Facultad de Ciencias y Tecnología

Ingeniería Industrial

Helados “Aragatza”
Antecedentes
Aragatza, es una empresa Cochabambina dedicada a la producción y comercialización de
helados de crema, ubicada en la calle Calancha # 1409 en la zona de Cala Cala.
Aragatza nace bajo el emprendimiento del señor Gonzalo Salazar el año 1997, en principio la
producción y comercialización de los helados era realizada por el propietario, en un primer
carrito distribuidor, en la actualidad cuenta con 20 empleados y 8 puntos de venta móviles que
están distribuidos en distintas zonas de la ciudad como ser universidades, plazas, parques,
mercados, provincias y ferias del departamento de Cochabamba.
Para la elaboración de los helados se utiliza; leche fresca, crema de leche, provenientes de la
región, sabores y bases, importados de Italia, creando de esta manera una perfecta combinación.

1º Fase: Marco Estratégico

1. Misión
Que: Producción de helados artesanales y su comercialización al paso.
Como: Brindando helados con una gran variedad de sabores en puntos de venta móviles.
Para Quien: Para niños, jóvenes y adultos que se encuentren en el Cercado y las principales
ferias provinciales del departamento de Cochabamba.
Por Que: Porque podemos llegar al cliente donde quiera que este se encuentre, satisfaciendo sus
gustos y generando beneficios económicos para la empresa.

“Aragatza es una empresa que se dedica a la producción de helados artesanales y su

comercialización al paso, brindando una variedad de sabores en puntos de venta móviles
llegando al cliente donde quiera que este se encuentre, satisfaciendo el gusto de niños,
jóvenes y adultos que se encuentren en el Cercado y las principales ferias provinciales del
departamento de Cochabamba, generando beneficios económicos para la empresa”

2. Visión
Que: Reconocida como la mejor empresa productora y comercializadora de helados artesanales.
Como: Contando con mayores y mejores puntos de ventas móviles
Para Quién: Para las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.
Por Que: Marcamos la diferencia ante la competencia por su variedad de sabores, calidad y
atención al cliente y así lograr el crecimiento de la rentabilidad de la empresa.

“Ser reconocida como la mejor empresa productora y comercializadora de helados

artesanales, establecida en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz,
marcando la diferencia ante la competencia por su variedad de sabores, calidad y
atención al cliente, contando con mayores y mejores puntos de venta móviles y así lograr
el crecimiento de la rentabilidad de la empresa.”

Gestión Estratégica 1
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3. Valores
 Honestidad en nuestra empresa valoramos la honestidad ya que se le da toda la confianza
necesaria para que el trabajador realice sus actividades de acuerdo a las necesidades de la
empresa.
 Diligente que el empleado sea cuidadoso, activo y dedicado en el trabajo.
 Trabajo en equipo, todos los empleados buscan un objetivo común logrando así el éxito de
la empresa.

4. Estrategias básicas
 Instalar fábricas de producción de helados en las ciudades de La Paz y Santa Cruz.
 Adquirir vehículos para realizar la comercialización.
 Promocionar el producto en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.

5. Finalidades
 Crecimiento y Rentabilidad para la empresa.

6. Objetivos
 Incursionar en los mercados de La Paz y Santa Cruz en el lapso de 2 años, vendiendo:
- En La Paz 3600 helados en promedio por 3 carros.
- En Santa Cruz 9000 helados en promedio por 5 carros.
 Alcanzar y mantener una Rentabilidad del 50% hasta el 2010.

7. Factores críticos de éxito

 Materia Prima
 Puntos de venta
 Variedad de sabores
 Atención al cliente

8. Restricciones
 No vender en lugares alejados.
 No dar franquicia a terceros.
 No cambiar la forma de servir el helado.

9. Limitaciones
 Clima

Gestión Estratégica 2
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Gestión por procesos

Mapa de procesos

Responsables:
Procesos Estratégicos
 Dirección (Daniela Zambrana)
 Investigación de mercados (Paola Suaznabar)
Procesos de Valor
 Suministros y Almacenes (Víctor Villalobos y Gustavo Torrico)
 Producción (Roger Zambrana)
 Ventas (Katty Villarroel)
Procesos de Apoyo
 Finanzas (Álvaro Uberhuaga)
 Recursos Humanos (Nilda Veizaga)

Gestión Estratégica 3
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1. Procesos estratégicos
1.1 Dirección
Misión:
 Que: Planificar, organizar, ejecutar, dirigir y controlar operaciones generales de la empresa.
 Como: Mediante la toma de decisiones contando con la información adecuada.
 Para quien: Para la empresa.
 Por que: Por que se quiere integrar a toda la empresa para alcanzar los objetivos y metas
planificadas, de esta manera busca lograr el crecimiento y desarrollo de la misma.

“Dirección se encarga de planificar, organizar, ejecutar, dirigir y controlar las

operaciones generales de la empresa, mediante la toma de decisiones contando con la
información adecuada, también integra a toda la empresa para alcanzar los objetivos y
metas planificadas, de esta manera busca lograr el crecimiento y desarrollo de la misma.”

Políticas:
 No se dará franquicia a terceros.
 Presentar informes semestrales sobre el manejo de la empresa.
 Toda la indumentaria del personal debe llevar el logo de la empresa.

Factores críticos de éxito:

 Eficacia de la planificación
 Rentabilidad
 Ventas
 Cumplimiento de los objetivos

Análisis del proceso:

 Entradas
 Reporte de estados financieros (finanzas)
 Información del entorno (entorno).
 Demanda del mercado (investigación del mercado)
 Informe de producción (producción)
 Diagnostico económico de la empresa (finanzas)
 Proceso
 Análisis de información y toma de decisiones
 Planificación de la producción
 Dirección y control de la empresa
 Salidas
 Orden de producción (producción)
 Dediciones estratégicas para toda la empresa

Gestión Estratégica 4
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Sistemas de control:
Objetivo 1: Controlar la eficacia de la planificación.

Que Como Donde Cuando Quien

% de cumplimiento en la
Objeto -- -- -- --
planificación
Producción ejecutada producc ejecutada Dirección
Detector Mensual Dirección
producc planificada
Producción planificada Producción
>=75% Aceptable
Comparador 50<X<75% Limitado -- -- -- --
<=50% No aceptable
Verificar las causas por
las cuales no se cumple Dirección y
Activador -- Producción <= 75%
la producción Producción
planificada

Objetivo 2: Medir la Rentabilidad de la empresa.

Que Como Donde Cuando Quien

Objeto Rentabilidad -- -- -- --
Estado de
Utilidad Neta Utilidad Neta Resultados
Detector Anual Dirección
Capital empleado Balance
Capital empleado
general
>20% Aceptable
Comparador 10-20% Limitado -- -- -- --
<10% No Aceptable
Incrementar las
Toda la Toda la
Activador ventas y reducir los -- <20%
empresa empresa
costos de la empresa

Objetivo 3: Verificar el crecimiento de las ventas

Que Como Donde Cuando Quien

Objeto Ventas -- -- -- --
Ventas actuales Ventas Actuales Estado de
Detector Mensual Dirección
Ventas pasadas Ventas Pasadas resultados
>1.1 Aceptable
Comparador 1<X<1.1 Limitado -- -- -- --
<1 No aceptable
Verificar rutas de
Inv. de Dirección, Inv.
venta y revisar planes
Activador -- mercados y <=1.1 de mercados y
de investigación de
Ventas Ventas
mercados

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Objetivo 4: Revisar el cumplimiento de los objetivos planificados de cada proceso dentro de la

empresa.

