UNIDAD N°8: CONTROL
los sistemas de control.
El control es un proceso dinámico, que consiste en la comparación de
la actuación real con la prevista y marca los desvíos, para corregir la
acción o rever las decisiones y planes. Permite que la organización
se encamine hacia los objetivos y metas trazados.
Proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar
que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa.
Características o Principios del Control
 Oportunidad: un sistema de control eficaz deberá aportar
información oportuna, ya que la mejor información tiene
escaso valor cuando se torna obsoleta.
 Precisión: un sistema de control debe ser preciso para brindar
confianza y proporcionar datos válidos. En caso contrario
puede inducir a no actuar cuando se debiera o reaccionar
contra un problema que no existe.
 Economía: todo sistema de control tendrá que justificar los
beneficios que aporta en relación con los costos que
ocasiona.
 Criterios razonables: los estándares de control deberán ser
razonables y susceptibles de alcanzarse.
 Inteligibilidad: los controles deben ser comprensibles para los
usuarios, un sistema de control difícil de entender ocasiona
errores innecesarios, y a la larga puede ser ignorado.
 Coincidencia estructural: en el diseño del plan de cuentas y
del presupuesto
 Acción correctiva: un sistema de control eficaz deberá no solo
señalar el problema sino también especificar una solución.
 Localización estratégica: los controles deberán abarcar las
actividades, operaciones y eventos críticos dentro de la
organización.
 Control por excepción: los controles deben ser aplicados a
actividades relevantes y criticas.
 Integración de los sistemas: encadenamiento e integración de
 Graduación de información: adecuada graduación analítico
sistemática de la información.
 Uso de la contabilidad: empleo de la contabilidad como
elemento informativo.
Importancia
El control es importante porque es el vínculo final en las funciones de
la gerencia. Es la única forma que tienen los gerentes para saber si
los objetivos organizacionales se están cumpliendo, y si no, la
razones por las que no se están logrando. El valor de la función de
control radica en su relación con:
1- La planeación: si los gerentes no realizaran el control, no
tendrían forma de saber si sus objetivos y planes van de
acuerdo con lo previsto ni qué acciones deben tomar en el
futuro.
2- El enpowerment: es el otorgamiento de poder a los
empleados, los gerentes deben desarrollar un sistema de
control eficaz que proporcione información y retroalimentación
sobre el desempeño de los empleados.
3- La protección de los centros de trabajo: los gerentes deben
implementar planes para proteger a los empleados, la
información y la infraestructura de la organización.
Condiciones o requisitos para su implementación
 Objetivos preestablecidos: es imprescindible saber “dónde
queremos llegar”
 Delimitación de responsabilidades: cada área debe tener un
responsable
 Conveniente flujo de información: sin ella el control falla
 Realimentación permanente del sistema: es un proceso
dinámico
Tipos generales de controles
 Controles Preventivos: mecanismos que tienen la intención
de reducir errores y minimizar la necesidad de una acción
correctiva
 Controles Correctivos: mecanismos que tienen la intención
de reducir o eliminar comportamientos o resultados
indeseables y lograr conformidad con las regulaciones y
estándares de la organización.
Tipificación o Clasificación
 Según los factores de análisis:
 Control del mercado: enfoque hacia el control que
destaca el uso de mecanismos de mercado externos
para establecer las normas que se utilizan en el
sistema de control. Comúnmente lo usan las
organizaciones cuyos productos o servicios son
claramente específicos y distintivos y que enfrentan
una enorme competencia en el mercado.
 Control burocrático: enfoque hacia el control que
destaca la autoridad organizacional y se basa en
normas, reglamentaciones, procedimientos y políticas.
Para asegurar que los empleados exhiben
comportamientos apropiados y cumplen con las
normas de desempeño.
 Control del clan: enfoque hacia el control en el que los
valores compartidos, las normas, las tradiciones, los
rituales, las creencias y otros aspectos de la cultura de
la organización regulan el comportamiento de los
empleados. Lo usan con frecuencia las organizaciones
donde son comunes los equipos y la tecnología cambia
con rapidez.
