ESTILOS DE COMUNICACIÓN DE HOMBRES Y MUJERES

Deborah Tannen estudio las formas como hombres y mujeres se comunicaban y descubrió
algunos aspectos interesantes. La esencia de su investigación es que los hombres emplean la
palabra para resaltar su posición, en tanto que las mujeres la emplean para crear un vínculo.
Declara que la comunicación entre los sexos puede ser un constante acto de equilibrio
tratando de mantener nuestras necesidades en conflicto de intimidad e independencia. La
intimidad sugiere cercanía y aspectos comunes, en tanto que la independencia hace más
énfasis en separación y diferencias. Entonces ¿Por qué surgen los problemas de comunicación?
Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de vinculación e intimidad. Los hombres escuchan
un lenguaje de posición e independencia.

Para impedir que las diferencias de género se conviertan en barreras persistentes para una
comunicación efectiva se requiere aceptación, compresión y el compromiso de comunicar
adaptándose a cada persona. Tanto hombres como mujeres deben reconocer que hay
diferencias en los estilos de comunicación, que el estilo de uno no es mejor que el otro y que
se requiere un verdadero esfuerzo para ‘’hablar’’ con el otro con éxito

DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES

¿Le sorprendería saber que son despedidos más gerentes por malas habilidades
interpersonales que por falta de capacidad técnica en el trabajo? Una encuesta ente 191 altos
ejecutivos en seis de las 500 compañías de Fortune determino que, según esos ejecutivos, la
única razón para un fracaso, son las malas habilidades interpersonales. El centro para liderazgo
creativo de Carolina del Norte estima que la mitad de todos los gerentes y el 30% de los
gerentes de nivel superior tienen algún tipo de dificultad con las personas. Y los resultados de
una encuesta entre altos directivos de las 100 corporaciones más importantes de Canadá
mostro que el 42% de los participantes calificaron las habilidades interpersonales como la
principal característica en decisiones de contraposición.

Si necesita mayor evidencia de la importancia de las habilidades interpersonales, señalaríamos

un amplio estudio de las personas que contratan estudiantes universitarios sin título y
dependen de esas contradicciones para llenar puestos directivos futuros. Este estudio
descubrió que el área en la que estos universitarios tenían más deficiencia era en liderazgo y
en habilidades interpersonales. Por supuesto, estos resultados generales son consistentes con
nuestro punto de vista del puesto del gerente. Ya que los gerentes finalmente hacen las cosas
por medio de otras habilidades interpersonales son requisitos para la eficacia gerencial.

HABILIDADES PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE

Las capacidades de saber escuchar es con frecuencia tomada a la ligera. Confundimos oir con
escuchar: oír es simplemente recoger algunas vibraciones de sonido. Escuchar es tomar
sentido de lo que oímos. Escuchar exige prestar atención, interpretar y recordar los estimulos
del sonido.
Escuchar activa o pasivamente:

Existen cuatro requisitos esenciales para escuchar activamente:

a) Intensidad
b) Empatía
c) Aceptación
d) Disposición de tomar la responsabilidad de captar el mensaje completo

Una escucha activa demuestra la aceptación. Escucha con objetividad sin juzgar el contenido.
Esto no es tarea fácil. Es natural distraerse por el contenido de lo que el orador dice, en
especial cuando estamos en desacuerdo con él. Cuando oíamos algo con lo que no estábamos
de acuerdo, empezábamos a formular nuestros argumentos mentales para replicar lo que se
nos dice. Por supuesto, al hacer esto nos perdemos el resto del mensaje. El resto para el
escucha activo es captar lo que se le está diciendo y refrenar juicios sobre el contenido hasta
que el orador termina.

El ingrediente final para escuchar activamente es asumir la responsabilidad de haber recibido

el menaje completo. Es decir, el escucha hace lo que sea necesario para captar el significado
completo de la comunicación del orador. Dos técnicas muy empleadas para escuchar
activamente y alcanzar este propósito es escuchar en busca de sentimientos tanto como de
contenido y hacer preguntas para asegurar la comprensión.

