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N° 351 SEPTEMBRE/OCTOBRE 2013 Revue de la qualité de vie au travail

Travail
&CHANGEMENT
Les méthodes
d’organisation du travail :
le Lean en question
• Formatage efficace ?
• Effets sur les conditions de travail ?
• Dépassement du modèle ?

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NDARDISATIO

PA R

N S D E T R A VA

ARGUMENTS (P. 4 À 8)
T I C I PAT I O N

Michel Bouton (Medef)


Michel Masdebrieu (CGT)
Dominique Gillier (CFDT)
Richard Abadie
CE
STA

(Direccte Rhône-Alpes)
AN

Fabien Mangione
(enseignant-chercheur)
S

IL
RM

P
IM

T EM N PL Hassan Khomany (ergonome)


Richard Kaminski
O

D E GAI AT
IC
R F N IO (Institut Lean France)
E P Tommaso Pardi (sociologue)
Françoise Siegel
(médecin du travail coordinateur)

CÔTÉ ENTREPRISES (P. 9 À 14)


Coiffure
De nouvelles teintes
pour la motivation
Plasturgie
Sortir du moule
Industrie automobile
Travailler la transparence
pour une meilleure adhésion
Laboratoire spécialisé
L’ergonomie comme
appareillage complémentaire

Bimestriel du Réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail


ENJEUX

Les méthodes d’organisation


du travail : le Lean en question
• Formatage efficace ? • Effets sur les conditions de travail ? • Dépassement du modèle ?

Modèle d’organisation du travail très répandu, le Lean vise la performance de l’entreprise en prenant
en compte les salariés, via notamment leur implication dans l’organisation. Mais qu’en est-il concrè-
tement des conditions de travail ? Faut-il en rester à un modèle formaté ?

D
u taylorisme au Lean en passant se trouve sur le terrain, c’est-à-dire dans 5 000 salariés). L’intention n’est pas d’être
par le fordisme, les modèles d’or- l’atelier, sur les lignes de production, là où pour ou contre le Lean mais de contribuer
ganisation du travail ont toujours les biens et les services sont produits. En la au débat en apportant des réponses aux
suscité des questions. Car ils se présentent matière, le Lean avance des propositions vraies questions qu’il pose.
souvent comme des promesses de jours intéressantes : ergonomie des postes, D’un point de vue général, le Lean, comme
meilleurs dans les entreprises. Jours management de proximité, expression les autres méthodes d’organisation du
meilleurs pour la performance (gains de des salariés… Mais réussit-il à aller sans travail, n’est pas transposable tel quel
productivité) mais aussi pour les salariés. encombre au bout de ses promesses ? d’une entreprise à une autre. « Il n’y a pas
Et c’est là l’une des grandes ambitions du de déterminisme en matière d’organisa-
Lean (voir encadré). Déployé à partir des > Pas de recettes tion, explique Mélanie Burlet, chargée de
années 1980 dans l’industrie, puis des mission du département Changements
années 2000 dans l’ensemble des secteurs, Le Réseau Anact a cherché à tirer les technologiques et organisationnels de
le Lean s’est largement propagé en se enseignements d’une vingtaine d’inter- l’Anact. Ce qui veut dire d’abord qu’aucun
revendiquant de l’amélioration des condi- ventions menées essentiellement dans modèle organisationnel n’est incontour-
tions de travail. Principal argument en la le secteur industriel et dans des entre- nable sous prétexte qu’il aurait fait ses
matière : la valeur créée dans l’entreprise prises de taille intermédiaire (de 250 à preuves ailleurs. Ensuite, cela signifie que

LES 14 PRINCIPES DU LEAN (littéralement « maigre »)


ET LES POINTS DE VIGILANCE SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL
1. Fonder les décisions sur 6. Former des responsables qui maîtrisent 9. Standardiser les tâches.
une philosophie à long terme. parfaitement le travail. Convoquer l’expertise de salariés pour ensuite simpli-
L’immense majorité des managers n’est pas fier leurs tâches peut être risqué et peut transformer
2. Arrêter la production dès formée à cette démarche participative qui les les métiers. Voire être contre-productif : les salariés
l’émergence d’un problème de met en danger car elle peut nier leur expertise peuvent avoir intérêt à taire leurs difficultés pour
façon à produire de la qualité du
et leur légitimité. Il est surtout important que les conserver des marges de manœuvre.
premier coup.
managers soutiennent la réalisation du travail au
Chacun n’a pas la même
quotidien (régulation, reconnaissance…). Il faut 10. Former des individus et des
notion de la qualité : qu’est équipes qui appliquent stricto sensu.
leur en donner les moyens et porter attention à
ce qu’un travail bien fait ? Les choses ne se passent jamais comme
leurs propres conditions de travail.
prévu et demandent justement une expertise
3. Lisser la production et
la charge de travail (heijunka) : 7. Aller sur le terrain pour bien opérationnelle permettant de faire face à l’imprévu
supprimer des tâches jugées comprendre la situation pour combler les écarts (et donc de faire des écarts)
inutiles. (genchi genbutsu).
Certaines tâches jugées inutiles peuvent Tout est dans la posture sur le terrain : 11. Utiliser des systèmes tirés pour éviter
posture « résolution de problème » la surproduction et les stocks (juste à temps).
être des moments de récupération, de
versus « pression sur les indicateurs et les pres- Attention à l’absence de marge de manœuvre
coopération et d’anticipation essentiels à
criptions… ». Il faut focaliser l’attention sur le et aux risques d’intensification du travail.
la réalisation du travail.
travail lui-même, par nature variable, soumis à des
12. Utiliser des contrôles visuels pour
4. Faire participer les salariés à aléas. Les savoir-faire professionnels consistent
qu’aucun problème ne reste caché.
la résolution immédiate des problèmes. précisément à anticiper et gérer cette variabilité.
Peut engendrer un sentiment de contrôle et mettre
Certes, mais comment ? Une vraie participation des
8. Devenir une entreprise apprenante en concurrence les salariés, ce qui nuit au travail
salariés ne se limite pas à cela. Elle doit favoriser
grâce à la réflexion systématique (hansei) collectif propice à la recherche de performance.
des échanges sur le travail lui-même…
et à l’amélioration continue (kaizen) : créer
des dysfonctionnements pour les anticiper. 13. Tirer les sous-traitants vers la même
5. Utiliser uniquement des technologies démarche stricto sensu.
fiables qui servent les collaborateurs et Mettre le système volontairement sous
tension peut créer des situations contre- Or un modèle n’est pas transposable d’une entre-
les processus.
productives et intensifier le travail. Favoriser prise à une autre…
Cela ne suffit pas : il faut prendre en compte les
usages et pratiques différenciées dès la concep- l’apprentissage et l’innovation s’accommode
difficilement du cadre standardisé visé par l’amé-
14. Appliquer rapidement les décisions.
tion des outils en y associant les utilisateurs Les « irritants » jamais résolus donnent
concernés. lioration continue.
l’impression que seules les décisions ayant
un impact sur la productivité sont entendues.

La dimension systémique du lean est un important point d’attention. Elle invite les entreprises à dépasser le modèle pour mieux définir leurs enjeux de
performance et de conditions de travail en sortant du prescriptif et en s’adaptant à leur propre contexte et besoins.

Source : http://fr.slideshare.net
2 TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 351 • septembre/octobre 2013
les effets de tout modèle organisationnel
dépendent en partie de la façon dont
exclusivement tirée par la satisfaction du
client et reposant sur un processus de ÉDITORIAL
l’entreprise a déployé celui-ci selon les travail hyper-rationalisé. »
enjeux auxquels il répond, le système qui
Hervé Lanouzière,
l’accueille et les arrangements dont il fait > Les bonnes questions directeur général de l’Anact
l’objet. Le Lean n’existe pas en tant que
tel : il s’inscrit dans des dispositifs orga- Pour accompagner les entreprises à
nisationnels existants. » Cela explique traiter correctement le sujet, le Réseau
« our faire face à une
la grande diversité de pratiques que l’on
observe dans les entreprises autour du
Lean, certaines allant jusqu’à le mettre
en œuvre sans le nommer…
Anact a choisi de les inciter à l’aborder
autrement, au-delà d’une application
stricto sensu en se posant les bonnes
questions sur les différentes composantes
P concurrence rude et
augmenter leurs gains
de productivité, les entreprises
de la performance et sur ce qu’elles poursuivent inlassablement la quête du
> Rythme accéléré attendent du travail de leurs salariés
modèle organisationnel universel : jadis
pour y contribuer. « Il s’agit d’abord
Aujourd’hui, sa mise en œuvre fait débat. de hisser les conditions de travail au avec le taylorisme et le fordisme, plus
D’une part, il est porteur d’opportunités rang des paramètres décisionnels dans récemment avec le Lean. Quand on en
qui peuvent faire levier sur les conditions l’entreprise, poursuit Mélanie Burlet. Le lit les principes, le Lean n’échappe pas à
de travail, comme l’importance accordée travail reconnu est celui qui laisse des
la règle des solutions dont l’application
au terrain ou l’implication des salariés à marges de manœuvre pour anticiper et
travers leur participation à la résolution gérer des aléas, pour prendre en charge devrait améliorer mécaniquement
de problèmes. D’autre part, il implique ce que toute organisation du travail ne la productivité et les conditions de
des risques, puisque ses principes de peut prévoir. Il s’agit ensuite de porter travail. Il devrait pouvoir s’appliquer
réduction des coûts, de chasse aux temps l’attention et les moyens sur ce qui fait
à toutes les situations : PME, grandes
« inutiles », d’intégration systématique engagement et valeur dans le travail : un
des besoins des clients très en amont du contenu qui lui donne du sens, des capa- entreprises, industrie, commerce,
processus de production (devenant ainsi cités d’action et d’expression au quotidien services, privé, public, etc. Et cela
des prescripteurs qui imposent des délais (sans les instrumentaliser au profit d’une devrait marcher… Est-ce le cas ? Loin
et un cahier des charges éloignés des démarche normative), un crédit envers
de se réduire à la démonstration des
réalités du travail) accélèrent le rythme les représentations et pratiques variées

