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SWOT

Source : Europeaid
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_swo_som_fr.htm

PRESENTATION DETAILLEE DE L'OUTIL

1. Qu'est ce que l'analyse SWOT ?


1.1. Quelle définition donner à l'analyse SWOT ?
1.2. Quel est le contexte d'origine de l'analyse SWOT ?
2. Pourquoi et quand utiliser l'analyse SWOT en évaluation ?
2.1. A quels moments de l'évaluation l'outil gagne-t-il à être utilisé ?
2.2. Avec quels outils peut-on le combiner ?
2.3. Quelles sont les conditions d'usage spécifiques en évaluation pays ?
2.4. Quels sont les avantages et les limites de l'analyse SWOT ?
2.5. Quelles sont les ressources nécessaires ?
3. Comment mettre en œuvre une analyse SWOT ?
3.1. Comment choisir le niveau d'analyse?
3.2. Comment préparer les réunions ?
3.3. Quel est le rôle de l'animateur du groupe ?
3.4. Comment identifier les 4 facteurs ?
3.5. Comment mettre en relation les facteurs et en faire une synthèse ?
4. Comment contrôler la qualité de l'analyse SWOT ?
4.1. Quels sont les points clés à contrôler ?
4.2. Liste des questions du contrôle qualité
5. Exemples

 Exemple 1 : présentation synthétique d'une analyse SWOT en évaluation ex ante [FR]


 Exemple 2 : méthode d'analyse SWOT dans le cadre de l'élaboration du plan stratégique de l'Office
National des Statistiques d'Asie et du Pacifique [EN]
 Exemple 3 : méthode et objectifs d'une analyse SWOT proposées par la Commission Européenne
contre le racisme et l'intolérance [FR]

6. Bibliographie

 Références générales
 Références spécifiques à l'utilisation de l'analyse SWOT en évaluation pays
1. Qu'est ce que l'analyse SWOT ?
1.1. Quelle définition donner à l'analyse SWOT ?

Définition
Définition générale
L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) ou AFOM (Atouts - Faiblesses -
Opportunités - Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une
organisation, d'un territoire, d'un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son environnement,
afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement.

Le but de l'approche est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en
maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des
menaces.

Logique de l'analyse SWOT


Positif Négatif
Interne Forces Faiblesses
Externe Opportunités Menaces

En évaluation
En évaluation, l'utilisation de l'analyse SWOT est actuellement principalement centrée sur l'évaluation ex ante de
programmes. En formalisant les points positifs et négatifs d'un territoire et en identifiant les facteurs de son
environnement pouvant influer favorablement ou défavorablement sur les projets de ce territoire, l'analyse SWOT
permet de réduire les incertitudes et ainsi d'affiner ou d'évaluer la stratégie. Elle fait partie des outils qui
permettent l'étude de la pertinence et éventuellement de la cohérence de certains programmes ou d'une stratégie
dans son ensemble.

Formes principales

L'analyse SWOT a donné lieu à de nombreuses adaptations et interprétations. Certains des quatre facteurs
peuvent varier selon les besoins de l'analyse, qu'il s'agisse de l'aide à l'élaboration de scénarios de
développement, de diagnostics de territoire, de la définition et de la validation de stratégie, d'une évaluation ex
ante, etc. Ainsi, il est possible de rencontrer dans la littérature les termes suivants en plus de l'analyse SWOT :

 SWOL : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Limitations


 SWPO : Success, Weaknesses, Potentials, Obstacles
 SWAP : Successes, Weaknesses, Aims, Problems
 SOFT : Successes, Opportunities, Failures, Threats

Cette liste n'est évidemment pas limitative. A quelques subtilités près, que reflètent leurs acronymes, ces
analyses visent globalement le même but, elles ne sont donc pas distinguées ici.

1.2. Quel est le contexte d'origine de l'analyse SWOT ?

L'analyse SWOT vient du monde des affaires et s'inscrit dans des modèles très structurés combinant une
série d'outils d'analyse de l'environnement interne à l'entreprise et de son environnement externe.
Logique d'utilisation de l'analyse SWOT dans le domaine
stratégique (Selon "Stratégique" - édition Pearson France)

Les modèles sont multiples et ont donné lieu à de nombreuses variantes au cours des cinquante dernières
années, en particulier pour les outils intermédiaires, menant à l'analyse SWOT.

