Gerencia Proyectos I

Guía de Actividades
para la Unidad 1
A todos los alumnos doy una calurosa bienvenida a la unidad 1.
Esta unidad se llama fundamentos de la gerencia de proyectos y modelo

internacional.
• Identificar y definir los conceptos de proyectos y gerencia de proyectos
• Presentar y analizar el contexto organizacional de los proyectos
• Describir el Modelo Internacional del PMI
En esta unidad se tratarán los conceptos de proyecto y gerencia de

proyecto, su relación con el plan estratégico, la influencia de las
organizaciones en el éxito o fracaso del proyecto y la presentación del
Modelo Internacional más reconocido en el mercado para gerenciar
proyectos.
Hacer una revisión de las lecturas sugeridas, y participar activamente en el

foro.
Espero queridos estudiantes que disfruten del trabajo en esta unidad y que
puedan aplicar todos los conocimientos y habilidades adquiridas, en su
vida profesional.
ACTIVIDAD SEMANA INSTRUCTIVO

Realizar las lecturas:
• Proyectos y Gerencia de Proyectos
• Contexto Organizacional
• Modelo Internacional del PMI
Lecturas 1 Favor ver Recursos Adicionales y leer:
Lectura Web 1: ¿Qué es proyecto y gerencia
de proyectos?
http://www.degerencia.com/tema/gerencia_d
e_proyectos

Participar activamente en el Foro 1,

respondiendo las preguntas y
Foro 1 1-2
complementando las respuestas de los
compañeros en lo que se considere pertinente.
Participar activamente en el encuentro
Encuentro
1 sincrónico número 1: Modelos de Gestión de
sincrónico
Proyectos
Consultar la video cápsula:
Video • ¿Qué es Gerencia de Proyectos?
1
cápsula http://www.youtube.com/watch?v=KaRII1Nh2j
8
Proyecto
de Realizar las actividades programadas para la
investigaci 1 unidad 1 del proyecto de investigación
ón formativa.
formativa
Video de
refuerzo 1 Ver el video de refuerzo del tema.
temático
Competencias
Unidad 1
Tema (s): SELECCIÓN DE PROYECTOS, EVALUACIÓN FINANCIERA Y

ESTRATÉGICA, IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS Y SUS NECESIDADES.
Competencias semanales de aprendizaje:
1. Analiza problemas y necesidades para detectar oportunidades para

plantear proyectos
2. Prioriza los factores económicos y estratégicos para escoger los
proyectos.
3. Comprende y aplica los conceptos financieros de evaluación de
proyectos.

4. Relaciona los proyectos y sus beneficios con la estrategia de la

empresa y valora su impacto.
5. Identifica los tipos de Stakeholders y los clasifica según su
participación en el proyecto.
6. Comprende la relación entre las necesidades de los Stakeholders y la
determinación y justificación del proyecto.

LECTURA TRES
MODELO INTERNACIONAL DEL PMI™
El PMI™ en su libro PMBOK™ (4ª. Edición) establece que el ciclo de vida de un proyecto, donde
actúa el gerente de proyecto, está compuesto por cinco grandes grupos de procesos:
• Iniciación
• Planeación
• Ejecución
• Seguimiento y Control
• Cierre
Cada grupo de proceso está compuesto, respectivamente, de procesos.
Un producto también se puede desarrollar alrededor de grupos de procesos con sus

procesos respectivos.
Los procesos de un proyecto se estructuran en dos categorías principales: los procesos de la

gerencia de proyectos y los procesos de creación del producto del proyecto. Estos se
interrelacionan para logra el éxit o del proyecto y la obtención del producto final del mismo.
El modulo cubre solamente los procesos de la gerencia de proyectos ya que los de cada
producto dependen específicamente del tipo de producto. Los procesos gerenciales sirven
para la mayoría de los proyectos y, en principio, podrían aplicarse a todo tipo de proyectos.
Los procesos gerenciales aseguran que la creación del producto se logre dentro de los
acuerdos convenidos entre las partes.
Los procesos de la gerencia de un proyecto se pueden aplicar a todo el proyecto o a cada

una de sus fases ya que el modelo es totalmente modular.
Iniciación
Inicia formalmente un proyecto o una fase. La iniciación, según el PMI™ se compone de dos
procesos gerenciales: El Acta de Constit ución del Proyecto (Project Charter) y la Identificación
de de los Stakeholders..
La Iniciación exige que se delimit e muy bien el inicio de la fase o del proyecto para evitar
inconsistencias o vaguedades que afectarían considerablemente al proyecto.
La Iniciación debe contemplar, de manera preliminar, el alcance del proyecto, el cronograma

básico y el presupuesto inicial, así como las consideraciones elementales de las normas
aplicables, los recursos mínimos necesarios, los documentos claves a generar así como los
riesgos mayores o globales a tener en cuenta.
En este grupo de proceso se identifica el Gerente de Proyecto, previa asignación del

Patrocinador del mismo. El Patrocinador debe autorizar el Acta de Constit ución y dejar
asignado, oficialmente, el gerente de proyecto.
La Iniciación debe desarrollarse entre el integrador de la solución y el cliente ya que,

definit ivamente, el proyecto es de los dos y para los dos.
Planeación
La planeación debe verse como la iniciación elaborada en detalle. Incluye el análisis de las
adquisiciones posibles y la gestión de las mismas.
La planificación debe conducir a la Línea Base del Proyecto; debe generar el Plan de Gestión
del Proyecto (Project Management Plan - PMP). Se estructura, basado en los ocho planes
subsidiarios de gestión (un plan por cada área de las nueve mencionadas anteriormente).
La planeación se realiza de manera it erativa hasta lograr el PMP definit ivo.
El Grupo de Proceso de Planeación debe desarrollarse con la participación de los

stakeholders, de manera tal que se realice en un contexto interdisciplinario.
La planeación requiere un considerable esfuerzo que se ve plasmado en los veinte procesos

del Modelo del PMI™, de 42 procesos que tiene en total.
Ejecución
La Ejecución, como grupo de proceso que es, busca realizar el Plan de Gestión del Proyecto.
Durante la ejecución, el producto del proyecto se construye.
Consta de un grupo de procesos que persigue, finalmente, cumplir con los requerimientos del
cliente, expresados en términos de sus especificaciones.
Durante la ejecución se trabaja intensamente con el desarrollo del equipo de proyecto, se

coordinan los recursos necesarios para realizar las actividades consignadas en el PMP y se
desarrolla buena parte de la documentación de un proyecto.
La ejecución trabaja denodadamente por el cumplimento del PMP por medio de la gestión con
los stakeholders del proyecto y sus expectativas; adicionalmente, se maneja el proceso de
Adquisiciones con terceros para la provisión de bienes y servicios necesarios para el
desarrollo del proyecto.
Finalmente, pero no menos importante, durante la ejecución se usa la mayor parte del
presupuesto.
Seguimiento y Control
El grupo de proceso de Seguimiento y Control vela porque el desarrollo de la ejecución siga

fielmente el PMP.
Supervisa, compara, analiza y asegura que el progreso y el desempeño del proyecto se de

de acuerdo a lo esperado en el Plan de Gestión del Proyecto.
Es durante el seguimiento y control que se pueden identificar y producir los cambios a la línea
base del proyecto y esto implicará un ajuste integral a las áreas de conocimiento que se
puedan ver afectadas con el apoyo del Grupo de Proceso de Ejecución.
Durante el seguimiento y el control se compara lo ejecutado contra lo planeado y, para ello,

se apoya en una herramienta gerencial de alto valor, como es la Gerencia de Valor Ganado
(Earned Value Management – EVM). Dependiendo del resultado de la comparación se tomarán
las acciones pertinentes para corregir el rumbo y seguir acorde con la Línea Base del
proyecto.
Seguimiento y Control también trabaja con base en acciones preventivas que anticipen
sit uaciones problemáticas y busca prevenir cambios a menos que sean realmente necesarios
Cierre
El Grupo de Proceso de Cierre consta de procesos necesarios para realizar el cierre

administrativo, el cierre contractual y el cierre del proyecto o de una fase respectiva del
proyecto.
Con el Cierre se finalizan todas las actividades, se entrega la información final al cliente, se
generan los últimos informes de avance, se documentan las últimas experiencias obtenidas
(lecciones aprendidas), se documenta la información final del proyecto y con ello se completa
la información histórica del proyecto o de la fase.
Se consigue la aceptación final del cliente previa aceptación de cada Patrocinador y de la

PMO respectiva.
Se recomienda hacer una revisión final del status del proyecto y, si aplica, se actualizan los
activos de las organizaciones participantes.

PROYECTO GRUPAL
Proyecto Proyecto de Aula

Tipo de
Formativa
investigación
Nivel académico Especialista
Para el Proyecto escogido redactar el Project
Charter o Acta de Constitución de Proyecto y la
primera parte del Plan Base de Gerencia del
Proyecto, utilizando las herramientas y técnicas del
Objetivo de Estándar desarrollado por el PMI y que están
aprendizaje incluidas en su libro el PMBOK. El Plan Base de
Gerencia del Proyecto será la compilación de los
planes para las diez áreas del conocimiento
definidas en el Estándar y en este Proyecto de Aula
se realizan los planes de las primeras cuatro áreas
del conocimiento.
El estudiante estará en capacidad de:
• Seleccionar un proyecto después de evaluar
su viabilidad económica y su viabilidad
estratégica.
• Justificar el proyecto y determinar los
objetivos principales y secundarios a partir del
caso de negocio.
• Aplicar los conceptos teóricos para redactar
Competencias
el Acta de Constitución de Proyecto.
metodológicas
• Estructurar la presentación del Acta de
Constitución de Proyecto a la Junta con el fin
de lograr la aprobación del Proyecto.
• Aplicar los conceptos teóricos para redactar
los planes de las primeras cuatro áreas del
conocimiento definidas en el PMBOK.
• Redactar los documentos para los planes de
la Gerencia de la Integración, Alcance,
Tiempo y Costo.

• Incluir en la primera parte del Plan Base de

Gerencia de Proyectos compuesto por los
planes de las primeras cuatro áreas del
conocimiento las métricas e indicadores para
realizar el Monitoreo y Control cuando
empiece el proceso de ejecución.
El proyecto se evaluará de acuerdo a los
Criterios de contenidos de cada una de las dos entregas que
evaluación componen el Módulo. Ver descripción de cada
una de las entregas, la primera en la cuarta
semana y segunda en la séptima semana.
El proyecto de aula consiste en aplicar en forma
práctica el estándar del PMI, sus conceptos y
criterios teóricos, a un proyecto específico,
seleccionado después de evaluar su viabilidad
económica y estratégica. El proyecto escogido
podrá ser un nuevo negocio, un proyecto que
solucione un problema dentro de la empresa o que
Información General satisfaga una necesidad del mercado y que podrá
del proyecto servir como Proyecto concreto a presentar como
opción de grado. El proyecto tendrá dos entregas
relacionadas con los procesos de Inicio y
Planeación.
El proyecto será diseñado por el grupo de
estudiantes de acuerdo a sus intereses y
motivaciones particulares y será acompañado y
evaluado por el tutor.
Producir el Project Charter o Acta de Constitución
Resultados del del Proyecto y la primera parte Plan Base de
Desempeño Gerencia del Proyecto compuesto por los planes
de la Gerencia de la Integración, Alcance, Tiempo
y Costo, cumpliendo con el estándar del PMI.
INSTRUCCIONES PARA ELABORAR EL PROYECTO
Para la elaboración del proyecto, los estudiantes podrán trabajar en
equipos de máximo cinco integrantes.
Se realizarán dos entregas, una parcial que debe llegar hasta el Project
Charter o Acta de Constitución del Proyecto y una total que debe incluir
los planes de gerencia de las primeras cuatro áreas del conocimiento y los
indicadores claves de proceso, que se utilizarán para medir y controlar el
avance y ejecución del plan.
La primera entrega será en la cuarta semana del módulo y consiste en
entregar:
• Project Charter o Acta de Constitución del Proyecto

La segunda entrega será en la séptima semana del módulo y consiste en

entregar:
• Plan de Gerencia de la Integración (Plan Integrado de Cambios)
• Plan de Gerencia del Alcance
• Plan de Gerencia del Tiempo
• Plan de Gerencia del Costo
PRE REQUISITOS:
1. Definir la empresa que realizará el proyecto. Es deseable que se una
empresa real, en la que trabaje alguno de los miembros del grupo.
2. Haber identificado una oportunidad de realización de proyecto para
esta empresa.
3. Comprometerse con la aplicación de técnicas y conceptos del
Estándar del PMI y dejar fuera ideas preconcebidas.
INSTRUCCIONES DE ENTREGA – Semana 4

Para la elaboración del proyecto de aula, los estudiantes podrán trabajar
en equipos de máximo cinco integrantes.
Utilizar las herramientas y técnicas del Estándar de Gerencia de Proyectos
desarrollado por el PMI e incluidas en el PMBOK.
Los objetivos son:
• Tener claras las necesidades de socios y/o patrocinadores y
escribir el respectivo documento
• Definir concretamente el producto o servicio que se convierte en
el entregable del proyecto y sus características.
• Sabiendo que se espera y que producirá, debe escoger el tipo
de organización que usará, teniendo en cuenta las limitantes y
supuestos que establece la empresa para la que trabaja o que
escogió para realizar el proyecto.
• Redactar el Project Charter o Acta de Constitución del Proyecto.
• Definir el Plan Integrado de Cambios.
• Definir claramente y por escrito el alcance del proyecto para
presentarlo a los accionistas y al equipo de proyecto.
• Construir el cronograma del proyecto.
El grupo deberá entregar el documento del:
• Acta de Constitución del Proyecto o Project Charter
El documento será mínimo de cinco páginas y máximo de doce páginas

(En formato Arial, tamaño 12 puntos, a espacio y medio). Puede usar
gráficas para explicar mejor.

INSTRUCCIONES DE ENTREGA 2 – Semana 7

Iniciar la redacción del Plan Base de Gerencia del Proyecto utilizando las
herramientas y técnicas del Estándar de Gerencia de Proyectos
desarrollado por el PMI incluidas en el PMBOK sobre las primeras cuatro
áreas del conocimiento: integración, alcance, tiempo y costos.
Los objetivos son:
• Iniciar el plan de proyecto.

