Vous êtes sur la page 1sur 37

Administración de Recursos Humanos – Idalberto Chiavenato

Parte 1 Interacción entre las personas y las organizaciones

Cap. 1 Las Organizaciones

El área de Recursos Humanos funciona en un contexto formado por organizaciones y por


personas, por lo que estos son la base fundamental sobre la que opera dicha área. Administrar
personas significa trabajar con quiénes forman parte de las organizaciones.

Concepto de organización. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos


o más personas. El ser humano no vive aislado sino que es social e interactivo. Por sus
limitaciones individuales, se ven obligados a cooperar entre sí y a formar organizaciones para
cumplir objetivos que de forma aislada e individual no podrían.

Una organización existe sólo cuando hay: personas capaces de comunicarse, dispuestas a
contribuir en una acción conjunta y a fin de alcanzar un objetivo común. Las contribuciones
que hacen las personas varían según cada una y puede cambiar según el compromiso que
éstas tengan para con la organización y la retribución que éstas le hagan por su contribución.

Existe una gran variedad de organizaciones dedicadas a cumplir diferentes objetivos y de


diversos tamaños, pueden dedicarse tanto a la producción de bienes o productos (máquinas,
equipos) o a la prestación de servicios (medicina, control de tráfico). La influencia de las
organizaciones en la vida de las personas es fundamental, éstas pasan la mayor parte del
tiempo en ellas y de ellas dependen para nacer, trabajar, alimentarse, curar enfermedades, etc
y viceversa, no existen una sin las otras, ni tampoco existiría RH sin ellas. La sociedad modera
es una sociedad de organizaciones, son sistemas muy complejos y multidimensionales.
Cuando éstas rinden frutos tienden a crecer en número de individuos y en recursos,
necesitando más niveles jerárquicos para administrarlo, generando un distanciamiento entre
los objetivos individuales y los organizacionales. Las organizaciones van mutando con el
tiempo, antes las más exitosas eran aquellas que acumulaban más recursos financieros y ahora
lo son las más innovadoras y ágiles, sin importar si son pequeñas o grandes.

Características de las grandes organizaciones u organizaciones complejas: complejidad


estructural, anonimato (se da importancia a las tareas no a quién lo hace), rutinas
estandarizadas, organización informal, especialización y diversificación de funciones y tamaño.

Diferentes eras de la organización.

La era de la industrialización clásica. 1900 – 1950. Se inició con la revolución industrial.


Estructura piramidal y centralizada, departamentalización funcional, modelo burocrático.
Disciplina. Cultura orientada al pasado y a conservar las tradiciones y valores. Las personas
como recursos de producción, como máquinas, junto con otros recursos. La administración de
personas solía denominarse Relaciones Industriales. Los cambios eran suaves, paulatinos y
previsibles.

Era de la industrialización neoclásica. 1950 – 1990. Se inició a fines de la segunda guerra


mundial. Cambios más veloces, intensos y poco previsibles, fue aumentando la complejidad.
Las organizaciones empiezan a probar nuevas estructuras que les proporcionen más
innovación y adaptación a los cambios, surge la organización matricial y departamentalización
por productos o servicios para agilizar el funcionamiento para ser más competentes. Aparece
la visión de administración de Recursos Humanos, se ve a las personas como recursos vivos y
no como factores inertes de producción. Cobra gran influencia la tecnología en las personas y
en las organizaciones.

Era de la información. 1990 – Actual. Cambios rápidos, imprevisibles e inesperados.


Desarrollos imprevistos de la tecnología, la información recorre el mundo en segundos.
Cambios en la economía. Aumenta la competencia entre las organizaciones. Las organizaciones
deben redefinirse constantemente para poder hacer frente a los cambios. Clientes cada vez
más exigentes. Equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias. Seguirán
cambiando a futuro con locales colectivos de trabajo y las organizaciones virtuales. El recurso
fundamental ya no es el capital financiero sino el conocimiento, el capital intelectual (capital
interno (estructura interna), externo (clientes, proveedores) y capital humano (talento,
competencias), el trabajo manual se sustituye por trabajo mental. Las personas pasan a ser lo
fundamental de la organización con sus conocimientos y habilidades. Seres inteligentes y
proactivos, ya no pasivos y meros recursos. Aparece el nuevo enfoque de gestión del talento
humano.

Las organizaciones como sistemas sociales. Las organizaciones son unidades sociales o
agrupaciones humanas intencionalmente construidas para el logro de objetivos específicos. La
cual está en constaste redefinición, ya que una organización no es nunca una unidad completa
y terminada sino un organismo social vivo que cambia permanentemente.

Enfoque de Katz y Kahn, la organización presenta las características clásicas de un sistema


abierto, la organización realiza transacciones con un sistema mayor que es la sociedad, se
caracterizan por ser orgánicas, flexibles y dinámicas, sufren cambios constantes.

Las organizaciones como sistemas abiertos, término empleado por la bilogía, ya que están en
permanente interacción con el ambiente que las rodea y consigo misma, intercambian energía
mediante la entrada y la salida de materias primas y productos que son transformados
mediante distintos procesos, toma insumos del ambiente y los procesa y transforma en
productos terminados o en servicios prestados. En estas organizaciones no hay una separación
muy nítida entre el sistema y su ambiente, las fronteras son permeables y abiertas. Alcanzará
un equilibro dinámico, estable, en tanto conserve su capacidad de trasformación de energía y
trabajo. Toda forma organizada tiende a agotarse o a desintegrarse, por lo que para sobrevivir,
los sistemas abiertos deben ponerse en movimiento para detener el proceso entrópico y
abastecerse de energía para poder mantener la estructura organizacional (Entropía negativa).

_ Ambiente en general o Macroambiente: todos los factores económicos, políticos,


tecnológicos, sociales, culturales, etc, que se presentan en el mundo y en la sociedad, estas
fuerzas chocan entre sí, se repelen, se multiplican generando cambios, incertidumbres e
inestabilidad y complejidad, influyendo en las organizaciones.
_ Ambiente de trabajo o microambiente. Es el más cercano e inmediato a la organización,
propio de cada una, del cual obtiene sus entradas y coloca sus salidas. Proveedores, clientes y
competidores.

El ambiente se clasifica, según el dinamismo, la estabilidad o inestabilidad el ambiente será


más o menos estable o estático, más o menos conservador y previsible y según su complejidad
será homogéneo y simple (se produce un solo producto o servicio con clientes y proveedores
exclusivos, competidores semejantes entre sí, dónde se puede utilizar un criterio uniforme,
estructura organizacional simple con pocos departamentos) o heterogéneo (Muchos servicios,
clientes, proveedores y competidores, aumentan los departamentos y se complejiza la
estructura).

Enfoque de Tavistock. A su vez, las organizaciones son sistemas sociotécnicos estructurados,


combinación administrada de tecnología y personas, con una doble función: técnica (organizar
el trabajo y realización de las tareas con la tecnología disponible) y social (medios para que las
personas trabajen en conjunto). Consta de tres subsistemas: Sistema técnico o de tarea que
comprende el flujo de trabajo, la tecnología, los puestos requeridos para la tarea y otras
variables tecnológicas. Sistema gerencial o administrativo que define los objetivos, estructura
organizacional, políticas, procedimientos y reglas, remuneraciones, sanciones, etc. Sistema
social o humano, que se relaciona con la cultura organizacional, con los valores y las normas y
con la satisfacción de las necesidades personales, motivación, actitudes individuales.

Hoy en día, además de los participantes internos de la organización, se reconocen otros:


clientes, accionistas, comunidad, sociedad, gobierno, proveedores, que deben adaptarse
recíproca y constantemente, lo que las hace complejas, los límites se expanden y se contraen.

Todas las organizaciones deben tener una misión, una visión, objetivos, una estrategia y definir
el clima organizacional para que todos puedan estar alineados y no ir a la deriva. Misión
organizacional. Es el propósito, la razón de ser de la organización. Define el papel de la
organización dentro de la sociedad en la que se encuentra. Se relaciona con el negocio y la
diferencia del resto.

Visión organizacional. Lo que la organización desea ser en el futuro, el ideal. Debe ser
inspiradora y motivadora, cuánto más vinculada esté a los intereses de sus socios mejor será el
cumplimiento de sus propósitos. Debe ser clara y debe comunicar el rumbo del negocio.

Los objetivos sirven para medir la eficiencia y los resultados del negocio. Una organización será
racional en la medida que elija los medios más eficientes para logar los objetivos. La
racionalidad se refuerza mediante reglas y reglamentos para guiar la conducta de los
miembros hacia la eficiencia. La interdependencia de la organización con su ambiente lleva al
concepto de eficacia organizacional, la cual se logra cuando se cumplen los objetivos
organizacionales, se mantiene el sistema interno y se adapta al sistema externo. Significa la
satisfacción de los grupos de interés. Los principales indicadores de la eficacia son: producción
(cantidad y calidad), eficiencia (relación entre entradas y salidas), satisfacción (corto plazo),
adaptabilidad y desarrollo (mediano plazo) y supervivencia (largo plazo).
Niveles organizacionales. No toda la organización se comporta como sistema abierto sino una
parte de ella. Nivel institucional, es el nivel más alto dentro de la organización (directores,
propietarios, accionistas), es el nivel estratégico, dónde se toman las decisiones y se definen
los objetivos y las estrategias, es la conexión con el ambiente. Nivel intermedio, mediador o
gerencial, articula los otros dos niveles, son las áreas o las personas que transforman en
programas de acción las estrategias para alcanzar los objetivos. Nivel operacional, áreas
internas e inferiores de la organización, en dónde se realizan las tareas y las operaciones
relacionadas con los productos o servicios, es el nivel técnico que incluye la tecnología de la
organización (máquinas, instalaciones), funciona dentro de la organización como un sistema
cerrado.

Capítulo 2 – Las personas

Ellas serán quiénes van a controlar, dirigir y hacer funcionar las organizaciones, en las personas
basa su éxito y su continuidad, por eso la importancia de RH de estudiarlas. Son el capital
humano de las organizaciones, este valdrá más o menos en la medida que sus talentos y
competencias agreguen valor a la organización. Para ello, la organización deben proporcionar a
las personas: autoridad o poder de decisión, darles autonomía para actuar, fomentar el acceso
a la información, recompensas y competencias, desarrollar habilidades.

Hay dos formas de ver a las personas, como tales, como seres humanos con sus características
propias de personalidad, sus valores, aspiraciones, objetivos individuales, el ser humano es
proactivo, social, piensa, evalúa, tiene necesidades, por lo que se comportará de estas forma
en las organizaciones o las personas como recursos con habilidades y conocimientos para
realizar tareas. El área de recursos humanos debe verlas como tales y romper el hecho de
tratarlas como simples recursos u objetos de producción pasivos. Esta visión ocasiona
frustraciones y conflictos laborales, provocando un distanciamiento de las personas de sus
tareas, lo cual repercutía en la calidad y la productividad. Actualmente se busca que todos
puedan ser administradores y no sólo meros realizadores de sus tareas, dejan de ser recursos.
Las organizaciones son personas, son grupos y son organizaciones que a su vez son
administradas por personas. La variabilidad humana es muy grande y están sujetos a la
influencia de un gran número de variables, lo cual es muy complejo para las organizaciones, ya
que todos somos distintos. El trabajo deja de ser individual para transformarse en una
actividad grupal. El rol del líder también cambia y se espera un constante desarrollo del talento
humano, no se trata sólo de retener talentos sino de cómo emplearlos de manera rentable.

Cognición humana es la forma en que una persona se percibe e interpreta a sí misma y a su


entorno. Para entender la conducta humana hay dos teorías, la teoría de campo de Lewin y la
de la disonancia cognitiva de Festinger, que se basa en la premisa que los individuos se
esfuerzan por obtener un estado de coherencia consigo misma y que si no lo logra entra en
conflicto y se sienten mal, provocando esa disonancia o incongruencia conductual y depende
de la persona como actuará luego. De estas dos teorías surgen tres enfoques para estudiar la
conducta: persona como sistema abierto, como ser transaccional (no solo recibe insumos del
entorno y reacciona a ellos, sino que es proactivo, se anticipa y provoca modificaciones en su
entorno) y con un comportamiento dirigido hacia un objetivo.
La motivación como factor interno que influye en la conducta humana, para conocer a las
personas se debe conocer qué las motiva y qué las impulsa a la acción. Surgen tres premisas de
conducta: motivada, orientada a objetivos y provocada por estímulos externos o internos. Por
lo que la conducta no es espontánea sino que hay una finalidad detrás. El ciclo motivacional
comienza con el surgimiento de una necesidad que provoca tensión y que requiere ser
satisfecha a través de distintas conductas para volver al estado de equilibrio. Si no es
satisfecha buscará salir de algún modo provocando agresividad, apatía, etc.