Ces outils ne sont pas toujours les mêmes suivant qu'il s'agit d'une analyse pour une entreprise, une
organisation, un territoire ou un secteur, et suivant les contextes dans lesquels l'analyse SWOT s'inscrit (ex :
définition de stratégie en évaluation).

2. Pourquoi et quand utiliser l'analyse SWOT en évaluation ?


2.1. A quels moments de l'évaluation l'outil gagne-t-il à être utilisé ?

En évaluation ex ante

L'analyse SWOT est largement utilisée en Europe, en évaluation ex ante de programmes communautaires. Elle
vient en appui aux réflexions stratégiques.

Elle peut donc également avoir sa place au moment de la rédaction des CSP (Country Strategy Paper) et lors de
leur évaluation.

Elle est également parfaitement adaptée à l'évaluation projet.

Phase de structuration de l'évaluation

Dans la phase de structuration de la méthode d'évaluation, la réalisation du diagramme des problèmes est un
travail assez proche de celui de l'identification des faiblesses et des menaces de l'analyse SWOT. La
confrontation du diagramme des problèmes à celui des objectifs est également une réflexion qui s'apparente à
l'analyse SWOT.

Il est donc possible d'utiliser cet outil dans la phase de structuration de la méthode afin de mieux étudier
l'adéquation de la stratégie à la situation dans le pays.

Identification et vérification des axes stratégiques


Cette analyse permet d'identifier les axes stratégiques qui peuvent être développés.

Bien qu'avant tout destinée à la planification, utilisée en évaluation, l'analyse SWOT sert à vérifier que la stratégie
mise en place constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par l'analyse.

Dans ces conditions, elle peut aussi bien être utilisée en évaluation :

 ex ante pour définir les axes stratégiques ou les vérifier,


 intermédiaire pour juger de la pertinence et éventuellement de la cohérence des programmes en cours,
 ex post pour vérifier la pertinence et la cohérence de la stratégie ou du programme, ceci est d'autant
plus vrai si cet exercice n'a pas été fait lors de leur élaboration.

2.2. Avec quels outils peut-on le combiner ?

Outils pouvant précéder l'analyse SWOT

Lorsque l'analyse est très poussée, elle peut être précédée par la mise en œuvre de l'ensemble ou d'une partie
des outils qui y conduisent : audit des ressources, analyse des meilleures pratiques, analyse PESTEL (facteurs
Politiques, Ecologiques, Socio-culturels, Technologiques, Economiques et Légaux), etc.

Outils intermédiaires à l'analyse SWOT dans une évaluation de territoire ou de secteur

Pour en savoir plus :

 Sur l'audit des ressources, l'analyse des meilleures pratiques et l'utilisation du modèle PESTEL : étude
des forces (autres techniques d'identification des forces)

Autres combinaisons possibles

 L'analyse SWOT peut faire partie des travaux menés en entretiens de groupe.
 L'analyse SWOT peut compléter les outils de structuration de la méthode d'évaluation comme le
diagramme des problèmes.
 Elle peut être complétée par des outils plus en lien avec la gestion des programmes comme la matrice
BCG (Boston Consulting Group).

C'est donc un outil extrêmement polyvalent, facilement combinable avec d'autres.


2.3. Quelles sont les conditions d'usage spécifiques en évaluation pays ?

Les conditions d'emploi

Les conditions d'emploi spécifiques à l'évaluation pays concernent presque exclusivement le choix des
participants. Pour cela, il convient de se reporter aux recommandations faites pour les outils entretien individuel et
entretien de groupe.

Les points importants à examiner sont :

 Qui inviter à participer à l'analyse ?


 Comment s'assurer d'une répartition équitable des participants par groupe d'intérêt et du respect des
temps de parole ?
 Comment éviter les biais, dus à l'éventuelle influence de certains groupes sur d'autres ?
 Combien d'analyses faire pour obtenir une analyse suffisante ?
 Où réaliser ces analyses (dans le pays ou seulement à la Commission Européenne) ?
 Quelle langue utiliser ?

Ces points étant résolus, cet outil peut se révéler extrêmement utile pour mettre en exergue des points saillants
dont les évaluateurs ont besoin pour leur analyse et pour étayer leur jugement.

Pour en savoir plus :

 Quel est le rôle de l'animateur du groupe ?


 Comment identifier et étudier les 4 facteurs ?

