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RGANISA
TIO N E T P
NEL E RSON

O
ORGANISATION ET PERSONNEL
c o n t edes
Table n t matières
s IV. ORGANISATION ETI. PERSONNEL
introduction

Chapitre 1 Présentation de l’organisation et du personnel 04-1

Chapitre 2 Planification de la main d’œuvre 04-2

2.1 Nombre de véhicules en service 04-2
2.2 Nombre d’ordres de réparation mensuels 04-4
2.3 Nombre de techniciens 04-6
2.4 Consignes relatives à la main d’œuvre 04-7

Chapitre 3 Description des postes 04-8

3.1 Responsable atelier 04-9
3.2 Administrateur 04-10
3.3 Facturier 04-10
3.4 Conseiller service 04-11
3.5 Chef d’atelier 04-12
3.6 Contremaître 04-12
3.7 Technicien 04-13
3-8 Responsable pièces

Chapitre 4 Gestion du personnel 04-14

4.1 Conditions de travail 04-14
4.2 Régime de rémunération 04-16
4.3 Motivation 04-18
4.4 Bien-être 04-20
4.5 Recrutement 04-21
4.6 Formation des employés 04-22
4.7 Evaluation des performances 04-23
4.8 Politique de licenciement 04-24
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
Partie IV. ORGANISATION ET PERSONNEL
Chapitre 1 Présentation de l’organisation et du personnel
Ce chapitre consacré à l’organisation et au personnel décrit les méthodes permettant de
mettre en place une organisation adaptée au Réparateur Agréé, afin d’atteindre les objectifs
du Réparateur Agréé et de garantir un nombre approprié d'employés, pour maintenir un
niveau de performances maximum.

L’atelier peut réaliser une réparation de qualité seulement si chaque

intervenant se montre performant, dans un environnement organisé. Une
organisation efficace implique que :

• Chaque employé connaisse en détail les responsabilités spécifiques qui lui incombent ;
• Chaque tâche de l’atelier soit attribuée et réalisée par le personnel spécifique.

L’organisation de l’atelier doit être planifiée par un responsable atelier, afin d’obtenir les
meilleurs résultats possibles en fonction de l’environnement de chaque Réparateur Agréé.
Pour atteindre cet objectif, un responsable atelier est indispensable à un Réparateur Agréé.
Par ailleurs, le nombre de membres du personnel d’atelier à engager directement sur le
terrain doit être choisi, en fonction de la taille et des besoins du Réparateur Agréé.

Voici un exemple d’organisation type d’un atelier :

Directeur
général

Responsable Responsable Responsable Responsable

des ventes atelier pièces administratif

Conseiller
Chef d’atelier Contremaître Administrateur Facturier
technique

Lubrification et Carrosserie et
Mécanicien Electricien nettoyage peinture

04-1
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
Chapitre 2 Planification de la main d’œuvre

Les instructions relatives à la main d’œuvre sont spécifiées sur la base des éléments ci-
dessous : Nombre d’ordres
de réparation men
suels X 0,019
• Nombre de véhicules en service
• Nombre d’ordres de réparation mensuels
• Nombre de techniciens
• Nombre de baies de travail

2.1. Nombre de véhicules en service – VES

Comme décrit dans la Partie II, “Installations”, le nombre de véhicules Kia en service sur votre territoire est
directement lié au volume d’activité pièces et entretien, au matériel requis, au nombre de baies de travail et
de techniciens nécessaires pour entretenir correctement les véhicules Kia.

Plus l’usure des véhicules Kia augmente, plus le nombre de véhicules Kia en service diminue. Naturellement,
tous les produits ont une durée de vie limitée et doivent être mis au rebut tôt ou tard, les véhicules
n’échappent pas à cette règle. En général, la dépréciation d’un véhicule s’étale sur 12 ans, au bout desquels
il peut être mis au rebut. Le cycle de vie du véhicule illustre la quantité de véhicules en service à mesure que
les années passent. Ces chiffres ont été récoltés, grâce au travail de Kia sur le terrain.
C.f. Cycle de vie d’un véhicule Kia – CVV

CVV
0.8

0.6

0.4

0.2

0
0 1 an 2 ans 3 ans 4 ans 5 ans 6 ans 7 ans 8 ans 9 ans 10 ans 11 ans 12 ans

[C.f. Cycle de vie d’un véhicule Kia – CVV]

Années écoulées 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

CVV 1 0.99 0.97 0.94 0.88 0.8 0.69 0.56 0.44 0.32 0.21 0.14 0.06

04-2
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
L’exemple suivant vous indique la manière de calculer le nombre de véhicules actuellement en service
sur votre territoire, à l’aide du cycle de vie du véhicule et du nombre de véhicule vendus chaque année.
Vous pouvez obtenir le nombre de véhicules vendus chaque année directement auprès de votre
service commercial. A ce stade, des données concernant les ventes d’un établissement Kia sont
recueillies au hasard, à titre d’exemple. Elles laissent apparaître une croissance progressive du chiffre
d’affaires pendant les huit années de sa collaboration avec Kia.

Calcul :
Nb. total de VES sur le territoire de la concession
12 années

= Σ Nb. actuel de VES pour une année donnée

0
12 years

= Σ (Nb. de ventes annuelles de véhicules × CVV)

0 year

Si la garantie expire au bout de trois ans,

2 ans
Nb. de véhicules sous garantie =
0
Σ (Nb. de ventes annuelles de véhicule × CVV)
12 ans
Nb. de véhicules sous garantie = Σ (Nb. de ventes annuelles de véhicule × CVV)
3 ans

Dans cet exemple :

Nb. total de VES sur le territoire de la concession
= 432 + 417 + 405 + 366 +311 +246 +79 + 63 + 25
= 2 344

Nb. de VES sous garantie = 432 +417 + 405 = 1 254

Nb. de VES hors garantie = 366 + 311 + 246 + 79 + 63 + 25 = 1 090

Années écoulées 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

CVV 1 0.99 0.97 0.94 0.88 0.8 0.69 0.56 0.44 0.32 0.21 0.14 0.06
Nb. de ventes annuelles
de véhicules
432 421 418 389 353 307 115 113 57 - - - -

Nb. actuel de VES pour

une année donnée 432 417 405 366 311 246 79 63 25 - - - -

04-3
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
2.2. Nombre d’ordres de réparation mensuels

Le nombre d’ordres de réparation mensuels, correspondant au nombre de véhicules entrant

dans l’atelier de l’établissement, peut être évalué à la lumière du nombre de véhicules
actuellement en service et d’autres facteurs liés au marché.

