Plan de Camping Me Gusta Actualll

CAMPING COMIDAS TÍPICAS “EL SABOR EXACTO COMO EN CASA”
UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
CAMPING “comidas típicas”
CURSO: PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES II (PPPII)
DOCENTE: LIC. JOSE VILCA CCOLQUE
ESTUDIANTES:
 MONZÓN HUAMANÑAHUI, Diana Almendra

 BARRIENTOS ARONE, Sergio
 CUELLAR MARTINEZ, Verónica
 HUIHUA CHIPANA, Alberto
ABANCAY – APURIMAC
2017
1
CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 4
I. IDEA DE NEGOCIO ....................................................................................................... 9
1.1. ANTECEDENTES DEL NEGOCIO ......................................................................... 9
1.2. DESCRIPCION DEL NEGOCIO .............................................................................. 9
1.2.1. EQUIPO EMPRESARIAL ............................................................................... 10
1.3. MODELO DE NEGOCIO (Lienzo de Osterwalder) .......................................... 11
1.3.1. Atributos importantes para los clientes ................................................... 12
II. ANALISIS DEL ENTORNO ........................................................................................ 12
2.1. MACRO ENTORNO ................................................................................................. 12
2.2. ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE ...................................................................... 18
2.3. INDUSTRIAL ............................................................................................................. 21
III. INVESTIGACION DE MERCADO ............................................................................. 24
3.1. OBJETTIVOS DE LA INVESTIGACION .............................................................. 24
3.2. HIPOTESIS ............................................................................................................... 24
3.3. METODOLOGIA....................................................................................................... 24
3.4. RESULTADOS ......................................................................................................... 26
3.5. MERCADO OBJETIVO ........................................................................................... 36
3.6. CONCLUSIONES..................................................................................................... 36
IV. FORMULACION O PLAN DE ESTRATEGIAS ....................................................... 36
4.1. MISION....................................................................................................................... 36
4.2. VISION ....................................................................................................................... 37
4.3. VALORES ................................................................................................................. 37
4.5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ............................................................................. 38
4.6. ESTRATEGIA GENERICA ..................................................................................... 39
4.7. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ....................................................................... 39
4.8. VENTAJA COMPARATIVA Y COMPETITIVA ................................................... 39
4.9. ANALISIS FODA ...................................................................................................... 40
V. PLAN DE MARKETING .................................................................................................. 41
5.1. ANALISIS DE MERCADO ...................................................................................... 41
5.2. OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING (Tabla de objetivos) ..................... 41
5.3. POSTURA COMPETITIVA ..................................................................................... 42
5.4. MARKETING MIX .................................................................................................... 42
5.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING ........................................................................ 43
5.6. PRESUPUESTO DE MARKETING ....................................................................... 44
VI. PLAN DE OPERACIONES ......................................................................................... 45
2
6.1. OBJETIVOS DE OPERACIONES ........................................................................ 45

6.2. DISEÑO DE PRODUCTO ....................................................................................... 45
6.3. DISEÑO DE PROCESOS OPERATIVOS Y SERVICIOS ................................. 47
6.4. RECURSOS PARA LA OPERACIÓN Y ATENCION AL CLIENTE ................ 48
VII. PLAN DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................... 48
7.1. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL CAMPING Me gusta .... 48
7.2. OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS .......................................................... 49
7.3. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................... 51
7.4. DISEÑO DE PUESTOS ........................................................................................... 51
7.5. PLAN SALARIAL ..................................................................................................... 51
VIII. PLAN DE MANEJO AMBIENTAL Y PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL ...................................................................................................................................... 51
8.1. PLAN DE MANEJO AMBIENTAL......................................................................... 51
8.2. PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)..... 52
IX. PLAN FINANCIERO .................................................................................................... 52
9.1. OBJETIVOS DEL PLAN FINANCIERO ............................................................... 52
9.1. ACTIVO FIJO ................................................................................................................ 53
9.2. PRESUPUESTO DE INGRESOS...................................................................................... 54
9.3. PROYECCION DE VENTAS............................................................................................ 54
9.4. PRESUPUESTO DE COSTOS ......................................................................................... 55
9.5. RESUMEN DE COSTOS Y PRECIO UNITARIO DEL SERVICIO........................................ 55
9.6. TOTAL DE COSTOS VARIABLE UNITARIO .................................................................... 57
9.8. PERSONAL ................................................................................................................... 61
9.9. FLUJO DE CAJA ............................................................................................................ 62
9.10. PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................................................................... 63
9.11. PLAN DE CONTINGENCIA ............................................................................... 64
X. PROGRAMA DE PUESTA EN MARCHA .................................................................... 65
XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 66
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 67
XII. ANEXOS .................................................................................................................... 68
3
RESUMEN EJECUTIVO
1. IDEA DEL NEGOCIO
CAMPING, “Comidas Típicas” está comprometido con el trato al cliente es por
eso que desde sus inicios nos hemos preocupado por el bienestar de nuestros
clientes, que se sientan a gusto con el servicio de atención, hoy con una mejor
capacidad instalada se busca seguir mejorando, manejando información
adecuada y actualizada para tomar las mejores decisiones en función de
nuestros clientes, el compromiso de la empresa con sus clientes y colaboradores
se inició hace 9 años y esperamos seguir creciendo de manera fortalecida y
ganar una mayor parte del mercado Abanquino en el rubro de venta de comidas
típicas.
2. SOCIEDAD EMPRESARIAL
SOCIOS APORTE PARTICIPACIÒN FUNCIÒN
 Diana Almendra 25% Socio
Monzón Huamanñahui
 Sergio Barrientos 25% Socio
Capital
Arone
intelectual y
 Verónica Cuellar 25% Socio
económico.
Martínez
 Alberto Huihua 25% Socio
Chipana
Fuente: Elaboración propia, (2017).
Sociedad empresarial.
Estará conformado por dos chef en este caso una cocinera y un cocinero
que se encargaran de elaborar los productos o alimentos que se van a
brindar en el restaurante y/o quinta y teniendo como apoyo un ayudante
de cocina, para la atención al cliente se contara con tres mozos y al mismo
tiempo uno de los mozos se encargara de cobrar a los comensales, Este
equipo empresarial estará conformado como mínimo por cinco (6
personas.
3. VENTAJA COMPARATIVA
Un concepto que define la ventaja comparativa; se refiere a aquella fortaleza que
la empresa tiene para generar más valor para sus clientes y que no se puede
4
imitar, resulta muy costoso hacerlo y es perdurable en el tiempo. Para mantener

una ventaja competitiva, la empresa deberá ser mejor que los competidores y
también deberá cuidarse de ellos, pues seguramente muchas de las empresas
de su industria estarán tratando de descubrir y luchar por alcanzar su ventaja
competitiva1.
Por ello CAMPING “Comidas típicas” presenta las siguientes ventajas

comparativas:
 Un excelente servicio a nuestros clientes, que se sientan a gusto en

nuestras instalaciones.
 Fuerte identidad organizacional, en base a los valores que
favorecen al cambio, la innovación y trabajo en equipo.
 Conocimiento de teorías de administración, para el uso de planes
estratégicos, y manejo eficiente de la organización.
 Acceso a cartera de clientes en base a las relaciones
interpersonales de cada uno de los socios.
4. VENTAJA COMPETITIVA
Se refiere a aquella ventaja que tiene la empresa, pero que podría ser imitada
por el competidor. Por lo tanto, es una ventaja momentánea que podría permitir
beneficios temporales, pero que en el corto o mediano plazo, será imitada por
los competidores2.
Por ello CAMPING “Comidas típicas” presenta las siguientes ventajas

competitivas:
 Local más amplio en comparación de la competencia, con un

contacto directo con la naturaleza.
 Incremento en el capital para la publicidad de la Quinta mediante
los diferentes medios de comunicación como la radio, TV, afiches,
gigantografías, redes sociales, etc.
1 PORTER, Michael. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior.
CECSA, México. 2004.
2
Karen Weinberger Villarán, ESTRATEGIA para lograr y mantener la competitividad de la empresa,
2009, Nathan Associates, Primera Edición.
5
 Promociones en fechas especiales para los clientes como en el día

de la madre, día del padre, fiestas patrias, etc.
 Diversidad de proveedores.
 Innovación en la presentación y atención al cliente.
 Ofrecemos calidad y garantía del producto.
 Eventos realizados ya sea para matrimonios, bautismos,
cumpleaños, aniversarios institucionales, etc.
 Productos a precios cómodos.
5. MERCADO OBJETIVO
Nuestro muestreo es PROBABILÍSTICO, eligiendo así un muestreo
aleatorio simple; para identificar la población de la siguiente
investigación se toma como referencia los datos del INEI, tomando en
consideración la población conformada por jóvenes de 18 años hasta
adultos de 60 años dando una población total de 27,271 habitantes en el
2013.
6. VISIÓN
Ser reconocidos como el mejor restaurante de prestigio, confiable en
comidas de la región y del Perú en donde nuestro compromiso principal
sea crear experiencias agradables al paladar de nuestros clientes con una
atención de calidad.
7. MISIÓN
Lograr la mayor participación de mercado y la mayor rentabilidad, junto
con un crecimiento sostenido sin dejar de lado la calidad que nos
caracteriza y llegar a ser el mejor restaurante a nivel Local.
8. VALORES
En la empresa CAMPING “Comidas típicas”, se practica los valores
fundamentales como:
 Calidad: Encaminamos de hacer las cosas bien, evitamos redundar
en procesos y procedimientos, cuidamos los más pequeños
detalles, todo ello para ofrecer un producto excelente.
 Honestidad: Somos transparentes con nuestros clientes y
colaboradores, otorgando lo que se ofrece; no prometemos si no se
puede cumplir lo acordado; ya que un valor que compromete a ser
6
conscientes que lo ofrecido es compromiso y debe cumplirse sin

buscar soluciones a medias, ni pretextos para ocultar los errores.
 Pasión: Crear nuestros productos con la búsqueda de la
satisfacción propia y de nuestros clientes. Hacer las cosas con la
idea y el sentimiento de lograr el bien cumplido.
 Empatía: Pensar y adecuar nuestros actos buscando la
satisfacción del cliente.
9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Posicionarse en los próximos 3 años como uno de los mejores
restaurantes y/o quintas del distrito de Abancay, por la atención
personalizada, ambiente cómodo y calidad en sus productos.
 En un periodo de 5 años crecer como organización (diversificación
del negocio) a nuevos horizontes.
 Contar con personal calificado, para el óptimo desarrollo de las
actividades del negocio.
 En el transcurso del año elevaremos el reconocimiento de la marca
con los clientes, esto basado a la atención personalizada.
10. ESTRATEGIAS
10.1. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: La estrategia de
diferenciación, busca otorgar al cliente un producto o servicio que
le entregue mayor valor, aunque ello implique un mayor precio3.
Por ello la Quinta Recreo Campestre CAMPING “Comidas típicas”
ofrece un local acogedor, con campos de diversión para niños y
una atención de calidad buscando que el cliente se sienta a gusto.
10.2. PENETRACIÓN EN EL MERCADO: A través de esta estrategia,

la empresa trata de conseguir mayor participación en su mismo
mercado, para los productos o servicios que actualmente está
comercializando.
3 Michael Porter, Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia. Compañía Editorial Continental S.A., México. 1ra. edición 1982.
7
Con un mayor esfuerzo del área de marketing, ya que actualmente

no se le ha dado la debida importancia en esta área, se busca
reforzar este mercado ya ganado haciendo diferentes publicidades
como por ejemplo gigantografías, páginas web, las cuales se
dirigen a este rubro con el fin de que el público tenga en la mente
el nombre de la empresa.
10.3. DIVERSIFICACIÓN DEL PRODUCTO: Como una estrategia a

mediano plazo se busca diversificar las elecciones en los platos
haciendo un respectivo análisis y de esta manera los cliente
tengan mayores opciones para los pedidos, también la realización
de eventos con la presentación de grupos musicales y la atención
a instituciones tanto públicas como privadas.
10.4. MEJORAMIENTO CONTINUO: La práctica continua y la

experiencia adquirida hace que el desempeño sea más oportuno
y especializado, CAMPING “Comidas típicas” busca mejorar sus
procesos tanto de producción, como en el servicio que conlleva la
atención al cliente, se pude decir que son puntos fuertes para un
restaurante aplicando teorías como el KAIZEN.
11. ACTIVIDADES
Las actividades realizadas en la empresa CAMPING “Comidas típicas” son:
 Ofrecer un servicio de calidad, con una atención eficiente.
 Crear alianzas estratégicas con nuestros proveedores.
 Llevar registro de los servicios ofrecidos, así como de las compras.
 Evaluación periódica de los estados financieros y la evolución que
éstos presentan mediante los índices o ratios financieros, después
de la aplicación de estrategias.
 Llevar el control adecuado para los objetivos operativos y
estratégicos, realizando un análisis respectivo de qué objetivos se
han ido alcanzando.
8
 Crear promociones y descuentos especiales a los clientes

potenciales y aquellos clientes que consumen con gran frecuencia
en la Quinta.
I. IDEA DE NEGOCIO
1.1. ANTECEDENTES DEL NEGOCIO
CAMPING, “Me gusta” está comprometido con el trato al cliente es por
eso que desde sus inicios nos hemos preocupado por el bienestar de
nuestros clientes, que se sientan a gusto con el servicio de atención, hoy
con una mejor capacidad instalada se busca seguir mejorando,
manejando información adecuada y actualizada para tomar las mejores
decisiones en función de nuestros clientes, el compromiso de la empresa
con sus clientes y colaboradores se inició hace 9 años y esperamos
seguir creciendo de manera fortalecida y ganar una mayor parte del
mercado Abanquino en el rubro de venta de comidas típicas.
1.2. DESCRIPCION DEL NEGOCIO

