Unidad VI Administración de Proyectos

TEMA 3. ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO DE

LA EMPRESA

L
a actividad más importante que se realiza en una empresa u organización es tomar decisiones. Según
el esquema de Forrester, no por clásico menos vigente, las tres fases de toda decisión son:
información, decisión y acción. La primera refleja lanecesidad de tener la máxima información para
una adecuada toma de decisiones, la segunda establece las acciones necesarias para elegir la mejor
alternativa, y la tercera está conformada por las actividades necesarias para implantar tal alternativa.
Para calibrar la importancia que la captación y estructuración de la información tiene para una
adecuada toma de decisiones en la empresa deberá llevarse a cabo lo que podemos denominar
«análisis de la información». Este análisis consistirá en determinar cuáles son los diferentes factores
que afectan a la toma de decisiones en la empresa, es decir, qué tipos de factores existen en la
empresa que influyan en sus decisiones. Una vez identificados dichos factores, hay que plantearse
cómo estructurarlos de forma apropiada y qué criterio o método de clasificación de estos factores es
conveniente utilizar.
Tradicionalmente, se han elaborado dos grandes apartados o grupos de factores que, a su vez,
determinan dos tipos de análisis. El criterio de clasificación ha sido la
pertenencia a cada uno de esos ámbitos, es decir, a la parte externa (el entorno) o la
parte interna de la empresa. De este modo, si una serie de factores pertenecen a la parte 1
externa de la empresa, surgirá un conjunto de variables denominadas «externas», y si
pertenecen a la parte interna, se denominarán «internas».
De aquí se derivan los dos tipos de análisis a los que se hará referencia en esta unidad. Por una parte,
el análisis externo, también denominado del entorno, y por otra el análisis interno. El primero de
ellos se encargará de encontrar y clasificar los factores y buscar influencias de estos factores de fuera
de la empresa. En el segundo, el análisis interno, se tratará de encontrar, clasificar, buscar
influencias y relaciones entre factores de
«dentro» de la empresa.
En el análisis externo o del entorno de la empresa se plantea también el problema de cómo
estructurar de forma adecuada la información, en este caso de los factores externos. Se puede
seguir una metodología similar a la del punto anterior, aunque en vez de utilizar el criterio de
«ámbito al que pertenece el factor» (externo o interno a la em- presa), emplearemos el de «grado,
importancia o cercanía de la influencia» de cada uno de los factores en el proceso de obtención de la
rentabilidad o de la consecución de los objetivos. Es decir, dentro de la parte externa a la empresa,
existe un conjunto de variables que influye en sus decisiones y, por lo tanto, en sus objetivos.
Sin embargo, en el límite, esta influencia tendría que observarse empresa a empresa, lo que llevaría a
una metodología muy difícil de poner en práctica. Es necesario, por tanto, plantearse la existencia de
algún criterio de agrupación de empresas que pueda ayudar a conocer y a clasificar las diferentes
influencias. Este criterio de agrupación es el sector al que pertenece la empresa. Los factores
externos o del entorno se pueden agrupar, por tanto, en dos grandes grupos: el general y el
especifico, en función de que su influencia en las empresas de cualquier sector sea escasa o
abundante.
Una vez hallado un criterio de agrupación de empresas (el sector al cual pertenecen) que nos ayude a
clasificar el entorno en general y especifico, pueden plantearse dos tipos de análisis: un análisis
externo general que estudie los factores cuya influencia sea semejante en todas las empresas
con independencia del sector al que pertenezcan, y un análisis externo específico cuya influencia
será más cercana e intensa para las empresas agrupadas en un determinado sector.
También se puede clasificar el entorno en función de las características de los cambios en los
diferentes factores o variables que lo configuran a lo largo del tiempo.
Existen entornos estables o dinámicos, simples o complejos y munificentes u hostiles. Las
características que los definen son la estabilidad, la complejidad y la hostilidad, respectivamente.
Todos estos aspectos del entorno van a condicionar las decisiones en la empresa.
La estabilidad se produce cuando el entorno no cambia o los cambios resultan fáciles de predecir. En
caso contrario, el entorno sería dinámico.
Pensemos, por ejemplo, en un pintor que realiza sus obras. Él puede saber qué es lo que va a pintar
en el futuro. pues puede cambiar su estilo o los cambios que tenga que abordar son relativamente
previsibles. Se trata de un entorno estable. Por el contrario.
una empresa que fabrique ordenadores se verá afectada por cambios y avances 2
tecnológicos a corto plazo que la sitúan en un entorno dinámico.
La complejidad del entorno representa la mayor o menor dificultad para comprender los
cambios que se produzcan y está muy relacionada con el número de variables que se necesita
atender. Será simple cuando resulte fácil entender los cambios que se pueden producir.
Un bar, por ejemplo, puede conocer perfectamente cuáles son las repercusiones de la apertura de
otro bar en un local cercano. Por el contrario, en una empresa dedicada a la construcción de aviones
los cambios esperados son difíciles de prever, puesto que son numerosos y variados; ésta se
encontrará con un entorno complejo.
La importancia mayor o menor de los impactos del entorno sobre las empresas es lo que caracteriza
la hostilidad del entorno. Idealmente, las empresas deben tratar de protegerse frente a los cambios
del entorno y las consecuencias negativas que dichos cambios les puedan acarrear.
Un dentista puede elegir su clientela y ello hace que los impactos sean débiles; su
entorno será munificente. Por el contrario, una constructora se enfrentará a cambios mucho más
desfavorables: su entorno será hostil.
3.2. FACTORES DE ÁMBITO GENERAL
Existe un conjunto de factores que se caracterizan por afectar a la parte externa de la empresa y por
tener, en teoría, escasa influencia sobre la rentabilidad. Dichos factores pertenecen al entorno
externo general y, por lo tanto, son objeto del análisis externo general.
Se han realizado multitud de clasificaciones de los factores o variables del entorno general. Aquí
se hará referencia a cuatro tipos de factores o agrupación de variables: los factores sociales, los
factores económicos, los factores tecnológicos y los factores político-legales.
Dentro de cada categoría se incluye un amplio número de variables. La lista es extensa, pero su
propósito es señalar posibles variables que influyen en la empresa; cada una de ellas seleccionará
aquellas sobre las que le interese hacer un seguimiento más cercano. Se trata de conseguir
información para la toma de decisiones; por tanto, se debe se- leccionar qué información conducirá a
las mejores decisiones.
a) Factores económicos
Entre los factores económicos podemos mencionar: el nivel de desarrollo de la zona en la que se
encuentra ubicada la empresa, la disponibilidad de materias primas y de mano de obra adecuada, el
tipo de mercado, el nivel de impuestos y la legislación en diversas áreas.
El nivel de desarrollo. Muchos factores ligados a la actividad empresarial dependen del nivel
de desarrollo de la zona. Este nivel se manifiesta en la estructura de la red de comunicaciones
(carreteras, aeropuertos...), la capacidad adquisitiva de
los consumidores, etc. 3
La disponibilidad de materias primas. La disponibilidad de minerales, productos
agrícolas u otros suministros necesarios para producir puede ser decisiva para la
empresa productiva.
La disponibilidad de mano de obra adecuada. El elemento humano en la empresa es muy
importante. Una empresa que desarrolle productos altamente tecnificados (componentes
electrónicos, por ejemplo) necesita mano de obra con una formación determinada que no estará
disponible en cualquier zona.
El tipo de mercado. Es un factor determinante porque las decisiones que se toman en el seno de una
empresa dependen de si ésta es la única empresa del mercado (monopolio), o si tiene que competir
con otras empresas que ofrecen los mismos bienes y servicios, o similares. En el caso de un mercado
monopolístico, la empresa dispone de más margen a la hora de fijar los precios de venta, que pueden
ser más altos que en una situación de competencia.
El nivel de impuestos. En todos los países, para que el Estado pueda financiar los gastos públicos
(educación, sanidad, etc.) se fijan impuestos que, al menos en parte, se recaudan directamente sobre
las empresas y suponen un recorte de sus beneficios. En general, un nivel de impuestos alto tiende a
desmotivar la actividad empresarial, cuyo objetivo fundamental es la obtención de beneficios.
La legislación en diversas áreas. Según el país en el que se encuentre ubicada la empresa, la
legislación será más o menos rigurosa en aspectos como la protección
del medio ambiente o los derechos de los trabajadores. Por este motivo, las empresas, según
en qué país se establezcan, tendrán costes más o menos altos, derivados de la eliminación de
residuos, la instalación de dispositivos anticontaminantes o, en otro orden de cosas, la financiación
de la Seguridad Social.
b) Factores políticos
El poder legislativo de un país fija el marco jurídico en el que las empresas deben desarrollar su
actividad. Además, en las economías avanzadas, el Estado efectúa directamente gran parte de la
producción de bienes y servicios.
Por este motivo hay que considerar diversos factores políticos, como las tendencias ideológicas del
gobierno, la estabilidad política del país, las políticas adoptadas por otros países y el nivel de
educación y de formaci6n profesional del país.
Las tendencias ideológicas del gobierno. No todos los gobiernos muestran la misma actitud respecto
a las empresas. La determinación del nivel de impuestos, la promoción de unas obras públicas
concretas o de las empresas que son gestionadas directamente por el Estado, por ejemplo, serán
reflejo de la ideología del gobierno.
También dependen del gobierno la legislación sobre impacto ecológico, la Seguridad
Social, la organización del mercado laboral, etc.
La estabilidad política del país. La estabilidad política influye de forma positiva en la actividad
empresarial, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla. Para que la empresa pueda planificar
de manera adecuada su actividad necesita un entorno estable, en el que sea relativamente fácil prever
la demanda futura de la producción de la empresa, la oferta de factores productivos y sus precios, y
el nivel impositivo. En algunos países, la inestabilidad política es el freno más importante
para la
actividad empresarial. 4
Las políticas adoptadas por otros países. En la actualidad, muchas empresas venden su
producción en otros países y compran materias primas y máquinas en el extranjero. Por ello, su
actividad productiva también se verá afectada por las disposiciones que adopten los gobiernos de los
países con los que se relaciona. Cuando un país quiere proteger su producción y mantener precios
superiores, pone barreras de entrada a los productos provenientes de otros países. Las organizaciones
internacionales, como la OMC (Organización Mundial del Comercio), velan porque esto no ocurra.
La educación y la formación profesional. Si el elemento humano es vital para la empresa, también
lo es su grado de formación. En muchos países la educación depende, en gran medida, del Estado
o, al menos, se ve afectada por las disposiciones que de él emanan: planes de estudio, horarios,
etc. Si el sistema formativo no tuviera en cuenta las necesidades de las empresas, éstas no podrían
cubrir adecuadamente determinados puestos de trabajo, con frecuencia los más especializados. Al
mismo tiempo, muchas personas no encontrarían trabajo al tener una formación diferente de la
demandada por las empresas.
c) Factores tecnológicos
El papel de la tecnología es cada vez más importante. Las nuevas técnicas productivas permiten
abaratar los productos e incrementar su calidad. Además son un factor importante de competitividad
entre empresas y entre países.
Este factor se aprecia en unos sectores más que en otros, como el de la electrónica. Sin
embargo, sus efectos abarcan todo el tejido productivo.
La informática, por ejemplo, ha pasado en poco tiempo de tener una presencia casi mar- ginal a ser
un componente imprescindible de las empresas.
No obstante, su impacto es diferente según la actividad que desarrolle la empresa y los
procedimientos de fabricación que utilice.
La actividad de la empresa Los procedimientos de fabricación
Existen actividades en las que la Algunos procedimientos de fabricación
incorporación de la tecnología en los permiten la incorporación de nuevas
bienes y los servicios finales es más tecnologías en la producción. Hoy día, las
intensa que en otras. máquinas se ocupan de muchas de las
No sólo ocurre en la electrónica: en la actividades repetitivas que efectuaban las
