Dirección Estratégica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MSc. Lic. Marco Ortiz
MBA. Master en Administración de Empresas (PUC. Chile)

MDM. Master en Dirección de Marketing (UL. España)
MCI. Master en Comercio Internacional (EEN. España)
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
 La Estrategia en el panorama del Negocio, Panakaj Chemawat

 Organización Industrial para la Estrategia Empresarial, Jorge Tarziján –
Ricardo Paredes, Editorial Prentice Hall.
 Administración Estratégica, Charles Hill - Gareth Jones, Editorial Mc Graw
Hill.
 Gestión de Empresas con una Visión Estratégica, Arnoldo Hax - Nicolás
Majluf, Editorial Dolmen.
 Ventaja Competitiva - Michael Porter
 Estrategia Competitiva – Michael Porter
 Cuadro de Mando Integral – Robert Kaplan y David Norton
 Libro de la Escuela Europea de Negocios
 Material de Apoyo
PROGRAMA DEL CURSO
1 ) Descripción del curso.

Para tener éxito, las empresas tienen que
entender el entorno en que operan, crear y sostener sus ventajas
competitivas.
Una firma obtiene una posición competitiva ventajosa en su industria

cuando la configuración de su mezcla de productos y sus actividades
funcionales crean modelos de negocios que generan un valor superior
para sus clientes.
El desafío al formular, implementar y controlar una estrategia competitiva

efectiva consiste en equilibrar las oportunidades y riesgos asociados a los
cambios en el atractivo de la industria.
PROGRAMA DEL CURSO
2) Objetivos del curso.
Presentar los conceptos, análisis del pensamiento estratégico y

herramientas necesarias para la formulación, implementación y
control de una estrategia empresarial.
Lograr que los alumnos comprendan los conceptos, desarrollen un

pensamiento estratégico y conozcan las herramientas estratégicas.
Dar a conocer formatos de aplicación práctica: ejemplos de cómo

algunas firmas enfrentan el desafío de diseñar estrategias
empresariales exitosas.
PROGRAMA DEL CURSO
3) Metodología del curso.
El curso se apoya en el trabajo individual de la alumna(o),

particularmente en el estudio de una bibliografía de lecturas
seleccionadas.
Participación en clases a través de la discusión de los

conceptos, talleres y casos prácticos.
PROGRAMA DEL CURSO
4) Evaluación
ASISTENCIA A CLASES 10%

TRABAJO EN EQUIPO Y RESOLUCIÓN DE CASOS 25%
FORMACIÓN CONTÍNUA 20%
EXÁMENES 45%
TOTAL 100%
PROGRAMA DEL CURSO
Clase 1 INTRODUCCIÓN
MISIÓN Y VISIÓN
Clase 2y3
AMB. EXTERNO OBJETIVOS AMB. INTERNO
FORMULACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Clase 4y5
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA NEGOCIO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
ESTRATEGIA DISEÑO ESTR. ORG. DISEÑO SIST. CONTROL
Clase 7
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN ESTRATEGIA
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Clase 1
MISIÓN Y VISIÓN
Clase 2y3
FORMULACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Clase 4y5
ESTRATEGIA NEGOCIO
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
Clase 7
EVALUACIÓN
INTRODUCCIÓN
FUNCIONES GERENCIALES:
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 ORGANIZACIÓN
 DIRECCIÓN
 CONTROL
SUPERVIVENCIA
TOMA DE DECIONES
RENTABILIDAD
RELEVANTES Y CRÍTICAS
CRECIMIENTO
INTRODUCCIÓN
Peligros en la Toma de decisiones (Psicología):
1) Predisposición del conocimiento:

Limitación por nuestras cap. cognositivas (métodos prácticos)  Errores sistemáticos
 Predisposición a las hipótesis: tomar decisiones en base a creencias previas.
 Intensificación del compromiso: Una vez comprometidos recursos continuarán

comprometiendo mas recursos
Ej: Guerra Vietnam
 Ilusión de control: Altos gerentes tienden a sobreestimar su capacidad (exceso de

confianza).
INTRODUCCIÓN
1) Predisposición del conocimiento:

Limitación por nuestras cap. cognositivas (métodos prácticos)  Errores sistemáticos
 Razonamiento mediante analogía: Simplificar excesivamente un problema complejo.

Ej: Las políticas en Vietnam apostaron a que cayendo Vietnam, el resto del suroeste
asiático comunista también caería.
 Representatividad: Generalizar a partir de un pequeño ejemplo o experiencia.

INTRODUCCIÓN
2) Pensamiento de grupo:
El compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto

curso de acción. Se caracteriza por fuertes presiones a la uniformidad, evitando la
controversia  Decisiones erróneas.
INTRODUCCIÓN
Técnicas para mejorar la toma de decisiones:
1) Abogado del diablo:

Un miembro del grupo presenta todos los argumentos que podrían hacer
inaceptable la propuesta.
2) Estudio Dialéctico:
Involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antitesis).
INTRODUCCIÓN
Modelo de Toma de decisiones (New):
Modelo Analítico de jerarquías AHP (Analytic Hierarchy Process o Proceso Jerárquico

Analítico):
Trabaja a través de una matriz.
Ej: En Latino América lo usan el Banco de Brazil y la Universidad de Stgo. de

Chile.
Pasos: 1° Metas
2° Criterios
3° Alternativas
INTRODUCCIÓN
CONCEPTOS Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:
 Tradicional:
“La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa,
junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios
para lograr estos propósitos”.
Existe una planeación racional.
 Alfred Chandler de Harvard
 Nuevo Enfoque:
“Un modelo en una corriente de decisiones o acciones”
La definición tradicional ignora el hecho que las estrategias pueden provenir del
interior de una organización sin ningún plan formal. Es decir, es la suma de
cualquier estrategia intentada (planeada) y emergente (no planeada).
 Henry Mintzberg de McGill University
INTRODUCCIÓN
CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:
C.W. Hofer y D. Schendel exponen que
“El concepto crítico del trabajo de la alta dirección hoy, consiste en ajustar
los recursos de la organización con las oportunidades y riesgos creados
por los cambios del entorno, de manera efectiva y eficiente.
Las características básicas del ajuste que la organización realiza con su

entorno se llama estrategia”.
INTRODUCCIÓN
 ENTRE 1900 Y PRINCIPIOS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

El entorno era muy estable, casi estático (sin cambio) y además simple (menor número de
variable). Demanda es mayor que la oferta.
Decisiones; presupuestos y controles financiero a corto plazo.
 DESPUÉS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL HASTA MEDIADOS DE LOS 60

El entorno ya no es estático, sino estable, ya empiezan a notarse cambios. Demanda es
similar a la oferta.
Decisiones; Planificación a largo plazo (basada en extrapolación).
 MEDIADOS DE LOS 60 HASTA 1973

El entorno ya es muy cambiante y complejo. Demanda es inferior a la oferta.
Decisiones: Planificación estratégica (basada en la anticipación)
DE 1974 A 1978:
 Muchos modelos de planificación estratégica se quedaron cortos para resolver los problemas
generados por la crisis del petróleo de 1973.
 Muchos críticos sugirieron que se debía volver a considerar la dirección de la empresa como ciencia
del hombre; es decir, una ciencia que integra tanto los conceptos analíticos racionales como los de
cultura, política y social.
INTRODUCCIÓN
 1975 HASTA 1990

Los cambios ya son discontinuos; la complejidad y la incertidumbre han aumentado de nuevo.
El directivo, además de las variables ligadas al consumidor y a la competencia, debe de
considerar variables relacionadas con el bienestar social global (variables ecológicas,
salud...).
Decisiones: Dirección Estratégica (Incorpora otras variables: culturas, políticas,
experiencias, etc.)
 DESDE 1990 HASTA NUESTROS DIAS

Época de cambios dominada por la implementación estratégica, la reingeniería y la ruptura
de las estructuras inflexibles.
Decisiones: Dirección Estratégica y Liderazgo orientada a la exploración del futuro
lejano y adecuación al sistema.
INTRODUCCIÓN
Etapa 1.-
Planificación
Financiera CP :
Cumplir
el
Presupuesto
INTRODUCCIÓN

Presupuesto
de ventas
Presupuesto de Presupuesto
Producción de Inventarios
Gastos
Mano de Obra Materias
Indirectos de
Directa Primas
Fábrica
Ppto.
De CxC
Presupuesto
Costo de Ventas Ppto. De
Depreciación C x Pagar Ppto.
de
Presupuesto Caja
Gastos de Balance
Adm. y Ventas
Cambio en pptdo.
Activos Fijos Estado de Gastos Financia-
resultados pptdo. Financieros
miento
INTRODUCCIÓN
Etapa 2.-
Etapa 1.-
Planificación
LP:
Planificación Predecir el
Financiera CP : Futuro
Cumplir
el
Presupuesto
INTRODUCCIÓN

Optimista
$
Pasado
Discontinuidad
Futuro Pesimista
Tº
¿Podemos Predecir el Futuro?
INTRODUCCIÓN

Etapa 3.-
Planificación
Estratégica :
Pensar
Etapa 2.- Estratégicamente
Etapa 1.-
Planificación
LP :
Cumplir
el
Presupuesto
INTRODUCCIÓN

La Planificación Estratégica de K. Andrews :
el modelo FODA,
Entorno Económico
¿ es suficiente Posición Competitiva:
Político, Social y para llevarnos al Competencias
Tecnológico éxito? Distintivas
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

Evaluación entre
Oportunidades y FORTALEZAS Y
Oportunidades-Recursos
Amenazas AMENAZAS
Asignación de Recursos
INTRODUCCIÓN
CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA: Etapa 4.-

Etapa 3.-
Dirección Estratégico:
Liderazgo Estratégico
Dirección (Crear Valor)
Estratégica :
Pensar
Etapa 2.-
Análisis Dinámico Estratégicamente
Análisis Estático
Planificación
LP :
Cumplir
el
Dirigir Estratégicamente: Manejar la complejidad
Presupuesto
Liderazgo: Manejar el cambio
INTRODUCCIÓN
GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

Liderazgo Estratégico: Rol estratégico de los gerentes
Definición: Capacidad de articular una Visión Estratégica de la Cía y la habilidad

de motivar a los demás a participar de esa visión
Características:
1. Visión, elocuencia y consistencia: Saber a donde ir, saber comunicar y saber influenciar en
forma consistente hasta que haga parta de la cultura de la organización
2. Compromiso: Predicar con el ejemplo
Ej: CEO de Nucor (Acería), es el peor pagado, viaja en segunda y maneja un auto viejo 
poderosa señal para minimizar costos
3. Mantenerse bien informados: Dllar una red de fuentes formales e informales y fuentes de
canales alternos
4. Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos líderes son delegadores habilidosos
5. Astucia Política: Lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad y no se
comprometen públicamente en planes estratégicos detallados
INTRODUCCIÓN
GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

Liderazgo Estratégico: Rol estratégico de los gerentes
Cuadrante 1:
 Matriz de Resolución de Conflictos
Si usted no escucha ninguna otra opinión mas que la
suya, resolverá el conflicto en corto plazo, pero
correrá el riesgo de perder el respeto y buena
voluntad. Sea mas tolerante y suave
Fuerza en la expresión
Cuadrante 2:
Alto
Inflexible Ganador Usted es firme y respeta las opiniones de otros.

Punto de Acero Manténgase de esta manera y enfrentará a los
conflictos antes que sean un problema.
1 2
Cuadrante 3:
Si usted mete la cabeza en la arena cuando hay
Avestruz Débil conflictos, nunca resolverá el conflicto. Trate el
Bajo
tema de frente.
3 4
Cuadrante 4:
Puede ser que usted sea alguien fácil de tratar, pero
Bajo Alto nunca pone sus necesidades antes que las de
otros. El conflicto esta resuelto pero usted pierde
Grado de cooperación de nuevo.
INTRODUCCIÓN
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Modelo (Esquema)
Análisis Estratégico del proceso

Trata de comprender la posición estratégica de la organización y su evolución.
 ¿Qué cambios van a ocurrir en el entorno y cómo estos van a afectar la
organización y sus actividades?.
 Dentro de este contexto de cambio, ¿cuáles son los recursos en los que la
empresa es y probablemente será fuerte y en cuáles débil?.
 ¿Cuáles son o pueden ser los objetivos de la empresa?.
1) Formulación Estratégica
Trata de elegir formular y elegir la opción estratégica organizacional.
2) Implementación Estratégica
Elección de la estrategia  Acción (planificación de los recursos, del cambio
organizacional, de los sistemas y procesos de control)
3) Evaluación
INTRODUCCIÓN
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:
1) Misión y Visión
¿Para que existimos?
¿Qué queremos ser?
2) Análisis Externo (Posición competitiva)

Oportunidades y Amenazas en 3 ambientes (industria, nacional y macro ambiente
más amplio)
 Evaluación de la estructura competitiva industrial de la Org. (posición
competitiva y rivales)
3) Análisis interno: (Ventaja Competitiva)

Fortalezas y Debilidades identificando la cantidad y calidad de recursos
disponibles
 Fuentes de la Ventaja Competitiva
Selección Estratégica:
Análisis FODA
INTRODUCCIÓN
4) Estrategia a nivel Funcional:

Nivel Superior en Eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad del cliente
 Mejorar la efectividad de operaciones funcionales (MK, Producción, I&D, etc.)
Estrategias utilizadas:
 Administración de Calidad Total (ACT)
 Sistemas de Inventario (JAT)
 Sistemas Flexibles de Producción
 Técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto
5) Estrategia a nivel de Negocios:

Liderazgo en costos, diferenciación y un nicho de mercado
 Posisionamiento y ventaja competitiva
INTRODUCCIÓN
6) Estrategia a nivel Corporativo:

Integración Vertical, Diversificación, Alianzas Estratégicas, Adquisiciones, Reestructuraciones
 Crear Valor (EVA)
7) Diseño de una estructura Organizacional:

Asignar tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización
(Como dividir mejor a una organización en subunidades, como distribuir la
autoridad en los niveles jerárquicos y como lograr la integración en subunidades)
 Diseño de una estructura Organizacional
INTRODUCCIÓN
8) Diseño de sistemas de control:

Optimizar el desempeño y controlar las acciones de las subunidades
 Diseño de sistemas de control
9) Evaluación de la Estrategia
 Feedback de la Estrategia
INTRODUCCIÓN

Críticas a los sistemas de planeación formales
1) Equilibrio en la planeación:
Una técnica de administración (modelo) utilizada por todas las compañías no siempre puede
representar una fuente de ventaja competitiva.  Técnica esta en equilibrio.
2) Planeación bajo la incertidumbre

El futuro es indefectiblemente impredecible.
3) Planeación tipo “torre de marfil”

Es un error considerarla como una función exclusiva de la alta gerencia. Gran parte de la
planeación debe realizarse por gerentes operativos.
Ej: General Electric, pretendió vender electrodomésticos pequeños.
4) Ajuste estratégico (adecuación al ambiente)

Modelo estático y limitante, concentrándose demasiado en los problemas actuales que en las
oportunidades futuras.
Esta afirmación es valida en un dinámico ambiente competitivo, en cuyo interior surgen
nuevos competidores y de manera constante se inventan nuevas formas para llevar a cabo los
negocios.
Ej: Xerox ignoró el surgimiento de Canon.
INTRODUCCIÓN
INTENTOS Y AJUSTES ESTRATÉGICOS:
 Intento estratégico (generación de nuevos recursos y capacidades):

