender cómo se ha realizado la revisión de la literatura que es la

verdadera revisión del estado del arte que el(los) autor(es) del paper han identificado en el
tema sobre el que van a hacer alguna propuesta. Esta revisión identifica las soluciones
similares que otros autores han planteado, analiza la manera como exponen cada
solución y detalla cuales son las deficiencias que el(los) autor(es) del paper encuentran de
cada solución revisada en este análisis.
Cuarto: Entender cómo es que el(los) autor(es) del paper proponen una nueva solución a
partir de las deficiencias encontradas en el análisis anterior de manera que su aporte
corrige las deficiencias y propone algo nuevo que antes no se había previsto. Esta nueva
concepción teórica deberá ser posteriormente probada en el paso siguiente.
Quinto: Comprender cómo es que el(los) autor(es) del paper someten a prueba la nueva
solución propuesta sea por medio de un experimento o de cualquier otra manera
documentada incluyendo la demostración formal para probar y verificar las bondades de
la nueva solución encontrada con respecto a las anteriores existentes en la literatura.
Sexto: Entender cómo es que el(los) autor(es) extraen conclusiones a partir de los
resultados de las pruebas efectuadas y la manera como los expresan dentro del alcance
de la investigación. Analizar las conclusiones e identificar las consecuencias del aporte
bajo la óptica de los investigadores con la finalidad de criticarlo e interiorizarlo de manera
que nos sea de utilidad.
Séptimo: Revisar con detalle la referencia bibliográfica o bibliografía utilizada para ver en
qué autores se basaron para fundamentar sus ideas y elaborar sus argumentos. Esto
permite rastrear también a quien se cita como autores y quienes hacen referencia a ellos
para armar con paciencia y cuidado el árbol de investigaciones relacionadas con el tema
en estudio.
Por supuesto como todo en la vida se requiere practica y para ello es necesario leer
varias decenas o centenas de papers antes de lograr un ojo diestro en la revisión de los
mismos. Espero que estas pautas sencillas resulten de utilidad para acortar en algo el
camino a los nuevos investigadores.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INDICADORES O METRICAS
Indicadores de perforación: (metros perforados/hombre-guardia), (kg de acero de

perforación/hombre-guardia), etc.
Indicadores de voladura: (m3 mineral /disparo), (kg explosivo/TM mineral), etc.

Indicadores de carguío: (TM cargadas/hora-máquina), (m3 cargados/hora), etc.
Indicadores de transporte: (costo/km-TM), (gal D2/TM transportada), etc.
Indicadores de ventilación: (m3 aire/persona-turno), (tiempo de ventilación/tiempo del

ciclo), etc.
Indicadores de bombeo: (galones bombeados/kw-h-turno), (galones bombeados/hora-

máquina de bomba), etc.
Indicadores de chancado: (kw-h/TM chancada), (TM chancadas/turno), etc.
Indicadores de sostenimiento: (pernos Split set/metro de avance), (m3 schotcrete/metro

de avance), etc.
Indicadores de molienda: (kw-h/TM molida), (kg bolas de acero/TM molida), etc.
Indicadores de concentración: (kg de reactivo/TM mineral), (TM de concentrado/TM

mineral), etc.
Indicadores de lixiviación: (gr NaCN/Onza de oro), (m3 de solución recirculada/kw-h-
turno), etc.
Indicadores de fundición: (kg doré/kw-h-turno), (Kg fundentes/Kg doré), etc.

Indicadores de mantenimiento: (MTBF: Tiempo promedio entre fallas, MTTB), (MTTR:
Tiempo promedio para reparar), (Índice de disponibilidad mecánica de equipos), etc.
Indicadores de seguridad industrial: (Índice de Frecuencia), (Índice de Severidad),

(Índice de Accidentabilidad)
Indicadores de gestión ambiental: (m3 agua/Onza), (kw-h globales/TM), (Kg residuos
sólidos industriales/TM de concentrado), etc.
Indicadores de relaciones comunitarias: (% de empleo local en la mina), (% de

compras locales), (proporción de proyectos de desarrollo nuevos), etc.
Indicadores del negocio: EBITDA/Onza, Cash Cost/Onza, Capex/Onza, etc.
MODIFICACIONES RESPECTO A LA EDICIÓN RESPONSABLE

FECHA ANTERIOR MODIFICACIÓN
(AA/MM/DD)
1. OBJETO
Evaluar el desempeño en seguridad y salud en la Corporación Nacional de Electricidad,

mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la
tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.
Los indicadores son necesarios para mejorar. “Lo que no se mide no se puede controlar, y
lo que no se controla no se puede gestionar”. “Mida lo que sea medible y lo que no sea
medible vuélvalo medible” WOLFANG VON GOETHE
2. ÁMBITO DE APLICACIÓN
Este procedimiento será aplicado en el campo de la Seguridad y Salud, en todas las

instancias de la Corporación Nacional de Electricidad.
3. RESPONSABLES
 Gerente General
 Jefe de Seguridad y Salud
 Coordinador Médico.
 Técnicos de SSO
 Analistas de SSO
 Médicos Ocupacionales de campo
4. NORMATIVA APLICABLE
 Reglamento del Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo,

Resolución 957.
 Resolución C.D.333 Reglamento para el Sistema de Auditoria de Riesgos del
Trabajo –SART.
 Instructivo de Aplicación del Reglamento para el Sistema de Auditoria de Riesgos
del Trabajo – SART.
 Resolución C.D.390 Reglamento del Seguro General de Riesgos del Trabajo -
IESS
5. GLOSARIO Y DEFINICIONES
Actividad: Es la acción más pequeña, cuya agrupación hace parte de un proceso
Control de Gestión: Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el

cual se debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de
medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen
común de eficiencia.
Desempeño: Sistema, tarea, valor agregado, resultado cualitativo y cuantitativo,

desviación estándar y sub-estándar, variable, plantilla, matriz de monitoreo.
Gestión: La Gestión involucra creatividad, liderazgo, riesgo y preocupación por el

desempeño futuro. Para ello la Gestión utiliza la vinculación de datos, información,
conocimiento y la interacción social en la solución de problemas y búsqueda de
oportunidades.
Gerencia Estratégica: Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización

planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la
incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación,
respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la
empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.
Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se

obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.
Ej. 10 (toneladas)
ÍNDICE = = 0,1 toneladas / HH
100 (HH)
(HH) = Horas Hombre

Indicadores de gestión: es un instrumento de medición de las variables asociadas a las
metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la
expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o
una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede
estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o
preventivas según el caso.
Ej.
HorasHombr eEjecutadas
HorasHombr e  *100
HorasHombr e Pr ogramadas
Lugar de trabajo: Todo sitio o área donde los trabajadores permanecen y desarrollan su
trabajo o a donde tienen que acudir por razón del mismo
Procedimiento: es lo mismo que un instructivo pero indica además quienes serán los
ejecutores y el alcance de sus responsabilidades. Permite establecer tareas, las cuales
deben ser descritas en forma secuencial y al detalle.
Procedimiento de Prevención de Riesgos Laborales, (en adelante, Procedimiento):

Documento de carácter organizativo en el que se describe, con el nivel de detalle
necesario en cada caso, cómo se desarrolla una determinada actividad, diciendo qué hay
que hacer quién es el responsable de hacerlo, qué relaciones entre Unidades /
Departamentos, se establecen para ello y qué registros hay que complementar para
evidenciar lo realizado.
Proceso: Es un conjunto de pasos secuenciales para obtener un producto o la acción de

avanzar o ir para adelante, al paso del tiempo y al conjunto de etapas sucesivas
advertidas en un fenómeno natural o necesarias para concretar una operación artificial
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencias de

actividades desempeñadas.
5. METODOLOGÍA
Actividades / Responsabilidades
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área

involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador.
Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios
económicos y rápidos de identificación de problemas.
La definición de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse en base de las

características de la empresa, la visión, la misión y las estrategias de ésta, que apoyado
en un sistema mecanizado, permita a las autoridades de las distintas áreas funcionales de
la Corporación Nacional de Electricidad, conocer en tiempo real de la situación de la
gestión, para tomar decisiones oportunas en pro del mejoramiento continuo y de esta
manera contribuir al logro de las metas de la Corporación Nacional de Electricidad.
Tal como se mencionó inicialmente un indicador de Gestión, es una expresión cuantitativa

o cualitativa del comportamiento o desempeño de una o varias variables, cuya magnitud
cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede señalar una desviación
igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la
desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer
que parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el valor del indicador,
cuando la desviación está por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones
correctivas o preventivas según el caso.
5.1 Construcción de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos claves para desarrollar con éxito los
objetivos que se persiguen. Por tal motivo, en este apartado analizamos la metodología
necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Así mismo, el
procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la
Corporación Nacional de Electricidad y la terminología utilizada debe ser comprensible y
aceptada por dicho conjunto.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización

que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla o matriz con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecución.
¿Qué se desea medir?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren

prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10),
que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de Corporación
Nacional de Electricidad en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en
las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha
de utilizar.
¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener
la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los
indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado,

que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán
para efectuar comparaciones.
5.2 Establecimiento de indicadores de gestión
a. Contar con objetivos y estrategias (Planificación)

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas
las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de
llegada, las características del resultado que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que

permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
 Atributo: Es el que identifica la meta.

 Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
 Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
 Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
 Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
 Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
 Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.
 Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro
de la meta.
b. Identificar factores críticos de éxito
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la
gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
 Concepción
 Monitoreo
 Evaluación final de la gestión
c. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito
Por ejemplo:
Nivel de aprobación de pruebas = Total de personal que aprobaron pruebas
Total de personas evaluadas
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprendieron los
conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.
d. Determinar, para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión:
 Estado: Valor inicial o actual del indicador.

 Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
 Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y
máximo que el indicador puede tomar.
e. Diseñar la medición
Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación

de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y
presentación de la información.
f. Determinar y asignar recursos
 La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien
ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la
información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la
creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol.
 Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que
emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
g. Medir, aprobar, y ajustar el sistema de indicadores de gestión.
 Pertinencia del indicador.

 Valores y rangos establecidos.
 Fuentes de información seleccionadas.
 Proceso de toma y presentación de la información.
 Frecuencia en la toma de la información.
 Destinatario de la información
h. Estandarizar y formalizar
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre
los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase
que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de
gestión del negocio.
i. Mantener y mejorar continuamente
Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores
y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par
con los objetivos, estrategias y procesos de la Corporación Nacional de Electricidad.
Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar

los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de

gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno,
confiable y sencillo.
5.3 Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de

indicadores
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores,

las cuales se muestran a continuación:
 Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a
otra etapa sin probar y consolidar la actual.
 Fuerte implicación y participación de los directivos.
 Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de

herramienta.
 No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear

procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
 Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos
del control.
ERRORES COMO EVITARLOS
Los indicadores de gestión que miden la Focalizarse en los objetivos clave de la

actividad en lugar del desempeño organización, lo cual mantendrá la
proveen datos menos útiles y una atención en las metas esenciales.
sobrecarga de información.
Focalización en metas de corto plazo a Los modelos de control de gestión

expensas de objetivos de largo plazo, es ayudan a asegurar la inclusión de
inconveniente, debido a la presión por un objetivos de corto y largo plazo.
desempeño inmediato.
La falta de conocimiento de las medidas Invertir tiempo en desarrollar buenas

de resultados, pueden ocasionar que los medidas de resultados, aun cuando esto
indicadores de gestión sean utilizados no es una tarea fácil
deficientemente.
Demasiados indicadores financieros Los modelos de control de gestión

comparados con los indicadores de pueden utilizarse para establecer un
calidad, por ejemplo, pueden ocasionar balance adecuado.
un desempeño no equilibrado y descuidar
áreas esenciales.
La manipulación de los datos para Los indicadores maliciosos se pueden

mejorar el desempeño, sobre todo reducir estableciendo indicadores de
cuando la recompensa o el “castigo” gestión equilibrados, verificando la data
dependen de los indicadores. involucrada en ellos.
Peligro al especificar los datos, porque Focalizar los indicadores de gestión en

puede ser interesantes en lugar de los objetivos clave, acabando con los
necesarios. indicadores de “bonito saberlo” en vez de
los “necesario saber”.
Riesgos de medir procesos de trabajo Focalizarse en los objetivos clave y

que son fáciles de controlar, en lugar de generar un efecto cascada hacia medidas
aquellos que tienen mayor valor de mayor valor agregado.
potencial.
No comparará actividades similares, lo La calidad de los datos debe ser alta y los
cual puede ocasionar sentimientos de principios para establecer comparaciones
injusticias y falta de confianza en los deben establecerse por consenso.
indicadores de desempeño.
 El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas

y no a la inversa.
Errores al establecer indicadores y como evitarlos

5.4 Presentación de los indicadores
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su análisis
en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario.
Estos se pueden presentar como:
 Gráficas
 Tablas
 Gráficos con seguimiento
 Gráficos de control
5.5 TIPOS DE INDICADORES
En Seguridad y Salud contamos con:
 Indicadores Reactivos
 Indicadores Proactivos
 Índice de Eficacia
 Índice de Gestión
5.6 INDICADORES REACTIVOS
5.6.1 ÍNDICE DE FRECUENCIA
Llamado también Índice de Frecuencia de lesiones incapacitantes. Se lo define como el

número de lesionados con incapacidad de cualquier tipo, por cada millón de horas-
hombre de exposición al riesgo.
Accidente con incapacidad: Aquel cuya lesión hace perder al trabajador una o más
jornadas de trabajo.
Horas-hombre de exposición al riesgo: Número total de hombres trabajando

multiplicado por el número total de horas de trabajo (incluyendo al personal técnico,
administrativo, etc.)
El factor 200.000 es una constante para facilitar los cálculos.
Nº de Accidentes con Incapacida d x 200.000

Índice de Frecuencia   100
Total Horas Hombre Trabajadas
El período considerado para el cálculo de este índice puede ser semestral o anual.
5.6.2 ÍNDICE DE GRAVEDAD
Es la tasa utilizada para indicar la gravedad de las lesiones ocurridas por accidentes del
trabajo por cada 200.000 /Horas – Hombre Trabajadas.
Nº de Días Perdidos x 200.000

Índice de Gravedad   100
Horas Hombre Trabajadas
5.6.3 TASA DE RIESGO
Índice de Gravedad
TR 
Índice de Frecuencia
5.7 INDICADORES PRO ACTIVOS
5.7.1 ANÁLISIS DE RIESGOS DE TAREA, A.R.T.
El ART. se calculará aplicando la siguiente fórmula

IART= Nart /Narp x 100
Donde:
Nart = número de análisis de riesgos de tareas ejecutadas
Narp = número de análisis de riesgos de tareas programadas mensualmente
5.7.2 OBSERVACIONES PLANEADAS DE ACCIONES SUB ESTÁNDARES, OPAS.
El Opas se calculará aplicando la siguiente fórmula:
Opas = (opasr x Pc) / (opasp x Pobp) x 100
Donde:
Opasr = observación planeada de acciones sub estándar realizadas
Pc = personas conforme al estándar
Opasp = Observación planeada de acciones sub estándares programadas mensualmente.
Pobp = personas observadas previstas:
5.7.3 DIÁLOGO PERIÓDICO DE SEGURIDAD, IDPS
El Dps se calculará aplicando la siguiente fórmula:
IDps = (dpsr x Nas) / (dpsp x pp) x 100
Donde:
Dpsr = diálogo periódico de seguridad realizadas en el mes
Nas = número de asistentes al Dps
Dpsp = diálogo periódico de seguridad planeadas al mes

5.7.4 DEMANDA DE SEGURIDAD, IDS
La Ds se calculará aplicando la siguiente fórmula:
IDs = Ncse/Ncsd x 100
Donde:
Ncse = Número de condiciones subestándares eliminadas en el mes
Ncsd = Número de condiciones subestándares detectadas en el mes
5.7.5 ENTRENAMIENTO DE SEGURIDAD, IENTS.
El Ents se calculará aplicando la siguiente fórmula:
Ents = Nee/Nteep x 100
Donde:
Nee = número de empleados entrenados en el mes
Nteep = número total de empleados entrenados programados en el mes
5.7.6 ORDENES DE SERVICIOS ESTANDARIZADOS Y AUDITADOS, IOSEA
Las Osea se calculará aplicando la siguiente fórmula:
Osea = oseac x 100/oseaa
Donde:
Oseac = Orden de servicios estandarizados y auditados cumplidos en el mes
Oseaa = Ordenes de servicios estandarizados y auditados aplicables en el mes
5.7.7 CONTROL DE ACCIDENTES E INCIDENTES, ICAI
El ICai se caculará aplicando la siguiente fórmula:
ICai = Nmi x100/nmp
Donde:
Nmi = Número de medidas correctivas implementadas
Nmp = Número de medidas correctivas propuestas en la investigación de accidentes,

incidentes e investigación de enfermedades profesionales.
5.7.8 INDICE DE GESTION
El índice de gestión de la seguridad y salud en el trabajo de la empresa/organización es

un indicador global del cumplimiento del sistema de gestión de la seguridad y salud en el
trabajo.
(5 xIArt) + (3 x IOpas) + ( 2 x IDps ) + ( 3 x IDs )+ IEnts + (4 x Iosea ) + ( 4

IG= x Icai)
22
Si el valor del índice de la gestión de seguridad y salud en el trabajo es:
• Igual o superior al 80% la gestión de la seguridad y salud en el trabajo de la

empresa/organización será considerara como satisfactoria.
• Inferior al 80% la gestión de la seguridad y salud en el trabajo de la

empresa/organización será considerada como insatisfactoria y deberá ser reformulada.
5.7.9 INDICE DE EFICACIA
Índice de eficacia del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, IEF se

deberá evaluar el índice de eficacia del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo de la empresa/organización; integrado-implantado por la empresa/ organización,
para lo cual se establece la siguiente expresión matemática:
No de elementos auditados integrados /