Que Como Donde Cuando Quien

% de cumplimiento
Objeto -- -- -- --
de objetivos
#objetivos alcanzados # obj alcanzados Información
Detector de cada Anual Dirección
#objetivos # obj planificados
proceso
planificados
>70% Aceptable
Comparador 70<X<50% Limitado -- -- -- --
<50% No aceptable
Encontrar las causas Dirección y
Trabajo conjunto
por las cuales no se responsable
Activador con los diferentes -- <= 70%
llegan a cumplir los de cada
procesos
objetivos proceso

Diagnostico de productividad
 Eficacia de la planificación

Producción ejecutada = 80 cubetas producc ejecutada 80

  0.909  90.9%
producc planificada 88
Producción planificada = 88 cubetas
 Aceptable

 Rentabilidad (2005)

Utilidad Neta = 272534 Utilidad Neta 272534

  0.25  25%
Capital empleado 1106655
Capital empleado = 1106655
 Aceptable

 Ventas

Ventas actuales (dic 06) = 33360 Ventas Actuales 33360

  1.07
Ventas Pasadas 31200
Ventas pasadas (nov 06) = 31200
 Limitado

 Cumplimiento de objetivos

Investigación de mercados: Ventas:

 3 Objetivos planificados  2 Objetivos planificados
 1 Objetivos alcanzados  1 Objetivos alcanzados

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# obj alcanzados 1 # obj alcanzados 1

  33.33%   50%
# obj planificados 3 # obj planificados 2

Suministros: Finanzas:
 2 Objetivos planificados  5 Objetivos planificados
 1 Objetivos alcanzados  3 Objetivos alcanzados
# obj alcanzados 1 # obj alcanzados 3
  50%   60%
# obj planificados 2 # obj planificados 5

Producción: Recursos Humanos:

 4 Objetivos planificados  3 Objetivos planificados
 2 Objetivos alcanzados  2 Objetivos alcanzados
# obj alcanzados 2 # obj alcanzados 2
  50%   66.67%
# obj planificados 4 # obj planificados 3

33.33  50  50  60  50  66.67
 51.67%  Limitado
6

Factores claves de éxito A b c Causa

Eficacia de la planificación X

Rentabilidad X

Ventas X Inv. de mercados

Cumplimiento de objetivos X Inv. de mercados

2 2 0

Productividad: Porcentaje de limitación:

2(1)  2(0.5)  0(0.25)
P  0.75  75% P1( 2 )  1(1)  100%
4
Deficiencia: Grado de influencia:
DEF  1  P 100
G1( 2 )  1 *  14.28
DEF  1  0.75  0.25  25% 7
Factor limitante:
1 1
f   1
L 1

1.2 Investigación de Mercados

Gestión Estratégica 7
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Misión:
 Que: Lograr que los productos sean adquiridos y asimilados por el consumidor de manera
objetiva.
 Como: Determinando previamente el segmento de mercado concreto.
 Para quien: Para la empresa.
 Por que: Porque se quiere contribuir con las utilidades de la empresa, su desarrollo y el
incremento en su productividad.

“Lograr que los productos sean adquiridos y asimilados por el consumidor de

manera objetiva, determinando previamente el segmento de mercado concreto y así
contribuir con las utilidades de la empresa, su desarrollo y el incremento de su
productividad.”

Políticas:
 Realizar un estudio del mercado trimestralmente.
 No realizar investigación de mercados en sectores del mercado donde no exista capacidad
de compra.
Factores críticos de éxito:
 Percepción del cliente
 Influencia de la promoción
 Participación en el mercado
Análisis del proceso:
 Entradas
- Información del mercado (entorno)
- Desembolso de dinero (finanzas)
- Informe de ventas (ventas)
 Proceso
- Investigación de mercados
- Investigación de nuevos sabores y productos
- Elaboración de rutas de venta
- Promoción del producto
 Salidas
- Rutas de ventas. (Ventas)
- Informe económico (finanzas).
- Demanda del mercado (Dirección)
Sistemas de control
Objetivo 1: Estudiar, seleccionar y segmentar el mercado para obtener rutas de venta optimas.

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Que Como Donde Cuando Quien

Objeto Percepción del cliente -- -- -- --
Percepción del
A través de una Inv. De
Detector producto por parte del Mercado Trimestral
encuesta Mercados
mercado
>50% Aceptable
Comparador 50 - 45% Limitado -- -- -- --
<45% No Aceptable
Realizar acciones con
respecto al producto, Inv. de Inv. de
Activador -- <50%
el precio, la mercados Mercados
promoción y la plaza

Objetivo 2: Medir la influencia que tiene la publicidad sobre las ventas

Que Como Donde Cuando Quien

Objeto Publicidad -- -- -- --
Gastos de publicidad Gastos de publicidadEstado de Inv. de
Detector Trimestral
Ventas Ventas resultados mercados
>70% Aceptable
Comparador 70-60% Limitado -- -- -- --
<60% No Aceptable
Generar nuevas formas
de llegar al cliente e Inv. de
Activador -- Mercado <70%
incrementar la fuerza Mercados
de la publicidad

Objetivo 3: Medir la participación en el mercado

Que Como Donde Cuando Quien

Participación en el
Objeto
mercado
Estado de
Ventas netas Ventas netas Anual Finanzas
resultados
Detector
Ventas totales del Ventas totales mercado Inv de
encuestas Gestión
mercado Mercados
>45% Aceptable
Comparador 45-40% Limitado -- -- -- --
<40% No Aceptable
Puntos de
Activador Aumentar ventas -- <44% Ventas
venta

Diagnostico de productividad
 Percepción del cliente: Encuesta

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 Influencia de la publicidad:

2005 2006
Gastos de publicidad 150000 150000
Ventas 953580 1071660
15.73% 13.99%
 Participación en el mercado:

2005 2006
ventas netas 953580 1071660
ventas totales del mercado 2263960 2485568
Participación de mercado 42.12% 43.11%

Factor critico a b c Causa

Percepción del cliente X

Influencia de la publicidad X Finanzas

Participación en el mercado X Inv. de Mercados

1 1 1

Productividad: Porcentaje de limitación:

1(1)  0.5(1)  0.25(1) P2 ( 6 )  0.5(1)  50%
P  0.583  58.3%
3
P2 ( 2 )  0.5(1)  50%

Deficiencia: Grado de influencia:

DEF  1  P 100
G 2 ( 6 )  0.5 *  7.14
DEF  1  0.583  0.416  41.6% 7
100
G2 ( 2)  0.5 *  7.14
7

Factor limitante:
1 1
f    0.5
L 2

2. Procesos de valor
2.1 Suministros
Misión:

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 Que: Compra de materia prima e insumos

 Como: Con una buena información de los proveedores
 Para quien: Para los procesos de producción y ventas
 Por que: Para asegurar el proceso productivo.

