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Leader stratégique -

Positionner sa vision
stratégique
Durée : 1 jour

Sans vision, un peuple dépérit! On a besoin de vision pour se


mobiliser dans l’action. Le leader stratège et visionnaire saura
se donner une vision articulée avec celle de l’organisation et la
communiquer de façon mobilisante. Il développera aussi une
pensée stratégique pour réaliser la vision avec son équipe.

Public concerné Gestionnaires et professionnels

Objectifs Développer une grande compréhension de


l’organisation, de la vision et des enjeux
stratégiques.

Élargir sa perspective d’affaires et


adopter des angles de vue variés afin d’avoir
une vision plus stratégique.

Analyser le plan stratégique en y intégrant


d’autres perspectives.

Être conscient de l’importance de la


cohérence entre la vision que je propose, qui je
suis comme personne et la vision de
l’organisation.

Contenu Les principes clés de la pensée stratégique

La pensée stratégique
Trucs pour développer la pensée
stratégique

Comportements stratégiques, tactiques,


opérationnels

Vision et visions
La place de la vision dans l’organisation
Les visions : de la société à la personne

La vision personnelle

La vision du leader et de l’équipe du


leader

Définir une vision pour son équipe

Les 3 niveaux possibles de vision pour


une équipe
Portées d’une vision

Pour qu’une vision soit mobilisante

Étapes clés pour préparer et réaliser une


vision pour son équipe ou son organisation

Astérix et le leadership

« Un homme haut et ardent, inflexible dans le malheur, facile dans le commerce, extrême dans ses passions,
humain par-dessus toutes choses, avec une liberté sans bornes dans l’esprit et dans le cœur, me plaît par-
dessus tout ; j’y joins, par réflexion, un esprit souple et flexible, et la force de se vaincre quand cela est
nécessaire ; car il ne dépend pas de nous d’être paisible et modéré, de n’être pas violent, de n’être pas extrême ;
mais il faut tâcher d’être bon, d’adoucir son caractère, de calmer ses passions, de posséder son âme, d’écarter
les haines injustes, d’attendrir son humeur autant que cela est en nous, et, quand on ne le peut pas, de sauver au
moins son esprit du désordre de son cœur, d’affranchir son jugement de la tyrannie des passions, d’être libre
dans ses idées, lors même qu’on est esclave dans sa conduite. »
Vauvenargues

Pourquoi Astérix n’est-il pas chef ?