Jerarquía de las necesidades según Maslow. Parte de la base de que los motivos del
comportamiento humano residen en el propio individuo, su motivación para actuar proviene
de él. Las necesidades se organizan en una pirámide según su importancia para la conducta
humana. En la base están las necesidades primarias y en la cúspide las más elaboradas,
intelectuales o secundarias. 1- El nivel más bajo son las necesidades fisiológicas, son innatas,
básicas, biológicas para sobrevivir (hambre, sed, sueño). 2- Necesidades de seguridad, llevan a
las personas a protegerse de cualquier peligro real o imaginario, huir del peligro, también son
básicas para sobrevivir. 3- Necesidades sociales, participación y aceptación por parte de los
demás, de da cuando están relativamente satisfechas las otras dos necesidades. 4-
Necesidades de aprecio, es la autovaloración y autoestima, estatus y reputación. 5-
Necesidades de autorealización, desarrollo personal. Mientras que las cuatro anteriores
pueden satisfacerse de forma extrínseca esta es de forma intrínseca. Una necesidad satisfecha
no es una motivación para la conducta como las primeras 4 necesidades, en cambio la última
puede ser insaciable. No todos logran llegar al nivel más alto, ya que para ello deben estar
satisfechas las necesidades más bajas.

Para Herzberg la motivación proviene del ambiente externo. Factores higiénicos que
comprende las condiciones físicas y ambientales del empleo (salarios, clima, los beneficios,
políticas) y factores motivacionales, que refieren al contenido del puesto, a las tareas y
obligaciones (ascensos, delegación, posibilidades para decidir).

Clima organizacional. El concepto de motivación (nivel individual) conduce al de clima


organizacional (nivel de la organización), éste guarda estrecha relación con el grado de
satisfacción de sus individuos, cuanto más alta sea esta el clima sube y se traduce en ánimo,
cooperación, interés y cuando es baja en frustración e insatisfacción. Lo que motiva a las
personas ha ido cambiando, mientras que antes era sólo el dinero ahora son otras cosas.

Por otro lado, las personas no viven aisladas sino en constante comunicación unas con otras
que es la forma de intercambiar información, por lo que hay al menos dos personas, una que
trasmite un mensaje y otra que lo recibe. Cada persona tiene su percepción, su sistema
conceptual, su propio filtro codificador, por lo que cada cual tendrá su forma de interpretar el
mensaje.

Capítulo 3 – Las personas y las organizaciones

Hay una relación compleja y de reciprocidad entre ambas. La organización hace ciertas cosas
por y para los participantes como remunerarlos y darles seguridad y estatus y a su vez el
participante responde con trabajo y desempeño. La organización espera que el empleado
obedezca a su autoridad y el empleado que ésta se comporte correctamente con él y actúe
con justicia. Se vinculan a través de un contrato psicológico que no está escrito pero que está
implícito entre ambas partes y se espera que éstas cumplan con sus derechos y obligaciones,
también están en juego sus expectativas, es un compromiso tácito, una especie de acuerdo.
Cuando las expectativas y las necesidades de ambos se ven satisfechas se genera un vínculo
muy positivo entre ellas. Si la persona no obtiene recompensa por sus esfuerzos y no logra
satisfacer sus necesidades y cumplir sus objetivos individuales terminará por abandonar la
organización. La relación entre ambas partes se explica por el intercambio de incentivos
(salario, beneficios, premios, crecimiento, seguridad de empleo) y contribuciones (trabajo,
esfuerzo, puntualidad) y de ellas dependerá el equilibrio organizacional.

Cultura organizacional. Cada organización tiene la suya propia y para conocerla hay que
conocer su cultura. Representa las normas informales, no escritas que orientan el
comportamiento cotidiano de los miembros. Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y
normas establecidas que reflejan la mentalidad predominante. No es palpable. Se puede
comparar con un iceberg en dónde la punta visible es aquello que se puede ver como el tipo de
edificio y oficinas, colores, espacio, procedimientos de trabajo, etc y lo oculto que es más
difícil de percibir y de cambiar, están las consecuencias y los aspectos psicológicos de la
cultura.

Parte 2 – El sistema de administración de recursos humanos

La administración constituye la manera de lograr que las cosas se hagan de la mejor forma
posible, con los recursos disponibles, a fin de alcanzar los objetivos. Alcanzar los objetivos, por
medio de personas, mediante técnicas en una organización. Administrar es integrar y
coordinar los recursos organizacionales de la manera más eficaz y eficiente posible.

Recursos organizacionales, son los medios con los que cuanta la organización para lograr los
objetivos y realizar sus tareas: Recursos físicos y materiales son los recursos necesarios para las
operaciones básicas (terrenos, locales, tecnología, proceso productivo), Recursos financieros
(capital, créditos, préstamos) sirven para adquirir el resto de los recursos, Recursos Humanos
son las personas que son el único recurso vivo y dinámico de la organización capaces de
procesar los otros recursos, Recursos Mercadológicos son los medios de contacto con los
clientes y usuarios y competidores, comprende la investigación y el análisis de mercado y
Recursos Administrativos comprenden los medios con los cuales se planean, organiza y
controlan las actividades de la organización, son los procesos de toma de decisiones y
distribución de la información, a cada área de recursos le corresponde una especialidad
administrativa. Los recursos organizacionales requieren procesos administrativos complejos.
Las personas son medios para que las organizaciones logren sus objetivos. No basta con tener
recursos sino saber emplearlos rentablemente. Los activos organizacionales o bienes pueden
ser tangibles o intangibles.

Estilos de administración de recursos humanos. Teoría X e Y de McGregor.

La teoría X es una teoría tradicional de administración, predominó durante décadas y se


basaba en premisas incorrectas: el hombre se motiva principalmente por el salario, el hombre
es un agente pasivo al que la organización debe motivar, administrar y controlar, las
emociones humanas son irracionales y no deben interferir en el interés del individuo, los
sentimientos y las características imprevisibles deben controlarse y neutralizarse, el hombre es
perezoso por naturaleza y debe estimularse mediante incentivos externos, los objetivos
individuales se oponen a los de la organización, el hombre es incapaz de auto disciplinarse y
controlarse, por lo que es la administración la que debe motivar y controlar, es autoritaria e
impositiva.

Teoría Y. Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la motivación humana, en


dónde el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y al hombre no le disgusta de manera
innata el trabajo, el hombre debe conducirse y controlarse a sí mismo, no sólo sanciones sino
también brindar recompensas, el hombre se compromete y busca responsabilidad, el ser
humano no es pasivo no contrario a los objetivos de la organización, las personas tienen
motivación básica y están capacitados para asumir responsabilidades. La administración aquí
se vuelve más participativa y democrática, se delega, se consulta, descentralización, debe
crear las mejores condiciones y métodos para el logro de los objetivos, es una administración
por objetivos en lugar de una administración por controles, crea las oportunidades e impulsa el
crecimiento.

Likert. Sistemas de administración. Para él la administración varía según cada empresa. Cuatro
variables para definir los diferentes tipos de administración en base a: Proceso de toma de
decisiones, sistema de comunicación, relación interpersonal y sistema de recompensas y
sanciones, dando lugar a cuatro sistemas de administración.

PEGAR CUADRO. PAG 93.

Cap. 4. La administración de RH.

La administración de RH es un área de estudio relativamente nueva.

Carácter multivariado del área de RH. Es un área interdisciplinaria, es decir que comprende
conceptos de distintas disciplinas como la psicología, la sociología, el derecho del trabajo,
entre otros. Los asuntos tratados por esta área refieren tanto a aspectos internos de la
organización como externos o ambientales.

Carácter situacional del área de RH. No existen leyes o principios universales. Es situacional, es
decir que depende de la situación de la organización, del ambiente, de la tecnología, de las
políticas, concepción que tenga del ser humano, cantidad y calidad de los recursos humanos
disponibles, etc. A medida que varían estos elementos cambia también la forma de
organización. Se caracteriza por tener técnicas muy flexibles y adaptables. Un esquema exitoso
de RH en una época para una organización puede no serlo en otra organización o en la misma
en otra época. El área de RH debe considerar ese cambio permanentemente y adaptarse. El
área de RH no es un fin en sí mismo sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de la
organización mediante las personas, para que estas logren también sus objetivos individuales.
La ubicación del área de RH varía según cada organización, centralizada o descentralizada.

RH como responsabilidad de línea (de cada jefe) y como función de staff o de asesoría a los
jefes, en dónde toda la organización comparte la responsabilidad del área, a modo de que
recursos humanos lo apoye y preste ayuda sin imponerla ni dar órdenes y que no sea un
intruso en sus responsabilidades.
RH como proceso. Los procesos básicos en la gestión de personas son cinco: integrar,
organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas.

Políticas de RH. Son reglas establecidas que guían la acción según los objetivos deseados. Se
refiera a la forma en que las organizaciones quieren tratar a sus miembros para el logro de los
objetivos. Varían de una organización a otra y se definen según la filosofía y necesidades de
cada una. Políticas de integración de RH: dónde reclutar y cómo y criterios de selección y cómo
incorporar a los nuevos miembros. Políticas de organización de RH: requisitos básicos del
personal (requisitos intelectuales, físicos) y criterios de planeación, colocación y movimiento
interno, criterios de evaluación. Políticas de retención de RH, remuneración, motivación, etc.
Políticas de desarrollo y de evaluación de RH.

Objetivos del área de RH. Deben servir a los objetivos del negocio y se desprenden de las
metas de la organización, también debe considerar los objetivos personales de los socios.
Planea, organiza y coordina con el fin de promover la eficiencia del personal. Trata de retener y
motivar a las personas para que trabajen y den lo mejor de sí. Así como también la calidad de
vida que se quiere promover dentro de las organizaciones y el tipo de socios que se quiere
cultivar. Los principales objetivos del área son: 1- crear, mantener y desarrollar un contingente
de personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la
organización. 2- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,
desarrollo y satisfacción de las personas para el logro de sus objetivos individuales. 3- Lograr
eficiencia y eficacia por medio de las personas.

Dificultades básicas del área de RH. Administrar recursos humanos es diferente a administrar
cualquier otro tipo de recursos. Trata con medios y no con fines, es una función de asesoría.
Trata con recursos vivos, con personas, complejas, diversas y cambiantes. Los recursos
humanos no se encuentran sólo bajo la jurisdicción de dicha área sino de otras, bajo la
autoridad de varios jefes. No puede controlar lo eventos o las condiciones que producen la
eficiencia y la eficacia. Ambientes y condiciones cambiantes. No trata directamente con las
fuentes de ingreso económico. Los estándares de desempeño y de calidad son muy complejos
y diversos. La dificultad para saber si hace o no un buen trabajo, es un terreno poco firme e
imprevisible. No siempre recibe apoyo de la alta dirección.

Función del área de RH. Es no sólo intentar mantener el equilibro organizacional, sino crear
mejores organizaciones para trabajar, más rápidas, proactivas y competitivas.

Subsistemas de RH: de provisión de recursos humanos, de organización de recursos humanos,


de retención, de desarrollo y de auditoría.

Parte 3. Subsistema de provisión de RH.

Cap 5. Reclutamiento de personal.

Así como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, formándose opiniones de
ellas éstas hacen lo mismo con ellos para ver si los aceptan o no.

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos destinados un proceso a atraer


la mayor cantidad posible de candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar
puestos en la organización. Es un proceso de divulgación, de llamar la atención, de invitación.
Se divulga y ofrece al mercado las oportunidades laborales disponibles. Parte de las
necesidades presentes y futuras de personal para alcanzar los objetivos de la organización
(planeación de personal), esta anticipación del personal necesario so debe ser sólo
responsabilidad de RH. Requiere investigación y planificación, investigación interna de las
necesidades de personal a corto, mediano y largo plazo, esta investigación debe ser continua y
constante que debe incluir a todas las áreas y niveles de la organización, así como el perfil y
características que los nuevos empleados deben tener. Investigación externa del mercado,
segmentación del mercado, es decir dividirlo en segmentos o clases de candidatos con
características definidas y definir las técnicas de reclutamiento adecuadas lo que hará al
proceso de reclutamiento más rápido, efectivo y rentable. Este proceso varía según cada
organización. Se inicia cuando aparece una vacante y con la correspondiente autorización del
responsable de área para cubrirla.

Medios de reclutamiento. El mercado de RH consta de candidatos que pueden estar


empleados en alguna empresa o disponibles o desempleados y estos pueden ser reales que
buscan empleo o cambiar o potenciales que no buscan empleo.

Reclutamiento interno. Se dirige a empleados de la propia empresa para cubrir la vacante


mediante reacomodos de personal, ascensos (movimiento horizontal) o transferencias
(movimiento horizontal) o transferencias con ascensos (movimiento diagonal), por lo que
implica planes de desarrollo y de carrera para el personal. Se basa en la información disponible
para hacer estos cambios, evaluación de desempeño, resultado de capacitación, entre otros.

Ventajas. Es más económico y más rápido. Presenta un índice de mayor validez y seguridad
porque ya se conoce al candidato. Motiva a los empleados y aprovecha las inversiones de la
empresa en capacitación del personal. Desarrolla un saludable espíritu de competencia.

Desventajas. Exige que el personal tenga cierto potencial de desarrollo y motivación suficiente,
si no ofrece oportunidades de crecimiento en el momento adecuado puede frustrarlos,
generando desinterés y apatía y tendiendo a la búsqueda de oportunidades fuera de la
organización. Puede generar conflicto de intereses entre ellos por los que no son
contemplados. No se puede hacer en términos globales en toda la organización. Lo asciende
hasta mostrar incompetencia en algún puesto generando frustración. Cuando se realiza
continuamente limita la creatividad e innovación.

Reclutamiento externo. Funciona con candidatos que provienen de fuera de la organización


para cubrir una vacante, los cuales son atraídos mediante las técnicas de reclutamiento o
medios por los cuales la empresa divulga la vacante: carteles, base de datos,
recomendaciones, ferias de empleo, internet, agencias de colocación, diarios, entre otros. La
mayoría de las veces se combina más de una técnica.

