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ejercicio de sus competencias y cumplimiento de sus atribuciones, en forma
directa o delegada, conforme a lo previsto en la Constitución y la ley”.
Competencias de un Municipio
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Corresponde a los gobiernos autónomos descentralizados
provinciales gobernar, dirigir, ordenar, disponer, u organizar la
gestión ambiental, la defensoría del ambiente y la naturaleza, en el
ámbito de su territorio; estas acciones se realizarán en el marco del
sistema nacional descentralizado de gestión ambiental y en
concordancia con las políticas emitidas por la autoridad ambiental
nacional, de conformidad con lo dispuesto a la ley
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Los gobiernos autónomos descentralizados municipales adoptarán
obligatoriamente normas técnicas para la prevención y gestión de
riesgos sísmicos con el propósito de proteger las personas,
colectividades y la naturaleza.
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4. Garantizar los derechos de la naturaleza y promover un ambiente
sano y sustentable.
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por otro lado la municipalidad debe velar siempre por el bienestar de la
comunidad local en su desarrollo social y cultural sin olvidar la infraestructura, al
igual que la dotación de servicios de calidad que promuevan la solidaridad y
seguridad de los ciudadanos. En fin, obrar con el único interés colectivo de
beneficiar a la población y mostrarse con la suficiente apertura para colaborar con
otras Municipalidades. Para demostrar esta afirmación observamos las funciones
descritas en el artículo 54 del Código Orgánico de Organización Territorial,
Autonomía y Descentralización se presenta a continuación:
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públicos y construir la obra pública cantonal correspondiente, con
criterios de calidad, eficacia y eficiencia, observando los principios de
universalidad. accesibilidad, regularidad, continuidad. solidaridad.
interculturalidad. subsidiariedad. participación y equidad
g) Regular, controlar y promover el desarrollo de la actividad turística
cantonal, en coordinación con los demás gobiernos autónomos
descentralizados, promoviendo especialmente la creación y
funcionamiento de organizaciones asociativas y empresas
comunitarias de turismo
h) Promover los procesos de desarrollo económico local en su
jurisdicción, poniendo una atención especial en el sector de la
economía social y solidaria, para lo cual coordinará con los otros
niveles de gobierno
i) implementar el derecho al hábitat y a la vivienda y desarrollar planes y
programas de vivienda de interés social en el territorio cantonal
j) implementar los sistemas de protección integral del cantón que
aseguren el ejercicio, garantía y exigibilidad de los derechos
consagrados en la Constitución y en los instrumentos internacionales,
lo cual incluirá la conformación de los consejos cantonales, juntas
cantonales y redes de protección de derechos de los grupos de
atención prioritaria. Para la atención en las zonas rurales coordinará
con los gobiernos autónomos parroquiales y provinciales
k) Regular, prevenir y controlar la contaminación ambiental en el
territorio cantonal de manera articulada con las políticas ambientales
nacionales
l) Prestar servicios que satisfagan necesidades colectivas respecto de los
que no exista una explícita reserva legal a favor de otros niveles de
gobierno, así como la elaboración, manejo y expendio de víveres;
servicios de faenamiento, plazas de mercado y cementerios
m) Regular y controlar el uso del espacio público cantonal y, de manera
particular, el ejercicio de todo tipo de actividad que se desarrolle en él.
la colocación de publicidad, redes o señalización
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n) Crear y coordinar los consejos de seguridad ciudadana municipal, con
la participación de la Policía Nacional, la comunidad y otros
organismos relacionados con la materia de seguridad, los cuales
formularán y ejecutarán políticas locales, planes y evaluación de
resultados sobre prevención, protección, seguridad y convivencia
ciudadana
o) Regular y controlar las construcciones en la circunscripción cantonal,
con especial atención a las normas de control y prevención de riesgos
y desastres
p) Regular, fomentar, autorizar y controlar el ejercicio de actividades
económicas, empresariales o profesionales, que se desarrollen en
locales ubicados en la circunscripción territorial cantonal con el objeto
de precautelar los derechos de la colectividad
q) Promover y patrocinar las culturas, las artes, actividades deportivas y
recreativas en beneficio de la colectividad del cantón
r) Crear las condiciones materiales para la aplicación de políticas
integrales y participativas en torno a la regulación del manejo
responsable de la fauna urbana “
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2. Modelo de Gestión
Según el autor José Luis Dirube Mañueco, en su libro Modelo de Gestión por
Competencias (2006), define al Modelo de Gestión como “un esquema o marco
de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión
pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la
administración pública.”
