El Analisis Organizacional PDF

Tomo 9 / Mesa 9.
Creación, innovación y estrategia de las organizaciones
XII Congreso Internacional de Análisis Organizacional

Organizaciones e instituciones:
tradición, desarrollo y multiculturalidad
5, 6 y 7 de noviembre de 2014,
Cancún, Quintana Roo, México
Rosiluz Ceballos Povedano

Lorena Hernández von Wobeser
Compiladoras
Primera edición: noviembre de 2014
D.R. © Universidad del Caribe

SM. 78, Mza. 1 Lote 1,
esquina fracc. Tabachines
C.P. 77528
Cancún, Quintana Roo, México
Universidad de Quintana Roo

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C.P. 77019
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Parque del Emperador No. 14
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HECHO EN MÉXICO
COMITÉ ORGANIZADOR
XII Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2014
Universidad del Caribe

Tirso Ordaz Coral
Rector

Elina Coral Castilla
Rectora
REMINEO
Guillermo Ramírez Martínez
Presidente
Coordinadoras del Congreso

y compiladoras de Memorias
Rosiluz Ceballos Povedano
Lorena Hernández von Wobeser
Comité Revisor
Abelardo Castillo Galeana Mariano Gentilín

Ayuzabeth de la Rosa Mario Gabriel Martínez Casas
Blanca Sánchez Mario Montijo García
Carlos Juan Núñez Rodríguez Martha Beatriz Santa Ana Escobar
David Salvador Cruz Rodríguez Martina Flores Vizcarra
Elda Leticia León Vite Miguel Ángel Olivares Urbina
Eleazar Angulo López Mijail Armenta Aranceta
Enrique Corona Sandoval Oscar Lozano Carrillo
Esther Morales Franco Pilar Barradas Miranda
Francisco May Hernández Rafael González Plascencia
Gilberto López Orozco Ricardo Jimeno Espadas
Gregorio Guzmán Lares Rodrigo Guillén Bretón
Jesús Eligio Tirado Ramos Rosiluz Ceballos Povedano
José Luis Granados Sergio Lagunas Puls
José Luis Zapata Sánchez Socorro Castillo Castillo
Lorena Hernández von Wobeser Vicente Armenta López
Lucía Cereceres Gutiérrez
Índice general
Mesa 9. Creación, innovación y estrategia de las organizaciones
Identificación de actividades y capacidad de aprendizaje en 8

organizaciones competitivas
Noé Chávez Hernández
El cerebro humano y su aportación a la administración 23
Moisés Uriel Limón Escamilla
Análisis de la aplicación de clúster empresarial en Ciudad Juárez, 36
Chihuahua en el periodo 2000-2013
Juan Manuel Dorado Tovar, Blanca L. Márquez Miramontes
Evaluación de una institución educativa con modalidad semipresencial por 58
directivos
Ma. de Lourdes E. García Vargas, Magda Gabriela Sánchez Trujillo
Procesos de innovación para la competitividad de la mediana empresa 70
industrial
Dalia María Cuadras Borboa, Manuel Ildefonso Ruiz Medina, María del
Socorro Borboa Quintero
La potencialidad de la organización del sector turístico de Mérida, Yucatán 83
para el desarrollo del turismo médico
Laura Jiménez Ferrétiz, Guadalupe Isabel Zamora Sánchez, Lorenzo
Manzanilla López de Llergo
El Programa Voluntario Distintivo H como estrategia de los 101
Establecimientos Fijos de Alimentos y Bebidas en Oaxaca para obtener un
mejor desempeño
Sandra Nelly Leyva Hernández, Arcelia Toledo López
Las organizaciones y el crecimiento económico en Villacorzo, Chiapas 112
Reyna Esperanza Zea Gordillo, María del Carmen Chávez Rodríguez,
Rebeca Molina Sol
Optimización de la dirección estratégica y de los procesos de negocio por 126
medio del uso de la teoría de redes
Arturo Fernando Suárez Flores, Lorenzo Manzanilla López de Llergo,
Joseline M. Ruiz Sánchez
Correlación entre innovación y crecimiento empresarial para pyme 138
manufacturera en Ciudad, Sahagún, Hidalgo, por medio de análisis
estadístico inferencial
Dorie Cruz Ramírez, Suly Sendy Pérez Castañeda, Beatriz Sauza Ávila
4
XII CIAO / Organizaciones e instituciones: tradición, desarrollo y multiculturalidad / 5-7, nov. 2014 / Cancún, México
La Estrategia tradicional para el posicionamiento internacional. 154

Caso Danone
José Fabian Parra-Acosta, Carlos Alberto Rodriguez-Romero
Puntos críticos de desempeño como estrategias para un servicio de calidad 172
en mipymes restauranteras
Luis Alfredo Argüelles Ma, Mario Javier Fajardo, José Alonzo Sahuí
Maldonado
Estrategia de innovación para la promoción artesanal, a través de la 186
Realidad Virtual 3D: Caso Salvador Escalante Michoacán
Gricelda Rodríguez Robledo, Alma Lilia González Áspera, Carmen Araceli
Gónzález Áspera
Panorama conceptual del tópico capital humano: mediante el uso de 196
bibliometría y minería de datos
Vicente Armenta López, Luiz Vicente Toledo, Juan Carlos Segura Mejía
Riesgos en la innovación tecnológica del sector pirotécnico 212
Gisela Janeth Espinosa Martínez
La evolución de los grupos económicos en Colombia 228
Carlos Alberto Rodríguez-Romero, Giovanna Wilches-Sánchez
La articulación de las innovaciones con el exterior: el caso mexicano 251
Jorge Feregrino Feregrino
Estrategias sustentables para la mejora de la industria de la 267
franquicia en México
Araceli Regalado Cerda
La estrategia clúster en términos de competitividad e innovación. Un caso 286
de estudio: clúster de servicios de medicina y odontología de la ciudad de
Medellín, Colombia.
Hernán Gómez Calderón, Jakeline Serrano García, John Edisson
Londoño Rúa
El conocimiento en el éxito de las agroempresas de comercio exterior 300
en el estado de Veracruz
María Luisa Andrea Concha Gutiérrez, Marisol Borges Quiñones
Estrategia e innovación: los retos de la gestión fiscal en México 311
Rosa María Cuellar Gutierrez, Juan Gabriel Mora Guzmán, Roberto Lara
Domínguez
Ventajas competitivas y productivas en Instituciones Prestadoras de 325
Servicios de Salud –ips– públicas y privadas de la ciudad de Medellín: el
caso del Hospital Pablo Tobón Uribe y del Hospital General de Medellín.
2012-2013.
Julián David Colorado Agudelo, Libardo Antonio Giraldo Gaviria
Mecanismos para promover el consumo de productos hortícolas de residuo 341
cero a través de cadenas conducidas por el consumidor
Lydia María López Barraza, Maricruz Olazabal Lugo
5
El impacto de las redes sociales en la estrategia de mercadotecnia de las 350

empresas hoteleras el caso de la Riviera Maya
Karl Lalanne Kersten
El aula virtual de la UAM-A: una aproximación a su construcción social 361
Nancy Fabiola Martínez Cervantes
Creatividad e innovación 373
Jaime Ramírez Faúndez
La creación de valor y la propiedad intelectual en las empresas 384
Jesús Hurtado Maldonado, Graciela Lara Gómez, Rosa María Romero
González
Estudio exploratorio en una organización de protección animal en México, 395
problemáticas e impacto de sus habilidades directivas en su estructura.
Conceptualización inicial
Jiménez Cruz Anabel Lucero
El Comité de Auditoria: Responsable de la auditoria de gestión 405
Samuel Garrido Roldán
Presencia de empresas en Internet: evidencia empírica del uso de redes 414
sociales como elemento modernizador
Regina Leal Güemez, Salvador T. Porras
Mejora e innovación en la administración pública mexicana: 429
orígenes del gobierno electrónico
Horacio Espinosa Coria
Capital social y crowdfunding: Propuesta preliminar para el financiamiento 439
del Festival Internacional de Jazz de la Universidad Veracruzana
(FestJazzUV).
Héctor Manuel Villanueva Lendechy, Alejandro José Saldaña Rosas
Asociatividad: estrategia para el desarrollo territorial empresarial 453
y regional de Colombia
Luis Alberto Gutiérrez Mejía
La innovación social y la educación 469
Alicia Magali Loeza Franco
El mercado del aceite de oliva en México. Caso Cancún, Quintana Roo, 479
México
Francisco May Hernández
La gestión del conocimiento en la seguridad del paciente: una estrategia de 493
creación de conocimiento desde el paciente
Martha Eugenia Reyes Sarmiento
Evaluación de los sistemas de compensación para personal administrativo: 494
caso empresa de ventas al detalle
Melissa Castro, Froylán Lucián Rocha
6
MESA 9
Creación, innovación y estrategia
de las organizaciones
Identificación de actividades y capacidad de aprendizaje en

organizaciones competitivas
Noé Chávez Hernández

Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco
nocahe@gmail.com
Resumen.
Este trabajo exhibe una investigación documental de alcance exploratorio y temporalidad

transversal, cuyo propósito es presentar una exploración teórica de las actividades contempladas
en el aprendizaje organizacional, y posteriormente ilustrar estas prácticas con dos empresas
convertidas en entidades competitivas a nivel mundial. Se abordan las temáticas de una
organización que aprende al facilitar la transmisión de conocimientos y desarrollo de
potencialidades del individuo, como parte de sus procesos transformacionales que contribuyen a
la competitividad empresarial. Se tratan dos aspectos del aprendizaje: las actividades internas y
externas desarrolladas a nivel individual, grupal y organizacional en los procesos de generación de
conocimientos; y la capacidad de aprendizaje para crear, asimilar, difundir y utilizar dichos
conocimientos. Finalmente se ejemplifican los aspectos teóricos con la identificación de las
actividades y capacidades de aprendizaje de dos organizaciones competitivas, en donde se
encontró que realizan estrategias que les permite interactuar en su entorno y adquirir información
que facilita el desarrollo de nuevos conocimientos y el enriquecimiento de la capacidad de
aprender y desarrollar habilidades para enfrentar los cambios del entorno, manteniendo así, la
innovación y desarrollo empresarial.
Palabras clave: aprendizaje organizacional, actividades de aprendizaje, capacidad de aprendizaje,
competitividad.
Introducción.
La organización que aprende, facilita la formación de todos sus empleados, promueve la

adquisición y aplicación de: conocimientos, técnicas, valores, creencias y actitudes que favorecen
el desarrollo de la empresa. Kinicki y Kreiner (2003) distinguen a una empresa que aprende
cuando crea, adquiere y transfiere proactivamente sus conocimientos en todos sus miembros.
De esta manera, el aprendizaje es un proceso donde los conocimientos y actividades se
construyen, complementan y organizan, con el propósito de adaptar y mejorar las habilidades de
sus colaboradores para alcanzar la efectividad (Suñé et al., 2004).
Para lograr un aprendizaje en toda la organización,se requiere compartir información, ideas
y conocimientos de manera abierta. Miller (1996) explica que en el aprendizaje institucional, las
empresas comparten y crean valores, creencias y actitudes en razón al ambiente externo.
Mesa 9. Creación, innovación y estrategia de las organizaciones 8

Dasgupta (2012) resalta la descripción hecha por Pedler, Boydell y Burgoyne, respecto a la
identificación de una organización que aprende, como una entidad que facilita el aprendizaje de
todos sus miembros y su transformación continua, permitiendo generar estímulos para sentirse
comprometidos en la formación y desarrollo de sus potencialidades. El autor extiende este
concepto a una cultura de aprendizaje que involucra a: clientes, proveedores y socios, los cuales
contribuyen al proceso de transformación organizacional.
Entre otras características que distinguen a las organizaciones que aprenden se tienen las
siguientes:
• Cuenta con un perfil característico (Arbúes, 1997) que se manifiesta en la capacidad de

aprendizaje para adaptarse a los cambios y crear un estilo único de operación que los
distingue de las demás, logrando con ello, la competitividad en su medio (Demichelli,
2005).
• Desarrolla la capacidad de adaptación continua al cambio, al reconocer las amenazas
e interpretar las demandas del exterior (Nayak et. al., 1998).
• Establece estructuras con un esquema de trabajo que permite la tolerancia al caos,
incertidumbre y ambigüedad (Daniel, 2009).
• Tiene el potencial de responder eficientemente y mantener una interconexión interna
para fortalecer sus capacidades de adaptación, cambio e innovación.
Las organizaciones actuales deben contemplar que el aprendizaje es una estrategia que dota
de ventajas competitivas en un entorno cambiante. Es decir, las actividades realizadas para:
adquirir, estudiar, asimilar y transmitir información, mediante experiencias, comportamientos y
procesos individuales, grupales y organizacionales, se convierten en acciones que permiten
aprender, adaptar y cambiar sus acciones dentro de un ambiente empresarial turbulento, volátil e
inesperado.
Se resalta entonces, que el conocimiento y aprendizaje organizacional son fuente para la
competitividad empresarial (Karnoe, 1996), porque dentro de la empresa se interrelacionan
individuos quienes poseen experiencias, vivencias, habilidades y conocimientos concentrados a la
realización de productos que generan valor, los cuales son difíciles de imitar por parte de los
competidores.
Kinicki y Kreitner (2003) citan a Susan Fischer y Margaret White para describir que el
aprendizaje organizacional es un proceso de reflexión colectiva entre los miembros de una
empresa, quienes recopilan información de su ambiente interno y externo, la interpretan, dan

sentido y comparten entre sí, para motivar acciones que les producen cambios duraderos en el
comportamiento y gestión de la organización.
De esta manera, el aprendizaje organizacional está determinado por dos vertientes: lo que
sabe hacer la empresa y lo que cada uno de sus colaboradores posee en conocimientos y
competencias (Romme y Dillen, 1997), gracias a estos factores, pueden generarse ventajas
competitivas.
Se deduce entonces que, la capacidad del aprendizaje organizacional habilita la creación de
acciones que enriquecen los conocimientos necesarios para: interpretar el entorno, conocer las
tendencias de cambio, fortalecer la participación en el mercado y sobrevivir competitivamente
(Davenport y Prusak, 2001).De esta manera, una empresa que desea ser competitiva, debe
desarrollar actividades que promuevan la generación de nuevos conocimientos, para crecer y
dotar de nuevas capacidades a su personal.
A continuación se presenta una exploración teórica,-obtenida de fuentes bibliográficas y
webgráficas-, sobre la práctica del aprendizaje organizacional en las organizaciones; por lo que
este trabajo se estructura en dos secciones:
Primeramente se expone el significado y características del aprendizaje organizacional, se
tratan los aspectos que orientan a una organización a realizar actividades del aprendizaje,
finalmente, se comentan las dimensiones que desarrollan la capacidad de aprendizaje en la
empresa.
Posteriormente se presenta la ejemplificación de cómo se aplican estos aspectos teóricos en
dos empresas competitivas (Apple Computers Inc., y Microsoft Corporation), para ello:
a) Se define previamente el objetivo del trabajo, el cual consiste en identificar las

actividades y capacidades de aprendizaje de estas organizaciones a fin de detectar sus
prácticas de aprendizaje que favorecen su competitividad.
b) Se describe el método utilizado para determinar las organizaciones que ilustran el
propósito de este trabajo y los aspectos que se revisarían en las mismas.
c) Se desarrolla esta ejemplificación, presentándolas características de estas
organizaciones, y la exploración de sus actividades y capacidades de aprendizaje.
Por último, se indican las conclusiones de este trabajo y se sintetizan los hallazgos
detectados en las prácticas de aprendizaje de estas dos organizaciones.

Desarrollo temático.
El aprendizaje organizacional.
Ante los cambios del entorno, las organizaciones necesitan implementar modificaciones en sus
acciones de dirección.Por ejemplo, si gestionan el conocimiento y permiten una cultura de
aprendizaje, favorecerá la consolidación de la empresa y de cada individuo que la integra.
El eje de toda esta labor recae en los niveles estratégicos de la misma organización (León, et
al., 2003), quienes tendrán la responsabilidad de crear un clima favorable que permita:
• Encauzar el aprendizaje organizativo en su personal.

• Compartir vivencias y conocimientos.
• Desarrollar habilidades, destrezas y actitudes que coadyuven a la mejora de
desempeño
• Interactuar con los compañeros de trabajo con los cuales se logrará un aprendizaje
conjunto (Senge, 2010).
El aprendizaje organizacional es un proceso que permite adquirir conocimientos y

capacidades únicas, para resolver problemas y actuar a favor del crecimiento y progreso de una
empresa. Este aprendizaje es enriquecido cuando los individuos y la misma organización
interactúan mutuamente con la finalidad de desarrollar capacidades y talentos entre los miembros,
además de tener una visión compartida basada en entendimientos personales como resultado de
una permanente comunicación.
El aprendizaje organizacional es una herramienta útil (Delgado et al., 2010) para gestionar el
conocimiento de la empresa y compartir experiencias entre sus miembros; de esta manera, se
contribuye a que la organización sea confiable y eficiente, ya que su personal, desarrolla
capacidades para obtener los resultados deseados, gracias a que sus conocimientos se enriquecen
dentro de una libre interacción con sus compañeros de trabajo (Senge, 2010).
Schein (1992) afirma que el aprendizaje organizacional se caracteriza por ser:
• Adaptativo, cuando se necesita la formación de conocimientos para adaptar la

organización al ambiente cambiante.
• Transformacional, cuando proactivamente se crean nuevos conocimientos con la
finalidad de originar tecnologías, modelos y procesos a implementar en el medio.

Actividades del aprendizaje.
Dentro de una organización se crean conocimientos a partir de las vivencias que cada trabajador
obtiene en la ejecución de sus actividades. El cúmulo de esta información se comparte con el
grupo de colaboradores con la intención de adquirir cogniciones que se reflejen en la uniformidad
de comportamientos laborales tales como: productividad, innovación, rentabilidad, efectividad,
etc.
Con base a lo anterior, se deduce que la creación del conocimiento organizacional es de
manera espiral, porque inicia a nivel individual y se mueve hacia adelante cubriendo los grupos,
departamentos, áreas y secciones que integran la organización. Por lo tanto, existe aprendizaje
organizacional cuando hay intercambio de conocimientos a nivel individual, grupal e
institucional.Por lo tanto, el origen del conocimiento, surge cuando la persona valida o justifica
sus creencias y compromisos con sus actividades de trabajo (Nonaka, 1994).
La capacidad de aprendizaje es desarrollada cuando se crea una mentalidad orientada a
adquirir nuevas experiencias y conocimientos para saber cambiar y afrontar problemas o
situaciones creativamente, además de favorecer la mejora de desempeño (Choo, 1999).
Aunado a ello, el ambiente de trabajo colaborativo con equipos heterogéneos, enriquecen
los conocimientos para enfrentar retos y alcanzar metas, a través de una estructura y sistema de
trabajo que favorezca el desarrollo con condiciones y mecanismos orientados al aprendizaje. Y se
consolida siempre y cuando: 1) gestione participativamente, 2) tenga un diseño organizacional
flexible y descentralizado que permita la autonomía y colaboración en el cumplimiento de
responsabilidades, y 3) establezca la manera de coordinar esfuerzos entre los equipos de trabajo.
Para lograr el aprendizaje en la organización, deben interactuar dos aspectos (Martínez et
al., 2006):
• El interno, que estáintegrado por las actividades domésticas de la empresa, las cuales
afectan el espacio: productivo, administrativo, organizativo y funcional.La interacción
de estas actividades, permiten transformar la información y conocimiento existente, en
una nueva cognición para mejorar el funcionamiento de los servicios y productos.
• El externo, que refiere al análisis de información acerca de los comportamientos
manifestados por: clientes, competencia, mercado, factores socioeconómicos, etc. Para
interactuar con estos factores, se requiere captar e interiorizar la información a fin de
generar nuevos conocimientos para la organización.

De esta manera, lograr el aprendizaje organizacional, requiere mecanismos donde las

actividades de aprendizaje, –en todos los niveles de la organización–, permitan el
aprovechamiento de conocimientos y desarrollo de habilidades (Stable, 2011).
La capacidad de aprendizaje.
Acosta (1999) determina que la capacidad es un factor limitado en el comportamiento humano

que hace distinto su potencialidad de respuesta. En lo que respecta a la capacidad de aprendizaje
en las organizaciones, Prieto (2005) la define como un potencial dinámico para: crear, asimilar,
difundir y utilizar el conocimiento a través de diferentes procesos que hacen posible la formación
1
y evolución de la memoria organizacional que dota, a sus integrantes, de capacidades para actuar
maduramente en un entorno de cambio.
Alegre y Chiva (2007) contemplan la construcción de la capacidad de aprendizaje a partir de
cinco dimensiones las cuales se describen a continuación:
1. Experimentación.- donde las nuevas ideas, propuestas y sugerencias creativas son
consideradas para el funcionamiento de la organización, representándose en los
cambios potenciales de los métodos y procesos.
2. Toma o inversión de riesgo.- cuando existe tolerancia a la tergiversación, incertidumbre
y errores potenciales. Se pone énfasis en que las oportunidades son aprovechadas en el
momento en que se aprende de los éxitos y errores de asumir riesgos.
3. Interacción con el entorno.- consiste en la capacidad de relación y adaptación de
cambio frente a los factores que están más allá del control directo y de la influencia de
la organización. Hedberg (1981) considera que el entorno favorece la necesidad de
aprendizaje organizacional desde el momento en que se califique turbulento y
desafiante para la empresa.
4. Comunicación y diálogo.- como elementos dinámicos de interacción y percepción en
los procesos de trabajo diario y resolución de problemas ocurridos en una jornada.
Gracias a esta dimensión, se logra la creación de equipos que comparten sus
experiencias y transfieren conocimientos.
5. Toma de decisiones participativa.- cuando se involucra a los colaboradores de la
organización en las decisiones a tomar respecto a los procesos productivos. Favorece la
satisfacción en el trabajo y creación de compromisos, además de tener acceso a
información que les permite participar eficientemente en la toma de decisiones sobre
resultados.
1
Pérez (1997) concluye que la memoria organizacional es el lugar donde se almacena el
conocimiento generado por los miembros de la organización en el pasado, con la finalidad de ser utilizado y
compartido racionalmente en el presente y futuro.

Objetivo.
Con base a la información presentada, se genera la intención de explorar qué realizan dos
empresas competitivas, respecto a las actividades y capacidades de aprendizaje. Ante esta
situación que formula el siguiente objetivo:
Identificar las actividades y capacidades de aprendizaje en dos organizaciones que se han
convertido en entidades importantes a nivel mundial, para detectar las prácticas de aprendizaje
que las hace competitivas, con base a la teoría organizacional.
Método.
Para lograr el objetivo anterior y contribuir al acervo documental de esta temática, se determinó
realizar una investigación documental de alcance exploratorio y de una temporalidad transversal.
Antes de proceder a la presentación de resultados, se explica a continuación, la metodología
establecida para obtener la información adecuada:
Determinación de las organizaciones que ilustren el propósito del trabajo.
Para determinar las organizaciones que ilustraran las actividades y capacidades de aprendizaje, se
retomó la idea de Estrada y García de León (2007), quienes destacan que gracias a la
comprobación de buenas prácticas en los procesos operativos y estratégicos de las organizaciones,
se les otorgan: reconocimientos, certificaciones y premios especiales, por parte de cámaras,
asociaciones e instituciones especializadas del medio empresarial, lo que las convierte en
entidades calificadas como competitivas.
Ante tal situación, se revisaron los reconocimientos otorgados en 2013 por: Forbes,
Interbrand, Top Companies y Great Place to Work, ya que son autorizados por entidades
mundiales que llevan a cabo una metodología definida y avalada por organismos académicos y
empresariales destacados, lo que les adjudica un valor significativo en el entorno.
En esa revisión, se detectó que las empresas elegidas deliberadamente (Namakforoosh,
2010), ostentan estos reconocimientos y en su ranking de reconocimientos han crecido
vertiginosamente en comparación de años anteriores. De esta forma fue como se determinó que
Apple Computers Inc., y Microsoft Corporation, fueran las dos organizaciones para lograr el
objetivo planteado en este trabajo.
Aspectos a revisar en las organizaciones elegidas.

Con el propósito de llevar un orden en la revisión de sus prácticas de aprendizaje, se consideró la

aportación de los aspectos internos y externos para desarrollar las actividades de aprendizaje
organizacional, según Martínez et al. (2006); y de las dimensiones para medir las capacidades de
aprendizaje organizacional, por parte de Alegre y Chiva (2007).
Fuentes de información.
Para obtener la información se acudió a los portales corporativos de cada organización, donde se
describen sus actividades de gestión como es lo relacionado a las prácticas orientadas al
aprendizaje organizacional.
Resultados
A continuación se presentan los resultados obtenidos, primeramente se presentan

características de las organizaciones, posteriormente se exploranlas actividades y capacidades de
aprendizaje encontradas.
Las organizaciones elegidas para ilustrar las actividades y capacidades de aprendizaje,
presentan las siguientes características:
Apple Computers Inc.:
Fundada en 1976 por Steven Jobs y Steve Wozniak, se considera la empresa más grande en
tecnología en términos de capitalización en el mercado.
Fabrica: computadoras personales, periféricos, reproductores de música, teléfonos celulares
y software. Actualmente, Apple Computer Inc., ofrece diversos productos: línea profesional de
laptops, máquinas de escritorio, línea comercial de laptops, servidores, Apple TV, sistemas
operativos, iPod, iPhone, iPad.
Micosoft Corporation:
Fundada en 1975 con el propósito de desarrollar su potencial y crear tecnología para transformar
la manera de trabajar, comunicarse y jugar.
Desarrolla y comercializa: software, servicios y dispositivos de hardware. Realizan sus
actividades en todo el mundo, cuentan con oficinas en más de 100 países, donde colaboran
alrededor de 100,000 empleados.
El corporativo se estructura en cinco divisiones: Windows, Servidores y Herramientas,
Servicios en Línea, Entretenimiento y Dispositivos, Negocios Windows.
Actividades y capacidad de aprendizaje organizacional en Apple Computers Inc.

Es una organización comprometida con la innovación y creatividad constante en el desarrollo de

productos que requieren los consumidores. Para lograr esta innovación, mantiene estrecha
relación con el entorno, particularmente con los usuarios, de quienes aprende nuevas tendencias
para aplicarse en sus productos (Kahn, 2013).
De manera particular, interactúa con la industria educativa, y de publicidad, con el
propósito de comprender sus necesidades y buscar alternativas para satisfacerlas acertadamente
(Dwyer, 2011). Para ilustrar este hecho, la empresa tiene una iniciativa denominada Apple
University Consortium, donde motiva a los usuarios de estas industrias a utilizar la innovación
tecnológica a bajos costos, mediante las aplicaciones de su marca de negocio denominada iTunes-
U y una tienda especial desarrollada especialmente para estudiantes y universidades.
2
De acuerdo a The Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Apple Computers
Inc., desarrolla el conocimiento de su personal orientando sus capacidades y habilidades a saber
dar soluciones pertinentes a los productos y servicios elaborados. Fundamentan estos esfuerzos a
través de una estructura flexible y adaptable al entorno, con el que se permite maximizar el capital
intelectual, además de transformar los conocimientos al valor compartido de sus
participantes(Fotovati et al., 2012).
Aunado a lo anterior, realiza esfuerzos para diseñar procesos formativos orientados a
aprender de los ideales inspirados en uno de sus fundadores, Steve Jobs.De esta forma, entrenan al
personal clave, para pensar y actuar como lo hacía aquella persona que fundó y resucitó a la
actual empresa competitiva que tiene presencia en el mercado mundial.
Por otra parte, desarrolla actividades enfocadas a compartir ideas e impresiones entregrupos
de discusión y trabajo, en donde se: dilucidan, expresan, y establecen opiniones que hacen ver,
desde varios puntos de vista, las tendencias de innovación a implementar en sus productos;por lo
que, promueven la cohesión entre los miembros que integran los equipos de trabajo, para facilitar
la identificación y desarrollode nuevos conocimientos al estar compartiendo experiencias y
capacidades en conjunto.
2
Las empresas Teleos y The KNOW Network tienen un programa de investigación desde 1998 para identificar y reconocer a
corporativos que crean beneficios a sus accionistas y grupos de interés transformando sus conocimientos en productos, servicios y
soluciones superiores. Mediante una metodología Delphi reúne a expertos que analizan y consensan ocho dimensiones del desempeño
de conocimiento: 1) creación de una cultura basada en el conocimiento; 2) desarrollo de los trabajadores del conocimiento a través del
liderazgo de la alta dirección; 3) desarrollo y entrega de productos, servicios y soluciones basados en el conocimiento; 4) maximización
del capital intelectual de la empresa; 5) creación de un ambiente propicio para el intercambio de conocimientos; 6) creación de una
organización que aprende; 7) entrega de valor a partir de los conocimientos de los grupos de interés; 8) transformar el conocimiento en
valor para los accionistas y grupos de interés. En el caso de Apple ha sido finalista en los últimos 5 años de este reconocimiento.

En el fortalecimiento de sus ventajas competitivas, realiza actividades de investigación

orientadas a la innovación constante, además de dar libertad a sus empleados, para desarrollar su
creatividad en la generación de nuevos productos o su perfeccionamiento. Para tal hecho, se
asigna un líder de equipo que guía a los colaboradores en la maximización y transformación de
sus conocimientos, para impulsar la mejora continua en las actividades que realizan.
Con base a esta exploración, se detectó que en Apple Computers Inc., manifiestan prácticas
que enriquecen la capacidad de aprendizaje, entre las actividades que lo caracterizan se
encuentran las siguientes:
• Mantiene estrecha relación con el entorno, para asegurar la elaboración de sus

productos de forma creativa.
• Proporciona libertad a sus empleados para crear nuevos productos o aplicaciones.
• Minimiza la penalización de errores y facilita la adquisición de riesgos que permiten
compartir los beneficios que pudieran encontrarse.
• Mantiene relación con sus clientes, identificando sus necesidades y alternativas para
satisfacerlas, por ejemplo, comparten aplicaciones y productos con el sector educativo,
quienes proporcionan información para ser analizada.
• Con la ayuda de sus líderes, se generan compromisos en los que todos los
colaboradores participan en las decisiones e intercambio de ideas y opiniones de
mejora.
Actividades y capacidad de aprendizaje organizacional en Microsoft Corporation.
Es una organización que ve por el bienestar de su personal, ya que reconoce que gracias a sus
esfuerzos y talentos aplicados, la compañía logra sus objetivos globales. Ante esta situación, las
políticas de diversidad e inclusión son la base para crear comunidades afines, donde intercambian
experiencias y promueven una entidad con la cual se sienten identificados para colaborar y aportar
ideas creativas orientadas a la innovación tecnológica, simplificación de procesos y productos
globales con los cuales satisfacen las expectativas de los clientes.
Se estructuran con base a comunidades de trabajo, en cada una de ellas, comparten
conocimientos, habilidades y experiencias, además de apoyar el crecimiento personal ydesarrollo
profesional en su área de trabajo. La empresa crea un ambiente organizacional caracterizado por
la apertura, transparencia y toma de decisiones colectiva.

Para el funcionamiento adecuado de las comunidades de trabajo, se les asigna un

3
mentor quien los coordina, guía y apoya en las actividades que realizan, además de impulsar a los
empleados a desarrollarse en la empresa. Los trabajadores tienen la libertad de elegir cuál es su
nivel de crecimiento y cuál es su trascendencia en la organización, es decir, si profundizan en un
área de especialización o prefieren moverse en diferentes áreas para experimentar las
oportunidades que se ofrecen.
Como se comentó anteriormente, gracias a la política de diversidad e inclusión, se genera la
afinidad entre los miembros de cada comunidad, lo que facilita la cohesión de grupos y el
compromiso por aprender y desarrollar nuevos conocimientos. La empresa reconoce el valor de
las diferentes experiencias de vida y puntos de vista que comparten sus integrantes, además de
incentivarlos a tomar riesgos y desafíos en su entorno.
Por otro lado, promueven oportunidades sociales y económicas en las comunidades donde
trabajan, viven y hacen negocio; para ello, colaboran con instituciones gubernamentales y otras
empresas para identificar las necesidades locales, y establecer alianzas que contribuyan a los
cambios sociales bajo un estándar de conducta empresarial.
Comparten conocimientos con la intención de aprender cómo la tecnología puede mejorar
sus trabajos, además de realizar conjuntamente, el desarrollo de herramientas que faciliten la
ejecución de aplicaciones de sus productos dentro de las instituciones y empresas con las que
trabajan.
Es de destacar que las innovaciones que los conducen a sus logros, se debe al intercambio
de información desarrollado entre los empleados de la División de Investigación (Microsoft
Research) con universidades y otras empresas privadas.De manera particular, provee
entrenamiento y recursos informativos para ayudar en la transformación tecnológica de empresas
no lucrativas.
Así también, la empresa realiza actividades de investigación y desarrollo con el propósito de
innovar productos, servicios y procesos a nivel mundial. Está estructurada por diversos centros de
trabajo multidisciplinarios, los cuales de manera particular, aportan sus conocimientos para crear
3
Microsoft explica que el mentoring permite aprender de las experiencias de los profesionales
dentro y fuera de su área de experticia, y construir una red de trabajo que ayuda a encontrar oportunidades
que promueven el desarrollo. De esta manera, se comprende la aportación de Soler (2005) quien determina
al mentoring como un catalizador del aprendizaje continuo en la empresa, que reduce la curva de
aprendizaje del personal por ser una herramienta para estructurar la formación en un puesto de trabajo. Lo
considera como un proceso donde una persona de mayor experiencia enseña, aconseja, guía y apoya en el
desarrollo personal y profesional de otra.

mejoras y compartir experiencias en la realización de proyectos. Por lo que, dentro de cada grupo
especializado permiten: desarrollar ideas, intercambiar opiniones, experimentar y realizar prácticas
creativas en sus proyectos, tal es el caso de:
• Ventas, mercadotecnia y servicios de oficinas.- son subsidiarias que operan de manera

independiente en más de 100 países, se encuentran con mayor interacción con el
entorno a fin de comprender sus necesidades y conocer el mercado local.
• Centros de Innovación.- su finalidad es promover un crecimiento económico a través
de la impartición de cursos especializados que faciliten a empresas de la región,
desarrollar estrategias para: ganar clientes, nuevos mercados y potenciar todas sus
capacidades.
En estos centros de trabajo, también se reconocen las ideas y experiencias de sus empleados,
con el propósito de enriquecer el desempeño, además de saber enfrentar los riesgos y cambios
inesperados.
Al explorar la información de Microsoft Corporation, se encontró la distinción de varias
prácticas y capacidad de aprendizaje, a continuación se enlistan sus actos realizados:
• La integración de comunidades de trabajo facilita la motivación en las personas de

estos grupos, con el propósito de tomar riesgos y desafíos,además de compartir ideas y
experiencias a favor de los procesos innovadores de trabajo y búsqueda de nuevos
productos y servicios.
• La interrelación y vínculo que mantiene con universidades, centros de investigación, y
otras instituciones, permite intercambiar información y colaborar en los procesos de
mejora y desarrollo de innovación.
• Contribuye en sectores empresariales, mediante alianzas y acuerdos de colaboración, a
fin de conocer cómo la tecnología puede mejorar su trabajo, y qué especificaciones
técnicas requieren los productos para realizar sus operaciones.
• Diseñan cursos que imparten en otras empresas con el propósito de transmitir
conocimientos, reforzar los vínculos de colaboración y desarrollo, además de crear
comunidades de prácticas para tomar decisiones en conjunto.
Conclusiones
Las prácticas de aprendizaje dentro de las organizaciones competitivas, se orientan al desarrollo

interno de actividades que permiten adquirir nuevos conocimientos, con la finalidad de afrontar
los cambios originados en su entorno.

Se percibió que la capacidad de aprender es gracias al intercambio y gestión de la

información originada,tanto por la interrelación entre los miembros de los equipos que integran
dentro de las organizaciones, como la interacción con sus clientes y distribuidores que les permite
promover el fortalecimiento de su participación en un mercado que exige, cada vez más,
innovaciones en sus productos y servicios con los que satisfagan sus necesidades y expectativas.
Las empresas que ilustraron estas actividades de aprendizaje, ejemplificaron el hecho de
tener estrategias para adaptar y transformar nuevos conocimientos con los cuales la tecnología
empleada y procesos operacionales se reflejan en un desempeño eficiente en el mercado.
A continuación se sintetizan los aspectos detectados en las prácticas de aprendizajede estas
dos organizaciones convertidas en entidades importantes a nivel mundial.
Actividades internas que desarrollan la capacidad de aprendizaje

Se comparten ideas e impresiones entre grupos de discusión y trabajo para dilucidar
y establecer opiniones para comprender las tendencias de innovación a
Experimentación implementar.
Hacen actividades de investigación y desarrollo para innovar en sus procesos,
productos y servicios.
Trabajan con una estructura flexible y adaptable al entorno, lo que les da libertad a
los empleados de desarrollar su creatividad.
Promueven un ambiente organizacional caracterizado por la apertura, transparencia
y facilidad para que los empleados desarrollen su creatividad y propongan
Inversión de innovaciones para los productos, asuman riesgos y desafíos.
riesgo
Entrenan a personal clave, con los ideales de sus fundadores, para inspirar y
mantener la competitividad de la organización.
Se le da libre arbitrio al empleado, para elegir el nivel de crecimiento y
trascendencia dentro de la organización.
Asignan líderes que emplean la figura de un mentor para: guiar, aconsejar y apoyar,
Comunicación y el desarrollo personal y profesional de los colaboradores.
diálogo Realizan tareas en equipos multidisciplinarios en los que se comparten
conocimientos, habilidades y experiencias.
Toma de Promueven la cohesión de grupos y el compromiso por aprender y desarrollar

decisiones nuevos conocimientos que les facilite tomar decisiones colectivamente.
participativa
Actividades externas que desarrollan la capacidad de aprendizaje

Mantienen estrecha relación con los factores externos de mayor influencia que les
permite conocer nueva información del mercado, acerca de sus necesidades y
Interacción con el expectativas que se convierten en tendencias para ser aplicados en sus productos.
entorno
Gracias al conocimiento adquirido del entorno, se encuentran en innovación
constante en su tecnología, procesos y productos para satisfacer las necesidades de

los clientes.
Establecen alianzas con el sector empresarial, organismos gubernamentales y
universidades para identificar las necesidades locales, proveer entrenamiento y
recursos formativos para transformar la tecnología de los usuarios.
Finalmente, se concluye que la identificaciónde las actividades y capacidades de

aprendizaje que, de manera somera, comparten dos organizaciones competitivas a nivel mundial,
puede ser ejemplo para otras empresas, que en sus esfuerzos por alcanzar un eficiente nivel
competitivo, deben considerar en sus prácticas de gestión e innovación, con las cuales contribuiría
a la consolidación de su desarrollo empresarial.
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El cerebro humano y su aportación a la administración
Moisés Uriel Limón Escamilla

Universidad de Guanajuato División de Ciencias Económico Administrativas
mu.limonescamilla@ugto.mx
Resumen
Hoy en día, el ser humano tiene la preocupación de entender cómo y por qué actúa de la forma
en que lo hace. Pero sobre todo quiere entender qué es lo que le motiva tomar decisiones en su
vida cotidiana. Pues el Cerebro juega el papel más importante, ya que es el director de nuestra
historia.
Pero ahora se puede comprender y explicar cómo las personas gestionan los cambios, toman
decisiones, qué los motiva, por qué son creativas, dónde colaboran, cómo dirigen equipos, etc., a
través de la Neurociencia.
Esta disciplina, analiza los procesos cerebrales involucrados en las actividades que las personas
desempeñan en las organizaciones, y a su vez ayuda a saber cómo reaccionan ante los estímulos
de la administración. Esto nos permite explorar los mecanismos intelectuales y emocionales
vinculados con la dirección y gestión de las organizaciones, a través de la aplicación de los
nuevos conocimientos. Lo que permite ayudar a los líderes de las organizaciones a comprender
sus propios comportamientos -y de sus equipos-potenciar sus habilidades, optimizar el
funcionamiento de los mecanismos de atención, percepción, aprendizaje, motivación,
inteligencia, memoria, lenguaje, cognición social, toma de decisiones y funciones ejecutivas.
Olvidando recetas predeterminadas y repetidas cientos de veces.
Palabras clave: administración, decisiones, dirección, emociones, Liderazgo.

Introducción
Hoy en día, la conciencia humana y la percepción de la individualidad han cambiado

drásticamente, ya que vivimos en una sociedad donde muchas personas tienen acceso a diferentes
productos y servicios, muchos de ellos de buena o mala calidad. Sin embargo, el elefante en la
habitación no se encuentra en la calidad de los productos y servicios, sino en la toma de
decisiones, decisiones que son cada vez más complejas, decisiones que moldean nuestro destino,
y que a veces no nos tomamos el tiempo de cavilar las consecuencias de nuestros actos, e incluso
si lo estamos haciendo por consciencia propia.
Cada persona, en lo particular, sopesará de distinta manera los atributos. No necesariamente
lo que es de valor para un individuo lo es para otro. Cada persona agrega un valor según su
criterio y sus decisiones.
La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido,
somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisión empieza con un
proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas, para esto se
necesita información sobre Ciencias de las Decisiones y una introducción a las Ciencias
Administrativas.
En el pasado, cuando no se tenía este herramienta, los analistas estaban sujetos a creer que
lo que los consumidores decían qué es lo que querían, y la verdad, es que independientemente
que sea uno un experto o no, no se sabía por qué hacían las cosas. Siguiendo esta lógica, se
propone el uso de una nueva disciplina llamada Neuromarketing y Neuromanegement para
entender preguntas de cómo y por qué una persona, en blanco y negro, elige su rol como
consumidor.
El funcionamiento e importancia del cerebro
El cerebro es el órgano que alberga las neuronas (células) que se activan durante los procesos
cerebrales y que conllevan funciones mentales. Es el cerebro el que crea las realidades de
satisfacción, desarrollando patrones de comportamiento que cada persona representa de una
manera diferente(Malfitano Óscar, 2007)
A finales de la década de los 40, los investigadores Papez y MacLean descubrieron que en el
ser humano existen tres cerebros (figura 1): el cerebro primitivo o reptil, el cerebro antiguo
(mamífero) o límbico y el cerebro nuevo (humano) o córtex (Sites, 2013). Cada uno posee
funciones específicas.

El cerebro primitivo o reptil regula las reacciones básicas e instintivas de nuestro

comportamiento. Gobierna el pánico y es responsable de nuestra supervivencia en casos de
peligro extremo. No sabe enfrentar situaciones desconocidas. Por lo tanto, no puede innovar,
opera nuestra inteligencia menos inteligente. Éste no se influencia por cuestiones culturales o
personales. El cerebro primitivo es la sede del poderoso inconsciente.
El cerebro antiguo (mamífero) o límbico regula los comportamientos emotivos y sensaciones
del ser humano. Por lo tanto, se ven influenciado por nuestras percepciones. Crea nuestro sistema
de referencias y nos ayuda a entender el significado de las cosas. Por ello, es primordial en el
comportamiento emocional y la memoria. Nuestra personalidad, nuestros recuerdos y, en
definitiva, el hecho de ser como somos dependen en gran medida de este cerebro. Aquí se procesa
aquello que se recibe a través de nuestros sentidos y transforma las reacciones cerebrales en
lenguaje verbal y no verbal; cómo los sueños, manipulando nuestra realidad, o como comer
mucha comida chatarra durante semanas y un día ir al gimnasio.
En la década de 1970, los científicos tomaron conciencia que el cerebro nuevo (humano) o
córtex estaba formado por dos hemisferios, derecho e izquierdo. En 1981, el doctor Roger Sperry
(AB, 2013) descubrió que cada hemisferio tenía características y funciones específicas. El
hemisferio izquierdo es analítico, preciso, lógico y numérico. Se dedica básicamente a los detalles.
Es el centro del pensamiento racional. El hemisferio derecho es creativo, imaginativo, soñador,
conceptual y de pensamientos holísticos, capta integralmente el entorno. Es el centro del
pensamiento emocional. Ambos hemisferios están unidos por un haz de fibras nerviosas (cuerpo
calloso), que tienen como finalidad la comunicación entre ambos hemisferios. Es el cuerpo el
responsable de la conexión entre el pensar y el sentir, entre la fantasía y la realidad.
La tres partes del cerebro humano están conectadas entre sí, donde cada una de ellas tiene
funciones específicas: El córtex concibe la conciencia, la información es procesada y comparte su
“pensamientos” con los otros dos cerebros; el cerebro límbico es el que se encargar de sentir, de
mostrar las emociones y los sentimientos, no solo al cuerpo humano, sino con los otros dos
cerebros; el tercer nivel, y quizá el más importarte es el cerebro primitivo o reptil, este alberga a un
gran y poderoso inconsciente, es el que toma las decisiones, tomando en cuenta la interacción que
tiene con los otros dos, su único trabajo de este cerebro es tomar decisiones. (Reinvoisé Patrick,
2006).

Figura 1. Divisiones del cerebro humano en la toma de decisiones.

(Fuente: Neuromarketing: el nervio de la venta.)
La mente humana un lugar donde poderosos eventos suceden, procesos infinitos,
nacimientos constantes de conexiones neuronales, y decisiones conscientes y no conscientes que
se llevan a cabo para convertir las sensaciones y las emociones en impresiones corporales o de
lenguaje.
Mario Bunge afirma que el conocimiento es un proceso cerebral y la información adquiere
real valor al generar procesos cerebrales debido a la estimulación que produce en el
funcionamiento del cerebro del individuo que la percibe(Alvarado de Marsano, 2013).
Como se acaba de mencionar, los seres humanos tienen un cerebro racional, pero también
tienen un cerebro emocional. Cada vez que hablamos con alguien tiene su importancia las
estructuras lógico/lingüísticas, la manera en que construyes un argumento para convencerlo, las
razones que hay detrás de lo que dices. Digamos la lógica que hay detrás de lo que estás intentado
convencer. Pero al mismo tiempo los seres humanos tenemos una parte emocional, tenemos una
parte donde los sentimientos juegan un papel muy importante cuando tenemos que tomar
decisiones, la tomamos según los beneficios por lo bien que nos vamos a sentir al tomar esa
decisión, o a veces lo mal que nos podríamos sentir de no tomar esa decisión.
Cada vez que nos aproximamos a una persona, cada vez que intentamos persuadir a alguien
es importante poder combinar la parte racional, esa parte de poder estructurar lógicamente,
ordenadamente un argumento con sus razones, con sus qué, sus por qué, sus cómo, y hasta con

sus cuándo o con quién. Pero al mismo tiempo darte cuenta que las personas son emocionales, de
que las personas necesitan sentir, necesitan entender esas emociones, necesitan vivir esas
emociones para poder tomar una decisión. Para una persona, a pesar de que - y tal vez de alguna
manera, debido a que, junto con su pasado - tiene problemas y complicaciones en los que puede
quedar atrapado, parece interesante como tratamos de ser comprensibles, fácil de identificarse,
para encontrar las cosas comunes que tienen con su ambiente, que no sólo puede relacionarse,
pero involucrarse emocionalmente.
Cada uno de nosotros, cuando pensamos en las razones, en los motivos, para convencer a
alguien tenemos muy claro en nuestra cabeza como hacerlo, las personas que nos escuchan, las
personas que queremos convencer no tienen esa construcción en su cabeza. Cuanto mejor sea tu
explicación, cuando más vivida sea la reconstrucción que haces le estás diciendo, a esa persona
en su cabeza, que va a generar una emoción con mayor facilidad. Por lo tanto, la persuasión y la
comunicación se basa en que tú detectes, primero de todo, si la gente se mueve más por una parte
racional entendiendo los por qué de lo que le estás contando, o si se mueve más por la parte
emocional, por cómo se sienten al tomar esa decisión. Y que puedes construir la combinación
precisa para esa persona entre cómo sentirse y qué tener en cuenta.
Piensa en que las personas que toman las decisiones más emocionalmente, luego tienen más
tendencia al arrepentimiento, porque detrás no hay una estructura lógica, no hay argumentos que
sustentan esa emoción, que sustentan esa manera de “pensar”. A veces, tomar una decisión no
solamente por la parte racional por aquello que es positivo o negativo; tampoco permite tomar una
decisión porque falta la parte emocional. Por lo tanto cada uno de nosotros necesita
complementar esa parte racional con esa parte emocional, encontrar la justa medida de qué carga
racional y de qué carga emocional necesita cada persona es una de las partes más importantes de
la persuasión.
Aunque el cerebro humano tiene estructuras separadas para procesar lo emocional y lo
racional, ambos sistemas se comunican y afectan la toma de decisiones en forma conjunta. Sin
embargo, son las estructuras emocionales las que determinan las decisiones que toman los
clientes.
Las investigaciones más recientes han demostrado que los seres humanos toman las
decisiones en un entorno emocional y luego las justifican racionalmente, pero, en realidad,
nuestras acciones dependen del centro de las decisiones inconscientes (AB, 2013).

Las decisiones rápidas y emocionales ocurren con mucha más frecuencia de lo que creemos.
Las personas estructuramos la mente para que nos guste o disguste instantáneamente cualquier
cosa, buscando y sintetizando información de la situación en la que nos encontramos, así como el
aprendizaje y experiencias pasadas (Gladwell Malcom, 2005). Ya que cada persona acumula
diferentes experiencias en la vida, recuerdos, imágenes del cerebro distintas, y realiza asociaciones
de ideas de forma diferente. Por lo que, aplicando el mismo estímulo a dos personas, no
reaccionarán igual.
El conocimiento de los procesos que ocurren dentro del cerebro nos ayudará a entender los
procesos de decisión vinculados con la compra. Es aquí donde hace su aparición la Neurociencia.
La Neurociencia y su papel en la economía
Al hablar de la Neurociencia, tenemos que entender, primeramente, que forma parte de un

conjunto de disciplinas enfocadas al estudio del sistema nervioso y el funcionamiento del cerebro
humano. Estas ciencias abarcan áreas de grandes estudios, como el desarrollo de fármacos,
tratamientos psicológicos, comportamientos intrapersonales, etc., por lo que, quizá, sea correcto
decir que el objetivo principal de estudiar el funcionamiento del cerebro humano es entender
cómo y por qué el pensamiento, las emociones, los sentimientos y las decisiones determinan el
comportamiento de los seres humanos. Este tipo de estudios sería de gran interés para cualquier
tipo de organización (privada o pública) ya que necesitan no sólo conocer sino entender cómo
actúan las personas, por qué se comportan de cierto modo, qué los motiva a comprar ciertos
artículos, siexiste alguna forma más rápida y sencilla de cambiar de parecer. Muchos podrían ver
esto como manipulación de la mente humana, por parte de las organizaciones para que las
personas consuman cada vez más sus productos. Pero si se sabe aplicar correctamente, puede ser
un catalizador importante para mejorar la vida de las personas en cuestiones académicas,
personales, económicas, administrativas etc.
Es por ello, que la Neurociencia tiene diversas ramas, para diversas aplicaciones, como a
continuación se verán:
De la fusión de la Neurociencia y de la economía nace la Neuroeconomía. Esta es una rama
de las ciencias económicas que nace de la combinación de la economía y los descubrimientos
recientes en el campo de la Neurociencia (Portales, 2013). Esta disciplina es de gran importancia,
ya que investiga los mecanismos neurocognitivos que subyacen al comportamiento económico.
De este modo pretende contribuir a la generación de modelos explicativos y predictivos acerca de
cómo los seres humanos decidimos entre distintos cursos de acción en nuestra vida cotidiana y

nos permite analizar cómo toman los consumidores sus decisiones, alejándose del famoso ‘hombre
racional’ de la economía ortodoxa y que tan alejado está de la realidad actual(Pablo Peyrolón,
2013)
Y es de la Neuroeconomía que nace el Neuromarketing(Néstor., 2005) cuya finalidad es
incorporar los conocimientos sobre los procesos cerebrales para mejorar la eficacia de cada uno
de los estímulos de marketing que determinan la relación de una organización con sus
consumidores.
Neuromarketing
El Neuromarketing o Neurociencia aplicada al marketing consiste en estudiar los efectos que la

publicidad y otras acciones de comunicación en el cerebro humano, con la intención de poder
llegar a predecir la conducta del consumidor. Se trata, por lo tanto, de un tipo especializado de
investigación de mercados que utiliza mediciones biométricas (actividad cerebral, ritmo cardíaco,
respuesta galvánica de la piel...) y emocionales de los individuos sobre cuatro variables
neurobiológicas, corazón, manos, cerebro y ojos, y la variación de éstas ante determinados
estímulos, para obtener conclusiones y respuestas sobre lo que pasa en nuestro cerebro, cuando se
toman las decisiones.
Las técnicas de investigación del consumidor tradicionales se basan principalmente en los
siguientes puntos de vista o perspectivas generales acerca de cómo y por qué los individuos se
comportan como lo hacen. Un ejemplo, es si el sujeto A le pregunta el sujeto B - ¿por qué compró
su auto? - el sujeto B le dará una respuesta, rápidamente, pero dentro de su mente se está
elaborando una respuesta diferente la cual, él mismo no conoce en muchas ocasiones.
1. Punto de vista económico. Se describe un mundo en que la competencia es perfecta y

la toma de decisiones es racional.
2. Punto de vista pasivo. Describe al consumidor como un individuo básicamente sumiso
frente a los intereses egoístas y las campañas promocionales.
3. Punto de vista cognitivo. Describe al consumidor como un solucionador pensante de
problemas.
4. Punto de vista emocional. Es cuando asociamos sentimientos o emociones a las
compras.
Todas ellas recogen la declaración verbal de lo que siente el individuo, por qué han tomado
las decisiones que han tomado.

Estos estudios buscan descubrir y entender cómo reaccionan ciertas partes del
cerebro de los clientes que sufre durante el proceso de compra de un producto o servicio.
Estos datos se convierten en información, la cual se transforma en conocimiento, que
servirá al consumidor para responder al estímulo de la manera que considera adecuada
para satisfacer sus necesidades. La idea es tratar de entender qué estímulos determinan
qué comportamientos. Aquí es donde entra en juego el aporte del Neuromarketing, la
importancia de las emociones de los consumidores.
Pero la Neurociencia, que estudia cómo los diferentes elementos del sistema nervioso
interaccionan y dan origen a nuestra conducta, pone de manifiesto que entre el 80 y 95 % de
nuestras decisiones se toman de forma inconsciente(Wordpress, 2013), como se mencionó
previamente. Sorprendente, todos creemos que tomamos las decisiones después de sopesar pros y
contras, analizando si nos conviene o no, si este producto es mejor que el otro... Así pues, la
investigación del consumidor tradicional nos da resultados subjetivos, basados en lo que cree de
forma consciente el consumidor. Viendo que la mayor parte de las decisiones se toman de forma
emocional y luego se justifican racionalmente.
En las agencias de publicidad y de marketing multinacionales, que disponen de grandiosos
presupuestos para la investigación, ya que sus clientes suelen ser las mayores marcas
multinacionales del mundo, ya están aplicando el Neuromarketing en la investigación de
consumidor, para descubrir qué estímulos (medios y vías de comunicación, tipo de creatividad en
los anuncios, tipos de mensajes, soportes...) hacen reaccionar y de qué manera a los cerebros de
potenciales consumidores. Cuando se trata de marcas determinadas, se estudia qué estímulos
activan su atención, el recuerdo acumulado, el interés y qué variables les generan placer o
disgusto.
Antes del Neuromarketing, los profesionales de la comunicación y marketing ya habían visto
que el consumidor compra por motivos emocionales más que racionales (foundation, 2013). Es
decir, que las marcas nos agradan o no. Si bien son de nuestra preferencia, compramos los
productos que nos proponen. Si nos desagradan, nunca compraremos nada de esa marca en
cuestión. No hay proceso de racionalización, pura emoción.
Nauromanegement
Tomar decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. Por ejemplo: las personas que
toman las decisiones más emocionalmente, luego tienen más tendencia al arrepentimiento, porque

detrás no hay una estructura lógica, no hay argumentos que sustentan esa emoción, que sustentan
esa manera de “pensar”. A veces, tomar una decisión no solamente por la parte racional por
aquello que es positivo o negativo; tampoco permite tomar una decisión porque falta la parte
emocional. Por lo tanto cada uno de nosotros necesita complementar esa parte racional con esa
parte emocional, encontrar la justa medida de qué carga racional y de qué carga emocional
necesita cada persona es una de las partes más importantes de la persuasión.
Hablar de capacidades cerebrales no significa hablar solamente de capacidades
intelectuales, como velocidad de procesamiento de la información, memoria o inteligencia
creativa, significa también hablar de emociones. Debido a que cada persona acumula diferentes
experiencias en la vida, recuerdos, imágenes del cerebro distintas, y realiza asociaciones de ideas
de forma diferente. Por lo que, aplicando el mismo estímulo a dos personas, no reaccionarán igual.
Por ejemplo, un despido, se puede afrontar con diferentes actitudes por parte del empleador: una
persona llegará a experimentar depresión profunda, otra simplemente sentirá tristeza y desengaño,
y otra puede llegar a sentir liberación; todo comparecerá en función de la interpretación que la
persona haga de las circunstancias en su corteza prefrontal.En este sentido las mejores decisiones
que tomamos en la vida (en contra de lo que se pensó durante muchos años) tienen una base
emocional-metaconsciente, y las funciones ejecutivas del cerebro (que son las que necesitamos
para razonar, planificar, elegir cursos de acción) no pueden operar a pleno sin un adecuado
liderazgo emocional. Es aquí donde hace su aparición la Nauromanegement.
Beirot dice que el management tradicional hizo grandes aportes para mejorar las actividades
de dirección y gestión de organizaciones, sin embargo, las ideas se buscaban “afuera”, es decir, en
fórmulas, modelos previamente elaborados y muchas veces plasmados en grandes teorías y casos.
El Neuromanagementse puede aplicar a cualquier organización, independientemente del
tamaño y a cualquier área dentro de ésta. Algunas áreas susceptibles de aplicación serían: Toma
de decisiones, gestión del cambio, RR.HH.,inteligencia de equipo, motivación, creatividad,
entre muchas otras.Todas y cada una de las aplicaciones mencionadas, recogen la declaración
cognoscitiva de lo que siente el individuo, por qué han tomado las decisiones que han tomado. En
este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisión
empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas
disciplinas, para esto se necesita información sobre Ciencias de las Decisiones y una introducción
a las Ciencias Administrativas.
Manejo de las decisiones

Las decisiones de compra son el resultado de emociones, si estas son positivas, el cliente compra;
de lo contrario no lo hace. Diferentes investigaciones han demostrado que la satisfacción por un
producto o servicio no garantiza la fidelidad del cliente. Se necesita algo más. Los clientes deben
sentirse valorados y bien cuidados.
Alvarado de Marsano dice las campañas publicitarias deben ser diseñadas de cierta forma
que el impacto emocional sea mayor al racional, ya que son las emociones las que estimulan
nuestras decisiones y acciones, de esta manera el mensaje no pasará inadvertido por los usuarios.
Cuando deseamos que un cliente establezca un vínculo afectivo con una marca, debemos
traer recuerdos positivos a su conciencia mediante una estrategia de comunicaciones que active
las emociones que están asociadas con ella.
Por ello, las relaciones emocionales que se crean entre una persona y algo que esta
experimenta (un sonido, una palabra, una persona que encuentra), dentro de los primeros
milisegundos —almacén sensorial de nuestra memoria—, mientras que los impulsos cognitivos
sólo comienzan a aparecer medio segundo después, son de gran utilidad para establecer esa
conexión.
Muchos llegarían a pensar que son palabras lo que existe en nuestro cerebro. Pero se
equivocan. Porque cuando una persona (pensemos en un bebe de un año de edad) se le quiere
enseñar palabras, se hace a través de imágenes. Estás imágenes son más sencillas para el cerebro
de procesar y se vincular de mejor manera a las palabras. ¿Pero qué sucede cuando una persona se
le enseña una palabra totalmente desconocida para ella? Pues su mente no puede hallar un
significado concreto y no puede crear una conexión mental, a no ser que le enseñe el significado
de la misma, pero eso no es suficiente, ya que necesita también algo que asociarlo. Por ejemplo, si
yo le digo “no piense en águilas” y posteriormente le pregunto “¿en qué piensa?” En águilas me
dirá. Pero es una imagen lo que viene a usted. Pero si le digo ¿imagine un Metatrón? No sabrá que
lo que es. Hasta que le muestre una imagen de un ángel, el Escriba de Dios. Otro ejemplo sería el
de una persona de 50 años y perdió la vista hace poco, y si hacemos la misma pregunta del águila,
vendrá a su mente un ave de alas alargadas, con diferentes tipos de colores (dependiendo de la
especie) pues en su mente aún puede “ver” esa imagen del águila. Sin embargo, una persona que
es ciega de nacimiento, es imposible que su mente asocie una imagen a una palabra, por su falta
de vista. Ya que ella, solo puede venir una imagen creada por sí misma en su mente, no
necesariamente la imagen que nosotros conocemos, sino de cómo la “ve” ella en mente. Entonces,

cada palabra tiene un camino mental, debido a que el cerebro humano en realidad es un
mecanismo metafórico.
Un ejemplo sobre metáforas sería: “Hablemos del elefante en la habitación.”
Inmediatamente la persona receptora piensa en un elefante. Porque a su mente lo que viene no es
una palabra sino una imagen. Pero, aquí, la frase no hace alusión a un animal mamífero de trompa
alargada y orejas grandes y con colmillos dentro de una habitación, sino que hace referencia a un
problema que nadie quiere discutir.
Entonces lo más conveniente es mostrarle imágenes al cerebro, imágenesadecuadas para que
el cerebro se abra y obviamente pueda ayudar a la gente a que se conecte con la metáfora y pueda
convertirlas en sensaciones y las emociones, asignándoles un determinado expresión, sonido que
determine su expresión o lenguaje.
El ser humano construye la imagen de una marca a partir de los procesos que se llevan a
cabo en el cerebro. Por ello, las formas de entrada que tiene una empresa en la mente del cliente
se basan en sus mecanismos de percepción sensorial.
Objetivo
Conocer, entrenar y potenciar el cerebro del ser humano para que pueda responder exitosamente,
con la velocidad que tiene que actuar, para mejorar la eficacia y eficiencia de los líderes y los
integrantes de los equipos de trabajo.
Método
Diseñar técnicas destinadas a potenciar el desempeño mediante el desarrollo de capacidades

cerebrales; a su vez permite potenciar las capacidades de los equipos de trabajo y de quienes los
conducen, no sólo para mejorar su desempeño, sino también para potenciar la visión de negocios
y tomar decisiones en forma más acertada.
Algo que está demostrado y se está aplicando en marketing es estimular a los consumidores
con la emoción, hablarles con el corazón, de forma cercana, familiar y honesta, no engañarles con
beneficios que el producto o servicio no puede cumplir. Es la mejor manera de conseguir clientes
fieles.

Conclusiones
Está demostrado en Neuromarketing y Neuromanagementque el contexto influye tanto en el

cerebro que se convierte en un propio estímulo para generar una mayor persuasión o influencia en
los consumidores y trabajadores. Ya que es el cerebro el que percibe y crea las realidades de
satisfacción, desarrollando patrones de comportamiento que cada persona representa de una
manera diferente. Los factores de aceptación no son necesariamente racionales y lógicos.
Quizá uno se pregunta: ¿Cómo puedo aplicar la Neuroeconomía, Neuromaketing y
Neuromanagement en la administración? Como dijo Ernest Hemingway, “Todo, lo bueno y lo
malo, deja un vacío cuando se interrumpe. Pero si se trata de algo malo, el vacío va llenándose por
sí solo. Mientras que el vacío de algo bueno sólo puede llenarse descubriendo algo mejor.” Por lo
que estudiar el comportamiento humano y, principalmente, el funcionamiento del cerebro, nos
ayudará, a todos, a entender realmente cómo funciona la mente humana, el por qué la gente dice
lo que dice y hace lo que hace. De esta forma, podemos entender mejor las elecciones del
consumidor respecto a los productos y/o servicios y, de esta manera, crear estrategias más eficaces,
mejorar las técnicas publicitarias, sus recursos, y ayudar a comprender la relación entre la mente y
la conducta del consumidor.
El entorno obliga a las empresas a entender al ser humano en su rol de consumidor,
pero como administradores también queremos entender la mente de nuestros trabajadores,
los cual intentamos comprender, conociendo su génesis, sus ideas, sus sentimientos, sus
motivaciones, todo lo que los motiva y les permite pensar y actuar, quizá entonces
podremos lograr su preferencia.
Uno de los objetivos de todo administrador, en proceso de comunicación con el
consumidor y el trabajador, es entender su mente, e incluso ir más allá de lo que la mente
puede permitir, y desde luego que todas las diversas posibilidades de ser conseguir
antiguos y nuevos consumidores, y que diversas personas pueden disfrutar. Pero nuestro
objetivo es realmente, en el contexto del consumidor, es centrarnos en predecir la
conducta del consumidor con tal de mejorar las decisiones estratégicas. En el contexto
interno de la organización nuestros trabajadores pueden llegar a ser mejores personas para
que puedan potenciar sus habilidades inter e intrapersonales, lo que permitiría disminuir
nuestras perdidas y maximizar nuestras ganancias al contar con personas que tienen el
deseo de superación y una visión más amplia de sí mismos.

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Análisis de la aplicación de clúster empresarial en Ciudad

Juárez, Chihuahua; en el período 2000-2013
Juan Manuel Dorado Tovar

Blanca L. Márquez Miramontes
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
man.dorado@hotmail.com
Resumen
Ciudad Juárez, forma parte de la frontera más grande del mundo, su flujo económico empresarial
motiva al análisis de la industria maquiladora, su entorno y contorno; como puerta económica
entre Estados Unidos y México se investigó la importancia de la aplicación del clúster empresarial
para demostrar el impacto favorable y significativo en el desarrollo de las empresas, calidad de
vida y captación de empleos. Las limitaciones y alcances de estos distritos definen los resultados
preliminares que presento en este documento, el procedimiento de la muestra realizada en 54
maquiladoras y el modelo económico nos muestran los resultados preliminares para afirmar
cuales modelos de clúster han sido eficaces en el mundo financiero empresarial, los niveles de
competitividad y la definición clara de este concepto.
Palabras clave: Ciudad Juárez, Clúster, Empresa, Desarrollo, Empleos
Abstract
Application Analysis of Enterprise Cluster in Juarez Chihuahua in the period 2000-2013

Ciudad Juarez is one of the biggest border cities of the world. Its industrial economic flow
motivates an analysis in the maquiladora industry's environment and contour; as an economic
opportunity between the United States and Mexico, the importance in the enforcement of the
business cluster to demonstrate the significant and favorable impact in enterprises development,
quality of life and employment opportunity was profoundly investigated.
The limitations and accomplishments of this districts, define the preliminary results that this
document introduced. The procedure of the test developed in fifty-four maquiladoras and the
economic model, illustrate this preliminary results to confirm which cluster models have been
efficient in the enterprise financial world, the competitiveness levels and the clear definition of this
concept.
Keywords: Juarez, Cluster, Enterprise, Development, Employment

“Un emprendedor ve oportunidades allá donde otros solo ven problemas”.
Michael Gerber
Introducción
Ciudad Juárez forma parte de la frontera más grande del mundo, de la región conocida como "El
Paso del Norte" con una población de 1, 313,338 habitantes con una densidad demográfica de
374.5 personas por 𝑘𝑚 ! según el censo de 2010. La población económicamente activa de acuerdo
con el censo INEGI 2013 en Ciudad Juárez aglutina a 530,465 personas, de los cuales 196,017
laboran en la industria maquiladora.
El interés radica en el flujo económico y empresarial que existe en Ciudad Juárez debido al
vasto número de empresas que producen gran parte de insumos manufacturados en el Norte de
América y la oportunidad de negocio y trabajo para los residentes fronterizos. Entre enero y junio
del 2013 se realizaron un total de 611 mil 410 operaciones de comercio exterior con mercancía
de más de 54 millones de dólares en valor, cifra que respalda el por qué Ciudad Juárez ocupa el
lugar número 20 de las mejores 32 ciudades en México más fáciles para hacer negocios.
La importancia de un clúster reside en hacer explícita la construcción de redes de
cooperación y colaboración entre empresas de sectores aparentemente divergentes para promover
el crecimiento económico de una región.
Este documento pretende demostrar que el agrupamiento empresarial en una ciudad
económicamente activa como Ciudad Juárez ha repercutido favorable y significativamente el
desarrollo de las empresas, captación de empleos y mejoras en el nivel de vida de sus habitantes
en el periodo del año 2000 al 2013.
Manuel Dorado
Desarrollo temático
Vertientes en los distritos industriales
El estudio de empresas que se localizan y agrupan en áreas específicasse puede rastrear en la

literatura económica desde 1826 con Johan Heindrich von Thunen en su libro "El Estado Aislado"

(Der IsolierteStaat)4 posteriormente Alfred Marshall (Principles of Economics, 1890)5 es el primero

en referirse a "distritos industriales" o clústeres. En los últimos años, (Porter, 1990; Krugman, 1991;
Saxenian, 1996, 2006)6 han estudiado el desarrollo de clústeres en diferentes regiones, en esencia
el caso más conocido para el área de tecnología y comunicaciones el de Silicon Valley en
California, Estados Unidos.
En la literatura existen varias definiciones de clúster o "distritos industriales"(Marshall, 1890).
La definición más básica lo considera como "una colección de empresas relacionadas localizadas
en una pequeña área geográfica", para este estudio se considera un clúster como: Una agrupación
de empresas en una misma industria interactuando en un área geográfica para aprovechar ventajas
externas derivadas de su localización. Es importante señalar que la palabra “clúster” no pertenece
al idioma español; en el diccionario compacto Oxford se define como un grupo de cosas similares
posicionadas o que ocurren de manera cercana entre sí. Un clúster se torna especialmente
interesante cuando va más allá de representar un lugar en el cual las empresas se han asentado
para convertirse en una amalgama de empresas en las que sus líderes hacen uso de los recursos
locales para mejorar la forma en cómo sus organizaciones se desempeñan y desarrollan.
También se encuentran diferentes vertientes que buscan explicar la emergencia de clústeres,
desde quienes consideran que el desarrollo de clústeres se lleva a cabo de forma totalmente
estocástica hasta quienes enfatizan el desarrollo de redes prerrequisito para la emergencia de un
clúster.Se han encontrado en especial para Ciudad Juárez (INEGI, 2012) que los factores que están
detrás del desarrollo del clúster más que determinismo son el pensamiento estratégico, las
habilidades empresariales y el comportamiento de los actores económicos de una determinada
región. El factor humano es imprescindible en la emergencia y desarrollo del clúster.
Según De Arteche, Mónica; Santucci, Marina &Welsh, Sandra, (2011)7 un clúster de
tecnología y comunicaciones llevan un alto componente en desarrollo tecnológico, en última
instancia con el desarrollo de ciertas habilidades empresariales al interior de las organizaciones
que permitan mejorar sus procesos y competir exitosamente.
Ciclo de vida de los clústeres
4
Von Thunen, J. H.: Der IsolierteStaat in Beziehung auf Landwirtschat und Nationaloekonomie, Jena 1921. Vol I (1826). Vol.
II (1850).
5
Marshall, A.: Principles of Economics, Volumen 1, Macmillan and Company, 1890, Princeton University.
6
Porter, Krugman, Saxenian: A. Saxenian, Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 1 28
(Cambridge: Harvard University Press. 1996).
7
De Arteche, M. Santucci, M. y Welsh, S.(2011). Clúster y nuevas estructuras para la generación de conocimiento Estudio de
clúster de Argentina, EE.UU. Vasco y Brasil. Trabajo de investigación. Universidad Argentina de la Empresa.

Los clústeres, al ser dinámicos, se encuentran en un constante ciclo de vida. Por eso se tienen en
cuenta que al igual que los productos, si no llevan a cabo una gestión certera durante su
desarrollo, pueden perecer o tarde o temprano pueden ser cambiados por otros. A continuación
podemos observar las cuatro estaciones por las que puede pasar un clúster en su ciclo de vida:
ESTACIONES CICLO DE VIDA DE UN CLÚSTER
Fuente: A practical guide to cluster development: 2008: p.11
Factores de aglomeración
Con el efecto de sintetizar las diferentes teorías de conformación de clústeres, a continuación se

un resumen los diferentes enfoques que le da la literatura al tema de clústeres o agrupamientos
industriales, incluyendo los factores claves de cada enfoque.

TEORÍAS DE EXTERNALIDADES DE AGLOMERACIÓN
Fuente: (Le Blanc, 2000).
Utilizando las teorías expuestas anteriormente, se presenta un resumen de los factores que
juegan a favor o en contra de las empresas en determinado espacio geográfico.
Contexto Internacional
Es enorme el número de iniciativas de clústeres puestas en marcha (y en mayor medida el de

clústeres naturales) se han llevado a cabo diferentes trabajos a nivel regional, nacional e
internacional para tratar de presentar un listado de los casos más destacados.
El “International ClusterCompetitiveness Project (ICCP)”8 o el “Cluster Meta study”9 del
Instituto para la Estrategia y la Competitividad de Harvard son buenos ejemplos. El primero, a
8
http://www.ipcc.com/cluster-newproject
9
http://www.isc.hbs.edu/econ-clustermetastudy.htm

través de la metodología de identificación desarrollada por Porter y sus colaboradores10, permite

identificar sectores potenciales de clúster a nivel internacional (por país), y el segundo presenta
una recopilación bibliográfica de más de 800 clúster (naturales e iniciativas) repartidos por todo el
mundo.
Clúster en Estados Unidos
En Estados Unidos, el fenómeno clúster se identifica en concentraciones espontáneas de empresas

y otros agentes localizados geográficamente que interactúan de forma natural y por iniciativa
propia en la forma de entidades formales (asociaciones clúster) promocionadas por la
administración a partir de su política.
Puede considerarse como una economía clusterizada, un rasgo propio de las economías con
elevada especialización y una estructura económica compleja. Según datos del Instituto de
Estrategia y Competitividad de Harvard, los clústeres comerciales supondrían casi un tercio de la
economía estadounidense. De hecho, es común encontrar en los diferentes estados varios clústeres
con un peso económico y de empleo significativo. Además, por lo general, el empleo que generan
las actividades económicas de dichos clústeres se caracteriza por unos niveles salariales elevados,
no sólo respecto a la media del Estado, sino también a nivel estadounidense.
Los clústeres estadounidenses son por lo general más eficientes en su actividad que la media
del sector en otras localizaciones no clusterizadas. Así, en el año 2000, según datos del Instituto
de Estrategia y Competitividad, el nivel de productividad en los clústeres estadounidenses era un
44% superior a la media de la economía.
Los clúster más representativos aparecen en sectores tecnológicos muy avanzados (como las
biotecnologías, las TICs, salud, aeroespacial, nuevos materiales, etc.) donde los beneficios
inherentes de los flujos de información y conocimiento son fundamentales para su desarrollo. Sin
embargo, existen también clúster en sectores más tradicionales (como el turismo, el sector
financiero, las actividades comerciales, la logística, etc.) que suponen un peso muy importante en
términos de empleo.
Clúster en Asia / Japón
El concepto clúster no es un término muy arraigado en las políticas de competitividad del bloque
asiático. La gran heterogeneidad de los países que incluye, pero sobre todo el nivel de desarrollo
de la mayoría de ellos, hace complicado identificar y encuadrar política de clústeres concretas.
10
Porter, M. (20039 “The economic performance of regions” Regional Studies Vol.37.

Existe una importante política estatal de clúster en Corea, otro país que de forma más clara
ha desarrollado una política explícita de clústeres es Japón, con dos programas concretos, el
“Industrial Cluster Project” y el “KnowledgeClusterInitiative”, desde los Ministerios de Economía y
de Educación respectivamente.
Japón es, junto con Europa y Estados Unidos, una de las tres grandes economías
desarrolladas. Tradicionalmente, la economía japonesa se ha caracterizado por una estructura
empresarial donde coexistían grandes corporaciones multinacionales con un amplio tejido de
pequeñas y medianas empresas.
Así, el METI (METI en inglés)11 y el Ministerio de Educación, Cultura, Deporte, Ciencia y
Tecnología (MEXT en inglés). Lanzó en el año 2001 el “Proyecto de Clústeres Industriales”
mientras que el MEXT lanzó de forma paralela la “Iniciativa Clúster del Conocimiento”. Aunque
con un punto de partida conceptual similar, la segunda se enfoca en mayor medida al fomento de
las relaciones en el marco de los sistemas de innovación locales, en concreto a partir de las
universidades y centros de investigación públicos.
El Programa METI puso en marcha un total de 18 proyectos repartidos por las diferentes
regiones del país, lo que ha supuesto, según cifras del METI27, una movilización de más de 10,
700 pymes y 560 universidades, con una financiación que alcanzó los 120 millones de euros en el
año 2008.
Clúster en Europa
El término clúster presenta similitudes conceptuales entre Estados Unidos y Europa. Las iniciativas
de clúster en Europa se han ido desarrollando gracias a la implicación de la administración pública
que ha jugado un papel activo en el impulso, promoción y animación de este tipo de iniciativas.
Los clústeres europeos más importantes, al igual que los estadounidenses, han nacido de un
proceso natural de aglomeración, en el que por la ubicación de activos clave (como universidades,
centros de investigación, infraestructuras, mercados laborales cualificados, etc.) o por la
centralidad administrativa (en las capitales aparecen los clústeres más importantes en Europa) la
actividad empresarial ha ido concentrándose.
De forma análoga al caso estadounidense, en Europa se ha llevado a cabo un importante
trabajo de identificación de clústeres. El ejemplo más destacado es el desarrollado por el
11
METI (2008) “Industrial Cluster Project 2008 Report”. Ministry of Economy, Trade and Industry.

“Observatorio Europeo de Clústeres”12, que con una metodología similar al proyecto

estadounidense, clasifica en tres categorías a más de 2.000 iniciativas en 258 regiones.
Éxito en el clúster
Para Luck (1996)13 una empresa es exitosa si el dueño o administrador ha obtenido un excedente
en las ganancias, en el tiempo que se ha propuesto como meta. El conocimiento acerca del éxito
empresarial con la aplicación de cooperación entre las empresas se define cuanto más crezca el
clúster existe más competencia (ya sean productos diferenciados o menores costos). Especialmente
si hay un mercado local “interesante”.
Una reciente publicación de TheEconomistIntelligenceUnitLimited, (2011)14 hace un repaso
a algunas de las prácticas que aplican los clústeres en todo el mundo, especialmente de aquellos
que están guiados por la innovación.Un clúster se basa en colaborar, no en simplemente instalar
unas cuantas empresas juntas en un mismo sitio. Aunque las redes de innovación están cada vez
más globalizadas, es casi unánime la opinión entre todos los expertos de que las ideas fluyen
mejor en las comunidades locales.
El factor más importante para garantizar un desarrollo exitoso de un clúster es el talento. El
éxito de los clústeres de Singapur se basa en gran parte en su esfuerzo por desarrollar a largo plazo
la calidad de su fuerza de trabajo. También ayudan los esfuerzos por atraer inmigración de
calidad. Incluso el “fichaje” de un experto mundial en determinado campo puede servir en
determinados casos como elemento catalizador.
Limitaciones y alcances
En la actualidad la economía fronteriza está nuevamente en competencia después de la recesión

económica de 2008 y es aquí cuando las nuevas técnicas entran en función, como la aplicación
de clúster empresarial, pasar a la cooperación después de haber carecido de ella especialmente
cuando quienes no participan en los clústeres se benefician de los esfuerzos cooperativos de otros.
La aplicación del clúster empresarial desarrollaría en las empresas maquiladoras un
incremento sustantivo en la productividad y sobre todo en la rentabilidad que desembocaría en el
incremento de las exportaciones el cual es el fin específico de las industrias maquiladoras en
Ciudad Juárez.
12
El Programa AEI en el marco de las políticas internacionales de apoyo a los clúster. Una valoración: Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio, Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa. Edición: enero de 2011.
13
Luck, S. (1996): "Success in Hong Kong: Factors self-reported by succeful small business owners", Journal of Small Business
Management, vol. 34, n.3, October, pp. 68-75.
14
http://www.economist.com/topics/economist-intelligence-unit

Una política de fomento a la competitividad, centrada en el funcionamiento y desarrollo de

clústeres, se sustenta en tres reglas básicas:
1. Identificación de los clúster existentes y potenciales, de sus fortalezas y debilidades.

2. Selección de las políticas de acuerdo con su impacto esperado sobre el clúster.
3. Priorización de la acción sobre los puntos estratégicos del mismo (perspectiva de rama,
no de sector).
La importancia de este análisis se basa en establecer numérica, estadística y

metodológicamente los alcances que tienen las empresas maquiladoras en la frontera a nivel
competitivo implementando sistemas de agrupamiento, mostraremos los resultados preliminares
hasta la fecha para determinar la factibilidad del clúster en la industria maquiladora en Ciudad
Juárez.
Objetivo
Analizar la aplicación del clúster en la industria maquiladora de la zona fronteriza, el desarrollo de

las empresas, la captación de empleos y la repercusión en el nivel de vida de los habitantes de
Ciudad Juárez desde el año 2000 al 2013.
El propósito en esta investigación es obtener resultados que ayuden a determinar las causas
por las cuales los modelos de clúster han sido eficaces, en el mundo financiero empresarial con
relación ascendente en los últimos 12 años que han repercutido directamente en los niveles de
competitividad haciendo comparaciones, indagaciones y revisión de las variaciones existentes en
los diversos tipos de clúster y así mismo como se definió el concepto Clúster fue popularizado por
el economista Michael Porter en el año 1990, en su libro TheCompetitiveAdvantage of
Nations ("Ventaja Competitiva de las Naciones").
Hipótesis
La integración de clúster impacta favorable y significativamente el desarrollo de las empresas que

integran el conglomerado industrial, la captación de empleos y el nivel de vida de los habitantes
de Ciudad Juárez.
Actividades
• Se identificó la aplicación de clúster empresarial en una empresa maquiladora desde el

año 2000 hasta el 2013.

• Se exploró cuáles han sido los momentos en los que se ha presentado una mayor
competitividad económica e industrial en la región a partir del agrupamiento de
empresas maquiladoras de la frontera, (Ej. Creación del Parque Industrial Juárez en
1966).
• Se revisó de qué manera las ciudades élitedel mundo han aplicado este modelo y que
resultados han obtenido como por ejemplo el de El Silicon Valley, en California en el
ámbito de la tecnología informática o en la región de Catalunya con la industria
automotriz y los alimentos, inclusive aquí en México con el clúster de la informática,
en Guadalajara, Jalisco y el de la piel y calzado en la región del Bajío.
• Se realizó un análisis comparado en la aplicación del clúster a nivel mundial al saber
actualmente la aplicación en Ciudad Juárez.
• Se formularon esquemas gráficos para definir los tipos de clúster.
• Se definieron los conceptos de entrevista, hipótesis, encuesta, investigación.
• Se formuló un esquema de trabajo adecuado al tema de clúster empresarial.
• Se tomó una muestra correspondiente a un instrumento de medición, realizándose 54
encuestas con un margen de error del 10% y un índice de confiabilidad del 90 %.
• Se utilizó la tabla de instrumento de diagnóstico para tener claridad sobre ellas y
señalar con precisión su dimensión en el entorno empresarial.
• Se recopilo la información haciéndose el proceso de la muestra dándose a conocer los
resultados preliminares.
Tabla de instrumento de diagnostico
Según el AEM (Asesoría Económica y Marketing) el tamaño de la muestra correspondiente a este

instrumento de diagnóstico, el tamaño de la muestra es de 56 encuestas realizadas con un margen
de error del 10 %, un nivel de confianza del 90 % para una población de 325 maquiladoras en
Ciudad Juárez, realizada con la ecuación estadística para proporciones poblacionales la cual
demuestra que únicamente el 5 por ciento correspondiente a 16.5 empresas en Ciudad Juárez
aplican el clúster empresarial.
𝑧^2(𝑝 ∗ 𝑞)
𝑛= (! ^ !(!∗!))
𝑒 ! +
!
𝑛 = 𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎

𝑧 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜
𝑝 = 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑐𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑥𝑖𝑡𝑜
𝑁 = 𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑞 = 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 sin 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑐𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑎 (𝑓𝑟𝑎𝑐𝑎𝑠𝑜)
𝑒 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑡𝑒𝑟

Se utilizaesta tabla como instrumento de diagnóstico para identificar las variables que se
estudian para así tener una mayor claridad sobre estos conceptos o variables para señalar la
precisión de los componentes, sus dimensiones o factores que teóricamente integran a la variable y
representado en la tabla.
Encuesta
I.- Instrumento de diagnóstico
Con la finalidad de diagnosticar la aplicación de clúster empresarial en Ciudad Juárez, Chihuahua,

México durante el periodo 2000-2013 le pedimos conteste brevemente lo que considere.
Nota: Los datos reflejados en esta encuesta serán confidenciales y anónimos.
Nombre de la empresa
Giro de la empresa
Número de empleados
Antigüedad en la empresa
Nombre del encuestado
Puesto
Teléfono
Correo electrónico
II.- instrucciones: escriba dentro del paréntesis el número que conteste cada cuestión (se repiten
respuestas)
1. Muy de acuerdo
2. De acuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4. En desacuerdo
5. Muy en desacuerdo
Desarrollo empresarial
( ) 2.1.- ¿La empresa donde trabaja tiene relaciones cercanas con otras empresas, más allá
de las establecidas por la interacción comercial?
( ) 2.2.- ¿El gobierno otorga apoyos para el desarrollo empresarial?
( ) 2.3.- ¿La compañía donde usted labora tiene limitaciones para relacionarse con otras
empresas?

( ) 2.4.- ¿Las empresas maquiladoras tienen ventajas al pertenecer a un clúster o

agrupamiento empresarial?
Captación de empleos
( ) 3.1.- ¿Las empresas maquiladoras tienen mayor captación de empleos al reducir

costos si pertenecen a un clúster o agrupamiento empresarial?
( ) 3.2.- ¿Las empresas maquiladoras al pertenecer a un clúster o agrupamiento
empresarial e incrementando la exportación de productos al extranjero tendría mayor captación de
empleos?
( ) 3.3.- ¿Las empresas maquiladoras al ser más competitivas mejoran sus ingresos y
eso repercute directamente en la creación de nuevos empleos?
( ) 3.4.- ¿Las empresas maquiladoras al pertenecer a un clúster empresarial y apoyar
al turismo, tendría mejor captación de empleos?
Nivel de vida
( ) 4.1.- ¿El gobierno otorga el suficiente apoyo en la creación de grupos
empresariales para el desarrollo social?
( ) 4.2.- ¿Los costos de los productos de esta compañía, bajarían si los proveedores
fueran los mismos entre empresas vecinas?
( ) 4.3.- ¿Las empresas maquiladoras al pertenecer a un clúster o agrupamiento
empresarial crearían un organismo regulador para otorgar becas universitarias para empleados, cuál
es su opinión?
( ) 4.4.- ¿Los costos derivados por ausentismo de mujeres de esta compañía,
bajarían si fuese creado un sistema estándar de guarderías infantiles instaladas en todas las empresas
maquiladoras?
III.- Comentarios a la encuesta:
TABLA DE LEVANTAMIENTO DE DATOS

Desarrollo Empresarial Captación de empleos Nivel de vida

2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4
.1 .2 .3 .4 .1 .2 .3 .4 .1 .2 .3 .4
1 1 5 4 5 1 1 5 1 4 4 2 1
2 2 2 4 2 3 3 1 2 4 4 3 4
3 1 1 3 3 1 1 1 3 1 3 5 3
4 1 1 5 3 5 1 1 1 5 5 1 1

5 1 1 5 1 3 3 4 2 3 1 1 1
6 1 4 3 3 2 2 4 4 4 3 3 3
7 1 1 5 1 1 2 2 2 4 2 1 2
8 2 2 4 2 3 3 1 1 3 4 1 2
9 2 2 4 3 1 2 1 1 4 2 3 1
1
0 1 4 4 1 1 1 1 1 4 3 2 1
1
1 3 2 3 2 3 2 1 3 3 3 4 1
1
2 1 3 4 1 1 1 2 2 4 2 2 1
1
3 1 4 4 1 1 1 1 2 4 4 2 2
1
4 3 3 3 2 4 5 1 5 4 4 3 2
1
5 5 5 2 2 3 3 1 3 4 1 2 2
1
6 1 3 5 1 1 1 1 1 3 2 2 2
1
7 3 5 3 1 3 2 5 1 3 3 2 3
1
8 1 2 5 1 1 1 1 1 1 1 2 2
1
9 1 5 4 5 1 1 5 1 4 4 2 1
2
0 2 2 4 2 3 3 1 2 4 4 3 4
2
1 1 1 3 3 1 1 1 3 1 3 5 3
2
2 1 1 5 3 5 1 1 1 5 5 1 1
2
3 1 1 5 1 3 3 4 2 3 1 1 1
2
4 1 4 3 3 2 2 4 4 4 3 3 3
2
5 1 1 5 1 1 2 2 2 4 2 1 2
2
6 2 2 4 2 3 3 1 1 3 4 1 2
2
7 2 2 4 3 1 2 1 1 4 2 3 1
2
8 1 4 4 1 1 1 1 1 4 3 2 1
2
9 3 2 3 2 3 2 1 3 3 3 4 1
3
0 1 3 4 1 1 1 2 2 4 2 2 1
3
1 1 4 4 1 1 1 1 2 4 4 2 2
3
2 3 3 3 2 4 5 1 5 4 4 3 2
3
3 5 5 2 2 3 3 1 3 4 1 2 2
3
4 1 3 5 1 1 1 1 1 3 2 2 2
3
5 3 5 3 1 3 2 5 1 3 3 2 3
3
6 1 2 5 1 1 1 1 1 1 1 2 2
3
7 1 5 4 5 1 1 5 1 4 4 2 1
3
8 2 2 4 2 3 3 1 2 4 4 3 4
3 1 1 3 3 1 1 1 3 1 3 5 3

9
4
0 1 1 5 3 5 1 1 1 5 5 1 1
4
1 1 1 5 1 3 3 4 2 3 1 1 1
4
2 1 4 3 3 2 2 4 4 4 3 3 3
4
3 1 1 5 1 1 2 2 2 4 2 1 2
4
4 2 2 4 2 3 3 1 1 3 4 1 2
4
5 2 2 4 3 1 2 1 1 4 2 3 1
4
6 1 4 4 1 1 1 1 1 4 3 2 1
4
7 3 2 3 2 3 2 1 3 3 3 4 1
4
8 1 3 4 1 1 1 2 2 4 2 2 1
4
9 1 4 4 1 1 1 1 2 4 4 2 2
5
0 3 3 3 2 4 5 1 5 4 4 3 2
5
1 5 5 2 2 3 3 1 3 4 1 2 2
5
2 1 3 5 1 1 1 1 1 3 2 2 2
5
3 3 5 3 1 3 2 5 1 3 3 2 3
5
4 1 2 5 1 1 1 1 1 1 1 2 2
En esta tabla se muestra un resultado preliminar donde se manifiestan 54 encuestas realizadas a

empresas maquiladoras que nos indican si se aplica el clúster empresarial, en cuales es factible y
que beneficios otorga. Se muestra la interacción comercial entre industria maquiladoras en la franja
fronteriza, las limitaciones que tienen para relacionarse con otras empresas y las ventajas con los
agrupamientos empresariales.
Cuales empresas maquiladoras tienen mayor captación de empleo al reducir los costos por
clúster; los rubros de exportación e importación, como se definen en términos de competitividad y
rentabilidad. Quedando manifestado el apoyo a la tendencia en la captación de empleos a través de
actividades colaterales como el turismo y el desarrollo social.
Se demuestra las variables en los costos por la implantación de clúster empresarial
impactando en el incremento de nivel de vida de los habitantes de Ciudad Juárez.
MATRIZ DE CORRELACIONES INTER-ELEMENTOS

PREG00 PREG00 PREG00 PREG00 PREG00 PREG00 PREG00 PREG00 PREG00 PREG00 PREG00 PREG00
001 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
PREG0
1.00 .359 -.728 -.013 .472 .598 -.124 .351 .111 -.123 .165 .142
01

PREG
.359 1.000 -.520 .102 -.146 -.045 .400 .034 .266 .045 -.034 .071
02
PREG
-.728 -.520 1.000 -.242 -.193 -.360 -.054 -.605 -.007 -.073 -.575 -.306
03
PREG
-.013 .102 -.242 1.000 .088 -.050 .245 .089 .175 .434 .310 -.065
04
PREG
.472 -.146 -.193 .088 1.000 .585 -.024 .271 .314 .396 -.152 .062
05
PREG
.598 -.045 -.360 -.050 .585 1.000 -.040 .580 .175 .037 .014 .229
06
PREG
-.124 .400 -.054 .245 -.024 -.040 1.000 -.066 .072 -.044 -.200 .034
07
PREG
.351 .034 -.605 .089 .271 .580 -.066 1.000 .048 .041 .507 .275
08
PREG
.111 .266 -.007 .175 .314 .175 .072 .048 1.000 .392 -.380 -.258
09
PREG
-.123 .045 -.073 .434 .396 .037 -.044 .041 .392 1.000 .084 .145
10
PREG
.165 -.034 -.575 .310 -.152 .014 -.200 .507 -.380 .084 1.000 .338
11
PREG
.142 .071 -.306 -.065 .062 .229 .034 .275 -.258 .145 .338 1.000
12
Esta tabla explicativa de doble entrada muestra una lista multi-variable horizontal y verticalmente
mostrando la relación entre cada pareja en cada celda y esta expresada en números que van de 0 a
1, este modelo mide y muestra la interdependencia en cada pareja de variables y todas al mismo
tiempo, la relación ideal es la más cercana al 1 y donde se da el número no existe significado

(Donde se forman los numero 1 se forma una diagonal que divide a la tabla en dos partes en forma
de espejo).
Los coeficientes lineales forman un cuadrado en la tabla y fueron calculados en un programa
de estadística posteriormente se mostraran otros análisis multi variables que manifestaran la
aprobación o la desaprobación de la hipótesis planteada.
La encuesta que se está empleando es no paramétrica, no es libre de probabilidad, es
descriptiva y el resultado es significativo.
RESUMEN DEL PROCESAMIENTO DE LOS CASOS
N %
Casos Válidos
54 100.0
Excluidosa
0 .0
Total
54 100.0
• Esta tabla muestra que se realizaron 54 muestras efectivas.

• Se obtuvieron 54 respuestas requeridas para la precisión del resultado.
• Cero encuestas excluidas.
• Se procesaron el 100 % de las encuestas.
ESTADÍSTICOS DE LOS ELEMENTOS
Media Desviación típica N

PREGUNTA1
1.7222 1.10602 54
PREGUNTA 2
2.7778 1.40976 54
PREGUNTA 3
3.8889 .88310 54
PREGUNTA 4
1.9444 1.08882 54
PREGUNTA 5
2.1111 1.25392 54
PREGUNTA 6
1.9444 1.08882 54
PREGUNTA 7
1.8889 1.46231 54

PREGUNTA 8
2.0000 1.16554 54
PREGUNTA 9
3.4444 1.02178 54
PREGUNTA10
2.8333 1.17762 54
PREGUNTA 11
2.2778 1.05360 54
PREGUNTA 12
1.8889 .88310 54
• Aquí se demuestra la distribución de las variables con respecto a la media para conocer
la realidad.
• El promedio es el ideal (2.0)
• La columna número 3 ilustra que tan alejado esta del promedio.
• En la columna 4 se muestran el número total de respuestas recibidas.
ESTADÍSTICOS DE RESUMEN DE LOS ELEMENTOS
Media Mínimo Máximo Rango Máximo/mínimo Varianza N de elementos

Medias de los elementos 2.394 1.722 3.889 2.167 2.258 .481 12
Varianzas de los elementos 1.313 .780 2.138 1.358 2.742 .176 12
Covarianzas inter-elementos .088 -.711 .824 1.535 -1.159 .118 12
Correlaciones inter-elementos .055 -.728 .598 1.326 -.822 .080 12
• Se manifiestan las empresas con medidas mínimas
• Se manifiestan las empresas con medidas máximas
• Las medidas extremas no son competitivas

ESTADÍSTICOS TOTAL-ELEMENTO
Media de la escalaVarianza de laCorrelación Correlación Alfa de Cronbach

si se elimina elescala si se eliminaelemento-total múltiple alsi se elimina el
elemento el elemento corregida cuadrado elemento
VAR00001 27.0000 22.642 .333 .919 .394
VAR00002 25.9444 23.148 .165 .767 .446
VAR00003 24.8333 33.991 -.718 .912 .615
VAR00004 26.7778 23.157 .289 .483 .408
VAR00005 26.6111 21.186 .400 .795 .364
VAR00006 26.7778 21.799 .432 .766 .365
VAR00007 26.8333 24.255 .068 .603 .483
VAR00008 26.7222 21.940 .373 .799 .378
VAR00009 25.2778 23.752 .259 .545 .419
VAR00010 25.8889 22.516 .311 .760 .398
VAR00011 26.4444 26.063 .019 .784 .482
VAR00012 26.8333 25.047 .175 .345 .442
• La correlación de las variables predice la confiabilidad de este modelo.

• Con este modelo se pueden tomar decisiones o formular expectativas.
• Los valores más cercanos a 1 definen con exactitud la posibilidad de clúster
empresarial en Ciudad Juárez.
RECAPITULACIÓN DE RESULTADOS
ANOVAb
Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

Regresión
1 2.167 1 2.167 3.771 .058a
Residual
29.885 52 .575
Total
32.052 53

ANOVAb

Regresión
1 2.167 1 2.167 3.771 .058a
Residual
29.885 52 .575
Total
32.052 53
a) Variables predictoras: (Constante), DESAREMP

b) Variable dependiente: CAPTEMP
C= DE C1= 2.16 unidades de DE (variable predictoria)
ANOVAB

Regresión
1 .939 1 .939 3.048 .087a
Residual
16.019 52 .308
Total
16.958 53
Variables predictoras: (Constante), DESAREMP

Variable dependiente: NIVELVIDA

DATOS GRÁFICOS

Conclusiones
• Ciudad Juárez al pertenecer a la frontera más grande del mundo en términos de

economía por su logística, las operaciones internacionales, la agilización e impulso de
la importación y exportación, es un centro neurálgico de operación internacional.
• La importancia de un clúster reside en hacer explícita la construcción de redes de
cooperación y colaboración entre empresas de sectores aparentemente divergentes
para promover el crecimiento económico de una región.
• El clúster empresarial se aplica en un 5% del total de empresas maquiladoras
establecidas en Ciudad Juárez.
• Los beneficios que se obtengan por la cooperación empresarial son a largo plazo.
• Las empresas al ser más competitivas mejoran sus ingresos y eso repercute
directamente en la creación de nuevos empleos.
• La economía crece y mejora las condiciones de vida en la región.
• El clúster como agrupamiento entre empresas rivales permite la competitividad sana y
el mejoramiento en la productividad, costos y rentabilidad.
• La integración de clúster impacta favorable y significativamente el desarrollo de las
empresas que integran el conglomerado industrial, la captación de empleos y el nivel
de vida de los habitantes de Ciudad Juárez, por cada 2.16 unidades de desarrollo
empresarial crece una unidad la captación de empleos y el nivel de vida.
•
Bibliografía
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“METI (2008) “Industrial Cluster Project 2008 Report”. Ministry of Economy, Trade and Industry.”

Evaluación de una institución educativa con modalidad

semi-presencial por directivos
Ma. de Lourdes E. García Vargas

Magda Gabriela Sánchez Trujillo
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
ada_17_lds@hotmail.com.
Resumen
El objetivo principal del estudio es evaluar instituciones educativas con modalidad semi
presencial con un doble criterio: posición competitiva y el nivel de atracción que posee la
institución en relación a su entorno estableciendo los factores fundamentales de éxito que se
encuentran bajo el control de la institución, para este fin se adaptó la matriz de la política
direccional de Shell, se proporcionó una lista de los indicadores que pueden ser de utilidad dentro
de los factores internos y externos para la evaluación estableciendo los niveles de desempeño
esperado con respecto a diferentes criterios, los valores se determinaron mediante un ejercicio
participativo entre el equipo técnico, los enlaces y responsables de los programas institucionales
generando una matiz que contempla la planeación, selección, expansión, estructura y el rediseño
de estrategias para generar nuevos planteamientos, proposiciones y reflexiones.
Palabras clave: Instituciones educativas, modalidad semi presencial, nivel de atracción, posición
competitiva.
Introducción
La evaluación proporciona un vehículo para comprender mejor la manera en que funciona una
organización, no es un fin, es un proceso de aprendizaje para todas las partes involucradas
abiertas al diálogo. Una evaluación es una instantánea de la organización, refleja el camino
histórico de las acciones acumuladas hasta la fecha. Para iniciar una evaluación y mantener su
fuerza es necesario darle atención al control de los recursos que se necesitan para la operación de
la organización incluyendo los recursos que controla la administración o fuerzas internas (clientes,
empleados, programas internos, directivos, entre otros) considerando también las fuerzas externas
(donantes, leyes, reglamentaciones, economía, investigación, entre otros),el modo en que la
evaluación afectará a cada uno de estos grupos y cómo generar un efecto positivo para todos los
intereses en cuestión con la intención de diseñar e implementar una evaluación efectiva.
Uno de sus objetivos generales de la evaluación en una organización educativa es
propiciar las condiciones indispensables para hacer realidad los objetivos de la educación
obedeciendo a los factores que orientan y condicionan el sistema educativo.

Si la condición del sistema educativo es una modalidad semi presencial se debe reconocer
que el programa necesita diferentes tipos de apoyo, mayor orientación e información de los que
necesita una institución con modalidad presencial, sugiriendo que para la toma de decisiones es
mejor concentrarse en datos que se pueden obtener fácilmente y finalizar la evaluación en los
plazos fijados (Bueno, 2011). La toma de decisiones se refiere al proceso de responder a un
problema buscado y eligiendo una solución o ruta de acción que generará valor para las partes
interesadas en la organización (Jones, 2008) es un proceso inherentemente incierto pero que busca
soluciones que lleven a los evaluadores a resultados favorables.
Sujeto de estudio. Modalidad semi presencial: La modalidad de educación a distancia o
semi presencial permite cursar los ámbitos requiriendo la presencia en el centro educativo de
determinados períodos de la formación. La actividad docente se articula a través de tutorías
presenciales colectivas y otras actividades de seguimiento individual del alumnado que podrán ser
o no presenciales (2014).
Impacto
La evaluación de los programas con modalidad semi-presencial con un doble criterio: posición
competitiva y el nivel de atracción que posee la institución en relación a su entorno.
Alcance y límites de la investigación
Se ve afectada por las preferencias y los valores de los tomadores de decisiones genera un rango
limitado de alternativas, se elige una solución por compromiso, negociación y acomodo entre las
coaliciones organizacionales, la solución elegida es satisfactoria para la organización.
El objetivo principal del estudio es evaluar instituciones educativas con modalidad semi
presencial con un doble criterio: posición competitiva y el nivel de atracción que posee la
institución en relación a su entorno
Objetivos específicos
Proporcionar un punto de partida desde el cual directivos pueden hacer juicios y debate sobre la
racionalización regional
Determinar los factores internos que se encuentran bajo el control de la institución y
posteriormente generar un plan de acción.
Determinar los factores externos en el que operan para tener un buen desempeño

La evaluación institucional se interesa en principio en todos los aspectos del funcionamiento y el

desarrollo de las universidades; la calidad de los cursos, los programas, los departamentos
universitarios; la formación de los estudiantes, la integración socio-profesional de los graduados; la
gestión de los cursos docentes, el desarrollo de la investigación; el estado de los recursos
materiales y financieros; el funcionamiento de las grandes instalaciones y los servicios de apoyo a
la enseñanza y la investigación; las relaciones con el mundo exterior; entre otros. Dentro de una
institución educativa pueden observarse diferentes fenómenos y problemas de diversos orígenes;
por tal motivo, el proceso de evaluación no solamente debe contener a la forma que el educado se
desempeña dentro del acto de enseñanza-aprendizaje, también hay otros actores importantes, en
este sentido, Hernández (2003), hace referencia a Bonstingl (2001), señalando la importancia de la
evaluación por la dirección y la gestión de cada institución educativa para el logro de una
educación eficaz con estándares que contengan los principios fundamentales. (p.269) para la toma
de decisiones.
Existen varios modelos para la toma de decisiones organizacionales. El modelo racional es
un proceso sencillo de tres etapas, considerando que en la primera etapa los gerentes identifican
los problemas que necesitan resolverse, en la segunda se generan soluciones alternativas al
problema y en la tercera se escoge una solución y se implementa, la toma de decisiones no es
costosa, y es “libre de valor”, genera un rango completo de posibles alternativas, se eligen
soluciones por unanimidad y la solución elegida es la mejor para la organización. El modelo
Carnegie reconoce los efectos del “satisfactor”, de la racionalidad ligada y de las coaliciones
organizacionales, la toma de decisiones es costosa, se ve afectada por las preferencias y los valores
de los tomadores de decisiones genera un rango limitado de alternativas, se elige una solución por
compromiso, negociación y acomodo entre las coaliciones organizacionales, la solución elegida
es satisfactoria para la organización. En el modelo incrementalista los gerentes eligen las rutas
alternativas de acción que pueden ser un poco diferentes a las utilizadas en el pasado
disminuyendo así las posibilidades de cometer un error. El modelo no estructurado reconoce la
naturaleza gradual de la toma de decisiones y como se realiza en una serie de pequeños pasos que
se suman para llegar con el tiempo a una decisión importante. El modelo del bote de basura
sostiene que las organizaciones ´por lo regular empiezan a tomar decisiones desde el lado de la
solución así como desde el lado del problema, a medida que una organización encuentra nuevos
problemas por inventar también intenta encontrar soluciones a los problemas (Jones, 2008).

Evaluación en la Modalidad Semi presencial.
Es posible que los directivos evalúen en relación a la fijación y cumplimento de objetivos

verificables significativos y alcanzables, lo cual es básico para la administración efectiva. A través
de este enfoque se logra determinar, por un lado, si los dirigentes han establecido o no objetivos
adecuados, pero razonablemente obtenibles y cuál ha sido su desempeño en cierto período y por
el otro lado proporciona una mejor visibilidad de las necesidades gerenciales de tal forma que
permitan identificar mejor los programas de desarrollo (Hernández, 2003).
En un programa semi presencial la evaluación del capital intelectual (tutores o asesores
educativos, administrativos) debe estar orientada hacia el mejoramiento continuo de la calidad
educativa, a través del desarrollo de sub procesos como la caracterización, la planeación, la
ejecución, el seguimiento y la misma evaluación, con el reconocimiento de experiencias
significativas en relación con el quehacer educativo y el fortalecimiento institucional (González,
2009).
Es importante también la evaluación del programa educativo con modalidad semi
presencial que permita reconocer el grado operacional, identificar áreas en las que existen
deficiencias y hacia las cuales se debe dirigir el desarrollo. Por último la evaluación actúa como
un complemento y una verificación de la efectividad de los directivos en fijar y lograr metas. Para
la evaluación por directivos se propone una matriz, sus orígenes se presentan a continuación:
La matriz General Electric (2007) visualiza a la organización tomando en cuenta dos
dimensiones fundamentales: La identificación de los factores externos y la fortaleza interna que la
firma posee en cada negocio, es también conocida como Matriz de Mckinsey o la matriz de
atracción de la industria/fortaleza del negocio.
FIGURA 1
MATRIZ GENERAL ELECTRIC O MCKINSEY

In
ternal
St
rength
ExternalFactors
Fuente: Adaptado de Estrategia y gestión de los contenidos y procesos de enseñanza- aprendizaje en el sistema modular
de Salvador Andrade Romo.
Explicación: En la parrilla de la matriz se encuentran nueve celdas clasificadas en las tres

categorías de alto, medio y bajo, indicando el grado de atracción que ejerce la industria sobre
cada negocio. Cada una de las nueve celdas lleva un nombre. Ésta significa una sugerencia que se
ofrece a la mente del estratega para la toma de decisiones. Estas sugerencias pueden ser los
siguientes: Invertir para crecer, crecer en forma selectiva, tomar cualquier decisión en forma
selectiva, cosechar o no invertir.
Matriz de Política Direccional o enfoque de la Shell.
Es un intento de ampliar las dimensiones de la matriz Boston Consulting Group, (BCG) (2007) y
semejante a la matriz General Electric de manera que la tasa de crecimiento en el mercado se
convierte en una de las perspectivas empresariales o atractivo del mercado y la cuota de mercado
se transforma en un componente significativo de la posición competitiva de la empresa. Es una
matriz de dos dimensiones (2007), en el eje de las abscisas se representan las perspectivas
empresariales del sector y en el eje de las ordenadas la posición competitiva de la empresa.
La Matriz de la política direccional adaptada a la universidad en una modalidad semi-
presencial proporciona un punto de partida desde el cual directivos pueden hacer juicios y debate
sobre la racionalización regional, es una matriz semejante a la matriz de política direccional

donde los evaluadores pueden considerar sistemáticamente el equilibrio entre las áreas fuertes y
débiles y los administradores y proporcionan la base y el marco de información para esta
evaluación considerando los factores internos y externos con un carácter sistemático para entender
mejor en qué situación se encuentran y posteriormente generar un plan de acción. Se puede
evaluar de una manera interna a través de indicadores de productividad que monitoreen el
comportamiento de los objetivos estratégicos generales, proyectos y programas, sus áreas
funcionales (plataformas) y objetivos de la dirección así como el desempeño individual en las
actitudes y aptitudes de todo el personal, entre otros. De una manera externa se evalúa a través
del entorno en el que operan ya que las organizaciones necesitan de su entorno para sobrevivir y
tener un buen desempeño. El entorno y sus leyes son el factor clave que determina el nivel de
recursos disponibles y la facilidad con la que una organización puede llevar a cabo sus actividades
por lo que deben considerarse las condiciones económicas, políticas, socioculturales, ambientales,
demográficas y tecnológicas entre otras (Lusthaus, et al 2002) y sus reglas, entendiendo que éstas
son leyes o códigos formales que ejercen influencia positiva o negativa en el comportamiento de
las organizaciones por medio de los incentivos y las limitaciones que proporcionan e imponen.
Muchos proyectos de desarrollo implementados en organizaciones fracasan parcial o
totalmente debido a que la intervención no aborda en forma adecuada el entorno institucional en
el cual está inmersa la organización o los entornos económico, social, laboral, científico,
ecológico, por citar algunos. Los entornos favorables apoyan a organizaciones e individuos
eficaces y eficientes y la creación de estos ambientes se está volviendo un punto cada vez más
importante de la asistencia para el desarrollo (Picciotto y Weisner, 1998). Las instituciones
necesitan diagnosticar cuál es el entorno favorecedor y también forjar capacidades para influir en
dicho entorno y adaptarse a él a medida que evoluciona (Savedoff. 1998).
Si se realiza la evaluación interna y externa se tendrá una medición integral de cada
institución, la cual se podrá denominar como una medición de la productividad integral, que
podría incrementar ventas, mercado, utilidades y a disminuir costos, re procesos, e insatisfacción
de clientes, entre otros beneficios (Morales, 2002). Esta evaluación puede ser la diferencia entre el
éxito y el fracaso en la operación de una institución.
La matriz de la política direccional enfocada a los directivos supone que los gerentes
pueden mejorar la toma de decisiones agudizando sus habilidades analíticas y hacer uso de la
tecnología. Considera a la organización como una coalición con diferentes intereses donde la

toma de decisiones tiene lugar considerando el compromiso, el acuerdo, la negociación entre los
gerentes y áreas de la organización.
Se aplica de la siguiente manera
1º. Identificar los objetivos de la Institución Educativa Superior con modalidad semi
presencial.
2º. Se seleccionan indicadores de medida para cada una de las funciones universitarias
dividiéndola en factores internos y externos para su análisis. La identificación de los factores
externos es muy importante para las instituciones educativas, lleva al estratega a determinar el
grado de atracción que posee la organización en la cual se hallan inmersos los negocios.
Los factores internos, también conocidos como factores fundamentales del éxito se
encuentran bajo el control de la institución educativa, la fortaleza que la organización tiene en
cada una de las áreas, algunos de esos factores son funciones administrativas
Una vez que el estratega ha identificado los factores internos y externos, se encuentra en
posibilidad de evaluar los factores y la posición de cada área de acuerdo con las dos dimensiones
principales: atracción de la industria y fortaleza de la institución. El objetivo es ubicar a la
institución educativa según el doble criterio: posición competitiva (debilidades y fortalezas) y el
nivel atractivo de la industria (oportunidades y amenazas). Se procura que algunos indicadores
contengan medidas de demanda social y en todo caso que respondan a la especificación del
estado del desarrollo de cada función. La tabla no. 1 proporciona una lista de los indicadores que
pueden ser de utilidad dentro de los factores internos y externos para la evaluación.
TABLA NO. 1LISTA DE INDICADORES- MODALIDAD SEMI-PRESENCIAL

Factores internos en una institución educativa Factores externos en una institución educativa
(indicadores) (indicadores)
Contenido curricular Actitud del gobierno
Calidad del alumno que ingresa Competencias
Campo de desempeño Diversidad del mercado
Competencias Estructura competitiva
Calidad del personal Estructura de costos
Empleo de egresados al graduarse Importancia científica
Imagen y reputación Perspectiva de empleo
Investigación Proyección de institución en 5 años
Objetivos y metas Satisfacción del empleador
Proyección social Tamaño de la maestría

Posición en el mercado Tamaño del mercado

Núm. de alumnos inscritos al programa Tasa de crecimiento
Forma sincrónica y asincrónica de operar Tendencia de desarrollo
Satisfacción del alumno Tendencia demográfica
Vinculación y movilidad Tendencia tecnológica
Plataforma educativa virtual Tendencias política/social/económica
Lista de indicadores de los factores internos y externos que pueden considerarse para la
evaluación en una institución educativa con modalidad semi-presencial. Fuente: Elaboración de
los autores.
3º. Se establece una relación entre elementos e indicadores para detectar aquellos
(elementos) que afectan el logro de los objetivos.
4º. Para llevar a cabo la evaluación se requiere de mínimo tres directivos y se sugieren siete
comisiones institucionales: de información, de enseñanza, de investigación, de difusión cultural,
de organización y administración, de financiamiento y recursos y de planeación.
5º. Para la construcción de la matriz se van ubicando las distintas unidades estratégicas de
negocios (UEN), en función de su evaluación. La representación de la institución educativa se
hace mediante un círculo cuyo tamaño es proporcional a su importancia relativa en el conjunto de
las actividades de la empresa. Así mismo, puede representarse mediante una porción del círculo
sombreada. De esta forma, van surgiendo las “posiciones estratégicas” de cada negocio de la
empresa en función de las dos dimensiones multivariantes consideradas. La ubicación que al final
resulte va a condicionar la estrategia que siga la empresa para cada negocio.
6º. En la matriz de nueve celdas se inscriben los nombres que identifican los cuadrantes
como por ejemplo la planeación, selección, expansión, estructura y el rediseño de estrategias,
también se consideran los factores internos en el eje de las X y los factores externos en el eje de las
Y.
7º. Ya que se conocen los nombres de los cuadrantes de la matriz se deben evaluar: la
fortaleza de la institución (factores internos) y la posición competitiva en relación al entorno
(factores externos) con base al grado de importancia de cada uno de los indicadores expuestos,
por lo que se establecen los niveles de desempeño esperado con respecto a los diferentes criterios.
Los va lores se determinan mediante un ejercicio participativo entre el equipo técnico

mencionado con anterioridad basándose en las tendencias del pasado e introduciendo una
perspectiva sobre el futuro. La tabla no. 2 sugiere los valores para los indicadores:
TABLA 2 VALORES PARA LOS INDICADORES

Factores internos Factores externos
1 Representa una debilidad mayor 1 Representa una amenaza mayor
2 Representa una debilidad menor 2 Representa una amenaza menor
3 Representa una fortaleza menor 3 Representa una oportunidad menor
4 Representa una fortaleza mayor 4 Representa una oportunidad mayor
Lista sugerida para dar valor a los indicadores de los factores internos como externos.
Fuente: Elaboración de los autores.
8º. También se considera un peso relativo. El peso relativo es un factor de ponderación que
se expresa -en cifras decimales- para cada indicador considerando la importancia que guarda en el
desempeño institucional. Se define de modo tal que la suma de todos los pesos relativos sea igual
a 1,0 y cada peso sirve para combinarse con el respectivo puntaje obtenido. La no especificación
de pesos originala incapacidad del evaluador para medir su desempeño al final del año o de ser
subjetivo en la evaluación.
9º. Posteriormente se multiplica la calificación de cada uno de los indicadores de
los factores internos y externos con el peso relativo para obtener un resultado ponderado.
10º. Se suman los resultados ponderados de los indicadores tanto de los factores
internos como externos y se colocan en la gráfica cada uno en el eje que le corresponde y
se evalúan.
11º. Las estrategias que surgen de la evaluación de las áreas de la institución se
deben distinguir entre las áreas existentes y las áreas de expansión, áreas de
inversión, de perfeccionamiento, declive o retirada
12º. Las estrategias acordadas podrían ser trasladadas a un plan de acción
incluyéndose en áreas de resultados clave.
13º. En el plan de acción se puede considerar la evaluación del progreso de la
implementación de estrategias.
A continuación se presenta la matriz para mayor claridad.