“Suministros se dedica a la compra de materia prima e insumos contando con una

buena información de los proveedores para los departamentos de producción y ventas y
así asegurar el proceso productivo”

Políticas:
 Toda negociación será directa con los proveedores sin intermediarios.
 El lote será rechazado si no cumple con nuestros requerimientos.
 La materia prima debe ser importada de Italia.

Factores críticos de éxito:

 Tiempo de entrega
 Nivel de conformidad de la materia prima

Análisis del proceso:

 Entradas
- Información de proveedores (entorno)
- Materia prima e insumos (Proveedores)
- Solicitud de Materia Prima por producción. (producción)
- Desembolso de dinero (Finanzas)
- Solicitud de insumos (ventas)
 Proceso
- Compras
- Registro de inventarios
- Investigación de proveedores
- Control de calidad de las materias primas
- Almacenamiento de la materia prima
- Almacenamiento de producto terminado
- Registro de la materia prima que sale a producción
 Salidas
 Entrega de materia prima a producción
 Entrega de insumos a ventas
 Reporte de compras (finanzas)
Sistemas de control
Objetivo 1: Medir el nivel de conformidad de los proveedores

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Que Como Donde Cuando Quien

Objeto Tiempo de entrega -- -- -- --
Formulario
Tiempo entrega real Tiempo entrega real
de recepción Cada
Detector – Tiempo entrega Suministros
Tiempo entrega Contrato de compra
establecido
establecido compra
<10 días Aceptable
Comparador 10-15 días Limitado -- -- -- --
>15 días No Aceptable
Notificación a los
Activador proveedores sobre el -- -- >10 días Dirección
plazo de entrega

Objetivo 2: Nivel de conformidad de la materia prima entregada a producción.

Que Como Donde Cuando Quien

Nivel de
Objeto conformidad de la -- -- -- --
materia prima
Unidades devueltas Unidades devueltas Hoja de
Detector Mensual Suministros
Unidades entregadas registros
Unidades entregadas
>95% Aceptable
Comparador 90-95% Limitado -- -- -- --
<90% No Aceptable
Buscar la causa de la
Activador materia prima -- Almacenes <95% Suministros
defectuosa

Diagnostico De Productividad

Factores críticos a b c Causas

Tiempo de entrega X Dirección

Nivel de
conformidad de la X
materia prima
1 1

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Productividad: Porcentaje de limitación:

1(1)  1(0.5)  0(0.25)
P  0.75  75% P3(1)  1(1)  1
2

Deficiencia: Grado de influencia:

DEF  1  P 100
G3(1)  1 *  14.28
DEF  1  0.75  0.25  25% 7

Factor limitante:
1 1
f   1
L 1

2.2 Producción
Misión:
 Que: Elaboración de helados de crema
 Como: Con equipos importados, materia prima de calidad y personal calificado.
 Para quien: Para el departamento de ventas.
 Por que: Se busca el crecimiento de la empresa, entregando un producto de calidad.

“Producción se dedica a la elaboración de helados de crema, con equipos

importados, materia prima de calidad y personal calificado para el departamento de
ventas, en busca del crecimiento de la empresa”.

Políticas:
 Todo producto terminado deberá ser inspeccionado antes de su entrega.
 No se realizara la producción con materia prima defectuosa o en mal estado.
 Hacer mantenimiento preventivo mensualmente

Factores críticos:
 Productividad
 Incremento de la productividad
 Calidad del producto
 Mantenimiento preventivo

Análisis del proceso:

 Entradas
 Ordenes de producción (dirección y planificación)

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 Entrega de Materia Prima

 Proceso
 Elaboración del helado
 Control de calidad del helado
 Salidas
 Entrega de Productos terminados (ventas)
 Solicitud de materia prima (suministros)
 Informes de producción (finanzas, dirección)

Sistemas de control
Objetivo 1: Medir la productividad del proceso

Que Como Donde Cuando Quien

Objeto productividad -- -- -- --
Cantidad producida Cantidad producida Estado de
Detector Mensual Producción
Costo Pr oduccion resultados
Costos de producción
>0,5 Aceptable
Comparador 0,4 – 0,5 Limitado -- -- -- --
<0,4 No Aceptable
Verificar las causas de
Activador la baja de -- Producción < 0,5 Producción
productividad

Objetivo 2: Medir el incremento de la productividad

Que Como Donde Cuando Quien

Incremento de la
Objeto -- -- -- --
productividad
Prod.i : actual. Pr od .i  Pr od .i 1
Detector  100 Estado de Anual Producción
Pr od .i 1 resultados
Prod.i - 1 : anterior
>10 % Aceptable
Comparador 0% – 10% Limitado -- -- -- --
<0 No Aceptable
Buscar causas
Activador influyentes para la -- Producción < 10 % Producción
falta de crecimiento.

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Objetivo 3: Medir la calidad del producto.

Que Como Donde Cuando Quien

Objeto calidad -- -- -- --
Unidades defectuosas Unid defect
Detector 1  100 Registro de Semanal Producción
Unid prod producción
Unidades producidas
> 90 %Aceptable
Comparador 80%–90% Limitado -- -- -- --
<80 % No aceptable
Revisar el proceso de
Activador -- Producción <90 % Producción
producción

Objetivo 4: Medir la conformidad del mantenimiento preventivo

Que Como Donde Cuando Quien

Objeto % de cumplimiento -- -- -- --
Mantenimientos
correctivos realizados Mant. Re aliz. Programa de
Detector  100
mantenimiento Anual Producción
Mantenimientos Mant. Planific.
preventivo
planificados
> 80 % Aceptable
Comparador 70%–80% Limitado -- -- -- --
<70 % No aceptable
Buscar causas que
Activador ocasionaron el -- Producción <70 % Producción
incumplimiento

NOTA: Si existiera mantenimiento correctivo en el año, este indicador se volvería NO

ACEPTABLE

Diagnostico de Productividad
 Productividad (Diciembre 2006)
33360 u
Pr od .   0,5295 ACEPTABLE
63001 Bs.
 ∆ de productividad (2005 a 2006)
239040 u
Pr od . 2005   0,4152
575681 Bs.
268560 u
Pr od . 2006   0,5118
524689 Bs.

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0,5118  0,4152
% Pr od . 2006   100  23,26% ACEPTABLE
0,4152

 Control de calidad (Diciembre 2006)

9
Calidad  1   100  88,75 % LIMITADO
80
 Mantenimiento (Año 2006)
7
% Cumpl.   100  77,78% LIMITADO
9

Factores Críticos a b c Causas

Productividad X

∆ de productividad X

Control de calidad X Producción

Mantenimiento X Producción

2 2 0

Productividad: Porcentaje de limitación:

2(1)  2(0.5)  0(0.25) P4 ( 4 )  2(0.5)  100%
P  0.75  75 %
4

Deficiencia: Grado de influencia:

DEF  1  P 100
G4( 4)  1 *  14.28
DEF  1  0.75  0.25  25 % 7

Factor limitante:
1 1
f    0.5
L 2

2.3 Ventas

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Misión:
 Que: Distribuir y comercializar productos terminados de la empresa.
 Como: con una administración eficiente de puntos móviles y vendedores.
 Para quien: Todos los clientes potenciales del mercado cochabambino.
 Por que: Se genera ingresos para la empresa satisfaciendo necesidades del cliente.