« Le travail reconnu est celui qui laisse des marges


« Loin de se réduire
de manœuvre pour anticiper et gérer des aléas,
pour prendre en charge ce que toute organisation à la démonstration des écueils
du travail ne peut prévoir. » Mélanie Burlet, chargée de mission que produirait la généralisation
du département Changements technologiques et organisationnels de l’Anact du Lean, ce numéro pose
finalement la question de
de travail. L’augmentation des cas de d’un travail bien fait, partant du principe
troubles musculosquelettiques (TMS) que les salariés sont soucieux de concilier
l’affranchissement ou, à tout le
ou de risques psychosociaux (RPS) a déjà satisfaction du client et exigences de leur moins, du dépassement
été observée par des médecins du travail métier. Cela suppose que ces questions
après la mise en place d’une organisation soient expliquées et débattues au plus des modèles. »
Lean. « Un lien causal entre la mise en haut niveau de l’entreprise. Un réel travail
œuvre du Lean et la dégradation de la d’organisation quotidien (voir p. 15) doit
santé des salariés n’est pourtant pas facile ensuite s’efforcer de produire des solu- écueils que produirait la généralisation
à établir, poursuit Mélanie Burlet, notam- tions locales, singulières et discutables au du Lean, ce numéro pose finalement
ment dans des contextes où les mutations plus près des situations de travail. Enfin,
la question de l’affranchissement
sont nombreuses. Au-delà des risques de telles ambitions ne peuvent faire l’im-
d’intensification du travail, il est important passe sur un dialogue social constructif ou, à tout le moins, du dépassement
de se préoccuper des effets potentiels du alors que le Lean n’en dit rien. » des modèles. Pour ce faire, la voie
Lean sur la transformation des métiers Si le Lean est porteur d’opportunités pour privilégiée réside sûrement dans
pour comprendre les problèmes concrets les conditions de travail, il peut s’avérer
l’implication des salariés et de leurs
qu’il pose à l’activité des salariés. Car, au contre-productif par une approche réduc-
quotidien, il contient des paradoxes : il trice du travail, de la performance et des représentants dans un travail quotidien
prétend mettre sous tension sans mettre relations sociales. Il faut donc que chaque d’organisation pour améliorer
la pression, faire appel à l’expertise des entreprise mesure quels peuvent en être conjointement performance et
salariés mais pour mieux la standardiser, les effets et décide en toute conscience
conditions de travail. Ne serait-ce pas ce
compter sur leur autonomie mais dans un si le jeu du Lean est une carte à abattre
cadre très formalisé. Or améliorer réel- qui en vaut bien la chandelle. que propose la promotion de la qualité
lement des conditions de travail ne peut de vie au travail ?
s’opérer dans le cadre d’une performance Béatrice Sarazin (rédactrice en chef)

3
ARGUMENTS

Les conditions de travail, point


Le Lean est loin de faire consensus chez les partenaires sociaux : place nouvelle accordée au salarié,
mieux impliqué dans l’organisation, pour les uns ; effets désastreux sur les conditions de travail, pour
les autres. Et les lieux de débat semblent faire défaut…

Le point de vue des partenaires sociaux Propos recueillis par Béatrice Sarazin

Le Lean est-il un bon moyen de comme levier stratégique. Ces expéri-


gouvernance des entreprises ? mentations ont permis aux entreprises
Plus que de gouvernance, parlons de MICHEL BOUTON, participantes d’améliorer les processus de
méthodes d’organisation du travail. Il représentant du Medef au conception, l’organisation, le management
me semble plus pertinent de raisonner conseil d’administration avec la dimension « santé au travail » mais
en termes de recherche de performance de l’Anact aussi avec le projet d’entreprise globale
globale. Cette performance vise à amélio- et donc le sens du travail.
rer la compétitivité des entreprises pour
s’adapter à la mondialisation en gérant au En somme, faut-il dépasser
mieux le changement. Elle permet le déve- la méthode Lean ?
loppement économique de l’entreprise et la base de leur compétence en matière de Encore une fois, les méthodes sont nom-
le renforcement de son attractivité, non performance et de conditions de travail. breuses et chacune a sans doute des
seulement pour les clients mais aussi pour Autre piste pour les PME : les partenai- ressorts très intéressants. Ce qui importe
les salariés, essentiels à la réussite de res sociaux du comité technique national est de pouvoir poser un diagnostic précis
toute évolution. Derrière le mot « Lean », de la métallurgie de la Caisse nationale de l’organisation à partir des situations
il y a des méthodes très différentes et très d’assurance-maladie ont réalisé un réelles du travail et des postes, pour
variables en fonction des compétences guide de bonnes pratiques avec la Carsat conduire à des changements viables sur
du consultant qui aide à les déployer. La Rhône-Alpes* qui a le mérite de croiser le long terme. Il faut aussi tenir compte du
qualité d’intervention du consultant est les approches : ceux de l’assureur, de la temps pour introduire et gérer des chan-
primordiale dans la réussite du projet. Si Carsat, d’une école d’ingénieur, de l’Aract, gements de cette nature. Cela signifie bien
ce dernier n’intègre pas la question des mais aussi d’entreprises, de consultants, qu’il faut adapter le modèle aux réalités
conditions de travail, il ne peut y avoir de de salariés et de leurs représentants. du travail et aux enjeux de performance
performance efficace. de chaque entreprise et être vigilant sur
Qu’en ressort-il ? le cahier des charges des consultants,
Le Lean est-il suffisamment tourné Les dix bonnes pratiques présentées, dont le rôle est essentiel pour la réussite
vers les besoins des salariés ? témoignages à la clef, ont pour finalité de de la démarche.
La recherche de performance doit être progresser dans la performance indus- * à télécharger sur www.carsat-ra.fr/entreprise/ris-
conduite de telle manière qu’elle ne soit trielle en intégrant la santé au travail quesprof/cadredocument.htm
pas vécue par les salariés comme une nou-
velle organisation imposée brutalement,
sans leur participation active. C’est pour-
quoi, coupler une démarche participative
d’amélioration de la performance avec les déplacements… tous les moments où le
conditions de travail a beaucoup de sens. MICHEL MASDEBRIEU, salarié est censé pouvoir se « régéné-
Le point fort du Lean est tout de même de mandaté par la CGT rer » disparaissent. Nous ne pouvons pas
se centrer sur le travail réel, d’associer au CA de l’Anact considérer ces méthodes comme étant
l’opérateur dans le diagnostic et dans respectueuses du travail des salariés dont
l’élaboration des pistes d’amélioration. les savoir-faire ne sont pas reconnus dans
ce type d’organisation. Devant la diversité
Comment cela peut-il être pris en du travail, on ne peut pas transposer cela
compte dans les PME, peut-être Le Lean, comme toute autre d’une entreprise à une autre : si on réfléchit
plus seules face à ces méthodes ? méthode d’organisation au travail et à son organisation, le Lean ne
Le gros problème dans les PME est que du travail, est-il un bon moyen peut pas être ce « copier-coller » que l’on
l’entreprise a moins de visibilité et d’expé- de gouvernance les entreprises ? trouve désormais dans tous les secteurs.
rience des qualités à rechercher chez un Revenons aux origines du Lean, qui
consultant afin que les deux dimensions fait suite au taylorisme pour produire Vous ne lui trouvez que des défauts ?
performance et conditions de travail pro- en masse en s’adaptant continuel- Il en a un essentiel : il ne permet pas de
gressent ensemble. Je citerais l’exemple lement à la demande. Lean signifie parler du travail et de son lien social. Alors
de la plate-forme automobile qui a pris maigre… avec une chasse volontaire que, fondamentalement, le travail doit être
l’initiative de repérer les consultants sur aux gaspillages. Temps, gestes, un objet de discussion. C’est suffisant pour

4 TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 351 • septembre/octobre 2013


d’achoppement du Lean ?
mité de disposer d’outils et de méthodes aux salariés de s’impliquer dans la mise
DOMINIQUE GILLIER,
permettant d’augmenter la productivité. en œuvre de l’organisation du travail.
secrétaire général de la
Le Lean est de ce point de vue un produit
fédération générale des
de la financiarisation et des exigences Que proposeriez-vous ?
mines et de la métallurgie
de rentabilité qui l’accompagnent. On D’instaurer des groupes et des espaces de
de la CFDT
ne regarde jamais les conséquences à dialogue permettant de trouver des intérêts
moyen ou long terme, la vision « court- communs avec les employeurs. Le Lean a
termiste » de gains de productivité domine été dévoyé au point qu’il va à l’encontre de
Les méthodes d’organisation du toujours. Même si le Lean peut comporter ses principes. Par exemple, quand sur une
travail telles que le Lean sont-elles des aspects positifs dans son outillage, la chaîne de montage, on décide de supprimer
transposables d’une entreprise réalité du travail, c’est avant tout le savoir- un déplacement, cela supprime aussi un
à une autre ? faire des opérateurs pour faire face à la temps possible de respiration nécessaire
En soi, le concept du Lean contient de tâche. Si nous remontons aux origines du pour la récupération du salarié. Et cette
bonnes idées, mais, dans son application, Lean, nous avons fait un « copier-coller » suppression provoque du stress. Il faut
on voit bien que les conséquences et effets d’un système de culture japonaise. Cela pouvoir discuter et « débriefer » des déci-
pour les salariés ne sont pas toujours bien était révolutionnaire au Japon. Ça l’a été sions prises. Or ce n’est pas le cas.
mesurés… Dans la réalité, les choses ne beaucoup moins en Europe.
se passent jamais comme prévu. Il est Dans quel cadre serait-il opportun
compliqué d’appliquer un modèle ou une Considérez-vous que l’implication de débattre du Lean ?
méthode sans tenir compte de la montée des salariés n’est pas réelle ? À notre niveau, nous le faisons au sein du
en puissance d’exigences sous-tendues Le Lean ne permet-il pas justement comité technique national de la métal-
par des contraintes économiques fortes. d’instaurer un dialogue avec les lurgie où nous avons instauré un groupe
Un décalage finit donc par se produire managers de proximité ? de travail spécifique sur le Lean. À un
entre le modèle et la réalité, qui dépasse Sur le papier sûrement, mais, encore plus large niveau, des négociations de
vite celui-ci. Par exemple, aux chantiers une fois, la réalité est toute autre. Les branche seraient les plus pertinentes.
navals de Saint-Nazaire, les salariés managers ne sont pas disponibles car Car les implications du Lean ne sont pas
étaient enchantés au début. Mais tout a préoccupés et très occupés par la gestion les mêmes d’un secteur à un autre. Il faut
dérivé et ils ont vite déchanté. Nous avons d’indicateurs et un reporting incessants. renégocier les modalités participatives des
eu assez rapidement des remontées très Nous ne leur jetons en aucun cas la pierre salariés pour retrouver ces ajustements
négatives. car ils sont pris entre deux feux et cela les qui ne se font plus par rapport à la réalité
éloigne du travail réel. Nous considérons, du travail. Plus largement encore, cela
À quoi renvoie cette réalité au contraire, que le dialogue social est ramène aux discussions autour du travail
que vous évoquez ? exclu par l’application qui est faite du et son organisation dans les entreprises
Il ne faut pas oublier que le Lean a été pensé Lean le plus souvent, alors que celui-ci dont se saisissent déjà les instances
pour permettre aux managers de proxi- portait en lui l’opportunité de permettre représentatives…