Fréquence de visites annuelles (2,7)

Elle correspond au nombre de fois où un véhicule Kia en service entre dans l’atelier de l’établissement
en vue d’une réparation, pendant un an. La fréquence de visites annuelles à laquelle des pièces ou
des travaux sont facturés au client s'élève à 2,7, selon les résultats d’une enquête récente, comme
indiqué ci-dessous. Les données régionales de la fréquence de visites annuelles et votre propre
expérience dans l’établissement peuvent être utilisées pour des calculs plus spécifiques.

Région Fréquence de visites annuelles

Moyenne mondiale 2,7

Europe de l’Est 4,7
Europe de l’Ouest 1,8
Moyen-Orient & Afrique 4,4
Asie & Pacifique 3,4
Amérique centrale & du Sud 3,8

Taux de fidélisation des clients (82% : sous garantie, 66% : hors garantie)
Il permet de déterminer le nombre de clients qui retournent dans l’établissement, où ils ont acheté leur
véhicule pour effectuer leurs entretiens. Cela indique dans quelle mesure le Réparateur Agréé conserve
sa clientèle en proposant des entretiens satisfaisants. Le taux de fidélisation des clients s’élève à 82%
pendant la période de garantie, généralement dans les trois ans suivant l’achat du véhicule neuf. Le
taux de fidélisation des clients d’après l’Enquête de satisfaction de la clientèle apparaît ci-dessous :

Taux de fidélisation des clients (%)

Région Même constructeur, Même constructeur,
Pas un Réparateur Agréé Autres
même Réparateur Agréé Réparateur Agréé différent

Moyenne mondiale 82 12 4 2
Europe de l’Est 89 9 2 -
Europe de l’Ouest 85 11 3 1
Moyen-Orient & Afrique 89 7 3 1
Asie & Pacifique 73 17 7 3
Amérique centrale & du Sud 74 16 7 3

Kia souhaite que tous les véhicules vendus par la marque retournent chez un Réparateur Agréé Kia pour
effectuer leurs entretiens. Cependant, il s’avère que les véhicules Kia ne reviennent pas dans les proportions
espérées. De récentes études menées dans l’industrie automobile, associées à notre expérience, révèlent
que le taux de fidélisation des clients est supérieur à 82% pendant les trois années suivant la vente d’un
véhicule neuf, puis diminue au fil des ans, dans des proportions importantes, une fois la garantie expirée.

04-4
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
Généralement, le taux de fidélisation des clients baisse d’environ 20% après expiration de la période
de garantie. Par conséquent, le Réparateur Agréé doit s’efforcer de maintenir, après la garantie, un
taux de fidélisation des clients aussi élevé que pendant la période de garantie, et de revoir à la hausse
son objectif en la matière. Dans la pratique, vous pouvez adapter ce taux à votre établissement en
vous rapportant à votre propre expérience de la réparation, pour pouvoir calculer plus précisément le
nombre mensuel d’ordres de réparation.

Nombre de visites mensuelles de clients de passage

Les clients qui passent dans le secteur de votre établissement ou restent temporairement dans ce secteur
sont appelés clients de passage. Ils ont recours à vos services lorsqu’ils ont été victimes d’un accident de
voiture ou qu’ils sont en voyage ou provisoirement loin de leur domicile, et doivent agir dans l'urgence. Leur
visite ne se reproduira donc pas, mais il est possible de faire leur moyenne en calculant le nombre de ce type
de visites sur une longue durée. En fonction de l’emplacement de l’établissement, le nombre de visites de
clients de passage peut impacter de manière plus ou moins importante sur le calcul du nombre d’ordres de
réparation du Réparateur Agréé.

Vous pouvez estimer le nombre mensuel d’ordres de réparation à l’aide des facteurs ci-
dessous :

Calcul :

Nb. mensuel d’ordres de réparations

pendant période de garantie
Nb. de VES sous garantie × FAV × TF
=
12 mois
aprés période de garantie
Nb. de VES sous garantie × FAV × TF
+
12 mois
Nb. annuel d’O.R. pour la prépa. à la route sur les ventes de véhicules neufs
+
12 mois
+ Nb. mensuel de clients de passage

Dans cet exemple :

Nb. mensuel d’ordres de réparation

1 254 × 2,7 × 0,82 1 090 × 2,7 × 0,66 432

= + +
12 12 12
+ nb. de clients de passage ( ≈ négligeable)

= 321 + 162 + 36 + 0 = 429

04-5
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
2.3. Nombre de techniciens

Le nombre de techniciens peut être calculé en divisant la somme des durées d’interventions par la
capacité des techniciens. La somme du temps d’interventions peut être obtenue à partir du nombre
d’ordres de réparation. Les facteurs suivants, associés aux durées d’interventions, doivent être pris en
compte avant de calculer le nombre de techniciens.

Temps moyen de main d’œuvre par ordre de réparation (2,3 heures)

Il s’agit de la moyenne des durées d’interventions vendues sur un ordre de réparation,
indépendamment de la garantie ou de la région, en se basant sur l’expérience d’un Réparateur Agréé
Kia. Il comprend également le temps passé à la préparation des travaux ainsi qu’aux travaux
euxmêmes. Le temps moyen de main d’œuvre par ordre de réparation peut servir de baromètre pour
évaluer l’efficacité du travail de votre atelier et, s’il est éloigné de vos chiffres, l'appliquer à l’équation
pour faire correspondre le nombre de techniciens à la demande des clients en terme d’entretien.

Jours ouvrés par mois (22 jours)

Cela correspond au nombre mensuel de jours travaillés en moyenne par les techniciens. Nous partons du
principe que les techniciens travaillent 5,5 jours dans la semaine, et qu’un mois compte en général 4
semaines.