fabricación de vehículos, por ejemplo, personas en algunos procesos productivos.
constantemente se desarrollan nuevos sis- Algunas cadenas de montaje ce coches
temas, como dispositivos de freno, están completamente automatizadas. En
medidas de protección de los pasajeros, ellas, la participación humana directa es
etc. mínima.
En cambio, hay actividades en las que la En cambio, en la producción de otros
incorporación tecnológica es más lenta. Es bienes, la incorporación de la tecnología no
el caso de la prestación de servicios de se da con la misma intensidad.
carácter personal: hostelería y educación,
por ejemplo.
5
La globalización de la economía ha hecho que la creación, la transmisión y la difusión de las
tecnologías sean cada vez más internacionales. Así, por ejemplo, el número de países que comparten
conocimientos técnicos aumenta progresivamente.
Existe un elevado grado de colaboración entre científicos de diferentes nacionalidades: no es extraño
que universidades de distintos países colaboren en la investigación para el desarrollo tecnológico.
Esta colaboración se ve impulsada a menudo desde los gobiernos. Este fenómeno recibe el
nombre de tecnoglobalismo.
Por otro lado, la importancia de contar con un entorno favorable para la creación y el avance de
empresas ha favorecido la creación de parques tecnológicos, es decir, polígo- nos industriales en los
que es posible el desarrollo de actividades de producción y de investigación en un entorno asequible
y rico en recursos.
d) Factores sociales
La empresa no es sólo una unidad económica. También es una organización social y, por tanto, su
actividad está condicionada por factores sociales como las creencias
religiosas, los sistemas de organizarla producción, el sistema educativo, la actitud frente al gasto, el
ahorro y el trabajo o la discriminación por razones de sexo o raza.
Las creencias religiosas ejercen una influencia fundamental en todos los órdenes de la vida y
determinan, en gran medida, qué actividades e, incluso, qué actitudes le son permitidas a un
individuo.
Los sistemas de organización de la producción. El propio sistema político condiciona, de alguna
manera, la forma de actuación de los individuos. En países del antiguo bloque del Este, por ejemplo,
en el que durante mucho tiempo no ha estado permitida la iniciativa individual en el campo de la
empresa, es relativamente difícil desarrollar una actitud emprendedora.
El sistema educativo es otro factor importante. Éste puede fomentar actitudes creativas entre los
alumnos, que favorecen el uso de la lógica y la iniciativa individual, o basarse en el
aprendizaje puramente memorístico. Dado que, en la actualidad, la empresa se encuentra en un
proceso de cambio constante y que exige la aportación creativa y crítica de sus componentes, elegir
un sistema u otro afectará a la actividad empresarial.
La actitud frente a los gastos y el ahorro. En sociedades más orientadas al consumismo, la
cantidad y la composición de los bienes y los servicios ofrecidos por las empresas varían respecto a
los exigidos por sociedades menos consumistas. Del mismo modo, es distinta la disponibilidad
de recursos financieros que la empresa demanda para invertir, ya que éstos provienen del ahorro.
La actitud frente al trabajo. Hoy día, existen algunos empleos que están desprestigiados y son
evitados por los individuos, mientras que otros cuentan con gran aceptación. La sociedad
manifiesta una cierta tendencia a considerar más dignos los trabajos que implican una tarea
intelectual (como los de los medios de comunicación) que los meramente mecánicos.
La discriminación por razones de sexo o raza. En algunos países desarrollados todavía están
vigentes sistemas discriminatorios por razones de sexo o raza, o se
aprecian los efectos de la discriminación que ha existido en épocas anteriores. 6
3.3. FACTORES DE ÁMBITO ESPECÍFICO
Existe un conjunto de factores que se caracterizan por pertenecer al ámbito externo y por ejercer una
cercana influencia sobre la rentabilidad u objetivos de la empresa.
En el entorno especifico es imprescindible la reflexión sobre el concepto de sector. Con
relación a él surgen ciertas preguntas: ¿qué es un sector?, ¿cuándo se incluye una empresa en
un sector determinado y no en otro?, ¿puede estar incluida una misma empresa en varios sectores?
La respuesta a estas preguntas determinará el criterio de in- clusión que se va a aplicar.
La idea más simple de sector industrial está relacionada con el producto o servicio que una empresa
fabrica o presta. En este sentido, un sector será un conjunto de empresas que fabrican o prestan el
mismo producto o servicio. Pero, ¿qué se entiende por «mismo producto o mismo servicio»? Se
habla de que sean «sustitutivos cercanos», pero esto también es un concepto indeterminado y
presenta dificultades importantes a la hora de aplicarlo a la realidad.
En definitiva, se trata de encontrar un criterio que indique el grado de desagregación que se va a
utilizar. Si dicho grado de desagregación es bajo, se incluirán en el sector empresas muy diversas
cuya problemática puede que no sea similar (esta definición de
sector no nos vale). y si es demasiado alto nos podemos encontrar, en el limite, con una sola
empresa, convirtiendo este análisis en inoperante para el resto de empresas.
Una vez definido el sector que va a ser objeto de análisis, se explican las distintas variables que se
deben tener en cuenta para conocer un determinado sector industrial.
También en este caso, distintos autores plantean diferentes agrupaciones. Así, Porter indica que
existen cinco fuerzas, a las que denomina «cinco fuerzas competitivas»: las amenazas de ingreso, la
competencia actual, los productos sustitutivos, el poder negociador de los compradores (clientes) y
el poder negociador de los proveedores.
Amenazas de ingreso
Cuantos más competidores existan en un sector industrial, más difícil será obtener una parte de la
«tarta». La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tenderá a
bajar con el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada dependerá fundamentalmente de las
llamadas «barreras de entrada» que un sector tenga y de la reacción de los
competidores que integran el sector. Las barreras de entrada deberán de ser fomentadas y
aprovechadas, si son naturales. o creadas de forma artificial por las empresas que ya
pertenecen al sector.
Las barreras de entrada más frecuentes son:
Economías de escala. Este término hace referencia a las disminuciones en el coste unitario del
producto al situarse en la escala o tamaño de la empresa adecuada. Se produce cuando se originan
economías o ahorros derivados exclusivamente del tamaño y no de otros factores. Si las empresas de
un sector están en la escala o ta- maño óptimo y resulta difícil alcanzarlo por las que quieran acceder
al sector, ésta será una barrera de entrada importante.
Diferenciación del producto. La posibilidad de que el producto que fabrica el sector sea
diferenciable hace que sea más difícil para cualquier empresa entrar en el
sector. Es decir, dicho sector tendrá mayores barreras de entrad. 7
Requisitos de capital. Si las empresas de un sector requieren mayores cantidades de fondos para
hacer frente a sus inversiones iniciales, las barreras de entrada serán mayores. Es decir, a mayores
necesidades de capital, mayores barreras,
Acceso a los canales de distribución. Cuanto mayores sean las dificultades para acceder a los
canales de distribución ya existentes o crear otros nuevos, más difícil será el vender el producto, es
decir, mayores serán las barreras de entrada al sector. Ventajas en el coste independientes de las
economías de escala. Existe otra serie de factores independientes del tamaño o escala y que suponen
una ventaja en el coste del producto y, por lo tanto, una barrera de entrada. Dichos factores son, entre
otros, la tecnología de producción patentada, el acceso favorable a las materias primas, las
ubicaciones favorables, los subsidios gubernamentales, etcétera.
Política gubernamental. El Gobierno puede limitar el acceso a determinados sectores o
primar la entrada a través de disposiciones o reglamentaciones legales.
Competencia actual
Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que tienda a
bajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, haciéndolo menos atractivo. Entre los factores
que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad figuran:
Un gran número de competidores. Si en un sector existen muchos competidores, dicho sector
tenderá a ser menos atractivo.
Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda esté creciendo con rapidez
consigue que ésta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores será menor que
en un sector en donde la demanda esté estancada o decrezca.
La estructura de costes. En un sector en el que los costes fijos o los costes de almacenamiento
sean altos en relación con los totales, las empresas tenderán a vender sus productos con una
menor rentabilidad para cubrir dichos costes, y ello aumentará su rivalidad.
La falta de diferenciación o unos costes cambiantes bajos. A mayor dificultad para diferenciar el
producto, mayor rivalidad entre los competidores. Cuando los productos son apreciados como
iguales (no diferenciados), los costes de cambio son menores.
La existencia de competidores diversos, Si en el sector conviven competidores diferentes en
función del tamaño (grandes y pequeños), origen (nacionales o extranjeros). etc., ello causará un
incremento en la rivalidad.
Unos intereses estratégicos elevados. Un sector puede estar caracterizado porque varias de las
empresas que lo integran han adoptado la estrategia de tener éxito al mismo tiempo, lo cual
implicará un incremento en la rivalidad.
Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son las dificultades que una empresa tiene para
salir del sector y no fabricar o prestar más ese producto o servicio. Cuando dichas barreras son
altas, se incrementa la dificultad para salir del sector y, por tanto, aumenta la rivalidad de los
competidores existentes, Entre las principales barreras de salida se encuentran la existencia de
activos especializados, unos costes fijos de salida elevados, las interrelaciones estratégicas, las
barreras emocionales y las restricciones sociales y gubernamentales,
Productos sustitutivos
La tercera «fuerza competitiva» es la existencia o no de productos sustitutivos, que está 8
muy relacionada con la innovación tecnológica. Los productos o servicios sustitutivos son aquellos
que tienen el mismo uso o parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por ejemplo, el azúcar y
la sacarina). La presencia de empresas que produzcan este tipo de productos haría descender la
rentabilidad de las empresas que integran el sector industrial.
Poder negociador de los compradores y de los proveedores
Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, y por ello se analizan
conjuntamente. Su característica principal es que, a medida que el poder negociador aumenta, las
oportunidades de obtener una mayor rentabilidad para las empresas del sector son menores.
Algunos factores que favorecen el incremento de este poder negociador son:
El grado de concentración. En la medida en que el sector esté más o menos concentrado que los
sectores correspondientes a los proveedores o clientes, el poder negociador de éstos será mayor o
menor.
La importancia relativa del producto. Si el producto que un sector compra representa una fracción
importante de los costes totales que soporta, el poder negociador de las empresas de ese sector
tenderá a aumentar. No ocurre así en el
caso de los clientes: si el producto que ese sector vende es una parte importante de los costes totales
de sus clientes, el poder negociador de éstos será mayor.
La diferenciación. Cuanto más diferenciados estén los productos que fabrican nuestros proveedores
y cuanto menos lo estén los que nuestro sector vende, mayor será el poder negociador de los
proveedores y clientes.
La rentabilidad. Si la rentabilidad de las empresas del sector de nuestros proveedores o
clientes es baja, tenderán a tener menor poder de negociación.
La integración. Es la facilidad para realizar la misma actividad que las empresas de un determinado
sector por parte de los proveedores o por parte de los clientes y, por lo tanto, convertirse en
competidores, ya sea hacia adelante en el caso de los proveedores, o hacia atrás en el caso de
los clientes. Cuando es fácil que se produzcan estos movimientos, el poder negociador de los
proveedores o de los clientes aumenta.
La información. Si las empresas del sector disponen de menor información (cantidad, calidad
y tiempo) que los proveedores o clientes, el poder negociador de éstos aumentará.
La importancia de la calidad del producto. Si la calidad del producto que la empresa compra a los
proveedores o vende a los clientes no es importante para ellos. su poder negociador se incrementará.
La importancia de la empresa. Cuando la empresa no es importante, por su volumen de
compra, para el proveedor o cliente, el poder negociador de éstos aumenta.