IEF= implantados x 100
No Total de elementos aplicables
Nº elementos auditados integrados / implantados.- Son los elementos que en el proceso

de auditoría de riesgos del trabajo se evidencia que la organización ha implementado, de
conformidad con el artículo relacionado al cumplimiento de normas.
Nº total de elementos aplicables.- Son los elementos que en el proceso de la auditoria se
evidencia son aplicables a la organización, de conformidad con el artículo del
cumplimiento de normas.
Si el valor del Índice de Eficacia es:
• Igual o superior al ochenta por ciento (80%), la eficacia del Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo de la empresa/organización es considerada como
satisfactoria; se aplicará un sistema de mejoramiento continuo.
• Inferior al ochenta por ciento (80%) la eficacia del Sistema de Gestión de Seguridad y
Salud en el Trabajo de la empresa/organización es considerada como insatisfactoria y
deberá reformular su sistema.
6. BIBLIOGRAFÍA
 Reglamento del Seguro General de Riesgos del Trabajo. Resolución No C.D 390
 El análisis de eficiencia y la selección de indicadores estratégicos de gestión: una

propuesta de aplicación para la PRL. Artículo publicado en la revista Seguridad Nº
154. Julio 2004.
 OUCHI W. Los Círculos de Calidad y Productividad. Barcelona: ODE Gestión de

Planificación Integral S.A, 1982.
Mercados en competencia
La presencia de competencia empresarial en los mercados siempre agrega valor, reduce

los precios, mejora los servicios e incrementa las ganancias de los operadores
aumentando las ventas con un menor costo para el cliente. El trabajo bajo mercados de
competencia reduce significativamente los precios al cliente, genera mayor eficiencia en
las operaciones de producción y distribución alcanzando mayor efectividad en la cadena
de suministro para fortalecer la marca y construir relaciones de confianza con clientes
para el largo plazo. Los mercados que no tienen competencia son siempre caros,
ineficientes, ineficaces, con un mal nivel de servicio y actúan bajo prácticas monopólicas
que generalmente se sustentan sobre la base de corrupción para sostenerse en el tiempo.
Los monopolios de empresas o los oligopolios de clubes de empresas con altas cuotas de
participación en el mercado hacen que se genere una cara distorsión en el mercado,
como lo hemos visto en los casos peruanos de telecomunicaciones, petróleo, agua o
las AFPs que son un grupo pequeño que también requiere mayor competencia. Los
resultados no han sido buenos, los servicios y las coberturas no son las apropiadas, han
generado un aletargante retraso en las inversiones en infraestructura y han encarecido los
precios para el cliente generando un mayor costo en el mercado. Se requiere un cambio
de apertura con condiciones equitativas para la entrada de nueva competencia al
mercado.
Es necesario fomentar la competencia en todos los sectores bajo igualdad de condiciones

en estricto respeto a los contratos y acuerdos para generar el desarrollo. Solo la entrada
de mayor competencia permite establecer mejores tarifas elevando la calidad del servicio
y dándole al usuario y al cliente la oportunidad de escoger lo mejor de acuerdo a sus
necesidades. Es necesario para ello que la competencia sea transparente en la
información brindada al cliente para que los usuarios puedan comparar libremente al
información del productos o el servicio y así tomar decisiones informadas respecto a sus
niveles de consumo o preferencia por una empresa o marca en particular.
La competencia siempre trae importantes beneficios para el mercado, estimula la

creatividad e innovación de las empresas y las obliga a volverse competitivas generando
relaciones virtuosas que logran mejorar la cadena de suministro y comercialización de
manera que puedan obtenerse mayores utilidades con un menor costo para el cliente
elevando la calidad del producto y el servicio. Exijamos competencia en todos los sectores
y acabemos con los monopolios estatales o privados que no agregan valor, encarecen los
precios y actúan de forma ineficiente trasladando mayores costos al mercado. Es nuestra
oportunidad para que el consumidor pueda reaccionar en pro de un mercado más justo,
competitivo y responsable.

¿Cómo lograr competitividad en la industria?
La competitividad en términos simples es la capacidad que tienen las personas,

organizaciones, empresas y países para aprovechar sus particulares ventajas
comparativas y transformarlas en una ventaja competitiva que les permita tomar una
mejor participación en el mercado. Este concepto general es bastante profundo pues
requiere que miremos con agudo detalle nuestras capacidades clave, podamos
reconocerlas e integrarlas a nuestras actividades y modelo de negocio para transformar
nuestras ventajas comparativas y diferenciadoras en ventajas competitivas que agreguen
valor y nos conduzcan a una mejor posición en los mercados.
La competitividad debe lograrse bajo fundamentos operacionales que procuren lograr

garantizar efectividad de las operaciones (combinación de eficiencia y eficacia del ciclo de
producción y operaciones) concentrándose en las fortalezas internas de la organización
con igual énfasis que en las oportunidades que el mercado ofrece para el desarrollo de las
operaciones. Esto supone la aplicación de un fuerte enfoque de gestión de procesos, una
gran dosis de liderazgo y un permanente estímulo a la creatividad e innovación que
permita reducir la variabilidad y obtener calidad a tiempo y en forma efectiva.
Para lograr obtener competitividad en la industria se requiere una transferencia de valor

hacia el cliente, las partes interesadas y hacia los accionistas de la industria como
conjunto en forma simultánea. Esto significa que la manera más apropiada de reducir el
precio para los clientes incrementando a la vez el margen de contribución para la industria
consiste en eliminar a los intermediarios que no agregan valor en la cadena de
suministros y reducir a la vez las ineficiencias en los procesos que la industria contiene.
La eliminación de la intermediación innecesaria manteniendo la especialización propia o

tercerizada hace que procuremos estandarizar las materias primas, insumos, productos y
servicios de entrada para generar los productos y servicios finales que serán entregados
al cliente en las condiciones de calidad pactadas. Este proceso implica acercarse
directamente a los fabricantes y/o distribuidores mayoristas procurando establecer
relaciones creativas e innovadoras mutuamente beneficiosas de largo plazo con la firma
de contratos más estables que permitan abastecer volumen a precio competitivo y en
forma oportuna para integrar el ciclo de producción.
De igual forma la reducción de las ineficiencias en el proceso implica preguntarse si es

que lo podemos hacer más simple, más sencillo, más seguro y más rápido por lo que se
requiere continuamente cuestionarse si las actividades que desarrollamos en los procesos
son o no necesarios, si sirven o no para agregar valor a la siguiente etapa del proceso y si
contribuye o no a la generación de resultados concretos en la ecuación de valor del
negocio. Es en realidad una continua revisión de capacidades y necesidades la que
origina un cuestionamiento que abre paso a la reflexión, el análisis y la toma de
decisiones para el ajuste debido o el cambio para lograr la mejora en las organizaciones.
La verdadera competitividad industrial se logra también a partir de la innovación en

productividad empresarial agregada en la medida que las organizaciones empresariales
apliquen técnicas innovadoras de productividad en sus propias operaciones se logra una
competitividad agregada de toda la industria como una consecuencia con efecto
inmediato en los resultados.
En ese contexto la competitividad industrial puede alcanzarse si logramos diferenciarnos

lo suficiente en función a transformar en activos nuestras capacidades personales,
profesionales, organizaciones y de producción industrial y empresarial combinándolas
para innovar en nuevos mercados, con nuevas aplicaciones y con el sello diferenciado de
aprovechar nuestras ventajas comparativas frente a otros productores en el mercado
internacional. Pero esta rueda virtuosa requiere activarse con la participación conjunta del
Estado, la empresa privada, la universidad, los investigadores, los gremios empresariales
y la sociedad para acercar mercados a nuestras ofertas comerciales y desarrollar en el
tiempo una industria de alto valor agregado.
Visitenos en: www.bygsac.com o escribanos a: mschwarz@bygsac.com

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10 razones para innovar en Minería