“Distribuir y comercializar productos terminados de la empresa con una

administración eficiente de puntos móviles y vendedores, para llegar a todos los clientes
potenciales del mercado cochabambino y de esta manera generar ingresos para la
empresa, satisfaciendo las necesidades del cliente.”

Políticas:
 Todo requerimiento de producto para puntos de venta móviles se entregara puntualmente.
 El manipuleo en la venta del producto debe ser adecuado e higiénico.
 Para la venta del producto se realizara una degustación previa.
 El trato al cliente debe ser cordial.
 El modo de servir el producto será de forma artesanal con paletas.
Factores críticos:
 Helados vendidos
 Satisfacción del cliente
 Influencia de la ubicación del punto de venta

Análisis del proceso:

 Entradas
 Entrega de Producto terminado (producción)
 Entrega Insumos (suministros)
 Ruta de ventas (investigación de mercados)
 Proceso
 Administración y Supervisión de vendedores
 Control de ventas realizadas
 Elaboración de reporte de ventas
 Distribución de puntos móviles
 Salidas
 Reporte e ingresos por ventas (finanzas)
 Informe de ventas (investigación de mercados)
 Servicio al cliente (entorno)
 Solicitud de insumos (suministros)
Sistemas de control:

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Objetivo 1: Medir el nivel de aceptación del producto en los clientes

Que Como Donde Cuando Quien

Objeto Aceptación del producto -- -- -- --
Cantidad de
Puntos de
Detector # de helados vendidos helados Diario Ventas
venta
vendidos por día
>600 Aceptado
Comparador 560<X<300 Limitado -- -- -- --
≤ 300 No aceptado
Revisar información
Ventas e
proveniente de Inv. De
Activador -- ≤ 300 Inv. de
investigación de mercados
mercados
mercados
Que Como Donde Cuando Quien
Aceptación del
Objeto -- -- -- --
producto
Puntos de
Detector Personas satisfechas Encuestas Mensual Ventas
venta
Personas satisfechas:
>70% Aceptable
Comparador -- -- -- --
40<X<70% Limitado
≤ 40% No aceptado
Puntos de
Activador Análisis de factores -- ≤ 40 Ventas
venta
Objetivo 2: Medir el ingreso por punto de venta

Que Como Donde Cuando Quien

Influencia de la
Objeto ubicación del punto de -- -- -- --
venta
Ingreso por puesto Ingreso por puesto Informe
Detector Semanal Ventas
Ingreso total de puestos Ingreso total de ventas
> 15% Aceptable
Comparador 12<X<15% Limitado -- -- -- --
<12% No Aceptable
Ventas e
Estudio de nuevos Inv. de
Activador -- <12 Inv. de
puntos de venta mercados
mercados

Diagnostico De Productividad

Objetivo Indicador Productividad Verificador

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Objetivo 1 # de helados Aceptable (50 helados) Ventas de la empresa

vendidos (flujo de fondos)

Objetivo 1 Personas satisfechas Limitado Encuesta

Objetivo2 Ingreso por puesto Aceptable (12.5%) Ventas de la empresa

Ingreso total

Factores de éxito a b c Causa

Helados vendidos X

Satisfacción del cliente X Producción

Influencia del punto de venta X

2 1 0

Productividad: Porcentaje de limitación:

2(1)  1(0.5)  0(0.25) P5( 4)  1(1)  100%
P  0.83  83%
3

Deficiencia: Grado de influencia:

DEF  1  P 100
G5( 4 )  1 *  14.28
DEF  1  0.83  0.17  17% 7

Factor limitante:
1 1
f   1
L 1

3. Procesos de apoyo
3.1 Finanzas

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Misión:
 Que: Manejar y distribuir los Recursos Financieros de la Empresa.
 Como: De forma permanente y actualizada continuamente.
 Para quien: Para los distintos procesos involucrados en la Empresa.
 Por que: Para permitir el desembolso, registro, reportes y control de los Recursos
Financieros en los distintos procesos de la empresa.

“Manejar y distribuir los Recursos Financieros de la Empresa de forma transparente

y actualizada continuamente para permitir el desembolso, registros, generación de
reportes y el control del dinero que se maneja en cada proceso”.

Políticas:
 Cada departamento deberá entregar reportes económicos al departamento de finanzas
mensualmente.
 Todo desembolso de recursos económicos deberá ser entregado en el plazo establecido
previa aprobación de dirección.
 La solicitud de desembolsos por gastos extra-presupuestados estará sujeto a la aprobación
de Dirección.
 La elaboración de estados financieros estará sujeto a las siguientes disposiciones:
 El balance general se realizara en una determinada fecha a solicitud de Dirección.
 El estado de resultados se realizara al final de cada gestión.
 El flujo de caja se realizara cada fin de mes.
Factores críticos de éxito:
 Punto de equilibrio
 Tiempo de desembolso
 Solvencia
 Nivel de efectivo disponible

Análisis del Proceso:

 Entradas:
 Reporte de compras (Suministros)
 Informe de Producción (producción)
 Reporte e ingresos por ventas. (ventas)
 Informe económico ( Investigación de Mercados)
 Planilla de sueldos y salarios (Recursos Humanos)
 Información económica (entorno)
 Proceso:
 Generar balances de gestión de perdidas y ganancias

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 Manejo de cuentas
 Análisis de cotizaciones y créditos
 Búsqueda y gestión de financiamiento
 Asignación de capital de trabajo a los procesos de la empresa
 Manejo de planillas de sueldos y salarios
 Fiscalizar y controlar el dinero de la empresa
 Salidas:
 Desembolsos de dinero (RRHH, Investigación de mercados, Suministros)
 Reporte de estados financieros de la Empresa (dirección)
 Diagnostico económico de la empresa

Sistemas de control:
Objetivo 1: Medir las ventas necesarias para cubrir los costos fijos de la empresa

Que Como Donde Cuando Quien

Objeto Punto de Equilibrio -- -- -- --
Costos fijos
Costos fijos Estado de Responsable
Detector Ventas gestión
Ventas  Costos var iables Resultados Finanzas
Costos variables
<40% Aceptable
Comparador 40-45% Limitado -- -- -- --
>45% No Aceptable
Inv. de
Puntos de
Activador Aumentar las ventas -- >40% mercados y
venta
Ventas

Objetivo 2: Medir la confiabilidad de los reportes entregados.

Que Como Donde Cuando Quien

Reportes
Objeto -- -- -- --
observados
# de reportes # de reportes rechazados Reportes e Cada Responsable
Detector
rechazados gestión informes gestión Finanzas
# de reportes
< 3 Aceptable
Comparador -- -- -- --
4<X<7 Limitado
> 8 No aceptable
Llamada de
atención y
Activador -- >4 Finanzas
corrección del
informe
Objetivo 3: Medir el tiempo de desembolso de dinero.

