Pei 2013 - 2017

Plan Estratégico Institucional 2013 - 2017
Plan Estratégico
Institucional
"Ingeniería para la armonía entre la
Sociedad, la Madre Tierra y la Cultura"
2013 - 2017
“La estrategia ideal no existe. La estrategia más
pertinente es aquella desarrollada de forma
flexible, de tal manera que su concepción se
perfeccione en la marcha, de acuerdo con la
dinámica del proceso de su implementación. Pero
ello requiere pensar permanentemente.”
Dr. José de Souza Silva (Citado en el PEI 2009-

2013 del MMAyA)
Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 1

TABLA DE CONTENIDO
1 INTRODUCCION........................................................................................................................... 6
1.1 Situación actual del sector ............................................................................................................. 6
1.2 MANDATO LEGAL ........................................................................................................................... 7
1.3 MANDATO SOCIAL ......................................................................................................................... 8
1.4 MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO..................................................................................... 9
1.4.1 Metodología adoptada para la construcción del PEI 9
2 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL................................................................................................... 11
2.1 ANALISIS DE ACTORES .................................................................................................................. 11
2.2 ANALISISFODA.............................................................................................................................. 12
2.2.1 Interno: 12
2.2.2 Análisis de situación externa 14
3 MARCO ESTRATÉGICO ............................................................................................................... 16
3.1 Alineamiento con los planes nacional y sectorial de desarrollo .................................................. 16
3.2 Misión: ......................................................................................................................................... 16
3.3 Visión: .......................................................................................................................................... 17
3.4 Valores institucionales: ................................................................................................................ 17
3.5 Objetivos estratégicos ................................................................................................................. 18
3.6 Estructura organizacional. ........................................................................................................... 19
4 PROGRAMACIÓN ...................................................................................................................... 19
4.1 JUSTIFICACIÓN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS PROGRAMADAS POR DIMENSIONES DEL MODELO
DE GESTIÓN ESTRATÉGICA INTEGRADA....................................................................................... 19
4.1.1 Gestión Programática-estratégica 19
4.1.2 Gestión Operativa Organizacional 20
4.1.3 Gestión del Entorno 22
4.1.4 Gestión de la Cultura Organizacional 23
4.2 Matriz de Planificación Estratégica Institucional (Cadena de Impactos) ..................................... 23
4.2.1 Indicadores de la Cadena de Impactos del PEI 24
5 Operativización del PEI .............................................................................................................. 28
5.1 MATRIZ DE PRODUCTOS, INDICADORES Y METAS PLURIANUALES 2013 Y 2017 ........................ 28
6 Presupuestación Plurianual ....................................................................................................... 32
6.1 Programación de Inversiones ...................................................................................................... 34
6.2 Programación de gastos de funcionamiento ............................................................................... 36
6.3 Presupuesto plurianual de funcionamiento por grupos de gasto ............................................... 38
7 Sistema de Monitoreo y Evaluación del PEI ................................................................................ 41
7.1 El ciclo del monitoreo y evaluación del PEI de EMAGUA............................................................. 41
7.2 Instrumentos de monitoreo y evaluación por dimensión de gestión ......................................... 42
7.3 Instrumento para realizar el ajuste anual del PEI ........................................................................ 43
DEFINICIONES Y ACRÓNIMOS
PND Plan Nacional de Desarrollo

SPIEP Sistema de Planificación Integral del Estado Plurinacional
PAD Plan Anual de Desarrollo
MMAyA Ministerio de Medio Ambiente y Agua
MPD Ministerio de Planificación del Desarrollo
MDRyT Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras
MEFP Ministerio de Economía y Finanzas Públicas
EMAGUA Entidad Ejecutora de Medio Ambiente y Agua
EPB Estado Plurinacional de Bolivia
PAAP Programa de Agua y Alcantarillado Periurbano
FI Fortalecimiento Institucional
AT Asistencia Técnica
FCAS Fondo de Cooperación para el Agua y Saneamiento en América Latina y el
Caribe
BID Banco Interamericano de Desarrollo.
NB Normas Básicas
SNIP Sistema Nacional de Inversión Pública
SISPLAN Sistema Nacional de Inversión Pública
PEI Plan Estratégico Institucional
POA Programa Operativo Anual
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
SENASBA Servicio Nacional para la Sostenibilidad de Servicios en Saneamiento Básico
AAPS Autoridad de Fiscalización y Control Social de Agua y Saneamiento Básico
FCE Factor crítico de éxito
DO Desarrollo Organizacional
TGN Tesoro General de la Nación
GEI Gestión Estratégica Integrada

RESUMEN EJECUTIVO.
La Entidad Ejecutora de Medio Ambiente y Agua (EMAGUA) ha sido creada en el marco de la

reinstitucionalización del sector de recursos hídricos y medio ambiente con la finalidad de acelerar el
acceso a servicios de la población boliviana en todo el país y desarrollar proyectos que preserven la
Madre Tierra.
A partir del mes de febrero de 2012, EMAGUA ha recibido el mandato de consolidarse

institucionalmente habiendo sido dotada de importantes recursos para la contratación de talento
humano calificado, equipamiento e infraestructura. En resumen, de una docena de funcionarios y
funcionarias a esa fecha, al momento de la reformulación del presente Plan Estratégico Institucional,
el personal superaba la cantidad de cien colegas a nivel nacional.
Por otra parte, a fin de asegurar una efectividad operativa importante, se han creado oficinas
departamentales y regionales que optimizarán la fiscalización de proyectos y la calidad de los
mismos.
Consiguientemente, dado este contexto de renovación de mandato y asignación de los medios

necesarios, se hace ineludible realizar una profunda reflexión estratégica que permita definir una
carta de navegación que asegure el impacto de los recursos entregados por el Gobierno Nacional,
traducidos en la mejora de la calidad de vida de la población a través del potenciamiento del acceso a
servicios, hoy considerados como derechos humanos.
El PEI ha sido construido introduciendo los conceptos más relevantes del Sistema de Planificación
Integral del Estado, en tanto conjunto de subsistemas, procesos, normas, metodologías, mecanismos
y procedimientos de orden político, técnico y administrativo, mediante los cuales las entidades del
sector público se organizan junto a los actores sociales (privados y comunitarios) para adoptar
decisiones estratégicas consensuadas, que permitan desde sus sectores, territorios y visiones
socioculturales, construir las estrategias colectivas más apropiadas, para alcanzar los objetivos de
largo, mediano y corto plazo e implementar las propuestas de cambio del Plan Nacional de
Desarrollo.1
El marco conceptual y teoría de acción adoptados por la Dirección Ejecutiva Nacional de EMAGUA y
su equipo gerencial se basa en el Desarrollo de Capacidades (DC) y la Gestión Estratégica Integrada
(GEI).
El Desarrollo de Capacidades plantea un enfoque orientado a generar cambios no sólo en la

estructura, procesos y normas, sino también en las actitudes y comportamientos del personal de la
entidad, lo que supone una alineación con la política pública vigente (Vivir Bien) y con los objetivos
institucionales al nivel de principios, valores y visiones del desarrollo.
El modelo de Gestión Estratégica Integrada considera cuatro dimensiones en la gestión institucional:
1
Sistema de Planificación Integral del Estado (SPIE). Ministerio de Planificación del Desarrollo. Febrero de 2010
a) La gestión programática que define un proyecto institucional relevante para las políticas
sectoriales;
b) La gestión operativa organizacional, que permite el cumplimiento del proyecto institucional

asegurando competencias técnicas, financieras y administrativas;
c) La gestión del entorno; a fin de generar apoyo institucional, político, económico y social a las
intervenciones de EMAGUA y
d) La gestión de la cultura organizacional; de modo que todo sea consonante con principios y valores
constitucionales del nuevo servicio público y los derivados del sector como el rango de derecho
humano que adquiere el acceso al agua y el saneamiento para todos y todas las bolivianas.
Las cuatro dimensiones de la GEI constituyen el mapa estratégico de EMAGUA y todo su accionar
para la eficiencia operativa y la efectividad de los proyectos que ejecuta se derivan de esta
plataforma. Así, los tableros de comando estratégicos y tácticos o los conjuntos de indicadores
constituyen la métrica que asegura que EMAGUA sea sostenible, mediante el diseño apropiado de
planes, programas y proyectos; la capacidad de ejecución a tiempo, con los recursos y contenidos
comprometidos; una interrelación armónica con los actores de su entorno y contando con personal
motivado y comprometido con las metas institucionales.
Los objetivos e indicadores de cada dimensión se alcanzarán a través de procesos de trabajo,

diseñados y rediseñados a partir de una visión de conjunto de la entidad a fin de que se eviten los
óptimos locales y se apunte siempre a resultados de la entidad como un todo. Este enfoque ha
permitido la simplificación del sistema de monitoreo focalizándose en la menor cantidad de
indicadores posibles para procesos de gestión transversales.
Otra característica relevante del PEI de EMAGUA es que fue construido con participación intensa de
los actores institucionales y el acompañamiento de la Dirección General de Planificación del
Ministerio de Medio Ambiente y Agua. Así, su etapa filosófica (misión, visión, valores centrales) fue
trabajada con la mayoría del personal a fin de que trasciendan el formalismo reglamentario de
tenerlos y se constituyan en guías de nuevos comportamientos, los que son precisamente necesarios
para alcanzar los ambiciosos objetivos de los planes nacional y sectoriales de desarrollo.
El PEI, también asume la necesidad de configuración de una gestión coordinada con todas las
entidades del sector a la cabeza del MMAyA de modo que se abran posibilidades a la coproducción de
resultados. De esta manera, se ha creado un puesto de enlace interinstitucional, la Unidad de Gestión
Social y Técnica que coordinará con el SENASBA y otras entidades subsectoriales la adecuada
aplicación de las normas y herramientas del desarrollo comunitario, la asistencia técnica integral y
otras, para la sostenibilidad de los proyectos.
En síntesis, el PEI ha sido concebido para asegurar una adecuada sintonía del diseño de los proyectos
con su contexto de aplicación y desarrollar capacidades institucionales que logren ejecuciones en el
tiempo, el presupuesto y los contenidos comprometidos. Así, la consistencia de las inversiones y la
satisfacción de los beneficiarios darán sostenibilidad institucional a EMAGUA.
1 INTRODUCCION
1.1 Situación actual del sector

Bolivia cuenta, con una población aproximada de 10.6 millones de habitantes, la pobreza supera el
50% de la población, el Índice de Desarrollo Humano IDH, 2011 es de 0.663, situando al país en la
posición 108 de 180 países evaluados. Lo que implica la urgencia de establecer políticas públicas que
reviertan esta situación en forma dinámica, eficiente y efectiva
En términos macroeconómicos, pese a la crisis mundial del año 2008 y los efectos negativos en la
crisis europea y japonesa que inciden en el contexto mundial, el país ha mantenido un crecimiento
económico sostenido, con tasas del 4% y 5,2% para los años 2011 y 2012 respectivamente y previsiones
de superar la media regional el año 2013. Por otra parte, la política social del Gobierno, traducida en
la otorgación de bonos a los ciudadanos y ciudadanas con mayor vulnerabilidad, han permitido que
los efectos de las crisis internacionales no repercutan intensamente en estos segmentos de
población.
Este avance todavía impone retos en términos de equidad que alcanzan todos los sectores del país, y
por ende el saneamiento básico es una prioridad en la perspectiva de estos retos.
En efecto la carencia de servicios de agua potable y saneamiento es variable inequívoca de pobreza;

el agua además es esencial para la alimentación y la higiene, en tanto que el saneamiento es escudo
protector de enfermedades, y ambos servicios posibilitan externalidades positivas congruentes con
el desarrollo económico y también humano.
Contar con servicios de agua y saneamiento es también hablar de inclusión, de dignidad, y de generar
oportunidades en la vida que no se obstaculicen por limitantes externos a la voluntad y capacidad
individual.
En este marco, el Estado Plurinacional de Bolivia ha priorizado políticas públicas orientadas a

promover el acceso universal y equitativo al agua potable y al saneamiento básico, a través de
programas y proyectos que han permitido comprometer, efectivizar e invertir recursos, bajo el
mandato del la Constitución Política del Estado que define que “Toda persona tiene derecho al agua y
a la alimentación” (Art. 16. Parágrafo I.); “Toda persona tiene derecho al acceso universal y equitativo
a los servicios básicos de agua potable, alcantarillado…” (Art. 20. Parágrafo I) y que “El Acceso al
agua y al alcantarillado constituyen derechos humanos, no son objeto de concesión ni privatización, y
están sujetos a régimen de licencias y registros, conforme a Ley” (Art. 20. Parágrafo III).
Es bajo esta lógica, que en el Plan Sectorial de Desarrollo de Saneamiento Básico (PSDSB 2011 – 2015),
se establecen los siguientes objetivos:
 Reafirmar que el Agua y los servicios básicos son derechos humanos.