• Empezar a diseñar el sistema de control, identificando los puntos
relevantes de los procesos, las métricas y los indicadores
incluyéndolos en cada plan de cada área del conocimiento.
El grupo debe entregar el documento del:
• Plan de Gerencia de la Integración (Plan Integrado de Cambios)

El documento será mínimo de cinco páginas y máximo de veinte páginas

(En formato Arial, tamaño 12 puntos, a espacio y medio). Puede usar
gráficas para explicar mejor
Escala de Valores o criterios

Use esta escala de valores para los criterios de evaluación
Asignaciones
Logrado Competente Necesita Mejorar
Para la Semana El estudiante conoce El estudiante aplica El estudiante no

4 los conceptos y parcialmente los tiene claridad sobre
• Project técnicas estudiados y conocimientos a lo que deben tener
Charter o es capaz de realizar una situación real. los documentos o
la aplicación El nivel es medio al es confuso en lo
Acta de
práctica de lo pasar al papel lo que quiere
Constitución aprendido, trabajado y que comunicar, no

del Proyecto produciendo los luego será concreta, no logra

documentos presentado. explicar con
solicitados. claridad lo que
piensa y sabe.
Para la Semana
7 El estudiante no
El estudiante conoce
• Plan de El estudiante aplica tiene claridad sobre
los conceptos y
parcialmente los lo que deben tener
Integrado de técnicas estudiados y
conocimientos a los documentos o
Cambios es capaz de realizar
una situación real. es confuso en lo
• Plan de la aplicación
El nivel es medio al que quiere
práctica de lo
Gerencia del pasar al papel lo comunicar, no
aprendido,
Alcance trabajado y que concreta, no logra
produciendo los
• Plan de luego será explicar con
documentos
Gerencia del presentado claridad lo que
solicitados.
piensa y sabe.
Tiempo

LECTURA DOS
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Un proyecto se desarrolla a través de un ciclo de vida. Como siempre, un ciclo de vida tiene
una duración finit a y una fecha de inicio y otra de fin. Se parece al ciclo de vida de una
persona: nace, crece, se desarrolla y muere. Igualmente, un proyecto inicia y se cierra cuando
termina.
Existen muchos tipos de ciclos de vida dentro de la gerencia de proyectos. Muchos dependen
del tipo de proyecto y del tipo de industria. Por ejemplo:
• Desarrollar un sistema de información para una empresa

• Diseñar un sistema de defensa aérea
• Construir una ciudadela empresarial.
En general, se puede decir que un proyecto, para ser gestionado de manera adecuada, debe
dividirse en fases o etapas, por ejemplo:
1. Conceptualización y Definición
2. Planeación
3. Ejecución o realización
4. Entrega o Finalización
En la etapa primera, debemos tener listos los requerimientos, el alcance inicial de la solución, el
gerente de proyecto designado, el equipo básico formado y las principales responsabilidades,
por ejemplo.
En la segunda etapa construiremos el “roadmap” o camino a seguir y desarrollaremos, en

detalle, el qué, cómo, cuándo, con qué calidad y con otras áreas de conocimiento.
En la etapa de realización, una parte grande del trabajo del proyecto se ejecuta, se va
creando el producto mediante entregas parciales y se llevan a cabo las mediciones y
comparaciones entre lo planeado y lo real, a partir de lo cual se toman las acciones
pertinentes para cumplir exit osamente con el proyecto.
En la entrega o finalización se entrega el producto final al cliente, se liberan los recursos , se
transfiere la responsabilidad y se cierra el proyecto.
Es importante recodar, que una vez que el producto se entrega ya deja de existir el proyecto
y se entra la etapa de operación del mismo, por lo tanto, es imprescindible que se marque el
límit e de que no se debe hablar más de proyecto a partir de ese momento.
Alineación del proyecto con la estrategia organizacional
Un proyecto debe tener sentido si cumple parte del plan estratégico de la organización, de
otra manera se subutilizarían los recursos escasos de la empresa o se perderían.
Lo anterior requiere que haya una coordinación entre la alta gerencia, la “oficina de
proyectos” y los gerentes de proyecto y los implementadores de los mismos. Si no existe esta
coordinación se presentarán conflictos, problemas innecesarios, frustración y baja moral.
Los proyectos deben formularse y elaborarse para generar valor para la empresa o
instit ución, de otra manera es inútil desarrollarlos.
Se requiere un enfoque integrado de gerencia de proyectos que se trabaje mediante un

equipo interdisciplinario, donde todas las partes participantes se interrelacionen, mediante un
enfoque sistémico, tal que un cambio en una de las partes influenciará el todo.
El cliente es la razón de ser, la que origina el proyecto. Por lo tanto, todos los esfuerzos van
dirigidos hacia él, ya sea interno o externo. El plan estratégico debe enfocarse, desde su
visión, misión, objetivos y estrategias al cumplimiento de las necesidades y expectativas del
cliente.
El desarrollo de un plan estratégico deberá tener en cuenta las debilidades y fortalezas de la

empresa o instit ución así como las oportunidades y amenazas del entorno interno y externo.
Las estrategias se logran mediante los proyectos mediante un esquema de prioridades.
Un proyecto debe equilibrar los aspectos intrínsecos, técnicos, propios del proyecto con los
aspectos socio culturales de las organizaciones involucradas. Cliente e integrador (contratista,
oferente o proponente). Los aspectos técnicos los iremos cubriendo a medida que el módulo
lo vaya cubriendo el participante. Así mismo tendremos en cuenta los aspectos cult urales en un
entorno social que forma parte de cada organización.
Los aspectos técnicos (la ciencia del proyecto) tienen que ver, entre otros, con los siguientes
aspectos:
• Objetivos
• Entregables
• EDT
• Cronograma
• Recursos
• Presupuesto
• Linea Base
• Informes de avance
Los aspectos cult urales (el arte del proyecto) se relacionan, entre otros, con:
• Liderazgo
• Comunicación
• Motivación
• Trabajo en equipo
• Delegación o empoderamiento
• Manejo del Tiempo
• Negociación
• Manejo de conflictos
En la práctica, el factor cultural es el más crít ico de éxit o de un proyecto. El manejo del
entorno humano es complejo y cuando no se atiende debidamente se puede volver muy
complicado.
Las relaciones entre las partes se complejizan ya que hay que interactuar con diferentes
entornos culturales como el del cliente, el del cliente del cliente, el del integrador, el de los
proveedores, el de los subcontratistas, el de los entes de control y el de la comunidad
involucrada.
El gerente de proyecto debe construir una red social cooperativa entre aliados divergentes
con estándares, compromisos y perspectivas diferentes.
Y para ser exit oso, el gerente de proyecto debe lidiar con los dos grandes aspectos: el arte
y la ciencia.
El Modelo de Maduración de una Organización
Desde años atrás muchas organizaciones se han dado cuenta que, para crecer como
entidades y en gerencia de proyectos, requieren de un modelo de crecimiento (Modelo de
Madurez en Gerencia de Proyectos) que les permit a ir desde un esquema puramente
empírico, a través de unos procesos básicos, por medio de una metodología de gerencia de
proyectos, a través de un enfoque totalmente holístico hasta llegar a una mejora continua de
excelencia en el conocimiento.
Existen diferentes modelos de madurez en gerencia de proyectos, unos genéricos con el

CMMI y el del PMI™, otros particulares de empresas como PM Solutions y otros específicos de
autores como el de Harold Kerzner, por dar algunos ejemplos del desarrollo acelerado que
han tenido estos modelos con el paso de los años.
La Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)
La Project Management Office es una estructura dentro de una empresa o instit ución, con un
enfoque estratégico que persigue, al alcanzar un crecimiento suficiente en madurez,
centralizar todo el manejo de los proyectos de la empresa, por intermedio de los gerentes de
proyecto de la misma.
Sus inicios deberán ser ligeros, sutiles mediante la implementación de proyectos sencillos hasta
llegar a la suma de proyectos complejos, con el pasar del tiempo.
Su estructura organizacional, al principio, no requerirá ni de oficinas, ni de cargos nuevos, ni de

personal de soporte y de control, así como ni hacer uso de herramientas nuevas y menos
costosas. La finalidad es lograr resultados en un mínimo tiempo con los recursos existentes, de
ser posible, y, a medida que va consolidando éxit os en sucesivos proyectos, con el desarrollo
y éxit o de nuevos proyectos poder disponer de más recursos y en el futuro, disponer de una
estructura organizacional que le permit a cubrir más proyectos hasta que, finalmente, logre
cubrir todos los proyectos de la empresa o instit ución.
Estructuras organizacionales
Una vez que una organización decide iniciar un proyecto, la pregunta es: ¿cómo implementar
el proyecto?
Para ello revisaremos los tres tipos de estructuras más comunes para gerenciar un proyecto:
• Funcional
• Dedicada
• Matricial
La funcional es la estructura tradicional jerárquica de una empresa o instit ución; es la estructura

que no posee cultura de gerencia de proyectos y los proyectos se coordinan entre diferentes
gerencias funcionales, disponiendo de un equipo de proyecto repartido entre las diferentes
funciones.
La dedicada es una estructura donde existen gerentes de proyecto responsables, cada uno
de un proyecto y ellos reportan a la gerencia senior de la compañía. El personal del equipo
de proyecto está dedicado al proyecto. Esta organización es muy buena pero es de alto
costo; sólo si se justifica podrá crearse, por ejemplo para atender un proyecto de alt o riesgo
o sumamente estratégico.
La matricial es la estructura organizacional por excelencia para manejar proyectos; existen

tres versiones: débil, balanceada y fuerte. Está concebida así para facilit ar la transición entre la
funcional y la matricial fuerte. La estructura fuerte es la más preparada para gerenciar
proyectos. Cada gerente de proyecto, haciendo uso de la estructura funcional estándar, reúne
un equipo conformado por las diferentes gerencias funcionales y lo maneja, integralmente, a
través de un proyecto. El gerente de proyecto tiene todo el poder y la autoridad para
manejar el proyecto y reporta a un director de proyecto, quién es el gerente de los gerentes
de proyecto. Este director reporta a la gerencia senior de la compañía.
FORMATO LECTURA
Nombr Tendencias en la gerencia de proyectos

e de la
lectura
Direcci http://www.acis.org.co/fileadmin/Base_de_Conocimiento/VI_Jornada_Gerenci
ón URL: a/VJGPTIJLondono.pdf
Seman 1
a:
Tendencias en la
Dirección de Proyectos
Juan de Dios Londoño L., PMP®

juan@sistemas-expertos.com
1
Agenda
• INTRODUCCIÓN
– El futuro
– Hitos en la DP
• TENDENCIAS
– En la industria
– La profesión
– Estándares Internacionales
– Certificaciones
– Educación
– Project Management Office (PMO)
– Tecnologías Informáticas Relacionadas
– Tercerización de la DP
– Eventos
– La nueva generación de PM
– Y las que ustedes digan …
2
El futuro
• Quién puede predecir el futuro …?
Yo no …
• Pero que podemos hacer:
– Revisar un poco la historia
– Mirar las tendencias actuales
– Considerar posibles cambios en la profesión,
educación, en la tecnología
– Pensar sobre la proxima generación de PMs
– Y “reflexionar” sobre estas observaciones
3
Hitos
Debió haber algún tipo de normas y estandares en estos proyectos:
• – Las pirámides de Egipto (Giza 2570 AC)
• – El Coloso de Rodas (300 AC)
• – La Gran Muralla China (208 AC –1368)
• – La Catedral de Notre Dame (1163)
• – El templo del Taj Mahal (1654)
• – Canal de Suez (1869)
• Desde siempre se han tenido proyectos
4
Hitos
• Gantt (Henry L. Gantt, 1861 - 1919)
– Desarrrolló los diagramas de gantt en 1910.
• Antes de la guerra fria y del lanzamiento del Sputnik I (4 de
Octubre de 1957 por la Unión Sovietica) la gerencia de
proyectos se veía como un concepto aislado.
• En 1950’s.
– Programa Submarino: Misil Polaris
– Willard Fazar's PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• En la misma epoca, la DuPont corporation y Remington Rand
inventan un modelo similar llamado CPM, critical path method.
• En 1962 - La WBS (EDT)
• En 1963 - El EVM
5
Hitos
• En 1969 es fundado el Project Management Institute (PMI®).
• En 1970 se da inicio a los comunicados sobre gerencia de
proyectos (conferencias, revistas, …)
• En 1972 se funda la Association For Project Management
(APM)
• En 1976 es creado el AIPM (Australian Institute of Project
Management)
• En los 80’s el PMI con base en USA y la APM con base en el
Reino Unido, se embarcan en programas para validar y
estandarizar la profesión de la gerencia de proyectos.
(PMBOK, APMBOK).
6
Hitos
• En 1985 Tom Peters identificaba la administración de
proyectos como la clave para el éxito de las empresas.
• A finales de los 90s se popularizó Prince2, 6Sigma, ITIL y el
desarrollo de estandares.
• La PMO se convierte en una organización clave para el logro
de los objetivos de la empresa.
• Las empresas se dan cuenta de la necesidad de vincular los
proyectos con la estrategia corporativa y los negocios.
• Aparece el concepto de “Gerencia del Portafolio de
Proyectos”.
• Excelentes herramientas de GP maduran: MS Project,
Primavera, Plan View, Welcom, Risktools, Palisade, Prosight,
Niku, SAP, etc.
7
Hitos en el PMBOK® – (PMI®)
• El precursor del PMBOK® fue PMI's ESA (Ethics, Standards, and
Accreditation) creado en 1983.
• Seis principales componentes:
– scope, cost, time, quality, human resources, y communications
• En 1987 al PMBOK®
– Se adicionó Contratos/Procuramiento y Riesgos
• En 1996 PMBOK® Guide fue re-escrito completamente
– Se adicionó Gerencia de la Integración
– Los nueve componentes fueron llamados “áreas del conocimiento”
– Cada procesos se presenta; Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
– En total se definen 39 componentes
• 2000 PMBOK® Guide
• 2004 PMBOK® Guide, Third Edition
– 44 componentes
8
R Desc Entorno
Tendencias
9
Tendencias actuales en la industria
• Participación activa de los PM, de las PMO en la planeación
estratégica.
• Las habilidades para la DP sea han vuelto un “comodin” … ya
es una competencia que se espera de los nuevos ejecutivos.
• Tendencia hacia el “insourcing” de los PMs
• Hay mayor reconocimiento de la dirección de programas y de
portafolio.
• Los proyectos cada vez son mas globales. Y exigen un nuevo
conjunto de competencias.
• Las certificaciones se estan volviendo una condición
10
La profesión
• Aunque se habla de la “profesión” aun no
existe una licencia formal que sea exigida para
los PM, educadores, consultores, vendedores
de software, …
• La DP esta siendo usada en diferentes áreas.
11
12
Los salarios
• Los salarios de los PMs son altos y la demanda
por PMs es alta.
13
14
15
Estándares
16
Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf
17
Estándar Internacional PMI®
18
19
PM World Today - Entrevista Principal - Diciembre 2006
Altos Ejecutivos del PMI ofrecen su visión sobre el Project
Management en Latinoamérica
(Entrevista a Gregory Balestrero, CEO, y Linda Vella,
Vice Chair del Directorio del PMI)
Por Ana María Rodríguez
PMForum: Cuáles consideran que son los mayores desafíos para los Project
Managers de Latinoamérica?
Balestrero: … Pienso que el más grande desafío para Latinoamérica está en
enfocarse en prácticas mundiales, para poder ser parte de la cadena
mundial de abastecimiento. Para lograr esto, es necesario contar con
credenciales mundiales y es necesario hablar inglés, no porque sea el
idioma de Estados Unidos sino porque se ha convertido en el idioma
mundial. Hablar inglés les permitirá proteger su idioma local mientras que
pueden negociar internacionalmente. Pienso que estos son los grandes
desafíos: Uno, focalizarse fuera de Latinoamérica, dos, construir su
competencia en ingles, para ser parte del mundo, y tres, estar seguros de
que lo que aprenden se aplica mundialmente, no solo regionalmente.
Deben usarse estándares mundiales, porque entonces se está preparado
para la interacción mundial.
20
PMI® - Estandares Actuales
Projects
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—
Third Edition
Construction Extension to the PMBOK® Guide — 2000 Edition (Provisional)
Government Extension to the PMBOK® Guide Third Edition
Practice Standard for Earned Value Management
Practice Standard for Project Configuration Management
Practice Standard for Work Breakdown Structures — Second Edition
Programs
The Standard for Program Management
21
PMI® - Estandares Actuales
People
Project Manager Competency Development Framework- Second
Edition (finales del 2007)
Organizations
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
The Standard for Portfolio Management
Profession
En desarrollo
22
23 23
Proyectos del PMI® - Estandares
Projects
*A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide)—Fourth Edition (2008)
Practice Standard for Project Estimation (2009)
Practice Standard for Project Risk Management (2008)
Practice Standard for Earned Value Management — Second Edition (2009)
Programs
*The Standard for Program Management — Second Edition (2008)
Organizations
*Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — Second
Edition (2008)
*The Standard for Portfolio Management — Second Edition (2008)
Profession
Unified Project Management Lexicon (2008)
*: Draft disponible hasta el 22 de Marzo de 2008 24

The Standard for Program Management
Las nuevas áreas del conocimiento son:
• Program Integration
• Program Scope Management
• Program Time Management
• Program Financial Management
• Stakeholder Management
• Program Governance
• Program Risk Management
• Procurement
• Program Communications
Adicional a estas áreas la segunda edición incluirá 11 nuevos procesos.