remettre en cause le Lean. De plus, que Quel rôle pourraient jouer les En somme, il faut revenir
demande-t-on aux salariés ? De s’auto- instances représentatives pour faire aux fondamentaux du dialogue
pressurer et d’appauvrir leur travail pour évoluer les organisations Lean ? social sur le travail ?
des gains de productivité. Il faut informer et consulter les instances C’est bien dans ce sens que nous avons
Il est prouvé que le Lean a intensifié et représentatives du personnel (IRP), les orienté notre dernier congrès. L’accent
accéléré le travail, a rendu les tâches CHSCT sur le travail pour que les attentes sur le travail et son organisation doit être
répétitives, a isolé et fait perdre le sens des salariés soient prises en compte, tout remis au centre des préoccupations. À la
du travail. Par ailleurs, le lien entre Lean, autant que les attentes de gains de produc- CGT, nous combattrons tous ces systèmes
troubles musculosquelettiques et risques tivité ! Le chantier de la mise en débat du qui ne prennent pas en compte l’humain et
pychosociaux est établi. Dans le Lean, travail, avec les salariés et leurs instances imposent une forme d’organisation sans
le geste professionnel n’est pas pris en représentatives, est fondamental pour que dialogue social.
compte et les marges de manœuvre sont le travail redevienne ressource et richesse Enfin, j’aimerais que tous ceux qui
réduites, ainsi que les temps sociaux qui personnelles et collectives. Le Lean ne souhaitent appliquer le Lean se posent
permettent de réfléchir : comment cela permet pas au collectif de fonctionner car cette question : « Me l’appliquerais-je
pourrait-il être efficace et ne pas engen- chacun dépend de l’autre mais ne travaille à moi-même ? » Je suis certain qu’ils
drer de souffrance ? Faire de l’humain un pas véritablement ensemble. Il faut que ces trouveront très vite la réponse s’ils pen-
robot n’a jamais permis d’augmenter la modèles formatés soient remis en cause sent « respect », « reconnaissance » et
performance. car les salariés ne s’y sentent pas bien. « bien-être ».

5
ARGUMENTS

Lean et santé au travail,


une réflexion conjointe à mener
Les acteurs et observateurs de la santé au travail pointent la nécessité de mettre en place une réflexion
sur la santé des salariés parallèlement à la mise en place du Lean. Et les promoteurs du Lean font
entrer l’ergonomie dans les formations…

Le point de vue des invités du réseau Anact Propos recueillis par Muriel Jaouën (journaliste)
demeure des entreprises lorsqu’il est associer à cette réflexion les partenaires
RICHARD ABADIE, avéré que celles-ci ne respectent pas les respectifs des deux pôles : la CARSAT,
chef du département Risques principes généraux de prévention. Nous ARAVIS et le conseil régional. Là encore,
professionnels au pôle Travail comptabilisons une dizaine de cas de mise nous sommes en train de définir un socle
de la Direccte Rhône-Alpes en demeure. de convergence autour du concept de
« performance globale et durable », à partir
Le Lean fait débat au sein des duquel nous développons également des

Q
différents acteurs et observateurs points de vigilance.
Quels retours avez-vous du travail. Comment dépasser la
des inspecteurs du travail appelés confrontation de positions qui Lesquels ?
à intervenir dans des modes peuvent sembler inconciliables ? Citons principalement le respect du prin-
d’organisation du travail liés à Au sein même de la Direccte, différents cipe d’adaptation du travail à l’homme,
la recherche de la performance ? services poursuivent des objectifs spé- la qualité du dialogue social au sein de
Ils portent sur des constats liés aux condi- cifiques en direction des entreprises : le l’entreprise, la nécessité d’inscrire le
tions de mise en œuvre de ces organisations développement de l’emploi pour le pôle 3E projet dans le temps afin d’en assurer la
et à leurs impacts (troubles musculo-sque- et l’amélioration de la qualité des emplois continuité (portage et évaluation régulière)
lettiques, risques psychosociaux). Cela pour le pôle Travail. et, enfin, le développement d’une vérita-
conduit à aborder des problèmes en lien Nous avons lancé en 2012 une formation ble approche intégrée « santé, sécurité
avec l’intensification du travail – tendance de deux jours autour du Lean, dont l’ob- au travail-recherche d’une organisation
générale qui dépasse parfois les modèles jectif était notamment de réunir autour performante ». Enfin, nous menons des
mêmes d’organisation du travail – mais d’une même table des agents de contrôle actions concrètes pour faire émerger
aussi à s’interroger sur la compatibilité de l’inspection du travail et des agents de des compétences transversales santé-
des changements prescrits et de la réalité l’ex-DRIRE ayant intégré le pôle 3E. Cette performance : initiatives en direction des
du travail. L’intervention des agents de formation a été suivie par une vingtaine écoles d’ingénieurs et d’acteurs du secteur
contrôle peut aller jusqu’à une mise en de personnes. Nous avons ensuite tenu à (consultants Lean, structures relais…).

Q
Quelle est la place effective du Lean L’actionnariat financier n’est-il pas un
dans le secteur industriel en France ? FABIEN MANGIONE, agent de pression et d’accélération
Elle est importante. Tous les grands maître de conférence, dans la diffusion du Lean ?
groupes ont initié depuis dix ou quinze ans laboratoire G-SCOP, Le système a parfois été dévié dans ce sens.
des démarches dans ce sens et les PME université de Grenoble Mais si on le met en œuvre dans une logique
s’y intéressent de plus en plus. Il existe financière, cela ne peut pas marcher. Ce
bien sûr certaines poches sectorielles, n’est pas une problématique d’argent qui
par exemple la microélectronique, pour sous-tend le Lean, c’est une problématique
lesquelles implanter l’intégralité des outils de temps. Par ailleurs, la démarche Lean
de la démarche Lean préconisés dans le d’équipes autour de l’analyse d’indica- ne doit surtout pas être déconnectée de
système Toyota s’avère peu pertinent. Mais teurs… Mais il est vrai qu’on pointe le la culture de l’entreprise. C’est même ce
outre ces secteurs spécifiques, le Lean est stress généré par le flux tiré ou le transfert curseur qui détermine le plus le succès
un modèle très largement diffusé. de responsabilité vers l’opérateur. Par ou l’échec de sa mise en œuvre.
ailleurs, la prise en compte du travail réel
Le système est souvent critiqué des salariés et leur implication dans la mise Le Lean est-il enseigné comme une
pour ses impacts sur les conditions en œuvre de la démarche sont, dans les discipline à part entière ?
de travail… faits, rarement avérées. Enfin, rappelons L’école d’ingénieurs Génie industriel
Il y a dans le Lean des choses intéressan- que le modèle est né chez Toyota dans les (Grenoble INP) dans sa filière « Ingénierie
tes du point de vue managérial : gestion années 1950-1960, dans un contexte qui de la chaîne logistique » s’attache à former
des relations entre les salariés, mise en autorisait l’idée de l’emploi à vie. On n’en les étudiants à la performance industrielle
place de rendez-vous quotidiens, réunions est plus là aujourd’hui… dans sa globalité : de l’atelier à l’ensemble

6 TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 351 • juillet/août


N°350 septembre/octobre
2013 2013
n’a de sens que dans la mesure où l’on Sur quoi repose la démarche
HASSAN KHOMANY,
admet ce principe, car il s’agit aussi de ergonomique dans un
ergonome, associé
faire appel à leur subjectivité. environnement de type Lean ?
au cabinet de conseil en
Idéalement, il faut intervenir en amont
ergonomie Solutions Productives
Quelles peuvent être les conséquences du projet Lean. Quand ce n’est pas le
sur les gestes de travail ? cas, nous adaptons notre intervention
L’analyse ergonomique a par exemple à l’existant. Généralement, un groupe