La empresa CAMPING “Comidas típicas” es un negocio que se está
introduciendo al mercado buscando ser diferente a las quintas ya
existentes; principalmente se desea fortalecer el negocio realizando un
Benchmarking de las empresas que se encuentra en el rubro de servicios
que es la venta de comidas típicas de Abancay en el sector de San
Antonio- Tamburco; este es considerado como un corredor turístico
donde se encuentra la mayor cantidad de quintas recreativas que ofrecen
el mismo servicio. Viendo que la economía del departamento de
Apurímac en estas últimas épocas está pasando por un buen momento
gracias a la minería, se ha hecho más factible el negocio de los
restaurantes que tiene buena acogida en la ciudad de Abancay, incluso
la demanda no es abastecida en su totalidad por los restaurantes situados
en esta zona, por consiguiente esto es una oportunidad para el negocio,
ya que hay un porcentaje de consumidores que no acceden a este
servicio por lo cual no llegan a satisfacer sus necesidades de
alimentación y recreación.
9
1.2.1. EQUIPO EMPRESARIAL
La empresa CAMPING “comidas típicas” SRL está conformado por los

siguientes miembros.
EQUIPO EMPRESARIAL
RESPONSABLE CARGO
Diana Almendra MONZÓN HUAMANÑAHUI Gerente General
Alberto HUIHUA CHIPANA Responsable del área de logística
Sergio BARRIENTOS ARONE Responsable del área de producción
Verónica CUELLAR MARTINEZ Responsable del área de Marketing &
ventas
10
1.3. MODELO DE NEGOCIO (Lienzo de Osterwalder)
8) SOCIOS CLAVE 7) ACTIVIDADES CLAVE 2) PROPUESTA DE 4) RELACIONES CON LOS 1) SEGMENTACIÓN DE

VALOR CLIENTES CLIENTES
Nuestros proveedores de los  Adquisición de materias Nuestra empresa busca
insumos a utilizar son los criadores primas frescas. constantemente satisfacer
de cuyes, gallinas, cerdos y  Preparación de los  Atención y plenamente las necesidades Nuestro mercado tiene
productores agrícolas. insumos, haciendo uso servicio como de los clientes, creando identificado como segmento de
eficiente de los recursos. en casa. relaciones de forma directa y clientes a los jefes de familia que
Así como también gerentes de  Distracción. personalizada, y ofreciendo tienen un ingreso económico
organizaciones. Entre ellos:  Disfrute promociones en fechas medio y alto con edades
 Eficacia. especiales. promedio de 25 a 65 años de la
* ciudad de Abancay.
6) RECURSOS CLAVE  Sazón
 Infraestructura  Comodidad. 3) CANALES DE
 Muebles como son COMUNICACIÓN
mezas, sillas, carpas, /DISTRIBUCIÓN
equipo de sonido etc.
 Utensilios de cocina.  Página web
 Juegos mecánicos.  Redes sociales
 Orden  Delivery
 Bajos precios  Contratos
 Rapidez
9) ESTRUCTURA DE COSTOS 5) FLUJO DE INGRESOS
RESUMEN MONTO
Activo Fijo 9,571.70 El ingreso de efectivo se dará por la venta de los platos típicos y
Gastos pre operativos 5,800.00 las bebidas que serán ofrecidos en el local.
Capital de trabajo 6,956.49
TOTAL 22,328.19
11
1.3.1. Atributos importantes para los clientes
RANKING ATRIBUTO PUNTUACIÓN

1 Higiene Absolutamente importante
2 Calidad y servicio Absolutamente importante
3 Hecho en el momento (no Absolutamente importante
precalentado)
4 Servicio (atención y rapidez) Absolutamente importante
5 Precio Absolutamente importante
6 Variedad del menú Importante
7 Tamaño de la comida Importante
8 Cercanía de la cas Importante
9 Fácil de comer Importante
10 Ver a la persona que prepara Regular
la comida
11 Entrenamiento extra Regular
12 Playa de estacionamiento Importante
II. ANALISIS DEL ENTORNO
2.1. MACRO ENTORNO
2.1.1. Factores Políticos:
El Estado promueve un entorno favorable para la creación, formalización, desarrollo

y competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a través de
los Gobiernos Nacional, Regionales y Locales; y establece un marco legal e
incentiva la inversión privada, generando o promoviendo una oferta de servicios
empresariales destinados a mejorar los niveles de organización, administración,
tecnificación y articulación productiva y comercial de las MYPE, estableciendo
políticas que permitan la organización y asociación empresarial para el crecimiento
económico con empleo sostenible.
(RPP.Noticias , 2016), estipula lo siguiente:
El Ejecutivo publicó el decreto legislativo N° 1269 que crea el Régimen Mype

Tributario (RMT) del Impuesto a la Renta, que comprende a los contribuyentes
de la micro y pequeña empresa domiciliados en el país, siempre que sus
ingresos netos no superen las 1,700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT) en
el ejercicio gravable, es decir que no superen los S/ 6’715,000.
La norma tiene como objetivo que las micro y pequeñas empresas tributen de
acuerdo a su capacidad. Con la norma las Mype tendrán un régimen tributario
especial para pagar el Impuesto a la Renta desde 10% de sus ganancias netas
anuales. El monto de la UIT para este año asciende a S/ 3,950. El presente
decreto legislativo entra en vigencia el 1 de enero de 2017.
12
2.1.2. Factores Económicos:
La situación económica del país en general afecta directamente la prosperidad y el

bienestar general. Cuánto mejor está la economía, mejor va nuestro negocio. Lo
contrario también afecta negativamente. En el caso del restaurante, el entorno
económico será decisivo en el establecimiento de precios y la elección del
consumidor por un local específico. El negocio de restaurantes es sensible al precio
por lo cual se deberá ser muy cauto al momento de definir un valor al servicio.
(La Republica , 2017), menciona:
El último reporte del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) revela

que en octubre la economía peruana apenas creció 2,12%, marcando una clara
tendencia de desaceleración en el desempeño de la producción nacional durante
todo el segundo semestre del año que acaba de finalizar. No obstante, la
economía crecería 4% el 2016, según estima el Ministerio de Economía y
Finanzas (MEF) en el Marco Macroeconómico Multianual Revisado (MMMR)
2017-2019. Según este documento, la economía peruana crecerá impulsada por
una mayor producción minera (20,1%) y una política fiscal moderadamente
expansiva, vía inversión pública (9,1%).
Sin embargo, esta recuperación económica es aún muy inestable, pues la

inversión privada, variable clave para asegurar un alto y sostenido crecimiento,
viene cayendo por tres años consecutivos, mientras que el empleo formal se
mantiene prácticamente estancado. Esto no permite reactivar el círculo virtuoso
de mayor inversión-empleo-consumo que asegure la sostenibilidad de la actual
recuperación. En esa misma línea, la proyección del Banco Central de Reserva
(BCR) en su reporte de inflación de diciembre es que se cerrará el 2016 con un
crecimiento de 4%, lo que según las cifras del ente emisor nos ubica como el
país de América del Sur con mejor tasa, por encima de Bolivia y Paraguay, que
crecerían 3,7% y 3,6%, respectivamente.
Producto Bruto Interno (PBI)
(ElComercio, 2017), afirma:
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

proyecta que el Producto Bruto Interno (PBI) del Perú crecerá en 2,5% al
cierre del 2017. Sin embargo, esta cifra está por debajo de lo esperado
para el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y el Banco Central de
Reserva (BCR), que proyectaron un crecimiento de 2,8%.
13
Para 2017 se espera un crecimiento del 2,5% sobre la base del aumento
de la producción minera con respecto a 2016, en un contexto de debilidad
de la inversión privada", señaló el Estudio Económico de América Latina
y el Caribe 2017 de CEPAL.
Asimismo, la comisión considera que "la evolución de la inversión pública

debería beneficiarse de los esfuerzos por parte del Gobierno para
destrabar proyectos de inversión pública (como la implementación de
Invierte.pe)".
(Torres, 2017), dice lo siguiente:
El ex ministro de Economía Pedro Pablo Kuczynski inició su mandato

presidencial el 28 de julio de 2016 dando a conocer sus compromisos de
Estado, los cuales se centrarían en mejorar los servicios básicos,
aumentar la formalización, impulsar la infraestructura y luchar contra la
corrupción. Detalló que, desde enero de este año, se reduciría el IGV de
18% a 17%. Con todos estos retos pendientes, Alfredo Thorne asumió la
cartera de Economía y Finanzas en un contexto en el que el Producto
Bruto Interno (PBI) —a junio de 2016– crecía 3.63% y el déficit superaba
el 3%. Además, la inversión privada arrastraba resultados negativos
desde 2014. En respuesta a este panorama, Thorne optó por ajustar el
gasto fiscal hacia el último trimestre de 2016, consiguiendo como
resultado que este se reduzca en 0.5% y el PBI crezca solo 3.9% al cierre
del año.
A inicios de 2017, las proyecciones del gobierno para el PBI de este año
eran de 4.2%. Pero tras el efecto Odebrecht, que ocasionó la paralización
de obras de infraestructura asociadas a esta empresa brasileña e impactó
en el dinamismo de la inversión, la generación de empleo formal y el
consumo de las familias, las expectativas cambiaron. Para poder superar
este episodio, el Ejecutivo lanzó el Plan de Impulso Económico,
denominado Plan 150 Mil, que buscó generar un crecimiento mayor a 4%
mediante el aumento de la inversión pública (en 15%) y la creación de
150 mil empleos.
Este plan, que inyectaría a la economía S/6,600 millones, se vio

empañado por el fenómeno de El Niño costero, que dañó la producción
agrícola y dificultó la provisión de servicios como transporte, turismo,
actividades financieras y comercializadoras.
14
En abril, luego de un panorama sombrío por el tema Lava Jato y los

desastres naturales, el MEF redujo las expectativas de crecimiento de la
economía peruana en 1.5%. Con esto, el PBI se proyectaba en 3%,
aunque para el BCRP es menor (2.8%). Esto parece que también impactó
en las perspectivas de la población, pues el 70% cree que la economía
se está enfriando, según el último sondeo de Datum.
INFLACION
(Castillo, 2017), da a conocer que:
La inflación rebotó en julio. El índice de precios al consumidor en Lima

Metropolitana subió 0,20%, con lo que acumuló una tasa de 2,85%,
dentro del rango meta del Banco Central de Reserva (BCR), de entre 1%
y 3%. De esta manera, luego de tres meses de caída, la inflación cerró
en positivo, pero a tasas más bajas que el primer trimestre del año,
cuando se desató El Niño costero. Según el INEI, los resultados de la
inflación en el mes de análisis reflejan el aumento promedio de precios
en el grupo de productos de alimentos y bebidas y en el de esparcimiento,
diversión, servicios culturales y de enseñanza. Dentro del grupo de
alimentos y bebidas destacó la subida del precio del limón en más de
105%. El INEI explicó que el aumento se debe al menor abastecimiento
en los mercados, a causa de alteraciones en el período de floración y
crecimiento normal, asociado a los estragos que dejó El Niño costero.
Otros productos de la canasta de alimentos que registraron fuertes alzas
de precios fueron el melón, el camote amarillo, los choros y el choclo
criollo, entre otros.
“La inflación de julio está dentro de los rangos normales. No es una

subida de precios ni alta ni baja como para que el BCR mueva su política
monetaria”, sostuvo Guillermo Arbe, gerente de Estudios Económicos de
Scotiabank. Tanto Arbe como Hugo Perea, economista jefe para el Perú
de BBVA Research, coincidieron en señalar que el alza de precios en julio
respondió a una normalización en el valor de los alimentos, que fueron
afectados por El Niño costero. Ambos indican que los precios subieron
en el primer trimestre hasta un máximo de 1,3% en marzo, debido a las
inundaciones ocasionadas por las lluvias. Sin embargo, dichos precios se
fueron corrigiendo en el segundo trimestre, lo que ocasionó que la
inflación fuese negativa en esos meses. Así, en julio, los precios
15
retornaron a sus niveles, dijeron ambos economistas. Arbe y Perea

indicaron que no existen factores que generen una señal de alerta sobre
la inflación y que esta se mantendría dentro del rango meta del BCR en
el transcurso del año. “Aun si los precios mantuvieran un alza promedio
de 0,20% mensual en lo que queda del año, la inflación anual se
mantendría dentro de la banda del BCR”, dijo Perea.
2.1.3. Factores Sociales:
Muchas de las empresas solo ven generar ingresos propios, es decir, lucrar todo
el tiempo, sin embargo en la mayor parte deberían también tomar en cuenta en
la sociedad ver en contribuir por esta parte también ya que las personas son la
razón de ser tanto de empresas y organizaciones.
El proyecto tendrá un enfoque social, con el que se pretende apoyar a

los crecientes jóvenes que están estudiando carreras gastronómicas.
Un aspecto social que afectará al proyecto de manera positiva será el