25
The Standard for Portfolio Management
Tendrá las mismas 9 áreas del Std de Programas, mas:
• Governance Management
• Risk Management
Este estandar tendrá 6 nuevos procesos para quedar con un total de 15

procesos en la segunda edición.
26
Otros estándares
27
28
Association of Project Management Body of
Knowledge (APMBoK®)
• La APM del Reino Unido lanza su programa de certificación en los años 90’s. Ellos
sentian que el PMI's PMBOK® no tenia una base de conocimientos adecuada a las
necesidades de los profesionales en gerencia de proyectos.
• La APM dice:
– El modelo del PMI esta focalizado en procesos genéricos necesarios para realizar el
proyecto “a tiempo, en el presupuesto y en el alcance”
– APM refleja una visión mas amplia de la disciplina “Ya que se focaliza en el contexto del
proyecto y en aspectos tecnológicos, comerciales, organizacionales y culturales, los
cuales son importantes para el exito del proyecto”.
• La cuarta edición (2000) del APMBoK® fue organizada en siete títulos principales,
con un total de 42 componentes.
• La quinta edición fue lanzada el 27 de Enero de 2006
• Certificación: APM Certified Project Manager
• Fuente: www.apm.org.uk
– Inscripción
– Descargas
Japan's P2M
• En 1999, Japan's Engineering Advancement Association (ENAA)
recibe la tarea de establecer un sistema de conocimientos para la
Gerencia de Proyectos.
• La meta de la ENAA era producir:

– A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise
Innovation (Abreviada como P2M en el 2001),
– Revisiones al ingles en 2002 y 2004
• Fuente: http://www.pmaj.or.jp/ENG/P2M_Download.htm
Project Managment Tower
Certificaciones
36
Certificaciones
• PMI (1984) - PMP (Project Management Professional)
• PMI – CAPM (Certified Associated Project Management)
• PMI – PgMP (Program Management Professional)
• IIL (2004) – APMC (Advanced Project Management Certification)
• MS – EPM (Enterprise Project Management Specialist)
37
Certificación PMP®
• Categoría 1
– Título Universitario
– 4.500 horas de experiencia durante los últimos 3-6 años.
– Curso de 35 horas con Metodología del PMBOK
• Categoría 2
– Bachillerato
– 7.500 horas de experiencia durante los últimos 5-8 años.
38
Certificación CAPM®
• Categoría 1
– Título Intermedio – Tecnólogo
– 1.500 horas de experiencia durante los últimos 2
años.
• Categoría 2
– Bachillerato
– 2.500 horas de experiencia durante los últimos 3
años.
39
300.000
Crecimiento en la Certificación PMP®
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
2002
2007
1998
1999
2000
2001
2003
2004
2005
2006
Making Project Management Indispensable for Business Results.®
40
Certificación PgMP®
41
La educación
• Las habilidades tradicionales de la DP
– Alcance, Tiempos, Costos, Riesgos
– RH, Calidad, Compras
– Ciclo de vida del proyectos, Procesos, …
• Las habilidades que recientemente se reconocen como
necesarias para una DP efectiva:
– Manejo de los involucrados
– Comunicaciones (incluyendo reportes)
– Liderazgo y Trabajo en equipo
– Habilidades de presentación
– Negociación
– Analisis y toma de decisiones …
42
Organigrama Comunicación Remar
La Universidad
180
167
158
160
No DE ESTUDIANTES POR SEMESTRE EN LA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
140
125
118
120
109
104
100
80
61
60 53
40 34
20
0
2003-2 2004-1 2004-2 2005-1 2005-2 2006-1 2006-2 2007-1 2007-2
43
PMO – Project Management Office
44
45
46
T.I. como apoyo a la DP
47
TI: Características Mínimas
Gerencia del
Portafolio
Gerencia de
Recursos
Empresariales
Colaboración  Información de los Proyectos Centralizados

 Vistas consolidadas que permiten evaluar y priorizar
 Asegurar el alineamiento estratégico de las actividades con los objetivos
48
TI: Características Mínimas
Gerencia del
Portafolio
Gerencia de
Recursos
Empresariales
Colaboración  Pool de recursos centralizado

 Maximizar la utilización de recursos
 Alinear el capital humano según sus habilidades
49
Patrocinadores
Stakeholder
Gerencia del Líderes Socios
de Externos
Portafolio
Equipos
Project Manager Project Manager
Team Lead Centro de

Team Lead
Conocimiento
Team Member Team Member
Gerencia de
Gerentes de Integrantes
Recursos Proyectos Team Member de Equipo
Empresariales Team Member
Gerentes de
Recursos
Colaboración  Compartir conocimientos en tiempo real

 Mejorar las comunicaciones y la toma de decisiones
 Eliminar redundancias y retrabajo
 Hacer uso de las mejores practicas
 Pasar las fronteras geográficas
50
Qué soluciones de T.I. existen?
• Categorías:
– Software Libre
– Para Windows
– Basado en WEB
– Otras plataformas
– No Categorizado
Project Management Software Directory.htm
• Clasificación - Forrester
• Clasificación – Gartner
51
52
53
DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS - DAP -
Qué es Enterprise Project Management
(EPM)?
Definición EPM
La solución Enterprise Project Management (EPM) administra toda la
inversión y el ciclo de vida del proyecto – desde las decisiones del portafolio
estratégico hasta la gestión del trabajo.
Core Microsoft Products Represented
54
¿ Por qué una Solución EPM?
Para obtener un control del proyecto durante todo su ciclo de vida
Para unificar el lenguaje común de la gerencia de proyectos a nivel

organizacional
 Para tener una metodología de gerencia de proyectos y procesos

unificados
Para que exista un repositorio central de proyectos, recursos y

conocimiento
Para facilitar el entorno colaborativo entre el equipo de trabajo de

cada proyecto
Para obtener una visión más global de los proyectos, programas y

portafolios de la organización
Para realizar una gerencia de recursos efectiva
55
La solución EPM 2007 de Microsoft
Project Managers
Line of Business
Systems
Executives
Executives
Portfolio Analysts
Resource Managers
Project Managers
Team Members
Application Managers
PROJECT
SERVER
GATEWAY
Continuaci 56
EPM Actores:
Gerentes de Recurso
Administración de
Integrantes recursos basado en
Reportan trabajo Habilidades
PMO
TI
Sistemas
Patrocinadores Ejec. Abiertos y
Administración del seguros
Portafolio de Proyectos,
Revisión de Informes
Gerentes de Proyectos
Programan los proyectos
57
Iniciativa EPM
Alineación con
Ejecutivos objetivos de Selección de Project Portfolio
negocio proyectos Server
Distribución a
Participantes/PMO Publicación y
los diferentes Project Server
notificación
niveles
Lideres proyecto Seguimiento Detalle de tareas y validación Project Professional

al proyecto de avances
Responsables de Control del Realización de los trabajos Project Web Access

ejecución proyecto
Participación de los diferentes niveles en la materialización de la estrategia
58
Solución EPM Procesos PPM y Arquitectura
Gov Fases Crear Seleccionar Planificar Gerenciar
Complete la Priorizar el Portafolio Detalle de la Planificación Seguimiento del Portafolio
forma de
1era 2da Valor Estratégico
requeriminentos 1 1 Desarrollar el plan del proyecto 1 Gerenciar los cambios de Peticiones
del proyecto Revisión Revisión
2 Valor Financiero 2 Asignar los recursos 2 Reportar el estado
3 Valor del Riesgo 3 Definir Interdependencias 3 Reoptimizar el Portafolio
PPM Desarrollo de los casos de Negocio
Pasos del 1 Fuente de Requerimientos Optimización del Portafolio Seguimiento del Proyecto
Ciclo de 2 Estimación de Costos 1 Análisis de Gráficos 1 Realizar seguimiento del Proyecto
Vida 3 Pronóstico de Beneficios 2 Análisis de Restricciones Aprobación 2 Gerenciar los Recursos
Final Línea Base
4 Evaluación de la estratégia de alineación Análisis de Ventajas Reportar el Tiempo
3 3
5 Valoración de los riesgos Gerenciar los riesgos e incidentes
4
6 Hitos y Fases de la planificación Selección Completado
del 5 Gerenciar los Documentos
Portafolio Colaborar con el Equipo
6
Microsoft
EPM Portfolio Builder Portfolio Dashboard
Portfolio Optimizer
Solution
www.sistemas-expertos.com
Portfolio Builder
Crear: Capturar los requerimientos del proyecto en un
Capture todos los requerimientos del proyecto dentro repositorio
de un repositorio central, y defina plantillas de los
casos de negocio para estandarizar la recolección de
datos a través de la organización
Los Flujos de trabajo predefinidos ayudan a asegurar que los
1 proyectos se estén realizando conforme a los controles
apropiados a través de todo el ciclo de vida (desde la oferta
hasta la postimplementación)
Capture Ideas y Requerimientos de Proyectos
Governance Workflow
Portfolio Builder Crear: Desarrolle los casos de negocio
Construya en detalle los casos de negocio para cada requerimiento del proyecto de acuerdo con el flujo de trabajo
3a 3b 3c
Información General Estimación de Costo Estimación de Recursos
3d 3e 3f
Estimación de Beneficios Estratégia de Evaluación del Impacto Evaluación de Riesgos
Portfolio Optimizer
Seleccionar: Dar Prioridad al Portafolio
Utilice las técnicas probadas para definir y para dar la Determine el impacto de cada petición del proyecto
prioridad a los controladores del negocio contra las prioridades de los controladores del negocio
Controlador del Negocio
4 5
Proyectos
Dar prioridad a los controladores del Negocio Evaluación de Impacto
Realice una tabla de prioridades para evaluar cada petición del Analice el portafolio de proyectos antes de procurar
proyecto (es decir, valor estratégico, valor financiero, riesgo) tomar decisiones de financiamiento
6 7
Dar prioridad a los Proyectos Mapa de Inversiones

Portfolio Optimizer
Seleccionar: Optimización del Portafolio
y Análisis Avanzado Realice una prueba de patrón del portafolio
seleccionado contra la frontera eficiente
Utilice los algoritmos sofisticados de optimización para

maximizar el valor estratégico del portafolio bajo las 9
restricciones de presupuesto que varían (es decir, costo y
recursos)
Modelado de Frontera Eficiente

Calcule y comunique los lineamientos del portafolio
seleccionado con las prioridades estratégicas de la
organización
10
Análisis de “Que Si” (what If’)
Análisis de lineamientos del negocio
Portfolio Dashboard Gerenciar: Mida y haga seguimiento al funcionamiento del Portafolio
Cree los scorecards en tiempo real del funcionamiento de la aplicación y del portafolio para ayudar a asegurar a los
ejecutivos a ganar visibilidad, y control dentro de la organización. Profundice en el proyecto automáticamente para ver
informes periódicos.
11 12
Reporte de estado del Proyecto

Portfolio Scorecard
Utilice los generadores intuitivos para definir y publicar plantillas de informes y estandarizar el proceso de reportar a
través de toda la organización
13
Reporte de Portafolio
The End-to-End Solution
Strategic Alignment
65
Selección
Portfolio Selection
66
Selección
Standardized Business Case
Governance Process
67
Planning and Tracking
68
SaaS – Software as a Service
• PPM On Demand
• Ejemplos: EPM live, eproject
• Razones:
– Rapida Implantación – Cada vez mas Estandar
– Reduce riesgos al fracaso
– Reduce costos de mantenimiento y soporte
– NO hay que preocuparse por H/S
69
70
71
72
• En el 2010, al menos una de las empresas que
comercializan software de gestión de
proyectos y portafolio de proyectos TI,
emergerá con un enfoque hacia el mercado
medio, utilizando en gran medida un software
robusto desarrollado sobre un modelo de
software como servicio (SaaS) Gartner.
73
Para pensar …
•Estamos preparados para Portfolio?