12

6.2 FUNDAMENTOS
Hoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de
proyectos, pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los
investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los mismos.
La estructura desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los diagramas de
red, los diagrama de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen recursos necesarios
para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo de fallas. En
muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil, pero estos métodos nos ayudan a identificar los instantes
del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos,

debido a que un factor de éxito muy importante para las organizaciones y garantiza
que se logren los objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto
asignado, y entender que la administración de los nuevos tiempos tiene que saber
enfrentar los nuevos retos a medida que se organizan y controlan los proyectos
individuales.
DESARROLLO
Ciclo de vida de un proyecto.
Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones
parecen tener vida propia. En consecuencia, es lícito pensar que un proyecto tiene
un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepción, formación,
operación y terminación.

CONCEPCION: Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un

proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de
proyecto, y luego se toma la decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”.

En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los

recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto.
Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.
FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los
objetivos, se selecciona el tipo de organización y se asigna al administrador del
proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se
elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos.

La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar
que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa
que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de
planeación, la cual puede exigir tiempo, ser difícil y costosa, en especial si no se
explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse.

OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de

proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto.

Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes

de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave
en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los
objetivos del proyecto es, quizá, la tarea más desafiante de todas.

TERMINACION: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo

en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los
éxitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un
informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas
tareas a los miembros del equipo.

Aunque los proyectos tienden a ser únicos en uno u otro aspecto, un minucioso
examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del
pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las técnicas de
planeación y control, y los diversos estilos de administración ayudan a que las
empresas diseñen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro (ver
cuadro numero 1).
Estructura desagregada del trabajo.
DEFINICIÓN: Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un
conjunto de componentes principales que a su vez se aíslan en componentes cada
vez más pequeños.

Las EDT(estructura de desglose de

trabajo) centradas en el producto que aparecen en la sección A del cuadro numero
2 constituyen la forma más útil de estructura de desglose. De este modo, el
proyecto se representa en el vértice de la pirámide y debajo se encuentran los
principales componentes del proyecto. Esta subdivisión se repite hasta cuando se
defina el elemento concreto más pequeño o medible del proyecto que llame la
atención de los administradores para quienes se realiza la EDT.

