Isela Costantini: "Pasé momentos difíciles, pero aprendí"

José Del Rio

21 de enero de 2018

Desde su nombre estaba signado que iba a ser distinta. Entre 1922 y 2015 solo 47 personas fueron llamadas
Isela, según el Registro Nacional. Ella, sin embargo, ya era la cuarta en su familia. En 1971, cuando nació,
quiso el destino que sus padres estuvieran en San Pablo y que Isela Costantini haya sido la única argentina en
llevar ese nombre. Desde entonces, la historia muestra que la casualidad lejos está de ser parte de su destino.
Su currículum la describe como la primera mujer en ocupar la presidencia de General Motors Argentina,
Uruguay y Paraguay, la primera en llegar a la presidencia de la Asociación de Fabricantes Automotrices
(Adefa), la número uno en liderar el influyente Coloquio de IDEA y quien logró presidir Aerolíneas
Argentinas y Austral. La revista Fortune la ubicó entre las 50 mujeres más poderosas del mundo de los
negocios de América Latina y forma parte también de la excepción a la regla entre los CEO locales: su carrera
fue Comunicación Social cuando el 85 por ciento de quienes ocupan esa posición son ingenieros o licenciados
en Administración de Empresas.
Hoy su libro Un líder en vos (Sudamericana) se convirtió en best seller y le llegan mensajes por todas las
redes sociales: desde madres que deciden ponerles su nombre a sus hijas hasta empleados de Aerolíneas que
extrañan "las cartas de Isela" con las que solía comunicarse.
En una charla franca con la nacion revista, habla de sacrificio, del dolor, del éxito y de lo importante de
reencontrarse con el disfrute. Para ella el techo de cristal existe, pero le da otra connotación. "Si es de cristal,
implica que se rompe con un martillo o incluso con una piedra. La clave es ser uno mismo", grafica.
- ¿Qué tan planificado fue aquello de ser la primera en...?
-Nunca lo fui pensando así, como romper metas externas, sino metas propias, qué podía hacer yo. Siempre
tuve eso de no querer hacer las cosas en forma mediocre. Si las voy a hacer, quiero hacerlas bien. Es lo que el
atletismo [deporte que practicó en el colegio] me dio: vos competís contra tu propio tiempo, contra vos
mismo. Por eso fui rompiendo mis propias barreras, mis propias metas, y esas metas, de repente, o por
casualidad, eran barreras externas. La primera conducción de Adefa, para mí, llegó porque la presidencia se
rotaba por orden alfabético, tocaba la G, y yo estaba en General Motors. Siempre tuve ese espíritu, como en el
Coloquio de Idea, cuando Miguel Blanco (director ejecutivo) me propuso conducirlo. Le dije que la única
condición pasaba por hablar de un tema clave: la integración. Me parece que la Argentina necesita más
integración, y por eso siempre fui por los grupos donde creía que podía aportar algo.
-Cuando mirás hacia atrás, ¿qué sentís?
-Veo tantas cosas. Veo satisfacción y crecimiento personal. Obviamente que con eso vienen dolores. Uno trae
en su mochila y en su corazón todos los sufrimientos que tuvo y que pasó. Son cosas que van en paralelo a tu
carrera, a tu vida. Alegrías y frustraciones. hay de los dos lados. Tengo recuerdos muy fuertes. Como soy una
persona apasionada, termino extrayendo lo positivo de las cosas.
-¿Qué te trajo mayor felicidad y mayor dolor?
-La mayor felicidad han sido los hijos. El desafío de educar chicos, esa felicidad de conocer un amor
incondicional, que es inexplicable y solo el que tiene la posibilidad de ser padre o madre puede experimentar.
Tengo muchos dolores
escondidos. Me ayudaron a
fortalecerme como persona. Son
dolores muy personales.