Prahalad y Hamel
Las empresas exitosas son las que superaron sus recursos y capacidades existentes.
Ej: Toyota: Quería alcanzar el liderazgo mundial  Generaron recursos y capacidades
para lograr esta meta
 Intento estratégico incluye:

- Enfocar la organización en la esencia de la victoria
- Motivar al personal mediante la comunicación del valor del propósito
- Generar espacios para las contribuciones individuales
- Orientar la distribución de recursos
INTRODUCCIÓN
Mitzerberg ha definido estrategia :“modelo en una corriente de acciones”
 Es un modelo de cualquier estrategia intentada (planeada) y de cualquier

estrategia emergente (no planeada).
 Estrategias emergentes pueden ser muy exitosas.
 Grtes. deben ser capaces de juzgar el valor de las estrategias emergentes.
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

INTENTADA DELIBERADA REALIZADA
ESTRATEGIA
EMERGENTE
INTRODUCCIÓN

- Formulación de estrategias intentadas  Proceso hacia abajo
- Formulación de estrategias emergentes  Proceso hacia arriba
MISIÓN
Y METAS MISIÓN
Y METAS
ANÁLISIS SELECCIÓN ANÁLISIS ANÁLISIS SELECCIÓN ANÁLISIS

EXTERNO ESTRATÉGICA INTERNO EXTERNO ESTRATÉGICA INTERNO
ESTRATEGIA INTENTADA ESTRATEGIA EMERGENTES
RAICES ORGANIZACIONALES
INTRODUCCIÓN
NIVELES JERÁRQUICOS DE GERENCIA ESTRATÉGICA:

NIVEL CORPORATIVO
CEO
CEO, Junta Directiva, Junta
Directiva
Staff corporativo
NIVEL DE NEGOCIOS
Gerentes Generales y Gerente
Staff General
NIVEL FUNCIONAL
Gerentes funcionales Gerente Gerente Gerente
Producción Comercial Adm y Finan
NIVEL OPERATIVO
Jefes Operativos
INTRODUCCIÓN
NIVELES JERÁRGICOS DE GERENCIA ESTRATÉGICA:
Nivel Corporativo:
CEO  Definición de la Visión y misión de la organización

Vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organización
Distribuir recursos entre las diferentes áreas de negocios
Decidir si la firma debe desistir de algunas divisiones o si debe adquirir otras
(No desarrolla estrategias para competir en las área individuales de
negocios)
Ej: General Electric (Jeffrey R. Immelt):

Electrodomésticos, motores y equipos de transporte,
generadores de turbina, servicios de construcción
e ingeniería, electrónica industrial, sistemas médicos,
industria aeroespacial y motores de aviación.
INTRODUCCIÓN
Nivel de Negocios:
GG  Interpretar los planteamientos de dirección del nivel corporativo para

convertirlos en estrategias concretas de negocios específicos.
Cada una de estas divisiones tiene su propia dpto. financiero, de compras, de

producción y de marketing.
Ej: General Electric: Gran cantidad de divisiones

INTRODUCCIÓN
Nivel Funcional:
GF  Asumen funciones específicas (Grtes. Recursos Humanos, Grtes. Com. etc.)

Implementación de las decisiones a nivel corporativo y a nivel de negocios
Ej: General Electric: Los Grtes de producción (Grtes. Funcionales) son responsables
de desarrollar estrategias de fabricación consistentes con los objetivos corporativos
de convertirse en los primeros en esta industria.
INTRODUCCIÓN
NIVELES DE ESTRATEGIA:
NIVEL CORPORATIVO
CEO, Junta Directiva,
CEO NIVEL ESTRATEGICO
Junta
Staff corporativo Directiva
NIVEL DE NEGOCIOS
Gerentes Generales y Gerente
Staff General
NIVEL TÁCTICO
NIVEL FUNCIONAL
Gerentes funcionales Gerente Gerente Gerente
Producción Comercial Adm y Finan
NIVEL OPERATIVO
NIVEL OPERATIVO
Jefes Operativos
MISIÓN Y VISIÓN
MISIÓN Y VISIÓN
Clase 2y3
FORMULACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Clase 4y5
ESTRATEGIA NEGOCIO
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
Clase 7
EVALUACIÓN
MISIÓN Y VISIÓN
Para ser exitosas las empresas

tienen que Desarrollar Modelos de
Negocios Mejores y Diferentes .
Como construir Modelos de Negocios exitosos

es uno de los temas de este curso
MISIÓN Y VISIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA:
Definición del Negocio:
¿Qué se satisface?
¿A quién se satisface?
¿Cómo se satisfacen las necesidades?
Ej: Tabacalera: “Entregar la satisfacción de fumar a los Bolivianos, a través de la

excelencia en la calidad, distribución eficiente y tecnología de punta”
El proceso cambiará según si la empresa es ESPECIALIZADA O DIVERSIFICADA

MISIÓN Y VISIÓN

1) Empresa Especializada: Modelo de 3 dimensiones de Derek Abell
Definición orientada
Hacia el consumidor
(No al producto)
DEFINICIÓN
DEL
NEGOCIO
Ej: IBM definió acertadamente su
negocio como ¿Cómo se satisfacen
las necesidades del
“Proveedor de medios de cliente?
procesamiento y almacenamiento Habilidades
de la información en el mundo” distintivas
(No se enfocó en el producto)

MISIÓN Y VISIÓN
2) Empresa Diversificada:
Empresa diversificada  Varias Actividades  Desafío Definir el negocio
En una empresa diversificada la definición de negocio se debe formular en 2 niveles:

- Definición a Nivel de Negocios: Orientarse en el consumidor
- Definición a Nivel Corporativo: Crear Valor
(Como las unidades de la corporación juntas agregan mas valor que

independientemente)
MISIÓN Y VISIÓN
MISIÓN Y VISIÓN EMPRESARIAL:
Misión del Negocio: Es lo que escogemos para hacer en el recorrido.

 “Para que existimos”
Responde a las siguientes preguntas:

¿A quién se satisface?  Grupos de Clientes
¿Qué se satisface?  Necesidades del Cliente
¿Cómo se satisface?  Habilidades distintivas
Características:
 Debe ser simple , clara y breve…¡no puede contener 20 distintos tipos de clientes y
30 productos!
 Tiene que responder a aquello que sabemos hacer bien, nuestras “competencias
distintivas”
 Tiene que establecer que significa el éxito.
 Tiene que suscitar el compromiso de todos!
MISIÓN Y VISIÓN
Misión del Negocio: Es lo que escogemos hacer en el recorrido.


¿Cómo se satisface  Habilidades distintivas (Competencias distintivas)
Formas habituales de definir la Misión

- EN BASE A LO QUE SE FABRICA......por ejemplo,
Ford......................................................................autos.
- EN BASE A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.......por ejemplo, Ford ..............transporte.
- EN BASE A SUS COMPETENCIAS DISTINTIVAS....por ejemplo, Sony ............productos elecrónicos
“miniaturizados.”(tipo Walkman)
Ninguna de estas definiciones por si solas es correcta.... ¡ pueden ser demasiado estrechas o
demasiado amplias!
El secreto en el liderazgo estratégico esta en lograr interfases entre las definiciones de clientes
y productos en la Misión de la Empresa.
MISIÓN Y VISIÓN


La interacción de las definiciones anteriores , el o los clientes en su interfaz con el o los

productos, establece la “arquitectura” del negocio.
Veamos como:
1) Un museo, ¿ es un edificio?¿no?, ¿un servicio? ¿no?, entonces, ¿...qué es?
2)¿......y una Biblioteca?,
3) Su empresa, ¿...es una fábrica?, ¿.....una oficina?, ¿....qué es?
MISIÓN Y VISIÓN


Las empresas no ofrezcan cosas, ofrecen:

• Seguridad, comodidad, tranquilidad, limpieza, etc.  No es una casa
• Apariencia atractiva  No ropa
• Satisfacción de fumar  No un cigarrillo
Las empresas ofrecen ideas, emociones, sentimientos, etc.

MISIÓN Y VISIÓN
Visión Empresarial:
Declaración del propósito corporativo, ámbito de negocios y liderazgo competitivo
 “¿Qué queremos ser?” (En los próximos 3 a 5 años)
Características de la Visión:
 Plantea un ideal distante y claro.
 Positiva y alentadora.
 Es por lo tanto una descripción vívida de la organización y sus resultados en el futuro.
 Define un horizonte de 3 a 5 años.
 Debe ser conocida por todos los miembros de la organización.
 No se impone, se transmite y persuade.
MISIÓN Y VISIÓN
Ejemplo: TRANSREDES
Claramente somos una Empresa Boliviana: nuestros trabajadores son bolivianos, nuestras
instalaciones están situadas en el territorio Boliviano, y nuestro futuro está vinculado con Bolivia.
Somos una
- Nuestros Empresa Multinacional,
trabajadores son bolivianos ya que no solamente contamos con accionistas bolivianos y
- Nuestras instalaciones están somos
extranjeros, sino que también situadas en territorio
propietarios y/u boliviano
operadores de activos significativos en los países
- Nuestro futuro está vinculado con Bolivia
vecinos (Brasil, Arica-Chile y nuestras conexiones con Argentina).
Somos una Empresa de Clase Mundial, a través del uso de estándares y de tecnología de punta, la
- Contamos con accionistas bolivianos e internacionales
aplicación
- Somos de las mejores
propietarios prácticas y mejoramiento
y/u operadores continuo de en
de activos significativos acuerdo a las certificaciones
los países ISO y
vecinos
OHSAS obtenidas por La Empresa.
- Tecnología de punta
- Normas y certificaciones internacionales
MISIÓN Y VISIÓN
Ejemplo: CAINCO
MISIÓN
Somos una organización empresarial comprometida con la competitividad y el

desarrollo integral de nuestros asociados, brindándoles servicios de calidad,
eficientes y oportunos, contribuyendo así al progreso económico y social de
Santa Cruz y de Bolivia
MISIÓN Y VISIÓN
Ejemplo: TRANSREDES
Para realizar esta visión se requiere que todos nos concentremos en mantenernos competitivos y
eficientes en todos los procesos de nuestro negocio.
Hacia dónde nos dirigimos

Asegurar que Bolivia pueda ofrecer la mejor opción energética de los mercados crecientes de la
región.
MISIÓN Y VISIÓN
Ejemplo: CAINCO
VISIÓN
Ser la organización gremial líder en la producción del desarrollo empresarial de

Santa Cruz y Bolivia y en la representación de los intereses de las actividades
empresariales en general y de los sectores industriales, comerciales y de
servicios en particular.
MISIÓN Y VISIÓN
Filosofía Corporativa: Manera como la impresa intenta desarrollar sus negocios
1. Credo Filosófico: Perspectiva distintiva de los negocios
2. Ética (Teoría): ¿Por qué se debe hacer tal o cual cosa? Razones filosóficas por las cuales
las personas deben comportarse de tal o cual manera. Es algo teórico y examina porqué se
debe actuar de tal o cual manera. Intenta contestar a la siguiente pregunta:
3. Moral: ¿Qué es lo que se debería hacer? Es el estudio de lo que las personas deben hacer
en una sociedad determinada como consecuencia de la ética. Es práctica y se preocupa por
saber cómo debería actuar. Intenta contestar a la siguiente pregunta: A la luz de la ética
4. Valores Morales (Como debemos trabajar): Algo apreciado como bueno, deseable o
valioso.
5. Principios Morales (Como debemos actuar): Norma de comportamiento que una persona
debe respetar si desea actual conforme a las exigencias de determinados valores morales.
MISIÓN Y VISIÓN
Ejemplo: Johnson & Johnson
Nuestro Credo
Creemos que nuestra primera responsabilidad está al lado de los médicos, enfermeras y
pacientes, junto a las madres, padres y todos aquellos que utilizan nuestros
productos y servicios. Todo lo que hacemos para satisfacer sus necesidades deben
ser de óptima calidad. Constantemente debemos procurar reducir nuestros costos
con el fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben
atenderse de manera rápida y precisa. Nuestros proveedores y distribuidores deben
tener la oportunidad de lograr una utilidad justa.
Somos responsables de nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con
nosotros en todo el mundo. Cada uno de ellos se debe considerar como un
individuo. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Deben sentirse
seguros en sus puestos. La remuneración debe ser justa y adecuada; y las
condiciones de trabajo, claras, ordenadas y seguras. Los empleados deben tener la
libertad para expresar sus sugerencias y reclamos. Debe existir igual oportunidad
de empleo, desarrollo y progreso para aquellas personas y competentes y sus
acciones deben ser justas y éticas.
MISIÓN Y VISIÓN
Ejemplo: TRANSREDES
Valores - Como debemos trabajar

Conciencia Ciudadana significa que actuamos con ética y honestidad en la realización de nuestras
actividades, dando prioridad a la protección del futuro de nuestros públicos y conduciéndonos como
buenos vecinos.
Mejoramiento Continuo requiere que continuamente nos preguntemos por qué realizamos las cosas
de una cierta manera y que busquemos mejorar no solamente la manera en la cual trabajamos sino
también busquemos mejorar quiénes somos.
Excelencia y Competitividad significa que valoramos la satisfacción del cliente, buscando

constantemente mejorar la eficiencia tanto en términos de tiempo como de costos, manteniendo una
cultura basada en calidad en todos nuestros procesos de negocio.
Comunicación significa no solamente tener una comunicación abierta, sino que también y más
importante, el escuchar y ser receptivo a nuevas ideas y diversos puntos de vista.
Finalmente, ninguno de estos valores es sostenible a menos que Disfrutemos Nuestro Trabajo.
Todos debemos buscar el equilibrio entre el trabajo, la familia y el placer en nuestras vidas, para que
podamos ser consistentemente productivos en nuestro trabajo.
MISIÓN Y VISIÓN
Ejemplo: TRANSREDES
Profesor: Marco Antonio Ortiz

MISIÓN Y VISIÓN
Ejemplo: TRANSREDES
Transredes S.A. está comprometida con el Desarrollo Sostenible. Estamos convencidos que el
Desarrollo Sostenible es crítico para nuestras actividades y que nuestro éxito está ligada al éxito
de Bolivia en el largo plazo. Cualquier decisión tomada en Transredes S.A. considera
equilibradamente los tres pilares de nuestro marco referencial de Desarrollo Sostenible: el
Desempeño Económico, la Preservación Ambiental y de la Vida y la Responsabilidad con Nuestros
Públicos, adhiriéndonos en todo momento a las más altas normas de integridad, honestidad e
imparcialidad. Este marco define quiénes somos, hacia dónde nos dirigimos y cómo llegaremos y
nos mantendremos allí.
MISIÓN Y VISIÓN
Ejemplo: TRANSREDES
Los tres pilares que fundamentan nuestra Política de Desarrollo Sostenible, se integran en los
siguientes tres Principios:
• DESEMPEÑO ECONOMICO
• PRESERVACION AMBIENTAL Y DE LA VIDA
• RESONSABILIDAD CON NUESTROS PUBLICOS

