UNIDAD N°9: TENDENCIAS CONTEMPORANEAS
necesario.
Modelo japonés de administración: Sistema Toyota de
producción
En la transición hacia el siglo XXI, el modelo japonés, una versión
sensiblemente mejorada de las técnicas y propuestas occidentales
sobre la administración, se convirtió en un modelo universal.
El sistema Toyota de producción es la semilla del modelo japonés de
administración. Fue creado por Eiji Toyoda (de la familia propietaria
de Toyota) y Taiichi Ohno (jefe de ingeniería de la empresa) como
una versión sintetizada y mejorada de las ideas de todos los pioneros
de la administración.
Los dos principios más importantes del sistema Toyota son:
eliminación de desperdicios y fabricación con calidad. Para el buen
funcionamiento de ambos, el sistema Toyota depende del
compromiso y desarrollo de los empleados. Por ello, la administración
participativa (que promueve la participación de los trabajadores en el
proceso de decisión) se convirtió en el tercer elemento importante del
sistema Toyota.
ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
El sistema Toyota nació en la década de 1950, cuando Toyoda y
Ohno visitaron Ford en Estados Unidos y concluyeron que el principal
producto del modelo de Henry Ford era el desperdicio de recursos:
esfuerzo humano, materiales, espacio y tiempo. Para ser eficiente y
competitiva, Toyota necesitaría modificar y simplificar el sistema de
Ford, haciéndolo más racional y económico. De esa observación
nació el elemento básico del sistema Toyota de producción: la
eliminación de desperdicios. En una fábrica, eliminar desperdicios
significa reducir al mínimo la actividad que no agrega valor al
producto.
Según Toyota, existen siete desperdicios mortales:
• Tiempo perdido en reparaciones o rechazos.
• Producción superior al volumen necesario o antes del momento
• Operaciones innecesarias en el proceso de manufactura.
• Transporte.
• Existencias.
• Movimiento humano.
• Espera.
Una vez eliminados o reducidos al mínimo los desperdicios, lo que
resta es la actividad o el esfuerzo para agregar valor al producto
destinado al cliente. Agregar valor significa realizar operaciones de
transformación de materiales y componentes estrictamente
relacionadas con la elaboración del producto. La eliminación de
desperdicios disminuye los costos de producción, sin que se
comprometa el valor del producto para el cliente. Desperdicio es lo
contrario de agregación de valor, una idea fundamental en los
sistemas esbeltos de producción. El sistema Toyota aplica tres ideas
principales para eliminar desperdicios:
1) Racionalización de la fuerza de trabajo: para racionalizar la
utilización de la mano de obra, Toyota agrupó a los operarios
en equipos, con un líder en lugar de un supervisor. Los
equipos recibieron un conjunto de tareas de montaje y la
misión de trabajar en forma colectiva a fin de ejecutarlas de la
mejor manera posible. El líder debía trabajar junto con el
grupo y coordinarlo, así como sustituir a cualquier trabajador
que faltara. En seguida, esos grupos recibieron tareas simples
de mantenimiento del propio equipo que usaban, reparaciones
de pequeñas herramientas y control de calidad.
2) Justo a tiempo: el método justo a tiempo (expresión que
significa en el momento correcto o en la hora correcta) intenta
reducir al mínimo el tiempo de fabricación y el volumen de
existencias. Consiste en establecer un flujo continuo de
materiales, sincronizado con la programación del proceso
productivo para minimizar la necesidad de existencias. Para
 ello, el proveedor debe comprometerse a entregar los
suministros en el momento exacto. Esto llevó a Toyota, así
como a otras empresas que adoptaron el método justo a
tiempo, a desarrollar asociaciones con pocos proveedores
para fortalecer la cadena de suministros. Ello sustituyó la
práctica de contar con un gran número de proveedores para
los mismos componentes, que creaba grandes problemas de
coordinación y uniformidad. En la línea de producción el
método justo a tiempo funciona como un supermercado: el
operador que necesita piezas entrega una tarjeta o etiqueta
de instrucción donde especifica lo que desea y lleva otra
tarjeta que acompaña el material que recibe. La tarjeta,
llamada kanban, es el señalizador del movimiento de
suministros.