Desarrollo de habilidades efectivas para escuchar activamente

Podemos identificar ocho comportamientos específicos que muestran los escuchas activos que
son efectivos:

a) Establezca contacto visual

b) Asienta la cabeza y muestre una expresión facial adecuada
c) Evite acciones o gestos que lo distraigan
d) Haga preguntas
e) Parafrasee
f) Evite interrumpir al orador
g) No hable de mas
h) Haga transiciones suaves entre los papeles de orador y de escucha

HABILIDADES PARA LA RETROALIMENTACION

El propósito de esta sección es demostrarle la importancia de proporcionar retroalimentación

positiva y negativa e identificar técnicas específicas que lo ayudaran a hacer más efectiva su
retroalimentación

Retroalimentación positiva y negativa

La retroalimentación positiva se advierte con mayor facilidad y exactitud que la

retroalimentación negativa. Además, mientras que la retroalimentación positiva casi siempre
se acepta, la retroalimentación negativa con frecuencia enfrenta resistencia. ¿Por qué? La
respuesta lógica pararece estar en el sentido de que las personas quieren escuchar buenas
noticias y bloquear las malas. La retroalimentación positiva se ajusta a lo que la mayoría de las
personas quieren escuchar y que ya creen acerca de si mismas. Esto no quiere decir que se
deba evitar dar una retroalimentación negativa, lo que nos dice es que debe estar consciente
de la resistencia potencial y aprender a emplear la retroalimentación negativa en situaciones
en las cuales es más probable que se acepte. ¿Cuáles son estas situaciones? La investigación
nos indica que la retroalimentación negativa será mejor aceptada cuando viene de una fuente
acreditada o es objetiva. Las impresiones subjetivas tienen peso solo cuando provienen de una
persona con alta posición y credibilidad. Esto sugiere que la retroalimentación negativa
apoyada por hechos concretos será más fácilmente aceptada. La retroalimentación negativa
que sea subjetiva puede ser un instrumento importante para gerentes experimentados,
aquellos en los niveles inferiores de organización y cuyas reputaciones aún no se han
establecido, la retroalimentación negativa que sea de naturaleza subjetiva generalmente no
será bien recibida.

Desarrollo de habilidades efectivas para la retroalimentación

Existen seis sugerencias específicas que podemos hacer para ayudarlo a ser más efectivo al dar
retroalimentación:

a) Haga énfasis en comportamientos específicos

b) Mantenga la retroalimentación impersonal
c) Mantenga la retroalimentación orientada a las metas
d) Dé un tiempo oportuno a la retroalimentación
e) Asegúrese de que lo entiendan
f) Dirija la retroalimentación negativa hacia un comportamiento que quien la recibe
pueda controlarla

HABILIDADES DE DELEGACIÓN

Los gerentes hacen las cosas mediante otras personas. Esta descripción reconoce que existen
limitaciones para el tiempo y los conocimientos de cualquier gerente. Los gerentes efectivos,
por tanto, necesitan comprender el valor de delegar y saber cómo hacerlo.

¿Qué es la delegación?

La delegación es la asignación de autoridad a otra persona para que realice actividades

específicas. Permite al subordinado tomar decisiones, es decir, un cambio de la autoridad de
toma de decisiones de un nivel de la organización a uno inferior.

La delegación no debe confundirse con la participación. En la toma de decisiones participativa

existe la compartición de la autoridad. Con la delegación, los subordinados toman las
decisiones ellos mismos.

¿Es la delegación una abdicación?

Cuando se hace de manera adecuada, la delegación NO es abdicación. La palabra clave aquí es

´´ADECUADA´´. Si usted puede asignar tareas a un subordinado sin aclararle con precisión la
tarea a realizar, el rango de influencia del subordinado, el nivel esperado de desempeño, el
tiempo que deberá tomar para completar las tareas, etc. Usted está abdicando su
responsabilidad e invitando a los problemas.

Delegación sin controles de retroalimentación que le permitan saber cuándo existen

problemas serios, es abdicación.
Factores de contingencia en la delegación

¿Cuánta autoridad debe delegar un gerente? ¿Debe mantener autoridad centralizada,

delegando sólo una cantidad mínima de deberes? De no ser asi, ¿Qué factores de contingencia
hay que considerar al determinar el grado en el cual la autoridad se delega? Los siguientes
factores de contingencia nos proporcionan algunas guías.

a) El tamaño de la organización
b) La importancia del deber o de la decisión
c) Complejidad de la tarea
d) Cultura organizacional