 Según su objeto:
 Control de legalidad: es el control formal. Se sustenta
en la normativa estructural de la organización.
 Control de mérito: es un control sustantivo. Se basa en
un control de fondo.
 Según quién realiza el control:
 Control interno: es el control realizado por personas
que pertenecen al sistema controlado.
 Control externo: es el control realizado por quienes no
pertenecen al sistema controlado.
 Según el nivel de estructura formal:
 Control superior: tiene por objeto establecer la validez
de los planes de nivel estratégico y evaluar la
adecuada y coherente asignación de los recursos. No
está sujeto a pautas predeterminadas, evalúa
decisiones no programadas.
 Control intermedio: mide la consistencia de los planes
tácticos en el marco del sistema de planeamiento
integral y evalúa la correcta asignación de recursos
sectoriales. Se ajusta a determinados estándares
preestablecidos.
 Control inferior: supervisa el cumplimiento de los
planes del nivel inferior, comprobando su puesta en
marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de
las acciones desarrolladas. Tiene pautas de control
prefijadas.
 Según la oportunidad de realización:
 Control preventivo: intenta prevenir los problemas. Se
realiza antes de la actividad en cuestión. Consiste en
emprender la acción administrativa antes que se
presente el problema.
 Control concurrente: se realiza mientras una actividad
se está desarrollando. Permite corregir los problemas
en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente
costosos.
 Control correctivo: se realiza después de que la
actividad ha llegado a su término. La principal
desventaja de este tipo de control es que cuando se
recibe la información, el daño ya está hecho.
  Según la función controlada:
 Control operativo (supervisión): es el control que se
realiza sobre determinadas operaciones o actividades.
 Control de gestión (control superior): se efectúan sobre
las funciones directivas. Tiende a abarcar la gestión de
todo el sistema.
Proceso de control
Proceso de tres etapas que incluye la medición del rendimiento real,
la comparación de éste con una norma y la toma de medidas
administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas.
a) Medición: para determinar cuál es el desempeño real, un
gerente debe obtener información sobre éste. Por lo tanto, la
primera etapa del control es la medición. Cuatro fuentes de
información se usan con frecuencia por los gerentes para
medir el desempeño real son la observación personal, los
informes estadísticos, los informes orales y los informes
escritos. La mayor parte de los trabajos y actividades se
pueden expresar en términos tangibles y mensurables. Sin
embargo, cuando un indicador del desempeño no se puede
expresar en términos cuantificables, los gerentes deben usar
medidas subjetivas. Aunque estas medidas subjetivas tienen
limitaciones importantes, son mejores que no tener
estándares en absoluto e ignorar la función de control. Si una
actividad es importante, la excusa de que es difícil de medir es
inaceptable.
b) Comparación: la etapa de comparación determina el grado de
variación entre el desempeño real y el estándar. Aunque es
posible esperar cierta variación en el desempeño en todas las
actividades, es fundamental determinar el margen de
variación aceptable. Las desviaciones que exceden este
margen se vuelven importantes y requieren la atención del
gerente. En la etapa de comparación, los gerentes se
interesan de manera particular en el tamaño y la dirección de
la variación.
c) Las medidas administrativas: la tercera y última etapa del
proceso de control es la toma de medidas administrativas. Los
gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles:
no hacer nada; corregir el desempeño real o revisar los
estándares.
 Corregir el desempeño real: si la fuente de variación
del desempeño es un trabajo insatisfactorio, el gerente
deseará tomar medidas correctivas. Como ejemplos de
esta acción correctiva podrían ser el cambio de la
estrategia, la estructura, las prácticas de
compensación o los programas de capacitación; el
rediseño de empleos o el despido de empleados.
Puede hacerlo a través de una medida correctiva
inmediata (medida correctiva que resuelve los
problemas al instante para que el desempeño retome
su curso) o una medida correctiva básica (medida
correctiva que analiza cómo y por qué se desvió el
desempeño y después corrige la causa de la
desviación).