La minería es una actividad altamente especializada que genera los materiales y
productos necesarios para sostener el crecimiento que articula la construcción,
producción, comercialización y tecnología de nuestro tiempo para convertirse en progreso
y bienestar para la humanidad. La minería es el motor del crecimiento industrial en todos
los lugares donde opera y es a la vez el espacio perfecto para realizar innovaciones que
pueden transformar nuestra manera de ver el mundo. La innovación en minería no es
nueva, se ha transformado y modernizado la industria, sin embargo aún queda mucho por
hacer y desarrollar, los retos están aún pendientes y la expectativa es enorme por lo que
existe un gran espacio para la innovación en toda su extensión.
La industria minera tiene serias y poderosas razones para innovar. A continuación

presentamos las 10 principales razones que constituyen una necesidad y una motivación
para innovar en el sector minero:
1. La necesidad de reducir la accidentabilidad en la industria
2. La aparición de nuevos materiales y reactivos
3. El cambio tecnológico de los sistemas de planeamiento y control
4. La especialización en la búsqueda de competitividad empresarial
5. La presión de los mercados y el nuevo inversionista público
6. La presión social de las partes interesadas
7. La necesidad de utilizar eficientemente el agua y la energía
8. La necesidad de generar una menor cantidad de residuos
9. La creciente mecanización y automatización de la industria
10. El cambio de la función gerencial y el nuevo management
La necesidad de reducir la accidentabilidad en la industria minera para administrar un

nivel de riesgo tolerable y reducir la exposición de las personas de manera que puedan
desarrollarse operaciones seguras para las personas, la infraestructura y el ambiente.
Esta es una de las necesidades más estudiadas y donde se espera se puedan producir
las mayores innovaciones en la industria minera.
La aparición de nuevos materiales y reactivos incluyendo la biotecnología y

nanotecnología que hoy permiten hacer rentable la extracción de bajas leyes de mineral
permitiendo recuperaciones extraordinarias e incluso poniendo en valor los antiguos
materiales de desecho como las relaveras o desmontes con leyes de mineral que antes
eran desechadas. La clave de los nuevos reactivos está enfocándose en su característica
degradable y amigable con el ambiente a la vez de altamente efectiva para los propósitos
industriales de su diseño.
El cambio tecnológico de los sistemas de planeamiento y control que ha permitido

hacer más eficientes y eficaces las operaciones mineras con la utilización de software de
geoestadistica y planeamiento minero que permite modelar de antemano los cuerpos
mineralizados y definir con mayor exactitud el planeamiento operativo de la mina
utilizando la menor cantidad posible de recursos, reduciendo los tiempos y dimensionando
las opciones para lograr mayor productividad operacional.
La especialización en la búsqueda de competitividad empresarial es la que ha permitido

el desarrollo de proveedores y contratistas altamente especializados que se encuentran
en un proceso de continua mejora de métodos, técnicas, procesos, productos y servicios
para el sector minero en todas las etapas de su ciclo de vida de operaciones, financieras y
de administración. Es una fuente incesante de innovación donde se espera con gran
expectativa los mayores desarrollos del futuro de la industria minera.
La presión de los mercados y el nuevo inversionista público que demanda transparencia
en la información, auditabilidad de los resultados e independencia de los reportes técnicos
con mayor rigurosidad en el control de calidad de las operaciones y el registro
transparente de los resultados de la geología de exploraciones y las operaciones de
producción minera que hoy presionan para la innovación operacional, administrativa y
financiera en el sector.
La creciente presión social de las partes interesadas que presentan demandas de

inclusión frente a las actividades extractivas de la industria minera y en las cuales la
empresa debe articular con el Estado y las Comunidades de manera creativa para
desarrollar relaciones de largo plazo que permitan el crecimiento, progreso y bienestar
para todas las partes interesadas.
La necesidad de utilizar eficientemente el agua, la energía y los recursos disponibles

para garantizar la sostenibilidad ecológica de largo plazo de la minería en los lugares
donde opera. Este es el escenario donde se presentan los mayores retos tecnológicos
para la creatividad e innovación en la industria minera.
La necesidad de generar una menor cantidad de residuos para minimizar el impacto

ambiental de las actividades de la extracción minera y el procesamiento metalúrgico
principalmente en la gestión y tratamiento de desmontes y relaves que es donde se
presentan importantes retos tecnológicos que generan grandes oportunidades para la
innovación en la industria.
La creciente mecanización y automatización de la industria que ha permitido mejorar

drásticamente la productividad de la operación minera con el uso de maquinaria, equipo y
software que permite una mayor extracción y procesamiento continuo en escalas
diferenciadas que incrementan la producción con el uso de menores recursos humanos,
tecnológicos y financieros.
La necesidad de aprovechar el cambio de la función gerencial y el nuevo

management que permite el desarrollo de nuevas relaciones organizacionales en la
empresa minera, una mayor horizontalidad en las relaciones entre los colaboradores, un
trato profesional y personalizado así como un nuevo liderazgo gerencial que estimula la
participación colaborativa de las personas innovando en los métodos y procesos de
gerencia y gestión para desarrollar competitividad empresarial.
Como puede apreciarse las razones son muchas y poderosas siendo evidente la enorme
necesidad de innovar en el sector minero. En este escenario solo queda plantearnos
algunas de las preguntas más comunes que puedan servir como impulsor de la
innovación necesaria y que deberían resolverse por medio de los nuevos métodos,
productos y servicios que la innovación puede proveer y son básicamente las siguientes:
¿Cómo lograr hacer la operación minera y metalúrgica sin utilizar agua?

¿Cómo perforar con mayor velocidad sin exponer al personal?
¿Cómo hacer exploraciones sin afectar los terrenos superficiales?
¿Cómo obtener el corte con dilución cero?
¿Cómo lograr reducir el desmonte a cero?
¿Cómo lograr un sostenimiento seguro sin utilizar madera?
¿Cómo extraer el agua de los relaves y reinyectarla al circuito minero?
La necesidad de innovación es francamente obvia, los retos están planteados, así que
debemos ser creativos, empezar a estudiar, probar, desarrollar y lograr obtener nuevos,
modernos y exitosos métodos, productos y servicios que permitan el desarrollo futuro de
la industria minera. Innovemos ahora!

Productividad de las operaciones mineras
La productividad es la relación existente entre el producto y los recursos, la misma que

debe ser incrementada conforme avanza la curva de aprendizaje, la experiencia, la
creatividad en la operación y la innovación necesaria para lograr su mayor incremento
generando como consecuencia un aumento inmediato de la competitividad personal,
profesional y empresarial con beneficios para toda la industria.
La productividad minera se expresa en forma de producto generado sea por toneladas

extraídas de mina (TM/hombre-guardia), por metros de avance en las exploraciones y
desarrollos (m de avance/hombre-guardia), por producción de finos (onzas/kW-h-turno) o
en general productos (toneladas de concentrado, onzas finas, etc.) vs recursos (agua,
energía, materiales, reactivos, recursos humanos, capital, tiempo, etc.) debiendo buscar
cual es la métrica apropiada de productividad para cada operación minera en particular
para sus actuales condiciones de operación y calcular la productividad total cuando se
depende de múltiples factores en forma simultánea.
Existen múltiples factores que afectan la productividad y la gran mayoría son factores
gestionables por la gerencia de operaciones desde el campo incluyendo la aplicación de
los métodos de minado, la plataforma de suministro logístico, la manera de organizar y
liderar los equipos, la adecuación de los perfiles de los equipos, la articulación con los
proveedores y fabricantes a los cuales los proveedores representan, el grado de
automatización y mecanización de la operación y la gestión de la información que se
requiere para desarrollar el ciclo en forma continuada, productiva y segura. Estos factores
son parte de la ecuación de gestión diaria del ingeniero de minas a cargo de la operación
y constituyen una responsabilidad de la gerencia de operaciones de toda compañía
minera.
En este contexto multifactorial la productividad minera puede alcanzarse rápidamente en

la medida que logremos reducir el tiempo del ciclo de las operaciones del proceso minero,
logrando extraer mayores cantidades de mineral con los mismos recursos humanos,
tecnológicos, operacionales y financieros. De igual forma la mecanización se ha
convertido en uno de los motores del incremento de la productividad en las operaciones
mineras logrando mayores producciones en menores tiempos de ciclo con mayor
seguridad para los colaboradores. La única restricción hasta hoy no superada para
determinadas actividades de mecanización son las condiciones geotécnicas del macizo
rocoso que no permite mecanizaciones a gran escala en algunos casos muy particulares.
El ciclo de extracción de mina se compone principalmente de la secuencia de procesos en

bombeo, perforación, voladura, ventilación, relleno, carguío y transporte cuyos
componentes pueden ser secuenciados para generar un tiempo de ciclo de producción
apropiado a la naturaleza y escala de la operación minera de manera que pueda lograrse
la mayor productividad posible. Recordemos que el tiempo de ciclo se compone de
tiempos de espera, tiempos en tránsito, tiempos de procesamiento y tiempos fuera de cola
para la entrega del material, producto o servicio al proceso siguiente. De estos tiempos, el
único tiempo que agrega realmente valor es el tiempo efectivo de procesamiento que es el
que debemos procurar tenga los recursos apropiados para un desarrollo seguro y
efectivo. El resto de tiempos, lamentablemente no agrega valor y por lo tanto requieren
ser reducidos a su mina expresión técnica viable bajo la responsabilidad operativa de los
ingenieros de minas de manera que podamos lograr una operación efectiva y segura en el
marco de una industria minera altamente competitiva.
Programación de producción en operaciones