FIGURA 1 MATRIZ DE LA POLÍTICA DIRECCIONAL ADAPTADA A LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

FACTORES
EXTERNOS
FUERTE MEDIO DÉBIL
3 2 1
Perfeccionar Invertir para Estructurar
estructurar en forma
selectiva
ALTA 3
FACTORES Estructurar en Selectividad Expansión
forma limitada
INTERNOS Administrar
selectiva
para obtener
MEDIA 2
ingresos
Rediseñar Administrar Planear
para obtener retirada
ingresos
BAJA 1
En la matriz de la Política Direccional se encuentra definida la posición de los factores

externos e internos para un programa con modalidad semi-presencial. La planeación, la selección,
la expansión, la estructura y el rediseño de estrategias se encuentran marcados en las áreas.
Fuente: Elaboración de los autores adaptado de la matriz de la Política Direccional o enfoque de la
Shell.
Conclusiones
La evaluación por medio de estos indicadores y de ésta matriz se ha llevado a la práctica en

instituciones educativas con resultados favorables en la modalidad semi presencial conscientes de
que existe un peligro inminente de que las instancias superiores o externas intervengan si las
universidades no están preparadas o carecen de orden o si ellas no están dispuestas a cooperar en
la región. Un riesgo serio es que bajo condiciones de estancamiento no será posible que las
universidades soporten los desarrollos existentes y nuevos desarrollos en las áreas emergentes que

tengan un atractivo futuro. Se sensibilizó sobre la existencia de áreas emergentes en la institución

educativa que pueden soportar con fondos incrementales durante periodos de expansión, pero no
bajo condiciones de estancamiento o declive; expansión sin orden, pudo ser aceptable en el
pasado pero la expansión en condiciones de estancamiento o declive no lleva a que las
instituciones reconozcan la necesidad de volver a implementar recursos para una baja
resistencia. Por lo tanto las instituciones deben identificar el crecimiento de las áreas como parte
de un estudio de las futuras necesidades de la sociedad para evaluar las competencias y recursos
requeridos o desarrollados en esas áreas y examinar el grado que la institución posee o si es
posible que adquiera esas competencias o recursos. Para entrar con éxito a estas nuevas áreas
emergentes debe ser necesario cambiar las tradiciones, los límites de las escuelas e implementar
la evaluación periódica, así será posible reconocer que existen áreas que están en categorías entre
los términos perfeccionar o invertir deben ser evaluadas por expertos y programas de
investigación para asegurar que sean relevantes para el presente y el futuro de la sociedad. Auto
evaluación y auto renovación también necesitan ser implementados en esas áreas. Los resultados
de la aplicación se analizaron, se socializaron y se trabaja realizando propuestas.
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Procesos de innovación para la competitividad de la

mediana empresa industrial
Dalia María Cuadras Borboa

Manuel Ildefonso Ruiz Medina
María Del Socorro Borboa Quintero
Universidad Autónoma de Sinaloa, México
daliacuadras@hotmail.com
Resumen
La incertidumbre y complejidad derivada de la globalización y la apertura de las fronteras a los

mercados internacionales ha influido para que los líderes de las empresas que desean permanecer
en un mercado conformado por clientes más exigentes y competidores cada vez más agresivos
inicien una transformación estructural a través de la innovación constante, por lo que este
proyecto de investigación tiene como objetivo Identificar los procesos de innovación en la
mediana empresa industrial, la influencia de la motivación y la capacitación de los empleados en la
creación de innovación, así como determinar la influencia de la innovación en el logro de la
competitividad organizacional. Se considera que para alcanzar el objetivo se utilizará un enfoque
mixto (cuantitativo y cualitativo), y para profundizar en el tema será necesaria la tradición
cualitativa del estudio de caso. Es preciso señalar que este trabajo se encuentra en la fase de
protocolo de investigación aprobado.
Palabras clave: Capacitación, competitividad organizacional, Innovación, motivación.
Planteamiento del problema
Ante la presente apertura comercial y globalización económica es por demás evidente que
nuestras empresas tienen que ser competitivas si quieren ocupar un lugar dentro del mercado
mundial. ¿Cómo lograr esto? La bibliografía menciona que existen varias formas para lograr la
competitividad organizacional: un producto con mayor calidad que la de los competidores;
proporcionar mejor atención y servicio a los clientes, lograr mejores costos de fabricación que los
competidores o, simplemente proporcionar al cliente un valor mayor por su dinero.
El entorno caracterizado por la incertidumbre y complejidad derivada de la globalización y
la apertura de las fronteras a los mercados internacionales, ha influido para que los líderes de las
empresas que desean permanecer en un mercado conformado por clientes más exigentes y
competidores cada vez más agresivos, realicen cambios constantes en las formas de hacer y dirigir
su organización. Es decir, las empresas están obligadas a iniciar una transformación estructural a
través de la innovación constante, principalmente porque durante muchos años se dedicaron a
producir para el mercado interno, aisladas de la competencia externa, generando incapacidad de

la gran mayoría de las empresas para insertarse en el mercado mundial.Los cambios sociales
confirman que vivimos en una sociedad dinámica y que por lo tanto las organizaciones no pueden
permanecer estáticas, ya que de hacerlo llegarían a ser obsoletas en algún momento.
La innovación ha sido objeto de múltiples investigaciones que han desembocado en teorías
entre las cuales destacan:
La realizada por los investigadores Luis Mathison, José Gándara, Carlos Primera, Luis
García de la Universidad Centroccidental, Lisandro Alvarado (UCLA) y Fermin Toro (UFT)
publicaron en la revista NEGOTIUM / Ciencias Gerenciales, Año 3 / Nº 7/julio 2007 en
Venezuela, el artículo “Innovación: factor clave para lograr ventajas competitivas” páginas 46-83,
donde señalan la necesidad que existe de dar a conocer la innovación como un factor
organizacional que permite el logro de ventajas competitivas, para llegar así, de manera
sistemática, a una propuesta sobre los principales aspectos a considerar en el proceso de
innovación.
Los investigadores Marcela Córdoba,María Verónica Gottret,Tito López y Asociados, Álvaro
Montes, Liudmila Ortega y Santiago Perry, publicaron en la revista de la Red de desarrollo
agropecuarioUnidad de Desarrollo AgrícolaDivisión de Desarrollo Productivo y Empresarial, En
Santiago de Chile octubre del 2004, estudios de caso sobre experiencias de investigación
participativa con pequeños productores agrícolas. Su objetivo fue revisar algunas experiencias
relevantes de innovación tecnológica con pequeños productores de América Latina, resaltar la
importancia de este tema para el desarrollo rural y sugerir elementos de política/estrategia
gubernamental, e instrumentos para promoverlo, destacando eventuales enfoques específicos que
aseguren la plena equidad de género, también mencionan que a pesar de la importancia
fundamental que tiene la tecnologíapara lograr el desarrollo de las comunidades rurales y el
aumento de lacompetitividad de su producción agropecuaria, en los países deAmérica Latina,
actualmente, no parece existir una política deinnovación tecnológica para pequeños productores
agropecuarios,menos aún con diferencias de enfoque para tomar en cuenta
eventualesespecificidades de género.
En Sinaloa el Doctor en Ciencias Sociales por la Universidad Autónoma de Sinaloa, Santos
López Leyva público en la revista Región y Sociedad versión impresa V.20 núm. 43 México, Sep.
/Dic. 2008 el artículo “Base exportadora y sistema de Innovación Regional. El caso de Sinaloa”. La
base exportadora y el sistema de innovación regional (SIR), aunque son teorías surgidas en
contextos diferentes, convergen, mediante la desregulación, en un punto de interdependencia y la

complementariedad; la primera hace énfasis en que hacer, para reducir las fugas regionales y la
segunda en cómo hacerlo, esto es, en la ruta institucional para lograrlo. Ambas son importantes
para explicar la economía sinaloense.
Por lo anterior, se considera que los procesos de innovación son un tema a investigar de
gran importancia para las empresas del sector industrial, y que los resultados, conclusiones y
recomendaciones que se obtengan con la realización de investigación científica, beneficiará a
diversos lectores y estudiosos del tema, ya que el tomar medidas de mejora en las organizaciones
representa un impacto social y económico que genera desarrollo de su entorno.Lo que permite
plantear los siguientes objetivos de investigación:
Objetivo general
Identificar los procesos de innovación en la mediana empresa industrial, determinar la influencia

del líder en su creación así como conocer la influencia de la motivación y la capacitación en el
involucramiento de los empleados en dicho proceso para el logro de la competitividad
organizacional.
• Identificar los procesos de innovación en la mediana empresa industrial.

• Determinar la influencia del líder en la creación de la innovación organizacional.
• Conocerla influencia de la motivación y la capacitación para comprometer a los
empleados en el proceso de innovación.
• Analizar el impacto de la innovación en la competitividad organizacional.
Es preciso señalar que este trabajo se encuentra en la fase de proyecto de investigación

aceptado, por lo que el marco teórico que se presenta es solamente preliminar.
Revisión Literaria
Organizaciones innovadoras
Para sobrevivir y prosperar en un mundo competitivo las organizaciones deben modernizarse

constantemente. La modernización es un proceso de desarrollo relativamente lento que no puede
ocurrir de ninguna manera aislada o en sólo lugar de la empresa. Durante este proceso,

necesariamente han de cambiar varios factores socioculturales y organizacionales para que de

manera integral pueda modernizarse. Al respecto Rodríguez Peñuelas (2004) señala que las
condiciones que propician el cambio organizacional entre otras son: la creciente complejidad de
la estructura organizacional, los efectos de las nuevas tecnologías en la organización social del
trabajo y en el proceso de trabajo, específicamente la formalización reducida y la estandarización,
así como, nuevas estructuras de mercado, la redefinición del papel del estado y las políticas
nacionales, tecnología de informatización, producción automatizada e integrada, flexibilidad de
estructuras y otros aspectos importantes.
Agrega que hablar de modernización organizacional es referirse sobre todo a la disposición
a modificar estructuras, procesos y pautas de comportamiento de manera constante, estar en
proceso permanente de cambio, buscando por ello mejorar la calidad de los productos, servicios y
procesos para sobrevivir y mantenerse en el mercado, competir con otras empresas en las
condiciones cambiantes del entorno y adaptarse a las nuevas realidades, tratando de utilizar las
formas organizacionales más adecuadas para enfrentar con éxito las posibles adversidades y el
diseño de estrategias que les permita lograr los objetivos planteados (Rodríguez Peñuelas, 2004).
Al respecto, Solé Puig, Solé y Smith (1998:15) señalan que la modernización presenta
incrementos cuantitativos de un fenómeno considerado como positivo de acuerdo con un sistema
de valores dados, que comprende elementos cualitativos como son los cambios en los sistemas de
valores, actitudes y conducta de los individuos que componen una sociedad. Coinciden al señalar
que la modernización implica cambios y modificaciones a través de la gente.
El proceso de innovación consiste en crear e instrumentar una idea nueva, y puesto que las
ideas nuevas adquieren muchas formas; son posibles muchos tipos de innovación, Hellriegel,
Jackson y Slocum Jr. (2005) destacan las siguientes modalidades de innovación:
• La innovación técnica se genera gracias a los esfuerzos de investigación y desarrollo

que se realizan para satisfacer la demanda de los consumidores y consiste en la
creación de nuevos bienes y servicios.
• La innovación de los procesos consiste en la creación de nuevas formas de producción,
venta o distribución de un bien o servicio existente.
• La innovación administrativa se presenta cuando la creación de un diseño
organizacional respalda mejor la elaboración, producción y entrega de bienes y
servicios.
• Convergencia de formas. Varios tipos de innovación van de la mano. El desarrollo
rápido de comercio electrónico de negocio a negocio representa una innovación de
proceso.

Según Onkvisit y Shaw (1989) citados por Medina y Espinosa (2008) las innovaciones
también pueden ser descritas con base en el efecto de discontinuidad que provocan en los hábitos
establecidos del consumidor. Establecen tres categorías de innovación:
• Innovación continua es aquella que provoca cambios mínimos en los patrones de

consumo y en las características del producto (por ejemplo, el estilo).
• Innovación dinámica y continua la cual se presenta cuando un producto genera mayor
grado de alteración en los consumidores, y que en su elaboración requiere una mayor
coordinación entre las operaciones de ingeniería y las de funcionalidad del mismo.
• Innovación discontinua en cuando se desarrolla un producto completamente nuevo,
que desempeña una función nueva y cuyo resultado desemboca en nuevos patrones de
consumo.
La innovación y el cambio son importantes tanto para las nuevas organizaciones como para
las establecidas, debido a la naturaleza dinámica de los ambientes externos de las organizaciones.
En general, las innovaciones requieren cambio organizacional. El cambio no es un acontecimiento
especial; es producto natural de los intentos continuos de sus líderes que promueven una cultura
capaz de adaptar con rapidez sus prácticas para satisfacer las necesidades de sus clientes
(Hellriegelet al, 2005).
Modelo del proceso de cambio
Davis y Newstrom (2001) señalan que el cambio se introduce en un grupo por medio de los
siguientes métodos:
• Incorporación de nuevas fuerzas de apoyo

• Eliminación de fuerzas restrictivas
• Incremento en la intensidad de una fuerza restrictiva
• Conversión de una fuerza restrictiva en fuerza de apoyo
Señalan que al menos uno de estos métodos debe utilizarse para cambiar el equilibrio, aunque es
probable que se obtenga mayor éxito si se adopta más de uno. La idea es contribuir a que el
cambio sea aceptado e integrado a nuevas prácticas. Por ejemplo, el recurso de hacer responsables
a los individuos de la calidad de los productos que elaboran se ha utilizado como fuerza de apoyo
para un trabajo de mayor calidad. Otra fuerza de apoyo supone la instrumentación de programas
para que los empleados se sientan más orgullosos de su trabajo. En la otra dirección, las fuerzas

restrictivas de la calidad pueden reducirse mediante un mejor mantenimiento de la maquinaria, a

fin de que pueda realizarse un mejor trabajo con ella. Agregan que los empleados necesitan un
periodo de comprensión y adaptación a fin de aceptar el cambio. Durante este periodo intentan
integrar el cambio, y es probable que sean menos eficaces que antes. Tienen que abandonar viejos
hábitos (descongelamiento), aceptar nuevos métodos (cambio) aplicar las nuevas habilidades
(recongelamiento).
Hay entonces muchos problemas por resolver. Los procedimientos se alteran y los patrones
de comunicación sufren modificaciones. Se desarrollan conflictos a causa del cambio y la
cooperación desciende. Surgen problemas, y debe tomarse el tiempo necesario para resolverlos. Es
probable que las cosas empeoren antes de que mejoren (Davis y Newstrom, 2001).
Añaden que durante el periodo de transición en el que los individuos se adaptan a un
cambio, es probable que se desanimen a causa de los problemas que aparezcan. Es justamente en
este momento cuando el cambio se expone a mayores críticas, ataques y hasta fracasos, dando que
aparentemente no funciona. Solo con el paso del tiempo, y una vez recobrados el trabajo en
equipo y la eficiencia, es probable que el cambio produzca los resultadosfavorables buscados.
Proceso de cambio organizacional
Stoner, Freeman y Gilbert Jr. (1996) y Davis y Newstrom, (2001) señalan que las etapas por
las que debe pasar una organización para realizar el cambio son:
• Descongelar (Invalidación). Implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan

evidente que la persona, el grupo o la organización puedan ver con facilidad y
aceptarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos
como para justificar los costos de un cambio.
• Cambiar a través de la reestructuración cognoscitiva. Implica descubrir y adoptar
actitudes, valores y conductas nuevos. Se introducen las modificaciones planeadas,
comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización pasando a los
cambios de mayor complejidad y alcance.
• Recongelar (consolidación del cambio). Significa asegurar el nuevo patrón de conducta
en su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo para que pase a ser la
norma nueva. Se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan. En esta etapa el empuje de la alta gerencia es de
vital importancia.
Una organización representa en todo momento un equilibrio dinámico de fuerzas que apoyan y
restringen su práctica. El sistema se encuentra en un estado de relativo equilibrio, de manera que

las prácticas en uso seguirán siendo estables hasta que se introduzca el cambio (Davis y
Newstrom, 2001: 440).
Promover la innovación requiere tiempo y congruencia absoluta por parte de los administradores
en todos los niveles, quienes deben cultivar expectativas compartidas entre los empleados para
lograr la innovación y el cambio.La eficiencia se explica a través de los niveles de competitividad
interna y externa de la organización. La competitividad interna se refiere a la capacidad de
organización para lograr el máximo rendimiento de sus recursos humanos, materiales, financieros
y técnicos disponibles, a través de un esfuerzo constante de superación y mejoramiento continuo
de sus procesos productivos.Mientras que la competitividad externa está orientada a los logros de
la organización en el contexto del mercado, o del sector a que pertenece, considerando su grado
de innovación y diferenciación, la búsqueda constante de nuevos productos y oportunidades de
mercado así como del fomento de una cultura de calidad. No obstante, es preciso considerar que
la gestión de cualquier organización en el seno de una sociedad está restringida por su contexto
cultural, ya que es imposible coordinar las acciones de la gente sin un conocimiento profundo de
sus valores, creencias y expresiones (Hampton, 2003).
Una sólida cultura de innovación
El problema de la baja competitividad de las PyMES en los países en vías de desarrollo desde la
perspectiva de la producción y los mercados, demanda que sus dirigentes revisen sus estrategias y
políticas las cuales deben considerar los recursos y tecnologías que se poseen así como su
capacidad de innovación indispensables para alcanzar algún nivel de competitividad que les
permita por lo menos sobrevivir.
Porter(1999) en su modelo de cuatro etapas del desarrollo competitivo nacional presenta un
esquema de cuatro fases como un medio para comprender la forma en que se desarrollan las
economías nacionales, los problemas característicos a que se enfrentan las empresas de un país en
los diferentes momentos y las fuerzas que impulsan el progreso de la economía o que hacen que
decaiga. Las etapas que contempla son: la impulsada por los factores, la impulsada por la
inversión, la impulsada por la innovación y la impulsada por la riqueza.
Las tres primeras fases suponen la mejora progresiva de las ventajas competitivas y
normalmente van unidas a un progresivo aumento de la prosperidad económica, mientras que en
la cuarta fase se da una relativa inacción y con el paso del tiempo un declive, principalmente

porque la fuerza motriz en una economía impulsada por la riqueza es la riqueza que ya se ha
conseguido.
La fase impulsada por la innovación es la que más favorece el mantener la competitividad
del sector por largo tiempo, debido a que se está siempre alerta para estar a la vanguardia con
incorporaciones de novedades que reactivan la rivalidad interior.
La innovación organizacional se sustenta en la capacidad de los individuos o
compañías para innovar una vez tras otra, para lo cual se requiere de un liderazgo que
propicie el desarrollo de la creatividad y fomente una cultura de cooperación, clima
participativo, tolerancia para el desacuerdo, y recompense a las personas que trabajan
permanentemente en la búsqueda de la excelencia.
Al respecto Tushman y O’reilly (1998) señalan que los administradores identifican
dos normas o ingredientes principales que estimulan la creatividad y la innovación 1)
apoyo a correr riesgos y al cambio y 2) tolerancia hacia los errores.
• Apoyo a correr riesgos y al cambio. Además de indicar la necesidad de reconocer la

creatividad, o promoverla es necesario estar preparado para estimular que se corran
riesgos y aceptar los fracasos. Una manera primordial de señalar que algo es
importante es proporcionar gratificaciones.
• Tolerancia hacia los errores. Para cultivar la creatividad en las compañías es
importante la tolerancia hacia los errores, tanto personales como organizacionales. Los
administradores superan la resistencia de los empleados en parte aclarando
perfectamente que tipos de riesgos y errores se consideran aceptables. La creatividad
aumenta cuando los empleados se dan cuenta de que los administradores modelan la
innovación, ven que los compañeros de trabajo reciben gratificaciones, oyen hablar de
ella a sus colegas y observan que los errores cometidos de buena fe no solo se toleran,
sino que también es posible que obtengan aprobación. La creatividad se inhibe cuando
la administración hacen hincapié en no cometer errores y siempre castigan a aquellos
que los cometen.
En opinión de Hage y Aiken (1970) citados por Medina y Espinoza (2008), los altos niveles
de innovación en las organizaciones se relacionan con las siguientes características:
• Alta concentración de profesionales o de especialistas.

• Alta descentralización del poder.
• Baja formalización.
• Baja estratificación en la distribución diferencial de las gratificaciones.

• Mayor énfasis en la calidad y no en la cantidad.

• Un bajo énfasis en eficiencia en el costo de la producción o el servicio.
• Un alto nivel de satisfacción en el trabajo por parte de los miembros de la
organización.
• Por el contrario, las estructuras rígidas, inflexibles y jerárquicas, obstaculiza la
eficiencia organizacional y no permite el impulso de la innovación constante.
En este contexto, se puede considerar que las organizaciones para alcanzar y mantener su
ventaja competitiva aprenden de las experiencias del pasado, de los clientes, de las diferentes
partes de la empresa y de las organizaciones con las que se relacionan generando conocimiento.
Al respecto Hellriegelet al., (2005) comenta que una empresa que adquiere conocimiento cuenta
con el empuje y las capacidades para mejorar su desempeño continuamente, a través de procesos
continuos que se vuelven parte de la rutina en la que la innovación y el cambio son parte
importante de la cultura y la vida organizacional.
Hipótesis general
A través de la motivación y la capacitación constante el líder de la mediana empresa industrial

compromete a sus subordinados en la creación de innovación de productos, procesos y cultura
organizacional lo que influye positivamente en el logro de la competitividad organizacional.
Método e instrumentos de investigación
Hernández, Fernández y Baptista (2010:4) en su obra Metodología de la Investigación, sostienen

que todo trabajo de investigación se sustenta en dos enfoques principales: el enfoque cuantitativo
y el enfoque cualitativo, los cuales de manera conjunta forman un tercer enfoque: el enfoque
mixto.
Bajo la perspectiva cuantitativa, la recolección de datos es equivalente a medir. De acuerdo
con la definición clásica del término, medirsignifica asignar números a objetos y eventos de
acuerdo a ciertas reglas. Los estudios de corte cuantitativo pretenden la explicación de una
realidad social vista desde una perspectiva externa y objetiva. Su intención es buscar la exactitud
de mediciones o indicadores sociales con el fin de generalizar sus resultados a poblaciones o
situaciones amplias. Trabajan fundamentalmente con el número, el dato cuantificable (Galeano,
2004:24). Al respecto Namakforoosh (2005:227), explica que un instrumento de medición
considera tres características principales:

• Validez: se refiere al grado en que la prueba está midiendo lo que en realidad se desea
medir.
• Confiabilidad: se refiere a la exactitud y a la precisión de los procedimientos de
medición.
• Factibilidad: se refiere a los factores que determinan la posibilidad de realización, que
son tales como: factores económicos, conveniencia y el grado en que los instrumentos
de medición sean interpretables.
Los autores Blasco y Pérez (2007:25), señalan que la investigación cualitativa estudia la
realidad en su contexto natural y como sucede, sacando e interpretando fenómenos de acuerdo
con las personas implicadas. Señalan que utiliza variedad de instrumentos para recoger
información como las entrevistas, imágenes, observaciones, historias de vida, en los que se
describen las rutinas y las situaciones problemáticas, así como los significados en la vida de los
participantes.
Taylor y Bogdan (1987), citados por Blasco y Pérez (2007:25-27) al referirse a la metodología
cualitativa como un modo de encarar el mundo empírico, señalan que en su más amplio sentido es
la investigación que produce datos descriptivos: las palabras de las personas, habladas o escritas y
la conducta observable. Desde el punto de vista de estos autores, el modelo de investigación
cualitativa se puede distinguir por las siguientes características:
• La investigación cualitativa es inductiva. Los investigadores desarrollan conceptos y

comprensiones partiendo de pautas de los datos y no recogiendo datos para evaluar
modelos, hipótesis o teorías preconcebidos. Los investigadores siguen un diseño de
investigación flexible, comenzando sus estudios con interrogantes vagamente
formuladas.
• En la metodología cualitativa el investigador ve al escenario y a las personas en una
perspectiva holística; las personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a
variables, sino considerados como un todo. Se estudia a las personas en el contexto de
su pasado y las situaciones actuales en que se encuentran.
• Los investigadores cualitativos son sensibles a los efectos que ellos mismos han creado
sobre las personas que son objeto de su estudio. El investigador interactúa con los
informantes de un modo natural y no intrusivo.
• Los investigadores cualitativos tratan de comprender a las personas dentro del marco de
referencia de ellas mismas. Desde un punto de vista fenomenológico y para la
investigación cualitativa es esencial experimentar la realidad tal como otros la
perciben. Siendo de esta manera que el investigador cualitativo se identifica con las
personas que estudia para poder comprender como ven las cosas.
• El investigador cualitativo aparta sus propias creencias, perspectivas y predisposiciones.

El investigador ve las cosas como si ellas estuvieran ocurriendo por primera vez. Nada
da por sobrentendido, todo es un tema de investigación.
• Para el investigador cualitativo todas las perspectivas son valiosas. No busca la verdad
o la moralidad, sino una comprensión detallada de las perspectivas de otras personas.
A todas las ve como a iguales.
• Los métodos cualitativos son humanistas. Al estudiar a las personas cualitativamente,
llegamos a conocerlas en lo personal y a experimentar lo que ellas sienten en sus
luchas cotidianas en la sociedad o en las organizaciones.
• El investigador cualitativo da énfasis a la validez en su investigación. Los métodos
cualitativos nos permiten permanecer próximos al mundo empírico. Están destinados a
asegurar un estrecho margen entre los datos y lo que la gente realmente dice y hace.
• Para el investigador cualitativo, todos los escenarios y personas son dignos de estudio.
Ningún aspecto de la vida social es demasiado trivial como para no ser estudiado.
• La investigación cualitativa es un arte. Los investigadores cualitativos son flexibles en
cuanto al método en que intentan conducir sus estudios, es un artífice. El científico
social cualitativo es alentado a crear su propio método. Se siguen lineamientos
orientadores, pero no reglas. Los métodos sirven al investigador; nunca es el
investigador esclavo de un procedimiento o técnica.
Creswell (1998:34-51) identifica cinco tradiciones metodológicas en la investigación

cualitativa: etnografía, biografía o historia de vida, teoría fundamentada, fenomenología y estudio
de caso.
• Las biografías o historias de vida son estudios intensivos de trayectorias vitales. El

investigador indaga en la vida de un individuo, a menudo la recogida de datos es a
través de entrevistas y documentos de diversos tipos (por ejemplo, diarios, historias
familiares, artículos de prensa). El análisis toma la forma de historias, epifanías, y el
contenido histórico para obtener una imagen vívida de la vida de la persona en
cuestión.
• Un estudio fenomenológico describe el significado de las experiencias vividas por una
persona o grupo de personas acerca de un concepto o fenómeno. La investigación
fenomenológica enfatiza los aspectos individuales y subjetivos de la experiencia.
• Teoría Fundamentada (en inglés groundedtheory), losautores de este estilo deben
mencionar desde un principioquesu propósitoesgeneraruna teoríautilizandoun enfoque
orientado; el procedimiento a utilizar debe ser ampliamente discutidoy sistematizado; al
abordar un tema delicado el lenguaje y redacción del artículo debe ser científico y
objetivo y al mismo tiempo presentar unmodelovisual y codificadode lateoría.
• Etnografía en un sentido amplio, es aquella disciplina que abarca diferentes ciencias
particulares, naturales y sociales, que tienen el ser humano como objeto de estudio.
Elautorutiliza ladescripciónyunalto niveldedetalle, cuenta estahistoriade manera informal,

comounnarrador de historias, exploratemasculturalesde las funcionesy el comportamiento

dela comisión, describe lavidacotidianadelas personas, elformatogeneralesel
análisisdescriptivo, y lainterpretación.
• Los estudios de caso resultan particularmente útiles cuando se requiere comprender algún
problema específico o situación en gran detalle y cuando se pueden identificar casos
ricos en información; al elegir un determinado caso es porque se tiene la finalidad de
evaluar diferencias individuales o variaciones únicas de un contexto de un programa a
otro o de una experiencia de un programa a otro. Un caso puede ser una persona, un
evento, un programa, un periodo de tiempo, un incidente crítico o una comunidad.
•
Contexto de la investigación
La investigación se realizará en dos medianas empresas industriales, se pretende hacer una

investigación mixta comparativa que permita describir y explicar los procesos de innovación y
cambio que se han presentado en la búsqueda de la competitividad organizacional.
Sujetos de investigación
Los sujetos en esta investigación serán representados por dos figuras: 1) los directivos (propietarios
y directivos de primer nivel) como responsables de la competitividad organizacional, quienes
serán los informantes primarios y 2) como informantes secundarios los trabajadores en quienes
recae el trabajo de los directivos, con el propósito de triangular la información y comprobar su
validez.
Consideraciones finales
Actualmente la presente investigación “Procesos de innovación para la competitividad de la

mediana empresa Industrial”se encuentra en proceso. Se ha elaborado el índice tentativo y se está
en el proceso de elaboración del marco teórico. Posteriormente, se elaboraran los instrumentos
para recopilar la información empírica mediante entrevistas a directivos y encuestas a personal
operativo,misma que se agrupara de acuerdo a las categorías contempladas en las preguntas,
objetivos e hipótesis de investigación, para finalmente contrastarlas con el marco teórico
conceptual y elaborar conclusiones y recomendaciones.
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La potencialidad de la organización del sector turístico de

Mérida, Yucatán para el desarrollo del turismo médico
Lorenzo Manzanilla López de Llergo

Guadalupe Isabel Zamora Sánchez
Laura Jiménez Ferrétiz
Universidad Nacional Autónoma de México
pinvestigación@yahoo.com.mx
Resumen
La ciudad de Mérida en el Estado de Yucatán es considerada como la ciudad más importante de la

Península. Se caracteriza por basar el crecimiento de su economía en el desarrollo del sector
terciario, ya que oferta los mejores servicios educativos, financieros, de transporte, hotelería,
restaurantes y salud. Por dichas características en esta investigación se busca estudiar la
potencialidad organizacional que tiene Mérida, Yucatán para convertirse en un destino de turismo
médico, para así dar un nuevo impulso al sector turístico de la ciudad.
Para ello se utilizó el método científico en su enfoque cualitativo y el método MAYAC. A partir de
la información obtenida se utilizó una metodología cualitativa basada en el método MAYAC, y se
realizó un análisis de la información con auxilio de un modelo integrado por el Modelo
Estratégico PIENSO y el Modelo del Sistema del Turismo Médico. De acuerdo a los resultados se
propusieron estrategias para consolidar la organización del turismo médico en Mérida.
Palabras clave: Mérida Yucatán, potencialidad organizacional, turismo médico, turismo médico en
México.
Abstract
The city of Mérida in the State of Yucatán is considered as the most important city in the peninsula.
Its growth is based upon the development of the tertiary sector since it offers the best services in
education, finances, transportation, hospitality, health and food & beverage. Because of these
characteristics the purpose of this academic research is to know if the city of Merida, Mexico has
the potential to become a medical tourism destination so it can give a new impulse to the city’s
tourism sector.
To achieve this, the scientific method in its qualitative approach as well as the MAYAC method,
were employed. The information that was gathered was analyzed through an integrated model that
grouped the Strategic Model PIENSO and the Medical Tourism System Model. According to the
results, strategies were proposed to strengthen the medical tourism organization in Mérida.
Keywords: Medical tourism, medical tourism in Mexico, Mérida Yucatán, organizational potential

Introducción
Yucatán es uno de los Estados del Sureste de la República Mexicana con mayores ventajas
competitivas, colinda al norte con el Golfo de México; el sureste con Quintana Roo, al suroeste
con Campeche, lo que permite facilidad en las comunicaciones así como un rápido acceso por
tener infraestructura adecuada para la transportación marítima aérea o por carretera; reduciendo
costos de transportación desde Yucatán a los Estados Unidos, además de ser el punto de enlace
entre el Caribe y los países centroamericanos.
De acuerdo al Índice de competitividad del 2012, Yucatán ocupó, el lugar 19, dentro de las
distintas Entidades Federativas, a pesar de que obtuvo el segundo lugar en el indicador de
Economía y Finanzas Públicas, por garantizar un clima estable y propicio para las inversiones a
corto y largo plazo, se coloca en el lugar 12 dentro de la innovación de los sectores económicos,
que mide la creación de valor vinculada a la generación de nuevos conocimientos,
estandarización de los procesos y las certificaciones internacionales. (Instituto Mexicano de la
Competitividad, 2012a).
Mérida es la ciudad más importante de la Península, en el 2000 fue nombrada Capital
Americana de la Cultura, cuenta con población aproximada de 973,046 habitantes con un
crecimiento anual de la mancha urbana del 2.80 % además de que posee una población con
educación superior del 47.89 %. (INEGI, 2010). De acuerdo al Índice de Competitividad Urbana
en el 2012 reportó para Mérida, un crecimiento del PIB en el 2012 de del 0.02 %, superior al
reportado en la Ciudad de Campeche de -0.6% y la Ciudad de Cancún del 0.01%, con las que
colinda. (Instituto Mexicano de la Competitividad, 2012b)
El Índice de alfabetización en la Ciudad de Mérida es del 97.26% de la población,
ubicándola por encima de la media estatal de 90% y nacional 92%, de acuerdo a los datos
emitidos por el gobierno de Yucatán en el 2012, cuenta con 16 escuelas a nivel profesional, y es
considerada a la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY) ubicada en la Ciudad de Mérida,
como de las cinco mejores Universidades en México. (Gobierno del Estado de Yucatán, 2012).
Además de que cuenta con dos de las más prestigiadas escuelas de medicina; la Facultad de
Medicina de la UADY, y la Escuela de Medicina de la Universidad Anáhuac Mayab según datos
obtenidos en el Examen Nacional de Aspirantes a Residencias Médicas de 2013.
Tomando en cuenta estos indicadores entre otros, se realizó esta investigación para
determinar si la organización del sector turístico de Mérida, Yucatán tiene la potencialidad
organizacional para posicionar a la ciudad como destino de turismo médico en la región del

Caribe. Para estudiar la potencialidad organizacional se utilizó el método científico en su enfoque

cualitativo y el método de la mayéutica actualizada (MAYAC), que a través de preguntas y
respuestas construye el conocimiento. El objetivo es determinar si la organización del turismo
médico de Mérida, Yucatán tiene la potencialidad para posicionarla como destino de turismo
médico.
El Estado de Yucatán se distingue como uno de los Estados más seguros de la República
Mexicana, (INEGI, 2013, p.7, 13) sin embargo su sector turístico, en la Ciudad de Mérida, ha
presentado un descenso en visitas internacionales, turistas con pernocta y ocupación hotelera; de
acuerdo a datos presentados por la Secretaria de Turismo del Estado. (Gobierno del Estado de
Yucatán, 2012; Secretaria de Fomento Turístico del Estado de Yucatán, 2013). Por esta razón se
busca explorar la potencialidad organizacional de la ciudad para desarrollar un nuevo tipo de
turismo, el turismo médico.
El turismo médico ha probado ser una actividad muy redituable como lo muestran las cifras
a nivel mundial que indican una derrama económica de 50 mil millones de dólares anuales con
más de 40 millones de turistas realizándose tratamientos médicos fuera de su país de origen.
(SECTUR, 2012). Este tipo de turismo ya ha sido evaluado por el gobierno de la ciudad como un
área de oportunidad. “Áreas de oportunidad para la región Yucatán son el turismo premium, el
turismo de reuniones, el turismo de salud y la segunda residencia.” (Consejo Estatal de Planeación
de Yucatán, 2013, p.37).
Se tomaron los elementos más importantes de las definiciones de turismo médico de Gupta,
(2004), Carrera (2006), (Heung, Kucukusta & Song, 2010) y se elaboró una propia: actividad que
surge a partir de la imposibilidad de recibir atención médica, de tipo preventiva o reactiva, para
situaciones de salud no urgentes, en el país de origen; generando la necesidad de desplazarse
fuera del lugar de residencia para aprovechar servicios médicos y turísticos de otra localidad.
Los resultados se derivaron de un estudio en el que se utilizaron las 5 Fuerzas de Porter
(1979) y el Análisis FODA. Las 5 Fuerzas de Porter es una herramienta que permite diagnosticar las
presiones competitivas de un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una. Por su
parte el Análisis FODA es una herramienta que permite elaborar conclusiones, a partir del análisis
de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, que se deben convertir en acciones
estratégicas que se ajusten a las fortalezas de los recursos y las oportunidades del mercado para
corregir las debilidades y defenderse de las amenazas. (Thompson, 2012, p.54, 105). Estas
herramientas permitieron concluir que la ciudad tiene fortalezas fundamentales para el desarrollo

del turismo médico y existe una gran oportunidad en el mercado estadounidense pero que hay
debilidades que se deben convertir en fortalezas además de que el destino se enfrenta a fuertes
rivalidades de sedes de turismo desarrolladas y organizaciones entrantes a la industria, razón por la
cual el poder de negociación del público objetivo es alta. Para convertir las debilidades en
fortalezas y las amenazas en oportunidades se propusieron estrategias que se acompañaron de
propuestas prácticas que podrán contribuir al desarrollo del turismo médico en Mérida.
Marco teórico
Se propuso una estructura de cuatro etapas para el turismo médico, de las cuales se enfatizará en
las primeras dos dado que son las de principal interés para esta investigación.
ILUSTRACIÓN 1: ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL TURISMO MÉDICO
Fuente: Elaboración Propia
Surgimiento de la necesidad del turismo médico
El surgimiento de la necesidad del turismo médico se puede dar por costos más bajos, falta de
seguro médico, falta de cobertura del seguro médico, largas listas de espera o procedimientos no
disponibles.
La falta de seguro médico ocurre comúnmente en el caso de las cirugías plásticas mientras
que las largas listas de espera se dan en países como Canadá donde el sistema de salud universal
cubre todos los “servicios médicos necesarios” sin limitaciones y sin costo. Sin embargo el énfasis
en el cuidado de la salud en casos urgentes genera demoras para procedimientos no urgentes
generando largas listas de espera. (Evans, 2009).
Se prevé que la reforma de salud, promulgada con carácter de ley por el Presidente Barack
Obama y que entró en vigor en Estados Unidos el 1 de enero del 2014 y a la cual se le conoce
como Obamacare, (Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible) dé un impulso
positivo al turismo médico. Esta reforma exige por ley que la mayoría de los adultos
estadounidenses cuenten con cobertura médica o tendrán que pagar una multa. Las empresas con
más de 50 empleados están obligadas a brindar planes de cobertura médica o de lo contrario serán

penalizados. La ley también obliga a las aseguradoras a dar cobertura a condiciones preexistentes
y cobrar la misma tarifa sin importar el estado de salud del solicitante. El aumento de número de
personas con cobertura médica ha generado un aumento en los precios y una saturación del
sistema médico que provocará listas de espera aún mayores.
En Estados Unidos existen empresas que autofinancian los procedimientos médicos de sus
empleados, es decir, estas empresas cuentan con un fondo propio con el cual cubren las
necesidades médicas de sus trabajadores. Este tipo de empresas ponen mucho énfasis en la
atención médica preventiva. Para estas organizaciones el turismo médico les resulta muy atractivo
porque ofrece la opción de reducir costos.
Un ejemplo de empresa autofinanciada, es la manufacturera HSM. Se reportó que esta
empresa dio la opción a dos de sus empleados de recibir tratamiento médico en Estados Unidos y
pagar una prima de coaseguro de 3,000 dólares o acudir a Costa Rica para realizarse las cirugías
que necesitaban con todos los gastos pagados además de recibir un cheque de bonificación. Esta
bonificación es parte del dinero que la empresa se ahorró al enviarlos a Costa Rica, en lugar de un
hospital en Estados Unidos. (Pitts & Batiste, 2013)
Elección del Destino de Turismo Médico
Algunos de los factores que influyen en la elección del destino son: costo, distancia geográfica,
nivel de seguridad en el país y acreditaciones/certificaciones de las instituciones médicas del
destino.
En el caso del costo este se refiere tanto al costo del tratamiento médico como al costo
asociado al nivel de vida del destino. Cuando los costos de los tratamientos en los posibles
destinos son muy similares entonces el turista médico tomará en cuenta el costo del nivel de vida
de las sedes alternativas.
Si existe una gran variedad de ciudades disponibles, la distancia geográfica será muy
relevante dado que el público potencial tenderá a no alejarse mucho de su país de origen o de la
cultura con la que se identifica.
Los factores en la elección del turismo médico no necesariamente tendrán que ser
ponderados por el público potencial de manera individual, ya que existen intermediarios llamados
agencias de turismo médico o facilitadores médicos que tienen funciones muy parecidas a las
agencias de viajes: solicitan pasaportes, programan vuelos, coordinan el hospedaje, transportes y
tours pero la característica que los distingue es que sirven de enlace o intermediario entre el turista
médico y el hospital internacional. (MTA, 2014).

Es importante destacar que el turismo médico no cuenta con una regulación internacional
que proteja al turista en caso de un tratamiento fallido, por lo que para ganarse la confianza de los
potenciales turistas médicos las instituciones médicas recurren a certificaciones nacionales e
internacionales. La certificación de mayor valor a nivel internacional es la que otorga la Joint
Commission International (JCI).
Un clúster de Turismo Médico a nivel ciudad es la recomendación de la Medical Tourism
Association (MTA), conocida en español como la Asociación de Salud Global. Este clúster consiste
en la formación de una organización, de hospitales, clínicas, profesionales médicos, negocios de
“soporte” (alojamiento, transportación, cuidado post-operatorio y de rehabilitación) y apoyo del
gobierno (organismos reguladores en salud, desarrollo económico, y turismo), para representar los
intereses de todos los miembros, promoviendo sus servicios y generando una reputación y marca
para la ciudad como destino de turismo médico. Además la ciudad debe tener una infraestructura
turística desarrollada, alta calidad de servicio en cuidado médico, instituciones acreditadas y
personal bilingüe para poder desarrollar exitosamente el turismo médico. (Lee, 2011, p. 30).
A partir de la revisión de los elementos conceptuales y teóricos se definió el objetivo de esta
investigación: determinar la potencialidad organizacional de Mérida, Yucatán para desarrollarse en
el sector del turismo médico.
Marco de Entorno
La oferta turística de Mérida incluye una gran variedad de opciones de hospedaje, excelentes vías
de comunicación, una gastronomía de reconocimiento internacional y una rica historia cultural
que brindan atractivos turísticos únicos a nivel mundial como lo son las diversas zonas
arqueológicas entre las que destaca Chichen-Itzá.
Además el Estado se destaca por sus niveles de seguridad, de acuerdo la Encuesta Nacional
de Victimización y Percepción Sobre Seguridad Pública (ENVIPE) en 2012 Yucatán tuvo la
segunda tasa más baja de delitos por cada 100,000 habitantes mientras que el 80.8% de su
población lo percibe como un estado seguro. (INEGI, 2013, p.7, 13).
En lo que respecta a la conectividad vía aérea, Mérida cuenta con el aeropuerto
Internacional “Lic. Manuel Crescencio Rejón” que en servicio doméstico tiene vuelos directos a
Guadalajara, Monterrey y el Distrito Federal. Mérida también se conecta vía aérea con Cancún
mediante la aerolínea regional MayAir. La conectividad internacional se da con vuelos directos a
Houston y Miami. El 3 de marzo de 2014 la aerolínea regional beliceña Tropic Air presentó la ruta

directa Belice-Mérida. En la actualidad tiene tres vuelos semanales: lunes, miércoles y viernes pero
si la afluencia lo justifica a finales de año aumentará la frecuencia a un vuelo diario de lunes a
viernes. (Ortiz, 2014).
En lo que se refiere al porcentaje de ocupación hotelera la Gráfica 1 permite observar que en
2007 y 2008 el porcentaje se encontraba por arriba del 60%, sin embargo debido a la crisis
sanitaria del 2009 el porcentaje descendió hasta el 52% mientras que en los últimos tres años la
ocupación hotelera se ha mantenido entre el 54% y 55%
GRÁFICA 1: PORCENTAJE DE OCUPACIÓN HOTELERA EN MÉRIDA 2007 – 2013

Fuente: Elaboración propia con datos del Anexo Estadístico del Quinto Informe de Gobierno (2012) y Resultados de la
Actividad Turística en Yucatán (Diciembre 2013).
En la Gráfica 2 se puede observar que el turismo nacional ha comenzado a mostrar una

tendencia positiva superando en 2011, por primera vez, el nivel de visitantes registrados en 2008.
El turismo internacional por su parte muestra una tendencia a la baja. No se han superado las
cifras registradas antes de la crisis sanitaria. Las visitas internacionales con pernocta han
disminuido en aproximadamente 100,000 visitantes desde el 2009.

GRÁFICA 2: VISITANTES CON PERNOCTA 2007 – 2011

Fuente: Elaboración propia con datos del Anexo Estadístico del Quinto Informe de Gobierno (2012)
En lo que se refiere a la oferta médica en Mérida se encuentran dos hospitales certificados

por el Consejo de Salubridad General (CSG), el hospital Star Medica Mérida y la clínica de ojos
VIDERE. Cinco hospitales más se encuentran en proceso de certificación: el Centro Médico de las
Américas, Clínica Mérida, Centro de Especialidades Médicas del Sureste, Oftalmérida y el Hospital
15
Regional de Alta Especialidad de la Península de Yucatán . El Consejo de Salubridad otorga la
certificación médica más importante a nivel nacional al tener sus estándares homologados a los de
la Joint Commission International.
Metodología
Se utilizó el método científico en su enfoque cualitativo, por lo que se realizó una investigación de
campo donde la muestra fue de voluntarios (hospitales y hoteles) y expertos (Secretaria de Salud,
Secretaría de Turismo Estatal, Universidad Anahuac-Mayab). La recopilación de información fue
mediante entrevistas semi-estructuradas para la muestra de voluntarios mientras que para los
expertos fueron entrevistas de carácter abierto.
El método MAYAC está basado en la mayéutica socrática que en base a preguntas y
respuestas construye el conocimiento. Este método tiene un enfoque analítico, descriptivo y
sintético que consta de cuatro fases: el marco conceptual el cual da respuesta a ¿qué? se va
15
Información vigente al 25 de febrero del 2014

investigar, el marco teórico que da respuesta a ¿quiénes? han tratado el tema de investigación, el
marco de entorno que da respuesta al ¿dónde? ¿cuándo? ¿por qué? y ¿para qué? y el marco
epistemológico que da respuesta al ¿cómo? auxiliado por el modelo de Prospectiva Interactivo
Estratégico Nuclear para la Sustentabilidad de las Organizaciones, abreviado PIENSO. (Manzanilla,
2006)
ILUSTRACIÓN 1: MODELO PIENSO
Fuente: Manzanilla, Lorenzo. (2014).
Se utilizó un modelo integrado que incluyó al Modelo estratégico PIENSO (2006) y al

modelo del Sistema de Turismo Médico (2011). El modelo estratégico PIENSO es un proceso
administrativo que actualiza la administración para que todos sus procesos, se orienten para lograr
el desarrollo sustentable de las organizaciones. El modelo del Sistema de Turismo Médico es un
modelo a partir del cual el fenómeno del sistema de turismo médico puede ser explicado por sus
cuatro componentes: los turistas médicos, las regiones que generan a los turistas médicos, las
regiones que reciben a los turistas médicos y las industrias del turismo médico. (Manzanilla, 2006)
El modelo integrado permite hacer posible la definición de los futuros alternativos de una
organización de turismo médico que hace uso del modelo sistémico que delimita en la región
destino las industrias que la conforman a la organización. La prospectiva deberá estudiar los

posibles futuros alternativos de cada una de las industrias y a partir de ellos conformar los futuros
alternativos la organización de turismo médico.
La interactividad está conformada por un conjunto de actividades de cooperación y
competencia que se dan diariamente en tres direcciones: entre las organizaciones que conforman
al sector, de cada organización hacia el cliente y en el ambiente interno de cada organización. La
suma de estas fuerzas determina la competitividad. Los entornos dentro de los cuales se dan estas
interacciones determinan las características de las mismas, y cuando los ambientes cambian
también lo hacen las fuerzas de cooperación y competencia, impactando en la competitividad de
la organización.
El modelo sistémico indica que existen dos macro-entornos que se comunican entre sí, la
región origen del turismo médico y la región destino del turismo médico. Pero cada región tiene
una interactividad propia y es un macro-entorno para cada uno de sus participantes.
El estudio del turismo médico, a través de un modelo sistémico, hace necesaria la valoración
de las fuerzas de cooperación y competitividad, de los sectores que conforman cada uno de los
macro-ambientes. La profundidad con la que se estudien estas interacciones dependerá del
enfoque de la investigación.
Toda organización debe tener estrategias que conviertan las oportunidades en acciones
efectivas y las debilidades en fortalezas además de que disminuyan su vulnerabilidad ante las
amenazas que provienen del ambiente externo de la organización.
Cada industria que conforma al sector turismo médico deberá delimitar las estrategias
apropiadas de acuerdo a su situación particular. Estas estrategias individuales, deberán cumplir
con los objetivos de una general, que fluirá de la región destino hacia la región de origen
ofertando los servicios de toda la organización del turismo médico.
El aspecto nuclear está compuesto por el mercado, las operaciones, la tecnología, el
personal y las finanzas. Debido a las características sectoriales en el lugar meta, región destino
elegido, la herramienta apropiada sería el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard dado
que es una herramienta que tiene como objetivo traducir la estrategia en indicadores medibles,
esto permitirá identificar resultados, controlar el avance de la estrategia, evaluar los resultados y
aplicar auditoría a la estrategia.

El enfoque sistémico hace necesario la creación de perspectivas con enfoques globales que
contengan indicadores, de cada una de las industrias, que conforman al turismo médico, para
valorar el avance y resultados de la estrategia general.
La sustentabilidad permite satisfacer las necesidades y aspiraciones de la generación
presente sin detrimento de la satisfacción de la generación futura. Es necesario abordarla en sus
tres vertientes: económica, social y medioambiental. La sustentabilidad económica asegura la
rentabilidad de la organización sin afectar a sus integrantes o a sus clientes. La sustentabilidad
social se refiere a procurar el bienestar de la sociedad mediante la generación de empleo digno y
beneficios que se reflejan en una mejor calidad de vida de los habitantes. La sustentabilidad
medioambiental se refiere al respeto y protección de los recursos naturales.
En su enfoque a nivel macro, la estrategia general de turismo médico y el cuadro de mando
integral deberán tomar en consideración la sustentabilidad en sus tres vertientes para asegurar el
éxito del desarrollo del turismo médico, a nivel meta en una región destino.
La organización es una estructura que incorpora las experiencias interpersonales e integra
ideales y objetivos así como aspectos legales y la administración de recursos y de personal. Esta
estructura deberá ser flexible para adaptar sus sistemas de operación e información a los cambios
planeados, de acuerdo al futuro deseado establecido en la prospectiva y planeado en la estrategia.
En base a un enfoque sistémico la organización del turismo médico debe integrar las
experiencias de todos aquellos que participan en el sector y cuyos objetivos deben estar alineados
hacia el cumplimiento de una misma meta. La flexibilidad de la estructura organizacional estará
dada por la flexibilidad de cada sector y su capacidad de cambio para aplicar nuevas estrategias
que beneficien a toda la organización.

ILUSTRACIÓN 2: INTEGRACIÓN DE MODELOS.
Resultados
Los resultados obtenidos de la investigación de campo en Mérida se analizaron a través de las

herramientas: Cinco Fuerzas de Porter (Ilustración 3) y Análisis FODA (Ilustración 4).
Las Fuerzas de Porter (1979) estudiaron las fuerzas competitivas del mercado y ayudaron a
determinar la competitividad, en este caso, de Mérida como destino de turismo médico.

Ilustración 3: Las 5 Fuerzas de Porter
Por su parte el análisis FODA permitió ponderar las fortalezas y debilidades de los recursos
de la organización del turismo médico, así como sus oportunidades comerciales y amenazas
externas a su bienestar futuro. Este análisis fue necesario para basar una estrategia en un recurso
competitivo de la organización.

ILUSTRACIÓN 4: ANÁLISIS FODA
Conclusiones
Se concluyó que Mérida cuenta con fortalezas fundamentales, en el sector médico y en la

situación local y apoyo gubernamental para el desarrollo de este tipo de turismo.
La primera fortaleza se encuentra en el sector médico. La experiencia de Mérida demuestra
que la calidad de sus servicios se expresa a través de las siguientes características:
• El personal médico cuenta con certificaciones, de acuerdo a su especialidad.

• Las instituciones médicas están en búsqueda de la certificación del Consejo de
Salubridad General.
• Los hospitales ya certificados por el Consejo de Salubridad General consideran que si
el turismo médico aumenta a corto plazo buscaran certificaciones internacionales a

mediano plazo.
• El principal medio de promoción de los servicios médicos en Mérida hacia el turismo
médico es a través de publicidad positiva de boca a boca, es decir, clientes satisfechos
atraen a nuevos turistas médicos.
• La segunda fortaleza de Mérida se encuentra en su situación local, la cual permite el
desarrollo de este sector. Ejemplos de estas fortalezas son:
• Una infraestructura turística altamente desarrollada, que ofrece gran variedad de
opciones de entretenimiento desde visitas a las ruinas arqueológicas hasta actividades
que requieren menor esfuerzo físico como asistencia a eventos culturales gratuitos.
• Una zona geográfica dentro de la ciudad, “Altabrisa”, que agrupa gran parte de la
oferta médica y brinda otros servicios del modelo turístico: hospedaje, transporte y
entretenimiento. (Ilustración 5)
• Un alto nivel de seguridad dado que existe una baja incidencia delictiva. Yucatán es
considerado como un estado muy seguro.
• La reforma que estableció la homologación del IVA en todo el país, significó un
aumento de todos los precios en Cancún en un 5%, lo que volvió a Mérida en un
destino aún más económico dentro de la península de Yucatán.
• La tercera fortaleza fundamental está en el apoyo gubernamental.
• A nivel local el apoyo se da por medio de las Secretarías Estatales. Ejemplo de las
acciones que la Secretaría de Turismo está realizando para promover a Mérida como
destino de turismo médico es la compra de espacio publicitario en la Revista de la
Asociación Global de Turismo Médico. (Ilustración 6)
ILUSTRACIÓN 5: ZONA MÉDICA “ALTABRISA”

ILUSTRACIÓN 6: PROMOCIÓN EN LA REVISTA DE LA ASOCIACIÓN GLOBAL DE TURISMO MÉDICO
Fuente: SEFOTUR
Considerando que Mérida cuenta con estas fortalezas indispensables, son necesarios
planteamientos estratégicos para convertir debilidades en fortalezas y disminuir la vulnerabilidad
ante amenazas. Las estrategias planteadas para apoyar el desarrollo del turismo médico fueron las
genéricas de: nicho de mercado, bajos costos y diferenciación. Las últimas dos se apoyaron en
estrategias complementarias de alianza y cooperación e internet.
Los costos bajos, representan una ventaja competitiva para Mérida, sin embargo esta
estrategia no es suficiente dado que otros destinos competidores también ofrecen estos mismos
costos bajos al mismo público objetivo que busca abarcar Mérida. Por esta razón la estrategia
genérica de costos bajos debe apoyarse en complementarias de alianza y cooperación así como de
internet.
La estrategia genérica de nicho de mercado se planteó para maximizar las oportunidades
que brinda el ambiente externo y la estrategia genérica de diferenciación debe aplicarse en todos
los sectores que conforman a la organización del turismo médico tanto en los elementos tangibles
como intangibles.
La estrategia complementaria de alianza y cooperación indica que se deben formar
dentro del mismo sector médico y del sector médico con las otras industrias que conforman la
organización del turismo médico. En la actualidad las alianzas del sector médico con el sector
hotelero son solo acuerdos verbales que dan como resultado cooperaciones débiles.
Las estrategias de alianza y cooperación deben concretarse en paquetes de servicios
previamente definidos, que oferten servicios de toda la organización turística y que se publiciten

en plataformas de internet, dado que este es el principal medio de comunicación entre el turista
médico y el sector turismo médico.
Para la estrategia de internet se anexó una propuesta práctica sobre la información que debe
contener la página web de una institución médica, la elaboración de una guía médico-turística
disponible por internet que contenga toda la información relevante tanto a nivel médico como
turístico, así como una propuesta de uso de la plataforma de videos de Youtube. En esta plataforma
se expondría como son las experiencias de los turistas médicos en Mérida. En este video-
experiencia se deberá incluir la interacción del turista con todos los sectores que conforman a la
organización del turismo médico y no solamente con el sector médico. Esta estrategia generaría
confianza en el público objetivo, dado que verían en los videos un reflejo de la realidad que
vivirían, si decidieran acudir a Mérida para obtener tratamiento médico. Además se anexó otra
propuesta práctica con sugerencias para la recopilación de información, que daría el panorama
inicial de Mérida como destino de turismo médico.
Como reflexión final se tiene que esta investigación académica brindó un panorama global
de la organización turística de Mérida y concluyó que sí cuenta con el potencial necesario para
desarrollarse en el sector turismo médico. Se recomienda una investigación más profunda en cada
uno de los sectores para brindar mayor detalles sobre sus potencialidades. Además, dado que, el
desarrollo del turismo médico en Mérida está en curso, también se recomienda una investigación
de seguimiento que permita medir los avances que se han logrado desde la conclusión de esta
investigación.
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El Programa Voluntario Distintivo H como estrategia de los

establecimientos fijos de alimentos y bebidas en Oaxaca
para obtener un mejor desempeño.
Sandra Nelly Leyva Hernández

Arcelia Toledo López
Instituto Politécnico Nacional
sandra.n.leyva@gmail.com
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es analizar el desempeño de los establecimientos fijos de

alimentos y bebidas que están dentro del Programa Voluntario Distintivo H.
Las certificaciones voluntarias en inocuidad alimentaria han sido estudiadas en diferentes sectores
principalmente en la industria y agricultura, pero la literatura en el área de servicios es escasa, en
esta investigación se analiza el Programa Voluntario Distintivo H como una estrategia empresarial
para que Establecimientos Fijos de Alimentos y Bebidas mejoren su desempeño. Siguiendo la
hipótesis de la teoría clubes se espera que los miembros del programa Distintivo H obtengan más
beneficios al estar en este club, lo que puede resultar en un mejor desempeño, que los que no
están. Para probar esta hipótesis se plantea utilizar el método de investigación cuantitativa, con un
estudio tipo transversal, descriptivo y explicativo dentro del sector de servicios de alimentos en el
estado de Oaxaca. Aplicando un cuestionario a 70 establecimientos fijos de alimentos y bebidas,
35 que están y 35 que no están en el Programa Voluntario Distintivo H. Como resultado se espera
probar la hipótesis de la teoría de clubes.
Palabras Clave: Certificación voluntaria, club, estrategia.
Introducción
Según la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (2012), el

sector de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas en México, representa el 1.4 % del PIB
nacional y el 13 % del PIB turístico. En el 2011 este sector creció en un 3.7% con ventas
superiores a los $180, 000 millones de pesos. En 2011, en el estado de Oaxaca, las actividades
terciarias, entre las que se encuentran el comercio y los servicios de hoteles y restaurantes,
aportaron 14.76% del PIB. (Secretaría de Economía, 2013). Lo que indica el papel significativo que
representa este sector para la economía de Oaxaca.
Una de las principales responsabilidades de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas
en el aspecto sanitario es asegurar que el comensal saldrá del lugar tan sano como llego a él;
aunque la FAO (2013) reporta que aproximadamente tres millones de personas en los países
desarrollados y en desarrollo mueren cada año a consecuencia de enfermedades transmitidas por

los alimentos y el agua, y que millones más caen enfermos. Para atender la problemática mundial
de higiene en el manejo de los alimentos, en 1990 la Secretaria de Turismo (SECTUR) implementa
en México, un Programa Voluntario Nacional de Manejo Higiénico de Alimentos, denominado
Distintivo H (NMX-F-605-NORMEX-2004), para los establecimientos fijos de alimentos y bebidas,
encaminado a mejorar la imagen del país.
SECTUR (2012) refiere que con este distintivo H los establecimientos lograr un valor agregado de
confianza y seguridad al comensal o cliente con respecto a la manipulación, preparación, servicio
responsable y con calidad de sus alimentos, sin que ello tenga que encarecer sus precios, pero
también asegura un retorno de clientes que se puede reflejar en más ventas y ganancias. Para
Letayf (2001), actualmente el Distintivo H es un factor de competitividad para los establecimientos.
Sin embargo, desde su creación el programa voluntario Distintivo H ha logrado poca
participación de los establecimientos fijos a nivel nacional, de 428, 000 registrados por la
CANIRAC (2012), 3,080 tienen Distintivo H, según SECTUR (2014) esto representa el 0.72% de
todos los establecimientos. De este porcentaje global el estado de Oaxaca representa el 1.14 %.
Sólo una pequeña parte de este sector está dentro del Programa Voluntario y goza de los
beneficios exclusivos que brinda pertenecer al club de la certificación denominada Distintivo H.
Buchanan (1965) en su teoría de clubes, refiere que los que son miembros de un club reciben más
beneficios, porque los beneficios de los bienes públicos puros están a disposición de todos, en
contraste, los bienes de un club proporcionan beneficios excluibles que se dan sólo a los que se
unen y pagan por estar en ese club. Por lo que, los establecimientos que tienen el Distintivo H se
consideran miembros de un club voluntario.
Existen estudios acerca de los programas voluntarios de certificación en industrias
alimentarias, pero no en el sector de establecimientos fijos de alimentos y bebidas. Por ejemplo, en
Australia y México, Khatri y Collins (2007) y Maldonado-Siman et al. (2009) respectivamente,
estudiaron el efecto en las exportaciones con la implementación de estos programas voluntarios de
certificación en empresas de carne y sobre el aumento de su presencia en los mercados extranjeros
(Jin et al, 2008). En Portugal, Weyandt et al. (2011) encontraron una ventaja competitiva en la
implementación de la norma ISO 22000 en las plantas de procesamiento de pescado. En Grecia
Kafetzopoulos y Gotzamani (2013) encontraron un impacto positivo en el desempeño financiero y
desempeño operativo de las empresas de alimentos certificadas por ISO 9001 y con un sistema
HACCP.

O estudios dónde la implementación de los Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria se

relaciona con una mejor eficiencia y control de procesos en las industrias. (Maldonado-Siman et
al, 2009 Mamalis et al., 2009; Weyandt, Reis Da Costa, Nunes, y Gaspar, 2011). A su vez, se ha
estudiado el uso de la certificación como una herramienta de marketing y promoción (Mamalis et
al., 2009; Mensah y Julien, 2011) en empresas productoras de alimentos. Y se han estudiado los
efectos de algunos programas voluntarios de certificación en la producción de café, como el
Comercio Justo y alimentos orgánicos en México (Jaffee, 2008; Barham et. al, 2011).
Todo esto muestra indicios de que existen beneficios al implementar un programa voluntario
de certificación en la industria alimentaria y en la agricultura, pero no se ha analizado el
desempeño de programas voluntarios en el sector de servicios, específicamente en los
establecimientos fijos de alimentos y bebidas. Este hueco en la literatura y la preocupación por
parte de los consumidores que muestran por la inocuidad alimentaria, como el impacto
económico de este sector es lo que ha incitado dicho trabajo de investigación. Y nos lleva a la
siguiente pregunta de investigación:
¿Cómo el Programa Voluntario Distintivo H afecta el desempeño de los establecimientos
fijos de alimentos y bebidas?
Revisión literaria o enfoque teórico
Teoría de clubes
Generalmente se le atribuye la introducción del concepto teórico de clubes a James Buchanan en

1965. Cornes y Sandler (1996), definen un club como un grupo voluntario de personas que
obtienen un beneficio mutuo de compartir uno o más de los siguientes: los costos de producción,
las características de los miembros, o se caracterizan por beneficios excluibles. Mientras que para
Potoski y Prakash (2007), los clubes son entidades que suministran bienes públicos impuros.
A diferencia de los clubes tradicionales, para Buchanan (1965), cuyo objetivo central es la
producción de bienes de club, el propósito central de los clubes voluntarios es producir
externalidades sociales positivas. También menciona que los clubes voluntarios constituyen bienes
de club a las empresas que producen externalidades positivas más allá de las que exigen las
regulaciones del gobierno. Buchanan (1965) sostiene que los costos de membresía de los clubes
voluntarios no son pagos directos a los patrocinadores; más bien, son los costos monetarios y no
monetarios de la aprobación y adopción de los requisitos de membresía del club.

Según Postoski y Prakash (2005), la identidad de marca del club potencialmente beneficia a
los miembros del club de varias maneras; en su sentido más amplio, reduce los costos de
transacción para los diferentes públicos externos, esto es para distinguir a los miembros de los no
miembros. Del mismo modo mencionan que los clubes creíbles proporcionan información valiosa
acerca de las actividades de los miembros
Potoski y Prakash (2007) mencionan que la producción de externalidades sociales positivas
es la ganancia de bienestar significativa para la sociedad y es la justificación central para los
clubes voluntarios. Por lo que las empresas que son miembros de un club, tendrán mejores
beneficios que los que no lo son, pero tienen que pagar los costos de este beneficio, y a cambio
reciben efectos positivo de las externalidades sociales, como la reputación, la preferencia de los
consumidores, así en esta tesis, los establecimientos fijos de alimentos y bebidas con certificación
voluntaria -Distintivo H- son analizados como miembros de un club que suministrar bienes
impuros, y ganan la preferencia de los consumidores por las externalidades sociales producidas, y
así pueden obtener resultados organizacionales positivos.
El Programa Voluntario Distintivo H desde la teoría de clubes
Ya que el programa “Distintivo H” es una certificación de tipo voluntaria y cubre con lo

establecido en la teoría del Club de Buchanan propuesta en 1965, se puede entender como un
programa voluntario. Para las empresas, los beneficios de la membresía permiten a los miembros
dar a conocer su calidad de miembro del club y por lo tanto reclaman crédito por sus actividades.
Por lo tanto, para las empresas participantes, las ventajas de este tipo de programas voluntarios son
bienes públicos impuros, o más específicamente bienes club (Buchanan 1965; Cornes y Sandler
1996).
Del mismo modo, al querer entrar en el Programa Voluntario Distintivo H, la empresa
solicita una capacitación orientada que generará un costo monetario y no monetario, no directo a
los patrocinadores del club para la aprobación y adopción de los requisitos del programa del club.
Cuando el establecimiento se sujeta a estos estándares y los cumple, la Secretaría de Turismo
entrega el reconocimiento “Distintivo H”, mismo que tiene vigencia de un año. (Secretaría de
Turismo, 2012). Con esta producción de bienes públicos crea plusvalía para el club entre el
público externo, mejorando así la reputación del programa y de sus miembros. (Potoski y Prakash,
2005).

Maximización de beneficios por ser parte de un club
Desde la teoría de clubes, los establecimientos fijos de alimentos y bebidas reciben maximización
de beneficios de los bienes impuros del club, ganando externalidades sociales como la preferencia
de los consumidores por los establecimientos con Distintivo H, esta hipótesis es soportada por
varios autores que estudian la preferencia de los consumidores por los productos certificados,
cuando hacen público su Distintivo o etiqueta, por ejemplo, Lappo, et al. (2013) señalan que los
consumidores en general, se preocupan por lo que comen, cómo se elaboran sus alimentos y el
impacto que tiene el consumo sobre el medio ambiente y la sociedad.
Mientras que Reardon y Berdegue (2002), mencionan que se han formado protocolos de
buenas prácticas y normas voluntarias por parte del sector privado, así como ha habido cambios
en los reglamentos técnicos, como respuesta a estas preocupaciones. Consecuentemente, cada vez
con mayor frecuencia, los consumidores e inversores incorporan consideraciones sociales,
medioambientales o de tipo ético en los procesos de decisión económica, estando dispuestos
algunos consumidores (los más concientizados) pagar un precio mayor por estos productos
(Argandoña y Sarsa, 2000)
A su vez, para Nunes de Faria, Lee y Pinto de Souza (2010), las normas pueden reducir la
asimetría de información entre compradores y vendedores mediante el aumento de la percepción
de la calidad del producto. También la señalización puede reducir la asimetría, está es una
estrategia que proporciona al mercado información sobre la empresa o producto, siendo las
etiquetas o sellos unos de los mecanismos utilizados como señal (Cañón y Garcés, 2006; Terlaak y
King, 2006; Steinrücken y Jaenichen, 2007). Esta señal puede ser una etiqueta que forma parte de
una certificación. La etiqueta es un nombre o símbolo que indica al consumidor que el producto
cumple con ciertos requisitos, permitiendo transformar los atributos de credibilidad en atributos de
búsqueda, eliminando así las asimetrías de información (Steinrücken y Jaenichen, 2007; Valor y
Calvo, 2009).
Algunos ejemplos de sistemas de certificación son las diversas etiquetas para la Agricultura
Ecológica, el Comercio Justo, Denominación de Origen (DO), y libre de transgénicos. (Theuvsen,
2003). Además, Gabzdylova, Raffensperger y Castka (2009) argumentan que una empresa
mediante el uso de signos, logotipos, es decir, en el marketing de la compañía transmite la cultura
de la empresa y la calidad de sus productos. Por lo tanto, una manera de comunicar la
responsabilidad social y ambiental que tienen las empresas es mediante etiquetas y puede ser
usada como estrategia de marketing.

Según Lappo, et al. (2013), las firmas pueden aceptar y adoptar las nuevas tendencias en el
consumo de alimentos si los perciben como una manera de mejorar las ventas y de satisfacción de
clientes. La percepción de valor depende del grado en que los clientes creen que el producto
contribuirá al cumplimiento de sus objetivos.
Sin embargo Buchanan (1965) indica que pertenecer a un club genera costos. Las etiquetas o
sellos sociales tienen como inconveniente los altos costos en que pueden incurrir las empresas
para certificarse y mantenerse en él, para cumplir un proceso certificación de normas voluntarias,
puede ser grupo de empresas excelentes (Potoski y Prakash, 2005). Esto es el costo que las
empresas tienen que cubrir para tener una maximización de beneficios de un bien que es público,
pero se convierte en privado. Partiendo de esto se plantea la siguiente hipótesis:
H1: Los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que están dentro del Programa
Voluntario Distintivo H tienen un desempeño superior que los que no están en este programa.
No obstante, para que los mercados de valor añadido tengan éxito se debe promover una
comunicación efectiva, es decir, que los consumidores estén conscientes de la existencia y el
significado de los productos, con lo que tienen una actitud favorable hacia ellos y están dispuestos
a pagar una cantidad extra de dinero por este tipo de productos. Con esto se obtiene una mejor
comprensión de las actitudes, necesidades y percepciones de los consumidores. (Grunert, 2002;
McEachern y Willock, 2004). Lo que puede llevar a mejorar los resultados de las empresas que
promuevan estas acciones.
Nunes de Faria, Lee y Pinto de Souza (2010) explican que las certificaciones de normas
voluntarias pueden representar una estrategia de diferenciación de productos y servicios, además
de facilitar el acceso a los mercados externos. A su vez, Kaimakoudia, et al. (2013) argumentan
que el consumidor y la orientación al mercado son los principales motores para el desarrollo
exitoso de las empresas del sector alimentario, por lo que, la ventaja competitiva está fuertemente
determinada por la percepción de los consumidores. Para Lappo, et al. (2013) las percepciones de
los consumidores acerca de los riesgos y beneficios de los alimentos se deben a la interacción
social, y dependen en gran medida de la confianza en las instituciones, así como las habilidades
cognitivas para procesar la información y experiencias personales con el producto. También
mencionan que atributos como el sabor pueden dominar la decisión de consumir un producto,
pero aspectos como el costo o la seguridad pueden ser más importantes en la decisión de cuánto
consumir. Esta información lleva a plantear la siguiente hipótesis:

H2: El desempeño de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que están dentro del
Programa Voluntario Distintivo H se mejora por la preferencia de los consumidores.
En esta investigación se supone que el desempeño de los establecimientos fijos de alimentos
y bebidas se explica por formar parte de un club de empresas con un Programa Voluntario
Distintivo H, pero esta relación mejora cuando los consumidores están conscientes e informados
del significado del Programa Voluntario y por ello prefieren estos establecimientos certificados en
el mismo (Figura 1).
FIGURA 1. MODELO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN.
Certificación
(P. V. Distintivo H) 1 Desempeño
Preferencia
Consumidor
Objetivos
General
Analizar el desempeño de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que están dentro del
Programa Voluntario Distintivo H.
Específicos
Analizar el desempeño de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que no están dentro
del Programa Voluntario Distintivo H.
Comparar el desempeño de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que están y los
que no están dentro del Programa Voluntario Distintivo H.
Analizar la decisión de consumo en los establecimientos fijos de alimentos y bebidas.

Método
Tipo de investigación
Para responder la pregunta de esta investigación y probar las hipótesis planteadas, se propone
utilizar el método de investigación deductiva, cuantitativa, con un estudio tipo transversal,
descriptivo y explicativo dentro del sector de servicios de alimentos en el estado de Oaxaca.
Población y muestra
La población en la cual se centra la investigación son todos los establecimientos fijos de alimentos
y bebidas de México. Para generalizar el estudio se espera contar con una muestra de 70
establecimientos fijos de alimentos y bebidas en el estado de Oaxaca, 35 que están dentro del
Programa Voluntario Distintivo H y 35 que no están dentro de ese programa, que constituyen el
tamaño de la población, para cumplir con el tamaño de muestra para el análisis de datos
paramétricos.
Instrumento de medición
Como instrumento de medición se utilizará un cuestionario estructurado para los establecimientos

fijos de alimentos y bebidas. También se realizarán entrevistas cara a cara para la recolección de
datos.
Resultados esperados
Los resultados que se espera encontrar que los establecimientos fijos de alimentos y bebidas del
Estado de Oaxaca que están certificados con el Programa Voluntario “Distintivo H” emitido por
SECTUR, tengan un mejor desempeño en comparado de aquellos establecimientos que no lo
tienen. Pues con esto se puede probar la hipótesis propuesta desde la teoría clubes. Así también
con estos resultados se espera contribuir a la escasa información empírica sobre el impacto del
Programa Voluntario Distintivo H en la competitividad de los restaurantes que operan con este
certificado.
También se espera encontrar que los consumidores de hoy en día, estén más informados
sobre la certificación Distintivo H que diferencia a los restaurantes y que los prefieran en
comparación de los otros restaurantes, lo que puede traer como resultado un mayor aumento de
ventas, ganancias y mejor reputación en el sector. Así se puede demostrar que los programas
voluntarios de certificación de la SECTUR tienen impacto en el sector turístico cuando el

consumidor está bien informado y tiene en sus manos una decisión de compra que favorece al
sector de establecimiento fijos de alimentos y bebidas como los restaurantes de México.
Con la información obtenida de las encuestas aplicadas a los consumidores y a los
restauranteros de Oaxaca, se espera que pueda contribuir a generar información sólida para que la
asociación de restaurantes de Oaxaca y la SECTUR tengan evidencia para mostrarle a los
restauranteros que no se han decidido por el Programa Voluntario Distintivo H a participar en él y
así fortalecer el impacto del programa en la competitividad del turismo en Oaxaca, a la vez que
cuide de la salud de los comensales, mejore la reputación de los establecimientos fijos de
alimentos y bebidas de Oaxaca ante el turismo nacional e internacional.
Conclusiones
Este trabajo forma parte de una investigación en la cual se esperan obtener las siguientes
conclusiones del trabajo. El Programa Voluntario Distintivo H como Estrategia de los
Establecimientos Fijos de Alimentos y Bebidas ayudará a impulsar la Economía Oaxaqueña.
Además cada organización como parte de un club generará externalidades sociales positivas
como la mejora en la salud de la población local y en el turismo nacional e internacional. A su
vez, como beneficio de los clubes cada establecimiento fijo de alimentos y bebidas tendrá una
mejor reputación por el Distintivo H, si existe una reducción de asimetría de la información sobre
este certificado. También la preferencia de los consumidores jugará un papel importante como
variable mediadora en el desempeño de estos.
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Las organizaciones y el crecimiento económico en

Villacorzo, Chiapas
Reyna Esperanza Zea Gordillo

María del Carmen Chávez Rodríguez
Rebeca Molina Sol
Universidad de Ciencias y Artes De Chiapas
reyna_zea@hotmail.com
Resumen
En el mundo actual donde la globalización es el común denominador económico no se puede

pensar que existan actividades comerciales generadas por la tradición familiar y, que en el
crecimiento de las mismas, se encuentren en el escenario de tener que crear una estructura
empresarial y todo lo que conlleva sin perder su esencia cultural, sus tradiciones y costumbres en
el desarrollo de sus actividades económicas. El crecimiento económico de la región frailesca, en el
estado de Chiapas no ha sido trascendental en los últimos años. Es necesario identificar cuáles son
las principales actividades económicas de Villacorzo, Chiapas, por lo que este estudio presenta
como se desarrollará la identificación de las organizaciones de giros comerciales, industriales, de
servicios y giros especializados; que se encuentran constituidas en diversos tipos de asociaciones
mercantiles o personas físicas con actividad empresarial. Es un protocolo de investigación del
desarrollo que se hará para obtener el bosquejo general acerca de las organizaciones mercantiles,
un diagnóstico de la situación actual de las mismas y del crecimiento económico visto desde la
perspectiva de las organizaciones.
Palabras clave: crecimiento económico, estructura organizacional, mercantiles, organizaciones,
sociedades.
Introducción
Chiapas es un estado ubicado al sur de la República Mexicana que se caracteriza por tener
variedad de climas y diversidad en la vegetación de las diferentes zonas del estado enmarcadas en
una sola área estatal. También por su extensión territorial está lleno de riqueza en tradiciones y
multiculturalidad. En el estado se encuentran diferentes grupos indígenas con sus propias
características culturales, aunado a éstos, la influencia de los padres dominicos en tiempos de la
conquista y la evolución de los mestizos a través de la historia, así como el progreso de la cultura
moderna, todo esto en conjunto enriquece la multiculturalidad del estado chiapaneco del siglo
XXI.
En contraste, uno de los principales problemas que enfrenta el estado de Chiapas, unificado
a los estados de Guerrero y Oaxaca, es el atraso económico y rezago educativo, dado que las
políticas económicas implementadas en dichos estados o regiones no han sido suficientemente

trascendentales para conservar a dichos estados en una economía sólida, principalmente al estado
chiapaneco en un avance económico creciente.
(Villafuerte, 2008) menciona: “entre 1975 y 1980, Chiapas vivió un singular proceso de
crecimiento económico sin que éste se tradujera en un mayor nivel de desarrollo. En el campo se
vivieron grandes tensiones provocadas por demandas agrarias de los campesinos sin tierra, apenas
atenuadas por un mercado de mano de obra para la construcción de las centrales hidroeléctricas
de Chicoasén y Peñitas, así como por las obras de infraestructura petrolera en la zona norte de
Chiapas y Tabasco. La concentración de la tierra en pocas manos privadas, la extrema
marginación y pobreza de muchas comunidades de las regiones Altos, Sierra y Selva, generaron un
movimiento social que pasó del ámbito local al regional y nacional, y más adelante la irrupción,
en 1994, del Ejército Zapatista de Liberación Nacional (EZLN).”
Este relato es apenas una muestra de que a lo largo de la historia el estado ha pasado por
varias etapas de crisis social y económica, lo que no ha permitido un avance significativo ni
tampoco permanente en ninguno de estos ámbitos. Las políticas implementadas en el estado no
han sido adecuadas a las circunstancias particulares ni tampoco actualizadas y esto no permite un
desarrollo estatal.
Si se habla, por ejemplo, de la producción agrícola, una de las principales actividades
económicas del estado, también se encuentra que el campo chiapaneco ha enfrentado una crisis
debido a las políticas de importación de granos (maíz, frijol, café, cacao, entre otros) y a la baja
producción, ya sea por los bajos precios de los granos, por las políticas gubernamentales, en fin,
todo esto ha propiciado el bajo interés por aumentar la producción y, por ende, continua la crisis
económica.
Esto ha generado una crisis profunda que se ha manifestado en la pobreza de la población y
en la baja de la producción de los cultivos más importantes .Entre 1990 y 2000 el Producto Interno
Bruto per cápita del campo no ha crecido en términos reales y acusa niveles extremadamente
bajos: 1, 333 pesos en el primer año y 1,407 pesos en el segundo; esto significa que en diez años
el ingreso por persona en el campo aumentó en sólo 74 pesos. Derivado de la política de apertura
comercial y de la ausencia de políticas que incentiven la producción y los productos del campo,
no se ha favorecido a que sea una contribución del sector primario a la economía, por el contrario,
pareciera que retrocediera este rubro a tal grado que todos los productos que se consumen
provienen principalmente de EEUU propiciando la dependencia de otros países.

La iniciativa por parte de los gobiernos de los tres niveles para implementar programas
suficientemente sostenibles que realmente fortalezcan la producción es inefectiva. El papel de la
organización como grupos de trabajo juega un papel primordial en este aspecto, ya que se sabe
bien que la organización como elemento o grupo social formado por personas que interactúan con
una estructura sistemática con el objetivo de alcanzar ciertas metas coadyuvan al desarrollo de las
entidades. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el
cumplimiento de los propósitos.
La organización como entidad social (Chiavenato, 2006) es en la cual las personas
interactúan para alcanzar objetivos específicos. En contraste, se comprende que la mayoría de las
comunidades rurales del país trabajan, producen y comercializan de manera individual, cada
quien por su lado y no existen programas que motiven a trabajar en equipo, ni existe la cultura de
estar dispuestos para ello, por lo que esto conlleva a carecer de muchas ventajas que pudiese
haber al trabajar organizadamente como: tener apoyos gubernamentales, obtener más fácilmente
financiamiento, capacitación y demás elementos que favorecieran el trabajo en equipo o
colaborativo, asimismo, obtener mayor productividad, comercializar los productos más
convenientemente, vendiendo los producidos a un mejor precio y mejorando su calidad.
El municipio de Villacorzo, Chiapas, es considerado dentro de la región frailesca como uno
de los municipios más extensos territorialmente, el segundo con 4,126.70 de extensión territorial
Km². Según censo de (INEGI, 2010) se obtuvieron los siguientes datos: el municipio de Villa
Corzo presentó un incremento de 14,261 habitantes, de continuar con esta tendencia la población
se duplicará en aproximadamente 29 años, para entonces habrán alrededor de 137,370 habitantes.
La población total del municipio se distribuye de la siguiente manera: 55.58% vive en seis
localidades urbanas, mientras que el 44.42% restante reside en 1,223 localidades rurales, que
representan 99.51% del total de las localidades que conforman el municipio. Los otros 23.070
habitantes estás distribuidos en otros ejidos y fincas. La principal producción agrícola es: maíz,
frijol, cacahuate y café. La principal producción pecuaria es: ganadería vacuna, porcina y la
avicultura.
Si todos estos sectores productivos estuviesen organizados en cualquier tipo de sociedades,
el trabajo de estas divisiones arrojarían mejores resultados; además, las organizaciones ya
existentes carecen de apoyos para desarrollar mejor sus actividades productivas.
La presente investigación se centra en el estudio de las organizaciones en la cabecera
municipal de Villacorzo, Chiapas, con el objetivo de saber quiénes son, de qué tipo, por quienes

están constituidas, su funcionamiento, así como la constitución de éstas; se necesita saber cuál es
la situación actual de las organizaciones para la toma de decisiones de los agentes involucrados en
el contexto municipal y con ello propiciar una mejor forma de organización en el sector
productivo para la generación de una tasa creciente de desarrollo económico regional.
Por lo que se plantea la siguiente pregunta: ¿En qué medida las diferentes prácticas y tipos de
las asociaciones productivas, industriales y comerciales que existen en la cabecera municipal
influyen en el crecimiento económico de la región?
Las respuestas a esta interrogante proyecta la presentación de datos relevantes respecto a
los tipos de asociaciones constituidas y activas, de igual forma saber su giro comercial o
productivo para la propuesta de alternativas que ayuden al buen funcionamiento de las
organizaciones, en primera instancia y, consecuentemente en el crecimiento económico de la
región frailesca.
Las organizaciones, independientemente de su giro, son un tema básico en el desarrollo de
las regiones, pues contribuyen directamente a la formación del capital humano, no solamente a la
generación de empleo, contribuyen con el estado al cumplir con sus obligaciones fiscales,
benefician de muchas maneras a su mercado mediante la competitividad, mejorando sus procesos,
apropiándose de tecnología o innovándola; así también facilitan la conectividad entre las regiones.
Son tan importantes para los individuos pues se desarrolla la existencia del ser humano en
torno a ellas, se relaciona con éstas desde antes de nacer y aún después de muertos, desde antes
de nacer porque alguna institución de salud se encargó del seguimiento del embarazo de la madre,
durante toda la vida se hacen usos de infinidad de organizaciones: educativas, de salud, de
servicios, de comercio, de giros especializados, así como de las asociaciones religiosas, y al morir,
el ataúd será adquirido en una empresa o se hará uso de un servicio de velación o, de
incineración. Las organizaciones son entes sociales que a través del trabajo, la tecnología, el
capital y la dirección desarrollan bienes y servicios que satisfacen las necesidades y/o gustos de sus
clientes.
Todo esto es razón suficiente para procurar la creación, el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones, hablando de la región del municipio de Villacorzo, una región de agricultores,
ganaderos, hombres de campo, mujeres artesanas, gente que trabaja el fruto de la tierra como el
maíz y el cacao convirtiéndolo en deliciosas bebidas como el pozol, el tascalate, los atolitos de
maíz, las tortillas, los tamales de muchos sabores, los quesos de crema, los quesillos, la
mantequilla, los quesos enchilados, la variedad de platillos que se aprovechan de la masa de maíz

y de las tortillas como las empanaditas fritas rellenas de frijolitos, o de queso, de carne de res o de
pollo, las quesadillas de masa de maíz rellenas también de cualquiera de estos sabores, los tacos
suaves, los tacos fritos, las tostadas transformadas en un volcán de verduras aderezadas de queso y
crema fresca de leche de vaca, sin dejar de mencionar la abundancia de carne de res que se
encuentra en los establecimientos que se dedican solamente a vender esta carne en diferentes
cortes según lo solicite el cliente.
La ganadería es otra de las actividades principales, pero también esta carne la someten a un
proceso en el que la sazonan con sal y otros ingredientes, la secan al sol y queda preparada para
que en mucho tiempo se conserve, pero todas estas delicias las disfrutan sólo los habitantes de esta
región porque no se ha tenido la iniciativa de estudiarla para empaquetarla y ofrecerla a
consumidores ubicadas en otros puntos a distancia, estos procesos de elaboración y
comercialización llevan no sólo las recetas sino también la cultura de cada casa, tradiciones de
cada familia y, en conjunto de la zona frailesca.
Es común también escuchar a los campesinos expresar el poco o nulo valor del trabajo del
cultivo de maíz, ya que el precio del maíz es dictado por el mercado internacional y los costos del
maíz cultivado artesanalmente, es decir, sin el apoyo de tecnología es elevado. Dadas las bajas
cantidades obtenidas de dicho proceso; pero el precio podría ser otro si se le agregara valor a este
fruto de la tierra, o se generaran otros productos adicionando el valor agregado y creando
empresas dentro de la zona; lo mismo sucede con el cultivo de café. El café orgánico es una
actividad a la que le dedica tiempo un gran porcentaje de los agricultores, alternándola con el
cultivo de maíz o frijol, pero esta producción no es aprovechada como debería, pues se vende en
grano exportándola principalmente a Europa y Estados Unidos.
Villacorzo Chiapas, cabecera municipal del mismo nombre necesita organizaciones de los
cuatro giros reconocidos: industria, servicios, comercio y, de giros especializados; requiere
organizaciones en la que se desarrollen profesionistas que egresan de niveles educativos de
licenciatura, en la que se empleen jóvenes y gente con capacidad de organizar, planear,
gestionar, investigar, asesorar, echar andar empresas, iniciar la transformación regional.
Por lo que el conocimiento de las organizaciones existentes y su situación, así como la
creación de organizaciones que ya trabajan, más no constituidas, servirá para el desarrollo y
crecimiento del contexto regional. Por lo tanto las variables a estudiar son: el tipo de sociedad
mercantil que más utilizan o que acostumbran para constituirse; cuales son los giros según su
actividad económica y en qué grado se reflejan estas actividades en el desarrollo económico del

municipio; por último, las estructuras organizacionales, ¿existen o no?, ¿qué tipo de estructura
manejan? ¿Hay conocimientos organizacionales que apliquen en sus entidades?
La investigación es con enfoque mixto, es decir, cuantitativa y cualitativa. En cuanto a la
visión cuantitativa es porque se determinará cuáles y cuantos tipos de organizaciones mercantiles
existentes hay en la cabecera municipal de Villa Corzo, Chiapas, así como los giros a los que se
dedican de acuerdo a las actividades económicas que desempeñan; finalmente, al estudiar el
crecimiento económico de la última década, todo esto proporcionará resultados numéricos. El
enfoque cualitativo se da al realizar el análisis de la situación de cada una de las organizaciones
estudiadas en referencia a su estructura organizacional, entendiéndose por estructura
organizacional (Jones, 2010) al sistema formal de relaciones de actividades y rendición de cuentas
que coordina y motiva a los miembros para que colaboren en la consecución de las metas de la
organización.
Revisión literaria
La globalización es un término que se ha integrado al vocabulario multicultural y su significado es

parte de esas vidas, culturas, disciplinas, e informaciones dadas las condiciones derivadas de las
telecomunicaciones. Relaciones de todo tipo han surgido gracias a este avance: de amistad,
romance, culturales, académicas, artísticas y de negocios entre otras. De este concepto se rescata
la importancia de la multiculturalidad y la interdisciplinariedad, conceptos que florecen al darse
estas relaciones, principalmente las de comercio, además de las académicas y culturales; de tal
forma que ahora una organización de producción cuyos integrantes radican en Villacorzo,
Chiapas, puede tener participación en algún segmento de mercado de Alemania, o de Japón o de
Estados Unidos. Las organizaciones económicas hoy en día deben tener muy en cuenta las cuatro
tareas de toda organización y vale la pena recordarlas: la primera de ellas es: definición y logro de
objetivos; hoy, las organizaciones se trazan objetivos relacionados con consumidores o
participantes ubicados a gran distancia geográfica, es decir ubicados en países muy distantes y
culturalmente muy distintos al del país de origen.
La segunda tarea es: coordinación de los miembros del sistema para disponerlos en una sola
entidad. Muchas empresas logran sus objetivos en parte, porque todos sus integrantes trabajan de
manera coordinada y ven éxito de la empresa en términos de logro. Logro para la empresa, para
el mercado al cual satisface la organización, para ellos y, sus familias.

La tercera de las tareas es: adaptación y transformación activa del entorno externo; este
punto es relevante ya que las organizaciones deben trabajar arduamente en el tema de
investigación para conocer a su mercado, en cuanto a gustos, preferencias y necesidades con el fin
de hallar ventajas que aseguren la aceptación y preferencia por el producto ofertado.
La cuarta y última de las tareas es: latencia y permanencia a través del tiempo de los
patrones culturales y motivacionales del entorno externo; este es también otro punto clave en el
tema. Las organizaciones son las encargadas de conservar y mantener vivos los patrones culturales
que motivan, se puede llamarles tradiciones, costumbres, practicas etc. Éstas deben ser mostradas
a otros grupos o países, con el objetivo de acrecentar la cultura de éstos, para que adopten alguno
de estos rasgos culturales, para que aprendan a utilizar los servicios y/o productos que la
organización les está ofreciendo. Las empresas se vuelven multiculturales en la medida en que
son competitivas; al ser competitivas penetran diferentes mercados adaptando su producto pero
también adaptando el mercado a su producto.
Es claro también que las organizaciones eficientes y eficaces logran ser efectivas (Rodriguez,
2011) define el término eficiencia como el cabal cumplimiento de los procedimientos y reglas
establecidas, así como la correcta utilización de los recursos asignados para el logro de metas.
Mientras que define el término eficacia como el cumplimiento de las metas y objetivos y,
efectividad como el cumplimiento tanto de la eficiencia como de la eficacia. Entonces, las
organizaciones efectivas crecen, y al hacerlo, se introducen a países distantes, para lograr esto con
éxito hacen uso de una variedad de disciplinas y habilidades necesarias para lograr los objetivos.
Actualmente, el mundo de los negocios agrupa las actividades empresariales y de negocios
en cuatro segmentos. (Andrade, 2005) El primer grupo la componen las empresas comerciales,
integradas por aquellas que fungen como intermediarias entre el fabricante y el consumidor final y
que ofrecen productos terminados o algunas veces semiterminados. El segundo integrado por las
empresas de servicios, compuesta por aquellas que proporcionan productos intangibles se le
llaman productos porque para ofrecerlos deben pasar por ciertos procesos. Se incluyen aquí
muchos de los servicios que comúnmente se nombran como oficios: plomería, servicio de un
pintor, de un estilista pero, también los servicios generados por muchas de las profesiones, la
consulta médica, la asesoría de un abogado, un despacho de contadores, etc.
El tercer grupo son las empresas Industriales o manufactureras, estas son las que transforman
la materia prima en productos terminados o semi terminados, como ejemplo: la industria del
calzado, de alimentos, etc. El cuarto grupo la componen las empresas financieras, las

agroindustrias, las mineras, entre otras y también las empresas que brindan servicios en línea y
hacen negocio asesorando el uso de los recursos y sistemas satelitales y de telecomunicaciones.
La Ley de Sociedades Mercantiles (diputados, 2014) en México agrupa a las sociedades en
seis grupos, y (Andrade, 2005) la define así: persona jurídica formada por dos o más personas
denominadas socios, los cuales se obligan a combinar sus recursos o esfuerzos para la realización
de un fin común lícito y persiguiendo el lucro, de acuerdo con las normas establecidas en su
contrato social y las que por ministerio de ley correspondan.
De las seis sociedades mercantiles (Andrade, 2005), la sociedad en nombre colectivo y la
sociedad en comandita simple o por acciones han caído en desuso por poner en riesgo el
patrimonio personal de los socios, ya que la responsabilidad para cumplir con las obligaciones
sociales es ilimitada. Es decir en caso de presentarse un problema jurídico todos los socios
responden y podrían perder su patrimonio familiar o personal.
la Sociedad Anónima (diputados, 2014) se crea a partir de la reunión de un fondo común,
se constituyen con un capital dividido en partes iguales llamadas acciones por un mínimo de dos
personas, estas pueden ser públicas o privadas. La ley les exige cumplir con ciertas
reglamentaciones y presentar un número mayor de informes y declaraciones que el caso de las
personas físicas.
La Sociedad de responsabilidad limitada, (Andrade, 2005) su uso es común entre los tipos de
empresa colectiva, se constituye entre socios que solamente están obligados al pago de sus
aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables, pues
solo serán cedibles conforme a la ley.
La sociedad Cooperativa, Integrada por personas físicas con base en intereses comunes y en
los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer
necesidades individuales y colectivas a través de la realización de actividades económicas de
producción, distribución y consumo de bienes y servicios.
Sociedad de comandita simple y Sociedad en comandita por acciones (diputados, 2014): se
componen de uno o varios socios comanditarios; quienes suministran los fondos económicos sin
participar en la gestión de la misma y están obligados solamente al pago de sus aportaciones; y de
uno o varios socios comanditados que operan a través de las aportaciones de los comanditarios, y
que tienen responsabilidad ilimitada y solidaria de las obligaciones sociales.
Sociedad en nombre colectivo: En esta sociedad todos los socios son responsables, igual,
ilimitada, y solidariamente, de las obligaciones de la sociedad.

Objetivos
General: Diagnosticar la situación actual de las organizaciones para propuesta de transformación

socio-económica en Villacorzo, Chiapas.
Específicos:
• Identificar los tipos de sociedades mercantiles

• Conocer los giros según su actividad
• Analizar la situación actual de las organizaciones.
• Distinguir el crecimiento económico de la última década.
Método
Villacorzo (INEGI, Prontuario de información geográfica municipal de los Estados Unidos

Mexicanos) se encuentra ubicado en las coordenadas entre los paralelos 15°49’ y 16°26’ de latitud
norte; los meridianos 92°50’ y 93°37’ de longitud oeste; altitud entre 400 y 2 600 m. Sus
colindancias son: colinda al norte con los municipios de Villaflores y Chiapa de Corzo; al este con
los municipios de Chiapa de Corzo, Venustiano Carranza y La Concordia; al sur con los
municipios de La Concordia, Pijijiapan y Tonalá; al oeste con los municipios de Tonalá y
Villaflores. Villacorzo ocupa el 3.72% de la superficie del estado. Cuenta con 1 190 localidades y
una población total de 67 814 habitantes.
Fisiografía
Provincia Cordillera Centroamericana (86.24%) y Sierras de Chiapas y Guatemala (13.76%).

Subprovincia Sierras del Sur de Chiapas (86.24%), Discontinuidad Depresión Central de Chiapas
(9.87%) y Altos de Chiapas (3.89%). Sistema de topoformas Sierra alta de laderas escarpadas
(72.94%), Valle con lomeríos (13.29%), Meseta con cañadas (9.87%), Sierra alta de laderas
tendidas (3.68%) y Cañón típico (0.22%)
Clima
Rango de temperatura 14 – 26°C. Rango de precipitación 1 000 – 3 500 mm. Clima Cálido
subhúmedo con lluvias en verano, más húmedo (48.26%), cálido subhúmedo con lluvias en
verano, de humedad media (27.78%), semicálido húmedo con abundantes lluvias en verano
(13.27%), semicálido subhúmedo con lluvias en verano, más húmedo (7.19%), cálido húmedo

con abundantes lluvias en verano (2.63%), templado húmedo con abundantes lluvias en verano
(0.61%) y semicálido subhúmedo con lluvias en verano, de humedad media (0.26%)
Edafología
Suelo dominante Regosol (46.96%), Leptosol (25.82%), Luvisol (14.62%), Cambisol (8.71%),
Fluvisol (0.58%), Vertisol (0.19%) y Phaeozem (0.28%)
Hidrografía
Región hidrológica Grijalva - Usumacinta (97.24%) y Costa de Chiapas (2.76%) Cuenca R.

Grijalva - La Concordia (60.70%), R. Grijalva - Tuxtla Gutiérrez (36.54%), R. Pijijiapan y Otros
(2.75%) y Mar Muerto (0.01%), Subcuenca R. San Pedro (38.69%), R. Santo Domingo (36.43%), P.
La Angostura (22%), (El Porvenir) (1.34%), L. de la Joya (1.20%), R. Suchiapa (0.11%), R. Pijijiapan
(0.09%), R. San Diego (0.08%), R. Jesús (0.05%) y R. Zacatenco (0.01%)
Corrientes de agua Perennes e Intermitentes. Cuerpos de agua perenne (2.70%): Presa Belisario
Domínguez (La Angostura)
Uso del suelo y vegetación
Agricultura (27.07%), pastizal cultivado (2.77%) y zona urbana (0.62%) Vegetación Bosque
(50.69%), selva (10.72%), pastizal inducido (4.50%) y sabana (0.93%)
Uso potencial de la tierra
• Agrícola
Para la agricultura mecanizada continua (18.63%), para la agricultura de tracción animal continua
(4.20%), para la agricultura de tracción animal estacional (1.24%)
Para la agricultura manual continua (8.88%), para la agricultura manual estacional (18.21%), no
aptas para la agricultura (48.84%)
• b) Pecuario
Para el establecimiento de praderas cultivadas con maquinaria agrícola (18.63%), para el

establecimiento de praderas cultivadas con tracción animal (4.20%), para el aprovechamiento de
la vegetación de pastizal (6.95%), para el aprovechamiento de la vegetación natural diferente del
pastizal (38.16%), no aptas para uso pecuario (32.06%)

Zona urbana
Las zonas urbanas están creciendo sobre suelos del Cuaternario, rocas ígneas intrusiva y
sedimentarias del Cretácico, en valle con lomeríos, meseta con cañadas y sierra alta de laderas
escarpadas; sobre áreas donde originalmente había suelos denominados Luvisol, Cambisol,
Regosol y Leptosol; tienen clima cálido subhúmedo con lluvias en verano, de humedad media y
cálido subhúmedo con lluvias en verano, más húmedo, y están creciendo sobre terrenos
previamente ocupados por agricultura y pastizal.
Villacorzo, Chiapas, tiene 74,477 (INEGI, Información nacional, por entidad federativa y
municipios, 2010) habitantes. Sus localidades principales son: Villa Corzo, la cabecera municipal
con 10,841 habitantes, San Pedro Buenavista con 8,969 habitantes, Revolución Mexicana con
7,989 habitantes, Valle Morelos con 3,328 y Nuevo Vicente Guerrero con 2,906 personas.
El diseño del estudio será de tipo descriptivo, como se señala (Sampieri, 2006): “el
procedimiento consiste en ubicar en una o diversas variables a un grupo de personas…y así
proporcionar su descripción”.
La investigación de campo se desarrollará para la identificación de las sociedades
mercantiles que hay en la ciudad, esto se desarrollará mediante la visita a organismos
gubernamentales como el ayuntamiento constitucional, SAGARPA, CANACO, entre otras,
utilizando como instrumento la entrevista estructurada, con el propósito de que se recolecte
información sobre las organizaciones que están registradas en estas dependencias y las
características de estas organizaciones. Para ver los padrones de las organizaciones que estén
registradas. De estos registros otorgados por las dependencias se sacará una muestra. Teniendo el
número de organizaciones se visitará utilizando como herramienta de recolección las encuestas
para recopilar la información necesaria para los objetivos trazados en este estudio. Las preguntas
de las encuestas, en general, que se plantean son: ¿Qué antigüedad tiene su organización?, ¿está
constituida como sociedad?, ¿Qué tipo de sociedad mercantil es su empresa?, ¿Cuál es el giro de
su organización?, ¿Está registrado ante algún organismo gubernamental?, ¿cuántos son los
miembros que integra la sociedad?, ¿Quién está al frente de su organización?, ¿Hay directivos al
frente?, ¿Cuáles son los puestos que ocupan?, ¿Los empleados tienen puestos asignados? Las
respuestas a estos cuestionamientos darán los datos para realizar el análisis de la situación en la
que se encuentran actualmente.

La población a estudiar también nombrada como unidad de análisis o universo es toda

organización productiva, comercial y de servicios que esté activa y/o constituida y/o registrada
en la cuidad de Villacorzo, Chiapas.
La recopilación de la información se realizará a principios de septiembre de 2014 buscado
la información secundaria como base del trabajo y se continuará con la elaboración de los
reactivos para su aplicación en prueba piloto, hacer los ajustes necesarios y finalmente, el
conseguimiento de la información durante diciembre de 2014 y enero de 2015. Los resultados de
las entrevistas darán resultados que se presentarán cualitativamente y la información de las
encuestas se exhibirán de forma cuantitativa
En cuanto al procesamiento de la información, una vez que se tiene toda la información
primaria se revisa, se codifica y se captura en Excel para el diseño de las gráficas y análisis
mediante algún programa estadístico. Por último, se realizará la interpretación de la información
para la elaboración del informe final de la investigación.
El estudio de las organizaciones es bastante complejo más si se avoca a espacios donde existe la
cultura individualista y el rechazo al trabajo cooperativo, en el entorno local se trabajan las
actividades primarias y secundarias en forma individual por tradición, si acaso se amplía a nivel
familiar (padres e hijos casados). Por otra parte, no existe la suficiente información para
constituirse formalmente en una asociación cualquiera que fuese su giro o tipo, o sólo porque no
hay la información por parte de las autoridades sino además no hay la cultura de informarse.
Es importante mencionar que las asociaciones como tal tienen una función fundamental el
apoyo mutuo y la satisfacción de los intereses comunes de sus miembros cualquiera que fuese
éste.
Es relevante tomar en cuenta que la organización representa un papel primordial para las
sociedades, ya que a través de ella se conjuntan los intereses comunes de las organizaciones. En la
presente investigación se comunicará quiénes son éstas, bajo qué régimen están constituidas y
cuál es su giro principal; ya que estos datos servirán de base para realizar un análisis de la
contribución y aporte, o el papel que representa en la región respecto al desarrollo de su
economía.
Toda organización empresarial está formada por un mínimo de dos personas cuya
interrelación será necesaria para el lograr las metas de la misma. Tras una revisión las personas de

la organización, la jerarquía y la dirección, las normas a las que tendrán que ajustarse por lo que
esto trabajo representan una acción dinámica y comprometida de los miembros, lo que se
considera un factor de estudio para muchos investigadores.
Conclusiones
En lo general, hablar de organizaciones, es conversar de una serie de temas relevantes respecto al

trabajo en equipo, ya que cada parte de estos miembros representar una parte fundamental de un
mundo de actividades y funciones para el logro de sus propios fines. Es cultura, organización,
afinidad, objetivos, multiculturalidad, empresa, asociaciones, etc.
Este protocolo de investigación es un afán de la realización del estudio en la cabecera
municipal de Villacorzo, con todas las entidades comerciales y productivas, con el fin de obtener
datos respecto a su constitución, ya sean estas personas físicas o personas morales y obtener los
datos mediante un descripción de quienes las forman como sociedades y el tipo como están
establecidas; así como los fundamentos relevantes sobre el giro al que pertenecen y el desempeño
de éstas.
Algunos autores mencionan que el proceso de modernización requiere de la asociación de
los productores o bien de los inversionistas privados con el objetivo de capitalizar el sector social,
las actividades que realizan estas organizaciones se favorecen debido a la participación voluntaria
de sus miembros, para generar utilidades, conjuntar esfuerzos, y con ellos ser actores de un
desarrollo regional . En contraste, a dichas teorías, la realidad es otra, ya que se desconoce de
cómo integrar una sociedad, y cada uno se desempeña en su medio con sus propios recursos y las
sociedades ya existentes no funcionan adecuadamente, ni tampoco ayudan a la creación de
condiciones sociales que propicien la colaboración mutua, ni tampoco la buena organización y
desarrollo.

Por todo lo anterior, se proyecta la obtención de un análisis real de la situación actual de
una parte territorial del municipio, como es la cabecera municipal. El estudio es de tipo
descriptivo con un enfoque mixto, es decir, cuantitativo y cualitativo. Las unidades de análisis son
todas las entidades existentes con alguna actividad comercial o productiva establecida en la
cabecera municipal.
Se obtendrá una compilación de información para cumplir con los objetivos primordiales
de la presente averiguación, se obtendrán datos relevantes respecto al funcionamiento y
efectividad de las organizaciones ya existentes y se analizarán los testimonios obtenidos para
interpretar el aporte de éstas en el crecimiento económico regional y, posteriormente, en
investigaciones posteriores se propongan nuevas formas de trabajo y desempeño de éstas.
http://www3.inegi.org.mx/sistemas/mexicocifras/datos-geograficos/07/07107.pdf
http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/sistemas/cem04/estatal/chs/m107/index.htm
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Daniels, S. Negocios Internacionales Ambientes y Operaciones decimosegunda edición 2010
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Guajardo, G. Andrade, N. Contabilidad para no contadores, segunda edición 2012. Mc. Graw-
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Sampieri, R. Fernández, C. Baptista, P. Metodología de la Investigación. 2006. México. Cuarta
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Villafuerte, D; García, M. 2008. Algunas causas de la migración internacional en Chiapas.
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Optimización de la dirección estratégica y de los procesos

de negocio por medio del uso de la teoría de redes
Arturo Fernando Suárez Flores

Lorenzo Manzanilla López de Llergo
Joseline Monserrat Ruiz Sánchez
Universidad Nacional Autónoma de México
arturo.suarez.flores@gmail.com
Abstract
This research provides a network model inspired by the innovative proposals made by Prahalad
regarding business strategy, process, and model, as well as an organization’s social and
information technology architecture, on the basis of environmental data or signals (we will refer to
the reception, processing, and integration of this data or signals as peripheral vision). We propose
and apply tools to identify elements shared by business processes, with regard to the remaining
elements of the model; we classify signals using the network theory to model, analyze and obtain
them. Using the same approach, we determine which elements are the most representative and
allow the generation of an organizational strategy to a comprehensive improvement (i.e., a change
guided by environmental knowledge), without obviating that changing some elements of the model
will have an impact on the rest of the elements. The following research question is raised: How
can we transfer the knowledge generated by the Network Analysis to the areas of strategic
management and business processes?
Key words: business processes, environment, organization, strategic management.
Resumen
Esta investigación aporta un modelo de red inspirado en las propuestas de innovación hechas por
Prahalad acerca de la estrategia, el proceso y el modelo de negocio, así como la arquitectura
social y tecnológica de una organización, en función de datos o señales del entorno (visión
periférica es la captación, el procesamiento y la integración de estos datos o señales lo
llamaremos). El enfoque de teoría de redes se aplica para identificar elementos comunes de los
procesos de negocio, que es línea lógica en relación con los demás elementos del modelo; es
posible modelarlos, analizarlos y obtener indicadores para clasificarlos. Utilizando el mismo
enfoque se determina cuáles son los elementos más representativos y que permiten la generación
de una estrategia organizacional orientada a una mejora integral, es decir, un cambio orientado
por el conocimiento del entorno, sin obviar que un cambio en una parte del modelo impacta en el
resto de los elementos. Se plantea la siguiente pregunta de investigación: ¿cómo podemos trasladar
el conocimiento generado por medio del Análisis de Redes a los rubros de Dirección Estratégica y
procesos de negocio?
Palabras clave: Dirección estratégica, entorno, organización, procesos de negocio.

Introducción
¿Cómo podemos trasladar el conocimiento generado por medio del Análisis de Redes a los rubros
de Dirección Estratégica y Procesos de Negocio? Esta investigación aporta un modelo de red que
permite obtener información para la Dirección Estratégica y los Procesos de Negocio por medio
del Análisis de Redes. Esta disciplina en los últimos 60 años ha buscado alternativas a su
aplicación, encontrándola en temas colaboración científica, redes políticas, empresariales,
sociales, migración, entre otros. En todos aporta un modelo visual de los elementos y de las
relaciones entre ellos, y se busca en dicho modelo las propiedades matemáticas que pueden ser
aplicadas de acuerdo con las características que lo definen. En el tema de Dirección Estratégica y
su relación con los Procesos de Negocio, muy poca la información que existe desde la perspectiva
del Análisis de Redes.
La noción de negocio propuesta por Peter Drucker establece que la finalidad de una
empresa es una: crear un cliente, por medio de la comercialización y la innovación (Drucker,
1999). La empresa debe ser capaz de crear algún factor que haga que un cliente la prefiera sobre
otras, solucionando un problema y/o satisfaciendo alguna de sus necesidades; la base de la
propuesta de valor es crear ventajas para el cliente (Osterwalter, 2011). Si los problemas y aquéllo
que satisface al cliente están en cambio constante, la empresa deberá adecuar sus capacidades,
con el objetivo de enfrentar los retos que ello implica. Para alcanzar dicho objetivo, en esta
investigación se inspiró en el modelo que Prahalad sobre innovación, en el cual, se entienden los
procesos de negocio como el enlace entre la estrategia de negocios, los modelos de negocios y las
operaciones diarias. Éste es el entendimiento explícito y detallado del modelo de negocio. Los
procesos de negocio definen las relaciones lógicas entre las actividades al interior de la
organización y su relación con el entorno. Los procesos de negocio afectan y son afectados, tanto
por la arquitectura técnica, como por la arquitectura social. Por definición, los procesos de
negocio tienen un impacto en las capacidades distintivas y en las ventajas competitivas (Prahalad,
2009).
Entendemos por arquitectura técnica a los sistemas tecnológicos de información que utiliza
la organización. Por arquitectura social se entiende a la manera en que la organización estructura
el derecho de decisión y los sistemas de desempeño. Estrategia de negocios es el concepto de
negocio, éste describe el sistema que conforma y esquematiza las oportunidades de la
organización, mientras que la estrategia es el plan macro que describe las acciones y los enfoques
clave utilizados para alcanzar las metas específicas a largo plazo; éstas fundamentan el

crecimiento y el desarrollo de los involucrados. Finalmente, el modelo de negocios describe la

forma en que la organización crea, distribuye y captura valor (Prahalad, 2009).
Objetivo
Extraer información de los procesos de negocio de la organización para construir un modelo de

red, cuyo análisis permita proveer de la información para generar un plan estratégico que apoye a
la toma de decisiones de la Dirección Estratégica.
Estrategia metodológica de la investigación
Proponer un método basado en la participación de la organización para identificar y estructurar los

procesos de negocio, formular un modelo de red de los mismos, proponer un método de análisis
del modelo que dé resultados no sólo útiles a la parte operativa sino también a la parte
responsable de la estrategia de la organización.
Esta investigación recurre a las definiciones de modelo de negocio, estrategia de negocio, proceso
de negocio, arquitectura social y arquitectura tecnológica, expuestas con anterioridad por Prahalad
(2009), para construir un modelo de red que permita obtener información acerca de las relaciones
entre las actividades al interior de la organización y su relación con el entorno; dicha información
es útil para la elaboración del plan estratégico de la organización que es tarea de la Dirección
Estratégica.
Para ello, se conceptualiza a la organización como una red definida por un conjunto de
nodos o actores, así como una relación que sea medible, la cual esté definida para cada par de
actores (Freeman 1989). Los actores pueden ser entidades sociales de cualquier nivel de
agregación (personas u otros organismos individuales o colectividades). Las relaciones pueden
comprender cualquier acción, actividad, transacción, obligación, sentimiento u otro tipo de
conexión entre pares o entre subgrupos de actores.
En el modelo de red que aporta esta investigación, los nodos quedan definidos como los
individuos o las colectividades responsables de administrar el modelo de negocio, la estrategia de
negocio y la arquitectura social y técnica, así como los procesos de negocio de una organización.
Las relaciones quedarán restringidas a las que guarden los procesos de negocio con el resto de los

nodos enunciados. Estas relaciones son definidas en pares de nodos, por medio del diseño
participativo de los procesos de negocio (Suárez, 2013), el cual permite la colaboración de los
nodos (creadores de significados) y el área técnica (implantadora de soluciones). Cabe mencionar
que los procesos de negocio son producto del esfuerzo coordinado, son estratégicos y que su
diseño involucra tanto a los actores, como a la operación de la organización: ambos se encuentran
en el mismo nivel estratégico; los procesos de negocio son el nodo responsable de equilibrar las
necesidades de toda la red, dado que, por construcción, son el nodo central de la red y, para
cualesquiera dos nodos diferentes en la red que deseen tener relación, la misma pasará por el
nodo de procesos de negocios.
El diseño participativo de los procesos de negocio
El enfoque del diseño participativo de los procesos de negocio es sistémico y se compone de las
siguientes cuatro etapas:
• 1 - Inicio. Se recaban los primeros datos acerca de la organización. Es importante dejar

documentadas las primeras impresiones, tanto las positivas como las negativas; Ésto se
hace por medio del método de mayéutica actualizada (MAYAC), el cual conforma el
marco de referencia analítico de la organización;
• 2 - Planificación. Se define el alcance de los objetivos y de los cursos de acción, para
detectar las brechas en los procesos de negocio;
• 3 - Ejecución. Se centra en cerrar las brechas descubiertas en los procesos de negocio,
mediante su variación, selección, retención y modificación, cumpliendo con las
necesidades de solución; 4 - Cierre. Se termina de manera formal con los trabajos de
diseño (Suárez, 2013).
En el diseño participativo de los procesos de negocio, se considera que un proceso está

relacionado con otro, si el primero invoca recursos del segundo (por recursos, entendemos tiempo
laboral, equipo e instrumentos de la organización, herramientas de comunicación, dinero,
recursos humanos, etc.). Cada proceso identificado durante el diseño participativo es considerado
como un elemento del sistema. Se puede identificar un sistema de procesos en la relación entre
cada par de nodos; debido a nuestras restricciones, uno de estos nodos siempre será el nodo de los
procesos de negocio.
Inclusión en el diseño participativo de los procesos de negocio de los elementos del entorno
En el diseño de estas redes, es importante tomar en cuenta tres aspectos: el aprendizaje del pasado,
la situación presente y la previsión futura. Para considerar estos elementos en el diseño

participativo de los procesos de negocios, se requiere que, durante la fase 2 (Planeación), se tomen
en consideración los siguientes elementos de arranque: 1-Aprendizaje del pasado. Las reflexiones
acerca de las experiencias de la interacción de la organización con su entorno permiten la
extracción de lecciones, las cuales enriquecen al modelo con elementos que la organización no
había puesto en práctica, lo que conduce a propuestas de mejoras. A modo de reflexión, se
pueden utilizar las siguientes preguntas: ¿Cuáles han sido nuestros puntos ciegos en el pasado?
¿Existe una analogía en otros sectores de la que podamos aprender? ¿Qué empresa del sector
presenta un buen historial con respecto a su adaptación al entorno que la coloca por delante de la
competencia?; 2-Situación presente. La organización debe reflexionar acerca de su relación actual
con el entorno y la manera en que lo comprende; de este modo, puede incluir en el modelo
elementos que lo mejoren, con respecto a los retos que enfrenta. Para esta reflexión, se pueden
utilizar como guía las siguientes preguntas: ¿Qué elementos del entorno no están siendo
evaluados? ¿Qué están tratando de decir los inconformes y las personas fuera de la organización?
¿Cuál es la opinión real de los consumidores y los competidores?; 3-Previsión futura. El modelo
debe responder no sólo a lo conocido, sino que la organización debe pensar en su futuro, el cual
siempre es incierto. Por lo tanto, en la medida de lo posible, se deben considerar a las variables
que lo afectarían. Para esta reflexión, se pueden utilizar como guía las siguientes preguntas: ¿Qué
sorpresas futuras podrían realmente perjudicarnos (o ayudarnos)? ¿Qué tipo de tecnologías
emergentes podrían cambiar el panorama? ¿Existe un escenario impensable? (Day, 2006), esto abre
la posibilidad de utilizar la información obtenida en estudios prospectivos posteriores.
Estas preguntas permiten incluir información externa a la organización en los procesos de
negocio; esta información procede de los nodos modelo de negocio y de la estrategia de negocio y
así podemos considerar: dar seguimiento a los individuos que se quejan y de los que nos
abandonan; vigilar tendencias; buscar necesidades latentes; potencializar a los clientes
importantes; obtener retroalimentación, lo antes posible; aprovechar la información disponible;
escuchar a los canales de distribución; tener cuidado de los rivales de baja gama; y seguir la pista
de productos o servicios complementarios. También es posible potencializar la obtención de
información interna correspondiente a los nodos de la arquitectura social y la arquitectura técnica,
tales como: gestionar activamente el proceso, utilizar varios métodos de análisis, ponderar las
inversiones y comprometerse con el esfuerzo de vigilancia del entorno. Todos estos datos y señales
del entorno deben ser captados, procesados e integrados. Ésta es la visión periférica (Day, 2006).

Utilización del diseño participativo de los procesos de negocios para el diseño del plan estratégico
de la organización
El diseño participativo de los procesos de negocios es susceptible de ser representado por medio
de la notación de modelado de procesos de negocios (BPMN, por sus siglas en inglés) o por la
notación de cadena de los procesos guiada por eventos (EPC, por sus siglas en inglés), las cuales
hacen explicitas las relaciones entre los nodos y sus procesos. De esta forma, se puede decir que la
relación entre cada par de nodos define un subsistema en el que el nodo proceso de negocio se
conecta con cualquiera de los otros elementos: el modelo de negocio, la estrategia de negocio, la
arquitectura social y la arquitectura técnica. Las relaciones que mantienen entre ellas definen a la
información importante del modelo, de acuerdo con la forma en la que los recursos fluyen a través
de cada elemento de los subsistemas.
El modelo de red aportado en esta investigación da pie a su análisis el cual da información
para construir el plan estratégico que debe contemplar los siguientes temas: contratar gerentes y
personal capaces de ejecutar bien la estrategia, formar competencias organizacionales, crear una
estructura organizacional, asignar recursos suficientes, instituir políticas y procedimientos, adoptar
las mejores prácticas y procesos de negocio, instalar sistemas operativos y de información
adecuados, vincular el sistema de recompensas con los objetivos estratégicos y financieros,
inculcar una cultura corporativa y ejercer liderazgo (Thompson, 2012).
El análisis de redes es utilizado como un enfoque para la representación y la extracción de
información del diseño participativo de los procesos de negocios, con el objetivo de aportar
conocimientos que permitan desarrollar los elementos del plan estratégico.
Análisis del diseño participativo de los procesos de negocios por medio del enfoque de redes
El diseño participativo de los procesos de negocios por medio de este enfoque puede ser analizado
como una estructura que puede ser entendida como el producto de las interacciones entre los
elementos. En el modelo de red que se aporta se puede estudiar el tipo y la cantidad de recursos
que fluyen a lo largo del modelo, como el resultado de las acciones que genera cada nodo con el
resto, dinamizando así sus procesos de organización y de adaptación. Visto de esta manera, para
el modelo de red de esta investigación es posible analizar las relaciones entre cada par de
procesos (nivel micro), así como la relación entre cada par de nodos (nivel macro). A partir de este
análisis, es posible enfocar el plan estratégico en aquellos procesos que están más relacionados
con otros o en aquéllos que concentran más recursos y que, al mismo tiempo, tienen mayor
capacidad de distribuirlo a otros procesos. Asimismo, se toman en consideración aquéllos

procesos que forman parte de más flujos de trabajo; además, se identifican los grupos de procesos
que mantienen un intercambio de recursos entre ellos, el cual es mayor al que tienen con el resto
de los procesos, es decir, son aquellos procesos que son más interdependientes y reciben menos
influencia del resto de los procesos pero, a su vez, tienen la capacidad de influir en el resto.
El elemento principal del análisis es la información relacional, es decir, la forma en la que
pueden medirse los vínculos y las conexiones que se definen para el sistema y obtener
información de éstos. En esta investigación, la cual tiene el objetivo de obtener información acerca
del diseño participativo de los procesos de negocios (la cual es de utilidad para enfocar el plan
estratégico de los procesos), se deben considerar las siguientes dimensiones: densidad, centralidad,
grado interior y exterior, intermediación y núcleos. A continuación, explicaremos estas
dimensiones.
Densidad: es la intensidad de la relación entre los procesos, es decir, la influencia, en
términos de recursos, que puede existir entre un proceso y otro, para ejercer el dominio en sus
decisiones y en el comportamiento.
Centralidad (grado nodal): es la influencia o el impacto que puede tener un proceso en otros,
así como en el sistema mismo. Además de la intensidad, se considerará la direccionalidad de la
relación, ya que esto permite determinar la rastreabilidad de las transacciones que se llevan a cabo
para cada tipo de recurso, permitiendo así determinar las estrategias (acciones) más específicas,
según la clase de subsistema del que se trate (relacionado con la visión hacia el interior o hacia el
exterior de la organización).
La relación que se mantiene entre el nodo proceso de negocio y cada uno de los otros
elementos considera un sistema, por lo que, también ponderar los nodos, con base en el valor que
aportan al modelo, permitirá generar una referencia más, para obtener indicadores que
establezcan su poder o centralidad.
Grado interior y exterior: es importante tomar en cuenta aquellos procesos que generan
mayor actividad en el sistema hacia otros nodos o procesos, mediante vínculos directos, ya sea
recibiendo impacto (grado interior) o ejerciéndolo en otros (grado exterior). Esto último permite
determinar las oportunidades que tiene un elemento del sistema para influir o ser influido dentro
del mismo, por lo que, al mantener relaciones con mayor intensidad, también se logra que
prevalezca con un papel importante.

