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LE CONSEIL EN
MANAGEMENT
GUIDE POUR LA PROFESSION

(revue et augmentie)

Sous la direction de Milan Kubr

BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL GENEVE


Copyright O Organisation internationale du Travail 1998
Premitre Cdition 1978
Troisieme Cdition (revue et augmentCe) 1998
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Kubr, M. (directeur de publication)


Le conseil en management. Guide pour la prqfession (troisitme Cditian)
Gentve, Bureau international du Travail, 1998
/Guide/, IConseil en management/, /Consultant/. 12.04.1
ISBN 92-2-209449-2
Titre de la version originale: Management consulting: A guide to the profession.
Third edition (ISBN 92-2-109449-9), Gentve, 1996
PubliC aussi en espagnol: La consultoria de empresas. Guiu paru la profesiht,
Tercera edicidn (ISBN 92-2-309449-6), Genkve, 1997

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lmprimC en Belgique REPIVAN


TABLE DES MATIERES

Auteurs et remerciements ........................................ XI11


Avant-propos .................................................. XV

Partie I Vue d'ensemble

Chapitre 1 Nature et objet du conseil en management ................


1.1 DBfinition: qu'entend-on par conseil? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Pourquoi faire appel2 des consultants? Cinq grandes raisons . . . .
1.3 Les dix grands r6les des consultants .......................
1.4 Les 6lBments essentiels de la m6thode ......................
Chapitre 2 Configuration gknkrale des activitk de conseil .............
2.1 Aperp historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Eventail des services ...................................
2.3 GBnBralistes et spBcialistes ..............................
2.4 Principaux types de structures ............................
2.5 Services de conseil internes .............................
2.6 Conseil en management et autres professions ................
2.7 Conseil en management. formation et recherche ..............
Chapitre 3 La relation consultant-client ............................
3.1 Les rksultats escomptBs et les r6es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 La relation de collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Le syst6me de l'organisation cliente .......................
3.4 Les differentes facettes du r6le du consultant . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Affinement de la notion de r6le . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6 L'influence du consultant sur le client ......................
3.7 Conseillers et consultants ...............................
Chapitre 4 Le consultant, promoteur du changement . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1 Natureduchangement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 L'attitude des organisations face au changement . . . . . . . . . . . . . .
Le conseil en management

4.3 Obtenir le concours du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87


4.4 Gestion des conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.5 Structures et techniques utiliskes pour faciliter le changement . . . . 93
Chapitre 5 Le consultant face aux cultures ......................... 107
5.1 Comprendre et respecter la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5.2 Les niveaux de culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3 L'importance de la culture dans le conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Chapitre 6 Professionnalisme et dhontologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
6.1 CaractBristiques du professionnalisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
6.2 Le professionnalisme dans la pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6.3 Les associations professionnelles et les codes de dkontologie . . . . 132
6.4 La protection de la profession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
6.5 Responsabilitk lkgale et responsabilitk professionnelle . . . . . . . . . 138

Partie I1 Le processus de conseil

Chapitre 7 L'entr6e en matiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145


7.1 Les contacts initiaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
7.2 Le diagnostic prkliminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
7.3 Lemandat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
7.4 La stratkgie d'intervention et le plan de mission . . . . . . . . . . . . . . 162
7.5 La proposition de mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
7.6 Lecontrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Chapitre 8 Le diagnostic ........................................ 175
8.1 Cadre thkorique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
8.2 Objectifs et problkmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
8.3 Dktermination des donnkes nkcessaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
8.4 Sources de donnkes et mkthodes de collecte . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
8.5 Analyse des faits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
8.6 Information du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Chapitre 9 Le plan d'action ..................................... 215
9.1 A la recherche d'idkes sur les solutions possibles . . . . . . . . . . . . . 216
9.2 L'Blaboration et l'kvaluation des diffkrentes solutions . . . . . . . . . . 226
9.3 La prksentation des propositions au client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Chapitre 10 La mise en ceuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
10.1 RBle du consultant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
10.2 Planning et suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
10.3 Formation et perfectionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
10.4 Directives tactiques pour l'introduction du changement . . . . . . . . 240
10.5 Soutien et contr6le du nouveau systkme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Table des matieres

Chapitre 11 La conclusion de la mission ........................... 249


11.1 Le moment du retrait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
11.2 L'6valuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
11.3 Lesuivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
11.4 Rapport final de mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Partie ILI Le conseil dans divers domaines du management

Chapitre 12 Politique g6nCrale et stratCgie .........................


Nature et champ des interventions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La stratCgie d'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Processus. systkmes et structures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Culture d'entreprise et style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 13 Gestion financiere ...................................
Evaluation financikre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fonds de roulement et tresorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Structure du financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fusions et acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Investissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Systkmes comptables et contr6le budgetake . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestion financikre en pkriode d'inflation ...................
Operations internationales et marches financiers ext6rieurs . . . . .
Chapitre 14 Marketing et distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Strategic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Activites de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conseil aux entreprises cornmerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organisation matkrielle de la distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Relations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 15 Production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Choix fondamentaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Methodes et organisation de la production ..................
Facteur humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 16 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La mutation de la fonction personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Politiques. pratiques et audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planification des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Recrutement et s6lection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Motivation et rkmunkration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le conseil en management

16.6 DBveloppement des ressources humaines ..................


16.7 Relations professionnelles ..............................
16.8 Questions d'actualit6 ..................................
Chapitre 17 Technologic de l'information ..........................
17.1 Evolution du r61e de la technologie de l'information ..........
17.2 Impact de l'informatique sur le management ................
17.3 Les besoins de conseil .................................
17.4 Gamme des services offerts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17.5 Sources de conseil en informatique .......................
17.6 Comment choisir un consultant ..........................
17.7 Comment utiliser au mieux les consultants . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 18 Petites et moyemes entreprises ........................
18.1 Caract6ristiques des PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18.2 R61e et profil du consultant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18.3 Cycle de vie d'une PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18.4 Cas particuliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18.5 D6fi~tiondes politiques ...............................
18.6 Innovations .........................................
Chapitre 19 Secteur informel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19.1 Sp6cificit6s des microentreprises .........................
19.2 Problbmes de gestion des microentreprises . . . . . . . . . . . . . . . . .
19.3 Comp6tences requises des consultants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19.4 Aide aux microentreprises ..............................
Chapitre 20 Secteur public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.1 Evolution et problbmes d'actualit6 .......................
20.2 R6action du secteur public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.3 Caract6ristiques du secteur public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.4 Les cl6s du succbs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.5 Domaines particuliers .................................
20.6 Perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 21 Privatisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.1 Principaux clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.2 Profil des conseillers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.3 S6lection des consultants et contrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.4 R6les habituels du consultant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.5 Problbmes et risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.6 L'aprbs-privatisation ..................................
Chapitre 22 Amklioration de la productiviti! et des performances . . . . .
22.1 Bref historique du conseil en productivit6 . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22.2 Mesure et analyse de la productivit6 et des performances . . . . . .
Table des matibres

22.3 Conception et mise en ceuvre de programmes d'amClioration de la


productivit6 et des performances ......................... 481
22.4 Une voie alternative: la mCthode socio-Cconomique . . . . . . . . . . 496

Partie IV Gestion d'un cabinet de conseil

Chapitre 23 Principes fondamentaux ..............................


23.1 Attitude vis-&vis de la gestion ..........................
23.2 Gestion professionnelle ................................
23.3 Gestion commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23.4 Matrice de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 24 Stratdgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24.1 Importance de la stratCgie ..............................
24.2 Services et produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24.3 Clientkle ...........................................
24.4 Croissance et expansion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24.5 Internationalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24.6 Profil et image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24.7 La gestion stratkgique dans la pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 25 Marketing des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25.1 SpkificitC du marketing des services de conseil .............
25.2 Psychologie du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25.3 Marketing indirect: comment promouvoir le cabinet? . . . . . . . . .
25.4 Marketing direct: comment commercialiser une mission? . . . . . .
25.5 Marketing ax6 sur la clientkle existante ....................
25.6 Gestion du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 26 Frais et honoraires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26.1 ActivitCs facturables et services gratuits . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26.2 Calcul du coat des services facturables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26.3 ConsidCrations liCes B la politique de marketing . . . . . . . . . . . . .
26.4 Principales mCthodes de fixation des honoraires . - . . . . . . . . . . .
26.5 IntCgritC professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26.6 VCritC des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26.7 DCtermination du coat et du prix des missions . . . . . . . . . . . . . .
26.8 Facturation et recouvrement des honoraires .................
Chapitre 27 Gestion des missions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27.1 Programmation et composition des Cquipes . . . . . . . . . . . . . . . . .
27.2 PrCparation de la mission ..............................
27.3 Gestion de 1'exCcution de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27.4 Maitrise des coats et des budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27.5 Dossiers et rapports de mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27.6 ClGture d'une mission .................................
Le conseil en management

Chapitre 28 Gestion et assurance de la qualit6 ......................


28.1 Qu'est-ce que la gestion de la qualid? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28.2 Principaux Clkments d'un programme d'assurance de qualit6 . . .
28.3 Certification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28.4 Maintien de la qualit6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 29 Contrcle opbrationnel et financier ......................
29.1 Plan de travail opkrationnel et budget d'exploitation . . . . . . . . . .
29.2 Contr6le des performances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29.3 Systkme comptable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 30 Organisation des cabinets de conseil ....................
30.1 Formes juridiques d'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.2 Organisation op6rationnelle centrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.3 Secteur marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.4 Services parallkles au conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.5 Activit6s internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.6 Services administratifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.7 Bibliothkque et documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.8 Bureaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.9 Directiongknbrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 31 Informatique .......................................
3 1.1 Tendances actuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 1.2 Administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 1.3 Amklioration de la productivit6 et de la qualit6 des services . . . .
31.4 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31.5 L'informatique dans les grands cabinets . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31.6 L'informatique dans les petits cabinets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Partie V Formation et carriere des consultants et avenir de la profession

Chapitre 32 Carrihre et r6munbation .............................


32.1 Caract6ristiques personnelles du consultant . . . . . . . . . . . . . . . . .
32.2 Recrutement et selection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32.3 Canrikre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32.4 Rkmunkration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 33 Formation et perfectionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33.1 Que doivent apprendre les consultants? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33.2 Formation des nouveaux consultants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33.3 Mkthodes de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33.4 Perfectionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33.5 Praticiens indkpendants ................................
Table des matieres

Chapitre 34 Perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735


34.1 Evolution de la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735
34.2 Perspectives gCographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 736
34.3 Progrks du professionnalisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 741

Annexes

Les dix cornmandements du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Associations de consultants en management . . . . . . . . . . . . . . . .
Codes de dkontologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Canevas d'une 6tude de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La m6thode socio-6conornique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principales clauses des contrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Intervention d'un consultant cccatalyseur>>. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conseil B une Cquipe dirigeante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La communication interpersonnelledans les activitCs de conseil .
Lar6dactiondesrapports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
AUTEURS
ET REMERCIEMENTS

Ce livre est B la fois le rCsultat d'un effort collectif et le reflet de


I'expCrience acquise par les consultants en management un peu partout dans
le monde.
Le texte de la premikre Cdition (1978) a CtC Aabore par 1'Cquipe
suivante: James Dey, George Kanawaty, Milan Kubr, Frederic Latham,
Philip Neck et J. Geoffrey Rawlinson. Y ont Cgalement contribuC Derek
Bowland, Gerry Y. Elliot, Alan Gladstone, Colin Guthrie, W. J. C. McEwan,
Alan C. Popham, Edgar H. Schein, P. W. Shay et W. Trevor Utting.
La deuxikme Cdition (1993) a kt6 Ctablie par les autres auteurs ci-aprks:
Alan Gladstone, Colin Guthrie, John Heptonstdl, George Kanawaty, Milan
Kubr, Gordon Lippitt, Leonard Nadler, Philip Neck et John Wallace. Des
idCes, des observations et des ClCments prCcieux ant aussi CtC fournis par
Maurice C. AshiIl, Daniel Bas, Bengt Bjorklund, Kenneth L. Block, George
Boulden, Joseph J. Brady, Praxy Fernandes, Stelan Friberg, S. R. Ganesh,
John E Hartshorne, James H. Kennedy, Emile Laboureau, Lauri K.
Leppanen, ~ans-WkeLilja, William J. McGinnis, Klaus Molenaar, Lewis S.
Moore, Alex Morley-Smith, M. S. S. El Namaki, Robert Nelson, Graham
Perkins, Edgar H. Schein, Howard L. Shenson, Carl S. Sloane, Sten
Sijderman, Fritz Steele, Arthur B. Toan et Arthur N. Turner.
La liste des auteurs de cette troisikme Cdition (revue et augmentee)
inclut, outre les coauteurs de la prCcCdente Cdition, plusieurs noms
nouveaux: Michael Bauer, Roland Berger, George Boulden, Chris Brewster,
Chris Cooper, George Cox, Alan Gladstone, Colin Guthrie, Malcolm
Harper, John Heptonstdl, Hari Johri, George Kanawaty, James H. Kennedy,
Milan Kubr, David Maister, Rebecca Morgan, Philip Neck, Klaus North,
Joseph Prokopenko, Edward A. Stone, John Syme et Denis Tindley.
En outre, de brkves contributions (gCnCralement prCsentCes sous forme
d'encadrks) ainsi que d'utiles elements et commentaires ont CtC fournis par
Moi'se Allal, William J. Altier, Ole Bovin, Ken Dawson, Takeyuki
Furuhashi, Ed Hendricks, Michael Henriques, Shozo Hibino, Geert

Xlll
Le conseil en management

Hostede, Kate Hook, Jean-Marie van Houwe, Osamu Ida, Vaclav Klaus, Eiji
Mizutani, Gerald Nadler, Brian O'Rorke, Jean-Franqois Poncet, John
Roethle, Steven E. Sacks, Emmanuel S. Savas, Edgar E. Schein, Karl
Scholz, E. Michael Shays, Marko Simoneti et Hedley Thomas.
L'expCrience, les idCes et les suggestions d'un grand nombre de
collbgues travaillant dans des cabinets de conseil, dans leurs associations,
dans des instituts de gestion, dans des entreprises ou au BIT m6me ont
Cgalement rendu possible la publication de ce livre.
Comme les deux prCcCdentes, cette nouvelle Cdition a CtC Ctablie sous
la direction de Milan Kubr.
La version franqaise a CtC mise au point par la Section d7Cdition
(PUBEDIT) du BIT, avec le concours de P. Hidalgo, du Service du
dCveloppement et de la gestion des entreprises. Les informations fournies
par 1'ISEOR (Institut de socio-Cconomie des entreprises et des
organisations) ont perrnis de brosser un tableau plus complet des mCthodes
utilisCes notarnment dans les pays francophones.
Le BIT remercie tous les auteurs et toutes les autres personnes qui ont
contribuC B cet ouvrage, y compris celles qu'il n'est pas possible de
mentionner nommCment.

XIV
AVANT-PROPOS

Le conseil en management est un service professionnel #assistance


aux cadres dirigeants. I1 vise B les aider B analyser et B rCsoudre les
problbmes concrets de leurs entreprises ou de leurs organisations afin de
rendre celles-ci plus performantes, en tirant parti de l'exp6rience d'autres
dirigeants et d'autres entreprises. C'est par centaines de milliers que les
entreprises priv6es et les organismes publics des pays industrialids, mais
aussi des pays relativement moins dCveloppCs, font appel B des services de
conseil en management; ceux-ci sont fournis soit indCpendamment, soit en
combinaison avec d'autres services professionnels (formation, gestion de
projets, avis techniques ou financiers, en comptabilitk ou en informatique,
etc.).
Dbs son origine, au debut des anndes cinquante, le Programme de
d6veloppement de l'esprit d'entreprise et de formation B la gestion du
Bureau international du Travail s'est beaucoup intCressC au d6veloppement
du conseil en management et B la diffusion de pratiques efficaces parrni les
Etats Membres. Par ses projets de coopdration technique, le BIT a aide
nombre de ceux-ci B crCer des organismes de conseil au service des
diffirents secteurs de 1'Cconomie ou B former des consultants et des
formateurs en matibre d'organisation-gestion.
Le BIT n'a pas tardC B se rendre compte de la n6cessitC de publier un
ouvrage qui pr6sente de f a ~ o naussi compl6te que possible la profession de
conseil en management. La premibre Cdition a vu le jour en 1976, pour la
version anglaise, et en 1978, pour la version franqaise. La deuxibme Cdition
franpise a Ct6 publike en 1993. Le conseil en management, traduit en une
douzaine de langues, est rapidement devenu un ouvrage de rCfCrence
essentiel, utilid dans le monde entier par les praticiens, par les enseignants
et par les clients des cabinets de conseil.
I1 fallait le mettre B jour. En effet, la profession, trbs dynarnique, Cvolue
en permanence. Pour Ctre efficaces, les consultants doivent Ctre
constamment sur le qui-vive afin de pouvoir anticiper les mutations
Cconomiques et sociales qui peuvent avoir une incidence sur leurs clients et
Le conseil en management

d'aider ces derniers B rester performants dans un monde de plus en plus


complexe, concurrentiel et difficile.
Cette troisibme Mition s'attache B donner une image aussi complbte
que possible de la profession telle qu'elle est pratiquee aujourd'hui, en
mettant en lumibre les questions qui prkoccupent le plus les consultants et
leurs clients, les tendances nouvelles ou emergentes, et les approches
propres h rendre plus efficaces les services fournis par la profession. Le
texte de la deuxibme edition a ainsi Ct6 profondement remaniC, et beaucoup
d'ilkments nouveaux y ont Ct6 ajoutks. De nouveaux auteurs, dont des
praticiens trbs exp&irnent&., sont Venus renforcer 1'Cquipe. Comrne dam les
editions prkcddentes, celle-ci s'est employCe B dCcrire les conceptions et les
pratiques qui ont cours dans les diffkrentes parties du monde, y compris les
pays en developpement.

La notion de conseil
Dans le present ouvrage, le conseil en management est avant tout
envisage c o m e une mCthode destinee B ameliorer les pratiques de gestion.
Elle peut Ctre utilide par un cabinet ind$endant, par un service de conseil
interne au sein d'une organisation privCe ou publique, par un institut de
formation B la gestion, de productivite ou de developpement des entreprises,
par un service de vulgarisation ou par un particulier (par exemple un
consultant etabli B son compte ou un professeur d'universite); elle peut
mCme Ctre utilis6e par un manager qui fournit des avis B ses pairs ou B ses
subordonnes.
Toutefois, le conseil en management est aussi devenu une veritable
profession. Des milliers de particuliers et d'organisations en font leur
activite B plein temps et s'efforcent de respecter des normes professionnelles
en ce qui concerne leurs prestations, leurs mkthodes d'intervention et leur
deontologie. M&meles particuliers qui ont des activitCs de conseil sans &tre
membres de la profession peuvent se conformer B ces rbgles et principes et
devraient y Ctre encouragks.
Les activites de conseil en management se prksentent sous de
nombreuses modalites. Celles-ci rksultent des adaptations n6cessaires aux
contextes dans lesquels les consultants interviennent, B la personnalit6 des
clients et des consultants, ainsi qu'aux approches conceptuelles et aux
mkthodes d'intervention. C'est pourquoi il est B la fois difficile et dangereux
de generaliser en recommandant une mCthode optimale. Dans cet ouvrage,
nous avons opt6 pour une approche Cclectique afin de donner au lecteur un
tableau complet et CquilibrC du sujet, avec la diversite des methodes, des
styles, des modes ou des techniques rnis en oeuvre, en signalant leurs
avantages et leurs inconvknients. L'int6ressC peut ainsi choisir en fonction
du contexte technique, organisationnel et humain du cas qu'il traite.
Toutefois, il serait erron6 de penser que les auteurs de cet ouvrage
n'ont aucune preference pour l'une ou l'autre mkthode. Nous favorisons
effectivement un type d'activite de conseil oti: 1) le consultant partage ses
connaissances avec le client au lieu de les garder pour lui-meme; 2) le client
participe, de f a ~ o naussi Ctroite et intense que possible, B I'exCcution de la
mission; 3) les deux parties n7Cpargnentaucun effort pour que la mission
apporte un rCsultat satisfaisant. Les differentes mCthodes et techniques que
l'on peut appliquer dans ce cadre sont nombreuses. Le lecteur aura d'amples
occasions de s'en convaincre.

Objet de I'ouvrage
Cet ouvrage a principalement pour objet de contribuer B I'amClioration
des normes et des pratiques professionnelles et aussi d'apporter une
information et une orientation aux personnes et aux organisations dCsirant
se lancer ou se perfectionner dans les activitks de conseil en management. I1
constitue ainsi une introduction B la profession, B sa nature, B ses mkthodes,
B ses principes d'organisation, B son Cthique et B ses pratiques en matikre de
formation et de perfectionnement de ses membres. I1 propose Cgalement des
orientations aux consultants opCrant dans diffbrents domaines du
management. I1 n'est toutefois pas destine B remplacer les manuels qui
traitent de manikre approfondie des diverses fonctions et techniques de
gestion. A ce sujet, le lecteur doit se rCfCrer aux sources spCcialisCes, dont
certaines sont reprises ici dans une bibliographie sClective. Cette remarque
vaut Cgalement pour les activitCs de conseil qui sont simplement CvoquCes
dans le present ouvrage mais que l'on peut Ctudier de faqon approfondie en
se reportant B des publications spCcialisCes (recherche de cadres dirigeants,
Ctudes de marchC, publicitC, technologie de l'information, etc.).
En rCsumC, ce livre a CtC c o n p pour:
- les nouveaux Venus dans la profession;
- les consultants independants et les sociCtCs, bureaux et cabinets de
conseil;
- les services de conseil des instituts ou centres s'occupant de
productivitk, de formation A la gestion ou d'assistance aux petites
entreprises;
- les services de conseil internes des grandes sociCtCs privCes ou
publiques, ainsi que les services d'organisation et de mCthodes et
services similaires des administrations;
- les enseignants, formateurs et chercheurs qui peuvent aussi exercer, B
temps partiel, des activitks de conseil en management et dont le travail
est Ctroitement liC B celui des consultants;
- les Ctudiants en gestion et en administration qui suivent des cours sur le
Le conseil en management

conseil en management ou qui participent B des stages en entreprise oii


ils ont la possibilitC d'utiliser certaines techniques de conseil;
- les cadres dirigeants, les hommes d'affaires et les administrateurs qui
veulent utiliser au mieux les consultants ou exploiter certaines
techniques du conseil en management pour rksoudre les problkmes de
leurs organisations et rendre celles-ci plus performantes.
Beaucoup des principes et des techniques dCcrits dans cet ouvrage
s'appliquent aux activitds de conseil en gCnCral; c'est pourquoi les
consultants qui op2rent dans des domaines autres que ceux de la gestion et
des affaires pourront Cgalement y trouver un inter& et une source
d'inspiration.

Terminologie
Les termes les plus couramment utilisCs dans les divers pays en ce qui
concerne le conseil en management sont expliquCs dans cet ouvrage, mais
quelques-uns d'entre eux mCritent d'etre dCfinis des le dCbut:
- le terme consultant* en management (management consultant) est
utilisC dans un sens gCnCrique et s'applique aux personnes qui
exercent soit la totalitC, soit une partie des fonctions types de conseil
dans le domaine du management, B plein temps ou B temps partiel;
- le terme client* est Cgalement utilisC dans un sens gCnCrique et
s'applique B tout cadre dirigeant, administrateur, entreprise ou
organisation utilisant les services d'un consultant, que ce soit dans le
secteur priv6 ou dans le secteur public.
De meme, sauf indication contraire, le terme cabinet de conseil
s'applique 21toute unit6 organisationnelle dont la fonction est de fournir des
services de conseil. Ce terme est souvent interchangeable avec ceux
d'aorganisation>>ou de <<sociCtCde conseib. Le travail exCcutC par un
consultant pour un client donne est normalement dCsign6 par l'expression
mission de conseil ou mission d'intervention.

Plan de I'ouvrage
L'ouvrage comprend trente-quatre chapitres, groupCs en cinq parties et
suivis de onze annexes.
La partie I (chapitres 1 B 6) propose une vue d'ensemble des mCthodes
de conseil en management et de la profession. On y insiste sur la relation

* L'utilisation du genre masculin ne doit pas faire oublier que l'on trouve de plus en plus de
femmes I? des postes de responsabilitk tant dans la profession que dans les administrations et les
entreprises.
consultant-client et sur le r81e des consultants dans le processus de
changement, ainsi que sur 1'Cthique professionnelle.
La partie 11 (chapitres 7 B 11) passe systCmatiquement en revue le
dCroulement d'une mission: entrCe en matikre, diagnostic, planification,
mise en ceuvre, conclusion.
La partie 111 (chapitres 12 B 22) est une introduction B lYactivitCde
conseil dans divers domaines du management: gestion en gCnCral et
stratCgie des entreprises; finances; marketing; production; ressources
humaines; informatique; petites entreprises; secteur informel; secteur
public; privatisation; arnClioration de la productivitC et des performances.
La partie IV (chapitres 23 B 31) traite de la gestion des cabinets de
conseil. Les principaux aspects examines sont la stratCgie des cabinets, le
marketing des services, les coats et les honoraires, la gestion des missions,
la gestion et l'assurance de la qualitC, le contr8le opkrationnel et financier,
les questions d'organisation et l'utilisation de l'informatique.
La partie V (chapitres 32 B 34) traite de la carrikre et de la
rCmunCration des consultants, de leur formation et de leur perfectionnement
ainsi que des perspectives d'avenir de la profession B travers le monde.
Les annexes fournissent des informations complCmentaires ainsi que
des ClCments pour une Ctude plus approfondie des mCthodes de conseil et
des techniques de communication dont il est question tout au long de
l'ouvrage. Elles comprennent aussi une bibliographie sClective destinCe B
faciliter 1'Ctude en profondeur des aspects de lYactivitCde conseil trait& ici.

XIX
VUE D'ENSEMBLE
NATURE ET OBJET DU CONSEIL
EN MANAGEMENT

1 .I Definition: qu'entend-on par conseil?


Nombreuses sont les dkfinitions du conseil en management. Si l'on fait
abstraction des diffkrences stylistiques et skmantiques mineures, on constate
qu'il y a deux approches fondamentales de la profession de conseil.
La premisre se place d'un point de vue essentiellement fonctionnel.
Fritz Steele dkfinit le conseil c o m e suit: <<Parservice de conseil, j'entends
toute forme d'assistance concernant le contenu, le dkroulement ou la
structure d'une tlche ou d'une sirie de tlches, lors de laquelle le consultant
est charge non pas d'exkcuter effectivement la tlche lui-mCme mais d'aider
ceux qui en ont la responsabilitkl.>>Peter Block va mCme jusqu'h suggerer
ceci: <<Vousagissez en tant que consultant chaque fois que vous cherchez B
modifier ou amkliorer une situation sans Ctre directement maitre de
l'exkcution ... La plupart des personnes qui ont des r6les fonctionnels dans
les organisations sont des consultants, mCme si elles ne se dksignent pas
officiellement cornme tels2.>>Ce type de dkfinition souligne que les
consultants sont des personnes qui aident ou qui mettent en condition. Cette
assistance peut Ctre fournie par des individus qui accomplissent une grande
diversitk de tlches. Ainsi, un manager fait euvre de conseil quand il donne
des avis ? sesi pairs ou conseille ses subordonnis, au lieu de les commander
et de leur donner des ordres.
La deuxisme approche voit dans le conseil un service professionnel de
type particulier et accorde une grande importance h plusieurs
caractkristiques que ce service doit prksenter. Selon Larry Greiner et Robert
Metzger, c<leconseil en management est un service qui est fourni h une
organisation par des personnes spkcialement formkes et qualifikes qui
aident, de faqon objective et indkpendante, l'organisation cliente h dkfinir
les probl&mes de gestion nkcessitant une analyse, recommandent des
solutions et, si le client le demande, aident B la mise en ceuvre des
solutions>>3 . Des definitions analogues sont utiliskes par d'autres auteurs et
Le conseil en management

par les associations professionnelles et instituts de conseil en management.


Ces deux approches sont complCmentaires et nullement antagonistes. Le
conseil en management est aujourd'hui un secteur bien dCterminC d'activitC
professionnelle et doit Ctre trait6 c o m e tel. Mais c'est aussi une mCthode
qui peut Ctre utilisCe par de nombreuses personnes techniquement
compCtentes dont la principale activitC n'est pas le conseil mais
l'enseignement, la formation, la recherche, les Ctudes, 1'Claboration et
1'Cvaluation de projets, l'assistance technique aux pays en dCveloppement,
etc. Pour etre efficaces, ces personnes doivent bien connaitre les outils et les
techniques utilisCs par les consultants et respecter la dContologie de la
profession.
Le present ouvrage envisage les besoins de ces deux groupes cibles.
Bien que le livre ait CtC Ccrit essentiellement B l'intention des consultants
professionnels, il ne perd pas de vue les besoins des autres personnes
appelCes B fournir des services de conseil, sans exercer cette profession B
plein temps.
I1 importe de souligner dbs le debut certaines caractCristiques
particulibres de la profession de conseil en management.

Un service professionnel
Le conseil en management, qu'il s'agisse d'une activitC B plein temps
ou d'un service ponctuel, consiste B apporter les connaissances et les
compCtences techniques nCcessaires pour resoudre les problbmes de
management qui se posent aux organisations. On devient consultant en
accumulant, par I'Ctude et par la pratique, une connaissance approfondie de
ces problbmes et en acqukrant les comp6tences requises pour les rksoudre et
rendre les organisations plus performantes. Un consultant doit 6tre capable
de comprendre la nature et les objectifs des organisations, de trouver les
informations nkcessaires, de procCder B des analyses et B des synthkses,
d'Claborer des propositions d'amdioration, de communiquer, de planifier,
de vaincre les rCsistances au changement, de motiver les gens, d'aider les
clients B innover et B tirer parti de l'expCrience, etc.
Certains diront que les managers, eux aussi, doivent possCder cet
ensemble de connaissances et de compCtences et que, dans le domaine du
management, il n'y a pas deux situations qui se ressemblent. Dans ces
conditions, qu'y a-t-il B gagner B faire appel B quelqu'un de I'extCrieur?
Au cours de leur carrikre, les consultants sont appelCs B travailler dans
toutes sortes d'organisations et sont confrontks B une multitude de situations
diffkrentes. 11s apprennent ainsi B discerner les tendances gCnCrales et les
origines communes des problkmes et B trouver B ceux-ci une solution
appropriCe; ils apprennent aussi B faire face B des situations inhabituelles et
B identifier de nouvelles possibilitCs. En outre, ils peuvent tirer profit de
l'expkrience de leurs collbgues qui ont travail16 pour d'autres clients et ils
Nature et objet du conseil en management

Encadre 1.1 De l'utilite des conseik


.Tout homme, aussi sage soit-il, a besoin des conseils d'un ami sagace.*
Plaute
uNous ne trouvons guere de gens de bon sens que ceux qui sont de notre
avis.e
La Rochefoucauld
<<Beaucoup
regoivent des conseils; peu en proftent.>>
Publius Syrus
dl faut plus de sagesse pour tirer proffi de bons conseils que pour en d0nner.n
John C. Collins
.On ne donne rien si liberalememt que ses conseils.n
La Rochefoucauld
4 ne faut pas gaspiller ses conseils.>>
Proverbe arabe
=On n'hesite jamais a donner des conseib mais on repugne a en recevoir.*
WMam Alger
aOrgueil! Le plus fatal des conseillers humains.~
Musset
~ L e sconseils donnes avec rudesse n'ont pas d'effet; ils sont comme le
marteau toujours repousse par I'enclume.~
Hebetius
~ L e bons
s conseillers ne manquent pas de clients..,
Shakespeare
~ L e conseils
s sont comme les champignons. Les mauvais peuvent &re f a t a b
Anonyme

se tiennent constamment au courant de 1'6volution des thCories, des


concepts, des mkthodes et des systbmes de gestion.
Le conseil en management s'appuie donc sur l'expirience mais il
s'appuie aussi, dans des proportions variables, sur la recherche. Le
dCveloppement de diffkrentes disciplines - recherche opCrationnelle,
analyse de systbme, informatique, sciences du comportement et autres
recherches scientifiques sur le fonctionnement et le comportement des
syst2mes et des organisations dans les secteurs Cconomique et social - a
jouC un grand r6le. I1 a poussC un certain nombre d'enseignants et de
chercheurs B se lancer dans des activitCs de conseil, de meme qu'il a incitC
des cabinets de conseil B lancer leurs propres programmes de recherche afin
de concevoir de nouveaux services.
Le conseil en management

Les consultants en management doivent observer un certain nombre de


principes adopt& par la profession afin de protCger les int6rCts des clients et
de leur montrer qu'ils peuvent compter sur l'int6grit6 des consultants. La
question de lYCthiqueprofessionnelle est examinee au chapitre 6.

Un service consultatif
Le r81e des consultants est de donner des avis. Sauf exception, ils ne
sont pas appelCs B diriger des organisations ni B prendre des dCcisions
delicates B la place des dirigeants, encore moins B les faire appliquer. 11s ne
sont responsables que de la qualit6 et de l'integrite de leurs avis. C'est aux
clients de decider de la suite qu'ils leur donneront.
I1 ne suffit pas de donner de bons avis. I1 faut aussi les donner dans les
formes voulues, aux bons interlocuteurs et au bon moment. Tout l'art du
consultant consiste B obtenir que les choses se fassent, bien qu'il n'en soit
pas maitre 4. De son c8t6, le client doit apprendre B Ccouter et B bien utiliser
l'avis des consultants, et Cviter tout malentendu sur qui est responsable de
quoi. Ce sont lB des aspects sur lesquels nous aurons souvent l'occasion de
revenir dans les pages qui suivent.

Un service independant
Le consultant doit pouvoir Cvaluer objectivement la situation, dire la
v6ritC et recommander toute action qu'il juge utile, sans penser aux effets
que cela pourrait avoir sur ses propres int6rCts. Autrement dit, il doit veiller
B preserver son indkpendance - technique, financibre, administrative,
politique et dmotionnelle -, ce qui n'est pas toujours chose facile.
Inde'pendance technique. Le consultant doit pouvoir emettre des avis
independamrnent de ce que le client croit, pretend ou souhaite entendre, et
ce mCme si la collaboration entre l'un et l'autre est trbs 6troite.
Inde'pendance financidre. Le consultant ne doit avoir aucun intertit
personnel B ce que le client entreprenne telle ou telle action - par exemple,
investir dans une autre sociktk ou acheter tel ou tel systbme. Le dCsir d'Ctre
rappel6 plus tard par le mCme client ne doit pas affecter l'objectivitk de
l'avis qu'il fournit.
Ind&pendance administrative. Le consultant ne doit pas Ctre le
subordonne du client ni Ctre soumis B ses decisions administratives. Cela
pose un problbme assez complexe, quoique surmontable, lorsqu'il s'agit de
consultants internes (voir section 2.5).
Inde'pendance politique. Ni la direction ni les salaries de l'organisation
cliente ne doivent pouvoir influer indirectement sur les avis du consultant
par le biais de la politique, en faisant jouer leurs relations, etc.
Indkpendance kmotionnelle. Le consultant doit conserver un certain
dbtachement, quels que soient les liens d'amitiC ou de sympathie qui
Nature et objet du conseil en management

peuvent exister au dipart ou se dCvelopper durant l'ex6cution d'une


mission.

Un service temporaire
Les entreprises et autres organisations font appel B des consultants
pour une pCriode dCterrninCe en vue de r6gler un problbme ou de mener B
bien un projet. Elles recourent B cette solution soit parce qu'elles ne
disposent pas du personnel spCcialisC nicessaire, soit parce que ce personnel
est trop absorb6 par les affaires courantes. Le consultant, lui, peut consacrer
tout son temps et toute sa compCtence au problbme ou au projet, et il part
une fois le travail fini.

Un service commercial
Les activit6s de conseil doivent Ctre rentables, B la fois pour le
consultant (voir partie IV)et pour le client. Pour ce dernier, les avantages
doivent Ctre supCrieurs aux coOts (honoraires du consultant et autres coats,
par exemple l'achat de nouveaux programmes informatiques). Dans certains
cas, les honoraires versCs par le client ne couvrent pas totalement le coat du
service fourni. Cornme nous le verrons plus loin, les activitCs de conseil
peuvent Ctre subventionnCes pour des raisons Cconomiques, politiques ou
sociales. Une institution peut offrir des activitCs de conseil en mCme temps
que des activitCs de formation et subventionner les premikres griice aux
secondes. Un organisme social B but non lucratif peut exercer des activitks
de conseil entibrement ou partiellement subventionnCes, par exemple pour
favoriser l'essor des entreprises dans des regions dCshCritCes.

Ce que les activites de conseil ne sont pas


On peut citer mille exemples d'intervention de consultants renommCs
qui ont sauvC des soci6tCs menacCes de faillite ou donne une nouvelle
jeunesse B des entreprises vieillissantes. 11s se sont crCC une reputation qui
fait penser que les services de conseil peuvent rCsoudre presque n'importe
quelle difficult6 de gestion. C'est faux. Les consultants ne peuvent pas faire
de miracles et il y a des cas dans lesquels aucune aide n'est possible.
I1 ne faut pas attendre non plus du consultant qu'il dCcharge
entikrement le client de son problbme. Quelle que soit l'aide apportCe par le
consultant, c'est le client qui reste responsable des dCcisions et qui en
supporte les consCquences.
Le conseil n'est pas forcement une activitd B plein temps. Peu importe
que le consultant ait pour principale activitk l'enseignement ou la recherche
ou encore qu'il s'agisse d'un cadre B la retraite pourvu qu'il rCponde aux
critkres professionnels et que les avis qu'il fournit aident le client B parvenir
Le conseil en management

B de rkelles amkliorations. De mCme, sous reserve que la qualitk et l'indk-


pendance des avis soient garanties, le conseil en management n'est pas
forckment un service extkrieur. Les consultants internes font aussi partie de
la profession, mCme si ce n'est pas l'avis de certaines associations.

Notre definition
Aprhs ce bref examen des principales caractkristiques du conseil en
management, nous en donnerons la definition suivante:

Le conseil en management est un service consultatif


professionnel independant qui aide les dirigeants et les
organisations a atteindre leurs buts et objectifs en reglant les
problemes de management, en identifiant et exploitant de
nouvelles possibilites, en aidant les organisations a apprendre et
en mettant en oeuvre des changements.

On notera que cette dkfinition omet certaines caractkristiques qui ne


sont pas communes B toutes les activitks de conseil (par exemple <<service
extkrieum ou service fourni par des personnes <<spkcialement formkes>>).

1.2 Pourquoi faire appel a des consultants?


Cinq grandes raisons
-- - --- --

Ainsi qu'il ressort de la dkfinition donnke plus haut, cinq grandes


raisons peuvent pousser un dirigeant B faire appel B un consultant:
- atteindre les buts et objectifs de l'organisation;
- rksoudre des problbmes de management;
- identifier et exploiter de nouvelles possibilitks;
- aider l'organisation B apprendre;
- mettre en ceuvre des changements.

Atteindre les buts et objectifs de I'organisation


En dernikre analyse, le conseil en management vise avant tout B aider
les clients B se rapprocher de leurs objectifs kconorniques, commerciaux,
sociaux ou autres. Ces objectifs peuvent Ctre dkfinis de diffkrentes faqons,
en fonction des conceptions et des prioritks des clients et des consultants et
de l'ktat des techniques de gestion et de conseil: Ctre numkro un sur le
marchk, Ctre plus compktitif, satisfaire le consommateur, amkliorer la
qualitk ou la productivitk, devenir plus performant, accroTtre la rentabilite,
l'efficacitk, etc. Les objectifs varieront suivant que l'on a affaire B une
entreprise commerciale, B un service public ou B un organisme social. Selon
Nature et objet du conseil en management

Figure 1.1 Objectifs genbraux du conseil en management

/ \
Atteindre les buts
et objectifs
de I'organisation

le cas, les missions visent un horizon plus ou moins lointain. Mais il y a


toujours un dknorninateur commun: les activitks de conseil sont censkes
apporter une contribution tangible et mesurable B la rkalisation des
principaux objectifs du client.
C'est ce qui justifie toutes les activitks de conseil. A quoi servirait-il en
effet de promouvoir des changements cofiteux et risquks si le client ne se
rapproche pas de ses principaux objectifs? A quoi bon rksoudre quelques
problkmes de gestion jugis dkterrninants si, B peine ces problkmes reglks,
on en voit apparaitre une foule d'autres 5?
Si le client n'a pas d'objectifs prkcis, le consultant manque de
perspectives. Son rale principal sera parfois alors d'aider le client B adopter
une vision d'avenir, B se fixer des objectifs ambitieux mais rkalistes, B
mettre au point une stratkgie et B envisager les problkmes et les possibilitds
du moment B la lurnikre de ces objectifs B long terme.
Le conseil en management

Encadre 1.2 Que faut-it entendre par <<problbrneS


Le terme *probl&mem est probablement le terme dont on use et abuse le plus
dans la litterature sur la gestion et le conseil. I1peut signifier tout et n'importe
quoi. Nous avons tendance a I'utiliser par cornmodite si nous ne voulons pas,
ou ne pouvons pas, Qtre plus precis. Le risque de malentendu est
considerable.
Par exemple, dans une entreprise, un <<problemem justifiant le recours a un
consultant peut Qtredii a I'une quelconque des raisons suivantes (et on peut
en imaginer bien d'autres):
Reclamations de la clientele Espoirs irrealistes
Baisse du chiffre d'affaires Image irrealiste
Pertes inattendues Manque de ressources
Catastrophe naturelle Ressources ma1 exploitees
Manque de competences Pression de la concurrence
Manque de perspectives Objectifs non atteints
Systeme de contr6le depasse Manque de confiance
Decision erronee Exces de confiance
Possibilites non exploitees Exces de lenteur
Desaccord sur les mesures a prendre Manque d'information
Resistance au changement Exces d'information
Sentiment d'insecurite Conflits internes
Sentiment de frustration Objectifs trop ambitieux
Le lecteur doit Qre conscient de ces differentes utilisations du terme
.problemen et de leurs consequences pratiques.
Si par aprobleme* on entend une erreur, un echec, une lacune, une
opportunite que I'on a laisse passer, le client et le consultant doivent se tourner
vers le passe, determiner les responsabilites et s'efforcer de corriger la
situation. Malheureusement, dans le domaine de la gestion et du conseil, c'est
cette utilisation du terme <<probleme,> qui prevaut.
Le terme <cprobleme>> est egalement utilise dans un sens beaucoup plus
general pour designer toute difference p e r p e entre deux situations
cornparables (passees, presentes ou futures). Dans ce cas, on peut considerer
que mQme une entreprise tournee vers I'avenir, qui reussit a atteindre des
objectifs ambitieux, a des cproblemesm - elle desire renforcer encore sa
competitivite, devenir numero un sur le marche, ne pas laisser passer de
nouvelles possibilites commerciales, trouver de nouveaux partenaires,
envisager de nouvelles options techniques, etc. II va de soi que ce n'est pas
du mQmetype de probleme qu'il s'agit.
Dans notre ouvrage, le terme <<problemen est utilise au sens large. Certains
problemes seront ainsi des erreurs ou des lacunes auxquelles il faudra
remedier. Beaucoup d'autres concerneront les perspectives, les possibilites et
les strategies propres a ameliorer les resultats futurs de I'organisation.
Nature et objet du conseil en management

Les consultants doivent etre conscients que leurs clients peuvent


poursuivre diffkrentes sortes de buts. Parfois, leur r8le sera de donner au
client des avis sur la fagon de maintenir le statu quo, voire de changer
d'activitC.

Resoudre les problemes


Aider les dirigeants B identifier, diagnostiquer et rCgler les problitmes
qui se posent dans les differents domaines du management: telle est
probablement la raison la plus souvent citke des activitks de conseil. Par
<<problitme>>,il faut entendre toute diffkrence entre ce qui est ou ce qui sera
et ce qui devrait ou pourrait etre, sous rkserve que cette diffkrence soit
perye et que l'on cherche B y remkdier (encadrk 1.2).
Le problitme peut tenir au fait que la situation de l'entreprise ou de
l'organisation est moins bonne qu'elle ne l'ktait par le pass6 (par exemple
baisse des bCnkfices) ou qu'elle est moins bonne que celle de la concurrence
(par exemple produits moins compCtitifs). L'organisation est en quelque
sorte malade et elle fait appel B un consultant pour qu'il prkconise des
mesures curatives. Celles-ci sont certes utiles et peuvent permettre d'kviter
une crise, d'enrayer certaines tendances qui pourraient compromettre
l'existence meme de l'organisation, mais elles n'aboutissent finalement
qu'h un retour B la normale.

Identifier et exploiter de nouvelles possibilites


Les consultants n'aiment guitre que l'on considitre que leur r81e se
limite B venir au chevet d'organisations malades. 11s estiment avoir bien plus
B offrir. C'est aussi l'avis de beaucoup d'organisations qui sont en parfaite
santk mais qui font nkanmoins appel B eux parce qu'elles pensent qu'ils
peuvent les aider B identifier et exploiter de nouvelles possibilitks. Elles
voient en eux une prkcieuse source d'informations et d'idCes qui peuvent
dkboucher sur toutes sortes d'initiatives, d'innovations et d'amkliorations,
qu'il s'agisse, par exemple, de trouver de nouveaux dkbouchCs, de
concevoir de nouveaux produits, d'kvaluer et d'utiliser les techniques
dernier cri, d'amkliorer la qualit$ de mieux servir la clientitle, de motiver le
personnel et d'accroitre ses compktences, d'optimiser l'utilisation des
ressources financiitres ou encore de nouer de nouveaux contacts et de
conclure des contrats. Meme les sociktks les plus puissantes font appel B des
consultants et l'expkrience montre que, souvent, c'est avec leur aide qu'elles
ont pu exploiter avec succks certaines idkes.

Aider les organisations a apprendre


Lydon Urwick, l'un de ceux qui ont fait le plus pour le dCveloppement
de la profession de consultant, Ccrivait: <<Leseul travail de consultant qui
Le conseil en management

vaille vraiment la peine est celui qui Cduque - c'est-8-dire qui apprend au
client et B son personnel B faire mieux.>>C'est, aujourd'hui plus que jamais,
un aspect crucial des activitCs de conseil. Beaucoup d'organisations font
appel B des consultants non pas seulement pour qu'ils rkglent tel ou tel
problbme, mais aussi pour qu'ils leur transmettent les connaissances qu'ils
possbdent (par exemple, en ce qui concerne la restructuration des entreprises
ou la gestion de la qualitC) ainsi que les mCthodes qu'ils utilisent pour
Cvaluer les organisations, dCpister les problkmes et les possibilitCs, concevoir
des amCliorations et mettre en muvre des changements (techniques
d'interview, de diagnostic, de communication, de persuasion, d'Cvaluation,
de <<feed-back>>, etc.).
Les missions de conseil deviennent ainsi des missions de formation: il
s'agit d'introduire des compCtences nouvelles dans l'organisation et d'aider
les dirigeants et le personnel B tirer parti de leur experience et de celle du
consultant. On souligne souvent qu'il s'agit d'aider les organisations B
s'aider elles-memes, de leur apprendre B apprendre. On notera que, de son
c6t6, en aidant le client B tirer des enseignements de son expCrience, le
consultant accroit lui-meme ses connaissances et sa compCtence.
L'effet formateur de I'activitC de conseil est probablement l'effet le
plus important et le plus durable. Le choix des mCthodes et le degrC de
participation du client peuvent accroitre ou rCduire cet effet. Nous aurons
souvent l'occasion de revenir sur cette question.

Mettre en oeuvre des changements


Les consultants sont souvent prCsentCs comme des <<agentsdu
changemenb. 11s en sont trbs fiers. 11s ont pour tdche d'aider les
organisations B comprendre le changement, B vivre avec, et B procCder aux
transformations nCcessaires B leur survie et B leur succbs dans un
environnement en Cvolution constante. C'est un aspect d'autant plus
important que cette Cvolution est de plus en plus complexe et rapide, qu'il
faut sans cesse penser aux consCquences qu'elle peut avoir pour
l'organisation, que celle-ci doit s'adapter sans dClai et qu'il est de plus en
plus demand6 B chacun de faire preuve de flexibilitC et de capacitC
d'adaptation.

1.3 Les dix grands r6les des consultants


Pour atteindre les objectifs que nous venom d'indiquer, les consultants
sont appelCs B jouer toutes sortes de r6les. Les principaux sont les suivants:
fournir des informations;
apporter des compCtences spCcialisCes;
Nature et objet du conseil en management

Ctablir des contacts et des liens;


donner des avis autorisCs;
Ctablir un diagnostic;
Claborer des propositions d'action;
amkliorer systhmes et mkthodes;
planifier et gCrer les changements organisationnels;
former le personnel;
donner des conseils de personne h personne.

Fournir des informations


Parfois, pour pouvoir prendre de bonnes dCcisions, le client a surtout -
voire seulement - besoin d'informations plus prkcises, plus complbtes, plus
exactes dans differents domaines (dCbouchCs, consornmateurs, tendances
du secteur, matibres premibres, fournisseurs, concurrents, partenaires
Cventuels, sources de compCtences techniques, politiques et rbglements
officiels, etc.). Si le cabinet de conseil ne posskde pas dCjh ces informations,
il sait oh et comment les trouver. La collecte d'informations et leur analyse
sont parfois le seul ou le principal objectif d'une mission. En tout Ctat de
cause, l'information est une dimension indissociable de 1' activitC de conseil.
La confidentialit6 des informations est un problhme important. Les
consultants doivent distinguer les informations qu'ils peuvent fournir h leur
client parce qu'elles sont du domaine public ou parce qu'elles ont CtC
rCunies spCcifiquement pour ce client de celles qui ont CtC rCunies pour de
prCcCdents clients ou qui ont CtC obtenues auprhs de sources privCes et qui
doivent le cas CchCant rester confidentielles.

Apporter des competences specialisees


Les consultants sont parfois appelCs B venir renforcer le personnel
d'une organisation. I1 s'agit d'ordinaire de spicialistes de domaines dans
lesquels le client a besoin d'une aide de courte durCe. Certains clients,
notamment dans le secteur public, font appel B des consultants parce qu'il
leur est interdit d'embaucher ou parce qu'ils ne peuvent pas offrir des
salaires suffisants h des spCcialistes. D'autres ont CtC obliges de rCduire leurs
dkpartements techniques et jugent donc commode de pouvoir disposer de
spCcialistes pendant de courtes pCriodes. Enfin, on constate depuis quelques
annCes que certains clients <<empruntent>> du personnel aux cabinets de
conseil pour occuper temporairement un poste de manager.

Etablir des contacts et des liens


Beaucoup de clients font appel B des consultants pour trouver de
nouveaux contacts, des agents, des reprksentants, des fournisseurs, des sous-
Le conseil en management

traitants, des partenaires pour des coentreprises ou des fusions, des sociCtCs
B racheter, des sources de financement, des investisseurs supplCmentaires,
etc. La tiiche du consultant consistera, selon les cas, B identifier et Cvaluer
un ou plusieurs candidats (personnes ou organisations), B recommander un
choix, B dCfinir et negocier les conditions d'une alliance ou d'un accord
commercial et B faire office d3intermCdiairepour la mise en oeuvre. Souvent,
les contacts Ctablis par les consultants concernent des secteurs ou des pays
que le client conndt mal.

Donner des avis autorises


Certaines organisations font appel B des consultants lorsqu'elles ont le
choix entre plusieurs options et souhaitent obtenir l'avis d'un tiers impartial
et independant avant de prendre une dCcision. Les consultants sont parfois
aussi invitCs B donner un avis d'expert lors de procbs ou d'arbitrages.
Les avis donnCs par les consultants sont parfois officieux. Certains
dCcideurs aiment bien tester leurs idCes auprks des consultants, sans exiger
d'eux un rapport en bonne et due forme. I1 convient de souligner que toute
activitC de conseil impliquant une Cvaluation et un choix engage le
consultant, ce qui est grave si les dCcisions des dirigeants risquent de se
ressentir d'un manque d'information, de la myopie de l'entreprise, du
manque de compCtences, de facteurs Cmotionnels, de divers intCrCts, etc.

Etablir un diagnostic
Les compCtences des consultants en matibre de diagnostic et les
instruments qu'ils ont B leur disposition dans ce domaine comptent parmi
leurs principaux atouts. Les diagnostics qu'ils sont appelCs B faire peuvent
porter sur toutes sortes de sujets: forces et faiblesses de l'organisation,
tendances positives et tendances negatives, possibilitCs d'amClioration,
obstacles au changement, compCtitivitC, utilisation des ressources,
problbmes techniques ou humains devant Ctre corrigCs, etc. Le diagnostic
peut concerner la totalit6 de l'organisation ou seulement une de ses
composantes - dkpartement, secteur, fonction, systbme d'information,
structure organisationnelle, etc.

Elaborer des propositions d'action


Le diagnostic dCbouche, le cas CchCant, sur des propositions d'action.
Tant8t le consultant Clabore lui-mCme ces propositions, en tout ou en partie,
tant8t il se contente de conseiller son client. Les propositions peuvent
comporter plusieurs options. Parfois, le consultant prCsente plusieurs
options sans prCconiser l'une ou l'autre.
Nature et objet du conseil en management

Ameliorer systemes et methodes


Une bonne partie des activitCs de conseil portent sur les systkmes et
methodes utilisCs dans diffkrents domaines: informatique de gestion,
planification, programmation et contr6le des activitCs, intCgration des
processus, gestion des stocks, traitement des cornrnandes, gestion des
ventes, gestion du personnel, etc. Traditionnellement, beaucoup de cabinets
de conseil sont plus particulikrement spCcialids dans un ou plusieurs de ces
domaines. Les systkmes peuvent etre standards ou faits sur mesure. Dans
certains cas, le consultant assume l'entikre responsabilite de determiner la
faisabilitC du systkme, de choisir celui qui est le meilleur, de l'adapter B la
situation de l'organisation et de le mettre en aeuvre en collaboration avec le
personnel de celle-ci. Parfois, le client joue un r 6 e plus actif et le consultant
se contente de lui apporter son appui.
Certains systkmes sont la propriCtC exclusive des cabinets de conseil
ou ceux-ci dCtiennent les droits qui leur permettent de les vendre. Beaucoup
d'organisations souhaitent que les consultants restent jusqu'h ce que le
systkme soit bien rode. Aujourd'hui, la plupart des systkmes sont
informatis6.s; leur conception, leur dCveloppement et leur application
exigent aussi des conseils en matikre d'informatique.

Planifier et gerer les changements organisationnels


Les dirigeants sont souvent anxieux lorsque leurs organisations se
trouvent confrontkes B des changements inCluctables. En effet, ces
changements sont gCnCralement source de tensions car ils ont des
rCpercussions sur des relations, des habitudes de travail, des intCrCts
individuels ou collectifs qui existent de longue date. En pareil cas, on attend
du consultant qu'il identifie le besoin de changement, qu'il Clabore une
stratkgie et un plan, qu'il choisisse et applique une approche propre B
encourager le changement et B vaincre les rCsistances, qu'il suive et Cvalue
les progrks rCalisCs et les rCsultats obtenus, et qu'il ajuste l'approche suivie
par les dirigeants B tous les stades du processus.
Le consultant peut fournir des avis sur les mCthodes et techniques B
changer et aussi sur les questions qui relkvent des sciences du
comportement (relations interpersonnelles, conflits, motivation, crCation
d'Cquipes, etc). L'importance accordCe B ces questions sera particulikrement
grande si les changements envisages risquent d'engendrer beaucoup de
tensions et de se heurter B de fortes rCsistances et que les dirigeants estiment
manquer des compCtences nCcessaires pour faire face B cette situation. Le
consultant peut aussi &re appelC B gCrer le changement dans ses moindres
details: programmation et calendrier; coordination; redkfinition des
structures, des responsabi1itC.s et des relations; redistribution des ressources;
ajustement des systkmes d'enregistrement et de contr6le; suivi des
Le conseil en management

or>krations afin d'kviter les lacunes et les dCsordres et d'assurer une


transition en douceur, de l'ancien systkme au nouveau.

Encadre 1.3 Le danger de servir d W b i


I1 arrive que des dirigeants qui ont dejh pris leur decision et arr6t6 leurs
obe jcfsti fassent appel a un consultant car ils veulent pouvoir dire qu'ils
appliquent des suggestions faites ou approuvees par un conseiller
independant et renomme.
Fa&-il accepter de tetles missions? Certes, ce peut &re une occasion
comme une autre de donner des avis autorises mais le consultant risque aussi
de se faire pieger, d"6tre implique dans le monde secret et dans les intrigues
de la politique interne des entreprises. Son rapport, en plus du message
technique qu'il contient, a un poids politique. 1 I peut avoir un effet salutaire, par
exemple s'il aide la direction a vaincre une resistance a des changements
inevitables. Mais il arrive egalement qu'il soit fait mauvais usage du rapport du
consultant, par exemple pour la defense d'inter6ts individuels ou collectifs a
I'interieur de I'entreprise. Dans ces conditions, il est impbratif que le consultant,
s'il veut eviter de servir de bouc emissaire, procede dans chaque cas a une
evaluation independante et impartiale.

Former le personnel
Les activitks de conseil ont toujours un effet formateur. Toutefois, la
formation et le perfectionnement des cadres dirigeants ou du personnel en
gknkral peuvent aussi Ctre un service distinct offert par le cabinet de conseil,
kventuellement en complkment d'autres services.
Le consultant peut ainsi Ctre appelk B former les cadres de
l'organisation cliente aux mkthodes et techniques qu'il utilise afin qu'ils
puissent ensuite les exploiter eux-memes et les amkliorer. Dans la pratique,
il y a bien des manikres de combiner diagnostic, avis, dkveloppement des
systbmes et formation.
Au lieu de demander B un consultant d'ktablir un diagnostic, de
rCsoudre un problkme ou de gQer tel ou tel changement, le client peut lui
demander d'organiser des cours ou des ateliers afin que les cadres dirigeants
ou les spkcialistes de l'entreprise aient les compktences voulues pour
s'acquitter de ce genre de travail. Par exemple, au lieu de demander B un
consultant d'identifier les mesures B prendre pour amCliorer la productivitk
et de prksenter des propositions B ce sujet, le client peut le charger
d'organiser un ensemble d'ateliers sur le diagnostic et l'amklioration de la
productivitk.

Donner des conseils de personne a personne


Les consultants peuvent Ctre trbs utiles aux cadres dirigeants et aux
chefs d'entreprise qui ont besoin d'avis sur leur style personnel de direction,
Nature et objet du conseil en management

sur leur comportement et leurs habitudes de travail, sur leurs relations avec
leurs collkgues, sur les faiblesses qui pourraient Ctre dommageables B
l'entreprise (par exemple, le fait d'hksiter B prendre des dCcisions ou de les
prendre sans demander l'avis des collaborateurs) et sur les qualitCs qu'ils
devraient mieux exploiter. Dans ce cas, plus encore que dans les autres, les
relations entre le consultant et le client doivent $tre empreintes de confiance
et de respect. Ces activitks peuvent demeurer entikrement confidentielles.
Malgrk lYintCrCtqu'elles prksentent, on constate que peu de consultants
offrent de tels services et que peu de clients en reclament.

1.4 Les elements essentiels de la methode


Les problkmes de gestion et de conduite des affaires dont les
consultants ont B s'occuper, ainsi que les organisations et les environne-
ments dans lesquels ils travaillent, varient Cnormkment. De meme, il existe
une extreme diversit6 d'approches, de techniques, de mkthodes, de
modalitks, de styles. Cette diversit6 est l'un des aspects les plus intCressants
de la profession. Elle apporte aux clients dont les problkmes et les
caractCristiques sont trks particuliers la garantie qu'ils finiront toujours par
trouver un consultant rkpondant B ce qu'ils cherchent.
MalgrC cette diversitC, un certain nombre de principes et de mkthodes
sont communs B toute la profession. Certains sont essentiels, et la trks
grande majoritk des cabinets les respectent. Par exemple, tout consultant
digne de ce nom doit 6tre capable d'utiliser la technique de l'interview, de
diagnostiquer les problkmes du client, d'identifier ses objectifs, de planifier
le travail B rkaliser et de presenter au client des propositions et des
conclusions par oral et par Ccrit.

Les deux dimensions du conseil


Pour Ctre efficace, un consultant doit maitriser les deux aspects
essentiels du changement dans les organisations clientes:
1) L'aspect technique - nature du problkme de gestion auquel se
heurte le client et faqon dont ce problkme peut Ctre analysC et
rksolu;
2) L'aspect humain - relations B lYintCrieurde l'organisation, faqon dont
le personnel voit le problkme et mesure dans laquelle il a intCrCt B ce que la
situation s'arnCliore, relations personnelles entre le consultant et le client.
Pour des raisons de m6thodologie, ces deux aspects seront souvent
examinks sCparCment. Toutefois, dans la pratique, ils ne sauraient Ctre
sCparCs car ils sont intimement lids. I1 est impkratif que le consultant en soit
conscient mais cela ne suffit pas. I1 faut aussi qu'il soit capable de choisir
les approches et mCthodes qui lui permettront d'identifier et de comprendre
Le conseil en management

B la fois les aspects techniques et les aspects humains, et d'aider le client B


agir sur ces deux fronts.
En ce qui concerne l'kquilibre B trouver entre les aspects humains et les
aspects techniques de la gestion et du changement, on peut observer dans la
profession de conseil en management trois grandes tendances.
La premikre tendance est reprksentke par des consultants qui sont
capables de donner d'excellents avis sur les structures, les systkmes,
l'affectation et l'utilisation des ressources et d'autres problkrnes tangibles,
quantifiables et mesurables dans des domaines tels que la technologic,
l'informatique, les statistiques, les finances, la comptabilitk, etc. -
domaines dans lesquels ils ont souvent effectuk des recherches. 11s
considkrent les problkmes de leurs clients comme essentiellement
techniques: le client a besoin d'un meilleur systkme de contr6le des coats,
d'informations plus prkcises sur les besoins des consommateurs et sur leurs
rkclamations, d'un rkseau stable de sous-traitants fiables, etc.
La deuxikme tendance donne la prioritk B la dimension humaine des
organisations. Elle est reprksentke par des consultants spkcialisks dans les
sciences du comportement qui partent du principe que, quoi que puisse dire
et penser le client, il y a toujours un problkme humain derrikre un problkme
organisationnel, qu'il soit technique ou financier et que, si l'on arrive B
rksoudre ces problkmes humains d'une manikre qui motive, mobilise et
encourage les gens, tous les autres problkmes seront rkglks - ou du moins
leur solution sera grandement facilitke. Les consultants spCcialisks dans le
dkveloppement organisationnel et dans la mise en valeur des ressources
humaines sont les reprksentants typiques de cette deuxikme tendance. 11s
sont relativement peu nombreux mais leur influence a kt6 considkrable. A la
difference des <<techniciens>> du groupe prkckdent, ils ne se contentent pas
de pratiquer le conseil mais s'attachent B faire connaitre leurs approches et
expkriences. C'est B eux que l'on doit la plupart des kcrits sur les concepts
et les mkthodes du conseil en management.
La troisikme tendance est reprksentke par des consultants qui recourent
B toutes sortes d'approches pratiques et pragmatiques pour diagnostiquer
les problkmes de leurs clients et aider ceux-ci B gkrer leur affaire plus
efficacement. La plupart sont des praticiens dont les avis reposent davantage
sur l'expkrience et le sens commun que sur les sciences du comportement
ou d'autres thkories. Beaucoup ont occupk des responsabilitks dans des
entreprises avant de se lancer dans le conseil en management. L'expkrience,
et non la recherche, leur a appris que les problkmes et les succks des
entreprises sont dus B tout un ensemble de facteurs techniques, financiers,
humains, politiques et autres. 11s s'attachent B avoir une vue globale, et leur
approche est par nature interdisciplinaire. Celle-ci risque toutefois de
manquer parfois de profondeur lorsque l'on a affaire B des problkmes
spkcifiques et complexes touchant tel ou tel systkme ou fonction.
Bien entendu, il n'y a pas de dkmarcation absolue entre ces trois
Nature et objet du conseil en management

tendances. C o m e nous le verrons aux chapitres 3 et 33, les consultants,


parce qu'ils sont dCsonnais mieux form& et que la mCthodologie a fait
beaucoup de progrbs, sont dCsormais de plus en plus nombreux B pouvoir
s'occuper de differents aspects des problbmes qui se posent aux
organisations, et ils suggCreront le recours B d'autres spCcialistes s'ils sont
confront& B des questions qui n'entrent pas dans leur principal domaine de
compCtence.

Le conseil et la solution des problemes


Comme on l'a vu, nous avons choisi une dCfinition trbs large du mot
<<problbme>>: toute diffkrence entre deyx situations (passees, prCsentes ou
futures) peut &re considCrCe c o m e un problbme sous rCserve que cette
difference soit perye et que quelqu'un cherche B y remkdier. Compte tenu
de cette dCfinition, on peut dire que toutes les activitCs de conseil visent B
rCsoudre des problbmes. PrCcisons toutefois, et c'est important, qu'il s'agit
des problbmes des autres.
I1 est impCratif de dCfinir correctement le problbme B rCsoudre et le but
vise par la mission. Le consultant doit se garder de prendre pour argent
comptant lYidCeque le client se fait du problbme. Si cette idCe est erronCe,
il s'attaquera B un faux problbme ou B un problbme qui ne justifie pas son
intervention ni les frais facturks au client. Pour Cviter de tomber dans ce
pibge, les bons consultants insistent pour Cvaluer eux-mCmes le problbme
qui leur est prCsentC par le client et pour parvenir avec lui B une definition
commune.
I1 est Cgalement trbs important de bien prCciser le but de l'intervention
(voir encadrC 1.4). I1 serait tautologique de dire que le but est de rCgler le
problbme du client. Les dirigeants et les consultants doivent toujours
replacer le problbme dans son contexte Pour cela, il faut poser et Cclaircir
'j.

un certain nombre de questions: buts poursuivis par l'organisation cliente et


par ses principaux mandants, objet principal et importance de la mission
proposCe, avantages que le client tirera, dans l'immkdiat et B plus long
tenne, de la solution du problbme. Cette procedure permettra de dCfinir un
but clC7,d'Cviter de se fixer des objectifs qui sont soit trop Ctroits, soit trop
larges et trop lointains. Cela dit, le consultant doit toujours envisager le
problbme du client dans une optique B long tenne et travailler B des solutions
qui ne risquent pas de compromettre l'avenir.

Apercy du deroulement de I'intervention


Durant une intervention, le consultant et le client entreprennent toute
une sCie d'activitCs pour atteindre les buts fix& et rkaliser les changements
souhaitCs. Ce processus a un dCbut (la relation s'Ctablit et le travail
commence) et une fin (le consultant quitte l'organisation). Entre ce dCbut et
Le conseil en management

Encadre 1.4 Definir des objectifs et non I'origine du probleme


La maniere dont les consultants definissent un probleme determine la quafite
de la solution qu'ils proposent. Definir un probleme en fonction de son origine
ou de sa cause, c'est remonter une filiere qui aboutit a determiner les
responsabilites. C'est un exercice inutile, qui risque de rendre plus difficile la
recherche de la melleure solution et qui incite a I'immobilisme, chacun
craignant d'etre un jour mis a son tour sur la sellette. Pour servir au mieux leurs
clients, les consukants doivent avant tout etablir une hierarchie des buts a
atteindre.
Certaines approches traditionnelles - le consultant se concentre sur le
probteme, reunit des donnees, imite ce que d'autres ont fait, prend la premiere
solution qui se presente et travaille en solitaire - creent, en fait, de nouveaux
problemes. Eltes cofitent cher, en temps et en argent, aboutissent a des
solutions qui vieillissent vite et entrainent un gaspillage car il faut souvent
recommencer le travail.
Une approche plus efficace - la methode des percees (Breakthrough
Thinking) - consiste a envisager les problemes et leurs solutions sous I'angle
des sept principes suivants:
M6me s'il ressemble apparemment a d'autres, chaque probleme est
unique et il faut, des le depart, tenir compte de son contexte.
En s'attachant a envisager des buts de plus en plus eleves, le consultant
elimine les aspects non essentiels et evite de travailler sur de faux
problemes.
Le consultant doit determiner quelle serait la solution ideate et, sur la base
de cet objectif a long terme, definir des solutions a court terme.
Tout probleme fait partie d'un ensemble, et la solution d'un probleme fait
inevitablement apparaitre un autre probleme. Pour qu'une solution soit
viable, il faut Gtre conscient de toutes ses dimensions.
II faut toujours determiner la finafiie de la collecte d'informations. Si I'on
reunit trop de donnees, on risque de laisser passer d'exceltentes
solutions.
Ceux qui appliqueront et utitiseront la solution doivent &re etroitement
associb a son developpement. Lorsque I'on conqoit une solution pour
d'autres, il faut s'en tenir aux points critiques et laisser une certaine
souplesse a ceux qui appliqueront la solution.
Pour assurer la viabilite d'une solution, il faut mettre en place un
programme de changement permanent qui permettra d'atteindre des buts
de plus en plus eleves et de se rapprocher des solutions ideales, et suivre
la mise en ceuvre de ce programme.

Auteur: E. Michael Shays. On trouvera un examen dbtaill6 de ces principes dans G. Nadler et
S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem solving (Rocklin,
Califomie, Prima Publishing, 1994).
Nature et objet du conseil en management

cette fin, le processus peut Ctre subdivisC en plusieurs Ctapes. Cette


subdivision aide le consultant et son client B procCder de f a ~ o nsystkmatique
et mkthodique, phase par phase, opkration par opCration, telles qu'elles
s'enchainent logiquement et dans le temps.
Nombreuses sont les subdivisions qui ont CtC proposCes. Elles peuvent
comporter de trois 21 dix phasess. Nous avons, quant B nous, retenu une
subdivision en cinq phases: entre'e en mati2re, diagnostic, planfication de
l'action, mise en ceuvre, conclusion. Ce schCma (figure 1.2) est utilisC
systCmatiquement dans tout l'ouvrage. Bien entendu, on ne saurait
l'appliquer aveuglement B toutes les situations, mais c'est un bon cadre pour
expliquer ce que les consultants font dans la pratique ainsi que pour
structurer et planifier les interventions et les opCrations.
Dans certains cas, les phases peuvent se chevaucher. Par exemple, la
mise en ceuvre peut parfois commencer avant la fin de la planification de
l'action. De mCme, il peut arriver qu'un diagnostic dCtaillC ne soit pas
nCcessaire ou qu'il soit fait en mCme temps que l'on Clabore des
propositions. Dans certains cas, il est utile de revenir en arrikre. Une
Cvaluation est necessaire non seulement pour determiner les rbsultats de la
mission et les avantages dCcoulant du changement (phase finale),
mais aussi pour decider s'il faut, B tel ou tel moment, revenir en arrikre et
adopter une approche diffkrente. Chaque phase peut Ctre subdivisCe en sous-
phases. En tout Ctat de cause, le modkle propos6 doit Ctre applique avec
souplesse et avec beaucoup d'imagination.
I1 se peut que le lecteur ait connaissance de divers modkles de
changement organisationnel planifiC et qu'il veuille les comparer avec le
schCma de la figure 1.2. Disons que le conseil peut Ctre considCrC comme
une variante du processus de changement planifi6 (chapitre 4), la difference
Ctant que c'est avec l'aide d'un consultant que le besoin de changement est
identifiC, que le but du changement est dCfini et que les changements
effectifs sont prCparCs et mis en euvre.
Le dCroulement d'une intervention est examine en dCtail dans les
chapitres 7 B 11. Nous en dCcrivons brikvement les grandes lignes ci-aprks.

Entree en matiere
Durant cette premikre phase, le consultant commence B travailler avec
le client: Cchanges de vues sur le but poursuivi par le client, sur ce qu'il
aimerait changer dans son organisation et sur la f a ~ o ndont le consultant
pourrait l'aider; clarification des rbles de chacun; Ctablissement d'un plan
d'intervention aprks une analyse pr6liminaire du problkme; ndgociation et
signature du contrat. I1 s'agit d'une phase prkparatoire et de planification.
On souligne souvent qu'elle pose les fondations de tout ce qui suivra: les
phases ulterieures seront en effet fortement influenckes par la qualit6 de ce
Le conseil en management

travail de rCflexion et par le genre de relations que le consultant aura su


Ctablir avec son client dks le debut.
Durant cette phase, il peut arriver qu'une proposition d'intervention ne
soit pas du goat du client et soit donc rejetCe, ou que plusieurs consultants
soient invitCs B prksenter des propositions, Ctant entendu qu'un seul sera
retenu.
Figure 1.2 Le dbroulement de I'intervention

Premiers contacts avec le client


Diagnostic preliminaire
Planification de I'intervention
Presentation du projet au client
Etablissementdu contrat

Analyse des objectifs

L
Analyse des problemes
2. Diagnostic Etablissement des faits
Analyse et synthese des faits
Information du client

Elaboration des solutions


3. Planification Evaluation des differentes possibilites
Propositions au client
Planification de la mise en ceuvre

e 4. Mise en ceuvre

5. Conclusion
Aide A la mise en ceuvre
Ajustement des propositions
Formation

Evaluation
Rapport final
Reglement des engagements
Plans de suivi
Depart du consultant

Diagnostic
La deuxikme phase consiste B Ctablir un diagnostic detail16 du
problkme B rCsoudre. Durant cette phase, le consultant et le client coopkrent
pour identifier le type de changement nCcessaire, d6finir en dCtail les buts
poursuivis et Cvaluer la situation, les ressources, les besoins et les
perspectives du client. Le problkme est-il d'ordre technologique,
Nature et objet du conseil en management

organisationnel, informationnel, psychologique ou autre? S'il est tout cela B


la fois, quel est l'aspect le plus important?Au sein de l'organisation, quelles
sont les attitudes face au changement? La nCcessitC du changement est-elle
perpe ou faudra-t-il persuader les gens qu'ils devront changer? Les
rksultats obtenus servent B Ctablir des conclusions qui orienteront les
propositions d'action. Des esquisses de solution peuvent apparaitre dbs cette
phase.
L'Ctablissement des faits et le diagnostic sont souvent ce dont on se
prioccupe le moins. Pourtant, les dCcisions concernant les donnCes B
recueillir, les aspects du problbme B examiner en profondeur, etc.
dkterminent 1'adCquation et la qualit6 des solutions qui seront proposCes.
D'autre part, par le fait meme qu'il recueille des donnCes, le consultant
influe sur l'organisation cliente dont le personnel peut dCj2 commencer B
changer en raison de la seule prCsence du consultant. Cela dit,
l'itablissement des faits doit se maintenir dans les limites du raisonnable,
compte tenu du but principal de l'intervention.

Planification
Le but de la troisibme phase est de trouver la solution du problbme. Le
consultant travaille sur une ou plusieurs options, les Cvalue, Clabore un plan
pour la mise en ceuvre des changements et prksente des propositions au
client. I1 a le choix entre une grande diversit6 de techniques, en particulier
si le client participe activement B cette phase. La planification exige de
l'imagination et de la crCativitC, mais aussi une approche rigoureuse et
systbmatique pour inventorier et Ctudier les differentes solutions possibles,
Climiner les propositions qui dkboucheraient sur des changements inutiles
ou insignifiants et dCcider de la solution ?retenir.
i Un aspect important de la
planification est l'ilaboration d'une stratkgie et d'une tactique de mise en
euvre des changements, en vue notamment de surmonter les problbmes
humains que l'on peut prCvoir, de triompher des rCsistances au changement
et d'obtenir 1'adhCsion du plus grand nombre.

Mise en oeuvre
La mise en euvre constitue 1'Cpreuve de vCritk c'est au cours de cette
phase que l'on voit si les propositions mises au point par le consultant en
collaboration avec le client sont applicables et pertinentes. Les changements
commencent B se concrCtiser soit comme on l'avait prCvu, soit
diffkremment. I1 peut arriver que des problkmes et obstacles imprCvus se
prksentent, par exemple parce que l'on avait ma1 apprbciC le degrC de
rksistance au changement, auquel cas il faut revoir le plan d'action. Comme
il n'est pas possible de prCvoir toutes les interactions, tous les CvCnements,
toutes les attitudes, et que, dans la rCalitC, la mise en euvre diffkre souvent
Le conseil en management

du plan, le suivi et la gestion de 1'exCcution revCtent la plus grande


importance. C'est pourquoi les consultants souhaitent souvent Ctre associks
B la mise en ceuvre des changements qu'ils ont contribuC B identifier et B
organiser.
C'est un point qui a donnC lieu B beaucoup de malentendus. De
nombreuses missions de conseil se tenninent au moment de la remise du
rapport contenant des propositions d'action, c'est-8-dire avant le debut de la
mise en ceuvre. Ce n'est probablement que dans 30 B 50 pour cent des cas
que le consultant participe aussi B la phase de mise en ceuvre. Si le client est
parfaitement capable de mener lui-mCme B bien n'importe quelle phase du
processus de changement, et s'il y tient, il n'y a aucune raison pour qu'il
paie un consultant. Celui-ci peut se retirer dks la fin de la phase de
diagnostic. Malheureusement, la decision de mettre fin B une mission aprks
la phase de diagnostic ou de planification n'a souvent rien B voir avec la
capacitk rkelle du client de mettre les propositions en ceuvre sans aide
supplkmentaire. Elle correspond plut6t B une idCe trks rkpandue selon
laquelle le r6le des consultants prend fin lorsqu'ils ont fait adopter leur
rapport et leurs propositions par les clients. Certains de ceux-ci partagent
cette fagon de voir: ils ne se rendent pas compte qu'un rapport,' meme
excellent, ne suffit pas B garantir totalement qu'un nouveau systkme
fonctionnera de manikre satisfaisante et que les rksultats escomptCs seront
atteints. D'autres clients se satisfont de cette solution parce que ce qu'ils
voulaient, c'est un rapport, non un changement.

Conclusion
La cinquikme et dernikre phase de l'intervention comporte plusieurs
activitks. Le travail du consultant, l'approche adoptCe, les changements
effectuks et les rksultats obtenus doivent Ctre CvaluCs B la fois par le client
et par le cabinet de conseil. Les rapports dCfinitifs sont prCsentCs et adopt&.
Les engagements mutuels sont rCglCs et, s'il y a intCrt B poursuivre la
collaboration, un accord sur une intervention complCmentaire ou de futurs
contacts pourra Ctre nCgociC. Une fois ces activitks menCes B terme, le
consultant se retire et l'on considkre d'un commun accord que la mission ou
le projet est termink.

Contrats et abonnements
Pour chaque intervention, le consultant et le client concluent
normalement un contrat, gCnkralement Ccrit, qui comporte les points
suivants:
- objectifs visCs et rksultats attendus;
- compCtences devant &re fournies par le consultant;
- nature et dCroulement des tiiches incombant au consultant;
Nature et objet du conseil en management

- participation du client;
- ressources nkcessaires;
- calendrier;
- prix;
- autres conditions si besoin est.
Une organisation peut aussi conclure avec un consultant un contrat
d'abonnement aux termes duquel ce dernier sera B sa disposition pour un
nombre donne de jours chaque mois ou chaque trimestre. Dans ces contrats,
la nature et l'objectif du travail confiC au consultant sont dCfinis en terrnes
gCnCraux; ils sont prCcisCs au dCbut de chaque pkriode couverte par le
contrat. Par exemple, le client peut faire appel aux services du consultant
pendant deux jours la premibre semaine de chaque mois afin d'examiner la
situation gCnCrale de l'organisation, les problbmes et possibilitCs apparus
durant le mois prCcCdent et les principales dCcisions B prendre.
I1 existe divers types d'arrangements contractuels de ce genre; du point
de vue technique, les plus frkquents sont les suivants:
- l'abonnement gbnbral: le consultant suit les risultats globaux et
1'Cvolution gCnCrale de l'affaire du client, en recherchant des
possibilitCs d'amklioration dans divers domaines et en fournissant au
client de nouveaux renseignements et de nouvelles idCes;
- l'abonnement spbcialisb: il assure au client un flux permanent de
renseignements et de suggestions techniques dans un domaine oh le
cabinet de conseil est particulikrement compCtent (par exemple,
applications informatiques, gestion de la qualit6 opCrations
financibres internationales, recherche de nouveaux dCbouchCs, etc.).

' E. Steele: Consulting for organizational change (Amherst, Massachusetts, University of


Massachusetts Press, 1975), p. 3.
* P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning
Concepts, 1981), pp. v et 2.
' L. E. Greiner et R. 0. Metzger: Consulting to management (Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentice-Hall, 1983), p. 7.
Voir G. M. Bellman: Getting things done when you are not in charge (San Francisco, Californie,
Berrett-Koehler, 1992).
P. Stroh: <Purposeful consulting>>, Organizational Dynamics (New York, American
Management Association), automne 1987, pp. 49-67.
G. Nadler et S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem solving
(Rocklin, Califomie, Prima Publishing, 1994), p. 128. Voir aussi Stroh, op. cit.
' Ibid., p. 149.
On cite souvent le modBle Kolb-Frohman qui comprend les sept Btapes suivantes: exploration,
entrte en matikre, diagnostic, planification, action, tvaluation, conclusion. Voir D. A. Kolb et A. L.
Frohman: <<Anorganization development approach to consulting>>,Sloan Management Review
(Cambridge, Massachusetts), vol. 12, no 1, automne 1970.
CONFIGURATION GENERALE
DES ACTIVITES DE CONSEIL

2.1 Apery historique


Un bref historique nous permettra de mieux saisir le champ actuel des
activitCs de conseil en management, leurs possibilitCs et leurs limites.
Quelle est leur origine historique? A quand remontent-elles? Quels sont les
principaux CvCnements et les principales personnalitks qui leur ont donne
leur profil actuel? ' .
Les activitks de conseit en management sont nCes de la rCvolution
industrielle, de l'avhement de l'usine moderne ainsi que des trans-
formations institutionnelles et sociales qui en ont dCcoulC. Leurs origines
sont identiques B celles du management considCrC comme un domaine
distinct de l'activite et de la connaissance humaines. Les services de conseil
en management ou d'arnklioration de la gestion deviennent possibles dbs
lors que le processus de gCnCralisation et de structuration du management
atteint un stade relativement avancC. I1 faut que les mCthodes et les principes
applicables B diverses organisations ou situations soient identifiCs et dkcrits,
que le chef d'entreprise soit amen6 et poussC B rechercher de meilleurs
moyens de conduire et de contrdler son affaire. Ces conditions ont CtC
remplies B partir de la fin du XIXe sibcle, lorsque s'est dessinC le
mouvement en faveur de l'organisation scientifique du travail.

Les pionniers de I'organisation scientifique du travail


I1 y a eu un certain nombre de prCcurseurs de I'organisation
scientifique du travail. L'un d'entre eux est l'industriel amkricain Charles T.
Sampson qui, en 1870, rCorganisa tout le systbme de production de son
usine de chaussures pour pouvoir employer des travailleurs chinois non
qualifiCs. Une annCe plus tard, agissant B titre de conseil, Sampson faisait
bCnCficier de son expCrience le propriCtaire d'une blanchisserie, qui accepta
ses avis et appliqua la mCthode prCcCdemment utilisCe par Sampson.
Le conseil en management

Les pionniers de l'organisation scientifique du travail, Frederick W.


Taylor (B plein temps dans la dernikre partie de sa vie), Frank et Lilian
Gilbreth, Henry L. Gantt et Harrington Emerson, c o m e Henri Fay01 en
France, ont donnC une impulsion majeure au dkveloppement des services de
conseil. Leurs approches techniques et mCthodologiques de la simplification
du travail et de l'amdioration de la productivitC du travailleur et des
installations n'Ctaient pas identiques et s'opposaient meme parfois.
Toutefois, tous croyaient B l'application de la mCthode scientifique pour
rCsoudre les problkmes de production. D'autre part, ils Ctaient convaincus
qu'il y avait avantage B combiner plusieurs mCthodes pour diffuser leur
approche scientifique et pour s'assurer qu'elle serait mise B profit par
l'homme d'affaires. Infatigablement, ils ont donnC des conferences, fait des
Ctudes, Ccrit des ouvrages et des articles, organis6 des dCmonstrations
pratiques et donnC des avis sous toutes les formes possibles.
Les efforts de ces pionniers ont exercC sur les activitis de conseil en
organisation une influence extremement importante qui a fortement marquC
la profession et model6 son image. Tout un courant d'action s'est concentrk
principalement sur la productivitk et 1'efficacitC de l'usine et de l'atelier, sur
l'organisation rationnelle du travail, sur 1'Ctude des temps et des
mouvements, sur 1'6limination du gaspillage et sur l'abaissement des coQts
de production. Tous ces aspects ont CtC englobes dans la dknomination
<<organisationscientifique du travail>>. Les praticiens, <<experts en
efficacitC>>,Ctaient respect& pour leur dynamisme, leur approche
mCthodique et leurs rCsultats (souvent spectaculaires). Mais leurs
interventions Ctaient aussi redoutkes et accueillies avec hostilitk par les
travailleurs et les syndicats car elles Ctaient souvent impitoyables.
L'image n6gative attachCe au dCbut B certains ingdnieurs-conseils s'est
considCrablement modifiCe au fil des annCes. De nouveaux domaines de la
gestion et de nouveaux types de problkmes ont Cte abordes, ce qui a Clargi
la g a m e des activitks de conseil. D'importantes modifications sur le plan
des relations socioprofessionnelles ont eu pour effet de limiter le recours B
des techniques inacceptables pour les travailleurs. La collaboration de ceux-
ci, aprks nCgociation, est devenue indispensable pour mener B bien de
nombreuses opCrations qui touchent les intCr6ts des salariCs. Pour le reste,
l'aspect positif de l'image des experts en efficacitk a CtC, pour une trks large
part, prCserv6: les consultants sont toujours considCrCs c o m e des gens
capables de dCcouvrir de nouvelles possibilitCs d'Cconomiser les ressources
et d'accroitre la productivitC, meme lorsque les perspectives d'amClioration
semblent minimes.