mineras
La programación de producción en las operaciones mineras es un proceso especializado
que se desarrolla en el contexto del diseño de mina con la finalidad de lograr un
alineamiento entre las metas de producción acordadas con el mercado y las restricciones
geotécnicas, tecnológicas, operacionales y de recurso con las que cuentan los gerentes
de operaciones para obtener la mejor mezcla programable para producción de mina.
El programa maestro de producción establece valores definidos de tonelaje y ley para

extracción de mina, valores que deben ser consistentes con el Plan de Minado de largo y
mediano de la operación minera de manera que podamos balancear el ciclo de la mina y
minar la ley de reserva. El programa refleja las restricciones a las cuales se ve sometido
el planeamiento cuando se requiere secuenciar actividades para logra la mejor mezcla de
producción en el menor tiempo y con los mínimos costos.
En la programación de producción se debe tener en cuenta que no todos los tajos tienen
la misma importancia en cuanto a su contribución tonelaje-ley al programa de producción
por lo que existirá ciertos tajos que pueden hacer la diferencia al momento de lograr
completar el programa satisfactoriamente. A estos tajos se les denomina tajos
reguladores y requieren una especial importancia para que el ciclo de minado sea
continuo y fluido en su operación diaria, balanceando la producción de los tajos
operacionales comunes en donde puede eventualmente presentarse dificultades y
restricciones que no siempre es posible preveer a tiempo por lo que es necesario tomar
las debidas precauciones.
En general el proceso de programación maestra requiere alinear las necesidades de

producción previstas en el plan de minado con las restricciones operativas que la mina
presenta y que se ajustan diariamente en función al avance de las operaciones. El manejo
de las restricciones y las condiciones particulares de la operación son las que definen el
ajuste que los ingenieros de la mina deben efectuar para mantener el ciclo de manera
productiva y el cumplimiento con los programas ofrecidos a la gerencia internamente y al
mercado como cliente global.
Las operaciones mineras a nivel mundial han introducido severos cambios en sus
mecanismos de planeamiento con la utilización de poderosas y muy eficientes
herramientas de software bajo programas comerciales licenciados (aunque también existe
versiones de software libre que ejecutan para pequeñas minas la mayoría de las
funciones de un software comercial) que permiten modelar tridimensionalmente desde la
carga de taladros con la configuración del modelo de bloques (block model) hasta los
planes de minado y programas de producción de mina. Estos programas determinan
exactamente la cantidad a extraer en la combinación correcta de tonelaje y ley para
secuenciar las actividades de la mina de los diversos tajos de operación, pudiendo
perfectamente flexibilizar o ajustar las restricciones para lograr la programación más
eficiente posible sobre la cual los ingenieros de operaciones y la operación misma pueda
desviarse de manera profesional para obtener el mejor desempeño lograble en la
operación de la mina.
El resultado de ejecutar una programación de producción sobre la base de nuevas

tecnologías logra una diferencia significativa frente a los métodos de planeamiento
tradicional, sin embargo es necesario indicar que siempre dependerá mucho de las
competencias que tenga el equipo profesional de operaciones para utilizar eficientemente
las herramientas que la tecnología provee para la industria minera. En esto influye
fuertemente el liderazgo del equipo que la gerencia de operaciones pueda ofrecer para
hacer la diferencia.
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Estructura de costos en las operaciones mineras
Como es de conocimiento general, el precio de los metales es una variable que los
mineros no podemos controlar pues depende del mercado internacional y para todos los
efectos no es un valor gestionable por la empresa minera. En ese contexto la efectividad
de una organización minera depende en gran medida de cuan bien pueda gestionar su
costo de operación. En las siguientes líneas esbozamos una estructura general para
diferenciar estos costos de operación de modo que podamos gestionarlos
apropiadamente.
El costo de operación de una unidad minera en operación puede ser desagregado en los
siguientes componentes:
 Costos de Gestión Geológica
 Costos de Minado
 Costos de Procesamiento
 Costos de Servicios Generales y Administración
 Costos de Sostenibilidad (Seguridad, Calidad, Medio Ambiente y Relaciones
Socio-Comunitarias)
 Costos Legales, Contractuales y Regulatorios
Los costos de gestión geológica son necesarios para reponer las reservas que la mina
extrae y la planta consume de manera que podamos darle ciclo de vida a la mina en el
mediano y largo plazo. Estos costos incluyen las perforaciones, galerías y circuitos de
avance, renta de equipos y camionetas, planilla de campo, pago a las comunidades para
acuerdo exploratorio, consultoría geológica, reportes geológicos, equipo de protección
personal para exploraciones, licencias, permisos, comunicaciones, campamento, energía,
agua, alimentos y otros costos relacionados que pueden ser generados para reponer
reservas a la operación minera.
Los costos de minado son aquellos en los que se incurre para obtener el mineral de
cabeza que va a alimentar la planta de beneficio. Estos costos incluyen la planilla de mina
(operadores y supervisores), costos de limpieza, remoción, almacenamiento y protección
de suelo superficial, pagos a contratistas, renta de equipos, costos de excavación, relleno,
bombeo, perforación y voladura, ventilación, sostenimiento, carguío y acarreo además de
explosivos, accesorios de voladura, energía y servicios a mina así como costos
relacionados al stock de materiales y herramientas necesarias para la operación de mina.
Los costos de procesamiento son aquellos en los que se incurre para procesar el mineral
de cabeza y convertirlo en concentrado o en metal fino dependiendo de la operación de
beneficio e incluyen planilla de planta y servicios a planta, costos de chancado, trituración,
molienda, bombeo, transporte en fajas, dosificación de reactivos, flotación, lixiviación,
fundición y refinación así como los costos de laboratorio químico-metalúrgico, energía,
stock de reactivos, gestión de relaves y otras facilidades de proceso.
Los costos de servicios generales y administración de servicio a las operaciones incluyen

la planilla de administración de mina y planta, costos del equipo de protección personal de
toda la organización de operaciones y procesos de campo, gestión de recursos humanos,
reclutamiento, selección y contratación, entrenamiento, renta de camionetas, carros y
equipos, combustibles, abastecimiento de energía, gestión de talleres y estaciones de
mantenimiento, equipo y materiales de oficina, comunicaciones, licencias, permisos,
consultorías, transporte de personal, supervisión, mantenimiento de vías de acceso a
campamentos, costos de mantenimiento y operación de infraestructura de edificios,
hoteles y campamentos, alojamiento, alimentación, sistemas (software y hardware) y
seguridad civil entre los principales a ser considerados.
Los costos de sostenibilidad son necesarios para lograr calidad y competitividad en

equilibrio con los colaboradores y el entorno que nos rodea. Estos costos incluyen costos
de planeamiento, implementación y mantenimiento de sistemas de gestión de seguridad,
calidad, medio ambiente y relaciones comunitarias abarcando programas de
inspecciones, entrenamiento y consultoría especializada en seguridad minera así como
costos relacionados con el equipo de respuesta a emergencias de la organización. Estos
costos también incluyen costos derivados de sistemas de planeamiento, control de
campo, inspección y costos relacionados al monitoreo ambiental, laboratorio de aguas,
control de calidad ambiental, inspección, QA-QC, auditoria, revisión, seguimiento
regulatorio y fiscalización minera, así como costos relacionados con los programas de
relaciones comunitarias incluyendo donaciones, contribuciones, programas de apoyo,
gestión de conflictos y costos derivados de los proyectos de responsabilidad social
empresarial que la empresa deba desarrollar en los alrededores del proyecto o como
consecuencia de sus operaciones.
Finalmente también se incurre en los costos de legales, contractuales y regulatorios, los

mismos que incluyen impuestos locales, pago de regalías y derechos mineros así como
los gastos legales y regulatorios derivados de las licencias y permisos, así como aquellos
que sean derivados de los contratos que la organización ha suscrito.
Si bien la clasificación anteriormente desarrollada es una breve concepción de carácter

general que requiere ser acondicionada y adaptada a la realidad de cada operación
minera en particular, sin embargo representa una buena aproximación de cómo puede
conceptuarse el modelo de costos de la organización minera. En ese contexto, la gestión
de costos de una operación minera constituye un agregado variable de múltiples
componentes gestionables que la organización minera puede administrar de manera
profesional y consistente para ser competitiva en un mercado tan dinámico como el
actual.

