7 Mudas

Muda es una palabra japonesa que significa “inutilidad; ociosidad; desperdicio;

superfluidad” y es un concepto clave en el Toyota Production System (TPS) o
Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, mun). Reducir
los residuos es una manera efectiva de aumentar la rentabilidad. Toyota escogió estas
tres palabras que comenzaban con el prefijo “mu” que es reconocido en Japón como
referencia a un programa o campaña de mejora de un producto.

Un proceso agrega valor al producir bienes o proveer un servicio por el que un cliente
pagará. Un proceso consume recursos y los residuos ocurren cuando se consumen más
recursos de los necesarios para producir los bienes o la prestación del servicio que el
cliente realmente quiere. Las actitudes y herramientas del TPS sensibilizan y dan nuevas
perspectivas para identificar los residuos y las oportunidades no explotadas asociadas con
la reducción de residuos.

Muda ha recibido más atención como residuo que las otras dos, lo que significa que
mientras los practicantes de Lean han aprendido a ver muda no ven de la misma manera
mura (desnivel) y muri (sobrecarga). Así, mientras que se centran en conseguir su proceso
bajo control no dan tiempo suficiente para la mejora del proceso de rediseño.

Los Siete Desperdicios

Uno de los pasos claves en Lean y TPS es la identificación de cuales pasos agregan valor
y cuales no. Al clasificar las actividades del proceso en estas dos categorías es posible
emprender acciones para mejorar las primeras y eliminar las segundas. Algunas de estas
definiciones podrán parecer “idealistas” pero esta definición dura es vista como
importante para la efectividad de este paso clave.

Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el residuo puede
ser subdividido en residuo “necesita realizarse, pero no añade valor” y residuo puro. La
identificación clara de “trabajo sin valor agregado”, distinto de residuo o trabajo, es crítica
para identificar los supuestos y las creencias detrás del proceso actual de trabajo y para
desafiarlos en su momento.

La expresión “aprender a ver” proviene de una capacidad que se desarrolla para ver el
residuo donde no había sido percibido antes. Muchos han tratado de desarrollar esta
habilidad con “viajes a Japón” para visitar Toyota y ver la diferencia entre su operación
y la que ha estado bajo mejora continua durante 30 años bajo el TPS. Los siguientes “siete
residuos” identifican los recursos que son comúnmente desperdiciados. Fueron
identificados por el Ingeniero en Jefe de Toyota, Taiichi Ohno como parte del Sistema
de Producción Toyota.

Transportación

Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido, tener retraso,
etc. Además de ser un costo de no valor añadido. La transportación no hace ninguna
transformación al producto que el cliente está dispuesto a pagar.
Inventario

Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o también conocido

como WIP, o productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no ha
producido un ingreso ya sea por el productor o para el consumidor. Cualquiera de estos
tres elementos no están activamente procesados para añadir valor es desperdicio.

Movimiento

En contraste con el transporte, que se refiere a los daños a los productos y los costos de
transacción asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se refiere a los daños
que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el producto, ya sea a través
del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo para los
trabajadores) o durante eventos discretos (accidentes daños al equipo y / o lesionar a los
trabajadores).

Espera

Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están esperando.

En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto individual que se
gasta en espera de ser trabajado.

Sobre Procesamiento

Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en una pieza de
lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que son más
precisas, un complejo o caro de lo absolutamente necesario.

Sobre Producción

La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que se requiere en

ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a esta muda es la
producción de grandes lotes. La sobreproducción es considerada la peor muda porque
oculta y / o genera todos los demás. La sobreproducción conduce a exceso de inventario,
el cual requiere el gasto de los recursos de espacio de almacenamiento y conservación,
actividades que no benefician a los clientes.

Defectos

Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales reelaboración de

la parte, reprogramación de producción, etc. Los defectos en la práctica a veces puede
duplicar el costo de un solo producto. Esto no debe ser transmitido al consumidor y debe
ser tomado como una pérdida

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5S

Cajón de herramientas para un lugar de trabajo.