incremento del sentimiento patriótico en el peruano. Teniendo en cuenta que
este factor incrementa el consumo de bienes o servicios peruanos, beneficia al
proyecto ya que el concepto que tendrá el restaurant tendrá una importante
carga nacional.
2.1.4. Factores Demográficos:
A medida que pasan los años la población del Perú va incrementándose poco a
poco, al igual que en sus departamentos.
(Peru.21, 2017), señala:
El jefe del Instituto Nacional de Estadísticas reveló que el próximo censo

permitirá conocer la tendencia del crecimiento poblacional del país. A
fines de 2017, la población del Perú llegará a los 31 millones 800 mil
habitantes. Así lo informó el jefe del Instituto Nacional de Estadística
(INEI), Aníbal Sánchez, quien anunció además que el censo nacional está
programado para setiembre próximo. Otro dato importante respecto a la
cantidad de población que habita en el Perú es número de viviendas: 9
millones, según el INEI. En los últimos diez años, la cifra de casas creció
cerca de un millón 700 mil. Esto quiere decir, para el INEI, más de 170
mil viviendas cada año. “Muchas de ellas en base al esfuerzo ciudadano
y los propios hogares”, dijo el funcionario, quien destacó que el censo de
16
setiembre marcará la pauta demográfica que permitirá estimar a los

especialistas “cuál es la tendencia del crecimiento poblacional hacia el
futuro”.
La cantidad de población adulta mayor de los 60 años se ha incrementado

a casi el 10% o el 12%.
Más del 50% de la población peruana tiene menos de 30 años, mientras

que la esperanza de vida es de un promedio de 75 años.
Las mujeres tienen en promedio 2,5 hijos. Hace 50 años, las mujeres
tenían en promedio 7 hijos por cada madre.
2.1.5. FACTORES AMBIENTALES
Según el Tyndall Center de Inglaterra, el Perú es el tercer país más

vulnerable al cambio climático después de Bangladesh y Honduras. La
vulnerabilidad climática significa el grado de susceptibilidad de un
territorio, que varía según su exposición, sensibilidad y capacidad
adaptativa al cambio climático.
Los efectos del cambio climático serán especialmente significativos en

América Latina y el Caribe, por la variabilidad y los extremos climáticos
de la región. Dentro de ella, el Perú es uno de los países más afectados,
debido a la repercusión de fenómenos hidrometereológicos relacionados
con el Fenómeno de El Niño. A su vez, nuestro país cuenta con una
valiosísima riqueza ecológica y mega diversidad climática (tiene 27 de los
32 climas del mundo). Por ello, cualquier daño al medioambiente en el
Perú perjudica el equilibrio ecológico del planeta.
El cambio climático, además de un impacto directo en el ambiente, afecta

la salud, economía y diversos aspectos de la población. Se pronostica
que el Perú además sufrirá los siguientes efectos negativos:
• Pérdida de los cultivos vulnerables al cambio climático como el

maíz, la papa y el arroz, que forman parte de la canasta básica familiar
peruana.
• Destrucción de la infraestructura vial. Se estima que un 89% de la

infraestructura vial en nuestro país es altamente vulnerable a los eventos
climáticos.
17
• Se estima que en 40 años el Perú tendría el 60% del agua que

tiene hoy.
• El aumento de las temperaturas intensifica los incendios

forestales y la expansión de plagas que afectan los cultivos.
Esto pone en evidencia que el cambio climático no es un fenómeno ajeno,

sino que influye en la economía del país y en la vida de cada uno de sus
pobladores. Puesto que la empresa está esta la categoría de
restaurantes, depende directamente del agro, y estos cambios climáticos
podrían producir un incremento de las materias primas, lo cual nos
afectaría mucho.
2.2. ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE

La empresa principalmente estará direccionado al sector de servicios que
será la venta de platos típicos de la ciudad de Abancay que son: el tallarín
de casa con gallina y su rocoto relleno, chicharrones, mixto (tallarín c/
chicharrón), cuy chactado y cuy relleno; estos son los productos que se
están brindando en la actualidad y ahora se intenta realizar un estudio
para ver si se puede aumentar otros platos y ver si hay aceptación en el
mercado
2.2.1. Clientes (real, potencial):
Esta empresa que brinda un servicio esta direccionado para el segmento

de clase media o B, pero la actualidad económica por la que está pasando
la ciudad de Abancay ha hecho que no se diferencie la segmentación ya
que el poder adquisitivo de las personas se ha incrementado, y se tiene
que brindar un trato especial a cada cliente nuevo que llegue al
establecimiento y que se lleve una imagen positiva de la empresa. Los
clientes son en sí las personas de la ciudad de Abancay que buscan salir
de la ciudad al campo libre y sentirse tranquilos sin el estrés de por medio,
esto se da los fines de semana que son los días donde la atención es
más continua, los clientes pueden ser desde grandes empresarios o
trabajadores de las instituciones hasta una persona común y corriente,
actualmente no se cuenta con una cartera de clientes definida si no con
prospectos de clientes.
18
2.2.2. Competencia:
En la zona comercial existen catorce (14) competidores que ofrecen el

mismo tipo de servicio que nosotros brindamos. La ventaja de los
competidores actuales es que ya tiene cierto tiempo en el mercado y, en
consecuencia, una determinada experiencia, estos tienen cierto prestigio
o desprestigio y una posición en la mente del consumidor. Además ya
han capturado parte del mercado y van a luchar por mantenerse en el
mercado como tambien aumentar su participación en este.
Se maneja información acerca de cada uno de los 14 restaurantes de la

zona y se han obtenido información sobre: horarios de atención al público,
precios de los platos, número de mesas, acabados del local,
características de los servicios higiénicos, limpieza del local, número de
mozos en las horas de mayor afluencia, trato de los mozos a los clientes,
desempeño del dueño o administrador del local. Y, finalmente, estimados
de clientes y ventas en los fines de semana de los diferentes restaurantes
de la zona.
Se ha visitado los establecimientos en ellos y se llevó conteo de personas

durante diferentes horas en los locales que consideramos son los más
exitosos de la zona.
Una conclusión importante: los precios varían desde 1.00 a 5.00 Soles en
los diferentes platos típicos que se ofrecen. Sería un error cobrar precios
mayores a este rango dada la coyuntura actual. La mejor arma, sobre
todo al principio, es una buena relación calidad-precio. Así, de esta
manera, se irá adquiriendo fama y aceptacion entre los clientes.
2.2.3. Proveedores:
Para adquisición de materias primas se cuenta como principal fuente el

mercado de las Américas donde se realizan las compras para la
elaboración de los platos, ahí se compran carne de chancho, gallina que
excepcionalmente se compra en el mercado ya que el restaurante tiene
gallinas propias y también personas de la zona que ofrecen gallinas, en
el caso de los cuyes a la quinta le ofrecen el producto y se cuenta con
una proveedora en el sector de maucacalle como también señoras de la
misma, pero la gran mayoría de los productos se encuentra en el mercado
las Américas, o también el mercado central.
19
2.2.4. Barreras de Entrada y Salida
Barreras de Entrada:
 Las empresas poseen una preferencia de sus clientes, es decir

que un consumidor ya tiene una quinta o restaurante al que desea
ir, debemos mencionar también como punto importante es que el
cliente no es fiel y puede llegan a ir a otra quinta o restaurante,
con quien se quede dependerá mucho del producto y de la
empresa, haciendo que se cambie su preferencia.
 Existen barreras de entrada en la parte económica dependiendo
de la magnitud del negocio a emprender y lógicamente de la
empresa que lo intentará. No es lo mismo hablar de una empresa
transnacional, que por la imagen de marca tendrá que invertir un
capital más alto, que un pequeño negocio familiar o unipersonal.
Estas barreras se constituyen muy subjetivas debido a lo
expuesto anteriormente.
 Existen algunas barreras de costos debido a que las existentes
empresas dentro del mercado de la comida, ya conocen los
mejores proveedores y por la experiencia que estos han adquirido
en la distribución de sus costos.
Barreras de Salida:
 Una barrera para salir seria principalmente la inversión que se ha

hecho en el restaurante o quinta en lo que es infraestructura, los
muebles como podrían ser las mesas, sillas, manteles, cubiertos,
platos, etc. Además está de por medio las deudas ya que muchos
empresarios trabajan con préstamos y entonces necesitan seguir
con el negocio hasta que se haya cubierto lo que es la deuda, esta
es una de las mayores barreras de salida.
20
2.3. INDUSTRIAL
La empresa Camping “Me gusta” constituirá dentro de ella un conjunto de
actividades que se desempeñan para poder diseñar, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando la cadena de valor, las cuales se dan a conocer a
continuación.
2.3.1. Actividades primarias
Las actividades primarias en la cadena de valor de la empresa Camping “Me

gusta” serán actividades implicadas en la creación física de los productos, su
venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta.
Estas a su vez se dividen en las cinco categorías.
 Logística interna
La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. En

este punto la empresa Camping “Me gusta” gestionara y administrara de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias
para elaborar sus productos, estas adquisiciones se dan semanalmente, así
como también ve la forma de distribuirlos de manera eficaz . Cuanto más
eficiente sea la logística interna, mayor será el valor generado en la primera
actividad.
 Operaciones
Como siguiente etapa de la cadena de valor están las operaciones. Aquí la

empresa Camping “Me gusta” hará uso de las materias primas desde la logística
de entrada hasta lo que es la creación de los productos, para su elaboración se
utilizara materias primas frescas. Naturalmente, mientras más eficientes sean las
operaciones de esta empresa, más dinero podrá ahorrar, proporcionando un
valor agregado en el resultado final. Por consiguiente en esta etapa la empresa
realizara la transformación de los insumos en productos finales.
 Logística Externa
Después de que los productos están terminados y elaborados en el proceso de

producción, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida.
Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los
distribuidores y a los consumidores finales, con la certeza de que estos puedan
quedar satisfechos en cuanto al servicio brindado.
21
 Marketing y Ventas
Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una
parte fundamental de las ventas. En cuanto a la publicidad de la empresa
Camping “Me gusta” será por medio de las redes sociales, así como también por
una página web oficial y sitios web que puedan ayudar a expandir la imagen de
esta empresa, por consiguiente sus ventas tendrán un incremento considerable.
Otros medios serian la participación en ferias gastronómicas para lograr que el
nombre del restaurante sea más conocido.
 Servicios
La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios de la empresa

Camping “Me gusta” cubren varias áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta de los
productos. Por lo tanto se puede afirmar que tener un fuerte componente de
servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y
confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto. El servicio de brinda
de manera directa y personalizada, también puede darse el caso de pedidos
delivery con previa anticipación y coordinación.
2.3.2. Actividades de apoyo
En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda
la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -
compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que
apoya a la cadena completa.
 Infraestructura de la empresa camping “me gusta”
Camping “Me gusta” es una empresa que planifica y se proyecta metas tanto a
corto, mediano y largo plazo, cada uno de estos puntos será socializado con el
personal de la empresa para que todos trabajen en conjunto en el logro de los
objetivos que se quiere alcanzar, cada avance que se da es controlado por la
dirección general de la empresa.
22
Todos estos puntos son analizados por la parte gerencial de la empresa para
luego ser comunicados a la parte operativa y puedan ser puestos en marcha, es
decir, ejecutados.
 Gestión de recursos humanos
El personal que se manejara en la empresa Camping “Me gusta” pasara por una
serie de requisitos que esta misma da a conocer antes de poder laborar, es decir,
la empresa tiene un perfil determinado para las personas que trabajaran en esta
empresa, así como también cada periodo de tiempo se les capacitara para que
estos puedan desarrollar su trabajo de la mejor manera posible y si estos no
cumplen con sus funciones como debe ser, dichas personas serán
inmediatamente retirados del puesto de trabajo, por el mismo hecho de que esta
empresa tendrá una filosofía de trabajo la cual debe ser asimilada por todo aquel
que quiera ser parte del negocio.
 Aprovisionamiento
Camping “Me gusta” es una empresa que se anticipara a los hechos, por lo tanto se
proveerá de todos los insumos que requiere para la elaboración de sus productos y
que estos sean presentados de la mejor manera, tanto las materias primas, la
tecnología y recursos humanos están en constante seguimiento para que no pueda
haber imprevistos en el desarrollo de sus actividades y esto hará posible que su
cartera de clientes tengan experiencias únicas con sus productos.
23
III. INVESTIGACION DE MERCADO