El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente
al modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la
obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cuestiones,
como el bienestar social de la población.
La normativa vigente en el país demanda un nuevo modelo de gestión
para el GAD Municipal, que de paso a la definición clara del ámbito de
competencias y objetivos de la organización en base al marco legal vigente; y, con
el manejo de los siguientes elementos:
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Para el cumplimiento de las competencias exclusivas determinadas en el
Art. 55 del COOTAD para los GAD municipales, así como para el cumplimiento
de sus funciones, determinadas en el Art. 54 del COOTAD, las organizaciones
municipales tienen que ir adoptado y adecuado sus roles y sus actuaciones.
Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que
hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo
cualquiera. La gestión, que tiene como objetivo primordial el conseguir aumentar
los resultados óptimos de la compañía, lo que permita conseguir que se cumplan
las metas establecidas.
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2.1 Conceptos Referentes a la gestión
2.1.1 Organización
2.1.2 Administración
Las acepciones de administración son varias, para ello se observa algunas
definiciones sobre esta disciplina por varios autores:
El termino Administración Adalberto Chiavenato, en su libro Introducción
a la Teoría General de la Administración (2006) define a la administración como:
“La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y
minister (subordinación u obediencia), y significa aquél que realiza una función
bajo el mando de otro, es decir, aquél que presta un servicio a otro. Sin embargo,
el significado original de esta palabra sufrió una transformación radical. La tarea
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de la administración pasó a ser la de interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas
las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales
objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad
en un mundo de negocios muy competitivo y complejo.”
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3. Dirección.- consiste en determinar qué se debe hacer y cuándo se debe
hacer.
4. Control.- consiste en medir y supervisar los resultados, comparar las
mediciones con los planos y cuando sea necesario, tomar las medidas
correctivas.
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Es importante mencionar que la Constitución de la República del Ecuador
vigente desde octubre de 2008, en su artículo 227, establece el concepto propio
sobre la Administración Pública Ecuatoriana, la misma que menciona:
2.2.1 Plan
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Gráfico 3. Contenido de un Plan.
Responsable
Resultado
Responsable
Resultado
Responsable
Resultado
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Proyecto: Proceso técnico único consistente en un conjunto de actividades
coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevada a cabo
para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las
limitaciones de tiempo, costo y recursos.
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Gráfico 4. Ciclo de un proyecto.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
Para todo este desarrollo existen metodologías que permiten una mejor
comprensión en el tratamiento de proyectos.
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2.2.2 Planeación, Seguimiento y Evaluación de Proyectos
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Gráfico 5. Matriz de Marco Lógico.
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Red PERT
Tareas
Etapas
Tareas ficticias
Fuente: http://www.slideshare.net/sandrito_123/construccion-redes-pert
Elaborador Por: Autor
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Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el tiempo
de la terminación.
Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las
actividades de la trayectoria crítica.
Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.
LIMITACIONES
Pierre Poggioli en su libro Aplicación Práctica del Método PERT (2006),
menciona algunas de las limitaciones de este método:
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Schandel E. y Charles W. Hofer, (2006) definen el proceso como “el proceso
de administración estratégica compuesto de dos etapas diferenciadas con claridad:
la de análisis o planeación estratégica y la de aplicación del plan estratégico. En la
organización los encargados de realizar los planes de acuerdo a las normas y las
políticas de la organización que serán controlados a través de un periodo
determinado de tiempo son los directivos” (p. 209)
Para realizar una correcta planificación, se debe de crear un plan el cual debe
de tener en cuenta las siguientes actividades:
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Valencia (2007), manifiesta: “una vez fijadas la misión y la visión de la
organización, y realizados los análisis estratégicos se procede a asignar los
recursos y a formular objetivos y las estrategias” (p. 57)
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Fase 1 Desarrollar una visión estratégica: Las opiniones y conclusiones de los
directivos sobre el rumbo de la compañía y su
producto/mercado/cliente/tecnología futuros constituyen una visión estratégica
para la empresa, la cual define las aspiraciones de los directivos para la empresa,
al dar una visión panorámica de “hacia dónde vamos” y razones convincentes por
las cuales es sensato desde el punto de vista comercial.