 Erradicar la mercantilización y privatización del agua y sus servicios.

Asimismo, las metas planteadas en el PSDSB 2011-2015 consisten en incrementar la cobertura en

agua a 95% y saneamiento a 79% en las áreas urbanas; y en las áreas rurales, incrementar en un 80%
para ambos servicios.
Para estos fines se requiere un importante esfuerzo de inversiones en el sector, y una ejecución
eficiente de programas y proyectos de agua, saneamiento, riego y medio ambiente a nivel nacional.
1.2 MANDATO LEGAL

A través del Decreto Supremo Nº 163, nace EMAGUA en respuesta a una decisión soberana del
Estado Plurinacional y como parte fundamental de sus estrategias de desarrollo a fin de mejorar la
ejecución de programas y proyectos vinculados al recurso hídrico y al medio ambiente para lograr
incrementar el acceso universal y equitativo al agua potable y al saneamiento básico. Sus
competencias son:
a) Implementar programas y proyectos en el marco de las políticas y objetivos estratégicos

de desarrollo, medio ambiente y recursos hídricos definidos en las competencias
asignadas al Ministerio de Medio Ambiente y Agua.
b) Realizar la ejecución, monitoreo, seguimiento y evaluación de los programas y proyectos
de inversión para el desarrollo, a su cargo, estableciendo sus resultados, efectos e
impactos en el marco de sus competencias,
c) Coadyuvar en la gestión de recursos externos bajo la dirección del Ministerio de
Planificación del Desarrollo, a través del Viceministerio de Inversión Pública y
Financiamiento Externo, en coordinación con los Ministerios de Relaciones Exteriores, de
Economía y Finanzas Públicas y de Medio Ambiente y Agua para el cumplimiento de sus
funciones asignadas y dentro del marco de las competencias conferidas al Ministerio de
Medio Ambiente y Agua.
d) Promover y ejecutar convenios de cooperación y/o co-financiamiento con entidades
públicas y/o privadas, para la ejecución de programas y proyectos de recursos hídricos.
riego, agua potable, saneamiento básico, medio ambiente y cambios climáticos, en el
marco de las políticas del Plan Nacional de Desarrollo y del Ministerio de Medio Ambiente
y Agua,
e) Administrar los recursos internos y externos asignados, de acuerdo a los principios de
capacidad económica, igualdad, progresividad, proporcionalidad, transparencia,
universalidad, control, sencillez administrativa y capacidad recaudatoria.
f) Realizar transferencias monetarias y/o en especie público-privadas de acuerdo a lo
establecido en los convenios de origen de los recursos y en el marco de !a normativa
vigente.

1.3 MANDATO SOCIAL

El Marco de Evaluación del Desempeño (MED), presentado en abril de 2011 hace referencia a los
problemas más relevantes del sector, según orden de importancia:
PROBLEMAS ORDEN DE
PRIORIDAD
Baja capacidad del sector para desarrollar inversiones* 1
Sistemas de Información dispersos, no integrados. Sistemas de Gestión no vinculados 2
con sus sistemas de información
Baja sostenibilidad de los servicios de agua y saneamiento* 3
El reglamento de diseño técnico de proyectos, no discretiza en sus exigencias, el 4
tamaño de población y el enfoque de cambio climático*
Debilidad operativa y normativa del VAPSB para vigilar, controlar y evaluar todo el ciclo 5
de los proyectos*
Debilidad institucional y de coordinación interinstitucional en el sector, con nuevos retos 6
y escasas capacidades para desempeñar sus nuevas competencias y roles
Falta normativa y regulación para asegurar la sostenibilidad ambiental y resilencia a 7
cambio climático de las fuentes y de los sistemas de agua y saneamiento
Débil relacionamiento interinstitucional con otros sectores 8
Falta incluir aspectos centrales del sector en la implementación de la Ley Marco de 9
Autonomías: como son los Reglamentos, Estatutos y Cartas Orgánicas
Escaso abordaje de temas prioritarios para el sector, orientados al desarrollo de la 10
nueva Ley de Aguas
De los 10 problemas, 4 (con asterisco) se relacionan directamente y el resto indirectamente con la

ejecución de proyectos de agua, saneamiento, riego y medio ambiente, lo que justifica y hace evidente
que EMAGUA tenga que asumir sus roles y funciones con la máxima efectividad posible para coadyuvar a
la reversión de este estado de situación.
Siguiendo el MED, la baja capacidad del sector para desarrollar inversiones, se relaciona principalmente
a la falta de acceso a financiamiento, debido a la debilidad del modelo público de co-financiamiento de
pre inversión, inversión y post inversión; y, a la poca articulación que se tiene con el nivel subnacional y
rural. Además falta enfatizar la preinversión en poblaciones menores a 2.000 habitantes, quienes no
cuentan con capacidades para formular proyectos de calidad. Finalmente otra razón se refiere a la baja
capacidad normativa y a debilidades operativas en las instituciones del sector para un eficaz seguimiento
y evaluación en todo el ciclo de los proyectos.
La baja sostenibilidad de los servicios de agua y saneamiento, se debe principalmente a la debilidad en

las EPSAS en su gobernanza y gobernabilidad, la baja transparencia y participación social, además de
pocos mecanismos para evaluar su desempeño según las directrices de regulación de la AAPS; otro
aspecto importante es la baja capacidad de prestar servicios de DESCOM con calidad y cobertura a todos
los proyectos y sistemas; además de falta de innovaciones tecnológicas que incluyan aspectos como el
de adaptación al cambio climático.

1.4 MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO
1.4.1 Metodología adoptada para la construcción del PEI2

El marco metodológico adoptado para la formulación del PEI de EMAGUA tiene su origen en los
contenidos de los programas ejecutivos de formación para personal del sector de agua y medio
ambiente llevados a cabo entre los años 2008 y 2011 mediante el MMAyA y la Cooperación Alemana al
Desarrollo que introdujeron pioneramente en el sector, Teoría de Restricciones y el Modelo de Gestión
Estratégica Integrada.
De Teoría de Restricciones (TOC por su sigla en inglés) se aplicó algunas de sus herramientas. TOC
constituye una filosofía de gestión que se concentra en identificar los cuellos de botella físicos y a nivel
de políticas y normas permitiendo focalizar los esfuerzos en puntos de palanca que dan eficiencia a las
soluciones concertadas. Su instrumento denominado árbol de estrategia y táctica permite definir para
cada nivel del plan objetivos, indicadores, supuestos y justificaciones; a diferencia del enfoque
tradicional que establece lo estratégico en la cúpula y lo táctico en la base de la organización. Se
considera una metodología moderna con mucha pertinencia para el sector público.
El Modelo de Gestión Estratégica Integrada (GEI) asume que EMAGUA puede ser sostenible si desarrolla
las capacidades institucionales de diseño y ejecución de políticas, planes, programas y proyectos (lo que
le aumenta su gobernabilidad) y simultáneamente la capacidad de articulación con el entorno para
generar una influencia favorable a esas políticas, planes, programas y proyectos (lo que le aumenta su
gobernanza) 3.
Asimismo, el GEI plantea que se deben generar dos tipos de consistencias; la primera con el entorno
relevante (congruencia) y la segunda de carácter interno (coherencia), para asegurar una respuesta
efectiva y eficiente a las demandas de ese entorno. Con estos dos principios se asegura que la entidad
fije su razón de ser, objetivos, estrategias y tácticas en función de las demandas de los usuarios y
población, el medio ambiente y las instituciones que le otorgan recursos.
1.4.1.1 Gestión programática
Toda organización debe esforzarse por lograr resultados e impactos en el marco de su misión y visión,
formulando sus objetivos, programas y proyectos en forma participativa con los actores involucrados y
hacerlo utilizando tecnologías de gestión efectivas y que respondan a la realidad organizacional.
1.4.1.2 Gestión operativo-organizacional
En torno a esta dimensión se articulan el desarrollo de capacidades, el diseño de procesos operativos,

sistemas y estructuras adecuadas para la prestación de los servicios. En la gestión operativo-
2
Moore, Mark, “Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público”, Paidos, España, 1998; De Souza Silva, José, “La Dimensión Institucional”, Nuevo
Paradigma, Costa Rica, 1999, Mokate. Karen, “Gerencia Social: Un Enfoque Integral para la Gestión de Políticas y Programas”,INDES-BID,2006; Ramirez,Julio
Sergio, “El Caballo Volador, UCB, Bolivia, 1996.
3
Se adoptan las definiciones de Joan Prats y Catalá de gobernabilidad y gobernanza por considerarlas contemporáneas y útiles para el contexto multiactor del
trabajo de una entidad que ejecuta proyectos de inversión.
organizacional se hacen realidad los planes, programas y proyectos, se evidencia la relevancia que tiene
para la organización, el entorno y se revelan los principios y valores que están detrás de la acción
institucional.
1.4.1.3 Gestión del entorno
La gestión del entorno logra apoyo, legitimidad y recursos para el cumplimiento de la misión
institucional. El involucramiento de los actores, la presencia e incidencia de la organización en el medio y
el cumplimiento de los roles asignados son elementos necesarios que generan el ambiente propicio para
el accionar institucional. En la gestión del entorno se demuestra la capacidad de respuesta, se transmite
la visión y se comparte la filosofía organizacional.
1.4.1.4 Gestión de la cultura organizacional
La gestión estratégica, además de asegurar relevancia (consistencia con el entorno) y eficiencia

(consistencia interna), debe estar guiada por valores y principios que se expresan en una praxis
responsable social, cultural y ambientalmente. La gestión de la cultura organizacional da sentido y valor
a la misión y visión institucional y alienta respuestas efectivas a las demandas del entorno.
2.5.3 Sistema de Planificación, Ejecución y Control
¿Para qué? ¿Quién?

PND: Vivir Bien
Directorio
Dirección General Ejecutiva
Consejo de
Coordinación
Institucional
Auditoria Interna Coordinación General
Planes Sectoriales (SB,R,MA)

Comunicación Estratégica Transparencia
Desarrollo Organizacional Jurídica
Gerencia de Fiscalización y Monitoreo de Proyectos Gerencia de Planificación y Gestión de Programas Gerencia Administrativa y Financiera
¿Cómo?
Plan Estratégico Institucional
Responsables
Chuquisaca
Cochabamb
ntal La Paz
Departame
ntal Santa
Departame
Departame
Departame
Departame
Departame
Departame
ntal Tarija
ntal Oruro
ntal Beni
Seguim
Gestión
Tecnolo
gías de
Informa
Unidad
Unidad
strativa
Unidad
Conbtra
tacione
Proyect
Proyect
Financi
Admini
Licitaci
Cierre
iento y
ones y
Cruz
ción
ntal
ntal
de
de
era
de
os
os
s
a
Procesos ¿Cuánto?
¿Qué? Gerencias
Resultados
Planificación, Monitoreo y Eval.
GFMP GPGP GAF
Recursos
Ampliación de la base de recursos
Innovación tecn.y de gestión. x x
Gestión Programática: Optimización de procesos clave y x $ $
de conducción.
Proyecto Institucional
Desarrollo del personal. x
Innovaciones tecnológicas Procesos del Sistema de Gestión
y de gestión para la x x
de Programas y Proyectos.
sostenibilidad de las Evaluación Ex – Ante
inversiones Programación de inversiones.
Sistema de
Evaluación ex .- post
$ $
Gestión Operativa Procesos del Sistema de Gestión x x x Planificación
Organizacional de Programas y Proyectos. Organización,
Capacidad institucional Contrataciones
Ejecución
x x Ejecución y
Impactos sostenibles en la Seguimiento
ejecución de programas y Cierre Control
Inform. y Coord. intrainstitucional.
proyectos
Optimización procesos de apoyo. x (SAFCO)
Gestión del Entorno Capacitación del personal x $
Credibilidad Institucional Coordinación Interinstitucional x
Coordinación y consensos Socialización/imagen institucional.
para el desarrollo de Participación y Control Social
programas y proyectos Aplicación de criterios GIRH x x x
Atención a beneficiarios
Gestión de la Cultura
Organizacional Implantación del Código de Ética.
x $
Gestión del Clima Organizacional. x
Transparencia institucional Rendición de Cuentas x
Nueva cultura Promoción de cultura ambiental.
organizacional de Corresponsabilidad de beneficiarios x
compromiso social Prevenir y controlar la corrupción x

El modelo de gestión estratégica integrada da respuesta y operativiza el Plan Nacional de