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Ingeniería Industrial

Que Como Donde Cuando Quien

Tiempo de
Objeto -- -- -- --
desembolso
Fecha real Informes
Fecha real – Fecha Cada Responsable
Detector de cada
planificada desembolso Finanzas
Fecha planificada proceso
< =2 días Aceptable
Comparador 3-4 días Limitado -- -- -- --
> 4 días No aceptable
Investigar las causas
Activador -- >3 días Finanzas
del retraso

Objetivo 4: Medir la solvencia de la empresa

Que Como Donde Cuando Quien

Objeto Solvencia -- -- -- --
Activo circulante Activo circulante Balance
Detector Anual Finanzas
Pasivo circulante
Pasivo circulante general
>=2 Aceptable
Comparador 2-1 Limitado -- -- -- --
<1 No aceptable
Gestión y búsqueda
Activador -- Finanzas <1 Finanzas
de crédito

Objetivo 5: Medir la disponibilidad de efectivo en la empresa

Que Como Donde Cuando Quien

Flujo de efectivo
Objeto -- -- -- --
disponible
Ingresos Flujo de
Detector Ingresos - Egresos Mensual Finanzas
Egresos efectivo
Ing>Egre. Aceptable
Comparador Ing= Egre Limitado -- -- -- --
Ing< Egre No Aceptable
Finanzas y
Activador Gestionar créditos -- Finanzas Ing=egre
Dirección

Diagnostico de Productividad

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 Punto de equilibrio
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
costos fijos 279720 279720 279720 279720 279720 279720 279720
costos variables 310481 343489 380572 422236 469045 521634 580717
ventas netas 953580 1071660 1162220 1219820 1246860 1257820 1317420
% de ventas que cubren CF 43% 38% 36% 35% 36% 38% 38%
 Confiabilidad de reportes
Numero de informes Numero de informes
Gestión 2005
entregados rechazados/ rehechos
 Balance general 12 3 Tiempo
Estado de resultados 1 0 de
Flujo de caja 12 3
Total 25 6
desembolso
Días de retrazo promedio
Área
por mes el 2005
RRHH 3
Investigación de mercados 2
suministros 3
Otras áreas 2
Total de días retrasados
10
promedio mensual
 Solvencia
gestión 2005 2006
activo circulante 306100 323200
pasivo circulante 93425 114693
solvencia 3,276 2,818
 Nivel de efectivo
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
ingresos 75840 62400 71040 67200 48000 52800 52800 81600 105600 113280 110400 115200
egresos 51756 45579 49550 47785 38960 41166 41166 54404 65435 68966 67642 69848
nivel de
24084 16821 21490 19415 9040 11634 11634 27196 40165 44314 42758 45352
efectivo

Factores críticos a b c Causa

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Punto de equilibrio X

Confiabilidad de reportes X Finanzas

Tiempo de desembolso X Finanzas

Solvencia X

Nivel de efectivo X

3 2 0

Productividad: Porcentaje de limitación:

3(1)  2(0.5)  0(0.25)
P  0.80  80% P6 ( 6 )  0.5(2)  100%
5

Deficiencia: Grado de influencia:

DEF  1  P 100
G6( 6)  1 *  14.28
DEF  1  0,8  20% 7

Factor limitante:
1 1
f    0.5
L 2

3.2 Recursos Humanos

Misión:
 Que: Organizar, coordinar y controlar el desempeño eficiente del personal
 Como: Desarrollando programas de capacitación
 Para quien: Para los empleados de la empresa
 Por que: Se requiere personal capaz, eficiente y con valores.

“Organizar, coordinar y controlar el desempeño del personal de la empresa,

desarrollando programas de capacitación para contribuir a la empresa con personal
capaz, eficiente y con valores.”

Políticas:
 El personal con que contrata la empresa es de bajos recursos económicos.

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 Todo el personal de la empresa deberá conocer del trabajo antes de desempeñar cualquier
función.
 El personal de ventas que trabaje en domingo tendrá dos días de descanso en la semana.

Factores críticos:
 Ausencia en puestos de trabajo
 Rotación-permanencia del personal
 Satisfacción del empleado
 Capacitación del personal

Análisis del proceso:

 Entradas
- Aprobación para la recepción de nuevo personal (Dirección)
- Desembolso de dinero (finanzas)
 Proceso
- Reclutamiento y selección del personal
- Capacitación y motivación del personal
- Control de personal
 Salidas
 Planilla de sueldos y salarios (finazas)
 Personal capacitado para desarrollar el trabajo (suministros, producción, comercialización,
finanzas e Investigación de Mercados).

Sistemas de control:
Objetivo 1: Control de ausencias a los puesto de trabajo

Que Como Cuando Quien Donde

Ausencia en
Objeto - - - -
puestos de trabajo
Registro del
Horas ausentes Diario personal ausente
Horas Ausentes Responsable
Detector
Horas trabajadas Horas Totales RRHH Planilla de horas
Mensual
totales trabajadas
<3% Aceptable
Comparador 3-4% limitante - - - -
>4% No aceptable
Responsable Tarjeta de
Activador Razón de ausencias -- <3 A
RRHH control
Objetivo 2: Establecer las relaciones de cooperación entre todos los trabajadores para evitar
ingresos y retiros del personal

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Que Como Cuando Quien Donde

Rotación-permanencia
Objeto - - - -
del personal
# de retiros # de retiros Anual Responsable Planillas de
Detector # de empleados # de empleados prom. anual RRHH personal
promedio anual
<25% Aceptable
Comparador 25-35% limitante - - - -
>35% No aceptable
Reducción de rotación >35% Departamento
Activador - Finanzas
de personal NA de RRHH

Objetivo 3: Medir nivel de satisfacción de los empleados en relación a los puestos de trabajo.

Que Como Cuando Quien Donde

Satisfacción del
Objeto - - - -
empleado
Encuestas y
Responsable Departamento
Detector encuestas entrevistas Anual
de RRHH de RRHH
personales
>60 % Aceptable
Comparador 40-50 % limitante - - - -
<60 %No aceptable
Reducción de Responsable Departamento
Activador - >60% A
insatisfacción RRHH de RRHH

Diagnostico de productividad
 Ausencia en los puestos de trabajo

Indicador Cálculo Noviembre Evaluación

Registro del
personal ausente
6 Horas
Horas Ausentes Aceptable:
Horas Totales Planilla de horas 2.5%
trabajadas 240 Horas

 Rotación-permanencia del personal

Indicador Cálculo Año 2005 Evaluación

# de retiros 8 No aceptable:
Planillas de personal
# de empleados prom. anual
20 40 %

 Satisfacción del empleado

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Indicador Cálculo Año 2005 Evaluación

Se siente satisfecho con su puesto
laboral 90%
Encuestas y Merecer mayor comodidad en tu
Satisfacción del entrevistas puesto laboral 20% Aceptable:
empleado personales Estas satisfecho con el sueldo 67.5%
70%
Te tratan bien tus compañeros
90%

Factores críticos a b c Causa

Ausencia en puestos de trabajo X

Rotación-permanencia del
X Finanzas
personal

Satisfacción del empleado X

2 0 1

Productividad: Porcentaje de limitación:

1(2)  1(0.25) P7 ( 6 )  1(1)  100%
P  0.75  75%
3

Deficiencia: Grado de influencia:

DEF  1  P 100
G7 (6)  1 *  14.28
DEF  1  0.75  0.25  25% 7

Factor limitante:
1 1
f    1  100%
L 1

Productividad total del sistema

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>70% Aceptable
Escala:
65% < X < 70% Limitado
< 65% No aceptable
6(1)  0(0.5)  1(0.25)
PT   0.8928  89.28 %
7
La Productividad total del sistema es 89.28 %, esto quiere decir que es aceptable.

