Marco Teórico

Existen diversas partes del marco conceptual dependiendo del autor, se citan las más
representativas.

System of Profound Knowledge™

(Sistema de Conocimiento Profundo)

Este sistema es desarrollado por Deming como la base para fomentar el cambio
organizacional en orden de obtener grados de excelencia. Bajo la combinación de teoría
de variación y calidad con la psicología se obtiene el Sistema de Conocimiento Profundo.
El detalle se muestra en el libro de Deming “The New Economics”. En este libro se ataca
al “sentido común” por el cual se basan las decisiones gerenciales, del gobierno y de los
sistemas educacionales: llámese compensación basada en métricas externas, uso o
miedo al control, "Haz como lo digo, no como lo hago" y la promulgación de publicidad
apelando a actitudes y posturas psicológicas.

El Sistema de Conocimiento Profundo consta de cuatro partes:

 Búsqueda de Sistema
 Conocimiento acerca de la variación
 Teoría del Conocimiento
 Psicología

Deming exhorta a la gerencia a través de 14 Puntos como la forma de transformar la

organización.

Los 14 Puntos de Deming

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar
puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los
directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad
de la inspección en masa, incorporando la calidad en el producto en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello
minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo,
con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para
mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a
las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La
función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión
de los operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía.
 9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación,
diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas
de producción y durante el uso que pudieran surgir con el producto o el servicio.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades
de la mano de obra.
11.
a. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el
liderazgo.
b. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por
objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.

2.
a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar
orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los superiores debe virar de
los meros números a la calidad.
b. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de
su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otros,
la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por
objetivos.
3. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
4. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación. La transformación es tarea de todos.

Equipos de Trabajo

Los equipos de trabajo son parte esencial en TQM y en las organizaciones modernas.
Los métodos para ayudar a administrar, organizar y participar en equipos efectivos de
trabajo son esenciales para las compañías de hoy día.

La gente de calidad los refiere de acuerdo a la “participación de todos”. Usualmente se

dice que todos hasta usted mismo es un cliente. En otras palabras cada equipo de trabajo
debe reconocer lo siguiente: escuchar las necesidades de los demás y comunicar las
necesidades propias, todos como miembros de un mismo equipo y orientado hacia un
objetivo en común.

Liderazgo

"Si el líder es demasiado fuerte, sus subordinados nunca prodrán hablar. El

balance es importante." -- Fujio Cho, Presidente designado de Toyota
Motor Corp. "El estilo Cho: La gerencia debe mostrar balance," Automotive
News, Abril 19, 1999, p. 8.

Roles y Competencias
Rol de Líder Competencias requeridas para ser líder
y facilitador
 Mantener correcto manejo de las
agendas. 1. Saber administrar las juntas de
 Mantener un buen manejo de las trabajo
juntas de trabajo 2. Mantener un alto aprendizaje
 Asignar correctamente actividades 3. Generar dinámica de grupo
 Fungir como enlace con el exterior 4. Saber resolver problemas
 Tener en cuenta el alcance y el 5. Habilidad para manejar de
panorama general. conflictos
Rol de Facilitador

 Mantenerse aparte y administrar el

proceso.
 Asegurarse de que el equipo siga el
proceso de toma de decisiones.
 Observar y realizar comentarios a
la dinámica del equipo y sus
relaciones.
 Asegurarse de que todos están
siendo escuchados.
 Fungir como un socio y dirigir al
líder.

Desglose de Competencias Requeridas

1. Administre Juntas por medio de PHVA

Planear

Quién debe asistir, tomar notas y estar presente.

Cual es el propósito de la junta para la organización
Cuando se realizara dicha junta y enviar la orden del día
Porque es importante la asistencia a dicha junta
Cómo será dirigida la junta y mejorada para la próxima ocasión.

Hacer

Comenzar la junta a tiempo, revisar la orden del día, establecer el escenario las reglas y
roles (incluyendo aquel que lleve el tiempo de duración), dirigir hacia objetivos
específicos, establezca pendientes, tiempos de realización, metodología de
documentación, comunicación y responsables al igual que acuerdos y resoluciones.

Verificar

Verifique que la orden del día se haya cumplido, haga un resumen de los acuerdos,
planes de acción y tiempos. Establezca cuando se realizará la siguiente juntas (si es
necesario) y evalué.
Actuar

Dar seguimiento a los pendientes y compromisos, distribuya notas, documentación e

información a las personas pertinentes. Mejore continuamente su método de llevar las
reuniones.

2. Mantener alto aprendizaje

Se debe conocer el porque de las cosas que se están realizando. Conocer como el
propósito del equipo se relaciona con los problemas u oportunidades propias.

Ayudar a establecer una visión en común para ganar a través de la colaboración.

Los adultos aprenden mejor haciendo.

Comparta las experiencias con los demás procure traer conocimiento, personalidad,
habilidades y otras cualidades al equipo.

3. Crear dinámica de grupo

Crear una atmósfera confortable y segura para que todos se involucren y participen.

En caso de existir una diversidad cultural asegurarse de respetar costumbres y hábitos,.

Evite el uso de modismos, siendo claro y sencillo. Sea abierto a las diferencias que
puedan existir.

Incluya no excluya, subdivida el equipo de manera funcional y orientada a objetivos no a

formar subgrupos.