Desarrollo y los planes sectoriales de agua y saneamiento, riego y medio ambiente, así como
el contenido del Plan Estratégico Institucional. Cada dimensión de la GEI se debe traducir en
procesos de trabajo y a su vez en actividades específicas que deben asignarse a las diferentes
áreas de la estructura organizacional. Sólo después de este encadenamiento tiene sentido la
asignación de recursos dentro el presupuesto de cada gestión.
El ciclo de gestión da respuestas a las preguntas ¿Para qué?, ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Quién? y
¿Cuánto? habiéndose trabajado en una primera instancia de manera esquematizada y con
apoyo de planillas parametrizadas.
Para las gestiones 2013 y 2014, se han previsto recursos que permitan su automatización, toda
vez que el concepto, estructura y procesos han dado excelentes resultados para un
alineamiento estratégico de los planes, la ejecución y el control de la gestión institucional.
2 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
2.1 ANALISIS DE ACTORES

EMAGUA trabaja en un ambiente multiactor y coproduce resultados a partir del mandato del Órgano
Rector que a su vez emerge de la demanda de las Organizaciones Sociales.
El SENASBA interactúa con la entidad a través de la ejecución del Desarrollo Comunitario (DESCOM)
en proyectos de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario; pero en proyectos de riego y medio
ambiente se trabaja a través de los viceministerios subsectoriales.
El trabajo con el MMAyA está relacionado con la rendición de cuentas sobre el cumplimiento de
convenios y proyectos ejecutados efectuando plazos, presupuestos y contenidos comprometidos. Del
Ministerio se recibe carteras de proyectos priorizados conforme criterios de política sectorial.
Ante el Ministerio de Planificación del Desarrollo se da cuenta del cumplimiento de la inversión pública y
ante el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas acerca de la ejecución presupuestaria de los gastos
de funcionamiento.
La Autoridad en Agua Potable y Saneamiento (AAPS) facilita información de las EPSA's, especialmente
indicadores sobre su ejecutoria y perspectivas de sostenibilidad. El Fondo de Inversión Productiva y
Social (FPS) se constituye en un referente importante de EMAGUA al ser el mayor ejecutor de proyectos
y cuya experiencia debe servir a la entidad a la optimización de su trabajo.
En el ámbito de la cooperación internacional, es la Cooperación Española (AECID) la que mayores

recursos aporta a EMAGUA a través del BID dentro el Programa de Agua y Alcantarillado Periurbano
(PAAP), le siguen la CAF y el KfW. Se recibe asistencia técnica de la Unión Europea mediante ATI-PASAP y
la Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ). Son también actores concurrentes UNICEF, CTB y ASDI.

EMAGUA interactúa también a nivel subnacional con municipios y gobernaciones.
Mapa de actores de EMAGUA
Cooperación
Internacional
GIZ CTB
ASDI
UNICEF
BID ATI
UE CAF KfW
AECID
FPS
SENASBA
Organiza-
EMAGUA ciones
MEFP VAPSB MMAyA
Sociales
VRHyR Goberna-
Contexto
VMACC Organiza Munici- ciones Regional
-ciones
Sociales
pios
Contexto
Nacional
MPD Actor clave
AAPS Actor secundario

02/07/2013
Red de actores
2.2 ANALISISFODA
2.2.1 Interno:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Normativa interna que rige la vida Normativa interna que rige la vida
institucional de EMAGUA institucional de EMAGUA
1. EMAGUA está en proceso de optimización 1. No todo el personal de EMAGUA conoce la

de todos sus procesos de gestión, lo que normativa sectorial y de gestión pública
permitirá contar con Reglamentos general.
Específicos actualizados. 2. Las políticas y planes de transparencia,
2. EMAGUA ha sido creada como entidad género, y Gestión Integrada de Recursos
descentralizada con autonomía de gestión Hídricos y medio ambiente aun no cuentan con
técnica, administrativa y legal. instrumentos operativos adecuados.
Recursos humanos Recursos humanos
3. EMAGUA cuenta con recursos humanos 3. No todos los técnicos tienen conocimientos
calificados, con habilidades, destrezas y y/o experiencia sólida en programas y
experiencia en proyectos. proyectos orientados al cambio climático.

4. En general son servidores públicos 4. Existen limitaciones normativas y

honestos, solidarios, con capacidad para presupuestarias, para capacitar al personal.
asimilar procesos de cambio. 5. Los equipos de trabajo están en proceso de
5. El personal está comprometido con la consolidación.
institución.
Estructura organizacional, procesos y Estructura organizacional, procesos y
procedimientos procedimientos
6. Se cuenta con una estructura 6. Una débil coordinación con instancias

organizacional desconcentrada en oficinas departamentales y municipales afectan la
regionales en varios departamentos del país. efectividad operativa.
7. Se cumplen con los procesos y 7. Los manuales de procedimientos de
procedimientos. supervisión y otros están aún en desarrollo.
8. Se han formulado los lineamientos 8. El clima organizacional presenta fisuras
estratégicos para la construcción del Plan debido a las condiciones laborales que que
Estratégico Institucional y documentos trabaja EMAGUA. (empleados no
derivados del mismo, Plan de permanentes)
Fortalecimiento Institucional y de
capacitación de personal.
9. Se ha cumplido con los requisitos exigidos
por los organismos financiadores de
programas y proyectos respecto a la
evaluación de capacidades institucionales.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Recursos gerenciales Recursos gerenciales

10. La Dirección Ejecutiva cuenta con una 9. Falta homogeneizar conceptos de gerencia
política de gestión abierta a la coordinación de proyectos que aseguren el cumplimiento
interinstitucional con capacidad para con calidad de los plazos, contenidos y
promover y consolidar convenios presupuestos comprometidos.
interinstitucionales con la Cooperación
Internacional e instancias estatales.
11. La Dirección inspira el trabajo en equipo y
promueve la capacidad reflexiva mediante la
crítica constructiva y la autocrítica.
12. EMAGUA administra una significativa
cartera de programas y proyectos con una
diversidad de organismos financiadores a
nivel nacional.
Recursos informáticos y de comunicación Recursos informáticos y de comunicación
12. EMAGUA cuenta con equipos de 10. No se cuenta con aplicaciones informáticas
computación suficientes y adecuados para el que coadyuven a la gerenciación de proyectos
personal técnico y administrativo, de manera eficaz y eficiente.
interconectados en red física e inalámbrica 11. No se cuenta con suficientes equipos de
que permite al personal acceder a los computación centrales (servidores) con

recursos informáticos (correo institucional,

capacidad para implementar sistemas
internet, biblioteca virtual y el sistema de
informáticos complejos de apoyo para la
control de documentación y
gerenciación de proyectos.
correspondencia). 12. Pese a la institucionalización de un Consejo
de Coordinación Institucional, aun es débil la
comunicación interna.
Recursos de equipamiento e infraestructura Recursos de equipamiento e infraestructura
13. Se cuenta con mobiliario que permite 13. Se trabaja en tres edificios medianamente
responder a las actuales exigencias. cercanos entre sí que no facilitan la
coordinación y eficiencia operativa.
Aspectos económicos financieros Aspectos económicos financieros

14. Se cuenta con normas definidas y 14. Faltan políticas orientadas a determinar los
transparentes de manejo de recursos porcentajes de administración y
económicos. gerenciamiento de programas y proyectos.
15. Los informes de auditoría no tienen 15. Unadébil coordinación no permite una
observación de fondo. ejecución más ágil del presupuesto.
16. La entidad cuenta con un presupuesto de
funcionamiento importante que asegura su
sostenibilidad en el mediano y largo plazo.
Otros Otros
17. Imagen institucional posicionada 16. El posicionamiento institucional es débil.
positivamente en el MMAyA y la
Cooperación Internacional para el sector.
2.2.2 Análisis de situación externa
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El MMAyA y los tres Viceministerios que 1. La limitada capacidad técnica de las

lo conforman cuentan con planes, Prefecturas y Municipios deriva en la elaboración
programas y proyectos con financiamiento de proyectos inadecuados, incompletos,
comprometido. desactualizados, fuera de la norma técnica, etc.
Ello ocasiona inversión de recursos
2. La Constitución Política del Estado extraordinarios que desfasan la ingeniería
Plurinacional y el Plan Nacional de financiera de la entidad, demoran el tiempo de
Desarrollo generan inmejorables ejecución de los proyectos y afectan significativa
oportunidades para el diseño y ejecución y negativamente a la imagen de EMAGUA, del
de planes, programas y proyectos en la MMAyA y del Gobierno, pudiendo ocasionar
temática de medio ambiente y agua, conflictos con los beneficiarios.
orientados al logro del Vivir Bien.
2. Existen procedimientos complejos en el
3. La Cooperación Internacional tiene como MMAyA, MPD y MEFP que demoran los trámites
una de sus prioridades de cooperación el de inscripción y transferencia de recursos y de
sector de medio ambiente y agua. proyectos.

4. La sociedad boliviana es más consciente 3. La inexistencia de un presupuesto institucional

sobre la importancia del saneamiento, ello permanente financiado por el TGN atenta con la
se traduce en mayor demanda. estabilidad de funcionamiento de EMAGUA.
5. Existe una mayor conciencia para 4. La demora en la concretización de los

incorporar medidas de adecuación al convenios de financiamiento de donación y/o de
cambio climático en los proyectos de transferencia desfasa la programación de
saneamiento básico. recursos de funcionamiento de EMAGUA.
6. EMAGUA es la única institución del 5. Marco jurídico-normativo y técnico no se

MMAyA para ejecutar programas y adecua plenamente al nuevo patrón de
proyectos del sector. desarrollo y a la Constitución Política de Estado
Plurinacional.
7. Tanto el gobierno nacional como la
comunidad internacional y sus agencias 6. Existen otras instituciones ejecutoras que se
apuestan a entidades transparentes, de constituyen en alternativas para la ejecución de
calidad y confiables. Existe predisposición programas y proyectos.
de apoyo a EMAGUA por parte de las
Agencias de cooperación. 7. Una deficiente coordinación interinstitucional
entre el MMAyA, VAPSB, SENASBA, AAPS Y
8. Las políticas de participación y control EMAGUA puede incidir negativamente en la
social permiten que la sociedad certifique ejecución de programas y proyectos.
el valor institucional del aparato estatal.
8. Debido al fenómeno del cambio climático,
pueden existir en el país, eventos adversos que
requieran un mayor despliegue de acciones y
asignación de recursos económico de la
institución.
9. Cambios políticos podrían afectar los objetivos

institucionales.
10. Eventualmente se suscitan presiones sociales

para ejecutar proyectos sin la bases técnica y/o
legal previas necesarias.

3 MARCO ESTRATÉGICO
3.1 Alineamiento con los planes nacional y sectorial de desarrollo
3.2 Misión:
La Misión es la razón de ser de una entidad pública, expresada en objetivos permanentes que
determinan su creación. La Misión se establece en concordancia con el instrumento jurídico de
creación de cada entidad, así como con la Constitución Política del Estado y otras disposiciones
legales sobre la organización del Sector Público. (Art.11º SPO).
A través de la realización de diferentes talleres con personal de EMAGUA, se ha identificado la

siguiente misión:
Existimos para la Gestión Eficaz y ejecución eficiente de

programas y proyectos de inversión pública en Agua,
Saneamiento y Medio Ambiente para el “Vivir Bien” de la
población Boliviana.

3.3 Visión:
La visión es la declaración sobre lo que la institución aspira a ser y sobre sus expectativas para el
futuro que pretende alcanzar a la culminación del presente plan; significa el reto de la institución para
cumplir su Misión. En este sentido se ha definido la siguiente Visión:
Queremos ser el principal referente nacional en gestión y

ejecución especializada de proyectos de inversión pública en
Agua, Saneamiento, y Medio Ambiente con alto impacto social,
reconocida por su calidad, sensibilidad, transparencia y
compromiso.
3.4 Valores institucionales:
“Creemos en el compromiso responsable y transparente del

talento humano de la entidad por lograr resultados de excelencia
en la ejecución de programas y proyectos, en Agua, Saneamiento
y Medio Ambiente en complementariedad con la Madre Tierra y
la sociedad”.
Transparencia: Para actuar en concordancia con la expectativa de las entidades gubernamentales,

organizaciones sociales y cooperación internacional, con honestidad, efectividad y eficiencia,
facilitando el acceso amplio a información relevante.
Compromiso: Adhesión, con convicción plena, de parte de los y las servidoras públicas de EMAGUA al
cumplimiento de la visión, misión y objetivos institucionales y los intereses de la sociedad boliviana.
Complementariedad: Los y las servidoras públicas de EMAGUA asumen que todo está
interrelacionado con todo, por lo que los objetivos institucionales se deben alcanzar en armonía con
la Madre Tierra y con los actores sociales, políticos, institucionales, así como los colegas que prestan
servicios en la entidad.
Excelencia: Iniciativa personal y colectiva para aprender y mejorar continuamente el desempeño y la

calidad de los servicios que presta la entidad a sus usuarios y beneficiarios.
Responsabilidad: Cumplir con oportunidad, diligencia, efectividad y eficiencia las tareas inherentes a
sus funciones, mismas que serán atendidas con diligencia y conocimiento.
Resultados: Los esfuerzos que realizan los y las colegas de EMAGUA deben tener efecto e impacto en
la sociedad y el medio ambiente.