Intermediación: son los procesos cuyas características, tanto componenciales, como

estructurales, permiten una mayor posibilidad de acceso a otras partes del sistema, una velocidad
considerable o la posibilidad de controlar el flujo de recursos a distintas partes del sistema.
Núcleos: es posible observar además aquellos nodos o procesos cuyo comportamiento
destaque debido a la fuerte conexión con otros elementos del sistema, pero que, asimismo,
mantienen vínculos importantes y fuertes entre ellos mismos, destacando los subsistemas clave que
permitirán, mediante su detección, generar una estrategia específica, de acuerdo con la forma en
la que se relaciona con su entorno (Freeman, 1989).
La información que permite definir el sistema del cual se obtiene las dimensiones
mencionadas con anterioridad proviene del modelo creado por medio del diseño participativo de
los procesos de negocio.
La preparación de los datos obtenidos del modelo para su análisis consiste en representarlos
en arreglos de renglones y columnas (matriz); para fines prácticos esto se realiza en hojas de
cálculo, las cuales son tablas de doble entrada; en ellas, es posible registrar la información de un
sistema en particular, cuyos elementos sean procesos. Los nombres de los elementos del sistema se
escriben, tanto en los renglones, como en las columnas, conservando el mismo orden. En esta
investigación, cada proceso identificado durante el diseño participativo es considerado como un
elemento del sistema. Existe relación entre dos procesos, si el primero invoca recursos del segundo
(por recursos, entendemos tiempo laboral, equipo e instrumentos de la organización, herramientas
de comunicación, dinero, recursos humanos, etc.). Si dos procesos están relacionados, se registra
el valor de 1 en la celda que se forma por el cruce del renglón (uno de los elementos con la
columna del otro) y 0, en otro caso, restringiéndose a que un proceso no puede estar relacionado
consigo mismo. Definidas de esta manera, las filas de la matriz son procesos observados y las
columnas representan la puntuación de la relación entre dos procesos (en nuestro caso, siempre
será 1 ó 0). Entonces, cada celda de la matriz marca la relación entre pares de procesos respecto
de otro, si el primero invoca recursos del segundo (Godet, 1999).
En esta investigación, se estudia el modelo de red representado por medio de la matriz que
incluye los elementos del sistema de procesos y sus relaciones, usando un programa de
visualización y análisis de redes especializado. Existen diferentes herramientas informáticas que
permiten el análisis de una red, en esta investigación se utiliza Pajek, un software libre creado por
los investigadores de la Universidad de Eslovenia, el cual permite no sólo obtener representaciones
físicas de redes, sino que además proporciona la posibilidad de analizar su estructura, mediante la

utilización de algoritmos diversos. Se enfatiza que esta herramienta ha sido utilizada ampliamente
para el análisis de diferentes tipos de modelos de redes, concernientes a temas de colaboración
científica, redes políticas, empresariales, sociales, migración, entre otros. Aquí se aporta la
utilización de esta herramienta en temas de Dirección Estratégica y Procesos de Negocio por
medio del modelo de red, el uso de esta herramienta en estos temas es poco conocido.
Para la representación física del sistema, el programa Pajek cuenta con el algoritmo Kamada-
Kawai, el cual permite visualizar la estructura, alejando los elementos menos conectados y
dejando contiguos los que están conectados en mayor medida. Esto crea un orden visual en la
representación del sistema. Asimismo, este programa puede ser utilizado para el análisis del
sistema, dado que, además de su visualización, permite obtener información cuantitativa de las
dimensiones buscadas (densidad, centralidad, grado interior y exterior, intermediación y núcleos).
Para ello, Pajek cuenta, dentro de las opciones de análisis, con las siguientes medidas: Centrality
(In, Out), Betweenness y Hubs-Authorities, así como K-Cores. Nos interesa saber qué pasa cuando
se establecen nuevas relaciones entre los nodos; cuando se rompen algunas de ellas; cuando se
incluyen otros nodos; cuando se excluye o cuando sale de la red un nodo, por lo que a través del
uso del programa Pajek es posible acceder a una serie de opciones que permiten trabajar la red
propuesta de tal forma que se pueda obtener información de ella.
Uno de los ejemplos más representativos en el uso de los algoritmos que provee Pajek para
la obtención de indicadores es el uso de los Núcleos (Cores). Mediante su utilización es posible
acotar la red de tal forma que podamos visualizar aquellas pequeñas subredes que tienen
características particulares. La preferencia en el uso de este indicador sobre los demás, se basa en
el tipo de subredes que localiza, ya que éstas tienen la particularidad de poseer una alta densidad.
Este algoritmo fue propuesto en 1983 por Seidman, determina por medio de la
descomposición, los subconjuntos particulares de la red, a los que llama Núcleo K (también se
puede interpretar como subredes de grado k), cada una se obtiene de forma recursiva y va
eliminando aquellos nodos que tengan grado menor que k, hasta que el grado de los los vértices
restantes tiene al menos grado k.
Al final lo que se puede obtener son justo las subredes que más interesan con base en sus
características muy particulares, ya que las relaciones que mantienen entre los nodos son las más
densas existentes en toda la red. Lo que se traduce en nuestra investigación en poder determinar
auqellas subredes cuyos procesos son los que mantienen relaciones más estrechas y por lo tanto
aquellos a quienes se les debe prestar particular atención debido a su comportamiento.

Esta propuesta busca con base en la obtención del indicador del núcleo K poder generar una
estrategia basada en el análisis del comportamiento de los procesos que son parte de la subred, así
como las relaciones que permanecen después del uso del algoritmo, ya que son precisamente ésas
relaciones las más densas y por lo tanto las más fuertes. (De Nooy, 2005).
Utilización de los resultados del análisis del diseño participativo de los procesos de negocios en el
plan estratégico
Con los resultados que se obtiene de Pajek, se identifican los procesos que están más
relacionados con otros; éstos son importantes para el plan estratégico, debido a que pueden influir
en más procesos (por medio de la distribución de los recursos, las políticas, los procedimientos, las
mejores prácticas) y en el diseño de los sistemas de información, impulsando la cultura
organizacional.
Conociendo los procesos que concentran más recursos y, al mismo tiempo, pueden
distribuirlos a otros procesos, se pueden identificar a aquéllos que pueden tener un panorama más
amplio del sistema. Es por esto que las decisiones y las acciones que se realicen en ellos influyen
en las acciones que se desencadenan en el resto de los procesos, lo cual permite enfocar el
liderazgo, la asignación suficiente de recursos y el perfil del personal de la gerencia.
Los procesos que se encuentran en un mayor número de flujos de trabajo influyen en la
ejecución de las tareas y su seguimiento, permitiéndolo cual permite enfocar los procedimientos,
las competencias organizacionales, la formación de estructuras, los sistemas de información y la
mejora continua.
Se pueden detectar los procesos que son más interdependientes y que están menos influidos
por el resto de los procesos, pero que tienen la capacidad de influir en el resto, debido a que
conforman “islas” de procesos, las cuales se influyen mutuamente, otorgándose recursos. Esto
genera flujos de trabajo compartidos, lo cual genera una especialización, dado que se está
realizando un trabajo específico que, para este grupo de procesos, es importante, al mismo tiempo
que acumulan recursos. Por estas razones, el enfoque se acentúa en direccionar el sistema de
recompensas y en asignar al personal para la gerencia, la estructura organizacional, los sistemas
de información, el liderazgo y la cultura corporativa.
La consideración de estos elementos permite desarrollar el plan estratégico enfocado en el
sistema de los procesos que se obtuvo mediante el diseño participativo de los procesos de
negocios. Esto toman en consideración la información del entorno externo e interno de la
organización, lo cual permite que los procesos de negocio tengan una visión periférica que

redunda en una mayor capacidad de respuesta a los retos del entorno, impulsando la adaptación
de la organización, por medio de la variación, la modificación, la mejora o la eliminación de las
relaciones entre cada par de procesos (nivel micro), así como la relación entre cada par de nodos
(nivel macro).
Conclusiones
Esta investigación desarrolla un método que permite reconocer los procesos dentro de la
organización. Mediante el análisis del modelo de procesos, se puede entender su dinámica y, con
base en los resultados obtenidos, desarrollar la estrategia más adecuada, abriendo la posibilidad de
adoptar esta propuesta al estudio de las familias estratégicas de la organización. A través del
enfoque de la dirección estratégica, se hace uso del análisis de redes, el cual tiene la ventaja de
obtener una representación gráfica y mediciones propias de esta disciplina, ya que existen
herramientas informáticas que están al alcance de cualquier organización con acceso a internet.
En esta investigación se proporciona un método para que las organizaciones afinen sus
procesos de negocio. Además, dicho método permite, por medio del enfoque de redes, extraer
información del diseño participativo de los procesos, con la cual se puede mejorar el plan
estratégico de la organización. Creemos firmemente que las organizaciones tendrán que considerar
que los procesos de negocio son estratégicos, dado que son los encargados de hacer realidad los
productos y servicios que ofrece la organización; es ahí donde se organiza y se ejecuta el trabajo.
La dirección deberá dejar de considerarlas como actividades que no le competen, ya que la
posibilidad de que la organización se adapte, innove e incluso cree clientes descansa en los
procesos de negocio.
Los procesos de negocio deben dar respuesta a los datos y señales del entorno que la
organización capta, procesa e integra. Por ello, consideramos que el plan estratégico debe tomar
en cuenta de qué manera se adaptan los procesos o cómo se deben adaptar a esta información
procedente del entorno de la organización.
Mediante el método expuesto en esta investigación, es posible identificar los procesos de
negocio y las actividades más destacadas en las que se debe centrar la estrategia y generar así los
cambios necesarios. La interpretación correcta de los resultados de la medición de las dimensiones
propuestas permite concentrar los esfuerzos y los recursos pertinentes en un plan estratégico, el
cual incorpore las exigencias, tanto del interior de la organización, como su exterior, generando

así una dinámica comprometida con las necesidades de la organización, pero que, al mismo
tiempo, esté comprometida con las demandas del entorno externo.
Reflexiones
Con base en los resultados obtenidos, sería propicio desarrollar un método que sirva para que la
dirección estratégica identifique cuáles son las particularidades de cada subgrupo clave de
procesos de negocio y por qué se genera esta especialización, de acuerdo con las actividades que
desarrollan y que le dan sentido al resto de las actividades dentro de la organización. El análisis de
los grupos más destacados de procesos dentro de la organización y de los atributos que los hacen
ocupar un lugar privilegiado en la estructura, así como las relaciones y la fuerza que mantienen
hacia el resto de los procesos pueden dar la pauta para generar un mejor y más amplio
entendimiento de cada uno de éstos y de su objetivo dentro del plan estratégico.
Bibliografía
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Thompson, A. (2010), Crafting and Executing Strategy. USA: McGraw Hill.

Correlación entre innovación y crecimiento empresarial

para pyme manufacturera en Ciudad Sahagún, Hidalgo, por
medio de análisis estadístico inferencial.
Dorie Cruz Ramírez

Suly Sendy Pérez Castañeda
Beatriz Sauza Ávila
Universidad Autónoma de Hidalgo
cruzd_r@hotmail.com.
Resumen
El presente trabajo es resultado del proyecto de investigación denominado “Modelo estratégico

para impulsar la competitividad e innovación en la PYME manufacturera en Cd. Sahagún, Hgo”,
del cual se desprende la determinación del grado de correlación entre la variable dependiente
crecimiento empresarial y la independiente innovación, por medio de la prueba Spearman,
aplicado a PYMES manufactureras de Cd. Sahagún Hgo, que han sobrepasado el periodo crítico de
vida de 2 a 5 años y se encuentran en etapa de subsistencia. Es importante mencionar que la
PYME es considerada un elemento indispensable para el desarrollo económico del País, de los
Estados y localidades que lo integra.
Como parte de los resultados, se determinó que no existe una correlación total, entre las variables
sujetas a estudio, ya que de 81 datos obtenidos, 42 de ellos muestran una correlación, esto es más
del 51.85% en términos predictivos del comportamiento (positivo o negativo), es importante
mencionar que en este caso la correlación se da en ambas direcciones, tanto positiva (85.72%)
como negativa, (14.28%), lo que quiere decir que si los indicadores incrementan, de igual forma lo
hará el crecimiento empresarial y si estas disminuyen disminuirá el crecimiento empresarial.
Palabras clave: Innovación, PYME manufacturera y Crecimiento empresarial
Introducción
La PYME, es un elemento fundamental para el desarrollo económico de los países, tanto en su

contribución al empleo, como su aportación al producto interno bruto de estos. En México, este
tipo de empresas representan un porcentaje muy elevado en relación al total de las inscritas en los
padrones comerciales.
Es por tanto que si este tipo de empresas son económicamente indispensables en el país
surge la interrogante ¿porque estás desaparecen dentro de los primero años de su constitución? Se
han realizado estudios sobre el porqué las empresas, no despuntan en el ámbito de los negocios, y
establecen diversos factores tanto internos como externos que traen como consecuencia que este
tipo de empresas no sean competitivas y no innoven, por lo tanto no cuentan un crecimiento

empresarial tal es el caso del sector manufacturero de la localidad de Cd Sahagún, Hgo, cabe
recordar que esta localidad, es considerada una zona industrial por excelencia.
Por medio de esta investigación se pretende determinar que indicadores inciden en la
competitividad, innovación y con ello alcanzar el tan añorado crecimiento empresarial. Y para
efectos de este documento se presentan resultados sobre el grado de correlación que existe entre
innovación (variable independiente) y competitividad (variable dependiente), mediante la
aplicación de la estadística inferencial por medio de la prueba Spearman y haciendo uso de una
matriz de correlación bivariada, y de esta forma determinar que indicadores son mayormente
sensibles tanto positiva como negativamente que impactan en la PYME.
Estructura del proyecto de investigación
Titulo
Modelo estratégico para impulsar la competitividad e innovación en la PYME manufacturera en

Cd. Sahagún, Hgo.
Objetivo General
Elaborar un modelo estratégico que permita a la PYME manufacturera de la localidad de Cd.

Sahagún, Hgo; alcanzar el nivel de competitividad e innovación que requiere para crecer y
permanecer en el mercado.
Hipótesis de trabajo
A mayor competitividad y/o innovación, mayor posibilidad de crecimiento empresarial en la PYME

manufacturera de Cd. Sahagún, Hgo.
Variables de investigación
Variable dependiente o endógena:
• Crecimiento empresarial
Variables independientes o exógenas:
• Competitividad
• Innovación

1. Marco Teórico
1.1 PYME Manufacturera
Según datos del Centro de Estudio de las Finanzas Públicas (2004) en México establece que:
El sector manufacturero, ha sido considerado como el principal motor de crecimiento
económico y desarrollo industrial del país. La industria manufacturera ha ejercido un papel
determinante en el crecimiento y el desarrollo económico del país. El Producto Interno Bruto (PIB)
manufacturero tuvo una tasa de crecimiento acelerado hasta la década de los años setenta cuando
empezó a disminuir registrando una tasa de crecimiento de 6.3 por ciento promedio anual,
mientras que el PIB nacional creció a una tasa de 6.7 por ciento anual. Entre 1980 y 1990 el
crecimiento económico del sector se vio afectado por las crisis económicas de 1982 y 1986, por lo
que la tasa media de crecimiento anual en ese periodo fue de 2.1 por ciento, no obstante fue
ligeramente mayor que la que registró el PIB total de 1.9 por ciento. De 1990 a 2000 el PIB
manufacturero creció en promedio anual 4.4%, mientras que el PIB total nacional creció en 3.4%
y esta ha contribuido al empleo nacional con alrededor del 12.1% del personal ocupado
remunerado en promedio desde 1980. A tasa media anual, el personal ocupado en la industria
manufacturera creció en 2.3% de 1980 a 2001. (p.p. 1-10)
Como lo cita Paredes, Hernández y Nava (2011), Según el INEGI (2012), en los datos
que arroja el censo económico para el año 2008, la industria manufacturera en el país
contabilizó un total de 436, 851 establecimientos, lo cual representó un considerable
incremento en relación al censo del año 2003, del 5.8%.
1.2 Problemática de la PYME
Se ha realizado un análisis de diversos autores sobre las problemáticas existentes en la PYME y

algunos datos obtenidos son:
Para los autores Hernández, Vázquez y Domínguez (2009), consideran que:
Las Pequeñas y Medianas Empresas tienen un alto grado de mortalidad, el 50 por ciento de las
empresas quiebran con tan solo un año de actividad y el 90 por ciento de las empresas mueren antes
de cumplir los 5 años debido en gran parte a la falta de financiamiento para desarrollarse y expandirse
(p.2).
Para Carrasco (2005), las características predominantes del porque las problemáticas en este tipo de
empresas son: el componente familiar, la falta de formalidad y liquidez y problemas de solvencia.

Los reportes sobre las pequeñas y medianas empresa (PYME) se pueden clasificar de dos
tipos, los reportes sobre estadísticas y los reportes sobre política industrial. En ambos se reconoce
que la PYME es importante para la economía y desarrollo de los países, por el número de empleos
que se presentan y por su contribución de la rama en el mercado (SBA, 2001).
Francos, Baños, Coque y Pérez (2001), afirman que es un hecho contrastado que en la
gestión de las pequeñas empresas apenas tienen cabida actividades de investigación y desarrollo
(I+D), de diseño o de calidad industrial. En general, las PYME tratan de explotar ventajas
competitivas basadas exclusivamente en el costo, adquiriendo del exterior la tecnología que
precisan para vender unos productos poco diferenciados en mercados nacionales. Y agrega que
este conjunto de características, o más concretamente esta problemática de la PYME, se acentúa
en algunas regiones industriales forzando a las empresas a preocuparse más por el corto plazo, lo
que hace que muy pocas de ellas puedan acceder a los programas diseñados hasta ahora por las
administraciones para mejorar su competitividad e innovación.
Por ello, la formación y/o capacitación, se considera hoy una actividad imprescindible para
mantener y mejorar la competitividad. Sin embargo, para Aragón, Sanz y Barba (2000), la
inversión en formación por parte de las empresas continúa siendo baja.
De acuerdo a Casalet (2004), existe escasa incorporación de TIC en la gestión interna y
externa de la PYME, se presenta desequilibrio entre infraestructura en TIC y sus aplicaciones, así
como la debilidad del desarrollo institucional como determinantes del reducido aprendizaje en el
uso de las TIC para elevar y extender la competitividad de las empresas.
Algunas investigaciones en España (Zorrilla, González, Acosta y Rodríguez, 2006) concluyen
su investigación recomendando que las PYME deberían enfocarse a:
• Mejorar su estructura financiera.

• Incrementar su capacidad de autofinanciación.
• Facilitar el acceso a líneas de financiación flexibles a largo plazo que permitan reducir
la dependencia del crédito bancario a corto plazo y del crédito de provisión, que
elevan considerablemente el coste de capital de la empresa y reducen su capacidad
futura de generación de recursos.
1.3 Factores que influyen en el desarrollo y crecimiento empresarial de la PYME.
En diversas investigaciones (De la Rosa, 2000; Carrasco, 2005; Cabrera, y Mariscal, 2005;
Hernández, 2009) coinciden en algunos factores que influyen totalmente en el desarrollo y

crecimiento empresarial de las pequeñas empresas y son los siguientes: Falta de insumos, Falta de
mercado, problemas con los clientes, excesiva competencia, falta de fuentes de financiamiento,
carencia de información financiera, así como falta de liquidez.
1.4 Importancia del sector manufacturero en el Estado de Hidalgo
Según datos que establece el INEGI (2012), Las actividades que más destacan dentro de este sector
son: productos metálicos, maquinaria y equipo, que generan el 24.0 %. Los minerales no
metálicos, excepto derivados del petróleo, tuvieron un aporte del 24.7 % del producto industrial
de la entidad.
De lo anterior se desprende que la industria manufacturera en Hidalgo no sólo se encuentra
ligada con la producción primaria del Estado, como en el caso de la refinación de hidrocarburos,
sino que se ha desarrollado en sectores independientes al primario, como en la fabricación de
locomotoras, carros de ferrocarril y camiones en el complejo industrial de Ciudad Sahagún.
Así también existe una importante industria cementera en Tula de Allende y una destacada
refinería en este mismo municipio, así como una industria textil con tecnología de punta en Tepeji
del Rio y Tulancingo.
1.5 Industria manufacturera en el Municipio de Tepeapulco, Hgo.
Cd. Sahagún, es y sido considerado un importante corredor industrial de la entidad, en buena

medida debe su crecimiento a la ubicación geográfica de la entidad, que lo sitúa cerca del
principal centro de consumo nacional, como lo es Distrito Federal.
Cd. Sahagún, es reconocida a nivel nacional e internacional por la alta diversificación
industrial, cuyas líneas de producción incluyen la construcción de equipo ferroviario, fabricación
y ensamble de vehículos e industrias básicas del hierro y del acero. Actualmente la industria
manufacturera dentro del municipio de Tepeapulco, Hgo, es de gran importancia, en este
momento se encuentran vigentes según datos del INEGI (2012), 287 unidades económicas, PYME,
que van de 0 a 250 trabajadores, de este sector económico.
Metodológia
Tipo de estudio.
El tipo investigación a aplicar es mixto, ya que empleara la investigación cualitativa y cuantitativa

para la obtención de resultados. Será una investigación cualitativa, porque se pretenden analizar
actitudes (Méndez y Peña, 2007). Y para concluirla se realizara una investigación cuantitativa

debido a que los datos obtenidos se les tienen que asignar un valor para poder obtener un
resultado. Como lo establece de Rojas (2011), en la investigación cuantitativa, los datos son
expresados en forma de números y estadísticas para obtener una visión objetiva y generar una
medición precisa.
El tipo de investigación abordado, para el nivel requerido para esta problemática,
corresponde a un estudio tanto descriptivo y correlacional, como explicativo.
La investigación está preponderantemente en marcada en el aspecto micro-social, debido a

que está orientado al análisis de unidades administrativas, que son PYME (de 11 a 250 empleados),
del sector manufacturero en la localidad de Cd. Sahagún Hgo.
La investigación será una investigación no experimental, “Es aquella que se realiza sin
manipular deliberadamente las variables.” (Jurado, 2011, p. 33) como es el caso de esta
investigación. Así mismo, será una investigación transaccional debido a que se pretende estudiar
los fenómenos en un momento en destiempo.
Universo de estudio.
Para este trabajo de investigación se ha determinado como objeto de estudio, las PYMES
manufactureras en Cd. Sahagún, Hgo. Se encuentran vigentes según datos del INEGI (datos a julio
2012), 287 unidades económicas.
Para efectos de la investigación solo se tomarán en consideración el universo de 36 PYME
que cumplen con las siguientes condicionantes: ubicación geográfica solo en la localidad de Cd.
Sahagún Hgo. y con una planta trabajadora de 11 a 250 trabajadores.
Tamaño de la muestra.
“La muestra es una pequeña parte de la población estudiada, una muestra debe caracterizarse por
ser representativa de la población”, (Ávila, 2006, p. 88), para esta investigación en particular la
población total sujeta a análisis es de 36 unidades económicas y de acuerdo al empleo de una
fórmula matemática aplicable a una muestra probabilística para una población finita conocida,
será de 32 PYMES, que representa el 88% del universo de estudio.
Se hablará de un muestreo probabilístico, que como lo cita Ávila (2006), este tipo de
muestreo permite conocer la probabilidad que cada unidad de análisis tiene para ser integrada a la
muestra mediante la selección al azar.

Diseño del instrumento de investigación
Méndez y Peña (2007), comentan que como requisito indispensable para la redacción de dichos
ítems, se debe revisar información bibliográfica, en relación a que se ha medido, como lo han
medido, y con base a dicha revisión documental se va construyendo la validez de contenido del
instrumento, dado que el dicho documento refleja el dominio de que se pretende medir, por lo
anterior expuesto, se realizo una revisión documental de temas relativos a la investigación en
cuestión y se concluye mencionando que existen diversos autores que han establecido
dimensiones e indicadores para medir, tanto la competitividad como son (Martínez, 2003; De la
Cruz, Morales y Carrasco, 2006; Deloitte y U.S. on Competitiveness in manufacture, 2010; así
como Rubio y Aragón, 2001), para la innovación (Gross, 2010 y Acosta, 2006) y en cuanto a el
crecimiento empresarial (Martínez, 2010 y Blazquez, Dorta y Verona, 2006).
Para efectos de la investigación las dimensiones a considerar son: para competitividad es

una combinación de los diversos autores, por lo tanto las dimensiones a utilizar fueron
Investigación y desarrollo, Tecnología, Infraestructura, vinculación, certidumbre económica, y su
capacidad directiva, en relación a la innovación se toma como las dimensiones que cita Acosta
(2006), y por último para crecimiento empresarial las establecidas por Martínez (2010).
Descripción del instrumento de medición
Se elaboró un cuestionario inicial el cual se sometió a evaluaciones previas para determinar su

grado de confiabilidad por medio del análisis de expertos y validez por medio de prueba piloto.
Confiabilidad y validación del instrumento
La confiabilidad del instrumento se llevó a cabo por medio con la aplicación de este, a 6 expertos
en investigación. Los datos obtenidos de dicha aplicación se cargaron al sistema SPSS y se
analizaron por medio del estadístico de fiabilidad denominado Alfa de Cronbach, arrojando un
puntaje de .845, tomando en consideración que la regla para su validación va de 0 a 1 y si el
puntaje obtenido se acerca a 1 se valida como confiable el instrumento. Las respuesta obtenidas se
encontraron dentro un rango de 4 hacia arriba, lo que se considera que los ítems esta valorados de
importantes a muy importantes. Una vez evaluado el instrumento, se realizaron las correcciones
pertinentes.
Para realizar la validación del instrumento Méndez y Peña (2007) mencionan que la forma
para validar un instrumento se aplico el instrumento al 15% del tamaño de la muestra, y el

estadístico de fiabilidad obtuvo un puntaje de .928 y tomando en consideración la regla

anteriormente expuesta de 0 a 1, cuando el resultado obtenido se acerque a 1 se da por cumplida
la regla y se considera satisfactoria dicha prueba de validación
Diseño del cuestionario
Se procedió a elaborar el cuestionario nuevamente para su aplicación final que es considerada la

versión final del cuestionario que consta de 30 ítems distribuidos en 4 bloques: Datos generales,
Competitividad, Innovación y Crecimiento empresarial.
Escala de medición
El instrumento de investigación se elaboró tomando en consideración la escala de valoración por

Likert, ya que es una escala de nivel ordinal y se caracteriza por ubicar una serie de frases o
enunciados seleccionados en una escala, con grados de acuerdo/desacuerdo. Con una escala de
valuación de 5 a 1.
Recolección y procesamiento de datos
La aplicación del instrumento de investigación se realizó, bajo el siguiente esquema:
1. Llamada telefónica.
2. Envió de email a personal
3. Visita a las instalaciones de la empresa,
Una vez aplicadas los cuestionarios se procede a la captura de datos en usando Office
(Word y Excel) y SPSS versión PASW Statistic 18.
Aplicación de la estadística inferencial
Partiendo del hecho de que se utiliza la herramienta estadística para dar respuesta a los objetivos
de investigación (cualitativa.-medición de actitudes), mediante la operacionalización de los datos
obtenidos a través de un cuestionario en escala de Likert (nivel de medición ordinal), a fin de
realizar un análisis estadístico cuantitativo adecuado.
La siguiente etapa estadística consiste en que los objetivos de la investigación, se manejaran
en términos estadísticos con las siguientes premisas:
a) Conocer el comportamiento de las variables estudiadas

b) Conocer la relación de dependencia y el grado de ésta (asociación.-correlación), entre
las variables estudiadas.

Determinación del coeficiente de correlación por rangos de Spearman (Rho)
Prueba de Spearman:
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2010, p. 332), el coeficiente Rho de Spearman,
es una medida de correlación para variables en un nivel de medición ordinal, de tal modo que los
individuos u objetos de la muestra pueden ordenarse por rangos (jerarquías). Así también es
considerado el "Coeficiente de correlación por rangos ordenados de Spearman, permite explicar la
dirección (positiva o negativa) de una relación, así como la proporción de la variación en los
rangos de Y, explicada por el conocimiento de los valores del rango de X. Aplica sólo para
variables de carácter ordinal" (García, 2009, p. 89). Este coeficiente, toma valores que varían de -
1.0 a +1.0 que indica la dirección de la relación (positiva o negativa), y el valor absoluto del
coeficiente indica el grado de la relación entre las variables analizadas (por pares); los valores
absolutos mayores indican que la relación es mayor. El valor cero indica la ausencia de relación.
Resultados
Haciendo uso de la tabla de hipótesis de 2 colas, (esto significa que no se conoce la dirección de
la relación, puede ser negativa o positiva, sube una sube la otra, o sube una y baja la otra), se
determinar el grado de correlación, donde se establece el grado de asociación de las variables
independientes hacia la dependiente, aplicando la prueba de Spearman, obteniendo un total de
625 datos (matriz de 25 por 25).
Al contrastar los datos de la investigación: n que representa el número de empresas
encuestadas (32 PYMES), y con un nivel de significancia de .05, aplicable a investigaciones del
área de ciencias sociales, se establece que el Rho crítico de tabla, (Tabla de valores críticos del
coeficiente de correlación Spearman), le corresponde el valor (+ / -) 0.350, lo que quiere decir que
cantidades por debajo de dicho indicador no tienen correlación estadísticamente significativa,
debido a que el valor de Rho, calculado es menor al Rho crítico.
En la presente matriz de datos, (Tabla núm. 1), solo se presentan las correlaciones que son
consideradas de utilidad para la investigación, esto es, se simplifica la información para su análisis
dejando solo el coeficiente de correlación y se eliminan datos que pueden ser distractores por ser
irrelevantes.

TABLA NÚM. 1 ANÁLISIS ESTADÍSTICO INFERENCIAL

Tabla núm. 10(P
. ANÁLISIS DE SPEARMAN
RUEBAESTÁDISTICO ) (PRUEBA DE SPEARMAN)
INFERENCIAL
Variable de competitividad Variable de Innovación
VINCULACIÓN CONSIDERACI
CON ÓN DE
INSTITUCIONES CONOCIMIENT RELEVANCIA CURSOS DE OPORTUNIDAD
VARIABLES INDEPENDIENTES INVESTIGACIÓ NUEVA DE EDUCACION SITUACIÓN O DE DE LAS CONSIDERACI CAPACITACIÓ NUEVAS
NY NUEVOS MAQUINARIA SUPERIOR AECONOMICA FUNCIONES Y RELEVANCIA CAMPAÑAS DE ÓN DE NY CONTRATACIO CONSIDERA
DESARROLLO SOFTWARE DE PARA PROBAR DE LA SITUACIÓN OBLIGACIONE RELEVANCIA RELEVANCIA DE GENERAR MARKETING IMPACTO DE INVERSIÓN EN ACTUALIZACI NES MANEJE RELEVANTE
DE NUEVOS PARA LA TECNOLOGIA NUEVOS EMPRESA ORGANIZACIÓ S DE CADA DE QUE POSEA DE GENERAR NUEVOS QUE HA CAMPAÑAS DE NUEVA ÓN ULTIMO NUEVAS LA
PROCESOS PRODUCCIÓN DE PUNTA PRODUCTOS ACTUAL NAL ACTUAL GENTE MARCAS PATENTES PRODUCTOS REALIZADO MARKETING TECNOLOGÍA AÑO TECNOLOGIA S INNOVACIÓN
CONSIDERACIÓN Coeficiente -.209 .456 .541 .332 .486 .716 .462 -.423 -.205 -.099 .709 .457 -.017 .807 .874 .230
SATISFACCION NECES de
MERCADOS correlación
CONSIDERACIÓN Coeficiente .180 .178 -.013 .198 .039 .254 -.142 .014 .063 -.341 .395 .534 -.082 .301 .460 .195
IMPORTANCIA DE de
EXPORTACIÓN PRODUCTOS correlación
CONSIDERACIÓN DE Coeficiente .231 .509 .470 .294 .458 .394 .167 -.204 -.137 -.364 .589 .551 .100 .526 .579 .188
CALIDAD DE PRODUCTOS de
EXPORTADOS correlación
TAMAÑO ADECUADO DE LA Coeficiente .223 .215 .418 .173 .707 .567 .500 .106 .317 .385 .599 .466 .564 .751 .627 .492
EMPRESA de
correlación
VARIA BLE DEPENDIENTE CONSIDERACIÓN SOBRE Coeficiente -.198 .467 .643 .565 .549 .482 .476 -.058 .290 .336 .546 .222 .020 .417 .461 -.358
"CRECIMIENTO SITUACIÓN FINANCIERA de
EMPRESARIA L" correlación
IMPORTANCIA DE REALIZAR Coeficiente .210 .231 .285 .466 .221 .464 .095 .180 .459 .088 .611 .547 .126 .531 .616 .150
PROYECCIONES de
FINANCIERAS correlación
CONSIDERACIÓN SOBRE LA Coeficiente .209 .268 .376 .431 .260 .400 .051 .255 .278 -.028 .578 .491 .165 .615 .714 .296
UBICACIÓN DE LA EMPRESA de
correlación
CONSIDERACIÓN SOBRE Coeficiente .291 .148 .403 .327 .455 .362 .436 .302 .539 .309 .615 .604 .250 .531 .457 .115
UBICACIÓN INICIAL Y de
ACTUAL correlación
CONSIDERACION Coeficiente -.330 .289 .136 .160 .007 .066 -.316 -.372 -.434 -.276 .183 -.027 -.327 .247 .360 .192
GENERACION NUEVOS de
EMPLEOS correlación
Fuente de datos: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia.
Correlación de innovación con crecimiento empresarial
Para realizar la correlación de datos existente entre innovación y crecimiento empresarial, se

identifican los diversos indicadores a correlacionar y estos son:
9 ítems que establecen los indicadores para medir el grado de innovación:
1. Relevancia de poseer marcas

2. Relevancia de generar patentes
3. Relevancia de generar nuevos productos
4. Relevancia de las campañas de marketing que ha realizado
5. Impacto de las campañas de marketing que ha realizado
6. Consideración de inversión en nueva tecnología
7. Consideración de cursos de capacitación y actualización
8. Oportunidad de nuevas contrataciones, que maneje nuevas tecnologías

9. Relevancia de la innovación en su empresa
Y los 9 ítems que están siendo utilizados para medir el crecimiento empresarial como son:
1. Satisfacción de necesidades del mercado

2. Importancia de exportación de productos
3. Calidad de productos exportados
4. Tamaño adecuado de la empresa
5. Situación financiera
6. Importancia de realizar proyecciones financieras
7. Ubicación de la empresa
8. Ubicación inicial en contraste con la actual
9. Generación de nuevos empleos.
En la presente tabla núm. 2 se presenta la correlación existente entre las variables antes
mencionadas.

ANÁLISIS
TABLA NÚM. 2. ANÁLISIS ESTADÍSTICO ESTÁDISTICO
INFERENCIAL DE LAINFERENCIAL
VARIABLE DE (PRUEBA DE SPEARMAN)
INNOVACIÓN
Variable de Innovación
CONSIDERACI
ÓN DE
RELEVANCIA CURSOS DE OPORTUNIDAD
DE LAS CONSIDERACI CAPACITACIÓ NUEVAS
VARIABLES INDEPENDIENTES RELEVANCIA CAMPAÑAS DE ÓN DE NY CONTRATACIO CONSIDERA
RELEVANCIA RELEVANCIA DE GENERAR MARKETING IMPACTO DE INVERSIÓN EN ACTUALIZACI NES MANEJE RELEVANTE
DE QUE POSEA DE GENERAR NUEVOS QUE HA CAMPAÑAS DE NUEVA ÓN ULTIMO NUEVAS LA
MARCAS PATENTES PRODUCTOS REALIZADO MARKETING TECNOLOGÍA AÑO TECNOLOGIAS INNOVACIÓN
CONSIDERACIÓN Coeficiente -.423 -.205 -.099 .709 .457 -.017 .807 .874 .230
SATISFACCION NECES de
MERCADOS correlación
CONSIDERACIÓN Coeficiente .014 .063 -.341 .395 .534 -.082 .301 .460 .195
IMPORTANCIA DE de
EXPORTACIÓN PRODUCTOS correlación
CONSIDERACIÓN DE Coeficiente -.204 -.137 -.364 .589 .551 .100 .526 .579 .188
CALIDAD DE PRODUCTOS de
EXPORTADOS correlación
TAMAÑO ADECUADO DE LA Coeficiente .106 .317 .385 .599 .466 .564 .751 .627 .492
EMPRESA de
correlación
VARIABLE DEPENDIENTE CONSIDERACIÓN SOBRE Coeficiente -.058 .290 .336 .546 .222 .020 .417 .461 -.358
"CRECIMIENTO SITUACIÓN FINANCIERA de
EMPRESARIAL" correlación
IMPORTANCIA DE REALIZAR Coeficiente .180 .459 .088 .611 .547 .126 .531 .616 .150
PROYECCIONES de
FINANCIERAS correlación
CONSIDERACIÓN SOBRE LA Coeficiente .255 .278 -.028 .578 .491 .165 .615 .714 .296
UBICACIÓN DE LA EMPRESA de
correlación
CONSIDERACIÓN SOBRE Coeficiente .302 .539 .309 .615 .604 .250 .531 .457 .115
UBICACIÓN INICIAL Y de
ACTUAL correlación
CONSIDERACION Coeficiente -.372 -.434 -.276 .183 -.027 -.327 .247 .360 .192
GENERACION NUEVOS de
EMPLEOS correlación
Fuente de datos: Elaboración propia.

Se procede a analizar los 9 ítems de la innovación y su grado de correlación, con los ítems
del crecimiento empresarial, arrojando la siguiente información.
Se puede observar que la relevancia de poseer marcas, invertir en nueva tecnología, y
propiamente la consideración que tienen sobre la innovación (ítems que forman parte de la
variable independiente de innovación), son aquellas que no tienen una correlación importante
para generar crecimiento empresarial, de acuerdo a los datos obtenidos en esta información. Se
puede observar que a través del análisis de estas variables se tiene la capacidad de predecir o
afectar positiva o negativamente el crecimiento empresarial, para este caso es de apenas el
11.11%, así mismo el ítem de la consideración de generar nuevos empleos (variable dependiente
de crecimiento empresarial), no tiene correlación alguna con la mayoría de los ítems de
innovación, ya se puede observar que no existe correlación ni positiva ni negativa
A través del gráfico núm. 1 se puede observar que los indicadores de la innovación no está
correlacionada en su totalidad con el crecimiento empresarial, ya que de 81 datos obtenidos, 42
de ellos muestran una correlación, esto es más del 51.85% en términos predictivos del
comportamiento positivo o negativo, es importante mencionar que en este caso la correlación se

da tanto positiva (85.72%) como negativa, (14.28%), lo que quiere decir que si los indicadores
incrementan, de igual forma lo hará el crecimiento empresarial y si estas disminuyen disminuirá el
crecimiento empresarial.
CORRELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN Y EL CRECIMIENTO

EMPRESARIAL
1
1.000
.800
9 2
.600
.400
.200 Series1
.000 Series2
-‐.200 Series3
8 3
-‐.400 Series4
-‐.600 Series5
Series6
Series7
Series8
Series9
7 4
6 5
Serie 1 RELEVANCIA DE QUE POSEA MARCAS

Serie 2 RELEVANCIA DE GENERAR PATENTES
Serie 3 RELEVANCIA DE GENERAR NUEVOS PRODUCTOS

RELEVANCIA DE LAS CAMPAÑAS DE MARKETING QUE HA
Serie 4 REALIZADO
Serie 5 IMPACTO DE CAMPAÑAS DE MARKETING
Serie 6 CONSIDERACIÓN DE INVERSIÓN EN NUEVA TECNOLOGÍA

CONSIDERACIÓN DE CURSOS DE CAPACITACIÓN Y
Serie 7 ACTUALIZACIÓN ULTIMO AÑO
OPORTUNIDAD NUEVAS CONTRATACIONES MANEJE
Serie 8 NUEVAS TECNOLOGIAS
Serie 9 CONSIDERA RELEVANTE LA INNOVACIÓN
GRÁFICO NÚM. 1 CORRELACIÓN EXISTENTE ENTRE LA INNOVACIÓN Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

Fuente de datos: Elaboración propia.
Conclusiones

Después de aplicar el instrumento de investigación a 32 empresas PYME del sector manufacturero,

de Cd. Sahagún, Hgo. cumpliendo los requisitos de la investigación los cuales consisten en contar
con de 11 a 250 trabajadores, y con un periodo de vida de más de 5 años, considerando que son
empresas que han sobrepasado el periodo crítico de subsistencia y aplicar la estadística inferencial
por medio del método Spearman, haciendo uso de una matriz de correlación bivariada, (cabe
mencionar que la interpretación final de estos resultados permitirá determinar cuáles son las
combinaciones de pares de variables (ítems) más influyentes en el fenómeno de estudio (los de
mayor valor absoluto de correlación), así como las combinaciones que menos influyen), se
determinó el grado de asociación de los indicadores de la innovación (como variable
independiente) hacia el crecimiento empresarial (como variable dependiente), determinando que
no existe una correlación total, de 81 datos obtenidos, solo 42 de ellos muestran un grado de
correlación, lo anterior se traduce en más del 51.85% en términos predictivos del
comportamiento positivo o negativo, es importante mencionar que la correlación se dio tanto
positiva (85.72%) como negativa, (14.28%), lo que quiere decir que si los indicadores
incrementan, de igual forma lo hará el crecimiento empresarial y si estas disminuyen disminuirá
este.
Lo anterior se explica en razón de que existen recursos que la empresa está utilizando, estos
están siendo aprovechados y ellos le están generando el crecimiento empresarial que la PYME
espera, pero de igual forma se detecto que existen indicadores donde la correlación es negativa,
en los cuales los recursos aplicados están siendo subutilizados, porque no generan crecimiento a
la PYME manufacturera.
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INEGI(2012) /encuesta industria mensual
INEGI (2012) /Directorio Estadístico Nacional de unidades económicas (DENUE)

La estrategia tradicional para el posicionamiento

internacional. Caso Danone
José Fabian Parra-Acosta

Carlos Alberto Rodriguez-Romero
Université Paris XIII
jfparraac@unal.edu.co; jose.parra@usantotomas.edu.com
Resumen
Este artículo se ocupa de la evolución organizacional de Danone la gran empresa de alimentos

francesa, resaltando las estrategias de crecimiento desarrolladas a lo largo de su historia y que le
ha permitido ser un competidor internacional. Se parte desde su fundación en Barcelona, haciendo
un recorrido por los diferentes hitos que ha presentado y han marcado su camino hacia la
internacionalización, hasta el año 2010. Fundamentado en las estrategias de internacionalización
expuestas por Lemaire & Petit (2003), se realiza un análisis organizacional del camino recorrido
por Danone hasta ser uno de los principales competidores en el mundo en los Dominios de
Actividad Económica en que se ha desempeñado a lo largo de su historia, evidencia de la
adaptación constante de su estructura para hacer frente a las etapas de dicho proceso. El sustento
del estudio está en el evolucionismo organizacional, las estrategias de empresa, la estrategia de
internacionalización y en especial en el diagnóstico estratégico.
Palabras Clave: Danone, Evolucionismo, Estrategia, Internacionalización
Introducción
En un mundo, en donde lo anormal es lo normal, en un lugar donde el espacio, la materia y la

energía, siendo finitos se pretenden ver como infinitos, en donde los recursos son limitados y el
hombre los ha hecho escasos, en donde las fusiones y adquisiciones son la constante de los
negocios, la búsqueda del dominio de unos pocos llevó a ver dicho mundo como un campo de
batalla.
En un contexto de globalización como el actual, donde cada día se eliminan barreras para
los flujos de mercancías y capitales, facilitando así la expansión de los negocios (D'Agostino,
2002; Herrera, 2003; Nachum, 2004); surge el reto para las empresas y sus administradores de
determinar y poner en marcha las estrategias, que generen los mejores resultados, para la
organización (Porter, 1980, 1990, 2008). Es de conocimiento general que vivimos en un mundo de
recursos limitados (Malthus, 1984), que cada vez se hacen más escasos producto de la acción
humana sobre estos, por ende es necesario para la empresa enfocar sus esfuerzos en procura de la

optimización de los mismos; esto se logra mediante la favorable elección de estrategias en las
diferentes áreas del negocio.
Las organizaciones no son ajenas a los procesos mundiales, cada acción de una nación,
tiene sus consecuencias al otro lado del mundo, un mundo donde existen barreras culturales,
sociales, políticas, económicas (Lemaire & Petit, 2003), etc., pero en el cual no se puede pretender
esta apartado del contexto internacional cuando el mismo está tocando las puertas a todas las
entidades.
Danone es uno de los principales competidores mundiales en el sector alimentario. Esta
empresa con orígenes en España y posterior desarrollo en Francia, es un “icono y joya del país
galo”. Danone es una empresa que tiene claro lo que quiere, y como lo quiere, así ha desarrollado
su estrategia de internacionalización en la búsqueda del dominio global. El objetivo del presente
documento, es caracterizar la estrategia de internacionalización adoptada por la compañía
francesa Danone para su ingreso a los diferentes mercados en que ha participado.
En el desarrollo del trabajo la metodología seleccionada parte de revisar las diferentes
posturas teóricas de la estrategia, analizando las posibles estrategias y modelos de análisis
estratégico que las empresas seleccionan para su desarrollo organizacional; a continuación, se
hace un análisis de la evolución de las estrategias adoptadas por Danone en diferentes momentos
de su historia con el fin de incursionar en nuevos mercados, posteriormente, se caracterizan las
estrategias implementadas por la empresa, en el proceso de entrada a los diferentes mercados.
El Grupo Danone
La gigante de alimentos francesa Danone, es una empresa con una larga historia en donde
animales diminutos como lo son las bacterias, juegan un papel trascendental. Pero para poder
entender quiénes son hoy en día, es necesario hacer un recorrido por su historia, y así comprender
su ruta desde una pequeña fábrica de yogur en Barcelona, pasando por múltiples oficios, hasta ser
uno los principales jugadores del sector alimenticio en la actualidad.
Los orígenes de la marca se remontan a 1919, cuando fue fundada por Isaac Carasso en
Barcelona, en el momento en que se interesó por el efecto del yogur ante las enfermedades
intestinales que afectaron en dicha ciudad, como resultado de la higiene y el clima cálido. El
nombre fue elegido por su fundador, atendiendo a como llamaba a su hijo Daniel, Danon,
“pequeño Daniel” en catalán.
Había oído por amigos médicos los beneficios del producto llamado yogur de los Balcanes o
de Medio Oriente. A su vez, en París, el director del Instituto Pasteur, Metchnikoff, Premio Nobel

en 1908, empezaba a trabajar en el yogur, analizando el producto, determinando el papel de las

bacterias específicas, aislando las dos enzimas clave y desarrollando cultivos puros. El señor
Carasso siguió de cerca la investigación, y con ayuda de sus amigos médicos, decidió lanzar el
yogur que era desconocido hasta dicho momento en España. Trajo las cepas específicas de
bacterias del ácido láctico desarrollado en el Instituto Pasteur de Paris, y en un pequeño taller en
Barcelona, empezó a hacer yogur con leche fresca sobre la base de los métodos empíricos
utilizados en los Balcanes (Danone, 1996). El primer canal de distribución que utilizó fue a través
de farmacias, atendiendo las recomendaciones de sus amigos médicos.
Así, armada con un ejército de bacterias comenzaba su historia Danone, pasando por un
camino lleno de diferentes oficios de los cuales en la actualidad solo conserva cuatro de ellos.
En 1923, el señor Carasso envió a su hijo Daniel a Marsella a realizar sus estudios en la
Escuela Superior de Comercio, en donde profundizo sus conocimientos en bacteriología, y realizó
una práctica en el Instituto Pasteur de Paris lo que resulto trascendental para Danone.
Hacia el año de 1929, Daniel Carasso creó la Sociedad Parisina de Yogur Danone, de esta
manera introdujo a Danone en Francia, aprovechando el reconocimiento que ya tenía el producto
en dicho país, y mediante una importante campaña de marketing que se enfocó en los beneficios
para la salud, la nueva empresa progresó rápidamente.
Pero dicho avance fue truncado por la invasión alemana, y en 1941 Daniel Carasso se
trasladó y refugió en Estados Unidos, confiando su empresa parisina a Norbert Lafont, y Danone
España a Luis Portabella, dos de sus fieles amigos (Danone, 2009), en donde el año siguiente a su
arribo fundó Dannon en Nueva York.
Una vez terminada la segunda guerra mundial en el año 1945, Daniel volvió a Francia, se
enfocó en el crecimiento de Danone, y construyó varias fábricas a partir de 1958. A raíz de esto,
dejo de lado la empresa de Estados Unidos, por lo cual la vendió en 1959 a la firma
norteamericana Beatrice Foods, a quien le fue recomprada en 1981 por BSN Gervais Danone.
A mediados de 1967, los clientes le demandan a Danone quesos frescos, mientras que a
Gervais, que era la principal empresa productora de quesos francesas hasta dicho momento, le
solicitaban yogur, y es hasta ese momento que las dos empresas deciden fusionarse, a pesar de que
ambas trabajaban conjuntamente desde finales de los cincuenta (una alianza estratégica). A esta
fecha, Gervais tenía presencia en los mercados de Alemania y Bélgica, mientras que Danone
estaba presente en Bélgica y Marruecos. Danone España quedo por fuera de la fusión que optó por
nombre Gervais Danone, desarrollándose principalmente en México, Brasil, e Italia.

De dicha manera Danone comenzaba su estrategia de diversificación, la cual era uno de los
principales objetivos de la fusión, la búsqueda de nuevas ramas de alimentos (diversificación de
tipo horizontal). Así se consolidó la primera empresa de productos lácteos frescos.
Esta diversificación fue exitosa, pero en su objetivo de conquistar más territorio del mundo,
se cruzó una nueva oportunidad de negocio, BSN, una empresa que de igual forma esperaba
diversificar su ventaja en el sector alimenticio.
BSN, el paso de los vidrios a alimentos
En 1966 dos grandes empresas vidrieras francesas, Souchon-Neuvesel y Glaces de Boussois,

anunciaban su fusión. El primero, con centro de gravedad en la región de Lyon, producía botellas,
jarros industriales, frascos y artículos de vidrio (vidrio hueco). A su vez, poseía el 25% del capital
de Evian (lo que los beneficiaria de una actividad particular dentro del agua mineral y los
alimentos infantiles). La segunda, situada en el norte de Francia, fabricaba ventanas para
construcciones y automóviles (esta fabricaba dos tercios del vidrio del mercado nacional y un
tercio de los cristales).
Esta unión dio nacimiento a Boussois-Souchon-Neuvesel (quien más tarde pasaría a llamarse
BSN), al mando de Antoine Riboud, anterior presidente y director general de Souchon-Neuvesel.
Es decir, buscaron su modo de desarrollo prioritario a través del crecimiento externo. Las razones
de la fusión fueron claras: 1) Hacer frente a la evolución del mercado a raíz de lo perdido con la
generalización del embalaje. 2) Salir de una estructura familiar capitalista, que se hizo demasiado
estrecha y tener acceso a los mercados financieros de París. 3) Lograr una escala europea para
competir en la Comunidad Económica Europea – C.E.E. 4) Ampliarse y Diversificarse para reducir
los riesgos.
El periodo de 1946 a 1975, trajo consigo un desarrollo muy importante para Francia, el nivel
de vida y la población aumentó, lo que generó un aumento del poder de compras, que se tradujo
en una situación favorable para Danone, un aumento del consumo de alimentos, como por
ejemplo las aguas minerales.
La expansión mediante una O.P.A.
Al final del año 1968, Francia vivió un suceso desconocido hasta dicho momento, una
organización lanzaba una O.P.A. sobre otra compañía, BSN sobre Saint-Gobain, uno de los más
antiguos y más grandes grupos vidrieros del país (esta vez fue la adquisición hostil, la estrategia
seleccionada). Todo esto como consecuencia de su búsqueda de un mercado mucho más amplio,
y como estrategia para enfrentar al mundo entero ante la dinámica constante de cambio.

De esta manera BSN entre los años 70’s y 80’s tomó el control de Evian, de Kronenbourg, de
Gervais Danone, de Amora, entre otras. La O.P.A. -en realidad una O.P.E.- lanzada por BSN sobre
Saint-Gobain en 1969 fue la primera operación importante realizada de ese tipo en Francia, en
una línea que ya se practicaba en los Estados Unidos. Al fin de los años 80, las O.P.A. se
multiplicaron en el mundo. Después de haber restaurado su salud financiera, muchas grandes
empresas trataron de asegurar la talla crítica necesaria dentro de sus diversos oficios. Su capital
estaba distribuido entre cerca de 200.000 accionistas, ninguno de los cuales superaba el 6%, BSN
podía ser una presa tentadora para algunos de sus competidores mundiales, o para grupos
financieros. Dispuso por lo tanto técnicas, como la limitación de derechos de voto, para protegerse
contra el riesgo. Todo esto, conociendo de antemano que la mejor garantía de la independencia
era observar el nivel de precio de la acción, el cual dependía en gran medida de la calidad de los
desarrollos presentados y por venir (Danone, 1996).
A partir de 1969, BSN comenzó a enfocar su desarrollo en el sector alimenticio. Siempre
estaban dispuestos a analizar una oportunidad, decidió adquirir la Sociedad Europea Cervecera -
S.E.B. y la Cervecera Kronenbourg (lo cual le dio en su momento a BSN cerca del 40% del
mercado cervecero francés). Dicha compra se proyectó, atendiendo la complementariedad
cercana entre la cerveza y el agua mineral, complementariedad a nivel de cadenas de distribución
y nivel de mercado, dado que eran bebidas de alto consumo. BSN, supo que ese era un mercado
muy importante y de gran desarrollo, y con su línea de embalajes, conocía los altos niveles de
demanda de la cerveza, hecho fundamental sobre el plan comercial y de rentabilidad para lograr
posiciones importantes en el mercado (integración vertical). Para ellos fue claro que aunque una
empresa representara el 30% o el 40% de un mercado, esta era menos vulnerable en la medida de
que desarrollara su propia estrategia. Y aunque en dicho momento no contaban con los medios ni
el dinero suficiente para comprar a Evian, Kronenbourg, y S.E.B., la única solución era absorber
dichas sociedades, mediante el pago a los accionistas con acciones de BSN que se expidieron para
realizar dichas transacciones.
Para poder llevar a cabo la estrategia de la empresa, era necesario tener una buena gestión, y
eso sí que lo tuvo claro BSN. El presidente, el vice-presidente-director general, los directores
generales adjuntos y los directores generales de las ramas constituían la dirección general del
grupo. Ella era la responsable de la estrategia, es decir, la elección de las zonas, la asignación de
los hombres y los medios financieros. Ella era quien definía las principales políticas,
procedimientos, reglas de juego necesarias para una armonía. Los departamentos (principales

sociedades de la compañía junto a sus filiales) eran responsables de gestión operacional de sus
actividades. Las ramas administraban un dominio o una zona de actividad del grupo. Ellas se
encargan del proceso y del control.
Cualquier organización existe y subsiste gracias a la red de relaciones que se tejen, como
consecuencia de la búsqueda del logro de los objetivos, o de la razón de ser de la misma. Y
quienes caracterizan y determinan dichas relaciones, son las personas, por lo que se necesitan
personas capacitadas para dirigir estos procesos. Algo que tiene muy claro desde sus inicios la
compañía BSN.
El cambio de dimensión y la diversificación, acarrearon para BSN reflexionar sus estructuras
y sus modos de gestión. Una vez más la estructura siguió a la estrategia (Chandler &
Schaufelberger, 1994).
Es por eso que el grupo BSN, decidió emplear el método de dirección por objetivos,
teniendo en cuenta:1) La descentralización de la autoridad operacional que responde a una
necesidad a menudo expresada por los hombres para aumentar su participación: (Permitir que la
delegación de decisiones y de la responsabilidad de las acciones, en el nivel más cercano posible
puedan ser aplicadas las decisiones. 2) Evitar el recurso sistemático a la jerarquía y dotar el sentido
de responsabilidad en cada nivel. 3) Coordinación a nivel de grupo de las decisiones conjuntas
para lograr los objetivos generales del Grupo (Garantizar una programación coherente de las
diversas actividades de las ramas y de los objetivos de control. La elaboración en el largo plazo, de
una estrategia de crecimiento global del Grupo).
Por lo que el grupo BSN, decidió no solo ser un Holding financiero, sino ser un grupo
industrial poniendo en obra permanente las sinergias dentro del dominio del hombre y dentro del
dominio de los recursos financieros (Danone, 1996).
Desde 1971 el grupo BSN, tuvo claro que el desarrollo de la empresa y de las personas
debería ser uno solo objetivo. En 1978, determinaron los 5 ejes políticos del grupo en materia
económica y social:

Eje 1
Adaptar el nivel de Eje 2
empleados a las
necesidades, reducir
Desarrollar políticas Eje 3
la inseguridad del salariales
empleo y minimizar
las consecuencias
estimulantes y
Desarrollar el Eje 4
coherentes con la potencial y la
negativas de las
reducciones de
situación económica
y el medio ambiente
contribución de los
Mejorar Eje 5
cargos directivos y de todo simultáneamente las
de los diferentes el personal conforme
departamentos. condiciones de
a las aspiraciones y a Desarrollar y
trabajo y la eEicacia mejorar la
las nececidades de la económica con la
empresa comunicación con el
participación del personal y sus
personal representantes
ILUSTRACIÓN 1: LOS 5 EJES DE DESARROLLO DEL GRUPO BSN

Fuente: Autores a partir de Danone (1996)
Y es en 1973, el punto en donde las líneas de BSN y Gervais Danone se encontraron, en
donde la primera se interesó por la segunda (Danone, 1996, 2009):
"Esta operación es totalmente coherente con nuestra estrategia que es bien conocida: garantizar que
cada una de nuestras ramas alcance la talla que le permita hacer frente, en las mejores condiciones,
los desarrollos tecnológicos y de los mercados (...). Aunque este año alcanzó una facturación de cerca
de dos mil millones de francos, nuestra industria de alimentos sigue siendo pequeña en comparación
con los grandes grupos mundiales y europeos (incluido el Reino Unido). Era absolutamente necesario
adquirir rápidamente el tamaño para financiar investigaciones e implantarse en el mercado común.
Pero el crecimiento interno era insuficiente. El crecimiento externo se imponía. Pero no importaba el
precio. Hemos establecido una serie de criterios en la elección de socios: (que venga a respaldar la
rama de embalajes de vidrio; que sus productos sean líderes sobre el mercado; que esté implantado
en el extranjero, especialmente en países de mercados comunes; finalmente que sea lo
suficientemente “grande" para evitarnos realizar una serie de fusiones. De hecho, cada fusión plantea
los mismos problemas, sin importar el tamaño del socio; por otro lado, las fusiones en serie traen
efectos nefastos sobre la bolsa).
Gervais Danone, que es un negocio muy grande, perfectamente cumplió todas nuestras
necesidades.
Atendiendo la constante de la rentabilidad como punto fundamental en estrategia de
desarrollo, BSN tenía muy claro cuando salir de un negocio así este haya sido la base de su
nacimiento. Ante la crisis petrolera de los años 70, que causó un alza en los costos de energía, y la
recesión de los mercados golpeó severamente a las industrias pesadas. Cosa que afectó
significativamente el vidrio plano, por lo que BSN generó una nueva posibilidad de desarrollo, ya
que el vidrio de embalaje tenía una integración coherente y perfecta con el sector alimentario, el
vidrio plano no lo era, motivo que llevó a rectificar las fronteras y concentrarse en sus otros tres

dominios de actividad estratégicas, y así permitirse un desarrollo más importante dentro de la rama
agro-alimentaria en Francia y en el extranjero, vendiendo Boussois en 1981.
Así arrancaba el nuevo grupo, teniendo como base de su desarrollo la diversificación y el
aumento de su espacio geográfico, ya que consideraban peligroso concentrar sus fuerzas en un
solo país, ante la apertura de fronteras. Europa se convirtió en su prioridad, con un universo de
320 millones de personas, era un mercado único, un dato claro para las grandes multinacionales.
Las relaciones al interior como con el exterior de una compañía, forjan lo que ella misma es,
concepto que tuvo muy claro BSN, quien supo que debía adaptar sus estructuras al medio
ambiente, que debía permitir responder mejor a las limitaciones y oportunidades del mercado. Así
el grupo se lanzó a la conquista de Europa a finales de los años 70, con interés principal en Italia y
España.
El desarrollo se realizó de manera rápida dentro de los diferentes países de la Comunidad
Europea, dentro de los oficios existentes pero a su vez dentro de otros nuevos. La información
siempre se filtra, rara vez no es pública, cosa de lo cual siempre ha sacado partida BSN. La caída
de unos cuantos ladrillos, de unos cuantos pilotes, rezumbaron en los oídos del grupo, ante la
posibilidad de obtener un nuevo mercado de cerca de 400 millones de personas. El grupo creo
filiales y acuerdos de Joint Venture con lecheras locales para así producir en los lugares y detener
lo antes posible su dependencia de las importaciones. Posteriormente, tomó el control de sus
socios para dominar completamente el juego y adaptar las herramientas a sus necesidades.
Danone es una empresa que siempre ha tenido claro el modus operandi de su estrategia de
desarrollo. El Grupo revisa continuamente las oportunidades de adquisiciones. En este contexto,
Danone (o Grupo BSN hasta dicho momento) puede tomar una participación inicial inferior al
100% en una empresa, incluyendo, en su caso, una participación minotaria, y al mismo tiempo
celebrar acuerdos con otros accionistas en virtud de los cuales, Danone podría aumentar la
participación y obtener el control efectivo, tomar la participación mayoritaria o ser el dueño
absoluto de la sociedad.

• R.D.A.: Convenio con el combinado lácteo de Schwerin planeando instalar una línea de
Danone con fruta en Hagenow.
• Hungría: creación de la empresa Danone Magyar, en asociación con el grupo
1990 cooperativo húngaro BTV.
• Checoslovaquia: Acuerdo con la lechera de Benesov para fabricar yogur Danone y la
creación de una sociedad comercializadora
• Polonia: joint-‐venture con Wola, la principal lechera de Varsovie para la producción
1991 de yogures Danone que serían comercializados por una empresa creada por el Grupo.
• Checoslovaquia: asociación en partes iguales en un holding (la COPART), creada por la circunstancia,
Nestlé y BSN consiguieron la privatización de Cokoladovny, primera empresa alimentaria del país,
especializada en las galletas y conEitería.
• Rusia: apertura de una boutique de productos de Danone en Moscou. Les productos vendidos eran
1992 importados de Francia y Bélgica. El éxito en 1994 condujo a la instalación de los sesenta “kioscos" en los
supermercados de la capital.
• Bulgaria: Eirma de un joint venture con la lechera Serdika SoEia para la producción y
comercialización de yogures Danone.
1993
• Rusia: toma del control de la empresa Bolchevik, primera sociedad galletera de Rusia
1994
• Rusia: Puesta en marcha de la fábrica Danone Volga de Togliatti, creada con la
participación del fabricante automotor Auto-‐Vaz.
• Polonia: absorción completa de Wola à Varsovie y toma de control de Mildes, el
1995 fabricante líder de productos lácteos frescos del sur de Polonia.
ILUSTRACIÓN 2: ETAPAS DE LA PRESENCIA DEL GRUPO EN EUROPA CENTRAL Y ORIENTAL

Fuente: los Autores a partir de Danone (1996)
Cada movimiento que realizan está dentro de esta lógica, cada joint venture16 o en cada
empresa en la que inviertan, tendrá que ser suya en el menor tiempo posible. Esta es la estrategia
16
En los Joint Ventures, las empresas persiguen una oportunidad que necesitan a partir de las capacidades de cada una de
ellas – la tecnología de una y el acceso a los mercados de la otra, por ejemplo. El Joint Venture puede operar independientemente, o
puede vincular las operaciones de los socios. Las Fortalezas y la colaboración cercana son la cadena de valor de las alianzas, como las
relaciones proveedor-cliente. Las compañías en diferentes industrias con diferentes habilidades complementarias, vinculan sus
capacidades para crear valor a los usuarios finales. Los compromisos en estas relaciones tienden a ser altos, las asociaciones tienden a

favorita con la que la compañía tradicionalmente ha crecido, como un parasito succiona los
conocimientos vitales a un tercero, para después quedarse con él.
Con la mira en Asia
Hacia 1994, el señor Antoine Riboud tenía claro lo mismo que todos los grandes grupos del
mundo de la industria alimentaria que ya estaban presentes en estos países: el Sudeste Asiático y
América Latina, eran el paso a seguir (la expansión geográfica como modo de desarrollo). Dichos
países presentaban en dicho momento un crecimiento del PNB entre un 5 y 20% (Danone, 1996),
y ofrecían un universo amplio y único, como por ejemplo 1.200 millones de habitantes chinos, y
900 millones en india, una cifra muy tentadora para la cifra de negocios (ingresos) y los beneficios
de cualquier jugador mundial.
Europa
Occidental,
Mercados 39%
Emergentes
, 49%
Norte
América,
Otros, 2%
10%
ILUSTRACIÓN 3: DISTRIBUCIÓN DE VENTAS DEL GRUPO EN 2010
Fuente: Térisse (2011, p. 17)
La internacionalización de la empresa se priorizó sobre los oficios o habilidades que eran
iguales o superiores a los mejores mundialmente. Es decir sobre los productos lácteos frescos,
galletas y agua. Pero sin que excluyeran ninguna de las actividades en las que podían alcanzar
rápidamente una posición estratégica, así ésta fuera de otra área. Para esto priorizaron zonas
geográficas teniendo en cuenta el tamaño de la población, la capacidad para mejorar rápidamente
su nivel de vida y por lo tanto el crecimiento del país. Eso fueron los países emergentes para
Danone, una gran apuesta para el crecimiento rápido de sus empresas, atendiendo el alto
dinamismo de consumo que representaban.
Para 1994, el grupo tomó una decisión muy fuerte e importante por lo que implicaba. Con el
fin de hacer que su nombre sirviera a su desarrollo en todo el mundo, lo cambió de BSN a
desarrollar actividades conjuntas en muchas funciones, las operaciones a menudo se superponen, y las relaciones que se crean cambian
sustancialmente con cada organización asociada (Kanter, 1994).

DANONE. Los motivos por los cuales se realizó dicha modificación fueron los siguientes: 1)
DANONE representaba un cuarto de sus ingresos (cifra de negocios) siendo la primera marca
mundial de productos lácteos frescos. 2) Era el nombre con el que Isaac Carasso comenzó su
compañía. 3) Tenía un capital de imagen de gran alcance y sugería en términos de salud y
nutrición frescura y naturalidad, calidad e innovación, seguridad y confianza. 4) Encajaba
perfectamente con la misión, que era alimentar a la gente.
# 1 en # 1 en Salsas

y
Productos Condimento
Lácteos s
Frescos y # 2 en Pastas
Galletas Alimenticias,
Cervezas y
Embalajes en
Vidrio
# 2 en Aguas
Minerales # 3 en Platos
Cocinados
ILUSTRACIÓN 4: POSICIONES DEL 7MO GRUPO ALIMENTARIO MUNDIAL EN 1996, DANONE (MUNDO Y EUROPA)
Fuente: los autores a partir de Danone (1996)
La mundialización de la distribución fue el hecho de que las grandes empresas, incluidas las
europeas, multiplicaran las oficinas por todo el mundo (la estrategia de globalización). Bajo el
enfoque de ser un grupo alimentario de dimensión mundial capaz de rivalizar con los otros grupos
más grandes, buscó una complementariedad total entre la estrategia de Europa y la estrategia del
resto del mundo. De esta manera comenzó dicha carrera el grupo.
Para Danone, Europa Occidental siempre ha sido su base de operaciones central, su
laboratorio, su reserva de hombres, saber hacer y de innovación. Como en un juego de Risk, desde
esta siempre ha dispuesto sus escuadrones en su modelo de colonización mundial. A partir de
dicha posición se ha desplegado a nuevos territorios, los cuales se han convertido en una nueva
base, y a través de ella han comenzado su expansión a través de la adquisición de empresas
locales líderes de los mercados vecinos (mediante la creación de joint ventures o la inversión
directa), para así poco a poco ganar más y más terreno, en su procura de obtener su dominación
de los mercados.

Distribución de
Distribución de los Distribución de
Empleados por Zona
Ingresos por Rama Ingresos por País
GeográEica
Productos lacteos frescos Francia 44%
26,7% Francia 35,9%
Italia 12,2%
Especies -‐ Pastas 19,6% Italia 10,9%
España 9,5%
Galletas 14,3% Alemania 6,3% España 8,9%
Cerveza 9,1% Otros paises europeos 13,1%
América del Norte 5,7% Resto de Europa 15,3%
Aguas Minerales 8,7%
América Latina 4,7% Asia 14,8%
Embalaje 7,8%
Asia 4,1%
Internacionales (Exportaciones + Asia + Americas -‐
Africa) 13,8% Otros 0,4% América 14,2%
ILUSTRACIÓN 5: PRINCIPALES DISTRIBUCIONES DEL GRUPO EN 1996

Fuente: los autores a partir de Danone (1996)
Y para poder realizar esas nuevas inversiones, siempre ha sido necesario tener un flujo de
caja constante cosa que siempre ha sido prioridad para la estrategia de Danone, el poder crear
nuevas empresas o invertir en otras ha implicado que tengan un flujo de caja libre fuerte y de
grandes proporciones para seguir de comprando y creando organizaciones.
Pero aun con todo y dichas cifras, no solo han sido compras las que ha realizado, en el largo
e inhóspito camino hacia el desarrollo o la expansión global. A lo largo de su historia han estado
tomando decisiones, que les implica vender unas empresas o comprar otras (por ejemplo la venta
de las empresas de galletas en su momento y salir de dicho oficio).
300
CÁNTIDAD DE EMPRESAS
243
250 217 224 216
169
200 175 168
155 155 161 153 167
150
100
50
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
ILUSTRACIÓN 6: CANTIDAD DE EMPRESAS DE GRUPO ENTRE 1999 Y 2010
Fuente: el autor a partir de los informes anuales del Grupo
Y en el camino de la globalización decidieron retomar sus raíces, volvieron a enfocarse en la
salud. Para eso aplicaron a la estrategia del reenfoque, teniendo como base siempre el aumento de
sus márgenes, decidieron salir de varios nichos de mercado en donde en algunos casos eran
líderes.

Así a la fecha Danone está concentrado en los Dominios de Actividad Económica: Productos
Lácteos Frescos, Aguas, Nutrición Infantil y Nutrición Médica. Líneas que le han permitido avanzar
en su meta de la conquista mundial. Aunque resulta curioso ver como la organización aún
mantiene una empresa del sector galletero, a pesar que de que salió de dicho nicho de negocios.
A través de la historia, estos nichos de mercado han sido los que mayor crecimiento le han
representado en el sector de los alimentos, reforzando la buena decisión del grupo a centrarse en
estos.
0.80%
Cereales 1.40%
1.60%
Helados 2.00%
2.30%
Salsas y Condimentos 2.80%
2.80%
Bizcochos Savorizados y Galletas 4.60%
5.00%
Lácteos 5.70%
6.50%
Nutrición Infantil 8.70%
ILUSTRACIÓN 7: CRECIMIENTO DE MÁRGENES EN EL SECTOR ALIMENTICIO AÑO 2010

Fuente: Térisse (2011, p. 17)
La decisión de centrarse en la parte alimentaria, fue enfocada específicamente en la línea
que se desarrolló en torno a la salud, de ahí el lema del grupo: “El Grupo DANONE ayuda a que
las personas de todo el mundo crezcan, vivan mejor y saquen más provecho de la vida a través de
los alimentos más sabrosos, más variada y los productos más saludable todos los días”.
Pero dicha elección no fue nueva para la compañía, desde sus inicios ha tenido presencia en
la temática, en donde la inversión en investigación ha sido un foco importante para su desarrollo.
Aunque existió una lógica de reenfoque hacia la salud siempre han tenido en su esquema dicha
línea.
Desde 1991 el grupo comenzó la creación de sus institutos para promover la investigación
en nutrición teniendo a la fecha cerca de 15 de estos. En dichos laboratorios se realiza la
investigación de los nuevos productos que la compañía lanzara en un futuro. Danone invierte
cerca del 0,96% de sus ventas en Investigación y Desarrollo, y ha sido resaltada como una de las
20 empresas del mundo comprometidas con el desarrollo sostenible (Portafolio, 2007a).
Conclusión

Evidencia de lo expresado por Lemaire & Petit (2003), es que Danone como jugador mundial se
enfocó en su estrategia de internacionalización. Siempre ha mantenido una adaptación constante
de la estructura de la empresa para hacer frente a las etapas de dicho proceso (estructuras a su vez
fundamentadas en una gestión autónoma). Dicha estrategia de internacionalización está en
constante revisión, prueba de ello, es la entrada y salida de diferentes D.A.E. a lo largo de su
historia y de las localizaciones donde se encuentre. La instauración de bases de batalla y cómo
actuar en cada una de ellas como una constante en su actuación. El entrar en un país directamente
como productor o solo testearlo con ventas a través de distribuidores para saber si puede ser una
ficha o posición importante para su estrategia, es decir la puesta en marcha de su máquina
productiva, y la constante evaluación de los resultados para analizar los pasos a seguir y el
acelerar, replantear o repensar el actuar en cada mercado, para no descuidar ningún flanco de
batalla y avanzar cada vez más en su lucha por la obtención de una parte mayor del mercado.
La globalización de las economías y por ende la apertura de las fronteras de los países
fueron y son los agentes dinamizadores de los mercados desde el siglo pasado. Mercados que no
son ajenos a los acontecimientos que ocurren en cada rincón del planeta. Para Danone, las zonas
económicas integradas han sido una oportunidad muy bien aprovechada por ellos, la Unión
Europea, el Mercosur y la CAN son convenios que le han permitido con un solo movimiento entrar
en varios países a la vez, sin necesidad de establecer industria en cada uno de ellos, logra atender
dichos mercados gracias a las desreglamentaciones y oportunidades generadas con dichos
acuerdos. Lo que conlleva a que las industrias locales no solo tienen ahora que competir con las
de su área sino con cualquier empresa del mundo, es decir la apertura es un hecho ineludible para
cualquier compañía si no quiere sucumbir ante el mercado.
La estrategia de internacionalización surge como el resultado de una decisión estratégica (y
por lo tanto con un grado de irreversibilidad alto) para las compañías que deciden ampliar su
entorno fuera de su zona de confort. Y es en la búsqueda de dicho desarrollo internacional donde
el ente debe tener en cuenta las dimensiones de las mutaciones tecnológicas, económico-sociales y
político-reglamentarias. Mutaciones que a su modo, transforman poco a poco a aquellos que se
extienden en los campos internacionales (y también a los que no), puesto que aunque existen 198
países y aproximadamente 6.000 millones de personas, y a pesar de que solo existe un mundo
pero cada individuo es un mundo, cada individuo está influenciado por cada cosa que se
encuentra en su entorno, porque por más pequeña que sea, directa o indirectamente la existencia
o no de cada cosa los afecta en algo. Más tarde que temprano la globalización tocara las puertas

de cada organización así esta no decida insertarse en el mercado internacional, está en cualquier
momento lo visitara.
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Puntos críticos de desempeño como estrategias para un

servicio de calidad en mipymes restauranteras
Luis Alfredo Argüelles Ma

Mario Javier Fajardo
José Alonzo Sahuí Maldonado
Universidad Autónoma de Campeche
luisarguellesmaa@hotmail.com
Resumen
Describir los puntos críticos en los que se requiere el desempeño óptimo de la calidad en el
servicio, es propiciar que las organizaciones alcancen su productividad y competitividad. La
investigación aplicada transversal y correlacional que se presenta es parte de un proyecto de
investigación que se realiza en 10 MIPYMES restauranteras de la ciudad de Campeche, aplicando
620 encuestas a los clientes asiduos en mayo del 2014; es un sector de atención prioritaria en los
planes de desarrollo Estatal y Municipal que encadenados al Nacional detonarán la economía
local. El éxito de una estrategia competitiva se ha evaluado mediante el uso de medidas de
desempeño como satisfacción y lealtad del cliente. Partiendo de las teorías sobre estrategia y
desempeño, inicia la investigación que abarca la calidad del servicio (Trujillo y Vera, 2007). Los
resultados de correlación arrojan que los aspectos descritos en el instrumento utilizado son los
puntos críticos de desempeño, que al eficientarse sirven para posicionar a las pymes restauranteras
en una carrera ascendente a la productividad y competitividad.
Palabras Clave: calidad del servicio, desempeño, estrategia.
Abstract
Describe the critical points that require the performance of the quality of the service, is to
encourage organizations to reach their productivity and competitiveness. The transversal and
correlational research presented is part of a research project carried out in 10 Mipymes restaurants
of the city of Campeche, applying 620 surveys to the regulars in may 2014; It is an area of priority
attention in State development plans and that chained to the National, Municipal trigger the local
economy. The success of a competitive strategy has been evaluated through the use of
performance measures such as customer satisfaction and customer loyalty. Based on theories of
strategy and performance, he began research that encompasses the quality of the service (Vera and
Trujillo, 2007). The results of correlation yield aspects described in the instrument used to are the
critical points of performance, which to the eficientarse serve for positioning MIPYMES restaurant
in an ascending career to productivity and competitiveness.
Key words: Performance, , quality of service, strategy.
Introducción
En las últimas décadas las expectativas de vida crecieron derivando nuevas demandas para el
esparcimiento y los viajes, el desarrollo de ciudades y regiones aumentó la necesidad de servicios

de atención y de apoyo. Por otro lado, el sexo femenino ha aumentado su participación en la vida
productiva del país impulsando el rápido surgimiento de la comida rápida y los servicios
personales. Las mujeres con empleo y como consecuencia los hogares con dos o más ingresos,
crean una mayor demanda de servicios de consumo. El gobierno ha puesto especial énfasis
fomentando más y mejores servicios a la sociedad, como un reflejo fehaciente los informes
estadísticos mundiales y nacionales reportan que hoy en día el sector servicios representa el 70%
del producto nacional bruto, y que más del 60% de la fuerza laboral se encuentra empleada en ese
sector. Refiriéndonos a México, aproximadamente el 55% de la población activa se encuentra en
este apartado, lo que fundamenta que requiere especial atención con la finalidad de mejorar la
calidad y la productividad para hacerle frente a la problemática que cada día aumenta, la
competencia es cada vez más intensa y las exigentes demandas por parte del consumidor
(Segundo Informe de Gobierno, 2014).
La estrategia es considerada clave para alcanzar ventajas competitivas sostenibles, al poder
articular la forma en que la organización hace frente a sus fortalezas y debilidades, y configura sus
actividades para ganar dicha ventaja (Sheppeck y Militello, 2000). Por la relación reconocida entre
la estrategia adoptada por la empresa y los efectos sobre su desempeño (Porter, 1980; Bird y
Beechler, 1995; Benett et al., 1998; Hitt et al., 2008) se ha incrementado el interés en el ámbito
académico y empresarial por indagar estas relaciones y los efectos en la gestión de las
organizaciones.
Investigar acerca del desempeño involucra identificar los factores que necesitan un
reforzamiento en la organización para mejorar la calidad del servicio prestado en las empresas, de
igual manera resaltar aquellas acciones que están logrando el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo los conceptos de la “Misión” y “Visión” establecidos.
El trabajo inicia con una exploración de las teorías relativas al desempeño, estrategias,
calidad del servicio, para definir los enfoques que lo sustenten; es de carácter cualitativo y
cuantitativo, la primera parte mediante una entrevista estructurada y posteriormente se consolida
en frecuencias para observar tendencias e inferir resultados, utilizando la prueba estadística de
correlación múltiple se infieren resultados.
La mayor parte de los estudios de evaluación están orientados más hacia temas vinculados con las
áreas financieras que la gestión de la organización, por ello las empresas adoptan decisiones

tomando como base la práctica empresarial utilizando en menor escala la investigación.

Respondiendo a la metodología el problema de investigación se describe:
“Las empresas del sector turístico restaurantero que no definan sus puntos críticos de
desempeño basados en la calidad del servicio (Trujillo y Vera, 2007), para el establecimiento de
sus indicadores de medición, están destinadas a no alcanzar su rentabilidad, generar ventaja
competitiva, en consecuencia no crecen económicamente; describirlos con las configuraciones
que el entorno requiere propiciará su despegue económico”.
Pregunta de investigación
Siguiendo la metodología y en función al problema planteado, la pregunta de investigación se

estructura:
¿Es posible determinar los puntos críticos de desempeño basados en la calidad del servicio
en las mipymes del sector turístico restaurantero de la ciudad de Campeche, para que a través de
ellos se definan indicadores de medición que permita su crecimiento y desarrollo económico?
Objetivo general
El objetivo terminal de esta primera parte del trabajo de investigación transversal y correlacional,
es describir los puntos críticos de desempeño basados en la calidad del servicio que
posteriormente deriven en la fijación de los indicadores idóneos para mejorar la productividad y la
competitividad de las mipymes del sector restaurantero de la ciudad de Campeche, permitiéndoles
planear adecuadamente la gestión empresarial y lo enfoquen al crecimiento y desarrollo
económico esperado.
Objetivos particulares
Para el logro del objetivo general, es necesario desarrollar objetivos particulares que guíen
en este camino, para ello se estructuran los siguientes:
• Describir las variables que inciden en la calidad del servicio,

• Determinar si las variables estudiadas están correlacionadas con la calidad del servicio
para el sector restaurantero,
• Inferir los resultados en función a la frecuencia de respuestas y el índice de correlación
resultante
• En función a los puntos anteriores, concluir si estos puntos críticos de desempeño serán
promotores de la productividad y competitividad de las mipymes del sector turístico
restaurantero de la ciudad de Campeche.

Justificación
Conocer el desempeño de la gestión empresarial es indispensable para las organizaciones,

principalmente en el sector restaurantero que es altamente competido, sobre todo porque el 55%
aproximado de la población económicamente activa se encuentra en este rubro.
El Estado de Campeche está apostando mucho a la reactivación de la economía a través del
sector turístico, al incluirlo en el V Informe de Gobierno como uno de sus valiosos detonantes y de
donde se espera mucho para mejorar la calidad de vida de la población, siendo que la actividad
preponderante en el Estado son los servicios de este tipo. El desafío es obtener y proporcionar al
empresario las actividades que debe observar y evaluar permanentemente para ser exitosos, en
función a los datos que se obtengan de este trabajo de investigación.
Limitaciones y delimitaciones
Limitaciones:
Toda la información que se genere en las organizaciones, contables – administrativas –

presupuestales, se convierten en instrumentos de vital importancia para la toma decisiones y a las
que se les adjudica el carácter de “confidencial”, por esta situación habrán ciertos datos y reportes
que puedan no ser de fácil acceso, y se recurrirán a fuentes secundarias o terciarias, tales como las
que obran en cámaras empresariales, organismos gubernamentales y también de los consultores de
empresas.
El sector turístico restaurantero en el Municipio de Campeche está integrado por un volumen
considerable de unidades económicas, para el trabajo se circunscribió al Centro Histórico de la
Ciudad de Campeche, considerando las más representativas a juicio de la Cámara Restaurantera.
Delimitaciones:
El enfoque de esta investigación está referido a la configuración de la dimensión que los

empresarios deben vigilar permanentemente para delinear sus estrategias orientadas a la
productividad y competitividad. Esta es, principalmente: calidad en el servicio.
Definiciones
Calidad del servicio: el servicio debe prestarse en óptimas condiciones de: instalaciones,
accesibilidad, personal y alimentos (Trujillo y Vera, 2007).

Marco Teórico
La estrategia empieza a conocerse en los trabajos iniciales de Selznick (1957), quien puntualiza
que el esfuerzo gerencial debe focalizarse en las fortalezas internas y la capacidad de gestión para
posteriormente generar ventajas frente a otras empresas. Posteriormente diversas teorías aparecen
Chandler (1962), Ansoff (1965) y Andrews (1971) y que van perfeccionando el enfoque de la
estrategia: el primero considera que es la base para el establecimiento de las metas y los objetivos
de una empresa a largo plazo y el abastecimiento de los recursos necesarios para ese efecto; el
segundo señala que a través de ella se establece el vínculo entre la empresa y las actividades,
mientras que el tercero la señala como el marco de referencia de las políticas, planes y metas para
la consecución de los objetivos.
Munuera y Rodríguez (2007) han delineado a la estrategia como el conjunto de acciones
que conducen a una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la
competencia, adecuando los recursos y capacidades de la empresa y del entorno en que se
desempeña, satisfaciendo los objetivos de los múltiples actores que la rodean. También coinciden
que la ventaja competitiva está asociada a que la organización posea atributos o características
que le otorguen superioridad sobre sus competidores.
Aprovechar los recursos y capacidades de las empresas las orienta en posiciones ventajosas
sobre sus competidores, generando los beneficios que posteriormente se invertirán para generar la
ventaja competitiva Day & Wensley (1988).
Las estrategias se convierten en acciones de desempeño en las organizaciones, representa
una condición previa para la estabilidad de los resultados individuales y colectivos que inciden
favorablemente en su funcionamiento como un todo, en la práctica no siempre funciona así, dado
que el contenido de la misma se obvia y con ello la importancia que tiene como un instrumento
en el proceso de toma de decisiones. Al evaluar el desempeño en las empresas se obtiene
información para orientar y reorientar las estrategias (Camargo et al., 2012).
No existe una definición única para calidad del servicio y en consecuencia una forma única
para su medición. Están históricamente situadas y construidas como un caso particular que
dependen del contexto económico y social. En el mexicano son 27 variables que componen la
calidad del servicio en restaurantes, agrupándolas por similitud de contenido en seis dimensiones:
1. Instalaciones (lo agradable y cómodo que se perciba el lugar), 2. Accesibilidad (lo fácil de llegar
al lugar), 3. Personal (amabilidad y conocimiento de la gente que atiende), 4. Ambiente (lo
agradable de la atmosfera del lugar), 5. Comida (preparación de alimentos y porciones), y 6.

Consistencia y honestidad (frecuencia y lealtad en el servicio) (Trujillo y Vera, 2007). Véase Tabla
1
TABLA 1. FACTORES QUE COMPONEN LA CALIDAD DEL SERVICIO.

Dimensión Variable Definición
Aspecto interno y Características físicas que el cliente percibe a simple
externo vista
Instalaciones Comodidad Conforme en el mobiliario y los espacios

Higiene Limpieza de las instalaciones y vajillas
Ubicación Facilidad para llegar
Estacionamiento Facilidad para acomodar el coche de forma segura
Alternativas de pago Facilidad y alternativas que tiene el cliente para
pagar
Accesibilidad Recepción y cortesía
Trato de bienvenida que recibe el comensal
Conocimiento y
habilidad Grado de conocimiento del personal sobre los
alimentos
Presentación Aspecto físico del personal
Rapidez Grado de eficiencia con el que el personal atiende
Personal las demandas del comensal
Percepción de familiaridad, entendimiento de
Trato empático del
confianza, actitud
personal
Entorno audiovisual Música de fondo, programación de monitores de
televisión
Iluminación
Iluminación adecuada de acuerdo al tipo de
Aroma
restaurante percepción de olores que el cliente tiene
Ambiente Temperatura ambiente al llegar al lugar
Auto identificación con El clima del lugar que es manipulado para mayor
tipo de usuarios comodidad del comensal
Que tan identificado se siente el comensal con el
tipo de clientes del restaurante
Sabor Los alimentos y bebidas deben tener un sabor
agradable
Olor
Percepción de un aroma agradable al olfato
Variedad
Opciones para elegir alimentos visualmente
Presentación
Comida atractivos
Higiene de los alimentos
Alimentos visualmente atractivos
Frescura de los alimentos
Alimentos que se perciban limpios y desinfectados
Alimentos con apariencia de tener un buen estado y
Temperatura contener sus propiedades naturales

Servicio estandarizado Alimentos con temperatura adecuada

El cliente recibe la misma calidad del servicio bajo
cualquier tipo de circunstancia
prestigio
Que el cliente perciba que el restaurante tenga cierto
grado de reconocimiento
Consistencia Cumplimiento Que se le entregue al cliente lo que se pide y que se
tenga lo que se ofrece
Solución rápida y adecuada a las quejas del cliente
y Honestidad Atención a quejas
Fuente: Trujillo y Vera (2007).
Hay evidencias de que los factores descritos en la Tabla 1 impactan de manera importante
en la satisfacción del cliente (Trujillo y Vera, 2009).
Un bien es un producto tangible que el consumidor puede poseer físicamente, un servicio es
un producto intangible que procede de un esfuerzo humano o mecánico. Bajo esta perspectiva es
claro que no puede poseerse físicamente un servicio. Son escasos los productos que son
estrictamente bienes materiales puros o servicios puros, en su gran mayoría lo bienes poseen
ambas características: tangibles e intangibles. Como consecuencia, los rasgos principales de los
servicios son: 1. Intangibilidad –es la cualidad de no ser percibido por medio de los sentidos de la
vista, oído, gusto, tacto u olfato, no pueden ser examinados con anterioridad a su uso o consumo-
(Payne, 1996). 2. Heterogeneidad –es la variación del rendimiento de los seres humanos- (Payne,
1996). 3. Simultaneidad entre producción y consumo –la producción y en consumo se dan al
mismo tiempo- (Rodríguez, 1997). 4. Imperdurabilidad –la capacidad del servicio que no es
utilizada, no se puede almacenar- (Payne, 1996).
Para Rodríguez (1997) también habrá que considerar en la calidad del servicio los matices
que le añaden valor: 1. Tangibles –instalaciones, equipo, material y personal-. 2. Fiabilidad –
habilidad de proporcionar el servicio en forma segura y cuidadosa-. 3. Capacidad de respuesta –
proveer el servicio de manera rápida-. 4. Seguridad –atribuido por el cliente, atendiendo a su
percepción-. 5. Empatía –comprender las necesidades del cliente sin que lo exprese-.
Los estudios empíricos han sido referidos hacia la importancia de la estrategia en el
desempeño de las empresas (Akan et al, 2006), a este respecto la teoría de recursos y capacidades
hace énfasis en que las organizaciones con desempeño superior desarrollan una ventaja
competitiva cuando sus recursos y capacidades son valiosos, de difícil localización, no sustituibles
(Hitt et al., 2008). La estrategia de la dirección se mueve a raíz del desempeño (Hill y Jones, 2005).

Las unidades económicas deben buscar métodos y prácticas que les permitan sobrevivir,
crecer y ser rentables, las estrategias más recomendables son innovar (Hartman, 1994). Innovar es
crear un nuevo producto o mejorar significativamente el producto existente (bien o servicio) de la
misma manera mejorar un nuevo método de organización, políticas internas de la organización o
relaciones con el exterior (EUROSAT y OCDE, 2006).
En todo el ambiente teórico expuesto es donde encajan los puntos críticos de desempeño
que desembocan en la formulación de los indicadores para su evaluación y control, toda vez que
sus resultados propician la innovación empresarial y consecuentemente resuelven en parte los
problemas de negocios.
La investigación que se desarrolla retoma la teoría de Trujillo y Vera (2007), al contener en
forma genérica la gran mayoría de teorías presentadas en el contexto del estado del arte.
Ratificando el apartado anterior, la teoría de Trujillo y Vera (2007) fue aplicada con éxito
habiendo sido debidamente validadas las variables que componen el instrumento, además de que
a la luz del marco teórico planteado la gran mayoría de las corrientes convergen en el.
Metodología
Tipo y diseño de la investigación
La investigación es de tipo no experimental y correlacional, los fenómenos son observados tal y

como se dan en su contexto natural, en el ambiente de las micro, pequeñas y medianas empresas
del sector restaurantero de la ciudad de San Francisco de Campeche, Campeche, México. Inicia
con la exploración de los conceptos relativos a desempeño, estrategia, calidad, servicio,
seleccionando las teorías afines al objeto perseguido. Esto permite describir las variables más
relevantes y su impacto en la dimensión que se estudia para generar la productividad y
competitividad de estas organizaciones. Aun cuando existe abundante información al respecto, no
hay alguna que vincule los aspectos tratados en este trabajo. Después de la descripción se infieren
los resultados más relevantes que ratifican la tipología de las organizaciones de este sector. En
primera instancia la investigación es cualitativa utilizando como método el cuestionario, siendo un
medio en el que se encuentran descritas las 20 variables a medir y que serán preguntadas a la
población muestral utilizando como técnica la entrevista, son cuestionamientos cerrados para ser
calificados en escala Likert del 1 al 5, iniciando con el 1 que es bajo y llegando al 5 que es el
máximo, soportado por la teoría existente, a partir de este punto inicia el estudio cuantitativo
acumulando las calificaciones en frecuencias para determinar la tendencia de los resultados. Para

determinar el grado de asociación de las variables se utiliza la prueba estadística de correlación

múltiple, desarrollado a través de la herramienta tecnológica IBM SPSS STATISTICS (V.22).
Atendiendo a las recomendaciones de la Cámara Restaurantera de la ciudad de Campeche,
se toman 10 organizaciones tipo, las más representativas a su juicio tomando en consideración su
participación en el mercado de la ciudad de San Francisco de Campeche, cuyos resultados puedan
servir de modelo a adoptar por las demás empresas del sector. Se efectuó un sondeo de la
población que frecuenta el negocio resultando en promedio: los días martes, miércoles y viernes
asisten un promedio de 20 personas; los lunes en promedio 10; el jueves, sábado y domingo
aumenta a 35 por ser día normal de promociones, arrojando un promedio de 140 semanales, con
un nivel de confianza de 95% y margen de error de 7%, la muestra da como resultado 62
cuestionarios por cada empresa investigada, llegando a un total de 620 a aplicar.
Instrumentos
Las diversas teorías abordadas nos llevan a utilizar como instrumento para determinar los puntos
críticos de desempeño, el desarrollado por Trujillo y Vera (2007) que cuenta con un total de 20
ítems para determinar las dimensiones que los describen. Antes de ser aplicado se efectuó una
prueba piloto para contextualizarlo al medio, y una vez adecuado se obtuvo su confiabilidad a
través de la prueba estadística de alpha de cronbach con una puntuación de 0.88, que es bastante
aceptable.
Procedimiento
La investigación cualitativa se desarrolla a través de la aplicación del cuestionario tomado como

instrumento, durante el mes de mayo 2014, previamente se da instrucciones a los entrevistados y
de que las respuestas serán confidenciales y solo para efectos de la investigación, seleccionando a
62 comensales por cada organización muestra, hasta llegar a la aplicación de los 620 documentos.
Antes de la aplicación del instrumento, se contextualizó al medio y mediante una prueba piloto se
acredito su confiabilidad, cuya alfa de cronbach resultó como sigue: 1. Calidad en el servicio =
0.88. Posterior a su aplicación se obtuvo de nueva cuenta su confiabilidad con la prueba

estadística ante señalada y el resultado arrojó 0.91, bastante aceptable. Se continúa con la
frecuencia de respuestas para observar la tendencia de resultados, obteniendo al final la
correlación de las variables e inferir las conclusiones.
Resultados
En concordancia con los objetivos particulares establecidos, los resultados arrojan:

Calidad en el servicio:
• Variables que inciden en la calidad del servicio
De los 20 ítems contenidos se observa que todas ellas pueden constituirse como puntos
críticos de desempeño, y en base a ellos establecer las estrategias e indicadores necesarios, toda
vez que apuntan hacia un rasgo importante de la calidad en el servicio, adicionalmente el
resultado muestra que el rubro de “estacionamiento” cuyo porcentaje de aceptación baja es del
58%, es el punto débil en este aspecto. Véase Tabla 2 y Figura 1.
TABLA 2. CALIDAD DEL SERVICIO.
Percepción Total Porcentaje de
Variable Satisfacción
Bajo Alto Bajo Alto
1 2 3 4 5
1
Aspecto Interno y externo 40 62 162 206 150 620 16% 84%
2
Comodidad 32 58 144 174 212 620 15% 85%
3
Higiene 0 12 102 180 326 620 2% 98%
4
Ubicación 0 0 40 192 388 620 0% 100%
5
Estacionamiento 122 240 148 50 60 620 58% 42%
6
Alternativas de pago 0 0 90 166 364 620 0% 100%
7
Recepción y cortesía 0 12 96 164 348 620 2% 98%
8
Conocimiento y habilidad 0 0 62 152 406 620 0% 100%
9
Presentación 0 0 56 168 396 620 0% 100%
1
0 Rapidez 0 16 76 332 196 620 3% 97%
1
1 Trato empático del personal 12 0 52 142 414 620 2% 98%
1
2 Sabor 0 0 80 376 164 620 0% 100%
1
3 Olor 0 0 92 392 136 620 0% 100%
1
4 Variedad 0 0 40 402 178 620 0% 100%
1
5 Presentación 0 12 12 148 448 620 2% 98%

1
6 Higiene de los alimentos 0 16 52 398 154 620 3% 97%
1
7 Frescura de los alimentos 0 0 92 362 166 620 0% 100%
1
8 Temperatura 0 0 38 392 190 620 0% 100%
1
9 Servicio estandarizado 0 12 62 356 190 620 2% 98%
2
0 Prestigio 0 0 48 362 210 620 0% 100%
Fuente: Resultados de la aplicación de la encuesta.
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Con Trat
Higi Fres
Asp Alte oci o Ser
Rec ene cura
ecto Esta rnati mie Pre emp Pre vicio
Co Ubic epci Vari de de Tem Pre
Inter Higi cion vas nto sent Rap átic Sab sent esta
mod ació ón y Olor eda los los pera stigi
no y ene ami de y ació idez o or ació ndar
idad n cort d alim alim tura o
exte ento pag habi n del n izad
esía ento ento
rno o lida pers o
s s
d onal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
bajo 1 40 32 0 0 122 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0
bajo 2 62 58 12 0 240 0 12 0 0 16 0 0 0 0 12 16 0 0 12 0
alto 3 162 144 102 40 148 90 96 62 56 76 52 80 92 40 12 52 92 38 62 48
alto 4 206 174 180 192 50 166 164 152 168 332 142 376 392 402 148 398 362 392 356 362
alto 5 150 212 326 388 60 364 348 406 396 196 414 164 136 178 448 154 166 190 190 210
Figura 1. Calidad del servicio.

Índice de correlación
El coeficiente de correlación múltiple (R) arroja 74.8% y el coeficiente de determinación (R2) =

56%, las 20 variables independientes que integran el estudio de la “calidad del servicio”,
identificada como la variable dependiente, fueron incluidas al ser su valor diferente a cero, los
valores que adquieren los coeficientes B (Beta), con un intervalo de confianza del 95%, señala la
forma en que los valores de la variable dependiente varían por cada unidad de las independiente.
El planteamiento matemático obtenido es:
𝑌 = −2.910 + 0.109𝑋! − 0.074𝑋! + 0.090𝑋! + 0.071𝑋! + 0.098𝑋! + 0.072𝑋! + 0.121𝑋! + 0.094𝑋! + 0.062𝑋!
+ 0.074𝑋!" + 0.047𝑋!! + 0.069𝑋!" + 0.093𝑋!" + 0.113𝑋!" + 0.008𝑋!" + 0.072𝑋!"
+ 0.091𝑋!" + 0.134𝑋!" + 0.071𝑋!" + 0.095𝑋!"

La variables que se observan con mayor asociación a la calidad del servicio al clientes,
después de aplicar la prueba estadística de correlación son: 1. Aspecto interno y externo, 2.
Estacionamiento; 3. Variedad, 4. Temperatura y 5. Prestigio. Reiterando que todas las restantes
variables, también pueden dar respuesta al estudio efectuado.
Se infieren resultados
La correlación realizada demuestra un grado razonable de aceptación, de que las variables

independientes están asociadas con la dependiente, y cualquiera de ellas puede dar respuesta a la
“calidad en el servicio” del sector turístico restaurantero. Atendiendo al resultado, en la medida en
que se impacten las variables independientes con mejora habrá una repercusión de mejoría con la
percepción de la “calidad del servicio”.
Conclusión
Lo relevante de este trabajo es el aporte significativo al campo del sector turístico restaurantero
para ser más productivos y competitivos, al describir y comprobar los rasgos necesarios para ello.
Esto es útil para reflexionar acerca de sus planteamientos estratégicos y a los académicos para
formular nuevas propuestas en líneas de investigación como estrategia e innovación, estrategia y
estilos de dirección, desempeño y estrategia, entre otros.
Pasando al objeto del trabajo se ha podido comprobar que la dimensión utilizada, calidad
en el servicio al cliente, son aspectos que generan el gusto y la preferencia de los usuarios y que
deben ser los indicadores de desempeño mínimo a observar, cuidando en todos los casos que se
alcance cuando menos el 80% de satisfacción.
Ha sido ratificado a través de las 620 encuestas, que en forma definitiva los gustos van
orientados hacia: 1. Calidad en el servicio, aunque las teorías manejan una infinidad de elementos
más, en este estudio se pudo ratificar que estos son los que el contexto necesita para que una
organización de este tipo pueda ser productiva y competitiva.
Se hace énfasis que el renglón en el que hay que prestar mayor importancia es el de
“estacionamiento”, toda vez que la ciudad de Campeche, tiene un gran problema estructural de
este tipo, y aquel que encuentre la mejor alternativa para solucionarlo será quien desarrolle una
ventaja competitiva. Muchos clientes no acuden a estas organizaciones porque no hay un lugar
donde dejar sus vehículos y prefieren irse a otro, aunque sea de menor agrado, si se cuenta con
este aspecto cubierto, y que protege su propiedad. Sin embargo, no es el único renglón que debe
ser motivo de evaluación al desempeño constante, dado que la calidad en el servicio también

tiene otros aspectos relevantes como son: 1. Aspecto interno y externo, 2. Variedad, 3.
Temperatura y 4. Prestigio.
Por último, a través de la correlación múltiple se ratifica que todas las variables están
asociadas, y que cualquiera de ellas puede dar respuesta en forma aceptable a la calidad de los
servicios proporcionados a los clientes, convirtiéndose en puntos críticos de referencia que deben
ser permanentemente evaluados por indicadores para aportar productividad y competitividad a la
organización.
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en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=10926778005> ISSN 1657-4613

Estrategia de innovación para la promoción artesanal, a

través de la Realidad Virtual 3D: Caso Salvador Escalante
Michoacán.
Gricelda Rodríguez Robledo

Alma Lilia González Áspera
Carmen Araceli Gónzález Áspera
Universidad Tecnológica de Morelia.
gris.72@gmail.com
Resumen
La presente propuesta de proyecto de investigación, emanado del trabajo colaborativo entre los
cuerpos académicos de las instituciones de educación superior La Universidad Tecnológica de
Morelia (UTM) y el Instituto Tecnológico de Morelia (ITM), del Estado de Michoacán, tiene como
objeto de estudio determinar la viabilidad del uso de aplicaciones de Realidad Virtual (RV) con
modelos 3D de piezas artesanales de metal de cobre de la localidad de Santa Clara del Cobre del
Municipio de Salvador Escalante, como una estrategia innovadora para la promoción. Se trata de
un estudio de caso que considerará una muestra poblacional de 9 grupos de artesanos, con los
que se desarrollará el estudio, que busca ofrecerles una nueva forma de dar a conocer a los
clientes actuales y potenciales sus piezas artesanales de forma atractiva a través de una tienda
virtual, distribuida en diversos canales digitales, que muestren la riqueza cultural de la localidad y
propicie el interés de los visitantes por acudir al lugar. Se realizará un análisis comparativo de los
indicadores a partir de la información que faciliten los artesanos para medir la efectividad de la
incorporación de esta estrategia innovadora de promoción.
Palabras clave: Artesanía, Estrategia, Modelos 3D, Realidad Virtual, Promoción.
Abstract
The present proposal of this research paper, emanated from the collaborative work between the
faculties of the academic institutions of higher education Universidad Tecnológica de Morelia
(UTM) and Instituto Tecnológico de Morelia (ITM) in Michoacán, has as an object of study
determining the viability of the use of applications of Virtual Reality (VR) with 3D models of craft
pieces of copper of the town of Santa Clara del Cobre in the municipality of Salvador Escalante, as
an innovative strategy for the promotion of handicrafts. It is a case study to consider a population-
based sample of 9 groups of craftsmen, with those who will develop the study, which searches
offer a new way to get to know the current and potential customers their craft pieces in an
attractive way through a virtual store, distributed in various digital sources, which show the
cultural richness of the locality and guides to the interest of visitors to go to the locality we also
propose a comparative analysis of the indicators on the basis of the information that will facilitate
the artisans to measure the effectiveness of the incorporation of this innovative strategy of
promotion.
Key words: Crafts, Strategy, 3D modeling, Virtual Reality, Promotion.

Introducción
El Estado de Michoacán, es reconocido internacionalmente por su riqueza cultural y artesanal. En

particular, nos referiremos a la región Pátzcuaro-Zirahuén, en la que se encuentra el Municipio de
Salvador Escalante, el cual tiene una producción artesanal de cobre de gran relevancia. En este
Municipio se localiza la comunidad de Santa Clara del Cobre, importante centro artesanal de este
metal fundido y martillado, que según datos del Directorio de Empresas Nacional de Unidades
Económicas DENUE, del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI, 2014),
indican que se cuenta con 24 unidades económicas denominadas talleres de artesanos que se
dedican a la fabricación de artículos utilitarios de metal en cobre de gran riqueza artística, cultural
e histórica. Fray Martín de Jesús fundó en 1521, Santa Clara de Acuero, pero tras una serie de
eventos, en 1932 toma su actual nombre de Villa Escalante. Sin embargo, por tradición en la
actualidad se le sigue conociendo como Santa Clara del Cobre. Antes de la llegada de los
colonizadores, los antiguos indígenas de la región martillaban el cobre para fabricar artículos
utilitarios, adornos; cascabeles zoomorfos, bezotes, aretes y otros instrumentos; que a la llegada
del obispo Vasco de Quiroga, organizó estas actividades artesanales, convirtiéndolas en oficios.
El presente proyecto de investigación impulsado como trabajo colaborativo entre redes de
cuerpos académicos, en particular el de Multimedia y Comercio Electrónico de la Universidad
Tecnológica de Morelia y el de Ciencia, Tecnología y Gestión de las Organizaciones, del Instituto
Tecnológico de Morelia, con líneas generales de aplicación del conocimiento de investigación
(LGAC) en común, siendo esta línea la “optimización del proceso de gestión de las organizaciones
a través del uso de TIC´s”.
Como lo refiere Gunter (1994), ”La venta de artesanía es el ámbito más problemático para
las familias que realizan esta actividad, debido a las transformaciones de los sistemas de mercado
ya que han ido perdiendo el acceso directo al consumidor, dependiendo de los intermediarios que
se llevan la mayor parte de las ganancias y hace imposible mantener una relación directa y
continua con el consumidor, con lo cual se aíslan de las informaciones del mercado, que
necesitarán para ampliar y diversificar su gama de productos y estilos”. (p.169)
El Fondo Nacional para el Fomento de las Artesanías (2009), en su diagnóstico de la
capacidad de los artesanos, observó una problemática relacionada con los esquemas existentes de
producción, distribución, comercialización y apreciación de las piezas artesanales, por otra parte
los problemas sociales y de seguridad en todo el estado disminuyeron la afluencia turística en un
50% (2014,22 de abril). La Jornada Michoacán, consultado en

http://www.lajornadamichoacan.com.mx/2014/04/22. Dadas estas circunstancias y otros factores

que inciden en la economía, algunos de los productores artesanales han preferido migrar, o han
cambiado radicalmente de actividad productiva lo que está ocasionando una pérdida de
tradiciones hereditarias de cultura e identidad (Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública,
2012).
Ante la necesidad de crear espacios innovadores para comercializar, difundir, rescatar y
revalorar las tradiciones artesanales que forman parte del patrimonio tangible e intangible de la
región Pátzcuaro – Zirahuén, especialmente en el municipio de Salvador Escalante, se impulsa la
realización de este proyecto de innovación, que vinculará a las Universidades participantes con
las comunidades de la región, al ofrecer un producto digital de realidad virtual 3D, como medio
de promoción, divulgación, preservación y recuperación de la riqueza artesanal y cultural, con el
fin de transmitir los diferentes saberes tradicionales y manuales, que motive la visita a esta región
e incentive la compra de artesanías.
El estudio de caso propuesto es de corte cuantitativo, se centra en indagar el efecto que tiene
la aplicación de realidad virtual como una estrategia innovadora que integra un conjunto de
modelos 3D, en el que se propicie la promoción de la tradición artesanal del cobre, en un
ambiente de tienda virtual (ver Figura 1), donde el usuario recorra e interactúe con las piezas,
conociendo a detalle su elaboración y materiales a través de una ficha técnica que se desplegará
una vez de que el usuario se sitúe en la artesanía.
FIGURA 1. MODELO 3D DE RECORRIDO VIRTUAL DE TIENDA DE ARTESANÍA

Se considera que la estrategia permitirá apreciar y valorar el trabajo artístico que estas piezas
representan; impulsando con ello su comercialización. Por lo que la hipótesis de trabajo afirma

que el uso de Realidad Virtual 3D, es una estrategia viable de promoción para el fomento de las
artesanías; teniendo como variable de estudio dependiente “La promoción de las artesanías” y
como variable independiente, “La aplicación de Realidad Virtual 3D”.
Los conceptos base considerados en la propuesta, parten de las siguientes definiciones. Para
Cebrian (2013), el término de realidad virtual es un mundo generado por computadora, en el que
el usuario tiene la sensación de estar inmerso en él y que dependiendo del nivel de inmersión,
puede interactuar con los objetos que lo conforman de manera autónoma en tiempo real, siendo
estos modelos 3D, que Alegsa (2011), define como un grupo de fórmulas matemáticas que
describen un "mundo" en tres dimensiones, como una representación esquemática visible a través
de un conjunto de objetos, que una vez procesados se convierten a imagen en 3D. Con respecto
del elemento de estudio de este proyecto, la artesanía, citamos a Sandoval M. (2009), que en
su artículo “Arte, artesanías y diseños, diferencias y semejanzas”, la define como la elaboración de
objetos que conjugan historia, sentimientos y procesos de manufactura, afirmando que hay una
línea muy delgada entre arte y artesanía, dando el mote a esta última de “primer arte”, y a su vez
afirma que las bases teóricas de esta actividad tienen en común los aspectos siguientes: la estética,
creatividad, técnicas de producción y uso de materiales. Por otra parte, el concepto de Estrategia
según Porter (2012), es el conjunto de actividades que persigue crear una posición única y valiosa
de un producto o servicio, considerando exitosa aquella que permite realizar muchas acciones
integradas entre sí. Con respecto del concepto Promoción Kotler y Keller (2006), lo definen como
“el medio por el cual una empresa intenta informar, convencer y recordar, directa o
indirectamente, sus productos, servicios y marcas al público“ (p. 464). Por último la autora Rosa
Sancho (2003), define por innovación tecnológica; un proceso concebido inicialmente como un
modelo lineal de flujo de conocimiento, en el cual la innovación es la consecuencia del desarrollo
de nuevas ideas, mismas que se transforman en nuevos productos por medio de una serie de
etapas fijas y consecutivas que van desde la investigación científica básica, pasando por el
desarrollo experimental, hasta la fabricación y comercialización del nuevo producto.
Operacionalmente en una primera etapa de la investigación, se realiza el acercamiento con
los artesanos para definir los productos más representativos y demandados para el desarrollo del
prototipo, por medio de un levantamiento de imágenes fotográficas, entrevistas y encuestas para la
obtención de la información. En una segunda etapa se ordena, sistematiza y analiza la
información obtenida, que sirve para el desarrollo de los modelos 3D de las piezas artesanales.
Sometiendo el prototipo a la evaluación de los artesanos, cuyos resultados servirán como

elementos de mejora a la aplicación desarrollada. Y como última etapa se consideran los

mecanismos de implementación para difusión de la aplicación 3D, a través de diferentes medios
digitales y su evaluación.
Revisión literaria
En la revisión documental de mayor relevancia, se encontró que la implementación de estrategias

de innovación en empresas artesanales para sus procesos, administrativos y de producción existen;
sin embargo, la innovación digital es incipiente en este ramo, no encontrando alguna centrada
particularmente en el uso de aplicaciones de Realidad Virtual con Modelos 3D, como estrategia de
promoción en este sector. En el estudio “Factores de innovación en negocios de artesanía en
México”, José de la Paz Hernández y Magdaleno Caballero (2007), citan a Harris Colege y Dicson,
quienes analizaron el papel del factor de innovación en los productores artesanales de México,
encontrando: la situación organizacional y el potencial tecnológico que tienen las empresas para
vincularse con el mercado. En este estudio según Turok (1998), las innovaciones que se han
aplicado principalmente en la alfarería mexicana de Oaxaca, han sido: el uso de empaques
especiales, envió directo a clientes nacionales y extranjeros, diversificación de sus productos,
elaboración de la artesanía según la necesidad del consumidor, especialización del artesano,
distribución de las actividades de la cadena productiva entre sus familiares, demostración del
proceso de elaboración a los turistas, y contacto con centros urbanos para la distribución. Para
estos productores la innovación se refiere a cualquier idea nueva que la empresa pueda adoptar
para sus productos, su proceso de producción y organización. Hernández & Caballero (2007),
concluyen en este trabajo que, “La innovación no se reduce a solo las actividades orientadas a
generar nuevos productos y desarrollar procesos, pues involucra también desarrollos y mejoras en
la organización y comercialización de sus piezas, buscando nuevas formas de vinculación con el
mercado, al deseo y gusto de los consumidores” (p. 375) y afirman que modernizarse e innovar en
el ámbito digital y tecnológico es complejo y escaso.
Ramón Muñoz (Muñoz, 2013) menciona el caso de una diseñadora coahuilense Carla
Fernández, reconocida en Holanda a finales del 2013 con el Premio Príncipe Claus, por su trabajo
de innovación y globalización de nuestras tradiciones textiles de diversas comunidades indígenas
a través de su laboratorio de diseño móvil Taller Flora, en el que los artesanos fabrican las prendas
con técnicas que les son tradicionales y que sirven como camino para proponer nuevos diseños,
así mismo busca evitar la extinción de las tradiciones y la migración de los artesanos.

Cota & López (2007), en su artículo “La presencia de innovación como factor estratégico de
competitividad: el caso de las empresas que producen artesanías en Tonalá, Jalisco”, realizarón un
estudio sobre la innovación en la rama artesanal de Tonalá, que debe ser vista como un factor
estratégico de competitividad para el buen desempeño de este tipo de empresas. Como resultado
de su investigación mencionan que, las empresas pequeñas de artesanía consideran a la
innovación como un factor relevante de competitividad, en cuanto a la búsqueda de información
que las empresas realizan para adecuar sus productos a través de la mejora, la mayoría enfoca este
rubro a las necesidades del cliente y posibles clientes, y sobre sus procesos, se efectúa en un
menor grado. No existe vinculación de las empresas, fuera de su mercado interno, difícilmente se
aplica planeación a largo plazo. Las asesorías se centran principalmente en la adecuación de la
maquinaria y equipo, las innovaciones están enfocadas en el producto con mejoras y
adecuaciones de las ya existentes. Los artesanos están conscientes de que la innovación se
constituye como un factor estratégico que les ayuda a adecuar sus procesos productivos y a
modificar sus líneas de producción conforme a la demanda del mercado. Finalmente, con respecto
a la estrategia de innovación de comercio electrónico de las artesanías, esta no figura dentro del
estudio de la Asociación Mexicana de Internet A.C.(2013), aún y a pesar de que el internet
representa una oportunidad para los artesanos mexicanos, ya que es una plataforma que les
permite dar a conocer sus productos alrededor del mundo e incrementar sus ventas. En este
sentido son pocas las empresas artesanales en México que están destinando esfuerzos por contar
con presencia en la web, uno de esos casos es el sitio de “www.dartesanos.com”, perteneciente a
la localidad de Santa Clara del Cobre y que realiza esfuerzos de comercialización de sus piezas
artesanales por este medio.

Objetivos
Objetivo general
Implementar una estrategia innovadora para la promoción de la artesanía de cobre del municipio
de Salvador Escalante, mediante un escenario de Realidad Virtual 3D, que simule la localidad y
una tienda de productos artesanales.
a) Establecer comunicación con los artesanos del municipio de Salvador Escalante a fin
de obtener información de los productos por modelar.
b) Ordenar, sistematizar y analizar la información obtenida para el desarrollo de los
modelos 3D, de las piezas artesanales y la localidad.
c) Evaluar por parte de los artesanos, para retroalimentar la aplicación.
d) Definir los mecanismos de implementación para la difusión de la estrategia a través de
diferentes medios digitales existentes: web, redes sociales, quioscos, CD’s,
e) Establecer el instrumento de medición de la efectividad del producto con respecto del
interés por la artesanía y motivación para su adquisición.
f) Analizar la información que determine el impacto de la estrategia promoción
propuesta.
Método
El proyecto de investigación por desarrollar con una duración aproximada de 12 meses,

corresponde a un estudio de caso basado en el paradigma de las Estrategias Competitivas de
MichaeI Porter, bajo un enfoque cuantitativo que implica un proceso de recolección de datos a
través de las técnicas de entrevista y encuesta, observando la validez y confiabilidad de los
instrumentos a emplear, siendo éstos el cuestionario, la escala de Likert, y listas de cotejo,
considerando el procedimiento conocido como “Medidas de Coherencia”, particularizando el uso
del coeficiente “Alfa de Cronbach”, que se aplicará a las variables y factores (indicadores) de los
instrumentos antes mencionados; a fin de realizar el análisis de los datos y la prueba estadística de
correlación de Pearson, que permita respaldar la validez o negación de la hipótesis previamente
expuesta. El universo de estudio está conformado por los 24 talleres de artesanos de la localidad
de Santa Clara del Cobre, del municipio de Salvador Escalante, Michoacán.

