Unidad 3. Estudio de movimientos.

3.1 Definición de estudio de movimientos.

Es la actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del
contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga
y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio

de los micromovimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor
simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan
labores de dicha actividad cuya duración y repetición son elevadas. Dentro del
estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos
movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's,
son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra O
SIGLA.

La técnica moderna de estudio de movimientos se puede definir como el estudio

de los movimientos corporales que se utilizan para realizar una operación, para
mejorar la operación mediante la eliminación de movimientos innecesarios,
simplificación de movimientos necesarios y, posteriormente, la determinación de la
secuencia de movimientos más favorable para obtener una máxima eficiencia.

3.2 Definición y clasificación de los movimientos fundamentales

Therbligs.
El estudio de movimientos que realizo Frank Gilbreth se compone de una serie de
17 divisiones básicas que llamaron therbligs. Los therbligs pueden ser efectivos o
inefectivos.

 Los Therbligs efectivos:

Son aquellas que atribuyen al desarrollo del trabajo, con frecuencia se reducen
pero es difícil eliminarlas.

 Los Therbligs inefectivos:

Son aquellos que no hacen avanzar el trabajo y deben eliminarse aplicando los
principios del análisis de la operación y el estudio de movimientos.

Una clasificación posterior divide a los Therbligs en físicos, semimentales o

mentales, objetivos y de retrasos. Idealmente, todo centro de trabajo debería
componerse, exclusivamente, de Therbligs físicos y objetivos.
Los Therbligs efectivos.
Divisiones físicas o musculares básicas:

 Alcanzar: Representa el movimiento de una mano vacía, sin resistencia,

hacia, o desde un objeto. La división básica de alcanzar se conocía como
“transporte en vacío”.
 Mover: Es la división básica para significar el movimiento de una mano con
un peso. El peso puede tomar la forma de presión. Fue llamado en un
principio “transporte con carga”.
 Sujetar: Es el movimiento elemental que hace la mano, al cerrar los dedos
contra una parte, en una operación.
 Soltar: Tiene lugar cuando el operador abandona el control del objeto.
Soltar es el Therblig que se ejecuta en más corto tiempo y es muy poco lo
que puede hacerse para mejorar el tiempo en que se ejecuta este therblig
objetivo.
 Colocación Previa: Es un elemento de trabajo que consiste en colocar un
objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda sujetar en la
posición en que tiene que ser sostenido, cuando se le necesite.

Divisiones Objetivas o concretas Básicas:

 Usar: Es un Therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando, una o

las dos manos controlan un objeto, durante el tiempo en que se ejecuta el
trabajo productivo.
 Ensamblar: Es la división básica que tiene lugar, cuando se unen dos
partes correspondientes.
 Desensamblar: Es lo contrario de ensamblar y tiene lugar, cuando dos
partes correspondientes se separan.

Los Therbligs inefectivos.

Divisiones Mentales y Semimetales Básicas:

 Buscar: Es el elemento básico de la operación empleada para localizar un

objeto.
 Seleccionar: Es el therblig que se efectúa cuando el operario escoge una
parte de entre dos o más análogas.
 Colocar: Colocar es un elemento de trabajo que consiste en colocar un
objeto, de modo que quede orientado en un sitio específico.
 Inspeccionar: Inspeccionar es un elemento de la operación, que efectúa el
operador para asegurarse de que ha producido un objeto de aceptable
calidad.
 Planear: El therblig planear es un proceso mental, cuando el operador se
detiene para determinar la acción que debe seguir.
Retrasos:

 Retraso inevitable: Retrasos inevitables son, las interrupciones que el

operador no puede evitar, en la continuidad del trabajo.
 Retraso evitable: Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo
y del que solo el operario es responsable, ya sea intencional o no
intencionalmente, se ha clasificado bajo el nombre de Retrasos Evitables.
 Descanso para contrarrestar la fatiga: Esta clase de retrasos aparece muy
rara vez en cada ciclo, pero sí, periódicamente, como necesidad que
experimenta el operario, de reponerse de la fatiga.
 Sostener: Sostener es la división básica que tiene lugar, cuando cualquiera
de las dos manos soporta o mantiene bajo control un objeto, mientras la
otra mano ejecuta trabajo útil.

3.3 Mejoramiento del método.

El Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos es una de las más importantes
técnicas del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y examen crítico
sistemático de la metodología existente y proyectada utilizada para llevar a cabo
un trabajo u operación. El objetivo fundamental del Estudio de Métodos es el
aplicar métodos más sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la
productividad de cualquier sistema productivo. En muchas ocasiones se presentan
dudas acerca del orden de la aplicación, tanto del Estudio de Métodos como de la
Medición del Trabajo.

3.4 Documentación de método propuesto.

La documentación de métodos y procedimientos es importante en cualquier
empresa para:

 Simplificar los métodos de trabajo.

 Dar a conocer a los empleados los métodos de trabajo de la empresa para
facilitar los procesos que ellos deben desarrollar.
 Para que no haya errores en el momento de la producción.