E
Existe-t-il une position tranchée des montré que le Lean, quand il ne tient pas de travail ergonomique est constitué en
ergonomes par rapport au Lean ? compte de la diversité des capacités des parallèle au groupe Lean. Les ergonomes
Le Lean est présent, au travers de déclinai- opérateurs et de la variabilité inhérente vont mener un travail d’observation du
sons diverses, dans une grande partie du à tout système socio-technique, peut vite travail réel, puis, sur cette base, élaborer
tissu industriel, mais également dans les enfermer les postes de travail dans une des outils d’objectivation des situations
activités de service. Suspendre l’approche organisation trop standardisée qui réduit critiques et de leurs causes. Ensuite, la
d’analyse et de conseil ergonomique à une les marges de manœuvre dans les gestuel- démarche va consister à rechercher des
stricte posture « idéologique » s’avérerait les. Or la répétition de gestes contraints, solutions conjuguant valorisation des
non seulement réducteur, mais aussi sté- non décidés par les opérateurs eux-mêmes, facteurs humains et performance pro-
rile. Il ne s’agit pas d’être pour ou contre la est un facteur d’altération du sens même fessionnelle et à définir des indicateurs
méthode, mais de participer à l’élaboration du travail et donc de sa performance. d’évaluation.
de solutions qui prennent en compte le
facteur humain, dans une logique d’opti-
misation des conditions de travail et sur
la base d’un langage commun liant santé gagnantes sont celles qui se saisissent de
et efficacité au travail. RICHARD KAMINSKI, toutes les opportunités pour s’améliorer.
directeur de l’Institut C’est la finalité du PDCA (plan, do, check,
Le Lean a toutefois souvent été Lean France act), un outil de résolution des problèmes
critiqué pour certains impacts fondé sur une démarche scientifique
négatifs sur les conditions de travail… d’analyse fonctionnelle et d’analyse de

Q
Le modèle peut effectivement présenter des la valeur. Cette approche fonctionne par
risques pour la santé et la sécurité au travail Quelle est la vocation de l’Institut opérations successives : on observe, on
lorsqu’il ne respecte pas certaines condi- Lean France ? propose, on met en œuvre, on teste et,
tions : possibilité de réinterroger le contenu Créé en 2007 sous forme d’association si ça ne marche pas, on prend une autre
et le sens du travail réel, participation sans but lucratif, l’Institut Lean France solution. Puisque ce sont les travailleurs
effective des opérateurs, transparence sur est la branche française du réseau mon- qui vivent les situations de travail, il est
les actions et les objectifs… Il faut accepter dial développé par le Lean Enterprise logique de les associer très concrète-
l’idée que tout ne peut pas être normalisé Institute. Nous nous donnons pour ment à cette dynamique d’amélioration.
dans le travail. Travailler, c’est précisément mission la défense et l’essaimage des L’objectif du Lean est donc de développer
prendre en charge ce que l’organisation n’a principes et de la pratique du Lean sur l’autonomie des salariés pour qu’ils pren-
pas prévu. La participation des opérateurs le territoire national. Ce, au travers de nent les bonnes décisions. Il s’agit d’une
trois types d’action : la recherche, la vision très pragmatique des choses.
formation et le partage.
Comment expliquez-vous
de la chaîne logistique. Le Lean étant un Vous ne faites pas de conseil ? le relativement faible
outil actuellement incontournable, nous Non, mais nous promouvons les échan- développement du Lean en France ?
l’enseignons comme une discipline en ges. Un exemple : les gemba walk, une Le Lean est présent dans nombre
soi, au même titre que la recherche opé- action réalisée par nos relais régionaux. d’entreprises, dans l’industrie comme
rationnelle (mathématiques appliquées Sous cette forme, un programme « Lean dans les services. Mais plutôt par micro-
permettant notamment de résoudre des et ergonomie » permet de partager, au déclinaison. De même, la mouvance des
problèmes industriels), l’économie indus- sein d’un groupe de cinq entreprises, les « entreprises agiles » ou des « entrepri-
trielle ou la sociologie des organisations. observations et propositions pour amé- ses apprenantes » reproduit un certain
liorer en même temps le « flux client » nombre de principes fondateurs du Lean.
Abordez-vous la question du salarié et les conditions de travail. L’idée, dans Si l’esprit Lean rencontre des blocages
et des conditions de travail avec les l’esprit du Lean, étant de plonger ces en France, c’est peut-être parce que
étudiants ? entreprises dans la réalité d’un terrain, les entreprises françaises ne sont pas
Les étudiants sont amenés à réfléchir à pour leur permettre d’observer, de tes- suffisamment sensibilisées à la valori-
cette question dans le cadre de l’unité ter, d’interroger et de proposer des pistes sation et à la satisfaction du client. Or le
d’enseignement sur le Six Sigma (méthode d’amélioration connectées au réel. Lean repose sur deux pivots majeurs : la
phare de management portant sur la qua- recherche de la satisfaction complète des
lité). Je leur demande en outre un rapport En quoi le Lean peut-il être clients et le développement des hommes.
sur un sujet connexe au Lean et il peut un vecteur d’amélioration Les études montrent d’ailleurs que les
arriver que certains d’entre eux fassent des conditions de travail ? entreprises qui se soucient de leurs
une étude sur les limites ou critiques du Le Lean s’inscrit dans une logique clients sont généralement aussi celles
Lean et donc les conditions de travail. d’amélioration continue. Les entreprises qui se soucient de leurs salariés.

7 7
ARGUMENTS

Le point de vue évolution assez similaire à celle du for- il n’y a plus de marge de manœuvre. On
des invités du réseau Anact disme, faite d’adaptations, de mutations, est davantage dans la fragilité que dans
d’hybridations. la flexibilité.

Les théoriciens du Lean Et côté conditions de travail ?


TOMMASO PARDI, sociologue, défendent pourtant une vision Les enquêtes européennes dans ce
directeur adjoint du Gerpisa, École « fondamentaliste » : le système ne domaine montrent des proximités assez
normale supérieure de Cachan fonctionne que lorsque ses principes fortes entre le Lean et le taylorisme. Mais,
sont intégralement respectés. là encore, on constate des différences par-
Cet argument résiste difficilement au réel. fois sensibles en fonction des contextes.
La firme Toyota, tête de pont du Lean, qui Dans les usines automobiles en Allemagne,
a beaucoup investi dans la diffusion de par exemple, les teamleaders, c’est-à-dire
Vous avez travaillé sur celui-ci au travers de ses implantations les managers de premier niveau, éléments
les constructeurs japonais en internationales, a elle-même rencontré clés du Lean, sont élus par les salariés.
Grande-Bretagne et en France et des difficultés multiples : crises économi- En France, ils sont nommés par la direc-
plus généralement sur le Lean en ques et financières, crise de qualité avec tion. Outre-Rhin, l’introduction du Lean
Europe et au Japon. Peut-on parler rappel de millions de voitures… a été placée de fait sous la tutelle d’une
d’un modèle universel ? Si le Lean peut s’avérer pertinent dans des régulation sociale interne qui a produit
L’observation scientifique d’un certain contextes donnés, sa vision « fondamenta- de l’hybridation et surtout préservé de
nombre déclinaisons du système en Europe liste » peut être démontée point par point. la taylorisation les compétences clés de
et au Japon montre que le Lean n’est pas un La flexibilité, par exemple, est un mythe. Le chaque industrie. En France, on est bien
modèle universel et qu’il est soumis à des Lean repose sur une réduction maximale loin de cet équilibre. Non seulement le Lean
conditions de viabilité. On pourrait presque des ressources disponibles. Celle-ci peut a mauvaise réputation pour son impact
dire qu’il y a autant de déclinaisons que de s’accommoder de ruptures occasionnelles globalement négatif sur les conditions de
pays, de secteurs d’activité, d’entreprises. dans le rythme d’activité, mais dès lors que travail, mais l’efficience attendue n’est pas
Dans ses grands principes fondateurs, le les fluctuations deviennent récurrentes, au rendez-vous
Lean existe depuis une trentaine d’années.
Il a donc déjà une longue histoire derrière
lui. Cette histoire décrit finalement une

FRANÇOISE SIEGEL, pour l’uniformisation des produits, mais


spécialiste en santé au travail, uniformiser la manière de faire, c’est
médecin coordinateur, médecin tout bonnement nier la compétence et
référent pour les risques ce qui fait sens pour l’opérateur.
Quel est l’impact du Lean sur psychosociaux
le risque psychosocial ? Faut-il dès lors mettre en œuvre
Il est incontestable que l’on assiste depuis des politiques de prévention
quelques années à une véritable explosion spécifiques aux environnements
des troubles musculosquelettiques (TMS) Lean ?
et des risques psychosociaux (RPS). Au d’améliorer la compétitivité par le Les entreprises concernées sont encore
sein d’AST 67 [service de santé au travail], repérage des dysfonctionnements à la majoritairement des grandes entrepri-
l’association à laquelle j’appartiens et source. Ce repérage devient facteur de ses. Beaucoup d’entre elles tombent sous
qui fédère près de cent médecins, nous risque pour l’opérateur. En pointant les le coup du dispositif Darcos, qui oblige les
constatons que 98 % des maladies profes- dysfonctionnements, l’opérateur expose établissements de plus de 1 000 salariés
sionnelles indemnisables relèvent des TMS le management à la critique pour n’avoir à évaluer les RPS. Mais cela ne suffit
en 2012. Je ne doute pas que s’il existait pas su repérer les problématiques pas. Face à la montée des TMS et des
un tableau des maladies professionnelles en amont. Par ailleurs, la gestion des RPS, il faudrait renforcer les mesures
pour les RPS, leur poids serait également aléas est elle aussi facteur de risque. de prévention primaire, en amont ou en
important. Certaines études * ont montré Lorsque l’aléa se produit, le salarié se parallèle des choix d’organisation du
que le modèle du Lean manufacturing a un retrouve le plus souvent totalement seul travail. Il ne faudrait pas perdre de vue la
impact négatif sur la santé des salariés. à devoir assumer une décision qui n’est, valeur ajoutée à l’homme au travail sauf
par définition, pas prescrite (par le pro- à faire entrer celui-ci dans une période
Comment l’expliquez-vous ? cessus). Si, pour relancer la production, de vaches maigres (Lean time) !
Le Lean manufacturing, par l’organisation l’action dont il décide ne fonctionne pas,
* Antoine Valeyre, « Conditions de travail et santé au
du flux tendu, entraîne une mise sous il s’expose à la critique car cette action ne
travail des salariés de l’Union européenne, des situa-
tension volontaire du système. Et l’opé- figurait pas dans le processus. Il y a là un tions contrastées selon les formes d’organisation »,
rateur devient le nœud d’accumulation énorme facteur de stress. Et que dire de Centre d’études de l’emploi, Document de travail
d’un certain nombre de tensions. Il s’agit la standardisation de la production ? Va n° 73, novembre 2006.