3.5 Objetivos estratégicos

Los talleres internos para la revisión y validación de la etapa filosófica de la planificación de EMAGUA
realizados entre el 23 al 27 de agosto de 2012 sirvieron para concertar la misión, visión, valores
centrales y los objetivos estratégicos que se describen a continuación: Implantar y desarrollar un
sistema de gestión por resultados que asegure impactos positivos en la ejecución de programas y
proyectos de inversión pública de manera sostenible.
 Implantar y desarrollar un sistema de gestión por resultados que asegure impactos

positivos en la ejecución de programas y proyectos de inversión pública de manera
sostenible.
 Coordinar con actores del gobierno y organizaciones sociales en el ámbito nacional,

subnacional, cooperación internacional y otros para el desarrollo de programas y
proyectos de inversión pública en los sectores de saneamiento básico, recursos hídricos,
riego, medio ambiente y cambio climático, asegurando consensos y financiamientos
necesarios para su sostenibilidad.
 Desarrollar y fortalecer una cultura organizacional con responsabilidad social,

transparencia y compromiso para motivar al talento humano en el cumplimiento de la
misión institucional con profesionalismo, sensibilidad, honestidad y responsabilidad.
 Promover innovaciones tecnológicas y de gestión en el manejo de programas y

proyectos en el ámbito nacional que incrementen la satisfacción de las poblaciones meta
y la sostenibilidad de las inversiones.

3.6 Estructura organizacional.
Directorio
Dirección
General Ejecutiva
Consejo de
Coordinación
Institucional
Auditoria Interna Coordinación
General
Comunicación
Estratégica Transparencia
Desarrollo Jurídica
Organizacional
Gerencia de Fiscalización y Gerencia de Planificación y Gerencia Administrativa y

Monitoreo de Proyectos Gestión de Programas Financiera
Departamental Chuquisaca
Departamental Santa Cruz
Unidad de Licitaciones
Unidad Administrativa
Gestión de Proyectos
Seguimiento y Cierre
Departamental La Paz
Departamental Oruro
Departamental Tarija
Departamental Beni
Unidad Financiera
y Conbtrataciones
Tecnologías de
Departamental
de Proyectos
Información
Cochabamba
4 PROGRAMACIÓN
4.1 JUSTIFICACIÓN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS PROGRAMADAS POR DIMENSIONES DEL

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA INTEGRADA
4.1.1 Gestión Programática-estratégica

Los diagnósticos realizados en diferentes gestiones a partir del año 2009 revelan en esta dimensión
debilidades en las áreas de planificación, monitoreo y evaluación de la gestión institucional. La nueva
estructura recientemente implementada ha dado pasos sustanciales para dar coherencia a esta
función vital de la entidad.
Se ha instituido la responsabilidad de facilitar la planificación estratégica y operativa, así como la

tarea de construir tableros de comando que faciliten el monitoreo y la evaluación basada en los
siguientes puntos:

 EMAGUA requiere contar con un Sistema Integrado de Planificación, Monitoreo y Evaluación

como articulador de la gestión institucional.
 Poner en marcha el sistema SIGAP (Sistema de Gerenciación y Administración de Proyectos) bajo

el criterio de gestión de proyectos y alineado con la lógica de trabajo de la Gerencia de
Fiscalización y Monitoreo de Proyectos.
 En la gestión programática se debe trabajar en el aseguramiento de recursos para necesidades

futuras y en EMAGUA la responsabilidad de gestión de financiamiento requiere organizar
responsabilidades y procesos estandarizados para este fin. Estas tareas bien cumplidas
permitirán atraer recursos gubernamentales y de la cooperación internacional. El manejo
adecuado de programas y proyectos con perspectiva de generación de impactos y de valor
público en el marco de la misión y visión, son parte significativa de esta dimensión de gestión.
 En esta dimensión de gestión se considera relevante el desarrollo y motivación del personal. Al

respecto, en EMAGUA, la gestión de recursos de humanos está restringida a procesos logísticos,
de remuneración y control.
 Es importante considerar la formulación de un plan de implantación de un Sistema de Gestión por

Competencias del Talento Humano en sus subprocesos más relevantes para asegurar la
permanencia de las personas de la entidad y su compromiso con los desafíos futuros. Una
perspectiva de al menos mediano plazo alienta a la gente a dar su mejor esfuerzo para alcanzar
los objetivos institucionales.
4.1.2 Gestión Operativa Organizacional

En esta dimensión se debería asegurar la capacidad institucional en el marco de la Misión y Visión de
la entidad para cumplir los planes de corto, mediano y largo plazo. En EMAGUA se vive actualmente
un proceso de reinstitucionalización que exige atender esta demanda con especial cuidado. El
crecimiento de la planilla a través de un reclutamiento transparente por convocatoria pública otorga
ventajas a la entidad muy importantes, sin embargo de debe organizar muy bien el trabajo de este
cuerpo de profesionales para justificar este crecimiento.
 La coordinación interna debería ser sistematizada mediante la formalización de una instancia de

funcionamiento periódico con protocolos que promuevan acciones correctivas y mecanismos de
información y comunicación adecuados.
 Organizar los procesos, balancear cargas de trabajo y ajustar la estructura organizacional para
optimizar los resultados.
 Los procesos de contratación de servicios y adquisición de bienes son cuello de botella en la

entidad por lo que la microreingeniería de procesos que se propone dentro el PEI debe hacer
especial énfasis en su flexibilización.

 La evaluación del desempeño del personal, dada la transición que vive EMAGUA no ha sido
cumplida según las normas básicas del Sistema de Administración de Personal. El tablero de
indicadores de desempeño estratégico propuesto que descolgará en una métrica por áreas
funcionales llegará a identificar los compromisos también a nivel individual. La evaluación del
desempeño debe reflejar en cascada estos objetivos.
 La información y coordinación operativa para la producción interna amerita el desarrollo de una

estrategia de comunicación detallada que acreciente el empoderamiento del personal. Se ha
comprobado en la práctica que cuando los objetivos están definidos participativamente, la
información fluye ágilmente y se fomenta el trabajo en equipo la delegación es más efectiva y el
compromiso tiende a acrecentarse.
 La planeación estratégica de TI es necesaria para gestionar y dirigir todos los recursos de TI en

línea con la estrategia y las prioridades Institucionales; más aún, cuando la visión futura se
traduce en un ambiente TI que soportará sistemas de información complejos y la integración del
nivel central con las Unidades Departamentales. EMAGUA debe asegurar que el valor óptimo sea
definido a través de una Planificación Estratégica de Tecnología de la Información (TI), mediante
el cual se deberá establecer proyectos y servicios y recursos identificados como estratégicos y no
solo de soporte; este plan estratégico debe tener como premisa la mejora de la capacidad, y
establecer los requerimientos tanto de equipamiento, sistemas, estudios y de recursos humanos
óptimos para cubrir los planes futuros.
 Establecer un sistema de Información Gerencial que integré a través de un tablero de control y de

reportes a demanda la información de planificación, Proyectos, y administrativa financiera, para
permitir el seguimiento y control de la gestión institucional basado en un modelo de gestión por
resultados.
 Debido a que la información debe ser de única fuente y generada bajo criterios de integridad,
confiabilidad y oportunidad, y soportada en lo posible por medios automatizados como son los
sistemas de información, se debe incorporar un sistema financiero intermedio con la capacidad
de procesar toda la información financiera Institucional y cumplir con los requerimientos de la
entidad. Esta proposición se identificará como “duplicidad de trabajo” respecto del SIGMA; sin
embargo, el mismo deberá ser tomado como un complemento pues podrán cumplir con
exigencias de información de los financiadores actuales y futuros, asimismo podrá emitir reportes
sobre el estado de los pagos por proyecto, identificar los comprobantes por financiador,
visualizar el flujo de fondos, realizar y emitir certificaciones presupuestarias con formatos
incluidos, estado de cuentas por pagar y el estado presupuestario por fuentes de financiamiento,
control de libretas, impuestos, útil para la realización de auditorías, etc. Por otro lado la gestión
administrativa deberá ser complementada e integrada con sistemas de información financiera
que apoyen la gestión de almacenes, activos fijos (por financiador), archivos, recursos humanos, y
contrataciones.

 La gestión de Planificación Institucional debe ser complementada con un sistema de información

que permita organizar las instancias de la planificación tomando en cuenta la administración del
PEI, POA y Presupuesto (formulación, reformulaciones, rendición de cuentas, seguimiento de
proyectos a través de las partidas programáticas respectivas, la vinculación con el presupuesto
Financiero de modo automático, además del establecimiento de los responsables de su
ejecución) con vinculación a la parte financiera.
 Establecer el archivo institucional y un archivo para cada una de las Gerencias identificando los
contenidos, códigos, ubicación, etc. El mismo deberá ser soportado por un sistema informático
institucional que catalogue toda la documentación histórica, de forma tal de tener en orden la
documentación física y accesible a procesos de consulta a nivel institucional.
4.1.3 Gestión del Entorno
La gestión del entorno implica un conjunto de competencias de la entidad que le posibiliten la

interactuación con entidades de gobierno y la sociedad civil, pero además la consideración adecuada
del entorno ambiental. En este sentido, el posicionamiento de la gestión integrada de recursos
hídricos que junto al Derecho Humano al Agua constituyen los principales orientadores de la gestión
sectorial debe ser parte de la estrategia institucional.
 EMAGUA tiene la obligación de construir y diseñar un mapeo de coordinación interinstitucional

en red, con puntos de enlace que permitan una conducción armónica de las relaciones con las
entidades gubernamentales del sector.
 De la misma manera, el protagonismo que tiene en el actual modelo de desarrollo económico y

social vigente en nuestro país. requiere una coordinación con los organismos financieros que
aseguren y garanticen la sostenibilidad de las inversiones.
 En cuanto a las relaciones con la cooperación internacional, se evidencia una articulación no muy
ordenada en gestiones anteriores. Esta situación ha comenzado a revertirse a partir de la
formulación de estrategias mejor contextualizadas y coherentes internamente. Cartas de
navegación bien estructuradas pueden mejorar la relación con organismos de cooperación
financiera y técnica internacional a través de una instancia especializada.
 Por último, debe generarse procedimientos operativos estandarizados para atender con calidad
y calidez las necesidades y reclamos de los beneficiarios y ciudadanos respecto a los proyectos,
especialmente de gobiernos municipales y gobiernos departamentales.

4.1.4 Gestión de la Cultura Organizacional

Si bien se observa que en EMAGUA existe una vocación de servicio, con sentido de misión y
compromiso, no se verifica de manera equivalente una orientación a la integración ni a la
colaboración entre las áreas. Cada unidad cumple con el desarrollo de sus tareas, pero no se observan
mecanismos que faciliten la producción de sinergias al interior de la organización. No existe la
práctica de reuniones internas ni mucho menos entre unidades o entre jefaturas pares. Cada grupo
de trabajo se concentra en sus labores, sin que exista una visión de conjunto ni un sentido colectivo.
En este sentido, con la reciente reestructuración y la mayoritaria adhesión de personal nuevo, es el

momento de planificar acciones que incidan en el tema:
 En la presente gestión se ha incorporado a EMAGUA un grupo importante de profesionales

habiéndose quintuplicado la planilla de la gestión 2011. Consiguientemente, es tarea lógica de
asumir, la construcción de un Código de Ética axiológico sobre la base de principios y valores
emergentes de la Constitución, los planes nacional y sectoriales, y del servicio público,
seleccionados y priorizados por el propio personal. A través del proceso de implantación de
estos valores mejorará el clima laboral, el compromiso y los resultados institucionales.
 En esta misma línea, en la dimensión de cultura organizacional se debe trabajar en la prevención

y control de la corrupción y en la rendición de cuentas a organismos oficiales y la población a
través de la política de control social vigente que promueve una participación efectiva de la
población en la gestión institucional. Esto implica informar a la población en forma relevante,
clara y precisa mediante TIC’s y los medios disponibles.
 Se debería también atender la promoción de valores ambientales y ecológicos e introducirlos en

la cultura organizacional.
Asimismo, el mejoramiento del clima y cultura organizacional exigen la realización de eventos que
tiendan a promover la motivación, el compromiso y la eficiencia del personal de la organización.
Dichos eventos pueden versar en temas de competencias comunicacionales y relaciones públicas,
relaciones humanas, formación de equipos de alto rendimiento y liderazgo.
4.2 Matriz de Planificación Estratégica Institucional (Cadena de Impactos)

La Cadena de Impactos es el concepto central del sistema de planificación, ejecución y control ya que
describe la secuencia causal de todo el accionar institucional y su nexo con el Plan Nacional de
Desarrollo, planes sectoriales, Ley de la Madre Tierra y Agenda Patriótica 2025.
La denominada brecha de atribución, que distingue lo que está en el ámbito de influencia de

EMAGUA de los efectos e impactos sobre los cuales sólo aporta parcialmente, se sitúa por encima del
nivel de efectos de la cadena de impactos.