MISIÓN Y VISIÓN
Ejemplo: TRANSREDES
La integridad, la honestidad y la imparcialidad son esenciales en todos los aspectos de nuestras

actividades, por ello, reportamos a la alta dirección toda violación a la conducta ética y esperamos
la misma reciprocidad ética en nuestras relaciones de negocios. En este sentido, practicamos los
siguientes siete principios:
• REGALOS Y ENTRETENIMIENTO
• SOBORNO Y CORRUPCION
• CONFLICTOS DE INTERES
• COMPETENCIA LEAL
• INTEGRIDAD DE LA INFORMACION
• CONFIDENCIALIDAD
• ACTIVIDADES POLITICAS
MISIÓN Y VISIÓN

Los objetivos económicos más importantes para Transredes S.A. son asegurar una rentabilidad
sostenida y generar recursos financieros para nuestros accionistas, con los siguientes requisitos:
a) Mantener la competitividad de los costos, ofreciendo la mejor opción económica a nuestros

clientes.
Ejemplo: TRANSREDES b) Proveer a nuestros clientes servicios de calidad sostenible como componente esencial en la
mitigación de riesgos en sus inversiones.
c) Buscar oportunidades viables de crecimiento, utilizando las fortalezas de nuestras actividades
principales.
d) Asegurar consistencia en la aplicación de los regímenes legales, fiscales y regulatorios.
• INVERSIONISTAS
• subir
Es indispensable proteger la vida de las personas, aplicando un enfoque sistemático de riesgo a la

administración de la salud, la seguridad y el manejo ambiental.
• subir
Clasificamos a nuestro público de interés en siete grupos esenciales:
a) Accionistas - Maximizamos el valor para nuestros accionistas, minimizando los riesgos

inherentes.
b) Clientes y Socios – Les proporcionamos un servicio de clase mundial, identificando y
respondiendo pro-activamente a sus necesidades.
c) Proveedores y Contratistas – La provisión de equipos, materiales y mano de obra se contrata
manteniendo una justa competencia entre proveedores y asignando mayor prioridad a
componentes nacionales / locales. Nuestra Empresa recibe los productos y servicios al menor
costo y con la mejor calidad.
d) Empleados – Respetamos los derechos y aspiraciones de nuestros empleados, asegurando
igualdad de oportunidades de trabajo, condiciones laborales seguras y promoviendo el desarrollo y
la mejor utilización de las capacidades.
e) El Estado – Respetamos la soberanía de los gobiernos con los que interactuamos, sin afectar su
legitimidad. Cumplimos las leyes, normas y regulaciones que rigen nuestras actividades.
f) Sociedad Civil y Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) – Mantenemos relaciones
sostenibles con las organizaciones de la sociedad civil y ONGs. Tenemos un programa de
inversiones para mejorar la calidad de vida de las comunidades en nuestra área de influencia.
g) Medios de Comunicación – A través de los medios compartimos con el público nuestro accionar
y las noticias concernientes a nuestra Empresa, de forma imparcial, exacta y objetiva.
MISIÓN Y VISIÓN
Ejemplo: Etica (Modelo de la toma ética de decisiones)
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
Evaluar la decisión
Desde el punto de vista
ético
Identificar los puntos de
Interés afectados Evaluar la decisión Establecer el propósito
Desde el punto de vista moral y ponerlo por Compromiso con un
¿Se infringen los ético encima de otros comportamiento ético
derecho de los grupos beneficios
de interés afectados? Principios Morales
MISIÓN Y VISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Una Misión y Visión bien definidas nos ayudan a establecer los Objetivos de
mediano y largo plazo de la organización, es decir, los resultados que queremos alcanzar.
Los Objetivos en las organizaciones son cruciales
•para determinar las acciones por hacer,

•para asignar recursos,
•para programar actividades,
•establecer los plazos de logro
• para determinar los premios y castigos asociados al logro de los objetivos.
MISIÓN Y VISIÓN
Objetivo Primario: (empresas de lucro)

“Generar rendimientos superiores para nuestros accionistas”
(Dividendo y Valorización Capital)
Cuidado! : Gasto (MK, Tec, etc.)  RSI a CP  RSI a LP
Para protegernos del comportamiento a CP Draker sugiere adoptar

objetivos secundarias.
MISIÓN Y VISIÓN
Objetivos Secundarias: Equilibran las consideraciones a CP y LP
Objetivos secundarias relacionadas con las siguientes áreas:

1) Participación de mercado
2) Innovación
3) Productividad
4) Recursos físicos y financieros
5) Desempeño y desarrollo del gerente
6) Desempeño y actitud del trabajador
7) Responsabilidad social
MISIÓN Y VISIÓN
GRUPOS DE INTERES DE LA CORPORACIÓN:
Grupos de interés:
1) Peticionarios internos: accionistas y empleados
2) Peticionarios externos: Clientes, proveedores, gobiernos, sindicatos, comunidades
locales y el público en general.
Todos esperan que la empresa sea capaz de satisfacer sus exigencias particulares
“La empresa debe tomar en cuenta las exigencias de estos grupos de interés”
EMPLEADOS CLIENTES
ACCIONISTAS PROVEEDORES
MISIÓN Y VISIÓN
GRUPOS DE INTERES DE LA CORPORACIÓN:
Grupos de interés:
No siempre es posible satisfacer a todos, y la empresa debe establecer prioridades
 Análisis de impacto de los grupos de interés

1. Identificar los grupos de interés
2. Establecer sus intereses e inquietudes
3. Como resultado, determinar las probables exigencias para la organización
4. Identificar los grupos de interés más importantes desde la perspectiva de la
organización
5. Identificar los desafíos estratégicos generados
MISIÓN Y VISIÓN
PRACTICO N°1
Seleccione una empresa:
1. Formule la Misión de su Empresa
2. Formule la Visión de su Empresa
3. Formule la Filosofía de su empresa

 Credo Filosófico
 Ética y Moral
 Valores y principios
AMBIENTE EXTERNO
MISIÓN Y VISIÓN
Clase 2y3
AMBIENTE OBJETIVOS AMB. INTERNO
FORMULACIÓN
DE LA
EXTERNO
ESTRATEGIA (Oportunidades y Amenazas)
Clase 4y5
ESTRATEGIA NEGOCIO
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
Clase 7
EVALUACIÓN
AMBIENTE EXTERNO
CAMBIOS EN EL ENTORNO:
1° ETAPA 2° ETAPA
Concentración en Concentración en
el producto las necesidades del cliente
EMPRESA COMO UN SIST EMPRESA COMO UN SIST
CERRADO ABIERTO AL ENTORNO
AMBIENTE EXTERNO
1) Cambios técnicos Económicos:

- Rápido crecimiento tecnológico
- Fuerte interdependencia entre la política, economía, etc.
- Empresas buscan estrategias para penetrar a escala mundial
- Empresas buscan sus centros de producción donde tengan ventajas competitivas
- Aumenta la competencia
- Llegada de nuevos competidores
- Integración de los países en la Comunidad Europea
2) Cambios Socio Culturales

- Mejora en las condiciones de los trabajadores
- Cuidado por el medio ambiente
- Clientes mas exigentes y mejor informados
AMBIENTE EXTERNO
Las empresas deben:

 Tener en cuenta todos los grupos que están interrelacionados
 La forma de competir debe cambiar de manera permanente.
AMBIENTE EXTERNO
SF1
Técnicas de
Escenarios
(Situaciones de
Sp SA SF2 incertidumbre)
SF3
año año año año año año año
n-3 n-2 n-1 n n+1 n+2 n+3
SA: Situación actual

SF: Situación futura
Sp: Situación pasada
AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISIS MACROAMBIENTAL:
Factores de análisis
1. Económico
2. Tecnológicos
3. Geográficos
4. Políticos
5. Sociales
6. Demográficos
AMBIENTE EXTERNO
1. Económicos
 Tasas de interés (Ej: Disminuye la tasa de interés  aumenta el consumo)

 Tasa de cambio monetario (Ej: Afectan la exportación e importación de
productos).
 Tasa de crecimiento economía (Ej: Un aumento  Disminuye las presiones
competitivas)
 Inflación (Ej: Aumento de la inflación  Negativo para la economía).
 Disponibilidad de Crédito
 Confianza en el sistema bancario
AMBIENTE EXTERNO
2. Tecnológicos
 Desarrollo nuevas tecnologías (Ej: El CD reemplazo los discos)

 Desarrollo de herramientas innovadoras
 Desarrollo de procesos avanzados
AMBIENTE EXTERNO
3. Geográficos
 Ubicación
 Topografía
 Clima
 Flora y Fauna
 Espacio
 Recursos Naturales
AMBIENTE EXTERNO
4. Políticos (Nacional, departamental y local)
 Decisiones políticas (leyes, decretos)

 Sistemas de gobierno
 Confianza en el gobierno
 Intereses políticos
AMBIENTE EXTERNO
5. Sociales (Afectan el modo de vivir)
 Salud (Ej: Pepsi le gano a Coca Cola en bebidas diet)

 Educación
 Seguridad
 Cultura
AMBIENTE EXTERNO
6. Demográficos
 Tasa de natalidad
 Tasa de mortalidad
AMBIENTE EXTERNO
Se crearon modelos  ANALIZAR EL AMBIENTE  IDENTIFICAR

1) OPORTUNIDADES
2) AMENAZAS
Ejemplo: Tecnología de los ´70  CREACIÓN DE OPORTUNIDAD
- Crear computadores económicos personales
- Fue aprovechada por: Apple, IBM y Compaq
 CREACIÓN DE AMENAZAS
- Cambiaron las tendencias ambientales y
pusieron en peligro la rentabilidad de los
negocios computacionales.
(una fuerza competitiva sólida puede
considerarse una amenaza porque disminuye
las utilidades)
AMBIENTE EXTERNO
Competencia en la Industria:
- Disminuye la rentabilidad sobre la inversión.
- Las empresas buscan “El Rendimiento de la empresa perfectamente competitiva”
- El caso extremo de “intensidad competitiva” en un sector industrial está
representado por la competencia perfecta. (Ingreso es libre, las empresas
existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la
rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos
son todos similares)
AMBIENTE EXTERNO
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores Externos ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Económicos
Tasa de Interés
Devaluación Dólar
Aumento Inflación
Tecnológicos
Proceso
Nuevo ingrediente activo
Geográficos
Sin acceso caminos en ZS
Crecimiento Comp en ZN
Políticos
Subención Gob para Tercera E
DL de importación N°000
Sociales
Apoyo de la Alcaldia a la Salud
Disminución Tasa Desempleo
Demográficos
Aumento Tasa Natalidad
Aumento Tercera Edad
AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISIS ESTRUCTURAL:
Modelo de las 5 fuerzas de Porter: 5 fuerzas que generan competencia en la industria.
Poder de ingreso
de competidores
(Barreras a la entrada)
Rivalidad entre
Poder de negociación Firmas establecidas Poder de negociación
de proveedores de compradores
(Barreras a la salida)
Amenazas de
Productos sustitutos
AMBIENTE EXTERNO
Fuerza 1: Competidores potenciales  objetivo es disminuir la amenaza al ingreso
Barreras a la entrada es el determinante mas importante en las tasas de utilidades de la

Industria.
Ej: Farmacéuticas y Detergentes: Diferenciación de productos (Procter & Gamble y Unilever)

Ej: Industria de aviones a chorro: Economías de escala
AMBIENTE EXTERNO
Modelo de las 5 fuerzas de Porter: 5 fuerzas que generan competencia en la

industria.
1) Lealtad de marca: Preferencia de los compradores por productos conocidos

Tácticas  Publicidad, registrar marca, I & D de productos, calidad y servicio.
2) Ventajas de costo absoluto: Disminuir costos.

Tácticas  Técnicas de producción superiores (patentes, secretos del pasado,
mano de obra especializada, equipos o habilidades administrativas)
3) Economías de escala: Ventajas de costo asociadas a compañías de gran

magnitud
Tácticas  Fabricación en serie de productos, descuento por compras en
grandes cantidades, distribución del costo fijo sobre un gran volumen y
economías de escala en publicidad.
AMBIENTE EXTERNO
4) Acceso a canales de distribución: Atender a todos mis clientes a través de los

canales de distribución.
Tácticas  Copar el mercado (Ej: Coca - Cola)
5) Requisitos de Capital: Recursos Financieros

Financiamientos preferenciales con mejores tasas.
6) Política gubernamental: Industrias o actividades reglamentadas por el estado

Licencias, controles (Ej: Transporte)
AMBIENTE EXTERNO
Fuerza 2: Rivalidades  objetivo es disminuir esta fuerza (evitar guerra de precios)
1) Estructura competitiva: Distribución en cantidad y magnitud de las compañías en

una industria.
Industria Fragmentada Industria Consolidada

Muchas Firmas Una Firma
Ninguna firma dominante Una dominante (Monopolio)
Pocas firmas
Ej: Agricultura, alquiler de Dominio Ej: Aeronáutica, automotriz,

compatido
videos, corredores de (Oligopolio) farmacéutica etc.
propiedades, etc.
AMBIENTE EXTERNO

una industria.
¿Que estrategia utilizar?
Diferenciación de productos y servicios
¿Que estrategia utilizar?
Industria Fragmentada Si es un comóditie  Minimizar costos
Ej: Automóviles son facil de diferenciar
Muchas Firmas Pasajes aeros son dificiles de diferenciar
Ninguna firma dominante Quiebra de empresas
Caraterísticas: Si aumenta la demanda GUERRA

Bajas barreras al ingreso  nuevos entrantes DE PRECIOS
 Aumenta la oferta de productos
Baja diferenciación de productos o servicios
AMBIENTE EXTERNO

una industria.
Ejemplo:
Industria de Aerolíneas entre 1990 y 1992 en USA entraron en guerra de precios y
perdieron 7.100 millones de dólares (mas de lo que habían ganado en los últimos 50
años anteriores).
Pan american y Word Airways quebraron.
AMBIENTE EXTERNO
2) Condiciones de demanda:
- Aumento demanda  disminuye la competencia
- Disminución demanda  aumenta la competencia (Amenaza)

AMBIENTE EXTERNO
3) Barreras de salida:
- Inversiones en planta y equipos sin usos alternativos y no liquidables (Activos

especializados)
Ej: construcciones, y equipos sin opción de reventa.
- Elevados costos fijos de salida

Ej: Pago de indemnizaciones a los trabajadores (La industria del acero en ´80)
AMBIENTE EXTERNO
3) Barreras de salida:
- Vínculos emocionales
Ej: Ganado
- Sinergias entre unidades de negocios de bajo rendimiento y alto rendimiento

(Interrelaciones estratégicas).
Ej: La unidad de negocio de bajo rendimiento, permite el alto rendimiento de otra
unidad de negocios.
- Restricciones sociales y gubernamentales

Ej: Alta protección a los empleados.
AMBIENTE EXTERNO

4) Interacción:
Condiciones de la demanda
Declinación de la demanda Crecimiento de la demanda
Altas
Barreras de Salida
Gran amenaza de excesiva capacidad Oportunidades para aumentar precios

y guerras de precios mediante el liderazgo en precio y para
ampliar operaciones
Moderada amenaza de excesiva capacidad y Oportunidades para aumentar precios

guerras de precios mediante el liderazgo en precio y para
ampliar operaciones
Bajas
AMBIENTE EXTERNO
Modelo de las 5 fuerzas de Porter: 5 fuerzas que generan competencia en la

industria.
Fuerza 3: Compradores
Los compradores son mas fuertes en las siguientes circunstancias