Si se analiza el proyecto desde el vértice hasta la base, en vez de elaborar una

simple lista de actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera
ningún componente del proyecto y pueda establecer con más facilidad las
relaciones entre esos componentes.

La sección B del cuadro numero 2 muestra una EDT centrada en el proceso para el
proyecto de sistemas de información que aparece en la sección A del mismo. El
proyecto se analiza dentro de una serie de procesos más amplios (investigación,
diseño y programación). Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por
tipo, no por segmento de proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable
que se trabaje con simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. Así mismo,
es difícil descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden
subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo
que es peor, puede ocurrir una distorsión en la secuencia de las actividades y,
eventualmente, puede fijarse mal la fecha de terminación del proyecto.

Nota: Una EDT centrada en el proceso proporciona poca o ninguna ayuda en la

planeación y administración de las actividades que deban ejecutarse. Aquí sólo se
analizará como ejemplo equivocado de desglose del proyecto.

Como se indicó antes, la EDT y la lista de actividades que se derivan de ella se

desarrollan para determinado nivel de administración, no necesariamente para el
proyecto completo. Por ejemplo, la EDT que aparece en la sección A del cuadro
numero 2 se adapta a los niveles superiores de administración de la Clínica Mayo,
mientras que el administrador del proyecto del libro mayor principal prefiere la EDT
que aparece más detallada en el cuadro numero 3.

Los administradores subordinados deben unir sus productos y actividades para

obtener productos de mayor calidad; esto es esencial para la coordinación y la
integración. Así cada nivel de administración que obtenga éxito tendrá EDT y redes
integradas con aquellos que estén por encima o por debajo en la jerarquía
administrativa.
Paquetes de trabajo.
En el cuadro numero 4, es probable que los productos que constituyen el proyecto
del libro mayor principal se agrupen en paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo
es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de personas.
Los paquetes de trabajo no sólo describen el trabajo por hacer, sino que también
incluyen la duración estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y
fondos) necesarios para realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia las
personas asignadas a la actividad o la persona encargada de ella deben realizar los
estimados de tiempo. No puede sobreestimarse la importancia de establecer
estimados de tiempo apropiados; la deficiente estimación de tiempo es la causa
más frecuente de la postergación de la programación.

En el paquete de trabajo también pueden incluirse plazos o actividades por

desarrollar, la persona encargada del trabajo y alguna otra información. En el
cuadro numero 4 aparece un paquete de trabajo para los programas del módulo 1
del proyecto del libro mayor principal.
Diagrama de redes.
Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado los
paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa
preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de
precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qué
actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cuáles deben ejecutarse
al mismo tiempo.

En el proyecto del libro mayor principal, los requerimientos del sistema deben
completarse antes de empezar a trabajar en los programas de computador. Cuando
se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse el manual del
usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Si existen suficientes
recursos disponibles el manual del usuario y el material para entrenamiento pueden
desarrollarse al mismo tiempo. Elaborar un diagrama de red del proyecto puede
ayudar a que los administradores del proyecto separen y comprendan estas
relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de círculos o nodos
conectados por flechas. En la sección A del cuadro numero 5 aparece un diagrama
de red de actividades en nodo (DAN) que muestra las actividades más importantes
del proyecto del libro mayor principal.

DEFINICIÓN: En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se

representa mediante un círculo o un nodo. Las flechas entre los nodos indican el
orden en que deben ejecutarse las actividades.

Como alternativa, puede trazarse un diagrama de red de actividad en flecha (DAF)

para el proyecto del libro mayor principal (ver sección B del cuadro numero 5).

DEFINICIÓN: En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se

representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes sólo existe
un comienzo y un final para el proyecto.

Se observa que en los DAF la empresa necesita actividades especiales para

mostrar que el material de entrenamiento debe completarse antes de entrenar a los
usuarios, pero no necesita completarse antes de instalar el nuevo sistema. Este
tipo de actividad se conoce como actividad ficticia.

DEFINICIÓN: Las actividades ficticias se introducen en los DAF para preservar la

lógica de precedencia o asegurar que cada actividad tenga sólo dos nodos: el
inicial y el final.

En la práctica, en un DAF, a cada actividad se le asigna sólo dos nodos: el inicial y

el final. Esto es esencial si se emplea computador para construir la red. Como se
muestra en el cuadro numero 6, las actividades ficticias pueden ser necesarias para
asegurar que cada actividad tenga sólo un nodo inicial y otro final.
En un DAF los nodos se numeran de izquierda a derecha. La numeración de los
nodos en un diagrama sencillo, es progresiva. Un algoritmo de numeración de
nodos, como el que se ilustra en el cuadro numero 7, es una herramienta muy útil a
medida que los diagramas se hacen más grandes y más complejos.
Diagramas de Gantt.
DEFINICIÓN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el
cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo
largo del eje horizontal.

En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en

términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el
trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya
longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a
la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro numero 8
aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal.

Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del
diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo,
empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el
diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, lo cual
explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en
“cascada”. Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior
derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la
actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que
representa la actividad.

Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la

administración de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar,
sino que también presentan gran cantidad de información, donde el administrador
puede descubrir de inmediato cuáles actividades van adelantadas en la
programación y cuáles están atrasadas.

En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y
mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se
descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja más
grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se
afecte la duración del proyecto.

2
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE PROYECTOS
[ISAIAS ALVAREZ GARCIA]

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE PROYECTOS

EN LA PLANEACIÓN

El desarrollo de proyectos constituye un elemento fundamental del proceso general de

planeación, no sólo por su relación directa con la fase de programación, de la que forma
parte; sino sobre todo, porque en los proyectos se reproducen integralmente las diferentes
fases del proceso antes mencionado: diagnóstico, programación, discusión-decisión,
formulación y selección de alternativa s, instrumentación y evaluación; aunque su
denominación sea diferente: origen y antecedentes; planteamiento del problema; ubicación
y justificación; objetivos y metas o preguntas de investigación e hipótesis; acciones, medios
y estrategias o diseños de investigación; recursos humanos y organización; infraestructura
disponible; previsiones de instrumentación, evaluación y control.

El desarrollo de proyectos, que comprende tanto su diseño o formulación como la

gestión de su instrumentación, evaluación y control, constituye sin duda uno de los
elementos más dinámicos del proceso, representando la frontera misma de la planeación.
Una planeación que no se concreta en proyectos suele quedarse en el papel o en el
discurso político y, de algún modo, los proyectos que logran introducir cambios relevantes o
resolver problemas complejos, representan la verdadera planeación, su campo de
vanguardia.

Los proyectos tienen que ver con el contenido del proceso de planeación (identificación
de problemas y necesidades, formulación de objetivos y metas), con la participación de los
sectores interesados en esta identificación y formulación, con la instrumentación (selección
de medios, acciones y estrategias), con la organización y gestión del proceso
(coordinación y distribución de funciones) y con la evaluación (verificación de logros
alcanzados y recuperación de experiencias).

En la formulación de planes y programas suele participar un número relativamente

reducido de personas, generalmente del más alto nivel de autoridad y, a veces, también de
preparación, pero en la formulación y desarrollo de proyectos, la participación es más
amplia y no por eso menos necesaria la preparación y competencia de los responsables de
su desarrollo.

Un buen proyecto no surge como solución improvisada y difícilmente podrá garantizar el

logro de sus objetivos y metas, si no cuenta con personal competente para su realización.
Un buen proyecto suele surgir, más que de la idea genial de un individuo inteligente y
..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 1 /15
brillante, del trabajo organizado de un equipo humano, en el que se combinan el análisis
racional con la inteligencia creativa, se aprovechan recursos y coordinan esfuerzos para
conseguir los resultados que se proponen.

En la formulación y desarrollo de un proyecto, particularmente en la selección de

estrategias y en la integración de alternativas, no basta contar con un buen diagnóstico o
análisis de los problemas o necesidades, dado que su solución o satisfacción no se
obtiene por una simple consecuencia lógica de los estudios o análisis, sino que requiere,
también, de la imaginación y creatividad.

Desde el unto de vista de la organización y gestión, los proyectos suponen el ejercicio

ágil y flexible de la autoridad, puesto que no pueden desarrollarse sin la necesaria
delegación efectiva de autoridad, ya que constituyen un ámbito específico de gestión y
decisión.

