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CHRISTOPHER A. BARTLETT
ANDREW N. MC LEAN
Ao longo de sua história, a GE sempre promoveu seus mais altos líderes dentre seus
colaboradores. As práticas muito admiradas de desenvolvimento dos executivos da companhia
estavam enraizadas nos valores culturais colocados em prática por Charles Coffin, o CEO que
sucedeu Edison em 1892. Nos vinte anos que se seguiram, o comprometimento de Coffin em criar
uma meritocracia baseada na medição do desempenho se tornou a plataforma de uma cultura que
faria da GE “uma fábrica de CEOs”, como um observador a chamou1. Ao longo do século XX, essa
máquina produziu muitos gerentes qualificados que não apenas atenderam às necessidades da
própria companhia, mas também tornaram-se uma fonte importante de CEOs para outras
companhias americanas. A façanha de Coffin foi tão poderosamente duradoura que em 2003 um
artigo da “Fortune Magazine” o chamou de “o maior CEO de todos os tempos”2.
Em 7 de setembro de 2001, quando Jeff Immelt, com 44 anos de idade, foi nomeado o 12º líder
da companhia após Edison, ele se defrontou com um enorme desafio, pois não apenas teria que
liderar uma companhia global de US$130 bilhões, gerenciando negócios desde equipamentos de
iluminação e turbinas para aviação até serviços financeiros, mas ele faria isso como o sucessor de Jack
Welch, um CEO legendário que, por duas décadas, gerou um retorno médio anual para os acionistas
de mais do que 23%. (Veja no Anexo 1 dados financeiros selecionados).
Quando Immelt assumiu uma das mais importantes posições de administração no mundo,
alguns se perguntavam se o famoso processo de desenvolvimento de gerentes da GE tinha-o
preparado para liderar uma organização tão complexa. Porém para o novo CEO, a maior questão era,
como ele poderia garantir que a máquina de talentos da GE continuasse a desenvolver executivos que
pudessem dar continuidade ao desempenho superior da companhia.
Caso LACC # 307P01 é a versão traduzida para Português do caso # 304049 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para
discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento
eficaz ou ineficaz.
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de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada,
ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School.
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Após essas reuniões, os gerentes preparavam uma Previsão Individual de Carreira, avaliando
cada subordinado numa escala de seis pontos, desde “alto potencial” até “insatisfatório”. Eles
também preparavam um Plano da Organização e de Pessoal, identificando três substitutos para seu
cargo e o de cada subordinado. Estes três relatórios: as avaliações individuais, as previsões de carreira
e os planos de sucessão – eram apresentados ao chefe do gerente que, por sua vez, os passava adiante
para os altos executivos da corporação. Todas estas discussões Sessão C eram focadas em planos para
promoção dos funcionários com “alto potencial”, recuperação dos que estavam no nível
“insatisfatório” e implementação dos planos de sucessão.
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Borsch desafiou seus lideres de negócios a identificar o talento gerencial potencial dos
engenheiros e profissionais de seu pessoal. Ele então pediu a seus consultores de EMS, como eram
chamados, a participar inteiramente de todas as revisões da Sessão C, compilar um inventário
corporativo central sobre talento gerencial, e então acompanhar todos os “altos-potenciais” para
garantir que fossem expostos a uma larga gama dos negócios da GE. Borsch também exigia que todas
as posições gerenciais fossem preenchidas por candidatos selecionados de uma lista compilada pelos
consultores de EMS.7 Através deste processo e através deste profundo envolvimento na Sessão C
(realmente, o processo de avaliação ficou conhecida como a “revisão EMS”), os profissionais de RH
acabaram se tornando o terceiro membro do círculo interno de cada gerente de negócio, juntamente
com o gerente financeiro.
Quando Reg Jones sucedeu Borsch em 1972, ele buscou trazer disciplina à expansão por
vezes super-ambiciosa da GE. Acreditando que décadas de diversificação e delegação haviam
fragmentado os negócios e levado à preocupação com a eficiência operacional, Jones introduziu uma
abordagem mais formal e estruturada para o planejamento estratégico. A necessidade de revisar os
planos estratégicos desenvolvidos pelas 43 recém criadas unidades de negócios (SBUS),
temporariamente obscureceram a Sessão C e as revisões EMS que, por algum tempo, se tornaram
mais formais rotineiras do que eram nos anos anteriores.
Considerando cada vez mais difícil monitorar e avaliar os planos, orçamentos e demandas
das 43 unidades (SBUS), em 1976 Jones adicionou uma outra camada de organização – o setor – para
agregar grupos de negócios com características comuns. Além de tornar o processo de revisão mais
gerenciável, Jones achou que o novo nível de setor criava posições nas quais poderia avaliar
candidatos que poderiam sucedê-la como CEO. O páreo entre cinco fortes candidatos a suceder o
CEO novamente atraiu a atenção para a qualidade de talentos que a GE tinha sido capaz de
desenvolver através de seus negócios.
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Mesmo enquanto cortava agressivamente os custos no início e meados dos anos 80, Welch
investia pesadamente em desenvolvimento gerencial. A participação em um curso em Crotonville,
antes um rito de passagem para uma posição sênior (e às vezes um prêmio de consolação por uma
promoção perdida), transformou-se em um prêmio muito perseguido e sinal de potencial futuro. A
prontidão em participar de um curso era monitorada de perto por Welch e seus líderes de RH
durante a conclusão da Sessão C, e com os cursos EDC, BMC, MDC usados como preparação para
promoções à faixa seguinte (Veja Anexo 4). Welch também via Crotonville como um recurso vital
para impulsionar a mudança cultural em toda a GE – “um bule de café comum”- ele costumava dizer.
