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La révision de la Directive sur les

services de paiement (DSP2)


Vers une transformation annoncée des
paiements et de la relation client-banque

Petit déjeuner - 30 mars 2017

AILANCY I CONFIDENTIEL
Sommaire 1. Notre compréhension de la Directive
sur les Services de Paiement 2
PHOTO
2. Une Directive qui vient amplifier les
pressions sur le modèle bancaire

3. Créer de la valeur et faire de la DSP2


une opportunité

4. Présentation du cabinet
Un calendrier d’application ambitieux

2013 ... 2015 2016

Juillet Novembre Août


Signature par la Commission Adoption de la révision de la DSP 1 Publication par l’EBA d’un
Européenne du projet de par la Commission européenne et « Consultation Paper » sur les RTS
révision de la DSP 1 le Parlement européen
Décembre
Publication par l’EBA d’une première
version des RTS

2017 2018

Février Janvier
Publication de la version finale des RTS Approbation de la Directive pour l’ensemble des Etats
membres
Courant 2017 Entrée en vigueur de la DSP 2
Soumission à la commission Européenne des RTS
Adoption par le Parlement Européen et le Conseil de Novembre (au plus tôt)
l’Europe
Publication au Journal Officiel (Entrée en vigueur) Mise en application de la directive et des standards
techniques
Décembre
Transposition de la Directive dans les droits
nationaux
3
Les champs couverts par la Directive et leurs effets sur les établissements bancaires
Renforcement des Réduction des coûts et protection des
Elargissement des activités régulées
standards de sécurité consommateurs

Accès aux comptes Elargissement des Etablissement de Limitation des Gestion des
bancaires activités couvertes par la standard commissions de remboursements et
DSP1 de sécurisation et facturation réclamations clients
d’authentification

 Définition et  Opérations « one leg out »  Généralisation du  Surfacturation interdite  Remboursement a priori
encadrement des statuts  Opérations en devise principe et cas d’usage (SCT, SDD et paiement et sans frais en cas de
AISP (agrégateur), PISP client carte) litiges sur un paiement
(hors Euro)
(initiateur de paiement) par la banque
 Définition des exceptions  Diminution de la
Mesures PISP émetteur de carte  Réductions des
d’application franchise à 50€ en cas  Délai allongé à 13 mois
exceptions
 Protocole d’échanges d’utilisation frauduleuse après l’opération
suite à la perte/ le vol
 Rôle et responsabilité  Obligation de réponse à
une contestation

 Coûts de transformation  Volumétrie faible des  Révision des procédures  Encadrement  Obligation d’information
Effets
importants opérations concernées d’authentification partiellement en vigueur des clients et impacts
 Pression sur le PNB  Acteurs non bancaires  Evolution technique des en France sur les flux
 Risque de visés standards  Charge de la preuve coté
désintermédiation à banque
long terme
Une mutation de l’environnement impactant le cœur de l’activité de teneur de compte

Impacts métier
Client
► Quelles offres proposer dans cet
écosystème ?
► Quelles stratégies vis-à-vis de ces tiers ?
Banque Banque Agrégateur / ► Comment créer de la valeur perçue pour
secondaire Initiateur mes clients ?

Impacts techniques
Banque Banque Compte Facturier Autres
► Quelle architecture technique ?
► Comment faire évoluer mon SI
« historique » dans cet écosystème ?
► Quelle stratégie en matière d’API ?
Compte Compte

Des enjeux stratégiques, impliquant des coûts de transformation non neutres


► Des services à forte valeur ajoutée, facteur de ► Un impact direct sur le PNB : portefeuille clients,
conquête mais également d’attrition activités, flux de paiement
► Un risque réel désintermédiation de la relation client ► Une évolution du SI : ouverture et exposition de
– banque données, authentification forte
5
Les API, outil technologique au service d’une expérience client transformée

1 De la gestion de plusieurs interfaces bancaires… 2 … à une solution client unique


2
Agrégation et initiation Millions
d’utilisateurs
agrégation
• Gestion dépenses France

API • Vision graphique du


patrimoine client 55%
• Initiation de mouvements transactions
web réalisées
via un
initiateur en
suède
Trois banques Trois sites client Disponibles dans une seule application