8 TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 351 • septembre/octobre 2013


De nouvelles teintes
pour la motivation
Un groupe lyonnais de salons de coiffure franchisés a souhaité adapter les méthodologies du Lean.
Pour favoriser la motivation des salariés, chacun d’eux est désormais référent sur un sujet.

E
n présentant le projet à son > HOLDING DECORCIE
groupe de salons de coiffure, Secteur : services
Bernard Decorps avait tout Activité : salon de coiffure de luxe
à fait conscience d’être perçu, Effectif : 70 salariés
selon ses termes, comme « un peu Région : Rhône-Alpes
zombie ». À la tête d’un groupe
créé avec sa femme, il y a plus
de trente ans, à Lyon et qui ras- Un diagnostic, réalisé par un consul- chaque salon, un tableau recense les
semble aujourd’hui une douzaine tant du réseau ITMD-APRAT *, a été différentes tâches prises en charge
d’enseignes Dessange et Camille mené dans chaque salon pour définir, par chacun, par exemple, surveiller
Albane, il s’en amuserait presque, après débats, les actions prioritaires. la qualité de la société de ménage,
La méthode
gérer les stocks… des 5S du Lean est
« Nous voulions réfléchir à une nouvelle Après deux ans de mise en place du inspirée d’un modèle
projet, des réunions rassemblent de management
organisation qui soit plus responsabilisante maintenant à Lyon les référents des japonais qui érige
et “apprenante” » Bernard Decorps, DRH différents salons, qui échangent sur
cinq grands principes
d’organisation :
les meilleures pratiques. À Paris, • débarrasser (seiri) ;
n’était le plus grand sérieux de la Les managers ont également été où le groupe est impliqué dans deux • ranger (seiton) ;
démarche. Car Bernard Decorps est formés aux méthodes de résolution salons Dessange, la dynamique est • nettoyer (seiso) ;
aussi consultant en management : de problèmes. « Il faut bien faire plus longue à s’instaurer. « Nos • ordonner (seiketsu) ;
• être rigoureux
« Depuis l’origine, je m’efforce de comprendre les démarches et les salariés sont ici moins bien prépa-
(shitsuke).
considérer que nos salons doivent méthodes pour assurer le succès des rés, constate le dirigeant. Il faudra
s’inspirer des modes de manage- actions, affirme Bernard Decorps. davantage de présence pour les aider
ment des entreprises classiques, Faisons une meilleure qualité et tout à s’approprier la démarche. »
explique-t-il. » le monde sera mieux : la clientèle,
le salarié, le manager et in fine l’en- Caroline Delabroy (journaliste)
Performance & bien-être treprise. » La réflexion a porté sur * Institut du travail et du management durable-
les deux types d’organisation. Chez Association pour l’échange et l’amélioration
des pratiques de conseil.
Afin de donner aux managers, pour Dessange, les salons comptent plus
la plupart aujourd’hui associés, de salariés et le personnel est spécia-
davantage de temps pour mener à lisé par métier (accueil, coloriste…), MARC GIRARD, manager associé
bien leurs fonctions, il a créé une l’organisation est très segmentée et du salon Dessange de la rue Jarente, à Lyon
structure collective de soutien pour laisse peu de marge. Chez Camille
la gestion ainsi qu’une école assurant Albane, les salons sont plus petits, le
la formation du personnel. Pour personnel polyvalent et les marges de
Nous avons perçu l’intérêt collectif
aller plus loin, le groupe lyonnais a manœuvre plus importantes. et individuel d’agir sur l’organisation
récemment sollicité un financement Au départ, nous étions quelque peu réfractaires à la démar-
du Fonds pour l’amélioration des Responsabiliser che. Les 5S (lire ci-dessus), on prenait cela avant tout comme
conditions de travail pour un projet quelque chose qui allait permettre de ranger l’office et le
« bien-être au travail et performance La démarche met en avant la moti- back-office, de faire le vide de tout ce qui nous encombrait
sur le plan matériel. Puis nous avons perçu l’intérêt à la fois
durable ». « Nous voulions réflé- vation des salariés. « Nous avons
collectif et individuel d’agir sur l’organisation. Cela a été une
chir à une nouvelle organisation souhaité responsabiliser chaque
vraie prise de conscience. Les équipes ont compris que leur
qui soit plus responsabilisante et salarié sur un sujet, détaille Bernard groupe était attentif à leur bien-être, cela change tout dans
“apprenante”, cela en transposant Decorps. Nous leur avons dit : en fonc- nos relations. Dans le salon, nous avons réussi à impliquer
des pratiques issues de l’industrie, tion de votre affinité, prenez un thème nos salariés dans l’organisationnel et à déléguer des tâches
poursuit Bernard Decorps. Plus on est et devenez-en le référent. C’est le à chacun. L’un aime bien bricoler, il est responsable de la
petit, plus on se doit d’être efficace. pouvoir d’agir qui leur est donné. Pour petite maintenance. Un autre est responsable des linéaires
Performance, bien-être, organisa- cela, il faut d’abord s’assurer que les de vente, etc. Cette mise en valeur des professionnels a
tion, tout est lié. » C’est ainsi que l’idée managers et associés partagent ce permis d’améliorer aussi les conditions de travail, qui ont
d’utiliser la méthode « des 5S » (lire point de vue, car ce sont eux qui ani- fait l’objet d’une grande attention.
ci-contre) a fait son chemin. ment en interne la démarche. » Dans

9
CÔTÉ ENTREPRISES

Sortir du moule
Un fabricant de pièces en plastique de l’Ain a participé à une action collective pilote destinée aux PME-PMI
de la région sur l’excellence organisationnelle. Le Lean management est venu appuyer la volonté du
dirigeant de redonner du sens et de lutter contre l’absentéisme.

@ CONTACT
Rémi Cottet, Aravis,
r.cottet@anact.fr «J e me méfie de faire du
Lean pour faire du Lean,
je trouve très important
que tout soit intégré dans un projet
> TECMAPLAST
Secteur : plasturgie
Activité : sous-traitance automobile, électrique et ferroviaire
Effectif : 220 salariés, dont 140 en France
d’entreprise. » Lorsque Patrick Région : Rhône-Alpes
Manducher, dirigeant de la société
de plasturgie Tecmaplast, décide en
2009 de se lancer dans une démarche
d’amélioration continue, il a d’ores notre filiale en République tchèque met des temps d’échanges souvent
et déjà défini trois axes stratégiques augmentait, de son côté, son volume instructifs. D’autre part, le fait d’avoir
dans un projet baptisé ACT : Action d’activité. On ne fait pas de la perfor- un consultant-référent était un point
pour la compétitivité de Tecmaplast. mance sans impliquer les gens dans important. Il nous fallait non seule-
Ceux-ci consistent, dans l’ordre, à l’entreprise. » ment faire l’apprentissage du Lean
redonner du sens, à impliquer et mais avoir aussi une cohérence avec
motiver le personnel, à améliorer Une démarche collective notre approche globale. Un consultant
les performances. « Nous étions en nous aiderait dans la formalisation
période de crise et l’année avait été Fondée en 1979 au cœur de la Plastics d’un plan d’action. » Pour Cécile
difficile avec des licenciements, des Vallée, dans l’Ain, Tecmaplast conçoit Déchand, cet aspect du programme
périodes de chômage partiel et une et fabrique des pièces techniques en fait tout l’intérêt et la particula-
baisse du chiffre d’affaires de 40 % et d’aspect en thermoplastique par rité. « En associant dès le départ
les compétences expert Lean et les
« Je me méfie de faire du Lean pour faire du Lean, compétences manager et RH, nous
accompagnons les entreprises sur
je trouve très important que tout soit intégré dans un projet l’outil en lui-même mais également
d’entreprise. » Patrick Manducher, PDG sur son appropriation en interne »,
estime-t-elle. À cet égard, la notion
pendant quelques mois, souligne injection. Ses principaux clients de durée est importante : la démarche
Patrick Manducher. Il fallait répondre proviennent des secteurs automo- se déroule en effet sur trois ans.
à un certain désenchantement social, bile, électrique et ferroviaire. Elle
réexpliquer ce qu’on faisait, ce qu’on est l’une des premières entreprises Tout à portée de main
voulait faire et où on allait, surtout que pilote à avoir intégré le programme
Thésame « Excellence organisation- Chez Tecmaplast, la démarche a
nelle », destiné aux PME-PMI rhône- porté sur les ateliers ainsi que les
alpines. « Nous avons développé cet services transversaux, comme le
KAIZEN : principe accompagnement spécifique autour service commercial et la qualité.
d’amélioration continue. du Lean pour le compte de la région, De nombreux outils ont été utilisés :
VSM (value stream mapping) : indique Cécile Déchand, directrice du Kaizen, VSM, SMED… (cf. lexique
représentation graphique pôle Performance et management au ci-contre). Les 5S (cf. lexique) ont
d’un processus. sein de Thésame. Le travail a d’abord été déployés notamment sur les
SMED (single-minute consisté à adapter les concepts points qualité. « On n’a plus besoin de
exchange of dies, échange du Lean déployés dans les grands chercher ni dossier ni feuille, on court
de pièces en moins de dix groupes, ce d’autant qu’une telle moins, tout est à portée de main »,
minutes) : permet de réduire les démarche est très consommatrice relève Annie Gros, opératrice injec-
arrêts machine pour effectuer de ressources. » tion et secrétaire du CE *. Un travail
des changements d’outils. Le premier groupe a réuni à partir approfondi a été mené sur les postes
5S : méthode inspirée d’un modèle de de 2009 une dizaine d’entreprises de travail et les charges lourdes,
management japonais qui érige cinq grands de secteurs différents. « Nous avons en impliquant les opérateurs dans
principes d’organisation : débarrasser (seiri), d’emblée été intéressés pour y l’identification des problèmes et leur
ranger (seiton), nettoyer (seiso), ordonner participer, déclare le dirigeant de résolution. Michelle Mordant, mem-
(seiketsu), être rigoureux (shitsuke). Tecmaplast. L’aspect collectif de la bre du CHSCT et animatrice qualité *,
démarche nous plaisait, cela per- cite l’exemple du conditionnement :