3.1. OBJETTIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivos Generales
Identificar cuáles son los factores más importantes para los clientes a la hora de elegir
una Quinta.
Objetivos específicos
• Identificar la frecuencia con la que una persona va a una quinta campestre.
• Determinar el promedio del consumo mensual.
• Conocer que servicios complementarios podríamos ofrecer.
3.2. HIPOTESIS
HIPOTESIS GENERAL
 El factor más importante que toman en cuenta los clientes al

momento de elegir una quinta es la atención que se brinda en
esta.
HIPOTESIS ESPECÍFICAS
 Las personas frecuentemente visitan las quintas una vez a la

semana como a modo de relajarse.
 Las personas prefieren acudir a una quinta campestre por la
comodidad de esta y el ambiente fresco.
 Apoyar el servicio a los usuarios con otros complementarios
aumentaría la preferencia del cliente.
3.3. METODOLOGIA
El método que se utilizará en la presente investigación es el método inductivo, ya
que iniciamos por la observación de fenómenos particulares con el propósito de
llegar a una conclusión y premisas generales que luego aplicaremos pueden ser
aplicadas a situaciones similares a la observación aspectos metodológicos.
Diseño de la Investigación
La investigación a utilizar es de diseño no experimental, debido a que solamente se

desarrollara en base a la recolección, procesamiento, análisis y presentación de
resultados.
24
Determinación del tipo de Investigación
La metodología de investigación que estamos aplicando es Descriptiva, puesto que

tratamos un fenómeno en estudio y no hacemos el uso de la experimentación, sin
embargo:
• Se examinan las características del problema.
• Se selecciona o elaboran técnicas para la recolección de datos.
• Se describe, analiza e interpreta los datos obtenidos, en términos claros y

precisos.
Fuentes de Información Secundaria
Las fuentes de información secundaria que se utilizarán para la siguiente

investigación de mercado son:
• Estadísticas del INEI: Para determinar la el crecimiento de la población en

Abancay.
• Carpeta Geo referencial de Apurímac: para determinar el crecimiento poblacional

en cada una de las provincias de Apurímac.
• Internet: Se obtuvo y utilizó información frecuente sobre indicadores económicos,

proyecciones, situación económica, entre otros.
• Libros: como Investigación de Mercados de José Linares y Metodología de la

investigación, que nos son útiles para poder estructurar el trabajo de investigación y
hallar el tamaño de muestra.
Fuentes de Información Primaria
Consideramos como fuentes de información primaria para la realización de la

investigación, los trabajos de campo realizado de manera directa mediante la
utilización de diferentes técnicas de recolección de datos como:
• Encuestas: que se realizarán a las personas que viven en Abancay,

comprendidos por adolescentes, jóvenes y adultos que de alguna manera van a una
Quinta.
• Observación directa a nuestros competidores: para determinar el número de

concurrencia que tienen por los clientes, la calidad de servicio, entre otros.
25
Técnica de Recolección de Datos
Para esta investigación se usó la técnica de la encuesta, ya que permite tener contacto
directo con la muestra y poder evaluar de mejor manera el problema.
Población y Muestra
Nuestro muestreo es PROBABILÍSTICO, eligiendo así un muestreo aleatorio simple, la

población de la siguiente investigación se toma como referencia los datos del INEI,
tomando en consideración la población conformada por personas de 25 años hasta
adultos de 79 años dando una población total de 28,317 habitantes en el 2015 de lo cual
decimos el 23% y 6% según el estilo de vida que son progresistas y sofisticados, del
mismo modo también el 25% según el nivel socioeconómico determinado por la
Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados.
TAMAÑO DE MUESTRA
Por lo tanto el tamaño de nuestra muestra será n = 32
El resultado nos indica que se debe realizar una encuesta a un promedio de 32

personas.
3.4. RESULTADOS
PREGUNTA 1.- ¿QUE VALORA MAS DE UNA QUINTA CAMPESTRE?
CUADRO N°1
Precio 1 3.13%
Atención 25 78.13%
Ubicación 3 9.38%
Infraestructura 3 9.38%
TOTAL 32
26
GRAFICO N°1
FUENTE: E.P. Encuesta realizada
INTERPRETACIÓN:
Como nos muestra la gráfica correspondiente donde la mayoría de los

encuestados con un total de 25 personas de 32, representando el 78.13%
del total de encuestados valora más la atención que brindan en una Quinta
campestre, seguida por la ubicación y la infraestructura con un total de 3
personas representando el 9.38% del total que se inclinan por estas
características y por ultimo está el precio con un porcentaje del 3.13% del
total de encuestados.
PREGUNTA 2.- ¿COMO CALIFICA LA ATENCION DE LAS QUINTAS

CAMPESTRES?
CUADRO N°2
Muy Buena 1 3.13%

Buena 7 21.88%
Regular 21 65.63%
Mala 3 9.38%
Pésima 0 0.00%
TOTAL 32
27
GRAFICO N°2
70.00% 21 (65.63%)
60.00% 65.63%
50.00%
40.00%
30.00%
7 (21.88%)
20.00%
21.88%
1 (9.38%)
3 (3.13%)
10.00%
1 (3.13%)
3.13% 9.38% 0 0.00%
(0.00%)
0.00%
Muy Buena Buena Regular Mala Pesima
INTERPRETACIÓN:
Como nos muestra la gráfica correspondiente donde la mayoría de los

encuestados con un total de 21 personas de 32, representando el 65.63%
del total de encuestados califica como Regular la atención en una Quinta
campestre, en consecuencia podríamos decir que la mayoría de personas
que van a una Quinta no se sienten del todo satisfechas con la atención que
se les brinda siendo un debilidad de las Quintas Campestres, 7 personas
califican la atención como Buena, 3 personas respondieron que la atención
es mala solo 1 persona dio como respuesta que la atención es muy buena y
ninguno de los encuestados dio como respuesta que la atención en las
Quintas es pésima.
28
PREGUNTA 3.- ¿CON QUÉ FRECUENCIA VA A CONSUMIR A UN

RESTAURANTE Y/O QUINTA CAMPESTRE?
CUADRO N°3
De 2 a 3 veces por semana 4 12.50%
Una vez a la semana 17 53.13%
Dos veces al mes 10 31.25%
Menos de una vez al mes 0 0.00%
Casi nunca 1 3.13%
TOTAL 32
GRAFICO N°3
60.00% 53.13%
50.00%
40.00%
31.25%
30.00%
20.00% 12.50%
10.00% 3.13%
0.00%
0.00%
De 2 a 3 Una vez a la Dos veces al Menos de Casi nunca
veces por semana mes una vez al
semana mes
INTERPRETACIÓN:
Como nos muestra la gráfica donde la mayoría de los encuestados con un

total de 17 personas de 32, representando el 53.13% del total de
encuestados va a una Quinta campestre una vez a la semana, teniendo
como información alterna que de preferencia van a una Quinta los fines de
semana en especial Sábados y/o Domingos, otra alternativa que tuvo mayor
respuesta fue que 10 personas van a una Quinta 2 veces al mes, 4 de 2 a 3
veces por semana y 1 persona dijo que casi nunca iba a una Quinta.
Entonces podríamos decir que los fines de semana son los días donde las
Quintas Campestres tienen mayor afluencia de clientes.
29
PREGUNTA 4.- ¿QUÉ TAN SATISFECHO ESTÁ CON LA ATENCION QUE

BRINDAN EN LAS QUINTAS?
CUADRO N°4
Muy satisfecho 3 9.38%

Moderadamente 22 68.75%
satisfecho
Poco satisfecho 8 25.00%
Nada satisfecho 0 0.00%
TOTAL 32
GRAFICO N°4
80.00%
22 (68.75%)
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00% 8 (25.00%)
20.00%
3 (9.38%)
10.00%
0.00%
0.00%
Muy satisfecho Moderadamente Poco satisfecho Nada satisfecho
satisfecho
INTERPRETACIÓN:

encuestados se siente moderadamente satisfecho(a) con la atención que
brinda un Quinta Campestre, con 25%, 8 personas se sienten poco
satisfechos con la atención solo 3 personas representando un 9.38% del
total está muy satisfecho con la atención de las Quintas, entonces
podríamos deducir que se debe poner mayor énfasis en la atención
adecuada al cliente.
30
PREGUNTA 5.- ¿CUÁL ES LA PROBABILIDAD DE VOLVER A LA

MISMA QUINTA?
CUADRO N°5
Muy probable 8 25.00%

Algo probable 21 65.63%
Poco probable 3 9.38%
Nada probable 0 0.00%
TOTAL 32
GRAFICO N°5
70.00%
60.00% 21 (65.63%)
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 8 (25.00%)
3 (9.38%)
10.00%
0.00%
0.00%
Muy probable Algo probable Poco probable Nada probable
INTERPRETACIÓN:

encuestados da como respuesta que es algo probable que retorne a la
misma Quinta teniendo como dato adicional que regresarían por su
comodidad y atención que tenga el local.
31
PREGUNTA 6.- ¿CUÁL ES LA PROBABILIDAD DE RECOMENDAR IR

A UNA QUINTA EN ESPECIAL?
CUADRO N°6
Bastante 8 25.00%
probable
Algo probable 18 56.25%
Poco probable 6 18.75%
Nada probable 0 0.00%
TOTAL 32
GRAFICO N°6
60.00% 18 (56.25%)
50.00%
40.00%
30.00%
8 (25.00%)
6 (18.75%)
20.00%
10.00%
0.00%
0.00%
Bastanteprobable Algo probable Poco probable Nada probable
INTERPRETACIÓN:

encuestados da como respuesta que es algo probable que recomiende una
Quinta en especial, pero los encuestados dieron a conocer que todo
depende de la conciliación a la que llegue cuando salen en familia, un 25%
que son 8 personas dio como respuesta que es bastante probable que
recomiende un quinta en especial y 18.75% que son 6 personas dio como
respuesta que es poco probable que recomiende un es especial.
32
PREGUNTA 7.- ¿CON QUIEN O QUIENES VA PREFERENTEMENTE A

UNA QUINTA CAMPESTRE?
CUADRO N°7
Familia 20 62.50%
Amigos 6 18.75%
Enamorada(o) 4 12.50%
Solo 2 6.25%
TOTAL 32
GRAFICO N°7
70.00%
60.00%
62.50%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
18.75%
10.00%
12.50%
6.25%
0.00%
Familia Amigos Enamorada(o) Solo
Series1
INTERPRETACIÓN:

encuestados da como respuesta que prefiere ir con la Familia a una Quinta
campestre para pasar momentos agradables, un 18.75% que son 6
personas dijo que va a una Quinta con los amigos, 4 personas que
representa el 12.50% prefiere ir con la enamorada y pasar un momento
romántico y 2 personas representando 6.25% va solo a una Quinta;
entonces podríamos deducir que las Quintas son lugares donde se juntan
las familias para pasar momentos agradables a lado de los seres que más
amamos.
33
PREGUNTA 8.- ¿COMO CALIFICA LOS PRECIOS DE LAS QUINTAS

CAMPESTRES?
CUADRO N°8
Muy alto 1 3.13%

Algo alto 8 25.00%
Adecuado 23 71.88%
Bajo 0 0.00%
TOTAL 32
GRAFICO N°8
80.00% 23 (71.88%)
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
8 (25.00%)
30.00%
20.00%
10.00% 1 (3.13%)
0.00%
0.00%
Muy alto Algo alto Adecuado Bajo
INTERPRETACIÓN:
La mayoría de los encuestados que fueron 23 personas de 32 encuestados

representando el 71.88% dio como respuesta que los precios en las
Quintas son adecuados, 8 personas representando el 25% dieron como
respuesta que los precios son algo altos y 1 persona que representa el
3.13% del total dijo que son muy altos en consecuencia podemos decir que
la gente está de acuerdo con los precios que se manejan actualmente y
están en condiciones de pagar por el servicio.
34
PREGUNTA 9.- ¿A QUE QUINTA PREFIERE IR USTED?

CUADRO N°9
Cabañita 8 25.00%
Venecia 7 21.88%
5 Estrellas 5 15.63%
Camping 4 12.50%
El Peral 3 9.38%
Los Portales 1 3.13%
El Naranjal 1 3.13%
Casa Blanca 1 3.13%
Ninguna en 2 6.25%
especial
TOTAL 32
GRAFICO N°9
25.00%
25.00% 21.88%
20.00%
15.63%
15.00% 12.50%
9.38%
10.00%
6.25%
5.00% 3.13% 3.13% 3.13%
0.00%
INTERPRETACIÓN:
Como muestra el grafico los encuestados eligieron a la Quinta campestre

la Cabañita como su elección más probable a la hora elegir a una Quinta
con un 25% del total de encuestados seguida por Villa Venecia con 21.88%
de aceptación que serían las dos Quintas con mayor aceptación a
diferencias de las demás.
35
4.1. Conclusiones del Estudio de Mercado

 Del estudio realizado podemos concluir que las personas eligen ir a una
Quinta campestre principalmente por la atención, cuanto más cómodos se
sientan en un lugar la frecuencia con la que puedan regresar es mayor.
 El público en su gran mayoría va a una Quinta cuando hay un encuentro
familiar, es la principal motivación para salir al campo y preferentemente los
fines de semana cuando se dan un tiempo para relajarse y olvidarse del
estrés de la ciudad.
 Un punto importante que debe considerarse es la competencia puesto que
La Quinta La Cabañita seguida por La Villa Venecia tienen gran participación
en el mercado, estudiar con mayor detalle a estos competidores nos ayudara
a tomar decisiones más adecuadas y de ese modo ganar un mayor sector
del mercado.
3.5. MERCADO OBJETIVO
Nuestro muestreo es probabilístico, eligiendo así un muestreo aleatorio simple, la
población de la siguiente investigación se toma como referencia los datos del INEI,
tomando en consideración la población conformada por jóvenes de 18 años hasta
adultos de 60 años dando una población total de 106,214 habitantes en el 2015.
3.6. CONCLUSIONES
Del estudio realizado podemos concluir que las personas eligen ir a una Quinta
campestre principalmente por la atención, cuanto más cómodos se sientan en un
lugar la frecuencia con la que puedan regresar es mayor.
El público en su gran mayoría va a una Quinta cuando hay un encuentro familiar, es

la principal motivación para salir al campo y preferentemente los fines de semana
cuando se dan un tiempo para relajarse y olvidarse del estrés de la ciudad.
Un punto importante que debe considerarse es la competencia puesto que La Quinta