Sala de reuniones en una fábrica organizada según las 5 S.

Punto de útiles de limpieza y envases de residuos sólidos.

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples1.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral. Actualmente hacen parte de los sistemas de
producción más utilizados, Lean Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de
producción Toyota, siendo una de las herramientas más utilizadas en conjunto con el
Kaizen.2

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa
índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular:

Denominación
En Concepto Objetivo particular
En Español
Japonés
Separar
Clasificación 整理, Seiri Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
innecesarios
 整頓, Situar
Orden Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Seiton necesarios

清掃, Suprimir
Limpieza Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Seiso suciedad

Prevenir la aparición de la suciedad y el

清潔, Señalizar
Estandarización desorden (Señalizar y repetir) Establecer
Seiketsu anomalías
normas y procedimientos.

Mantener la 躾, Seguir
Fomentar los esfuerzos en este sentido
disciplina Shitsuke mejorando

Por otra parte, la metodología pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro
trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.

Índice

 1 Etapas
o 1.1 Clasificación (seiri): separar innecesarios
o 1.2 Organización (seiton): situar necesarios
o 1.3 Limpieza (seisō): suprimir suciedad
o 1.4 Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías
o 1.5 Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
 2 Pasos comunes de cada una de las etapas
 3 Consecuencias
 4 Aplicaciones dentro de ámbito educativo
 5 Véase también
 6 Referencias
 7 Enlaces externos

Etapas

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación

compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es
fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada....

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de

acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y
perseverancia para mantenerlas.
Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos
últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de
todo lo necesario.

Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:

 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez
al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que,
aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible
que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no
se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de
necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2
años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta
relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la
tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que
son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no
muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento
en la fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar
lugares despejados.

Organización (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales

necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Criterios para el ordenamiento:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de

tomar o sobre un soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
  Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en entrar,
primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en
salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.

Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.

Criterios de limpieza:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y

visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden
y la limpieza deben mantenerse cada día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act, esto es,
'planificar, hacer, verificar y actuar'). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la
aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

 Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.

 Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,
desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.
 Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se
ejecutan.
 Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Consecuencias

El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal

respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La
aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la
implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es
necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina.

La implementación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la
mejora continua.

Aplicaciones dentro de ámbito educativo

Las 5S tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permite la formación de

hábitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros
escolares. Al utilizar la técnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la
implementación de las mismas para mantener los salones de clase y áreas de trabajo
limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Además, se estandariza lo que se hace
con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y
nuevos métodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje.

El fundamento psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la mejora

continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares, a partir de
los rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.

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Lean manufacturing
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Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción

limpia’ o ‘producción sin desperdicios’)1 es un modelo de gestión enfocado a la
creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para
ello los mínimos recursos necesarios, es decir, ajustados.

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los siete tipos de "desperdicios" en

productos manufacturados:2

 Sobreproducción
 Tiempo de espera
 Transporte
 Exceso de procedimientos
 Inventario
 Movimientos
 Defectos

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el

coste. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos
continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e
incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba
de fallos» (poka yoke, en japonés), con la filosofía del Monozukuri (‘hacer las cosas
bien’, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de

un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y
seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o
lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos
financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan
listas de verificación para validar el diseño del producto.

Los principios clave del lean manufacturing son:

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los

problemas en su origen.
 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor
añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital,
gente y espacio).
 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por el final de la producción.
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos,
sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar
correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro,
siendo flexible y estando abierto al cambio.