Heures de travail par jour (8 heures)

Cela correspond au nombre d’heures de travail des techniciens, qui est le même partout dans le monde.

The following shows how you can estimate the number of technicians corresponding to the number of
repair orders;

Calcul :

Nb. de techniciens
Nb. d’O.R. par mois x Temps moyen de M.O. par O.R.
=
Jours ouvrés par mois x Heures de travail par jour
Nb. d’O.R. par mois x 2,3
=
22 x 8
= Nb. d’O.R. par mois x 0,013

Dans cet exemple :

Nb. de techniciens = 429 x 0,013 = 5,58 ≈ 6 techniciens (arrondi)

04-6
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
2.4. Consignes relatives à la main d’œuvre

Le tableau suivant jette les bases de la planification de la main d’œuvre en fonction de

différentes situations de marché.

Nb. mensuel de véhicules entretenus 1-120 230 310 400 500 620 740

Nb. total de membres du personnel 3 5 7 9 11 15 18

Responsable atelier 0,5 1 1 1 1 1 1

Conseiller service 0,5 1 1 2 2 2 3

Chef d’atelier - - - - - 1 1

Contremaître - - 1 1 1 2 2

Techniciens 2 3 4 5 6 9 11

(Responsable pièces) 0,5 0,5 1 1 1 1 1

Réparateur carrosserie (indication) - - 1 1 2 3 4

Peintre (indication) - - 2 2 4 6 8

NOTE
• Il s'agit de véhicules entretenus.
• On part du principe que la garantie expire au bout de trois ans.
• Nombre de baies de travail = Nb. de techniciens x 1,3
• Le terme technicien désigne uniquement les mécaniciens et les électriciens, d’après la
définition du Programme de reconnaissance des techniciens Kia.
• La main d’œuvre spécialisée dans les travaux de carrosserie et de peinture est prise en
compte séparément, à titre de référence uniquement, car la charge de travail varie
sensiblement en fonction de l’environnement de l’établissement.

04-7
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
Chapitre 3 Description des postes

Le responsable atelier doit s’assurer que le travail est effectué par les employés. Quelle que
soit l’approche adoptée, le travail ne pourra pas être réalisé efficacement si le responsable
atelier ne donne pas des consignes à ceux qui doivent s’en charger. Les employés travaillent
mieux lorsque leurs fonctions sont clairement définies. Par conséquent, il est essentiel de
décrire le poste de chaque employé.

04-8
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
3.1. Responsable atelier

Le responsable atelier est chargé de diriger l’atelier, c’est-à-dire d’exploiter au mieux, de

contrôler et de gérer l’atelier. Il garantit son bon fonctionnement en créant une synergie
entre toutes les compétences du personnel.

• Gérer et diriger l’atelier

Fonction • Garantir une réparation de qualité à un prix raisonnable pour les clients,
tout en assurant la rentabilité de l’établissement

Supérieur hiérarchique • Directeur général

Responsable de • Conseiller service, chef d’atelier, contremaître, administrateur, facturier

• Bon relationnel avec les clients

• Gestion du personnel
• Aptitudes à planifier et à contrôler
• Connaissance des produits
Qualités
• Compétences administratives
• Expert en merchandising & promotion
• Titulaire d’une licence ou d’un diplôme équivalent
• Titulaire d’un master de préférence

• Superviser et gérer le service

• Définir des objectifs financiers et opérationnels, et établir des prévisions
mensuelles
• Contrôler les performances du service (contrôle d’exploitation quotidien, contrôle

de la rentabilité et de la productivité, rapport de garantie, enquête téléphonique)

• Effectuer la description des postes et les maintenir à jour
• Sélectionner et former le personnel clé
• Evaluer les performances des employés, sur la base de la description des postes et
des objectifs du service
Devoirs &
• Mettre en avant les programmes de formation de l’atelier et coordonner la
responsabilités
formation technique dans l’établissement, par exemple les cours de familiarisation
aux produits pour le service commercial
• Gérer les réclamations clients problématiques
• Déterminer les besoins pour de nouveaux outils et équipements, et organiser
l’achat de ces produits
• Coopérer avec le responsable après-vente du distributeur, afin de respecter les
politiques Kia en matière d’après-vente
• Répandre les informations techniques contenues dans le Bulletin technique de Kia

Motors
• Assister aux formations organisées par le distributeur pour les responsables
atelier, telles que la Service Academy ou la Formation à la maintenance des
nouveaux modèles

04-9
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
3.2. Administrateur

• Administrer la facturation centralisée des réparations

Fonction • Administrer les contrôles de rentabilité et de productivité
• Administrer les recours en garantie et tous les programmes associés

Supérieur hiérarchique • Responsable atelier

• Compétences administratives
Qualités
• Connaissance des produits

• Déterminer les tarifs de main d’œuvre à appliquer, consulter le technicien et/ou le

contremaître si le temps réel dépasse le temps barèmé
• Elaborer les résumés et rapports techniques nécessaires
Devoirs & • Elaborer les fiches de rendement des techniciens à la demande
responsabilités • Attribuer le numéro de l’intervention et les codes défaut aux ordres de
réparation sous garantie
• Préparer les recours en garantie conformément aux procédures du distributeur
• Administrer l’identification, le stockage et la mise au rebut des pièces sous
garantie

3.3. Facturier

• Gérer toutes les transactions financières concernant les pièces et la réparation

• Concilier toutes les tâches quotidiennes
Fonction
• Gérer les fonds de caisse
• Tenir les différents fichiers à jour
Supérieur hiérarchique • Responsable atelier
Responsable de • Service de secrétariat
• Relationnel avec les clients
Qualités
• Compétences administratives

• Vérifier et clore les ordres de réparation prêts pour le paiement

• Recevoir le paiement des clients, via un mode de paiement comptant ou à
crédit convenable, pour les travaux réalisés
Devoirs & • Envoyer un résumé quotidien des recettes de caisse au responsable du service
responsabilités
administratif
• Tenir à jour les fichiers clients relatifs à la réparation
• Tenir à jour un grand livre des recours en garantie
• Assurer le suivi des recours en garantie en souffrance
• Assurer une assistance au niveau du système de suivi

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 ORGANISATION ET
PERSONNEL
3.4. Conseiller service
Il est nécessaire de recruter un conseiller service à temps plein lorsque plus de quinze ordres de
réparation sont rédigés chaque jour. Un conseiller service supplémentaire doit être recruté pour
chaque augmentation par tranche de quinze ordres de réparation, à condition que les bénéfices
d’exploitation permettent de prendre en charge cette dépense supplémentaire.