Cuya población de estudio está constituida por 9 de estos talleres, lo que representa el 35%
del universo de estudio, considerando que es una muestra no aleatoria, ya que la elección del
taller artesanal está en función del interés de participación en el proyecto; el diseño considera los
momentos de pre-test: diagnóstico inicial que vive el artesano y el post-test, con el uso de la
aplicación de Realidad Virtual 3D, a fin de realizar un análisis comparativo que permita medir la
efectividad de la incorporación de la estrategia en diversos medios digitales de promoción de la
artesanía, donde es el artesano, quien puede probar la efectividad de la puesta en marcha como
mecanismo de innovación.
Contar con resultados confiables que respalden y demuestren la viabilidad del uso de la Realidad
Virtual con modelos 3D, de las artesanías, como estrategia innovadora de promoción para ser
empleada por los talleres de artesanos de la localidad de Santa Clara del Cobre.
Al aceptar el artesano, incorporar esta estrategia innovadora de promoción, le permitirá tener una
ventaja competitiva sobre el resto de las empresas del mismo ramo.
Evidenciar el potencial que representa el uso de la Realidad Virtual con modelos 3D, de
diversa índole, como producto innovador para ser empleado por los otros artesanos.
Se espera que su implementación en medios digitales genere en los usuarios potenciales,
una influencia favorable en la apreciación de la artesanía mostrada y que ello sirva como canal
de apertura a nuevos mercados.
Así mismo se pretende que el artesano experimente el potencial que tiene el uso de las
aplicaciones de Realidad Virtual 3D, como estrategia de innovación digital que puede incorporar
como parte de su promoción, siendo esta una ventaja competitiva sobre el resto de los talleres
artesanales.
Limitantes
Como limitantes que se observan en el proyecto están: El romper el esquema de la

comercialización tradicional y la resistencia al cambio, la desconfianza sobre nuevas formas de
promoción de productos, la brecha digital existente en la población de las comunidades alejadas,
la carencia de infraestructura apropiada para la implementación de la tecnología requerida para la
puesta en marcha de la aplicación.
Alcances

En función con los resultados obtenidos, se pretende que este proyecto impacte al resto de los
artesanos de la región y del estado.
Generar la confianza en el artesano para el uso de estrategias de promoción y futura
comercialización por medios digitales.
Que este estudio de caso permita ser la muestra que evidencie la factibilidad de la
aplicación de estrategias de innovación digitales en las empresas artesanales.
Esta estrategia es adaptable para cualquier tipo de taller artesanal, por lo cual no se descarta
que de obtener los resultados esperados se pueda implementar en otros municipios.
Conclusiones
Consideramos que esta estrategia de promoción con el uso de Realidad virtual y los modelos 3D
tiene un alto potencial creativo y de desarrollo que permitirá promover cualquier artículo
artesanal.
Una vez terminada esta investigación, se contará con resultados que sustenten o rechacen la
hipótesis planteada en la propuesta.
Es de nuestro interés contar con información que permita retroalimentar la propuesta, a fin
de mejorar el proceso de toma de decisiones respecto a la estrategia planteada en esta
investigación.
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Panorama conceptual del tópico capital humano: mediante

el uso de bibliometría y minería de datos
Vicente Armenta López

Luiz Vicente Ovalles Toledo
Juan Carlos Segura Mejía
Universidad Autónoma de Sinaloa
avicentelopez@outlook.com
Resumen
El uso de tecnologías para el análisis de grandes paquetes de datos permite generar nuevos
conocimientos en algún tema específico, lo cual impacta en el crecimiento económico de las
organizaciones que las utilizan, sin embargo, esto solo es posible mediante la intervención de su
capital humano, el cual debe ser promovido al interior de organizaciones educativas y/o
productivas. Por tanto, es necesario que el recurso humano desarrolle un conjunto de
competencias que le permitan incrementar su empleabilidad y por ende su productividad en las
organizaciones. Para lograr lo anterior, urge conocer más sobre la relación que el tópico capital
humano establece con otros conceptos asociados a él, y que se observan en las publicaciones
científicas en la base de datos Web of Science, a partir de la revisión de dos estudios cuantitativos
previos, uno bibliométrico y otro de minería de datos, realizados en el periodo 2005-2012. La
primera investigación es un estudio bibliométrico sobre gerencia en recursos humanos. La segunda
investigación tuvo como objetivo construir una red conceptual de recursos humanos en relación
con competencias y empleabilidad. En ambas se observan palabras clave más frecuentemente
asociadas al concepto de capital humano; tales como, human resource, management, knowledge,
skills, etc.
Palabras clave: Recurso humano, capital humano, competencias, empleabilidad, gestión.
Abstract
The use of technologies for the analysis of large data packets can generate new knowledge on a
specific topic, which impacts on the economic growth of the organizations that use them,
however, this is only possible through the intervention of human capital, which should be
promoted within educational organizations and / or productive. It is therefore necessary that the
human resource develop a set of skills that enable them to increase their employability and thus
their productivity in organizations. To achieve this, it is urgent to know more about the relationship
that human capital set topical with other concepts associated with it, and seen in the scientific
literature on the Web of Science database data from the review of two quantitative studies previous
one and other bibliometric data mining, conducted in 2005-2012. The first study is a bibliometric
study on human resource management. The second study aimed to build a conceptual network of
human resources in relation to skills and employability. In both keywords most often associated
with the concept of human capital are observed; such as human resource, management,
knowledge, skills, etc.
Keywords: Human resources, human capital, skills, employability, management.

1. Introducción y objetivo
El análisis de documentos científicos por medio de tecnologías de la información permite generar

conocimiento que puede ser utilizado para el crecimiento económico de las organizaciones, un
elemento esencial en la teoría del conocimiento y productividad es el concepto de capital
humano. Gates y Langevin (2010) consideran que los profesionales de recursos humanos pueden
contribuir a crear o adaptar medidas estratégicas de capital humano (CH) y ponerlas en práctica en
el sistema de medición del desempeño estratégico para mejorar el rendimiento de la empresa.
El objetivo de este documento es determinar la asociación de términos como competencias y
empleabilidad con el concepto de capital humano, para tener un marco referencial que permita
estudiar el impacto y relación entre estas variables, permitiendo que la selección de documentos
científicos sea más eficiente y lograr con ello investigaciones más específicas sobre el tema, por
medio de la relación de resultados obtenidos en dos estudios17 previos realizados con técnicas de
análisis cuantitativo de información, como son, el estudio bibliométrico y la minería de datos.
La primera investigación es un estudio bibliométrico sobre gerencia en recursos humanos, el

cual consiste en la exploración cuantitativa de la producción científica sobre el tópico indexada en
la base de datos del Institute for Scientific Information (ISI Web of Science) en el período 2005-
2011. Este tipo de trabajos se han utilizado por Antelman (2004); De Arenas, Santillan-Rivero,
Arenas y Valles (2003); Garfield (2004); Gu, (2004), y últimamente por Richard, Martínez y García
(2011).
La segunda investigación tuvo como objetivo construir una red de los conceptos de recursos
humanos en relación con competencias y empleabilidad, a partir de la literatura sobre el tópico
indexada en la base de datos Web of Science, por el periodo de 2005 a 2012. En donde, para el
procesamiento de los documentos se desarrolló un software de minería de datos.
2. Planteamiento del problema
17 Estudios llevados a cabo por miembros y colaboradores del Cuerpo Académico en formación, “Gestión Estratégica”.

Las organizaciones generan grandes cantidades de datos, que para ser analizadas se requiere
utilizar las tecnologías de la información. También, como producto de investigación se obtiene un
número considerable de documentos en ciertos temas de estudio, que se hace imposible revisarlos
en su totalidad sin la ayuda de la tecnología. Así que para generar nuevo conocimiento es
necesario utilizar estrategias apropiadas.
Esta investigación se sustenta en un estudio bibliométrico, el cual consistió en la exploración
cuantitativa de documentos publicados sobre la gerencia de recursos humanos, la cual se hizo con
una busqueda en Web of Science; esta base de datos académicos se encuentra en la biblioteca
virtual de la Universidad Autónoma de Sinaloa; cabe mencionar, que la bibliometría es la ciencia
que permite el análisis cuantitativo de la producción científica a través de la literatura, estudiando
la naturaleza y el curso de una disciplina científica (Wallin, 2005). Los trabajos pioneros sobre la
bibliometría son los realizados por Lotka (1926); Bradford (1934) y Zipf (1949).
El segundo estudio revisado pretendió contribuir a la definición de un panorama amplio de
lo que la literatura científica reporta a nivel mundial sobre el desarrollo de las habilidades de los
recursos humanos y su relación con la empleabilidad, de igual forma, la relación de estos dos
elementos y su contribución en la competitividad de las organizaciones. Toda esta literatura se
sometió a un proceso tecnológico de minería de datos para determinar las cadenas de palabras
que contribuyen con su significado a la conformación de una red conceptual que definen un
panorama general sobre el tópico.
La minería de datos, es una sub-disciplina de la informática con miras a la interpretación
automática de grandes conjuntos de datos y se describe como el proceso no trivial de
identificación de información válida, nueva, y potencialmente útil, y en última instancia permite la
definición de patrones comprensibles de esos datos (Fayyad, Smyth y Piatetsky-Shapiro, 1996). La
elección de la herramienta de minería de datos debe estar basada en el dominio de su aplicación y
sus características compatibles. Algunas aplicaciones pueden requerir solo de una función de
minería de datos, mientras que otras pueden requerir de más de una, Liu y Shih (2005).
En el área administrativa, la aplicación de la minería de datos se ha desarrollado para una
amplia variedad de dominios, incluyendo marketing, banca, la producción fabril y la asistencia
sanitaria. Sin embargo, en base a los artículos científicos encontrados en base de datos Web of
Science con respecto la aplicación de la minería de datos en la función de recursos humanos es
muy incipiente, se está desperdiciando la ventaja competitiva que puede proporcionar a una
organización el aprovechar el potencial de los grandes archivos de datos que las empresas poseen,

el proceso de descubrir patrones interesantes en sus base de datos permitiría a las organizaciones
tomar decisiones más eficientes (Bose y Mahapatra, 2001).
A través de la minería de datos se logra una mejor gestión de los números y el

descubrimiento de patrones en los datos, con esto, los administradores de recursos humanos
pueden generar información eficiente para la toma de decisiones y lograr beneficios para sus
empresas. Los encargados de funciones directivas tienen que familiarizarse más con las técnicas de
minería de datos, porque la información no va a reducir la velocidad, disminuir el volumen, o más
claro o más fácil de entender cualquier momento en el futuro. Tampoco los competidores pueden
quedarse de brazos cruzados y no hacer caso de los beneficios de esta herramienta.
Las empresas están buscando la manera de hacer frente al entorno cambiante de los
negocios, y la minería de datos puede ayudarles a tener éxito en contra de la competencia feroz,
digerir volúmenes de datos a la velocidad de la luz y descubrir la información oculta allí. En
efecto, gerentes que entienden y utilizan sus recursos de datos de forma más eficaz y eficiente que
la competencia pueden ganar en el mercado.
Con el fin de evitar expectativas poco realistas, es importante tener en cuenta que la minería
de datos no es una herramienta para determinar problemas u oportunidades que una empresa
enfrenta, esas son cuestiones de gestión. Más bien, es una herramienta diseñada para descubrir
patrones en los datos para ayudar a hacer gestión de decisiones una vez que los problemas o las
oportunidades han sido determinados. Las mejores técnicas de minería de datos no sustituyen a
una gestión eficaz (Thelen, Mottner y Berman, 2004).
De acuerdo con Chang y Sou-Sen (2006) muchos estudios proponen marcos para crear o
adquirir conocimiento, pero en general no presentan detalles de cómo esto se puede lograr, la
gestión del conocimiento requiere una mejor información en cuanto a las necesidades de datos,
recolección, análisis e interpretación. Cuando las necesidades de datos y recolección están bien
planificadas, el análisis e interpretación generan conocimiento y una mejor gestión de los
proyectos.
De acuerdo a lo anterior, se puede revisar una gran cantidad de datos presentada en

publicaciones científicas reconocidas mundialmente, para determinar los términos más asociados

con el concepto de capital humano, utilizando para ello las palabras claves más frecuentemente
observadas en el estudio bibliométrico analizado y el patrón de frases formadas con una, dos, tres
y cuatro palabras, encontrado en el estudio de minería de datos. Con el propósito de investigar los
términos más asociados al concepto de capital humano, por la comunidad científica mundial del
campo de la administración.
3. Términos asociados al concepto de capital humano
3.1. Educación y trabajo, pilares de la economía mundial.
El estudio que se presenta está sustentado en la teoría del capital humano. Ya que el capital
humano es el antecedente más próximo del concepto de empleabilidad, el cual relaciona la
educación con el empleo, o dicho de otra manera, la formación con el mercado del trabajo. A su
vez, la teoría del capital humano tiene como antecedente la teoría económica; clásica,
Keynessiana, neoclásica, institucionalista, neoinstitucionalista, regulacionista, corriente de los
mercados segmentados y modelo neoclásico del mercado de trabajo. Desde Adam Smith, con su
obra "La riqueza de las naciones", Karl Marx con "El capital" y Alfred Marshall con "Principios de
Economía", varios autores han contribuido con su trabajo a estas teorías; Robert Solow (1957),
Edward Denison (1979), Griliches y Jorgenson (1967), Jacob Mincer (1958), Theodore Shultz
(1981), Gary Becker (1983), Shapiro (1962) y otros. Los que más influyeron en dicha teoría son:
Becker, Mincer y Shultz.
Referente a la educación y al trabajo se han desarrollado algunas teorías, como la teoría de

las actitudes, teoría del filtro, teoría de la fila, modelo de arbitraje, teoría de la reproducción, teoría
de la señal, modelos de competencia y teoría sociológica del individuo racional. Autores como
Kenneth Arrow, Spence, Stiglitz, Weber, Collins, Thurow y otros hicieron aportes a estas teorías. La
investigación sobre las relaciones entre la educación superior y el mundo del trabajo tiende a
reflejar los debates públicos en este ámbito. Esta reflexión es propuesta por Teichler (1999), al
analizar este aspecto en el espacio temporal de las décadas de los 60’s, 70’s, 80’s y 90’s.
Hoy día, cada vez más, los países hacen hincapié en la importancia de hacer visible y
valorar el aprendizaje que tiene lugar fuera de las instituciones oficiales de educación y formación,
en el trabajo, en el hogar y durante su tiempo de ocio. La necesidad de mejorar la comprensión y

el aprecio de la participación y los resultados del aprendizaje, en particular los del área de
educación no formal e informal, y promover la innovación en las formas de certificación para este
tipo de aprendizaje se está tratando en más y más países y para distintos grupos objetivo (Lupou,
Craovan y Mitru, 2011).
Los mercados de trabajo para los graduados universitarios están cambiando rápidamente en
respuesta al rápido cambio tecnológico y la creciente globalización, y los geógrafos no son una
excepción (por citar un ejemplo). El análisis de la empleabilidad de los geógrafos, sin embargo, es
complejo debido a que la polifacética disciplina puede preparar a los graduados para una amplia
variedad de puestos de trabajo, sin un claro perfil de la carrera (Hennemann y Liefner, 2010).
Las empresas informan que la capacidad de una persona para trabajar en

colaboración, pensar críticamente y resolver problemas es una contratación de
importante consideración. Se ha observado que los programas educativos hacen más
para promover el aprendizaje en estas áreas (Paulson, 2011, p. 399).
3.2. Empleo
En la medida que transcurre el tiempo las oportunidades de obtener un empleo decente18

decrecen para las personas que se preparan en instituciones de educación superior. En la
empleabilidad individual, la voluntad consiste en la disposición de las personas a hacer
determinadas cosas para no perder atractivo en el mercado de trabajo y la capacidad representa la
aptitud para mejorar la posición que cada cual tiene en ese mercado.
Es muy factible cada vez más, que el primer empleo de los graduados sea en áreas que nada
o poco tienen que ver con su formación profesional, y posiblemente ese trabajo sea no acorde a
sus expectativas, por lo que deben ser realistas pero positivos. Gran parte de su trabajo inicial
puede ofrecer sólo un reto, de bajo nivel. En cuyo caso los graduados tienen la necesidad de
2. Trabajo decente es un concepto en construcción, de carácter integrativo y de profundo contenido ético. Puede agregarse
también que en el seno de la OIT se le han atribuido los siguientes caracteres:
trabajo productivo y seguro
con respeto a los derechos laborales
con ingresos adecuados
con protección social
con diálogo social, libertad sindical, negociación colectiva y participación (definición de CINTERFOR/OIT).

"hacer crecer el empleo" y no hay pruebas alentadoras de que muchos lo hagan (Harvey, 2000, p.
6).
3.3. Competencias
En un contexto laboral, competencia es una combinación de habilidades cognitivas (del

conocimiento técnico, conocimientos especializados y habilidades) y características personales o
de conducta (principios, actitudes, valores y motivos), las cuales son una función de atributos
individuales. (Hodges, 2003, p. 17).
En la quinta conferencia QS-Apple realizada en Kuala Lumpur Malasia, Mohamad y Gani
(2009) presentaron un modelo de habilidades de empleabilidad compuesto por cuatro grupos de
habilidades: habilidades académicas, habilidades de comunicación o relación, habilidades de
exploración y habilidades de gestión personal (academic skills, personality management skills,
exploration skills, connectivity skills). Estos investigadores consideran que los logros obtenidos por
los alumnos en la disciplina de estudio (habilidades académicas) son necesarios pero no
suficientes para ser contratados. Ellos encontraron que las habilidades extra académicas tales como
la posesión de capacidades de gestión personal, las habilidades de exploración y habilidades de
relación se consideran importantes por los empleadores para el reclutamiento de graduados.
Las habilidades de empleabilidad se definen como las habilidades necesarias no sólo para
obtener un empleo, sino también para progresar dentro de una empresa a fin de lograr su potencial
y contribuir con éxito a las orientaciones estratégicas de la misma (DEST, 2002). Dada la
importancia política de la cuestión de la empleabilidad del graduado, se puede preguntar por qué
no ha habido ningún intento serio de determinar un marco definitivo de las supuestas capacidades
y atributos que pueden sustentar una investigación seria, de modo que pueda ser utilizado como
base para la investigación (Holmes, 2006, p. 4).
Cada vez más, "los atributos del profesional egresado" son más importantes en el proceso de
reclutamiento de sujetos solicitantes de empleo. Empleadores del Reino Unido están a la
vanguardia de la contratación tipo "cualquier disciplina”. Es decir, la mayoría de las vacantes
cubiertas por los graduados no necesitan a alguien de una disciplina específica. Por el contrario,
los empleadores que contratan en el Reino Unido a menudo positivamente buscan graduados de
otras disciplinas a la que se requiere (Harvey, 2000, p. 7).
La incorporación de las competencias genéricas y de empleabilidad en los planes de
estudios de educación superior ha sido de interés durante muchos años, y continúa siendo de gran

interés para los educadores de contabilidad. Dichas habilidades son necesarias para el aprendizaje
de por vida y una exitosa carrera empresarial (Stoner y Milner, 2010, p. 123).
De igual forma, Kumar y Mishra (2011) definieron operacionalmente las competencias de
empleabilidad como el grado en que los empleados son capaces de buscar, conservar y
mantenerse en el empleo a través de su propia voluntad, la capacidad de identificarse con su
carrera, y mejorar su capacidad de adaptación personal a través de las redes sociales y habilidades
ocupacionales.
Durante la última década (2000-2010) las universidades de Australia así como muchas
universidades del mundo se han dado a la tarea de definir adecuadamente las competencias
genéricas que los estudiantes deben desarrollar como consecuencia de sus estudios y que son
necesarias para llevar a cabo exitosamente la labor contable dentro de la profesión de la
contabilidad. Organismos gubernamentales Australianos han recomendado que las competencias
genéricas profesionales deban ser desarrolladas de manera integrada a lo largo de las diferentes
materias enseñadas en lugar de ser tratadas por separado (Willcoxson, Wynder y Laing, 2010).
Crawford y Helliar (2010) consideraron un conjunto de 16 competencias genéricas en su
estudio con estudiantes de contabilidad en el Reino Unido, encontraron que las más importantes
de ellas fueron las habilidades analíticas, habilidades de presentación y habilidades de
comunicación oral y escrita. Este resultado fue apoyado por los académicos, al considerar que
estas tres competencias son las que deben adquirir en la universidad y las mismas que los
empresarios requieren. Los empleadores coinciden al respecto en la importancia de estas tres
habilidades, solo que el orden de importancia varía entre académicos y empleadores. Este ligero
desajuste en el orden de importancia pone de relieve la necesidad de mantener la comunicación
entre académicos y profesionales para alinear sus puntos de vista institucionales y asegurar que los
graduados de contabilidad estén adquiriendo las habilidades necesarias.
Jackling y Watty (2010) consideran que la investigación y el debate sobre competencias
genéricas en la educación superior en general, y en la enseñanza de la contabilidad en particular,
han sido reportados en la literatura por muchas décadas. Producto de la responsabilidad cada vez
mayor que existe en la educación superior, diversos grupos interesados han externado su
preocupación por los graduados de contabilidad que carecen de muchas de las competencias
genéricas necesarias para el empleo en su campo de trabajo. Como disciplina profesional, la
contabilidad no se ha librado de las críticas que han recibido sus enseñantes por no brindar
oportunidades para que los estudiantes desarrollen estas importantes habilidades.

Wellman (2010) en el Reino Unido, realizó un estudio con empleadores de egresados de

mercadotecnia, concluyendo que la experiencia del egresado es un requisito indispensable para su
empleo. Se identificaron un total de 52 atributos necesarios, distribuidos en 16 grupos, los más
comunes incluyen las comunicaciones, las relaciones interpersonales, la información y la
tecnología de las comunicaciones, la planificación, la autogestión, toma de decisiones y
resolución de problemas. Dentro de un subgrupo de competencias personales, destacan la
creatividad, responsabilidad, iniciativa, decisión y confianza, como comúnmente requeridas.
Se ha dicho que las instituciones de educación superior (IES) deben proporcionar a sus
egresados los conocimientos y habilidades necesarios para operar profesionalmente en el ambiente
de la "sociedad del conocimiento". En este contexto, Panagiotakopoulos (2012) examinó la
evolución de las habilidades de empleabilidad en IES griegas, encontrando que estas han
fracasado hasta ahora para integrar habilidades clave en sus planes de estudio y como resultado
los graduados no están equipados con una amplia gama de habilidades diseñadas para ser de
utilidad práctica en el mundo del trabajo.
Malasia, igual que otros países, padece de comentarios negativos sobre los graduados
locales capacitados que carecen de habilidades de empleabilidad esenciales requeridas por la
industria. Othman, Buntat, Sulaiman, Mohd Salleh y Herawan (2010), agregan que paralelamente
con el desarrollo del país, para ser competitivo en la economía moderna, debemos reformar
nuestra educación para ser más competitivos. La educación es sin duda uno de los factores más
importantes que contribuyen al desarrollo de cualquier país. Comentan los mismos autores, que
los graduados se deben equipar ellos mismos en competencias genéricas como la tecnología de la
información interpersonal y la comunicación, el espíritu empresarial, liderazgo y el idioma Inglés.
Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos, procedimientos y actitudes
combinados, coordinados e integrados, que el individuo es responsable de conocer para el
ejercicio profesional. También incorpora la ética, valores y prácticas en este ámbito, que permiten
al individuo actuar con eficacia en situaciones profesionales.
3.4. Empleabilidad
Hillage and Pollard (1998), definieron el concepto de empleabilidad como “la capacidad de
obtener un empleo, mantenerlo y obtener un nuevo empleo si se requiriese”. Los autores
consideran que la empleabilidad de un individuo comprende, “skills” (habilidades) y actitudes,
aunque reconocen que estar en su posesión no garantiza el hecho de poderse mover en el
mercado de trabajo y desarrollar su potencial, sobre eso mismo, Yorke (2004), intenta añadir

nuevos elementos a la definición establecida y se refiere a la empleabilidad de los graduados

universitarios como “un conjunto de logros -habilidades, conocimientos y atributos personales -
que aumentan la probabilidad de los graduados de encontrar un empleo y de tener éxito en sus
puestos, lo cual les beneficia a ellos mismos, a la fuerza de trabajo, a la comunidad y a la
economía”.
Gazier (2001, p. 5), el cuál propone que: entendida como la habilidad para obtener o
preservar un trabajo (asalariado o no), la empleabilidad no es una noción teórica insertada en una
red de conexiones explicativas o de estándares explícitos unívocos y estables, más que eso, es el
asunto de identificar problemas y prioridades ligadas a las acciones de personas e instituciones
implicadas en el acceso al trabajo y al empleo.
En Australia un equipo de consultores contratados por el Departamento de Educación,
Ciencia y Capacitación (Department of Education, Science and Training, DEST, por sus siglas en
inglés) preparó un trabajo de investigación en 2007 sobre habilidades de empleabilidad, bajo la
consideración de que estas habilidades tienen relevancia para los empleados, tanto novatos como
experimentados, también reconociendo que las habilidades tienen prioridad y se pueden adaptar a
distintos roles en los puestos de trabajo. Las ocho habilidades identificadas son: habilidades de
comunicación, trabajo en equipo, resolución de problemas, habilidades de autogestión,
habilidades de planificación y organización, habilidades de tecnología, habilidades de
aprendizaje para toda la vida e iniciativa y habilidades empresariales (Business, Industry and
Higher Education Collaboration Council, 2007).
Shams Chisty et al. (2007) llevaron a cabo un estudio de siete habilidades que son
consideradas como necesarias para la empleabilidad de los egresados, de acuerdo con la cultura
corporativa. Encontrando que efectivamente, competencias como el pensamiento analítico,
efectividad en habilidades de presentación, obtención de grados específicos y orientación a una
cultura corporativa, tienen un efecto positivo en la empleabilidad del graduado; sin embargo,
competencias como el resultado académico y reputación de la institución educativa, se encontró
que no tienen un efecto positivo en la empleabilidad del graduado.
3.5. Administración educativa y del conocimiento
La dirección de la escuela se puede dividir en la planificación, organización, trabajo en

equipo, liderazgo y control. Además de las funciones básicas anteriormente mencionadas se
encuentra la toma de decisiones, la coordinación de mando, y motivación. El manejo exitoso

incluye no sólo una gestión responsable del capital humano en las escuelas, sino también una
coordinación exitosa y responsable de todos los interesados, la comunidad, el estado, el personal,
etc. La buena organización de la escuela es necesaria para su buen funcionamiento (Zendeli,
2011, p. 4072).
3.6. Gestión educativa, del conocimiento y del capital humano
La gestión del capital humano (GCH) engloba y supera la gestión del recurso humano (GRH). Se
ofrece un valor añadido porque, en primer lugar, se parte de una concepción de trabajo totalmente
diferente, en el que la integridad de la persona ocupa un lugar central. Esto hace posible que la
GCH pueda usar el potencial completo del capital humano. En segundo lugar, la GCH implica la
dimensión cultural en su competencia, y la GCH introduce una serie de instrumentos a través de
los cuales en la práctica puede estimular la cultura de la empresa, así como llevar a cabo la unión
mutua de los empleados y la unión de estos con la organización. En tercer lugar, la GCH es capaz
de alinear los objetivos educativos individuales y colectivos en operaciones básicas de una mejor
manera (Marrewijk y Timmers, 2003, p. 183).
Gestión del Conocimiento (GC) es un proceso en el que las organizaciones han formulado
maneras en el intento de reconocer y archivar los activos de conocimiento dentro de la
organización, que se derivan de los empleados de varios departamentos o facultades y, en algunos
casos, incluso de otras organizaciones que comparten el área similar de intereses o
especialización. Las universidades tienen importantes oportunidades para aplicar prácticas de
gestión del conocimiento para apoyar cada parte de su misión de la educación al servicio público
de la investigación (Laal, 2011).
4. Resultados
Del estudio bibliométrico se recuperó la siguiente tabla, donde se observan las palabras clave más
frecuentemente asociadas al concepto de capital humano; tales como, human resource
management, management, productivity, work, competitive advantage, strategy, knowledge, etc.
TABLA 1. PALABRAS CLAVES EN LAS PUBLICACIONES

Palabra clave Cantidad Palabra clave Cantidad
performance 153 perspective 54
human resource management 131 work 52

impact 111 competitive advantage 50

systems 82 strategy 50
firm performance 77 organizational performance 48
management 68 knowledge 45
hrm 65 Manufacturing performance 45
productivity 65 firm 43
model 59 innovation 36
turnover 56 China 34
Fuente: Base de datos Web of Science
DEL ESTUDIO DE MINERÍA DE DATOS SE RESCATARON LAS SIGUIENTES TABLAS:

Tabla 2. Frecuencia de frases con una palabra Tabla 3. Frecuencia de frases con dos palabras
Frases con 1 sola palabra Frecuencia Frases con 2 palabras Frecuencia
capital 12307 human capital 7262
management 11626 decision making 1246
skills 10669 social capital 1081
human 10270 project management 1070
knowledge 8171 human resource 728
study 7632 tax rate 623
time 7288 firm performance 542
research 7081 labor market 533
model 7060 resource management 518
level 6984 self efficacy 492
Fuente: Base de datos Web of Science. Fuente: Base de datos Web of Science.
Tabla 4. Frecuencia de frases con Tabla 5. Frecuencia de frases con
tres palabras cuatro palabras
Frases con 3 Fre Frases con 4 Frec
palabras cuencia palabras uencia
human resource investments in human
management 358 capital 89
human capital level of human capital 86
investment 268 investment in human
specific human capital 85
capital 248 levels of human
human capital capital 73
accumulation 246 human and social
human capital capital 60
formation 175 Fuente: Base de datos Web of
Fuente: Base de datos Web of Science.
Science.

En las cuales se observan frases, tales como; management, skills, capital, knowledge, human
capital, human resource, labor market, resource management, human resource management,
human capital formation, investments in human capital, etc.
De acuerdo a lo observado, los resultados del estudio muestran las palabras más frecuentes
utilizadas en los documentos, y que bajo el proceso de minería de datos se estableció la
centralidad de cada una de ellas, considerando como conceptos claves la relación de recursos
humanos con otros conceptos, los cuales tienen importancia relativa en función de los registros en
donde aparecen mencionados estos conceptos, lo anterior se presenta la Figura 1 por medio de la
red conceptual.
En ella se puede observar la relación existente del concepto capital humano (human capital),
como elemento central de esta investigación y la relación, como se decía anteriormente, con otros
conceptos, en donde un criterio para definir su importancia es la cantidad de registros en donde

aparece esta interacción. En ese sentido aquellos registros que aparecen con ≥ 200 veces se
consideran como las relaciones más importantes entre los documentos y está trazada la
correlación en línea roja, de estos podemos mencionar las siguientes: capital humano (human
capital), como concepto central con capital social (social capital) aparece correlacionada en 556
documentos; con desempeño de la empresa (firm performance) en 300 documentos; con toma de
decisiones (decision making) aparece correlacionada en 290 documentos, con ventaja
competitiva(competitive adventage), en 205 registros; con capital intelectual, (intellectual capital)
en 249 documentos; con el concepto de educación superior (high education) con una correlación
en 233 documentos y medio superior (high school) con 222 registros, entre las más importantes; lo
anterior coincide justamente con lo deseado en esta investigación, con respecto a la relación del
recurso humano, el desarrollo de habilidades y su impacto en la empleabilidad.
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Riesgos en la innovación tecnológica del sector pirotécnico
Gisela Janeth Espinosa Martínez

gespinosam@yahoo.com.mx
Resumen
El riesgo está implícito en cualquier proceso de innovación tecnológica. Las empresas requieren
de nuevas tecnologías para ser competitivas y permanecer en el mercado. El objetivo de la
investigación es analizar los riesgos potenciales a los que se enfrentan las empresas al innovar, en
el caso del sector de la pirotecnia en el Municipio de Ixtlahuaca, Estado de México. El diagnóstico
se realizó mediante una investigación de campo de tipo exploratorio, sobre la innovación
tecnológica con los productores pirotécnicos de esa localidad. Los resultados muestran que los
productores no tienen el conocimiento técnico en áreas productivas, muestran resistencia al
cambio, las empresas son familiares y tradicionalmente artesanales, no cuentan con ayuda de
alguna instancia gubernamental y no existe un vínculo sólido a nivel académico. Es decir, los
riesgos en que se basó la investigación fueron los riesgos de innovación tecnológica.
Palabras Clave—Riesgos, innovación tecnológica, pirotecnia.
Introducción
Según (Merton, 2013) afirma que las innovaciones conllevan riesgos, pero éstos dependerán en
gran medida de las decisiones que se tomen; es decir, el grado de riesgo de una innovación
depende de las elecciones realizadas, la información obtenida y las opciones existentes en la toma
de decisiones.
En un entorno competitivo y global, las empresas enfrentan riesgos que deben ser
gestionados, ya que afectan su crecimiento y su permanencia en el mercado. Resulta importante
identificar los riesgos que enfrenta la empresa; ya que le dará más certidumbre en el cumplimiento
de sus metas. Según (Lledó & Riverola, 2003) para el control del riesgo identifican seis pasos a
seguir: identificar el riesgo, plantear el riesgo, realizar un análisis cuantitativo del riesgo, planear
la respuesta al riesgo, control y monitoreo del riesgo. La innovación tecnológica al ser más
dinámica en el contexto global, rebasa el control que los autores proponen para la gestión del
riesgo.
El sector industrial en México cada vez está más consciente de la necesidad de implementar
tecnología en sus procesos para aumentar ganancias y ser competitivos en el mercado. La
creciente necesidad de tecnología, capacitación, mano de obra e innovaciones llevan a las

empresas buscar los medios que le permitan financiar estos cambios y no siempre están al alcance
de todos los sectores, ya sea por regulaciones gubernamentales o por el desconocimiento de dicha
información.
Países como Brasil han implementado innovación en sus procesos, obteniendo buenos
resultados. En el caso de México, la estrategia para insertar a las empresas en las cadenas de
innovación globales no ha tenido éxito. México tiene un gran potencial en el sector pirotécnico y
se pretende desarrollar estrategias de crecimiento, a la generación de nuevas empresas a nivel
nacional, creación de empleos y crecimiento económico mediante las exportaciones.
El presente estudio se lleva a cabo con la finalidad de analizar en el sector de la pirotecnia
en el Municipio de Ixtlahuaca, Estado de México el impacto al incorporar tecnología en el
proceso actual de manufactura de cohetes y la resistencia al cambio por parte de los artesanos.
En la primer parte del trabajo se desarrolla la irrupción de los cambios tecnológicos, los
procesos de innovación a nivel organizacional, los impactos de la innovación en la organización,
la innovación en México y en el sector pirotécnico, los riesgos, la tipología de los riesgos; en una
segunda parte se ve el estudio de caso, la metodología, la población, la muestra, resultados,
conclusiones y propuestas para trabajos futuros.
La irrupción de los cambios tecnológicos
Los cambios tecnológicos, se agrupan en constelaciones de innovaciones radicales formando

revoluciones sucesivas con un rasgo distintivo que modernizan las estructuras productivas (Pérez,
2009) Cada revolución tecnológica remplaza de forma masiva un conjunto de tecnologías,
mediante la sustitución o la modernización de la maquinaria y equipo, procesos administrativos y
formas de operación existentes. La irrupción de un cambio tecno-económico es resultado, de una
plétora de productos, tecnologías, infraestructura y nuevas formas de gestión; estos son los
elementos primigenios que detonarían cambios en el paradigma tecnológico.
El cambio tecnológico es un proceso sacude y moldea profundamente a las sociedades, estas
a su vez impactan el potencial tecnológico dados los compromisos sociales, políticos e
ideológicos. El progreso tecnológico por naturaleza es un proceso de destrucción creadora, el cual
describe la naturaleza contradictoria de las revoluciones tecnológicas (Schumpeter, 1939).
Siguiendo al mismo autor, definió innovación en un sentido general y tuvo en cuenta
diferentes casos de cambio para ser considerados como una innovación. Estos principios básicos
son:

1. Introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio, el cual los consumidores no

están aún familiarizados.
2. Introducción de un nuevo método de producción o metodología organizativa.
3. Creación de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos
semielaborados
4. Apertura de un nuevo mercado en un país.
5. Implantación de una nueva estructura en un mercado. Esta teoría de cambios como
vemos incluye la innovación en producto, innovación de procesos, innovación en una
nueva estructura de mercado o apertura de nuevos mercados, como así también nuevas
formas de tratar comercialmente los procesos existentes.
Los procesos de innovación a nivel organizacional
Por su parte, Howard Stevenson, profesor de la Universidad de Harvard, realizó en la década de

los ‘80 un análisis acerca de la mentalidad empresarial y el concepto de innovación. Según él,
innovar no implica sólo crear un nuevo producto, puede innovarse al crearse una nueva
organización, una nueva forma de producción o una forma diferente de llevar adelante una
determinada tarea, etc. De esta manera está agregando al análisis del concepto un nuevo
elemento, que Schumpeter no había mencionado, la innovación en la organización. Y puede
observarse como, la innovación no tiene únicamente relación con la creación de un nuevo
producto o una nueva tecnología, sino que es un concepto más amplio.
La evolución del marco referencial de la innovación ha evolucionado y está en constante
debate en relación a las bondades y problemas que generan la innovación a nivel organizacional.
Dicha innovación trae aparejada un sinnúmero de mejoras y un aumento de la capacidad
competitiva que ninguna empresa u organización puede ignorar. También puede generar crear
divergencias en el nivel de recursos y condiciones de producción entre las empresas, regiones o
países, ya que no son entornos aislados y la sinergia creadora de la innovación crea relaciones
permanentes, donde las organizaciones no puedan innovar de forma aislada sin generar
distorsiones en el entorno organizacional al interior y fuera de la empresa.
La innovación genera un proceso de retroalimentación positiva, es decir, cuantas más
innovaciones haya en una comunidad, más riqueza se creará, y más incentivos y recursos habrá
para la generación de nuevas innovaciones”. (Marta, 2005). La acción empresarial admite muchas
interpretaciones y por ende la dimensión de los factores influyentes en los cambios e innovaciones
a producir puede ser numerosa. “El conocimiento de la empresa concebido como un sistema
cerrado es, por lo tanto, insuficiente. Deben entenderse las relaciones entre la empresa y su medio
ambiente, para comprender lo que se llama la Acción empresarial. De la misma forma, la vida

humana en grupo solo puede entenderse si se reconoce la influencia del medio social sobre el
comportamiento en grupo. Así, las ciencias humanas, y entre ellas la administrativa, parecen haber
seguido caminos paralelos, partiendo de la comprensión de los fenómenos para acabar con la
comprensión de la Acción”. (Sallenave, 1990).
Los impactos de la innovación en la organización
El impacto de los cambios que podrán producirse a través de las innovaciones que se incorporen
estará marcado también por su éxito y aceptación en el mercado. Puede tratarse de innovaciones
radicales que busquen a través de algo novedoso acaparar todo el mercado o de innovaciones que
por sus características estén orientadas a la reducción de costos. La enorme influencia que tendrá
la creatividad a través de la generación de ideas antes no existentes será fundamental al momento
de gestionar la innovación. La creatividad consiste en reconocer la relación entre conceptos,
generando algo nuevo, resolviendo un problema existente y funciona como base de la innovación.
Esta última se desarrollará ampliamente en una organización cuya cultura estimule el pensamiento
creativo. La dirección de empresa y sus decisiones y acciones al enfrentar el ambiente cambiante
de los negocios necesita desarrollar estrategias y soluciones para resolver problemas. Es el
pensamiento creativo lo que permite mejorar la comprensión de situaciones problemáticas y
encontrar soluciones alternativas. En una empresa o en cualquier otro tipo de ente, resulta crítico
incorporar el potencial de creatividad de sus integrantes en los procesos intrínsecos y el desarrollo
de las estrategias. Es importante destacar que en cualquier etapa del proceso de innovación se
producen interacciones entre diversos elementos: científicos, tecnológicos, productivos,
financieros, etc. Las mismas darán más frutos cuanto mejor sean gestionadas y cuanto más se
conozca el contexto general dentro del cual se desarrollan.
Existen varias técnicas orientadas a la estimulación de la creatividad y pueden aplicarse en
sectores o áreas completamente disímiles financieras, productivas, comerciales, administrativas y
pueden ser técnicas muy estructuradas como las analíticas que siguen un pensamiento lineal,
como técnicas intuitivas que son menos estructuradas y que pueden resultar muy útiles en
problemas o situaciones indefinidas. La aplicación de estas técnicas en las organizaciones ya sea
en áreas orientadas a los clientes, a los productos, a los procesos, o al desarrollo de las estrategias,
no necesariamente provienen de los altos mandos o dirigentes empresarios sino que pueden
también provenir de los empleados de dichas organizaciones cuyas ideas creativas se relacionarán
con las funciones que desempeñen y generando un valor económico para las mismas. Casi la

totalidad de los estudios de casos sobre innovación están de acuerdo en que el éxito está más
cerca de aquellos que se preocupan por determinar las exigencias futuras de sus clientes.
Se observa que casi todos los fracasos se relacionan con un desprecio por los
requerimientos del mercado, o por una escasa comprensión de las demandas del cliente. A su vez,
señala que las empresas que han sido exitosas en innovación han tenido las siguientes
características:
- Intensa investigación y desarrollo profesional dentro de la empresa.

- Realización de investigación básica o fuerte conexión con quienes la realizan.
- Uso de patentes para asegurarse protección y poder negociador con los competidores.
- Capacidad y tamaño como para financiar grandes gastos en investigación y desarrollo
durante largos periodos.
- Plazos de decisión más cortos que los competidores.
- Inclinación a asumir riesgos fuertes
- Rápida e imaginativa identificación de un mercado potencial.
- Cuidadosa atención al mercado potencial y considerables esfuerzos para captar, educar
y ayudar a los usuarios.
- Esfuerzo empresarial con suficiente eficiencia para coordinar la investigación y
desarrollo, la producción y la comercialización.
- Buenas comunicaciones con el mundo exterior, así como con los clientes.
Tal como lo señalan numerosos autores la empresa innovadora está organizada para
convertir la innovación en norma. Dichas organizaciones saben que la innovación consiste
siempre en agregar valor y no solamente desarrollo en tecnología o desarrollo científico. El estudio
de las distintas organizaciones que incluyeron este concepto entre sus variables permanente ha
sido explicitado claramente por consultores y expertos como Peter Drucker quien expresa: “Estas
diferentes organizaciones innovadoras por cierto tienen muy distintas estructuras, diferentes
actividades características e incluso distintas filosofías organizativas y administrativas. Pero
exhiben algunas características comunes:
1. Las organizaciones que innovan saben que significa “innovar”

2. Las organizaciones innovadoras comprenden la dinámica de la innovación.
3. Aplican una estrategia innovadora
4. Saben que la innovación requiere objetivos, metas y medidas que son diferentes de los
objetivos, las metas y las medidas de una organización gerencial, y que se ajustan a la
dinámica de la innovación.
5. La administración, especialmente la alta dirección, representa un papel distinto y tiene

una actitud diferente en una organización innovadora.

6. La organización innovadora está estructurada de diferente modo, y su organización es
distinta de la que hallamos en la organización gerencial. (Activa, 2014).
Tipología de los riesgos en la innovación
A pesar de la frecuencia en el uso del término riesgo, no existe una única definición formal del
vocablo y, por tanto, el entendimiento común del término posee una inherente subjetividad.
El riesgo es un concepto subjetivo que se define como un cambio adverso en las condiciones
esperadas, con la posibilidad de causarnos una pérdida o un daño mayor. Se caracteriza por
presentar dos factores: la incertidumbre y la exposición ante los mismos.
La existencia de numerosas definiciones económicas, financieras y de ingeniería financiera
hacen que no exista una concepción común sobre el riesgo; sin embargo, se observa que los
conceptos son semejantes y se asocian con diferentes aspectos, entre los que se pueden mencionar
la posibilidad de variaciones en los valores esperados, ausencia de conocimiento seguro de
eventos futuros o próximos a confrontarse y condiciones inciertas (Pérez S. S., 2012).
Chapman y Cooper definen “Riesgo” como la exposición de pérdidas o ganancias,
financieras o económicas, daño físico o lesión, como consecuencia de la incertidumbre asociada a
la búsqueda de un curso de acción.
The American National Standard Institution define riesgo como un evento impredecible o
condición que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en al menos un objetivo del proyecto,
como tiempo, costo, alcance o calidad, lo que implica incertidumbre sobre eventos específicos y
condiciones.
Tipos de Riesgos
Según Jorion P. (1999), las empresas están expuestas a tres tipos de riesgos: de negocios,
estratégicos y financieros. Los riesgos de negocios son aquellos que las empresas están dispuesta a
asumir para crear ventajas competitivas y agregar valor para los accionistas. Tienen que ver con el
mercado del producto en el cual opera la empresa y comprende innovaciones tecnológicas, diseño
del producto y mercadotecnia. El apalancamiento operativo, relacionado con el nivel de costos
fijos y el nivel de costos variables, es también en gran parte una variable opcional. En cualquier
actividad de negocios, la exposición racional a este tipo de riesgo es considerada como una
habilidad interna o ventaja competitiva de la propia empresa. Por su parte, los riesgos estratégicos
son los resultantes de cambios fundamentales en la economía o en el entorno político. Estos
riesgos difícilmente se pueden cubrir, a no ser por la diversificación a través de distintas líneas de

negocios y de distintos países. Los riesgos financieros: riesgo de no estar en condiciones de cubrir
los costos financieros. Relacionado con la dinámica de cambio y las posibles pérdidas en los
mercados financieros, los movimientos en las variables financieras tales como las tasas de interés y
los tipos de cambio, constituyen una fuente importante de riesgos para la mayoría de las empresas.
Se refiere a las eventualidades que pueden afectar el resultado o beneficio neto de la empresa.
(Suárez, 2014).
En la figura 1 se presentan los riesgos de la revisión bibliográfica, destacando a los Riesgos
Empresariales y clasificándolos en Financieros, Operativos, Estratégicos y de Entorno vistos desde
la parte interna y externa de la organización y los factores de influencia en cada uno de ellos.

FIG. 1. TIPOS DE RIESGOS
Fuente: Elaboración propia a partir de la información de revisión bibliográfica
Los riesgos de la innovación en México
Ahora se analizará el caso de México; ya que este sector industrial en México cada vez está más
consciente de la necesidad de implementar tecnología en sus procesos para aumentar ganancias y
ser competitivos en el mercado. La creciente necesidad de tecnología, capacitación, mano de obra
e innovaciones llevan a las empresas buscar los medios que le permitan financiar estos cambios y
no siempre están al alcance de todos los sectores, ya sea por regulaciones gubernamentales o por
el desconocimiento de dicha información. Una estrategia de innovación eficiente depende de la
transmisión del conocimiento proveniente del exterior y la aplicación eficiente de los recursos para
innovar (Feregrino, 2013)
En América Latina, la nación que más tecnología ha incorporado a la pirotecnia ha sido
Brasil, sin embargo, México presenta un atraso muy marcado respecto a países como China,
España, Italia, Estados Unidos y Argentina. México tiene un gran potencial en el sector pirotécnico
y se pretende desarrollar estrategias de crecimiento, a la generación de nuevas empresas a nivel
nacional, creación de empleos y crecimiento económico mediante las exportaciones.
El presente estudio se lleva a cabo con la finalidad de analizar en el sector de la pirotecnia
en el Municipio de Ixtlahuaca, Estado de México el impacto al incorporar tecnología en el
proceso actual de manufactura de cohetes y la resistencia al cambio por parte de los artesanos.
El caso de estudio de los polvorines

En primera instancia cabe destacar que a través de bandos municipales, se regula la venta y uso de
pirotecnia en los municipios y la única que puede otorgar permisos para elaborar, almacenar,
transportar, vender y quemar artificios pirotécnicos es la Secretaria de la Defensa Nacional
(SEDENA), mediante la expedición del permiso general y el extraordinario. Para su gestión se
requiere presentar documentos emitidos por instancias municipales y estatales reguladas por el
gobierno del Estado de México a través de la dirección general de Protección Civil Estatal en
coordinación con el Instituto Mexiquense de la Pirotecnia. Permiso General expedido por
SEDENA. (IMEPI, Permisos para Fabricación y Castillería, 2014).
Como parte de la investigación de campo, se realizó una visita a un polvorín ubicado en el
Municipio de Ixtlahuaca, Estado de México. En dicho polvorín se llevan a cabo actividades de
manufactura y comercialización de juegos pirotécnicos y castillería en México y el extranjero.
El polvorín se encuentra en un terreno amplio en una zona un tanto despoblada en la que
están estratégicamente espaciadas las zonas de trabajo, el Ing. Adán Williams, dueño del polvorín
y explicó a detalle cada parte del proceso de producción así como las medidas de seguridad,
mercado y tecnología en el proceso.
El polvorín tiene diferentes áreas en donde se desarrollan las actividades del proceso, dichas
áreas son: Producción, Almacenes de materia prima, Estructuras, Fabricación, Zona de barriles,
Almacén de producto terminado
El proceso de fabricación en el polvorín
En el recorrido a cada área se observó el proceso y los elementos que utilizan, en los módulos de
fabricación nos mostraron el proceso para la elaboración de pólvora, observamos los componentes
que se utilizan y la manera en que son mezclados, aquí fue donde nos explicaban que hay
máquinas que permiten moler todos los componentes sin riesgo de explosión, en este polvorín
utilizan un molino de dulces que les fue donado y es muy antiguo, por lo que en esta parte del
proceso no hay automatización y tecnología innovadora aplicada. En la zona de barriles nos
encontramos con barriles de madera que están girando con ayuda de un motor simple, en esta
etapa se está componiendo la pólvora para su uso final, aquí es donde se obtienen pequeñas
esferas, de la misma forma, no hay tecnología innovadora aplicada en este etapa ya que es un
sistema rudimentario, aunque cabe destacar que a los artesanos les ha funcionado durante muchos
años.
En la zona de fabricación se observa que hay personas pegando tiras de papel en una
semiesfera de cartón, dicho molde se rellena de las mezclas de pólvora que harán los efectos y

clores una vez que está seco y se forma una esfera con las dos partes y con ello se tiene una
bomba que es lo que vemos en los espectáculos de pirotecnia en festividades o eventos especiales.
En este proceso, nos explicaban que compran la semiesfera de cartón ya elaborada ya que no hay
maquinaria para hacerla, el pegado del papel es manual y para esta parte nos comentan que ya
existe una máquina que se encarga de colocar las capas de papel, esto es, como si fuera una
piñata.
Un dato importante es que este polvorín produce bombas de diferentes tamaños, y ellos son
los únicos en el mercado que tienen la bomba más grande, que produce mayor explosión en el
aire y mejores efectos, con esta han ganado concursos, con ello marcan un claro ejemplo de
competitividad en su mercado.
En otra parte del proceso la elaboración de la mecha no se realiza en el polvorín y esta la
compran ya hecha y solo la colocan y protegen. Como dato importante, el Ing. Williams
compartió que tuvo la oportunidad de viajar a China para observar y conocer de procesos de
producción de pirotecnia y como era de esperarse, en China el proceso esta automatizado casi en
su totalidad, en el tema de la mecha, nos comenta que en su viaje conoció máquinas que
producen la mecha y con una gran calidad. Con este conocimiento el Ing. Williams desea realizar
un prototipo de una máquina para el poder producir sus propias mechas.
En el almacén de producto terminado nos encontramos que en este polvorín exportan sus
productos a Estados Unidos, cuentan con las certificaciones y permisos y en el tema de sus
embalajes cuentan con cajas con características específicas para su exportación, como lo son el
tipo de material de la caja, los logos, información, etc., con ello se han abierto al mercado
extranjero y buscan ampliarse aún más.
Tras haber conocido los módulos en donde se realizan las actividades, nos percatamos que
este es un proceso completamente artesanal, que ha pasado de generación en generación, este
polvorín es manejado por el Ingeniero y su padre por lo que hablando de las técnicas y formulas
no existen registros ya que son conocimientos que se transmiten entre generaciones y cada quien
conoce sus fórmulas, además de esto, el IMEPI les brinda capacitaciones en materia de seguridad y
procesos Químicos.
La caracterización tecnológica del polvorín
En materia de tecnología e innovación es importante destacar que si bien no cuentan con

maquinaria que haga más eficiente el proceso de producción han sabido implementar técnicas que
le han funcionado, pero con la creciente demanda y competencia, es la propia visión del Ing.

Williams quien comentaba que es necesario abrir paso a la tecnología y a las nuevas técnicas de
manufactura. Ellos han invertido en sus instalaciones y en equipo de transporte de sus productos,
pero no han conseguido obtener algún financiamiento ya que se han encontrado que tienen que
tener la figura de personas morales para obtenerlo.
El objetivo de esta visita era conocer el proceso de producción de la pirotecnia, las
condiciones y áreas de trabajo y es estado actual del sector, pero lo fundamental era determinar el
grado de tecnología que está presente en el proceso y así como el impacto que tendría en la
generación o pérdida de empleos el implementar máquinas que hagan eficiente el proceso así
como el cambio en la ideología de quien ha trabajado por muchos años con prototipos antiguos.
Se diseñó una encuesta que se aplicó a los productores de juegos pirotécnicos, el objetivo es
recopilar información y comenzar con la estimación de variables. Se aplicaron 10 encuestas en
total y en temas posteriores se explicarán los resultados y las validaciones a dicho instrumento.
Metodología
La metodología empleada para abordar el diagnóstico, se realizó un estudio de tipo exploratorio

a los productores pirotécnicos del Municipio de Ixtlahuaca, Estado de México, con un enfoque
cuantitativo, lo que permitió destacar características fundamentales, para recolectar la información
se elaboró un cuestionario; ya que el objetivo del instrumento es obtener preguntas concretas y
porque los encuestados contestan a los mismos ítems (Abascal & Grande, 2005).
La población objeto de estudio está constituido por los productores pirotécnicos: 20 personas;
de ellas se tomó una muestra aleatoria de 10 productores.
Instrumentos utilizados
Los instrumentos empleados para la recopilación de la información fueron básicamente dos:
• Un cuestionario estructurado de 16 ítems dirigido a los productores pirotécnicos

• Una escala de Likert para medir la información
• Para procesar la información se utilizó una plantilla dinámica en Excel
Descripción del método

Se utilizó un cuestionario de 16 reactivos, aplicado a los productores pirotécnicos del Municipio

de Ixtlahuaca, Estado de México. Este cuestionario está basado en el Modelo de Marvin Weisbord
de acuerdo a (Wendell & Bell, 2003) contempla las variables a manejar en cada investigación,
siendo en este caso: tecnología, seguridad, capacitación, financiamiento y vinculo academia-
empresa. En la tabla 1 se muestra la clasificación de los reactivos en Ítems positivos e Ítems
negativos y las variables que están implícitas en el cuestionario.
TABLA 1. ÍTEMS POSITIVOS Y NEGATIVOS 2014.

Variables Ítems Positivos Ítems Negativos
Tecnología 1, 2, 3, 6, 7, 8, 10, 11, 14, 16 5
Seguridad 4
Capacitación 9
Financiamiento 12, 15
Vinculación académica-empresa 13
Fuente: Elaboración propia con base a las preguntas del cuestionario.
Los resultados se evaluaron utilizando la escala Likert. Se clasificaron en Ítems positivos e

Ítems negativos a los cuales se les otorgaron las siguientes puntuaciones como se muestra en la
tabla 2.
TABLA 2. VALOR DE LOS ÍTEMS (ESCALA DE LIKERT)

Valor
Totalmente de acuerdo 5
De acuerdo 4
No lo había considerado 3
En desacuerdo 2
Totalmente en desacuerdo 1
Se realizó una tabla 3 dinámica en Excel para analizar la información que arrojan los
cuestionarios aplicados, se obtiene un porcentaje por pregunta de acuerdo al valor de la Escala de
Likert.

(3)No lo había considerado
(3)No lo había considerado

(1)Totalmente en desacuerdo
(1)Totalmente en desacuerdo
(5)Totalmente de acuerdo
(5)Totalmente de acuerdo
POSITIVOS
ITEMS
(2)En desacuerdo
(2)En desacuerdo
(4)De acuerdo
(4)De acuerdo
FRECUENCIA PREGUNTA ALCANCE
ÍTEM
CATEGORIA PREGUNTA 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
TECNOLOGÍA
Considero que si utilizo tecnología para hacer los juegos pirotécnicos se hará más sencillo el proceso de producción| 3 6 0 0 1 15 24 0 0 1
TECNOLOGÍA
Considero que si utilizo tecnología para hacer los juegos pirotécnicos se mejorará la calidad 2 5 4 0 0 1 25 16 0 0 1
TECNOLOGÍA
Considero que si utilizo tecnología para hacer los juegos pirotécnicos se reducirá el tiempo de fabricación 3 9 1 0 0 0 45 4 0 0 0
SEGURIDAD
La seguridad en la elaboración de juegos pirotécnicos es vital para que desarrolle mi trabajo 4 7 2 0 1 0 35 8 0 2 0
TECNOLOGÍA
Conozco nuevas tecnologías para la realización de juegos pirotécnicos 6 1 2 2 2 3 5 8 6 4 3
TECNOLOGÍA
Aceptaría utilizar prototipos automatizados que mejoren la realización de juegos pirotécnicos 7 7 1 2 0 0 35 4 6 0 0
TECNOLOGÍA
El uso de tecnología en la realización de juegos pirotécnicos generará mayores ganancias 8 2 1 6 1 0 10 4 18 2 0
CAPACITACIÓN
Me interesa obtener capacitación en la realización de juegos pirotécnicos que involucren tecnología en el proceso
9 4 4 2 0 0 20 16 6 0 0
TECNOLOGÍA
Considero que implantar tecnología en el proceso tiende a reducir empleos 10 1 2 5 1 1 5 8 15 2 1
TECNOLOGÍA
Considero que implantar tecnología en el proceso tiende a aumentar empleos porque mejora la producción, calidad
11 1
y tiempo3de realización
5 1 de0los juegos
5 12 pirotécnicos
15 2 0
FINANCIAMIENTO
Conozco que puedo adquirir fondos del gobierno federal o estatal para desarrollar tecnología 12 0 1 8 1 0 0 4 24 2 0
VINCULACIÓN 13 en la2 realización
Conozco que me puedo relacionar con instituciones de educación superior para crear la tecnología que se utilice 0 de
8 juegos
0 pirotécnicos
0 10 0 24 0 0
TECNOLOGÍA de vida 8
Usando nuevas tecnologías se podrán crear más empleos que beneficien a la comunidad y eleven la calidad14 1 1 0 0 40 4 3 0 0
FINANCIAMIENTO
Conozco los riesgos del uso de créditos bancarios para el desarrollo de tecnología 15 0 2 7 1 0 0 8 21 2 0
TECNOLOGÍA
He pensado en mejorar la producción de juegos pirotécnicos usando tecnología que sustituirá el proceso artesanal
16 3 6 1 0 0 15 24 3 0 0
265
144
141
FRECUENCIA
53
36
47
16
8
6
RESPUESTAS 150 150
4417%
2400%
2350%
267%
100%
265
144
141
ALCANCE
16
6
572 PUNTOS A ALCANZAR
PORCENTUAL
VALOR MAXIMO 750 TOTAL ALCANCE EN PUNTOS
% 76% EVALUACION % POSITIVO
Resultados
CUESTIONARIO A PRODUCTORES RESPUESTA EN %

PIROTÉCNICOS
1.Considero que si utilizo tecnología para hacer los 60% que están de acuerdo y un 37% que están
juegos pirotécnicos, el proceso de producción sería totalmente de acuerdo
más sencillo
2. Considero que si utilizo tecnología para hacer los 60% están totalmente de acuerdo y un 38% están de
juegos pirotécnicos se mejorará la calidad acuerdo
3. Considero que si utilizo tecnología para hacer los 92% están totalmente de acuerdo y un 8% están de
juegos pirotécnicos se reducirá el tiempo de acuerdo
fabricación
4. La seguridad en la elaboración de juegos 78% están totalmente de acuerdo y un 18% están de
pirotécnicos es vital para que desarrolle mi trabajo acuerdo
5. Todos los procesos de fabricación en mi polvorín 89% están totalmente de acuerdo y un 7% no lo ha
son manuales considerado

6. Conozco nuevas tecnologías para la realización 31% están de acuerdo, un 23% no lo había
de juegos pirotécnicos considerado, un 19% en desacuerdo y un 15%
totalmente de acuerdo
7. Aceptaría utilizar prototipos automatizados que Un 78% están totalmente de acuerdo y un 13% no
mejoren la realización de juegos pirotécnicos lo había considerado
8. El uso de tecnología en la realización de juegos Un 53% no lo había considerado y un 29% está
pirotécnicos generará mayores ganancias totalmente de acuerdo
9. Me interesa obtener capacitación en la Un 48% está totalmente de acuerdo y un 38% está
realización de juegos pirotécnicos que involucren de acuerdo
tecnología en el proceso
10. Considero que implantar tecnología en el Un 48% no lo había considerado y un 26% está de
proceso tiende a reducir empleos acuerdo
11. Considero que implantar tecnología en el Un 44% no lo había considerado y un 35% está de
proceso tiende a aumentar empleos porque mejora acuerdo
la producción, calidad y tiempo de realización de
los juegos pirotécnicos
12. Conozco que puedo adquirir fondos del Un 80% no lo había considerado y un 13% está de
gobierno federal o estatal para desarrollar tecnología acuerdo
13. Conozco que me puedo relacionar con Un 71% no lo había considerado y un 29% está
instituciones de educación superior para crear la totalmente de acuerdo
tecnología que se utilice en la realización de juegos
pirotécnicos
14. Usando nuevas tecnologías se podrán crear más Un 85% está totalmente de acuerdo y un 9% está de
empleos que beneficien a la comunidad y eleven la acuerdo
calidad de vida
15. Conozco los riesgos del uso de créditos Un 68% no lo había considerado y un 26% está de
bancarios para el desarrollo de tecnología acuerdo
16. He pensado en mejorar la producción de juegos Un 57% está de acuerdo y un 36% está totalmente
pirotécnicos usando tecnología que sustituirá el de acuerdo
proceso artesanal
Análisis de los resultados
El análisis de la información muestra que en relación a la variable tecnología, los productores

están de acuerdo en que en la mejora de calidad, hará más sencillo el proceso, disminuirá tiempos
de fabricación, están dispuestos a utilizar prototipos, se crearían nuevos empleos, se daría la
vinculación academia-empresa-gobierno, que para obtener un financiamiento, el gobierno no lo
otorga sino se da esta sinergía entre estas tres instancias . De igual manera, desconoce tecnologías
innovadoras, ignoran que la utilización de tecnología generará mayores ingresos y en promedio
están de acuerdo en que el uso de tecnología sustituirá el proceso artesanal.

En relación al factor financiamiento, un alto porcentaje desconocen los apoyos de las

instancias gubernamentales, los requisitos para los créditos bancarios y los riesgos que implica
cumplir con los compromisos de deuda.
En la parte de seguridad están totalmente de acuerdo, en el papel que desempeña para el
desarrollo de su trabajo.
En capacitación están totalmente de acuerdo en obtenerla para el manejo de la nueva
tecnología.
En la variable vinculación empresa-escuela existe un total desconocimiento de los
beneficios que se pueden obtener al interrelacionarse con la academia.
Conclusión
Como se puede apreciar, es necesario una gestión de los procesos de innovación
tecnológica de las de las empresas. El desarrollo de habilidades técnicas y generación de
conocimientos crearía sinergias en este caso tanto en la vinculación escuela-empresa y en los
organismos que les pueden otorgar financiamiento para el crecimiento económico del sector
pirotécnico.
En los esquemas de innovación se requiere imperantemente de alguna institución que
regule y ponga las condiciones ideales para darle apoyo en todos los aspectos: económicos,
técnicos y financieros; ya que éste sector en el Municipio de Ixtlahuaca, únicamente se tiene el
Instituto Mexiquense de la Pirotecnia (IMEPI), el cual solamente les brinda capacitaciones en
materia de seguridad y procesos Químicos, pero en el esquema financiero no cuentan con ningún
apoyo privado ni público.
México tiene un gran potencial en el sector pirotécnico y se pretende estimular a
desarrollar estrategias de crecimiento, a la generación de nuevas empresas a nivel nacional,
creación de empleos y crecimiento económico mediante las exportaciones.
Recomendaciones
El desarrollo de habilidades técnicas y generación de conocimientos crearía sinergias y espacios

de desarrollo de innovación con las siguientes características: procesos intensivos en trabajo con
un elevado nivel de información, innovación y un crecimiento exponencial en el sector
pirotécnico.
Referencias
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empresas.htm
Wendell, F. & Bell, C., 2003. Desarrollo Organizacional. México: Prentice Hall.

La evolución de los grupos económicos en Colombia
Carlos Alberto Rodriguez Romero

Giovana Wilches Sanchez
Universidad Nacional de Colombia
carodriguezro@una.edu.co
Resumen
Esta Ponencia pretende señalar el proceso evolutivo – involutivo de los Conglomerados o Grupos
Económicos, mediante una revisión a la noción de diversificación y a las mutaciones que en
materia legislativa y reglamentaria se han dado en Colombia sobre la noción del control
empresarial.
Centra su atención en la Ley 222 de 1995 y las consecuencias que su entrada en vigencia
generó sobre este tipo particular de estructura industrial y empresarial.
Busca responder al interrogante de ¿Cuáles son los criterios que soportan la existencia de los
grupos económicos como estructura organizacional?, en oposición a la tesis de algunos teóricos
del nuevo “capitalismo desorganizado” cuando afirman que el tiempo de la gran sociedad con sus
estructuras de control y coordinación, cuidadosamente articuladas, ha finalizado.
Palabras Clave: estrategia, estructura conglomeral,. evolución, grupos económicos.
Introducción
En Colombia, los trabajos sobre la evolución de los Grupos Económicos o conglomerados son
escasos y la mayoría de ellos se han preocupado por explicar el proceso evolutivo de dichas
organizaciones, dejando de lado la evolución generalizada de dichas estructuras en el país.
Durante el proceso de Industrialización Sustitutiva de Importaciones (ISI), algunas de estas
grandes estructuras aparecieron y se consolidaron, con unas reglas de control estatal poco claras
como se evidencia en el Código de Comercio promulgado en 1971.
Sin embargo y en función de la dinámica económica del país y particularmente con la
entrada en vigencia de la Apertura Económica (primero gradual y luego radical), fue necesario que
el Estado y el legislador promulgaran normas que diesen sentido competitivo y de inserción en la
economía mundial a nuestra propia economía.
Esta ponencia, se ocupa de efectuar un seguimiento a la teoría administrativa en materia de
diversificación y la estrategia (que son las teorías que explican la estructuración de los Grupos

Económicos, Grupos Industriales, Chaebol, Keiretsu u otra denominación a nivel mundial), y en

materia de legislación, para poder comprender el fenómeno de la diversificación en el país y los
efectos que éste ha tenido en la construcción del tejido empresarial actual.
A nivel global se han efectuado diversos estudios asociados a la noción de grupo económico y su
vigencia en las diversas economías (Lagos, 1965; Lewellen, 1971; Silva-Colmenares, 1977; Leff,
1978, 132; de Montmorillon, 1986; Grant, 1991; Figuière, 1992; Whitley, 1992; Granovetter,
1994; Berger & Ofek, 1995; Pluchart, 1996; Collin, 1998; Chudnovsky & Lopez, 1998; Peres,
1998; Del Villar et al., 1999; Pluchart, 1999; Franco & Lombaerde, 2000; Khanna & Rivkin, 2000;
Maman, 2002; Misas Arango, 2002; Rettberg, 2002; Kim & Al, 2003; Nieto, 2003; Rettberg, 2003;
Silva-Colmenares, 2004; Drouvot, 2005; Berger, 2006; Lopez, 2008). Para los teóricos del nuevo
“capitalismo desorganizado” (Offe & Wiesenthal, 1985; Lash & Urry, 1987; Beck et al., 1994;
Castells, 1996), el tiempo de la gran sociedad (Conglomerados o Grupos Económicos), con sus
estructuras de control y coordinación, cuidadosamente articuladas, ha finalizado. Sin embargo, los
rumores sobre la desaparición de los conglomerados son realmente exagerados: “nosotros no
deberíamos ser tan ingenuos. Empíricamente, los grupos económicos están vivos, ellos existen y
son sustentables en el tiempo” (Whittington, 2002) .
En el caso colombiano, los trabajos que ha efectuado en los últimos años el grupo de
investigación en Gestión y Organizaciones –GRIEGO-, ratifica que los grupos económicos están
presentes en nuestra economía y que su poder económico es realmente significativo.(Rodríguez-
Romero, 2002; 2004; 2007; Rodríguez-Romero & Duque-Oliva, 2007; Rodríguez-Romero & Tovar
Herrera, 2007; Rodríguez-Romero & Duque-Oliva, 2008; Rodríguez-Romero & Garzón Santos,
2009; 2010; Rodríguez-Romero & Martínez Sarmiento, 2011). Sin embargo, estos trabajos se han
centrado particularmente en lo que se conoce en el ámbito empresarial colombiano como “los 4
grandes”, es decir los grupos económicos de la Familia Santodomingo, de Ardila Lulle, de Luis
Carlos Sarmiento Angulo y “el Grupo Empresarial Antioqueño”, pero no han fijado particularmente
su atención en otros grupos que conforman la geografía económica del país y que desde 1996,
viene censando particularmente la Superintendencia de Sociedades, a partir de la promulgación de
la Ley 222 de 1995 .
De acuerdo con las cifras de la superintendencia de sociedades que han sido recopiladas de
los registros de matrices y subordinadas, se observa que durante el periodo 1998-2009, ha

evolucionado significativamente la inscripción de grupos empresariales y situaciones de control.

En 1998 existían inscritas 491 matrices o grupos empresariales, en 1999 = 640; en 2000 = 783; en
2001 = 824; en 2002 = 889; en 2003 = 916; en 2004 = 1004; mientras que a 31 de diciembre de
2009 había inscritas 2118, lo que significa que han crecido 4.3 veces (Gaitán, 2011). Es decir,
Podemos adherir verdaderamente a aquellos que insisten en la desaparición de los conglomerados,
y preconizan por los procesos de Recentrage?".
En la Economía Global, un grupo significativo de autores, sugiere que este tipo de estructuras
de poder económico y control deben desaparecer. No es lo mismo competir en economías
cerradas como lo fue la Economía Colombiana hasta el año 1992; momento en el cual entro en
vigencia la apertura radical, y con ello ingresaron nuevos competidores al mercado colombiano; a
concurrir con cientos de productores a nivel global.Si los grupos económicos o conglomerados
deben desaparecer, nos preguntamos por qué en Colombia, con una economía abierta, insertada
en la Economía Global, este tipo de organizaciones en lugar de disminuir, continúa aumentando.
Éstas estructuras, Según la Superintendencia de Sociedades, están presentes en diferentes
sectores de la economía (Administración e Inversiones 46,1%, Manufactura 14,1%, Actividades
empresariales 13,6%, Comercio 9,5%, Transporte 5,5%, Agropecuario 2,8%, Construcción 2,8%,
Explotación Minera 0,9%, Otros Sectores 4,8%) y, su poder económico es realmente significativo
(Las Utilidades Netas de 10 de los principales grupos económicos del país, representan el 57% de
las utilidades netas de 450 grupos analizados en el año 2010), por lo que se hace necesario
determinar los elementos que le dan viabilidad a estas estructuras organizacionales en una nación
transformada por el proceso de apertura económica, de internacionalización de la economía
colombiana y la aparición subsecuente de Tratados de Libre Comercio. (Gaitán, 2011)
Bajo este panorama nuestra pregunta orientadora de la investigación es: ¿Cuáles son los
criterios que soportan la existencia de los grupos económicos en el país como estructura
organizacional?
Método
Damos presentación de nuestros objetivos, siguiendo la ruta de la metodología (Cualitativa y

descriptiva), a la cual adherimos y que es común en los trabajos de investigación desarrollados por
el Grupo de investigación GRIEGO. Asociados ellos al planteamiento de las etapas del proceso
metodológico descritas por Quivy y Van Campenhoudt (1988; 1992), los cuales las categorizan en
tres grandes momentos:

• La Ruptura: donde el investigador plantea claramente su pregunta inicial y la construye

a partir de la exploración en sus lecturas y entrevistas básicas a expertos o conocedores
del tema. Este momento desemboca en la formulación de la problemática de
investigación
• La Construcción: donde el investigador estructura su modelo de análisis y asume
posturas positivistas o constructivistas para comprender su objeto de trabajo.
• La Constatación: donde confluyen las etapas de la observación, análisis de la
información y presentación de las conclusiones del trabajo investigativo.
Dicha metodología, nos lleva a plantear inicialmente nuestro objetivo general con un diseño
metodológico y una delimitación, ámbito y tiempo de aplicación. Posteriormente procedemos a
efectuar el desglose de los objetivos específicos, donde nos interesamos en las actividades
metodológicas, las variables de trabajo o elementos necesarios, las técnicas de tratamiento de la
información y por último los resultados esperados del proceso.
Objetivos
Caracterizar el desarrollo histórico de los conglomerados en Colombia, a partir de la noción de

diversificación; en el marco de la Sustitución de Importaciones, Apertura Económica,
Internacionalización de la Economía Colombiana; centrándonos particularmente en los efectos de
la aplicación de la Ley 222 de 1995; para dar cuenta de la evolución o involución de este tipo de
sociedades en el país.
• Examinar las nociones explicativas; desde la gestión, al fenómeno de la diversificación

(génesis y evolución) para construir un cuerpo teórico que de soporte a nuestro objeto
de estudio, para comprender nuestro objeto de trabajo.
• Encontrar las variables subyacentes a la evolución/involución de estas organizaciones,
para inferir sobre la viabilidad de estas estructuras organizacionales en entornos
altamente competitivos
• Explicitar los hitos que han marcado la evolución de los conglomerados en el país, con
un especial énfasis en aquellos que no hacen parte del grupo de los 4, a partir de la
promulgación de la Ley 222 de 1995, para identificar los elementos potenciadores o
inhibidores de estas estructuras organizacionales.
• Efectuar una trazabilidad al fenómeno de aparición de grupos económicos en el
periodo reciente de la historia empresarial colombiana, para validar o refutar la tesis de
desaparición de este tipo de estructuras organizacionales a nivel mundial.

Cuerpo Teórico de base
Esta ponencia, se interesa por la aparición de los que reconocemos hoy como grupo económico o
conglomerado, el cual tiene sus orígenes en el proceso transformacional de la empresa moderna,
cuando, y en términos de Chandler (1987, 21) “la mano visible de la dirección sustituyó a la mano
invisible de los mecanismos del mercado”.
Con la descripción de la empresa moderna propuesta por Chandler, nos interesamos en la noción
de diversificación presentada a la comunidad de las Ciencias de Gestión particularmente en los
trabajos seminales de Igor Ansoff. (1957; 1958; 1958; 1965; 1969; 1974; Ansoff et al., 1976).
Al citar estos trabajos, que son los más referenciados en la disciplina, no desconocemos los
aportes efectuados por otros que han permitido la comprensión del fenómeno descrito (Weldon,
1948; Dean, 1950; Andrews, 1951; Schmidt, 1954; Staudt, 1954; Kline, 1955; Bailey, 1956;
Ansoff, 1957; 1958; Wray, 1958; Markowitz, 1959), y quienes contribuyeron a la génesis y
constitución de un cuerpo teórico, que permite explicar las particularidades de la estrategia de
diversificación, donde permanecen como clásicos los trabajos de Andrews (1951)19 y de Ansoff
(1957)20.
Es importante resaltar aquí, que una de las críticas más significativas del periodo estaba
asociada a lo peligrosa que podría resultar esta estrategia pues sus “éxitos eran menos numerosos
que sus fracasos, debido a una falta de conocimiento del mercado, a las capacidades de
financiamiento modestas, así como a la subvaluación de las fuerzas de los competidores, donde se
recomendaba que la diversificación no debería ser utilizada a no ser que constituyese la única
solución a la cual la empresa pudiese recurrir”. (Dalzell, 1956)
Keneth Andrews reconocido como el “padre fundador” de la “Corporate Strategy”
(Marchesnay, 2007), y en colaboración con Learned, Christensen y Guth, desarrolla el primer
modelo general de análisis estratégico. El modelo LCAG (por el acrónimo de los autores), es más
conocido por la sigla SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) o DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas). Modelo que combina entonces el análisis
externo con el análisis interno, pues confronta las fuerzas de la empresa frente a las oportunidades
y amenazas del su entorno. (Garrette et al., 2009)
19
Concibió un modelo general de formulación del proceso estratégico conducente a la pluriproducción.
20
Su modelo fue más complejo que el de Andrews. Preciso el concepto de la diversificación utilizando para ello una matriz a
dos variables (Mercado – Producto).

El modelo propuesto por los autores, permite a la organización, entre otras, tomar decisiones
estratégicas de diversificación, en función de sus recursos y el análisis de su competencia
Para Ansoff, el fundador de la gestión estratégica (Martinet, 2007), la diversificación es una
“desviación simultánea de la línea y del mercado del producto puesto en marcha”, para él se trata
de una estrategia más peligrosa pero igualmente más prometedora. Trabaja el principio según el
cual dos o más actividades reunidas en el seno de una firma, procuran rendimientos superiores a la
suma de cada una de las actividades consideradas separadamente. A éste principio lo va a
denominar sinergia y lo va a presentar en su obra “Corporate strategy”.(Ansoff, 1965).
El modelo propuesto por Ansoff, se orienta principalmente hacia la diversificación, donde el
autor precisa el concepto de esta estrategia por intermedio de una matriz a dos variables. La
primera representa el mercado, definido por las necesidades específicas que el producto está
destinado a satisfacer (lo misional del mismo). La segunda incluye la línea del producto,
constituido por un conjunto de bienes que tienen características físicas y de rendimiento
relativamente homogéneas. Por oposición a las otras tres estrategias que figuran en la matriz
(desarrollo del mercado, desarrollo del producto, penetración del mercado), la diversificación es
una “desviación” simultanea de la línea del producto y del mercado. (Ganidis, 2004)
Aunque son significativos los trabajos citados anteriormente, son los estudios de Michael
Porter (Caves & Porter, 1977; Porter, 1979; Porter, 1979; Porter, 1980; Porter, 1980; 1985), los que
marcan de manera decisiva la siguiente etapa del análisis de la competitividad y la diversificación.
En sus primeros trabajos, el autor presenta tres estrategias por él llamadas genéricas: la estrategia
de dominación por los costos, la de diferenciación y la de focalización. En función y por razones
de competitividad la empresa debe seleccionar una de ellas. Las dos primeras se ocupan del
análisis sectorial y su competitividad, mientras que la última se concentra sobre un grupo de
clientes particulares, sobre un segmento de la gama de productos en un mercado geográfico.
En su siguiente trabajo (La ventaja competitiva), la diversificación se encuentra más presente,
allí desarrolla el concepto de “cadena de valor”, que es el margen definido por el excedente de la
cifra de negocios sobre los costos totales. La ventaja competitiva implica la maximización de este
valor, objetivo que debe conducir a las firmas, a la puesta en marcha de actividades
interconectadas. Estas actividades serán susceptibles de conllevar a economías sobre las cargas
totales, a la amplificación de la cifra de negocios, o a mejoras en cada una de ellas. Esta
preferencia por las interconexiones constituye el punto de enlace con las sinergias descritas por
Ansoff.

Las anteriores páginas ponen en evidencia la aparición de constructos sólidos en la

conformación de nuestro objeto de estudio, que permiten explicar el fenómeno de la
diversificación – conglomeración, para comprender mejor nuestro objeto de trabajo que son los
Grupos Económicos o Conglomerados en Colombia
Los estudios de teóricos a nivel global sobre la noción de Grupo Económico
Los grupos económicos son un fenómeno difundido en el capitalismo moderno y se encuentran en

muchos países bajo nombres diversos, como el "konzerne" en Alemania, el "keiretsu" o “kigyo
shudan” en Japón, el "chaebol" en Corea o " grupos económicos " en América latina. La definición
de grupos económicos o conglomerados es una tarea monumental y las definiciones varían
ampliamente a través de las disciplinas científicas y los países. (Rodríguez-Romero, 2007).
Múltiples autores se han ocupado de presentar lo que significa Grupo Económico o
Conglomerado en diferentes partes del mundo (Figuière, 1992; Granovetter, 1994; Collin, 1998;
Chudnovsky & Lopez, 1998; Ghemawat & Khana, 1998; Del Villar et al., 1999; Franco &
Lombaerde, 2000; Lopez, 2008), entre otros. Frente a este particular, Rodriguez-Romero (2007),
efectuó una recopilación de dichos trabajos, donde logra obtener 10 grandes categorías que se
replican en mayor o menor proporción en dichas definiciones. Lo importante de su categorización,
es que obtiene dos variables presentes en la casi totalidad de autores referenciados, que permiten
caracterizar como función de los Grupos Económicos aquellas de la Unidad Económica y de la
Gestión Administrativa.

LO QUE CARACTERIZA A LOS GRUPOS ECONÓMICOS

Vínculos Personales (familiares, amistad,
Oportunismo en procesos de privatización
Resultados de procesos de integración

Estructuras familiares de capital
Agrupamiento de inversionistas
Juntas Directivas entrelazadas
Vínculos de propiedad
Gestión centralizada
Unidad Económica
Vínculos Indirectos
dependencia)


Unidad Económica
dependencia)
Collin X X X X
(Suede)
Chudnovsky X X X X X
(Argentine)
Del Villar X X X X
(Chili)
Figuière X X X X X X
(Japon)
Franco X X X X
(Colombie)
Ghemawat X X X X X
(USA)
Granovetter X X X X
(USA)


Unidad Económica
dependencia)
Grant X X X X X
(USA)
Khanna et Rivkin X X X X X
(USA)
Kim X X X X
(USA)
Lagos X X X X
(Chili)
Lewellen X X X X
(USA)
Leff X X X
(USA)
Maman X X X X X
(Israël)
Misas X X X
(Colombie)
Montmorillon X X X
(France)
Nieto X X X X


Unidad Económica
dependencia)
(Colombie)
Peres X X X X X X X
(Chili)
Pluchart X X X X X
(France)
Rettberg X X X X X
(Colombie)
Silva-Colmenares X X X X X X X
(Colombie)
Whitley X X X X X
(Asiatique)
Fuente: (Rodríguez-Romero, 2007)
Nótese como las nociones de Unidad Económica y Gestión Centralizada, resaltan en la

clasificación efectuada por el autor. Son dos características fundamentales que serán desarrolladas
en apartados siguientes, cuando abordemos lo concerniente a la promulgación de Leyes y normas
a nivel internacional, para vislumbrar los mecanismos empleados por los Estados para legislar en
materia de grupos económicos.
Resultados Esperados
El Control Estatal de los Conglomerados en Colombia
Las constituciones, las leyes y las normas que se han emitido en el país, particularmente en el siglo
pasado, han definido un marco jurídico y reglamentario para el control societal y le han atribuido

funciones propias, en dicha materia, a lo que conocemos hoy como la Superintendencia de

Sociedades.
TABLA 1 EVOLUCIÓN NORMATIVA PARA EL CONTROL SOCIETAL 1931-1995
Fuente: los autores
La línea de tiempo anterior, nos muestra la preocupación del legislador colombiano en torno
al control Estatal de las sociedades comerciales, el cual se estructuró desde 1931 con la
promulgación de la Ley 58. Esta ley creó la Superintendencia de Sociedades Anónimas, que era
una sección comercial dependiente del gobierno.
Con la entrada en Vigencia del Código de Comercio, Decreto 410 de 1971, se adoptó el
criterio de “Control Subjetivo Formal”, en una clara “fidelidad a una tradición histórica, en torno a
quienes debían ser sujetos pasivos del control estatal” (Vélez Cabrera, 2012, 9).
La crisis institucional privada de fines de los 70 y comienzos de los 80, impuso toda una
serie de revisiones al esquema de vigilancia de la Superintendencia. En este periodo se le asigno
“la función de inspección y vigilancia sobre todas aquellas compañías comerciales cuyos activos
totales (a 31 de diciembre de 1980) fueran iguales o superiores a $150 millones; sobre todas
aquellas sociedades, cualquiera que fuese su forma en la que una o varias compañías sometidas a
su vigilancia tuvieran el 20% o más de su capital social, así como sobre la totalidad de las
sociedades comerciales cuyos valores se encontraran inscritos en bolsa” (Vélez Cabrera, 2012, 9).
La década de los 90 y especialmente la promulgación de la Constitución de 1991, generará
nuevos esquemas de control societal en el país. Basados en el artículo 20 transitorio de dicha
constitución, se promulgó el Decreto 2155 de 1992, donde se reestructuró la Superintendencia de

Sociedades: Esta norma le asignó nuevas atribuciones, entre las cuales se destacan la vigilancia y
control sobre el cumplimiento del régimen cambiario, en materia de inversión extranjera en
Colombia, inversión colombiana en el exterior y las operaciones de endeudamiento externo
realizadas por sociedades y empresas domiciliadas en el país. El tema de acompañamiento a
problemas de solvencia, liquidez y endeudamiento fue asignado en este periodo a la
Superintendencia. Constituyéndose en adecuado instrumento para prevenir que una sociedad
llegue a una situación deficitaria que la ubique en problemas de insolvencia.
Con estos antecedentes normativos y fundamentados en el nuevo orden legal y económico
del país, se promulgará la Ley 222 de 1995 que le asignará nuevas funciones a la
Superintendencia de Sociedades y establecerá un nuevo marco jurídico a la estructura
conglomeral en el país.
A esta Ley 222 de 1995, va a adicionarse toda una jurisprudencia en los años subsiguientes,
que permitirá la reglamentación para este tipo particular de organizaciones.
Fuente: los autores

ILUSTRACIÓN 8 REGLAMENTACIÓN POSTERIOR A LA LEY 222 DE 1995
Resaltan dentro de esta normativa, la Ley 550 de 1999 que establece un régimen que
promueva y facilite la reactivación empresarial, así como la Ley 1116 de 2006 que establece el
Régimen de Insolvencia empresarial en Colombia. Estas son dos de las actividades significativas
que adelanta actualmente las Superintendencia no solo en función de los Grupos Económicos,
sino de la actividad empresarial en general.
El registro de “Casas Matriz” en el marco de la Ley 222 de 1995

Frente al contenido y alcance de las normas sobre control y grupos empresariales, indica la
superintendencia de Sociedades que “las normas de la Ley 222 de 1995 definen los conceptos de
situación de control y de grupo empresarial, así como sus principales efectos, tales como la
obligación de inscribir el control o el grupo empresarial en el registro mercantil, la consolidación
de estados financieros, la posibilidad de hacer efectiva la responsabilidad subsidiaria de la matriz o
controlante en caso de concordato o liquidación de las subordinadas, la prohibición de
imbricación y la facultad de los organismos de inspección, vigilancia y control para comprobar la
realidad de las operaciones y si es del caso ordenar su suspensión e imponer las sanciones
correspondientes.” (Grupo de Conglomerados, 2006)
A partir de la aplicación de esta Ley, la Superintendencia de Sociedades, ha venido
censando anualmente, desde 1997, las casas matrices y sus respectivas subordinadas. El listado
que se presenta a continuación, muestra la evolución o involución en cuanto a número de
empresas que cada una de las principales matrices del país, reportó en los periodos indicados.
Cabe destacar, que por efectos de acomodo de las estructuras contempladas, pueden
apreciarse distorsiones amplias entre un periodo y otro, debido a salidas de negocios o entrada en
nuevos por parte de cada conglomerado.
En algunas de las organizaciones contempladas, el número de subordinadas es una
constante, debido ello al trasegar histórico del conglomerado, por ejemplo Carvajal que se ha
mantenido en una constante evolutiva desde 1998 con aumentos no representativos en el número
de empresas registradas ante las respectivas Cámaras de Comercio del país.
Pero resaltan también los cambios significativos en la estructura del conglomerado de Luis
Carlos Sarmiento Angulo, donde en el año 2000 tenía apenas 6 empresas y al siguiente reporto 40,
y 62 para el 2005. Esto debido al actuar de la Superintendencia de Sociedades que conllevo al
registro de la totalidad de empresas controladas por el industrial y a la inscripción como Grupo
Empresarial en el año 2002.
TABLA 2 CASAS MATRICES Y SUBORDINADAS EN EL PAÍS, REGISTRADAS ENTRE 1998 Y 2005

Casa Matriz 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Bavaria S.A. 81 25 24 31 62 66 55 56
Valbavaria / Valorem 124 175 58 55 31 35 28 36
Suramericana 25 24 25 27 28 27 24 24
Cementos Argos 12 11 14 34 31 26 28 17
Compañía Nacional de Chocolates 3 3 3 3 3 23 29 35

Inversiones Carbe S.A. 72 76 74 66 68 60

Luis Carlos Sarmiento Angulo / 4 6 40 41 41 47 62
Grupo Aval
Bancolombia 16 15 15 26 27 35 28 20
Carvajal S.A. 24 26 27 27 28 32 30 29
Manuelita 3 4 9 11 7 7 25 25
Bolívar S.A. 44 43 29 30 29 31 30 33
Corona 24 25 24 25 26 21 24 19
RTS Colombia 0 21 21 21 21 21 21
Corporación Financiera del Valle 20 14 24 21 20 21 23
Compañía de Promociones 19 16 19 22 18 12 23 25
internacionales
Casa Editorial El Tiempo 14 16 17 21 20 19 17 18
Grupo Latino de Radio 7 7 30 27
El Mosaico 23 20
Saludcoop 25
Mundial 12 10 9 12 14 14 14 20
Total Casas Matriz inscritas 491 640 783 824 889 916 1004 1058
Total subordinadas inscritas 1510 1832 2042 2280 2523 2433 2680 2822
Fuente: los autores a partir de los Reporte anual de la Superintendencia de Sociedades «Grupos Empresariales y
situaciones de control inscritos en las Cámaras de Comercio a 31 de diciembre” para los años 1998, 1999, 2000, 2001,
2002; 2003, 2004, 2005
La anterior tabla, que es solamente indicativa en cuanto a grupos económicos

representativos se refiere, nos muestra un panorama de lo que ha sido la evolución en el proceso
de inscripción de este tipo de sociedades en el país.
Son 57 Cámaras de Comercio que existen el país, todas ellas reportan las empresas inscritas
y las situaciones de control que se registran, basada en estos datos, la Superintendencia de
Sociedades y en particular el Grupo de Conglomerados realizan los informes anualizados sobre los
cambios en estos tipos particulares de estructuras.
Para dar cuenta de la evolución reciente de los grupos económicos en los últimos años,
tomaremos, de la Superintendencia de Sociedades, los reportes de los años 2002, 2003, 2004,
2005 y 2009 y los consideraremos mediante el uso de tablas y gráficas agrupadas y comparativas.
Matrices y subsidiarias por Sectores Económicos
Las actividades económicas de las empresas subordinadas son variadas y diversas. La tabla
siguiente representa, las múltiples tipologías que ha utilizado la Superintendencia de Sociedades

para efectuar el reporte de matrices y subordinadas durante la década anterior. Se puede apreciar
que se configuran como categorías generales las de Manufacturas, Comercio, Agropecuario,
Construcción, Transporte, explotación minera, inversiones, actividad inmobiliaria y empresarial.
En la tabla M denota matriz y S subordinada.
TABLA 3 MATRICES Y SUBORDINADAS POR SECTORES ECONÓMICOS
AÑO 2002 2003 2004 2005 2009

Sector Económico M S M S M S M S M S
Servicios Sociales y Salud 33 156 15 31 16 54 11 70
Electricidad Gas y Agua 13 50 13 51 17 57 13 68
Hoteles y Restaurantes 6 24 7 29 7 21 4 49
Agropecuarios 43 119 26 98 26 100 29 145 60 272
Construcción e Ingeniería 28 111 33 120 36 91 31 136 59 255
Explotación de Minas 13 51 7 39 6 34 7 38 19 118
Inversiones 211 581 229 532 170 459 144 407 977 725
Act. Inmobiliaria y
empresarial 132 241 131 308 152 374 121 376 287 820
Manufacturero 186 582 179 567 147 640 299 851
Comercio 122 355 114 357 93 464 200 1021
Transporte y
Comunicaciones 51 131 55 148 48 169 116 418
Otros 96 157 226 418 40 260 101 385
Fuente: los autores a partir de los informes de la Superintendencia de Sociedades (2003; 2004; 2005; 2006; 2011)
Para el año 2012, el informe de Superintendencia no presenta el número de empresas

matrices o subordinadas registradas en las Cámaras de Comercio. Consolida el total de unas y otras
a 31 de diciembre de 2011 y presenta su participación sectorial en términos porcentuales.
Gran parte de las matrices o controlantes, tanto personas naturales como jurídicas, tiene
como función principal la administración de los recursos del grupo, de delinear las metas y
estrategias de cada una de las empresas componentes y de la organización en su conjunto. Esta
actividad de dirigir y controlar se puede clasificar como actividades empresariales y es donde se
concentra la mayor parte, el 63%, de las matrices o controlantes de los grupos.
También participan en otros sectores como el manufacturero con el 10%, el comercio con el
7% y las demás matrices o controlantes desarrollan actividades en otros sectores. (Grupo de
estudios económicos y financieros, 2012, 8).

Sector económico de las empresas controlantes
Agropecuario
2% Minas
Manufactura
1%
Otros 10%
14% Construcción
3%
Comercio
7%
Activ. Empres.
63%
Fuente: (Grupo de estudios económicos y financieros, 2012, 8)

ILUSTRACIÓN 9 MATRICES POR SECTOR ECONÓMICO A DIC 2011
De la misma manera, se realiza un desglose porcentual de las participación de las

subsidiarias por sector de actividad en los cuales participan: “Una parte se concentra en empresas
manufactureras con el 19%, otras en comercio con 18% del total, actividades empresariales tales
como consultorías y servicios relacionados con informática 17%, transporte y comunicaciones 9%
y las demás en otros sectores de la economía nacional. Existe una mayor diversificación en las
actividades económicas en las empresas subordinadas que en las matrices o controlantes, donde
como se dijo antes, la mayor parte desarrolla su objeto social en actividades relacionadas con la
orientación, planificación y dirección del grupo de empresas.” (Grupo de estudios económicos y
financieros, 2012, 12-13).

ILUSTRACIÓN 10 SUBORDINADAS POR SECTOR ECONÓMICO A DIC 2011
La capital del país, Bogotá, concentra la inscripción tanto de Matrices como de

subordinadas, seguida de Medellín, Cali, Cartagena y Bucaramanga.
El más reciente reporte de la Superintendencia de Sociedades, indica que a diciembre 31 de
2011, Bogotá concentraba el 67% de las matrices o controlantes, Medellín el 11%, Cali el 6% y

Barranquilla el 4%. Evidencia esto, que las matrices por cercanías a los centros de dirección
económico y político, prefieren el Distrito capital.
Registros de controlantes por Cámara de Comercio
Aburrá Sur
Bucaramanga 2% Otras
2% 8%
Cartagena
2%
Barranquilla
4%
Cali
6%
Bogotá
Medellin 67%
9%

ILUSTRACIÓN 11 REGISTRO DE MATRICES POR CIUDAD A 31 DIC 2011
Con respecto a las subordinadas, el 54% opera en Bogotá, el 16% en Medellín, el 12% en
Cali y las demás en otras zonas del país. Nótese que en términos porcentuales, el número de
subordinadas es menor al de las matrices.
Registro de subordinadas por Cámara de Comercio

Bucaramanga Otras
2% 8%
Aburrá Sur
2%
Cartagena
2%
Barranquilla
4%
Cali
12%
Bogotá
54%
Medellin
16%

ILUSTRACIÓN 12 REGISTRO DE SUBORDINADAS POR CIUDAD A 31 DIC 2011
Tamaños de los Grupos y nacionalidades
Para finalizar nuestro análisis, se presenta en tres periodos de tiempo el tamaño de los grupos en
función del número de subordinadas registradas, donde cabe volver a señalar la importancia de los
cuatro grandes, que sin lugar a dudas son los conglomerados por excelencia en el país.
2002 2009 2011

Rangos Matriz Subordinada Matriz Subordinada Matriz Subordinada
+ de 50 5 239 3 202 4 304
de 20 a 50 12 295 20 562 20 553
de10 a 19 22 260 41 579 44 575

de 5 a 9 41 310 118 770 113 710

de 2 a 4 250 578 498 1272 495 1299
Una 489 536 1438 1480 1548 1548
Fuente: los autores a partir de (Grupo de Conglomerados, 2003; Gaitán, 2011; Grupo de estudios económicos y
financieros, 2012)
Las matrices o controlantes registradas en la tabla anterior, son principalmente nacionales,

aunque la participación del capital extranjero ha venido incrementándose a lo largo de los últimos
años. A diciembre de 2011, las matrices de capital nacional representaban el 64% del total
registrado. Cabe recordar aquí que sólo en el año 2012, el país recibió cerca de 16.000 millones
de dólares en inversión directa extranjera directa (IDE), constituyéndose en la cifra más alta de
toda la historia.
Fuente: los autores a partir de (Grupo de estudios económicos y financieros, 2012).

ILUSTRACIÓN 13 CAPITAL NACIONAL VS INVERSIÓN EXTRANJERA EN LAS MATRICES A DIC 2011
Esta IDE se traduce en la incorporación de nuevos jugadores en el mercado societario, con

empresa más grandes y sólidas, generando particularmente más puestos de trabajo y por ende una
traducción en la competitividad empresarial en beneficio de los stakeholders empresariales y de la
sociedad en general.
Como se desprende de las tablas, gráficos y cifras de las páginas anteriores, el registro de
este tipo de Sociedades en el país es progresivo y constante, donde se resaltan los años 2005 y
2011, que rompieron las constantes de inscripción tanto de grupos como de subordinadas con sus
picos significativos.

Fuente: el autor a partir de (Grupo de estudios económicos y financieros, 2012)

ILUSTRACIÓN 14 INSCRIPCIÓN DE MATRICES Y SUBORDINADAS POR AÑO (1996 - 2012)
Con la presentación de los anteriores datos, que evidencian los mecanismos y estrategias de
los grupos económicos colombianos, en su proceso de crecimiento y consolidación en la última
década, donde se resalta el crecimiento en número de estas estructuras en el país, que podemos
entonces pasar a las conclusiones de nuestra ponencia
Conclusiones
La evidencia, histórica y cuantitativa, según el registro de sociedades en el país, nos permite

concluir que los Grupos Económicos, con sus estructuras de matrices, filiales, subordinadas y
subsidiarias, se encuentran latentes en la economía nacional.
Así mismo, podemos concluir que los grandes grupos económicos, así como los restantes,
han puesto en orden la estructura de sus empresas, permitiéndoles centrarse en sus “core
competences”, apartándose de estructuras conglomeradas desorganizadas como las de los años
70 y 80, saliendo de negocios que no eran rentables o estratégicos para sus intereses.
Destacados estrategas, se encuentran al frente de estas organizaciones, hombres que han
dejado huella en el empresariado nacional como Don Mario Santodomingo, el patriarca de
Colinsa, Luis Carlos Sarmiento – OLCSA- , Carlos Ardila –Grupo Ardila-, Nicanor Restrepo –
Grupo Sura-, Manuel Santiago Mejía –la cabeza del “Grupo Empresarial Antioqueño”-, Arturo
Calle , Gonzalo Restrepo – Grupo Éxito-, Carlos Enrique Piedrahita –Grupo Nutresa-, Alejandro
Santodomingo –Grupo Valorem-, Ernesto Fajardo – Grupo Mundial-, Carlos Upegui –Grupo
Banco Caja Social-, Efrain Forero –Grupo Davivienda-, listado en el que no puede faltar don
Adolfo Carvajal del Grupo Carvajal.
Es evidente entonces, como lo hemos constatado en este documento, que no adherimos a
los teóricos del nuevo “capitalismo desorganizado” y su tesis de que “el tiempo de la gran
sociedad con sus estructuras de control y coordinación, cuidadosamente articuladas, ha

finalizado”, pues los Conglomerados en Colombia están vivos, son los grandes empleadores del
país y están expandiendo sus áreas de influencia hacia el internacional.
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La articulación de las innovaciones con el exterior: el caso

Mexicano
Jorge Feregrino Feregrino

Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco Tesco
jorferegrino@yahoo.com
Resumen
Las grandes empresas aplican estrategias de innovación para cubrir sus procesos de mayor valor
agregado y mantener su poder de mercado. Entonces, la propagación y asimilación de las
innovaciones tecnológicas, crean procesos divergentes que profundizan las brechas tecnológicas
entre empresas y a nivel país. En este trabajo, se analizan las limitaciones de estrategia de
innovación externa, a nivel de las organizaciones y de la política pública con base en la Inversión
Extranjera Directa, tomando en cuenta heterogeneidad entre los espacios de innovación y la
complejidad del entorno de competencia global.
Palabras clave: Innovaciones Tecnológicas, Política de innovación, Sesgo Tecnológico.
Abstract
The big enterprises apply defensive strategies to cover the highest added value processes and to
maintain the market power. Then the spread and absorption of technological innovations create
divergent processes that deepen the technological bias between firms and countries. This work
explores the limitations of an open innovation policy based, at the level of organizations and the
public policy based on foreign direct investment bearing in mind the heterogeneity between the
innovation spaces and the complexity of the global competence.
Keywords: Innovation Policy, Technological Bias, Technological Innovations.
Introducción
El sesgo tecnológico, es inherente a los procesos de innovación a nivel global y es resultado de las
divergencias entre el aprovechamiento de los recursos y sus resultados en materia de avances
tecnológicos. El aprovechamiento de estos recursos depende de las condiciones tecnológicas de
cada país, la gestión organizacional de los procesos de innovación y la orientación de la política
pública de la innovación tecnológica. En este sentido, la difusión del conocimiento tecnológico se
genera de forma heterogénea en un entorno complejo, y en un marco de competencia imperfecta.
La teoría convencional, plantea que la reducción del sesgo tecnológico se logra al
implementar políticas de innovación en torno a los gastos de Ciencia y Tecnología, y la
interacción de los procesos de innovación internos con la adquisición de los procesos de
innovación externos.

En los países en desarrollo la estrategia de innovación con base en la Inversión Extranjera

Directa (IED), para consolidar el espacio de innovación tecnológico orientada a captar
innovaciones del exterior, ha profundizado el sesgo tecnológico y la barrera externa al
crecimiento. La orientación exclusiva de la política a reducir las fallas de mercado puede generar
distorsiones y profundizar la dependencia tecnológica. Es necesario, comprender que las fallas de
mercado son inherentes al proceso de innovación tecnológico.
La organización del artículo es la siguiente: se presenta el estado del arte sobre la
innovación y su proceso de relocalización; posteriormente se analizan los hechos estilizados en el
caso específico de México, sobre los de innovación externa, y se muestra que la inserción a los
procesos de innovación externa, es insuficiente para reducir el sesgo tecnológico y genera
distorsiones en los espacios de innovación.
1. Los procesos de innovación en los conglomerados transnacionales
Los procesos de I&D se realizaban primordialmente de forma interna, es decir, la estrategia se

circunscribía a los límites operativos y estructurales de la empresa. La interacción de los procesos
de innovación con el exterior se limitaban para proteger la rentabilidad y poder de mercado de la
empresa derivados de los avances en I&D. Por regla general, la vinculación con el exterior se
desarrolló mediante la relocalización de los procesos de innovación de la matriz hacia alguna
subsidiaria que se encargaría de la I&D.
Desde la creación y articulación al exterior del laboratorio de investigación de la IBM en
Zurich en los años 50’s del siglo pasado (Chandler & Maslizh, 2005), la relocalización de los
procesos de Investigación y Desarrollo (I&D) en el exterior, es un patrón que se ha consolidado
con la reorganización de las estructuras competitivas a nivel mundial. La reorganización de
conglomerados, mediante la ubicación de los laboratorios en I&D situados en centros de
producción de conocimiento alrededor del mundo, les permitió mantener un nivel crecimiento y
poder económico preponderante.
Los conglomerados han construido su capacidad innovadora desde su matriz hacia sus
unidades de negocio en todo el mundo. Siguen un patrón de competencia global, mediante la
inserción de los procesos de innovación en países con ingresos medios altos, con infraestructura
suficiente, experiencia acumulada, personal altamente calificado y esquemas de bienestar social
apropiados (Baldwin & Krugman, 2004). La organización de los procesos de innovación requiere
un espacio de innovación con las características mencionadas para poder operar de forma
eficiente. Debido a estos factores, en la actualidad 2/3 de las empresas Europeas más innovadoras

prefieren su país para localizar sus actividades de I&D. Los lugares atractivos fuera del país de
origen para establecer el área de I&D mediante una subsidiaria son EUA, Alemania y China
(European Commission, 2013).
Por ejemplo: Basf tiene una red de conocimientos enorme, con 10 mil investigadores en 70
centros de I&D en gran parte de Alemania y el ASEAN (Taylor, et al., 2012), Siemens tiene 160
centros de I&D alrededor del mundo, el 42% se concentra en Alemana, 25% en EUA y el 21% en
Europa (Siemens, 2012). La participación de las economías no miembros de la OCDE en la I&D,
paso de 11.75% a 18.4% entre 1996 y 2005 (Chandra, et al., 2012), en gran parte debido a un
incremento en la I&D de los BRIC.
La articulación de una estrategia de innovación con el exterior, mediante un laboratorio de
I&D en una subsidiaria en el exterior, requiere una concentración elevada de recursos financieros,
que ponen en riesgo la sobrevivencia y el proceso de consolidación de las empresas (Rammer, et
al., 2009). En consecuencia, el financiamiento interno generalmente es la opción viable para
financiar la I&D (Czarnitzki & Hottenrott, 2011). Los procesos de consolidación de la I&D en las
empresas requiere un flujo de caja estable para cumplir con sus obligaciones de pago y es
necesario que la inversión en I&D genere rendimientos inmediatos para cubrir los compromisos de
deuda; es decir, se requieren años de inversión para obtener los rendimientos esperados (Hall,
2002). Las empresas que siguen este patrón deben reorganizarse y establecer una estrategia que les
permita elevar su poder de mercado y reducir la inestabilidad de la demanda (Comanor, 1967;
Nelson, 1959).
Un ejemplo es la política industrial en Corea del Sur, está se orientó a la protección de
conglomerados nacionales con una orientación exportadora de alta de tecnología, mediante una
política de crédito dirigido para obtener financiamiento y posteriormente se fortalecieron estas
empresas para lograr una demanda por su producto estable (Amsden, 1989). La construcción de la
estructura del mercado coreano, tuvo como base la expansión de los conglomerados, entre ellos
Hyundai, Samsung, Daewoo y LG produjeron 20% de la producción manufacturera de Corea, en
la década de los 80’s (Chandra, et al., 2012). El establecimiento de una estructura innovadora en
los conglomerados, se organiza para obtener el poder de mercado a nivel global y elevar la
diversificación de sus actividades articuladas al exterior. Es evidente que este tipo de estrategias de
innovación son exclusivas de los grandes conglomerados. La aparición de nuevas estrategias para
vincularse a nivel global ha evolucionado sobre todo ante las restricciones que enfrentan las
empresas con un potencial innovador menor.

1.1 La externalización de los procesos de innovación.
Las estratégicas usuales para articularse con el exterior han cambiado, ante el avance vertiginoso
de las innovaciones y la competencia a nivel global, el desarrollo de las innovaciones al interior
de la empresa es insuficiente (Lichtenthaler, 2011). Las empresas a todos los niveles han
promovido la desincorporación de diversos procesos, para elevar la eficiencia y reducir costos ante
la elevada competitividad en los mercados a nivel global. En el caso de las innovaciones se
externalizan y se adquieren fuera de la actividad productiva de la empresa, mediante relaciones de
mercado con otras empresas. Las estrategias de innovación abiertas se caracterizan por la
exploración, intercambio y explotación de los procesos de innovación desarrollados fuera de la
empresa (Chesbrough, 2003; Gassmann, et al., 2009).
La estrategia específica para el proceso de innovación abierta se puede dividir en dos: la
primera opción, es crear sociedades de riesgos compartidos, (corporate venturing) con inversiones
de capital relacionadas a la academia para explotar el vínculo universidad- empresa; la segunda
es, la adquisición o venta de conocimiento mediante de contratos de I&D, la compra o la
concesión de licencias con otras empresas. El desarrollo y adquisición de los procesos de
innovación externa requiere procesos de aprendizaje mediante la inversión externa en I&D. En
este tipo de estrategias, las empresas combinan sus modelos de innovación y el grado de apertura
de la economía huésped. Aunque cabe mencionar, ciertos elementos de los procesos de
innovación articulados con el exterior, ya se observaban desde la conformación de la industria al
final del siglo 20 (Mowery, 2009).
Estas estrategias se caracterizan por la construcción de alianzas estratégicas, se llevarán a
cabo en función a la posición jerárquica de la empresa, cuyo objetivo es la adquisición de las
innovaciones externas (Lichtenthaler, 2011). Los cambios en la competitividad a nivel global
obligan a establecer alianzas con las cadenas de valor relacionadas a la innovación. Las relaciones
se establecen mediante acuerdos para intercambiar, compartir licencias y conocimientos con las
empresas relacionadas en este proceso. Por ejemplo, la estrategia de innovación de Procter and
Gamble tiene como objetivo establecer y controlar alianzas externas estratégicas para innovar, los
análisis señalan que el 50% de los procesos de innovación se realizan mediante la innovación
externa. De igual manera el sector farmacéutico es usual el desarrollo de este tipo de estrategias
conjuntas en el sector.
La experiencia ha comprobado que la utilización de una estrategia conjunta entre una
innovación interna y externa potencializa la dinámica de los procesos de I&D. En este sentido, la

operatividad de las innovaciones externas, requieren una base de conocimiento interno para tener
capacidades de absorción, adaptación y transformación de las innovaciones adquiridas fuera de la
empresa.
La aplicación de una estrategia de innovación abierta, a nivel empresarial, podría generar
distorsiones a nivel operativo y en la estructura organizacional de la empresa. La creación de un
espacio de innovación capaz de absorber las innovaciones externas, requiere de una organización
altamente flexible adaptable al entorno y tener la capacidad operativa para crear espacios de
innovación. De igual manera, en un contexto de competencia global donde los procesos de
innovación son heterogéneos y se establecen relaciones jerárquicas de poder entre las empresas,
es necesaria la intervención de algún organismo que reduzca estas fallas de mercado.
2. El diseño de estrategia de innovación en las organizaciones en el contexto global
La política de competitividad empresarial aplicada por los países en desarrollo, ante los procesos
de globalización y desregulación económica, se ha enfocado en la integración de las empresas a
las cadenas globales de innovación.
La política de innovación implementada en los países en desarrollo supone, que la
transferencia de tecnología está ligada al sector externo, por lo tanto, la Inversión Extranjera
Directa (IED) se convirtió en el principal instrumento para salir del atraso tecnológico. Además, la
transferencia tecnológica hacia los países en desarrollo, facilita la penetración de sus empresas en
mercados externos y el acceso a innovaciones tecnológicas foráneas para competir a nivel global
(CEPAL, 2012). Esta política es exitosa bajo la consideración de que los procesos de innovación
son homogéneos. Las empresas al buscar socios externos con el fin de comercializar las
innovaciones que no utilizan de manera interna, buscan formas de exteriorizar proyectos. La
participación total de patentes que involucran una co-invención internacional a nivel mundial
paso de 4% a 7% entre 1991 al 2003. Las economías en desarrollo suelen participar en la
colaboración internacional, mientras que los países más grandes, como Estados Unidos, el Reino
Unido, Alemania o Francia, tienen porcentajes de 12% y 23% entre 2001 y 2003.
En los procesos de innovación, a nivel empresarial, la literatura propone implementar un
modelo hacer-utilizar-interactuar, conocido por sus siglas en inglés (DUI) (Jensen, et al., 2007. ).
La operatividad de esta estrategia requiere de la formación de conocimiento tácito para su difusión
al interior de la empresa y limitar su salida al exterior. Esta estrategia reproduce el esquema de los
grandes conglomerados, al poner límites a la difusión del conocimiento y fortalece el sesgo
tecnológico. Por lo cual, el conocimiento sólo es la condición para crear una base de

conocimiento y su posterior difusión depende de su transformación y descodificación para

apropiarse y transformar el entorno tecnológico (Braunerhjelm, et al., 2010). Sin embargo, la
difusión de tecnología no se comporta de acuerdo a los patrones homogéneos que supone la teoría
neoclásica, esta se comporta de forma heterogénea y tiene un patrón difuso (Lall, 2002; Foster,
2005). Por ejemplo: en los países en desarrollo, la utilización de máquinas con tecnologías
obsoletas, es usual, cuanto mayor es el nivel tecnológico incluido en estas (Piva, 2004). Es decir, el
grado de obsolescencia de las máquinas es reducido cuando no se puede tener un acceso
homogéneo a los procesos globales de innovación tecnológica.
3 El contexto de la estrategia de innovación externa de las organizaciones en México.
En este apartado se presentarán, las características generales en innovación, de las organizaciones

en México, mediante las diversas encuestas de innovación en la manufactura, presentadas en los
años 2000, 2006 y 201221. Las encuestas permitirán visualizar el contexto de innovación de las
empresas en México, en relación al sector externo y posteriormente el análisis de los procesos de
adquisición de innovación fuera de la estructura de la empresa.
3.1 Las organizaciones en el contexto global
La presencia del sector externo en las empresas, es evaluada mediante la composición del capital
nacional y extranjero, por ejemplo, en el año 2000 la encuesta muestra, que la participación del
capital extranjero en relación a la composición total sólo representaba el 10%. Las empresas con
una composición mayoritaria de capital extranjero, estaban presente en los sectores de
maquinaria, equipo, instrumentos y equipo de transporte con el 26% de la manufactura, en la del
carbón, petróleo, energía nuclear, químicos y productos de caucho y plástico con el 16%.
GRÁFICA 1 COMPOSICIÓN DEL CAPITAL NACIONAL Y EXTRANJERO EN LA MANUFACTURA
21
Las encuestas revisadas son la Encuesta Nacional de Innovación (ENI) presentada en el año 2000, y la Encuesta sobre
Investigación y Desarrollo Tecnológico (ESIDET) en los años 2006, 2012.

Nacional Extranjero
90% 89.50% 88%
10% 10.50% 12%
2000 2006 2012
Fuente: elaboración propia con datos de: ENI 2000, ESIDET 2006 y 2012
Doce años después la encuesta muestra que el capital extranjero en la composición del
capital social de las empresas en la manufactura alcanzo el 12%, tuvo un avance de 2 puntos
porcentuales en relación al año 2000 (ver Gráfica 1). Esto muestra, a pesar de las políticas de
atracción de IED en el sector de la manufactura, que la presencia del capital extranjero no ha
tenido un avance significativo en 12 años.
En relación al tamaño de la empresa, el capital extranjero en las empresas que tenían entre
50 a 100 empleados, representaba apenas el 6% del total, en las empresas de 751 empleados o
más, representaba el 24%22. En la composición por tamaño de empresa para el año 2012 se dio el
cambio más importante, ya que, en las empresas de entre 50 a 100 empleados el capital extranjero
representaba el 31% y disminuyo en las empresas con 751 empleados o más al 15%, es decir, las
empresas extranjeras optaron por organizaciones más pequeñas, para mejorar su capacidad de
cambio.
En el análisis a nivel de rama industrial, las empresas con una mayor presencia en los
mercados extranjeros, representada por la proporción de ventas al exterior en relación a sus
ventas totales, fueron la maquinaria de oficina, (94%), componentes electrónicos (93%), aviones
(75%) y vehículos de motor (58%)23 (Ver gráfica 2).
22
Se debe señalar que la fin
23
La información por rama sólo se encontró en las encuestas de 2000 y 2012.

GRÁFICA 2 RAMAS DEL SECTOR DE LA MANUFACTURA CON MAYOR PROPORCIÓN DE VENTAS AL EXTRANJERO
100% 94% 93%

90% 83%
79%
80% 75%
70%
60%
50%
40%
28%
30%
20%
10%
0%
Maquinaria de oEicina Componentes electrónicos Aviones
2000 2012
Fuente: elaboración propia con datos de: ENI 2000 y ESIDET 2012
En 2012 la proporción de las ventas de la manufactura al extranjero fue de 26%, en

contraste el sector minero tiene una proporción mayor de ventas con 46%. Las ramas con mayor
proporción de ventas al extranjero en relación a su sector, en el 2012 son los componentes
electrónicos 83%, aviones 72%, los vehículos de motor 65% y la maquinaria de oficina se redujo
hasta 28%. Los datos muestran el avance que tuvo la rama de producción de aviones al igual que
la rama automotriz, se convirtieron en las ramas más dinámicas.
3.2 El contexto de las innovaciones externas en el sector de la manufactura mexicano
Entre 1999 y 2000 se delineaba el patrón actual de las innovaciones externas en México, es decir,
las innovaciones realizadas al exterior de las organizaciones. Los acuerdos de cooperación, para
la innovación externa en México representan en promedio para el sector el 16%, es decir, la
mayoría de las empresas en la muestra, prefieren operar de manera independiente sus procesos de
innovación. Los sectores con mayor proporción de relaciones de innovación externa son: el sector
de energía nuclear eléctrica y petróleo con 23%.
Los acuerdos de cooperación se establecieron principalmente mediante la proveeduría de
equipos, materiales y componentes de cómputo. En 2006, la encuesta revela pocos cambios, los
proyectos de colaboración se mantuvieron en un 16%. En cuanto al tamaño las empresas
medianas y grandes realizan acuerdos de colaboración de innovación en un 23%, en el caso de
las empresas pequeñas la proporción aumenta a 60%. En 2012, la proporción de acuerdos y

colaboración disminuyo en 14%, esto muestra la reducción de la actividad mediante la

apropiación de innovaciones del exterior.
La encuesta de 2006 muestra el tipo de gasto que realizaron las empresas en función a su
estructura organizacional, los gastos de investigación y desarrollo se dividen en dos, primero, el
gasto corriente con 57%, y se dedicó a costos laborales primordialmente; segundo, el gasto de
capital con 43%, utilizado en instrumental y equipo.Las relaciones de innovación externas
establecidas con empresas nacionales, se realizaban mediante las adquisición de marcas y
licencias 37%, la asistencia tecnológica externa 30%, patentes 13%, modelos industriales 10% y
derechos de autor 10%. Las organizaciones con procesos de innovación externos establecidos con
empresas nacionales tienen mayor presencia en sectores relacionados a los alimentos y bebidas
con 34%.
En el caso, de las innovaciones externas con empresas extranjeras, la relación más
importante es la asistencia tecnológica con un 34%, las marcas 32%, patentes 17% y otras
actividades con el resto. Las empresas con relaciones externas de innovación con empresas
extranjeras se encuentran en subsectores relacionados a la maquinaria y equipo de transporte con
un 45%, y el subsector de la energía nuclear eléctrica y petróleo (Ver Gráfico3).
GRÁFICA 3 INNOVACIÓN EXTERNA CON EMPRESAS DE ORIGEN NACIONAL Y EXTRANJERO EN 2012
Extranjero Nacional
41%
35%
28% 26%
11% 13% 11%

6%
Compra de patentes Regalías por licencias Pagos por derechos de Pagos por servicios de
de patentes propiedad industrial asistencia técnica
industrial en
maquinaria y equipo
Fuente: elaboración propia con datos de: ENI 2000 y ESIDET 2012
En 2012 la compra de patentes representaba 28%, significó un aumento respecto al 2000; y
está modalidad de innovación tienen mayor presencia en las relaciones establecidas con empresas

nacionales. El pago de regalías por licencias es utilizado en mayor proporción en relaciones con
empresas extranjeras, y se redujo en relación a 2012 para empresas nacionales. Los pagos por
derechos de propiedad industrial tuve un repunte importante y es más en relaciones con empresas
nacionales. En relación a la asistencia técnica son más utilizadas las relaciones con empresas
extranjeras, esto muestra que la experiencia es importante en los procesos innovación externos a
la empresas y muestra la relación que se establece con los mercados de innovación extranjeros.
Los procesos de innovación llevados a cabo por el tipo de gasto en las empresas que se
encuentran en la manufactura, el 71% estaba relacionado con la adquisición de maquinaria y
equipo para innovar en los procesos de producción. Le sigue el diseño industrial y el arranque de
tecnologías mejorada con el 9.8% y los gastos en investigación y desarrollo con una proporción
del 9.4% (Ver Gráfica 4).
GRÁFICA 4 PROPORCIÓN DE EMPRESAS EN EL SECTOR CON PROCESOS DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO.