Durante o período em que atuou como CEO, ele viajava para lá a cada duas semanas, juntando-se aos
participantes em sessões de intensa discussão na sala de aula e no bar.
Foi numa dessas conversas em sala de aula, no fim dos anos 80, que Welch teve a inspiração
de criar um processo capaz de replicar por toda a companhia este tipo de diálogo aberto onde os
gerentes pudessem discutir o que estava errado na GE e como corrigir. O resultado disso foi a
iniciativa chamada de “Work Out”, e durante os seis anos seguintes, em grupos de 50 a 100, mais de
200.000 funcionários da companhia se encontravam dois ou três dias para discutir como sua área
específica de trabalho poderia se tornar mais eficiente e, então, desafiavam seu chefe a fazer as
mudanças. Se o “Work Out” tornou-se o mecanismo de encorajar iniciativas de baixo para cima,
dando voz aos que estavam na linha de frente, o comprometimento seguinte de Welch foi o
“comportamento sem barreiras”, que sinalizou uma mudança na cultura no sentido de quebrar as
barreiras que dividiam os negócios, funções e regiões geográficas. Ao longo de anos de iniciativas
como essas, um novo conjunto de normas, valores e comportamentos emergiu, e definiu o que Welch
chamaria de nova “arquitetura social”da GE.
A fim de monitorar a evolução dos valores culturais e das atitudes dos funcionários nas
operações da companhia em todo o mundo, Welch iniciou uma pesquisa anual de funcionários que
abrangia assuntos desde os atrativos gerais da GE como empregadora, até oportunidades de carreira
e satisfação pessoal no trabalho. A distribuição das respostas por negócio e região permitiam-lhe
identificar pontos potenciais de problemas e as comparações ano a ano ajudavam-no a acompanhar o
progresso. (Veja Anexo 5 – uma amostra dos resultados da pesquisa 2003)
Entre os mecanismos de recrutamento da GE, estavam as relações de longo prazo com muitas
escolas dos Estados Unidos, todas acompanhadas por gerentes de linha que geralmente eram ex-
alunos destas escolas. (Veja o Anexo 6). Nos anos 80, percebendo que obtinha melhores resultados de
um determinado tipo de perfil de candidato, a GE começou a reconsiderar a alocação de recursos de
recrutamento. A companhia resistia a competir com os recrutadores de Wall Street e empresas de
consultoria nas faculdades e escolas de negócios mais procuradas, calculando que os que se
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interessassem por uma carreira de gerente, estariam disponíveis para a GE mais tarde. Na verdade, a
companhia criou um grupo de elite responsável pelos projetos de consultoria interna e iniciativas
corporativas composta por ex-consultores em transição para cargos de gerência. Welch relembrava:
Nós não estávamos conseguindo muitos MBAs de Harvard nos anos 80 e os poucos que
conseguíamos não se davam muito bem porque não se tornavam presidente nos primeiros 90
dias. Então eu abandonei aquele programa. Eu senti que todos deveriam ir para a McKinsey e
Bain e Wall Street por um tempo, cansar-se daquela vida e então se juntar a nós. Desde então,
temos tido muito deles, vindos para GE desta forma.
Conforme as mudanças da nova cultura eram absorvidas, Welch insistiu que os gerentes
fossem avaliados não apenas pela seu desempenho em relação aos objetivos, mas também como eles
punham em prática os valores da GE. No início dos anos 90, ele começou a usar uma matriz simples
dois-por-dois para avaliar os gerentes nessas duas dimensões e para identificar e remover os assim
chamados “Gerentes do Tipo 4”- que obtinham resultados intimidando seus funcionários, agindo de
forma egoísta, ou que de alguma forma violavam o sistema de valores emergentes na GE. A matriz
gradualmente evoluiu para uma ferramenta de “nove blocos” que se tornaria parte da avaliação EMS
de cada gerente. Ao longo do tempo, os critérios definidos nos eixos dos “nove blocos” evoluíram,
incorporando posteriormente a “curva de vitalidade” discutida abaixo. (Veja no Anexo 8 uma versão
recente.)
Para dar apoio ao foco em desenvolvimento de pessoas, Welch acreditava que seus gerentes
de negócios precisavam de fortes profissionais de RH em seus times gerenciais. Ele deslocou os
consultores EMS do escritório central para o campo, para ajudar os líderes de negócios a
desenvolverem seus talentos. Além de atuarem como uma fonte de informação e trocas de idéias para
o líder do negócio, esses profissionais de RH usavam sua rede de contatos com seus pares de EMS
para facilitar a transferência de gerentes por toda a organização. Eles também ajudavam Welch a
acompanhar a Faixa Executiva Sênior (Senior Executive Band - SEB) e acima, um grupo de 600
gerentes cujo desenvolvimento e progressão de carreira ele administrava diretamente. Na verdade,
toda vez que ele movia gerentes SEB de ou para um negocio, Welch dizia aos líderes de negócio, “Eu
sou o dono desses gerentes, você apenas os aluga”.
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Mais ao final do período de sua atuação, Welch acrescentou uma análise disciplinada do
desempenho gerencial à Sessão C, pedindo que cada gerente avaliasse seus funcionários nas
seguintes bases: os 20% melhores, os 70% muito valiosos, e os 10% menos eficazes – a assim chamada
“curva de vitalidade”. Ele encorajava os gerentes a focar esforços de desenvolvimento e prêmios para
os que tinham o melhor desempenho e insistia com os gerentes para que aconselhassem os que
estavam na faixa inferior dos 10% a melhorar ou se retirar da empresa.
Em 1982, quando Jeff Immelt se juntou à GE, ele se tornou um dos 5.000 gerentes que eram
acompanhados e desenvolvidos por este conjunto de processos de desenvolvimento formais e
informais. Um executivo sênior de muita experiência disse: “Na GE não se trata apenas de foco em
pessoas; é uma obsessão”.