3) Producción flexible: consiste en fabricar productos, por lo
general en pequeños lotes, de acuerdo con los pedidos de los
clientes. Para ello es preciso hacer cambios constantes en las
máquinas de la línea de producción. La producción flexible
contrasta con la filosofía occidental de fabricar grandes
cantidades haciendo uso de máquinas dedicadas (que
realizan una sola operación), como las personas que sólo
hacen un tipo de pieza, por ejemplo, el capó de un solo
modelo de automóvil. Ohno entrenó a los operarios para que
ellos mismos (y no especialistas) cambiaran varias veces al
día los moldes de las prensas que hacen la chapa de los
vehículos. Ya a finales de la década de 1950, Toyota había
conseguido cambiar los moldes de las prensas en tres
minutos, mientras que en el resto del mundo el proceso
tomaba un día entero.
FABRICACIÓN CON CALIDAD
El segundo elemento del sistema Toyota, junto con la eliminación de
desperdicios, es la fabricación con calidad, cuyo objetivo primordial
es identificar y corregir defectos y eliminar sus causas. Es también
una forma de eliminar desperdicios, pues cuanto menor sea la
cantidad de rechazos y retrabajos, más eficiente será el sistema
productivo. La fabricación con calidad, a su vez, comprende tres
elementos:
1. Hacer las cosas bien desde el principio: esta filosofía
vuelve al trabajador responsable de la calidad de su trabajo.
Como consecuencia, el control de calidad, realizado por
inspectores durante y al final del proceso productivo, se
vuelve redundante; por lo tanto, es un desperdicio más que
debe eliminarse. A pesar de que Toyota utiliza este principio
desde la década de 1950, sólo después de 1990 la industria
occidental consiguió eliminar a los inspectores y convertir a
los operarios en responsables de la calidad de su propio
trabajo.
2. Corregir las causas fundamentales de los errores: dar a
los trabajadores el poder de parar la línea de producción
siempre que encontraran un problema que no lograran
resolver. Acto seguido, deberían analizar en forma sistemática
cada error y preguntar sucesivamente “¿por qué?” hasta llegar
a la causa fundamental; a esta metodología se le llamó “los 5
por qué”. Como consecuencia, los problemas disminuyeron de
manera drástica, al punto de que la proporción de vehículos
fabricados en relación con la producción prevista se aproximó
a 100%. Los problemas prácticamente se eliminaron.
3. Círculos de calidad: la idea de los círculos de calidad o
círculos de control de calidad (CCC) fue desarrollada por
Kaoru Ishikawa y Toyota fue la primera en aplicarla. En el
formato original, el círculo de calidad es un grupo de
voluntarios de un mismo sector o área de trabajo que se reúne
de manera periódica para estudiar y proporcionar la solución a
los problemas que comprometan la calidad y eficiencia de los
productos. Esa idea se diseminó rápidamente.
Metodologías de los círculos de calidad
El funcionamiento de los círculos se basa en la metodología creada
por Ishikawa. La metodología consiste en (1) identificar los problemas
en la calidad que ocasionan las pérdidas, (2) identificar los problemas
prioritarios y (3) proponer soluciones y formas de implantarlas para
corregir los problemas. Dos técnicas principales forman parte de la estructura: “¿por qué ocurre este problema?” o “¿cuáles son las
metodología: el principio de Pareto y el diagrama de espina de causas de este problema?”.
pescado (o diagrama de Ishikawa).
Cada una de las causas identificadas se clasifica entonces de
Principio de Pareto acuerdo con las categorías representadas por las líneas inclinadas.
Los problemas de fábrica, por lo general, tienen cuatro tipos de
El principio de Pareto es una técnica que permite a la empresa causas, de las cuales surgió la designación 4M: mano de obra,
seleccionar prioridades cuando hay un gran número de problemas. método, materiales y máquinas. Dependiendo del tipo de problema y
De acuerdo con este principio, los puntos significativos de un grupo de la empresa, es posible usar otros criterios de organización.
normalmente representan una pequeña proporción del total de puntos
de ese mismo grupo. En la administración de la calidad, ese principio
establece que la mayor parte de las pérdidas se deben a un número
relativamente pequeño de defectos. El principio de Pareto se utiliza
para definir prioridades en la corrección de defectos. Se investiga la
información sobre las causas y efectos y se coloca en tablas que
muestran la participación de cada causa en el total de efectos. Por
último, se presenta la información en una gráfica, llamada gráfica de
Pareto, que se divide en clases. La clase A comprende los problemas
prioritarios porque provocan la mayor parte de las pérdidas.