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Fuente: elaboración propia con datos de: ESIDET 2012
Los sectores que destacan con una mayor proporción de I&D son los sectores de metales
básicos con 20%, productos minerales no metálicos con 10% y con la misma proporción el sector
de los muebles. En 2006 los gastos en las diferentes actividades de innovación se mantuvieron, el

43% se dedicó a la adquisición de maquinaria y equipo para innovar en los procesos de

producción, el 45% por su parte se dedicó a gastos de I&D.
Cabe destacar que los gastos para la adquisición de tecnología externa ligada a los procesos
de innovación tan sólo es de 0.87%, esto muestra la capacidad nula de las empresas para
establecer un proceso de adquisición de innovaciones fuera de la organización. Un dato relevante
es la fuente de la innovación externa, el rubro principal son los clientes, proveedores y quedan
fuera los rubros otras empresas del mismo grupo, otras empresas nacionales, consultorías
extranjeras
4. La dependencia y el sesgo el sesgo tecnológico
La dependencia tecnológica se encuentra en el núcleo del desequilibrio estructural de la balanza

comercial y del sesgo tecnológico de la economía mexicana y de los países en desarrollo en
general. Los hechos estilizados en México, muestran un déficit crónico en relación al comercio de
bienes con alta tecnología. Las importaciones de alta tecnología netas en proporción a las
importaciones totales representan el 19.42% y por su parte, las exportaciones de alta tecnología en
proporción a las exportaciones totales representan el 16.50% (WIPO, 2012).
De hecho, la constante devaluación del tipo de cambio ha elevado la dependencia
tecnológica al reducirse el precio de los bienes de capital importados, se incrementa el reemplazo
de máquinas, y servicios de ingeniería locales que podrían producirse en el país (Katz & Stumpo,
2001). Los hechos muestran elevadas tasas de dependencia tecnológica, en el caso de México
entre 1990 y 2010 el promedio fue 20%. Cuando se consolida la apertura comercial en 1999, a
dependencia tecnológica alcanza su punto máximo con 25.6% y una tasa de crecimiento
promedio para el periodo de 6%. En contraste, Brasil tiene una tasa de dependencia del 2% en
promedio y una tasa de crecimiento promedio del 1% durante el período. (Ver Gráfica 5).
GRÁFICA 5 TASA DE DEPENDENCIA TECNOLÓGICA

35 6
30 5
25
4
20
3
15
2
10
5 1
0 0
2002
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
México Brasil AL
Elaboración propia con base en datos proporcionados por la Red Iberoamericana de Ciencia y Tecnología (RYCIT).Brasil
y AL en el eje secundario.
En este sentido, el SELA (2012) reporta que en Brasil la mayoría de las empresas
multinacionales se han establecido para atender al mercado nacional, y menos de 14% realiza
actividad exportadora; y en México, las multinacionales están acompañadas de sus proveedores
globales de primer piso, y sólo a partir del segundo piso han involucrado a ciertas empresas
locales. En el caso de México la política de promoción para la inserción a un espacio de
innovaciones tecnológicas, no ha sido suficiente para reducir la dependencia la dependencia
tecnológica. Cuando se compara el balance de México en el contexto global, se observa que el
nivel de cobertura respecto a otros países es mínimo con el caso de Japón, Alemania, EUA y
Canadá, estos últimos los principales socios comerciales de México. Tiene niveles de cobertura en
su balance similares a Corea, pero la diferencia es la dinámica de las transacciones, las
transacciones sólo representa el 13% respecto a las que realiza Corea.
La brecha tecnológica se mantuvo constante hasta finales del 2001 y se profundizo hasta
alcanzar su nivel máximo en 2009 con 40 mil millones de dólares (ver Gráfica 6). Es decir, a pesar
de la política de apertura comercial y la política de atracción de la IED la brecha y el sesgo
tecnológico es persistente.

GRÁFICA 6 EL BALANCE COMERCIAL DE LA EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN DE BIENES DE ALTA TECNOLOGÍA EN MÉXICO

DURANTE EL PERIODO 1991-2012.
Fuente:
Elaboración propia con datos del World Bank, el balance tecnológico se construyó al restarle a las exportaciones de alta
tecnología las importaciones de alta tecnología, la cifra esta expresada en millones de dólares.
En el análisis por sector los desbalances comerciales, más importante se encuentra en el

sector de las telecomunicaciones, el farmacéutico, la maquinaria eléctrica y los instrumentos
científicos. En el caso de los países el desbalance más fuerte es con Asia, Japón.
CONCLUSIONES
El contexto y los recursos iniciales para la innovación determinan la heterogeneidad a nivel

tecnológico entre los países en desarrollo y los países desarrollados. Los hechos muestran, que las
diferencias en el aprovechamiento de los recursos para innovar y los resultados en materia de
innovación, dependen de las condiciones iniciales de cada país, la orientación de la política de
innovación tecnológica y la gestión de las innovaciones a nivel organizacional. También se ha
mostrado que el sesgo tecnológico es inherente a la estrategia de competitividad de los
conglomerados a nivel global. Una de las utilizadas es reorganizar los procesos de innovación en
el exterior, esto requiere establecer una serie de relaciones jerárquicas para lograr mantener la
competitividad y el poder de mercado.
La estrategia aplicada, para reducir la brecha tecnológica en los países en desarrollo y en el
caso específico de México, ha fracasado; la atracción de innovaciones mediante la IED no ha
tenido los resultados esperados. De hecho, se ha generado un proceso de competencia entre los
grandes conglomerados y las empresas locales, con el consecuente proceso de
desindustrialización.
Es necesaria la gestión del Estado en los procesos de innovación tecnológica. Un esquema
tecnológico con base en el desarrollo de habilidades técnicas y generación de conocimientos

crearía sinergias y espacios de innovación. Los esquemas de innovación requieren una fuerte
presencia institucional orientada a la creación de las condiciones de innovación en un entorno
complejo y dinámico. La gestión de los recursos para innovar requiere considerar, un mercado
global donde las innovaciones se dan en un contexto de competencia imperfecta y el
conocimiento se transmite de forma heterogénea.
Los nuevos conocimientos tácitos creados se explotan, es decir, se aplican en los procesos
innovadores de producción, gestión, distribución y servicios, los resultados obtenidos en la
innovación se retroalimentan y regulan con la transmisión de nueva información, gracias a este
proceso, podrá generarse la separación final. El diseño de una estrategia de innovación abierta en
México no ha cambiado en 12 años, y es una estrategia poco utilizada, esto no permite aprovechar
los recursos que ofrece la estructura interna de la empresa, en relación a la retención de los
procesos externos adoptarlos y explotarlos para obtener una mayor competitividad.
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Estrategias sustentables para la mejora de la industria de la

franquicia en México
Araceli Regalado Cerda

TalentImprovement
aracelir@comunidad.unam.mx
Resumen
El presente trabajo ofrece información actualizada de la industria de la franquicia en México, la

cual revelaocasiones de mejora para apuntalar su desarrollo, a fin de aprovechar las ventajas de su
concepto de negocio y las oportunidades que el mercado nacional e internacional le ofrece.
Se muestra un análisis de la industria en México con información de fuentes gubernamentales,
organismos privados y especialistas del tema, el cual nos muestra sus debilidades actuales que
deben ser atendidas por los principales involucrados de la industria y por institución esa través del
desarrollo de estrategias sustentables, con acciones viables en las áreas sociales, económicas y del
medio ambiente.
También, se presenta información de las industrias de la franquicia en Estados Unidos de América
y España, que muestra su capacidad para enfrentar las oportunidades y amenazas que se les
presentan. Estos países han logrado la madurez de sus industrias y México puede aprovechar de
sus experiencias y del conocimiento desarrollado para acelerar su proceso de evolución.
Se presenta el modelo PIENSO para desarrollar estrategias sustentables de la industria de la
franquicia en México.
Palabras claves: Análisis de Industria de la franquicia, estrategias sustentables, modelo PIENSO.
Introducción
La industria de la franquicia en México tiene una incipiente legislación y existe falta de

profesionalismo (Definición ABC, 2014)entre las empresas franquiciantes que no le permite
desarrollar el potencial de su concepto de negocio, ni de aprovechar las oportunidades que le
ofrece el mercado nacional con una población de 40 millones de personas clasificadas como clase
media y alta (INEGI, 2014), ni el mercado internacional, a través de los 10 tratados de libre
comercio con 45 naciones que tiene celebrado México, destacando el tratado con Estados Unidos
(EUA) y Canadá, así como los de Centro y Sud América, Japón y la Unión Europea (Secretaria de
Economía, 2014).
La industria de la franquicia en México se ha estancado en su etapa de crecimiento desde
hace varios años y requiere una revisión profunda de su situación por parte de los principales
involucrados, organismos gubernamentales e instituciones privadas, especialistas y académicos, a

fin de proponer e implementar las estrategias para llevarla a la etapa de madurez que requiere en
su propio beneficio y del país. Existen países, como EUA y España, donde la industria de la
franquicia ha llegado a su etapa de madurez por su solidez, reconocimiento y aceptación, con
fortaleza para mantenerse y alcanzar prosperidad y desarrollo económico.
Hoy en día, se vuelve imperativo que las empresas e industrias incluyan el enfoque de
sustentabilidad para desarrollarse y mantenerse en la preferencia del consumidor y
consecuentemente elevar sus ingresos, incrementando así su nivel de competitividad.
La industria de la franquicia en México no puede quedarse alejada de este tema y debe
incluir estrategias sustentables para generar acciones que beneficien a la sociedad en la que se
desenvuelve, proteger su medio ambiente, independientemente de su búsqueda para mejorar sus
resultados económicos. Esta inclusión de conceptos de sustentabilidad (mejora social, económica
y ambiental) podrá elevar a la industria de la franquicia en México al nivel de madurez y facilitar
su internalización al cumplir con lineamientos que otros países tienen establecidos para la
instalación de nuevas empresas.
“La sustentabilidad ambiental se refiere a la administración eficiente y racional de los recursos

naturales, de manera tal que sea posible mejorar el bienestar de la población actual sin comprometer
la calidad de vida de las generaciones futuras. Uno de los principales retos que enfrenta México es
incluir al medio ambiente como uno de los elementos de la competitividad y el desarrollo económico
y social. Solo así se puede alcanzar un desarrollo sustentable”. (Presidencia, Plan Nacional de
Desarrollo, 2007-2012)
Antecedentes y marco teórico
A. La Industria De La Franquicia En México – 1989 a 2012
En México, no fue posible la entrada de las franquicias antes de 1989 debido a la política de
fronteras cerradas y a la falta de una ordenación legal en lo que se refiere a la protección
industrial, de ahí la creación el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) dependencia
creada por la entonces Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) para el registro y
protección de todo lo referente a protección industrial – marcas, derechos y patentes – siendo esta
institución la que regula el funcionamiento de las franquicias en México.
Las primeras franquicias que se establecieron en México inician operaciones entre 1985 y
1989 con 3 franquicias extranjeras, McDonald´s, Hoteles Howard Johnson y Kentucky Fried
Chicken, destacando la apertura de la primer franquicia de McDonald´s en la Ciudad de México,
que causó gran furor entre la población, ya que los clientes hacían largas filas de varias cuadras
para ingresar a su establecimiento. Así entre 1989 y 1994, las franquicias en México crecieron de

42 unidades a 397 en las principales ciudades de México – México D.F., Guadalajara, Monterrey y
Querétaro.
En enero de 1990, entra en vigor el reglamento de la ley de Transferencia y Tecnología para
definir la franquicia y la omisión del registro de contratos en la ley de tecnología, lo que permitió
la entrada a México de nuevos franquiciantes.
En diciembre de 1990, se abroga la ley de Transferencia y Tecnología dando paso a la Ley
de Propiedad Industrial, que empieza a regular la operación de las franquicias. Sin embargo, la
industria de la franquicia realmente se expandió en México durante los últimos 20 años a raíz de
la promulgación de la Ley de Propiedad Industrial de 1994, artículo 142 (Secretaria de Hacienda y
Crédito Público, 1994) que definió y reconoció a la franquicia, y que dio oportunidad a que
empresas extranjeras, especialmente las estadounidenses ingresaran a través del sistema de
franquicias en México.
En 1995, por problemas económicos en México (devaluación del peso mexicano y la
economía contraída), se redujo el número de franquicias extranjeras ya que éstas tenían créditos
en dólares y se utilizaba maquinaria e insumos de importación que debían ser pagados en moneda
extranjera afectando a más del 50% de las franquicias extranjeras en México con 250 empresas y
100 mil empleos. Este hecho impulsó a los empresarios a la creación de franquicias nacionales
con sus propios modelos, entre ellas Hawaiian Paradise, Michel Domit, MakFrezze, Devlyn,
Diversiones Moy, El Fogoncito, El Tizoncito, Helados Holanda, Los Bisquets de Bisquets Obregón.
Posteriormente, la ley mencionada ha tenido varias revisiones en 2002 y 2006 con
modificaciones que aunque importantes no habían sido suficientes para darles certeza a los
inversionistas tanto franquiciantes como franquiciatarios para hacer de esta industria una de bajo
riesgo, así como para empujar su profesionalización. Es hasta 2012, cuando el Contrato de
Franquicia queda formalmente constituido como acto de comercio y se convierte en un contrato
típico, regulado como figura comercial, al reformarse el Código de Comercio – Art. 75, fracción
XXVII, título sexto, capítulo VII denominado “De La Franquicia” (Franquicias Poblete y Cabrera,
2012).
B. Herramientas de Análisis y Evaluación -Matrices FODA, MEFI, MEFE y MAFE
El análisis FODA creado por Albert S. Humphrey entre los años 1960´s y 1970´s (no hay claridad
en la fecha de creación) es una herramienta para realizar diagnósticos y desarrollar estrategias para
mejorar la situación futura, y se puede utilizar en cualquier tipo de objeto de estudio, individuos,
productos, empresas, industrias o naciones.

El análisis FODA es una fotografía del momento de las variables analizadas y lo que ellas
representan – Fuerzas o Debilidades internas, Oportunidades o Amenazas externas. El análisis
FODA y el desarrollo de las matrices Evaluación de Factores Internos (MEFI), Matriz de Evaluación
de Factores Externos (MEFE) consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto
estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias del entorno (oportunidades y
amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas (Matriz FODA, 2014).
De la Matriz Analítica de Formación de Estrategias (MAFE), se desarrollan las estrategias por
la combinación de fortalezas con oportunidades y surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para el objeto de estudio. Mientras que los riesgos de
debilidades y amenazas exigirán una cuidadosa consideración de corrección y prevención a la
hora de marcar el rumbo que la organización/industria deberá asumir hacia el futuro deseable.
C. Enfoques Teóricos -Estrategias
El proceso estratégico ha venido evolucionando a través del tiempo con teorías desde Peter F.
Drucker, quien explica que la estrategia de negocios exitosa es enfocarse en las oportunidades y
que éstas hacían crecer y desarrollar a las empresas. Continuaron enfoques analíticos a problemas
específicos, con métodos formales de Planeación Estratégica. Michael Porter con su concepto de
Ventaja Competitiva y Estrategias Competitivas atiende a las empresas internacionales. En 1995,
Mintzberg, H. diseña y el proceso estratégico tomando como base la estructura organizacional de
la empresa.
En 2003, Pearce y Robinson tienen un enfoque integrado, plantean que las estrategias se
deben definir en términos de un ambiente global. En 2012, Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland
distinguen dos momentos importantes: a) la planeación, con el análisis competitivo y el diseño de
la estrategia, y b) la ejecución estratégica, con la organización, lugar donde se ejecuta la estrategia
e incluye el enfoque de la sustentabilidad y la ética en los negocios.
La sustentabilidad es un enfoque estratégico empresarial para cuidar al medio ambiente, lo

social con sus trabajadores, consumidores y comunidades, y el entorno económico. Manzanilla, L.
(2014) desarrolla su modelo PIENSO para el diseño de estrategias de sustentabilidad.
CUADRO 1

P Prospectiva Futuros -‐ Escenarios Deseables

I Interactividad Competitividad y Cooperación Internacional
E Estrategias Ventajas con Recursos Internos y Vinculo con el Exterior
N Nuclear Unidad de Negocio Estrategico (Lucrativas y No Lucrativas)
S Sustentabilidad Teoria Integradora: Social, Economico y Ambiental
O Organización Donde se ejecuta l a Estrategia.
CUADRO 2
Fuente: Manzanilla, L. (2014)
Objetivos
El objetivo general de este trabajo es ofrecer información de la industria de la franquicia en México

a Septiembre de 2014, la cual revela diferentes áreas de mejora para apuntalar su desarrollo, a fin
de aprovechar las ventajas de su concepto de negocio y las oportunidades que el mercado
nacional e internacional le brinda, esto a través de:
a) Evaluar la situación actual de la industria de la franquicia en México y determinar sus

Fortalezas y Oportunidades, así como sus Debilidades y Amenazas.
b) Contrastar los modelos maduros de la industria de franquicias en Estados Unidos de
América y en España con la misma industria en México durante el periodo de 2012 a
2014, para determinar los factores de éxito y de apoyo con los que lograron la madurez
de sus industrias.
c) Presentar recomendación de estrategias sustentables.
Método

1. Estudio Documental. Se revisó literatura, informes y estadísticas oficiales y privadas,

artículos especializados, entrevistas con especialistas, tesis de grado de maestría y
doctoral de la industria de la franquicia en México, en EUA y en España durante 2012-
2014para establecer una contrastación entre las industrias maduras de EUA y España y
la industria en crecimiento de México, a fin de determinar factores de éxito que hayan
contribuido con su desarrollo, crecimiento y fortalecimiento de sus industrias.
2. Revisión de Teorías. Se revisaron enfoques teóricos sobre Estrategias y determinar el
modelo que se adapta para establecer estrategias sustentables para la industria de la
franquicia. Se escogió el modelo PIENSO (Manzanilla, L. 2014).
3. Desarrollo de Análisis y Evaluación. Con base en la información recabada en el estudio
documental, se realizó: a) Para la industria de la franquicia en México, se razonaron las
variables con las matrices FODA, MEFI, MEFE y se desarrolló la MAFE para establecer
estrategias sustentables que coadyuven a la transición de su etapa de crecimiento a la
etapa de madurez, y b) Para las industrias de EUA y España se determinan algunos
factores que apoyan a la industria.
Resultados
A. Información actualizada de la Industria de la Franquicia en México.
En México, existen diferentes organismos y especialistas que presentan información de la industria

de la franquicia en México, difiriendo en sus datos y frecuencia de publicación. A continuación,
presentamos la información que la Asociación Mexicana de Franquicias (2014) reporta sobre la
industria de la franquicia en México durante 2012 (por motivos de espacio, se abrevia la
información):
La industria. 811 nuevas franquicias, 70,000 puntos de venta con 600,000 puestos de
trabajo. Hay 1,300 franquicias pero solo 500 franquicias realmente operan con ventas de $85,000
millones/año y representa 6% del PIB con 12% crecimiento/año. Cuota Inicial de Franquicia. 17%
de las franquicias encuestadas cobran hasta $100,000 de Cuota Inicial; 38% cobra entre
$100,000 a $500,000; 18% cobra entre $1 MM y $3 MM; y 4% no presentó datos. Origen del
capital. 12% son franquicias extranjeras, pero su valor es superior en su economía y su alcance al
88% de las franquicias mexicanas.
Regalías mensuales: El 55% de las franquicias cobran el 5% en regalías sobre las ventas;
15% de las franquicias cobra entre 5.5% y 10,5%; 3% de las franquicias cobra más del 10%;las
demás varían en su cobro por cuota fija en pesos o dólares. Unidades. 655 franquicias de 1 a 50

unidades; 55 franquicias entre 51 y 100 unidades; 46 franquicias entre 101 a 500 unidades; 11
franquicias más de 500 unidades, y 45 franquicias no definieron.Ubicación.Se concentran
básicamente en: DF - 324 franquicias; NL - 110; Jalisco – 116; E. de Méx – 68;Puebla – 66; el resto
en la República Mexicana.Internalización.Solo 27 franquicias mexicanas tienen representación en
el extranjero. (Alcazar y Cía., 2011 reporta 87 franquicias.
La industria de la franquicia en México ha tenido un crecimiento de dos dígitos en promedio
en los últimos años y se pronostica su continuo crecimiento para los próximos años. De acuerdo a
Poblete, E. (2014), de cada peso que se gasta en México, 15 centavos se van a las 809 franquicias
que operan en el mercado nacional.
Sánchez Madrid, R. (2010) mencionó que la industria de la franquicia en México se
encontraba en su etapa de crecimiento, ya que tenía alta demanda su modelo de negocio por
inversionistas y emprendedores, era rentable, se financiaba por sí misma para crecer, lograba
cumplir sus objetivos inmediatos y retener utilidades. En esta etapa de crecimiento, “las ventas
comienzan a crecer a buen ritmo y también sus beneficios….. El objetivo básico es penetrar todo lo
posible en el mercado y para ello la publicidad suele ser la herramienta más eficaz” (Rankia
Finanzas, 2011).
B. Interés en la Profesionalización de la Industria de la Franquicia en México.
A pesar de que el modelo de negocios ha probado ser exitoso contribuyendo con ventas de
$75.655 mil millones de pesos, que representaron en 2013 el 6% del PIB nacional, existen áreas
de oportunidad para la mejora en la industria de la franquicia en México.
Abogados, especialistas en el tema y los directamente involucrados – franquiciantes y
franquiciatarios - expresan la necesidad de incluir nuevas reglas para la profesionalización,
operación, legalidad, financiamiento y fiscalización de la industria de la franquicia en México para
apuntalar su sano desarrollo a fin de contribuir al fortalecimiento económico y social del país.
Dentro de los temas a mejorar están: leyes específicas para los diferentes tipos de franquicias;
código de ética de las franquicias; fraudes en las franquicias; fuga de capitales; cumplimiento a los
contratos de franquicia; mediación y arbitraje; certificación de franquicias por los franquiciatarios;
asociaciones de franquiciatarios; etapas de la industria y estrategias sustentables.
Algunos de estos temas ya han sido resueltos en otros países como EUA y España que han
apoyado a sus industrias a alcanzar la madurez que Ruiz Esparza, T. (2007) define como “…. el
estado que permite adquirir la fortaleza para que el entorno NO le afecte y Si le permita alcanzar
prosperidad y desarrollo económico”. Es la etapa en que la industria se consolida en el mercado y

aporta una importante cifra de facturación y beneficios, una elevada participación en el mercado
pero con baja tasa de crecimiento.
En México, existe numerosa publicidad y literatura, en ocasiones engañosa, promocionando
y presentando a las franquicias como la opción formal y legalmente reconocida, comprobada y
con garantía de éxito para que cualquier persona pueda convertirse en empresario rápidamente,
sin riesgos, y sin necesidad de tener experiencia en la operación de negocio o del mercado en que
se desenvuelva la propia franquicia.
“El formato de franquicia es la mejor forma de ingresar al mundo empresarial es a través del modelo
de franquicias, ya que según datos de la propia industria, las empresas franquiciadas se mantienen en
operación después de 5 años de existencia contra el 80% de las empresas de nueva creación que no
logran concretar su 2º. año de existencia, con la consecuente pérdida económica para sus
emprendedores e inversionistas”.(Emprendedores, 2011)
Así también, ofrece a los empresarios ventajas para expandir sus negocios, su marca y su
prestigio en territorios que no pueden acceder por sí mismos, y que con el formato de franquicia
pueden hacerlo a través de otros empresarios interesados sin arriesgar o invertir su propio capital,
sino el de la red de sus franquiciatarios.
En esta difusión de la industria de la franquicia como panacea para los empresarios e
inversionistas, a través de artículos en revistas y sitios de internet especializados, ferias y eventos
de promoción para la industria, participa como fuerte promotor el gobierno federal, a través de la
SE (2014) con el programa Otorgamiento de Apoyos para el crecimiento y la consolidación del
modelo de Franquicias, que tiene como objetivo el facilitar el acceso al financiamiento a los
emprendedores para la adquisición de una franquicia, a fin de fomentar el empleo, la inversión y
la capacitación en México, con una cantidad asignada de $5 millones para 2014. Sin embargo,
este programa solo ha logrado aprobar 41 franquicias. El resultado de su convocatoria 4.2. en
2014 fue de solo $2.133 MM a 14 de 88 solicitantes (INADEM, 2014).
Ruiz Esparza, T. (2007) menciona que a pesar de su crecimiento y avances, la industria de la
franquicia en México no había logrado su madurez, al no haber generado su propia normatividad,
ni alcanzado la profesionalización de sus franquicias.
Como ya se mencionó, la industria sigue estancada en esta etapa de crecimiento, por lo que
requiere de una evaluación profunda para mejorar las condiciones actuales en las que se
desempeña, y así evolucionar a la industria madura que requiere el país para desarrollar el

potencial que posee y aprovechar las oportunidades que se le presentan en un mercado

globalizado.
C. Información de las industrias de la franquicia de EUA y de España.
En EUA y España, esta industria ha logrado su madurez con un fuerte posicionamiento en sus
mercados nacionales e internacionales por su normatividad gubernamental e institucional, por la
profesionalización de los involucrados, y por los números que reportan en sus oportunos informes
especializados.
EUA tiene una industria madura que ha logrado organizar una fuerte representación tanto de
franquiciantes como de franquiciatarios, a través de organizaciones privadas altamente
reconocidas, como: WorldFranchise Council (WFC), International FranchiseAssociation (IFA),
American Association of Franchisors and Dealers (AAFD), American FranchiseeAssociation (AFA)
que representan los intereses de sus asociados, tanto en el mercado como en los entidades
gubernamentales para la promulgación de normas y leyes en su favor. Esto hace que exista un
equilibrio de fuerzas en beneficio de la industria. Además, el mercado tiene muy buena aceptación
por el modelo de negocio y la industria es económicamente sólida con un crecimiento continuo
pero moderado a nivel nacional e internacional. La industria posee 8.6 millones de empleos y
proyecta para 2014 abrir 221,000 nuevos empleos (10% de los empleos esperados), incrementar
su facturación a $494 billones de dólares (IFA, 2014) - 1 de cada 12 negocios de ventas al
menudeo es franquicia, y 1 de cada 3 dólares que se gasta en ventas al menudeo es en un
establecimiento franquiciado.
España tiene una industria madura, especialmente a partir de la implementación del Código
Deontológico Europeo de las Franquicias, desarrollado por los países miembros de la Federación
Europea de la Franquicia (FEF), de acuerdo con la Comisión de la Comunidad Europea e
implementado en los 17 países miembros de la FEF desde 1992. España cuenta con una fuerte
representación por sus principales participantes, a través de organismos independientes como:
Asociación Española de Franquiciadores (AEF), Federación Iberoamericana de Asociaciones de
Franquicias (FIAF), Asociación Española para el Desarrollo y Defensa del Franquiciado (AEDEF),
Franquiciadores Andaluces (FRANCA). La industria de la franquicia española tiene representación
en 118 países (AEF, 2014) y se ha reclasificado para incluir solo a las franquicias que cumplen con
sus lineamientos (Tormo Franchise Consulting, 2014).
Con base en la información recabada en este análisis, se concluye que las industrias de la
franquicia de EUA y de España, con algún grado de diferencias por su tamaño:

a) Son industrias maduras por su solidez, reconocimiento y aceptación, con fortaleza para
mantenerse y alcanzar mayor prosperidad y desarrollo económico.
b) Tienen una aceptación importante con su modelo de negocio en su mercado.
c) Poseen Códigos de Éticarespetados por los participantes de la industria.
d) Reconocen y respetan a las organizaciones de los participantes como contribuyentes al
equilibrio sano que debe existir en el ámbito de negocios.
e) Son reconocidas por sus gobiernos como fuentes de desarrollo y de bienestar social y
económico por sus aportaciones al empleo y al PIB nacional.
f) Tienen un alto nivel de profesionalización en el desempeño de sus negocios.
g) Son fuertes exportadoras de conceptos de éxito, a través de sus franquicias.
h) Desarrollan y comparten periódicamente información confiable y actualizada entre el
público interesado en el tema.
D. Análisis de la Industria de la Franquicia en México.
Con base en información recabada, se realizaron las matrices: FODA, MEFI, MEFE donde se
revelan importantes Oportunidades que ofrece el mercado nacional e internacional, así como retos
de mejora dentro la propia industria que atendiéndolos pueden apuntalar su sano desarrollo en
favor de la economía y sociedad mexicana. Para ello, se desarrolló la matriz MAFE a fin de
proponer neutralizar las Debilidades internas y aprovechar las numerosas Oportunidades externas
que se le presentan.
CUADRO 3

MATRIZ FODA DE LA INDUSTRIA DE LA FRANQUICIA EN MEXICO A SEPT. 2014
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Crecimiento constante de l a propia i ndustria durante l os ultimos 1. Falta de l egislación para regular l a relación entre
10 a ños. franquiciantes y franquiciados.
2. Posicionamiento en el mercado como una i ndustria de éxito
aceptación de s u concepto de negocio entre empresarios, 2. Falta de representación de l os franquiciatarios
inversionistas y emprendedores.
3. Representación de l os franquiciantes con a sociaciones y/u 3. Falta de l a evaluación i nterna previa de l as nuevas
organismos reconocidos. empresas franquiciantes.
4. Las ventas de l as empresas franquiciantes representan 6% del PIB. 4. Débil profesionalización de empresas franquiciantes
5. Poco o nulo i nterés de l as empresas mexicanas exitosas
para convertirse en franquicias.
6. Las franquicias extranjeras representan mayores ventas y
tamaño que l as franquicias mexicanas.
7. I nexistencia de un código de ética o deontológico.
8. Poca presencia de franquicias mexicanas en el extranjero.
9. Apertura de empresas que s e ostentan como franquicias
10. No existe un Registro Nacional de Franquicias obligatorio
11. El desconocimiento del modelo de franquicia por nuevos
franquiciatarios.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Buena a ceptación del concepto de negocio de l as franquicias por 1. Posible fuga de capitales por franquicias extranjeras en
los i nversionistas y emprendedores. México.
2. Amplio mercado a nivel nacional para desarrollar nuevas 2. Considerar a l a i ndustria de l a franquicia en México como
franquicias altamente riesgosa.
3. Apoyos económicos gubernamentales para desarrollar 3. Considerar a l a i ndustria de l a franquicia como una de
franquicias y para l a a dquisición de franquicias. "moda"
4. Aportaciones favorables de experiencias y conceptos de otras
industrias de franquicias a nivel i nternacional. 4. Difusión de i nformación de franquicias fraudulentas
5. I nterés de especialistas en desarrollar mejores condiciones.
6. I nterés de franquicias extranjeras por i nvertir en México
7. Condiciones de i nternalización para negocios franquiciados
8. Nuevas Reformas l egislativas que podrán i ntroducir nuevas
inversiones en l a i ndustria de l a franquicia.
Elaboración Propia
CUADRO 4

Matriz MEFI de la industria de la franquicia en México a sept. 2014

Evaluación de factores internos
Fortalezas Peso Calificación Peso ponderado
1. Crecimiento constante de la propia

industria durante los últimos 10 años. 0.1 2 0.2
2. Posicionamiento en el mercado como una
industria de éxito, aceptación de su concepto. 0.1 2 0.2
3. Representación de los franquiciantes con
asociaciones y organismos reconocidos. 0.05 2 0.1
4. Las ventas de las franquiciantes
representan el 6% del PIB. 0.1 3 0.3
Total Peso Ponderado de Fortalezas 0.8
Debilidades
1. Falta de legislación para regular la
relación franquiciante y franquiciatario. 0.15 3 0.45
2. Falta de representación de los
franquiciatarios 0.08 3 0.24
3. Falta de la evaluación interna previa de
las nuevas franquicias. 0.05 1 0.05
4. Débil profesionalización de empresas
franquiciantes 0.05 2 0.1
5. Poco o nulo interés de empresas
mexicanas exitosas para convertirse. 0.05 2 0.1
6. Las franquicias extranjeras representan
mayores ventas y tamaño que las locales. 0.04 1 0.04
7. Inexistencia de un código de ética 0.05 2 0.1
8. Poca presencia de franquicias mexicanas en el
extranjero. 0.05 2 0.1
9. Apertura de empresas que se ostentan
como franquicias 0.04 3 0.12
10. No existe un Registro Nacional de
Franquicias obligatorio 0.05 2 0.1
11. El desconocimiento del modelo de
franquicia 0.04 2 0.08
por parte de nuevos
franquiciatarios 1
Total Peso Ponderado de Debilidades 1.48
La matriz MEFI de las variables consideradas muestra las fuerzas internas de la industria son menos favorables con un peso
ponderado de 0.8 contra 1.48 de las debilidades evaluadas.

Cuadro 5

Matriz MEFE de la industria de la franquicia en México a sept. 2014
Evaluación de factores externos
Oportunidades Peso Calificación Peso ponderado

1. Buena aceptación del concepto de negocio de las
franquicias por los inversionistas. 0.29 3 0.87
2. Amplio mercado a nivel nacional. 0.05 3 0.15
3. Apoyos económicos gubernamentales para
desarrollar y adquirir franquicias. 0.04 1 0.04
4. Aportaciones favorables de experiencias y
conceptos de otros países. 0.02 1 0.02
5. Interés en desarrollar mejores condiciones. 0.01 1 0.01
6. Interés de franquicias extranjeras por México 0.05 2 0.1
7. Condiciones de internalización para franquicias. 0.05 2 0.1
8. Nuevas Reformas legislativas que podrán
introducir nuevas inversiones en la industria. 0.35 2 0.7
Total Peso Ponderado de Oportunidades 1.99
Amenazas

1. Posible fuga de capitales por franquicias
extranjeras en México. 0.05 2 0.1
2. Considerar a la franquicia como riesgosa. 0.05 2 0.1
3. Considerar a la franquicia como una "moda". 0.01 1 0.01
4. Información de franquicias fraudulentas 0.03 1 0.03
1
Total Peso Ponderado de Amenazas 0.24
El peso ponderado total de las oportunidades es de 1.99, y de las amenazas de 0.24, lo que indica que
el medio ambiente es favorable para la industria de acuerdo a las variables que se evalúan.
E. Estrategias Sustentables.
Con base en la información de teorías para la elaboración de Estrategias Sustentables, se eligió el

modelo de PIENSO desarrollado por el Dr. Lorenzo Manzanilla, ya que considera los aspectos de
Prospectiva, Interactividad, Estrategias, Núcleo, Sustentabilidad y a la Organización para la
elaboración de las estrategias de sustentabilidad para la industria y su internalización.

La industria de la franquicia en México no puede quedarse alejada de este tema y debe

incluir estrategias sustentables para generar acciones que beneficien a la sociedad en la que se
desenvuelve, proteger su medio ambiente, independientemente de subúsqueda para mejorar sus
resultados económicos.
CUADRO 6
P
Prospectiva Desarrollar una Industria Madura sustentable
Internalización de franquicias mexicanas e intercambio de

I conocimientos e información con otros países. Desarrollo
Interactividad
de asociaciones de franquiciatarios que establezcan un
equilibrio de las partes involucradas en la industria.
Desarrollar las Fortalezas de la Industria para el

E
Estrategias aprovechamiento de las Oportunidades de los mercados
interno y global, así como las nuevas leyes en materia
energética, laboral, telecomunicaciones, transparencia,
fiscales.
Alta Profesionalización de empresas franquiciantes,

franquiciatarias y organismos públicos y privados. Así
N
Nuclear como, la inclusión de un Código de Ética en la industria
aceptado y respetado por todos sus participantes, con
sanciones para los infractores.
Investigación y estudio de Oportunidades de Mejora en las

áreas en que se desenvuelve y afecta la industria de la
S franquicia con el objetivo de no dañar y respetar los
Sustentabilidad
ámbitos social, económico y ambiental, a fin de establecer
las políticas y procedimientos necesarios para fortalecer
las franquicias en sus comunidades.
Desarrollo de la profesionalización de las empresas

O
Organización franquiciantes, empresas franquiciatarias y asociaciones
civiles y organismos internacionales.

Elaboración Propia en base a Modelo PIENSO, Manzanilla, L. (2014)

CUADRO 7
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Crecimiento c onstante de l a propia i ndustria 1. Falta de l egislación para r egular l a r elación
durante l os ultimos 10 a ños entre franquiciantes y franquiciados
2. Posicionamiento en el mercado c omo i ndustria
de éxito, a ceptación de s u c oncepto de negocio
2. Falta de r epresentación de l os franquiciatarios
entre empresarios, i nversionistas y
emprendedores.
3. Representación de l os franquiciantes c on 3. Falta de l a evaluación i nterna previa de l as
asociaciones y organismos r econocidos. nuevas empresas franquiciantes.
4. Las ventas de l as empresas franquiciantes 4. Débil profesionalización de empresas
representan el 6% del Producto I nterno Bruto. franquiciantes
MATRIZ MAFE DE LA INDUSTRIA DE LA 5. Poco o n ul o i nterés d e l a s e mpres a s m exi ca na s
FRANQUICIA EN MEXICO A SEPT. 2014. exi tos a s p a ra convertir e n fra nqui ci a s .
Matriz Analítica de Formación de 6. Las franquicias extranjeras r epresentan
Estrategias mayores ventas y tamaño que l as franquicias
7. I nexistencia de un c ódigo de ética o
deontológico para l a i ndustria de l a franquicia
8. Poca p res enci a d e fra nqui ci a s m exi ca na s e n e l
extra njero.
9. Apertura de empresas que s e ostentan c omo
franquicias
10. No e xi s te u n R egi s tro Na ci ona l d e F ra nqui ci a s
obl i ga tori o
11. El desconocimiento del modelo de franquicia
por parte de nuevos franquiciatarios.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Buena a ceptación del c oncepto de negocio de l as 1. Mantener i nteres de l os i nversionistas por el 1. Promover l a l egislación de l as franquicias que
franquicias por l os i nversionistas y concepto de negocio de l as franquicias c on l a suscite negocios s anos, profesionales y
emprendedores. promoción de franquicias profesionales. sustentables,
2. Amplio mercado nacional para desarrollar 2. I ntroducir e i mplementar un Código de Etica
2. Desarrollar una Asociación de Franquiciantes.
nuevas franquicias respetado por l os participantes c on s aciones.
3. Apoyos económicos del gobierno para 3. Capacitar a l os empresarios que deseen
3. I mplementar c onceptos de s ustentabilidad y desarrollar el c oncepto de franquicia para s us
desarrollar franquicias y para l a a dquisición de
responsabilidad c orporativa. negocios.
franquicias.
4. Aportaciones favorables de experiencias y
4. Certificar c on organismos s erios e 3. Capacitar a franquicias mexicanas para s u
conceptos de otras i ndustrias de franquicias a
independientes a l as franquicias profesionales. internalización.
nivel i nternacional.
5. I nterés de especialistas en desarrollar mejores 5. I ncrementar el financiamiento de nuevas de 4. Desarrollar un Reg. Nac. de Franquicias
condiciones para l a i ndustria. franquicias r econocidas y c ertificadas. obligatorio.
5. Capacitación a empresarios mexicanos s obre
6. I nterés de franquicias extranjeras por i nvertir en 6. Legislar a l as franquicias extranjeras para las oportunidades y a menazas que s e l es pueden
México protección de fuga de c apitales. presentar c on l as nuevas l eyes y r eformas
legales.
7. Condiciones de i nternalización para negocios 6. Desarrollar permanentemente i nformación
franquiciados relevante y a ctualizada de l a i ndustria.
8. Nuevas Reformas l egislativas que podrán
7. I ncremento a l financiamiento por parte del
introducir nuevas i nversiones en l a i ndustria de l a
gobierno y de l as i nstituciones financieras.
franquicia.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Posible fuga de c apitales por franquicias 1. Disminuir l as Debilidades a través de l as
1. Legislación s obre l as franquicias extranjeras.
extranjeras en México. estrategias DO.
2. Apoyar a l a i ndustria en s u profesionalización a
2. Considerar a l a i ndustria de l a franquicia en 2.Denunciar y Sancionar a l as empresas
través de l a c apacitación de s us i nvolucrados y l a
México c omo a ltamente r iesgosa. fraudulentas.
mejora de s u i nfraestructura.
3. Considerar a l a i ndustria de l a franquicia c omo 3. Sanciones a empresas fraudulentas por parte
una i ndustria de "moda". del gobierno de r epresentantes de l a i ndustria.
4. I nformación de franquicias fraudulentas

Conclusiones
México puede aprender de las experiencias y conocimiento desarrollado por los países en donde
sus industrias de la franquicia han logrado su nivel de madurez como en Estados Unidos de
América, España u otros y que se pudieran investigar a partir de este trabajo. Se propone de
efectuar un diagnóstico profundo de la industria de la franquicia en México para definir las
oportunidades de mejora y establecer estrategias sustentables que conduzcan a elevar a la
industria a su siguiente etapa, es decir, apoyarla a transitar a su etapa de madurez y así dar
certidumbre de inversión a sus principales participantes e incrementar año con año su
participación en el PIB nacional en beneficio de la sociedad y economía mexicana, logrando así
un crecimiento sostenible.
No se trata de implementar los mismos modelos de actuación de otros países pero si de
evaluar sus factores de éxito para su posible implementación en México de acuerdo a nuestra
cultura, necesidades y objetivos, a fin de desarrollar nuestro propio modelo sustentable de
industria de la franquicia.
También, es importante considerar que la academia puede contribuir en el desarrollo de esta
importante industria a través: a) del estudio científico en diferentes líneas de investigación, b) de su
participación en propuestas normativas de profesionalización y de normatividad legislativa para la
industria, c) de motivar a los estudiantes a participar en investigaciones cualitativas y cuantitativas
de la industria en diferentes temas.
Particularmente, resaltan los siguientes aprendizajes de esta presentación:
1. México carece de información fidedigna y actualizada de la industria de la franquicia
en México con indicadores relevantes para la toma de decisión.
2. Es posible contar con reportes trimestrales y anualizados (inclusive mensuales)
pormenorizados de la industria de franquicia como sucede en otros países, es decir,
tener la oportunidad de la información, así como que su difusión sea abierta para su
análisis y evaluación por los diferentes interesados.
3. La alta representatividad de los principales involucrados de la industria – franquiciados
y franquiciantes – a través de organizaciones serias, reconocidas y comprometidas con
sus asociados y la industria logra su propio fortalecimiento, respetando siempre sus
códigos de ética de actuación. En México, no hay representación de franquiciatarios.
4. Es posible el registro obligatorio de franquicias ante organismos de gobierno. México
No cuenta con registro de franquicias confiable, ni público, ni privado.
5. Es posible el establecimiento de un código de conducta aceptado por todos los

involucrados en la industria de la franquicia. México no cuenta con un código formal

para la industria.
6. El reconocimiento de los gobiernos y del sector financiero por la industria de la
franquicia como fuerte contribuyente a la economía nacional -impulsor del empleo,
desarrollador de riqueza, de la capacitación técnica, y en bienestar social, logra su
apoyo para su continuo desarrollo y crecimiento. México no tiene el mismo nivel de
reconocimiento de la industria de la franquicia como un motor de impulso y desarrollo,
existe un modesto reconocimiento por parte de la SE.
7. El interés académico por la investigación en el tema de franquicias en diferentes líneas
de investigación pueden aportar al conocimiento profundo y difusión de la industria de
la franquicia en México y contribuir a que se considere como una estrategia sustentable
de desarrollo para el país (Diez de Castro, E y Rondan Cataluña, F, (2004).
8. Los conceptos de Sustentabilidad y Ciudadanía Corporativa están ausentes en la
industria de la franquicia en México y son temas que pueden redundar en grandes
beneficios para la industria y el país.
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2013

La estrategia clúster en términos de competitividad e

innovación. Un caso de estudio: clúster de servicios de
medicina y odontología de la ciudad de Medellín,
Colombia
Hernán Gómez Calderón

Jakeline Serrano García
John Edisson Londoño Rúa
Instituto Tecnológico Metropolitano ITM
hernangomez@itm.edu.co
Resumen
Las empresas tienen que pensar en términos de competitividad buscando mayores crecimientos en
los mercados que participa y de igual manera obtener los mejores desempeños en rendimientos
frente a sus competidores. Una forma de desarrollar competitividad es contar con ventajas
competitivas, las cuales son creadas dinámicamente por empresarios y gobiernos, mediante un
conjunto de estrategias y acciones empresariales, políticas y públicas y relaciones
interinstitucionales que buscan optimizar la creación de valor. (Solleiro, José., Castañón, Rosario.
(s.f.)).
Dentro de los propósitos al 2021, el plan de Ciencia, Tecnología e innovación de la ciudad de
Medellín, pretende llegar a ser una ciudad competitiva que crea riqueza por medio de acciones,
tecnología e innovación, y entre sus prioridades esta la cadena de la salud. La investigación
apoyada en la recolección de fuentes secundarias muestra algunos resultados preliminares sobre el
desarrollo de la competitividad y la innovación en las empresas e instituciones del cluster de
servicios de medicina y odontología de Medellín, tomando como base los conceptos del cubo de
la competitividad Garelli (2013) e innovación abierta Robledo (2013). Estos resultados están
sujetos a la confrontación con la información que arrojen las fuentes primarias como última fase
de la investigación.
Palabras claves: competitividad, innovación, cluster, tecnología.
Introducción
Actualmente se piensa en ventajas competitivas, las cuales son creadas dinámicamente por
empresarios y gobiernos, mediante un conjunto de estrategias y acciones empresariales, políticas y
públicas y relaciones interinstitucionales que buscan optimizar la creación de valor. (Solleiro, José,
Castañón, Rosario. (s.f.)). El desarrollo de ventajas competitivas en el contexto global dependerá en
gran medida por las políticas que desarrollen los países y gobiernos para fomentarlas (Johnson,
Scholes, Whittington, 2006). Colombia lo ha comprendido y por eso hoy el país cuenta con una

política nacional de competitividad la cual contempla cinco pilares uno de ellos es el desarrollo de
sectores o clusters de clase mundial (Documento Conpes 3527,2008).
Medellín no se queda atrás, por lo que en su plan de desarrollo: "Medellín un hogar para la
vida" 2012-2015, propende por la competitividad, según se evidencia en su línea estratégica 3
Competitividad para el desarrollo económico con equidad, fortaleciendo sus capacidades
competitivas, específicamente el mejoramiento, de su estructura productiva, su infraestructura de
movilidad y conectividad y su integración e inserción en el proceso de globalización, con el
propósito de generar empresas innovadoras oferentes de trabajo decente que conduzcan a la
mejora en la calidad de vida y coadyuven a una más equitativa distribución de la riqueza entre la
población de las comunas y los corregimientos en la ciudad.
Fuente: Plan de desarrollo del municipio de Medellín, "Medellín un hogar para la vida" 2012-2015.
LÍNEA 3. COMPETITIVIDAD PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO CON EQUIDAD
Como parte del plan de desarrollo 2008-2011 de la Alcaldía de Medellín, se estructura el

plan estratégico de ciencia, tecnología e innovación (CTI) 2011-2021, como un ejercicio
prospectivo, que permitió definir el escenario: “PRELUDIO: SOÑAR NO CUESTA NADA (O POR
EL DERECHO DE HACER LOS SUEÑOS REALIDAD)”, que servirá de base para construir el futuro
de ciudad líder orientada a una alta competitividad apoyada en el desarrollo de la innovación.
Dentro de los objetivos generales de desarrollo del plan CTI, se contemplan entre otros, el
de promover proyectos de ciencia tecnología e innovación entre el sector académico y los sectores

productivos y sociales, con énfasis en las tres cadenas productivas (salud, energía y tecnologías de
la información y comunicación). Para lograrlo el plan propone alinear los objetivos de la
academia, del sector productivo y del municipio de Medellín con el apoyo de Ruta N, lo que
permitirá trabajar a los actores en conjunto, sumando competencias, aprovechando sinergias y
gestionando las nuevas tecnologías, la innovación y el conocimiento. Buscando a la vez fomentar
el desarrollo de nuevos negocios del conocimiento en las tres cadenas productivas (energía, salud
y tecnologías de la información y comunicaciones) e identificar nuevas cadenas productivas
generadoras de alto valor agregado tecnológico y a la vez promover en las empresas sistemas de
gestión de la tecnología, la innovación y el conocimiento como funciones de la dirección
estratégica organizacional moderna.
Alcance de la investigación
Con la investigación se estudia la innovación como una opción estratégica para incrementar la
competitividad en empresas e instituciones del cluster de servicios de medicina y odontología en
Medellín, y se analiza la situación actual y perspectivas futuras para aprovechar las políticas de
fortalecimiento y promoción de la innovación, propuestos en el plan estratégico de la ciudad de
Medellín para ser más competitivos, a través de la creación de los clusters, la corporación Ruta N
y el diseño del plan de Ciencia, Tecnología e innovación 2011-2021, enfocados especialmente en
las tres cadenas productivas: la cadena de la energía, la cadena de la salud y la cadena de las
tecnologías de la información y comunicación.
En el estudio, “Antioquia avanza hacia nuevos esquemas de desarrollo empresarial” citado
en (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Municipio de Medellín, Gobernación de
Antioquia, 2009), Antioquia le apuesta a los clusters como estrategia de desarrollo empresarial en
el departamento y se orienta a la identificación y consolidación de los mismos, buscando además
la firma y puesta en marcha de acuerdos regionales de competitividad de segunda generación, que
trasciendan el esquema de la cadena productiva y se desarrollen bajo la óptica de cluster, ya que
desde el punto de vista estratégico las ventajas comparativas se consideran importantes, pero
limitadas. Entre los clusters identificados como de mayor potencial aparece el de servicios
especializados de salud.
Un acercamiento al problema de competitividad y la innovación
La OCDE (2005), define la innovación como la introducción de un nuevo, o

significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la

organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores, en un sentido más general la
innovación se puede considerar como “el proceso en el cual a partir de una idea, invención o
reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea
comercialmente aceptado” (Escorsa& Valls, 1998).
Según (Robledo et al, 2009, p.73) “se entiende que detrás de la innovación como proceso
empresarial están las capacidades organizacionales que la hacen posible. El concepto de
Capacidades de Innovación Tecnológica (CIT) se refiere a aquellas capacidades genéricas y
específicas que posee la empresa para producir innovaciones como resultado de la gestión
estratégica u operativa de la organización”, al respecto Christensen (1995) menciona que aunque
tradicionalmente la capacidad de producir innovaciones tecnológicas ha sido atribuida a la
capacidad de Investigación y Desarrollo Experimental (I+D) de la empresa, las CIT de una empresa
deben estar orientadas a la cadena de valor y fortalezas generales de la organización. Este trabajo
se centrará en estudiar la innovación en el cluster de servicios de medicina y odontología de
Medellín, desde la perspectiva de capacidades, buscando comprender si a partir del know how,
los procesos y la gestión de recursos se han logrado generado innovaciones.
Abernathy y Clark (1985) consideran que el progreso tecnológico en un sector está generado
por el paso de una innovación radical a un estado generalizado de innovaciones incrementales, es
posible entonces explicar el progreso del cluster de servicios de medicina y odontología
analizando el grado de las innovaciones que se presentan en este.
La innovación es generadora de rentabilidad y de incremento en los niveles de utilidad
(Cory, 1999, citado por Torres, Castellanos y Fúquena, 2007) y por ende hace parte fundamental
en el proceso de gestión de la organización que le apunta a la diferenciación, además a largo
plazo se convierte en un elemento estratégico al permitir aumentos en la cuota del mercado, en el
posicionamiento, márgenes de utilidad de las empresas y aprendizaje (Malaver, 2000, citado por
Torres, Castellanos y Fúquena, 2007). La innovación es importante entonces, porque se convierte
en el eje fundamental de la competitividad a gran escala.
De otra parte, la innovación abierta propone que el conocimiento que se requiere para
llegar a la innovación provenga también de fuentes externas a la organización, es decir el uso de
las entradas y salidas intencionadas de conocimiento para acelerar la innovación interna, y
ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. Este paradigma
asume que “las empresas pueden y deben utilizar ideas externas, así como las ideas internas y
caminos internos y externos al mercado, ya que buscan avanzar en su tecnología”. (Chesbrough,

Vanhaverbeke, y West, 2006, p. 1). Según Robledo (2013) La innovación abierta no pretende
remplazar otras formas de innovación, sino que propone la existencia de un amplio potencial de
oportunidades de exploración y explotación del conocimiento tecnológico que residen por fuera de
la organización, y que van desplazando poco a poco en importancia las prácticas de la
“innovación cerrada”, es decir, aquella que focaliza su atención en el contexto interno de las
organizaciones. Por ende el desarrollo de capacidades de articulación entre empresas, incluso en
actividades de investigación conjunta y cooperación toma un papel más activo para la
innovación. También es evidente la necesidad de desarrollar actividades de búsqueda de
conocimiento externo a la organización para lo cual herramientas como la vigilancia tecnológica o
la inteligencia competitiva resultan muy útiles para la implementación de procesos de innovación
abierta, en donde la apuesta cluster genera el ambiente propicio para la innovación abierta.
Las empresas en los mercados internacionales para lograr mayores ventajas competitivas
deben hacerlo a través de actos de innovación (Porter, 2003), por lo tanto deben buscar la forma
de hacer cosas nuevas o mejorar lo que tienen para competir, en otras palabras enfocarse en la
innovación. La cuestión está en preguntarse: ¿porque hay empresas ubicadas en ciertos países
están más propensas a innovar constantemente? ¿Por qué persiguen implacablemente las mejoras,
en busca de fortalecer la ventaja competitiva? ¿Porque superan barreras al cambio y la innovación
que muchas veces tratan de oponerse a las vías del éxito? (Porter, 2003).
Garelli (2013), enfatiza que las naciones pueden establecer un ambiente que pueda
entorpecer o estimular las actividades de las empresas. En ese mismo sentido, The IMD World
Competitiveness Yearbook, (WCY) busca la relación entre un entorno nacional (donde el estado
juega un papel clave), y la creación de procesos de riqueza (asumidos por las empresas y los
individuos). En los resultados de la interrelación el WCY (Garelli ,2013), encuentra cuatro factores
que definen un entorno nacional: el desempeño económico del país, la eficiencia del gobierno, la
eficiencia de los negocios y la infraestructura del país.
Para efectos más prácticos, fácil entendimiento y un mejor manejo de la competitividad el
mismo Garelli (2013), propone como definición que: “Competitiveness is how a nation manages
the totaly of its resources and competences to increase the prosperity of its people”.
El concepto de manejar los recursos y capacidades, lleva a desarrollar el modelo “El cubo
de la competitividad” (Garelli ,2013), el cual incluye cuatro fuerzas fundamentales que describen
las dimensiones que perfilan el ambiente competitivo de un país. Estas dimensiones son:

Atractividad vs agresividad. En términos de agresividad se habla de las actuaciones hacia

una presencia en los mercados internacionales en las exportaciones y en la inversión extranjera
directa y en lo que se refiere a la atractividad es el desarrollo de incentivos para atraer inversión
extranjera.
Proximidad vs globalidad. La proximidad comprende todas aquellas empresas cuyas
actividades desarrollan cercanas al consumidor final y la globalidad se compone de empresas con
operaciones internacionales aprovechando beneficios que ofrecen los mercados internacionales.
Activos vs procesos. Se refiere a la posesión de activos como tierra, gente, y recursos
naturales o en el otro extremo ante la carencia de recursos, la capacidad de creación o
trasformación de procesos competitivos.
Toma de riesgos individual vs cohesión social. Distingue entre sistemas que promueven la
toma de riesgos individuales, de los sistemas que propenden por preservar la cohesión social.
Fuente: adaptado de Garelli (2013).

EL CUBO DE LA COMPETITIVIDAD
En los mercados las empresas son las que compiten, sin embargo sus capacidades
competitivas se pueden reforzar si el entorno territorial facilita el ambiente propicio para ello, de
igual manera refuerza aún más esa posición si las empresa también identifican la importancia de

ser parte de ellos. La gestión pública puede inducir el desarrollo de redes de empresas
organizadas con asiento en un particular territorio (cluster), donde la colaboración y la
asociatividad de las empresas son elementos centrales para impulsar su competitividad. La
importancia de un cluster reside en hacer explícita la construcción de redes de cooperación y
colaboración entre empresas de sectores aparentemente divergentes, para promover el crecimiento
económico y social de una región en las industrias en que es naturalmente competitiva, resaltando
la participación de todos los agentes relevantes: empresas, proveedores de servicios, academia e
instituciones públicas, entre otros. (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2009).
Competitividad e innovación en Medellín
En el plan de ciencia, tecnología e innovación de Medellín 2010 (Pineda, 2011), se resalta la

importancia de los temas de la ciencia, la tecnología y la innovación como fuentes de desarrollo
económico y social analizados desde enfoques académicos, políticos y sociales. Igualmente
destaca la existencia de una relación directa entre el grado de desarrollo de un país y su capacidad
de investigación científica, tecnológica y de innovación, reflejándose estas capacidades en el
mercado a través de productos, procesos y servicios de alto valor agregado tecnológico.
Como resultado de la ejecución del plan desarrollo 2008-2011 alcaldía de Medellín, se creó
la corporación Ruta n, definida como “el centro de innovación y negocios de la alcaldía de
Medellín, que potencia nuevos negocios basados en el conocimiento, (…) a través del fomento, el
desarrollo y el fortalecimiento del ecosistema de la ciencia, la tecnología y la innovación”.
Acorde al plan CTI y la creación de Ruta n, como impulsores de la innovación para una
mayor competitividad, en el estudio de la gestión de la innovación en el cluster de servicios de
medicina y odontología es importante profundizar sobre el aprovechamiento de los recursos que
brinda el entorno para desarrollarla. Para el efecto es necesario consultar los modelos de
innovación existentes y determinar ¿cuáles y de qué forma los modelos se han apropiado en las
innovaciones implementadas en las empresas e instituciones del cluster de servicios de medicina y
odontología?, reconocer ¿cuáles son las áreas, procesos, productos y servicios donde se evidencia
algún tipo mayor innovación? y conforme con los resultados ¿cuál ha sido el impacto logrado en
materia de competitividad?
Cluster de servicios de medicina y odontología ciudad de Medellín.
El sector de la salud en Medellín se ha desarrollado durante un largo período de tiempo, primero,

alrededor de sus facultades de medicina, enfermería, odontología y salud pública; luego bajo el
impulso de los diferentes programas tanto de investigación y desarrollo como de los exitosos

grupos de trasplantes, y más recientemente de la mano de clínicas y hospitales que han logrado
extender los servicios de sus instituciones a pacientes internacionales. Se cuenta con una amplia
infraestructura integrada por un total de 919 instituciones, con ánimo de lucro o sin él, que prestan
servicios de salud, entre las cuales vale la pena destacar un notorio predominio del sector privado
(90% del total de las instituciones), En los servicios de apoyo diagnóstico y complementación
terapéutica, Antioquia cuenta con 516 instituciones prestadoras de servicios, con 138 instituciones
prestadoras de servicios de atención extramural, 1.447 instituciones que prestan servicios de
consulta externa y 471 instituciones que ofrecen servicios quirúrgicos(Documento Comunidad
cluster No. 5, 2009).
Los servicios sociales y de salud representan 6% del PIB de Antioquia, y del PIB de servicios
sociales y de salud agregado para Colombia, el departamento genera 20%. El tejido empresarial
que se ubica en este cluster, está constituido por 3.277 empresas, con activos totales por cerca de
USD 2.064 millones (Cámara de comercio de Medellín para Antioquia, 2009).
En Medellín a partir de enero de 2009 se lanza la iniciativa de cluster en Servicios de
Medicina y Odontología en Medellín que busca esencialmente el desarrollo del cluster en pilares
fundamentales, que contribuyan al desarrollo de la innovación, fuente de generación de
sostenibilidad y competitividad.
Entre sus objetivos está: “promover la internacionalización de los servicios de salud, la
acreditación internacional de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud –IPS–, y el
fortalecimiento empresarial de la cadena productiva; de igual manera, busca promover el
desarrollo y la implementación de un modelo de atención cluster para la atención de pacientes
internacionales. Incentivos en Colombia para la exportación de servicios de salud que favorecen el
acceso a mercados” (Cárdenas & Restrepo, 2013, pág. 5).
Objetivo
Estudiar la innovación en las empresas e instituciones del Clúster de servicios de medicina y

odontología en Medellín como estrategia para incrementar la competitividad en el entorno
regional, nacional e internacional.
• Determinar el uso de programas y mecanismos brindados por organismos locales,

regionales, nacionales e internacionales para promover el desarrollo de la innovación

en las empresas, específicamente en las empresas e instituciones que hacen parte del
Clúster de servicios de medicina y odontología.
• Analizar si las innovaciones existentes en las empresas e instituciones del Clúster de
servicios de medicina y odontología responden a modelos conocidos o por el contrario
son el resultado de nuevos desarrollos.
• Establecer cuáles son las áreas, procesos, productos, mercados y modelos de negocios
en los cuales se viene implementando mayor grado de innovación en el clúster de
servicios de medicina y odontología.
• Evaluar los resultados de la innovación en el desarrollo y competitividad del Clúster de
servicios de medicina y odontología durante los últimos años en la ciudad de Medellín.
Método
La metodología desarrollada ha sido de enfoque cualitativo orientada: a evidenciar el uso de

programas y mecanismos brindados por organismos regionales, nacionales e internacionales para
fomentar innovación en las empresas, a la comprensión y el reconocimiento de prácticas
desarrolladas para llevar a cabo innovación, como fuente de competitividad regional, nacional e
internacional, a determinar las prácticas de innovación en áreas, procesos, productos, desarrollo
de mercados y modelos de negocios y a evaluar resultados de las innovaciones como impacto en
la competitividad de las empresas del clúster de servicios de medicina y Revisión de literatura.
Con base en actividades desarrolladas en la consulta de información en Internet y fuentes
especializadas y bases de datos científicas se han obtenido referentes sobre los conceptos y estado
de competitividad a nivel regional, nacional e internacional, innovación como fuente de
competitividad, innovación y competitividad en la ciudad de Medellín, que ha permitido evaluar
en forma previa el comportamiento del cluster de servicios de medicina y odontología de la ciudad
de Medellín y a construir los instrumentos que servirán de base para la obtención de fuentes
primarias.
Definición y elaboración de los instrumentos para recolección de la información. Conforme a
los hallazgos en la literatura, se han diseñado los instrumentos (entrevistas a profundidad a
expertos y encuestas a instituciones que conforman el cluster), para aplicar a los expertos en
salud, gestión de la innovación y las instituciones que integran el cluster de servicios de medicina
y odontología de la ciudad de Medellín en aras de evidenciar el uso de mecanismos y programas
regionales, nacionales e internacionales para fomentar la innovación y competitividad empresarial
por parte de las instituciones y empresas que conforman el clúster de servicios de medicina y

odontología en Medellín, igualmente identificar las variables, los posibles modelos de innovación
en las empresas, las áreas, los procesos, los productos, los mercados y los modelos de negocio en
que se ha desarrollado innovación, y evaluar a la vez los resultados obtenidos en la forma como
impactan el nivel de competitividad de las instituciones y empresas del clúster de servicios de
medicina y odontología.
La elección de la entrevista se fundamenta con la idea de mantener un proceso, no de
inferencia sino de comprensión e interpretación, en el que se realizará un reconocimiento de una
práctica social específica: la competitividad empresarial y la forma en que se incorporará la
innovación en el proceso de obtener mejores resultados a nivel regional, nacional e internacional.
Con relación a la encuesta ésta, permitirá obtener información de las instituciones y empresas del
clúster de servicios de medicina y de odontología de Medellín, sobre opiniones y actitudes del
objeto de investigación: La innovación en el clúster de servicios de medicina y odontología “una
opción estratégica para incrementar la competitividad”, que complementen los hallazgos
encontrados en las entrevistas con expertos. Se utilizarán éstos instrumentos, por su fácil
aplicación que permitirán obtener información concreta y directa de las personas, instituciones y
empresas involucradas.
Procesamiento e interpretación de la información. Para el análisis de las entrevistas y las
encuestas se determinarán las variables o atributos de datos utilizando el software ATLAS. Ti 6 el
cual permite codificar y relacionar la información textual de tal manera que se construyan las
categorías de estudio. Las categorías serán determinadas siguiendo los objetivos planteados en la
investigación sobre la innovación en el clúster de servicios de medicina y odontología “una
opción estratégica para incrementar la competitividad”. Estas categorías permitirán construir un
listado de códigos para dar cuenta de las características. Posteriormente se buscará información
asociada a estos códigos y se generarán subgrupos de información para luego ser revisada y
relacionada.
Resultados preliminares de la investigación
La metodología desarrollada en la investigación de tipo cualitativo se ha orientado a evidenciar el

uso de programas y mecanismos brindados por organismos regionales, nacionales e
internacionales para fomentar innovación en las empresas, a la comprensión y el reconocimiento
de prácticas desarrolladas para llevar a cabo innovación, como fuente de competitividad regional,
nacional e internacional, a determinar las prácticas de innovación en áreas, procesos, productos,
desarrollo de mercados y modelos de negocios y a evaluar resultados de las innovaciones como

impacto en la competitividad de las empresas del cluster de servicios de medicina y odontología

de Medellín.
En términos del cubo de la competitividad (Garelli, 2013), se observa que las condiciones a
que le apuesta el cluster de servicios de medicina y odontología de la ciudad de Medellín, es a
atraer a los clientes internacionales mediante el establecimiento de un modelo de atención
cluster para servir a los pacientes internacionales, promoviendo en las instituciones la
acreditación internacional de sus procesos y el fortalecimiento de la cadena empresarial de la
cadena productiva, tal como se refleja en los logros como el reconocimiento de Medellín como un
destino de salud en Latinoamérica por parte Medical Tourism Association (MTA) la definición de
un portafolio internacional, y el desarrollo la marca de ciudad, Medellín Health City®.
Igualmente busca desarrollar mayor competitividad al integrar varias actividades de la
cadena de salud ubicados dentro de la ciudad para el ofrecimiento de los servicios, lo que facilita
el desplazamiento y atención de los pacientes internacionales, apoyados en el reconocimiento
que se tiene de las más destacadas instituciones de Medellín en la prestación de servicios de
salud en Colombia y Latinoamérica, como pionera mundial en trasplantes de mediana y alta
complejidad, sede de destacados grupos de investigación y desarrollo en salud reconocidos
internacionalmente, y amplia disponibilidad de talento humano de altos estándares de formación
académica e investigativa. De otra parte como región, en Antioquia se implementa la estrategia
Comunidad cluster, liderada por la Alcaldía de Medellín, la Cámara de Comercio de Medellín para
Antioquia y los empresarios de la región con el apoyo de múltiples instituciones, sentando las
bases para una consolidación y construcción de redes de cooperación y colaboración entre
empresas, proveedores, entidades gubernamentales, universidades y centros de desarrollo
tecnológico que fortalezcan e impulsan el crecimiento económico y social de la región y del País,
con un propósito de unir voluntades para realizar un esfuerzo colectivo de ser competitivos
internacionalmente.
En la promoción de la innovación del cluster de servicios de medicina y odontología se
encuentra en desarrollo el plan CTI de Medellín, contando con el apoyo de Rutan n, lo que
supone trabajar con los actores del cluster en conjunto, sumando competencias, aprovechando
sinergias y gestionando las nuevas tecnologías, la innovación y el conocimiento.
También es evidente la necesidad de desarrollar actividades de búsqueda de conocimiento
externo a las instituciones para lo cual herramientas como la vigilancia tecnológica o la

inteligencia competitiva resultan muy útiles para la implementación de procesos de innovación

abierta, en donde la apuesta cluster genera el ambiente propicio para la innovación abierta.
Al momento y según se describe en el (Documento Comunidad cluster No. 8) se han
obtenido varios logros fundamentales que le dan soporte y credibilidad al funcionamiento y
estructuración de cluster en mención, como uno de los que van en mayor ascenso y asertividad en
las labores desempeñadas:
“El reconocimiento y la promoción de Medellín como un destino de salud en Latinoamérica
por parte de Medical Tourism Association –MTA– (EE. UU.); la acreditación internacional
American Association for Accreditation of Ambulatory Surgery Facilities, Inc –AAAASFI– de ocho
clínicas odontológicas y cinco médicas de la ciudad, que facilita la promoción de servicios
clínicos de excelencia; la definición de un portafolio internacional unificado de prestación de
servicios de salud, educación e investigación; y la definición y posicionamiento de la marca
Medellín Health City® para promocionar de manera conjunta a la ciudad como un destino de
salud”. (Cárdenas & Restrepo, 2013, pág. 5).
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El conocimiento en el éxito de las agroempresas de

comercio exterior en el estado de Veracruz
María Luisa Andrea Concha Gutiérrez

Marisol Borges Quiñones
Universidad Veracruzana. Xalapa, Veracruz, México.
luisaconcha@hotmail.com
Resumen
En este artículo el lector encontrara al conocimiento como uno de los recursos estratégicos más
importantes para crear ventajas competitivas y así, lograr el éxito de la empresa. Para ello, se
plasma la importancia de identificar los recursos internos y externos de la empresa -considerando
la teoría de recursos de E. Penrose-, las trayectorias que desarrolla, las decisiones directivas y la
adopción de una estructura organizacional que le permita aprovechar las oportunidades de
crecimiento y, así, sobrevivir en el entorno. Todo lo anterior, con el apoyo de estudios de caso
Palabras clave: Alianzas estratégicas y éxito conocimiento, alianzas estratégicas.
Abstract
In this article, the reader will find the knowledge as one of the strategic more important resources
to create competitive advantages and survive the environment, achieving thus, the success of the
company. It is therefore important to identify the internal and external resources of the company -
taking into account the theory of resources E. Penrose – the developed paths, management
decisions and the adoption of an organizational structure that allows you to detect and advantage
of growth opportunities. All this, supported by case studies
Keywords: knowledge, strategic alliances and success.
Introducción
El éxito de las empresas y los factores que lo determinan han sido abordados a partir de la década
de los años cincuenta por enfoques de Teoría organizacional que relacionan a la empresa con el
entorno en el cual opera. Los enfoques sistémico y contingente, señalan que el éxito de la empresa
se alcanza cuando ésta logra adoptar la estructura organizacional que le permite sobrevivir en su
ambiente o entorno24 (Robbins, 2005).
24
El entorno o ambiente en el que operan las empresas es el conjunto de fuerzas y actores con los que la empresa tiene
relación directa y permanente para el desarrollo de sus procesos productivos y decisiones gerenciales, (accionistas, proveedores,
clientes, sindicatos, competidores, bancos, asociaciones civiles) y que afectan a todas las empresas que integran una sociedad
específica (tecnología, política, economía, demografía, marco jurídico, cultura y valores).

Este enfoque permeó los estudios sobre negocios internacionales en la década de los
noventa cuando, las investigaciones adoptan una orientación de dirección estratégica, e integran
en el estudio de los negocios internacionales, el análisis ambiental y sus efectos, como fuente de
oportunidad o amenaza para la empresa multinacional (Rugman, 1997).
En el siglo XXI surgen dos ejes estratégicos la globalización y el conocimiento, ambos han
conformado en la últimas décadas un marco que define una nueva forma de competir, dejando
atrás la generación de ventajas competitivas a través de precios y costos, para dar paso a una
nueva contextualización de la economía en donde el éxito de las empresas reside en el recurso del
conocimiento. Afirmación que se ilustra con 7 casos de empresas agroindustriales en el Estado de
Veracruz, particularmente del sector cafeticultor, citrícola y alimentos procesados.
El conocimiento en el éxito de las agroempresas de comercio exterior en el estado de Veracruz.
En este nuevo régimen competitivo, el éxito comercial exige a las empresas adquirir la habilidad
para generar conocimiento utilizando recursos que se encuentran en el interior de la misma y
también aquellos que se localizan en el exterior, los cuales se hayan distribuidos a lo largo de una
vasta red, crecientemente global (Gibbons, Limoges y otros, 1997:72)
De acuerdo a esta concepción, las empresas (que en adelante se denominan agroempresas)
dedicadas a la producción de alimentos frescos y procesados y a la comercialización de los
mismos, tanto en el mercado nacional como en el internacional, han de sufrir procesos de
adaptación y sobrevivencia en un entorno complejo compuesto de dos dimensiones. Primero debe
dar cumplimiento a las regulaciones o normas sanitarias, laborales, fiscales, monetarias, etc. del
país de residencia; para más tarde, adaptarse y sobrevivir al entorno internacional en el que la
empresa decida operar, para lo cual debe estar en constante observación y relación con el exterior,
desarrollando vínculos que les permitan generar conocimiento especializado que desencadene el
origen de nuevas tecnologías, productos y servicios que vayan en las direcciones dictadas por las
presiones competitivas o empresas líderes en el mercado ( ibidem: 26)
La empresa “Veca Produce” fundada en 1993, se encuentra establecida en la Ciudad de
Martínez de la Torre, Veracruz, México. Para adaptarse y sobrevivir a las exigencias del entorno
internacional necesitó adquirir el control del proceso de producción del limón persa para
garantizar la calidad exigida por ese mercado, pero tiempo después tuvo que trabajar por obtener
el control del proceso de empaque de exportación asegurándose de seguir las recomendaciones de
buenas prácticas de manufactura y responder, de esta manera, a los estándares de calidad en el
producto y en el envase que prevalecen en los países a los cuales exporta (VECA, 2014).

Procesos similares de adaptación al entorno internacional presentaron también otras dos

empresas dedicadas a la exportación de limón persa ubicadas en la misma región productora de
Veracruz. Una de ellas es la empresa denominada “B&S Grupo exportador” y otra es “Exportadora
de Cítricos San Gabriel”.
Ambas empresas calificadas como exitosas por la Secretaría de Economía25, dedicadas a la
exportación del mismo producto, inician en el año 1987, han tenido que controlar la calidad de
exportación tanto en la producción como en el empaque de su producto. Lo interesante es que, en
ese proceso, escogieron caminos diferentes.
La “Exportadora de Cítricos San Gabriel”, para obtener el producto que comercializa,
decidió recurrir a dos instancias diferentes: el mercado y la empresa (esta última considerando, su
organización y recursos). Para conseguir el limón con la calidad necesaria decidió producir en
huertas propias. Actualmente, produce el 15% del limón que comercializa, el otro 85% lo
adquiere en el mercado comprando producto a pequeños productores de la región a quienes
ayuda a adquirir y certificarse en las buenas prácticas sanitarias (de no ayudarlos no podría
adquirir el limón con la calidad sanitaria requerida por el mercado internacional); también realiza
compra de limón en la Central de Abastos de Martínez de la Torre, Veracruz y en centros de
acopio dispersos en esa región. Actualmente la empresa cuenta con 120 empleados lo que la
coloca como una empresa de tamaño mediano26 y vende limón persa en países como Estados
Unidos, Reino Unido, Países Bajos, Alemania, Suiza, Francia, Suecia y Japón (Mexiquo, Grupo San
Gabriel, 2014).
“B&S Grupo exportador” nace bajo la denominación de “Empacadora Rojo Gómez” pero en
el año 2000 decide fusionarse con otra empresa y cambia su razón social, bajo la cual opera hoy
en día. A diferencia de Cítricos San Gabriel, B&S decide fusionarse con el objetivo, entre otros
más, de producir el 100% del limón que exporta, en sus propias plantaciones que se extienden en
25
En entrevista realizada en junio 2014, al subdelegado de la Secretaría de Economía en Veracruz, el Dr. Darío J. Pérez
Palafox, informo que la Secretaría de Economía, para efectos de brindar apoyos y aprobar programas de fomento al comercio exterior,
considera como exitosas a aquellas empresas que cumplen con la misión empresarial que manifiestan, lo cual significa que son
empresas que comprueban dedicarse al comercio exterior, con niveles mínimos de ventas fijados por los diferentes programas de
apoyo, con operaciones en el mercado internacional comprobadas por más de un año y al corriente con sus obligaciones fiscales.
26 Microempresa. aquella que tiene hasta 10 trabajadores como máximo, con ventas anuales hasta por $4 millones de pesos
con un tope máximo combinado* de $4.6 millones de pesos, tanto para empresas comerciales, industriales, o de servicios. Empresa
Pequeña. para el sector comercial aquellas que tienen desde 11 hasta 50 trabajadores, y ventas anuales desde $4.01 hasta $100
millones de pesos con un tope máximo combinado* de 93 millones de pesos; y para las empresas industriales y de servicios cuando el
número de trabajadores es de 11hasta 50, con ventas anuales desde $4.01 hasta $100 millones de pesos con un tope máximo
combinado* de $95 millones de pesos. Empresa Mediana. aquellas empresas comerciales y de servicios que tienen desde 31 hasta 100
trabajadores, con ventas anuales desde $100.01 hasta $250 millones de pesos con un tope máximo combinado* de $235 millones de
pesos; y para las empresas industriales aquellas con 51 hasta 250 trabajadores, con ventas anuales desde $100.01 hasta $250 millones
de pesos, con un tope máximo combinado* de $250 millones de pesos. (DOF 30/6/2009).

un área de 800 hectáreas. Con la ayuda de 300 empleados (lo que la coloca como una empresa de
tamaño grande) consigue exportar su producto a Estados Unidos, Francia, Holanda, Inglaterra,
Suiza, Suecia, Italia, España y Japón (Grupo exportador, 2014).
En ambos casos, al enfrentar mercados competitivos caracterizados por la presencia de
empresas globales, con matrices y sucursales en todo el mundo27 (Olam, Unilever, Nestlé, etc.), las
agroempresas se vieron en la necesidad de desarrollar alianzas estratégicas. Aunado a ello, se ven
limitadas en cuanto a sus perspectivas de desarrollar condiciones internas y externas que les
permitan generar productos competitivos e incluso innovadores. Ante tal situación, diversos
autores proponen una serie de estrategias que combaten esta limitante; en primer lugar proponen
que las empresas se unan e integren verticalmente con otras para desarrollar innovaciones o
productos competitivos en cooperación, con el objetivo de desarrollar una red de relaciones
formales e informales entre las empresas, intercambiando información acerca de tecnología,
mercado, maquinaria, insumos, mano de obra, contactos, servicios al comercio exterior
(Velázquez y Rosales, 2011).
En segundo lugar, para que las agroempresas no se vean limitadas en el desarrollo de
productos competitivos e innovadores, deben aprovechar las derramas del conocimiento
(transferencia de conocimiento tecnológico, técnico y organizacional), provenientes de aquellas
empresas que resultan con un mejor desempeño o posicionamiento en el mercado, es decir, las
agroempresas deben ser capaces de desarrollar un proceso continuo de aprendizaje que requiere
del incremento de sus capacidades tecnológicas y organizacionales, logrando fortalecer sus
capacidades de absorción (Dutrénit, 2009), reconocer el valor de información nueva y externa
para asimilarla y posteriormente aplicarla con fines comerciales.
Ello, permite a las agroempresas menos favorecidas, desarrollar capacidades tecnológicas y
organizacionales que les permitan obtener y aprovechar conocimiento especializado proveniente
de las grandes firmas, sin recurrir a un costo mayor al de los beneficios obtenidos por el
incremento de su productividad y el aumento de su desempeño.
27
Hoy en día, las 200 empresas de mayor tamaño controlan una cuarta parte de los bienes de producción de todo el mundo.
Muchas de ellas tienen ingresos que superan a los PBI de muchos países del mundo. Esto refleja la importancia que tienen estos actores
en el mercado y la distribución de alimentos. Sólo 10 empresas controlan 1/3 del mercado de semillas. Otras 10 empresas, controlan el
57% de las ventas de los principales minoristas del mundo y el ingreso de ellas representan prácticamente el 40% de los ingresos de las
100 principales multinacionales. Estas operaciones multinacionales de las empresas rebasan las capacidades jurídicas y de
reglamentación de muchos sistemas nacionales, las empresas multinacionales son agentes que ejercen influencia en las políticas
normativas y que tiene repercusión en los derechos humanos (OAJNU, 2012: 5).

Tal es el caso de Zucarmex, empresa fundada en 1993, que a través de los años decidió
conformarse como una empresa integrada verticalmente controlando internamente, el proceso de
fabricación del azúcar, a partir de la caña hasta la distribución del producto final a los clientes.
Suministra azúcar a empresas productoras de alimentos y bebidas de América del Norte con las
marcas Zulka, El Pura Source, Zucarmex, Cane Star; con producto en presentación de azúcar
morena, baja en calorías, Brown, en polvo, picante, presentación líquida, orgánica, certificada
como producto Kosher, refinada, blanco puro, presentación en envases para mayoristas y
presentaciones para el menudeo; dispone de más de 60 000 hectáreas de caña de azúcar, 4
molinos y una capacidad de producción de 700 000 mil toneladas métricas de edulcorante. Para
lo cual ha establecido alianzas de largo plazo con agricultores (Zucarmex, 2014).
Las trayectorias seguidas por las empresas que en este documento se ejemplifican, permiten
ilustrar lo que Winter (2000) afirma en sus estudios sobre la evolución empresarial: cada empresa
sigue un proceso particular de evolución que distingue una de la otra por la forma en la que
aprenden a usar los recursos (entre ellos, el conocimiento) y adecuar su estructura organizacional
para competir en el mercado, con empresas globales, multinacionales y filiales o sucursales de
firmas extranjeras.
Recursos internos que además de diferenciarlas de otras empresas, le permiten generar
ventajas competitivas, pues el identificar las diferentes maneras de combinar, utilizar y emplear los
recursos disponibles (tangibles, intangibles, organizacionales y humanos) en diversos contextos,
origina la generación de nuevos y diferentes servicios y productos, es decir, innovaciones. Dicha
coordinación de recursos debe ser acompañado de una dirección emprendedora, competente, con
experiencia y liderazgo para el aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento que se le
presenten (Penrose, 1959).
Bajo esta contextualización, la empresa es visualizada como un depósito de conocimiento
en la medida en que los recursos poseen competencias individuales y son capaces de proporcionar
servicios diversos. Entre estos recursos están los humanos, los cuales están dotados de habilidades
y capacidades que pueden irse modificando y mejorando con el tiempo a través del conocimiento.
Así, el conocimiento es adquirido por dos formas: el conocimiento tácito y el conocimiento
explícito. El tácito es personal y de contexto específico, por tanto, difícil de formalizar y comunicar
pues proviene de aspectos subjetivos como la intuición; es conocimiento personal que se
desarrolla en la práctica acumulada o la experiencia (Polanyi (1966), citado por Nonaka y
Takeuchi (1995: 65). Por su parte, el conocimiento explícito o codificado es aquel que puede

transmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemático, y que se adquiere generalmente por la

educación y capacitación.
Polanyi sostiene que los seres humanos adquieren conocimiento creando y organizando
activamente sus propias experiencias. Lo anterior nos hace suponer que un individuo inserto
dentro de una organización, desarrolla de manera activa experiencias, por tanto, tiene la
capacidad de crear conocimiento, gracias a su experiencia académica, laboral y personal que los
hace capaces de crear innovaciones (nuevos productos y servicios) de manera constante. Sin
embargo, para que dicho conocimiento genere ventajas competitivas sostenibles en la empresa, el
individuo debe compartirlo y difundirlo con sus demás colaboradores. Además de ser aprovechado
por aquellas áreas encargadas de desarrollar y diseñar bienes, servicios y tecnologías novedosas;
logrando así, ampliar la oportunidad productiva de la empresa y la búsqueda de nuevos móviles
de expansión.
Es conveniente señalar que el medio ambiente juega un papel importante, pues le permite
detectar a la empresa todos los obstáculos y posibilidades con los que se enfrenta, por tanto, la
oportunidad productiva de una empresa será reducida en la medida en que su dirección no vea las
oportunidades de expansión, no desee aprovecharlas, o sea incapaz de responder ante ellos
(Penrose, 1959).
El conocimiento del trabajador como activo importante se observa claramente en el
desarrollo y crecimiento e internacionalización de la empresa Comercializadora de Vainilla del
Totonacapan, SPR de RL de CV, ubicada en Gutiérrez Zamora Veracruz, México. Esta empresa de
la región de Papantla, dedicada a la siembra, cultivo, beneficio de vainilla y a la producción de
extracto, polvo, artesanía de vainilla y café con vainilla conocido como café a la francesa,
depende para su producción del amplio conocimiento de sus trabajadores en el proceso de
producción de vainilla específicamente en la fase de polinización, que requiere ser realizada a
mano por los agricultores (Comercializadora de vainilla, 2014).
En resumen, el conocimiento y las decisiones estratégicas de la empresa juegan un papel
preponderante. Por su parte, Dossi, Freeman y Nelson (1988) consideran que las trayectorias que
desarrollan las empresas también marcan una variedad de fuentes de conocimientos que permiten
la innovación o la adopción de innovaciones.
Trayectorias definidas por un conjunto específico de conocimientos y experiencias que
determinaran el patrón, el comportamiento y las actividades de búsqueda y desarrollo a seguir; es
decir, las bases de conocimiento son el resultado de un proceso de aprendizaje acumulativo, el

cual es imperfecto, complejo y depende de la trayectoria de cada empresa (Dutrenit, 2009). Es

imperfecto debido a la naturaleza incierta del cambio técnico y a la racionalidad limitada de los
agentes; es complejo ya que el aprendizaje y la innovación no son procesos lineales, sino
interactivos, y es dependiente de la trayectoria pues los logros tecnológicos pasados influyen en
los desarrollos futuros (Dutrenit, 2009).
Por tanto, lo almacenado y aprendido a lo largo de la vida empresarial habilita la integración
de conocimientos, experiencias y habilidades que comprendan y dan origen a innovaciones. Así
que, cada individuo, empresa o nación desarrollará conocimientos con base a sus aptitudes,
habilidades y talentos que los caracterizan.
En este proceso evolutivo las dos empresas productoras y exportadoras de limón persa -
ubicadas en la misma región, competidoras entres sí, ambas con 27 años de operación en el
mercado-, lograron desarrollar, cada una, trayectorias, decisiones empresariales y estructuras
organizacionales diferentes para producir y vender en los mismos mercados. Mientras una empresa
lo hace con 120 empleados y 300 hectáreas de siembra, la otra opera con 300 empleados y 800
hectáreas productoras de limón persa.
Se observa que en dichas trayectorias las empresas han debido sustituir, al menos
parcialmente, estructuras tradicionales –burocráticas- por redes de relación cooperativa (Tedesco,
1999), estructura organizativa, bajo la cual, todas las fases del proceso productivo son importantes
y el personal, en cualquier nivel jerárquico que se encuentre, juega un papel crucial (Tedesco,
1999). Asimismo, fomentan el trabajo en equipo multidisciplinario y auto gestionado que facilita la
creación, transmisión y diseminación de nuevos conocimientos a toda la organización (García y
Cordero, 2007). Simultáneamente, promueve un ambiente que favorece y permite la creatividad y
creación de conocimientos que conlleven a la innovación o su adopción.
Las relaciones cooperativas tienen como principal motivo, acrecentar la competitividad
accediendo a determinados recursos, capacidades y competencias de las que carecen, para lo cual
las alianzas estratégicas son una importante fuente de activos generadora de ventajas competitivas.
El efecto de la combinación de activos permite a los socios tomar ventaja de oportunidades
emergentes y conseguir posiciones estratégicas formidables en el entorno global (Sarkar, 1999). De
este modo, las empresas, a través de los acuerdos de cooperación, pueden crear un valor mayor al
que podrían generar si actuaran independientemente (Townsend, 2003).
En el ramo cafeticultor, dos empresas cafetaleras ubicadas en México, CAFÍNCO y CAFIVER,
revelan las adaptaciones que sufrieron sus respectivas organizaciones y la manera en que la

gestión se alejó de la búsqueda maximizadora de ganancias y centró sus esfuerzos en la búsqueda

de reglas de conducta o acción que les permitiesen a las empresas obtener el nivel de beneficios
necesario para sobrevivir al entorno aún y cuando en éste, se encontrasen ausentes las
condiciones óptimas para su crecimiento y desarrollo. Diferentes formas de gestión de mercado les
permitieron adaptarse exitosamente al mercado.
CAFINCO, empresa mexicana productora de café, fundada en 1968, con el fin de poder
distribuir su producto en todo el país y exportarlo, decidió adaptar su organización de manera que
le permitiese gestionar el mercado a través de convenir socios comerciales y establecer alianzas
estratégicas. Como principal socio comercial está CAFINCO USA con el cual el departamento de
exportaciones CAFINCO trabaja coordinadamente para servir la demanda extranjera (Cafínco,
2014).
De este mismo ramo industrial, la empresa CAFIVER inicia en 1985 con la venta de café
verde como primera línea de negocios, un poco más tarde como consecuencia de la
disponibilidad de materia prima e inventarios, inicia con la comercialización de café verde
descafeinado. Tiempo después, con el objetivo de gestionar el mercado internacional, en 1988
realiza una coinversión México-Alemania buscando también dar respuesta a las necesidades de
diversificación de su oferta con productos de mayor valor agregado (Cafiver, 2014).
Aunado a ello, es importante considerar al entorno como un elemento influyente en el
proceso de formación de alianzas estratégicas, pues hace que la toma de decisiones de los
directivos o responsables de la alianza estén influidas por la nacionalidad, cultura o idioma de
cada uno de ellos, además de las expectativas de rendimiento económico y por las dinámicas
organizativas demandadas interna y externamente (Tallman y Shenkar, citado por Alcázar y Fierro,
2004).
En ambos casos, ante la demanda externa, las agroempresas surgen y se desarrollan
adoptando estándares internacionales que les permiten colocar sus productos en diferentes países
del mundo, en épocas en las que el precio del café hizo que su comercialización dejara de ser
incentivo para el crecimiento de ese sector28.
28 La caída de los precios del café siguió a la ruptura del Acuerdo de la Organización Internacional del Café (OIC) en 1989.
Los contratos tipo C de la bolsa de productos básico de Nueva York, son peticiones de entrega de café arábiga lavado, producido en
países de Centro y Sudamérica, África y Asia. Para México constituye el precio internacional base del aromático. El comportamiento del
precio del café cotizado en centavos de dólar por libra Ha sido el siguiente: 1987:100;1988: 140; 1989:80; 1991:85; 1992.60; 1994:79;
1995.140; 1947:240; 1998:120; 1999:120; 2001: 60;2002.60, 2004: 75; 2005: 100; 2007: 120. Fuente: Dipocrafé; Universidad
Veracruzana y CITRO.
http://www.uv.mx/diprocafe/acerca/publicacion_proyectos/3.%20Alternativas%20componente%20Parte%20I.pdf

CAFIVER adquirió certificación como producto Kosher, certificación ISO 9001, Rainforest
Alliance y certificación Q- grader para el equipo de evaluación sensorial.
CAFINCO, tiene certificación de procesos bajo la norma ISO 9001, la certificación de sus
productos orgánicos por la Certificadora Mexicana de Productos y Procesos Ecológicos (Certimex)
y Certificación Kosher que responde a la normativa bíblica y talmúdica de la ley judía.
En los casos mencionados, tanto exportadoras de cítricos como de café, Zucarmex y los
productores de vainilla, para alcanzar el éxito han tenido que centrarse, como afirman los
evolucionistas, en el conocimiento, aprendizaje organizacional e imitación que las agroempresas
hicieron de aquellas otras que se han adaptado y sobrevivido exitosamente (Alchian,1950). No es
casualidad que se dirijan a los mismos mercados destino, ostenten las mismas certificaciones de
calidad en productos y procesos.
Emerge a la superficie, de acuerdo a lo anterior, la idea de que el éxito en la permanencia y
sobrevivencia al ambiente o entorno depende centralmente de las decisiones directivas, a partir de
las cuales, emanan las acciones puestas en marcha por las agroempresas. El éxito parece depender
entonces, de la gestión empresarial, de la apropiación, de innovaciones y conocimiento,
encaminada a aprovechar tanto los recursos de la empresa como las oportunidades del entorno
con el objetivo de generar ventajas competitivas que le permitan sobrevivir y adaptarse a su
ambiente.
Conclusiones
Desde los años cincuenta, distintas teorías y enfoques han buscado entender el éxito de la empresa
y los factores que lo determinan, sin embargo en el siglo XXI surge como eje estratégico el
conocimiento, el cual es considerado como uno de los recursos estratégicos más importantes para
crear ventajas competitivas, las cuales le permiten a la empresa sobrevivir al entorno y así, lograr
el éxito.
La teoría de los recursos de Penrose, considera a la empresa como un depósito de
conocimiento, el cual surge por dos vías: el primero, es considerado como personal y por tanto,
difícil de comunicar, pues se adquiere con la experiencia y proviene de aspectos subjetivos como
la intuición, denominado conocimiento tácito. El segundo, es aquel conocimiento que puede
transmitirse a través del lenguaje formal y sistemático, y que se adquiere generalmente por la
educación y capacitación, llamado conocimiento explícito.

Además, Penrose considera que la empresa cuenta con recursos internos que le permiten
generar ventajas competitivas, pues el identificar las diferentes maneras de combinar, utilizar y
emplear los recursos disponibles en diversos contextos, origina la generación de nuevos servicios y
productos que les permiten crecer y competir en nuevos mercados y, alcanzar el éxito.
La búsqueda del éxito en agroempresas, residentes en el estado de Veracruz, ha sido
impulso para el desarrollo de alianzas o trabajo cooperativo con otras empresas nacionales e
internacionales como medio para acrecentar el conocimiento y con ello sus ventas competitivas en
el mercado internacional.
La diferencia en las trayectorias seguidas por cada agroempresa permite reconocer que el
éxito en el mercado internacional no tiene una forma única de ser alcanzado, existen por el
contrario muchas combinaciones en el uso del conocimiento y otros activos que sirven para
adaptarse al entorno y sobrevivir.
Cada empresa de las aquí observadas, aún y cuando llevan a cabo procesos de imitación de
estrategias y actividades empresariales, desarrollan un camino al éxito único que se refleja en su
tamaño, volumen de ventas, giro, formas de integración y distintos tipos de acuerdos o convenios
de cooperación empresarial.
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Estrategia e innovación: los retos de la gestión fiscal

en México
Rosa María Cuellar Gutierrez

Juan Gabriel Mora Guzmán
Roberto Lara Domínguez
Universidad Veracruzana.
cuellar2409@hotmail.com
Resumen
En aras de la globalización, la multiculturalidad y el rediseño en las instituciones públicas, la

estrategia e innovación son desafíos para su implementación en la gestión fiscal. Las
organizaciones públicas, la sociedad, y las empresas; deben coadyuvarse para encontrar proyectos
de innovación, desde casos prácticos, con ideas y características específicas en el cual el Estado
debe diseñar políticas públicas, las cuales son escasas para la Innovación en el sector público. Los
proyectos deben constituir tendencias en la forma de producir ideas y características específicas
que deben ser de interés para los diseñadores de políticas públicas, y que se podrían extraer y
replicar en otros entornos.
Palabras clave: Innovación, estrategia, instituciones, diseño y globalización.
Introducción
La sistematización se inscribe como otra fase del proceso que genera conocimiento a partir de las
experiencias innovadoras; es el punto de llegada de cualquier estrategia de difusión y de
innovaciones que pretenda un impacto efectivo. Uno de los retos de esta sistematización es
identificar, en estas experiencias innovadoras, aquellas ideas con mayor potencial de ser
replicadas en otros proyectos o en otros países y que a su vez, puedan ser incorporadas en el
diseño de las políticas públicas. De modo que, concretizando, se puede entender que el objetivo
de ésta, es facilitar la emergencia del conocimiento replicable que tienen estas experiencias y que
es la esencia de toda innovación. (Rodríguez & Alvarado, 2008)
Es entonces que la innovación, es el resultado de una compleja interacción entre diversos
actores e instituciones; por lo que para los responsables políticos, la comprensión del Sistema
Nacional de Innovación puede ayudar a identificar los puntos de apalancamiento para mejorar el
rendimiento innovador y la competitividad en general. Así, cobra importancia en la localización
de los desajustes en el sistema, tanto en las instituciones y en relación con las políticas
gubernamentales, que pueden frustrar el desarrollo tecnológico y la innovación. Sin embargo, cabe

señalar que los países difieren en la forma en que se estructuran los flujos de conocimiento y en la
importancia relativa de los diferentes tipos de instituciones, actores y vínculos a sus respectivos
sistemas de producción. Aunque, no hay duda de que hay países en los que las interacciones
institucionales ocurren con más facilidad que en otros.
Por ello, una serie de políticas que sirvan como marco en relación con las regulaciones, los
impuestos, la financiación, la competencia y la propiedad intelectual pueden facilitar o bloquear
los diversos tipos de interacciones y flujos de conocimiento. Puesto que, la innovación
tecnológica, tiene lugar dentro de una estructura industrial específica y el contexto nacional; por lo
que se considera que una mejor comprensión de éste dará lugar a mejores políticas de tecnología
e innovación del gobierno. (OECD, 1997). Por lo que, la cuestión fundamental en el campo de la
gestión estratégica es: cómo las empresas en aras de alcanzar y mantener una ventaja competitiva,
pueden desarrollar un enfoque de capacidades dinámicas, tratando de analizar las fuentes de
creación de riqueza y la captura por las empresas. (Teece, 1997)
Ahora bien, se puede mencionar, que las empresas se han formado en grupos por medio de
los cuales toman las decisiones claves dentro de sus áreas, los llamados clúster, que refieren a una
estrategia de un colectivo de firmas, lo que reduce la incertidumbre en el mercado en el que se
encuentran compitiendo (Mintzberg, 1994a). Es entonces, que la localización de un mercado,
sobre todo para pequeñas empresas, es fundamental por la zona geográfica en que se encuentran,
ya que sus actividades se desarrollan en un espacio delimitado y determinado; así, la finalidad de
dicho distrito, es crear una economía local o regional para obtener la capacidad de enfrentar los
cambios económicos, tecnológicos y sociales, cuyo fin es un desarrollo económico (local).
(Becatinni, sf). Pero de forma específica ¿Qué están haciendo los estrategas?, es decir, los
planeadores para entender a las reformas hacendarias, cuál es la programación estratégica que
seguirán para competir en el mercado y sobrevivir a los cambios del ambiente. (Mintzberg, 1994b)
Desarrollo
Se considera, que los estrategas deben establecer conductas complejas y creativas, lo cual los
llevara a la creación de la estrategia. Véase Cuadro 3 para relacionar las respuestas que dan los
estrategas a los procesos institucionales. Por otro lado, es importante reconocer que en las nuevas
sociedades, se debe observar que ya no puede subsistir el planeador tradicional, sino que debe
evolucionar aceptando y asumiendo nuevos roles. (Mintzberg, 1994b).

A partir de lo anterior, la gestión fiscal en México puede considerarse en búsqueda de la

innovación eficaz, al intentar modificar comportamientos arraigados fuertemente entre los
contribuyentes, sobre todo a partir de enero de 2014, momento en que “bombardea” con reformas
que buscan ser transformadoras, aunque aun sumamente debatidas y sobre todo, sin eficacia
comprobada, tales como: la educativa, energética, hacendaria, financiera, en telecomunicaciones,
y la estrategia de un México digital con la llamada Estrategia Digital Nacional; las que aspiran por
un desarrollo planeado a largo plazo o por lo menos, así lo expresan los ideales contenidos en sus
respectivos informes justificativos. Sin embargo, son ejemplificaciones que rinden cuenta, del reto
de los gobiernos de aprovechar las redes globales de innovación y explorarlas para acceder a los
nuevos conocimientos y mercados al mismo tiempo que se genera valor localmente. (OCDE,
2012)
Sin embargo, con estas innovaciones, aparecen nuevos retos fiscales; ya que cabe señalar
que de forma inmediata, las últimas reformas hacendarias han afectado la actividad económica de
gran parte de los mexicanos. Por lo que la estrategia siempre debe cuidar en prever una transición
al cambio estipulado por las instituciones fiscales. Entonces ¿puede concebirse como funcional la
innovación?, se cree, que no se puede responder a este cuestionamiento por el momento, ya que
no puede ser percibido hasta que el entorno se adapte al cambio y el contribuyente a él, ante esto,
cabe mencionar que el concepto de entorno se entiende como las interacciones entre principales
proveedores, consumidores, reguladores, organismos gubernamentales y competidores (Mintzberg,
Ahlstrand, & Lampel, 1998), lo que trae consigo un conjunto de normas cada vez más complejas y
con poder, que domina la práctica y a las organizaciones privadas que buscan alcanzar el éxito,
para lo que deben satisfacer y dominar dicha normativa, lo que provocaría un efecto replicador en
donde a través del tiempo las organizaciones adoptarían una estructura y prácticas similares. Esto,
puede ser relacionado con la teoría institucional, que utiliza el término isomorfismo institucional
para describir esta convergencia progresiva mediante la imitación. (Mintzberg, Ahlstrand, &
Lampel, 1998). Véase Cuadro 2.
Oliver (1991) crítico de la teoría institucional, establece o sugiere que las organizaciones
enfrentan las presiones mediante una variedad de “respuestas estratégicas”, lo cual los lleva a
abandonar la zona de confort en la que se encuentran posicionadas (Mintzberg, Ahlstrand, &
Lampel, 1998) Véase Cuadro 3.

Por lo que podría entenderse, que este isomorfismo institucional, en realidad podría llegar a
ser sólo temporal, pues finalmente las organizaciones buscarán innovar para mantenerse en activo,
pero sobre todo, para separarse de sus competidoras y con ello generar una ventaja significativa.
Esto, sin olvidar que la gran mayoría de las grandes empresas, tenderán a buscar las lagunas en la
normativa hacendaria, para encontrar beneficios en sus operaciones comerciales.
Ahora bien, en este punto, se considera trascendente conceptualizar la palabra estrategia, la

que debe ser entendida como: un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una
decisión óptima en cada momento; todo ello, bajo una visión de pasado, presente y futuro. Véase
Cuadro 1. Ante lo anterior, la idea central es situar a la estrategia del managment en lo que ha
pasado, lo que está sucediendo y lo que debería suceder. Entonces, cabe señalar que se divide en
12 movimientos que se agrupan de acuerdo a las categorías invocadas anteriormente: la práctica,
procesos y personas. Por lo que requiere de un cambio fundamental, comprendido como: el
abandono de la creencia preponderante, para con ello, permitir la generación de una nueva
definición y enfoque para el managment estratégico; acción que se visualiza como un cambio
hacia una pluralidad de puntos de vista, pero bajo la necesidad de prácticas individualizadas. Si se
tuviera que teorizar, podría describirse como un alejamiento de las fundaciones modernistas de
estrategia hacia una posmoderna.
CUADRO 1
Estrategia Estaba a punto de ... También será de

aproximadamente ...
Práctica planes y objetivos a largo intención y la agilidad, la
plazo orientación y la animación
está a punto ...
análisis racional y de arriba
viene de ...
hacia abajo
actividades emergentes y las
genérico, o bien / o. por prácticas micro-planificación
elección es ... ejemplo costo o resoluciones desde cualquier lugar
individuales paradoja, la
diferenciación, global o local
"ambos / y" pensar
"mejores prácticas"
benchmarking en desarrollo "próximas prácticas"
organizacional específica
márgenes reforzadas por ...
Procesos jerárquico, genérico, representado por los
representado por distintivos, "organigramas" únicos
Organización debería ser ...

estándar individualizados
organigramas
a través de las redes de valor

a través de la cadena de valor
de fluidos y flexibles
Valor añadido representado ... genérica
promueven el conocimiento,
aumento de la eficiencia
cosa que requiere holgura
Suposición subyacente es ...
de recordar y utilizar el pasado
sobre la creación de un futuro
Visión y valores son ...
Personas
El personal clave son altos ejecutivos y asesores una banda más amplia
consultores incluyendo a las personas de
todos los niveles
cada vez más profesional
Los responsables de estrategia
cada vez más aficionados '
son ...
Los empleados / gerentes / estrategia consumo
estudiantes ... producir la estrategia
Investigación Strategy es
cada vez más empírica
cada vez más idealista o
intuitiva
Fuente: (Cummings, s.f., pág. 185)
CUADRO 2
Teoría institucional
Representa las presiones para Los contribuyentes deben
adaptarse, ejercidas a través de obedecer estrictas reglas de
patrones, regulaciones. emisión de Comprobantes
Fiscales Digitales Internet
(CFDI), lo cual conduce a
Isomorfismo coercitivo
una cierta uniformidad en su
estructura y estrategia.
Proviene de tomar prestado y de Las organizaciones copian
imitar los sistemas de estrategias
fiscales para la reducción de
impuestos, el caso de los
outsourcing (conciliaciones
fiscales, mini Jobs, etc.), y así
convencer a los demás
competidores que se
Isomorfismo mimético
encuentran a la vanguardia
con las tan mencionadas
reingeniería fiscal.
Fuente: (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998, pág. 152)

CUADRO 3
Respuestas estratégicas a Tácticas Ejemplos Realidad
los procesos
institucionales
(estrategias)
Aquiescencia Hábito Seguir normas invisibles, En cuanto al Régimen
dadas por sentadas. de Incorporación
Rendirse por completo a Imitación
Fiscal, en estos
las presiones Remendar modelos
Acatamiento momentos se observa
institucionales institucionales
que los nuevos
Equilibrio
Obedecer las reglas y empresarios, toman
aceptar las normas. como Acatamiento
obedecer las reglas y
Equilibrar las
aceptar la norma.
expectativas de las
múltiples partes.
Concesiones Pacificación Aplacar y reconciliar los En cuanto al Régimen
elementos de Incorporación
Acceder a estas presiones Negociación
institucionales. Fiscal, algunos
solo en forma parcial
empresarios
Negociar con las partes
analizaron la situación
interesadas
y optaron por la
institucionales.
negociación y en vez
de estar en el Régimen
Intermedio con
ingresos menores de 2
millones de pesos, no
podían regresar al
Régimen de Pequeños
Contribuyentes,
realizan su cambio de
régimen fiscal.
Evitación Ocultamiento Disimular la Algunos Repecos han
disconformidad optado por escapar de
Tratar de evitar la Intercesión
estos trámites fiscales
necesidad de mostrar Aflojar los lazos
Escape que consideran
conformidad institucionales
tediosos, con alto
Cambiar de objetivos, grado de dificultad y
actividades o dominios generan un costo más
alto al beneficio que
generan, y han optado
por cerrar negocios.
Desafío Indiferencia Pasar por alto normas y Otros optar por la
valores explícitos indiferencia, y no han
Resistir activamente las Reto
realizado el cambio
presiones institucionales Cuestionar reglas y
Ataque de Repecos al RIF,
requisitos
unos por el reto y
Acometer contra las otros con el contra
fuentes de presión ataque haciendo la
institucional famosa estrategia
fiscal y jurídica.

Manipulación Búsqueda de cooperación Importar factores

influyentes
Tratar de modificar o influencia
alterar las presiones Modelar valores y
control
criterios
Dominar los procesos y
partes interesadas en la
institución
Fuente: (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998, pág. 153)
Repecos que integran la Coordinadora Nacional para la Defensa de la Economía Social

obtuvieron un amparo fiscal para que puedan declarar y pagar sus impuestos, informó la
organización. En un comunicado, precisó que obtuvo suspensiones definitivas contra el decreto
presidencial que pretende aplicar el Régimen de Incorporación Fiscal (RIF) con lo cual el SAT debe
restituir con facilidades administrativas acordes con su capacidad tanto económica como
administrativa a los comerciantes para que puedan pagar sus impuestos, Joaquín Vela González,
vocero de la CNDES, luego de dar a conocer que se obtuvo la protección de la justicia federal a
pequeños contribuyentes, anunció que este jueves llevarán a cabo una movilización de
comerciantes en pequeño hacia la Cámara de Diputados. Explicó que el Régimen de Pequeños
Contribuyentes no es un régimen especial ni debe ser opcional, pues los criterios de la Suprema
Corte de Justicia de la Nación (SCJN), define que es un régimen que trata desigual a los desiguales
de manera equitativa (principio constitucional), por lo que el REPECOS es un Régimen paralelo.
Agregó que este régimen fiscal debe ser restituido con las facilidades administrativas adecuadas.
(Hernández, 2014) http://capitaldemexico.com.mx/index.php/detalle-lofiscal/45518-
seamparancomerciantesantelamedidarif
Objetivos de la ponencia
Desde esta perspectiva, se considera que dentro del objeto de estudio el área de interés está
representada por los contribuyentes y las instituciones fiscales, para entender su comportamiento y
racionalidad en la toma de decisiones ante estos cambios en el ambiente, cuyo propósito es la
estrategia que se implementará ante lo desconocido; por lo que se considera que no puede basarse
en la indiferencia, reto o ataque a los contribuyentes, sino que debe procurar acercarse a los
mismos e identificar las características generales de cada uno de ellos, así como el
cuestionamiento que realizan de las normas y reglas fiscales, al mismo tiempo que se construye la
estrategia que enfrentara estos cambios en el ambiente, en virtud de que, por lo menos desde
Marzo del año en curso hasta el momento, el padrón de Repecos no ha implementado estos
cambios fiscales a sus actividades diarias, cuestión que debe llevar a reflexionar sobre qué

medidas tomaran las instituciones fiscales para resolver la incertidumbre y el descontento,

generados por este nuevo régimen fiscal.
Es entonces, que puede inferirse que la administración pública federal tiene como objeto
primordial, la eficiencia en las instituciones fiscales y al mismo tiempo, debe buscar resolver los
problemas de evasión, elusión y de informalidad fiscal, lo que lleva a determinar otro
cuestionamiento emergente en todo este referente: ¿cómo ha evolucionado la recaudación de
impuestos en México? pues internacionalmente, México es un país que reporta una baja
recaudación arancelaria pese a las, cada vez más estrictas leyes hacendarias y fiscales, así como a
la implementación de sistemas avanzados que buscan disminuir esta incidencia. Todo ello, como
se mencionó, regulado por un fortalecido marco normativo que parte desde la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos, la que en su artículo 31 fracción IV, determina las
obligaciones de los connacionales estableciendo la de contribuir para los gastos públicos, así de la
Federación, como del Distrito Federal o de las Entidades federativas y Municipios en que residen
proporcional y equitativamente, todo ello con relación a lo que dispongan las leyes secundarias
que regulan la materia.
Además, puede establecerse que otro de los retos de la gestión fiscal, es la innovación a
través de la tecnología, sobre todo, cuando se toma en cuenta el lento y anquilosado avance
tecnológico de diversas zonas de la República mexicana, situación que probablemente no fue
tomada en cuenta al construir las distintas políticas fiscales que actualmente se encuentran
vigentes; ante esto, puede considerarse que la gestión fiscal implementada, no conlleva a la
multilateralidad dentro del proceso de dirección e integración federal; contar con estrategias
organizativas, de cooperación y de regulación de la política fiscal, cuyo objetivo es fortalecer las
finanzas públicas en México para obtener un crecimiento económico eficiente.
Por esto, es notable el hecho de que en México los contribuyentes tengan un miedo
inexplicable cuando se refiere a la reforma hacendaria, enfatizando en la determinación y pago de
sus impuesto, el desconocimiento de las distintas figuras y los procedimientos tributarios tanto en
el nivel normativo como el práctico. Por ende, se habla popularmente de un terrorismo fiscal o del
miedo de los contribuyentes; ante situaciones como esta, autores como Deleuze vislumbran la
idea que las sociedades de control, sustituirán paulatina e irreversiblemente a las formas de

dominación, bajo un sistema basado en la disciplina, es decir, medios de control social que
buscan modificar la conducta de los individuos a través del sometimiento a las mismas, lo que se
ve reflejado actualmente en la gestión fiscal en México; sin embargo, se deja de lado, que en un
sistema de sociedades de control, uno de los principios fundamentales, es precisamente que los
sujetos puedan participar en sus propias formas de dominación de manera consentida y mutua, es
decir, los sujetos activos son sujetos al poder, a la vez que se convierten en sujetos del poder
mismo. (García, 2013)
Método
Para la realización de esta ponencia se aplica el enfoque de investigación cualitativo y

cuantitativo, en virtud que con este enfoque se busca determinar la problemática de la gestión
fiscal en el contexto global. En cuanto a la investigación documental en cuanto a este tema es
limitada por la complejidad que existe de la administración pública enfocada a la gestión fiscal
actual en México, se recurrió a la literatura administrativa en el área económica y jurídica, y así
como a la información del servicio de administración tributaria como parámetro de datos actuales.
Resultados
Por todo lo anterior, se establece la necesidad innegable, de generar mecanismos de control que
traten de adaptarse a la realidad de México; un país en el que la burocracia se presenta como
modelo organizacional predominante y la sociedad, se encuentra afectada por diversas relaciones
de poder y de opresión. Situaciones ante la que varios autores opinan, que se está ante un evidente
escenario generaría un estancamiento en la organización; puesto que los programas y rutinas de
inercia aumentan la fiabilidad de una organización en funcionamiento, pero limitan su capacidad
para cambiar. En consecuencia la gestión fiscal en México se encuentra ante la necesidad de crear
medios eficaces y eficientes para dar respuesta a los problemas de la vida social, todo ello en
tiempo real, teniendo como objeto obtener soluciones para el desarrollo económico y social; esto
sólo generando estrategias flexibles y adaptables.
En ideas del autor antes mencionado, se puede considerar a la organización como un ente
demasiado simple, por lo menos, como para lograr gestionar la complejidad de su entorno, por lo
que su supervivencia se vería amenazada, lo que se considera correcto, ya que el contexto es parte
fundamental de la empresa, pero también es cierto, que cada empresa maneja su estructura como
estrategia de sobrevivencia, la cual se establece para cambiar rutinas buscando aumentar su
cotización en el mercado, aunque en periodos de largo plazo se abstienen al cambio; sin embargo,
debe mencionase que siempre llega el momento que la empresa debe cambiar su rutina, por más

que la trayectoria que tenga en el mercado sea eficaz, puesto que el mundo globalizado indica
que las empresas deben mantenerse a la vanguardia; todo esto puede relacionarse con el principio
central de la teoría de la simplicidad; que refiere a que con el tiempo las organizaciones más
exitosas se vuelven más simples, nunca más complejas. Es por ello, que las estrategias de este tipo
de empresas, se convierten en recursos especializados. (Miller, 1993)
Ante todo lo anteriormente descrito, se puede considerar que en la última década la noción
de innovación y el papel que desempeña el Estado, han dado un giro inexplicable, en donde se
reconoce cada vez más la investigación y el desarrollo (I+D); por lo que debe entenderse el
concepto de innovación como el hecho de hacer un cambio organizacional, capacitación,
pruebas, marketing y diseño; las que pueden fortalecer las capacidades para desarrollar innovación
o la habilidad de adaptar las innovaciones desarrolladas exitosamente por otras empresas o
instituciones (OCDE, 2012). Así, la idea de que las empresas se adaptan a los cambios generales
de la reforma fiscal y que hacen frente a estos nuevos retos en el entorno en el que se relacionan
con los actores económicos (Osuna, García, & Cervantes, 2014). En contraposición, las Pymes en
México son el motor impulsor de la economía, por lo que mientras cada una de ellas logra
establecer sus propias rutinas, trayectorias y estrategias para permanecer en el mercado, deben
estar pendientes de los cambios en el contexto.
Ante todo ello, la innovación en la gestión pública ha sido reconocida como el eje de los
nuevos esfuerzos por reactivar y potenciar el papel de los Gobiernos y las Administraciones
Públicas, esto frente a la complejidad de los nuevos escenarios que impone el siglo XXI (Ramírez-
Alujas, 2010) “Las innovaciones en el campo de la informática y las telecomunicaciones han
producido un cambio estructural y espacio-temporal que anima a una nueva forma de
organización de las actividades sociales, económicas y políticas, caracterizadas por su capacidad
para tener repercusiones a distancia en una modalidad de interconexión cada vez más intensa,
sistemática y acelerada”. Es decir, una de las principales innovaciones en el marco del siglo XXI, se
traslada al campo tecnológico, exigiendo a los sujetos participantes en la realidad social actual,
integrarse e incluirse en este contexto, para poder lograr una interacción a distancia, de manera
ágil, para un mayor número de usuarios y sobre todo, con más celeridad; lo que debe ir con
relación directa a un marco normativo que se adecúe a este referente. (Ramírez-Alujas, 2010)
Sin lugar a dudas, los cambios tecnológicos que cada vez se suscitan de manera más
acelerada, han tenido por consecuencia modificaciones en las dimensiones de la actividad
humana, revolucionando con ello al Estado; todo ello motivado principalmente con la

modernización de la infraestructura de telecomunicaciones y teleinformática; obligando al

desarrollo nuevas teorías de gestión que proveen los medios para la cooperación a distancia entre
los ciudadanos, las empresas y la administración pública (Rivera, 2003). En el caso mexicano, a
través del e-gobierno, se busca coadyuvar la rendición de cuentas de forma eficiente y eficaz, cuyo
objetivo principal es el buen gobierno a través de nuevos paradigmas dentro de la administración
pública.
Es decir, estas ventajas tecnológicas dirigidas a través del e-gobierno, deben procurar
impactar en la recaudación fiscal, basándose principalmente en: la captación de ingresos
equitativa y proporcionalmente para el bienestar común de la sociedad, empresas y Estado, con la
finalidad de alcanzar una práctica transformadora para establecer el orden racional y así, distribuir
y gestionar los asuntos propios del Estado; al respecto: “el gobierno electrónico representa una
forma distinta de hacer las cosas, de hacer posible, y necesario el cambio de los procesos de
trabajo y de la reorganización de las entidades públicas, abre las posibilidades para una operación
efectiva y eficiente del Estado, pero su incorporación y efectividad dependen de su absorción real
por parte de los individuos y las organizaciones” (Rivera, 2003)
Así, se debe reflexionar la reciente reforma hacendaria y social, con respecto a la imperante
necesidad de innovación y en correlación a los retos que la tecnología ha generado en la materia;
para con ello lograr un desarrollo de las actividades de la gestoría fiscal, de manera tanto eficaz
como eficiente. Por ello, es pertinente entender que la eficiencia, en los mercados perfectamente
competitivos, satisface las necesidades básicas de los individuos, por lo que, cuando se habla de
eficiencia en la asignación, puede o no ser equitativo, es decir, una economía es eficiente cuando
proporciona a sus consumidores la combinación de bienes y servicios que más desean, dado los
recursos y la tecnología de la economía (Pindyck & Rubinfield, 2001) En este orden de ideas, se
debe entender que el actor principal en estos cambios es el contexto, no la organización o el jefe,
en virtud, que la organización es un ente pasivo, que sólo reacciona al entorno, lo cual reduce la
creación de estrategia a una especie de reflejo. Por lo que, se considera, que al entorno asume el
mando, esqueleto, liderazgo y por ende, la organización se subordina al ambiente externo.
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)
Ante esto, cabe hacer mención a la teoría de la contingencia, que describe las relaciones
entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización, las que se
pueden resumir en los siguientes:

• Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales, el entorno

es el actor principal en el proceso de creación de estrategia.
• La organización puede responder a esas fuerzas, o bien ser “expulsada” por ellas.
• De este modo, él se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y

asegurar una adaptación correcta por parte de la organización.
En consecuencia, la escuela ambiental, que tiene sus raíces en la teoría de la contingencia,

se opone a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de
dirigir una organización. Para los teóricos de la contingencia, todo “depende": del tamaño de la
organización, su tecnología, la estabilidad de su contexto, la hostilidad externa, etcétera.
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)
Por otro parte, el llamado “México digital” tiene como objetivo la transformación
gubernamental con la construcción de una nueva relación entre la sociedad y el gobierno, basada
en la experiencia de los ciudadanos como usuarios de los servicios públicos. Esta relación se
construirá a partir del uso y adopción de las TIC´s en el gobierno federal. Se establece esta
transformación en aras de prácticas transformadoras para el Estado. (Presidencia de la República,
2014)
Concretizando, al realizar un análisis sobre el tema en tratamiento, se puede percibir que las
organizaciones nacionales mexicanas se rigen bajo el paradigma de la organización burocrática
tradicional, lo cual pone en riesgo la supervivencia de cada organizaciones; puesto que las
economías capitalistas pos-modernas tienen una variedad de formas de organización, en donde se
da preponderancia a la investigación y el desarrollo; lo que lleva a que el individuo tenga escasos
incentivos para innova e invertir en innovación en la administración pública. Aspectos que limitan
una práctica transformadora para el Estado, para tener una eficiente gestión fiscal que conlleve a
un desarrollo económico y social en países subdesarrollados en la transparencia y rendición de,
pero sobre todo en la adecuada recaudación fiscal.
Conclusión
Es una necesidad emergente, que la gestión fiscal aplique los procedimientos, técnicas y procesos
con verdadera eficiencia para satisfacer los objetivos del Estado. Por otro lado, los actores sociales
deben racionalizar que la adopción pública de las decisiones se establece por medio de la

legitimidad, certidumbre y cultura organizacional como medios para alcanzar un desarrollo

económico, social, político y cultural. En la actualidad, nos encontramos en un mundo
globalizado en el cual se deben de encontrar estrategias para los retos y detectar los obstáculos
que impiden el desarrollo económico, social, político y cultural en la sociedad mexicana; se
reflejan en la implementación de la e-gobierno.
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Ventajas competitivas y productivas en Instituciones

Prestadoras de Servicios de Salud –IPS– públicas y privadas
de la ciudad de Medellín: el caso del Hospital Pablo Tobón
Uribe y del Hospital General de Medellín. 2012 – 2013.
Julián David Colorado Agudelo1.