1) Muchos proveedores y pocos compradores.
2) Cuando los compradores adquieren grandes cantidades
3) Cuando la industria proveedora depende de sus compradores en un gran porcentaje de sus
pedidos totales
4) Cuando los compradores pueden cambiar entre proveedoras a menores costos, enfrentando
a las compañías entre sí para obligarlas a bajar los precios
5) Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias
firmas a la vez
6) Cuando los compradores pueden usar las amenazas para satisfacer sus propias
necesidades mediante integración vertical como instrumento de reducción de precios.
AMBIENTE EXTERNO
Fuerza 3: Compradores
Ej: Industria de autopartes  Compradores son poderosos

Los proveedores de autopartes son numerosos y pequeños.
Los clientes son grandes y pocos (Crysler, hace negocios con 2000 proveedores de
autopartes)
AMBIENTE EXTERNO
Fuerza 4: Proveedores
Los proveedores son mas fuertes en las siguientes circunstancias

1) Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la Cía.
2) Cuando no es un cliente importante para los proveedores.
3) Cuando los productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es
muy costoso cambiarse de abastecedor.
4) Cuando, a fin de aumentar los precios, los proveedores pueden usar la amenaza de
integrarse verticalmente.
5) Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente.
AMBIENTE EXTERNO
Fuerza 4: Proveedores
Ej: Industria de transporte aéreo los proveedores fueron poderosos

Los pilotos y sindicatos, como proveedores de mano de obra a los aerolíneas,
tenían todo el poder, porque las aerolíneas dependían de su personal para el
mantenimiento y volar los aviones.
AMBIENTE EXTERNO
Fuerza 5: Amenaza de Productos Sustitutos
Ej: El té es un sustituto del café  los precios del café dependen en parte de los precios
del té.
AMBIENTE EXTERNO
Rol del macroambíente:
Poder de ingreso
Factor político de competidores Factor Tecnológico
(Barreras a la entrada)
Rivalidad entre
Poder de negociación Firmas establecidas Poder de negociación
Factor Demográfico de proveedores
(Barreras a la salida)
de compradores Factor Geográfico
Amenazas de
Productos sustitutos
Factor Social Factor Económico
AMBIENTE EXTERNO
MATRIZ DEL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Niveles OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores Competitivos Claves de la Industria 1 2 3 4 5 ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1 Tasa de crecimiento de la Industria
2 Intensidad de competencia en la industria
3 Entrada en la industria
4 Barreras de salida
5 Probabilidad de sustitución de producto
6 Poder de los Proveedores
7 Poder de los Compradores
8 Nivel de Teconología en la Industria
9 Nivel de Innovación en la Industria
10 Nivel General de la Capacidad Directiva
Nota: 1 es bajo y el 5 es alto.
AMBIENTE EXTERNO
MATRIZ ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Aumento inflación
Nuevo ingrediente activo
Crecimiento Comp en ZN
Subención del Gob
DL de importación
Aumento tercera edad
Intensidad de la Competencia
Entrada en la Industria
Probabilidad de sustitución del producto
Poder de loc compradores
AMBIENTE EXTERNO
Modelo de Grupos Estratégicos: Grupos de firmas en las que cada miembro sigue la
misma estrategia básica de otras empresas pertenecientes al grupo, pero
diferente de la que buscan las compañías de otros conjuntos.
Ej: en la Industria Farmacéutica (USA)

Altos Grupo propietario Estrategia
-Merck
-Pfizer - Alto riesgo
-Eli Lilly
Precios cobrados
- Alto rendimiento
Estrategia
Grupo genérico (Imitación de medicamentos)
-Marion Labs
-Carter Wallace - Bajo riesgo
-ICN - Bajo rendimiento
Bajos
Bajos Altos
Gastos en I & D
AMBIENTE EXTERNO
Modelo de Grupos Estratégicos: Grupos de firmas en las que cada miembro sigue la
misma estrategia básica de otras empresas pertenecientes al grupo, pero
diferente de la que buscan las compañías de otros conjuntos.
Implicancias:
1) Los competidores inmediatos son los que se encuentran en el mismo grupo
2) Las fuerzas competitivas varían en los distintos grupos  escoger un grupo
estratégico que ofrezca menores amenazas y mayores oportunidades para mi
empresa
AMBIENTE EXTERNO
Limitaciones del modelo de 5 fuerzas y del modelo del grupo estratégico
1) Presentan una imagen estática de la competencia (no considera el rol de la

innovación en la revolución de la estructura industrial).
2) Hacen mucho énfasis en la importancia de la estructura industrial como factor

determinante del desempeño de una empresa, y menosprecian las diferencias
entre las empresas dentro de una industria o grupo estratégico.
AMBIENTE EXTERNO
Cambios competitivos en la evolución de la industria:
Demanda
Embrionaria Crecimiento Recesión Madurez Decadencia
Tiempo
AMBIENTE EXTERNO
Modelo del ciclo de vida industrial:

Efectos de la evolución industrial en las fuerzas competitivas
1) Embrionaria: Baja dda por poca familiaridad de los compradores con el producto y altos precios (new tec)
Ej: computadores personales en 1980
2) Crecimiento:  Rivalidad Baja

Ej: Computadores personales 1980-1990
3) Recesión:  Rivalidad Media

4) Madurez:  Rivalidad Alta (guerras de precios)

5) Decadencia:  Rivalidad máxima (guerras de precios)

Ej: Computadores personales
AMBIENTE EXTERNO
Globalización:
1) Globalización de la producción: Empresas realizan sus procesos productivos

en algún lugar del mundo que le de ventajas (Costos)
2) Globalización de mercados: Los mercados nacionales empiezan a formar parte

de los mercados a nivel internacional.
AMBIENTE EXTERNO
Globalización:
Implicancias
1) Los límites de las empresas son todo el mundo

Ej: Automotrices producen sus vehículos en muchos países del mundo
2) Aumento de la rivalidad
Ej: Mayor rivalidad entre las empresas de la industria automotriz
3) Aumento de la innovación
Ej: La industria automotriz a intensificado su innovación
AMBIENTE EXTERNO
PRACTICO N°2
1. Desarrolle la Matriz de Factores Externos
2. Desarrolle la Matriz Perfil de la Industria
3. Desarrolle la Matriz de Análisis Externo

AMBIENTE INTERNO
MISIÓN Y VISIÓN
Clase 2y3 AMBIENTE

AMB. EXTERNO OBJETIVOS INTERNO
FORMULACIÓN
DE LA (Fortalezas y Debilidades)
ESTRATEGIA
Clase 4y5
ESTRATEGIA NEGOCIO
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
Clase 7
EVALUACIÓN
AMBIENTE INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN
¿Cuándo una empresa tiene una Ventaja Competitiva?
Ventaja Competitiva  Utilidad de la Empresa > Promedio de la Industria

Utilidad de la Empresa medida en RSV
AMBIENTE INTERNO
¿De donde viene esta Utilidad?
MB = (IT – CT) / CT
Se generan ventajas competitivas si:

1) Mayores Ingresos
2) Menores costos
3) Una acción simultanea de las dos anteriores
AMBIENTE INTERNO
1) Mayores Ingresos se logran con Precios superiores

Precios superiores se logran con la Diferenciación (Valor Agregado)
Ej. de Diferenciación: Servicio, diseño, etc.
2) Menores costos se logran Costos unitarios bajos
Ej. de Costos unitarios bajos del producto: Eficiencia, calidad e innovación.
3) Una acción simultanea de las dos anteriores

AMBIENTE INTERNO
CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Modelo de Bloques genéricos: VENTAJA

COMPETITIVA
Calidad
Superior
Eficiencia Capacidad de
Menores Mayores Satisfacción al
Superior Costos Precios Cliente superior
Innovación
Superior
AMBIENTE INTERNO
Modelo de Bloques genéricos:
1) Calidad: Productos o servicios confiables (cumplen la función para la cual fueron

diseñados)
Ej: Toyota
Confiabilidad > Precios
Calidad >Utilidades
Productividad < Costos

(Menos productos defectuosos)
AMBIENTE INTERNO
2) Eficiencia: Producción a bajo costo
Productividad
por Eficiencia < Costos > Utilidades
trabajador
AMBIENTE INTERNO
3) Innovación: Nuevo o novedoso

Ej: Sony  Walkman
Hewlett Packard  Impresoras laser
Exclusivo > Precios
Innovación > Utilidades
Nueva Tec. < Costos

AMBIENTE INTERNO
4) Capacidad de satisfacción al cliente:
Personalizar el producto
Ej: Bebidas energizantes
Satisfacción
> Precios > Utilidades
al cliente
Tiempo de respuesta
Ej: Atención al cliente en los Bancos

AMBIENTE INTERNO
Recursos:
CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA • Medios Financieros
• Físicos
• Humanos
• tecnológicos
Fuentes:
Habilidades Distintivas:
Recursos y
Capacidades Capacidades:
Sistemas Organizacionales,
(coordinan los recursos)
Habilidades
Distintivas
Calidad Eficiencia Innovación Capacidad de

Superior Superior Superior satisfacción al
cliente superior
AMBIENTE INTERNO
Habilidades Distintivas:
1) Recursos:
a) Tangibles: Terrenos, edificios, planta y maquinaria
b) Intangibles: Marcas, reputación, patentes y know-how
“Para crear una habilidad distintiva los recursos deben ser únicos y valiosos”
Ej: Polaroid: Habilidad distintiva  Know-How tec (fotografía instantánea)
2) Capacidades:
Coordinan los recursos
Ej: Nucor es la acería mas eficiente en costos en EE.UU (Capacidad exclusiva de manejar
sus recursos)
AMBIENTE INTERNO
“El objetivo básico de la estrategia es el logro de una ventaja competitiva”
Ej: Walt Disney aumentó sus utilidades a partir de 1984 cuando Michel Eisner fue
nombrado CEO.
 Estratégias explotaron sus recursos: La marca Walt Disney

- Disney Channel
- Relanzaron antiguas películas
- Existos de nuevas películas: La sirenita, la bella y la bestia, Aladino.
AMBIENTE INTERNO
SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
1) Barreras a la imitación
a) Recursos a la imitación:
a) Tangibles: Son los mas fáciles de imitar
b) Intangibles: Son mas difíciles de imitar
b) Capacidades a la imitación
Son mas difíciles de copiar porque son invisibles.
Ej: ¿Cómo copiar la toma de decisiones de una empresa?
2) Capacidad de los competidores

Fuertes compromisos en la manera de hacer negocios por parte de los competidores
 Retardan la imitación
Ej: GM, Ford y Chrysler  fuerte compromiso para la producción de grandes

vehículos
Después de los ´70 el mercado demandó vehículos pequeños
AMBIENTE INTERNO
SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
3) Dinamismo del ambiente industrial

Alta tasa de innovación  ciclos cortos de los productos  Ventaja competitiva es
transitoria
Ej: Computación
- 1980 Apple Computer tomo la ventaja competitiva (innovación)
- 1982 IBM tomo la ventaja competitiva (1° computador personal)
- 1985 Compaq tomo la ventaja competitiva (chip 386 de Intel)
- Otras empresas tomaron distintas ventajas competitivas
AMBIENTE INTERNO
SISTEMAS DE LA EMPRESA
GERENCIA GENERAL
I&D
RR.HH
Adminsitración
FACTORES y Finanzas LOGISTICA
EXTERNOS
COMERCIAL
SISTEMAS
PRODUCCIÓN
AMBIENTE INTERNO
1) Gerencia General
 Planificación
 Organización
 Dirección
 Control
AMBIENTE INTERNO
2) Administración y Finanzas
 Análisis Financiero
 Costos
 Evaluación de Proyectos
 Impuestos
 Contabilidad
 Tesorería
 Presupuesto
AMBIENTE INTERNO
3) Comercial
 Ventas
 Análisis de Clientela
 Investigación Mercado
 Presupuesto Ventas
 Definición de canales de distribución
 Promoción, plaza, publicidad y precio
 Análisis de la competencia
AMBIENTE INTERNO
4) Producción
 Procesos de Producción
 Ingeniería
 Mantenimiento
 Control de calidad
 Diseño de planta
AMBIENTE INTERNO
5) Logística (coordinar actividades de la compañía)
 Servicio al cliente
 Suministros MERCADEO
 Transporte
 Inventarios
 Almacenamiento
LOGÍSTICA
FINANZAS PRODUCCIÓN
AMBIENTE INTERNO
6) RR.HH.
 Selección de personal
 Inducción
 Capacitación
 Descripción de funciones
 Salarios
 Planificación de desarrollo profesional
 Clima Organizacional
AMBIENTE INTERNO
7) Sistemas
 Administración del sistema informático

 Software
 Hardware
 Soporte Técnico
8) Investigación y Desarrollo
 Investigación
 Desarrollo de productos
AMBIENTE INTERNO
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

Factores Internos ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Rentabilidad RSV (UN/VN)
RSA (UN/AT)
RSP (U/Pat)
Endeudamiento Nivel de endeudamiento (PTcon terceros/AT)
Apalancamiento total (PTcon terceros/Pat)
Apalancamiento a CP (PCT/Pat)
Liquidez Razón Corriente (AC/PC)
Prueba Acida [(AC-I)/PC]
Actividad Rotación Inventarios, veces/año (Costo Productos vendidas/Inventario Promedio)
Rotación Activos, veces/año (Ventas/AT)
Período Promedio de cobros, días que recupera cartera (365/ rotación de la cartera)
COMERCIAL
Estrategia Plan Estratégico Comercial
Actividades Comerciales integrados a la estrategia
Ventas Aporte a la rentabilidad de la empresa por producto 1
Cumplimiento de ventas en relación a presupuesto
Ventas totales en ingresos
Servicio al cliente (cliente satisfecho)
Servicio post venta
Promoción y Publicidad Genera volúmenes de venta
Resultado económico de la promoción
Participación Mcdo Nivel Nacional
Nivel Departamental
Posisionamiento Reconocimiento de marca
Imagen institucional y por producto
PRODUCCIÓN
Procesos Teconología de punta
Rendimeinto eficiente de los distintos procesos
Capacidad Uso de la capacidad instalada
No se producen quiebres de stock
Gestión de Calidad Certificado de BPM
ISO 9001
LOGÍSTICA
Inventarios Gestión manejo inventarios
Sistema de información en línea
Bajo costo en el manejo de inventarios
Transporte Efeciente número de centros de distribución
Optimiazción en el número de camiones de reparto
RECURSOS HUMANOS
Selección Personal Reclutamiento con procedimientos de selección efectivos
Inducción
Relaciones y comunicación interna
Planif. Carrera profesional Motivación
Rendimiento
Retribución por rendimiento
Capacitación Capacitación
Evaluación de desempeño
Clima Organizacional Empleados tiene un ambiente laborar favorable al trabajo
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
N° de productos nuevos/año
AMBIENTE INTERNO
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO EMPX
IMPACTO
FACTORES COMPETITIVOS Emp 1 Emp 2 Emp 3 Emp X
A M B
Gestión Gerencial DM FM FB FM
Adm y Finanzas Salud Financiera DB FM DB FB
Comercial Precio competitivo DA FA FM FB
Participación de mercado DA FA DM FB
Servicio al cliente DA FB FB FA
Servicio postventa DA FM DM FB
Promoción y Publicidad DA FM DA DM
Producción Teconología de punta DA FM DB FM
Certificado BPM FB FA FB FM
Certificado ISO 9001 FB FA FB FA
Logística FB FA FB FA
RR.HH. DA FA DA FA
AMBIENTE INTERNO
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