Exemples d'utilisation de l'outil en évaluation pays

Une série d'exemples, bien que n'étant pas tirés d'une évaluation pays, présentent des détails sur la mise en
œuvre de l'analyse ou sur des résultats de celle-ci. En ce sens, les exemples présentés peuvent apporter des
informations utiles aux évaluateurs. Pour que le contexte soit proche de celui des évaluations pays, les exemples
se situent majoritairement dans des pays ou régions appartenant au champ de l'aide au développement.

Pour en savoir plus :

 Bibliographie: références spécifiques à l'utilisation de l'analyse SWOT en évaluation pays

2.4. Quels sont les avantages et les limites de l'analyse SWOT ?

Les avantages
Définition d'une stratégie ou d'un programme
L'analyse SWOT est un outil simple qui permet de visualiser rapidement l'adéquation (ou l'inadéquation) d'une
stratégie à une problématique.

En évaluation
En évaluation ex ante, lorsque l'analyse SWOT est couplée à l'analyse stratégique, elle participe à la clarification
des idées des décideurs et à l'appropriation des axes stratégiques retenus.

Les limites
Un outil subjectif
Même bien structuré, l'outil reste malgré tout subjectif. Des analyses fournies par plusieurs groupes sur un sujet
donné peuvent varier significativement (des forces pour certains peuvent être des faiblesses pour d'autres). La
recherche d'un certain consensus avant de finaliser l'analyse est donc indispensable.

La distinction entre ce qui est interne de ce qui est externe n'est pas toujours évidente.

Un outil réducteur
Comme tous les outils aboutissant à une matrice, le reproche qui peut être fait à l'analyse SWOT est son côté
réducteur et simplificateur.

Pour en savoir plus :

 Comment choisir le niveau d'analyse ?

Les ressources nécessaires pour réaliser une analyse SWOT peuvent varier considérablement selon :

 le sujet à traiter (un projet de développement ou une stratégie pays),


 le nombre de personnes et de groupes que l'on décide d'impliquer pour réaliser cette analyse (stratèges,
opérateurs, bénéficiaires, etc.),
 le(s) lieu(x) où se déroule l'analyse (en Europe ou dans le pays).

2.5. Quelles sont les ressources nécessaires ?

Les ressources en temps

Si l'analyse est limitée à la consultation de quelques personnes connaissant très bien le sujet et se déroulant en
un seul lieu, elle peut être très rapide. Dans ce cas, elle peut ne nécessiter que :

 quelques jours de préparation,


 une journée pour réunir les personnes,
 une journée pour finaliser l'analyse.

Si l'analyse est beaucoup plus complexe (mise en œuvre de plusieurs outils intermédiaires) et implique beaucoup
plus de personnes, alors sa durée pourra être significativement plus longue.

Les ressources humaines

Outre les participants à l'analyse, dont l'information sur la méthode est faite très souvent le jour même de la
réunion, il convient d'avoir un animateur de groupe ou un facilitateur compétent.

Les ressources financières


Les ressources financières pour mener une analyse SWOT sont très variables.

 Une analyse simple, menée dans le cadre de la structuration de l'évaluation pour valider si les choix
stratégiques sont les bons, peut avoir un coût extrêmement réduit.
 Une commande spécifique dans le cadre d'une évaluation ex ante, pour aider à finaliser des choix
stratégiques, peut avoir un coût significatif si elle implique des déplacements dans le pays et la réunion
de plusieurs ateliers.

2.6. L'EMPLOI DE L'ANALYSE SWOT EN EVALUATION PROJET


 En évaluation projet, l'utilisation de l'analyse SWOT en fonction du temps (passé et futur) est
particulièrement bien adaptée à l'identification des orientations devant être renforcées dans le futur.

Elle permet en outre d'obtenir rapidement une auto-évaluation des acteurs sur le contexte du projet.

3. Comment mettre en œuvre une analyse SWOT ?


3.1. Comment choisir le niveau d'analyse?

Une démarche indispensable

Avant de décider de mettre en œuvre une analyse SWOT, il convient de savoir à quel domaine l'appliquer.

Pour une entreprise, cette étape est en général très claire. L'entreprise représente l'interne et le marché, la
concurrence et l'environnement de l'entreprise représentent l'externe.