BONITA WATTS, DIRECTORA ADMINISTRATIVA BASE, INC. TULSA, OKLAHOMA

Describa su organización y su posición en la misma

Base, Inc. Una empresa familiar ubicada en Tulsa, Oklahoma, fue fundada hace casi 20 años
por Paul Marshall como distribuidor de ingredientes para alimentos. El señor y la señora
Marshall fueron los fundadores y fuerza impulsora detrás de la compañía Bama Pie.
Empezaron su negocio distribuyendo algunas mezclas para panadería, almidón y endulzantes
líquidos. Las mezclas comprenden artículos que son empleados antes de hacer la mezcla para
mejorar la calidad y el sabor de los productos de panadería, así como una línea más reciente
de mezclas totales en los que solo hay que agregar aguan antes de meterlo al horno. En la
actualidad los productos de nuestra compañía se venden en California, Utah, Texas, Kansas,
Oklahoma, Carolina del Norte, Illionois, Wisconsin, Tennessee, Arkansas. También distribuimos
nuestras mezclas secas a nivel internacional vendiendo a los fabricantes de pasteles de
McDonald’s en catorce países. Mi posición en la organización es la de directora administrativa
de Base Inc. En esta posición, coordino y administro tres cocinas de desarrollo de producto,
una instalación mezcladora, una estación endulzante y una báscula electrónica para los
camiones. Antes de ocupar esta posición, era directora de desarrollo de productos de Bama
Pie donde tuve la oportunidad de trabajar en el desarrollo de nuevos sabores para la línea de
pasteles fritos de la compañía. Mis antecedentes técnicos fueron útiles al viajar a dieciocho
países diferentes prestando asesoría técnica y asistencia a nuestros clientes.

Sabemos lo importante que es la comunicación efectiva para una gerencia de éxito. ¿Puede
darnos algunos ejemplos de cómo ha tenido que ser una comunicadora efectiva para ser una
gerente de éxito?

Bueno, por una parte, trabajar con clientes de diferentes países y culturas que cuentan con
instalaciones de manufactura distintas requiere una comunicación efectiva. Debo evaluar cada
situación, tener paciencia y frecuentemente trabajar por medio de un traductor en muchos de
los países en los que tenemos negocios. Otra área en la que he tenido que ser una
comunicadora efectiva es en ser muy precisa al trabajar con nuestra amplia variedad de
clientes actuales y potenciales, que permita ayudarlos a establecer sus requerimientos de
producto y especificaciones para un nuevo concepto y ayudarlos eventualmente a llegar al
punto en el que tienen una mercancía que puede venderse. Finalmente he encontrado que
debo ser una comunicadora efectiva al trabajar con varios grupos diversos de personas que
trabajan en los distintos proyectos y tareas dentro de la compañía. Si estos grupos han de
lograr sus metas con efectividad y eficiencia, es importante que les comunique expectativas,
aliento y apoyo conforme desarrollan su trabajo.

Ha tenido mucha experiencia trabajando en otros países. ¿Qué recomendaciones daría usted
para una comunicación efectiva en otra cultura?

Habilidades para escuchar, ser sensibles ante los demás y trabajar como un equipo para
alcanzar una meta es tan importante en otras culturas como lo es aquí en Tulsa, Oklahoma,
trabajando dentro de mi propia organización. He descubierto que investigar sobre el país y su
cultura antes de viajar a él, es útil. Leer libros acerca del país e incluso hablar con individuos
que hayan visitado o vivido en ese lugar. Cualquier información previa que pueda tener
ayudara. También he encontrado que aprender al menos algunas palabras clave del idioma
local es muy útil y establece una impresión favorable con los elementos de ese país ya que
demuestra haber invertido tiempo y esfuerzo en aprender aunque sean unas cuantas palabras
de su idioma.

Algunos temas adicionales que descubrimos en este capítulo comprenden el escuchar

activamente, proporcionar retroalimentación efectiva a los empleados, delegación,
administración de conflictos y habilidades de negociación. ¿Ha tenido que emplear algunas (o
todas) ellas? Y, ¿Qué recomendación haría en cuanto a su empleo efectivo?

En las diversas posiciones gerenciales que he desempeñado a lo largo de los años, he tenido
muchas oportunidades para emplear habilidades en todas estas áreas. Este tipo de
‘’habilidades con las personas’’ son esenciales si se quiere ser un gerente efectivo y un gerente
que tiene el respeto de sus empleados. Mi recomendación seria aprender todo lo que pueda
acerca de estas habilidades, hacer que los profesionales de su departamento de recursos
humanos le den asesoría y asegurarse de qué es lo que puede hacer legalmente o no.

¿Qué habilidades considera usted que necesita un gerente de éxito?

Un gerente de éxito en el mundo actual necesita ser flexible, abierto a nuevas ideas, tener un
‘’equilibrio’’ en la vida y practicar la ACT y una mejora continua. En nuestra organización,
hemos adoptado las filosofías de Phil Crosby, W. Edwards Deming y Steven Covey y hemos
cambiado todos sus conceptos en un ‘’Proceso de Calidad Bamaizado’’ para permitirnos llevar
nuestra organización hacia el futuro. De hecho, la declaración de misión de nuestra compañía
establece muy simple pero claramente, ‘’personas ayudando a las personas a tener éxito’’.
Creo que esa declaración resume bastante bien lo que se necesita para ser un gerente de
éxito.