3 Des possibilités « sans limites » offertes par le développement des API externes

► Meilleure gouvernance front end- ► L’émergence d’une solution leader


API API back end VS un marché davantage atomisé
Banque Initiateur
► Intégration de services tiers, et ► Une répartition de la valeur teneur
API inversement de compte – tiers à réinventer
API API
Robot
Banque Agrégateur
advisor ► Nouvelle source de revenus pour les ► Quelle garantie en matière de
TPP comme pour les banques protection/ intégrité des données ?
API API
6 Banque …
Obligations réciproques entre les établissements financiers et les TPP (Third
Party Providers)
Focus sur les règles propres à l’agrégation de comptes

Etablissements bancaires / teneurs de compte TPP (Third Party Providers)

• Obligation de fournir aux AISP les informations nécessaires • Mise en place de mécanismes par les AISP pour ne
à la consolidation des comptes de paiement (solde et récupérer seulement les informations des comptes
opérations) consentis par l’utilisateur
• Limitation à 4 connexions /jour aux SI des banques, sauf
demande de l’utilisateur final

Focus sur les règles spécifiques à l’initiation de paiements

Etablissements bancaires / teneurs de compte TPP (Third Party Providers)

• Traitement des opérations des PISP sans discrimination • Possibilité pour un PISP de fournir au teneur de compte les
• Information de la bonne exécution du mouvement initié par mêmes informations demandées aux clients
un PISP et émission d’une référence unique de transaction • En cas de litige sur un paiement, peut être tenu
• Information des PISP émetteur de carte de la disponibilité responsable (charge de la preuve coté banque)
des fonds (oui/ non)

7
Les exigences et principes de fonctionnement portés par le directive
Principes et standards d’échanges d’accès aux données

Etablissements bancaires / teneurs de compte TPP (Third Party Providers)

• Fourniture d’une solution permettant aux AISP, PISPs de • Possibilité d’utiliser les procédures d’authentification fournies
s’identifier auprès de la banque par les banques à leur client

• Fourniture au TPP d’un interface dédié avec le même niveau • Connexion au SI des banques les plus courtes possibles
de service/ performance OU utilisation des interfaces API front
existantes • Distinction et traçabilité des différentes demandes de
mouvements d’un client
• Mise à disposition de l’ensemble des TPP enregistrés,
gratuitement sur un site internet, d’une documentation API • Interdiction aux équipes des TPP d’avoir accès aux identifiants
des utilisateurs
• En cas de modifications techniques des API, et sauf urgence,
obligation de prévenir 3 mois à l’avance • Interdiction du web scrapping (précision dans les
commentaires, pas dans le texte)
• Utilisation des standards internationaux ou européens (ISO
20022, certificats)

En relation avec les autorités de Place

Etablissements bancaires / teneurs de compte TPP (Third Party Providers)

• Possibilité de refuser l’accès aux comptes à un AISP ou un • Enregistrement auprès de l’organisme de tutelle pour les AISP,
PISP via une notification aux autorités) demande d’agrément pour les PISP
• Identification possibles des TPP via les registres centraux • Remontée de l’ensemble des incidents aux instances de
contrôle
8
L’authentification forte et leur impacts sur les parcours clients

Principe de l’authentification forte Les cas d’usage clients

• Initie une transaction à distance (credit transfers or


card payement, direct debit avec mandat
Possession électronique)
Quelque chose
que seul le client • Accède à ses comptes (agrégés) pour la première
possède fois et réauthentification tous les 90 jours
• Ajout ou modification d’une liste de bénéficiaires

Inhérence
Connaissance
Quelque chose
Quelque chose Les exceptions
que le client
que seul le
est ou sait
client connait
faire • Paiement sans contact inférieur à 50€ (150€
cumulé ou 5 fois consécutives)
• Paiement à distance inférieur à 30 € (100€ cumulé
ou 5 fois consécutives)
Utilisation d’au moins deux de ces mécanismes, de • Parking et terminaux de transport (ex : péage)
manière indépendante (risque de compromission)
• Exécution d’un virement sur un IBAN connu
Quel parcours client mobile ? • Exécution d’un virement avec le même bénéficiaire
dans la même banque
• Quid du mobile dans les parcours d’achat ? • En fonction de l’analyse « Transaction Risk Analysis »
9
Des questions structurantes restent à adresser concernant les relations
banques-fintechs