-Hubo muchos momentos de

alegría y superación, y
momentos difíciles como la
salida de Aerolíneas.
-Siempre presté más atención a
los defectos o a las cosas que
debía mejorar que a las cosas
buenas. Y no porque me creyera
la peor de todas, sino porque
buscaba mejorar esos aspectos,
ver qué se podía aprender de esas
situaciones. Me fui con las cosas
que me dijeron para poder
superarme. Siempre llevé los
momentos difíciles hacia el factor
de aprendizaje. La salida de
Aerolíneas también la llevé de esa
forma. Fue doloroso. Pero fue un
momento de aprendizaje.
-En la medida en que
creciste, ¿qué cambió en tu
personalidad?
-Un montón de cosas. Yo soy
introvertida. Sufro al hablar en
público, no en el momento,
porque estoy y lo hago, ¡pero me
saca una energía.! Siento que me
atropelló un tractor... Pero es
parte de un desarrollo que tuve
que aprender. Hacer
presentaciones estaba en la letra
chica cuando fui a GM. La imagen
de la marca la hace el 50 por
ciento el CEO y el 50 por ciento el
resto de la empresa. Eso fue
difícil, porque, pensaba. ¿quién
soy yo? ¿Soy General Motors, o
soy yo, Isela? Entonces, creo que
a lo largo de mi vida fui saliendo
un poco más de lo introvertido, y
volviéndome más extrovertida. Pero en el fondo soy introvertida. También fui muy intuitiva y muy impulsiva.
Lo primero que pensaba lo decía, y tras los golpes, fui aprendiendo que uno tiene que pensar antes de hablar,
medirse, ver la situación donde uno está parado. Es un poco de madurez y un poco de conciencia, saber por
qué uno se equivoca. Lo pongo en el libro: pensar antes de hablar.
-De hecho sumaste ese cartelito a tu computadora personal.
-Cuando me promovieron como directora de General Motors también significó un salto de sillón, porque de
allí fui a sentarme al directorio del Mercosur, a la mesa estratégica. Yo tenía 35 años, y el promedio de
antigüedad de mis 15 compañeros, todos varones, era de 30 años en la compañía. ¡Ellos tenían el tiempo en
la empresa que yo tenía de vida! Y como soy muy exigente, pensé: ¿qué aporto yo a este grupo? Yo quería que
ellos pensaran "Qué bueno que está Isela, porque aporta.". En eso, me resfrío y pierdo la voz totalmente.
Salían ruidos cuando hablaba, no podía decir ni sí ni no. Mi papá, que es médico, me dijo que eso era un
cáncer de garganta, y me mandó directamente a un especialista.
-¿Qué pasó después?
-Fui a consultarlo, me dijo que eran nódulos en las cuerdas vocales y me mandó con otra doctora especialista.
La médica era una genia; tenía discos de los cantores famosos, y yo pensaba qué hacía allí, porque era
malísima cantando. La médica me preguntó qué me había pasado. Algo le relaté, pero después insistió en
preguntarme qué me había pasado seis meses antes, ya que eso me había provocado el problema en las
cuerdas. Me preguntó cómo estaba de hormonas, si estaba embarazada, si había tenido hijos, si me había
separado. y me dijo que algo, en mi vida sentimental, había provocado el problema. A la tercera o cuarta
sesión recordé que luego de la promoción me había resfriado y perdido la voz. Entonces, ella me preguntaba
por qué me había puesto esa presión. Yo sentía la presión de demostrar mi valor, y también era diferente
entonces la manera de mostrar mis ideas. Como era insegura, la lógica de la presentación de mis ideas se
daba en ese tono. Tenía una idea, y en vez de decirla primero, y luego la lógica detrás de ella, empezaba por el
razonamiento y después, al tercer o cuarto punto, alguien decía mi idea porque los había llevado esa lógica.
Entonces, lo que tuve que hacer es pensar antes de hablar, soltar mi idea, y si debía justificarla, lo hacía
después. Empecé a priorizar cómo mostrar mi valor con la conclusión de mi pensamiento. Ahí empecé a
implementar el PADH (Pensar antes de hablar).

-¿Cómo creés que influye la cuestión de género en la toma de decisiones?