 Revisar los estándares: es posible que la variación sea
resultado de un estándar poco realista; es decir, la
meta pudo haber sido demasiado alta o baja. En tales
casos; el estándar es el que requiere acción correctiva,
no el desempeño.
Niveles de control
CONTROL OPERATIVO: El control operativo se enfoca en las
actividades y el consumo de recursos en cualquier nivel de la
organización. Se centra en decisiones programadas o corrientes y en
planeamiento operativo. Los cronogramas, diagramas de precedencia
y presupuestos son las principales herramientas de planeación y, al
mismo tiempo, de control operativo. El control operativo se realiza
mediante la supervisión sobre situaciones rutinarias mediante la
utilización de programas preestablecidos. La eficacia de la
supervisión se logra a través de:
 Intensidad con que se aplica
 Ámbito de control
 Capacitación del personal subordinado
 Capacidad del supervisor
 Intensidad y calidad de la información
El control operativo se relaciona con los tres elementos básicos
involucrados en cualquier proceso: entrada, trasformación y
salida:
 Pre-Control: controla la calidad, cantidad y otras
características de las entradas al proceso.
 Control concurrente: evalúa el proceso de conversión
mientras tiene lugar. Brinda retroalimentación inmediata, lo
cual influye en la motivación del trabajador.
 Post-Control: control de calidad después de ocurrir el
proceso de transformación.
CONTROL DE GESTION O GERENCIAL: Es el control que se
aplica a funciones no rutinarias, producto de decisiones no
programadas, propias de las labores gerenciales, por lo que no
permite la utilización de programas. Permite que la organización
aprenda y mejore el planeamiento futuro, realimentando
positivamente el sistema.
Centros de control
Un centro o módulo de control es una unidad homogénea, a cargo
de un responsable, respecto de la cual el proceso de
planeamiento y el de información deben hallarse en condiciones
de proporcionar ciertos datos considerados relevantes. Se utiliza
en los distintos niveles de control. La cantidad de centros está
ligada al principio de economía de control, es decir, el costo del
control no debe superar la valorización del riesgo al que está
sujeto el patrimonio controlado.
Herramientas del control de gestión
Control Presupuestario
Consiste en la comparación periódica de los planes con los
resultados reales. Se obtienen así variaciones entre lo
presupuestado y lo real, que suelen ser segmentadas según su
naturaleza.
El control presupuestario es un proceso de sucesivas etapas, que
comienza con la obtención de los cuadros comparativos, sigue el
análisis de variaciones y cierra el ciclo con la acción que se tome
como consecuencia de la información, para rectificar o bien para
corregir.
Es importante que los datos reales provengan de la contabilidad.
La debilidad más grande de la contabilidad y del control
presupuestario radica en todo lo que omiten.
Métodos:
 Centros de responsabilidad: cualquier función o unidad
de la organización cuyo administrador es el responsable
de todas sus actividades.
 Centro de ingresos: unidad de la organización donde los
productos, medidos en términos monetarios, no se
comparan de manera directa con los costos de los
insumos.
 Centro de costos: donde los insumos de los métodos de
control presupuestario se miden en términos monetarios,
aunque no así los productos
 Centro de utilidad: unidad de la organización donde el
rendimiento se mide por las diferencias numéricas entre
los ingresos y los egresos.
 Centro de inversión: unidad de la organización donde no
solo se mide el valor monetario de los insumos y
productos, sino que se compara los productos con los
activos usados para fabricarlos.
 Auditoria operativa
Es una herramienta tanto del control operativo como del control
de gestión. La auditoria es el examen de la gestión de un ente con
el propósito de evaluar la eficiencia de sus resultados, con
referencia a las metas fijadas, los recursos humanos, financieros
y materiales empleados, la organización, utilización y
coordinación de dichos recursos y controles establecidos sobre la
gestión.
Consiste en una primera etapa en el estudio del desempeño de
las funciones y de la calidad de las estructuras, utilizando
instrumentos y métodos de análisis variados, que comprenden la
observación directa de los fenómenos o hechos, obtención de
documentación existente, relevamiento de procesos, estudio de
tiempos.