Une approche generale de la gestion


Les limites de l'organisation scientifique du travail ont orient6 I'intCrSt
vers d'autres aspects et d'autres ClCments de l'organisation des entreprises,
faisant apparaitre de nouveaux domaines d'activites de conseil. L'une des
Configuration generale des activites

premikres et peut-2tre m2me la premikre organisation de conseil du type que


l'on connaTt aujourd'hui a CtC crCCe B Chicago en 1914 par Edwin Booz,
sous le nom de Business Research Services.
.Dans les annCes vingt, Elton Mayo, avec lYc<expCrience de Haw-
thorne>>,a donnC une impulsion B la recherche et au conseil dans le domaine
des relations humaines. D'importantes activitks de conseil concernant la
gestion des ressources humaines et la motivation ont CtC lancCes par Mary
Parker Follett. L'intCr2t pour des mCthodes efficaces de vente et de
marketing a CtC encouragC par des personnes c o m e 1'Anglais Harold
Whitehead, auteur de Principles of salesmanship, Ccrit en 1917. Un certain
nombre de cabinets-conseils ont CtC crCCs dans les annCes vingt. Ces
cabinets sont devenus de plus en plus capables d'Ctablir un diagnostic des
entreprises dans leur totalitC, traitant les problkmes de fabrication et de
productivitk dans la perspective plus large des ventes et des possibilitCs
d'expansion des affaires.
Les services de conseil dans le domaine financier, y compris le
financement des entreprises et le contr6le financier des opCrations, ont
Cgalement commencC B se dkvelopper rapidement. Un certain nombre de
nouveaux consultants en management avaient des connaissances en
comptabilitC et avaient acquis une experience en travaillant dans des
cabinets d'experts-comptables. L'un d'eux Ctait James 0.McKinsey, qui
crCa son propre cabinet en 1925 et qui est aujourd'hui considCrC comme l'un
des fondateurs de la profession de consei12.
Dans les annCes vingt et trente, les activitCs de conseil en management
se dCveloppkrent non seulement aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne,
mais Cgalement en France, en Allemagne, en TchCcoslovaquie et dans
d'autres pays industialisCs. Toutefois, leur importance et leur portee
restkrent limitCes. I1 n'y avait que quelques cabinets, prestigieux certes mais
assez petits, et il n'y avait gukre que les grandes sociCtCs B faire appel B leurs
services. Dans leur grande majoritC, les petites et moyennes entreprises
ignoraient toujours l'existence des conseils. D'un autre c6t6, des demandes
d'intervention commengaient B Cmaner des administrations: ce fut le debut
des services de conseil en faveur du secteur public.
Durant la seconde guerre mondiale, les services de conseil joukrent un
r6le important pour les administrations et pour l'armCe. Les Etats-Unis en
particulier comprirent que la guerre posait un Cnorme problkme de
management et que, pour remporter la victoire sur le champ de bataille, il
Ctait essentiel de regrouper les meilleurs cerveaux du pays en matikre
d'organisation-gestion. D'autre part, la recherche operationnelle et d'autres
techniques nouvelles appliquCes B des fins militaires gagnkrent rapidement
la gestion des entreprises privCes et publiques, ajoutant ainsi une dimension
nouvelle aux services offerts par les cabinets de conseil.
Le conseil en management

L'Age d'or des services de conseil


La reconstruction d'aprks-guerre, le dCveloppement rapide des
affaires, 1'accClCration du progrks technique, l'apparition de nouvelles
Cconomies en dCveloppement et l'internationalisation croissante des
activitCs industrielles, commerciales et financikres crkkrent des conditions
particulikrement favorables aux activitCs de conseil en management et
suscitkrent un accroissement des demandes de services. C'est durant cette
pCriode que la plupart des cabinets actuels de conseil ont CtC crCCs et que la
profession de conseil a acquis la puissance et la rkputation technique dont
elle jouit aujourd'hui. Par exemple, PA, le plus gros cabinet du conseil du
Royaume-Uni, n'avait que 6 consultants en 1943, mais 370 en 1963, plus de
1 300 Ctablis dans vingt-deux pays en 1984 et 1700 en 1993. A la fin des
annCes quatre-vingt, le nombre total des consultants en management B plein
temps Ctait estimC ? 100
i 000 aux Etats-Unis, soit six fois plus qu'au milieu
des annCes soixante.
Durant cette pCriode, les activitks de conseil se sont dCveloppCes de
fagon impressionnante et un certain nombre de changements qualitatifs
majeurs se sont Cgalement produits.
La diversification des services. Pour rCpondre aux besoins de leur
clientkle et s'implanter dans de nouveaux secteurs de 17activitCCconomique
et sociale, les cabinets-conseils ont commencC B offrir des services spCciaux
nouveaux, se sont spCcialisCs dans des secteurs particuliers ou, au contraire,
se sont attach& B fournir un ensemble complet de services.
Le progr&stechnique. Les consultants en management se sont aussi
attach& B se tenir au courant des derniers CvCnements qui, dans le domaine
de la gestion et dans les domaines connexes, Ctaient susceptibles
dYintCresserleurs clients, et B offrir des services nouveaux avant que
d'autres puissent le faire. On peut citer comme exemples l'informatique,
l'utilisation de micro-ordinateurs dans la gestion et la comptabilitC, et les
nouvelles techniques de communication. Les consultants n'hCsitent pas B
sortir des limites traditionnelles de la gestion et B s'occuper de toutes sortes
de sujets - automatisation, systkmes de communication, contrale de la
qualitC, Ctudes de produits, Ctudes Cconomiques, protection de
l'environnement, crCation de logiciels, etc. - si cela prCsente un intCri2t pour
leurs clients et peut leur apporter un avantage sur le plan de la concurrence.
Des strat6gies agressives. La concurrence s'est beaucoup accrue ces
vingt dernikres annCes. Les cabinets de conseil ont amCliorC la qualit6 de
leurs services et en ont crCC de nouveaux, et ils se sont montres de plus en
plus dynamiques, voire agressifs, dans la recherche des clients et dans leurs
efforts en vue de surpasser leurs concurrents. I1 en est rCsultC de nombreux
changements dans la publicit6 et le marketing des services de conseil.
Configuration generale des activites

L'entrCe en lice des grandes sociCtCs fiduciaires. Un CvCnement


majeur a 6tC l'attitude nouvelle des grandes sociCtCs d'audit et de
comptabilit6 B 1'Cgard des services de conseil. Ces derniers, qui avaient CtC
considCrCs jusque-18 comme incompatibles avec la profession d'expert-
comptable et d'auditeur, ont fait l'objet d'une vigoureuse promotion de la
part des <<huitgrandw aux Etats-Unis, au dCbut des annCes soixante, jusqu'h
gCnCrer de 15 B 20 pour cent de leur chiffre d'affaires, et parfois mCme
davantage. A la fin des annCes quatre-vingt, ces grandes sociCtCs, B la suite
de fusions, n'ktaient plus que six. Leurs services de conseil en management
ont continu6 B se dCvelopper plus vite, et B rapporter plus, que leurs activitCs
traditionnelles de comptabiliti et d'audit. Aujourd'hui, six des sept plus
grandes sociCtCs de conseil en management font partie du groupe des <<six
grandw3.
Une internationalisation permanente. Tous les grands cabinets de
conseil et bon nombre de moins importants ont continu6 B internationaliser
leurs activites, B la recherche de nouveaux marches; ils se sont adapt& B
1'Cvolution de 1'Cconomie internationale et ont mis B profit les nouvelles
possibilitCs de conseil dans les pays en dCveloppement, puis dans les pays
en transition d'Europe centrale et orientale. Les activitCs exercees B
1'Ctranger peuvent reprksenter de 30 B 70 pour cent du chiffre d'affaires des
grands cabinets de conseil. Beaucoup de nouveaux cabinets se sont crCCs
dans les pays en d6veloppement ainsi que dans les pays en transition.
Les consultants internes. Les services de conseil fournis sous des
designations diverses par des unites internes au sein d'organisations privCes
ou publiques ne sont pas un phCnomkne nouveau, mais leur importance et
leur r81e se sont considCrablement d6veloppCs dans les annCes soixante-dix
et quatre-vingt.
Les progrhs de la mCthodologie. Des efforts considerables ont CtC
dCployCs afin d'accroTtre les avantages B long terme que les clients retirent
des interventions de conseil. On s'est notamment employ6 B perfectionner
et diversifier les mCthodes appliquCes B tous les stades du processus. Une
plus large place a CtC faite B la participation active des clients, B
1'amClioration de leur capacitC de rCsoudre eux-mCmes leurs problkmes et
d'adopter de nouvelles approches du changement et B la nCcessitC pour eux
de tirer des enseignements de toutes les missions de conseil.
La meilleure utilisation des consultants. Bon nombre d'orga-
nisations, tant privCes que publiques, sont devenues trks expertes dans
l'utilisation des consultants. Elles ont Ctabli leurs propres critkres et leurs
propres mkthodes concernant le choix des consultants et la collaboration
avec eux, la surveillance de leurs interventions, les enseignements B en tirer
et 1'Cvaluation des rksultats. Les progrks rCalisCs dans les activitks de conseil
n'auraient pas CtC possibles sans ces amkliorations.
Le conseil en management

Le marche actuel
Les Cvolutions dCcrites ci-dessus ont fagonnC la physionomie actuelle
du march6 des services de conseil en management.
C'est un march6 mondial. Le conseil en management ne connait pas
de frontikres. Tous les grands cabinets ont une envergure internationale et
sont prksents dans des dizaines de pays par le biais de bureaux ou de filiales.
C'est un march6 important. En 1992, les recettes gCnCrCes par le
conseil en management ont CtC de l'ordre de 28,3 milliards de dollars (15,2
milliards pour les Etats-Unis, 7,6 pour 1'Europe et 3'2 pour 1'A~ie)~.
C'est un march6 oh la concurrence est trks forte. L'offre a Cgal6 et
m6me dCpassC la demande. Les clients peuvent donc se montrer de plus en
plus difficiles. Dans ces conditions, il est impkratif pour les cabinets de
conseil de fournir des services de qualit6 et dYCtrecapables d'innover.
C'est un march6 ouvert et libCral. I1 y a trks peu d'obstacles juridiques
B l'exercice de la profession. MalgrC les barrikres linguistiques et
culturelles, les cabinets de conseil n'ont gukre de ma1 non plus 21 travailler B
1' Ctranger.
C'est un march6 dont la centralisation et la polarisation sont de plus
en plus marquCes. En 1990-1992, les recettes des quarante plus grands
cabinets internationaux representaient plus de 60 pour cent du march6
mondial. Au moins vingt-cinq cabinets internationaux emploient plus de
1000 consultants (alors qu'il n'y a que quatre cabinets juridiques B
employer plus de 1 000 juristes). En 1992, Andersen Consulting dCtenait 20
pour cent du march6 du conseil au Royaume-Uni. Mais on trouve aussi des
milliers de consultants travaillant seuls et de petits cabinets employant de 2
B 10 consultants seulement.
C'est un march6 intkressant. Dans la profession, il y a moins de
travaux rCpCtitifs et ennuyeux, moins de routine, que dans des secteurs tels
que le droit, la comptabilitC ou l'audit. Non seulement la demande s'est
accrue mais sa nature a change du fait, notamment, de la mondialisation, des
progrks des technologies de l'information et des communications, de
l'apparition de groupements Cconomiques rCgionaux, de l'effondrement des
rCgimes communistes, des privatisations et d'autres CvCnements encore.
Pour rCpondre 21 cette demande, il faut savoir faire preuve d'esprit
d'initiative et d'innovation, bref de crCativitC, ce qui rend le travail
particulikrement motivant.

2.2 Eventail des services


Aujourd'hui, on trouve des consultants en management capables de
s'occuper de n'importe quel problkme de gestion dans une organisation de
n'importe quel type et de n'importe quelle taille. Si, demain, de nouveaux
Configuration generale des activites

problkmes ou besoins apparaissent, il est plus que certain que des


consultants s'efforceront immkdiatement de devenir des experts dans ces
nouveaux domaines.
On s'est attache B plusieurs reprises B dresser la liste des domaines
dans lesquels interviennent les consultants en management. Les associations
professionnelles sont les premikres intCressCes: elles ont besoin de telles
listes pour determiner si elles peuvent accepter tel ou tel candidat et pour
Ctre en mesure de fournir des renseignements sur les services offerts par
leurs adhCrents. Dans leurs brochures publicitaires ou d'information, les
cabinets de conseil indiquent gCn6ralement les domaines dont ils
s'occupent. Toutefois, les listes actuelles de mCme que les brochures
publicitaires utilisent souvent des termes vagues qui peuvent facilement
prCter B confusion. On manque encore d'une classification acceptable par
tous et facile B interprkter.

Domaines d'intervention et problemes communs


Traditionnellement, les services offerts par les cabinets de conseil en
management sont class& par grande fonction de la gestion: gestion
gCnCrale, production, marketing et ventes, ressources humaines,
administration, finances, etc.
Certains cabinets de conseil offrent des services dans un ou plusieurs
de ces domaines. Tout dCpend de leur taille et de leur stratCgie. D'autres sont
trhs spCcialisCs et ne s'occupent que d'un aspect de la gestion dans l'un de
ces domaines, par exemple de l'entretien dans le domaine de la gestion de
la production, ou de 1'Cvaluation des postes dans le domaine de la gestion
des ressources humaines.
Les consultants en management sont souvent appelCs B s'occuper de
questions communes B plusieurs domaines, par exemple: reduction des
cocts, amklioration de la productivitC, crkation de coentreprises, fusions et
rachats, Cconomies dYCnergie,transferts de technologie, mise au point et
gestion de projets, privatisation, gestion de l'environnement, etc.

Developpement et am6lioration des systemes


Aujourd'hui, beaucoup d'activitds de conseil portent sur les systhmes
informatisCs de gestion. Cela est dQ aux progrks de l'informatique et de la
tClCmatique. Les entreprises ont besoin d'avis spCcialisCs pour le
diveloppement et l'analyse des systkmes. En outre, ceux-ci vieillissent trhs
vite et doivent frkquemment Ctre modernisb, voire remplads. 11s sont aussi
de plus en plus souvent intCgrCs, englobant la gestion de la production, des
achats et des ventes, Ie contr6le des coots, la gestion de la qualitC, etc. Dans
ce secteur, les activitks de conseil en management s'assortissent souvent de
Le conseil en management

diffkrents services techniques (mise au point de logiciels adaptks aux


besoins du client, aide pour l'installation du systbme et sa mise en service,
etc.).

Transmission d'un savoir-faire


Certains consultants considbrent que leur principal atout ne reside pas
dans une connaissance approfondie de tel ou tel systkme ou domaine
technique, mais dans leur capacitk de transmettre B leurs clients une
mCthode de travail efficace - pour diagnostiquer et r6gler les problbmes,
pour klaborer des plans d'action propres B rendre l'organisation plus
performante et pour accompagner le changement.
Ces mCthodes sont trbs diverses: formation-action, mkthodes de
diagnostic et d'analyse et de solution des problkmes, gestion de la qualitk
totale, techniques d'innovation et de rkflexion crkative, mkthodes de
restructuration ou de transformation organisationnelle, etc. Certaines de ces
approches ou mkthodes sont trbs structurkes et foment un tout associant
conseil et formation; elles sont souvent la propriktk exclusive de tel ou tel
cabinet. Quelques-unes sont un temps B la mode mais ne durent pas parce
qu'elles n'ont en fait rien de vraiment nouveau. D'autres reprksentent une
vkritable innovation et ont un impact important et durable sur l'efficacitk
des organisations et sur la profession de consultant.
Ces mkthodes qui visent B promouvoir le changement pour rendre les
organisations plus performantes sont de plus en plus offertes en association
avec les connaissances et compktences techniques dkcrites plus haut.

Specialisation sectorielle
Certains consultants ne s'occupent que d'un seul secteur ou organisent
leurs activitks par secteur. Les raisons en sont B la fois techniques - la
nkcessitk de parfaitement connaitre la technologie, l'kconomie, les pratiques
et la culture du secteur pour lequel on travaille - et commerciales: la
spkcialisation sectorielle peut en effet reprksenter un atout, notamment dans
le cas des secteurs qui se considbrent traditionnellement comme diffkrents
des autres (par exemple, la construction ou les industries extractives) et qui
sont sceptiques quant B la valeur des conseils venant d'autres horizons.
La rkpartition des activitks de conseil entre les diff6rents secteurs est le
reflet de 1'6volution structurelle de l'kconomie. A l'origine, la plupart des
consultants travaillaient essentiellement pour les entreprises industrielles et
commerciales. Aujourd'hui, les activitks de conseil dans le secteur des
services sont trbs nombreuses et s'adressent B une clientble trbs diversifike:
banques et assurances, communications, transports, administration centrale
ou locale, enseignement, sant6, secteur associatif, industrie des loisirs, etc.
Configuration generale des activites

Services complementaires
Les cabinets spCcialisCs dans tel ou tel secteur offrent souvent h leurs
clients un ensemble de services portant h la fois sur la gestion et sur la
technologie. D'autres services peuvent Ctre fournis par les cabinets de
conseil en management: formations techniques, formation h la gestion,
formation du personnel d'encadrement ou du personnel de bureau,
production et distribution de programmes audiovisuels de formation,
services informatiques, collecte et diffusion #informations Cconomiques et
cornmerciales, publication de livres, tests psychologiques, sondages
d'opinion pour des Ctudes de marche, enquCtes sur les goats des
consommateurs, publicit6, Ctudes Cconomiques et commerciales
sectorielles, gestion et supervision de projets d'investissement, opkrations
immobilibres, statistiques, etc. Les cabinets de conseil sont dCsormais
presents aussi dans des domaines tels que le choix et le transfert des
technologies, les brevets et licences, la conception et l'essai des produits, la
conception de matgriel de contr6le, etc.
Toutes ces activitks sont Ctroitement liCes h celles du conseil en
management, mCme si certaines sortent manifestement de son cadre
traditionnel. En se diversifiant de la sorte, les consultants en management
poursuivent le mCme but que d'autres professions, h savoir trouver de
nouveaux dCbouchCs et satisfaire le client en lui offrant un ensemble
complet et cohCrent de services.

2.3 Generalistes et specialistes


L'une des plus vieilles questions dCbattues par ceux qui suivent les
activitds de conseil est de savoir dans quelle mesure les gCnQalistes et les
spCcialistes ont, les uns et les autres, le droit de porter le titre de consultant.
D'aucuns prktendent que seul le gCnCraliste connaissant bien toutes les
questions est un vkritable consultant, alors que le spCcialiste peut Ctre un
ingCnieur, un analyste financier, un expert en systhmes de rCmunCration, un
psychologue du travail, mais pas un consultant. D'autres s'opposent h cette
fagon de voir et soulignent que les gCn6ralistes n'ont pas les connaissances
approfondies qu'il faut pour rCsoudre les problbmes des entreprises
d'aujourd'hui; pour Ctre vraiment utile, un consultant doit donc Ctre un
spCcialiste.
L'histoire et le profil actuel de la profession indiquent que gCnCralistes
et spCcialistes y ont leur place. I1 ne s'agit pas d'opposer les uns aux autres,
mais de combiner au mieux leurs compCtences et leurs points de vue pour
arriver au meilleur resultat d'ensemble. Ce dosage comporte plusieurs
aspects.
Le conseil en management

Le travail du specialiste considere


dans I'optique du generaliste
La gestion d'une entreprise est une activitk interdisciplinaire et
multifonctionnelle, et les mesures prises dans tel ou tel domaine ont des
rCpercussions sur les autres domaines. En consCquence, le consultant doit
toujours s'attacher B situer les problbmes specifiques qui nkcessitent
l'intervention d'un spCcialiste dans un contexte plus large. Pour Stre un bon
consultant, le spCcialiste doit pouvoir se placer dans l'optique du
gCnCraliste. C'est l'un des objectifs principaux de la formation thCorique et
pratique dans les cabinets de conseil.

La cooperation entre generalistes et specialistes


I1 serait irrCaliste d'exiger de chaque consultant qu'il soit B la fois un
spCcialiste et un gCnCraliste, meme si certains, particulibrement douCs et
expCrimentCs, y arrivent. Dans la plupart des cabinets, il y a une certaine
division du travail entre ceux qui sont essentiellement des spCcialistes (et se
tiennent au courant de 1'Cvolution des connaissances et de leurs applications
dans un domaine spCcifique) et ceux qui sont des gCnQalistes (c'est-8-dire
qui s'intkressent B plusieurs domaines de la gestion et se concentrent sur
leurs relations, leur coordination et leur integration).
Ceux qu'il est convenu d'appeler les gCnCralistes prCparent et
coordonnent les missions qui necessitent l'intervention combinCe de
spkcialistes et de gCn6ralistes. 11s se chargent habituellement des diagnostics
prkliminaires, des nCgociations avec les clients, de la planification et de la
coordination des missions, des conclusions B tirer des observations faites par
les spCcialistes, de la presentation des propositions finales aux clients, etc.
Dans les activitks de conseil, ce sont souvent les gCn6ralistes qui sont
chargCs des fonctions de supervision et d'organisation.
Certaines interventions portent entikrement ou essentiellement sur la
gestion gCnCrale, et ce sont des gCnCralistes confirmes qui s'en chargent.
Elles concernent des questions cornme la politique et la stratCgie de
l'entreprise, le style de direction et de gestion, la structure organisationnelle,
les fusions, les changements d'orientation et les problkmes analogues. La
plupart des missions de conseil pour les petites entreprises sont effectuCes
par des gCnCralistes qui sont capables de conseiller le client sur la totaliti de
son affaire. Les clients attendent du gCn6raliste qu'il recommande
l'intervention d'un spCcialiste chaque fois que besoin est et ils attendent du
spCcialiste qu'il s'abstienne de donner des avis dans des domaines qui ne
sont pas de son ressort.

La tendance a la specialisation
On constate aujourd'hui une tendance de plus en plus marquee B la
spCcialisation, ce qui tient B la complexit6 et B la diversit6 croissante des
Configuration generale des activitbs

questions dont les consultants ont B s'occuper. De plus en plus, les clients
souhaitent travailler avec des gens qui ne se presentent pas c o m e des
experts universels capables de rCsoudre tous les problkmes des entreprises,
mais qui ont les connaissances et la spCcialisation voulues, par exemple
dans tel ou tel secteur industriel ou domaine. Pour repondre B cette
exigence, de nombreux cabinets revoient aujourd'hui la gamme des services
qu'ils offrent.
Par ailleurs, ils ont comencC B revoir la structure de leurs effectifs,
c'est-&-direle nombre et le r61e des spCcialistes et des gCnCralistes qu'ils
emploient. I1 y a de plus en plus de missions que les clients veulent voir
confier B un spCcialiste; si un cabinet n'a pas les moyens d'avoir un
spCcialiste B plein temps, il en emploiera un B temps partiel ou s'en fera
preter un par un autre cabinet en cas de nCcessitC. Toutefois, il est
indispensable que ces spCcialistes, trks compktents dans leur domaine
technique, s'attachent B avoir une vision d'ensemble de chaque
organisation.
En ce qui concerne les gCnCralistes, ils continueront de jouer un r61e
important dans la solution des problbmes interdisciplinaires et
multifonctionnels. Toutefois, il y a diffkrents degrCs de gCnCralisation et il
semble que l'on s'oriente actuellement vers des gCnCralistes qui ne
cherchent pas B traiter tous les types de situations, mais qui deviennent des
experts confmCs dans certains secteurs (sant6, transports, etc.) ou pour
certains types de problkmes (fusions et acquisitions, diagnostic et aide aux
organisations en difficultC, etc.).

2.4 Principaux types de structures


Compte tenu de la diversite des clients et des marches, des services
techniques, des approches et des personnalitCs, il existe une grande variCtC
de cabinets de conseil en management. Les principales categories sont
brikvement dCcrites ci-aprks.

Grands cabinets multifonctionnels


On peut considkrer qu'un cabinet de conseil qui emploie plusieurs
centaines de professionnels est dCjB un cabinet important, mais il existe
quelques giants (plus de 25) qui comptent plus d'un millier de consultants.
La plupart d'entre eux sont des organisations multinationales qui ont des
succursales dans vingt pays ou plus. L'importance de leurs effectifs leur
permet de s'occuper d'une clientble trks diverse et de problkmes de gestion
trks complexes. 11s fournissent des services complets et prkfbrent travailler
pour de gros clients. 11s ont Cgalement tendance B dkvelopper des
spCcialisations qui les diffkrencient les uns des autres; certains ont par
Le conseil en management

exemple la reputation dY&reparticulikrement compCtents en matikre de


restructurations, d'autres en matikre d'informatique, etc.

Services de conseil des grandes societes fiduciaires


Au cours des dix dernikres annCes, les services de conseil en gestion
des grandes sociCtCs fiduciaires se sont transformCs en grands cabinets
multifonctionnels de conseil en management. Ces soci6tCs sont aujourd'hui
numCro un, non seulement dans le domaine de la comptabilitk et de l'audit,
mais aussi dans celui du conseil en management. Autrefois, certaines
soulignaient qu'elles nYCtaientpas dksireuses d'entreprendre n'importe
quelle mission, mais uniquement celles <<quel'on attendrait d'un cabinet
d'experts-comptables jouissant d'une bonne rCputation>>.Aujourd'hui, les
choses ont bien changC et les <<sixgrandw s'occupent des sujets les plus
divers: gestion et mise en valeur des ressources humaines, dCveloppement
organisationnel, technologie de la production, qualit6 totale, systkmes
intCgrCs d'information et de contrhle, conseil aux petites entreprises, etc.

Petits et moyens cabinets de conseil


Cette catkgorie englobe des organisations trks diverses dont les
effectifs vont de quelques consultants B une cinquantaine ou une centaine.
Leur profil technique est en gCnCral le suivant:
- services gCnCraux de conseil en gestion pour les petites et moyennes
entreprises, gCnQalement d'une zone gkographique lirnitCe;
- services spCcialisCs de conseil en gestion dans un ou plusieurs
domaines techniques: stratCgie des sociCtts, administration du
personnel, entretien, contr8le et gestion de la qualitC, marketing,
gestion des ventes, organisation des bureaux, gestion de
l'environnement, etc.;
- spCcialisation sectorielle (par exemple, transports urbains, textile,
imprimerie, assurance).

Praticiens independants
L'existence de milliers de consultants independants est la preuve que,
malgrC la concurrence et le marketing agressif des grandes organisations, les
clients prkfkrent souvent travailler avec eux. Le consultant indkpendant peut
Ctre un gCnQaliste qui se recornmande par sa large expdrience de la gestion
et son aptitude B rksoudre les problkmes ou bien un spCcialiste qui travaille
dans un domaine technique trks prCcis. Sa force rCside dans une approche
trks personnalisCe et trks souple, qu'il est difficile d'appliquer de fagon
rkgulikre dans un grand cabinet. Ses prestations sont par ailleurs moins
Configuration generale des activites

cofiteuses, car il Cvite bon nombre de frais gCnCraux d'un grand cabinet.
Avant de se mettre B son compte, il a souvent travail16 dans une entreprise
ou dans un grand cabinet de conseil.
Certains clients prkfbrent confier la totalit6 d'une mission B une
personne trbs qualifiCe qui, dans un plus grand cabinet, serait probablement
directeur de projet et conduirait le travail de plusieurs consultants moins
expCrimentCs. Les praticiens independants ont souvent des contacts avec
leurs collbgues et peuvent ainsi constituer des Cquipes pour entreprendre des
missions plus importantes et plus complexes, ou recommander une autre
personne pour une intervention qui se situe en dehors de leur domaine de
competence. La plupart d'entre eux travaillent pour de petites entreprises,
mais les grandes entreprises font elles aussi parfois appel B eux pour de
petites interventions.
Le problbme est qu'8 c8tC de personnes trbs expCrimentCes et trbs
skrieuses on trouve dans ce groupe des consultants <<douteux>> qu'il n'est pas
toujours facile d'identifier.

Enseignants et chercheurs
A c8tC des consultants indkpendants qui vivent de leurs activitks de
conseil, on trouve des enseignants et des chercheurs dont le travail principal
n'est pas l'activitk de conseil, mais qui l'exercent B temps partiel et assez
rCgulibrement. La plupart fournissent des avis spCcialisCs sur des questions
qui sont certes importantes pour le client mais ne nCcessitent pas un travail
de conseil trbs suivi.
Certains consultants B plein temps ne considbrent pas ces
c<professeurs>> comme de vkritables consultants. C'est une vue Ctroite des
choses. L'expCrience montre qu'il y a d'importants avantages B combiner
recherche, enseignement et conseil. Les c<professeurs>>ont surtout pour
mCrite d'appoyter de nouvelles idCes, de nouvelles perspectives. Certains
sont devenus de vCritables <cgourous>> qui influencent beaucoup la pensCe
des cadres dirigeants ainsi que des consultants en management.

Services de conseil des instituts de management


Pour promouvoir localement le conseil en management et pour
permettre aux enseignants de se frotter B la rCalitC, un certain nombre
dYCcolesde commerce, d'instituts de management et de centres de
productivitC - notamrnent (mais pas exclusivement) dans le tiers monde -
ont crCC des services de conseil pour les organisations publiques ou privCes,
souvent avec l'assistance technique d'organisations internationales et avec
la participation de cabinets de conseil expCrimentCs de pays Ctrangers. Ces
unit& <<institutionnelles>>
peuvent faire preuve d'une relative indkpendance
dans le choix de leurs clients et la vente de leurs services. Certaines
emploient des consultants 21 plein temps tandis que d'autres utilisent les
Le conseil en management

enseignants et les chercheurs de l'institution. Dans quelques pays, ces unit&


sont subventionn6es par 1'Etat.
Leur diveloppement est parfois freinC par le fait que les enseignants
les plus brillants, qui exercent B titre individuel des activitCs de conseil, sont
tent& de donner la priorit6 B leurs clients personnels, qui sont pour eux une
source trbs importante de revenus.

Sources non traditionnelles


Ces dernikres annCes, on a vu apparaStre de nouvelles sources de
services de conseil en management. I1 s'agit d'un groupe assez hCtCrogbne
d'entreprises ou d'organisations qui prhentent cependant une caractCris-
tique commune: leur fonction premibre et principale n'est pas le conseil,
mais celui-ci est considCrC c o m e un complCment utile - techniquement et
financibrement - de la fourniture de biens ou de services. Ce groupe
comprend notarnment:
les fournisseurs et vendeurs de matCriel informatique et de
communication;
les comptoirs de logiciels;
les banques de commerce et d'affaires, les courtiers, les
compagnies d'assurances et autres organisations du secteur financier;
les fournisseurs de matkriel et d'installations cl6s en main dans le
domaine de lYCnergie,des transports, de la distribution d'eau, de
l'irrigation et autres services;
les centres d'information et les instituts de recherches Cconomiques,
statistiques ou sectorielles;
les organisations qui ont transform6 leurs services internes de gestion
en services externes de conseil.
Certaines organisations, en g6nCral celles qui ont de trbs solides bases
en mathkmatiques, en informatique, en recherche opkrationnelle ou en
CconomCtrie, offrent des services spCciaux de conseil dans des domaines
c o m e les etudes stratbgiques, la construction de modbles, les prbvisions et
la demande, l'analyse et la conception des systbmes, l'automatisation des
usines et des bureaux, etc. Quelques-unes ont kgalement la r6putation d'gtre
des rCservoirs d'idCes. Ce sont des organisations indkpendantes ou associCes
B un constructeur d'ordinateurs, B une universitk technique ou B un institut
de recherche.

2.5 Services de conseil internes


Un service de conseil interne est un service crCC au sein d'une
organisation - du secteur privC ou du secteur public - pour fournir des
Configuration generale des activites

conseils B d'autres unitks appartenant B la mCme organisation. Les


dkfinitions et les lignes de dkmarcation de ces services ne sont pas trhs
prkcises; on les dksigne par des appellations nombreuses et diverses, mais
l'expression <<servicesde management>>est la plus couramment utilisCe. On
les trouve en diff6rents points de la structure organisationnelle. Certains
sont des services de conseil dans toute l'acception du terme - ils ont mandat
d'intervenir B titre consultatif B la demande d'un haut dirigeant ou d'un
directeur d'unitk au sein de l'organisation. Dans d'autres cas, l'activitk de
conseil n'est qu'une fonction parmi d'autres, et les services concernks sont
kgalement charges d'autres t3ches: vkrification intkrieure des comptes,
dkveloppement des systkmes de comptabilitk et d'information, dossiers,
rapports, circulaires internes, programmes de perfectionnement du
personnel, etc.

La tendance actuelle
Ces dernihres annkes, les activitks de conseil internes ont connu un
dkveloppement impressionnant. Les services internes entreprennent des
missions diverses que l'on confiait prkc6demment B des consultants de
l'extkrieur. I1 est devenu pratique courante dans les grandes entreprises
d'avoir de tels services. Les entreprises multinationales ont de grandes
unitks polyvalentes, qui peuvent desservir B la fois le sihge et les filiales
ktranghres. Ces unites ont un personnel de sp6cialistes et de gknkralistes
techniquement compktents, dont certains ont auparavant travail16 dans des
cabinets de conseil ou des sociktks fiduciaires. On observe la mCme
tendance dans les administrations publiques.
Les consultants internes ont commenck B crker leurs propres
associations et plusieurs organismes representant la profession de conseil
les reconnaissent. Par exemple, en 1976, 1'Institute of Management
Consultants du Royaume-Uni a dkcidk que les termes <<praticien
indkpendanb englobaient aussi <<lesconsultants internes qui ont le niveau
de connaissances, d'expkrience et de compktence voulu et peuvent en tout
temps formuler des avis objectifs et indipendants>>.

Les critiques
Nombreuses sont les critiques B l'encontre des services internes de
conseil. Les principales attaques kmanent de certains gros cabinets, qui font
valoir que le conseil interne peut Ctre une fonction de gestion utile, mais
qu'il ne mkrite pas l'appellation de conseil en management. 11s contestent
l'indkpendance et l'objectivitk des consultants internes. Ceux-ci, disent-ils,
ne se trouvent pas placks devant les situations multiples que l'on peut
rencontrer dans diverses sociktks; on resterait trop <<entresob>.D'ailleurs,
seules de grandes entreprises ou des rninistkres pourraient vraiment se doter
Le conseil en management

d'une unit6 interne suffisamment importante et compCtente pour remplir


une fonction de conseil. Cette f a ~ o nde voir ne semble pas partagCe par les
organisations qui ont kt6 de plus en plus nombreuses B se doter de services
internes de conseil.

Les avantages
Le dtveloppement rapide des services internes s'explique par
1'efficacitC des activitCs de conseil. I1 est logique qu'aprks en avoir apprCci6
les avantages techniques et m6thodologiques, les entreprises et les
administrations veuillent y recourir davantage. Bon nombre d'entre elles ont
constat6 qu'un moyen d'y parvenir est d'avoir un service interne; le conseil
est ainsi accessible B de nombreuses unit& et peut Ctre utilisC afin de rCgler
des problkmes pour lesquels on n'aurait prCcCdemment pas fait appel B des
consultants.
I1 y a d'autres raisons techniques B la crCation d'un service interne de
conseil; il est rapidement disponible, il connait bien les pratiques de
l'organisation, son travail et son style de gestion, sa philosophie et sa
politique. En outre, il offre l'avantage de la confidentialitk. On estime
souvent que les services internes sont particulikrement efficaces lorsqu'il
s'agit de problkmes qui nCcessitent une connaissance approfondie des
relations et des contraintes internes trks complexes des grandes
organisations. L'Etat peut leur accorder la priorit6 pour des raisons de
sCcuritC et d'intbrCt national.
Le facteur coGt n'est pas nigligeable. Les frais gCnCraux, les frais de
voyage et autres dCpenses Ctant moins ClevCs, un consultant interne, mCme
s'il est bien payC, coatera de 30 B 50 pour cent de moins qu'un consultant
extbrieur - B condition que l'entreprise ait de quoi l'occuper.

L'independance et les autres problemes


L'indCpendance et 1'objectivitC des consultants internes peuvent
parfois Ctre mises B mal. C'est le cas lorsque la direction et les consultants
ne prkcisent pas les r8les et les responsabilitBs respectifs du client et du
consultant au sein de l'organisation; c'est Cgalement le cas si les consultants
sont sollicitCs B tout propos et hors de propos sur l'idCe de tel ou tel haut
dirigeant ou s'ils pensent qu'ils doivent Ctre agrCables B la direction ou B
leur client direct au lieu de donner un avis impartial. Un service de conseil
interne qui n'est pas respect6 et qui n'a pas accks B la haute direction ne sera
pas en mesure de rCgler les problkmes d'ordre stratkgique et ses
recommandations manqueront de crCdibilitC et de poids.
Si le r8le et le statut des consultants internes sont convenablement
dbfinis et bien respect&, l'indkpendance, l'objectivitk et la crkdibilitb du
service y gagneront considCrablement.
Configuration gbnbrale des activitbs

Combiner services internes et externes


L'utilisation de consultants internes n'est pas une mode passagbre et
elle ne remplace pas celle de consultants de l'extkrieur. On continuera de
prCfCrer ces derniers lorsqu'un consultant interne ne rCpond pas aux critbres
dYimpartialitCou de discretion ou n'a pas les connaissances et I'expCrience
voulues. Toutefois, il est difficile de contester que les services internes de
conseil ont un r6le B jouer, et ceux qui les attaquent ont tort de sous-estimer
leur potentiel.
De plus en plus souvent on confie des missions B des Cquipes rnixtes
de consultants externes et internes. C'est une solution techniquement
intCressante: elle permet d'abaisser les coots; elle permet aux consultants
externes de connaitre rapidement l'entreprise du client; elle facilite la mise
en oeuvre; enfin, elle contribue B la formation des consultants internes.
Nombreux sont les consultants externes qui aiment travailler de cette
manibre et qui considbrent leurs confrbres des services internes cornme des
partenaires techniques valables et non c o m e des concurrents. 11 est
souvent prCfCrable, du point de vue tactique, que les propositions soient
avalisCes par une unite interne ou prCsentCes par elle au lieu de reprhenter
le point de vue d'un <&ranger>>. De plus en plus, les consultants internes
participent B la difinition des missions confiCes B des consultants externes,
contribuent B Ctablir la liste des consultants parmi lesquels un choix sera
opCrC, orientent ce choix, nCgocient les conditions du contrat, discutent les
recommandations et en surveillent l'exCcution. Cette procCdure peut
sensiblement arnkliorer la qualit6 et rCduire le coat de la mise en oeuvre.
Un moyen interessant d'ameliorer la compCtence et la crCdibilit6 des
consultants internes est de les faire participer B des activitCs externes.
Certaines unites de conseil dans les soci6tQ d'ClectricitC, les chemins de fer
et d'autres services publics ont mis au point des programmes d'amklioration
des performances et de formation qui presentent un intCr8t pour les services
publics d'autres secteurs ou d'autres pays. Certains services internes de
conseil ont r6alisC un important travail dY6tude,de conseil et de formation
pour des projets dans les pays en dCveloppement.

Centres de coirt ou centres de profit?


Pendant longtemps, les services internes de conseil ont CtC utilisCs de
telle manihre qu'il n'Ctait pas question pour eux de couvrir leurs dCpenses
grdce B leurs recettes. 11s Ctaient considCrCs c o m e des centres de coot,
finances par le budget de l'organisation au titre des frais g6nCraux. Leur
croissance n'Ctait pas dCterminCe par la demande des clients ni par la
capacitC des consultants d'offrir de meilleurs services mais par les crCdits
budgCtaires qui leur Ctaient allouCs. Dans ces conditions, les consultants
pouvaient difficilement 8tre motivCs et chercher en permanence B am6liorer
leurs prestations.
Le conseil en management

Aujourd'hui, beaucoup d'organisations traitent leurs services internes


de conseil cornme des centres de profit. I1 ne s'agit pas 1%d'un simple
changement des procCdures budgktaires. Un centre de profit est censC crier
de la valeur, gCnCrer des recettes et contribuer aux bCnCfices de
l'organisation. I1 doit Ctre capable de <<vendre>> ses services, demontrant
ainsi qu'il y a une demande. De leur c8tC, les clients doivent Ctre libres de
faire appel B des consultants exterieurs s'ils ne jugent pas satisfaisantes les
prestations du service interne.

Autres activites de conseil


Au sein des organisations, les activitks de conseil ne se limitent pas B
celles des services internes dont nous avons parl6. Les cadres ou les
spCcialistes qui partent Cpauler le personnel d'une filiale ou qui sont
dCtachCs pour de courtes pkriodes, ou encore qui font partie de groupes de
travail temporaires ou d'Cquipes constituCes autour d'un projet (exCcutC le
cas CchCant par un consultant extkrieur), font eux aussi office de consultants,
mCme s'ils n'en portent pas le nom. Nu1 doute qu'ils obtiendront de
meilleurs rCsultats s'ils connaissent les principes et les mkthodes suivis par
les consultants professionnels (voir aussi chapitre 4).

2.6 Conseil en management et autres professions


Nous avons vu dans les pages prCcCdentes que les consultants en
management ne cessent d'Ctendre le champ de leurs activitCs: soucieux de
diversification, ils sont aujourd'hui prCsents dans des domaines que
personne n'avait explorCs jusque-18 ou qui Ctaient l'apanage d'autres
professions. Nous avons Cgalement vu que beaucoup de gens appartenant B
d'autres professions offrent aujourd'hui des services de conseil en
management. En fait, plusieurs professions ont connu ces derniers temps de
grands bouleversements, qu'il s'agisse de leur statut ou de leurs mCthodes
de travail, et la ligne de d6marcation qui les skparait les unes des autres est
devenue de plus en plus floue.
Pour bien fonctionner, 1'Cconomie de march6 doit pouvoir compter sur
des services spCcialisCs bien dCveloppCs, fiables et efficaces. Le conseil en
management fait partie de ces services, B c8t6 de bien d'autres. Tous visent
la mCme clientkle, B savoir les entreprises, les administrations, les
organismes sociaux et les particuliers. 11s travaillent aussi les uns pour les
autres.
Les changements structurels qu'ont connus les entreprises et les
administrations au cours des dernikres ddcennies ont eu beaucoup de
rCpercussions sur ces services. Au fur et B mesure que ces changements
s'accClkrent et se font plus complexes et plus radicaux, les cabinets
d'avocats-conseils, les banques d'affaires, les consultants en management et
Configuration generale des activites

bien d'autres encore sont de plus en plus sollicitCs. Les fusions et les rachats
d'entreprises, les coentreprises, les privatisations, la liberalisation des
Cchanges, l'essor des exportations, les nouvelles formes dYopCrations
financikres et de commerce transfrontikres, les alliances commerciales, les
nouvelles lois et nouveaux accords internationaux rkgissant la vie des
entreprises, etc. sont pain bCnit pour ceux qui ont vocation de conseiller les
organisations.
La plupart des opCrations dont nous avons donnC des exemples ci-
dessus soulkvent des questions qui touchent B la fois au droit, B la finance,
B la comptabilitk, au management, etc., meme si, parfois, tel ou tel aspect
l'emporte sur les autres. On notera aussi qu'elles ont souvent une dimension
intemationale.

Figure 2.1 Services de conseil

t perfectionnement

administrations,

de I'information d'investissement

etudes de marche,
recrutement, etc.)
Le conseil en management

Le conseil en management s'est dCveloppC dans ce contexte. I1 a


change, B la fois en coopCration et en concurrence avec d'autres professions.
La croissance spectaculaire des activitCs de conseil des grandes sociCtCs
fiduciaires est une bonne illustration de cette interdkpendance. En moins de
vingt ans, ces sociCtCs, dCjB leaders pour la comptabilitC et: l'audit, sont
devenues numCro un sur le march6 du conseil en management.

Concurrence
La concurrence est trks forte, tant entre professions qu'au sein de
chacune d'entre elles. Quand un nouveau march6 apparaTt, plusieurs
professions peuvent le revendiquer. Dans le cas des privatisations par
exemple, les sociCtCs fiduciaires, les banques d'investissement, les cabinets
de conseil en management et les cabinets d'avocats-conseils se
concurrencent pour essayer d'accroitre leur part de march&
Si le travail B accomplir exige une approche interdisciplinaire- ce qui
est de plus en plus souvent le cas -, tel ou tel cabinet pourra dCcider de crker
un nouveau service dans un domaine qui, d'un point de vue strictement
technique, relkve d'une autre profession. Par exemple, un cabinet de conseil
en management peut decider de se lancer dans le conseil fiscal. De meme,
une sociCtC d'informatique peut dCcider d'entreprendre des activitCs qui
relkvent du conseil en management. D'autres exemples sont donnCs B la
section 2.4. L'entreprise devient alors multidisciplinaire. Si des obstacles
juridiques ou autres lui interdisent d'offrir B la fois, par exemple, des
services de conseil juridique et des services de conseil en management, elle
tournera d'ordinaire la difficult6 en crCant une nouvelle entreprise ou une
filiale.
Dans certains domaines, la concurrence est directe. Ainsi, dans
beaucoup de pays, 1'Cvaluation des entreprises n'est la chasse gardCe de
personne. Les cabinets de conseil en management font valoir que, pour
Cvaluer les rentrCes potentielles futures d'une entreprise manufacturikre, il
faut &re capable d'analyser les tendances de la demande et du secteur, le
degrC de maturitC de la technologie en usage, les nouvelles technologies,
l'offre de matikres premikres, la concurrence nationale et Ctrangkre, la
qualit6 et le coat de la main-d'ceuvre, etc. Mais les sociCtCs fiduciaires et les
banques d'investissement offrent elles aussi des services d'kvaluation en
faisant valoir que les aspects financiers et comptables sont diterminants. On
trouve aussi des experts indkpendants spCcialisCs par exemple dans
l'immobilier. Ainsi, des services d'Cvaluation sont offerts par diverses
professions. Au client de faire son choix.

Cooperation
La coopCration entre professions est Cgalement importante. Les clients
ne souhaitent pas qu'elles se fassent la guerre. 11s sont opposCs B tout
Configuration generale des activites

corporatisme qui ferait passer les intkrets de la profession avant ceux du


client. Ce dont ils ont besoin, c'est d'un service qui ne niglige aucun aspect
important du problkme. Si un cabinet de conseil en management n'est pas
en mesure d'offrir un tel service, il faut qu'il coopkre avec d'autres
professions.
Ainsi, les consultants en management coopkrent souvent avec des
juristes. L'initiative vient souvent de ces derniers: les avocats-conseils qui
ont besoin d'avis en matikre de finances ou de management pour rCgler un
problkme juridique peuvent faire appel B un cabinet de conseil en
management qui, peut-etre, aura dCjB pass6 un contrat avec le m6me client.
De leur c8t6, les consultants en management ont parfois besoin d'avis
juridiques, auquel cas ils inviteront un juriste B participer B la mission,
consulteront le conseiller juridique de l'organisation cliente ou encore
recommanderont B celle-ci de faire appel B un cabinet spCcialisC.
I1 existe aussi beaucoup de liens entre le conseil en management et
l'audit. L'audit consiste non seulement B vCrifier et certifier les comptes
mais aussi - et de plus en plus - B proposer des amCliorations. I1 ouvre
souvent la voie B d'importantes missions de conseil en management. Les
sociCtCs fiduciaires s'en sont parfaitement rendu compte; c'est ce qui les a
incitCes B se lancer dans le conseil en management (voir aussi chapitre 25).
Les ingknieurs-conseils appartiennent B une profession vaste et
diversifike qui fournit des services techniques dans diffkrents domaines:
gCnie civil, biitiment et travaux publics, architecture, urbanisme,
amCnagement du territoire, mkcanique, chirnie, informatique, etc. Les liens
entre les activitCs de conseil en management et celles d'ingCnieur-conseil
ont toujours CtC trks Ctroits et, dans bien des cas, les limites qui les skparent
sont assez floues. Certains ingCnieurs-conseils sont appelCs B s'occuper de
probl&mesd'organisation et de management, surtout dans des domaines
comme l'organisation du travail et de la production, la gestion de la qualid,
la maintenance, les Ctudes de faisabilitk, la conception des installations
industrielles, ou encore la conception, l'exCcution et la gestion de projets.
De leur cBtC, les consultants en management qui ont une formation
dYingCnieurpeuvent s'occuper de divers problkmes dYamCliorationde la
production ou de la productivitC qui relkvent B la fois de l'organisation et de
la technologie. Dans bien des cas, les rCsultats seront optimaux si
ingknieurs-conseils et consultants en management travaillent main dans la
main B des projets interdisciplinaires.
Nous avons dCjB par16 des relations entre le conseil en management et
le conseil en informatique. C'est dans ce domaine que l'on a observ6 ces
dernikres annCes les changements les plus spectaculaires et les plus rapides
- et tout porte B croire que ce n'est pas fini. Les sociCtCs spCcialisCes dans
les logiciels ou dans le matkriel informatique ont commencC par des
activitCs de conseil concernant la conception, le dCveloppement et
l'application des systkmes, activitks qu'elles ont ensuite Ctendues au conseil
Le conseil en management

strategique et au conseil en management. De leur c8t6, les consultants en


management ont commencC B offrir de plus en plus de services en rapport
avec l'informatique. Les sociCtCs d'informatique et les cabinets de conseil
offrent aujourd'hui une g a m e de plus en plus large de services intCgrCs
(management/systbmes/informatique) ainsi que des services trbs
spCcialisCs. Cette Cvolution s'est parfois soldCe par des fusions ou des
acquisitions.
I1 est difficile de dire jusqu'oh ira le rapprochement entre conseil en
management et conseil en informatique mais tout porte B croire que
beaucoup de changements se produiront encore.

2.7 Conseil en management,


formation et recherche
I1 existe des liens trbs Ctroits, mais diffkrents de ceux que nous venons
d'Cvoquer, entre le conseil en management d'une part et, d'autre part, la
formation et la recherche en management. D'ailleurs, en thborie, ces trois
activitks relbvent d'une seule et meme profession puisqu'elles ont le meme
objet, les memes bases thCoriques, la meme finalit& Seuls changent la
mCthodologie et les buts immediats.
Dans certaines professions, les rapports entre la pratique, la formation
et la recherche sont clairs depuis longtemps. Prenons l'exemple de la
mkdecine: personne ne penserait B dire que les praticiens, les enseignants et
les chercheurs appartiennent B des professions differentes. Dans le domaine
du management, on n'en est pas encore 18. On n'a pas encore rCussi B
surmonter totalement le clivage traditionnel entre le consultant, qui cherche
avant tout B aboutir B des rCsultats tangibles pour son client, et le
professeur/chercheur qui Ctudie et enseigne la thCorie et se prkoccupe
beaucoup moins des applications pratiques. Cependant, il convient de noter
que 1'ISEOR (Institut de socio-Cconomie des entreprises et des
organisations) est un exemple de collaboration rCussie entre la Chambre de
commerce et d'industrie de Lyon, le Groupe Ecole supCrieure de commerce
de Lyon (ESCL) et 1'UniversitC Lumibre Lyon-2 (voir encadre 22.3).

Conseil et formation
Heureusement, certains signes donnent B penser que le clivage entre
conseil et formation est aujourd'hui moins marquC que par le pass&
- La transmission d'un savoir est dCsorrnais un des aspects les plus
importants des activitks de conseil. Le consultant collabore Ctroitement
avec son client et cherche, en choisissant des mCthodes appropriCes, B
lui transmettre savoir-faire et expkrience.
- Les consultants voient dans la formation un outil essentiel auquel ils
recourent beaucoup, sous des formes traditionnelles ou non.
Configuration generale des activitbs

- Certains cabinets de conseil ont mis sur pied des centres de formation
et de perfectionnement qui peuvent Ctre utilisCs par leurs clients B
l'occasion d'une mission ou indiipendamment.
- Beaucoup de consultants enseignent B temps partiel dans des Ccoles de
commerce ou d'autres Ctablissements d'enseignement ou de
formation.
- De plus en plus d'enseignants en management pratiquent aussi le
conseil, ce qui leur permet de donner une orientation plus concrttte B
leurs cours.
- Certains Ctablissements d'enseignement ou de formation ont des
dkpartements ou des projets de conseil en management.
- 11 existe des organismes hybrides, qui offrent des services associant
conseil et formation.

Conseil et recherche
Beaucoup de consultants de l'ancienne g6neration se prksentaient
cornme des praticiens engages dans le concret, B I'opposC des chercheurs.
Toutefois, cette dichotornie Ctait le reflet d'une mauvaise preparation
theorique des consultants et d'un manque d'orientation pratique des
universitaires plut8t que d'une opposition fondamentale entre les activites
de conseil et la recherche. En effet, malgrC leurs divergences (voir encadre
2.1)' la recherche et les activitQ de conseil ont beaucoup en commun et
peuvent s'kpauler mutuellement.
Lorsqu'ils s'attaquent B des problttmes pratiques de gestion, les
consultants doivent avoir connaissance des rCsultats de la recherche dans ce
domaine et s'en inspirer. Par exemple, avant de recommander une methode
d'intkressement, il vaut mieux savoir si des recherches ont CtC effectuees en
ce qui concerne son utilisation dans des situations similaires B celles du
client. Les organisations de conseil encouragent de plus en plus leurs
membres non seulement B s'informer des rCsultats des recherches, mais
Cgalement B se tenir au courant des projets de recherche en cours et B garder
le contact avec les chercheurs.
La recherche ne peut pour sa part que bCnCficier de liens ktroits avec
l'activitk de conseil. Les donnCes recueillies dans les organisations clientes
sont souvent trtts prkcieuses. Elles permettent, par exemple, de tirer des
conclusions gCnCrales concernant les tendances sectorielles ou autres, sans
enfreindre la rttgle de discretion. Dtts qu'ils en ont pris conscience, de
nombreux cabinets de conseil se sont Cgalement lances dans la recherche.
11s ont leurs propres programmes de recherche, entreprennent des travaux
sous contrat et publient des rapports; ils coopttrent aussi B des projets de
recherche avec les universitks. Certains cabinets ont acquis la rkputation
d'avoir une solide base scientifique. De plus en plus, les Ccoles
Le conseil en management

Encadre 2.1 Differences entre la recherche et le conseil


Recherche Conseil

Probleme Defini principalement par Defini principalement


le chercheur; peu de contraintes par le client, parfois
quant aux solutions possibles, en collaboration
surtout en recherche exploratoire

Marge de temps Generalement flexible Plus etroite et plus rigide

Resultat final Nouvelles connaissances Meilleure pratique


et nouvelles theories; peut-6tre
une meilleure pratique

Propriete de Generalement pubiique Souvent confidentielle


I'information

Pouvoir L'orientation du travail peut Liberte de decision


de decision varier a la discretion du uniquement dans
chercheur, selon le plan etabli le cadre de la tiche
principale

Rigueur Methodologiquement elevee Niveau minimal adapt6


scientifique au probleme

Evaluation Externe - par la communaute Interne - par


scientifique, par les instances I'organisation
directrices

d'administration des affaires et les instituts de recherche souhaitent mettre


les rCsultats de leurs travaux B I'Cpreuve et les diffuser grtice B des missions
de conseil.
Du point de vue mCthodologique, les consultants apprennent beaucoup
des chercheurs et vice versa. La recherche-action est un exemple qui se situe
aux limites de la recherche et des activitks de conseil: elle a pour objet B la
fois de rCsoudre un probl2me et de dCgager des connaissances nouvelles sur
le systkme CtudiC. Elle vise donc B modifier l'objet de la recherche, ce qui
n'est pas le cas de la recherche classique.

' On trouvera un expos6 plus d6taill6 de l'histoire du conseil en management dans H. J. Klein:
Other people's business: A primer on management consultants (New York, Mason-Charter, 1977);
P. Tisdall: Agents of change: The development and practice on management consultancy (Londres,
Heinemann, 1982).
Voir W. B. Wolf: Management and consulting: An introduction to James 0. McKinsey (Ithaca,
New York, Cornell University, 1978).
Configuration generate des activites

Les <<huitgrandw Btaient Arthur Andersen;Arthur Young; Coopers & Lybrand; Deloitte Haskins
& Sells; Emst & Whinney; Peat, Marwick & Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. En 1989, une
nouvelle sociBt6, Emst &Young est n6e de la fusion d'Emst & Whinney avec Arthur Young. Deloitte
Haskins & Sells a fusionni avec Touche Ross. Peat, Marwick & Mitchell a fusionnB en 1986 avec
Klynveld Main Goerdeler, ce qui a donne naissance & KPMG.
Consultants News (Fitzwilliam, New Hampshire),juillet 1993, et autres sources.
LA RELATION
CONSULTANT-CLIENT

Les missions de conseil impliquent deux partenaires -


le consultant et le client. Celui-ci a dCcidC de s'assurer le concours d'un
consultant B certaines conditions - par exemple pour un nombre de jours
convenus, moyennant une rkmunCration B la journCe. Pendant cette pCriode,
les services du consultant sont B son entikre disposition et, en thCorie, il
devrait Ctre facile de tirer parti de ses compCtences pour rCsoudre les
problkmes qui prCoccupent le client. Dans ce contexte, il est raisonnable
d'admettre que le client et le consultant sont l'un c o m e l'autre dCsireux
d'atteindre le mCme objectif.
La rCalit6 est infiniment plus complexe. Le consultant reste une
personne extkrieure B l'organisation cliente; il ne fait pas partie de son
systkme administratif et humain. Les consultants internes eux-mCmes sont
Ctrangers aux services dans lesquels ils interviennent. IndCpendarnment de
sa pertinence et de sa qualit6 technique, l'avis du consultant est ou n'est pas
compris et accept6 par le client, qui peut le rejeter de bien des manikres.
L'histoire de la profession garde la mCmoire de milliers de missions dont les
rapports, pourtant excellents, n'ont jamais eu de suite, en dCpit d'une
acceptation formelle. C'est dire combien il importe d'ktablir et de maintenir
une bonne relation consultant-client.
L'expCrience montre qu'il n'est pas facile d'Ctablir cette relation. Pour
y parvenir, les consultants et les clients doivent Ctre conscients des facteurs
humains, culturels et autres qui influent sur leur relation et des erreurs B
Cviter lorsqu'ils travaillent ensemble B l'accomplissement d'une mission. 11s
doivent Ctre prCts B faire un effort commun afin de crCer et de nourrir une
relation fondke sur la comprkhension et la confiance.

3.1 Les resultats escomptes et les rbles


Tout d'abord, le client et le consultant ont vraisemblablement des idCes
diffkrentes des rksultats B atteindre et de la manikre d'exkcuter la mission.
Le conseil en management

Le client peut n'avoir qu'une vague idCe de la mCthode de travail des


consultants et il est parfois 1Cgkrement mCfiant - peut-etre a-t-il entendu
parler de consultants qui compliquent tout, qui exigent davantage
d'informations qu'il ne leur en faut ~Critablement,qui demandent des dClais
supplCmentaires pour justifier des missions plus longues et qui exigent des
honoraires exorbitants. MCme en l'absence de toute mifiance, il y a des
risques de malentendu.

Encadre 3.1 Sentiments de certains clients


1) J'hesite. Je ne suis pas sOr de savoir determiner qui, parmi les
candidats, est un genie et qui est tout juste bon mais sans plus.
2) Je me sens menace. C'est mon domaine de responsabilite. Je sais que j'ai
besoin d'une aide exterieure mais je n'ai pas envie de m'en remettre a
quelqu'un d'autre.
3) Je prends un risque personnel. En m'en remettant a quelqu'un d'autre, je
risque de perdre le contrdle de la situation.
4) Je suis impatient. J'ai temporise au lieu de faire appel a quelqu'un des
I'apparition des premiers symptbmes (ou de telle ou telle opportunite).
5) Je suis preoccupe. Rien qu'en recommandant des changements, ces
gens-la vont donner a penser que je n'ai pas fait ce qu'il fallait. Seront-ils
de mon cdte?
6) Je suis expose. Quelle que soit la personne a laquelle je ferai appel, je
devrai lui reveler certains secrets qui ne sont pas tous flatteurs. Je devrai
me mettre a nu.
7) Je me sens ignorant et je n'aime pas Ga. Je ne sais pas si j'ai affaire a un
probleme simple ou a un probleme complique. Seront-ils honnetes sur ce
plan? N'ont-ils pas interet a me dire que le probleme est complique?
8) Je suis sceptique. Je me suis deja fait avoir par ce genre de personnes.
On vous fait des tas de promesses. A qui peut-on faire confiance?
9) Je crains qu'ils ne puissent pas ou qu'ils ne veuillent pas prendre le temps
de comprendre en quoi ma situation est particuliere. Ils vont essayer de
me vendre ce qu'ils ont et non ce dont j'ai besoin.
10) Je suis soupqonneux. Feront-ils partie de ces experts qui n'en font qu'a
leur We, qui vous regardent de haut, qui vous laissent hors du coup, qui
vous abrutissent avec leur jargon, qui ne vous expliquent pas ce qu'ils font
ni pourquoi? Bref, me traiteront-ils comme je souhaite 6tre traite?
Source: David Maister: Managing the professional service firm (New York, The Free Press,
1993), p. 113.
La relation consultant-client

La definition commune du probleme


Premikrement, il faut dCfinir pourquoi le client fait appel B un
consultant. Le client doit non seulement reconnaitre qu'il a besoin de l'aide
du consultant, mais aussi dCfinir le problkme tel qu'il le voit, et de fagon
aussi prCcise que possible. Dans de nombreuses organisations, la direction
n'envisagerait m6me pas de recourir B un consultant si on ne lui fournissait
pas une description d6taillCe du problkrne et du but de la mission.
Avant d'accepter la mission, le consultant doit 6tre s6r qu'il peut faire
sienne la dCfinition du problkme proposCe par le client. A l'exception des
cas les plus simples et les plus clairs, il veut 6tre en mesure de tirer ses
propres conclusions quant B la nature du problkme et au degrC de difficult6
de la solution.
I1 existe de nombreuses raisons pour lesquelles la d6finition du
problkrne proposCe par le consultant peut diffkrer de celle donnee par le
client. FrCquemrnent, les dirigeants sont trop impliquCs dans la situation,
quand ils n'ont pas cr6C le problkme eux-m6mes. 11s peuvent aussi
s'apercevoir des sympt8mes sans Ctre conscients du problkme reel. Parfois,
ils prCfkrent que ce soit le consultant lui-m6me qui <<dCcouvre>> certains
aspects importants de celui-ci.
La confrontation des dkfinitions du problkme donnCes par le client et
par le consultant est une opCration qui permet dks le dCpart dY6tablirde
bonnes relations de travail et un climat de confiance mutuelle pour toute la
duke de l'intervention. Le consultant et le client doivent &re pr6ts B
modifier leur definition initiale du problkme et B se mettre d'accord sur une
ddfinition commune. Cette definition devra le cas CchCant 6tre revue si la
phase suivante (diagnostic) fait apparaitre de nouveaux problkmes ou de
nouvelles possibilitks.

Les resultats a obtenir


Deuxikmement, le consultant et le client doivent prCciser les objectifs
B atteindre et le mode d'Cvaluation des rksultats. Cela peut nCcessiter un
Cchange de vues sur la fagon dont chaque partie considkre le travail de
conseil, sur 1'Ctendue et le terme de l'intervention du consultant et sur sa
responsabilitC envers le client. Ainsi que cela a CtC mention& (section 1.4),
il y a souvent malentendu quant au r8le du consultant dans la mise en ceuvre.
Peut-6tre le consultant souhaite-t-il y participer, mais il se peut que le client
soit habit& B recevoir des rapports contenant des propositions d'action et B
ne decider de leur mise en ceuvre qu'aprks le dCpart du consultant. Dans
l'inter6t de la mission, le consultant s'efforcera, si possible, d'intervenir
aussi lors de la mise en ceuvre. Si l'ampleur des frais parait inquiCter le
client, la prCsence du consultant durant cette phase de mise en ceuvre pourra
Ctre limitCe (voir aussi chapitre 10).
Le conseil en management

Le r61e du consultant et celui du client


Troisibmement, il est important de determiner comment les deux
parties contribueront B la mission. Quel est le r81e du consultant et quel est
celui du client? Quels seront leurs engagements mutuels? Qui fera quoi, B
quel moment et comment? Le client veut-il que le consultant lui apporte la
solution, ou prCfbre-t-il trouver la solution lui-mCme avec son aide? Le
client est-il disposC B participer B fond B l'execution complbte de la mission?
Y a-t-il des problbmes delicats que le consultant devra rkgler lui-mCme sans
rechercher la participation du client? Et vice versa? Les rkponses B ces
questions indiqueront la fagon dont le client et le consultant congoivent le
r61e que peut effectivement jouer le consultant et definiront la strategic B
suivre pour que la mission soit un succbs aussi bien pour le client que pour
le consultant.
Pendant la mission, de nombreux imprevus peuvent se produire et des
faits nouveaux peuvent Ctre dkcouverts: il faut alors revoir la definition
initiale des rksultats B obtenir ainsi que des r8les. Par exemple, on peut se
rendre compte qu'il vaudrait mieux que le consultant, au lieu de chercher B
rksoudre lui-mCme le probEme, se charge de former le personnel. En pareil
cas, le client et le consultant doivent Ctre prCts B faire preuve de souplesse et
Ctre conscients que l'on risque d'aller B l'encontre des buts vises en voulant
s'en tenir B la definition initiale des r8les alors mCme que l'kvolution des
circonstances l'a rendue caduque.

3.2 La relation de collaboration


La definition du r61e et des mCthodes d'intervention du consultant
dkpend dans chaque cas de la situation et de l'attente du client. Les r8les les
plus courants sont passes en revue dans les sections 3.4 et 3.5. Quel que soit
le choix, l'objectif primordial devrait toujours Ctre la creation et le maintien
d'une vkritable relation de collaboration. C'est lB une rbgle d'or de la
profession. Le degre et le mode de collaboration entre le client et le
consultant varient selon les cas, mais il devrait toujours exister une
puissante volonte d'euvrer ensemble, un dCsir commun d'assurer la reussite
de la mission griice B la confiance et au respect mutuels et gr2ce B la
comprehension du r81e technique et humain de l'autre partenaire.
Certains clients ont le sentiment qu'en collaborant activement avec le
consultant ils feraient en realit6 le travail eux-mCmes et verseraient de
coquets honoraires pour rien. 11s comparent le consultant qui insiste sur la
collaboration de son client B l'individu qui vous emprunte votre montre pour
vous dire l'heure. C'est souvent lors de la recherche des faits que l'on se
rend compte s'il y a vkritablement volontk de cooperer. Parfois, le client
estime qu'il n'a pas B fournir au consultant tous les renseignements
La relation consultant-client

demandks et donne meme B son personnel des ordres en ce sens. Cela


dkmontre que la nkcessitk d'une collaboration active n'est pas perGue
automatiquement par tous les clients et que diverses idkes fausses doivent
etre corrigkes.
Dans certains pays, l'hksitation du client B donner B un consultant
extkrieur tous les renseignements sur la situation de l'entreprise ne signifie
pas nkcessairement qu'il comprend ma1 l'activitk de conseil ou qu'il ne tient
pas B ktablir une relation de collaboration. I1 se peut que l'entreprise
considbre les renseignements comptables et financiers comme strictement
confidentiels. Dans ce cas, le consultant ne devrait pas les demander, B
moins que sa mission ne se situe dans le domaine financier pur.
La conception moderne du conseil exige une collaboration active du
client pour les raisons suivantes:
1) I1 y a beaucoup de choses que le consultant ne peut pas faire ou ne peut
pas faire convenablement si le client collabore B contreceur, par
exemple s'il lui refuse certains renseignements ou ne lui pennet pas
d'interroger certaines personnes.
2) I1 est frkquent que la haute direction ne soit pas consciente de toutes les
compktences existant au sein de l'organisation; d'importants points forts
peuvent ainsi lui Cchapper. Grice B leur collaboration, les consultants
aident les clients B dkcouvrir et B mobiliser leurs propres ressources.
3) La collaboration est essentielle pour que le client souscrive sans rkserve
B la dkfinition du problbme et aux rksultats de la mission. Les consultants
soulignent que le problkme et sa solution doivent Ctre l'affaire du
mandant: les organisations humaines, en effet, rejettent souvent les
changements proposks de l'extkrieur. Si le client collabore B une
solution, il y a plus de chances qu'il se sente engage par elle et qu'il ne
fasse pas endosser toute la responsabilitk au consultant. Cet engagement
n'est pas seulement rationnel, il est Cgalement kmotionnel. Toute
personne a tendance B avoir une attitude diffkrente devant des projets
auxquels elle a consacrk beaucoup de temps et d'efforts et devant des
projets qu'elle est invitke B rkaliser sans jamais avoir kt6 consultke.
4) Un facteur est particulikrement important: si le client ne collabore pas B
l'exkcution de la mission, il est peu probable qu'il en tire des
enseignements. On n'apprend pas en dkfinissant un mandat et en
acceptant ou rejetant un rapport final, mais en collaborant activement B
tous les stades de la mission, depuis la dkfinition et le diagnostic du
problkme jusqu'B la mise en ceuvre et B l'kvaluation des rksultats.

3.3 Le systeme de I'organisation cliente


Avec qui et comment le consultant collaborera-t-il? Le client, au sens
le plus large du terme, est l'organisation qui fait appel B un cabinet de
Le conseil en management

conseil, par exemple une entreprisemanufacturibre. Mais, en dehors de cette


relation institutionnelle, le consultant est appelC B travailler avec des
individus ou des groupes particuliers qui ont pris l'initiative de recourir B
lui, discutent de la mission avec lui, collaborent pendant tout son
dkroulement, re~oiventses rapports et en recornmandent B la direction
l'acceptation ou le rejet, etc. Souvent, un certain nombre de cadres
dirigeants, d'agents de maitrise et d'autres membres du personnel sont
directement associCs aux divers stades de la mission ou sont touch& par les
conclusions qui en risultent. La relation consultant-client est alors
personnalisCe et influencie notamrnent par des facteurs psychologiques.
I1 y a lieu de relever que, dans les services fournis par les cabinets de
conseil, la relation consultant-client est toujours personnaliske. I1 peut y
avoir un contrat en bonne et due forme entre le cabinet et l'organisation qui
fait appel B lui, mais le travail de conseil se fait par contact direct entre des
personnes qui agissent pour le compte des deux organisations. Cela est
fondamental: une relation vkritablement fCconde ne peut pas $tre
intkgralement garantie par un instrument juridique; elle depend des
capacitCs et des attitudes des personnes directement concernCes et du
<<contratpsychologique>>qui les lie.
Les consultants en management savent qu'en travaillant avec leurs
clients ils dCcouvrent souvent des relations trbs complexes. 11s peuvent se
trouver en presence d'attentes, d'espoirs et de craintes contradictoires, de
sentiments de respect et d'irrespect, de confiance et de mkfiance. Les
renseignements peuvent leur Etre communiquCs de bon grC ou $tre
dClibCrCment retenus, ou mEme dCformCs. C'est pourquoi ils sont amen& B
envisager l'organisation cliente comme un <<systbme>> et B s'efforcer de
d6terminer le rCseau de relations dans lequel ils vont opCrer. Le consultant
constate parfois que le systbme en cause n'englobe qu'une partie ou qu'un
aspect de I'organisation. I1 doit alors ddterminer:
1) qui dCtient le pouvoir reel de prendre les dCcisions relatives B la mission
( B tous les stades);
2) pour qui la mission, son succbs ou son Cchec, prQente le plus
d' importance;
3) qui sont ceux dont la collaboration directe est essentielle.
Beaucoup de consultants commettent l'erreur de considker
automatiquement la personne la plus haut placCe comme leur principal
client et de la traiter cornme telle. Cela choque ceux qui savent que c'est B
eux qu'incombera la responsabilitC principale de mettre en ceuvre les
recommandations et que c'est leur travail et non pas celui de la haute
direction qui en sera affect& D'un autre c8tC, ce peut etre Cgalement une
grave erreur que d'ignorer la haute direction, de ne pas la tenir informCe et
de ne demander ses orientations ou son soutien que lorsque cela devient
inevitable.
La relation consultant-client

Encadre 3.2 Les dlffkrentes categories de clients


au sein d'une organisation
Lorsqu'il a affaire a une organisation complexe, le consultant se trouve en
rapport avec plusieurs categories de clients qu'il doit traiter differemment car
leur r61e et leurs motivations varient. On peut distinguer les principales
categories suivantes, etant entendu qu'une m h e personne peut appartenir a
deux categories ou plus:
1) Preclients. Ce sont les personnes qui prennent les premiers contacts avec
le consultant.
2) Clients intermediaires. Ils participent a diverses reunions organisees pour
etablir les faits, planifier la mission, examiner les options possibles, etc.
3) Clients principaux. Ils sont confront6-s a un probleme et souhaitent que
quelqu'un les aide A le resoudre, d'ou le recours a un consultant. C'est
probablement avec eux que le consultant collaborera le plus.
4) Clients contractuets. Ils jouent un &fe determinant dans la selection du
consultant ainsi que dans la negociation et la signature du contrat.
5) Clients ultimes. Leur situation et leurs inter6ts se ressentiront des resultats
de la mission. Ils doivent etre pris en compte lors de la planification de celle-
ci, meme s'ils n'y participent pas directement.
6) Clients commanditaires. Ce sont eux qui assurent le financement de la
mission. Selon le cas, ils souhaiteront ou non avoir leur mot a dire dans le
choix de la procedure a suivre, dans la s6lection du consultant et dans
I'approbation des propositions a mettre en ceuvre.
Texte adapte d'une typologie proposee initialement par E. Schein dans Process consultation,
vol. I1 (Reading, Massachusetts,Addison-Wesley, 1987), pp. 117-118.

En cours de mission, le consultant continue d'Ctudier le svstkme et


s'efforce de mieux comprendre les r8les jouks par les uns et les autres. Cela
est nCcessaire parce qu'il ne peut pas &re sOr d'avoir correctement CvaluC
les r8les B l'origine, parce que les missions se dkroulent dans des
organisations vivantes et qu'une Cvolution des r8les peut se produire B tout
moment. La nomination d'un nouveau directeur peut, par exemple, modifier
du tout au tout le cours d'une mission.
Certaines situations peuvent &re particulikrement complexes - par
exemple si le consultant ne sait pas vraiment qui est le client principal et B
qui il faut donner satisfaction en prioritk. La chose peut se produire lorsque
c'est la haute direction qui fait appel au consultant, mais qu'elle laisse h un
service technique le soin de s'occuper de l'affaire, lorsque la mission de
conseil est recornrnandCe et parrainke par une banque comrne prkalable B
l'octroi d'un pr& ou lorsqu'elle est organisCe par l'autoritk de tutelle dans
une entreprise d'Etat. Dans les cas de ce genre, le consultant doit dkterminer
si on attend de lui qu'il joue le r6le d'un inspecteur, d'un auditeur, d'un
informateur ou d'un vkritable consultant en management. I1 doit aussi
Le conseil en management

determiner qui le problkme concerne et qui recherche une aide: cette


personne ou cette organisation est alors le client principal.

3.4 Les differentes facettes du r61e du consultant


Cette section traite des differentes facettes du r6le du consultant - des
differentes modalites du travail de conseil -, sujet dont il est abondamment
question dans les publications sur la profession. Elle expose, sous une forme
condensee, les comportements les plus typiques et les plus frequents en
matikre de conseil, la faqon dont le consultant se situe par rapport au client,
la nature de sa contribution, la faqon dont le mandant participe B
l'intervention et 1'Ctendue de sa participation - la nature du r6le que le
consultant assume dependant de la situation, des attentes du client et du
profil du consultant.
Nous exarninerons dans cette section les rales fondamentaux (<<expert
technique>>et <<catalyseur>>). Dans la section suivante, nous distinguerons
d'autres r6les ou <<sous-r6les>>.

Les r6les fondamentaux: I'<<expert


technique,,
et le consultant <<catalyseur>,
Dans le r61e d'<<experttechnique>>,le consultant aide le client en lui
apportant des competences techniques et en exkcutant quelque chose pour
lui et pour son compte; il fournit des renseignements, Ctablit un diagnostic
de l'organisation, entreprend une etude de faisabilite, conqoit un systkme
nouveau, forrne le personnel B une technique avancke, recommande des
changements organisationnels ou autres, formule des observations sur un
projet nouveau envisage par la direction, etc.
La direction collabore avec le consultant, mais cette collaboration peut
se borner B livrer des renseignements sur demande, B discuter des progrks
rCalisCs, B accepter ou B refuser des propositions et B demander des avis
supplementaires concernant la mise en oeuvre. La direction n'attend pas du
consultant qu'il traite B fond des aspects sociaux et comportementaux du
processus de changement au sein de l'organisation, encore qu'il doive Ctre
au courant de ces aspects.
Dans le r61e de <<catalyseur>>, le consultant en tant qu'agent du
changement cherche B aider l'organisation B resoudre ses problkmes en la
sensibilisant aux processus organisationnels et B leurs consCquences
probables, ainsi qu'aux techniques d'intervention propres B stimuler le
changement. Au lieu d'apporter des connaissances techniques et de suggCrer
des solutions, il cherche essentiellement B communiquer son approche, ses
mkthodes et ses valeurs de faqon que l'organisation cliente puisse elle-
meme diagnostiquer et rbsoudre ses problkmes.
La relation consultant-client

Autrement dit, alors que l'expert technique s'efforce d'indiquer au


client ce qui doit Ctre change, le consultant catalyseur indique surtout la
fagon d'effectuer les changements et aide le client B les opCrer et B rksoudre
les problbmes humains au fur et B mesure qu'ils se posent. Edgar Schein
dCcrit.dans les termes suivants le travail du consultant catalyseur: <<Un
ensemble d'activitks destinCes B aider le client B percevoir les faits ou les
CvCnements qui se produisent dans son environnement, B les comprendre et
B agir sur euxl.>>I1 ajoute que le client doit continuer B assumer le problbme
tout au long de la mission: le consultant doit aider B rCgler le problbme, mais
il n'a pas B l'assumer 2. La collaboration avec le client est l'essence mtme
du travail du consultant catalyseur.

Choix du r61e fondamental


Dans le passe, on demandait couramment au consultant une
intervention purement technique. Ce n'est aujourd'hui plus gusre le cas,
sauf lorsque le client a pour but prCcis de s'assurer, d'une manibre ou d'une
autre, certaines compCtences particulibres et ne veut pas que le consultant
s'occupe des problbmes humains et du changement organisationnel. Dans la
plupart des cas, les deux rBles doivent ttre considCrCs comme
complCmentaires. C'est devenu possible parce que les compktences des
consultants en management ont progress& aujourd'hui, mCme les
spCcialistes des questions techniques intervenant dans des domaines
relativement Ctroits ont souvent une certaine connaissance des aspects
sociopsychologiques du changement organisationnel et du conseil; de plus,
ils sont trks dCsireux d'aider B la mise en axvre. Quant aux spCcialistes de
l'approche <<purement>> sociopsychologique, protagonistes traditionnels du
conseil catalyseur, ils sont arrivCs B la conclusion que leur contribution au
changement organisationnel resterait modeste s'ils n'amklioraient pas leur
connaissance des facteurs et des processus techniques, Cconomiques et
financiers des organisations clientes. Aussi les consultants qui se sentent B
l'aise dans l'un et l'autre r61e sont-ils de plus en plus nombreux.
On peut nCanmoins discerner des situations ou des phases de mission
oh l'une ou l'autre approche prCdomine. Un conseil peut commencer son
intervention en expert technique pour se farniliariser avec l'organisation
cliente et dkmontrer B son mandant sa compCtence dans son domaine. I1 peut
ensuite agir de plus en plus c o m e consultant catalyseur et s'efforcer de
faire participer le client 2 la recherche de solutions susceptibles d'ttre
par le systbme hBte. I1 revient cependant par moments B son
<<intCriorisCes>>
r6le d'expert technique pour apporter les connaissances qui manquent afin
que le processus de changement se poursuive.
Certains consultants optent pour la dCmarche inverse. En dCbut de
mission, ils jouent avant tout un r6le de catalyseur afin de s'assurer la
collaboration du client et de bien comprendre les problkmes humains de
Le conseil en management

Encadre 3.3 Methodes -souples= et methodes t<strictes=


William Altier et Miles Overholt ont observe que le concept de process
consulting (ou le conseil conqu comme une catatyse) elabore par Schein est
applicable a une gamme limitee de situations appelant une intervention de
type developpement organisationnel. lls proposent de le remplacer par la
notion de participative process consulting qui insiste sur I'idee de participation
et englobe une grande variete d'approches et de methodes. Ces mdthodes
sont dites <<souplesm si elles sont axees sur les comportements, les attitudes,
les valeurs et les relations humaines, et =strictes>,s'il s'agit d'une approche
rigoureuse, systematique et disciplh6e de ['identification et du reglement des
problemes, comme suggere par Kepner-Tregoe dans The rational manager.
Dans ce deuxibme cas, le consultant suggere une methodologie propre a
mettre le client sur la voie qui conduira a des resultats corrects, I'intention etant
de limiter Ies informations utilisees par le groupe celles qui sont jugees
pertinentes. L'approche est illustree par I'exemple ci-apres. Entre les deux
extrgmes, on trouve une variete infinie d'approches combinant des elements
des deux methodes.

Exemple
Une multinationale souhaite racheter une societe qui est en pointe dans un
secteur qui est justement le point faible de cette multinationale. Le probleme
est que les deux societes possedent de vastes reseaux de vente et de
distribution qui sont la copie conforme I'un de I'autre. Pour que la fusion soit
un succes, il faut integrer ces deux reseaux. Est-ce possible? Comment s'y
prendre?
On decide de faire appel a un consultant. Celui-ci a mis au point un
~modeled'integration apres fusion), qui s'appuie sur trois elements: evaluation
de la situation, analyse des decisions, analyse des problhmes potentiels. Le
but d'une fusion est de realiser certains changements. Cet ensemble de
changements souhaites s'accompagne d'un ensemble, non connu, de
changements non souhaites et de resistances au changement qui risquent de
faire echouer la fusion. L'objectif doit donc &re d'identifier et d'eliminer ces
changements non souhaites et ces resistances.
Le r6le du consultant a consist6 a guider les interesses dans leurs
reflexions en leur posant des questions bien ciblees et ensuite a enregistrer
leurs reponses selon un format preetabli afin qu'ils puissent voir la progression
de leurs analyses et les conclusions auxquelles on aboutissait sur chaque
point.
Un des vice-presidents de la multinationale, le consultant et un des hauts
responsables de I'autre societe ont choisi quatre personnes dans chaque
organisation afin de former I'equipe qui travaillerait sur la question. Le vice-
president souhaitait qu'elle se reunisse au siege de la multinationale. Le
consultant s'y est oppose. IIa demand4 que les reunions se tiennent en terrain
neutre, dans une ville situee a mi-distance des deux sieges, afin que personne
n'ait I'impression, consciemment ou inconsciemment, de ejouer a la maison..
La relation consultant-client

Les participants se sont tout d'abord attaches a analyser la situation: il


s'agissait d'etablir les faits et d'identifier les relations dependantes ou
independantes entre eux. Les participants se sont mis d'accord sur les quatre
decisions essentielles a prendre et sur leur ordre de priorite. Quelques minutes
ont suffi pour prendre la premiere decision.
Le deuxieme point etait complexe et le groupe a donc decide de proceder
a une analyse de decision. I1 s'agissait de definir les objectifs devant influencer
le choix, puis d'identifier le plus grand nombre possible d'options et enfin
d'evaluer ces options en fonction des objectifs. Les participants n'ont pas tarde
a se rendre compte que la deuxieme decision comportait en fait deux elements
et ils ont poursuivi leur analyse sur cette nouvelle base.
A la fin de la deuxieme journee, les participants avaient mene a terme les
analyses de decision pour quatre questions complexes. Le matin du troisieme
jour a ete consacre a identifier les actions a entreprendre pour mettre en ceuvre
les changements et a decider qui serait responsable de quoi. A midi, un plan
de mise en ceuvre avait 6te etabli et les participants n'avaient plus qu'a se
separer.
Auteur: William J. Altier. Voir aussi M. H. Overholt et W. J. Aitier: .Participative process
consulting: The hard and soft of it=,Journal of Management Consulting, vol. 4, no3, 1988.

l'organisation. Ensuite seulement, ils assument d'autres r8les ou suivent


d'autres modkles s'ils le jugent opportun3.
En choisissant son rale, le consultant ne doit pas oublier la relation qui
existe entre celui-ci et le r81e du client. Le consultant et le client devraient
se sentir compCtents et h l'aise dans leurs r8les respectifs et &re convaincus
que leur choix a CtC le bon. Nu1 ne devrait chercher h jouer un r8le Ctranger
B sa nature, dans lequel il serait moins efficace.
I1 se peut que le client ignore les diffkrents r6les du consultant ou qu'B
la suite d'une prkddente intervention il n'en connaisse qu'un seul. Dans ce
cas, il faut mettre les choses au point dks le dCbut de la mission.

3.5 Affinement de la notion de r61e


Rarnener le travail de conseil B deux rbles ou modes d'action
fondamentaux est une simplification utile, mais qui mCconnait un certain
nombre de situations. Du point de vue pratique, il est intdressant d'envi-
sager un plus grand nombre de r6les en les situant dans un continuum
directif-non directif, cornrne le suggkrent Gordon et Ronald Lippitt (figure
3.1). Par directif, il faut entendre les comportements oil le consultant prend
la direction des opQations ou dit au client ce qu'il faut faire. Dans son r81e
non directif, il fournit au client des donnCes que celui-ci utilise ou n'utilise
pas. Ici encore, les diffkrents r8les ne s'excluent pas mutuellement et
s'expriment de maintes faqons dans la relation particulikre consultant-client:
ROLES DU CONSULTANT

Recenseur Collaborateur
des solutions pour la solution Formateurl Expert Avocat
lnterpellateur Catalyseur Enqueteur possibles des problemes educateur technique d'une these

Rble non directif Rble directif

Pose Observe Recueille Determine Propose Forme Fournit des Propose


des questions le processus des donnees les differentes differentes le client informations des directives,
pour nourrir de solution et stimule possibilites possibilites et organise et des avis persuade
la reflexion des problemes la reflexion et les moyens et participe I'acquisition en vue de ou dirige
et souleve qui s'offrent aux decisions des connais- decisions le processus
des questions au client et aide sances de principe de solution
a evaluer les ou de carac- des problemes
consequences tere pratique

Source: D'apres G. Lippitt et R. Lippitl: The consultingprocess in action (La Jolla, Californie, University Associates, 1979), p. 31.
La relation consultant-client

en fait, il s'agit de <<domainesd'influence>>plut6t que d'un continuum


statique de comportements isolCs. Examinons ces differents r6les entre
lesquels le consultant a le choix pour r6pondre aux besoins du client et qu'il
peut assumer simultanCment ou successivement.

Avocat d'une these


Dans son r61e de dkfenseur d'une thkse, le consultant s'efforce
d'influencer le client. 11peut donner deux types trks diffkrents d'avis:
sur la position B adopter: dans ce r6le, il cherche B influencer le client
pour qu'il choisisse des produits dCfinis ou qu'il accepte des valeurs
particuli&res;
sur la mCthode B suivre: dans ce r81e, il cherche B influencer le client pour
qu'il participe activement B la solution des problkmes et pour qu'il utilise
B cette fin certaines mkthodes, mais il s'abstient soigneusement de
recommander telle ou telle solution (ce qui constituerait un avis sur la
position B adopter).

Expert technique
L'un des r6les jouCs par tout consultant est celui de spCcialiste ou
d'expert pour une question technique. Dans ce r61e traditionnel, le
consultant met ses connaissances, ses compCtences et son expCrience
professionnelle dam un domaine dCterminC au service du client, celui-ci
ayant pour principale responsabilit6 de dCfinir les objectifs de la mission. Le
consultant assume un r6le directif jusqu'h ce que le client se soit accoutumC
B l'approche adoptke. Le consultant peut ensuite faire office de catalyseur
en aidant B mettre en ceuvre les recommandations qu'il a prCsentCes. Ainsi,
il peut &re l'expert technique qui s'attache B rCsoudre le problkme du client
ou le catalyseur qui donne des conseils sur la f a ~ o nde s'attaquer au
problkme et de mettre en ceuvre le changement.

Formateur et educateur
Les missions s'accompagnent souvent de l'organisation d'activitCs
ponctuelles ou continues de formation ou dYCducationdans l'organisation
du client. Le consultant peut donner des avis sur l'approche B adopter ou se
charger lui-meme de la formation. Ce travail exige de lui qu'il connaisse les
mCthodes de formation et qu'il soit capable de dCvelopper les capacitks
d' autrui.
Le conseil en management

Collaborateur pour la solution des problemes


Dans ce cas, le consultant s'appuie sur une mCthode synergique (ou
coopCrative) visant B assurer une complCmentaritC et une collaboration avec
le client dans le processus de diagnostic, de rkflexion et d'action qui doit
permettre de rksoudre le problbme. Le consultant contribue B assurer
lYobjectivitCtout en stimulant la conceptualisation lors de la formulation du
problbme. I1 fournit son appui pour isoler et dCfinir les variables
dkpendantes et independantes qui ont influC sur la genbse du problbme et
qui, au bout du compte, dktenninent la solution. I1 aide egalement B Cvaluer
les diffkrentes possibilitks et B dCgager les principales relations de causalit6
qui peuvent influer sur les solutions possibles; il synthCtise et met au point
une ligne d'action dkbouchant sur une solution efficace. Dans ce r61e, le
consultant participe pleinement B la prise de dCcisions.