Ventajas. Trae experiencia nueva a la organización, ideas nuevas. Renueva y enriquece.


Aprovecha las inversiones de capacitación y desarrollo de personal de otras empresas o de los
mismos candidatos.
Desventajas. Es más lento y más costoso. Es menos seguro, ya que no se conoce a los
candidatos. Puede provocar barreras internas y frustrar al personal interno. Suele afectar la
política salarial.

Reclutamiento mixto. Es el más usado y es la combinación de ambos reclutamientos. A veces


puede darse primero el interno y después el externo o al revés o los dos al mismo tiempo.

Cap. 6. Selección de personal.

Forma parte del proceso de provisión de RH y es el paso que sigue al reclutamiento que al igual
que éste son ambos dos fases del mismo proceso que es el ingreso de personal a la
organización. La selección es una actividad de elección entre los candidatos reclutados, de
filtrar la entrada, de clasificar y decidir que candidatos ingresarán, que serán aquellos que
mejor se adecuan al puesto de trabajo y a las necesidades de la organización, así como
también para aumentar o mantener la eficacia y la eficiencia de la persona en el puesto.
Consiste en elegir a la persona adecuada para el puesto adecuado. La selección de personal
existe por la gran variedad existente entre las personas, tanto a nivel físico como psicológico,
de aptitudes y habilidades.

La selección como proceso de comparación entre dos variables, los criterios de la organización
(requisitos del puesto y competencias individuales requeridas para ocuparlo) y perfil de los
ocupantes. La primera variable la proporciona la descripción y el análisis del puesto o de las
habilidades requeridas y la segunda se obtiene por la aplicación de las técnicas de selección.
Mediante la comparación de estas dos variables, puede pasar que el candidato no cumpla con
los requisitos necesarios para ocupar el puesto, que esté sobre calificado o cuando ambas se
equiparan que sea el candidato adecuado y se le contrata.

La selección como proceso de decisión.

Una vez comparados los requisitos del puesto y los de los candidatos, se propondrá al
departamento solicitante a aquellos candidatos que cumplan con los requisitos para que ellos
puedan decidir a quién contratar. La decisión siempre dependerá de cada jefe, no debe ser una
imposición sino simplemente asesorar y recomendar sobre los candidatos que más se ajustan.

Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de comportamiento:

_ Modelo de colocación: cuando no hay rechazo, hay un solo candidato y una sola vacante que
debe ser ocupada por ese candidato.

_ Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para una sólo vacante. Se compara cada
candidato con los requisitos del puesto y se lo aprobará o no hasta escoger a uno.

_ Modelo de clasificación: hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Cada candidato se compara con los requisitos de cada puesto que se pretende
llenar y se lo aprobará o no. Si se lo rechaza, se lo compara con los requisitos de los demás
puestos hasta agotar las vacantes. Es un enfoque más amplio o situacional, no se considera al
candidato para un solo y único puesto sino para la organización para ocupar el puesto más
adecuado respecto a sus características personales. Para este modelo hay dos requisitos:
1- Técnicas de selección capaces de proporcionar información sobre los diferentes puestos y
comparar a los candidatos con relación a ellos.

2- Modelos de selección que permitan una ganancia máxima en las decisiones sobre los
candidatos o simplemente estándares cualitativos de los resultados.

Este modelo es mejor a los otros dos en relación con el aprovechamiento de los candidatos, la
eficiencia de los procesos porque abarca todos los puestos vacantes y la reducción de los
costos.

Bases para la selección de personal

Como la selección de RH es un sistema de comparación y elección para tener validez necesita


algún estándar o criterio, el cual se obtiene de los requisitos del puesto vacante, así el punto
de partida es la información sobre el puesto o sobre las competencias individuales que se
requieren para cubrirlo. Dicha información se recopila de 6 maneras:

1- Descripción y análisis de puestos: contenido del puesto y requisitos que se exigen al


candidato.
2- Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: anotación sistemática y prudente
del jefe directo de las habilidades (deseables e indeseables) y comportamientos que
debe tener la persona que ocupe el puesto. Es arbitraria ya que es subjetiva según el
jefe.
3- Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo,
especificando los requisitos y las características que el candidato al puesto debe tener.
4- Análisis de puestos en el mercado: cuando es un puesto nuevo para la empresa se
puede verificar con empresas similares en cargos equiparables.
5- Hipótesis de trabajo: es una simulación o idea aproximada de los requisitos del puesto
y de las características del candidato en caso de que no puedan aplicarse ninguna de
las opciones anteriores.
6- Competencias individuales requeridas que se exigen al candidato

Una vez que la información sobre el puesto se plasma en una ficha profesiográfica o ficha de
especificaciones del puesto con los atributos psicológicos y físicos que debe tener el candidato
el departamento de selección establece las técnicas de selección pertinentes. Éstas, se
clasifican en 5 grupos:

_ Entrevista de selección, es la técnica más común, a pesar de considerarse la más imprecisa y


subjetiva. Es una proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan,
entrevistador/es y entrevistado/s. El fin es conocer al candidato, estimularlo para conocer sus
reacciones en situaciones concretas. Para mejorar la validez y la confianza en la entrevista es
fundamental la capacitación de los entrevistados, procurando evitar los prejuicios, escuchar de
forma atenta, evitar preguntas capciosas, evitar las opiniones personales, no tomar muchas
notas, formular preguntas adecuadas para que la entrevista sea lo más objetiva posible,
cuanto más capacitado esté el entrevistador mejor conducción de la entrevista tendrá y una
buena estructuración del proceso de entrevista.
Tipos de entrevista: 1- totalmente estandarizada, es estructurada, cerrada y directa, con un
guion, respuesta a preguntas ya elaboradas, múltiple opción, verdadero o falso, etc, requiere
menos capacitación del entrevistador. 2- Entrevista estandarizada sólo respecto a las
preguntas, preguntas ya elaboradas pero que permiten respuestas abiertas. 3- Entrevista
dirigida: no se especifican las preguntas sino el tipo de respuestas deseadas. Se aplica
únicamente para conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato. Entrevista no dirigida:
no se especifican ni las preguntas ni las respuestas deseadas, son entrevistas no estructuradas,
exploratorias e informales, son libres, su desarrollo queda a cargo del entrevistador. Se critica
a estas entrevistas por su falta de coherencia, ya que no tienen una directriz preestablecida, se
puede omitir cierta información importante.

Etapas de la entrevista

1- Preparación. La entrevista no debe improvisarse, hay que prepararla de acuerdo a los


objetivos y a lo que se quiere lograr con ella. Se debe definir de antemano el tipo de
entrevista a realizar, lectura preliminar del CV del candidato, la mayor cantidad posible
de información del candidato y de los requisitos y características del puesto.

Ambiente: Es fundamental prepararlo para evitar interrupciones. Ambiente físico


confortable, privado y sin interrupciones. Ambiente psicológico: generar un clima
ameno, cordial y distendido, sin presiones de tiempo ni imposiciones. Sala de espera
con sillas, revistas con información de la empresa, periódicos, etc.

2- Desarrollo. La entrevista en sí es la parte fundamental del proceso, ya que se obtendrá


la información necesaria del candidato, es un intercambio recíproco de la misma. El
entrevistador debe estimular con preguntas. Por un lado está el contenido en sí de la
entrevista (aspecto material) que es toda la información que el candidato proporciona
sobre sí mismo (situación familiar, experiencia, conocimientos, etc), se profundizan los
datos del CV y por otro lado están los comportamientos (aspecto formal), que es la
forma en que reacciona, piensa, siente que permite conocer las características
personales del candidato más allá de su calificación profesional.
3- Cierre. Elegante y claro que indique que le entrevista terminó. Se le proporciona al
candidato alguna información sobre las acciones futuras, si se lo contactara para
conocer el resultado y por qué medio.
4- Evaluación del candidato, inmediatamente que el candidato abandone la sala para no
olvidar nada debe poner la información más relevante por escrito o analizar la hoja
que hizo de evaluación para poder compararlo con otros candidatos y tomar la
decisión de aceptarlo o rechazarlo. Existe distintas modalidades de evaluación:

Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades, para evaluar lo que se adquirió en el


estudio o en la práctica, para medir los conocimientos técnicos o profesionales en ciertos
temas, miden la habilidad presente de una persona (se adquiere mediante la práctica o el
ejercicio). Se las clasifica de acuerdo con el método, con el área o con la forma. Según el
método, pueden ser pruebas orales, escritas o de realización, en las que hay que ejecutar la
tarea en determinado tiempo. De acuerdo al área de conocimientos pueden ser pruebas
generales (cultura general y conocimientos generales) o específicas (conocimientos técnicos
relacionados con el puesto). Según la forma: Pruebas tradicionales que son el tipo expositivo o
de disertación que se pueden improvisar, tienen un número menor de preguntas porque
exigen respuestas largas y explicativas. Son más subjetivas. Pruebas objetivas (tests): son de
rápida aplicación y corrección. Verdadero o falso, sí o no, lo que hace que sea medio azaroso
poder acertarle de casualidad o múltiple opción en donde se reduce esa posibilidad, unir
columnas. Pruebas mixtas, combinan ambas opciones.

Tests psicológicos. Conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental, aptitudes,


conocimientos, etc, sirven para conocer a la persona en diferentes aspectos personales y
laborales, se enfocan y miden las aptitudes individuales (son innatas y representa una
predisposición para adquirir o desarrollar determinada habilidad de comportamiento). Son
objetivos y estandarizados y se los compara con estándares de investigaciones estadísticas.
Según la teoría de Thurstone definió siete factores específicos de los cuales cada uno se
relaciona con una aptitud diferente y uno general (factor G) que denominó inteligencia general
y para cada factor existen uno o más tests psicológicos específicos. En general se suele aplicar
una batería de tests a los candidatos que varían según el puesto para conocer diferentes
aspectos del candidato según las aptitudes que requiera el puesto a cubrir y así aumentar su
objetividad y efectividad. A diferencia de las entrevistas, los tests psicológicos tienen dos
características importantes: validez (cuando es capaz de pronosticar el desempeño futuro de la
persona en el puesto) y precisión cuando dan resultados semejantes en varias aplicaciones a la
misma persona. Hoy en día se da una gran importancia a la inteligencia emocional.

Tests de personalidad. Para analizar distintos rasgos de personalidad innatos o adquiridos que
lo diferenciará de otras personas. Existen los tests genéricos, cuando revelan rasgos generales
de personalidad (expresivos, de expresión corporal y proyectivos, de proyección de la
personalidad) y tests específicos, cuando investigan rasgos determinados de la personalidad
(inventarios de motivación, de intereses, de frustraciones). Exigen la participación de un
psicólogo para aplicarlos e interpretarlos.

Técnicas de simulación. Son dinámicas de grupo, consiste en dramatizar o representar en el


presente un acontecimiento que se quiere estudiar, generalmente similar al puesto que va a
desempeñar (role playing) o de su vida cotidiana. La principal técnica es el psicodrama, puede
ser de forma aislada o en interacción con otros pero siempre en presencia del grupo.

La selección como proceso es compuesto por varias etapas por las que debe ir pasando el
candidato. Primero se aplicarán las técnicas más económicas y sencillas y las otras se dejarán
para el final. En general suele aplicarse más de una técnica según el perfil buscado. Son
secuenciales, existen procesos de selección compuestos por un solo acto para decidir
(entrevista o prueba de conocimientos), por dos (el primer paso es insuficiente para decidir y
se aplica otro test), por tres técnicas o por cuatro o más. Cuanto más actos se den más
complejo será el proceso y más eficaz. El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz,
además de adaptable, flexible y participativo, para eso se debe saber entrevistar y aplicar
exámenes de conocimientos válidos y precisos, lo que le dará al proceso rapidez y agilidad,
minimizar costos y dar participación a las gerencias y a los equipos, etc con el fin de obtener
resultados y lograr los objetivos que es incorporar a los talentos más destacados para la
empresa. Sin embargo uno de los problemas que se encuentra el área de RRHH es medir la
eficacia y la eficiencia de los procesos mediante sus resultados para ello es importante realizar
una estructura de costos para saber todos los gastos implicados en el proceso y aplicar el
cociente de selección (Número de candidatos admitidos sobre candidatos examinados por
cien), cuanto menor es el cociente mayor es la eficacia, entre otros indicadores que pueden ser
útiles.

La selección de personal tiene importantes y grandes resultados para la organización, a saber:

_ Adecuación de las personas al puesto y, en consecuencia, satisfacción del personal con el


empleo.
_ Rapidez en la adaptación e integración del nuevo emplea-do a sus nuevas funciones.
_ Mejora gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de los nuevos
talentos.
_ Mayor estabilidad y permanencia de las personas, por tanto, menor rotación de personal.
_ Mayor rendimiento y productividad gracias al aumento de la capacidad del personal.
_ Mejora en el nivel de las relaciones humanas debido a una moral más elevada.

_ Inversiones y esfuerzos menores en la capacitación en virtud de una mayor facilidad para


aprender las tareas del puesto y las nuevas actividades originadas por la innovación.

La selección de personal promueve también resultados importantes para las personas:

_ Se aprovechan al máximo, en el trabajo, las habilidades y características de cada persona.