Índice

 1 Definición
 2 Origen
 3 Principios
 4 Áreas de aplicación
o 4.1 Mejoras continuas
 5 Estrategia - Las 5 S
o 5.1 Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
o 5.2 Seiton (sistematizar, ordenar)
o 5.3 Seiso (sanear y limpiar)
o 5.4 Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)
o 5.5 Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)
o 5.6 Aplicación de las 5 S
o 5.7 Objetivo de las 5 S
o 5.8 Importancia de las 5 S
o 5.9 Beneficios de las 5 S
 6 Tipos de desperdicio
o 6.1 Los seis tipos de desperdicios según Ohno
 7 Referencias
 8 Véase también
 9 Enlaces externos

Definición

La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodología de

trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar
la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de
gestión kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y
defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder
participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.3

Origen

Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón

por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno
observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la
estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los
principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como
Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo
que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en
perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país
más rico de la posguerra. Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador
inmediato; Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar
inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias
y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de
valor.[cita requerida] La palabra japonesa muda significa ‘desperdicio’ y se refiere en
específico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor.

El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones,

actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org).[cita requerida] Estos
investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero sí los que consiguieron
hacer llegar la filosofía lean a través de dos libros: "La máquina que cambió el mundo"4
y "Lean Thinking".

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y

todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando
el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de
manufactura está relacionado con la utilización del activity-based costing (generación
de costes basado en la actividad) el cual ―de acuerdo a su versión original― busca
relacionar los costes con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro
lado, sirve para implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las
compañías reducir sus costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito
de la manufactura esbelta es serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca de
la mejora continua.

Planteamientos posteriores han logrado crear derivaciones que van adquiriendo

popularidad en el mundo industrial, llegando a desarrollar herramientas como Seis
Sigma, TPM, JIT y otras que se implementan como parte de proyectos de manufactura
esbelta o incluso como herramientas individuales. Las organizaciones más avanzadas
logran tener sistemas propios de producción, los cuales se basan en su propia cultura e
idiosincrasia, ejemplos de ellos son los sistemas basados en monozukuri que están en
augue; ellos se basan en implementaciones paso a paso de acuerdo a la madurez de la
organización, teniendo como base la disciplina y la formación de la base de la pirámide.
Ejemplos de ellos son el sistema de producción de la constructora de automóviles
francesa Renault y de la japonesa Nissan, que al unirse llegaron a un sistema propio que
lo denominaron APW, asi mismo en otras organizaciones basan la construcción de su
propio sistema en sistemas genéricos como monozukuri-genba, que incluye el lean
manufacturing dentro de su nivel 4 de madurez.

Principios

 El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solución.

 La mejora continua como principio de que «todo puede mejorar» en cada uno de los
pasos del proceso como en la producción en sí, representa un avance consistente y
gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para
mejorar a un mínimo coste conservando el margen de utilidad y con un precio
competitivo cumpliendo con las especificaciones de entrega en el tiempo y en el lugar
exacto así como de la entrega en cantidad y calidad sin excederse.
 El flujo en los pasos del proceso debe ser lo más uniforme por lo tanto debe ser
continuo, optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor añadido (espacio,
capital y gente): minimización del despilfarro.
 Detección y solución de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la
perfección) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad.
  Procesos “pull”: Producir solo lo necesario sobre la base de que los productos son
solicitados o tirados o por lograr la producción del “jale” del cliente final.
 Desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para
compartir información y compartir el riesgo de los costes.
 Cuando los volúmenes de producción sean menores, desarrollar la capacidad de ser
flexibles para poder producir ágilmente diferentes misceláneas de gran diversidad de
productos.

Áreas de aplicación
Mejoras continuas

 Gestión
 Planificación y ejecución
 Reducción de actividades sin valor añadido
 Exceso de producción o producción temprana
 Retrasos
 Transportes desde o hacia el lugar del proceso
 Inventarios
 Procesos
 Defectos
 Desplazamientos
 Calidad

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La resistencia al cambio en las empresas

Autor/a: Beatriz Soto

Empresas – Resistencia al cambio en las empresas. Por que las empresas, los empleados
e incluso los clientes se resisten a los cambios. Razones del cambio.