Diagrama de Ishikawa
Creado por Karou Ishikawa, el diagrama que tiene forma de espina
de pescado es una gráfica cuya finalidad es organizar el raciocinio y
la discusión sobre las causas de un problema prioritario de calidad.
Conocido también como diagrama de Ishikawa o diagrama 4M, la
espina de pescado se desarrolló para utilizarse en los círculos de
calidad a fin de estudiar los problemas identificados como prioritarios
por el análisis de Pareto. Los problemas estudiados mediante el
diagrama se enuncian como una pregunta que tiene la siguiente
Administración en la era digital: Procesos organizacionales
Un proceso es un conjunto o secuencia de actividades
interconectadas, con principio, parte media y final. Por medio de
procesos, la organización recibe recursos del ambiente (trabajo
humano, materiales, energía y equipo) y los transforma en productos,
información y servicios, los cuales se devuelven al ambiente.
Los procesos proporcionan la dinámica de las organizaciones y
movilizan las áreas funcionales. Las áreas de ventas, ingeniería,
producción, logística y finanzas están involucradas en este proceso,
al igual que en otros.
Las organizaciones siempre han estado hechas de procesos. Sin
embargo, la administración de las organizaciones se realiza por
medio de una estructura que privilegia las áreas funcionales. ¿Por
qué no adoptar una perspectiva de administración del proceso que
integre las áreas funcionales? En respuesta a esa pregunta nació la
administración de procesos (o administración por procesos).
Administración de procesos
La administración de procesos consiste en administrar las funciones
permanentes como eslabones de una cadena y no como
departamentos aislados entre sí. El resultado es una cadena
horizontal de procesos, en lugar de la estructura vertical de la cadena
de mando. La horizontalización reformula el modo de administrar las
operaciones, al integrar todas las funciones involucradas en la
solución de un problema. La organización por procesos permite que
las funciones trabajen en forma coordinada, aumentando así la
eficiencia a lo largo de todo el proceso.
La principal finalidad de la administración de procesos es la
orientación hacia la eficiencia y eficacia de los procesos principales,
con objetivos específicos de desempeño, como surtir un pedido en el
menor tiempo posible. Las funciones involucradas en un proceso se
administran en su conjunto por medio de un equipo. A la adopción de
la administración de procesos también se le llama horizontalización
de la empresa. Las compañías horizontales, u horizontalizadas, son
aquellas que adoptan el modelo de la administración de procesos.
En el modelo de la administración de procesos, los departamentos no
son destruidos: el cambio consiste en implantar una forma diferente
de administrarlos. La cadena clásica de mando se complementa con
equipos autodirigidos, formados con personas de los distintos
departamentos involucrados en los procesos.
• Los equipos trabajan con un propósito claro y sentido de
responsabilidad en relación con los objetivos mensurables de
desempeño. El equipo, o una persona de éste, se convierte en el
dueño de un proceso. Los representantes de los clientes y
proveedores pueden ser miembros de equipos internos. Se estimulan
los contactos directos y frecuentes con los proveedores y clientes.
• El principal indicador de desempeño es la satisfacción del cliente y
no la valoración de las acciones o la rentabilidad. Las acciones suben
y las ganancias crecen cuando el cliente está satisfecho.
• En ocasiones, los procesos llegan a tener más de una versión. La
diversidad de mercados y clientes puede exigir que un mismo
proceso tenga diferentes versiones para atender las distintas
necesidades.
Tipos de procesos
Todas las organizaciones pueden dividirse en procesos que
atraviesan las fronteras de las áreas funcionales. Existen dos tipos
básicos de procesos:
1. Procesos centrales: los procesos centrales se relacionan con
la transformación de insumos en productos destinados a los
clientes internos o externos. La necesidad de una conexión
estrecha entre las fuentes de insumos y los clientes es el
factor determinante en la identificación de los procesos
centrales, que son:
• Desarrollo de productos y servicios.
• Generación y procesamiento de pedidos.
• Producción: transformación de pedidos, información y materias
primas en productos y servicios.
• Atención a clientes.
 De un ramo de negocios a otro, los procesos centrales son
diferentes pero siempre se orientan al ofrecimiento del producto o
servicio al cliente.
2. Procesos de apoyo: existen otros procesos en las
organizaciones; son los procesos de apoyo, que sustentan los
procesos centrales o miden su desempeño. Los más
importantes son:
• Administración financiera y contabilidad.