• Faire affaire avec les clients et coordonner les travaux et les durées de réparation
Fonction • Assurer le lien entre les clients et l’établissement
• Promouvoir la vente de main d’œuvre et de pièces

Supérieur hiérarchique • Responsable atelier

Responsable de • Clients

• Bon relationnel avec les clients

Qualités • Aptitudes commerciales
• Connaissance des produits

• Tenir à jour une liste de rendez-vous

• Obtenir l’autorisation et la signature du client après s’être assuré qu’il comprend la
politique de paiement de l’établissement
• Contacter le client pour recevoir son autorisation chaque fois que l’ordre de
réparation doit être étendu, au-delà du devis et lui indiquer le nouveau devis et la
nouvelle heure de livraison
• Enregistrer les résultats du contact sur l’ordre de réparation et toute autorisation

supplémentaire de la part du client (ou refus d’autoriser les réparations

supplémentaires effectuées pour des raisons de sécurité)
• Suivre l’avancement des réparations pour garantir qu’elles seront terminées dans
les temps, d’après les instructions relatives aux réparations
Devoirs & • Tenir à jour un fichier clients (système de suivi) en appelant les clients qui n’ont pas
responsabilités répondu à l’envoi de courrier ; s’assurer de la satisfaction des clients en appelant
ceux qui ont eu des réparations importantes sur leur véhicule
• Prendre rapidement en charge les réclamations des clients
• Lors de la présentation de la facture, décrire au client le travail réalisé et
• les pièces remplacées
• Informer le responsable atelier des tendances au niveau du comportement des
clients, des rendez-vous clients et des performances de l’atelier
• Informer le service commercial que le client a l’intention (ou envisage) d’acheter ou

de vendre
• Essayer si nécessaire le véhicule une fois les réparations terminées
• Assister aux formations organisées par le distributeur pour les conseillers service
• Veiller à la propreté et au rangement de l’établissement pour accueillir le client

04-11
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
3.5. Chef d’atelier
Un chef d’atelier vient renforcer l’équipe pour coordonner la répartition équitable des tâches
lorsque le nombre de conseillers service est supérieur à quatre.
• Optimiser le rendement de l’atelier
Fonction • Veiller à ce que les travaux en cours soient réalisés dans les délais
• Attribuer des tâches aux techniciens en fonction de leurs compétences

Supérieur hiérarchique • Responsable atelier

Travaille en collaboration avec • Conseiller service, contremaître
Qualités • Aptitudes à planifier et à contrôler, connaissance des produits, compétences administratives

• Attribuer des tâches aux techniciens en fonction de leur niveau de

compétences et des engagements passés, avec l’autorisation du contremaître
Devoirs & • Suivre l’avancement des travaux et informer les conseillers service à l’avance si
responsabilités les engagements ne peuvent pas être respectés
• Garder le contrôle de la capacité de l’atelier et avertir les conseillers service de

l'évolution de la capacité tout au long de la journée

3.6. Contremaître
Un contremaître doit être recruté lorsque les employés productifs dépassent le nombre de huit.

• Diriger et superviser les activités des techniciens au quotidien et garantir la qualité de la

main d’œuvre
Fonction
• Assister, former, conseiller et diriger le personnel en atelier
• Entretenir de manière convenable les équipements, les outils et le matériel techniques

Supérieur hiérarchique • Responsable atelier

Responsable de • Techniciens, lubrification & nettoyage

• Connaissance des produits

Qualités • Gestion du personnel
• Compétences administratives

• Superviser le programme de formation des apprentis

• Contrôler de manière inopinée les véhicules, notamment ceux sur lesquels des
travaux de maintenance suggérés par l’usine ont été réalisés
• Communiquer avec le conseiller service et le responsable atelier au sujet des
dépenses liées aux travaux
• Contrôler le temps réellement passé par un technicien sur une tâche par rapport
au temps prévu
Devoirs &
• Affecter des tâches aux ordres de travail en interne
responsabilités
• Tenir les Bulletins techniques, ainsi que les brochures en atelier à jour
• Tenir le tableau d’affichage à jour
• Contrôler les stocks de matériel et d’outils spéciaux, et passer les commandes
• Veiller à la propreté de l’atelier, des équipements des techniciens et du parking
• Réaliser les formations techniques de l’atelier
• Réaliser un contrôle qualité sur toutes les réparations effectuées
• Attribuer des tâches aux techniciens en fonction de leurs aptitudes
• Analyser tous les retours des clients et prendre des mesures pour éviter tous les
travaux en double
04-12
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
3.7. Technicien

• Réaliser la maintenance et les réparations des véhicules conformément aux

Fonction
standards qualité du Réparateur Agréé et du service après-vente

Supérieur hiérarchique • Contremaître

Responsable de • Apprentis, assistants

Qualités
• Bonne connaissance des procédures de réparation et de maintenance des
produits, aptitudes à la mécanique
• Effectuer un travail de qualité suivant les instructions figurant sur l’ordre de réparation
• Informer le contremaître de toute difficulté rencontrée
• Informer le contremaître de tout entretien ou réparation supplémentaire requis
Devoirs & • Veiller à la propreté et au rangement de l’espace de travail
responsabilités • Maintenir les outils personnels et ceux de l’atelier en état et avertir le contremaître de
tout outil cassé ou inutilisable
• Former et superviser les stagiaires et apprentis
• Manipuler les véhicules des clients avec soin
• Essayer le véhicule une fois les réparations terminées