Recenseur des solutions possibles


Chaque decision entraine des coiits directs. La valeur d'une dCcision
dCpend de la rkalisation d'un ensemble donnC d'objectifs. Lors de la
recherche de la solution B un problhme, le consultant peut habituellement
proposer plusieurs possibilitks en exposant les risques qu'elles comportent.
Ces diffkrentes possibilitCs, en raison de leurs implications Cconomiques ou
d'autres consCquences prCvisibles, doivent 2tre 6tudiCes conjointement par
le client et le consultant. Dans cette forme d'assistance, le consultant Ctablit
les crithres pertinents pour Cvaluer les differentes possibilitb et recherche
pour chacun l'enchainement des causes et des effets en proposant une
stratkgie approprike. Toutefois, dans ce r81e, le consultant ne participe pas
directement B la prise des dkcisions: il recense les solutions envisageables
pour les prCsenter au preneur de dCcisions.

De toute Cvidence, la recherche des faits fait partie intCgrante de toutes


les missions de conseil, aussi bien pour Ctablir des bases de donnCes que
pour rCsoudre les problbmes des clients. Le r8le du consultant peut se
limiter B la constatation des faits. Dans ce cas, sa tilche consiste 2 choisir les
sources de donnCes, B adopter une mCthode qui fasse participer le client plus
ou moins activement B la collecte et B l'analyse des donnCes et B lui
prksenter ensuite celles-ci d'une f a ~ o nqui lui montre oh et pourquoi des
am6liorations sont nkcessaires. Dans ce r61e, le consultant fait
essentiellement ceuvre de chercheur.

Catalyseur
I1 s'agit ici du r8le CvoquC dans la section 3.4. Le consultant se
concentre principalement sur la dynarnique interpersonnelle et intergroupes
La relation consultant-client

qui influe sur le processus de solution des problkmes et sur le changement.


I1 s'intkresse davantage aux mCcanismes organisationnels qu'h la nature des
opCrations et il aide le client B combiner au mieux les interventions d'ordre
sociopsychologique avec les interventions d'ordre technique. Dans ce rdle,
le consultant a une fonction importante qui est d'assurer le feed-back.

lnterpellateur
Dans ce rdle, le consultant encourage le client B prendre des dCcisions
en lui posant des questions qui le font rCflCchir et qui peuvent l'aider B
Clucider ou changer une situation donnCe. I1 peut 6tre un arbitre, un agent de
synthkse ou un interlocuteur qui, conjointement avec le client, analyse les
616ments B l'origine de la situation.

3.6 L'influence du consultant sur le client


Que le consultant l'admette ou non, il exerce une influence personnelle
sur le client en assumant l'un quelconque des r6les d6finis dans les sections
prCcCdentes. I1 doit gagner les gens B sa cause pour recueillir des
renseignements, susciter la confiance et le respect, surmonter les
rksistances, encourager la collaboration et obtenir que ses propositions
soient acceptCes et suivies d'effet. On examinera donc, dans la prksente
section, quelques-unes des mCthodes gCnQalement utilisCes pour exercer
une telle influence 4.
11 n'est pas contraire B la dkontologie professionnelle d'exercer une
influence personnelle sur le client. Le consultant s'est engagC B aider celui-
ci B atteindre un certain but, et cela peut 6tre impossible s'il n'influence pas
certaines personnes. I1 s'agit de dynamiser et de mobiliser le client dans son
propre intCr6t, et non pas de le manipuler dans l'intCr6t du consultant.
NCanmoins, celui-ci doit comprendre que son influence sur certaines
personnes peut Ctre trks forte et qu'en l'exer~ant il assume une
responsabilitk technique et morale considQable (voir chapitre 6). I1 pourra
transfkrer peu B peu cette responsabilitk au client en l'aidant B d6velopper
ses connaissances et son aptitude B rCgler les problkmes. Le client saura
mieux alors quand et dans quel sens il est influencC et pourra Cvaluer lui-
m6me s'il y a d'autres possibilitCs.
Diverses mCthodes peuvent &re utilisCes, et il est difficile de dire B
l'avance laquelle donnera le rksultat dCsirC. Les attitudes et les dCcisions des
gens sont dictCes par des considCrations B la fois rationnelles et
irrationnelles (Cmotives). I1 suffit dans certains cas de montrer au client
quelques chiffres significatifs pour qu'il en tire des conclusions pratiques. I1
arrive que la personnalitC du consultant inspire une telle confiance au client
qu'il accepte d'emblCe les avis qu'il reqoit, sans m6me examiner les raisons
Le conseil en management

sur lesquelles ils se fondent. Mais il arrive aussi que le consultant ait un
comportement maladroit qui Cveille la suspicion chez son client. Ici encore,
c'est l'expkrience qui inspire le bon choix et le bon dosage des mCthodes.

La competence technique
La compCtence technique - connaissances thCoriques et experience
pratique - impressionne surtout ceux qui s7intCressent aux questions
techniques et qui sont eux-memes verses dans le domaine du consultant.
Celui-ci peut dCmontrer sa compCtence au cours de discussions informelles,
en parlant de 1'Cvolution de la thCorie, des techniques et du materiel, des
entreprises 06 il est intervenu avec succbs et des projets qu'il a men& B bien,
etc. La valeur technique des constatations ou des propositions prCsentCes
par le consultant est parfois un argument suffisant et peut influencer
favorablement l'attitude du client.

L'integrite professionnelle
Le comportement professionnel du consultant durant sa mission est
observC de trks prbs par le client. La diligence, l'intCgritC, l'esprit de
mCthode et lYefficacitCdu consultant se manifestent B diffkrents stades et
dans differents aspects de sa mission - par la f a ~ o ndont il recueille
l'information, par sa discipline personnelle et sa persCvCrance dans la
recherche des faits, par son aptitude B dicouvrir les Ccueils dont il n'a pas
CtC inform6 par le client, par son insistance dans la recherche d'une
technique meilleure, par une utilisation rationnelle du temps, par son tact
dans les affaires dklicates, etc. L'effet peut &re considkrable si les
collaborateurs de l'organisation cliente se rendent compte que le consultant
est dispose B leur faire partager ses connaissances et ses mCthodes de travail.

L'empathie
Une mission ne peut rCussir que si le client a confiance dans le
consultant. I1 aura confiance s'il a l'impression que le consultant aime
travailler avec lui, qu'il cherche B l'aider de toutes les fa~onspossibles et
qu'il se soucie sincbrement de son problhme. Ce souci doit se manifester par
des actes, non par de bonnes paroles. Meme si ses propositions sont
techniquement correctes, le consultant aura du ma1 B les faire accepter par
le client si celui-ci a le sentiment que le consultant ne voit en lui qu'un
moyen de gagner de l'argent.

L'assertion
Les consultants recourent frkquemment B cette mkthode pour
convaincre leurs interlocuteurs de la nkcessitk, de la justesse et de
La relation consultant-client

l'efficacit de l'action prCconisCe. 11s exposent leurs idCes ou suggestions en


prksentant les arguments pour et les arguments contre, donnCes B l'appui. La
mCthode est efficace lorsque le client se rend compte que le consultant sait
de quoi il parle et parait relativement objectif. Toutefois, dans les activitCs
de conseil, on tend B abuser de cette mCthode de persuasion qui n'est pas du
goQtde tous les clients.

La vision commune
Par vision commune, il faut entendre une conception partagCe par le
client et par le consultant de l'objectif visC, de ce que pourrait Ctre l'avenir
de l'organisation si l'on s'orientait dans telle ou telle direction. Le
consultant peut influencer les gens en s'enthousiasmant pour l'action
projetCe et en montrant oii elle devrait mener l'organisation. Cette mCthode
est particulikrement efficace lorsque le consultant doit influencer plusieurs
personnes et susciter leur engagement collectif envers l'action B
entreprendre. Mais elle ne donne aucun resultat si l'on ne voit pas
clairement ce que chacun peut veitablement faire pour arriver B une vision
commune, et elle est gCnCralement peu utiliske.

La participation et la confiance
Cette mCthode consiste B associer les autres B l'action envisagee en
leur demandant des apports et des idCes, en reconnaissant leurs initiatives et
en construisant sur ce qu'ils ont propos6. I1 faut pour cela pratiquer le
dialogue et savoir aussi reconnaitre ses propres erreurs, ses lacunes ou son
ignorance. I1 s'agit de crier une atmosphkre de collaboration et de
coresponsabilitC pour atteindre un but commun. Le partenaire doit Ctre
convaincu que la volontC de participation et de confiance mutuelle est
authentique et non pas de simple fagade, et que collaborer est vraiment le
bon moyen d'obtenir les rksultats d6sirCs; dans cette optique, il faut Cviter
de chercher B exercer une influence et un contrble B sens unique. D'autre
part, la participation est difficile lorsque la situation est telle qu'il n'est pas
vkritablement dans lYintCrCtde l'autre personne de coopCrer. Cette mCthode
est absolument essentielle dans les missions qui reposent sur la
collaboration et qui font une large place B la participation active du client
dans 1'idCe que c'est B lui que le problkme se pose et que doivent revenir les
solutions qui constituent le rksultat final de la mission.

Les sanctions positives ou negatives


Les consultants n'ont pas les mCmes possibilitks de sanction, positive
ou nCgative, que la direction de l'organisation cliente. NCanmoins, ils
peuvent influencer les gens par des mesures qui ont un effet analogue, par
Le conseil en management

exemple en reconnaissant publiquement (lors d'une reunion) la compCtence,


l'apport ou la contribution exceptionnelle d'une personne lors d'une
mission. Rehausser l'opinion que quelqu'un a de lui-mCme est une
rCcompense. Ne pas l'inviter B une rCunion B laquelle il aimerait
probablement assister ou ne pas lui cornmuniquer certains renseignements
peut Ctre une punition. Cependant, les rCcompenses et les punitions qui ne
motivent pas les gens parce qu'elles sont choisies de fason arbitraire sont B
Cviter.

Les tensions et I'inquietude


Bien que l'on ne s'en rende pas toujours compte, tensions et inquiktude
accompagnent frkquernment les activitks de conseil. Par sa seule prksence,
le consultant crCe une tension parce que les gens s'interrogent sur les causes
veritables de son intervention et sur les rCsultats qui pourraient remettre en
cause le statu quo et affecter la situation ou les intCri3ts de tel individu ou de
tel groupe. Le consultant peut tirer parti des tensions qui existent dans
l'organisation pour se faire une idCe exacte de la situation. Pour susciter et
renforcer le dCsir de changement, il peut Ctre utile d'expliquer ce qui
arriverait B l'organisation si l'on s'opposait au changement nCcessaire ou si
on le retardait; par exemple on crCera un Ctat dYinquiCtudeen presentant des
chiffres qui montrent que l'organisation est dCjB ou va probablement se
trouver en difficult6 (voir Cgalement section 4.4). Mais attention: une
utilisation ma1 inspirCe ou excessive des tensions et des inquietudes a des
consCquences negatives et non pas positives. D'autre part, le consultant doit
veiller B ne pas participer aux luttes intestines pour le pouvoir et B ne pas
laisser croire qu'il en est l'instrument.

3.7 Conseillers et consultants


Nous entendons ici par conseiller une personne qui en aide une autre B
dCcouvrir, comprendre et rCgler ses problhmes personnels, de quelque
nature qu'ils soient - instruction, santC, emploi, compCtences, carribre,
relations avec les collhgues, situation familiale, etc. Ce genre de conseil peut
sembler a priori trhs different du conseil en management, mais il peut en fait
CnormCment lui apporter. En aidant un dirigeant B surmonter ses problhmes
personnels, on peut l'aider B devenir plus performant.
On peut parfaitement imaginer qu'une personne, B la suite de
l'intervention d'un conseiller, dCcide de quitter l'organisation qui l'emploie
ou de fermer son entreprise: le but du conseiller est d'aider la personne, non
l'organisation, et les intCri3ts de l'une et de l'autre ne co'incident pas
forckment. Toutefois, l'intervention d'un conseiller a gCnCralement pour
effet de rendre le client plus sfir de lui et mieux capable de poursuivre en
La relation consultant-client

toute indkpendance ses objectifs personnels et de les concilier avec les


intCrCts de son organisation. On pourrait aller jusqu'8 dire que la meilleure
preuve de lYefficacitCd'un conseiller c'est quand son client nie que ce
dernier a pris la moindre part B la solution de ses problkmes.
Un bon conseiller est avant tout quelqu'un qui sait Ccouter. Or c'est
justement ce dont ont souvent besoin bon nombre de dirigeants: quelqu'un
qui les Ccoute et qui sache les comprendre. Certains ont peur de leurs
supkrieurs hikrarchiques et sont craints de leurs subordonnCs. Dans
certaines organisations, avoir l'honnCtet6 de reconnaitre que l'on est
perplexe devant tel ou tel problkme est interpret6 c o m e un signe de
faiblesse ou d'incompCtence, et rares sont les dirigeants qui ont la chance
d'avoir, B I'extCrieur de leur vie professionnelle, des amis qui prennent le
temps de les Ccouter et qui savent les comprendre. I1 peut arriver qu'un
consultant se rende compte en cours de mission que sa principale tdche
consiste en fait B conseiller une personne qui se sent seule avec ses
problkmes. I1 ne faut pas considCrer le temps qu'il y consacre cornme du
temps perdu: ce peut &re au contraire ce en quoi il est le plus utile.
Savoir Ccouter n'est pas forcement aussi simple qu'on le pense. Et
conseiller ne consiste pas seulement B savoir Ccouter avec sympathie. Un
conseiller s'apparente Cvidemment davantage B un catalyseur qu'h un expert
technique. Sa tdche consiste B aider le client B rCflCchir B sa situation
personnelle, B ses difficultCs, B ses prioritCs, B ses options et aux avantages
et inconvinients de chacune, et B passer B l'acte. Le conseiller ne doit pas
proposer de solutions toutes faites. I1 doit mCme se garder de participer trop
activement B l'identification des problkmes. I1 doit se contenter d'aider son
client B les identifier et B les rdsoudre, en posant des questions, en Ccoutant
et en prodiguant des encouragements. I1 doit rester absolument neutre quand
le client prend une decision: son objectif est que celui-ci devienne capable
de faire face B toutes les situations qui peuvent se prCsenter. La tdche
fondamentale du consultant est d'aider le client B pousser aussi loin que
possible ses rCflexions, sur son travail et, Cventuellement, sur sa vie en
gCnCral.
L'objectif du conseiller doit Ctre que son client cesse le plus
rapidement possible d'avoir besoin de lui, qu'il soit capable de woler de ses
propres ailem. Les compCtences que doit possCder un bon conseiller et les
responsabilitCs qu'il assume diffkrent en gCnCral de celles d'un consultant.
Un conseiller n'a pas besoin d'Ctre un spCcialiste du management. Cela peut
mCme Ctre un desavantage car il risque d'Ctre tent6 de faire des suggestions
techniques alors que sa tdche est d'aider le client B aboutir B ses propres
conclusions. Le client s'attendra B de telles suggestions et hCsitera B Cmettre
des idCes propres s'il sait que le conseiller est un expert.
Le conseiller doit Cviter que le caractkre trks personnel de sa relation
avec son client et la multitude des questions B aborder ne dkbouchent sur des
discussions dCcousues. Comme tout consultant, le conseiller organise
Le conseil en management

presque toujours une sCrie de reunions et il importe que le client se rende


compte des progrks rCalisCs d'une rCunion B l'autre. Ce sera le cas, par
exemple, si l'on se met d'accord B la fin de chaque rCunion sur certaines
tiiches qui devront etre accomplies par le client et, Cventuellement, par le
consultant avant la rCunion suivante. Toutefois, il importe de veiller B ce que
cela ne s'apparente pas B des instructions qui Bteraient au client son pouvoir
de dCcision.
Le client risque de devenir dkpendant de son conseiller. C'est ce qu'il
faut B tout prix Cviter puisque l'objectif est de rendre le client inddpendant.
Un bon conseiller cherche B Ctablir une relation de confiance avec le client
afin de pouvoir en tirer toutes les informations utiles, mais il doit aussi
savoir s'effacer le moment venu. Ce n'est pas toujours le plus facile.

' E. H. Schein: Process consultation, vol. 11: Lessons for managers and consultants (Reading,
Massachusetts, Addison-Wesley, 1987), p. 34.
Ibid., p. 29.
Ibid., p. 38.
Sur l'assertion, la vision commune, la participation et la confiance ainsi que les sanctions
positives ou ndgatives, le texte est adapt6 du chapitre 8 de F. Steele: The role of the internal consultant:
Effective role shaping for staff positions (Boston, Massachusetts, CBI Publishing Co., 1982), qui
s'appuie sur un modele mis au point par R. Harrison et D. Berlew.
LE CONSULTANT, PROMOTEUR
DU CHANGEMENT

La raison d'Ctre du conseil en management est de promouvoir le


changement. Toutes les missions de conseil ont pour caractCristique
commune d'aider B planifier, puis B mettre en ceuvre des transformations
dam les entreprises ou les administrations. C'est un processus plein de
difficultCs et dYCcueils.Souvent, le comportement mCme de ceux qui
essaient de promouvoir le changement engendre des resistances et provoque
un blocage. Le bon consultant est donc conscient de la complexit6 des
interactions entrainkes par le processus de changement; il sait comment
aborder les situations diverses qui peuvent se prksenter et aider les membres
de l'organisation B s'adapter au changement.
Ce chapitre est important pour qui veut approfondir non seulement la
nature de la relation consultant-client, mais aussi les mCthodes de conseil.
Si les techniques d'intervenfion et le point de vue du consultant y occupent
une large place (quelques aspects de la thCorie du changement
organisationnel y sont CvoquCs, et des conseils pratiques pour la
planification et la mise en ceuvre du changement y sont donnCs), l'horizon
est plus vaste. I1 s'agit de replacer le r6le du consultant comme promoteur
du changement dans le contexte des transformations observkes B la fois dans
la sociCtC, dans les organisations et chez les individus.

4.1 Nature du changement


I1 y a changement lorsque, entre deux moments condcutifs, on
constate une diffkrence d'Ctat, qu'il s'agisse d'une personne, d'une Cquipe
de travail, d'une organisation, d'une situation ou d'une relation. Quelles
sont l'origine et les causes de ce changement, quelles en sont les
implications pour les dirigeants ou le consultant? Commenqons par
examiner les diffdrents niveaux et aspects du changement ainsi que leurs
interrelations.
Le conseil en management

Le changement dans I'environnement


des organisations
Le changement est une constante dans l'histoire de 1'humanitC. La vie
est elle-meme mouvement, et la lutte pour 1'amClioration des conditions de
vie oblige B changer. La nouveautk en ce XX" sikcle est la complexit6 et la
rapidit6 sans prCcCdent des changements, notamment techniques et sociaux.
L'environnement des organisations est en perpCtuelle transformation, si bien
que la facult6 d'adaptation au changement est devenue une condition
fondamentale non seulement de leur succi3s, mais souvent de leur survie.
I1 serait hors de propos d'examiner ici les grandes tendances actuelles
ou futures de l'environnement Cconomique et social. Bien d'autres
publications sont consacrCes B ces questions. Elles montrent que le
changement est un trait permanent de la vie nationale et internationale.
L'exemple de l'ancien bloc communiste est particulikrement frappant.
Par leur ampleur et par leur rythme, les changements politiques,
Cconomiques et sociaux en cours dans les pays d'Europe centrale et
orientale sont sans prCcCdent. Cette mutation, marquCe par l'abandon de
1'Cconomie planifiCe au profit de 1'Cconomie de march6 et notamment par
des privatisations tous azimuts, ne peut manquer d'intiresser les
consultants: ils peuvent aider B restructurer et rknover les entreprises ou B en
crCer de nouvelles, B mettre en place de nouveaux partenariats et de
nouvelles alliances et B modifier radicalement la f a ~ o nd'envisager le
management dans ces pays.
Que faut-il considCrer comrne l'environnement d'une entreprise ou
d'une organisation? C'est une question B laquelle il est de plus en plus
difficile de rCpondre. Les dirigeants sont souvent trks CtonnCs de constater
que la santC de leur organisation peut etre affectke par des forces -
Cconomiques, politiques, sociales - dont ils n'avaient gukre eu B se soucier
jusque-18. 11s doivent affronter la concurrence de secteurs et de pays dans
lesquels ils n'auraient jamais vu auparavant des concurrents potentiels. 11s
sont obliges de revoir du tout au tout leurs stratCgies financikres du fait de
l'apparition de nouvelles sources de financement et de nouvelles mani6res
de mobiliser des ressources pour le dCveloppement et la restructuration des
entreprises. Les nouvelles technologies de l'information et de la
communication permettent aujourd'hui de faire des affaires et de gCrer des
organisations complexes d'une f a ~ o nautrefois inconcevable. Enfin, le souci
de l'environnement, la mobilitC accrue de la population et 1'Cvolution des
valeurs sociales ont fait appadtre de nouvelles contraintes et de nouvelles
possibilitks pour les dCcideurs responsables de la gestion des entreprises.
Dans ces domaines, les consultants peuvent rendre B leurs clients un
service trks pr6cieux en les sensibilisant B la complexit6 et B la dynamique
des changements de l'environnement et aux nouvelles possibilitCs qui
s'offrent, et en les aidant B y rCagir vite et efficacement. Cette fonction de
Le consultant, promoteur du changement

sensibilisation prospective sera sans nu1 doute un des principaux apports des
consultants 8 l'avenir.

Le changement dans les organisations


Les organisations ne changent pas pour le plaisir de changer, mais
parce qu'elles doivent s'adapter en permanence 8 un environnement en
constante mutation. Elles influent aussi sur cet environnement. Par exemple,
en mettant au point et en lan~antde nouveaux produits qui modifient les
goats des consommateurs et prennent une grande part du march6 ou en
adoptant des techniques novatrices qui finissent par s'imposer un peu
partout et par changer la physionomie de secteurs tout entiers, une
entreprise peut modifier l'environnement dans lequel elle opkre, sur le plan
national et sur le plan international.
Le changement est multiforme. I1 peut porter sur les produits et
services, les technologies, les systkmes, les relations, la culture d'entreprise,
les techniques et le style de gestion, les stratCgies, les compCtences, les
performances, etc. I1 peut aussi porter sur les fondements mCmes de
l'organisation: nature et niveau des activitCs, cadre juridique, propriCtC,
sources de financement, op6rations et impact sur le march6 international,
diversification, fusions et alliances, etc.

Le changement sur le plan humain


Le facteur humain joue un r61e dCcisif dans le changement des
organisations. C'est du personnel de celles-ci que dependent en fin de
compte les changements qui pourront Ctre opCrCs et les rksultats qui en
dCcouleront. Chacun, depuis les hauts responsables jusqu'aux simples
exkcutants, doit comprendre et avoir la capacitC et la volontC de mettre en
ceuvre des changements qui, de prime abord, peuvent sembler Ctre purement
techniques et structurels et ne concerner que la haute direction, mais qui, en
fait, auront des rCpercussions sur les conditions de travail et les intCrCts du
plus grand nombre.
Tout changement opCrC dans une organisation exige du personnel qu'il
s'adapte: il lui faut assimiler de nouvelles informations et connaissances,
assumer de nouvelles tkhes, amCliorer ses compCtences et, trks souvent,
modifier ses habitudes de travail, ses valeurs et ses attitudes vis-8-vis de la
f a ~ o ndont les choses se passent dans l'organisation. Le changement des
attitudes et des valeurs est fondamental. I1 est probable qu'il ne saurait y
avoir de changement r6el et durable sans un changement des attitudes.
Cette exigence, relevons-le, s'impose 8 tous dans l'organisation, y
compris au PDG. Pour induire le changement chez ses subordonnCs, il doit
Ctre prCt B revoir et, le cas CchCant, 8 modifier son comportement, ses
mCthodes de travail, ses attitudes. C'est la rkgle d'or du changement dans
les organisations.
Le conseil en management

Comment s'opbre le changement des comportements? Bien des


modbles ont kt6 propods, mais aucun n'est entibrement satisfaisant, ne
serait-ce que parce que chaque individu a sa personnalitk propre qui
determine sa volontC et sa capacitC de changement. En outre, comme nous
le verrons au chapitre 5, la culture a une influence dktenninante. Cela dit,
les spCcialistes des sciences sociales reconnaissent gCnCralement une
certaine pertinence au modble ClaborC par Kurt Lewinl. Ce modble
comporte trois phases: le <<dCgel>>, le <<changement>> et la <<solidification>>.
Le c<dCgel>>rCsulte d'une situation de dkstabilisation, g6nCratrice
d'anxiCtC. Cette insatisfaction incite l'individu B rechercher des
informations nouvelles, base d'un nouvel apprentissage. Certaines
conditions peuvent accClCrer le processus de dCgel, crCant une tension
supCrieure B la normale: absence de sources d'informations, disparition des
interrelations habituelles et des routines traditionnelles, baisse de confiance
en soi chez les individus. Souvent, ces prCalables au changement existent
avant l'intervention du consultant. Dans d'autres cas, la nCcessitC du
changement n'est pas pergue et doit Ctre explicitCe, afin de provoquer le
dCgel. On peut, par exemple, y parvenir en indiquant clairement ce qui
arrivera si aucun changement ne se produit.
Le changement ou le mouvement vers le changement est la phase
centrale. La direction et le personnel commencent B modifier leurs relations,
mCthodes et comportements. Cette transformation passe par deux Ctapes:
- l'identijkation: les intCressCs expirimentent les changements proposCs
sur la foi des raisons qui leur ont CtC donnCes (par la direction ou par
le consultant);
- l'inte'riorisation: pour chacun des intCressCs, les principes et les buts
gCnCraux du changement deviennent des objectifs personnels precis.
Ce processus est parfois ardu et exige un effort considerable de la part
de celui qui veut changer, mais aussi une bonne dose de patience et de
cr6ativitC de la part du promoteur du changement, dont la t k h e est de
transformer les contraintes externes en motivations internes
spCcifiques et personnalis6es.
La <<solidification>> intervient lorsque les individus intbgrent le
changement dans leur propre expkrience. La condition nCcessaire en est un
environnement favorable (il faut, par exemple, que le chef responsable
approuve I'opCration). Cela entraine gCnCralement pour les intkresds un
regain de confiance en soi, effet de la satisfaction de la t k h e accomplie. Au
debut de cette phase de solidification, il est recommandC de promouvoir les
comportements souhaitCs par des rCcompenses, des fdlicitations, etc., pour
accClCrer le processus d'apprentissage. Ensuite, il n'est pas inutile de les
raviver, de fagon intennittente ou espacCe, pour Cviter que les nouveaux
modes de comportement ne disparaissent. Au stade final, les comportements
nouveaux sont soit intCriorisCs, et done consolidCs, soit rejetCs et
abandonnCs.
Le consultant, promoteur du changement

Figure 4.1 Temps necessaire pour quatre types de changement

f Wande) / COMPORTEMENTS COLLECTIFS (4)

I COMPORTEMENTS INDIVIDUELS (3)


Difficulte

CONNAISSANCES (1)
(faible)
(court)

Source: P.Hearsey et K. H. Blanchard: Management of organizational behaviour (Englewood Cliffs,


New Jersey, Prentice-Hall, 1972),p. 160.

Chez l'individu, le changement s'oph-e B plusieurs niveaux: celui des


connaissances (information sur le changement, comprkhension de sa raison
d'gtre); celui des attitudes (acceptation de la nCcessitC du changement, sur
les plans rationnel et Cmotionnel); celui du comportement (appui apportd B
la rnise en ceuvre du changement). La relation entre le changement
individuel et le changement organisationnel est prCsentCe dans la figure 4.1
sous la forme d'un diagramme qui fait apparake quatre niveaux de
changement, de difficult6 croissante et qui demandent donc de plus en plus
de temps:
1) connaissances;
2) attitudes;
3) comportements individuels;
4) comportements collectifs.
Le monde extCrieur a une influence soit bCnCfique, soit nCfaste pour le
processus de changement B l'intkrieur des organisations. On rencontre, par
exemple, des individus incapables de supporter B la fois les tensions de leur
travail et celles de leur cadre social et familial. D'autres changements qui se
produisent dans l'environnement, par exemple l'essor des nouvelles
techniques d'information et de communication, peuvent au contraire
faciliter les changements nCcessaires au sein des organisations.

La resistance au changement
Alors que l'histoire de lYhumanitC tCmoigne d'une capacitC
remarquable d'adaptation du genre humain, pourquoi le changement dans
les organisations bute-t-il si souvent sur des blocages? Pourquoi le terme
<<changement>> est-il chargC d'une connotation nCgative?
Le conseil en management

Encadre 4.1 Quel changement vient en premier?


La relation entre les divers niveaux de changement presentes a la figure 4.1 est
controversee. Certains speciallstes des comportements estiment que c'est en
respectant la sequence indiquee - connaissances, attitudes, comportements
indMduels, comportements collectifs - que I'on obtient les meilleurs resultats.
D'autres sont d'un avis contraire pour des raisons concepWelles ou pratiques.
Fonviella souligne que la methode qui consiste *a essayer de changer les
comportements en changeant les valeurs et les attitudes est inutilement
indirecte... Les attitudes influencent les comportements, mais les
comportements influencent aussi les attitudes. '. Apres avoir examine plusieurs
programmes de changement organisationnel, Beer, Eisenstat et Spector font
observer que .la plupart des programmes de changement ne marchent pas
parce qu'ils s'inspirent d'une theorie du changement qui est
fondamentalement erronbe... Partir de I'idee que les changements des
attitudes entraineront des changements des comportements et que les
changements des comportements individuels, en s'additionnant, aboutiront a
un changement organisationnel ..., c'est prendre les choses par le mauvais
bout2. Selon eux, la meilleure f a ~ o nde changer les comportements est de
placer les gens dans un nouveau contexte organisationnel qui leur impose de
nouveaux rales, de nouvelles responsabilites, de nouvelles relations.

'W. Fonviella: 4!ehaviour vs. attitude: Which comes first in organizational change?..,
Management Review (New York, American Management Association), aoDt 1984, p. 14.

=M.Beer, R.A. Eisenstat et B. Spector: .Why change programmes don't produce change.,
Haward Business Review (Boston, Massachusetts), nov.-dk. 1990, p. 159.

Les gens rksistent aux changements qui risquent d'etre prkjudiciables


B leurs conditions de travail, B leur remunkration, B leur mode de vie, etc.
C'est bien comprkhensible. Mais on constate qu'ils rksistent parfois aussi B
des changements qui devraient Etre sans effet sur eux, voire qui pourraient
leur Etre bknkfiques. Les raisons en sont multiples. Les principales sont
prksentCes dans l'encadrk 4.2.
Les causes de ces rksistances sont parfois inherentes B la nature
humaine, mais elles sont souvent aussi renforckes par l'expkrience. Les
travailleurs qui ont connu passablement de changements inutiles (par
exemple des rkorganisations qui n'ont servi B rien) ou qui ont p6ti de
changements censks Etre dans leur intb$t finissent evidemment par se
montrer mkfiants.
Parfois, les travailleurs rksistent B un changement, non parce qu'ils
sont par principe contre tout changement, mais parce que le changement
envisagk leur semble Etre une erreur (par exemple on cherche B leur imposer
une nouvelle technologie qu'ils jugent ma1 adaptke), parce qu'il ne leur a
pas kt6 suffisamment expliquC ou encore parce que les diffdrentes phases de
Le consultant, promoteur du changement

lYopCrationsont ma1 coordonnCes. Dans ce cas, c'est aux carences de la


direction qu'il faut s'en prendre, d'une direction qui n'accorde pas
l'importance voulue au facteur humain.
On constate enfin des diffkrences individuelles dans l'aptitude B faire
face au changement. Comme nous le verrons B la section 4.3, certaines
personnes sont les alliCs naturels des dirigeants et des consultants quand il
s'agit de prkparer et d'introduire des changements dans une organisation.
On observe malheureusement, mais sans surprise, que ce sont souvent ceux
pour qui le changement est le plus nCcessaire qui s'y opposent le plus, qu'il
s'agisse d'individus (depuis le cadre supCrieur jusqu'au simple exCcutant),
de groupes, d'organisations, voire de collectivitCs humaines entihres.

Encadre 4.2 Les raisons de la resistance au changement


Scepticisme quant a la necessite du changement. Lorsque I'information
est lacunaire, si les raisons du changement ne sont pas expliquees, le
personnel a tendance a considerer la situation existante comme
satisfaisante et tout effort de changement comme inutile et destabilisant.
Rejet des changements imposes. Les gens n'aiment pas btre traites
comme de simples pions; ils acceptent ma1 les changements qui leur sont
imposes sans qu'ils aient pu donner leur avis.
Refus du fait accompli. Le personnel n'aime pas &re tenu dans
['ignorance des changements qui se preparent; il accepte generalement
ma1 les decisions qui lui sont imposees de but en blanc.
Crainte de I'inconnu. Les gens n'aiment pas I'incertitude et preferent un
present connu, mbme imparfait, a un avenir incertain.
Repugnance a prendre des mesures impopulaires. Les dirigeants,
comme tout un chacun, s'efforcent souvent d'eluder les realites
desagreables et les changements impopulaires, mbme s'ils savent qu'ils
ne pourront pas repousser indefiniment les mesures a prendre.
Crainte de i'echec. Bien des individus s'interrogent sur leur aptitude a
s'adapter au changement et a maintenir ou ameliorer leurs performances
dans une nouvelle situation; certains eprouvent un sentiment d'insecurite et
doutent de leur capacite de faire un effort special pour acquerir de
nouvelles competences.
Crainte de devoir changer ses habitudes. En consequence du
changernent, des pratiques et des habitudes de travail anciennes et
parfaitement maitrisees risquent d'btre perimees, des relations bien
dtablies d'6tre modifiees ou mbme totalement detruites; cela peut entrainer
de graves deconvenues et affecter beaucoup le personnel.
Manque de confiance dans les promoteurs du changement. Le
personnel se mefie des changements proposes par un chef qui ne lui
inspire ni respect ni confiance ou par une personne de I'exterieur dont il ne
connait ni la competence ni les motivations.
-
Le conseil en management

Le changement n'est pas une fin en soi


La transformation des organisations n'est pas une fin en soi, mais
seulement un moyen de les adapter B des conditions nouvelles, de maintenir
ou d'accroitre la compCtitivit6, les performances et l'efficacite. Une orga-
nisation qui peut raisonnablement atteindre ses objectifs sans bouleverser
les productions et les services, sans repenser les hikrarchies, les procCdures
et les relations, n'a pas obligatoirement besoin de changer, du moins dans
lYimCdiat.Car certains changements sont coiiteux, par exemple lorsqu'un
produit B succbs est retirC du march6 et remplacC par un autre au mauvais
moment.
Certains dirigeants souffrent de cette maladie chronique qu'est la
<<rCorganisationite>>: ils ont le sentiment que, pour Ctre considCrCs comme
dynarniques, ils doivent rCorganiser pkriodiquement leur entreprise ou leur
dCpartement. Bon nombre de consultants n'ont pas le courage de leur dire
que parfois la meilleure solution est de laisser les choses en 1'Ctat.
Dans un univers qui connait des transformations techniques, sociales et
autres d'une rapidit6 et d'une frequence sans precedent, les dirigeants et
consultants doivent Ctre conscients que les individus tout comme les
organisations ont aussi grand besoin de stabilitk et de continuitk. Trouver le
bon dosage entre changement et stabilitC, aider le client B maintenir cet
Cquilibre dans toute son organisation, telle est l'une des tfiches essentielles
du consultant.

4.2 L'attitude des organisations


face au changement
Changement planifie ou non planifie?
Toute organisation subit une Cvolution naturelle. On peut citer B titre
d'exemple le vieillissement du materiel et du personnel, qui prCsente B la
fois des aspects nCgatifs (la nCcessitC de rkparer, de moderniser et de
renouveler le materiel, et celle de remplacer des cadres qui ont perdu leur
dynamisme et leur allant) et des aspects positifs (comme la compCtence
qu'apportent des annCes de pratique). Ces changements ont lieu indC-
pendamment de la volontC de la direction. Certes, ils ne peuvent pas Ctre
veritablement planifiks, mais des mesures peuvent Ctre prises pour prCvenir
leurs consCquences negatives kventuelles.
Des changements se produisent aussi chaque fois que les organisations
doivent rCagir B des situations imprCvues. Un fabricant peut Ctre forck par la
concurrence de rkduire ses prix de facon draconienne; une grbve peut
contraindre une entreprise B accorder des hausses de salaires. L'organisation
est ainsi conduite B s'adapter soit pour rCagir B des CvCnements menaqants,
soit parfois pour tirer parti d'opportunitks nouvelles et inattendues. I1 s'agit
Le consultant, promoteur du changement

donc de changements non planifiks dont l'organisation ne saisit souvent la


nkessitk que tardivement.
Une organisation qui limiterait ses efforts d'adaptation aux
changements non planifiks serait coupable de mauvaise gestion. I1 faut
prkparer l'avenir afin d'Ctre pret B saisir les opportunitks et B faire face aux
contraintes. La planification n'klimine kvidemment pas les imprkvus, mais
elle rCduit B un minimum les situations oh des changements doivent Ctre
effectuCs en catastrophe. Elle permet 2i une organisation de ne plus subir
l'avenir, mais de le fagonner (par exemple de darner le pion B la concurrence
en anticipant l'kvolution des goats des consommateurs ou en se
restructurant avant les autres).
La derniike question de l'encadrk 4.3 est essentielle: les organisations,
tout comrne les individus, ne peuvent maitriser qu'un quantum limit6 de
changement durant une pkriode donnCe, et cette capacitk de changement
varie selon les pays, les organisations et les personnes. Un bon
ordonnancement des opkrations est donc capital.

Encadre 4.3 La planification du changement


Pour choisir une strategie appropriee de planification du changement, il faut
notamment se poser les questions suivantes:
Quelles transformations peut-on observer ou pressentir dans
I'environnement de notre organisation? Quelles en seront les con-
sequences pour nous?
A quelles adaptations devrons-nous proceder pour atteindre nos objectifs
de developpement (par exemple, pour ameliorer nos performances, pour
accroitre notre part de marche, etc.)?
Quels changements ndfastes se produiront dans notre organisation si
nous ne les prevenons pas des maintenant?
Quel type et quel degre de changement sommes-nous capables de
maitriser?
Quel type et quel degre d'adaptation notre personnel peut-il accepter et
mener a bien? Comment pouvons-nous I'aider?
Faut-il proceder aux transformations par paliers?
Quelles sont les interactions entre les divers changements que nous
prevoyons et comment les coordonner?
Par ob commencer et comment?
Comment gber le changement? Faut-il faire appel a un consultant? Quel
serait son rBle?
Quels devraient %re notre horizon et notre calendrier pour la mise en
oeuvre du changement?
Le conseil en management

Changement impose ou participatif?


Dans la pratique, une part importante de l'effort d'adaptation est
dCcid6e et impos6e par la direction. C'est finalement son rBle, mais cela
peut provoquer des ressentiments, en particulier quand les int6ress6s
estiment qu'ils auraient dii Ctre consult& ou, tout au moins, inform&
prkalablement. En pareil cas, le changement risque de ne pas Ctre durable,
par exemple si 1'autoritC de la direction s'affaiblit ou si des sanctions ne sont
pas pr6vues.
Cependant, le changement impos6 ne saurait Ctre rejet6
automatiquement. I1 est des situations de crise oii toute discussion est
impossible et oa retarder une dicision serait un v6ritable suicide. I1 est aussi
des mesures de caractkre rkglementaire et administratif qui concernent un
grand nombre de personnes, mais dont l'importance rnineure ne justifie pas
des discussions ou des consultations &endues.
En g6n6ra1, l'attitude face au changement impos6 est fortement
influenc6e par la culture, par l'kducation, par l'accks B l'information,
comme aussi par l'existence d'autres options possibles. Un dirigeant doit
donc bien r6flCchir avant de se dCcider B imposer un changement. I1 ne
devrait le faire que s'il est fermement convaincu de I'impossibilitC de
trouver une autre solution - si, par exemple, il n'a pas kt6 en mesure
d'obtenir le soutien du groupe alors qu'il considkre le changement comme
inkluctable. Toutefois, il faut alors qu'il prenne la peine d'expliquer B ses
collaborateurs pourquoi il a d6cid6 d'imposer une mesure.
La manikre dont le personnel r6agit au changement qui lui est pr6sent6
comme un fait accompli et lui est impos6 sans discussion pr6alable ni
consultation varie selon les pays et les organisations, mais on observe que
le changement participatif gagne du terrain un peu partout. Le personnel
souhaite en effet Ctre inform6 des changements envisages afin d'Ctre en
mesure d'influer sur ceux qui le concernent, et dirigeants et administrateurs
sont de plus en plus conscients de cette exigence fondamentale.
Le changement participatif est parfois plus lent et plus coiiteux que le
changement impos6, mais il a plus de chances de durer. I1 permet B la
direction de mettre B profit l'expkrience et la cr6ativitC du personnel et de le
mobiliser au service du changement.
La participation se dQoule B des niveaux et suivant des modes
diff6rents selon la nature et la complexit6 du changement, selon la maturit6,
la coh6rence et la motivation du groupe, et selon la relation existant entre la
direction et les salari6s (voir aussi encadr6 4.4).
Dans un premier temps, le directeur ou le consultant informe le
personnel concern6 de la nCcessit6 du changement et des mesures concrktes
en prkparation. Dans un deuxikme temps, des discussions ou consultations
ont lieu. Les suggestions et les critiques sont sollicitCes, ce qui peut
conduire la direction B reconsidkrer son plan. Enfin, dans un troisihme
Le consultant, promoteur du changement

temps, la direction cherche B s'assurer la collaboration active du personnel


lors de la planification et de la mise en ceuvre des mesures dans le cadre de
groupes de travail, de groupes d'action, de comitks spkciaux, de rkunions du
personnel et selon d'autres mkthodes examinkes dans la section 4.5.
Dans beaucoup de situations, le changement doit passer par la nkgo-
ciation. Deux ou plusieurs individus ou groupes discutent ensemble des
mesures B introduire ainsi que de leurs avantages et inconvknients. Le
compromis auquel ils aboutissent n'est peut-Ctre une solution idkale pour
aucune des parties; toutefois, les chances de soutien de la part des intkressks
et, partant, les chances de mise en oeuvre en sont renforckes.
A c8tk de cela, il y a les changements qui nkcessitent des nkgociations
entre la direction et les reprksentants syndicaux ou autres des travailleurs, en
vertu soit de la loi, soit des conventions collectives, soit encore de tout autre
accord formel ou non. Dirigeants et consultants doivent Ctre parti-
culikrement attentifs B I'opportunitk du dialogue avec les reprksentants des
travailleurs non seulement dans les cas expresskment prkvus par la
legislation ou par des accords en bonne et due forme, mais aussi chaque fois
qu'il s'agit de prkparer des adaptations qui touchent aux intkrCts des
travailleurs et pour lesquelles l'appui de ces derniers est essentiel.
La meilleure manikre d'kviter les grkves et autres manifestations
massives de protestation contre des changements dkcidks ou prkvus par la
direction consiste B dialoguer frkquemment et en toute franchise avec les
salariks et leurs reprksentants. Les gr2ves ne sont certes pas toujours la
manifestation d'une rksistance au changement, mais elles le sont souvent et,
dans bien des cas, elles s'expliquent par le refus de la direction de consulter
et d'informer les gens, d'expliquer le pourquoi des mesures envisagkes,
d'ktudier d'autres solutions et de prockder aux changements de la faqon la
moins douloureuse possible pour les intkresses.
Enfin, quand on p a l e de participation, il ne faut pas penser aux seuls
salaries et B leurs reprksentants, mais aussi B tous ceux qui sont concernks
de pr2s ou de loin par l'avenir de l'organisation: clients, fournisseurs,
banques, collectivitks locales, etc. Tous peuvent fournir des avis utiles, B la
mesure de l'importance que l'organisation a pour eux.

Gerer le changement
Le changement doit Ctre dirigk et il est normal que cette t k h e incombe
aux plus hauts responsables de la bonne marche de l'organisation. I1 est
capital qu'ils assument ce rhle, mCme si l'on fait appel B un consultant,
mCme si le changement est participatif. En effet, si les hauts responsables se
dkchargent de cette mission sur des subalternes, cela signifie qu'ils ont
d'autres prioritks et qu'ils n'accordent gukre d'importance aux changements
en prkparation.
Le conseil en management

Encadre 4.4 Les differents degres de participation


Aucune participation. Les gens sont <<payespour travailler, pas pour
reflechirw Ils sont surpris si le <<boss>>
leur pose des questions pour
resoudre un probleme. Les dirigeants <<communiquentmleurs decisions.

Autocratie persuasive. L'effort necessaire pour wendre. le projet ou la


solution sera pris en compte ... si on a le temps et I'argent.

Consultation. Les responsables posent beaucoup de questions et


essaient de recueillir autant d'idees que possible, mais ce sont eux qui
fixent les criteres, qui determinent I'importance relative a accorder aux
differents facteurs, etc.
Contrdle reactif. Les organisations Rnt participer des organes exterieurs
(associations de particuliers, organes de reglementation, etc.) pour la
mesure, la comparaison et I'evaluation des performances d'un systeme
satisfaisant. II est rare que soient soulevees des questions ayant trait a la
politique generale de I'organisation.

Negociation. Une participation formelle structuree, parfois conflictuelle,


fait partie des activites normales.
Contrdle anticipatif. L'organisation s'attache a scruter I'horizon afin
d'anticiper I'evenement. Des groupes sont autorises a faire rapport a ce
sujet et a proposer des solutions de rechange en prevision de I'avenir.

Codetermination. Les decisions sont en general conjointes, et il y a un


echange relativement continu d'idees entre ceux qui sont responsables de
I'exploitation du systeme et ceux qui travaillent dans ce systeme. La
direction utilise cette formule parce qu'elle la juge souhaitable et les
travailleurs n'ont aucune garantie qu'elle sera maintenue. La plupart des
autres parties prenantes sont, le cas echeant, exclues de la participation.

Collaboration active. Les efforts sont en principe mieux structures et les


responsabilites concernant certaines decisions sont definies (par exemple
groupe consultatif).
Groupes de travail permanents. Le personnel et la direction se ren-
contrent regulierement (d'ordinaire durant les heures de travail) et
cherchent a regler ensemble tous les problemes, dans quelque domaine
que ce soit.
10) Participation totale. Un ou plusieurs groupes ou comites paritaires
reunissant direction et travailleurs partagent la responsabilite des
decisions cl6s (budgets, nouveaux produits, acquisitions et desin-
vestissements, gestion du personnel, etc.)
Source: G. Nadler et S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem
sofving (Rocklin, Californie, Prima Publishing, 1994), pp. 283-284.
Le consultant, promoteur du changement

La direction doit dkterrniner quels sont les changements qui exigent


son intervention directe et de quelle manibre elle doit intervenir. La
complexit6 des changements et leur importance pour l'avenir de l'orga-
nisation sont B cet Cgard des critbres determinants. Dans une grande
organisation, les hauts responsables ne peuvent pas s'occuper de tout, mais
il y a des changements qu'ils doivent conduire personnellement ou pour
lesquels ils doivent trouver le moyen (explicite ou symbolique) d'apporter
et de marquer visiblement le soutien de la direction. De telles marques
d'appui sont trbs importantes pour galvaniser les acteurs du changement.
Le mode de gestion du changement doit Ctre conforrne B la culture de
l'organisation, B l'approche adoptCe dans le cas d'espbce, B l'urgence des
changements B introduire et B la maturitk des personnes concernCes. Un
style directif conviendra dans les situations d'urgence et si les personnes
concernCes n'ont pas un grand degr6 de maturitC. Dans d'autres cas, on
pourra dClCguer des responsabilitCs B des personnes qui comprennent
parfaitement le cadre dans lequel les changements doivent Ctre planifiCs et
opCrCs 2.
I1 faut harmoniser les divers changements en cours, ce qui n'est pas
toujours facile dans les organisations vastes et complexes. Souvent, divers
dkpartements travaillent sur des problbmes identiques (par exemple sur de
nouveaux systbmes d'information). Si l'un prCsente des propositions
supkrieures aux autres, il faudra convaincre les autres departements de les
adopter et de renoncer aux leurs. Ce sont des situations dans lesquelles la
direction doit intervenir avec tact; un consultant independant peut &re d'un
grand secours sur ce plan.

Le r61e des innovateurs et des agents du changement


Pour lancer le changement, il faut pouvoir s'appuyer dbs le depart sur
des collaborateurs B l'esprit critique et novateur, qui ne craignent pas
d'experimenter et qui, mus par une vision de l'avenir, croient en la
possibilitC du changement. Forts de cette certitude, ils influencent leurs
collbgues plus par leur action que par leurs discours. Ces innovateurs, ces
ClCments moteurs, n'occupent pas forcement des postes de direction; ce sont
frequemment des ingCnieurs des bureaux d'Ctudes, des sp6cialistes du
marketing, des coordonnateurs de projets, des techniciens ou d'autres
salari6s de l'entreprise.
Les organisations convaincues de la nCcessitC d'innover doivent encou-
rager l'initiative, les expCriences et l'esprit d'entreprise. La direction doit
non seulement toleer, en dCpit des risques, certaines dCviances par rapport
B la routine et B la tradition, mais dClibCrCment faire appel aux innovateurs,
leur donner leur chance, observer leur travail et invoquer leur exemple pour
montrer ce que l'organisation peut faire.
Le conseil en management

Les innovateurs, qu'il s'agisse d'individus ou d'Cquipes, jouent un r6le


dCcisif dans la rCussite des strategies de changement. Ce sont en fait les
principaux agents de transformation de l'organisation, puisque c'est la
plupart du temps dans leurs unites que s'amorce le changement. Certains
deviendront les chefs d'unitCs chargCes de nouveaux produits ou services,
coordonnateurs des projets de changement ou formateurs et consultants
internes, assistant les autres unites dans leur effort de changement.
On rencontre deux categories d'agents du changement qui jouent des
r8les diffkrents. Ce sont, d'une part, ceux dont l'orientation est et demeure
essentiellement technique: ils peuvent avoir d'excellentes idCes techniques
sans 6tre capables de les transformer en realisations comrnerciales; ce sont,
d'autre part, ceux qui sont essentiellement des entrepreneurs et des meneurs
d'hommes: ils peuvent aider la direction B susciter et B mettre en ceuvre les
changements nCcessitant la participation active d'un grand nombre
d'individus agissant isolCment ou en groupes.
Pour conduire le changement, une organisation peut dCcider de
s'appuyer uniquement sur ses ressources internes, en particulier sur ses
cadres et spCcialistes. Elle peut aussi faire appel B un consultant. I1 s'agit
d'un choix important, qui marque toute l'approche du changement. En effet,
non seulement le consultant peut apporter certaines compCtences
techniques, un autre point de vue, mais sa presence, son action (... et m6me
parfois son inaction) influent sur le comportement des personnes
concernCes par la transformation (y compris parfois le comportement de
celle qui a fait appel B lui). Les deux principaux hcteurs intervenant dans le
choix d'un consultant sont:
son profil, ses connaissances techniques, son experience et sa
personnalite; il doit 6tre accept6 et respect6 par les personnes auxquelles
il apportera son concours;
le mode de conseil qui sera appliquk; le chapitre 3 dCcrit plusieurs
modes possibles de collaboration; il s'agit de savoir quel mode aura le
plus de chances de stimuler le changement dans l'organisation.

La culture du changement
I1 est plus facile de suivre 1'Cvolution de l'environnement et de susciter
des transformations efficaces de I'intCrieur quand le changement imprkgne
vkritablement la culture de l'organisation, au lieu d'6tre considCr6 comrne
une chose exceptionnelle appelant chaque fois des campagnes spkciales et
des dispositions particulibres.
Les entreprises des secteurs de haute technologie, lYClectroniquepar
exemple, opkrent actuellement dans une atmosphkre de perpCtuelle
evolution. De manikre gCnCrale, le personnel comprend qu'il s'agit 18 d'une
caractCristique du secteur d7activitC dont il faut s'accommoder. I1 y a
Le consultant, promoteur du changement

beaucoup d'organisations oil le rythme du changement requis n'est pas aussi


ClevC. Chaque organisation doit dktenniner quel est, pour elle et selon son
secteur, le rythme optimal de changement et s'efforcer de le faire adopter
comme norme par l'ensemble du personnel. I1 importe de concilier
kvolution et stabilitC, d'Cviter de brusques changements imprCvus et de ne
pas faire du changement une fin en soi.
I1 faut que le personnel connaisse les prCoccupations prioritaires de la
direction afin de savoir sur quoi concentrer l'effort d'amklioration des
performances individuelles et collectives pour Cviter la dispersion des
ressources et aider l'entreprise dans les secteurs oa elle en a le plus besoin.
Toutefois, toute idke intkressante doit Ctre examinke, mCme si elle ne se
situe pas dans un domaine considCrC comme prioritaire.
I1 faut aussi qu'il sache qu'il a tout intCrCt B adopter une attitude
positive face au changement et B rechercher constarnment les amCliorations
dont l'organisation pourrait bCnCficier. On peut stimuler l'innovation et la
crkativit6 par des rkcompenses financibres, par des preuves de
considQation, par des promotions, en rendant le travail plus intkressant, en
offrant des possibilitCs de formation et de perfectionnement, etc. Le
personnel doit se convaincre qu'il n'est pas payant de faire de
l'immobilisme et de resister B l'innovation et au changement.
Comme on le verra au chapitre 5, les valeurs, les attitudes et les normes
qui constituent la culture d'une organisation s'Claborent lentement, et il
n'est pas facile de les modifier lorsqu'elles ont pris corps. I1 n'est cependant
pas impossible d'agir sur elles et, en dkfinitive, de les modifier; en
condquence, si la culture de l'organisation constitue le principal obstacle
au changement ou si elle ne stimule pas l'adaptation B un environnement en
rapide Cvolution, c'est sur elle que les efforts des dirigeants et des
consultants doivent se concentrer en prioritC.

4.3 Obtenir le concours du personnel


L'une des idCes-forces de ce chapitre est que la premibre condition de
l'efficaciti du changement est l'appui du personnel concernk. C'est un
problbme qui peut se rCvCler trbs complexe. Dirigeants et consultants
peuvent s'interroger sur leur capacitC de mobiliser le personnel en faveur
des mesures prCvues. I1 suffit d'une erreur minime de la direction pour
transformer le soutien en rCsistance, et il devient alors trbs difficile de
redresser la situation.
Une mCthode 6prouvCe pour obtenir le soutien du personnel et rCduire
sa rksistance est de l'inciter B participer activement B toutes les phases de
l'effort de changement. Les intCressCs ont alors le sentiment que la
proposition de changement est leur affaire: l'idCe ne vient ni du sommet de
la hikrarchie ni d'une personne ktrangbre B l'organisation, mais du groupe.
Le conseil en management

Si, par malheur, l'aventure tourne mal, le groupe ne cherche pas un coupable
B lYextCrieur:il examine les causes de 1'Cchec et contribue activement B
redCfinir l'opCration.

Eveiller I'attention sur la necessite du changement


I1 existe B n'en pas douter un grand nombre de mCthodes pour
sensibiliser les individus et les groupes B la nCcessitC du changement. Le
lecteur peut se reporter B la section 3.6 qui traite de divers moyens d'exercer
une action sur l'organisation cliente. On presentera dans cette section deux
mCthodes qui ont fait leurs preuves.
Une f a ~ o ntrks efficace d'Cveiller l'attention immediate des gens est
d'exploiter lYanxi6t6.Dans certaines situations, la crkation d'un Ctat
d'anxiCtC est incontestablement un puissant moyen d'action: c'est ainsi
qu'un bgtiment sera 6vacu6 trks rapidement si l'on annonce qu'une bombe
y a Ct6 d6pode. Cependant, l'expkrience montre que cette tactique finit par
faire long feu. Les personnes visCes en viennent B ne plus prendre les
menaces au sCrieux, surtout lorsque les CvCnements annoncCs ne se
produisent pas.
MalgrC cette rCserve, l'utilisation d'un minimum d'anxiCtC est un
moyen efficace de capter l'attention et de la maintenir en Cveil sur une
longue pkriode. On peut obtenir de trks bons r6sultats en cr6ant un 6tat
d'anxiCtC pour attirer l'attention sur des besoins prCcis (processus de d6gel
dCcrit dans la section 4.1) et en proposant ensuite une solution pratique qui
rkponde B ces besoins.
La seconde mkthode est le processus &information en deux temps.
L'idCe sous-jacente est que l'acceptation et l'introduction effective du
changement sont la resultante d'un effet multiplicateur dans le flux
d' informations.
A la suite d'6tudes approfondies, on a constat6 que les personnes les
plus rkceptives aux solutions nouvelles, les plus portCes B les expkrimenter,
posskdent certaines caractkristiques. Ces personnes ont tendance B
s'interesser B des sujets trks techniques, B lire tout ce qui s'y rapporte, B
participer frhuernment B des rkunions et B des confkrences et B voyager
pour dCcouvrir de nouveaux horizons. Les membres du groupe auquel elles
appartiennent les considkrent un peu c o m e des excentriques. Aussi
Ctonnant que cela paraisse, elles ont peu de chances d'exercer une influence
directe sur eux.
Les activitCs de ces <<isol6s>>, trks orient& vers les questions
techniques, sont suivies en permanence par un second groupe d'individus
qui posskdent des caract6ristiques analogues mais qui, en raison d'intCrGts
nombreux dans d'autres domaines, n'ont pas autant de temps pour
expkrimenter de nouvelles mCthodes d'une manikre approfondie. Ces
personnes, les <<leadersd'opiniom, ont une influence considkrable sur le
Le consultant, promoteur du changement

groupe et mCme au-delh. Outre la compCtence technique qu'on leur


reconnaTt, elles ont habituellement une position assez en vue dans la sociCtC.
L'analyse du cycle d'adoption des solutions nouvelles montre que
celles-ci sont d'abord CtudiCes, en mCme temps que d'autres solutions
possibles, par les isolCs, et finalement retenues en raison de leur supCrioritC
technique. Le leader d'opinion adopte l'id6e nouvelle lorsqu'il constate que
la conviction de I'isolC est faite. Ensuite survient une phase de <<contagion>>,
avec l'adoption de la nouvelle formule par ceux qui suivent le leader
d'opinion. C'est ainsi qu'il convient, en gCnCral, lorsqu'on introduit une
transformation, de beaucoup insister sur les aspects tr6s techniques du
changement prCconisC, de fagon B intkresser et B convaincre les isolCs, puis
les leaders d'opinion qui, dans des circonstances normales, devraient aider
B influencer les autres membres du groupe.

Faire passer des propositions


Aprks avoir CveillC l'attention du personnel ou du groupe concern6 et
l'avoir ralliC B l'idCe du changement, il convient de passer aux propositions.
Au moment d'exposer pourquoi une proposition a 6tC prCfCrCe B
d'autres, il est souvent nCcessaire de mentionner, outre les avantages,
certains aspects nCgatifs. De mCme, les aspects positifs et nCgatifs de la
situation existante ou des autres opinions doivent Ctre indiquCs. Cette
technique de prksentation de tous les aspects de la question a pour effet de
<<dCsamorcer>> toute contre-proposition susceptible d'Ctre formulCe par la
suite.
Supposons que l'on veuille faire passer la proposition B en Ccartant la
proposition A. L'expCrience montre qu'il est d'ordinaire efficace de
prksenter la question cornme suit:
1) exposer tous les aspects positifs de la proposition B;
2) CnumCrer les inconvCnients Cvidents et rCels de la proposition B;
3) prCsenter tous les inconv6nients de la proposition A;
4) indiquer les aspects positifs les plus importants de la proposition A.
Aprks cette prksentation des aspects positifs et nCgatifs des deux
propositions, le dirigeant ou le consultant doit conclure en indiquant
pourquoi la proposition B a kt6 retenue. I1 fera valoir ses avantages
(rCsultats attendus) et son efficacite (supCrioritC technique et Cconomique);
il pourra faire aussi Ctat d'exemples montrant que la solution choisie a CtC
appliquCe ailleurs avec succks.

Trouver des allies dans le groupe


MCme dans les meilleures conditions, il est difficile de garder la
maitrise d'un rassemblement ou d'une foule. En revanche, quand on a
Le conseil en management

affaire B de petits groupes, il est parfois possible de s'appuyer sur certains


de leurs membres pour promouvoir le processus du changement.
Les individus pondCrCs, ayant confiance en eux, influencent
frkquemment ceux qui ne posskdent pas ces qualitCs. 11s sont plus sensibles
aux informations positives qu'aux nouvelles pessimistes ou negatives. Le
consultant doit donc s'assurer leur concours en attirant leur attention sur la
probabilitC de rksultats positifs; ils sont alors gCnCralement prCts B soutenir
ses propositions devant le groupe.

Utiliser le reseau informel de communication


Les informations sur des sujets d'actualitC ont plus de poids lorsque,
au lieu de provenir du rCseau officiel de communication, elles sont surprises
<<parhasard>>ou transmises par les rCseaux informels. Lorsqu'on veut
combattre les rumeurs qui fleurissent en l'absence de communications
officielles, il convient donc d'utiliser intelligemment ces mCmes rQeaux.
MCme les nouvelles importantes - l'annonce que l'avenir d'un programme
ou d'une unit6 est incertain, par exemple - peuvent avoir plus d'effet sur les
attitudes du personnel lorsqu'elles sont propagCes de faqon informelle que
--

lorsqu'elles sont communiquCes officiellement par la direction. Dans


certains cas, il y a donc lieu d'utiliser B la fois les voies officielles et les
voies informelles pour donner plus de poids B un message.

Faire face aux objections


Pour gCer et faciliter le changement, il est essentiel de savoir faire face
aux objections. D'une manikre gCnCrale, on peut classer les objecteurs en
deux catCgories. I1 y a ceux qui veulent en savoir plus, qui posent des
questions prCcises sur le processus de changement; ce sont en g6nQal des
objecteurs sinckres, qui veulent Stre convaincus de lYopportunitCdu
changement et qui sont sensibles aux arguments logiques. Mais il y a aussi
ceux qui, au contraire, se lancent dans les gCnCralitCs et veulent Clargir le
debat; ils sont gCnCralement trks difficiles B convaincre car ils sont souvent
plus intCressCs par la forme de leurs objections que par leur contenu.
Les objections et la rCsistance au changement peuvent se manifester de
bien des manikres. Les messages non verbaux - par exemple les gestes, les
mimiques, le refus de discuter un problkme avec la direction ou le
consultant - peuvent Ctre trks importants et en dire plus que des mots.
En rkgle gCnCrale, chaque fois qu'un dirigeant ou un consultant a le
sentiment que des membres du personnel sont opposCs au changement
proposC, il doit les aider B exprimer leurs doutes ou leurs apprChensions en
formulant leurs objections. Leurs arguments devront Ctre analysCs car ils
peuvent signaler des points faibles dans les mesures envisagkes, montrer
que l'on n'a pas donnC suffisamment d'informations au personnel concernC,
Le consultant, promoteur du changement

indiquer un rejet du comportement du dirigeant ou du consultant, ou encore


exprimer une rCsistance dont il faudra se prCoccuper.
Lorsque le consultant doit rkpondre B des objections prCcises, il a
inter& B les mettre si possible par Ccrit, B les subdiviser en C16ments et B
traiter sCparCment chacun d'entre eux plut8t que d'essayer de venir 2i bout
du problbme dans son ensemble. I1 est preferable de commencer par les
61Cments sur lesquels l'accord sera trbs probablement facile B obtenir et de
passer ensuite B ceux qui provoquent le plus de discussions. Si l'on
dCbouche sur une impasse totale, il convient de reformuler le dksaccord en
termes objectifs, en se rCfCrant B la proposition formulCe, au lieu de
continuer B employer les termes passionnCs utilisCs B l'origine par
l'objecteur. Le consultant doit rkcapituler le plus souvent possible les
ClCments sur lesquels l'accord s'est dCjB fait, avant de passer aux ClCments
nouveaux. Si, sur tel ou tel point, le consultant ne possbde pas l'information
appropride, il doit le reconnaitre ouvertement et indiquer 21 l'objecteur qu'il
la lui communiquera 2i une date ultdrieure; il doit Cvidemment veiller B tenir
cette promesse.

4.4 Gestion des conflits


Lorsque l'opposition au changement dCbouche sur un conflit
intergroupes, toute une sCrie de problbmes peut se poser. Le cas peut se
produire, par exemple, si un groupe doit renoncer B sa mCthode de travail
pour adopter celle d'un autre groupe. Lorsqu'un groupe se sent menacC, ses
membres serrent les rangs, agissent de f a ~ o nplus cohCrente et admettent
plus facilement l'autoriti des chefs qu'ils se sont choisis. Une hostilitC B
1'Cgard des autres groupes risque alors de se manifester, surtout si la
situation est perpe c o m e une bataille 06 il y aura un gagnant et un
perdant. Les communications sont dCformCes et rendues difficiles, chaque
groupe ne pouvant voir que les aspects positifs de son raisonnement et les
aspects nCgatifs de celui de l'ccennemi>>.
Pour rCduire les conflits intergroupes, il faut s'attacher B fixer des buts
sur lesquels les deux groupes pourront se mettre d'accord, ce qui permet de
rktablir de bonnes communications. Un ccennemb commun sera autant que
possible dCsignC. L'accent doit &re mis sur les besoins et les buts communs
des diffkrents groupes et non pas sur des buts partiels. Un systbme propre B
encourager des communications efficaces devrait si possible Ctre mis en
place. Les groupes devraient Ctre amen& B participer B de multiples activitis
de nature B encourager l'empathie et la comprkhension mutuelle.
Le conseil en management

Encadre 4.5 Comment gerer les conflits


Durant la planification ou la mise en czuvre des changements, differentes
raisons peuvent faire nake des conflb interpersonnels ou intergroupes:
problemes de communication;
desaccord sur les objectifs a atteindre;
divergences de vues sur les methodes d'intervention;
desaccord sur le rythme du changement;
resistance au changernent;
crainte de perdre pouvoir et influence;
ressources jugees insuffisantes;
non-respect des engagements;
refus de cooperer;
incompatibilites personnelles ou culturelles;
inefficacite.
Gordon Lippitf resume comme suit les principaux rnoyens de regler les
conflits interpersonnels:
Esquive: fuir une situation conflictuelle ou une situation qui pourrait le
devenir.
Apaisement: insister sur les points d'accord et minirniser les points de
desaccord.
Compromis: chercher des solutions qui satisfassent dans une certaine
rnesure chaque partie.
Contrainte: imposer un point de vue, le cas echeant, aux depens d'un
autre d'ou, souvent, un gagnant et un perdant.
Confrontation: s'attaquer de front au point de desaccord en adoptant une
methode de solution des problemes.
En regle generale, il est souhaitable de depersonnaliser le conflit, d'eviter
que les parties aient I'impression de se trouver devant un tribunal et de se
concentrer sur les faits concrets qui sont a I'origine du conflit. L'esquive risque
de n'aboutir qu'a une solution provisoire; elle peut 6tre utilisee temporairement
afin de gagner du temps ou de laisser les parties se calmer. La contrainte, qui
risque de faire naitre beaucoup de ressentiments, peut etre necessaire dans
les cas extr6mes quand un accord amiable est manifestement impossible.
L'apaisement, sans s'attaquer obligatoirement au vrai probleme, permet au
changement de se poursuivre dans les domaines ou il y a un accord. Le
compromis evite les conflits, mais peut difficilement deboucher sur des
resultats optimaux. La confrontation est generalement consideree comme la
methode la plus efficace: il s'agit d'examiner objectivement les differentes
options possibles et de se mettre d'accord sur celle qui semble la meilieure.
Quelle que soit la methode utilisee, il faut toujours eviter que I'une des parties
ait I'impression dJ6treperdante.
Source: Gordon Lippitt: Organizational renewal (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall,
1982), pp. 151-155.
Le consultant, promoteur du changement

4.5 Structures et techniques utilisees


pour faciliter le changement
En sa qualit6 de responsable principal de la gestion du changement, le
directeur de l'organisation ou le chef de lYunit6concerntie peut dCcider de
conduire personnellement lYopCration. Dans bien des cas, aucune
disposition spCciale n'est alors prise sur le plan de l'organisation: le
directeur et ses collaborateurs arr6tent et mettent en oeuvre les mesures du
changement tout en s'acquittant de leurs autres tiiches.
Toutefois, certaines raisons peuvent obliger l'organisation 9 prendre
des dispositions particulibres pour introduire et gCer le changement:
1) Les structures de l'organisation sont totalement centrkes sur lYactivitC
courante et ne peuvent pas assurer d'autres tiiches soit pour des raisons
techniques, soit B cause de la charge de travail.
2) Les structures de l'organisation sont caractCrisCes par trop de rigiditC,
de conservatisme et de rksistance au changement pour qu'on puisse
attendre d'elles qu'elles engagent et gbrent celui-ci.
3) I1 est parfois souhaitable d'introduire les transformations
progressivement ou de faire un essai sur une Cchelle limitke avant de
prendre une dCcision dCfinitive.
4) Dans bien des cas, la direction devra trouver une formule appropriie,
facile B comprendre, pour faire participer au changement un certain
nombre de personnes ou de groupes (appartenant, le cas CchCant, B des
unites diffkrentes), pour Ctablir clairement la nCcessitC du changement,
pour Ctudier les objections et les risques, pour mettre au point et
comparer diffkrentes options et pour obtenir l'appui du plus grand
nombre B l'option retenue.
Toutes sortes de structures et de techniques peuvent Ctre utilisCes par
les dirigeants et les consultants pour gCrer et faciliter le changement des
individus, des groupes et des organisations. Nous examinerons ci-aprks
celles qui sont le plus couramrnent employ6es. Elles peuvent Ctre utilisees 21
diffkrents stades du processus de changement et B diffkrentes fins,
notamment pour dCmontrer la nCcessitC du changement, stimuler la
rkflexion sur les orientations B prendre et g6nCrer de nouvelles idCes, mettre
au point un programme d'action, attknuer les rksistances, aider le personnel
B faire face B des tiiches et B des conditions nouvelles, susciter l'engagement
de tous, axer les initiatives et la crCativit6 sur les buts prioritaires, suivre et
accClCrer la mise en oeuvre, etc.
Bon nombre des techniques destinCes B faciliter le changement se
fondent sur les sciences du comportement et font une large place au
changement des attitudes, des valeurs et des comportements individuels et
collectifs. Toutefois, comme Beckhard et Harris l'ont signalC, il s'est
produit une Cvolution dans la conception du changement planifiC3. Alors
Le conseil en management

que, autrefois, on insistait notamment sur la creation d'Cquipes et les


relations intergroupes, on privilCgie aujourd'hui les processus de diagnostic
et de planification de l'action qui englobent l'ensemble de l'organisation et
son environnement et qui permettent de lancer des programmes complets de
restructuration et dYamCliorationdes performances B 1'Cchelle de toute
l'organisation. On est en effet de plus en plus conscient qu'une approche
unidimensionnelle, telle que celle que prkconisaient autrefois certains
spCcialistes des sciences du comportement, doit cCder la place B une
conception globale, incluant tous les facteurs et sous-systkmes de
l'organisation ainsi que ses rapports avec son environnement.
L'expCrience des entreprises qui ont rkussi B mener B bien des
programmes de changement ambitieux montre qu'il est souhaitable de
combiner mCthodes <<souples>> et mkthodes <<strictes>>. Les premikres,
fondCes sur les sciences du comportement, visent avant tout B modifier
l'attitude des gens vis-8-vis du changement et B obtenir leur concours. Les
secondes garantissent une approche solide sur le plan technique
(identification des problkmes, Cvaluation des besoins, Ctablissement d'un
calendrier, coordination, affectation des ressources, contrBle de la qualitk,
suivi et autres mesures sans lesquelles l'effort de changement, mBme s'il est
rkellement participatif, risque, malgrC les meilleures intentions du monde,
d' aboutir au chaos).
La panoplie des approches, mCthodes et techniques qui peuvent Btre
utilisCes pour faciliter le changement des organisations est impressionnante:
, on en a dCnombrC plus de 300 et leur nombre continue de croitre4.
Beaucoup de consultants proposent des variantes des mCthodes classiques
de gestion du changement et d'amklioration des performances. Certaines
sont leur propriCtC exclusive et ne sont pas dCcrites dans la littkrature. Dans
d'autres cas, la technique proposCe est courante mais est prCsentCe sous un
nom diffkrent. Si un consultant propose d'utiliser une technique ma1
connue, le client a intCrCt B lui demander ce qu'elle a de particulier et en
quoi elle se distingue des autres. En fait, le consultant devrait prendre les
devants et expliquer sa technique sans que le client ait besoin de le lui
demander.
Nous examinerons brikvement ci-aprh certaines techniques assez bien
connues. Pour plus de dCtails, le lecteur pourra se reporter aux ouvrages
spCcialisCs qui traitent de la gestion du changement, de la gestion des
projets, du dCveloppement organisationnel, de la psychologie et du
comportement des organisations. Les approches et techniques de gestion du
changement sont Cgalement examinCes dans d'autres chapitres (notamment
chapitres 3, 8,9, 10 et 22).
Le consultant, promoteur du changement

Structures
DiffCrentes structures, gCnCralement temporaires, peuvent Ctre mises
en place au sein d'une organisation pour faciliter tel ou tel changement.
Projets et missions de caracthe specifique. C'est une formule trks
usitCe. Une personne ou une unite de l'organisation se voit confier une
mission particulikre B titre temporaire. La direction, si elle le juge
nCcessaire, lui alloue B cette fin des ressources supplCmentaires. Pour
mobiliser d'autres appuis et prendre des dCcisions qui dkpassent ses
compCtences, le responsable du projet ou le coordonnateur s'adresse au
dirigeant qui l'a nommC. I1 s'agit en fait d'un mode d'organisation qui se
situe B mi-chemin entre les structures ordinaires et les structures spCciales.
Groupes d'action et groupes de travail. Ce sont des structures
temporaires auxquelles on a frCquemment recours soit B un certain stade du
processus de transformation (par exemple, pour Ctablir la nCcessit6 du
changement, rCunir de nouvelles idCes, fixer des priorit&, Ctudier les
options possibles), soit durant tout le processus pour la planification et la
coordination.
Ces groupes doivent avoir un mandat bien dkfini, susceptible d'Ctre
rCvisC. Leur composition est trks importante. I1 faut que leurs membres, qui
viendront souvent d'unitks diffkrentes, ne soient pas trop nombreux et qu'ils
aient la volontC et la capacitC de s'attaquer au problkme qui nCcessite un
changement. I1 faut aussi qu'ils disposent du temps nCcessaire. Ces groupes
Cchouent souvent parce qu'ils se composent d'individus extrCmement
occupCs qui doivent donner la priorit6 aux affaires courantes. 11s Cchouent
parfois aussi parce que certains de leurs membres, forts de leur position
hiharchique, essaient d'imposer leurs vues.
Les techniques modernes de tClCcommunication, les tClCconfCrences
notamment, permettent de limiter les dCplacements, toujours coateux et
fatigants, qu'exigeraient autrement les rkunions de ces groupes dam le cas,
par exemple, des entreprises implantkes dans plusieurs pays.
Le groupe doit avoir une duke de vie dCterminCe. On peut dCcider, par
exemple, que son existence prendra fin B telle date, B moins que la direction
ne dCcide de la prolonger. Le groupe risque autrement de se dCsintCgrer du
fait de la multiplication des absences.
Une personne - le consultant ou un collaborateur design6 par la
direction en accord avec le consultant - peut Ctre chargCe de convoquer le
groupe. Ce responsable ne prCside pas le groupe; il est simplement chargC
de le mettre sur les rails. Le groupe peut decider d'instituer une rotation h
ce poste. I1 peut dkcider aussi de fonctionner sans prCsidence permanente.
Reunions. Pour faciliter le changement, on peut organiser des rCunions
qui permettront B diverses personnes de travailler c6te 21 c6te B la solution du
problkme. Ces rCunions n'auront d'utilitC que si les personnes qui y
Le conseil en management

participent ont la conviction que leurs vues seront prises en compte, ce qui
est Cvidemment exclu si la direction de l'organisation est autocratique.
Le dirigeant qui s'occupe de la question ou le consultant doivent veiller
h crCer un bon climat. Dans certains cas, la reunion devra se tenir en terrain
neutre afin qu'aucune des parties ne bCnCficie d'un <<avantageterritorial>>.
Le r81e du consultant doit etre bien dCfini. Sa tache, en tant qu'observateur
extirieur, est de contribuer au bon deroulement de la rCunion en Cvitant, par
exemple, que les participants ne passent leur temps h se plaindre des
difficult& qu'ils rencontrent, sans chercher ~Critablementh leur trouver une
solution. Les rkunions peuvent aussi se dCrouler hors de la prCsence du
consultant. Dans ce cas, il est plus important encore que les r8les et attentes
des divers participants soient clairement dCfinis avant la rCunion.
ExpCriences. Elles permettent de tester les mesures envisagees sur une
Cchelle lirnitke, par exemple dam une ou deux unit&, et sur une pCriode
assez courte - disons quelques mois. On pourra, par exemple, commencer h
appliquer l'horaire flexible ou un nouveau systkme de primes sur une base
expCrimentale dans certains dkpartements et certains ateliers.
Pour que I'expCrience soit valable, il importe de determiner
rigoureusement la situation avant et aprks, en utilisant des unites ou groupes
prCsentant des caractCristiques trks semblables (ce qui peut &re difficile h
rCaliser et B dCmontrer scientifiquement). Des donnCes sont rCunies sur les
deux groupes, puis un changement est introduit dans un d'entre eux mais
pas dans l'autre (dit groupe tkmoin). Aprks le changement, on fait de
nouvelles observations ou on prockde h une nouvelle collecte de donnCes.
Les informations recueillies avant et apr&s le changement dans l'un et
l'autre groupe sont alors comparCes. Toutefois, comme l'ont montrC les
cilkbres expCriences de Hawthorne, il arrive, lors des expCriences conduites
sur le terrain, que des variables 6tranghes influent sur les resultats.
Projets pilotes. 11s servent h determiner sur une Cchelle limitCe si un
nouveau systkme (qui entraine un changement technique, organisationnel
ou social important et nCcessite en rkgle gCnCrale des ressources financikres
considhables) est applicable et si des ajustements sont nCcessaires avant de
l'introduire sur une plus large Cchelle. On tire gCnCralement d'utiles
enseignements de projets pilotes bien prCparCs et bien contr816s; cela permet
h une entreprise de rCduire i un minimum les risques que comporte un
changement important.
Au moment de 1'Cvaluation des projets pilotes, il faut se garder de
certaines erreurs tr&s courantes. Pour dCmontrer l'opportunitC du
changement projetk, les dirigeants et les consultants ont tendance h
consacrer un soin particulier au projet pilote (par exemple en lui affectant le
meilleur personnel ou en le suivant de trks prks); de ce fait, le projet est
exCcutC dam des conditions exceptionnellement favorables qui en faussent
le rCsultat. D'autre part, on pose comme hypothkse que les conditions dans
Le consultant, promoteur du changement

lesquelles le projet pilote a CtC exCcutC se retrouveront lors de l'exCcution


d'un programme plus vaste, ce qui est frCquemment impossible pour une
sCrie de raisons. Par exemple, l'organisation ne pourra peut-Ctre pas mettre
B la disposition de ce programme des services de soutien d'aussi bonne
qualit& Pour tirer un enseignement valable d'un projet pilote, il faut donc
examiner de f a ~ o nobjective et neutre les conditions dans lesquelles il s'est
dQoul6.
Nouvelles unitbs. I1 est frkquent, lorsque la direction dCcide de se
lancer dans une nouvelle voie (par exemple mettre au point et
commercialiser un nouveau service) et entend y affecter d'emblCe toutes les
ressources et tous les moyens nkcessaires, qu'elle crCe une nouvelle unite.
En rkgle gCnQale, on prockde ainsi lorsque la nCcessitC du changement a CtC
bien Ctablie et que l'importance de I'opCration justifie la sous-utilisation
temporaire des ressources qui risque bien de se produire dans les mois qui
suivent la crkation de 1'unitC.

Techniques de developpement organisationnel


On trouvera ci-aprbs quelques exemples des techniques employCes
initialement par les spCcialistes des sciences du comportement dans les
programmes de dCveloppement organisationnel. Comme nous l'avons
indiquC, ces techniques sont de plus en plus souvent utilisCes en association
avec d'autres techniques, ou dans le cadre de programmes globaux et
multidisciplinaires de gestion du changement.
La constitution d'bquipes. Ce mode d'intervention, souvent utilisC -
d'aucuns pretendent mCme qu'on en a abusC -, remonte en partie B I'entrCe
en sckne des consultants-catalyseurs. L'idCe, inspirke de la dynarnique de
groupe et de certaines mCthodes de formation de groupe (T-groups,
formation B l'analyse des comportements et aux techniques de
communication), Ctait que le facteur fondamental de l'amklioration du
comportement des individus et des organisations est le travail en groupe.
Bien que ce mode d'intervention soit important, ce n'est ni le seul ni le
principal. Pour y recourir, c o m e B tout autre mode d'action, il faut que le
besoin en ait CtC diagnostiqui.
La mkthode, qui comporte de nombreuses variantes, se concentre sur
la faqon dont les Cquipes fonctionnent plut8t que sur leur domaine
d'activite. Lentement et prudemment, le problkme B rksoudre ou la t k h e B
accomplir peuvent Ctre introduits, une fois effectuC le travail d'Cta-
blissement des relations interpersonnelles et lorsque le climat est mGr pour
passer B la rCalitC concrkte.
La constitution des Cquipes n'est pas une activitC que l'on entreprend
une fois pour toutes, bien que certains consultants l'envisagent ainsi; dans
beaucoup d'organisations, il faut pkriodiquement travailler B la constitution
de nouvelles Cquipes efficaces.
Le conseil en management

La confrontation. Dans la plupart des organisations, la limitation des


ressources donne gCnCralement lieu B une certaine concurrence. I1 arrive
qu'une organisation paraisse disposer de ressources illimitCes, mais ces
pCriodes ne durent gCnCralement pas trbs longtemps: des influences
exthrieures imposent des restrictions. Un moyen de rCgler le problkme de la
course interne aux ressources est de ne pas s'en occuper, ce qui a pour effet
de contraindre les membres et les unit& de l'organisation B trouver les
moyens de faire prCvaloir leurs int6rCts. I1 faut, en d'autres termes,
provoquer une confrontation. I1 peut en rCsulter soit un compromis
(situation gagnant-gagnant), soit une situation ob une unit6 ou un individu
marque des points aux dCpens de l'autre (situation gagnant-perdant).
La confrontation n'est pas nCcessairement negative - cela depend de la
faqon dont les individus la ressentent. Les r6unions de confrontation se
dCroulent gCnCralement selon un canevas bien dCfini: expose historique et
thCorique sur le changement et les organisations; Ctablissement d'une liste
de problbmes importants pour l'organisation ou les unitCs auxquelles
appartiennent les participants; regroupement des problbmes en catkgories;
Claboration de plans d'action pour r6soudre les problbmes; comparaison des
propositions; Ctablissement du plan de mise en ceuvre.
Dans certaines cultures, la confrontation est rejetCe: on considkre qu'il
est contraire aux usages de forcer un individu B prendre une dCcision. Les
dCcisions sont bien prises, mais elles ne le sont pas dans un climat
d'affrontement. Cette attitude culturelle n'est pas liCe au degrC de
dCveloppement Cconomique puisqu'on l'observe dans des pays aussi
diffkrents que le Japon et la Malaisie. Le consultant doit aussi dkterminer, le
cas CchCant, dans quels domaines la confrontation n'est pas souhaitable, les
usages pouvant ne l'autoriser que pour certaines situations ou entre
certaines personnes.
Lorsqu'une dCcision doit Ctre prise dans une culture qui rejette la
confrontation, le consultant peut quand meme la susciter en intervenant
personnellement, mais il doit le faire avec le maximum de prudence. La
technique consiste B passer par une tierce personne: les groupes ou les
individus qui s'opposent dans l'organisation ne se rencontrent pas face B
face; en lieu et place, le consultant pratique ce que l'on appelle parfois la
<<diplomatiede la navette>>.Cette technique peut Ctre efficace dans la
premibre phase d'une confrontation, si l'on projette que, dans une phase
ultkrieure, les parties se rencontreront effectivement. I1 est cependant des
situations oG la totalit6 de la confrontation se d6roule indirectement.
Le feed-back. La rkinjection de l'information sur les performances des
individus, des groupes ou de l'organisation peut contribuer h dCclencher des
changements de comportement chez les intCressCs. I1 est extrgmement
important d'assurer ce feed-back car les Ctudes et l'expkrience montrent
que, en son absence, les donnCes peuvent n'avoir aucune utilitC. En
particulier, lorsqu'on a entrepris une enquCte sur les attitudes, il est
Le consultant, promoteur du changement

important de communiquer B ceux qui y ont participC une analyse des


donnCes qu'ils ont fournies.
Le processus doit Ctre trait6 avec beaucoup de prudence afin que les
donnCes brutes ne soient pas ma1 interprCtCes. L'analyse peut se rCvCler
critique ou dCfavorable pour certains individus et, lorsque tel est le cas, on
peut prCvoir ce qui arrivera: de toute Cvidence, les intCressCs s'efforceront
d'enrayer toute Cvolution.
Cela dit, le feed-back peut Ctre extrCmement utile: beaucoup de gens
dans les organisations ne reqoivent pas suffisamment d'informations en
retour pour pouvoir Cvaluer leurs performances ou les performances
d'ensemble de l'entreprise. Le consultant devra Ctudier la chose
soigneusement, de fagon qu'il n'y ait pas surcharge d'informations; il devra
Ctre attentif au mecanisme c o m e au contenu du feed-back.
L'accompagnement directif. Cette technique est frCquemment
employCe par les consultants-catalyseurs qui sont appelCs B faire office de
conseillers (voir section 3.7). La mCthode consiste, pour le consultant, B
observer et B analyser les performances de son client, B l'Ccouter, 21
l'informer des problkmes et des types de comportement qui nuisent B
1'efficacitC et entravent le changement, puis B l'aider B prendre confiance en
lui-mCme, B acquCrir des connaissances et qualifications nouvelles et B se
comporter d'une manikre qui soit conforme B 1'Cvolution de son poste et de
l'organisation.