_ Se favorece el éxito potencial en el puesto.

_ Aumenta la satisfacción de las personas por encontrar la actividad más adecuada para cada
una.

_ Evita pérdidas futuras por la reubicación o sustitución de personas por la probable falta de
éxito en el puesto.

Parte 5. Subsistema de mantenimiento de Recursos Humanos.

Cap. 12 Calidad de vida en el trabajo

Todas las empresas quisieran ser el mejor lugar para trabajar y todas las personas desean
trabajar en esas empresas. Calidad de vida crear, mantener y mejorar el ambiente laboral,
tanto sus condiciones físicas (higiene y seguridad) como psicológicas y sociales para
generar un ambiente más agradable, lo cual mejora la calidad de vida de las personas
dentro de la organización y por ende también fuera de ellas. Para el área de recursos los
temas de salud y seguridad laboral de las personas son temas fundamentales para
conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. Según la organización mundial de la
salud, la salud es un estado total de bienestar físico, mental y social y no sólo la ausencia
de enfermedades. La calidad de vida en el trabajo representa el grado en que los miembros
de la organización satisfacen sus necesidades personales en virtud de su actividad en la
misma e implica todo lo que tenga que ver con su bienestar y satisfacción laboral,
optimizar el potencial humano, oportunidades de crecimiento, ambiente de trabajo,
reconocimientos, etc. Es un tema que cada vez se torna más relevante para las empresas.
La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que pretenden proteger
la integridad física y mental del trabajador, busca diagnosticar y prevenir los males
ocupacionales, a partir del estudio y control de dos variables: el ser humano y su ambiente
laboral. Un plan de higiene laboral suele abarcar un plan organizado, servicios médicos
adecuados, prevención de riesgos para la salud (químicos, físicos (ruidos, temperaturas
extremas) y bilógicos (microorganismos patógenos, etc) y servicios adicionales (programas
informativos para mejorar hábitos de vida y aclarar asuntos en relación a salud y seguridad
o convenios con distintas instituciones para actividades recreativas, radiografías, etc). Todo
procurando evitar que el trabajador se enferme y se ausente del trabajo. Los principales
objetivos de la higiene laboral son: eliminar las enfermedades profesionales o que se
agraven, reducir los efectos perjudiciales causados por el trabajo y conservar la salud de los
trabajadores y aumentar su productividad.

Condiciones ambientales de trabajo o ambiente físico del empleado mientras desempeña su


función, se dividen en: condiciones ambientales (iluminación (luz constante y uniforme),
ruido (frecuencia o intensidad, lo legal son 85 decibelios para que no sea insalubre y
dañinos para los oídos, los ruidos pueden ser continuos (máquinas), intermitentes
(herramientas neumáticas) o variables (conversaciones, manejo de herramientas o
materiales), temperatura, humedad), de tiempo (duración de la jornada laboral, descanso,
horas extras) y sociales (relaciones, estatus, etc) y psicológicas, para la calidad de vida en el
trabajo es importante tener personas motivadas y recompensarlas por sus contribuciones,
para satisfacer al cliente externos no se debe descuidar al interno que será responsable del
servicio que se ofrece. La higiene laboral se ocupa principalmente del primero. Muchas de
estas condiciones se pueden mejorar utilizando la protección adecuada en cuanto a ropa
para temperaturas extremas o audífonos para los oídos o a través de distintos métodos
para minimizar o eliminar los daños causados por ellos.

Seguridad laboral, complementa a la higiene laboral y persigue el mismo fin de proteger la


salud de los empleados. Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas
para prevenir accidentes, sea al eliminar las condiciones insalubres del ambiente o instruir o
convencer a las personas para que apliquen prácticas preventivas. Cada vez son más las
organizaciones que crean sus propios servicios de seguridad, estableciendo normas y
procedimientos para prevenir accidentes, aunque muchos fracasan por no diseñarse
correctamente. Las medidas de seguridad adecuadas sólo se aplican bien por medio de un
trabajo en equipo y son una responsabilidad de línea y una función de staff, cada jefe es
responsable de la seguridad de su área. La seguridad no sólo se debe limitar al área de
producción sino a toda la empresa, las medidas preventivas dependerán de cada empresa, del
rubro, del tamaño, de la ubicación, etc. Para que se cumple se requiere control e inspección
periódica de máquinas, equipos contra incendios etc, simulación de accidentes y proporcionar
el equipamiento necesario. Es fundamental brindar una apoyo activo de la administración,
comunicar los resultados obtenidos y contar con personal dedicado exclusivamente a la
seguridad, a asesorar y brindar asistencia en estos temas, extender el programa de seguridad
más allá de la compañía, velando por la salud del trabajador en general, concientizar y divulgar
estos temas. Se debe lograr el compromiso de la dirección y la participación de los
trabajadores y capacitar a todos. La seguridad laboral opera en tres áreas principales de
actividad: prevención de accidentes (se clasifican en con ausencia al trabajo del trabajador o
sin ausencia con lesiones temporales o permanentes), prevención de robos (control de
entradas y salidas del personal, de vehículos, registro de equipos, etc) y prevención de
incendios (detección y alarma, capacitación, extintores apropiados para cada tipo de incendio).

Estadísticas de accidentes. Para el control y evaluación de accidentes de utilizan dos


coeficientes, uno de frecuencia que relaciona el número de accidentes producidos por cada
millón de horas trabajas durante un período determinado y otro de gravedad que representa
la cantidad de ausencias, días perdidos por cada millón de horas trabajas, el fin de éstos es
poder compararlos con otras empresas. Es importante estudiar las causas para remediarlos y
evitar futuros accidentes y los costos de los accidentes directos (seguros por enfermedad,
gastos médicos, indemnizaciones, entre otros) o indirectos (días perdidos), ya que los riesgos
son imprevisibles pero probables y por eso hay que saber administrarlos e identificarlos.

Cap 13. Relaciones con las personas.

Relaciones con los empleados. Se refiere a las actividades de RH asociadas al trato y a los
movimientos constantes de los colaboradores dentro de la organización, son las relaciones
internas entre ambos en cuestiones de ascensos (movimiento vertical), jubilación (movimiento
de salida por edad), transferencias (movimiento lateral por iniciativa de la empresa o del
trabajador), admisiones, despidos, renuncia, así como también las medidas disciplinarias
(puntualidad, orden, obediencia, etc), se espera la autodisciplina de las personas sin necesidad
de vigilancia externa. Los despidos deben tratarse con cuidado, así como los recortes de
personal por distintas causas, ya que es la sanción más severa que puede establecer la
empresa, política de despidos selectivos implica definir los criterios de elección de las personas
que serán desvinculadas o la asistencia para la colocación en otra empresa (outplacement) o
planes de renuncia voluntaria para motivar a los empleados a renunciar por iniciativa propia.
En general, los conflictos personales provocan la mayor parte de los conflictos de la
organización, todos tienen intereses y objetivos que nunca son idénticos, los cuales RH debe
intentar resolver. Constantemente surgen conflictos que es un proceso que se inicia cuando
una de las partes (individuo, grupo, organización) entorpece uno de sus intereses o el logro de
sus objetivos, por lo que es más que un choque de intereses y también hay cooperación. El
conflicto puede tener resultados constructivos (estimula energías y despierta atención hacia
los problemas) o destructivos (frustración, ansiedad, perjudica las relaciones) para las partes,
el desafío consiste en poder maximizar los primeros y disminuir los otros. Un conflicto puede
resolverse de tres maneras: ganar-perder, perder-perder, ganar-ganar. Las dos primeras
tienden a perpetuar el conflicto. Conflictos laborales (organización-sindicato) puede tener
reivindicaciones de las condiciones legales de trabajo (jornada semanal, horarios de trabajo,
etc) y condiciones económicas del trabajo (salario, horas extras, etc), condiciones físicas
(ruidos, temperaturas), condiciones sociales (comedor, comida, transporte) y condiciones de
representatividad (participación en comisiones, consejos). La celebración de convenios o
contratos colectivos de trabajo es uno de los medios más comunes para resolver conflictos
colectivos y evitar huelgas a través de la negociación colectiva (empresa, sindicato y
confederación de sindicatos) para llegar a acuerdos y alcanzar los mejores resultados posibles,
es un proceso que requiere comunicación y toma de decisiones. En lo que respecta a las
relaciones con los sindicatos habrá distintas políticas de relaciones laborales: paternalista, que
acepta de forma fácil y rápida las reivindicaciones de los trabajadores, política autocrática que
adopta una postura rígida e impositiva de la organización, es unilateral y genera frustración y
rebeldía en los trabajadores, política de reciprocidad y política participativa. La etapa del
sindicalismo influye en las relaciones laborales. Existen medios de acción sindical legítimos y
legales como la huelga e ilícitos de presión como la huelga de advertencia (abandono de la
jornada laboral de forma inesperada en un lapso breve de tiempo), paros relámpagos
(interrupciones colectivas e imprevistas), faltas intencionales o llegadas tarde en sectores
vitales, ocupación del lugar de trabajo, paralización de proveedores, piquetes, etc. En
contraparte, los medios de presión patronal son el cierre temporal y la lista negra la cual es un
medio ilícito ya que se hace una lista de los candidatos indeseables, despedidos por acciones
sindicales y lo comportan con otras empresas afiliadas a determinados sindicatos perjudicando
que encuentren trabajo.

La representación de los trabajadores en la organización puede ser directa o antisindical como


en el caso de los consejos de fábricas o los comités de empresa con participación efectiva en
las decisiones de la empresa o administración compartida o representación sindical cuando los
trabajadores están afiliados a sus respectivos sindicatos, esta participación procede del
exterior y suele ser conflictiva porque depende de la actuación externa del sindicato.

Parte 6. Subsistema de desarrollo de recursos humanos

En las organizaciones las personas sobresalen por ser el único elemento vivo e inteligente,
capaz de capacitarse, aprender y desarrollarse (aprendizajes individuales), los cuales se basan
en la Psicología Industrial o la forma en que las organizaciones aprenden y se desarrollan
(psicología organizacional).

La personalidad humana está compuesta por un factor hereditario que es la información


genética con la que nacemos (instintos, impulsos) y uno ambiental (aprendizaje, adquirido,
conocimientos que adquiere de su medio ambiente y de las relaciones a lo largo de la vida). El
aprendizaje obedece distintas leyes: de causa (producir un efecto), de estímulo (estimular con
premios inmediatos), de intensidad, de frecuencia, de lo reciente (el aprendizaje requiere
práctica frecuente para no olvidarlo), de descongelación (aprender algo nuevo significa olvidar
algo viejo lo cual lleva tiempo y no es tarea sencilla) y de complejidad creciente (de lo más
simple a lo más complejo). El aprendizaje es mejor y más efectivo si se consideran todas las
condiciones mencionadas, las cuales son fundamentales si se busca cambiar conductas tanto
individuales como un cambio organizacional.

El proceso de desarrollo personal se evalúa desde una situación precaria, en dónde la


capacitación es aleatoria y al azar, reactiva por sólo busca solucionar problemas existentes y de
corto plazo porque sólo busca solucionar problemas presentes y es impuesta sin tener en
cuenta las necesidades y aspiraciones de las personas hasta una situación compleja en dónde
el desarrollo es planeado, intencional, proactivo porque está dirigido hacia el futuro, con visión
a largo plazo y basada en el consenso.

Cap 14 Capacitación y desarrollo del personal

La palabra capacitación tiene muchos significados. Algunos especialistas consideran que es


medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones, otros que sirve para un
debido desempeño del puesto, otros autores se refieren a un área genérica, llamada
desarrollo, que dividen e educación y capacitación: la capacitación significa preparar a la
persona para el puesto y la educación prepara a la persona para el ambiente dentro o fuera de
su trabajo, este capítulo se basará en este planteamiento.

El ser humano desde que nace hasta que muere vive en constante interacción con su medio
ambiente. La educación se refiere a todo lo que el ser humano recibe del ambiente social
durante su existencia, cuyo sentido se adapta a los normas y a los valores sociales vigentes y
aceptados. La educación puede ser institucionalizada y organizada, planificada como en la
escuela o en las inglesas o difusa y desorganizada, sin ningún plan preestablecido como en el
hogar o en los grupos sociales a los que pertenece el individuo. La educación es la preparación
para la vida y por la vida. Existen varios tipos de educación: social, cultural, política, religiosa,
profesional etc. Esta última es la que interesa en este capítulo, que es la educación
institucionalizada o no que busca preparar el individuo para la vida profesional, comprende
tres etapas: formación profesional, desarrollo profesional (es la educación profesional que
busca perfeccionar y desarrollar a la persona para su crecimiento profesional en determinada
especialidad o para que se vuelva más eficiente y productiva en el puesto) y capacitación que
es la educación para la adaptación a un puesto o función, sus objetivos se dirigen al corto plazo
e inmediatos, puede darse en la empresa o por otras organizaciones que las brinden, en
general suele delegarse al jefe inmediato, obedece a un programa preestablecido y se puede
aplicar a todos los niveles de la organización. Busca desarrollar competencias, habilidades,
conocimientos en función de objetivos definidos y según el National Industrial Conference
Board de Estados Unidos la finalidad es que alcancen los objetivos de la empresa al capacitar
en las conductas y prácticas requeridos por ella.