• Recursos humanos.
• Compras.
Tecnología de la información
La tecnología de la información potencializó la administración de
procesos, aunque las dos ideas fueran independientes. La
administración de procesos es un principio administrativo; la
tecnología de la información es una herramienta que la facilita.
La tecnología de la información es la combinación de sistemas de
software y hardware usados en el registro, tratamiento y transmisión
de todos los tipos de información. Posibilita, entre muchas otras
ventajas, la rapidez en el procesamiento de la información, la
automatización de la toma de decisiones y la virtual desaparición de
la distancia.
Evolución de la tecnología de la información
La tecnología de la información no sólo aceleró y facilitó la
administración de procesos como una solución interna de las
organizaciones; también permitió administrar los procesos fuera de
las fronteras de la firma. Una empresa puede conectarse con sus
clientes y proveedores. Juntas, esas organizaciones pueden
administrar sus procesos en forma integrada y en colaboración.
Comenzando con la integración informatizada de sus procesos
internos, usan la tecnología para conectarse con sus colaboradores y,
por último, para formar parte de las redes virtuales de colaboración.
La aplicación de las computadoras en la administración de las
organizaciones comenzó en la década de 1960, para el
procesamiento de transacciones financieras y nómina. Desde
entonces la aplicación evolucionó hasta llegar a todos los tipos de
control y decisión en prácticamente todas las áreas. En las décadas
de 1970 y 1980 surgieron y se desarrollaron los softwares de
programación y control de la producción, llamados MRP (siglas en
inglés de materials requirement planning, es decir, planeación de las
necesidades de materiales). Dichos softwares funcionaban como
decisiones programadas para administrar el sistema de suministros
del proceso productivo. Con su aparición, rápidamente se volvieron
obsoletas las profesiones vinculadas con la planeación y el control de
la producción, cuyas operaciones se ejecutaban en forma manual.
En la década de 1990 surgieron los softwares integrados de gestión
llamados ERP (sigla de enterprise resources planning, es decir,
planeación de los recursos de la empresa). Como su nombre lo dice,
los softwares integrados de gestión son sistemas que administran
sistemas en forma integrada. A cada uno de los sistemas se le llama
módulo (módulo de recursos humanos, de manufactura, de
contabilidad y finanzas, de proyectos, etc.). Nacieron empresas que
proveían esos softwares, que definieron un nuevo ramo de negocios.
Internet posibilitó el comercio electrónico y la formación de redes
digitales complejas, que vinculan y administran en forma integrada los
procesos de diferentes empresas. Las organizaciones con intereses
similares crearon portales: verticales (de un ramo de negocios),
horizontales (de procesos de diferentes empresas relacionadas en
una cadena de abastecimiento) y corporativos (de una empresa u
organización).
Los portales están interconectados, creando así comunidades
virtuales que imprimen eficiencia a las transacciones y facilitan la
toma de decisiones.
Organizaciones virtuales
Las organizaciones virtuales se basan en la comunicación entre sus
diversos componentes: recursos humanos, clientes y proveedores.
Incluso hasta los competidores pueden comprometerse en eventuales
relaciones de colaboración. Por medio de la comunicación, que torna
irrelevante la distancia, personas y organizaciones forman grupos
temporales o duraderos. Muchas veces tales grupos dejan fuera las
formalidades. No es necesario que haya contratos de por medio para
que exista una organización virtual; basta con un acuerdo de sus
integrantes.
Existen varias modalidades de organizaciones virtuales:
• El banco virtual es una computadora en la casa del cliente que se
comunica con el banco real; la institución virtual no necesita
sucursales. La tienda virtual es el aparato de televisión donde se
anuncian los productos. La universidad virtual es un sitio de Internet
mediante el cual se tiene acceso a universidades reales para estudiar
prácticamente cualquier materia.
• Si se forma parte de un grupo en Internet, es miembro de una
organización virtual; es probable que pertenezca a más de una. Cada
integrante de esos grupos participa en otros. De este modo se forman
redes virtuales de colaboración entre personas que, muchas veces,
no llegan a reunirse en forma personal. Lo mismo sucede con las
organizaciones virtuales de negocios.