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Ao longo dos sete anos seguintes, as revisões positivas da Sessão C levaram a sucessivas
atribuições como gerente de produto, gerente de vendas e gerente de marketing global. Glen Hiner,
CEO de Plásticos na época, tornou-se tanto um mentor como um modelo a seguir em virtude do que
Immelt descrevia como seu “grande talento tanto com os clientes, como com as pessoas de sua
organização”.
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como operar. O grau de liberdade era extremamente pequeno e a diferença entre sucesso e fracasso
era um centavo ou dois para um ou para outro lado. Eu tive que aprender rápido”.
Com o recall indo bem, Immelt foi chamado a dirigir toda as operações de gerência de
produto e marketing, uma posição em que se reportava diretamente a Gary Rogers, o novo CEO de
Eletrodomésticos. Rogers recordava-se que Immelt era “excepcionalmente brilhante, trabalhava duro,
muito bom em motivar as pessoas e centrado no cliente”- mas precisando ainda aprender algumas
coisas. “As pessoas jovens e brilhantes geralmente pensam que saber o que fazer e dizer às pessoas o
que fazer resulta automaticamente em que seja feito”. Rogers dizia: “Não é assim! Eu tentava ajudar
Jeff a ver a necessidade de processos que garantam a implementação efetiva ”.
Essa avaliação foi comunicada na revisão EMS durante o processo da Sessão C. Ao longo dos
anos, Immelt continuou recebendo feedback detalhado e franco desta forma. Ele foi elogiado pelo
resultado e energia excepcionais, mas também foi aconselhado a ouvir melhor, delegar aos
subordinados e canalizar seu apetite por ação, a fim de trazer a sua organização junto com ele. Após
apenas três anos em Louisville, ele tinha construído uma reputação de alguém com tino para viradas
de situação e que estava pronto para um novo desafio. Welch decidiu trazê-lo de volta aos Plásticos
em 1992 para dirigir uma organização de marketing e vendas num negocio que ele conhecia bem.
Enfrentando uma dura concorrência da Dow, Dupont e Bayer, a GE Plásticos Américas fez
vários contratos de longo prazo a preços fixos com clientes-chave, inclusive os maiores fabricantes de
carros dos Estados Unidos. Então, um pico de inflação mudou a posição de custo das operações de
Plásticos. Rogers lembra de um telefonema de seu CFO no final do primeiro trimestre de 1994
informando que, devido ao aumento dos custos, a operação de Immelt tinha se desviado de seu
objetivo de margem operacional em US$30 milhões, ou aproximadamente 30% do orçado. Para
compensar, havia-se tentado renegociar os preços, mas tal iniciativa tinha encontrado dificuldades.
Embora Immelt se reportasse a Rogers, Welch não hesitava em checar diretamente como o
jovem gerente estava lidando com o problema. Dammerman, então CFO corporativo da GE,
descrevia as conversas telefônicas semanais que ele e Welch tinham com Immelt durante a crise: “Jeff
rapidamente percebeu que estas não eram ligações casuais. Nós já estávamos pensando nele como
um grande jogador, um cara que se quer conhecer em tempos bons e maus também”, Dammerman
lembrava. “Como ele está se segurando nas próprias pernas? Como ele está reagindo? Então nossas
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conversas seriam apimentadas com perguntas como: ‘Como estão os pedidos hoje? O que está
acontecendo com os preços? Como você vai responder?”
Immelt lembrava que, enquanto alguns amigos e pares como Dave Cote (que mais tarde seria
responsável pela Honeywell) lhe ofereciam encorajamento nessa época, ele se recorda deste período
principalmente como um período de intenso aprendizado, onde ele queria ser deixado com seus
próprios recursos. “Ninguém quer estar do lado de alguém que está atravessando um período baixo”,
ele dizia. “Eu não estava atingindo meus números. Eu sabia o que eu tinha que fazer. Nessas épocas,
você tem que ser capaz de tirar algo de dentro. As pessoas podem te ajudar, mas a liderança é uma
dessas grandes viagens dentro de sua própria alma. Ninguém pode te dar a resposta sobre como
fazer isso”.
Fazendo uma retrospectiva, Immelt sentiu que ele deveria ter diagnosticado os problemas
mais cedo, mas também achou que sua resposta foi apropriada. Embora a opção mais fácil teria sido
quebrar contratos e aumentar os preços de forma unilateral, ele se recusou a fazê-lo porque teria
levado uma década para recuperar as relações com o cliente.“O Jack tinha padrões muito altos e era
orientado para o desempenho a cada dia. Mas ele também sabia a diferença entre o certo e o errado,
entre curto prazo e longo prazo”. Immelt recordava: “Ele nunca colocava os gerentes numa situação
onde tivesse de desistir de lutar por sua própria integridade”.
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Quando Jeff chegou em Sistemas Médicos, ele sabia que para ser bem sucedido na GE,
você tem que fazer mais do que cumprir os objetivos do orçamento. Os que são promovidos
são os que conseguem mudar o jogo e expandir as fronteiras. Quase imediatamente ele
começou a adquirir empresas, investir em novas tecnologias e reestruturar as operações
globais para acessar fontes de custo baixo e obter expertise técnico no exterior. Ele trouxe a
vida e energia que impulsionam um grande crescimento.
O estilo de Immelt era o de envolver e energizar todos ao seu redor, mesmo os que não eram
seus subordinados. Por exemplo, ao perseguir sua estratégia tecnológica, ele capturou o interesse de
Lonnie Edelheit, responsável pelo centro de R&D Corporativo da GE. “Logo, a piada era que os
Sistemas Médicos tinham realizado um takeover do centro de R&D.”, dizia Conaty. “Jeff tinha
agarrado mais do que sua parte daqueles recursos, mas ele fez isso envolvendo e entusiasmando a
todos. E eles adoraram isso.”