Formation et perfectionnement
La formation et le perfectionnement sont un puissant moyen de
faciliter le changement.
Les ateliers de travail, internes 00 externes, permettent de sensibiliser les
dirigeants et le personnel B la nCcessitC du changement, aux contraintes
et aux possibilitCs que reckle l'environnement, aux options qui s'offrent
tant B l'organisation qu'8 eux-mCmes en tant qu'individus, et aux
performances rCalisCes ailleurs. L'expCrience montre que les managers
peuvent beaucoup apprendre lors de journCes d'Ctude ou d'ateliess oc
d'autres managers dkcrivent et analysent des exemples concrets de
changement organisationnel.
La formation peut aider les dirigeants et le personnel B acqukrir les
qualifications et les compktences nkcessaires pour faire face avec
efficacitk aux transformations (par exemple, mCthodes de diagnostic et
de solution des problkmes, techniques de planification et d'kvaluation,
art de la communication).
Une formation sur mesure et bien rythmCe peut faciliter le processus de
changement dans ses diverses phases en apportant les connaissances et
les qualifications techniques qui manquent: elles permettent au
Le conseil en management

personnel de s'engager plus facilement dans 1'Ctape suivante et de


surmonter les rksistances dues B l'ignorance ou au manque de confiance
en soi.
La formation d'<<agentsde changement internew augmente l'effectif de
ceux sur lesquels la direction peut s'appuyer pour planifier les
programmes de changement organisationnel et en promouvoir
l'application.
La formation peut Ctre dispensCe, sous une forme traditionnelle ou
autre, par des formateurs externes ou internes, par des consultants en
management ou en dCveloppement organisationnel ou par les cadres qui
sont chargks de mettre en ceuvre tel ou tel changement. Les bknkficiaires des
programmes de formation ont un r6le actif h jouer (definition de leurs
besoins, formation-action, etc.). L'objectif est qu'ils acquikrent les
connaissances et aptitudes nkcessaires pour mener B bien le programme de
changement.
La formation, l'acquisition de connaissances, est aujourd'hui d'autant
plus nCcessaire que l'Cvolution, notamment technique et sociale, est trks
rapide. Les organisations qui ne lui accordent pas une place suffisante
auront de plus en plus de ma1 h survivre.
La formation-action. La formation-action, dont la voie a kt6 ouverte
par Reg Revans, repose sur l'idke que le meilleur moyen, pour les managers,
d'apprendre, c'est de rksoudre des problbmes reels soit dans leur propre
organisation, soit dans une autre, et de partager leur expkrience avec
d'autres managers. Les problkmes abordCs doivent Ctre suffisarnrnent
importants pour l'organisation concernCe et devraient comporter B la fois
des aspects techniques et des aspects humains. Une place importante est
faite B la mise en ceuvre, c'est-A-dire B la partie la plus difficile du processus
de changement. La rencontre d'autres managers engagCs dans la formation-
action est organiske dans le cadre du programme. Si besoin est, les
participants regoivent une assistance technique: on leur fournit les
renseignements qui leur manquent et on leur apporte des avis d'experts.
L'objectif ultime est de changer h la fois les qualifications et les attitudes des
individus et les pratiques et les performances de l'organisation5.
L'entreprise apprenante. Dans une entreprise <<apprenante>>, la for-
mation, l'acquisition de connaissances et les processus de changement qui
ont un impact important sur la stratkgie et les rksultats de l'entreprise sont
Ctroitement lies et intCgrCs. On s'attache h crCer des conditions propres B
encourager la formation permanente de chacun et B favoriser l'innovation en
matikre de formation et d'autoformation. Diffkrentes techniques et
approches sont utiliskes pour que l'entreprise puisse tirer profit des
nouvelles connaissances ainsi acquises, notamment pour acqukrir un
avantage concurrentiel. Cette question est examinCe en dCtail dans la section
16.6 6 .
Le consultant, promoteur du changement

Les methodes de diagnostic et de solution des problemes


Ces techniques sont aussi nombreuses que diverses; leurs auteurs ont
donnC B bon nombre d'entre elles un nom spCcial. Leur avantage principal
est de proposer une approche systkmatique et mkthodique; on a ainsi
l'assurance de ne pas nCgliger des facteurs, des relations ou des donnCes qui
ont leur importance et de ne pas confondre les sympt8mes et les causes.
Dans une mission de conseil, la phase de diagnostic et la phase de
planification de l'action (voir chapitres 8 et 9) peuvent offrir l'occasion de
sensibiliser le personnel B la nCcessitC du changement et de le faire
participer B l'identification et B l'analyse des problkmes en vue de
1'Claboration de propositions qui correspondent aux besoins et objectifs de
l'organisation. On trouvera dans I'encadrC 4.6 une description d'une
technique rkcente, le benchmarking.

Les campagnes
Les programmes de ce genre visent B rCgler un problkme pratique
important dans un dClai dCterminC, en mobilisant des Cquipes assez
nombreuses et en mettant souvent en ceuvre des ressources considQables.
L'intervention doit cependant durer suffisamment longtemps pour donner
des resultats visibles ou frappants. L'information sur les resultats obtenus
doit Ctre organis6e afin d'entretenir I'intCret pour le programme et assurer le
contr6le nCcessaire. Les moyens qui peuvent manquer - renseignements,
compCtences, materiel, etc. - doivent etre fournis en fonction des besoins.
On peut citer comme exemples de problkmes ayant fait l'objet de
campagnes de ce type la stratCgie des entreprises, la productivitk, la qualit6
des produits ou des services, les Cconomies dYCnergieou de matikres, la
prevention des accidents, etc. Le reengineering, qui a acquis ses lettres de
noblesse dans les annCes quatre-vingt-dix, est un bon exemple d'approche
globale (voir encadrC 4.7 et section 22.3).

Le choix d'une technique d'intervention


I1 est extrcmement rare que telle technique ou telle approche
particulikre assure B elle seule la rCussite du changement. Dans quantitC de
situations, les consultants doivent recourir B plusieurs mCthodes
simultanCment ou successivement. Un consultant chevronnC n'a pas d'idCe
prCcongue quant au choix des techniques d'intervention et d'aide au
changement ou B la fagon de les combiner. En rkgle gCnCrale, ce choix est
plus efficace si, au lieu de faire l'objet d'une dCcision prkcoce, il intervient
en temps voulu 7. I1 faut surtout Cviter de choisir une mauvaise technique au
dCbut du processus de changement - ce qui entraine rapidement beaucoup
de dCconvenues -, puis de s'obstiner B l'utiliser bien qu'elle ne mkne
manifestement nulle part.
Le conseil en management

Encadre 4.6. Le benchmarking


Le Centre americain de productivite et de qualite a defini le benchmarking
comme w n processus au cours duquel une entreprise identifie les domaines
c l b oir des ameliorations sont possibles, etudie les meilleures pratiques
utilisees par d'autres dans ces domaines et met en aeuvre de nouveaux
procedes et systemes afin d'accroitre productivite et qualite,, et aussi comme
<<lefait d'avoir I'humilite de reconnaitre que certains font certaines choses
mieux que vous et la sagesse d'apprendre 3 les rattraper, puis a les depasser
dans ces domaines... Lance par Rank Xerox a la fin des annees soixante-dix
pour contrer la concurrence japonaise, le benchmarking est pratique par les
consultants et les dirigeants de bien des manieres. Toutefois, toutes les
approches presentent des points communs.
Finalite. Le benchmarking a pour finalite de stimuler et de faciliter
I'am6lioration des performances et le changement organisationnel en
identifiant et analysant des points faibles mesurabtes et en fixant et atteignant
des objectifs d'amelioration des performances fondes sur les pratiques
utilisees par d'autres.
Champ d'application. Le benchmarking porte sur les activites,
processus, services, unites, etc. consideres comme des points faibles ou
susceptibles d'ameliorations.
Objectif d'amelioration. Le niveau actuel est le point de depart logique
et la base de comparaison. L'objectif d'amelioration des performances peut
&re etabli a differents niveaux, comme I'indique la figure ci-dessous. Le niveau
choisi sera fonction de differents facteurs: qualite de I'information et de
I'analyse, ressources et competences necessaires pour atteindre un niveau
superieur et, surtout, volonte de I'entreprise d'utiliser les meilleures pratiques.
Le principe du benchmarking

de leader

suivant

actuel

Niveaux de performance

Source: D'apres C.Y. McNair et K. H.Y. Leibfried: Benchmarking:A tool for continuous
improvement (New York, Harper Business, 1992), p. 33. Copyright O 1992 C.Y. McNair et
K. H.Y. Leibfried. Reproduit avec I'autorisation de HarperCollins Publishers, Inc.
Le consultant, promoteur du changement

Avec qui faire des comparaisons?


Dans le benchmarking externe, avec les leaders du secteur, les
concurrents, les fournisseurs, les clients et d'autres partenaires souhaitant
comparer donnees et experiences et coilaborer a la recherche de pratiques
ameliorees (si les partenaires sont ma1 choisis, tout I'exercice est voue a
I'echec). Dans le cas du benchmarking interne, avec des departements,
usines, filiales, services, etc. faisant partie de la m6me organisation, de la
m6me multinationale, etc.

Les principales etapes


Comme le montre la figure ci-apres, les trois principales etapes sont la
mesure, I'analyse et le changement.

Entretiens internes Definition des buts


Informations internes Etablissement de plans d'action
Questionnaire Communication des resultats
Entretiens externes Mise en ceuvre de mesures
Confrontations des donnees specifiques
Rapport Suivi des programmes
Recalibrage des reperes

- MESURE

Identifier le champ des etudes de benchmarking


ldentifier des moteurs de performance
ldentifier une organisation externe qui servira au benchmarking

Source:W. Kreuz: Competitive benchmarking: Will it change your strategy? (document


non publie, 1992).

A qui confier le travail ? Le travail sera confie a des equipes dont les
membres viendront d'entreprises participantes - dirigeants, experts,
travailleurs experimentes, leaders d'opinion et autres personnes concernees
par les problemes consideres. Les consultants ont pour t&he de faciliter le
processus et d'aider a mettre au point de nouveaux systemes.
Le conseil en management

Encadre 4.7 Le reengineering


Parmi les approches les plus recentes de I'amelioration de la productivite et
des performances globales des entreprises, le reengineering semble avoir
suscite, chez les dirigeants comme chez les consultants, plus d'interbt que
beaucoup d'autres techniques. Michael Hammer et James Champy definissent
le reengineering comme wne remise en cause fondamentale et une
redefinition radicale des processus operationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les
coQts,la qualite, le service et la rapidite*. Ils insistent sur les quatre mots cles
que contient cette definition:
Une remise en cause fondamentale. Rien ne doit &re tenu pour acquis. II
faut ignorer ce qui est pour s'attacher a ce qui devrait 6tre. Avant de se
demander comment on pourrait effectuer plus efficacement une operation,
il faut se demander si cette operation est necessaire.
Une redefinition radicale. II s'agit de reinventer I'entreprise et non de se
contenter de I'ameliorer, de la modnier ou de la renforcer.
Des gains spectaculaires. Le reengineering ne vise pas a realiser des
ameliorations marginales mais a provoquer un bond quantitatif des
performances. II ne faut donc y avoir recours que s'il est necessaire de
frapper un grand coup.
Le reengineering porte sur les processus, non sur des tgches, des postes,
des personnes, des structures ou des unites. Par processus operationnel,
il faut entendre Curie suite d'activiths qui, a partir d'une ou plusieurs entrees
(inputs), produit un resultat (output) representant une valeur pour le client,,.
II faut eliminer les tEtches qui ont ete inventees pour repondre a une
demande purement interne et qui ne visent en rien a satisfaire les clients.
Selon Hammer et Champy, les entreprises qui recourent au
reengineering peuvent 6tre classees en trois categories. II y a d'abord celles
qui eprouvent de graves difficultes et qui n'ont pas le choix. II y a ensuite les
entreprises qui n'ont pas encore de problemes, mais dont les dirigeants se
rendent compte qu'elles vont en avoir et qu'il faut agir avant qu'il ne soit trop
tard. Enfin, il y a celles qui sont eau mieux de leur forme,. mais qui sont
ambitieuses et qui cherchent a <<placerla barre encore plus haut pour les
concurrents n.
Les technologies de I'information jouent un r61e de levier essentiel; elles
peuvent d'ailleurs declencher une operation de reengineering, notamment si
des specialistes sont invites a appliquer les plus recentes de ces technologies
a des taches qui, en fait, n'ont pas de raison dJ6tre ou a des t$ches
fragmentees qu'il faut repenser et integrer. L'utilisation des technologies de
I'information permet de fusionner des tEtches separees, d'integrer des taches
accomplies en des lieux differents, d'integrer direction et execution,
d'automatiser les choix et decisions qui n'exigent pas I'intervention directe de
I'homme, de reduire les delais, de rendre les processus plus flexibles afin qu'ils
soient plus facilement adaptables aux exigences des consommateurs, et de
Le consultant, promoteur du changement

s'assurer que des informations identiques, 21 jour et fiables, peuvent &re


utilisees instantanement et simultanement a differents stades des processus.
Les <chargesde casn et les cequipes de casm sont des individus ou des
groupes non specialises responsables d'un processus de bout en bout (y
compris la coordination et la gestion) et non de tiiches parcellaires. Dans les
entreprises reconfigurees griice au reengineering, le travail est organise autour
des processus et des Bquipes qui les assurent, d'ob un organigramme
beaucoup plus plat.
Le reengineering est mis en ceuvre par des personnes jouant differents
r6les. On peut distinguer grosso modo les r6les suivants:
le leader: cadre dirigeant qui autorise et motive ['ensemble de I'effort de
reengineering;
le responsable do processus: manager responsable d'un processus
specifique et de I'effort de reengineeringauquel il donne lieu;
I'equipe de reengineering: groupe de personnes qui se consacrent au
reengineering d'un processus particulier, qui etablissent le diagnostic du
processus existant et qui developpent son remodelage;
le comite de pilotage: ensemble de cadres superieurs qui mettent au point
la strategie globale de reengineering de I'organisation et qui pilotent son
avancement.
Un consultant peut etre recrute pour structurer et faciliter le processus de
changement sans connaitre obligatoirement a fond les procedures existantes,
le but 6tant de weinventer..
Le reengineering est une approche beaucoup plus radicale du
changement organisationnel que la plupart des autres. Gerer ses aspects
humains, notamment par la formation, le recyclage, la communication
permanente, etc., est donc essentiel.
Source: D'apr6s M. Hammer et J. Champy: Le reengineering. Reinventer I'entreprise pour une
amelioration spectaculaire de ses performances (Paris, Dunod, 1993).

Deux critkres sont essentiels:


) La technique ou la structure choisie doit Ctre compatible avec la culture
de l'organisation. Si tel n'est pas le cas, il faut expliquer pourquoi on
l'a quand mCme retenue et comment on l'utilisera. Le cas kchkant, il
faudra l'adapter en cours de mission.
2) Le consultant et les cadres chargks du programme de changement
doivent maitriser la technique adoptke et Ctre capables de l'utiliser au
mieux.
C'est la capacitk de choisir et de mettre en euvre l'approche qui
convient le mieux dans une situation donnke qui distingue le praticien du
thkoricien. On peut se familiariser avec les techniques par l'ktude mais on
ne peut les maitriser que grLce B l'expkrience.
Le conseil en management

'Sociopsychologue amkricain dont les principaux Bcrits sur le changement datent des annBes
quarante et cinquante: voir, par exemple, K. Lewin: Field theory in social science (New York, Harper,
1951).
2 V ~ iBgalement
r ibid., chap. 7.
'R. Beckhard et R. T. Harris: Organizational transition: Managing complex change (Reading,
Massachusetts, Addison-Wesley, 1977), p. 5.
'A. Huczynski: <<Performancethrough intervention using organizational change methods,,,
European Management Journal (Oxford, Royaume-Uni), vol. 5, no 1, 1987, p. 49.
SVoir,par exemple, G. Boulden et A. Lawlor: The application of action learning: A practical
guide, MAN DEV/46 (GenBve, BIT, 1987).
6Voiraussi P. M. Senge: La cinquieme discipline (Paris, First, 1991).
7Beckhard et Harris, op. cit., p. 44.
LE CONSULTANT
FACE AUX CULTURES

Le consultant doit &re conscient de l'importance de la culture. On


dCfinit gCnCralement la culture c o m e un systbme de valeurs, de croyances,
de traditions et de normes de comportement propres B un groupe particulier.
<<Laculture est la programmation collective de l'esprit humain qui distingue
les membres d'un groupe humain de ceux d'un autre groupe. En ce sens, la
culture est un systbme de valeurs collectives I.>> Rappelons B ce propos les
mots de Pascal: <<VCritC en deqB des PyrCnCes, erreur au-delb
La culture plonge ses racines dans les bases de l'existence humaine,
c'est-8-dire dans les conditions matkrielles, dans l'environnement naturel,
dans le climat, dam le mode de subsistance, et dans l'expkrience historique
des collectivitCs humaines qui comprend leur interaction avec les autres
pays et les autres cultures. C'est une sorte de mecanisme qui aide les
individus B faire face B leur environnement et B maintenir la cohCsion et
I'identitC du groupe dans les Cchanges avec les autres groupes humains.
C o m e la culture est souvent profondkment enracinCe, il n'est gubre facile
de la modifier.

5.1 Comprendre et respecter la culture


MalgrC l'omniprksence de la culture et son influence sur le
fonctionnement des organisations et des sociCtCs, il est difficile de
l'identifier et de la saisir. Les dCfinitions qu'on en donne sont le plus
souvent vagues. Nulle part la culture n'est dCcrite avec prkcision. De plus,
elle inclut les tabous, des valeurs que les gens respectent, mais sur lesquelles
ils gardent le silence. Les individus et les collectivitCs ne sont parfois pas
conscients de leur culture parce qu'ils ne l'ont pas <<apprise>> de faqon
mCthodique ou comme une branche du savoir. Les valeurs et les croyances
qui constituent la culture Cvoluent avec les gCnCrations, se transmettent de
l'une B l'autre, s'acquibrent normalement de faqon inconsciente dks le dCbut
Le conseil en management

Encadre 5.1 Que faut-il entendre par culture?


La culture comporte differents elements qu'on peut regrouper en quatre
categories: les symboles, les heros, les rites et les valeurs.
Les symboles sont les mots, les objets et les gestes dont le sens est
largement conventionnel. Au niveau de la culture nationale, le langage est une
valeur eminemment symbolique. Dans un contexte associatif, on peut qualifier
de symbolique I'ensemble des abreviations, tournures argotiques, expres-
sions, faqons de se vetir et signes d'appartenance qui permettent aux inities de
se reconnaitre entre eux.
Les hhros, ce sont les Gtres, reels ou imaginaires, vivants ou morts, qui
constituent les modeles de comportement au sein d'une culture. Ainsi, les
processus de selection s'inspirent souvent de ces heros que sont ale bon
gestionnaire. ou 4"employ6 modelen. Tout pere fondateur risque egalement de
devenir t6t ou tard un personnage mythique auquel on attribue des exploits
plus ou moins credibles.
Les rites sont des activites collectives sans justification technique, mais qui
repondent, au sein d'une culture donnee, a une necessite sociale. Au niveau
des organisations, cela englobe non seulement les reunions autour d"unverre,
mais aussi des activites plus codifiees et apparemment rationnelles: reunions
de travail, echanges de notes, organigrammes, sans oublier les codes im-
plicites de comportement qui regissent les activites les plus formelles: qui peut
se permettre d'arriver en retard, qui contacte qui, etc.
Les valeurs representent le substrat le plus profondement enfoui de la
culture. Ce sont des notions vagues, mais d'autant plus enracinees qu'elles
sont souvent inconscientes, de ce qui est bien ou mal, beau ou laid, rationnel
ou non, normal ou anormal, evident ou absurde, decent ou choquant. Ce
sentiment general est partage par la majorite des membres d'une culture, et en
tout cas par ceux qui occupent en son sein une position eminente.
Source: Geert Hofstede: -La culture d'entreprise*, Courrier de /'UNESCO (Paris, UNESCO), vol. 47,
no4, 1994, p. 12.

de la vie, au sein de la farnille, B lYCcole,par 1'Cducation religieuse, au travail


et par la frequentation des autres membres de la collectivitC.
Le consultant en management n'Cchappe pas B la rbgle. Sa personnaliti
et son systbme de valeurs ont CtC faqonnCs par la culture dans laquelle il a
grandi, travail16 et rencontrk ses semblables. Toutefois, il n'en est souvent
pas conscient: de meme que <<ladernikre chose que le poisson dCcouvre,
c'est l'eau>>,de meme il est frequent que la culture soit la dernibre chose
dont un consultant en management, par ailleurs remarquable dans son
domaine technique, prendra conscience.
Le consultant face aux cultures

Etre attentif a la culture


Dans la profession de consultant, le souci de la culture de
l'organisation cliente est tout aussi important que celui du problkme
particulier pour lequel le consultant a CtC appelC. Mais que peut-il faire pour
&trecertain de respecter cette culture, afin que ni son comportement ni ses
suggestions ne la heurtent?
Pour percevoir une culture, le consultant n'a pas B se transformer en
sociologue ou en anthropologue. I1 peut en acquCrir une certaine
connaissance par lui-msme, par la formation: les lectures et les discussions
sur des questions culturelles sont trks utiles. Un inter& vkritable pour le sens
profond de la culture et pour les diffkrentes cultures est un bon point de
dCpart pour tout comprendre et bien interprkter un contexte culturel
particulier.
Toutefois, ce n'est 18 qu'un premier ClCment. Cornme tout un chacun,
le consultant qui n'a ni vCcu ni travail16 dans une culture diffCrente de la
sienne aura des difficult& B percevoir et B saisir le sens et la puissance d'une
autre culture, le r81e des facteurs absents de la sienne. L'expCrience montre
que seuls ceux qui ont CtC en contact avec une culture differente pendant un
certain temps en viennent B comprendre non seulement cette culture mais
Cgalement la leur, car la frkquentation d'autres cultures est un miroir qui
renvoie l'image de la n8tre.

Etre tolerant
La culture joue un r8le important dans la conception que chacun a de
la vie. L'attachement B certaines valeurs fondamentales n'est pas rationnel
mais Cmotionnel; il arrive meme que certaines normes ou traditions sociales
soient considCrCes comme Cternelles et sacro-saintes. Le consultant, lui, les
juge parfois anachroniques et irrationnelles. Son point de vue peut
comporter un Clement de vCritC, car tout n'est pas constructif dans la
culture: elle comporte souvent des valeurs qui entravent le dCveloppement
et le progrks. NCanmoins, la culture d'une sociCtC reflkte des sikcles
dYexpCrience et aide les individus A vivre. Le respect des diffkrentes cultures
et la tolQance B 1'Cgard des valeurs et des croyances Ctrangkres B la sienne,
mais chkres B autrui, sont par consCquent des qualitCs essentielles chez un
bon consultant.
Dans son attitude B 1'Cgard des autres cultures, le consultant est
fortement influend par ses propres valeurs. La tolkrance est une
caractCristique culturelle elle aussi: certaines cultures sont extremement
tolCrantes B 1'Cgard de valeurs differentes, d'autres ne le sont pas. Un
consultant faqonnC par un environnement culturel peu tolCrant devrait donc
&re particulikrement prudent face aux problkmes qui peuvent se poser dans
d'autres cultures.
Le conseil en management

5.2 Les niveaux de culture


La culture nationale
On utilise l'expression <<culturenationale>>pour dQigner les valeurs,
les croyances, les rkgles de comportement, les habitudes et les traditions
propres h un pays particulier. I1 peut y avoir une culture nationale unique,
dans un pays homogkne sur le plan ethnique et linguistique, mais, dans de
nombreux pays, il existe plusieurs cultures et jusqu'h une mosalque de
cultures. La question qui se pose est donc: ces cultures s'interpknktrent-
elles, cohabitent-elles et, surtout, se tolkrent-elles mutuellement, ou bien
entravent-elles le fonctionnement de 1'Etat et de l'Cconomie?
Un important phCnomkne culture1 est l'existence des minoritCs et leur
relation avec les autres groupes de la sociCt6. Les minorit& font souvent un
effort pour prkserver leur culture particulikre afin de protCger leur identit6 et
d'assurer leur survie dans un environnement oil la culture majoritaire tend B
influencer, voire h opprimer, les groupes minoritaires. Certaines minoritCs
ont une mentalitk, des compCtences, une expkrience historique et meme des
moyens matkriels qui leur ont permis de rCussir remarquablement dans le
commerce et les affaires, c o m e on peut le constater dans bien des pays. Si
la perception des diffkrences culturelles est essentielle dans les activitCs
internationales de conseil, le consultant doit Cgalement 6tre attentif h la
culture lorsqu'il opkre dans un seul pays.
Les migrations internationales sont aussi un facteur de plus en plus
important. Dans beaucoup de pays, la main-d'ceuvre est internationale et
c'est parfois aussi le cas de 1'Cquipe de direction de l'organisation cliente.
Les gens Venus de lYextCrieurapportent avec eux leurs habitudes et leurs
valeurs culturelles et ils sont aussi influencCs par la culture du pays ou ils
rCsident, ce qui donne un mClange particulier.
I1 est impossible de passer ici en revue tous les ClCments englobCs dans
la notion de culture nationale (ou locale). I1 serait encore plus difficile
d'CnumCrer toutes les diffkrences culturelles dont un consultant doit 6tre
conscient en raison de l'intCr6t qu'elles peuvent presenter pour sa mission.
Le champ des valeurs culturelles et des normes qui y sont liCes peut 6tre
extremement large et toucher n'importe quel aspect de la vie humaine, dans
le domaine Cconomique et social notamment. Certains facteurs
particulikrement importants sont prCsentCs dans I'encadrC 5.2.
Le langage joue un r61e primordial dans la culture. Les concepts
culturels sont exprimCs par des mots, et le sens de nombreux mots est
marque par la culture. Le langage est un moyen d'interaction entre les
cultures. Les formes d'expression autres que verbales sont Cgalement des
ClCments de la culture et peuvent &re importants. La communication non
verbale est plus difficile B contr6ler consciemment que la communication
verbale et, de ce fait, elle est bien souvent plus digne de foi. Certaines
Le consultant face aux cultures

Encadre 5.2 Facteurs culturels influant sur le management


Les facteurs suivants influent generalement sur les structures et methodes de
management:
repartition des r6les sociaux et consideration qui s'y attache;
criteres de reussite dans la vie economique et sociale;
respect de Wge et de I'anciennet6;
r61e des autorites et des chefs traditionnels;
traditions democratiques, traditions autocratiques;
individualisme, collectivisme;
vateurs spirituelles, valeurs materielles;
responsabilite et loyaute vis-a-vis de la famille, de la collectivite et du
groupe ethnique;
modes de socialisation et de communication;
acceptation et forme d'expression des observations, appreciations ou
critiques;
religion: importance dans la vie sociale et impact sur I'activite economique;
attitude envers les autres cultures, religions, groupes ethniques et
minorites;
attitude face aux changements sociaux, techniques ou autres;
conception du temps (de la duree).

cultures (par exemple en AmCrique du Nord) s'attachent principalement B ce


qui est dit, alors que, dans d'autres (par exemple en Asie), il est essentiel de
comprendre les messages non verbaux.
Les cultures nationales sont uniques, mais ce ne sont pas des systbmes
fermCs. I1 y a des similitudes entre elles, pour de nombreuses raisons, par
exemple la comunautC de langue ou de religion. Une longue interaction
(par exemple quand un pays a CtC dominC par un autre) influence Cgalement
les systbmes de valeurs. Dans certains pays, les groupes sociaux les plus
exposCs autrefois B la culture de la puissance coloniale (administrateurs,
intellectuels, h o m e s d'affaires) ont trbs souvent adopt6 certaines de ses
valeurs et de ses formes de comportement. Par exemple, la culture franpise
reste trks vivante en Afrique francophone et on trouve encore des traces de
la culture nkerlandaise en IndonCsie. Des Cvolutions culturelles se
produisent dans de nombreux pays, notamment sous l'influence de
l'augmentation de la richesse matkrielle, de 1'amClioration de l'iducation,
de l'Cnorme expansion des contacts entre les cultures.
On s'intCresse de plus en plus au r61e de la culture nationale dans le
dCveloppement Cconomique. Pendant des dCcennies, la culture nord-
amCricaine a CtC considCrCe B peu prbs partout comme un facteur important
Le conseil en management

Encadre 5.3 Culture et management au Japon


Au Japon, le management est tres influence par la culture, et notamment par
deux de ses caracteristiques majeures.
( I ) Le sens de I'appartenance a un groupe
Les valeurs, attitudes et comportements des chefs d'entreprise et des
travailleurs japonais sont en grande partie determines par leur desir de servir
au mieux les interets du groupe auquel Es l appartiennent. La nation et
I'entreprise sont les deux groupes auxquels ils s'identifient le plus.
(2) Une perspective a long terme
Les chefs d'entreprise et les travailleurs japonais envisagent leur travail - et
leur vie en general - dans une perspective a long terme. Pour eux aussi, le
temps c'est de I'argent. Ils jugent notamment que, plus ils consacreront de
temps a planifier une activite et plus celle-ci aura de chances de reussir. En
general, les Japonais envisagent de travailler toute leur vie dans I'organisation
qui les empfoie.
Parmi les techniques de management mises au point en Occident - qu'il
s'agisse de techniques de prise de decisions, de solution des problGmes, de
direction, de motivation, de communication, de negociation ou de change-
ment -, seutes celles qui sont compatibles avec ces deux caracteristiques de
la culture japonaise ont reussi a s'imposer. Les chefs d'entreprise et les
consultants qui s'interessent aujourd'hui de plus en plus aux methodes
japonaises doivent imperativement etre conscients de ces caracteristiques. Ils
doivent aussi correctement interpreter non seulement les bases culturelles
mais aussi les bases linguistiques de ces methodes, compte tenu des
particularites de la langue japonaise.
Le Japon s'est enrichi et internationalise, ce qui a eu de profondes
repercussions sur sa cutture. Aujourd'hui, les attitudes et les comportements
des jeunes sont moins determines par I'appartenance a un groupe et par le
long terme. Ces changements devraient, au cours des decennies a venir,
profondement modifier les techniques de management japonaises.
Auteur: Eiji Mizutani.

du dynamisme, de la comp6titivitC et de la rCussite des entreprises


amCricaines. Actuellement, les managers du monde entier cherchent h
mieux comprendre la culture japonaise (voir encadrC 5.3).
Le terme <<culture>> peut s'appliquer Cgalement aux valeurs et aux
comportements qui caracterisent d'autres groupes sociaux: catkgories
professionnelles, corps de metiers, organisations, clubs et associations.
M&mede petites cellules sociales comme les familles peuvent avoir leur
culture B elles, ce que I'on appelle parfois les c<rnicrocultures>>.
La culture des grandes professions
Certaines grandes professions - par exemple les avocats, les mkdecins,
les inginieurs, les experts-comptables - posskdent leur propre culture,
Le consultant face aux cultures

Ctroitement like B la nature de l'activitk et au r61e que la profession joue dans


la sociCtC. InfluencCe par 1'Cducation et la formation, elle se retrouve
gCnCralement chez tous les membres de la profession, quels que soient
l'entreprise, l'organisation ou le pays. L'un des objectifs des associations ou
des sociCtCs professionnelles est de preserver et de dCvelopper cette culture
avec ses valeurs Cthiques.
Comme le montre de f a ~ o nplus dCtaillCe le chapitre 6, les managers,
les administrateurs et les consultants en gestion partagent certaines
caractCristiques des professions que l'on vient d'Cvoquer. Un des traits des
managers expCrimentCs, un peu partout, est leur pragmatisme; ils s'attachent
B trouver des solutions efficaces plut6t qu'8 suivre des normes ou des r&gles
qui se rCvklent de peu dYutilitCpratique. Dans les pays en dkveloppement,
les managers sont souvent confrontks B un problkme tr2s delicat: concilier
la culture professionnelle qu'ils ont tendance B faire leur avec la culture
nationale dans laquelle ils ont grandi et dans laquelle baigne leur
organisation.
La comprChension de la culture professionnelle peut aider les
consultants B Ctablir des relations constructives avec des clients et des
confrkres dans les pays Ctrangers. I1 est utile de comaitre les antCcCdents
des dirigeants et cadres des organisations clientes, de savoir par exemple
quelles universitCs ils ont frCquentCes. Des membres de l'organisation
cliente (par exemple comptables, consultants internes, formateurs) partagent
parfois certaines valeurs professionnelles avec le consultant: cela peut &re
particulikrement utile pour bien comprendre les problkmes de la culture
locale.

La culture des organisations


Les organisations ont souvent, elles aussi, leur culture spCcifique, un
mClange particulier de valeurs, d'attitudes, de normes, d'habitudes, de
traditions et de comportements qui, en tant qu'ensemble, sont une
caractCristique exclusive de chacune (voir encadre 5.4). Certaines sont tout
B fait conscientes de leur culture et la considkrent comme un puissant
instrument pour orienter toutes les unit& et tous les individus vers des buts
communs, mobiliser le personnel, s'assurer sa loyautC et faciliter la
communication. Ces organisations s'attachent B dCvelopper une culture qui
leur soit propre et B faire en sorte que tous les salariCs la comprennent et la
respectent 2.
La culture des organisations est essentiellement le reflet de la culture
nationale, mais elle comporte Cgalement d'autres valeurs et d'autres
normes. De rCcents travaux de recherche ont permis de rnieux comprendre
la culture des grandes entreprises de differents pays. On a constat6 que bon
nombre d'entreprises qui obtiennent depuis longtemps des rksultats
remarquables se caractkrisent par une forte culture interne.
Le conseil en management

Encadre 5.4 Normes et valeurs culturelles des organisations


Les valeurs culturelles des organisations peuvent concerner par exemple les
questions suivantes:
mission et image de I'organlsation (haute technologie, haut de gamme,
fierte d'arriver au premier rang, qualite du service, goQt de I'innovation,
satisfaction du client, dynamisme);
anciennete et autorite (autorite inherente a la fonction ou a la personne,
respect de I'anciennete et de I'autorite, anciennete consideree comme
base de I'autorite);
importance des differentes positions et fonctions de direction (autorite
du departement du personnel, importance des differentes directions, r8les
respectifs de la production et du marketing);
faqon de traiter le personnel (souci des personnes et de leurs besoins,
egalite de traitement ou favoritisme, privileges, respect des droits
individuels, possibilites de formation et de perfectionnement, possibilites
de carriere, equite des remunerations, motivations des individus);
r6le des femmes dans la direction et les autres emplois (acceptation
des femmes a des postes de responsabilite, postes inaccessibles ou au
contraire reservks aux femmes, respect des femmes occupant des postes
de cadres dirigeants, egalite de traitement, facilites ou avantages
speciaux);
criteres de selection pour acceder aux postes de direction et
d'encadrement (anciennete ou resultats obtenus, priorite aux personnes
appartenant a I'organisation, criteres politiques, ethniques, de nationalite
ou autres, importance des relations et des clans);
organisation et discipline du travail (discipline volontaire ou imposee,
ponctualite, systhme de pointage, mobitit6 entre postes, application de
nouvelles formes d'organisation du travail);
style de gestion et de direction (paternalisme, style autoritaire, consultatif
ou participatif, utilisation de comites et de groupes de travail, r81e de
I'exemple personnel, flexibilite et adaptabilite du style);
processus de decision (qui decide, qui doit Qre consulte, decision
individuelle ou collective, necessite de realiser un consensus);
diffusion et partage de I'information (le personnel est abondamment ou
peu informe; I'information est partagee volontiers ou non);
structures de communication (preference pour la communication orale
ou ecrite, rigidit@ ou flexibilite dans I'utilisation des voies de
communication, importance accord& aux aspects formels, possibilite de
parler aux membres de la haute direction, utilisation des reunions,
personnes invitees a ces reunions, mode de conduite des debats);
rapports sociaux (qui a des affinites avec qui, pendant et apres le travail,
barrieres et inhibitions, existence, par exemple, de salles a manger
separees ou de clubs reserves);
Le consultant face aux cultures

mode de reglement des conflits (desir d'eviter les conflits et de realiser


des compromis, preference pour les methodes informelles ou formelles,
r61e de la direction);
bvaluation des performances (approfondie ou formelle, confidentielle ou
publique, qui fait I'evaluation, a quoi servent les resultats);
identification avec I'organisation (adhesion de la direction et du
personnel aux objectifs et aux programmes de I'entreprise, loyaute et
integrite, esprit de corps, fierte de travailler dans I'organisation).

Dans le cas des entreprises multinationales, on constate que la culture


de la sociCt6 mkre exerce gCnCralement une influence considkrable sur les
normes et le comportement des filiales implantCes dans d'autres pays. La
forte personnalitk des fondateurs de l'entreprise ou de certains hauts
dirigeants peut marquer Cgalement la culture interne, meme dans des
entreprises trks vastes et trks complexes. I1 se cr6e un mClange intkressant
de cultures dans les filiales Ctrangkres, oh l'influence de la culture nationale
se combine avec celle de la culture de la sociCt6 mkre. Les aspects ignor6s
de la culture des entreprises apparaissent souvent au grand jour B l'occasion
des fusions et des acquisitions de sociCt&, opQations qui, dans bien des cas,
ne donnent pas les rksultats attendus, essentiellement parce que la direction
gCnCrale n'est pas en mesure d'harmoniser des cultures diffkrentes.
Beaucoup d'organisations inventent un vocabulaire sp6cial et toutes
sortes de symboles et de rites que les membres du personnel doivent utiliser
et respecter s'ils ne veulent pas stre considCrCs par leurs collkgues cornme
des Ctrangers.
Le consultant en management doit se familiariser avec la culture de
l'organisation cliente dks le debut de son intervention s'il ne veut pas passer
pour un intrus qui ignore comment les choses se font et comment les gens
se comportent au sein de l'organisation, sa prCsence devenant une cause
d'irritation. ConsidCration encore beaucoup plus importante: la culture de
l'organisation peut Ctre l'une des causes sinon la cause des problkmes pour
lesquels on a fait appel au consultant. MCme si son mandat ne parle pas
expresskment de modifier la culture de l'organisation, il n'est pas exclu que
le consultant ait B s'en occuper et qu'il recomrnande certaines mesures. Ces
mesures sont parfois tr&s douloureuses: elles peuvent nCcessiter d'im-
portants changements d'habitudes collectives solidement ancrkes, une
modification du style de direction et de gestion, et exiger une patiente
<<rCCducation>>.
Toutefois, <<laculture d'entreprise fonctionne en fait B un niveau de
programmation mentale beaucoup plus superficiel que celui des valeurs
inculqukes au foyer ou B l'Ccoleb>3.C'est B la haute direction qu'il incombe
de prendre des d6cisions dans ce domaine, mais le consultant peut jouer un
r81e trks utile de catalyseur (voir aussi section 12.4).
Le conseil en management

La culture des cabinets de conseil


C o m e toutes les organisations, les cabinets de conseil ont chacun une
culture propre qui est influencke B la fois par la culture de la profession et
par la culture du pays, et dont les effets se font sentir dans les domaines les
plus divers: mkthodes et pratiques, engagement vis-B-vis du client,
responsabilitks et droits des consultants dkbutants et des consultants
confirmks, possibilitks de carri2re, transferts de savoir-faire, dkontologie,
etc. I1 est indispensable d'en Ctre conscient, notamment pour le cas oh cette
culture risque d'Ctre incompatible avec celle de tel ou tel client.

5.3 L'importance de la culture dans le conseil


Le comportement du consultant
On peut trouver beaucoup de renseignements utiles sur la f a ~ o ndont
un consultant doit se comporter lorsqu'il travaille dans un milieu culture1
autre que le sien, principalement en ce qui concerne les relations
interpersonnelles et les meurs. Par exemple, il est bon que le consultant soit
au clair sur les points suivants:
habillement;
mani2re de s'adresser aux gens;
ponctualitk;
quand et comment commencer B parler affaires;
communication kcrite et orale avec le client;
relations interpersonnelles, officielles ou informelles;
utilisation d'intermkdiaires;
manifestation ou dissimulation des kmotions;
langage et vocabulaire B utiliser;
tabous B kviter.
Ce sont 18 des choses qu'il est facile d'apprendre et de garder en
mkmoire. De nos jours, on peut s'attendre B une certaine tolkrance de la part
du client. I1 saura sans doute qu'un consultant amkricain ne se comporte pas
du tout de la mCme mani2re qu'un consultant japonais. Rien ne dit toutefois
qu'il ait l'esprit ouvert aux diffkrentes cultures. I1 faut donc s'informer d2s
le d6part de la mani2re dont il s'attend B ce qu'un consultant se comporte.
Pour importantes qu'elles soient, des questions c o m e celle de savoir
si l'on appellera ses interlocuteurs par leur prknom ou quels sont les sujets
dont il ne faut pas discuter ouvertement ne sont que l'aspect superficiel de
la relation interculturelle entre le consultant et le client. Cette relation
soulkve des questions moins Cvidentes et beaucoup plus profondes comme
Le consultant face aux cultures

la repartition du pouvoir et des rhles, les processus de dCcision, la place de


l'affrontement et du consensus dans la solution des problkmes, le travail en
Cquipe, la consultation des travailleurs, les croyances religieuses et d'autres
ClCments en fonction desquels la direction jugera le travail et les recom-
mandations du consultant.
Certains consultants estiment qu'ils doivent s'efforcer de s'identifier
aux cultures Ctrangkres en se comportant comme leurs clients, en partageant
leurs valeurs et leurs croyances, de fagon B comprendre parfaitement
l'environnement et B accomplir un travail efficace. Mais il se peut que cela
soit impossible et mCme peu souhaitable: il faudrait, en effet, que le
consultant cesse d'Ctre vkritablement lui-mCme et sYCcarteplus ou moins du
comportement qui doit Ctre celui d'un conseil professionnel. Comprendre et
respecter la culture d'autrui ne signifie pas renoncer B la sienne.

Comment s'orienter
Le consultant doit faire appel B tout son savoir-faire et B tout son talent
pour identifier les facteurs culturels qui peuvent jouer un r6le dans sa
mission. Dans certains cas, il est tout B fait concevable qu'il pose des
questions directes sur la fagon dont les choses se font dans l'organisation et
sur les Ccueils qu'il doit Cviter, en particulier si le client est lui-mCme
conscient de la puissance de la culture. Dans d'autres cas, c'est une
observation discrkte et patiente du comportement du client qui fournit la
rCponse. On apprend beaucoup en rencontrant les gens et en observant leur
conduite et leurs rapports, les symboles qu'ils utilisent et les conventions
qu'ils observent. Les discussions sur des questions culturelles devraient Ctre
informelles; les entretiens officiels et structurks conviennent assez ma1 aux
sujets de ce genre. Le consultant doit en tout cas suspendre tout jugement
en attendant d'en savoir davantage. I1 doit aussi Cviter de se montrer nerveux
ou gCnC dans une situation nouvelle qui paralt ambigue. Dans tous les cas,
pour dCceler et surmonter les obstacles culturels, il est utile qu'il fasse
Cquipe avec un consultant interne ou un autre membre du personnel disposC
B l'aider.
L'histoire de l'organisation cliente peut Ctre rCvClatrice de son
orientation culturelle. Sa culture peut plonger ses racines trks loin dans le
passe: dans la personnalitd du fondateur, dam ses rkussites ou ses Cchecs,
dans la forme et le rythme de sa croissance (nombreuses acquisitions ou
frkquents changements de propriktaire, etc.).
Comme on l'a dCjB dit, il importe dYCtablirle plus t6t possible un
climat de confiance entre consultant et client. Dans certaines sociCtCs, le
client attend avant tout du consultant un travail technique d6fini avec
prkcision dans le contrat et ne cherche pas B Ctablir des relations plus
Ctroites. Dans d'autres, les relations personnelles ont beaucoup
d'importance. L'instauration d'un climat de confiance est possible dans
Le conseil en management

presque toutes les cultures mais elle demande parfois du temps. C'est un
point dont il faut tenir compte dans l'organisation de la mission.

Les criteres de rationalite


Le consultant s'efforce de trouver et de recommander des solutions qui
servent les intCr2ts de son client. Pour justifier les mesures qu'il propose, il
applique des critkres de rationalitk. Par exemple, il retient c o m e critkre
1'efficacitC Cconomique et juge les differentes solutions possibles en
fonction de leur impact sur la productivitk et sur les rCsultats financiers de
l'entreprise. I1 peut avoir recours B l'analyse co0ts-avantages comme
technique d'kvaluation.
Toutefois, mgme dans les pays occidentaux oh les notions d'efficacitC,
de compCtitivit6 et de rentabilitk ont une valeur non seulement Cconomique
mais aussi culturelle, la rationalit6 Cconomique n'est pas toujours le
principal critkre applique par les chefs d'entreprise lorsqu'ils doivent
prendre une dkcision. Les prCfCrences personnelles, culturelles ou politiques
peuvent l'emporter. Le dCsir de maintenir le statu quo, la peur de l'inconnu,
la volontC de preserver l'image sociale de l'entreprise ou la rkpugnance B
opCrer des changements mettant en cause des valeurs partag6es par la
collectivitC peuvent d6terminer le choix de la direction, meme dans les
entreprises europkennes ou nord-amkricaines. Dans bien des pays d'Asie,
certaines valeurs culturelles sont souvent considQCes comme des critkres de
rationalit6: preserver l'harmonie, Cviter de licencier des travailleurs,
maintenir les diffkrences de position ou respecter les groupes ethniques peut
apparaitre plus efficace et plus rationnel qu'optimiser les rCsultats en termes
strictement Cconomiques et financiers.

Le transfert des pratiques de management


Tous les consultants en management s'appuient sur leur expkrience
passCe lorsqu'ils travaillent pour un client nouveau. 11s prockdent ainsi B un
transfert des pratiques de management d'une organisation ou d'un pays B un
autre. Au lieu de pratiques, on pourrait tout aussi bien parler de techniques,
de mCthodes, de systkmes, de concepts, de structures, d'approches, etc.,
mais la question reste la mgme: dans quelle mesure et dans quelles
conditions est-il possible de transfgrer les pratiques de management?
I1 y a des facteurs dont l'influence sur le choix des techniques de
management est Cvidente, par exemple la nature du produit, la technologie,
le degrC de formation du personnel ou la taille de l'organisation. L'influence
de la culture est plus subtile et moins facile B percevoir, mais l'exp6rience
montre que, dans la plupart des cas, elle est trks forte.
Certaines techniques de management sont trks marqu6es par des
valeurs. Elles ont CtC mises au point pour Ctre utilisCes dans une culture
Le consultant face aux cultures

particulikre, dont elles reflktent le systkme de valeurs et les normes de


comportement. Elles touchent le cat6 humain des organisations: inter&
individuels et collectifs, relations interpersonnelles et intergroupes,
motivation, contrble des comportements humains. La possibilitC de
transfkrer ces techniques doit Ctre soigneusement examin6e dans chaque
cas. I1 peut Ctre difficile, sinon impossible, de transfkrer des techniques
fortement imprCgnCes par certaines valeurs. Les modes de rCmunCration
fond& sur les rCsultats individuels plutbt que sur la solidaritC ne
fonctionnent pas dans les soci6tCs acquises au collectivisme; dans des
sociCtCs Cgalitaristes, de grandes differences de salaire ne sont pas toujours
acceptables; les mkthodes de dCveloppement organisationnel fondCes sur
l'affrontement ne peuvent Ctre utilisCes 121 oh priment la recherche de
l'harmonie et le rejet des conflits; les mCthodes dCmocratiques de solution
des problkmes sont difficiles B appliquer dans des cultures de tradition
autocratique; l'organisation matricielle ne fonctionne pas bien dans les
cultures attachCes B I'unitC de commandement oii les gens prCfkrent recevoir
les ordres d'une autoritC supkrieure unique. Nombreux sont les exemples
d'Cchecs causCs par des transferts aveugles de techniques fortement
marquees par des valeurs.
D'autres techniques portent, elles, sur les aspects technologiques,
Cconomiques ou financiers de I'activitC des organisations. Mises au point
pour repondre aux problkmes posCs par la nature et la complexit6 des
processus de production ou la quantitk de donnCes B enregistrer et B
analyser, par exemple, elles sont assez neutres sur le plan des valeurs, et leur
transfert d'une culture B une autre est beaucoup plus simple. Toutefois, si la
technique en soi peut apparaitre neutre, son application peut crCer une
situation nouvelle B forte incidence culturelle. Ainsi, une technique de
contrble de la production ou d'ordonnancement des travaux d'entretien
nCcessitCe par la technologie utilisCe peut aller B l'encontre des valeurs des
travailleurs et de leurs habitudes en matikre de ponctualitd et d'assiduitC,
d'organisation et de discipline du travail, de precision des enregistrements
et des relevCs, etc. I1 n'y a pas deux organisations qui soient culturellement
semblables. MCme des techniques de management qui peuvent de prime
abord paraitre d'application universelle doivent parfois Ctre adaptCes B un
contexte culture1 particulier et, dans certains cas, il est mCme prCfCrable de
mettre au point une nouvelle technique.

La culture et le changement
Les valeurs et les croyances relatives au changement lui-mCme ont une
place trks importante dans la culture. D'une manihre gCnCrale, les cultures
modernistes et optimistes considkrent le changement cornrne sain. Sans lui,
1'Cconomie ne peut pas prospQer et la sociCtC non plus. Les cultures
dominCes par le traditionalisme attachent, par contre, du prix au statu quo et
Le conseil en management

B la stabilitC, dans le respect du pass6 Elles se mCfient du changement,


qu'elles peuvent ressentir c o m e perturbateur et subversif, mCme si, de
l'avis du consultant, la nCcessitC du changement s'impose B 1'Cvidence. Cet
Ctat d'esprit peut Ctre difficile B comprendre pour un consultant habituC B
travailler avec des clients dynamiques, soucieux d'appliquer rapidement
tout changement dont l'entreprise pourrait tirer avantage.
La presence dYC16mentsculturels qui entravent ou retardent le
changement ne signifie pas que le changement est impossible. MCme les
individus et les groupes les plus immobilistes peuvent se faire B 1'idCe du
changement s'ils en comprennent la nCcessitC, en particulier s'il est imposC
par de puissantes influences exterieures - la dCgradation des conditions de
vie matCrielles, par exemple. L'information, l'kducation, les contacts avec
des cultures plus dynamiques et des technologies nouvelles influent sur
l'attitude des sociCtCs traditionalistes envers le changement. Toutefois, le
processus lui-mbme peut Ctre lent et difficile.
Le consultant qui travaille dans un milieu oh la rksistance au
changement est importante devra se demander si le client est prCt B accepter
le changement: il est ddraisonnable de vouloir modifier les choses si le client
n'est pas capable de faire face aux problkmes culturels que cela entrainerait.
I1 devra s'interroger sur le degrC de changement acceptable, en s'abstenant
de prCsenter des propositions que le client jugerait culturellement
inopportunes ou irrCalisables, et sur le rythme du changement, en
dCterminant s'il faut prCvoir une transformation unique en profondeur ou
une sCrie de petites adaptations progressives et en Cvaluant le dClai dont le
client et son personnel ont besoin pour se convaincre de l'opportunitk des
mesures proposCes. Le consultant devra aussi determiner le niveau de la
hiCrarchie auquel le changement doit Ctre proposC et la personne (l'autorit6)
par qui il doit 1'Ctre pour 6tre accept6 et mis en aeuvre, de mCme que l'effort
de persuasion et d'iducation nCcessaire pour convaincre les intCressCs que
le maintien du statu quo n'est pas dans leur intCrCt.

Le conseil en matiere de developpement social


Les activitCs de conseil connaissent aujourd'hui un grand essor pour
les programmes de dCveloppement social dans des secteurs c o m e la santC,
la nutrition, l'instruction, l'approvisionnement en eau potable, l'assai-
nissement, le dCveloppement communautaire, la rkgulation des naissances,
etc. Bon nombre de ces programmes sont rCalisCs en milieu rural dans les
pays en dCveloppement. Bon nombre s'adressent aussi aux micro-
entreprises du secteur informel (voir chapitre 19). Les consultants en
management se sentent g6nCralement en pays de connaissance lorsqu'ils
travaillent avec des industriels ou avec de hauts fonctionnaires. En revanche,
ils sont parfois dCsorientCs lorsqu'ils ont affaire au monde rural ou au
Le consultant face aux cultures

secteur informel et se trouvent confrontis B des problkmes de


dCveloppement social.
Les clients, ici, ne sont pas des chefs d'entreprises modernes ou des
directeurs d'administrations bien structurCes mais des administrateurs, des
spCcialistes et des travailleurs sociaux qui coopkrent avec des collectivitCs
locales, des groupes de paysans et mCme des familles et des individus. Les
techniques utilisCes sont simples et parfois dCpassCes. Les notions de
culture professionnelle>>ou de <<cultureorganisationnelle>>ne s'appliquent
pas. Par contre, l'impact de la culture sociale traditionnelle est trks fort. Le
comportement humain est rCgi par des croyances et des idCes profondement
enracinkes. Les caractCristiques culturelles sont souvent le reflet de la duretC
des conditions de vie, de la pauvretC et du manque d'instruction. La
passivitk, la rksignation, le fatalisme, la crainte du changement et le respect
aveugle des autorites traditionnelles sont parfois dominants.
La connaissance de ces facteurs est absolument nCcessaire mais elle
n'est pas suffisante. Le consultant doit possCder un savoir-faire pratique en
matikre d'action socioculturelle; cela lui sera plus utile que la connaissance
des techniques les plus sophistiquCes. I1 doit 6tre patient, savoir vivre et
travailler dans des conditions imparfaites et incertaines, improviser en
utilisant des ressources locales limitCes et faire preuve de beaucoup
d'imagination pour mettre au point des solutions que l'on ne trouve dans
aucun manuel de gestion. Le dCvouement personnel et l'empathie pour les
dCshCritCs sont des qualitks sans lesquelles il est difficile de reussir.

'G. Hofstede: <<Cultureand organizations>>,International Studies of Management and


Organization, no 4, 1981. Voir aussi idem: Cultures and organizations: Software of the mind
(Maidenhead, McGraw-Hill, 1991). Le mot <<culture>> est aussi utilise dans plusieurs langues pour
dksigner le domaine des arts et des lettres, etc.; de toute Bvidence, tel n'est pas le sens que nous
entendons lui donner ici.
'Voir, par exemple, T.E. Deal et A.A. Kennedy: Corporate cultures: The rites and rituals of
corporate life (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982); E. H. Schein: Organizational culture
and leadership (San Francisco, Californie, Jossey-Bass, deuxi8me Bdition, 1992); Hofstede, op. cit.
G. Hofstede: <<Laculture d'entreprise>>,Courrier de I'UNESCO (Paris, UNESCO), vol. 47, no4,
1994, pp. 12-16.
L'histoire du conseil en management montre qu'h une certaine kpoque
presque n'importe qui pouvait se parer du titre de consultant et ouvrir un
cabinet. L'activitk a attire au dkbut non seulement de bons klkments, mais
aussi de moins bons. Le terme <<activitk>>est utilisk ici dklibkrkment car une
<<profession>> se constitue rarement dks le premier jour. Le profes-
sionnalisme n'apparait que lorsque le maniement hasardeux de quelques
connaissances fait place h l'application compktente d'un savoir reconnu,
conformkment h des rkgles dkontologiques donnkes. Les professions
mkdicales, juridiques et scientifiques ont toutes suivi cette voie, et celle de
conseil fait de mCme.

6.1 Caracteristiques du professionnalisme


Nous commencerons pas rappeler les critkres habituellement utilisks
pour dkfinir le professionnalisme. Ces critkres, sur lesquels on a beaucoup
dit, peuvent se rksumer en cinq rubriques.

Les connaissances et la competence


I1 existe un corps bien dkfini de connaissances propres h chaque
profession, qui sont dispenskes par des ktablissements d'enseignement
supkrieur. Le niveau nkcessaire de compktence ne s'acquiert qu'aprks un
certain nombre d'annkes d'expkrience, de prkfkrence sous la conduite de
membres hautement qualifiks de la profession. Le praticien se tient
constamment au courant de tout ce qui concerne son activitk, sur le plan
thkorique et pratique. Chaque profession a en principe son systkme et ses
critkres propres pour vkrifier les connaissances et l'expkrience de ses
membres: examens d'entrke, evaluation par des organes professionnels,
tests, etc.
Le conseil en management

La notion de service et d'interkt social


Le professionnel met ses connaissances et son expkrience B la
disposition de sa clientble sous la forme d'un service, moyennant une
rkmunkration. I1 sert les int6rCts de ses clients, auxquels il subordonne le
sien propre. Toutefois, il ne perd jamak de vue non plus les besoins et les
intkrCts de la collectivitk dans son ensemble.

La deontologie
I1 existe un ensemble de normes kthiques reconnues auxquelles
souscrivent les membres de la profession et qu'ils appliquent
systkmatiquement. Ces normes dkfinissent ce qui est admis et ce qui ne l'est
pas. I1 ne suffit pas de respecter la loi: un comportement, pourtant
parfaitement conforme B la lkgalitk, peut Ctre contraire B l'kthique
professionnelle.

La sanction de la collectivite
La collectivitk dans laquelle la profession opbre et la clientble pour
laquelle elle travaille reconnaissent son r6le social, son statut, ses normes.
Cette reconnaissance peut 6tre explicite, par exemple dans des textes
juridiques rkgissant et protegeant l'exercice de la profession. Ces textes
dkfinissent par exemple le niveau de formation requis, les actes considkrks
comme non professionnels ou illicites et les sanctions applicables.

L'autodiscipline
La profession est reprksentke par des associations qui garantissent une
autorkgulation et une autodiscipline collectives. Leur Gche est de faire
respecter le code professionnel et aussi de dkfendre les i n t k r t des
consultants auprks des reprksentants des clients et de la collectivitk en
gknkral.

Le conseil en management est-il une profession?


Le conseil en management satisfait-il aux critkres CnoncQ ci-dessus?
Peut-il Ctre considkrk comme une veritable profession? L'encadrk 6.1
montre B quel point les opinions divergent B ce sujet. En fait, le conseil en
management satisfait B certains critbes, mais pas B tous. Sans doute faut-il
y voir une profession en gestation: nous examinerons dans les pages qui
suivent ce que l'on peut faire pour accroitre le professionnalisme et la
qualit6 du conseil en management.
Professionnalismeet dbontologie

Encadrb 6.1 Le conseil en management est-il une profession?


En 1993, James Kennedy a interroge un certain nombre de personnaliths
marquantes du conseil en management aux Etats-Unis. Seulement 60 pour
cent d'entre elles ont repondu que le conseil en management est une veritable
profession. On notera en particulier les reponses suivantes:
uLe conseil en management est bien une profession, mais il n'y a pas lieu
d'instituer un titre professionnel.n
Victor Millar
&ien sQrque c'est une profession: les consultants en management offrent
des services professionnels, contre rhuneration, et font ainsi partie de I'elite
du secteur des services.>•÷
Bob Hayes
4 y a en fait plusieurs professions dans le conseil en management..
Pete Bradshaw
<<Nan, ce n'est pas une veriible profession parce que nous manquons
d'une m6thodologie precise, d'un corps de connaissances, d'un lien avec
I'enseignement. I1 y a beaucoup de professionnalisme dans le conseil en
management et beaucoup de consultants sont des professionnels, mais nous
sommes loin d'6tre une profession.>>
Ken Tunnel1
-Le conseil en management n'a jarnais trouve sa veritable identite
professionnelle. Et les consultants en management en tant que groupe ne
satisfont pas aux criteres d'une profession.,>
Phil Shay
(Ce n'est plus une question d'actualite. Qui dit profession dit statut social,
prestige, etc., et non commerce, et il est drop tard pour essayer d'acquerir un
statut social..
David Maister
<La nature m6me de la profession de conseil en management rend
impossible une definition precise. Peut-&re faudrait-il mettre I'accent sur la
qualite des services plut6t que sur des etiquettes..
Ed Hendricks
41 s'agit d'un embryon de profession; il faudra encore attendre vingt-cinq
ans..
Glen Van Doren
Source: James H. Kennedy: Management consulting today - a look around and a look ahead
(Fitzwilliam,New Hampshire, Consultants News, 1993).
- - - ---- - . - -- - -- - -
Le conseil en management

6.2 Le professionnalisme dans la pratique


Quels sont les aspects essentiels du professionnalisme dans le conseil
en management? Certains sont dCfinis de faqon succincte dans les codes de
dContologie adopt& par les associations de consultants en management;
d'autres sont exposts dans les brochures d'information publikes par certains
cabinets. Toutefois, dans bien des cas, le consultant doit s'en remettre B son
code personnel de dContologie, B sa propre conception de ce qui est
admissible, de ce qui est utile aux clients et B la sociCtC.
En gCnCral, le client fait confiance au consultant. I1 est convaincu que
certaines nonnes seront respectCes sans qu'il soit m6me besoin de les
mentionner. Ainsi, il va de soi pour beaucoup de clients que le consultant ne
saurait se parer de titres qu'il n'a pas. Le consultant se trouve parfois en &at
de supCrioritC technique car il poss2de des connaissances et des
renseignements que son client n'a pas, de son cBtC; le client peut 6tre en
position de faiblesse, d'incertitude, voire de dCtresse (voir encadrk 6.2).

Encadre 6.2 Le pouvoir du conseiller professionnel


En ce qui concerne la ~superioritetechnique. du consultant et son <<pouvoir,,
sur le client, la situation est souvent tres differente dans le conseil en
management de ce qu'elle est dans d'autres professions, par exemple en
medecine. Cela tient a deux raisons principales.
Premierement, s'il y a entre le consultant et le client une difference dans le
niveau de connaissances et d'experience, cette difference peut 6tre rninime. Le
consultant et le client ont parfois la m6me formation et une experience
analogue. Dans ce cas, le client est tout a fait en mesure de decider d'accepter
ou de refuser le conseil du consultant et de contrbler le travail de celui-ci. De
toute evidence, telle n'est pas la situation du patient qui s'adresse a son
medecin ou, autre exemple, de I'agriculteur qui consufte un homme de loi.
Deuxilsmement, la profession de conseil en management n'est pas une
profession fermee, etroitement protegee. Dans la plupart des pays, if est tr&s
facile d'embrasser cette profession et, si obstacles il y a, ils sont minimes. On
peut m6me considerer que les r6les du consultant et du client sont
interchangeables: celui qui est client aujourd'hui peut Qre consultant demain,
et vice versa.
Parfois, le client est tres vulnerable parce qu'il est ma1 informe, parce que
son niveau technique est insuffisant ou encore parce qu'il est aux abois et a
desesperement besoin d'une aide. II manque de confiance en soi et ne peut
donc guere participer au processus, qu'il s'agisse de definir les termes du
contrat, de choisir les methodes d'intervention, d'accepter ou de refuser les
propositions du consultant. Celui-ci doit se garder de profiter de cette
vulnerabilite.
Professionnalismeet deontologie

Le consultant qui veut devenir un vkritable professionnel doit avoir une


idCe claire des rkgles de d6ontologie et des normes qu'il appliquera dans son
activit6. Cela vaut pour les consultants internes, pour les consultants
extkrieurs et pour les personnes intervenant B titre consultatif sans &re
consultants B plein temps.
Les elements essentiels du professionnalisme sont prCsentCs ci-aprks.

La competence technique
Le consultant doit possCder les connaissances et les compCtences
techniques dont son client a besoin. I1 ne doit jamais essayer de se faire
passer pour ce qu'il n'est pas. Quand une mission lui est proposCe, il doit se
demander s'il possbde les qualifications voulues pour la mener B bien. I1 doit
se reposer cette question B chaque phase de la mission. S'il s'agit d'un
problbme auquel il ne s'est jamais attaquC, il doit le faire savoir B son client.
Malheureusement, on manque de crithres objectifs pour determiner si
un consultant est en mesure d'effectuer tel ou tel travail B la pleine
satisfaction du client. Les associations professionnelles se sont efforcCes de
dCfinir un corps comrnun de connaissances ainsi que le type et la durCe
minimale de l'expkrience que les consultants doivent possCder pour pouvoir
devenir membres ou obtenir un titre professionnel (voir section 6.4).
Toutefois, il s'agit de critkres gCnCraux et m6me assez ClCmentaires. En
outre, ils ne s'appliquent pas aux consultants qui ne font pas partie de ces
associations ou qui ne possbdent pas de titre professionnel (voir aussi
chapitres 32 et 33).

L'interQt du client
Pendant toute la dude d'une mission, le consultant met sa compCtence
et son temps entikrement B la disposition du client en vue de trouver la
solution qui rCpond le mieux B lYint6rtde celui-ci. Toutefois, il n'est pas
toujours facile de dkterminer quel est l'intCr6t du client et ce que celui-ci
attend de la mission. Souvent, il y a conflit entre les intCr6ts B court terme
et les inter& B long terme, ou entre les intCr6ts des diffkrents groupes qui
composent l'organisation cliente. Le consultant doit aussi veiller B ce qu'il
n'y ait pas de conflit entre ses inter& propres et ceux du client. Cela peut
se produire si le consultant poursuit parallklement des objectifs qui n'ont
rien B voir avec ceux du client, voire qui s'y opposent.
I1 est capital mais souvent difficile d'6viter les conflits d'int6r6ts en
raison, notamment, de la complexit6 des opCrations et transactions
auxquelles les consultants participent en qualit6 de conseillers ou
dYintermCdiaires,de la structure multidisciplinaire de beaucoup de grands
cabinets et de I'interprCtation assez libCrale de l'expression <<conflit
d'intCr6ts>>dans certaines cultures et certains pays.
Le conseil en management

Encadrd 6.3 Y a-t-il conflit d'interi%ts?A vous de juger!


Un cabinet international est appele a conseiller un gouvernement au sujet
d'un projet de privatisation, mais il travaille aussi depuis longtemps pour
une societe etrangere qui souhaite racheter I'entreprise a priva$iser,et il a
meme charge une autre equipe de consultants d'une mission pour cette
soci6te.
Un commissaire aux comptes suggere a son client de s'adresser aux
consultants de son entreprise pour regler un probleme qui est apparu
durant la vbification des comptes alors que d'autres consultants
pourraient probablement fake le meme travail mieux ou moins cher.
Un consultant ne manque jamais I'occasion de proposer du travail aux
cadres Ies plus talentueux qu'il repere dans les organisations clientes,
notamment quand il y a un malaise dans ces organisations et que le
consultant peut offrir un meilleur salaire. Un autre consultant fait
exactement la m6me chose mais attend plusieurs mois apres la fin de la
mission pour approcher les candidats.
Un client fait la m6me chose vis-a-vis du consultant qui travaille pour lui.
Un consultant execute sa mission point par point, en respectant
rigoureusement le plan de travail defini dans le contrat, bien qu'il soit
presque certain que cela n'aboutira a rien et que les propositions ne seront
jamais mises en pratique.
Un consultant est un specialiste de tel ou tel secteur - textile, automobile,
machines-outils, etc. Cela implique qu'il travaille simultanement ou
successivement pour des entreprises concurrentes, le cas echeant a leur
insu. Quelle est la difference entre fournir a chaque client les meifleurs avis
possibles et divulguer des informations a des concurrents?
Un consultant qui a servi de conseiiler a un certain nombre d'entreprises du
secteur public qu'il est prevu de privatiser participe a I'etablissement d'un
fonds qui investiit dans ces societes durant le processus de privatisation ou
devient le conseiller de ce fonds.

Dans certains cas, il n'est pas facile B premikre vue de dCterminer s'il
y a conflit d'intkrets (encadrs 6.3). ~ a & d'autres cas, le conflit est
manifeste et est meme parfois mentionnC dans les codes de dContologie
(voir annexe 3). Avant chaque mission, le consultant devrait notamment
indiquer tout interst, financier ou autre, qu'il posskde kventuellement dam
l'organisation cliente (y compris maison mbre et filiales), dans une
entreprise concurrente ou dans une entreprise offrant des biens ou services
recommandks ou fournis au client, et faire Ctat de ses Cventuelles relations
personnelles avec des employ& du client '.
Le partage des connaissances et le transfert du savoir-faire peuvent
aussi poser un problbme de conflit d'intkrgts. C o m e nous l'avons dit et
rkpkt6 dans les chapitres preckdents, l'approche qui est actuellement celle
Professionnalisme et dbontologie

de 1'Ccrasante majorit6 des consultants comporte un fort ClCment de


formation. Aider le client B s'aider lui-mCme: telle est leur devise. Toutefois,
pour que celle-ci ne reste pas lettre morte, il faut que le consultant organise
la mission de fagon B ne pas garder pour lui les compCtences et les
connaissances qui doivent Ctre transrnises au client. Les consultants ne
doivent pas considkrer le transfert de connaissances c o m e un danger mais
c o m e un atout. Face B de nouveaux problkmes, le client pourra fort bien
refaire appel B un consultant dont il aura beaucoup appris. I1 n'hQitera pas
non plus B le recommander B d'autres.

L'impartialite et I'objectivite
Les organisations qui font appel B des conseillers professionnels
attendent d'eux des avis impartiaux et objectifs. Elles partent de l'idCe que
le consultant sera exempt de prCjugCs ou d'idCes regues et qu'il se gardera
de proposer des solutions toutes faites qui ont peut-Ctre trks bien fonctionnC
dans d'autres contextes mais qui seraient totalement inappropriCes dans le
cas d'espkce. Un bon consultant s'efforce d'Ctre aussi impartial et objectif
que possible. I1 a appris B contr8ler ses Cmotions et B ne pas se laisser
influencer par les prCjugCs. NCanmoins, l'expkrience montre qu'il est
difficile, sinon impossible, d'Ctre totalement impartial et objectif.
Outre les intCrCts qu'ils dktiennent Cventuellement, d'autres facteurs
peuvent influer sur lYimpartialitCet I'objectivitC des consultants. Tout
consultant est influen& par son milieu culture1 ainsi que par son systkme
personnel de valeurs, qui peut inclure des croyances et des prCjugCs d'ordre
politique, racial, religieux, etc. En outre, il a en gCnCral une conception bien
B lui de la manibre de rCsoudre les problkmes et d'aider les clients. Certains
consultants privilCgient les sciences du comportement et le conseil-catalyse,
tandis que d'autres sont favorables B une approche rigoureuse et
systCmatique du diagnostic des problkmes et utilisent des proddures,
techniques ou modkles trks structurCs.
Le consultant doit etre conscient des valeurs et des prCjugCs qui sont
les siens ainsi que des facteurs et des intCrCts, dans le cabinet de conseil et
dans l'environnement du client, qui peuvent avoir une incidence sur son
impartialit6 et son objectivitC. I1 peut Ctre utile qu'il discute franchement de
ces questions avec son client. Dans beaucoup de cas aussi, il est souhaitable
qu'il soumette l'approche adoptCe et les solutions envisagCes B d'autres
membres du cabinet de conseil qui ont CtC confront& B des problkmes
analogues avec d'autres clients. Dans les cas extrCmes, un bon consultant
refusera une mission s'il sait qu'il lui sera impossible d'Ctre objectif.
Les consultants internes doivent Ctre particulibrement conscients des
facteurs qui risquent de les rendre moins impartiaux que des conseillers
extkrieurs, en particulier leur situation de dCpendance vis-8-vis de leur
Le conseil en management

organisation. I1 faut se garder de leur confier des missions au cours


desquelles on sait qu'ils ne pourront pas Ctre impartiaux.

Le secret professionnel
Le secret est la rhgle de tous les services fournis par des professionnels
independants. Les consultants en management s'engagent B ne pas di-
vulguer d'informations confidentielles sur leurs clients et B ne pas chercher
B en tirer un avantage pour eux-mCmes, pour leur cabinet ou pour d'autres
clients. De leur cBtC, les clients doivent Ctre assurCs de pouvoir leur faire
confiance. Dans ce domaine aussi, le consultant doit faire preuve d'une
stricte discipline. Dans certains cas, le client oubliera d'indiquer quelles
sont les informations qui doivent demeurer confidentielles ou ne sera pas
conscient des risques que peut representer la divulgation de telle ou telle
information.
Dans les services internes de conseil, le problhme du secret est parfois
delicat. Dans certains cas, les consultants doivent adresser un rapport sur les
unitCs 06 ils sont appelCs B intervenir B un supkrieur hi6rarchique commun
(ministre ou directeur gCnCral, par exemple). Les unites concernCes risquent
alors de les considkrer c o m e des espions de la haute direction et dYhCsiter
B faire appel B eux. Pour Ccarter ce risque, beaucoup d'entreprises
appliquent la rhgle du secret professionnel aussi bien aux consultants
internes qu'aux consultants extkrieurs. On tend de plus en plus B adopter le
mCme principe dans le secteur public.
On notera enfin que la rkgle du secret peut Ctre enfreinte invo-
lontairement, par exemple par manque de soin dans la garde de la
documentation, par naivetC lors de conversations privCes ou encore par
manque de prkcautions lorsque l'on communique des informations B la
presse.

Les commissions
Les commissions que touchent parfois les consultants posent un
problhme dklicat. En effet, certaines peuvent s'apparenter B des pots-de-vin
ou Ctre considCr6es c o m e tels si elles ne sont pas rkvC16es au client. Les
codes de dContologie abordent cette question, mais le plus souvent de
manihre trop superficielle.
I1 est bien entendu impossible dYCdicterdes rhgles universelles. On ne
saurait ignorer le poids des pratiques et des cultures locales. Dans certains
pays, si l'on se refuse B verser des commissions ou B consentir des remises,
il est pratiquement impossible de dCcrocher un contrat. Dans d'autres, toute
commission non dCclarCe est jugCe illicite. En rhgle gCnCrale, le client
devrait Ctre inform6 de toute commission ou de tout autre avantage r e p par
le consultant, ou accord6 ou promis par le consultant, B l'occasion d'une
mission.
Professionnalismeet deontologie

La question est dClicate. Certains cabinets de conseil ont perdu


d'importants contrats faute d'avoir su faire preuve d'autant de <<flexibilitC>>
que leurs concurrents. Cela dit, la position des consultants est gCnCralement
la suivante:
- il est contraire B I'Cthique professionnelle que le consultant verse une
commission au client ou B des membres de son personnel afin de
dCcrocher un contrat ou de faire accepter ses propositions;
- il est Cgalement contraire B lYCthiqueprofessionnelle que le consultant
recommande B son client, par exemple, de choisir tel ou tel fournisseur
dont il a r e p une commission;
- en revanche, dans la plupart des cas, il est acceptable que le consultant
verse une commission B la personne ou B l'organisation qui lui a
present6 le client ou qui a fait office d'intermediaire; c'est monnaie
courante dans beaucoup de pays; toutefois, le client doit en Ctre
inform6 et accepter cette pratique.

Des services en rapport avec la remuneration


Les honoraires facturks au client (voir chapitre 26) soulkvent plusieurs
problkmes de dContologie. Le professionnalisme exige que le consultant se
prkoccupe du rapport entre les avantages que le client retire de la mission et
ce qu'elle lui coate. S'il a le sentiment que le resultat ne justifiera pas le prix
demandb, que l'avantage sera nu1 ou trop faible, il en informe le client avant
d'intervenir. Sur un plan gCnCral, les honoraires doivent Ctre raisonnables et
conformes aux normes de la profession.
I1 est contraire B 1'Cthique professionnelle de facturer des honoraires
excessifs B des clients qui n'ont aucune idCe des tarifs ou de rCduire ces
honoraires et de travailler B perte dans l'espoir dYCliminerdes concurrents,
d'autant que le consultant sait fort bien qu'il lui faudra rapidement ajuster
ses honoraires et les porter au niveau normal. Certains modes de calcul des
honoraires peuvent aussi Ctre jug& contraires B lYCthiquede la profession.

Considerations sociales et comportement du client


En cours de mission, le consultant en management peut avoir B
s'occuper de problkmes B propos desquels I'intQCt du client se trouve en
conflit avec lYintCrCtde la collectivitC. I1 peut aussi lui arriver de dCcouvrir
des pratiques qui sont ou qu'il juge condamnables du point de vue social,
voire qui sont illCgales. Dans ce genre de situations, il peut certes demander
l'avis de collkgues plus anciens ou d'amis mais, au bout du compte, c'est lui
qui doit trancher. Les codes de dContologie ne sont pas d'un grand secours
dans ce domaine.
Le conseil en management

Bien que l'on en ait abondamment dCbattu, le concept de


responsabilitk morale dans le monde des affaires demeure vague et
controversC2.Certains cas sont faciles B trancher. Ainsi, un consultant doit
imrnkdiatement interrompre sa mission s'il constate ou soupgonne que les
agissements de son client sont illkgaux. Mais, le plus souvent, les choses
sont moins claires. Ce qui est jug6 acceptable dans tel milieu culture1 ou tel
groupe social peut Ctre jug6 inadmissible dans tel autre. Les consultants
n'obtiendront gubre de rksultats s'ils entreprennent de faire la morale B leurs
clients. I1 est plus utile qu'ils leur sugg5rent des moyens de rCduire B un
minimum les consCquences nCgatives que pourraient avoir certaines de leurs
dkcisions ou d'optimiser les retombees qu'elles auront sur le plan social.

6.3 Les associations professionnelles


et les codes de deontologie
Les associations professionnelles
Dans un certain nombre de pays, les consultants en management ont
crCC des associations professionnelles pour reprksenter leurs intCrCts (voir
annexe 2). Ces associations ont beaucoup fait pour promouvoir le
professionnalisme et aider cette jeune profession B gagner la confiance des
milieux du management et B asseoir sa reputation dans la sociktk.
D'une manibre gCnCrale, les associations de consultants en
management contribuent au dCveloppement de la profession:
en enrichissant le savoir commun;
en dkfinissant les qualifications que doivent possCder les nouveaux
Venus dans la profession (formation, type et durCe de l'experience,
rCfCrences, examens);
en instituant un titre de consultant en management;
en Ctablissant et en faisant appliquer un code de dContologie;
en enqugtant sur les plaintes faisant Ctat d'une violation des rhgles de
deontologie et en prenant des mesures disciplinaires;
en Ctudiant differents aspects des services de conseil, en organisant des
Cchanges d'expkriences et en formulant des recommandations en vue
d'amCliorer les mCthodes de conseil, l'organisation des cabinets, la
formation des consultants, etc.;
en organisant des activitCs de formation pour les consultants;
en faisant connaitre les services offerts par leurs membres et en aidant
les clients B trouver des consultants;
en dkfendant les intCrCts communs de leurs membres vis-B-vis de l'Etat,
des organisations reprksentant les clients et des autres parties prenantes.
Professionnalismeet deontologie

Pour faire partie de ces associations professionnelles, il faut satisfaire


B des conditions dCterrninCes. Certains grands cabinets de conseil refusent
d'y adhCrer parce qu'ils dCsapprouvent telle ou telle de ces conditions ou
parce qu'ils estiment qu'un cabinet renommC et puissant peut fixer ses
propres normes et n'a pas besoin d9Ctre guide ou supervisC par une
association professionnelle. Certains consultants individuels prCfhrent eux
aussi rester B 1'Ccart de ces associations soit parce qu'ils ne satisfont pas
B tous les crithres, soit parce qu'ils ne voient pas quels avantages ils en
tireraient.
On trouve dans quelques pays, deux types d'associations: les
associations de cabinets de conseil et les associations auxquelles les
consultants adhhrent B titre individuel. Cette double structure est trhs
courante dans le monde anglo-saxon, mCme si plusieurs tentatives ont CtC
faites pour transformer cette cohabitation amicale en collaboration directe,
voire en integration. Lorsque les deux types d'organisation coexistent, les
cas de double appartenance sont tout B fait courants: un cabinet de conseil
est membre d'une association; les consultants qu'il emploie (ou certains
d'entre eux) sont membres B titre individuel d'une autre association.
En moyenne, la moitiC environ des consultants, qu'il s'agisse de
praticiens indkpendants ou d'employCs travaillant pour des cabinets de
conseil, font partie d'associations professionnelles d'un type ou d'un autre.
C'est assez peu compte tenu de l'kvolution rapide des activitks de conseil et
de la nCcessitC de renforcer le professionnalisme. Certains consultants
seraient prCts B adhCrer B ces associations si elles Ctaient plus puissantes et
offraient plus de services B leurs membres. 11s ne comprennent
apparernment pas que, pour Stre plus influentes, ces associations ont besoin
de membres actifs et qu'il vaut mieux essayer de les amCliorer de l'interieur
que les critiquer de l'extkrieur.

Les associations internationales


On manque, au niveau international, d'une fCdCration mondiale qui
organiserait la collaboration entre les associations nationales et
harmoniserait les efforts faits dans les pays et les regions pour dkvelopper la
profession. Trois grandes organisations s'occupent des trois principaux
march& des services de conseil: L'ACME (Etats-Unis), la FEACO (Europe)
et le ZEN-NOH-REN (Japon).
L'ACME (Association of Management Consulting Firms) est
l'association la plus ancienne. CrCCe en 1926, elle est de plus en plus
internationale. Ses membres les plus influents sont en effet de grands
cabinets multinationaux et des entreprises non amCricaines peuvent adhCrer
B l'association.
La FEACO (Fkdkration europkenne des associations de conseils en
organisation) est une fkdCration rkgionale dans laquelle chaque pays est
Le conseil en management

represent6 par une association nationale. La plupart des grands cabinets


ayant leur sikge aux Etats-Unis ont des filiales ou des bureaux dans
plusieurs pays europCens et participent ainsi aux travaux de la FEACO par
le truchement des associations nationales. La FEACO coopkre directement
avec de grands cabinets multinationaux dans le cadre d'une commission
spiciale.
Le ZEN-NOH-REN est une association nationale qui a pour membres
non seulement des cabinets de conseil, mais aussi des organismes s'oc-
cupant de management et de productivitk.
Ces trois organisations ont donc des profils trks diffdrents. Elles n'en
ont pas moins cornmencC B coopCrer dans des domaines d'intCrCt comrnun,
par exemple en organisant ensemble de grandes confCrences et en
comparant leurs expkriences.
CrCC en 1987,l'ICMCI (Conseil international des instituts de conseils
en management) s'attache B dCvelopper la collaboration entre les instituts
nationaux auxquels les consultants adhkrent B titre individuel. I1 invite ses
membres B dClivrer des titres professionnels et s'efforce d'Ctre reconnu sur
le plan international par la profession ainsi que par les utilisateurs.

Les codes de deontologie


Les associations de consultants en management attachent une grande
importance aux codes de dContologie (dYCthique,de conduite profes-
sionnelle), instruments qu'elles utilisent pour fonder l'existence de la
profession, protkger son intigrit6 et informer les clients des rkgles observCes
par les consultants. Ces codes consacrent l'acceptation volontaire par leurs
membres de l'obligation d'autodiscipline par-delh mCme les prescriptions
de la loi.
On trouvera B l'annexe 3 le texte de trois codes: celui de la FEACO
(FCdCration europCenne des associations de conseils en organisation) et
deux codes fran~ais,B savoir celui de la SYNTEC (Chambre syndicale des
sociCtCs d'Ctudes et de conseils) et celui de I'Office professionnel de qua-
lification des conseils en management.
Tous ces codes n'ont Cvidemment d'utilitC que s'ils sont appliquCs
avec rigueur et intelligence par l'ensemble des membres de l'association.
Beaucoup contiennent une disposition par laquelle les consultants
s'engagent personnellement B ne rien faire qui puisse porter atteinte au
crCdit de la profession.
Les codes de dContologie laissent une grande libertC de jugement aux
consultants. S'ils allaient trop loin dans le dCtail, ils ne pourraient plus
s'appliquer B tous les membres et B toutes les situations. En outre, il n'est
pas possible de prCvoir toutes les situations dans lesquelles, un jour, les
consultants pourront avoir B determiner ce qui est conforme B 1'Cthique de
la profession et ce qui ne l'est pas. Cornrne l'indique Gordon Lippitt, ele
Professionnalismeet deontologie

consultant doit continuellement s'interroger, et cela tout au long de sa vie


professionnelle, sur ses rkgles de dContologie et sur la f a ~ o ndont il les
applique, en faisant appel au jugement et aux lumikres de collkgues en qui
il a confiance. Ce processus a pour effet d'attknuer l'anxiCt6 et d'augmenter
l'efficacit6 des d6cisions que requiert constamment lYactivitCde conseil 3>>.

Activites en faveur de la profession


Les associations de consultants peuvent aider leurs membres de bien
des manikres 21 amCliorer leurs prestations. Elles peuvent, par exemple,
organiser des cours de formation B l'intention des nouveaux consultants, des
cours de recyclage et des journkes dYCtudepour les praticiens expCrimentCs,
de larges &changes d'informations et dYexpCriences; elles peuvent
entreprendre des Ctudes sur les nouvelles techniques de conseil, diffuser des
renseignements sur les publications, sur ce qui se passe dans d'autres
professions, suivre 1'Cvolution du management et de I'activitC Cconomique
et ses rCpercussions sur les activith de conseil, etc.
Comme la profession est relativement jeune, les activitCs des
associations doivent avoir une forte composante Cducative: elles doivent
aider les membres B amCliorer leurs compCtences, 21 respecter strictement
1'Cthique professionnelle et B l'interprkter correctement dans la pratique.

6.4 La protection de la profession


Parmi les questions trks dkbattues non seulement dans les cabinets et
dans les associations de consultants, mais aussi parrni les utilisateurs des
services de conseil, figure celle de la protection de la profession - par
l'institution d'un titre ou d'une autorisation d'exercer. Ce d6bat est
rCvClateur, d'une part, des aspirations professionnelles des consultants et du
sens de plus en plus vif qu'ils ont de leurs responsabilitCs sociales et, d'autre
part, de certaines conditions qui freinent la professionnalisation de
1'activitC.

Institution d'un titre


Pour certains, l'institution d'un titre professionnel contribuerait
beaucoup 2I faire reconnaitre le conseil en management c o m e une vkritable
profession. Les entreprises, l'administration et la collectivit6 dans son
ensemble veulent avoir l'assurance que les consultants associCs B
d'importantes dCcisions dans le secteur privC ou dans le secteur public sont
des professionnels compCtents. L'institution d'un titre rehausserait le statut
international du conseil en management et le placerait sur un pied d'CgalitC
avec d'autres professions. I1 permettrait aussi de mettre de l'ordre dans la
Le conseil en management

profession en sCparant le bon grain de l'ivraie. James Sandford Smith,


prksident fondateur de lYInstituteof Management Consultants (Royaume-
Uni), soulignait en 1962 que toute vCritable profession se compose de
personnes titulaires d'un titre dCterminC.
D'autres objectent que pareille mesure ne garantira gukre que le
respect d'un petit nombre de critkres gCnQaux assez ClCmentaires pour
l'accks B la profession. Le titre ne prouverait nullement qu'un consultant est
capable de mener B bien telle ou telle tlche. En outre, le conseil &ant une
activitC Cconomique, si un consultant subit avec succks 1'Cpreuve du march6
et trouve suffisarnment de clients, il n'a pas besoin d'un titre qui prouve sa
compCtence. Ceux qui sont dkfavorables B l'institution d'un titre mettent
aussi en avant d'autres problkmes, notamment la difficult6 de dClimiter
prCcisCment le champ d'activitC des consultants, l'absence d'un corps de
connaissances bien dCfini, le chevauchement entre le conseil en
management et d'autres professions. Enfin, certains grands cabinets
contestent le droit pour les instituts qui regroupent les consultants de
dClivrer des titres B leurs employCs. Tout au plus accepteraient-ils que ces
instituts dClivrent des titres aux consultants indkpendants.
L'idCe d'instituer un titre fait son chernin assez lentement. Dans
plusieurs pays, les instituts nationaux de conseil en management dClivrent
un titre aux consultants qui en font la demande, sous rCserve qu'ils
satisfassent B certains critkres; dans d'autres cas, le consultant doit satisfaire
B ces critbes pour devenir membre B part entikre de l'institut.
Par exemple, pour devenir membre titulaire de 1'Institute of
Management Consultants (Royaume-Uni), il faut:
- pratiquer B plein temps le conseil en management;
- possCder un diplame ou des qualifications professionnelles
Cquivalentes;
- avoir au minimum cinq ans d'expCrience du conseil en management B
plein temps (trois ans si le candidat est membre associC et a CtC
employ6 par un cabinet de conseilo6 il a r e p une formation agrCCe par
1'IMC);
- Ctre recommand6 par deux <<fellows>> ou membres de l'institut;
- avoir un entretien avec les responsables de l'institut.
D'autres organismes posent des conditions diffkrentes (par exemple,
examen Ccrit ou participation B un programme spCcial de perfectionnement)
ou n'admettent dans leurs rangs que les consultants externes.
Pour promouvoir et normaliser la dklivrance de titres dans le monde
entier et pour que les titres d6cernCs par un institut membre soient reconnus
par les autres instituts, I'ICMCI a mis au point un modkle international
(encadrC 6.4) qui dCfinit les conditions minimales auxquelles doivent
satisfaire les procCdures nationales.
Professionnalisme et deontologie

Encadre 6.4 Modele international pour la delivrance


de titres aux consultants
Conditions exigees
Experience Trois ans de conseil en management.
Etudes DiplBme reconnu ou qualifications professionnelles
equivalentes ou cinq annees supplementaires
d'experience du conseil en management.
Age Aucun Age minimum.
Activite Le consultant doit avoir pratique le conseil en
management 1200 heures par an pendant trois des
cinq annees precedentes et continuer a exercer la
profession.
lndependance Proprietaire ou employe d'un cabinet independant
ou consultant interne (dans la mesure oh I'institut
admet les consultants internes).
Procedure
Examen Examen ecrit ou oral destine a tester la con-
naissance du code de deontologie et des
techniques de base.
Parrains Deux <cfellows>>
ou membres titulaires (CMC, FCMC,
MIMC, FIMC ou equivalent).
References Description ecrite de cinq missions, ou references
donnees par cinq clients et verifiees au cours d'un
entretien.
Source: ICMCI.