Factores Internos Críticos de Éxito ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
GESTION GERENCIAL
Anticipa acciones de la competencia
Control Calidad
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
RSV (UN/VN)
RSP (U/Pat)
COMERCIAL
Plan Estratégico Comercial
Aporte a la rentabilidad de la empresa por producto 1
Servicio post venta
Precio de venta
Participación mercado nivel nacional
Participación mercado a nivel departamental
PRODUCCIÓN
ISO 9001
RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento con procedimientos de selección efectivos
Inducción
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
N° de productos nuevos/año
AMBIENTE INTERNO
PRACTICO N°3
1. Desarrolle la Matriz de Factores Internos
2. Desarrolle la Matriz Perfil Competitivo
3. Desarrolle la Matriz de Análisis Interno

OBJETIVOS
VISIÓN Y MISIÓN
Clase 2y3
FORMULACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Clase 4y5
ESTRATEGIA NEGOCIO
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
Clase 7
EVALUACIÓN
OBJETIVOS
OBJETIVOS
Características:
 Cuantitativos y medibles
 Altos pero alcanzables
 Comprensibles y estimulantes
Componentes:
 Objetivo: Aumentar rendimientos

 Indicador: RSI
 Meta: 10%
OBJETIVOS
OBJETIVOS
Fijación de objetivos en relación a las 4 perspectivas de la Empresas (Kaplan)
FINANCIERA GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
CLIENTE GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES
PROCESOS GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR
APRENDIZAJE INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA

OBJETIVOS
OBJETIVOS
Empresas tienen por lo menos tres objetivos fundamentales:
 Utilidad (Rentabilidad): RSV, RSA, RSP, RSI
 Crecimiento: Absoluto y Relativo (Crecimiento >o= Crec. Mercado)
 Productividad: Factores  Producto, Personal, Capital, Tecnología,

Mercado, Competencia.
OBJETIVOS
OBJETIVO RENTABILIDAD  ESTRATEGIA
RSV: Aumento precio  Diferenciación producto, Segmentación mcdo, cambio precio

venta, Posicionamiento.
Disminución Costos Promedio  Innovación tec, Ec. Escala, mejorar
Productividad, mejorar Distribución.
RSA: Disminución Capital Trabajo  Mejorar Inventarios, productividad, liquidez, CxC.

Disminución Activo Fijo  Franquicia, outsourcing.
RFin: Aumento endeudamiento Nuevos préstamos, aumento créditos con proveedores.

Disminución Patrimonio  Distribución de altos dividendos o compra de sus
propias acciones.
OBJETIVOS
OBJETIVO CRECIMIENTO  ESTRATÉGIA:
Apalancamiento Financiero: Utiliza la deuda para aumentar la rentabilidad.

Activo Pat Pasivo Gastos Utilidad RSA RSP
Financieros Neta
100 100 0 0 20 20% 20%
100 50 50 5 15 15% 30%
Apalancamiento Operativo: Compras altas (Costos fijos bajos). Ej: Toyota
Costos Fijos
Precio: 50 US$ Costos Fijos Precio: 50 US$
Cantidad: 10.000 Cantidad: 6.000
Costos Variables Costos Variables
Apalancamiento Producción  Economías de Escala y Curva aprendizaje.
Apalancamiento Marketing  Segmentación, Diferenciación y Estrategias de Mcdo.

OBJETIVOS
OBJETIVO PRODUCTIVIDAD  ESTRATEGIA
FACTORES ESTRATEGIAS
PRODUCTO Mejorar producto o servicio, análisis valor, publicidad, nuevos canales

distribución, diferenciación.
MERCADO Publicidad, segmentación, venta de servicios relacionados con el producto, venta

de franquicias, licencias y otros.
TECNOLOGÍA Investigación y desarrollo, fabricación bajo licencia.
PERSONAL Capacitación, Inducción, etc.
CAPITAL Manejo de dividendos, endeudamiento, etc.
COMPETENCIA Benchmarking, precios de venta, estrategias competitivas.

OBJETIVOS
MATRIZ DE OBJETIVOS
OBJETIVO OBJETIVOS
CENTRAL ESTRATEGICOS
Rentabilidad Maximizar Utilidades
Aumentar ventas totales
Perspectiva Aumento de la expansión geográfica
Financiera Maximizar el margen de contribución
Mejorar gestión de inventarios
Maximizar el flujo de caja
Minimizar costos
Aumento Productividad
Fidelizar Clientes Calidad de servicio
Marca de confianza
Perspectiva Centro de atención al cliente
Cliente Precio Medio/alto
Servicio Post Venta
Fortalecer imagen
Satisfacción
Mejorar Proceso de Servicio venta Análisis de la clientela
Análisis de las actividades
Análisis de productos y/o servicios
Intergración de productos y servicios
Perspectiva Establecer Credibilidad Enfoque calidad producto
Procesos Mejorar Procesos operativos Implementar ISO 9001
Implemntaci´n de Buenas Prácticas Manufactura
Alineación estratégica Alianzas Estratégicas
Procesos de planificación
Perspectiva Estructuras de Apoyo Sistemas informáticos

Crecimiento Intranet
Clima y cultura Clima Organizacional
Capacitación
Sistemas incentivos
OBJETIVOS
MAPA ESTRATÉGICO
Maximizar Rentabilidad
Maximizar Utilidades Aumento de Productividad

PERSPECTIVA Aumentar Ventas
FINANCIERA Minimizar Costos
Aumento Expanción Mejorar el flujo de caja
geográfica Mejorar gestión
Maximizar el margen de Inventarios
contribución
Fidelización
PERSPECTIVA Satisfacción
Fortalecer Imagen
CLIENTE
Centro de Atención Servicio Calidad de

Marca de confianza al cliente Post-Vta Servicio
Precio Medio/alto
Mejorar el Proceos Mejorar Procesos

Servicio Venta Operativos
Análisis de las
Procesos
PERSPECTIVA actividades
Reguladores
PROCESOS Análisis
INTERNOS Clientela Integración de
Productos y
Servicios
Análisis de Productos y/o Establecer Implementar Buenas prácticas
servicios credibilidad con el cliente ISO 9001 de manufactura
PROCESOS INNOVACIÓN GESTIÓN CLIENTE PROCESOS OPERATIVOS
PERSPECTIVA Alineación Estratégicas Sistemas Clima Organizacional

APRENDIZAJE Informáticos Capacitación
Alianzas Estratégicas
Procesos de Intranet Sistema Incentivos

Planificación
GESTION ESTRATÉGICA TECNOLOGÍA Y SIST INF CLIMA Y CULTURA

OBJETIVOS
PRACTICO N°4
1. Desarrolle el Mapa Estratégico
2. Desarrolle la Matriz de Objetivos

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
VISIÓN Y MISIÓN
Clase 2y3
FORMULACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Clase 4y5 ESTRATEGIA

FUNCIONAL
ESTRATEGIA NEGOCIO
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
Clase 7
EVALUACIÓN
¿QUE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL UTILIZAR
(Fabricación, Mk, Adm. materiales, I&D y RR.HH.)?

CADENA DE VALOR (Michel Porter)

Actividades de apoyo
Infraestructura (Estructura y liderazgo)
Recursos Humanos
Investigación y desarrollo
Administración de materiales
Fabricación Mk, ventas y servicios
Actividades primarias
Actividades primarias: Se relacionan con Fabricación y MK (Mercadeo, distribución

y servicio)
Actividades de apoyo: Tareas funcionales que permiten llevar a cabo las

actividades primarias.
- Administración de materiales (Adquisición  Distribución) : Controla la

transferencia de materiales físicos
 Eficiencia de esta actividad  Disminuye el costo Creación

 Efectividad de la Calidad del insumo  Precio Superior de Valor
Actividades primarias: Se relacionan con Fabricación y MK (Mercadeo, distribución y

servicio)
Actividades de apoyo: Tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades
primarias.
- Investigación y Desarrollo: Nuevas tecnologías de productos y procesos
Creación
 Innovación  Disminuye el costo y Precio Superior
de Valor

servicio)
primarias.
- Recursos Humanos: Personal
 Personal Calificado  Eficiencia, Calidad, Innovación y Cap. Satisfacer al

Cliente  Disminución de costos y precios superiores  Creación de Valor

servicio)
primarias.
- Infraestructura: Estructura (estructuras organizacionales, sistema de control y

cultura) y liderazgo
 Afecta a toda la empresa  Eficiencia, Calidad, Innovación, Cap de

satisfacer al cliente  Disminución de costos y precios superiores 
Creación de Valor
Las metas comunes
atraviesan las
funciones de
Cadena de Valor Metas comunes Creación de Valor
Cap. de satisfacer al cliente

Infraestructura
Innovación
RR.HH.
Eficiencia
Calidad
I&D
Adm. materiales
Fabricación
EFICIENCIA SUPERIOR
Analicemos las
Cadena de Valor Metas comunes estrategias para
lograr la
Eficiencia en las

funciones de la
Infraestructura
empresa
Innovación
RR.HH.
Eficiencia
Calidad
I&D
Adm. materiales
Fabricación
EFICIENCIA SUPERIOR
EFICIENCIA  MENORES COSTOS  MAYOR PRODUCTIVIDAD (CREACIÓN DE

VALOR)
Estrategias para lograr la eficiencia superior:

1) [Economías de Escala y Efectos de Aprendizaje]  Curva de Experiencia
2) Fabricación Flexible (producción reducida)
3) Marketing
4) Administración de materiales JIT
5) Investigación & Desarrollo
6) Recursos Humanos
7) Infraestructura
EFICIENCIA SUPERIOR
1) Economías de Escala y Efectos de Aprendizaje
 Economías de Escala: Disminución de costos unitarios por aumento en la

producción.
- Costos Fijos: Costos de compra de maquinaria, publicidad, I&D y especialización mano
obra. Ej: Modelo T de Ford (Producción en serie)
- Límite para aumentar mi producción es mi Escala mínima eficiente (EME): Tamaño
mínimo de la planta para lograr Ec. Escala significativas.
Costos Unitarios
EME
Volumen de Producción
EFICIENCIA SUPERIOR
1) Economías de Escala y Efectos de Aprendizaje
 Efectos de Aprendizaje: Ahorros en costos producto de aprender haciendo.
Ej: Mano de obra: Aumenta la productividad con el tiempo.
 Son importantes al inicio de un nuevo proceso

 Son más importantes en tareas complejas
EFICIENCIA SUPERIOR
1) [Economías de Escala y Efectos de Aprendizaje]  Curva de Experiencia
 Curva de Experiencia: Las Economías de Escala y los efectos de Aprendizaje

son la base de la curva de aprendizaje.
Costos Unitarios
Producción
EFICIENCIA SUPERIOR
2) Fabricación Flexible (producción reducida): Permiten la producción de una

amplia variedad de productos finales aun costo unitario que antes se lograba
mediante la producción en serie.
Esto se logra a través de tecnologías de fabricación diseñadas para:

- Disminuir tiempos de instalación de equipos complejos
- Aumentar el uso de máquinas individuales mediante una mejor programación
- Mejorar el control de calidad en todas las etapas de producción
Ejemplo: Toyota con la Fabricación Flexible fue capaz de responder a las

necesidades de los consumidores.
EFICIENCIA SUPERIOR
3) Marketing (Precios, promociones, publicidad)
Cuanto mas tiempo se conserve a un cliente  mayor será el volumen de

venta  menores costos unitarios
Promedio de costos unitarios
Disminuir índices de deserción

y generar lealtad del cliente 
Disminución de costos
Índice de deserción de clientes

EFICIENCIA SUPERIOR
4) Administración de materiales JIT (Just in time)
Materiales lleguen a planta justo a tiempo para ingresar al proceso de producción.
Ej: Wal Mart logró reducir enormemente sus costos

EFICIENCIA SUPERIOR
Tareas
- Diseño de productos fáciles de fabricar (reducción de número de piezas)
- Innovaciones pioneras de procesos
Ej: Toyota a través de la tecnología que le permitió Fabricación Flexible
EFICIENCIA SUPERIOR
6) Recursos Humanos
Tareas:
 Capacitación del empleado
Ej: Ventaja competitiva de las empresas japonesas respecto de la
Norteamericanas
 Empowerment (Proceso de dar poder a los empleados de nivel inferior)

Ej: Células de Fabricación Flexibles en las Tabacaleras (equipos
autogestionados)
 Pago por desempeño

Ej: Incentivos individuales y grupales
EFICIENCIA SUPERIOR
7) Infraestructura
Tareas:
- Generar compromiso con la eficiencia
en toda la compañía
- Facilitar la cooperación entre funciones.
CALIDAD SUPERIOR
Analicemos las
lograr la Calidad
en las funciones

de la empresa
Infraestructura
Innovación
RR.HH.
Eficiencia
Calidad
I&D
Adm. materiales
Fabricación
CALIDAD SUPERIOR
Estrategias para lograr la Calidad Superior:
Concepto ACT (Administración por Calidad Total)
Esta fundamentada en “reacción en cadena” de 5 pasos (Deming), donde la Calidad mejorada

implica:
1° Menor reelaboración, pocos errores, optimización de materiales  Disminución Costos
2° Optimización del tpo. y menores retrasos  Mayor productividad  Disminución Costos
3° Mayor participación de mercado  Aumento Precios
4° Mayor rentabilidad  Permite a la empresa permanecer en el negocio
5° Compañía genera más empleos
Ej: Motorola: Semiconductores en 1987 tenían 6.000 productos defectuosos / millón, y en 1992
llegaron a 40 unidades defectuosas / millón.
CALIDAD SUPERIOR
1) Fabricación
Tareas:
- Acortar los tiempos de Producción
- Encontrar el origen de los defectos (Identificar variaciones y eliminar su origen)
 Fabricación flexible permite trabajar en pequeños lotes de producción para identificar errores
 JIT permite identificar productos defectuosos antes que se acumulen en grandes cantidades
CALIDAD SUPERIOR
2) Marketing
Tareas:
- Concentrarse en el cliente para disminuir
la brecha de calidad
- Informar al cliente sobre la calidad
CALIDAD SUPERIOR
3) Administración de Materiales
Tareas:
- Racionalizar los proveedores (Un número manejable de proveedores)

- Ayudar a los proveedores a implementar el concepto de ACT
- Señalar los defectos a los proveedores
CALIDAD SUPERIOR
4) Investigación y Desarrollo
Tareas:
- Diseñar productos que sean fáciles de fabricar

CALIDAD SUPERIOR
5) Recursos Humanos
Tareas:
- Instituir programas de capacitación en ACT
- Organizar a los empleados en equipos de calidad
CALIDAD SUPERIOR
6) Infraestructura (Liderazgo)
Tareas:
- Suministrar liderazgo y generar compromiso con la calidad desde la alta gerencia
- Hallar formas de medir la calidad (Identificar el significado de calidad para el cliente)
- Establecer metas y crear incentivos
- Solicitar input a los empleados (círculos de calidad o reuniones de empleados)
- Motivar la cooperación entre las áreas de la empresa
INNOVACIÓN SUPERIOR
Analicemos las
lograr la
Innovación en las