Relation banques / fintechs Agrégation de comptes

Authentification
Interopérabilité forte tous les 90 jours
des solutions
Facturation de Autres
l’accès comptes
aux données API Offres
commerciales
personnalisées
Exigences vis-à-vis
des nouveaux
entrants Initiation de mouvements
Interdiction du
web-scrapping
Chaîne de
responsabilité
SCT inst.
Critères refus
d’accès des API
Quid temps
Perception
réel
des commissions

10
Sommaire 1. Notre compréhension de la Directive
sur les services de paiement 2

2. Une Directive qui vient amplifier les


pressions sur le modèle bancaire

3. Créer de la valeur et faire de la


DSP2 une opportunité

4. Présentation du cabinet
Des pressions fortes sur le modèle bancaire notamment liées à la
réglementation et aux nouvelles concurrences

Harmonisation européenne 2
Remise en cause du modèle
1
économique
▸ Limitation des commissions et des
▸ Risque de désintermédiation et remise en conditions de facturation
cause à long terme des revenus liés à la ▸ Etablissement de standard de
tenue de compte sécurisation & d’authentification
▸ Pression sur les revenus de la filière Pression
paiement
sur le
modèle Concurrence des nouveaux acteurs
4
de niche : GAFAP et Fintechs
3 Concurrence des banques en ligne classique
▸ Dérégulation du marché et
▸ Pression à la baisse sur les revenus multiplication d’acteurs non
bancaires : cotisations carte gratuites, bancaires se positionnant à différents
frais de tenue de compte,… niveaux de l’écosystème bancaire

▸ Des SI bancaires modernes offrant ▸ De nouveaux services, incitant à un


davantage de flexibilité et réduisant le changement des comportements
« time to market » bancaires

12
Les acteurs historiques des paiements font face à un monde en pleine
évolution, menaçant leurs revenus et leur rôle d’intermédiaire

Boom technologique Comportements clients

Une profusion de nouvelles technologies Les commerçants et les consommateurs


basées sur la mobilité, la simplicité, la ont de nouvelles attentes autour du
rapidité et la sécurité parcours d’achat

Nouvelles concurrences Réglementaire

De nouveaux acteurs qui se positionnent Une évolution rapide du cadre


sur la chaîne de valeur élargie des réglementaire dans une optique
paiements d’harmonisation européenne
13
Ces bouleversements se matérialisent par de nouvelles attentes client au sein
d’une chaîne de valeur des paiements élargie
Nouveau business Business traditionnel Nouveau business

Avant-vente Après-vente
Initiation Phase Phase de Acte d’achat / paiement Utilisation
Gestion financière
besoin information choix données client

Le paiement est un business peu


concurrentiel sans services
additionnels autour

Couponing / P2P VAD POS Fidélité Ticketing


géolocalisation

Couponing / Comparateurs Sécurité / VAD Transfert P2P Cash back PFM


géolocalisation Authent. Marketing
ciblé

Agrégateur POS M-POS e-coffre fort Fidélité

Cagnotte
14
Les initiateurs de paiement remettent en cause le modèle traditionnel des
paiements à 4 coins

Les initiateurs offrent une D’autres pressions à venir sur les


alternative à la carte bancaire flux carte

Principe La DSP2 ouvre la possibilité de l’émission de CB par des tiers


• Insertion dans les parcours d’achat à distance de manière non détenteur du compte
simple pour générer un paiement par virement ou
Conjointement à la mise en œuvre de la DSP2, l’instant
prélèvement
payment en Europe bouleversera l’écosystème des paiements
• Extension des initiateurs aux paiements de proximité via
• Solution de paiement électronique avec crédit immédiat ou
Smartphone
quasi immédiat du compte bénéficiaire
Avantages • La BCE et l’EBA prévoient la mise à disposition
• Clients : Transactions simplifiées pour le client et délais de paneuropéenne d’un service de paiement aux PSP d’ici 2018
livraison raccourcis • L’instantanéité du service est de nature à remettre en cause
• Commerçants : Risque de non-paiement réduit la prépondérance des moyens de paiement classiques