Dans son livre Du conflit à la motivation[1], Yves Enrègle utilise l’exemple d’Astérix pour proposer une certaine
façon de décomposer le pouvoir. Pourquoi le village gaulois résiste-t-il victorieusement à l’envahisseur ? Parce
qu’il combine habilement cinq types de pouvoir, répond Yves Enrègle.
Le pouvoir de compétence
Le premier atout majeur dans le jeu du village est Obélix. Pourquoi ? Parce que Obélix est fort. Il peut tout faire.
On lui demande de déraciner un arbre, il le fait, on lui demande de transporter un menhir, il le fait. Parce qu’il est
tombé dans la marmite de la potion magique étant petit, il jouit d’une force absolue. Obélix a le pouvoir de la
compétence dans cet univers régulé par la force. Mais Obélix souffre d’un handicap qui l’empêche de prétendre à
de hautes fonctions. Il n’est pas bien intelligent. Il sait tout faire mais il ne sait pas ce qu’il faut faire. Il possède
une compétence mais il lui manque le discernement. Dès qu’il est seul, il fait des bêtises. C’est pourquoi il est
accompagné d’Astérix.
Le pouvoir d’expertise
Si Astérix et Obélix font équipe, ce n’est pas seulement par amitié, c’est aussi qu’ils se complètent. Astérix, lui, ne
sait rien faire de particulier mais il sait ce qu’il faut faire. Il est doté d’intelligence et de discernement et s’appuie
sur la force d’Obélix pour réaliser ce qui doit l’être. À eux deux, ils sont capables de grands succès.
Doté du pouvoir stratégique, Astérix pourrait prétendre au pouvoir. Mais en fait, il n’a que le pouvoir que lui
consent Obélix. Il ne peut agir que si Obélix lui reconnaît son expertise. Or Obélix est souvent tenté de contester
le pouvoir d’Astérix. Ce n’est pas parce que l’expert a raison qu’on va le croire et encore moins lui obéir. Les
relations entre Astérix et Obélix sont donc instables par nature, elles ont besoin d’être régulées.
Le pouvoir administratif
C’est le rôle du chef statutaire, Abraracourcix, de réguler les relations entre le pouvoir de compétence et le
pouvoir d’expertise, entre Obélix et Astérix. Le pouvoir d’Abraracourcix tient à la composante rationnelle. Il est le
chef statutaire. C’est d’ailleurs son seul pouvoir. Comme son nom l’indique, il n’a pas le bras long, il ne peut pas
grand-chose hors de son statut de chef. Il est moins fort qu’Obélix, moins intelligent qu’Astérix, moins
charismatique que Panoramix. Son pouvoir est réel mais fragile comme le symbolise le fait qu’il tombe souvent de
son bouclier. Lorsque la situation est grave, qu’il ne parvient plus à réguler les relations dans le village, un
quatrième pouvoir entre en scène.
Le pouvoir charismatique
Panoramix n’est rien dans l’organigramme du village, sauf qu’il est le druide, hors cadre. On le croit pour ce qu’il
est, il n’a rien à prouver. Comme son nom l’indique, il voit loin. Il sait rétablir l’unité entre Abraracourcix et les
autres. Il sait sauver le village des plus grands périls, il est détenteur de secrets prodigieux, c’est du moins ce que
l’on croit. On sent bien que Panoramix pourrait être chef, qu’il est en fait le vrai chef, mais on sent aussi qu’il est
au-dessus de cela. Son pouvoir ne s’explique pas et pour cette raison il ne se discute pas.
Le pouvoir de l’intégrateur négatif
Il peut arriver que les quatre pouvoirs précédents soient insuffisants à sauver le village, en particulier quand une
solide zizanie s’installe entre les acteurs. Dans ce cas, le village a une assurance tous risques contre la désunion
en la personne d’Assurancetourix. Quand le barde veut chanter, tout le monde se met d’accord pour l’en
empêcher, ce qui rétablit l’unité du groupe. Assurancetourix possède le pouvoir de faire l’unité du groupe contre
lui. Il assume la fonction du bouc émissaire dont on connaît le rôle crucial dans la vie des groupes.
Si le village gaulois résiste victorieusement à l’envahisseur, nous dit Yves Enrègle, c’est parce qu’il articule
habilement les cinq types de pouvoir. Il s’en déduit également une modélisation du leadership sans rapport avec
le leader cheap. Le leadership se déploie dans quatre dimensions :
 Le leader a de la compétence sur le métier. Cette dimension n’apparaît pas dans une vision
bureaucratique de l’organisation. La bureaucratie découpe le métier en autant de parties que
nécessaire. En ce sens, le leadership sert bel et bien à remettre en question la bureaucratie.
 Le leader a de la compétence stratégique. Il sait ce qu’il faut faire, il prend les bonnes décisions.
 Le leader a le pouvoir statutaire. C’est la dimension rationnelle du pouvoir. Non seulement il l’a mais il en
accepte les aspects symboliques, il ne se comporte pas en marginal. Le patron risque de troubler la
base s’il se comporte comme elle. Un président normal est surtout un président affaibli.
 Le leader a un pouvoir charismatique, c’est-à-dire une capacité d’influence dont la source est inconnue.
Un pouvoir dont il a l’usufruit mais pas la nue-propriété.
 En aucun cas le rôle de l’intégrateur négatif ne doit être exercé par le leader. Mais il peut être utile que
ce rôle soit tenu. Le jeu syndical peut consister à enfermer le leader dans ce rôle. Le leader doit alors
absolument sortir de ce jeu par un acte créatif et symbolique.
Contrairement au village gaulois, les quatre dimensions du leadership doivent se retrouver en un seul homme. Le
leader doit, ou devrait, avoir ces quatre qualités. Dans la réalité des choses et des êtres, chaque leader est plus à
l’aise sur certaines dimensions que sur d’autres. Le leader, parce qu’il est un homme réel, ne peut pas entrer
dans le moule du leader idéal défini par la théorie. Le leader doit alors constituer une équipe complémentaire, par
exemple avoir un numéro deux qui maîtrise les dimensions sur lesquelles lui-même est faible. Au risque de
retomber sur l’aporie classique des équipes complémentaires, celui qui menace en permanence notre village
gaulois : le risque de la mésentente. La question du leadership dérive alors vers celle de la cohésion d’équipe.
La complémentarité des équipes, cependant, n’efface pas le pouvoir, le fait que certains ont davantage de
pouvoir que d’autres, qu’il y ait des grands et des moins grands.