Pour l'instant, assez rares sont les clients qui sont conscients de
l'existence de titres et qui en tiennent compte pour-choisir les consultants.
Le nombre de consultants <<certifiCs>> est faible: environ 3 600 au Royaume-
Uni (de 15 B 30 pour cent du total, selon la dCfinition utilide), 1700 aux
Etats-Unis (2 pour cent environ), 2200 au Canada.

Autorisation d'exercer
Dam certaines professions, pour Ctre admis h exercer, il faut obtenir
une autorisation officielle, qui n'est accordCe que si 1'intCressC satisfait h des
conditions bien dkfinies et qui peut lui Ctre retirCe en cas de manquement. I1
n'y a pas besoin nCcessairement d'avoir un titre pour obtenir cette
autorisation. Celle-ci est dClivrCe directement par I'autoritC compCtente ou
par un organisme semi-public ou une association qui agit par dClCgation
sous la direction et la surveillance de l'autoritk. L'encadrC 6.5 donne
quelques exemples de cette procCdure.
Le conseil en management

Ce systkme n'est gukre familier aux consultants en management. Leur


opinion en la matikre est essentiellement le reflet de leur conception de la
vie Cconornique et du r81e de 1'Etat. Certains sont trks hostiles B un tel
systkme qui serait B leurs yeux une atteinte inutile B leur libertC. D'autres
admettent plus ou moins que, pour aller vers plus de professionnalisme, il
serait peut-etre nCcessaire d'instituer un systkme d'autorisation souple, non
bureaucratique, en y rCservant un r8le important B une organisation
reprksentative de la profession qui jouisse d'une haute rkputation et de la
confiance entikre non seulement des consultants, mais Cgalement des
clients, des pouvoirs publics et de l'ensemble de la collectivitk.

Encadre 6.5 Exemples d'autorisation d'exercer


Le systeme de I'autorisation d'exercer est courant dans plusieurs professions,
mais les pratiques varient beaucoup d'un pays a I'autre. En France, par
exemple, I'exercice de la profession de comptable est reglemente de faqon tres
detaillee par la legislation. Les experts-comptables doivent Gtre membres de
I'Ordre des experts-comptables et comptables agrees, qui administre la
profession dans le cadre etabli par la loi. Le conseil national de discipline
comprend trois representants du gouvernement et deux membres elus. Le
gouvernement peut annuler les decisions du conseil superieur de I'Ordre.
Une initiative interessante a 6te prise au Canada grsce aux efforts de
I'lnstitut des consultants en management de I'Ontario. En 1984, I'Assemblee
provinciale a reconnu au conseil en management le statut de profession
autonome. Le titre de consultant agree est sanctionne par la loi comme
certifiant la competence et les qualites professionnelles du consultant. L'institut
est autorise a fixer des conditions d'adhesion et a faire respecter le code de
deontologie. Toutefois, le systeme de I'autorisation obligatoire n'a pas ete
introduit, de sorte que les consultants peuvent exercer en Ontario m6me s'ils
n'ont pas le titre de consultant agree.
En Autriche, pour Gtre admis a exercer, les consultants en management
doivent devenir membres de la Chambre federate de I'economie (Bun-
deswirtschaffskammer) et obtenir une autorisation, accordee si le candidat
repond a certaines conditions de formation et d'experience et passe avec
succes un examen ecrit et oral. Toutefois, les consultants de ce pays ont des
doutes quant a I'impact reel de cette procedure sur la qualite professionnelle
des services de conseil.

6.5 Responsabilite legale


et responsabilite professionnelle
C o m e tous les autres conseillers professionnels, les consultants en
management courent le risque d'etre traduits devant les tribunaux si leurs
avis ou leurs recommandations entrainent des dommages ou des pertes pour
Professionnalisme et dbontologie

leurs clients, voire pour des tiers. Ce risque est sans doute moins grand que
dans le cas des ingknieurs-conseils ou des conseillers en informatique, mais
il est bien r6el. Ci-aprbs, nous examinerons bribvement les normes utilis6es
dans diff6rents systbmes juridiques pour dkterminer les responsabilith et le
montant des dommages et intkrCts, ainsi que les moyens - notamment
l'assurance - dont disposent les consultants pour se prot6ger.
On commencera par souligner que la tendance des tribunaux de
certains pays B conclure trop facilement B la responsabilit6 des consultants
et B leur rkclamer des dommages et int6rCts astronomiques a parfois pour
effet que les consultants h6sitent B recommander B leurs clients des solutions
novatrices et audacieuses. Certes, ils peuvent gCn6ralement limiter les
risques en s'assurant (souvent B grands frais), mais le fait d'Ctre accus6 de
n6gligence ou de rupture de contrat est grave en soi. Leur riputation risque
d'en Ctre ternie B jamais.
En principe, un consultant ne peut 6tre tenu 16galement responsable
qu'en cas de manquement grave aux rbgles de la profession, s'il se rend
coupable d'une faute lourde ou d'un abus de confiance. En revanche, et
mCme si cette rbgle n'est pas toujours respectke, il ne devrait pas Ctre tenu
responsable s'il c o m e t de bonne foi une erreur de jugement. I1 faut donc
prouver qu'il a enfreint une rbgle de la profession ou qu'il n'a pas respect6
le contrat conclu avec le client.
Ces manquements ne sont pas faciles B Ctablir. Dans certains pays (on
cite souvent le cas trbs controvers6 de l'Am6rique du Nord), les consultants
sont frkquemment poursuivis et lourdement condamnCs, et on a parfois
l'impression que le juge ou le jury, au lieu de chercher B 6tablir les faits, part
de l'id6e que toute perte doit Ctre r6par6e et que le cabinet de conseil, en
particulier si c'est un grand cabinet ou s'il est assur6, a de toute f a ~ o nles
moyens de payer. Les consultants doivent penser B se dCfendre contre cette
tendance manifeste des tribunaux B conclure B leur responsabilit6 et B les
obliger B d6dommager grassement leurs clients pour des dommages parfois
hypoth6tiques 4.
On notera qu'il ne sert normalement B rien pour le consultant de faire
valoir qu'il s'est content6 de donner des avis ou de formuler des recom-
mandations. Le fait que le client n'6tait en aucune manibre oblig6 de suivre
ces avis ou recommandations n'a gubre de valeur devant les tribunaux.
Toutefois, pour avoir gain de cause, le client doit d6montrer que le
dommage qu'il a subi d6coule directement des avis et recommandations
formul6s par le consultant, en d'autres termes qu'il est directement
imputable B une faute du consultant ou au non-respect des clauses du
contrat.
La situation financibre du consultant joue aussi un r81e, en particulier
dans le cas des praticiens indkpendants ou des trbs petits cabinets. Si le
cabinet est une sociCt6 B responsabilit6 limit6e ou n'a pas la forme d'une
sociCt6, ses actifs risquent d'Ctre insuffisants pour que le client puisse
Le conseil en management

espCrer obtenir une indernnisation B la mesure des pertes qu'il est censC
avoir subies, voire pour qu'il vaille la peine d'engager des poursuites.
Toutefois, c o m e nous l'avons dit prCcCdemment, il est toujours dom-
mageable d'Ctre accusC de manque de professionnalisme.

Moyens de limiter les responsabilites


Pour limiter les risques de poursuite, les consultants doivent veiller B
ce que leur mandat soit parfaitement dCfini dans le contrat. I1 n'est pas rare
que des arnbiguYtCs conduisent le client B s'attendre B toute autre chose que
ce que propose le consultant. D'oii le risque que le client poursuive le
consultant au motif qu'il n'a pas respect6 le contrat.
Pour se protCger, le consultant peut aussi faire figurer dam le contrat,
lorsqu'il le n6gocie avec le client, une clause indiquant que sa responsabilitC
sera limitCe B un montant determink, le cas CchCant au montant total de ses
honoraires. Compte tenu de la frkquence des poursuites dans certains pays,
les consultants font aussi parfois figurer dans le contrat une clause
d'arbitrage. En cas de dCsaccord quant B I'exCcution des obligations du
contrat, le diffkrend est soumis non pas aux tribunaux mais B un ou des
arbitres. Cette clause garantit que le consultant ne risque pas d'Ctre
l'innocente victime de la tendance de certaines parties B saisir les tribunaux
pour un oui ou pour un non et B rCclamer des dommages et intCrCts sans
commune mesure avec la rCalit6. Bien entendu, l'insertion de cette clause
doit Ctre approuvCe par le client qui, parfois, prend lui-mCme l'initiative de
la faire figurer dans le contrat afin de mieux protkger ses intCrCts.

Assurance
I1 arrive que le client, afin d'Ctre protCgC en cas de dommages ou de
pertes dus aux activitCs du consultant, exige de celui-ci qu'il ait une
assurance responsabilitC. Le consultant peut contracter une assurance pour
une durCe dCterminCe ou pour telle ou telle mission. GCnCralement, les
grands cabinets de conseil, notamment ceux qui risquent de se voir rkclamer
de gros dommages et intCrCts, sont couverts par une assurance. Celle-ci
coirte souvent cher et la franchise est gCnCralement ClevCe. En outre, il n'est
pas toujours possible de s'assurer. Les primes d'assurance representent
souvent un fort pourcentage du chiffre d'affaires (5 pour cent ou plus pour
les consultants qui sont exposCs B des risques particulikrement ClevCs).
L'assurance responsabilitC n'est gukre normaliske, mCme aux Etats-
Unis et en Grande-Bretagne oii elle est pourtant sans doute plus courante
qu'ailleurs. De ce fait, les polices, qu'il s'agisse des risques couverts, du
montant de la franchise ou des primes, etc., font souvent l'objet de nCgo-
ciations entre consultant et assureur. Bien entendu, au cours de ces
nkgociations, la nature particulikre des missions entreprises par le
Professionnalisme et deontologie

consultant tient une grande place dans 1'Cvaluation des risques. On notera
que, dans certains pays, les associations professionnelles commencent B
s'occuper de l'assurance responsabilitd de leurs membres. Enfin, les
consultants doivent dkterminer si leur assurance doit couvrir les dommages
personnels occasionnCs B des tiers (par exemple, les employ6s ou les clients
du client).

Prise de conscience des risques et avis juridiques


Les consultants doivent Ctre conscients qu'ils risquent d'Ctre pour-
suivis devant les tribunaux. Cela a Cvidemment encore plus d'importance (et
pose encore plus de problhmes) quand ils ont des activitks internationales et
sont donc soumis B diffkrentes juridictions. Le contrat spCcifiera
Cventuellement que la 1Cgislation applicable en cas de diffkrend est celle du
lieu oa le contrat a CtC conclu ou doit &re exCcutC, celle du domicile de l'une
ou l'autre des parties, etc.
Les consultants, notamment lorsqu'ils envisagent des missions qui
comportent des risques particuliers, ont intCrCt B consulter des juristes. Dans
plusieurs pays, on trouve de plus en plus de cabinets sp6cialisQ qui
foumissent des avis juridiques en matihre de responsabilit6.

Responsabilite professionnelle
Pour conclure, nous dirons quelques mots de la relation entre
responsabilitk lCgale et responsabilitk professionnelle. En fait, il s'agit du
rapport entre droit et Cthique. La responsabilitk professionnelle correspond
B un ensemble de valeurs, de normes et de contraintes que les consultants
s'imposent B eux-mCmes et qui reflhtent la conception qu'ils se font de leur
r6le dans 1'Cconomie et dans la sociCtC et de leurs obligations v i s - h i s de
leurs clients. La responsabilitk lCgale des consultants varie d'un pays B
l'autre, en fonction du systhme juridique. Leur responsabilit6 profes-
sionnelle varie aussi, mais en fonction de facteurs socioculturels.
C o m e nous l'avons vu dans les sections prCcCdentes, il y a de
nombreux cas dans lesquels le consultant peut et doit choisir entre
diffdrentes options. I1 doit chaque fois Ctre guide par le sens de ses
responsabilitCs professionnelles. Sa responsabilitC lCgale n'est engagCe que
dans un trhs petit nombre de cas extrCmes, s'il est Ctabli qu'il a enfreint les
rbgles de la profession.
La meilleure faqon pour un consultant dY6vitertout risque de
poursuites ne consiste pas B nCgocier un contrat extrgmement prudent mais
B avoir un sens aigu de ses responsabilit6s professionnelles. Lorsque des
consultants ou d'autres conseillers sont poursuivis, c'est la plupart du temps
parce qu'ils ont manquC de conscience professionnelle: 6tude insuffisante
des faits, personnel incompCtent, jugement h2tif et superficiel, oubli de faire
connaitre les risques aux clients, etc.
Le conseil en management

Les associations de consultants fixent les normes que doivent respecter


leurs membres par-delh les exigences de la loi, et dkfinissent ainsi leur
responsabilitk professionnelle. En cas de violation de ces normes, des
mesures disciplinaires peuvent Ctre prises, mais elles sont exceptionnelles.
Les associations de consultants s'occupent des cas qui sont port& B leur
connaissance, mais elles n'ont ni le pouvoir ni les moyens de contraler en
permanence le comportement de leurs membres.
Bref, en fin de compte, c'est le cabinet de conseil lui-mCme qui doit
definir ce qu'il considhre cornrne sa responsabilitC professionnelle. Chacun
des consultants qu'il emploie doit avoir un sens aigu de cette responsabilitk.

' Voir Institute of Management Consultants: The ascendancy of professionalism (Londres, 1993),
p. 15.
?Pour un examen recent de cette question, voir A. Stark: (<What's the matter with business
ethics?>>,Harvard Business Review, mai-juin 1993, pp. 38-48.
' G . Lippitt et R. Lippitt: La pratique de la consultation (Victoriaville, Quebec, Editions NHP,
1980).
4Dans certains pays, on observe depuis peu une tendance contraire. I1 s'agit probablement d'une
reaction aux excts constates les anntes precedentes.
LE PROCESSUS DE CONSEIL
Lors de l'entrCe en matibre, phase initiale de tout le processus de
conseil et de toute mission, le consultant et le client se rkunissent,
s'efforcent d'en savoir le plus possible l'un sur l'autre, discutent de la raison
pour laquelle le consultant a CtC appelC; sur cette base, ils se mettent
d'accord sur la portCe de la mission et sur l'approche B adopter. Les rCsultats
de ces premiers contacts, de ces discussions et de ces Cbauches initiales sont
reflCtCs dans le contrat de mission, dont la signature peut Ctre considCrCe
cornme la fin de cette phase initiale.
L'entrCe en matibe vise B trouver un terrain d'entente. Le client veut
Ctre certain que le consultant est bien la personne qui saura rksoudre son
problbme. Le consultant, de son c M , doit s'assurer qu'il est bien
l'interlocuteur indiquk, que son cabinet est bien apte B s'occuper des
problbmes du client. Parfois techniquement difficile, cet exercice peut poser
en outre des problbmes psychologiques encore plus dClicats. Certes, le client
a fait appel au consultant ou a accept6 de prendre son offre en considkration.
Ce faisant, il avait certainement son idCe: il se peut qu'il ait placC de grands
espoirs dans l'intervention du consultant, qu'il la considbre comme une
dernibre chance dans une situation critique. I1 reste que le consultant est
Ctranger h l'organisation cliente, qui peut nourrir de la mCfiance, de
l'incertitude, de 1'anxiCtC. I1 s'est probablement trouvC dam des situations
analogues auparavant; il sait cependant que chaque organisation est unique
et que, si les bons rksultats qu'il a pu obtenir ailleurs sont un atout, ce n'est
en aucun cas la garantie absolue d'une nouvelle rkussite. En outre, le client
a peut-Ctre dCcidC de parler avec plusieurs consultants avant d'en choisir un.
Les contacts et le travail de la phase initiale doivent dkboucher sur un
consensus beaucoup plus large que la simple dCfinition du mandat et la
signature du contrat. L'expCrience montre que c'est h ce stade trbs prCcoce
que sont jetCes les bases des missions qui rkussissent: confiance rkciproque
bake sur l'empathie, accord sur les ccrkgles du jew, mise en route de
l'intervention avec un optimisme partag6 et une vision commune de ce qu'il
est possible de r6aliser.
Le conseil en management

La phase d'entrCe en matibre dCcrite dans ce chapitre concerne les


missions entreprises pour de nouveaux clients. Si un consultant travaille
pour une entreprise qu'il connait bien, pour laquelle il a dCjB effectuC des
missions, cette phase sera simplifiCe. NCanmoins, mCme lorsqu'on a
coopCrC avec succbs dans le passC, il faut s'assurer, de part et d'autre, qu'on
sera en mesure de travailler dans le mCme Ctat d'esprit pour une nouvelle
mission. En outre, il faut parfois dans ce cas Ctablir de nouvelles relations.

7.1 Les contacts initiaux


Le consultant etablit le contact
L'un des moyens, pour les cabinets de conseil, de commercialiser leurs
services consiste B prendre contact avec les clients potentiels sans avoir CtC
sollicitCs (voir chapitre 25). Semblable offre de services peut Cveiller
1'intCrCt d'un client, qui prendra note du nom du consultant pour l'avenir. I1
est rare cependant qu'elle dCbouche immkdiatement sur une mission, encore
que cela se produise de temps en temps.
Lorsque le consultant prend contact avec un client sur lequel il a
suffisamment de renseignements et lui prouve qu'il connait ses problbmes
et qu'il a quelque chose B lui offrir, les chances qu'une telle initiative
dCbouche sur une mission sont consid6rablement accrues. I1 en va de mCme
si le consultant est present6 par un autre client pour qui il a travail16 dans le
pa&.
I1 y a aussi des cas oh une administration ou une autre organisation
annonce publiquement son intention de recourir B des consultants et invite
ces derniers B se faire connaitre; dans ce cas, il est probable que plusieurs
consultants seront sur les rangs.

Le client etablit le contact


Dans la plupart des cas, c'est le client qui prend l'initiative du premier
contact. Conscient de l'existence de certains problbmes dans son orga-
nisation, il dCcide, pour une raison ou pour une autre, de faire appel B un
consultant en management. Pourquoi s'adresse-t-il B tel consultant plutBt
qu'8 tel autre? Voici quelques-unes des raisons possibles:
il connait la rkputation professionnelle du consultant;
un chef d'entreprise de ses amis a CtC satisfait des services du consultant
et le lui recornmande (cas trbs frequent);
le client a trouv6 le nom du consultant dans un rkpertoire ou un annuaire
(cas moins frkquent);
les publications ou les interventions du consultant lors de confkrences
sur le management ont impressionnC le client;
L'entrbe en matiere

le client se rappelle qu'il a dCjB CtC contact6 par le consultant;


le client dCcide de faire appel de nouveau B un consultant qui lui a donne
entikre satisfaction dans le passe.
Quoi qu'il en soit, le consultant doit savoir pourquoi le client l'a choisi,
lui et pas un autre, et s'en informer.

Les premieres reunions


On ne soulignera jamais assez l'importance du comportement du
consultant au cours des premikres rkunions. Lorsqu'il rencontre le client
pour nCgocier avec lui une mission, il en est encore au stade du marketing
de ses services, et il n'est nullement certain qu'un contrat sera conclu. La
premikre reunion doit stre considQCe c o m e l'occasion - brkve - de gagner
la confiance du client et de lui faire une impression favorable. Le consultant
doit s'assurer qu'il rencontrera bien la personne qui prend les dCcisions,
celle qui non seulement est intkresde techniquement par la mission, mais
qui a aussi le pouvoir d'autoriser l'enqugte prCliminaire de diagnostic et qui
veillera B dCgager les ressources nCcessaires B l'exCcution de la mission. Si
un membre de la haute direction accepte de rencontrer le consultant, le
cabinet doit envoyer un reprksentant d'un niveau comparable.
Dans les cabinets de conseil, parfois, certains consultants (les associ6s
ou des professionnels de trks haut niveau) sont chargCs de nCgocier les
missions, d'autres, plus ou moins expCriment&., de les exCcuter. Les clients
connaissent parfois ce mode d'organisation et n'y voient pas d'incon-
vCnients. Mais nombreux aussi sont ceux qui n'aiment pas ce systkme. Une
collaboration fkconde entre le consultant et le client, pensent-ils avec raison,
commence dks les premikres rCunions et en tout cas au stade de l'enqugte
prkliminaire: c'est B ce moment qu'ils dCcident de travailler non seulement
avec tel cabinet, mais aussi avec telle ou telle personne envoyCe par celui-
ci. 11s n'aiment pas non plus 1'idCe qu'un cabinet envoie ses meilleurs
collaborateurs au dCbut, pour impressionner le client, puis laisse le soin de
I'exCcution B des professionnels de deuxikme ordre.

Preparation des premieres reunions


Les rkunions prCliminaires doivent &re soigneusement prCparCes. Sans
entrer dans des dCtails superflus, le consultant doit rassembler les donnCes
essentielles sur l'organisation du client, sur son environnement et sur les
problkmes caractCristiques de son secteur d'activitC. Le client ne souhaite
pas que le consultant vienne avec des solutions toutes faites: il attend une
personne qui connaisse bien le genre de problkmes que l'on rencontre dans
son organisation, et le consultant devra trouver le moyen de faire
comprendre que c'est son cas.
Le conseil en management

Le consultant doit commencer par se renseigner sur les produits ou les


services que son client fournit. I1 obtiendra facilement ces renseignements
durant les premiers contacts avec le client, ou en lui demandant quelques
documents publicitaires. La nature des produits ou des services situe le
client dans un secteur d'activite dCterminC: le consultant voudra alors savoir
quelles en sont les caractCristiques et les pratiques principales. En gCnCral,
il se renseignera sur les points suivants:
- terminologie couramrnent utilisCe;
- nature et emplacement des march&;
- nom et lieu d'activitk des principaux producteurs;
- types et sources de matikres premikres;
- poids et mesures utilids;
- procCd6s et matiriels;
- pratiques particulibres h la branche dans la conduite des affaires;
- lois, rkglements, usages rCgissant la branche;
- histoire et dCveloppement;
- climat Cconomique et principaux problbmes et perspectives de
dkveloppement de la branche.
La presse spCcialisCe ainsi que les donnCes publiCes par les pouvoirs
publics peuvent fournir une grande partie des informations recherchCes,
surtout en ce qui concerne les tendances Cconomiques du secteur considCrC.
Le consultant doit diterminer si le client attend de lui qu'il connaisse
parfaitement les techniques utilisCes ou s'il suffit qu'il soit au fait de leurs
principales caractCristiques ainsi que de leur Cvolution.
En ce qui concerne la situation de l'entreprise, le consultant a besoin
de certains renseignements avant les premiers contacts. I1 pourra s'informer
de la situation financikre et des derniers rCsultats d'exploitation, des
perspectives et des problkmes immediats, en consultant les rapports annuels
ou les informations publikes dans les bulletins officiels d'annonces, par
exemple. I1 pourra aussi prendre connaissance des notices biographiques
concernant les hauts dirigeants dans des publications du type Who's Who
(s'il en existe dam le pays).

Ordre du jour des reunions


La prernikre rCunion est une sorte d'entretien d'information, oa client
et consultant cherchent h se renseigner l'un sur l'autre. I1 faut laisser le
client parler de son organisation, de ses difficultCs, de ses espoirs et de ses
attentes. I1 est bon que la discussion parte du gCnCral pour aller au particulier
et se concentrer sur le problkme concret.
En Ccoutant et en posant des questions, le consultant Cvalue les besoins
du client, ses prCoccupations personnelles, sa conception du conseil et son
L'entree en matiere

aptitude B travailler avec des consultants assumant tel ou tel type de r6le. I1
doit expliquer au mieux, eu Cgard au problkme particulier du client, la
nature et les mkthodes du conseil en management, en s'assurant que le client
comprend ce que seront son r61e et sa tbche B lui (voir aussi chapitre 3).
L'objectif essentiel du consultant est de convaincre son interlocuteur
qu'il fait le bon choix. <<Lesprofessionnels ne sont jamais recrutCs en raison
de leurs compCtences techniques, B moins que celles-ci ne soient uniques en
leur genre. Votre candidature ne sera envisagCe que si vous Ctes trks
compktent, mais c'est pour d'autres raisons que vous serez recrutC1.>> (Voir
encadre 7.1.)
Le consultant n'aura pas toujours affaire au <<clientprincipal>>difini
dans la section 3.3, c'est-8-dire B la personne que le probl6me concerne au
premier chef et qui jouera le r6le principal pour le rhoudre. Trks souvent,
le consultant est appelC par la direction pour servir de conseiller B un
collaborateur de rang moins ClevC. Dans ce cas, son interlocuteur ne voit
peut-Ctre nullement la nCcessitC d'une mission de conseil et peut m&me
prendre assez ma1 l'initiative de ses supCrieurs. Le consultant doit, s'il y a
lieu, prendre le temps d'Clucider ces relations. De toute Cvidence, la
personne qui travaillera avec le consultant doit Ctre clairement dCsignCe.
Le client voudra peut-Ctre discuter de la mission envisagCe avec
d'autres clients du cabinet et voir des rCfCrences. Cela peut se produire B
tout moment durant la phase d'entrCe en matikre. En citant des noms, le
consultant ne doit pas perdre de vue son devoir de discretion et ne doit
mentionner que les clients qui ont accept6 de servir de rCfCrences.
En ce qui concerne les honoraires, il est possible que le client soit au
courant de la fagon dont les cabinets de conseil facturent leurs interventions
et connaisse les taux appliquCs. Dans le cas contraire, le consultant doit
dCterminer B quel stade de la phase initiale il devra fournir ces
renseignements. Certains clients veulent Ctre informCs dks le debut des
honoraires couramment pratiquCs et des autres frais; d'autres attendent pour
aborder la question que le consultant ait formulC sa proposition et prCsentC
son offre (sur les honoraires, voir chapitre 26).
Tant6t le client est press6 de commencer, sans diagnostic prCliminaire
et sans plan d'intervention precis, tantat, au contraire, il hesite B se dCcider,
bien que, de toute Cvidence, il ait un problkme et que le consultant puisse
l'aider. Celui-ci doit faire preuve de patience, s'appliquer B expliquer et B
persuader en s'en tenant essentiellement aux avantages qui pourraient
rksulter de la mission. Rechercher avec insistance une dkcision immediate
n'est pas une bonne tactique et peut tout gbcher. I1 serait fbcheux notamment
que le client ait l'impression que le consultant veut absolument obtenir la
mission parce qu'il n'a pas assez de travail.
Le consultant ne doit pas insister si, de toute Cvidence, il n'est pas sur
la mCme longueur d'onde que le client. Si ce dernier a des idCes trks prCcises
sur la faqon dont le consultant devrait procCder et si celui-ci n'est pas
Le conseil en management

d'accord, il est prkfkrable de renoncer B la mission, issue qui peut Ctre


proposke par l'une ou l'autre partie.
L'accord sur la f a ~ o nde proceder
Lorsque le consultant et le client arrivent B la conclusion qu'ils sont
d'accord sur le principe de travailler ensemble, il faut envisager plusieurs
autres questions. A l'exception des cas parfaitement simples, conskcutifs,
souvent, B un mandat antkrieur, il n'est pas possible d'entamer immk-
diatement une mission sans analyser prkalablement le problkme et planifier
l'intervention. Les conditions de la mission doivent Ctre discutkes et
convenues. Ces activitks suivent la premikre rkunion.
Si le client accepte que le consultant entreprenne un diagnostic
prkliminaire *, la discussion peut porter immkdiatement sur les dispositions
B prendre B cet effet:
portke et objet du diagnostic prkliminaire;
dossiers et informations nkcessaires;
personnes B rencontrer et B quel moment;
manikre de prksenter le consultant;
attitude du personnel vis-8-vis des problkmes considkrks;
calendrier du diagnostic et mode de prksentation des propositions au
client;
honoraires pour le diagnostic.
Souvent, le client aura contact6 plusieurs consultants afin de choisir
entre leurs propositions. I1 devrait en principe en informer les consultants.
Dans certains cas, la procedure de sklection est prkciskment dkfinie: les
consultants contactks doivent soumettre leurs propositions, sous une forme
fixke B l'avance, B telle date; le client se donne alors un dklai (disons qua-
rante-cinq jours) pour comparer les diffkrentes propositions et choisir.
En ce qui concerne les honoraires, il est d'usage de ne pas facturer les
diagnostics de trks courte durke (un ou deux jours) nkcessaires pour prkparer
une proposition; toutefois, si le consultant obtient le marchk, il facturera au
client le temps consacrk au diagnostic prkliminaire. S'il s'agit au contraire
de prkparer une mission complexe et si le diagnostic demande passablement
de temps, l'avis dominant dans les milieux professionnels est qu'il doit Ctre
facturk, ce qui permet d'kviter deux pratiques de plus en plus condamnkes:
- celle de certains consultants qui effectuent gratuitement des enquCtes
de diagnostic pour vendre leurs services ( c o m e le consultant ne peut
pas travailler pour rien, c'est un autre client qui paie cette enquCte
ccgratuite>>);
- celle de certains clients qui obtiennent de plusieurs consultants une
masse de renseignements et d'idCes (tous ces consultants &ant invitCs
B faire la mCme enquete) sans rkmunkrer ce service.
Centree en matiere

Encadrd 7.1 Ce que j'attends d'un consultant


En faisant appel a un professionnel, je n'achete pas seulement un service:
je noue une relation. Vous voulez me vendre quelque chose? A vous de
gagner ma confiance.
La faqon dont vous vous comporterez lors de nos premiers entretiens sera
pour moi une indication de la faqon dont vous agirez ensuite, si je retiens
votre candidature.
Vous 6tes-vous bien prepare? C'est la premiere chose qui retiendra mon
attention. Rien de plus horripilanl que ces personnes qui vous posent des
questions elementaires sur vous, sur votre organisation, alors qu'ils
auraient pu facilement obtenir ces renseignements ailleurs et avant. Votre
degre de preparation sera une indication de votre esprit d'initiative.
Les professionnels qui cherchent a tout prix a m'impressionner me
semblent totalement depourvus de sensibilite. Je ne veux pas vous
entendre parler de vous et de votre cabinet: je veux parler de moi et de ma
situation. Montrez que vous savez apprecier mon r6le dans ma societe.
Si vous voulez gagner ma confiance, montrez des le debut que vous 6tes
pr6t a m'aider.
Faites mon education! Apprenez-moi quelque chose que je ne savais pas.
Faites preuve de creativite.
Evitez de vous montrer suffisant, arrogant, peremptoire, paternaliste.
Transformez vos affirmations en questions. Je verrai ainsi que vous
respectez mes opinions et que vous 6tes decide a me faire participer a la
reflexion.
Ne commence;! pas a m'expliquer comment vous pouvez regler mon
probleme tant que je ne me suis pas aperqu qu'il y en a effectivement un
(ou une opportunite a saisir). Sachez me persuader que I'affaire
est suffisamment importante pour que je m'en preoccupe.
Si je vous interromps, repondez a ma question. Je veux voir comment vous
reagissez lorsqu'on vous questionne, lorsque vous 6tes oblige de vous
ecarter de votre argumentaire classique.
N'essayez pas de faire le forcing, faute de quoi j'aurai I'impression que
vous cherchez davantage a me vendre quelque chose qu'a m'aider.
Tout est question d'empathie - soyez capable d'entrer dans mon monde,
de le voir par mes yeux.

Source: Extraits de D. Maister: -How clients choose., Managing the professional service firm
(New York, The Free Press, 1993).
Le conseil en management

Dans certains pays, la pratique des enquetes de diagnostic gratuites


Ctait courante, mais elle tend B disparaitre depuis quelque temps.

7.2 Le diagnostic preliminaire


Pour pouvoir entreprendre une mission, le consultant doit savoir
exactement ce que le client attend de lui. C'est pourquoi, durant les
rencontres initiales, il encourage celui-ci B exposer le plus complktement
possible la fagon dont il pergoit le problkme B rCsoudre. Souvent, les
organisations tiennent B procCder elles-memes B un examen interne complet
du problkme avant de prendre contact avec un consultant. Le client aura
peut-Ctre m6me Ctabli un mandat dCfinissant la mission qu'il entend confier
au consultant.
I1 n'est nullement certain, cependant, que le client pergoive et dCcrive
bien le problkme et que le consultant regoive des renseignements complets
et objectifs. Avant d'Ctablir un plan de mission et de proposer une
intervention precise, le consultant devrait faire son propre diagnostic. En
fait, un consultant expCrimentC entame ce diagnostic dks que le contact a CtC
Ctabli. Tout l'intkresse: l'instigateur et les conditions du premier contact, la
fagon dont il est accueilli B la premikre reunion, le genre de questions que
pose le client, les sous-entendus que ces questions peuvent comporter, les
propos que le client peut tenir au sujet de ses concurrents, son attitude,
tendue ou dCcontractCe, etc. Vient toutefois un moment oh le consultant doit
faire le tri de ces informations, retenir les donnCes sores et se faire une idCe
complkte du problkme en l'examinant sous des angles nouveaux, par
exemple en parlant 21 des gens qui n'ont pas participC aux premih-es
rkunions.

Portee du diagnostic
L'objet du diagnostic prkliminaire n'est pas de proposer des mesures
afin de rksoudre le problkme, mais de dCfinir et de planifier une mission de
conseil dans ce but. I1 s'agit de rCunir et d'analyser rapidement les
informations indispensables, selon lYexpCrience et le jugement du
consultant, pour bien comprendre le problkme, pour le situer dans le
contexte plus vaste des activitCs du client, de ses rkalisations et de ses autres
problkmes, rCels ou potentiels, et pour Cvaluer, de fagon rkaliste, les
possibilitks de l'aider.
L'Ctendue du diagnostic prCliminaire dCpend, dans une Wks large
mesure, de la nature du problkme. Les problkmes trbs particuliers et assez
techniques ne nkcessitent pas d'ordinaire une enquCte complkte sur la
totalit6 de l'organisation cliente. Un consultant expCrimentC sait toutefois
qu'il doit Cviter de tomber dans le pikge qui consisterait h accepter la
Centrbe en matiere

definition Ctroite d'un problbme technique proposCe par le client sans se


prkoccuper des contraintes et des conditions qui pourraient en rendre la
solution impossible ou montrer que le problkme est plus grave ou moins
grave que le client ne le suppose. En consCquence, meme si le problkme se
situe dans un domaine fonctionnel bien dCfini ou concerne l'application de
techniques bien dCterminCes, un vkritable professionnel s'intgressera
toujours aux caractCristiques gCnCrales, globales, de l'organisation cliente.
Si le consultant est appelC B rCsoudre un problbme gCnCral, cornme la
dCtCrioration des rCsultats financiers ou l'incapacite de l'entreprise de suivre
la concurrence sur le plan de l'innovation, un diagnostic gCnCral et complet
portant sur l'ensemble de l'organisation sera indispensable.
Le temps allou6 pour le diagnostic prkliminaire est assez court. En
rbgle gCnCrale, il suffit d'un B quatre jours. Pour des missions plus
complexes portant sur plusieurs aspects de l'entreprise, de cinq B dix jours
peuvent &re nkcessaires. Si une Ctude approfondie est requise (par exemple
pour prCparer une reconversion, une rCorganisation majeure, un rachat ou
une fusion, ou pour toute autre raison), il s'agira alors non plus d'un
diagnostic, mais d'un diagnostic en profondeur (voir chapitre 12).
L'annexe 4 propose un canevas d'enquete avec une sCrie de listes des
points B examiner dans les divers domaines du management.

Points de methode
Le diagnostic prkliminaire obCit aux memes rbgles et procCdures
fondamentales et fait appel aux memes techniques d'analyse que les autres
diagnostics (voir chapitre 8). Cela dit, beaucoup de cabinets de conseil ont
mis au point une approche spCcifique pour Cvaluer rapidement l'orga-
nisation cliente.
Le diagnostic comprend la collecte et l'analyse d'une s6rie
d'informations sur l'activitk les rkalisations et les perspectives du client. I1
comporte Cgalement des discussions avec des cadres ou d'autres personnes
importantes de l'organisation et, dans certains cas, avec des personnes
extCrieures B celle-ci. Fondamentalement, le consultant s'intCresse non aux
details, mais aux tendances, aux grandes relations et aux ordres de grandeur.
Toutefois, un consultant expCriment6 reste sur le qui-vive et sait dCceler des
problbmes potentiels derrikre des details qui peuvent Cchapper B un autre
observateur: la fagon dont les gens parlent les uns des autres et les uns avec
les autres, le respect des relations hiQarchiques, la propretC des locaux, le
traitement des renseignements confidentiels, la courtoisie de la rCcep-
tionniste, etc.
I1 est indispensable d'avoir une vue dynamique et globale de
l'organisation, de son environnement, de ses moyens, de ses buts, de ses
activitCs, de ses rCalisations et de ses perspectives.
Le conseil en management

Figure 7.1 La demarche du consultant durant le diagnostic

Etat passe
Etat present
Etat futur 3 des affaires du client

Points forts et points faibles


I
Ameliorations possibles et occasions a saisir
I
Action a entreprendre
et assistance proposee

Le consultant s'attachera B dCgager - c'est ce qu'il faut entendre par


wue dynarnique>>- les grands rQultats et les grands 6vCnements qui ont
marque l'histoire de l'organisation ainsi que les Cvolutions probables, telles
qu'elles ressortent des plans existants et de l'examen effectuC. Les points
forts et les points faibles de l'organisation doivent &re situCs dans le temps:
ce qui est aujourd'hui un point fort peut ne pas le rester longtemps, alors
qu'un point faible encore cachC peut constituer un danger B long terme. Le
consultant s'intCresse particulikrement aux possibilitCs qui s'offrent pour
l'avenir: le diagnostic dCtaillC et la suite que le consultant proposera de
donner B la mission devraient &re axCs surtout sur ces possibilitCs. Cette
approche est schCmatisCe B la figure 7.1.
L'entree en matiere

Ainsi qu'on l'a dCjB indiquC, m2me si le problkme se situe ou semble


devoir se situer dans un domaine fonctionnel bien prCcis, le consultant
considerera l'ensemble de l'organisation. Jusqu'o~ poussera-t-il cette
approche globale? C'est une question d'expkrience et de jugement, et on ne
saurait donner de recettes universelles B cet Cgard. I1 s'agit de dCterminer
comment s'attaquer B un problkme dans le cadre d'une mission de telle
importance et de telle duke; dans cette optique, la plupart des consultants
en management insistent sur la nCcessitC d'une auscultation plus poussCe de
l'entreprise pour confirmer l'existence du problkme, f9t-il relativement
restreint, et la possibilitC de le rksoudre au cours d'une mission couverte par
un certain mandat.
On peut recommander au consultant d'aller du gCnQal au particulier,
des objectifs et des rCsultats globaux aux raisons des insuffisances
constatCes ou des occasions manquCes (ou aux possibilitCs futures), puis B
l'examen detail16 de certains secteurs d'activiti. L'approche inverse, qui
consisterait B examiner tour B tour chaque fonction de l'entreprise
(production, approvisionnement, marketing, etc.) avec I'espoir de terminer
par une synthkse harmonieuse, entrainerait beaucoup de travail inutile et
pourrait manquer la cible. La demarche du gCnCral au particulier aide le
consultant B limiter le diagnostic prkliminaire aux questions critiques pour
l'organisation ou, inversement, peut le convaincre que l'Ctude, pour avoir les
meilleures chances de donner les resultats escomptCs, doit tenir compte de
tous les aspects de lYactivitCde l'organisation.
Avec une telle approche, l'analyse doit se concentrer sur les relations
fondarnentales existant dans l'organisation cliente, en particulier sur celles
qui suivent:
relations entre les principaux processus, les principales fonctions et les
grands secteurs d'activitk (par exemple la rkpartition des ressources
humaines et financikres entre le marketing, la recherche-dCveloppement,
la production, l'administration);
relations entre les moyens mis en euvre et les rksultats obtenus (par
exemple les ventes par rapport aux matikres premikres utilisCes, B la
masse salariale ou au nombre de salariCs);
relations entre les principaux indicateurs de performance (par exemple,
la productivitk, la rentabiliti, l'utilisation des ressources, la croissance);
relations entre les indicateurs gCnCraux de performance et les grands
facteurs influant sur les rCsultats de fagon positive ou nkgative (par
exemple l'influence du volume des travaux en cours sur le niveau du
fonds de roulement et la rentabilitk);
contribution des principales divisions et des principales catCgories de
produits ou services sur les rCsultats globaux de l'organisation
(rentabilitd, image, etc.).
Le conseil en management

L'approche globale est cependant associCe B une approche


fonctionnelle lorsque cela est ntcessaire. Les difficultCs financikres d'une
sociCtC, par exemple, peuvent Ctre dues B des problkmes dans un domaine
fonctionnel: mauvaise organisation de la production, marketing coQteux ou
inefficace, dCpenses de recherche excessives, pCnurie ou coQt ClevC du
capital. Ainsi qu'on l'a dCjB indiquk, si une mission parait devoir porter
exclusivement ou principalement sur un domaine technique prCcis, celui-ci
devra faire l'objet d'un examen plus approfondi que les autres, l'examen
d'ensemble de l'entreprise se limitant B l'indispensable.
En rCsumC, cette approche permettra au consultant de savoir si le
travail envisagk peut contribuer utilement B la rkalisation des principaux
objectifs de l'organisation cliente et de determiner les relations qui auront
probablement une incidence sur le deroulement de la mission.

Les comparaisons
Le consultant est parfaitement conscient que chaque organisation est
unique en son genre et doit Ctre traitCe comrne telle. NCanmoins, il a besoin
de repkres qui le guident dans son Cvaluation prCliminaire des points forts et
des points faibles de l'organisation, de ses perspectives de dkveloppement et
des amCliorations souhaitables. I1 les trouvera en procCdant B des
comparaisons avec:
les rksultats passes (si les performances de l'organisation se sont
dCgradCes et si l'objectif est essentiellement de redresser la barre);
les objectifs, projets et normes du client (si les rCsultats rCels leur sont
inferieurs);
des organisations comparables (pour connaitre leurs rksultats et savoir si
les mCmes rCsultats peuvent Ctre obtenus chez le client);
les normes utilis6es par le cabinet ou fournies par toute autre source pour
les comparaisons entre organisations d'un mCme secteur.
La comparaison des chiffres de l'organisation et des chiffres sectoriels
ou des chiffres d'organisations analogues est un puissant instrument de
diagnostic qui permet non seulement de s'orienter rapidement, mais
Cgalement de faire comprendre au client quelle est sa vCritable situation,
souvent differente de ce qu'il pense.
Les comparaisons doivent porter non seulement sur les chiffres, mais
Cgalement sur les aspects d'ordre qualitatif (par exemple la structure de
l'organisation et sa culture, l'utilisation de l'informatique, les techniques
d'Ctude de march@. Le travail du consultant sera considCrablement facilitC
s'il peut se faire une idCe du niveau de performances et du type de
problkmes auxquels il faut s'attendre dans une organisation comme celle de
son client.
I1 est utile pour cela que le consultant dispose d'un systkme de
classification des organisations (par exemple, par secteur, par type de
produit, par taille, par forme de propriCtC, par march6 desservi, etc.), avec,
pour chaque type d'organisation, une liste de caractCristiques. Les cabinets
expCrimentCs s'efforcent de fournir de telles informations h leurs
consultants, de mgme que des manuels et des aide-mCmoire destinks B les
guider dans leur travail de diagnostic et d'kvaluation. I1 est de I'intCrgt des
cabinets de crCation r6cente d'acquCrir ou de constituer une telle
documentation 3.
L'existence de certaines rkgles gCnCrales n'empeche pas les con-
sultants expCrimentCs d'avoir, dans les enquctes de diagnostic, leurs
priorit6s et leur approche h eux. Beaucoup cornmencent par examiner les
grandes donnCes financikres, qui indiquent le niveau d'activitC et les
rksultats de l'entreprise de f a ~ o nsynthktique. D'autres s'intkressent surtout
h la production: ils sont convaincus que la simple visite d'une usine est
extrgmement rCvClatrice et en apprend beaucoup h un observateur
expCrimentC sur la qualit6 de la gestion. D'autres encore prCf2rent Ctudier
les march&, les produits et les services avant de passer B l'analyse
financikre et de pousser plus loin 1'Ctude. I1 s'agit simplement de points de
depart diffkrents, reflet de l'expkrience et des prCfCrences personnelles: en
fin de compte, le consultant doit couvrir tous les domaines et toutes les
questions indispensables pour un diagnostic d'ensemble permettant de
situer le problkme dans son contexte et dans une perspective correcte.

La participation du client
Ce serait une erreur de penser que, aprks les rkunions de premier
contact, occasion d'une interaction intense et directe entre le consultant et
le client, le consultant effectue son diagnostic prkliminaire seul. Le dialogue
se poursuit durant le diagnostic, ce qui permet au consultant de connaitre
l'opinion du client sur divers aspects de son entreprise - objectifs, capacitks
techniques et humaines, ouverture au changement, genre de mission qui
convient dans le cas d'espkce. Le client, de son cad, apprend B mieux
connaitre le consultant; il peut voir comment il fait, en bon professionnel,
pour obtenir des renseignements, Ctablir des contacts, saisir la situation
g6nCrale et extraire les faits essentiels de la masse de donnCes que l'on
trouve dans toute organisation.

Les sources d'information


L'enqugte de diagnostic doit se fonder sur la collecte rapide de
renseignements de nature B faire apparaitre le type et 1'Ctendue de l'aide que
le consultant peut apporter au client. On l'a vu, la recherche de
renseignements doit gtre sklective.
Les donnCes du diagnostic ont g6nCralement un caractkre global.
Comme on l'a dit, le consultant ne s'intkresse aux dCtails que s'ils sont
rCvClateurs de problkmes importants ou s'ils Cclairent ceux pour lesquels on
Le conseil en management

a fait appel B lui. Ainsi, des indications dCtaillCes sur le style de travail de la
direction peuvent faciliter le diagnostic des formes et des pratiques
gCnCrales de gestion qui dCterrninent le climat de travail dam l'organisation.
Les principales sources d'information, pour le diagnostic prkliminaire,
sont les donnCes publiCes par le client ou par d'autres sources, les dossiers
et rapports internes du client ainsi que les dossiers du cabinet de conseil
(encadrC 7.2), B quoi s'ajoutent les observations faites directement par le
consultant, y compris au cours d'entretiens, ainsi que les contacts avec des
organismes extkrieurs.
L'observation des activitks et les entretiens avec des personnes placCes
B des postes clCs sont des moyens extremement importants d'information.
La visite des biitiments, le fait de voir les gens B l'ceuvre, de les entendre
exprimer leur point de vue, leurs soucis et leurs suggestions donnent une
connaissance directe de la manikre dont l'entreprise fonctionne, du rythme
de travail, des relations entre les travailleurs. Ce sont des aperps
extrsmement prCcieux que les dossiers ne peuvent apporter. Cela dit, il n'est
pas possible, lors d'une enquete prdiminaire, de pousser l'observation et les
entretiens trks loin.
Les contacts avec des organismes exterieurs peuvent Ctre pris par le
consultant ou le client hi-mCme. Pendant leur travail, les consultants sont
amends B avoir des contacts avec un grand nombre d'organismes (par
exemple, syndicats ouvriers ou patronaux, associations professionnelles,
centres dY6tudeet de recherche, associations de management). Ces contacts
facilitent la mission et permettent de nouer des relations qui pourront Ctre
utiles ulterieurement.
Le consultant doit informer son client du but et de la nature des
contacts pris par lui. Le client lui-mCme peut, de sa propre initiative, entrer
en rapport avec des organismes extkrieurs (par exemple des associations
patronales) et ne doit rien ignorer des contacts pris par le consultant. I1 est
tr&sutile pour ce dernier de parler avec les clients de l'organisation pour
laquelle il travaille, mais il faut qu'il ait l'accord de celle-ci.

Autres formules
L'approche d6crite dans les paragraphes prCcCdents est l'approche
classique du consultant intervenant en qualit6 d'c<expert technique>>;c'est
lui qui effectue le diagnostic, en utilisant les mCthodes d'enquCte et
d'analyse de son choix, avec une participation plus ou moins poussCe du
client. Quand le r81e du consultant se dCplace de celui d'expert technique
vers celui de cccatalyseur>>(voir section 3.4), le client et son personnel
interviennent de f a ~ o nplus active, le consultant s'attachant B indiquer des
mCthodes efficaces de diagnostic sans effectuer le diagnostic lui-mCme.
Certains consultants utilisent la formule des ateliers de diagnostic soit
dans le cadre de programmes de formation B la gestion ax& sur des
problkmes concrets, soit comme technique de recherche des probl6mes. Les
tentree en matiere

Encadre 7.2 Sources d'information pour les enquiites preliminaires


Donnees publiees par le client
- rapports annuels (dtats financiers et rapports d'activite);
- donnees financieres, statistiques, commerciales et douanieres,
transmises a I'administration, aux chambres de commerce, aux
organismes de credit, etc., ou destinees aux enquetes economiques;
- materiel de promotion des ventes (catalogues, brochures publicitaires,
etc.);
- communiqu6s de presse, interviews donnees par la direction, dc.

Donnees publiees par d'autres sources


- situation, tendances et perspectives de la branche, notamment evolution
technique;
- entreprises cmcurrentes;
- commerce (statistiques et rapports);
- normes et ratios importants dans la branche;
- reglementation;
- fiscalite;
- relations professionnelles.

Dossiers et rapports internes du client


ressources, objectifs, projets, performance;
installations, materiels et technologie utilisee;
resultats financiers, charges d'exploitation, coQt de revient des produits ou
des services;
comptes rendus des reunions du conseil d'administration;
ventes;
fiscalite;
stocks;
performances du personnel, etc.

Dossiers du cabinet de conseil


- informations sur les anciens clients;
- donnees sw la branche d'activite et sur les organisations comparables.
Le conseil en management

membres du groupe Ctablissent chacun une liste des problkmes qui appellent
une action, comparent leurs listes, les discutent et se mettent d'accord sur
une liste commune et sur les priorit&. 11s s'attachent ensuite sCparCment B
dCfinir et B analyser, de f a ~ o nplus dCtaillCe, les principaux problkmes en
examinant les relations entre eux. D'autres rkunions ont ensuite lieu pour
comparer les diffkrentes analyses, dCgager une analyse commune et Ctablir
des propositions d'action.
I1 est possible d'appliquer cette mCthode en constituant non pas un
groupe mais plusieurs. Les groupes initiaux peuvent Ctre h6tCrogknes
(constituCs d'ClCments appartenant B divers niveaux hi6rarchiques et divers
secteurs fonctionnels), ce qui permet d'examiner les problkmes sous
plusieurs angles. On peut aussi demander B des groupes fonctionnels ou
dkpartementaux techniquement homogknes d'examiner un problkme de leur
point de vue technique (finances, organisation, production, personnel, etc.),
aprks quoi des reprksentants de ces groupes se rkunissent en atelier pour
comparer et harmoniser les diffdrents points de vue et Claborer une
dkfinition du problkme avalisCe par tous les groupes. Souvent, il vaut rnieux
que les groupes s'occupent des processus plut6t que de tlches ou d'unitks
sCparCes.
La direction peut demander B un consultant (externe ou interne) de
participer aux ateliers. L'intervention du consultant peut Ctre limitCe: il
rappelle au groupe la procCdure B suivre, les critkres B ne pas nCgliger et les
erreurs de mCthode qui risquent d'entrainer des conclusions erron6es.
Le travail en groupe est souvent prCcCdC d'un expos6 dCtaillC des
mCthodes de diagnostic et de solution des problkmes et dYamCliorationdes
performances. Le cas CchCant, le consultant fournit Cgalement des
informations techniques sur le problkme (par exemple des donnCes
concernant des organisations comparables) ou participe B la collecte des
donn6es sur lesquelles les groupes pourront commencer B travailler.
L'autodiagnostic est une autre technique qui a permis d'aider les
petites entreprises dans divers pays. Le consultant tient une rCunion avec un
groupe de dirigeants de petites entreprises, leur fournit un instrument
d'autodiagnostic adapt6 B leurs besoins et leur explique la f a ~ o nde
procCder. I1 reste ensuite B leur disposition pour examiner avec chacun les
rksultats du diagnostic et les propositions d'action. Les chefs d'entreprise
peuvent aussi dCcider de se rCunir de nouveau pour comparer les ratios et
autres indicateurs caractCristiques de leurs entreprises et rechercher les
facteurs qui expliquent les differences dans les performances. Avec l'aide du
consultant, Cventuellement, ils dCcideront ensuite, soit individuellement,
soit en cornmun, de l'action B engager dans chaque entreprise (voir aussi
chapitre 18).
Le client peut dCcider de lui-meme de commencer par procCder B un
autodiagnostic en suivant soit la mCthodologie proposCe par le consultant,
soit une approche qui lui est propre, auquel cas le r61e du consultant sera de
L'entree en matiere

vCrifier l'exhaustivit6 et l'exactitude du travail effectuC par le client et de


l'aider B adopter une perspective suffisamment large.

7.3 Le mandat
Le mandat est la dkfinition initiale du travail devant Ctre accompli par
le consultant (voir encadrC 7.3). C o m e nous l'avons indiquC prCcC-
d e m e n t , lorsqu'il rencontre pour la premikre fois son client, le consultant
constate parfois que celui-ci a dCjB Ctabli son mandat. C'est ce que font les
clients qui pr6fkrent procCder eux-mCmes B l'identification et au diagnostic
du problkme et pousser le plus loin possible le travail d'analyse et de
planification avant de faire appel B un consultant. C'est souvent le cas
lorsque la mission envisag6e porte sur une question technique assez Ctroite
et bien dCfinie. I1 faut aussi noter que certains clients sont tenus d'Ctablir un
mandat et de le faire approuver avant d'entamer la procedure de s6lection.
C'est notamment le cas dans le secteur public.
D'autres clients n'etablissent le mandat qu'aprks qu'un consultant a
proc6dC B un diagnostic prkliminaire. Parfois, ils chargent aussi ce
consultant d'ktablir le mandat qui servira de base pour la procedure de
selection. Dans certains cas, le consultant qui a Ctabli le mandat n'est pas
autorid B faire acte de candidature.
Enfin, une troisikme cat6gorie de clients ne juge pas utile d'Ctablir un
mandat pour prCparer une mission et choisir un consultant, Ctant entendu

Encadre 7.3 Indicationsfigurant dans le mandat


Description du ou des problemes a resoudre.
Objectifs et resultats attendus de la mission.
Informations de base sur I'organisation cliente, sur d'autres missions ou
projets connexes, sur les efforts d4a faits pour essayer de regler le
probleme, etc.
Ressources prevues.
Calendrier (date du debut de la mission, dates des principales etapes et
des contrbles, date d'achevement).
Rapports inlerimaires et rapport final (dates, format, destinataire, etc.).
Apports du client (informations et documentation, personnel, secretariat,
transport, etc.).
Points exclus de la mission.
Contraintes et autres facteurs risquant d'avoir une incidence sur la
mission.
Profil et competences exiges des consultants.
Nom et adresse des personnes servant de contact.
Le conseil en management

que le travail B accomplir sera dCfini dans le contrat. 11s prkfkrent procCder
au diagnostic prCliminaire et dCfinir la portCe de la mission de concert avec
le consultant.
GCniralement, les consultants en management sont en mesure de
s'adapter B ces prCfCrences des clients. Toutefois, quand le mandat est Ctabli
directement par le client ou par un autre consultant, ils doivent se montrer
prudents et veiller B ne pas se laisser confier une mission impossible.

7.4 La strategie d'intervention


et le plan de mission
Durant ses premiers contacts avec le client et lors du diagnostic prCli-
minaire, le consultant devrait avoir rCuni et CtudiC suffisarnment d'infor-
mations pour pouvoir Ctablir son plan d'intervention. C'est ce que le client
attend B ce stade: il desire recevoir non seulement les conclusions du
consultant sur le problkme considCr6, mais Cgalement une proposition
indiquant ce que le consultant propose de faire et B quelles conditions il est
en mesure d'offrir son aide.
En rCalitC, dks le premier contact, le consultant va s'interroger sur la
ligne B suivre, mais il suspend son jugement en attendant de mieux connaitre
la situation. Ainsi, la coopkration avec le personnel de l'organisation durant
le diagnostic prelirninaire montre le mode de consultation qui sera sans
doute le plus appropriC (voir chapitre 3), et la qualit6 des donnCes recueillies
donne une idCe du temps nkcessaire B une analyse dCtaillCe.
I1 est primordial, lors de la planification des missions de conseil, de
diterminer la stratCgie d'intervention, c'est-8-dire de dCfinir les r6les
respectifs du consultant et du client, le mode d'intervention, le rythme des
opkrations, la manikre dont seront coordonnCs les apports des uns et des
autres, et les ressources qui seront engagkes.
Le plan d'intervention est prksenti officiellement au client, avec la
stratkgie retenue, sous la forme d'une proposition (voir section 7.5 ci-aprbs).
Le plan et la proposition ne sont habituellement pas mis au point sous leur
forme definitive dans les locaux du client. Sauf s'il en a CtC convenu
autrement, le consultant y travaille B son cabinet, en s'appuyant sur les
donnies recueillies durant le diagnostic preliminaire, souvent en
collaboration avec d'autres membres, plus expCrimentQ, du cabinet. I1 ne
doit jamais y consacrer plus de temps qu'il ne l'a annonck, sinon 1'Clan
acquis peut faiblir et les relations se refroidir, le client jugeant que son
problkme ne re~oitpas suffisamment d'attention.
Les principaux C16ments du plan de mission sont present& ci-aprks.

Resume du diagnostic
Le consultant rCcapitule les conclusions du diagnostic prkliminaire et
prCsente sa dkfinition du problkme, en la cornparant, le cas CchCant, avec la
Centree en matiere

dkfinition initiale prCsentCe par le client. Le consultant peut suggCrer


d'klargir celle-ci ou, au contraire, d'adopter une vue plus Ctroite, Cvoquer
d'autres problbmes qu'il a dCcouverts ou d'autres phCnombnes (par
exemple, une rCcession, des tensions dans les relations professionnelles) qui
pourraient se produire durant 1'exCcution de la mission. Le problkme est
toujours situC dans le contexte plus large des objectifs, des rCalisations et
des ressources de l'organisation.

Objectifs et nature de la mission


Le plan d'intervention dCfinit ensuite les objectifs et la nature
technique de la mission (par exemple, refonte du systhme d'information,
riorganisation des rCseaux de distribution, lancement d'un nouveau
programme de formation, etc.).
Chaque fois que possible, les objectifs doivent Ctre exprimes sous
forme de rCsultats chiffrks indiquant les avantages que le client retirera de la
mission si celle-ci est menCe B bien. I1 convient de prisenter le bilan
financier global de l'intervention de telle manibre que le client ne risque pas
d'avoir des surprises. Si l'objectif est, par exemple, de rCduire les stocks de
produits finis, il faudra sans doute commencer par ralentir la production
pendant un certain temps. Autre exemple: si la mission est c e d e dkboucher
sur un gain de production, il faudra prCvenir le client de la nCcessitC d'avoir
des commandes suffisantes.
Les avantages sociaux et les avantages qualitatifs sont parfois difficiles
B chiffrer. 11s doivent Ctre exposCs de fagon aussi prCcise et aussi claire que
possible et soigneusement expliquCs. I1 faut Cviter les notions vagues qui se
preterit B toutes sortes d'interprCtations.
Au stade de la planification, avant qu'une enqugte d6taillCe ait CtC
effectuCe et que les diverses possibilit6s aient CtC CtudiCes, il ne sera peut-
6tre pas possible d'indiquer prCcisCment tous les rksultats que l'on peut
escompter; il est prCfCrable alors d'en donner seulement l'ordre de grandeur
(par exemple une augmentation des ventes de 20 B 30 pour cent). Si le
consultant considbre que la rkalisation de certains objectifs est subordonnCe
B certaines mesures qui pourront exiger du client des dCcisions difficiles en
matibre de restructuration, d'organisation ou de personnel, ces mesures
doivent Ctre prCcisCes le plus t8t possible.

Phases et calendrier de la mission


Le consultant doit programmer les diffkrentes phases de la mission de
fagon assez dCtaillCe, en suivant le processus bribvement prCsentC dans la
section 1.4 et dCcrit en dCtail dans les chapitres 7 B 11, processus qu'il
adaptera en fonction de la nature de la mission et des prCfCrences du client.
Cela est indispensable non seulement pour l'ordonnancement du travail,
mais pour plusieurs autres raisons.
Le conseil en management

La nature des t2ches du consultant et des t2ches du client change d'une


phase h l'autre. Chaque partie doit savoir exactement ce que l'autre attend
de chaque phase. Le client veut savoir si le travail progresse dans le sens de
l'objectif final. Pour permettre le contrale, le plan de mission dCcrit le
rCsultat escomptk de chaque phase et indique les rapports qui seront
adressCs au client B diffCrents points de la mission. A la fin de chaque phase
principale, un rapport doit Ctre 6tabli; pour les missions longues et
complexes, de brefs rapports intermediaires sont indispensables h la fin de
chaque phase secondaire ou pkriodiquement (tous les mois, tous les
trimestres), pour le contr8le des progrbs accomplis et c o m e base de
rbglement des honoraires du consultant.
Le calendrier de la mission est un ClCment clC de la stratkgie. Quel
rythme de travail faut-il adopter? L'urgence des besoins du client est une
considCration determinante, mais il y en a d'autres, telles que:
les ressources techniques, humaines et financibres du client et du cabinet
de conseil;
le rythme de changement possible et optimal (voir les chapitres 4 et 5);
lYopportunitCd'une mise en ceuvre CchelonnCe (en cornrnengant dans
une unit6 bien prCpar6e au changement et prCte B coopCrer, en
introduisant le nouveau systbme sur une base expCrimentale pour
commencer, etc.).

Definition des r6les


C'est un autre aspect stratkgique de la planification de la mission. Le
consultant indiquera le style ou le mode d'intervention (voir sections 3.4 et
3.5) qu'il considbre c o m e le plus indiquC eu Cgard B la nature du
problbme, mais aussi B la motivation et aux capacitCs du personnel de
l'organisation. Une dkfinition gCnCrale ne suffit pas. Des dispositions
prCcises doivent 6tre proposCes concernant:
- les t2ches incombant au client et au consultant;
- les donn6es qui seront collectCes par le client et par le consultant et les
documents qu'ils Ctabliront;
- les formes de travail en groupe qui seront utilisCes (riunions, groupes
de travail, groupes de projet), avec indication des participants;
- les activitCs spCciales de formation et d'information qui seront
entreprises.
I1 sera peut-Ctre possible et souhaitable de prCvoir une Cvolution des
r6les en cours d'intervention. S'il est pr6vu que le personnel regoive, au
premier stade de la mission, une formation intensive aux techniques de
solution des problkmes et d'organisation du changement, par exemple, le
Centree en matiere

consultant pourra proposer de rkduire sa presence et de modifier son r6le


durant les phases ultkrieures.
Le manque de precision dans la definition des r6les B chaque phase de
la mission est une cause de malentendus. Cornme on l'a dit, un problkme se
pose souvent en ce qui concerne la mise en oeuvre des mesures proposees.
La tiiche du consultant est-elle de concevoir un nouveau systkme et de le
presenter dans un rapport, ou bien d'aider le client B mettre ce systkme en
place? Qui est charge de quoi? Oil le mandat du consultant finit-il? Que veut
exactement le client? Attend-il un rapport de plus ou est-il decide B operer
un changement? Pour la planification d'une mission efficace, ces questions
ne doivent pas rester sans reponse.

Determination des moyens


Aprks avoir d6fini les r6les de faqon detaillee, le consultant peut
determiner les moyens necessaires pour I'exCcution de chaque phase de la
mission:
moyens fournis par le cabinet de conseil (ressources humaines, materiel
et documentation, secrhariat, moyens informatiques speciaux,
recherches, conseils juridiques, autres services), avec indication du coat;
moyens fournis par le client (temps consacre B la mission par la direction
et le personnel, liaisons, dispositions administratives, bureaux, moyens
de v6rification, activites experimentales, moyens informatiques, etc.).
De toute evidence, le client voudra connaitre les moyens que le
consultant compte mettre en oeuvre durant l'intewention et qu'il devra
payer. Lui-meme devra participer, et les moyens qu'il devra fournir seront
peut-&re importants. S'ils ne sont pas prCvus et chiffrks avec la plus grande
precision possible, il risque d'en rCsulter des difficultCs considerables en
cours de mission, quand le client apprendra B son grand Ctonnement qu'il est
censC faire telle ou telle chose qu'il n'avait absolument pas prCvue.
11 sera peut-Stre difficile B ce stade d'indiquer au client le coQt de la
mise en oeuvre des mesures proposees: c'est lors de la planification de
l'action (chapitre 9) qu'il sera possible d'arriver B des chiffres precis.
NCanmoins, il convient d'etablir une evaluation preliminaire pour toutes les
interventions qui pourraient debaucher sur des changements coateux (par
exemple de nouveaux investissements ou des compressions de personnel
exigeant le versement d'indemnitks). Le client doit avoir la possibilite
dYCtudierles implications financikres probables avant de donner son accord
B la mission.
Le calcul du coilt et la facturation de la mission sont examines de faqon
detaillee dans le chapitre 26.
Le conseil en management

7.5 La proposition de mission


En rkgle gCnCrale, la mission proposCe est dCfinie dans un document
soumis B l'approbation et B la dCcision du client. Certains clients exigent des
consultants qu'ils presentent leurs propositions sous une forme fixCe B
l'avance; ils peuvent ainsi les Ctudier plus facilement et comparer les
propositions regues de diffCrents cabinets. Dans certains cas, le format exigC
correspond B celui du contrat.
La proposition est un important outil de marketing. I1 ne suffit pas que
le consultant ait une idCe bien prCcise de la mission pour que la proposition
aboutisse. I1 doit l'exposer par Ccrit de fagon telle qu'elle soit claire pour les
lecteurs, y compris des personnes qui ne l'auront peut-Ctre pas rencontrk
dans l'organisation cliente et qui arrCteront leur opinion B son Cgard uni-
quement sur la base du document Ccrit.
La proposition doit se signaler par sa qualit6 technique et sa prCsen-
tation nette et precise. C'est un art que de savoir rCdiger des propositions qui
emportent lYadhCsion,art qu'aucun consultant ne peut se permettre de
nCgliger.

Articulation de la proposition
Dans la plupart des cas, la proposition prCsentCe au client comprend
quatre parties ou sections:
1) section technique;
2) section relative au personnel de conseil;
3) section concernant l'expkrience du cabinet;
4) section financikre.
La section technique expose les constatations prCliminaires du
consultant sur le probl5me B traiter et l'objectif B viser, la demarche qu'il
propose d'adopter et le programme de travail qu'il prCconise. Ces questions
ont CtC exarninCes dans les sections 7.2 B 7.4.
Une mise en garde s'impose: le consultant et le client peuvent avoir
une idCe diffkrente de la teneur - gCnCrale ou d6taillCe - de cette section
technique. Si elle reste trop gCnCrale, le client pourra penser que le con-
sultant ne lui dit pas vraiment ce qu'il a l'intention de faire. Si elle est trop
dCtaillCe et trop prCcise, cela peut signifier que le consultant s'est dCjB
engage dans I'exCcution sans avoir obtenu l'accord du client. Cela ne pose
aucun problkme si une relation de coophation a dCjB CtC Ctablie et si le
consultant sait que la mission lui sera confike. Dans le cas contraire (par
exemple si plusieurs consultants sont sur les rangs), c'est peut-Ctre une
approche tCmCraire, le consultant offrant un conseil gratuit avant mCme que
la mission ait CtC approuvCe.
L'entree en matiere

La section relative au personnel indique le nom et les qualitks des


membres du cabinet de conseil qui exCcuteront la mission dans
l'organisation cliente ainsi que ceux des consultants (associCs, directeurs de
projets) appelCs B guider et B surveiller leur travail. En rkgle gCnCrale, la
proposition garantit que les personnes ainsi dCsignCes seront disponibles un
certain temps, disons de six B huit semaines; si le client diffkre sa rCponse
ou s'il dCcide de surseoir B la mission, il sait qu'il devra accepter d'autres
consultants de profil comparable ou renCgocier la mission.
La section suivante indique les compCtences et 1' experience du cabinet
dans les domaines qui interessent le client. Cette section peut comprendre
une sous-section de caractkre gCnCral B l'intention de tous les clients (avec
les rkgles de dContologie et les conditions gCnCrales d'intervention du
cabinet) et une sous-section spCciale concernant les missions analogues
prCcCdemment exCcutCes. Les rCfCrences concernant d'anciens clients ne
peuvent etre mentionnCes qu'avec le consentement prCalable de ceux-ci.
La section financikre indique le coat des services, les provisions pour
augmentation des coQtset imprkvus, ainsi que 1'CchCancier et les modalitCs
de versement des honoraires et de remboursement des frais. Si le client
prockde par appel d'offres, la section financikre devra, le cas CchCant, etre
prCsentCe sCparCment.
Si le consultant a Ctabli des conditions types d'intervention, il joindra
ce document B sa proposition. Certains clients insistent pour que le
consultant s'aligne sur leurs conditions types, ce qu'il devra faire s'il ne
veut pas risquer de perdre le contrat.

Presentation
Beaucoup de consultants prCfkrent ne pas faire parvenir leur
proposition par la poste, mais la remettre eux-memes au client lors d'une
rCunion qui d6bute par une brkve presentation orale (et, le cas CchCant,
visuelle).
Le consultant est pret B rkpondre aux questions sur le dCmarrage de la
mission. Si le client a hdte de commencer et que les conditions s'y preterit,
il y a tout intCret B aller de l'avant sans attendre, en profitant de
l'enthousiasme et des contacts Ctablis - encore que des engagements
prkalables puissent rendre la chose difficile.
Le consultant souhaite Cvidernrnent qu'une decision intervienne avant
la fin de la rCunion, mais le client peut avoir de bonnes raisons de ne pas se
dCterminer sur-le-champ, et il ne faut pas le presser. Un professionnel sait si
la presentation a CtC bonne, et il peut attendre un peu avant d'en conngtre
l'issue.
Si le client souhaite lire la proposition avant qu'elle soit prQentCe
oralement ou s'il ne veut pas de prksentation orale, le consultant lui remettra
son rapport sans insister pour qu'il y ait une rCunion.
Le conseil en management

La reaction du client
Dans le secteur public, le client est gCnCralement tenu d'observer des
rkgles qui prescrivent un appel d'offres avec un minimum de soumissions et
un d6pouillement interne avant l'adjudication. Dans le secteur privC aussi, il
peut utiliser une procCdure de sClection en demandant des propositions B
plusieurs consultants, en particulier s'il s'agit d'une mission importante et
complexe. Lorsque tel est le cas, le client ne fera peut-btre pas connaTtre sa
dCcision avant plusieurs semaines, voire plusieurs mois.
Le consultant doit savoir quels seront les critkres appliques. En rkgle
gCnQale, le client l'en informera et lui comrnuniquera Cgalement le nom des
concurrents. Le consultant devrait connaitre l'importance relative que l'on
donnera aux divers ClCments de sa proposition. La Banque mondiale
recornmande, par exemple, B ses emprunteurs d'affecter un coefficient de
pondCration de 10 B 20 pour cent B I'expCrience gCnQale du cabinet de
conseil, un coefficient de 25 B 40 pour cent au plan de travail et un
coefficient de 40 B 60 pour cent au personnel proposC pour l'exCcution de la
mission5.Ainsi, mbme un cabinet trks compCtent a peu de chances d'btre
s6lectionnC s'il ne propose pas d'affecter B la mission des consultants du
niveau voulu.

La negociation
Tout en souhaitant utiliser les services du consultant, le client n'est
peut-btre pas entikrement satisfait de certains ClCments de la proposition. I1
pense, par exemple, qu'il peut jouer un r6le plus actif que ne le prCvoit le
consultant et entreprendre lui-mbme diverses tGches ne nCcessitant pas
l'apport coiiteux de compktences extkrieures, ou bien il voudrait Ctablir un
calendrier diffkrent. I1 est normal d'examiner ces aspects techniques de la
proposition ou d'autres aspects similaires et de les modifier si le consultant
peut changer son approche.
En ce qui concerne les honoraires, dans de nombreux pays les
consultants font valoir qu'ils sont le juste prix d'un service professionnel de
haute qualit6 et que, de ce fait, ils ne sont pas nCgociables. Une petite marge
est parfois prCvue dans les pays oil la coutume veut que l'on ne fasse pas
d'affaires sans nCgocier (voir chapitre 26).

Informations qui n'apparaissent pas dans la proposition


En mbme temps que la proposition destinCe au client, le consultant
prCpare des notes confidentielles B usage interne sur l'organisation cliente et
il consigne ses idCes sur la dkmarche 2 adopter (encadrk 7.4). Ces notes sont
particulikrement importantes dans les grands cabinets de conseil oil le
personnel chargC de la prkparation des missions n'est pas celui qui sera
char& de 1'exCcution ou dont d'autres unitCs pourraient btre en contact avec
le client.
L'entr6e en matiere

Encadre 7.4 Renseignements confidentiels sur I'organisation cliente


Nom des dirigeants rencontres et informations recueillies a leur sujet.
Observations sur les relations dans I'organisation, le style de direction, les
valeurs et les norrnes culturelles.
Attitudes de differentes personnes au sein de I'organisation a I'egard des
consultants et reactions probables a la mission.
Bonnes sources de renseignements internes. Sources non fiables.
Observations et donnees additionnelles concernant le probleme pour
lequel la mission est envisagee.
Autres problemes diagnostiques, problemes potentiels ou autres
domaines d'intervention qui ne sont pas envisages dans la mission et qui
n'ont pas ete discutes avec le client.
Renseignements utiles recueillis mais non utilises pour I'Baboration de la
proposition.
Autres suggestions a I'adresse de I'equipe qui assurera I'execution de la
mission.

Le contrat
La phase d'entrCe en matikre peut Ctre considCrCe comme terminCe et
rCussie quand le consultant et le client conviennent par contrat de travailler
ensemble B une mission ou B un projet6. Quelles sont les modalit6s
habituelles de ce contrat? Quelles recommandations peut-on formuler?
Les options possibles dependent, dans une large mesure, du systkme
juridique du pays et de l'usage courant. Le consultant doit, s'il y a lieu,
demander un avis juridique sur la forme du contrat autorisCe par la
1Cgislation locale et choisie, en principe, par les entreprises ou les
administrations, et prendre conseil auprks de l'association locale de
consultants ainsi que de collkgues. Lorsque plusieurs types de contrat sont
admis, il appartient au cabinet de conseil de choisir celui qu'il juge le plus
indiquC pour traiter avec tel ou tel client. I1 importe que les engagements
mutuels soient bien compris et respect& et que tout malentendu soit CvitC
de part et d'autre.
Dans certains pays, les rkgles applicables en matsre de contrat pour la
prestation de services professionnels sont trks bien dCfinies, et la
documentation sur ce sujet ne manque pas. Dans d'autres, tel n'est pas
encore le cas. Le consultant qui travaille B 1'Ctranger peut avoir B trouver un
compromis entre ce qui est habitue1 dans son pays et ce qu'exigent la loi et
la pratique dans celui du client.
Les trois formes principales de contrat sont l'accord verbal, la lettre
d'acceptation et le contrat Ccrit. L'encadrC 7.5 donne la liste des points
habituellement stipulCs dans le contrat de mission.
Le conseil en management

Encadre 7.5 Points principaux d'un contrat


Designation des parties contractantes (le consultant et le client).
Definition de la mission (voir sections 7.4 et 7.5: objectifs, description du
travail, date de debut, calendrier, volume de travail).
Documents et rappork a remettre au client.
Apports du consultant et du client (personnel notamment).
Honoraires et frais remboursables.
Modalites de facturation et de paiement.
Devoirs professionnels (voir section 6.2: secret professionnel, absence
de conflits d'inter&s, autres aspects eventuels).
Droits d'auteur (protegeant les resultats du travail du consultant durant
I'exkution de la mission).
Responsabilite du consultant pour les dommages causes au client (voir
section 6.5).
Utilisation de sous-traitants (par le cabinet).
Echeance et modalites de revision du contrat.
Reglement des conflits (juridiction competente, procedure).
Signatures et date.

Accord verbal
Trks friquent dans les premikres dkcennies du conseil en management,
l'accord verbal tend aujourd'hui B cCder la place au contrat Ccrit. Pourtant,
ceux qui croient en la vertu de 1'Ccrit et des conventions juridiques seraient
surpris de voir combien de missions de conseil, mCme de nos jours, sont
entreprises sur la base d'accords verbaux.
L'accord verbal peut suffire si les conditions suivantes sont remplies:
- le consultant et le client connaissent parfaitement le fonctionnement de
la profession;
- ils ont entikre confiance l'un dans l'autre;
- ils connaissent les conditions et les pratiques l'un de l'autre (le client
connait les conditions du consultant, lequel sait ce qu'il peut attendre
du client, par exemple s'il peut verser des avances, s'il accepte une
facturation mensuelle, combien de temps il lui faut pour approuver un
paiement, etc.);
- la mission n'est ni trop importante ni trop complexe (sinon il peut Ctre
difficile pour les deux parties de conduire leur travail sans un
document en bonne et due forme).
L'accord verbal est plus frCquent lorsque le consultant a dCjB travail16
pour le client que pour une premibre mission. En cas d'accord verbal, il
n'est pas inutile que le consultant consigne par Ccrit ce qui a CtC approuvC,
pour son usage propre et pour ses collbgues, et qu'il envoie une copie du
document au client pour information.

Lettre d'acceptation
Dans bon nombre de pays, la lettre d'acceptation est la forme de
contrat la plus courante pour la prestation de services professionnels. Le
client, aprbs avoir reSu la proposition du consultant, lui envoie une lettre
confirmant qu'il accepte la mission et le mandat propods. La lettre peut
stipuler de nouvelles conditions, qui modifient ou complbtent la proposition
du consultant. Dans ce cas, c'est celui-ci qui rCpond pour dire s'il accepte
ou non ces conditions. Tout cela peut aussi $tre nCgociC oralement puis mis
par Ccrit.
Dans certains cas, c'est le client qui rCdige la lettre et le consultant qui
donne son accord par Ccrit.

Contrat ecrit
I1 peut $tre nCcessaire pour diverses raisons, par exemple en
application de la loi ou des rbgles que l'organisation doit observer pour
l'appel B des services extkrieurs (tel est le cas dans presque toutes les
administrations nationales et institutions internationales et dans de nom-
breuses entreprises privCes), de choisir la formule du contrat Ccrit, dament
sign6 par les parties. C'est souvent la meilleure formule quand le consultant
et le client, habituCs B des systbmes diffkrents (quant h la conduite des
affaires ou sur le plan du droit), risquent de ma1 interprkter les intentions et
les attitudes l'un de l'autre. Elle est recomrnandCe aussi, encore qu'elle ne
soit pas absolument nCcessaire, pour les missions importantes et complexes
qui font intervenir de nombreuses personnes du c8tC du client et du c8tC du
cabinet de conseil.
Le client utilise parfois une formule de contrat type. La plupart des
consultants en management sont trks souples et acceptent divers documents.
Toutefois, ils ne devraient pas nCgliger de consulter leur avocat si le client
leur propose une formule nouvelle et inusitke. En rbgle gCnCrale, le con-
sultant sait B l'avance qu'il lui faudra signer un contrat en bonne et due
forme. I1 doit se faire remettre la formule du contrat du client, la montrer B
son avocat et l'avoir en t$te quand il prCpare ses propositions, pour les
formuler de f a ~ o nqu'elles puissent &re incluses directement dans le contrat
ou annexCes B celui-ci sans nCcessiter de modifications substantielles.
Le conseil en management

Les cabinets de conseil devraient Cgalement avoir leur formule de


contrat type, qu'ils utiliseront pour les clients qui n'en ont pas et qui
s'attendent B ce qu'on leur en soumette une.

Possibilites de revision ou de denonciation


L'objet du contrat est de dCfinir clairement le travail B effectuer en
commun et de protCger les intCrCts des deux parties. Or, B n'importe quel
stade de la mission, la nature et l'arnpleur du problkme peuvent changer, ou
d'autres tlches peuvent devenir plus urgentes. Les possibilith d'action du
consultant et du client Cvoluent Cgalement, comme leur idCe de l'orientation
B donner au travail. De toute Cvidence, le consultant n'insistera pas pour
poursuivre une tlche stipulCe dans le contrat si le travail n'est plus
nCcessaire et cause des dCpenses inutiles au client.
Quelle que soit la forme du contrat, les parties devraient donc
dkterrniner dans quelles conditions et de quelle manikre l'une ou l'autre peut
d6noncer le contrat ou proposer une rCvision. Dans certains cas, il sera peut-
Ctre prCfCrable de n'Ctablir un contrat que pour une phase de la mission (par
exemple pour la recherche des faits et le diagnostic dCtaillC) et d'attendre,
pour prendre une decision sur la suite du travail, d'avoir recueilli et examink
suffisamment d'informations.

Contrat psychologique
A une Cpoque oh la loi rkglemente de plus en plus de choses et oil le
rCgime du contrat gagne de plus en plus de terrain dans les services
professionnels, il n'est pas inutile de souligner que le contrat juridique n'est
aucunement le plus important. On a vu pourquoi un contrat en bonne et due
forme peut Ctre nkcessaire. Cela dit, les missions de conseil les plus
fCcondes sont celles oh il existe un autre type de <<contrat>>, qui n'est pas
couch6 sur le papier et qu'il n'est pas facile de dCcrire: un contrat
psychologique dans le cadre duquel le consultant et le client coopkrent dans
une atmosphkre de confiance et de respect mutuels, certains que l'approche
adoptCe par l'autre partie est la meilleure pour que la mission rkussisse. Un
tel contrat ne peut Ctre remplacC, fat-ce par le document juridique le plus
parfait.

Managing the professional serviceprm (New York, The Free


ID. Maister: aHow clients choose>>,
Press, 1993), p. 112.
2Diverstermes sont utilists: diagnostic prtliminaire, ttude ou enquCte de diagnostic, ttude pilote,
audit de gestion, etc.
'On peut se procurer des systkmes de classification analogues, avec des donnies sur les
performances relevtes ou recommandtes, auprhs des ingtnieurs-conseils, des fournisseurs de mattriel,
des centres de recherches et d'informations sectorielles, des centres de comparaisons interentreprises et
d'autres sources.
Centree en matibe

4 S ~lar sklection des consultants, les procGdures, les critkres et les differentes formes de contrats,
voir M. Kubr: How to select and use consultants: A client's guide, s&ie Formation I? la gestion no 31
(Genkve, BIT, 1993).
5Banquemondiale: Guidelinesfor the use of consultants by World Bank borrowers and by the
World Bank as executing agency (Washington, D.C, 1981), p. 14.
Toir aussi Kubr, op. cit., chap. 4. et 6; H. L. Shenson: The contract and fee-setting guide for
consultants and professionals (New York, Wiley, 1990); N. Pyeatt: 7he consultant's legal guide
(Washington, D C , Bermont Books, 1980).
LE DIAGNOSTIC

8.1 Cadre theorique

Que faut-il entendre par diagnostic?


Le diagnostic est la deuxibme Ctape du processus de conseil, celle au
cours de laquelle la mission s'engage vraiment. I1 s'agit d'examiner le
problhme et les objectifs du client en dCtail et en profondeur, de determiner
les facteurs et les forces en cause et de prCparer toutes les informations
nCcessaires pour orienter la recherche des solutions. I1 s'agit aussi de situer
le problbme par rapport aux objectifs et aux rCsultats globaux du client et de
dCterminer si ce dernier peut opCrer les changements voulus pour rCsoudre
le problbme de fagon efficace.
L'Ctablissement du diagnostic doit se situer dbs le dCpart dans un cadre
thCorique bien dCfini. I1 serait risque d'entreprendre une Ctude vaste et
coateuse sans un tel cadre. Dans toute organisation, le consultant se heurte
h une multitude de problbmes, techniques ou humains, Cvidents ou occultes,
importants ou mineurs, rCels ou potentiels. I1 entend toutes sortes d'avis sur
la nature des problbmes et sur ce qu'il aurait fallu faire. Lors du diagnostic,
il court toujours le risque de s'engager dam une mauvaise direction, de se
laisser influencer par les avis d'autrui, de recueillir des donnCes
intCressantes mais inutiles, de passer h cat6 des faits essentiels, de
mCconnaitre certains aspects importants de problbmes complexes ou encore
de ne pas s'apercevoir de certaines possibilitCs qui s'offrent h l'organisation
cliente.
C'est bien h tort que l'on considbre parfois que le diagnostic est une
opCration qui consiste uniquement h rCunir et collecter une foule de
donnCes, dont beaucoup n'ont d'ailleurs pas de rapport direct avec l'objectif
de la mission. En rCalitC, durant cette phase, le consultant ne se limite pas h
rCunir et analyser des donnCes. En outre, les donnCes qu'il recueille ont
toujours un rapport direct avec l'objectif de la mission, qu'il garde
constamment prCsent B l'esprit.
Le conseil en management

En principe, le diagnostic n'inclut pas la recherche des solutions,


abordCe durant la phase suivante (planification de l'action). Le diagnostic
peut mCme conduire B la conclusion qu'il n'est pas possible de rksoudre le
problbme ou qu'il ne vaut pas la peine de chercher B le rCsoudre.
Dans la pratique, il est souvent difficile ou mCme contre-indiquC
d'Ctablir une distinction trbs nette entre la phase du diagnostic et celle de la
planification de l'action (voire celle de la mise en ceuvre). Le diagnostic, en
effet, pose les bases du travail qui suit. Souvent, il permet dCjB de dCceler et
d'explorer les solutions possibles. Lors des entrevues, il peut Ctre difficile et
mCme impossible de limiter la discussion aux problbmes et B leurs causes,
en s'abstenant d'kvoquer les solutions possibles. Des opCrations qui, pour
des raisons de mkthodologie, sont nettement sCparCes dans cet ouvrage
doivent donc Ctre organisCes par le praticien de faqon pragmatique, selon les
modalitks qui lui permettront de servir au mieux son client.

Redefinition du probleme et de I'objectif


Le plan de mission adopt6 durant la premibre phase du processus (voir
sections 7.2 B 7.5) Ctablit des dispositions et un calendrier de base pour la
phase de diagnostic. I1 peut cependant Ctre nCcessaire de les revoir et de les
modifier avant d'entreprendre une Ctude plus poussCe. Un dClai de plusieurs
mois peut s'Ctre CcoulC entre la fin de la phase d'entrke en matibre et le
commencement de la phase de diagnostic, et il n'est pas impossible que la
situation ou la faqon de voir du client ait change.
En outre, il arrive souvent que le contrat qui a Ct6 sign6 dCfinisse de
faqon assez vague le problbme B r6gler et l'objectif de la mission. Lorsque
le travail dCbute reellement, le consultant constate parfois que le client
s'attend B tout autre chose que ce qui y est indiquC en termes confus. C'est
d'autant plus frCquent que le cabinet de conseil et le client sont souvent l'un
et l'autre reprCsentCs par des personnes differentes de celles qui ont nCgociC
le contrat.
I1 est donc toujours utile de rCexaminer et redCfinir le problbme B rCgler
et l'objectif de la mission au dCbut de la phase de diagnostic. GCnQalement,
cela conduit B apporter des retouches aux objectifs et au calendrier prCvus B
1' origine.