Libardo Antonio Giraldo Gaviria2
Facultad Nacional de Salud Pública, Universidad de Antioquia
juliancol1308@gmail.com
Resumen
La inserción de Colombia en el economía global, ha conducido al Estado a definir políticas

públicas, para tal fin, una de ellas tiene que ver con la agenda para la productividad y la
competitividad que incluyo el sector salud, con su propia agenda, la cual tiene como intención
permitir la competencia en el mercado global a partir de lograr una alta calidad en la prestación de
servicios de salud. Metodología: estudio realizado en dos instituciones de cuarto nivel de
complejidad, usando la metodología cuantitativa, tipo descriptivo y un componente cualitativo,
enfoque hermenéutico, tipo caso. Se realizaron entrevistas: al Gerente y al Director General, y a
los coordinadores de las áreas de Investigación, talento humano, infraestructura y tecnología.
Resultados: Los avances sociales, económicos, tecnológicos, políticos, etc., han provocado
cambios importantes en los modelos de atención en Instituciones Prestadoras de Servicios de
Salud, basados principalmente en la gestión de tecnologías complejas, la valoración del talento
humano capacitado y formado. Igualmente están soportados en la investigación y en una
infraestructura adecuada. Las estrategias institucionales en ambas, coinciden con la planteado en
la literatura, como requerimientos para ser competitivo y productivo, y es una clara orientación la
gestión del talento humano, el desarrollo de la infraestructura, la gestión tecnológica y la
investigación, como estrategias que guían a una institución hacia el mejoramiento continuo.
Palabras clave: competencia, Productividad, mercado, servicios de salud.
Introducción
Colombia ha decidido insertarse en las grandes corrientes comerciales que caracterizan el nuevo
orden económico mundial; con este propósito se firmó el Tratado de Libre Comercio –TLC– con
Estados Unidos (Colombia, 2007)
Para ello ha definido políticas que quedaron plasmadas en la elaboración de la Agenda Interna
para la Productividad y Competitividad. Ésta, llevo al compromiso de sectores y regiones para la
elaboración de sus propias agendas, con la finalidad de identificar, a la luz de unas apuestas
productivas en el caso departamental o unas estrategias competitivas en el caso sectorial, las

necesidades o requerimientos para ser más competitivos y las posibles soluciones o cursos de
acción que el país como un todo debe emprender (Colombia, 2007).
Es por ello que a través del documento del Consejo Nacional de Política, Económica y
Social –CONPES– 3297 del 26 de julio de 2004, se delegó al Departamento Nacional de
Planeación –DNP– la responsabilidad de coordinar la elaboración de esta Agenda, su objetivo es
el diseño de un plan de acción de reformas, programas y proyectos prioritarios para fomentar la
productividad y competitividad del país, y aumentar y consolidar su participación en los mercados
(Colombia, 2007).
Uno de los sectores involucrados fue el de la salud, que respondió al compromiso con la
construcción de su Agenda Interna, la que a su vez retomo como antecedente principal la
exportación de servicios de salud, ésta, inició ofreciendo servicios a costos muy bajos,
constituyéndose en competencia en el mercado global, distinguiéndose por su alta calidad,
además de la creciente disponibilidad para la práctica de procedimientos de alta complejidad en
importantes clínicas y hospitales del país (Colombia, 2009).
Ésta propuesta, hace evidente que teniendo en cuenta la realidad actual, el hoy, se puede
planear el futuro del país, esto a su vez, ha permitido sustentar principios rectores, y objetivos
deseables y alcanzables, poniendo de presente que nos encontramos en un sistema mundial, en
donde, independiente de la finalidad, las acciones deben estar orientadas al contexto global,
desligando los propósitos de la esfera interior y de los términos legales y políticos para poder
trascender a escalas mundiales (Colombia, 2009).
La propuesta de Colombia 2019, no hace más que reconocer, que las fronteras se han ido
desdibujando y por lo tanto procura hacer más congruente el actuar de los procesos productivos
del país, con la dinámica y la velocidad en la que se desarrolla el mundo actual.
Tal como lo plantean los determinantes de la visión Colombia 2019, para el logro de los
objetivos, el país deberá tener en cuenta tres condiciones que determinarán su desarrollo: un
mundo en transformación, un territorio privilegiado y una población en transición (Colombia,
2009).
Al desafío global, tanto los entes gubernamentales, como el sector privado, la academia y la
sociedad civil en general, han respondido proponiendo que el desarrollo colombiano parte de
aplicar un proceso administrativo coherente con la expectativa que nos plantea el nuevo orden
mundial y que no sólo se aplica en el cumplimiento de la normatividad vigente a nivel nacional,
es decir, se está tratando de abarcar la visión como un proceso total que busca el desempeño y el

desarrollo de la economía, para lograr garantizar un mayor nivel de bienestar y por ende, la
construcción de una sociedad más igualitaria y solidaria, una sociedad de ciudadanos libres y
responsables y un Estado eficiente al servicio de los colombianos, a través de la generación y
organización de los recursos necesarios para el logro de los propósitos.
Congruente con todo lo anterior, la Agenda del sector salud tiene como visión, ser en el año
2019 un sector con altos estándares de calidad, investigación y desarrollo, que garantice atención
integral en salud para los colombianos y sea competitivo en el contexto internacional, para ello se
establecieron unas estrategias competitivas, necesidades y acciones, consideradas como
fundamentales para su logro (Colombia, 2009).
Pero la inserción comercial por sí sola no garantiza una productividad más elevada ni un
mejor desempeño competitivo. Esto sólo se consigue si el país se prepara para aprovechar las
ventajas de un mayor intercambio comercial, así como para afrontar con éxito los riesgos
asociados; y para ello necesita transformar, con urgencia y de manera profunda, los factores
productivos (Colombia, 2007).
Método
De acuerdo a los objetivos propuestos en la investigación, se partió de un componente

cuantitativo con enfoque descriptivo, tipo transversal; el análisis de la información se inició a partir
del contenido de una base de datos suministrada por la Secretaria Seccional de Salud y Protección
Social de Antioquia –SSSPSA–, en el año 2013, en la cual se recopilaron datos sobre la capacidad
instalada del Hospital Pablo Tobón Uribe (HPTU) y la Empresa Social del Estado Hospital General
de Medellín Luz Castro de Gutiérrez (HGM). Por otra parte se utilizó un componente cualitativo
29
con enfoque hermenéutico, tipo caso , el estudio se realizó en dos instituciones que aceptaron
participar en la investigación,; en las cuales se analizaron las áreas que según la literatura son
referentes o generadoras de productividad y competitividad en las organizaciones.
En cada una de las instituciones se realizaron entrevistas a profundidad al Gerente y al
Director General, como principales gestores de coordinación y dirección, y a los coordinadores de
las áreas de Talento Humano, Infraestructura, Investigación y Tecnología, como principales
aplicadores de conocimiento, políticas y objetivos de las organizaciones y áreas que según la
29
Según Robert Stake el estudio de un caso es el estudio de la particularidad y de la complejidad de un caso singular, para
llegar a comprender su actividad en circunstancias importantes.

literatura son referente de competencia en una organización (Blanco, J & Maya J (2006)), (Galeano
M, (2004)), (Hernández S, Fernández, C & Baptista, L (2010)), (Sandoval, C (1996))
La información cuantitativa fue procesada en el programa de Microsoft Office Excel, en
donde se realizó un análisis univariado, calculando proporciones para cada una de las variables
categóricas; las formas de presentación de los resultados fueron realizadas en tablas y barras
simples.
Para el control de los factores que surgen como amenaza y confiabilidad de la información
grabada en cada una de las entrevistas, se realizó un ensayo o grabación preliminar, con el fin de
minimizar el riesgo de mala calidad en la grabación tanto en audio como en video. Cada una de
las entrevistas se transcribió para la fase de tabulación y desarrollo del plan de análisis de las
mismas, para tener mayor claridad en la organización categorial y en el análisis de la información.
En total se esperaba realizar 10 entrevistas, en las dos instituciones que aceptaron participar
en la investigación; de las cuales se realizaron solo 8, las áreas de talento humano y gestión
tecnológica del Hospital Pablo Tobón Uribe, no aceptaron participar en las entrevistas del estudio.
Para la sistematización de cada una de las entrevistas se utilizó una matriz de codificación,
en la cual se realizó una revisión cuidadosa de los códigos, a partir de los textos transcritos. La
exportación de los datos se realizó al programa para datos cualitativos Atlas ti, en él, a cada una de
las entrevistas se le asignó un código según la información clasificada en la matriz de codificación
y la información suministrada por los coordinadores y directores, generando una base de datos en
la cual aparecen en forma consecutiva los códigos para el análisis de la información.
El análisis de la información se realizó a través de las técnicas de análisis del enfoque
hermenéutico, que se vive mediante el proceso, la estructura y el procedimiento. El proceso se
desarrolló a través de los prejuicios, análisis, comprensión, interpretación y síntesis, los cuales
invaden el procedimiento y la estructura. (González, (s.f.)).
Por último, se estructuraron los hallazgos, se organizaron y representaron conceptualmente a
través de una red de relaciones entre sus partes constituyentes y el proceso de análisis que nos
llevó a elaborar una síntesis del proceso.
Durante el análisis de la información de cada una de las entrevistas se tuvieron en uso los
siguientes programas: Word, Excel, programas del paquete de Microsoft Office; Atlas Ti y la
herramienta para el diseño de mapas conceptuales Cmap Tools.

Resultados
Caracterización de la población objeto de estudio
• Teniendo en cuenta las instituciones participantes en la presente investigación, la

inserción de ventajas productivas y competitivas fueron analizadas en dos instituciones
de la ciudad de Medellín, la primera institución del sector privado sin ánimo de lucro,
inscrita en la agenda interna de productividad y competitividad del sector salud y la
segunda, una institución del sector público; ambas, instituciones prestadoras de
servicios de salud de tercer nivel de complejidad.
160
140
120
100 122 HPTU
80 79 141 HGM
60 96 42
40 1
45 HGM
20
0 HPTU
0
Ambulatorio Hospitalario Unidad Movil Total
FIGURA 1: MODALIDAD PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
• Fuente: Secretaria Seccional de Salud y Protección Social de Antioquia, Red y Calidad

de Servicios, Consulta de Prestadores con Capacidad Instalada.
• Según la modalidad en la prestación de servicios por las instituciones objeto de
estudio, encontramos que el mayor número de servicios prestados son de carácter
ambulatorio, y el que más servicios presta es el HPTU. Sin embargo para los servicios
de hospitalización se encuentra que no hay una diferencia notoria entre una y otra
institución. El servicio extramural de la segunda institución, se hace mediante unidad
móvil, en promoción de la salud, reflejando que las estrategias de este servicio son y
serán alternativas o estrategias en mejorar la salud de la población; la institución de
naturaleza privada, no presta servicios extramurales.

Comprender las ventajas competitivas que han desarrollado las Instituciones Prestadores de
Servicios de Salud objeto de estudio. Entrevista a profundidad con el Director General del HPTU y
el Gerente del HGM, sobre los conceptos de Gerencia, Gestión.
Concepto de Gestión:
30
Según el doctor Andrés Aguirre Martínez , “en el sector salud se debe … divulgar por un acto de
generosidad, a sabiendas … que la institución se debe a una comunidad”, … en la gestión en
salud hay tres tipos de modelos, un modelo que se acerca mucho a la realidad, y por tanto,
permite entenderla muy bien y gestionarla muy bien; un segundo modelo un poco más abstracto,
donde modelo y realidad ya no coinciden, y un tercer modelo, uno completamente abstracto,
donde ver la realidad no es tan sencillo, como por ejemplo los campos de productividad y
competitividad, que no son tan sencillos de determinar”.
El Gerente del Hospital General de Medellín, Leopoldo Giraldo Velásquez, argumenta que
“la institución se ha pensado desde un compromiso estratégico que se tiene con la calidad y con la
prestación del servicio de calidad en salud arrastrando el resto de áreas que tiene la organización,
históricamente se empezó con procesos de certificación en ISO cerca del año 2000 y acreditado
en salud en el 2005, ya son 7 años acreditado. Lo que es buscar la excelencia todos los días”.
“Dentro del plan estratégico y el plan de desarrollo se tienen definidos la gestión humana, el
desarrollo de la infraestructura, tecnología e investigaciones, cada uno constituidos como
programas de desarrollo de la institución”.
Talento Humano
Según el director del HPTU, para ser competitivo y productivo se tiene que partir de un trabajo
humano. Por otra parte hay unas cosas más valiosas que otras, por ejemplo en un hospital es
preferible la seguridad del paciente y no la comodidad individual. Otros de los puntos que
argumenta el director es la elección de las personas, basada en la meritocracia, continuando con
la incorporación de las personas a la institución; con una tercera acción, basada en tener a un
cliente interno. Y por último el reconocimiento por justos méritos.
31
El doctor Leopoldo Giraldo Velásquez indica que “uno de los problemas en algunas
acciones que se desarrollan en las entidades públicas, son con los empleados de carrera
administrativa que vienen con escalas de salarios definidas por el Gobierno Nacional, que son
30
Director General, Hospital Pablo Tobón Uribe.
31 Gerente, Hospital General de Medellín.

poco competitivas en los niveles de especialidad y subespecialidad. Otra dificultad para lo

público, son las capacitaciones, éstas solo se hacen para el personal de planta, los provisionales
no reciben capacitaciones debido a que está estipulado por la ley…”.
Investigación
En el HPTU, el director del área de investigaciones, argumenta que el hospital “marca la diferencia
competitivamente en varias cosas, primero el compromiso con la calidad, se cuenta con las
buenas prácticas del INVIMA, se cuenta con la certificación ISO 9001 versión 2008, … para
realizar investigaciones en salud”.
En el HGM, desde el área de “investigaciones hay un programa de innovación, liderado por
el coordinador del área …, que en todas las investigaciones que se hagan en el hospital, mínimo
se tenga una persona por cada área … de la organización. Se trata de que las investigaciones sean
prácticas y generen conocimientos nuevos”. Por otra parte, la institución ha orientado su interés
por la investigación, en dos sentidos: “la primera, es la generación de estímulos para que se
investigue, por otra parte hay que hacer inversiones en tiempo de recurso humano, en ayudas
múltiples desde software, medicamentos, etc. Segundo, se han garantizado las herramientas para
investigar; el hospital se certificó en buenas prácticas clínicas, buscando generar investigaciones
en humanos, con una cantidad de pacientes y personal que pueden ser objeto de investigación”
Gestión Tecnológica
Para el director del HPTU, “a las personas hay que darles tecnología y técnica como elemento
esencial en el desarrollo del hospital; Sin una técnica, que es un método, no se pueden hacer bien
las cosas; un hospital tiene que dar … la mejor técnica y tecnología para poder cumplir con esa
misión y esa es una de las cosas fundamentales en toda gestión tecnológica, implica una serie de
cosas como: primero, qué tecnología se necesita efectivamente, no se van a hacer cosas que no se
requieran, qué análisis se hacen de esas tecnologías, o cómo tener un comité de evaluación
tecnológica, para saber cómo introducirse en esa tecnología, …, porque no hay nada … que
frustre más a una persona que tener el conocimiento, quiere usarlo y no tener con que hacerlo y
esto también es un elemento de productividad y competitividad … muy importante, tener ese
criterio … saber qué es lo que vamos a elegir, como lo vamos a hacer de la mejor forma … es
tener tecnologías más eficientes, más eficaz, que nos ayude a controlar mejor la atención, es
fundamental”.
Según el Gerente de HGM, la “responsabilidad de la evaluación de la tecnología depende
de las investigaciones y los ingenieros; son los responsables de sacar el tema adelante” … se valora

si la tecnología va a servir para mejorar los procesos de atención de nuestros usuarios. Se tiene en
cuenta la necesidad que tiene el especialista que va a usar la tecnología, la oportunidad que se
genera en mejorar la calidad de la prestación del servicio, de seguridad en la atención, etc.
Apoyado con un software que es SAP, que ayuda a soportar … acciones dentro de los procesos
tecnológicos, también desarrollando los procesos de atención como parte de conocimiento y
desarrollo tecnológico, se han venido desarrollando procesos agiles, más transparentes y que
garanticen una atención oportuna de nuestros usuarios buscando mejorar su estado de salud.
Tecnologías y sistemas de información que desarrollen, intercalen y operen en lo que la
organización necesita.”
Infraestructura
Según el Doctor Andrés Aguirre, “el empresario debe … tomar riesgos, pero no tomar riesgos con
locuras, sino buscar las necesidades de lo que uno pueda satisfacer. Ver el comportamiento de las
tasas de hospitalización dependiendo de los grupos etarios demostró al hospital que era necesario
ampliar su infraestructura, pero ampliar la infraestructura hospitalaria, no es simplemente pegar
ladrillos, sino … responder a una necesidad de la comunidad en la alta complejidad. Cuando se
utiliza la palabra crecer y aumentar, se utilizan como sinónimos aunque no lo son, el aumento
debe de estar acompañado de un crecimiento, incluso no se puede crecer sin aumentar y puede
aumentar pero deteriorar su crecimiento porque aumentar es adicionar, pero crecer es
perfeccionarse, luego un crecimiento sin aumento puede ser muy peligroso. Ese crecimiento tiene
todo un conocimiento detrás, ha hecho que el hospital tenga que organizar esas distintas unidades
cada vez, más especializadas para que la gente tenga mayores destrezas en ciertos campos, pero
también más conectadas y más integras con otras”.
Desde lo público, el Gerente del HGM, destaca el mantenimiento preventivo y correctivo
para mantener las áreas, pintadas, organizadas, aseadas. Actualmente el hospital está haciendo un
planteamiento dentro del plan de desarrollo, que permita dimensionar el hospital que necesita
Medellín en los próximos 10 años. En segunda instancia, se hicieron los estudios de sismo
resistencia y se encontraron algunas áreas que soportan la norma al respecto, del año 2010. La
idea es organizar una institución con modificaciones en la infraestructura pero priorizando los
posibles problemas que tenga la población en un futuro, determinados por evaluaciones
epidemiológicas y desde la salud pública.
Comprender las estrategias y acciones que se desarrollaron, para lograr las ventajas competitivas en
las dos instituciones de salud

A. Talento humano
Según el doctor Jorge Urrego32, director de Talento Humano del HGM, los procesos de inducción,
reinducción y capacitación del personal, son unos de los objetivos fundamentales para tener
personal competente, idóneo, y ser competitivo en la institución. Desde lo presupuestal se
desarrollan programas que impacten en la competitividad de la institución… Un recurso humano
capacitado es comprometido… y prestando servicios con calidad.
Procesos de selección de personal
La institución cuenta con procesos de selección de personal para que los empleados ingresen a
ella y provean los cargos de carrera administrativa. Este proceso está ampliamente reglamentado
en la legislación colombiana y la encargada para fijar las pautas específicas de él, es la Comisión
33
Nacional del Servicio Civil –CNSS–. La pretensión es que se accede a cargos en el sector salud
Estatal con base en los méritos personales y profesionales que los aspirantes evidencian durante el
concurso.
Para los cargos asistenciales se realiza el proceso de contratación mediante corporaciones
legalmente constituidas, para la provisión de personal preparado para la prestación de servicios
misionales. Estas corporaciones tienen un proceso de selección de personal, y la institución le
hace auditoria con el fin de vigilar que se cumpla con todos los criterios que la normatividad exige
en este tipo de funcionarios.
Políticas de bienestar social
Los procesos de bienestar social, van ligados… hacia la persona, el empleado y la familia. Según el
director de talento humano del HGM, “el desarrollo de las políticas de bienestar social se están
desarrollando en el fondo de vivienda, capacitación, y pasantías”. La comunidad está realizando
acciones en participación con vínculo y acompañamiento con la institución, las empresas
aledañas al prestador de servicios, contribuyen a la gestión ambiental, evitar la contaminación del
32
Director de Talento Humano, HGM
33
Órgano Colegiado encargado de la administración y vigilancia de las carreras de los servicios públicos, excepción hecha
de las que tengan carácter especial.

medio ambiente y la conservación de la tranquilidad en el proceso de rehabilitación del enfermo,

mediante la minimización de ruidos exteriores.
A. Infraestructura
Contar con una hotelería innovadora, bien dotada… es un compromiso con quienes
demandan servicios de salud, pero que igualmente, se puede constituir en ventaja de unos
prestadores frente a otros. Por lo anterior, las inversiones en hotelería, se han constituido en
componentes importantes en los presupuestos de los hospitales. La época en la cual los hospitales
estaban constituidos por áreas grises, mal dotadas, incomodas, ha pasado a la historia y en su lugar
surgen instituciones en las cuales se da especial valor a los espacios amigables, incluso con el
ambiente. Ese proceso ha llevado a que en las habitaciones del HPTU, se doten con camas
eléctricas, acceso a internet, televisión por cable las 24 horas del día, complementada con acceso
a dos canales institucionales; telefonía para llamadas locales, baño, guarda ropa, casillero de
medicamentos, cajas de seguridad para guardar artículos de particular valor.
El HPTU, también ha creado habitaciones para pacientes que no son atendidos por cuenta
de alguna aseguradora vinculada al sistema de salud en alguno de sus dos regímenes, sino que
pagan directamente por los servicios que reciben. Estas habitaciones son individuales y tienen una
hotelería aún mejor, en ellas el paciente – usuario dispone de otras comodidades como aire
acondicionado, la posibilidad de elegir distintos menús para sus alimentos, la posibilidad de
contar con acompañantes permanentes y que además cuentan con medidas de seguridad para
evitar caídas o accidentes en ellas.
En el HGM, las camas son eléctricas y manuales, la alimentación se hace por orden médica,
las habitaciones cuentan con telefonía para llamadas locales; para la seguridad de los elementos
de los pacientes, el hospital brinda la posibilidad de contar con mueblería como guarda ropa y
mesas de noche.
Áreas concurridas
En ambas instituciones, hay áreas con alto flujo de personas. En el HPTU, las adecuaciones físicas
se están orientando a cambiar en los pacientes la imagen tradicional del hospital; hay hall grande,
entidad financiera, almacén de regalos, peluquería, teléfonos públicos que permiten la salida de
llamadas a nivel nacional e internacional, salas de espera temáticas confortables (culturas guajiras,
naturaleza con paisajes de riachuelos, peceras, para diferenciar cada una de las salas de espera y
evitar la monotonía), hay internet en todo el edificio mediante WiFi.

En el HGM, las salas de espera cuentan con muebles cómodos, propicios para una reunión,
son sitios que favorecen el dialogo entre los visitantes; además, en ellas se exponen por distintos
medios (carteles, pantallas de televisión, mensajes auditivos, volantes, etc.), las políticas orientadas
a la humanización de los servicios en el hospital la información en sus distintas presentaciones,
está disponible para que acceda a ella, tanto el personal interno, como quienes acuden a la
institución en demanda de alguno de los servicios que presta.
Áreas de procedimientos
En las áreas en las cuales los pacientes son atendidos para procedimientos que implican
permanecer por largo rato, el HPTU, ha dispuesto que los espacios tengan detalles como pinturas
que simulan el firmamento, la incorporación de luces indirectas, etc., recreando el cielo de la
noche, este es el caso de las salas de Cancerología. Estos detalles, se espera que afecten
positivamente el ánimo de los pacientes, relajándolos para que reciban la atención requerida, de la
mejor manera posible.
En el HGM, a la decoración se le da especial importancia, porque le genera calma al
paciente. En el área del Resonador Magnético, hay dibujos muy bonitos; en preescolar, hay
dibujos alusivos a fabulas y cuentos, los muros se pintan de distintos colores; en la ludoteca, hay
personas que se encargan que los niños no se atrasen en sus estudios por estar hospitalizados. Esta
área cuenta con piscina de pelotas, XBox, Play Station, decoración especial, sillas pequeñas para
que jueguen y hagan sus tareas; el piso es de grama sintética para que los niños puedan jugar.
Estrategias
En el HPTU, para la atención de pacientes de otros países, se cuenta con una oficina de pacientes
internacionales, en esta todo el personal es bilingüe, el empleado que recibe al paciente, siempre
será el acompañante o guía para los diferentes servicios que requiera, él, ayuda a las personas con
toda la documentación y para los acompañantes, cuando se les está practicando algún
procedimiento, el área dispone de maquines de café expreso, cafetería, capilla, una sala de
estancia y tres salas de espera, hay internet, sala de televisión, un cafetín para calentar alimentos,
se pueden pedir servicios de alimentación por domicilio, además, la institución ha implementado
convenios con empresas especializadas en movilizarlos y permitirles conocer a la ciudad.
El HGM cuenta con helipuerto, que cumple todos los requerimientos de la autoridad
aeronáutica del país, la AEROCIVIL, e igualmente con las regulaciones de sismo resistencia para
este tipo de construcciones, se utiliza principalmente para el traslado de pacientes urgentes. El
hospital también cuenta con paneles solares, como alternativa para calentar las calderas a vapor

de los servicios de esterilización, alimentación y lavandería, lo cual permite ahorrar energía

eléctrica.
A. Investigación – Innovación
Para el director de investigaciones del HGM, gran cantidad de investigaciones que

desarrollan las universidades no se traducen en resultados con aplicación concreta para la
solución de problemas en salud; …a un prestador de servicios de salud, lo que le importa es la
solución de un problema …; por lo tanto, en la institución se inició con diferenciar el sistema de
investigaciones, del sistema de investigaciones de una universidad. La diferencia radica en cómo
se diseña y se formula el proyecto, a que necesidades el proyecto se va a orientar, cuales son las
fuentes principales de información … que los proyectistas están interesados en analizar, el curso
de la investigación: y que los resultados se vean traducidos en alguna decisión, en la modificación
de un servicio, de una rutina, o de un producto, se busca la innovación.
Para que haya innovación, deben desarrollarse los siguientes procesos, primero: que surja un
nuevo producto o que sea sensiblemente mejorado, una nueva estructura o que sea sensiblemente
mejorada, una nueva estrategia de marketing o que sea sensiblemente mejorada, un nuevo
relacionamiento o que sea sensiblemente mejorado. Segundo: lo nuevo o mejorado, tiene que
tener un mercado específico. Tercero: un grupo de personas que usa lo nuevo o que fue
sensiblemente mejorado, evidenciando una innovación y que demuestra una transformación.
La investigación, aparece como una estrategia generadora de información para la
trasformación de los servicios de salud, la cual unida a la Gestión de Tecnología, del Talento
Humano y de la Infraestructura, permite solucionar problemas. La investigación, está condicionada
por dos variables fundamentales, que innove y que solucione problemas. La innovación se
concibe como el surgimiento de algo nuevo, que se utilice, y la solución de problemas, pretende
que los servicios de salud se vean afectados positivamente en su funcionamiento hacia quien los
demanda. Igualmente, la posibilidad de que sea generadora de recursos para las instituciones, no
se descarta.
Captación de pacientes
Captar pacientes, es muy importante para quienes prestan servicios de salud, independiente de la
complejidad de ellos. En el HPTU, para la captación de pacientes se han implementado “…
estrategias por parte del área de mercadeo del hospital... igualmente, con ese propósito se realizan
alianzas con algunos Hospitales de primer y segundo nivel de complejidad …”

Apoyando el proceso de captación de pacientes, el HPTU cuenta con una médica

epidemióloga de tiempo completo dedicada a elaborar los estudios de su área, a recopilarlos y
analizarlos, aportando información sobre el Perfil Epidemiológico surgido de los estudios. Hay
otras estrategias, … un canal de televisión para los pacientes, en las salas de espera se proyectan
videos acerca de cómo se hace investigación …, hay un boletín que informa acerca de las
investigaciones.
Tipos de investigaciones y fuentes de financiación
En el HPTU, existe un comité administrativo de investigaciones, quien es el que una vez aprobada
la investigación, asigna los recursos. Algunos recursos de investigación de fármacos se utilizan
para financiar otras investigaciones internas. En la institución, se desarrollan tres tipos de
investigaciones: investigaciones para el desarrollo de nuevos medicamentos o fármacos;
investigaciones compartidas con otras instituciones; e investigaciones propias, solamente del
hospital, que cuenta con unidad de investigaciones, epidemiólogos con maestría y doctorado que
desarrollan y/o apoyan las propuestas en investigación.
En el HGM, la organización tiene recursos para apoyar la investigación, pero deben estar
íntimamente ligados a resultados en innovación: 10% del presupuesto propio de la organización
es para investigación, el 90% proviene de otras fuentes, convocatorias, presupuestos de las
universidades, recursos de los investigadores, entre otros.
A. Tecnología
Para el director de gestión tecnológica del HGM, la “tecnología en salud es un concepto

muy amplio; se relaciona tecnología con los equipos biomédicos, en general abarca más que eso,
abarca sistemas de infraestructura, como se adecua la infraestructura a la tecnología; la
comunicación y datos, como es la intercomunicación de todas las tecnologías en la institución; la
seguridad del paciente, infraestructura, equipos y datos que fluyan a la seguridad del paciente; en
tecnología en salud se entiende todo lo que se aplica para la recuperación del paciente, ósea
tratamiento, diagnostico, prevención o recuperación. Se encuentran identificados en la misión y
visión con la tecnología, con planes de acción de desarrollo y planes estratégicos”.
Mantenimiento preventivo y correctivo
La vinculación de empleados a los servicios de mantenimiento preventivo, correctivo y laboratorio

de metrología, ayuda en la prestación de servicios en la institución porque el mantiene en

funcionamiento permanente los equipos de la institución, logrando agilidad, confiabilidad y

seguridad en el proceso de prestación.
Determinación de necesidades de tecnología
Según el director del área de tecnología del HGM, quienes coordinan estas áreas en las
instituciones de la ciudad, comparten información periódicamente entre ellos y con los ingenieros.
Para la compra de equipos se definen características, mas no se definen marcas. Se buscan
proveedores Colombianos, ya que prestan servicios 24 horas, los 365 días del año, con un tiempo
de 4 horas de respuesta para cualquier eventualidad, y que cuente con personal técnico en la
ciudad de Medellín.
Discusión y conclusiones
El análisis de las instituciones objeto de estudio, ofrece una perspectiva de algunas de las
condiciones que influyen en las principales Prestadores de Servicios de Salud y su desempeño con
los índices de competitividad y productividad en el sector salud, además de algunos determinantes
que puede ser clave en el óptimo desempeño de las mismas.
Las practicas hospitalarias desde un enfoque arquitectónico, no sólo se han enmarcado en la
gestión de riesgos para la prevención de eventos que perjudiquen la salud de los pacientes,
prevención de eventos catastróficos por amenazas naturales; sino que a la vez se ve involucrado
aspectos de orden hotelero: mecanismos temáticos, áreas comerciales, estrategias de interacción
entre los acompañantes dentro de las unidades hospitalarias, etc. no sólo se habla de un hospital
con un ambiente monótono y frío, en la actualidad se vincula edificaciones con sentido hotelero
en la búsqueda continua de comodidad, agrado y pronta recuperación de los pacientes que
ingresan a este tipo de instalaciones.
Lo anterior plantea, desde la cotidianidad de la gerencia en salud, que si se quiere
ser productivo y competitivo, campos algo etéreos; críticos como Krugman34 han
argumentado que la competitividad es un concepto sin significado y que si tuviera alguno
sería una manera poética de hablar de productividad a veces, la búsqueda de la
excelencia implica un compromiso real, no solo de palabra, de la alta dirección
enmarcada en el concepto de Mejoramiento Continuo. El compromiso debe quedar
34
Economista, divulgador y periodista norteamericano, cercano a los planteamientos Neokeynesianos. Actualmente es
profesor de Economía y Asuntos Internacionales en la Universidad de Princeton. Desde 2000 escribe una columna en el periódico New
York Times.

plasmado en un proceso planeado que se lleva poco a poco hacia formas de materializar
esa excelencia en los servicios que se prestan, los cuales deben ser de calidad. La calidad,
debe ser el fruto no solo de poner en práctica diversidad de teorías, sino también de la
evaluación de experiencias y casos reales que permitan hacer adaptaciones y aplicaciones
que lleven al fortalecimiento de los modelos de gestión (Garay (s.f.), Universidad Nacional
de Colombia (s.f.)).
La Gestión debería estar orientada hacia la vinculación por méritos, en la inversión
en capacitación y proporcionar ambientes de trabajo adecuados, identificando las
necesidades de las personas de acuerdo a sus condiciones de vida y laborales. En este
sentido, Hamburger señala que cualquier intento por mejorar la productividad debe
comenzar por reconocer el valor y la importancia de las personas en la organización. Sin
embargo, la realidad ha llevado a las instituciones, principalmente las de sector público, a
buscar otras alternativas de vinculación del personal que necesitan; la contratación por
prestación de servicios que implica el pago según las actividades realizadas o recurrir a
terceros que proveen la mano de obra para la institución: lo anterior permite disminuir
costos de operación a costa de perder el control sobre el proceso de vinculación, con los
riesgos que esto puede implicar(Naciones Unidas (2003), Instituto Tecnológico de la Paz
(2010), Teoría de las relaciones laborales (2003)).
Blanco, J. & Maya, J.M. (2006) Estudios de prevalencia de tipo analítico. Epidemiología básica y
principios de investigación, p.p. 96 - 100
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competitividad, p.p. 56-60.
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"http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap2-2-6.htm"

Mecanismos para promover el consumo de productos

hortícolas de residuo cero a través de cadenas conducidas
por el consumidor
Lydia María López Barraza

Maricruz Olazabal Lugo
Universidad de Occidente
lydia.lopez@udo.mx
Resumen
Uno de los retos actuales en la producción hortícola en México tiene relación con la utilización de
productos de extractos naturales a través de nuevos procesos. Un planteamiento llamado residuo
cero. Es decir, afronta el problema de los residuos químicos desde su origen, centrándose en
generar un producto con niveles más bajos. El resultado es uno similar al orgánico. Ante este
nuevo esquema en el proceso productivo, el presente proyecto tiene como objetivo proponer
mecanismos para promover el consumo de productos hortícolas cultivados mediante este proceso,
a través, de la gobernanza del consumidor, consciente de los problemas de salud que provocan
los productos con elevadas cantidades de químicos. Para lograrlo, se llevará a cabo una
investigación con metodología mixta donde se involucrará a los actores de una cadena hortícola
de valor: productores sinaloenses, compradores y consumidores.
Palabras clave: Cadena Global de Valor, Residuo Cero, Productos Hortícolas, Gobernanza,
Cadenas Conducidas por el Consumidor.
Introducción
En México, cada unidad económica enfrenta cambios que obstaculizan los procesos productivos o
de comercialización de bienes o servicios, permitiendo un lento crecimiento generado por factores
tanto internos como externos. Debido a esto, las organizaciones deben de enfrentarlos con
estrategias que les consientan una trasformación en sus procesos para que sean competitivas y
exitosas en el mercado internacional. Por ello, crece su necesidad de volverse más innovadoras,
atendiendo una población más exigente y educada.
En el país la agricultura representa una de las actividades más importantes y distintivas.
Siendo el estado de Sinaloa uno de los principales con el mayor número de empresas agrícolas
reconocidas como inocuas por el Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad
Agroalimentaria (SENASICA). Además de aportar 18.5 mil millones de pesos al Producto Estatal
Bruto para el 2006, generar 200,000 empleos y ser un detonante para otras actividades. Asimismo,

tiene una inversión destacable en infraestructura y tecnología que las demás ramas de su
economía.
Por otra parte, en el tema de la exportación hortícola mexicana, Sinaloa cuenta con una
tradición milenaria. Desde fines del siglo XIX ya enviaba sus primeras exportaciones al país vecino
del norte y para la década de los treinta se había adoptado un modelo de desarrollo primario
exportador. Mientras que en los cuarenta la agricultura orientada a la exportación ya era la
actividad motora en el crecimiento económico. Este proceso ocurrió en un escenario favorable,
marcado por el aumento del ingreso per cápita en Estados Unidos y los cambios en su demanda,
así como por las ventajas naturales para la producción de otoño-invierno y la capacidad de
respuesta de los productores.
Para las décadas del sesenta y setenta los canales de venta para llegar al consumidor final se
habían multiplicado, a medida que aumentaban la población y su ingreso y el consumo de
hortalizas frescas. México, por otra parte, se había colocado como el principal proveedor externo
de Estados Unidos. En los años sesenta, los productores sinaloenses dieron pasos para una mayor
integración vertical, al establecer las primeras distribuidoras en frontera.
En Estados Unidos, la comercialización de frutas y vegetales frescos experimentó cambios
importantes en el periodo 1987-1997, como resultado del incremento de la demanda de los
consumidores. Entre las transformaciones, se da una mayor coordinación entre productores,
distribuidores, mayoristas y detallistas, repercutiendo en la naturaleza de las transacciones
comerciales.
El incremento del consumo, parte medular en la reactivación de la industria de productos

frescos, estuvo influido por los esfuerzos para promover la salud del estadunidense a través de
información más completa sobre alimentos, promovida por agencias federales, el sector privado y
organizaciones voluntarias.
Las frutas y las verduras son componentes esenciales de una dieta saludable, y un consumo
diario suficiente podría contribuir a la prevención de enfermedades importantes, como las
cardiovasculares y algunos cánceres. En general, se calcula que cada año podrían salvarse 1,7
millones de vidas si se aumentara lo suficiente el consumo de frutas y verduras. Los malos hábitos
alimenticios ubican a México muy por debajo de los parámetros establecidos por la FAO, dado
que el organismo recomienda cuando menos consumir 400 gramos al día y los mexicanos
consumimos apenas 120 gramos.

Tanto las cadenas de supermercados, como mayoristas, distribuidores y minoristas

institucionales, entre otros han debido adaptarse a las nuevas tendencias de la comercialización de
frutas y vegetales, entre las que se numeran: consolidación de las cadenas de supermercados,
cambios en los patrones del consumo, mayor participación del comercio internacional para el
abasto todo el año e incremento de la competitividad.
Durante el periodo de 1990-2000, las cadenas de supermercados incrementaron su
protagonismo en la vida de los consumidores estadunidenses, ofreciendo una gama más amplia de
mercancías, estableciéndose en un extenso número de ciudades y adaptándose a los cambios en
los hábitos alimenticios de la población. El número de artículos ofertados aumentó de 133 para
1981 a 350 para 2001. Esto refleja los cambios en los hábitos alimenticios y el crecimiento de la
demanda, incluyendo la de vegetales y frutas (Carman, Cook y Sexton, 2004). Se debe destacar,
que los consumidores prefieren productos frescos que ofrecen los supermercados porque
responden a sus exigencias de calidad, variedad y precio.
La importancia que han adquirido las cadenas de supermercados las llevaron a adoptar
sistemas para detectar los cambios en las preferencias y gustos del consumidor, lo cual se reflejaría
en su influencia sobre el proveedor, productor hortícola. Estos últimos, han debido adoptar nuevas
estrategias organizacionales para su persistencia en el mercado.
Actualmente la cadena de supermercado exige calidad e inocuidad, diversidad de productos
y presentaciones, y que sus proveedores sean empresas con certificación en el área de
responsabilidad social. El impacto se traduce en la renovación estratégica en los puntos en
mención:
Calidad e Inocuidad
Entre los retos de la demanda de productos hortícolas en la actualidad está el atender las
exigencias en cuanto a calidad e inocuidad, como parte de la adaptación a las demandas del
mercado y las preferencias del consumidor, quien ahora pone mayor atención en los productos
que adquiere.
Una de las características es que los compradores reconocen las atribuciones en cuanto a
los controles de calidad e inocuidad a los que se someten. Que van desde el color y las medidas
de las hortalizas. Como acciones regulares de la actividad hortícola. Provocando, que de manera
constaste, se esté en la búsqueda de obtener innovaciones que permitan incrementar la calidad de
los productos.
Diversidad de Productos y Presentaciones

Al ser un producto perecedero los directivos de las empresas hortícolas han invertido gran
parte de los esfuerzos en garantizar, que al momento que llegue a su destino, sus condiciones sean
óptimas y con altos estándares de calidad e inocuidad. Para ello, los empaques son esenciales en
la presentación del producto.
Además, las agrícolas deben cubrir las especificaciones hechas por las distribuidoras en
frontera, con las que mantienen negociaciones directas, en cuanto a las características solicitadas
de cajas y empaques en los que envían los productos.
En el tema de la diversidad, cuando el cliente así lo solicita, se empacan hortalizas diversas
en las presentaciones establecidas. Petición que ha disminuido al incluir las cadenas de
supermercado reempacadoras o al subcontratarlas, de manera que compran al mayoreo y realizan
empaques con presentaciones especiales, de acuerdo a las necesidades del consumidor,
incrementando sus ganancias y optimizando su precios de compra.
Responsabilidad Social
Uno de los retos de las hortícolas actualmente es certificarse como empresas socialmente
responsables. Las cadenas de supermercado estadunidenses lo establecen como un requisito a
cubrir de manera obligatoria y, para lo cual se han debido encauzar proyectos y financiamientos
para su obtención.
En este sentido, algunas productoras cuentan con programas de responsabilidad social,
donde se establecen medidas sobre el trabajo de niños, mujeres embarazadas y sistemas de salud.
De la misma manera es necesario llevar a cabo diversos factores importantes, entre ellos la
capacidad de generar productos o procesos que le permitan tener una característica distintiva que
genere una ventaja sobresaliente en su cadena de valor.
Uno de los retos actuales en la producción tiene relación con la utilización de productos de
extractos naturales a través de nuevos procesos. Un planteamiento conocido como residuo cero. Es
decir, afronta el problema de los residuos químicos desde su origen, centrándose en generar un
producto con niveles más bajos, donde al realizarle un análisis el contenido de sustancias
químicas está por debajo de los normales conteniendo 0.01 partes de reactivos químicos. El
resultado es un producto similar al orgánico.
La meta es que el consumidor, más consciente de su alimentación, pueda identificarlos en
el mercado incrementando los índices de compra. Apoyando a la vez, al cuidado del medio
ambiente, al disminuir los impactos negativos que trae consigo la agricultura. Una medida podría

ser que las empresas que utilicen el proceso de residuo cero obtengan un sello distintivo,
estableciéndolo como elemento diferencial ante sus competidores.
A inicios de los noventas el paradigma de la cadena global de valor se volvió parte del
análisis de las industrias, esto debido a las nuevas oportunidades de compradores, formas de
producción y cadenas de producción a las que podía tener acceso una organización (Gereffi,
2001).
En la cadena global de valor, los segmentos se analizan como nodos que están conectados
de una manera secuencial. Las etapas de producción, distribución y consumo están ligadas por
relaciones organizacionales que incluyen tareas como la adquisición, mercadotecnia, ventas, entre
otras (Kaplinsky and Morris, 2001).
De acuerdo con Kaplinsky y Morris (2000) el enfoque de CGV es utilizado para:
• Tratar la naturaleza y los determinantes de la competitividad, investigando la firma

individual hasta llegar al grupo de empresas interconectadas a lo largo del
encadenamiento.
• Identificar las actividades centrales y cuales declinan su participación.
• Formular políticas apropiadas y hacer las sugerencias necesarias, para aquellos nodos
cuyo desarrollo no sea el adecuado.
Para mantener la competitividad de las organizaciones, a través de cadenas globales de

valor, es necesario altos niveles de capital, innovación y eficiencia de los administradores debido a
la velocidad en que deben tomarse decisiones y responder a los cambios de los mercados.
Una CGV puede clasificarse en función del número de encadenamientos y la formación de
integraciones verticales u horizontales entre los nodos. Cada caja puede establecer de manera
aislada integración vertical u horizontal.
Otro tipo de clasificación puede darse según las formas de coordinación entre sus segmentos
o, mejor dicho, por el empleo de la gobernanza. Este término es un elemento clave de la cadena
que instituye la forma en que se construye y evoluciona, a través de firmas líderes que señalan las
pautas de la comercialización.
En este sentido, las cadenas donde el rol de la gobernanza es jugado por el comprador son
denominadas Cadenas Conducidas por el Comprador (CCC), y centran su atención al diseño y la

comercialización. Donde los productores son la pieza clave de la cadena son llamadas cadenas
conducidas por el productor (CCP) y se destacan por contener sistemas de producción creados por
fabricantes trasnacionales verticalmente integrados (Gereffi, 2005).
En el cuadro 1 se destacan las características de las CCC y CCP, ambas ubicadas en sectores
industriales distintos, dirigidas por diferente tipo de capital trasnacional, con discrepancias en sus
puntos de competencia y en sus barreras de entrada.
CUADRO 1.2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS CADENAS GLOBALES DE VALOR CONDUCIDAS POR EL COMPRADOR
Y EL PRODUCTOR
Cadenas Conducidas por el Cadenas Conducidas por el

Características
Comprador (CCC) Productor (CCP)
Conductores de las
Capital comercial Capital industrial
cadenas
Investigación y desarrollo,
Puntos de competencia Diseño, mercadeo
producción
Barreras a la entrada Economías de alcance Economías de escala
Bienes de consumo duraderos,

Sectores económicos Bienes perecederos bienes intermedios y bienes de
capital
Tipo de industria Ropa, calzado, juguetes Automóvil, computadora, aérea
Propiedad de la empresa Locales, fundamentalmente en

Trasnacionales
manufacturera países en desarrollo
Vínculos principales de la
Basados en el comercio Basados en la inversión
red
Estructura de la red
Horizontal Vertical
dominante
Fuente: Gereffi (2001).
Para la presente investigación se tomará como enfoque central las Cadenas Conducidas por
el Comprador debido a las características del sector donde se enfocará el trabajo empírico, el
hortícola de exportación, y a la necesidad planteada en la problemática, promover el consumo de
productos elaborados bajo proceso cero.

Objetivos
General
Proponer mecanismos para promover el consumo de productos hortícolas cultivados mediante un

proceso de residuo cero en un esquema de Cadena Conducida por el Comprador.
Objetivos Particulares
• Analizar la situación de la producción y consumo de productos cultivados bajo el

proceso de residuo cero.
• Identificar el impacto en la utilización del proceso de residuo cero en las empresas
hortícolas sinaloenses.
• Analizar como el uso de un proceso de residuo cero genera valor agregado a productos
hortícolas.
• Desarrollar mecanismos para promover el incremento del consumo de productos
cultivados bajo el proceso de residuo cero desde los sectores privado y público.
Metodología
La metodología puede definirse como el proceso de transformación de la realidad en datos que se

aprenden y comprenden del objeto de estudio. Se trata de un conjunto de conocimientos teóricos
y prácticos que dirigen y guían el trabajo de investigación. La metodología se puede entender
como la forma de aproximarse al tema de investigación, además de que establece cómo se
abordará el estudio del problema.
Para esta investigación se hará uso del enfoque mixto, a través de la recolección de datos,
que se fundamenta en la medición y se recoge utilizando procedimientos estandarizados; de tal
forma, los fenómenos deben poder observarse o medirse en el mundo real, los datos se representan
mediante números y se deben analizar a través de métodos estadísticos.
La investigación cualitativa se refiere en su más amplio sentido a la investigación que
produce datos descriptivos, es decir las propias palabras de las personas, habladas o escritas y la
conducta observable, la cual permite conocer el fenómeno de manera más cercana (Taylor, 1987).
Los análisis cuantitativos fragmentan los datos en partes para responder al planteamiento del
problema, interpretándolos a la luz de las predicciones iniciales y de estudios previos; la
interpretación constituye una explicación de cómo los resultados encajan en el conocimiento
existente (Creswell, 2005).

Se realizara un análisis a profundidad de entrevistas que serán aplicadas a los integrantes de

los diferentes eslabones de la cadena hortícola de valor, incluyendo a productores, distribuidores y
consumidores.
Entre los resultados esperados se presentará una propuesta de mecanismos para promover el
consumo de productos cultivados bajo el proceso de residuo cero. Además, se tendrá interacción
con los integrantes de la cadena de valor, de tal forma, que se podrá analizar los beneficios,
implicaciones e impactos de utilizar este proceso. Así como, el valor agregado a los productos
hortícolas.
Para el paradigma, su aplicación a un sector en concreto permitirá contrastar los
lineamientos de las Cadenas Conducidas por el Comprador ya descubiertos y descubrir nuevos, en
caso de que los haya.
Es importante señalar que esta investigación otorga información útil a quienes definen
políticas públicas relacionadas con el sector social y de la salud, y en lo particular a las empresas
hortícolas sinaloenses. Esto debido a que organismos gubernamentales tanto federales, estatales o
municipales, han buscado vías para impulsar el desarrollo económico, sustentable y social, por la
necesidad de aprovechamiento de recursos y la de promover en la sociedad el cuidado de la
salud. Además, de ser de interés para los directivos de las organizaciones hortícolas, como
elemento importante para definir su actuación y la definición de sus líneas de acción futuras.
Cabe indicar que el proyecto está planteado para realizarse en un tiempo de tres años y que
tiene como limitante principal la disposición de las empresas para poder llevar a cabo la
investigación de campo.
Referencias
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Taylor, B. (1987). Introducción a los métodos cualitativos de investigación. Nueva York: Paidos
Basica.

El impacto de las redes sociales en la estrategia de

mercadotecnia de las empresas hoteleras, el caso de la
Riviera Maya
Karl Lalanne Kersten

klalanne@uqroo.edu.mx
Resumen
Las empresas hoteleras utilizan cada vez más a las redes sociales (internet, facebook, twitter,
youtube y tripadvisor) como estrategia de promoción y publicidad. Por lo tanto, la industria de la
hospitalidad y el turismo está explorando esta forma de comunicación, como estrategia de
mercadotecnia. El análisis propuesto trata de reflexionar y definir esta nueva situación en términos
cualitativos para un primer análisis, con la observación del fenómeno en ciertos hoteles de la
Riviera Maya e información de primera fuente, con el fin de comprender y dimensionar esta
nueva forma de expresión, que surgió en el mundo a inicios del siglo XXI y que pone de manifiesto
una nueva manera de expresión de la globalización, frente al reto de mantener la conservación de
las tradiciones, la originalidad de la atracción y servicio si como una forma para evaluar la calidad.
Palabras clave: Estrategia de mercadotecnia, hotelería, redes sociales, Riviera Maya.
Introducción
El presente trabajo es un análisis coyuntural sobre las aportaciones que las redes sociales ofrecen a
las empresas hoteleras de la Riviera Maya que las utilizan como herramienta de comunicación
para promover sus servicios de hospitalidad, como parte de sus estrategias de innovación dentro
del departamento de mercadotecnia. Desde su aparición, - a inicios del siglo XXI -, las redes
sociales han significado una nueva forma creativa de entendimiento entre las organizaciones
hoteleras y sus huéspedes. De ahí que este trabajo intente analizar cómo las organizaciones
hoteleras han desarrollado distintos métodos creativos para comunicar el potencial de su labor con
la aparición del internet, especialmente, con la llegada de las redes sociales online, y cómo ha
significado una nueva forma de expresión entre el portador del servicio y el cliente, a través de
mensajes cibernéticos que generan una propuesta de valor para diferenciarse de la competencia,
dentro de un mundo globalizado.
El trabajo observa en particular las “Redes sociales” (internet, facebook, twitter, Youtube y
tripadvisor) que utilizan los hoteles de la Riviera Maya, para comunicarse directamente con los
clientes, a quienes se dirigen para promocionar tanto sus servicios, como las alternativas turísticas

de la zona, que compiten en el contexto de la globalización y la permanencia de las ofertas

culturales de la región. Para ello se analizarán páginas, perfiles o grupos que se tienen activos en la
red social. Como parte de la metodología aplicada, se tomaron en cuenta las acciones
emprendidas por parte del Fideicomiso de Promoción Turística de la Riviera Maya y las páginas
centradas en la promoción turística de grandes hoteles, como Hacienda Tres Ríos, Grand Velas
Riviera Maya y Fairmont Mayacobá, así como la revista electrónica Hospitalitas, la cual dio a
conocer la estrategia de la industria turística respecto de su participación en las redes sociales.
Objetivo
El objetivo de este análisis es comprender la forma en que los servicios de hospitalidad turística de
la Riviera Maya utilizan las “Redes Sociales” como estrategia de promoción y publicidad, que se
integran como parte de las estrategias de mercadotecnia del siglo XXI para seguir en el proceso de
globalización, cuyo reto es hoy en día conjuntar, al mismo tiempo, cultura y tradiciones,
compromiso al que también se adhiere la industria hotelera.
La promoción turística requiere de comunicación o transmisión de información de los organismos

responsables, sean públicos o privados, a los potenciales turistas. Su transmisión puede realizarse a
través de distintos medios. Precedente al desarrollo de sofisticados medios tecnológicos, la
comunicación se hacía de persona a persona en los centros de atención creados para tal fin, por
las organizaciones turísticas. Sin embargo, el desarrollo y popularización de las nuevas tecnologías
durante la primera década del siglo XXI han generado una nueva revolución, lo que ha forzado a
que las organizaciones del ramo turístico estén presentes en el nuevo entorno digital y se
mantengan activas en todo momento, no sólo como una opción sino como una obligación.
Por ello, en los últimos años, las empresas hoteleras se han enfocado en la puesta en marcha
de páginas web, con lo cual han establecido nuevos sistemas en línea de atención para los
clientes. El fenómeno es mundial e involucra todo tipo de hoteles que buscan promocionar de una
mejor manera sus servicios de hospitalidad turística, por medio de un plan centrado en el
consumidor y en sus necesidades. La pregunta que se han formulado las empresas en estos últimos
años ha sido: ¿Qué les gusta y que no les gusta a nuestros usuarios? El fin es, además de atraer
clientes, ayudarles a resolver sus dudas y otras nuevas que pudieran surgir dándoles respuesta de

manera inmediata a sus necesidades y deseos, con lo que se propicia el otorgamiento de

contenidos de calidad (Noone, 2011).35 Uno de los objetivos principales de las redes sociales es
que esta comunicación se genere directamente entre usuarios, es decir; en un espacio virtual en el
que un cliente le sugiere a otro cliente potencial las particularidades, ventajas o desventajas de un
negocio sobre otro, tal como se menciona en artículo sobre las decisiones de los clientes o
consumidores y el efecto de la publicidad de boca en boca Sheng (2012)”36
Cuando a un cliente potencial le gusta algún aspecto o servicio de un hotel, producto de un
comentario o promocional lo comparte en las redes sociales. En ese momento, el cliente se
convierte en “fan” o seguidor del consorcio, sea éste nacional o internacional. Pero a través de
esta comunicación, también puede ocurrir lo contrario, es común que quienes ya visitaron la
atracción o servicio puedan demostrar su insatisfacción o valoración negativa lo cual tiene un
impacto también negativo en la decisión de compra de los clientes reales o potenciales (Tsuifang,
2010) 37
La comunicación por medio de internet cambió radicalmente a partir de la aparición de las
redes sociales y hoy en día es la forma preferida para enviar un mensaje, comentario o valoración
que ayude a mantenerse en contacto con el mundo exterior.
El reconocido investigador estadunidense, especialista en el tema, Erik Qualman (nacido en
Rochester Hills, Michigan), afirmó en “Social Media Revolution”, que 93 % de los mercadólogos
utilizan las redes sociales(Qualman, 2011). 38
Para dimensionar el impacto social y económico de las redes sociales, Qualman da las
siguientes cifras que vale la pena reflexionar: 1 de cada 5 parejas se conoce “online”, los jardines
de niños hoy en día utilizan Ipads en diversas partes del mundo. Si “wikipedia” fuera convertido
en un libro tendría 2.25 millones de páginas y tomaría 123 años leerlo. Del otro lado de la
moneda, facebook, twitter, youtube y google, no son bienvenidos en China, mientras que en
América, pasa lo mismo en Cuba.
Por su parte, en “Estrategias de promoción turística a través de Facebook”, la investigadora
de la Universidad Complutense de Madrid, Lizette Martínez Velero, afirmó que entre todas las
35 M. Noone, “Social media meets hotel revenuemanagement: Opportunities, issues and unanswered questions” (2011), Journal of Revenue and Pricing Management,
Macmillan Publishers Ltd. 1476-6930 Vol. 10, 4, 293–305 www.palgrave-journals.com/rpm/
36 Sheng Chung Lo, Consumer Decisions: The efecto of Word of mouth”, en The International Journal of Organizational Innovation Vol 4 Num 3, 2012.
37 Tsuifang, “The impact of online negative word–of–mouth”, en Customer purchase decision for the travel websites, (Jul 2010), Vol. 7, No.7 (Serial No.57). Journal of
US-China Public Administration, ISSN 1548-6591, USA.

38Qualman,” Social Media Revolution”, disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=3SuNx0UrnEo&feature=channel_video_title.

redes sociales que han aparecido en la esfera de Internet se destaca Facebook, con más de 750
millones de usuarios activos (Martínez-Valerio, 2012: 318-338). 39
En el ámbito de la política y la participación ciudadana, de acuerdo con el también
especialista en las redes sociales, Jordi Sánchez, aseguró que: “el internet y las nuevas tecnologías
pueden ser útiles para impulsar un nuevo marco de relaciones políticas, siempre y cuando exista
una masa social lo suficientemente fuerte e influyente para aprovechar lo que Internet ofrece"
(Sánchez, J. 2001)40
En el 2007 en México, específicamente en la región del Caribe, la revista electrónica
Hospitalitas, publicada en la página del Colegio de Alta Dirección de Empresas Turísticas
(CADET), dio a conocer que el sector turístico en México estableció una relación con las redes
sociales on-line. El informe indicó que, en el caso de la industria turística de la Riviera Maya, la
estrategia consistió en conformar su Social Media Club, con el fin de impulsar y dar a conocer
proyectos e iniciativas que posicionen internacionalmente a este destino en las redes sociales de
internet. 41
Otros Clubs de medios electrónicos creados para promover zonas turísticas operan
actualmente en cinco ciudades de México: Guadalajara, Monterrey, Ciudad de México, Puerto
Vallarta y Guanajuato.
En el caso del club propuesto para la zona de la Riviera Maya, quienes impulsaron la idea
fueron 50 profesionales de la promoción turística, los cuales compartieron sus experiencias para
que la propuesta siguiera adelante y pudiera beneficiar a sus empresas y a la zona del Caribe
referida.
Una de las promotoras del club, Genoveva García, gerente de Relaciones Públicas de Sunset
World, aseveró que las redes sociales son una importante herramienta de comunicación para dar a
conocer las acciones de relaciones públicas del total del grupo turístico, con presencia en el
Caribe Mexicano.
Con el fin de dimensionar la importancia de las redes sociales, es importante destacar lo
publicado por el informe elaborado por la consultora InSites Consulting, en donde se reveló que
en el mundo existen 940 millones de personas registradas a las redes sociales en internet, entre
39 Martínez-Valerio, L. Agosto de 2012. Estrategias de promoción turística a través de Facebook. Palabra Clave 15 (2), 318-338.
40Sánchez, J. (2001). "Internet como instrumento de participación". En Font, J. (coord.) (2001). Ciudadanos y decisiones públicas. Barcelona: Ariel, p. 142.
41 Recuperado de http://www.hospitalitas.com/2011/07/

algunas de las más populares destacan: You Tube, Facebook, Twuitter, Yahoo, Linkedin, Hi5,
MySpace, Menéame, Metroflog, Badoo, Orkut.
El club de la Riviera Maya, formado por la comunidad de profesionales de turismo de la
zona, quiere experimentar los beneficios de las redes sociales en el sector, compartir experiencias,
aprendizajes y desarrollar mejores prácticas para la industria turística en México.
Entre los objetivos de pertenecer a este club destacan crear y desarrollar redes de
profesionales y entusiastas del turismo y los medios sociales (Networking), ofrecer contenidos
relevantes y aplicables de medios sociales a la industria turística mediante coloquios, estudios,
casos y enlaces (Knowledge), observar, monitorear y analizar tendencias sobre la presencia de la
industria de turismo en medios sociales (Trending), establecer y difundir buenas prácticas y casos
de empresas e instituciones del sector turismo en medios sociales (Benchmarking) y convocar y
llevar a la práctica el uso de los medios sociales a la industria del turismo en México (practice).42
Ámbito internacional
Por otro lado, en el ámbito internacional, como destaca Martínez Velerio, el uso de las redes
sociales y la promoción turística, ha sido motivo de la generación de numerosas investigaciones.
En 2008 ve la luz en Portugal la investigación "Social Media and Tourism Destinations:
TripAdvisor Case Study", sobre el uso de la red TripAdvisor y su relación con la elección de
destinos turísticos. Al año siguiente, Cox, Burgess, Sellitto y Buultjens revelaron en un estudio que
las redes sociales se usan mucho antes del viaje, pero durante y después de este su uso es muy
limitado. En este mismo sentido, en 2010 se publica "Facebook, friends and photos: A snapshot
into social networking for generating travel ideas", investigación que relaciona las fotografías de
viajes en Facebook con los lugares que más tarde visitarán los usuarios que vieron esas fotos. Uno
de los trabajos más destacados en el sector turístico en relación con las redes sociales es el
publicado por los investigadores Xiangy Gretzel ese mismo año en Tourism Management, sobre el
papel que juegan estas redes a la hora de buscar información turística. Twitter y YouTube fueron
las redes sociales elegidas para ser estudiadas por el uso que les da el Ministerio de Turismo de
Brasil, cuya investigación fue publicada en 2011 por Estudios y Perspectivas en Turismo.
Finalmente, se publicó en Information, Technology & Tourism un estado de la cuestión sobre
42 Recuperado de http://www.hospitalitas.com/2011/07/

cómo las organizaciones nacionales de turismo en Estados Unidos están utilizando este nuevo
soporte como medio de promoción (Martínez-Valerio, 2012)43
Método
El presente trabajo utilizó como estrategia de análisis, un enfoque descriptivo que consistió en una
revisión inicial de los comentarios en redes sociales a través de las páginas de internet de ciertos
consorcios turísticos, (la cual pretende complementarse en una siguiente etapa del estudio, con
una muestra más amplia que nos permita conocer a profundidad el campo de estudio), así como
perfiles o grupos que se tienen activos en la red social y representan grupos focales de
recomendaciones de boca en boca, conocidos como Worth of Mouth (WOM). (Ranjbarian,
2013).44
Se observaron los siguientes aspectos: número de comentarios, grado de aceptación del
consorcio, número de seguidores, videos y fotos que muestran los atractivos turísticos, comentarios
de los visitantes y calificación por parte del cliente en relación al servicio que ofrecen. Los
aspectos anteriores se revisaron de los siguientes organismos y empresas hoteleras:
• Fideicomiso de Promoción Turística de la Riviera Maya

• Hotel Hacienda Tres Ríos.
• Grand Velas Riviera Maya
• Fairmont Mayacobá.
•
Fideicomiso de Promoción Turística de la Riviera Maya
En este apartado, mencionaré lo que realiza actualmente el Fideicomiso de Promoción Turística de

la Riviera Maya, el cual dirige Darío Flota Ocampo. El fideicomiso es el organismo oficial
encargado de posicionar en el mundo a este destino turístico, promover su riqueza cultural –
herencia de la gran civilización maya– y bellezas naturales de un sitio geográfico bendecido por la
naturaleza con mar espectacular, selva espesa y paisajes que roban el aliento. Tiene a su cargo
representar al destino en ferias, eventos, “tradeshows” y “roadshows” nacionales e internacionales,
43 Martínez-Valerio, L. Agosto de 2012. Estrategias de promoción turística a través de Facebook. Palabra Clave 15 (2), 318-338.
44 Ranjbarian, “Personality Traits and the Use of Word Of Mouth Communication as a Source of Travel Information among Inbound Tourists who Visited Isfahan”, en
International Journal of Academic Research in Economics and Management Sciences, (2013), Vol. 2, No. 3.

producir y promover material publicitario impreso y electrónico para dar a conocer a la Riviera
Maya en todos los nichos de mercado –entre ellos el segmento de turismo de reuniones– que
signifiquen la atracción de un mayor número de visitantes a un destino simplemente espectacular.
Sus servicios se promocionan actualmente a través de tres redes sociales: facebook, twitter y
Youtube. Tiene 1047 tweets, 122 fotos y videos y 740 seguidores.
Como parte del servicio que el fideicomiso ofrece a sus clientes, dentro de su sitio
rivieramayameetings.com, el visitante electrónico puede guardar búsquedas y crear listas para la
organización de un viaje y actividades de su grupo; así también, puede mandar RFPs (Request for
proposal, o solicitud de propuesta) a los hoteles seleccionados e incluso subir su propio RFP.
Puede también hacer las listas que requiera para sus diversos clientes y enviar por correo
electrónico toda la información.
El sitio está especialmente diseñado para los meeting planners. Cuenta con todas las
herramientas e información necesaria para la organización de eventos, convenciones, congresos o
viajes de incentivo en la Riviera Maya, incluyendo información actualizada de cada hotel,
agencias DMC (Destination Management Company u operador local) y prestadores de servicios,
especialmente focalizada en el MICE Business (Meetings, Incentives, Conventions & Events).45
Promoción de hoteles en la Riviera Maya: facebook, TripAdvisor y YouTube
Las estrategias de promoción y publicidad en la era digital han sufrido cambios drásticos durante
los últimos años. Los principales avances tecnológicos, incluido el vertiginoso crecimiento del
internet, han tenido un gran impacto en los compradores y en los mercados que sirven. Para
prosperar y sobrevivir en esta nueva era digital los hoteles deben analizar sus estrategias y
adaptarlas al nuevo entorno de hoy, es por lo cual que es conveniente revisar información útil
sobre las redes sociales que utilizan los hoteles, para después indagar más sobre su posible efecto
en las decisiones de Compra de Hoteles Gran Turismo, para ello comenzamos este estudio
analizando tres hoteles en la Riviera Maya: Hacienda Tres Ríos, Gran Velas y Fairmont
Mayakoba.
Hacienda Tres Ríos
Hacienda Tres Ríos es un lujoso resort todo Incluido que se ubica dentro de un Parque Natural de
132 hectáreas en la Riviera Maya, localizado a 45 minutos al sur del Aeropuerto Internacional de
45 Recuperado de http://www.rivieramayameetings.com/index.php?option=com_content&view=article&id=53&Itemid=59&lang=es

Cancún y a 15 minutos de Playa del Carmen. La estrategia del lugar turístico para atraer clientes ha
sido combinar una atracción que permita al turista nacional y extranjero conocer el pasado de
México, junto con las tradiciones mayas, para volver aún más atractivo el escenario natural en el
que se localiza.46
Se fundó en el otoño de 2008, siendo el primero de cinco resorts que conforman el proyecto
de Tres Ríos. Cuenta con 273 suites construidas con materiales locales y con espectaculares vistas
a las tranquilas aguas turquesa del Caribe. Dentro de la zona Riviera Maya, el lugar es considerado
líder en desarrollo de turismo sustentable, debido a que el resort brinda experiencias sorprendentes
sin dañar las riquezas naturales y culturales de la zona. 47
Hoy en día la Hacienda Tres Ríos se anuncia en facebook, twitter, youtube y tripadvisor.
Tiene 16,000 tweets, 529 fotos, 10,000 seguidores y 698 favoritos. En youtube, cuenta con 5094
visitas; además de un video que muestra las maravillas del lugar y es narrado por sus clientes en
inglés y español.
Los testimonios dicen lo siguiente: “Me gusta venir aquí porque es muy diferente a lo que
experimentamos en donde vivimos… el clima, todo es distinto… La gente es muy amable…
Siempre hay algo que hacer, siempre es divertido” (Video Youtube). En la página se pueden ver
además los videos de las habitaciones, los servicios que ofrece el hotel, los tours y las actividades y
los eventos especiales que se han llevado a cabo en sus instalaciones, como diversas bodas y
reuniones, tales como “Green Globe”. 48
En tanto, dentro de la página de tripadvisor, la Hacienda Tres Ríos se encuentra en el puesto
número 56 de 199 hoteles en Playa del Carmen y fue ganador del premio Travellers Choice 2014.
Los viajeros que han permanecido de vacaciones en sus instalaciones lo califican de la siguiente
manera: excelente 1 596 comentarios, muy bueno 602, regular 265, malo 134 y pésimo 142.49
Gran Velas Riviera Maya
Una de las principales características de este hotel todo incluido es que ha sido reconocido por
diversas asociaciones de hospitalidad a nivel mundial como un “resort” de conceptos de ultra lujo
y excelencia en el servicio. Se localiza en medio de la selva y el Caribe mexicano. Como parte de
su estrategia para atraer a clientes distinguidos, su “tour” culinario cuenta con reconocidos chefs.
46 Recuperado de http://www.haciendatresrios.com/mx/
47Recuperado de http://www.haciendatresrios.com/mx/
48Recuperado de http//www.youtube.com/user/TRESRIOSONLINE
49Recuperado de http// www.tripadvisor.com.mx/CriticasHoteles

Además en su Spa, ofrece una selecta gama de rituales como el Viaje de Agua Riviera Maya con 9
estaciones.
Asimismo, el Centro de Convenciones atrae año con año un sinfín de seminaristas y
organizadores de eventos que buscan el lugar ideal, gracias al despliegue de tecnología de punta y
lujosos espacios equipados a la perfección. 50
En su página web Gran Velas Riviera Maya se anuncia en tripadvisor, facebook, twitter y
google. En tripadvisor cuenta con 1360 comentarios. Los huéspedes que han dejado alguna
opinión del hotel han dicho lo siguiente: 1025 excelente, 204 muy bueno, promedio 63, pobre 41,
terrible 27.51 En Facebook 45035 visitantes han dicho me gusta y 14085, han visitado la
página.52
Fairmont Mayakoba
El hotel Fairmont Mayakoba, Riviera Maya es un “resort”, clasificado con 5 diamantes, su

estrategia de venta hacia los turistas es ofrecer una experiencia de viaje dentro de cuatro
ecosistemas distintivos: dunas, canales de agua, bosques tropicales y manglares. Cuenta con 401
habitaciones elegantemente decoradas, que incluyen casitas con vista a la laguna y a la jungla y
suites en el área de la playa ubicadas en el refugio de 19 hectáreas del resort de lujo, ubicado
antes de llegar a la cuidad de Playa del Carmen en la Riviera Maya. 53
El resort Fairmont Mayakoba, Riviera Maya está ubicado al sur del aeropuerto de Cancún
en Playa del Carmen. Una de sus estrategias es ofrecer al turista la oferta de los sitios históricos
mayas, además de los parques ecológicos como Xelha, Xcaret, Tulum, Coba, Sian Ka an y una de
las nuevas Siete maravillas del mundo, Chichén Itzá. 54
Hoy en día Fairmont Mayacoba se anuncia en Facebook, tripadvisor y twitter. En el
primero tiene 952 comentarios y a 38 313 les gusta la página, de ellos 5 538 la visitó. 55
Los huéspedes que han usado los servicios de Fairmont Mayacoba y decidieron calificar sus
servicios en Tripadvisor opinaron lo siguiente: 911 lo calificaron como excelente, 279 como muy
50Recuperado de http://rivieramaya.grandvelas.com/
51 Recuperado de http://www.tripadvisor.com.mx/Hotel_Review-g150812-d1204526-Reviews-Grand_Velas_Riviera_Maya-Playa_del_Carmen_Yucatan_Peninsula.html
52Recuperado de https://es-la.facebook.com/gvrivieramaya
53Recuperado de https://www.fairmont.com/mayakoba-riviera-maya/
54 Recuperado de https://www.fairmont.com/mayakoba-riviera-maya/
55 Recuperado de www.facebook.com/FairmontMayakoba

bueno, 89 como regular, 62 como pobre y 36 como terrible. En Tweeter tiene 4 592 tweets, en
donde también se exponen 489 fotos y videos y cuenta con 4 418 seguidores. 56
Conclusiones
Estamos aún observando el inicio de las nuevas tecnologías en relación con la mercadotecnia y la
publicidad de las empresas de hospitalidad turística que las utilizan para ofrecer sus servicios. La
zona de la Riviera Maya no es ajena al fenómeno y los ejemplos citados dan prueba de ello: la
aparición de una nueva competencia en la búsqueda de nuevos clientes. La carrera parece
maratónica y los competidores fuertes, pero al final, las preguntas por hacerse quizá sean ¿El
cliente requiere de ese grado de sofisticación electrónica? ¿Estas redes sociales crean valor para el
cliente? ¿Cómo es que las redes sociales están ayudando al hotel a incrementar utilidades a través
de la reserva? ¿Cuál es el efecto de Facebook en las decisiones de compra de hoteles gran turismo?
¿Cuáles son las principales redes y qué valor ofrece una sobre otra? Dejamos las preguntas que
este estudio pretende resolver con mayor profundidad, por lo cual aquí presentamos sólo los
avances del mismo.
Bibliografía
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Sitios electrónicos consultados
http//rivieramaya.grandvelas.com
http//wwwfairmont.com//mayakoba-riviera-maya
http//haciendatresrios.com/
http//www.rivieramaya.org.mx/

El aula virtual de la UAM-A: una aproximación a su

construcción social
Nancy Fabiola Martínez Cervantes

Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco
nfmcelac@yahoo.es
Resumen
Este trabajo forma parte de una investigación del Doctorado en Estudios Organizacionales de la
Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa. En éste se trata de dar cuenta de la
construcción de una práctica universitaria mediante el uso de un aula virtual desde la perspectiva
de la construcción social de la tecnología y la teoría del actor red.
A lo largo de la investigación se propone seguir un eje conductor entre construcción social de la
tecnología-actor-red-TIC y usos del aula virtual para explicar cómo se dio dicho proceso de
construcción en una Universidad. Tomar en cuenta la dimensión colectiva de esta nueva práctica
marca las tendencias y el desarrollo futuro de las capacidades de una organización, como lo es la
universitaria, donde los actores van generando pautas de permanencia, crecimiento y redefinición.
El uso de un aula virtual constituye una etapa nueva en el proceso que ha vivido la UAM-A
respecto a incorporar las TIC en los procesos de enseñanza.
Palabras claves: construcción social de la tecnología; actor red; TIC; aula virtual
Introducción
Reflexionar sobre una propuesta teórica para explicar un fenómeno organizacional siempre
conlleva riesgos y retos debido a que el investigador toma en sus manos una problemática que
siempre puede mirarse con otros ojos. En ese sentido, el presente trabajo constituye los primeros
resultados de una investigación a nivel doctorado donde se busca analizar la construcción de una
práctica universitaria mediante el uso de un aula virtual en la Universidad Autónoma
Metropolitana Unidad Azcapotzalco (UAM-A), bajo el lente teórico de la Construcción Social de la
Tecnología y la Teoría del Actor Red. La investigación propone seguir un eje conductor entre
construcción social de la tecnología-actor-red-TIC y usos del aula virtual para explicar cómo se dio
dicho proceso de construcción en una Universidad. El recorrido que ha experimentado la Unidad
Azcapotzalco de la UAM en relación al uso del aula virtual en los procesos de enseñanza
aprendizaje, se llevó a cabo mediante un proceso de construcción social en relación a un artefacto
tecnológico. Reconocer lo anterior implica asentar que la tecnología no es la única fuerza que
orienta este tipo de prácticas sino que más bien éstas recaen en las relaciones que establece esta

última con los actores, lo cuales están dentro de contextos sociales específicos de cursos de
acción.
La investigación que se presenta analiza el proceso de construcción de una práctica universitaria

basada en el uso de tecnologías de información y comunicación, para propósitos educativos,
partiendo del enfoque de la construcción social de la tecnología y la teoría del actor red. Se
retoman ambos enfoques debido a que se han constituido en modelos teóricos relevantes en el
estudio de las dinámicas de la tecnología asociada a procesos sociales.
De acuerdo con Pinch (1997), los elementos claves que permiten comprender el enfoque de
la Construcción Social de la Tecnología son los siguientes: la noción de cómo los diferentes grupos
sociales relevantes asociados con el desarrollo de un artefacto tecnológico compartían un
significado del artefacto. Para Bijker, W.E.; Hughes, T.P. y Pinch, T. (1987 en Díaz Cruz & Santos
Corral, 1997), un grupo social relevante es aquel que está constituido por un conjunto de
individuos que confieren un mismo significado a un artefacto y que pretenden hacer prevalecer su
concepción.
Otro elemento a considerar es la noción de “flexibilidad interpretativa”; con esta se quería
decir que los significados radicalmente diferentes de un artefacto podrían ser identificados por los
distintos grupos sociales en función de ideas, valores e intereses divergentes (Díaz Cruz & Santos
Corral, 1997).
Un tercer elemento clave fue el proceso de cierre mediante el cual desaparece la flexibilidad
interpretativa de un artefacto (Pinch, 1997), es decir, se pueden identificar los mecanismos
particulares de cierre que pueden llevar a algunos significados a desaparecer.
Quizás el desarrollo más importante de este enfoque proviene de Bijker, el cual ha agregado
la noción de “marco tecnológico”. Un marco es como un marco de significado relacionado con
una tecnología en particular, compartido entre varios grupos sociales y que además guía y da
forma al desarrollo de los artefactos (Pinch, 1997).
Desde la perspectiva del Constructivismo Social de la Tecnología, el diseño y la evolución
de los aparatos y del conocimiento tecnológico, no sigue una trayectoria “natural”, sino que
depende fuertemente de los contextos en los cuáles se desarrolla, depende de muchas más
personas que un simple inventor, depende de grupos sociales enteros en interacción continua
sobre largos períodos de tiempo. En ese sentido encontramos la inquietud sobre cómo llega un

artefacto a ser lo que finalmente es, no sólo en términos de su diseño sino en cuanto al significado
conceptual, de función y de uso que le otorga una sociedad (Ronderos & Valderrama, 2003).
La reflexión que se puede desprender de la construcción social de la tecnología y que
contribuye a alcanzar el objetivo de la presente investigación es la siguiente: el aula virtual
presenta y conjunta acciones, relaciones y procesos sociales enlazados a una tecnología de
manera particular. Este enfoque nos permite conocer como se le adjudican significados a un
artefacto dependiendo el grupo social al cual se pertenezca en un momento determinado
(profesores, alumnos o bien autoridades de la universidad), generando diversas interpretaciones
sobre su uso y potencial. Lo anterior nos permite entender que, alrededor del artefacto se van
construyendo prácticas educativas en función de ideas, valores e intereses.
La Teoría del Actor Red (TAR), por otro lado, es una de las perspectivas más idiosincrásicas
que han aparecido en las últimas décadas en la tradición del pensamiento social. Ha sido
formulada y desarrollada básicamente por tres autores: Bruno Latour, Michel Callon y John Law
(Tirado Serrano & Domènech i Argemí, 2005).
Las características programáticas más importantes de sus propuestas se articulan a partir de
tres posiciones críticas:
La primera rompe con la dicotomía entre la aproximación micro y macrosocial en ciencias
sociales; para evitar esta tensión, la teoría del actor-red recurre a un nuevo vocabulario de trabajo
desarrollando una estrategia de investigación que consiste en seguir y examinar a los autores y
productos de la tecnociencia en el momento mismo de sus acciones.
La segunda posición problematiza la dicotomía dimensión social y dimensión cognitiva,
planteando que estamos situados ante el mero producto de un entramado de relaciones
heterogéneas.
Finalmente, en consonancia con la anterior, la tercer posición considera que los elementos
sociales que el pensamiento social ha utilizado como dimensiones causales en sus explicaciones
no son más que otro producto de las interacciones de los actores (Tirado Serrano & Domènech i
Argemí, 2005).
La TAR propone el estudio de ensamblajes que involucran aspectos heterogéneos ya sean
tecnológicos, legales, organizativos, políticos, científicos, etc., y parecería que todo ensamblaje
funciona, en cierto modo, como una totalidad pero, apenas enfocamos los pormenores de su
funcionamiento, y este conjunto parece diluirse en un manojo de eventos inconmensurables entre

sí (Latour, 2008). ¿Cómo pueden enlazarse todos estos aspectos?; ¿qué unidad de análisis debe
aplicarse?
Para esta perspectiva, todo ensamblaje socio-técnico debe considerarse como un plano de
relaciones materiales transversales que unen varios aspectos heterogéneos del mundo, yendo de lo
físico a lo político, y pasando por lo tecnológico, semiótico y psicológico; esto significa que todos
los elementos deben ser descritos en términos de sus especificidades irreducibles, pero también en
términos conmensurables que faciliten su acción conjunta.
A fin de explicar el entramado de relaciones que compone el universo, se consideran las
incertidumbres57 fundamentales planteadas por Latour (2008) a fin de identificar los puntos de
paso obligatorios para conocer y comprender los diferentes cursos de acción que han dado lugar a
una práctica social construida.
La TAR es un marco teórico adecuado para el logro del objetivo de la presente investigación
porque concibe el todo como un ensamblaje donde cada parte es necesaria. La propuesta de
Latour para rastrear relaciones sociales es de gran ayuda metodológica para conocer como los
grupos sociales están utilizando el aula virtual y como alrededor de la misma se están
construyendo prácticas ad hoc de las necesidades e intereses. Por lo anterior, podemos decir que
el aula virtual es un actante no humano con capacidad de desdoblar la acción, la cual puede ser
rastreable.
Aunado a lo anteriormente expuesto, se hizo necesario contar con un apartado que explicara
la relación que guarda la educación universitaria y las tecnologías, esto de algún modo permitiría
cerrar la pinza teórica situando el trabajo en un ámbito de uso concreto: la educación. Baste decir
al respecto que las TIC son consideradas como entornos, es decir, como espacios donde suceden
cosas, son lugares donde la gente actúa e interactúa. Trasladar estos entornos a la educación, nos
obliga a pensar a las TIC no como un canal (sistema de transmisión) por el cual el profesor provee
información y el alumno a cambio la recibe sino que, es un lugar potencial para la colaboración,
un lugar donde pueden desarrollarse actividades de enseñanza y aprendizaje (Burbules & Callister,
2001, pág. 19).
Ante ello, los escenarios educativos se han ido transformando y ampliando a ambientes
electrónicos y/o virtuales, a veces abandonando el carácter presencial y otras conjugando lo
presencial con lo virtual. El encuentro con lo denominado on line se ha caracterizado por la
57
Latour adopta el término incertidumbre porque es imposible decidir si reside en el observador o en el fenómeno observado.
Nunca sucede que el analista sepa lo que ignoran los actores, ni que los actores sepan lo que el observador ignora; por esta razón es
que lo social debe ser reensamblado.

libertad práctica que ofrecen y aportan las herramientas alojadas en la red para la educación.
Conocer como se ha dado dicha construcción cobra importancia para el trabajo que se expone.
Objetivo central de la investigación
El objetivo central de la investigación es analizar el proceso de construcción de una práctica

universitaria basada en el uso de tecnologías de información y comunicación para propósitos
educativos, partiendo del enfoque de la construcción social de la tecnología y la teoría del actor
red. Estudio de caso: el aula virtual de la UAM-Azcapotzalco.
Método
La ruta metodológica que sigue la presente investigación parte del hecho de que las
organizaciones, están caracterizadas por un sinnúmero de relaciones que los participantes buscan
coordinar, controlar, mantener e incluso modificar; cada una de ellas deriva y genera significados
que son atribuidos por los actores involucrados.
Si la acción no ocurre como respuesta a un estímulo sino que es producto de un sistema de
expectativas que surgen de la experiencia pasada del actor, definiendo así la reacción probable de
los otros ante sus actos (Silverman, 1975), se hace necesario reconocer que el tipo de
investigación que nos ayudará a conocer y comprender los significados generados en las
organizaciones y de los individuos que las integran, no puede desprenderse de generalizaciones,
sino más bien a partir de un proceso interpretativo de indagación basado en alguna tradición
metodológica, ya que: “quien investiga construye una imagen compleja y holística, analiza
palabras, presenta detalladas perspectivas de los informantes y conduce el estudio en una
situación natural” (Vasilachis de Gialdino, 2006, pág. 24).
La investigación cualitativa es la forma de investigación que nos permitirá acercarnos al
objeto de estudio dado que la especificidad del objetivo de la investigación viene dada por el
problema concreto que se quiere investigar (Ricard, M. Bo., & I. Climent, 2010).
Se ha mencionado ya que el presente trabajo de investigación tiene como sustento teórico a
la TAR y a la Construcción Social de la Tecnología; con ambos enfoques se pretende analizar el
proceso de construcción de una práctica universitaria basada en el uso de las TIC (concretamente
el aula virtual) por medio de un estudio de caso.

La TAR es una teoría que a partir de un constructo teórico y metodológico se propone

estudiar todo ensamblaje que involucre diversos aspectos heterogéneos, por tal motivo es utilizada
para dar respuesta al objetivo de investigación.
Para autores como Callén, Domènech, López, Rodríguez, Sánchez-Criado y Tirado (2011),
la TAR puede ser también entendida como un conjunto de pequeños relatos o historias donde el
analista pone su atención sobre relaciones y no sobre entidades fijas o estaciones establecidas.
Del mismo modo, la preocupación del investigador es siempre el conocer cómo se producen
las mencionadas relaciones, cómo éstas se ensamblan, cómo giran alrededor de ciertas entidades o
constituyen otras nuevas (Callén, Domènech, López, Rodríguez, Sánchez-Criado, & Tirado, 2011).
Aunado a lo anterior, los relatos elaborados pueden emerger desde etnografías
convencionales o alternativas, desde análisis del discurso, entrevistas de todo tipo, análisis
documental, análisis fenomenológico, elementos periodísticos o literarios por mencionar algunos.
En el análisis que se pretende abordar en esta investigación, la TAR nos permitirá acercarnos
a un caso de estudio con el fin de rastrear las asociaciones que dieron origen a la construcción de
una práctica universitaria utilizando de por medio un aula virtual.
¿Cómo vamos a analizar el ensamblaje anteriormente mencionado?
Por medio del uso de controversias. Teniendo como marco la TAR, plantearemos de qué
están hechas las prácticas universitarias utilizando el aula virtual, mediante tres de las cinco
incertidumbres fundamentales planteadas por Latour:
1ª incertidumbre: existen muchas maneras de dar identidad a los actores.
2ª incertidumbre: en cada curso de acción hay una gran cantidad de agentes que parecen
entrometerse y desplazar los objetivos originales.
3ª incertidumbre: parece no haber límite a la variedad del tipo de agencias que participan en
la interacción.
Si desdoblamos las tres incertidumbres podremos dar cuenta de cómo se fueron
construyendo las prácticas universitarias en la UAM-A utilizando de por medio un instrumento
tecnológico como lo es el aula virtual.
En primer lugar, hay que dar cuenta de cómo se formó el grupo que inició con el uso del
aula virtual, (actualmente algunos de ellos forman lo que hoy es la Oficina de Educación Virtual),
cómo definieron lo que son, lo que deberían ser y lo han sido; esto ayuda a trazar las fronteras del
grupo, comparándolo en relación con otros agrupamientos surgidos en la UAM-A.

Posteriormente hay que seguir a los profesores, alumnos y miembros de la OEV en las
acciones que desempeñan utilizando el aula virtual.
Finalmente hay que conocer que del aula virtual ha modificado en las prácticas
universitarias.
Fuente: Elaboración propia a partir de Latour, 2008.

GRÁFICO 1
En los gráficos 1 y 2 se muestra la estrategia metodológica de la presente investigación:

Fuente: Elaboración propia a partir de Latour, 2008.

GRÁFICO 2
Si se busca analizar el cómo se construyeron las prácticas universitarias utilizando el aula

virtual en la UAM –A, se hace necesario realizar un proceso de “deconstrucción”, es decir, hay
que preguntarse cómo fueron construidas dichas prácticas.
“… el cómo la gente hace las cosas sociales es de un interés práctico inmediato: al explorar
las líneas de acción acostumbradas, ese cómo resulta crucial para el aprendizaje social, y al abrir
líneas de acción nuevas, resulta crucial para el cambio social” (Knorr Cetina, 2005, pág. 96).
Partir del cómo, es la pregunta que nos hace recurrir a la etnografía como método de
investigación, a través del mismo se logra aprender el modo de vida de una unidad social
concreta; se persigue la descripción o reconstrucción analítica de carácter interpretativo de un
grupo o formación social a investigar (Rodríguez Gómez, Gil Flores, & García Jiménez, 1999).
De lo dicho anteriormente, resultó, en primer lugar, echar mano de la observación, es decir,
mirar que se hace en el aula virtual, mirar la corriente de su actuar cotidiano. Se tuvo no solo el
acceso al portal donde están alojados dichos espacios tecnológicos sino también al espacio físico
donde estas aulas son administradas, a decir, la Oficina de Educación Virtual. Gracias al acceso de
los diferentes textos generados por la oficina así como publicaciones, notas periodísticas e
informes de actividades se pudo reconstruir la historia del uso del aula virtual desde sus inicios a la
fecha.

Sin embargo, para hacer visible y dar cuenta de lo que ocurre detrás de los movimientos del
aula virtual se hizo necesario apoyarnos en la conversación, gracias a ella pudimos conocer los
significados que los actores tienen sobre el uso del aula virtual.
Con el uso de la entrevista cómo técnica de investigación se pretendió que los entrevistados
transmitieran oralmente al entrevistador su concepción personal de la situación o problemática
planteada; comprendió un esfuerzo de inmersión por parte del entrevistado frente a, o en
colaboración con, el entrevistador que asiste activamente a este ejercicio (Ruiz, 2003).
Resultados preliminares
Es fase de la investigación es la que más espera el investigador porque en ella se va conjugando la

teoría y la práctica como un tejido explicativo.
Cabe hacer hincapié en este punto que estos resultados son una parte de la construcción y
corresponden solo a algunos de los ejes que previamente se han tratado.
El entramado de relaciones sociales que inicio con las actividades de educación virtual en la
UAM-A tiene características muy particulares; formó entidades relacionadas alrededor de un
instrumento tecnológico. Destaca la participación de la Oficina de Educación Virtual y de otros
actores que también estuvieron interesados en la incursión de dichas prácticas en la Unidad
Azcapotzalco de la UAM, situados cada uno de ellos en grupos. A este respecto cabe recordar que
la formación de estos grupos no fue una cosa silenciosa, se sabe que están haciendo los otros, y
quién corresponde a cada cuál (Latour, 2008).
Para llevar a cabo el impulso de la educación virtual era importante tener un instrumento
tecnológico para incursionar en el terreno de la virtualidad, a este respecto uno de los
entrevistados mencionó lo siguiente: “[….] era importante tener una plataforma porque era lo
nuevo para nosotros, creo que había un cierto aprendizaje sobre lo que era organizar cursos y
darlos pero no a través de una plataforma entonces, se necesita tenerla ahí, funcionando,
operando, saber usarla… entenderla y convencer a la gente que la usara”.
El inicio de la educación virtual en la UAM-A parte de la formación de un grupo, el cual le
asigna a la plataforma la capacidad de agencia, en los grupos se encuentran los primeros usuarios
que necesitan apropiarse de la tecnología para, posteriormente, reproducir nuevas relaciones y/o
asociaciones trascendentes y duraderas creadas por algo distinto; ese algo es lo que más adelante
les permitirá conservar los vínculos entre actores. Aunado a lo anterior, hay un momento social
que vive la Universidad que les permite hacerlo:

“Se vivía una oleada para que las universidades y, en general, los sistemas educativos
empezaran a incorporar la virtualidad. Para la UAM fue un buen momento si lo vemos así, porque
había el apoyo de un rector, había un cierto recurso para hacerlo, la gente había aprendido a
hacerlo, pues estaba aquí, estaba dispuesta a seguir enseñando, y en términos de infraestructura
tecnológica no había tantas limitantes”.
La Oficina de Educación Virtual es un grupo, que en palabras de Callon y Law (1998) ha
creado sus propios mapas de interés, los han concebido y les han dado un valor; no son meros
deseos sino que están hechos a partir de constricciones activamente construidas que son
reconocidas como límites de las opciones disponibles, es decir, la educación virtual es un campo
nuevo en la UAM-A, es atractivo explorar y que más adelante se afianzará.
Otro grupo de actores relevantes son los propios profesores y los alumnos que utilizan el
aula virtual, sin ellos no existirían distintas prácticas de la educación virtual en la Unidad. En
distintos documentos revisados, los profesores que utilizan el aula virtual han descrito sus
experiencias en relación a la creación de distintos cursos, destacando en cada una de ellas las
ventajas obtenidas una vez que relacionaron el aula virtual a su práctica docente.
Al describir como se trabaja en la OEV, cada uno de los entrevistados lo hace a partir del
rol que juega, lo que nos permite conjuntar las distintas miradas del ensamblaje sociotécnico. La
parte humana y la no humana se conjunta en las descripciones obtenidas, es la “geografía de
puntos de paso obligado”, es decir, narraciones obligadas a través de las cuales deben pasar para
articular tanto su identidad como su razón de ser (Singleton & Michael, 1998), van de la mano una
de la otra, se hacen necesarias e indispensables para darle continuidad no solo a la instancia sino
también a los procesos que en su interior se generan, en cierto sentido deben dar cuenta siempre
del porque fueron creados como instancia.
Algo que también es reconocido por los miembros de este grupo es el hecho de que existen
también otros grupos que trabajan con plataformas distintas y aulas virtuales.
Hasta aquí podemos decir que estamos en presencia de una trayectoria de innovación que
ha sido traducida por los actores involucrados y no solo se ha quedado en la recepción
tecnológica sino que se han construido prácticas alrededor del aula virtual que hacen que estos
resultados sean una pequeña aproximación un fenómeno que ocurre en una organización.
Referencias

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Creatividad e innovación
Jaime Ramírez Faúndez

UAM Azcapotzalco
yugo82@prodigy.net.mx
Resumen
La ponencia informa sobre resultados de una investigación dedicada a comprender la naturaleza y

las condiciones que permiten la emergencia de este complejo fenómeno de la incesante y
acelerada innovación que, al parecer, resulta uno de los principales factores de los cambios de la
sociedad mundial. En esta ocasión ligamos la innovación al acto creativo entendido como una
facultad del género humano que en ningún caso puede reducirse a un proceso racional, lineal y
determinístico.
Introducción
A pesar del enorme número de trabajos dedicados a la creatividad e innovación, la mayor
parte de ellos se agotan en sus afanes prescriptivos, dejando de lado la indagación sobre la
naturaleza de estos procesos, así como de las condiciones que permiten su emergencia. Y cuando
encontramos este tipo de reflexiones, nos encontramos con propuestas disímiles que no logran
esclarecer plenamente la naturaleza de tales fenómenos. De ahí nuestra preocupación tendiente a
ubicar un conjunto de reflexiones que faciliten una mejor comprensión de la naturaleza y de las
condiciones que permiten la emergencia de este complejo fenómeno social de la incesante
innovación. Lo anterior constituye una importante razón que determina la pertinencia de seguir en
esta tarea, pero, por sobre todo, el interés se justifica dada la importancia que han adquirido las
innovaciones y los procesos creativos en la sociedad y en la economía del conocimiento.
En la sociedad contemporánea uno de sus rasgos más novedosos y relevantes lo constituye el

continuo y acelerado incremento de las innovaciones, mismas que emergen y se despliegan al
interior de los flujos y redes globalizadoras, y que serían los responsables de precipitados y
radicales cambios que están ocurriendo en todas las esferas de la vida social.
A primera vista, esta tendencia parece más evidente en la esfera de la economía, y ha sido
profusamente estudiada a nivel de las empresas, en temáticas tales como la aceleración del ciclo

de vida de los productos y servicios y el incremento en la velocidad de rotación del capital;

procesos cuyos nuevos ritmos e intensidades generalmente se explicarse a partir de la incesante
búsqueda de la competitividad.
Sin embargo, lo anterior deja de lado otro factor esencial que es la incorporación -no de
cualquier conocimiento, sino “del estado del arte”, del “conocimiento de punta” en los sistemas,
productos y procesos, novedad que tiene no solo implicaciones microeconómicas a través de la
emergencia de la empresa valor-conocimiento, sino que también macroeconómicas, esto último,
en el caso que tal novedad podría estar advirtiendo de una metamorfosis que estaría ocurriendo al
interior del proceso de acumulación del capital. Es decir, las novedades que hemos observado
como decisivas en la sociedad contemporánea estarían afectando no solo la vida de las
organizaciones económicas sino que también, al conjunto de la vida social.
Entre las vastas implicaciones sociales están los impactos a nivel de las prácticas culturales.
De ahí proviene la connotación posmodernista otorgada a esta etapa del desarrollo del capital, a
la cual se le visualiza directamente relacionada con una movilidad más flexible del capital, que
en último término sería la responsable de la fugacidad, lo efímero, lo fugitivo y lo contingente de
la vida social actual. (Harvey, D., 1989:171).
Al interior de las vastas repercusiones que genera este complejo fenómeno de profundos
cambios sociales a partir de esta incesante y acelerada innovación, parece legítima emprender una
investigación tendiente a lograr una mejor comprensión de este complejo fenómeno de la
creatividad y la innovación incesante y acelerada. Esta búsqueda, está delimitada, en gran medida,
por los propósitos de la investigación y las perspectivas con las cuales se acerca al objeto.
En este trabajo buscamos una mayor comprensión a partir del encadenamiento de distintas
modalidades de aproximación. La primera, desde la óptica de la unidad económica competitiva,
procura integrar la visión micro y macroeconómica de estos procesos, que nos permitirá una
mejor focalización y más precisa identificación de los fenómenos involucrados con la innovación.
Con ello, se pretende enriquecer la interpretación sobre los radicales cambios que están
ocurriendo en el proceso de reproducción del capital y en el tipo de organizaciones económicas
que estas mismas generan.
La segunda aproximación, desde una visión holística, entiende al proceso de innovación
como un fenómeno social de amplias dimensiones y grandes alcances, con consecuencias
importantes para la sociedad en su conjunto. Y para una mejor comprensión de su naturaleza lo

hemos ligado a esta facultad genérica humana que es el acto creativo, entendido como un proceso
no puramente racional y, en ningún caso, lineal y determinístico.
Esta preocupación por intentar mejorar la comprensión en torno a la naturaleza del proceso
de innovación y a las condiciones que permiten su emergencia como un proceso incesante y
acelerado con amplias repercusiones sobre la sociedad, es requerida para el diseño de las
políticas públicas en torno a las innovaciones como factor del desarrollo económico así como para
comprender el papel que juegan las instituciones de enseñanza e investigación en la generación y
apropiación del estado del arte del conocimiento así como en la indagación en torno a las
condiciones y consecuencias sociales de la apropiación práctica de dichas innovaciones.
Para efectos de exposición de los avances de nuestra investigación que busca comprender la
innovación desde una reflexión sobre su naturaleza como un fenómeno social emergente de gran
complejidad, haremos énfasis en uno de sus principales componentes: el fenómeno de la
creatividad; entendida como una cualidad genérica del ser humano.
Las innovaciones
Las innovaciones surgen en el mundo moderno primero como prácticas que irrumpen, compiten y
desplazan a otras que se tornan obsoletas. Entre las posibilidades que se abren antes estas
novedades esta la necesidad de ser explicadas de manera racional y sistemática por la ciencia.
Uno de los casos más notorios fue la invención de la máquina a vapor que genera una rama
especial de la física: la termodinámica. Esta constatación nos advierte que la fórmula
Investigación-desarrollo + creatividad no siempre explica la emergencia de las innovaciones a la
vez de que , al menos de manera lineal, no toda investigación científica culmina en una
investigación.
Por otra parte, resulta imposible reducir el fenómeno humano tan peculiar como es el de la
creatividad a un método o procedimiento, y más aún, cuando esta creatividad se considera como
el núcleo de la innovación.
Innovación se puede entender como la emergencia de nuevas prácticas que vienen a
modificar o a desplazar a otras ya existentes y que se encarnan ya sea en artefactos o en las
modalidades y sentidos presentes en la interacción social, así como en los dispositivos de gestión
que adoptan las distintas organizaciones. Cabe destacar que este fenómeno involucra a actores
sociales ubicados en un momento y en un espacio histórico determinado; que conforman un ethos
cultural específico y que buscan la resolución de algún problema considerado relevante por los

individuos o por la sociedad. En este sentido la innovación es también aquello nuevo que emerge
y que se reconoce de valor.
Por otra parte, conviene resaltar la perspectiva histórica y la identidad cultural, cuestión que
resulta primordial para una mejor comprensión de este fenómeno, pues la innovación no surge de
la nada, implica necesariamente, la existencia y consolidación de una cierta capacidad de recoger
una herencia a través del eslabonamiento con las prácticas y preocupaciones de épocas pasadas, a
partir de visiones y sentidos configurados en el presente y en las previsiones del futuro.
En tanto emergencia, cualidad de un proceso complejo, contiene el momento de irrupción o
fulgor que anuncia, requiere y posibilita la modificación de un conjunto de prácticas y saberes que
resultan insuficientes para dar cuenta y explicar eventos y fenómenos que rompen la regularidad,
gérmenes de tendencias futuras en los cuales se pueden visualizar nuevas y distintas posibilidades
a partir de nuevas explicaciones y nuevos dispositivos y prácticas sociales.
Esta peculiar definición del fenómeno de la innovación nos permite además, de advertir y
dar cuenta de la importancia y alcance de la novedad, comprender las condiciones y
consecuencias que se van a derivar del desplazamiento y transformación de lo existente. En
resumen, nos permite responder con mayor precisión y claridad acerca de los factores y
condiciones que demandan y posibilitan el surgimiento de nuevas tecnologías y cómo éstas
afectan de manera cada vez más importante al conjunto de las prácticas sociales. Un ejemplo de
lo anterior, son los cambios radicales que ocurren en las organizaciones como resultado directo de
los colosales cambios que están ocurriendo en el campo de la informática y telemática. Estos
cambios están afectando de manera decisiva no sólo los procesos de diseño y producción de
bienes, (alterando significativamente las condiciones de trabajo) sino que también los procesos
de distribución, comercialización e incluso modifican de manera decisiva las formas de consumo.
Por otra parte, si observamos algunos de los núcleos dinámicos del cambio, donde destacan
la nanociencia y la nanotecnología, la biogenética, la medicina personalizada, las neurociencias,
la física de partículas podemos advertir el surgimiento y consolidación de nuevas relaciones entre
la ciencia y la técnica.
Uno de los fenómenos de mayor importancia y significado es la drástica disminución
temporal del período que transcurre entre el descubrimiento científico y su aplicación técnica.
Uno de los efectos inmediatos es que las fronteras se tornan difusas y tenues entre un producto
científico y otro tecnológico, teniendo ello como una de sus consecuencias la posibilidad de una
reorientación general de los esfuerzos por crear y difundir nuevos conocimientos, especialmente

visible en estas nuevas relaciones que se imponen entre gobierno, universidad e industria a escala
global.
En términos generales, a partir del ritmo cada vez más acelerado de innovaciones, de alguna
manera visualizada en la llamada revolución digital, también podemos destacar las consecuencias
que se observan en la denominada “compresión del tiempo y del espacio planetario”,
multiplicando en dimensiones casi inconmensurables las capacidades de cálculo y observación de
fenómenos, facilitando el análisis, el conocimiento, la reflexión, la intervención y control sobre
organizaciones, instituciones e individuos en una medida solo imaginable y legítima en un mundo
Orwelliano.
Para el caso especial de las organizaciones económicas transnacionales se han podido
diseñar e implementar extremadamente complejos sistemas de dirección y control, capaces de
controlar conjuntos de trabajadores de enormes dimensiones, dislocados en el espacio global,
insertas en un contexto de grandes incertidumbres. Basta un dato de la OMC para el 2006, 100
empresas transnacionales que emplean menos de 100 millones de trabajadores produce más de un
36% del PIB mundial, para visualizar la magnitud de este fenómeno.
Ahora bien, entendemos que únicamente la presentación de los fenómenos que están
ocurriendo en estas nuevas relaciones que están emergiendo entre la ciencia y la tecnología, no
podríamos comprender cabalmente estos procesos y tendencias que se despliegan a escala global
sin detenernos a reflexionar sobre el fenómeno de la creatividad humana, ye este será el tema
siguiente.
La creatividad, facultad genérica humana componente fundamental de la innovación
La creatividad o creación puede comprenderse desde la producción que engendra un individuo

que pertenece a una comunidad histórico social definida y concreta. Concreta quiere decir
particular, una comunidad particular con su educación particular, es decir, con su propia
tradición.
La creación proviene de la parte subjetiva que se puede suponer en todo hombre y se
encuentra en la animación recíproca de la imaginación (en su libertad), y del entendimiento (en
conformidad con un proceso histórico); todo ello en el seno de procesos socioculturales que se
despliegan al interior de una determinada civilización. Se trata pues, de la imaginación, el
entendimiento y la interacción productiva que están presentes en todos los hombres, es decir de
facultades humanas que no son abstractas -al menos en su expresión y concreción práctica, pues
están referidas a una especificación histórica concreta.

La obra generada por el acto creativo es siempre nueva esencialmente por el hecho de
presentar nuevas normas, un nuevo eidos. En este sentido a la vez que un modelo para imitar, es
también un prototipo, es decir algo que se propone como ejemplo no para su simple imitación o
copia, sino como un ejemplo que llama a una continuación o sucesión a fin de que se repita el
hecho y la hazaña de la creación. La obra producto del acto creativo no puede ser comprendida
únicamente a partir de la racionalidad, pues contiene en la novedad misma la irrupción y
emergencia de lo nuevo y lo original.
Empero, para ciertos autores, entre ellos Kant, la creación, al igual que la belleza es algo
excepcional, accesible únicamente al genio en un ámbito restringido a los dominios del arte, en
tanto que el trabajo científico lo reduce a un proceso de acumulación. De aquí se deriva esa visión
del acto creativo como un atributo exclusivo de una cualidad natural particular que sólo ciertos
seres humanos poseen y cultivan. Sin embargo, se han ampliado los ámbitos en que estas
facultades se expresan y, especialmente en la última parte del siglo XIX y en todo el siglo XX, han
ido adquiriendo una relevancia muy significativa en el avance científico y en la generación de
tecnologías.
Aunque en estos contextos tecno-científicos estas facultades creativas no se restringen a los
poderes de la genialidad, persiste la idea de que sólo ciertos individuos están dotados para el
cultivo de estas capacidades genéricas, y que estas se despliegan en todo su potencial mediante la
inserción de un conjunto de individuos seleccionados sometidos a prolongados programas
educativos, que contemplan la adquisición de conocimientos de frontera y del desarrollo de
competencias y destrezas muy especiales adquiridas en sus prácticas de laboratorio.
Pero, a pesar de la programación de los avances del conocimiento y a los entrenamientos
deliberados y sistemáticos de una cierta parte de la fuerza laboral, el fenómeno creativo en ningún
caso puede comprenderse a partir de su reducción a un cierto método o procedimiento e incluso,
como una cuestión exclusivamente racional y determinística. A continuación, examinaremos la
pertinencia de esta tesis, al tiempo que en la búsqueda por una mejor comprensión de la
innovación y del acto creativo, intentaremos configurar las condiciones en que los actos creativos
deben ser juzgados y designados como un hecho original.
Aquí es necesario reiterar la hipótesis anteriormente hecha presente que dichos juicios se
realizan siempre en el seno de la institución histórico social particular (cultura, tradición) que
forma a los individuos a través de instituciones diferenciadas en las diferentes sociedades. En
resumen enunciar, juzgar y decidir sobre un acto creativo y una innovación se realiza por medio y

al interior de una institución histórico social existente. Fuera de ella no hay otros criterios
disponibles que aquellos que se establecen a partir de una nueva creación.
El acto creativo en la obra de Polanyi
En la obra de Polanyi fácilmente se puede distinguir su propósito esencial que es ofrecer un
principio explicativo acerca de la naturaleza y modalidades del proceso de descubrimiento
científico. Esta tarea se ordena a partir de tres objetivos principales. El primero procura focalizar la
atención sobre ciertas etapas de este proceso como son: el momento de la definición del problema
y el de las conjeturas iniciales, momentos que están relacionados a partir de la temática de la
originalidad, constituyente esencial del descubrimiento científico.
Otra característica principal de este esfuerzo es su intención de corregir aquella noción de

que la actividad creativa científica ocurre en un mundo enteramente determinístico. Pero, quizá lo
más importante de su obra es su propósito de ayudar a un proceso de convergencia que incorpore
en un mismo conjunto al conocimiento científico con el conocimiento en general. Este esfuerzo
intelectual es conocido como la filosofía integrativa.
Otro de los descubrimientos más destacado en la obra de M. Polanyi, especialmente en The
Tacit Dimension (1966) se presenta en la construcción de uno de sus principales conceptos: “el
conocimiento tácito” popularizado en el estudios de las organizaciones creadoras de
conocimiento en la década de los noventas por Nonaka y Takeuchi, concepto que lo sustentan
fundamentalmente en términos de creencia, a diferencia de Polanyi quien lo presenta en términos
de estructura lógica: “...Al ver el contenido de estas páginas desde la posición alcanzada en
Personal Knowledge y en The Study of Man ocho años atrás, observo que la necesidad de mi
compromiso ha sido reducida al poner a luz la estructura del conocimiento tácito........(Pensar)
tiene una estructura “desde- hacia”. Advertimos de lo próximo a lo distante, desde lo subsidiario
hacia lo central, “adquiriendo así una integración de los particulares en una entidad coherente a la
cual nosotros estamos advirtiendo. Esta estructura lógica desde-hacia, es experimentada como una
interiorización y manifestada como un entendimiento.” (Polanyi,M., 1966:88)
Al interior de esta misma estructura lógica este mismo autor ubica la aspiración hacia la
universalidad del conocimiento, misma que se logra mediante la integración de los particulares
entendida como una interiorización, esto es, que los hechos en vez de observarlos en si mismos,
podemos percibirlos en su condición de entidad comprensiva de la cual ellos forman parte. Esto

nos conduce a que no es mirando las cosas, sino morando en ellas, es que nosotros podemos
acceder a la comprensión de sus significados.
Para Polanyi la integración está anclada y es evocada por la significación del foco de
atención, fenómeno hecho posible por una particular emoción que es este caso sería la pasión del
intelectual en la ciencia.
Por otra parte, en su ontología, donde la integración de los niveles de comprensión es
transformada en emergencia de los niveles de las entidades el anota: “Mi análisis acerca de los
niveles del operacional consecutivo requiere asumir un principio que trabaja a manera de una
innovación lograda por la integración. El supuesto es que este proceso es evocado por la
accesibilidad de niveles más altos de comprensión.....La tensión generada por este potencial
podría ser puesto en acción ya sea por accidente o por la operación de sus causas primeras. Esto
parece, además, consistente con el marco conceptual de la mecánica cuántica por una parte, y en
la técnica de resolución de problemas por otra, y se podría asumir que estas entregas creativas son
controladas, aunque nunca completamente determinadas por sus potencialidades”.(Polanyi, M.
1964:112)
Así, en el acto creativo de un científico, la indeterminación siempre está presente, pero esto
no excluye el logro de un sentido en la integración, más bien, abre los significados hacia
posibilidades más amplias y fructíferas, y como este autor indica es lo que genera una cierta
tensión desde el potencial la que gatilla la acción que permite sostener el conocimiento a partir
del principio organizador de la integración.
De esta manera Polanyi construye la imagen de la humanidad inmersa en el pensamiento
potencial, que la libera de la absurda autodeterminación absoluta y ofrece a cada uno la
posibilidad de la creatividad original, al interior de la fragmentada área en la cual circunscribimos
nuestros esfuerzos. Así, el pensamiento potencial y el conocimiento tácito nos provee de la
imaginación y del principio organizador de nuestros saberes y experiencias. Es también un acto
de autotransformación en búsqueda de sentido.
Otra luz para esclarecer el acto creativo la proporciona Polanyi redefiniendo el término explicación y
qué es lo que quiere decir con que la explicación es una forma particular de percepción.
Comúnmente un científico entiende por explicación una teoría que lo capacita para inferir
propiedades de algún sistema complejo de las propiedades de sus partes conjuntamente con las leyes
de su interacción. De acuerdo a lo anterior, ninguna explicación sería posible para cualquier
fenómeno a menos que se haya extraído el concepto de la entidad comprensiva que se está tratando

explicar. Es justamente esta noción prevaleciente de la explicación en donde se definen únicamente

las propiedades y conexiones de los elementos a la cual Polanyi dirige sus críticas.
La propuesta para una redefinición de la explicación científica se basa en la analogía entre

percepción e inferencia tácita como un recurso explicativo.
El uso de la analogía de la percepción tiene como propósito destacar la relación entre dos
distintos niveles de conciencia, y la analogía se diseña para una relación entre dos distintos niveles
en la inferencia tácita (entre premisa y conclusión). En esta analogía, además Polanyi advierte la
presencia de cuatro partes constituyentes:
a) la parte fenoménica que se adquiere de la percepción gestaltica;

b) el aspecto funcional;
c) el aspecto ontológico, aquel que demanda que el resultado del conocimiento tácito
sea un aspecto de la realidad cuya verdad puede ser revelada en formas aún
desconocidas, y, por lo mismo, posee siempre un final abierto y;
d) el aspecto semántico, que advierte que los elementos del conocimiento tácito van
dirigidos a su significado; esto es, el significado descansa en el resultado del acto
cognitivo.
e) Lo anteriormente expuesto demanda un esclarecimiento del término conocimiento
tácito.
Este tipo de conocimiento -que para Polanyi, resulta un componente principal de su

epistemología, que apoya sus heterodoxas ideas sobre la filosofía de la ciencia, parte de la
naturaleza vectorial del entendimiento humano que aunque está ligado, en ningún caso puede
reducirse a una peculiar correspondencia lógica de sus proposiciones.
En efecto, reconoce la importancia de la estructura lógica del conocimiento personal en la
explicación de una novedad científica pero, a su vez, en ella está presente el principio organizador
de la integración, que es el que ilumina aquellas conexiones previas e inexploradas desde las
cuales se ofrecen nuevos principios, todo ello con un propósito de evitar el reduccionismo de la
explicación científica.
En este sentido, mediante la filosofía integrativa Polanyi procura explicar la percepción
científica, mostrándola como una expansión de los fundamentos de la explicación científica, lo
que permite atrapar la manera en que los científicos obtienen sus visiones. En esta misma
expansión además de incluir al conocimiento tácito, lo presenta como imprescindible para el
surgimiento de la novedad, para la emergencia del descubrimiento.

A manera de conclusión avanzamos la propuesta que la innovación, en tanto acto creativo

humano, no puede ser comprendido de manera cabal como un resultado directo e inmediato de
determinaciones económicas o como el resultado directo y necesario de una aproximación teórica
que apoyada en la observación y en la experimentación metódica, y a través de analogías permite
el descubrimiento.
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La creación de valor y la propiedad intelectual

en las empresas
Jesús Hurtado Maldonado

Graciela Lara Gómez
Rosa María Romero González
Universidad Autónoma de Querétaro
jesushurtadomaldonado@yahoo.com.mx
Resumen
A partir de un análisis teórico y su contrastación con evidencias empíricas, se pretende esclarecer

la relación entre la creación de valor y la propiedad intelectual, estableciendo cuáles son los
incentivos que tiene la empresa para innovar e invertir en la adquisición o creación de propiedad
intelectual. Por tanto, el objetivo fue identificar cuáles son los incentivos que motivan a las
empresas a invertir en activos intangibles y cómo dicha inversión influye en la creación de valor.
Las evidencias preliminares apuntan a que el fortalecimiento de las instituciones, contribuye a que
los accionistas inviertan y se tenga un ambiente propicio para la innovación, incrementando la
propiedad intelectual registrada por las empresas, lo que generará valor para el beneficio
económico de los accionistas, así como el crecimiento y desarrollo económico para los países.
Palabras clave: Creación de valor, incentivos, propiedad intelectual.
Introducción
En una economía orientada al servicio y al conocimiento, las organizaciones que sobreviven y

tienen éxito en este tipo de ambientes, deben enfrentarse estratégicamente a nuevos desafíos, los
que están relacionados con el costo, la calidad y la velocidad en que es posible hacer llegar el
bien o el servicio al consumidor. En este sentido, las nuevas tendencias financieras y
administrativas apuntan a la formulación de la estrategia, con base en la creación de valor.
Anteriormente, la comunidad del capital de riesgo esperaba hasta que una empresa mostrara
utilidades para hacerla pública, actualmente las empresas se convierten en públicas rápidamente,
antes de que obtengan utilidades, eso es una problemática en el mercado, que afecta la
información para los inversionistas, quienes deben tomar decisiones con el riesgo que la empresa
se encuentre subvaluada o sobrevaluada. Se entiende que a mayor información menor riesgo
inherente al realizar una inversión; esta aseveración no es suficiente para tomar decisiones, pues
existen evidencias de las problemáticas creadas en el ámbito internacional por empresas de alta
tecnología, energéticos y financieras que fueron sobrevaluadas, al considerar los intangibles
indiscriminadamente para determinar el valor de la acción.

El presente trabajo muestra un avance de la investigación empírica: La valuación y decisiones

estratégicas de las empresas a partir de su creación de valor.”, financiada por la Universidad
Autónoma de Querétaro. El objetivo que se persigue fue: Identificar cuáles son los incentivos que
motivan a las empresas a invertir en activos intangibles (propiedad intelectual) y cómo dicha
inversión influye en la creación de valor. La ponencia incluye la primera parte de la investigación
que consiste en un estudio teórico y su contrastación con evidencias empíricas obtenidas de
fuentes secundarias, con las que se pretende esclarecer la relación entre la creación de valor y la
propiedad intelectual, estableciendo cuales son los incentivos que tiene la empresa para invertir en
la adquisición o creación de propiedad intelectual (patentes, marcas, diseños industriales, etc.).
La PI en la Creación de Valor de las Empresas
Las nuevas tendencias financieras y administrativas apuntan a la formulación de las estrategias

basadas en la creación de valor, que implica la generación de utilidades o riqueza para las
empresas en un periodo determinado. Porter (1991 p. 95) señala que para tener éxito “la estrategia
de la empresa debe interesarse especialmente por la creación y explotación de competencias
distintivas, es decir, fortalezas únicas que la empresa posee con su entorno”. Para Torres (2006), en
la actualidad los líderes de las organizaciones están obligados a pensar estratégicamente, por lo
que es necesario que los sistemas de gestión sean eficientes para alertar sobre nuevos cambios,
oportunidades y desarrollos amenazadores.
Rivette y Kline (2000) destacaban la percepción de los ejecutivos de grandes empresas, en el
sentido de la importancia que se ha venido dando a los intangibles y su aportación en el valor de
las empresas. Señalando que el enfoque de negocios se ha venido concentrado en la PI, pues un
adecuado portafolio de intangibles (principalmente patentes) derivaría en mayores rendimientos.
Según 12Manage (2013) el precio de una acción está cada vez menos determinado por sus
ganancias o sus activos tangibles, la creación de valor se representa mayormente por factores
intangibles como son: la innovación, el conocimiento, ideas y marcas, estos factores no
financieros son difíciles de cuantificar, ya que no son reconocidos por los métodos contables y no
son reportados adecuadamente por la organización; en este sentido, los activos intangibles, “son
aquellos activos no monetarios, identificables, sin sustancia física, que generan beneficios
económicos futuros controlados por la entidad” (NIF, 2012, p. 785) siendo uno de los elementos
para determinar el valor. Por ejemplo, para aumentar el capital intelectual con la gestión del
conocimiento, es necesario interrelacionar los conocimientos y capacidades (capital humano) de
la empresa; con procesos, procedimientos y organización (capital estructural), con sus clientes,

proveedores y colaboradores (capital relacional), para que se logre una mejora perceptible y
medible en cada dimensión (Rodríguez, s.f).
Fernández (2005) apunta que el aumento del valor para los accionistas es “la diferencia entre
la riqueza que poseen a final de un año y la que poseían el año anterior” (p. 12). Una empresa crea
valor para los accionistas cuando la rentabilidad para los accionistas supera a la rentabilidad
exigida a las acciones, por tanto, la creación de valor es “el aumento del valor para los accionistas
por encima de las expectativas, que se reflejan en la rentabilidad exigida por los accionistas.” (p.
17).
La Propiedad Intelectual (PI)
De acuerdo con Kalanje (2003), la PI se refiere a “las creaciones únicas de valor añadido fruto del
intelecto humano, resultantes del ingenio, la creatividad y la capacidad inventiva del ser humano”
(p. 2). La concesión deriva en el derecho que el titular puede gozar de los beneficios económicos
de utilizar o reproducir su obra o creación por parte de otras personas que quieran utilizarlo. Para
la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (WIPO por sus siglas en inglés) la propiedad
intelectual se relaciona con diferentes conceptos, los cuales son resultado o creaciones de la
mente, como invenciones, obras literarias y artísticas, símbolos, nombres e imágenes que son
utilizadas en el comercio (WIPO, 2014). Aunque esta no es la única definición de este término,
por ejemplo el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (MECD) en España ha definido a la
propiedad intelectual como “el conjunto de derechos que corresponden a los autores y a otros
titulares respecto a las obras y prestaciones fruto de su creación la cual protege las creaciones
originales literarias, artísticas o científicas expresadas en cualquier medio, tales como libros,
escritos, composiciones musicales, obras dramáticas, coreografías, obras audiovisuales, esculturas,
obras pictóricas, planos, maquetas, mapas, fotografías, programas de ordenador y bases de datos.
También protege las interpretaciones artísticas, los fonogramas, las grabaciones audiovisuales y las
emisiones de radiodifusión.”(MECD, 2014, p. 1).
Para Stiglitz (2006) las patentes son un tema que causa controversia que pueden ser
observados desde dos puntos de vista; uno de los puntos de vista, el tradicional, trata de exponer
las patentes como propiedad completa de una sola persona o empresa que la desarrolla, y que al
explotarla se obtienen grandes cantidades de dinero que serán usadas en investigación y para
incentivar a la innovación misma. El segundo punto de vista señala que se deberían enfocar para
obtener beneficios para aquellos que harán uso de la patente para mejorar su condición de vida.