Des niveaux de maturité différents selon les pays


• Des acteurs devenus des références et pouvant s’étendre vers
• UK : l’instant payment est disponible depuis 2009 avec le
librement en France
système Faster Payments Service : 1,5 milliards de transactions
initiées via le FPS en 2015
• Une probable multiplication des acteurs à venir avec le statut de • France : aucune solution concrète n’existe aujourd’hui
TPP : la plupart des agrégateurs ont annoncé leur souhait de se
• Emission de carte par des tiers : des premiers acteurs se
positionner à terme sur d’autres services comme l’initiation des
positionnent
transactions de paiement…
15
Illustration d’usages possibles autour d’une solution intégrée

Push d’un crédit consommation Analyse données bancaires


. L’app identifie un besoin de trésorerie L’app a une vision d’ensemble de
imminent et propose une action corrective l’équipement bancaire
Profiling
Le client renseigne des objectifs Reco. banque au quotidien
d’épargne et de budget Les annuités de carte bancaire sont
élevées, l’app. propose une carte moins
2 chère ou une solution de substitut à la CB
3
Onboarding solution
1
Le client adhère à l’agrégateur et
indique ses comptes (courant, Reco. épargne financière
titre, assurance vie,…)
Intégration d’un coach
financier proposant par
4 exemple des arbitrages
6 assurance vie, un
dépôt à terme avec un taux
Initiation paiement POS 5 supérieur à celui arrivant à
L’app. géolocalise le client près échéance
d’une Fnac et sait qu’il a acheté
une TV récemment. L’app lui
propose d’acheter 1 apple TV Initiation paiement VAD Analyse des habitudes
en promo, avec 10% de remise Grâce à son comparateur, l’app identifie un de consommation
supplémentaire s ’il paie avec la abonnement salle de gym plus intéressant
technologie NFC de la solution que celui du client et lui propose de
s’abonner en initiant un SCT
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Sommaire 1. Notre compréhension de la Directive
sur les services de paiement 2

2. Une Directive qui vient amplifier les


pressions sur le modèle bancaire

3. Créer de la valeur et faire de la


DSP2 une opportunité

4. Présentation du cabinet
Quelle que soit l’approche retenue, la stratégie définie doit être centrée client
autour de 3 axes

La mise en œuvre d’une


proposition de valeur
enrichie sur l’ensemble
du parcours d’achat doit-
elle être assumée seule
La démocratisation des par les banques?
nouvelles solutions se
fera par les services à
valeur ajoutée

Moyens
Le(s) business model(s)
Quelle retenu(s) aura un impact
technologie? sur le socle informatique
existant

18
Chaque acteur doit établir son positionnement au regard de son ambition et de
sa capacité de transformation

+
Approche opportuniste Approche prospective

Pas de développement en propre mais Lancement d’une solution complète,


logique de partenariat / acquisition intégrée et innovante
Ouverture maîtrisée et limitée du système Refonte du monde bancaire au-delà
d’information des seuls métiers directement impactés

Promesse
client
Approche offensive
Approche défensive
Lancement d’une solution en propre
Stricte mise en conformité et dans une logique « test & learn »
acceptation de la captation de certains Monétisation large de l’accès aux
flux par des tiers données via le développement d’API à
valeur ajoutée
-

- Intensité de la
transformation SI
+

19
Scénario défensif : présentation et éléments de mise en application

Principe

+ Conformité vis-à-vis des exigences réglementaires


 Prise en compte de l’élargissement des activités couvertes par la DSP2
Approche Approche
opportuniste prospective  Mise à disposition uniquement des informations définies légalement
Offre

Anticipation de marché
Captation à la marge des flux paiements par les nouveaux acteurs et une
Approche Approche
offensive désintermédiation faible
défensive
Risques Opportunités
- Transformation SI
+  Désintermédiation forte à moyen/long  Coût de transformation limité

terme menaçant le business model


(tenue de compte,…)