Contenido de la capacitación: trasmisión de información (suele ser general, relativa a la


empresa, a sus productos, servicios, políticas), desarrollo de habilidades (relacionadas con el
desempeño del puesto presentes o de posibles funciones futuras), desarrollo o modificación
de actitudes (nuevos hábitos y conductas que se quieran desarrollar) y desarrollo de
conceptos.

Los principales objetivos de la capacitación son:

1- Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto
2- Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo es sus puestos
actuales sino para funciones más complejas y elevadas
3- Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre
ellas o para aumentarles la motivación

La capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff. El proceso de


capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son: insumos o
entradas (educandos, recursos de la organización, información, etc), proceso (programas de
capacitación, aprendizaje individual), productos o salidas (conocimiento, personal capacitado,
eficiencia organizacional) y realimentación o feedback (evaluación de los procedimientos y
resultados de la capacitación).

La capacitación implica un proceso de 4 etapas: 1- detección de las necesidades de


capacitación (diagnóstico), tiene tres niveles de análisis: organizacional (misión, recursos,
objetivos, así como también el ambiente socioeconómico y tecnológico en la cual está inserta,
este análisis determina la importancia que se dará a la capacitación pero tiene dificultad para
detectar las necesidades de capacitación y para definir sus objetivos. La capacitación no está
aislada ni del contexto ni de los objetivos de la organización e interactúa profundamente con la
cultura organizacional), de los recursos humanos, de las operaciones y tareas (el análisis se
efectúa en el nivel del puesto y los requisitos del ocupante para conocer los conocimientos,
habilidades, características personales y responsabilidad que requiere). Todas estas
necesidades deben contemplarse por orden de prioridad y de urgencia para ser solucionadas.
Existen distintos medios para detectar necesidades: evaluación de desempeño, cuestionarios,
observación (equipos rotos, rotación, desperdicio de materia prima), solicitud de gerentes y
supervisiones, entrevista de salida, análisis y perfil del puesto, entre otros. Además de estos
medios, existen indicadores de necesidades de capacitación para señalar hechos que
provocarán futuros requerimientos de capacitación (indicadores a priori como expansión de la
empresa o de servicios, admisión de nuevos empleados, cambio de métodos o maquinaria) o
problemas que se desprenden de necesidades existentes (indicadores a posteriori como baja
productividad, comunicación deficiente, elevado número de accidentes, etc).

2- programa de capacitación para atender las necesidades. Una vez detectadas las necesidades
de capacitación, se prepara un programa sistematizado que comprende distintas preguntas:
cuál es la necesidad, cuál es la causa, cómo resolverla, qué se enseña y a quién irá destinada,
quién llevará a cabo la capacitación y en dónde, cuánto tiempo se necesita, cuál es el costo,
etc.

Una vez que se determina los conocimientos, conductas y habilidades que se quieren lograr se
deben definir las técnicas de capacitación que se clasifican en base a su utilización, tiempo y
lugar de aplicación.

En cuanto a su utilización se clasifican en las que son orientadas al contenido diseñadas para
trasmitir información o conocimientos (lecturas comentadas, video discusión, instrucción por
computadora), las que son orientadas al proceso diseñadas para el cambio de conductas o
actitudes (representación de roles, simulación) y técnicas mixtas que combina las dos
anteriores.

En cuanto a tiempo: las que se aplican antes de ingresar al trabajo (inducción, integración) y las
que se aplican después del ingreso (en el propio lugar de trabajo que es la más común como
ser admisión de trainees, rotación de puestos, entrenamiento para algunas tareas, entre otras,
o fuera de él seminarios, talleres en aulas o locales).

3- implantación y ejecución del programa. Implica el binomio instructor – aprendiz en una


relación de instrucción y aprendizaje. La ejecución de la capacitación depende de los siguientes
factores: adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización,
calidad del material el cual debe pensarse de antemano, cooperación de los gerentes y
dirigentes de la empresa, calidad y preparación de los instructores y calidad de los aprendices,
se obtienen mejores resultados cuando se selecciona bien a éstos.

4- evaluación de los resultados. Constatar si la capacitación produjo las modificaciones


deseadas en la conducta de los empleados y verificar si los resultados de la misma
tienen relación con las metas de la empresa. Además se debe constatar si las técnicas
de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos. La evaluación de
los resultados se hace en tres niveles: organizacional (aumento de la eficacia, mejora
de la imagen de la empresa, mejora del clima, etc), de los recursos humanos
(reducción de rotación y ausentismo, aumento en los conocimientos y habilidades en
los empleados, cambios de conductas, etc) y de las tareas y operaciones (mejora de la
productividad y en los servicios, en la atención al cliente, etc). La capacitación parece
una respuesta lógica a un ambiente cambiante y para la supervivencia y el crecimiento
de las empresas. Cada vez se está dando más la educación a distancia gracias al
avance de la tecnología a través de internet o de redes internas (intranet) permitiendo
que los trabajadores estén actualizados a costos bajos y sin salir de la casa o de la
empresa y con libertad de horarios. Muchas organizaciones poco a poco están
transitando hacia el camino de la educación corporativa o universidad corporativa para
crear organizaciones más veloces, flexibles, amigables y enfocadas y para ello las
personas deben desarrollar competencias para adaptarse a los nuevos ambientes de
trabajo (aprender a aprender, comunicación, liderazgo, conocimientos tecnológicos,
conocimiento global del negocio, autoadministración de la carrera, etc)

Los procesos para el desarrollo del personal presentan las siguientes tendencias:
agregar valor a las personas y a la organización antes se procuraba extraer el máximo
de las personas sin invertir nada en ellas lo cual fue cambiando, participación activa de
los gerentes y sus equipos, intensa vinculación con la actividad de la empresa con su
estrategia y sus objetivos, perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida
las personas capacitadas trabajan con más facilidad, placer y confianza, continua
preparación de la empresa y de los empleados para el futuro, nuevos planteamientos
derivados de la influencia de la tecnología informática, búsqueda de la excelencia,
compartir la información y permanente realimentación. Las personas dejan de ser
pasivas y toman iniciativas en relación a su desarrollo.

Cap. 15 Desarrollo Organizacional (DO)

El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se planea con


anticipación. Cuando se habla de capacitación y desarrollo, la noción es microscópica y casi
siempre individual. Cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es
macroscópica y sistémica. El concepto de desarrollo organizacional se vincula a los
conceptos de cambio y capacidad de adaptación al mismo. EL proceso de cambio
organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio,
esas fuerzas pueden ser exógenas que provienen del ambiente (nueva tecnología, cambios
de valores de la sociedad) o endógenas que provienen del interior de la propia
organización. En las organizaciones existen cambios estructurales, en la tecnología, en los
productos o servicios y cambios culturales. Para que el cambio se produzca es necesario
brindar ciertas condiciones a las personas, conseguir que abracen el cambio, requiere
convivir con la incertidumbre, aprovechar todas las oportunidades para aprender, agregar
valor, cambiar expectativas respecto al empleo (empleo temporal, a distancia), adoptar
nuevas relaciones laborales. El DO pretende transformar a las organizaciones mecanicistas
en orgánicas por medio del cambio organizacional, la modificación de la cultura
organizacional y la posibilidad de compartir sus objetivos y los objetivos individuales de los
participantes.

Características del DO: enfoque dirigido a toda la organización para que el cambio sea
real, orientación sistémica se dirige a las interacciones entre las diversas partes de la
organización. El objetivo básico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto
con eficiencia. Agente de cambio, solución de problemas, aprendizaje por experiencia,
procesos de grupo, realimentación intensa y orientación situacional, es flexible y
pragmático, desarrollo de equipos.
El proceso de DO tiene 4 etapas: 1- recolección y análisis de datos, es una de las etapas
más difíciles e incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional. 2-
diagnóstico organizacional, se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. 3- Acción de intervención, es la
fase de ejecución del proceso del DO, se selecciona la intervención más adecuada para
resolver un problema particular. 4- Evaluación, es la etapa que concluye el proceso que
funciona en forma de ciclo cerrado, el resultado de la evaluación implica la necesidad de
modificar el diagnóstico, lo cual lleva a nuevas auditorías, un nuevo planteamiento, una
nueva ejecución y así sucesivamente. Estas cuatro se pueden superponer, ya que no hay
una delimitación nítida entre ellas.
Las técnicas de DO se clasifican en:
_ Intervención del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sensibilidad, es la
técnica más antigua, están los grupos de capacitación de aproximadamente 10 personas
guiadas por un líder que busca aumentar su sensibilidad en cuanto a sus habilidades para
las relaciones interpersonales, los laboratorios de sensibilidad que es una comunidad en
dónde los participantes residen temporalmente, estructurada de acuerdo con los requisitos
de aprendizaje.
_ Intervención del DO para dos o más personas: análisis transaccional que es una
técnica para el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales, las cuales se dan por
medio de transacciones. Es una técnica destinada a individuos y no a grupos.
_ Intervención del DO para equipos y grupos: consultoría de procedimientos. Cada
equipo es coordinado por un consultor para volverlos más sensibles a sus procesos internos
para establecer metas y objetivos, mejorar los procesos, la toma de decisiones, liderazgo,
participación, etc para resolver problemas y aumentar la eficacia.
_ Intervención del DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontación. Es
una técnica para modificar la conducta con un consultor externo o interno. Dos grupos
antagónicos y en conflicto concurren a las reuniones de confortación en dónde evalúan al
otro y se autoevalúan y se da una discusión entre ellos, mediada y guiada por el consultor
para solucionar el conflicto.
_ Intervención del DO para la organización en su conjunto: realimentación de datos. Es
una técnica para recolectar y proporcionar información. Se trata de una técnica de
modificación de la conducta. La realimentación de datos permite el aprendizaje de nuevos
datos respecto de uno mismo, de los demás y de la organización en general.
Objetivos del DO:

_ Aumentar el grado de apoyo y de confianza entre los miembros de la organización.


_ Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales, dentro y entre los
grupos.
_ Crear un ambiente en que la autoridad designada para esa función aumente su
autoridad al basarse en el conocimiento y en la habilidad social.
_ Incrementar la apertura de la comunicación lateral, vertical y diagonal
_ Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización
_ Buscar soluciones sinérgicas, creativas para los problemas
_ Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en la planeación y en la
ejecución.

En teoría, el DO representa un esfuerzo coordinado por los miembros de la


organización (con ayuda de consultores externos) que tiene el propósito de descubrir y
derribar barreras de actitudes, comportamientos, procedimientos, políticas y estructuras
que impiden el desempeño eficaz del sistema y de adquirir mayor conciencia de la dinámica
interna y externa del sistema, de modo que permita más adaptaciones en el futuro y
cambios para mejorar.

Administración de Recursos Humanos – Gary Dessler

Parte 2- Reclutamiento y colocación.


Cap. 4 Análisis de puestos.
El análisis de puestos se realiza para determinar de manera detallada en qué consiste
el empleo y el tipo de persona que la empresa debe contratar para cubrirlo. La organización
consiste de puestos que deben ser ocupados por personas, el análisis de puestos es el
procedimiento para determinar las obligaciones de éstos y de las características de la gente
para cubrirlos. El análisis proporciona información que se utiliza para elaborar las
descripciones de puestos (una lista de tareas) y las especificaciones de éste (una lista del
tipo de persona para cubrirlo). A través del análisis de puestos se obtiene la siguiente
información: actividades laborales (qué tareas se hacen, cómo, cuándo y por qué),
conductas humanas y las exigencias del trabajo (comunicar, decidir, redactar), máquinas,
herramientas y equipos de trabajo utilizadas, conocimientos aplicados y servicios
prestados, estándares de desempeño (niveles de calidad para cada tarea), contexto del
puesto (condiciones físicas, horario y el contexto social y organizacional cómo la cantidad
de personas con las que debe interactuar normalmente, incentivos, etc) y requisitos
humanos (estudios, experiencia, atributos físicos).
La información recabada del análisis de puestos se utiliza para el reclutamiento y
selección de personal, remuneración o compensación, capacitación, evaluación de
desempeño, descubrimiento de obligaciones no asignadas y cumplimiento de la igualdad de
oportunidades en el empleo.
Pasos del análisis de puestos:
1- Decidir cómo se utilizará la información, ya que esto determinará qué datos se
deben recabar y cómo hacerlo mediante distintas técnicas.
2- Revisar la información básica importante como organigramas, gráficas de procesos
y descripciones de puestos.
3- Seleccionar puestos representativos (muestras).
4- Analizar el puesto
5- Verificar la información recabada del puesto con el ocupante del mismo y con su
supervisor inmediato.
6- Preparar una descripción y especificación del puesto.

Este en un proceso que lleva tiempo pero hay formas de distribuir mejor los
tiempos y organizarlo en tres o cuatro horas.

Métodos para recolectar información para el análisis de puestos.


Cualitativos:
_Entrevistas, es el método más usado, pueden ser no estructuradas o muy
estructuradas, individuales o grupales cuando hay más de uno que desempeña la
misma tarea ya que es más rápido y menos costoso. Ventajas son rápidas, sencillas
para reunir información. Brinda la oportunidad de explicar la necesidad y la
función del análisis y obtener información que no aparecería por escrito.
Desventajas: distorsión de la información por falsificación, malos entendidos o
exageraciones de las responsabilidades. Pueden ser lentas y largas. Se debe
establecer una buena relación con el entrevistado, utilizar una guía o cuestionarios
con preguntas estandarizadas para identificar de antemano preguntas cruciales,
dar libertad para responder y agregar más cosas, lista de obligaciones en orden de
importancia y frecuencia con qué las realiza. Al terminar se debe verificar y revisar
los datos.