Programa Nacional de Forestación Pilares de la Agenda

y Reforestación Patriótica 2025
Plan Nacional de Riego Ampliar la contribución a la 2. Socialización y universalización
Plan Sectorial de conservación de la biodiversidad, de los servicios básicos con
Desarrollo de Garantizar la soberanía y mantenimiento de procesos soberanía para Vivir Bien
Saneamiento Básico seguridad alimentaria de la ecológicos, restauración de
población boliviana para vivir ecosistemas y cuencas, así como 8. Soberanía alimentaria a través
Ampliar y mejorar la cobertura bien. la disminución de los efectos del de la construcción del saber
Impactos de servicio de agua potable y cambio climático alimentarse para el Vivir Bien
saneamiento a la población
del área rural, urbana y peri- Contribuir a la reducción de la Fortalecer la concepción de 9. Soberanía ambiental con
urbana. (OE No.1 PSD-SB) pobreza mediante el aumento manejo integral del bosque, desarrollo integral respetando los
de la producción, reconociendo el valor de la derechos de la Madre Tierra
productividad y el desarrollo función ambiental, social y
de complejos económica que cumple el mismo. 11. Soberanía y Transparencia
agroproductivos. en la Gestión Pública bajo los
Incrementar la cobertura boscosa Principios de No Robar, No
del país.. mentir y No ser Flojo.
Sostenibilidad de los
Excelencia Operativa servicios
Reducir costos y tiempos de Legitimidad y estabilidad de Ética y Responsabilidad
Incrementar la cobertura de ejecución en la la gestión institucional Social
servicios de agua, implementación de proyectos.
Efectos Consolidar la imagen institucional e Mejorar el clima ético y laboral
saneamiento y riego con
Gestionar nuevos convenios influencia de EMAGUA en el entorno para contribuir al logro de
intervenciones que beneficien
para una mayor ejecución. relevante para contar con apoyo resultados de alta calidad
al medio ambiente.
político, social, institucional y de la basados en un fuerte
Mejorar la capacidad de cooperación internacional. compromiso con la misión de
generación de información la entidad.
oportuna
Garantizar la capacidad Mantener y aumentar la base de

institucional utilizando eficaz y Incorporar innovaciones apoyo político e institucional a Transparentar la gestión
eficientemente los recursos tecnológicas en la ejecución partir de los niveles de confianza y institucional velando por sus
disponibles actualmente, para de proyectos, criterios GIRH y credibilidad alcanzados con el nivel principios y valores,
Productos ejecutar programas y nuevas herramientas de subnacional y consolidar el apoyo focalizando esfuerzos en la
proyectos de inversión y gestión. social a través del DESCOM, ATI equidad.
estudios de preinversión a en la ejecución de programas y
nivel EI/TESA oportunamente. proyectos.
Alcanzar impactos positivos Promover innovaciones Coordinar y asegurar consensos y Fortalecer una cultura con
Objetivos en la ejecución de programas tecnológicas y de gestión para financiamientos necesarios para la responsabilidad social,
Estratégicos y proyectos de inversión la sostenibilidad de las gestión de programas y proyectos transparencia y compromiso
pública de manera sostenible inversiones.
El concepto de impacto cubre una amplia gama de implicaciones, que pueden ser vistas como una
cadena de resultados con eslabones que se entrelazan/superponen. La utilización de los proyectos
ejecutados ya implica la idea de un impacto amplio (por ejemplo, la adopción de nuevas tecnologías en
la ejecución de proyectos y/o nuevos enfoques de gestión que permitan lograr determinados resultados
con menores recursos y mayor calidad).
4.2.1 Indicadores de la Cadena de Impactos del PEI

Ley de la Madre Tierra: "Las funciones ambientales y procesos naturales de los componentes y sistemas de vida de la Madre Tierra, no son considerados como mercancías sino como
dones de la sagrada Madre Tierra (…) La interrelación de todos los procesos sociales, culturales, ecológicos, económicos, productivos, políticos y afectivos deben ser la base del desarrollo
integral, de la elaboración de políticas, normas, estrategias, planes, programas y proyectos, así como de los procesos de planificación, gestión e inversión pública..."
IMPACTO
Plan Sectorial de Desarrollo de Saneamiento Plan Nacional de Riego Programa Nacional de Forestación y Pilares de la Agenda Patriótica 2025
Básico Reforestación
Ampliar y mejorar la cobertura de servicio de agua potable Garantizar la soberanía y seguridad alimentaria de la Ampliar la contribución a la conservación de la 2. Socialización y Universalización de los Servicios Básicos
y población boliviana para vivir bien. biodiversidad, mantenimiento de procesos ecológicos, con Soberanía para Vivir Bien
saneamiento a la población del área rural, urbana y peri- restauración de ecosistemas y cuencas, así como la
urbana. (OE No.1 PSD-SB) disminución de los efectos del cambio climático
OBJETIVOS Contribuir a la reducción de la pobreza mediante el Fortalecer la concepción de manejo integral del bosque, 8. Soberanía Alimentaria a través de la Construcción del
aumento de la producción, productividad y el desarrollo de reconociendo el valor de la función ambiental, social y Saber Alimentarse para el Vivir Bien
complejos agroproductivos. económica que cumple el mismo.
Incrementar la cobertura boscosa del país. 9. Soberanía Ambiental con Desarrollo Integral,
Respetando los Derechos de la Madre Tierra
11. Soberanía y Transparencia en la Gestión Pública bajo
los Principios de No Robar, No mentir y No ser Flojo.
Cobertura de 92% en agua potable y 67% en saneamiento, Inseguridad alimentaria disminuida Aumento de la superficie forestal El 100% de las bolivianas y los bolivianos cuentan con servicios
en áreas metropolitanas, de agua potable y alcantarillado sanitario
Cobertura de 92% en agua potable y 74% en saneamiento, Desempleo ha decrecido Número de bosques sujetos a planes de gestión Bolivia ha puesto en marcha programas interssectoriales sobre
en ciudades mayores, al año 2015 agricultura familiar comunitaria sustentable para la producción,
transformación y comercialización de alimentos y nutrición en
Cobertura de 91% en agua potable y 62% en saneamiento, Ingreso familiar incrementado Reducción de especies forestales amenazadas todo el ciclo de la vida; acceso a la tierra y territorio con agua
en ciudades intermedias para la vida y buena producción...
Cobertura de 85% en agua potable y 58% en saneamiento, Los niveles de productividad y competitividad Grado de conservación del suelo y agua Bolivia incrementa anualmente la cobertura forestal con un árbol
en ciudades menores agropecuaria aumentan por cada boliviana y boliviano
INDICADORES Cobertura de 64% en agua potable y 62% en saneamiento, Grado de aplicación de procedimientos ambientales en En Bolivia no sufrimos por la escasez de agua y tenemos y
en áreas rurales proyectos de inversión tenemos capacidades parea prevenir los riesgos que son
causados por el cambio climático y los desastres naturales.
30% de los Sistemas de Alcantarillado Sanitario tienen su Contribución del sector forestal al PIB Bolivia cuenta con servidores públicos que son servidores de la
PTAR patria, comprometidos y al servicio de la vida y del pueblo,
transparentes, con compromiso ético, humano y moral con
Porcentaje de contaminación ambiental reducido en 50% Empleo en el sector forestal nuestro pueblo, que desarrollan sus funciones de manera
en áreas urbanas, periurbanas y rurales del país respetuosa, sin corrupción, trabajadores idóneos y
dignos que practican en sus funciones laborales los principios
del no robar, no mentir y no ser flojo.
Protección de la diversidad biológica forestal
EFECTO

EFECTO
Excelencia Operativa Sostenibilidad de los servicios Legitimidad y estabilidad de Ética y Responsabilidad Social
la gestión institucional
Incrmentar la cobertura de servicios de agua, Reducir costos y tiempos de ejecución en la Mejorar el clima ético y laboral para contribuir al
saneamiento y riego con intervenciones que implementación de proyectos. Consolidar la imagen institucional e influencia de logro de resultados de alta calidad basados en un
beneficien al medio ambiente. EMAGUA en el entorno relevante para contar con fuerte compromiso con la misión de la entidad.
OBJETIVO
Gestionar nuevos convenios para una mayor apoyo político, social, institucional y de la
ejecución. cooperación internacional.
Mejorar la capacidad de generación de información

oportuna
Incremento anual de habitantes con acceso al servicio de % de incremento de la eficiencia administrativa. Los actores sociales protagonistas del control social El Comité de Ética reporta la reducción de incidentes de
agua potable (Ind. MED ID.1) coadyuvan en la marcha de los proyectos sin injerencias comporamiento irregular y el aumento de reconocimientos
que distorsionen los roles y funciones establecidos. por buenas prácticas de gestión e interrelación al personal
de la entidad.
Incremento anual de habitantes con servicio de % de proyectos evaluados a un año de operaciones que La sostenibilidad ambiental de los proyectos es evidente a Indice de satisfacción laboral elevado
INDICADORES
saneamiento (Ind. MED ID.2) satisfacen a usuarios y beneficiarios. partir de un número creciente de criterios GIRH que se
aplican.
Nº de habitantes que tengan acceso al alcantarillado % de mejora en los tiempos y calidad de los reportes al Existe conformidad y satisfacción social e institucional con Aumento del flujo de proyectos y la calidad de su
sanitario que cuentan con PTAR (Ind. MED ID.3) MMAyA la calidad de los servicios que presta EMAGUA. ejecución atribuible a un mayor compromiso con la misión
de la entidad.
PRODUCTO

PRODUCTO
Garantizar la capacidad institucional utilizando eficaz Incorporar innovaciones tecnológicas en la ejecución Mantener y aumentar la base de apoyo político e Transparentar la gestión institucional velando por
y eficientemente los recursos disponibles de proyectos, criterios GIRH y nuevas herramientas institucional a partir de los niveles de confianza y sus principios y valores, focalizando esfuerzos en la
OBJETIVOS actualmente, para ejecutar programas y proyectos de gestión. credibilidad alcanzados con el nivel subnacional y equidad.
de inversión y estudios de preinversión a nivel consolidar el apoyo social a través del DESCOM, ATI
EI/TESA oportunamente. en la ejecución de programas y proyectos.
N° de estudios de preinversión completados entregados al MMAyA Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación implantado en Nº de acuerdos suscritos (en cuanto coordinación de la ejecución Código de Ética axiológico implantado y socializado
la entidad con base a herramienta Data Ware House. del DESCOM-FI, de asistencia técnica con la cooperación
internacional, con organizaciones sociales)
Nº de conexiones de AP entregadas. Nº de proyectos evaluados a nivel de preinversión completados Nº de criterios GIRH aplicados en la formulación y ejecución de Incentivos al personal (capacitación, dotación de medios de
con criterios de calidad. proyectos trabajo etc.) institucionalizados en la entidad.
Nº de conexiones de alcantarillado entregadas Procesos y procedimientos de gestión de financiamientos Atención a beneficiarios y peticiones de información de Programa de formación en valores ambientales impartido a todos
implantados en la entidad. organizaciones sociales atendidos oportunamente. los niveles.
INDICADORES N° de Sistemas de alcantarillado con PTAR entregadas