3.4.1 Herramientas.
Las siete herramientas de Ishikawa (7H):

 Diagrama de Pareto
 Diagrama causa - efecto
 Histograma
  Hoja de datos
 Gráfico de control
 Diagrama de dispersión
 Estratificación

Otras herramientas clásicas:

 Diagrama de flujo
 Tormenta (o lluvia) de ideas
 Los cinco porqués
 Diagrama de Gantt

Las siete nuevas herramientas:

 Diagrama de afinidad
 Diagrama de relación
 Diagrama en árbol
 Diagrama matricial
 Diagrama de decisiones de acción
 Diagrama sagital
 Análisis factorial de datos

3.4.1.1 Diagramas bimanuales.

El propósito del diagrama de procesos de bimanual es identificar los patrones de

movimiento ineficientes y observar las violaciones a los principios de la economía
de movimientos.

Este diagrama facilita la modificación de un método, de tal manera que se pueda

lograr una operación equilibrada de las dos manos así como un ciclo parejo más
rítmico que mantenga los retrasos y la fatiga del operario a niveles mínimos
La aplicación de esta herramienta es útil para operaciones repetitivas con tiempos
de ciclo cortos, pues el nivel de detalle es minucioso y servirá para reducir las
pérdidas de tiempo y movimiento más minúsculas. Para representar las
operaciones se utilizan símbolos. Cada uno de ellos tiene una forma distinta y se
corresponde con un tipo de acción diferente. Los símbolos y sus descripciones son
las siguientes:

El formulario del Diagrama Bimanual deberá alojar los siguientes espacios:

 Información básica:
 Actividad
 Descripción
  Control del documento (versión, editor, fecha...)
 Ilustración de la operación
 Croquis del lugar de trabajo
 Diagrama, dividido en 4 columnas:
 Columnas exteriores: Descripción de las tareas de cada mano en cada

momento

 Columnas interiores: Diagrama en que se consigna el tipo de operación

que realiza cada mano en cada momento
 Las dos columnas de la izquierda corresponden a la mano izquierda. Las
dos de la derecha, a la mano derecha.
 Resumen del análisis: Número de operaciones de cada tipo, requeridas por
cada mano, para:
 Situación actual
 Propuesta que la mejora

Elaboración.

1. Estudiar el ciclo de operación y señalar claramente el inicio y Señalar

claramente el inicio y término.
 2. Registrar una sola mano cada vez, registrar las acciones en un mismo
renglón solo cuando se llevan a cabo al mismo tiempo.
3. Registrar las actividades en un mismo renglón solo cuando se llevan a cabo
al mismo tiempo.

Formato: Espacio para:

 La formación habitual
 El croquis del lugar de trabajo
 Registrar el movimiento de ambas manos
 Un resumen de movimientos
 Observaciones y análisis del tiempo inactivo

Ejemplo.
Diagrama bimanual de la operación de suaje.

3.4.1.2 Hojas de Instrucciones de trabajo.

Esta herramienta nos permite identificar de manera gráfica aquellas actividades
del proceso que no agregan valor y las áreas de oportunidad para implementar
acciones de mejora. En la hoja de trabajo para análisis de procesos (SER y
DEBER SER) se registra a todas las actividades el proceso y se aplica el criterio
del valor agregado, a fin de detectar desperdicios del proceso, eliminar las
actividades que no agreguen valor, optimizar las que agreguen valor e identificar
actividades donde se presentan problemas. Para la aplicación de esta herramienta
se utilizan diferentes símbolos que representarán el tipo de actividad que se
realiza, con los cuales analizaremos las actividades del proceso.

La mecánica de aplicación de esta herramienta consiste en:

• Diagramar el proceso y listar sus actividades.

• Identificar el tipo de operación que se realiza en cada actividad (operación,

traslado, demora, verificación, archivo o corrección).

• Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad.

Observar e identificar todas las actividades asociadas a un proceso es de extrema

importancia. Sin embargo no es suficiente. También se requieren datos
cuantitativos que expresen en forma real el tiempo, número de personas, cantidad
de errores u otra información relativa al proceso.
3.4.1.3 Ayudas Visuales.

Es una de las estrategias que consiste en aplicar distintas técnicas y herramientas

basadas en grafitos y colores en los procesos, de tal manera que las personas
pueden comprender más rápidamente el significado o el estado de la información
que se quiere transmitir.

Objetivo: simplificar la comunicación, separando lo importante de lo que no lo es.

Es aplicable en cualquier ámbito de la empresa; tanto en los procesos de negocio,

como de soporte, a nivel macro y micro, las ayudas visuales comunican todo para
mayor eficiencia. Esta ayuda puede ir desde una simple utilización de colores o el
uso de post-it para recordar fácilmente algo, hasta sistemas más complejos como
los de tarjetas que usan los sistemas kanban o señales que incluyen algunos
procesos industriales.
Unidad 4. Estudio de tiempos con cronómetro.
4.1 Definición de estudio de tiempos.

Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un

número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Esta actividad
implica establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método
prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los
retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que
se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos
estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y
estimaciones basadas en datos históricos.

Los estándares de tiempo establecidos con precisión hacen posible incrementar la

eficiencia del equipo y el personal operativo, mientras que los estándares mal
establecidos, aunque es mejor tenerlos que no tener estándares, conducen a
costos altos, inconformidades del personal y posiblemente fallas de toda la
empresa. Esto puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un
negocio.

Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El

analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar
a cabo su utilización juiciosa y correctamente. Existe una estrecha asociación
entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de métodos. Aunque
difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un
buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación tiene a la ingeniería de
métodos como componente básico.