•Tenemos claros nuestros procesos dentro de la organización?
•Están los objetivos organizacionales claros?
•Tenemos algoritmos de priorización sofisticados para la
selección de proyectos?
•Los indicadores de gestión están implementados? …
74
Tercerización de la DP
• Firmas consultoras de servicios para la DP, ofrecen:
– Cumplir en el tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad
prometida.
• Preguntas:
– Como estar seguro que la tercerización de la DP mejora los resultados
de los proyectos?
– Cómo seleccionar un proveedor de servicios de Project Management?
• Qué necesita la organización?
• Qué ofrece el proveedor?
– Que tareas tercerizar?
• Project Manager
• Equipo del Proyecto
• Planificador del Proyecto
– Cómo se facturan estos servicios?
75
Tercerización de la DP
• Beneficios:
– Uso de Técnicas y Herramientas de un proveedor con experiencia.
– Practicidad.
– Transferencia de Conocimiento.
• Aspectos:
– La Tercerización requiere del apoyo de la alta dirección
– Importante el manejo de las expectativas
76
Eventos
77
78
79
80
81
82
83
85
La próxima generación de PMs
• Cómo será la nueva generación de PMs?
• La comunidad de gerencia de proyectos esta envejeciendo y
ha iniciando su retiro???
86
La próxima generación de PMs
• Llegara desde la “generacion Y = Millennials = MyPod Generation = Baby
boomlets = Boomerang Generation”.
• Nacidos entre 1980 y 2000
• Pudientes (deseosos por la buena vida)
• Impacientes
• Retardan el tema del matrimonio y de los hijos
• No tienen mentalidad del fracaso
• Socialmente responsables
• Buenas habilidades sociales
• Altas habilidades técnicas
• Orientados a trabajar en equipo
87
Major Project Management Trends in the Next Five Years
Russell D. Archibald
Areas of Application of PM
1. Within the next five years formalized PM will be in use in
essentially all areas of human endeavor.
2. PM Planning and Control Systems and Tools: PM software and
the information it produces will be fully integrated with all
corporate information systems.
3. PM software will be further specialized to fit the project
classification system and the catalog of project life cycle models.
4. Web enabled PM software will be used by all but the smallest
enterprises.
5. Wireless handheld, notebook, and desk top computers will be used
by most project teams for planning and control purposes,
accessing the complex PM applications that will reside on
centralized servers.
6. The PM software industry will enter its mature phase and we will
witness the classic consolidation of a mature technology or
industry.
88
En Resumen
• Podemos ser optimistas sobre el futuro de la DP.
• La Dirección de Proyectos será una profesión altamente valorada.
• Nosotros, los PMs tenemos que re - adquirir habilidades y aprender
nuevas.
• Debemos aprovechar la experiencia plasmada en la nuevas T.I.
relacionadas con la DP.
• Tenemos una alta responsabilidad en educar a esta nueva generación Y.
“Mejor nos adaptamos a ellos que la generación Y a nosotros”.
• En pocas palabras: “Hoy más que nunca tendremos los PMs que
adaptarnos rapido a los cambios”.
• La DP esta llamada a resolver los grandes problemas de la humanidad.
89
Referencias Utilizadas
• Core Consulting Group – www.coreconsulting.com.au – Conferencia
“Future directions in Project Management” presentada por Martin
Vaughan
• Video “Shift Happens” via
http://www.youtube.com/watch?v=pMcfrLYDm2U
• Artículo: Tendencias en Argentina – Tercerización del Project
Management. Por: Ana Maria Rodríguez, Corresponsal Internacional
PMWT
• The Next-Generation Workforce and Project Management. By DANIEL W.
RASMUS
• www.pmi.org
• www.apm.org.uk
90
Sistemas Expertos Ltda - Servicios
PMO (Project Management Office):
Diagnóstico Madurez, Implementación.
EPM (Enterprise Project Management):
Implementación de soluciones.
Formación:
Gerencia de Proyectos
Sensibilización
Preparación para la certificación PMP ®
Curso Virtual – PMBOK® Tercera Ed.
Tecnologías informáticas
MS Project Professional, Server, PWA
Desarrollo:
Vistas ejecutivas, interfaces con sistemas
propietarios.
Gerencia de Proyectos:
Apoyamos el trabajo de los directores de
proyectos de los clientes implantando nuestro
modelo de PMO y EPM.
91
Ahora, sus tendencias …
SISTEMAS EXPERTOS “Soluciones para Proyectos”
© 1987- 2008 Sistemas Expertos Ltda.
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Medellín – Colombia
93
LECTURA UNO
PROYECTOS Y GERENCIA DE PROYECTOS
Un proyecto es un trabajo especial que por esencia es complejo, no es rutinario, se hace una
sola vez, congrega recursos, está definido en un marco de tiempo, con un presupuesto
limit ado, haciendo uso de recursos y persiguiendo el cumplimiento de unos resultados o
entregables, como usualmente se llaman en la jerga de proyectos. De esta manera, muchos
trabajos son proyectos aunque no se denominen como tal.
De otro lado, todos los proyectos se hacen para satisfacer los requerimientos (necesidades y
expectativas) de un cliente. Además, los proyectos difieren de las operaciones, en el sentido
de que estas son actividades rutinarias y los proyectos son únicos.
Los proyectos se caracterizan, principalmente, por lo siguiente:
• Los proyectos parten de unos requerimientos que genera un cliente, tienen unos
objetivos y persiguen unos entregables, que genera un proponente, oferente o
integrador.
• Tienen un inicio y un fin
• Son limit ados en tiempo
• Deben ser transversales; involucran varios departamentos y diferentes profesionales
• Tienen unas restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos y recursos que lo
hacen único.
Los objetivos deben ser definidos – construir una troncal de Transmilenio al 15 de Diciembre del
2011.
El inicio y fin establecen las fechas límit es que enmarcan el proyecto.
Es transversal – debe ser visto como desarrollado en una línea horizontal de un organigrama
cubriendo un equipo interdisciplinario.
Son únicos – aunque hayan características similares en diseño técnico, por ejemplo, tienen
tantos elementos y variables propios de ese proyecto que lo hacen sui géneris.
Tienen unos requerimientos que hacen que el proyecto esté liimit ado a ellos – no solo cubren
alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos y recursos, sino recursos humanos, comunicaciones y
adquisiciones también.
El proyecto se cumple cuando se logran los objetivos y se obtienen los entregables; más allá
de ello ya no se considera proyecto sino el producto funcionando en un ambiente operacional.
El producto estará compuesto de un bien más un servicio y el producto, de acuerdo a su
complejidad, puede dividirse en subproductos así como el proyecto puede dividirse en
subproyectos, cada uno de ellos generando un subproducto.
Un proyecto puede ser pequeño, mediano o grande, el tamaño no importa a la hora de

definirlo; la complejidad si varia pero su caracterización es la misma, en esencia.
Ejemplos de proyectos pueden ser:
• Sistema Vial
• Nueva Clínica
• Remodelación de un Puente
• Nueva Maestría en una Universidad
• Sistema de Información en una empresa
• Curso de Formación
• Reestructuración de un Hospit al
• Nueva Tecnología
• Nuevo documento – estudio de factibilidad
• Una Investigación – pura o aplicada y
• Muchos Más
Piense, por lo tanto, que usted puede estar trabajando en una ”actividad” que en el fondo es
un proyecto pero no lo ha denominado así.
Esto por cierto, le va a ser útil en su próxima certificación en gerencia de proyectos.
La Gerencia de Proyectos
Un proyecto, para asegurar que sea exit oso, debe ser administrado, gerenciado. La gerencia
de proyectos es de un impacto profundo en el logro de los objetivos de un proyecto. El
proyecto podrá estar bien definido pero requerirá de una buena gestión (gerencia) del mismo
para que pueda dar sus frutos.
La gerencia de proyectos aplica tanto al sector privado como al público; aplica al sector
financiero, al área de las TICs, a la solución de problemas sociales y, prácticamente, a todo
tipo de proyectos independiente de su naturaleza.
La gerencia de proyectos implica obtener unos conocimientos, poderlos aplicar mediante el
desarrollo de habilidades y hacer uso de unas herramientas y técnicas que se aplicarían a las
actividades del proyecto.
La gerencia de proyectos se estructura mediante procesos y agrupaciones de los mismos en

un todo coherente para cumplir su misión.
Un proceso está compuesto de unos insumos (entradas), unas salidas (resultados) y un

proceso de transformación (herramientas y técnicas) para lograr su cometido.
Gerenciar un proyecto requiere partir de los requerimientos del cliente, involucrar a todos los
afectados e interesados en el proyecto (stakeholders), balancear las restricciones en:
• Alcance
• Duración
• Costos
• Calidad
• Recursos Humanos
• Comunicaciones
• Riesgos
• Adquisiciones
Todo ello, mediante un proceso de Integración, y de acuerdo a un proceso lógico de cinco

grandes agrupaciones de procesos que se denominan:
• Inicio
• Planificación
• Ejecución
• Seguimiento y Control y
• Cierre
Los proyectos se pueden organizar dentro de un programa; un programa, entonces, es un

conjunto de proyectos que tiene relación unos con otros que, por su efecto sinergístico
permit irá obtener mayores beneficios y un mejor control que si se gestionaran esos proyectos
de manear individual.
También, los programas se pueden organizar en un contexto de portafolio; la gerencia del

portafolio apunta directamente al cumplimiento de las metas organizacionales. Así, todo
proyecto, finalmente, deberá cumplir, parcialmente, una o varias metas u objetivos estratégicos.
El gerente de proyecto
Es aquella persona responsable por el éxit o del proyecto. Como gerente de proyecto es
también un gerente y tiene responsabilidades similares a los gerentes funcionales o
departamentales ya que aquel planea, desarrolla la programación, motiva y controla.
Sin embargo, los gerentes de proyecto son únicos ya que ellos responden por aquellos
trabajos especiales denominados proyectos y pueden actuar de manera independiente de la
organización formal.
Sus funciones básicas son:
• Administran recursos dentro de una serie de restricciones propias de los proyectos

• Los gerentes de proyecto se preocupan por cumplir las expectativas de todos los
stakeholders
• Son responsables del equipo de proyecto, con gente, comúnmente, proveniente de las
áreas funcionales, donde allá son los expertos técnicos
• Son los responsables del desempeño del proyecto
• Son, por esencia, generalistas y dependen de su equipo especializado
Por lo anterior y por mucho más, la profesión de gerente de proyecto es retadora y única.

para la Unidad 2
Un saludo muy cordial a todos. Les doy la bienvenida a la unidad 2.
Al finalizar esta unidad, titulada gestión de la integración y gestión del

alcance, se lograrán los siguientes objetivos:
• Compenetrarse con el ciclo de vida de la gerencia de proyecto
• Integrar un proyecto
• Establecer el alcance de un proyecto
En esta unidad cubriremos los aspectos fundamentales que inician un

proyecto. Se tratarán los elementos que cubren el alcance de un
proyecto entrando de lleno en la planeación de un proyecto.
Esta unidad es muy importante ya que suministra las bases para desarrollar
con calidad las otras áreas de conocimiento de la gerencia de proyecto.
Permite que el proyecto pueda estructurarse muy bien ya que establece el
alcance de lo que se cubrirá en el proyecto

• Gerencia de la Integración
• Gerencia del Alcance
Favor ver Recursos Adicionales y leer:
• Lectura Web 1: Gestión de la
Integración
http://www.acropm.com/site/index.p
Lecturas 3y4
hp?option=com_content&view=articl
e&id=51&Itemid=64
Lectura Web 2. Gestión del Alcance
http://smart-
generator.com/cursos/Fundamentos%20de%20
Administraci%C3%B3n%20de%20Proyectos%20-
%20Segunda%20Entrega.pdf


sincrónico número 1: Project Charter. Objetivo
Encuentro
3 de Negocio, Objetivo General y Objetivos
sincrónico
Específicos de un proyecto. Entregables de un
proyecto.
Video How to manage a Project?
3y4
cápsula http://www.articlesbase.com/videos/5min/2793
58798
Subir a la plataforma el Project Charter o Acta
Entrega 1 4
de Constitución del Proyecto
Video de
refuerzo 3y4 Ver el video de refuerzo del tema.
temático
Competencias
Unidad 2
Tema (s): PROJECT CHARTER O ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.
1. Establece los elementos para constituir el proyecto y presentarlo a la

junta decisora logrando la aceptación.
2. Redacta los documentos y soportes para justificar y presentar el
proyecto.
3. Comprende los elementos requeridos para redactar el Acta de
Constitución de Proyecto.
4. Establece el Alcance Preliminar del proyecto.
5. Determina la duración y presupuesto preliminar del proyecto.
6. Construye la WBS o EDT preliminar

Lectura Cuatro
Gerencia De La Integración
El PMI™ en su libro PMBOK™ (4ª. Edición) describe, en su capít ulo cuarto, el área de la
Gerencia de la Integración establece que el proyecto debe verse como una unidad monolít ica,
como una estructura integral, tanto en el establecimiento de los requerimientos como en la
solución provista por el integrador.
La Gestión de la Integración combina, unifica, consolida sus proyectos procesos y los demás
procesos de la gerencia de proyectos.
La labor esencial de un gerente de proyecto es integradora; la toma de decisiones debe

tener en cuenta las implicaciones de las 8 áreas de conocimiento restantes que tiene el
modelo del PMI™. Debe continuamente balancear los requerimientos del cliente contra la
solución propuesta para lograr los resultados esperados del proyecto.
Debemos recordar que los procesos y los grupos de procesos interactúan entre sus entradas
y salidas; este aspecto es crucial para lograr la integración de los diferentes procesos que
componen la gerencia de proyectos.
Si una de las 8 áreas se ajusta, por ejemplo alcance, se modifica o se cambia, la gestión de la
integración debe revisar el impacto en el tiempo, los costos, la calidad, los recursos humanos,
las comunicaciones, los riesgos y las adquisiciones.
La integración también debe tener en cuenta, en el cierre, la transición entre el proyecto y el

mundo operacional asegurando que la operación del producto sea exit osa.
Todos los procesos de la integración junto con los demás del PMBOK™ deben ser tenidos en
cuenta a la hora de gerenciar el proyecto; puede que en ese análisis, se determine que uno o
más no son necesarios.
La integración es responsable de realizar el proceso que maneja el control integrado de

cambios del proyecto; el cambio surge de cualquiera de las 8 áreas y es procesado por el
control integrado que analiza las implicaciones de la solicit ud de cambio en las otras 7 áreas
restantes.
La integración cubre todo el ciclo de vida del proyecto: Iniciación, Planeación, Ejecución,
Seguimiento y Control y Cierre. Es la única área que maneja todo el ciclo. Es responsable de
iniciar el proyecto como de finalizarlo; su responsabilidad cubre la generación de los siguientes
entregables:
• Acta de Constit ución del Proyecto

• Plan de Gerencia del Proyecto
• Los bienes y servicios durante la ejecución
• Los estados de avance del proyecto
• Gestión de los Cambios
• Cierre del Proyecto
La Iniciación parte del Enunciado del Trabajo del Proyecto (Statement Of Work – SOW), los
activos o componentes que se dispongan en la empresa o instit ución y el análisis del entorno.
Se apoya en la Metodología de Gerencia de Proyectos (MGP) que debe tener en cuenta,
entre otros aspectos, las técnicas de selección de proyectos y el sistema de información
necesario para la gestión del proyecto. Genera el Project Charter e Identifica a los
Stakeholders desde una etapa temprana y tiene en cuenta el efecto de ellos en el proyecto y
el proyecto en ellos.
El Project Charter se sugiere que contenga, preliminarmente, al menos, lo siguiente:
• Requerimientos del cliente

• Objetivos del negocio y del proyecto
• Justificación y Beneficios del proyecto
• Gerente de Proyecto asignado
• Cronograma básico
• Presupuesto inicial
• Las organizaciones participantes
• Supuestos y restricciones
• Riesgos globales
• Las consideraciones fundamentales de información
El Project Charter es el filtro fundamental para determinar si el proyecto es viable. Además, si

el contrato se encuentra disponible, debemos tenerlo en cuenta ya que ayuda a determinar
con más precisión la viabilidad del proyecto.
La planeación usa como insumo el Acta de Constitución del Proyecto principalmente, trabaja
con los stakeholders y asegura que todos tengan claro la justificación y los beneficios del
proyecto para que todos lo apoyen y se tenga el compromiso formal de los mismos; con el
apoyo de los expertos genera el Plan de Gestión del Proyecto.
El Plan de Gestión del Proyecto es la estructura fundamental, el corazón del proyecto; requiere
un trabajo arduo y detallado y debe ser elaborado y concertado por el equipo de proyecto
y los stakeholders adicionales.
El Plan de Gestión del Proyecto debe tener la misma estructura del Project Charter, de ahí que
la elaboración del Charter debe ser amplia en contenido.
El Plan determina, en detalle:
• Cómo se manejarán los procesos