En revanche pour le secteur de l'aide au développement, cette analyse préalable est nécessaire, si l'on veut que
les participants à l'analyse comprennent bien les questions qui leur seront posées.

Des niveaux variables

 Si le niveau de l'analyse est l'agence (ex : la Commission Européenne), l'objet de l'analyse interne sera
l'agence et celui de l'analyse externe, le pays.
 Si l'objet principal de l'analyse est le pays lui-même, dans ce cas l'analyse interne sera focalisée sur le
pays et l'analyse externe sera focalisée sur les pays environnants et le reste du monde.
 Si l'objet de l'analyse est un secteur, tout ce qui peut être maîtrisé par des actions dans le secteur
constituera l'interne et tout ce qui ne peut pas l'être, l'externe.

Distinction entre le niveau interne et le niveau externe de l'analyse SWOT


Niveaux
Monde Externe Analyse orientée
Analyse Externe Pays Interne pays
orientée
organisation Interne Agence

3.2. Comment préparer les réunions ?

Il existe un grand nombre d'approches possibles pour la conduite des analyses SWOT, depuis les plus simplistes
(une réunion de quelques personnes en une demie-journée de travail) jusqu'aux plus sophistiquées (analyse
employant successivement tous les outils de l'analyse stratégique en amont de l'analyse SWOT).

Bases pour la préparation des réunions


Pré-requis pour les réunions de travail
Quelle que soit la méthode choisie, la préparation des réunions repose, au minimum, sur l'analyse
documentaire et la rencontre avec quelques personnes ressources clés. Cette préparation est un préalable
indispensable afin de ne pas passer à côté de points essentiels. Elle permet, si certains sujets importants ne
sont pas évoqués par l'auditoire le jour des réunions, de les proposer à la discussion. L'existence d'un arbre
des problèmes dans la documentation est évidemment une aide pour cette préparation.

Sélection des groupes

La préparation du mode de sélection du groupe, de sa taille, de sa division éventuelle en sous-groupes


(thématiques, régionaux, catégories d'acteurs, etc.) est également indispensable à ce stade.

L'outil focus group détaille les approches de sélection des groupes.

3.3. Quel est le rôle de l'animateur du groupe ?

Il est pratiquement impossible de réaliser une analyse SWOT sans un animateur de réunion et, si possible, un
secrétaire. Si ce dernier peut généralement être choisi parmi l'assistance (mais pas toujours), l'animateur, en
revanche, doit être fourni par l'équipe d'évaluation.

Son rôle est central dans la conduite de la réunion, il aide entre autres à :

 mener les réunions,


 formaliser les propos des participants sous leur forme définitive,
 regrouper les idées communes,
 distinguer les facteurs internes (forces et faiblesses) sur lesquels l'organisation a une marge de
manœuvre, des facteurs externes (opportunités et menaces) sur lesquels elle n'en a pas,
 assurer l'exhaustivité de l'approche en évitant les zones d'ombre,
 aider au "réalisme" de l'approche en particulier sur celle des faiblesses,
 animer et relancer en permanence les débats,
 déboucher sur une analyse la plus courte et la plus simple possible, si possible avec une hiérarchisation,
c'est-à-dire une classification des points par ordre d'importance relative.

En évaluation pays, la pratique de la langue locale est souvent une nécessité. Un appui local est donc souvent
nécessaire. Il faut toutefois s'assurer qu'au delà de la langue, cet animateur ait la formation et les qualités
requises pour animer un groupe et conduire une analyse SWOT.

3.4. Comment identifier les 4 facteurs ?

Règles générales
Classification des facteurs
Les forces et les faiblesses sont les éléments internes au pays, sur lesquels ce dernier a une marge de
manœuvre partielle ou totale (ex : niveau d'éducation, de santé).

Les opportunités et les menaces sont les éléments externes qui s'imposent au pays et qu'il ne peut donc pas
changer (ex : barrières douanières, sécheresse).

Certains auteurs, même si ce n'est pas exactement la règle d'origine, classent différemment ces facteurs, en
attribuant aux forces et aux faiblesses un caractère actuel (que les forces ou faiblesses soient internes ou
externes) et aux opportunités et aux menaces, une notion d'avenir et de prospective.

Pour en savoir plus :


 Comment choisir le niveau d'analyse ?

Méthodes d'identification et d'étude des 4 facteurs


L'ordre et la manière d'identifier et d'étudier les 4 facteurs (forces, faiblesses, opportunités, menaces) peuvent
différer considérablement.