-Tiene que ver con varias cosas: hay pocas mujeres. Pero debemos mostrar que somos capaces, que somos
inteligentes. Como que debemos justificar nuestro lugar. Nunca me voy a olvidar que cuando nos reunimos
por primera vez en la mesa del comité del Coloquio de IDEA, uno de los directores dijo: "Bueno, vamos a ver
cómo es ser liderado por una mujer". Entonces, ¡a la miércoles!, pensé. Me están mirando como líder mujer,
me están comparando con otros líderes hombres. No me están midiendo según la eficiencia de cómo yo
puedo liderar un coloquio, comparado con otros. La mujer tiene esa presión. Segundo, es difícil tener pares
que veas y te sirvan como ejemplo, que digas se puede ser de esta forma. Hay mujeres que se masculinizaron,
que en su camino se fueron viendo obligadas a pensar como hombres, a hablar como hombres, a caminar
como hombres y a decir cosas como hombres, porque no tenían una referencia. Una se va mimetizando con el
grupo. Pero hay otro factor del que las mujeres tenemos que aprender mucho. Y tenemos la capacidad de
hacerlo: hay que aprender la dinámica del ambiente en el que estás trabajando. Si es una dinámica en la que
se manejan con tres palabras, no podemos mandar un mail con diez párrafos. No es por ser mujer, sino
porque la mentalidad es otra. Como las mujeres nos expresamos con muchas palabras, es como que
perdemos esa energía puntual que podemos tener. Es parte de un aprendizaje sobre cómo podemos ser más
eficientes con nuestros conocimientos y experiencias en una mesa de trabajo que decide de esa forma. Sin
perder la identidad, la forma de ser.
-¿Aerolíneas fue un acierto o un error en tu carrera?
-Yo creo que fue un acierto, porque hay decisiones que uno toma con la cabeza, otras con el corazón, y otras
con el alma. Yo lo decidí con el alma. Tenía mucha paz cuando decidí irme de GM. Era lo correcto, era lo que
debía hacer. No me arrepiento. Si me hubieran dicho que la película era de un año y que debía terminar como
terminó, la habría hecho de vuelta, por varias razones. En primer lugar, por los propios empleados. Yo soy
alguien que cree mucho en el valor de las personas. Hacemos mucho para los clientes, los accionistas,
etcétera, con las personas. Si no tenemos empleados colaboradores, no podemos ir muy lejos. Tener
organizaciones que se preocupan por las personas, que les dan un norte y un sentido de por qué trabajan, es
muy importante. Creo que le pude regalar eso a Aerolíneas: si trabajás ocho horas, podés aportar esto a la
empresa, y este es el resultado de lo que hiciste. Valió la pena por la gente y para dar credibilidad, para
mostrar que es una empresa viable y que se puede dar vuelta. Es cierto que sufrí los recortes, tener que
buscar eficiencias, los conflictos internos y externos, pero sigue siendo una decisión acertada. Siempre me
pregunté qué iba a hacer el día después de salir de Aerolíneas, pero no me parecía correcto pensarlo
entonces.
-¿Cómo fue tu día después?
-Pasó un año muy intenso, en el que viví mi propio proceso de transformación. Tras hacer reestructuraciones
empresarias, me tocó vivir mi propio proceso. El libro era un asunto pendiente y ahora tendría tiempo para
escribirlo. Pero el factor trabajo es un pilar importante. Tuve la oportunidad de estar más cerca y más tiempo
con mi familia, con mi pareja. pero la pata profesional me faltaba. Así que, bueno, ahora estoy trabajando en
el grupo GST, transformando una empresa familiar en un holding, en una empresa diferente.
-Una empresa de seguros..
-En General Motors había que hacer la empresa más viable, reformar el modelo de negocios, etcétera; en
Aerolíneas había que ver cómo ser más eficientes para salir de la quiebra, y en este desafío el punto es cómo
pasar a un holding y dejar de ser una empresa familiar. Acá hay un factor emocional porque, cuando hablás
con los dueños, ellos son los que tienen la emoción, el nexo tan fuerte. Es como un hijo; entonces es fuerte;
tenés que pensar cómo
tratás a las personas que
tratan a tu hijo.