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Gestión por procesos en la industria minera
El enfoque de gestión de procesos es relativamente nuevo en la industria minera peruana

a pesar de su larga data de aplicación industrial a nivel mundial y ello se debe
principalmente a la fuerte estructura y enfoque gerencial de la administración tradicional
fundamentada en áreas, superintendencias o departamentos. Sin embargo actualmente
las organizaciones mineras han flexibilizado su estructura organizacional vertical para
pasar a una estructura más horizontal donde se privilegia el trabajo de equipo y la
cooperación entre las áreas lo cual genera el escenario perfecto para desarrollar el
enfoque de gestión por procesos a lo largo de toda la industria minera.
Como sabemos los procesos de la industria son secuencias de actividades

interrelacionadas que transforman ciertas entradas y recursos en salidas específicas de
producto o servicio que tienen un mayor valor intrínseco que las entradas que los
generaron. En el camino se da una transformación que sigue determinadas reglas (opera
bajo controles operacionales específicos), tienen un propietario diferenciado que es
transversal a la organización tradicional y se involucra en ellos a proveedores,
colaboradores y clientes para desarrollar el producto y los servicios.
En esta categoría las operaciones unitarias tradicionales (perforación, voladura, carguío,
transporte, etc.) trascienden en su extensión más completa a procesos del negocio como
el minero siempre y cuando se extiendan en la línea de vida de sus actividades
incluyendo el momento de la compra o adquisición de materiales, insumos y servicios, la
manera como se almacena, se transporta y se acondiciona para el uso seguro, la
utilización misma durante la conversión y la manera como se desecha los sobrantes y
residuos del proceso. Por ejemplo para obtener un metro perforado el propietario del
proceso perforación es responsable de asegurar por medio de la organización tradicional,
ventajas competitivas en la compra del acero de perforación y en los materiales y
maquinarias utilizadas incluyendo la operación misma con el uso eficiente de sus recursos
disponibles hasta entregar un metro perforado con la mayor productividad en términos de
metro perforado por hombre-guardia.
Para entender mejor estos conceptos exploraremos un poco las 6 características
principales de los procesos como son
la repetitividad, variación, valor, horizontalidad, continuidad y dominio. La primera de ellas
es la repetitividad que implica que los procesos están diseñados para repetirse en forma
permanente en distintos turnos, horarios y unidades de tiempo o ciclos lo cual hace
justamente una gran diferencia entre procesos y proyectos la cual se explicita claramente
cuando observamos que los proyectos tienen una línea de tiempo definida con un
principio y un final claramente diferenciado que puede ser ajustado durante su desarrollo.
Los procesos en cambio son continuos y repetibles en el tiempo hasta que el ciclo del
negocio lo permita. La segunda característica es la variación que es una consecuencia
natural de la repetitividad ya que la variación es la que surge como consecuencia de
repetir el proceso (nunca hay dos voladuras iguales ni dos perforaciones iguales) por lo
que existe variación cada vez que el proceso se repite y esta variación es natural siempre
que se encuentre dentro de los límites de especificación (legislación, regulación o mejor
práctica industrial de referencia) siendo no natural cuando se encuentra fuera de dichos
límites. De hecho la variación no natural es el gran enemigo de los procesos y requiere de
acciones correctivas para normalizar el proceso dentro de un escenario competitivo y
seguro.
La generación de valor es sin duda la clave de cualquier proceso, si las salidas no tienen
un mayor valor intrínseco que las entradas hasta podríamos sospechar que no se trata de
un proceso. Es decir para que haya proceso debe haber valor agregado de todas
maneras. Por ejemplo un m3 de material cortado por voladura tiene más valor que un m3
sin cortar antes de la voladura por lo tanto la voladura agrego valor y por ende es un
proceso claramente definido.
La horizontalidad de los procesos es la característica que los hace transversales a la

organización tradicional y requiere de todas maneras que el propietario de proceso
desarrolle liderazgo lateral para articular con los colaboradores y los responsables de
todas las áreas involucradas con el proceso para sacarlo adelante con la mayor
productividad y seguridad.
La continuidad de los procesos es la que permite articular las distintas actividades que
componen el proceso para poder secuenciarse de la manera más apropiada para obtener
el producto o servicio que el proceso configura y finalmente el dominio que es la
característica que agrupa los factores que determinan la calidad del proceso incluyendo el
ajuste inicial, el tiempo, los componentes, los colaboradores y la información que los
procesos integran para producir un resultado concreto que le agregue valor a la
organización.
El enfoque general de gestión por proceso permite establecer una nueva forma de
liderazgo en el trabajo de equipo mejorando los procesos de forma integral y
compartiendo responsabilidades clave para estimular la competitividad. Esto permite y
facilita la oportunidad de ser creativos e innovadores en colaboración con los
proveedores, operadores, integradores y clientes para aportar valor para el proceso
minero con importantes resultados para la persona y la organización.

Recursos y Reservas Mineras bajo el Código JORC
Dado que en el mercado existe mucha confusión por parte de los no especialistas sobre
las definiciones de recursos y reservas minerales y para evitar la proliferación de reportes
geológicos sin sustento técnico, la comunidad especializada ha creado reglas de juego
precisas para hacer la estimación de recursos y reservas mineras de manera aceptable
para el mercado internacional principalmente bursátil con la aplicación del Código JORC y
el uso de los servicios de profesionales calificados (QPs) para la elaboración de dichos
reportes. Para entender con mayor claridad estos conceptos vamos a describir el
significado de recursos y reservas con sus diferentes clasificaciones bajo la especificación
internacional:
Se denomina recursos minerales a aquellos volúmenes de mineral con su respectiva ley o

contenido metálico que han sido estimados por medio de procesos de muestreo
superficial y subterráneo, trincheras, cortes, calicatas o perforaciones que pueden
representar geoestadísticamente a un cuerpo mineralizado.
Los Recursos Inferidos son aquellos que tienen un bajo grado de confianza
geoestadistica pues han sido inferidos a base de muestreo superficial y subterráneo,
trincheras, cortes, calicatas o perforaciones puntuales y aisladas que no pueden ser
corroboradas en continuidad geológica y contenido metálico con los lugares más próximos
y cercanos.
Los Recursos Indicados son aquellos que tienen un aceptable grado de confianza
geoestadistica sobre la base de muestreo superficial y subterráneo, trincheras, cortes,
calicatas o perforaciones cuyo geoespaciamiento es de naturaleza considerable por lo
que puede asumirse pero no confirmarse continuidad geológica y contenido metálico.
Los Recursos Medidos son aquellos que tienen un alto grado de confianza
geoestadistica sobre la base de muestreo superficial y subterráneo, trincheras, cortes,
calicatas o perforaciones cuyo geoespaciamiento es lo bastante cercano para concluir
continuidad geológica y contenido metálico.
En este contexto se denomina Reserva Probable a la fracción de los recursos indicados

que es económicamente minable luego de la incorporación restricciones técnicas,
ambientales, económicas, sociales y operacionales.
De igual forma se denomina Reserva Probada a la fracción de los recursos medidos que
es económicamente minable luego de la incorporación restricciones técnicas,
ambientales, económicas, sociales y operacionales.
Estas definiciones explicadas en forma simple han permitido lograr una mayor
transparencia y seguridad profesional en la estimación de recursos y reservas minerales
para información de los principales mercados del mundo. El uso de herramientas
matemáticas de geoestadistica soportadas en software especializado ha permitido lograr
precisión en la estimación de reservas que pueden ser firmadas por un QP y ha permitido
una mejora sustancial en la calidad del planeamiento de minado para las empresas
mineras lográndose transparencia y confiabilidad de la información presentada en los
reportes técnicos que van al mercado para tranquilidad de los inversionistas y de todas las
partes interesadas. Es un gran avance en la normalización de este importante tema.

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OTROS TRABAJOS Y COMENTARIOS