Cuestionarios, se debe decidir qué tan estructurado será y qué preguntas se


incluirán, en la práctica los mejores son ni un extremo ni el otro en cuanto a
estructuración, combinando preguntas abiertas con estructuradas. Ventajas: son
rápidos y eficientes para obtener información de un gran número de empleados y
es menos costoso que entrevistar a cientos de trabajadores. No obstante
elaborarlo y probar que funcione y se entienda puede ser costoso en tiempo y en
dinero

Bitácoras y diarios. Pedir a los trabajadores que lleven un diario de lo que hacen
durante el día, llevar por escrito lo que hace y los tiempos. Puede complementarse
con la entrevista. Puede exagerar u omitir algunas tareas. También aprovechan la
alta tecnología tratando de no olvidar información.

Observaciones, es especialmente útil cuando el puesto requiere actividades físicas


observables y no es muy útil cuando es mucha actividad mental o si el empleado
participa ocasionalmente en actividades importantes y a menudo el trabajador
puede cambiar su conducta habitual cuando es observado. En general suele
combinarse con la entrevista para explicar algunos puntos o ampliar sobre
conductas que no se han podido observar.
Se puede usar cualquiera y combinar varias siempre y cuando sean adecuadas
para los propósitos planteados. La entrevista sería apropiada para realizar la lista
de las obligaciones del puesto y las descripciones y el cuestionario sería mejor para
determinar el valor de cada puesto con propósitos de remuneración o
compensaciones.
Implica un esfuerzo y un trabajo conjunto por parte de un especialista de recursos
humanos, el trabajador y el supervisor, requiere que se recabe información de
personas familiarizadas con la posición, si algunos empleados realizan la misma
tarea se obtiene información de varios de ellos, pertenecientes a diferentes
departamentos y luego se promedian los resultados, asegurarse que las preguntas
y las encuestas sean claras y comprensibles, de ser posible se debe observar y
cuestionar al entrevistado al inicio del proceso.

Cuantitativos, por ejemplo para comparar puestos para determinar salarios:


_ Cuestionarios para el análisis de puestos. Es muy estructurado. La ventaja es que
produce una calificación o un perfil cuantitativo del puesto, por lo que sirve para clasificar
los puestos, basados en características como toma de decisiones, las tareas que requieren
habilidades, la actividad física, la operación de vehículos o equipo y el procesamiento de
información. Incluye 194 reactivos.
_ Procedimiento del departamento del trabajo. El de Estados Unidos establece un
método estandarizado para evaluar, clasificar y comparar puestos cuantitativamente. Se
utiliza un conjunto de actividades básicas estándar para describir lo que una persona hace
en relación a los datos, las personas y las cosas y cada función tiene un nivel de
importancia. Se hace un resumen del puesto que indica el nombre, la industria y el código
de clasificación industrial de la empresa, así como también un resumen del puesto, sus
funciones y los requisitos humanos. Cada puesto acaba con una clasificación numérica.
_ Análisis funcional de puestos. Es similar al anterior.
_Análisis de puestos por internet. Cada vez se usa más y sirve para el análisis de
puestos de personas que estén geográficamente en otro sitio. Tiene la desventaja de que
no se interactúa con el entrevistado y se puede perder o malinterpretar la información.

Lo mejor es reunir datos de varias fuentes: grupos, individuos, observadores,


supervisores y analistas.

Redacción de descripciones de puestos

1- Identificación del puesto. Nombre del puesto. Sección del estatus, si el puesto
está extento o no extento bajo la ley de normas laborales justas, fecha en que
se realizó la descripción del puesto, supervisor inmediato, escala salarial,
grado o nivel del puesto.
2- Resumen del puesto. Debe sintetizar la esencia del puesto e incluir sólo las
funciones principales. No incluir frases ambiguas.
3- Relaciones, dentro y fuera de la organización.
4- Responsabilidades y obligaciones. Enumerarlas y describirlas con unas pocas
frases.
5- Autoridad del titular
6- Estándares de desempeño. La forma más directa de establecer estándares
consiste en terminar la frase “Me sentiré satisfecho con su trabajo cuando…”
7- Condiciones laborales
8- Especificaciones del puesto. Qué tipo de persona se debe reclutar y evaluar. Es
más sencillo hacerlo en personal capacitado que en el que hay que capacitar.
La mayoría de las especificaciones provienen de las opiniones y del criterio de
los conocedores. También es válido utilizar el sentido común para realizar una
lista de los requisitos humanos. También provienen de análisis estadísticos, es
más difícil pero tiene más argumentos de defensa. Analizar estadísticamente la
relación de rasgos humanos con el desempeño.

Cada vez se está usando más internet para realizar las descripciones de
puestos (Onet), ya que es sencillo, se busca el título del puesto lo que nos da
una descripción genérica del mismo que después se puede adaptar a cada
organización.

En general un puesto se define como: “Un conjunto de actividades


estrechamente relacionadas que se realizan a cambio de una remuneración”,
pero con los años ha ido cambiando, ahora son más variados, flexibles y con
una definición más amplia, se asignan más tareas y se puede rotar de puestos
o directamente no tener puestos específicos, lo que cada vez se da más por los
cambios que se producen y exigir a los empleados que se basen estrictamente
en las descripciones de puestos va en contra de la adaptabilidad esperable y
los sistemas de alto desempeño, ya que cada vez se busca organizaciones más
planas, equipos de trabajo autoadministrados y la reingeniería que afecta las
descripciones de puestos, ya que en esta situación los trabajadores se vuelven
responsables colectivamente de los resultados generales y no sólo de los
suyos. Los puestos individuales se vuelven más amplios y menos
especializados. La mejor forma de motivar a los empleados consiste en
enriquecer los puestos, lo que significa rediseñarlos de modo que el trabajador
reciba mayores oportunidades de experimentar sentimientos de
responsabilidad, logro, reconocimiento, controlar su propio trabajo, así harán
bien su trabajo porque lo desean.

Análisis de puestos basado en competencias en lugar de obligaciones,


considera lo que el empleado debe ser capaz de hacer. Significa describir el
puesto en términos de competencias conductuales medibles y observables. Se
basa más en el cómo el empleado cumple los objetivos del puesto y no en el
qué se logra como en las descripciones de obligaciones y responsabilidades,
este enfoque tradicional se basa en el trabajo y el de competencias en el
trabajador. Este último es más estratégico describir los puestos basados en las
habilidades y comportamientos que se necesita y sustenta el proceso de
administración del desempeño que consiste en reforzar las habilidades y las
competencias que se necesitan para alcanzar las metas. Las competencias se
clasifican en competencias generales (lectura, escritura), competencias de
liderazgo (liderazgo, pensamiento estratégico) y competencias técnicas según
el puesto. La redacción de este tipo de descripciones de puesto basada en
competencias es similar a la tradicional, entrevistar a los ocupantes del puesto
y supervisores, plantear preguntas abiertas acerca de las responsabilidades y
actividades del puesto, entre otros.

Cap 5 – Planeación y reclutamiento de personal

El paso siguiente al análisis de puestos es el reclutamiento y la selección de personal. Es


posible prever este proceso y los mismos se inician con la planeación y el pronóstico de
personal para los puestos que se decidan cubrir y cómo se hará y cuándo. Decidir si se cubrirán
con gente de adentro o de afuera. La planeación de personal abarca a todos los puestos de la
empresa y debe surgir de los planes estratégicos.

La administración elabora planes de empleo sobre pronósticos básicos, en este caso de tres
aspectos: las necesidades de personal, la dotación de candidatos internos y la de los externos.

Los gerentes manejan sencillas herramientas para proyectar las necesidades de personal:

_ Análisis de tendencias, se estudian las variaciones de los niveles de empleo de la empresa


durante los últimos años lo cual ofrece un estimado inicial de las necesidades futuras de
personal. Los cambios del volumen de ventas y productividad también afectan las necesidades
de personal.

_ Análisis de razón, sirve para hacer pronósticos basados en la relación histórica entre algún
factor causal y el número de empleados necesarios. Este análisis ya no es tan exacto debido a
que la productividad cambia contantemente.

_ Diagrama de dispersión, muestra gráficamente la relación entre dos variables.

El uso de estas técnicas requiere una alta dosis de realismo y sentido común y también tienen
desventajas ya que se enfocan casi exclusivamente en el volumen de ventas proyectado, es
común que asuman que la estructura y las actividades continúan sin cambios, en general no
toman en cuenta los impactos que las iniciativas estratégicas de la empresa pueda tener sobre
los niveles futuro de personal, tienden a respaldar planes de remuneración obsoletos, tienden
a crear la idea improductiva de que el incremento de personal es inevitable y tienden a
institucionalizar la manera de hacer las cosas sin tener en cuenta los cambios.

Los procesos computarizados de pronóstico de personal permiten que los gerentes incluyan
más variables en las proyecciones de personal, logrando traducir con mayor exactitud la
productividad proyectada.

No importa el método que se use, el juicio de los gerentes es un factor muy importante y hay
que tener en cuenta factores como la rotación personal proyectada y el ingreso a nuevos
mercados.
Conocer la cantidad necesaria de empleados, sólo satisface la mitad de la ecuación de
personal. Luego se debe estimar la posible oferta de candidatos internos y externos, la mayoría
de las empresas comienzan por los internos. La principal tarea consiste en determinar cuáles
de los empleados están calificados para los puestos proyectados, para eso hay que conocer las
habilidades del personal. Muchas veces los gerentes recurren a inventarios de calificaciones
que contienen datos sobre los informes del desempeño de los trabajadores, los antecedentes
educativos y la viabilidad de un ascenso o transferencia. Para estos registros se pueden usar
sistemas manuales y gráficas de reemplazo: inventarios de personal (habilidades, idiomas,
estudios, intereses de carrera, etc) y formularios de registro de desarrollo o también sistemas
computarizados que son los más usados cuando la empresa cuenta con muchos empleados y
se actualizan constantemente. En estos hay que contar con base de datos adecuadas que
garanticen la privacidad de la información.

Si no hay suficientes candidatos internos o por alguna otra razón, se podría pronosticar la
disponibilidad de candidatos externos, así como también el pronóstico de la disponibilidad de
candidatos potenciales en ocupaciones específicas.

Una vez que se autoriza a cubrir el puesto, el siguiente paso es formar una reserva de
candidatos a través del reclutamiento, éste implica encontrar y atraer candidatos para el
puesto vacante. Un reclutamiento eficaz es muy importante y por eso hay que atraer a varios
candidatos para poder seleccionar a los mejores y tener la oportunidad de poder elegir, por lo
que es mejor cuantas más personas se puedan atraer, aunque más no siempre es mejor por lo
que hay que tener cuidado con eso.

Dificultades de reclutamiento. No sólo implica colocar anuncias o llamar agencias de empleo


sino que es más complejo. Las actividades de reclutamiento deben ser lógicas con los planes
estratégicos de la empresa. Algunos métodos de reclutamiento son mejores que otros
dependiendo del puesto en cuestión. El éxito del reclutamiento depende mucho de temas y
políticas que no están relacionados con esa actividad. Es inútil perder el tiempo con candidatos
sin un interés real por el puesto, por lo que se debe hacer una preselección. La imagen de la
compañía afecta sus resultados de reclutamiento.

En particular las grandes empresas deben decidir si realizarán el reclutamiento para toda su
empresa desde una oficina central de reclutamiento o si descentralizarán dicha actividad a las
diversas oficinas de la organización. La primera tiene ventajas en cuanto facilita la aplicación
de las prioridades estratégicas de toda la compañía, reduce la duplicación, facilita la
distribución del costo de nuevas tecnologías, crea un equipo de expertos de reclutamiento y
facilita que se identifican por qué los procesos de reclutamiento son o no eficaces y produce
sinergias. Por otro lado si las divisiones de la empresa son autónomas o sus necesidades de
reclutamiento son muy diversas tal vez sea mejor descentralizar las actividades de
reclutamiento.

Es importante el diálogo del profesional de rrhh con el supervisor del cargo que se debe
reclutar para conocer bien el trabajo, visitar el lugar, conocer el grupo de trabajo, revisar con el
supervisor la descripción del puesto por su hubo cambios.
Las empresas gastan mucho dinero en reclutamiento pero son pocas las que evalúan los
resultados y la eficacia del proceso. En término de lo que se debe medir una opción es:
¿Cuántos candidatos producimos por medio de cada una de las fuentes de reclutamiento?. No
sólo se trata de cantidad sino de calidad. Una forma de evaluar la calidad y la eficacia de cada
fuente es que los aspirantes de cada una realicen muestras de trabajo relacionadas con las
tareas del puesto para probar sus conocimientos a modo de poder redirigir el presupuesto a
las fuentes que producen menos candidatos pero de mejor calidad. Algunos patrones utilizan
una pirámide del rendimiento del reclutamiento para calcular el número de aspirantes que
deben conseguir para contratar la cantidad necesaria de nuevos empleados.