Funciones de la
Infraestructura
empresa
Innovación
RR.HH.
Eficiencia
Calidad
I&D
Adm. materiales
Fabricación
Estrategias para lograr la Innovación Superior:
Fracaso en las innovaciones llega al 80% debido a:

- Incertidumbre: Disminuir la incertidumbre a través de estudios de mercado.
- Deficiente comercialización: Existe una demanda por la nueva tecnología pero no se
adapta a las necesidades del consumidor.
Ej: Los consumidores debían ser programadores para utilizar los computadores.
- Introducción de tec en mercados que no existe demanda
Ej: Concorde (no existía demanda para viajar mas rápido)
- Lentitud para lanzar la innovaciones
Ej: GM demoraba 4 años en lugar de los 2 años en las ind. Automotrices de Japón.
1) Fabricación
Tareas:
- Cooperar con I&D en el diseño de productos que sean fáciles de fabricar
(Disminuye costos y los errores)
- Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos (Disminuye los
costos de desarrollo y acelera la introducción al mercado)
2) Marketing
Tareas:
- Suministrar información de los clientes a I&D
Tareas:
- No existe una responsabilidad básica
Tareas:
- Crear nuevos productos y procesos
- Cooperar con las demás áreas, particularmente marketing y fabricación, en el
proceso de creación
5) Recursos Humanos
Tareas:
- Contratar profesionales con talento
6) Infraestructura
Tareas:
- Facilitar la cooperación interdisciplinaria
- Administración general de proyectos (Administrar el túnel de desarrollo)
Figura: Túnel de Desarrollo
Fase 2:
Fase 1: Seleccionar la idea Fase 3:
Generación de ideas con mas potencial Ejecución MERCADO
CAP. SATISFACER AL CLIENTE

Analicemos las
lograr la
satisfacción del

cliente en las
Infraestructura
Funciones de la
empresa
Innovación
RR.HH.
Eficiencia
Calidad
I&D
Adm. materiales
Fabricación
CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Estrategias para lograr la Capacidad de Satisfacción al cliente:
1) Fabricación
Tareas:
- Lograr personalización del producto mediante
la implementación de fabricación flexible
- Lograr rápida respuesta mediante fabricación
flexible
2) Marketing
Tareas:
- Conocer al cliente
- Comunicar las necesidades del
cliente a las áreas apropiadas
Tareas:
- Desarrollar sistemas logísticos capaces
de responder en forma rápida a las
exigencias no anticipadas de los clientes
(JIT).
Tareas:
- Traer a los clientes al proceso
de desarrollo de productos
5) Recursos Humanos
Tareas:
- Desarrollar programas de capacitación
en los que los trabajadores asuman el rol
de clientes
6) Infraestructura
Tareas:
- Mediante el liderazgo generar compromiso
en toda la compañía
Ej: Grte General atienda en los puntos de venta
en un negocio de comida rápida
PRACTICO N°5
Estrategias Funcionales
1. Eficiencia:
2. Calidad:
3. Innovación:
4. Capacidad de satisfacer al cliente:
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
MISIÓN Y VISIÓN
Clase 2y3
FORMULACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Clase 4y5 ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA
NEGOCIO
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
Clase 7
EVALUACIÓN
ANÁLISIS SITUACIONAL DEL NEGOCIO
¨Propósito de este capítulo es considerar las

estrategias a nivel de negocios que se puede utilizar
para explotar su ventaja competitiva¨
ANÁLISIS SITUACIONAL DEL NEGOCIO
1. Estrategias Genéricas
2. Estrategias de Inversión
3. Estrategias en Ambientes de la Industria

• Fragmentadas
• Embrionarias y en Crecimiento
• Madurez
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Estrategias genéricas: 1) Liderazgo en 2) Diferenciación 3) Concentración

costos
Selecciones de:
Diferenciación del Bajo Alta Baja a Alta

producto (principalmente por (principalmente por (precio o
precio) la exclusividad) exclusividad)
Segmentación del Bajo Alta Baja
mercado (mercado masivo) (varios segmentos (Pequeños
de mercado) volúmenes)
Habilidades Fabricación y Investigación y Cualquier tipo de
Distintivas Administración de desarrollo, ventas y habilidad distintiva
materiales marketing
1) Liderazgo en Costos
Ventajas:
- Cobra menores precios que la competencia y mantiene su margen 
Aumenta sus utilidades por mayores volúmenes de venta.
- Cobra el mismo precio que su competencia  Aumenta utilidades.
- Ventajas en el modelo de las 5 Fuerzas de Porter:
 Se protege de los rivales
 Se verá menos afectado si los proveedores poderosos aumentan los precios
 Se verá menos afectado si los compradores poderosos disminuyen el precios
 Puede competir fuertemente reduciendo los precios frente a productos sustitutos
 Los bajos precios de venta al consumidor constituyen una barrera a la entrada
1) Liderazgo en Costos
Desventajas:
- Cambio tecnológico es una amenaza que puede desplazar al líder en costos
- Amenaza de ser imitados por la competencia para alcanzar menores costos
- Riesgo de perder capacidad de satisfacer las necesidades del cliente
2) Diferenciación
Ej: Rolex, Joyería Tiffany, etc.
 Consumidor lo percibe como un producto exclusivo que satisface alguna

necesidad del consumidor que no encuentra en otro producto  Precio
superior
Diferenciación se logra a través de (Se vio en capitulo anterior):
- Calidad Superior
- Innovación Tecnológica
- Capacidad de satisfacer al cliente
¨Las posibilidades para diferenciar un producto son infinitas¨

2) Diferenciación
Ventajas en el modelo de las 5 Fuerzas de Porter:
- Resiste mejor que un líder en costo frente a cambios de precios de

proveedores poderosos, porque sus PVC son superiores
- No tiene problemas con compradores poderosos porque es un producto
exclusivo  Generan lealtad de marca.
- La Lealtad de marca crean barreras a la entrada.
- Disminuye el riesgo de productos sustitutos.
- Disminuye el riesgo de rivalidad.
2) Diferenciación
Desventajas:
- Amenazas de Imitadores y copias.
 Liderazgo en Costos y Diferenciación (Estrategias Simultáneas)
Nuevas tecnologías permiten Estrategias de Diferenciación a Menor Costo.
- Células de Fabricación Flexible (Reduce costos al reorganizar la línea de

Producción para cambiar a nuevos productos).
- Estandarización de piezas (Ej: Ind. Automotriz)
- Paquetes de marketing (Ej: Ind. Autormotriz, ofrecen vehículos con un
paquete de opciones predefinidas para segmentos de mercado)
- ACT y JIT
Ej: Toyota y Sony en Japón.

McDonald´s, Appel Computer, Intel y Motorola.
3) Concentración
Líder en Costos  Se dirige a mercado masivo (ningún

segmento específico).
Diferenciación  Se dirige a muchos segmentos
Concentración  Se dirige a segmentos específicos
Ej: Porsche, compite con GM en el segmento de vehículos deportivos

(Volúmenes pequeños en un segmento específico)
3) Concentración
Ventajas en el modelo de las 5 fuerzas de Porter:
- Disminuye el riesgo con los rivales.

- Mejora el poder frente a los compradores poderosos.
- No tiene grandes problemas con los proveedores poderosos, porque puede
trasladar alzas en precios a su consumidor.
- Aumenta las barreras a la entrada por la lealtad de marca.
- Disminuye el riesgo de productos sustituos por la lealtad de marca.
3) Concentración
Desventajas:
- Riesgo que desaparezca el nicho de mercado.

- Enfrentan la amenaza de los diferenciadores (Ej: GM, tiene modelos para
competir con BMW y Mercedes).
ESTRATEGIA DE INVERSIÓN
Factores para elegir una estrategia de Inversión:
1) Posición competitiva
> Participación de Mercado > Posición Competitiva
2) Etapa del ciclo de vida de la industria donde compite la empresa

> Habilidades distintivas > Posición Competitiva
ESTRATEGIA DE INVERSÍÓN:
Factores para elegir una estrategia de Inversión
1) Posición competitiva:
Matriz de Participación de crecimiento
Cuadrante 1:
Los “cuestionantes” son usualmente pobres generadores
de efectivo y tienen un alto costo de soporte. Invierta
para generar ventas y participación de mercado o
Tasa de Crecimiento Mcdo
deberá endurecer el tratamiento para permitirles que

desaparezcan de forma silencionsa.
Alto
Estrellas Interrogantes Cuadrante 2:

Las “estrellas” generalmente requieren considerables
gastos de capital, excediendo el efectivo que
generar, para mantener su posición de liderazgo en
2 1 el mercado. Invierta para construirlos ya que estos
prometen altos retornos a futuro.
Cuadrante 3:
Los “Cash Cows” , generan una gran cantidad de efectivo
Vacas Lecheras Perros
Bajo
por encima de lo requerido para que el producto se

mantenga en el sector. Defienda su posición y utilice
3 4 el efectivo que generan para reinvertirlo en forma
rentable.
Alto Bajo Cuadrante 4:

Los “perros” utilizan fondos y proveen un pobre retorno
sobre la inversión. Corte los costos de soporte a
Participación relativa Mcdo estos y permítales morir.
Matriz de Participación de crecimiento
Matriz Cantidad Calidad
Rentabilidad del cliente
B*
Alto
A*
C*
F*
D*
Bajo
E* J*
Bajo Alto
Ventas por cliente
ESTRATEGIA DE INVERSIÓN
2) Etapa del ciclo de vida de la industria donde compite la empresa
Etapa del ciclo de vida de la industria Posición competitiva fuerte Posición competitiva débil
Embrionaria Invierte en Formación de la participación al Formación de la participación

dllar una ventaja competitiva sustentable
Crecimiento Invierte en Crecimiento de la VC Concentración en el mercado
Recesión Invierte en Aumento en la participación Concentración en el mercado o

cosecha/liquidación
Madurez Sostener y mantener o generar utilidades Cosecha o liquidación/desistimiento
Decadencia Invierte en Concentración en el mercado, Retorno completo, liquidación o

cosecha o reducción de activos desistimiento
ESTRATEGIA EN AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
I.- Industrias Fragmentadas
II.- Industrias Embrionarias y en Crecimiento
II.- Industrias en Crecimiento
IV.-Industria en Decadencia
I.- Industrias Fragmentadas: Cías pequeñas + Cías medianas.
Viviendas  Prefiere tratar con empresas locales

Restaurant  Prefiere tratar con empresas internacionales
Generalmente las empresas de servicio son pequeñas y locales

Estrategias utilizadas en Industrias Fragmentadas:
1.- Encadenamiento  Estrategia en liderazgo en costos

Ej: Wal-Mart,
- Gran cantidad de tiendas con poder de compra frente a sus proveedores.
- Economías de Escala al compartir habilidad adm. y publicidad.
2.- Franquicia  Estrategia en liderazgo en costos y diferenciación

Ej: McDonald´s,
- Liderazgo en costos (mayor poder de negociación con sus proveedores)
- Diferenciación a nivel nacional
3.- Fusión Horizontal  Estrategia en liderazgo en costos y diferenciación

Ej: Blockbuster
- Economías de Escala al compartir habilidad adm. y publicidad.
- Diferenciación
II.- Industrias Embrionarias y en Crecimiento:
Estrategias utilizadas en Industrias Embrionarias y en Crecimiento:
Alto Alto
McDonald´s aprovecho las
ventajas del primer entrante
Cant. de competidores Índice de utilidad (Innovación en servicio de
en el Mcdo. del innovador comida)
Bajo Bajo
Tiempo
Estrategias utilizadas en Industrias Embrionarias y en Crecimiento:
1.- Desarrollar por si misma la innovación
2.- Desarrollar y comercializar la innovación junto con otras compañías mediante una
alianza estratégica o joint venture.
3.- Autorizar con licencia la innovación a otras compañías y permitirles desarrollar el

mercado
La selección de la Estrategias depende de tres factores:
1) Posee los Activos complementarios para explotar su innovación?
2) Cuales son las barreras a la imitación?
3) Existen competidores capaces de imitar rápidamente la innovación?

Factores El innovador posee todos Dificultad de las barreras Cantidad de competidores

los activos para la imitación? capaces?
Estrategias complementarios?
Trabajar en forma individual SI ALTA POCOS

Ej: Compaq
Ingreso a una alta alianza NO ALTA LIMITADOS

(Consigue los activos
complementarios en la
alianza)
Innovar con licencia NO BAJA MUCHOS
Ej: Xerox (protegió su tec de
fotocopiadoras)
III.- Industrias Maduras: dominada por pocas grandes empresas
Estrategias:
1.- Estrategias para crear barras a la entrada
2.- Estrategias para manejar la rivalidad
3.- Estrategias de oferta y distribución

Estrategias:
1.- Estrategias para crear barreras a la entrada

 Proliferación de productos: Llenar todos los segmentos y nichos de mercado.
 Reducción de precios:
- En la etapa en crecimiento  precios altos,
- Etapa de madurez  precios bajos para crear economías de escala y barreras a la entrada.
 Mantener cierta cantidad sobrante de capacidad productiva:

Mensaje para los potenciales entrantes  Aumentar producción y disminuir precios
Estrategias:
2.- Estrategias para manejar la rivalidad
 Señalización de precios
 Liderazgo en precios
 Control de la capacidad productiva (anticiparse al aumento dmda)
 Competencia libre de precios 
Producto
Existentes Nuevos
Penetración en el Dllo de Producto
Existentes Mcdo
Segmento de Mcdo Dllo del Mcdo Proliferación de
Nuevos Producto

Estrategias:
 Automotrices  Utilizan Franquicias (Servicio al cliente y post-venta)

 Bienes de consumo duraderos (electrodomésticos)  Red de distribuidores
 Procter & Gamble y Johnson & Johnson (menores márgenes)  Venden a minoristas
Estrategias:
 Automotrices  Utilizan Franquicias (Servicio al cliente y post-venta)

 Bienes de consumo duraderos (electrodomésticos)  Red de distribuidores
 Procter & Gamble y Johnson & Johnson (menores márgenes)  Venden a minoristas
IV.- Industria en Decadencia: Aumenta la competencia y disminuye la utilidad

Ej: Tabacaleras (nuevas actitudes sociales), Ferrocarriles (apareció el motor de
combustión interna), acero (apareció el plástico), etc.
Intensidad de la competencia en la
Alta
1.- Estrategia de liderazgo
Industria en decadencia
Nicho o
2.- Estrategia de Nichos Desestimiento
Cosecha
3.- Estrategia de Cosecha
4.- Estrategia de desestimiento
Cosehca o Liderazgo o
Desestimiento Nicho
Baja
Pocas Fortalezas Muchas Fortalezas

Fortalezas de la compañía con relación a las
reservas remanentes de demanda

1.- Estrategia de liderazgo:

Ej: Philip Morris  obtiene utilidades en una Ind. en decadencia
- Marketing agresivo
- Políticas agresivas de precios
- Adquirir competidores establecidos
2.- Estrategia de Nichos:

Ej: Arponera Naval  Produce arpones para la caza de ballenas a un solo nicho

3.- Estrategia de Cosecha (Pocas Fortalezas y baja competencia): 

Estrategia para salir de la industria, disminuyendo inversiones.
4.- Estrategia de Desestimiento (Pocas Fortalezas y alta competencia): 

Estrategia para salir rápidamente de la industria, saliéndose de la industria.
PRACTICO N°6
Estrategias Negocios
ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO
MISIÓN Y VISIÓN
Clase 2y3
FORMULACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Clase 4y5
ESTRATEGIA NEGOCIO
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
Clase 7
EVALUACIÓN
1.- ¿EN QUE AREAS DE NEGOCIO DEBERÍA PARTICIPAR LA

COMPAÑÍA PARA MAXIMIZAR SUS UTILIDADES A LARGO
PLAZO?
2.- ¿QUE ESTRATEGIAS DEBERÍA UTILIZAR?