Fase 3 Elaborar una estrategia: La tarea de idear una estrategia implica resolver
una serie de “cómos”: cómo sacar de la competencia a los rivales, cómo responde
a las condiciones cambiantes del mercado, cómo controlar cada pieza funcional
del negocio y desarrollar las competencias y capacidades necesarias, cómo
alcanzar los objetivos estratégicos financieros.
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2.3.1.1 Procesos para establecer objetivos
Una forma muy acertada de llevar a cabo el análisis de los factores internos y
externos que afecta el desempeño de la empresa es por medio de un Diagnóstico
Institucional que se ve reflejado en una matriz Fortaleza, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas. Los factores externos (Análisis Externos) de una
organización presentan las oportunidades y amenazas que desde una perspectiva
acertada crean un atractivo estos factores facilitaran o impedirán que se cumpla
con los objetivos y metas trazados por la institución se debe tomar en cuenta los
factores políticos, económicos, sociales, ambientales, regulatorios, demográficos y
tecnológicos. Los factores internos (Análisis Interno), se deben identificar las
fortalezas y debilidades que crean el fortalecimiento de los procesos internos de la
institución.
Gráfico 8. Tres pasos del análisis FODA: Identificar, llegar a conclusiones y
traducirlas a acciones estratégicas.
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Luego de tener un diagnóstico institucional se procede a establecer los
objetivos que se deben enmarcar en el cumplimiento de las metas que la
institución se ha planteado.
Existen diferentes procesos para establecer objetivos. Existen cuatros
enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el
descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En
compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es
descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una
combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo.
Cummings y Worley (2007), opinan: “todas las compañías tienen metas y
objetivos; lo mismo podemos decir de los ejecutivos. Pero muchas veces tales
metas y objetivos no se expresan con claridad y entonces se dan malos entendidos
entre directivos y sus subordinados” (p. 231)
Terminado el análisis interno y externo; definida la visión y misión,
corresponde determinar los Objetivos Estratégicos de la Organización. Estos
objetivos deberán ser pocos y realmente estratégicos, es decir, deben anticipar el
cambio y servir para unificar e integrar las decisiones y hacerlas coherentes.
Deberán se descripciones de los resultados que la institución desea alcanzar en el
tiempo determinado.
Ortega (2008) menciona que los objetivos “deben ser conocidos y entendidos
por todos los miembros de la institución en una forma precisa. Deben ser estables,
ya que los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones,
representan los resultados que la empresa espera obtener. Son fines por alcanzar,
establecidos de manera cuantitativa y determinados para realizarse luego de un
tiempo” (p. 110)
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Los objetivos establecen qué se tiene que alcanzar y cuando se alcanzarán los
resultados. Los objetivos deben de cumplir con ciertas características que los
hacen viables:
Conveniente: esto quiere decir que, si se logra cumplir el objetivo, este debe
apoyar a que se logren los propósitos y misión de la institución.
Factible: Los objetivos deben ser prácticos y enmarcados dentro de la realidad de
la institución, deben ser posibles de lograr.
Aceptable: los objetivos deben será aceptados dentro de la institución.
Medible a través del tiempo: Los objetivos deben expresar claramente que se
espera que ocurra y cuándo, se puede cuantificar en términos como calidad,
porcentaje, cantidad, costos, etc.
Ortega (2008) define al Plan Estratégico como “un plan a largo plazo que
tiene relación directa con la misión y visión de la entidad”. Además se define
como un proceso estructurado mediante el cual una organización apunta a la
especificación de su misión y al establecimiento de metas para conseguir una
buena gestión.