Positionnement Business Model Moyens

Pas de proposition de valeur Peu d’impacts car pas de Développement d’API


Eléments
autre que les exigences solution à lancer « simples », idéalement avec
de mise réglementaires d’autres acteurs bancaires
en application
Elargissement des activités
couvertes par la DSP2
20
Scénario opportuniste : présentation et éléments de mise en application

Principe

+
Attitude d’observation des tendances de marché et proposition de valeur
Approche Approche forte à travers des acquisitions ciblées dans une logique préemptive
prospective
opportuniste
Offre

Anticipation de marché
Anticipation d’impacts majeurs sur le comportement des clients dans un
Approche Approche
défensive offensive environnement peu mature
Risques Opportunités
- Transformation SI +  Difficile intégration des solutions et des  « Time to market » réduit pour adresser

hommes (dilution de l’innovation) des niches et trouver des relais de


 Pérennité des solutions intégrées croissance

Positionnement Business Model Moyens

Solutions de niche novatrices, Logique de partenariat / Intégration d’API tiers en


Eléments
portant sur des services extra- acquisition dans une logique fonction des solutions retenues
de mise bancaires selon les préemptive / intégration d’une
en application anticipations des usages solution en marque blanche Développement d’API
Pas de développement en « simples », idéalement avec
propre du fait de la contrainte d’autres acteurs bancaires
SI
21
Scénario offensif : présentation et éléments de mise en application

Principe

+ Proposition de valeur standard et investissement sur la monétisation des


données. Potentielle consolidation de services développés par des tiers
Approche Approche
opportuniste prospective pour un positionnement élargi sur la chaine de valeur de l’acte d’achat
Offre

Anticipation de marché
Pas d’anticipation d’un changement radical à court et moyen terme, mais
Approche Approche
défensive potentiel impact fort à plus long terme
offensive
Risques Opportunités
- Transformation SI +  Absence de différentiation et perte  Générer de nouveaux revenus à court

potentielle de clients au profit de terme via la monétisation des données


solutions novatrices

Positionnement Business Model Moyens

Approche B2B de mise à Développement en propre (ou Développement d’API permettant


Eléments
disposition d’API logique partenariat) et approche de fournir des informations à des
de mise « test&learn » pour réduire le tiers sur les comptes et contrats
en application Solution(s) simple(s) sur
l’agrégation et/ou l’initiation. « time to market » d’épargne financière (SDD,
Intégration potentielle dans les autres comptes,…)
solutions existantes de services Enrichissement standard des
développés par des tiers applications existantes
22
Scénario prospectif : présentation et éléments de mise en application

Principe

+ Lancement d’une solution complète (agrégation et initiation) intégrant des


services au-delà du périmètre de la Directive : épargne financière,
Approche Approche
opportuniste amélioration de la connaissance client
prospective
Offre

Anticipation de marché
Une modification profonde des comportements clients et des stratégies
Approche Approche
défensive offensive des acteurs historiques et nouveaux soutenus par le cadre réglementaire
Risques Opportunités
- Transformation SI +  Coût et exécution de la transformation  Développement de la valeur pour les

clients existants
 Acquisition de nouveaux clients

Positionnement Business Model Moyens

A minima une solution unique, Développement de solutions Intégration et développement


Eléments
« user friendly » et proposant novatrices en propre et en propre dans les systèmes
de mise des services à valeur ajoutée acquisition(s) dans une logique existants
en application préemptive
Elargissement de l’agrégation Campagnes marketing
et l’initiation aux produits massives prônant la sécurité et
financiers les services innovants
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Sommaire 1. Notre compréhension de la Directive
sur les services de paiement 2

2. Une Directive qui vient amplifier les


pressions sur le modèle bancaire

3. Créer de la valeur et faire de la DSP2


une opportunité

4. Présentation du cabinet
Structuré autour de trois
Business Teams
- Banque de détail et services
Cabinet de conseil en financiers spécialisés (SFS)
organisation - Services d’investissement et
gestion d’actifs
et management de
- Assurances, santé et prévoyance
référence Notre métier consiste à vous aider à construire le

07/04/2016
futur de vos métiers et de vos organisations
spécialisé dans Nous vous accompagnons dans vos réflexions

l’industrie financière
stratégiques et nous vous assistons dans la
mise en œuvre de vos décisions