• Cómo se utilizarán los recursos
• Cómo se hará el control del proyecto
• Cómo se administrará la Línea Base del proyecto
• Cómo se gestionarán los stakeholders para asegurar su compromiso
• Cómo se usarán las herramientas y técnicas seleccionadas
El Plan de Gestión de Proyecto creará la Línea Base de la Planeación que a su vez estará
constit uida con las 8 Líneas Base de las 8 áreas de conocimiento.
La Ejecución la dirige el gerente de proyecto con el apoyo de su equipo y los otros

stakeholders. La ejecución del proyecto sólo ejecuta el Plan de Gerencia del Proyecto no hace
nada más; de manera tal que si el Plan no queda bien definido, la ejecución será incompleta y
el proyecto no cumplirá su cometido.
La ejecución realiza lo siguiente.
• Las actividades de cada entregable

• La ejecución de los fondos financieros que se hayan conseguido
• Formación del equipo del proyecto
• Realizar toda la gestión de proveedores y subcontratistas
• Asegurar la disponibilidad y uso de los recursos del proyecto
• Velar por el cumplimiento de las normas, estándares y regulaciones
• Distribuir la documentación acordada y establecida usando los canales de
comunicación definidos
• Gestionar los cambios del proyecto
• Consolidar la información de avance del proyecto
• Documentar las lecciones aprendidas, al menos por cada entregable.
• Asegurar que se implanten las acciones preventivas y correctivas que se requieran
Si se requiere, por la complejidad del proyecto, se hará uso de un equipo de gerencia de

proyecto que asistirá al gerente de proyecto en las labores propias de gerencia.
Finalmente, la Ejecución deberá generar los entregables acordados con el cliente y así lograr
cubrir todos los requerimientos establecidos y negociados entre el cliente y el integrador
El proceso de Seguimiento y Control del Proyecto supervisa que la ejecución cumpla con el
Plan de Gestión del Proyecto. Controla :
• El Inicio
• La Planeación
• La Ejecución y
• El Cierre
Con el apoyo de la información de avance, progreso, obtenida durante la ejecución del

proyecto, el Seguimiento y Control asegura que el proyecto cumpla con el Plan de Gerencia
del Proyecto.
Es una labor continua y, al terminar la ejecución, le da paso al Cierre del proyecto.
Si la situación lo amerit a, puede intervenir en la Iniciación y recomendar cambios significativos al

proyecto.
El Seguimiento y Control supervisa las 8 áreas de conocimiento buscando que se cumpla lo

definido en cada una de las 8 líneas base.
Se encarga de mantener la información del proyecto y del producto hasta la conclusión del
proyecto.
Se apoya en la Técnica de Valor Ganado para determinar la sit uación actual del proyecto y
compararla con la sit uación ideal, así como hacer las proyecciones hacia el final del proyecto.
El Control Integrado de Cambios cubre todo el ciclo de vida del proyecto. Asegura que los
cambios que se requieran se realicen de manera integral, teniendo en cuenta todas las
consecuencias que un cambio pueda requerir. En particular, hace lo siguiente:
• Identificar :que se requiere un cambio o que ya se produjo

• Influenciar que no den los cambios, a menos que se requieran y que sean aprobados
• Gerenciar los cambios aprobados
• Asegurar que las 8 líneas base se mantengan sincronizadas
• Revisar y aprobar las acciones correctivas y preventivas que se hayan recomendado.
• Documentar los cambios solicit ados
Todo cambio
GERENCIA DEL ALCANCE
La gestión del alcance del proyecto es un área de conocimiento clave del proyecto. SI el
alcance queda mal definido y especificado, todas las demás áreas de conocimiento quedarán
incompletas o mal establecidas.
Está compuesto de procesos que buscan asegurar que se incluya el trabajo que hay que
hacer para desarrollar el proyecto y sólo ese trabajo. Esta área busca precisar que se
incluye dentro del proyecto y que no va incluido o no se va a hacer durante el proyecto.
La gestión del alcance parte del Documento de Requerimientos del Proyecto (DRP) que crea el
cliente. Los requerimientos se definen a partir de las necesidades y expectativas que tiene el
cliente sobre lo que debe aportar el proyecto.
Esta área, como todas las demás, debe disponer de un plan de gestión del alcance. Este plan
da una guía que ayudar a estructurar lo siguiente:
• DRP como insumo.

• Título del proyecto
• Visión General del proyecto
• Descripción detallada del alcance del proyecto
• Descripción detallada del alcance del producto
• Objetivos
• Justificación
• Beneficios
• Supuestos
• Restricciones
• Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
• Crit erios para validar el alcance
• Pasos a seguir para la entrega y aceptación del alcance
• Modelo para controlar los cambios al alcance
Este plan es uno de los 8 planes de gestión del PMBOK™ y como tal interactúa con todos los
demás. Los procesos de gerencia del alcance interactúan entre sí y con los demás procesos
de las otras áreas
El alcance se divide en dos partes:
• El alcance del producto, que se determina basado en el DRP. El producto consta de

un bien más un servicio. El producto o entregable total del proyecto va sincronizado
con el objetivo general del proyecto y este, a su vez, con el DRP.
• El alcance del proyecto, que se determina por el Plan de Gerencia del Proyecto, o
sea todo el trabajo que hay que hacer para lograr obtener el producto del proyecto
Es importante recordar que el insumo principal de la gerencial del alcance es el Project

Charter o Acta de Constit ución del Proyecto. La gerencia del alcance es la que da la pauta
para iniciar la planificación; esta contemplará las otras 7 áreas restantes del PMBOK.
El tít ulo del proyecto guarda especial importancia ya que refleja la esencia del gran
entregable del proyecto.
Los requerimientos emanados del cliente dan origen a los objetivos de la solución del
proyecto y a los entregables del mismo.
Los objetivos del proyecto son de tres tipos:
• Objetivo del Negocio (Objetivo Estratégico)

• Objetivo General del Proyecto
• Objetivos Específicos del Proyecto
Los objetivos específicos deben estar alienados, encajados con los requerimientos del cliente
de tal manera que podemos construir una matriz que relacione los requerimientos con los
objetivos y así tener la certeza de que el alcance del proyecto se pueda lograr.
Más aún, los objetivos específicos del proyecto deben, igualmente, cruzarse con los
entregables del mismo, de tal manera que si los entregables se generan, se logran los
objetivos y se cumplen los requerimientos.
Los entregables (parciales y e final) definen los result ados que el trabajo del proyecto debe
entregar a medida que avanza la ejecución del mismo. Cada entregable debe indicar, con
detalle, los crit erios de entrega y aceptación que caracterizan a cada entregable.
Hay que incluir una lista extensa que justifique el proyecto, que le dé la razón de ser al
trabajo del proyecto, así como hay que incluir, también, una lista extensa de los beneficios, o
sea de lo que el cliente va a obtener cuando el producto del producto entre al ambiente
operacional.
Dentro de la definición del alcance se deben tener en cuenta:
• Los supuestos y
• Las restricciones del proyecto.
Los supuestos son verdades de a puño, que si no se objetan, se constit uyen en parte
integral del proyecto. Son premisas, suposiciones, asunciones o hipótesis, de las cuales uno
parte para desarrollar todos los elementos del proyecto.
Las restricciones son limit antes del proyecto.
Tanto los supuestos como las restricciones deben documentarse ya que se deben acordar
entre las partes.
El próximo paso es crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). La EDT es el

mecanismo para dividir los entregables mayores en menores y seguir descomponiendo cada
uno de los menores en pequeños y así sucesivamente, hasta que sean manejables mediante
una estructura similar a la de un organigrama, en forma jerárquica.
La EDT establece lo que se va a entregar y refleja, también, lo que no se va a entregar;

orienta al equipo de proyecto yal gerente en los result ados más que en las funciones,
procesos, actividades o secuencia de creación de esos entregables.
La EDT debe tener en cuenta sólo el QUÉ, no el cómo, ni el cuándo, ni el cuánto, así como
tampoco los responsables.
No hay una sola versión de la EDT de un proyecto, equipos diferentes pueden llegar a
versiones diferentes; lo importante es que todas se orienten a entregables.
La EDT se estructura por niveles horizontales y una EDT puede tener múltiples niveles, en
principio un número ilimit ado; el crit erio para saber hasta qué nivel llegar será cuando se
determine que el nivel último es lo suficientemente gestionable.
Se recomienda no exceder de tres niveles o cuatro niveles en la jerarquía donde el primer

nivel es representado por el entregable final del proyecto.. Igualmente, cada vez que se
desglose un entregable, es conveniente no desglosarlo en más de tres o cuatro entregables
menores.
La EDT requiere que se describa cada uno de los entregables en un archivo denominado
Diccionario de la EDT. En este diccionario se describe cada entregable en términos del
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones.
El Plan de Gestiòn del Alcance tambièn debe tener en cuenta el modelo del seguimiento y
control que se debe llevar a cabo para asegurar que, durante la ejecuciòn, se cumpla el
alcance acordado y señalado en la EDT.
Dentro del seguimiento y control, cada entregable, a medida que se crea, se prueba
mediante un plan de pruebas internas y, luego de pasar exit osamente estas pruebas, se
hace una prueba final de entrega y aceptación por parte del cliente donde éste verifica
que cada especificación (crit erio de entrega y aceptación) cumple con lo requerido y
acordado y, de ser así, el cliente acepta lo que el integrador entrega; este proceso se
repite por cada entregable hasta que se entrega el último entregable; en este momento
queda el entregable final completamente desarrollado y entregado al cliente.
Gestión de la Integración de Proyectos
Los Procesos de la Gestión de la Integración de Proyectos

según el estandar del PMBOK ®
En este articulo relacionado a la Gerencia de

Proyectos abordaremos el área del conocimiento
encargada de la unificación, consolidación,
articulación e integración de todos los componentes
de gestión que el Gerente de Proyecto tiene a su
cargo.
Bajo el enfoque de la cuarta edición del

PMBOK®, la Gestión de la Integración incluye
procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar
todos los procesos de la gestión de proyectos.
1 / 22
El Gerente de Proyecto tiene como

responsabilidad fundamental que el
proyecto vaya bien, es quien planifica lo
que pasara a lo largo del proyecto, por
tanto gran parte de su trabajo es seguir de
cerca que, lo que dice el plan del
proyecto, este siendo ejecutado a la
medida de este, a tal punto que cuando
las cosas se empiezan a desviar de lo
planeado, es el Gerente de Proyecto el
responsable de realizar las acciones
correctivas y preventivas para volver a
alinear el plan a los objetivos del proyecto.
El día a día del Gerente de Proyecto

por tanto tiene una naturaleza
integradora que consiste entre otras
2 / 22
cosas la de analizar y entender el

alcance, explotar la información
recogida, llevar a cabo las actividades
para lograr producir los entregables
del proyecto, así como medir y
monitorear todos los aspectos
relacionados al progreso apropiado
del proyecto.
La gestión de la integración
expuesta por la cuarta edición del
PMBOK® hace referencia a 6 pro
cesos:
3 / 22
1. Desarrollar el acta de
constitución del proyecto
2. Desarrollar el plan para
la dirección del proyecto
3. Dirigir y gestionar la
ejecución del proyecto
4. Monitorear y controlar
el trabajo del proyecto
5. Realizar control
integrado de cambios
6. Cerrar el proyecto o la
fase.
4 / 22
Desarrollar el acta de
constitución del proyecto
tiene como objetivo primordial
autorizar de manera formal el
proyecto o fase, documentando
requerimientos iniciales,
necesidades y expectativas de
los interesados. Esta
autorización generalmente
viene dada por alguien externo
al proyecto como el
patrocinador, la oficina de
gestión de proyectos o el
comité de portafolio de
proyectos. Al ser este un
5 / 22
documento que formalmente

inicia un proyecto, se
recomienda que el gerente de
proyecto participe de su
elaboración, ya que de esta
manera le otorga mayor
autoridad para disponer de los
recursos que asignara a las
actividades.

Desarrollar el plan para la

dirección del proyecto es el
6 / 22
proceso que define, prepara,

integra y coordina todos los
planes subsidiarios del
proyecto ( tiempo, alcance,
costo, calidad etc). El plan de
gestión del proyecto siempre
debe tener la respuesta al
cómo ejecutar, monitorear y
cerrar el proyecto. La
característica de elaboración
progresiva de un proyecto se
ve reflejada claramente en este
documento, puesto que el plan
debe ser actualizado ante
cualquier cambio aprobado en
7 / 22
el proyecto.

Dirigir y gestionar la
ejecución del proyecto es el
proceso de llevar a cabo lo
definido en el plan del proyecto
de tal manera que se alcancen
los objetivos del proyecto. Los
entregables son producidos e
información acerca del estatus
del trabajo se recolecta para
ser informados a todos los
8 / 22
interesados. Este proceso

también realiza la
implementación de cambios
aprobados manifestados como
acciones correctivas, acciones
preventivas y reparación de
defectos.

Monitorear y controlar el
trabajo del proyecto es un
proceso que el Gerente de
Proyecto realiza a lo largo del
9 / 22
proyecto e incluye recolectar,

medir y distribuir la información
del rendimiento del proyecto,
pero a su vez explotar esta
información elaborando
tendencias, ajustando métricas
y mejorando los procesos. Es
una actividad constante del
equipo del proyecto determinar
acciones correctivas y
preventivas o replanificar algún
aspecto de tal manera que
solucione un problema
encontrado durante el ciclo de
vida del proyecto.
10 / 22
Realizar control integrado de

cambios es el proceso donde
se decide si un cambio será
implementado o no, siguiendo
un procedimiento que incluya la
solicitud del cambio, la
aprobación del cambio y el
mantenimiento actualizado de
la documentación de
configuración y planificación
relacionada.
11 / 22
Los cambios en un proyecto

son inevitables y pueden ser
solicitados por cualquier
interesado involucrado en el
proyecto, su factibilidad de
implementación esta basado en
analizar el impacto que tendría
el cambio en la triple restricción
(alcance, tiempo, costo,
calidad, etc).
Es recomendable que cada

proyecto cuente con un comité
12 / 22
de control de cambios que sea

el responsable de aprobar o
rechazar los cambios, dicho
comité formado por interesados
claves del proyecto deberá
tener un procedimiento de
control de cambios claramente
definido que incluya la
configuración tanto del
producto, de la información
relacionada al cambio así como
de la verificación y auditoria del
cambio aprobado.
13 / 22
Cerrar el proyecto o la fase

consiste en asegurar y
formalizar la finalización del
proyecto, a tal punto que el
Gerente de Proyecto deberá
realizar una revisión de todos
los cierres de fase anteriores,
de tal forma que asegure que el
proyecto esta dentro de sus
objetivos definidos. Cualquiera
sea la razón por la cual un
proyecto se haya terminado,
este debe pasar por un proceso
de cierre formal. El cierre del
proyecto es el momento donde
14 / 22
se aplican los procedimiento de

pasar el producto a las
operaciones de la empresa, así
como de recolectar y organizar
la información generada por el
proyecto, generando las
lecciones aprendidas que
servirán para futuros proyectos
de la organización.