Unidad de evaluación de proyectos institucionalizada en la Espacios y tiempos de relación personal y recreación
entidad. formalizados en la entidad.
Hectáreas incrementales bajo riego Nº de programas de desarrollo de personal realizados Estructura ajustada y balanceo de carga de trabajo realizados
anualmente.
Superficie forestada en Has. Nº de innovaciones tecnológicas y de gestión aplicadas en la Sistema de valoración de cargos y nueva curva salarial
entidad y en la ejecución de proyectos. implantados
Contrataciones Planificación institucional Coordinación Interinstitucional. Implantación del Código de Ètica Institucional
Ejecución Monitoreo y evaluación de la gestión institucional Socialización e imagen institucional. Gestión del Clima organizacional.
Seguimiento Ampliación de la base de recursos Participación y Control Social Rendición de Cuentas y Audiencias Públicas
PROCESOS DE Cierre Innovaciones tecnológicas y de gestión Aplicación progresiva de criterios GIRH Promoción de valores y cultura ambiental
LOS SISTEMAS Información y coordinación intrainstitucional Optimización de procesos clave y de conducción Atención sistemática de inquietudes de beneficiarios Alentar solidaridad y corresponsabilidad de los
DE GESTIÓN beneficiarios en la ejecución del proyecto
INSTITUCIONAL Optimización de procesos de apoyo Desarrollo del personal Prevenir y controlar la corrupción
Capacitación del personal Evaluación ex - ante de proyectos
Programación de inversiones
Evaluación ex - post de proyectos
Alcanzar impactos positivos en la ejecución de programas y Promover innovaciones tecnológicas y de gestión en el Coordinar con actores del gobierno y organizaciones Desarrollar y fortalecer una cultura organizacional con
proyectos de inversión pública de manera sostenible manejo de programas y proyectos en el ámbito nacional sociales en el ámbito nacional, subnacional, cooperación responsabilidad social, transparencia y compromiso para
OBJETIVO que incrementen la satisfacción de las poblaciones meta y internacional y otros, para el desarrollo de programas y motivar al talento humano en el cumplimiento de la
ESTRATÉGICO la sostenibilidad de las inversiones. proyectos de inversión pública en los sectores de agua, misión institucional con profesionalismo, sensibilidad,
INSTITUCIONAL saneamiento, riego y medio ambiente, asegurando honestidad y responsabilidad.
(PEI 2013-2017) consensos y financiamientos necesarios para su
sostenibilidad.
DIMENSIÓN DEL
MODELO DE
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Gestión Operativa Gestión programática Gestión del Entorno Gestión de la Cultura
INTEGRADA

5 Operativización del PEI
5.1 MATRIZ DE PRODUCTOS, INDICADORES Y METAS PLURIANUALES 2013 Y 2017

Derivada de la Cadena de Impactos de EMAGUA, se presenta la Matriz de Productos, Indicadores y Metas Plurianuales con
intervenciones a nivel de las cuatro dimensiones del modelo de Gestión Estratégica Integrada (GEI). Los recursos que soportarán
los productos descritos provienen del flujo de encargos determinados en Convenios Subsidiarios Específicos que se desagregan en
la matriz correspondiente en recursos para inversión, funcionamiento y fortalecimiento institucional.
Gestión Operativo Organizacional
Objetivo Estratégico1: Alcanzar impactos positivos en la ejecución de programas y proyectos de inversión pública de manera sostenible.
Metas 2015 – 2017

Productos Indicadores Resp. Línea de Base 2012 Metas 2013 Metas 2014
(promedio)
Garantizar la N° de estudios de preinversión
GFMP
capacidad completados entregados al MMAyA
institucional En proceso de ejecución
Nº de conexiones de AP entregadas.
utilizando eficaz y
eficientemente
GFMP 12.626 23.183 28.000
los recursos En proceso de ejecución
Nº de conexiones de alcantarillado
disponibles
entregadas
GFMP 2.908 15.751 25.000
actualmente,
para ejecutar N° de Sistemas de alcantarillado con En proceso de ejecución
programas y PTAR entregadas GFMP 3 11 15
proyectos de En proceso de ejecución
inversión y
estudios de
Hectáreas incrementales bajo riego GFMP 230,43 1.870,66 2.200
preinversión a En proceso de ejecución
nivel EI/TESA GFMP 1.500
oportunamente
Superficie forestada en Has. 5.712 960

Gestión Programática
Objetivo Estratégico 2: Promover innovaciones tecnológicas y de gestión en el manejo de programas y proyectos en el ámbito nacional que
incrementen la satisfacción de las poblaciones meta y la sostenibilidad de las inversiones.
Productos Indicadores Resp. Linea de Base 2012 Metas 2013 Metas 2014 Metas 2015 - 2017
Sistema de Planificación, Monitoreo y Marco conceptual del
Sistema de Monitoreo y Sistema de Planificación, Sistema de Planificación,
Evaluación implantado en la entidad Modelo de Gestión
GPGP Evaluación del PEI Monitoreo y Evaluación Monitoreo y Evaluación
con base a herramienta Data Ware Estratégica Integrada
desarrollado automatizado mejorado continuamente
House. desarrollado
Nº de proyectos evaluados a nivel de
preinversión completados con GFMP
criterios de calidad.
Macroprocesos de gestión
Procesos y procedimientos de gestión Procesos y procedimientos Mejoramiento y ajuste
GPGP institucional relevados y Estrategia de sostenibilidad
de financiamientos implantados en la implantados en plataforma continuo de los procesos de
Incorporar aprobados financiera aprobada.
innovaciones entidad. BPMN gestión de financiamientos
participativamente
tecnológicas en la Unidad de evaluación de Mejoramiento continuo de
ejecución de Nueva estructura
Unidad de evaluación de proyectos GFMP No se cuenta con Unidad de proyectos fortalecida en los procesos y
proyectos, organizacional incluye unidad
institucionalizada en la entidad. Evaluación de Proyectos proporción al incremento de procedimientos de la Unidad
criterios GIRH y de evaluación de proyectos.
encargos institucionales de evaluación de proyectos.
nuevas Comunidad de Aprendizaje 10 programas de capacitación 15 programas de capacitación 15 programas de capacitación
herramientas de Nº de programas de desarrollo de GAF de EMAGUA realizados en temáticas realizados en temáticas realizados en temáticas
gestión. personal realizados anualmente. institucionalizada en la emergentes de demanda de emergentes de demanda de emergentes de demanda de
entidad áreas funcionales. áreas funcionales. áreas funcionales.
Cadena Crítica (CCPM) Aplicación de nueva
Nº de innovaciones tecnológicas y de 4 innovaciones técnicas en la
implantada en la gestión de normativa, mejora continua
gestión aplicadas en la entidad y en la ejecución de proyectos
GPGP Tecnologías de gestión proyectos de la entidad con de la gestión de proyectos y
ejecución de proyectos. introducidas en la entidad. 1
introducidas en la entidad. software. extensión de metodología a
innovación en gestión de
Propuesta de norma para su consultoras y constructoras
proyectos conceptualizada.
aplicación sectorial. (CCPM)

Gestión del Entorno
Objetivo Estratégico 3 Coordinar con actores del gobierno y organizaciones sociales en el ámbito nacional, subnacional, cooperación
internacional y otros, para el desarrollo de programas y proyectos de inversión pública en los sectores de agua, saneamiento, riego y medio
ambiente, asegurando consensos y financiamientos necesarios para su sostenibilidad.
Productos Indicadores Resp. Línea de Base 2012 Metas 2013 Metas 2014 Metas 2015 - 2017
Consejo de coordinación
Propuesta de Organigrama
Mantener y interinstitucional funciona Instancias de coordinación
Nº de acuerdos suscritos (en cuanto Unidad Social Técnica para la en Red, de entidades
aumentar la base con regularidad acordando con actores del entorno
coordinación de la ejecución del coordinación de la sectoriales articuladas con
de apoyo político el incremento del flujo de relevante reportan un
DESCOM-FI, de asistencia técnica con DGE implementación del DESCOM EMAGUA, aprobada por el
e institucional a proyectos. desempeño mejorado de
la cooperación internacional, con institucionalizada en la Órgano Rector.
partir de los Acuerdos con organizaciones proyectos de preinversión,
organizaciones sociales) entidad. 5 convenios de FI suscritos
niveles de sociales para optimizar el inversión y operación.
con la Coop. Internacional
confianza y control social.
credibilidad Proyectos aplican
alcanzados con el GFMP progresivamente al menos
Nº de criterios GIRH aplicados en la Curso para el personal 2 proyectos piloto aplican
nivel subnacional formulación y ejecución de proyectos Criterios GIRH incluidos en el 50% (2015) hasta el 80%
técnico en criterios GIRH 30% de criterios GIRH en su
y consolidar el Reglamento Operativo (2017) de los criterios GIRH
realizado en la entidad. formulación y ejecución.
apoyo social a en la formulación y ejecución
través del de proyectos.
DESCOM, ATI en Mecanismo de
la ejecución de Informe de Rendición Pública 80% de observaciones y Las observaciones y
Atención a beneficiarios y peticiones GFMP sistematización de
programas y de Cuentas aprobado por sugerencias de actores sugerencias de actores
de información de organizaciones observaciones y sugerencias
proyectos. unanimidad por sociales son atendidos sociales han disminuido a
sociales atendidos oportunamente. de actores sociales aprobado
organizaciones sociales. oportunamente. niveles mínimos
en la entidad.

Gestión de la Cultura Organizacional
Objetivo Estratégico 4 Desarrollar y fortalecer una cultura organizacional con responsabilidad social, transparencia y compromiso para motivar al
talento humano en el cumplimiento de la misión institucional con profesionalismo, sensibilidad, honestidad y responsabilidad.
Productos Indicadores Resp. Línea de Base 2012 Metas 2013 Metas 2014 Metas 2015 - 2017
Valores centrales elegidos Talleres para la Comité de Ética funcionando Un programa de capacitación
Código de Ética axiológico implantado
UT participativamente por el operativizaciójn de los y cursos de capacitación en continua en valores y ética
y socializado
personal. valores centrales realizados valores realizados. realizado anualmente.
Incentivos al personal (capacitación,
dotación de medios de trabajo etc.) GAF Infraestructura mejorada. Ropa de trabajo entregada a Política de incentivos Régimen laboral de
institucionalizados en la entidad. Cursos de capacitación todo el personal. Cursos de aprobada con financiamiento empleados permanentes
realizados. capacitación realizados. comprometido. operando en la entidad.
Transparentar la
gestión Programa de formación en valores Curso introductorio en Currícula del curso de Curso anual de formación en Curso anual de formación en
institucional ambientales impartido a todos los UT Gestión Integrada de formación en valores valores y ética ambiental valores y ética ambiental
velando por sus niveles. Recursos Hídricos realizado ambientales aprobado. realizado realizado
principios y Reuniones conmemorativas Además de lo anterior, se Además de lo anterior, se
valores, Espacios y tiempos de relación
GAF Reuniones conmemorativas realizadas. Eventos cuenta con un espacio realizan eventos de
focalizando personal y recreación formalizados en
realizadas anualmente. deportivos de integración confortable para la hora del integración nacional
esfuerzos en la la entidad.
realizados. café del personal. culturales y deportivos.
equidad. Nuevos procesos Mejoramiento continuo de
Estructura ajustada y balanceo de Modelo de gestión por Microreingeniería de
GPGP implantados en plataforma procesos con base a personal
carga de trabajo realizados procesos aprobado. procesos realizada.
BPMN. propio de la entidad.
Procesos de reclutamiento Aplicación regular del
Nueva planilla incorpora
Sistema de valoración de cargos y GAF de personal completan Manual de valoración de sistema de valoración de
criterios de la valoración de
nueva curva salarial implantados requerimientos de áreas cargos aprobado, cargos y adecuación de curva
cargos para todo el personal.
funcionales. salarial

6 Presupuestación Plurianual
Programación de Mediano y Largo Plazo del PEI 2013 - 2014

Según montos globales de programa o convenio en bolivianos
Nº MONTO EN EJECUCIÓN TOTAL
Programa o Convenio Tipo Inicio Fin
Bs. 2012 SALDO 2013 2014 2015 2016 2017
PLAN DE ACCION DEL PROGRAMA DEL PAIS (UNICEF)
1 FI 2009 2012 1.673.501 560.810 1.112.691 1.112.691
2008-2010
PROGRAMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO EN

2 FI 2011 2019 6.463.884 6.463.884 923.412 923.412 923.412 923.412 923.412
AREAS PERIURBANAS (MEDIDAS COMPLEMENTARIAS)
PROGRAMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO

3 INV 2011 2015 172.215.876 172.215.876 57.405.292 57.405.292 57.405.292
GUADALQUIVIR
Programa de Agua y Alcantarillado Peri - Urbano y otras
4 INV 2009 2013 2.547.292 1.778.493 768.799 768.799
Localidades
PROGRAMA DE APOYO SECTORIAL EN EL
5 ABASTECIMIENTO DE AGUA Y SANEAMIENTO BÁSICO INV 2009 2013 2.828.000 2.645.503 182.497 182.497
(PASAS III)
CONSTRUCCION DE ATAJADOS PARA LA COSECHA DE

6 INV 2010 2012 8.601.850 8.087.048 514.802 514.802
AGUA DE LLUVIAS EN EL SUYU JACHA KARANGAS
7 PROGRAMA DE AGUA Y RIEGO PARA BOLIVIA INV 2012 2015 878.220.000 25.321.020 852.898.980 284.299.660 284.299.660 284.299.660
8 BAÑOS ECOLOGICOS - PASAP INV 2012 2013 13.410.907 1.298.678 12.112.229 12.112.229
FONDO NACIONAL DE DESARROLLO FORESTAL