Redes virtuales de colaboración
Las redes virtuales son anteriores a la revolución de la tecnología de
la información. Hace mucho tiempo, el concepto de colegio invisible
se asociaba a la fraternidad y a los grupos de personas interesadas
en intercambiar información sobre asuntos específicos, en especial
de naturaleza técnica. Los colegios invisibles reúnen a personas de
una misma profesión o creencia que se encuentran en congresos o
intercambian correspondencia y forman una comunidad virtual. Con la
tecnología de la información, las organizaciones virtuales obtuvieron
un poderoso recurso que posibilitó el surgimiento de empresas y
comunidades virtuales de negocios, organizadas en redes virtuales
de colaboración.
Trabajadores virtuales
La tecnología de la información también creó a los trabajadores (o
empleados) virtuales, quienes trabajan a distancia de su base física,
con la cual están conectados por medio de la tecnología. El empleado
(asalariado o contratado), desde cualquier lugar, incluso desde su
residencia, puede trabajar sin estar físicamente en el lugar donde se
llevan a cabo las tareas.
Cuando es necesario, dicho trabajador se comunica a la oficina
mediante algún recurso de la tecnología de la información, en lugar
de ir hasta allá una vez al día o a la semana para realizar el trabajo.
Los trabajadores virtuales pueden ser especialistas individuales
(como un traductor, por ejemplo) o miembros de equipos virtuales
(como los programadores de computadoras). Es posible que jamás
lleguen a reunirse o que la empresa promueva una reunión periódica
para que se conozcan e intercambien experiencias. Pueden ser
prestadores de servicios contratados, remunerados por tarea, o
empleados con un vínculo laboral. No hay un modelo para esta
tendencia.
El trabajador que deja de ser empleado regular para convertirse en
virtual atraviesa un cambio de hábitos. Ya no existe la necesidad de ir
a la oficina o fábrica todos los días, de usar traje y corbata, ni de
cuidar la apariencia personal. Ya no hay un jefe que defina y exija el
ritmo de trabajo, o los colegas que creen un patrón grupal de
desempeño. El individuo se convierte en su propio gerente. Por esta
razón, al trabajo virtual se le considera también un caso extremo de
autogestión, en el que el empleado debe administrar todas sus
actividades profesionales y los aspectos de su relación con la
empresa.
Nuevos enfoques de la administración
La era de la información: cambio e incertidumbre
El comienzo de la década de los 90 marca el surgimiento de la era de
la información, gracias al tremendo impacto provocado por el
desarrollo tecnológico y por la tecnología de la información. En la era
de la información, el capital financiero cede el trono al capital
intelectual. La nueva riqueza es el conocimiento, el recurso
organizacional más valioso e importante.
La influencia de la tecnología de la información
La era de la información surgió gracias al impacto provocado por el
desarrollo tecnológico y por la tecnología de la información. La
tecnología de la información (TI) invade la vida de las organizaciones
y de las personas provocando profundas transformaciones.
En primer lugar, ella permite la comprensión del espacio: la era de la
información trajo el concepto de oficina virtual o no territorial. Edificios
y oficinas sufrieron una brutal reducción en tamaño. La compactación
hizo que los archivos electrónicos acabaran con el papeleo y con la
necesidad de muebles, liberando el espacio para otras finalidades.
Los centros de procesamiento de datos (CPD) se hicieron exactos y
descentralizados por medio de redes integradas de
microcomputadoras en las organizaciones. Surgieron empresas
virtuales conectadas electrónicamente, dispensando edificios .y
reduciendo gastos fijos que se hicieron innecesarios. La
miniaturización, la portabilidad y la virtualidad se han transformado en
la nueva dimensión espacial provista por la TI.
En segundo lugar, la TI permite comprender el tiempo. Las
comunicaciones se hacen móviles, flexibles, rápidas, directas y en
tiempo real, permitiendo mayor tiempo de dedicación al cliente. La
instantaneidad es la nueva dimensión temporal provista por la TI. El
justo a tiempo (JIT) fue el resultado de la convergencia de tiempos
reducidos en el proceso productivo. La información en tiempo real y
en línea (online) permite la Integración de varios procesos diferentes
en las organizaciones y se hizo la nueva dimensión temporal provista
por la TI.
En tercer lugar, la TI permite la conectividad. Con la
microcomputadora portátil, multimedia, trabajo en grupo (workgroup),
estaciones de trabajo (workstation), surgió el teletrabajo, bajo el cual,
las personas trabajan juntas a pesar de que se encuentren distantes
físicamente. La teleconferencia y la telerreunión permiten mayor
contacto entre las personas sin la necesidad de desplazamiento físico
o viajes para reuniones o contactos personales.