10 TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 351 • septembre/octobre 2013


« Nous nous sommes aperçus que, CÉCILE DÉCHAND, directrice du pôle performance
dans notre quotidien, nous avions et management de Thésame
énormément de cartons qui pesaient
plus de 10 kg. Nous avons commencé Des actions correctrices à trouver
notre travail d’essais de changement
de conditionnement pour, au final, Thésame est une association loi mesurons des gains opérationnels
descendre beaucoup plus bas que la 1901 créée en mai 2000. Depuis forts. Nous avons vu des organi-
son origine, elle a deux activités sations se modifier et une impli-
norme, afin que les gens soient plus
principales : le management de cation du personnel intéressante.
en confort ». Des standards de prise et
l’innovation et le management de Malgré tout, comment fait-on
de fin de poste ont aussi été instaurés
la performance industrielle. À ce pour s’assurer que ces actions de
pour sécuriser les passages de relais, titre, nous développons des mis- performance et de management
l’entreprise fonctionnant en 3 × 8. sions d’ingénierie à la demande viennent diminuer les troubles
Une autre remarque du personnel des pouvoirs publics, de conseil musculosquelettiques, lutter
avait trait aux postes plus difficiles et de formation et de diffusion contre les risques psychosociaux,
à tenir que d’autres. Une rotation a d’informations technologiques. améliorer les conditions de tra-
été officialisée, qui se faisait avant de L’action collective d’accompa- vail ? Il y a des actions correctrices
façon plus informelle. gnement des PME-PMI sur le à trouver. Ce questionnement est
Lean s’inscrit dans le premier l’objet d’une étude expérimentale
cadre. Très clairement, nous en cours avec Aravis.
Résolution de problème
« Nous avons orienté nos démarches
Lean pour faire diminuer l’absen-
téisme, cette problématique ayant indique Patrick Manducher. En 2012, les apports du Lean sur la qualité.
été rapidement soulevée », complète un mouvement de baisse était de Le nombre d’incidents notifiés par
Cécile Déchand. En 2009, l’absen- nouveau enclenché avec un taux se les clients est en effet passé de 81,
téisme était en effet de 5,05 %, soit situant à 4,32 %. « Il faut accepter au début de la démarche, à 41 en
un taux élevé par rapport au secteur. que ce ne soit pas linéaire », affirme 2012. Mais, là encore, la courbe des
L’année suivante, il est passé à 3,79 %. le dirigeant de Tecmaplast, tout en résultats a fait quelques crochets
négatifs. « Le plus important est
que les gens ont pris l’habitude de
« Le management de proximité est sûrement
rechercher les causes, poursuit-il.
l’un des endroits où le Lean a le plus fort impact et Quand il y a un incident interne, le
cela amène à évoluer. Il faut vraiment former chef d’équipe provoque lui-même un
les gens, afin qu’il y ait des relais. » Patrick Manducher groupe de résolution de problème.
Le management intermédiaire a
Mais en 2011, l’absentéisme a de reconnaissant que la situation n’est profondément changé. » Pour Cécile
nouveau augmenté pour s’établir pas toujours facile à vivre. « Sans la Déchand, cette appropriation montre
à 4,81 %. « Le responsable qualité démarche, qu’est-ce que cela aurait « comment le Lean est venu appuyer
a traité l’absentéisme comme une donné ? s’interroge-t-il. Cela fait la décision du dirigeant d’améliorer
résolution de problème, un groupe quand même une baisse de 15 %. » les conditions de travail et de baisser
de travail s’est créé sur le sujet », Patrick Manducher pointe aussi l’absentéisme ».
L’entreprise est sortie de l’accompa-
gnement depuis un an. Elle travaille
aujourd’hui sur la GPEC et la mise
RÉMI COTTET, chargé de mission d’Aravis en place d’entretiens annuels. « Ce
n’était pas prévu au départ, nous en
Une forte dynamique régionale avons perçu récemment le besoin,
déclare Patrick Manducher. Le
Le partenariat Aravis-Thésame management de la performance et management de proximité est sûre-
s’inscrit dans une dynamique conditions de travail sont pourtant ment l’un des endroits où le Lean a
régionale plus large impliquant étroits et on ne peut questionner
le plus fort impact et cela amène à
le conseil régional, la Direccte l’un sans questionner l’autre.
évoluer. Il faut vraiment former les
et la Carsat. L’objectif commun L’expérience de Tecmaplast l’il-
est de mieux articuler perfor- lustre : l’enjeu est d’articuler le gens, afin qu’il y ait des relais. » Et
mance et conditions de travail. Lean avec d’autres démarches, de conclure : « L’amélioration, c’est
Les entreprises qui contactent dans le cadre d’un projet global une volonté et énormément d’actions
Aravis sont souvent frileuses à d’entreprise. Les entreprises ne de détail ».
nous laisser questionner leurs doivent pas craindre de travailler
pratiques du Lean. Par crainte cette articulation avec les acteurs Caroline Delabroy
de mettre en débat les outils de la orientés vers les conditions de
performance, elles préfèrent cloi- travail : CHSCT, médecin du travail, * Ce témoignage a été recueilli par Thésame
sonner les sujets. Les liens entre consultant spécialisé… dans le cadre d’une vidéo présentant le pro-
gramme pilote régional Lean PME.

11
CÔTÉ ENTREPRISES

Un sous-traitant automobile a modifié sa vision du Lean en intégrant à la démarche un plan ergonomie,


qui lui a permis de mieux mettre en débat le travail dans l’entreprise et de concilier performance et
prévention.

Travailler la transparence
pour une meilleure adhésion
@
C’
CONTACT est un équipementier > ACS
Fabrice Raspotnik, Aract automobile qui a, pour Secteur : industrie
Poitou-Charentes ainsi dire, deux histoires
f.raspotnik@anact.fr Activité : équipementier automobile
avec le Lean. La première a com- Effectif : 275 salariés
mencé en 2004. Créée en 1968 à Région : Poitou-Charentes
Bressuire, l’entreprise appartient
alors au groupe Wagon et fabrique
des vitrages et des produits d’oc-
cultation et de maintien de charge. a permis alors de passer d’une les instances, au même titre que la
La décision est prise de déployer culture de la sécurité, dans laquelle performance. »
une nouvelle organisation du tra- l’entreprise était depuis longtemps, En toile de fond de ce basculement,
vail. « Les actionnaires de l’époque à une culture de la prévention, une nouvelle équipe est arrivée à la
tête de l’entreprise. Wagon a en effet
« Ce qu’on essaie de faire, c’est de donner du sens à ce que déposé le bilan en décembre 2008 et
l’on fait en prenant le temps d’obtenir le consensus de l’équipe. ACS a été créé en septembre 2009,
inaugurant le deuxième temps de
Il faut à chaque fois avoir ces discussions et ne déterminer que
l’histoire avec le Lean. « La vision
cinq grandes actions dans l’année. » Philippe Rivière, directeur d’aujourd’hui est davantage ancrée
dans le long terme, affirme Philippe
n’étaient intéressés que par la ren- précise-t-il. Ce basculement s’est Rivière, qui fait partie du comité exé-
tabilité de l’entreprise, se souvient traduit par la mise en place d’un cutif de l’entreprise. Nous sommes
Philippe Rivière, actuel directeur plan “ergonomie”, qui devenait un dans une démarche d’amélioration
industriel. Ils avaient identifié où était projet discuté au niveau de toutes continue. Une fois les problèmes
la productivité potentielle du site et
mis en place des outils d’améliora-
tion à court terme. On nous disait
ce qu’il fallait faire, sans donner le
choix du comment. » LUC PASQUIER, superviseur, 59 ans

Ergonomie Une forte dynamique régionale


et performance
J’ai trente-huit ans d’ancienneté nous avons une réunion d’équipe
Fin 2007, le DRH de l’époque solli- dans l’entreprise. J’ai connu de cinq minutes tous les jours,
le premier Lean, qui était très ce qui permet d’être très réactif.
cite l’Aract Poitou-Charentes pour
directif et imposé par la direction. Pour rédiger notre A3, nous nous
travailler sur la question de l’impact
Celui de maintenant est plus par- sommes réunis. Nous avons fait
du Lean. « Nous avons fait une pro-
ticipatif, plus intéressant. Nous une analyse entre nous de nos
position en deux temps : étudier ce sommes passés d’un manage- forces, de nos faiblesses, de nos
qu’était le Lean dans l’entreprise, en ment autoritaire à une phase où craintes aussi. Nous avons bâti un
décortiquant un chantier de transfor- on explique les choses aux gens. plan d’action sur la productivité,
mation d’un îlot de production, puis, C’est comme un travail de groupe, la qualité, des choses que nous
comme une problématique de trou- d’animation. Tout le monde par- sommes capables de réussir.
bles musculosquelettiques (TMS) ticipe, les opérateurs nous font Après, c’est un travail de tous les
était apparue dans la demande, profiter de leurs connaissances jours d’amélioration continue.
travailler sur le sujet avec un groupe du terrain. Nous sommes, par Je suis à la retraite dans un an,
exemple, en train de développer la c’est bien de partir comme ça, de
pluridisciplinaire d’une quinzaine
nouvelle 308, tout cela sans nuire pouvoir rester motivé jusqu’au
de personnes », explique Fabrice
à la productivité de l’an passé : bout.
Raspotnik, chargé de mission. « Ce
module de formation sur les TMS