Resulta difícil imaginar el desarrollo de un proyecto dinámico que se Propone introducir un

cambio relevante o resolver un problema complejo dentro de un contexto autoritario y
burocrático, porque entonces tanto el proyecto como sus protagonistas tienden a ser
aplastados por el sistema, o sus autoridades o líderes lo ven como una amenaza para su
supervivencia.

Las soluciones a los problemas se dan precisamente a nivel de proyectos específicos, y

la experiencia de la planeación se hace más viable de recuperar mediante la evaluación y
asimilación de las experiencias que proporcionan los proyectos.

En la fase de programación, existen además una interrelación necesaria entre planes,

programas y proyectos. Resulta claro que un plan puede desagregarse o integrarse en
programas y cada programa en proyectos. Pero, a la vez, todo plan supone un
anteproyecto del plan y, cuando se aprueba, el proyecto del plan y el plan mismo. A su vez,
un programa supone la formulación de un anteproyecto, un proyecto y luego el programa
mismo. Finalmente, un proyecto supone un anteproyecto y cuando éste se aprueba y se le
asignan recursos, se convierte en proyecto, que funciona como programa.

La fase de programación del proceso general de planeación se refiere a elementos

como los siguientes: formulación de objetivos y metas, definición de prioridades y
asignación de recursos, elaboración de presupuestos, que constituyen tareas
relativamente puntuales, pero también se refiere a elementos mucho más integradores
como la formulación de planes, programas y proyectos.

Un plan suele definir los fines, objetivos, prioridades y metas de un país, de un sector o
de una institución o servicio, así como los medios, acciones, recursos, estrategias y
políticas para lograrlos dentro de un

horizonte de tiempo previsto, que puede cubrir el largo, mediano o corto plazo. Suele
disgregarse en programas y proyectos, y puede incluir objetivos generales y específicos o
programáticos, que coinciden con los de programas. El plan incluye también la
especificación de prioridades políticas para la asignación de recursos, así como las
..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 2 /15
previsiones de organización, seguimiento, evaluación y control del proceso de su
instrumentación.

De acuerdo con su naturaleza peculiar, un plan puede ser de carácter global o nacional,
sectorial (economía, industria, comercio, educación, y tecnología, agricultura,
comunicaciones, etcétera), corporativo o empresarial y de carácter institucional.

Un programa, por lo general, se inscribe dentro del proceso de instrumentación de un

plan, cuenta con una bolsa de recursos financieros propios que recibe la unidad o entidad
responsable de su administración y define criterios, prioridades, líneas de acción y políticas
para la asignación de recursos a los proyectos y actividades que se desarrollan dentro del
ámbito de un conjunto de proyectos que tienen objetivos similares o complementarios.

Los programas constituyen el modo ordinario de operación de las entidades

gubernamentales o de servicio público, pero también existen muchas instituciones
privadas, de carácter nacional e internacional, que fundan o establecen programas para
financiar determinado tipo de proyectos relacionados con las políticas, los objetivos y las
metas que cada uno persigue. En planeación no resulta técnicamente correcto hablar de
programas que no cuentan con una bolsa de recursos propios.

Por otra parte, cuando un proyecto es autorizado y se le asignan recursos financieros de

acuerdo con su presupuesto, funciona en realidad como un pequeño programa. Por
consiguiente, queda claro que existe una interrelación entre estos tres grandes
componentes de la programación: plan, programa y proyecto, y no es sorpresa que algunas
veces un proyecto transforme, por su alcance y significación, en un verdadero plan.

Quizá la diferencia más importante entre estos tres elementos de la programación radica
en el horizonte de tiempo, puesto que los planes suelen plantearse a largo y mediano
plazos, mientras que los programas y proyectos suelen considerar preferentemente el corto
33
plazo.

CONCEPTOS BÁSICOS DE PROYECTO

Como no existe una definición generalizada de proyecto, es conveniente revisar varias

definiciones para tener una idea más precisa de la peculiar naturaleza y de las diferentes
acepciones que se le pueden dar a este concepto.

En el Diccionario de la Real Academia Española aparecen dos conceptos de lo que es

un proyecto:

"Planta y disposición que se forma para la ejecución de una cosa importante"; "conjunto
de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para ideas de cómo ha de ser y lo que ha de
34
costar una obra de arquitectura de ingeniería".

..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 3 /15

 Por otra parte, en algunas instituciones se identifica a "proyecto ins titucional" con el
"ideario" o estatuto en que se establecen sus fines, ideales fundamentales.

No debe sorprender, por tanto, que las ideas anteriores queden muy lejos de cubrir
todo lo que en realidad implica el concepto de proyecto, dentro de las diferentes corrientes
teóricas sobre el proceso de planeación, dado que solamente se toma, en el primer caso,
la corriente administrativa, que considera a la planeación como una simple etapa del
proceso administrativo; y en el segundo, se refiere a un aspecto diferente, relacionado con
la fundamentación axiológica y filosófica de la misión institucional, que constituye uno de los
elementos importantes del marco normativo de referencia de un plan, programa o proyecto.

Principales definiciones del concepto técnico de proyecto

En los manuales y guías para la elaboración de proyectos, difundidos por las dependencias
de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), el Banco Mundial (BM) y el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), aparecen, entre otras, las siguientes definiciones de
proyecto:

"Proyecto es el conjunto de antecedentes que permiten estimar ventajas y

desventajas económicas de la asignación de insumos para la producción de determinados
bienes y servicios" (ONU, 1973).

"Un proyecto es una empresa planificada consistente en un conjunto de

actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos
35
dentro de los límites de un presupuesto y un periodo de tiempo dados" (ONU, 1984).

"Proyecto es una empresa que cuenta con recursos financieros, materiales y

humanos y está orientada a la consecución de un objetivo en un periodo de tiempo dado"
36
(BID, 1984).

Pasando a algunas de las definiciones propuestas por los especialistas, en los

manuales sobre diseño, formulación y desarrollo de proyectos, se encuentran algunas como
las siguientes:

"Proyecto es la menor unidad de actividades que se pueden planear, analizar y

administrar aisladamente" (Salomón y Edin).

"Proyecto es un conjunto de actividades que tiene un principio y un fin definibles

y que se puede administrar aisladamente para alcanzar el objetivo por el cual dicha
actividad fue instituidas (R. L. Martino: Administración y control de proyectos, 1970).

"Proyecto es un proceso cuyo objetivo es transformar una idea en un producto

terminado, constituido por bienes y servicios que serán los medios para producir otros
bienes o servicios... Por lo general un proyecto nace de una institución existente que quiere
hacer una modificación cualitativa o cuantitativa de la producción de su sistema de
régimen. También puede ser que el proyecto consista en crear una institución nueva, pero

..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 4 /15

siempre habrá un organismo que formula y ejecuta el proyecto que es su entidad madre" .
(Luis Melgar y José Lefiero, 1979).37

El proyecto representa "la unidad más operativo dentro del proceso de planificación
y constituye el eslabón final de dicho proceso. Está orientado a la producción de
determinados bienes o a prestar servicios específicos"(A.Pichardo, 1984).

Algunos autores consideran que un proyecto es "un instrumento para la acción que
presupone la sistematización y ordenación de una serie de actividades específicas y la
38
asignación de responsabilidades para alcanzar determinados objetivos".

Otros autores, como Espinoza y Ander-Egg (1989) definen al proyecto en relación con
un programa específico: es "la unidad menor en que se pueden separar las acciones
concurrentes para el cumplimiento de los objetivos y metas de un programa, que involucra
un estudio específico que permite estimar las ventajas o desventajas de asignar recursos
39
para la realización de dicha acción" (Espinoza, 1989).

Por su parte Ander-Egg (1989) define al proyecto como un "designio o pensamiento de

ejecutar algo; cualquier previsión, ordenación o predeterminación que se hace para la
ejecución de una obra u operación. Componente o unidad más pequeña que forma parte
de un programa. Conjunto de actividades que se proponen realizar de una manera
articulada entre sí, con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de
40
satisfacer necesidades o resolver problemas".

El concepto de proyecto ha evolucionado particularmente durante el presente siglo,

pasando del campo de la ingeniería al de la planeación del desarrollo económico y social,
de modo que en la instrumentación de planes y programas de desarrollo los proyectos
constituyen un elemento necesario e imprescindible.