Facteur humain
I1 suffit qu'un consultant soit prCsent dans une organisation et
commence B poser des questions pour dCclencher le processus de
changement. Souvent, les gens n'ont pas besoin qu'on leur dise ce qu'ils
doivent faire: il suffit qu'on leur pose une question impliquant qu'il pourrait
y avoir une autre faqon de procCder. On entend parfois un travailleur dire:
Le diagnostic

<<Jene savais pas qu'on voulait que je fasse c o m e $a. Si on me l'avait dit,
je l'aurais fait!>>
Cela peut avoir des effets tr2s positifs. Le diagnostic, en donnant peu B
peu un tableau complet de la situation, fait ressortir les transformations
nkcessaires. Le travail de collecte et d'analyse des donnCes, s'il est bien
conduit, peut amener le personnel B participer de plus en plus Ctroitement B
la mission, ce qui lui donne graduellement le sentiment que le probl2me est
son affaire. A la fin du diagnostic, le personnel est ainsi mieux prCparC aux
changements nkcessaires.
I1 peut y avoir Cgalement un effet didactique. Le client et son personnel
devraient avoir le sentiment non seulement de dCcouvrir la vraie situation de
l'organisation, mais encore d'etre initids B la mCthode du consultant,
d'apprendre B diagnostiquer les probl2mes eux-memes. L'aptitude du client
B rCsoudre les problbmes peut augmenter considCrablement durant le diag-
nostic. Si l'on ne saisit pas cette occasion, on peut craindre qu'il ne soit trop
tard, au stade de la planification et de la mise en ceuvre, pour rechercher sa
participation.
Certains effets nCgatifs peuvent aussi se produire. Le client cherche
parfois B maintenir au sein de l'organisation le secret sur l'intervention du
consultant. I1 est douteux que ce secret puisse etre gardC. Chose plus grave,
en voulant le maintenir, on risque de rendre le consultant et l'ensemble du
processus suspects. Le rdseau de communication informel (toutes les orga-
nisations ont leurs potins!) diffuse rapidement l'information; en l'absence
de communication officielle du client, il a tendance B rCpandre des infor-
mations nkgatives, ce qui rCduit ~Crieusementles chances du consultant de
faire un travail efficace.
Si l'organisation n'accepte pas le consultant, la mission risque, dbs le
depart, d'etre vouCe B 1'Cchec. En consCquence, le client doit, si possible,
pr$arer le personnel B la venue du consultant. C o m e les clients ne sont
pas toujours conscients de cette nCcessitC, il se peut que le consultant doive
prCvoir une dCmarche dans ce sens durant la phase dYentrCeen mati2re.
Cette dCmarche est dCjB une intervention dans l'organisation; le consultant
doit donc procCder avec beaucoup de doigtd et avec toute la compdtence
attendue de lui. I1 aura recours B diverses techniques pour dissiper les
craintes ou les malentendus. I1 doit, en particulier, se tenir pret B rencontrer
tous ceux qui, dans l'organisation, voudraient le voir. En r2gle gCnCrale, il
doit &re present et accessible, surtout dans les missions concernant les
ressources humaines et le dCveloppement organisationnel.
Le diagnostic est en gCnQal un exercice pCnible dans les organisations
en difficult6 mais, meme dans les organisations en bonne santd, il peut faire
apparaitre des situations et des relations dont le client ne peut se flatter, qu'il
ne peut maitriser et qu'il aurait prCfCrC dissimuler B une personne de
l'ext6rieur. Toutefois, le consultant peut avoir besoin de ces renseignements
pour pouvoir agir utilement. I1 faut beaucoup d'habiletC pour diagnostiquer
Le conseil en management

les situations delicates. Une attitude agressive (par exemple si le consultant


donne B penser, par ses questions, qu'il cherche B dCceler des fautes dans le
travail et qu'il va les critiquer) suscite immanquablement une rCsistance.
Autre risque: l'intervention du consultant amkne parfois un chan-
gement spontanC des mCthodes de travail, avant que de nouvelles mCthodes
aient CtC mises au point, expCrimentCes et adoptkes. Souvent, ce changement
n'est pas vraiment un progrbs, meme si les intentions sont bonnes. I1 peut
entrainer un gaspillage dYCnergielorsqu'il y a malentendu sur l'orientation
probable de l'effort de changement et sur le dQoulement de la mission de
conseil. DCsorientCes, certaines personnes changent de mCthodes de travail
en toute bonne foi, mais ce n'est pas ce que souhaitent le consultant ni la
direction.
Ces malentendus peuvent Ctre CvitCs, c o m e d'autres difficultCs, grlce
au feed-back. Le client et son personnel doivent savoir comment la mission
se dCroule, quels sont les faits qui ont CtC Ctablis, quelles sont les cons-
tatations qui ont CtC faites - constatations prkliminaires appelant une
investigation plus poussCe, constatations dkfinitives propres B servir de base
B l'action B entreprendre. I1 ne devrait y avoir aucune ambigu'itC ni aucun
doute sur le type d'action que le diagnostic devrait conduire B recommander,
sur le moment ou l'action pourrait dCbuter. La rCaction du client B l'infor-
mation qu'il reqoit est Cgalement un feed-back pour le consultant, qui
devrait rechercher ce retour d'information dans toute la mesure possible
durant la phase de diagnostic.

8.2 Objectifs et problemes

Objectifs
Dans leur ouvrage Breakthrough Thinking ', Gerald Nadler et Shozo
Hibino expliquent que, pour rCsoudre efficacement les problkmes, il faut
avant tout se fixer des objectifs, ce qui permet d'agir dans les domaines o t ~
l'on obtiendra le plus de rCsultats. Au lieu de commencer le diagnostic en se
demandant <<Qu'est-cequi ne va pas? Qu'est-ce qui se passe?>>et de rCunir
B la hiite des donnCes, le consultant doit d'abord se poser la question
<<Qu'essayons-nousde faire? Oil voulons-nous en venir?>>.I1 Cvitera ainsi de
chercher des solutions B de faux problkmes (ce qui conduirait le client B
progresser plus vite mais dans la mauvaise direction).
I1 faut dCfinir tout un ensemble d'objectifs. Le changement peut en
effet avoir toutes sortes de motivations et toutes sortes de resultats. La liste
des objectifs doit Ctre suffisamment large et inclure B la fois des buts
immkdiats et modestes et des objectifs beaucoup plus ambitieux qu'il est
hors de question de pouvoir atteindre B court terme.
Le diagnostic

Encadre 8.1 Objectif central


Le probleme soumis par une entreprise a un consultant etait le suivant: la
qualite de plusieurs produits importants avait baisse, d'oQun nombre croissant
de reclamations. Les objectifs suivants ont ete retenus:
retablir la qualite et eviter qu'elle ne se degrade de nouveau;

prevenir les reclamations;


ameliorer la gestion de la qualit6 (y compris par une meilleure motivation);
accroitre la satisfaction des clients;

acquerir I'image d'un producteur de grande qualite;


devenir le numero un mondial de la branche pour ce qui touche a la
qualite.
<<Accroitre la satisfaction des clients- a ete retenu comme objectif central.
Cet objectif en englobe d'autres (par exemple ameliorer la gestion de la
qualite) mais en elimine certains autres, sans doute trop ambitieux (devenir
numero un mondial). Le client et le consultant se sont mis d'accord sur
I'objectif central et sont aussi convenus de la necessite de proceder a des
ameliorations dans divers domaines (service apres-vente, information du
consommateur, comportement des commerciaux, methodes de modernisation
des produits, etc.).

I1 faut ensuite identifier l'objectif clk. Ce sera un objectif rkpondant B


la totalit6 ou B la plupart des critkres choisis d'un commun accord par le
consultant et le client (souhaits de la direction, avantages financiers, coats
et capital, limites de temps, contraintes imposkes par la lkgislation, potentiel
futur de dkveloppement, emploi, possibilitks de formation, etc.). Les
objectifs trop limitks et superficiels qui ne rkpondent pas B ces critkres
seront kliminks. 11 en sera de meme des objectifs trop lointains, risquks,
coateux et irrkalistes ainsi que des objectifs que les intkressQ ne sont pas
prets B approuver.

Problemes
I1 n'est pas inutile de rappeler ici ce que nous disions 8 la section 1.2.
Par problkme, il faut entendre toute diffkrence entre deux situations, l'une
rkelle (passke ou prksente), l'autre potentielle (passke, prksente ou future),
sous r6serve que cette difference soit perpe et que l'on cherche B y
remkdier. Cette diffkrence dkfinit le problkme que le consultant est appelk 8
rksoudre.
I1 s'agit donc de comparer deux situations. I1 n'est pas trop difficile de
dkterminer ce qui est ou a ktk, c'est-&-direla situation re'elle. Ce chapitre
Le conseil en management

dCcrit un certain nombre de techniques de recherche et d'analyse des faits


qui peuvent aider le consultant B le faire. DCterminer ce qui devrait 6tre,
c'est-8-dire la situation idkale ou recherchbe, est infiniment plus complexe,
mais c'est une partie essentielle du diagnostic. En effet, c'est seulement
ainsi que le consultant peut dCfinir et analyser le problkme de manikre B
pouvoir exploiter toutes les possibilitks d'amClioration.
Cinq grands aspects du problkme doivent etre ktudi6s:
Nature. Quelle est la nature du problkme (productivitC mCdiocre,
augmentation des coats de production, manque de personnel compktent,
manque d'idCes sur la faqon d'investir des capitaux oisifs, dCsir d'amCliorer
le service aprks-vente)? Quelle est la base de comparaison (pourquoi les
rCsultats sont-ils jug& mauvais et par rapport B quoi)? Quels sont les
sympt6mes du problkme?

Encadrb 8.2 Changement radical ou simples retouches?


Dans une entreprise, le coirt de production d'un article est passe en un an
de 10 a 11 unites, soit une augmentation de 10 pour cent. Cet article se vend
toujours au mQme prix sur le march6 et il n'est pas question pour les
distributeurs de revoir leur marge. L'entreprise pense (ou sait) que certains
concurrents qui vendent le mQme article ont maintenu constants leurs coirts de
production et que d'autres sont mQmeparvenus a les abaisser. I1existe en effet
des techniques qui permettent de reduire considerablement ces coirts mais
elles ne peuvent Qtreappliquees efficacement que dans certaines conditions.
Quel est donc le probleme? On connait le niveau reel des coats mais
comment determiner le niveau desire? Quel doit hre le but de la mission?
Ramener les coQts a leur niveau initial? Modifier radicalement le produit?
L'abandonner? Absorber les coirts en faisant des economies ailleurs? Autant
de choix difficiles a faire. Le client do# se fixer un but pour pouvoir guider le
consultant, faute de quoi celui-ci risque de passer des mois a etudier des
options dont la plupart se reveleront en fin de compte inacceptables.
Le client et le consultant ont le choix entre proceder a de simples retouches
qui permettront dans I'immediat de maltriser les coats (tout en sachant
pertinemment que ce n'est pas une solution totalement satisfaisante) ou
modifier radicalement la conception du produit, la technique utilisee et
I'organisation de la production (ce qui suppose des investissements d'un tout
autre ordre de grandeur et une mobilisation de la direction et du personnel et
ce qui comporte aussi des risques). Peut-etre le client envisagera-t-il
d'abandonner le produit et d'en lancer un nouveau. Mais I'entreprise est-elle
prQte a ce changement? Est-ce une solution durable? Comment reagiront les
consommateurs? Les faits plaident-ils en faveur d'une solution aussi radicafe?
Le moment est-il bien choisi? Ce sont autant de questions auxquelles le
consultant aide le client a repondre.
Le diagnostic

Localisation. Dans quelles unites (divisions, dCpartements, filiales,


usines, bstiments, magasins, bureaux) le problkme a-t-il CtC observe?
Quelles autres unit& sont ou pourraient Ctre touchees? Le problkme atteint-
il une grande partie de l'organisation? A-t-il une incidence sur les relations
avec les clients ou les fournisseurs?
Personnes directement concernCes. Quelles sont les personnes
(dirigeants, cadres, techniciens, personnel de bureau, ouvriers) affectkes par
le problkme et intCressCes au premier chef par sa solution? Certaines
risquent-elles de faire des difficultCs?
Ordre de grandeur absolu et relatif. Quelle est l'importance du
problkme en termes absolus (temps de travail ou argent perdu, capacitC de
production sous-utiliske, manque B gagner)? Quelle est son importance en
termes relatifs (par exemple, par rapport B d'autres problkmes ou au chiffre
d'affaires)? Comment et en quoi touche-t-il l'unitd oh il a CtC constate et les
gens qu'il concerne directement? Quelle est son importance pour l'en-
semble de l'organisation? S'il est rCsolu, que gagnera rCellement l'orga-
nisation?
Evolution dam le temps. Depuis quand le problkme existe-t-il? A-t-il
6tC constat6 une fois, plusieurs fois, s'agit-il d'un problkme rCcurrent?
Quelle en est la frequence? Quelle en est la tendance: se stabilise-t-il,
s'aggrave-t-il ou diminue-t-il d'importance? Quelle Cvolution peut-on
prdvoir? Faut-il s'attendre B un nouveau problkme?
Une fois CtudiCs ces diffkrents aspects, le diagnostic doit determiner:
- les causes du problkme;
- les ClCments connexes;
- l'aptitude du client B rCsoudre le problkme;
- l'orientation possible de l'action future.

Causes du probleme
L'un des objectifs fondamentaux du diagnostic est de dkterminer les
causes du problkme. I1 s'agit de comprendre celui-ci, non de chercher des
<ccoupables>>. On sait dCjB un peu, au dCpart, quelles pourraient 6tre ces
causes, on a quelques pistes, ce qui permet de formuler des hypothkses. I1
est bon d'en envisager le plus grand nombre possible, sans pour autant
s'engager dans des spCculations gratuites. La collecte et l'analyse des
donn6es se concentrent alors sur les causes supposkes, le consultant
Climinant les hypothkses qui ne sont pas corroborCes par les faits et
introduisant les nouvelles hypothkses auxquelles conduisent les entretiens
avec le client ou les renseignements puisCs B d'autres sources. I1 convient
d'adopter une attitude scientifique rigoureuse. Ce n'est pas, par exemple,
parce qu'il est difficile de trouver des donnCes B l'appui d'une hypothkse
qu'il faut renoncer B celle-ci. En fin de compte, le consultant devrait &re en
Le conseil en management

mesure d'identifier la ou les causes vkritables parmi les nombreux facteurs


en rapport avec le problkme. On reviendra sur l'analyse des causes dans la
section 8.4.

Elements connexes
Certains facteurs peuvent aggraver ou attCnuer le problkme dont on
s'occupe sans en Ctre la cause directe, ce qui en rend la solution plus ou
moins difficile. FrCquemment, on peut, en rCsolvant un problkme, en
dCcouvrir de nouveaux et, en supprimant un point de blocage, en crCer
d'autres. Ces interactions et ces risques doivent Ctre soigneusement CtudiCs.

Aptitude du client a resoudre le probleme


L'aptitude du client B faire face au problkme comporte plusieurs
aspects. I1 faut savoir si le client posdde les ressources matCrielles et
financikres ainsi que les compCtences techniques nkcessaires pour rCsoudre
le problkme et, sinon, comment on pourra l'aider. I1 faut aussi determiner
comment il a fait face auparavant B d'autres problkmes; comment il a su
opCrer des changements de nature et d'ampleur diverses; quelle est l'attitude
de l'organisation B 1'Cgard du changement; avec quelle rapidit6 le client
pourra agir et de quelles ressources il disposera par la suite; s'il sera
possible de mobiliser d'autres ressources; ce que l'on a dCjB fait pour
rksoudre le problkme, si l'on a rCussi ou CchouC, pourquoi l'on aurait
CchouC.
I1 faut accorder beaucoup d'attention aux attitudes des uns et des autres
B 1'Cgard du problkme. Comment le personnel (aux diffkrents niveaux de la
hierarchic et dans les diffkrentes catCgories) ressent-il le problkrne? En est-
il conscient et est-il dCsireux d'opCrer un changement? Est-il prCt B faire un
effort particulier? Est-il prCt B prendre des risques? Ou bien est-il confront6
au problkme depuis si longtemps qu'il s'en accornmode?

Orientation possible de I'action


Le but du diagnostic est de prCparer l'action. Pendant tout le travail de
recherche, le consultant recueille, enregistre et analyse renseignements et
idCes sur la f a ~ o nde rksoudre le problkme et d'atteindre les objectifs du
client avec le mCme soin et la mCme application que les donnCes concernant
la nature et les causes du problkme. I1 s'Ctablit ainsi un lien avec la phase
suivante, celle de la planification de l'action. Les propositions d'action
devraient dCcouler logiquement du diagnostic. Toutefois, le consultant ne
doit jamais oublier qu'il serait dangereux d'introduire des changements
prCmaturCment, avant que les faits aient CtC Ctablis et que des conclusions
aient pu Ctre tirCes du diagnostic.
Le diagnostic

Les grandes etapes du diagnostic


Le diagnostic, dont le champ et la mCthode doivent etre adapt& B la
nature et B la complexit6 du problkme ainsi qu'au profil et B I'attitude du
client, consiste B chercher des rkponses aux questions CvoquCes plus haut:
objectifs du client, nature du problkme, causes du problkme, ClCments
connexes, aptitude du client B rCsoudre le problkme, orientation possible de
l'action future. Le consultant part des informations qu'il a pu rCunir lors du
diagnostic prCliminaire, durant la phase initiale, et des hypothkses qu'il
formule avec le client. Les hypothkses et les rCponses provisoires sont
remplacCes, dans le cours du travail, par des rCponses dCfinitives, et les
donnCes manquantes sont recueillies et analydes.
Lors de la planification du diagnostic, il importe de dkterminer le degrC
et le mode de participation du client B chaque stade. Si le consultant
intervient c o m e catalyseur, c'est au client et B son Cquipe qu'il incombe
principalement de rassembler et d'analyser les donnCes, le consultant
appelant l'attention du client sur la dCmarche B adopter et sur les questions
et les faits qu'il ne doit pas laisser Cchapper. Dans d'autres cas, c'est le
consultant qui se charge de la plus grande partie du travail de diagnostic. En
rkgle gCnCrale, il est utile de prCvoir un Clargissement progressif de la
participation du client et de son personnel durant cette phase.
L'approche adoptCe variera en fonction de la situation et de la
personnalit6 du consultant. I1 n'y a pas deux organisations qui soient en tous
points semblables, et la relation qui s'instaure entre le client et le consultant
n'est jamais la meme. A chaque consultant d'organiser le travail de
diagnostic de la manikre qu'il juge la plus efficace. Voici ce que disait B ce
sujet Jerome Fuchs:
Mon approche personnelle comporte des techniques que je trouve
particulikrement utiles. Je ne cherche pas B dCcomposer ou B compar-
timenter l'information en recherche des faits, analyse et synthkse: je la
laisse venir, A chaque Ctape, je laisse se faire un certain chevauchement
jusqu'au moment oil une structure commence B apparaitre. A ce moment-18
seulement, je commence B soumettre les donnCes brutes au travail d'ana-
lyse. Lorsque j'ai rCuni tous les faits, je veux qu'ils apparaissent2 avec
limpiditk, de manikre qu'ils soient dCjB l'image de ce que sera la conclusion
de 1'Ctude.

8.3 Determination des donnees necessaires


La connaissance des faits est la base du travail de conseil. Le
consultant a besoin d'un grand nombre d'informations pour se faire une idCe
claire de la situation, arriver B une dkfinition prCcise du problkme et
formuler des propositions qui collent B la r6alitC. La connaissance des faits
Le conseil en management

Encadre 8.3 Quelques Queils


II n'est pas inutile de rappeler brievement certaines erreurs courantes que
font non seulement les clients lorsqu'ils &finissent leurs problemes, mais
parfois aussi les consultants.
Confusion des sympthes et des problemes. C'est I'erreur la plus
courante. Certaines difficultes evidentes qui inquietent la direction (par
exemple la chute des ventes, le manque d'innovation dans le departement
de la recherche, I'absenteisme) sont considerees comme des problemes,
alors qu'elles ne sont parfois que le symptBme de difficuft6s plus
profondes.
ldees preconques. Certains managers et certains consultants ~savenb,a
priori oh les causes des problemes <<doivent.6tre recherchees et pensent
que I'analyse des faits ne leur apprendra pas grand-chose de nouveau.
Vision purement technique. Cette attitude est frequente chez les cadres
ou les consultants dont I'experience et I'orientation sont tres marquees par
une specialite technique (formation d'ingenieur, de comptable, d'infor-
maticien, etc.) et qui negligent de voir le caractere multidisciplinaire des
problemes.
Meconnaissance de la faqon dont les problemes sont perqus dans les
diverses parties de I'organisation. Le consultant acceptera, par exemple,
la definition donnee par la direction, sans s'inquieter de savoir comment le
probleme est perf& aux autres echelons de la hierarchie.
Diagnostic incomplet. Pour des raisons de temps et d'argent, le
consultant est parfois tente de mettre prematurement un terme au
diagnostic, sans s'inquieter des autres problemes qui pourraient 6tre lies a
celui dont le client I'a entretenu a I'origine.
Mauvaise definition de I'objectif. L'objectif n'est pas clairement defini, de
sorte que le consultant perd son temps a travailler a de faux problemes et
a examiner des propositions totalement irrealistes.

est Cgalement nicessaire pour les missions de caractkre crCatif, oh le


consultant doit faire preuve d'invention et Claborer quelque chose de neuf.
L'Ctablissement des faits peut 2tre la partie la plus pCnible du travail, mais
c'est une nCcessitC incontournable.
Au dCbut de la phase de diagnostic, le consultant chargC de la mission
re~oitune sCrie d'informations de ses collbgues qui, durant la phase d'entrke
en matibre, ont effectuC le diagnostic prkliminaire. La nouvelle phase va
beaucoup plus loin: les problkmes sont dCfinis et les faits sont cernCs de
faSon bien plus dCtaillCe.
Les donnCes B rCunir dCpendent du domaine sur lequel porte la
mission, de la dCfinition du problbme ainsi que des objectifs de
l'intervention. Elles doivent permettre d'examiner les processus, les
relations, les interactions et les causes, de dCceler notamment les possibilitCs
Le diagnostic

ma1 utilisCes et les amCliorations envisageables. Le cadre thkorique proposC


dans la section 8.1 indique les principaux domaines habituels d'inves-
tigation.

Plan de collecte des donnees


I1 convient de prCparer la collecte des donnCes en difinissant
minutieusement les questions que l'on veut approfondir. Les consultants
expCrimentCs appliquent ici aussi le principe de la sClectivitC, mCme s'ils
savent qu'ils ont besoin de donnCes plus dCtaillCes et plus prCcises que leurs
collkgues qui ont proc6dC au diagnostic prkliminaire. Dans toute orga-
nisation, il existe une masse quasi illimitCe d'informations, que leur
abondance mCme rend difficiles B maitriser et B exploiter 2 fond dans le
contexte d'une mission. Le coat de 1'opCration ne saurait non plus Ctre
nCgligC, surtout s'il n'est pas facile de rCunir certaines donnCes, et que le
consultant ne pourra les obtenir qu'en multipliant les observations et les
entretiens, en constituant des dossiers spCciaux, etc.
Cela dit, les donnCes B recueillir et les sources B utiliser ne doivent pas
Ctre dkfinies de f a ~ o ntrop restrictive car on risquerait de se priver d'ClC-
ments d'information importants sur les causes du problkme, ses rkpercus-
sions ou les relations connexes. Or on trouve souvent ces renseignements
dans les endroits les plus inattendus. Au debut de la mission, il est souvent
souhaitable que le consultant aatisse large,>, quitte B Ccarter certaines
donnCes aprhs un examen prCliminaire et B en ajouter d'autres. Le consultant
est conscient, au demeurant, qu'il ne fait pas de la recherche scientifique et
que son but n'est pas d'identifier des <<coupables>>: <<L'objetdu diagnostic
est d'engager une action sur un problkme afin d'ameliorer le fonction-
nement de l'organisation 3.>>
Les donnCes B recueillir et B examiner doivent Ctre d6terminCes en
collaboration Ctroite avec le client, en particulier avec les membres du
personnel qui savent quels sont les dossiers disponibles, quelle est leur
fiabilitC et quelles sont les donnCes qu'il faut se procurer ailleurs. I1 s'agit
de dCfinir le contenu des donnCes, le degrC de prCcision et de dCtail
recherchC, la pCriode sur laquelle les donnCes doivent porter, leur Ctendue et
les critkres de classification.
La recherche des informations demande parfois beaucoup de temps et,
dans les cas complexes, il convient de suivre une certaine logique, par
exemple en s'assurant que chaque investigation (collecte de donnCes sur le
marketing et les ventes, par exemple) fournit les renseignements n6cessaires
pour la suivante (donnCes sur la production, par exemple), selon un plan mis
au point avec le client.
I1 convient aussi de dCterminer quels sont les aspects du probl6me et
quelles sont les relations pour lesquels il n'y a pas lieu de recueillir des
donnCes dCtaillCes. I1 s'agit de sujets sur lesquels le consultant, grhce B son
Le conseil en management

experience, peut arriver B des conclusions sores en se fondant sur des


donnCes d'ensemble et en prockdant par comparaison avec des situations
analogues dans d'autres organisations.
Le client peut s'Ctonner que le consultant tienne B recueillir tel ou tel
type de renseignements, notarnrnent lorsque, B son avis, la mission devrait
se cantonner dans un domaine technique limit& Le consultant doit alors
expliquer que, s'il souhaite disposer de renseignements sur tels ou tels
CvCnements, situations ou problkmes, c'est parce qu'ils peuvent avoir un
lien avec le problkme B rksoudre. I1 donnera ainsi au client une preuve de
plus de sa dCmarche methodique.

Contenu des donnees


Tout consultant expCrimentC sait que des donn6es apparemment
identiques peuvent avoir une signification et un contenu differents selon les
organisations. Les <<travauxen courw, par exemple, peuvent Ctre dCfinis de
diverses faqons, comprenant ou non tels ou tels articles, et leur valeur peut
Ctre dCterminCe par diverses mCthodes. La dCfinition des differentes
catkgories de salariCs (techniciens, cadres moyens, personnel administratif,
travailleurs de la production, etc.) est aussi trks variable; en outre, les
entreprises Ctablies de longue date emploient souvent une terminologie
diffkrente de la terminologie usuelle. Les donnCes utiliskes dans la gestion
prksentent plus d'uniformitC dans les pays qui ont une rkglementation
officielle concernant les rapports financiers et statistiques que les entreprises
doivent soumettre; mais, mSme dans ce cas, bien des diffkrences peuvent
Ctre observCes, notamment dans le secteur de la production.
Pour les quantitks, le consultant doit prCciser les unit& de mesure
(nombre, poids, volume) et le degrC de prCcision (B la centaine, B lYunitC
prks). La prCcision requise dCpend de l'utilisation qui doit Ctre faite des
donnCes. Pour fixer des temps d'exkcution, il faudra peut-Stre, en Ctude du
travail, faire des mesures B la seconde prks avec une marge de 5 pour cent,
alors que, dans des prCvisions du volume de la production annuelle, une
precision de l'ordre du millier d'unith avec une marge d'erreur de 10 pour
cent sera suffisante. Si le consultant ne fixe pas le degrC de prkcision avant
la collecte des donnCes, il risque de ne pas obtenir les donnCes dont il a
besoin et d'avoir B recommencer le travail.

Degre de detail
Le diagnostic dCtaillC exige gCnbalement une connaissance plus
poussCe des faits que le diagnostic prklirninaire. On peut poser un diagnostic
gknkral ii partir de chiffres globaux, c o m e le temps total d'utilisation des
Le diagnostic

machines; pour introduire des changements, il faut travailler sur des don-
nCes dktailltes, connabe par exemple le temps d'utilisation des machines
pour chaque operation ou dans certains ateliers. On peut avoir besoin aussi
de renseignements sur certaines personnes et sur leur attitude face au
problbme considCrC.
Plus les donnCes sont dCtaillCes, plus il faut de temps pour les rassem-
bler. Au dCbut d'une mission, il peut Ctre difficile d'Cvaluer 1'intCrCt d'infor-
mations dCtaillCes. Le consultant ne sait pas a priori quels problbmes ou
quelles possibilitCs d'amklioration les donnCes vont faire apparake. I1
s'attachera sans doute h certains problbmes qui doivent Ctre examines de
prbs. I1 peut aussi recueillir d'abord des donnCes relativement agrCgCes, par
exemple sur le nombre total de jours de congCs de maladie pris par les
travailleurs; l'analyse de ces donn6es pourra conduire B recueillir des
informations plus prCcises, par exemple le nombre de jours de cong6 de
maladie par tranche d'2ge pendant les mois d'hiver. I1 faudra procCder
parfois B plusieurs collectes pour avoir un tableau suffisamment detail16 de
la situation et dkterminer les moyens de lYamCliorer.

Periode de reference
I1 importe de dCterminer la pCriode sur laquelle doivent porter les
donnCes. Pour mettre au point un systbme de gestion des stocks de produits
finis, par exemple, le consultant doit conndtre le volume des ventes par
mois, par trimestre, etc., au cours d'une certaine pCriode: lYannCe,les deux,
les trois dernibres annCes CcoulCes.
La pCriode doit Ctre suffisamment longue pour donner un tableau
complet et faire apparaitre les rythmes de croissance ou de rkgression, les
variations saisonnibres, les fluctuations dues aux cycles Cconomiques. On
choisit en principe une pCriode plus longue pour les entreprises fabriquant
des biens d' Cquipement - il s'Ccoule plusieurs annCes entre la conception du
produit, sa fabrication et sa mise en place - et plus courte pour les
entreprises produisant des biens de consommation courants.
Les pkriodes d'observation doivent Ctre comparables; les mois ou les
semaines doivent compter, par exemple, le mCme nombre de jours ouvra-
bles. Les pCriodes durant lesquelles il s'est produit des CvCnements excep-
tionnels devraient Ctre exclues, mais il convient d'en prendre note. Les
pkriodes qui precbdent d'importants changements dYactivitC(par exemple
lancement de nouveaux produits) doivent Ctre considCrCes dparkment.
Pour les pCriodes proches du dCbut de la mission, il faut tenir compte
du fait que la simple prCsence du consultant peut modifier les choses. On
peut citer tel cas oii le gaspillage de matibres a fortement diminuC dbs
l'instant oil le consultant a commencC B poser des questions B ce sujet et
avant mCme qu'il ait entrepris quoi que ce soit.
Le conseil en management

I1 va sans dire que le choix de la pkriode de rkfkrence se fait compte


tenu des donnkes disponibles dans l'organisation et des changements que le
client a pu introduire au fil du temps dans son systkme d'information.

Champ des donnees


I1 appartient au consultant de dkcider s'il est nkcessaire de recueillir
des renseignements exhaustifs sur tous les produits, sur tout le personnel,
sur des unitks et des processus complets, ou s'il peut prockder de faqon
sklective. En rkgle gknkrale, on est conduit B collecter des donnkes sur les
klkments dkterminants pour l'activitk centrale de l'organisation au cours de
la pkriode considkrke et sur les klkments qui paraissent determinants pour
l'avenir (par exemple dans la perspective du lancement de nouveaux pro-
duits).
S'il est manifeste que la capacitk de production est limitke par un
atelier ou un service qui en est venu B constituer un goulet d'ktranglement,
il y a des chances que, en rksolvant les problkmes de cette unitk, on rksolve
la plupart des autres problkmes du dkpartement considkrk. Dans d'autres
cas, on recueille des donnkes sur des klkments ou des kchantillons reprk-
sentatifs.

Criteres d'exploitation des donnees


I1 importe, lors de la preparation de la collecte des donnkes, de
dkterminer les critkres d'exploitation de l'information recueillie en fonction
de l'utilisation finale de celle-ci. On utilise couramment les critkres d'ana-
lyse ou de ventilation suivants:
pour les kvknements: temps, frkquence, taux, tendance, causes, effets
(exemple: nombre d'accidents ventilks selon la cause, par jour, durant
1' annke anterieure);
pour les personnes: 2ge, sexe, nationalitk, situation de famille,
qualifications, mktier, anciennetk, salaire (exemple: salaire annuel
moyen du personnel fkminin cklibataire d'un niveau d'instruction
dktermink pour chacune des cinq dernikres annkes);
pour les produits et les matikres: dimensions, valeur, caractkristiques
techniques, origine (exemple: valeur des matikres en stock, par type et
dimension, B la fin des douze trimestres prkckdents);
pour les ressources, les facteurs de production, la production, les
prockdks et les prockdures: volume (ventes, consommation, production),
emplacement, distribution gkographique, utilisation (exemple: nombre
de pikces du type t produites par un prockdk dkterminC au cours des
vingt-quatre mois antkrieurs).
Le diagnostic

Pour faciliter la comprChension des donnCes, le consultant doit savoir


comment les prksenter. Des descriptions ou des explications peuvent &re
donn6es sous certaines rubriques, sur une feuille ou une fiche s$arCe pour
chaque rubrique (exemple: fonctions de chaque cadre dirigeant). Les
rCponses aux questionnaires peuvent &re prCsentCes en tableaux selon un
schCma identique B celui sur lequel est bgti le questionnaire. Les procCdCs
et les procCdures peuvent Ctre reprCsentCs par des cha?nes de symboles,
c o m e ceux qui sont utilisCs dans les analyses de systkme ou dans 1'Ctude
du travail. Les formes sont reprCsentCes par des dessins. Les chiffres sont
gCnCralement group& en tableaux 4.
I1 est peut-2tre bon de privoir un traitement informatid des donnCes,
ce qui appelle le choix d'un logiciel appropriC ou lYClaborationd'un
programme special s'il n'en existe pas pour l'analyse prCvue, ainsi que le
codage des donnCes.
Dans les notes prCliminaires, le consultant est souvent un peu diffus et
ma1 assurC: il cherche son chemin et s'attache B cerner peu B peu la situation.
Au fur et B mesure que les choses se prCcisent, l'enregistrement des faits
devient plus systematique, les notes gCnCrales ckdent Cventuellement la
place aux graphiques et autres mkthodes d'analyse. Les dCcisions prises au
dCpart quant B l'exploitation des donnCes sont vCrifiCes et corrigCes.
En classant soigneusement sa documentation et en l'organisant de
f a ~ o nB pouvoir aisCment retrouver l'information, le consultant pourra
progresser plus sQrementdans son travail et permettra B son superviseur de
s'y reporter facilement. Le sens des notes devrait Ctre aussi clair des mois
plus tard que lorsqu'elles ont CtC prises. Aucun chiffre ne devrait Ctre
enregistrk sans les prCcisions nkcessaires.

8.4 Sources de donnees et methodes de collecte


Les consultants disposent, en gros, de trois sources d'informations:
- les documents;
- les CvCnements et les situations;
- la mCmoire humaine.
Chacune de ces trois sources peut Ctre interne (elle se trouve dans
l'entreprise ou l'organisation) ou externe (publications officielles, rapports
statistiques, donnCes sur les clients et les concurrents, opinions de personnes
extkrieures B l'organisation).
Par documents, il faut entendre les dossiers, les fichiers, les rapports,
les publications, les dossiers informatisks, les films, les microfilms, les
bandes magndtiques, les dessins, les photos, les graphiques, etc.
Les e've'nements et les situations sont une autre source d'informations,
qui peut Ctre exploitde par l'observation et l'enregistrement des faits.
Le conseil en management

La troisibme source est la mkmoire, celle du personnel de


l'organisation, des personnes qui travaillent avec elle et de toutes les
personnes qui sont 8 mCme de comrnuniquer des informations utiles (aux
fins de comparaison, par exemple). Les informations que l'on peut en tirer
sont de nature diverse: faits Ctablis, expCriences, opinions, impressions,
prCjugCs, intuitions. Elles sont enregistrees sous forme de mots, de chiffres
ou d'images que le consultant peut recueillir au moyen d'entretiens, de
questionnaires, de rapports, etc.
Le consultant Cvitera de collecter par des voies indirectes et longues
l'infonnation qu'il peut obtenir de f a ~ o nsimple et directe, c'est-8-dire, dans
de nombreux cas, en allant trouver les gens et en leur posant des questions.
Du niveau le plus bas au plus ClevC, le personnel des entreprises et des autres
organisations est dkpositaire d'une sornme incroyable de connaissances, et
presque tout le monde a ses idCes sur les amCliorations possibles et nCces-
saires. Mais, pour que les gens en fassent part, il faut aller B eux.

Exploitation des documents


La documentation accumulCe dans les organisations est une source trbs
abondante d'informations. I1 existe des documents incontournables qui
doivent Ctre CtudiCs dans toute mission de conseil. I1 est evident que le
consultant s'efforcera d'utiliser les sources d'informations existantes avant
d'envisager d'autres manibres de recueillir les donnCes dont il a besoin. I1 y
a cependant certains Ccueils B Cviter dans l'exploitation des documents.
Beaucoup de documents ne sont pas fiables et donnent une image
dCformCe de la rCalitC. C'est souvent le cas, par exemple, des relevCs des
pannes et arrCts de machines ou des gaspillages. Les relevCs d'utilisation des
matibres dans la production contiennent des erreurs d'imputation. Les plans
des usines ou des implantations sont censCs Ctre tenus 8 jour mais le sont
rarement. Les manuels d'exploitation comprennent parfois des descriptions
dCtaillCes de procCdures qui ont CtC abandonnCes depuis longtemps. Aussi
ClaborCs soient-ils, les systbmes informatiques peuvent fournir des indi-
cations trompeuses si les donnCes qu'ils contiennent sont erronCes ou
incomplbtes. Si le consultant, ou le client lui-mgme, a des doutes, il convient
de vCrifier la validit6 des documents avant de les utiliser.
I1 est frCquent, dans les entreprises cornme dans l'administration,
d'avoir, selon les dkpartements, des documents differents sur les m$mes
activitks ou les mCmes productions, qu'il s'agisse des critbres appliquCs ou
de 1'Ctendue des donnCes enregistrkes. Enfin, les critbres et les valeurs
utilisCs pour l'enregistrement sont modifiCs de temps B autre, et le
consultant doit s'informer soigneusement de ces modifications.

Releves speciaux
Si l'on ne peut pas trouver les donnCes recherchkes dans les documents
ou si ceux-ci ne sont pas stirs, on peut demander au personnel des unitCs ou
Le diagnostic

des services concern& de relever les donnCes dont on a besoin. Pour des
raisons d'Cconomie, ces relevCs ne doivent pas 6tre poussCs trop loin ni
poursuivis plus longtemps qu'il n'est nCcessaire pour assurer leur fiabilitC.
Chacun doit savoir d&s le debut pour quelle raison cette opCration est
effectuCe et combien de temps elle durera.

0bservation
L'observation est la mCthode que le consultant utilise pour obtenir des
informations qui n'ont guhre leur place dans les documents. Un chef de
service donne des instructions B ses subordonnCs, un travailleur execute une
tlche: le consultant est prksent, il Ccoute, il regarde pour voir comment les
choses se passent et pouvoir ultkrieurement proposer une meilleure f a ~ o nde
faire.
Lorsqu'il intervient comrne catalyseur, le consultant peut observer, lors
des riunions de la direction ou du personnel, les mCcanismes et les compor-
tements qui ont un lien avec le probl2me. En gCnCra1, l'observation porte sur
des groupes plut8t que sur des individus. Toutefois, s'il s'agit d'aider
quelqu'un B rnieux s'acquitter de sa tiiche, elle peut se concentrer sur cette
personne. Prenons l'exemple d'un directeur qui a des probl&mesde relations
interpersonnelles; il pourra faire appel B un consultant de I'extCrieur qui
observera son comportement dans toutes sortes de situations et pourra
l'aider B amCliorer ses rapports avec autrui. Le consultant peut Cgalement
Ctudier la structure des rapports humains dans l'entreprise, voir par exemple
oii les gens se rCunissent pour parler et Cchanger des renseignements,
quelles sont les personnes qui ont des contacts frkquents de caracthe
professionnel ou infonnel, etc.
Le consultant obtient habituellement par l'observation des infor-
mations sur:
l'implantation des ateliers, des entrep8ts et des bureaux;
le d6roulement des opkrations, la circulation des matikres et des
personnes;
les mCthodes de travail;
le rythme de travail et la discipline;
les conditions de travail (bruit, Cclairage, tempkrature, ventilation, ordre
et propretk);
les attitudes et le comportement de la direction, de l'encadrement et des
exkcutants;
les relations interpersonnelles et intergroupes.
Le conseil en management

Cornme la plupart des gens ne sont pas B l'aise lorsqu'ils sont


observes, le consultant doit s'efforcer auparavant de les rassurer. I1 ne doit
pas commencer B observer des travailleurs sans les en avertir et sans leur
expliquer le but de l'enqubte, nullement critique mais simplement destin6e
B apporter des informations fiables sur le d6roulement du travail. En parlant
avec le personnel soumis B l'observation, en lui donnant la possibilit6 de
signaler les facteurs qui ont une influence sur son travail et en l'invitant B
proposer des amkliorations, on s'assurera probablement sa coop6ration. Les
int6ressCs doivent, dans toute la mesure possible, se comporter normalement
pendant que leur travail est observ6, ne pas chercher B faire mieux ou moins
bien ni aller plus vite ou moins vite qu'8 l'accoutum6e. Si un 6v6nement
inhabituel survient, les r6sultats de l'observation doivent Ctre 6cartCs, et
l'observation r6p6t6e lorsque les conditions seront redevenues normales.
Pour l'observation des procCdures, des op6rations ou des processus, on
peut choisir l'une des nombreuses mkthodes qui ont 6t6 mises au point et
dont on trouve la description dans les ouvrages sp6cialisCs5.
Lorsque la mission porte avant tout sur des problbmes humains ou des
problhmes de relations entre individus ou groupes, le consultant peut Ctre
appel6 B 6tudier en profondeur les attitudes et le comportement du person-
nel. Dans les autres missions, il ne pousse pas l'analyse psychosociologique
aussi loin. I1 observe n6anmoins les comportements, les pr6f6rences et les
pr6jugCs du personnel dans la mesure ou cela est nicessaire pour en
comprendre l'incidence sur les problbmes examinks, et pour obtenir le
concours des intCress6s. L'observation se poursuit tout au long de
l'intervention.
Au cours des reunions initiales, le consultant recueille ses prernikres
impressions, confirm6es ou non lors des rencontres ult6rieures. C'est trbs
souvent B l'occasion d'entretiens au cows desquels il fait appel B la
m6moire individuelle, tchange des id6es ou discute des am6liorations
possibles qu'il recueille des informations sur les attitudes et les compor-
tements. En prenant des notes B ce sujet au cours de conversations qui ne
portent pas directement sur les facteurs personnels, il s'kcarterait de sa ligne
et distrairait le client; il convient donc qu'il garde simplement ses
impressions B l'esprit pour les noter et les classer par la suite.
En proc6dant ainsi, le consultant s'int6ressera notamment aux aspects
suivants:
- expkrience;
- id6es et opinions;
- confiance en soi;
- ambitions;
- choses appr6ciCes et choses qui ne le sont pas;
- motivations ou int6rCts particuliers;
Le diagnostic

- personnes respect6es et personnes qui ne le sont pas;


- sociabilit6;
- volontC de cooperer;
- style de direction (autocratique, consultatif, permissif);
- crCativitC et facult6 d'innovation;
- rkceptivitk aux id6es nouvelles;
- attitude vis-8-vis du changement.
En prenant en considkration ces ClCments personnels, le consultant
accroit ses chances de comprendre les facteurs qui influent sur le chan-
gement dans l'organisation.

Rapports speciaux
Des membres du personnel peuvent Ctre invites B apporter leur aide au
consultant en rCflCchissant, individuellement ou en 6quipe' 8 certains
aspects du probEme et en consignant leurs suggestions dans un rapport. Le
consultant, en collaboration avec le client, choisit les personnes susceptibles
d'avoir certaines idkes sur le probli3me et de signaler certaines difficult&. I1
arrive qu'un membre du personnel propose de r6diger un rapport de sa
propre initiative; il faut lui r6server bon accueil, mais faire preuve de
circonspection.

Questionnaires
Le questionnaire est un instrument utile si l'on cherche B obtenir un
nombre limit6 d'informations simples d'un grand nombre de personnes (par
exemple dam une 6tude de march6) ou de personnes tr2s dispers6es (pour
une enquCte 8 I'Cchelle d'une rkgion). Par contre, les questionnaires laissent
en g6nCral 8 d6sirer quand il s'agit de rassembler des donn6es tant soit peu
complexes.
Les questionnaires peuvent 6tre envoy& aux intQess6s avec une note
explicative leur indiquant comment y r6pondre ou Ctre remplis directement
par les enqugteurs. Dans les deux cas, il est nkcessaire de bien expliquer aux
intCressCs:
dans quel but on les interroge;
qui m h e I'enquCte;
ce que I'enquCteur fera des rkponses;
quelles sont les autres personnes interrogkes.
Avant d'klaborer le questionnaire, le consultant doit dkterminer avec
prkcision les informations qu'il souhaite recueillir, leur mode d'utilisation et
Le conseil en management

le mode d'exploitation et de classement des rkponses. I1 convient de


formuler des questions pr6cises et simples, ne comportant aucune
ambiguYt6, qui appellent si possible la rCponse <<oui>>ou <<non>> ou une
rkponse chiffrCe. Pour des questions plus complexes, il peut Ctre utile de
fournir une liste de rkponses possibles et de demander aux personnes
interrogCes de cocher celle qui convient. Les questions doivent 6tre
prCsentCes dans un ordre logique, de faqon que chaque rkponse arnkne la
question suivante. S'il n'est pas absolument certain que les personnes
interrogkes comprendront bien les questions, le questionnaire devra 6tre
test6 au prCalable.

Entretiens
Dans le conseil en management, les entretiens sont certainement, avec
l'exploitation des documents, la technique de collecte des donnCes la plus
frequemrnent utiliske.
Un des avantages de l'entretien, par rapport au questionnaire, est que
chaque rCponse peut 6tre vCrifiCe et prCcisCe. Les questions se complktent,
confirmant, corrigeant ou infirmant les rkponses prCcCdentes. Elles per-
mettent de relier les faits, de dCceler des rapports imprkvus, des influences,
des contraintes. L'entretien est une formule souple: si telles questions
n'apportent pas les informations recherchees, d'autres peuvent Ctre posCes,
en fonction des rCponses reques. Ce ne sont pas les rCponses seulement qui
renseignent le consultant, mais aussi les infkrences, les commentaires, les
apart&, les anecdotes, les attitudes, les postures et les gestes, pourvu qu'il
reste vigilant et attentif.
Lors des entretiens, le consultant applique les rkgles gCnQales qui se
sont dCgagCes de la pratique et qui sont dCcrites dans divers ouvrages 6 . On
trouvera, ci-aprks, quelques indications concernant plus particulikrement
l'utilisation de cette mCthode dans les activitks de conseil.
Au dCpart, le consultant doit dCteminer les donnCes qu'il souhaite
recueillir, les personnes qu'il doit interroger, et oil, quand et comment il
convient de conduire les entretiens.
DonnCes recherchCes. Le consultant doit tenir compte du domaine de
compCtence de la personne interrogee; il y a peu de chances pour que le
directeur de la production connaisse avec prCcision les conditions de crCdit
accordCes aux clients, par exemple, ou pour qu'un directeur rkgional des
ventes connaisse le programme d'entretien des machines. Pour des
informations gCnQales, une discussion d'ensemble est suffisante. En
revanche, sur des questions importantes pour la solution des problkmes ou
la recherche d'mCliorations (par exemple l'attitude des travailleurs B
l'kgard de la simplification des mCthodes de travail en vue d'accroitre la
production), il convient d'examiner les choses B fond.
Le diagnostic

Personnes h interroger. Ce sont Cvidemment celles qui travaillent


dans le domaine considCrC. La meilleure source d'informations sur les
procCdures d'Ctablissement des factures, par exemple, est le personnel des
services de facturation. Pour obtenir une collaboration sans rCserve et ne
vexer personne, le consultant doit d'abord prendre contact avec le respon-
sable du service et lui demander de dksigner les personnes B interroger. Plus
tard, il peut s'adresser B d'autres personnes pour complCter ou contr8ler les
informations recueillies. Au cours des premiers entretiens, il peut chercher
B savoir qui pourrait apporter des informations additionnelles.
Programme d'entretiens. Les informations recueillies lors des
entretiens ont plus de valeur si elles s'inscrivent dans un schCma logique. I1
est plus facile de comprendre les opkrations de fabrication, par exemple,
quand on connait dCjB le produit fabriquC. Les entretiens devraient donc
s'enchainer de f a ~ o nB 6tre chacun le prolongement du prCcCdent. Au
prCalable, une Ctude attentive des documents est nCcessaire car il faut Cviter
de perdre du temps B la collecte de donnCes dCjB disponibles sous une autre
forme. Il faut tenir compte aussi du temps dont disposent les personnes
interrogkes ainsi que de leur Ctat d'esprit.
Lieu des entretiens. Ce lieu devrait 6tre proche de I'activitC examinCe,
commode pour les personnes interrogkes et B l'abri du bruit et des dCran-
gements. En gCnCral, les gens sont plus dCtendus et plus communicatifs dans
un cadre qui leur est familier. I1 y ont aussi toutes leurs informations B portCe
de la main. C'est uniquement lorsque l'endroit prCsente de sCrieux incon-
venient~c o m e le bruit, le manque de place ou le risque d'interruptions
frCquentes que le consultant doit inviter la personne interrogCe ailleurs, dans
son propre bureau par exemple.
Conduite des entretiens. La conduite des entretiens dCpend de la
personnalitk de la personne interrogCe et de celle du consultant, de leurs
relations et des circonstances. L'encadrC 8.4 indique les rkgles gCnCralement
applicables.

Reunions de collecte de donnees


Pour les besoins du diagnostic, le consultant peut organiser une
r6union dans le but exprks de recueillir des informations sur le problbme
examink. I1 convient cependant d'gtre prudent et dYCviterque la rCunion ne
tourne B une discussion sur les possibilitCs de solution, alors que l'on n'a
pas encore rCuni suffisamment de donnCes.
La rCunion devrait rassembler tous ceux qui ont quelque chose 21 voir
avec le problkme, le consultant pouvant proposer d'inviter aussi d'autres
personnes, que le problkme ne concerne pas directement mais dont la
prksence pourrait titre utile. Les participants ne doivent pas titre trop
nombreux car cela risque d'inhiber certains d'entre eux. I1 peut 2tre
Le consell en management

Encad& 8.4 Comment conduire un entretien


Avant
Etabtissez une liste de questions afin d'etre sQrde ne rien oublier, ce qui
ne vous empechera pas d'aborder eventuellement d'autres sujets.
Informez-vousdes fonctions et de la personnatite de la personne que vous
allez interroger.
Indiquez-lui pourquoi vous souhaitez avoir un entretien avec elle.

Pendant
Donnez des explications supplementaires a votre interlocuteur en lui
indiquant que vous avez besoin de son aide pour regler le probleme.
Faites le necessaire pour briser la glace des le depart afin que votre
interlocuteur se sente en confiance.
Posez les questions qui devraient vous permettre de recueillir lee
informationssouhaitees tout en laissant votre interlocuteursuivre librement
le cours de sa pensee, dans la rnesure ou il ne s'ecafke pas trop du sujet,
car les renseignements qu'il donnera ainsi spontanement seront sans
doute tres precieux.
Montrez par vos commentaires, votre attitude, etc. que vous jugez les
reponses interessantes, qu'elles apportent un nouvel eclairage, etc.
lnterrompez le moins possible la personne que vous interrogez. Ne
critiquez pas la faqon dont les choses se sont faites jusqu'ici, en proposant
de but en blanc des ameliorations, car vous risquez de vous mettre a dos
votre interlocuteur.
Quand les reponses sont vagues, essayez de tirer les choses au clair mais
en douceur.
Prenez bonne note des messages non verbaux, ainsi que de vos impres-
sions.
Prenez note des faits indiques et des opinions exprimees par votre
interlocuteur (avec I'accord de celui-ci).
Avant de mettre un terme a I'entretien, faites confirmer ce que vous avez
note. Remerciez votre interlocuteur de son aide en lui indiquant que vous
reprendrez contact avec lui si besoin est.

Apres
Relisez vos notes, dressez la liste des points a verifier et transcrivez les
informationsfiables dans votre dossier.
Le cas echeant, adressez un resume de vos notes, pour verification, a la
personne que vous avez interrogee.
U-tilisez les informations recueillies pour preparer les questions que vous
poserez lors d'entretiens ulterieurs (par exemple pour verifier certains
points).
Le diagnostic

prCfCrable de prCvoir plusieurs petites rCunions afin de crCer un climat


propice, et de convoquer dparkment les personnes qui ne s'exprimeraient
pas librement en prCsence de leurs supCrieurs ou d'autres collbgues (on peut
concevoir, par exemple, que les agents de maitrise parlent plus ouvertement
dans une rCunion B laquelle le directeur de la production et le chef du
personnel n'assistent pas).

EnquQtes sur les attitudes du personnel


Les attitudes du personnel doivent Ctre prises en compte dans la plupart
des missions de conseil. Le consultant y est toujours attentif lorsqu'il Ctudie
le dCroulement des opkrations, lors des entretiens et B l'occasion de tous ses
contacts avec la direction et le personnel.
Dans certaines missions, une enquete spCciale sur les attitudes peut se
rCv6ler necessaire, par exemple en prkvision d'une modification des con-
ditions d'emploi et de travail, pour determiner ce que le personnel pense des
conditions existantes et comment il rkagirait aux changements qui
pourraient Ctre propods. En rbgle gCnCrale, c'est dans les grandes entre-
prises plus que dans les petites qu'on est conduit, s'il y a lieu de penser que
les avis divergent, B effectuer une enquCte de ce genre.
L'organisation de ces enquCtes et les mCthodes B utiliser sont d6crites
dans des ouvrages spCcialisCs7.Le consultant peut conduire I'enquCte lui-
mCme, s'il est compktent dans ce domaine, ou s'adresser B un spCcialiste des
etudes psychosociologiques. Les principales techniques utilisCes sont celles
qui ont CtC dCcrites ci-dessus (observatiod, entretien, questionnaire). I1
existe, en outre, des techniques particulibres, employCes, par exemple, pour
les travaux de sociomCtrie ou les Ctudes des motivations. I1 faut, pour les
utiliser efficacement, une formation spCciale, mais elles ne sont pas
indispensables dans la plupart des missions de conseil en management.

Estimations
Une estimation est un pis-aller et il ne faut y recourir que s'il est
impossible ou trbs difficile d'obtenir des donnCes prCcises. Les meilleures
estimations sont produites par ceux qui travaillent dans le domaine
consid6rC et ont donc une connaissance directe des choses (ils accepteront
d'ailleurs plus facilement les Cventuelles propositions de changement si
elles sont fondCes sur des donnCes qu'ils ont eux-mgmes fournies). On
devrait cependant chercher B obtenir, chaque fois que possible, des esti-
mations de plusieurs sources et les comparer. Si elles prCsentent des
diffkrences importantes, il appartient aux informateurs eux-mCmes
d'essayer de les rCduire; s'ils ne peuvent y parvenir, il faut procCder B des
tests, B des observations ou B des relevCs spkciaux.
Le conseil en management

Le consultant pourra accepter les estimations du client:


sur les sujets que le client connait bien (par exemple les opkrations
courantes sur machines ou le processus normal de fabrication);
sur les Clkments pour lesquels il n'est pas nkcessaire d'avoir des donnkes
prkcises (par exemple la part des frais adrninistratifs dans les charges afin
de determiner s'il faut les contrtiler plus Ctroitement);
pour savoir s'il y a lieu de prockder a des observations plus poussCes
(par exemple sur les pannes de machines ou les ruptures de stocks);
pour determiner s'il y a lieu de mesurer plus prCciskment les rCsultats
d'amkliorations (par exemple kconomies rendues possibles par l'uti-
lisation de nouvelles matikres ou une modification de la conception du
produit);
quand elles peuvent Ctre vkrifikes.
Sur ce dernier point, on peut donner l'exemple suivant. Pour le
contrtile de la production et le contrtile des prix de revient, il faut connaitre,
pour chaque produit, les quantitks de matikres utiliskes et les temps de
fabrication. C'est un assez gros travail que de rkunir ces informations par
l'observation et la mesure, travail qui retarderait la mise en place des
systkmes de contrble. Les agents de maitrise, les techniciens et les ouvriers
peuvent fournir des estimations assez prkcises car ils connaissent bien les
produits et les operations. A partir de ces estimations, on peut calculer un
prix de revient. Si ce prix permet au client de vendre le produit avec un
bknkfice suffisant, on peut, sur cette base, mettre en train les systkmes de
contrble de la production et des coats. Ultkrieurement, des mesures prkcises
remplaceront les estimations et permettront d'amkliorer le contrble.
Avant d'utiliser des estimations, le consultant doit en vkrifier la
validitk. I1 peut le faire notamment par recoupement avec des donnkes
globales connues (quantitCs, volumes, cofits, performances) pour une pkrio-
de rkcente. Supposons qu'il faille, selon l'estimation, une quantitk q de
matikre pour fabriquer un article, on multipliera cette quantitk par le nombre
d'articles produits pendant une pCriode rCcente et on cornparera le chiffre
obtenu avec la quantitk de matibre effectivement sortie des magasins pour la
fabrication. On peut aussi cornparer les estimations avec des donnkes
recueillies ailleurs. De telles comparaisons doivent Ctre entreprises avec
prkcaution car elles ne sont valables que si les donnkes comparees
correspondent 2 des situations identiques. Les donnkes de rCfkrence peuvent
Ctre tirkes des publications du commerce et de l'industrie ou de la
documentation du cabinet de conseil ou Ctre obtenues auprks d'orga-
nisations ayant accept6 de participer B un projet de benchmarking.
I1 appartient au consultant de considkrer la marge d'erreur que
comportent les estimations et de dCcider si elle est tolkrable. S'il existe une
forte probabilitk que l'erreur restera dans des limites acceptables, on peut
Le diagnostic

utiliser l'estimation. Sinon, il faut rechercher les moyens de recueillir des


donnCes plus prkcises et plus sores.
Les estimations portent souvent sur des phCnomknes ou ClCments
indCpendants de l'entreprise concernCe (par exemple, prix du marchC, tarifs
des transports, coat de lYCnergie,taux de change, taux d'intCrCt, taux
d'inflation). Bon nombre de ces estimations peuvent Ctre obtenues auprks de
sources spCcialisCes cornrne les administrations, les banques, les instituts de
recherche Cconornique ou les analystes financiers. Le consultant doit Ctre
extrsmement prudent dans le choix de ses sources et ne pas oublier que
toutes ne sont pas Cgalement sores. I1 faut savoir comment l'estimation a CtC
Ctablie. S'agit-il de l'avis dominant des experts ou d'une estimation obtenue
B l'aide d'un modkle? Quelle est la fiabilitC de ce modkle? Le consultant
doit se montrer particulikrement critique lorsqu'il re~oitet fournit B son
client des estimations sur la base desquelles celui-ci doit prendre des
dkcisions importantes, par exemple en matikre d'investissements. I1 n'est
certes pas possible d'Climiner tous les risques, mais il faut B tout prix Cviter
d'utiliser des informations erronCes.

Facteurs culturels
Le consultant doit Ctre trks attentif aux facteurs culturels (encadrk 8.5).
C'est particulikrement important pour la collecte des donnCes. Le consultant
doit prendre en compte et la culture du pays et celle de l'organisation, et
mCme la microculture particulikre des diffkrentes parties de l'organisation.
I1 est indispensable que le consultant dktermine les normes culturelles des
diffkrents groupes, mCme si cela est long et difficile.

8.5 Analyse des faits


Les informations recueillies doivent Ctre analysCes. La description
exacte de la rCalitC, des conditions, des CvCnements et de leurs causes n'est
qu'un aspect de l'analyse. L'autre, plus important, consiste B dCterminer ce
qu'il est possible de faire, B voir si le client est en mesure de le faire et quels
bCnCfices il en tirera.
I1 n'y a pas de ligne de demarcation nette entre l'analyse des faits et la
synthkse. La synthkse - le passage des ClCments B l'ensemble, de l'analyse
aux conclusions et aux propositions d'action - commence quelque part
durant l'analyse. Pour un consultant expCrimentC, ce sont les deux aspects
d'un m6me travail, et il conduit l'un et l'autre simultankment.
Si le consultant peut Ctablir que le problkme examink ressortit B une
rkgle gCnQale, il prochde par dCduction; au lieu de recueillir et d'analyser
une masse de faits afin de determiner la rkgle qui s'applique, il prockde de
f a ~ o ninverse, en admettant que les conditions qui conduisent B la rhgle en
Le conseil en management

question sont prksentes dans le cas dont il s'occupe. I1 doit cependant


soigneusement se garder de tirer des conclusions h2tives de faits analysks de
f a ~ o nsuperiicielle, d'arrster dkfinitivement son opinion avant d'avoir
examine les choses en profondeur ( d e s t un cas que j'ai vu mille fois!>>).
En d'autres termes, il n'est pas possible de prockder par dkduction lorsqu'il
faut raisonner par induction, et vice versa. Dans la pratique du conseil, les
deux mkthodes se combinent et se complhtent, tout comme l'analyse et la
synthkse. L'exemple prksentk dans I'encadrk 8.6 montre comment le
consultant prochde lorsqu'il examine les faits.

Avant d'stre analyskes, les donnkes doivent stre contr81kes. I1 s'agit de


vkrifier la prkcision des relevCs, de corriger les erreurs, de s'assurer que des
crithres uniformes ont kt6 appliqubs lors de la collecte et que les donnkes
sont complktes.
Prenons l'exemple d'une opkration de production: si 19 relevks sur 20
indiquent que l'opCration dure de quatre B cinq minutes, on Climinera, pour
le calcul de la moyenne, l'observation qui indique un temps, manifestement
aberrant, de douze minutes. Le contrde des donnkes permet ainsi de dCceler
toutes sortes d'erreurs, par exemple, en comptabilitk, une imputation incor-
recte des frais gbnkraux sur le p i x de revient des diffkrents produits.

Encadre 8.5 Poids des facteurs culturels


Lorsqu'il collecte des donnees, le consultant ne tarde pas a se rendre
compte de I'importance des facteurs culturels.
Ainsi, dans certains pays, un entretien ne peut veritablement commencer
que lorsque I'ahdte>>(la personne interrogee ou le consultant) a offert a boire a
son wisiteur,,.
On pourrait citer quantite d'autres exemples.
C'est un consultant qui, frappe par I'unanimite des reponses a un ques-
tionnaire, apprend que, dans le pays, la politesse veut qu'en pareil cas on
donne les reponses qui, pense-&on, sont attendues.
C'est un autre consultant qui, interviewant des travailleurs et des
travailleuses, s'etonne de voir que celles-ci se font accompagner par une autre
femme (alors que le consultant est hi-meme une femme), ce qui pose des
problemes en ce qui concerne la validit6 des informations fournies; dans ce
pays, lui apprend-on, une femme n'est pas autorisee a s'entretenir avec un
etranger, meme du sexe feminin, sans qu'une autre femme plus 2gee de sa
famille soit presente.
Pour reunir des donnees fiables, le consultant doit donc tenir dOment
compte de la culture propre a chaque pays et a chaque organisation.
Le diagnostic

Encadre 8.6 Un exemple d'analyse ctes faits


Dans une entreprise industrielle, les releves de production et les
observations montrent qu'une partie importante de la capacite de production
n'est pas utilisee par suite de pannes de machines. Ces pannes durent
longtemps parce qu'il faut attendre I'arrivee des mecaniciens; le service
d'entretien est un service centraiise geographiquement qui releve du directeur
de la production, bien que I'entreprise compte plusieurs ateliers situes en
divers points &une vaste zone urbaine.
Le consultant est tente de proposer une decentralisation du service
d'entretien (affectation d'un mecanicien a chaque atelier, creation de plusieurs
centres d'entretien situes chacun a proximite d'un groupe d'ateliers). IIfaudrait
alors prendre en consideration le probleme du temps d'inactivite des
mecaniciens: la decentralisation augmenterait leur effectif, et il n'est pas sOr
que la totalite de leur temps serait utilisee. II apparait au demeurant que le
directeur de la production est oppose a la decentralisation des services
techniques.
Pendant un certain temps, le consultant est tente de voir la un obstacle
majeur a la sotution du probleme. Puis, il lui vient I'idee de reexaminer les
causes techniques des arrets de machines et I'attitude des travailleurs face aux
pannes. II recueille de nouveaux renseignements et decouvre que les salaires
des ouvriers sont ind6pendants du temps de travail effectif des machines; il
constate egalement que la plupart des arr6ts sont causes par des incidents
mineurs et qu'il serait facile de former les ouvriers pour qu'ils puissent y
remedier eux-mQmes.
Dans son rapport, le consultant propose finalement de modifier le systeme
de remuneration de fagon a encourager les ouvriers a kduire les arr6ts des
machines a un minimum, de leur donner une formation qui leur permette
d'effectuer les petits travaux d'entretien et de reparation, et de redefinir sur
certains points les fonctions du service central d'entretien.

On peut parfois proceder par recoupement, par exemple comparer les


informations obtenues lors d'un entretien B celles recueillies au cours
d'entretiens ultkrieurs. Dans d'autres cas, ce n'est pas possible et seuls
1'expCrience et le jugement du consultant permettent, avec les avis du
personnel de l'entreprise, d'Cpwer les donnCes avant l'analyse.

Classement
Le classement commence avant le dCbut de la collecte, au moment oG
l'on dCfinit les critbres d'exploitation des donnCes (section 8.2). Ces critbres
sont revus au cours de la collecte (le consultant peut, par exemple, dkcider
de procCder B une ventilation plus dCtaillCe) et aprbs celle-ci. Si les donnCes
sont recueillies d'une manibre permettant un classement multiple (griice B
l'ordinateur par exemple), le consultant peut essayer plusieurs classi-
fications avant de choisir celle qui rCpond le mieux B l'objectif de la
Le conseil en management

mission. Toutes les informations, chiffrCes ou non, sont class6es. Supposons


qu'on se soit plaint dans l'entreprise du manque de possibilitCs de forma-
tion; le classement pourra faire apparaitre de quels dkpartements provien-
nent les plaintes ou du personnel de quelles tranches d'age.
Les principaux critkres de classification utilisCs dans les missions de
conseil en management sont:
le temps;
le lieu (l'unitk);
la responsabilitC;
la structure;
les facteurs determinants.
Le classement des donnCes en fonction du temps indique les tendances,
les rythmes d'Cvolution, les fluctuations alCatoires ou periodiques.
Le classement selon le lieu ou lYunitCau sein de l'organisation permet
dYCtudierles problkmes des diffkrentes unites, et de trouver des solutions
adaptkes aux conditions propres B chacune.
Le classement selon la responsabilitC permet d'identifier les unit& (et
les personnes) responsables, qui sont souvent distinctes des unit& oil le fait
a CtC constatC.
Le classement en fonction de la structure est trks important et fait
intervenir de nombreux critkres. Le personnel, les matikres, les produits, le
matkriel, les installations, les clients, etc. peuvent Ctre classes de multiples
fa~ons.I1 s'agit, en particulier, de dkterminer comment le changement de tel
ou tel Clement modifie l'ensemble en vue d'agir sur les ClCments ayant la
plus grande influence. Par exemple, dans l'ordonnancement de la fabri-
cation d'une turbine B vapeur, lYC1CmentdCterminant est l'usinage et le
montage du rotor. Le classement des rCclamations des clients par produits
ou unit& de production indique sur quoi il faut faire porter les efforts afin
d'amCliorer la qualitk. Pour les processus de fabrication, les opCrations
peuvent Ctre classCes suivant leur dCroulement dans le temps et prCsentCes
dans un tableau, dans un diagramme ou sur le plan des ateliers (ce qui donne
des schCmas de circulation, avec directions et distances). Pour le systkme de
relations, formelles et informelles, dans l'entreprise, les donnCes peuvent
Ctre clasdes au moyen de graphiques, de diagrammes, de tableaux B double
entrCe, etc.
Le classement en fonction des facteurs determinants est une Ctape
prkparatoire de l'analyse fonctionnelle et causale. Les arrCts des machines,
par exemple, peuvent Ctre clasds d'aprks leur cause: manque de matikres,
panne d'Cnergie, absence du personnel, retard dans le planning, manque de
pikces de rechange, etc.
Dans bien des cas, les classifications simples (en fonction d'un seul
critkre) ne suffisent pas: on utilise des classifications croides, qui com-
Le diagnostic

binent deux ou plusieurs variables (exemple: classification des salariCs par


tranche d'sge, par sexe et selon l'anciennete dans l'entreprise).

Analyse
Une fois contr8lCes et clasdes, les donnCes sont analydes. Le but de
l'analyse est de mettre en Cvidence les relations, les rapports de grandeur et
les tendances. Selon la nature du problkme et l'objet de la mission, on peut
utiliser des techniques trks diverses. On a courarnment recours aux
techniques statistiques (moyennes, dispersion, distribution, corrklation,
rkgression) comme 8 diverses autres techniques, dont les modkles
mathkmatiques et les techniques graphiques. Le lecteur dCsireux d'avoir des
prCcisions sur ces mCthodes est invitC B consulter les publications
spCcialisCes.
L'analyse statistique et les autres types d'analyse quantitative
permettent de mesurer par exemple le degrC de corrClation entre deux
variables, mais cette mesure n'explique pas la nature et les causes de la
relation. Le but principal de l'analyse est de dCterminer s'il existe une
relation dCterminCe entre les facteurs et les CvCnements dCcrits par les
donnCes et, dans l'affirmative, d'en examiner la nature. La relation est, si
possible, dCterminCe quantitativement et exprimCe sous la forme d'une
fonction (au sens mathkmatique du terme), c'est-8-dire d'une relation entre
une ou plusieurs variables dCpendantes et une ou plusieurs variables
indkpendantes. L'objectif est de dCcouvrir et de dCfinir les relations
fondamentales en Climinant les relations accidentelles.
Supposons que l'analyse des donnCes recueillies dans diverses
entreprises fasse apparaitre une relation entre le coat de la rkvision gCnCrale
de certaines machines-outils et leur prix d'achat. S'il est possible
d'exprimer cette relation sous la forme d'une fonction, le consultant pourra
prCvoir les coats de rkvision dans d'autres entreprises utilisant des machines
semblables et leur influence sur les coats de production.

Ratios
I1 est courant de mesurer et d'exprimer les relations au moyen de
ratios. Ceux-ci font apparaitre, par exemple, le rapport entre les facteurs mis
en ceuvre et les rCsultats ou entre les ressources et les engagements. Dans
une analyse dCtaillCe, les ratios globaux peuvent Stre dCcomposCs en ratios
analytiques. Pour mesurer la productivitk du travail, on peut avoir la sCrie de
ratios suivante:
Le conseil en management

v - -V X HD
- -
OP
- X - X -
OT
E HD OP OT E

oti V = valeur de production;


E = effectif total du personnel;
HD = nombre total d'heures de travail direct (consacre B la
production);
OP = nombre total d'ouvriers de la production;
OT = nombre total d'ouvriers.
I1 n'y a pas de limite B 1'6tablissement de ratios analytiques dktailles,
quel que soit le domaine consid6r6. Ici encore, les ratios quantitatifs n'ont
d'int6rCt que s'il existe une relation qualitative et si l'utilisation d'un ratio
permet de mesurer la relation et de comparer avec une grandeur de r6f6rence
ou avec d'autres chiffres connus.

Analyse de causalite
Cette analyse vise B d6couvrir les relations de causalit6 entre facteurs
et 6v6nements. C'est la c16 des propositions de changement et d'am6-
lioration. Si les causes qui ont amen6 certaines situations, certains r6sultats
ou problkmes sont connues, on peut se concentrer sur elles et s'efforcer de
les modifier (voir encadr6 8.7).
Comment le consultant d6couvre-t-il qu'il existe une relation de
causalite? Dans la plupart des cas, il entame son enquCte avec une ou
plusieurs hypothkses quant B la cause ou aux causes possibles du problkme.
Ayant 6tudi6 et pratiqu6 le management, ayant sans doute connu auparavant
des situations similaires, il aborde l'analyse des causes avec une certaine
expkrience. En fonction des principales causes possibles, il cherche B avoir
une vue globale et synth6tique de l'ensemble du processus ou du systkme
observe et de l'organisation tout entikre. I1 est rare que le consultant se
trouve confront6 B des situations ou il d6couvre des causes inhabituelles,
mais cela peut arriver. Lorsqu'un consultant d'un pays industrialis6 travaille
dans un pays en d6veloppement par exemple, il peut decouvrir, entre
certains facteurs culturels et les r6sultats Cconomiques d'une entreprise, des
relations de causalit6 que ses 6tudes et ses travaux antkrieurs ne lui avaient
pas permis de connaitre (par exemple influence des facteurs ethniques sur la
r6partition des r6les dans l'entreprise).
Le consultant prockde de fason mkthodique, examinant dans le dktail,
sur la base des informations recueillies, si telle cause hypothktique peut
vraiment avoir provoqu6 les cons6quences observ6es. Si 1'6limination de
cette cause n'entraine pas la disparition de l'effet, il sait que la cause
Le diagnostic

Cause et effet. On observe souvent des facteurs ou des conditions qui


s'influencent mutuellement, et le consultant court le risque de confondre I'effet
avec la cause. On peut citer comme exemple la relation entre I'etat d'esprit du
personnel et les performances de I'entreprise. Le mauvais moral du personnel
est-il la cause des mauvais r6sultats de I'entreprise ou est-ce I'inverse?
Cause fondamentale ou premiere. Supposons que le consultant etablisse
que le mauvais &at d'esprit du personnel est dQ a la diminution des ventes et
des benefices de l'entreprise. Quelle est alors la cause des mauvais r6sultats
de I'entreprise? Le consultant decouvre que c'est la perte d'un important
march6 etranger. Pourquoi ce march6 a-t-il ete perdu? A la suite d'une grave
erreur dans la politique des prix. Pourquoicette erreur a-t-elleete commise? Au
cours du diagnostic, le consultant se trouve confronte a des enchainements de
causes et d'effets. Le probleme est de savoir jusqu'oir pousser la recherche
des causes fondamentales (ou premieres). Ici encore, il ne faut pas perdre de
vue I'objectif vise. II pourrait 6tre extrgmement interessant d'essayer de
remonter jusqu'au pech6 originel, mais ce ne serait guere utile et ce n'est pas
I'objet du conseil. Le consultant doit retenir telle cause comme la cause
fondamentale - relativement fondamentale. En regle generale, c'est une cause
sur laquelle le client peut agir. Le consultant peut ainsi proposer des solutions
efficaces et realistes.
Multiplicite des causes. II n'est pas rare qu'un probleme ait deux ou
plusieurs causes, y en eQt-il une plus importante que les autres. Ainsi, le
comportement des travailleurs est influence a la fois par les problemes qu'ils
rencontrent dans leur travail et par ceux qu'ils rencontrent a la maison. De
meme, les problemes d'une organisation peuvent 6tre dus a des evenements
parallbles mais independants (par exemple, pour les ventes sur un marche
etranger, une variation du taux de change et le deces du directeur du
marketing).
Multiplicite des effets. Le contraire se produit frequemment aussi: on
constate qu'une cause produil une serie d'effets. Par exemple, I'existence dans
une entreprise d'un petit clan politique ou ethnique peut engendrer toutes
sortes de problemes de personnel et de gestion.
Recherche des eecoupablesn. Sauf dans les cas oir les problemes ont ete
occasionnes par des fautes lourdes, il faut resister a la tentation de designer
des ccoupables>>car cela risquerait de rendre plus d i c i l e le changement.

principale n'a pas CtC Ctablie. On constate par exemple dans un atelier ou les
conditions de travail sont mauvaises que les travailleurs se fatiguent
rapidement et que chaque jour la production baisse considCrablement apr&
trois ou quatre heures de travail. Si ces conditions (par exemple, la
ventilation, 1'Cclairage) sont modifikes et que la production n'augmente pas
ou n'augmente que trhs faiblement, il faut chercher la cause ailleurs, peut-
&re dans la malnutrition. Les mauvaises conditions de travail aggravent sans
Le conseil en management

doute la situation, mais ne sont pas la cause principale. I1 n'est


malheureusement pas possible, dans le domaine du conseil en management,
de procider par expCrimentation en supprimant une ou plusieurs causes
hypothCtiques, ou ce serait trop long et trop coateux.

Analyse des champs de forces


Pour Ctudier les relations et les facteurs qui influent sur le changement,
on peut recourir ?I l'analyse des champs de forces, mise au point par Kurt
Lewin (figure 8.1). Cette mCthode consiste ?I envisager la situation existant
dans une organisation comme la rCsultante de deux series de forces
antagonistes: les forces d'impulsion, forces positives qui poussent au
changement, et les forces de freinage, forces negatives qui s'y opposent. I1
s'agit de dCterminer les forces de l'un et de l'autre type et d'en Cvaluer la
puissance respective. I1 y a changement lorsqu'un dCsCquilibre se cr6e entre
les deux groupes de forces, par exemple lorsqu'on fait jouer une ou
plusieurs forces supplCmentaires ou qu'on accroit ou rCduit la puissance des
forces existantes.

Figure 8.1 Analyse des champs de forces

FORCES NEGATIVES
Puissances
des forces
Forces actuelles Forces futures
100"

80"

60"

40"

20"
Situation
actuelle -
20"
Forces futures
40"

60"

80" Forces a d

100" FORCES POSITIVES


Le diagnostic

Comparaisons
La mCthode des comparaisons est un instrument d'analyse trks
important, Ctroitement associC aux mkthodes examinkes jusqu'ici. Les
principaux types de comparaison utilisks pour le diagnostic prkliminaire ont
dCjB CtC CvoquCs (section 7.2). Lors du diagnostic dCtaillC, les memes
possibilitks s'offrent, mais, B c8tC de 1'Cvaluation globale, les comparaisons
servent Cgalement B examiner des problkmes de dCtail et B mettre au point
des solutions. Les diverses bases de comparaison au sein de l'organisation
sont reprksentees dans la figure 8.2: le consultant peut comparer C avec A,
C avec B, C avec D, E avec C, etc.

Figure 8.2 Bases de comparaison

Periode future:
RBsultats possibles
Amelior
progres
Periode actuelle:
- Resultats possibles

F
. Plan
Resultats effectifs

Periode passee:
esultats effectifs

Temps .
Les comparaisons qui permettent d'ktablir des critkres de rCfCrence
quant aux r6sultats susceptibles d'etre visQ et qui peuvent servir ainsi de
guide pour 1'Ctude des propositions prCsentent un intCr6t particulier. C'est
surtout dans ce cas que le consultant est amen6 B se reporter B des exemples,
B des modkles ou B des normes qu'il trouve B l'extkrieur de l'organisation,
voire dans d'autres secteurs ou d'autres pays (voir encadrC 4.6 sur le
berzchrnarking). I1 doit s'assurer que la diversit6 des conditions permet la
Le conseil en management

comparaison, surtout si celle-ci doit conduire non seulement B porter un


jugement gCnCral, mais B Cmettre des propositions prCcises sur ce que doit
faire le client.

Analyse prospective
Ax6 sur l'action, soucieux d'obtenir des resultats, le conseil est
toujours tournC principalement vers l'avenir. Quel que soit le but de
l'intervention, qu'il s'agisse d'aider un client aux abois ou une entreprise
performante en qubte de nouveaux crCneaux, les grandes questions sont
toujours les mCmes: que nous rCserve l'avenir? Que faire pour atteindre nos
objectifs? Devons-nous nous contenter de corriger les erreurs passCes ou
devons-nous carrCment changer de cap? Cette orientation vers l'avenir se
repercute sur l'analyse des faits. Le consultant doit en effet avoir des
donnCes non seulement sur la situation existante, mais aussi sur une
situation qui n'existe pas encore. I1 doit analyser ces donnCes pour recom-
mander au client telle ou telle dkmarche.
L'avenir, au demeurant, est liC au pasd et au prksent. Bon nombre de
situations et d'CvCnements futurs peuvent Ctre prCdits. I1 est donc essentiel
d'Ctudier les tendances que font apparaitre les donnCes sur l'organisation et
son environnement.
Les consultants s'intkressent toujours aux tendances, que la mission
porte sur un problbme complexe de stratCgie d'entreprise ou sur un
problbme plus restreint c o m e la simplification des relevCs de production.
Dans les Ctudes prospectives, malheureusement, on se contente
souvent encore d'une simple extrapolation. On voit l'avenir comrne le
prolongement des tendances pasdes, sans chercher ou sans parvenir B
savoir si ces tendances se maintiendront vraiment et quels phCnombnes
nouveaux pourraient les modifier de fagon radicale. En pCriode de rapides
mutations technologiques, sociales et autres, comme aujourd'hui, il est
pourtant difficile de s'attendre B la simple poursuite des tendances passCes.
I1 convient d'examiner avec prudence les donnCes concernant les
tendances futures recueillies auprbs de sources extkrieures et d'en
ditenniner la fiabilitk. Un consultant travaillant pour une entreprise dont les
procCdQ de production consomment beaucoup d'Cnergie cherchera, par
exemple, B se renseigner sur la construction de nouvelles centrales
Clectriques, les dates prCvues d'achbvement des travaux, 1'Cvolution
probable des tarifs de I'ClectricitC. I1 doit savoir que la construction des
centrales peut prendre des annCes de retard, que le coat est souvent
beaucoup plus ClevC que prCvu et que le prix de 1'Cnergie dCpend de
nombreux facteurs, notamment de la politique fiscale. Quelle influence cela
aura-t-il sur la structure des coats de l'entreprise? I1 faudra au besoin Ctablir
des plans de remplacement et estimer les chances qu'ils peuvent avoir de se
concrktiser.
Le diagnostic

I1 importe d'Ctudier avec soin l'effet sur les organisations de


1'Cvolution probable de leur environnement. Lorsqu'on analyse dans le
temps le cycle de vie d'un produit, par exemple, il faut dkterrniner si l'on
peut appliquer la courbe usuelle dans le secteur considCr6 ou si les progrks
technologiques exigent l'application d'une courbe differente (on peut
notamment citer le cas de l'informatique). I1 en va de meme pour l'analyse
des ratios. Certains ratios peuvent aller jusqu'h perdre toute signification.
Dans le commerce de dCtail, par exemple, le ratio des ventes par employ6 a
gardC tout son intCrt quand les supermarchCs et les self-services ont
remplacC les petites boutiques, mais il perd actuellement sa signification
avec l'apparition des grandes surfaces informatides, oil les caissiers eux-
mCmes sont remplacCs par des machines Clectroniques. Des ratios c o m e
celui des ventes au mktre c a d ou celui des ventes par millier de francs de
capital investi deviennent plus rCvClateurs. On constate en gCnQal que les
ratios qui permettent d'Cvaluer la productivitk globale des facteurs gagnent
en importance par rapport B ceux qui ne mesurent que la productivitC du
travail.

Synthese
Pour le consultant en management, la mCthode analytique et la
mCthode synthCtique sont les deux moyens d'un meme travail. Cependant,
plus il progresse dans l'analyse des faits, plus son approche devient
synthCtique: il dkcouvre les relations de base, les tendances et les causes; il
distingue les facteurs fondamentaux et les facteurs accessoires; il d6finit les
ClCments et les conditions qu'il faut changer pour modifier l'ensemble d'un
processus ou d'une organisation. Le consultant fait notamment une
opkration de synthkse lorsqu'il envisage l'avenir et aide son client B d6finir
un programme d'action pour prkparer le futur de l'organisation.
Dans le management et le conseil, la synthkse est nettement plus
difficile que le travail purement analytique. Beaucoup de gros rapports
analytiques sont difficiles B utiliser, bien qu'ils contiennent une masse de
faits et dCfinissent de longues listes de problkmes, parce qu'ils ne
comportent pas de synthkse, que les mesures clQ ne sont pas rnises en
evidence. Comme toutes les mesures proposCes ne peuvent etre appliquCes
en meme temps ou avec la meme Cnergie, l'action dCmarre de manikre
hasardeuse ou s'interrompt assez vite.
L'esprit de synthkse n'est pas donnC B tout le monde. C'est
probablement l'une des principales choses que les jeunes consultants ont B
apprendre. Les consultants, au demeurant, ne sont pas les seules personnes
B avoir des problkmes de ce c6tC. Comme le relkve Alvin Toffler, notre
civilisation a fait une trks large place B notre aptitude B dCcomposer les
problkmes en leurs ClCments constitutifs; elle nous a moins souvent
rCcompensCs pour l'aptitude 8 remettre en place les pikes du puzzle. La
Le conseil en management

plupart des gens sont de ce fait plus habiles dans l'analyse que dans la
synthkse. C'est une des raisons pour lesquelles nos reprksentations du futur
(et de nous-m$mes dans ce futur) sont si fragmentaires, aleatoires et faus-
ses... Nous sommes aujourd'hui au seuil d'une kre nouvelle de synthkse
La synthkse est, dans le diagnostic, lYCICmentqui assure la liaison avec
la phase suivante du conseil: la planification de l'action (chapitre 9).

8.6 Information du client


On a soulignC B maintes reprises dans ce chapitre qu'il est souhaitable
de faire participer activement le client B la collecte des donnCes et aux autres
t2ches de diagnostic. I1 s'agit dYCtablirdks le debut de la mission une
relation consultant-client qui soit une vraie relation de collaboration et
d'kviter des attitudes et des rkactions negatives, ce qui est difficile si le
client est ma1 renseignC sur ce qui se passe et si les constatations et les
conclusions du consultant sont pour lui une surprise. Aussi est-il nkessaire
d'informer le client durant la phase de diagnostic.

Interet de I'information
L'information fournie au cours du diagnostic peut:
apprendre au client des choses utiles sur son organisation;
lui montrer l'approche adoptCe par le consultant et les progrks de
1' intervention;
accro'itre sa contribution B l'exkcution de la mission;
aider le consultant B poursuivre dans la bonne voie ou B rkorienter son
travail si nCcessaire.
I1 s'agit, dans le processus d'information - de feed-back - considCrC
ici, d'apporter au client non pas n'importe quelles informations, mais des
informations rCunies, analydes et trikes par le consultant au cours de son
travail.
Ce feed-back est en fait aussi une mkthode de diagnostic. Des rensei-
gnements bien choisis et bien prCsentCs devraient provoquer une rCaction de
la part du client, et le consultant doit savoir quel type de rCaction il veut
susciter. Veut-il recueillir davantage de renseignements sur tel sujet?
Cherche-t-il B obtenir des renseignements sur un autre sujet dont le client
hCsite B parler? Attend-il du client une critique des donnCes qu'il lui
soumet? Le feed-back est aussi un moyen d'activer le changement. Est-ce
ce que l'on cherche? Dispose-t-on de suffisamment d'informations? Ne
risque-t-on pas de provoquer un changement prCmaturC?
Le diagnostic

Moment
L'information est plus qu'un simple compte rendu du travail accompli.
Elle doit intervenir lorsqu'elle peut avoir une utilitC prCcise, par exemple
quand les donnCes recueillies dCnotent l'existence d'un problkme nouveau
non prCvu lors de la nCgociation et de la planification de la mission, ou
quand elles permettent d'Climiner certaines hypothkses ClaborCes au dCbut
de la mission, ce dont le consultant veut discuter avec le client. Le
consultant peut adopter la stratCgie des apetits pas>>et mCnager une phase
d'information chaque fois qu'il juge avoir suffisamment de donnCes.