Da mesma forma que pessoas como Dimmerman, Hiner e Welch tinham sido seus mentores
em vários estágios de sua carreira, Immelt deu oportunidades e apoio a inúmeras pessoas,
principalmente àqueles que ele achava que tinham talento não-direcionado e habilidades sub-
utilizadas. Como exemplo, ele se impressionou com Dow Wilson, um gerente quieto mas muito
respeitado que tinha trabalhado para ele em Plásticos. Acreditando que teria um potencial
considerável, Immelt convidou-o para se juntar à GEMS como Gerente Geral dos scanners CT
globais. Ao longo dos três anos seguintes, o chefe observou com satisfação o sucesso de Wilson em
três grandes negócios globais na GEMS. “Dow era quase o oposto de Greg”. Immelt refletia. Ele era
extraordinário na atuação em grupo e excelente na execução. Onde ele precisava de coaching era em
tornar-se mais duro em manter as pessoas responsáveis pelos resultados de suas ações e em
desenvolver sua própria auto-confiança”. Em julho de 2003, ele tornou-se um alto executivo da
companhia, sucedendo Lucier como presidente do grande e bem sucedido negócio de Tecnologia da
Informação Médica da GEMS.
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O Processo de Sucessão
A partir de 1994, Welch vinha fazendo apresentações anuais sobre o processo para a sua
sucessão nas reuniões do Conselho de Administração realizadas sempre em dezembro. Baseado em
suas extensas anotações, Welch queria obter um consenso com relação ao nome de seu sucessor.15 A
lista de candidatos “de primeira olhada” de Welch incluía todos os então líderes de negócios, vários
altos executivos seniores corporativos e um elenco de mais ou menos doze “jovens talentosos”, uma
categoria que incluía Immelt.16 Como era costume na GE, não se consideravam candidatos externos.
Como Welch sentia que o novo CEO da GE precisaria de, no mínimo, um período de 10 anos para
estar pronto a remodelar a companhia numa nova visão, ele observava com muita atenção os jovens
talentos.17
No processo de preparação e teste dos candidatos mais fortes, Welch deliberadamente usava
os negócios da GE como local de provas. Enfrentando uma forte concorrência e com uma força de
trabalho com sindicatos fortes, Eletrodomésticos e Iluminação, havia muito tempo, eram utilizados
como áreas para desenvolver as habilidades operacionais dos gerentes. Sistemas de Transporte,
Sistemas de Energia e Turbinas para Aviação aumentavam a habilidade dos candidatos em gerenciar
através de ciclos de gasto de capital. E seus desempenhos em Plásticos e Sistemas Médicos podiam
permitir a avaliação quanto à habilidade do candidato em explorar crescimento tecnológico,
aquisições e globalização.
Em outubro de 2000, os conselheiros discutiram sobre os três finalistas anunciados. Com seus
relatórios mostrando expectativas superadas, expansão de fronteiras em suas tarefas e vivendo de
acordo com os valores da GE, Immelt emergiu, logo cedo, como a clara escolha a ser feita. Após
várias reuniões por conferência telefônica, os conselheiros unanimemente o designaram como CEO.
Na sexta feira após o Dia de Ação de Graças de 2000, Welch chamou Immelt e lhe contou as
novidades, convidando-o para um jantar de celebração, muito discreto e privado, em sua casa em
Palm Beach. No domingo, Welch voou para Cincinnati e Albany para contar a McNerney e Nardelli
sobre a seleção de Immelt. Então, na segunda-feira pela manhã, ele se juntou a Immelt em Nova York
e, num estúdio de televisão da NBC, apresentou-o publicamente como CEO designado da GE.
Nenhuma palavra sobre a decisão tinha vazado até então.
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Devotando quase 40% de seu tempo exclusivamente para questões relacionadas a pessoas,
Immelt reconhecia que o Sistema de Pessoas plenamente desenvolvido da companhia era talvez a sua
ferramenta mais poderosa de implementação. “Cada iniciativa em que penso se traduz
imediatamente em recrutamento, Crotonville, e Sessão C”, ele diz. “Quando você pisa no acelerador
aqui, ele realmente funciona”.
Dentre as práticas de recursos humanos mais importantes com que ele se envolvia para
impulsionar suas prioridades estratégicas, estavam as seguintes:
• Para sustentar sua ênfase na liderança tecnológica, Immelt começou a buscar habilidades
tecnológicas como um requisito-chave do desenvolvimento da organização durante as
revisões da Sessão C. Em cada negócio industrial da GE, a agenda da Sessão C usava uma boa
parte do dia para uma revisão da cadeia de desenvolvimento de pessoas com competências
em engenharia daquele negócio, da estrutura organizacional da função de engenharia e para a
avaliação do potencial de talento de engenharia. (Veja o Anexo 12 – agenda da Sessão C de
2003) Em resposta à preocupação de Immelt de que os gerentes orientados para tecnologia
estavam sub-representados entre os executivos da GE, as revisões da Sessão C começaram a
deslocar mais engenheiros para a faixa executiva Sênior da GE. Além disso, Immelt fez um
movimento de muita visibilidade ao designar dois importantes tecnólogos como altos
executivos da Companhia.
• Para facilitar sua ênfase na aceleração de serviços, Immelt abriu novos canais de comunicação
para colocar em contato pessoas de diferentes negócios e geografias e criou fóruns que
aproximavam grupos com interesses comuns. Por exemplo, ele realizava um encontro
trimestral dos líderes das operações de serviços dos maiores negócios da GE com os experts
do centro de pesquisa global para compartilhar suas melhores iniciativas de serviço. Com o
impulso e encorajamento de Immelt, eles começaram a difundir dentro de seus negócios
idéias baseadas em serviços tais como diagnóstico remoto, contratos de serviços de longo
prazo e upgrades para clientes.