En un intento de síntesis integradora de las definiciones presentadas por los

especialistas, un proyecto es un proceso que describe la idea dinámica de una acción
organizada para lograr determinados fines u objetivos, que se puede planear, administrar y
evaluar por sí mismo, constituyendo un ámbito de gestión peculiar que no puede ser
confundido con el de la entidad madre o del sistema en donde surge. Pero no parece
conveniente admitir que un proyecto se pueda planear y administrar aisladamente de
cualquier referencia institucional o de determinados planes y programas que operan en el
contexto en que ese proyecto surge y se desarrolla.

En congruencia con el concepto de planeación propuesto en la primera parte, el proyecto

se puede definir como la descripción y desarrollo de un proceso que permite resolver un
problema relevante y complejo, y orientar un proceso de cambio mediante la
instrumentación de estrategias apropiadas, dentro de un horizonte de tiempo y espacio
dados.

Un proyecto constituye un campo de acción, de responsabilidad y de gestión propio que,

por su naturaleza peculiar, requiere de suficiente delegación por parte de la autoridad
institucional y que no puede confundirse con los niveles ordinarios de autoridad institucional.
..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 5 /15
ESPECIFICACIONES DE UN PROYECTO

En un proyecto bien formulado debe especificarse con toda claridad:

 ¿Qué se quiere lograr?
 ¿Por qué y para qué se quiere?
 ¿Dónde se va a lograr?
 ¿Quién lo va a lograr?
 ¿Cómo o por qué medios se va a lograr?
 ¿Cuándo se logrará?
¿Cuál es el costo total o presupuesto requerido?

¿A qué fuentes de financiamiento se recurrirá?

¿Qué criterios e indicadores se utilizarán para verificar o valorar el nivel de éxito en
 los resultados que se alcancen?

Cuando en un proyecto no queda clara la respuesta a cada una de las preguntas

anteriormente planteadas, se tropezará con problemas tanto para comprometer personal en
su realización como para lograr el apoyo de recursos para su instrumentación, evaluación y
control.

ORIGEN Y ORIENTACIÓN DE UN PROYECTO

Un proyecto tiene siempre un origen histórico propio y puede legitimarse como necesario,
deseable o útil, cuando responde a alguno de los siguientes motivos:

1. Satisfacer una necesidad relevante para un grupo humano o para una institución o
persona, o bien, remover obstáculos que impidan la satisfacción de esa necesidad.

2. Resolver un problema relevante y complejo, dentro de su contexto y de un sistema

determinado de valores.

3. Introducir y orientar un proceso de cambio, que se considera necesario o deseable,

de acuerdo con ciertos valores.

4. Aprovechar una oportunidad de desarrollo o de mejoramiento de una actividad o

servicio.

Desde el punto de vista de sus propósitos y de sus relaciones con el entorno, los
proyectos pueden tener diversas orientaciones:

1. Mantener un estado de cosas (status quo) que se considera funcional o satisfactorio,

preservando el equilibrio del sistema.

..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 6 /15

 2. Adaptar una institución, actividad o servi cio a un ambiente que ha cambiado,
promoviendo su ajuste funcional al cambio.
3. Incrementar el conocimiento de una realidad poco conocida y compleja (proyectos
de investigación).
4. Aplicar los conocimientos de la ciencia para la construcción de instrumentos que
permitan manejar o modificar una realidad (Proyectos tecnológicos).
5. Resolver un problema social o institucional y orientar un proceso de cambio.

CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS

Existen varios criterios para definir categorías que permitan elaborar un ensayo de
taxonomía de proyectos:

1. Criterio de producto. Proyectos económicos directamente productivos y proyectos

sociales o de servicios, no directamente productivos. Los proyectos educativos, por
su naturaleza peculiar, pertenecen a la segunda categoría.

2. Criterio del método. Proyectos de investigación, de acción y proyectos de

investigaciónacción.

3. Criterio de instrumentación. Proyectos de desarrollo, experimentales y piloto.

4. Criterio sectorial. Proyectos para industria, comunicaciones, agricultura, salud,

educación, etcétera.

5. Criterio de cobertura. Proyectos nacionales, estatales, municipales y locales, y

proyectos institucionales o empresariales y corporativos.

DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE UN PROYECTO

Tomando como base los principios y criterios de la teoría general de sistemas, un proyecto
suele definirse en función de los elementos que lo integran. Estos, aun cuando se ordenan
de acuerdo con cierto orden lógico, no constituyen realmente etapas cronológicas en el
desarrollo del proyecto, sino más bien tienen el carácter de fases o elementos del sistema.

Descripción detallada de los elementos de un proyecto

Si tomamos en cuenta los requisitos de los programas gubernamentales o de instituciones

que promueven o patrocinan el desarrollo de proyectos, la descripción detallada de un
proyecto debe comprender los siguientes elementos:

Nombre o título del proyecto

..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 7 /15

Resumen del proyecto
Este es generalmente el último elemento que se produce en cada fase de desarrollo, pero
el primero que se necesita para la toma de decisiones sobre la autorización del proyecto y
la consiguiente asignación de recursos. Además, en los sistemas modernos de
información siempre es requerido porque constituye el primer elemento integrado con el
que trabajan.

Otro uso importante del resumen de un proyecto se relaciona con la necesidad de platicarlo
brevemente a quienes se pretende invitar y comprometer para participar en el desarrollo del
proyecto.

Origen y antecedentes del proyecto

Incluyen planteamientos relacionados con los antecedentes históricos e institucionales del
proyecto, con las condiciones del contexto socioeconómico, político y cultural en que surge
el problema y con las previsiones sobre la situación previsible, si el contexto no cambia.

Carácter del proyecto y naturaleza del problema que enfrenta

Se refiere tanto al carácter y naturaleza peculiar del proyecto, como a los elementos
fundamentales del problema que se propone resolver, indicando además su localización y
cobertura.

Fundamentación o justificación del proyecto

Se trata de valorar la importancia del tema que aborda el proyecto, relacionándolo con los
problemas y necesidades del sistema o de la institución y con las políticas establecidas,
analizando su congruencia con el sistema institucional de valores.

Objetivos y metas
Se refieren a los resultados que se propone lograr el proyecto y al tiempo en que éstos se
lograrán (metas). En los proyectos de investigación se plantean preguntas de investigación
o hipótesis.

Cursos de acción, políticas y estrategias

Comprende: el diseño de investigación, la metodología y los instrumentos para la obtención
de información. Se relacionan los objetivos con los medios. La estrategia constituye el
elemento cualitativo de mayor peso en el proceso. Las políticas deben ser congruentes con
las estrategias.

Cronograma, calendario de actividades, red de actividades o ruta del camino crítico

(PERT)
Se utiliza para el control de los avances del proyecto y para lograr un mejor
aprovechamiento del personal y de sus recursos. Con frecuencia los proyectos no cumplen
exactamente sus metas, sobre todo cuando los recursos no están disponibles
oportunamente, pero no debe olvidarse que el retraso de un día puede ocasionar que la
información del proyecto llegue demasiado tarde, cuando ya se tuvo que tomar la decisión
la que se necesitaba.

..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 8 /15

Recursos de personal, organización y recursos de infraestructura ins- titucional
disponibles
Para el desarrollo del proyecto y el logro oportuno de sus objetivos y metas, se requiere
definir claramente con qué soportes se contará.

Previsiones para instrumentación, seguimiento, evaluación y control del proyecto

Incluye desde elementos de logística para garantizar la operación adecuada del proyecto,
hasta el establecimiento de previsiones para su evaluación.

Análisis de costos, presupuesto y financiamiento

El presupuesto constituye una contrapartida que integra el costo de todos los medios,
acciones y estrategias de un proyecto, representándolos en valores monetarios. El
financiamiento se refiere a las fuentes que proveerán los recursos.

Nombre del director o coordinador del proyecto y unidad o entidad Responsable

El director o coordinador de un proyecto es el encargado directo de su desarrollo, tiene la
mayor responsabilidad técnica sobre e logro de sus objetivos y metas pero, además,l
comparte la responsabilidad del manejo del presupuesto con el director de la entidad o
unidad administrativa en la que se realiza el proyecto.

Algunas veces un director podrá considerar conveniente tomar di- rectamente bajo su cargo
un proyecto pero, en todo caso, la experiencia demuestra que si toma más de uno,
difícilmente podrá entregar puntualmente los informes sobre su avance y sus resultados. De
ahí la necesidad de que en la administración por proyectos el director o ejecutivo tenga que
delegar autoridad efectivamente, de compartir responsabilidades con los directores o
coordinadores responsables de los proyectos.