La nueva versión del PMBOK®

resalta el
15 / 22
juicio experto
como la principal herramienta
de los procesos de gestión de
la integración, este juicio es
otorgado por empresas,
consultores o cualquier
persona que demuestre
conocimiento, especialización y
experiencia en un área de
aplicación, área de
conocimiento, disciplina,
industria etc.

16 / 22
Un importante cambio que nos

trae la cuarta versión del
PMBOK® es la eliminación del
proceso “Desarrollar el
enunciado del alcance del
proyecto preliminar”, la razón
es que el Acta de constitución
del Proyecto manifiesta los

objetivos preliminares del
proyecto, y el Enunciado del
Alcance los detalla y
complementa, por tanto la
elaboración de un documento
adicional que se enfoque en el
17 / 22
tema de objetivos del proyecto,

ha dejado de ser considerada
por esta versión.

Sin duda, la Gerencia de

Proyectos es una profesión que
cada vez produce mayor y
mejores estándares, y se
enriquece con las experiencias,
investigaciones y mejores
practicas de los profesionales
que la practican y que se
18 / 22
encuentran en posiciones de
liderazgo, supervisión o
dirigiendo actividades de
proyectos.
Enrique Miñan
Alburqueque
19 / 22
Project Management
Professional (PMP), otorgado
por el Project Management
Institute (PMI) USA. Ingeniero
Informático de la Pontificia
Universidad Católica del Perú.
Diplomado de Especialización
en Gerencia de Proyectos y
Calidad – Instituto para la
Calidad PUCP. Instructor de
cursos de Gerencia de
Proyectos - AcroPM. Consultor
en Gerencia de Proyectos con
más de 8 años de experiencia
liderando proyectos de
20 / 22
tecnologías de información
para empresas transnacionales
de telecomunicaciones, banca
y manufactura; proyectos
relacionados con la integración
y mejora de los procesos de
presupuestos, gastos
gestionados, indicadores de
gestión, recursos humanos,
logística, ventas, tesorería,
contabilidad e integración de
sistemas informáticos
heterogéneos. Especialización
en liderazgo y coaching de
equipos de trabajo, arquitectura
21 / 22
empresarial y herramientas de
sistemas de información. PMI
Member - USA y miembro de la
asociación civil sin fines de
lucro Regalemos una Sonrisa -
Perú.
22 / 22

para la Unidad 3
Al finalizar esta unidad, titulada gestión del tiempo, se habrán logrado los
siguientes objetivos:
• Entender los mecanismos de programación de un proyecto
• Desarrollar los elementos de un cronograma
Partiendo de la WBS, se desarrollarán las actividades, su secuencia, los

recursos necesarios, los calendarios de disponibilidad y la optimización de
la programación para que el seguimiento y control sea efectivo.
Esta unidad es clave ya que da las bases para desarrollar la duración del
proyecto, uno de los tres elementos fundamentales de la tríada de un
proyecto. La programación debe afinarse muy bien y balancear los
recursos para optimizarlos en su máxima disponibilidad.

• Gerencia del Tiempo
En Recursos Adicionales, favor leer:
• Lectura Web 1: Project Time
Management
http://www.maxwideman.com/issacons
3/iac1300/index.htm
Lecturas 5-6
• Lectura Web 2: Project Time
Management
http://www.hyperthot.com/pm_meth3.ht
m
Lectura Web 3: Project Time Management
http://projectxecute.com/media/pdf/ProjectTi
meManagement.pdf

Participar activamente en el Foro 2,

respondiendo las preguntas y
Foro 2 5-6 complementando las respuestas de los
compañeros en lo que se considere
pertinente.
Encuentro sincrónico número 1: Redes AOA (ADM) y AON
6
sincrónico (PDM). Diagramas PERT. Métodos de
optimización de la programación.
• How to Create a Master Schedule with MS
Video
5-6 Project¿Qué es gerencia de proyectos?
cápsula
http://www.youtube.com/watch?v=KaRII1Nh2j
8
Video de
refuerzo 5-6 Ver el video de refuerzo del tema.
temático
Competencias
Unidad 3
Tema (s): PLAN DE GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN, PLAN DE GERENCIA DEL

ALCANCE Y TIEMPO
1. Analiza los conceptos de Integralidad del plan y de interacción de

los planes constitutivos entre ellos.
2. Entiende y valora el impacto de los cambios en los planes de las
áreas del conocimiento y su influencia en el Plan Base de Proyecto.,
3. Realiza el Plan Integrado de Cambios de acuerdo al Estándar
buscando su aplicabilidad y funcionalidad.
4. Define con claridad el alance del proyecto y lo relaciona con las
actividades a realizar y sus paquetes de trabajo.

5. Relaciona el alcance definitivo del proyecto con los requerimientos

específicos de los Stakeholders.
6. Descompone la WBS al nivel de detalle adecuado para empezar el
análisis por actividad
7. Entiende y aplica los conceptos de dependencia y secuencia para
mapear las actividades
8. Identifica los hitos y los puede listar para relacionarlos con los
entregables y con la duración del proyecto.
9. Construye el cronograma a partir de las actividades y recursos.
10. Determina la duración de las actividades componentes y la
duración total del proyecto.
11. Toma decisiones en grupo e individualmente sobre las herramientas
a usar en cada plan de las áreas del conocimiento.
12. Reconoce las métricas y los indicadores adecuados para controlar el
progreso durante la ejecución.

Lectura Cinco
Gerencia Del Tiempo
La gestión del tiempo es el área que determina la duración de cada actividad, la duración del
proyecto, realiza un seguimiento y control, durante la ejecución, de la programación del
proyecto y asegura el cumplimiento de la duración del proyecto tal y como se acordó entre
las partes.
Consta de un grupo de procesos, con un esfuerzo considerable en planeación. Estos

procesos son desarrollados mediante una herramienta de gestión de proyectos, tal como
MS/Project. Ellos son, básicamente:
• Identificar las actividades de cada entregable y definirlas en detalle

• Establecer las predecesoras y sucesoras (secuencia) de cada actividad
• Determinar los recursos necesarios para desarrollar cada actividad; se requieren
recursos humanos y físicos, tanto en tipo como en cantidades.
• Sabiendo el trabajo que se necesit a para realizar cada actividad, la disponibilidad de
cada recurso y el calendario del proyecto, se podrá determinar la duración de cada
actividad.
• Con lo anterior, se nivelan los recursos, para que cada uno este a su máxima
disponibilidad, evit ando contratiempos en sobreasignación o subasignación de ellos;
además, se tienen en cuenta las restricciones tanto internas como externas al
proyecto
• Finalmente, y no menos importante, y como en toda área de conocimiento, se realiza
el seguimiento y control del proyecto para asegurar el cumplimiento de los acuerdos
en tiempo del proyecto, así como el manejo de los posibles cambios a la línea base
Es importante recalcar que, sin el uso de una herramienta computarizada, el esfuerzo de

planeación y control se desvanece ya que, hoy en día es complicado manejar un proyecto sin
el soporte de una herramienta de cómputo.
De otro lado, toda la gestión de un proyecto requiere el uso de una Metodología de

Gerencia de Proyectos (MGP), con el apoyo de formatos, plantillas y listas de chequeo.
Además. El Plan de Gestión del Tiempo, como en las otras áreas de conocimiento, establece
los crit erios, reglas y enfoques para manejar el tiempo del proyecto.
La definición de actividades identifica las acciones específicas que hay que llevar a cabo para
realizar el trabajo que se requiere en cada entregable, en cada paquete de trabajo. Se
parte de la EDT como insumo clave. Esta labor requiere la participación del equipo de
proyecto así como el resto de procesos de la gestión de tiempo.
Las actividades se agrupan por hit os y estos por entregables, normalmente. Cada hit o es un
punto de avance especial del proyecto que lo establece el equipo de proyecto.
La secuenciación permit e la conexión múltiple entre diferentes tipos de actividades y se

plasma en un diagrama de Gantt y un diagrama de Red; en este se pueden interrelacionar las
actividades de la siguiente manera:
• Fin a comienzo
• Comienzo a comienzo
• Fin a fin
• Comienzo a fin
La relación fin a comienzo es la más común de las cuatro. El inicio de la actividad siguiente
depende del fin de la actividad anterior
La relación comienzo a comienzo es relativamente común. El comienzo de la actividad

sucesora depende del inicio de la actividad anterior.
La relación fin a fin también es relativamente común. El fin de la actividad siguiente depende del
fin de la actividad anterior.
La relación comienzo a fin es la menos común de las cuatro. EL fin de la actividad siguiente
depende del inicio de la actividad anterior.
La secuenciación también está sujeta a las limit antes o restricciones internas y externas de
carácter obligatorio o discrecional.
De otro lado, estas relaciones de dependencias pueden ser susceptibles de atrasos y

adelantos.
Los recursos del proyecto son los necesarios para realizar las actividades del mismo. Es claro,
que sin recursos mínimos no es viable el proyecto. Aquí se incluyen recursos físicos, materiales y
recursos humanos.
Los recursos están sujetos a un calendario, a una disponibilidad, así como el proyecto también
lo está. Esto quiere decir que se requiere establecer un calendario por recurso; el proyecto
requiere, de la misma manera una indicación del horario de trabajo y los días pertinentes para
desarrollar el proyecto.
Es conveniente recordar que el análisis de duraciones es un proceso de estimación y no de
precisión absoluta, por lo tanto la estimación conduce a errores que habrá que minimizar con
el apoyo del equipo de proyecto.
Además, la precisión de los estimados puede variar dependiendo de si se hace en forma

determinística o probabilística. La determinística indica la duración del proyecto directamente, la
probabilística lo hace a través de tres valores:
• Duración Optimista
• Duración Pesimista
• Duración Más Probable
Con base en lo anterior, se calcula la duración estimada (de), de la siguiente manera:
De= (topt + tpesim + 4tmás probable) / 6
Los recursos se recomienda organizarlos mediante una RBS (Resource Breakdown Structure) o
Estructura de Desglose de los Recursos, jerárquica, donde se identifican los recursos por
categoría y tipo de recursos.
El desarrollo del cronograma implica lo siguiente:
• Analizar la red
• Calcular, basado en la duración, los cuatro tiempos de cada actividad:
o Inicio más temprano posible
o Fin más temprano posible
o Inicio más tardío posible
o Fin más tardío posible
• El cálculo de los cuatro tiempo se logra así:
o Los tiempos más tempranos, desplazándose en la red desde el Inicio hasta el
Fin
o Los tiempos más tardíos, desplazándose en la red desde el Fin hasta el Inicio.
• Determinar la holgura de cada actividad
• Precisar las diferentes rutas de la red para llegar desde el evento de inicio del
proyecto hasta el evento de fin
• Determinar la holgura de cada ruta y, finalmente,
• Determinar la ruta de menor holgura que se denomina Ruta Crít ica.
Generalmente, la Ruta Crít ica es la ruta que tiene holgura igual a cero. Además, esta ruta es la
más larga del proyecto y es la que determina la duración del mismo.
Se recomienda hacerle un seguimiento y control a esta Ruta así como a aquellas rutas que
tienen una holgura cercana a la Ruta Crít ica.
Dentro del desarrollo del cronograma, existen técnicas para comprimir la duración; las más
comunes son:
• Compresión (Schedule Crashing), que reduce el tiempo balanceando contra los costos
del proyecto y
• Ejecución Rápida (Fast Tracking), que reduce el tiempo tratando de realizar actividades
paralelas
Todo lo anterior constit uye la Línea Base de Tiempos del Proyecto.
El Control del Cronograma es similar al Control de cualquier área de conocimiento; le hace

seguimiento y control al estado del proyecto en el avance en tiempo así como gestionar
cambios a la línea de base de la programación.
El Control del Cronograma se basa en una Técnica denominada Earned Value con el apoyo
de la herramienta computarizada; esta se explicará en el área de conocimiento de Gestión
de Costos.
WHITEPAPER
Project Time Management: The Foundation

for Effective Resource Management
Bruce McGraw, CEO

Cognitive Technologies, Inc
Ross Leonoudakis, MCTS

Web: www.cognitive-technologies.com
Ph: 512-380-1204
Email: info@cogtechinc.com
PROJECT TIME MANAGEMENT

1250 S. Capital of Texas Highway
Building 3, Suite 400
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Sales: 888.PMGURU1 (764.8781)
DC Office: 202.742.5291
TX Office: 512.380.1204
Web: http://www.cognitive-technologies.com
Email: info@cogtechinc.com
About Cognitive Technologies

Cognitive Technologies, Inc. www.cognitive-technologies.com is a professional
services firm that delivers technology management services and solutions to
commercial and government clients. Operating at the intersection of people and
technology, Cognitive Technologies specializes in project and program
management, requirements, process re-design, and the implementation of PMO
tools. Founded in 1987, Cognitive Technologies has offices in Washington, DC,
Atlanta, GA, Hilton Head, SC, and Austin, TX. Cognitive Technologies is a
Microsoft Certified Partner and a Journyx Preferred Partner.
2 © Copyright 2009 Cognitive Technologies, Inc. All Rights Reserved.

Introduction
According to a 2008 Gartner report, 15% of all projects failed because of high
cost variance, while 18% were unsuccessful because they were substantially
late.1 Because technology projects involve the management of human resources
in order to accomplish the target schedule, cost, and quality, it is reasonable to
assume that poor resource management is a leading contributor to failure of
technology projects.
Resource management for IT projects involves managing information workers

who are categorized by skill types or job functions. For example, a project team
may require business analysts, developers, team leads, project managers,
architects, or database analysts. Finding an available information worker with
the right skills to assign to a project or task can be one of the most challenging
problems confronting the project manager. Typically, quality staff members are
scarce and heavily sought by competing projects. Without effective resource
management processes, project managers struggle with allocation issues across
all of their projects. Additionally, if existing resource management processes are
ineffective, strategic projects don’t get priority for critical, scarce resources.
We live in the midst of what has been called the “knowledge explosion”. To
survive, organizations must develop strategies for assessing and deploying the
use of their resources.2 Resource management consists of resource planning,
management, and analysis, all of which depend on the availability of accurate,
valid data. Without good data, the management, forecasting, and reporting of all
other project information is suspect and quite frequently leads to the question,
“Where did things go wrong?”
We contend that project time management is the foundational process for

resource management on technology projects. Why? Every industry has its
metrics. The auto maker tracks the number of tires put on new cars and the
number each worker produces. The farmer counts his chickens and the
resources (food, water, etc.) used to produce the eggs harvested. But project
tracking of resources in the IT industry is different. The factor that we are
tracking most often is worker time, rather than materials or material cost,
because project tasks are performed by knowledge workers. Time spent is one
of the key metrics that can be used for this type of resource.3 Project time
management provides actual and factual data, not “best guesses” of worker time
spent.
In this paper we present project time management as a foundation for good

resource management. We provide a definition and discuss general steps for
implementing project time management. Next, we share tips for successfully
implementing time management and avoiding common pitfalls. Finally, we share
benefits of a time management solution.
1
(Apfel, Hanford, Light, Stang, Mieritz, & Fitzgerald, 2008)
2
(Meredith & Mantel, 1989)
3
(Finch, 2007)
© Copyright 2009 Cognitive Technologies, Inc. All Rights Reserved. 3

What is Project Time Management?