En una segunda etapa provee propuestas de mejora o solución
de los problemas que en base a la realidad observada y la
experiencia del observador, convendrá aplicar.
Su mayor problema se manifiesta en que no se halle
generalizada. La experiencia del observador y sus condiciones
juegan un papel clave para el resultado a obtener. Las
condiciones mínimas para el observador son:
 Idoneidad en la materia
 Profesión afín al tema objeto de diagnostico
 Carácter de observador experimentado
 Independencia de criterio
Evaluación mediante índices y otros análisis de estados
Los índices o ratios son relaciones entre magnitudes que posean una
significación racional. Las relaciones conforman un vínculo entre los
componentes de un sistema por el cual los objetos o recursos cobran
carácter y significado en un medio dado.
Estas relaciones generalmente se construyen efectuando los
cocientes entre cuentas, rubros o grupos de rubros. Se obtienen así
relaciones de liquidez, solvencia, endeudamiento, rentabilidad, etc.,
que debidamente apreciadas constituyen elementos valiosos para
evaluar la gestión.
Resulta prudente dar un valor relativo a los índices o ratios,
extrayendo conclusiones de ellos sólo después de haber considerado
exhaustivamente los aspectos del contexto y combinándolos con los
resultados de otras herramientas.
Análisis de la evolución de variables claves
Consiste en seleccionar algunas variables que resultan de
fundamental relevancia para a marcha de la gestión bien denotan su
eficiencia y, a través de la observación de su desenvolvimiento, ir
apreciando el desarrollo de la misma. En un mundo como el actual,
en el que el contexto influye significativamente en la marcha de las
organizaciones y es tan turbulento, que resulta de fundamental
importancia observar sistemáticamente la marcha de sus variables
claves.
Ciclo de control
 Información, a través de planillas analíticas dirigidas a los
niveles inferiores de la organización.
 Análisis de las variaciones, a medida que se recopila
información puede irse analizando los desvíos que se han
producido respecto a lo planeado.
 Aprendizaje para el planeamiento futuro, dado que las
desviaciones puedan deberse a deficiencias en el
planeamiento y no a fallas en la ejecución, se puede modificar
los mismos.
 Comentarios resultantes, que interpreten los datos y se
formulan atendiendo al principio de excepción.
 Acción requerida, corresponde tanto al nivel más alto de la
organización como a la supervisión intermedia.
Control Homeostático o Autoregulador: responde a un moderno
concepto de control, producto de los avances de la cibernética, la
informática y la automatización. Detecta por si mismo las
desviaciones, no requiere un controlador externo, se activa
automáticamente para corregir errores, actúa ante cualquier causa de
distorsión y no deja de funcionar nunca. El requisito para su
implementación es fijar previamente el nivel de equilibrio deseado, un
estándar.
Integración de los sistemas de control
Las diferentes actividades de la organización se hallan
interconectadas.
Cada subsistema de control tiene nexos con otros a través de
actividades e informaciones que son comunes entre ellos. Resulta
conveniente efectuar una relación mutua de los datos comunes a
través de su integración o comparación, ya que en caso contrario
podrán surgir informaciones contradictorias.
El encadenamiento de los distintos subsistemas permite dotar de
precisión, seguridad y uniformidad a la información emergente. Hay
que tener en cuenta que toda cadena es tan débil como el más débil
de sus eslabones, por ellos hay que advertir las fisuras en el sistema
de control y concentrar allí los esfuerzos. La falta de conexión entre
los sistemas de control operativo y de gestión deteriora la precisión y
la calidad de la información.
Alcance del control
Es la amplitud que se le imprime al control. Así podemos clasificar en:
 Control estratégico: evaluación y regulación de la forma en
que la organización como un todo se ajusta a su ambiente
externo, y logra sus objetivos y metas de largo alcance.