Matriz de limitaciones y causas

1. Dirección
2. Investigación de Mercados
3. Suministros
4. Producción
5. Ventas
6. Finanzas
7. Recursos Humanos

Limitantes Influencia Nº de
Procesos
1 2 3 4 5 6 7 limitante de procesos
limitados
Prod Def entrada limitantes

1 75 25 14.28 14.28 1

2 58.3 41.6 7.14 7.14 7.14 1

3 75 25 14.28 14.28 1

4 75 25 14.28 0 0

5 83 17 14.28 14.28 1

6 80 20 14.28 0 0

7 75 25 14.28 14.28 1

Influencia limitante de
salida
14.28 14.28 0 14.28 0 21.42 0 64.26

Nº de procesos limitados 1 1 0 1 0 2 0 35.74

Conclusiones de la matriz de limitaciones y causas:

 La influencia dinámica del sistema es: 64,26 %
 La influencia estática del sistema es: 35,74 %
 El proceso mas limitante es Finazas con 21,42 %
Red de limitaciones y causas

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Cadenas abiertas:

14,28 %

7.14+14.28+14.28 =
35.7 %

Conclusiones de la red de limitaciones y causas:

Existen 2 cadenas abiertas:
 Cadena 1: Donde el proceso de Finanzas afecta a Recursos Humanos y esto aporta con
14,28 % a la influencia dinámica del sistema.
 Cadena 2: Donde los procesos de Investigación de Mercados, Dirección y Suministros
están afectados por el proceso de Finanzas con una influencia dinámica total de 35.7 %.

2º Fase: Evaluación de la empresa

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1. Fortalezas

Causas Consecuencias

a. Rentabilidad a. Buenas Ventas y adecuado a. Crecimiento de la empresa y

uso de recursos satisfacción del propietario

b. Liquidez b. Buenos ingresos b. Disponibilidad de efectivo para

cubrir deudas, compras e
inversiones

c. Calidad del producto c.Materia Prima y Proceso de c.Incremento de las ventas y

Producción satisfacción del cliente

d. Puntos de venta d. Capacidad de inversión d. Incremento de las ventas y

móviles crecimiento de la imagen de la
empresa

e. Personal motivado e.Salario justo, buen trato y e.Mayor productividad del personal
condición laboral adecuada

f. Variedad de sabores f. Gustos variados de los f. Mayor capacidad de alcanzar a los

clientes clientes.

2. Debilidades

Causas Consecuencias

a. Incumplimiento satisfactorio a. Trabajo mal coordinado a. Reducción de la productividad

de los objetivos entre los procesos empresarial

b. Tiempo de desembolso de b. Alta burocracia b. Limitación de actividades que

recursos económicos por requieren desembolsos dentro
parte de finanzas de la empresa

c. Personal no capacitado c. Contratación de c. Desperdicios en la producción

personal sin experiencia y tiempo y recursos invertidos
y con bajo nivel de en la capacitación y
estudio adiestramiento.

d. Falta de local fijo d. Resistencia al cambio d. Perdida de venta por no

vender en horarios nocturnos.

3. Oportunidades

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Causas Consecuencias

a. Crecimiento de mercado a. a. Mayor demanda e incremento

Crecimiento de la en la ventas
población

b. Ingreso hacia nuevos b. Mercados potenciales b. Mayor demanda e incremento

mercados (La Paz y Santa Cruz) en la ventas

4. Amenazas

Causas Consecuencias

a. Ingreso de nuevos a. Crecimiento de demanda a. Reducción de la participación

competidores en el mercado

b. Productos sustitutos b. Cambio en la preferencia de b. Reducción de las ventas

consumo de las personas

c. Clima c. Clima variado c. Reducción de las ventas

d. Capacidad d. Disminución de circulante d. Disminución de las ventas

adquisitiva

5. Vulnerabilidad
 Materia prima
 Puntos de venta móviles

3º Fase: Análisis de Porter

1. Poder de negociación de los proveedores
 La calidad de los insumos y materia prima de nuestros proveedores es aceptable.
 La puntualidad de entrega de la materia prima por parte de nuestros proveedores es limitada.
No existe influencia sobre el precio por parte de los proveedores debido a que existen varios
que proporcionan la misma calidad y precio de materia prima.

2. Poder de negociación de los clientes

 Nuestros clientes no tienen el poder de negociar el precio de nuestros productos y servicios.
 El grado de fidelidad de nuestros clientes es aceptable.
No influye el poder de negociación de los clientes hacia la empresa, ya que el grado de
negociación de los clientes es aceptable y además porque la cantidad de clientes es muy alta.

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3. Competencia actual
 En cuanto a la calidad del helado y precio se identifico como un competidor fuerte a DUMBO.
 En cuanto a la competencia del producto los competidores son todos los que producen
helados.

4. Aparición de nuevos competidores

 Se identifico una nueva empresa: “Flavors Burns”.

5. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

 Refrescos
 Jugos
 Bolos de yogurt (Juanito)

AMENAZA
AMENAZADE
DEINGRESO
INGRESODE
DENUEVOS
NUEVOS
COMPETIDORES
COMPETIDORES
SeSeidentifico
identificouna
unanueva
nuevaempresa
empresa“Flavors
“FlavorsBurns”.
Burns”.

PODER
PODERDE
DE PODER
PODERDE
DE
NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓNCON
CON NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓNDEDE
MERCADO
LOS PROVEEDORES
LOS PROVEEDORES MERCADOACTUAL ACTUAL LOS CLIENTES
LOS CLIENTES
En
En cuanto
cuanto a a lala calidad
calidad del
del No
No
No existe
existe influencia
influencia helado Noinfluye
influyeelelpoder
poderdede
heladoyyprecio
precioseseidentifico
identifico negociación
sobre
sobre elel precio
precio porpor como negociación dede los los
parte de los comoununcompetidor
competidorfuerte
fuertea a clientes hacia lala
parte de los DUMBO. clientes hacia
DUMBO. empresa,
proveedores
proveedores debido
debido a a En empresa,yayaque
queelelgrado
grado
En cuanto
cuanto a a lala competencia
competencia dede negociación
que
queexisten
existenvarios
variosque
que del negociación dede los los
delproducto,
producto,todos
todosloslosque
que clientes
clientes es aceptable yy
proporcionan es aceptable
proporcionanlalamisma
misma producen helados.
producen helados. además
calidad
calidad yy precio
precio dede además porqueporque lala
cantidad
cantidad de clientes
de
materia prima.
materia prima. clientes eses
muy
muyalta.
alta.