La resistencia al cambio puede ser una actuación que puede complicar la situación de
la empresa, ya que los cambios se están produciendo y es necesario adaptarse a esos
cambios para que la empresa sobreviva o se haga más competitiva. Algunas empresas
no se deciden a hacer cambios hasta que notan malos resultados, una gran pérdida de
clientes, de ingresos o cuando notan que algo va realmente mal, cuando lo que deberían
hacer es adaptarse antes a los cambios para que esta situación no se hubiera dado.

La adaptación a acontecimientos externos puede dar lugar a reticencias y tensión porque

hay que hacer un reajuste interno y dar lugar a objeciones por parte de las personas que
se tienen que someter a estos cambios, les cuesta y pueden negarse a colaborar, pueden
hacerlo pero sin demasiado ámbito o pueden acceder pero cometer fallos. ¿Qué se puede
hacer ante esta situación? Mantener una buena comunicación interna en la empresa que
haga entender a los empleados las razones y mejoras que suponen los cambios; y
además es necesario ofrecer a los trabajadores una buena posibilidad de formación y
capacitación que les permita adaptarse a los cambios con facilidad.

La resistencia al cambio es algo normal porque puede dar lugar a inseguridades,

miedos, mayores necesidades, incertidumbre y otras actitudes, sin embargo el cambio se
convierte en ocasiones necesario para el buen funcionamiento de la empresa.

Según Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia al cambio:

 La cultura organizacional que guía la conducta de los trabajadores que se sienten

amenazados cuando hay que hacer cambios radicales.
 El interés propio, las razones que afectan al deseo al cambio, como la costumbre
o la motivación y capacitación.
 La percepción de metas y estrategias de la organización, no entendiendo porque
se necesita un cambio o meta nueva.

Algunas razones principales para la resistencia al cambio en las empresas son:

 Miedo a no poder aprender las nuevas destrezas o conocimientos que se

requieren
 Poca flexibilidad en la empresa
 Miedo al fracaso
 Mayores responsabilidades laborales
 Menores responsabilidades laborales
 Baja confianza en la empresa
 Miedo a menor interacción social
 Amenaza del puesto de trabajo, sueldo u otros beneficios
 Amenaza al estatus en la empresa
 Falta de información y conocimiento de por qué se hace
 Miedo a lo desconocido

Para poder vencer la resistencia al cambio de la empresa hay que ser consciente de que
esta resistencia existe, intentar conocer las causas que dan lugar a esta resistencia al
cambio y luchar contra las causas que dan lugar a ello de la mejor manera posible. En
ocasiones basta con una buena comunicación en la empresa. Hay que comprender que
muchas veces los cambios son buenos, que los cambios son una variable permanente en
la empresa y en la vida, y hacérselo comprender a los demás.

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¿Qué es el Lead Time?

Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta
que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al
cliente.

El Lead Time íntimamente relacionado con la obra en curso y con otros indicadores
como plazo de entrega, stocks… por lo que la reducción del Lead Time es objetivo
importante en la reducción de costos o la aplicación del lean manufacturing o lean
production. El camino para reducirlo consiste en la reducción de los lead time de los
subprocesos de fabricación.

En el siguiente esquema, cada día se está procesando una pieza sola, con un tiempo de
producción Lead Time desde pedido a entrega de 48 horas.

En siguiente esquema, cada día se están procesando dos piezas simultaneamente, pero el
tiempo de producción Lead Time de cada una de ellas se eleva a 96 horas por cada pieza
desde el pedido hasta la entrega.
En el siguiente video, se puede ver un ejemplo de como la organización de los puestos y
procesos de trabajo consigue reducir el Lead Time. El mismo número de operarios
consigue producir la misma cantidad de piezas en un tiempo mucho menor.