Sallenave (2007) define meta como “la expresión concreta de los logros
que se quiere alcanzar en cada una de las áreas o ámbitos de acción que se
desprenden de los objetivos estratégicos.”(p. 178)
Para la formulación del plan estratégico se puede aplicar la siguiente metodología:
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2.3.2.1 Declaración de la misión y visión
Políticas: Sallenave (2007) define a las políticas como “la descripción de los
resultados concretos a obtenerse, con indicación del parámetro de calidad a ser
conseguido.”
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Las estrategias establecen un patrón de decisiones que sea coherente, unificador e
integrador para la Institución.
Las estrategias son operativas, pues definen ¿cómo hacemos realidad cada
objetivo?.
Objetivos: Thompson, Gamble & Strickland (2008) definen a los objetivos como
“la descripción de los resultados concretos a obtenerse, con indicación del
parámetro de calidad a ser conseguido. Son estratégicos (largo plazo) y operativos
(corto plazo).”
Se formulan objetivos para: planes, programas, proyectos, instituciones u
organizaciones, unidades administrativas, cargos o puestos, personas.
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Para el diseño e implementación de indicadores de gestión es importante
disponer de una planificación institucional, con niveles estratégico, corporativo y
operativo. Esta información es necesaria para determinar la cadena de valor
vertical que existe, desde los niveles superiores hacia los inferiores y viceversa.
2.4.1 Definición
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una
actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso debe cumplir
los siguientes criterios:
- La actividad tiene una misión o propósito claro
- La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o
tareas
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- La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de metodología
de gestión por procesos (tiempo, recursos, costos)
- Se puede asignar la responsabilidad de un proceso a una persona
Marco Legal
PROCESO Productos o
Insumos
Actividades servicios
Usuarios
Proveedores Recursos
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La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se
puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado
a las necesidades de los clientes.
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La reingeniería de procesos supone un cambio radical, por lo tanto, implica
modificaciones en la cultura y en la estructura de la organización. Este cambio
debe ser liderado por la Dirección, han de realizarlo los profesionales
directamente implicados, y debe ser asumidos por toda la organización.
cuellos de botella
reprocesos
actividades que no añaden valor
esfuerzos perdidos
división del trabajo innecesaria
inconsistencia
2.5 Presupuesto
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Cabe señalar que las partidas del presupuesto sirven como guías durante la
ejecución de programas de personal en un determinado período, y sirven como
norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
1. Programación presupuestaria
2. Formulación presupuestaria
3. Aprobación presupuestaria
4. Ejecución presupuestaria
5. Evaluación y seguimiento presupuestario
6. Clausura y liquidación presupuestaria
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Ejecución presupuestaria.- en esta fase hace referencia a las acciones que se
realizaran para la utilización óptima de los recursos tanto el talento humanos y los
recursos materiales, financieros asignados en el presupuesto, con el único fin de
conseguir bienes y servicios en la cantidad, calidad y previstos dentro del
presupuesto.
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Gráfico 10. Etapas del ciclo Presupuestario.
Elaboración de
Elaboración de proformas donde se
programas, exponen los resultados
proyectos y de la fase 1
actividades
1. 2.
Programación Formulación
5. Evaluación
4. Ejecución
y seguimiento
Medición de Acciones a
resultados físicos y realizarse para
financieros. cumplir con la
programación
presupuestaria.
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El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos
y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en una entidad para
salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su
información financiera y la complementaria administrativa y operacional,
promover eficiencia en la operación y provocar adherencia a las políticas
prescritas por la administración.
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Cuadro 3. Ventajas y desventajas de los métodos de estudio y evaluación del
control interno
El nuevo enfoque de control interno puede verse un poco riguroso, pero por su
actualidad, puede ser asimilado, de forma provechosa por la economía de las
entidades. Sus cinco componentes son nuevos elementos que se aportan al
sistema, se integran entre sí y se implementan de forma interrelacionada,
influenciados por el estilo de dirección. Sirven para determinar si el sistema es
eficaz. Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno
dirigido al área financiera.