-El liderazgo está hoy

en la mira, y en tu
libro decís que hay
que aprender de los
líderes malos.
-Sí. Los líderes malos son
los que no lograron sacar
lo mejor que tenían en su
equipo. Es el que no sabe
identificar los talentos, el
que no sabe comunicar.
Yo veo que un líder es
como un gran director de
orquesta que debe elegir
los instrumentos y
disponer la música para
que sea la mejor. Tal vez
tenés el mejor violinista,
pero tenés un flautista
que no es el mejor o uno
en el chelo al que le falta
polenta. Pero vos tenés
que ver, de este equipo,
cómo sacás lo mejor para
que el teatro esté siempre
lleno. El líder malo lo
observaba con mis
compañeros de trabajo.
Yo me preguntaba: ¿qué
habrá hecho ese líder para
que este compañero esté
diciendo esto? Siempre
me cuestioné de qué
forma le tendrían que
haber dicho las cosas, de
qué forma lo tendrían que
haber motivado, y vi que
muchos líderes, con su
carrera centrada, más que
al desarrollo de la
empresa o de su gente, no
aportaban a la
sustentabilidad del
negocio.
-En tu libro contás la anécdota de estar embarazada y tener que hablar con tu jefe como una
situación muy compleja.
-Sí, es cierto. Mi jefe no se lo imaginaba, y cuando yo me enteré que estaba embarazada de mi segundo hijo,
ya estaba casi de cuatro meses. Fui al médico, me hice los exámenes, los llevé y mi jefe me preguntó: "¿En
serio, estás muy embarazada?". Y yo le dije: "¿Qué significa estar muy embarazada?". Me quiso preguntar si
estaba muy avanzada en mi embarazo o si podían ser mellizos... Era solo uno. Ese día, a primera hora, yo le
había dicho que necesitaba hablar con él. La secretaria me dijo que estaba ocupado, pero que también quería
hablar conmigo. Nos empezamos a pelotear hasta que él decidió empezar a hablar y me dijo, después de
muchas idas y venidas: "Te vamos a promover a directora". Fueron los treinta segundos más largos de mi
vida porque yo sabía lo que significaba ese rol de directora y todo lo que le había costado a él promoverme.
Debía haber un montón de gente en el listado, era una posición global y era mi primera posición de directora.
Me estaba saltando un nivel. Entonces me dijo: "Veo que no estás muy contenta". Yo le respondí: "La verdad
es que estoy contenta, pero si te cuento lo que te venía a decir, no sé si vos vas a estar muy contento". Le
conté que estaba embarazada. Fueron otros treinta segundos larguísimos. Se quedó como frustrado, y fue ahí
que no pensó antes de decírmelo: "¿Cómo que estás embarazada? ¿Estás muy embarazada?". Yo le dije que
bueno, que no me promoviera, pero también era toda una sorpresa para mí saberme embarazada, consciente
de que ya llevaba cuatro meses y que todavía no le había contado nada, y por eso me sentía culpable.
Entonces me dijo: "Bueno, por ahora no le cuentes a nadie que estás embarazada". Pero yo lo veía
complicado porque era un segundo embarazo y la panza se nota más. Y me fui sin decir más. Al quinto o
sexto mes me llama la secretaria y me plantea que debía contarle al equipo. Yo tenía prohibido decirlo, hasta
que me dijeron que ya era tiempo de contarlo porque la gente andaba preguntando si estaba bien, o si tenía
un problema de tiroides, porque había cambiado la ropa que usaba, que ahora era más suelta. Ahí le terminé
contando a mi equipo, estando casi en el séptimo mes...
-¿Y qué dice Luca [uno de sus dos hijos] con esta anécdota?
-Se ríe, pero me mira con cara de asustado porque se asombra de saber que tardé tanto en reconocer que él
estaba en la panza.
-¿Se aprende a ser madre?
-La maternidad es muy difícil. Cuando una trabaja, tiene un desarrollo profesional y laboral donde, con
errores y aciertos, va aprendiendo y, si te equivocás, recalculás. Pero tenés todo el proceso de estudiar algo,
hacer pasantías, progresar. Ser padre o madre no viene con un manual ni podés recalcular. El error, a veces,
puede ser grave. Es mucho más difícil ser padre o madre que desarrollarte en el mundo laboral. Ser madre
soltera o padre soltero, incluso, es más difícil: estás solo y tenés la responsabilidad de saber que si el chico, en
veinte años, no tiene valores, integridad, o si está metido en las drogas., ¿cómo lo asegurás? Cada niño es un
universo diferente.
-El tema del ego. ¿Por qué pusiste como temas de tu libro la autoestima y el ego?
-No le damos suficiente importancia a la autoestima. Muchos de los desafíos que tenemos como humanidad -
las adicciones a las drogas, el alcohol- tienen que ver con que no estamos centrados, no sabemos qué nos
hace bien. La autoestima es algo que uno tiene que trabajar desde chico. No tener demasiada y creernos
reyes, pero tampoco tenerla baja y creernos ceros a la izquierda. Es difícil que una persona tenga siempre la
autoestima en el mismo nivel todos los días de su vida. Uno tiene que tratar de encontrar ese balance. A veces
uno lleva sus frustraciones personales al ámbito laboral. Eso es difícil: si vos tenés una persona que te
molesta porque está siempre deprimida, o que se cree allá arriba, y no podés compartir más que una fiesta.,
es muy difícil, porque no tenés la opción de compartir con este líder una reunión o toda la vida de trabajo.
¿Puede un compañero optar por no compartir la mesa con alguien? No. Hay que cuidar de no generar
entornos dañinos, sobre todo cuando hay personas con demasiados egos y envidias.
-¿Cuáles son las alarmas que uno tiene que mirar?
-Las alarmas tienen que ver con las transformaciones. Siempre estamos en transformación y cambio,
nuestras células mueren y nacen a cada segundo. Así como cambiamos, también lo hace la sociedad.
Cambiamos física y emocionalmente. Hay inputs que nos hacen cambiar. A veces uno no se da cuenta de ese
cambio, que se tiene que adecuar a algo. Hay que estar atentos a qué ha cambiado. Yo creo que mirar el
entorno, mirar qué está pasando en el mundo, nos pide darnos ese tiempo. Uno sigue el patrón de lo que está
acostumbrado a hacer, y a veces hay que parar la pelota, ver qué quiere y qué mueve a nuestro equipo,
escuchar al cliente para saber qué nos pide, qué exige en esos momentos. Es necesario plantearse hacia
dónde van las leyes, el mundo, dónde la gente encuentra el descanso, la paz. A veces debemos plantearnos
cambios en nuestro mundo laboral porque si seguimos así. Yo tengo una frase que es: "Si uno no define hacia
dónde va, el mercado lo define". Otros se están moviendo, quizás otros están perdidos, pero se están
moviendo. Vos tal vez eras el número uno o dos, pero de repente pasaste a ser el décimo. Hay muchas
alarmas para estar atentos: ¿qué dicen los empleados?, ¿qué dicen los clientes?, ¿qué dicen los proveedores?
Muchas empresas no tienen métricas para saber cómo miden, y a veces miden por debajo de lo que podían, y
no reconocen la satisfacción del cliente.