Destinataires de I'information
En principe, le consultant devrait informer tous ceux dont il attend un
concours, des informations ou une intervention pour la suite de sa mission.
Si l'information est trop restrictive, si elle est rCservCe B un petit nombre
d'individus ou B un petit cercle de dirigeants, il est douteux que le consultant
continue de trouver la mCme disposition B l'aider. Pour certains auteurs, il
s'agit d'une question de dContologie: si des gens fournissent volontiers des
renseignements et portent de I'intCrCt B la mission, ils ont le droit de savoir
ce qu'il advient des informations qu'ils communiquent. En thCorie, le
consultant devrait fournir des renseignements B toutes les personnes qu'il a
interrogkes, et cela peu de temps aprks l'entretien qu'il a eu avec elles.
Dans la pratique, l'information a ses limites. Certains renseignements
ont un caractkre confidentiel et ne peuvent Ctre divulguCs B un grand nombre
de personnes. Decider qui doit Ctre inform6 des constatations du consultant,
et B quel stade, est une question qui relbve aussi de la tactique de
l'intervention. Des individus qui initialement auraient refuse de fournir des
informations peuvent ainsi changer d'attitude s'ils constatent que le
consultant leur communique les renseignements qu'il posdde.

Contenu d e I'information
Le consultant tient B montrer qu'il n'a pas perdu son temps et qu'il a
des renseignements utiles B communiquer, mais il ne s'agit pas d'impres-
sionner les gens. Le consultant doit Ctre sklectif, se concentrant sur les
renseignements qui ont des chances dYintCresser~Crieusementle client, de
le faire rCagir et de le stimuler.
L'information ne consiste pas B dire au client ce qu'il sait dCjB. Cette
rbgle gCnQale doit toujours 6tre respectke dans les rapports et les
communications prCsentCs au client. Ce qu'il faut lui donner, ce sont les
informations qui sont de v6ritables nouvelles pour lui, qui montrent des
liens de causalit6 imprbvus, des points forts ou des points faibles cachCs.
I1 ne s'agit pas non plus de d6cerner des bons ou des mauvais points.
Le consultant doit 6viter les jugements de valeur et laisser au client le soin
Le conseil en management

de tirer les conclusions qui s'imposent d'informations choisies et prCsentCes


de fagon impartiale. Le but ne doit jamais Ctre perdu de vue. Ce n'est pas
une bonne tactique que de ne parler par exemple que des difficult&
L'information devrait Cgalement mettre en relief les moyens dont le client
dispose pour faire face aux problkmes et tracer des directions pour la
recherche des soclutions.

Modes d'information
On n'insistera jarnais trop sur la nCcessitC de prCparer soigneusement
les donnCes et de choisir un mode d'information adCquat. Pour informer les
membres importants de l'organisation ou de l'entreprise, beaucoup de
consultants choisissent l'entrevue personnelle et lYexposCoral. I1 existe
d'autres moyens: l'inforrnation Ccrite, par exemple sous forme de rapports
ou de notes sur l'avancement du travail, ou encore les rCunions d'infor-
mation avec divers groupes de l'organisation. Ces reunions peuvent apporter
de prkcieux renseignements supplCmentaires et aider le consultant 8 se
concentrer sur les questions fondamentales; elles rkklent aussi la position
des int6ressCs envers le problkme et envers l'approche choisie par le
consultant.

Fin de la phase de diagnostic


Avant de prksenter son diagnostic, le consultant pouna proposer de
tenir une ou plusieurs rkunions pour passer en revue les principales
constatations, ce qui pourra I'aider B dCceler les dernikres lacunes de son
analyse et lui permettra, d'autre part, de prCparer le client aux conclusions
qu'il a l'intention de prCsenter.
I1 est utile de prCsenter un rapport au moment oa s'achkve le travail de
recherche des faits et de diagnostic. C'est un travail qui aura peut-Ctre CtC
long et coOteux pour le client. De nombreux cadres qui n'ont peut-Ctre pas
participC de prks 8 ce travail s'intkessent au rksultat de la mission. Un bon
rapport de situation ne peut qu' Ctre bien accueilli. I1 doit indiquer clairement
au client comment le travail s'est dCroulC, s'il a confirm6 les hypothkses de
depart ou fait apparaitre de nouveaux problkmes ou de nouvelles possibilitCs
et quelles sont les orientations 8 adopter pour 1'6laboration de propositions
d'action.
Certaines missions en restent 18, comme les audits de gestion et les
diagnostics d'entreprise: le consultant est invitC 8 Ctablir et B analyser les
faits, mais, pour une raison ou une autre, le client ne veut pas qu'il aille plus
loin. Dans ce cas, le rapport diagnostic est Cgalement le rapport de fin de
mission (voir chapitre 11).
Si la mission doit se poursuivre, il faut obtenir l'accord du client avant
d'entamer la phase de planification de l'action. Le contrat prCcise souvent
Le diagnostic

dam quelles conditions on deciders, B la fin de la phase de diagnostic, de


poursuivre ou non la mission.

'Cette section s'inspire de G. Nadler et S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles
of creative problem solving (Rocklin, Californie, Prima Publishing, 1994).
Allocution B une rkunion de la Society of Professional Management Consultants (New York).
'P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning
Concepts, 1981), p. 141.
'I1 existe de nombreux ouvrages donnant des descriptions dktaillkes. Voir, par exemple, pour les
diffkrentes mkthodes de reprksentation des processus, G. Kanawaty (directeur de publication):
Introduction d l'itude du travail, troisieme kdition (Genhve, BIT, 1996). Voir aussi S. Nagashima: 100
management charts (Tokyo, Asian Productivity Organization, 1987).
* Voir par exemple Kanawaty, op. cit.
6VoirM. Kubr et J. Prokopenko: Les besoins deformation en gestion: principes et mithodes de
diagnostic, s6rie Formation ?laigestion no27 (Gentve, BIT, 1991) ou J. Quay: Diagnostic interviewing
for consultants and auditors (Columbus, Ohio, Quay Associates, 1986).
'Voir, par exemple, T. K. Reeves et D. Harper: Surveys at work: A practitioner's guide (Londres,
McGraw-Hill, 1981).
8A.Toffler: La troisibme vague (Paris, Gallimard, 1988).
LE PLAN D'ACTION

La mission entre dans sa troisibme phase lorsque vient le moment de


planifier les mesures B prendre. I1 s'agit d'klaborer une ou plusieurs
solutions aux problbmes diagnostiquks, de faire un premier choix, de
prCsenter des propositions au client et de prCparer la mise en ceuvre de la
solution qu'il retiendra.
La continuit6 entre le diagnostic et le plan d'action est essentielle, on
ne saurait trop le souligner. Un bon diagnostic Ctant la clC du succbs, il faut
s'Ctre fait une image complhte et bien nette du problbme et de ses causes
ainsi que des objectifs visCs et les avoir analysCs dans le dCtai1, sans oublier
les facteurs et les forces qui influencent le processus de changement.
Cela dit, les mCthodes et l'approche changent lorsqu'on aborde cette
nouvelle phase. On n'insiste plus sur la recherche systkmatique et
mCticuleuse des faits et sur l'analyse, mais sur l'innovation et la crCativitC.
I1 ne s'agit plus de rassembler d'autres donnCes et informations pour
expliquer l'existence de tel ou tel problbme, mais bien d'imaginer quelque
chose de neuf. Evidemment, le consultant ne repart pas de zCo chaque fois
qu'il s'attaque aux problbmes d'un nouveau client; il lui suffit souvent de
trouver les solutions qui, bien souvent, existent dCjB quelque part et de les
adapter au cas particulier. Cette opCration demande de l'imagination et de la
crCativitC. Chaque organisation Ctant unique en son genre, il n'y a pas de
pire erreur pour un consultant que de transplanter mCcaniquement dans une
organisation une solution qui a donnC de bons rCsultats dans une autre.
I1 est souhaitable que le client participe encore plus activement au
travail de planification qu'au diagnostic, notarnment pour les raisons
suivantes:
- il ne faut pas se lancer dans un vaste travail de conception et de
planification sans s'assurer au prialable que le client est au fait de
l'approche adoptCe et l'approuve entibrement; la meilleure faqon
d'Cviter cet Ccueil est de travailler en Ctroite coopCration avec les
personnes qui savent ce que l'organisation peut accepter et mettre en
ceuvre;
Le conseil en management

- il faut mobiliser tous les talents dont dispose l'organisation et exploiter


toutes les bonnes idCes;
- c o m e pour le diagnostic, le personnel du client peut se charger, sous la
conduite technique du consultant, d'une bonne part du travail de
conception et de planification, ce qui rCduit le coat de 1'opCration;
- la participation du personnel B la planification favorise un engagement
qui sera tr&sutile lorsqu'on passera B la mise en ceuvre;
- la planification donne au client de nouvelles occasions d'apprendre, du
moins pour autant que le consultant ne travaille pas isolCment.
Plusieurs techniques d'intervention propres B faciliter le changement
ont CtC dCcrites dans le chapitre 4. Certaines se pr6tent B un travail en Cquipe
avec le personnel du client.
Le facteur temps est important. Dans beaucoup de missions, trop de
temps est consacrC B la collecte des donnCes et B l'analyse des faits. Quand
on arrive B 1'Claboration des propositions, chacun est press6 d'en finir. Dans
ces conditions, le consultant peut se trouver contraint de ne travailler qu'h
une seule solution et m6me d'6tre oblig6 d'exarniner celle-ci trop vite. I1
faut donc prCvoir d&s le dCpart un calendrier rCaliste qui permettra au
consultant d'avoir suffisamment de temps pour chercher et mettre au point
la solution qui est vkritablement la meilleure.

9.1 A la recherche d'idees sur les solutions


possibles
Le client attend du consultant qu'il lui recomrnande la meilleure
solution possible. Or il est rare qu'une solution s'impose d'emblCe. En
gCnCral, il y a plusieurs options et ces options sont m6me parfois assez
nombreuses si les objectifs visCs sont complexes. Le consultant ne doit en
nkgliger aucune. I1 peut aussi arriver que l'originalitk et la complexit6 de la
situation soient telles qu'aucune solution bien dCfinie ne vient irnmCdia-
tement B l'esprit.
I1 faut donc commencer par recenser toutes les solutions intCressantes
et applicables et les soumettre B une evaluation prkliminaire afin de choisir
celle sur laquelle on travaillera. Le client ne peut &re que satisfait de
constater que la solution qui lui est proposCe n'a Ct6 retenue qu'aprks Ctude
de beaucoup d'autres.

Orientation de la recherche
Les principaux facteurs B prendre en consid6ration sont la nature du
problkme, notamment ses caract6ristiques techniques (domaine d'activit6,
techniques ou m6thodes B changer); sa complexit6 (aspects techniques,
financiers, humains, etc.); son importance pour le client; la nCcessit6 de
Le plan d'action

respecter les normes techniques; le degrk de nouveautk (ce genre de


problkme est-il familier au consultant et au client? Faut-il innover ou peut-
on retenir une solution connue, telle quelle ou avec quelques
modifications?).
Le consultant, en collaboration avec le client, devra decider d'orienter
sa recherche vers des solutions qui existent d6jB (par exemple acheter un
logiciel B une sociktk d'informatique) ou vers une solution originale (rnise
au point d'un nouveau logiciel par le client ou par un spkcialiste). I1 devra
aussi savoir jusqu'oti la pousser: faut-il la limiter B l'organisation cliente,
s'inspirer des solutions trouvkes ailleurs, dans d'autres organisations,
d'autres secteurs, voire d'autres pays, passer au crible les publications
techniques, faire appel B un institut de recherche?
L'encadrC 9.1 contient une liste des questions B se poser avant de
dkcider de I'orientation B donner B la qu&tede solutions.

L'experience
Le consultant doit examiner les mkthodes qui ont fait leurs preuves
ailleurs. I1 peut tirer des informations B ce sujet de diffkrentes sources:
missions prkckdentes;
archives et documentation de son cabinet;
collkgues ayant travail16 dans des conditions similaires;
ouvrages spkcialisks (y compris les pkriodiques);
fabricants de matkriel et de logiciels (pour connaitre les perfection-
nements les plus recents);
personnel d'autres dkpartements de l'organisation cliente;
organisations pretes B communiquer leur expkrience.
En puisant systkmatiquement B toutes ces sources, le consultant sera
sOr de ne pas perdre son temps B <&inventer la roue>>et il sera en mesure de
proposer son client une solution qui tienne compte de l'aktat de l'arb.
Le consultant ne doit kvidemrnent pas ceder B la facilitk, en suggkrant
la m&mesolution que celle qu'il a vendue B un prkckdent client dans des
conditions analogues ou en choisissant la premikre solution qui lui vient B
l'esprit. Par exemple, un consultant qui travaille en solo se rend compte,
aprks avoir prockdk B un diagnostic approfondi, que pour proposer la
meilleure solution il faudrait posskder des connaissances qu'il n'a pas. Que
va-t-il faire? Suggkrer au client de faire appel B un spkcialiste ou proposer
une autre solution, dont il sait qu'elle n'est pas optimale? Le consultant qui
travaille pour un grand cabinet peut lui aussi se heurter B des problkmes: son
employeur ne se rend pas toujours compte que le consultant doit pouvoir
exploiter toutes les compktences et toutes les connaissances acquises par le
cabinet pour trouver des solutions optimales.
Le conseil en management

Encadre 9.1 Liste des questions preliminaires


I. But vise
objectif fondamental;
autres objectifs;
niveau de performance;
* qualite de la production;
nouveaux produits, services, activites;
comportements.
It. Difference entre situation actuelle et situation future
produits, services, activites;
methodes;
systemes;
equipement;
emplacement;
mode de gestion.
Ill. Permanence des effets
rapidite plus ou moins grande de I'evolutionde I'organisation cliente et
du marche;
probabilite que les concurrents trouvent de meilleures solutions;
eventualite d'un retour aux pratiques actuelles;
autres evolutions eventuetlement a prevoir.
IV. Ou chercher des solutions ou des idees
dans la meme unite;
dans la m6me organisation
chez des partenaires;
dans les publications;
dans un institut de recherche;
dans le cabinet de conseil;
aupres d'autres consultants;
dans d'autres secteurs;
ailleurs.
V. Difficult& eventuetles
* problemes techniques;
resistance du personnel ou de la direction;
Le plan d'action

risques;
probldmes de qualite;
surproduction;
penurie de matidres;
reactions des consommateurs;
manque de fonds.
VI. Personnes concernees
receptivite du personnel;
receptivite de la direction;
moyens de les preparer au changement;
participation du personnel et de la direction;
changements a prevoir eventuellement ailleurs.
VII. Choix du moment
a la fin d'un cycle;
-
pendant les vacances;
a la fin d'un exercice;
a au debut d'une annee civile;
a n'importe quel moment;
le plus t6t possible;
en plusieurs &apes.

La creativite
De plus en plus souvent, il est impossible de trouver une solution satis-
faisante en s'appuyant uniquement sur l'experience. I1 faut donc innover,
2tre crCatif.
On appelle crkativite l'aptitude B mettre en relation des objets ou des
idkes qui n'avaient pas jusqu'alors kt6 associQ. Elle exige B la fois une
approche analytique rigoureuse, de l'intuition et de l'imagination. L'objectif
est de dkcouvrir ou d'inventer quelque chose de nouveau, sans jamais rien
tenir pour acquis. L'histoire des sciences et des techniques fourrnille
d'exemples de decouvertes dues B un bon usage de la crCativitC et il n'y a
pas de raisons pour que le consultant n'utilise pas la m2me approche. La
crkativitk s'apprend, et elle vaut la peine d'etre apprise.
On distingue dans le processus de la creation intellectuelle cinq ktapes
qu'il faut franchir systkmatiquement pour obtenir de bons rbsultats:
1) la prkparation: il s'agit d'analyser B fond tous les faits connus et
d'examiner le probl5me - ou l'objectif vise - sous tous les angles;
219
Le conseil en management

2) l'effort mental: il s'agit maintenant de rCflCchir aux solutions possibles;


dans certains cas, cette reflexion debouchera sur une impasse et don-
nera un sentiment de frustration, mais cette frustration prCckde gCnCra-
lement le jaillissement de bonnes idCes;
3) l'incubation: le problkme m6rit dans le subconscient pendant qu'on
vaque B d'autres occupations, les inhibitions et les blocages Cmotion-
nels s'attknuent peu B peu, et il vient d'autres idCes, suggCrCes par le
monde extCrieur;
4) l'illumination: un Cclair apporte la rCponse et fait entrevoir les solutions
possibles;
5) 1'Cvaluation: toutes les idCes qui sont venues B l'esprit pendant les
stades 2 B 4 sont analydes de fagon B dCfinir les solutions possibles.
La preparation et 1'Cvaluation exigent une pensCe analytique. L'effort
mental, l'incubation et l'illumination demandent la mise en veilleuse de
l'esprit critique et le libre cours de l'imagination. Les id6es les plus
fantaisistes sont systCmatiquement recherchees, le but Ctant la quantitC et
non la qualitk. Les idCes foisonnent, les unes s'inspirant des autres. Savoir
faire le depart entre 1'Claboration des id6es et leur Cvaluation, voila la clC de
la pensCe crkatrice.
Les techniques favorisant la crCativitC comprennent notamrnent ' :
Le brassage d'idCes (<<remue-mCningesw). C'est un moyen d'obtenir
1'Cclosion rapide d'un grand nombre d'idCes. On reunit en gCnCral de huit B
douze personnes qui se penchent sur un problkme et Cnoncent des idCes dans
une atmosphkre de totale libertk. Aucune critique n'est admise et toutes les
idCes, surtout les idCes farfelues, sont les bienvenues. En fait, ce sont
souvent les idCes les plus farfelues qui conduisent des solutions novatrices
et pratiques. Les idCes sont inscrites sur de grandes feuilles de papier au fur
et B mesure qu'elles sont exprimies. Une rCunion d'une heure peut en faire
jaillir plus de deux cents. Le brassage d'idCes est la technique la plus connue
et la plus largement utiliske, malgrC les dCfauts qu'elle prCsente. En effet,
lors de l'Cvaluation, beaucoup d'idCes apparaissent ndives ou sans aucun
rapport avec le sujet et doivent donc $tre CcartCes; il ne reste d'ordinaire
qu'un petit nombre de suggestions vraiment utiles.
La synectique. Cette technique est assez proche du brassage d'idCes.
Un groupe d'environ neuf personnes rCflCchit au problkme qui a CtC expos6
par le <<client>> et avance une suggestion pour le rCsoudre. Au bout de
quelques minutes, le client analyse la suggestion, en relevant d'abord ses
avantages puis ses inconvknients. De nouvelles suggestions sont alors
avanckes et analysCes jusqu'B ce que l'on trouve des solutions appropriCes.
La liste d'attributs. Cette technique consiste B identifier les
principaux attributs d'un objet et B les examiner un B un pour voir les modi-
fications qu'on peut leur apporter. Elle porte normalement sur des objets
Le plan d'action

concrets, et non sur des sujets abstraits. Si l'on considkre, par exemple, un
tournevis, on voit qu'il a les attributs suivants: tige d'acier cylindrique;
manche en bois; extrCmitC plate; utilisation manuelle; serrage par
mouvement rotatif. Chaque attribut est critiquC, et des changements sont
suggCr6s. Certains mod&lesde tournevis modernes, B tCte cruciforme ou B
cliquet, par exemple, illustrent les amCliorations que l'on peut apporter par
cette technique.

Encadre 9.2 Variables pouvant &re combinees pour mettre au point de


nouveaux modes de transport
Transport aerien, fluviat, maritime, spatial, terrestre,
souterrain
Mode roues, rouleaux, coussin d'air, sustentation
magnetique, traineau, tapis roulant, cdble
aerien
Voie resetvee ou partagee
Commande par un agent de conduite ou de I'exterieur
Type d'energie electricite, essence, gaz, combustible special,
energie nucleaire, eollenne, hydraulique
Locomotion traction, propulsion, ejection, moteur propre
Transmission interne: roues, helice (air), helice (eau),
chenilles, ejection
externe: magnetique, hydraulique, pneumati-
que, mecanique, par dble, par tapis
roulant, par systeme helicoTdal
Position du voyageur assise, couchhe, verticale, suspendue

Les relations forcbes. Cette technique consiste B se demander, B


propos d'objets ou d9idCes,de combien de faGonson peut les combiner pour
donner un nouvel objet ou une nouvelle idCe. Par exemple, un fabricant de
meubles se demandera si, combinks, deux ou plusieurs des produits qu'il
fabrique ne pourraient pas constituer un nouveau type de meuble.
L'analyse morphologique. Cette technique utilise un tableau B double
\ entree oii sont portCes toutes les variables; on essaie de les combiner de
differentes manikres. Si l'on recherche, par exemple, un nouveau mode de
transport, les variables peuvent Ctre celles qui sont indiquks dans l'encadre
9.2. Bien que le tableau B double entrCe ne donne pas toutes les possibilitCs
imaginables, les differentes combinaisons des variables indiquCes peuvent
aboutir B un nombre impressionnant de modes de transport, dont beaucoup
existent dkjB. De nombreuses possibilitks sont kcartkes, mais certaines
mkritent d'Ctre prises en considkration et peuvent suggkrer des solutions
nouvelles, pratiques, utiles et rkalisables.
Le conseil en management

L'exploration alatCrale>>.Si un problbme est abordC de fagon


analytique, il faut lYCtudieren profondeur en poussant de plus en plus loin
une investigation qu'on peut qualifier de 1inCaire. Mais un esprit crCateur
doit envisager toutes les possibilitks, mCme celles qui paraissent Ctrangbres
au sujet, par une sorte d'exploration latkrale. De Bono recommande de ne
prononcer aucune exclusive, de ne pas porter de jugement hiitif et de retenir
toute idCe B laquelle il convient de donner une chance, qui peut en amener
d' autres, utiles '.
Les listes. Les listes orientent la rkflexion. Elles peuvent se rapporter
B un secteur donn6 (par exemple, le marketing, lYesth6tiqueindustrielle), ou
avoir un caractkre gCnCral. La liste d'Osborn3, bien connue, comporte les
grandes rubriques suivantes: Affecter h d'autres usages? Adapter?
Modij?er? Miniaturiser? Remplacer? Amknager diffkremment? Znverser?
Combiner? Les listes doivent Ctre utiliskes avec prudence, car elles peuvent
inhiber la crCativitC en limitant les sujets de rkflexion.
La mCthode des six casquettes. Cette mCthode a 6tC mise au point par
E. de Bono. Au cours de rCunions organisCes pour rCflCchir B un problhme,
les participants sont appelQ B porter une casquette de couleur diffkrente
selon ce dont ils s'occupent. La casquette peut Ctre blanche (evaluation des
informations disponibles et des informations requises), rouge (sentiments et
impressions suscitds par le problbme), jaune (Ctude des gains et des
avantages), noire (contraintes, critiques, risques), verte (crCativit6, nouvelles
id6es et possibilitks) ou bleue (coordination et gestion du processus) 4.
Breakthrough Thinking. Cette mkthode, que l'on doit B Gerald
Nadler et Shozo Hibino, Cnonce sept grands principes pour la solution des
problbmes (voir encadrC 1.4). Elle ne propose pas un canevas immuable
mais un fil directeur. Elle permet d'Ctre toujours en quCte d'une possibilitC
de <<perc6e>> (breakthrough).On en distingue trois types: l'idCe brillante; la
solution qui donne des rCsultats nettement meilleurs; l'exploitation d'une
bonne idCe qui dkbouche sur une solution sortant de l'ordinaire 5 .
La recherche de nouvelles techniques favorisant la cr6ativitC se
poursuit. I1 a kt6 suggCrC de rCver tout CveillC lo$squ'une concentration
excessive sur un problbme n'aboutit pas B une solution novatrice; dans une
telle situation, la relaxation complbte et le rCve CveillC peuvent dCclencher
1'Cclair d'illumination. La technique du <<gCniecollectif>>rCunit en un
groupe plusieurs personnes ayant des demarches intellectuelles diffkrentes
qui constituent ainsi une Cquipe capable de combiner les techniques
favorables B la crCativit6 'j.

Quelle que soit la technique utilisCe, il faut respecter les quatre rkgles
suivantes:
Ne jamais rejeter prCmaturCment une idCe.
Laisser libre cours B son imagination.
Le plan d'action

Laisser prolifkrer les idCes.


Combiner et amdiorer ses idCes en les confrontant B celles des autres.

Les obstacles a la creativite


Dans la pratique des affaires et de la gestion, il faut surmonter les
obstacles qui s'opposent B la cr6ativitC. La plupart des gens sont formCs et
entrain& B l'analyse, mais rares sont ceux qui ont appris B d6velopper leur
cr6ativitC. La pensCe crCatrice est limitCe aussi par:
- les obstacles que l'on s'impose B soi-mCme;

- l'idCe qu'il existe toujours une seule bonne rkponse;


- le conformisme qui consiste B donner la rCponse attendue;
- le manque d'ardeur B remettre en cause ce qui parait Cvident;
- une Cvaluation trop rapide;
- la crainte du ridicule.
La conscience des obstacles qui brident la cr6ativitC et la volontC de les
surmonter ouvre la voie B une multitude d'id6es nouvelles ou de f a ~ o n s
originales de traiter les problbmes.
Le respect de lYautorit6est un gros obstacle, difficile B franchir. MCme
si la personne investie de l'autoritk (dirigeant, ingCnieur en chef, consultant,
etc.) s'affirme opposCe au conformisme et invite chacun B chercher de
nouvelles idCes, il peut titre difficile, voire impossible, compte tenu de la
culture de l'organisation ou du pays, de contester son point de vue. C'est
pourquoi les dirigeants et les consultants doivent se garder d'exprimer une
prCf6rence pour telle ou telle option s'ils veulent que l'on continue B
chercher la solution la meilleure.
Le succbs peut aussi faire obstacle B la crCativit6. Une entreprise qui
est allCe de succbs en succbs risque de se reposer sur ses lauriers, d'titre
prisonnibre des mCthodes et pratiques qui ont fait sa force et de ne pas se
rendre compte qu'il en existe dCsormais de meilleures.
Un individualisme outrancier et I'incapacitC de travailler en Cquipe ne
facilitent pas non plus la tiiche. Quand des gens travaillent en Cquipe pour
examiner un problbme complexe sous des angles divers, les idCes avancCes
par tel ou tel membre de 1'Cquipe aident gCnCralement les autres B Clargir ou
rectifier leur faqon de voir et B lancer d'autres idCes nouvelles. Le travail en
Cquipe a pour avantage de crCer une emulation.

Toujours penser a I'avenir


L'un des principes de la mCthode des percCes ou Breakthrough
Thinking7 est que le changement que l'on opbre devrait toujours tenir
Le conseil en management

compte de ce que pourrait Ctre la solution la prochaine fois que l'on


travaillera au probl2me.
Pour cela, il faut anticiper les changements futurs (environnement de
l'organisation, march&, concurrence, organisation elle-mCme). Ce qu'il
faut Cviter, c'est que la solution que l'on adopte pour le present ne fasse
obstacle B des solutions qui pourraient Ctre nkcessaires B l'avenir. Par
exemple, rien ne sert de mettre en place une base de donnCes dont on sait
que l'on ne pourra pas l'enrichir. C'est en considkrant le probl2me et sa
solution dans une optique B long terme que l'on dCcouvrira la meilleure
option possible pour lYimmCdiat.11 est souhaitable d'imaginer un syst2me
idCal qui ne pourra certes pas Ctre adopt6 tout de suite mais qui pourrait
1'Ctre B l'avenir. On pourra en utiliser certains 61Cments pour concevoir la
meilleure solution possible. L'encadrC 9.3 prdsente trois listes de contr8le
propres B faciliter la recherche de la solution idCale.

Encadre 9.3 La recherche d'une solution ideale

A. Moyens de stimuler la creativite d'un groupe


1) lnterdire toute critique des idees qui sont lancees (I'evaluation viendra plus
tard).
2) Laisser libre cours a I'imagination, d0t-elle engendrer des idees
apparemment farfelues.
3) Faire intervenir quelqu'un qui n'est pas partie prenante.
4) Consigner toutes les idees afih que chacune soit examinee.
5) Poser des questions telles que:
a) Quels systkmes, services, etc., feraient de nous un numero un
mondial inconteste?
b) Quelle serait la solution, a supposer que nous n'ayons a faire face a
aucune contrainte?
c) Quel serait le systeme ideal si nous pouvions viser des objectifs plus
ambitieux que cefui que nous avons retenu?
d) Quelle serait la solution si nous repartions de zero en faisant table rase
du passe?
6) Axer la discussion sur les moyens d'apptiquer les solutions proposees
plut6t que sur les raisons pour lesquelles elles ne fonctionneront pas.
Faites ['innocent.
7) Savoir, sur tous ces points, faire preuve d'humour. L'humour est chose
serieuse lorsqu'il engendre des idees.
Le plan d'action

Les objections auxquelfes vous vous heurterez


<<Onne peut pas aller aussi loin..
aNe pietinez pas nos plates-bandes.,>
<<Nedepassez pas le budget.,,
dSi g.a semble devoir marcher, nous le ferons marcher.,,
pas sons au probleme suivant.,,
4 n'y a qu'une seule bonne solution.,,
C e s t totalement irrealiste.~
.Restons les pieds sur terre.~
aC'est impossible dans notre unite.,,
gcQa ne se fait pas dans noEre branche..
c<Cane marchera pas. Dix pour cent de nos clients veulent des tartes a la
rhubarbe..
<<Onne peut pas repartir de zero..

Posez-vous toujours ces questions


Ai-je imagine beaucoup de solutions ideales?
Comment atteindre ces objectifs s'il faut tout reprendre a zero?
Comment cet objectif et les objectifs plus ambitieux pourront-ils 6tre
atteints dans les dix ans a venir?
Quels facteurs peuvent nous aider a trouver la solution ideale? (loujoufs
axer la discussion sur les 85 pour cent de chances que la solution
fonctionne.)
Qu'est-ce qui est aujourd'hui impossible et qui, en devenant possible,
changerait radicalement les choses?
Est-ce que j'envisage correctement les buts auxquels doivent mener nos
recommandations?
Ai-je envisage une deuxieme solution? Une troisieme? Une quatrieme?

Source: G. Nadler et S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative


problem solving (Rocklin,Californie, Prima Publishing, 1994).chap. 6 (-The solution after-next
principle-).
Le conseil en management

9.2 L'elaboration et I'evaluation


des differentes solutions
Choisir les idees a examiner
Si la quCte d'idCes novatrices ne souffre dans un premier temps aucune
exclusivg, il vient ensuite un moment oG il faut les trier, les analyser et les
Cvaluer (par exemple les classer en: trks interessantes; intkressantes; bana-
les; sans utilitC; confuses). C o m e il serait impossible de poursuivre
l'examen d'un grand nombre dYidCes,on fait un choix prklirninaire en
dCcidant de ne retenir, par exemple, que celles qui sont considCrCes comrne
<<trksintCressantes>>.
Combien d'id6es faut-il retenir et selon quels critkres jugera-t-on
certaines idCes c<trksintCressantes>>?Ce sont 18 des questions qui doivent
6tre tranchCes en collaboration Ctroite avec le client. Si celui-ci juge que
plusieurs idCes sont susceptibles de conduire h des solutions acceptables, il
doit 6tre conscient que des Ctudes parallbles portant sur plusieurs id6es
peuvent certes accroitre les chances de trouver une solution idkale, mais que
la durCe et le cotit de la mission augmenteront probablement aussi.

Etudier plusieurs possibilites


En principe, toutes les options retenues devraient faire l'objet d'une
Ctude en profondeur. Mais il faut &re pragmatique. Le client c o m e le
consultant peuvent ne pas avoir les ressources suffisantes pour travailler en
m6me temps sur plusieurs options, sans compter qu'il est vain dYCtudieret
de planifier en dCtail plusieurs solutions si l'on n'en conserve finalement
qu'une.
I1 peut &re utile de procCder par Ctapes et de commencer B travailler
sur deux ou trois options sans dCpasser le stade de l'avant-projet ou de
1'Cbauche. On rassemblera ainsi des informations complCmentaires,
notamment des chiffres provisoires concernant les cotits et les avantages
potentiels. L'Cvaluation des avant-projets permet de decider lequel il
convient dYCtudierplus avant ou, sur la demande du client, d'ilaborer deux
ou plusieurs possibilitCs.
On peut aussi mettre d'abord au point 1'idCe provisoirement la mieux
classCe et l'examiner aussi longtemps qu'elle semble offrir une solution
satisfaisante. Cette piste sera abandonnke au profit d'une autre si
1'Cvaluation fait apparaitre que l'orientation n'est pas bonne ou si l'analyse
cotits-avantages ne donne pas satisfaction.
On pourrait objecter que ces mCthodes ne donnent pas la garantie
absolue de trouver la solution idkale. Certes, mais il faut tenir compte de
contraintes qui ont nom le temps, l'argent, les hommes. I1 se peut que la
Le plan d'action

solution idCale soit B la portCe du consultant et du client, mais que le temps


et les dCpenses nCcessaires pour y parvenir soient prohibitifs.

Evaluer les possibilites


L'Cvaluation n'est pas une operation isolCe. La collecte et l'examen des
donnCes se font dans l'optique des Cvaluations ultkrieures. Au dCbut de la
mission, le consultant dCfinit soigneusement la p6riode de rCfCrence des
donnCes qui seront rassembl6es et utilisCes B des fins de comparaison.
Durant la planification, on prCvoit une Cvaluation prkliminaire en plusieurs
Ctapes afin d'Climiner certaines idCes et de rCduire le nombre de possibilitCs
sur lesquelles le consultant et le client commenceront B travailler. Une
evaluation complkte s'impose lorsque le client opte definitivement pour une
variante d6terminCe.
Quelques remarques sur les critkres d'kvaluation ne sont peut-Ctre pas
inutiles. Certains cas sont relativement simples, cornme le choix entre deux
ou trois machines-outils (dont le niveau technique, la productivit6, les
exigences de service et d'entretien et le prix sont diffCrents). D'autres sont
plus complexes (par exemple la rCorganisation d'une entreprise, une fusion
ou l'adoption d'une nouvelle stratCgie commerciale). I1 peut y avoir diverses
options ayant une incidence diffkrente sur le personnel, la formation, etc.
Certains critkres se prCtent B des calculs de coGts assez exacts (par
exemple la formation requise), d'autres non (par exemple 1'efficacitC accrue
rCsultant d'une dkcentralisation ou l'amClioration de l'image de l'entreprise
B la suite d'une fusion avec un partenaire bien choisi).
Les situations ci-aprks sont courantes:
- les solutions id6ales sont rares et, dans la plupart des cas, il faut peser
le pour et le contre de plusieurs variantes;
- le nombre de critkres est ClevC: toutes les solutions possibles satisfont
B certaines conditions essentielles et il faut donc dCfinir des critkres
supplCmentaires;
- quelques critkres importants (surtout ceux qui font intervenir
l'environnement et les aspects sociaux, culturels et politiques) sont
difficiles, sinon impossibles, B quantifier;
- 1'Cvaluation porte sur des critkres qui ne sont pas directement
cornparables (par exemple critkres financiers et politiques);
- un ClCment fortement subjectif est introduit dans 1'Cvaluation puisque,
en l'absence de donnCes indiscutables, il faut que quelqu'un dCcide de
l'importance des divers critkres dans le cas considCr6.
Pour surmonter cette dernikre difficult6 et accroitre le degr6 d'objec-
tivitC des 6valuations subjectives, on s'efforce de donner des notes aux
apprCciations qualitatives. On rCunit pour cela un groupe d'experts
Le conseil en management

(appartenant ou non 21 l'organisation cliente ou au cabinet de conseil) que


l'on charge d'attribuer des points B tel ou tel critkre. Les chiffres obtenus
sont utilisCs dans un modkle d'kvaluation, par exemple dans l'analyse des
decisions. Le barkme peut s'Ctablir ainsi:
AmClioration fondamentale = 10
AmClioration importante = 7
Une certaine amClioration = 4
Pas de changement - 1
Une certaine dkgradation = -2
DCgradation importante = -5
La technique d'kaluation utilisCe est choisie en fonction de la nature
et de la complexit6 du cas. Elle peut Ctre une simple analyse du seuil de
rentabilitC, des coats-avantages ou du rendement des investissements, une
technique de prograrnmation linCaire, une analyse des dCcisions, etc. Bien
qu'il soit difficile de quantifier les consCquences des dCcisions sur l'envi-
ronnement et les questions sociales et de les comparer avec les coats et les
avantages Cconomiques et financiers, le nombre de techniques qui cherchent
B en tenir compte dans les modkles et les programmes d'bvaluation aug-
mente rapidement.

9.3 La presentation des propositions au client


Lorsque 1'6laboration des propositions et 1'Cvaluation des solutions
possibles sont bien avancCes, le consultant doit se demander quand et
comment les prksenter au client. Tout dCpend de la nature de la mission et
des relations de travail entre le consultant et 1'Cquipe du client.
Dans les missions longues et complexes qui impliquent des choix
stratCgiques et de lourds investissements, 1'Cquipe du client participe en
gCnCral de trks prks aux travaux. Le consultant prCsente des rapports
intCrimaires et demande des directives supplCmentaires B differents
moments de la mission, de sorte que les propositions finales ne prennent pas
le client au dkpourvu. Tout ce que le client a appris dans les rapports
prCcCdents et lors des entretiens qu'il a eus avec le consultant est resume,
confirm6 et soumis B dCcision.
Dans beaucoup d'autres cas, cependant, le consultant nYCtablitpas de
nombreux rapports avant de presenter ses propositions. Toutes les missions
n'exigent pas des comptes rendus ou des discussions B chaque Ctape; dans
certaines, notamrnent celles qui pourraient toucher B des droits acquis
(rGorganisation),le client ne souhaite pas tenir beaucoup de r6unions ni voir
les informations divulgukes avant que les solutions n'aient kt6 bien ddfinies
Le plan d'action

et examinCes en profondeur par une Cquipe restreinte de la direction. D'ou


la nCcessit6 de bien prkparer la prhentation qui, dans ce cas, peut apporter
des informations tout B fait nouvelles B un certain nombre de personnes.

Presentation
La plupart des consultants prkfkrent prCsenter leurs propositions
oralement, en s'aidant de leurs notes et de moyens audiovisuels. Souvent, le
client demande que la communication orale soit prCcCdCe ou suivie de la
remise d'un dossier. Dans l'un et l'autre cas, l'objectif est de convaincre le
client et de lui faire accepter les recommandations. La prCsentation doit
donc Ctre CtayCe de solides arguments.
La reunion au cours de laquelle sont prCsentCes les propositions
rassemble 1'Cquipe des consultants (y compris le chef de mission), le client
et les membres du personnel dCsignCs pour y assister. L'agent de liaison du
client et d'autres spCcialistes y jouent un r6le important car, ayant pris part
B I'enquCte, ils sont au courant de nombreux dCtails et devraient Ctre
totalement acquis aux recommandations.
La presentation doit suivre un cours logique, et les recommandations
doivent Ctre exposCes d'une manikre si convaincante que le client nYhCsite
pas B les accepter. Le consultant ne devrait se livrer B cet exercice qu'aprks
sYCtreassure de l'accueil favorable qui sera rCservC B ses propositions.
La presentation ne doit ni se perdre dans les dCtails ni chercher B
impressionner le client par des details techniques qui sont normalement du
ressort du spCcialiste. Le consultant indiquera nCanmoins les mCthodes qu'il
a appliquCes pour faire 1'Cvaluation; il exposera clairement toutes les
solutions envisagCes et justifiera son choix. Le consultant doit Ctre d'une
parfaite honnCtet6 B 1'Cgard de son client, surtout lorsqu'il lui fait part:
des risques Cventuels (la solution n'a jamais CtC adoptCe auparavant;
une partie du personnel s'y opposera probablement; le coQt rCel sera
peut-Ctre supkrieur aux prCvisions);
des conditions que le client doit crCer (rigueur dans la collecte des
donnCes de base; mutation de certains cadres de direction);
des tiiches qui n'ont pas pu Ctre menCes B bien (la recherche de
partenaires a dfi se limiter B certains pays; il a fallu laisser de c6tC
certains critbres d'kvaluation faute de donnCes ou de temps);
des perspectives (la solution proposCe tient compte ou non de
1'Cvolution future de diffkrents facteurs: capacitC, automatisation,
transferts B des filiales, rkglements Ccologiques, etc.).
Parfois, les deux parties sont d'accord pour considkrer que l'accep-
tation B ce stade est purement de principe et que la dkcision finale ne sera
Le conseil en management

prise qu'aprbs un examen approfondi par le client des propositions Ccrites


ou aprbs l'adoption des recommandations par les dClCguCs du personnel, ou
encore aprks que des actionnaires importants auront CtC consultCs.
Si des presentations complCmentaires doivent &re faites aux dClCguCs
des syndicats ou des associations du personnel, c'est le client qui se charge
de les convaincre et de n6gocier avec eux. Le consultant ne doit en aucun
cas assumer seul cette responsabilitC. Tout ce qu'il peut faire est d'appuyer
son client et de l'aider B organiser, le cas CchCant, une campagne
d'explications, en le mettant ~Crieusementen garde contre la tentation de
rCgler tous les points litigiqux au cours d'une assemblCe gCnCrale.

Plans d'execution
On cherche souvent en vain dans les propositions prCsentCes aux
clients un plan d'exCcution. Le client reqoit une description de la situation
telle qu'elle se prksentera une fois le nouveau projet mis en place. Or le
chemin pour y arriver est long et il a de nombreux embranchements. De
plus, la planification des Ctapes et des mesures B prendre fera apparaitre
presque certainement des difficultCs et des besoins, ce qui permettra
d'affiner la proposition.
Une proposition d'action efficace indique non seulement ce qu'il faut
faire, mais Cgalement comment le faire: autrement dit, la proposition doit
absolument comporter un plan de rnise en ceuvre. Le client et le consultant
peuvent decider que ce plan aura un caractbre gCnCral et que les dCtails en
seront prCcisCs ultCrieurement, avant chaque nouvelle Ctape.

Decision
C'est le client et non pas le consultant qui doit choisir la solution h
retenir et B appliquer. I1 ne doit en aucun cas avoir le sentiment que, le
consultant ayant fait son choix, il ne lui reste plus qu'h s'y ranger pour ne
pas tout compromettre. Si le client considbre que le consultant lui a forcC la
main, il se dCsintCressera de lYexCcutiondu projet et saisira la premibre
occasion pour rejeter la responsabilitC de 1'Cchec sur le consultant.
La dCcision que le client prendra, c o m e toute dCcision de mana-
gement, ne sera pas dCterminCe par des considCrations purement
rationnelles. Le nombre de dCcisions importantes fondCes sur des critbres
Cmotionnels aurait de quoi surprendre si l'on ne savait pas que tout le monde
n'a pas la mCme conception de la rationalite.
Le consultant doit donc connaitre les prCfCrences personnelles du
client et les facteurs culturels qui influent sur les dCcisions dans
l'organisation oh il intervient. I1 s'abstiendra ainsi de faire des propositions
qui auraient peu de chances d'etre acceptkes.
Le plan d'action

Si le client peut et veut se charger lui-mCme de traduire les


propositions du consultant dam les faits, la dkcision marque la fin de la
mission. Si, au contraire, le client souhaite l'aide du consultant pour
l'exkcution, la mission s'ouvre sur la phase suivante.

'Voir, par exemple, J.G. Rawlinson: Creative thinking and brainstomzing (Farnborough,
Hampshire, Gower, 1981) et plusieurs publications d'Edward de Bono.
2E. de Bono: Lateral thinking:A textbook of creativity (Harmondsworth, Penguin Books, 1977).
IA.F. Osborn: Applied imagination (New York, Charles ~cribner'sSons, 1957).
'E. de Bono: Six Thinking Hats: An essential approach to business management from the creator
of lateral thinking (New York, Bowker, Ingram, 1987).
5Voir G. Nadler et S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem
solving (Rocklin, Californie, Prima Publishing, 1994).
6Voir R.L. Bencin: <<Howto keep creative juices flowing,, International Management (Sutton,
Surrey),juillet 1983.
'Voir Nadler et Hibino, op. cit., chap. 6 .
LA MlSE EN CEUVRE

La mise en euvre, quatrihme phase du processus de conseil, est le


couronnement des efforts conjoints du consultant et du client. Toute mission
vise en effet B mettre en euvre des changements qui reprCsentent de
vkritables amCliorations du point de vue du client. Le consultant ne tient pas
seulement B ce que ses propositions soient bien accueillies; il dCsire
Cgalement qu'elles soient appliquCes et donnent de bons rksultats.
Sans mise en euvre, le processus de consultation ne peut Ctre
considkrC cornme achevC. I1 peut arriver que le client rejette les propositions
prksentks par le consultant. Ce rejet est la preuve que les deux parties ont
ma1 jouC leur r6le. En effet, si le consultant et le client collaborent
Ctroitement durant les phases de diagnostic et dyelaboration du plan
d'action, le client peut difficilement refuser des propositions qui sont le fruit
d'un travail commun. S'il existe le moindre doute durant la phase de
planification quant B l'orientation du travail du consultant et B la viabilitC
des propositions qui en sortiront, il faut immkdiatement corriger le cap sans
attendre que les propositions aient CtC mises au point.
I1 peut arriver que le consultant ne trouve pas de solution au probl2me
de son client. Ce probEme, tel qu'il a CtC dkfini, peut Ctre insoluble, par
exemple pace que le but fix6 est trop ambitieux, irrkaliste. Ce genre de
situation doit Ctre dktectC B temps afin que le travail puisse Ctre reorient6 et
que la planification puisse dCboucher sur des propositions rkalistes.
Lorsqu'ils planifient la mission et nCgocient le contrat, le client et le
consultant ne doivent pas oublier de dkfinir ce qu'ils entendent par <<miseen
euvre>>et par <<rCsultats>>. Par exemple, si la t k h e du consultant est de
concevoir un syst2me d'information et d'aider B son installation, quelles
opCrations devront $tre effectuCes et quels param2tres atteints pour que la
mise en euvre soit considCrCe cornme achevCe? Que faut-il entendre par
mise en ceuvre dans un programme de formation-action - l'amklioration des
compCtences des participants, l'approbation des propositions 6laborCes par
les Cquipes ou la rkalisation effective de tous les changements propods? I1
est parfois difficile de dkterminer B quel moment un projet complexe - par
Le conseil en management

exemple une restructuration - peut Ctre considCrC comrne achevC. L'absence


de dCfinition prCcise est souvent B l'origine de malentendus entre le client et
le consultant.

10.1 R61e du consultant


Pourquoi le consultant doit participer a la mise en oeuvre
Le chapitre 1 expose quelques arguments justifiant la participation du
consultant B la phase de mise en ceuvre. La question est suffisarnment
importante pour y revenir.
Cornme nous le savons, la mise en ceuvre incombe en dernier ressort
au client. C'est lui, et non le consultant, qui prend toutes les dCcisions et
veille B ce qu'elles soient appliqukes. En thCorie, cela semble facile, mais
plus une mission est complexe plus il est probable que la mise en ceuvre sera
tout aussi difficile, sinon plus, que le diagnostic et 1'Ctablissement du plan
d'action. Le plan du consultant postule certains comportements de la part du
client et de son personnel, ainsi que certaines conditions touchant
l'organisation du client. Non seulement le consultant peut se tromper, mais,
de plus, bon nombre de conditions peuvent changer aprks que la proposition
a CtC prCsentCe et acceptCe. Ces difficultCs seront surmontCes plus
facilement si le consultant est associC B la mise en ceuvre.
La question de la participation du consultant B la mise en ceuvre est
d'une importance telle qu'elle devrait toujours Ctre examinCe et discutke B
fond au stade de 1'Claboration du projet de mission. Le consultant et le client
devraient donner leurs arguments pour et contre cette participation et
envisager diverses possibilitCs.
Le consultant n'a pas B participer B la mise en ceuvre:
si le problkme est relativement simple et que l'on ne prCvoit pour la
mise en ceuvre aucune difficult6 technique ou autre;
si le travail effectuC en cornmun durant les phases prCcCdentes montre
que le client a acquis une trks bonne comprkhension du problkme et
posskde la compCtence nCcessaire pour se charger de la mise en ceuvre.
I1 se peut que le client hCsite B associer le consultant B la mise en euvre
pour des raisons financikres. Au moment de 1'Ctablissement du plan
d'action, le coot de la mission Ctait dCjB ClevC et le budget CpuisC. Ou bien
le directeur qui doit approuver le contrat estime que la participation du
consultant B la mise en ceuvre entrainera des dCpenses superflues. Ici encore
une discussion franche sera utile. Le consultant pourra suggCrer une
conception plus Cconomique de la mission afin que puissent Ctre dCgagCs les
moyens qui lui permettront de participer B la mise en ceuvre.
La mise en ceuvre

Les differentes formules possibles


Si le consultant ne participe pas B la mise en ceuvre, c'est souvent faute
d'imagination et de souplesse de la part soit du consultant lui-meme, soit du
client. Certes, le client s'inquikte du coat de la mission, et plus le chantier
dure plus il a le sentiment que les consultants s'attardent trop longtemps.
Les dispositions suivantes permettront d'assurer la participation du
consultant B la mise en ceuvre sans imposer de lourdes charges au client:
- le nombre des consultants prCsents dans l'organisation cliente sera
rCduit progressivement durant la phase de mise en ceuvre;
- un seul consultant sera maintenu en place d'un bout B l'autre de la
phase de mise en ceuvre;
- le consultant ne s'occupera que des aspects les plus dklicats de la mise
en ceuvre et laissera toutes les autres t2ches au client;
- le consultant rendra visite au client B intervalles rCguliers ou B des
moments convenus de la mise en ceuvre, afin de vkrifier les progrbs
accomplis et de donner des avis;
- le consultant se tiendra B la disposition du client, mais n'interviendra
qu'2 sa demande expresse.
Les cabinets de conseil ne peuvent pas tous offrir cette gamrne
complkte d'options. Un consultant travaillant seul risque, lorsqu'un ancien
client demandera de l'aide pour une mise en ceuvre, d'6tre occupC par un
nouveau client; ce dernier devra Ctre averti que le consultant n'a pas tout B
fait termin6 sa mission prCcCdente, m6me s'il s'en retire progressivement.
Les diffkrentes formules d6crites ci-dessus peuvent Ctre envisagies
quel que soit le mode de calcul des honoraires (section 26.4). En cas
d'honoraires forfaitaires ou l i b aux resultats, le consultant inclura le coat de
sa participation B la rnise en ceuvre dans le prix qu'il facturera. Le client doit
en &treinform& Le plan de mission et le contrat doivent d6finir prCcisCment
non seulement le rksultat attendu du projet, mais aussi les r8les qui
incomberont au client et au consultant durant la mise en ceuvre.

10.2 Planning et suivi


Un ensemble de propositions concernant la mise en ceuvre devrait
figurer dans le plan d'action prCsentC au client, pour les raisons expos6es
dans la section 9.3. Avant que la mise en ceuvre ne commence, un
programme de travail d6taillC sera 6tabli.

Mesures a prendre
Le planning pour l'introduction d'une nouvelle mCthode ou d'un
nouveau systkme est un domaine o t ~se rkvkle l'utilitk des techniques de
Le conseil en management

planification en rCseau ou des diagrammes en banes. Le dClai nCcessaire


pour se procurer 1'Cquipement et pour mettre au point des procCdures
dCtaillCes peut Ctre relativement facile B estimer. Lorsqu'un dCplacement
physique important est prCvu, s'il s'agit par exemple de reorganiser une
usine, un calendrier des dCplacements individuels devra Ctre Ctabli. Lorsque,
durant le dkplacement, le travail doit se faire c o m e d'habitude, le
calendrier doit Ctre c o n y de manikre B causer le moins de perturbations
possible. Parfois, une fermeture annuelle sera l'occasion de mener B bien
une opkration de grande envergure. Dans ce cas, tout le personnel sera
inform6 de ce qu'il trouvera B son retour, pour Cviter quelques jours de
chaos.

Definition des responsabilites et contr8les


La mise en ceuvre crCe des tlches et des relations nouvelles et en abolit
d'anciennes. On ne peut faire appel au dCvouement et B la participation du
personnel sans lui indiquer ce que l'on attend de lui. Ces prkcisions seront
particulikrement utiles lorsqu'il s'agira d'Ctablir un programme de
formation ou d'instituer des contr8les pour surveiller la mise en ceuvre.
Le programme de mise en ceuvre devra dCfinir, pour les diffkrentes
tlches, opCrations et phases, des rCsultats contr6lables et, si possible,
mesurables. Cela est essentiel pour le suivi de la mise en ceuvre.

Rythme et delais de mise en ceuvre


Divers facteurs liCs aux techniques et aux ressources disponibles
influeront sur le rythme et les d6lais de mise en ceuvre. Le consultant
s'efforce toujours d'Ctablir un calendrier conforme aux intCrCts du client
(par exemple pour que la capacitC de production nouvelle soit operation-
nelle le plus t6t possible, ou pour Cviter que plusieurs projets dClicats ne
soient rCalis6s simultanCment, ou encore pour que le client n'ait pas B
utiliser B la fois un ancien et un nouveau systkme d'information).
Le rythme possible et souhaitable de changement, dont il a CtC trait6 au
chapitre 4, est un 61Cment extrCmement important. I1 pourra Ctre necessaire
de s'assurer de l'engagement et de l'appui d'un certain nombre de person-
nes qui constituent une sorte de masse critique. I1 faudra peut-Ctre beaucoup
de temps et de persuasion pour rCunir cette masse critique, mais, une fois
formCe, elle permettra une accClQation de tout le processus. Ce sont 18 des
aspects importants de la stratCgie du changement planifiC.

Marge de manoeuvre et imprevus


Plus la mission est complexe et novatrice, plus il y a de chances que le
programme de travail doive etre ajustC plusieurs fois durant la mise en
La mise en oeuvre

ceuvre. C'est le suivi de celle-ci qui rCvClera cette nCcessitC. Les ajustements
seront plus faciles si une certaine souplesse a CtC prCvue dans le programme.
Par exemple, celui-ci devrait minager un certain battement pour d'ultimes
ajustements aprks la mise en service d'un nouveau systkme.

Explication des procedures


Lorsque l'on modifie radicalement les mCthodes, il est d'usage de
prCparer un nouveau manuel d'instruction. Presque toute rCorganisation,
quels qu'en soient les aspects fonctionnels ou interfonctionnels, de meme
que la mise en place de nouveaux systkmes exigent de nouvelles instmc-
tions sur la fagon de procCder. En gCnCral, de nouveaux imprimes doivent
Ctre mis au point. Le consultant peut s'en charger lui-meme; il peut
Cgalement adopter en partie ou en totalit6 un systkme brevet6 '.

Suivi
Lorsque la mise en ceuvre est sur le point de commencer, le consultant
vCriiie quk toutes les conditions sont bien remplies et qke toutes les
- - - -- -- - - -

dispositions nCcessaires ont CtC prises.


- Dks le dCbut du fonctionnement du nouveau systkme et pendant un
certain temps, le consultant se tient pret B rCpondre aux questions et B aider
le personnel du client h traiter immkdiatement tout problkme qui se poserait.
C'est une question de tactique aussi bien que de technique: des erreurs peu
importantes et de 1Cgkres incomprChensions au moment de la mise en train
d'un projet risquent de s'amplifier et de devenir des difficult& majeures si
elles ne sont pas corrig6es immkdiatement. Dans ce domaine, le consultant
a gCnCralement plus d'expkrience que le client.
I1 n'est pas rare que les dkcideurs, y compris les consultants, Cprouvent
une sensation de doute d6sagrCable aprks que la decision a CtC prise et que
I'exCcution a cornrnencC. 11s ont pass6 des heures B opposer les avantages du
nouveau systkme aux inconvinients du systkme en vigueur ou de tel ou tel
autre. Maintenant que la decision a CtC prise, que le processus d'exCcution
a cornmencC et que les premiers problkmes apparaissent, ils ont tendance B
repenser aux avantages de l'ancien systbme ou du systkme qui a CtC CcartC
et aux inconvknients du nouveau systkme. I1 faut savoir faire preuve de
persCv6rance lorsqu'on se trouve confront6 B des problkmes, c o m e c'est
en gCnCral le cas au cours des premikres Ctapes de la mise en ceuvre.
Avec le client, le consultant doit Cvaluer rkgulikrement et frkquemment
les progrks de la mise en ceuvre. Une attention particulikre sera accordCe B
son rythme et B ses consCquences les plus importantes - par exemple on
examinera si le rCamCnagement des ateliers suit le calendrier et si la
livraison des nouveaux produits pourra commencer B la date prkvue. Si
besoin est, des ajustements seront apportCs au calendrier, B l'approche
Le conseil en management

retenue, ou mCme B la conception initiale du nouveau systbme, mais de


fagon raisonnCe, en Cvitant le coup par coup et l'affolement.
Le calme du consultant pendant cette phase influe sur l'attitude du
client et de son personnel. Le consultant doit Ctre pergu c o m e un collkgue
chevronn6, enthousiaste, qui se sent pleinement engagC et responsable, qui
sait oh il va et qui est capable d'expliquer B chacun son r81e et ses
responsabilitCs.

10.3 Formation et perfectionnement


Nous avons monk6 dans les chapitres 1 et 2 qu'il existe un lien logique
et nature1 entre mission de conseil et formation. Les deux poursuivent le
mCme objectif et se renforcent mutuellement. Dans la plupart des missions,
le programme d'intervention prCvoit des activitds de formation et de
perfectionnement du personnel du client. Ces activitCs peuvent revCtir
plusieurs formes et leur importance varie selon le cas.

Perfectionnement de I'equipe collaborant avec le consultant


La coopCration directe avec le consultant est peut-Ctre le moyen le plus
efficace d'assurer le perfectionnement du personnel du client. S'il s'agit
d'une petite entreprise, cela concernera le patron lui-mCme. Ailleurs, cela
s'appliquera B quelques dirigeants, B l'agent de liaison et aux autres
membres de 1'Cquipe responsable du projet.
Si le consultant est B la hauteur, il mettra B profit chaque occasion, non
seulement pour dClCguer au personnel du client des tlches relativement
simples, c o m e la collecte des donnCes, mais aussi pour le faire participer
progressivement B des opCrations complexes exigeant des aptitudes et de
l'expkrience et stimulant l'autoperfectionnement. Comme ce sont d'excel-
lentes occasions d'apprendre, il est souhaitable d'affecter B ces tiiches des
gens capables, ayant un bon potentiel, et non simplement ceux qu'on peut
distraire de leurs occupations normales pendant la durCe de la mission.
MCme les cadres supCrieurs peuvent se perfectionner et apprendre, B la
condition que le consultant sache communiquer avec eux, et qu'ils soient
dCsireux de connaitre ses mCthodes de travail. C'est pourquoi il est plus
interessant pour un manager, dans la mesure ou il dispose d'un consultant
vraiment capable, d'avoir de frequents contacts avec lui plut8t que de se
borner B lire son rapport B la fin de l'intervention.

Formation aux methodes et techniques nouvelles


Un point c o m u n B bien des missions est la formation du personnel du
client B des techniques particulih-es.Les employCs concern& sont ceux qui
interviennent dans la mise en place et l'utilisation des techniques en
La mise en ceuvre

question, qu'il s'agisse de la mesure des temps, du contr6le statistique de la


qualit6 ou de la dCtennination des coQtsstandards. Le nombre des personnes
B former peut 6tre assez ClevC, ce qui nCcessitera 1'Ctablissement d'un
programme prCcis dont la rCalisation prCcCdera la mise en oeuvre et pourra
se poursuivre au cours des premikres phases de celle-ci. Plusieurs modalitCs
sont possibles:
formation sur le tas par le consultant;
formation de formateurs par le consultant;
formation de groupes pilotes dont les membres formeront ensuite le
reste du personnel;
cours de formation dans l'entreprise, donnCs par le consultant, par des
formateurs spCcialisCs recrutCs B cet effet ou par des formateurs
internes;
participation de certains membres du personnel B des cours de
formation organisCs B l'exterieur;
programmes de sensibilisation destinCs B ceux qui ne sont pas
directement impliqds, mais qui doivent 6tre informCs.

Perfectionnement dans les missions complexes


Plus les problkmes trait& par les missions de conseil sont complexes,
plus l'action parallhle de formation et de perfectionnement devient difficile
B mettre au point et B organiser. I1 en sera ainsi, par exemple, des
interventions dont l'objectif implique des changements importants -
rkorganisation B grande Cchelle, modifications fondamentales des stratCgies
de production ou de marketing, creation d'une usine nouvelle avec rnise en
place d'un nouveau systhme de gestion. Outre la formation spCcifique B des
techniques nouvelles, qui peut 6tre nCcessaire, il y aura lieu d'envisager
dans ces cas un effort de perfectionnement collectif qui devrait conduire B
des changements profonds dans les principes et les stratkgies de gestion, la
communication et les styles de direction. I1 faudra donc complCter la
formation technique par des programmes visant B modifier les
comportements (~Cminaires,groupes de travail ou de discussion, Cquipes
spCciales, Ctude individuelle, Cchange de rbles, conseils donnCs par le
consultant et par des formateurs de l'entreprise, etc.). Certaines de ces
techniques d'intervention ont CtC dCcrites dans le chapitre 4.
La formation like aux missions d'intervention a pour effet de stimuler
l'intCr6t pour la formation permanente et l'autoperfectionnement. Le client
se doit d'entretenir cet intCret, qui peut en fait se rCvCler l'apport le plus
durable de la mission.
Le conseil en management

10.4 Directives tactiques


pour l'introduction du changement
Nous prCsentons ci-aprks quelques suggestions pratiques sur la f a ~ o n
d'introduire de nouvelles mCthodes de travail et d'aider le personnel B les
maitriser sans difficult6 majeure. Notre propos n'est pas de fournir des
recettes passe-partout, mais de rendre le consultant attentif B ce qui peut se
produire et de suggCrer dam quelle direction chercher un remkde. Les
suggestions qui suivent doivent &e mises en parallkle avec celles du
chapitre 4.

Tactique 1: La meilleure methode


Si l'objectif est de mettre en place une mCthode optimale d'application
gCnCrale, il faut Cviter que chacun se mette B utiliser sa nouvelle mCthode B
soi. Lorsque les gens sont encourages B suivre leur propre voie et qu'on
prCtend ensuite imposer la mCthode optimale, celle qui a CtC approuvCe, ils
y adhkrent certes dans une certaine mesure, mais ne s'en dCmarquent pas
moins notablement - les Ctudes le montrent - pour suivre leur propre
mCthode. Au contraire, si on leur indique d'emblCe la mCthode optimale, on
constate que, par la suite, ils ne s'en Ccartent que fort peu. Les rksultats
peuvent &re prCsentCs sous forme graphique, c o m e dans la figure 10.1.
Dans le cas 1, le risultat est que les individus opkrent d'une manikre
sensiblement diffkrente de la manikre approuvCe, bien que les divergences
ne soient pas aussi considCrables qu'au dCpart: on constate une certaine
tendance B se rapprocher de la norme. Dans le cas 2, les divergences
ultCrieures sont beaucoup moins marquCes, car les individus n'ont pas eu la
possibilitC de pratiquer une autre mCthode que celle prCconisCe.
Le consultant devrait donc s'efforcer d'introduire la mCthode retenue
sous la forme d'un programme applicable B l'ensemble du groupe dans
lequel les divergences individuelles seront limitkes B un minimum (souvent
griice aux pressions qui s'exercent normalement au sein d'un groupe, mais
aussi du fait qu'aucune possibilit6 ne sera laissee d'appliquer des mCthodes
personnelles).

Tactique 2: La pratique espacee


L'amClioration des rksultats est plus rapide, plus profonde et plus
durable lorsque les nouvelles mCthodes sont introduites progressivement, et
non d'un seul coup. Chaque phase doit etre relativement courte et suivie
d'une p6riode de repos suffisante.
La mise en oeuvre

Figure 10.1 Application, au depart, de methodes personnelles ou intro-


duction immediate de la methode approuvee: comparaison des
resultats

Cas 1: Le comportement ulterieur s'dcarte de &on significative de la formule


a ~ ~ r o u v si
e eI'on autorise, avant I'introduction de celle-ci,- I'a~~lication
.
ck
methodes personnelles tres diverses.

&
Large &entail

de methodes
personnelles
Methode

impost%
significatives
Divergences

par rapport
B la methode

- ,

Situation Introduction Comportement


initiale de la methode ulterieur
approuvee

Cas 2: Le comportement ulterieur s'ecatfe tr&speu de la formule approuvee


si Yon ne laisse aucune possibilite &experimentation individuelle avant
I'introduction de celle-ci.

Faibles divergences
MQhode MQhode
par rapport a la
imposb Smposb
mQhode impos6e

Methode Continuation Comportement


appliquee de la methode ulterieur
des le debut approuvee
Le consell en management

Figure 10.2 Pratique espacee ou pratique continue: cornparaison des


resultats (courbe de performance)

A Xn
Pratique espacee
* -.
.
l-.------..ll

,+*

Amelioration
de la Pratique continue
performance

0 Yi Y2 Y3 Ym
Duree

La figure 10.2 montre que cette pratique espacke aboutit B une


amelioration:
plus rapide (la courbe de performance s'Clbve plus vite);
plus sensible (la courbe sYkl&ve
davantage);
plus durable (la dkperdition est moins accude).

Tactique 3: La repetition
La figure 10.2 montre que l'amklioration se poursuit jusqu'au moment
oil la courbe atteint un plafond. Une pratique continue est alors nkcessaire
pour maintenir ce niveau de performance.
Les opinions peuvent diverger sur la question de savoir si
l'apprentissage d'une technique:
- revet la forme d'un processus skquentiel, graduel;
- rksulte d'un processus de tout ou rien (<<Eureka>>);
- ou est l'aboutissement de l'exposition rkpktke au meme stimulus dans
des conditions diffkrentes, mais il est sfir et certain que la performance
s'amkliore toujours avec la pratique. La pratique constante peut B la
La mise en ceuvre

longue dCboucher sur un <<surapprentissage>>,


les procCdures devenant
des rCactions quasi automatiques.
Le consultant devra donc prCvoir une formation appropriCe et des
skances de pratique (rCpktitions) adCquates lorsqu'il introduira des
mCthodes nouvelles.

Tactique 4: Du connu a I'inconnu


Nombreux sont les ClCments indiquant que la maitrise d'une
compCtence antCrieure influe, de manikre positive ou negative, sur
l'acquisition d'une compCtence nouvelle.
Ainsi que cela a CtC indiquC, le consultant trouve gCnCralement une
situation dans laquelle une phase de <<dCgel>> est nCcessaire pour rompre
avec les vieilles habitudes. Pour surprenant que cela paraisse, si l'on veut
faciliter l'acquisition d'un nouveau savoir, il est gCnCralement plus efficace
de mettre celui qui apprend dans un Ctat d'<<anxiCtC>>, et non pas <<Bl'aise>>,
car il y a alors beaucoup plus de chances qu'il cherche activement B
s'informer pour attCnuer son anxiCtC. S'il est B l'aise, il est plus
vraisemblable qu'il sklectionnera l'information propre B le maintenir en cet
Ctat et qu'il renforcera ses habitudes anciennes au lieu de chercher des
approches nouvelles.
Le consultant peut recourir B ce systkme d'Cveil de l'attention en
montrant que les procCdures <<connues>> ne sont plus adaptkes aux fins
actuelles. S'il passe directement 21 l'introduction des mCthodes nouvelles
sans mettre d'abord en question les pratiques Ctablies, il est fort 21 craindre
que se produisent des effets de transfert nCgatifs.
S'il s'agit toutefois d'introduire une approche entikrement nouvelle, il
peut y avoir avantage B s'appuyer sur une procCdure existante, c'est-Mire
de passer du connu B l'inconnu.

Tactique 5: Fixer des objectifs exigeants, mais realistes


Selon S. W. Gellerman, lorsqu'on fixe les objectifs, il est bon de placer
la barre un peu haut2. D. C. McClelland ajoute que les objectifs, tout en
Ctant rCalistes (ni trop faciles, ni hors d'atteinte), doivent $tre tels que leur
realisation donne au personnel un sentiment d'accomplissement 3.
On a friquemrnent observC que la fixation d'objectifs ambitieux et la
confiance qu'inspire une personne de prestige permettent souvent d'obtenir
un niveau plus ClevC de performance et de productivitC de la personne dont
on attend un changement de comportement. Cet effet positif peut devenir
cumulatif: l'amklioration des rksultats encourage 1'intCesd B assumer
davantage de responsabilitCs, ce qui Clargit ses possibilitks de rkussite, de
progrks et de perfectionnement. Inversement, des objectifs trop modestes
peuvent conduire B des rCsultats infkrieurs B la norme et crCer un climat de
dkfiance et de scepticisme.
Le conseil en management

Lorsqu'il introduit le changement, le consultant doit s'assurer que


toutes les personnes concernCes comprennent bien les objectifs que cela
implique. Ces objectifs devraient Ctre exprimes sous forme:
- quantitative (ils doivent Ctre mesurables);
- qualitative (ils doivent Ctre dCcrits avec precision);
- chronologique (date de dCbut et durCe prkvue).
I1 est important de dCterminer correctement dans quel dClai le but doit
&re atteint. Comme les attitudes et les habitudes de travail s'acquikrent trks
lentement, il faut laisser tout le temps nCcessaire pour le remplacement des
vieilles attitudes et habitudes par de nouvelles. A moins que le changement
ne soit ressenti comme une nCcessitC pressante, le processus prendra sans
doute plus de temps qu'on ne le prkvoyait au dCpart.

Tactique 6: Respecter le rythme d'acquisition


Les individus diffkrent considCrablement quant B leur aptitude B
absorber l'information et B entreprendre des activitks nouvelles. De
nombreux auteurs soutiennent qu'il existe un maximum d'crunitCs
d'informatiom qu'un individu donne peut absorber et traiter en une fois.
G. W. Miller Cvoque le rrnombre magique de sepb (plus ou moins deux pour
tenir compte des variations des aptitudes individuelle~)~ . En limitant le
quantum d'information au niveau infkrieur (c'est-8-dire B cinq), le
consultant peut Cviter de surcharger son auditoire, bien qu'il puisse aussi
crCer une certaine impatience parmi les plus douCs.
L'inforrnation peut &re prCsentCe tout d'abord c o m e un bloc, puis
Ctre subdivisCe en vue d'une Ctude plus dCtaillCe; mais elle peut aussi Ctre
composCe progressivement par synthkse B partir de ses ClCments. La
mCthode retenue dependra de la nature du problkme, de la composition de
l'auditoire et de la prCfCrence personnelle du consultant.
Au debut et B la fin d'une sCance d'information, il est bon de faire un
rCsumC. I1 existe de bonnes raisons de penser que l'attention de l'auditoire
atteint son maximum peu aprks le dCbut d'une dance, puis de nouveau peu
avant la fin. Au dCbut, la communication a probablement 1'intCrCt de la
nouveautk, qui commence B se dissiper B mesure que s'accumule la fatigue
physique et mentale. Peu avant la fin, cependant, la baisse du niveau
d'attention, due B un manque de concentration, disparait gCnCralement car
l'auditoire voit s'approcher la fin de l'activitk en cours et apparaitre la
perspective d'une activitC nouvelle. Ces moments de concentration
maximale sont illustrks B la figure 10.3.
La mise en aeuvre

Figure 10.3 Courbe typique du niveau d'attention d'un auditoire

A Forte Points eleves


-.---"
Courbe typique du niveau d'attention

04-
-_-----_ -\
\
Attention /eO Distraction due
de ,/' a la fatigue mentale
I'auditoire /

'0'-

-_--
'0'
''
_.-- _.--
'''' _---
0'

_.--
-._---
_.--
_.-- Distraction due
a la fatigue physique
-.--
.--
-I--

Faible

EXPOS~

Tactique 7: Fournir des donnees de fait


et une retro-information
La persuasion verbale est par nature instable et doit 6tre 6tayCe par des
faits ktablis, car les faits en disent plus que les mots. Le consultant devra
enregistrer toutes les am6liorations obtenues afin d'appuyer le processus de
changement. I1 est possible par exemple que les chiffres de la production
journalikre baissent au d6but de la mise en aeuvre, mais que la fr6quence des
erreurs ou des accidents dirninue de fagon encore plus significative durant
la m6me p6riode.
Pour introduire le changement avec succks, il faut fournir une r6tro-
information appropriCe (<<feed-back>>) sur le d6roulement du processus pour
que ceux qui sont concern& puissent s'adapter en cons6quence. Le
consultant devra donc pr6voir des r6unions au cours desquelles il pourra &re
rendu compte de 1'6volution de la situation non seulement en vue de
renforcer le moral des participants, mais Cgalement pour leur fournir les
informations dont ils ont besoin pour contrbler et ajuster leur action.
Le conseil en management

10.5 Soutien et contrdle du nouveau systeme


Pour qu'un nouveau systbme survive et soit d'un rendement positif, il
faut qu'il soit protege contre un certain nombre de risques plus ou moins
naturels. Tout comme les machines, les normes, les systbmes et les
procCdures sont expos6s au risque d'usure et aux effets de la nCgligence, si
bien qu'ils peuvent devenir complbtement inopCrants. Le soutien et le
contrble doivent commencer alors mCme que le consultant est encore
prCsent dans l'organisation cliente, et ils doivent se poursuivre aprbs son
depart.

Retour en arriere
I1 importe d'abord de veiller B empecher un retour en arribre, toujours
possible aussi longtemps que les gens se souviennent de ce qu'ils avaient
l'habitude de faire avant le changement. Le retour en arribre n'est pas
obligatoirement synonyme de refus du changement: si une nouvelle
mCthode Cchoue en raison d'alCas causCs par le matkriel, les fournitures,
etc., le travail ne pourra continuer qu'en procedant autrement et la rkaction
la plus naturelle consistera B revenir aux anciennes pratiques, si c'est encore
possible.
Autant le consultant sera bien avis6 de ne pas s'opposer B l'application
de l'ancienne mCthode, aussi longtemps qu'elle n'aura pas CtC entibrement
remplacCe, autant il devra veiller B ce qu'il soit impossible de revenir aux
errements anciens lorsque la nouvelle mCthode aura fait ses preuves. La
fagon de procCder dCpendra c o m e toujours de la nature des problbmes et
des objectifs de la mission. Nous donnons ci-aprbs quelques exemples.
ImprimCs. Lorsque de nouveaux formulaires sont introduits, le stock
des anciens est dCtruit. Un responsable des stocks de nouveaux imprimks et
des rCimpressions est dCsignC, sans la signature duquel le commis aux
achats ne peut passer une nouvelle cornmande d'imprimCs.
Normes de production. Le maintien des normes de production exige
une vigilance identique. Travailler selon les normes doit Ctre plus facile que
le travail hors normes. I1 ne devrait pas Ctre possible de s'Ccarter des normes
concernant les produits ou les mCthodes en utilisant les formulaires et les
imprimCs normalis6s. Cela ne veut pas dire que les Ccarts par rapport aux
normes ne seront jarnais tolCrCs, mais ils ne pourront jamais Cchapper B
l'attention lorsqu'ils se produiront.
Dessins et plans. Dans un bureau d'Ctudes, il ne doit pas Ctre plus
facile de faire un nouveau dessin d'une pibce que de chercher si une pibce
existante peut Ctre utilide. Lorsqu'un plan est changC dCfinitivement, tous
les anciens tirages sont rassemblCs et dCtruits et un mode de contrble
appropriC doit empCcher B tout moment la circulation des tirages non
autorisks.
La mise en aeuvre

En l'absence de ces mesures de caractkre prCventif, il est fort probable


que le problkme se reposera.

Procedures de contr8le
I1 ne suffit pas forckment de maintenir le nouveau systkme tel quel.
Aprks un certain temps, il commence B souffrir de vieillissement. Par
ailleurs, d'autres facteurs peuvent le rendre de moins en moins approprik, et
les objectifs en fonction desquels il a Ct6 c o n y peuvent avoir disparu. Sans
moyens de contr8le, les occasions de modifier et de perfectionner le systkme
pour l'adapter B ces changements risquent d'Ctre perdues.
I1 est cependant tout aussi facile de succomber au culte du contr8le
pour le contr8le qu'8 la fascination exercCe par d'autres techniques. Le
consultant doit se borner B rep6rer les points clCs oil des dCviations
significatives peuvent se produire et dCterrniner les moments oil les
contrdles seront opCrCs. I1 ne s'agit pas de tout contr8ler tous les jours mais
de determiner l'intervalle de temps entre deux contr8les qui Ccarte le risque
d'incident grave. ImmCdiatement aprks l'introduction d'un changement, il
sera n6cessaire de procCder B des contreles plus frequents que par la suite,
lorsqu'une certaine stabilitk aura Ct6 atteinte.
Dans le secteur financier, les ~Crificationsfont partie du contr8le
budgCtaire et sont effectukes aussi souvent que l'exige la situation. Les
performances de la main-d'ceuvre peuvent Ctre contr6lCes hebdoma-
dairement d'aprks les feuilles de paie et les chiffres de production. Les
stocks peuvent lYCtrepar categories.
Les sociCtCs acceptent comme allant de soi une vkrification annuelle de
leurs comptes, mais peuvent oublier qu'un audit pCriodique de leurs
mkthodes d'organisation et d'administration est Cgalement nCcessaire. En
dehors des sauvegardes dCjB prCcisCes, il se peut en effet que seul un audit
permette de vCrifier 1'Ctat du systkme et de constater notamment si tous les
objectifs sont encore rCalisCs et s'ils n'ont pas changC. Faute de telles
precautions, le temps entame insidieusement les avantages d'un excellent
travail.
La rotation du personnel est une cause frkquente de dQapage. Si les
nouveaux membres du personnel ne sont pas convenablement mis au
courant, ils n'ont gukre d'autre solution que d'agir comme bon leur semble.
11s peuvent ainsi poursuivre des objectifs Ctonnamment diffdrents. Le
nombre de problkmes B redresser que le consultant a pu rencontrer dans
l'entreprise du client peut &tre un indice de nCgligence habituelle. S'il
n'arrive pas B changer l'attitude fondamentale du client envers les contr8les,
les rksultats de son propre travail ne seront pas mieux traitis.
Le conseil en management

Ameliorations ulterieures
I1 serait totalement irrkaliste de penser que la mise en oeuvre des
propositions du consultant fera de l'organisation cliente une organisation
parfaite et qu'il sera inutile avant longtemps d'y introduire de nouveaux
changements. En rCalit6, il se peut que des amCliorations soient proposCes
par la direction ou le personnel de l'organisation, par les clients de celle-
ci, par le consultant ou par d'autres spCcialistes. I1 se peut aussi que des
amCliorations soient rendues possibles et n6cessaires par l'Cvolution, par
exemple, de la technologie de l'information, Cvolution qu'il Ctait impossible
de totalement prCvoir au moment de la mission. Rien n'exclut que ces
amkliorations s'avkrent indispensables bien plus t6t que ne l'imaginait le
consultant quand il a soumis ses propositions.
Certaines amCliorations peuvent Ctre acceptCes et adoptCes sans
difficult& durant la mise en oeuvre. D'autres ne cadrent pas avec la formule
retenue. On en prendra nCanmoins bonne note pour l'avenir (voir chapi-
tre 9). I1 faut toujours se garder de voir dans les solutions proposCes des
solutions <<dCfinitives>> alors que chacun sait qu'8 notre Cpoque le
changement est constant et que de meilleures solutions deviendront possi-
b l e ~et nCcessaires 8 l'avenir.

' Dans ce dernier cas, il convient de ne pas oublier que les fournisseurs de ces systhmes ont inti%%
i vendre leurs imprimb et que les formules standards peuvent ne pas convenir parfaitement i la situation
dont il s'agit.
2D.C. McClelland et D. G. Winter: Motivating economic achievement (New York, The Free Press,
1969).
'S.W. Gellerman: Management by motivation (New York, American Management Association,
1969).
%.W. Miller: <<Themagical number seven, plus or minus two*, Psychological Review, vol. 63,
no2, mars 1956.
LA CONCLUSION DE LA MISSION

La conclusion de la mission constitue la cinqui2me et dernihre phase.


Toute mission ou tout projet doit prendre fin d&sque son objectif est atteint
et que l'aide du consultant n'est plus nCcessaire.
I1 ne suffit pas que la mission ait CtC exCcutCe de fagon professionnelle.
Le retrait doit &re lui aussi entibrement professionnel: son moment et ses
modalitCs doivent &re choisis correctement et tous les engagements doivent
avoir CtC remplis 21 la satisfaction mutuelle du client et du consultant.
C'est B celui-ci qu'il incombe au premier chef de suggCrer B quel
moment et de quelle fagon il se retire de l'organisation cliente. Le client, en
effet, n'est peut-&re pas certain du moment oil le projet doit prendre fin, en
particulier si la prksence du consultant a manifestement apportC une
amklioration et si le client a pris l'habitude de rechercher son avis sur des
points importants et trouve rassurant de pouvoir continuer B compter sur lui
pour tout nouveau probl&mequi se presenterait. I1 pourrait alors tomber
dans une dependance excessive B 1'Cgard du consultant, qui ferait ainsi
fonction de bCquille pour handicap6 permanent alors que son r6le doit &tre
celui d'un orthopCdiste qui aide son client B recouvrer toutes ses capacitCs
physiques.
La fin de la mission doit &treconsidCrCe sous deux aspects Cgalement
importants du processus de conseil: la tiche pour laquelle le consultant a CtC
appelC et la relation entre le consultant et le client.
Tout d'abord, le retrait du consultant peut signifier que le travail auquel
il a participk:
a CtC men6 B bien;
va Ctre abandonnC:
va se poursuivre, mais sans assistance de la part du consultant.
Le consultant et le client doivent dCterminer clairement quel est celui
de ces trois cas de figure qui s'applique en lYesp&ce. I1 ne devrait y avoir sur
ce point aucune arnbigu'itC. Personne n'a avantage B ce que le consultant
s'en aille persuadC d'avoir bien travaillk, alors que le client n'attend que son
Le conseil en management

depart pour mettre fin au projet. Le consultant et le client doivent donc


dCterminer ensemble si la mission peut Ctre considCrCe comrne un succks ou
un Cchec, ou se situe entre ces deux extrCmes.
Le retrait du consultant met fin B la relation consultant-client. Le
climat et les conditions dans lesquels cette relation prend fin influeront sur
l'attitude du client qui s'en trouvera plus ou moins encouragC 21 poursuivre
le projet et B faire encore appel au mCme cabinet de conseil B l'avenir. De ce
point de vue Cgalement, la mission ne devrait pas s'achever sur des
sentiments incertains et mitigCs. IdCalement, les deux parties devraient Ctre
Cgalement satisfaites des relations qu'elles ont entretenues durant toute
l'intervention. Le client devrait $tre convaincu qu'il a eu un bon consultant
B qui il sera heureux de faire appel de nouveau. De son c6t6, le consultant
devrait avoir le sentiment qu'il a bCn6ficiC de la confiance et du respect du
client et se rCjouir B l'idCe de pouvoir peut-Ctre travailler de nouveau pour
lui. D'autre part, la relation prCsente un aspect financier et il faut que les
deux parties aient le sentiment que les services fournis ont CtC payes B leur
juste prix.
Les consultants attachent gCnCralement une grande importance B la
faqon dont ils mettent fin B leurs missions car ils savent que les dernikres
impressions sont trbs importantes. S'ils veulent fidCliser leur client2le' il est
indispensable que leur conduite soit irrCprochable du dCbut jusqu'h la fin de
la mission.

11.I Le moment du retrait


I1 est souvent difficile mais essentiel de bien choisir le moment du
retrait, sous peine de giicher de bonnes relations et de compromettre le
succbs du projet.

Planifier le retrait
I1 est parfois mis fin trop t6t B une mission. C'est ce qui arrive lorsque:
le consultant n'a pas pu terminer son travail;
le client a surestimk sa capacitC de terminer le projet et n'a pas acquis
la formation voulue;
le budget du client ne permet pas de terminer le travail:
le consultant est press6 d'entamer une autre mission.
I1 arrive souvent aussi que la mission soit prolongCe au-del8 du temps
nkcessaire. C'est le cas si:
le consultant entreprend un projet techniquement difficile sans s'assurer
que le client a la compCtence voulue pour prendre la suite;
La conclusion de la mission

le travail est dCfini de fagon vague, et de nouveaux problbmes sont


dCcouverts durant la mission;
le consultant cherche B rester plus longtemps qu'il n'est nkcessaire.
Pour Cviter de telles situations, il faut aborder la question du retrait dbs
le dCbut de la mission, lorsque le consultant prCsente au client l'ensemble
du cycle en cinq phases et lui dCcrit le cours normal d'une intervention. Le
contrat de mission doit dCfinir B quel moment et dans quelles conditions
l'intervention prendra fin. Ainsi que cela a dCjB CtC mentionnC, les modalitks
possibles sont nombreuses. La mission peut se terminer aprbs la phase de
diagnostic, aprbs 1'Ctablissement du plan d'action, B un certain stade de la
mise en axvre ou lorsque celle-ci est terrninCe et que les rCsultats escomptCs
ont kt6 atteints.
I1 peut Ctre difficile de determiner dbs la signature du contrat B quel
moment il conviendra de se retirer. A ce stade, il est souvent impossible de
prCvoir comment se dCroulera la mise en ceuvre, quelle sera l'ampleur de la
participation du personnel du client, et quels seront les relations et les
problbmes nouveaux qui apparaitront durant la mission.
C'est pourquoi il est recommand6 que le plan de mission soit
reexamine aprbs chaque Ctape importante; lors de ces reexamens, il faut se
poser la question de savoir pendant combien de temps encore le consultant
devra poursuivre son travail et ce qui reste 21 faire avant qu'il puisse Ctre mis
fin a sa mission.

Le retrait progressif
La question du retrait progressif a dCjB CtC CvoquCe dans la section
10.1. Bien souvent, ce peut Ctre la meilleure solution aussi bien du point de
vue du client que de celui du consultant.

Guetter les signaux de retrait et ne jamais s'incruster!


Les signaux de retrait, c o m e certains consultants les appellent',
indiquent que le client voudrait mettre fin B la mission. Ces signaux peuvent
Ctre clairs, indirects ou occultes. Par exemple, le client peut se montrer
moins disposC B rencontrer frCquemment le consultant ou lui faire
comprendre d'une autre manibre que l'on a dCjB consacrk suffisamment de
temps au projet. I1 est essentiel d'6tre attentif B ces signaux, non que le
consultant doive Ctre prCt B vider les lieux B la premibre manifestation s'il a
des raisons professionnelles valables de rester, mais pour que la question
puisse sans tarder Ctre abordCe franchement avec le client. Si celui-ci est
convaincu qu'il peut poursuivre seul, le consultant ne doit jamais
s'accrocher, mCme s'il ne partage pas cet avis. Aprbs tout, c'est au payeur
de dCcider.
Le conseil en management

I1 est contraire B 1'Cthique professionnelle de rester plus longtemps


qu'il n'est nCcessaire. Les consultants qui cherchent B tout prix B s'incruster
donnent l'impression de vouloir sucer le sang de leur client jusquYBla
dernibre goutte '.

11.2 L'evaluation
L'Cvaluation est une partie extremement importante de la phase finale.
Sans Cvaluation, il est impossible de dkterminer si la mission a atteint ses
objectifs et si les rCsultats obtenus justifient les moyens engages, de mCme
qu'il est impossible au client et au consultant de tirer des enseignements
utiles de la mission.
Nombreuses sont cependant les missions qui ne font jamais l'objet
d'une Cvaluation ou dont 1'Cvaluation est superficielle et mediocre. Cela
tient B certaines diffkultCs inhkrentes B 1'Cvaluation du changement dans les
organisations et dans les systbmes humains. Le nombre des facteurs B
l'euvre dans ces systbmes est considkrable, et il est parfois difficile d'isoler
ceux qui ont change B la suite d'une intervention. Par exemple, si la mission
avait pour objet d'accroitre la production, on ne peut pas postuler que toute
augmentation de la production constatCe B la fin de la mission est due
uniquement B l'intervention du consultant; elle peut Ctre imputable B
d'autres facteurs. Certains changements sont difficiles B identifier, B
mesurer, B dCcrire et B apprkcier. D'autre part, 1'Cvaluation peut Ctre
1'ClCment le plus dglicat de la relation consultant-client, et on prCfCrera peut-
Ctre l'tviter, en particulier si le client n'est pas trbs satisfait des prestations
du consultant et a le sentiment qu'il ne travaillera plus jamais avec lui. Les
considCrations financibres interviennent Cgalement: 1'Cvaluation la plus
simple a un certain coDt et le client estime parfois que cette dCpense est
inutile.