 Control táctico: evaluación y regulación de las funciones
cotidianas de la organización y sus principales unidades en
cuanto a la implementación de la estrategia. Se basa en los
niveles de reporte de una organización (control financiero,
control presupuestario, control por estructura de supervisión)
 Control operacional: evaluación y regulación de las
actividades y métodos específicos que una organización
utiliza para producir bienes y servicios.
Tablero de comando: es un cuerpo informativo que contiene los
datos de mayor relevancia para la conducción de la organización y la
evaluación general de sus distintas gestiones operativas.
Habitualmente se vale de gráficos, comparaciones con resultados
anteriores y planes, comentarios sobre hechos destacados, etc., para
su mejor interpretación.
Tablero de control balanceado o BALANCED SCORECARD:
herramienta de información y control que establece el balance entre
las medidas financieras y las medidas no financieras tradicionales del
desempeño.
Sistemas de información administrativa (MIS)
Sistema de información computarizada para lograr que la
planificación, la toma de decisiones y el control sean más efectivos.
Es un complejo de varios sistemas que comparten información
mientras atienden a varios niveles de la organización, diferentes
departamentos u operaciones. Su principal objetivo es el control de
datos para obtener información confiable y oportuna para la toma de
decisiones.
Importancia
Ofrece información necesaria para una operación eficaz. Son
indispensables para planificar, tomar decisiones y controlar. También
mediante el uso de computadoras efectivizar las tareas.
Implantación en la organización
 La creación de un buen sistema de información requiere
tiempo y cuesta dinero.
  Se construyen para atender necesidades proyectadas hacia el
futuro.
 Debe ser flexible de modo que pueda actualizarse de acuerdo
a las necesidades de la organización.
 No es lo mismo diseñarlo para una corporación que para una
PyME.
 Los datos de entrada al sistema definen la calidad de lo que
saldrá.
Información
Es la obtención de conocimiento acerca de algo, en el caso de la
organización, de su comportamiento real. Es el elemento vital,
imprescindible del control. Se obtiene mediante los denominados
sistemas de información. Los datos son información no elaborada.
Características de la información
 Calidad: cuanto más exacta la información, mayor es su
calidad y la confianza que pueden depositar los gerentes en
ella para tomar decisiones. El costo de obtener información
aumenta cuanta más calidad tiene.
 Oportunidad: para un control efectivo, se deben aplicar
medidas correctivas antes de que la desviación sea
demasiado grande. Por lo tanto la información debe estar
brindada en el momento oportuno.
 Cantidad: se debe contar con la suficiente información, sin
caer en información excesiva que sea irrelevante e inútil.
 Relevancia: la información debe ser relevante para sus
funciones y labores.

 Sistemas Transaccionales: generan información para
actividades rutinarias con grandes y similares volúmenes de
transacciones, con procedimientos bien comprendidos y
estandarizados (sirven para los niveles operativos).
 Sistemas analíticos: producen información para la toma de
decisiones y la resolución de problemas (sirven para los
mandos intermedios y alta gerencia).
 Sistemas de apoyo ejecutivo (ESS): permiten una rápida
referencia, diseñados especialmente para el nivel superior de
la gerencia. Utilizan una amplia gama de información interna y
de fuentes externas. Son de acceso fácil y adaptable para
quienes no poseen habilidades avanzadas en informática.
 Inteligencia artificial (IA) y sistemas expertos: a través del
desarrollo de sistemas de cómputo, hardware y software para
imitar el comportamiento humano. Pueden desempeñar tareas
físicas y usan procesos de razonamiento a fin de realizar
ciertas actividades.
 Sistemas de apoyo a las decisiones (DSS): brindan asistencia
a los gerentes superiores y de nivel medio para la toma de
decisiones. Es un sistema interactivo que ubica y presenta la
información necesaria para respaldar el proceso de toma de
decisiones.

Tipos de Sistemas de Información

 Sistemas de información gerencial: es un método formal para

poner a disposición de los gerentes la información confiable y
oportuna que se necesita para facilitar el proceso de toma de
decisión y permitir que las funciones de planeación, operación
y control se realicen eficazmente en la organización.