25
85 480
Effectif Missions
Fin 2016
réalisées

Parité 15 Date de création

2008
13,5

Chiffre d’affaires 9
10,5

(M€) 6,9
4,8

100%
3,5

indépendant
Effectif
24 34 41 50 56 75 81
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
26
Nos principaux domaines d’intervention en Banque de détail et SFS

Ailancy vous Plan de développement Modèles opérationnels


accompagne sur tout 

Stratégie client
Modèles de distribution
 Audit d’organisation et modèles
organisationnels
le cycle de vie de la 

Offre produits / services
Leviers de PNB
 Processus bancaires (lean
management, digitalisation)
transformation 

Nouvelles activités
Benchmarks…
 Filière métiers, filière d’expertises

Nous disposons de
références Cadrage et pilotage de Gestion de projet
programme
significatives sur  Pilotage de programme


Gestion de projet MOA / IT
Démarches Agile

l’ensemble de ces 

Dispositifs PMO
Trajectoire et stratégie IT


Spécifications métiers
Renforts MOA Métier

domaines  Appel d’offres « solutions IT/OPS »  Expertise progiciels bancaires

Nous disposons Transition digitale et Innovation


d’offres packagées Vente à distance, robotisation, dématérialisation, culture digitale…

…. Réglementaire
MIF II, Loi macron, Loi Eckert, DSP II…

27
Transformation Digitale
Les quatre piliers de la transformation digitale :

Publications et événements
Vous pouvez utiliser ce masque pour un titre, un
ePeople, la Banque de Détail en 2020 intercalaire, une comparaison, etc...
eCustomer, les opportunités digitales au
service de l’expérience client

ePeople, la maturité digitale des conseillers

Petit déjeuner conférence


Les objets connectés (Octobre 2015)

07/04/2016
Petit déjeuner conférence
Le Digital en banque privée (Mai 2016)

28
Transformation Digitale
Notre conviction : la transformation digitale n’est pas un projet standard : C’est le
déploiement de technologies et d’usages qui entraine une transformation profonde des
organisations et nécessite une gouvernance particulière

 Une structure de pilotage propre à la transformation Digitale : Capacité à impulser


le mouvement et à coordonner les différents acteurs en charge des différentes
initiatives : DSI, MOA, RH, Marketing, Conduite du Changement...

 Des méthodes spécifiques de mise en œuvre des initiatives qui doivent être
adaptées au contexte :
– @Customer, @Opportunités : Adopter la méthode agile, les équipes mixtes métier / IT , le
mode plateau, l’approche « design to cost », les tests sur quelques pilotes pour valider des
Publications et événements solutions et les usages
– @Process : Penser de nouveaux processus digitaux plutôt que transformer des processus
Replacer le conseiller au centre de la relation existants, diffusion de principes d’architectures à adopter par tous les projets
client
– @People : Engager une démarche de co-construction, ne pas sous-estimer l’effort de conduite
Les services de gestion de budget PFM quels du changement et l’accompagnement dans la digitalisation des métiers, diffusion progressive
enjeux pour les banques face aux fintechs des outils collaboratifs sans imposer leur utilisation, appui sur des Digital Champions…

10 questions à se poser pour intégrer la


méthode AGILE dans les organisations
MOA/MOE

07/04/2016
Inventer la banque de demain Ailancy vous accompagne…
> Définition et déclinaison opérationnelle de votre stratégie digitale
Petit déjeuner conférence
La Blockchain (Avril 2016) > Pilotage de programme de transformation digitale
> Veille technologique et benchmark des meilleures pratiques du marché
> Outil et processus de vente à distance
> Mesure de la maturité digitale des conseillers et autres métiers de la banque (baromètre)

29
Distribution,
offre et relation client
Aujourd’hui, les clients attendent de leur banque une véritable relation de partenariat, où la
confiance et la transparence priment. Acteurs de leur argent, ils s’informent sur les solutions
de maîtrise des risques mises en place et souhaitent des offres claires et personnalisées.