Las fuentes internas son el mejor recurso para conseguir candidatos. Ventajas: se conoce las
debilidades y las fortalezas del candidato, es más probable que los candidatos actuales estén
más comprometidos con la empresa, motivación, requieren menos inducción y quizás menos
capacitación que los externos. Desventajas: frustrarse si no consiguen el puesto, por lo que es
fundamental explicar las razones del rechazo y cómo poder ser aceptados a futuro, desperdicio
de tiempo cuando ya se sabe de antemano a quién se va a contratar, los intereses personales
son otra desventaja potencial.

Para que la promoción interna sea efectiva requiere del uso de anuncios internos de puestos
(generalmente en carteleras describiendo las habilidades necesarias, supervisor, horario,
salario), registros de personal y bancos de datos de habilidades.

Recontratar personal que se fue de la empresa puede ser bueno o no, por un lado ya conoce la
compañía y por otro puede volver con una actitud poco positiva o si se lo contrata en un
puesto mejor puede distorsionar la imagen del personal interno de que es mejor irse y después
volver.

El pronóstico de la disponibilidad de candidatos internos es en especial importante para la


planeación de la sucesión, busca identificar y desarrollar empleados para llenar huecos
futuros. Ésta planeación incluye tres pasos claves: identificar y analizar puestos claves, obtener
y evaluar candidatos ya sea internos o externos y seleccionar aquellos que son los más
adecuadas para cubrirlos. Las empresas grandes utilizan software para facilitar este proceso de
planeación de sucesión.

Fuentes externas de candidatos. Reclutamiento por internet, mucha gente recurre a este
medio para buscar empleo y muchos empleadores la consideran la mejor opción para buscar
candidatos. Pueden colgarse los anuncios en línea en la página de la empresa o buscar CVs o
publicarla en distintos portales. Ventajas: es rentable, bajos costos y veloz en cuanto a
respuestas. Desventajas: son pocas las personas mayores y de ciertos grupos minoritarios que
usan internet, se termina inundados de Cvs que muchas veces después no se revisan, lo cual es
un desafío para gestionar por lo que hay que realizar avisos claros detallando bien los
requisitos del puesto o se puede realizar cuestionarios en línea para preselección, lo cual
puede tener problemas legales si descarta muchas personas de determinados grupos
minoritarios o mujeres, lo cual va en contra de la igualdad de oportunidades. Debido al gran
número que llegan de Cvs cada vez se está usando más los sistemas de seguimiento de
candidatos que ofrecen algunos portales para poder reunir, seleccionar , agrupar y administrar
candidatos para empleos, muchos los clasifican de forma automática y establece prioridades
de candidatos. Los anuncios que se publiquen por la web deben ser atractivos ya que la oferta
existente es grande, resaltando por qué deben postularse los candidatos, usando palabras
claves como excelentes comisiones, buena remuneración, capacitación, etc. Por otro lado los
aspirantes deben ser precavidos con los temas de la privacidad en internet. Los anuncios por
internet de a poco van reemplazando a los clasificados, para el éxito éstos últimos, la empresa
debe definir el medio de publicación el cual depende del puesto que se quiera cubrir y la
construcción del anuncio (atención, interés, deseo (al destacar los factores de interés del
puesto como viajes y desafíos), acción (envié su CV o llame hoy)). Evitar frases que limiten las
oportunidades como “Se busca hombre”. Los anuncios de empleo también hablan de la
imagen de la empresa. También es importante crear una reputación de la empresa por medio
del boca a boca.

Agencias de empleo. Hay tres tipos principales.

1- Agencias públicas operadas por los gobiernos federal, estatal o local. Cada estado
cuenta con una agencia de servicio de empleo operada por el gobierno que recibe
apoyo económico de distintos organismos para promover la inserción laboral.
2- Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro
3- Agencias privadas. En este caso no sería necesario un departamento de RRHH en la
empresa para las tareas de reclutamiento y selección, sirve para atraer candidatos
empleados en otras empresas que prefieren contactar con agencias que con la
competencia por privacidad, cuando en el pasado resultó difícil cubrir algún puesto o
se necesita cubrirlo de forma rápida, para atraer candidatos de grupos minoritarios,
para reducir el tiempo dedicado al reclutamiento. Para evitar errores de selección se
debe especificar bien a la agencia qué es lo que se busca, verificar los procesos y la
reputación de la agencia.

Alternativas para la dotación de personal

Cada vez más se contratan trabajadores temporales de diversas ocupaciones por


medio de agencias de trabajos temporales o de contrataciones directas (empleados
internos temporales), estos ya no sólo se utilizan para cubrir a los trabajadores
efectivos sino por el deseo de incrementar la productividad, además de que a estos
sólo se les paga cuando están trabajando y sirve para probarlos para luego
contratarlos de forma efectiva y puede que su reclutamiento y capacitación sean
menos costosas. Para lograr que estas relaciones sean lo más fructíferas posible se
debe entender las principales preocupaciones de estos trabajadores, ya que este tipo
de empleos generan inseguridad e inestabilidad.
_ Empleados técnicos con contrato (se contratan a una compañía externa de servicios
técnicos para que participen en proyectos de largo plazo)
_ Subcontratación de personal administrativo y para otros puestos. En los próximos
años los pronósticos indican que muchas de estas se realizarán en el extranjero. Un
problema pueden ser los malos entendidos culturales.
_ Reclutadores de ejecutivos (headhunters), son agencias de empleo especiales que
atienden a las empresas para buscar talentos para la alta dirección. El porcentaje de
puestos que son cubiertos por estos servicios es bajo pero es probable que para
contratar puestos ejecutivos sea la única fuente y por eso se paga por el servicio. Hay
dos tipos de reclutadores ejecutivos: temporales y contratados. Ventajas: tienen
muchos contactos y facilidad para conseguir personal calificado para estos puestos que
no está buscando trabajo, se puede mantener en secreto el nombre de la empresa
hasta las etapas finales, ahorra tiempo y dinero. Desventajas: se debe explicar muy
claramente que se quiere y por qué, intentarán convencerte de algún candidato, ya
que suelen decir que lo que la empresa dice necesitar no es realmente lo que necesita.
_ Servicios de reclutamiento por encargo. Proporciona una breve asesoría
especializada de reclutamiento para apoyar proyectos específicos sin el costo que
conlleva la contratación de empresas tradicionales de búsqueda. Se paga por hora o
por proyecto.
_ Reclutamiento en universidades. Puede ser costoso y prolongado. Se debe elegir de
forma cuidadosa a los reclutadores y a las escuelas que se irá (reputación y
desempeño de empleados que hayan sido contratados por esa fuente). Se debe hacer
seguimiento a los buenos candidatos y se los puede invitar a visitar la empresa
mediante una carta amistosa y con posibles horarios para ir a modo de que alguien
pueda recibirlo.
_ Los recomendados y los que llegan espontáneamente. Pueden ofrecerse premios o
dinero para quiénes recomiendan gente que es contratada. La ventaja es que las
recomendaciones tienden a generar candidatos de alta calidad, en general los
empleados proporcionan información precisa a quiénes están recomendado porque
también está en juego su reputación, los nuevos empleados posean una imagen
realista de lo que es trabajar en la empresa, pueden facilitar la diversificación de la
fuerza laboral (padres solteros para ello se puede ofrecer horarios flexibles para
compatibilizar el trabajo con la vida familiar, trabajadores mayores, discapacitados,
mujeres y miembros de grupos minoritarios), suele ser rentable. Los recomendados se
muestran menos propensos a cambiar de trabajo y a mostrar un mejor desempeño.
Desventajas. Puede sentirse insatisfecho si su recomendación es rechazada, puede ser
discriminatorio.
Los aspirantes que llegan de forma espontánea deben ser tratados con cortesía y
responder con prontitud, se les puede hacer una breve entrevista para obtener datos.
Una vez que se cuenta con una reserva de aspirantes se puede iniciar el proceso de
preselección, para eso el formulario de solicitud de empleo es el primer paso, si estos
están debidamente completos nos aportarán gran información del candidato,
estudios, experiencias, logros, estabilidad laboral y sirven para predecir si un candidato
tendrá o no éxito en la organización (analizar las respuestas de los datos biográficos
para saber por ejemplo la distancia al trabajo y por otro lado las medidas de éxito en el
trabajo). Hay que cuidar que no contengan preguntas que vayan contra la igualdad
(estado civil, edad, antecedentes penales, impedimentos físicos, etc).
Cap 7 – Entrevistas a candidatos

Una entrevista de selección: “Es el procedimiento de selección diseñado para predecir el


desempeño laboral futuro a partir de las respuestas orales de los aspirantes a preguntas
orales”. La entrevista es una de las varias herramientas de selección, es la más utilizada. La
mayoría de las personas cree que son mejores entrevistadores de lo que realmente son. Los
expertos han criticado a las entrevistas por su escasa validez y confiabilidad, sin embargo las
revisiones recientes respecto a este tema han sido más favorables y predice el desempeño
mejor de lo que se creía.

Tipos de entrevista. Hay de selección, de evaluación y de salida. Las entrevistas de selección se


clasifican según: su grado de estructura, su contenido y la manera en la que la empresa las
aplica.

_ Según estructura: pueden ser estructuradas o sin estructura. En las entrevistas no


estructuradas o no dirigidas el gerente no sigue un formato establecido. La falta de estructura
permite que el entrevistador haga preguntas de seguimiento y profundice en puntos de interés
conforme éstos surgen. Es probable que los entrevistados para el mismo puesto no reciban las
mismas preguntas. Se puede establecer alguna pregunta de antemano pero en general no se
hace. Se puede describir a este tipo de entrevistas como una conversación general. Las
entrevistas estructuradas o dirigidas, se especifica las preguntas con anticipación pero también
se puede enumerar o calificar las respuestas, en general se plantean las mismas preguntas a
todos los aspirantes, en parte por esto tienden a ser más confiables y válidas, también pueden
ser una ayuda para los entrevistadores con menor experiencia, reducen la subjetividad,
aumenta la posibilidad de evitar problemas legales, pero limita el no poder profundizar en
aspectos conforme van surgiendo.

Las preguntas confusas son muy populares y se utilizan para conocer las reacciones de los
candidatos y cómo piensan bajo presión.

Las entrevistas se pueden aplicar de diversas maneras: de uno a uno o por medio de un panel
jurado de entrevistadores (generalmente dos o tres, el candidato puede sentirse presionado e
inhibido en esta situación, no está claro si estas entrevistas son más confiables y válidas que
las de otro tipo pero sí que las estructuradas lo son más que las no estructuradas) o entrevistas
masivas en dónde varios entrevistadores entrevistan a varios candidatos a la vez lo que es aún
más estresante, de forma secuencial o en un solo momento, por computadora o
personalmente. La mayoría son de uno a uno y secuenciales en dónde varias personas
entrevistan al candidato antes de tomar la decisión de contratarlo. En una entrevista
secuencial no estructurada, cada entrevistador plantea diferentes preguntas, en las
estructuradas los califican según un formato estandarizado de evaluación, con preguntas
estándar y luego se comparan.

Entrevistas por video, por teléfono o computadora con video o preguntas múltiple opción en
dónde se toma en cuenta el tiempo de respuesta. Las telefónicas pueden ser incluso más
precisas que las que son cara a cara, ya que se evitan temas como juzgar por la inteligencia o
habilidades y no hay que preocuparse por temas como la apariencia o el saludo. Las
entrevistas por internet reducen los costos de viajes y de reclutamiento, reducen tiempos, las
máquinas son imparciales y también facilita a los postulantes, aunque también pueden ser
engañosas y pueden sentirse muy impersonales por parte de los candidatos. También existen
ferias de carreras interactivas en vivo.

Las entrevistas estructuradas son más válidas que las no estructuradas para predecir el
desempeño laboral. Las entrevistas situaciones tienen mayor validez que las relacionadas con
el puesto (conductuales) que a su vez tienen más validez que las psicológicas (motivos e
intereses). Hay que tener cuidado con el tipo de rasgos que se trata de evaluar, ya que muchas
veces se miden algunos que no son relacionados con el trabajo.

Los factores que pueden limitar la utilidad de las entrevistas son: 1- Los juicios apresurados, en
muchas ocasiones los entrevistadores tienen un sesgo negativo y se ven más influenciables por
la información desfavorable del candidato que obtiene un mayor peso, cuesta mucho revertir
una primera mala impresión, lo cual muchas veces se produce incluso antes de que el
trabajador emita palabra, ya que se toma en cuenta la postura, el saludo, si sonríe o no, etc.

2- No entender el trabajo, no tener una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más
adecuado por lo que toman decisiones basadas en impresiones incorrectas o en estereotipos
de un buen aspirante. Cuanto más se conozca del puesto mejores serán las entrevistas.

3-Error debido al orden de los candidatos (contrastes) y presión para contratar, después de
evaluar a varios candidatos desfavorables y evaluar a uno promedio puede que se califique a
este mejor de lo que se debería, ya que el orden en el que se ve a los candidatos afecta la
forma en que se los califica.

4- Conducta no verbal y el manejo de la impresión.


5- Comportamiento del entrevistador, ya que ésta afecta el desempeño y la calificación
del aspirante. Muchas veces se induce a la respuesta deseada sin darse cuenta. A
veces los entrevistadores hablan mucho y no dejan a los aspirantes responde o a la
inversa, dejan que estos dominen la entrevista sin preguntar demasiado. Cuando la
impresión del candidato es favorable antes de la entrevista los llevará a conducirla de
otra manera a sonreír y guiar más al candidato y otros juegan el papel de “fiscales”
buscan cosas ocultas o descubrir errores. Algunos son ineptos para llevar a cabo
buenas entrevistas y otros más talentosos.