9 INV 2012 2013 50.000.000 1.205.523 48.794.477 48.794.477
(FONABOSQUE)
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ESTRATEGICO DE
10 FI 2012 2013 5.100.000 4.237.324 862.676 862.676
EMAGUA - PASAP
11 CONSTRUCCION PRESA CERCADO INV 2010 2013 5.556.558 4.580.286 976.272 976.272
12 DEFENSIVOS, MICRORIEGO Y ATAJADOS (CONAMAQ) INV 2011 2014 4.620.599 37.852 4.582.747 4.582.747
PROGRAMA INTEGRAL DE FORTALECIMIENTO

13 FI 2012 2014 2.689.065 2.689.065 2.689.065
INSTITUCIONAL - II FASE
CONSTRUCCION TRASVASE AGUAS HUASAMAYU,
14 PILAPATA, HUAYAPACACHA, PHUYUHUASI Y LOPE INV 2010 2013 423.822 423.822
MENDOZA.
15 PROYECTOS DE AGUA Y SANEAMIENTO DEL PASAP INV 2011 2014 60.480.000 21.408.298 39.071.702 19.535.851 19.535.851


16 FI 2010 2012 2.177.616 2.010.726 166.890 166.890
INSTITUCIONAL - FASE I
PROGRAMA DE SERVICIOS DE AGUA Y SANEAMIENTO

17 INV 2010 2013 137.057.390 15.595.580 121.461.810 121.461.810
PARA PEQUEÑAS COMUNIDADES (SAS-PC)
PROGRAMA AGUA POTABLE E HIGIENE MUNICIPIOS DE
18 INV 2010 2012 927.561 911.101 16.459 16.459
BELLA FLOR Y SAN LORENZO (PANDO)
19 APOYO AL RIEGO COMUNITARIO (PARC) INV 2012 2014 10.891.161 10.891.161 5.445.581 5.445.581
20 PROGRAMA DE RIEGO "AGUA Y CAMBIO CLIMATICO* INV 2013 2017 152.579.834 152.579.834 30.515.967 30.515.967 30.515.967 30.515.967 30.515.967
PLAN DE ACCION DEL PROGRAMA DEL PAIS (UNICEF)

21 FI 2013 2014 667.249 667.249 667.249
2013-2014 *
PROYECTO DE RECURSOS HÍDRICOS CON FINALIDADES
22 INV 2013 2016 539.400.000 539.400.000 179.800.000 179.800.000 179.800.000
MÚLTIPLES PARA LA PAZ Y EL ALTO *
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ESTRATEGICO DE
23 FI 2013 2014 5.100.000 5.100.000 5.100.000
EMAGUA - PASAP *
ENMIENDA PARA PROYECTOS DE AGUA Y
24 INV 2013 2014 19.520.000 19.520.000 9.760.000 9.760.000
SANEAMIENTO DEL PASAP *
25 INV 2013 2019 179.603.634 179.603.634 29.933.939 29.933.939 29.933.939 29.933.939
AREAS PERIURBANAS (KfW) *
PROGRAMA DE AGUA Y SANEAMIENTO EN ÁREAS
26 INV 2013 2016 201.840.000 201.840.000 67.280.000 67.280.000 67.280.000
RURALES (PASAR) *
TOTAL 2.464.595.798 90.102.063 2.374.493.735 602.127.177 690.666.951 650.158.270 308.453.318 61.373.318
* En negociación

6.1 Programación de Inversiones

Componente de Inversión en bolivianos
MONTO EJECUCIÓN TOTAL
Nº Programa o Convenio Tipo
TOTAL Bs. 2012 SALDO
2013 2014 2015 2016 2017
PLAN DE ACCION DEL PROGRAMA DEL PAIS

1 FI 1.673.501 560.810 1.112.691
(UNICEF) 2008-2010
PROGRAMA DE AGUA POTABLE Y
2 ALCANTARILLADO EN AREAS PERIURBANAS FI 6.463.884 6.463.884
(MEDIDAS COMPLEMENTARIAS)
3 INV 172.215.876 172.215.876 54.535.027 54.535.027 54.535.027
ALCANTARILLADO GUADALQUIVIR
Programa de Agua y Alcantarillado Peri - Urbano y
4 INV 2.547.292 1.778.493 768.799 716.209
otras Localidades
PROGRAMA DE APOYO SECTORIAL EN EL
5 ABASTECIMIENTO DE AGUA Y SANEAMIENTO INV 2.828.000 2.645.503 182.497 176.329
BÁSICO (PASAS III)
CONSTRUCCION DE ATAJADOS PARA LA COSECHA
6 DE AGUA DE LLUVIAS EN EL SUYU JACHA INV 8.601.850 8.087.048 514.802 489.061
KARANGAS
7 PROGRAMA DE AGUA Y RIEGO PARA BOLIVIA INV 878.220.000 25.321.020 852.898.980 270.084.677 270.084.677 270.084.677
8 BAÑOS ECOLOGICOS - PASAP INV 13.410.907 1.298.678 12.112.229 11.143.250
FONDO NACIONAL DE DESARROLLO FORESTAL

9 INV 50.000.000 1.205.523 48.794.477 44.890.919
(FONABOSQUE)
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ESTRATEGICO
10 FI 5.100.000 4.237.324 862.676 862.676
DE EMAGUA - PASAP
11 CONSTRUCCION PRESA CERCADO INV 5.556.558 4.580.286 976.272 929.802
DEFENSIVOS, MICRORIEGO Y ATAJADOS

12 INV 4.620.599 37.852 4.582.747
(CONAMAQ)
13 FI 2.689.065 2.689.065 2.689.065
INSTITUCIONAL - II FASE

CONSTRUCCION TRASVASE AGUAS HUASAMAYU,

14 PILAPATA, HUAYAPACACHA, PHUYUHUASI Y LOPE INV 423.822 423.822
MENDOZA.
PROYECTOS DE AGUA Y SANEAMIENTO DEL
15 INV 60.480.000 21.408.298 39.071.702 17.972.983 17.972.983
PASAP
16 FI 2.177.616 2.010.726 166.890 166.890
INSTITUCIONAL - FASE I
PROGRAMA DE SERVICIOS DE AGUA Y
17 SANEAMIENTO PARA PEQUEÑAS COMUNIDADES INV 137.057.390 15.595.580 121.461.810 114.174.102
(SAS-PC)
PROGRAMA AGUA POTABLE E HIGIENE
18 MUNICIPIOS DE BELLA FLOR Y SAN LORENZO INV 927.561 911.101 16.459 15.162
(PANDO)
19 APOYO AL RIEGO COMUNITARIO (PARC) INV 10.891.161 10.891.161 5.009.934 5.009.934
20 PROGRAMA DE RIEGO "AGUA Y CAMBIO CLIMATICO*INV 152.579.834 152.579.834 28.990.168 28.990.168 28.990.168 28.990.168 28.990.168
PLAN DE ACCION DEL PROGRAMA DEL PAIS

21 FI 667.249 667.249 667.249
(UNICEF) 2013-2014 *
PROYECTO DE RECURSOS HÍDRICOS CON
22 INV 539.400.000 539.400.000 170.810.000 170.810.000 170.810.000
FINALIDADES MÚLTIPLES PARA LA PAZ Y EL ALTO *
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ESTRATEGICO
23 FI 5.100.000 5.100.000 5.100.000
DE EMAGUA - PASAP *
ENMIENDA PARA PROYECTOS DE AGUA Y
24 INV 19.520.000 19.520.000 9.272.000 9.272.000
SANEAMIENTO DEL PASAP *
25 INV 179.603.634 179.603.634 28.437.242 28.437.242 28.437.242 28.437.242
ALCANTARILLADO AREAS PERIURBANAS (KfW) *
PROGRAMA DE AGUA Y SANEAMIENTO EN ÁREAS
26 INV 201.840.000 201.840.000 63.916.000 63.916.000 63.916.000
RURALES (PASAR) *
TOTAL 2.464.595.798 90.102.063 2.374.493.735 562.118.255 654.795.281 616.773.115 292.153.411 57.427.411
* En negociación TOTAL INVERSIÓN 2.183.267.473

6.2 Programación de gastos de funcionamiento

Componente de Funcionamiento en bolivianos
Nº MONTO
Programa o Convenio Tipo TOTAL 2013 2014 2015 2016 2017
CONVENIO
1 PLAN DE ACCION DEL PROGRAMA DEL PAIS (UNICEF) 2008-2010 FI 1.673.501
PROGRAMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO EN AREAS

2 FI 6.463.884
PERIURBANAS (MEDIDAS COMPLEMENTARIAS)

3 INV 172.215.876 2.870.265 2.870.265 2.870.265
GUADALQUIVIR
Programa de Agua y Alcantarillado Peri - Urbano y otras
4 INV 2.547.292 52.590
Localidades
PROGRAMA DE APOYO SECTORIAL EN EL ABASTECIMIENTO DE
5 INV 2.828.000 6.168
AGUA Y SANEAMIENTO BÁSICO (PASAS III)
CONSTRUCCION DE ATAJADOS PARA LA COSECHA DE AGUA DE

6 INV 8.601.850 25.740
LLUVIAS EN EL SUYU JACHA KARANGAS
7 PROGRAMA DE AGUA Y RIEGO PARA BOLIVIA INV 878.220.000 14.214.983 14.214.983 14.214.983
8 BAÑOS ECOLOGICOS - PASAP INV 13.410.907 968.978
9 FONDO NACIONAL DE DESARROLLO FORESTAL (FONABOSQUE) INV 50.000.000 3.903.558
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ESTRATEGICO DE EMAGUA -

10 FI 5.100.000
PASAP
11 CONSTRUCCION PRESA CERCADO INV 5.556.558 46.471
12 DEFENSIVOS, MICRORIEGO Y ATAJADOS (CONAMAQ) INV 4.620.599
PROGRAMA INTEGRAL DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL - II

13 FI 2.689.065
FASE
CONSTRUCCION TRASVASE AGUAS HUASAMAYU, PILAPATA,

14 INV 423.822
HUAYAPACACHA, PHUYUHUASI Y LOPE MENDOZA.
15 PROYECTOS DE AGUA Y SANEAMIENTO DEL PASAP INV 60.480.000 1.562.868 1.562.868
PROGRAMA INTEGRAL DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL -

16 FI 2.177.616
FASE I
PROGRAMA DE SERVICIOS DE AGUA Y SANEAMIENTO PARA

17 INV 137.057.390 7.287.709
PEQUEÑAS COMUNIDADES (SAS-PC)
PROGRAMA AGUA POTABLE E HIGIENE MUNICIPIOS DE BELLA
18 INV 927.561 1.297
FLOR Y SAN LORENZO (PANDO)
19 APOYO AL RIEGO COMUNITARIO (PARC) INV 10.891.161 435.646 435.646
20 PROGRAMA DE RIEGO "AGUA Y CAMBIO CLIMATICO* INV 152.579.834 1.525.798 1.525.798 1.525.798 1.525.798 1.525.798
21 PLAN DE ACCION DEL PROGRAMA DEL PAIS (UNICEF) 2013-2014 * FI 667.249

PROYECTO DE RECURSOS HÍDRICOS CON FINALIDADES MÚLTIPLES
22 INV 539.400.000 0 8.990.000 8.990.000 8.990.000
PARA LA PAZ Y EL ALTO *
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ESTRATEGICO DE EMAGUA -
23 FI 5.100.000
PASAP *
ENMIENDA PARA PROYECTOS DE AGUA Y SANEAMIENTO DEL
24 INV 19.520.000 488.000 488.000
PASAP *
PROGRAMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO AREAS
25 INV 179.603.634 1.496.697 1.496.697 1.496.697 1.496.697
PERIURBANAS (KfW) *
PROGRAMA DE AGUA Y SANEAMIENTO EN ÁREAS RURALES
26 INV 201.840.000 3.364.000 3.364.000 3.364.000
(PASAR) *
TOTAL 2.464.595.798 33.390.072 34.948.257 32.461.743 15.376.495 3.022.495
* En negociación TOTAL FUNCIONAMIENTO 119.199.063