Mejora continua
La mejora continua tuvo su inicio con autores vinculados con la
Teoría Matemática. Ella empezó con los primeros trabajos de
implantación del control estadístico de calidad. Ningún programa de
mejora organizacional decretado de arriba para abajo es exitoso.
Todos los procesos de cambio desarrollados con éxito empezaron
pequeños. En la mayoría de los casos, empezaron únicamente con
un equipo y de abajo hacia arriba, es decir, de la base hacia la cima.
La mejora continua es una técnica de cambio organizacional suave y
continuo centrado en las actividades de grupo de las personas. Tiene
como objetivo la calidad de los productos y servicios dentro de
programas a largo plazo, que privilegian la mejora gradual y el paso a
paso por medio de la intensiva colaboración y participación de las
personas. Se trata de un enfoque acrecentador y participativo para
obtener excelencia en la calidad de los productos y servicios a partir
de las personas.
La filosofía de la mejora continua se deriva del kaizen (del japonés
kai, que significa cambio y zen, que significa bueno). Kaizen es una
palabra que significaba un proceso de gestión y una cultura de
negocios y ahora significa perfeccionamiento continuo y gradual,
implementado por medio del involucramiento activo y comprometido
de todos los miembros de la organización en lo que hacen y en la
forma con la cual las cosas se hacen. El kaizen es una filosofía de
continuo mejoramiento de todos los empleados de la organización, de
forma que realicen sus tareas un poco mejor a cada día. Hacer
siempre mejor.
Calidad total  Estudio piloto de la mejora. El equipo desarrolla un esquema
piloto para solucionar el problema y mejorar la calidad, y
La calidad total se derivó de la aplicación de la mejora continua. La prueba su relación de costo y beneficio
palabra calidad tiene varios significados.
 Implementación de las mejoras. El equipo propone la mejora y
a- Es la atención a las exigencias del cliente. cabe a la dirección asegurar su implementación. La mejora
b- Debe tener como objetivo las necesidades del usuario, fortalece la competitividad de la organización y aumenta la
presentes y futuras motivación de las personas involucradas en el proceso
c- Representa la adecuación a la finalidad o al uso acrecentador.
d- Es la conformidad con las exigencias
La gestión de la calidad total (Total Quality Management - TQM) es
e- Es lo total de las características de un producto o servicio
un concepto de control que atribuye a las personas, y no solamente a
referentes a marketing, ingeniería, manufactura y
los gerentes y dirigentes, la responsabilidad por el alcance de
mantenimiento, por las cuales el producto o servicio, cuando
estándares de calidad. El tema central de la calidad total es muy
en uso, atenderá las expectativas del cliente.
simple: la obligación de alcanzar la calidad está en las personas que
La mejora continua y la calidad total son enfoques incrementados la producen. Los empleados y no los gerentes son los responsables
para obtener excelencia en calidad de los productos y procesos. El por el alcance de estándares elevados de calidad.
objetivo es hacer incrementos de valor continuamente. Ambas siguen
La calidad total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las
un proceso compuesto de las siguientes etapas:
personas. Empowerment significa proporcionar a los empleados las
 Elección de un área de mejora, como reducción del porcentaje habilidades y la autoridad para que tomen decisiones que
de defectos; reducción en el tiempo de producción; reducción tradicionalmente eran dadas a los gerentes. Significa también la
en el tiempo de parada de las máquinas o reducción del habilitación de los empleados para solucionar los problemas del
ausentismo del personal. cliente sin consumir tiempo para la aprobación del gerente. El
 Definición del equipo de trabajo que tratará de la mejora. La empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los
mejora continua y la calidad total colocan fuerte énfasis en el productos y servicios, en la satisfacción del cliente, en la reducción de
costos y de tiempo, trayendo economías para la organización y
trabajo en equipo. Son técnicas participativas para movilizar
las personas en el derrumbe de barreras hacia la calidad. satisfacción de las personas involucradas.
 Identificación de los benchmarks. Benchmark significa un
estándar de excelencia que debe ser identificado, conocido,
copiado y rebasado. El benchmark puede ser interno o
externo. El benchmark sirve como guía de referencia.
 Análisis del método actual. El equipo de mejora analiza el
método actual de trabajo para comparar y verificar cómo
puede ser mejorado para alcanzar o rebasar el benchmark
utilizado.