Project time management is the process of individuals recording their effort or
time spent working on a specific task in order to report status. It encompasses
the reporting of progress on projects at both a task and a resource level. Time
tracking provides the organization with the transparency needed to determine
who is working on what project, how many hours are scheduled, and how many
have been worked. Unfortunately, organizations that do not have good resource
management processes, specifically time management, are left asking questions
like:
• “Who is working on what?”
• “How do I get this project back on schedule?”
• “How much more work will it take to finish?”
The process of time management provides project managers (PMs) with the
information they need to determine why a project is falling behind schedule and
enables them to react before it is too late. It also allows management to evaluate
the original work efforts and durations to determine if they were accurate. In the
words of Curt Finch, an industry leader in time management, “in the information
worker world, the only asset to be tracked is time.”4
Project time management requires the use of tools and policies in order to create
a standard for monitoring and measuring project work. The tools utilized in this
process must be able to capture and manage time, both by individual and
assigned tasks. Most organizations will use a combination of tools to accomplish
this. While tools are necessary, they are not sufficient. Effective project time
management requires policies for the processes of creating, changing, recording,
and managing time records. For example, if each part of the organization uses a
different process for maintaining project data, the result is inconsistent project
time data across the organization. Project time management policies also
improve the accuracy of project data, such as status reporting and staff
utilization. One example of a policy is the definition of a standard work week.
This would include the number of hours per day, and the start and end of the
reporting period. If the organization does not enforce the use of the same policy,
the project data will not be usable for benchmarking or forecasting.
Implementing Project Time Management

The specific implementation of a good project time management solution will
depend on the organization’s culture and processes for managing projects. Here
are four general steps to follow when implementing your project time tracking
solution. Each of these is discussed further in the text that follows.
1. Decide on the processes and policies that you will establish and enforce.
Sometimes this is dependent on the organization’s cultural norms and its
ability to accept change.
2. Determine which tools you have, which ones you want to procure or
implement, and how they will affect the processes you want to follow.
4
(Finch, 2007)

3. Develop and implement a change management strategy to ensure that

the organization “buys in” and supports the new processes for project
time management.
4. Follow a project plan and schedule to develop, implement, and rollout

your new solution.
Decide on Processes and Policies

According to Knutson, two of the seven characteristics that represent the major
deliverables of any enterprise wide program management (EPM) implementation
are “consistent processes” and “clearly defined roles and responsibilities.”5
Processes describe how work gets done. Processes have structure (what should
happen, when), as well as roles and ownership (who is responsible for what). At
a minimum, when implementing project time management, you should have
processes for team members, project managers, and administrators. In larger
organizations you will probably add time administrator, Project Management
Office (PMO) staff, and executive roles. These roles are not meant to replace
the normal organization’s time reporting roles of supervisor, manager,
department head, or human resources (HR) specialist. Instead, they dictate who
is responsible for project time management.
The main processes that should be developed and implemented are illustrated in
Table 1. Let’s take a deeper look at each of these processes.
Table 1: Responsibilities for Time Management Processes
Process Responsibility
Schedule management PM
Time reporting all team members
Time approval PM and/or managers
Task/ assignment changes PM or PMO
Reporting PM, PMO or Admin
Schedule Management
Schedule management starts with the sub-processes of planning, estimating,
and creating the schedule, as well as making assignments. Then it involves
processes for controlling and executing the schedule. Schedule management
processes are usually the responsibility of the project manager. Schedule
management processes require three main components: tasks, resources, and
assignments. A project’s schedule should include both tasks and assignments,
especially if you are using an outside vendor, and should address all of the
requirements or components that will be needed.6
5
(Knutson, 2000)
6
(Van Valkenburgh, 2008)

Time Reporting
Once the schedule has been developed and assignments for tasks have been
made, the execution and management team must have processes that insure the
schedule remains accurate. For project information to be useful (i.e., consistent
and accurate) the processes must be implemented for the parts of the enterprise
that are working on projects. It starts with a process of time reporting in which all
team members are recoding their time and effort using the same method. If the
organization allows different policies for recording time—such as one group
recording all time worked on a task, and one group using an eight-hour cap, the
organization cannot view project time in a common way or use ‘rolled up’ data
reporting. By having a single set of policies for your processes, the organization
can use a common set of project data to predict resource utilization or determine
which projects went over or under initial estimates.
Time Approval
Time approval is the process by which PMs and managers know what their team
members are working on and how much of each task they have completed.
Once a solid foundation of time reporting has been established, individual and
group performance and status can be measured consistently. This also allows
for the implementation of a single, consistent time approval process for all
projects and groups. And when using a web-based resource management
solution, time approval becomes a communication tool that occurs in real time
and cuts down on much of the lag time created when using email.
Task/Assignment Changes
Because no project makes it from start to finish without enduring some
modifications, there must be a process for communicating these changes to and
from the project team. It is the job of the PM or PMO to make sure the changes
are communicated in a timely manner. An example of what may need to be
communicated: suppose a team member was assigned a two-week task, but
during the first week finds a problem and needs to communicate that the task is
going to take longer than the time initially allotted. With an established time
reporting and approval process, team member feedback regarding changes will
be communicated faster, which allows the PM to better adapt to the change in
schedule. The team members can also address the needs of the project and
anticipate problems or shortcuts before they reach problem areas.

Reporting
Reporting processes are essential to communication, both within a project and
throughout the organization’s management team. Each part of a team has
separate responsibilities crucial to the success of a project. Consequently,
reporting processes and capabilities must be enterprise wide. Project status is
the most common type of project reporting, and the most common form of
communication will be the status report. The status report process provides
regular updates to management regarding accomplishments, actual progress
versus the plan, and issues or changes that the project team is facing as it
completes its work.7 An executive needs access to high-level progress reports,
while each team member needs the ability to view reports that focus on his/her
individual tasks.
There may be additional processes required by an organization’s culture, but

these are the basic ones that are used for managing time on projects. All
processes are created and implemented using polices to communicate and
enforce them. Most often these policies (and therefore, processes) are enforced
by tools that the organization has implemented.
Procure and Implement Tools

There are a vast number of tools on the market for assisting with all areas of
project management. Some of these tools are suites of applications, and others
are single purpose tools used for a single process. The two major tools that are
needed for project time management are a schedule tool and a time
management and reporting tool. These tools or applications allow for schedules
to be created and maintained, and for individual resources to report time spent
on tasks.
Table 2 presents a sampling of some of the more common tools on the market.
Table 2. Common Tools
Suite of Products and Schedule Management Project Resource

Tools Tools Management Tools
Clarity Microsoft Project (Std Journyx ProjectXecute
PlanView and Pro) Tenrox Project Planning
Primavera Tenrox Project Replicon Web Resource
Planning
MS Project
Server/PWA
Tenrox
Deltek
7
(Letavec, 2006)

Develop and Implement a Change Management Strategy

New processes for time management represent a major change initiative for
organizations in which project teams previously were not required to track time.
Decades of studies consistently show that 50-70% of change initiatives fail.
Arthur D. Little and McKinsey & Co. have studied hundreds of organizations with
change initiatives and found that 2/3 fail to produce the results expected. So
before we roll out our new time management policies and processes, let’s look at
the major reasons change initiatives fail. The following traits are often evident in
the post mortems of failed change initiatives:
• Too top down—Program managers and directors usually understand
that they have to craft a vision for changing a process. But they fail to
relate their vision to the desired end results or help the individual project
team members see what must be done to implement the new processes
and make them a part of how work gets done.
• Failure to make it a project—A change initiative is a project unto itself.

It has a start and an end. It should be crafted to translate the
management team’s vision into reality. Just like most good plans, it
needs to have flexibility and contingency built in. After all, few projects
finish without making adjustments!
• Not people focused—Just crafting a vision and “saying it will be so”

does not “make it so.” Staff readiness must be examined. You must
explain what you are doing and why and ensure the team knows what
they must do differently. Bottom line—you must have team/staff
commitment in order to implement time management processes
effectively.
• Being too insular—Organizations may need outside, objective help to

implement the desired change. Unfortunately, too many try to go it alone.
The better approach is to find facilitators who have helped other
organizations implement time management. They can provide the
training, support, and advice needed to be successful. Change is a
contact sport—arm yourself with support.8
John Kotter (Harvard Business School) has said that “the most general lesson to
be learned from successful cases is that any change process goes through a
series of phases that, in total, requires a considerable length of time.”
Management must keep at it, pushing the change through, providing people the
support, tools, and motivation they need. For big ideas to stick, they have to
seep into the DNA of the organization and become “the way we do things here.”
8
(Mcgraw, 2005)

Follow a Project Plan

Last, and perhaps most important, the implementation of a time management
solution requires good project planning. The implementation of your project time
management solution should use good PM principles and can actually be a
model for other projects. The planning process for this project should include the
steps:
• Estimating resources
• Defining major milestones
• Creating a rough order of magnitude (ROM) cost
• Developing a project plan, budget, and schedule.
The project also needs to obtain stakeholder approval, show how it meets
strategic objectives, and be aligned with the organization’s budget. Be sure your
project schedule and plans also include all of the components required to have a
successful implementation. Some of these components are training,
configuration and database load, documentation, job aids, procurement for both
hardware and software, and IT infrastructure capabilities.
Tips, Tricks, and Common Pitfalls

All implementation projects have common pitfalls and challenges. We have
identified some tips to address potential pitfalls to project time management
implementations.
• Always get top / executive management buy-in. Do this before
attempting to implement a project time management solution. Without
executive commitment you will have some groups that may not
participate fully, and this can lead to inconsistent results. Make sure the
executives involved see the benefits of implementing time management
processes and they will support you when problems occur or you
encounter resistance to change.
• Don’t implement more process change than the organization can

absorb! Project time management involves many policies and
processes. Prioritize these and implement the most critical ones first.
You might also start your time management implementation using one
team or sub-unit as a pilot to work out the bugs and get the processes
tuned to your organization.
• Don’t let the tools drive your processes. Some time management
tools are not flexible and can’t accommodate your organizational needs.
It is acceptable to utilize multiple tools, working together, if this allows the
organization to consistently follow the new processes. For example,
many organizations have a legacy HR time system (e.g., SAP,
PeopleSoft, Oracle). In this scenario, implementing a project time
management system which provides data to the legacy system may be a
preferred method for meeting the organization’s needs. PMs get the
data they want, and HR gets the data it needs.
• Provide training and job aids. Even though many people will tell you
they don’t need to be shown how to do a process like record their time

on tasks – don’t buy it! The one person who says this will be the person
who messes up the entry and thus, the data.
• Designate responsibilities to specific people. A ‘responsible

designee’ doesn’t necessarily spend time and effort on project activities
like a resource does. Normally assigned to higher level activities on the
WBS, the responsible person is held accountable for crucial deliverables
on the project.9
Benefits
Once an organization decides to implement better project time management,
executives immediately look for a return on investment. Some benefits are easily
quantified, while others are harder to measure. The benefits for project time
management are found at many levels in the organization and summarized in
Table 3.
Table 3. Project time management benefits span organizational levels.
Level Benefits
Executive More insight into staff use and staffing needs
Objective reports with less interpretation on actual
progress
PMO / PMs Accurate schedules that reflect true status and progress
Better planning and forecasting from historical data,
enabling estimates to be based on prior projects and
tasks
Status based on actual progress, which can be
compared to original baselined targets
Resource Manager / Visibility into staff utilization and assignments
Department Head Ability to spot trends and issues earlier
Individual Ability to see what work is scheduled near term and long
Contributor/ Team term
member Ability to communicate when reality is different than
planned effort
Better coordination by being able to see what other tasks
are linked to their work
Additionally, an overall benefit is increased organizational maturity. Standards

and metrics for organizational maturity require the rigor provided by project time
management. The Software Engineering Institute’s CMMi maturity model
includes time management processes as requirements for achieving higher
levels of organizational maturity. The PMI OPM3 model also requires that an
organization implement and use these processes consistently to gain a higher-
level maturity rating.
9
(PMI, 2008)

Closing
In this paper we have presented a definition of project time management and
discussed general steps for implementing a project time management solution.
Next, we shared some tips and pitfalls to avoid when implementing project time
management. We concluded with a presentation of the benefits of a robust time
management solution.
We are not claiming that project time management is a new revelation in the IT
world. Rather, we hope this paper has drawn attention to the importance of how
you choose to track valuable assets (i.e., people resources) on your projects. To
those organizations who say they already fill out timesheets at the end of the
week/month, we would ask: Can you use that data to do historical analysis on
the performance of individuals on your project team? Can you use that data to
see who is under/over utilized today? Can you use that information to forecast
availability in the future and actually verify those forecasts?
An established project time management solution reveals issues that can be

dealt with before they morph into problems and “project crushers.” The old
saying “the best predictor of the future is the past” has a direct correlation to
project time management. This is why it is critical to have resources track their
work efforts against assigned tasks. Having an historical record of what was
actually worked, against what was planned provides a basis for estimating future
projects. In summary, when organizations have better methods, processes, and
data for managing their scarce human assets, they can achieve consistent and
more predictable project results.
Bibliography
Apfel, A. L., Hanford, M., Light, M., Stang, D. B., Mieritz, L., & Fitzgerald, D.
(2008). Predicts 2009: PPM Focuses on Accountability and Results.
Gartner. Stamford: Gartner, Inc.
Finch, C. (2007). All Your Money Won't Another Minute Buy. Austin, TX: Lulu
Press.
Knutson, J. (2000). Project Management for Business Professionals; A
Comprehensive Guide.
Letavec, C. J. (2006). The Program Management Office: Establishing, Managing,
and Growing the Value of the PMO. J. Ross.
Mcgraw, K. L. (2005). Top 5 Reasons to Have a Comprehensive Change
Management Plan. Cognitive Technologies White Paper .
Meredith, J., & Mantel, S. (1989). Project Management: A Managerial Appoach
(2nd ed.). New York: John Wiley & Sons.
PMI. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Fourth
Edition ed.). Newton Square, PA: Project Management Institute, Inc.
Van Valkenburgh, D. (2008, Dec). How to Construct an Effective Project
Schedule Using Microsoft® Office Project. Retrieved Dec 2008, from
Cognitive Web Site: http://www.cognitve-technologies.com

McGraw - Biographical Information
Bruce A. McGraw is the CEO of Cognitive Technologies, a professional services

firm delivering project and program management services, products, and PMO
tool implementation to commercial and government clients. Previously, Mr.
McGraw was the VP of Consulting Operations, overseeing all technology and
large-scale projects, including PMOs and the establishment of enterprise
program management offices for manage major development initiatives.
Mr. McGraw is a program manager with over 25 years of experience across
multiple industries. His ability to craft pragmatic solutions to meet project goals,
coupled with experience in all aspects of project management, enables him to
meet customer expectations with on-time, within-budget deliveries. Mr. McGraw
has a successful track record in leading mixed teams, consisting of client and
vendor resources, to accomplish project and business goals.
Mr. McGraw holds an MS in Technology Management from the University of
Maryland's University College and a BS in Business Administration from the
University of South Carolina. Mr. McGraw is a certified Project Management
Professional (PMP) and is an active member of the Project Management
Institute. He has trained in four project management methodologies, has
authored numerous articles, and presented workshops in a variety of topics,
including managing virtual project teams.
Bruce can be reached by email: bamcgraw@cogtechinc.com or
phone: 512-380-1204.
Leonoudakis - Biographical Information
Ross Leonoudakis is a Project Manager for Cognitive Technologies specializing

in project schedule management. He holds an Orange Belt in Microsoft Project
and provides clients with assistance in dynamic scheduling. Mr. Leonoudakis
runs the OnTrack Schedule Assessment service for Cognitive Technologies and
provides analysis on project schedules for clients. Mr. Leonoudakis graduated
from the University of Texas at Austin with a bachelor’s degree in Finance and is
a Microsoft MCTS.
Ross can be reached by email: rleonoudakis@cogtechinc.com or

phone: 512-692-6208
.

para la Unidad 4
Al finalizar esta unidad, titulada gestión de los costos, se habrán logrado los
siguientes objetivos:
• Entender y aplicar los mecanismos de costeo de los work packages y de un
presupuesto de proyecto.
• Comprender y hacer uso del Earned Value
Partiendo de la programación del proyecto se determinará la forma de

costear cada entregable y todo el proyecto mediante la agregación de
costos de los entregables.
Se trabajará en EVM (Earned Value Management).
Esta es la última unidad del módulo y es fundamental ya que dará las

bases para controlar un proyecto durante la ejecución en alcance, tiempo
y costo.