3.8. Responsable pièces

• Gérer l’entrepôt de pièces pour contribuer aux ventes et augmenter le

Fonction
chiffre d’affaires de l’établissement

Supérieur hiérarchique • Responsable après-vente

Travaille en collaboration avec • Responsable atelier et contremaître

Qualités
• Connaissance des procédures après-vente de l’établissement, aptitude à
prévoir et planifier les ventes de pièces et à contrôler les niveaux de stock
• Satisfaire les besoins de l’atelier en pièces et accessoires en garantissant un taux de
remplissage approprié
• Informer le contremaître de tout problème au niveau des pièces
Devoirs & • Communiquer étroitement avec le responsable atelier pour anticiper les futurs besoins en
responsabilités pièces
• Développer le commerce des pièces
• Contrôler les stocks de pièces et gérer les stocks obsolètes
• Soutenir les campagnes après-vente et les campagnes marketing

04-13
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
Chapitre 4 Gestion du personnel

4.1. Conditions de travail

Les conditions de travail envoient un message : mettez-vous

réellement en valeur vos employés et leur contribution dans votre
organisation ? Dans des conditions de travail agréables, les employés
se sentent valorisés, et cela contribue à leur motivation globale, à leur
productivité et à leur fidélité par rapport à l’établissement. La
principale responsabilité de la direction est de mettre en place des conditions de travail qui
attirent, motivent et permettent de conserver les employés. Cela représente la base d’une
gestion adéquate du personnel. Pour atteindre cet objectif, les deux facteurs ci-dessous
doivent être pris en compte :

• Conditions physiques de travail

• Facteurs psychologiques tels que l’équité et l’ouverture

1) Conditions physiques de travail

Il est relativement facile de proposer de bonnes conditions physiques de travail pour les
membres du personnel d’atelier. Les zones de travail ainsi que les zones de repos doivent
être prises en compte.

Zones de travail Il est important de veiller à ce que les zones de travail soient aussi
agréables que possible, grâce à un éclairage, une ventilation, un chauffage, un décor, des
couleurs et un niveau de maintenance convenables.

• Les sols ne doivent pas être souillés par de la graisse ou des débris.
• Les dangers potentiels pour la sécurité (marches, câbles hydrauliques et/ou électriques
suspendus) doivent être signalés de façon apparente. Un employé fera plus attention aux
installations et au matériel d'un atelier qui est bien équipé et entretenu.

Zones de repos Les équipements prévus pour les employés ont un impact non négligeable
sur leur moral ; en effet, ils affectent la qualité du travail, la productivité de l'employé et la
satisfaction du client au final, même si ces zones sont rarement présentées aux clients.

• Prévoir des équipements destinés au confort et à l'hygiène personnels des employés, tels
que des douches, un vestiaire et un coin détente.
• Prévoir une salle de jeux ou une salle de gym, afin que les employés se détendent durant
leurs pauses, sauf si cela les distrait pendant leur temps de travail.

04-14
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
2) Conditions psychologiques de travail
Les conditions psychologiques de travail sont généralement plus importantes que les
conditions physiques. Par exemple, si deux établissements présentent les mêmes conditions
physiques de travail, les employés seront attirés par celle qui a la meilleure réputation en
matière de formation des employés. Il est possible de conserver les employés compétents avec
des compensations importantes. En revanche, il sera difficile de les retenir sur le long terme
sans des conditions psychologiques intéressantes. Lors du choix d'un poste, de bonnes
conditions psychologiques de travail peuvent primer sur les conditions physiques de travail.
Divers facteurs doivent être pris en compte pour améliorer les conditions psychologiques de
travail. Les deux plus importants apparaissent ci-dessous :

Qualité de la communication La qualité de la communication a une influence majeure sur

les performances. Il est important de :

• Sortir fréquemment des bureaux et être à la disposition

des employés.
• Rester ouvert (c'est-à-dire être réceptif à tous les types de
communication de la part des employés).
• Poser des questions pour comprendre ce qui se passe… en
cas de problèmes éventuels.
• Ecouter activement, en utilisant les silences pour encourager votre interlocuteur à
s'exprimer.
• Favoriser les rencontres extra-professionnelles pour améliorer la communication et
développer un esprit d'équipe.
• Inviter les employés à formuler des idées, des suggestions et des solutions à des
problèmes spécifiques.
• Evaluer les personnes et les situations de manière objective.
• Plus le style de management est ouvert, plus les employés s'efforceront d'atteindre les
objectifs fixés en termes de productivité, de rentabilité et de satisfaction de la clientèle.

Question de l'équité La question de l'équité entre les employés est toute aussi importante.
Même s'il peut exister des différences au niveau des conditions de travail à la suite de
l'entretien de recrutement, une fois que les employés sont sur le terrain, il est important de
définir pour tous les mêmes règles de travail. L'équité n'est pas synonyme d'indulgence ou de
faiblesse, mais elle signifie la mise en place de règles raisonnables qui peuvent être
appliquées de manière cohérente.

04-15
 ORGANISATION ET
PERSONNEL
4.2. Régime de rémunération
Un régime de rémunération approprié répond à trois objectifs :
• Attirer les personnes compétentes.
• Les retenir une fois qu'elles ont été recrutées.
• Encourager le type de performances qui satisfont les clients et génèrent
des profits.

Les régimes de rémunération, qui visent à atteindre les objectifs ci-dessus, peuvent concerner trois
domaines différents qui sont le salaire de base, les avantages en nature et les primes. Il convient de
prendre en compte les éléments suivants lors de l'élaboration d'un régime de rémunération.

Il faut qu'il soit simple. S'il est trop complexe, les employés ne le comprendront pas et il n'aura
pas les effets escomptés.
S'assurer qu'il est directement lié à la description du poste, afin qu'il n'aille pas à l'encontre des
objectifs que vous avez définis.
Impliquer les clients dans la mesure du possible.
Faire preuve de flexibilité. Essayer de proposer à chaque employé le type de compensation qu'il
privilégie.

1) Attirer les employés

Pour attirer des employés compétents, le régime de rémunération doit être compétitif. Il ne doit pas
nécessairement être identique à celui des concurrents, mais il doit être perçu comme équivalent. Par
exemple, le salaire de base peut être supérieur à la moyenne si les avantages en nature ne soutiennent pas
la comparaison. Ou encore, si les conditions physiques et psychologiques de travail sont exceptionnelles,
vous pouvez vous permettre de proposer un salaire ou des avantages légèrement moins compétitifs.