IV. MARCO TEORICO
4.1 LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es un indicador que mide la relación entre los resultados logrados y los
recursos utilizados: Productividad = producción = resultados logrados Insumos recursos
utilizados Refiriéndose a este concepto, Nebel, lo expresa como la relación de la
producción real de un operario a la producción estándar. El concepto de productividad
implica, de una parte, la interacción entre los distintos factores en la estación de trabajo. Por
otra parte, la producción obtenida o el resultado logrado está relacionado con la magnitud
de los insumos o los recursos utilizados; por ejemplo: la cantidad de horas trabajadas, la
cantidad de material utilizado, el capital de trabajo utilizado. Consecuentemente, los índices
de productividad están sujetos a la participación de una serie combinada de factores de
producción. La utilización de estos factores, corresponden, entre otros a: la cantidad,
calidad y especificaciones técnicas de los materiales, la escala de las operaciones, el nivel
de utilización de la capacidad efectiva de trabajo, la disponibilidad y calidad de la mano de
obra, la gestión y acciones de motivación y capacitación, el diseño de las operaciones y
procesos, el control de la puesta en práctica. 6 Refiriéndose al concepto de productividad
total, (Chase, Aquilano y Jacobs,), expresan que se puede utilizar para describir la
productividad de una organización en su totalidad, o incluso de una nación. En el campo de
la minería, la particularidad del trabajo minero en el interior del túnel, exige además de las
medidas preventivas del trabajador, también de las disposiciones para la confiabilidad de
los procesos que conforman el sistema de producción. La manera de como estos factores se
relacionan entre sí, tiene un importante efecto sobre la productividad resultante, medida
según cualquiera de los índices que le sean aplicables. (NIEBEL B, pág. 257). La
producción, el rendimiento, los resultados y el costo son componentes del esfuerzo de
productividad. La medición de la productividad se efectúa teniendo en consideración a los
propósitos de la medición y también a la disponibilidad de datos fiables. Hay varias formas
de medir la productividad, y de allí su clasificación: a) Productividad parcial, cuando la
medición relaciona la variable resultado con una variable de entrada o recurso. b)
Productividad multifactorial, cuando la variable resultado se relaciona con dos o más
recursos de entrada. c) Productividad total, cuando la variable resultado se relaciona entre
el total de las variables de entrada o de los recursos comprometidos. Los aumentos en la
productividad deben contribuir a una disminución en los costos, con la cual posibilita a la
Empresa hacerla más competitiva para el posicionamiento del mercado y la obtención de
mayores beneficios. 7 En los procesos de producción, tanto de bienes o de servicios, los
costos mantendrán un comportamiento de su participación según correspondan su
pertinencia como costos fijos o costos variables. Así tendremos que aquellos procesos que
requieren de mayores inversiones en maquinarias y equipos, como son los procesos
mecanizados o automatizados, tendrán que buscar maximizar su producción, para lograr
una ventaja competitiva, en consideración a un menor costo fijo por unidad de producción.
4.1.1 Factores que afectan a la productividad: Con el propósito de elevar la productividad,
se puede identificar, entre otros, al menos uno de los siguientes factores productivos: 
Diseño y control organizacional  Ingeniería de métodos de trabajo  Tecnología de
producción  Equipamiento mecánico y eléctrico  Automatización de los procesos 
Ubicación y distribución de aéreas de trabajo  Movimiento e itinerario logístico 
Selección y tratamiento de los materiales y repuestos  Flujo del proceso de trabajo 
Sistema de logístico, distribución y almacenamiento  Sistema de información para el
planeamiento, programación y control de operaciones 8  Sistemas de control de calidad de
gestión de los procesos de seguridad y mantenimiento  Capacitación del personal 
Motivación del personal  Calidad del medio ambiente del trabajo Schroeder Roger G., en
su obra (Administración de las Operaciones, 3ra. Edición, 2003.), señala 22 factores a
considerar, agrupados en las siguientes temáticas: Fuerza de trabajo, Proceso, Producto,
Capacidad e Inventario, Externo y Calidad.
Desarrollo de un proyecto de mejora continua e incremento de

la productividad para la empresa CVG Bauxilum
AL PROBLEMA
El Problema Se planteó por lo tanto, desarrollar un proyecto de mejora de la productividad, haciendo uso
de la metodología de los siete pasos para el mejoramiento continuo. Para afrontar la situación, la
empresa formuló un plan estratégico y un plan de recuperación de la producción, el cual no incluye un
proyecto de mejora continua integral, que incorpore todos los factores que afectan la productividad.
CVG BAUXILUM
JUSTIFICACION
Facilitará a la empresa la implantación de la mejora continua y la productividad, técnicas que

contribuyan a la competitividad. Permitirá disponer de un conjunto de indicadores confiables y
oportunos para medir el desempeño de la productividad de manera integral. Será un proyecto que
contribuirá a la mejora continua y la productividad bajo una perspectiva integral. Mejorar el desempeño
de la organización en el corto y mediano plazo. Principales efectos que tendrá el plan de mejora de la
productividad:
ALCANCE
Para el desarrollo del plan se seleccionó el proceso de producción de alúmina metalúrgica, por ser el
proceso productivo medular más importante, donde se genera el producto final y en el cual se presentan
las variaciones mas importantes de la producción con relación a la capacidad de diseño de la planta de
alúmina metalúrgica. En el desarrollo del plan de productividad, se identificaron las potenciales mejoras
del proceso productivo abarcando, aquellos subprocesos productivos de la planta de alúmina que tiene
mayor impacto sobre la producción y que son afectados por la utilización de materia prima(bauxita),
insumos, repuestos, personal, y servicios contratados para la operación, además de aquellos procesos
administrativos de apoyo a las operaciones. Alcance
OBJETIVO GENERAL
Objetivo General .-Formular un Proyecto de Mejora Continua e incremento de la productividad para la

empresa CVG BAUXILUM.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Específicos 1. Determinar los principales problemas de calidad y productividad de la planta de alúmina

de CVG BAUXILUM.
2. Determinar las causas raíces más relevantes de los problemas seleccionados de calidad y
productividad de la planta de alúmina de CVG BAUXILUM.
3. Establecer las metas a alcanzar para cada variable relacionadas con las causas raíces más relevantes
de los problemas de calidad y productividad de la planta de alúmina de CVG BAUXILUM.
4. Seleccionar las alternativas de solución (acciones de mejoras) que influirán significativamente en la

eliminación de las causas raíces de los problemas de calidad y productividad de la planta de alúmina de
CVG BAUXILUM.
5. Diseñar el plan para implantar las acciones de mejoras de productividad en la planta de alúmina de
CVG BAUXILUM. Objetivos Específicos
MARCO TEÓRICO
-Circulo de la Calidad: Mejoramiento Continuo
-Metodología de los 7 pasos Ciclo de Mejoramiento Continuo.
DISEÑO METODOLOGICO.
Diseño Metodológico .-
Tipo de Estudio Descriptiva - explicativa y Aplicada .
Ámbito de la Investigación
Procesos Productivos y Administrativos de la Planta de Alúmina de CVG Bauxilum.
MARCO METODOLOGICO
Fuentes y Técnicas de Recolección de Información
Fuentes
Las fuentes utilizadas fueron dos tipos, primarias generadas con instrumentos recolección: tormenta de
ideas y técnicas de grupo nominal; y de tipo secundario constituida principalmente por
la documentación interna de CVG BAUXILUM referida al plan estratégico, informes de gestión interna
y a documentación de procesos productivos y administratios.
Ubicación de la Información: Se ubicaron las fuentes de información en la gerencia de planificación y

presupuesto de CVG BAUXILUM. En los archivos correspondientes a la documentación interna. Marco
Metodológico Fuentes y Técnicas de Recolección de Información
Procedimiento de Obtención de Información Mapa Estratégico Objetivos Estratégicos Planes
Operativos Gerencias Mina y Planta Mapa de Procesos de Empresa. Cumplimiento de Metas: Mina -
Alúmina Plan Estratégico 2014-2019 Informes de Gestión Internos
2013 Sistemas de Documentos Internos Instrumentos de Equipos trabajo Tormenta Ideas, TGN, Matriz
(Gp:) 1. Determinar los principales problemas de calidad y productividad. (Gp:) 3. Establecer metas para
cada variable asociada con causas raíces más relevantes de los problemas.. (Gp:) 2. Determinar las
causas raíces más relevantes de los problemas seleccionados.. (Gp:) 4. Seleccionar acciones de mejoras
que influirán en eliminación de causas raíces de los problemas. (Gp:) 5. Diseñar plan de las acciones de
mejoras . 1.Obtuvo conjunto de causas con tormenta ideas. 2. Se Agruparon por afinidad de impacto
causa -efecto. 3. Se asignó Jerarquía a causas relevantes, sobre el impacto en desempeño. 4. Lado Blanco
y Lado Rojo, impactan c/ una en 50% sobre productividad de la planta. Se calculó el potencial de
mejoras La mejora por áreas y el nivel del desempeño de Lado rojo y Lado blanco. Se aplicó tormenta
de ideas identificaron las soluciones. Se identificaron y seleccionaron conjunto de soluciones, para cada
causa raíz de Lado Blanco Lado Rojo. Se elaboró plan de trabajo detallado para cumplir con las metas
Se elaboró cronograma de actividades para período de 12 meses. Marco Metodológico Procedimiento
para alcanzar los objetivos planteados Revisión de mapa procesos - plan operativo - informes de gestión
Aplicó tormenta de ideas, TGN, y Matriz de criterios para la selección de la lista de oportunidades de
mejora. Cuantificó y subdividio lado rojo ylado blanco
SITUACION ACTUAL
.Situación Actual
Objetivo 1 : Determinar los principales problemas de calidad y productividad de la planta de alúmina

CVG BAUXILUM.
Conjunto de procesos administrativos y operativos: Esta identificado en el Mapa de procesos de CVG

Bauxilum, la finalidad es identificar los elementos que se interrelacionan en el mapa y seleccionar los
procesos principales que presentan problemas.
Mapa de procesos: Los medulares de la empresa y Alineación con Plan Estratégico (Estrategias y
Objetivo de eficacia)
MINA
- Planificación, Extracción y Acarreo de mineral.

- Preparación y Almacenamiento de Mineral
-Transporte Ferroviario.
-Almacenamiento y Carga de Gabarras
- Transporte Fluvial - Descarga,
PLANTA
-Almacenamiento y Alimentación a Planta
-Lado Rojo
-Lado Blanco
Almacenamiento y Despacho de Alúmina .Situación Actual Objetivo 1 : Determinar los principales
problemas de calidad y productividad de la planta de alúmina CVG BAUXILUM. MINA PLANTA
Situación Actual CVG BAUXILUM : Mapa de Procesos.