Fomente la participación, encamine a los colaboradores silenciosos a participar, evite

juicios y culpas.

Mantenga prioridades de las discusiones y el trabajo (un método es el Método Analítico

Jerárquico).

Cree buenas relaciones

No cree prejuicios ni establezca categorías.

4. Saber resolver problemas

Mantener un metodología para documentar el proceso. Permita que los demás sepan
donde está y que se encuentra haciendo en el proceso. Mantenga múltiples procesos
para diferentes situaciones con diferente gente. Esto puede ser en base a la Teoría de las
Fuerzas, Los seis sombreros pensantes de deBono y la Teoría Inventiva de Resolución de
problemas = TRIZ.

Recolecte información y tome decisiones basados en dicha información evitando emitir

opiniones.
Busque las causas y no los síntomas.

5. Manejo de conflictos

Establezca de una manera clara los roles y las responsabilidades de los líderes y los
facilitadores, incluya en los equipos a estos miembros.

Recuerde a los miembros del equipo la visión compartida que debe existir.

Aborde los conflictos en base a los puntos en común antes de tocar las diferencias.

Evalué la posición en la que se encuentra la otra persona con la que se esta en conflicto,
escríbalo y analice.

Convenga en estar en desacuerdo cuando exista un exceso en el manejo de conflictos.

Individuos que no se encuentran de acuerdo en realizar alguna acción, alientan a otros

para que lo hagan por temor parecer negativos. (Paradoja de Abilene)

Base sus decisiones en información y no retenga esta nunca.

No asesine al mensajero que le trae malas noticias.

Insista en manejar un postura doble (Abogado del diablo) para examinar los diferentes
puntos de vista y potenciales fallas.

Una buena práctica del manejo de equipos

Sombreros del pensamiento de Bono

Hay seis sombreros metafóricos y el participante puede ponerse y quitarse estos

sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando. La acción de ponerse
y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para
categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo.
Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al
mismo tiempo.

Pensamiento con el Sombrero Blanco

Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de información. "Pienso
que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa:
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.

Pensamiento con el Sombrero Rojo

Este tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al
participante exponer una intuición sin tener que justificarla. "Poniéndome mi sombrero
rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones
solamente pueden ser introducidas en una consideración si son sustentadas por la lógica.
Por lo general el sentimiento es genuino pero la lógica no es auténtica. El sombrero rojo
autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto
sin tener que justificarlo o explicarlo.

Pensamiento con el Sombrero Negro

Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero más valioso. En ningún
sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. El sombrero negro se utiliza para
señalar por qué una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el
sistema utilizado, o la política que se está siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre
lógico.

Pensamiento con el Sombrero Amarillo

Tiene que ver con la lógica positiva. Por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá
beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción
propuesta, pero también puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha
ocurrido.

Pensamiento con el Sombrero Verde

Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante,
estímulos y cambios.

Pensamiento con el Sombrero Azul

Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el
asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Poniéndome el
sombrero azul, siento que deberíamos trabajar más en el pensamiento con el sombrero
verde en este punto". En términos técnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-
conocimiento.

También es importante mantener un buen manejo de juntas, bitácoras, glosario de

principales términos e información de los resultados. Además de ser posible rotar la
responsabilidad entre los miembros del equipo.

Un gerente de calidad …

El gerente es consciente de establecer a los clientes y a la calidad antes del aspecto

financiero, tiempo y otros recursos.
No ser un inspector sino un consejero quien posee las herramientas para llegar a la
calidad
Ser capaz de medir y mejorar el desempeño, eficiencia, los procesos y los resultados de
otras funciones de la organización así como lo que producen. Esto incluye finanzas,
ingeniería, manufactura, producción, marketing. Y por supuesto aseguramiento y control
de calidad
Ser capaz de guiar hacia el cambio. Esto implica guiar a la compañía a través del entorno
y manejar los cambios internos necesarios para mantenerse competitivos.

Herramientas de planeación y administración

Las herramientas de planeación y control se definen como de carácter cualitativo y son

útiles al referirse a asuntos inherentes a cuestiones administrativas. Existen también
herramientas duras o cuantitativas que son útiles en el sentido de planeación y
administración de tiempos, costos y recursos.

Herramientas Blandas / Cualitativas

Test Myers-Briggs
Multivotación (Multivoting)
Cinco porqués (Five Whys)
Lluvia de Ideas (Brainstorming)
Diagrama de Flujo (Flow Chart)
Diagrama de Afinidad (Affinity Diagram)
Diagrama de Causa y Efecto (Cause & Effect Diagram)
Análisis del Campo de Fuerzas (Force Field Analysis)
Diagrama de Interrelaciones (Interrelationship Digraph)
Checklist para Reunión de datos (Data Gathering Checklist)
Checklist para Definión de Problemas (Problem Definition Checklist)

Herramientas Duras / Cuantitativas

Histograma (Histogram)
Hoja de Revisión (Check Sheet)
Gráfica de Radar (Radar Chart)
Gráfica de Pareto (Pareto Chart)
Gráfica de Comportamiento (Run Chart)
Cuadrícula de Selección (Selection Grid)
Diagrama de Distribución (Scatter Diagram)
Análisis Costo / Beneficio (Cost / Benefit Analysis)