Qui doit proceder a I'evaluation?


Cornme l'ensemble du processus de consultation, 1'Cvaluation se fait
en comrnun, car le client et le consultant ont besoin l'un et l'autre de savoir
si la mission a atteint ses objectifs et peut Ctre considCrCe comrne un succbs.
Le client a naturellement ses propres intQCts et ses propres points de
vue. I1 evalue non seulement la mission mais Cgalement le consultant et sa
prestation. S'il est dQireux de faire mieux la prochaine fois, il procCdera
Cgalement B une auto-Cvaluation et apprkiera la f a ~ o ndont il s'est lui-
mCme comport6 vis-B-vis du consultant et de son travail. De la mCme faqon,
le consultant Cvaluera sa propre prestation et celle du client.
La mesure dans laquelle cet exercice sera men6 en commun et
1'Ctendue des informations qui seront partagCes sont une affaire de
La conclusion de la mission

confiance et dYapprCciation.Lorsqu'une mission a reprCsentC un vCritable


effort de collaboration, 1'Cvaluation est gCnCralement franche et construc-
tive. NCanmoins, nu1 ne peut forcer le client et le consultant B se com-
muniquer toutes les conclusions dCcoulant de leurs Cvaluations.
L'Cvaluation porte sur deux aspects essentiels: les avantages que le
client retire de la mission et le dCroulement de l'intervention.

Evaluation des avantages pour le client


L'Cvaluation des avantages que le client retire de la mission consiste,
fondamentalement, B comparer la situation <<avant>> et <<aprks>>.
Encore faut-
il que l'on ait clairement dCfini, au debut de la mission, les objectifs vises et
les critkres B utiliser pour Cvaluer les rksultats.
L'Cvaluation vise B rCpondre aux questions suivantes:
- La mission a-t-elle atteint ses objectifs?
- Quels resultats, quels avantages le client en a-t-il retirks?
- Parrni les rCsultats visCs, quels sont ceux qui n'ont pu Ctre atteints?
- La mission a-t-elle donn6 des rksultats qui n'Ctaient pas prCvus?
Les rksultats peuvent Ctre examinCs sous six grandes rubriques: capaci-
tCs; systkmes; relations; opportunitCs; comportements; performances.
CapacitCs. La mission a-t-elle permis au client d' acquCrir de nouvelles
capacith, de nouvelles compCtences? Cela peut concerner les techniques de
diagnostic et de solution des problkmes, les techniques de communication
ou de gestion du changement, ou encore les domaines spCcialisCs sur
lesquels portait la mission (finances, par exemple). L'amClioration de la
capacitk du client de repondre aux attentes des consommateurs est
particulikrement importante (par exemple capacitC de fournir de nouveaux
produits ou services ou de satisfaire aux normes de qualit6 dans de
nouveaux pays). En principe, toute mission doit permettre au client de
d6velopper son esprit d'initiative, sa crCativitC, son esprit d'entreprise, son
aptitude B innover, sa sensibilitk aux questions d'environnement, etc., bref
en faire un dCcideur plus compktent et plus indipendant.
Systkmes. La mission a-t-elle aid6 B l'introduction de nouveaux
systkmes qui sont dQormais opCrationnels ou sur le point de l'Ctre? I1 peut
s'agir de systkmes d'information, de commercialisation, de gestion de la
production ou de la qualit6, de recrutement, dYCvaluationdu personnel,
d'entretien prkventif, etc.
Relations. La mission a-t-elle contribug B Ctablir de nouvelles relations
qui sont essentielles pour l'avenir de l'organisation? Par exemple a-t-elle
perrnis de conclure de nouvelles alliances stratkgiques, de crCer des
consortiums pour 1'exCcution de projets de construction complexes, de
passer des accords de sous-traitance ou de benchmarking, etc.?
Le conseil en management

Opportunitbs. La mission a-t-elle permis d'identifier de nouveaux


dCbouchCs, des sources plus Cconomiques de matikres premikres, de
nouvelles technologies B exploiter, des terrains B acquCrir, etc.?
Comportements. La mission a-t-elle modifiC les comportements?
Cela concerne aussi bien les relations interpersonnelles (par exemple entre
les cadres et les exCcutants ou entre des dkpartements diffirents) que les
comportements individuels (par exemple utilisation ou non-utilisation des
dispositifs de dcuritk, manikre dont le personnel de vente traite les clients,
volontC des responsables de ne plus reporter des dCcisions dCsagrCables,
etc.).
Performances. Les changements intervenus dans les cinq domaines
prCcCdents se sont-ils traduits par une amClioration des indicateurs Ccono-
miques, financiers, sociaux et autres qui servent B mesurer les perfor-
mances? Cette amklioration peut Ctre constatCe au niveau de l'individu
(poste de travail), de 1'unitC (atelier, Cquipe, groupe, usine, dkpartement) ou
de l'organisation (entreprise, administration).
L'objectif essentiel de toute mission est que l'organisation devienne
plus performante. Toutefois, il peut arriver que 1'amClioration des perfor-
mances ne soit pas encore visible B la fin de la mission (par exemple de
nouvelles capacitCs ont CtC crCCes mais le client a dii diffCrer les mesures qui
permettraient d'en tirer profit). D'autre part, dans certains cas, il peut Ctre
plus important, et d'un bCnCfice plus durable, que la mission aboutisse B un
renforcement de la capacitk du client de rCsoudre ses problkmes et de gCrer
son organisation plut8t qu'h une amilioration imrnCdiate et mesurable des
performances Cconomiques et financikres.

Avantages a court terme et a long terme


Dans certaines missions, il faut savoir distinguer et comparer avan-
tages B court terme et avantages B long terme. A quoi bon obtenir dans
I'imrnCdiat des rCsultats impressionnants si c'est au detriment des inter& B
long terme du client? Mieux vaut viser des rksultats plus modestes que d'hy-
pothkquer l'avenir. Le consultant doit toujours avoir B l'esprit les intCrCts B
long terme du client, mCme si la mission ne concerne apparernrnent que le
court terme.

Evaluation du processus de consultation


L'Cvaluation du processus de consultation se justifie par l'idCe que
I'efficacitC de ce processus influe fortement sur les rksultats de la mission.
Cela vaut surtout pour les missions visant B changer les comportements:
pour que les types nouveaux de comportement s'implantent solidement dans
l'organisation du client (rCsultat), le consultant doit choisir et proposer un
La conclusion de la mission

style de consultation et des mCthodes d'intervention (processus) qui permet-


tent d'obtenir le rCsultat souhaitC. Par exemple, il est improbable qu'on
puisse rCellement changer les aptitudes du client B rCsoudre les problbmes
simplement en donnant une confdrence ou en diffusant une note technique
sur la prise de dCcisions.
Les relations consultant-client et les mCthodes d'intervention utilisCes
peuvent Cvoluer au cours d'une mission; des mCthodes diffkrentes peuvent
Ctre utilisCes et rendre le processus plus ou moins participatif, plus ou moins
efficace. Tous ces ClCments doivent Ctre mis en lumibre par lYCvaluation.
Les principaux aspects du processus de consultation qui sont B Cvaluer
sont les suivants:
Conception de la mission (contrat). On commencera par examiner le
point de dCpart de la relation. On se posera notamment les questions
suivantes:
Comment et par qui l'aide d'un consultant a-t-elle CtC jugCe nkcessaire?
Comment le consultant a-t-il 6tC choisi? Selon quels critbres et prod-
dures?
L'objectif de la mission Ctait-il clair? Etait-il trop Ctroit ou trop vague?
La mission Ctait-elle conSue de manibre claire et rCaliste et adaptCe aux
besoins et B la nature de l'organisation cliente?
La dCfinition initiale des objectifs B atteindre et des ressources 21 mettre
en ceuvre permettait-elle de fixer le cadre et l'orientation de la mission?
Les objectifs Ctaient-ils suffisamment ambitieux sans Ctre hors d'at-
teinte?
Le style d'intervention Ctait-il convenablement dCfini, discutC et
compris? Le r61e et les responsabilitCs de chacun ont-ils CtC bien
expliquCs dbs le debut?
QuantitC et qualit6 des ressources. L'Cvaluation porte sur la
dCfinition initiale des ressources nkcessaires, telle quYCtabliepar le plan de
mission, mais elle comporte aussi un examen des apports rCels du consultant
et du client. Les principales questions sont les suivantes:
Le consultant a-t-il fourni une Cquipe qui avait les effectifs, la structure
et les compCtences nCcessaires?
Le client a-t-il fourni les ressources, humaines et autres, que nkcessitait
la mission?
Mode d'intervention (style). Sous cette rubrique, le consultant et le
client Cvaluent r6troactivement les CvCnements qui ont eu lieu et la relation
qui a exist6 durant la mission. 11s se posent en particulier les questions
suivantes:
Quelle a CtC la nature de la relation consultant-client? Y avait-il un
Le conseil en management

climat de confiance, de comprChension, de respect et de soutien


mutuels?
Le mode (style) d'intervention Ctait-il le bon? Etait-il adapt6 aux
capacitCs du client et B la tgche B accomplir?
A-t-on profit6 de toutes les occasions de faire participer davantage le
client B la mission?
S'est-on suffisamment prCoccup6 de l'aspect formation? Qu'a-t-on fait
pour transfCrer au client connaissances et savoir-faire?
Le consultant a-t-il respect6 scrupuleusement toutes les rbgles
dContologiques de la profession?
Gestion de la mission par le consultant et le client. Les lacunes et les
erreurs du plan initial peuvent Ctre corrigCes, et les modifications
nCcessitCes par 1'Cvolution des circonstances peuvent Ctre introduites si la
mission est bien gCrCe par les deux partenaires. Le travail d'Cvaluation porte
sur les questions ci-aprbs:
La conception initiale comportait-elle toute la flexibilitk nCcessaire?
Comment le cabinet de conseil a-t-il gCrC et appuy6 la mission?
Comment le client a-t-il contr6lC et suivi la mission?
Le consultant et le client ont-ils respect6 le calendrier?
A-t-on procCdC, B des stades importants de la mission, B des Cvaluations
interimaires? Quelles mesures en ont rCsult6?

Instruments de I'evaluation
PrioritC est donn6e B la collecte et B l'analyse de donnCes concrbtes
permettant des Cvaluations quantitatives. D'autre part, il est important
dY6tabliret d'examiner les opinions, en particulier pour Cvaluer la relation
consultant-client et le style de la mission. On utilisera B cet effet des
techniques classiques, c o m e les entretiens, les observations, les ques-
tionnaires et les rCunions (voir chapitre 8).
I1 est essentiel qu'il y ait un Cchange de vues franc entre le client et
le consultant. I1 s'agit d'examiner comment l'opinion du client et celle du
consultant ont CvoluC et d'analyser les causes de certaines attitudes, de
certains comportements, des rkussites et des Cchecs.
L'kvaluation devrait Ctre rCsumCe dans un bref rapport qui pourra faire
partie du rapport final de la mission ou Ctre present6 sCparCment, par
exemple si 1'Cvaluation des rCsultats intervient plusieurs mois aprbs
l'achbvement de la mission.
La conclusion de la mission

Quand faire I'evaluation?


I1 faut proceder B une Cvaluation lorsque la mission touche B sa fin. A
ce moment, on peut dCjB percevoir certains des rksultats dont bCnCficiera le
client et Cvaluer rCtrospectivement le processus de consultation. I1 est
certain que 1'Cvaluation de fin de mission est la plus importante. Mais ce ne
devrait pas Ctre la seule. En effet, B ce stade, il est impossible de suggCrer
des amCliorations dans la stratigie, la mCthodologie et la gestion de la
mission. L'Cvaluation finale ne prCsente d'intCrCt que pour les missions B
venir. C'est la raison pour laquelle il y a lieu de prCvoir des Cvaluations
intkrimaires B la fin de la phase de diagnostic et de celle de 1'Ctablissement
du plan d'action. Ces Cvaluations devraient Ctre considCrCes comme une
composante normale du contrdle et du suivi de la mission, assurQ
conjointement par le consultant et le client. Si cela est nCcessaire, par
exemple lorsqu'il s'agit de missions longues et complexes, il faudra peut-
Ctre prCvoir plusieurs Cvaluations au cours mCme des phases de diagnostic,
de planification et de rnise en euvre, de f a ~ o nB passer en revue les progrks
et les rCsultats obtenus et, au besoin, d'ajuster le plan de la mission et les
mCthodes de travail.
I1 est souvent impossible de parachever 1'Cvaluation B la fin de la
mission. S'il n'est pas possible d'identifier immkdiatement des rksultats
mesurables, ou si la performance visCe ne peut Ctre rCalisCe qu'un peu plus
tard, une evaluation devra &re entreprise durant la phase de suivi.

Evaluation independante par le consultant


Chaque client a sa f a ~ o nB lui d'Cvaluer les services professionnels
auxquels il a recours, y compris ceux des consultants. Certains peuvent
mCme choisir de ne pas Cvaluer leur travail. Quel que soit le cas, le
consultant doit, quant B lui, toujours procCder B une Cvaluation. C'est
indispensable pour amkliorer la qualit6 des services offerts, contrdler le
personnel et assurer son perfectionnement, et Ctablir d'excellentes relations
avec les clients.
Les questions que le consultant doit se poser ne sont pas trks
diffkrentes de celles que nous avons mentionnCes plus haut. Toutefois, le
consultant s'intkressera plus particulikrement aux domaines dans lesquels le
cabinet de conseil a connu des difficultCs et souhaite amCliorer ses
prestations.
I1 est difficile de procider 21 une auto-Cvaluation objective. Les meil-
leurs cabinets cherchent donc ii obtenir des informations de leurs clients, en
utilisant diffkrentes techniques de collecte des donnCes et d'kvaluation.
Beaucoup choisissent d'envoyer un questionnaire B leurs clients en les
invitant B s'exprimer franchement sur tous les aspects de la relation Ctablie
avec le consultant et sur les qualitCs dont celui-ci a su faire preuve:
Le conseil en management

compCtence, flexibilitC, comportement, crCativitC, disponibilitC, et autres


atouts qui font toute la difference entre une mission mediocre et une mission
qui sort de l'ordinaire 3. Si le client prend la peine de rkpondre, le consultant
doit l'informer de la suite qui sera donnCe B ses observations.
D'autres instruments que les questionnaires sont aussi frCquernrnent
utilisCs: entretiens, discussions avec les hauts responsables des organisa-
tions, visites de suivi, Ctude des rapports internes d'kvaluation Ctablis par les
clients (s'ils sont cornmuniqu6s au consultant), etc.
On notera que la norme I S 0 9001 exige des Cvaluations fondCes sur
des informations communiquCes par les clients (voir chapitre 28).

11.3 Le suivi
I1 n'est pas rare que le client et le consultant tombent d'accord pour
mettre fin B une mission sans pour autant rompre leur relation de travail. Si
la tiiche poursuivie par le consultant prCsente un rapport avec la mission, on
peut considCrer qu'il s'agit d'un suivi. L'opportunitC d'un certain suivi est
souvent mentionnee dans 1'Cvaluation de la mission. Si le consultant est
persuadC qu'il y va de l'intkrgt du client et s'il estime qu'il a encore quelque
chose B lui apporter, il prCsentera une proposition B cet effet dans son
rapport final.
Les avantages pour le cabinet de conseil sont Cvidents. Le suivi permet
de recueillir des donnCes prdcieuses sur les effets reels de la mission et sur
les nouveaux problbmes qui auront pu se poser dans l'organisation cliente.
De nouvelles missions peuvent en rksulter, sans que cela coate rien au
cabinet si ces prestations complCmentaires sont rCmunCrCes.
Bon nombre d'organisations clientes constateront Cgalement que le
suivi permet de dCcouvrir de nouveaux problbmes et de les rCsoudre avant
qu'il soit trop tard. Aucun client ne devrait cependant 6tre forcC d'accepter
un suivi s'il estime qu'il n'en a pas besoin.

Suivi de la mise en oeuvre


Le consultant peut intervenir dans la mise en ceuvre de bien des
manibres. En outre, une Cvolution technique peut se produire dans le
domaine visC par la mission et il peut y avoir de nombreuses autres raisons
pour que le client tienne B ce que le consultant examine de nouveau la
situation crCCe par la mise en ceuvre de ses propositions.
Le client sera donc peut-6tre intCressC par des visites de suivi. Par
exemple, pendant une pCriode de deux ans, le consultant passera trois jours
dans l'organisation tous les trois mois. Le but de ces visites sera d'examiner
les progrks de la mise en ceuvre, d'aider B introduire d'Cventuelles mesures
correctives et de dCterminer si de nouveaux problbmes sont apparus ou non.
La conclusion de la mission

Si une nouvelle intervention devient nCcessaire en sus des visites


pCriodiques, une proposition sCparCe sera prCsentCe au client. Celui-ci sera
libre de lui donner suite ou non.

Contrats d'abonnement
Les visites de suivi likes B des missions bien dCterminCes sont
normalement prCvues pour une pCriode limitCe. Le client peut souhaiter
maintenir une relation de travail plus permanente avec un consultant qui lui
a donne satisfaction, auquel cas il conclura avec lui un accord ou un contrat
d'abonnement (voir section 1.4).

11.4 Rapport final de mission


Avant et pendant la mission, le client re~oitplusieurs rapports du
consultant:
- le rapport dans lequel l'intervention est proposCe, B partir d'un
diagnostic rapide (diagnostic prkliminaire);
- les rapports d'avancement, dont le nombre et l'importance varient, et
dans lesquels certaines modifications de la difinition du probl2me et
des plans de mission sont Cventuellement proposCes;
- les rapports et la documentation concernant les propositions soumises B
la dCcision du client avant I'exCcution.
IndCpendamrnent de ces rapports intermkdiaires, un rapport final est
Ctabli et remis au moment 06 le consultant quitte l'organisation cliente. Le
cabinet de conseil a lui aussi besoin de rapports qui intkresseront
principalement ceux de ses membres qui seront appelCs B entreprendre des
missions similaires.

Rapport au client
Pour une mission relativement courte, ce rapport peut $tre le seul qui
soit Ctabli et il doit donc &re complet. Pour de longues interventions, le
rapport final peut, B l'occasion, se rCfCrer aux rapports prCcCdents et ne
traiter en detail que les CvCnements survenus depuis la rkdaction du dernier
rapport. Dans tous les cas, en tant que rapport final, il clarifie tous les points
en suspens et confirme les constatations et conclusions essentielles de fin de
mission. Avant de le rkdiger, il convient de savoir si le cabinet de conseil
doit assurer un suivi. Dans l'affirmative, le rapport peut ne pas avoir tout 21
fait le caract2re final qu'il devrait normalement prksenter.
Le rapport final doit exposer brikvement mais compl2tement le travail
accompli, mettre en Cvidence les rksultats effectivement produits par la mise
en ceuvre, mais aussi indiquer franchement au client ce qu'il doit rechercher
ou Cviter B l'avenir.
Le conseil en management

Certains consultants, notamment dans le secteur du dCveloppement


organisationnel, jugent inutile un rapport final si le client a collaborC
Ctroitement avec eux et est manifestement satisfait de l'approche adoptCe et
des rQultats obtenus. Rien n'oblige B ktablir un rapport final. NCanmoins, le
fait d'Ctre tenu d'ktablir un tel rapport, mCme trks court, favorise la
discipline et la rigueur et stimule la rCflexion sur ce qui a reellement CtC
atteint et sur ce que l'on aurait pu faire mieux.

Evaluation des resultats


Une Cvduation des rQultats doit figurer dans le rapport final si c'est
possible, c'est-8-dire si le consultant quitte le client aprks une pCriode de
mise en euvre qui se prete elle-mCme B une Cvaluation. Dans les autres cas,
cette Cvaluation peut Ctre prCsentCe plus tard.
Gr2ce B 1'Cvaluation des resultats, le consultant apporte la preuve de la
justesse et de la prkcision B la fois du diagnostic prkliminaire (prCsentC au
moment oii la mission a CtC proposCe au client) et de lYCvaluationdes
diffkrentes solutions (prCsentCes au client pour choix et dCcision avant
1'exCcution).
L'exCcution doit Cvidemment Ctre suffisamment avancCe, et les
conditions d'application de la nouvelle technique ou du nouveau systkme
doivent Etre normalisCes et stabilides, pour que 1'Cvaluation des rCsultats
apporte des informations objectives. Le consultant soulignera les rksultats
directs obtenus B la suite de la mission et laissera au client le soin
d'examiner les rksultats indirects (par exemple aucune augmentation des
frais fixes).
Dans la prksentation des rksultats, les rapports devraient traiter
essentiellement des avantages Cconomiques, financiers et sociaux
mesurables qu'apporte ou qu'apportera l'amClioration des performances.
Toutefois, le rapport devrait Cgalement dCcrire les capacitCs nouvelles ainsi
que les systkmes et les comportements nouveaux Ctablis gr2ce B la mission,
et souligner leur influence sur les performances, comrne on l'a dCjB indiquC
dam la section 11.2.
La plupart des cabinets de conseil prCfkrent ne pas monter en kpingle
le rapport entre le coQtde la mission et les Cconomies qui en resultent. Une
telle analyse est du ressort exclusif du client, qui sait que tous les avantages
ne peuvent Ctre chiffrCs et que, d'autre part, ce rapport peut Ctre ClevC lors
de missions simples B risque faible, dont l'impact sur les rksultats globaux
B long terme reste limit&

Evaluation du processus de consultation


La dCcision d'inclure ou de ne pas inclure dans le rapport final une
Cvaluation du processus de consultation est affaire de jugement. I1 peut y
La conclusion de la mission

avoir de bonnes raisons de le faire si le client peut y trouver des


enseignements pour l'avenir et si le comportement du client durant le
dCroulement de la mission a fait que certains des rCsultats obtenus sont
supCrieurs ou inferieurs B la normale. Le consultant et le client devraient
dCcider d'un cornmun accord de la mesure dans laquelle cette Cvaluation
sera dCtaillCe et des points qui y seront trait& mais qui ne seront pas repris
dans le rapport final de mission.

Suggestions au client
Bien que sa tgche soit terminCe, le consultant montre qu'il se
prCoccupe de l'avenir de l'organisation cliente en signalant d'autres
possibilitks d'amCliorations, des goulets d'ktranglement, des risques, des
actions B entreprendre, etc. En tout Ctat de cause, il doit faire des suggestions
sur la manibre de maintenir, aprbs son dCpart, le nouveau systbme introduit
avec son aide, de le contrdler et de le perfectionner. Tout accord auquel les
deux parties seraient arrivCes en matibre de suivi devra Cgalement Ctre
confirm6 dans le rapport final.
Un bon rapport de mission doit impressionner favorablement le client,
qui le considkera cornme un guide pour l'avenir. Le client sera Cgalement
heureux de le montrer B ses relations d'affaires et B ses associCs comme le
tkmoignage d'une rCussite.
On trouvera B l'annexe 10 d'autres suggestions concernant 1'Clabo-
ration et la prCsentation des rapports de mission.

Fiches de synthese
En plus du rapport final au client, les consultants redigeront une fiche
de synthbse pour leurs propres archives (voir aussi section 27.5).

Rapport interne du client


Certaines organisations qui font appel B des consultants Ctablissent des
rapports internes sur les missions qui ont CtC menCes B bien. Ces rapports
contiennent des renseignements succincts et une 6valuation par le client du
travail accompli ainsi que de l'approche et du comportement du consultant.
Cette pratique extrCmement utile n'est cependant pas trks rkpandue. Ces
rapports ne sont pas destinCs au consultant. Cependant, certains clients
seront prCts B lui en fournir une copie, ce qui pourra lui Ctre trbs utile.

' Voir par exemple D. Casey: d o m e processes at the consultant/client interface in OD work,,
Leadership and Organization Development Journal (Bradford, West Yorkshire), no 1, 1982.
Consultants News (Fitzwilliam, New Hampshire), juillet/aoat 1991, p. 6.
Le conseil en management

Voir par exemple le questionnaire sugg6r6 par David Maister dans Managing the professional
s e r v i c e j m (New York, The Free Press, 1993), pp. 85-86 et reproduit dam M. Kubr: How to select and
use consultants: A client's guide, s6rie Formation B la gestion, no31 (Genkve, BIT, 1993), p. 176.
LE CONSEIL DANS DIVERS DOMAINES
DU MANAGEMENT
Ce chapitre est le premier d'une sCrie de onze dont chacun traite de
l'intervention du consultant dans un domaine particulier du management.
Notre intention n'est pas de proceder B une analyse complbte des
techniques, des pratiques et des problbmes dans chacun de ces domaines,
mais, conformCment B l'esprit de l'ouvrage, de montrer comment les
consultants en management peuvent aider leurs clients et comment ils
opbrent gCnQalement. Pour un complCment d'inforrnation sur les divers
domaines considCrCs, le lecteur pourra se reporter aux ouvrages citQ h
l'annexe 11.

12.1 Nature et champ des interventions


Une bonne part des activitCs de conseil portent sur la politique gCnCrale
et la stratkgie des entreprises. Les consultants qui s'en occupent sont des
gCnCralistes, par opposition aux spCcialistes d'un domaine prCcis (les
finances, par exemple) ou d'une technique particulibre (contr6le informatis6
de la production, syst&mesd'intCressement des salariks, etc.).
Mais comment determiner si une entreprise a besoin de l'intervention
d'un consultant gCnCraliste? Dans certains cas, ce besoin est Cvident:
l'entreprise est de moins en moins performante, le mecontentement du
personnel grandit, les perspectives du secteur s'assombrissent, etc. Bref,
l'entreprise est en crise ou au bord d'une crise, et l'on ne voit pas clairement
comment rCtablir la prospCrit6. Dans d'autres cas, un problbme qui, au
dCpart, parait spCcifique ou fonctionnel (de mauvaises mCthodes de
marketing par exemple) a des ramifications dans d'autres secteurs de l'en-
treprise et on finit par constater qu'il n'est que le sympt6me d'un problbme
de gestion gCnCrale beaucoup plus grave qui affecte l'ensemble de
l'organisation. Dans un cas c o m e dans l'autre, on constate souvent,
comme nous le verrons plus loin, que la haute direction n'a pas une idCe
Le conseil en management

bien claire des objectifs et orientations de l'organisation, qu'elle manque


d'une vision stratkgique ou qu'elle n'a pas su la partager avec le personnel,
de sorte que cette stratCgie n'est jamais appliquCe.

Problemes multifonctionnels et interdisciplinaires


Les caractkristiques les plus marquantes des problkmes trait& par les
gCnCralistes sont les suivantes:
- multifonctionnalitC: le consultant s'occupe de plusieurs fonctions de
l'entreprise (production, technologie, organisation, marketing, etc.) et
concentre son attention sur les interactions entre ces fonctions et sur les
problkrnes qui interessent plusieurs fonctions B la fois;
- interdisciplinaritk: le consultant doit Ctre capable de considkrer les
problkmes sous plusieurs angles, car les questions de stratCgie ont
gCnCralement des dimensions B la fois technologiques, Cconorniques,
financikres,juridiques, psychologiques, politiques et autres.
Les dirigeants des entreprises ont en principe CtC choisis pour leur
aptitude (rCelle ou supposCe) B faire face B des problkmes multifonctionnels
et interdisciplinaires, mais I'expCrience montre que bon nombre d'entre eux
ne se sentent pas B l'aise dans ce r6le. On a vu par exemple d'excellents
directeurs d'usine, devenus dirigeants d'entreprise, conserver des attitudes
de directeurs d'usine dans leurs nouvelles fonctions. Dans ce genre de
situation, un consultant en management peut &re d'un grand secours B son
client en lui apprenant B modifier ses habitudes, B exercer correctement ses
nouvelles fonctions, B considkrer les problkmes de l'entreprise sous de
nouveaux Cclairages et, surtout, B prendre suffisamment de distance vis-8-
vis des problkmes du quotidien pour pouvoir avoir une vision stratkgique B
long terme.
En fait, le gCnCraliste est lui aussi un spCcialiste B sa manikre: son
travail consiste B combiner les apports d'autres domaines de compCtence en
une approche CquilibrCe et cohCrente, multifonctionnelle et interdisci-
plinaire. Comme le dirigeant d'entreprise, il s'adressera B d'autres spC-
cialistes lorsque ce sera nCcessaire. I1 devra savoir utiliser B bon escient leurs
talents et leurs conseils et aider son client B faire de mCme, afin de lui Cviter
de se trouver sous l'emprise de consultants trop spCcialisCs (en Ctudes de
march6 ou en analyse financikre, par exemple).

Comment parvenir a I'excellence


Le but ultime des consultants en management est d'aider les
organisations 8 se rapprocher de l'excellence. 11s doivent en avoir une
conception CprouvCe pour convaincre leurs clients d'entreprendre les efforts
nCcessaires pour introduire les changements propres B amCliorer leur
Politique generale et strategic

organisation. 11s doivent aussi disposer d'un cadre conceptuel pour


dkterminer les objectifs et klaborer les programmes d'action conduisant B
1' excellence.
L'intkrCt port6 B la recherche de l'excellence passe par des hauts et des
bas. I1 est actuellement plus Clev6 qu'il ne l'a kt6 pendant des dkcennies ' .
Les recherches consacrkes aux organisations les plus performantes montrent
qu'elles n'kchappent pas au changement: les plus performantes d'aujour-
d'hui ne ressemblent pas tout B fait B celles d'hier. Toutes prCsentent certains
traits communs: par exemple, bon nombre d'entre elles sont B l'avant-garde
de la technique. C'ktait le cas des chemins de fer B la fin du sibcle pasd, des
constructeurs automobiles dans la prernibre moitiC de notre sibcle, des
entreprises d'klectronique dans les ann6es quatre-vingt. Elles partagent
kgalement une autre caractkristique: elles sont bien adaptCes aux besoins et
aux aspirations de leurs salariks et, paradoxalement, c'est B cet Cgard
qu'elles peuvent diffkrer considkrablement les unes des autres, du fait de
diffkrences d'effectifs et de culture. Dans tous les cas, les entreprises les
plus performantes sont plus sensibles que les autres B leur environnement et
plus particulibrement aux besoins, aux dksirs et B la satisfaction de leurs
clients, d'oh l'importance qu'elles accordent gCnkralement B la <<qualit6
totale>>.
I1 n'existe donc pas de solution simple et unique pour atteindre
l'excellence. La gestion d'une entreprise moderne passe par l'application
d'une approche holistique et intCgrCe. Le consultant se mkfiera donc des
solutions simplistes et expliquera B son client qu'il n'y a pas de panacke, pas
de <<raccourci>> pour parvenir B l'excellence (voir aussi chapitre 22).
Malheureusement, il n'existe pas de modble de reference scienti-
fiquement reconnu qui permette au consultant de concevoir et d'Cvaluer des
programmes menant B l'excellence. Ce qui existe (et qui prCsente
certainement de I'intCrgt pour le praticien), c'est un grand nombre de
modbles pragmatiques et empiriques qui dkcrivent les organisations et
analysent les raisons de leurs succbs ou de leurs kchecs. Certains modbles
aident B dkfinir la stratCgie des entreprises griice B une meilleure
comprkhension de la structure de la branche d'activitk et des forces en
prksence. D'autres sont axks sur les modalitks d'application de la stratkgie.
Le modble dit des <<septSDmis au point par l'organisation McKinsey
dans les annkes quatre-vingt examine les organisations B haute performance
B partir de sept concepts: stratkgie, structure, systbmes, style, systbme de
valeurs, salariks et savoir-faire; ce modble suppose bien sQr que ces
variables sont interdkpendantes et synergiques; il identifie les obstacles
susceptibles d'Ctre rencontrks et les moyens de les surmonter2. Un autre
modble d'analyse combine les cinq concepts suivants: culture; capacitCs de
gestion; travail d'Cquipe; stratkgie-structure; systbme de rktribution 3 .
La recherche sur les facteurs qui affectent l'excellence va sans doute se
poursuivre et s'intkressera certainement de plus en plus aux facteurs propres
Le conseil en management

aux divers systkmes socio-Cconomiques et culturels, et notamrnent B ceux


qui diffkrent de ce qui existe aux Etats-Unis et au Japon, oh s'est effectuCe
la plus grande partie des travaux de recherche sur l'excellence organi-
sationnelle.

Le diagnostic applique aux organisations


On a vu au chapitre 7 que de nombreux consultants prCfkrent procCder
B une Ctude prkliminaire rapide de l'organisation avant de proposer une
mission spCcifique. De ce fait, le premier contact technique entre le client
et le consultant s'Ctablit souvent au niveau de la politique gCnCrale de
1' organisation.
Dans certains cas, un examen en profondeur (diagnostic, audit, etc.) de
toute l'organisation est necessaire pour prCparer des decisions importantes
pour l'avenir de l'entreprise. Un tel diagnostic approfondi sera ainsi le
prkalable B une rkorganisation importante, B une acquisition, B une fusion, B
une privatisation, ou encore B une dCcision de ferrneture de l'entreprise. La
mission du consultant est d'aider le client B Ctablir le diagnostic. On peut lui
demander d'Ctudier l'organisation en qualit6 d'expert independant et de
presenter un rapport objectif et neutre sur sa situation, ses points forts et ses
points faibles, ainsi que sur ses perspectives de dCveloppement et,
Cventuellement, sur les systkmes de gestion et la qualit6 de l'encadrement.
Dans certains cas, la mission s'achke lorsque le consultant prksente son
diagnostic. Un tel diagnostic en profondeur peut Ctre difficile B Ctablir et
prendre des mois. Sa durCe dCpend de la taille et de la complexit6 de
l'organisation ainsi que de la nature de ses problkmes.
Certains diagnostics surviennent trop tard; l'entreprise ne peut plus
Ctre sauvCe, ou elle en est B un stade oh son sauvetage nkcessiterait des
ressources dCpassant ses moyens. Dans certains cas, la crise aurait pu Ctre
CvitCe si l'on avait procCdC plus t6t B un diagnostic approfondi ou si l'on
avait eu la prkcaution de prCvoir des analyses ou des autodiagnostics
pCriodiques. Lorsqu'il en est encore temps, le consultant peut aider son
client B concevoir et B mettre en place un systkme d'autodiagnostic.

Niveau des interventions dans I'organisation


Dans bien des cas, le consultant gCnCraliste intervient au plus haut
niveau de l'organisation: celui de la direction gCnCrale. MCme lorsqu'ils
souhaitent sinckrement introduire le changement, les dirigeants ne com-
prennent pas toujours ce que cela implique ou admettent difficilement qu'ils
devraient Ctre les premiers B changer. Le consultant constate parfois que
l'image qu'ils ont d'eux-mCmes n'est pas partagCe par le personnel. I1 faut
alors convaincre la direction gCnCrale de la nCcessitC de changer les
comportements et les modes de pensCe au sommet de l'organisation.
Politique generate et strategie

La possibilitC de travailler directement avec la haute direction prCsente


des avantages pour le consultant. Cela lui permet d'accCder facilement B
l'information, d'avoir une vision rCaliste du style de direction et, en gCnQal,
de bCnCficier d'un puissant appui pour ses activitks. Toutefois, il est souvent
risque de n'intervenir qu'au niveau de la direction gCnCrale. Le consultant
doit s'attacher B dkouvrir comment celle-ci est perye dans l'ensemble de
l'organisation et comment les politiques de gestion influent sur le mode de
travail, les performances et la motivation du personnel. D'autre part, la
gestion g6nCrale est Cgalement l'affaire des cadres moyens et subalternes et,
en fin de compte, affecte chaque travailleur. Par exemple, on sous-estime
frdquement l'importance des responsabilitCs rkelles exerc6es par les
agents de maTtrise, qui peuvent constituer un des maillons faibles de la
structure hiCrarchique.

Mode de consultation
Le consultant, surtout quand il s'occupe de politique gCnCrale et de
stratCgie, se trouve inkvitablement confront6 B des questions qui touchent
aux intCrEts personnels des dirigeants, B leur image, B leur autoritC. Les avis
qu'il donne sur des points capitaux pour l'avenir de I'organisation peuvent
Etre perps comrne des critiques personnelles. Or son objectif est de rendre
la direction plus forte, non de la destabiliser. En outre, il n' a aucun intCrCt B
ce que ses propositions soient rejetkes. I1 lui faut donc choisir avec le plus
grand soin le mode de consultation.
Beaucoup de chefs d'entreprise et autres hauts responsables
apparaissent c o m e des Etres solitaires lorsque l'on en vient B discuter de
leurs objectifs, de leurs valeurs, de leur style de direction. Peut-Ctre le
consultant est-il la premi6re personne B avoir jamais abordC ces questions
avec eux et B pouvoir en discuter avec compCtence. Le cas CchCant, le
consultant proposera au dirigeant, avec tout le tact voulu, de lui servir de
conseiller personnel (voir section 3.7).
Le consultant doit-il privilCgier l'approche participative et faire office
de catalyseur ou doit-il avant tout jouer le r6le d'expert technique? C'est une
question souvent dkbattue. Si le client ne veut pas participer, ou ne peut pas,
le consultant pourra se contenter de faire fonction d'expert en lui donnant
les meilleurs avis possibles. Libre au client de les suivre ou de les rejeter.
Toutefois, dans le domaine de la politique gCnCrale et de la stratkgie, le
risque de rejet est tr6s ClevC, c o m e en tkmoignent les innombrables
rapports, plans et propositions dont les clients n'ont jamais tenu compte. En
outre, une personne qui est extkrieure B l'organisation peut difficilement
comprendre toute seule des probl6mes qui touchent B 17existencemEme de
cette organisation, B sa mission, B sa stratkgie ou B sa structure. Toutes les
raisons qui militent en faveur d'une approche participative sont double-
ment valables lorsque le consultant est appelk B traiter de stratkgie,
Le conseil en management

d'organisation, de culture d'entreprise ou d'autres aspects de la politique


gCnQale.

12.2 La strategie d'entreprise


La stratCgie d'entreprise est une notion qui a pris beaucoup
d'importance au cours des trente dernibres annkes. Certains consultants en
ont fait leur spCcialitk principale ou exclusive, et l'essor de leurs activitks a
it6 trbs rapide. Le conseil en stratkgie a connu divers avatars. Dans les
annkes soixante-dix, on a eu de plus en plus recours B des techniques et
modbles quantitatifs, et les ktudes stratkgiques ont CtC dominkes par de
jeunes spkcialistes en Cconomktrie et en recherche opCrationnelle, nantis
d'excellents diplames mais B qui l'expkrience des affaires faisait souvent
dkfaut, de mCme que la connaissance des facteurs humains, des problbmes
sociaux et des autres parambtres qui dCterminent une strat6gie dans la
rkalitk. Durant la dCcennie suivante, on est heureusement revenu B plus de
pragmatisme.
Dans les annkes soixante et soixante-dix, beaucoup d'entreprises se
dotbrent d'unitks de planification stratkgique, mais celles-ci s'imposbrent
rarement B l'attention ou au respect de la direction gCnkrale. On est
aujourd'hui conscient que la planification stratkgique est chose trop skrieuse
pour Ctre confike aux seuls planificateurs et qu'elle doit faire partie des
prkoccupations prioritaires de la direction gknkrale.
On s'est aussi rendu de mieux en mieux compte de l'importance du
r81e que peuvent jouer des consultants extkrieurs. Les hauts responsables
ont toujours du ma1 B s'abstraire des prioritis du moment pour penser au
long terme. Vu leur charge de travail, il leur est difficile de suivre tout ce qui
se produit dans l'environnement de leur organisation et qui doit Ctre pris en
compte dans sa stratkgie, de mCme qu'il leur est difficile d'kvaluer objec-
tivement les points faibles de leur organisation vis-8-vis de la concurrence.
Le consultant a l'avantage d'avoir un mil neuf. Beaucoup de conseils
d'administration entretiennent des relations suivies avec des consultants qui
leur donnent des avis stratkgiques trbs apprkciCs.

La vision strategique
Par stratkgie, on entend gknkralement la rkponse qu'une organisation
peut apporter, compte tenu de ses compktences et de ses moyens, aux
opportunitks, aux dCfis et aux menaces que recble son environnement, et ce
par rapport B la concurrence. Ce dernier point est si important que, pour
certains, la stratCgie se rkduit B la recherche d'un avantage concurrentiel.
Toutefois, la stratkgie n'est pas un but en soi mais un ensemble de voies et
d'options permettant d'atteindre B terme les objectifs de l'organisation.
Politique generale et strategie

C'est sur ce plan que le consultant peut 6tre trks utile. Beaucoup d'entre-
prises pratiquent la planification stratCgique mais n'ont en fait aucune vision
de l'avenir. C'est tout juste si elles ont une vision bien nette du prksent. Elles
ne se sont pas posC la question stratkgique fondamentale: ecQuel est notre
travail?>>.En l'absence de rCponse B cette question, il ne saurait y avoir
d'analyse stratCgique solide.
Une vision stratCgique doit 6tre aussi rationnelle que possible. Toute-
fois, elle ne peut 1'6tre totalement pour une raison simple: l'avenir est
inconnu, Ctant fa~onnCpar une myriade d'actions indkpendantes ayant pour
thCGtre le monde entier, et il est impossible de prCvoir tout ce qui pourrait
arriver. Les valeurs personnelles et la perspicacitk des principaux dCcideurs
sont donc dkterminantes. 11s ont pour r81e d'ouvrir la voie4et doivent avoir
le sens de leur mission. C'est pourquoi, en matikre d'excellence et de
stratCgie, on donne aujourd'hui tant d'importance ii la notion de leadership.
I1 faut entendre par 18la capacitk d'un dirigeant (ou d'une Cquipe dirigeante)
de prCvoir la situation future de l'organisation, de traduire cette vision en
objectifs comprChensibles pour le personnel et de motiver celui-ci pour que
ces objectifs soient atteints. D'une vision partagCe de l'avenir dCcoule la
cohQence des actions de l'organisation.

L'avantage concurrentiel
Analyse du secteur eQde la concurrence
PossCder un avantage concurrentiel est, dans un contexte de compB
tition, un atout dCcisif qui conditionne le succks, voire la survie, d'une
entreprise. Cet avantage ne saurait rCsulter d'un effort CphCmkre, par
exemple d'une habile campagne de publicit6 de quelques mois; il est le fruit
de la capacitk intrinskque d'une entreprise de maintenir B long terme un
niveau ClevC de performance.
Une entreprise qui vise B acquCrir un avantage concurrentiel doit
commencer par analyser systCmatiquement le secteur dans lequel elle opkre
et les forces en prksence. Ces dix dernikres annCes, plusieurs modkles ont
CtC proposks pour faciliter cette analyse. Par exemple, dans son modkle des
cccinq forces>>,Michael Porter suggkre d'analyser: 1) la structure concur-
rentielle du secteur ou de la branche; 2) l'intrusion possible de nouveaux
concurrents; 3) la menace de voir apparaitre de nouvelles technologies ou de
nouveaux produits; 4) le poids des fournisseurs; 5) le poids des con-
sommateurs 5 . Kenichi Ohmae dCfinit des ccfacteurs clCs de la rCussite>>,sur
la base desquels l'entreprise doit se comparer B ses concurrents 6 . Un autre
concept de Michael Porter, la ccchaine de valeurw, aide ii determiner oG se
situent ces facteurs clCs dans le cycle d'exploitation. I1 existe des modkles
permettant d'Cvaluer le cycle des produits et des marchCs. Tous ces
instruments aident les entreprises B rCflCchir B leur situation et sont trks
utiles au consultant.
Le conseil en management

Le consultant peut aider son client B dCterminer s'il possbde des


avantages concurrentiels ou B Claborer une stratCgie pour en acqukrir. I1
expliquera comment les entreprises jugCes les plus performantes ont acquis
et conserv6 les leurs. I1 fera ressortir les points communs B toutes ces
entreprises (par exemple, l'importance capitale qu'elles accordent B la
satisfaction de la clientble et B la qualit6 des produits et services). Surtout,
il aidera le client B rCflCchir honnetement aux caractCristiques de la branche
dYactivitC,aux facteurs clCs du succbs et B la f a ~ o ndont son entreprise
soutient la comparaison avec ses concurrents au regard de chacun de ces
facteurs.
Aprbs l'analyse vient le moment de vCritC: il s'agit d'arreter la stratCgie
B suivre. Le consultant peut aider ses clients B choisir entre les diverses
options qui s'offrent B eux compte tenu de leurs ressources humaines, de
leurs moyens de production, de leurs rCseaux de commercialisation, de leur
experience. Les travaux rCcents consacrCs B la stratCgie d'entreprise ont
permis de dCfinir des moyens de faciliter les dCcisions. Michael Porter met
l'accent sur deux grandes approches, deux <istratCgies gCnkriques~.La
premibre consiste pour une entreprise B rechercher la compCtitivit6 en
s'effor~antd'avoir les coats les plus bas du secteur (meme si, bien entendu,
cela n'est pas forckment synonyme de prix de vente les plus bas). L'autre
stratCgie - la stratCgie de la diffkrenciation - consiste B se distinguer des
autres entreprises en offrant aux consommateurs une qualit6 supCrieure et
un ensemble d'autres avantages. I1 va de soi qu'aucune entreprise ne peut se
permettre de faire totalement l'impasse sur les coats ou sur la qualitk.
Michael Porter souligne qu'aucune ne peut non plus espCrer gagner sur ces
deux plans et qu'en voulant courir deux libvres B la fois elle risque de perdre
sur tous les tableaux.
Les choix stratkgiques sont notamment les suivants:
- mettre sur le march6 des produits relevant de technologies de pointe
qu'aucune ou presque des entreprises concurrentes n'est en mesure de
fournir (stratCgie de diffkrenciation) et renoncer B ces productions dbs
que la technologie s'est vulgarisCe et que les prix commencent B
baisser;
- offrir des services plus fiables et plus rapides que ceux de la concurrence
(autre stratkgie de differenciation);
- vendre des produits de haute qualit6 particulibrement fiables B des prix
relativement &lev&ou produire des articles faits sur mesure pour les
clients que ne satisfont pas les articles standards (autre fonne de
diffkrenciation);
- vendre des produits de qualit6 moyenne mais acceptable B des prix trbs
compktitifs (stratCgie de compression des coats et des prix).
L'avantage concurrentiel doit &re durable. L'entreprise doit donc
kvaluer, puis, au besoin, amCliorer sa capacitC d'adaptation et d'innovation.
Politique generale et strategie

Ainsi, seules les entreprises en contact Ctroit avec des centres de recherche,
et donc en position d'innovation technologique permanente, peuvent
adopter pour stratCgie de proposer des produits relevant de technologies de
pointe.

La technologie, composante de la strategie d'entreprise


La technologie a un grand r6le B jouer dans la dCfinition et la mise en
de diffkrenciation. I1 y a B cela plusieurs
oxvre d'une stratkgie <<gagnante>>
raisons. <<Uneentreprise qui intkgre la dimension technologique dans sa
stratCgie ameliore considCrablement ses chances de tirer parti des change-
ments technologiques. Que cette entreprise dCcide ou non d'6tre leader sur
le plan technologique, sa dCcision d'intCgrer la technologie dans sa stratCgie
peut avoir plusieurs rksultats: amkliorer son aptitude fixer les prioritks
entre options technologiques, identifier les ressources techniques nCces-
saires pour atteindre ses objectifs et accClCrer le mouvement d'incorporation
des idCes dans la production7.>> Toutefois, l'innovation technologique se
manifeste simultankment dans un si grand nombre de secteurs et avec une
telle rapidit6 que meme les grandes entreprises, dotees d'importants moyens
de recherche-dCveloppement et d'excellents services d'information, ont de
plus en plus de ma1 B se tenir au courant de 1'Cvolution et B rCflCchir aux
possibilit6s offertes par les avancCes technologiques opCrCes dans d'autres
secteurs ou dans d'autres pays.
L'importance accrue de la dimension technologique - et son incidence
sur les strategies de production et de commercialisation notamment -
constitue un nouveau dCfi pour beaucoup de consultants en management
qui, traditionnellement, traitaient les problkmes de stratCgie uniquement
sous l'angle du marketing et des finances. Certains cabinets ont rCagi en
crCant des departements de recherche et de dCveloppement capables B la fois
de participer B des missions de conseil dans le domaine de la stratkgie
d'ensemble et d'entreprendre des travaux spCcifiques de recherche-
dCveloppement pour le compte de leurs clients. Les cabinets qui sont
capables d'kvaluer le potentiel des nouvelles technologies et leurs appli-
cations Cconomiques possibles sont trks sollicitCs. Les consultants auxquels
les entreprises s'adressent pour leurs affaires et leurs projets dans les pays
en dCveloppement s'occupent de plus en plus de transfert de technologie; ils
aident leurs clients B choisir la technologie B mettre en ceuvre et B dCfinir les
conditions dans lesquelles le transfert de technologie peut s'effectuer avec
un maximum d'efficacite.
La tendance que nous venons d'Cvoquer devrait se poursuivre, et les
consultants en management capables de crCer de nouveaux services en
rCponse aux besoins urgents de leurs clients se procureront un net avantage
concurrentiel.
Le conseil en management

L'environnement de I'entreprise
L'environnement des entreprises devient tellement complexe,
tellement changeant, voire confus, que les responsables ont de plus en plus
de difficult6 B y reconnaitre les informations importantes et B suivre les
changements dont la stratkgie de leur entreprise doit tenir compte. Ici
encore, les consultants en management peuvent Ctre d'un grand secours.
Certains clients ont besoin d'Ctre conseillCs pour mieux <<sentir>> leur
environnement et comprendre ainsi que les changements actuels ou
annoncCs peuvent avoir des consCquences incalculables pour leur entreprise.
D'autres sont peut-Ctre conscients de la portCe et de la profondeur de ces
changements, mais ils n'ont pas les qualifications ou les ressources voulues
pour recueillir les informations nCcessaires et tirer de leur analyse les
conclusions appropri6es. 11s ont du ma1 B reconnaitre, dans la masse des
informations disponibles, celles qui sont significatives ou qui pourraient le
devenir.
C'est pourquoi de plus en plus de cabinets offrent des services
d'information et d'analyse. En outre, ils aident leurs clients B mettre au
point des systkmes et des procCdures d'analyse de ce genre d'information,
qui font partie intCgrante du systkme de gestion stratCgique de l'entreprise.
Parfois (par exemple, dans le cas des petites et moyennes entreprises
appartenant B des secteurs en rapide Cvolution), le client peut avoir besoin
de l'appui continu d'un service d'information qualifiC qui observera et
analysera pour son compte l'environnement ou certains de ses aspects.
Certains cabinets se sont dot& de ce type de service et le proposent B leur
clientkle.
En plus des informations classiques sur le marketing, l'Cconomie, la
dCmographie et les finances, l'analyse de l'environnement des entreprises
englobe progressivement de nouveaux aspects. I1 est assez courant de parler
aujourd'hui d'analyse PEST (environnement Politique, Econornique, Socio-
logique, Technologique). On observe par exemple que les reglementations
nouvelles concernant la qualit6 et la s6curitC des produits, la protection de
la nature ou la prkservation du milieu de vie peuvent avoir une incidence
capitale sur les entreprises. Certaines de ces riglementations sont longue-
ment mises au point, alors que d'autres sont adoptCes trks rapidement. Des
entreprises, des organisations participent B leur elaboration, qui rCsulte
Cgalement de pressions politiques et sociales. Vues sous un autre angle, ces
contraintes nouvelles ouvrent des perspectives inCdites aux entreprises
capables soit d'y adapter leurs produits plus rapidement que la concurrence,
soit de mettre sur le march6 des produits nouveaux spCcialement conGus
pour amkliorer la sCcuritC ou rCduire la pollution.
Pour ce qui est du cadre juridique, les entreprises sont gCnCralement
impuissantes B en suivre toutes les Cvolutions stratkgiquement importantes,
dans leur pays ou B 1'Ctranger. Les cabinets de conseil en management
Politique generale et strategie

peuvent les aider dans ce domaine, en collaboration, le cas CchCant, avec des
cabinets de conseil juridique.

La mise en oeuvre de la strategie


Un consultant ne peut se contenter d'aider son client B dCfinir ou
affiner sa stratbgie. I1 doit aussi l'aider B se doter des systhmes, procCdures
et moyens techniques nCcessaires pour l'appliquer. La mise en ceuvre de la
stratCgie soulhve, entre autres questions, celle des communications. Alors
que, pour des raisons Cvidentes, certains choix stratkgiques doivent rester
strictement confidentiels, hisser le personnel dans l'ignorance de certaines
options importantes aboutit B ce que personne dans l'organisation, B
l'exception des Cquipes de direction et de planification, ne s'identifie B la
stratCgie arrCtCe. La mise en ceuvre de la stratkgie dCpend de manihre
critique d'ClCments tels que la planification de la production, son contr6le'
la gestion des stocks, l'amklioration de la qualit6 et le perfectionnement du
personnel, aussi bien que du leadership et du style de gestion.
Le consultant peut aussi aider le client B se doter des moyens d'adapter
sa stratCgie B de nouvelles opportunitks ou de nouvelles contraintes dans un
monde en constante mutation. Un systkme de surveillance ou de weille>>est
indispensable pour dCtecter aussit6t que possible les tendances, les faits et
les idCes pouvant influer sur la stratCgie de l'entreprise. Dans bien des cas,
la direction n'aura ni le temps ni le dCtachement nCcessaire pour en faire une
analyse rigoureuse. Le systhme de gestion, y compris les procCdures d'audit
et de rCvision stratkgique, doit stre suffisarnment souple pour permettre les
adaptations. Cela signifie, entre autres, qu'il faut encourager les Cquipes de
marketing, de production, de recherche-dCveloppement, etc., B stre sur le
qui-vive pour capter dans l'environnement les signaux et id6es pouvant
avoir une incidence sur la stratCgie et necessiter t6t ou tard sa modification.
Le consultant peut jouer un r61e trhs prCcieux en regroupant toutes ces
informations et en en tirant des enseignements.

Compatibilite de la strategie avec les capacites


Le consultant doit veiller B ce que la stratkgie soit compatible avec les
capacitCs de l'entreprise. Toute stratCgie exige du personnel et de la
direction certaines capacitks et attitudes. I1 va de soi qu'une stratCgie
ambitieuse visant B maintenir une entreprise B la pointe de l'innovation
technologique sans trop se soucier du niveau des coats et des prix ntcessite
un style de gestion et un climat de travail diffkrents de ceux qu'impose une
stratCgie technologiquement moins exigeante mais extrsmement rigoureuse
quant au coat des opCrations.
Le conseil en management

IdCalement, 1'Claboration de la stratCgie ne devrait pas Ctre l'affaire


seulement de la direction; le reste du personnel devrait y Ctre associC dans
toute la mesure possible. Le mode d'klaboration de la strategie importe
encore plus que son contenu si l'on veut que chacun se sente impliquC et que
tous soient convaincus du bien-fond6 de la strategie choisie.

Situation particuliere
On se tourne frkquemrnent vers les consultants lorsque le d6velop-
pement d'une entreprise Cchappe aux modkles courants. Ces interventions
sont souvent difficiles et leurs chances de succks incertaines. Elles se font
souvent selon un calendrier extrCmement sen6 lorsque, par exemple,
l'entreprise cliente a des difficult& financikres ou, au contraire, lorsqu'elle
estime qu'une occasion exceptionnelle risque de lui Cchapper si le
consultant prend trop de temps pour effectuer son analyse.
Une expansion extremement rapide pose souvent des problkmes aux
entreprises qui cherchent B profiter au maximum d'une conjoncture
favorable. Le consultant peut dans ces cas appeler l'attention sur les
consCquences nkgatives d'une croissance trop rapide sur les liquidit& de
l'entreprise et sur sa capacitC de se maintenir en activitC si la croissance
flCchit brusquement. Une entreprise qui cherche B accroitre ses ventes est
souvent tentCe de dCvelopper ses capacitks de production et de gonfler ses
stocks de manikre inconsidCrCe, au lieu de mieux utiliser, de moderniser et
de bien entretenir ses capacitCs existantes ou dYamCliorerla qualit6 de ses
produits et de ses services. En pCriode d'expansion, il est n6cessaire de
recruter du personnel supplkmentaire, mais sa formation laisse souvent B
dCsirer. Tous ces facteurs peuvent constituer autant de menaces sCrieuses
pour la survie B long terme de l'entreprise, et l'adaptation aux contraintes
d'une situation nouvelle peut s'avCrer extrCmement douloureuse.

Fusions et acquisitions
Le conseil en matikre de fusions et d'acquisitions est devenu une
activitC <<hautde gamrne>>, ce qui n'est pas totalement injustifiC car, dans ce
domaine, il faut possCder une experience approfondie et un jugement solide.
Les aspects financiers des fusions et des acquisitions nCcessitent la plus
extrCme attention (voir chapitre 13). Mais le travail de consultant ne se
limite pas aux questions financikres. Un projet qui, financikrement parlant,
semble tout B fait viable peut impliquer des choix stratkgiques irrCalistes en
matikre de marketing, de capacitk de production, de qualifications du
personnel ou de compatibilitC entre cultures d'entreprises, ce qui exclut
toute possibilitk de synergie.
Politique generale et strategie

Restructurations
Un consultant en management peut Ctre appelC 21 aider B la
restructuration d'une entreprise en difficult& Une restructuration suppose
une rdorganisation totale et affecte gCnCralement toutes les fonctions et
toutes les activitCs de l'entreprise. C'est une mission stratkgique
particulihrement ardue. I1 est probable que l'on ne fera appel au consultant
qu'en toute dernihre instance, lorsque l'entreprise est au bord de la faillite.
La direction de l'entreprise est souvent paralysCe et elle commence B
prendre peur sous les pressions conjugu6es des crkanciers, des banques, des
syndicats, du fisc, etc.
Avant d'accepter un tel mandat, le consultant doit se demander s'il
posdde une experience suffisante pour exkcuter une mission comportant
tant de risques et de responsabilit6s. S'il accepte d'intervenir, il doit
s'assurer que son r81e ainsi que celui de la direction sont clairement dCfinis
et bien compris de part et d'autre, car le temps manquera pour discuter et
nCgocier de nouveau, et certaines mesures devront Ctre approuvCes et mises
en ceuvre sur-le-champ. Si le consultant estime que 1'Cquipe de direction est
la cause ou l'une des causes principales des difficultCs, il doit faire savoir
clairement avant de s'engager que des changements B ce niveau seront
probablement necessaires.
Un diagnostic prCliminaire rapide permet au consultant d'Cvaluer la
situation. En particulier, il doit dCterminer si le sauvetage de l'entreprise est
encore possible et, dans l'affirmative, quel en sera le coat et si la direction
actuelle est B la hauteur de la &he. S'il est trop tard ou si le coat
de la restructuration est prohibitif, il n'y a peut-Ctre pas d'autre solution que
de vendre ou de liquider l'entreprise.
Aprhs cette Cvaluation prkliminaire, il n'est pas recommand6 - et il est
d'ailleurs souvent impossible - dYCtablirun diagnostic en profondeur qui
prendrait beaucoup trop de temps. L'entreprise est en pleine crise: certains
crianciers doivent Ctre pay& sur-le-champ, d'autres dhs demain; les cadres
les plus compCtents s'apprCtent peut-Ctre B quitter le navire. I1 faut faire face
en priorit6 B une situation d'urgence: par exemple, un dialogue avec les
crkanciers s'impose; on doit dCgager des ressources en vue d'CchCances
inkluctables. I1 faut aussi prendre des mesures qui permettront de rCaliser
des Cconomies immCdiates ou de mettre un terme B la degradation de la
situation financihre (par exemple en suspendant les recrutements, en con-
trblant strictement les dCplacements d'affaires, les notes de frais, et les
contrats d'intkrim, en appelant B respecter davantage les horaires et la
discipline de travail, etc.). Bien que spectaculaires, certaines de ces mesures
n'entrainent pas dYCconomiesimportantes. Mais elles contribuent B crCer un
climat nouveau qui aide le personnel B se rendre compte de la gravitC de la
situation. A ce stade, le consultant doit s'assurer que le personnel est invite
B s'impliquer au maximum dans la restructuration en cours. Cela peut
Le conseil en management

nCcessiter la mise en place de dispositifs qui rendront cette participation


possible sans toutefois conduire B la divulgation d'informations
confidentielles.
I1 faut, aussi vite que possible, dresser l'inventaire des ressources
existantes et des engagements, financiers et autres. L'entreprise doit en effet
Cviter toute crise supplCmentaire, payer les intCrCts de ses emprunts et
apurer certains ClCments de son passif tout en poursuivant sa restructuration.
Progressivement, le consultant va se faire une idCe complkte de la situation.
I1 est essentiel d'en identifier les causes rCelles. Elles peuvent Ctre externes
(tout le secteur Cconomique est en crise, les cours des matikres premikres
sont trop ClevCs, d'importants marches ont CtC perdus pour des raisons
politiques, etc.) ou internes (direction gCnCrale incompCtente, antagonisme
de la direction et des syndicats, etc.). Dans bien des cas, les causes externes
et internes se combinent (des facteurs exterieurs causent des difficultCs
graves parce que la direction ne les a pas identifiks assez t8t; ou encore la
direction a progressivement perdu pied en raison de conditions externes
defavorables). Les contr8les (financiers notamment) doivent Ctre renforcQ
dans toutes les unit& composant l'entreprise.
Les parties prenantes extkrieures B l'entreprise, et en particulier les
crCanciers, doivent se rendre compte qu'une importante opCration de
restructuration a CtC lancCe et qu'elle donne des rksultats. Dans plusieurs
pays (aux Etats-Unis, par exemple, en vertu du chapitre 11 du Code des
faillites), une sociCtC peut obtenir une protection temporaire contre ses
crkanciers pendant qu'elle rCorganise ses finances et ses activitCs pour
rCtablir sa solvabilit6.
Une fois prises les mesures d'urgence indispensables, le programme de
restructuration doit mettre en aeuvre des mesures stratkgiques destinCes B
rCtablir durablement l'kquilibre financier de l'entreprise et sa viabilite. Le
temps est toujours mesurC et, par condquent, tout changement doit Ctre
soigneusement planifiC et son exCcution assurCe dans les dClais prCvus. De
mCme, les responsabilitkis et la contribution de chacun B la realisation du
programme doivent Ctre clairement dCfinies au niveau de la direction et des
dkpartements, de f a ~ o nque des Cvaluations puissent Ctre faites et que les
Cventuelles rCcompenses correspondent bien B des rCsultats rCels.
I1 arrive parfois que, lorsqu'il participe B une restructuration, le
consultant sYCcarte,avec l'accord explicite ou tacite du client, de son r8le
strictement consultatif. I1 dicte alors au client les dCcisions B prendre et
donne mCme directement des instructions au personnel de l'entreprise. I1
n'y a pas de rkgle gCnCrale indiquant jusqu'oh peut aller ce comportement;
l'important, c'est qu'il contribue B Cviter une crise. Dans certains cas, on a
donc vu des consultants engages pour participer B une restructuration
importante se faire recruter B des postes de direction par leur entreprise
cliente pour mener B bonne fin le programme de restructuration.
Politique generale et strategie

12.3 Processus, systemes et structures


Structurer une organisation consiste B distribuer les tlches et les
responsabilitCs entre individus, B regrouper les t2ches et les personnes au
sein dYunitCs,B dCfinir les flux d'information verticaux et horizontaux et les
relations interunit&, et B assurer la coordination de l'ensemble. L'objectif
est de dCfinir pour l'organisation un cadre relativement stable qui permette
un bon fonctionnement des processus et une utilisation optimale de tout le
personnel, de toutes les ressources et de toutes les unit& dans la poursuite
des objectifs vises. La structuration engendre diffkrents systbmes et sous-
systbmes (d'organisation, d'information gestionnaire, de prise de dCcisions,
de contr8le et d'kvaluation, de traitement des urgences et des crises, etc.).
La gestion d'une organisation complexe s'effectue dans le cadre et avec
l'aide de ces systkmes. Toutefois, 1'expCrience montre que structures et
systbmes peuvent dCgCnCrer facilement en contraintes excessives. C'est le
cas, notamment, lorsqu'ils tendent B norrnaliser et prescrire des compor-
tements pour des situations trbs spkcifiques oii la standardisation fait plus de
ma1 que de bien. Concevoir et maintenir des systbmes coate cher. I1 est par
consCquent nCcessaire de proceder B une analyse coats-avantages avant de
s'embarquer dans la conception ou la rCvision d'un systbme. Beaucoup
d'organisations ont besoin dYCtresoutenues dans leurs efforts pour
empCcher la prolifkration et la redondance des systbmes, Cviter leurs
incohkrences et Cchapper B leurs exigences contradictoires en matihe de
communication et dYinterprCtationde l'information.
Aujourd'hui, on tend B considher que systbmes et structures doivent
avant tout s'articuler autour des processus fondarnentaux. Le morcellement
traditionnel des activitCs et des t2ches semble devoir cCder la place B une
intkgration rendue possible par la technologie moderne, notarnrnent par la
technologie de l'information. Michael Hammer et James Champy, auxquels
on doit le reengineering (remodelage de processus), soulignent qu'<cilfaut
s'attacher B la reformulation d'un processus d'activite fondamental, et non
aux services, dkpartements ou autres unit& organisationnelles>>.11s font
valoir que <<lafragmentation des processus et la spCcialisation des
organigrammes, fruits d'un 2ge rCvolu, freinent l'adaptation aux grands
changements de l'environnement externe, c'est-8-dire du march6... Aujour-
d'hui, les organisations fragmentCes rCvblent de f2cheuses dCsCconomies
d'Cchelle, exactement B l'inverse de ce que prCvoyait Adam Smith *.>>

Systemes et procedures de decision


La prise de dCcisions, que ce soit dans des domaines essentiels ou pour
de simples questions de routine, est, dans sa mCthode et son organisation, le
point faible de beaucoup d'organisations. Une centralisation trop poussCe
peut priver une entreprise de la souplesse nkessaire pour saisir les
Le conseil en management

occasions nouvelles offertes par le march& Une fragmentation excessive des


processus et des responsabilitCs a pour effet de retarder les dCcisions. Un
patron autocratique prend ses dCcisions sans consulter les spkcialistes de son
Cquipe, ce qui le prive d'une veritable analyse rationnelle.
La nCcessitC d'examiner et de revoir totalement le processus de
decision peut Ctre la raison mCme de la mission confiCe au consultant. Celle-
ci peut concerner:
- le classement des decisions en diffkrentes catkgories suivant leur
nature, leur degrC d'urgence, leurs implications financikres, leur
complexit$ etc.;
- la manikre (parfois difficile B determiner) dont les principales dCcisions
sont prises;
- le r81e respectif jouC dans la prise de dCcisions par les fonctionnels et
les opCrationnels;
- le r8le des structures collectives dans la prkparation et l'adoption des
dCcisions;
- la participation des reprksentants du personnel B la prise de dCcisions;
- le r81e jouC, dans la prise de dCcisions et les avis consultatifs, par des
personnes occupant une position d'influence hors hiQarchie;
- la responsabilitC des dicisions, de leur application et du contr8le de
leur execution;
- l'utilisation de techniques, de modkles ou de procCdures formelles pour
la prise de dCcisions.
Les possibilitCs d'amClioration dans ces domaines sont en g6nCral
considQables et les consultants en management se doivent d' y prCter la plus
grande attention.

Systemes d'information
La plupart des dirigeants savent que l'information est devenue un
ClCment stratkgique capital et que le monde entier connait une vkritable
ccrCvolution de l'information>>.Toutefois, il ne suffit pas d'admettre ce r8le
nouveau de l'inforrnation; il faut encore Claborer, puis mettre en ceuvre un
systkme efficace d'information pour la gestion.
Beaucoup de consultants gCnCralistes offrent des services tels que
l'analyse du systkme utilisC par le client, la dkfinition de l'information
nCcessaire B la gestion stratCgique et au contr8le opkationnel, l'harmo-
nisation et l'intkgration des systkmes utilis6s par les diffkrents dkpartements
et, enfin, le choix puis la mise en ceuvre d'outils informatiques appropriks.
Ce travail concerne B la fois l'information externe (sur I'environnement et
Politique genbrale et strategie

les liens de l'organisation avec lui) et l'information interne (relative aux


ressources, aux processus et aux rksultats). L'objectif est que le client soit
inform6 des ClCments indispensables aux dCcisions stratkgiques et
operationnelles et, en mCme temps, qu'il s'epargne la peine de recueillir et
d'Claborer des informations sans utilitC directe. I1 est toutefois difficile de
fixer des limites precises, et il est sans doute prCfCrable de eratisser large>>
plut8t que de faire des Cconomies au risque de laisser passer des infor-
mations essentielles.
Actuellement, on ne voit trop souvent dans les systkmes d'information
qu'un problkme informatique portant sur le choix, la mise en place et
l'utilisation efficace des materiels et logiciels. Ce n'est cependant qu'un
aspect de la question. La nature et le volume des informations qu'une
organisation pourra recueillir, traiter et analyser dependent certes essen-
tiellement de la technologie appliqde. Mais le choix de l'information qui
est nCcessaire B la preparation des dCcisions n'est pas du ressort de
l'informaticien, mais de l'utilisateur de cette information et du consultant en
management. Une collaboration Ctroite entre eux est nCcessaire pour
Claborer des systkmes efficaces d'information (voir aussi chapitre 17).

Structure des organisations


I1 fut un temps oii la mission classique du consultant Ctait d'examiner
et de rkorganiser les structures. Une fois qu'il s'Ctait mis d'accord avec le
client sur la structure fondamentale, le consultant Ctablissait des dia-
grammes, des graphiques et des procCdures et Claborait des descriptions de
fonctions pour chaque section et chaque poste de l'organisation cliente. Le
produit final revCtait souvent la forme d'organigrammes et d'instructions,
mais, en fait, le principal avantage que retirait le client Ctait de s'Ctre livrC
aux analyses nkcessaires. On redCcouvrait B cette occasion des activitks
oubliCes et <<orphelines>>. On reprkcisait les contours de celles dont personne
ne semblait avoir la responsabilitd. On redistribuait ou on supprimait les
activites redondantes.
Les activitks modernes de conseil en management ont largement
dCpassC les limites assez Ctroites des <<expertsen rCorganisation>>d'hier.
Cornme on l'a vu plus haut, la structure est dCsormais considCree cornme un
facteur parrni d'autres de l'excellence qui est like de multiples fa~onsB la
stratCgie, B la culture d'entreprise, B la competence et B la motivation des
travailleurs, aux technologies nouvelles, etc. Un personnel competent et
dCcidC travaillant dans une structure inadCquate donne de meilleurs resultats
qu'un personnel incompetent dans un cadre parfaitement bien organise.
Quoi qu'il en soit, tout consultant sait que la structure formelle ne
reprCsente qu'une petite partie du rCseau trks complexe de relations que
reckle une organisation.
Le conseil en management

Les restructurations remettent en question non seulement les relations


de travail et les habitudes de coopCration, mais aussi les rCseaux sociaux.
Des restructurations trop frCquentes ou injustifikes paralysent les orga-
nisations et engendrent la lCthargie au lieu de stimuler l'innovation et
l'efficacitk, surtout lorsque la dCcision de restructurer n'est que le reflet de
l'incapacitk de la direction d'identifier les vrais problkmes et de s' y attaquer.
C'est pourquoi les consultants deviennent trks prudents et ne recommandent
gCnCralement une restructuration que s'il y a des raisons impCrieuses de le
faire (par exemple pour crCer un nouveau service en vue de mettre au plus
vite un produit nouveau sur le marchC, la structure existante n'Ctant
manifestement ni capable ni desireuse de s'impliquer au maximum).

12.4 Culture d'entreprise et style de direction


Venons-en maintenant aux aspects aimmatCriels>>,<<incorporels>>, des
organisations. Nous avons expliquC au chapitre 5 ce qu'il faut entendre par
culture d'entreprise>>.Lorsqu'il aborde une organisation qu'il ne connait
pas, le consultant doit s'informer de sa culture. I1 le fait pour bien
comprendre les valeurs et les motivations qui sous-tendent le comportement
des cadres et du personnel en gCnCral et pour Cvaluer les possibilitCs d'arnC-
lioration. I1 constate parfois que la culture de l'organisation est une des
causes, voire la cause principale, des difficult (par exemple lorsque la
direction g6nCrale est conservatrice et qu'il est impossible de faire passer
des idCes nouvelles), auquel cas elle peut devenir le sujet principal de son
intervention.
Les missions de conseil portant sur la culture d'entreprise ont CtC trks
en vogue au d6but des annCes quatre-vingt, notamment aux Etats-Unis.
Certains consultants n'ont pas 6chappC au danger de considCrer et de
prkconiser le changement culture1 comme une panacCe: <<Cultured'entre-
prise: c'est la formule magique que les consultants en management soufflent
B l'oreille des dirigeants amCricains 9.>> Ces excks ne doivent cependant pas
conduire B jeter le bCbC avec l'eau du bain. L'intCri3 que l'on porte B
l'impact de la culture sur les risultats B long tenne est un phCnomkne
fondamentalement positif, necessaire pour rktablir une approche CquilibrCe
des problkmes organisationnels. Si l'on nCglige la culture, il est peu
probable que la mise en place d'un systkme perfectionnk d'information ou
de planification aboutisse B une amklioration des performances.
I1 est rare qu'on recommande, dans les spCcifications d'une mission de
conseil, d'agir sur la culture d'entreprise lo. I1 existe cependant des situations
oh le consultant doit se pencher particulikrement sur ce problkme:
lorsque l'entreprise est en difficultk. Une culture traditionnelle rigide
peut empCcher l'entreprise d'Cvaluer sa situation de f a ~ o nrCaliste et
d'introduire des changements devenus inkvitables;
Politique generale et strategie

lorsque l'entreprise a eu une croissance trbs rapide. Les problbmes


peuvent Ctre trks divers: la culture d'origine, celle d'une petite
entreprise familiale, peut fort bien ne plus convenir; l'entreprise a
recrutk des personnes issues de cultures differentes; la croissance par
fusion ou acquisition entraine de graves conflits de cultures;
lorsqu'on projette d'importants changements technologiques et
structurels. Les changements radicaux dans le domaine des produits,
des technologies, des march&, etc., interagissent fortement avec la
culture d'entreprise;
lorsqu'il y a conflit entre la culture de l'entreprise et les valeurs
dominantes de son environnement - par exemple lorsque l'entreprise
est conduite B adopter un comportement contraire B ses traditions et B sa
culture;
lorsque les activites de l'entreprise s'internationalisent et que l'un de
ses problbmes est de s'adapter B des cultures Ctrangbres.

Que recommander?
Le consultant s'efforce de <&parer le bon grain de lYivraie>> et de
determiner ce qui, dans la culture d'une organisation, stimule ou paralyse la
poursuite de sa croissance et l'amelioration de ses performances. I1
signalera les valeurs et les normes qui devraient Ctre CliminCes ou modifiees,
et celles qui devraient Ctre conservees, voire renforcees. S'il a d6jB une
bonne experience de ces questions, il pourra se permettre de sugg6rer plus
en detail ce qu'il convient de faire, par exemple definir la mission et les
objectifs de l'organisation, affirmer son systbme de valeurs, promouvoir la
participation et la consultation, modifier des symboles destines B renforcer
la cohision culturelle, changer les modbles de comportement, rCamCnager le
systbme de remuneration, adapter la formation et l'information aux valeurs
et normes culturelles nouvelles, etc. Si le consultant constate que chez son
client la culture d'entreprise est peu affirmee, il doit Ctre en mesure
d'indiquer les moyens d'en crCer une plus forte, conforme aux buts, aux
ressources et B l'environnement de l'organisation.

Leadership et style de direction


Leadership et style de direction sont etroitement lies B la culture
d'entreprise, et certains aspects du style de direction peuvent mCme en
devenir des composantes. Dans les organisations, les dirigeants ont
tendance B adapter leur comportement aux exigences de la culture ambiante.
11s se conduisent alors de la f a ~ o nattendue par les propriktaires, les autres
dirigeants et les salariks de l'entreprise. Mais, parallblement, le style d'un
responsable est dCterminC aussi par sa personnalitk, laquelle peut etre en
Le conseil en management

accord ou en opposition avec la culture de l'organisation. S'il y a conflit,


celui-ci est gknkralement rksolu de l'une ou l'autre des deux manibres
suivantes: ou bien il s'agit d'un responsable occupant un poste Clevk et dont
la personnalitk est suffisamment forte pour influer sur la culture de
l'organisation. I1 est alors accept6 c o m e l'une des illustrations de la
culture modifike. Ou bien la culture existante est tellement forte qu'elle va
rejeter le style de ce responsable qui doit, soit en changer, soit quitter
l'organisation.
Ici encore le consultant peut se trouver en prksence d'une grande
diversitk de situations. M6me s'il ne lui est pas expresskment demand6 de
faire des propositions concernant le leadership et le style de direction, il lui
faudra peut-Ctre trouver un moyen de sensibiliser le client B ces problbmes,
avec tout le tact necessaire, et contribuer B les rksoudre en proposant une
solution viable.
Les situations suivantes se rencontrent frkquemrnent:
Le personnel serait pr6t B appuyer la direction, mais il ne sait pas
exactement ce qu'elle veut et ne comprend pas ses prioritks; elle ne sait
pas formuler ses idkes et ses objectifs de faqon suffisamment claire et
les cornrnuniquer au personnel.
Le style de la direction est autoritaire alors qu'il faudrait consulter,
discuter les problbmes et les prioritks avec le personnel et lui expliquer
les dkcisions.
On ne comprend pas la faqon dont le directeur gknkral organise son
temps de travail: il parle sans cesse de prioritks, mais passe son temps
B s'occuper de questions nullement prioritaires.
En principe, l'innovation est encouragke, mais la direction gCnQale ne
la soutient pas vkritablement dans la planification et la rkpartition des
tsches, ne montre aucun intkrCt personnel pour les projets novateurs et
ne loue ni ne rkcompense les innovations.
Bien que les questions dont la direction gknkrale s'occupe soient tr2.s
diverses, elle les traite toutes de la mCme manibre: son style convient B
certains problbmes mais pas B d'autres.
Du fait qu'un dirigeant a un style trbs marquk (avec des caractkristiques
positives et nkgatives) et qu'il favorise les personnes qui ont un style
similaire, les responsables de toute l'organisation vont s'efforcer de
calquer leur style sur le sien, m6me si cela ne convient pas B leur
personnalitk.
Le consultant peut faire beaucoup en sensibilisant un dirigeant aux
points forts et aux points faibles de son style. Prendre conscience de son
propre style constitue le premier pas vers une amklioration! Un dirigeant,
m6me s'il ne veut pas ou ne peut pas modifier complbtement son style, peut
attknuer ses faiblesses et les compenser s'il en est conscient (voir aussi
section 3.7).
Politique generale et strategie

12.5 Innovation
Qu'une mission de conseil porte sur la stratCgie, la structure, les
systbmes, la culture, le perfectionnement du personnel, la motivation ou tout
autre aspect de la gestion gCnQale d'une entreprise (y compris les aspects et
les fonctions analysCs dans les chapitres suivants), il existe un thbme
dominant: le client veut que son organisation devienne plus innovatrice et il
esphre que le consultant peut l'aider. C'est typiquement un problbme
rencontrC par des entreprises confirmCes, qui ont obtenu d'excellents
rksultats pendant des annCes mais qui finissent par dkcouvrir, B un moment
06 des concurrents agressifs apparaissent sur le marchC, que leur capacitC
d'innovation n'est plus ce qu'elle Ctait. Lorsqu'il se trouve confront6 B ce
problbme, le consultant s'efforce de dCterminer si le client manque de
savoir-faire technique ou si ce sont les politiques et systbmes adopt& ou la
culture d'entreprise qui paralysent l'innovation.
Lorsque le problbme est dfi B un manque de compCtences techniques,
les solutions peuvent &re cofiteuses, mais elles sont simples et directes. Ou
bien l'entreprise cliente peut renforcer ses activitCs de recherche-develop-
pement, ou bien il lui faut rechercher un savoir-faire B l'extkrieur, en
achetant par exemple un brevet ou une licence, ou en s'alliant B une autre
entreprise.
La t2che est plus difficile si l'innovation est paralysCe par des systhmes
et des obstacles d'origine culturelle. Un diagnostic complet est alors
nCcessaire et le consultant s'efforcera de s'informer le plus complhtement
possible auprhs des responsables qui sont B la t6te des unit& ayant une
responsabilit6 directe dans le processus d'innovation (information
technologique, conception de nouveaux produits, essais, organisation de la
production, contr8le de la qualitk, marketing technique).
Les principales sources d'information sont les acteurs eux-mCmes:
chercheurs, ingCnieurs, vendeurs, chefs d'ateliers, ouvriers expCrimentCs,
etc. Les conclusions auxquelles aboutira probablement le consultant sont
que l'entreprise pourra recouvrer sa capacitk d'innovation B condition
qu'elle se libhre de la bureaucratie, qu'elle assouplisse la centralisation des
dCcisions et des contrGles, qu'elle encourage l'expCrimentation, qu'elle
nomme des responsables ouverts B l'innovation, qu'elle ait recours B des
encouragements financiers pour rCcompenser les attitudes novatrices et
qu'elle favorise le dCveloppement d'un climat propice B l'innovation.
Diverses formules visant B encourager l'esprit d'entreprise B l'intkrieur
des grandes organisations ont vu le jour dans les annCes quatre-vingt. Ainsi
est apparue, par exemple, la notion d'<cintrapreneur>>. L'objectif est de
mobiliser les capacitks d'innovation existant dans l'entreprise et de crCer des
conditions favorables pour conserver les gens talentueux et dynamiques, en
les laissant agir avec une grande marge de libertk, comme s'ils gCraient leur
propre entreprise dans l'entreprise. Les <<intrapreneurs>> (isolCs ou en
Le conseil en management

Cquipe) jouissent d'une large autonomie pour rassembler et organiser des


moyens, et dCcider de leur stratkgie pour atteindre les objectifs de leur
projet. Cette autonomie les fait participer B la responsabilitC des profits et
des pertes, et ils sont habilitCs h faire des affaires directement avec des
personnes extkrieures B l'entreprise.
I1 est probable que la recherche d'approches nouvelles pour stimuler
l'innovation dans les entreprises et dans les organisations en gCnCral va se
poursuivre. Les consultants en management ont intCr2t B 2tre 21 la pointe de
cet effort.

'Voir par exemple T.Peters et R.H. Waterman: Le prix de l'excellence (Paris, InterEditions,
1983); T. Peters: Liberation management: Necessary disorganization for the nanosecond nineties
(Londres, McMillan, 1992).

".H. Kilman: Behond the quick &: Managing five tracks to organizational success (San
Francisco, Californie, Jossey-Bass, 1984).
4H.J. Leavitt: Corporate pathjnders (Chicago, Illinois, Irwin, 1986).
5VoirM. Porter: Competitive strategy (New York, The Free Press, 1980) et Competitive advantage
(New York, The Free Press, 1985).
6K.Ohmae: Le gdnie du strat2ge (Paris, Dunod, 1991).
'A.L. Frohman: <<Puttingtechnology into strategic planning,, California Management Review
(Berkeley, Californie), vol. XXVII, no2, hiver 1985, p. 48.
8M. Hammer et J. Champy: Le reengineering. Rdinventer l'entreprise pour une amdioration
spectaculaire de sespeifonnances (Paris, Dunod, 1993).
9S. Salmans: <<New
Vogue: Corporate culture,, New York Times, 7 janv. 1983.
'OOn trouve une analyse plus dktaillk de la culture d'entreprise dans T. E. Deal et A. A. Kennedy:
Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley,
1982); E.H. Schein: Organizational culture and leadership (San Francisco, Californie, Jossey-Bass,
1985).
Tous les consultants en management, quelle que soit leur spCcialitC et
quelle que soit la mission dont ils sont charges, doivent, B un moment ou B
un autre, s'occuper de questions financikres et comptables, directement ou
indirectement. I1 y a deux raisons B cela. Premikrement, il est pratiquement
impossible d'analyser les activitks et les performances d'une organisation
tant soit peu complexe autrement qu'en termes financiers. Deuxikmement,
il existe des liens 6troits entre la fonction financikre et toutes les autres
fonctions. Ainsi, une decision qui peut paraitre purement financikre, par
exemple celle de reduire le montant des emprunts bancaires B court terme,
risque d'entra'iner une p6nurie de capitaux qui ne saurait manquer d'avoir
des retombees dans differents secteurs, notamment ceux de la production et
du marketing.
Dans ce chapitre, nous examinerons non pas l'utilisation des donnCes
financikres en general, mais les problkmes particuliers que le consultant est
appelC B traiter dans le domaine purement financier. Mais une question se
pose: le consultant en management est-il la personne la plus qualifike pour
conseiller les organisations dans ce domaine complexe? Celles-ci n'ont-
elles pas plutbt inter& B s'adresser B d'autres professionnels, B savoir aux
experts-comptables et aux banquiers?
Quand une organisation a besoin d'avis financiers, elle commence
souvent par s'adresser B un cabinet d'experts-comptables, gCn6ralement au
cabinet charge de verifier ses comptes. La plupart des cabinets d'experts-
comptables offrent des services d'assistance financikre et sont une source
trks pricieuse de conseils dans differents domaines (systkmes de gestion
budgetaire, fiscalite). Ceux qui ont des rapports suivis avec leurs clients ont,
en outre, l'avantage de connaitre d6jB les activitCs de ces derniers, ce qui
n'est pas le cas du consultant en management qui se trouve brusquement
<<parachute>> dans une organisation.
Toutefois, il est difficile pour un comptable de jouer le r61e de
consultant en management. I1 y a une difference fondamentale entre le fait
de conseiller la direction d'une organisation (le comptable est alors
Le conseil en management

responsable vis-B-vis de son client) et le fait de vkrifier ses comptes (dans


ce cas, le comptable est responsable vis-8-vis des actionnaires, des
crkanciers et de la collectivitk en gCnkral). Le risque de conflit dYintkrCtsest
manifeste. Un comptable qui a conseillk B une organisation certaines
decisions financikres ne doit pas Ctre mis dans la situation de devoir
produire une Cvaluation critique des rksultats de ces dCcisions dans le
rapport qu'il Ctablit en qualitk de vkrificateur des comptes. Dans certains
pays, la Egislation interdit d'ailleurs de mener de front les deux types
d'activitks, alors que cela demeure tolkrk dans les pays anglo-saxons.
En dehors de ces possibles conflits d'intkrCts, il y a aussi un problkme
de compktence. Sur ce plan, il faut faire une distinction entre les grands
cabinets d'experts-comptables et les petits cabinets ou les praticiens
indkpendants. Les premiers offrent, B c8tC de services de vkrification des
comptes, d'excellents services de conseil en management. En revanche, les
petits cabinets et les praticiens indkpendants sont souvent trks loin de
pouvoir fournir toute la gamme des services requis, et une personne qui a
r e p une formation classique de comptable risque d'avoir du ma1 B
reconnaitre les limites de la comptabilitk d'exercice et B raisonner en termes
de cash-flow, B Ctablir des plans sur la base des probabilitk et de diffkrents
scknarios, ou B accepter certains des dkveloppements les plus rkcents en
matikre de calcul des coQts et de budgktisation.
Les banques commerciales sont une autre source de conseils finan-
ciers. La banque comrnerciale locale peut donner des avis trks utiles pour la
gestion des liquidit& et le contr8le du credit, d'autant qu'elle connait trks
bien la situation financi5re et le degrC de solvabilitk des clients actuels ou
potentiels. En revanche, il est probable qu'elle connaitra assez ma1 les
techniques d'kvaluation des entreprises ou