Afin de rendre le régime de rémunération plus compétitif, l’établissement doit connaître la politique
des concurrents en terme de salaire. Il existe plusieurs moyens pour obtenir ce genre d'informations.

• Lors de l'entretien d'embauche, poser des questions aux candidats sur les conditions de leur emploi
actuel.
• Si une agence de recrutement est impliquée, les interroger au sujet des tendances actuelles en matière de

rémunération.
• Parler avec des techniciens locaux ou d'autres écoles de la rémunération des employés qui démarrent.

• Lire les annonces de recrutement des autres employeurs.

2) Conserver les employés

Une fois que vous avez réussi à recruter un employé compétent, un régime de rémunération adapté
permettra de le conserver dans votre personnel. Voici quelques suggestions pour retenir des
personnes compétentes :
• Rester compétitif au niveau des augmentations de salaire, notamment lorsqu'un autre employeur

propose un poste à l’un de vos employés.

• Si le taux de renouvellement du personnel est trop élevé, proposer une prime d'ancienneté.

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 ORGANISATION ET
PERSONNEL
• Prêter attention aux employés démotivés ou épuisés, et prendre des mesures pour inverser la
tendance.
• Attribuer de nouvelles responsabilités, par exemple en désignant le conseiller service responsable

des réunions d'entretien, et revoir la rémunération à la hausse en retour.

• Accorder une promotion à un employé qui s'est distingué.

• Mettre en place un système de rotation des postes pour motiver le personnel.

• Mettre en avant les opportunités de formation.

• Assurer l'orientation professionnelle des employés, si nécessaire.

3) Motiver les employés

Le salaire de base ne constitue qu'une partie du régime de rémunération. Les motivations telles que les
primes ou bonus peuvent faire la différence. Lorsque vous accordez à vos employés une prime de
résultat, vous devez être juste et équitable pour éviter toute tension avec ses collègues. La plupart des
employés parlent de leur salaire entre eux. Il est par conséquent recommandé de se préparer à
répondre aux questions des employés vous demandant de vous justifier, quant aux régimes de
rémunération que vous appliquez.

Avantages en nature Les avantages en nature font partie du régime de rémunération de base. Les
jours fériés, les congés payés, les congés maladie, l'utilisation d'un véhicule de fonction et ainsi de
suite sont des avantages courants. Les avantages en nature peuvent être un facteur déterminant dans
le choix d'un poste, lorsque des employeurs rivalisent sur les mêmes terrains. Cette concurrence peut
exister entre Réparateurs Agréés, points de vente, flottes, usines, etc. Les avantages en nature
représentent pour l’établissement des dépenses significatives, mais les employés y accordent
souvent un grand intérêt. Sur ce point, préparer une fois par an une liste personnalisée pour chaque
employé, récapitulant les avantages en nature reçus au cours des années passées.

Primes & bonus Les primes font généralement partie intégrante du régime
de rémunération. Elles sont versées aux employés qui ont atteint des objectifs
spécifiques. Les primes peuvent correspondre à un montant fixe, ou au
pourcentage d'un autre facteur tel que les ventes. Les bonus constituent une
rémunération supplémentaire qui est généralement accordée à la discrétion du
responsable. Ils peuvent être versés pour des réalisations spécifiques, mais ne
font pas nécessairement partie du régime de rémunération. Ces deux éléments
ont une efficacité maximale lorsqu'ils sont étroitement liés à un type spécifique
de performances ou de réalisations. Les types de primes et de bonus les plus répandus récompensent
les ventes et la productivité. Il est important de concevoir vos programmes d'encouragements de
manière à récompenser tous les buts qui ont été atteints, mais la qualité et la satisfaction de la clientèle
doivent rester les objectifs prioritaires. Par exemple, les primes ou bonus versés à un conseiller service
pour la vente de pièces ou de main d’œuvre ne doivent pas mettre en péril la satisfaction du client, en
incitant ce conseiller à vendre au client plus de travaux que nécessaire.

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 ORGANISATION ET
PERSONNEL
4.3. Motivation

Un régime de rémunération bien conçu comprend un certain nombre de

sources de motivation. Les primes et bonus jouent un rôle très important
dans la motivation des employés. Les augmentations peuvent également
être une source supplémentaire de motivation. Cependant, un bon régime de
rémunération ne suffit pas pour garantir des performances et une fidélité maximales
des employés. Des sources de motivation moins tangibles sont également nécessaires. Le
régime doit prendre en compte le fait que des personnes différentes puissent avoir des motivations
différentes. Il est donc essentiel de personnaliser, dans la mesure du possible, les programmes en
fonction des préférences de chaque employé. Il existe deux sources principales de motivation :

• Les motivations extrinsèques, qui proviennent de l'extérieur.

• Les motivations intrinsèques, qui font appel aux sentiments profonds de la personne.

1) Motivations extrinsèques
Elles englobent les éléments tels que les primes, les salaires de base, les
bonus liés à la productivité et d'autres types de récompenses qui peuvent
être accordés sous la forme de programmes proposés par la direction.
La plupart des motivations intrinsèques entrent dans le cadre du
régime de rémunération globale et peuvent être définies comme
des gestes récompensant des performances spécifiques et
concernent des aspects extérieurs à la personne. Les motivations
extrinsèques sont faciles à utiliser et se révèlent généralement efficaces, mais leurs
effets tendent à être quelque peu limités. Par exemple, lorsque les employés obtiennent une
augmentation de salaire, ils sont motivés pendant une courte période. Mais ils peuvent très
rapidement absorber cette augmentation dans une élévation de leur niveau de vie et ne plus
percevoir qu’ils ont été augmentés, l’effet sur leur motivation n’est alors que de courte durée.
Les primes répétées finissent par être perçues comme faisant partie du régime de rémunération et il
deviendra nécessaire d'augmenter le montant de la prime pour obtenir les mêmes résultats. Pour
garantir l'efficacité des motivations extrinsèques, il est essentiel de réfléchir au type de motivation
qui produira les meilleurs résultats. Les éléments suivants doivent être pris en compte pour garantir
que les motivations seront efficaces :