La Cabañita seguida por La Villa Venecia tienen gran participación en el mercado,
estudiar con mayor detalle a estos competidores nos ayudara a tomar decisiones
más adecuadas y de ese modo ganar un mayor sector del mercado.
IV. FORMULACION O PLAN DE ESTRATEGIAS

4.1. MISION
Lograr la mayor participación de mercado y la mayor rentabilidad, junto con un
crecimiento sostenido sin dejar de lado la calidad que nos caracteriza. Ser el mejor
restaurante a nivel Local.
36
4.2. VISION
Ser reconocidos como el mejor restaurante de prestigio, confiable en comidas de la
región y del Perú en donde nuestro compromiso principal sea crear experiencias
agradables al paladar de nuestros clientes con una atención de calidad.
4.3. VALORES
 Calidad: Procuramos hacer las cosas bien, evitamos redundar en procesos
y procedimientos, cuidamos los más pequeños detalles, queremos lograr un
producto Excelente.
 Honestidad: Ser transparentes con nuestros clientes y colaboradores,
otorgar lo que se ofrece; no prometer si no se puede cumplir lo acordado; un
valor que compromete a ser conscientes que lo ofrecido es compromiso y
debe cumplirse sin buscar soluciones a medias, ni pretextos para ocultar los
errores.
 Pasión: Crear nuestros productos con la búsqueda de la satisfacción propia
y de nuestros clientes. Hacer las cosas con la idea y el sentimiento de lograr
el bien cumplido.
 Empatía: Pensar y adecuar nuestros actos buscando la satisfacción del
cliente como propia.
37
4.4. ANÁLISIS VRIO

ANALISIS VRIO CAMPING Me Gusta
CINCO LAS CAMPING
LA CABAÑITA ESTRELLAS INTIMPAS Me Gusta
Calidad de servicio
1. Rapidez
2. Calidez
3. precios comodos
4. comunicación
5. higiene e industria V 4 4 3 5
infraestructura
1. Areas verdes
2. Playa de estacionamiento
3. Ambientación ecológica R 3 2 3 4
Ventajas Competitivas
1. sazon
2.Cantidad
3.Presentación
4.Participacipación en ferias
5. Experiencia gastronómica
6.Dietoterapia
I 5 3 2 4
Uso efectivo de recursos
1. Eventos
2.Ambientes deportivos O 3 2 2 4
Total 15 11 10 17
4.5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Posicionarse en los próximos 5 años como uno de los mejores restaurantes y/o
quintas del distrito de Abancay, por la atención personalizada, ambiente cómodo y
calidad en sus productos.
En un periodo de 5 años crecer como organización (diversificación del negocio) a

nuevos horizontes.
Contar con personal calificado, para el óptimo desarrollo de las actividades del
negocio.
En el transcurso del año elevaremos el reconocimiento de la marca con los clientes,

esto basado a la atención personalizada.
PLAZO
CRITERIOS OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES INTRUMENTOS
CORTO MEDIANO LARGO
SERVICIO Brindar un Selección Desempeño y Capacitaciones 60% 65% 70%
servicio optima del resultados del constantes
personalizado personal personal
AMBIENTE Ofrecer un Brindar una Satisfacción del Observación 60% 65% 70%
ambiente vista cliente
cómodo y panorámica
agradable
38
PRODUCCIÓN Imprentar Utilización Producto final Seguimiento y 60% 65% 70%

procesos más efectiva de los hacia el cliente control de la
rápidos en la insumos a producción
elaboración de utilizar
los platos
PERSONAL Contar con Motivación e Atención Capacitaciones 60% 65% 70%
trabajadores incentivos satisfactoria a
expertos y los usuarios
comprometidos
con la empresa
4.6. ESTRATEGIA GENERICA

Camping Me gusta dirigida al rubro de servicios busca que los clientes tengan una
experiencia familiar, es decir, que se sientan como en casa.
4.7. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
La satisfacción de los consumidores en un eje muy importante para el crecimiento
y desarrollo de toda empresa, por lo tanto nuestra avocación será cumplir con las
expectativas de los clientes tanto en el servicio, el ambiente y entregar un producto
final de calidad acompañado de una buena atención.
4.8. VENTAJA COMPARATIVA Y COMPETITIVA
VENTAJA COMPARATIVA
Un concepto que define la ventaja comparativa; se refiere a aquella fortaleza que

la empresa tiene para generar más valor para sus clientes y que no se puede
imitar, resulta muy costoso hacerlo y es perdurable en el tiempo. Para mantener
una ventaja competitiva, la empresa deberá ser mejor que los competidores y
también deberá cuidarse de ellos, pues seguramente muchas de las empresas
de su industria estarán tratando de descubrir y luchar por alcanzar su ventaja
competitiva.
Por ello CAMPING “comidas típicas” SRL presenta las siguientes ventajas
comparativas:
 Un excelente servicio a nuestros visitantes que se sientan a gusto

en nuestras instalaciones.
 Fuerte identidad organizacional, en base a los valores que
favorecen al cambio, la innovación y trabajo en equipo.
 Conocimiento de teorías de administración, para el uso de planes
estratégicos, y manejo eficiente de la organización.
 Acceso a cartera de clientes en base a las relaciones
interpersonales de cada uno delos socios.
39
VENTAJA COMPETITIVA
Concepto que define la ventaja competitiva; se refiere a aquella ventaja que tiene
la empresa pero que podría ser imitada por el competidor. Por lo tanto, es una
ventaja momentánea que podría permitir beneficios temporales, pero que en el
corto o mediano plazo, será imitada por los competidores.
Por ello CAMPING “comidas típicas” SRL presenta las siguientes ventajas
comparativas:
 Local más amplio en comparación de la competencia, con un

contacto directo con la naturaleza.
 Incremento en el capital para la publicidad de la Quinta mediante
los diferentes medios de comunicación como la radio, TV, afiches,
gigantografías, redes sociales, etc.
 Promociones en fechas especiales para los clientes como en el
día de la madre, día del padre, fiestas patrias, etc.
 Diversidad de proveedores.
 Innovación en la presentación y atención al cliente.
4.9. ANALISIS FODA
4.9.1. FORTALEZAS
• Empresa registrada y formal.
• Innovación continua.
• Atención de calidad y personalizada.
• Ventaja Comparativa en la infraestructura.
• Diversidad de platos.
4.9.2. DEBILIDADES
• Administración Familiar.
• Poca adaptación a los cambios.
• Falta de comunicación como reuniones que se podrían dar un fin de

semana para evaluar los alcances de la empresa.
• Limitado fondos de inversión en posicionamiento de la marca.
• Carencia de personal en eventos+-grandes como el día de la madre.
40
4.9.3. OPORTUNIDADES
• Alta Demanda instituciones tanto públicas como privadas.
• Tendencia de los consumidores a buscar nuevas experiencias y

sensaciones en la comida.
• Diversidad de proveedores.
• Mayor poder adquisitivo de la ciudad de Abancay.
• Acceso a créditos bancarios.
4.9.4. AMENAZAS
• Incremento de la competencia con la aparición de nuevas quintas.
• Cierres temporales por parte de la SUNAT.
• Incumplir con las deudas que se tienen con las entidades financieras.
• Grandes Cambios Climáticos que afectaran los costos de nuestras

principales materias primas como también eventos en la ciudad.
V. PLAN DE MARKETING
5.1. ANALISIS DE MERCADO
En la actualidad el sector de servicios a aumentado considerablemente, es por ello
que muchos empresarios desean invertir en este, para Camping Me gusta esta es una
oportunidad buena, dependerá mucho de la manera en como daremos el servicio a
nuestros consumidores, en otras palabras entregaremos calidad, lo que significa que
el consumidor estará satisfecho.
5.2. OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING (Tabla de objetivos)
PLAZO
CORTO MEDIANO LARGO
PRODUCTO Satisfacer las Calidad y estilo Venta del Entrevistas y 60% 65% 70%
necesidades producto encuestas
de los
clientes en el
menor tiempo
posible.
PRECIO Asequible Penetración Satisfacción del Encuestas 60% 65% 70%
para todos cliente
PLAZA Ofrecer un Localización Producto final 60% 65% 70%
local amplio y hacia el cliente
agradable.
41
PROMOCION Uso Neuro- marketing Participación en Internet 60% 65% 70%

adecuado de el mercado en el
las redes mercado
sociales.
PROCESOS Optimizar las Productividad Entrega a tiempo Tecnología 60% 65% 70%
actividades. de los pedidos
5.3. POSTURA COMPETITIVA

Camping me gusta aplicará una estrategia defensiva, pues se basará en la
permanente innovación de productos, servicios y procesos para que nos podamos
mantener en el mercado, posteriormente preponderar nuestra ventaja comparativa
con un local más amplio que pueda captar más clientes con un personal más
capacitado.
5.4. MARKETING MIX
5.4.1. Producto y/o Servicio
Ofrecer un servicio de calidad, enfocándonos en la presentación de los platos, el

trato al cliente, que está orientado a todas las familias, amigos(as), turistas
nacionales y extranjeros, etc.
5.4.2. Precio
Donde nos ubicamos hay competidores directos que ofrecen el mismo servicio, los
precios varían de 1 a 5 soles por cada plato en cada quinta, es por ello que Camping
Me gusta tiene el objetivo de que los platos típicos sea accesible para todos.
5.4.3. Plaza
Las actividades que realiza la empresa para hacer accesible el servicio al

mercado meta se basa en una política de atención de manera directa, con un
local ubicado sector de San Antonio, la principal característica del lugar es el
paisaje natural, al aire libre, donde un sector de la población de Abancay se
reúne los fines de semana para pasar un momento agradable, así mismo se
realizarán campañas de difusión mediante los diferentes medios de
comunicación, para llegar hasta nuestros clientes potenciales y mantener una
relación directa con ellos.
5.4.4. Promoción
Con este elemento la empresa, busca difundir nuestro servicio al público en

general, incentivando la visita a la Quinta Campestre Camping, me gusta..! Para
lograr esto, se desarrollarán las siguientes herramientas de promoción:
42
Promoción de Ventas: La estrategia que se usará, está enfocada para el corto

plazo, poniendo mucho énfasis en la promoción de nuestro servicio, esto con el
objetivo de estimular la visita de nuestros clientes a la empresa, para lo cual
utilizaremos lo siguiente:
 Promociones: Que consistirán en ofertar los platos en fechas

especiales, brindándoles servicios extras como entradas que vienen con
el plato, etc.
 Descuentos: Aquí se busca satisfacer al cliente dándoles los platos a un
menor precio, y hacerles descuentos por sus constantes visitas, y de esa
manera fidelizar más a nuestros clientes.
5.4.5. Publicidad: Se realizara la publicidad por los diferentes medios de
publicidad como volantes, radio, TV, almanaques, redes sociales, etc. Para
que de este modo los clientes conozcan del local y las promociones que se
están dando.
5.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING (Lanzamiento, desarrollo de producto

y de mercado)
5.5.1. Segmentación
La estrategia de segmentación, consiste en dividir el mercado total de un bien o
servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.
Sabiendo esto, CAMPING, me gusta aplica una segmentación no diferenciada,
pues dirige sus estrategias de marketing a la población conformada por jóvenes
de 18 años hasta adultos de 60 años, que viven en la zona urbana del distrito de
Abancay que buscan lo novedoso y se adaptan fácilmente a las tendencias.
5.5.2. Posicionamiento
Para posicionarnos en el mercado, se ve por conveniente, aplicar las siguientes
acciones:
El servicio tendrá por marca Camping, me gusta que se distinguirá de los demás,
por su segmentación no diferenciada, por su denominación, su fácil
pronunciación y su eslogan llamativo, el cual se encargará de atraer más clientes
y hará que éstos recuerden la marca.
Los precios son aceptados por el público en general que se siente en la
capacidad de pagar por los diferentes platos.
Para garantizar el posicionamiento, se desarrollará acciones publicitarias
mediante la atención de calidad, la publicidad a través de los diferentes medios
de comunicación como la radio, televisión, revistas, redes sociales, etc.
43
5.5.3. Crecimiento
Nuestras tácticas que apoyaran a nuestro crecimiento constante dentro del
mercado son los que a continuación resaltan:
Diversificar más platos, a fin de proporcionar nuevas alternativas.
Realizar investigaciones de mercado para podernos expandir y ocupar nuevos
nichos de mercado.
Diversificar nuestro rubro y actividades de acuerdo al crecimiento de la empresa.
5.5.4. Orientación al cliente

Principalmente estamos orientados a satisfacer las necesidades de nuestros
clientes directos, el contacto directo con nuestros clientes nos permitirá evaluar
sus necesidades individuales, así como la percepción que tienen sobre nuestros
productos y servicios de esa forma proporcionarles servicios que sean de su
agrado, esmerándonos por que tengan la mejor satisfacción.
El equipo que trabajará en Camping, me gusta sabrá que para que una
organización crezca, se debe lograr la satisfacción del cliente, es así que el
equipo trabajará arduamente para mantener a los clientes muy satisfechos,
cumpliendo sus expectativas.
5.6. PRESUPUESTO DE MARKETING