Dichos componentes se enmarcan en el sistema de gestión. Permiten prever
los riesgos y tomar las medidas pertinentes para minimizar o eliminar su impacto
en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
El control interno tiene su respaldo en las Normativa ISO 9001 – 2008 la cual se
describe las clausulas de la 4 a la 8 a continuación:
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CLAUSULA 4.- Requisitos del Sistema de Control de Calidad
Manual de Calidad: Es un documento en donde se especifica la misión, visión,
objetivos de la institución con respecto a la política de la calidad. (Plan
estratégico)
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Acciones preventivas: Solución a un problema antes de evidenciarse (Lo realiza el
gestor). Son las que se realizan antes de realizar un proceso o actividad. Se
realizan con un control previo.
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• Fortalecer sistema de control interno
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8. Supervisión.- Implementa un proceso de evaluación de la calidad del
desempeño
Fuente: http://sostenibilidad.solmelia.com/gestion-riesgos.php
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MODELO COCO (Criterios de la Comisión de Control - Criteria of Control
Committee)
Este modelo considera que el control interno incluye aquellos elementos de
una organización (recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y metas) que
tomadas en conjunto apoyan al personal en el logro de los objetivos de la
organización:
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MODELO COBIT (Objetivos de Control para la Información y Tecnologías
Relacionadas - Control Objetives For Information And Related Technology)
Es así que surge en los últimos años la Metodología CObIT (Objetivos para la
Información y Tecnología Relacionadas) como un estándar de aplicación mundial,
como una herramienta innovadora para el Gobierno de la Tecnologías de
Información, fundamentada en objetivos de control de estándares internacionales
técnicos, profesionales, regulatoria y específicos para la industria, tanto existentes
como en surgimiento, que han sido desarrollados para su aplicación en sistemas
de información en toda la empresa para las buenas prácticas de seguridad y
control en Tecnología de Información (TI).
El marco referencial de CObIT consta de Objetivos de Control de TI de alto
nivel y de estructura general para su clasificación y presentación, que han sido
basadas en tres niveles de actividades de TI al considerar la administración de sus
recursos. Estos son:
Actividades: Las actividades y tareas son las acciones requeridas ara lograr un
resultado medible. Las actividades tienen un ciclo de vida, mientras que las tareas
con más discretas.
Procesos: Son conjuntos de actividades o tareas con delimitación o cortes de
control.
Dominios: Es la agrupación natural de procesos denominado frecuentemente
como dominios que corresponden a la responsabilidad organizacional..
Por lo tanto, el Marco Referencial conceptual puede ser enfocado desde tres
puntos estratégicos: Criterios de Información, Recursos de TI y Procesos de TI.
Estos tres puntos estratégicos son descritos en el cubo CObIT que se muestra a
continuación
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Gráfico 12. CUBO de COBIT Relación entre los componentes.
Requerimientos de calidad:
- Calidad.
- Costo.
- Oportunidad.
Requerimientos financieros
- Efectividad y eficiencia operacional.
- Confiabilidad de los reportes financieros.
- Cumplimiento de leyes y regulaciones.
Requerimientos de seguridad
- Confidencialidad.
- Integridad.
- Disponibilidad.
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Por lo tanto podemos decir que, el principal objetivo de CObIT es el
desarrollo de políticas claras y buenas prácticas para la seguridad y el control de
Tecnología de Información, la meta es desarrollar objetivos de control
principalmente a partir de la perspectiva de los objetivos y necesidades de la
empresa.
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Cuadro 4. Cuadro descriptivo de los modelos de control más conocidos.
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2.7 Modelos de la gestión
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configurándose en lo que podríamos denominar inductores de resultado de los
objetivos de ese nivel superior.
Ventajas
Este modelo está comprendido en tres capas de indicadores en las
que concentran su control de la gestión, permitiendo con ello una
visualización más concentrada del desempeño de la empresa.
Desventajas
Al tener los indicadores financieros en la parte mas alta de la
configuración se entiende que este modelo fue desarrollado con una
visión de empresas privadas dejando de lado a las entidades de
servicio público.