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7. METODOS PARA EL BALANCE DE LINEA

7.1 Método heurístico de balanceo de líneas

El balanceo de líneas casi siempre se realiza para minimizar el desequilibrio

entre máquinas y personal mientras se cumple con la producción requerida. Con
la finalidad de producir a una tasa especificada, la administración debe conocer
las herramientas, el equipo y los métodos de trabajos empleados. Después, se
deben determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea de ensamble
(como taladrar un agujero, apretar una tuerca o pintar con aerosol una parte). La
administración también necesita conocer la relación de precedencia entre las
actividades, es decir, la secuencia en que deben desempeñarse las tareas. En
el ejemplo siguiente se muestra como convertir estos datos de las tareas en
diagramas de procedencias.
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SISTEMA PUSH
La estrategia logística basada en un sistema de flujo push consiste en llenar de inventarios
todos los flujos de la Cadena de Abastecimiento sin tener en cuenta la demanda real.

La aplicación de esta estrategia se ve afectada por las visiones parciales de cada eslabón
de la red los cuales determinan los inventarios finales. Esta situación hace "oscilar" a
los inventarios. Si se observa gráficamente la conducta a

lo largo del tiempo, se deduce que al no comprender la estructura y la conducta del

sistema y tomar decisiones sobre lo aparente, ¿Cuanto se tiene en inventario?, ¿Cuánto se
vendió las últimas semanas? hay momentos en los cuales los inventarios están agotados
y posteriormente estarán saturados.

Gran parte de los problemas de este sistema consiste en las "demoras" implícitas
estructurales del sistema para transmitir información, las cuales tienen además efectos
"amplificadores", los cuales determinan una súper demanda, y una súper producción, a
partir de un detonante mínimo.

Desarrollo
conceptual de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López

SISTEMA PULL

La estrategia logística basada en un sistema de flujo pull consiste en optimizar los

inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda.

En estos sistemas el proceso logístico inicia con el pedido del cliente, y aunque sea el
sistema ideal por optimización de inventarios, la apuesta por conocer la demanda en
tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una apuesta
compleja. Sin embargo al igual que la mayoría de las prácticas logísticas de vanguardia
gran número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de un sistema de flujo
pull.
Desarrollo conceptual de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López

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¿Que son los paradigmas?

Los paradigmas son un conjunto de conocimientos y creencias que forman una visión
del mundo (cosmovisión), en torno a una teoría hegemónica en determinado periodo
histórico. Cada paradigma se instaura tras una revolución científica, que aporta
respuestas a los enigmas que no podían resolverse en el paradigma anterior. Una de las
características fundamentales, su inconmensurabilidad: ya que ninguno puede
considerarse mejor o peor que el otro. Además, cuentan con el consenso total de la
comunidad científica que los representa.

Los paradigmas cumplen una doble función, por un lado, la positiva que consiste en
determinar las direcciones en las que ha de desarrollarse la ciencia normal, por medio de
la propuesta de enigmas a resolver dentro del contexto de las teorías aceptadas. Por otro
lado la función negativa del paradigma, es la de establecer los límites de lo que ha de
considerarse ciencia durante el tiempo de su hegemonía. Según Thomas Khun: "cada
paradigma delimita el campo de los problemas que pueden plantearse, con tal fuerza que
aquellos que caen fuera del campo de aplicación del paradigma ni siquiera se
advierten".
Las teorías que se inscriben en un paradigma no pueden traducirse en términos de las
teorías que forman el paradigma posterior; cada revolución científica es un cambio total
de la percepción del mundo y por lo tanto viene acompañado de un cambio
paradigmático.

Los paradigmas cambian y se transforman de un modo semejante (aunque en gran

escala) al de las hipótesis.

Según Khun: "Un rasgo característico, es la importancia dada al carácter revolucionario

del progreso científico, donde una revolución implica el abandono de una estructura
teórica y su reemplazo por otra, incompatible con la anterior.
Thomas Kuhn expresa su idea acerca del progreso de la ciencia por medio del siguiente
esquema abierto:
(Presencia – Ciencia Normal – Crisis – Revolución – Nueva Ciencia Normal –
Nueva Crisis)

Leer más:
http://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#ixzz4voNG9H5
i