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• Refletindo sua crença no valor das relações duradouras com o cliente, “a paixão pelo cliente”
tornou-se o primeiro item no novo cartão de valores que Immelt introduziu para os 600
gerentes seniores que participavam da reunião de definição de metas em Boca, em Janeiro de
2002 (Veja o Anexo 13). Confirmando seu compromisso em Boca de ter mais gerentes de linha
de frente diretamente conectados com os clientes, nas sessões seguintes da Sessão C ele
desafiava a liderança do negócio a transferir talentos dos cargos de desenvolvimento de
negócio para posições de vendas e marketing. Ele também supervisionou a colocação de
executivos seniores de marketing em cada um dos negócios da GE, e, de forma não usual para
a GE, se um talento adequado não estivesse disponível internamente, ele contratava um
talento especial externamente. Finalmente, Immelt nomeou Beth Comstock, uma respeitada e
experiente integrante de seu time de liderança, para o novo cargo de Chief Marketing Officer,
atribuindo-lhe a tarefa de direcionar o impacto de marketing por toda a companhia.
• Immelt também mudou pessoas-chave para impulsionar sua estratégia de globalização. Três
meses após sua posse, o novo CEO designou Ferdinando Beccalli como o primeiro CEO da GE
na Europa e pediu-lhe que criasse um guarda-chuva sobre um grupo de negócios díspares. A
prioridade de Beccalli era desenvolver uma cultura interna que unisse um portfólio de
companhias adquiridas majoritariamente nos anos 90, através de um processo que a revista
“Fortune” tinha descrito como “moldar um conjunto de aquisições de segunda-classe em uma
presença ampla, mas não profunda, no continente”18 Como parte de sua “Visão China 5x5 ”-
US$5 bilhões em receitas e US$5 bilhões em terceirização até 2005 – ele nomeou um novo
presidente e CEO da China para assegurar que os negócios da companhia funcionassem
conjuntamente como “uma GE” nos imensos programas de investimento em infra-estrutura.
Para ajudar a desenvolver liderança e gerência chinesas, Crotonville começou a oferecer
cursos não apenas para a base de funcionários da GE que crescia rapidamente, mas também
para clientes-chave chineses. As turmas do BMC que contavam com alguns dos mais
brilhantes e proeminentes funcionários eram designadas para os mercados prioritários
europeu e chinês, para trabalharem em projetos, realizarem análises e fazerem
recomendações.
• Finalmente, Immelt implementou seu plano de repensar a realocação de recursos, dizendo aos
seus líderes de negócios que ele queria investir em negócios que fossem mais pesados em
capital humano (habilidades e expertise) do que em capital físico (fábricas e equipamentos).
Ele os desafiou a identificarem algumas poucas plataformas de novo crescimento com aquelas
características, tendo cada uma o potencial de gerar US$1 bilhão de lucro operacional em
alguns anos. Os líderes de negócios identificaram seis plataformas de crescimento – tecnologia
de informação para serviços de saúde, tecnologia e serviços de água, tecnologia de petróleo e
gás, segurança e sensores, transmissão de programas de rádio e televisão em espanhol e
financiamento ao consumidor – cada uma das quais capaz de alavancar os recursos técnicos
baseados em capital humano da GE, competências em serviços e relacionamentos globais com
clientes. Immelt dizia: “Minha tarefa mais importante é atrair pessoas talentosas e leais que
trabalhem juntas de forma eficiente e dar-lhes apoio com uma cultura baseada em
desempenho, trabalho em grupo e integridade”.
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emitidas nos quatro ou cinco anos anteriores estavam debaixo d’água. Junto a um sentimento de
desconforto com a desaceleração da economia, as pesquisas com funcionários que Immelt monitorava
em cada revisão da Sessão C indicavam que esses fatores tinham tido um impacto negativo na
organização e nas pessoas da GE.
Até aquele momento, entretanto, a rotatividade no quadro dos funcionários mais valiosos (e
portanto, mais procurados) da GE era baixa. Por exemplo, dentre os 600 gerentes mais importantes, a
saída voluntária fora inferior a 3%, mesmo considerando o período volátil do primeiro ano de Immelt
como CEO. Nos níveis mais baixos da organização, a rotatividade de funcionários também ficou bem
abaixo da média industrial dos Estados Unidos. Mas Immelt sabia que isso geralmente acontecia
numa economia em compasso lento; ele queria garantir que os funcionários da GE não apenas
permanecessem leais, mas estivessem engajados e motivados quando as coisas mudassem. Ao refletir
sobre as ações que ele poderia tomar, havia algumas políticas e práticas de RH que chamavam sua
atenção. Seria hora de ajustar ou até mesmo de reformar algumas partes da muito bem afinada
máquina de talentos da GE?
A Curva de Vitalidade
A curva de vitalidade da GE, baseada em classificações de executivos, havia muito tempo era um dos
elementos mais controversos das práticas de RH, pelo menos para o público externo. Mas dentro de
GE, os funcionários mais antigos relataram que eles sempre tinham sido avaliados e classificados,
mesmo antes de Welch introduzir o processo mais formal e dar-lhe maior visibilidade. Na verdade,
eles a viam como parte da cultura baseada em meritocracia da GE. Perguntado porque tantas outras
companhias tinham tido dificuldades em implementar o gerenciamento de desempenho, Immelt
respondeu:
A menos que você esteja realmente dedicado ao sistema como um todo, ele não funciona.