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2.7.2 Modelo propuesto por C. Adams y P. Roberts (EP2M)
Fuente: magconsultores.net
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Ventajas
El modelo EP2M visualiza a la organización como un conjunto de
indicadores relacionados con la estrategia, su principal ventaja es
que alienta una cultura en la que el cambio constante sea una forma
de vida normal y a través de indicadores efectivos permite la
revisión y una rápida retroalimentación a los que toman decisiones
Desventajas
No parte de la visión de la empresa y esta muy centrado en los
indicadores de desempeño, por lo que carece de una visión más
global de la organización.
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Ventajas
La ventaja es la gestión de la empresa desde esta perspectiva del
capital intelectual.
Desventajas
Da poca importancia a los indicadores financieros importantes en
toda empresa o institución pública.
Fuente: magconsultores.net
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Así, proporcionaremos a la organización una base sólida para la posterior
implantación del SIGER como herramienta de medición y gestión de la estrategia,
y como instrumento del área de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la
alineación de los objetivos de los trabajadores con la estrategia de la propia
empresa, entre otros aspectos de la gestión del capital humano.
Ventajas
Está basado en la definición de indicadores a partir de las
estrategias y objetivos de la organización.
Desventajas
Tiene seis perspectivas que le hacen un tanto más complicado de
interpretar la información.
En último término, parece claro que será el cliente quien juzgue en cuanto
a calidad del servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente
en los Resultados clave. En esta ocasión, se debe hacer notar que el conocimiento
por parte de la empresa de sus clientes se está convirtiendo en un factor crítico de
éxito. También se debe recordar que la excelencia no sólo depende del cliente,
precisamente debe conseguirse un equilibrio permanente que satisfaga a todos los
interesados en la empresa: clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y la
misma sociedad.
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Gráfico 17. Modelo Europeo (EFQM).
Fu
Fuente: magoconsultores.net
Ventajas
Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de
sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de
subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o
conjunta.
Desventajas
Tiene nueve perspectivas que le hacen más complicado de
interpretar la información.
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2.7.6 Modelo propuesto por R.S. Kaplan y D. Norton “Balanced
Scorecard”(BSC) (CMI, Cuadro de mando integral)
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Gráfico 18. Modelo “Balanced Scorecard”(BSC).
Fuente: magconsultores.net
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La construcción de un Cuadro de Mando Integral requiere de los siguientes
elementos:
3. Indicadores
4. Iniciativas Estratégicas
5. Responsables
6. Evaluación
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El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivos estratégico,
ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas con aquellas
dimensiones críticas clave de la organización. Las cuatro perspectivas más
comunes son:
Perspectiva Financiera: ¿Qué se debe hacer para satisfacer las necesidades de
nuestros accionistas?
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada
Perspectiva del cliente: ¿Qué se debe hacer para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes?
Fidelizar clientes
Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfacción del cliente
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Gráfico 20. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Si tenemos
éxito ¿cómo
nos verán
nuestros
accionistas?
Para alcanzar
mi visión
¿cómo deben
verme mis
clientes?
Para satisfacer
a mi cliente
¿en qué
procesos debo
destacar?
Para alcanzar
mi visión
¿cómo debe
aprender y
mejorar mi
organización?
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formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por
empleado (indicador por resultado). En la siguiente figura podemos observar dos
tipos de indicadores:
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El Cuadro de Mando Integral proporciona varios elementos, que en nuestra
opinión son clave en el proceso de gestión estratégica:
El propio despliegue en sí, que permite materializar los objetivos
estratégicos en planes y acciones.
El hecho de llevar a cabo el despliegue siguiendo carias perspectivas,
además de la cuatro tradicionales financiera, cliente, procesos internos,
desarrollo humano y tecnológico.
El que el despliegue se haga siguiendo un esquema causa-efecto garantiza
que los esfuerzos de las iniciativas van encaminadas a conseguir las metas,
las cuales derivan de los objetivos estratégicos.