Descripción mínima de un proyecto

La descripción mínima de un proyecto comprende los siguientes elementos:

1. Nombre o título del proyecto

2. Origen y naturaleza peculiar el proyecto
3. Objetivo general
4. Justificación
5. Líneas de acción, metodología y estrategias
6. Monto del presupuesto total del proyecto

Tanto el resumen del proyecto como su descripción mínima, que incluye el presupuesto
de operación, resultan muy importantes para su negociación y gestión, además de ofrecer
elementos de información para favorecer una mejor coordinación entre los proyectos de
una misma institución o de un mismo programa.

..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 9 /15

 Debe observarse, sin embargo, que la forma específica de presentar un proyecto
depende sobre todo de su naturaleza peculiar. Por lo general, las instituciones que los
financian tienden a imponer los elementos que debe contener la solicitud para la
elaboración de protocolos a través de formatos previamente diseñados. Otras veces, el
contenido de un proyecto se elabora de acuerdo con los criterios del investigador o
planificador que lo formula; sin embargo, de acuerdo con las experiencias del autor, un
procedimiento adecuado consiste en seguir el esquema anteriormente presentado, sin
olvidar nunca las características peculiares de cada tipo de proyecto y, posteriormente,
vaciar la información a uno o varios formatos, según los requisitos establecidos por las
entidades o instituciones que financian proyectos.

PROCESO DE FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Debe advertirse que el proceso de formulación de un proyecto no corresponde

exactamente al orden en que sus diferentes elementos aparecen en el esquema o protocolo
respectivo. Así, por ejemplo, el resumen o abstract que se requiere en cualquier fase de su
desarrollo y resulta fundamental para los modernos sistemas de información, es el primero
que suele aparecer en el protocolo o documento del proyecto, pero el último que se
produce.

Un proyecto surge realmente a partir de la identificación de un problema, analizándolo en

su naturaleza y elementos, en sus antecedentes y en las relaciones con el entorno y de una
idea de solución, que se va precisando y desarrollando como en círculos concéntricos hasta
lograr integrar todos los elementos requeridos para su desarrollo, ordenándolos finalmente
en un esquema como el que se ha propuesto (véase diagrama 10 y cuadro 14).

FASES DE DESARROLLO DE UN PROYECTO

Para la adecuada gestión de un proyecto, conviene tomar en cuenta las diferentes fases
que implica su formulación y desarrollo, distinguiéndose por lo menos las siguientes:

1ª. Diseño o formulación.

2ª. Negociación de su autorización y financiamiento.
3ª. Instrumentación, supervisión y evaluación.
4ª. Terminación y elaboración del informe final.
5ª.Recuperación de experiencias de un proyecto
anteriormente terminado.

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 Diagrama 10
Descripción del proceso para la formulación de un proyecto

Para cada una de esas fases, se necesita explicitar criterios e indica- dores específicos
que deben tomarse en cuenta en el proceso de evaluación del desarrollo de un proyecto y
en la toma de decisiones relacionada con su Coordinación.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Enfoques convencionales

Factibilidad técnica. Analiza la relación entre medios y fines. Su pregunta básica es: ¿Son
los medios y estrategias que se proponen, adecuados para el logro de los fines y objetivos
buscados?

..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 11 /15

Factibilidad económica. Se relaciona con la disponibilidad de recursos humanos,
materiales y financieros para desarrollar ese proyecto.

Costo-beneficio. Se relaciona con el tiempo en que se recuperará una inversión. Es

aplicable a los proyectos directamente productivos. Tiene relación con la tasa de interés,
con decisiones individuales y sociales.

Costo-utilidad. Compara y analiza los costos de diferentes proyectos en relación con la

importancia o utilidad social estimada por la instrumentación de un proyecto. Suele
introducir también la variable tiempo, dado que el valor actual de la moneda suele ser
superior al valor futuro.

Costo-eficiencia. Suele referirse al nivel de logro de los objetivos en relación con sus
costos unitarios y requiere de la comparación entre varios proyectos.

Análisis de resultados. Se refiere principalmente a los resultados previstos que se dan

como consecuencia del logro de los objetivos de un proyecto.

Enfoques no convencionales

Análisis de sistemas. La teoría de sistemas ha introducido el concepto de

retroalimentación que resulta fundamental para la evaluación y control, de los elementos de
un proyecto: contexto o entorno, estructura y organización, insumos, procesos y productos.
El enfoque de la evaluación varía según el elemento al que se refiera.

Análisis integral de factibilidad. En este enfoque se toma en cuenta la factibilidad en

todas sus dimensiones: técnica, económica, social, política y cultural.

Análisis de calidad. Parte de una definición operativa de los elementos que se

relacionan con la calidad de una acción o de un proyecto o resultado logrado. Puede
establecerse a partir de criterios relacionados con la relevancia socioeconómica, política y
cultural.

Análisis integral de resultados. Se refiere principalmente a los resultados no previstos a

los impactos del proyecto en el entorno, los que suelen ser más importantes que los
previstos.

Evaluación de alternativas. A partir del concepto de opciones de decisión, se establece

un enfoque peculiar llamado evaluación de alternativas, que relaciona actores con
beneficiarios y el contenido, y estrategia de las acciones con sus resultados.

En la evaluación de proyectos es importante considerar el estadio o proceso de

desarrollo en que éstos se encuentran, a saber:

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 la. Formulación
2a. Negociación o aprobación
3a. Instrumentación o desarrollo
4a. Terminación
5a. Aprovechamiento posterior de experiencias

EXPERIENCIAS COMPLEMENTARIAS PARA

LA ELABORACIÓN DE ESQUEMAS Y PROTOCOLOS
DE PRESENTACIÓN DE PROYECTOS

El arte o la técnica de elaborar proyectos no suele aprenderse ni dominarse mediante el

sólo recurso del estudio de su teoría y metodología, complementado con discusiones
académicas; sino que se requiere siempre el ejercicio práctico, realizado de preferencia
con problemas reales lo que, a su vez, implica el trabajo en equipo y la consulta con otros
colegas y con los sectores interesados o afectados.

Para el aprendizaje del arte de formulación de planes, programas y proyectos, el autor ha

encontrado particularmente útiles las modalidades de talleres o seminarios taller. En
éstos, a partir de un diagnóstico de los principales problemas que se proponen resolver y
de la selección participativa de prioridades de los propios responsables de la acción, se
organizan equipos de trabajo que se comprometen a elaborar un proyecto y a participar en
el diseño y selección de una estrategia de articulación de los proyectos elaborados.

Esos talleres o seminarios taller requieren de un mínimo de 40 horas de trabajo efectivo,

son coordinados por especialistas de amplia experiencia en la formulación y desarrollo de
planes, programas y proyectos, quienes explican los principios y conceptos fundamentales
de la teoría de planeación y de la teoría de proyectos, asesoran a cada equipo para que
esté en condiciones de elaborar los esquemas iniciales y posteriormente las primeras
aproximaciones a los protocolos de los proyectos correspondientes.

La explicación de la teoría necesita ser ejemplificada con casos de proyectos reales de

diferente tipo, con el fin de que los participantes puedan aprovechar mejor las experiencias
positivas y negativas de quienes han tenido a su cargo la gestión del desarrollo de
proyectos.

En la tercera parte de este estudio se presentan algunos ejemplos de esque mas de

proyectos realizados que han sido utilizados provechosamente en los talleres y seminarios
taller antes mencionados. Estas experiencias no sólo se refieren a proyectos educativos,
sino también de desarrollo económico y social y de la salud.

El lector crítico, apoyado en su propia experiencia sobre los problemas prácticos que
enfrenta al elaborar sus proyectos, podrá valorar mejor el nivel relativo de utilidad de los
principios, conceptos y criterios que aquí se presentan.
..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 13 /15
Elementos de un plan
1. Nombre o título.
2. Origen y antecedentes.
3. Marco general de referencia:
a)Condiciones del contexto socioeconómico, político y cultural.
b)Marco normativo-jurídico.
c)Sistema de valores.
4. Diagnóstico sobre los principales problemas y necesidades.
5. Objetivos generales.
6. Objetivos programáticos de cada sector.
7. Prioridades, metas, políticas y estrategias.
8. Estructura programática.
a)Programas básicos.
b)Programas prioritarios.
c)Programas de innovación.
d)Programas de apoyo.
9. Previsiones para instrumentación, seguimiento y evaluación.
10. Financiamiento del plan.
11. Organización y administración del plan.