Nós damos feedback, orientamos, investimos em treinamento – e temos metas claras de
desempenho. As pessoas sabem onde estão; elas sabem que nós as ajudaremos para serem o
melhor que puderem; e elas concordam com suas metas e objetivos anuais. Se todas estas
coisas não existirem juntas, não vai funcionar – principalmente quando as pessoas não sabem
onde ficam as traves do gol.
Mas no inicio de 2003, Immelt revisou algumas análises de dados do RH que mostravam que, ao
longo dos 18 meses anteriores, o BankAmerica tinha recrutado mais de 90 funcionários da GE para a
operação de sua sede em Charlotte, Carolina do Norte. Embora reconhecendo que os funcionários da
GE eram provavelmente o grupo mais buscado no mundo, Immelt estava preocupado com o alvo
deste esforço: quase todos recrutados faziam parte dos “70% muito valiosos”, não dos 20% melhores
que seriam o alvo normal dos headhunters. Ele queria se certificar que este grupo –que ele considera
na a coluna vertebral da GE – não sentisse que sua categorização no meio dos 70% significava que
eles eram simplesmente medianos ou estavam no meio da estrada. O sistema de curva de vitalidade
deveria ser modificado para diferenciar os que estavam dentro deste grupo? O reconhecimento e as
recompensas financeiras deveriam ser menos focados nos 20% melhores? Ou, de forma mais radical,
era hora de questionar todo o conceito de classificação por desempenho na GE?
Recrutamento
Conforme dirigia a organização cada vez mais para negócios globais intensivos em serviços,
construídos através de estratégias focadas no cliente e voltadas para inovação, Immelt começava a
pensar mais sobre o contingente de talentos que ele precisaria para tocar tais negócios à medida em
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A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01
Faixas Executivas
Enquanto revia o feedback de mais de 150.000 funcionários que haviam completado a mais
recente pesquisa de opinião da GE, Immelt ficava ciente que alguns, particularmente aqueles nas
unidades internacionais, sentiam que suas oportunidades de promoção eram limitadas. A companhia
ainda estava crescendo bem, considerando a recessão mundial, e quase todas as promoções vinham
de dentro (65% a 70% das vagas da faixa profissional, 90% a 95% das vagas da faixa executiva, e
quase 100% das vagas do nível SEB e acima). O problema era que quando Welch achatou os 29 PLs de
Cordiner em 7 faixas mais amplas, a freqüência de promoções claramente definidas decresceu. Em
culturas de negócios mais hierárquicas, como na Índia, status e nível eram altamente valorizados.
Mesmo se uma mudança do PL 15 para o PL 16 tivesse pouco significado prático, para muitos ela
representava uma recompensa psicológica importante.
Embora cada uma destas questões parecessem pequenos detalhes administrativos quando
comparadas às grandes questões estratégicas que enfrentava, Immelt estava consciente de que era
através da atenção a tais detalhes que seus antecessores tinham construído e melhorado a máquina de
talentos da GE. E ele queria mantê-la funcionando bem.
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307-P01 -16-
Anexo 1 General Electric Company e Subsidiárias Consolidadas, Dados Financeiros Selecionados (ano findo em 31 de Dezembro)
Lucro por ação (antes dos ajustes contábeis) $1,51 $1,41 $1,27 $1,07 $0,93 $3,03 $7,26
Lucro por ação (depois dos ajustes contábeis) 1,41 1,37 1,27 1,07 0,93 3,03 7,26
Dividendos por ação 0,73 0,66 0,57 0,48 0,41 2,08 3,15
Intervalo de preço das ações 41,84-21,40 52,90-28,25 60,50-41,67 53,17-31,42 34,65-23,00 78,12-53,00 69,87-51,12
(a) Ajustes contábeis adotados em 1º de Janeiro de 2001 (General Electric Company, “Relatório Anual 2001”, [Fairfield, Connecticut, 2002] p.48).
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A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01
EMS Digitalizado
A Sessão C Gira em Torno de 2 Entradas de Dados...
Funcionário Gerente
Necessidades de Desenvolvimento
Outras Qualificações
Interesses de Carreira
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307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO
Fonte: Preparado pelos autores do caso a partir dos documentos da General Electric Company.
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A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01
Equivalentes PL:
Cursos de Crotonville
preparando gerentes para o
29 CEO
nível seguinte:
4
EDC – Curso de
22-28 Desenvolvimento de Executivos
Diretores
175 (1 sessão por ano,
35 participantes em cada)
Profissionais
~165.000
Outros Colaboradores
~110.000
Fonte: Preparado pelos autores do caso a partir dos documentos da General Electric Company.
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307-P01 -20-
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Significativamente acima do Grupo Significativamente abaixo do Grupo
de Comparação de Comparação
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01
Período
Escola Estagiário Total Geral
Integral
Purdue University 33 153 186
University of Cincinnati 16 119 135
University of Wisconsin – Madison 15 77 92
Georgia Institute of Technology 12 65 77
Pennsylvania State University – State College 21 55 76
University of Michigan 21 47 68
Rensselaer Polytechnic Institute 25 36 61
University of Illinois – Urbana 20 41 61
Ohio State University 12 40 52
University of Notre Dame 13 38 51
Virginia Tech 4 45 49
Cornell University 12 35 47
Michigan State University 25 22 47
Indiana University 18 24 42
University of Florida 9 32 41
Clemson University 12 26 38
Syracuse University 11 20 31
Clarkson University 14 14 28
Northeastern University 2 26 28
Texas A&M University 6 20 26
Boston University 8 16 24
University of Massachusetts 9 12 21
University of Puerto Rico – Mayaguez 0 21 21
University of Connecticut 12 8 20
Case Western Reserve University 8 11 19
Worcester Polytechnic Institute 5 14 19
Florida International University 6 11 17
NC A&T State University 7 10 17
Tuskegee University 4 13 17
Boston College 12 3 15
NC State University 5 9 14
Massachusetts Institute of Technology 3 10 13
Bucknell University 5 6 11
University of Maryland 4 7 11
Duke University 2 5 7
University of Puerto Rico – Rio Piedras 0 1 1
Total Geral 391 1.092 1.483
Fonte: Preparado pelos autores do caso a partir de documentos da General Electric Company.