Dans les méthodes présentées par différentes agences, on peut trouver des organisations aussi variées que
suivant :

 une réunion entièrement orale ou avec une partie consacrée à la production écrite par chaque
participant, avant la synthèse,
 un "brain storming" ou une réunion très structurée selon un protocole précis,
 une étude faite par des individus, des paires ou des groupes,
 une étude faite avec un seul groupe ou des études multiples menées par des groupes distincts, suivies
de la synthèse des travaux des groupes en séance plénière et la formulation en une seule matrice
SWOT à la fin,
 une étude faite sans cadre prédéfini ou bien une étude menée autour de questions ou de
problématiques déjà identifiées, que le groupe doit étudier spécifiquement,
 des études thématiques en premier lieu (ex : santé, infrastructures, etc.) puis une synthèse multi-thèmes
par la suite,
 une étude des facteurs étudiés dans l'ordre (forces, faiblesses, etc.), ou en les liant (forces et faiblesses
puis opportunités et menaces).

Même si les méthodes peuvent varier, il faut retenir que l'ordre a peu d'importance à partir du moment où la
méthode convient à l'auditoire. Il faut donc savoir être souple et s'adapter aux contraintes humaines, budgétaires,
temporelles, thématiques, etc., en ne perdant pas de vue l'objectif que l'on s'est fixé, à savoir répondre aux
questions suivantes :

 Quel est le rôle de l'analyse SWOT dans l'évaluation ?


 Ai-je atteint l'objectif fixé avec la méthode retenue ?

Etude des forces


Comment identifier les forces ?
Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l'organisation ou le pays, et sur lesquels on peut bâtir
dans le future. Les forces sont par exemple :

 les domaines dont on peut être fier (ex : bon système éducatif ou juridique, société civile très présente
dans les débats nationaux, etc.),
 les choses qui se passent bien (ex : bon niveau de formation de la population ou de certaines catégories
de personnes, bon niveau d'exportation, finances publiques bien gérées, etc.),
 les ressources auxquelles on a accès (ex : eaux très poissonneuses, minerais abondants et facilement
exploitables, terres fertiles, etc.),
 les savoir-faire que les autres reconnaissent à l'organisation ou au pays (ex : réputation d'un pays où la
main d'œuvre est abondante et efficace, pays attractif, etc.),
 la géographie entendue comme la proximité géographique par rapport à un partenaire (ex : pays voisin
de l'Europe) ou à des circuits commerciaux (ex : pays disposant d'infrastructures portuaires situées sur
des routes maritimes importantes).

Deux outils complémentaires pour un approfondissement de l'analyse


Si l'étude des forces nécessite d'être approfondie au-delà du simple recueil de l'avis des participants aux
réunions, deux outils, utilisés dans les modèles relatifs aux capacités stratégiques des sociétés, peuvent être
utilisés pour fournir des pistes d'investigation.

Audit des ressources


Un audit des ressources peut être pratiqué avant une analyse SWOT. Généralement, il se focalise sur les
ressources physiques (ex : ressources naturelles, industrielles, agricoles, etc.), humaines (ex : niveau
d'organisation, niveau d'éducation, disponibilité, compétences, etc.) et financières (ex : niveau des finances
publiques, ressources liées aux exportations, etc.).

Il est important d'identifier, si elles existent, les ressources dites "uniques", c'est-à-dire celles qui constituent un
avantage certain pour le pays (ex : niveau de scolarisation beaucoup plus élevé que dans les pays voisins).

L'analyse des meilleures pratiques


La comparaison à l'intérieur du pays entre ce qui fonctionne très bien et ce qui fonctionne moins bien, peut
permettre d'aider à identifier ce que sont les meilleures pratiques. Certains indicateurs sont maintenant fournis
aux pays et permettent également certaines comparaisons au niveau :

 thématique (ex : part de filles scolarisées, pourcentage d'enfants vaccinés contre telle maladie, etc.),
 plus global (ex : indice de développement humain, indicateurs des objectifs du millénaire, etc.).

Ces comparaisons peuvent aider à identifier les meilleures pratiques à inclure dans l'identification des "forces".

Au niveau des programmes, des indicateurs sont également très intéressants à inclure dans ces comparaisons
(ex : coût moyen par élève ayant terminé le cycle primaire, etc.).