Este presupuesto estará destinado a lo que es publicidad de la empresa,
diseño de una página web oficial, así como también hay otras páginas dirigidas
al rubro de servicios donde se inscriben empresas y puedan ser reconocidas a
eso mismo nos avocaremos, asimismo se hará mandar una gigantografia y
volantes.
44
VI. PLAN DE OPERACIONES
PLAZO
CORTO MEDIANO LARGO
SERVICIO Lograr la Atención como Preferencia de Capacitaciones, 60% 65% 70%
fidelidad del en casa los motivación
consumidor consumidores
PROCESOS Mejora Innovación Resultados Observación 60% 65% 70%
continua directa
RR.HH Contar con Incentivos Desempeño en Control y 60% 65% 70%
un grupo sus labores seguimiento
selecto y
competitivo
TECNOLOGIA Incorporar Adquisición de Mejora en los Caja chica 60% 65% 70%
los equipos equipos procesos y
necesarios actividades
para los
procesos de
producción
6.1. OBJETIVOS DE OPERACIONES (Tabla de objetivos)
Nuestros objetivos están dirigidos a optimizar los costos, calidad y flexibilidad

(innovación del producto y servicio):
 Ordenar y perfeccionar los procesos de producción.
 Incrementar la productividad reduciendo los costos.
 Alcanzar una alta gestión en la calidad de atención al cliente.
 Eficiencia en la entrega de los pedidos.
 Aumentar la capacidad instalada.
 Búsqueda del posicionamiento de la empresa en la mente del consumidor
mediante la publicidad en los diferentes medios de comunicación y un
servicio personalizado.
6.2. DISEÑO DE PRODUCTO

Presentación
 Tallarín con estofado de Gallina, ccapchi de chuño y su rocoto
relleno.
 Chicharrón de chanco, porción de mote y papa más ensalada.
 Cuy relleno con papas sancochadas y canchita.
 Cuy chactado con papas sancochadas y canchita.
45
Se acompaña con los cubiertos respectivos que de preferencia es son

para el tallarín, también va el ají y las servilletas.
PLATO DE CHICHARRON
TALLARIN DE CASA CON ESTOFADO DE GALLINA Y ROCOTO
RELLENO
CUY RELLENO
CUY CHACTADO
46
6.3. DISEÑO DE PROCESOS OPERATIVOS Y SERVICIOS

Actividad Tiempo OPERACION TRANSPORTE INSPECCION ALMACENAJE
Compra de 120 min

insumos
Transporte 30 min
de los
insumos
Recepción 05 min
y
almacenaje
de los
insumos
Selección 10 min
de los
insumos
Preparación 240 min
Pedido del 01 min

cliente
Llevado al 01 min
consumidor
final
Registro de 01 min
salida
47
ATENCIÓN AL CLIENTE
Diagrama N°: 1 Hoja N°: Resumen
Colaborador: 1 N: Operaci Transpor Espera Contro Almacen Observació

ón te l ar n:
Descripción:
Recibimiento al cliente 
Ubicación del clientes 
Toma del pedido 
Atención del pedido 
Atención complementaria 
Registro de pedido 
Cobro respectivo 
Despedida y gratitud al 
cliente
6.4. RECURSOS PARA LA OPERACIÓN Y ATENCION AL CLIENTE

Los recursos con los que se cuenta son mesas, sillas, sombrillas y carpas, aparte de
que se tiene una infraestructura acogedora y tranquila con una mirada panorámica,
asimismo está la cocina para la elaboración de los platos típicos, seguidamente se
encuentran el personal de atención que serán los encargados de cumplir con los pedidos
y exigencias de los consumidores.
VII. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

7.1. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL CAMPING Me gusta
JUNTA GENERAL
DE SOCIOS
GERENTE GENERAL
48
FUNCIONES DE LAS UNIDADES ORGANICAS
NOMBRE DEL ACTIVIDADES Y/O FUNCIONES

PUESTO ESPECIFICAS
 Dirigir las operaciones comerciales y

administrativas.
 Representar a la sociedad empresarial ante
GERENCIA
toda la clase de autoridades, en lo judicial y
demás normas conexas y
complementarias.
 Realizar los procesos de preparación de los

AREA DE platos a ofrecer.
PRODUCCION  Realizar las compras de insumos para la
preparación.
 Planificar, organizar y dirigir las estrategias

de promoción de ventas.
AREA DE
 Desarrollar estrategias de ventas.
VENTAS Y
 Consolidar a la empresa, como la más
MARKETING
competitiva ofreciendo un servicio de
calidad.
7.2. OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS (Tabla de objetivos)
49
PLAZO
CORTO MEDIANO LARGO
Habilidades Contratar Selección Resultados Capacitaciones 60% 65% 70%
con
personas
especialistas
Información Todas las Socialización Resultados Capacitaciones 60% 65% 70%
áreas deben
conocer la
empresa
Conocimiento Mejorar el Incentivos, Desempeño Control y 60% 65% 70%
desarrollo motivación seguimiento
50
de la
empresa
Valores Trato ideal a Periodos de Satisfacción del Entrevista 60% 65% 70%
los clientes prueba consumidor personal
7.3. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practicamos
los individuos en una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento”.
Es interiorizada en forma de creencias y talentos colectivos que generan una manera
de pensar, vivir y actuar que se transmiten y enseñan a los nuevos integrantes de la
organización que conforma la personalidad e identidad de la empresa.
La cultura que se busca desarrollar en Camping Me gusta está basada en sus valores,
políticas, costumbres y creencias de la gerencia, se transmite esta cultura a los
trabajadores con la finalidad de que cada uno de los integrantes cumplan con los
objetivos trazados de la empresa, las cuales implican realizar una integración interna y
con esto ayudar a la empresa a adaptarse de mejor manera a los cambios que se
puedan dar en el entorno. El clima organizacional no afectara en nada en el desempeño
de nuestros trabajadores ya que la filosofía de la empresa se relaciona al trabajo en
equipo en fraternidad, se impulsara las capacidades y habilidades, observando en que
área se desempeñan mejor.
7.4. DISEÑO DE PUESTOS
En el diseño de puestos podemos diferenciar la parte gerencial y la operativa; la toma
de decisiones será por parte de la gerencia, todo con el único fin de impulsar el
desarrollo de la empresa, asimismo se trabajara conjuntamente con la parte operativa
en la elaboración de nuevas estrategias, ya que estos están en constante contacto con
los clientes y saben más a fondo de las necesidades que estos tienen, es por ello que
ambas partes trabajaran unidas para impulsar la empresa.
7.5. PLAN SALARIAL
La política salarial de la empresa en relación a las personas que laboraran en esta será
semanalmente, el trabajo se realizara los fines de semana, por ello solo se contara con
sus servicios esos días, son beneficios por el compromiso con la empresa para que esta
siga creciendo.
VIII. PLAN DE MANEJO AMBIENTAL Y PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD

SOCIAL
8.1. PLAN DE MANEJO AMBIENTAL
En relación al giro del negocio no tiene un impacto ambiental negativo, por el mismo
hecho de que nuestros productos son naturales, y no son entregados en envases
desechables, es todo lo contrario, estamos comprometidos con la preservación y el
cuidado del medio ambiente, inclusive nuestro ambiente de atención está rodeado
de naturaleza y paisajes.
51
8.2. PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

La empresa, como ser vivo dentro de la sociedad, debe asumir su rol como Agente
de Cambio para mejorar el entorno en el que se desenvuelve, y así lograr un país
próspero, pacífico, democrático y justo. El compromiso social tiene como pilares
fundamentales los valores éticos de tal manera que los actos realizados por las
organizaciones no afecten al entorno social.
Toda compañía busca la competitividad y productividad es así como se puede

desplegar que la responsabilidad social abarca aspectos internos y externos.
Dentro del aspecto interno, el compromiso se ve reflejado en los trabajadores, socios

y accionistas. En el aspecto externo es cometido con los clientes, proveedores y
sobre todo con el entorno social. Los beneficios y las satisfacciones que tienen como
resultado la responsabilidad social en las empresas se puede señalar dos aspectos
importantes. Los clientes y los accionistas, pero también la colectividad local y las
generaciones futuras son fundamentalmente, las partes implicadas y destinatarias
en las políticas de la responsabilidad social.
El primero y partiendo de un compromiso sincero de la empresa, la responsabilidad

social permite vivir un cambio en el sistema de capitalización demostrando que se
puede mantener un desarrollo sostenible.
En segundo lugar y desde la perspectiva de la empresa, el compromiso con la
sociedad forma parte de la estrategia de identidad e imagen de las mismas
demostrado en los compradores, esto se relaciona con las estrategias en el
mercado.
IX. PLAN FINANCIERO

9.1. OBJETIVOS DEL PLAN FINANCIERO (Tabla de objetivos)
52
9.1. ACTIVO FIJO

ACTIVO FIJO
EQUIPOS
Nº DESCRIPCION UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD PRECIO SUB TOTAL
1 Licuadora Unidad 1 300.00 300.00 COMPRA
2 Cocina industrial Unidad 1 100.00 100.00 ALQUILER
3 Refrigeradora Unidad 1 200.00 200.00 ALQUILER
4 Equipo de sonido Unidad 1 400.00 400.00 ALQUILER
TOTAL 1,000.00
MUEBLES Y ENSERES
Nº DESCRIPCION UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD PRECIO SUB TOTAL
1 Estante de madera Unidad 1 40.00 40.00 ALQUILER
2 mesas Unidad 25 2.50 62.50 ALQUILER
3 sillas Unidad 100 1.00 100.00 ALQUILER
4 Carpa Unidad 5 25.00 125.00 ALQUILER
5 Sombrilla Unidad 2 5.00 10.00 ALQUILER
6 Letrero Unidad 3 330.00 990.00 COMPRA
7 Señalizaciòn Unidad 8 2.00 16.00 COMPRA
8 Cartillas Unidad 1 20.00 20.00 COMPRA
9 Fuentes de aluminio Unidad 3 60.00 180.00 COMPRA
10 Porta servilletas Unidad 10 10.00 100.00 COMPRA
11 Salero Unidad 4 8.00 32.00 COMPRA
12 Porta aji Unidad 10 8.00 80.00 COMPRA
13 Plato descartable Unidad 100 1.00 100.00 COMPRA
14 Vasos Unidad 80 3.00 240.00 COMPRA
15 Platos tendidos Unidad 100 5.00 500.00 COMPRA
16 Jarra de Refresco Unidad 4 10.00 40.00 COMPRA
17 Tenedor Unidad 100 2.00 200.00 COMPRA
18 Cucharas Unidad 20 3.00 60.00 COMPRA
19 Cuchillos de mesa Unidad 100 5.00 500.00 COMPRA
20 Cucharillas Unidad 15 2.00 30.00 COMPRA
21 Cucharones Unidad 7 15.00 105.00 COMPRA
22 Colador Unidad 2 20.00 40.00 COMPRA
23 Porta cubiertos Unidad 15 15.00 225.00 COMPRA
24 Verdulero Unidad 1 35.00 35.00 COMPRA
25 Ollas grandes Unidad 3 200.00 600.00 COMPRA
26 Ollas medianas Unidad 6 190.00 1140.00 COMPRA
27 Olla a presion Unidad 1 50.00 50.00 ALQUILER
PLAZO
28 Sarten Unidad 3 40.00 120.00 ALQUILER
29
29 Perol
Perol Unidad
Unidad 22 40.00
40.00 80.00
80.00 ALQUILER
ALQUILER
30
30 Balde
Balde Unidad
Unidad 22 CORTO
25.00
25.00 MEDIANO
50.00 COMPRA LARGO
50.00 COMPRA
31
31 Escoba
Escoba Unidad
Unidad 11 15.00
15.00 15.00 COMPRA
15.00 COMPRA
Costo Disminución 32
Efectividad Recogedor Aumento de Unidad Cotizaciones
22
60%10.00
65%20.00
70%
32 Recogedor Unidad 10.00 20.00 COMPRA
COMPRA
de costos en 33 Tacho de utilidad neta Unidad
basura 2 30.00 60.00 COMPRA
33 Tacho de basura Unidad 2 30.00 60.00 COMPRA
la compra de 34 Tijera
34 Tijera de
de cocina
cocina Unidad
Unidad 11 150.00
150.00 150.00
150.00 COMPRA
COMPRA
insumos 35
35 Secador
Secador Unidad
Unidad 2
2 15.00
15.00 30.00 COMPRA
30.00 COMPRA
Utilidades Lograr más 36Convenios Puerta
36 con de
Puerta Mayor liquidezUnidad
baño
de baño Unidad Contabilidad
2
2 60%
300.00
300.00 65%
600.00 COMPRA 70%
600.00 COMPRA
ingresos que 37proveedores Espejo de baño Unidad 2 100.00 200.00 COMPRA
37 Espejo de baño Unidad 2 100.00 200.00 COMPRA
egresos 38 Madera para arco Unidad 6 8.00 48.00 COMPRA
38 Madera para arco Unidad 6 8.00 48.00 COMPRA
39 Saco de yeso Unidad 2 10.00 20.00 COMPRA
Producción Lograr la 39 Uso de Saco de yeso Productividad Unidad Control de 2 60%10.00 65%20.00 COMPRA 70%
40 Podadora Unidad 1 100.00 100.00 COMPRA
eficacia y 40tecnología Podadora Unidad actividades1 100.00 100.00 COMPRA
41 Herramientas Unidad 1 87.20 87.20 COMPRA
eficiencia 41
42 Herramientas
Materia prima Unidad
Unidad 11 87.20
800.00 87.20 COMPRA
800.00 COMPRA
Equipos Compra de 42
43InspeccionesMateria
Cerveza prima
Rapidez en Unidad
los
Unidad Logística 1
10 800.00
60%48.00 800.00
65% COMPRA 70%
480.00 COMPRA
los equipos 43
44 Cerveza
Gaseosa procesos Unidad
Unidad 10
2 48.00
33.00 480.00 COMPRA
66.00 COMPRA
necesarios 44
45 Gaseosa
Agua Mineral Unidad
Unidad 12 33.00
25.00 66.00 COMPRA
25.00 COMPRA
que requiera 45 Agua Mineral TOTAL Unidad 1 25.00 25.00 COMPRA
8571.70
la empresa TOTAL 8571.70
Gastos pre operativos 5800