-¿Cómo proyectás tu futuro?

-Yo siempre fui muy de planificar, siempre tenía mis to-do-list. Es la pregunta y siempre la debemos hacer:
¿te estimula, te mueve? Si miro al futuro, la parte personal y familiar para mí sigue siendo algo muy fuerte.
La educación de mis hijos es algo clave.
-Le das un lugar bastante más importante -en tus palabras, en tu fondo, en tu mirada- a la
familia. ¿Más que antes?
-Lo tenía, pero no lo expresaba tanto. Lo protegía; era como que. una de las cosas que aprendí con el tiempo
es a disfrutar. Para mí, había que hacer y hacer. Y yo disfruto haciendo, pero esa palabra -disfrutar- a veces
trae culpa. ¿Vos no disfrutás la vida? Tenía como una percepción de que el disfrute era algo opuesto. Pero
trabajar es un disfrute, más si lo hago con la gente que me gusta, en el lugar que me gusta. Mis hijos me dicen
que se van a estudiar afuera, entonces, ¿cuánto tiempo más tenemos juntos? Hoy tengo una familia
ensamblada, con mis hijos, las hijas de Fernando [su pareja], y son generaciones totalmente diferentes, con
edades diferentes, momentos diferentes, es muy lindo. Tener hijas postizas jóvenes y chicos que empiezan a
entrar en la adolescencia... Es fascinante ver cómo funcionan las relaciones.
-¿Te reenamoraste?
-Separarte es muy difícil. Uno no se casa pensando en una separación. Más cuando hay hijos; se hace muy
difícil. Es una disrupción fuerte. Tengo la suerte de que mi exmarido es una persona con la que nunca discutí.
Simplemente, se acabó el amor; sigue el respeto, pero desde otro lado. Enamorarme de vuelta es resurgir una
energía diferente. Hay un factor del cuidar del otro que no lo había experimentado antes. Sentir, de repente,
que tengo alguien que está pendiente de mí es muy importante, es aprender a soltar. Es muy bueno sentirse
relajado. Es especial. A veces, uno no tiene la posibilidad de vivirlo, experimentarlo. Hay que vivirlo,
cuidarlo. Y trabajarlo: todos los relacionamientos. Hay que escuchar, hay que regarlo todos los días. ¿Soy una
buena madre, una buena pareja? Siempre debemos pensar en qué podemos mejorar.
-¿Quién es Isela Costantini?
-Yo soy muy de familia. No consigo pensar en otra cosa que en Isela madre, hija, hermana, pareja. Soy una
persona apasionada por la vida, y por las personas con las que me relaciono.
1971. Nace el 12 de agosto en San Pablo, Brasil. Es hija de padres sanjuaninos
1977. Tras escalas en la Argentina y Estados Unidos se instala con su familia
1994. Se recibe de licenciada en Comunicación Social en la Universidad Católica de Curitiba
2002. Ya en General Motors, se traslada a Texas, donde la nombran gerente de Producción
2004. Se convierte en madre con el nacimiento de Lorena y dos años más tarde llega Luca, su segundo hijo
2012. La nombran CEO de la filial local de General Motors y aterriza en la Argentina
2014. Preside el influyente Coloquio de IDEA y la Asociación de Fabricantes Automotrices
2016. Preside Aerolíneas Argentinas hasta que la reemplazan por Mario Dell'Acqua
EL FUTURO. Mientras preside el grupo GST durante el proceso de conformación de la holding, su objetivo
es el desarrollo profesional con foco en el crecimiento sustentable de las empresas. También busca el
equilibrio con su vida personal