12 TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 351 • septembre/octobre 2013


travail se situe, au niveau du groupe,
autour de 2, alors qu’il a pu s’envoler
PHONEPRASONG BORIBOUN, 26 ans, opérateur par le passé au-dessus de 20. De
même, l’absentéisme est inférieur
En tant qu’opérateur, à 2 %, quand il se situait souvent aux
alentours de 6 %. « Nous avons, en
on a aujourd’hui le droit à la parole huit ans, divisé par quatre les taux de
rebut et par dix les retours qualité,
Je suis entré chez ACS comme allons tous nous pencher sur le
intérimaire, j’ai à présent cinq ans problème, essayer de trouver ajoute Philippe Rivière. Tous les indi-
d’ancienneté. En tant qu’opéra- pourquoi cela ne marche pas. cateurs opérationnels de l’entreprise
teur, on a aujourd’hui le droit à la Une fois par semaine, nous avons sont dans le vert aujourd’hui. » Au
parole. On nous demande notre d’ailleurs une réunion d’équipe regard de la productivité de la main-
avis, on connaît les objectifs, cela des « 5 pourquoi » *, qui aide à d’œuvre directe, l’objectif de 10 %
rend le travail beaucoup plus trouver des solutions. d’amélioration a même été dépassé,
intéressant. En venant le matin, je * Méthode de résolution de problèmes pour atteindre les 15 %.
sais que vais retrouver une équipe, consistant à se poser cinq fois de suite
une entraide. Un opérateur qui la question « pourquoi ? »pour remonter
aux causes premières du problème.
Des managers et
va être embêté à son poste, nous
opérateurs autonomes
Pour le directeur industriel, le
succès de cette seconde démarche
identifiés – peu importe par quel je n’avais pas le droit d’aller sur le vient de l’autonomie laissée aux
niveau hiérarchique –, les équipes terrain, déclare Isabelle Burvingt, managers et aux opérateurs : « Il est
sont libres du comment, autrement responsable santé au travail. Pour très compliqué d’essayer d’imposer
dit, des outils pour les résoudre. » La le Lean 2, en revanche, je fais une quelque chose. On préfère toujours
méthodologie ? Elle consiste à remon- évaluation TMS en amont de chaque être autonome que quelqu’un vienne
ter physiquement toute la chaîne de nouveau chantier, sur l’ensemble vous dire quoi faire. Cela renforce
valeur, du produit fini, emballé et de l’îlot de fabrication. Selon les la motivation et l’épanouissement
expédié à la livraison des différents mêmes indicateurs, je mesure le professionnels ». Philippe Rivière
composants pour le fabriquer. Cela, risque et, si le bilan est négatif, le met également en avant l’évolution de
afin de visualiser les problèmes. chantier sera modifié avant d’être son rôle. « Au lieu d’être pilote, je suis
relancé. Le Lean 2 correspond aujourd’hui plutôt un animateur de la
Santé et sécurité : beaucoup plus à l’état d’esprit, à démarche. Je vérifie que les objectifs
des résultats la culture d’innovation de l’entre- pris par les équipes sont cohérents
prise. » Isabelle Burvingt mesure par avec ceux de l’entreprise et que cel-
« Les salariés décident ensuite de leur ailleurs le lien avec les conditions de les-ci se donnent les moyens de les
hiérarchisation et des solutions, ils travail. « Nous avons des résultats au réaliser. Je m’assure également que
ont suivi une formation pour appren- niveau de la santé et de la sécurité », ces engagements ne sont pas trop
dre à en trouver, indique le directeur assure-t-elle. ambitieux, ou l’inverse. »
industriel. Nous demandons juste au Selon la direction, le taux de fré-
superviseur que les priorités soient quence des accidents avec arrêt de Caroline Delabroy
en corrélation avec les objectifs de
l’entreprise. » Chaque année, la
direction communique les objectifs FABRICE RASPOTNIK, chargé de mission
en termes de bien-être, savoir-faire, de l’Aract Poitou-Charentes
qualité et résultats financiers. Chaque
service détaille sa stratégie sur un
document de format A3, qui permet
Une entreprise qui se pose
d’emblée de visualiser les priorités. la question des effets du Lean
« N’importe quel plan d’action est Nous avons mené pendant trois leur a permis de faire évoluer
ainsi lisible par tout le monde, estime années une sorte d’assistance à le Lean. ACS est une entreprise
Philippe Rivière. Ce qu’on essaie de la maîtrise d’œuvre pour suivre de la région qui est exemplaire
faire, c’est de donner du sens à ce que la mise en place du projet ergo- sur le fait d’essayer de concilier
l’on fait en prenant le temps d’obtenir nomie en lien avec le projet Lean. prévention et performance. À la
Notre rôle a vraiment été d’aider place d’aller chercher tous les
le consensus de l’équipe. Il faut à
ACS à mettre le travail en débat gaspillages, ils ont travaillé un
chaque fois avoir ces discussions
un peu partout dans l’entreprise. peu différemment. Les impacts
et ne déterminer que cinq grandes La formation initiale a été pour du Lean sur la santé sont ici
actions dans l’année. » cela très importante, car elle a beaucoup moins prégnants,
Le projet ergonomie est toujours mobilisé tous les acteurs res- car se posent très souvent
mené en lien avec celui sur la per- sources. C’est une évolution de cette question de l’effet sur
formance. « Lors du Lean 1, comme leur modalité de prévention qui l’homme.
on le nomme souvent entre nous,

13
CÔTÉ ENTREPRISES

L’ergonomie comme
appareillage complémentaire
Engagée dans une démarche Lean, une entreprise a pu faire le lien avec une démarche de
prévention des troubles musculosquelettiques (TMS) pour se former à l’analyse ergonomique
des postes de travail.

@
L
CONTACT e Lean, ils y sont venus d’abord > COLOPLAST
Xavier Merlin, Aract par obligation et ils en défen- Secteur : santé
Aquitaine, dent à présent les acquis.
x.merlin@anact.fr Activité : laboratoire spécialiste de l’appareillage
Basé à Sarlat-la-Canéda depuis de l’incontinence
120 ans, ce laboratoire spécialisé Effectif : 230 salariés
dans les produits d’appareillage Région : Aquitaine
de l’incontinence appartient depuis
2006 au groupe danois Coloplast.
Il fabrique des pièces en petites salariés, à qui on demandait ce Une formation-action a conduit à
séries, sur un catalogue riche de qu’il fallait faire pour améliorer les étudier plusieurs postes de travail,
plus de 3 000 références, d’où un postes de travail. » via notamment le logiciel Muska *
travail principalement manuel qui pour évaluer les risques de troubles
requiert des gestes très précis. « On ne peut pas faire musculosquelettiques. Un groupe
C’est à la demande du groupe que du Lean tout seul » d’ergonomie a été pérennisé, qui
les premiers fondamentaux du Lean mène dorénavant deux chantiers
ont été posés. « Nous étions dans Après une restructuration dans le d’amélioration par an.
un fonctionnement très traditionnel, groupe, liberté a été donnée aux
avec le chef qui décide et l’opérateur filiales de poursuivre ou non dans Changer de regard
qui exécute, se souvient Jean-Yves cette voie. Hervé Pérez, directeur du
Dauba, aujourd’hui animateur de la site aquitain, n’a pas hésité à conti- Des chariots ont ainsi été testés pour
démarche. Le Lean a complètement nuer. « Le Lean apporte des outils et réduire le nombre de manipulations
changé la façon de manager au des méthodes de travail structurées lors du transport des matières pre-
sein de l’entreprise. Cette méthode et structurantes, qui permettent mières du magasin au site de produc-
est très bien passée auprès des d’avancer dans un certain nombre tion. Dans l’atelier de mélange, un
de démarches, estime-t-il. Cela nous système de tables élévatrices a dimi-
permet d’intégrer de façon régulière nué les gestes répétitifs. Concernant
les notions de sécurité et de confort au la question des déplacements, l’ap-
XAVIER MERLIN, travail. » Aussi a-t-il conservé Jean- proche ergonomique a permis de
chargé de mission de l’Aract Aquitaine
Yves Dauba dans son poste d’anima- compléter la vision Lean. « Le cœur du
teur Lean. Celui-ci s’est cependant métier de production n’est pas de se
Il y a un juste milieu à trouver vite senti isolé : « On nous a coupé déplacer et le Lean s’arrange pour que
L’entreprise souhaitait être formée à l’analyse ergono- tout le soutien qu’on avait au central, tout soit à portée de main », indique
mique des postes de travail. L’analyse de la demande or on ne peut pas faire du Lean tout Jean-Yves Dauba. Mais lorsqu’il a été
a révélé un risque important de troubles musculo- seul, il faut un regard extérieur pour projeté de rapprocher deux postes,
squelettiques (TMS). Nous avons donc répondu en pro- apprendre, essayer d’adapter ». les opératrices ont fait valoir que,
posant d’aider à structurer une démarche de prévention L’entreprise s’est alors tournée malgré les charges lourdes, le temps
des TMS, dans laquelle nous transmettrions des notions vers l’association A2C (Aquitaine de déplacement et le temps passé sur
d’ergonomie. Souvent, les entreprises s’imaginent qu’une Amélioration continue de la com- le deuxième poste leur permettait
action ponctuelle limitée à un aménagement de poste va
pétitivité). « Ces derniers nous ont un temps de récupération. « Avec
résoudre le problème. Chez Coloplast, ils avaient déjà
conseillé de faire de l’ergonomie et cette formation sur l’ergonomie, j’ai
une vision plus juste d’une démarche continue. Le fait
qu’ils se soient engagés dans le Lean a été un élément de nous adresser à l’Aract », pour- compris ce qu’elles voulaient dire
facilitateur dans la compréhension et la structuration du suit Jean-Yves Dauba. « Lorsque et, au regard de cet impact qui aurait
projet de prévention. Mais ce projet les a aussi interrogés nous nous sommes engagés dans dégradé les conditions de travail, nous
sur leur démarche Lean. À l’image des déplacements, cette démarche, j’ai demandé qu’il avons abandonné le projet », indique
nous avons donc travaillé sur le juste nécessaire. Entre y ait un transfert de savoir-faire afin l’animateur Lean.
les théories anti-gaspillage du Lean et les conditions de qu’une équipe autonome en interne
travail qui invitent à plus de marges de manœuvre, il y a soit par la suite capable de faire un Caroline Delabroy
un juste milieu à trouver. diagnostic et des propositions de plan * Lire aussi sur Muska le cas d’entreprise paru
d’action », complète Hervé Pérez. dans Travail & Changement, n° 331, p. 9.