Plan 2014-2019: Objetivos Estratégicos Operar con mínimo impacto ambiental, velando por la salud y
la seguridad industrial de todo el personal Mejorar la eficacia de los procesos operativos y
administrativos Incrementar los niveles de producción Mejorar la situación financiera y disminuir los
costos Desarrollar los proyectos comunitarios, económicos e industriales en función de las
potencialidades y necesidades de la empresa y sus áreas de influencia Fortalecer el compromiso mutuo
entre las organizaciones comunitarias e instituciones vinculadas a la organización Abastecer de alúmina
y bauxita a la industria nacional del aluminio, aprovechando las potencialidades de nuestros recursos
Garantizar la soberanía e independencia tecnológica de los procesos integrados del sector, en el marco
del nuevo modelo productivo socialista. Contribuir al fortalecimiento de los bloques económico-
regional, para impulsar una nueva geopolítica internacional P R O C E S O S C C L O I M E U N N T I
E D S A D E S T A D O Crear una organización que contemple una mayor participación de todo el
personal en la integración del modelo socialista. Promover la participación del personal en el
trabajovoluntariado, desarrollando una conciencia de defensa de nuestros recursos naturales. Consolidar
la formación de todo el personal en los ámbitos técnico-productivo e ideológico a los fines de garantizar
la soberanía productiva. C A P C I D A D E S O R G A N I Z A C I O N
De un total de 29 procesos, los procesos o medulares son 10. Su ejecución conllevará al cumplimiento de
la producción de alúmina En cada uno de éstos se ha evidenciado situaciones problemáticas, las cuales
pueden ser objeto, para la elaboración de proyectos de mejora. A efectos de evidenciar la existencia de
problemáticas en el desarrollo de los procesos, se presentan los resultados de efectividad . Objetivo 1 :
Determinar los principales problemas de calidad y productividad de la planta de alúmina CVG
BAUXILUM. Situación Actual
Situación Actual Objetivo 1 : Determinar los principales problemas de calidad y productividad de la
planta de alúmina CVG BAUXILUM. Informe de Gestión . Año 2013 Gestión de los Procesos:
Indicadores de Cumplimiento
Como se puede observar, en los procesos desarrollados por CVG BAUXILUM en el año 2013, existen
oportunidades de mejora. El incumplimiento de las metas programadas en el plan operacional se ubica
entre 6% y 20%, Con base a la identificación y descripción de los procesos de la unidad objeto
deinvestigación y a la manifestación de cierto grado de incumplimiento con las metas establecidas
previamente, se aplicó tormenta de ideas, a fin de identificar las potenciales oportunidades de mejoras. ?
CVG BAUXILUM. Situación Actual
Se evaluaron cada una de las ideas diferenciando oportunidades de mejoras de causas y soluciones.? Se
consideraron sólo oportunidades de mejoras. Áreas de oportunidad : 1. Incrementar la oportunidad en la
entrega de los informes de gestión. 2. Mejorar la documentación de los procesos. 3. Incrementar los
estudios de Ingeniería en Planta. 4. Optimizar la Planificación y Extracción 5. Mejorar las gestiones de
Transporte, Descarga y Almacenamiento. 6. Mejorar e incrementar la productividad de la Planta de
Alúmina. Objetivo 1 : Determinar los principales problemas de calidad y productividad de la planta de
alúmina CVG BAUXILUM. Situación Actual
A la lista de oportunidades de mejora, se aplicó, técnica del grupo nominal: ?Cada participante asigna
un valor en orden de importancia a cada oportunidad de mejora. ?Se preseleccionó oportunidades de
mejora, con base a resultados graficados en Diagrama de Pareto. ? La asignación del valor relativo, se
tomó con siguiente ponderación: Objetivo 1 : Determinar los principales problemas de calidad y
productividad de la planta de alúmina CVG BAUXILUM. Situación Actual
CVG BAUXILUM. Situación Actual Técnica del Grupo Nominal: Resultados
CVG BAUXILUM. Situación Actual Diagrama de Pareto de las Oportunidades de Mejora: Resultados
TGM Puntos
Con la identificación de la oportunidad de mejora más importante, se procedió a elaborar una matriz de
selección, con siguientes criterios y escala de importancia Objetivo 1 : Determinar los principales
problemas de calidad y productividad de la planta de alúmina CVG BAUXILUM. Situación Actual
CVG BAUXILUM. Situación Actual Matriz de Selección de la Oportunidad de Mejora La oportunidad
de mejora con mayor puntuación resultó ser: “Mejorar e incrementar la productividad de la Planta de
Alúmina”.
CVG BAUXILUM. Situación Actual Preguntas sobre el Problema
CVG BAUXILUM. Situación Actual Mejorar la productividad de la Planta de Alúmina Cuantificación y
Subdivisión del Problema u Oportunidad de Mejora . Procesos Lado Rojo Lado Blanco Proceso Bayer.
CVG BAUXILUM. Situación Actual
La Planta de Alúmina de CVG BAUXILUM, es la única planta en Venezuela en su tipo, es un proceso
químico de operación continua y su proceso principal es el Proceso Bayer El proceso comercial mas
usado para producir la alúmina metalúrgica, materia prima para obtención del aluminio primario. La
alúmina esta compuesta por óxido de aluminio, que se obtiene de la bauxita en proporción de 2 a 1.
CVG BAUXILUM. Situación Actual Cuantificar y Subdividir el Problema
CVG BAUXILUM. Situación Actual . Situación Actual Cuantificar y Subdividir el Problema - Proceso
Bayer
Lado Rojo: Áreas 31 - 32 - 33 - 35 - 39 Lado Blanco: Áreas 41 - 42 - 55 - 58 Objetivo 1 : Determinar los
principales problemas de calidad y productividad de la planta de alúmina CVG BAUXILUM.
Cuantificar y Subdividir el Problema - Proceso Bayer Ver anexos
Objetivo 2 : Determinar las causas raíces más relevantes de los problemas seleccionados de calidad y
productividad 1. Para cada subdivisión (Área), se listaron causas de su ocurrencia, 3. ?Se cuantificaron
las causas para verificar su impacto y relación con problema, jerarquizar 2. ?Se agruparon las causas
listadas según su afinidad (diagrama causa-efecto). seleccionar causas raíces relevantes Situación Actual
productividad Diagrama Causa Efecto de la Causa Raíz Situación Actual
Diagrama Causa Efecto de la Causa Raíz Objetivo 2 : Determinar las causas raíces más relevantes de los
problemas seleccionados de calidad y productividad Situación Actual
productividad Percepción del Grupo de Trabajadores - Importancia de las Causas Raíces en oportunidad
de mejora La solución para la situación problemática: La Mejora e incremento de la productividad de la
Planta de Alúmina, esta afectada por el cumplimiento de las metas de Lado Rojo y Lado Blanco en 50%
por cada área de trabajo. Situación Actual
PROYECTO DE MEJORA CONTINUA E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD PARA
CVG BAUXILUM :
LA PROPUESTA
Potencial de Mejoras (PM) en función a las causas raíces a eliminar Objetivo 3: Establecer las metas a
alcanzar para cada variable relacionadas con las causas raíces más relevantes de los problemas de
calidad y productividad. Fórmula: PM = Peso (subdivisión) x Peso (causa primaria) x Peso (causa raíz)
La Propuesta Mejora de la Subdivisión, esta en función del potencial de mejora Fórmula: MI = Peso
(subdivisión) x PM Meta Esperada, esta en función de la mejora de la subdivisión Fórmula: ME =
Cumplimiento actual de subdivisión + mejore de subdivisión
ESTA PRESENTACIÓN CONTIENE MAS DIAPOSITIVAS DISPONIBLES EN LA VERSIÓN DE

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Indicadores de sostenimiento: (pernos Split set/metro de avance), (m3 schotcrete/metro

Indicadores de molienda: (kw-h/TM molida), (kg bolas de acero/TM molida), etc.

Indicadores de concentración: (kg de reactivo/TM mineral), (TM de concentrado/TM

Indicadores de fundición: (kg doré/kw-h-turno), (Kg fundentes/Kg doré), etc.

Indicadores de seguridad industrial: (Índice de Frecuencia), (Índice de Severidad),

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5.1 Construcción de los indicadores

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¿Qué se desea medir?

A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren

¿Quién utilizará la información?

¿Cada cuánto tiempo?

¿Con qué o quién se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado,

5.2 Establecimiento de indicadores de gestión

a. Contar con objetivos y estrategias (Planificación)

Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que

Estos patrones son:

 Atributo: Es el que identifica la meta.

b. Identificar factores críticos de éxito

c. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito

Nivel de aprobación de pruebas = Total de personal que aprobaron pruebas

Total de personas evaluadas

Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión:

 Estado: Valor inicial o actual del indicador.

Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación

f. Determinar y asignar recursos

g. Medir, aprobar, y ajustar el sistema de indicadores de gestión.

 Pertinencia del indicador.

i. Mantener y mejorar continuamente

Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de