• Les primes ou bonus doivent être suffisamment importants pour donner

une impression positive à l'employé.
• Si la récompense est un "dîner à deux", veiller à ce que ce soit dans un
bon restaurant.
• Décerner les récompenses devant les autres employés, par exemple à
l'occasion d'une cérémonie spéciale de remise des récompenses d'un
service.
• User de créativité pour surprendre les employés avec de nouveaux types
de récompenses qui susciteront leur intérêt.
• Changer les encouragements tous les mois ou tous les trimestres pour
garder les employés intéressés.
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 ORGANISATION ET
PERSONNEL
2) Motivations intrinsèques
Les motivations intrinsèques font appel à la fierté de l'employé, à son
estime de soi et à son épanouissement personnel. Les effets des
motivations intrinsèques tendent à être plus importants et plus durables
que ceux des motivations extrinsèques, et les coûts qu'elles représentent
sont moins élevés. La motivation intrinsèque trouve son origine dans les
profondeurs de la personne, et elle ne peut pas être garantie par la
direction. Elle se développe lorsque les employés estiment que leurs
conditions de travail leur sont bénéfiques. Ces sources de motivation
apparaissent ci-dessous :

Prise de décision Donner aux employés la possibilité de prendre autant de décisions que
possible dans leur travail. En les aidant à prendre des décisions efficaces, vous augmenterez
leur estime personnelle, leur fierté et leur épanouissement. Par exemple, laisser un conseiller
service prendre des décisions concernant d'éventuels gestes commerciaux, les moyens de
transport de substitution, les retouches, etc.

Epanouissement personnel L'épanouissement personnel est une autre motivation

intrinsèque qui peut avoir un effet considérable lorsque les conditions sont remplies. Cela
implique de donner aux employés l'opportunité d'apprendre, de s'épanouir et d'acquérir de
nouvelles compétences. La promotion est l'exemple le plus répandu de source
d'épanouissement.

Participation à la gestion La participation à la gestion peut également représenter une

source de motivation importante. Les employés doivent être libres de donner leur avis
concernant la gestion des activités de l’établissement, par exemple sur la manière d'organiser
des "Formations sur le tas" pour les nouveaux employés, de conduire des réunions mensuelles
ou de promouvoir les ventes d’intervention d'entretien ou de pièces.

Dans les meilleurs établissements, la motivation intrinsèque fait partie intégrante du plan
global de motivation. Les employés sont formés et supervisés, afin qu'ils puissent prendre
autant de responsabilités que possible. Un responsable se considère plus comme un assistant
que comme un directeur, et il aide les employés si nécessaire, plutôt que de donner des
instructions spécifiques tous azimuts. Cela assure un potentiel de développement
exceptionnel, tant pour l’établissement que pour la personne. Il est recommandé pour les
responsables de suivre les conseils suivants pour rendre cela possible:

• Prendre le temps nécessaire à la formation et à la supervision. Vous ne le regretterez pas.

• Donner la chance aux employés de commettre des erreurs. C'est la seule manière pour eux
d'apprendre.
• Laisser les employés entreprendre. Cela renforce leur estime personnelle et conduit à des
améliorations de performances.
• Rester patient et développer une équipe professionnelle et fidèle.

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PERSONNEL
3) Approche équilibrée
Du fait de l'importance des motivations intrinsèques et extrinsèques,
une approche équilibrée du régime de rémunération est souhaitable.
Essayer de concilier les deux types de systèmes de motivation dans vos
MASTER programmes. Les programmes de reconnaissance efficaces associent
les récompenses accordées par la direction aux possibilités
d'épanouissement personnel. Les éléments suivants ont pour objectif
de rendre vos programmes de reconnaissance plus efficaces :

• Délivrer un certificat ou un autre type de document écrit décrivant les raisons pour lesquelles
l'employé a reçu une reconnaissance.
• Remettre ce certificat à l'occasion de cérémonies officielles de remise des récompenses.
• Distinguer plusieurs employés en même temps ; cela contribue à créer une dynamique de groupe.

4.4. Bien-être

Mettre en place des systèmes destinés au bien-être des employés peut contribuer à ce que chaque
personne s'efforce d'atteindre les objectifs chiffrés de l'organisation, tels que le chiffre d'affaires
annuel, le nombre de véhicules à entretenir, les heures effectives travaillées ou d'autres types de
pourcentages ou de taux de croissance, etc.

Des installations visant à garantir le bien-être des employés sont nécessaires pour qu'ils gardent le
moral et soient motivés pour travailler et accroître la productivité. Des installations telles qu'un coin
détente pour les employés et des douches sont nécessaires. Sinon, ils auront tendance à utiliser la
salle de détente ou de repos des clients, voire leur véhicule pour se reposer ou flâner pendant les
pauses, ce qui produirait une mauvaise impression sur les clients.

Le coin détente réservé aux employés doit comprendre les tableaux d'affichage, les nouvelles des
services, la situation actuelle par rapport aux objectifs de production mensuels, les résultats des
enquêtes de satisfaction de la clientèle, etc. Ces écrits doivent servir à motiver davantage les
employés.

En outre, des visites médicales régulières peuvent empêcher la propagation de maladies et éviter des
heures de travail perdues. Il est recommandé que chaque employé passe une visite médicale annuelle.

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PERSONNEL
4.5. Recrutement

Recruter le personnel d’atelier adéquat revêt une importance capitale. Les qualifications
suivantes doivent être prises en compte lors du recrutement.

Aptitude L'aptitude est l'aspect le plus important, lorsque vous recrutez un employé. Ne pas
oublier que chaque personne a ses propres particularités.

Expérience Il est préférable d'embaucher des personnes qui ont déjà travaillé dans l’après-
vente automobile par le passé, en tenant compte de leur âge, diplômes et qualifications en vue
des exigences à satisfaire.

Personnalité Une personne ayant de bonnes références et de nombreux contacts dans le

secteur, et dont l'environnement familial est stable.

Motivation Une personne active ayant la volonté de bien faire son travail est une cible
privilégiée.