Autres techniques d'identification


La liste des domaines du modèle PESTEL (Politique, Ecologique, Socio-culturel, Thématique, Economique,
Légal) peut également servir de check-list pour identifier si tous les domaines importants ont été étudiés.

Certains finalisent l'analyse en hiérarchisant les forces afin de mieux distinguer les sujets d'importance plus
élevée de ceux qui le sont moins.

Pour en savoir plus :

 Avec quels outils peut-on combiner l'analyse SWOT ?

Limite de l'approche
L'analyse SWOT étant basée sur le jugement des participants, elle est par nature subjective et qualitative. Il arrive
ainsi que ce qu'un participant considère comme une force soit considéré comme une faiblesse pour un autre.

Etude des faiblesses


Quelques questions permettant d'identifier les faiblesses

 Que faisons-nous mal et que pouvons-nous améliorer ?


 Qu'est-ce que d'autres font beaucoup mieux que nous ?
 Que devrions nous éviter ?
 De quoi manquons nous et dont nous avons la maîtrise ?

Comment identifier les faiblesses ?


Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont également contrôlés par
l'organisation, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent.

Les faiblesses sont par exemple :

 de mauvaises pratiques (ex : mauvaise gestion des budgets, déficit de participation de la société civile
aux décisions publiques, etc.),
 des domaines qui peuvent être améliorés (ex : manque d'infrastructures, niveau de scolarisation très
faible, etc.),
 une mauvaise image (ex : infrastructures touristiques considérées comme médiocres malgré des efforts
d'amélioration),
 certains manques de ressources (ex : fuite des cerveaux ou des capitaux),
 un déficit d'organisation (ex : manque de stratégie dans certains domaines, manque de partenariat,
excès de bureaucratie, etc.),
 un positionnement géographique défavorable ou un manque de ressources naturelles, même s'ils ne
sont pas le fait des gestionnaires du pays.

Outils complémentaires pour l'approfondissement de l'analyse


Les outils de l'analyse stratégique pouvant servir à un approfondissement dans le domaine des faiblesses sont
les mêmes que ceux utilisés pour les forces. Ils peuvent aider à mettre en évidence les problèmes de ressources
et les pratiques déficientes. Il s'agit de :

 l'audit des ressources,


 l'analyse des meilleures pratiques,
 la liste des domaines du modèle PESTEL servant de check-list pour identifier si tous les domaines
importants ont été étudiés,
 le diagramme des problèmes. S'il existe dans les documents stratégiques ou des programmes mis en
oeuvre dans le pays, il est toujours utile de s'y référer lors de la réalisation de la partie "faiblesses" d'une
analyse SWOT.

Limite de l'approche
Encore plus que pour les forces, l'analyse des faiblesses requiert la collecte de plusieurs points de vue, dont au
moins celui des représentants :

 des stratèges et des gestionnaires du programme,


 des bénéficiaires,
 du pays et, si possible, de l'extérieur.

Etude des opportunités


Comment identifier les opportunités ?
Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut éventuellement tirer parti, dans le
contexte des forces et des faiblesses actuelles. Elles se développent hors du champ d'influence du pays ou à la
marge (ex : changement de goût des consommateurs mondiaux concernant une production du pays, amélioration
de l'économie d'un pays "client", développement du commerce par Internet, etc.).

Par opportunités, on entend par exemple :

 des domaines économiques en expansion où le pays peut valoriser son savoir faire (ex : développement
de la demande en produits manufacturés dans les pays européens, une forte demande sur le type de
tourisme offert dans le pays, etc.),
 des problèmes dans un pays "concurrent" pouvant devenir des opportunités lorsqu'il s'agit de prendre un
marché,
 les accords multilatéraux qui n'existaient pas auparavant, et qui offrent désormais de meilleures
possibilités de circulation des biens et des personnes,
 les disponibilités financières importantes chez certains bailleurs permettant de développer certains
domaines (ex : augmentation de la part prise par les femmes dans l'économie).