• Gerencia de los Costos
Lectura web 1:
Project Cost Management:
http://www.projectsmart.co.uk/project-cost-
management.html
Lecturas 7-8
Lectura web 2: ¿Cómo administrar los costos en
un proyecto?
http://www.deltaasesores.com/articulos/autores-
invitados/iaap/2313-icomo-administrar-los-
costos-de-un-proyecto-
Lectura web 3: Earned Value Management

Explained
http://www.projectsmart.co.uk/earned-value-
management-explained.html

Encuentro sincrónico número 1: Earned Value
8
sincrónico Management. Favor, consultar en Recursos
Adicionales: Lectura Web - 3

Video Project Cost Management
7-8
cápsula http://www.vtc.com/products/PMBOKPart4/PMB
OKGuideReview/78249
Subir a la plataforma la entrega 2:

• Plan de Gerencia de la Integración (Plan
Integrado de Cambios)
Entrega 2 7
Evaluación
8 Realizar de manera individual la evaluación final.
final
Video de
refuerzo 7-8 Ver el refuerzo sobre el tema.
temático
OVA de
8 Estudiar el Objeto virtual de resumen del módulo.
resumen

Competencias
Unidad 4
Tema (s): GERENCIA DEL COSTO
1. Relaciona los conceptos de Cronograma y recursos asignados con el

presupuesto del proyecto
2. Analiza a profundidad las herramientas para estimación y aplica las
que mejor resultado produzcan en la planeación de presupuesto
3. Determina el presupuesto a partir de las actividades y paquetes de
trabajo
4. Entiende el concepto de reserva y lo usa en el presupuesto cuando
sea necesario
5. Identifica la influencia del costo de la calidad en el proyecto y lo
relaciona con el presupuesto
6. Determina los indicadores y métricas para controlar el presupuesto
en la ejecución
7. Conoce y usa el Valor Ganado para medir el desempeño y
proyectar el comportamiento futuro de la ejecución presupuestal

Lectura Seis
GERENCIA DE LOS COSTOS
La gestión de los costos es el área de conocimiento que se preocupa por el manejo de los
costos del proyecto dentro del presupuesto acordado; es otra área que pasa por una
estimación; se estima los costos de cada actividad de entregable, teniendo como insumo los
costos de los recursos.
La gerencia de los costos es un área menos densa en número de procesos que la gestión
del tiempo ya que en esta área se establecen los recursos, insumo clave para estimar los
costos, de manera tal que buena parte de la tarea ya fue realizada en la gestión de tiempos.
Son tres los procesos de esta área:
• Estimación de los costos de cada entregable

• Estimación del costo del proyecto
• Control de los costos
Antes de proseguir, es importante recordar que esta área no maneja el precio del proyecto
sino los costos; el precio es una decisión de negocio, el costo es un asunto del proyecto.
El costo del proyecto se estima, simplemente sumando los costos de cada entregable, de
cada paquete de trabajo.
Una vez estimado el costo del proyecto tenemos la línea de base de costos.
Los insumos principales para determinar los costos son:
• EDT
• Recursos establecidos en la Gestión del Tiempo
Al igual que en la Gestión del Tiempo, esta área hace uso de la técnica de Earned Value
(Valor Ganado), que permit irá medir el desempeño de los costos y su relación con el avance
del proyecto.
Así como sucede en Tiempos, también pasa en Costos – los costos son estimados; partimos
de une estimado grueso en la Iniciación (puede ser un 50% de error) a un estimado fino que
puede estar alrededor de un 1|0%.
Veremos que, aparte de los recursos, los riesgos, por ejemplo, pueden incidir notablemente en
el costo final del proyecto y en la duración del mismo.
La estimación en tiempo y costo puede hacerse mediante comparación con proyectos

anteriores (estimación análoga), con el apoyo der fórmulas (paramétrica), usando la WBS
(ascendente), o por medio de los tres valores que señalamos en la sección de Tiempo
(pesimista, optimista y más probable).
Tanto en tiempos, como en costos, y debido a las imprecisiones de las estimaciones, se puede
hacer uso de una Reserva. Esta reserva la explicaremos adecuadamente cuando cubramos el
tema de riesgos.
El control de los costos le hace seguimiento a la sit uación real del proyecto y la compara
contra la línea base de costos. También, se encarga del control de cambios al proyecto.
Es conveniente aclarar que el gerente de proyecto debe inhibir la presencia de solicit udes de
cambio, más no impedirlas. Una vez llega una solicitud de cambio, el proceso conduce a un
análisis de las implicaciones de esa solicit ud en el proyecto. De ser viable, se autoriza y se
procede consecuentemente.
Gerencia del Valor Ganado
La gestión de valor ganado (Earne Value Management – EVM) es una herramienta gerencial
que permit e medir el desempeño del proyecto. Cubre las tres áreas siguientes:
• Alcance
• Tiempo
• Costo
Funciona determinando las mediciones de avance del proyecto durante la ejecución y

compara controla la línea base de alcance, tiempo y costo para determinar si hay apego a la
línea base y sino tomar los correctivos del caso para volver hacia el desempeño planificado.
Esta herramienta se debe usar durante la Ejecución en cada control del proyecto, sea control
periódico, control por hit o o control por entregable.
EVM se basa en tres tipos de variables:
• Planned Value - PV (BSWS)

• Earned Value – EV (BCWP)
• Actual Cost – AC (ACWP).
PV se mide en COP y determina el Costo Presupuestado del Trabajo Programado (Budgeted
Cost of Work Scheduled).
PV se puede usar en un control específico de una semana, por ejemplo, o, mejor, en forma
acumulada desde el principio de la Ejecución hasta el momento de determinar el avance en un
momento determinado.
El AC también se determina en COP y determina el Costo Real del Trabajo Realizado (Actual
Costo of Work Performed). Digamos que AC mide el desempeño real y PV establece el
desempeño ideal a medida que avanza elproyecto.
AC también se puede usar en forma acumulada como se hace con PV.
EV se mide, también, en COP y determina el Costo Programado del Trabajo Realizado

(Budgeted Cost of Work Performed). >Igualmente, se puede usar en forma acumulada.
EV es un intermedio entre PV y AC y pretende medir el avance real en trabajo pero calculado

a costo y a tarifas del presupuesto.
Con base en estas tres variables, determinamos, al menos unas cinco fórmulas, del conjunto de
fórmulas que contiene EVM. Ellas son:
• SV (Schedule Variance – Variación o Varianza en Programación)

• CV (Cost Variance – Varianza en costos)
• SPI (Schedule Performance Index – Indicador de Gestón de Progrmación
• CPI (Cost Performance Index – Indicador de Gestión de Costos)
SV mide la diferencia entre EV y PV. Mide, entonces, la diferencia entre el trabajo real y el
programado
CV mide la diferencia entre EV y AC. Mide, entonces, la diferencia entre los costos reales y los
costos planificados.
SPI mide, como indicador, la división entre EV y PV. En otras palabras, mide en porcentaje
(multiplicando por 100) el avance real del proyecto comparado on el ideal. Digamos que el SPI
da .68; esto implica que el proyecto va al 68% de avance comparado con el 100% al que
debería ir.
CPI mide la relación entre EV y AC. Mide el desempeño de la inversión. Por ejemplo, 0.89 indica
que de cada peso invertido estoy recuperando 89 centavos, cuando debería obtener .los 100
centavos.
SV y CV deben ser iguales a cero o mayores que cero si quiero superar el desempeño del
trabajo planificado.
SPI y CPI deben ser iguales a uno o mayores de uno si quiero superar el desempeño financiero
del proyecto..
Con las cuatro fórmulas anteriores determino la sit uaci{on actual del proyecto.
De otro lado, para determinar el costo final del proyecto usamos dos variables más:
• BAC (Budget At Completion) representa el presupuesto total contratado

• EAC (Estimate At Completion) representa el valor total del costo del proyecto al
momento de finalizalo.
Con lo anterior, determinamos la siguiente fórmula:
EAC = BAC / CPI
Las herramientas computarizadas suelen tener incorporado el EVM. Habrá que crear una tabla
con los valores de cada una de las variables y de cada una de las cinco o más fórmulas y, así
mismo, hacer uso de gráficas donde se muestre esta información.
Earned Value Management Explained
By Umesh Dwivedi, PMP
Earned Value Management (EVM) helps project managers to measure

project performance. It is a systematic project management process
used to find variances in projects based on the comparison of worked
performed and work planned. EVM is used on the cost and schedule
control and can be very useful in project forecasting. The project
baseline is an essential component of EVM and serves as a reference
point for all EVM related activities. EVM provides quantitative data for
project decision making.
EVM Rewards and Recognition

According to the NASA Headquarters Library, the first version of Earned Value Management (EVM)
was developed by the Defence Department (DoD) to track its programmes during the sixties.
Since 2005, EVM has been a part of general federal project risk management. Today EVM is a
mandatory requirement of the US government. The Office of Management and Budget (OMB)
promotes use of EVM as a preferred performance-based management system to manage software
projects. EVM is also used in the private sector by companies in a variety of industries, consulting
firms and educational establishments.
Some of the most well known organisations practicing EVM are:
NASA
Project Management Institute (PMI)
Society of Cost Estimating and Analysis
Defence Acquisition University
Federal Acquisition Institute
Acquisition Management (UK)
Based on reports of the General Accounting Office (GAO) in August 1996 a memorandum of
understanding concerning common cost and schedule management for acquisitions was signed by
Australia, Canada, and the United States. This gives international recognition to EVM worldwide.
EVM Measures
EVM consists of the following primary and derived data elements. Each data point value is based
on the time or date an EVM measure is performed on the project.
Primary Data Points
Budget At Completion (BAC)

Total cost of the project.
Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) / Planned Value (PV)
The amount expressed in Pounds (or hours) of work to be performed as per the schedule
plan.
PV = BAC * % of planned work.
Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) / Earned Value (EV)
The amount expressed in Pounds (or hours) on the actual worked performed.
EV = BAC * % of Actual work
Actual Cost of Work Performed (ACWP) / Actual Cost (AC)
The sum of all costs (in Pounds) actually accrued for a task to date
1
For example say we should have completed £800 pounds of work by today. We completed £600
worth of work. The BCWP is £600. The BCWS is £800. And if we actually paid £700 then (ACWP) =
£700.
Derived Data Points
Cost Forecasting:
Estimate At Completion (EAC)

The expected TOTAL cost required to finish complete work.
EAC = BAC / CPI
= AC + ETC
= AC + ((BAC - EV) / CPI) (typical case)
= AC + (BAC - EV) (atypical case)
Here atypical means it is assumed that similar variances will not occur in the future.
Estimate to complete (ETC)

The expected cost required to finish all the REMAINING work.
ETC = EAC - AC
= (BAC / CPI) - (EV/CPI)
= (BAC - EV) / CPI
Variances:
Cost Variances (CV)

How much under or over budget.
CV = EV-AC
NEGATIVE is over budget, POSITIVE is under budget.
Schedule Variances (SV)
How much ahead or behind schedule.
SV = EV-PV
NEGATIVE is behind schedule, POSITIVE is ahead of schedule.
Variance At Completion (VAC)
Variance of TOTAL cost of the work and expected cost.
VAC = BAC - EAC
Performance Indices:
Cost Performance Index

CPI = EV / AC
Over (< 1) or under (> 1) budget.
Schedule Performance Index
SPI = EV / PV
Ahead (> 1) or behind (< 1) schedule.
EVM Example
The best way to understand an EVM example is to solve it.
Problem: A project has a budget of £10M and schedule for 10 months. It is assumed that the
total budget will be spent equally each month until the 10th month is reached. After 2 months the
project manager finds that only 5% of the work is finished and a total of £1M spent.
Solution:
PV = £2M
EV = £10M * 0.05 = £0.5M
AV = £1M
CV = EV-AC = 0.5-1 = -0.5M

CV% = 100 * (CV/EV) = 100*(-0.5/0.5) = -100% overrun
SV = EV-PV = 0.5-2 = -1.5 months
2
SV% = 100 * (SV/PV) = 100*(-1.5/2) = -75% behind
CPI = EV/AC = 0.5/1 = 0.5

SPI = EV/PV = 0.5/2 = 0.25
EAC = BAC/CPI = 10/0.5 = £20M

ETC = (BAC-EV) / CPI = (10-0.5)/0.5 = £19M
Time to compete = (10-0.5)/0.25 = 38 Months
This project will take TOTAL £20M (19+1) and 40 (38+2) Months to complete.
EVM Benefits
EVM contributes to:
Preventing scope creep

Improving communication and visibility with stakeholders
Reducing risk
Profitability analysis
Project forecasting
Better accountability
Performance tracking
EVM 'Gold Card'

Download and keep this useful Defense Acquisition University (DAU) Gold Card, which is a
single-sided reference that defines common Earned Value (EV) terminology - revised in January
2009.
© Project Smart 2000-2010. All rights reserved.

Gerencia Proyectos I

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