Para evitar estos errores es fundamental identificarlos para poder evitarlos y diseñar y
estructurar la entrevista. La entrevista situacional estructurada producirá mejores
resultados, sin embargo muchos entrevistadores tienen mucho éxito sin usar este tipo
de entrevistas. La idea básica de éstas consiste en redactar preguntas situacionales,
¿Usted qué haría?, conductuales ¿Usted qué hizo? O sobre conocimientos y pedir a
expertos en el puesto que redacten respuestas con una calificación que vaya de bueno
a malo. En general los entrevistadores utilizan hojas descriptivas de calificación para
evaluar las respuestas de los candidatos. Para hacer entrevistas situacionales
estructuradas el procedimiento es el siguiente:
1- Análisis del puesto
2- Calificar las principales obligaciones del puesto en base a su importancia para el
éxito del trabajo y el tiempo requerido para hacerlas en comparación con otras
tareas.
3- Crear preguntas para la entrevista, con base en las obligaciones reales del puesto.
Las preguntas situacionales plantean un contexto de trabajo hipotético sobre qué
haría el candidato en ciertas situaciones relacionadas al puesto o también se
pueden hacer preguntas que apunten al conocimiento del trabajo sobre algunos
temas específicos.
4- Crear respuestas de referencia, para cada pregunta se redactan varias respuestas
descriptivas en una escala de 5 puntos.
5- Nombrar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.

Sin embargo, los entrevistadores pueden realizar preguntas más consistentes y relevantes para
el puesto sin necesariamente usar este tipo de entrevista estructurando la misma: basarse en
preguntas que apunten a las obligaciones reales del puesto evitando las preguntas
irrelevantes, utilizar preguntas situaciones, conductuales o sobre conocimientos, capacitar a
los entrevistadores, utilizar las mismas preguntas con todos los candidatos, usar escalas de
calificación descriptivas, utilizar múltiples entrevistadores o entrevistas de panel, si es posible
utilizar una forma estandarizada para entrevista, controlar la entrevista y tomar notas breves y
discretas durante la misma.

Preparación de la entrevista. La misma debe realizarse en un espacio privado sin


interrupciones. Previo a la entrevista se debe revisar la solicitud de empleo y el CV del
candidato. Es probable que la mayoría de las entrevistas no logren distinguir al mejor
candidato debido a la falta de preparación del entrevistador y es importante llevar prontas
algunas preguntas cruciales. Hacer preguntas abiertas, escuchar al candidato para animarlo a
expresar sus pensamientos con plenitud, tomar los últimos comentarios para hacer preguntas,
para obtener respuestas más sinceras mencionar que se van a chequear referencias, pedir
ejemplos. Para la realización de le entrevista se debe trazar un plan y seguirlo y analizar si el
candidato es adecuado para el puesto.

Cierre de la entrevista. Dejar tiempo para responder preguntas del candidato y en caso
necesario para recomendar la empresa al candidato. Tratar de terminar con una nota positiva,
diciendo al candidato si se interesa por él y cuál es el paso siguiente y si se lo rechaza hacerlo
de forma diplomática, si es por escrito hacerlo pocos días después de la entrevista. Una
pregunta frecuente es si se debe dar una respuesta o no a los rechazados y algunos estudios
han comprobado que darla da una imagen más justa del proceso a los candidatos y son
propensos a solicitar otra vez un empleo en la misma empresa. Aunque el hecho de
proporcionar explicaciones no siempre es práctico.

Revise la entrevista. Una vez que el candidato se va mientras la entrevista está fresca en la
mente revisar las notas y completar sino la completó durante la entrevista la guía para la
entrevista estructurada. Esto sirve para disminuir los juicios apresurados y las observaciones
negativas.
El género se refiere a los conceptos sociales de las funciones, comportamientos, actividades y
atributos que cada sociedad considera apropiados para los hombres y las mujeres. Las
diferentes funciones y comportamientos pueden generar desigualdades de género, es decir,
diferencias entre los hombres y las mujeres que favorecen sistemáticamente a uno de los dos
grupos.

A su vez, esas desigualdades pueden crear inequidades entre los hombres y las mujeres con
respecto tanto a su estado de salud como a su acceso a la atención sanitaria.

El género se refiere a las características de las mujeres y los hombres definidas por la
sociedad, como las normas, los roles y las relaciones que existen entre ellos. Lo que se espera
de uno y otro género varía de una cultura a otra y puede cambiar con el tiempo.

El “sexo” versus el “género”


Si bien la mayoría de las personas nacen de sexo masculino o femenino (sexo biológico), se
les enseñan los comportamientos apropiados para varones y mujeres (normas de género),
en especial cómo deben interactuar con otros miembros del mismo sexo o del sexo
opuesto en los hogares, las comunidades y los lugares de trabajo (relaciones entre los
géneros), y qué funciones o responsabilidades deben asumir en la sociedad (roles de
género).
Los ingresos, la educación, la edad, el origen étnico, la orientación sexual y el lugar de
residencia son importantes determinantes de la salud. Cuando se interrelacionan con la
desigualdad de género, estos factores pueden agravar la discriminación, los riesgos
sanitarios y la falta de acceso a los recursos necesarios para tener resultados en materia de
salud.
Impacto en la salud
Las diferencias entre las mujeres y los hombres definidas socialmente no constituyen, en sí
mismas, un problema, salvo cuando limitan las oportunidades o los recursos necesarios
para los logros sanitarios y, por consiguiente, provocan discriminación y desigualdades que
pueden acarrear consecuencias negativas para la salud.
Cuando las personas no se adaptan a las normas, las relaciones o los roles establecidos en
materia de género, suelen ser objeto de estigmatización, prácticas discriminatorias o
exclusión social, todas experiencias perjudiciales para la salud. Las normas de género
influyen en el acceso y el control de los recursos necesarios para lograr una salud óptima,
entre ellos:
 económicos (ingresos, crédito);
 sociales (redes sociales);
 políticos (liderazgo, participación);
 informativos y educativos (conocimientos básicos de salud, académicos);
 vinculados al tiempo (acceso a los servicios sanitarios), y
 de carácter interno (confianza en sí mismo, autoestima).
Las normas, los roles y las relaciones en la esfera del género ocasionan diferencias entre los
hombres y las mujeres en los siguientes ámbitos:
 exposición a factores de riesgo o vulnerabilidad;
 inversiones a nivel de los hogares en nutrición, cuidados y educación;
 acceso a servicios de salud y uso de estos;
 experiencias en entornos de atención de salud, e
 impactos sociales de la mala salud.
Discapacidad
La Clasificación Internacional del Funcionamiento, de la Discapacidad y de la Salud (CIF)
define la discapacidad como un término genérico que abarca deficiencias, limitaciones de la
actividad y restricciones a la participación. Se entiende por discapacidad la interacción
entre las personas que padecen alguna enfermedad (por ejemplo, parálisis cerebral,
síndrome de Down y depresión) y factores personales y ambientales (por ejemplo,
actitudes negativas, transporte y edificios públicos inaccesibles y un apoyo social limitado).
La discapacidad es muy diversa. Los trastornos de salud relacionados con la discapacidad
pueden ser visibles o invisibles; temporales o permanentes; estáticos, episódicos o
degenerativos; dolorosos o indoloros.

En todo el mundo, las personas con discapacidad tienen peores resultados sanitarios, peores
resultados académicos, una menor participación económica y unas tasas de pobreza más altas
que las personas sin discapacidad. En parte, ello es consecuencia de los obstáculos que
entorpecen el acceso de las personas con discapacidad a servicios que muchos de nosotros
consideramos obvios, en particular la salud, la educación, el empleo, el transporte, o la
información.

Discriminación

Toda persona tiene los derechos y libertades proclamados en esta Declaración, sin distinción
alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión política o de cualquier otra índole, origen
nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquier otra condición.

Además, no se hará distinción alguna fundada en la condición política, jurídica o internacional


del país o territorio de cuya jurisdicción dependa una persona, tanto si se trata de un país
independiente, como de un territorio bajo administración fiduciaria, no autónomo o sometido
a cualquier otra limitación de soberanía. (Declaración Universal de los Derechos Humanos,
artículo 2)

Este concepto es el fundamento básico de lo que significa el principio de igualdad. Todos


debemos ser tratados por igual, independientemente de nuestras diferencias. Es así como el
trato desigual entre personas constituye lo que se conoce comúnmente como discriminación.

La discriminación que pueda darse contra los distintos seres humanos puede ser formal o
informal, es decir, prohibida o permitida. Para el caso, todos los días, de una u otra forma, los
seres humanos discriminamos a otros en nuestras actividades diarias. Por ejemplo,
contratamos a una persona con más logros académicos o profesionales que otra,
desaprobamos créditos bancarios de aquéllos aplicantes que no tienen suficientes bienes con
qué respaldar el préstamo, aceptamos en las escuelas o universidades privadas a los más
sobresalientes, reprobamos a los alumnos que no demuestran conocimiento de la clase, etc.;
sin embargo, ninguna de estas actividades es prohibida o incorrecta porque forma parte del
desenvolvimiento natural de las relaciones sociales y no constituyen discriminación formal o
negativa . Discriminación entra en la esfera de lo prohibido al momento de discriminar es todo
aquello que hagamos en detrimento de otro, pero en relación a sus características como
persona, como ser humano, que conlleve detrimento, humillación, demérito u ofensa en su
perjuicio.
La discriminación, además de la exclusión que presupone y que puede ser cometida tanto por
el Estado como por la sociedad, se manifiesta con desprecio, odio, rechazo, ofensas, agresión,
demérito o invisibilidad de capacidades y/o un trato despectivo contra un grupo social
determinado

Hay varios tipos de discriminación dependiendo si se analiza desde el punto de vista de quién
discrimina (autor) o de la forma en que se discrimina. Para el caso, según el autor de la
discriminación, podemos hablar de discriminación cometida por personas naturales o por
personas jurídicas, por agentes del Estado o por particulares, o por instituciones públicas o
privadas. Así también, dependiendo de la forma en que se comete la discriminación puede ser
formal (prohibitiva, crea prejuicios) o informal (sin consecuencias legales prohibitivas, ejemplo
selección de personal), normativa (la plasmada en leyes y reglamentos) o conductual
(comportamiento despectivo contra personas de grupos específicos), intencional o no
intencional (Ejemplo edad en los llamados laborales), por acción u omisión (por actuar de un
modo discriminatorio como detener a alguien por su aspecto o por no hacer algo frente a tales
hechos), positiva (medidas y acciones que se toman para garantizar la igualdad) o negativa.

La discriminación puede castigarse de varias maneras pero la más común es por la vía penal,
considerándola como un delito, lo que indica que cada Estado es responsable de incluir la
discriminación dentro de su legislación penal nacional.

Acoso laboral o Mobbing

Todo acoso generado en el ambiente de trabajo ya sea físico como psicológico. Está regulado
por la ley 18561.

El acoso laboral es un problema serio que constituye un riesgo para la salud, aunque es difícil
determinar su causa.

A diferencia del acoso sexual que está expresamente regulado por la Ley Nro. 18.561, el acoso
laboral o mobbing no tiene regulación expresa en nuestro ordenamiento jurídico.

El acoso laboral", éste se produce a través de cualquier comportamiento reiterado, realizado


por un individuo o más, tratándose del empleador o su representante por su calidad de
personal superior, que produzca una lesión a bienes jurídicos protegidos por la ley, como la
integridad física o moral, susceptibles de causar un daño o perjudicar el ambiente de trabajo.
La doctrina es conteste en cuanto a que el acoso laboral requiere una serie de actos
sistemáticos, recurrentes y prolongados en el tiempo, lo que lo diferencia del acoso sexual que
puede configurarlo un solo acto grave. Parte de la doctrina y algunos tribunales exigen además
que se trate de un comportamiento intencional del agresor: "deliberadamente planificado por
un directivo o empleado, con el fin de menoscabar, mortificar, devaluar y dañar a la persona
que lo sufre creándole situaciones humanamente insostenibles que terminan afectando
fuertemente la salud psicológica".

Ello por cuanto el empleador tiene un deber de garantía con sus trabajadores, debiendo
asegurar y proteger la su integridad física y psíquica. Como dice Mangarelli, el empleador debe
asegurar la moralidad del ambiente; no solo es responsable de sus actos y de los de sus
representantes, sino también de los que realicen otros empleados, en la medida que no son
cortados o sancionados por el patrón. Este debe tener presente que puede incurrir en
responsabilidad por no sancionar, tolerar y permitir el acoso laboral.

Lo jurídico.
Además de las multas que puede llegar a aplicar el Ministerio de Trabajo en caso de resolver
que existe acoso laboral en una empresa, el trabajador que padece acoso laboral puede
considerarse indirectamente despedido, ya que no tiene el deber jurídico de soportar los actos
de acoso en el ambiente de trabajo. Así lo confirma la jurisprudencia laboral que entiende que
se configura el despido indirecto frente a la actitud grosera del empleador en clara infracción a
sus deberes patronales de cumplir las obligaciones de respeto hacia el trabajador.
Adicionalmente, el empleador puede ser condenado a indemnizar el daño moral causado por
el acoso