Hay que recordar que la PI no es un fin en sí mismo, sino un medio para un fin, mejorar el
bienestar social promoviendo la innovación. La importancia del tema proviene del hecho de que
innovar es la idea de donde proviene la idea de patentar, pero no son lo mismo necesariamente.
Innovar es crear con la finalidad de beneficiar a toda la sociedad en general, ese es su propósito.
Mientras que la perspectiva de las empresas, patentar es buscar un beneficio, pero exclusivamente
para aquel (o aquellos) que patentan, esto es maximizar sus ganancias a partir de la creación
intelectual. Al momento en que la innovación entra en juego, la situación se complica; la
protección de la PI confiere al inventor (o inventores) el derecho exclusivo de utilizarlo, en pocas
palabras, crean un monopolio. En este sentido, la innovación es importante y las leyes pueden y
deben alentarla; sin embargo, también argumenta que estas leyes y su marco de aplicación deben
de prestar atención tanto a los intereses económicos de los desarrolladores como a los beneficios
del acceso a nuevo conocimiento por parte de toda la sociedad (Stiglitz, 2006).
Acemoglu y Robinson (2012) proponen una interesante propuesta, para explicar el papel
fundamental de las instituciones en la riqueza o pobreza de los países. Consideran que los
gobiernos que otorgan incentivos a sus ciudadanos, a través de la protección de la propiedad
intelectual y garantizan la certeza y justicia a traves de las instituciones, promueven al mismo
tiempo la creatividad e innovación, lo que hace la diferencia entre las naciones. La hipótesis que
plantean los autores se apoya en la ciencia politica, proponiendo la existencia de instituciones
extractivas e inclusivas; las primeras tienden a ser nocivas para los paises, pues tienden a favorecer
a elites reducidas, desmotivando acciones propositivas por parte de la poblacion, ante la ausencia
de incentivos; por su parte, las instituciones inclusivas, tienden a promover la participación,
fomentando el emprendimiento y la innovación, en consecuencia, se incentiva a la población a
desarrollar actividades economicas, pues se tiene la certidumbre de que se respetaran sus derechos
de propiedad y demás derechos juridicos. En consecuencia, los paises que tienen instituciones
inclusivas son más exitosos (Figura 1).
FIGURA 1. INSTITUCIONES E INCENTIVOS

Fuente: Elaborado en base a Acemoglu y Robinson (2012)
Di Lorenzo (2013) ha señalado que el respeto por los derechos de propiedad es un

componente fundamental para la riqueza de una sociedad. La propiedad permite establecer
precios, consumar transacciones libres y voluntarias y en consecuencia facilita el crecimiento y
desarrollo económico de los países. En este sentido, Di Lorenzo propone el Índice Internacional de
los Derechos de Propiedad (IPRI), con el que se mide el estado de desarrollo de los derechos de
propiedad físicos e intelectuales alrededor del mundo, asumiendo que existe una relación entre la
propiedad y el desempeño económico. Se ha observado que los países con menor Producto
Interno Bruto (PIB) per cápita son proclives a tener bajas mediciones del IPRI.
La importancia de las políticas de PI puede ser relacionada con la inversión extranjera
directa. De acuerdo con Smarzynska (en Di Lorenzo, 2013) cuando se percibe por los
inversionistas una mayor institucionalización en los procesos que involucran la PI, existirá una
mayor tendencia a invertir e incluso a licenciar tecnología; cuando se observa debilidad las
empresas evitarán el riesgo e invertirán en subsidiarias o en actividades de ensamblaje o
distribución. Mansfield (1995) realizó un estudio empírico en Japón, Alemania y Estados Unidos,
para comprobar la relevancia de los derechos de PI en la decisión de inversión en el extranjero y
la transferencia de tecnología, entre los hallazgos se encontró una importante relación entre la
fortaleza o debilidad de los procesos de PI en el país receptor y la decisión de inversión,
principalmente cuando involucra áreas de alta tecnología (química, farmacéutica, equipos
eléctricos y maquinaria).

Metodología
Con apoyo en la investigación empírica de corte cuantitativo denominada: La valuación y

decisiones estratégicas de las empresas a partir de su creación de valor; se presentan los resultados
preliminares de la investigación que consiste en un estudio teórico y su contrastación con
evidencias empíricas obtenidas de fuentes secundarias, con las que se pretende esclarecer la
relación entre la creación de valor y la propiedad intelectual.
Para tal efecto, se emplearon como instrumentos metodológicos, principalmente las fuentes
documentales, que consistieron en materiales teóricos y bases de datos en materia de propiedad
intelectual, avaladas por organismos internacionales.
Objetivo general y pregunta de investigación
La investigación muestra como objetivo: Identificar cuáles son los incentivos que motivan a las
empresas a invertir en activos intangibles (propiedad intelectual) y cómo dicha inversión influye en
la creación de valor.
Por tanto, la pregunta de investigación fue ¿Cuáles son los incentivos que motivan a la
creación de valor en las empresas a partir de la inversión en propiedad intelectual?
Resultados: La PI en la Creación de Valor de las Empresas
La PI en el mundo
Para comprender el fenómeno de la PI hay que visualizar la realidad global, si se comparan por
rubro y área geográfica de los involucrados, se puede entender a qué es lo que se le invierte y
quién lo hace (Figura 2). Por ejemplo, la región de Asia es la que domina el campo de la PI, con
un mayor énfasis en la parte de diseño industrial (81.8%) y en el modelo de utilidad (88.5%), así
ellos aseguran su participación en el mercado al mejorar lo existente, y además al proteger lo que
crean. En el rubro de marcas participa con el 41.1%, mientras que en patentes con el 51.3%. Para
2012 las solicitudes de patente presentadas en todo el mundo fueron estimadas en 2 350 000, que
representan un crecimiento del 9,2% con respecto a 2011 (OMPI, 2013).
FIGURA 2. SOLICITUDES POR REGIÓN GEOGRÁFICA EN 2012

Fuente: OMPI (2013, p. 7).
En la actualidad los países que más se han desarrollado económicamente, también tienen un
nivel muy alto de generación de patentes, por ejemplo Alemania en 2012 generó 77 125 patentes
y en el periodo 2002-2012 obtuvo 749 141. Estados Unidos por su parte, ha desarrollado 228 918
patentes en 2012, 1 822 622 patentes de 2002 a 2012. En cambio en países en vías de desarrollo
como México, la generación de patentes es muy baja, durante 2012, generó únicamente 650
patentes y en el periodo de 2002 a 2012 obtuvo aproximadamente 3 987. En el caso de México, si
se compara con países desarrollados, puede observarse que la creación intelectual es raquítica; no
obstante, durante los últimos años ha tenido un importante crecimiento; por ejemplo en 2012,
respecto al año anterior el crecimiento fue del 36% (WIPO, 2013).
La PI en México
De acuerdo con el PND (2013), la contribución de México al mercado global de conocimiento es

de menos del 1% del total, lo que mantiene al país en un importante rezago. Desafortunadamente,
para 2012 la inversión en investigación científica y desarrollo experimental (IDE) es del 0.5%
(actualmente 0.6%) del PIB –lo deseable es por lo menos el 1%–, que se encuentra en el nivel más
bajo de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) e
inclusive de entre los países latinoamericanos. Aunado a la poca inversión en el rubro, es de

subrayarse la escasa vinculación de los sectores productivos con los responsables del desarrollo de
ciencia y tecnología.
La PI y las empresas
Ahora bien, si se observa la propiedad intelectual de las empresas, de acuerdo con el Sistema del
Tratado de Cooperación en materia de Patentes, el mayor número de solicitudes es de la empresa
China ZTE Corporation, empresa especializada en equipos de telecomunicaciones y soluciones en
redes, quien ha sido el mayor usuario desde 2011. Entre los principales solicitantes se incluyen
empresas de sectores tecnológicos como las comunicaciones, los productos electrónicos y los
automóviles, Japón, China y Alemania son la sede de estas empresas. En cuanto a las empresas con
mayores registro durante 2012, en el Sistema de Madrid, se ubica en primer lugar a Novartis AG,
seguido por Boehringer Ingelheim Pharma Gmbh & Co., en tercer lugar Lóreal, luego Glaxo Group
Limited y en quinto lugar Société Des Produits Nestlé SA (OMPI, 2013).
Como puede observarse las empresas que se han mencionado corresponden a grupos
empresariales, ubicados en países con un alto crecimiento económico.
Los incentivos y sus resultados
Como ya se ha explicado, diferentes autores explican las ventajas para las empresas y los países,
de promover la innovación, que en el mediano plazo resulta en la producción del intelecto, que se
traduce en beneficios para el autor o inventor, las empresas y para las naciones. Se afirma que al
percibirse una mayor institucionalización, los inversionistas tendrán una mayor tendencia a
invertir e incluso a licenciar tecnología; cuando se observa debilidad en las instituciones, las
empresas evitarán el riesgo si llegaran a invertir, lo harían en subsidiarias o en actividades que no
pongan en riesgo sus intangibles, evitando el menoscabo de sus utilidades.
Por tanto, puede afirmarse que los factores que motivan a las empresas a invertir en
actividades que propicien la innovación, se relacionan con:
• La fortaleza institucional, que asegure a los participantes que podrán confiar en la

seriedad de las instituciones locales, que se traduzca en seguridad para los
responsables de la innovación.
• Seguridad jurídica, que garantice los derechos de las creaciones de la mente a partir de
la existencia de leyes que ofrezcan certeza jurídica para las partes involucradas, que se
respete la adhesión a tratados internacionales y se pueda tener acceso a juicios justos
en caso de controversia.
• Simplificación administrativa, que apoye la agilidad, certeza y acceso adecuado a las
diferentes instituciones gubernamentales que controlan los trámites de PI.

Los puntos anteriores, resultarán en beneficios económicos para el inventor y las empresas
quienes al tiempo que crean valor, contribuyen al desarrollo económico de los países. No
obstante, como ya se ha advertido a través de la PI es factible la proliferación de monopolios, que
en sí mismos son el incentivo para fomentar la innovación. La idea es –desde la visión de Stiglitz–,
que al mismo tiempo que la innovación se traduce en creación de valor para las empresas, se
generen beneficios para las personas, esto es extender los beneficios a fin de no centralizar la
riqueza en pocos.
Por tanto, con los incentivos que se han mencionado, las empresas serán proclives a:
• La eficiencia y estarán motivadas hacia la innovación.

• Participar de manera más activa en la inversión en ciencia y tecnología.
• Crear valor en beneficio de los accionistas por el registro de los intangibles (PI), y con
una adecuada visión social, harán participes de los beneficios a la población a través
de la creación de fuentes de empleo.
Finalmente, se puede afirmar que la creación del intelecto es el resultado de los incentivos
que los países promueven, a partir de poseer instituciones fortalecidas, que ofrecen seguridad a las
empresas. En consecuencia, las empresas serán proclives a la innovación en tanto perciban
ambientes altamente institucionalizados, en consecuencia será posible pensar en un incremento
en el registro de PI, que resultará en creación de valor para las empresas y en consecuencia las
condiciones de crecimiento y desarrollo para los países será una aspiración posible.
Conclusiones
No puede ignorarse que la actividad empresarial es uno de los puntos centrales del desarrollo de
los países; construir instituciones sólidas, que ofrezcan certeza a los inversionistas, coadyuva a un
crecimiento sostenido. En este sentido, un país que cuente con instituciones fortalecidas
propiciará la creatividad y la innovación. La creación intelectual juega un rol central para que una
empresa sea capaz de crear valor y en consecuencia contribuir con el óptimo desempeño
económico en los países en las que se ubique.
Los incentivos que se han propuesto son: la fortaleza institucional, la seguridad jurídica y la
simplificación administrativa. Por tanto, los países que ofrezcan mejores incentivos a las empresas,
esto es, que posean organizaciones altamente institucionalizadas, serán beneficiadas por

inversionistas que aprecien la seguridad jurídica, política y social. Con ello, se contribuirá a
generar un ambiente de innovación y la creación de valor será una consecuencia lógica, en un
contexto fortalecido por un sólido sistema regulatorio que dé garantía y certeza a los empresarios.
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Estudio exploratorio en una organización de protección

animal en México, problemáticas e impacto de sus
habilidades directivas en su estructura.
Conceptualización inicial
Jiménez Cruz Anabel Lucero.

Universidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa.
luceroazzul@gmail.com
Resumen
El presente trabajo tiene la finalidad de exponer los conceptos iniciales de un estudio exploratorio
sobre organizaciones de protección animal.
Para aterrizar y delinear el tema en cuestión inicialmente se procede a exponer algunos datos
relevantes sobre el tema de maltrato animal, desde la perspectiva social, económica y de salud,
pues son parte de la realidad y necesidades que provocan su surgimiento.
Posteriormente, se exponen conceptos tales como: organización, instituciones, estructura
organizacional y habilidades directivas, de modo que con ello se justifique, y proponga la validez
de su estudio como un proyecto a realizarse durante la duración de la maestría estudios
organizacionales de la Universidad Autónoma Metropolitana. Todo lo anterior con el fin de
evaluar el impacto de las habilidades directivas en la estructura de una organización de
protección animal en la Ciudad de México, así como la indagación paralela que se pretende
realizar a mediano plazo, sobre las problemáticas particulares que enfrentan este tipo de
organizaciones y sus alcances sobre los problemas de maltrato animal, abandono y proliferación
de perros y gatos en situación de calle, de modo que con esa argumentación se plasme la
aportación y utilidad que representa su existencia, para la sociedad.
Palabras clave: Estructura organizacional, habilidades directivas, organización, organización civil,
sociedades de protección animal.
La no violencia lleva a la más alta ética, lo cual es la meta de la evolución. Hasta que no
cesemos de dañar a otros seres vivos, somos aún salvajes.
Thomas Alva Edison
Introducción
Al hablar de organizaciones podemos pensar inicialmente en un conjunto de personas que hace

una serie de actividades para alcanzar fines particulares. También podríamos pensar en la palabra
organización como sustantivo o como verbo y, dependiendo del grado académico, ocurre la

asociación de este concepto con muchas otras complejidades del conocimiento, de manera
incremental en nuestros pensamientos. Así podemos suponer que, muy probablemente lo último
que se nos podría ocurrir es la asociación del concepto con los animales.
No obstante, la presencia de las organizaciones preocupadas y encargadas de la protección
animal son un objeto interesante de estudio, pues abordan, resuelven y transforman (o al menos su
actividad eso intenta) la importancia que la sociedad le da a la vida animal, las formas y el sentido
que se tienen de interactuar con ella como temas prioritarios. Contenidos de análisis que pueden
enfocarse desde varias dimensiones y enfoques disciplinarios, pero que son de interés en la
sociedad civil de manera local y global, porque ha sido un tema no resuelto, y poco relevante para
el sector público y privado.
A continuación se pretende enfocar a las organizaciones de protección animal desde un
marco meramente conceptual que sirva como base inicial y delimitación de lo que pretende ser un
proyecto de estudio a desarrollar durante la Maestría en el área de los Estudios Organizacionales,
donde se analicen: su estructura, su organización y el tipo de habilidades directivas particulares
que pueden observarse en este tipo de organizaciones, por la naturaleza del trabajo que prestan
sus integrantes, que es generalmente voluntario, y plantear en consecuencia el impacto de esas
habilidades directivas sobre su estructura y las problemáticas particulares frecuentes que enfrenta.
La protección animal, se enfoca en el hecho de que los animales son seres capaces de sentir dolor
y sufrimiento, razón por la cual el ser humano tiene la obligación intrínseca individual, grupal y
gubernamental de respetarlos, además de prevenir el abuso innecesario hacia ellos y garantizar la
coexistencia sustentable. Todo lo anterior, está planteado de acuerdo a argumentos de la
Declaración Universal de los Derechos del Animal emitida por la Sociedad de Protección Animal,
o WSPA (World Animal Protection, por sus siglas en inglés). Estableciendo también que, con
acciones legales, políticas y fácticas se deben procurar medidas para la erradicación de la crueldad
animal en el mundo.
La inquietud, idea y necesidad de acciones para la protección animal surgen en la medida
en que se presenta el fenómeno del maltrato animal. Ambos fenómenos se pueden definir a partir
de la negación del otro. De este modo, el tema de la protección animal no solo es asociado con
implicaciones meramente morales o retóricas, ya que para ilustrar su relevancia y a manera de
ejemplo, en México, podemos hablar de que las organizaciones de protección animal generan:

Impactos sociales, tomando en consideración que la organización civil, conocida como

Milagros Caninos, expone que en la mayoría de los casos en donde se reportaron torturas,
violaciones, o actos violentos contra los perros, un 80% de los responsables fueron varones
(Guillén, 2011 parra 4). Aunado a esto, la idea de que “de los 500 millones de canes que hay en el
mundo, aproximadamente, cerca del 75% son callejeros” invita reflexionar sobre la falta de
responsabilidad que se tiene respecto de los animales domésticos, que posteriormente son
abandonados sufriendo, además del abandono, maltrato y pésimas condiciones en su calidad de
vida en la vía pública, y ni hablar también de que se provoca la proliferación masiva de su
especie, por no esterilizarlos (WSPA, 2011, 1).
Impactos económicos, apartado que se retomará más adelante, dada la naturaleza de las
organizaciones dedicadas a la protección animal y de acuerdo con las estadísticas del Instituto
Nacional de Estadística y Geografía.
Impactos en la salud humana, respecto a los animales domésticos (generalmente perros y
gatos), en situación de calle, pues, de acuerdo a Moran (2012, parr 4):
A nivel nacional se recogen aproximadamente 696 toneladas de excremento al día. Datos de
la Secretaría de Salud del Distrito Federal revelan que tan sólo en esta ciudad se produce más de
media tonelada de heces fecales a diario, que suman 182 toneladas al año.
Además de lo anteriormente expuesto, cabe decir que la importancia del estudio de las
organizaciones de protección animal radica en que, este tipo de organizaciones pueden reflejar la
persecución de fines más allá de la eficiencia, o la búsqueda predatoria de un objetivo meramente
económico. Pues intrínsecamente uno de sus objetivos es la sustentabilidad, que hasta ahora ha
sido descuidada en aras del progreso.
Ahora bien, para comenzar a ubicar el tema de interés en un ámbito teórico social,
inicialmente podemos decir que el análisis organizacional puede abordarse desde múltiples
perspectivas o contextos espaciales y temporales; derivando a su vez una variedad de conceptos y
enfoques existentes, a fin de ubicar y apoyar el estudio de las diferentes formas organizacionales
que existen en el mundo.
Así y como parte de nuestro análisis conceptual iniciamos rescatando la idea que expone el
Doctor Luis Montaño (2007) de Eugène Enriquez respecto a la organización:
No solo es un lugar de trabajo cuyo único destino sea hacerse eficaz y eficiente, sino un
lugar donde se juegan diversas apuestas tanto en el terreno social, como personal. La organización
podríamos entonces pensar, es un espacio social con fronteras difusas, con múltiples centros

dinámicos en el que se depositan esperanzas y desencantos, un espacio de encuentros y

desencuentros, una figura amorosa y amenazadora, en la que, a veces sin saberlo, nos seguimos
inventando como actores sociales. (p.18)
Por otra parte, la estructura organizacional es un concepto definido para dejar en claro que
una organización está orientada a cumplir objetivos y lograr resultados. Es también una válvula
atenuadora de intereses y comportamientos individuales para que exista la adaptación de estos a
los intereses generales de una organización. Por último, podemos ubicar el concepto de estructura
organizacional como fronteras de un espacio de poder y de toma de decisiones. La estructura
organizacional se define con: su tamaño, complejidad, tecnología, contexto ambiental y factores
estratégicos, particulares de cada organización; para manipular de acuerdo a sus intereses,
objetivos y necesidades, las variables de su contexto temporal y ambiental para un mejor
aprovechamiento en sus recursos y el cumplimiento de sus fines (Hall, 1983).
Podemos decir entonces que las estructuras organizacionales contienen nuestro diario vivir.
Definen, limitan y enriquecen nuestra conducta; creando así un vínculo complementario en donde
nuestra conducta impactará sobre cualquier estructura organizacional, pero al mismo tiempo las
partes de una organización moldearán poco a poco preferencias, rechazos, inquietudes y
omisiones en nuestro comportamiento (Silverman, 1975).
Es necesario mencionar también que dado nuestro sistema capitalista, rector de la vida legal
y eficiente de muchas de las organizaciones, ha conducido a que los individuos y grupos
adheridos a ellas persigan intereses económicos. Al mismo tiempo, existen otros grupos
seleccionados y elegidos para pertenecer a aquellas organizaciones que enmarcan la legalidad,
legitimidad y vida política de nuestro contexto espacial, y temporal, como es el caso del Estado y
las organizaciones públicas que lo integren.
La pertenencia a una organización, ya sea pública o privada, suele ser necesaria, para la
satisfacción de necesidades económicas y profesionales; no obstante, también existe un tercer caso
en donde ocurre la elección y acción voluntaria de sus miembros, para crearlas, integrarse a ellas,
hacerlas funcionar y con eso darle sentido a su existencia, satisfaciendo más bien inquietudes,
deseos o creencias personales.
Sustentado de los argumentos anteriores, se puede decir que de acuerdo al enfoque de
análisis organizacional planteado por Eugène Enriquez, la estructura organizacional que se espera
encontrar en la organización de protección animal a investigar puede ajustarse a una estructura
cooperativa (Montaño, 2007), por la participación social que realizan sus voluntarios en la

consecución de la protección animal y la coincidencia en valores compartidos. Definiendo

también en esa estructura cooperativa conflictos y coaliciones entre grupos y otras instituciones
que apoyen y ayuden a tal fin, al interior o al exterior de su contexto ambiental.
Ahora bien, bajo las ideas de Roger Friedland y Robert Alford en palabras de Rendón (2007)
nos comentan que las instituciones son espacios creados para encausar “el comportamiento de las
organizaciones” (p.213) en ciertas categorías, diversos sentidos y significados, de acuerdo a
contextos espaciales y temporales determinados.
En este orden de ideas diremos que la sociedad civil en la que estamos inmersos está
dividida en tres sectores que delimitan sus alcances y espacios de influencia: el económico, el
político y el social. Cada sector contiene, crea y recrea cierto tipo de instituciones, a saber: las
socioeconómicas, las sociopolíticas y las asociaciones o movimientos sociales, respectivamente.
Fernández (2006) propone la categorización de tres versiones de análisis en la sociedad
civil para esas instituciones: una versión amplia, para las instituciones sociales, políticas y
económicas; una segunda versión reducida, determinada por asociaciones no gubernamentales,
que participan en el mercado económico, o bien en la esfera pública. Y la tercera versión,
denominada como restringida está definida por asociaciones de voluntarios y movimientos
sociales.
Cabe mencionar y resaltar que algunas de las asociaciones de voluntariado surgen a partir de
problemas y necesidades no satisfechas por el sector público, ni por el sector privado; pues su
campo de acción atañe a actividades y solución de problemáticas que representan poco o ningún
interés para el Estado o para las organizaciones que persiguen finalidades meramente económicas.
Quizás, en el mejor de los casos y con el tiempo, esas asociaciones cuenten con apoyos de
dependencias públicas o privadas por haber creado con sus acciones e interacciones un impacto,
o respaldo social, que las coloca en una posición relevante de poder o influencia, reflejada en la
sociedad civil.
Los movimientos sociales y asociaciones civiles han marcado aportaciones no solo sociales,
sino también económicas en el mundo y en México.
En este sentido, las instituciones que pertenecen a organizaciones no gubernamentales, tales
como: asociaciones, universidades públicas, instituciones sin fines de lucro (ISFL) o el conjunto de
ellas, son conocidas para fines de estadísticos económicos nacionales y mundiales como: el tercer
sector.

Así, rescataremos un punto que dejamos pendiente al inicio del presente desarrollo temático
para hablar sobre las implicaciones económicas que pueden derivarse de la naturaleza y existencia
de las sociedades civiles o asociaciones. Es importante entonces mencionar que de acuerdo a la
Cuenta Satélite de las ISFL del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), generaron un
porcentaje promedio de 2.6 del Producto Interno Bruto (PIB) en un periodo de cuatro años, del
2008 al 2011. Para tener una idea más concreta en este sentido, la cantidad en pesos reportada fue
de 365 mil 951 millones (INEGI, 2013), cantidad en la que se incluye también el conteo del
trabajo voluntario y que correspondería al caso de la organización que se pretende analizar.
Los criterios generales, más no rigurosos, que caracterizan a las Instituciones sin Fines de
lucro en 2011, de acuerdo al INEGI, son:
• Generan beneficios sociales de manera organizada
• Su objeto difiere de la obtención de beneficios personales
• Están institucionalmente separadas del gobierno
• Su toma de decisiones es realizada de manera autónoma
• Cuentan con participaciones individuales voluntarias.
Por otro lado, cabe mencionar que las instituciones donde se obtiene la colaboración
voluntaria reciben beneficios morales y satisfacciones personales singulares, pues son espacios
creados para impactar a la sociedad en que se desarrollan. Sus integrantes comparten un
entramado de valores, creencias, ideales semejantes y propósitos comunes. Estas asociaciones
buscan intereses característicos de acuerdo a cada una de ellas, pero cabe decir también que
también buscan influenciar en pequeña o gran medida a núcleos humanos cada vez más grandes,
para ver realizadas y afianzadas aquellas causas en las que creen, se comprometen y crean con sus
actividades. Causas que se traducen en beneficios sociales, soluciones de problemáticas, e incluso
quizás con el paso del tiempo, su trabajo creciente, pueda crear cambios de paradigmas que
impacten en el orden social, cultural, político y económico.
El último concepto a tratar, son las habilidades directivas que “consisten en grupos
identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados.”
(Whetten, D. y Cameron, K., 2005: 8). Estas habilidades, tienen que ver con un control sobre la
conducta para dirigir eficazmente un grupo o una organización, e inclusive útiles en la gestión de
las organizaciones, al tiempo que su utilidad puede implicar una mejora no solo a nivel
organizacional o grupal, sino también a nivel individual. Whetten y Cameron (2005) exponen las
habilidades directivas consideradas como esenciales, divididas en tres grupos principales:

• Habilidades interpersonales: Que incluye el manejo de conflictos, motivación a los

empleados, comunicación y apoyo; así como la capacidad de ganar poder e influencia.
• Habilidades personales: Referidas al desarrollo del autoconocimiento, manejo del
estrés, y soluciones analítica y creativa de problemas.
• Habilidades grupales: Capacidades para facultar y delegar, dirigir hacia un cambio
positivo, y la formación de equipos eficaces.
Así para los fines de estudio de una asociación protectora, es interesante la evaluación
integral que las habilidades tienen sobre la estructura, funcionamiento y gestión de la sociedad
protectora de animales, por tratarse de grupos que prestan su trabajo voluntariamente, y con ello
reflejando una lógica distinta a la comúnmente conocida en empresas privadas de dichas
habilidades directivas en su gestión. Además, resulta interesante investigar cómo ocurren las
acciones de gestión y organización al interior de una protectora de animales, ya que el sentido de
su actividad descansa sobre el servicio y la acción voluntaria de sus integrantes por representarse
con ellos un complemento a su vida e intereses personales, no su actividad económica o
profesional principal. Es decir, resulta interesante investigar cómo está dada la ocurrencia de su
dirección, por ejemplo, ya que la recompensa que obtendrán no será ni económica, ni ocurre por
la coercitividad explícita o sutil.
Finalmente cabe rescatar que el tema que nos atañe ha creado un auge creciente de
importancia en redes informáticas sociales, pues miembros oficiales y anónimos de se unen a las
causas y actividades de las asociaciones protectoras de animales o ecologistas. Quizás porque el
fenómeno se asocie con el hecho de que el maltrato y abuso animal es el reflejo de la violencia
social y humana, en cuanto al contenido de sus prácticas.
Objetivos
• Justificar la importancia que tiene el estudio del las organizaciones de protección

animal en México, como Institución sin Fines de Lucro.
• Plantear los conceptos básicos del tema de protección animal en el ámbito del análisis
organizacional, a manera de delimitar, justificar y evaluar la pertinencia de un estudio
posterior de su estructura, el impacto de las habilidades directivas sobre ella y sus
problemáticas particulares, en una asociación protectora animal en la Ciudad de
México.

Método
El tipo de investigación inicialmente elegida para abordar el tema es un estudio exploratorio, dado
que este tipo de estudios son sugeridos “cuando el objetivo es examinar un tema o problema de
investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes.”
(Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P., 2003: 115). Al respecto, podemos decir entonces que
el tema de las organizaciones de protección animal no ha sido ampliamente estudiado en el área
de los Estudios Organizacionales.
La elección de la literatura que permitiera delinear en el área organizacional los conceptos
adecuados al tema, fue hecha con consultas en la base de datos electrónica: “bidiuam” de la
Universidad Autónoma Metropolitana. Direccionando al metabuscador al área de Ciencias
sociales para hallar publicaciones dónde se hablara de maltrato animal, o estudios sobre
protectoras de animales, asociaciones civiles u organizaciones no gubernamentales.
Así también la elección de la literatura se tomo de algunos materiales de la bibliografía
recomendada en las Unidades de Enseñanza Aprendizaje, del plan de Estudios de la Maestría en
Estudios Organizacionales, correspondientes al Análisis estratégico II y Teoría de la Organización
II.
Finalmente la selección bibliográfica también incluye la búsqueda en la red global
informática con el motor de búsqueda Google, para encontrar datos estadísticos relevantes con
antigüedad menor a seis años en el Instituto Nacional de Estadística y Geografía, y artículos de
publicaciones en versión electrónica con contenido de maltrato y protección animal en México y
el mundo.
Conclusiones
El tema de la protección animal puede asociarse con la problemática que representa la

irresponsabilidad hacia el cuidado de nuestro medio ambiente y la hegemonía que creemos tener
como especie para el control toda de la vida existente en el planeta, por declararnos seres
superiores debido a nuestra creciente capacidad intelectual y desarrollo material y tecnológico,
reflejados lo largo de la historia.
Ante la problemática del maltrato animal, fue necesaria la respuesta de la sociedad civil
materializada en la creación de sociedades o asociaciones que permitan abordar el tema de forma
práctica, preventiva, reactiva y voluntaria para apelar a la protección animal en la sociedad civil,

tanto local como global. De esta manera, este tipo de organizaciones, son una de tantas formas
emergentes que surgen por una desatención del sector público y privado ante problemáticas de
una realidad social en un mundo que, por el progreso en el sentido más amplio de la palabra,
enfrenta prácticas no sustentables.
Como toda forma organizacional, las protectoras de animales tendrán su propia
organización y estructuras distintivas, que sirvan como base para delinear sus propias
singularidades individuales en cuanto a su gestión y el manejo que necesitan hacer de sus
habilidades directivas para el manejo de recursos y atacar las necesidades que requiera la
protección animal.
Para una etapa posterior de la exploración, como propuesta de un proyecto de investigación
de tesis de Maestría en Estudios Organizacionales, se plantea desarrollar un estudio de caso que
apunte a cuatro variables principales: organización, estructura organizacional y sus habilidades
directivas, además de las problemáticas que puedan resultar en una asociación de protección
animal dónde realicen actividades de: orientación, denuncias y asesorías de maltrato animal;
participación y concientización en esterilización sobre el maltrato; además de la protección y
promoción de los animales en situación de calle.
Dicho estudio de caso se pretende realizar con la finalidad de indagar el alcance que logra
este tipo de organizaciones con sus acciones. Y así también, dar a conocer el sentido y
justificación de la existencia de este tipo de organizaciones, como una aportación necesaria y útil
a la sociedad.
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Agradecimientos
Por su apoyo y orientación:
Al Dr. Luis Montaño Hirose.
Al L.A. Rogelio Rojas Martínez.

El Comité de Auditoria: Responsable de la auditoria

de gestión
Samuel Garrido Roldán

garrido.samuel@gmail.com
Resumen
Este trabajo propone que la función de auditoria de gestión de una organización reporte al comité
de auditoría. Dado que la auditoria de gestión evalúa el performance de los objetivos de la
organización, requiere de independencia del ejecutivo para realizar con imparcialidad su
actividad. El método utiliza la teoría fundamentada o grounded theory. Con la aplicación de seis
entrevistas en tres organizaciones distintas. Este estudio encontró que no hay independencia del
ejecutivo al realizar la auditoria. No existe una coordinación única en la auditoria de gestión.
Finalmente se muestra que no existe el poder suficiente en el responsable para obligar a las áreas a
cumplir con los requerimientos. Este trabajo contribuye a la discusión de reevaluar la auditoria de
gestión, otorgándole el grado jerárquico que le corresponde en la organización.
Palabras Clave: Auditoria de gestión, Comité de auditoría, Evaluación del performance, Teoría
fundamentada.
Introducción
La auditoría de gestión es un proceso dinámico continuo que compara y mide el resultado

alcanzado por la empresa (Viloria, 2004) en un momento específico. Además ofrece evidencia
para nutrir el proceso de feedback y así mantener la continuidad del flujo de negocios. Por lo
anterior podemos decir que la auditoria de gestión más que darnos una visión de lo que ocurrió en
el pasado, ayuda a determinar el estado actual y futuro de la organización.
Puesto que el foco de la auditoria de gestión está orientado a medir por un lado, el
desempeño del hoy. Pero por el otro busca asegurar la existencia del plan de objetivos para
mañana. Para encontrar la importancia de los objetivos Simpson & Smith (2011:30) describen la
jerarquía de objetivos de la organización como metas individuales en el primer nivel, le siguen los
objetivos departamentales en el segundo nivel, continua con los objetivos divisionales en tercer
nivel, en el cuarto nivel se ubican los objetivos corporativos y finalmente en el quinto se localiza
el objetivo estratégico de la organización para la continuidad de la firma.
Otro de los elementos que es objeto de estudio de la auditoria de gestión es el control
interno, integrado por el conjunto de personas, políticas, reglamentos o principios en los que la

organización sustenta su operatividad. La definición del control interno fundamentada por

COSO58 dice: “Es un proceso afectado por el consejo de administración, el ejecutivo y otro
personal , diseñado para proveer un aseguramiento razonable para lograr los objetivos
relacionados con las operaciones, reporteo y cumplimiento” (Johnstone, Gramling, & Rittenberg,
2014:75).
La definición anterior muestra algunos elementos que vale la pena discutir; por ejemplo: el
control interno se relaciona con la gobernanza de la organización encarnada por el consejo de
administración y el director ejecutivo (Owolabi & Dada, 2011). Ambos coordinan los esfuerzos en
favor de la organización. Puesto que es un proceso que integra personas, procedimientos y
restricciones. Para asegurar el cumplimiento, la organización debe divulgar los objetivos que se
persiguen.
El enfoque de la auditoria de gestión es de manera natural holístico, ya que involucra los
objetivos de cada nivel de la organización (Stimpson & Smith, 2011:23) y obliga a coordinar cada
una de sus partes a través del equipo que conduce la organización. La calidad del equipo de
management es relevante, ya que es capaz de hacer la diferencia de una organización a otra
mediante los intangibles (Barney, 1991). Otro de los elementos que son usados como pilares
dentro de la auditoria de gestión es el análisis de riesgo, al cual se le ha dedicado gran parte de la
literatura experta. El abanico de opciones cubre desde el riesgo geopolítico (Bremmer & Keat,
2010), pasando por el riesgo financiero que crea burbujas o por abusos y faltas de regulación
(Allen, 2013:3).
Revisión Literaria
La tendencia del tema de la auditoria de gestión está consolidándose al análisis de riesgo y a

fortalecimiento del control interno (Bremmer & Keat 2010; Allen 2013; Franklin 2007; Johnstone,
Gramling, & Rittenberg 2014; Kerr, Elder, & Arens, 2011); pero también el enfoque del comité de
auditoría dirigido desde el más alto nivel de una organización: El consejo de administración
(Owolabi & Dada, 2011; (Braiotta, Gazzaway, Colson, & Ramamoorti 2010; Ramamoorti, 2003;
Bhasin, 2012), quienes desde la gobernanza ofrecen una nueva alternativa.
58
COSO por sus siglas en Ingles Committee of sponsoring organizations of the treadway commission, las organizaciones que
conforman COSO, se unieron desde 1980 para enfrentar el incremento de operaciones fraudulentas en las operaciones financieras.

El nuevo enfoque ya se está utilizando; pero aun domina la visión detallista, revisionista,
vigilante, busca fraudes (Coffee, 2005); Que y pretende solucionar las dificultades más dispares
con un análisis de riesgo, o con una revisión detallada de procedimientos, o talvez con la
violación de una política. Cada vez incorpora nuevos métodos como la auditoria forense, con la
creencia de que esto ayudara a la solución de problemas.
Aunque la búsqueda para un nuevo enfoque de la auditoria de gestión no avance a pasos
agigantado; si se nota un cambio de perspectiva. Por ej. La auditoría trata no solo con la historia
de lo ocurrido ayer; sino que hoy busca anticiparse al futuro y sugiere proactividad, basado en los
resultados de ayer y hoy, sugiere una actuación para el futuro, desde una posición de coherencia
con la misión y la visión de la organización. En el artículo de Viloria (2004) se propone una tesis
holística de la auditoria, aunque la realidad propone dividirla en dos elementos, uno
administrativo y el otro contable, llega incluso durante su propuesta a operar el modelo de las
cinco fuerzas de Porter para realizar el análisis interno y externo. Trata la temática de la misión y
visión en el enfoque propuesto y sugiere que el abordaje del área no contable está orientada a
mejorar el negocio (Viloria, 2004).
Otra corriente de cambio que se observa, es el enfoque de la gobernanza desde el consejo
de administración, con los comités de auditoría, compensaciones, estrategia o el de fusiones y
adquisiciones. Para Owolabi & Dada (2011) el comité de auditoría agrega valor a la organización
porque fortalece la gobernanza de la corporación. Para este investigador es relevante el objetivo y
la composición del comité, de hecho propone un modelo mediante el cual el comité de auditoría
pueda tener libre acceso a la organización y sugerir mejoras obligatorias.
En su propuesta dicho comité no reporta al primer ejecutivo; sino al propio consejo, esto de
hecho ya es un avance; pero falta la definición de cómo lograrlo (Owolabi & Dada, 2011). El
trabajo de Bhasin (2012) busca la contribución del comité de auditoría hacia la gobernanza.
Aunque trata al comité de auditoría como un generador de orden dentro de la organización a nivel
detalle, con la evaluación de riesgos y el control interno (Bhasin, 2012).
Otro trabajo que trata sobre la independencia del comité de auditoría y que agrega
certidumbre sobre la gestión de los ingresos en la organización es Klein (2000) quien encontró una
relación negativa entre el primer ejecutivo y la gestión de dichos ingresos, de manera específica
cuando un consejero externo es el titular del comité de auditoría (Klein, 2006). Luego la tendencia
de la gobernanza, el comité de auditoría y el monitoreo, para la auditoria de gestión se estará
desarrollando en el futuro.

El Objetivo
El objetivo de este trabajo es proponer que la función de auditoria de gestión de una organización
reporte al comité de auditoría.
El método
En esta investigación de enfoque cualitativo se utilizó el método de la teoría fundamentada o

grounded theory (Evans, 2013). Este enfoque se tomó por la aceptación que ha tenido en las
literatura contable (Parker & Roffey, 1997). Esta teoría permite a partir de algunos datos arribar a
propuestas; que aunque no sean generalizadas, sirven para propósitos específicos. Esta teoría ha
sido criticada por su falta de objetividad y replicabilidad. Este trabajo se realizó mediante la
aplicación de entrevistas realizadas a personal relacionado con el campo de estudio en tres
organizaciones diferentes. El análisis-síntesis se realizó mediante la metodología de la teoría
fundamentada.
Las entrevistas se realizaron en tres empresas distintas: Una del ramo de la consultoría en
servicios de auditoría. Otra en el área de manufactura textil. La tercera una empresa
comercializadora. Los puestos de los entrevistados no fueron exactamente los mismos en cada
organización. La primera entrevista se realizó a un director financiero, un contralor y el director de
administración y finanzas. La segunda se aplicó al responsable de auditoria, En un caso era un
gerente de auditoria y en los otros dos casos, fue la jefatura de auditoria interna. Las entrevistas
tenían tópicos específicos como: Si se realizaba una evaluación del performance, con que
periodicidad, si los recursos eran internos o propios y quien la conducía.
El análisis de la información obtenida se realizó utilizando la teoría fundamentada (Page &
Spira, 2004), se crearon cuatro tablas a partir de la definición de las categorías encontradas y
relacionadas. La tabla 1, contiene la información acerca de la independencia de los procesos de
auditoria vs el director general, la tabla 2, refleja los hallazgos sobre la múltiple responsabilidad de
áreas que intervienen en el proceso de la auditoria de gestión no hay un mando único. La tabla 3.
Exhibe la falta de poder-fuerza del responsable para obligar a las áreas a cumplir los
requerimientos exigidos para la evaluación de la gestión de la organización.
Desarrollo temático del modelo para la auditoria de gestión
En los párrafos anteriores se ha descrito una evolución del concepto ‘auditoria de gestión’, que a la
postre debe ser la responsable de verificar la coordinación y el cumplimiento de los esfuerzos en

todas las áreas de la organización. De encontrar desviaciones la misma auditoria de gestión debe
tener los mecanismos para transmitir los hallazgos al nivel superior –en este caso este nivel es el
consejo de administración-. Posteriormente debe activar el mecanismo para constatar que la
instrucción superior es realizada.
GRÁFICO1. EL MODELO PARA LA AUDITORIA DE GESTIÓN.
Este modelo contiene elementos participativos para la acción. Los participativos específicos
están integrados por el consejo de administración (Frye & Wang, 2010), el primer ejecutivo
(Hyman, 2011), y el comité de auditoría (Bhasin, 2012). El participativo general es la organización.
Las actividades macro sobre las que se ejerce la auditoria en la organización son: Actividades de
control, Actividades de servicio y Actividades estratégicas. Mediante estos tres elementos se puede
realizar la evaluación del performance de la organización.
Las actividades
Las actividades de control son aquellas que se realizan para determinar el cumplimiento de las
políticas y procedimientos sobre los entes que actúan dentro de una organización. El manual de
auditoría de Braiotta, Gazzaway, Colson, & Ramamoorti (2010), contiene el listado detallado de
los elementos a auditar. Aunque para la propuesta solo se tomaran algunos elementos específicos.
Las actividades de servicio: son aquellas que dentro de la organización proporcionan el
servicio a todos aquellos que tienen una relación de interés, normalmente son detalladas. Estas
también se encuentran en el manual (Braiotta, Gazzaway, Colson, & Ramamoorti, 2010). Las
actividades estratégicas son aquellas directrices que emanan del consejo de administración, por

ejemplo la conducción de la organización, ejecución de las estrategias de fusión, adquisiciones,

de ingresos, de alianzas (Bhasin, 2012). La ejecución de estas estrategias es obligatoria para el
primer ejecutivo y para la organización misma.
Propuesta
En la propuesta el enfoque del comité de auditoría debe ser redefinido desde su actuación.
De periódica a permanente o cuasi permanente. Permanente significa actuar no solo en sesiones o
en proyectos determinados; sino que debe operar al igual que la organización, para poder actuar
de manera expedita ante algún hallazgo relevante. En Klein (2006) se detallan algunas actividades
que son responsabilidad actual del comité; pero existe flexibilidad para determinar los objetivos
que se persiguen, ya que depende del tipo de organización. Este comité es con mucho el más
conocido –y temido-, entre aquellos que reportan al consejo de administración.
Owolabi & Dada (2011) encontraron al comité de auditoría, como uno de los instrumentos
más efectivos para mantener la gobernanza de la organización y una de las herramientas que
permiten mantener informado al consejo de lo que ocurre en la organización. Bhasin (2012),
también encontró que este comité influye en diferentes tipos de organización, inclusive en
distintos países (AustralianNationalAuditOffice, 2014). Entonces aprovechando la influencia y
poder que ya posee el comité de auditoría, para transformarlo en un comité renovado, con nuevas
funciones y responsabilidades.
En el grafico 1. Se observa la independencia del comité de auditoría. Con el primer ejecutivo
con influencia en la organización; pero separado del comité de auditoría. El comité en cuestión
reporta de manera directa a un miembro del consejo designado por el presidente del consejo (Vo,
2010). Esta condición de independencia, libera al comité de auditoría, de presiones dentro de la
organización para la presentación de informes y recomendaciones.
Resultados
Los resultados encontrados muestran que en el proceso de la auditoria de gestión no existe

independencia del equipo que la realiza y el ejecutivo, esto porque al final el cuerpo auditor le
reporta de manera indirecta (Hyman, 2011). Se encontró además, que no existe un solo órgano
que coordine la aplicación de la medición del performance, dándose un desgaste entre las áreas
que participan, perdiendo algunas veces el objetivo final (Viloria, 2004). Otro de los hallazgos
muestra que entre las herramientas más utilizadas, está la gestión del riesgo y el control interno;

pero con la limitante que se orienta al detalle en lugar de utilizarse en elementos estratégicos de la
organización (Protiviti, 2011). Finalmente se muestra que la falta de poder del área (Bhasin, 2012),
que tiene la responsabilidad de conducir la auditoria de gestión, tiene consecuencias sobre el
logro de la meta fijada, entre más alto se ubique y mayor sea su independencia, mayor la
posibilidad de éxito,
Conclusión
La propuesta de este trabajo sugiere el responsable de la auditoria de gestión debe ser el comité de
auditoría, en el entendido que este comité no depende del ejecutivo de la organización; sino que
es liderado por un miembro del consejo de administración.
Al nombrar el consejo de administración a dicho comité como el responsable de la auditoria
de gestión, como corolario se solucionan los problemas encontrados en este trabajo. a) La
independencia del ejecutivo; Al reportar a un elemento externo a la esfera de control del ejecutivo,
se asegura de manera formal la independencia del trabajo que realiza la auditoria de gestión. b) Al
nombrar al comité de auditoría responsable de la función de la auditoria de gestión, desaparece la
incertidumbre de la responsabilidad de las diferentes áreas que participan, no hay ambigüedad en
la conducción y el liderazgo de la auditoria, esto evita la guerra entre las distintas áreas co-
responsables. Finalmente c) Se soluciona la falta de poder del responsable de la conducción de la
auditoria; Puesto que el comité de auditoría reporta al nivel jerárquico más alto que existe en una
organización y es de los mas temidos.
El modelo que se ofrece en este trabajo, en su simplicidad facilita la implementación
inmediata en alguna organización que esté dispuesta a aplicarlo, o tomarlo como guía para crear
su propio arquetipo. En el caso que se trate de una pequeña empresa este comité puede reportar al
propietario o accionista mayoritario. El modelo no está restringido solo a grandes o medianas
organizaciones.
La implicación de mayor relevancia está en manos del consejo de administración, y consiste
en asignar de manera formal la función de la auditoria de gestión al comité de auditoría. Como
corolarios de esta decisión se garantiza la independencia del comité, del ejecutivo. No
necesariamente el auditor debe ser un experto en riesgo ni en control interno, ni en finanzas. Más
bien será con orientación a macro objetivos y; a evaluación de estrategias de alto nivel –misión,
visión, estrategias y continuidad de la organización.

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Presencia de empresas en Internet: evidencia empírica del

uso de redes sociales como elemento modernizador
Regina Leal Güemez

Salvador T. Porras
Universidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa
rlg@xanum.uam.mx
Resumen
El proceso de globalización de la economía es influido de manera incremental por la creación,

diseminación, acumulación y aplicación de información y de conocimiento. El desarrollo no se
puede entender sin la consideración que los efectos de la difusión de Tecnologías de Información
(TI) y sus aplicaciones tienen en todas las actividades de la sociedad, particularmente en las
empresariales.
Puesto que hoy en día las empresas tienen que transformar la manera en que se comunican,
colaboran y comparten información con otras organizaciones y con la sociedad en su conjunto, el
objetivo de este trabajo es analizar cómo un grupo de empresas mexicanas utilizan una tecnología
de Información: internet y en particular la incorporación a las redes sociales como un elemento
estratégico.
A través del análisis de páginas Web de 167 grandes empresas localizadas en Iztapalapa se
encontró que el 55% ha desarrollado su propio sitio de internet. Sin embargo, la incorporación de
redes sociales en internet todavía es baja (23%).
Estos resultados preliminares nos permiten continuar trabajando en este sentido, recabando la
información que las propias empresas nos puedan proporcionar para profundizar en la estrategia
relacionada con el papel de las redes sociales en internet que cada una ha planteado.
Palabras clave: Redes Sociales, Internet, Grandes empresas, Iztapalapa, Tecnologías de
Información.
Introducción
El proceso de globalización de la economía ha sido y es influido de manera incremental por la

creación, diseminación, acumulación y aplicación de información y de conocimiento. El
desarrollo no se puede entender sin la consideración que los efectos de la difusión de Tecnologías
de Información (TI) y sus aplicaciones tienen en todas las actividades de la sociedad,
particularmente en las empresariales. Sin embargo, el papel de estas tecnologías depende de las
características de cada organización, sector, región y país lo cual genera diferentes niveles de
adquisición y utilización de las TI. Actualmente, en particular las empresas, ya no solo emplean

estas tecnologías como herramientas de apoyo sino que se han convertido en elementos
estratégicos para su éxito.
La vida de las personas también se ha visto grandemente influenciada por las tecnologías de
información, es así que la utilización de las redes sociales ha experimentado un gran crecimiento y
penetración a nivel social. Los usuarios de internet ya no son más receptores pasivos de
información. Al contrario, son participantes activos en la Web. La tecnología de internet ha
evolucionado para permitir a los usuarios crear sus propios contenidos y compartirlos con otros
usuarios. Con el desarrollo de la plataforma de internet denominada Web 2.0, los usuarios de
internet tienen la capacidad de crear su propia información en la Web en forma de fotos, videos,
blogs, revisión de productos y de servicios. Sin embargo no existe mucha literatura que examine
empíricamente cómo es que las redes sociales modifican la difusión de la información, la
comunicación y coordinación entre las organizaciones.
Puesto que hoy en día las empresas tienen que transformar la manera en que se comunican,
colaboran y comparten información con otras organizaciones y con la sociedad en su conjunto, el
objetivo de este trabajo es analizar cómo un grupo de empresas mexicanas utilizan una tecnología
de Información: internet y en particular la incorporación a las redes sociales como un elemento
estratégico. En el documento se describe brevemente este tipo de tecnología, sus variantes y sus
posibles funciones en las organizaciones. Posteriormente se define el concepto de redes sociales
en internet y el papel que pueden tener para las empresas actualmente. A continuación se describe
la metodología utilizada y se presentan resultados preliminares obtenidos. Finalmente se señalan
las conclusiones obtenidas del estudio así como propuestas para futuras investigaciones.
Globalización y utilización estratégica de las Tecnologías de Información.
En la actualidad, las naciones, las organizaciones y los individuos tienen la posibilidad de

intercambiar productos, servicios, información o ayuda de forma global. En ese sentido, la
globalización resulta importante debido a los factores involucrados que permiten dicha
conectividad así como a los efectos derivados de la misma globalización. Clegg (2007) señala que
la globalización se puede entender como el diseño, distribución y consumo de procesos,
productos y servicios a nivel mundial, los cuales son controlados a través del uso de patentes,
bases de datos, información avanzada, tecnologías e infraestructura de comunicación y transporte.
Asimismo, indica que la globalización está marcada por la integración de mercados desregulados
y la tecnología, y facilitados por las telecomunicaciones y la facilidad del transporte. En el proceso
de globalización los agentes activos son las empresas involucradas en intercambios

internacionales que implican inversión, comercio y colaboración para el desarrollo de productos,

la producción, aprovisionamiento y marketing.
En efecto, como lo señalan también Terceiro y Matías (2001), los nuevos procesos de
crecimiento económico y desarrollo se han visto beneficiados tanto por los trasportes
convencionales como por las TI para influir y acrecentar la expansión del comercio y de los
mercados, generando una demanda creciente de tales servicios para dar acceso físico o virtual a
mercados cada vez más extensos e interconectados. De ahí que el desarrollo económico ya no se
puede explicar sin la consideración total de los efectos de la difusión de tecnologías de
información (TI) y de sus aplicaciones en las actividades empresariales.
Actualmente las organizaciones utilizan las tecnologías de información estratégicamente
como parte de sus recursos para la gestión de sus operaciones, para apoyar la toma de decisiones,
para establecer relaciones de colaboración con otras organizaciones y obtener ventajas
competitivas (Frambach y Schillewaert 2002). La utilización de estas tecnologías permite modificar
la forma tradicional en que operan las organizaciones para incrementar la eficiencia y la eficacia
organizacional, haciéndolas más flexibles para que de esa manera puedan enfrentar los cambios
exigidos por la globalización (Hovelja 2008).
Una forma de clasificar las tecnologías de información es a través del uso o función que las
organizaciones les asignen, de tal forma que pueden ser tecnologías orientadas a la producción,
orientadas a la coordinación u orientadas a la organización (Kendall 1997). Las tecnologías
orientadas a la producción son aquellas que afectan la capacidad individual, organizacional o de
equipo para crear eficientemente modelos, tomar decisiones efectivas o desarrollar alternativas de
solución a problemas existentes. Estas tareas están relacionadas con el incremento de la
productividad, el desarrollo de nuevos productos o servicios a través de la obtención, análisis y
transformación de tareas.
Las tecnologías orientadas a la coordinación están enfocadas a proveer formas que permitan
intensificar o expandir las interacciones de múltiples actores en la ejecución de planes, diseño,
decisión o implementación de tareas, de forma tal que la comunicación entre los miembros de una
organización sea más expedita y menos costosa. En esta categoría se incluyen tecnologías de
control que permiten reforzar reglas, políticas, o prioridades sobre actividades de desarrollo y
recursos. Además se incluyen tecnologías de cooperación que intensifican la posibilidad de
compartir e intercambiar información (Kendall 1997).

Las tecnologías orientadas a la organización se refieren a aquellas que permiten el buen

funcionamiento de toda la organización en su conjunto, incluyendo la correcta implementación
de los dos tipos de tecnologías mencionados anteriormente. Su utilización permite a los usuarios y
a la organización realizar tareas de oficina de forma más eficiente y efectiva (Kendall 1997).
Este trabajo está orientado al estudio de una tecnología de información específica que es
internet, la cual se ha convertido en una herramienta muy poderosa para las organizaciones ya
que sus características le permiten orientarla a cualquiera de los tres tipos de tecnologías
señaladas: productivas, de coordinación y de organización. Asimismo, su implementación puede
ser desde los niveles más básicos como la utilización del correo electrónico hasta su inclusión en
todos los procesos del negocio a través de redes de comunicación de dos tipos intranet y extranet.
Actualmente la red de computadoras más grande e importante que existe es internet que está
constituida por millones de redes privadas pequeñas donde cada una tiene la posibilidad de operar
de forma independiente o en armonía con otras redes conectadas a internet. Esta red está en
constante crecimiento y expansión a más usuarios a través de la creación de sus propios sitios o
páginas Web (O’Brien y Marakas 2007).
Existen otros tipos de red de comunicación intranet y extranet. La primera es una red creada
en el interior de una organización que utiliza tecnología internet para proveer un medio ambiente
similar al de internet, donde se puede compartir información, comunicaciones, colaborar y apoyar
el proceso de negocio para usuarios al interior de la organización (O’Brien y Marakas 2007). Por
su parte las redes extranet también utilizan tecnología internet para interconectar la intranet de una
organización con la intranet de sus clientes, proveedores u otros usuarios, conectando
simultáneamente la extranet de su organización con una amplia variedad de socios. Una extranet
permite tener acceso a sitios Web de intranet seleccionados, ejecutar aplicaciones compartidas, así
como poder consultar y compartir bases de datos de otras compañías (O’Brien y Marakas 2007).
Algunas empresas, al utilizar redes de computadoras, han incursionado en otro tipo de
estrategia de negocio a través del comercio electrónico, para a poder llevar a cabo el proceso
completo de negocio en línea. El desarrollo, venta, entrega, servicio y pago de productos y
servicios se realiza a través de transacciones en redes de computadoras (O’Brien y Marakas 2007).
Algunas de las ventajas que se pueden obtener por medio del comercio electrónico incluyen el
incremento de utilidades, ganar otros mercados, aumentar el servicio al cliente y entregar
productos más rápido (Stair y Reynolds 2006).

Diversos estudios señalan que las empresas han utilizado internet para incrementar sus
ventajas competitivas en áreas como mercadotecnia, distribución de información, investigación y
desarrollo, ventas, distribución de productos y servicios de apoyo para clientes y proveedores
(Thompson y Yujun 2003). Debido a las diversas funciones que se pueden llevar a cabo en esta
plataforma, su utilización no se ha limitado a industrias o sectores particulares, actualmente la
creación de sitios y páginas Web por parte de las organizaciones se ha incrementado
independientemente de su giro.
El papel de las redes sociales en internet.
Como extensión de las aplicaciones basadas en esta tecnología es importante mencionar la

incorporación de redes sociales en internet como un elemento estratégico que favorece la
innovación en la empresas. El uso de sitios de redes sociales ha crecido dramáticamente en las
empresas como una forma de proveer productos relevantes y elevar la información de la empresa a
usuarios potenciales, además de establecer una mejor relación con los clientes actuales (Lim, Lim
y Heinrichs 2013).
Las redes o medios sociales se pueden definir como un grupo de personas u organizaciones
conectadas por un conjunto de relaciones significativas en donde pueden crear, difundir y
comunicar entre ellos contenidos de forma conversacional y distribuida (Chou y Chou 2013;
Swain y Cao 2013). En forma específica, los medios sociales pueden definirse como un grupo de
aplicaciones basadas en internet construidas en Web 2.0 que permite la creación e intercambio de
generadores de contenidos de usuarios (Swain y Cao 2013). Usualmente, estos individuos u
organizaciones están ligados por intereses comunes, valores compartidos, ideas o amistad. Una red
social provee a sus participantes las oportunidades de encontrar apoyo social, establecer nuevos
contactos, incrementar colaboraciones, estimular creatividad, intercambiar información, compartir
experiencias, facilitar la comunicación y acumular capital social (Chou y Chou 2013).
Las redes sociales han evolucionado considerablemente; de ser sólo una herramienta para
facilitar el acceso a información se han convertido en una herramienta interactiva de
comunicación y colaboración funcionando como un medio para compartir información y
conocimiento (Kaiser, Kröckel y Bodendorf 2013). De igual forma el medio ambiente de la
comunicación de las empresas se está modificando debido a que los sitios de redes sociales se han
vuelto extremadamente populares y a la fusión de tecnología móvil y aplicaciones de redes
sociales (Hatem 2013). Por ello las empresas han empezado a incorporar sitios de este tipo como
elemento significativo en su estrategia, dejando de lado los medios tradicionales y utilizando las TI

como herramientas modernizadoras que además les permiten abrir un nuevo canal de
comunicación rápido, global e intercultural.
Tres son los elementos principales que diferencian las redes sociales a los medios
tradicionales de comunicación: magnitud de uso/alcance, facilidad de uso y transmisión constante
de información. Actualmente los consumidores se basan en la búsqueda de información en estas
redes para sus procesos de elección en el consumo.
Los tomadores de decisión utilizan las redes sociales para obtener información u opiniones
sobre productos o servicios. Las empresas pueden también aprovechar estos medios para
establecer otro tipo de comunicación con sus empleados, proveedores y clientes de manera de
abarcar diferentes poblaciones mediante una misma comunicación.
Las redes sociales permiten a las empresas tener la oportunidad de supervisar y analizar las
conversaciones de sus clientes las cuales pueden proporcionarles información que mejore su
propio desempeño. Sin embargo, de acuerdo con Swain y Cao (2013), a tres de cuatro empresas
no les interesa saber de que hablan sus clientes, una de tres empresas no mide su efectividad en
redes sociales y menos de un cuarto utiliza las redes sociales como herramientas analíticas. Menos
de una de cada diez empresas tienen la posibilidad de integrar las redes sociales en sus actividades
de mercadotecnia y el resto de sus operaciones.
Varios investigadores han propuesto diferentes tipos de niveles de adquisición y uso de
internet (Rayport y Sviokla 1996; Thompson y Yujun 2003; Sohn y Wang citado en Thompson y
Yujun 2003). Específicamente Thompson y Yujun (2003) proponen un modelo con 5 niveles o
clasificaciones: el nivel 0 o adquisición de correo electrónico; el nivel 1 o presencia en internet; el
nivel 2 o proyección en internet; el nivel 3 o integración del negocio; por último, el nivel 4 o
transformación del negocio.
Sin embargo, ninguna de esas tipologías menciona el papel de la inclusión de la
organización en redes sociales y el papel de éstas para las propias empresas. Por ello, a partir de la
categorización propuesta por Thompson y Yujun (2003), con el objetivo de determinar si las
empresas han incorporado las redes sociales como un nivel más en el uso de internet, así como
analizar la forma en que las están incluyendo como una nueva estrategia para compartir
información, construir relaciones, mejorar la comunicación, coordinación y conocimiento, se
realizó un análisis de las páginas Web de un conjunto de grandes empresas en Iztapalapa, Ciudad
de México.

Método
Se estableció como unidad de análisis un grupo de 167 grandes empresas localizadas en

Iztapalapa en un estudio transversal. Se utilizó como fuente principal de información las empresas
registradas en el Sistema de Información Empresarial publicado por la Secretaría de Economía (SE
2014). Las empresas se encuentran en los sectores manufacturero, de servicios y comercial (SE
2014).
Con el objetivo de analizar la forma en que las empresas están utilizando internet y la
incorporación de redes sociales por parte de las mismas, se revisaron los sitios Web y páginas de
internet de las empresas. Tomando como base la clasificación propuesta por Thompson y Yujun
(2003) se definió un conjunto de variables asociadas a la utilización de internet (ver Tabla 1.).
TABLA 1. VARIABLES ASOCIADAS AL USO DE INTERNET Y LA INCORPORACIÓN DE REDES SOCIALES
Función en internet Variables asociadas
Email Dirección de email
Página Dirección de página Web
Registro de usuario Hoja de captura para el usuario-Registro usuario
Global Global site (forma parte de la página de una multinacional)
Idioma La página se puede leer en otro idioma
Nombre del idioma Nombre del otro idioma en que se puede visualizar la página
Eventos Calendario de eventos
Información clientes Información para los clientes
Productos/Servicios Descripción de productos/servicios
Liga clientes Ligas para que los clientes se conecten u obtengan información
Liga proveedor Ligas para que los proveedores se conecten u obtengan información
Liga otros Otras ligas de interés que tenga el sitio
Solicitud de Cotización Solicitud de cotización desde la página
Cotización Línea Cotizaciones a través de correo electrónico
Normalización/Certificación Información sobre normalización o certificación
Catálogo Catálogo de productos/servicios
Búsqueda Productos Búsqueda de productos/servicios
Descargas Descarga de aplicaciones/información para clientes/proveedores
Bolsa de trabajo Bolsa de trabajo
Aplicaciones Línea Aplicaciones en línea (manuales, herramientas electrónicas, descargas)
Herramientas Línea Funciones o tareas en línea
Capacitación Línea Capacitación en línea

Fuente: elaboración propia.
Asimismo se creó un grupo nuevo de variables relacionadas con la incorporación de redes

sociales y la función para la cual la están utilizando las empresas. En particular se analizaron las
páginas de Facebook puesto que éstas permiten una variedad y extensión de contenidos que
facilita determinar si la están utilizando para uno o múltiples propósitos (ver Tabla 2.).
TABLA 2. VARIABLES ASOCIADAS A LA FUNCIÓN DE REDES SOCIALES EN INTERNET

Función en redes sociales Descripción Variables
Redes sociales Incorporado redes sociales
Facebook Tiene Facebook
Fecha de alta en Facebook Fecha de creación de la página de Facebook
Número de likes Número de likes en Facebook
Número de visitas Número de visitas
Aplicaciones Incluye aplicaciones
Eventos Incluye información de eventos a realizarse o realizados
Fotos Incluye fotos
Videos Incluye videos
Ligas Incluye ligas a otros sitios
Publicaciones Incluye ligas a publicaciones
Otros Otro elemento diferente encontrado
Twitter Tiene twitter propio
Número de Tweets Tiene tweets recientes
Linkedin Tiene linkedin
You tube Tiene liga a You tube
Teléfonos inteligentes Si se puede visualizar y utilizar en teléfonos inteligentes
Comunicación Si el contenido es para comunicar información relacionada con:
mercadotecnia, información interna, información a proveedores,
información a clientes e información para otros.
Conocimiento Relacionado con: sistemas, productos, apoyo técnico, etc.
Coordinación Interna, con proveedores, con clientes, con otros usuarios.
Recreativo Conversaciones en general; conversaciones con contenido
comercial; conversaciones de carácter social; y otro tipo de
conversaciones.
Otra función Alguna otra diferente que no caiga en ninguna de las anteriores.
Fuente: elaboración propia.

Con la información recopilada y codificada se procedió al análisis estadístico utilizando el

software JMP v. 7.0.1.
Resultados y Análisis
En este reporte se presentan los resultados preliminares relacionados con la obtención de

distribuciones de frecuencias para determinar las características de cada variable y el perfil de la
utilización de internet y redes sociales de las empresas estudiadas. Posteriormente con base en
estos resultados se procede a analizarlos.
Se encontró que el 57% de las empresas cuentan con una dirección de correo electrónico
mientras que 43% de las mismas no la tiene, por lo cual no es posible establecer comunicación vía
electrónica. En proporción similar, el 55% tiene su propia página Web donde es posible investigar
las características de las organizaciones. Del restante 45% algunas empresas no cuentan con un
sitio propio en internet. Si bien las empresas incluidas en la muestra son grandes empresas que se
esperaría contaran con la infraestructura tecnológica y la utilización de este tipo de tecnologías, un
amplio número de ellas todavía no está interesada en utilizar internet como una herramienta
estratégica en su desempeño.
En relación a algunas de las características que se pudieron observar en los contenidos de los
sitios Web, es que el 10% de los mismos cuentan con una opción para registrar a sus usuarios y
por lo tanto crear una fuente de control y de información de aquellos usuarios interesados o
involucrados con la organización.
Únicamente el 5% de las páginas forman parte de sitios globales debido a que son empresas
multinacionales y por lo tanto la información del sitio corresponde a la estrategia y política de las
mismas, funcionando a su vez como tecnología de control que permite además unificar reglas y
políticas, así como funcionar como un canal para intensificar las posibilidades de compartir e
intercambiar información (Kendall 1997). El 14% del grupo incluye la opción de mostrar el
contenido de su sitio en otro idioma, que para todos los casos es el inglés. Además de aquellas
organizaciones que forman parte de empresas multinacionales, se puede observar que para las
empresas cada vez es más importante ampliar su mercado y considerar que sus clientes
potenciales no sólo están en el país, por lo que el mostrar su página Web en otro idioma sugiere la
necesidad de integrar nuevas tecnologías que les permitan facilitar el intercambio internacional de

inversión, recursos, conocimiento, comercio, etc. y abrir un canal para empezar a globalizarse
(Clegg 2007).
La información que contienen las páginas está dirigida a diversos aspectos de cada
organización como por ejemplo: la difusión de eventos (6%), información para sus clientes (47%),
información relacionada con sus productos o servicios (51%), difusión de la normalización o
certificación de sus procesos (18%), información sobre su catálogo de productos o servicios (41%),
búsqueda de productos o servicios (17%), referencias para su clientes a otros sitios Web (5%),
referencias para su proveedores a otros sitios Web (4%), referencias para los visitantes a otros sitios
Web (2%). El 8% de las empresas tiene aplicaciones para hacer una solicitud de cotización
electrónica y el 20% tiene aplicaciones para crear una cotización en línea. También algunas
empresas utilizan sus sitios como un medio para proporcionar información sobre bolsas de trabajo
(14%) y algunos tiene la opción de llenar solicitudes de empleo en la empresa en línea (8%).
Además las organizaciones han empezado a utilizar internet como una fuente de
información especializada para sus clientes, ya que el 5% de las páginas Web tiene información
útil que los usuarios pueden descargar como por ejemplo manuales, catálogos de productos,
boletines; el 3% contiene aplicaciones en línea que los usuarios pueden utilizar y/o descargar; el
9% incorpora herramientas en línea como por ejemplo para que el cliente pueda determinar el
tipo de producto que requiere según sus necesidades, y el 2% incluye cursos de capacitación en
línea para sus clientes o proveedores. Como resultado pueden incorporar a través de estos
contenidos la interacción entre múltiples recursos de sus empresas con múltiples actores
proporcionando un mejor servicio a sus clientes (Kendall 1997).
Considerando el impacto de las redes sociales en internet, el 23% de la muestra ya las ha
incorporado en su página Web: para interrelación en general (Facebook 22%), para promoción de
información o actividad en general (Twitter 19%), dirigidas a profesionales (Linkedin 2%) y a
promoción de videos (You Tube 8%). Algunas incorporan una de estas redes sociales (3%), dos de
estas redes sociales (17%) o tres de las mismas (2%).
Revisando el contenido de la liga de redes sociales en internet de cada empresa se obtuvo
como resultado que en el caso de Facebook las organizaciones empezaron a incluirlo poco a poco
desde el año de 2007 (3%); es en el año 2011 cuando más empresas crean su página de Facebook
(26%) y en el 2014 el 6% de empresas lo acaba de incorporar a su sitio Web. Las páginas de
reciente creación son las que presentan menos visitas por lo que se puede concluir que las
empresas requieren tiempo para aprender una innovación tecnológica y sacar todo el provecho de

la misma (Nolan 2002; Roger 2003). Sin embargo, estos resultados también sugieren que aunque
estas herramientas no son ya tan novedosas y a pesar de su fácil utilización las empresas han
retrasado su incorporación y probablemente desaprovechado su potencial.
Hay algunas empresas que son muy activas en sus sitios de Facebook y ya están incluyendo
información, aplicaciones, difusión de eventos relacionados con la organización y su ámbito,
fotografías, videos, ligas a otros sitios de interés y publicaciones (Swain y Cao 2013). Dentro de las
empresas más activas de la muestra se encuentran las relacionadas con la industria del cine, la
industria gráfica, la industria de distribución de productos farmacéuticos, la industria de
producción de pintura y productos para decoración, distribuidores de automóviles, manufactura de
equipo médico y para laboratorios, centros de educación superior y tiendas de autoservicio.
Sin embargo del total de empresas que ha incorporado Facebook a su página Web el 69%
esta inactivo, aunque han creado la liga correspondiente, ésta no tiene contenidos, no recibe
visitas, no hay ninguna comunicación con los visitantes, etc. En el caso de la utilización de
Twitter, de las 31 empresas que lo utilizan el 28% no ha enviado ningún mensaje con esta
aplicación. Las cuatro empresas que tienen liga a Linkedin sí tienen miembros registrados lo que
implica que sí es una aplicación que las organizaciones están utilizando. Por último 13 empresas
han enviado videos a través de You Tube.
En particular los contenidos analizados de las páginas de Facebook indican que todas ellas
se pueden visualizar en teléfonos inteligentes asegurando que los usuarios aprovechen diferentes
dispositivos para su participación en las mismas (Hatem 2013). Las páginas contiene
comunicación relacionada con aspectos de mercadotecnia (91%) a través de anuncios de
publicidad, productos, servicios, nuevos locales, etc. El 71% incluye comunicación con sus
clientes como ofertas, cambios en procedimientos, avisos, cambios que favorezcan a sus clientes.
Un porcentaje grande corresponde a comunicaciones con el público en general (66%).
Prácticamente no hay conversaciones con empleados o con proveedores en esta aplicación.
Pareciera que las empresas prefieren seguir tratando estos temas de forma privada y no hacerlo
público.
Con respecto a aquellos contenidos en Facebook que permiten compartir conocimientos, se
encontró que la gran mayoría de las empresas están interesadas en crear foros relacionados con
sus productos que les permita mejorarlos o desarrollar nuevos (94%). En menor medida comparten
conocimientos relacionados con un apoyo técnico (31%). Utilizan las tecnologías para mejorar sus
productos, pero no están dispuestas a compartir sus avances tecnológicos con otras empresas. Y

sólo una empresa comparte sistemas de información. Sin embargo, se puede concluir que las
firmas no están utilizando esta tecnología como un nuevo canal que permita resolver problemas a
sus clientes o empezar a crear vínculos de algún tipo de colaboración con otros miembros de su
sector.
En cuanto a información vinculada con utilizar Facebook como una canal para mejorar la
coordinación, 91% lo utilizan con sus clientes y muy pocos como un medio para coordinar
actividades internas (3%). Ninguna empresa lo utiliza como medio para mejorar la coordinación
de actividades o procesos con proveedores. Un 83% de la firmas lo utilizan para difundir
lineamientos generales o formas de trabajar con el público en general. De nuevo observamos que
las empresas son muy cuidadosas en manejar internamente su forma de trabajar y no utilizan este
medio en ese sentido ni con sus empleados ni con sus proveedores.
Finalmente en cuanto a conversaciones de carácter recreativo de nuevo le dan más
importancia a aquellas conversaciones con un giro comercial, es decir donde la empresa, su
funcionamiento y sus relaciones comerciales son el tema principal (83%). En menor medida
funciona como un espacio para conversaciones de carácter general (43%), o en conversaciones de
índole social (26%). Tal parece que el contenido de este uso recreativo de carácter social se
mantiene en un nivel muy superficial como si eso les restara profesionalismo a las empresas. Por
último en tres empresas se encontraron contenidos en su página de Facebook relacionado con
vacantes laborales.
Conclusiones
Si bien el origen de internet tiene varias décadas de desarrollo es claro que en México todavía no
está totalmente difundido; varios son los motivos de esta incipiente utilización del internet, entre
otros porque el propio país no cuenta con una infraestructura tecnológica que soporte el acceso a
internet a la mayoría de la población; de acuerdo con información oficial, sólo poco más del 45%
de la población tiene esa posibilidad de acceso (INEGI 2013). No se cuenta con una red adecuada
y generalizada de telecomunicaciones en todas las regiones del país, incluso en algunas zonas ni
siquiera se cuenta con energía eléctrica; tampoco se ha generalizado la utilización de equipos de
cómputo en todos los estratos sociales y falta capacitación para el adecuado manejo de los
mismos.
Los resultados obtenidos en la investigación realizada muestran que si bien existe un
importante grado de acceso a internet por parte de grandes empresas, éstas todavía no están

explotando las ventajas que les puede proporcionar la utilización de esta tecnología dado el
porcentaje de firmas que todavía ni siquiera cuentan con una página en la Web.
Thompson y Yujun (2003) apuntan que la creación de páginas Web no se limita a un sector
o industria en particular, hecho que se corroboró en los resultados obtenidos puesto que el
conjunto de empresas estudiadas pertenecen a los sectores industriales, de servicio y de comercio.
Al revisar los sitios Web de las empresas se aprecia que el aprovechamiento de las
funciones que se pueden desarrollar al orientar esta tecnología a la producción, coordinación y
organización es incipiente. Las páginas de internet contienen en proporción mucho más
información de tipo y de orden general que funciones interactivas donde el usuario pueda realizar
algún tipo de transacción con la organización.
La utilización de internet para comunicación a través de correo electrónico y la presencia de
páginas Web con datos estáticos sugieren que las empresas están empleando esta tecnología
básicamente como un instrumento más de mercadotecnia así como para la difusión de su
información. En menor medida se desarrollan aplicaciones para procesos de transacciones, lo que
muestra un incipiente uso de la tecnología de internet para el desarrollo de comercio electrónico y
e-business.
Las empresas tienen que reflexionar que aunque su espectro de difusión a través de internet
en el país es todavía bajo, es un medio que puede llegar a zonas en las cuales es más difícil tener
acceso por otras vías. Además, a través de internet las organizaciones se pueden dirigir no
solamente al público nacional sino también al internacional, una de las grandes ventajas de esta
tecnología global. De igual forma, es importante que empiecen a incorporar las redes sociales pues
la ventaja de estas tecnologías es que las empresas pueden con su inclusión aprovechar más la
plataforma de internet con la ya cuentan. Además de no sólo utilizar los canales tradicionales de
comunicación para difundir la información de la empresa a usuarios potenciales y establecer una
mejor relación con sus clientes actuales (Lim, Lim y Heinrichs 2013). En ese sentido estas empresas
están orientando el uso de redes sociales en internet a mejorar la coordinación de las mismas con
un posible efecto de mejor a su vez el desempeño (Kendall 1997).
Sin embargo, es cierto que la incorporación de redes sociales es todavía reciente pero llama
la atención que la mayoría de las empresas analizadas aún no han empezado a aprovechar el
potencial que puede tener esta herramienta ya que estas redes sociales son un medio donde una
gran cantidad de consumidores consultan fuentes de información en línea para educarse unos a
otros acerca de productos, marcos, servicios, personalidades y asuntos (Swain y Cao 2013).

Asimismo, pueden obtener beneficios de estos sitios al utilizarlos estratégicamente aprovechando

el contenido de las conversaciones de sus clientes, midiendo su efectividad y utilizándolos
analíticamente.
A través de los contenidos de las páginas de Facebook se puede observar que sí funcionan
como un medio de comunicación bilateral en donde los usuarios externos de las mismas tienen un
medio para externar sus solicitudes, inquietudes, quejas, etc. y en un momento dado pueden
aprovechar esa fuente de información para, entre otras cosas conocer a sus clientes, desarrollar
nuevos productos, establecer nichos de mercado y corregir errores (Chou y Chou 2013; Hatem
2013; Kaiser, Kröckel y Bodendorf 2013).
Debido a la información analizada en los sitios Web se encontró que algunas organizaciones
no están utilizando las redes sociales como un medio de comunicación con empleados y con
proveedores, sin embargo una explicación puede ser que en su lugar estén aprovechan sus propias
intranet y extranet para difundir la información, comunicarse y coordinarse con estos actores
asegurando la privacidad de su información (O’Brien y Marakas 2007; Stair y Reynolds 2006).
Aunque el objetivo del estudio se cumplió al obtener un panorama general del nivel de
utilización de internet en grandes empresas en Iztapalapa y la incorporación de redes sociales, en
investigaciones posteriores será muy útil ampliar la información contactando a las empresas para
estudiar cuál es la planeación y las estrategias que han desarrollado para el uso y aplicación de
redes sociales en internet.
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Mejora e innovación en la administración pública

mexicana: orígenes del gobierno electrónico
Horacio Espinosa Coria

Universidad de Quintana Roo, Unidad Académica Playa del Carmen
hespinosa@uqroo.edu.mx
Resumen.
En la presente ponencia se describe el desarrollo de sucesivas reformas al aparato público en

México que prepararon el camino para que el gobierno electrónico emergiera como un medio
para innovar y mejorar el quehacer gubernamental. Ambos, el concepto y la práctica del gobierno
electrónico, dan cuenta de una respuesta política y organizacional a la creciente demanda de más
y mejores servicios por parte de la sociedad. El seguimiento a los más trascendentes cambios que
se dieron a la organización y funciones de la administración pública federal en las últimas tres
décadas, permiten comprender cómo la gestión de lo público se hizo más gerencial, inspirada en
principios y técnicas de la administración privada. Esta transformación tuvo como principios
rectores una mayor transparencia en el actuar de los organismos públicos; más eficiencia de estos
últimos como proveedores de bienes y servicios, lo que significa hacer más con menos recursos;
una mayor desregulación para facilitar al ciudadano la realización de trámites; y más cercanía
entre el aparato público y la ciudadanía. El gobierno electrónico es un componente clave de la
nueva gestión pública en México, la que no puede explicarse sin considerar elementos exógenos y
endógenos del aparato gubernamental.
Palabras clave: administración pública, gestión pública, gobierno.
Introducción.
A fin de estar en mejores condiciones para valorar la trascendencia e identificar los retos del
gobierno electrónico en México y en entidades como Quintana Roo, es necesario conocer las
tendencias de cambio en lo general que se han suscitado en la administración del aparato público
y las tareas de gobierno en el país. Esta ponencia, por tanto, tiene como principal objetivo explicar
el sentido o finalidad de las transformaciones administrativas que han llevado al arribo de prácticas
de gestión que utilizan a las tecnologías de información y las comunicaciones, como una
herramienta para obtener un mejor gobierno. Dicho de otro modo, la innovación llevada al
aparato público en la forma de gobierno electrónico o e-gobierno, es algo más que una tendencia
de transformación dictada por el avance y creación de nuevos recursos tecnológicos que invaden
todas las esferas de la vida social, incluida desde luego la suprema organización del estado: el
gobierno y su administración pública. Ello es así pues “se debe tener presente que el desarrollo del
e-gobierno es más una cuestión política que de carácter técnico…” (Salas T. y Sánchez, 2005: 98).

Esta ponencia se divide en cuatro secciones. En la primera de ellas se define al gobierno

electrónico a partir de sus elementos básicos. En la segunda se dan los antecedentes del impulso
reformador al aparato gubernamental que viniendo de otras latitudes, en especial el Reino Unido y
los Estados Unidos, darían preeminencia a las fuerzas del mercado, es decir, abrogarían por un
Estado Modesto. En la tercera sección se abordan los primeros cambios que introducen los
gobiernos de los presidentes Miguel De la Madrid y Carlos Salinas de Gortari en la organización y
tareas de la administración pública, con lo que se da inicio a reformas de corte neoliberal. En la
cuarta sección, se describen las transformaciones llevadas a cabo desde la administración del
presidente Ernesto Zedillo Ponce de León y hasta la fecha, con las que se da comienzo
propiamente a las acciones de gobierno electrónico. La última sección corresponde a las
conclusiones.
El Gobierno Electrónico.
Si bien es cierto que las sucesivas reformas administrativas del aparato público en México no
pueden interpretarse como un continuo que buscó de principio la innovación en el quehacer
gubernamental, bien puede decirse que ellas han mantenido cierta lógica o elementos en común
no obstante el tiempo transcurrido. Como se verá más adelante, todas han procurado hacer más
con menos, es decir, hacer más eficiente la entrega de servicios y bienes públicos; dotar de mayor
transparencia a la administración pública para ganar la confianza de los ciudadanos; y mejorar el
desempeño gubernamental. Aun cuando hay otros elementos que aparecen en los distintos tramos
de las reformas administrativas llevadas a cabo a nivel de la administración pública federal, estos
tres componentes son los que en buena medida confluyen en una nueva gestión de lo público,
uno de cuyos agentes es el gobierno electrónico.
Hay distintas definiciones sobe el gobierno electrónico. Para algunos éste se refiere a “un
concepto de gestión que fusiona la utilización intensiva de las tecnologías de información y
comunicación (TIC) con modalidades de gestión, planificación y administración, como una nueva
forma de gobierno” (Naser & Concha, 2011, p. 5). Para otros, “es una forma de organización que,
por medio de las TIC, conforma un ambiente virtual…” para lograr la “interacción entre política,
gobierno, administración, ciudadanos, industria privada y organizaciones civiles” (Sour-Vargas,
2007: 616). Para efectos de esta ponencia, más que elaborar una definición propia de lo que es el
gobierno electrónico, lo que se busca es entender que éste representa un nuevo modelo de acción
del aparato público. Uno que, más allá de ser una expresión de la búsqueda de mayor eficiencia,
transparencia y mejor desempeño por parte de la administración pública, es asimismo una

respuesta “a la presión que ejerce el aumento natural de los servicios del Estado y la creciente
demanda… de todas las colectividades por servicios administrativos” (Crozier, 1969: 230).
Antecedentes: Estado Modesto.
Para fines de los años setenta era evidente la atrofia y la consecuente falta de legitimidad que el
aparato estatal sufría, fenómeno que igual se hizo presente en naciones del primer mundo y
aquéllas con menores niveles de desarrollo. Como consecuencia de ello surge el llamado Estado
modesto o Estado regulador, “caracterizado por desplazar más su acción a la articulación de los
esfuerzos del conjunto de los actores, dejando de lado la tentación de atender directamente, con
agencias propias, el conjunto de asuntos públicos” (Cabrero, 2010: 37). Para otros autores, tal
cambio puede entenderse a su vez, como “adelgazamiento”, “reingeniería” o “retroceso del
Estado”, todo ello producto de la creciente influencia de la administración de los negocios en lo
público (Spink, 2010: 164), como un medio para hacer frente a la crisis que aquejaba a los
gobiernos y a los problemas de eficiencia de una administración pública tradicional rebasada por
la realidad. México, como tantos otros países en vías de desarrollo, vio cómo las tareas
gubernamentales y la intervención estatal en la economía comenzaron a tener un giro como
consecuencia de la llegada al poder de Margaret Thatcher en el Reino Unido (1979) y Ronald
Reagan en los Estados Unidos (1980). En palabras de Alberro, el ascenso al poder estos dos líderes,
“fue una franca señal de que el modelo económico intervencionista estaba siendo fuertemente
cuestionado…” (Alberro, 2010: 92).
Las reformas administrativas de corte neoliberal.
En México, no tardaron en hacerse evidentes las transformaciones en la acción

gubernamental, producto de un replanteamiento económico y programa de reajuste estructural
que dio al Estado una función primordialmente reguladora alejada del anterior protagonismo en el
impulso a las actividades productivas y garante de ciertos niveles de bienestar social. Lo que aquí
importa es ver cómo se ajustó la administración pública a dichos cambios, pues es a partir de estos
últimos es que habrá de entenderse el énfasis puesto en la eficiencia, la visión estratégica, la toma
de decisiones, y la preeminencia del cliente-usuario (Cabrero, 2010: 38-39), como principios de
una nueva forma de administrar lo público. No es el caso ahondar en las medidas de política
económica que el gobierno del presidente Miguel De la Madrid (1982-1988) llevó a cabo para
responder a la crisis económica del momento, cuya expresión más preocupante era el pago de la
deuda externa que sumaba 80 mil millones de dólares (Alberro, 2010: 93). Pero sí importa
mencionar que a la par que se inició un proceso de desincorporación de empresas estatales cuyo

número pasó de 1,155 entidades en 1982 a 412 en 1988 (Carrillo y Campero, 2004: 22), proceso
que continuaría en el gobierno del presidente Salinas de Gortari (1988-1994), la administración
del presidente De la Madrid dio comienzo a una serie de reformas del aparato gubernamental que
seguiría en gobiernos subsecuentes, y que finalmente iría tomando forma en una gestión gerencial
de lo público. Visto así, será posible comprender de un modo más integral al gobierno electrónico,
pues éste es algo más que el avance tecnológico en la provisión de servicios públicos.
La reforma a la administración pública supone la creación e innovación de estructuras,

sistemas de personal y procesos, entre otros, para que el gobierno cumpla con sus funciones
generales. Sin embargo, estas últimas se han alterado a lo largo del tiempo según el contexto
económico, político y social imperante, de acuerdo también a la ideología de quienes en su
momento ocuparon altos cargos gubernamentales, lo que en buena medida ha llevado a que no
existan criterios claros para diferenciar entre “reforma administrativa… la mejora administrativa, el
cambio administrativo y la modernización administrativa” (Spink, 2010: 158). Dicho esto, y sin el
ánimo de querer construir una definición propia con capacidad explicativa amplia, entiéndase que
la reforma al aparato gubernamental supone una búsqueda permanente y ajuste continuos para
atender y dar respuesta a los problemas públicos.
La administración del presidente Miguel De la Madrid sería la primera en introducir cambios

en la organización y quehacer gubernamentales acordes a la concepción del Estado que entonces
empezaba a estar en boga, es decir, aquélla que veía en la reducción en el tamaño del gobierno y
un espacio mucho más restringido en la acción de este último, como dos grandes soluciones a los
problemas que se enfrentaba (Ramírez y Ramírez, 2010: 86). Llevada al aparato público, esta
lógica tomó “el nombre de Simplificación Administrativa para reducir, agilizar y dar transparencia
a estructuras, trámites y procedimientos administrativos, así como descentralizar y desconcentrar
atribuciones hacia los gobiernos locales” (Carrillo y Campero, 2004: 22). El gobierno del
presidente Salinas de Gortari se propuso la modernización de la vida nacional como estrategia
para “remover rigideces que obstaculizan la participación y dar transparencia a la acción política,
ampliar la racionalidad y la competitividad de nuestra economía, transformar las bases del
bienestar popular y fortalecer el papel de México en el mundo” (Presidencia de la República,
1989). El principal instrumento en que se apoyó el gobierno del presidente Salinas para llevar a
efecto lo trazado en el Plan Nacional de Desarrollo 1989-1994, fue el Programa General de

Simplificación de la Administración Pública Federal en cuyas vertientes se conjuntaron acciones

que dieron continuidad a la descentralización y desconcentración iniciadas por el gobierno
anterior, “así como actividades propias de la simplificación administrativa (desregulación,
agilización de trámites y modernización en los sistemas de atención al público)” (Sánchez G.,
2004: 364-365). Aunque en lo referente a la agilización de trámites se incluía la automatización
de procesos, la mejora tomó forma de Ventanillas Únicas para la instalación de empresas y el
Sistema de Atención Telefónica para captar sugerencias ciudadanas a fin de agilizar trámites
(Sánchez G., 2004: 365-366).
Reformas administrativas y gobierno electrónico.
El Programa de Modernización de la Administración Pública 1995-2000 del gobierno del

presidente Ernesto Zedillo Ponce de León (1994-2000) tuvo como prioridades, lograr una más
activa participación de la sociedad y que ésta recibiera una atención más eficaz, oportuna y
satisfactoria; continuar con la descentralización y desconcentración administrativa ya emprendida
por los dos gobiernos anteriores; el fortalecimiento de los mecanismos de rendición de cuentas
mediante modernos esquemas de medición y evaluación del desempeño; y la dignificación,
profesionalización y ética del servidor público (Programa de Modernización de la Administración
Pública 1995-2000). Cabe resaltar que una de las primeras actividades de gobierno electrónico
nace de este programa, con el establecimiento de un Sistema Electrónico de Contrataciones
Gubernamentales. Éste descanso en la sistematización del proceso de adquisiciones de bienes,
arrendamientos, servicios y obras públicas, a través de comunicaciones remotas, computadoras
personales y líneas telefónicas (Programa de Modernización de la Administración Pública 1995-
2000). Algunas de las ventajas de esta innovación en el quehacer administrativo fueron la
“transparencia y control antes, durante y después del fallo”; “reducción de costos para el gobierno
y los proveedores”; “control integral del ejercicio del gasto”; y “mecanismo efectivo y auditable de
rendición de cuentas a la sociedad” (Programa de Modernización de la Administración Pública
1995-2000). En el tema de la participación y atención ciudadana, pero a nivel de subprograma, se
estableció el registro electrónico sistemático de quejas y denuncias (Sánchez G., 2004: 370).
El arribo del PAN a la presidencia de la república con Vicente Fox como su candidato en las
elecciones del 2000, marcó la introducción de técnicas de gerencia privada en la administración
pública, arropadas en la Agenda de Buen Gobierno cuya elaboración recayó en la Oficina de la

Presidencia para la Innovación Gubernamental. De acuerdo a Alberro, la agenda se planteó la

eficiencia al fijar a las dependencias mejores resultados con un presupuesto menor; la mejora de la
calidad a fin de superar las expectativas ciudadanas; la profesionalización de la burocracia
mediante el establecimiento del servicio profesional de carrera; desregular y desburocratizar al
gobierno para hacerle más fácil al ciudadano realizar los trámites; contar con un gobierno
transparente y honesto del cual tuvieran confianza los ciudadanos; y “digitalizar al gobierno, de
manera que los ciudadanos tuvieran fácil y rápido acceso a la información y los servicios públicos
disponibles” (Alberro, 2010: 99). Según Carrillo y Campero, la agenda tenía un componente de
gobernanza referido a acciones básicas, como el apego a la legalidad; la gobernabilidad
democrática; el federalismo; la transparencia y la rendición de cuentas. Pero había otro
componente relacionado con la innovación y la calidad, que buscó sustituir esquemas
tradicionales de gestión por otros más emprendedores. Este segundo componente incluyó, entre
otros:
• Políticas de gobierno, planeación estratégica, convenios de desempeño y

administración por proyectos.
• Medidas de reorganización administrativa, descentralización, desconcentración y
coordinación.
• Reingeniería de procesos, mejora continua y certificación de calidad, simplificación
administrativa y sistemas de atención al público.
• Gobierno digital o electrónico (atención ciudadana, Compranet y Tramitanet. (Carrillo
y Campero, 2004: 23).
Electrónico. Con ello se promovió “la incorporación de tecnologías y comunicaciones como

herramientas de apoyo para transformar la gestión pública; apoyar la profesionalización de los
servicios públicos; reducir la corrupción y transparentar la función pública, hacerla más eficiente y
ofrecer servicios electrónicos de mayor calidad a los ciudadanos, donde el Estado pueda ser un
usuario activo de éstas…” (Diario Oficial de la Federación, 2005).
El segundo gobierno de extracción panista con el Lic. Felipe Calderón Hinojosa como titular
del ejecutivo federal (2006-2012) fue más explícito en los propósitos que se buscaron con el uso
de la tecnología en la gestión de lo público. A pesar de ello, llama la atención que las acciones en
este rubro no ocuparan un espacio mayor en la planeación de la actividad gubernamental. De
hecho, dentro del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 el tema se incluyó en el eje 5
“Democracia efectiva y política exterior responsable”. Se le concibió como parte de la

Democracia efectiva, en la estrategia 5.4 “Eficacia y eficiencia gubernamental”. En este apartado

se hace patente como la corrupción ha ido de la mano del bajo desempeño gubernamental en la
provisión de bienes y servicios, además de dejar en evidencia la falta de “una verdadera cultura de
servicio a la comunidad en la función pública” (Presidencia de la República, 2007: 285). A fin de
corregir esta situación se estableció el objetivo 4, cuya estrategia 4.1 se fijó “Elevar los estándares
de eficiencia y eficacia gubernamental a través de la sistematización y digitalización de todos los
trámites administrativos y el aprovechamiento de tecnologías de la información y comunicaciones
para la gestión pública”. Lo que se buscaba era la transición a una verdadera administración
pública en línea, mediante la digitalización de procedimientos administrativos previamente
estandarizados y desmaterializados (Presidencia de la República, 2007: 285-286).
El retorno del PRI a la presidencia de la república con el Lic. Enrique Peña Nieto al frente del
gobierno (2012-2018), vino a dar un impulso mayor al uso de las tecnologías de la información y
las comunicaciones, no obstante no hay una alusión clara de cómo se aprovecharán estos recursos
tecnológicos en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. Sin embargo, se cuenta con un
instrumento rector a nivel trasversal, el Programa para un Gobierno Cercano y Moderno, cuyo
objetivo 5 se refiere a “Establecer una Estrategia Digital Nacional que acelere la inserción de
México en la Sociedad de la Información y del Conocimiento”. Ésta se propone, con sus 10 líneas
de acción, impulsar un gobierno centrado en valores democráticos que a su vez contribuyan a una
nueva relación entre la sociedad y el Estado, y al cumplimento de la metas nacionales trazadas en
el PND 2013-2018. Para ello, se promoverá “el uso de las TIC, lo cual permitirá el desarrollo de la
modernización del gobierno y la mejora de los servicios y bienes públicos” (Gobierno de la
República, s/f: 54).
Conviene resaltar que el gobierno federal cuenta con la Unidad de Gobierno Digital, la que
se ubica en la Subsecretaría de la Función Pública de la Secretaría de la Función Pública. Esta
unidad tiene como objetivo “Instrumentar, fomentar y promover la utilización de las Tecnologías
de la Información y Comunicaciones en los procesos de la Administración Pública Federal, para
fortalecer la gestión pública y mejorar la entrega de servicios a la sociedad” (Secretaría de la
Función Pública, s/f).
La importancia que ha empezado a tener el gobierno electrónico como parte de una nueva
forma de gestionar lo púbico, queda de manifiesto con la creación de entes en la estructura del
aparato gubernamental, en particular en la Secretaría de la Función Pública. Ello, sin embargo, no
asegura que se alcancen la eficacia y la eficiencia, la transparencia y la rendición de cuentas, así

como la simplificación de procedimientos y trámites. Dicho de otro modo, las múltiples reformas o
innovaciones que se han dado en la administración pública en México en las últimas tres décadas,
no significa que éstas, como bien comentan Carrillo y Campero, se hayan traducido
necesariamente en una relación más estrecha entre el aparato gubernamental y la ciudadanía, ni
que ésta tenga mayor confianza en el primero (Carrillo y Campero, 2004: 26). Lo que sigue, y ello
constituye la próxima tarea de este primer acercamiento a la innovación en el quehacer
gubernamental en México, es saber hasta qué punto el gobierno electrónico ha cumplido con los
objetivos y fines que se le han asociado. Son pocas las evaluaciones de este tipo, aun cuando ya
existe una medición al tema de la transparencia en el trabajo de Sour-Vargas (2007). Quedan
pendientes, por tanto, valorar la participación ciudadana, la eficiencia administrativa y la
facilitación de trámites. Una vez que se ha comprendido cuál ha sido la lógica detrás de esta
modalidad de acción del aparato público, toca ahora medir estos y otros componentes en las
esferas federal, estatal y local del gobierno en México. Sólo así se estará en condiciones de saber
cuáles han sido los efectos y trascendencia del gobierno electrónico como particular forma de
innovar el quehacer gubernamental en nuestro país.
Conclusión.
El gobierno electrónico es un concepto y práctica de la nueva gestión pública, es decir, es una

modalidad de acción gubernamental que se corresponde con una particular forma de administrar
lo público. Visto así, se puede comprender que representa un instrumento que rompe con
mecanismos tradicionales de administración gubernamental, no tanto por descansar en el uso y
aprovechamiento de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, sino por el sentido
que ellas tienen tomando en cuenta el entorno en el que se encentran las organizaciones públicas.
Sólo de eso modo se entiende la relación que el gobierno electrónico tiene con aspectos
eminentemente políticos, como la participación ciudadana, la transparencia o rendición de
cuentas, y una nueva relación con la sociedad. Incluso, un elemento asociado a este novedoso
instrumento de gestión como lo es la eficiencia del aparato gubernamental, la calidad y su mejora
continua, que parecieran ser endógenos o propios de la organización, tienen también una
trascendencia política. En efecto, el trasfondo y la lógica constante de las reformas administrativas
en el gobierno ocurridas en las últimas tres décadas, dan sentido y significado a los cambios
organizacionales y la innovación del quehacer gubernamental en México.

El gobierno electrónico en México es mucho más que información y portales de internet de

oficinas públicas o la realización de trámites en línea. Desde luego que supone esto último y debe
valorarse en función de esos servicios y bienes que provee, pero no debe pasarse por alto el
propósito de mayor alcance que tiene y que se refiere a la construcción de una nueva relación
entre el gobierno y la sociedad. Toca ahora evaluar lo realizado a fin de identificar avances,
obstáculos y retos.
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Capital social y crowdfunding: Propuesta preliminar para el

financiamiento del Festival Internacional de Jazz de la
Universidad Veracruzana (FestJazzUV).
Héctor Manuel Villanueva Lendechy

Alejandro José Saldaña Rosas
Universidad Veracruzana
hvilla0672@hotmail.com
Abstract.
Las industrias culturales han crecido de manera importante en los últimos años a nivel mundial y
que tienen un impacto cada vez mayor en el Producto Interno Bruto (PIB) de los países. En México
las industrias culturales contribuyen de manera importante al PIB, pero al igual que otros países
latinoamericanos (menos Brasil), aún le hace falta desarrollar esta industria, que tiene como
materia prima la creatividad y la riqueza cultural de los países. Por este motivo son necesarias las
políticas públicas culturales y educativas que impulsen las industrias culturales, así como, la
acción colectiva y la tecnología de la información, para financiar proyectos culturales, que podrían
fracasar por falta de financiamiento gubernamental. Con base en los resultados preliminares de la
tesis doctoral de Héctor Villanueva, relacionada con el Festival Internacional del Jazz de la
Universidad Veracruzana (FestJazzUV), se presenta la primera parte de una propuesta de
financiamiento al FestJazzUV, mediante el esquema de financiamiento masivo voluntario
denominado: Crowdfunding, sustentado principalmente en el Capital Social de los gestores del
FestJazzUV, a fin de obtener los recursos monetarios complementarios a los asignados por la
Universidad Veracruzana.
Palabras clave: industrias culturales, industrias protegidas por derechos de autor, capital social,
crowdfunding.
Introducción
Las industrias culturales tales como: libros, revistas, bibliotecas, cine, televisión, radio, discografía,
artes visuales escénicas, conciertos y presentaciones, teatro, orquestas, danzas, turismo cultural,
museos y galerías, ecoturismo, etc. han tenido un crecimiento importante en el mundo y una
participación importante en el Producto Interno Bruto -PIB- (Buitrago y Duque, 2013)
En el continente americano, el líder de las industrias culturales es Estados Unidos de
América, seguido por Brasil (Buitrago y Duque, 2013). Aunque para México estas industrias tienen
una contribución importante en el PIB, aún deben fortalecerse, y una vía consiste en el diseño y
apoyo de políticas públicas que estimulen a los mercados.

A la vez también es importante, que el gobierno diseñe e implemente adecuadas políticas

culturales y educativas, como por ejemplo las relacionadas con las Instituciones de Educación
Superior (IES), para que estas promuevan y difundan la cultura como parte de sus prioridades
estratégicas.
En este contexto, la Universidad Veracruzana, en su carácter de IES, con una larga
trayectoria en la promoción y difusión de la cultura a nivel estatal, nacional e internacional, debe
aprovechar el momento histórico relacionado con el destacado crecimiento de las industrias
culturales, fortaleciendo su capital cultural y reconociendo e incrementando su capital lúdico
(Villanueva y Saldaña, 2014; Saldaña y Villanueva, 2014).
En parte, las acciones de la Universidad Veracruzana deben relacionarse con el
financiamiento continuo de obras literarias, grupos de teatro, danza, musicales, su museo de
antropología, orquestas, etc., así como Festivales musicales que se llevan a cabo de manera
periódica, para los cuales el apoyo de la Universidad es muy importante. Tal es el caso del Festival
Internacional de Jazz de la Universidad Veracruzana (FestJazzUV).
El FestJazzUV se ha llevado a cabo desde 2008 y en el año 2013, se realizó la sexta edición,
posicionándose en seis años como uno de los mejores festivales de jazz en México, por los artistas
de talla internacional que asisten y porque tiene un propósito pedagógico, ya que se organiza para
complementar la formación de los estudiantes del Centro de Estudios del Jazz de la Universidad
Veracruzana, también conocido como JazzUV. Las actividades que se realizan son: las clases
maestras, las entrevistas académicas, los paneles de expertos, los conciertos y las jam sessions.
(Villanueva y Saldaña, 2014).
El caso del FestJazzUV se esta investigando como parte de la tesis doctoral de Héctor
Villanueva, y con base en los resultados preliminares de esta, se ha observado que aunque gran
parte del financiamiento que se ha recibido es de la Universidad Veracruzana, son necesarios más
recursos, recibirlos con más oportunidad y flexibilizar algunas de las reglas de operación
financiera e incluso académica. Sin embargo, como es por demás complejo modificar estas “reglas
del juego”, se ha considerado necesario buscar fuentes alternas de financiamiento.
Después de una investigación exploratoria de las fuentes alternas, se considera
tentativamente que el financiamiento masivo y voluntario, principalmente de simpatizantes y
amistades de los gestores del FestJazzUV, es decir, de su Capital Social, mediante las redes sociales
conectadas mediante la internet, es factible. Por esta razón se presenta la primera parte de la

propuesta de financiamiento mediante el esquema del crowdfunding, antecediéndole parte del

contexto global, nacional y estatal que la afecta.
Objetivos de la investigación
• a) Demostrar la relevancia de las industrias culturales en el ámbito mundial y nacional,

a partir de su impacto económico, social y moral.
• b) Justificar el financiamiento del FestJazzUV mediante su Capital Social y el esquema
del crowdfunding.
Método.
Tipo de investigación: Exploratoria. Deductivo: revisión documental y en medios

electrónicos. Técnicas: Observación y fichas de trabajo.
Revisión literaria
Las industrias culturales en el mundo.
Con la finalidad de demostrar la importancia de apoyar al FestJazzUV, es necesario ubicarlo como

parte de un conjunto de actividades culturales que tienen un impacto en la economía, al que se
denomina como industrias culturales y como más adelante se explicará, constituyen una economía
en sí, conocida como “Economía Naranja” ( Buitrago y Duque, 2013).
Aunque existen diferentes definiciones de las industrias culturales, para fines de esta
investigación y porque se considera más pertinente, se utilizará la que proporciona el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), en el documento: “Industrias Culturales de Latinoamérica y el
Caribe: retos y oportunidades: las industrias culturales comprenden los bienes y servicios que
tradicionalmente se asocian con las políticas culturales, los servicios creativos y los deportes
(Quartesan, Romis y Lanzafame citados en Buitrago y Duque, 2013).
En el documento de Ernesto Piedras (2004): “¿Cuánto vale la cultura en México?
Contribución Económica de las Industrias Protegidas por el Derecho de Autor en México”, él
afirma que las “industrias culturales agregan valor económico y social a las naciones e individuos.”
y su insumo principal es la creatividad, a partir de la cual innovan en las etapas de producción y
comercialización.
Piedras (2004) caracteriza a las industrias culturales a partir de dos elementos: el económico
y el cultural. El primero, se concreta en la contribución monetaria que las industrias culturales

hacen al Producto Interno Bruto (PIB) de un país. El segundo elemento es más intangible, y se
refiera al “valor” que tiene el arte para: quien lo produce, quien lo consume, quien lo financia y
quien con sus impuestos lo apoya (Throsby, 2003 citado en Piedras, 2004)
De acuerdo con Buitrago y Duque (2013), las industrias culturales se clasifican en tres tipos:
a) “Las convencionales”, por ejemplo: editorial, libros, revistas, bibliotecas, cine, televisión, radio,
discografía, fotografía, jornales académicos, etc.; b) “Otras”, por ejemplo: artes visuales escénicas,
conciertos y presentaciones, teatro, orquestas, danzas, turismo cultural, museos y galerías,
deportes, ecoturismo, opera, etc.; c) “Nuevas”: multimedia, publicidad, videojuegos, software y
soporte de medios.
Es necesario mencionar que en el Estado de Veracruz algunas actividades como el
ecoturismo y el turismo cultural, proporcionan la mayor parte de los ingresos cotidianos o
temporales de los habitantes de varias localidades y ciudades, tal es el caso de los ingresos de los
turistas que asisten a los carnavales, a las fiestas patronales, a los sitios arqueológicos, etc., sin
embargo aún falta promover de manera más organizada y con más amplitud estas actividades y
lugares.
Además se destaca que en el Estado de Veracruz, de manera particular en la Universidad
Veracruzana, se llevan a cabo diversas actividades culturales relacionadas con la industria cultural,
tales como la editorial, los jornales académicos, revistas, bibliotecas, televisión, radio, discografía,
fotografía, artes escénicas, orquestas, danza, teatro, grupos musicales de diversos géneros, museos,
etc., las cuales han contribuido al fortalecimiento de la identidad del estado y del país, sin
embargo, es necesario reconocerlas también por su aporte a la economía y a partir de esto,
potencializar este aporte, por lo que se considera que el concepto de “capital lúdico” (Saldaña y
Villanueva, 2014; Villanueva y Saldaña, 2014) es clave para estos fines.
Regresando a ideas generales respecto a las industrias culturales, de acuerdo con Buitrago y
Duque (2013), las industrias culturales forman parte de un conjunto más amplio de actividades
culturales, denominado por ellos como la “Economía Naranja”, cuyo concepto es: “El conjunto de
actividades que de manera encadenada permiten que las ideas se transformen en bienes y servicios
culturales, cuyo valor está determinado por su contenido de propiedad intelectual.” La “Economía
Naranja” está conformado por: “i) la economía cultural y las industrias creativas, en cuya
intersección se encuentran las industrias Culturales Convencionales y ii) las áreas de soporte para
la creatividad.” (Buitrago y Duque, 2013)

Buitrago y Duque (2013) soportan con datos económicos reveladores la importancia de la

“Economía Naranja”, y para demostrar la importancia de la misma, y haciendo un esfuerzo de
síntesis se presentan algunos de ellos:
• 1.- En el año 2011 alcanzó los 4.3 billones de dólares en el mundo.

• 2.-Las exportaciones de bienes y servicios creativos (cultura y recreación, artes visuales
y performativas, arquitectura, publicidad, etc.), crecieron 134% de 2002 y 2011.
• 3.-La contribución de la “Economía Naranja” al empleo mundial, sólo considerando al
continente americano es de $23.3 millones de trabajadores, lo que representa el 16%
del empleo mundial (Fuente: Oxford Economics (varios) y Banco Mundial, cálculos
propios).
• 4.-Imaginando a la “Economía naranja” como un país, sería la tercera economía en el
continente americano, con 1.93 billones de dólares, sólo detrás de Estados Unidos de
América y Brasil.
• 5.-La “Economía Naranja” en México alcanza los $55 miles de millones de dólares, en
comparación con las remesas que logran los $24 miles de millones de dólares (Fuente:
Oxford Economics (varios), Banco Mundial y Energy Information Administration,
cálculos propios).
Aunque los datos presentados son relevantes, es importante mencionar que Estados Unidos
de América, es el líder por mucho de este tipo de economía en continente americano y que
Latinoamérica presenta un déficit comercial de su “Economía Naranja”, y este se duplica por “el
pago de regalías y derechos de autor” (Buitrago y Duque, 2013), sin embargo, tienen un gran
acervo cultural, que aún no se ha explotado lo suficiente para lograr un superávit en la balanza
comercial.
Las industrias culturales en México.
Aunque anteriormente se hizo mención de la relevancia de las industrias culturales por su

contribución al PIB, cabe mencionar que la Organización para las Naciones Unidas, afirmó que
además son un “…medio de acceso a una existencia intelectual, afectiva, moral y espiritual
satisfactoria” (Piedras, 2004), lo cual tiene especial relevancia en México, en donde la violencia
provocada por el crimen organizado, han lastimado moral y espiritualmente al país, y en donde la
gestión de lo cultural, parafraseando a Gabriel Restrepo, sana a una sociedad traumatizada por la
violencia y el crimen, transformando las pasiones violentas con amor (Villanueva (t), 2013).

Aunado a lo anterior, las organizaciones culturales pueden ser un medio de inclusión social
y contribuir a la equidad de género, tal es el caso del teatro comunitario en el estado de Chiapas,
México, encabezado por la actriz y escritora indígena Petrona de la Cruz, que ha tenido un
reconocido impacto en la percepción que una comunidad indígena chiapaneca tiene de los roles y
derechos sociales de las mujeres y hombres (Villanueva x, 2014).
En la investigación de Piedras (2004) respecto a las industrias culturales en México, a las que
identifica como Industrias Protegidas por los Derechos de autor (IPDA), presenta la siguiente
clasificación que le permite identificar la contribución de las IPDAS al PIB.
• a) Las industrias base: Prensa y literatura, música, películas y video, radio y televisión,
fotografía, artes gráficas y visuales, servicios de publicidad y sociedades de gestión
colectiva.
• b) Industrias interdependientes: Aparatos de TV, radios, VCR ́s, lectores de CD ́s, lectores
de DVD, toca-cintas, aparatos de videojuegos y otros equipos similares, computadoras,
equipo e instrumentos musicales, instrumentos de fotografía y cinematografía,
fotocopiadoras y papel.
• c) Industrias parcialmente relacionadas: Ropa, textiles y zapatos, joyería, otros tipos de
arte, diseño de muebles, recaudación por música en centros nocturnos y discotecas,
diseño de enseres domésticos, porcelana y cristalería, recaudación por música en bares
y restaurantes, diseño de papel tapiz, tapetes y alfombras, diseño de juguetes, juegos y
su música, recaudación por música en hoteles y centros de esparcimiento, arquitectura,
ingeniería y servicios de encuestas, diseño de interiores y museos.
• d) Industrias no dedicadas: Venta al por mayor y al por menor, transporte en general,
bibliotecas, telefonía e internet.
Piedras (2004) suma a la clasificación anterior las industrias de la economía legal e informal,
denominadas por Smith (1994 citado en Piedras, 2004) como “Economía Sombra”, sin embargo,
para fines de esta investigación no se presentará su contribución.
En 1998 las industrias base contribuyeron con el 3.27% al PIB, las interdependientes con el
1.41%, las parcialmente relacionadas con el 0.57% y las no dedicadas con el 0.45% al PIB.
Otro dato se relaciona con el turismo, actividad que el año 1998 contribuyó con el 8% al
PIB de México (Piedras, 2004), porque el investigador menciona la relación entre el turismo y la
cultura, para lo cual refiere a la Secretaría de Turismo (SECTUR), de la manera siguiente: “todo
desplazamiento turístico tiene una implicación cultural: sin la cultura no se explica el turismo”
(SECTUR, 2003 citado en Piedras, 2004). A la fecha, el turismo continúa como una de las
industrias más importantes de México, con lo que se comprueba el impacto de las IPDAS en el PIB
del país.

Cabe mencionar que las IPDAS contribuyeron al PIB de México más que las industrias de la
construcción, el sector agropecuario, silvicultura y pesca, y que la evidencia empírica demuestra
que en los países desarrollados, el sector cultural tiene un peso importante en su economía
(Piedras, 2004).
Con base en lo anterior, se afirma que las industrias culturales o IPDAS, son relevantes para
el desarrollo económico, social y espiritual de un país. En México de manera particular, el papel
del gobierno en parte, consiste en establecer las políticas públicas relacionadas con la
conservación, promoción y difusión de la cultura, así como lograr los objetivos que de ellas se
deriven. Tal como lo establece el artículo cuarto de la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos, de la cual se cita un fragmento:
“toda persona tiene derecho al acceso a la cultura y al disfrute de los bienes y servicios que presta el
estado en la materia, así como el ejercicio de sus derechos culturales. El estado promoverá los medios
para la difusión y desarrollo de la cultura, atendiendo a la diversidad cultural en todas sus
manifestaciones y expresiones con pleno respeto a la libertad creativa. La ley establecerá los
mecanismos para el acceso y participación a cualquier manifestación cultural. (Adicionado mediante
decreto publicado en el diario oficial de la federación el 30 de abril del 2009.)” (IIJ-UNAM, 2009).
En el mismo orden de ideas, dos vías de acción son: el apoyo al Consejo Nacional para la
Cultura y las Artes (CONACULTA) y las políticas educativas, los programas relacionados con las
mismas y los recursos asignados para cumplirlos, y en esta línea, se presentarán a continuación,
los recursos asignados a la partida de la Cultura y a las Instituciones de Educación Superior (IES),
dentro de las cuales está la Universidad Veracruzana, la cual financia en gran parte al FestJazzUV.
Financiamiento de la Educación Superior y la Cultura en México.
La Universidad Veracruzana, es una IES de carácter público y autónomo, y por lo tanto, un

organismo descentralizado del Estado (Montano, 2012), que recibe gran parte de sus recursos del
Gobierno Estatal y del Gobierno Federal, por lo cual depende de los presupuestos asignados por
estos.
Al respecto, el presupuesto federal aprobado en el año 2013 para la Educación Superior fue
de $92,553,340,655.00, y el proyectado para el año 2014 fue de $101,799,392,536.00, lo que
representa un incremento del 6% (ANUIES,2013).
En el caso de las universidad públicas estatales y con apoyo solidario, Universidades
Tecnológicas y Politécnicas e Instituciones Tecnológicas, entre las que se encuentra la Universidad

Veracruzana, el subsidio federal pasó de $41,387.5 millones a $47, 062.8 millones, lo que
representa un incremento de 9.9%. Aunque de manera específica en el Estado de Veracruz el
incremento fue de 7.5% (ANUIES, 2013). Las cifras anteriores, aunque demuestran un incremento
en el subsidio, cabe mencionar que más del 90% del gasto público, asignado a la educación en
México, se destina al pago de salarios (Montano, 2012). Por lo cual, el apoyo a la promoción y
difusión de la cultura no necesariamente se incrementa.
Por otra parte, el presupuesto aprobado del año 2013 asignado al reglón de la cultura fue de
$21,069,900,487.00 y el presupuesto del 2014 fue de $14,848,676,372.00, lo representaba un
decremento del 32.1%, sin embargo, la Cámara de Senadores amortiguo un poco este decremento
y aprobó un presupuesto de $16,500 millones (Proceso, 2014), aún con esto, existe un decremento
en una partida que como ya se demostró, impacta positivamente en el PIB y posibilita que otros
sectores como el turismo, crezcan y contribuyan más a la economía del país, por lo que es
necesario un mayor apoyo a la cultura.
En el mismo orden de ideas, pero respecto al presupuesto aprobado para el CONACULTA,
este fue de $5,260 millones para 2014, que en comparación de 5,069 millones del año 2013,
presentó un ligero incremento (Siempre, 2013).
Financiamiento del FestJazzUV.
Los datos anteriores son pertinentes con el tema, ya que la mayor parte del financiamiento
que recibe el FestJazzUV proviene de la Universidad Veracruzana (y esta del gobierno federal y
estatal), como consecuencia, los cambios al presupuesto de la misma afectan a los recursos a los
que puede acceder el FestJazzUV.
Además, para que los gestores reciban los recursos monetarios de parte de la Universidad
Veracruzana, deben cumplir con los requisitos solicitados y llevar a cabo diferentes
procedimientos, a pesar de lo cual, los recursos no siempre llegan con la oportunidad necesaria.
Aunado a lo anterior, algunos gastos no pueden ser comprobados como las reglas de operación
financiera de la Universidad Veracruzana lo establecen, como por ejemplo, la alimentación en
lugares en los que no se factura, los gastos de transporte que no se pueden respaldar con una
factura, etc.. Estos son algunos de los motivos por los que son necesarias otras fuentes de
financiamiento.
En el mismo orden de ideas, otra fuente de financiamiento del FestJazzUV aunque con una
aportación mucho menor, han sido las empresas privadas patrocinadoras, que a cambio de su
apoyo monetario, venden sus equipos e instrumentos musicales, los días en los que se realiza el

FestJazzUV. También han participado las empresas que apoyan mediante descuentos en los
precios de sus bienes y/o servicios, aquellas que lo hacen mediante una promoción, etc.
Como una posibilidad de fuente de financiamiento por parte de Instituciones externas,
podría ser el Programa de Desarrollo Cultural, que lleva a cabo el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), y a continuación se explorará la factibilidad de esta propuesta.
El Programa de Desarrollo Cultural “está destinado a apoyar proyectos culturales con
impacto social en los países de América Latina y el Caribe, miembros del Banco Interamericano de
Desarrollo”. Una de las restricciones del programa es no apoyar el mantenimiento de la institución
postulante, en forma de gastos por sueldos, viáticos ni alimentación. La dinámica del Programa de
Desarrollo Cultural, consiste en llenar un formato y cumplir los requisitos del mismo, participar en
un concurso con otros proyectos y esperar el resultado. El financiamiento es de $3,000 a $7,000
dólares americanos (BID, 2014).
El financiamiento mediante Programa de Desarrollo Cultural del BID, aunque es una opción
se considera que no es la más factible, ya que se debe entrar a concurso, posteriormente ejercer a
partir de la fecha en la que llegue y dentro del año del proyecto que se propuso, además de que es
un recurso limitado determinadas partidas.
Con base en lo anterior, es necesario presentar otra opción de financiamiento
complementaria a la que proporciona la Universidad Veracruzana, una que no dependa de la
decisión de un grupo de autoridades, cuyos criterios de selección algunas veces no son claros o no
se comparten, además una opción que aproveche lo que se considera puede ser una fortaleza del
FestJazzUV: los simpatizantes del festival. Con estos simpatizantes se pueden construir Capital
Social.
Capital Social del FestJazzUV.
Se ha demostrado que los individuos construyen redes con otros para lograr determinados
objetivos y si logran estos, entonces hay capital social (Bourdieu 1986 citado en Aduna, 2011;
Putnam, 1993 citado en citado en López-Rodríguez y Soloaga, 2012; Flores y Rello, 2003 citado
en López-Rodríguez y Soloaga, 2012).
En la investigación de Villanueva y Saldaña (2014) se halló que algunos gestores del
FestJazzUV han construido capital social que les permite allegarse de los jazzistas para que se
presenten en el FestJazzUV, y compartan sus conocimientos con los estudiantes Centro de Estudios
del Jazz (JazzUV ). Tal es el caso del Director artístico, Francisco Mela, quien funciona en la red
como un lazo de simpatía medianamente débil acuerdo con Granovetter (1973) porque estos

crean “mayores rendimientos económicos” que los lazos fuertes (citado en Juan Enrique Huerta–
Wong, 2012). El rendimiento económico en este caso, se entiende como la relación entre la
calidad del jazzista invitado y el precio que cobra por asistir al FestJazzUV, el cual es de 50
dólares, por lo que otra vez se observa, que el capital social de Mela, genera de acuerdo con
Flores y Rello (2003) “ventajas” para quienes forman parte de la red (citado en López-Rodríguez y
Soloaga, 2012), porque sin el capital social de Mela, los jazzistas profesionales cobrarían una
cantidad considerablemente mayor.
Además de Mela, se considera que el Director General de FestJazzUV, Edgar Dorantes,
también ha construido Capital Social, y este le ha permitido allegarse de patrocinadores o recibir
descuentos para imprimir papelería y publicidad de algunos empresarios, porque reconocen su
calidad musical y eso les brinda confianza cuando pide su colaboración para apoyar al FestJazzUV
(Villanueva, 2013).
Con base en lo anterior, existe la posibilidad de haya varios simpatizantes que quieran
financiar voluntariamente al FestJazzUV, y estos pueden ser los simpatizantes no solo de los
gestores, sino de profesores y alumnos del JazzUV y de manera general, las personas que gusten de
la música jazz y que desean que el FestJazzUV continúe y crezca. Con base en lo anterior, se
propone como medio de financiamiento el Crowdfunding.
El Crowdfunding como alternativa de financiamiento.
De acuerdo con Rodríguez de las Heras (2013), el Crowdfunding es principalmente “una

manifestación más de los movimientos sociales de implicación comunitaria y acción colectiva” y
algunos de los factores que han impulsado su uso están relacionados con “la retracción del crédito
disponible”, una menor inversión pública en “proyectos culturales y artísticos”, así como en
“proyectos científicos” y sin duda el desarrollo tecnológico (Rodríguez de las Heras, 2013).
Son tres las características del Crowdfunding: primero, “la base comunitaria y en masa” a
partir de la cual se obtienen recursos e ideas; segundo, el objetivo principal aunque no único de
financiarse; y tercero, el uso de la tecnología para realizar los contactos y las transacciones
económicas (Rodríguez de las Heras, 2013).
Con base en lo anterior, el Crowdfunding es un esquema para que los gestores de proyectos
de diversa índole puedan financiarse, mediante las aportaciones de diversas personas físicas o
morales (amigos y simpatizantes del proyecto generalmente) mediante un intermediario,
denominado como: “fondeadora”, que opera en la internet y que recibe las aportaciones para
después entregarlas a la cuenta bancaria del proyecto, recibiendo una comisión a cambio.

