BALANCED

SCORECARD
1. BALANCED SCORECARD

1.1. ANTECENDENTES

La teoría del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando

Integral (CMI) fue creada por Robert S. Kaplan y David P. Norton
producto de un proyecto de investigación del profesor Kaplan con
el Nolan Norton Institute: “La medición del resultado en la
organización del futuro”. Los resultados de este trabajo fueron
publicados en la revista Harvard Business Review, edición enero-
febrero de 1992 con el título de “The balanced scorecard -
measures that drive the performance” (Kaplan y Norton, The
balanced scorecard - measures that drive the performance 1992).

Recién, hacia 1996, Kaplan y Norton, como producto de sus

experiencias con diversas empresas se dieron cuenta que las
bondades del CMI se multiplicaban exponencialmente si se le
utilizaba principalmente como un sistema de gestión, un sistema de
gerenciamiento visual de la estrategia y no simplemente como una
herramienta de control de indicadores.

1.2. DEFINICION
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral “traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto
de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica” (Kaplan y
Norton 2009).

Así mismo, el Cuadro de Mando Integral proporciona a los altos

ejecutivos indicadores claros y precisos que ellos necesitan para
poder dar una óptima toma de decisiones para que así tengan un
competitivo éxito futuro.

Se define al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral como

“una metodología o técnica de gestión, que ayuda a las
organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos
 medibles y relacionados entre sí, facilitando que los
comportamientos de las personas clave de la organización y sus
recursos se encuentren estratégicamente alineados” (Amo
Baraybar 2010).

El Balanced Scorecard “funciona como un plan de acción para la

base de establecer la estrategia que se define con los factores
críticos del éxito. El Balanced Scorecard clasifica la visión y
estrategia de la empresa en cuatro perspectivas en las que se
utilizan escalas financieras y no financieras. El Balanced Scorecard
se convierte en un fuerte método para la planificación, el desarrollo
y la transformación de la estrategia. Se necesita una planificación
activa con el fin de resolver una estrategia”. Nos permite guiar el
desempeño actual como apuntar hacia el desempeño que
deseamos llegar a futuro.

1.3. CARACTERISTICAS
El CMI tiene las siguientes características:

 Articula los factores que impulsan la estrategia

 Reconoce causa y efecto entre acciones y resultado
 Permite su difusión en toda la organización
 Define el desarrollo de indicadores para cada meta
 Comunica como se relacionan los objetos
 Facilita la revisión de metas y acciones correctivas en caso
de ser necesario.

1.4. BENEFICIOS DEL CMI

El implementar un Cuadro de Mando Integral en la organización
conlleva a los siguientes beneficios:

 Incrementa el enfoque sobre la estrategia y los resultados.

 Mejora el desempeño organizacional principalmente por las
mediciones.
  Alinea la estrategia de la organización con el trabajo
operativo de las personas.
 Mejora la comunicación y transparencia de la visión y la
estrategia de la organización.
 Permite priorizar los proyectos y las iniciativas estratégicas.

1.5. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

La teoría del CMI, recomienda cuatro perspectivas; sin embargo,
en circunstancias excepcionales, las organizaciones pueden incluir
perspectivas hechas a la medida.

a) La perspectiva Financiera
Es el punto de vista relacionado con las finanzas donde se
mantienen los indicadores financieros ya que son valiosos para
resumir los resultados económicos. En la perspectiva financiera
se consideran objetivos relacionados con la contabilidad de la
empresa como, por ejemplo: los ingresos obtenidos, el
crecimiento de las ventas, los rendimientos del capital invertido,
la reducción de costos, el valor añadido económico, entre otros.
b) La perspectiva del Cliente

En la perspectiva del cliente se identifican los segmentos de

clientes y de mercado objetivo de la organización. Permite medir
la forma en que los clientes perciben a la empresa y si se
satisfacen sus necesidades. En esta perspectiva se incluyen los
siguientes objetivos principales: la satisfacción del cliente, la
fidelidad de los clientes, el incremento de nuevos clientes, la
cuota de mercado en cada segmento, entre otros.
Para lograr rendimientos financieros futuros que aseguren el
éxito; es fundamental para la organización conocer el
comportamiento de los clientes, lograr clientes leales y tener
clientes satisfechos.
c) La perspectiva del proceso interno
 En la perspectiva del proceso interno, se identifican los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser
eficiente y efectiva para entregar a los clientes de los segmentos
de mercado seleccionados las propuestas de valor que los
atraerán y retendrán. En esta perspectiva se incluyen objetivos
tales como: cumplimiento de pedidos, mejora de la producción,
mejora de la calidad de los procesos y productos, aumentar los
rendimientos, reducir los tiempos de los ciclos, entre otros.
d) La perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
Es el punto de vista de la formación o aprendizaje y el
crecimiento de la infraestructura (las personas, los
procedimientos, la tecnología y la información) que la empresa
debe constituir para generar una mejora y crecimiento a largo
plazo. Permite medir el grado de preparación de los recursos
humanos, de la tecnología y de la infraestructura. En esta
perspectiva se consideran objetivos como: capacidades de los
empleados, capacidad de los sistemas de información,
adecuado sistema de motivación, adecuado clima laboral,
necesidad de capacitación, entre otros.