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307-P01 -22-
Anexo 7 Trilhas de Desenvolvimento Interno de Carreira da General Electric e Programas de Desenvolvimento de Lideranças
HRLP Programa de Liderança em Recursos Humanos Mestrado Trabalho de curso e 2 anos em 3 funções de 8 meses
Fonte: adaptação dos “Programas de Liderança” da General Electric Company pelos autores do caso. General Electric Company Web Site,
http://gecareers.com/Carrer?management.cfm>, acessado em 16 de dezembro de 2002.
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Nota: Vários negócios da GE têm seus próprios programas no nível de entrada.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01
Eficazes
Menos
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307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO
PRIMEIRO TRIMESTRE
Conselho Executivo
Corporativo
Gerente de Operações (CEC em Crotonville)
Encontro (Boca) 35 líderes executivos e
600 Líderes corporativos
Líderes Corporativos Online Anônimos
LANÇAMENTO DE Pesquisa CEO,
• Aprendizado cedo?
INICIATIVAS 11.000 funcionários
• Reação de cliente?
• Você “sente” iniciativa?
• Recursos de Iniciativas
• Caso para nova iniciativa • Os clientes sentem
Suficientes?
• Energização Intensa iniciativa?
• Experiência de Iniciativa da • Gerenciamento de
Companhia Externa de Iniciativas entre • Recursos suficientes para
Negócios
Negócios executar?
• Metas de Um ano • Recomendações do Curso
• Mensagens claras e com
• Apresentação de Papel (BMC)
credibilidade?
Modelo FEVEREIRO
• Relançamento de Iniciativas MARÇO ABRIL
Correntes
JANEIRO GLOBALIZAÇÃO
QUALIDADE 6 SIGMAS
SERVIÇOS DE PRODUTOS
E-BUSINESS
ddddddddddddd
DEZEMBRO
ddddddddddddd
Conselho Executivo NOVEMBRO SETEMBRO
Corporativo
(CEC em Crotonville)
35 líderes executivos e Planos de Operação Conselho Executivo
corporativos Apresentados OUTUBRO Corporativo
Líderes Corporativos Todos os lideres de Negócios (CEC em Crotonville)
Encontro dos Altos 35 líderes executivos e
• Metas estendidas de Funcionários Corporativos corporativos
• Agenda para Boca (Crotonville)
• Pontos Importantes de Iniciativas Líderes Corporativos
• Planos Operacionais de 150 pessoas
Iniciativa de Negócios
Individuais Negócios Individuais • Curso de Gerenciamento de
• Panorama Econômico • Foco no Plano de Negócios (BMC)
• Curso de Gerenciamento Operação do Ano Seguinte
de Negócios (BMC) • Recomendações
• Modelos de Papéis • Modelos de Papéis Claramente
• Recomendações • Sucessor de Iniciativa
• Iniciativas Correntes Identificados
Presente • As Melhores Práticas
• Curso de Desenvolvimento Apresentadas fora da
de Executivos (EDC) Companhia
• Recomendações • As Melhores Práticas de
• Diálogo sobre todos os Iniciativa (Todos os Negócios)
Negócios. O que
QUARTO aprendemos?
• Iniciativas de Impacto ao
Cliente
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A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01
Anexo 9 (Continuação)
Revisões de Performance
de Liderança nos Locais
O Sistema de Operação é a cultura de
dos Negócios aprendizado em ação da GE – em essência, é
Todos os staffs de Negócios Conselho Executivo o software de operação da Companhia.
• Revisão da Liderança de Corporativo
Iniciativas (CEC em Crotonville) É uma série de sessões de aprendizado
• Nível de 35 líderes executivos e interno ao longo de um ano, em que os CEOs
Comprometimento/ corporativos
Qualidade de Talento nas Líderes Corporativos de negócios, modelos de papéis e campeões
Iniciativas • Iniciativa da Melhor Prática de iniciativas da GE e de outras companhias.
• Diferenciação (20% 70% • Revisão de Lideranças de
10%) Se encontram e compartilham o capital
Iniciativa
• Promoção / Prêmios / • Impacto no cliente intelectual do mundo: suas melhores idéias.
Remoção • Curso de Gerenciamento O foco central é sempre aumentar o nível
de Negócios (BMC)
• Recomendações de desempenho da companhia,
MAIO
compartilhando e pondo em ação as melhores
idéias e práticas retiradas de grandes
JUNHO
iniciativas da nossa companhia a nível
mundial.
O Sistema de Operação é dirigido pelos
valores da Companhia – confiança,
informalidade, simplicidade, comportamento
sem fronteiras e amor à mudança. Ele permite
que os negócios da GE sejam operados em
velocidades e níveis de desempenho que não
seriam alcançados se estivessem funcionando
por si sós.
O que no diagrama parece ser uma série
JULHO típica de encontros de negócios isolados, é na
Sessão 1:3 Estratégia realidade um processo sem fim de
Anual enriquecimento. O aprendizado de cada
• Ambiente Competitivo /
AGOSTO Economia encontro se soma ao do anterior, expandindo
• Panorama de Ganhos o escopo e aumentando o momentum das
• Troca informal Gerais
de idéias no • Atualização / Estratégia de
iniciativas.