Al Crowdfunding también se le denomina como “Cooperación colectiva”

“microfinanciación” “financiación en masa” o “micromecenazgo”. (Rodríguez de las Heras, 2013
;Universo-Crowdfunding, 2014).
Aunque existen diversos tipos de crowdfunding (Rodríguez de las Heras, 2013), a
continuación se presentan dos que se consideran pertinentes al FestJazzUV:
• 1.- Crowdfunding de recompensa: en este, a cambio de la aportación realizada se
entrega algo o se permite se le permite a la persona u organización participar en el
proyecto. Es común utilizarlo en el ámbito artístico y creativo.
• 2.- Crowdfunding de donación: la aportación no conlleva a una contraprestación, es
decir, no se otorga nada a cambio de la aportación.
Si bien existen diferentes ejemplos de crowdfunding, en los que se financiaron a grupos
musicales, escritores, productores de cine, proyectos de tecnología telefónica y otros más, hasta
donde fue posible revisarlos, estos no están suficientemente documentados, por lo que su
veracidad es endeble.
A pesar de lo anterior, se obtuvo información del caso de financiamiento mediante el
Crowdfunding de la Fundación “Thiago de Moraes Gonzaga” una ONG brasileña, que nace como
consecuencia de la muerte del joven de 18 años, Thiago, en un accidente de tránsito, hijo de Régis
y Diza Gonzaga, quienes crearon y dirigen actualmente la fundación referida (Vidaurgente, 2014).
Hasta el momento, la Fundación “Thiago de Moraes Gonzaga” es un caso adecuadamente
investigado y documentado académicamente por las investigadoras Sawitzki, Anon y Dias (2014),
relacionado con el financiamiento a proyectos culturales sin fines de lucro en América Latina,
utilizando el Crowdfunding.
La investigación realizada por Sawitzki, Anon y Dias (2014), demuestra que el propósito de
la Fundación referida, es utilizar la idea de “teatro-educación” para lograr la reflexión del público
que asiste a las obras, posibilitando un cambio de comportamiento con relación a la educación de
tránsito. El proyecto específico que se financió mediante el Crowdfunding se denominó “Vida
urgente en el escenario” y la mayoría de quienes hicieron la aportación económica fueron amigos
y simpatizantes del proyecto, logrando sus objetivos de financiamiento. La fondeadora que
utilizaron se denomina “Catarse” (Catarse, 2014).
Este caso puede servir como guía para que proyectos como el FestJazzUV se financie a partir
de amigos y simpatizantes del mismo, ya que tiene algunas similitudes con el FestJazzUV: no son
organizaciones lucrativas, tienen un carácter pedagógico y ambas son latinoamericanas.
Propuesta preliminar.

Se considera hasta lo revisado ahora, que el Crowdfunding de recompensa puede ser una
opción factible de financiamiento para el FestJazzUV. Las recompensas pueden estimular al
público para financiar el proyecto, y estas pueden ser alguna de las siguientes:
• 1.- Una playera autografiada por el jazzista de su preferencia y que asistirá al
FestJazzUV.
• 2.- Una clase maestra que implique la atención personalizada por parte del jazzista de
su preferencia y que asistirá al FestJazzUV.
• 3.- Una cena con el jazzista de su preferencia y que asistirá al FestJazzUV.
Estas propuestas de recompensas deben presentarse a los gestores del FestJazzUV, para que
sean ellos quienes seleccionen la mejor o mejores opciones.
Conclusiones
Al ser una propuesta preliminar y por lo tanto, sujeta a profundización y revisión, a fin de
fortalecerla o descartarla, en lugar de conclusiones hay preguntas por resolver. Algunas de las
cuales son las siguientes:
• ¿Cuáles son las experiencias de la Fundación Thiago de Moraes Gonzaga y su proyecto
“Vida urgente”, respecto al Crowdfunding, que pueden servir al FestJazzUV?
• ¿Cuál es la fondeadora más adecuada para el FestJazzUV?
• ¿Las aportaciones monetarias son deducibles de impuestos?
• ¿Cuál es procedimiento a seguir en el caso de las aportaciones en moneda extranjera?
• ¿Cuál es el tratamiento fiscal dentro de la Universidad para llevar a cabo esta
operación?
• ¿A nombre de quien se crea la cuenta bancaria para recibir aportaciones?
• ¿Cuál es el papel de la Fundación de la Universidad Veracruzana en el esquema de
financiamiento del Crowdfunding?
• ¿Qué procedimientos existen para asegurarse que las aportaciones de los simpatizantes
del FestJazzUV, llegarán a la cuenta disponible para tal fin?
Referencias
Buitrago, Felipe y Duque, Iván. La economía naranja: una oportunidad infinita (Nueva York: BID,
2013)
Piedras, Ernesto. ¿Cuánto vale la cultura? Contribución económica de las industrias protegidas por
el derecho de autor en México (México: CONACULTA, 2004).
Montalvo, María Teresa. El financiamiento y mercantilización de la educación superior: mito o
realidad (México, Brasil, España y Chile) (México: Universidad Veracruzana, 2012).

Otras referencias:
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Garduño, G.J., Aduna, A.P.,Morales, J.R., Contreras, R., López, A. y Molina, R. Gestión,
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Ch.3.
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Discapacidad y pobreza en Nuevo León (2008). En colaboración con Blanca Elena del Pozo
González, Sara Makowski y Fiorella Manzini. Cuadernos del Desarrollo Social N° 11,
diciembre 2008. Consejo del Desarrollo Social de Nuevo León.
Momentos de Gracia: Organizar lo Imposible. Universidad Veracruzana y Universidad Autónoma
Metropolitana, editores. ISBN: 9786077605478 (UV) 9786074770681 (UAM).

Asociatividad: estrategia para el desarrollo territorial

empresarial y regional de Colombia
Luis Alberto Gutiérrez Mejía

Universidad de Antioquia, Facultad Nacional de Salud Pública
luis.gutierrez@udea.edu.co
Resumen
La importancia de los procesos asociativos es innegable pero no por ello ha sido suficientemente
impulsada. Estos procesos han tenido que soportar y enfrentar el carácter hegemónico del
capitalismo que los percibe, lo mismo que a las formas de organización social y económica, como
una amenaza y por eso se esfuerza en destruirlas; en segundo lugar, han tenido que lidiar con las
distintas fuerzas del proceso de globalización, fenómeno que se ha convertido en contradictorio,
desigual, heterogéneo, discontinuo y asincrónico, que se desarrolla bajo el papel catalizador de
los países desarrollados (Gutierrez, 2012).
Por esta, entre otras razones, se hace necesario que las distintas formas de organización territorial
de los conglomerados humanos estudien su inventario de recursos (humanos, económicos,
institucionales, geográficos, históricos, culturales, etc.) y procuren economías de escala que
posiblemente no han sido exploradas ni ensayadas y que constituyen un importante potencial para
el desarrollo. En este contexto, la asociatividad es una alternativa para que un conjunto de
entidades territoriales, cohesionándose, desarrollen procesos de cooperación para crear valor
mediante la solución de problemas comunes, convirtiéndose en alternativa para la incorporación
de tecnologías, la penetración de su producción a nuevos mercados, el acceso a la información, el
desarrollo empresarial y regional, entre otros.
Los territorios pueden desarrollar altas capacidades si se unen y echan mano y fomentan el capital
social, la solidaridad y la confianza entre los habitantes. Es decir, la asociatividad asoma como una
estrategia práctica y prometedora.
Palabras clave: Asociatividad, gerencia, empresa, organización, entidad, teoría, ideología,
estructura.
Introducción
El recurso a la asociatividad para integrar territorios con miras a lograr desarrollo (y

particularmente desarrollo empresarial de impacto regional), supone que las distintas
organizaciones y/o entidades territoriales permitan que se expresen plenamente los diversos
actores sociales, individual y colectivamente considerados, y que cuenten con las condiciones
necesarias para liderar y conducir la construcción de políticas públicas consistentes y coherentes
al amparo del marco normativo para que les provea legitimidad y teniendo como finalidad,
contrarrestar o al menos mitigar los efectos del proceso de globalización que, como es bien

sabido, se rige por las reglas del mercado al que antes ha regulado; y siempre buscando la
maximización de beneficios, previa maximización de la competitividad.
Este proceso hasta ahora inconcluso y desigual, hegemónico por efecto del modelo
capitalista, abre las puertas para que en distintas zonas geográficas se generen opciones de
desarrollo pero con el costo de la limitación e, incluso, hasta la abolición de otras; por tal razón,
factores como el espacio, la geografía y la organización del territorio vienen adquiriendo una
importancia creciente tanto en el plano socioeconómico como en el político y se han ido
convirtiendo en referentes fundamentales de los procesos socioeconómicos al interior de los
países, contribuyendo al fomento de la calidad de vida de las personas, de la mano de estrategias
con impacto social, político y económico, articuladas a las políticas estatales.
Así, la asociatividad territorial se erige como necesidad y oportunidad en un espacio
geográfico para desarrollar estrategias con mayor impacto. Esto ocurre cuando se superan los
límites político-administrativos de las entidades territoriales, pues es necesario abordar la
planificación y la gestión estratégica encaminadas a combinar y mejorar el esfuerzo individual y el
colectivo, resaltar la responsabilidad, ayudar a enfrentar la fuerte reestructuración de la sociedad,
enfrentar la inequidad y la desigualdad propugnando por la justicia social y, en fin, contribuir a la
creación de políticas públicas multidimensionales que propendan y logren el desarrollo regional.
(Colombia, DNP, 2013).
Lograr un desarrollo integral y armónico requiere que las metas de los entes territoriales se
definan bajo el marco de espacios geográficos funcionales que permitan articular políticas,
identificar las necesidades prioritarias de la población, coordinar las estrategias necesarias para su
implementación y trabajar bajo un enfoque de desarrollo que busque consolidar los diferentes
actores involucrados en el proceso tomando en cuenta a la familia como núcleo esencial del
proceso, entidades económicas y el Estado encargado de fomentar, desarrollar, evaluar y
controlar estos mecanismos para que su proceso de consolidación tenga un resultado satisfactorio.
Lo antes dicho evidencia la necesidad de promover procesos no solo a nivel territorial sino
también y de manera prioritaria, involucrando e imbricando el aspecto empresarial con el fin de
desarrollar una gestión orientada a mejorar la productividad y la competitividad intrínseca y
endógena, que permita contrarrestar los efectos nocivos de la globalización y así lograr la
permanencia en el mercado a través de la asociación con otros. A la luz de lo planteado, la
estrategia asociativa se asoma importante en la perspectiva de contribuir al desarrollo empresarial
y regional para mejorar las condiciones socioeconómicas de la población.

Marco teórico
Asociatividad
La asociatividad descansa en la consideración de que el ser humano busca establecer lazos de

identidad y amistad con otros (Gutiérrez, 2012). Para Bustamante (2008) es “…una forma de
cooperación que involucra a actores de diferente naturaleza en torno a procesos de carácter
colectivo, los cuales parten del convencimiento de que ‘solos no salimos adelante’; de naturaleza
social y cultural, que permite activar y canalizar fuerzas dispersas y latentes hacia el logro de un
fin común”. Por su parte, Rosales (1997) sostiene que es “…un mecanismo de cooperación entre
empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, conservando su
independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo
conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común”. También Perales
(2003) la asimila a “una serie de coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de
llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que
se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes”.
De esta manera, se puede decir que la asociatividad es un medio que permite la unión de
personas, comunidades o empresas voluntariamente, o que permite la cooperación entre entidades
u organizaciones buscando objetivos comunes para su propio desarrollo y al mismo tiempo,
promoviendo en su entorno el mejoramiento de la calidad de vida de las poblaciones. En todos los
procesos que se llevan a cabo de esta índole, la asociatividad favorece en el ámbito organizacional
el acceso a la tecnología, la productividad, la eficiencia, la capacidad de negociación, los
procesos de investigación y desarrollo con altos estándares, que permiten la competencia a nivel
mundial.
Como resultado de la implementación de procesos asociativos en Europa, Asia y América
Latina, se ha concluido que las organizaciones que participan en ellos obtienen una amplia gama
de beneficios. En muchos textos se ha señalado que la asociatividad facilita el surgimiento de
economías de escala debido a que cada organización que hace parte del proceso se beneficia
como si se hubiese unido a otras organizaciones de manera formal o como si tuviese acceso a una
escala mayor (Hinestroza, 2009).
La asociatividad ha generado interés ya que es una estrategia que contribuye a que la
competencia crezca fortaleciendo todos los procesos que se desarrollan en las empresas; además,
“como lo ha reconocido un número significativo de naciones y la evidencia empírica así lo ha
demostrado, las regiones que cuentan con un volumen importante de procesos asociativos son

más competitivas en comparación con aquellas donde dichos procesos son incipientes o casi
inexistentes”. (Hinestroza, 2009).
Como mecanismo que posibilita la cooperación entre empresas, la asociatividad juega un rol
tan importante, que su implementación en el ámbito territorial puede llevar a hablar de asociación
territorial y surgir como una necesidad en un espacio geográfico para desarrollar una estrategia de
manera práctica; bajo esta concepción, los entes territoriales adquieren un interés predominante,
ya que son los llamados en conjunto con todos los actores involucrados en su desarrollo, a la
ejecución e implementación para contribuir al desarrollo humano de las poblaciones.
En lo atinente a Colombia, los procesos asociativos han sido poco estudiados. Desde el
trabajo realizado por Gutierrez (2012) se hace importante destacar lo que respecta al asunto. La
asociatividad se concibe y practica como una forma de ganar competitividad y para acceder a los
mercados foráneos, como una forma de combatir el egoísmo y promover la solidaridad intra e
intergremial y el trabajo en equipo. Como logro, algunas entidades asociativas promueven
fuertemente la estrategia de compartir equipos de trabajo para optimizar su uso y evitar inversiones
ociosas o poco redituables.
Sin embargo, pese a la evidencia existente sobre las bondades y virtudes que se obtienen de
este tipo de prácticas y/o estrategias, aún no están extendidas tan ampliamente como es deseable,
mucho más si se hace alguna consideración de las ventajas de trabajar en equipo para optimizar el
uso de conocimientos, instalaciones, equipos, máquinas y herramientas.
En cuanto a gerencia, por otro camino ha ido el discurso de muchos directivos hasta el
punto de insinuar que la teoría administrativa es profana en tanto que la teoría económica se
considera sagrada. Así las cosas, el discurso se ha vuelto legitimador y suavizador de las relaciones
capitalistas; se ha llegado a aceptar que el discurso sea prescriptivo, dicotómico, inductor,
mitológico, racionalista y nada científico; y, como se sabe, el capitalismo no es proclive a la
solidaridad y la cooperación. Precisamente, frente a los logros tímidos, el bajo compromiso y el
predominio del interés económico sobre el interés social y político, es imperativo fomentar la
creación de capital social para que sirva de base del proceso asociativo. En conclusión, la
asociatividad implica solidaridad y apoyo mutuo para poder construir una hermandad basada en la
confianza.
Asociatividad Territorial
Las asociaciones a las que se ha hecho alusión hay que considerarlas bajo un enfoque de
desarrollo territorial; “incorporar la lógica territorial implica analizar las características actuales y

potenciales de los territorios, la estructura productiva y los eslabonamientos posibles, con miras a
generar mecanismos y procedimientos orientados a apoyar procesos de transformación. De esta
forma, es un enfoque que pone atención sobre activos, actores y procesos intencionados de
59
desarrollo”. (DNP Colombia, 2013) .
De esta manera, los esquemas asociativos adquieren un rol de vital importancia ya que a
través de ellos se generan estrategias que permiten el desarrollo de las competencias de los entes
territoriales mediante el ejercicio de la autonomía, la integración, la sostenibilidad, la eficiencia y
la participación activa de todos los actores involucrados. Articulando cada uno de estos
componentes se hace apremiante la necesidad adicional del autoreconomiento que cada entidad
territorial debe hacer de su esquema asociativo para ajustarlo a las particularidades y necesidades
especiales de su población y así se pueda llevar a cabo una gestión integral, que propenda de
forma real y objetiva por el desarrollo empresarial y regional.
La Ley 1454/11 conocida como LOOT (Colombia, 2011) que contiene las normas orgánicas
de ordenamiento territorial, contempla la asociatividad como un principio, planteando que los
procesos de ordenamiento territorial propiciarán la formación de asociaciones entre las entidades
territoriales, otras instancias de integración territorial para propiciar la constitución de economías
de escala, generar sinergias y alianzas competitivas para la consecución de objetivos de desarrollo
económico y territorial comunes con reconocimiento de la diversidad geográfica, histórica,
económica, ambiental, étnica y cultural e identidad regional y nacional; además, por mandato
constitucional, el Estado colombiano debe promover procesos asociativos de la más amplia gama
y especialmente entre entidades territoriales para la libre y voluntaria conformación de alianzas
estratégicas que impulsen el desarrollo autónomo y autosostenible de las comunidades.
Igualmente, está estatuido que el Estado deberá promover procesos asociativos entre entidades
territoriales nacionales y las de países vecinos y fronterizos, tendientes a la conformación de
alianzas estratégicas que promuevan el desarrollo social, económico y cultural.
Durante los últimos años, las entidades territoriales se han convertido en el escenario
propicio y perfecto para llevar a cabo procesos tan importantes, como los enfocados en la
cohesión territorial a fin de “fortalecer la gobernabilidad, la competitividad, la sostenibilidad, la
equidad y la conservación y uso sostenible del territorio y los servicios de los ecosistemas
asociados al mismo” (DNP Colombia, 2013). La cohesión territorial derivada de los esquemas
59
Ver el documento producido por el Departamento Nacional de Planeación, DNP. Definición legal y
funcional de los esquemas asociativos de entidades territoriales en Colombia, 2013

asociativos (que, dicho de paso, es el principio que sirve de base para las actuaciones públicas de
algunas organizaciones asociativas de orden territorial como la Unión Europea), comprende tres
elementos esenciales (DNP Colombia, 2013):
• 1. La articulación física entre las partes del territorio considerado.

• 2. La equidad territorial, entendida como la igualdad de oportunidades para alcanzar
el desarrollo de las personas y la colectividad (empresas) en todas las partes de un
territorio.
• 3. La identificación de la comunidad que habita un territorio con un proyecto de vida
en común.
De acuerdo con lo anterior, conviene aludir brevemente a los criterios generales para la
asociatividad territorial en Colombia. Según Bustamante (2006), a la hora de definir los criterios
básicos que deben tenerse en cuenta para que las entidades territoriales puedan asociarse, debería
considerarse lo siguiente:
• Cierto grado de homogeneidad geográfica y ambiental.

• Identidad socioeconómica y cultural.
• Facilidades de comunicación y cercanía física entre los diferentes municipios u otro
tipo de territorios que integrarían la entidad de asociación.
• Condiciones administrativas y categorías similares.
• Voluntad política expresa de los gobernantes y respaldo social.
El Departamento Nacional de Planeación (Colombia, 2012) admite la posibilidad de

considerar también otros criterios; por ejemplo, basados en las buenas prácticas institucionales y
las disposiciones legales y las políticas nacionales relacionadas con el tema, así:
• Conservación de la biodiversidad para el bienestar humano.

• Lograr y garantizar la equidad territorial.
• Fomentar la responsabilidad territorial.
• Establecimiento de una política común de corte inter-jurisdiccional.
• Visión de perspectiva global para analizar el desarrollo.
• Formulación de Planeación estratégica sobre los aspectos de la asociación para el
desarrollo territorial, que implica niveles tales como: Social, Técnico e Instrumental.
La Ley 1454/11 ya mencionada, se ocupó de definir algunos esquemas asociativos en el

marco de las normas orgánicas del ordenamiento territorial. Expresamente habla de:

• Las asociaciones de entidades territoriales: Municipios, Departamentos, Distritos y

Áreas Metropolitanas, en los artículos 12 a 15;
• Provincias Administrativas y de Planificación, PAP en el artículo 16;
• Regiones de Planeación y de Gestión, RPG, en el artículo 19;
• Regiones Administrativas y de Planificación, RAP en el artículo 30;
• Región Administrativa y de Planificación, RAPE en el mismo artículo 30;
• La Región como Entidad Territorial es consagrada en el artículo 36.
• La Asociación de Corporaciones Autónomas Regionales en el artículo 9;
• Las Alianzas Estratégicas de orden Económico son regladas en el artículo 16.
Con el propósito de construir el inventario de las iniciativas de asociatividad territorial que

se encuentran vigentes en el país, el DNP llevó a cabo una consulta directa con entidades
territoriales para la recopilación de información a través de documentos producidos por otras
60
instancias, que dieran cuenta del estado de dichos procesos . A partir de la información aportada
por las entidades territoriales y nacionales se llegó a consolidar 49 procesos de asociatividad
municipal y 5 de asociatividad departamental.
La asociatividad territorial es trascendental para el desarrollo empresarial y regional, pues un
componente esencial del proceso es la organización territorial como catalizador de la
organización empresarial, de tal manera que puedan desenvolverse mejor dentro del mundo
globalizado y aprovechar las oportunidades que de allí derivan; de la misma manera, la empresa
constituye el punto de partida para articular tanto sus necesidades y potencialidades no solo con
entidades de su mismo espacio geográfico, acorde con los planes nacionales, territoriales o locales
en aras de mejorar la eficiencia y la eficacia del gobierno para aprovechar potencialidades y para
mejorar la capacidad de enfrentar problemas. En este sentido, la cohesión territorial y la asociación
de entidades son medios indispensables para fortalecer la gobernabilidad, la competitividad, la
sostenibilidad, la equidad, la conservación y uso sostenible del territorio y los servicios asociados
al mismo.
Desarrollo Empresarial
Un intento que podría reeditarse previas actualizaciones y adecuaciones a la época y la

normatividad actuales, es el que ya se vivió en la Italia de posguerra. Allí se hicieron
emprendimientos que permitieron crear nuevas empresas hasta llegar a la constitución de los
60
Información al respecto se encuentra en DNP. Balance Preliminar de los procesos asociativos en
Colombia, 2013

llamados distritos industriales (Marshall, 1920, págs. 93-100)61, un aglomerado de pequeñas

unidades operativas localizadas en un territorio limitado, con algún elemento que les permitía
vínculos y ligazón, generalmente una empresa madre62. Guardando las distancias, pueden
encontrarse algunos elementos parecidos en la estructuración de actividades que tienen
conglomerados como Sony y Toyota.
Otra forma es la figura del consorcio de empresas que se unen para la promoción y venta de
la producción de sus asociados, la consultoría técnica y administrativa y facilitar el acceso al
crédito mediante el otorgamiento de garantías. La sinergia resultante entre industrias y empresas de
servicios puede conducir a la constitución de sistemas integrados de empresas, caracterizados por
la difusión de la capacidad emprendedora y del know how, la continuidad de invenciones e
innovaciones, el desarrollo del comercio y del transporte, la posibilidad de establecer contactos
directos, el desarrollo de las fases complementarias en el proceso de producción y en el tipo de
producto, la ampliación del mercado del trabajo especializado y la atracción de nuevas
capacidades emprendedoras (Gutiérrez, 2012: 45).
La constitución y posterior funcionamiento de un distrito o de un consorcio se funda
primariamente en una actitud que se resume en una relación de recíproca confianza entre los
participantes, lo cual permite la colaboración y cooperación entre ellos. Si el sistema financiero
encuentra dificultades para otorgarle crédito a algún emprendedor, entonces todos los demás
participantes lo respaldan ante el banco; y si aun así, la financiación es corta, el gobierno, en
cualquiera de sus niveles, ofrece las garantías complementarias, a condición de que la inversión se
quede en el respectivo territorio. De la actitud de confianza se desprenden las demás
características: la autonomía tecnológica, los incentivos gubernamentales mediante la expedición
de normas de favorabilidad, incentivo a la conformación de redes de productores y de consorcios
y constitución de pactos entre los distintos actores para el desarrollo común (Gutiérrez, 2012:45).
Liendo & Martínez (2001) dicen que “en España interactúan grupos de Pymes
orientados al comercio exterior, que trabajan con una estructura común para la
exportación; la misma atiende las particularidades de ese comercio en cada una de las
empresas a través de la figura de un gerente. Se detecta aquí también la participación
61
Marshall define “distritos industriales” como una entidad socio-territorial caracterizada por la presencia activa de un área
territorial circunscrita, social e históricamente determinada, de una comunidad de personas y de un acoplamiento de empresas
industriales.
62
Véase la obra de Sergio Zeriali Los distritos industriales como motores del desarrollo publicado por la Cámara de Comercio
de Bogotá en 2005

estatal, dado que el mismo subsidia por un tiempo parte de las erogaciones de esta
estructura”. En Alemania se constituyeron entidades con fines asociativos que tienen
excelente historia de realizaciones. “En ese país, igual que en Italia, las empresas se
asocian para el comercio, especializándose preferentemente en nichos de mercado donde
su producto presenta ventajas comparativas. El objetivo perseguido con este tipo de
asociaciones es incrementar su participación y control en determinados mercados
internacionales” (Liendo & Martínez, 2001).
El modelo japonés que estableció redes de subcontratación de tipo vertical es otra
experiencia exitosa, que fue acogida por Corea y por otros países del sudeste asiático.
Dicho sistema fue diseñado de acuerdo con las características culturales, económicas,
políticas y con un esquema de incentivos directos. Como es obvio, las relaciones de las
empresas que se asocian a la red se basan en la confianza mutua y el respeto interpersonal
respaldado en las relaciones sociales de los empresarios. Aquí, el Estado desempeña un rol
activo entregando incentivos para que las unidades empresariales acudan a la asociación
(Gutiérrez, 2012:46).
En EEUU se planteó el mecanismo de las franquicias para promover el desarrollo del
sector privado, mientras el modelo canadiense se basa principalmente en la dependencia
de una política de incentivos y de intervención del Estado mediante regímenes tributarios
especiales, intentando favorecer a las unidades empresariales de menor tamaño. En Brasil
se constituyeron las Aglomeraciones de Productores Locales, APL, bajo el manto de
SEBRAE,63 entidad sin fines de lucro que surgió de la unión entre sectores público y
privado y se reconoce como un instrumento de cooperación para el desarrollo. Las APL se
esfuerzan por incentivar el desarrollo de la capacidad competitiva de las empresas
medianas y pequeñas a través de los clúster y de las cadenas productivas. Hoy se
reconoce que las APL son una exitosa estrategia de desarrollo dentro de la política
industrial de competitividad y desarrollo local, al actuar como polos de desarrollo
industrial en una región (Gutiérrez, 2012: 46).
63
Servicio Brasileño de apoyo a las pymes.

Las APL surgen de forma espontánea, de ventajas comparativas existentes en una

región, constituyendo externalidades que resultan en mayor capacidad competitiva y, de
paso, eliminando o disminuyendo las externalidades negativas. Tienen algunas directrices
de actuación como (Caporali & Volker, 2006): Orientación hacia los mercados,
protagonismo local, construcción de capital social, integración entre actores locales, fuerte
colaboración de entes públicos, promoción de un ambiente de inclusión, preservación del
medio ambiente, innovación en productos y procesos, relaciones de trabajo justas y
ecuánimes, reducción de las desigualdades (Gutiérrez, 2012:46).
Otra estrategia colectiva es la de las cooperativas que si bien persiguen objetivos
similares, presentan algunas diferencias con los proyectos asociativos, como es el caso de
la propiedad del patrimonio, la vigencia de la forma jurídica de los participantes y la
distribución de excedentes. También pueden mencionarse las redes verticales que
constituyen una posibilidad de crecimiento para las pequeñas y medianas empresas a
través de la participación en cadenas de producción con grandes firmas, que son las que,
en la mayoría de los casos, establecen las condiciones. Por otra parte, en las redes
horizontales, las empresas de la misma rama o subsector económico desarrollan sus
actividades dentro de un mercado determinado (Gutiérrez, 2012:47).
Es posible hacer una tipología sobre las modalidades de asociatividad siguiendo a
Ramón Rosales (1997) para quien existe un “amplio espectro de actividades que pueden
desarrollarse a través de la asociatividad y las múltiples combinaciones organizacionales
que se pueden adoptar para llevar a cabo el esfuerzo colectivo”. Para lograrlo, “pueden
agruparse atendiendo varios criterios: a) En función de las diferentes fases del proceso
empresarial: desde el diseño hasta la comercialización, b) En relación a cada una de las
funciones básicas que existen en cualquier empresa: financiamiento, aprovisionamiento,
recursos humanos, servicios, c) Según el alcance de la asociatividad: geográfico, sectorial,
especializado, diversificado, integral” (Gutiérrez, 2012:47).
Es muy importante la asociatividad mediante redes, asociaciones, clústeres y la
colaboración en cadenas productivas como forma de responder al proceso de apertura e
internacionalización de la economía. Un paso previo, tomado principalmente como
estrategia de mercado, se centró inicialmente en las alianzas estratégicas, las inversiones

minoritarias, las fusiones, la utilización de licencias, la subcontratación internacional, la

maquila, las franquicias y los Joint Ventures, que se volvieron, todas, formas de unión de
capitales, tecnologías y conocimientos para el dominio de los mercados.
En el caso colombiano, la asociatividad ha sido de utilidad para la defensa de las
pymes, acudiendo a la estrategia de los ‘programas de desarrollo sectorial, PRODES. En
este marco, la asociatividad es "un mecanismo de cooperación entre empresas de similar
magnitud de la misma actividad, en donde cada empresa participante, manteniendo su
independencia jurídica y autonomía gerencial, voluntariamente participa en un esfuerzo
conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común" (Rosales,
1997, pág. 112).
Desarrollo Regional
El término región es quizás uno de los conceptos utilizados con mayor diversidad de criterios;
casi todas las disciplinas científicas y académicas lo usan para indicar áreas o zonas de dominio,
localización o características homogéneas de algunos elementos; de manera frecuente se utiliza
para indicar un área geográfica, referirse a una división administrativa o conjunto de unidades
político-administrativas, para señalar áreas donde se desarrollan procesos y referirse a espacios que
presentan una relativa uniformidad espacial en cuanto a sus componentes naturales, sociales,
económicos, culturales o integración de éstos, para señalar territorios organizados complejos.
(Cabeza, 2000).
Para lo que importa en este trabajo, la región se define como un territorio organizado que
contiene, en términos reales o potenciales, los factores de su propio desarrollo, con total
independencia de la escala (Boisier, 1999). El desarrollo regional consiste en un proceso de
cambio estructural localizado (en un ámbito territorial denominado “región”) que se asocia a un
permanente proceso de progreso de la propia región, de la comunidad o sociedad que habita en
ella y de cada individuo miembro de tal comunidad y habitante de tal territorio (Boisier, 1999).
El “progreso” de la región debe entenderse como la transformación sistemática del territorio
regional en un sujeto colectivo (cuestión que muchos, por razones ideológicas, discuten); el
“progreso” de la comunidad debe entenderse como el proceso de fortalecimiento de la sociedad
civil y el logro de una percepción de pertenencia regional; y el “progreso” de cada individuo debe
interpretarse como la remoción de toda clase de barreras que impiden a una persona determinada

miembro de la comunidad en cuestión y habitante de la región, alcanzar su plena realización

como persona humana (Boisier, 1999). Este concepto se desarrolla pues, desde la perspectiva de
un incremento del bienestar a nivel económico, social, institucional y político. El desarrollo
regional forma parte del desarrollo de todo el país, por lo que su estructuración abarca los diversos
fenómenos socioeconómicos nacionales para generar alternativas a muchas de las problemáticas
emergentes del Estado.
Colombia se caracteriza por su diversidad geográfica y al tiempo, por la existencia de niveles
de desarrollo regional discontinuo, condiciones culturales y sociales complejas; además, presenta
brechas e inequidad en el desarrollo de sus territorios, altos índices de pobreza y una alta
complejidad en sus procesos territoriales; por esto se hace necesario fomentar estrategias que
permitan a todos los actores involucrados, especialmente los entes territoriales, lograr el
crecimiento económico, social y político y además, reconocer y aprovechar la necesidad de
generar procesos técnicos que se enmarquen bajo un enfoque de desarrollo regional. Por lo
anterior, se hace necesario que los entes territoriales ante todo reconozcan el entorno de sus
poblaciones asimilando la heterogeneidad que subyace a las mismas, estableciendo sus
necesidades y prioridades para que de esta manera se potencialice el crecimiento socioeconómico
tanto de poblaciones competentes, pero esencialmente en aquellas donde las condiciones se
encuentran en un grado significativo de atraso y así pueda fortalecer sus destrezas y facultades en
razón de sus demandas.
Al desarrollar la estrategia de Asociatividad Territorial se hace necesario que se genere un
enfoque de desarrollo regional que propugne por reducir las inequidades y desigualdades sociales,
mejorando la calidad de vida de la población y que a su vez facilite la articulación de los procesos
de planificación territorial con las políticas estatales, lo que permite el fortalecimiento de los entes
territoriales para el logro de metas conjuntas,
para alcanzar mayor crecimiento y competitividad regional, generando oportunidades para las
poblaciones y un buen gobierno.
La asociatividad en el proceso de desarrollo territorial y nacional.
En el plano del diseño de políticas de desarrollo, la Asociatividad se ha vinculado a un tipo de

organización determinada, que se caracteriza por incorporar la participación ciudadana, sea de
forma voluntaria o por medio de actividades productivas, basadas en formas cooperativas o de
organizaciones no lucrativas.

Esta participación ha sido incorporada por una gran diversidad de organizaciones que se
ubican entre el Estado y el mercado y así mismo, puede apuntar a un sinnúmero de agentes y
objetivos. Así por ejemplo, se utiliza la expresión sociedad civil para referirse a “la organización
de ciudadanos dentro del marco del Estado con el objeto de realizar actividades legitimadas por el
Estado y para hacer política indirecta (es decir, no partidaria) frente al Estado” (Wallerstein, 1996);
la expresión sector no lucrativo, para hacer referencia a “organizaciones formales, con
participación de voluntarios, privadas, autogobernadas y que no distribuyen beneficios” (Salamon
& Anheier, 1999); la expresión economía social para designar “todas las organizaciones
productivas en las que los trabajadores poseen participación en la dirección y propiedad de los
medios productivos y cuyos excedentes son destinados, al menos en parte, al conjunto de la
organización para el bienestar de los miembros y de la comunidad” (Hernández, Oyanedel, &
Pérez, 2003); finalmente, la expresión tercer sector, cuya definición se da por la diferencia
respecto al mercado (primer sector) y el Estado (segundo sector) en términos de los agentes
involucrados (definidos jurídicamente) y los fines de la acción: en el caso del mercado se trata de
agentes privados para fines privados y en el del Estado, de agentes públicos para fines públicos; y
en el tercer sector, de agentes privados para fines públicos, incluyendo un cuarto tipo, la
corrupción, que involucra agentes públicos con fines privados. Según esta definición, el contenido
del tercer sector estaría dado por el carácter de los agentes ejecutores (públicos o privados) y el
receptor de los beneficios de la acción (público o privado) (Tenorio, 1999).
El desarrollo territorial y empresarial que se pretende lograr a partir de la asociatividad,
preferiblemente en relación directa y estrecha con el diálogo social y la formulación de políticas
públicas, requiere asumir ciertos desafíos: potenciar la capacidad de los actores para gestionar su
entorno, fortalecer la institucionalidad (pública y privada), priorizar la lógica entre territorial y
sectorial, apoyar los procesos asociativos de iniciativa de los actores. En todo caso, el papel de los
gobiernos no debe ser siempre el de suministrar recursos, sino el de acompañante y facilitador,
tratando de cubrir una proporción cada vez mayor de la población. Para lograrlo, solo se requiere
construir o reconstruir la institucionalidad adecuada.
Beneficios
Sin pretender agotar el inventario, las siguientes son las ventajas más relevantes que arroja el
proceso de asociatividad territorial:

• Permite que las comunidades tengan mayor trascendencia social, política y económica.
• Posibilita que el territorio comprometido gane poder de competitividad a escala.
• Permite la implementación de políticas en concordancia con las particularidades de
cada región.
• Constituye una alternativa importante para mejorar la gestión en y de las entidades
territoriales.
• Favorece el desarrollo local y regional.
• La cohesión territorial y la asociación de entidades se constituyen en instrumentos
indispensables para fortalecer la gobernabilidad, la competitividad, la sostenibilidad, la
equidad, la conservación y uso sostenible del territorio y los servicios asociados al
mismo.
• Permite el reconocimiento de la diversidad geográfica, histórica, económica,
ambiental, étnica y cultural e identidad regional y nacional.
• Posibilita la identificación de necesidades y la definición de prioridades para
potencializar el crecimiento socioeconómico regional y nacional.
• Permite que se creen y ensayen distintas figuras asociativas como instrumentos para la
articulación y desarrollo territorial.
• Permite que los procesos de planificación y gestión sean abordados bajo la guía del
pensamiento estratégico para combinar y mejorar el esfuerzo individual y el colectivo,
resaltar la responsabilidad, enfrentar la fuerte reestructuración de la sociedad, atacar la
inequidad y la desigualdad promulgando la justicia social.
• Permite el ejercicio y desarrollo de las competencias propias de los entes territoriales
mediante el ejercicio de la autonomía, la integración, la sostenibilidad, la eficiencia y
la participación activa de cada uno de los actores involucrados.
Consideraciones finales
Muy a pesar, hay que admitir que en el caso colombiano, los procesos de asociatividad
empresarial y particularmente los de asociatividad territorial, son nuevos y su implementación
demanda cambios sustanciales para que puedan propiciar el desarrollo regional (Gutierrez, 2012).
Por esto, se hace apremiante desarrollar el proceso previo que lleve a domesticar teorías y modas
para adaptarlas a lo propio; es decir, se necesita un modelo gerencial autóctono. Igualmente se
hace necesario aclimatar un cambio de modelo político y económico dando un fuerte viraje hacia
lo social, de tal forma que se pueda superar el individualismo egocéntrico del capitalismo, al
menos hacia uno más liviano y más fluido, pues es cuestión de supervivencia humana.
Es necesario entender que el mundo empresarial se construye con aliados y no con
antagonistas aunque el conflicto no sea totalmente malo; y entender que asociatividad implica
solidaridad y apoyo mutuo para poder construir una hermandad basada en la confianza.
Simultáneamente con el cambio de mentalidad, se debe tener en cuenta que la transformación que

es necesario hacer en materia gerencial tiene que despojarse del afán de logros fáciles y rápidos y
encausarse por los caminos de la ética y de la sana moralidad, en el más amplio sentido de la
expresión.
En cuanto a la asociatividad territorial, es importante destacar que frente a la variedad de
procesos asociativos en el país y sus distintas trayectorias, es fundamental generar espacios de
interacción entre ellos, con el propósito de facilitar la transferencia de conocimientos y de
experiencias, a fin de que se eleve el nivel mediante la difusión de aprendizajes por parte de un
número cada vez mayor de actores. Como pudo observarse, en la localización de los esquemas
asociativos por regiones existen algunas con mucho más dinamismo que otras, en especial en
aquellos municipios y territorios que tienen mayor proximidad entre sí o aquellos cuyas vías de
comunicación favorecen el intercambio rápido y barato.
Dado que la información sobre asociatividad se encuentra tan dispersa y no parece haber
una entidad gubernamental que lidere el tema, se hace necesaria la formulación de una estrategia
de fortalecimiento para los esquemas asociativos. En términos generales, la asociatividad territorial
se refleja como un mecanismo idóneo para lograr la articulación e integralidad de objetivos,
políticas, programas, proyectos y acciones, la unificación de recursos de todo tipo (humanos,
técnicos, financieros), propiciar economías de escala, fortalecer la institucionalidad, la
gobernabilidad y la capacidad de negociación de unos actores con otros, generando en fin último,
un desarrollo económico por medio de la asociatividad empresarial dentro del marco territorial.
Conclusión
Este discurso nos traslada a un plano donde la asociatividad pone de manifiesto la necesidad
apremiante de llevar a cabo procesos que permitan a las entidades, organizaciones, empresas y
regiones o territorios, competir en el mundo globalizado y en mercados a escala para el desarrollo
de sus poblaciones en sus diferentes ámbitos político, social, económico y cultural; en este
sentido, el territorio cobra un valor muy importante porque si se logra que se organicen
estratégicamente bajo el enfoque de los esquemas asociativos territoriales, las competencias de los
entes territoriales podrían transmutarse en principios de autonomía, integración, sostenibilidad,
eficiencia y participación, además de fortalecer la gobernanza y la gobernabilidad, la
competitividad, la sostenibilidad y la equidad involucrando a todos los actores que van desde el
individuo, la comunidad, las entidades público-privadas y el gobierno.

En Colombia el tema de los procesos asociativos es nuevo y poco estudiado y como reflejo
de ello se encuentra que la literatura se detiene en solo un Balance Preliminar de esquemas
asociativos, en el que solo se toma en cuenta a municipios y departamentos y dejando por fuera
otros tipos de entidades; la consecuencia de tal omisión se traduce en que arroja una cantidad de
asociaciones bastante pobre; esto a su vez sugiere la urgencia de fortalecer las instituciones, las
políticas y la capacidad de auto-reconocimiento de las entidades territoriales.
Referencias
Boisier, S. (7 de 1999). Desarrollo (local) ¿ De que estamos hablando? Santiago de Chile.

Bustamante, S. (2006). Hacia un politica pública de asosciatividad en Colombia: Propuestas para
el fortalecimiento de las asociaciones de Municipios. Bogotá.
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Chang, L. (2003). Iniciativa de Asociatividad: Actores, Procesos y Experiencias,. Quito: Programa
Andino de Competitividad, Corporación Andina de Fomento.
Colombia, c. d. (28 de 6 de 2011). Alcaldia de Bogota. Recuperado el 15 de 7 de 2014, de
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Gutierrez, L. a. (2012). Procesos asociativos: fuente de teoria y ejercicio gerencial. Medellin.
Hinestroza, M. P. (2009). Procesos de asociatividad empresarial:Aproximaciones conceptuales e
impacto económico, social y organizacional. Bogotá: Universidad el Rosario.
María, A. J. (2013). La asociatividad territorial en Colombia una caracterización de las
asociaciones de Municipios y las Áreas Metropolitanas, en cuanto su funcion e impacto
sobre el territorio. Barcelona: Universidad Politécnica de Cataluña.
Planeación, D. N. (2013). Balance preliminar de los procesos asociativos territoriales en Colombia.
Bogotá.
Planeación, D. N. (2013). Definición legal y funcional de los esquemas asociativos de entidades
territoriales en Colombia. Bogotá.

La innovación social y la educación
Alicia Magali Loeza Franco.

Universidad Veracruzana
loezafranco@hotmail.com
Resumen
La innovación social surge por diversas necesidades, en condiciones adversas, donde el sector
público no ha respondido a cubrir las necesidades que la sociedad pide. Este tipo de innovación
no se da de la noche a la mañana, es resultado de un proceso de aprendizaje compuesto por una
serie de cambios, y que en conjunto se convierten en un hecho específico.
La fuente de las innovaciones sociales son personas que han sufrido privaciones o frustraciones, y
generalmente las personas que participan en este proceso de innovación sufren también una
transformación.
La innovación social enfocada en la educación forma parte importante en diversas asociaciones
civiles, que comprometidos con sus convicciones y en el entendido que con la educación se
puede llegar a generar un desarrollo y un ascenso de la sociedad, han impulsado diversos
programas enfocados a varias temáticas, su propósito en la mayoría de ellos es noble, (algunas
asociaciones solo son creadas por intereses propios de empresas y organismos) los problemas a los
que se enfrentan son muchos, van desde buscar patrocinios que les permita sobrevivir, estar en
una constante lucha con la misma sociedad que puede rechazarlos, criticarlos o entorpecer sus
labores.
Palabras clave: Innovación social, educación, asociación civil.
Introducción
Al escucha los conceptos de innovación y estrategia, podemos llegar a cuestionarnos su relación,

las organizaciones crean estrategias para impulsar la innovación, o es la innovación la que orilla a
las organizaciones a tomar determinada estrategia, o más aún, la estrategia puede ser también
innovación. El término estrategia tomado de la milicia, llamando a los jefes de los ejércitos
“estrategas”, como aquellos que saben cuál es la decisión correcta en situaciones diferentes para
salir victorioso o al menos vivo. Por otro lado la innovación conceptualizada erróneamente como
aquellos cambios tecnológicos.
Aún en la escasa exploración de cómo las organizaciones aprenden y saben, en su lucha por
la sobrevivencia y cumplimiento de sus objetivos buscan la innovación, surge de una necesidad, al
igual que en la innovación social. El presenta articulo pretende realizar una análisis de la
innovación social y su influencia en la educación en México.
Más allá de la innovación tecnológica

Para hablar de innovación es referencia obligada Schumpeter (2003) quien se le atribuye entre
otras atribuciones mencionar la diferencia entre inventar e innovar. Para Schumpeter la economía
capitalista se encuentra en un constante cambio y dinamismo, esta dinámica puede ser ocasionada
por factores externos como guerras, epidemias, cambios en las producciones agrícolas por
cambios climáticos, desastres naturales, cambios en las políticas comerciales, etc. Al darse este
dinamismo en la economía se reflejaran “movimientos ondulatorios”, que como en cualquier
onda, aumentos, disminuciones y repeticiones. En estos aumentos y disminuciones se encuentran
las “destrucciones creadoras” ocasionado por la innovación. Para Schumpeter el empresario juega
el papel principal de la innovación, quien la promueve. Entre las principales críticas a este autor
destaca el que no contempla la oferta tecnológica que pueda existir y que la innovación la ve
como un proceso donde existe una ruptura y no una continuidad en la innovación.
Para Cristina Bramuglia (2000), las innovaciones consisten en implementar un cambio en el
diseño de un producto, la introducción de uno nuevo, en la aplicación de un nuevo método para
la producción. Pueden existir dos tipos de innovación, los incrementales, marginales o menores
que como su nombre representan solo mejoras continuas y sucesivas, y las radicales o mayores,
como pueden ser la introducción de un nuevo producto o proceso, modificando la trayectoria
normal de la tecnología. Las innovaciones sistemáticas incluso pueden originar nuevas industrias.
Para Nelson y Winter considerados los creadores de la teoría evolucionista, retomando los
conceptos de Schumpeter, consideran a diferencia, que los cambios tecnológicos no son procesos
de ruptura sino de continuidad (Bramuglia, 2000).
Es comprendido que el conocimiento tecnológico en es el mismo para las empresas por
igual, y difícilmente es imitado o transferido, para dominar una nueva tecnología se requieren de
ciertas habilidades, inversiones y esfuerzo, con la incertidumbre de lograrlo. Estas capacidades
forman parte indudablemente del capital humano, donde se conjugan las habilidades adquiridas
por la educación formal, la experiencia en el trabajo, las habilidades innatas y las adquiridas en el
entorno ayudan en el desarrollo tecnológico. En realidad es incierto lo que las organizaciones
saben. Existen rutinas que siguen las organizaciones, dándose innovaciones incrementales a partir
de un paradigma tecnológico, estas rutinas nos ayudan a solucionar los problemas que se puedan
dar, esta se conoce como sendero luminoso (Path dependency), que en realidad no es más que lo
que la organización hace o realiza, por otro lado encontramos las “capacidades dinámicas”, al
crear el sendero, a este se le une una serie de recursos como la maquinaria, mano de obra, etc. Y

de esta forma se pueden explorar y explotar el conocimiento tácito, se convierte en lo que la

organización sabe.
La innovación social como proceso de aprendizaje
La CEPAL (2008) menciona: “La innovación es el resultado de un largo proceso histórico, de un

cúmulo de intentos fallidos y pequeñas mejoras que en un momento crítico cambian el signo de la
tendencia, la dirección de un proceso, la calidad de un producto o la técnica de un
procedimiento”, en este entendido la innovación social surge por diversas necesidades, en
condiciones adversas, donde el sector público no ha respondido a cubrir las necesidades que la
sociedad pide. Este tipo de innovación no se da de la noche a la mañana, es resultado de un
proceso de aprendizaje compuesto por una serie de cambios, y que en conjunto se convierten en
un hecho específico.
La innovación es un proceso tanto exógeno como endógeno; exógeno porque intervienen
diversos factores que van a condicionarla, influida por los cambios y condiciones socioculturales;
es endógenas porque participan recursos propios como los materiales, técnico, humanos, etc.
Dentro de la innovación social existen diversos participantes, por lo general esta
innovaciones surgen de la sociedad misma, con organizaciones tanto publicas pero sobre todo no
públicas que de cierta manera son las que sienten la necesidad de realizar algo que les permita
cubrir la necesidad que tengan o que de hallan sido víctimas de alguna situación que les afecto, de
manera tanto positiva como negativa.
La fuente de las innovaciones sociales son personas que han sufrido privaciones o
frustraciones, y generalmente las personas que participan en este proceso de innovación sufren
también una transformación. La participación ciudadana es elemental en las innovaciones
relacionadas con el gobierno, Archon Fung, menciona que también los gobiernos requieren de
innovación, la comunicación y cooperación entre los ciudadanos y el gobierno son fundamentales
pues ahí pueden surgir programas que permitan a la ciudadanía expresar sus necesidades, claro
que esto requiere de compromiso de ambas partes (Cepa, 2008).
La movilización ciudadana es una de las alternativas que la sociedad ha tomado para ser
escuchada por las autoridades, mencionemos por ejemplo los grupos de personas que han sido
víctimas de la violencia y el secuestro. Aunque en nuestro país las autoridades han manipulado a
su favor la consulta pública, esta también forma parte de innovación social, este tipo de recurso
puede provocar entre la sociedad polarización o alienación, sin embargo esta consulta también las

han realizado la sociedad civil, el siguiente paso sería que las autoridades tomaran en
consideración la respuesta a esas consultas sin importar los intereses que puedan perjudicar.
Al hablar de rendición de cuenta por parte de las personas que ocupan un cargo público y
que como servidores, debería cumplir literalmente su papel, en automático se liga con
ocultamientos, este tipo de alternativas de innovación se han escuchado más debido a corrupción
y la desacreditación que en los gobiernos se han manejado. En común escuchar en los medio de
comunicación sobre desfalcos, alteraciones en las cuentas públicas, desvío de fondos, que
solamente quedan en la simple difusión y que de cierta forma son aprovechados por los grupos
políticamente contrarios. El papel de la ciudadanía se está de manera paulatina centrado en eso
temas para que sean difundidas y sobre todo que paguen las consecuencias de los actos, haciendo
a un lado las protecciones. La innovación es aprendizaje, entonces el cambio también es
aprendizaje. La innovación social presenta cuatro etapas:
Transformación
en política
Aprendizaje y pública
desarrollo
Implementación
DeEinicion del
problema y de
la ideas que
pueden
resolverlo
Fuente: Adaptado de CEPAL (2008)

El problema en este caso al que está expuesta una innovación social, es que al
institucionalizarla, esta puede ser manipulada y puede detener el proceso lógico de aprendizaje, y
nuevamente surgirá otro problema.
Existen factores que favorecen la innovación:
Factores endógenos Factores Exógenos
• La promoción, sobre todo en espacios • El desarrollo de redes o alianzas que le
informales abiertos al dialogo donde existe permitan movilizar recursos y conocimientos
un intercambio de experiencias y tanto propios como externos. Pueden existir
aprendizajes, con una sensible participación elementos que sirvan de intermediarios.
de los integrantes.
• La alianza con el sector público para que el
• Identificación precisa del problema con un impacto de la innovación sea a una escala
adecuado diagnóstico de la situación a mayor.
resolver.
• El incentivo en las innovaciones sociales
• Un liderazgo, acompañado de una pueden ser una mejora en la calidad de ida
organización dispuesta al cambio; el de los beneficiarios, por lo general son
liderazgo puede ser cooperativo y tienen un valor intangible e incalculable.
participativo.
Fuente: Adaptado de CEPAL (2008).
El proceso de innovación social es cíclico, como todo aprendizaje, donde convergen

diversos factores, conocimientos, actores, y consecuencias, lo importante de esto es el
compromiso con que los actores que participan en este proceso se comprometan con sus
convicciones e ideales en favor de mejorar la sociedad en la que viven y participan. Pueden ganar
más de lo pueden perder o que ya han perdido.
La innovación social y la educación.
Una de las maneras de mejorar las condiciones de vida de las personas es a través de la
educación. La Educación es una serie de procesos que permiten adquirir o transmitir
conocimientos, que pueden contribuir en el desarrollo de los individuos de manera integral
(intelectual, moral, económica…) y cuya responsabilidad está a cargo del Sistema Educativo en
una nación. La educación es clave importante del desarrollo del individuo, considerando también
el económico, pues al tener los conocimientos, habilidades, destrezas, etc., éstas le permitirán
poder acceder a un empleo y así satisfacer sus necesidades y deseos, contribuyendo no sólo al
desarrollo económico personal, si no el de una nación entera.

Siendo la educación un derecho como se señala en nuestra Constitución y la Ley General de

64
Educación , esta debe ser impartida a todos los sectores de la sociedad de manera equitativa,
entonces las políticas educativas en nuestro país debe estar encaminadas al cumplimiento de este
objetivo.
La educación al permitir un crecimiento económico en el individuo, también le posibilitará
obtendrán otros beneficios, ya que al tener un mayor ingreso económico puede acceder a
determinado servicio de salud, por ejemplo.
La elaboración y aplicación de políticas educativas deben ser generadoras del desarrollo de
Capital Humano en los individuos que a su vez impulso su desarrollo económico y el de un país.
Uno de los organismos encargados de la evaluación de los sistemas educativos a nivel
mundial, es la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), de la cual
México es miembro. Estas evaluaciones llamadas PISA (Programa para la Evaluación Internacional
de los Estudiantes) tienen como propósito conocer cuál es el nivel de habilidades que los
estudiantes poseen.
La primera aplicación de están evaluaciones se realizó en el año 2000, desde entonces y la
fecha los resultados no han sido nada alentadores, en el 2009 México ocupó el lugar número 33,
siendo el último de los países miembros de la OCDE.
En el entendido de que le sistema presenta en este caso dos problemas fundamentales: la
calidad educativa y el acceso a la educación, en el mejor de los casos promueve un acceso a los
pupitres o al conocimiento.
Que está haciendo la sociedad ante estos resultados, donde el gobierno no ha podido
resolverlos, siendo que es su obligación al estar plasmado como un derecho en la Constitución,
existen diversas asociaciones civiles que se han creado para resolver estos problemas, muchos
creados como conveniencia para las empresas, y otras por la necesidad que las personas bien o
tienen contacto con ella. Podemos mencionar algunas de ellas:
• Espíritu de campeón A.C., ubicada en el Distrito Federal, esta organización ofrece
becas, alimento y vestido a familias necesitadas.
• Fundación Baja una Estrella A.C, ofrece programas en las áreas de desarrollo social,
salud y educación.
64
Ley General de Educación, la educación se define en el artículo 2º como “La educación es medio fundamental para
adquirir, transmitir y acrecentar la cultura; es proceso permanente que contribuye al desarrollo del individuo y a la transformación de la
sociedad, y es factor determinante para la adquisición de conocimientos y para formar al hombre de manera que tenga sentido de
solidaridad social.”

• Fundación ¿Sabías qué?, localizada en puebla, promueven apoyos en materia de

educación a las clases menos favorecidas.
• Innovación y apoyo Educativo A.C., ubicada en Chiapas apoya a escuelas públicas de
nivel básico, impartiendo cursos, talleres y diplomados para alumnos y docentes.
• INED, también localizado en Chiapas, a través de diversos programas, trata de impulsar
la calidad educativa.
• ONG Nayarit, atiende a los alumnos de zonas marginadas donde se localizan
migrantes de otros estados.
• Centro de Apoyo a la Educación SANAGUI (CAES), se encuentra en el Estado de
Morelos, regularizan a los niños con problemas en diversas asignaturas.
• AXIALLI, en Jalisco, llevan actividades deportivas y recreativas a las zonas rurales.
• Misión del Nayar ABP, en Nuevo León, atiende a las comunidades indígenas en
materia educativa.
• Estudiando entre Estudiantes A.C., en Nuevo León, apoyan a los jóvenes de
comunidades rurales, para iniciar y continuar sus estudios y vincularlos con el sector
65
laboral.
Uno de los proyectos respaldados por la CEPAL, es el llamado “Yo trabajo por mi derecho a
la educación” realizado por una organización no gubernamental llamada “Ednica”, su objetivo es
la prevención del trabajo infantil y en los riesgos asociados al proceso de arraigo definitivo a la
66
calle.
Busca erradicar el trabajo infantil y juvenil, pero reconoce que esto no siempre es posible
pues el trabajo infantil está vinculado a la pobreza y a la exclusión social, entonces cuando esto
no es posible, la asociación se dedica a hacer valer el derecho a la educación de los niños y niñas
a la educación, como la única salida para que salga de la pobreza en la que viven,
preocupándose para que asistan a la escuela y tratando de reducir que deserten de esta.
Ellos trabajan en las zonas marginadas de la Ciudad de México y Morelos, buscando a los
niños, niñas y jóvenes menores de 18 años de edad, en lugares públicos como parque, jardines,
mercados, en las calles y también en las escuelas públicas. Una vez que son localizados y
canalizados son estudiados para analizar si pueden ser parte del proyecto. El trabajo de esta
asociación también es concientizar tanto a la familia de los niños y jóvenes como a las patrones en
su caso, de las consecuencias de trabajar a esta edad, además en las escuelas públicas, orientan a
los maestros para que eviten la deserción y localicen a niños y jóvenes que realizan trabajo.
65
Http://ong.tupatrocinio.com/educación-mexico-c11-p12.html?pag=1
66
CEPAL (2008)

Su población es de 300 niños, 150 son atendidos en los centros y 150 en las escuelas
públicas, beneficiando a 900 personas de manera indirecta.
La innovación de este proyecto es por el enfoque que tomando como base el derecho de los
niños, considera la complejidad de los fenómenos que pueden existir en la calle y el trabajo de los
niños y jóvenes, movilizando los recursos que se encuentran en la comunidad, y sobre todo
concientizando a los niños y niñas que la forma de salir de esta situación que viven de pobreza y
exclusión la pueden superar con la educación.
La innovación social como una forma de solucionar aquellos problemas que han sido
rebasados y desatendidos por el sector público, es consecuencia de un clamo de la sociedad que
no quiere seguir en la pasividad y la esperanza de que en algún momento serán atendidos o
solucionados. Es cuestión de decisión y de compromiso e que permite estas organizaciones y
movilización que más que expresarse buscan una solución.
Conclusiones
La innovación puede formar parte de las estrategias que encaminen al las organizaciones a
alcanzar lo deseado. Existen tres corrientes en el tema de innovación que deben mencionarse, la
teoría de desarrollo económico, el cual se logra a través de la innovación, se destruye para crear, y
el empresario es el encargado de esta función; la teoría del evolucionismo económico, en ella
demuestra que las organizaciones va a depender su avance de su tecnología de inicio, es decir
existirá una dependencia; y por último los sistemas de innovación en Asía, donde en un principio
a base de copiar a la competencia, ésta la superan. En nuestro país no existe un sistema nacional
de innovación, al contrario de otros países, pareciera que en México existieran barreras que
obstaculizaran la innovación, pereciera que lo nuestro es la repetición, repetimos planes de
desarrollo que otros países les funcionó, repetimos programas educativos, repetimos estructuras,
etc. La creatividad es poco desarrollada y cuando esta se da e innova, el proceso por ejemplo para
el registro de una patente es difícil y tardado, claro esto no aplica para las grandes compañías y
monopolios. Uno de los organismos el cual apoya a la innovación es CONACYT, sin embargo se
conoce muy poco la manera como se puede acceder a los estímulos que otorga. El papel del
gobierno en este caso sería el de impulsar sistemas de innovación primeramente localmente, para
que posteriormente se convierta en una de las fuerzas que puedan cambiar al país y por
consecuencia mejorar las condiciones de su sociedad.

No solo la innovación puede ser cambios tecnológicos, se pueden cambiar procesos; la

innovación social, puede darle el sentido humanitario a ese concepto relacionado con lo
tecnológico, la innovación social nace de una necesidad insatisfecha de la sociedad y que no ha
sido cubierta por el sector público. Este tipo de innovación por lo general es encabezados por
individuos vulnerables o que fueron afectados, su realización se va gestando en un proceso de
aprendizaje donde el factor organizativo es fundamental. Este es el camino que la sociedad está
tomando y seguirá para resolver los problemas que los aquejan.
La innovación social enfocada en la educación forma parte importante en diversas
asociaciones civiles, que comprometidos con sus convicciones y en el entendido que con la
educación se puede llegar a generar un desarrollo y un ascenso de la sociedad, han impulsado
diversos programas enfocados a varias temáticas, su propósito en la mayoría de ellos es noble,
(algunas asociaciones solo son creadas por intereses propios de empresas y organismos) los
problemas a los que se enfrentan son muchos, van desde buscar patrocinios que les permita
sobrevivir, estar en una constante lucha con la misma sociedad que puede rechazarlos, criticarlos
o entorpecer sus labores. El papel del gobierno puede ser un arma de doble filo, al tener injerencia
en este tipo de asociaciones pueden perder su esencia, frenar su desarrollo o manipularlas en favor
de sus interés, los cuales por lo regular son muy distintos por los que fueron creadas. Si bien la
educación debiera ser impartida de manera equitativa tanto en acceso como en calidad, la
realidad es otra, y como siempre sucede los carentes de ella son los sectores más vulnerables de la
sociedad. Pareciera que esta brecha se aleja cada vez más, es aquí donde la sociedad reacciona
ante esta problemática, sin embargo también esto es aprovechado de mala manera y saben que es
una forma de obtener recursos que no los van a utilizar para otros fines, esto últimamente es
observado en campañas políticas. Como en un principio se mencionó las estrategias pueden
impulsar la innovación, en la innovación social ante la necesidad de una estrategia que resuelva
los problemas nacen diversas formas de ser tratadas o resueltas, estas formas diferentes se
convierten en innovaciones, llenas de creatividad, tal vez alentadas por la necesidad.
Referencias
Bramuglia, Cristina, (2000), La tecnología y la Teoría Económica de la Innovación. Buenos Aires,

Instituto de Investigaciones Gino Germani.
CEPAL, (2008) Claves de la innovación social en América Latina y el Caribe. Santiago de Chile.
Miller, D. (1993) “The Architecture of Simplicity”. Academy of Management Review, 18:116-38.
Mintzberg,H. Ahlstrand,B. Lampel, J. (1998). Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla

del managment estratégico. Buenos Aires, Granica

________, (1994), Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.12-
21. Gran Bretaña
Schumpeter, Joseph A, (2003) “Análisis del cambio económico”. The Review of Economics
Statistics. pp. 2-10
Von Hippel, Eric, (1998) The Sources of Innovation, New York, Oxford University Press

El mercado del aceite de oliva español en México.

Caso Cancún, Quintana Roo, México
Francisco José May Hernández

Universidad del Caribe
fmayh@ucaribe.edu.mx
Resumen
La incursión a nuevos mercados por parte de las empresas es una actividad necesaria y una
estrategia recurrida para poder mantener vigencia en un entorno cada vez más competitivo. Las
necesidades del entorno y la diversificación de la oferta ante la demanda, hacen que productos
como el aceite de oliva, busquen estrategias de comercialización a través de la
internacionalización y diversificación de sus canales de distribución e incluso, de venta directa al
consumidor final.
Este trabajo pretende mostrar la realidad del aceite de oliva español en México, en específico en la
zona de Cancún, Quintana Roo, por ser el principal punto turístico del país, para generar un
panorama con base a hábitos y preferencias de consumo y potenciar las capacidades y atributos
del aceite de oliva español con base a la información que a través de encuestas se obtenga y poder
en consecuencia generar propuestas de comercialización más eficientes, el proceso de
recopilación de información vía encuestas al consumidor, es el punto en el que se encuentra
actualmente el estudio.
Palabras clave: Aceite de oliva, comercialización, mercado mexicano.
Introducción
En un mundo cada vez más globalizado, las empresas, incluyendo las de industria oleícola, menos
que nunca pueden permanecer estáticas ante los cambios que día con día se vienen dando en
todos los ámbitos. La capacidad de innovación y adaptación vienen a representar una ventaja
competitiva para las organizaciones que se jactan de ser eficientes y competitivas, por lo que
desarrollar estrategias de comercialización que les permitan potenciar esta capacidad se vuelve
algo necesario, para poder mantenerse vigentes en la industria a la cual pertenecen.
La estrategia de internacionalizarse por parte de las empresas productoras de aceite de oliva
para poder minimizar la posibilidad de fracaso a través de la diversificación, es obligada para
aspirar a permanecer en el mercado, y forma parte de la planeación que las empresas de cualquier
índole desarrollan en virtud de anticiparse al futuro, de realizar prospectivamente la comprensión
del mismo a través de la realidad de hoy día y la experiencia acumulada en el pasado. Empresas

de la industria oleícola, en específico de la española, han traspasado fronteras en búsqueda de

expandir el alcance de su producto, siendo, además del mercado italiano, el mercado de América
uno de los principales que han despertado su interés. Podría surgir la interrogante de lo que se
percibe por diversificación y prospectiva. Berry (1975) define la diversificación como el
incremento en el número de sectores en que las empresas están operando de una forma activa.
Algo similar es lo que proponen Kamien y Schwartz (1975), ya que la consideran como el grado en
que las empresas clasificadas en un determinado sector producen bienes clasificados en otro. 
Canals (1991) define la diversificación como la entrada en un sector distinto de aquél en el que la empresa
opera habitualmente. Pitts y Hopkins (1982) definen la diversificación como el grado en el que las
empresas operan simultáneamente en diferentes negocios.  Otros autores como Ramanujam y
Varadarajan (1989) definen la diversificación como la entrada de una empresa o unidad de negocio en
nuevas líneas de actividad, bien mediante procesos de desarrollo interno de negocios, o mediante
fusiones y adquisiciones, lo que conlleva cambios en su estructura administrativa, en sus sistemas
y en otros procesos de dirección.  Por último se considera la aportación de Rumelt (1974) al debate,
para el cual la diversificación es la entrada en nuevas actividades de mercado-producto que
requieren o implican un apreciable incremento en la posible competencia directiva dentro de la
empresa.
En lo que respecta a la industria oleícola, ésta ha sufrido transformaciones a lo largo del
tiempo; Cuando hablamos de aceites de cualquier índole (vegetal o animal), estamos hablando de
productos que han sido parte de la vida de la población mundial desde tiempos antiguos, pues su
utilización comenzó para la elaboración de cosméticos y productos medicinales, tiempo después
en el mediterráneo se fueron introduciendo en la gastronomía. (Hernandez, 2010).
Revisión Literaria
La historia de la industria de los aceites y mantecas en México ha tenido una evolución

constante. De acuerdo con García (2012), surge en 1887 e inició extrayendo el aceite
principalmente de algodón y de ajonjolí, paulatinamente, a partir de 1960, el proceso de
modificación en los patrones de consumo fue dando las condiciones para sustituir las grasas
animales por aceites y grasas de origen vegetal. Aunque, de acuerdo con Delfín (2004), en
Tacubaya se cultivaban aceitunas para la producción de aceite de oliva, actividad que fue
instaurada con la conquista y la adjudicación de las propiedades por parte de los españoles, es
decir, desde el siglo XVII y XVIII, muchos años antes de que la industria del aceite fuera

considerada como tal en tiempos modernos: Lo anterior lo demuestra la investigación realizada

por A. García & Bustamante (1999), “…en Tacubaya se cultivaban olivos y se producía aceite,
siendo éste uno de los productos principales de toda la jurisdicción junto con los cereales y frutas
variadas. Además, llegaron a establecerse varios obrajes de paño y molinos del propio Cortés…”
Fue entre 1960 y 1970 cuando se dio inicio a la producción de aceite vegetal a partir de la
semilla de cártamo. Entre 1970 y 1980 la industria se ve favorecida por las políticas de Gobierno
que favorecen al sector, así mismo se comienza a producir aceite de soya. De 1980 a 1986 la
industria sobrevive a la crisis en México y se enfrenta a una nueva posibilidad llamada apertura
comercial con el ingreso de México al GATT. (Ibidem). Con el paso del tiempo y los cambios en
las tendencias mundiales, de 1986 al 2003 la industria se tuvo que adaptar a las exigencias de un
mercado global que lo ha llevado a re-inventarse continuamente hasta nuestros días.
De acuerdo con la Asociación Nacional de Industriales de Aceites y Mantecas Comestibles,
ANIAME (2006), en el mercado mexicano, la producción y el consumo de aceites y grasas en el
mercado está estrechamente relacionado con el desempeño de la economía del país, alrededor del
60% de la producción de aceites vegetales es destinado para la fabricación de aceite embotellado,
mientras que un 26% se destina a la elaboración de aderezos, ensaladas y mayonesas, en la
producción de alimentos enlatados como sopas, consomés y atunes; derivados lácteos como
quesos, cremas, helados y en la industria de las botanas, panificación y galletas, de estos aceites y
grasas destinados a la fabricación de alimentos en México, el 61% aproximadamente son grasas
insaturadas.
De acuerdo con Hernández (2010), México es deficitario en la producción de semillas
oleaginosas, por lo que las empresas aceiteras mexicanas deben importar alrededor de 95% de las
semillas necesarias para elaborar aceites y grasas vegetales. Del total de las importaciones de
oleaginosas realizadas en el 2006, el 91% (5 millones de toneladas) correspondió a soya y canola.
Con base al Acuerdo Nacional para la salud alimentaria, (2011), las principales semillas
oleaginosas que se procesan en México son la semilla de soya, de canola y de cártamo, aunque
para el comité nacional sistema producto oleaginosas se hace mención que dentro del Programa
Nacional de Producción de Oleaginosas 2007-2012, (Aserca, 2012),se incluye el girasol, con el
que, sumado a los anteriores, se busca, desde entonces, fomentar la producción nacional con el
fin de sustituir las importaciones de estos cultivos. En 2010, la producción en México de soya,
cártamo, girasol, canola, ajonjolí y cacahuate aumentó un 89 por ciento respecto a la que se

obtuvo en 2009 y fue de poco más de 240 mil toneladas de semillas, con las que se obtuvieron
156 mil toneladas de aceite, con un valor aproximado de 4 mil 676 millones de pesos.
En relación al mercado de aceite de oliva, México, de acuerdo con Rodin ( 2012), tiene una
producción local casi inexistente; ya que, a excepción de los estados del Norte, dentro de los que
se encuentran Sonora y Baja California Sur, quienes surten de manera regional únicamente, por no
tener una producción a gran escala, no se puede argumentar que existe como tal una producción a
considerar.
A pesar de lo interesante del mercado, los países que exportan aceite de oliva a México, son
unos cuantos, siendo España el que posee la mayor participación con porcentajes por arriba del
70% del total de la demanda. El volumen de las importaciones españolas en la materia, se ha
caracterizado por tener una tendencia ascendente, no obstante que debido a la crisis del 2009,
sufrió una reducción en el mismo debido en parte a la apreciación que el euro tuvo, lo que
permitió que países como Argentina o Chile incrementaran, aunque sea mínimamente, su
participación; no obstante lo anterior, el mercado mexicano no figura de manera representativa
para la industria oleícola española, la cual tiene a países miembros de la UE, en especial Italia
como su principal comprador, y en América a los Estados Unidos. (Ministerio de Medio Ambiente
y Medio Rural y Marino -MARM, 2010)
Un punto a destacar es que en el año 2009, en apego al Acuerdo Comercial México – Unión
Europea (UE), firmado en el año 2000; la segunda consiguió la liberalización progresiva y total de
vinos, bebidas alcohólicas y aceite de oliva; México a cambio obtuvo la eliminación de aranceles
para productos de interés exportador como frutas tropicales y hortalizas (Delegación de la UE en
México, 2010). Con la entrada en vigor de este beneficio, el aceite de oliva quedó libre de arancel,
se aplica un IVA cero y se eliminó el sistema de cuotas compensatorias, lo que ofrece un
panorama de fácil acceso del producto al mercado mexicano. Del Palacio (2011).
Según datos de la PROFECO (2008) Italia, ocupa el segundo lugar como proveedor de aceite
de oliva a México, con un 20.84% del total de la participación muy por debajo de España que
abarca el 79.88% aproximadamente.
Si bien es cierto que la cultura mexicana no considera al aceite de oliva en su dieta, como si
lo hace con otros productos de origen principalmente vegetal e inclusive en algunas zonas de
origen animal como la manteca de cerdo , a diferencia de lo que hacen los países europeos por la
influencia mediterránea ya que, según Ruiz (2010), en lo que se refiere al consumo de aceite de
oliva, podemos identificar a Italia como el principal país consumidor, seguida por España; Esta

“desconsideración” del aceite de oliva por parte del mexicano, se debe a diversos factores,
principalmente por el alto precio con el que se cotiza en la venta al público, adicional al
desconocimiento de la tipología con la cual se presenta el producto, ya que a diferencia del
consumidor europeo, para el consumidor mexicano, el hecho de que un aceite de olivo sea extra
virgen, virgen o de orujo, no hace gran diferencia en la elección, salvo por el precio que hará que,
un consumidor susceptible a éste, tome como referencia eso sin importar la calidad del todo.
Prácticas de mercadotecnia en la industria del aceite vegetal y del aceite de oliva.
De acuerdo a un sondeo realizado por la PROFECO (2010), dentro del mercado mexicano el
primer paso para elegir un aceite es saber cuál brinda los mayores beneficios a la salud. Dentro de
las marcas más consumidas, de acuerdo con el mismo estudio, el 33% de los consumidores
compra Nutrioli, y con un 17% la marca Capullo, y la razón por la que esto se da, es porque, de
acuerdo con las personas entrevistadas, un 41% dijo que el motivo de compra se sustenta en el
hecho de que el consumo de estos productos es “sano”.
Aguilar (2013), hace mención de que en México 8 de cada 10 aceites que se consumen son
de origen vegetal y solamente dos de origen animal. El mercado mexicano, tiene un consumo
percápita de 12 litros anuales, sumando en promedio un total de 700 mil toneladas de consumo
anual.
De acuerdo con Blery & Sfetsiou, (2008), el aceite de oliva es publicitado como un
producto beneficioso a la salud, y las estrategias industriales y la publicidad están a menudo
basadas en consideraciones referentes a la salud, Duff, (1998).
Como Thompson et al. (1994), hace referencia, una razón principal que propicia el
consumo del aceite de oliva, es la mejora del gusto de ensaladas y comidas al momento de
incorporarlo a éstas. Además, el costo es una consideración principal del consumo del aceite de
oliva porque esto tiene un precio alto, según su origen y su calidad, Bourdieu, (1984).
De acuerdo con la investigación realizada por la PROFECO, (2008), los aceites de oliva que
se utilizan para consumo humano se clasifican, generalmente, en tres grandes grupos: aceite de
oliva, aceite de oliva virgen y aceite de oliva virgen extra. Existe un cuarto producto conocido
como el aceite de orujo de oliva. Pese a que tiene una presencia testimonial en el mercado
mexicano, supone, por ejemplo, cerca de un 10% del aceite de oliva producido en España.
El aceite de oliva se ha vuelto popular y se ha invitado al consumo para el cuidado de la
salud ya que es más nutritivo y tiene menos grasas y colesterol que los de maíz, girasol o canola,
además de contener vitaminas E, D y K.

De acuerdo con Lucas, (2013), con base a su artículo en El Financiero; la industria del aceite
de oliva es casi inexistente en México, pero el pronóstico de los empresarios es que en un plazo de
tres a cinco años doble su participación del 2%, en un sector dominado, como ya se hizo
mención, por los aceites elaborados a base de semillas de cártamo, girasol, maíz o soya, entre
otros.
En cuanto a la presentación que comercialmente hace viable la distribución y
desplazamiento del producto en el mercado mexicano, con base a Ivy, (2012), las principales
presentaciones que se pueden encontrar en un supermercado son en botellas de vidrio o en
algunos casos en latas de aluminio o botellas de plástico. Las presentaciones son normalmente de
500 ml, 1 L y 2 L. Aunque, con las nuevas tendencias de consumo al mayoreo impulsado por
almacenes como Costco, Sams Club y City Club, por mencionar algunos, las presentaciones de 20
litros se desplazan de igual manera, aunque en este caso, para empresas sin importar su tamaño,
por representar un ahorro por volumen de compra.
Si consideramos las estrategias para la introducción del aceite de oliva al mercado
mexicano, deben sustentarse por dos vías: Mayoreo y menudeo (detallista).
La vía por mayoreo, contempla a su vez dos vertientes, la de los importadores /
comercializadores y la de los distribuidores especializados. Los importadores / comercializadores
tienen la característica de poder comprar el producto en alguna presentación determinada al
momento de realizar el pedido a la empresa de origen para colocarlo en centros de consumo de
alto o bajo volumen, dependiendo de la estrategia por ambas empresas (importadora –
exportadora). Representa una excelente oportunidad si se quiere colocar el producto en algún
punto de venta con características de empaque y etiqueta que la empresa que comercialice
determine. De este modo no es extraño encontrar en el mercado mexicano productos bajo el
adjetivo de “marca propia” y los logos de los mayoristas en anaquel, respetando a todo momento
en el etiquetaje el mencionar el origen del producto envasado, así como el apego a la norma
oficial mexicana (NOM) 051-SCFI/SSA1-2010.
Referente a los distribuidores especializados, por lo regular manejan el producto por
volumen y sin una presentación definida, ya que por lo regular colocan el producto en empresas
que utilizan el aceite como un insumo básico en sus actividades cotidianas (grandes cadenas
restauranteras, cadenas hoteleras); o bien realizan venta al mayoreo para cadenas que proveen a
empresas de servicios alimentarios (como los supermercados).

Por la vía del menudeo o detallista, la competencia y complejidad del sector es mayor, ya
que se incluyen supermercados y clubes y la variedad de marcas competidoras es muy vasta. De
acuerdo con Ivy, (idem), Para introducir el aceite de oliva a comercios detallistas se debe
considerar lo siguiente:
• Estar consientes de la capacidad de exportación para el mercado mexicano.

• Visitar a aquellas empresas con las cuales se quiere presentar el producto.
• Tener una presentación acorde a la de la competencia (diseño y tamaño). 
• Conocer las normas de ingreso del producto del país destino.
• Que se debe entregar un producto de calidad mayor o similar a las demás existentes en
el mercado.
Es importante señalar, que de acuerdo con la investigación de Sandalidou, et al, (2002), en

cuestión de aceite de oliva orgánico, revela que las principales fuentes de ventajas competitivas en
cuanto al envase son: material, capacidad y resistencia.
Desde el año 2009, el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), la Interprofesional del
Aceite de Oliva de España, Asoliva, Extenda e IPEX en colaboración con la Oficina Económica y
Comercial de México han financiado campañas para promocionar el Aceite de Oliva de España en
este mercado: para difundir la calidad, usos y beneficios que tiene para la salud el aceite de oliva.
Esto unido al incremento en el interés de los mexicanos por la buena cocina gourmet y también
por seguir dietas saludables, donde el aceite de oliva es un elemento fundamental en ambos casos,
están propiciando el inicio de una cultura del aceite de oliva en México. Del Palacio, (2011).
Objetivo de la investigación
El trabajo en su conjunto se desarrollará en tres etapas, la primera relativa al estudio y

determinación de los hábitos de consumo del mexicano (en específico del habitante de Cancún,
Quintana Roo, México), la segunda para determinar el perfil y actividades desarrolladas por las
almazaras españolas para comercializar en México, en especial a Cancún Quintana Roo como
parte de lo que se conoce como “el Caribe Mexicano”, y la tercera la generación de propuestas
prospectivistas de comercialización del aceite de oliva español a México, caso Cancún, Quintana
Roo.
El objetivo por tanto de la primera etapa de la investigación que es lo que se presenta en este
trabajo es:

Estudiar al consumidor mexicano, en específico de la ciudad de Cancún en el estado de

Quintana Roo, respecto al aceite de oliva español, para tener un acercamiento a la percepción que
éste tiene del producto.
Objetivos particulares:
• Determinar los hábitos de consumo de aceite vegetal comestible del consumidor

• Conocer la percepción de los beneficios percibidos en el consumo del aceite vegetal
comestible de cualquier tipo por parte de los consumidores
• Conocer los motivos que propician la compra y consumo de aceite vegetal comestible
del consumidor
• Ubicar el posicionamiento del aceite de origen español en las preferencias del
consumidor
• Ubicar las marcas de aceite de oliva que se comercializan en la entidad y su
procedencia.
Metodología de investigación
Para la consecución de los resultados que se esperan con el documento, la investigación se

desarrollará con base a la siguiente metodología: Se llevará a cabo una investigación documental
para la elaboración del Marco Teórico y Estado de Arte en el tema del cooperativismo oleícola
español, el comercio internacional, las estrategias de comercialización internacional desarrolladas
por México y España dentro de los tratados bilaterales de comercio entre ambos países. En esta
etapa se van a revisar los principales autores y temas que están en la frontera del conocimiento
relacionados con los puntos medulares y centrales de la investigación.
Dentro del Marco metodológico y el tipo y nivel de investigación, los aspectos
fundamentales que lo conformarán son los siguientes:
• a. Tipo de estudio: Exploratorio, evaluativo y explicativo.
• b. Tipo de Investigación: No experimental de corte transeccional. La investigación no
experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto, término que
proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo con
Kerlinger (1983) la investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación
sistemática en la que el investigador no tiene control sobre las variables independientes
porque ya ocurrieron los hechos o porque son intrínsecamente manipulables,” (p.269).
Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y
los valores en que se manifiesta una o más variables. El procedimiento consiste en

medir en un grupo de personas u objetos una o —generalmente— más variables y

proporcionar su descripción. Son, por lo tanto, estudios puramente descriptivos que
cuando establecen hipótesis, éstas son también descriptivas. (www.tecnicas-de-
estudio.org).
• c. Enfoque: Es una investigación con enfoque mixto, predominantemente cuantitativa.
• d. Unidades de Análisis: Número de empresa (Universo) o consumidores
seleccionados. Se entrevistará a los tomadores de decisiones en la compra de los
productos (en el caso de las empresas), y a los consumidores que se seleccionen de
manera aleatoria.
Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los
valores en que se manifiesta una o más variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo
de personas u objetos una o —generalmente— más variables y proporcionar su descripción. Son,
por lo tanto, estudios puramente descriptivos que cuando establecen hipótesis, éstas son también
descriptivas.
Resultados y conclusiones
Los hallazgos
Los aceites vegetales comestibles
Las plantas oleaginosas constituyen uno de los grandes grupos de cultivos de mayor producción,
investigación, experimentación y comercialización mundial; precisamente por ser plantas útiles,
cuyas semillas, granos o frutos tienen un alto porcentaje de ácidos grasos y proteínas de alta
calidad. Diez son los cultivos que en la actualidad son los de mayor producción y cotizados en los
mercados de todo el mundo; a saber: soya, canola, cártamo, algodón, girasol, olivo, maíz, lino,
cacahuate y ajonjolí. (Aserca, 2012)
Las oleaginosas son cultivos indispensables y con valor agregado precisamente por su
versatilidad, ya que de un solo grano o semilla, es posible obtener cientos de productos: desde
aceites, pastas para la alimentación animal, biocombustibles, plásticos biodegradables, también
proteínas, vitaminas y minerales, fundamentales en la nutrición del hombre. Es bien sabido que la
población de muchos países en vía de desarrollo, consume bajas cantidades de aceites y grasas. En
algunos de ellos, su consumo alcanza sólo unos 7 kg per cápita al año, mientras que en países más
avanzados en tecnología llega a 30 kg per cápita. (Ibídem 1).
Los aceites vegetales comestibles son indispensables para mantener el equilibrio de los
lípidos, colesterol y lipoproteínas que circulan en la sangre ya que tienen una función vital en
nuestro organismo. Los aceites vegetales proporcionan vitaminas A, D, E y K y aceites esenciales

que nuestro organismo no puede producir; y además, tienen la capacidad de resaltar muchas de
las características sensoriales de los alimentos, como el sabor, el aroma y la textura.(“Tipos de
aceites vegetales comestibles | QuimiNet.com,” n.d.)
En el mercado existen dos clasificaciones de aceite: los vegetales puros, que se obtienen de
un solo tipo de planta (soya, maíz, canola, cártamo u oliva), y los vegetales comestibles, que
pueden estar elaborados de uno o más aceites de las diferentes variedades. Según cifras de la
Asociación Nacional de Industriales de Aceites y Mantecas Comestibles (ANIAME, 2006), en
México alrededor del 78% del consumo de aceites embotellados es de aceite vegetal comestible,
también conocido como aceite mixto, y el restante 22% es de aceites vegetales puros. (PROFECO,
2010)
Durante el estudio realizado por la PROFECO (ibídem), fue notorio que un buen número de
los aceites comestibles incluyen soya primordialmente, por ser el elemento, junto con el cártamo,
de mayor producción a nivel global, (Aserca, 2012) Sin embargo, es importante señalar que los
fabricantes de aceites vegetales comestibles tienen permitido envasar aceite de acuerdo con lo que
en su momento se pueda o se decida comercializar: en ocasiones, soya; en otras, canola, palma o
algodón. Esto significa que un “aceite vegetal comestible” de una marca cualquiera hoy puede ser
canola y quizá el mes siguiente pueda ser soya o mezcla.
Esta situación, en los países de origen del aceite de Oliva es algo que no se da hasta el
momento, ya que se mantiene la inocuidad y pureza del producto sin mezcla alguna, lo que
representa una ventaja competitiva para abordar al consumidor mexicano.
En cuanto a los productos que se venden en México, se lograron detectar, de acuerdo a la
PROFECO, (2008), 53 marcas comercializándose en territorio nacional, 38 extra virgen, 14
denominados simplemente como “aceites de oliva” y una marca como “aceite de oliva refinado”,
sin que esto quiera decir que sean las únicas que se comercialicen en el país. Donde resalta la
importancia del aceite de Oliva español motivo de este estudio, es que España es el principal
proveedor de aceite de oliva virgen a México con una cuota de mercado en 2010 del 76,81%,
Italia ocupa la segunda posición con una cuota del 20,84% y Chile la tercera ya con una cuota
muy baja del 1,26%. (Del Palacio, 2011); sin embargo, respecto a los otros tipos de aceite de oliva
España también está a la cabeza con un total de 9,28 Millones de dólares y una cuota de mercado
del 78,83%, Italia le sigue en la segunda posición con una cuota del 15,35% y EE.UU aparece en
esta partida con una cuota del 5,48% (idem).

Mercado Objetivo y competencia
En cuanto al aceite español, su mercado principal, como se ha mencionado es la UE, ya que

de acuerdo con la MARM, (2010) la UE lidera la producción mundial de aceite, con casi el 80%
del total global, dentro de lo cual se ubica a España como el primer productor con un 60% de la
producción total dentro de la UE. En cuanto a las exportaciones, la UE de igual manera lidera en
este rubro, siendo España el país que mas aporta porcentualmente seguido de Italia. (ibídem).
El mercado mexicano, aunque no figura como de los principales para la industria oleícola
española, tiene como característica la búsqueda de opciones sanas, ya que de acuerdo con un
estudio realizado por la empresa BrandSpark, (2013), los consumidores tienen el aspecto
nutricional en mente, pero tienen problemas para apegarse a las guías nutricionales; reconocen
que el aceite de oliva, Vitaminas (C, E, B, A Y D), fibra, ácidos grasos omega 3, antioxidantes y
calcio son nutricionalmente importantes en alimentos y bebidas, todos fueron mencionados por al
menos 6 de cada 10 consumidores como importantes. Esta situación de igual forma fue tomada en
consideración por Prochile, (2010), en donde se hace mención de que en la década previa al
estudio realizado por esta dependencia, se incrementó la demanda del aceite de oliva por los
consumidores mexicanos debido a las bondades de salud que se le otorgan, el aceite de oliva ha
sido incluido en la gastronomía mexicana, el cual ha ido registrando mayor aceptación y consumo
en los mexicanos, al considerarlo un insumo alimenticio sano, combinándolo con ingredientes
vegetales y lácteos, en guisos y ensaladas principalmente.
Con base en datos del International Olive Council, (2014) el mercado mexicano en el
período 2012-2013, tuvo un consumo de 11.5 miles de toneladas, misma cantidad del período
inmediato anterior; y quizás en parte por las reformas y cambios en materia económica
implementadas por el gobierno mexicano, para el período 2012- 2014, no se prevé incremento
alguno, la pretensión es mantener la misma demanda, la cual corresponde a la cantidad
importada, ya que de acuerdo con los datos del mismo organismo, México, desde el año 2006, no
reporta producción alguna en esta materia. (ibídem).
Mezcla de Mercadotecnia.
La mezcla de mercadotecnia no puede pasarse por alto en un estudio como el que aquí estamos
realizando. Si bien es cierto que desde la publicación de Borden, N (1964) respecto al término
(marketing mix), éste se popularizó; es de resaltar que con base al objetivo y la naturaleza del
presente trabajo, es prudente considerar la lista de elementos que Borden (ibídem), realiza respecto
a la industria manufacturera, ya que desde una perspectiva objetiva, es el sector secundario lo que

se está analizando en el presente trabajo y sus alcances en la comercialización del aceite de oliva,
ya que la manufactura engloba a una variedad enorme como: artesanías, alta tecnología, entre
otros, aunque generalmente al término se lo aplica para referirse a la producción industrial que
transforma las materias primas en bienes terminados, siendo el caso del aceite de oliva, ya que
como tal, una vez extraído de la aceituna, es un producto terminado listo para su venta aunque
después algunas industrias de igual manera lo utilicen como materia prima para la elaboración de
sus productos (“Definición de Manufactura,” n.d.).
Los elementos que Borden considera son los siguientes:
1. Planeación del producto
2. Precio
3. Marca:
4. Canales de distribución:
5. Ventas personales
6. Publicidad
7. Promoción
8. Empaque
9. Artículos visuales de apoyo (displays
10. Servicio
11. Manejo físico
12. Determinación de los hechos y análisis.
El aceite de Oliva, como producto comercializable, ocupa varios de los elementos señalados
por Borden; sin embargo, la aportación de McCarthy (1960), engloba lo anterior dentro de lo que
actualmente se conoce como las 4 P´s del marketing mix: Precio, Plaza, Producto y Promoción.
Resultados
Actualmente el estudio se encuentra en la fase de recopilación de la información a través de la

aplicación de encuestas de manera aleatoria a consumidores de Cancún en los principales
supermercados de la entidad en todos los niveles socioeconómicos para no discriminar sector o
segmento alguno, con los resultados obtenidos se analizará con el programa SPSS la información,
a fin de poder inferir comportamientos y tendencias y, con base a lo que se obtenga en la segunda
etapa de la investigación, tener elementos suficientes para la generación de propuestas que
permitan a las almazaras españolas, aspirar a competir en un mercado que innegablemente
demanda el producto, especialmente el de nacionalidad española.

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http://ind.lu/F2e9/pn3

La gestión del conocimiento en la seguridad del paciente:

una estrategia de creación de conocimiento desde el
paciente
Martha Eugenia Reyes Sarmiento

Universidad EAFIT
marthikreyes@gmail.com
Resumen
El conocimiento y la gestión del conocimiento son dos términos importantes en la literatura

administrativa. Han ocupado un lugar privilegiado en las organizaciones debido a que son
promotores del crecimiento económico y de ventajas competitivas. En el contexto de la Seguridad
del Paciente han tenido protagonismo sólo desde una perspectiva científica y se ha dejado de lado
el paradigma social-orgánico. El presente artículo presenta una propuesta de análisis que destaca
el papel del paciente como fuente de conocimiento y actor destacable en el proceso de gestión de
conocimiento en la Seguridad del Paciente.
Palabras clave: conocimiento, gestión del conocimiento, seguridad del paciente, red antioqueña
de pacientes por la seguridad del paciente.

Evaluación de los sistemas de compensación para personal

administrativo: caso empresa de ventas al detalle
Melissa Castro
Froylán Lucián Rocha
Universidad Autónoma de Sinaloa
flucianrocha@gmail.com
Resumen
Esta investigación, con su resultado, permitirá estudiar, describir y evaluar los sistemas de
compensación que aplica la empresa para su personal administrativo y cómo es que estos sistemas
de compensación son administrados. Para el desarrollo del presente trabajo se llevará a cabo el
enfoque mixto con el diseño de estudio de caso. Esta investigación se realizará en una empresa
sinaloense de ventas al detalle con más de 70 años en el mercado, entrevistará a sus empleados
administrativos con el objetivo de conocer su apreciación acerca de los sistemas de
compensación. Se aplicará un instrumento de 36 reactivos estructurados con el método de Likert.
Los resultados de esta investigación tendrán un beneficio directo a los colaboradores y a la
empresa en general, porque al proponer resultados evaluativos de los sistemas de compensación
que tiendan a mejorar la aplicación de sus sistemas de compensación, se estará dando un paso
más para lograr incrementar el desempeño y la satisfacción de los colaboradores administrativos
de la empresa caso de estudio.
Palabras clave: sistemas de compensación, personal administrativo, motivación, ventas al detalle,
Sinaloa.
Introducción
Actualmente, en el entorno de las empresas y la sociedad en general, se han presentado una serie
de cambios sociales, económicos y culturales que de alguna manera han llegado a influir en las
diferentes esferas del desarrollo de las personas, se ha podido observar esta influencia en los
estilos de vida de los individuos, las relaciones sociales de las personas y también su vínculo con
las empresas para las que trabajan. De esta manera, se vive inmerso en un proceso de
modernización y crecimiento económico.
A lo largo de tiempo, ha sido notorio que por toda actividad que desempeñan las personas
en las empresas se pretende obtener algún beneficio a cambio de su esfuerzo, de ahí que la forma
de pago que representa un mayor provecho sea la retribución económica, llamada por algunos
como sueldo, salario, honorarios y hasta como compensación por otros.

Se considera necesario e importante revisar los sistemas de compensación ya que las empresas
denotan no contar con políticas y una estructura del todo clara en cuanto a sueldos y salarios.
Sería interesante que la empresa tuviera establecidos parámetros acordes con su realidad y con el
contexto del mercado laboral también.
La estructura salarial de una empresa es importante para tener control sobre los recursos
económicos disponibles para tal fin. De igual manera, los empleados necesitan conocer las bases
sobre las cuales se fundamentan sus ingresos. De no tenerse claro este tema, pueden generarse
inconformidades entre los colaboradores además de incongruencias entre los perfiles y los ingresos
para el cargo/puesto.
El contar con un sistema de compensación definido y transparente en las empresas, puede
presentarse una afectación negativa de la motivación y satisfacción de su personal llegando a
influir negativamente en el desempeño de sus labores si es que llegan a desmotivarse y sentirse
insatisfechos con lo que la empresa les ofrece como recompensa por su trabajo.
De esta manera, al presentarse la insatisfacción de los colaboradores, además de generar un
bajo o mal desempeño en la realización de sus funciones, puede hacerse presente también la falta
de compromiso y lealtad hacia la empresa llegando incluso a generar un problema de ausentismo
laboral de los empleados insatisfechos y de rotación del personal.
Ante la anterior problemática, se plantean las siguientes interrogantes:
• ¿Qué tan claros y eficientes son los sistemas de compensación que aplica la empresa
de ventas estudiada?
• ¿Existe equidad al asignar los sistemas de compensación aplicados a empleados
administrativos que ya están establecidos en la empresa y los de recién ingreso?
• ¿Existe diferenciación en los sistemas de compensación entre empleados que
desempeñan un mismo puesto?
• ¿Hay alguna diferencia entre los sistemas de compensación aplicados a mujeres y
hombres que ocupan el mismo puesto?
La autora pretende realizar una evaluación de los sistemas de compensación de una empresa
de ventas al detalle, de este modo se llegará a comprender cómo es que la empresa aborda y
aplica los sistemas de compensación como retribución al trabajo de sus colaboradores, pudiendo
ser retribuciones financieras, no financieras, prestaciones o beneficios que otorga a los
trabajadores como consecuencia de una relación laboral.

Justificación de la investigación
Las personas y la empresa se encuentran en una constante interacción, que se fundamenta en una
expectativa recíproca entre individuo y empresa respecto del desempeño esperado y la retribución
que se recibirá a cambio.
Actualmente, se puede observar cómo es que las empresas pueden crear ventajas
competitivas a través de sus colaboradores aplicando las mejores prácticas de gestión de capital
humano, sin embargo esto no es una tarea fácil, es necesario determinar la mejor manera de
remunerar al personal a cambio de obtener el máximo provecho de él, que los colaboradores
aporten todo su potencial para contribuir al éxito de la empresa. Una manera de lograrlo es que las
empresas establezcan sistemas de compensación justos y equitativos.
Esta investigación, con su resultado, permitirá estudiar, describir y evaluar los sistemas de
compensación que aplica la empresa para su personal administrativo y cómo es que estos sistemas
de compensación son administrados por la empresa. De igual manera será posible conocer si
existen diferencias entre los sistemas de compensación aplicados a todo el personal administrativo,
incluyendo antigüedad, sexo y actividades descritas en el análisis de puestos en caso de contar
con ellas.
Al tener muy bien estudiados y definidos los sistemas de compensación, la empresa tendrá
mejores condiciones de generar mayores ventajas competitivas con su capital humano, será más
fácil establecer estrategias que contribuyan mejor al logro de los objetivos generales de la empresa
logrando un mayor compromiso de los colaboradores. De esta manera, es gracias a la
cooperación y contribución de las personas, en el desempeño de sus roles, que se hace posible el
desarrollo de la empresa y los progresos sistemáticos en el logro de sus objetivos.
Además, con este trabajo de investigación, se logrará tener por escrito, estructurado y al
alcance de los colaboradores cuales son las condiciones en las que se lleva a cabo el sistema de
compensación, de esta manera se permitirá que cada uno de los colaboradores realice un
autodiagnóstico y sepa en qué aspectos deberá trabajar personal y profesionalmente para lograr un
ascenso en caso de que así lo desee.
Los resultados de esta investigación tendrán un beneficio directo a los colaboradores y a la
empresa en general, porque al proponer resultados evaluativos de los sistemas de compensación
que tiendan a mejorar la aplicación de sus sistemas de compensación se estará dando un paso más
para lograr incrementar el desempeño y la satisfacción de los colaboradores administrativos de la
empresa caso de estudio.

Objetivos
Determinar y evaluar los sistemas de compensación que aplica una empresa de ventas al detalle a
sus empleados administrativos que ocupan un mismo puesto, así como también hacer una
propuesta de mejora a los mismos.
1. Determinar la claridad y la eficiencia con que los sistemas de compensación son

llevados a cabo por la empresa en sus empleados administrativos.
2. Analizar si existen diferencias en los sistemas de compensación entre los empleados ya
establecidos en la empresa y los empleados de recién ingreso.
3. Determinar si existen diferencias entre los sistemas de compensación aplicados a
empleados que ocupan un mismo puesto en la empresa.
4. Identificar si existen diferencias entre los sistemas de compensación aplicados a
mujeres y hombres de un mismo puesto.
Hipótesis
1. Los sistemas de compensación que utiliza la empresa para sus empleados

administrativos están bien estructurados y les deja muy claro qué es lo que tienen que
hacer para ascender.
2. Existen diferencias en los sistemas de compensación entre los empleados nuevos y los
que fueron contratados hace tiempo.
3. Se presentan diferencias en los sistemas de compensación entre los empleados que
desempeñan el mismo puesto dentro de la empresa.
4. En la empresa no se detectan diferentes sistemas de compensación entre mujeres y
hombres que desempeñan un mismo puesto.
Método
Para desarrollar el presente trabajo se utilizará el enfoque mixto, en virtud de que el enfoque
cuantitativo y el enfoque cualitativo se entremezclan en la mayoría de las etapas, por lo que es
conveniente combinarlos para obtener información que permita presentarla en el campo de las

ciencias sociales. Esta investigación plantea la posibilidad de encontrar diferentes caminos para
realizar una comprensión e interpretación lo más amplia posible del fenómeno en estudio.
El enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y
cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a un
planteamiento. En esta investigación el enfoque cuantitativo se aplica al determinar resultados
numéricos utilizando la técnica de la encuesta y la tradición de estudio de caso al explicar,
describir y explorar información de los sistemas de compensación de la empresa sujeta al estudio.
Para el desarrollo de esta investigación se llevará a cabo el enfoque mixto con el diseño de
estudio de caso, no como un método específico, sino por su objeto de análisis, pues se considera
como el más apropiado para relacionar los datos con la teoría y porque ayudará a describir,
analizar y explicar los resultados encontrados, lleva la intención de abrir la posibilidad de
confirmar, comparar, cambiar, modificar o ampliar el conocimiento acerca de aplicación de los
sistemas de compensación que aplica la empresa para la retribución de sus colaboradores
administrativos.
Esta investigación se realizará en una empresa de origen sinaloense de ventas al detalle con
más de 70 años en el mercado con el fin de entrevistar a sus empleados administrativos ubicados
en las oficinas corporativas y que pertenecen a la Dirección Administrativa, sin tomar en cuenta su
antigüedad o puesto dentro de la empresa; se aplicarán 97 cuestionarios los cuales son una
muestra representativa de colaboradores administrativos de la empresa con la finalidad de conocer
su apreciación acerca de los sistemas de compensación, dicha muestra fue determinada con el
programa estadístico Dyane 4.0 que significa: Diseño y análisis de encuestas en investigación
social y de mercados. Se aplicará un instrumento de 36 reactivos en donde el encuestado elegirá
su respuesta de una serie tipo Likert sin límite de tiempo y la participación será anónima, con lo
que se espera que las respuestas sean totalmente sinceras, confiables y transparentes (ver Anexo 1).
El instrumento de investigación será aplicado a una muestra piloto de trabajadores objetivo, para
que realicen las observaciones que ellos consideren pertinentes lo que permitirá llegar a una
versión definitiva de la encuesta.
Además se procurará tener acceso a las nóminas de la empresa y en la medida de lo posible
a los sistemas de administración de la misma para consultar, verificar y cotejar los sueldos por
puesto.
Una vez obtenido el formato de la encuesta definitiva se procederá a la aplicación de la
misma a los sujetos del estudio, lo cual deberá tener una máxima representatividad y una

fiabilidad para los datos que se obtengan en la investigación. Después del levantamiento de la
encuesta, se procederá a analizar e interpretar la información que se obtenga del resultado de la
aplicación del instrumento por parte del investigador a toda la muestra seleccionada.
Esta es una investigación combinada documental y de campo, se tendrán capítulos
orientados al trabajo documental o marco teórico del contexto de la investigación que serán
elaborados utilizando bibliografía relevante elegida por la autora.
También esta investigación, se basará en métodos de recolección de datos con medición
numérica, los cuales una vez tabulados, se alimentarán en el programa informático Dyane 4.0 y se
observarán las posibles relaciones entre los mismos.
Desarrollo Temático
Los sistemas de compensación, es un tema que requiere de atención especial en las empresas y su
departamento de Recursos Humanos, habría que empezar por entender este concepto
considerando las definiciones que dan los diferentes autores:
Mondy (2010, p. 268) señala que la remuneración o compensación es el total de las
retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios.
Por su parte, Varela (2006, p. xii) afirma que un sistema de compensación conforma la
infraestructura económica sobre la cual se administran los recursos humanos, al tiempo que
permite satisfacer una serie de necesidades tendientes a optimizar el rendimiento de la
organización. También señala que el éxito de un sistema de compensación no se basa en pagar
los mejores sueldos dentro de un segmento del mercado, sino en establecer un equilibrio entre los
conceptos que integran el sistema, es decir, entre sueldos, incentivos y prestaciones.
Por otro lado, para Snell y Bohlander (2013, p. 396) la compensación estratégica es la
compensación de los empleados en las formas que aumenten la motivación y el crecimiento, al
mismo tiempo alinean sus esfuerzos con los objetivos de la organización. La compensación
estratégica ha redefinido el papel y la contribución señalada de la compensación. No sólo es un
mero “costo de hacer negocios”, usada estratégicamente, la compensación es una herramienta
para asegurar la ventaja competitiva.
Otro constructo relevante en relación a los sistemas de compensación son los sueldos y
salarios.

Reyes (2004, p. 15) define salario como toda retribución que percibe el hombre a cambio de
servicios que ha prestado con su trabajo. En una sola expresión es: la remuneración por una
actividad productiva.
Para el autor Fernández (2007, p. 624) el salario es la remuneración de la prestación laboral
básica y de unas determinadas condiciones de trabajo relativas al tiempo, el lugar, el rendimiento
y la forma.
Rodríguez (2007, p. 194) sostiene que la administración de sueldos y salarios es un proceso
que busca determinar, mediante la aplicación de diversas técnicas y métodos, una remuneración
adecuada y razonable para el trabajador, que corresponda con el puesto y la eficiencia con que lo
desempeñe.
Mientras tanto, para Arias y Heredia (2006, p. 549), el salario real consiste en el poder
adquisitivo o de compra de los salarios, analizándose este poder a precios constantes en relación
con un año, el cual se toma arbitrariamente como base, o bien la relación entre la paga en dinero
que el asalariado recibe por sus servicios y los precios de las mercancías que consume; dicho de
otro modo, es la remuneración del trabajador expresada en una cantidad de bienes directos. Si el
salario nominal crece menos que el precio de los artículos necesarios para la subsistencia, el
salario real obviamente descenderá y viceversa. El salario nominal puede subir aunque al mismo
tiempo el salario real descienda.
También es importante definir lo que es prestaciones, Arias y Heredia (2006, p. 684),
sostienen que las prestaciones, constituyen aportaciones financieras aportadas por dicha
organización con la finalidad de incrementar indirectamente el monto total del salario percibido
por el trabajador. Son los factores que recibe el trabajador en dinero o en especie y que significan
un ingreso adicional, o el ahorro de un gasto que en otro proceder lo hubiese absorbido el
trabajador.
Así mismo, Urquijo y Bonilla (2008, p. 359), dicen que la administración de sueldos y
salarios debe ser vista y entendida como un todo, dentro de la función general de las relaciones
industriales, articulándola con las funciones de capacitación y adiestramiento, de promoción y
desarrollo. De higiene y seguridad industrial, de bienestar social, de negociación colectiva, etc.
Los autores Gibson et al (2011, p. 179) señalan que compromiso es el sentido de
identificación, lealtad y participación que un empleado expresa hacia la organización o unidad de
la organización. Señalan de esta forma que, el compromiso con una organización incluye tres

actitudes: un sentido de identificación con las metas de la organización un sentimiento de

participación en las tareas organizacionales y un sentimiento de lealtad para con la organización.
La satisfacción en el trabajo, según Amorós (2007, p. 74), se puede definir de manera muy
genérica, como la actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las personas
desempeñan son mucho más que actividades que realizan, pues además requiere interacción con
los colegas y con los gerentes, cumplir con los reglamentos organizacionales así como con sus
políticas, cumplir con los estándares de desempeño, sobrevivir con las condiciones de trabajo,
entre muchas otras cosas. Con esto lo que se quiere expresar es que la evaluación de la
satisfacción de un empleado, es una suma complicada de un número de elementos del trabajo.
Adicionalmente a las anteriores definiciones y conceptos, es importante conocer lo que es la
motivación, la cual según Newstrom (2011, p. 107) es el conjunto de fuerzas internas y externas
que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un
punto de vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional.
Es importante destacar también, que de acuerdo a la opinión de Gibson et al (2011, p. 173),
la relación entre las recompensas y la satisfacción no está perfectamente entendida ni estática,
cambia debido a que la gente y el ambiente también lo hacen, pero existen importantes
consideraciones que los administradores pueden tomar en cuenta para desarrollar y distribuir las
recompensas: primero, éstas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades humanas; la
legislación federal, los contratos sindicales y la justicia administrativa han dado al menos
recompensas mínimas en la mayoría de los entornos laborales. Segundo, los individuos
generalmente comparan sus recompensas con las de los demás, y lo hacen sin importar la cantidad
de las recompensas que reciben; si se perciben inequidades, surge la insatisfacción. Finalmente,
los administradores que distribuyen las recompensas deben reconocer las diferencias individuales,
ya que el proceso de asignarlas invariablemente será menos eficaz que lo deseado. Cualquier
paquete de recompensas deberá ser suficiente para satisfacer las necesidades básicas, ser
considerado equitativo y estar orientado individualmente.
Muy de acuerdo con lo anteriormente expresado, Arias y Heredia (2006, p. 404), señalan que
la principal preocupación que ha tenido el ser humano desde siempre ha sido contar con medios o
recursos para aliviar sus necesidades y en ese mismo sentido estos autores, Arias y Heredia (2006,
p. 539) sostienen que el nivel general del salario y sus variaciones son factores importantes que
afectan el desarrollo económico y social de cualquier país.

Los autores Bateman y Snell (2009, p. 476) sostienen que se debe recompensar a los
empleados por su importante desarrollo estratégico: por forjar nuevas habilidades que son claves
para el fortalecimiento de las competencias esenciales y la creación del valor.
Jiménez (2011, p. 184) dice que si la política retributiva pretende fidelizar a los empleados,
deberá para ello asentarse en unas bases y principios claros y transparentes, ya que a través de la
misma se trasladan en valores a la organización. Dicho lo anterior, hay que poner especial énfasis
en el grado de coherencia interna y nivel de integración que las distintas políticas de recursos
humanos deben tener; no tendría sentido compensar determinados comportamientos y fomentar
otros.
En este sentido, Jiménez (2011, p. 184) señala que el sistema de compensación y las
políticas que en base al mismo se desarrollen, son parte especial en toda planificación estratégica,
ya que la retribución en si misma considerada es una herramienta práctica e irremplazable para el
crecimiento de toda organización. No hay que olvidar que “son las personas, no los empleos, los
que hacen triunfar a la empresa y la compensación es el aglutinante que une a las personas con las
empresas”.
Según los autores García y Schmitz (2002, p. 21), la correcta formulación de un sistema de
retribución o remuneración, en grandes rasgos debe permitir: compensar a cada trabajador en
función de su contribución para alcanzar los objetivos empresariales, respondiendo, de algún
modo a sus expectativas, conseguir su implicación en el logro de los objetivos empresariales,
lograr que los empleados estén motivados para que sigan contribuyendo al bien de la empresa,
disminuir el ausentismo y la rotación, atraer y mantener al mejor personal, mantener un nivel de
costes unitarios bajos, ofrecer condiciones laborales atractivas que retengan a los empleados
productivos, garantizando prestaciones mínimas a todos ellos, garantizando las necesidades
económicas y de estatus, estimular iniciativas, creatividad y toma de responsabilidades, autonomía
y trabajo en equipo, e implantar un método para el reconocimiento del desempeño y rendimiento
del empleado en función a su contribución para el bien de la empresa, ofreciendo una
gratificación equitativa a su esfuerzo.
Mientras tanto, Alles (2005, p. 439) dice que la política de remuneraciones es la síntesis de
tres dificultades: una, la económica, en relación con el mercado de trabajo, otra dificultad, la
gestión interna, la evaluación de puestos y una tercera dificultad, de gestión individual, la
apreciación del rendimiento individual y un objetivo: atraer - retener - motivar a los empleados
que necesita la organización.

Autores como Gibson et al (2011, p. 172) refuerzan que los principales objetivos de los
programas de recompensas son: 1) atraer a personas calificadas para unirse a la organización, 2)
hacer que los empleados vayan a trabajar y 3) motivar a los empleados para que alcancen altos
niveles de desempeño.
Mondy (2010, p. 7), sostiene que las recompensas pueden ser una sola o una combinación
de los siguientes rubros:
• Remuneración financiera directa: pago que recibe una persona en la forma de sueldos,
salarios, comisiones y bonos.
• Remuneración financiera indirecta (beneficios): todas las recompensas financieras que
no se incluyen en la remuneración directa, como pago de vacaciones, permisos por
enfermedad, días feriados y seguros médicos.
• Remuneración no financiera: la satisfacción que recibe una persona a partir del trabajo
en sí mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual trabaja.
Bateman y Snell (2009, p. 477), señalan que los directivos que son innovadores usan
recompensas no monetarias, incluidos los desafíos intelectuales, el otorgamiento de mayor
responsabilidad, autonomía o reconocimiento, prestaciones flexibles o de mayor influencia sobre
las decisiones.
Por su lado, Ivancevich (2005, p. 312) plantea que se sabe más sobre quien toma las
decisiones de remuneración que sobre otros factores, pero de todas formas no es un asunto simple.
Las decisiones sobre cuánto pagar, qué sistema seguir, qué prestaciones ofrecer, etc., reciben la
influencia de toda la organización, de arriba abajo. En las empresas grandes de capital social, los
accionistas y el consejo administrativo tienen mucha injerencia en los pagos, principalmente de
los directivos. Por su parte, la dirección toma decisiones que determinan el presupuesto que va a
reservar la empresa para sueldos, la forma en que se dará (digamos, por tiempo o por incentivos) y
otras políticas salariales. Cuando la compañía crece, también colaboran especialistas en
remuneración, gerentes generales y los ocupantes de los puestos.
Adicionalmente, Ivancevich (2005, p. 317) también señala que el nivel de pago lo deciden
los gerentes comparando lo que ganan personas dentro y fuera de la organización. Muchos
factores relacionados influyen en esta decisión, afectando los niveles salariales en sentido
ascendente, descendente o lateral.
Mientras que para Newstrom (2011, pp. 159-160), el salario basado en competencias, como
otros programas de incentivos, funciona mejor cuando la cultura organizacional de la empresa es

en general de apoyo y confianza. Los empleados deben entender el sistema, pues deben de tener
expectativas realistas de sus posibilidades de obtener ingresos más altos, les debe ser posible
aprender nuevas habilidades y hacer que se evalúen de inmediato, pero deben de establecerse
algunos límites para calificar las habilidades.
Según Lussier y Achua (2005, p. 74) durante el proceso de motivación la gente pasa de la
necesidad de motivar un comportamiento para lograr la satisfacción o insatisfacción.
Por su parte, Guizar (2004, p. 285) sostiene que las recompensas organizacionales, tales
como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción
del empleado y su desempeño.
Mientras que Kinicki y Kreitner (2003, p. 205) manifiestan que algunos empleados ven en su
trabajo poco más que una fuente de ingresos. Otros derivan gran placer de esa actividad y la
relación con sus compañeros.
Por otro lado, desde el punto de vista de Ivancevich et al (1997, p. 224), un empleado
comprometido percibe el valor y la importancia de integrar las metas individuales y
organizacionales, el empleado piensa en sus metas y las de la organización en términos
personales.
Resultados Esperados
Este trabajo de investigación se encuentra en proceso, actualmente se está aplicando la encuesta

que fue diseñada como instrumento de investigación, mediante la cual se pretende comprobar las
hipótesis señaladas así como el logro de los objetivos planteados inicialmente.
Cabe señalar que esta investigación atiende el requisito de egreso de la maestría en
Administración Estratégica en PNPC que se imparte en la Facultad de Contaduría y Administración
de la Universidad Autónoma de Sinaloa.
Bibliografía
Alles, M. (2005). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias.

Argentina: Granica.
Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2005). Liderazgo (Segunda ed.). México.
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Rosiluz Ceballos Povedano

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Universidad de Quintana Roo

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