Les composantes du leadership


Jack Denfeld Wood étudie le leadership à partir des univers dont est issu ce concept : l’univers politique et
l’univers militaire. Quand il demande dans ses séminaires de citer des leaders hors du commun, les noms qui
reviennent le plus souvent sont[2] : Hitler, Churchill, Staline, Patton, de Gaulle, Napoléon, Gengis Khân,
Alexandre le Grand, Hannibal, Lénine, Jules César, John F. Kennedy, Eisenhower, Rommel, Mao Zedong,
Mahatma Gandhi, Margaret Thatcher, Martin Luther King. Cette liste ne compte aucun manager, aucun chef
d’entreprise. On trouve essentiellement des hommes politiques dont la plupart se sont illustrés dans le domaine
militaire (quand ils ne lui doivent pas leur carrière politique) et deux militaires dont les incursions dans le domaine
politique ont été particulièrement calamiteuses (Rommel et Patton). Ceci montre que l’organisation cherche un
modèle de leadership hors d’elle-même. Elle ne sert pas de modèle mais cherche à dépasser l’utilitarisme qui est
sa seule raison d’être par une légitimité d’emprunt où le leader digne de son rôle historique donne à l’organisation
cette dimension morale dont l’absence entache si manifestement sa légitimité.
L’autre piste ouverte par cette question est casuistique. On peut utiliser les exemples comme autant de cas qui
permettent de préciser le contenu du leadership. Voici ce qu’il en sort :
 Le leader joue un rôle décisif. C’est une façon de dire qu’il détient le pouvoir.
 Le leader est crédible. Cette affirmation introduit cette idée classique que ce n’est pas la même chose
d’avoir raison et d’être cru. Le leader est celui que l’on croit, y compris pour de mauvaises raisons. C’est
même parce que l’on peut croire quelqu’un pour de mauvaises raisons qu’existe la notion de leadership.
 Le leader a une forte personnalité. Ce n’est pas un homme d’écoute et de consensus. C’est plutôt
quelqu’un qui s’impose.
 Le leader est courageux. Tel un Bonaparte au pont d’Arcole. Il est courageux par définition. Car le
courage – la plus grande des vertus pour les Stoïciens – force l’estime et surtout l’absence de courage
empêche l’estime. Le leader est courageux car l’absence de courage l’empêcherait d’être leader.
 Le leader est visionnaire. On est là au cœur de la légende. Le leader passe pour visionnaire et peu
importe qu’il le soit puisqu’il est cru par définition. Dans ses Mémoires, Churchill dit en passant (en
passant parce que c’est pour lui une évidence) que Clemenceau était un homme politique plus avisé
que de Gaulle. Cette opinion venue d’outre-Manche choque à première vue notre hiérarchie du
leadership (celle que nous avons sur le continent). Il n’en demeure pas moins que de Gaulle est cité
quand Clemenceau ne l’est pas. Car de Gaulle passe pour visionnaire par définition même si des
analyses argumentées peuvent tendre à relativiser la pertinence de certaines des gaulliennes visions.
 Le leader a un message simple. Comme on sait, Hitler ne s’embarrassait pas de nuances, de subtilités
et de distinctions dans l’expression de son antisémitisme expéditif. Un leader plus exemplatif : Kennedy
et sa nouvelle frontière. Message simple qui joue sur la puissance mystérieuse d’un symbolisme porteur