AMENAZA
AMENAZADEDEPRODUCTOS
PRODUCTOSOO
SERVICIOS
SERVICIOSSUSTITUTOS
SUSTITUTOS
Refrescos
Refrescos
Jugos
Jugos
Bolos
Bolosdedeyogurt
yogurt(Juanito)
(Juanito)

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Conclusiones: La fuerza que más nos afecta es la competencia actual debido a que DUMBO es el
líder en el rubro por que capta mayor cantidad de clientes, por la ubicación de sus locales y
prestigio ganado.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Otras
Aragatza Dumbo Donald
Factores críticos Peso heladerias
de éxito %
Calif Peso Calif Peso Calif Peso Calif Peso

Sabor 0.2 3 0.6 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Presentación 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 2 0.3

Precio 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2 3 0.3

Materia Prima 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 0.2

Ubicación del
0.2 3 0.6 4 0.8 3 0.6 4 0.8
punto de venta

Variedad de
0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45 1 0.15
sabores

Atención al cliente 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2 1 0.1

TOTAL 1 3.1 3.25 2.45 2.25

1 Muy Débil 2 Débil 3 Fuerte 4 Muy Fuerte

Nota: Otras heladerías incluyen a Delizia, Cristal, Panda, Savory, Nestle, Kique, Cotoca, etc

Conclusiones: Según los resultados de la matriz MPC Aragatza se encuentra en el segundo lugar
con 3.1 detrás del principal competidor que es Dumbo que cuenta con un puntaje de 3.25, el cual
presenta una fuerza diferenciadora en la ubicación del punto de venta y la variedad de sabores.

4º Fase: Previsiones y escenarios

1. Economía
En el escenario económico el tipo de cambio (Euros) afecta en la importación de materia
prima. Si el tipo de cambio aumenta el costo de importación también aumentara y en
consecuencia el precio de producto tiende a subir.

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2. Sociedad
Los problemas sociales que pueden existir son los que conlleven a paros de transporte,
movilizaciones que llevan a la gente a transitar por las calles y a su vez estos son oportunidades
para la empresa y la venta del producto.

3. Política
Las políticas tributarias afectarían a la utilidad de la empresa ya que la empresa esta en
régimen simplificado, un nuevo impuesto afectaría de manera significativa

FASE 5: PRODUCTOS Y MERCADOS

CUADRO # 1:
CRECIMIENTO DEL MERCADO DE HELADOS DE CREMA EN LA CIUDAD DE CBBA
AÑO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Helados vendidos 2047201 2089753 2132428 2174929 2216653 2257377 2297042

Se observa que el mercado crece gradualmente cada año

CUADRO # 2:
PARTICIPACION EN EL MERCADO
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Aragatza 511800,25 522438,25 533107 543732,25 554163,25 564344,25 574260,5
Dumbo 818880,4 835901,2 852971,2 869971,6 886661,2 902950,8 918816,8
Donald 204720,1 208975,3 213242,8 217492,9 221665,3 225737,7 229704,2
Cristal 122832,06 125385,18 127945,68 130495,74 132999,18 135442,62 137822,52
Panda 163776,08 167180,24 170594,24 173994,32 177332,24 180590,16 183763,36
Otros 225192,11 229872,83 234567,08 239242,19 243831,83 248311,47 252674,62
TOTAL 2047201 2089753 2132428 2174929 2216653 2257377 2297042

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Como se puede observar en el grafico, el Líder en el rubro de los helados

es Dumbo seguido por Aragatza, Donald, Panda, Cristal y otros.

Ciclo de vida del producto

El producto esta en la etapa de crecimiento por que las ventas van

aumentando con el paso de los años.

MATRIZ BCG:

ALTA 20
ESTRELLA

INTERROGANTE

VACAS DE DINERO PERRO

BAJA -20
ALTA 1 MEDIA
BAJA 0 0.5

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% de crecimiento del mercado: Demandai  Demandai 1 2297042  2257377

  0.176
Demandai 1 2257377

Participación: Cantidad Vendida i 574260.5

  0.625
Cantidad Vendida Lider 918816.8

Conclusiones: Según la matriz BCG nos encontramos en el cuadrante “Estrella” cerca del líder
con 62.5% de participación con respecto al líder, y la estrategia a seguir es la de crecimiento para
alcanzar y superar al líder.

6° Fase: Alternativas Estratégicas

Crecimiento
 Implementar publicidad y propaganda para hacer conocer más la empresa y el producto en
Cochabamba.
 Instalar un local fijo en la ciudad de Cochabamba.
Expansión
 Adquirir nuevos carritos vendedores, nuevos ambientes y maquinarias para la producción de
helados en la ciudad de La Paz y Santa Cruz.
 Realizar una publicidad intensiva para posicionar el producto en los nuevos mercados.

7° Fase: Reflexión Estratégica

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Fortalezas (F) Debilidades (D)

1. Rentabilidad 1. Incumplimiento de objetivos
2. Liquidez 2. Tiempo de desembolso
3. Calidad del 3. Personal no capacitado
producto 4. Falta de local fijo
4. Puntos de venta
móviles
5. Personal
motivado
6. Variedad de
sabores

Oportunidades (O) (F1,F2,O2) Incursionar en

1. Crecimiento de nuevos mercados con puntos de
venta móviles (D4,O1) Instalar locales fijos en
mercado
lugares estratégicos dentro de la
2. Ingreso hacia (F1,F3,F4,O1,O2) Realizar un ciudad
nuevos mercados (La plan de marketing en el mercado
Paz y Santa Cruz) local y en los nuevos mercados

Amenazas (A) (D4,A2,A3) Instalar locales fijos

de venta para ofrecer otros
1. Nuevos
productos alternativos.
competidores (F1,F2,F3,A1) Instalar un local
(D4,A4) Instalar locales fijos de
2. Productos de venta fijo manteniendo la
venta en lugres donde exista
sustitutos calidad del producto y hacer
buena capacidad adquisitiva
frente a nuevos competidores
3. Clima
4. Capacidad
adquisitiva

9° Fase: Evaluación de estrategias

1. Selección de estrategias
 Estrategia 1: Incursionar en nuevos mercados con puntos de venta móviles
 Estrategia 2: Realizar un plan de marketing en el mercado local y en los nuevos mercados
 Estrategia 3: Instalar un local de venta fijo manteniendo la calidad del producto y hacer frente
a nuevos competidores
 Estrategia 4: Instalar locales fijos en lugares estratégicos dentro de la ciudad

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 Estrategia 5: Instalar locales fijos de venta para ofrecer otros productos alternativos
 Estrategia 6: Instalar locales fijos de venta en lugres donde exista buena capacidad
adquisitiva

2. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

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1 Nada influyente 2 Poco influyente 3 Influyente 4 Muy influyente

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Ingeniería Industrial

Conclusiones: La estrategia mas importante que se puede identificar es la Estrategia 2 que es

“Realizar un plan de marketing en el mercado local y en los nuevos mercados” seguida por las
estrategias 3, 4, 5 y 6 que se pueden resumir en “La instalación de un local fijo en el mercado
local” y por ultimo esta la estrategia 1 que es “Incursionar en nuevos mercados con puntos de
venta móviles”.