Un outil d'approfondissement de l'analyse : le modèle PESTEL


L'outil de l'analyse stratégique pouvant servir à un approfondissement dans le domaine des opportunités est le
modèle PESTEL. Son nom vient d'une analyse incluant les domaines Politique, Ecologique, Socio-culturel,
Technologique, Economique et Légal. Elle peut fournir une aide concernant les thèmes qu'elle aborde et servir de
check-list vérifiant que l'analyse SWOT n'a rien oublié.
Ces 6 thèmes sont donc un guide à la préparation des réunions et permettent de ne pas oublier chaque domaine
important. Des exemples par domaine peuvent être au niveau :

 Politique : la nature de certains accords internationaux, une stabilité politique dans les Etats voisins et
dans les pays partenaires, l'existence de conflits ayant un impact sur le pays, etc.
 Ecologique : la nature de certains accords internationaux, des changements climatiques, la pollution
des eaux internationales, etc.
 Socio-culturel : la nature de certains accords internationaux, des différences socio-culturelles avec les
Etats voisins, un fort taux d'immigration, une délocalisation de la main d'œuvre, etc.
 Technologique : l'évolution des échanges par Internet, la place prise par le fret aérien par rapport au
fret maritime, les évolutions technologiques extérieures menaçant des productions ou savoir-faire
locaux, etc.
 Economique : la nature de certains accords internationaux, l'évolution du coût de certaines matières
premières, l'évolution de l'économie dans certains pays clients ou partenaires, etc.
 Légal : la nature des accords et conventions internationaux, etc.

Etude des menaces


Comment identifier les menaces ?
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le
développement du pays ou d'un secteur (ex : l'industrie). Elles sont souvent hors du champ d'influence du pays
ou à la marge (ex : désaffection des consommateurs pour un produit important du pays, prix de l'énergie en forte
augmentation, baisse généralisée de l'aide au développement, etc.)

Les menaces peuvent être :

 des domaines économiques en récession concernant certaines des productions capitales pour le pays
(ex : tourisme, certaines productions agricoles, etc.),
 le développement d'une forte concurrence extérieure sur des productions (ex : cultures de rente,
productions manufacturées, etc. ),
 des accords internationaux limitant certains échanges de biens ou de personnes (ex : limitation des
possibilités d'emplois dans un pays voisin),
 des changements climatiques (ex : réchauffement de la planète) et leurs conséquences (ex : montée du
niveau des océans).

Un outil d'approfondissement de l'analyse : le modèle PESTEL


L'approfondissement de la recherche des menaces, peut également se faire grâce au modèle PESTEL, utilisé
dans l'analyse des opportunités.

3.5. Comment mettre en relation les facteurs et en faire une synthèse ?

Hiérarchisation des facteurs

La synthèse des études est importante car elle permet, au-delà de l'identification du contenu de chacun des
facteurs, une mise en relation entre eux. Elle ne peut être efficace que si une hiérarchisation au sein de chacun
des facteurs a d'abord permis d'éliminer les points secondaires pour ne garder que les phénomènes importants.

Pour en savoir plus :

 Comment choisir le niveau d'analyse ?

Mise en relation des facteurs


L'objectif de cette phase est de voir comment tirer parti de la situation au mieux. Le schéma ci-dessous symbolise
la relation entre les facteurs de l'analyse SWOT.

Schéma de l'examen des 10 possibilités offertes par l'analyse SWOT

Il convient donc lors de cette phase de bien explorer systématiquement les dix possibilités offertes par l'analyse et
que chaque cellule du schéma représente (ex : étude de comment utiliser les forces pour tirer parti des
opportunités, etc.). Ce travail devrait se faire idéalement avec les groupes lors des réunions.

Restitution de l'analyse

La restitution des analyses SWOT est le plus souvent faite sous la forme du tableau à 4 cellules détaillant les
forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. Au-delà de cette représentation classique, il est bon
d'accompagner cette présentation d'un véritable rapport comportant :

 la méthode de préparation des réunions, de sélection des groupes et de conduite des réunions,
 une analyse des limites de l'exercice (ex : un groupe n'a pas pu intervenir dû à la présence d'un autre
groupe),
 une analyse d'éventuels écarts importants d'opinion entre certains groupes (ex : des bénéficiaires face à
des gestionnaires),
 une représentation des résultats de l'analyse SWOT finale (pistes stratégiques identifiées par l'analyse),
 les annexes du rapport doivent idéalement contenir : la liste des participants et leur fonction, les résultats
d'éventuelles étapes intermédiaires (ex : SWOT avec différents groupes d'acteurs, SWOT thématiques,
etc.).