d’espoir. « Du sang, de la sueur et des larmes », dit Churchill le 10 mai 1940. Peu d’espérance dans ce
discours mais une façon simple de fouetter et flatter le courage de chacun. L’honneur national est relevé
au moment précis où il chancelle.
 Le leader est tenace. Il consacre une énergie démesurée à la réalisation de ses objectifs.
 Le leader est un orateur accompli. Il possède l’art de retenir l’attention et de capter un auditoire.
 Le leader est charismatique. Le charisme est un pouvoir inexpliqué qui tient davantage aux traits que
l’on prête à la personne qu’à la réalité.
 Le leader se trouve là au bon moment. Il sait saisir l’occasion quand elle passe. Il y a des moments brefs
où ce qui était impossible et le sera bientôt est devenu possible. Le leader sait glisser sa décision dans
cet interstice pour élargir le champ du possible. L’appel du 18 juin avait une fenêtre d’opportunité
réduite, il ne s’agissait pas d’hésiter et de consulter mais d’agir promptement. À l’inverse, quand Hitler
fait occuper la Rhénanie en mars 1936, réduisant à rien le Traité de Versailles, Albert Sarraut, Président
du conseil français (c’était d’ailleurs un homme d’affaires égaré dans la politique) consulte pendant trois
semaines. Au terme de ce délai, le fait est accompli, plus rien n’est possible. Hitler le leader a gagné
face à Sarraut l’homme des consultations qui a commencé par déclarer qu’il ne « laisserait pas
Strasbourg sous les canons allemands » pour faire précisément l’inverse. Par sa décision, le leader
saisit à la gorge un instant privilégié avant qu’il ne s’évanouisse dans les mânes de l’impossible.
 Le leader finit souvent mal. Hitler : vaincu et suicidé. Churchill, battu en 1945. Patton mort
prématurément dans un accident de voiture. De Gaulle, battu (par lui-même) en 1969. Napoléon, battu,
exilé, mort pitoyablement. Gengis Khân, mort des suites d’une chute de cheval alors qu’il doit
abandonner ses conquêtes aventureuses. Alexandre le Grand, mort au combat à trente-trois ans.
Hannibal, proscrit, il se suicide pour échapper aux Romains chez qui il avait semé la terreur pendant
une dizaine d’années. Lénine, trahi par Staline et mort prématurément. César, assassiné. Kennedy,
assassiné. Rommel, suicidé après sa compromission dans la tentative d’assassinat de Hitler. Gandhi,
assassiné. Margaret Thatcher, écartée par les siens en 1990. Martin Luther King, assassiné. S’il y avait
une caisse de retraite pour leaders, ce ne serait pas la première en déficit. Par sa démesure même, le
leader attire la catastrophe sur sa tête. La réalité à laquelle il n’a cessé de désobéir finit par le rattraper,
par le rappeler durement à l’ordre. Dans le combat titanesque qu’il mène pour faire pousser du possible
sur le sel de l’impossible, il ne connaît pas de mesure et de repos. À force d’entraîner les autres hors de
leur voie, il s’isole.
Ces points représentent en quelque sorte « la totale » de la légende dorée et tragique du leader. Sous ces items
variés qui oscillent entre le sens commun et la tautologie, deux capacités sont intrinsèquement attachées au
leader :
 La capacité de prendre en charge des tâches assignées au groupe, d’en assumer la responsabilité.
 La capacité de maintenir la cohésion du groupe.