Gasto de constitución legal 1 500.00 500
permisos especiales 1 500.00 500
53
Plan de negocio 1 3000.00 3000
Diseño y elaboración de la marca 1 800.00 800
publicidad 1 1000.00 1000.0
RESUMEN MONTO
9.2. PRESUPUESTO DE INGRESOS
2. PRESUPUESTO DE INGRESOS
1 2 3 4 5
Cuy Chactado 36,000.00 37,440.00 38,340.00 39,600.00 40,500.00
Cuy Relleno 32,400.00 33,615.00 34,515.00 35,550.00 36,450.00
Chicharon 31,680.00 32,714.00 33,660.00 34,694.00 35,640.00
Tallarin 31,680.00 32,714.00 33,660.00 34,694.00 35,640.00
Gaseosas 2,699.84 2,799.83 2,874.83 2,974.82 3,049.82
Cerveza 3,045.00 3,185.00 3,269.00 3,374.00 3,430.00
Refresco 1,625.00 1,700.00 1,760.00 1,800.00 1,860.00
Total Ingresos 139,129.84 144,167.83 148,078.83 152,686.82 156,569.82
9.3. PROYECCION DE VENTAS
PROYECCION DE VENTAS ANUAL

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Platos 4400 4553 4679 4824 4950
Cuy Chactado 800 832 852 880 900
Cuy Relleno 720 747 767 790 810
Chicharon 1440 1487 1530 1577 1620
Tallarin 1440 1487 1530 1577 1620
Bebidas 1300 1355 1394 1437 1472
Gaseosas 540 560 575 595 610
Cerveza 435 455 467 482 490
Refresco 325 340 352 360 372
Total 5700 5908 6073 6261 6422
54
9.4. PRESUPUESTO DE COSTOS
PRESUPUESTO DE COSTOS
Años
Producto
1 2 3 4 5
Costos Variables 66,757.92 69,193.69 71,064.51 73,284.66 75,138.80
Cuy Chactado 17,240.00 17,929.60 18,360.60 18,964.00 19,395.00
Cuy Relleno 16,129.80 16,734.67 17,182.72 17,697.98 18,146.03
Chicharon 14,112.00 14,572.60 14,994.00 15,454.60 15,876.00
Tallarin 13,068.00 13,494.53 13,884.75 14,311.28 14,701.50
Gaseosas 3,520.83 3,669.79 3,775.42 3,891.88 3,986.67
Cerveza 2,051.10 2,127.07 2,184.04 2,260.01 2,316.98
Refresco 636.19 665.44 682.99 704.93 716.63
Costos Fijos 44,519.00 44,519.00 44,519.00 44,519.00 44,519.00
Gastos generales 5,100.00 5,100.00 5,100.00 5,100.00 5,100.00
Gastos administrativos 39,419.00 39,419.00 39,419.00 39,419.00 39,419.00
Costos Totales 111,276.92 113,712.69 115,583.51 117,803.66 119,657.80
CALCULO AUXILIAR - COSTO DE VENTAS
Años
Producto
1 2 3 4 5
Cuy Chactado 21.55 21.55 21.55 21.55 21.55
Cuy Relleno 22.40 22.40 22.40 22.40 22.40
Chicharon 9.80 9.80 9.80 9.80 9.80
Tallarin 9.08 9.08 9.08 9.08 9.08
Gaseosas 2.71 2.71 2.71 2.71 2.71
Cerveza 3.80 3.80 3.80 3.80 3.80
Refresco 1.46 1.46 1.46 1.46 1.46
9.5. RESUMEN DE COSTOS Y PRECIO UNITARIO DEL SERVICIO
RESUMEN DE COSTOS Y PRECIO UNITARIO DEL SERVICIO
Ventas anuales (Q) 4400

Platos Bebidas Platos Bebidas
Costo Fijo Total 44,519.00 95% 5% 4400 1300
Costo Fijo Unitario 10.1179545 42293.05 2225.95
Costo
Costo Fijo Costo Total Margen de
N° PRODUCTO Variable Precio
Unitario Unitario utilidad
Unitario
1 Cuy Chactado 21.55 9.61 31.16 44% 45.00
2 Cuy Relleno 22.4025 9.61 32.01 41% 45.00
3 Chicharon 9.8 9.61 19.41 13% 22.00
4 Tallarin 9.075 9.61 18.69 18% 22.00
5 Gaseosas 2.71 1.71 4.42 13% 5.00
6 Cerveza 3.80 1.71 5.51 27% 7.00
7 Refresco 1.46 1.71 3.17 57% 5.00
55
56
9.6. TOTAL DE COSTOS VARIABLE UNITARIO
57
PLATO DE CHICHARRON
unidad de
materia prima medida cantidad costo sub total
carne de chancho kg 0.5 12 6
papa Global 1 0.50 0.5
maiz de mote kg 1/4 4 1
subtotal materia prima 7.5
insumos
sal kg 1/4 1.20 0.3
yerba buena Global 1 0.20 0.2
tomate kg 1/4 3.00 0.75
cebolla kg 1/4 3.00 0.75
limon unidad 1 0.30 0.3
subtotal insumos 2.3
Total costos de produccion variable unitario 9.8
PLATO DE TALLARIN
unidad de
Tallarin kg 0.10 8.00 0.80
gallina Presa 1.00 6.00 6.00
chuño kg 0.20 4.00 0.80
insumos
sal kg 1/8 1.20 0.15
achuete Global 1.00 0.50 0.5
tomate kg 1/8 3.00 0.375
cebolla kg 1/8 3.00 0.375
zanahoria kg 0.03 2.50 0.075
58
cebolla kg 1/8 0.50 0.0625
subtotal insumos
CAMPING COMIDAS TÍPICAS “EL SABOR EXACTO COMO EN 0.4025
CASA”
PLATO DE CUY CHACTADO
unidad de
cuy unidad 1.00 20.00 20.00
papa unidad 0.50 0.60 0.30
Maiz cancha kg 0.10 3.00 0.30
insumos
sal kg 1/8 1.20 0.15
condimento Global 1.00 0.50 0.5
CERVERZA
CERVERZA
unidad de
materia prima medida
unidad de cantidad costo sub total
Pilsen materia prima Caja
medida 0.08
cantidad 45.80
costo 3.82
sub total
Pilsen
Cristal Caja 0.08 45.80
40.84 3.82
3.40
Cristal
Cusqueña Caja 0.08 40.84
50.10 3.40
4.18
Cusqueña CostoCaja
Unitario Ceveza 0.08 50.10 4.18
3.80
Costo Unitario Ceveza 3.80
GASEOSA
GASEOSA
unidad de
Inka Kola
materia prima Jaba
medida 0.08
cantidad 33.00
costo 2.75
sub total
Inka Kola
Coca Cola Jaba 0.08 33.00
32.00 2.75
2.67
Coca Cola Costo Jaba
Unitario Gaseosa 0.08 32.00 2.67
2.71
Costo Unitario Gaseosa 2.71
REFRESCO
REFRESCO
unidad de
Chicha materia
Morada prima medida cantidad costo sub total
Maiz Morado
Chicha Morada kg 0.13 3.00 0.38
Maiz Morado
Azúcar kg
Kg 0.13
0.10 3.00 0.38
0.30
Azúcar
Limon Kg
Unidad 0.10
1.00 3.00
0.30 0.30
Limon Unidad
subtotal materia prima 1.00 0.30 0.30
0.98
Limonada subtotal materia prima 0.98
Limon
Limonada kg 4.00 0.30 1.20
Limon
Azúcar kg
Kg 4.00
0.25 0.30
3.00 1.20
0.75
Azúcar Kg materia prima
subtotal 0.25 3.00 0.75
1.95
subtotal
Costo Variable materia
Unitario prima y Chicha
Limonada 1.95
1.46
Costo Variable Unitario Limonada y Chicha 1.46
59
9.7. COSTOS FIJOS

COSTOS FIJOS
RESUMEN
Gastos generales 5,100.00
Gastos administrativos 39,419.00
Total 44,519.00
Gastos generales
Costo
Producto Cantidad Meses Sub total
Mensual
Luz 1 50.00 12.00 600.00
Agua 1 30.00 12.00 360.00
Internet 1 45.00 12.00 540.00
Alquiler de local 1 300.00 12.00 3,600.00
Total 5,100.00
Gastos administrativos
Unidad Costo Sub total

Cantidad Meses
Producto Medida mensual Anual
Transporte Global 1 112.00 12 1,344.00
Sueldos gerente Global 1 865.00 12 10,380.00
Cocinera Sueldo 1 865.00 12 10,380.00
Mozos Sueldo 1 865.00 12 10,380.00
Depreciación Global 1 4125.00 4,125.00
Arbitrios Global 1 50.00 1 50.00
Publicidad Global 1 50.00 12 600.00
Utiles de escritorio Global 1 20.00 12 240.00
Articulos de limpieza Global 1 50.00 12 600.00
Combustible y gas Global 1 80.00 12 960.00
Otros gastos Global 1 30.00 12 360.00
Total 39,419.00
60
9.8. PERSONAL
DESCRIPCIÓN
Remuneración M ínima Vital (RM V) S/. 850
SIS (M ensual) 15
M eses/Año 12
Remuneración Remuneración COSTO

PUESTO SALUD
Base Mensual Base Anual PLANILLA
Gerente General 850 S/. 10,200.00 S/. 180.00 S/. 10,380.00
Cocinera 850 S/. 10,200.00 S/. 180.00 S/. 10,380.00
Mozo 850 S/. 10,200.00 S/. 180.00 S/. 10,380.00
Total S/. 31,140.00
61
9.9. FLUJO DE CAJA
Flujo de Caja
0 1 2 3 4 5
Ingresos 139,129.84 144,167.83 148,078.83 152,686.82 156,569.82
Cuy Chactado 36,000.00 37,440.00 38,340.00 39,600.00 40,500.00
Cuy Relleno 32,400.00 33,615.00 34,515.00 35,550.00 36,450.00
Chicharon 31,680.00 32,714.00 33,660.00 34,694.00 35,640.00
Tallarin 31,680.00 32,714.00 33,660.00 34,694.00 35,640.00
Gaseosas 2,699.84 2,799.83 2,874.83 2,974.82 3,049.82
Cerveza 3,045.00 3,185.00 3,269.00 3,374.00 3,430.00
Refresco 1,625.00 1,700.00 1,760.00 1,800.00 1,860.00
Costos de Inversión -22,328 0 0 0 0 0
Activo Fijo -9,572
Gastos pre operativos -5,800
Capital de trabajo -6,956
Costos variables -66,758 -69,194 -71,065 -73,285 -75,139
Cuy Chactado -17,240 -17,930 -18,361 -18,964 -19,395
Cuy Relleno -16,130 -16,735 -17,183 -17,698 -18,146
Chicharon -14,112 -14,573 -14,994 -15,455 -15,876
Tallarin -13,068 -13,495 -13,885 -14,311 -14,702
Gaseosas -3,521 -3,670 -3,775 -3,892 -3,987
Cerveza -2,051 -2,127 -2,184 -2,260 -2,317
Refresco -636 -665 -683 -705 -717
Costos fijos -44,519 -44,519 -44,519 -44,519 -44,519
Gastos generales -5,100 -5,100 -5,100 -5,100 -5,100
Gastos administrativos -39,419 -39,419 -39,419 -39,419 -39,419
Depreciación -4,125 -3,925 -3,925 -3,925 -3,925
Utilidad antes de impuestos -22,328.19 27,852.92 30,455.14 32,495.32 34,883.16 36,912.02
Impuesto -8,217 -8,984 -9,586 -10,291 -10,889
Flujo de caja económico -22,328 19,636 21,471 22,909 24,593 26,023
IMPUESTO 30%
COK 12%
INDICADORES DE RENTABILIDAD
VAN 59,022.19
TIR 91.0%
B/C $3.64
62
9.10. PUNTO DE EQUILIBRIO
4. PUNTO DE EQUILIBRIO-MULTIPRODUCTO/VOLUMEN DE VENTAS BASE

Unidades Precio de Venta/
Producto
N° producidas unitario Costo variable/Unitario
1 Cuy Chactado 800.00 S/. 45.000 21.55
2 Cuy Relleno 720.00 S/. 45.000 22.40
3 Chicharon 1,440.00 S/. 22.000 9.80
4 Tallarin 1,440.00 S/. 22.000 9.08
5 Gaseosas 540.00 S/. 5.000 2.71
6 Cerveza 435.00 S/. 7.000 3.80
7 Refresco 325.00 S/. 5.000 1.46
COSTO FIJO 44,519.00
PASO 1 mensual diario