INTEGRACIÓN VERTICAL
Consumidor Integración hacia adelante
Final
o
Valor Agregado
Descendente
Distribución
Valor Agregado
Ensamblaje
Valor Agregado
Fabricante
Intermedio
Integración hacia atrás

Valor Agregado
o
Materias
Primas ascendente
Integración Completa
Clientes
Proveedores
Integración Combinada
Proveedores Clientes
Estrategias para Agregar Valor:
1.- Crear barreras a la entrada
2.- Facilitar inversiones en activos especializados (Incrementan la eficiencia)
3.- Protección de la calidad del producto

1.- Crear barreras a la entrada
Ej: IBM  fabricaron las piezas principales de microprocesadores y chips de memoria

Esta estrategia funcionó hasta 1980
COMPAQ  duplicaron las piezas patentadas
2.- Facilitar inversiones en activos especializados (Incrementan la eficiencia)
Ej: Automotrices  Integración hacia atrás en la producción de piezas

especializadas
Computadores  Integración hacia atrás en la producción de chips
Emp. Acero  Integración hacia atrás en la producción de acero
La integración vertical sucede por el riesgo de retraso

(Que uno de los socios saque ventaja luego de la
inversión en los activos especializados)
3.- Protección de la calidad del producto
Ej: Empresas alimenticias  conviene integrarse verticalmente para asegurar su calidad del producto
Riesgos de la Integración Vertical
1.- Costos excesivos

Ej: GM fabrica el 68% de las piezas de sus vehículos  Mayores costos en mundo auto
Toyota fabrica el 28% de las piezas de sus vehículos  Fuerte orientación a
integración combinada  Menores costos en el mundo automotriz
2.- Cambios súbitos en la tecnología

Ej: IBM en la fabricación de microprocesadores y chips
de memoria hasta 1980
3.- Cambios en la demanda

Es menos riesgosa una estrategia de integración combinada
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Definición: Relaciones de cooperación a largo plazo
- Alianzas estratégicas pueden sustituir a la Integración Vertical:

Se pueden obtener los beneficios de la Integración Vertical, sin tener que incurrir en altos
costos.
 Proveedor se compromete a proveer a la otra parte
 Proveedor y comprador se comprometen a bajar costos (JIT) y aumentar la calidad
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Definición: Relaciones de cooperación a largo plazo
- Formas de asegurar la relación a largo plazo
 Garantía de mutua dependencia  Empresa que invierta en activos especializados

pida una garantía a la otra compañía
 Contrato asegurado  Acuerdo contractual de una de las partes para asegurar que la
otra le compre por un determinado número de años
 Política de proveedores paralelos  Tener 2 proveedores
DIVERSIFICACIÓN
1.- Diversificación relacionada (Mk., tec., etc.)

Ej: Philips Morris  Cervezas (Miller Brewing)
RELACIÓN EN MARKETING DE POSISIONAMIENTO DE MARCA
2.- Diversificación NO relacionada

DIVERSIFICACIÓN
Estrategias para Crear Valor:
1.- Adquisición y reestructuración:

Comprar una empresa Ineficiente  Hacerla Eficiente con cambios en la Adm. (Ejecutivos)
2.- Transferencia de habilidades:

Trasladan eficiencias ya adquiridas ( Know How, Mk, Producción, Adm. materiales e I&D)
Ej: Philips Morris  Cerveza
3.- Economías de alcance:

Se comparten recursos (Instalaciones, Canales de Distribución, Campañas de publicidad,
Costos de I&D, etc.).
Ej: Procter & Gamble  Pañales (Economías de alcance en canales de distribución, papel)
DIVERSIFICACIÓN
Límites de la Diversificación:
¨Valor Creado > Costos Burocráticos¨
Costos Burocráticos: Depende de la Cantidad y Coordinación entre los negocios.

ESTRATEGIAS
MAPA ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS PERSPECTIVA Aumentar Ventas

- CRECIMIENTO Aumento Expanción Mejorar el flujo de caja
- RENTABILIDAD (Util) geográfica
Maximizar el margen de
Mejorar gestión
- PRODUCTIVIDAD contribución
Inventarios
Fidelización
ESTRATEGIAS CLIENTE
Fortalecer Imagen
- Intimidad con el cliente Marca de confianza

al cliente Servicio
- Liderazgo de productos Post-Vta
- Excelencia Operativa Precio Medio/alto

Análisis de las
Procesos
Reguladores
PROCESOS Análisis
Productos y
Servicios
Establecer Implementar Buenas prácticas
Análisis de Productos y/o
credibilidad con el cliente ISO 9001 de manufactura
servicios


Planificación

ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA CLIENTE
LIDERAZGO DE PRODUCTO
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN IMAGEN
PRECIO CALIDAD
MARCA
COMPRADOR
SELECCIÓN TIEMPO OK (Serv) INTELIGENTE
CALIDAD Y SELECCIÓN EN
CATEGORÍAS CLAVES CON
PRECIOS IMBATIBLES
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA CLIENTE
INTIMIDAD CON LOS CLIENTES
Ok (Pr) OK (Cal)
MARCA
DE CONFIANZA
OK (Sel) OK (Tpo) Serv y Relaciones
SERVICIO PERSONAL HECHO

A LA MEDIDA DE LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE,
CON RELACIONES A LP
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA CLIENTE
EXCELENCIA OPERATIVA
OK OK
MARCA
EL MEJOR
TIEMPO FUNCIONALIDAD OK PRODUCTO
PRODUCTOS Y SERVICIOS
EXCLUSIVOS
PRACTICO N°7
Estrategias Corporativas
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
MISIÓN Y VISIÓN
Clase 2y3
FORMULACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Clase 4y5
ESTRATEGIA NEGOCIO
ESTRATEGIA CORPORATIVO
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
ESTRATEGIA DISEÑO DE LA DISEÑO SIST. CONTROL
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Clase 7
EVALUACIÓN
DEFINICIÓN
Suministra los medios por el cual se pueden coordinar las actividades de las
funciones para explotar las capacidades y habilidades.
BLOQUES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.- Diferenciación: Forma de asignar el personal y los recursos.
2.- Integración: Forma de coordinar las personas y las funciones.

Costos Burocráticos: Costos de operar y controla una estructura organizacional.
Cuanto mas compleja sea la estructura (mayor nivel de diferenciación e integración),

mayores serán los costos Burocráticos.
Aporte de la Estructura Organizacional (Aumenta Ingresos y Disminuye Costos)
Estructura Organizacional correcta  Mayor creación de valor  Mayores Utilidades

Estructura Organizacional eficiente  Costos Burocráticos bajos  Mayores Utilidades
1.- Diferenciación: Forma de asignar el personal y los recursos en una Cía.
1.1.- Diferenciación Vertical:

• Distribuir la autoridad para la toma de decisiones.
(Cuanta autoridad delega a los gerentes a nivel funcional)
1.2.- Diferenciación Horizontal:

• Como distribuir las tareas a nivel funcional

Estructura Alta: Estructura plana:
- Niveles jerárquicos: Muchos - Niveles jerárquicos: Pocos
- Área de control: estrecha - Área de control: amplia

Empresas que tienen énfasis en el servicio y la calidad  Estructura Plana

(otorgan autoridad a sus subalternos para satisfacer a los clientes)
Principio del cadena mínima de

1.1.- Diferenciación Vertical: mando
Se debe escoger la mínima cantidad de
niveles jerárquicos como sea
Cant. Niveles Jerárquicos
posible para lograr la estrategia

8
7
6
5
4
1.000 3.000 10.000

N°Empleados
Estructuras Altas  Altos Costos Burocráticos:

- Problemas de coordinación (Poca flexibilidad y capacidad de adaptación a cambios)
- Problemas de motivación:
- Distorsión de la información
- Cantidad de gerentes de medio nivel
¿Centralización o Descentralización?
Descentralización de la autoridad  Se delega a niveles inferiores  Disminuye los
costos Burocráticos
1°) Gerentes superiores tienen mas tiempo para decisiones estratégicas
2°) Aumenta la motivaciones en los niveles inferiores
3°) Aumenta la flexibilidad organizacional
4°) Disminuye los costos burocráticos
¿Centralización o Descentralización?
Centralización de la autoridad
1°) Facilita la coordinación de la estrategia
2°) Respuesta concertada de toda la organización a las decisiones del CEO
3°) Permite un fuerte liderazgo en épocas de crisis
1.2.- Diferenciación Horizontal: Como distribuir las tareas a nivel funcional.
1) Estructura Simple: Empresa pequeña, con pocos productos para un

segmento específico del mercado.
2) Estructura Funcional:
CEO
I&D Vtas. y Mk Producción Adm y Finanzas Ingeniería

2) Estructura Funcional
Ventajas: - Mayor aprendizaje dentro de las personas de un grupo funcional
- Mayor evaluación y control con la gente de su mismo grupo funcional
- Mayor control a los gerentes funcionales
Desventajas: - Problemas de comunicación

- Problemas de medición (Rentabilidad de productos)
- Problemas de ubicación (Desventaja en Cías con áreas regionales)
- Problemas estratégicos (Se pierde el rumbo en la estrategia)
1.2.- Diferenciación Horizontal: Como distribuir las tareas a nivel funcional

3) Estructura multidivisional:
CEO
Ej: Compañía Química
Responsabilidad Estratégica
- División de Petróleo (Estructura Funcional)
Staff - División Farmacéutica (Estructura de Equipo)
Responsabilidad Operativa
Corporativo - División de plásticos (Estructura matricial)

3) Estructura Multidivisional
Ventajas: - Control Financiero (se ve el aporte de cada división)
- Control Estratégico (staff corporativo se libera de decisiones operativas)
- Permite un crecimiento
Desventajas: - Asignación de autoridad bajo el staff corporativo

- Distorsión en la información (Staff corporativo-Divisional)
- Rivalidad por recursos

4) Estructura Matricial
Presidente
Gerentes funcionales
Vtas. y Mk Adm y Fzas Producción I&D Compras
Producto A
Gerentes de productos
Producto B
Producto C
Producto D
4) Estructura Matricial
Ventajas: - Flexibilidad para responder a cambios rápidos
- Control Estratégico (staff corporativo se libera de decisiones operativas)
Desventajas: - Existen 2 Gerentes (Funcionales y Producto)

- Costos burocráticos altos
- Estructura compleja

5) Estructura Equipos por productos
CEO
Adm y
V y Mk I&D Prod. Finanzas
Equipos por
productos
Unidades de Producción
5) Estructura Equipos por productos

Ventajas: - Flexibilidad para responder a cambios rápidos
- Menos costosa que la matricial
Desventajas: - Estructura compleja


6) Estructura Geográfica
Ej: Federal Express

Operaciones regionales
Operaciones centrales
CEO
Almacenes
6) Estructura Geográfica
Ventajas: - Están mas cerca de sus clientes
Desventajas: - Compleja
2.- Integración: Forma de coordinar las personas y las funciones.
1) Roles de vinculación: Gerentes de ventas y producción.
2) Equipos temporales: Representantes de ventas, producción e I&D.

Equipos permanentes: Comité ejecutivo organizacional
3) Roles integradores: Externo o Interno (Vicepresidente asistente para la

planeación estratégica)
4) Matriz: Todos los roles son integradores

PRACTICO N°8
Diseño Organizacional
DISEÑO SISTEMA CONTROL
MISIÓN Y VISIÓN
Clase 2y3
FORMULACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Clase 4y5
ESTRATEGIA NEGOCIO
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
ESTRATEGIA DISEÑO SIST. ORG.
DISEÑO SIST
CONTROL
Clase 7
EVALUACIÓN
DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL
PROCESOS DE CONTROL
Crear sistemas de medición
Metas Funcionales
1.- FIJACIÓN METAS Metas Divisionales

Metas Individuales
Instrumentos para ejecutar Estrat
Normas
2.- FIJACIÓN DE POLÍTICAS Procedimientos
Recursos para ejecutar Estrat

3.- ASIGNACIÓN RECURSOS Presupuesto
1.- FIJACIÓN DE METAS
Indicadores de Gestión 
“Si usted no mide, no puede controlarlo y si no puede controlarlo, no puede manejarlo”
Tipos de Indicadores (Perspectivas de Kaplan)

 Financieros
 Clientes
 Procesos
 Crecimiento
1.- FIJACIÓN DE METAS  Indicadores

PERSPECIVA FINANCIERA
ESTRATEGIAS OBJETIVOS INDICADORES META
Crecimiento (Ingresos) Aumento Ingresos de: clientes nuevos % -----
zonas geográficas nuevas % -----
nichos de mercado nuevos % -----
líneas productivas o productos nuevos % -----
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios % -----
Ingresos Totales de otras unidades de negocio % -----
Rentabiliaddes por: Clientes % -----
productos y/o servicios % -----
zonas regionales % -----
canales de distribución % -----
Inversiones (ROI) Eficiencia en la Utilización del Capital circulante:
Saldo Clientes/Venta media diaria (Días vta/CC) N° -----
Saldo Proveedores/Compra media diaria (Días Vta/CC) N° -----
Saldo PT/Venta media diaria (Días vta/existencia productos terminados) N° -----
Saldo MP/Compra media diaria (Días de compras en existencias de mat. Primas N° -----
Saldo PST/Venta media diaria (Días vtas en existencias de Prod. Terminados N° -----
Aumento del uso del Activo Inmovilizado % -----
Nivel de rutilización de Activos ociosos % -----
Activos compartidos por distintas unidades de negocio % -----
Rentabilidad % -----
Productividad (Coste) Reducción costes unitarios % -----
Reducción de gastos oper, adm, etc. % -----
Ventas por empleado % -----

PERSPECTIVA CLIENTE
ESTRATEGIAS OBJETIVOS INDICADORES META
Liderazgo de Producto Volumen cliente (Participación en el mercado)
Aumento de la participación de mercado: >a nivel regional/comercial/zonal % -----
>a nivel de segmento de mercado
% -----
>por tipo de clientela % -----
Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado % -----
nuevos clientes/clientela total % -----
ingresos de clientes nuevos % -----
nuevos clientes vía a cción promocional % -----
ingresos de nuevas zonas geográficas % -----
Intimidad con la clientela
Satisfacción Percepción de excelencia por parte del cliente % -----
Precio: > Benchmarking estratégico de precios % -----
> Descuentos ofertados % -----
>Evolución de precios % -----
Calidad: >Quejas o reclamos de los clientes N° -----
Nivel de garantía del servicio % -----
Defectos o indice de error de los productos % -----
Nivel de atención personalizada % -----
Nivel de respuesta a reclamos % -----
Número de llamadas entrantes y salientes N° -----
Tiempos de disposición y de ocupación de cada agente de ventas % -----
Tiempo medio de respuesta y porcentajes total de llamadas % -----
Fidellización (Retención al cliente) Lealtad del cliente: > Recompra % -----
>Intención de recompra % -----
>Recomendaciones a otros clientes potenciales % -----
Clientes que compran después de una subida considerabloe de precios % -----
Frecuencia de repetición de compra % -----
Tiempo medio de retención del cliente N° -----
Excelencia Operativa Rentabilidad por cliente Ingresos por pedidos % -----
Desviaciones en precios $ -----
Análisis de márgenes brutos $ -----
Cálculo neto de pérdidas y ganancias $ -----
Cantidades devueltas por segmento de clientes N° -----
Rentabilidad por cliente y canal de distribución % -----
Nivel de costos por prestaciones de servicios asociados con el producto % -----
Tiempo destinado a operaciones no cerradas % -----
Optimización de los plazos de entrega Puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio % -----
Puntualidad en entrega de prouductos % -----
Reparaciones efectuadas por unidad temporal % -----
Reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica % -----
Reducción tiempos de espera para la recepción de los servicios que ofrece la Empresa
% -----

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
CATEGORÍAS OBJETIVOS INDICADORES META
Procesos Innovación Innovación Nuevos productosy/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales % …….
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos N° …….
Costos de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto $ …….
Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto N° …….
Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos % …….
Ventas procedentes de nuevos productos % …….
Productos patentados N° …….
Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada N° …….
Margen Bruto procedente de Nuevos productos % …….
Productos nuevos en relación con la competencia N° …….
Procesos Operativos Procesos Operativos Eficiencia del Ciclo de Producción/ Tiempo de ciclo de proceso( 1 --> Optimo, JIT) N° …….
Rendimientos varios: > de desechos % …….
> de uso de Inmovilizado % …….
Procesos sometidos a control estadístico de procesos N° …….
Número de reclamaciones de la clientela N° …….
Ratios de defectos N° …….
Devoluciones de clientes o de fases internas N° …….
Análisis de Tiempos de espera, de inactividad, etc. N° …….
Gestión Clie nte Servicios de Venta Costos de reparaciones $ …….
Tiempos de respuesta N° …….
Tiempos de Servicios de asistencia técnica N° …….