 Adapter l’offre : améliorer la connaissance client, redéfinir la segmentation de l’offre et


composer des produits réellement simples et accessibles

 Repenser sa relation client, en tissant un lien durable avec les consom’acteurs, clients
particulièrement volatils : replacer la satisfaction client au cœur de la démarche et soutenir
l’action des fonctions commerciales
Publications et événements
 Revoir le schéma de distribution : pour l’optimiser selon les marchés et segments de
Adopte un Banquier – L’entrée en relation à clientèle, pour tirer partie du cross-canal, pour éventuellement moderniser le réseau de
l’heure du digital points de vente physiques

Les meilleures pratiques du multi-canal :


Quelle contribution des CRC ?

Optimiser la distribution du crédit immobilier

Étude benchmark : Gestion des réclamations


par les établissements bancaires
Ailancy vous accompagne…
ROBO ADVISORS : Les nouvelles > Définition et développement d’offre
plateformes d’investissement en ligne > Programme distribution multicanale
> Parcours clients
Étude sur le marché des professionnels
> Audit de la relation client et plan d’actions
> Outil et processus de vente à distance
> …

30
Évolutions
réglementaires
Les évolutions réglementaires peuvent être mondiales (Fatca…), européennes (CRS, DSP
2, MIF II…) ou nationales (loi Macron, Eckert…). Si elles impactent tous les métiers, leurs
conséquences peuvent être particulièrement lourdes dans la banque de détail, du fait de la
conduite du changement à effectuer sur des effectifs importants et de possibles
modifications visibles du client final. Les réformes réglementaires doivent être identifiées en
amont, analysées en profondeur et mise en œuvre de manière sécurisée. Toutes ces
évolutions sont subies (et couteuses pour les Banques), mais certaines peuvent constituer
des opportunités commerciales ou de réduction de charge (loi sur la mobilité bancaire, par
exemple).
Publications et événements
 Nécessité de s’assurer d’une bonne appropriation en interne de ces nouvelles
réglementations
Étude DSP 2 et Paiements innovants
 Implication à prévoir des métiers dans ces projets au-delà de la conformité
Mobilité bancaire : Les nouveaux défis à
l’heure de la loi Macron  Profiter de ces réformes pour moderniser les modèles opérationnels, voire en tirer
des opportunités vis-à-vis des clients
Étude sur la Loi Eckert

Étude sur les impacts de MIF II

Ailancy accompagne le groupe de travail AFTI


dans l’analyse d’impacts de la Directive MIF II Ailancy vous accompagne…
> Veille réglementaire, apport d’expertise
> Analyse d’impact d’une réglementation
> Appui à la mise en œuvre

31
Efficacité opérationnelle et
stratégie informatique
Le cadre réglementaire renforcé, l’influence des associations de consommateurs et la
recherche de la rentabilité exercent une pression accrue sur les banques de détail. Les
évolutions technologiques et un nouvel écosystème de fournisseurs (sous-traitants, éditeurs,
web agencies…) constituent des opportunités à saisir. Au cœur de la réflexion, la gestion
des risques, l’amélioration de la performance.

 Redynamiser le modèle dans une logique de séparation des activités de production et


de distribution

 Améliorer l’efficacité des fonctions supports : Direction financière, Gestion des


Publications et événements risques, Middle, Back-Office, MOA…

Étude sur les progiciels bancaires  Optimiser les systèmes d’information et le recours à la sous-traitance en s’appuyant
sur l’offre technologique innovante des fournisseurs de solutions
Étude sur le e-process (dématérialisation)

Panorama des coopérations dans le secteur


financier

Livre blanc sur l’organisation de la fonction


MOA

Ailancy vous accompagne…


> Définition d’organisation cible
> Refonte de processus
> Externalisation / mutualisation de fonctions (back-offices, fonctions support…)
> Étude d’opportunité
> Stratégie IT et projets d’évolution du SI

32
Ils nous font confiance

33
Vos contacts
Marc Giordanengo, Manager Armand de Rudelle, Manager
marc.giordanengo@ailancy.com armand.derudelle@ailancy.com
Mob : +33 6 32 95 87 84 Mob : +33 6 62 05 28 43

www.ailancy.com 32, rue de Ponthieu


75008 Paris
Tel : +33 (0)1 80 18 11 60