Elementos de un programa
1. Nombre o título.
2. Origen y antecedentes.
3. Fundamentación.
a)Problemas y necesidades a las que responde.
b)Políticas que instrumento.
e)Relaciones con otros programas.
4. Objetivos y metas.
5. Prioridades y líneas de acción.
6. Políticas y estrategias.
7. Tipos de proyectos que se proponen apoyar.
8. Financiamiento y monto del presupuesto.
9. Previsiones para el seguimiento y evaluación.
10. Organización y administración.
11. Unidad responsable del desarrollo del programa.

Elementos de un proyecto
1. Nombre o título.
2. Origen, antecedentes y localización.
3. Carácter y naturaleza del problema que se enfrenta.
4. Justificación.
5. Objetivos y metas (en los proyectos de investigación: preguntas e hipótesis).
6. Medios, cursos de acción, prioridades, políticas y estrategias (en los proyectos de
investigación: diseños de investigación y metodología).

..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 14 /15

 7. Cronograma o calendario, red de actividades, ruta crítica, etcétera.
8. Personal, recursos de infraestructura y organización.
9. Previsiones de seguimiento, control y evaluación.
10. Costos, presupuesto y financiamiento del proyecto.
11. Coordinador o director del proyecto y unidad responsable de sus administración.

6.4 Metodología de Administración

de Proyectos
Dicho por Hammer y Champy (1994): "Un conjunto de principios sentados hace m
ás de
dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los
negocios durante los siglos XIX y XX... llegó la hora de descartarlos totalmente y a
doptar
nuevos principios. La alternativa es que las corporaciones cierren sus puertas y se
retiren de los negocios. La elección es así de sencilla y dura".
Desde el punto de vista de la Gerencia integral, la organización tradicional tiene la
s
siguientes características:
· Gerencia: La gerencia es el factor integrador de tres componentes: la prospect
iva, la
estructura y la cultura de la organización. A través de estos tres conceptos es posi
ble
vislumbrar cómo está preparada una institución para enfrentar el futuro, cómo son
las relaciones de poder y de autoridad entre sus diferentes estamentos y cómo se
comportan los empleados y qué los lleva a comportarse así. En las organizaciones
tradicionales el proceso gerencial es poco eficiente, "las empresas se administran
más no se gerencían" y los conceptos de prospectiva, estructura y cultura son poc
o
conocidos o no se aplican eficientemente.
· Prospectiva: Las organizaciones han trabajado durante varios siglos con una
preparación para el futuro prácticamente nula. Algunas de estas instituciones
cuentan con una misión, una visión y unos objetivos aislados, que no confluyen en
un plan de desarrollo estructurado, las otras no cuentan con ninguna de estas
herramientas.

..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 15 /15

· Estructura Estructuras organizacionales basadas en departamentos funcional
es,
rígidos, con jerarquías tradicionales y estilo militar, son causa principal de las
grandes burocracias donde la supervisión y los controles excesivos se hacen
indispensables gigantescas plantas de personal. Todo lo cual se traduce, en última
instancia en altos costos y, por lo tanto, en elevados precios para el consumidor fin
al.
La rigidez de esta estructura era la forma en que las organizaciones operaban de
manera que determinaba cómo y cuándo el cliente recibía sus bienes y servicios.
En
otras palabras, la velocidad de la entrega del producto y del servicio estuvo
determinada y limitada por la estructura interna organizacional de las empresas.
La administración es la encargada de planear, organizar, dirigir y controlar todos lo
s
recursos de la organización, con miras a cumplir la misión, alcanzar la visión y los
objetivos de la institución. En el pasado, las instituciones se han caracterizado por
administraciones autocráticas, cortoplacistas, con un interés fundamental en el rec
urso
financiero y en la producción. Control, mucho control, basado en la supervisión y la
auditoria. No se utiliza el autocontrol, esta palabra no existe en el vocabulario de lo
s
administradores tradicionales, además no se utilizan medidas para evaluar los rec
ursos,
es así como los estándares de rendimiento y los indicadores de gestión son de po
ca o
ninguna utilización.
Las compañías consideran que sus clientes o usuarios son relativamente iguales,
así
que suponen que un producto o servicio estandarizado, satisface a la mayor parte
de
ellos, por lo tanto centran los intereses en la institución, subordinando a un segund
o
plano las necesidades del usuario, tienen poca preocupación por la calidad, la
innovación y en especial en el mercadeo de los servicios. Este tipo de instituciones
creen tener un mercado "cautivo" y no hacen grandes esfuerzos por conservar sus
clientes o por ganarse nuevos nichos de mercado.
La necesidad de innovar para ser competitivos en un mercado global, donde el ro
mper
fronteras y crear alianzas estratégicas se ha convertido en la única posibilidad de
sobrevivir y de preservar o incrementar su participación en el mercado, es una de l
as
más fuertes presiones que se ejercen sobre las organizaciones.
Además de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, las
variaciones en el mercado están dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios
en los
hábitos de compra de los clientes, en los ciclos de vida, en la administración de
inventarios y aumento en las exigencias de calidad. La marca parece menos impor
tante
trayendo como consecuencia el aumento en la calidad del producto, permitiendo u
na
mayor participación y generación de nuevos mercados.
Otro factor importante del mercado es la reducción en el tiempo que un producto y
su
marketing asociado puedan permanecer inalterables y produciendo utilidades. El ti
empo
necesario para desarrollar y comercializar nuevos productos se está reduciendo
deliberadamente en la mayor parte de los casos, lo cual genera que los viejos prod
uctos
pierdan participación en el mercado, con mayor rapidez.
Las organizaciones se ven en la obligación de sumergirse en los nuevos desarrollo
s
tecnológicos como punto de partida para mejorar la productividad, la calidad y la
velocidad de entrega de los productos y servicios a los clientes.
Según Hammer y Champy(1994): "…Tecnologías avanzadas, la desaparición de
fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tien
en
más para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablement
e
obsoletos los objetivos, los métodos y los principios organizacionales de la clásica
corporación estadounidense. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de
hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera.
Esto
significa que las compañías y sus empleados tienen que desaprender muchos de l
os
principios y técnicas que les aseguraron el éxito durante tanto tiempo".
Así pues, las empresas se ven enfrentadas a la exigencia de adaptarse a los camb
ios
sociales, económicos y tecnológicos, los cuales son rápidos y difícilmente asimilad
os por
las organizaciones paquidérmicas de ayer. Es decir, tienen que tomar la decisión e
ntre
enfrentar el cambio o pretender atender nuevos mercados, clientes y competidores
, sin
reglamentaciones modernas con estructuras y paradigmas hechos para institucion
es
antiguas.
Todos estos factores afectan no sólo a las organizaciones de tipo industrial o a las
empresas comercializadoras de artículos manufacturados sino - y tal vez en mayor
medida -
a aquellas instituciones que hasta hace poco tiempo se consideraban fuera del
campo de alcance de los movimientos del mercado o que simplemente creían que
debían ser, y de hecho lo eran, evaluadas con otros parámetros diferentes, se hac
e
referencia pues a las empresas estatales, las instituciones de servicios y a las
organizaciones sin ánimo de lucro.
La Administración de Proyectos implica dejar de lado gran parte de los paradigmas
impuestos por la administración industrial durante los últimos doscientos años. Sig
nifica
olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en el pasado y decidir cómo se puede ha
cer
mejor ahora. Es decir, tomar las tareas que la revolución industrial dividió en simpl
es y
básicas y reunificarlas en procesos coherentes.
Los siguientes son algunos de los errores comunes que llevan a las organizacione
sa
fracasar en la Administración de los Proyectos, sin la aplicación de una metodologí
a:
· Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
· No concentrarse en los procesos
· No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
· Conformarse con resultados de poca importancia
· Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
· Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería
· Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan lograr el
éxito
de los planes
· Tratar de que la planificación se haga de abajo para arriba
· Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería
· Escatimar los recursos destinados a los proyectos
· Enterrar la Administración de los proyectos en medio de la agenda corporativa
· Disipar la energía en un gran número de proyectos
· Concentrarse exclusivamente en el diseño y no cumplir con las fechas de los
entregables
· Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
· Prolongar demasiado el esfuerzo
· Sobredimensionar los tiempos de los proyectos teniendo en cuenta "lo que pud
iera
pasar."
La Administración por proyectos es un modelo de Organización Empresarial que i
mplica:
1.La internalización de la Metodología de Administración de Proyectos en todos su
s
miembros
2.La aplicación de todos los procesos que componen dicha metodología en todas l
as
Áreas de la Organización
En consecuencia, la Organización llegará a producir el gran cambio y llegará a una
etapa de mejoramiento continuo, optimización y madurez organizacional.