El seguimiento mediante indicadores, existiendo un equilibrio entre
indicadores externos (accionistas, clientes) y los indicadores internos
(procesos, recursos, crecimiento…) así como un equilibrio entre
indicadores de resultados (medición de acciones pasadas) y los inductores
que impulsan la actuación futura.
Formulación y consenso de la política y estrategia
Comunicación
Despliegue
Seguimiento y mejora continua
Gráfico 22. Proceso de gestión estratégica
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Ventajas
Realiza una alineación de los empleados hacia la visión de la
empresa con comunicación hacia todo el personal de los objetivos
y su cumplimiento, traduciendo con ello la visión y estrategias en
acción.
Se tiene una mejor capacidad de análisis con referencia en los
indicadores.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Se concluye en base a los párrafos y apartados anteriores, que el Cuadro de
Mando Integral permite estructurar el Proceso de Gestión Estratégica, incluye no
solo la definición y despliegue de la estrategia, sino que debe completarse con un
esquema de seguimiento y mejora.
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Control.- el control consiste en la comparación de los impactos reales del proyecto
con los planes estratégicos acordados. Está enfocada hacia lo que habías establecido
hacer, lo que has conseguido y cómo lo has conseguido. Puede ser formativa: tiene
lugar durante la vida de un proyecto u organización con la intención de mejorar la
estrategia o el modo de funcionar del proyecto y organización. También puede ser
conclusiva: obteniendo aprendizaje a partir de un proyecto completado o una
organización que ya no está en funcionamiento.
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Los instrumentos y políticas que aquí se describen tienen por finalidad
promover el uso de la evidencia proporcionada por evaluaciones de modo que las
decisiones de gestión y la futura programación incorporen las lecciones aprendidas.
Más aún, se han diseñado para ayudar a la Municipalidad y a sus directivos para el
hacer frente al desafío de elegir los resultados pertinentes, verificar la exactitud de
nuestras hipótesis de desarrollo y demostrar cómo y por qué ocurre el cambio donde
más importa, es decir, la mejora de los servicios que se brindan a la ciudadanía.
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Seleccionar adecuadamente las fuentes generadoras de la información y poder
centrar el proceso en la búsqueda de la calidad de la información. Es muy común que
en diferentes formatos se requiera o se incluya diligenciar una información. En
ocasiones esto es necesario para confrontar, controlar y hacerle seguimiento a un
proceso. No obstante, se deben seleccionar muy bien las fuentes generadoras de
información debido a que una fuente inadecuada le puede acarrear grandes problemas
y pérdidas de tiempo a causa de falsas alarmas. Una fuente adecuada debe ser aquella
que genere un cliente cuyo manejo de esta información hace parte de sus funciones
básicas de su cargo y su perfil le permite darle la suficiente importancia y
conocimiento de dicha información.
El diseño de un formato debe tener en cuenta no solo a la fuente adecuada de
la información sino también, el tipo de cliente al que va dirigido, además de otros
aspectos como es el lugar donde generalmente se diligencia el formato, con el fin de
generar uno que no sea pesado para el cliente objetivo.
Aunque en el mercado existen ya muchos formatos que posiblemente se
pueden utilizar en una empresa, no se debe perder de vista que cada empresa es
diferente y como tal, existen algunas actividades propias e importantes para el
negocio que implica que la información debe ser recogida y discriminada de una
manera en especial para asegurar su calidad y facilitar su análisis.
Existe siempre un camino que permite llegar a una solución (finalización del
algoritmo).
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Existe un único inicio del proceso.
Existe un único punto de fin para el proceso de flujo (salvo del rombo que
indica una comparación con dos caminos posibles).
Multidocumento
Se utiliza para indicar el número de copias del documento o
identificar por separado el grupo de documentos adjuntos,
mismos que deben ser claramente determinados, y numerados
Conector fuera de página
Representa el enlace de actividades en hojas diferentes en un
procedimiento
O
Símbolo utilizado para indicar que la operación es de control,
verificación, comparación o aprobación.
Líneas de Flujo
Las flechas se usan para indicar el flujo de lógica de actividades
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