14 TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 351 • septembre/octobre 2013


ALLER PLUS LOIN
Une méthode du Réseau Anact

Comment articuler performance


et conditions de travail ?
Aller au-delà du Lean et des modèles d’organisation du travail : c’est tout l’enjeu de l’articulation
entre performance et conditions de travail. Cela se passe notamment au quotidien, au plus près du
terrain, de manière réellement participative pour sortir des limites et écueils des méthodes toutes
faites et s’écarter d’un cadre hyper-normé et prescriptif, en somme grâce à un « travail d’organi-
sation » (G. de Terssac). Définir les propres enjeux de l’entreprise, trouver les points de vigilance
et les actions à mettre en œuvre : le Réseau Anact identifie quelques points incontournables.
Fiche réalisée par Mélanie Burlet,
m.burlet@anact.fr

ENJEUX POINTS D’ATTENTION ACTIONS


ÉLABORER DES • Ne pas mettre l’une (la performance) > Repérer les contradictions et tensions.
COMPROMIS PARTAGÉS sous la coupe de l’autre (les > Rechercher des points de vue
ENTRE OBJECTIFS conditions de travail) et inversement. hétérogènes/stimuler la controverse
DE PERFORMANCE ET • Viser la durée des solutions identifiées pour les rendre discutables.
D’AMÉLIORATION DES (attention aux coûts cachés à moyen/ > Se focaliser dans les échanges
CONDITIONS DE TRAVAIL long terme). sur le travail tel qu’il se réalise
• Articuler les différents niveaux de concrètement.
concertation : du stratégique au local.

IMPLIQUER LES SALARIÉS • Reconnaître la variabilité inéluctable > Intégrer les usages en sollicitant
DANS LA CONCEPTION du travail et l’imprévisibilité des aléas. les utilisateurs dans la conception
DU TRAVAIL • Prendre en compte la diversité des ou le choix des outils (ex : système
populations au travail. d’information).
> Créer des espaces de discussion sur
le travail via des objets circonscrits :
charge de travail, etc.
> Veiller à la représentativité des partici-
pants (âge, ancienneté, métiers, etc.).

SOUTENIR ET • Laisser des marges de manœuvre > Créer les conditions d’espaces et
RECONNAÎTRE dans la réalisation des activités de temps de discussion informels entre
LES RÉGULATIONS travail au quotidien. collègues (sans encadrement).
AUTONOMES • S’appuyer sur les savoir-faire > Encourager la prise d’initiatives.
INDIVIDUELLES ET professionnels (expertise métier) et la > Décentraliser ou laisser ouvertes les
COLLECTIVES diversité des pratiques : préserver les prises de décision.
identités professionnelles ou faciliter > Renforcer la délégation.
leur recomposition. > Valoriser le travail en équipe.

FAVORISER • Porter attention à l’évolution des > Donner les moyens organisationnels
UN MANAGEMENT conditions de travail des encadrants aux encadrants de proximité : temps,
DU TRAVAIL de proximité (part de l’activité de ressources (marges de manœuvre,
reporting, standardisation de leurs moyens financiers, etc.), légitimité.
pratiques, etc.). > Valoriser l’activité de soutien.

15
OUVRAGES
ET RAPPORTS Sortie de l’ouvrage Prévenir
Lean manufacturing. Quelle
les risques psychosociaux, outils et
place pour la santé et la sécurité méthodes pour réguler le travail
au travail ? Evelyne Morvan, DANS LA COLLECTION « AGIR SUR » DES ÉDITIONS DE L’ANACT.
Martine François, Sandrine Guyot Face aux risques psychosociaux (RPS), le modèle C2R
et al., Institut national de recherche les entreprises ont mesuré les limites d’analyse des
et de sécurité (INRS), 2013, 56 p. des approches de prévention centrées sur risques psy-
l’individu et sur des batteries d’indicateurs chosociaux ou
Les professions intermédiaires : quantitatifs. Ce guide, réalisé par Philippe encore les « situations-problème » pour
des métiers d’interface au cœur Douillet, chargé de mission à l’Anact identifier et comprendre les difficultés du
de l’entreprise, Jean-Paul Cadet, depuis plus de dix ans et en charge des travail, mais aussi dégager des marges de
Christophe Guitton et Patrick risques psychosociaux, ouvre de nouvelles manœuvre et d’amélioration. Il fait aussi
Conjard, Armand Colin, 2013, 396 p. perspectives. Il propose de s’attaquer aux la part belle aux conditions du dialogue
causes profondes des RPS : le travail et son social et de la coopération entre les acteurs
« Le responsable d’unité dans organisation. Son ambition : aider à réduire nécessaires sur le sujet des RPS. Chaque
la construction automobile : la tension entre les contraintes et les res- étape de la démarche spécifique aux RPS est
sources nécessaires pour réaliser un travail détaillée dans cet ouvrage : du diagnostic au
le management de proximité
de qualité. Porter un tel objectif suppose plan d’action et jusqu’au document unique.
face au Lean Management »,
de s’intéresser de près au travail et à ses Enfin, des propositions précises sont faites
Thierry Colin, Benoît Grasser et
conditions d’exercice. Il faut de la méthode pour insérer durablement la question du
Lionel Jacquot, in Les professions
et des outils. Ce guide permet de passer à la travail dans les stratégies d’entreprises.
intermédiaires…, Jean-Paul Cadet pratique. Il livre des outils innovants comme À commander sur www.anact.fr
et al., Armand Colin, 2013,
pp. 125-133.

Lean Management : ARTICLES Consultez et téléchargez des cas


outils, méthodes, retours et exemples d’entreprises qui
d’expériences, questions/ « Lean production et modèles
ont réfléchi à la mise en œuvre
réponses, Christian Hohmann, de valeur. Une approche
d’une démarche Lean. Regardez

sur anact.fr
Eyrolles, 2012, 424 p. régulationniste par le travail »,
Christian du Tertre, Activités, revue et écoutez des paroles d’experts
électronique, n° 9, 2012, pp.168-178. sur le Lean dans nos vidéos sur
Manager sans gaspillage :
l’approche lean du management, « Les fausses promesses de
www.anact.fr
Cédric Stien, Afnor Editions, 2011,
la méthode Toyota », Fabrice
89 p.
Bourgeois, Xavier Roart, Philippe
Davezies et Antoine Valeyre, Santé
Salariés, le lean tisse sa et Travail, n° 78, avril 2012, pp. 25-40.
toile et vous entoure : petit
manuel à l’usage de ceux qui « Lean management : comment
se préoccupent du travail et préserver les conditions de
de la santé, Philippe Rouzaud, travail », Virginie Leblanc et Mélanie
L’Harmattan, 2011, 175 p. Burlet, Entreprise & Carrières,
n° 1112, février 2012, pp. 20-27
Le Lean management dans les Dossier spécial sur le Lean
« Le lean, régime maigre qui dans la revue électronique
services : bilan des pratiques et
fait débat », Liaisons sociales « Activités » : « Que faire du
outils dans 10 pays européens,
magazine, n° 129, février 2012,
Algoé Consultants, 2011, 32 p. Lean ? Le point de vue de l’acti-
sur le web

pp. 47-49
vité », avec des articles de Pascal
Processus et Entreprise 2.0 : « Santé au travail : voyage en Ughetto, François Hubault,
innover par la collaboration et le pays de Lean management », Fabrice Bourgeois, Christian
Lean management, Yves Caseau, Thibault Bertrand et Arnaud du Tertre, Alexandre Morais.
Dunod, 2011, 290 p. Stimec, Revue française de gestion, À télécharger sur
n° 214, mai 2011, pp. 127-144. www.activites.org,
La révolution qui n’a pas eu lieu : volume 9-2012, numéro 2.
les constructeurs japonais en « Le manager de proximité dans
Europe (1970-2010), Tommasso une logique de Lean production :
une position soutenable ? » Des ressources et des questions
Pardi, thèse de doctorat, EHESS,
Thierry Colin, Benoît Grasser et autour du Lean sur le site
2011.
Ewan Oiry, in Actes du XXIIe Congrès www.institut-lean-france.fr
de l’AGRH, AGRH, 2011.

TRAVAIL ET CHANGEMENT, le bimestriel du Réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail.
Directeur de la publication : Hervé Lanouzière - directeurs de la rédaction : Dominique Vandroz et Stéphanie Da Costa – directrice technique et scientifique : Pascale Levet –
rédactrice en chef : Béatrice Sarazin, b.sarazin@anact.fr.
Contributeurs au dossier : Mélanie Burlet, Rémi Cottet, Xavier Merlin, Fabrice Raspotnik.
Réalisation Reed Contents – chef de projet : C. Girard ; journalistes : C. Delabroy et M. Jaouën ; secrétaire de rédaction : M.-C. Martineau ; directrice artistique : A. Ladevie ; illustratrice :
S. Allard ; fabrication : M.-N. Faroux - 52, rue Camille-Desmoulins, 92448 Issy-les-Moulineaux Cedex – impression : imprimerie Chirat, 744, rue Sainte-Colombe, 42540 Saint-Just-la-Pendue.
Dépôt légal : 3e trimestre 2013. Une publication de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, 192, avenue Thiers-CS 800 31-69457 Lyon Cedex 06, tél. : 04 72 56 13 13.