Autres Des connaissances de base en électricité, chimie et mécanique sont nécessaires

pour intégrer une équipe. Des qualifications professionnelles, telles que des études et des
certificats ne sont pas indispensables mais souhaitables. Par exemple, les mécaniciens
doivent avoir au moins 5 ans d'expérience sur le terrain, et un mécanicien reconnu qui a
obtenu une certification technique délivrée par un organisme national ou un autre
organisme public partira avec un avantage par rapport à ceux qui n'en ont pas. Le tableau
suivant décrit les caractéristiques appropriées de chaque poste.

Qualité Discernement Sens des Rangement Esprit d'équipe Persévérance Esprit de Leadership Stabilité
Poste responsabilités (ténacité) persuasion

Personnel général ° ° ° °
Personnel d’atelier ° ° ° °
Personnel commercial ° ° ° °
Personnel du service pièces ° ° ° °

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PERSONNEL
4.6. Formation des employés

Pour que vos employés soient productifs et motivés, il est nécessaire

de formaliser un programme de formation. Tous les membres du
personnel d’atelier doivent recevoir une formation appropriée
reposant sur des systèmes de certification et de formation prédéfinis,
afin d'accroître leur motivation et de les garder plus longtemps.

1) Standards
• Le Réparateur Agréé doit prévoir un plan de formation annuel pour le personnel des services
entretien et pièces.
• Il doit proposer un programme continu de recrutement d'apprentis.
• Une évaluation des performances doit être réalisée au moins une fois par an pour chaque employé.
• Les performances des nouveaux employés doivent être examinées au bout de 90 jours, puis une
fois par an.
• Le Réparateur Agréé doit mettre en place une politique de licenciement comprenant un entretien de
fin de contrat.
• Il doit satisfaire aux objectifs annuels en terme de formation, définis par le distributeur.
• Le Réparateur Agréé doit prévoir un régime de rémunération/primes compétitif pour l'ensemble du
personnel.
• Il doit conserver chaque dossier personnel, car il s'agit d'un document important.
• Le salaire doit être compétitif par rapport au marché local et motivant pour chaque employé.

2) Plan de formation
Veiller à ce que chaque membre du personnel (responsable atelier, responsable pièces, conseiller
service, administrateur, facturier, technicien, laveur de véhicules) bénéficie d'une formation adéquate.
Même si le gros des dépenses de formation sera probablement destiné au personnel technique, les
autres services ne doivent pas être négligés pour autant. Des formations doivent avoir lieu de manière
régulière, en fonction des plans de formation annuels. La politique de formation doit permettre de
répondre aux besoins en matière de formation (par exemple, amélioration des points faibles,
changements au niveau du personnel, lancement de nouveaux produits, etc.), de personnes à former,
du type de formation le plus efficace et du meilleur moment pour la formation. Les points suivants
doivent être pris en compte lorsque vous élaborez le plan de formation :

• Suivre les avancées technologiques dans l'automobile.

• Augmenter la satisfaction du client.
• Attirer et retenir les employés performants.
• Réduire le temps passé à résoudre les problèmes de personnel.
• Faire en sorte que les employés gardent le moral.
• Réduire les risques de malentendus et de conflits entre employés.
• Faciliter la communication en interne.

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PERSONNEL
4.7. Evaluation des performances

L'évaluation des performances est un aspect essentiel de la gestion du personnel. Elle est
conservée dans le dossier personnel de chaque employé. L'évaluation des performances est
l'un des outils les plus importants de gestion, de formation et de motivation du personnel.

1) Pourquoi et quand ?
Les performances des nouveaux employés sont généralement analysées en détail au début de
leur prise de fonction, mais ces évaluations prennent la forme d'observations intermittentes
par la suite. Une évaluation régulière des performances est par conséquent nécessaire pour
pouvoir suivre avec précision chaque employé. Les évaluations des performances sont
généralement réalisées aux moments suivants. :
• 90 jours après l'arrivée du nouvel employé.
• Lorsque les faiblesses de l'employé deviennent évidentes.
• Lorsque le Réparateur Agréé prévoit des mutations ou des
promotions.
• Avant de proposer un nouveau régime de rémunération.
• Avant l'entretien annuel avec les employés.

2) Qui ?
L'un des superviseurs immédiats de l'employé, tel que le responsable atelier pour les
conseillers service ou le contremaître pour les techniciens, est généralement la personne la
mieux placée pour réaliser l'évaluation, à condition qu’il n’existe pas de problèmes
relationnels entre eux. Un jugement objectif et le sens de la diplomatie lors de la négociation
sont des qualités indispensables pour l'évaluateur.

3) Quoi et comment ?
Les performances des employés doivent donc être évaluées. De même, il est possible de
discuter d'une éventuelle promotion et des aspirations personnelles de l'employé. Cela doit
être fait équitablement, par écrit et de manière standardisée. Si l'évaluation de
performances prend du retard, vous devez noter qu'elle est suspendue grâce au fichier
d'entretien, afin de pouvoir vous en rappeler et assurer un suivi. Cela indique aux employés
que ces évaluations sont sérieuses et qu'il ne s'agit pas d'une formalité annuelle. L'entretien
personnel d'évaluation des performances doit laisser une impression durable aux employés.

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4.8. Politique de licenciement

Il n'est pas judicieux, pour des raisons légales, entre autres, de licencier un employé sans
motif. Consulter un conseiller juridique pour connaître les exigences relatives au
licenciement d'un employé dans votre secteur :

• Avoir des raisons objectives pour le licenciement. Le non-respect des objectifs de

performances ou des règles de travail clairement énoncées constitue généralement un motif
suffisant pour un licenciement, si cela a été spécifié aux employés et est bien documenté.
• Eviter de licencier un employé ayant une attitude constructive et un potentiel d'amélioration
réel.
• Avertir à l'avance et par écrit un employé qui risque d'être licencié. L'avertissement doit être
signé et daté. Les conditions pour que la collaboration se poursuive doivent apparaître
clairement, ainsi que la date butoir le cas échéant. Proposer un arrangement clair. Un
exemplaire de cet avertissement doit figurer dans le dossier de l'employé.
• Conserver l'intégralité du dossier archivé après le départ de l'employé en cas d'action en
justice.

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