6.3 Contribución de EMAGUA a las metas del MED
Indicadores MED 2011-2015 y proyección 2016-2017 (Tomo II Pag. 42)
Indicador ID.1: Incremento anual de habitantes con acceso al servicio de agua potable - Meta en habitantes adicionales
Descripción 2012 (Línea de Base) 2013 2014 TOTAL GENERAL
N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones
> 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total
Sistem as Convencionales 185.900 48.131 37.419 271.450 207.163 23.115 - 230.278 212.372 10.764 - 223.136 605.435 82.010 37.419 724.864
A = Nuevas 114.598 37.131 31.655 183.384 120.461 13.721 - 134.182 115.902 9.114 - 125.016 350.961 59.966 31.655 442.582
B = Mejoradas 71.302 11.000 5.764 88.066 86.702 9.394 - 96.096 96.470 1.650 - 98.120 254.474 22.044 5.764 282.282
Sistem as no
convencionales 17.413 2.486 - 19.899 23.353 3.333 - 26.686 87.973 12.568 - 100.541 128.739 18.387 - 147.126
C= C/Medidas ACCL 17.413 2.486 - 19.899 23.353 3.333 - 26.686 87.973 12.568 - 100.541 128.739 18.387 - 147.126
Totales Generales 203.313 50.617 37.419 291.349 230.516 26.448 - 256.964 300.345 23.332 - 323.677 734.174 100.397 37.419 871.990
Contribución de EMAGUA a las Metas del MED
Indicador ID.1: Incremento anual de habitantes con acceso al servicio de agua potable - Meta en habitantes adicionales
N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones
Sistem as Convencionales - 370 370 8.074 - 8.074 26.329 1.037 27.366 34.402 1.407 35.809
A = Nuevas 370,00 370 8.074 8.074 26.329 1.037 27.366 34.402 - 1.407 35.809
B = Mejoradas - - - - - - -
Sistem as no
convencionales - - - - - - - - - - - - -
C= C/Medidas ACCL - - - - - -
Totales Generales - - 370 370 8.074 - - 8.074 26.329 - 1.037 27.366 34.402 - 1.407 35.809
Porcentaje de contribución
0,99% 0,13% 3,50% 3,14% 8,77% 100,00% 8,45% 4,69% 3,76% 4,11%
EMAGUA

Indicadores MED 2011-2015 y proyección 2016-2017 (Tomo II Pag. 49)
Indicador ID.2: Incremento anual de habitantes con acceso al servicio de saneamiento - Meta en habitantes adicionales
Descripción 2012 (Línea de Base) 2013 2014 2015 TOTAL GENERAL
N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones
> 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total
Sistem as Convencionales 180.307 22.400 23.803 226.510 260.123 53.167 - 313.290 395.698 19.250 - 414.948 - - - - 836.128 94.817 23.803 954.748
A = Nuevas 144.034 22.400 23.603 190.037 191.923 53.167 245.090 215.243 19.250 234.493 - 551.200 94.817 23.603 669.620
B = Mejoradas 36.273 200 36.473 68.200 68.200 180.455 180.455 - 284.928 - 200 285.128
Sistem as con m edidas
ACCL 446 - 7.939 8.385 3.861 4.950 - 8.811 29.425 1.309 - 30.734 - - - - - 3.509 2.439 5.948
C= Con PTAR o con reuso de
aguas residuales 446 5.500 5.946 3.861 2.750 6.611 29.425 29.425 - 33.732 2.750 5.500 41.982
D= Con Saneamiento Ecológico
2.439 2.439 2.200 2.200 1.309 1.309 - - 3.509 2.439 5.948
Totales Generales 180.753 22.400 31.742 234.895 263.984 58.117 - 322.101 425.123 20.559 - 445.682 - - - - 836.128 98.326 26.242 960.696
Indicador ID.2: Incremento anual de habitantes con acceso al servicio de saneamiento - Meta en habitantes adicionales
Descripción 2012 (Línea de Base) 2013 2014 2015 TOTAL GENERAL
N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones
> 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total
Sistem as Convencionales - 2.908 - 2.908 - 2.677 2.677 10.586 3.954 1.211 15.751 7.416 - 7.416 18.002 9.539 1.211 28.752
A = Nuevas 2.908 2.908 2.677,00 2.677 10.586,00 3.954,00 1.211,00 15.751 7.416,00 7.416 18.002 9.539 1.211 28.752
B = Mejoradas - - - - - - - -
Sistem as con m edidas
ACCL - 3 - 3 - - 80 80 - 11 - 11 - - - - - - 80 80
C= Con PTAR o con reuso de
aguas residuales 3 3 - 11 11 - - 14 - 14
D= Con Saneamiento Ecológico
- 80,00 80 - - - - 80 80
Totales Generales - 2.911 - 2.911 - 2.677 80 2.757 10.586 3.965 1.211 15.762 7.416 - - 7.416 18.002 9.539 1.291 28.832
13,00% 1,24% 4,61% 100,00% 0,86% 2,49% 19,29% 100,00% 3,54% 100,00% 100,00% 2,15% 9,70% 4,92% 3,00%
EMAGUA

Indicadores MED 2011-2015 y proyección 2016-2017 (Tomo II Pag.55)
Indicador ID.3: Número de habitantes que tengan acceso a alcantarillado sanitario que cuentan con plantas de tratamiento de aguas residuales (PTAR)
N° de habitantes N° de habitantes N° de habitantes N° de habitantes
N° de Habitantes con
sistemas de
saneamiento con PTAR 361.591 361.591 471.363 471.363 589.165 589.165 1.422.119 - - 1.422.119
Indicador ID.3: Número de habitantes que tengan acceso a alcantarillado sanitario que cuentan con plantas de tratamiento de aguas residuales (PTAR)
N° de habitantes N° de habitantes N° de habitantes N° de habitantes
N° de Habitantes con
sistemas de
saneamiento con PTAR - 13.385 1.155 14.540 52.930 19.770 6.055 78.755 52.930 33.155 7.210 93.295
100,00% 100,00% 3,08% 8,98% 100,00% 100,00% 13,37% 3,72% 100,00% 100,00% 6,56%
EMAGUA

7 Sistema de Monitoreo y Evaluación del PEI
Evaluar constituye un proceso sistemático, metódico y neutral que hace posible el conocimiento de los
efectos e impactos de un programa y su cartera de proyectos, relacionándolos con las metas propuestas
y los recursos movilizados, siendo la evaluación, además, un proceso que facilita la identificación, la
recolección y la interpretación de informaciones útiles a los encargados de tomar decisiones y a los
responsables de la ejecución y gestión de los programas.
El seguimiento y evaluación del impacto es considerado como parte del proceso de auto evaluación de la
ejecución del Plan Estratégico Institucional desarrollado y como un instrumento de reflexión y
aprendizaje para orientar mejor las decisiones de orientación y las decisiones de ejecución de EMAGUA
en un contexto de intensidad de cambios. Por ello es importante la implantación de un sistema
integrado de planificación, ejecución y control y grados razonables de automatización que permitan que
la gente se concentre en la gestión y los resultados más que en los reportes de la medición.
7.1 El ciclo del monitoreo y evaluación del PEI de EMAGUA
Inicio del año Trimestralmente Semestralmente Fin de año

Audiencia Pública de Avance de Análisis de riesgos Audiencia Pública de
presentación del POA metas con y efectos Rendición de Cuentas
con los compromisos información de inesperados, con información de
de resultados anuales. respaldo. positivos y respaldo.
Ajustes de metas en Monitoreo de negativos. Ajuste del PEI y
base a prioridades que actividades Audiencia Pública actualización de
emerjan del Órgano programadas de avance de indicadores/metas
Rector y organizaciones compromisos. anuales.
sociales. Análisis Puesta a punto del
Entrega de la Memoria retrospectivos y POA y Presupuesto.
Institucional del año prospectivos para
anterior. la formulación del
POA y
reformulaciones
presupuestarias.
Reuniones del Consejo de Coordinación Institucional que resuelve sobre la marcha posibles
dificultades en el cumplimiento de la planificación operativa.

7.2 Instrumentos de monitoreo y evaluación por dimensión de gestión

Se asume que más allá de los productos, los proyectos ejecutados por EMAGUA, es
relevante evaluar en qué medida se cumplen los objetivos de política sectorial que el
órgano rector y el marco normativo vigente le otorgan a la entidad. Esta es la medición de
impactos esperados en la actividad ejecutora de proyectos. Consecuentemente, las
preguntas que se deben formular anualmente debieran ser las siguientes:
 ¿Cómo se están ejecutando los proyectos?

o En términos de cumplimiento de plazos
o En términos de cumplimiento de los presupuestos asignados.
o En términos de los contenidos y calidad comprometidas.
 ¿Cómo se está influenciando en el entorno?

o A nivel de los órganos sectoriales (MMAyA, SENASBA, AAPS, etc.)
o A nivel de otras entidades públicas (MPD, MEFP, MDRT, CGE, FPS, etc.)
o A nivel de las organizaciones sociales y los beneficiarios.
o A nivel de la cooperación financiera y técnica internacional.
 ¿ Cómo está aprendiendo la entidad?

o Aprovechando el conocimiento y experiencia existente en el sector y el país.
o Interactuando con los consultores y contratistas para innovaciones conjuntas.
o Valorando el talento interno y fortaleciendo sus capacidades.
o Difundiendo mejoras para ampliar la escala de beneficios.
 ¿Cómo están trabajando los y las colegas de EMAGUA?

o Estableciendo que los procesos de trabajo optimicen los resultados hacia
fuera de la entidad (Valor Público).
o Asegurando que el personal cuente con las mejores condiciones de trabajo.
o Promoviendo auténticamente los valores de servicio público y sintonía del
trabajo de EMAGUA con la sociedad, la naturaleza y la cultura.
 ¿En qué medida se está cumpliendo el mandato político y social?

o Población atendida.
o Sostenibilidad de los proyectos.
o Costo de la ejecución.

7.3 Instrumento para realizar el ajuste anual del PEI

 Registrar y analizar todas las experiencias (positivas y negativas), sistematizándolas.
 Evaluar el contexto socio-económico y político en que se da la experiencia.
 Identificar los actores involucrados y su peso específico en los resultados.
 Estudiar la articulación interinstitucional, social, y con la sociedad civil.
 Ofrecer estudios de costo-beneficio.
 Concertar aportes de los técnicos en gestión, mediante la difusión de la información
proveniente de la evaluación y su posterior discusión entre todos los responsables de
la gestión.
 Informar de forma clara y objetiva a los responsables de la toma de decisiones sobre la
marcha de los programas y proyectos; esta retroalimentación promueve el
reforzamiento institucional.

Pei 2013 - 2017

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Plan Estratégico Institucional 2013 - 2017

Dr. José de Souza Silva (Citado en el PEI 2009-

Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 1

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Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 3

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Consiguientemente, dado este contexto de renovación de mandato y asignación de los medios

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1.1 Situación actual del sector

En efecto la carencia de servicios de agua potable y saneamiento es variable inequívoca de pobreza;

En este marco, el Estado Plurinacional de Bolivia ha priorizado políticas públicas orientadas a

 Reafirmar que el Agua y los servicios básicos son derechos humanos.

Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 6

Asimismo, las metas planteadas en el PSDSB 2011-2015 consisten en incrementar la cobertura en

1.2 MANDATO LEGAL

a) Implementar programas y proyectos en el marco de las políticas y objetivos estratégicos

Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 7

1.3 MANDATO SOCIAL

De los 10 problemas, 4 (con asterisco) se relacionan directamente y el resto indirectamente con la

La baja sostenibilidad de los servicios de agua y saneamiento, se debe principalmente a la debilidad en

Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 8

1.4 MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO

1.4.1 Metodología adoptada para la construcción del PEI2

1.4.1.1 Gestión programática

1.4.1.2 Gestión operativo-organizacional

En torno a esta dimensión se articulan el desarrollo de capacidades, el diseño de procesos operativos,

1.4.1.3 Gestión del entorno

1.4.1.4 Gestión de la cultura organizacional

La gestión estratégica, además de asegurar relevancia (consistencia con el entorno) y eficiencia

2.5.3 Sistema de Planificación, Ejecución y Control

¿Para qué? ¿Quién?

Dirección General Ejecutiva

Auditoria Interna Coordinación General

Planes Sectoriales (SB,R,MA)

Desarrollo Organizacional Jurídica

Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 10

El modelo de gestión estratégica integrada da respuesta y operativiza el Plan Nacional de

2.1 ANALISIS DE ACTORES

En el ámbito de la cooperación internacional, es la Cooperación Española (AECID) la que mayores

Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 11

EMAGUA interactúa también a nivel subnacional con municipios y gobernaciones.

Mapa de actores de EMAGUA

AAPS Actor secundario

1. EMAGUA está en proceso de optimización 1. No todo el personal de EMAGUA conoce la

Recursos humanos Recursos humanos

Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 12

4. En general son servidores públicos 4. Existen limitaciones normativas y

6. Se cuenta con una estructura 6. Una débil coordinación con instancias

Recursos gerenciales Recursos gerenciales

Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 13

recursos informáticos (correo institucional,

Aspectos económicos financieros Aspectos económicos financieros

2.2.2 Análisis de situación externa

1. El MMAyA y los tres Viceministerios que 1. La limitada capacidad técnica de las

Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 14

4. La sociedad boliviana es más consciente 3. La inexistencia de un presupuesto institucional

5. Existe una mayor conciencia para 4. La demora en la concretización de los

6. EMAGUA es la única institución del 5. Marco jurídico-normativo y técnico no se

9. Cambios políticos podrían afectar los objetivos