Corporate e Iniciativa A Globalização vem sendo enriquecida
Negócios - Requisitos de Recursos de
Iniciativa
através de mais de doze ciclos. O Seis
Sigmas está em seu quinto ciclo. Os
Serviços em seu sexto, e o e-Business no
seu terceiro. O Sistema de Operação da GE
traduz idéias em ações em 3 dúzias de
negócios tão rapidamente que todas as
iniciativas tem se tornado operacionais em
toda a Companhia no prazo de um mês após
seu lançamento, e tem sempre produzido
resultados financeiros positivos dentro de seu
TERCEIRO TRIMESTRE
primeiro ciclo.
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307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO
Anexo 10 Linha do Tempo para a Carreira de Jeff Immelt na General Electric Company
Anexo 11 Preço das Ações da General Electric Company e índice S&P 500, 1981-2002 (Janeiro 1981=100)
GE S&P
Fonte: “Preço”, General Electric Company, 1º de janeiro, 1981 – 31 de dezembro, 2002, Thomson Financial
Datastream (acessado em 17 de setembro de 2003).
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A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01
ALMOÇO / INTERVALO: Por favor convide 15 a 20 pessoas envolvidas no Desenvolvimento de Novos Produtos para uma
mesa redonda com o JRI para discutir como você está dirigindo o crescimento em seu negócio.
Excelência em Engenharia (Apenas Negócios Industriais – O time de Líderes do Negócio pode se juntar)
• Discuta o que você está fazendo para criar Excelência na Engenharia e mostre-nos sua pipeline para ampliar o talento
dentro da Engenharia desde o nível de entrada até os VPs. Inclua o numero de Engenheiros por faixa.
• Mostre-nos como a estrutura organizacional para a função de Engenharia. Nós usaremos este formato para discutir sobre
todos os Altos Funcionários / SEBs / EBs, seu pacote de remuneração e seus planos de sucessão.
• Forneça uma avaliação / chances de promoção no formato de 9 blocos – 20/70/10 de todos EB e acima. Nós usaremos
este formato para discutir as melhores apostas para SEB e Altos Funcionários.
Pesquisa de CEO
• Revise os resultados da pesquisa de CEO, e o plano de ação. Por favor, certifique-se de nos dizer as 3 áreas em que você
vai focar para aperfeiçoamento e seu plano de jogo.
• Conte-nos o que você quer sobre seus resultados, mas nós gostaríamos de incluir as seguintes questões comuns a fim de
podermos calibrar entre negócios.
Eu gosto de trabalhar na GE.
Este negócio é muito bem dirigido.
A comunicação neste negocio é aberta e honesta.
O meu gerente / supervisor imediato inspira alto desempenho através de sua liderança.
Considerando tudo, eu estou satisfeito com a GE.
Fonte: documentos da General Electric Company
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307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO
Anexo 13 Declaração dos Valores da GE, introduzidos em toda a Companhia em Janeiro de 2002
• Paixão por Nossos Clientes: Medir nosso sucesso pelo de nossos clientes...sempre direcionado pela
qualidade Seis Sigmas, com espírito de inovação.
• Meritocracia: Criar oportunidades para que as pessoas com melhores desempenhos no mundo todo cresçam
e vivam seus sonhos.
• Dirigida ao Crescimento, Orientada Globalmente: Fazer nossas pessoas, mercados e negócios crescerem
ao redor do mundo.
• Toda Pessoa, Toda Idéia Conta: Respeitar o individuo e valorizar as contribuições de cada funcionário.
• Jogar no Ataque: Usar as vantagens de tamanho para assumir riscos e tentar coisas novas...nunca
permitindo que o tamanho seja uma desvantagem.
• Abraçar a Excelência e Velocidade: Usar os benefícios da era digital para acelerar nosso sucesso e
construir uma GE mais rápida e inteligente.
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A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01
Fonte: Preparado pelos autores do caso a partir de documentos da General Electric Company.
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307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO
Referências
1
Geoffrey Colvin “CEO Superbowl. Who Makes Better Managers: Elistists from McKinsey, or Bruisers from
GE?” Fortune Magazine (August 2, 1999): 238.
2
Jim Collins, “ The Greatest CEOs of all Time” Fortune Magazine (July 21, 2003): 54.
3
Ralph J. Cordiner, New Frontiers for Professional Managers (New York: McGraw-Hill, 1956), p.47.
4
Cordiner, New Frontiers, p. 73.
5
Cordiner, New Frontiers, pp. 52, 109.
6
Wickham Skinner and David C. Rikert, “General Electric Company: The Executive Manpower Operation –
David Orselet.” HBS Case Nº 680-122 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1980).
7
Ibid.
8
Veja Christopher Bartlett, “GE’s Two-Decade Transformation: Jack Welch’s Leadership.” HBS Case Nº399-
150 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1999)
9
Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner, 2001), p. 420.
10
Thomas F. O’Boyle, “Chilling Tale: GE Refrigerator Woes Illustrate the Hazards in Changing a Product,”
The Wall Street Journal (May 7, 1990): A1.
11
Ibid.
12
“General Motors May Have Avoided GE Price Increase,” The Wall Street Journal (November 17, 1994) A6;
“GM, GE Play Hardball over Resin Prices,” Ward’s Auto World (December 1, 1994): 24.
13
“Profile of Greg Lucier, CEO of Invitrogen,” San Diego Union Tribune (September 30, 2003).
14
Tarun Khanna, “General Electric Medical Systems, 2002” HBS Case Nº 702-428 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2002); Welch, Jack, p. 420.
15
Geoffrey Colvin, “Changing of the Guard,” Fortune Magazine (January 8, 2001): 84.
16
Jonathan R. Laing, “Riding Into the Sunset,” Barron’s (February 15, 1999): 23.
17
Ibid.
18
Peter Koenig, “If Europe’s Dead, Why is GE Investing Billions There?” Fortune Magazine (September 9,
1996).
30
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