Unidades Porcentaje, producto en
N° Producto producidas Precio de Venta Ventas ventas (P%) o ponderación Cantidad precio venta Cantidad precio venta
1 Cuy Chactado 800.00 S/. 45.000 S/. 36,000 25.88% 67 S/. 45.000 3000 7 S/. 45.000 300
2 Cuy Relleno 720.00 S/. 45.000 S/. 32,400 23.29% 60 S/. 45.000 2700 6 S/. 45.000 270
3 Chicharon 1440.00 S/. 22.000 S/. 31,680 22.77% 120 S/. 22.000 2640 12 S/. 22.000 264
4 Tallarin 1440.00 S/. 22.000 S/. 31,680 22.77% 120 S/. 22.000 2640 12 S/. 22.000 264
5 Gaseosas 540.00 S/. 5.000 S/. 2,700 1.94% 45 S/. 5.000 225 5 S/. 5.000 22
6 Cerveza 435.00 S/. 7.000 S/. 3,045 2.19% 36 S/. 7.000 254 4 S/. 7.000 25
7 Refresco 325.00 S/. 5.000 S/. 1,625 1.17% 27 S/. 5.000 135 3 S/. 5.000 14
TOTAL S/. 5,700 S/. 151 S/. 139,130 100% total 11594 total 1159
PASO 2
Margen de contribución Contribución marginal
N° Producto Precio de Venta CVU
MC= 1-(CVU/PVU) c/producto (CM)=MC*P(%)
1 Cuy Chactado S/. 45.000 21.55 100% 25.75%
2 Cuy Relleno S/. 45.000 22.40 100% 23.17%
3 Chicharon S/. 22.000 9.80 100% 22.67%
4 Tallarin S/. 22.000 9.08 100% 22.68%
5 Gaseosas S/. 5.000 2.71 99% 1.93%
6 Cerveza S/. 7.000 3.80 99% 2.18%
7 Refresco S/. 5.000 1.46 100% 1.16%
TOTAL 697% 99.54%
PASO 3
Obtensión del punto de equilibrio en unidades monetarias
PE en S/. CF/CM
PE en S/. 44725.19 Volumen de ventas en unidades de ventas que se tiene que alcanzar
PASO 4 Porcentaje,
producto en
ventas (P%) o Unidades producidas en
Producto Precio de Venta ponderación Ventas en equilibrio equilibrio
1 Cuy Chactado S/. 45.000 25.88% S/. 11,572.69 257.17
2 Cuy Relleno S/. 45.000 23.29% S/. 10,415.42 231.45
3 Chicharon S/. 22.000 22.77% S/. 10,183.97 462.91
4 Tallarin S/. 22.000 22.77% S/. 10,183.97 462.91
5 Gaseosas S/. 5.000 1.94% S/. 867.90 173.59
6 Cerveza S/. 7.000 2.19% S/. 978.86 139.84
7 Refresco S/. 5.000 1.17% S/. 522.38 104.48
TOTAL 1832.34 Q
63
9.11. PLAN DE CONTINGENCIA

El plan de contingencia son los procedimientos alternativos que permitirá evitar y
controlar incidencias inesperadas que pueden afectar el normal funcionamiento de la
empresa. Para CAMPING “comidas típicas” el plan de contingencia le permitirá enfrentar
aquellos sucesos que puedan afectar a la empresa tales como:
• Conflictos sociales (paros, huelgas, etc.)
• Robos y dineros falsos
• Sobre stock (cuando se compra producto en exceso)
• Inflación, deflación y riesgo de pago.
• Terremotos, huaycos, lluvias, etc.
Por este motivo se implantará un plan de contingencias adecuadas a las posibles

ocurrencias e imprevistos. Alcance, el presente plan comprende a las actividades que
realiza el personal encargado de las áreas de logística y de ventas de la empresa
Camping Me gusta.
Justificación: Utilizando e implementando de forma adecuada el presente plan,

reduciremos el índice de daños y siniestros posibles contra el personal, contra las
instalaciones, de tal forma que hará el trabajo más seguro y productivo.
Daños y siniestros: Originadas por accidentes en el centro de trabajo, pueden causar

daños al patrimonio, como al personal, requieren una atención médica especializada.
Objetivos
• Reducir los efectos negativos frente a sucesos externos.
• Brindar un servicio acorde con los gustos de los clientes.
• Garantizar productos diversos con buena presentación.
• Planificar y organizar las medidas y acciones a realizar en cuanto a toda situación

de emergencia que se pueda presentar.
• Mantener en buenas condiciones los equipos y herramientas que se usen para

la venta de los platos típicos.
64
X. PROGRAMA DE PUESTA EN MARCHA

Todas y cada una de estas actividades plasmadas en este plan de negocio se estarán
ejecutándose a partir del mes de octubre, y es así que pondrá en marcha un negocio
que tiene muchas oportunidades en el mercado.
65
XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Tomando como premisa que uno de los principales objetivos del presente plan de
negocios. Concluimos que:
 Es conveniente emprender el negocio por todos los aspectos (balance de

ventajas y desventajas) desarrollados a lo largo del plan, como la investigación
de mercados que nos muestra las tendencias y el comportamiento del sector
favorables para los intereses futuros de la empresa.
 La empresa Camping Me gusta resulta ser rentable, es recomendable cambiar
la ubicación, que permita mejorar el ingreso de ventas.
 Actualmente se brinda platos típicos de la región, propiamente dicho al mercado
local del distrito de Abancay.
 Las encuestas realizadas reflejan un gran porcentaje de aceptación por la
diversidad de productos en un solo establecimiento, por la atención
personalizada que se le brinda al cliente y por un local cómodo y acogedor
 Para la ejecución efectiva de este tipo de negocio no se requiere tanto esfuerzo
pero si es indispensable, dedicarle tiempo y dedicación exclusiva al cliente, así
como un personal altamente especializado en la elaboración de las tres
variedades de pollo.
 La mezcla correcta de las herramientas del marketing, permite incrementar la
demanda de los productos y la fidelización del cliente.
66
BIBLIOGRAFIA
Castillo, N. (02 de Agosto de 2017). ElComercio. Obtenido de ElComercio:
http://elcomercio.pe/economia/peru/inflacion-rebote-noticia-446858
ElComercio. (03 de Agosto de 2017). Obtenido de ElComercio:
http://elcomercio.pe/economia/peru/economia-peruana-crecera-2-5-2017-cepal-
noticia-447244
La Republica . (01 de Enero de 2017). Obtenido de La Republica :
http://larepublica.pe/impresa/economia/835562-2017-la-economia-peruana-en-
el-punto-de-despegue
Peru.21. (21 de Enero de 2017). Obtenido de Peru.21:
http://peru21.pe/actualidad/2017-llegaremos-31-millones-800-mil-habitantes-
peru-2268483
RPP.Noticias . (20 de Diciembre de 2016). Obtenido de RPP.Noticias :
http://rpp.pe/economia/economia/gobierno-publico-nuevo-regimen-mype-
tributario-noticia-1017819
Torres, C. M. (23 de Julio de 2017). Peru21. Obtenido de Peru21:
http://peru21.pe/economia/pbi-ajustado-baja-2290586
67
XII. ANEXOS
ENCUESTA SOBRE CUÁLES SON LOS FACTORES MÁS

IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES A LA HORA DE
ELEGIR UNA QUINTA.
INSTRUCCIÓN: Marque con un aspa (x) la respuesta que crea conveniente
1. ¿QUE VALORA MAS DE UNA QUINTA CAMPESTRE?

a) Precio
b) Atención
c) Ubicación
d) Infraestructura
2. ¿COMO CALIFICA LA ATENCION DE LAS QUINTAS CAMPESTRES?
a) Muy Buena
b) Buena
c) Regular
d) Mala
e) Pésima
3. ¿CON QUÉ FRECUENCIA VA A CONSUMIR A UN RESTAURANTE Y/O
QUINTA CAMPESTRE?
a) De 2 a 3 veces por semana
b) Una vez a la semana
c) Dos veces al mes
d) Menos de una vez al mes
e) Casi nunca
4. ¿QUÉ TAN SATISFECHO ESTÁ CON LA ATENCION QUE BRINDAN EN LAS
QUINTAS?
a) Muy satisfecho
b) Moderadamente satisfecho
c) Poco satisfecho
d) Nada satisfecho
5. ¿CUÁL ES LA PROBABILIDAD DE VOLVER A LA MISMA QUINTA?
a) Muy probable
b) Algo probable
c) Poco probable
d) Nada probable
68
6. ¿CUÁL ES LA PROBABILIDAD DE RECOMENDAR IR A UNA QUINTA EN

ESPECIAL?
a) Bastante probable
b) Algo probable
c) Poco probable
d) Nada probable
7. ¿CON QUIEN O QUIENES VA PREFERENTEMENTE A UNA QUINTA
CAMPESTRE?
a) Familia
b) Amigos
c) Enamorada(o)
d) Solo
8. ¿COMO CALIFICA LOS PRECIOS DE LAS QUINTAS CAMPESTRES?
a) Muy alto
b) Algo alto
c) Adecuado
d) Bajo
9. ¿A QUE QUINTA PREFIERE IR USTED?

a) Cabañita
b) Venecia
c) 5 Estrellas
d) Camping
e) El Peral
f) Los Portales
g) El Naranjal
h) Casa Blanca
i) Ninguna en especial
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN…!
69

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CAMPING COMIDAS TÍPICAS “EL SABOR EXACTO COMO EN CASA”

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

CAMPING “comidas típicas”

CURSO: PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES II (PPPII)

DOCENTE: LIC. JOSE VILCA CCOLQUE

 MONZÓN HUAMANÑAHUI, Diana Almendra

6.1. OBJETIVOS DE OPERACIONES ........................................................................ 45

imitar, resulta muy costoso hacerlo y es perdurable en el tiempo. Para mantener

Por ello CAMPING “Comidas típicas” presenta las siguientes ventajas

 Un excelente servicio a nuestros clientes, que se sientan a gusto en

Por ello CAMPING “Comidas típicas” presenta las siguientes ventajas

 Local más amplio en comparación de la competencia, con un

1 PORTER, Michael. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior.

CECSA, México. 2004.

 Promociones en fechas especiales para los clientes como en el día

conscientes que lo ofrecido es compromiso y debe cumplirse sin

10.2. PENETRACIÓN EN EL MERCADO: A través de esta estrategia,

Con un mayor esfuerzo del área de marketing, ya que actualmente

10.3. DIVERSIFICACIÓN DEL PRODUCTO: Como una estrategia a

10.4. MEJORAMIENTO CONTINUO: La práctica continua y la

 Crear promociones y descuentos especiales a los clientes

1.2. DESCRIPCION DEL NEGOCIO

1.2.1. EQUIPO EMPRESARIAL

La empresa CAMPING “comidas típicas” SRL está conformado por los

1.3. MODELO DE NEGOCIO (Lienzo de Osterwalder)

8) SOCIOS CLAVE 7) ACTIVIDADES CLAVE 2) PROPUESTA DE 4) RELACIONES CON LOS 1) SEGMENTACIÓN DE

Fuente: Elaboración propia, (2017).

1.3.1. Atributos importantes para los clientes

RANKING ATRIBUTO PUNTUACIÓN

El Estado promueve un entorno favorable para la creación, formalización, desarrollo

(RPP.Noticias , 2016), estipula lo siguiente:

El Ejecutivo publicó el decreto legislativo N° 1269 que crea el Régimen Mype

2.1.2. Factores Económicos:

La situación económica del país en general afecta directamente la prosperidad y el

(La Republica , 2017), menciona:

El último reporte del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) revela

Sin embargo, esta recuperación económica es aún muy inestable, pues la

Producto Bruto Interno (PBI)

(ElComercio, 2017), afirma:

La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

Asimismo, la comisión considera que "la evolución de la inversión pública

(Torres, 2017), dice lo siguiente:

El ex ministro de Economía Pedro Pablo Kuczynski inició su mandato

Este plan, que inyectaría a la economía S/6,600 millones, se vio

En abril, luego de un panorama sombrío por el tema Lava Jato y los

(Castillo, 2017), da a conocer que:

La inflación rebotó en julio. El índice de precios al consumidor en Lima

“La inflación de julio está dentro de los rangos normales. No es una

retornaron a sus niveles, dijeron ambos economistas. Arbe y Perea

2.1.3. Factores Sociales:

El proyecto tendrá un enfoque social, con el que se pretende apoyar a

Un aspecto social que afectará al proyecto de manera positiva será el

2.1.4. Factores Demográficos:

(Peru.21, 2017), señala:

El jefe del Instituto Nacional de Estadísticas reveló que el próximo censo

setiembre marcará la pauta demográfica que permitirá estimar a los

La cantidad de población adulta mayor de los 60 años se ha incrementado

Más del 50% de la población peruana tiene menos de 30 años, mientras

2.1.5. FACTORES AMBIENTALES

Según el Tyndall Center de Inglaterra, el Perú es el tercer país más

Los efectos del cambio climático serán especialmente significativos en

El cambio climático, además de un impacto directo en el ambiente, afecta

• Pérdida de los cultivos vulnerables al cambio climático como el