3. Agentes afectados

ESTRATEG Cliente Empleado Dueño Proveedor Competencia

Mayor Generamos Incremento de Se genera Amenaza su
Estrategia 1 cobertura del mayores fuentes activos y mayor mayores participación en
mercado de trabajo beneficio pedidos. el mercado.
Conocimiento Incremento en Se genera Perdida de
Estrategia 2 de la empresa y ------- ventas mayores participación en
del producto pedidos. el mercado
Genera mayor Genera nuevas Mayores ventas Mayor variedad Amenaza a sus
variedad de alternativas de e ingresos. y cantidad en ingresos y
Estrategia3
productos y empleo los pedidos. disminución de
comodidad sus clientes.
Genera mayor Genera nuevas Mayores ventas Mayor variedad Amenaza a sus
variedad de alternativas de e ingresos. y cantidad en ingresos y
Estrategia 4
productos y empleo los pedidos. disminución de
comodidad sus clientes.
Genera mayor Genera nuevas Mayores ventas Mayor variedad Amenaza a sus
variedad de alternativas de e ingresos. y cantidad en ingresos y
Estrategia 5
productos y empleo los pedidos. disminución de
comodidad sus clientes.
Genera mayor Genera nuevas Mayores ventas Mayor variedad Amenaza a sus
variedad de alternativas de e ingresos. y cantidad en ingresos y
Estrategia 6
productos y empleo los pedidos. disminución de
comodidad sus clientes.

4. COMPETIDORES

Reacciones y Estrategias
ESTRATEG Contra estrategias
consecuencias preventivas
Intentar copiar el Incluir promociones
Estrategia 1 estilo de venta significativas en la -----
venta
Incrementar su Realizar Realizar una publicidad
Estrategia 2 publicidad promociones para el más fuerte
producto
Disminución de Utilizar estrategias Mejorar sus estrategias
precios, ofertas y de marketing y tener de venta
Estrategia 3
promociones una atención al
cliente de primera

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Disminución de Utilizar estrategias Mejorar sus estrategias

precios, ofertas y de marketing y tener de venta
Estrategia 4
promociones una atención al
cliente de primera
Disminución de Utilizar estrategias Mejorar sus estrategias
precios, ofertas y de marketing y tener de venta
Estrategia 5
promociones una atención al
cliente de primera
Disminución de Utilizar estrategias Mejorar sus estrategias
precios, ofertas y de marketing y tener de venta
Estrategia 6
promociones una atención al
cliente de primera

Fase 10: Evaluación de las Estrategias

“Incursionar en nuevos mercados con puntos de venta móviles”.

Plan Cochalita (2007- 2009 )

Área responsable: Dirección Áreas involucradas directamente:
Objetivo: Alcanzar y mejorar una participación en el mercado Finanzas e Investigación de
local del 40% hasta el año 2009. mercados
Descripción/Alcance: Se realizara una investigación, la
instalación de un local y un plan de marketing para mejorar
nuestra participación en el mercado.
Área Inversión
Líneas estratégicas Gasto ($) Inicio Fin
responsable ($)
Estudio de factibilidad Finanzas e
31/12/200
Investigación 2100 1/07/2007
7
de mercados
Instalación y montaje del local Dirección 31/12/200
10000 12100 1/01/2008
8
Inserción en el mercado del Investigación 31/12/200
15000 1/01/2009
nuevo servicio de mercados 9
Línea Estratégica 1: Estudio de factibilidad

Horizonte Inversión
Principales actividades Resultados a conseguir Gasto ($)
temporal ($)
Realizar una investigación de Ubicación de un local
2007 2000
mercados fijo
2007 Realizar un análisis financiero Factibilidad del plan 100

Línea Estratégica 2: Instalación y montaje del local

Horizonte Principales actividades Resultados a conseguir Inversión Gasto ($)

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temporal ($)
Instalación y acondicionamiento Local listo para su
2008 10000 11400
del local funcionamiento
Incrementar las ventas en
2008 Puesta en marcha del local 700
un 15%
Nota UBER: Instalación del local consta de: alquiler del local que es 700$ mensual (gasto) y la
compra de mesas, sillas, etc. son 10000$ (Inversión) y para el acondicionamiento son 3000$ (Gasto)
Puesta en marcha incluye, contratación de proveedores 200$ (Gasto), contratación y capacitación del
personal 500$ (gasto)

Línea Estratégica 3: Inserción en el mercado del nuevo servicio

Horizonte Inversión
Principales actividades Resultados a conseguir Gasto ($)
temporal ($)
Incrementar las ventas en
2009 Realizar un plan de marketing 15000
un 45%

Plan Aragatza Oriental (2008 - 2010)

Área responsable: Dirección Áreas involucradas directamente:
Objetivo: Incrementar la rentabilidad en un 15% hasta el año Finanzas, Investigación de
2010. mercados, Producción y Ventas.
Descripción/Alcance:
Área Inversión
Líneas estratégicas Gasto ($) Inicio Fin
responsable ($)
Estudio de factibilidad y Finanzas e
31/06/200
mercadeo Investigación 3100 1/01/2008
8
de mercados
Instalación y montaje de Producción 31/06/200
19000 5000 1/07/2008
planta procesadora de helados 9
Equipamiento de carros para Ventas 31/06/200
14500 750 1/01/2009
la venta 9
Posicionamiento en el Investigación
18000 1/07/2009 1/07/2010
mercado de mercados
Línea Estratégica 1: Estudio de factibilidad y mercadeo

Horizonte Inversión
Principales actividades Resultados a conseguir Gasto ($)
temporal ($)
Realizar una investigación de Ubicación de puntos de
2008 3000
mercados venta

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2008 Realizar un análisis financiero Factibilidad del plan 100

Línea Estratégica 2: Instalación y montaje de planta procesadora de helados

Horizonte Inversión
Principales actividades Resultados a conseguir Gasto ($)
temporal ($)
Instalación y puesta en marcha
2008 Planta instalada 19000 5000
de la planta
Nota UBER: Instalación de la planta consta de: alquiler de la planta que es 300$ mensual (gasto),
patentes y permisos es 300$ (gasto), la compra de maquinaria son 19000$ (Inversión), contratación
de proveedores 300$ (Gasto), contratación y capacitación del personal 800$ (gasto)

Línea Estratégica 3: Equipamiento de carros para la venta

Horizonte Inversión
Principales actividades Resultados a conseguir Gasto ($)
temporal ($)
Compra y equipamiento de
2009 5 carros equipados 14500 750
carros
Nota UBER: Compra de vehículos es 12500 (inversión), compra de frigorificos 2000 (Inversión),
instalacion de los equipos en carros 750 (gastos)

Línea Estratégica 4: Posicionamiento en el mercado

Horizonte Inversión
Principales actividades Resultados a conseguir Gasto ($)
temporal ($)
Alcanzar un 10% de
2009 Realizar un plan de marketing participación en el 18000
mercado cruceño

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