Ces deux capacités qui se renforcent l’une l’autre articulent l’action et la relation. Quel que soit le groupe
considéré et quelle que soit sa culture, il semble bien que coexistent ces deux dimensions. Car dans tous les cas
le travail doit être exécuté et ceux qui y participent doivent être soutenus.
Ainsi le leadership a une extériorité clairement observable. Il reste à savoir ce qui se passe dans la tête du leader.

Leadership et cognition
« […] Tout ce que lui avait dit Denissov était sérieux et intelligent. Ce que disait le général de service était encore
plus sérieux et plus intelligent mais il était évident que Koutouzov méprisait et le savoir et l’intelligence et qu’il
savait quelque chose d’autre qui devait emporter la décision – quelque chose qui était indépendant de
l’intelligence et du savoir. […] »
Léon Tolstoï, La Guerre et la Paix
Comme le dit l’anthropologue Ervin Goffman, il y a dans ce monde des rôles à prendre. Nous agissons de façon à
nous couler dans des rôles qui préexistent aux acteurs. Le rôle du leader préexiste au leader. Nous occupons le
rôle avec succès quand les projections que les autres font sur le rôle correspondent aux projections sur notre
personne.
Nous avons dans ce qui précède tenté de définir les projections collectives sur le rôle du leader. Un individu
entrera dans le rôle du leader s’il arrive à faire en sorte que les projections faites sur sa personne correspondent
aux projections sur le rôle de leader.
Le leader matérialise son rôle à travers ses décisions. Il est un décideur. De ce point de vue, on peut regarder les
théories de la décision comme autant de tentatives pour capter le secret du leadership. Si le leadership ne se
manifeste que dans la décision et si la décision peut être ramenée à une théorie, alors le leadership n’est plus
qu’une question d’analyse.
La question des projections sur le rôle et sur la personne restitue la dimension du comportement implicite dont on
connaît l’importance déterminante dans les questions de communication. « Ce que tu es parle si fort que je
n’entends plus ce que tu dis. » (Sénèque). Le leader a un comportement de leader.
Les conseils en stratégie peuvent observer que les leaders pour lesquels ils ont le plus d’estime et qui ont les
plus grandes réussites ont la capacité de transcender les outils et les conseils, y compris dans les décisions
cruciales. Le leader se sent libre, dans sa décision stratégique, par rapport à l’analyse. C’est donc que pour lui
l’analyse est un élément de la réalité parmi d’autres auxquels il peut opposer sa propre cognition.
Le leader est persuadé, tel Koutouzov, qu’il perçoit des logiques sous-jacentes à l’analyse. Il perçoit les
dynamiques des situations d’une façon originale et sait, à partir de cette perception personnelle, transformer un
projet personnel en projet collectif. Cette façon de connaître constitue la composante du leadership la plus
insaisissable.
Un leader se définit par sa croyance forte et particulière sur ce qui est possible et impossible. Pour de Gaulle, il
est impossible d’accepter l’armistice. La prise en compte du leadership se ramène alors à une idée plus
inattendue. Le possible se différencie du réel sur un point : le réel est observable, le possible ne l’est pas. Le réel
se contente d’être objectivement, le possible est une croyance subjective. Le leader est celui qui est capable
d’ajouter du possible au réel.

Le leadership : talon d’Achille du management ?


La notion de leadership a sans doute bénéficié d’un effet de mode, qui n’est pas retombé. On peut imaginer
plusieurs raisons à cet effet de mode :
 Le leadership humanise le management et, de ce point de vue, fait contraste par rapport aux approches
scientifiques et financières.
 En concentrant le regard sur un leader, il devient plus facile de produire un récit intéressant. Or le récit
nous sert à donner sens à une réalité qui n’en a pas forcément nous dit le philosophe Paul Ricoeur, « à
faire entrer le temps de l’homme dans le temps du monde ».
La mode du leadership a suscité quelques critiques. Résumons les critiques et leur portée :
 Le leadership renvoyait la pratique du management du côté de la personnalité du leader. Comme
l’homme change lentement et peu d’une part, comme d’autre part le faire changer est une démarche
imprévisible et incertaine, la capacité d’améliorer le management par une démarche consciente
s’éloignait. Si le leader était le réel moteur du changement, il pouvait aussi devenir le principal frein.
 En mettant l’accent sur le leadership, l’organisation risque de placer le leader dans une contradiction. Le
leader sait bien qu’il s’appuie sur des équipes et que la bonne coopération au sein des équipes et entre
les équipes est un facteur de réussite. Le leader charismatique ne risque-t-il pas de déposséder ses
équipes d’une réussite qui leur appartient et ainsi de susciter de la rancœur ?
 Dernière critique enfin, en dépit de réels efforts, il ne semble pas possible de donner une définition
objective du bon leadership. Le leadership n’est pas une donnée objective. Même si l’on sent bien que
certains leaders sont plus efficaces que d’autres dans des circonstances données, on ne sait pas
qualifier de façon objective à quoi cela tient. De ce point de vue, le leadership est une notion qui
manque d’opérationnalité pour l’organisation.
Le leadership est peut-être le talon d’Achille du management parce qu’il se situe à la frontière de l’organisation. Il
interagit avec l’organisation tout en restant la propriété quasi exclusive de l’individu.

[1] Yves Enrègle : Du Conflit à la motivation, Éditions d’Organisation, 1985.


[2] Jack Denfeld Wood : Qu’est-ce qui fait le Leader ?, Les Échos, 19 avril 1997.