Compléter l'analyse

L'analyse SWOT n'est toutefois qu'un outil et cet outil est particulièrement subjectif. Dans un domaine aussi vaste
que les stratégies mises en œuvre au niveau d'un pays, il convient de ne pas en sous-estimer les limites. En
effet, prendre en compte toutes les situations et évaluer toutes les relations entre elles n'est pas possible pour un
outil aussi simple. Il faut donc rester pragmatique et savoir s'appuyer sur d'autres sources et d'autres avis pour
compléter l'analyse de la situation et de la stratégie.
Pour en savoir plus :

 Quelles sont les conditions d'usage spécifiques en évaluation pays ?

4. Comment contrôler la qualité de l'analyse SWOT ?

CHECK-LIST DESTINEE AUX EVALUATEURS

Questions Réponses
Préparation et Conception
Le champ de l'analyse était-il clairement défini par un niveau (ex : pays,
région, secteurs, etc.) ?

L'analyse documentaire et les entretiens préliminaires ont-ils permis


d'identifier les divers groupes (ex : stratèges, gestionnaires, bénéficiaires,
etc.) dont les positions doivent être prises en compte dans l'analyse ?

Une grille de sélection des participants des divers groupes a-t-elle été
élaborée ?
Mise en œuvre
Les participants à l'analyse constituaient-ils un ensemble représentatif des
différents avis possibles sur le sujet étudié ?

L'information obtenue peut-elle être considérée comme suffisamment


exhaustive ?

L'information obtenue ne comporte-t-elle pas de biais (ex : influence d'un


groupe sur un autre limitant la liberté de parole) ?

L'information a-t-elle été hiérarchisée et synthétisée avec les participants ?

Le rapport détaille-t-il la méthode mise en œuvre et ses limites ?

La lecture de la grille SWOT obtenue est-elle aisée ?

Les distinctions entre les facteurs internes et externes sont-elles bien faites ?

L'analyse SWOT a-t-elle permis de répondre aux questions auxquelles elle


devait permettre de répondre ?

Confirme-t-elle les informations recueillies par d'autres canaux ?

CHECK-LIST DESTINEE AUX GESTIONNAIRES

Questions Réponses
L'analyse SWOT a-t-elle été justifiée ?

L'information obtenue peut-elle être considérée comme suffisamment


complète ?

Le rapport détaille-t-il la méthode mise en œuvre et ses limites ?

La grille SWOT obtenue est-elle claire ?

Les distinctions entre les facteurs internes et externes sont-elles explicites


?
L'analyse SWOT a-t-elle permis de répondre aux questions prévues ?

Les résultats sont-ils cohérents avec les informations recueillies par


d'autres voies ?

5. Exemples
Exemple 1: présentation synthétique d'une analyse SWOT en évaluation ex ante
[FR] (201kb)

Extrait des "conclusions du diagnostic", évaluation ex ante partie II, DOCUP Objectif 2 (2000-2006), Région
Languedoc-Roussillon, janvier 2004, p.101.

Exemple 2:
méthode d'analyse SWOT dans le cadre de l'élaboration du plan
stratégique de l'Office National des Statistiques d'Asie et du Pacifique [EN]
(213kb)

Extrait du rapport : "Strategic planning for statistical activities", Report on Working Session 2, second
SIAP/UNESCAP management seminar, janvier 2004.

Exemple 3:
méthode et objectifs d'une analyse SWOT proposées par la
Commission Européenne contre le racisme et l'intolérance [FR] (225kb)

Extrait de "La Commission Européenne contre le racisme et l'intolérance", Conseil de l'Europe, session 8.2.

Les exemples en français sont disponibles sur le dossier.

6. Bibliographie

Références générales

 Exploring corporate strategy, Gerry Johnson and Kevan Scholes.


 "Stratégique", Gerry Johnson, Kevan Scholes et Fréderic Fréry. Edition Pearson France.
 Cahiers Means.

Références spécifiques à l'utilisation de l'analyse SWOT en évaluation pays

 "SWOT analysis of Pension Schemes Administration in Selected African Countries", the World Bank,
février 2002 [EN]
 "SWOT analysis for the participatory research in the Pacific". Tellus Consultants. [EN] (189kb)
 "Analyse SWOT", Evaluation ex ante du programme Interreg III France-Italie, paragraphe 5, Alcotra,
octobre 2000, p.72-87. [FR] (268kb)