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
CATEGORÍAS OBJETIVOS INDICADORES META
Gestión Estratégica Alianzas Estratégicas Indice de satisfacción de los proveedores % …….
Proveedores estratégics / N°proveedores % …….
Incidentes por año y proveedores % …….
Nivel de rotación de proveedores estratégicos % …….
Grado de cumplimiento de la alianza % …….
Rendimiento de los proveedores % …….
Inversión conjunta en I+D y Tecnología % …….
Composiciones Organizativas Puestos directivos / N° departamentos % …….
Perfiles-puestos nuevos creados anualmente N° …….
Grado de descentralización geográfica % …….
Procesos de Planificación Nivel de cumplimiento de las etapas de planificación % …….
Etapas desarrolladas óptimamente % …….
Personas involucradas en el proceso N° …….
Clima y Cultura Cllima Organizacional Grado de satisfacción de los empleados % …….
Niveles de dependencia/independencia % …….
Nievel de productividad del personal % …….
Nivel de productividad del personal % …….
N° abandonos N° …….
Trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral % …….
Incentivos y Retribuciones Importe incentivos/Gastos personales % …….
Importe incentivos / N° empleados % …….
N° premios-reconocimientos por año N° …….
Ritmo de crecimiento anual salarial % …….
Flexibilidad en la retribución % …….
Incrementos en primas formalizadas % …….
Planes de pensiones contratados internamente % …….
Motivacióny Formación Nivel de satisfacción global % …….
Nivel de satisfacción con la formación % …….
Inversión en formación bruta % …….
Inversión en formación / n° ascensos % …….
inversión en formación / Gastos de personal % …….
Teconología y Sist Información
Tecnologías y sis t información Niveles de avance teconológico: > puestos TI N° …….
> Personas formadas en TI y SI N° …….
> Actividades automatizadas totalmente
N° …….
Niveles de Inversión en TI % …….
Proyectos anuales presentados en relación a TI N° …….
Niveles de participación/satisfacción usuarios del sistemas % …….
Intranet Usuarios de la intranet N° …….
Equipos de trabajo que utilizan la intranet N° …….
Calidad de servicio percibido por los usuarios internos % …….
Competencias y Conocimiento
Gestión de Capital Medición Capital Humano % …….
Habilidades Estratégicas Nivel de adaptación al cambio % …….
Nuevas prácticas eficientes % …….
Habilidades estratégicas que generan valor añadido % …….

MATRIZ DE OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO OBJETIVOS INDICADORES META Valor Frecuencia Fuente Planes

CENTRAL ESTRATEGICOS Bueno Regular Malo Actual medición Información Acción Resp
Rentabilidad Maximizar Utilidades % Retorno sobre ventas 10% 6% 3% 2% Mensuales Finanzas GF
Aumentar ventas totales % Cumplimiento de objetivos ventas totales 100% 85% 70% 60& Mensuales Comercial GC
Perspectiva Aumento de la expansión geográfica % Ventas en el territorio nacional 60% 45% 30% 22% Mensuales Comercial GC
Financiera Maximizar el margen de contribución % Margen Contribución/ Ventas 60% 50% 40% 38% Mensuales Finanzas GF
Mejorar gestión de inventarios Dias en inventario promedio 180 210 240 265 Mensuales Finanzas GF
Maximizar el flujo de caja % Cumplimiento de objetivos del flujo caja 100% 80% 60% 50% Mensuales Finanzas GF
Minimizar costos % Cumplimiento de Costos totales 100% 80% 60% 50% Mensuales Finanzas GF
Aumento Productividad % Cumplimiento de costos unitarios 100% 80% 60% 50% Mensuales Finanzas GF
Fidelizar Clientes Calidad de servicio % Persepción del cliente de la calidad del servicio 100% 80% 60% 50% Mensuales Comercial GC
Marca de confianza % Relacionamiento con calidad 50% 40% 30% 20% Mensuales Comercial GC
Perspectiva Centro de atención al cliente % Reclamos no resultos 5 20 40 50 Mensuales Comercial GC
Cliente Precio Medio/alto % Precio por encima de la competencia 10% 15% 20% 30% Mensuales Comercial GC
Servicio Post Venta % Satisfacción del cliente después de su compra 100% 75% 50% N/A Mensuales Comercial GC
Fortalecer imagen % Reconocimiento de marca 30% 10% 0% N/A Mensuales Comercial GC
Satisfacción % Persepción de la satisfacción del cliente 100% 75% 50% N/A Mensuales Comercial GC
Mejorar Proceso de Servicio venta Análisis de la clientela % Clientes Rentables, bien atendidos, etc. 90% 80% 70% N/A Mensuales Comercial GC
Análisis de las actividades % Cumplimiento certificaciones 100% 90% 80% N/A Mensuales Producción GP
Análisis de productos y/o servicios % Nuevos productos desarrollados con éxito 10 5 2 N/A Mensuales Producción GP
Intergración de productos y servicios % Productos y servicios que satisfacen al cliente 100% 90% 80% N/A Mensuales Producción GP
Perspectiva Establecer Credibilidad Enfoque calidad producto % Cumplimiento presupuesto publicitario 100% 80% 60& N/A Mensuales Comercial GC
Procesos Mejorar Procesos operativos Implementar ISO 9001 % Cumplimiento ISO 9001 100% 90% 80% N/A Mensuales Procucción GP
Implemntaci´n de Buenas Prácticas Manufactura % Cumplimiento de BPM 100% 80% 60& N/A Mensuales Producción GP
Alineación estratégica Alianzas Estratégicas % Cumplimiento de las normas de los mayoristas 100% 80% 60& N/A Mensuales Comercial GC
Procesos de planificación % Cumplimiento de asistencia a reuniones de planificación
100% 80% 60% N/A Mensuales RR.HH. GRH
% Cumplimiento de los reportes mensuales de BSC 100% 80% 60% N/A Mensuales RR.HH. GRH
Perspectiva Estructuras de Apoyo Sistemas informáticos % Ejecutivos con acceso herramientas informáticas 100% 80% 60% N/A Mensuales IT GI
Crecimiento Intranet % Ejecutivos con acceso a información en línea 100% 80% 60% N/A Mensuales IT GI
Clima y cultura Clima Organizacional % Personal motivado 100% 80% 60% N/A Mensuales RR.HH. GRH
Capacitación % Capacitaciones por empleado 3 2 1 N/A Mensuales RR.HH. GRH
Sistemas incentivos % Aumento salarial por incentivos al personal 10% 5% 2% N/A Mensuales RR.HH. GRH
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
CUADRO DE PLANES DE ACCIÓN
EMPRESA
OBJETIVO CENTRAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO
META PLANES DE ACCIÓN PLAZO RESPONSABLE AYUDA CONTROL COSTO AREAS IMP
2.- FIJACIÓN DE POLÍTICAS
 Fijan límites y fronteras
Norma: Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas,
actividades, etc.
Ej: Toda contratación empleados con sueldo superior a 500 US debe ser aprobado en Directorio
Ej: El nivel de endeudamiento de la empresa será de máximo el 40% de los Activos
Ej: El pago a los proveedores se realizará todos los lunes y miércoles
Procedimientos: Método de ejecutar algunas cosas

Ej: Cada compra deberá tener 3 cotizaciones y deberá ser firmada por el jefe de
compra y aprobada por el Gerente de Área.
3.- ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Financieros  Activos líquidos, pasivos y capital.
Físicos  Activos tangibles (Maquinaria, terrenos, etc.) PRESUPUESTO
Humanos  Personal
Tecnológicos  Informática, sist. computación, redes, etc. • COMERCIAL

• PRODUCCIÓN
• RR.HH.
• ADM. Y FINAN.
• I&D
• INFORMÁTICA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
PRACTICO N°9
1. Desarrolle la Matriz de Objetivos y Metas
2. Desarrolle los cuadros de planes de acción
3. Trabajo para su casa. Desarrolle el cuadro de inversiones
4. Trabajo para su casa. Desarrolle el presupuesto

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
MISIÓN Y VISIÓN
Clase 2y3
FORMULACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Clase 4y5
ESTRATEGIA NEGOCIO
IMPLEMENTACIÓN
DE LA Clase 6
ESTRATEGIA DISEÑO SIST. ORG. DISEÑO SIST. CONTROL
Clase 7
EVALUACIÓN EVALUACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
SISTEMAS DE EVALUACIÓN
¿Continúan nuestras fortalezas internas?

¿Aparecieron otras fortalezas internas? ¿Cuáles son?
¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas?

¿Aparecieron otras debilidades internas? ¿Cuáles son?
¿Continúan nuestras oportunidades externas?

¿Aparecen otras oportunidades externas? ¿Cuáles son?
¿Continúan nuestras amenazas externas?

¿Aparecen otras amenazas externas? ¿Cuáles son?
Evaluar las estrategias a lo largo de las cuatro perspectivas de Kaplan

MAPA ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA Aumentar Ventas
Aumento Expanción Mejorar el flujo de caja
geográfica Mejorar gestión
Maximizar el margen de Inventarios
contribución
Fidelización
Fortalecer Imagen
CLIENTE

Marca de confianza al cliente Post-Vta Servicio
Precio Medio/alto

Análisis de las
Procesos
Reguladores
PROCESOS Análisis
Productos y
Servicios
Establecer Implementar Buenas prácticas
Análisis de Productos y/o
credibilidad con el cliente ISO 9001 de manufactura
servicios


Planificación

Si aparecen mucho objetivos con rojo significa que:
1.- No existe una alineación de los objetivos a lo largo de las perspectivas de Kaplan
2.- Las metas han sido demasiado altas por falta de información o experiencia (Ej:
Primera vez que se implementa el balanaced scorecard en la empresa)
3.- Las estrategias no son lo suficientemente efectivas para lograr el objetivo
4.- Las implementación de las estrategias no se han implementado en forma efectiva

PLANES DE CONTINGENCIA
Pasos:
1.- Identificar los objetivos con problemas

2- Identificar las probables causas (objetivos, índices y/o estrategias)
3.- Realizar los ajustes que sean necesarios
- Alinear los objetivos
- Modificar los índices
- Cambiar las estrategias que permita mejorar los índices y alcanzar los objetivos
4.- Evaluar la estrategia empresarial en su conjunto
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MSc. Lic. Marco Ortiz
MBA. Master en Administración de Empresas (PUC. Chile)

MDM. Master en Dirección de Marketing (UL. España)
MCI. Master en Comercio Internacional (EEN. España)

Dirección Estratégica

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

MSc. Lic. Marco Ortiz

MBA. Master en Administración de Empresas (PUC. Chile)

 La Estrategia en el panorama del Negocio, Panakaj Chemawat

1 ) Descripción del curso.

Una firma obtiene una posición competitiva ventajosa en su industria

El desafío al formular, implementar y controlar una estrategia competitiva

2) Objetivos del curso.

Presentar los conceptos, análisis del pensamiento estratégico y

Lograr que los alumnos comprendan los conceptos, desarrollen un

Dar a conocer formatos de aplicación práctica: ejemplos de cómo

3) Metodología del curso.

El curso se apoya en el trabajo individual de la alumna(o),

Participación en clases a través de la discusión de los

ASISTENCIA A CLASES 10%

Peligros en la Toma de decisiones (Psicología):

1) Predisposición del conocimiento:

 Predisposición a las hipótesis: tomar decisiones en base a creencias previas.

 Intensificación del compromiso: Una vez comprometidos recursos continuarán

 Ilusión de control: Altos gerentes tienden a sobreestimar su capacidad (exceso de

Peligros en la Toma de decisiones (Psicología):

1) Predisposición del conocimiento:

 Razonamiento mediante analogía: Simplificar excesivamente un problema complejo.

 Representatividad: Generalizar a partir de un pequeño ejemplo o experiencia.

Peligros en la Toma de decisiones (Psicología):

El compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto

Técnicas para mejorar la toma de decisiones:

1) Abogado del diablo:

Modelo de Toma de decisiones (New):

Modelo Analítico de jerarquías AHP (Analytic Hierarchy Process o Proceso Jerárquico

Ej: En Latino América lo usan el Banco de Brazil y la Universidad de Stgo. de

CONCEPTOS Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:

C.W. Hofer y D. Schendel exponen que

Las características básicas del ajuste que la organización realiza con su

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:

 ENTRE 1900 Y PRINCIPIOS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

 DESPUÉS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL HASTA MEDIADOS DE LOS 60

 MEDIADOS DE LOS 60 HASTA 1973

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:

 1975 HASTA 1990

 DESDE 1990 HASTA NUESTROS DIAS

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA:

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA: Etapa 4.-

GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

Definición: Capacidad de articular una Visión Estratégica de la Cía y la habilidad

GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

Inflexible Ganador Usted es firme y respeta las opiniones de otros.

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Modelo (Esquema)

Análisis Estratégico del proceso

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

2) Análisis Externo (Posición competitiva)

3) Análisis interno: (Ventaja Competitiva)

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

4) Estrategia a nivel Funcional:

5) Estrategia a nivel de Negocios:

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

6) Estrategia a nivel Corporativo: