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DISEÑO DEL SERVICIO:

Paso a paso
GUÍAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA

DISEÑO DEL SERVICIO:


Paso a paso

En la actualidad, la calidad del servicio se ha


convertido en un imperativo que ninguna empresa
puede desatender. Pero, al igual que sucede con
los productos tangibles, la calidad de un
servicio debe comenzar a «construirse» desde su
diseño: si el diseño inicial no es el correcto,
jamás podrá ofrecerse un servicio de alta
calidad a los clientes.

Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S. A.


Directora de la colección:
DRA. AVELINA KOENES

Director de las ediciones internacionales:


DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO

Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL ,S.A., propietaria de


los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de
los Estados Unidos de América y demás países angloparlantes.

Título original de la colección:


THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS

Título original de esta guía:


SERVICE DESIGN

Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A.

Derechos para la edición en inglés:


SMALL BUSINESS RESEARCH & PUBLISHING CO.

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede


ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la au-
torización previa y por escrito de MAPCAL, S.A.

© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1998


Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID. España

I.S.B.N: 978-84-7978-362-4
Depósito legal: M. 25.196-1998

Diseño de cubierta: Ángel Calvete


Fotocomposición: Fernández Ciudad, S.L.
Impresión: Materprint
Encuadernación: Rustica-Hilo, S.L.
CONTENIDO

Índice de figuras ................................................................ X

AL LECTOR ..................................................................... XIII

Sección PRIMERA: Introducción: las ideas básicas

1. El objetivo del diseño: la satisfacción de los clien-


tes............................................................................. 3
1.1. El servicio y el sector de los tangibles........... 4
1.2. La segunda idea ............................................. 5
2. Calidad es igual a satisfacción ................................. 6
3. Las repercusiones del diseño ................................... 10
3.1. Mensajes contenidos en el diseño.................. 11
3.2. Limitaciones a la prestación .......................... 15
4. La clave: las tres dimensiones del valor .................. 17
5. Los enfoques de las empresas de éxito .................... 21
6. Un ejemplo: el modelo de los servicios post-venta
de Lele y Sheth ........................................................ 23
7. Tres enfoques especialmente útiles.......................... 28
8. Conclusión ............................................................... 28

Sección SEGUNDA: Fase 1 del diseño: identificación


de las directrices generales

1. El mundo de la prestación........................................ 33
2. El proceso de diseño ................................................ 36
3. Los objetivos de negocios de la empresa................. 37
3.1. Los objetivos de inversión............................. 38
3.2. El modelo de las tres estrategias genéricas
de Porter ........................................................ 41
3.3. Las preguntas clave ....................................... 44

VII
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

4. La cultura de la empresa ......................................... 44


4.1. El sistema de decisiones de la empresa......... 46
4.2. La orientación cultura de la empresa ............ 47
4.3. Las prioridades de la gestión......................... 49
5. El marketing tradicional .......................................... 52
6. Las expectativas....................................................... 53
6.1. La ecuación de la calidad .............................. 54
6.2. Los niveles de expectativas ........................... 55
7. Conclusión ............................................................... 58

Sección TERCERA: Fase 2 del diseño: estructuración


del servicio (el marco general de
trabajo)

1. Introducción............................................................. 67
2. ¿Qué son, en realidad, los servicios?...................... 69
3. Concepto del servicio .............................................. 71
4. El servicio básico .................................................... 74
5. El sistema del servicio............................................. 77
5.1. Una diferencia fundamental .......................... 78
5.2. El sistema del servicio y los productos tangi-
bles................................................................. 80
5.3. Importancia del sistema del servicio ............. 81
6. Diseño del encuentro del servicio ........................... 83
7. Integración de la oferta total ................................... 85
7.1. El modelo de los estratos concéntricos ......... 87
7.2. El modelo de las fases del servicio de Lehti-
nen ................................................................. 90
7.3. El modelo de los atributos ............................. 92
7.4. El modelo de Baudry ..................................... 95
7.5. El modelo del producto expandido............... 97
7.6. Resumen ........................................................ 99
8. El rol del personal ................................................... 99
8.1. Aspectos tratados en otras guías ................... 101
8.2. Previsión del tipo de personal requerido ....... 102

VIII
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

9. Intervención de los clientes.................................... 103


10. Adecuación al tipo de servicio............................... 106
11. Conclusión............................................................. 109

Sección CUARTA: Fase 3 del diseño: formalización del


diseño

1. Introducción .......................................................... 119


2. ¿En qué consiste la formalización del diseño? ...... 119
3. Los planos del servicio .......................................... 123
3.1. Utilidad y aplicaciones ................................ 123
3.2. Componentes de los planos del servicio...... 125
3.3. Proceso de elaboración ................................ 127
4. Las líneas de interacción y visibilidad................... 129
5. Relaciones clientes-proveedores internos.............. 131
6. Establecimiento de los estándares ......................... 136
6.1. El concepto general ..................................... 136
6.2. Ejemplos...................................................... 138
6.3. Resumen ...................................................... 139
7. Los procedimientos ............................................... 139
8. Los elementos físicos o tangibles .......................... 142
9. Los factores operativos ......................................... 143
10. Los controles ......................................................... 144
10.1. Controles administrativos internos............ 144
10.2. Controles operativos ................................. 145
10.3. Controles de la prestación ......................... 146
11. Conclusión............................................................. 149

IX
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

Índice de figuras

1.1. Importancia atribuida al servicio en ocho sectores in-


dustriales .................................................................. 5
1.2. Factores que determinan la satisfacción de los clien-
tes.............................................................................. 8
1.3. Interdependencia dinámica de los factores de satis-
facción ...................................................................... 9
1.4. Las repercusiones del diseño: resumen.................... 16
1.5. El concepto de valor: recordatorio ........................... 19
1.6. Integración del valor total ........................................ 21
1.7. Clasificación de los productos de acuerdo con los
criterios de Lele y Sheth........................................... 25
1.8. Factores clave para el éxito según la categoría a la
que pertenezca el producto en el modelo de Lele y
Sheth......................................................................... 27

2.1. El modelo integral para la prestación de los servicios . 34


2.2. El proceso de diseño................................................. 37
2.3. Los objetivos de inversión....................................... 39
2.4. Las tres estrategias genéricas de Porter ................... 42
2.5. Conceptos básicos sobre la cultura de empresa ....... 45
2.6. Las prioridades de la gestión.................................... 51
2.7. La escala de las expectativas, según Rust, Zahorik y
Keiningham .............................................................. 56
2.8. Preguntas importantes antes de iniciar el proceso de
diseño........................................................................ 59

3.1. La Fase 2 del proceso de diseño............................... 68


3.2. Proceso de «producción» de los servicios: represen-
tación resumida ........................................................ 70
3.3. El modelo de las categorías de las funciones del
producto/servicio...................................................... 76
3.4. Las dos grandes áreas del proceso de «producción»
de los servicios» ....................................................... 78
3.5. Conversión de los encuentros en procesos............... 86

X
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

3.6. Integración de la oferta total según el modelo de


los estratos concéntricos......................................... 88
3.7. El modelo de las fases del servicio ........................ 91
3.8. El modelo de las fases del servicio en una línea
aérea: descripción resumida ................................... 93
3.9. Categorías de atributos en una clínica veterinaria . 96
3.10. Marco de trabajo para la integración de la oferta
global...................................................................... 100
3.11. Resultados de una investigación realizada por The
Wall Street Journal ................................................ 102
3.12. Matriz para la identificación del tipo de personal
requerido ................................................................ 104
3.13. Niveles de participación de los clientes en la pres-
tación ...................................................................... 107
3.14. Perfil estratégico integral: ejemplo hipotético........ 110
3.15. Preguntas clave de la Fase 2 .................................. 111

4.1. Ventajas de la formalización del diseño, según Ro-


sander ..................................................................... 121
4.2. Riesgos que implica la ausencia de formalización
del diseño, según Zeithaml y Bitner....................... 122
4.3. Utilidad de los planos del servicio.......................... 124
4.4. Modelo de los niveles de actividad que se incluyen
en el plano del servicio, según Zeithaml y Bitner.. 126
4.5. Secuencia para la elaboración de un plano del ser-
vicio ........................................................................ 129
4.6. Lista de actividades de un restaurante, según Ro-
sander ..................................................................... 130
4.7. Línea de interacción y línea de visibilidad ............. 132
4.8. Los servicios como cadenas de tareas .................... 134
4.9. Ideas clave para la gestión de las «cadenas de crea-
ción-prestación» de los servicios ........................... 135
4.10. Funciones que cumplen los estándares .................. 138
4.11. Ejemplos de estándares en un restaurante .............. 140
4.12. Lista de comprobación de la habitación de un hotel. 148
4.13. Resultado final del proceso de diseño .................... 151

XI
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

AL LECTOR

Tan importante es la cantidad de conocimientos que se


tiene sobre las operaciones de una empresa como la con-
ciencia de poseerlos y la organización que se logre dar-
les.

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los co-


nocimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con
mayor eficacia.

Eficacia: capacidad y habilidad para lograr determinados


objetivos y metas.

Cuando esos conocimientos están debidamente organiza-


dos, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor efi-
ciencia.

Eficiencia: capacidad para alcanzar los objetivos y me-


tas con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recur-
sos.

• La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO.


• La eficiencia produce la RENTABILIDAD.

El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos tres


importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y RENTABI-
LIDAD.

XIII
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

No pretendemos enseñarle de nuevo todo sobre su empresa,


ya que, con toda seguridad, usted la conoce mucho mejor que no-
sotros.
Sí queremos:

1. Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que sabe.


2. Que pueda dar a esos conocimientos la organización re-
querida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y efi-
ciencia en la gestión de su empresa.
3. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene
con las técnicas de gestión que han llevado al éxito a una
infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en todo el
mundo.

En otras palabras:

• CONSOLIDAR.
• ORGANIZAR.
• ACTUALIZAR.

En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indis-


pensables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no
sólo las cambiantes situaciones que caracterizan la gestión empre-
sarial de hoy en día, sino, también, los grandes e inevitables retos
que le planteará el futuro como dueño de una pequeña empresa.
A pesar de lo que algunos aseguran, todos los estudios reali-
zados al respecto coinciden, de forma, unánime, en señalar:

• LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL


FUTURO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS.

XIV
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar


que, al planificar el desarrollo de estas guías, decidimos centrar
nuestro interés, específicamente, en la pequeña empresa. De
acuerdo con la Clasificación de la Unión Económica Europea, las
empresas se dividen, en función del número de personas que
emplean, en los siguientes cinco grandes grupos:

Categoría Número de personas empleadas

Microempresas 1a9
Pequeña empresa 10 a 49
Empresa mediana/pequeña 50 a 99
Empresa mediana/grande 100 a 249
Gran empresa 250 o más

Como su nombre lo indica, esta colección centra su aten-


ción en la pequeña empresa, aunque una gran parte de su con-
tenido encuentra eficaz aplicación en un número importante de
microempresas y empresas medianas.
Confiamos en que esta colección, escrita especialmente para
usted en su condición de dueño de una pequeña empresa, le sea
de gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus dimen-
siones y potencialidades, las importantes oportunidades que el fu-
turo le depara.
Cordialmente.

Small Business Research & Publishing Co.

XV
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

¿CÓMO OBTENER EL MÁXIMO PROVECHO


DE ESTA GUÍA?

Existen dos formas de leer cualquier libro:

• La lectura pasiva.
• La lectura activa.

En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se limi-


ta simple y llanamente a leer, confiando en que los nuevos co-
nocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando en el trans-
curso de la lectura queden registrados en su memoria, y en que,
luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los
necesite.
Pero, en realidad, las cosas no funcionan con tanta senci-
llez.
Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel.
No podemos confiar al 100 por 100 en ella.
La experiencia nos dice que:

• ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!)


algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento de
la lectura, importante, útil o interesante?
• ¿Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que luego
no logramos recordar?
• ¿Cuántas veces hemos tenido algo «en la punta de la len-
gua» sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aun sien-
do conscientes de que conocemos la palabra o idea que
tratamos de recordar?

Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiable.

XVI
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho po-


sible de esta guía, le invitamos a que adopte una actitud de

• LECTURA ACTIVA

La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que re-


quiere una actitud:

• CENTRADA.
• CREATIVA.
• Orientada a la APLICACIÓN.

LECTURA CENTRADA

Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colec-


ción,

• CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA.

No deje que nada desvíe su atención de la situación, caracte-


rísticas, problemas y potencialidades de desarrollo futuro de su
empresa.
Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los de
las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes de
todo, resolver los problemas de su empresa.
De una forma u otra (y aunque en principio a usted no se lo
parezca),

• TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS


GUÍAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIÓN TIENEN
RELACIÓN DIRECTA Y ESPECIFICA CON SU EM-
PRESA.

XVII
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

Y, muy especialmente,

• CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.

LECTURA CREATIVA

Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita


a leer y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector,
además de leer, debe

ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIEN-


TE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS,
IDEAS Y EXPERIENCIAS.

¿Qué quiere decir esto?


Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo.

• Analícelo.
• Critíquelo.
• Relaciónelo con su situación actual.
• Enriquézcalo con sus experiencias.
• Relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted
conozca.
• Discútalo con sus amigos o con alguno de los colaborado-
res de su empresa.
• Hágase preguntas como, por ejemplo: «¿qué hubiese suce-
dido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta
idea?» «¿Será por eso por lo que fracasé, o por lo que tuve
éxito, en tal otra ocasión?», etcétera.

XVIII
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

LECTURA APLICADA

Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un con-


cepto o idea que considere interesante o importante, no se limite
a decir «¡qué buena idea!», sino que, de inmediato, pregúntese:

• ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún em-


brionaria, aparentemente un poco loca, aún a medio «co-
cer»?
• ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa?
• ¿Qué resultados podría lograr con su implantación?

Si considera que el concepto o idea se puede aplicar a su


empresa,

• ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IM-


PLANTACIÓN.

Y, sobre todo,

• ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA.

No confíe en su memoria.

En resumen:

A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en su


mente las tres ideas centrales:

• CÉNTRESE en su empresa.
• SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte per-
sonal.

XIX
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

• Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR


en su empresa las ideas y conceptos contenidos en ella.

Como verá, las guías que integran esta colección han sido di-
señadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura ac-
tiva.
Para esos fines hemos incluido en cada una de ellas un nú-
mero importante de esquemas y guías de trabajo.
Utilícelos.
No los desperdicie.
De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para que usted
obtenga el máximo provecho de esta guía.
De ahora en adelante,

• EL RESTO DEPENDE DE USTED.

Y, para ello, debe tomar en consideración las siguientes ob-


servaciones:

• Los volúmenes que forman esta colección no son libros en


el sentido tradicional de la palabra.
• Son MANUALES.
• No son libros para leer y guardar o para dejarles «dormir»
en un cajón o para adornar una librería..., ni siquiera para
impresionar a sus clientes o colegas. No.
• Si esa es su idea, no vale la pena que los compre.

Los textos que integran esta colección:

XX
DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

• Son MANUALES, es decir: GUÍAS DE TRABAJO.


• Son textos para ser aplicados:

— En el trabajo cotidiano.
— En las operaciones de cada día.
— En las múltiples y constantes decisiones que usted debe
tomar en la gestión de su empresa.

Están diseñados para ser el instrumento complementario que


le ayude a conducir a su empresa hacia el ÉXITO.
Deseamos, muy sinceramente, que estas GUÍAS-MANUA-
LES sean sus mejores compañeras en el camino hacia el triunfo.
Pero, recuerde:

• GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE SE DEBE REALI-


ZAR DEPENDE DE USTED.

Sólo de usted.

XXI
Sección PRIMERA

INTRODUCCIÓN:
LAS IDEAS BÁSICAS

• El objetivo del diseño: la satisfacción de los


clientes:
— El servicio y el sector de los tangibles.
— La segunda idea.
• Calidad es igual a satisfacción.
• Las repercusiones del diseño:
— Mensajes contenidos en el diseño.
— Limitaciones a la prestación.
• La clave: las tres dimensiones del valor.
• Lo que hacen las empresas de éxito.
• Un ejemplo: el modelo de los servicios post-
venta de Lele y Sheth.
• Tres enfoques especialmente útiles.
• Conclusión.
INTRODUCCIÓN:
LAS IDEAS BÁSICAS

1. EL OBJETIVO DEL DISEÑO:


LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

Al pensar en los servicios, es imperativo tener en cuenta dos


ideas básicas. La primera idea:

CONCEPTO BÁSICO

• La preocupación principal de la empresa debe ser la de lo-


grar altos niveles de satisfacción entre los clientes que
van a recibir el servicio.

Existen razones obvias para apoyar esta afirmación. Si su


empresa opera en el sector servicios y usted no genera altos ni-
veles de satisfacción entre quienes reciben el servicio, éstos no
seguirán adquiriendo sus servicios o si lo hacen, porque no dis-
ponen de otra alternativa, estarán claramente dispuestos y pre-
parados para cambiar de proveedor apenas se les presente la
oportunidad de hacerlo, con lo que la posición de la empresa en
el mercado será muy débil. Es el caso, por ejemplo, de servicios
de transporte de pasajeros o de carga, líneas aéreas, servicios de
consultoría, tintorerías, restaurantes, establecimientos minoristas,
etcétera.

3
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

1.1. El servicio y el sector de los tangibles

Si su empresa opera en el sector de los tangibles y utiliza el


servicio para incrementar el valor percibido por los clientes o
consumidores finales, un servicio deficiente no sólo disminuirá la
percepción de valor sino que, incluso, puede afectar negativa-
mente los altos niveles de calidad que se hayan alcanzado en los
productos en sí. Tal es el caso de los productos tangibles que se
venden de empresa a empresa (equipos, maquinarias, materias
primas, etcétera), los electrodomésticos, mobiliario para el hogar
y empresas, ordenadores, vehículos de transporte y similares.
Por ejemplo, imagine cuál sería el resultado final que se obten-
dría al introducir en un mercado una marca de automóvil de
muy alta calidad pero que no disponga de un buen servicio post-
venta (reparaciones, recambios, etcétera). Los equipos para ofi-
cina Olivetti no pudieron penetrar el mercado de los EE.UU., a
pesar de su excelente calidad y diseño, debido a que la empresa
fue incapaz de implantar un buen sistema de servicio post-venta;
al final, tuvieron que abandonar el mercado con varios cientos de
millones de dólares de pérdida.
Respecto al sector de los tangibles, no nos cansaremos de re-
petir en estas guías los resultados ofrecidos por La Londe, Coo-
per y Noordeweir de una amplia investigación realizada entre di-
rectivos de ocho sectores estrictamente industriales: véase la
Figura 1.1. Para la realización de esa investigación se pidió a los
directivos que distribuyeran cien puntos entre las distintas varia-
bles y criterios que utilizaban en sus procesos de decisión de
compra.
Nótese que, de acuerdo con esos resultados, en términos ge-
nerales, en todos los sectores se consideró que el servicio era más
importante que las actividades de comunicación (publicidad,
promoción de ventas, etcétera). En el sector del automóvil se
consideró que el servicio era la variable más importante, incluso
más que el producto y que el precio. En los sectores de la elec-
trónica y la ropa y textiles se consideró que el servicio era más
importante que el precio.

4
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Figura 1.1. IMPORTANCIA ATRIBUIDA AL SERVICIO


EN OCHO SECTORES INDUSTRIALES

1.2. La segunda idea

CONCEPTO BÁSICO

En los servicios, al igual que en los productos tangibles, la


calidad comienza a «crearse» en el momento del diseño.

Es importante recodar siempre que:

• El resultado final que se obtiene con un producto tan-


gible o con un servicio es una consecuencia directa de lo

5
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

que se haya establecido inicialmente en su diseño, las


características y atributos que se hayan incorporado y
los criterios con que se realizó el diseño.

En los tangibles, la producción es «rígida», los obreros tienen


que ceñirse a determinadas especificaciones. En los servicios, por
el contrario, la «producción» es más flexible y los empleados tie-
nen un cierto margen autónomo de maniobra. Pero en ambos
casos, en el fondo, todo depende de lo que se haya planificado
inicialmente en el proceso de diseño. En los servicios, los em-
pleados pueden «inventar» en el momento de la prestación, pero
sólo hasta cierto punto.
Una pregunta para su reflexión:

• ¿Por qué en el sector de los tangibles a nadie se le ocu-


rre darle a los obreros plena libertad para que fabri-
quen los productos como ellos quieran?

• ¿Y POR QUÉ ESTO SE PERMITE EN LOS SERVI-


CIOS?

2. CALIDAD ES IGUAL A SATISFACCIÓN

Llamamos la atención del lector respecto a que en esta


guía adoptaremos en todo momento la siguiente definición de
calidad:

• En los servicios, calidad es igual a satisfacción de los


clientes.

En otras palabras, los niveles de satisfacción de los clientes


constituyen la única medida que se puede utilizar para determinar
y evaluar la calidad de un servicio. Si bien la aceptación de este
criterio igualmente válido en los tangibles, en los servicios es un
verdadero imperativo ya que en los ellos no se dispone de para-

6
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

metros técnicos fijos y determinados (generalmente aceptados en


un sector) para medir la calidad intrínseca de un servicio. En la
actualidad se recurre a las normas ISO, en sus diferentes ver-
tientes (ISO-9000 hasta ISO-9005), para «certificar» y convertir
en elementos «tangibles» la calidad de productos y servicios.
Pero, nótese que las normas ISO incorporan de forma importan-
te la visión de los clientes.
Como es obvio, en los servicios la calidad (satisfacción de los
clientes) no sólo depende del diseño. También depende de otros
factores: véase la Figura 1.2, que hemos elaborado a partir de los
planteamientos iniciales que hacen Milind M. Lele y Jagdish N.
Sheth en su libro The Customer is Key. En el desarrollo de esta
guía veremos de qué forma afectan estos factores los niveles de
satisfacción y la forma cómo deben ser tomados en consideración
en el proceso de diseño.
Nótese que:

• No se trata de factores «aislados», que actúen como


compartimientos estancos, sino que todos ellos son in-
terdependientes y se influyen de forma recíproca y di-
námica.

Por ejemplo, la cultura afecta al diseño y a los servicios de


apoyo; el diseño afecta a la prestación; los mensajes de venta
afectan la percepción de valor; etcétera. Este proceso interactivo
y dinámico lo podemos representar tal y como aparece en la Fi-
gura 1.3.
Ahora bien, el propio esquema que mostramos en la Figu-
ra 1.2 muestra que para fines prácticos y siguiendo la secuencia
de desarrollo lógica de los factores:

• Todo comienza con el diseño.

Lele y Sheth afirman que el diseño «constituye un factor


obvio y vital (aunque a veces descuidado) para determinar el ni-
vel de satisfacción de los clientes. En condiciones normales,

7
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Figura 1.2. FACTORES QUE DETERMINAN


LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

las empresas que logran desarrollar un diseño muy superior


pueden verse gratamente sorprendidas por el comportamiento
del producto o servicio en el mercado, a pesar de una fuerza de
ventas pobre o un deficiente servicio de apoyo post-venta. Sin

8
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Figura 1.3. INTERDEPENDENCIA DINÁMICA DE LOS


FACTORES DE SATISFACCIÓN

embargo, una fuerza de ventas superior o un servicio post-venta


muy eficiente no pueden mantener un pobre diseño por mucho
tiempo.»
Por ejemplo, estos autores señalan que: «un servicio de apo-
yo excelente, una publicidad extraordinaria y una estrategia de
marketing muy agresiva no ayudaron a Ford a vender el Edsel...
a Deere a vender bicicletas... o a IBM a vender sus microorde-
nadores en competencia con Digital Equipment.»
Respecto a los planteamientos de Lele y Sheth, es impor-
tante señalar dos aspectos importantes. En primer lugar, cuando
hablan de diseño se refieren a la combinación de un eficaz dise-
ño en el producto tangible y, además, un eficaz diseño en lo que

9
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

respecta a los servicios de apoyo. Como veremos más adelante,


para ellos estos dos «diseños» deben estar perfectamente inte-
grados en la «oferta total» que hacen las empresas en sus mer-
cados.
En segundo lugar, llegaron a las conclusiones, planteamientos
y recomendaciones que hacen después de analizar durante más
de diez años el comportamiento de trece sectores de negocios di-
ferentes. Es decir, que sus afirmaciones no son planteamientos
teóricos, sino que representan el resultado de la observación di-
recta de lo que sucede en la realidad de los mercados.
Una forma de señalar la importancia que tiene el diseño
como factor clave en todo el proceso de satisfacción de los clien-
tes, es viendo:

3. LAS REPERCUSIONES DEL DISEÑO

Fundamentalmente:

CONCEPTO BÁSICO

• El diseño define «lo que será» finalmente el servicio e in-


fluye deforma decidida en su prestación.

Por eso antes señalamos que la calidad (satisfacción de los


clientes) comienza con el diseño. Existen dos vías principales
mediante las cuales el diseño del servicio afecta directamente a
los niveles de satisfacción de los clientes:

• En primer lugar, el propio diseño envía una serie de


«mensajes» a los clientes sobre cuál es el verdadero
compromiso y los niveles de preocupación de la em-
presa respecto a la satisfacción de los clientes.

10
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

• En segundo lugar, el diseño establece limitaciones a las


posibilidades de lograr altos niveles de satisfacción en el
momento de la prestación.

Veámoslas por separado.

3.1. Mensajes contenidos en el diseño

Las percepción que se hacen los clientes sobre la forma como


la empresa está dispuesta a prestar sus servicios les sirve como
punto de referencia para responder a una serie de preguntas que
se hacen continuamente respecto a las empresas y los servicios
que reciben de ellas. Entre esas preguntas, las principales y más
determinantes son:

• ¿Qué importancia la atribuye la empresa a mi satisfacción


como cliente?
• ¿Soy importante para la empresa o sólo «una molestia ne-
cesaria»?
• ¿Hasta dónde llega el compromiso que ha hecho la empre-
sa con la calidad y los niveles de satisfacción que espera-
mos alcanzar (nosotros) los clientes?
• ¿Este servicio, responde únicamente a mis necesidades bá-
sicas o satisface, en realidad, todas mis necesidades, de-
seos y expectativas?
• ¿Cuándo se termina la prestación, me siento mal, satisfecho
o, realmente, contento con el servicio recibido?

Para responder a esas preguntas, los clientes observan, a ve-


ces de forma no consciente, el servicio recibido y sacan sus con-
clusiones. En este sentido:

• Los clientes detectan e interpretan ciertos indicios o


pistas que, aunque no relacionen directamente con el
diseño por falta de conocimiento técnico al respecto, sí

11
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

les sirven para determinar que «algo anda mal» en la


forma como las empresas prestan determinados servi-
cios.

Los indicios más usuales que perciben los clientes y que son
un derivado directo del diseño inicial del servicio son (en una lis-
ta que no pretende ser completa) los siguientes:

• Filas demasiado largas («algo anda mal»).


• Procesos engorrosos para recibir el servicio.
• Prestaciones demasiado lentas (las instituciones públicas
son el ejemplo extremo).
• Imposibilidad de acceder al servicio cuando el cliente lo
necesita (por ejemplo, horarios establecidos para satisfacer
la conveniencia de las empresas y/o de su personal, no de
los clientes).
• Contratos de venta «leoninos» (todos los derechos y privi-
legios son para el vendedor).
• Garantías que no se cumplen tal y como se había prome-
tido.
• Servicios que no cumplen todas las expectativas creadas en
los clientes (por ejemplo, tours turísticos).
• Elementos tangibles del servicio que no responden a las ne-
cesidades de los clientes (por ejemplo, estados de cuenta
ilegibles o imposibles de interpretar).
• Deficiente gestión de las quejas y reclamaciones.
• Ausencia de servicios de apoyo que hagan más satisfactoria
la recepción del servicio (por ejemplo, servicio facilitado-
res o de conveniencia).
• Servicios que son de difícil gestión y control por parte de
los clientes.
• Servicios plagados de restricciones, exclusiones, limita-
ciones, etcétera.
• Personal que no conoce cabalmente los servicios que pres-
ta.
• Y similares.

12
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Veamos un ejemplo actual del mercado español. Recien-


temente, un banco anunció a sus clientes a «bombos y plati-
llos» la posibilidad de gestionar sus cuentas vía Internet. (Pri-
mer error del banco: en el anuncio en prensa no indicaba la
dirección en Internet, el URL del servicio.) Cuando, después
de investigar por otras vías se accedía al sitio del banco en In-
ternet, en su página web se indicaba que era necesario despla-
zarse hasta una sucursal para rellenar y firmar un contrato...
cuando se supone que este servicio se ofrece, precisamente,
¡para evitar visitas al banco! Al acudir a una de las sucursales
de ese banco, los clientes se encontraban con que nadie sabía
lo que tenían que hacer (no habían recibido instrucción alguna
al respecto de la oficina central). Una semana más tarde, des-
pués de dos llamadas al teléfono de servicio al cliente, a un
cliente interesado le indican lo que debe hacer. Nueva visita a
la sucursal para firmar el contrato y comenzar a utilizar el
servicio. Pero, luego de un par de meses, «para mejorar el
servicio» el banco decide cambiar el programa informático
y, sin previo aviso, los clientes se encuentran con la indicación
de que deben «cargar» un nuevo programa de acceso en sus
ordenadores. ¿Formas de hacerlo? Cargarlo directamente en la
red, para lo que debían estar cerca de media hora conectados a
la red, con el consiguiente coste para el cliente, o solicitar el
envío de un CD-Rom con el nuevo programa... ¡pagando algo
más de mil pesetas! («¡Págueme para que pueda recibir un
servicio que yo he creado para que usted se sienta más satis-
fecho con nosotros!»). Con el inconveniente añadido de que
para recibir el CD-Rom es necesario ser poseedor de una tar-
jeta de crédito... ¡si no, nada! No admiten otra alternativa de
pago.
¿Qué conclusión sacamos de todo esto? Sencillamente que en
ese banco:

• Diseñaron ese servicio sólo pensando en sus necesidades


y conveniencia internas, no en alcanzar los más altos ni-
veles posibles de satisfacción de sus clientes.

13
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Todo el proceso está lleno de condiciones y gestiones que de-


ben cumplir y/o realizar los clientes; el mensaje implícito es:
«mi servicio es así, si quieren lo utiliza o si no lo dejan. Lo im-
portante somos nosotros, el banco y nuestras normas y regla-
mentos, no los clientes». La actitud de este banco contrasta con
la de otro (también español) que ofrece, incluso, la opción de
abrir cuentas corrientes nuevas directamente en Internet.
El principal problema con los «mensajes» que envía conti-
nuamente el diseño del servicio es que si los mismos son opues-
tos o entran en colisión con lo que anuncian las empresas en su
publicidad o actividades de venta:

¡CUIDADO!

• Los clientes optan siempre por creer en lo que perciben


en el momento de la prestación, no en lo que se dice en
los mensajes publicitarios o de ventas.

Esto quiere decir que los «mensajes del diseño» pueden neu-
tralizar por completo el efecto de las inversiones publicitarias
(sin importar la cuantía de las mismas) provocando que su pro-
ductividad y rentabilidad sean iguales a cero. Además, esos men-
sajes le crean a las empresas una imagen de «mala calidad» que
se transmite de «boca a boca».
Por otra parte, un diseño deficiente incrementa la percepción
de los «costes de comprar» para los clientes. Nótese que cuando
nos referimos a costes de comprar no sólo incluimos los pagos en
dinero, sino todo aquello que implique un «coste», incluso psico-
lógico, para los clientes: desplazamientos, pérdida de tiempo, in-
seguridad en la prestación final, planteamiento de quejas y recla-
maciones, disgustos, discusiones, etcétera. Y recuerde que todo
aquello que incremente los costes de comprar de los clientes dis-
minuye, en la misma proporción, a los ojos del mercado, el valor
percibido en el producto o servicio.

14
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

3.2. Limitaciones a la prestación

Nótese que:

• Aunque a los empleados se les dé una cierta libertad o


flexibilidad en el momento de la prestación del servicio,
siempre tendrán que ceñirse a determinados paráme-
tros, procesos y sistemas establecidos durante la plani-
ficación inicial del diseño del servicio.

El empleado de un banco puede sonreír, tratar de agradar al


cliente con su trato, hacer algunas gestiones extras con tal de de-
jar satisfecho al cliente, pero no podrá tomar decisiones en con-
tra de las normas establecidas para la prestación de un servicio
determinado. Lo mismo sucede en todas las empresas que operan
en el sector servicios: hoteles, restaurantes, líneas aéreas, super e
hipermercados, talleres de reparación, servicios de limpieza, se-
guridad, etcétera.
Vemos, en consecuencia, que:

• Primero: el diseño «encajona», le establece «camisas de


fuerza» a los empleados de contacto directo con la cliente-
la; esto muchas veces les impide, aunque lo deseen, satis-
facer plenamente a los clientes (una frase muy escuchada
es: «me gustaría complacerlo, pero las normas de la em-
presa me lo impiden»).

• Segundo: un diseño deficiente, complicado, mal planifi-


cado, impone una carga adicional de trabajo a los emplea-
dos y, además, los coloca en una situación difícil ante los
clientes lo que, finalmente, les lleva a adoptar actitudes
negativas en su trato con la clientela.

• Tercero: un diseño deficiente incrementa las quejas y re-


clamaciones de los clientes, lo que potencia los conflictos
entre los clientes y el personal de contacto.

15
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Figura 1.4. LAS REPERCUSIONES DEL DISEÑO:


RESUMEN

MENSAJES CONTENIDOS EN EL DISEÑO

• Cuál es el nivel de compromiso real de la empresa con la calidad y


la satisfacción de los clientes.
• Indicios de que «algo anda mal» en los servicios.
• Imagen de diseños pensados sólo en los intereses y conveniencia de
la empresa.
• Los mensajes del servicio neutralizan los mensajes contenidos en la
publicidad y en las actividades de venta.
• Comunicación «boca a boca» negativa.
• Incremento de los costes de comprar.

LIMITACIONES A LA PRESTACIÓN:
un diseño deficiente

• Limita la libertad del personal para ofrecer un servicio excelente en


el momento de la prestación.
• Impone una carga adicional de trabajo al personal.
• Coloca al personal en una actitud negativa hacia la prestación.
• Incrementa las quejas y reclamaciones.
• Dificulta el aprendizaje de los nuevos servicios, lo que repercute
negativamente en los niveles posteriores de su prestación.

• Cuarto: un diseño deficiente dificulta el aprendizaje de


los nuevos servicios lo que, luego, afecta los niveles de
calidad de la prestación que ofrecerán los empleados a los
clientes.

Otro ejemplo tomado de la realidad. En unos grandes alma-


cenes españoles un señor compra dos pantalones. Dado que los
dos son de la misma talla sólo se prueba uno. A los pocos días,

16
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

cuando se va poner uno de ellos se da cuenta de que le queda


muy justo. Va a los grandes almacenes con el pantalón que no le
quedaba bien; éste aún tenía todas sus etiquetas adheridas (in-
cluidas las del gran almacén en cuestión), el código de barras del
establecimiento, la indicación del precio, etcétera, pero el clien-
te no conservó el comprobante de pago en la caja. El hecho de no
presentar ese comprobante fue la causa aducida por el empleado
de mostrador para no realizar ni el cambio ni la devolución del
dinero. Las normas de la empresa eran muy claras: «Sólo se ha-
cen cambios presentando el comprobante de caja.» Ninguna otra
prueba de que el pantalón había sido comprado en ese estableci-
miento se consideró válida ni fue admitida.
Nótese que en los casos antes señalados no se trata, en prin-
cipio, de las actitudes o de la capacidad del personal de contacto
para prestar un buen servicio. Éstas pueden ser las más altas y
positivas posible, pero si el diseño no le permite llevar a la prác-
tica esa disposición positiva hacia la prestación de un servicio de
calidad, todo será inútil.

4. LA CLAVE: LAS TRES DIMENSIONES DEL VALOR

Para lograr la satisfacción de los clientes, el diseño debe par-


tir de una condición fundamental:

CONCEPTO BÁSICO

• El servicio final debe ser capaz de generar el más alto ni-


vel posible de valor para los clientes.

En las guías de esta misma colección tituladas GESTIÓN


DE LA CALIDAD TOTAL y LA VENTAJA COMPETITI-
VA tratamos con todo detalle el concepto de valor. Con algunos

17
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

de los conceptos expuestos en esas guías confeccionamos (como


recordatorio) la Figura 1.5. Pero, en lo que respecta al diseño del
servicio, un aspecto importante que es necesario destacar es el de
las tres dimensiones de lo que se define como «valor total» de un
producto o servicio; es decir:

• Valor de compra.
• Valor de uso.
• Valor final.

La diferenciación de estas tres dimensiones es importante


no sólo para las empresas que operan en el sector servicios, sino,
muy especialmente, para las empresas que comercializan pro-
ductos tangibles y utilizan el servicio como elemento para in-
crementar el valor percibido en sus productos. A este respecto,
William Band señala que:

• En la actualidad, «la responsabilidad fundamental de todo


directivo es conocer siempre lo que es valorado por el con-
sumidor, usuario o cliente y crear, y continuamente mejo-
rar, sistemas organizativos que, cuando sean utilizados por
el personal de la empresa, resulten en un incremento del
valor para los consumidores.»

Para Carothers, Sanders y Kirby por su parte:

• «Las empresas que no suministren suficiente valor, por in-


capacidad, por falta de atención o por propia decisión, se-
rán eliminadas selectivamente por los clientes en el punto
de la venta. Las implicaciones son claras: el objetivo de las
organizaciones en el siglo XXI será hacerse cada vez más
valoradas por los consumidores y usuarios de sus productos
o servicios, y este principio es válido tanto para los fabri-
cantes de productos industriales como para los de produc-
tos de consumo.»

18
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Figura 1.5. EL CONCEPTO DE VALOR: RECORDATORIO

19
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Ahora bien, regresando al concepto de valor total, las tres di-


mensiones antes señaladas (véase la Figura 1.6), que también po-
dríamos definir como «valor antes, durante y después» del uso o
consumo, integran, en su conjunto, el valor total que los consu-
midores atribuyen a los productos. Nótese que:

• Los usuarios y consumidores toman en consideración


las tres dimensiones en el momento en que van a decidir
la compra (no después) y las utilizan como criterio fun-
damental para optar por comprar o no o, en caso de
que lo hagan, qué marca comprar.

En otras palabras, esas tres dimensiones son los elementos


que los consumidores utilizan para evaluar el nivel de valor que
perciben en las ofertas que les hacen las empresas y para deci-
dir al respecto. De ahí que las empresas de éxito han sido
siempre aquellas que, de forma consciente y voluntaria o no,
han logrado generar una mayor percepción de valor en sus
mercados en esas tres dimensiones. Y así lo seguirá siendo en
el futuro.
La clave radica en:

CONCEPTO BÁSICO

• Prever e integrar en el producto o servicio básico todos los


elementos de servicios de apoyo que permitan incrementar
la percepción de valor en las dimensiones antes señaladas:
antes, durante v después del uso o consumo.

Le recomendamos al lector que para ampliar su comprensión


del concepto de valor total y sus tres dimensiones se remita a las
guías de esta colección antes señaladas.

20
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Figura 1.6. INTEGRACIÓN DEL VALOR TOTAL

5. LOS ENFOQUES DE LAS EMPRESAS DE ÉXITO

Se han realizado muchos estudios con el fin de determinar las


formas como se puede realizar un diseño de los servicios que
asegure una calidad final de los mismos. Al margen de los plan-

21
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

teamientos teóricos (que siempre los hay), resumimos más ade-


lante los hallazgos de una serie de investigaciones que se han
realizado sobre el comportamiento de las empresas que han al-
canzado más altos niveles de éxito en sus respectivos mercados.
Para determinar cuáles eran las empresas que podían conside-
rarse de éxito se tomaron en consideración tres criterios básicos:

• CALIDAD PERCIBIDA: tradición de calidad de sus


productos y servicios entre los consumidores, usuarios o
clientes.

• PARTICIPACIÓN DE MERCADO: mantenimiento


sostenido de los más altos niveles de participación de
mercado en sus respectivos sectores de negocios (em-
presas líderes en sus mercados).

• RENTABILIDAD: mantenimiento de los más altos ni-


veles de rentabilidad relativa en sus respectivos sectores
de negocios.

En consecuencia, no se trató tan sólo de empresas que ofre-


cían productos y servicios percibidos como de «alta calidad», sino
de casos en que esa calidad se había traducido en mayores partici-
paciones de mercado y de organizaciones que, al mismo tiempo,
habían logrado gestionar esos altos niveles de calidad mantenien-
do los más altos niveles de rentabilidad entre sus competidores.
Estos estudios coinciden en señalar que las empresas que al-
canzaron esos niveles tan altos de desempeño en esas tres varia-
bles clave, mostraron valores, actitudes y criterios de gestión
muy sólidos en las siguientes áreas:

• Fuerte compromiso con la calidad por parte de la alta di-


rección y todos los mandos intermedios.

• Sólidos conocimientos de las necesidades, deseos y ex-


pectativas de los consumidores, usuarios o clientes por

22
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

parte del personal encargado del diseño de los productos


y/o servicios.

• Dinámicos sistemas internos que permiten la inter-co-


municación fluida entre todas las áreas de la empresa du-
rante el proceso de diseño.

• Desarrollo de relaciones muy estrechas con los consu-


midores, usuarios y/o clientes durante el proceso de di-
seño.

• Fuerte énfasis en ser los mejores en todas y cada una de


las dimensiones, características y atributos de sus productos
y/o servicios.

• Eficaz y dinámico sistema de realimentación capaz de


mantener a las empresas continuamente informadas res-
pecto a todo cuanto acontece en sus mercados.

• Sistemas de incentivos para los diseñadores y personal


técnico decididos en función de los niveles de satisfacción
alcanzados por los consumidores, usuarios o clientes.

• Desarrollo de una actitud permanente de innovación y


perfeccionamiento de sus productos y servicios con el fin
de incrementar, cada vez más, los niveles de satisfacción de
sus usuarios, consumidores y clientes.

6. UN EJEMPLO: EL MODELO DE LOS SERVICIOS


POST-VENTA DE LELE Y SHETH

Antes cerrar esta sección introductoria, permítasenos referir-


nos, aunque de forma muy breve y concisa, al modelo de los ser-
vicios post-venta de Lele y Sheth. El esquema desarrollado por
estos autores es importante por varias razones:

23
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

• Es un claro ejemplo de la forma como las expectativas y


necesidades muy específicas de los consumidores, usuarios
o clientes determinan el tipo de servicio post-venta que
deben estructurar las empresas.
• Señala la importancia de lograr una combinación perfecta
entre el diseño del producto y el diseño del servicio que le
servirá de apoyo.
• Puede servir como guía inicial para que el lector determine
si en su empresa están siguiendo la estrategia correcta.

Para confeccionar su modelo, Lele y Sheth partieron, funda-


mentalmente, del criterio «costes» analizado en dos vertientes:

• Costes propios de la reparación en sí (personal, tiempo,


piezas, desplazamientos, recambios, etcétera).

• Costes de los fallos, que representan los costes que le ge-


neran a los clientes los fallos que se producen en los pro-
ductos; es decir, costes en molestias o costes en dinero,
como pueden ser gastos adicionales, pérdidas por falta de
productividad, etcétera.

Utilizando estos dos criterios como ejes elaboramos el cuadro


que aparece en la Figura 1.7, en el que incluimos (en el eje ver-
tical) los nombres que asignan Lele y Sheth a las cuatro «estra-
tegias» de servicio post-venta que proponen. La explicación de
cada una de esas categorías es la siguiente:

• Desechables: los costes de los fallos son bajos ya que los


usuarios disponen de muchas otras alternativas para sub-
sanar el fallo del producto; al mismo tiempo los costes de
reparación son, relativamente, muy bajos ya que los usua-
rios optan por sustituirlos; tal es el caso de los pequeños
electrodomésticos (tostadores, radiorreceptores, relojes de
cocina, lámparas, relojes de pulsera de bajo precio, etcé-
tera).

24
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Figura 1.7. CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS


DE ACUERDO CON LOS CRITERIOS
DE LELE Y SHETH

Costes Costes
de reparación de los fallos

1 Desechables Bajos Bajos

2 Reparables Altos Bajos

3 Respuesta rápida Altos Altos

4 No pueden fallar Muy altos Muy altos

• Reparables: pueden representar altos costes de reparación,


pero los usuarios usualmente optan por repararlos; por el
contrario, sus costes de los fallos son bajos, en especial
porque los poseedores de estos productos no tienen que in-
currir en gastos adicionales en caso de que los productos su-
fran un desperfecto; tal es el caso de grandes electrodo-
mésticos, automóviles, grandes receptores de televisión,
ordenadores para uso en el hogar, relojes de lujo, etcétera.

• Respuesta rápida: tienen tanto altos costes de reparación


como de fallos, aunque usualmente estos últimos pueden
representar varias veces los costes de reparación; tal es el
caso de equipos de oficina, equipos y maquinarias indus-
triales, tractores, fotocopiadoras, sistemas informáticos,
etcétera; las pérdidas que pueden ocasionar los desperfec-
tos de estos equipos pueden ser de gran importancia mo-
netaria e, incluso, cuando se dañan usualmente implican
gastos adicionales para las empresas (alquiler de otros
equipos, uso de proveedores externos, recurrir a servicios
de urgencia, etcétera).

25
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

• No pueden fallar: «tienen costes de reparación muy altos


y la interrupción de su funcionamiento puede ocasionar
verdaderas catástrofes», señalan Lele y Sheth. Tal es el
caso de grandes sistemas informáticos (por ejemplo, de un
banco), equipos médicos, sistemas de vigilancia en puertos
y aeropuertos, etcétera.

A partir de esta clasificación, según los autores citados:

• El diseño del servicio post-venta deberá ser completa-


mente diferente dependiendo de la categoría en que se
sitúe el producto de la empresa.

De acuerdo con Lele y Sheth, para cada categoría «(1) los


factores claves del éxito difieren; (2) usualmente existe una com-
binación insuperable producto-servicio post-venta para cada cate-
goría; y (3) las empresas que siguen otras estrategias tienen en sus
manos una ‘bomba de relojería’». Resumiendo sus planteamientos,
obtenemos la Figura 1.8, en la que incluimos las que son (siempre
para los autores citados) las principales preocupaciones de los
consumidores o usuarios y los factores claves para el éxito en
cada categoría. Si resumimos esas recomendaciones, tendremos
para cada una de esas categorías las siguientes «prescripciones»:

• Desechables: el servicio post-venta es, también, «dese-


chable», no es determinante en la decisión de compra.

• Reparables: la clave radica en la facilidad de obtención


del servicio y en el bajo coste de las reparaciones.

• Rápida respuesta: el éxito radica en estructurar un sistema


para la prestación del servicio post-venta que garantice
una rápida reparación a un coste razonable.

• No deben fallar: el objetivo es garantizar, por todos los


medios disponibles, la «operabilidad» permanente de los
equipos.

26
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Figura 1.8. FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO SEGÚN


LA CATEGORÍA A LA QUE PERTENEZCA
EL PRODUCTO EN EL MODELO DE LELE
Y SHETH

Categoría Factores clave para el éxito

Desechables Alta fiabilidad del producto en sí.


Bajo coste del producto.
Bajo coste de reposición.
Credibilidad en la marca.
Garantía para asegurar la «vida útil del producto».

Reparables Alta fiabilidad.


Sencillez del diseño.
Costes moderados de reparación en relación con
el coste de reposición.
Bajos requerimientos técnicos.
Facilidad de conseguir servicios de reparación.
Rápida Bajo tiempo de demora por desperfectos.
respuesta Rápida disponibilidad del servicio.
Los costes de reparación se convierten en un fac-
tor competitivo.
Fáciles de reparar.
Piezas estándar para reducir costes logísticos y
tiempo.
Servicios muy fiables.
Muy bajo tiempo de llegada de los técnicos
a las instalaciones de los clientes.

Nunca deben Protección contra todo posible fallo o desperfecto.


fallar Diseño «no parada».
Diseño «auto-soporte».
Excelentes servicios preventivos (inspecciones,
mantenimiento, etcétera).
Alta credibilidad en la empresa proveedora.
Muy alta fiabilidad del servicio.
Excelentes sistemas de reposición preventiva de
componentes clave.
Garantía de «operabilidad» en caso de desperfecto.

27
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

Pero, en resumen, lo que queremos destacar de forma muy


especial con este ejemplo (repetimos) es que todo buen diseño
debe responder, de forma precisa y específica, a las diferentes ne-
cesidades, deseos y expectativas que plantean los integrantes de
los mercados o segmentos en los que opera la empresa. Si las ca-
racterísticas de esas demandas difieren, así también el diseño
de los servicios deberá ser diferente.

7. TRES ENFOQUES ESPECIALMENTE ÚTILES

En el proceso de diseño del servicio es importante incorporar


siempre tres enfoques de análisis que son especialmente útiles.
Debido a que los hemos expuesto y analizado ampliamente en
otras guías de esta colección nos limitaremos a señalarlos:

• El enfoque benchmarking.
• El enfoque QFD (quality function deployment).
• El modelo de las 10 dimensiones de la calidad de los
servicios.

8. CONCLUSIÓN

En esta sección introductoria hemos querido centrarnos en al-


gunas ideas básicas:

• En los servicios, al igual que en los tangibles, la calidad co-


mienza en el diseño.
• En los servicios, calidad es igual a satisfacción de los clientes.
• En consecuencia, el diseño del servicio debe responder en
todo momento a las expectativas, deseos y necesidades de los
clientes (no sólo a los intereses y conveniencia de la empresa).

Estas ideas son fundamentales y determinantes para afrontar


con los criterios correctos la Fase 1 del proceso de diseño, que es
el tema que expondremos en la próxima sección.

28
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIÓN PRIMERA

1. Al pensar en los servicios es imperativo tener en cuenta


que la preocupación principal de la empresa debe ser la de
lograr altos niveles de satisfacción entre los clientes que
van a recibir el servicio.

2. En los servicios, al igual que en los productos tangibles, la


calidad comienza a «crearse» en el momento del diseño.

3. En los servicios, calidad es igual a satisfacción de los clien-


tes.

4. El diseño define «lo que será» finalmente el servicio e in-


fluye de forma decidida en su prestación.

5. Existen dos vías principales mediante las cuales el diseño


del servicio afecta directamente los niveles de satisfacción
de los clientes: (a) En primer lugar, el propio diseño envía
una serie de «mensajes» a los clientes sobre cuál es la ver-
dadera preocupación de la empresa respecto a la satisfac-
ción de los clientes, (b) En segundo lugar, el diseño esta-
blece limitaciones a las posibilidades de lograr altos niveles
de satisfacción en el momento de la prestación.

6. Los clientes detectan e interpretan ciertos indicios que, aun-


que no relacionen directamente con el diseño, sí les sirven

29
INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

para determinar que «algo anda mal» en la forma como las


empresas prestan determinados servicios.

7. Para lograr la satisfacción de los clientes, el diseño debe


partir de una condición básica: el servicio final debe ser
capaz de generar el más alto nivel posible de valor para
los clientes. Y, para ello, es necesario tomar en considera-
ción las tres dimensiones del «valor total»: (a) valor de
compra, (b) valor de uso, y (c) valor final.

8. Los usuarios y consumidores toman en consideración las


tres dimensiones del valor (antes, durante y después de la
compra) en el momento en que van a decidir la compra (no
después) y las utilizan como criterio fundamental para optar
por comprar o no o, en caso de que lo hagan, qué marca
comprar.

9. Los estudios realizados al respecto coinciden en señalar


que las empresas que alcanzaron altos niveles de desempe-
ño en calidad, participación de mercado y rentabilidad po-
seen una serie de valores, actitudes y criterios de dirección
muy sólidos en áreas clave de la gestión.

10. El diseño del servicio debe responder en todo momento a


las expectativas, deseos y necesidades de los clientes (no
sólo a los intereses y conveniencia de la empresa).

30
Sección SEGUNDA

FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN


DE LAS DIRECTRICES GENERALES

• El mundo de la prestación.
• El proceso de diseño.
• Los objetivos de negocios de la empresa:
— Los objetivos de inversión.
— El modelo de las tres estrategias genéri-
cas de Porter.
— Las preguntas clave.
• La cultura de la empresa:
— El sistema de decisiones de la empresa.
— La orientación cultural de la empresa.
— Las prioridades de la gestión.
• El marketing tradicional.
• Las expectativas:
— La ecuación de la calidad.
— Los niveles de expectativas.
• Conclusión.
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN
DE LAS DIRECTRICES GENERALES

1. EL MUNDO DE LA PRESTACIÓN

Antes de pensar en términos específicos y prácticos de su di-


seño, es necesario analizar el «mundo» que rodea la creación y
gestión de todo servicio y el entorno en que se produce su pres-
tación con el fin de tomar en consideración todos los elementos
que intervienen en el mismo ya que, de una forma u otra, éstos
deberán ser previstos e incluidos durante el proceso de diseño.
En la guía de esta colección titulada NUEVOS INSTRU-
MENTOS PARA LA GESTIÓN EFICAZ presentamos, aun-
que muy brevemente, el que se conoce como «modelo integral
para la prestación de los servicios»: véase la Figura 2.1. Tal y
como señalamos en ese texto, ese modelo nos permite identificar:

• PRIMERO: todos los elementos y factores que real-


mente intervienen en la prestación de un servicio.

• SEGUNDO: la secuencia que conduce hasta el momen-


to final del «encuentro del servicio» (la prestación, pro-
piamente dicha).

Si cualquiera de los elementos y factores que integran ese


modelo falla o no se gestiona pensando en la prestación final del
servicio que se «entregará» a la clientela, todo el sistema fraca-
sará y el servicio no podrá ser, nunca, el deseado. Esto confirma
lo que señalamos antes: todos esos elementos deben ser tomados
en consideración en el momento del diseño.

33
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

Figura 2.1. EL MODELO INTEGRAL PARA


LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS

34
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

Respecto a ese modelo, nótese, en primer lugar, que:

CONCEPTO BÁSICO

• Todos los elementos del modelo conducen a un punto cen-


tral o núcleo del modelo: el encuentro del servicio; es de-
cir, la prestación en sí, que también se conoce como los
«momentos de la verdad».

En ese momento, crucial y decisivo, todos los aspectos y


criterios contenidos en el diseño inicial se convierten en una
realidad práctica percibida y evaluada por los clientes.
En segundo lugar, es conveniente observar que:

• El modelo se cierra con la «percepción y evaluación de


la calidad del servicio recibido» que hacen los clientes
de la empresa.

Esto así en consonancia con lo que señalamos repetidas veces


en la sección anterior: el objetivo del diseño es generar altos ni-
veles de satisfacción entre los clientes. En consecuencia, duran-
te todo el proceso de diseño es imprescindible que en la mente de
quienes lo realicen permanezcan fijas dos ideas básicas y deter-
minantes:

IMPORTANTE

• PRIMERO: todo el proceso de diseño debe ser realiza-


do pensando en el momento del «encuentro del servi-
cio» y en facilitar la prestación por parte del personal
de contacto con la clientela.

35
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

• SEGUNDO: todo el proceso debe ser realizado pensan-


do primordialmente en prever e incluir todos los ele-
mentos, características y atributos que potencien la sa-
tisfacción de los clientes.

2. EL PROCESO DE DISEÑO

El modelo integral para la prestación de los servicios, al


identificar todos los elementos que intervienen, de forma directa
o indirecta, en la prestación de un servicio, nos sirve de marco
global para identificar las diferentes fases y pasos que integran el
proceso de diseño que vamos a analizar, paso a paso, en esta guía
y que se compone de tres grandes fases y 19 pasos progresivos y
secuenciales: véase la Figura 2.2.
En esta sección nos vamos a centrar en los elementos que in-
tegran la «Fase 1» del proceso; es decir:

• Los objetivos de la empresa.


• La cultura de la empresa.
• El marketing tradicional.
• Las expectativas.

Como se verá, éstos son los componentes del proceso de di-


seño que establecen las grandes directrices que permitirán, luego,
definir el «marco general de trabajo» que analizaremos en la
sección siguiente. A pesar de que varios de los elementos que in-
tegran la Fase 1 han sido expuestos y analizados en otras guías
de esta colección, hemos creído conveniente referirnos de nuevo
a ellos aunque, en esta ocasión, centrando nuestra atención, de
forma muy específica, en su incidencia directa en el proceso de
diseño. Comencemos, pues, con:

36
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

Figura 2.2. EL PROCESO DE DISEÑO

3. LOS OBJETIVOS DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA

Los objetivos globales de la organización establecen ciertas


líneas de actuación que condicionan todos los aspectos de la
empresa, incluidos los que se relacionan, de forma directa o in-

37
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

directa, con los servicios que ofrece la organización. En la prác-


tica, todas las empresas tienen determinados objetivos de nego-
cios, aunque no hayan sido expuestos explícita y documental-
mente y sólo existan en la mente de sus máximos directivos.
Aunque podríamos admitir que el objetivo fundamental de toda
empresa es el de generar beneficios, la verdad es que cada em-
presa adopta su propia «forma» de generar la rentabilidad dese-
ada, lo que condiciona y determina las características que tienen
los servicios que, finalmente, se ofrecen a los usuarios y clientes.
Existen dos modelos de análisis útiles para identificar los
objetivos de negocio que se siguen en una empresa:
• El esquema de los objetivos de inversión.
• El modelo de las tres estrategias genéricas de Porter.
Veámoslos.

3.1. Los objetivos de inversión

Los ingresos que recibe una empresa (por ventas u otras


vías) tienen, básicamente, tres posibles destinos:

• Cubrir los costes y gastos operativos de la empresa.


• Realizar inversiones en el desarrollo de la empresa.
• Rentabilidad.

CONCEPTO BÁSICO

• La actitud general (estrategia) que adopte la dirección de


la empresa respecto a la gestión de estos tres conceptos y
la importancia y cuantía que proporcionalmente asigne y
destine a cada uno de ellos, determinará el objetivo de
inversión que persigue la empresa.

38
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

Figura 2.3. LOS OBJETIVOS DE INVERSIÓN

Opciones del
objetivo de SIGNIFICADO
inversión

Explotación El objetivo que se propone la empresa es el de lograr


el máximo de beneficios a corto plazo aun sabiendo
que ese enfoque puede poner en peligro el futuro de
la organización o de algunos de sus productos o ser-
vicios.

Estabilidad El objetivo es el de generar beneficios estables du-


rante un período relativamente largo: se «sacrifica»
parte de los beneficios a corto plazo para realizar
las inversiones que aseguren la estabilidad y desa-
rrollo futuros de la empresa (por ejemplo, inversio-
nes en publicidad, perfeccionamiento de los produc-
tos o servicios, investigación y desarrollo, etcétera).

Inversión El objetivo es el de «comprar participación de mer-


cado a la espera de obtener una alta rentabilidad en el
futuro; con tales fines, la estrategia se centra en in-
vertir en el producto o servicio la totalidad de los be-
neficios generados por otras áreas de la empresa.

Así, en términos generales, una empresa puede, de forma


consciente y explícita o no, optar por una de tres posibles alter-
nativas: véase la Figura 2.3. Puede notarse que la elección del
objetivo de inversión responde a las preguntas:

• ¿Cuál es el nivel relativo de beneficios que esperamos


generar?
• ¿En qué momento esperamos generar esos beneficios:
ahora, durante mucho tiempo o después?

Como es lógico, si la empresa opta por el objetivo de ex-


plotación (rentabilidad a corto plazo) dispondrá de menos re-

39
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

cursos para invertir en consolidar o mejorar sus servicios. Si


opta por el objetivo de inversión, se colocará en la situación
contraria.
Puede percibirse rápidamente que el objetivo que pretenda al-
canzar la empresa (explotación, estabilidad o inversión) tendrá
una repercusión importante sobre asuntos como:

• Calidad final de los servicios ofrecidos.


• Posibilidades de mejora de los servicios actuales.
• Calidad de los elementos tangibles utilizados en los servi-
cios.
• Inversiones en equipos o sistemas que mejoren la presta-
ción.
• Nivel y calidad de los mensajes de marketing.
• Profesionalidad del personal de contacto con la clientela.
• Incorporación de servicios facilitadores y de conveniencia.
• Y similares.

Nótese que todos estos son factores que deben ser tomados
en consideración durante el proceso de diseño. En la práctica dia-
ria de la gestión existe una secuencia que se repite con excesiva
frecuencia:

• Cuanto más se acerque una empresa a un objetivo de


explotación (generar beneficios de inmediato), más se
preocupará por los costes; y
• cuanto más se preocupe por los costes, menos se preo-
cupará por la satisfacción de los clientes.

Existe una razón de peso que justifica esta actitud: el impac-


to en la rentabilidad de una reducción de costes se puede calcular
hasta el céntimo. El impacto en la rentabilidad del logro de más
altos niveles de satisfacción por parte de los clientes no se puede
calcular tan fácilmente.

40
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

En resumen:

CONCEPTO BÁSICO

• La elección del objetivo de inversión establecerá deter-


minados parámetros, en ocasiones muy rígidos, a la li-
bertad de maniobra de las personas que trabajen en el di-
seño de un servicio.

En ocasiones, un objetivo de inversión muy rígido (por ejem-


plo, de explotación) impondrá limitaciones severas, muchas ve-
ces insalvables, al diseño de los servicios.

3.2. El modelo de las tres estrategias genéricas de Porter

Como resultado de sus planteamientos sobre las estructuras


de los sectores, Michael Porter plantea que las empresas dispo-
nen de tres grandes enfoques estratégicos posibles para participar
en su o sus mercados. Esos enfoques se conocen como las «tres
estrategias genéricas de Porter». Según este autor:

CONCEPTO BÁSICO

Una empresa puede lograr una mejor posición en su sector:


• Logrando el liderazgo en costes.
• Alcanzando un alto nivel de diferenciación.
• Siguiendo un enfoque de concentración o alta segmenta-
ción.

41
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

Figura 2.4. LAS TRES ESTRATREGIAS GENÉRICAS


DE PORTER

Véase la Figura 2.4. En los dos primeros casos, la empresa se


dirige a todo el mercado, mientras que si sigue la estrategia de
«concentración» orienta sus actividades a un segmento muy es-
pecífico, en el que podría, a su vez, alcanzar el liderazgo en cos-
tes o un alto nivel de diferenciación.
La lógica que sustenta las dos estrategias básicas es la si-
guiente:

• La diferenciación hace que los productos o servicios de la


empresa sean percibidos como «únicos» lo que reduce las
presiones y los ataques de la competencia; le permite a la
empresa, por ejemplo, fijar precios más altos; consolidar la
lealtad de los usuarios o clientes; disminuir el poder de
los compradores; etcétera.

42
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

• El liderazgo en costes le permite a una empresa afrontar


mejor las presiones competitivas; puede, por ejemplo, rea-
lizar mayores inversiones para defender sus posiciones;
reducir sus precios; seguir operando cuando los competi-
dores, que tienen costes más altos, tienen que abandonar la
lucha; puede afrontar mejor los aumentos de precio de los
insumos; etcétera.

Ahora bien, lo que nos interesa destacar es que la opción


que de las tres estrategia genéricas de Porter siga la empresa
para sus servicios o para los productos que apoya con servicios,
determinará en gran medida las características que tendrán dichos
servicios y, al mismo tiempo (y como es lógico), el proceso de su
diseño. Es lógico que así sea. Si el objetivo del diseño es satis-
facer a los clientes:

CONCEPTO BÁSICO

• La persona responsable del diseño del o los servicios de-


berá ser suficientemente consciente de las características,
necesidades, deseos y expectativas de esos clientes y las
mismas estarán determinadas por el tipo de combinación
estrategia-mercado que siga la empresa.

Y para ello deberá contestar, entre muchas otras, a preguntas


como las siguientes:

• ¿Se dirige la empresa a todo el mercado con una estra-


tegia no-diferenciada basada en el liderazgo en pre-
cios?

Si es así, el diseño deberá tomar en consideración más los


factores de costes que la inclusión de características especiales

43
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

diseñadas para satisfacer segmentos de clientes muy específi-


cos; por ejemplo, servicios generales de mudanzas.
• ¿Se dirige, por el contrario, a un segmento muy especí-
fico siguiendo una estrategia de concentración?

Tal sería, por ejemplo, el caso de una empresa dedicada al


traslado de obras de artes muy voluminosas, cuyo segmento de
mercado está formado por los museos y las grandes galerías de
arte. En un caso como éste, el diseño del servicio deberá ser
completamente diferente al de la empresa de mudanzas generales
ya que será necesario incorporarle características y prestaciones
muy específicas y propias, aunque ambas empresas operen, apa-
rentemente, en el mismo sector de negocios.

3.3. Las preguntas clave

En consecuencia, antes de iniciar el proceso de diseño pro-


piamente dicho, la persona responsable de realizarlo deberá pre-
guntarse:

• ¿Qué objetivo de inversión sigue la empresa?


• ¿Qué objetivo de inversión ha seleccionado la empresa
para este servicio en particular?
• ¿Cuál es la opción que sigue la empresa dentro de las
tres estrategias genéricas de Porter?

De no hacerlo así es muy posible que el diseño final no res-


ponda a las grandes directrices estratégicas de la organización, lo
que provocará que, al final, sea inaplicable.

4. LA CULTURA DE LA EMPRESA

En otras guías de esta colección nos hemos referido al con-


cepto de cultura de empresa, en especial en la titulada LA
FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE. Por esa razón

44
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

Figura 2.5. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE LA CULTURA


DE EMPRESA
1. Así como toda empresa tiene sus objetivos de negocios, de la misma
forma tiene su propia «cultura de empresa».

2. Para bien o para mal, todo cuanto acontece en una empresa depende
de la cultura que la organización posea.

3. Las empresas generan internamente un código no escrito de conducta


que permite que todo el personal responda de forma coherente, uni-
ficada y sistemática a los numerosos y contantes desafíos que plantea
el entorno y a su propio funcionamiento interno.

4. Ese «código» o cultura condiciona y determina todas las decisiones


que se adoptan en todas las áreas del proceso de gestión y en todos
los «sistemas» que permiten su operación.

5. La cultura determina las decisiones que se tomen respecto a las ca-


racterísticas que tendrán los servicios que se prestarán a los clientes
de la organización, incluidas, por ejemplo, las decisiones relaciona-
das con el diseño de los procesos; con los criterios de inversión (por
ejemplo, equipos, instalaciones, etcétera, que utiliza el personal para
la prestación de los servicios); con los elementos tangibles que for-
man parte del servicio; con los estándares que se establecen para
«guiar» la prestación; etcétera.

no creemos necesario profundizar en esta ocasión en el análisis


de este concepto. De la antes citada guía, como recordatorio,
resumimos en la Figura 2.5 sus conceptos básicos. Respecto al
concepto de cultura de empresa, sin embargo, nos interesa des-
tacar de forma especial dos aspectos:
• La cultura, a través del sistema de decisiones, condicio-
na la estructuración y prestación de los servicios.
• Antes de diseñar cualquier servicio es importante de-
terminar si la empresa está «orientada hacia dentro» u
«orientada hacia fuera».
Veamos estos dos aspectos por separado.

45
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

4.1. El sistema de decisiones de la empresa

Toda empresa funciona mediante la estructuración de una


serie de «sistemas» que le dan coherencia y continuidad como
organización y como entidad. Fundamentalmente en toda orga-
nización empresarial existen cinco grandes sistemas:

• El sistema de planificación: determina cuáles son los


criterios que se utilizan en la empresa para definirse a sí
misma en términos de futuro y, por ejemplo, para elaborar
las previsiones; los planes; realizar la programación a
corto, medio y largo plazo; elaborar los presupuestos;
etcétera.

• El sistema de dirección: determina el estilo de liderazgo;


los niveles y grados de delegación; los métodos de trabajo
que siguen los niveles directivos; los objetivos y metas
que se fijan para la organización; los sistemas de motiva-
ción y formación del personal; etcétera.

• El sistema de organización: determina el tipo de estruc-


tura que tiene la empresa; el número de niveles jerárquicos;
la importancia que se asigna internamente al status, a la je-
rarquía y a la autoridad; los métodos y sistemas de comu-
nicación internos; etcétera.

• El sistema estratégico: determina cómo se establecen las


estrategias y quién las decide; en qué mercados participará
la empresa; con qué armas competirá la empresa (¿precio,
diferenciación, alta calidad, etcétera?); con qué tipos de
productos o servicios participará en su o sus mercados; et-
cétera.

• El sistema de control: determina las áreas de control que


se consideran más importantes (¿los costes, la calidad, la
satisfacción de los clientes, etcétera?); la estructuración

46
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

del sistema de información (¿cuál son los datos relevan-


tes?); los criterios que se utilizarán para evaluar el com-
portamiento de la empresa y sus diferentes áreas operati-
vas; etcétera.

Ahora bien, la cultura de empresa, a través de los «valores»


contenidos en la misma, define «lo que está bien» y «lo que
está mal» dentro y para la empresa. Es decir:

CONCEPTO BÁSICO

• Establece un «código de conducta ético» interno que rige


el comportamiento de todo el personal y que, en conse-
cuencia, influye deforma directa y determinante en todas
las decisiones que se toman en la organización.

Y, como es lógico, esto también incluye:

• Las decisiones que se adoptan durante el diseño, la es-


tructuración y la prestación de los servicios.

La influencia de la cultura en el diseño se comprenderá mejor


cuando veamos:

4.2. La orientación cultural de la empresa

En la guía de esta colección antes citada (LA FÓRMULA


DEL SERVICIO EXCELENTE) se analizan con todo detalle
las dos orientaciones básica de la cultura de empresa («hacia
dentro» y «hacia fuera»). Veamos, pues, únicamente los plante-
amientos centrales de cada uno de estos enfoques.

47
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

CONCEPTO BÁSICO

• Las CULTURAS ORIENTADAS HACIA DENTRO se ca-


racterizan porque orientan la gestión únicamente a la sa-
tisfacción de las necesidades internas que plantea la pro-
pia organización, colocando en un segundo plano las
necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

En las cultura orientadas hacia dentro se desarrollan creen-


cias, que muchas veces alcanzan la categoría de «verdades no su-
jetas discusión», como son, por ejemplo, que:

• La eficiencia interna, al margen del mercado, es más im-


portante que los clientes.
• La rentabilidad a corto plazo es el único objetivo de la or-
ganización.
• La verdadera rentabilidad se logra como resultado de es-
trategias permanentemente orientadas a la reducción de
los costes, aunque los clientes sufran las consecuencias.
• Es más importante satisfacer las necesidades de los dueños
y accionistas y las de los altos directivos que las de los
clientes.
• Es posible y rentable engañar a los clientes (por ejemplo,
en la publicidad, en los argumentos de venta, con falsas ga-
rantías, etcétera).

En la práctica, una empresa que posee una cultura orientada


«hacia dentro» nunca podrá desarrollar los sistemas, métodos y
estilos de dirección que le permitan alcanzar niveles de excelen-
cia en los servicios que ofrece.

48
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

¡CUIDADO!

• Aunque el personal lo desee, aunque los niveles de di-


rección lo exijan, la cultura actuará como una «camisa
de fuerza» que distorsionará todas las buenas inten-
ciones.

Y tal y como señalamos antes, la cultura también distorsio-


nará todas las decisiones que se tomen en el proceso de diseño.
Por el contrario:

CONCEPTO BÁSICO

• Las CULTURAS ORIENTADAS HACIA FUERA se carac-


terizan porque todas las decisiones que se toman en todas
las áreas de la empresa se adoptan considerando y pre-
viendo sus repercusiones en los clientes.

Además, al tomar las decisiones siempre se colocan en pri-


mer lugar los intereses y las expectativas de los clientes. Esta ac-
titud, que debe ser permanente, implica que en todas las áreas
operativas de la organización (y no sólo en el área comercial) se
piense, en todo momento, en el cliente como el elemento funda-
mental de la empresa y como el factor que determina sus verda-
deras prioridades y orientaciones.

4.3. Las prioridades de la gestión

Posiblemente, quien mejor ha resumido los dos tipos de vi-


sión de la gestión que generan las orientaciones «hacia dentro» y

49
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

«hacia fuera» de la cultura de las empresas es Mike Wright, di-


rector general ejecutivo de la cadena de tiendas Super Valué, de
los EE.UU. Al referirse a cuáles deben ser las prioridades de la
gestión y en qué orden deben colocarse, Wright dijo:

• «Ponga siempre los intereses de los clientes en primer


lugar.
• Luego suministre los servicios que ellos desean.
• Finalmente, encuentre la forma de gestionar la empre-
sa con eficiencia.»

Esta constituye una definición muy precisa y concreta de lo


que es una cultura de empresa orientada hacia fuera. El problema
es que en muchas empresas el desarrollo de una orientación hacia
dentro las induce a aplicar esta secuencia en sentido contrario:
véase la Figura 2.6.

¡CUIDADO!

• Cuando se coloca la «eficiencia interna» como priori-


dad primera de la empresa, los consumidores, usua-
rios o clientes siempre pasan a un lejano segundo o ter-
cer plano.

Como es lógico, el tipo de orientación que siga la empresa va


a influir directamente sobre el diseño de sus servicios. En las em-
presas orientadas hacia dentro, el diseño se realiza en función de
los intereses de la organización (tal es el caso del «banco en In-
ternet» al que nos referimos en la sección anterior). En casos
como éste, usualmente los servicios:

• Tienden a centrarse en el «servicio básico», olvidándose de


los servicios facilitadores y de conveniencia.

50
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

Figura 2.6. LAS PRIORIDADES DE LA GESTIÓN

51
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

• Los servicios están llenos de controles internos y de con-


diciones y gestiones que deben cumplir y realizar los clien-
tes.
• El diseño «técnico» tiende a predominar sobre el diseño
«comercial».
• Los servicios tienden a ser lentos, burocráticos, compli-
cados, engorrosos.
• En definitiva, los servicios son poco «amigables».
En otras palabras, la empresa y su eficiencia interna (menores
costes, menos trabajo, conveniencia y disposición del personal,
etcétera), son lo primero; la satisfacción del cliente viene después
(siempre y cuando sea posible).
Los diseños realizados en empresa que siguen la orientación
hacia fuera son completamente diferentes. Pero, a las caracterís-
ticas que éstos muestran nos referimos, repetidas veces, en las
secciones siguientes de esta guía.

5. EL MARKETING TRADICIONAL

Hemos optado por añadir a la palabra marketing el «apellido»


tradicional. Esto así por dos razones. Por una parte, para señalar
que se refiere a los principios «clásicos» del marketing; es decir,
a los que se aplican en cualquier tipo de empresa, sea que co-
mercialice productos tangibles, servicios o una combinación de
ambos. En segundo lugar, para diferenciarlo de los otros dos ti-
pos de marketing que aparecen en el «modelo integral para la
prestación de los servicios» (Figura 2.1): el «marketing interno»
y el «marketing relacional».

CONCEPTO BÁSICO

• El marketing tradicional se encarga del análisis del mer-


cado, de definir las estrategias de comercialización y de

52
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

aplicar las técnicas que permitirán «atraer» a los clientes hacia


los servicios de la empresa; su ámbito de actuación principal
son los clientes potenciales y sus armas principales son las acti-
vidades de venta, la publicidad, la promoción de ventas, las re-
laciones públicas, etcétera.

En la gestión de los servicios, el marketing tradicional influ-


ye, en especial:

• Identificando y seleccionando el segmento de mercado


al que se dirigirán los servicios de la empresa.

• Estableciendo el nivel y las características de las ex-


pectativas que los usuarios y clientes se «hacen» res-
pecto al servicio que esperan recibir de la empresa.

Respecto a lo primero, como es lógico, el segmento que, de


forma voluntaria o no, esté sirviendo la empresa condicionará el
diseño del servicio ya que se trata, idealmente, de que el mismo
responda, de la mejor manera posible, a las necesidades, deseos y
expectativas de ese segmento específico del mercado. Este as-
pecto lo vimos anteriormente al referirnos a las tres estrategias
genéricas de Porter.
El segundo aspecto, las expectativas, debemos tratarlo con
mayor amplitud.

6. LAS EXPECTATIVAS

Como señalamos, una de las funciones del marketing tradi-


cional es la de «atraen» a los clientes potenciales y para esos fines
utiliza las actividades de venta, la publicidad, la promoción de
ventas, las relaciones públicas, etcétera.
Ahora bien, es por medio de esas actividades que las empre-
sas proclaman que tienen el «mejor servicio del mercado», el

53
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

«más rápido», el «más fiable», etcétera. Muchas veces, son los


vendedores quienes prometen «villas y castillos» con tal de con-
seguir el pedido o contrato.

• ¡CUIDADO!: Todo esto genera expectativas, a veces


irreales, entre los clientes potenciales.

CONCEPTO BÁSICO

• Entendemos por expectativas el conjunto de posibles re-


sultados esperados por los clientes como consecuencia de
la prestación del servicio.

6.1. La ecuación de la calidad

Las expectativas forman parte de la que se conoce como la


«ecuación de la calidad del servicio», que se representa de la si-
guiente manera:
C = E–P
En esta ecuación, «C» es calidad, «E» expectativas y «P» la
prestación del servicio. La fórmula se expresa de la siguiente ma-
nera:

CONCEPTO BÁSICO

• La percepción de calidad que tendrá un cliente de un ser-


vicio será igual a la diferencia que exista entre sus ex-
pectativas y la prestación.

54
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

Esa diferencia puede ser positiva, neutra o negativa.

• Positiva: la prestación supera las expectativas; el servicio


es calificado como «excelente»; hace «las delicias» de los
clientes; los clientes quedan más que satisfechos con el
servicio.

• Neutra: la prestación iguala las expectativas; el servicio


es calificado como bueno, aceptable, correcto, satisfacto-
rio, adecuado; los clientes quedan satisfechos con el ser-
vicio.

• Negativa: la prestación no satisface las expectativas; el


servicio es calificado como malo, pobre, deficiente, insa-
tisfactorio; los clientes quedan definitivamente insatisfe-
chos con el servicio.

Lo anterior quiere decir que cuanto más altas sean las expec-
tativas que crea la empresa a través de sus actividades de mar-
keting y ventas, ¡más difícil será cumplirlas! Y si no se cumplen
(si la diferencia es negativa), el servicio será, irremediablemente,
considerado como de baja calidad por los clientes, al margen
de los esfuerzos reales que realice la empresa y su personal. (En
la guía de esta colección titulada LA FÓRMULA DEL SER-
VICIO EXCELENTE analizamos todos los factores que inci-
den en la formación de las expectativas de los clientes.)

6.2. Los niveles de expectativas

Pero, en lo que debe centrar su atención la persona que reali-


za el diseño del servicio es que los clientes establecen diferentes
niveles de expectativas para todo producto o servicio. De acuer-
do con Rust, Zahorick y Keiningham (Service Marketing, Harper
Collins College Publishers, Nueva York, 1996), fundamental-
mente existen tres niveles de expectativas, uno de los cuales, a su

55
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

Figura 2.7. LA ESCALA DE LAS EXPECTATIVAS, según


Rust, Zahorick y Keiningham

vez, se subdivide en cuatro para formar una escala de seis nive-


les: véase la Figura 2.7. Los tres niveles básicos son:

• Expectativas ideales: representan lo que debería suceder


en la mejor de las circunstancias posibles (se satisfacen y
superan todas las necesidades, deseos y expectativas, de
toda índole, de los clientes); constituyen el parámetro de
excelencia.

• Expectativas de lo que debería ser: representan lo que los


clientes consideran que merecen recibir en la prestación;
con frecuencia lo que debería ser se sitúa en un nivel más
alto de lo que los clientes esperan recibir en la realidad (los
autores citados ponen el siguiente ejemplo: los estudiantes
piensan que todos los profesores deberían ser activos y
excitantes, pero esperan que un día determinado la clase
será aburrida).

56
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

• Expectativas esperadas: representan el nivel de prestación


esperado en función de la información de que disponen
los clientes respecto a un servicio y situación; constituyen
el nivel básico de expectativas y es el que usualmente uti-
lizan los clientes para calificar a un servicio como «malo»
o deficiente si cae por debajo de ese nivel.

Ahora bien, ante un servicio determinado, no todos los clien-


tes de un mismo sector o mercado se sitúan en el mismo nivel de
esa escala. En este sentido se forman los que podríamos definir
como «segmentos de expectativas»; es decir:

• Los diferentes segmentos o grupos de clientes que inte-


gran los mercados establecen como exigencia mínima
diferentes niveles de la escala.

Así, algunos plantearán expectativas «esperadas bajas»; otros


esperarán un servicio que satisfaga sus expectativas de «lo que
debería ser»; otros se situarán en el nivel de «mínimo aceptable»;
y siempre habrá algunos que se sentirán satisfechos con «lo peor
posible». Incluso, lo usual es que una misma persona plantee di-
ferentes niveles de expectativas dependiendo de las circunstan-
cias en que se produce la recepción del servicio. Por ejemplo, la
persona que un día de fiesta en un pueblo pequeño admite como
válido comer en un «chiringuito» cuyas condiciones higiénicas
no son del todo satisfactorias se mostrará más exigente (plantea-
rá expectativas más altas) si decide, en ese mismo pueblo, ir a co-
mer a un restaurante.
Lo que debe determinar la persona que realiza el diseño es:

• Dentro de la escala, ¿qué nivel de expectativas pretende


que satisfaga el servicio?

• ¿Se limitará al nivel de las expectativas «esperadas» o


se pretenden satisfacer los niveles de «lo que debería
ser» o el nivel de «ideal» o excelente?

57
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

Para estos fines deberá tomar en consideración un principio


clave respecto a la satisfacción de las expectativas:

CONCEPTO BÁSICO

• El hecho de satisfacer un nivel alto de expectativas dentro


de la escala implica que también se satisface a los clientes
que sitúan sus expectativas en los niveles inferiores.

Esto quiere decir, por ejemplo, que si se logran satisfacer


las expectativas del nivel 4, se satisfacerá, también, a los clientes
que sitúan sus expectativas en los niveles 1, 2 y 3 de la escala.
Pero, este principio también actúa en sentido contrario: si usted
se limita a satisfacer, digamos, las expectativas del nivel 3, esta-
rá generando insatisfacción en los niveles 4, 5 y 6.

7. CONCLUSIÓN

En resumen, antes de iniciar el proceso de diseño propia-


mente dicho, la persona responsable de realizarlo deberá contes-
tar a varias preguntas importantes, cuyas respuestas le definirán
el marco de directrices generales con las que deberá trabajar al
aplicar los siguientes pasos del proceso de diseño: véase la Fi-
gura 2.8.

58
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

Figura 2.8. PREGUNTAS IMPORTANTES ANTES DE


INICIAR EL PROCESO DE DISEÑO

1. ¿Qué objetivo de inversión sigue la empresa?

2. ¿Qué objetivo de inversión ha seleccionado la empresa


para este servicio en particular?

3. ¿Cuál es la opción que sigue la empresa dentro de las


tres estrategias genéricas de Porter?

4. La cultura de la empresa, ¿está «orientada hacia den-


tro» y «orientada hacia fuera»?

5. En la empresa, ¿se sigue la secuencia correcta de las


prioridades de la gestión o se sigue la secuencia inco-
rrecta?

6. ¿A qué segmento del mercado se dirigirá el nuevo ser-


vicio?

7. ¿Cuáles son las expectativas que ha creado la empresa a


través de sus actividades de marketing y ventas?

8. En la escala de los niveles de las expectativas de los


clientes, ¿qué nivel se pretende que satisfaga el nuevo
servicio?

59
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIÓN SEGUNDA

1. El modelo integral para la prestación de los servicios per-


mite identificar: (a) Todos los elementos y factores que
realmente intervienen en la prestación de un servicio y (b) la
secuencia que conduce hasta el momento final del «en-
cuentro del servicio» (la prestación, propiamente dicha).

2. Es imprescindible que durante todo el proceso de diseño en


la mente de quienes lo realicen permanezcan fijas dos ideas
básicas y determinantes: (a) Todo el proceso de diseño debe
realizarse pensando en el momento del «encuentro del ser-
vicio» y en facilitar la prestación por parte del personal de
contacto con la clientela, (b) Todo el proceso debe ser rea-
lizado pensando primordialmente en prever e incluir todos
los elementos, características y atributos que potencien la
satisfacción de los clientes.

3. El modelo integral para la prestación de los servicios sirve


de marco global para identificar las diferentes fases y pasos
que integran el proceso de diseño; este proceso se compone
de 19 pasos progresivos y secuenciales, agrupados en tres
grandes fases:
• Fase 1: Identificación de las directrices generales.
• Fase 2: Estructuración del servicio.
• Fase 3: Formalización del diseño.

4. Los objetivos de negocios de la empresa inciden de forma


directa en el proceso de diseño de los servicios; existen dos

60
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

modelos de análisis útiles para identificar los objetivos de


negocio que se siguen en una empresa: (a) El esquema de
los objetivos de inversión y (b) el modelo de las tres estra-
tegias genéricas de Porter.

5. Para bien o para mal, todo cuanto acontece en una empresa


depende de la cultura que la organización posea; así, la cul-
tura, mediante el sistema de decisiones, condiciona las deci-
siones que se tomen respecto a las características que tendrán
los servicios que se prestarán a los clientes de la organización.

6. Para el proceso de diseño de los servicios es importante


determinar si la empresa está «orientada hacia dentro» u
«orientada hacia fuera».

7. Las culturas orientadas hacia dentro se caracterizan porque


orientan la gestión únicamente a la satisfacción de las nece-
sidades internas que plantea la propia organización, colo-
cando en un segundo plano las necesidades, deseos y ex-
pectativas de los clientes.

8. Una empresa que posea una cultura orientada «hacia den-


tro» nunca podrá desarrollar los sistemas, métodos y estilos
de dirección que le permitan alcanzar niveles de excelencia
en los servicios que ofrece.

9. Las culturas orientadas hacia fuera se caracterizan porque


todas las decisiones que se toman en todas las áreas de la
empresa se adoptan considerando y previendo sus reper-
cusiones en los clientes.

61
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

10. La secuencia correcta de las prioridades de la gestión se


puede expresar de la siguiente manera: «Ponga siempre
los intereses de los clientes en primer lugar. Luego sumi-
nistre los servicios que ellos desean. Finalmente, encuentre
la forma de gestionar la empresa con eficiencia.» Mike
Wright

11. ¡CUIDADO!: Cuando se coloca la «eficiencia interna»


como prioridad primera de la empresa, los consumidores,
usuarios o clientes siempre pasan a un lejano segundo o
tercer plano.

12. En la gestión de los servicios, el marketing tradicional in-


fluye, en especial: (a) Identificando y seleccionando el seg-
mento de mercado al que se dirigirán los servicios de la
empresa y (b) estableciendo el nivel y las características de
las expectativas que los usuarios y clientes se «hacen» res-
pecto al servicio que esperan recibir de la empresa.

13. La ecuación de la calidad (C = E - P) se expresa de la si-


guiente manera: la percepción de calidad que tendrá un
cliente de un servicio será igual a la diferencia que exista
entre sus expectativas y la prestación.

14. La diferencia entre las expectativas y la prestación puede


ser: (a) Positiva: la prestación supera las expectativas, (b)
Neutra: la prestación iguala las expectativas, (c) Negativa:
la prestación no satisface las expectativas.

15. Los diferentes segmentos o grupos de clientes que integran

62
FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

los mercados establecen como exigencia mínima diferentes


niveles de expectativas.

16. En la escala de las expectativas, el hecho de satisfacer un ni-


vel alto implica que también se satisface a los clientes que
sitúan sus expectativas en los niveles inferiores.

63
Sección TERCERA

FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN


DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL
DE TRABAJO)

• Introducción.
• ¿Qué son, en realidad, los servi-
cios?
• El concepto del servicio.
• El servicio básico.
• El sistema del servicio:

— Una diferencia fundamental.


— El sistema del servicio y los
productos tangibles.
— Importancia del sistema del ser-
vicio.

• Diseño del encuentro del servicio.


• Integración de la oferta total:

— El modelo de los estratos con-


céntricos.
— El modelo de las fases del ser-
vicio de Lehtinen.
— El modelo de los atributos.
— El modelo de Baudry.
— El modelo del producto expan-
dido.
— Resumen

• El rol del personal:

— Aspectos tratados en otras


guías.
— Previsión del tipo de personal
requerido.

• Intervención de los clientes.


• Adecuación al tipo de servicio.
• Conclusión.
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN
DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

1. INTRODUCCIÓN

En la sección anterior vimos que existen cuatro grandes fac-


tores que podríamos definir como «globales» de la empresa y
que inciden directamente en el diseño de los servicios: los obje-
tivos de negocios, la cultura de la empresa, el marketing tradi-
cional y las expectativas de los clientes. También señalamos
que esos factores determinan el «marco general de trabajo» en el
que debe realizarse la «Fase 2» del proceso de diseño o «Estruc-
turación del servicio». Como veremos:

CONCEPTO BÁSICO

• Ese marco de trabajo constituye el primer paso práctico


en el proceso de diseño y, al mismo tiempo, define las
características operativas concretas que tendrá el servicio
final.

Por otra parte, en la Figura 2.2 de la sección anterior vimos


que la Fase 2 del proceso de diseño se compone de siete pasos:
véase la Figura 3.1. En esta última figura hemos incluido, ade-
más, como recordatorio permanente, dos señalamientos especí-
ficos respecto a que:

67
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.1. LA FASE 2 DEL PROCESO DE DISEÑO

• Todo el proceso de diseño debe ser realizado pensando


en el momento del «encuentro del servicio», o presta-
ción propiamente dicha.

• Todo el proceso de diseño debe ser realizado pensando


en que el servicio final estará sometido a un proceso de
percepción y evaluación constante por parte de los
usuarios y clientes de la empresa.
68
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

El objetivo de esta sección es el de analizar cada uno de los


elementos que integran el marco general de trabajo y su partici-
pación e importancia en el proceso de diseño. Pero, antes de ha-
cerlo debemos responder a una pregunta importante:

2. ¿QUÉ SON, EN REALIDAD, LOS SERVICIOS?

En lo primero que tenemos que centrar la atención del lector


es en que:

CONCEPTO BÁSICO

• Todo servicio no es más que un proceso en el que inter-


vienen elementos tangibles e intangibles (sistemas, equi-
pos, elementos físicos y personas) que, como resultado de
la realización de una serie de pasos o etapas secuenciales,
conduce hasta la prestación final que se realiza «de cara»
a la clientela.

Esta concepción de «los servicios como procesos» facilita


mucho la comprensión de los aspectos que veremos más adelan-
te en relación con el diseño del servicio e, incluso, nos atreve-
ríamos a firmar que es imprescindible para realizar un buen
diseño. Es particularmente importante ya que, por su propia na-
turaleza, los servicios son intangibles y muchas veces se nos
hace difícil concebirlos como lo que son; es decir, como:

• Una secuencia de pasos físicos y concretos que pueden


ser identificados, descritos, medidos y evaluados con
total precisión.

Esta idea es la clave de un buen diseño.


La realidad es que en demasiadas ocasiones pensamos que la

69
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.2. PROCESO DE «PRODUCCIÓN» DE LOS


SERVICIOS: REPRESENTACIÓN RESUMIDA

prestación de un servicio es algo tan poco tangible, tan espontá-


neo y tan sujeto a la voluntad de las personas que intervienen en
ella, que llegamos a creer que es imposible convertirlo en algo
concreto; es decir, en un proceso que pueda y deba ser debida-
mente planificado y previsto.
En este sentido, todo servicio puede ser representado tal y
como se muestra en la Figura 3.2. En ese esquema encontramos
dos conceptos cuyo significado debemos aclarar.

• Sistemas: los definimos como el conjunto de procedi-


mientos debidamente establecidos y formalizados que se
deben cumplir para realizar eficazmente cada uno de los
pasos previstos en la secuencia total que conduce hasta la
prestación.
• Elementos físicos: son todos aquellos recursos físicos que
constituyen la «representación física» del servicio y a los

70
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

que se recurre para sustentar el proceso de la prestación; in-


cluyen desde formas, registros, fichas, etcétera, utilizados
internamente, hasta los elementos que se entregan a los
clientes (libretas, talonarios, contratos, pólizas, tarjetas, bi-
lletes, comprobantes, etcétera).

La visión de los servicios como procesos nos permite, además,


comprender en todas sus dimensiones el marco general de trabajo
para el diseño del servicio. Para el análisis de dicho marco, comen-
cemos, pues, con el elemento del que dependen todos los demás:

3. EL CONCEPTO DEL SERVICIO

Christian Grönross, en su libro Service Management and


Marketing, señala que: «El concepto del servicio es una forma de
expresar la idea que la organización tiene respecto a la manera
como se propone resolver ciertos tipos de problemas [de sus
clientes] de una manera determinada. Esto significa que el con-
cepto del servicio tiene que incluir información sobre:

• Qué se propone hacer la empresa en un segmento con-


creto de clientes,
• cómo debería lograrse y
• con qué tipos de recursos.»

Por su parte, Heskett, Sasser y Hart (Service Breakthroughs:


Changing the Rules of the Gome, The Free Press, Nueva York),
son más concretos y afirman que el concepto del servicio debe
consistir en una descripción lo más precisa posible que responda
a las siguientes preguntas:

• «¿Cuáles son los elementos importantes del servicio que


vamos a prestar, definidos en términos de resultados obte-
nidos por los clientes?»

71
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

• «¿Cómo esperamos que esos elementos sean percibidos


por el segmento de mercado objetivo?»
• «¿Qué esfuerzos implica lo anterior en términos del modo
como el servicio será diseñado, prestado y comerciali-
zado?»

IMPORTANTE

• Idealmente, el concepto del servicio debe consistir en


una descripción formal, clara y precisa, establecida por
escrito antes de iniciar el diseño práctico del servicio.

Esa descripción debe contener información suficiente que


permita responder a las preguntas:

• ¿De qué forma pretendemos que nuestro servicio le sea es-


pecialmente útil a un conjunto determinado de clientes o
usuarios (qué beneficios le generará al segmento objetivo)?
• ¿Qué necesidades específicas de los clientes o usuarios
debe satisfacer?
• ¿Cómo debe ser el servicio para que cumpla eficazmente
su cometido (características, atributos, funciones, presta-
ciones, expectativas que debe satisfacer, etcétera)?

En resumen:

CONCEPTO BÁSICO

• El concepto del servicio constituye una definición descrip-


tiva anticipada de cómo deberá ser el servicio una vez
que pase al proceso de prestación.

72
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Para que sea completa, esa descripción debe incluir cuatro


grandes áreas:

• Una descripción técnica preliminar: ¿qué hará el servicio


y cómo lo hará, concebido como conjunto de características
y atributos operativos?
• Una descripción de los beneficios que generará el servicio
como respuesta a las necesidades y deseos de los clientes, a
partir de la idea de que los clientes no compran los procesos
administrativos que integran un servicio (la descripción téc-
nica) o los elementos físicos en los que se sustenta, sino que
compran lo que los servicios hacen por ellos (los problemas
que solucionan y los beneficios que pueden generarles).
• Una previsión de las expectativas de los clientes y en
qué nivel de satisfacción debe situarse el nuevo servicio en
función del segmento al que se dirige.
• Una previsión de posicionamiento: ¿cómo esperamos
que el servicio sea percibido por los clientes?

Esta descripción inicial constituye la plataforma sobre la que


se construirá todo el diseño posterior. Por eso señalamos antes
que la elaboración del «concepto del servicio» constituye el pri-
mer paso del proceso práctico del diseño de un servicio. Uno de
los problemas que enfrentan muchas empresas radica en que:

¡CUIDADO!

• Cuando se plantean el diseño de un nuevo servicio se li-


mitan sólo a los aspectos relacionados con su descrip-
ción técnica y, la más de veces, olvidan que ese servicio
estará dirigido a los clientes.

73
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Esto explica, además, las barreras con que se encuentran


luego muchas empresas cuando pretenden mejorar los servicios
que prestan a sus usuarios o clientes. En más casos de los desea-
dos, el diseño de los mismos no se ha hecho pensando en la ca-
lidad final de la prestación. La mayoría de las veces esto sucede
porque el diseño se encomienda a los departamentos «técnicos»,
cuyo personal, por su formación y su experiencia laboral, usual-
mente carece de la «visión del cliente».
Si inicialmente se elabora un concepto del servicio suficien-
temente detallado, concreto y específico, que incluya las cuatro
grandes áreas que señalamos antes, se facilitará mucho el proce-
so posterior de diseño y se incrementarán las posibilidades de
que el servicio final responda con mayor precisión a las necesi-
dades, deseos y expectativas de los usuarios y clientes.
A partir del «concepto del servicio», el próximo paso consiste
en definir:

4. EL SERVICIO BÁSICO

El servicio básico constituye el «corazón» operativo de la


prestación y es a partir de él que se debe comenzar a estructurar
el diseño. Para comprender mejor el concepto de «servicio bási-
co» es conveniente analizar el modelo de análisis conocido como
de «las categorías de las funciones del producto», que se aplica
tanto a los productos tangibles como a los servicios.
Este modelo, que se sustenta en las «cosas» que un producto
o servicio hace para producir determinados beneficios a los con-
sumidores o usuarios, parte de la premisa de que todo bien que se
ofrece a un mercado (producto o servicio) realiza tres grandes ni-
veles de funciones:

• Funciones primarias, también llamadas «básicas», «de


uso» o de primer nivel de necesidad.
• Funciones secundarias, también llamadas «auxiliares»,
«generadas» o de segundo nivel de necesidad.

74
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

• Funciones terciarias, también llamadas «de convenien-


cia», «de aplicación» o de tercer nivel de necesidad.

Véase la Figura 3.3, en la que hemos incluido tres ejem-


plos: uno de un producto tangible y dos de servicios. Este mo-
delo nos sirve también para comprender mejor la forma como
se van estructurando progresivamente los servicios y los dife-
rentes niveles de beneficios que pueden generar a los usuarios
y clientes.
Desde la óptica del modelo de las categorías de las funciones
del producto:

CONCEPTO BÁSICO

• El servicio básico representa «lo que compra» el clien-


te.
• Es el beneficio básico y directo que espera obtener el
cliente por medio del servicio.
• Es el conjunto de funciones primarias que realiza el servi-
cio.

Así, otros ejemplos serían: «esparcimiento/descanso» en el


caso de un destino turístico; «rentabilidad» en el caso de una in-
versión financiera; «mantener el vehículo en perfecto estado de
funcionamiento» en el caso de un taller; etcétera.
En términos de expectativas, el servicio básico (las funciones
primarias) satisface los niveles mínimos a los que aspiran los
clientes. Como vimos, transporte rápido y seguro en una línea
aérea, seguridad en una cuenta de ahorros, etcétera.
Como es lógico, el servicio básico es fundamental para el di-
seño del servicio. Para tales fines, su proceso de «producción» se
traduce en términos de los procedimientos, pasos, secuencias, sis-

75
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.3. EL MODELO DE LAS CATEGORÍAS DE LAS


FUNCIONES DEL PRODUCTO/SERVICIO
Funciones Están directamente relacionadas con los beneficios
primarias para cuya satisfacción surgieron originalmente los
productos o servicios.

Ejemplos:
Desodorante: eliminar el mal olor corporal.
Línea aérea: transporte rápido y seguro de personas.
Cuenta de ahorro: custodia de valores.

Funciones Están relacionadas con los beneficios que se pueden


secundarias lograr con un producto o servicio en particular
y que están ligados al propio producto, servicio o
marca.

Ejemplos:
Desodorante: el perfume distintivo de cada marca, la
condición de «antiperspirante», el hecho de que no
irrita porque no contiene alcohol, etcétera.
Línea aérea: itinerarios, horarios, calidad del servi-
cio, etcétera.
Cuenta de ahorro: intereses, cuentas aseguradas,
etcétera.

Funciones Están relacionadas con los beneficios que pueden


terciarias obtenerse con la apariencia, el uso, el consumo o
uso del producto o la prestación del servicio.

Ejemplos:
Desodorante: prestigio de las diferentes marcas, be-
neficios del modo de aplicación, etcétera.
Línea aérea: diferentes «clases» que ofrece (turista,
primera, etcétera).
Cuenta de ahorro: tarjetas para cajeros automáticos,
retiros en todas las sucursales, etcétera.

76
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

temas, elementos físicos, personas, etcétera, que son necesarios


para llegar a la prestación final.

• En las empresas organizadas este diseño se materializa


en forma de «manuales operativos» que describen con
detalle los procedimientos que se deben cumplir.

Pero, con estas descripciones «técnicas» no es suficiente. Es


necesario, a continuación, proceder al planteamiento, desarrollo
y diseño de:

5. EL SISTEMA DEL SERVICIO

Mientras el servicio básico constituye lo que «el cliente com-


pra»:

CONCEPTO BÁSICO

• El sistema del servicio se refiere a la forma como se «en-


trega» el servicio a los clientes o usuarios; es decir, al
«encuentro del servicio», a la prestación propiamente di-
cha del servicio.

Si recurrimos de nuevo al esquema que mostramos en la Fi-


gura 3.2, veremos que el mismo se puede dividir en dos grandes
áreas: véase la Figura 3.4. En realidad, éste sigue siendo un es-
quema muy simplificado: como veremos en la sección siguiente,
en la vida real son, usualmente, mucho más complejos.

77
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.4. LAS DOS GRANDES ÁREAS DEL PROCESO


DE «PRODUCCIÓN» DE LOS SERVICIOS

5.1. Una diferencia fundamental

Pero, lo que nos interesa destacar por el momento es la ne-


cesaria diferenciación que debe establecerse entre el servicio
básico y el sistema del servicio. Si no existe una clara conciencia

78
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

de esa diferencia se pueden diseñar servicios que son perfectos


desde el punto de vista técnico (eficientes, bajos costes, ausencia
de errores, etcétera), pero que son un desastre desde el punto de
vista de los clientes.

¡CUIDADO!

• Entre muchos directivos existe una cierta confusión en


lo que se refiere a la diferenciación que, en sus respec-
tivas empresas, deben establecer entre el servicio básico
y el sistema del servicio ya que creen que ambos consti-
tuyen una entidad única global.

El ejemplo de un servicio conocido por todos nos puede


aclarar la diferencia. Asumamos que usted tiene una cuenta de
ahorros en un banco o caja: ese es el servicio básico (custodia y
seguridad del dinero, pago de intereses y similares). Pero, usted
puede realizar movimientos en su cuenta (ingresar o retirar
fondos, autorizar transferencias, etcétera) de diferentes formas:

• Presentándose en la oficina en la que abrió la cuenta (como


era obligatorio antes).
• Presentándose en cualquier sucursal del mismo banco o
caja (como sucede desde hace muchos años).
• Mediante la red de cajeros automáticos (como sucedió más
tarde).
• Por vía telefónica o por comunicación directa electrónica
(vía Internet), como es en la actualidad.

Esas distintas vías de acceso representan, en el caso de


una cuenta de ahorro, el sistema del servicio. Nótese que la red
de cajeros automáticos o el acceso vía Internet no forman par-
te integral del servicio básico (cuenta de ahorro): son dos rea-

79
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

lidades diferentes y fácilmente separables. Un banco que ope-


re en un pueblo muy pequeño o en un país del tercer mundo es
posible que no tenga cajeros automáticos o acceso vía Internet,
pero seguirá teniendo cuentas de ahorro. Respecto al servicio
básico (cuenta de ahorros), los cajeros automáticos e Internet
son «servicios añadidos» dentro del sistema del servicio.

• Este es, además, un ejemplo de cómo con el sistema del


servicio se puede incrementar la percepción de valor
del servicio básico sin tener que modificarlo.

En la práctica, en este ejemplo el sistema del servicio puede


incluir otras prestaciones: recogida de efectivo o apertura de
cuentas a domicilio, por ejemplo.

5.2. El sistema del servicio y los productos tangibles

Para aclarar aún más el concepto, podemos también recurrir a


la situación que existe en el sector de los productos tangibles, en el
que la diferenciación es muy clara y percibida. En este sentido:

• Los productos (por ejemplo, equipos) representan el


«núcleo» de la oferta; es decir, lo que en los servicios
denominamos como «el servicio básico».
• Los servicios de apoyo (por ejemplo, servicios post-ven-
ta) constituyen «el sistema del servicio».

Es de observar que esa misma diferencia existe en cualquier


servicio al que el lector quiera referirse. Por ejemplo, entre dos
grandes líneas aéreas internacionales el servicio básico es muy
parecido (utilizan los mismos aviones y, básicamente, las mismas
rutas); la diferencia está en el sistema del servicio: comida a
bordo, trato que recibe el pasajero, horarios, facilidades para el
pasajero, más o menos kilos permitidos de equipaje, facilidades
de reservas, etcétera.

80
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

5.3. Importancia del sistema del servicio

Establecer una diferencia clara y precisa entre el servicio


básico y el sistema del servicio es. fundamental para lograr altos
niveles de eficacia en el diseño del servicio. En primer lugar, nó-
tese que:

• La combinación de ambas áreas es lo que permite dise-


ñar con suficiente eficiencia el «encuentro del servicio».

Más aún, el encuentro del servicio está formado en su ma-


yor parte por los elementos que integran el sistema del servicio;
es decir, repitiendo, por la forma como se «entrega» el servicio,
por la prestación en sí. El encuentro del servicio representa el
punto de contacto entre el cliente y la empresa en el momento
de la recepción del servicio. Este «momento de la verdad» de-
pende, fundamentalmente, de cómo se estructure el sistema del
servicio.
En segundo lugar, el sistema del servicio es lo que determina
el nivel de «calidad externa» del servicio prestado. En la guía de
esta colección antes citada (LA FÓRMULA DEL SERVICIO
EXCELENTE) analizamos los conceptos de calidad interna y
calidad externa. También en este caso, como recordatorio para el
lector, resumimos las ideas centrales de estos conceptos:

• La calidad interna se refiere a la evaluación que hacen los


clientes de los aspectos técnicos-operativos de los servicios
(por ejemplo, una transferencia bancaria que llegue rápido
y sea correcta, un servicio de mensajería que no pierda los
paquetes, un estado de cuentas sin errores, etcétera).

• La calidad externa se refiere a la evaluación que hacen los


clientes de la forma como se realiza la prestación (por
ejemplo, capacidad de respuesta, cortesía, credibilidad,
comprensión y conocimiento de los clientes individuales,
etcétera).

81
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

IMPORTANTE

En los servicios sólo se alcanzan altos niveles de satisfac-


ción de los clientes (objetivo del diseño) cuando el diseño
del servicio permite generar;

• Altos niveles de satisfacción en la calidad interna; y


• altos niveles de satisfacción en la calidad externa.

Si una de esas dos dimensiones de la calidad falla, el servicio


será calificado como deficiente, mediocre, pobre o poco satis-
factorio.
Finalmente, la diferenciación y eficaz gestión del servicio
básico y del sistema del servicio es importante debido a que:

• Con el sistema del servicio se puede mejorar de forma no-


toria la percepción de calidad del servicio básico sin nece-
sidad de modificarlo.

• El sistema del servicio permite «añadir valor para los clien-


tes» al servicio básico.

• Con el sistema del servicio se puede, a los ojos de los


clientes, diferenciar dos servicios básicos que sean simi-
lares.

En el ejemplo anterior de la cuenta de ahorros vimos cómo se


producen estos resultados. En resumen, para lograr el diseño efi-
caz de un servicio es necesario no sólo considerar y garantizar la
eficacia y eficiencia de sus aspectos técnicos, sino que, además, es
imprescindible que se prevea, defina y planifique cómo será el en-
cuentro del servicio, el momento de la prestación.

82
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

6. DISEÑO DEL ENCUENTRO


DEL SERVICIO

Ahora bien, posiblemente el lector se esté preguntando:

• ¿Cómo se logra que los tan variados y diferentes tipos de


«encuentros» que se producen entre la empresa y sus usua-
rios y clientes se unifiquen y coordinen para que respondan
todos a los criterios de calidad externa requeridos?

• ¿Cómo se logra que todos los directivos y empleados de la


empresa que de forma regular o esporádica entran en con-
tacto con la clientela cumplan los requisitos exigidos y ge-
neren altos niveles de satisfacción (calidad externa) en la
clientela?

La respuesta radica en:

CONCEPTO BÁSICO

• Convertir los contactos, o «encuentros con el cliente», en


«procesos y micro-procesos estándares» y diseñarlos y
cuidarlos con la misma atención que se dedica al diseño y
estructuración de los productos y/o servicios básicos de la
empresa.

Así, es lógico pensar que los niveles de dirección de una


empresa que opere en el sector de los tangibles no permiten que
los empleados u obreros elaboren los productos que comerciali-
za la organización como a ellos «mejor les parezca». Para evitar
posibles desviaciones, se establecen normas y estándares que
fijan, con todo detalle, la forma como deben ser elaborados y las

83
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

características de los resultados finales que se esperan obtener y,


además, se establecen controles de calidad que, al final del pro-
ceso, rechazan cualquier producto que no cumpla con los crite-
rios y estándares establecidos.
Sin embargo, la realidad indica que en el sector servicios:

¡CUIDADO!

• En demasiadas ocasiones se deja en manos de los em-


pleados que gestionen el contacto con los clientes «como
a ellos mejor les parezca».

Esto provoca, claro está, que cada empleado actúe de acuer-


do con sus criterios personales que, quizá a nivel individual estén
muy bien intencionados, pero que es muy difícil que, de forma
espontánea, coincidan (todos) colectivamente y mucho menos
que respondan a los criterios de calidad externa requeridos por la
clientela. Esto lleva consigo que en muchas empresas existan tan-
tos niveles de calidad del encuentro del servicio como empleados
tenga que establezcan contacto con la clientela. Cuando se pro-
duce una situación como esta:

• ¡CUIDADO!: La empresa pierde todo tipo de control


sobre la calidad, las características y la continuidad de
la prestación.

Esto quiere decir que a la empresa se le hace imposible ga-


rantizar la calidad externa de sus servicios, lo que implica que
tampoco podrá garantizar la percepción de calidad total que se
harán los clientes de sus servicios (aunque éstos, técnicamente,
sean perfectos).

84
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Esta es una situación muy peligrosa, ya que, de acuerdo con


una de las «leyes» de la percepción de Cottle:

• «Las personas consideran que los niveles de eficiencia de


un área de la empresa son representativos del nivel de efi-
ciencia existente en toda la organización.»

Lo mismo se aplica a los empleados y a la calidad de las re-


lacionales que establecen con los clientes. Basta con que reciba-
mos un trato desagradable de un empleado para que lleguemos a
la conclusión de que «en esa empresa dan muy mal servicio». Tal
y como lo ha señalado Gordon C. Weber:

• «A un cliente le basta con llamar una sola vez por teléfono


a una empresa para generar una percepción y hacerse una
idea de la calidad de las relaciones empresa-clientes que
mantienen y de su verdadera preocupación por los clien-
tes.»

Ahora bien, para lograr la conversión de los encuentros del


servicio en realidades que se gestionen y controlen como si fue-
sen cualquier otro «proceso» de la empresa, es necesario aplicar
a cada uno de ellos la secuencia que mostramos en la Figu-
ra 3.5. Esta es la única forma de asegurar que la empresa sobre-
vivirá honrosamente a todos sus «momentos de la verdad». En la
siguiente sección analizaremos los instrumentos que pueden ser
utilizados para lograr lo anterior.

7. INTEGRACIÓN DE LA OFERTA TOTAL

Los planteamientos anteriores nos permiten adentrarnos en


uno de los pasos clave del diseño de un servicio: el análisis, es-
tudio y decisión sobre la integración de la «oferta total» y su co-
rrespondiente diseño. Nótese que:

85
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.5. CONVERSIÓN DE LOS ENCUENTROS EN


PROCESOS Y MICRO-PROCESOS

1 Conocer en profundidad las expectativas de los usuarios o


clientes respecto a cada uno de los tipos de prestación
que realiza la empresa (¿qué quieren, cuáles son sus exi-
gencias, cómo y cuándo esperan recibirlo?).

2 Identificar, analizar y convertir los distintos tipos de en-


cuentro empresa-clientes que se producen en todas las
áreas de la organización en procesos y micro-procesos
operativos (¿cuáles son los pasos, métodos, tareas que in-
tegran cada contacto con los clientes?).

3 Diseñar adecuadamente cada uno de esos procesos y mi-


cro-procesos y elaborar los correspondientes «procedi-
mientos» para cada contacto individual, de tal forma que
se asegure el nivel de calidad necesario en cada uno de
ellos.

4 Establecer estándares de calidad, aplicables en todas las


áreas de la organización, que permitan controlar el fiel
cumplimiento de esos procesos y micro-procesos.

CONCEPTO BÁSICO

• Los clientes no sólo compran el servicio básico, sino que


toman sus decisiones de compra e, incluso, sus preferen-
cias de empresas proveedoras, considerando todos los ele-
mentos que forman parte de la oferta global.

86
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Para realizar una eficaz integración, es necesario «desagre-


gar» el servicio en los elementos que lo podrían integrar y res-
ponder a preguntas como las siguientes:

• ¿Cuáles van a ser todos los elementos que se van a incor-


porar en el diseño final; es decir, en la «oferta total» que se
hará a los clientes?
• ¿Cuáles elementos se podrían dejar fuera en función de
las expectativas reales de los usuarios y clientes?
• ¿Cuáles elementos se podrían utilizar para crear diferentes
«ofertas» que respondan a los distintos segmentos exis-
tentes en el mercado y sus respectivas expectativas?
• ¿Cuáles son los elementos absolutamente indispensables
(los mínimos aceptables) y cuáles son los «añadidos» que
servirían para incrementar la percepción de valor de los
usuarios y clientes en función de los diferentes niveles de
expectativas existentes en el mercado?
• ¿Cómo se va a diferenciar claramente el servicio básico del
sistema del servicio por medio de los elementos que com-
ponen cada uno de ellos?

Existen varios esquemas de análisis que permiten realizar


de forma organizada y lógica la «agregación y desagregación» de
los elementos que integrarán la oferta global. Veamos cinco de
esos esquemas, advirtiendo que los mismos se complementan y
que lo ideal sería recurrir, durante el proceso de diseño, a todos
los enfoques posibles que faciliten la eficaz identificación de
los elementos que van a integrar el servicio final.

7.1. El modelo de los estratos concéntricos

Un primer enfoque concibe la estructuración de los servi-


cios como un proceso en el que se parte de un núcleo central (el

87
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.6. INTEGRACIÓN DE LA OFERTA TOTAL


SEGÚN EL MODELO DE LOS ESTRATOS
CONCÉNTRICOS

servicio básico) y luego se van agregando «capas» concéntricas


de otros tipos de servicios (los servicios de apoyo o conexos)
hasta completar la oferta total: véase la Figura 3.6. Al concepto
de servicio básico nos referimos antes: es lo que compran los
clientes, el resultado básico que esperan obtener con la prestación
del servicio (transporte rápido y seguro de personas en una línea
aérea, por ejemplo).

88
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Los servicios de apoyo o conexos pueden ser:


• Servicios facilitadores: son los servicios «añadidos» que
facilitan y, en la mayoría de los casos, son necesarios para
obtener el servicio básico.
• Servicios de conveniencia: son los servicios «añadidos»
que hacen más satisfactoria la obtención y recepción del
servicio básico.
En el caso de una línea aérea, los servicios facilitadores se-
rían, por ejemplo, el sistema de reservas, los controles en el
aeropuerto, las medidas de seguridad, los autobuses para llegar
hasta los aviones, y similares. Por su parte, los servicios de con-
veniencia de una línea aérea serían la recogida anticipada de
equipajes, la entrega a domicilio de billetes y tarjetas de embar-
que, la comida a bordo, las películas en vuelo, el servicio de re-
servas de hoteles y de automóviles de alquiler, y similares.
Nótese que las fronteras que dividen los tres tipos de servi-
cios previstos en el enfoque de los estratos concéntricos son
muy variables y dependen mucho del mercado en que se opere
e, incluso, del segmento de mercado al que se dirijan las em-
presas. Usualmente, los servicios que comienzan como «de
conveniencia» terminan, con el desarrollo de los mercados,
convirtiéndose en «facilitadores» (indispensables para recibir el
servicio básico) o, incluso, en parte del servicio básico (es de-
cir, una condición mínima exigente por los clientes). Por ejem-
plo, en la actualidad sería impensable un vuelo trasatlántico de
ocho o diez horas sin comida a bordo (lo que originalmente fue
un servicio de conveniencia se ha convertido en parte del ser-
vicio básico esperado por los clientes) o, salvo las lógicas ex-
cepciones, una línea aérea que opere sin un sistema de reservas.
Como podemos ver, lo mismo sucede con las «expectativas
mínimas exigidas» por los clientes. En la medida en que los
mercados se desarrollan y los clientes se hacen más sofisticados
comienzan a exigir como «nivel mínimo aceptable» más y más
servicios de conveniencia y facilitadores.

89
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

IMPORTANTE

• Los clientes perciben y evalúan los tres tipos de servi-


cios para hacer la calificación del servicio global: la ex-
celencia depende de que la misma se alcance en los tres
niveles del modelo de los estratos concéntricos.

Nótese, sin embargo, que la eliminación (o no inclusión) de


servicios de apoyo o conexos puede también ser una estrategia de
diferenciación. Hace unos años, una línea aérea, la People Air, si-
guiendo una estrategia de liderazgo en costes, revolucionó el
mercado del transporte aéreo de los EE.UU. vendiendo vuelos en
los que ofrecían únicamente el servicio básico: no había reservas,
ni servicio a bordo, ni películas (sólo transporte). Esta empresa,
que se creó un nicho de mercado propio bastante interesante y
rentable e, incluso, realizó vuelos trasatlánticos (a Inglaterra); sin
embargo, quebró cuando pretendió igualarse a las «grandes» y
ofreció toda la gama de servicios de apoyo lo que la obligó a su-
bir sus precios (su gran arma competitiva).

7.2. El modelo de las fases del servicio de Lehtinen

Otra forma de analizar la integración de un nuevo servicio es


el que propone Lehtinen (Quality Oriented Services Marketing,
Universidad de Tampere, Finlandia), que divide el proceso de la
prestación en tres fases:

• Fase de unión.
• Fase de consumo.
• Fase de desunión.

Si unimos los enfoques de este modelo con el de los estratos


concéntricos, podríamos obtener un esquema representativo del

90
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.7. EL MODELO DE LAS FASES DEL SERVICIO

«modelo de las fases» como el que mostramos en la Figura 3.7,


que está basado en una representación elaborada por Grónross.
Para comprender mejor el modelo de las fases podemos utilizar
el mismo ejemplo utilizado por este último autor ya que también
se trata de un servicio conocido por todos: un restaurante.
En la fase de unión se trata de facilitar al máximo el acer-
camiento del cliente hacia la empresa proveedora y la obten-
ción del servicio básico. En un restaurante, los servicios facilita-
dores podrían ser: reservas, posibilidad de elegir un «menú»
fuera de la carta regular, servicios de guardarropa, aparcaco-
ches, etcétera. Un servicio de conveniencia podría ser el de apar-
camiento vigilado gratuito.
En la fase de consumo los clientes degustan la comida (el
servicio básico), pero también puede haber servicios de apoyo en
esta fase: la agradable presentación de la mesa, el servicio de los

91
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

camareros, velas, serían servicios facilitadores. La música en


directo (o hilo musical), licores o habanos gratis al final de la co-
mida, y similares, serían servicios de conveniencia (hacen más
agradable la recepción del servicio básico).
La fase de desunión, que se produce cuando los clientes
han terminado de consumir el servicio básico, está integrada
fundamentalmente por servicios facilitadores y de convenien-
cia: facilidad y rapidez en el pago (por ejemplo, aceptar todas las
tarjetas de crédito), el servicio de guardarropa, caramelos para re-
frescar el aliento, la atención en el aparcamiento, etcétera. Véase,
además, una descripción resumida de «las tres fases» en el caso
del servicio global de una línea aérea: Figura 3.8.

7.3. El modelo de los atributos

Rust, Zahorick y Keiningham (antes citados), proponen un


enfoque diferente, el «modelo de los atributos», en el que:

• Se concibe a los servicios como «conglomerados» de


atributos, cada uno de los cuales debe satisfacer una de-
terminada necesidad, deseo o expectativa de los clientes.

Siguiendo este razonamiento, estos autores dividen los «atri-


butos» que debe poseer cada servicio en tres grandes grupos:

• Atributos básicos: «son los que se asume que deben estar


presentes en todo servicio en un determinado sector de ne-
gocios»; por ejemplo, seguridad en una línea aérea, confi-
dencialidad en un banco, limpieza e higiene en un hospital,
conexiones internacionales claras y sin interferencias en
una empresa telefónica, etcétera.

• Atributos articulados: «son los que los clientes usual-


mente mencionan como deseables y determinantes en su
elección de un servicio o empresa proveedora específica»;

92
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.8. EL MODELO DE LAS FASES DEL SERVICIO


EN UNA LÍNEA AÉREA: DESCRIPCIÓN
RESUMIDA

FASE DE UNIÓN

• Servicios facilitadores: sistema de reservas, recogida anticipada de


equipajes, entrega a domicilio de billetes y tarjetas de embarque, per-
mitir más kilos de equipaje, controles en el aeropuerto, las medidas de
seguridad, los autobuses para llegar hasta los aviones, etcétera.

• Servicios de conveniencia: servicio de reservas de hoteles y de au-


tomóviles de alquiler, sistemas y facilidades para el pago, programas
para «viajeros frecuentes», salones VIP, etcétera.

FASE DE CONSUMO

• Servicio básico: transporte rápido y seguro.

• Servicios facilitadores: asistencia médica de urgencia, servicio de


comunicación telefónica y fax con tierra, etcétera.

• Servicios de conveniencia: comida a bordo, servicio de bebidas,


películas en vuelo, periódicos, revistas, mantas, zapatillas, atención
especial para niños o ancianos, atención en zonas de tránsito,
etcétera.

FASE DE UNIÓN

• Servicios facilitadores: entrega de equipajes, asistencia en los trá-


mites de inmigración, señalización, indicaciones y asistencia del
personal, etcétera.

• Servicios de conveniencia: automóvil de alquiler en el aparca-


miento del aeropuerto, arreglos para conexiones con otros vuelos, y
similares.

93
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

estos atributos se relacionan con asuntos como fiabilidad,


cortesía del personal, capacidad de respuesta ante las ne-
cesidades individuales de los usuarios o clientes, rapidez,
etcétera (por ejemplo, en el caso de una línea aérea, servi-
cio a bordo, trato amable del personal, ausencia de largas
filas en el «chequeo» en el aeropuerto, cumplimiento es-
tricto de los horarios, etcétera).

• Atributos excitantes: «son los que hacen 'las delicias' y


sorprenden gratamente a los usuarios y clientes cuando se
incluyen en la prestación»; por definición, estos servicios
son «desconocidos» para los clientes razón por la que es
muy difícil definirlos con anticipación (dependen de la ima-
ginación y sensibilidad de quienes estructuran el servicio.

Respecto a las categorías de atributos, es importante tomar


debida nota de las observaciones que hacen Rust, Zahorick y
Keiningham y que resumimos a continuación:

• Atributos básicos: su ausencia en la oferta global puede,


incluso, provocar que la empresa tenga que abandonar el
sector de negocios.

• Atributos articulados: son los que los usuarios y clientes


usualmente utilizan para discriminar entre los competido-
res; constituyen la «crema» con que las empresas compiten
entre sí y se diferencian las unas de las otras; bajos niveles
de desempeño en estos atributos generan insatisfacción en-
tre los usuarios y clientes, mientras que altos niveles de de-
sempeño garantizan su satisfacción.

• Atributos excitantes: pueden constituir el factor clave


para consolidar la lealtad de los clientes, pero son difíciles
de identificar debido a que, en realidad, «los clientes no los
esperan» y, en consecuencia, no pueden exigirlos explíci-
tamente.

94
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Nótese que, al igual que en casos anteriores, estas categorías


no son fijas ni permanentes y las fronteras que las dividen tam-
poco son estáticas. Usualmente, los servicios «excitantes», que
asombran la primera vez que se reciben, luego se convierten en
algo usual en el sector (por ejemplo, flores, frutas y champán en
las habitaciones de los hoteles cinco estrellas). Un ejemplo: di-
ferente a lo usual entre sus colegas de profesión, después de rea-
lizar un trabajo especialmente doloroso o traumático un dentista
acostumbra a llamar por teléfono en la noche a la casa de sus pa-
cientes para saber cómo se sienten, si necesitan algo, etcétera.
Esta llamada sorprende gratamente a los pacientes la primera
vez que la reciben (constituye un «atributo excitante») pero lue-
go se convierte en una costumbre y pasa a ser un «atributo arti-
culado».
Véase, en la Figura 3.9, el ejemplo que ponen los autores
citados de las tres categorías de atributos en una clínica veterinaria.

7.4. El modelo de Baudry

C. Baudry (Manager les Services, París) propone otro punto


de vista para realizar la «agregación y desagregación» de la ofer-
ta global. Plantea la existencia de tres categorías de componentes
en la oferta global:
• Servicio base que se corresponde con el concepto de ser-
vicio básico que hemos visto antes (satisface la necesidad
principal del usuario o cliente, es la razón básica por la que
éste va a la empresa).

• Servicios periféricos vinculados, compuestos por todos


aquellos elementos (facilitadores o de conveniencia, añadi-
mos nosotros) que están relacionados directamente con el
servicio básico (por ejemplo, el cajero automático y la cuen-
ta de ahorro, aparcamiento gratis y el restaurante, sistema de
reservas y línea aérea, garantías en los talleres de repara-
ción, toallas de recuerdo en hoteles de playa, etcétera).

95
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.9. CATEGORÍAS DE ATRIBUTOS


EN UNA CLÍNICA DE VETERINARIA

Atributos básicos

• Presencia de un veterinario graduado en una universidad.


• Sala de espera.
• Sala de exámenes.
• Existencia a mano de las medicinas básicas.
• Prácticas profesionales en la atención a los animales.
• Aparcamiento.

Atributos articulados

• Atención en el momento de hacer las citas.


• Abrir los fines de semana.
• Abrir hasta tarde en la noche.
• Precios razonables.
• Cortesía y dedicación del personal.
• Planes de pago para los tratamientos muy costosos.
• Amplia existencia para la venta de productos y alimentos para
mascotas.
• Control-recordatorio automático para las vacunas y tratamien-
tos prolongados.

Atributos excitantes

• Recogida a domicilio.
• Pruebas y planes especiales para animales de edad avanzada.
• Disponibilidad de especialistas en enfermedades y casos
raros.
• Artículos de regalo a los «pacientes» internos cuando abando-
nan la clínica.
• Muestras, exhibiciones, concursos de mascotas.

96
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

• Servidos periféricos complementarios que incrementan


la percepción de valor del servicio base pero que no están
vinculados directa y necesariamente con éste; por ejemplo,
servicio telefónico y de fax a bordo de los aviones; enlaces
o links a sitios interesantes en la página en Internet de una
empresa; en algunos programas para viajeros frecuentes,
con el uso de determinadas tarjetas de crédito se «ganan»
puntos que luego se pueden canjear por viajes gratis; sou-
venirs de regalo en habitaciones de hoteles; y similares.

Nótese que los servicios periféricos complementarios pueden


ser suministrados por empresas diferentes a la que hace la oferta
global. En otras palabras, en el momento de integrar la oferta
global no es necesario limitarse a la gama de productos o servi-
cios de la propia empresa.

7.5. El modelo del producto expandido

En el sector de los productos tangibles que utilizan los servi-


cios como apoyo se ha ido extendiendo una visión integral de la
oferta global que, según Gustavo A. Vargas («El producto ex-
pandido», ABC Nuevo Trabajo, Diccionario para Ejecutivos), se
puede describir con «una ecuación sencilla pero profunda en
sus implicaciones:

• Producto + Servicio = Ventaja competitiva.»

El objetivo de este enfoque es el de permitirle a las empresas


disponer de un esquema o modelo de análisis que les facilite el
proceso de diferenciación ante los competidores y con el que, al
mismo tiempo, puedan incrementar la percepción de valor del
producto en sí. El analista citado utiliza como ejemplo el del
automóvil. De este ejemplo podemos deducir que en la oferta que
realizan las empresas del sector existen tres niveles de «oferta»
claramente diferenciados:

97
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

• El producto en sí: el automóvil, con sus atributos de dise-


ño técnico, estética, comodidad e imagen de marca; pero,
aunque así pudiese parecer, estos atributos no satisfacen to-
das las expectativas que tienen los clientes respecto a un
automóvil; entonces, es necesario pasar al:

• Primer nivel de expansión del producto: esto se logra in-


corporando a la oferta global un conjunto de servicios que
hoy en día son básicos e imprescindibles para lograr la
aceptación del mercado: mantenimiento, seguros, finan-
ciación y garantías; pero, aún así, la evolución y sofistica-
ción de los mercados obliga a pasar a un:

• Segundo nivel de expansión del producto en el que se in-


cluyen otras «armas» competitivas como son: tiempo y
puntualidad de las entregas, localización de los concesio-
narios, apoyo técnico ampliado in situ, disponibilidad de
repuestos «donde quiera», telemática, etcétera.

Este conjunto de elementos tangibles e intangibles, en su in-


tegración total, es lo que evalúan los compradores potenciales an-
tes de decidirse a comprar una determinada marca de automóvil.
Un análisis similar puede hacerse para cualquier otro producto
tangible en el que se utilicen los servicios de apoyo (facilitadores
o de conveniencia) para incrementar el valor percibido en las
ofertas globales que hacen las empresas a sus mercados. Por
ejemplo, en el sector de la informática, las maquinarias y equipos
industriales y/o de oficina, los vehículos pesados, los electrodo-
méticos, etcétera. Es decir:

• Cualquier sector en el que los servicios de apoyo sean o


puedan convertirse en un factor determinante en el
proceso de decisión de los consumidores o clientes.

Nótese que la idea básica del modelo del producto expan-


dido (o product plus, como se le conoce en inglés) puede apli-

98
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

carse, con el mismo sentido y objetivo, a las empresas que


comercializan servicios. Basta, tal y como señalamos antes,
con sustituir el «producto en sí» (núcleo tangible) por el «ser-
vicio básico» (núcleo intangible) e ir expandiendo este último
como resultado de «arroparlo» con niveles sucesivos de servi-
cios facilitadores, de conveniencia, atributos articulados o ex-
citantes, servicios periféricos vinculados o complementarios,
etcétera.

7.6. Resumen

En conclusión, la integración de la oferta global implica, a


partir de las expectativas de los usuarios o clientes, analizar el
servicio que se pretende ofrecer en función de los diferentes ele-
mentos que lo integrarán, realizando este análisis dentro de un
marco de trabajo como el que mostramos en la Figura 3.10.

8. EL ROL DEL PERSONAL

Antes señalamos que los servicios son procesos. Pero, los


procesos son realizados por personas.

• En los servicios es fundamental lograr la implicación y


prever la participación del personal debido a la alta
intervención del factor humano en la prestación de los
servicios y en la percepción de calidad que se hacen los
usuarios y clientes.

Hace algunos años, el conocido periódico estadounidense


The Wall Street Journal realizó una investigación entre los usua-
rios y clientes de empresas de servicios con el fin de determinar
cuáles eran sus principales quejas respecto al servicio recibido de
diferentes proveedores. Es significativo señalar que las quejas
más repetidas se refirieron (todas) a problemas relacionados con

99
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.10. MARCO DE TRABAJO PARA LA


INTEGRACIÓN DE LA OFERTA GLOBAL

100
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

el factor humano (no con los aspectos técnico-funcionales o con


el bajo nivel de desempeño de los servicios recibidos): véase la
Figura 3.11.
En consecuencia, para alcanzar un alto nivel de satisfacción
de los clientes con la prestación, una vez que se han identificado
y decidido (en el paso anterior) los elementos que integrarán la
oferta global, es necesario definir el personal que será responsa-
ble de que dicha oferta se entregue a los clientes tal y como fue
diseñada.

8.1. Aspectos tratados en otras guías

En otras guías de esta colección nos hemos referido amplia-


mente a la importancia del personal y a los métodos y recursos
que es necesario poner en práctica para incrementar su desem-
peño y productividad (véanse, por ejemplo, las guías tituladas
GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL, LA DI-
RECCIÓN POR OBJETIVOS y GESTIÓN DE LA CALI-
DAD TOTAL).
En especial, en la guía titulada LA FÓRMULA DEL SER-
VICIO EXCELENTE le dedicamos una sección completa a la
participación del personal en el logro de altos niveles de calidad
en los servicios. En dicho texto analizamos, entre otros, aspectos
como:

• Implicación del personal.


• El personal y el marketing mix.
• El personal: funciones y responsabilidades.
• Delegar el poder.
• Marketing interno.
• El ciclo del fracaso.

Debido a esto, en esta ocasión nos centraremos en un aspec-


to muy específico de la relación que existe entre personal y di-
seño; es decir, la:

101
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.11. RESULTADOS DE UNA INVESTIGACIÓN


REALIZADA POR THE WALL STREET
JOURNAL

Por ciento de
veces mencionadas

— Quedarse en el domicilio esperando


40%
personal de servicio que no se presentó.
— Personal de atención al público que
habla por teléfono mientras los clientes 37%
esperan.

— Vendedores que responden: «Ese no


25%
es mi departamento.

— Vendedores que responden de forma


21%
poco cortés.

— Empleados de mostrador que no pueden


16%
explicar cómo funciona un producto.

8.2. Previsión del tipo de personal requerido

Como es obvio, no todas las personas «sirven» para realizar


la prestación eficaz de todos los tipos de servicios. En conse-
cuencia, es necesario determinar cuál será el tipo de personal que
se requerirá en función del diseño del servicio.

¡CUIDADO!

• Muchas empresas, a pesar de disponer de servicios téc-


nicamente perfectos, fracasan en el momento de la pres-
tación sencillamente porque encargan su «entrega» a em-
102
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

pleados que no responden al «perfil» de actitudes y habi-


lidades requeridas para el tipo de servicio estructurado.

Para definir ese perfil se puede utilizar una matriz que cons-
tituye una re-elaboración de un esquema propuesto original-
mente por Bowen y Lawler III (Shan Management Review,
Primavera de 1992). En dicha matriz, en la primera columna, se
establecen las dimensiones básicas en las que se producirá la
prestación del servicio. De dichas dimensiones se derivan los
requerimientos muy específicos que plantea el tipo de personal
«ideal» para el servicio diseñado y para cada uno de esos re-
querimientos se definen, en función de las características del
servicio, sus situaciones extremas. Para determinar el tipo de
personal requerido se identifica, entre ambos extremos y en
una escala del 1 al 5, la posición que mejor responde a las ca-
racterísticas específicas del servicio que se ha integrado con an-
terioridad. En la Figura 3.12 mostramos una matriz para realizar
este análisis en la que hemos incluido los requerimientos bási-
cos. La misma puede ser ampliada o modificada por el lector
para incluir aspectos que sean muy propios de su empresa, del
sector en que opera y/o del tipo de servicios que se ofrece en el
mismo.
Esta matriz permite lograr una adecuación perfecta entre las
demandas que impone el servicio diseñado y las características,
habilidades y actitudes del personal que se ocupará de su entrega.
Como es lógico, esta evaluación debe completarse con los re-
querimientos mínimos exigidos por la empresa (a nivel general o
particular del área) en lo que respecta a formación, experiencia,
idiomas, etcétera.

9. INTERVENCIÓN DE LOS CLIENTES

Tal y como señalan Zeithaml y Bitner (Services Marketing,


The McGraw-Hill Company, Nueva York, 1996): «Un cierto

103
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.12. MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIÓN


DEL TIPO DE PERSONAL REQUERIDO
Situación Situación
Dimensión Escala
extrema A extrema B

1. Expectativas de Altas 12 3 4 5 Bajas,


los clientes sofisticadas normales

2. Enfoque de Diferenciado, 12 3 4 5 Bajo coste,


«producción» a la medida alto volumen,
del servicio de los clientes, servicios
individualizados estándares

3. Relaciones con A largo plazo, 12 3 4 5 A corto plazo,


los clientes enfoque enfoque
relacional transaccional

4. Tecnología Compleja, 12 3 4 5 Simple,


poco rutinaria rutinaria

5. Comportamiento Muy exigente, 12 3 4 5 Fácilmente


de los clientes de difícil predecibles,
predicción, muy pocas
muchas sorpresas
sorpresas

6. Nivel de Muy alto 12 3 4 5 Bajo


profesionalidad
exigido

7. Nivel de Muy alto 12 3 4 5 Bajo


maniobrabilidad
autónoma
exigido

104
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

nivel de participación de los clientes es inevitable en la entrega


de los servicios. Los servicios son acciones y desempeños que,
usualmente, se producen y consumen simultáneamente. En mu-
chas situaciones, los empleados, los clientes e, incluso, terceras
personas presentes en el entorno de la prestación, interactúan
de forma activa para generar el resultado final del servicio. De-
bido a que participan, los clientes son indispensables durante el
proceso de producción de las empresas de servicios y ellos pue-
den, de hecho, controlar o contribuir a sus propios niveles de sa-
tisfacción.»
Para estas dos autoras, los clientes pueden «ayudar» a su
propia insatisfacción de varias maneras:
• Los clientes desconocen el papel que deben desempeñar
durante la prestación.
• Los clientes saben lo que deben hacer, pero no están dis-
puestos o no son capaces de desempeñar su papel.
• A los clientes no se les recompensa cuando cumplen efi-
cazmente su papel en la prestación.
• Otros clientes interfieren.
• No existe suficiente coherencia entre los clientes que se-
leccionan el servicio y el propio servicio.

En todos estos casos, el resultado final puede ser poco satis-


factorio como resultado de la participación o no de los clientes en
la prestación. Sin embargo, y a pesar de esto:

¡CUIDADO!

• Muchas empresas fracasan en el momento de la pres-


tación porque al diseñar sus servicios no toman en con-
sideración la participación (activa e interactiva) de los
clientes.

105
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Y este es otro aspecto que debe ser previsto en el proceso de


diseño con varios objetivos, pero en especial, para:

• Prever el nivel de maniobrabilidad autónoma (empower-


ment) que se le dará a los empleados durante el proceso de
la prestación.

• Crear las condiciones que estimulen, faciliten y guíen la


participación de tal forma que ésta se realice en un entorno
caracterizado por condiciones que generen los más altos ni-
veles de satisfacción posible.

• Determinar y prever la necesidad de «educar» a los clientes


con el fin de que su co-participación en la «creación» del
servicio ayude a lograr un resultado final que asegure altos
niveles de satisfacción para ellos mismos.

Ahora bien, no todos los servicios implican un grado similar


de participación de los clientes, lo que quiere decir que también
variará el nivel de «aporte» que hacen los clientes al resultado fi-
nal. Así, Amy Hubbert, en su tesis doctoral presentada en la
Universidad de Arizona, EE.UU., 1995 (Customer Co-Creation
of Services Outcomes), plantea la existencia de tres niveles bási-
cos de participación: véase la Figura 3.13.

10. ADECUACIÓN AL TIPO DE SERVICIO

Finalmente, para completar el marco general de trabajo para


el diseño del servicio es necesario considerar los diferentes tipos
de servicios que existen con el fin de incorporar dentro del dise-
ño las características que le correspondan según esa tipología.
Para esos fines es necesario «clasificar» los servicios recurriendo
a los diferentes criterios de clasificación que existen. En la guía
de esta colección titulada NUEVOS INSTRUMENTOS DE
LA GESTIÓN EFICAZ presentamos y analizamos el «modelo

106
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.13. NIVELES DE PARTICIPACIÓN DE LOS


CLIENTES EN LA PRESTACIÓN

Nivel Características de la prestación

Bajo • Los servicios son estándares.


• Los servicios, para ser suministrados, no re-
quieren de una compra individual previa.
• El pago puede ser el único «aporte» de los
clientes.

Ejemplos: líneas aéreas, conciertos y espec-


táculos, moteles, restaurantes de comida rá-
pida.

Medio • Los clientes exigen un servicio prestado a la


medida de sus requerimientos.
• La prestación requiere un acto de compra indi-
vidual previo.
• Los «aportes» de los clientes (información, ma-
teriales) son necesarios para lograr el resultado
adecuado.

Ejemplos: corte de pelo, taxi, examen médico


anual, restaurantes de lujo.

Alto • La participación activa de los clientes guía la


individualización del servicio.
• Los servicios no se pueden generar sin el acto
de compra y la participación activa de los
clientes.
• El «aporte» de los clientes es obligatorio y
existe un alto nivel de co-creación (empresa-
cliente) del servicio.

Ejemplos: consejeros matrimoniales, servicios


de formación personalizados, consultores
de empresa, programas para la reducción del
peso.

107
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

multi-dimensional estratégico de los servicios» que, como seña-


lamos en esa ocasión, «tiene una relación directa con la capaci-
dad potencial de las empresas para estructurar servicios que res-
pondan con mayor precisión a las expectativas de los clientes.»
En esta ocasión nos limitaremos a señalar los criterios de clasi-
ficación que integran el modelo, con una breve explicación en
cada caso:

• Nivel de «tangibilidad»: los servicios se clasifican en


función de la importancia que atribuyen los clientes a los
elementos tangibles presentes en los mismos.

• Nivel de presencia exigida por los clientes: los servicios


se clasifican en función de si son de «alto contacto», de
«contacto medio» o de «bajo contacto» cliente-empresa.

• Tipo de relación empresa-cliente: los servicios se clasi-


fican en función de si generan relaciones «asociativas» o
«no formales» y, a su vez, si en ambos casos se trata de re-
laciones «continuadas» o «discrecionales».

• Nivel de implicación de los clientes: los servicios se cla-


sifican en función de si son de «alta implicación» o «baja
implicación».

• Relación de poder: los servicios se clasifican en función


de si la relación que existe entre la empresa y sus clientes
es «cliente dominante», «empresa dominante» o «situa-
ción equilibrada».

• Capacidad de adaptación del servicio al cliente: para


clasificar los servicios se toma en consideración la capaci-
dad real de las empresas para adaptar la prestación a las de-
mandas individuales de los clientes, considerando, ade-
más, la capacidad del personal para interpretar y responder
a esos requerimientos individuales.

108
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

• Situación de la oferta y la demanda: este criterio se re-


fiere a la fluctuación de la demanda (concentración o no en
«picos y valles») y la capacidad de respuesta de las em-
presas proveedoras.

Puede notarse que el diseño del servicio deberá ser diferente


dependiendo de en qué categoría se sitúa el servicio en cada
uno de los criterios antes señalados. Tal y como señalamos en la
guía que acabamos de citar: «Lo ideal es clasificar cada uno de
los servicios utilizando todos los criterios con el fin de obtener al
final un 'perfil estratégico integral' de cada servicio» y, en con-
secuencia, realizar un diseño que responda con eficacia a las
demandas y exigencias que plantea ese perfil: véase en la Figu-
ra 3.14 el ejemplo que también incluimos en la guía antes citada.
Se puede observar fácilmente que los hipotéticos servicio «A» y
«B» descritos en ese ejemplo requerirán diseños completamente
diferentes.

11. CONCLUSIÓN

En resumen, durante la Fase 2 del proceso de diseño (Es-


tructuración del servicio: el marco general de trabajo) se define y
describe el servicio, considerando todos sus elementos y carac-
terísticas, y se determina cuál va a ser, finalmente, el conjunto de
prestaciones y atributos que se incluirán como parte de la oferta
total prevista, siempre en función de las necesidades, deseos y
expectativas de los usuarios y clientes y de los beneficios que
debe aportar el nuevo servicio para satisfacer esas demandas.
Esta Fase 2 se compone de siete pasos progresivos y secuen-
ciales, en los que, fundamentalmente, se procura responder a
una serie de preguntas clave: véase la Figura 3.15.
Las respuestas a esas preguntas permiten pasar a la Fase 3 del
proceso: «la formalización del diseño», en la que todo lo anali-
zado y decidido en las fases anteriores se plasma en blanco y ne-
gro. Ese es el tema de la próxima sección.

109
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.14. PERFIL ESTRATÉGICO INTEGRAL:


EJEMPLO HIPOTÉTICO

Características Características
Criterios del servicio A del servicio B

Nivel de Alta importancia Baja importancia


«tangibilidad» de los elementos de los elementos
tangibles tangibles

Nivel de presencia Servicio de Servicio de


exigida por alto contacto contacto medio
los clientes

Tipo Relación asociativa Relación no formal


de relación continuada continuada
empresa-cliente

Nivel de implicación Personalizado Estandarizado


de los clientes

Relación de poder Cliente dominante Relación equilibrada

Capacidad
Posibilidad alta Posibilidad baja
de adaptación
y baja capacidad y alta capacidad
del servicio
de personal del personal
al cliente

Situación Fluctuación Fluctuación


de la oferta alta y baja baja y alta
y la demanda capacidad de capacidad de
respuesta respuesta

110
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

Figura 3.15. LAS PREGUNTAS CLAVE DE LA FASE 2

¿Cómo podemos definir, de


l. El concepto del servicio forma descriptiva y antici-
pada, cómo deberá ser fi-
nalmente el servicio?

2. El servicio básico ¿Qué es lo que básicamente


vienen a comprar los clien-
tes en la empresa? ¿Cuál es
su necesidad principal?

3. El sistema del servicio ¿Cómo se realizará la pres-


tación del servicio?

4. Diseño del encuentro ¿Cómo vamos convertir


del servicio cada contacto empresa-
cliente en procesos y micro-
procesos controlables?

5. Integración ¿Cuáles son todos los ele-


de la oferta total mentos y atributos que va-
mos a incorporar en nues-
tra oferta?

6. El rol del personal ¿Qué tipo de personas va-


mos a necesitar para lo-
grar una eficaz presta-
ción?

7. La intervención ¿De qué forma prevemos


de los clientes que van a intervenir los
clientes en la prestación?

8. Adecuación al tipo ¿Dentro de qué categorías


de servicio podemos clasificar el servi-
cio? ¿Qué exigencias espe-
cíficas plantean esas cate-
gorías?

111
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIÓN TERCERA

1. El marco general de trabajo que se elabora en la Fase 2 del


proceso de diseño («Estructuración del servicio») constitu-
ye el primer paso práctico en el proceso de diseño y, al
mismo tiempo, define las características operativas concre-
tas que tendrá el servicio final.

2. La Fase 2 del proceso de diseño incluye la realización de


siete pasos que se centran en los siguientes aspectos: (a) El
concepto del servicio, (b) El servicio básico, (c) El sistema
del servicio, (d) Diseño del encuentro del servicio, (e) Inte-
gración de la oferta total, (f) El rol del personal, (g) La
intervención de los clientes, (h) Adecuación al tipo de
servicio.

3. Todo servicio no es más que un proceso en el que intervie-


nen elementos tangibles e intangibles (sistemas, equipos,
elementos físicos y personas) que, como resultado de la
realización de una serie de pasos o etapas secuenciales,
conduce hasta la prestación final que se realiza «de cara» a
la clientela.

4. Los servicios deben ser concebidos como secuencia de pa-


sos físicos y concretos susceptibles de ser identificados,
descritos, medidos y evaluados con total precisión.

5. El concepto del servicio constituye una definición descrip-


tiva anticipada de cómo deberá ser el servicio una vez que

112
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

pase al proceso de prestación y debe incluir cuatro grandes


áreas: (a) Una descripción técnica preliminar, (b) Una des-
cripción de los beneficios que generará el servicio, (c) Una
previsión de las expectativas de los clientes, (d) Una previ-
sión de posicionamiento

6. El servicio básico representa «lo que compra» el cliente; es


el beneficio básico y directo que espera obtener el cliente
por medio del servicio; el conjunto de funciones primarias
que realiza el servicio.

7. El sistema del servicio se refiere a la forma cómo se «en-


trega» el servicio a los clientes o usuarios; es decir, al «en-
cuentro del servicio», a la prestación propiamente dicha
del servicio.

8. Es absolutamente necesario diferenciar entre el servicio bá-


sico y el sistema del servicio; si no existe una clara con-
ciencia de esa diferencia, se pueden diseñar servicios que
son perfectos desde el punto de vista técnico (eficientes,
bajos costes, ausencia de errores, etcétera), pero que son un
desastre desde el punto de vista de los clientes.

9. ¡CUIDADO!: entre muchos directivos existe una cierta con-


fusión en lo que se refiere a la diferenciación que, en sus
respectivas empresas, deben establecer entre el servicio bá-
sico y el sistema del servicio ya que creen que ambos cons-
tituyen una entidad única global.

10. En los servicios sólo se alcanzan altos niveles de satisfac-


ción de los clientes (objetivo del diseño) cuando el diseño

113
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

del servicio permite generar: (a) altos niveles de satisfacción


en la calidad interna; y (b) altos niveles de satisfacción en la
calidad externa.

11. ¡CUIDADO!: en demasiadas ocasiones se deja en manos de


los empleados que gestionen el contacto con los clientes
«como a ellos mejor les parezca», lo que implica que la
empresa pierde todo tipo de control sobre la calidad, las
características y la continuidad de la prestación.

12. Para lograr la eficaz integración de los servicios se dispone


de varios esquemas de análisis que permiten realizar de for-
ma organizada y lógica la «agregación y desagregación» de
los elementos que integrarán la oferta global: (a) El modelo
de los estratos concéntricos, (b) El modelo de las fases del
servicio de Lehtinen. (c) El modelo de los atributos, (d) El
modelo de Baudry. (e) El modelo del producto expandido.

13. En los servicios es fundamental lograr la implicación y pre-


ver la participación del personal debido a la alta intervención
del factor humano en la prestación de los servicios y en la
percepción de calidad que se hacen los usuarios y clientes.

14. ¡CUIDADO!: muchas empresas, a pesar de disponer de


servicios técnicamente perfectos, fracasan en el momento de
la prestación sencillamente porque encargan su «entrega»
a empleados que no responden al «perfil» de actitudes y ha-
bilidades requeridas para el tipo de servicio estructurado.

15. ¡CUIDADO!: muchas empresas fracasan en el momento


de la prestación porque al diseñar sus servicios no toman en

114
FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

consideración la participación (activa e interactiva) que tie-


nen los clientes en su «co-creación».

16. Para completar el marco general de trabajo para el diseño


del servicio se deben considerar los diferentes tipos de ser-
vicios que existen con el fin de incorporar dentro del diseño
las características que le correspondan según esa tipología;
es necesario, en consecuencia, «clasificar» los servicios uti-
lizando el «modelo multi-dimensional estratégico de los
servicios».

115
Sección CUARTA

FASE 3 DEL DISEÑO:


FORMALIZACION DEL DISEÑO

• Introducción
• ¿En qué consiste la
formalización del servicio?
• Los planos del servicio
— Utilidad y aplicaciones
— Componentes de los planos
del servicio
— Proceso de elaboración
• Las líneas de interacción y
visibilidad
• Relaciones clientes-proveedores
internos
• Establecimiento de los
estándares
— El concepto general
— Ejemplos
— Resumen
• Los procedimientos
• Los elementos físicos o
tangibles
• Los factores operativos
• Los controles
— Controles administrativos
internos
— Controles operativos
— Controles de la prestación
• Conclusión
FASE 3 DEL DISEÑO:
FORMALIZACIÓN DEL DISEÑO

1. INTRODUCCIÓN

La sección anterior la cerramos señalando que «todo lo ana-


lizado y decidido en las fases anteriores» debe plasmarse en
blanco y negro; es decir, es necesario «documentar» todas las
decisiones tomadas en el proceso con el fin de convertirlas en
guías de trabajo práctico para su implantación. A esta última
fase de formalización es que muchos autores se refieren especí-
fica y exclusivamente como «diseño del servicio». Pero el in-
conveniente que plantea esta conceptualización es que a esta úl-
tima fase no se puede llegar si no se han cubierto los pasos
previstos en las Fases 1 y 2. Pasar de «cero» a la fase de forma-
lización constituye un salto al vacío muy peligroso. En reali-
dad, las tres fases forman un todo único, secuencial, integral e in-
divisible. Por esa razón, siempre nos hemos referido al «proceso
de diseño» y no al «diseño» a secas.

2. ¿EN QUÉ CONSISTE LA FORMALIZACIÓN


DEL DISEÑO?

De acuerdo con A. C. Rosander (The Quest for Quality in


Services, Quality Press, American Society for Quality Control),
la formalización del diseño consiste en un «plan detallado que
muestra las secuencias, conexiones y relaciones» que se produ-
cen durante la creación y prestación de un servicio. Más adelan-
te señala que:

119
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACIÓN DEL DISEÑO

CONCEPTO BÁSICO

• La formalización incluye definir y plasmar aspectos como


«estructuras, relaciones, operaciones, componentes, co-
nexiones, deberes, tareas, normas, secuencias, relaciones
temporales, relaciones espaciales y lugares donde se pro-
duce el contacto con los clientes.»

En la práctica, la eficaz formalización del diseño debe prever,


por lo menos, los siguientes elementos:
• Planos del servicio o gráficos de movimiento, también
conocidos como «diagramas de flujos» del servicio.
• Clara identificación de las «líneas de visibilidad».
• Señalamiento de las relaciones clientes-proveedores
internos.
• Establecimiento de estándares.
• Redacción de los procedimientos.
• Identificación de los elementos físicos o tangibles del
servicio.
• Señalamiento de los factores operativos.
• Establecimiento de los controles.

Este conjunto de elementos permiten convertir una activi-


dad intangible en una realidad tangible que puede ser medida,
evaluada, planificada y controlada con el fin de garantizar los
más altos niveles posible de satisfacción de los clientes.
Rosander también señala las ventajas que aporta la formali-
zación del diseño: véase la Figura 4.1. Pero, también podemos
plantear la formalización en sentido contrario y preguntarnos:

• ¿Qué puede suceder si el diseño no se formaliza co-


rrecta y adecuadamente?

120
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.1. VENTAJAS DE LA FORMALIZACION


DEL DISEÑO, según Rosander

1 Permite elaborar una estructura formal operativa en la que


se indican las funciones y componentes principales del ser-
vicio (no se dejan a la improvisación los aspectos clave del
servicio).

2 Permite planificar por anticipado la prestación con el fin


de alcanzar los más altos niveles posible de satisfacción de
los clientes o segmentos de clientes objetivo.

3 Muestra claramente la relación que existe entre los dife-


rentes elementos que integran el servicio.

4 Permiten identificar con mayor facilidad los puntos clave en


los que se puede mejorar la percepción de calidad de los ser-
vicios.

5 Muestra de qué forma están interrelacionadas e interconec-


tadas las tareas y operaciones que se deben realizar para
lograr la creación, prestación y entrega del servicio.

6 Permiten identificar con mayor facilidad los puntos y los lu-


gares en los que se produce el «encuentro del servicio»; es
decir, el contacto y la entrega a los clientes.

A este respecto, para Zeithaml y Bitner (antes citadas), la au-


sencia de formalización lleva consigo cuatro grandes tipos de
riesgos (véase la Figura 4.2), relacionados con la mayor o menor
posibilidad de comunicar e instruir eficazmente sobre la presta-
ción del servicio. La materialización de esos riesgos puede con-
vertir en totalmente inútiles las instrucciones que se dan exclu-

121
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.2. RIESGOS QUE IMPLICA LA AUSENCIA


DE FORMALIZACION DEL DISEÑO,
según Zeithaml y Bitner

Riesgo de excesiva El simple hecho de describir con palabras un


simplificación servicio muy complejo no es suficiente; es im-
posible describir todos los detalles y tareas,
muchos de los cuales pueden ser críticos.

Riesgo de que Al describir verbalmente los servicios las per-


la descripción sea sonas tienden a omitir tareas, detalles y/o ele-
incompleta mentos con los que no están debidamente fa-
miliarizados.

Riesgo La descripción verbal que hace una persona


de subjetividad de un servicio necesariamente estará influida
por sus experiencias, su nivel de conocimiento
del servicio y sus actitudes personales (e, in-
cluso, por los «vicios» que haya creado en el
trabajo).

Riesgo de malas Las personas no siempre asignan el mismo sig-


interpretaciones nificado a las mismas palabras (por ejemplo,
«actitud flexible», «rapidez», «cortesía», y si-
milares).

sivamente de forma verbal, por ejemplo, a un nuevo empleado.


Para evitar esos riesgos, esas dos autoras afirman que para lograr
altos niveles en su prestación es imperativo que la descripción de
los servicios sea:

• Objetiva, no subjetiva.
• Precisa, no vaga.
• Orientada a los hechos, no a las opiniones.
• Metódica y práctica, no teórica.

122
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Esto sólo se logra mediante la correcta y debida formaliza-


ción del diseño. Esta sección la dedicaremos a analizar cada uno
de los elementos que integran dicha formalización (señalados
antes), para lo que comenzaremos con:

3. LOS PLANOS DEL SERVICIO

En la guía de esta colección antes citada (LA FÓRMULA


DEL SERVICIO EXCELENTE), tratamos, bajo el título de
Los diagramas de flujo, los conceptos básicos en los que se sus-
tenta la idea central y práctica de los planos del servicio e in-
cluimos ejemplos y modelos de los mismos. En esa guía señala-
mos que:

CONCEPTO BÁSICO

• Los planos del servicio constituyen una descomposición


gráfica de los pasos lógicos y secuenciales que se deben
realizar como parte del proceso de creación, prestación y
entrega de un servicio.

3.1. Utilidad y aplicaciones

La descomposición del servicio en sus pasos secuenciales


facilita su visualización integral, permitiendo así tener una visión
global de todo el proceso y las interrelaciones que se producen en
él. Pero, además, permite identificar una serie de situaciones es-
pecíficas e importante para lograr, en verdad, una prestación final
que potencie la satisfacción de los clientes: véase la Figura 4.3
que constituye un resumen de la incluida, con el número 6.5, en
la antes citada guía. Además de esas aplicaciones, para Rosander
los planos del servicio se pueden utilizar para:

123
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.3. UTILIDAD DE LOS PLANOS DEL SERVICIO

1 Permiten identificar con mayor facilidad las relaciones pro-


veedores-clientes internos que se crean en el proceso de
creación y prestación.

2 Permiten detectar con mayor facilidad las «zonas críticas»


(zonas de peligro o zonas de alto riesgo); es decir, los pasos
del proceso que pueden constituir «puntos» en los que exis-
te una posibilidad mayor de que se cometan errores.

3 Permiten determinar con mayor facilidad dónde se sitúan las


«líneas de visibilidad» de los procesos.

4 Permiten identificar con mayor precisión los «agujeros ne-


gros» del proceso; es decir, los pasos del proceso que im-
pliquen pérdida de tiempo, trabajo y/o recursos (por dupli-
cación de tareas, por ejemplo).

5 Permiten establecer con mayor facilidad los estándares que


deben alcanzarse en el proceso total y/o en sus fases inter-
medias.

• Aislar las áreas que son críticas para la calidad final del
servicio.
• Localizar dónde pueden producirse los mayores proble-
mas (por ejemplo, zonas de contactos múltiples e intensos
con la clientela).
• Aislar las características y atributos específicos de calidad
según son percibidos por los clientes.
• Determinar las causas de los problemas.
• Buscar, encontrar y aplicar con mayor precisión soluciones
y medidas correctoras a los problemas detectados.
• Determinar el tipo de personas que se debe contratar.

124
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

• Asignar las tareas a las diferentes personas que intervienen


en el proceso.
• Potenciar la calidad general del proceso o de algunas de sus
áreas o pasos intermedios.

3.2. Componentes de los planos del servicio

Siguiendo, de nuevo, los planteamientos de Zeithaml y Bit-


ner, en todo plano del servicio se pueden identificar cuatro gran-
des niveles de áreas de actividad, que señalaremos comenzando
por el que es el más crítico:

• Nivel 1: puntos de interrelación con los clientes: se re-


fieren a los «pasos, elecciones, actividades e interaccio-
nes que realiza al cliente durante el proceso de compra,
consumo y evaluación del servicio».

• Nivel 2: actividades que realiza el personal de contacto


con la clientela (PCC), que incluye las actividades que,
como contrapartida a las demandas de los clientes, ejecuta
el personal que establece contacto «cara a cara» con la
clientela (Zeithaml y Bitner las denominan «actividades
en el escenario»).

• Nivel 3: actividades «entre bambalinas»: incluyen las


actividades que realiza el PCC como preparación para la
interacción con los clientes (no existe contacto inmediato
con la clientela).
• Nivel 4: procesos de apoyo: se refiere a «los servicios in-
ternos, pasos e interacciones que se producen como apoyo
a los empleados que entregan el servicio a los clientes» (en
este nivel trabaja el personal de apoyo o PDA.
Véase en la Figura 4.4 el modelo que proponen las dos auto-
ras citadas y que hemos modificado ligeramente para una mejor

125
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.4. MODELO DE LOS NIVELES DE ACTIVIDAD


QUE SE INCLUYEN EN UN PLANO
DEL SERVICIO, según Zeithaml y Bitner

126
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

comprensión. Dado que se trata de un modelo, constituye una re-


presentación resumida y simbólica; en la práctica, los planos de
cualquier servicio son mucho más complejos.
La idea básica es que:

• Mediante el plano del servicio se logre una representa-


ción gráfica secuencial de las actividades y tareas que se
deben realizar para lograr la prestación del servicio y
de los vínculos que existen entre las distintas áreas y
personas que intervienen en el proceso.

El objetivo final es el de obtener, como señalamos antes,


una visualización integral del proceso de creación, prestación y
entrega del servicio. Para completar el plano, usualmente se in-
cluye un señalamiento preciso a los elementos físicos o «evi-
dencias tangibles» que intervienen en la prestación.

3.3. Proceso de elaboración

Como es lógico, la elaboración de un plano del servicio im-


plica la realización de un proceso de diseño físico, cuyos pasos
veremos a continuación. Pero antes de ello debemos hacer varias
recomendaciones generales:

• Trabaje primero en la elaboración de un plano simpli-


ficado de todo el proceso: no se preocupe inicialmente por
incluir todos los detalles y matices del servicio (eso vendrá
luego); este paso inicial representaría el plano del «con-
cepto del servicio».

• Luego proceda a desglosar el plano simplificado ante-


rior incluyendo todas las tareas, vínculos e interrelaciones
y elementos físicos que intervienen en la prestación, hasta
completar el plano con todos sus detalles.

127
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

• Finalmente, si es el caso, elabore planos para cada una


de las versiones del servicio: por ejemplo, un plano gene-
ral para el servicio de una línea aérea y planos sectoriales
para las diferentes clases que existen en vuelo: turista, eje-
cutivo, primera, etcétera.

• Se recomienda que los planos del servicio se elaboren en


equipo: de esta forma no sólo se tendrá el punto de vista de
varias personas, sino que se reducen las posibilidades de
que se olviden, descuiden o no se le asigne la debida im-
portancia a determinadas tareas o pasos.

• Es conveniente utilizar símbolos acordados por el equi-


po de trabajo; se puede recurrir a símbolos similares a los
que se utilizan en los diagramas de los programas de orde-
nador (por ejemplo, para indicar los pasos en los que se
debe tomar una decisión); pero, además, es conveniente
añadir símbolos para destacar los puntos en que existen
«zonas críticas», «agujeros negros», etcétera.

Para realizar el proceso completo, se recomienda seguir la


secuencia de pasos que mostramos en la Figura 4.5. En dicha se-
cuencia, uno de los puntos clave radica en la elaboración de
las «listas de actividades», ya que ésta constituye la verdadera
«desagregación» del servicio en todos las tareas y pasos que lo
integran. Cualquier fallo u olvido en esa lista invalidará por
completo el proceso posterior. Incluso, aunque no es lo reco-
mendable, algunas empresas se limitan a la elaboración de estas
listas y a partir de ellas realizan toda la planificación posterior
del servicio.
Véase, en la Figura 4.6, el ejemplo que propone Rosander de
la lista de actividades de un restaurante. Nótese que esa lista
sólo se refiere a las actividades que se realizan en la línea de in-
teracción y línea de visibilidad dentro del restaurante. Listas si-
milares deberán hacerse para la cocina, el aparcamiento, y cual-
quier otro servicio que ofrezca el restaurante.

128
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.5. SECUENCIA PARA LA ELABORACIÓN


DE UN PLANO DEL SERVICIO

Paso l Identifique el servicio, actual o nuevo, para el que se


va a realizar el plano.

Paso 2 Desglose el servicio en todas sus tareas elaborando


una «lista de actividades» inicial.

Paso 3 Distribuya las actividades en un plano comenzando


siempre desde el punto de vista de los clientes.

Paso 4 Señale la «línea de interacción» y la «línea de visibi-


lidad».

Paso 5 Establezca, mediante líneas, los vínculos y relaciones


que existen entre las tareas y actividades comenzando
con las que se producen en la «línea de interacción».

Paso 6 Luego, una con líneas las actividades de interacción


con las tareas y actividades que se producen en la «lí-
nea de visibilidad».

Paso 7 Señale la «línea de interacción interna» y establezca el


vínculo entre las tareas que se realizan en la misma
con las de la «línea de visibilidad».

Paso 8 Incluya, donde correspondan, la indicación de los ele-


mentos físicos que intervienen en la prestación del
servicio.

4. LAS LÍNEAS DE INTERACCIÓN Y VISIBILIDAD

Como hemos visto, en la elaboración de los planos del servi-


cio es importante señalar claramente las líneas de interacción y
las líneas de visibilidad. La importancia de estos señalamientos
radica en que:

129
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.6. LISTA DE ACTIVIDADES DE UN


RESTAURANTE, según Rosander

• Primero: por «delante» de esas líneas es que se produ-


cen los contactos directos con la clientela (los encuen-
tros del servicio, los «momentos de la verdad»), que es
un factor que debe tomarse en especial consideración
para lograr la satisfacción de los clientes.

130
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

• Segundo: en la práctica y físicamente, constituye la


zona que queda a la vista de los clientes; es la «zona de
visibilidad» que determina la imagen que se hacen los
clientes de toda la empresa.

Véase en la Figura 4.7 un ejemplo hipotético, que sigue el


modelo presentado en la Figura 4.4. Para enfatizar la idea, un
ejemplo muy sencillo: en la cocina de un restaurante puede haber
suciedad en el suelo, basura y desperdicios acumulados en un
rincón, cocineros manchados de sangre, etcétera, y no pasa nada.
¿Pero cuál sería la reacción de los clientes si se encuentran con el
mismo panorama en el comedor?
Un plano del servicio bien diseñado debe indicar con total
claridad:

• La zona de visibilidad que queda expuesta a la mirada de


los clientes.
• Los puntos de contacto e interacción con la clientela.
• El número de contactos que se producen durante la pres-
tación.
• Los contactos que son clave (los «encuentros críticos»)
para la satisfacción de los clientes.
• Los contactos que pueden generar problemas especiales.

Estos señalamientos pueden ser utilizados luego, por ejemplo,


para establecer los estándares que se deberán aplicar en cada
uno de esos contactos, identificar los puntos en los que se gene-
ran mayores quejas de los clientes, etcétera.

5. RELACIONES CLIENTES-PROVEEDORES
INTERNOS

Tal y como hemos señalado, todo servicio es un proceso


constituido por una secuencia de pasos, tareas, etcétera, median-
te cuya ejecución «acumulada» se logra el resultado final; es

131
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.7. LÍNEA DE INTERACCIÓN Y LÍNEA


DE VISIBILIDAD

decir, la prestación al cliente. Ahora bien, como es lógico, esos


distintos pasos pueden ser ejecutados por diferentes empleados.
Desde este punto de vista:

• La prestación de un servicio puede ser concebida como


una cadena de tareas en la que cada uno de los emplea-
dos que intervienen en ella reciben determinados «in-
puts», los procesan y los pasan, en forma de «outputs»,

132
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

al empleado que está situado en el eslabón siguiente de


la cadena.

En este símil, los inputs o «insumos» pueden ser elementos


materiales que se reciben de un proveedor externo; una fase de
un proceso administrativo que debe ser continuado por otro em-
pleado; documentos y formas recibidos de los clientes para ser
procesados internamente; el resultado de los pasos anteriores de
un proceso previo; etcétera. Los outputs o «productos» pueden
ser cualquiera de los elementos anteriores que se entregan al
empleado siguiente en la cadena o el servicio final que se entre-
ga a los usuarios o clientes.
De esta conceptualización de los servicios surgen los con-
ceptos de «proveedores» internos y «clientes» internos. Es decir,
la cadena de acciones (recibir-procesar-pasar) que se crea entre
«proveedores» que suministran outputs y «clientes» que reci-
ben inputs que actúan dentro de la empresa: véase la Figura 4.8.
La visualización de los servicios como procesos o «cadenas
de tareas» implica que para que sean realmente eficaces su ges-
tión deba sustentarse en varias ideas clave, que resumimos en la
Figura 4.9.
Pero, además, la concepción de la «cadena» permite respon-
der a una pregunta que es clave para lograr altos niveles de sa-
tisfacción entre los clientes externos:

• En un servicio en cuya «cadena» de creación-prestación


intervienen varios empleados que pueden pertenecer,
incluso, a diferentes áreas operativas de la empresa,
¿quién es el responsable de la calidad del servicio que se
entregará finalmente a los clientes externos?

Por ejemplo, en un resort turístico, en cuya oferta total inter-


vienen diferentes áreas o departamentos de la organización (re-
cepción, contabilidad, cocina, limpieza, aparcamientos, pisci-
nas, comedores, bares y salas de fiesta, casinos, gimnasios,
canchas deportivas, etcétera), si cada uno de los integrantes de la

133
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.8. LOS SERVICIOS COMO CADENAS


DE TAREAS

cadena no es totalmente consciente de la responsabilidad que


tienen respecto al servicio final, éste puede salir perjudicado.
Esta es otra de las ventajas que ofrecen los planos del servicio:

134
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.9. IDEAS CLAVE PARA LA GESTIÓN


DE LAS «CADENAS DE CREACIÓN-
PRESTACIÓN» DE LOS SERVICIOS

• Primera idea: el resultado final que se obtendrá con un pro-


ceso dependerá, necesariamente, de la eficacia y eficiencia con
que se realicen las tareas que componen dicho proceso.

• Segunda idea: la fortaleza total de una cadena está determi-


nada por la resistencia de su eslabón más débil; si en una cade-
na hecha de eslabones de acero se inserta un eslabón de plásti-
co, la resistencia total de la cadena será la del eslabón de
plástico, no la de los eslabones de acero.

• Tercera idea: la eficacia y eficiencia del resultado final de


un proceso estarán determinadas por el nivel de eficacia y efi-
ciencia de su «eslabón más débil».

• Cuarta idea: el trabajo que realiza cada miembro del personal


de la cadena constituye la «materia prima» con la que trabajará
el empleado que le sigue en la cadena; si la materia prima reci-
bida es deficiente, el siguiente empleado no podrá realizar efi-
caz y eficientemente su tarea y, en consecuencia, resultará per-
judicado el resultado final del proceso.

• Permiten que cada uno de los empleados que interviene


en la cadena visualice y comprenda su papel como par-
te del proceso total y la responsabilidad que le corres-
ponde respecto al output final que se entrega a los clien-
tes externos.

Esta visualización es especialmente importante cuando el


servicio debe «atravesar» diferentes áreas de la empresa, ya que
todos los estudios realizados al respecto coinciden en una con-
clusión:

135
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

¡CUIDADO!

• La mayoría de los errores operativos que afectan nega-


tivamente la calidad del resultado final se producen en
los puntos en los que se crea una interrelación entre
dos áreas operativas.

En la guía de esta colección titulada NUEVOS INSTRU-


MENTOS DE LA GESTIÓN EFICAZ se analiza con más
amplitud la figura del «cliente interno».

6. ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES

En la guía LA FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELEN-


TE tratamos ampliamente el concepto de estándares, su signifi-
cado, sus aplicaciones, las características que aseguran su efica-
cia y los métodos que se siguen para su establecimiento. En esta
ocasión vamos a ampliar los conceptos expuestos en dicha guía.
Para comenzar veamos:

6.1. El concepto general

De acuerdo con la definición de Serraf, un estándar es:


• «Un valor de referencia, medida o relación que se emplea
para servir de modelo o patrón de control. El estándar se esta-
blece previa selección de los procedimientos o resultados con-
siderados correctos y de las características más satisfactorias.»
En consecuencia, los estándares aportan a los niveles de de-
cisión de la empresa y a los miembros del personal un medio co-
mún y objetivo de evaluar los progresos que están haciendo hacia
la consecución de una meta determinada.

136
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

• En otras palabras, se crea una «medida común» para


evaluar los comportamientos, progresos y desviaciones.

El establecimiento de estándares que reflejen las expectativas


de calidad de la organización constituye la única forma que tienen
las empresas para controlar la calidad de sus productos y servicios
sin necesidad de tener que supervisar y controlar individualmen-
te, una por una, a todas las personas que trabajan en la empresa y
a cada una de las actividades que estos realizan es mediante.
Los estándares son los baremos o parámetros que se estable-
cen como puntos de referencia para evaluar:

• Los resultados finales (productos terminados).


• Los resultados parciales obtenidos en las distintas fases
del proceso de producción.
• El tiempo que se invierte en la realización de las tareas que
integran el proceso.
• Los insumos que intervienen en la producción (materias
primas, materiales, empaquetado, energía, etcétera) y sus
costes.

Los estándares cumplen una triple función: véase la Figu-


ra 4.10. Como resultado de ellas, los estándares guían el esfuer-
zo de todo el personal hacia el logro de los niveles de calidad que
pretende alcanzar la empresa.
Pero:

¡CUIDADO!

• Cuando en una empresa no existen estándares claros y


concretos, se deja en manos del personal la decisión dia-
ria y cotidiana sobre cuál debe ser la calidad final que
tendrán los productos y/o servicios de la organización.

137
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.10. FUNCIONES QUE CUMPLEN


LOS ESTÁNDARES

Primero Definen, con base en las expectativas de los consumi-


dores y clientes, las nietas de calidad que debe alcan-
zar la empresa.

Segundo Sirven para medir los niveles de calidad que se al-


canzan en realidad en la empresa.

Tercero Indican al personal cuáles son, de acuerdo con los cri-


terios de la empresa, las características concretas que
deben poseer los productos o servicios para que sean
considerados de calidad.

En este sentido, los estándares funcionan como «camisas de


fuerza» que, al actuar como medidas de control de la calidad, le
dicen al personal qué es lo que se pretende lograr y cuáles deben
ser las características de su trabajo.

6.2. Ejemplos

En el sector de los productos tangibles (que fue donde co-


menzaron a aplicarse), se pueden fijar estándares para, por
ejemplo:

• El diámetro de una pieza.


• El peso de los ingredientes que intervienen en una fór-
mula.
• El color exacto que debe tener el producto terminado.
• Número de veces que debe ser inspeccionado el producto
en el proceso de producción.
• La tasa de defectos admisibles.

138
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

• El coste máximo permitido de los insumos.


• Niveles de stocks de repuestos.
• Niveles mínimos de stocks de materias primas, productos
en proceso, productos terminados, etcétera.
• Etcétera.

CONCEPTO BÁSICO

• La misma lógica se aplica al proceso de creación, presta-


ción y entrega de los servicios.

En la guía antes citada incluimos algunos ejemplos de están-


dares reales que se aplican en diferentes empresas. Para el caso
que nos ocupa, si tomamos la «lista de actividades» que utiliza-
mos como ejemplo en la Figura 4.6, en un restaurante se podrían
elaborar y establecer estándares como los que mostramos en la
Figura 4.11 (sólo incluimos unos pocos como ejemplo).

6.3. Resumen

En conclusión, en los ejemplos puede notarse que lo que se


pretende es «guiar el esfuerzo de todo el personal hacia el logro
de los niveles de calidad que pretende alcanzar la empresa», tal y
como señalamos antes, evitando que cada empleado decida in-
dividualmente cómo debe actuar en el momento de la prestación.

7. LOS PROCEDIMIENTOS

Además de las listas de actividades, los planos del servicio y


los estándares, es necesario describir por escrito los procesos
que se deben seguir para la prestación de los servicios.

139
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.11. EJEMPLOS DE ESTÁNDARES


EN UN RESTAURANTE

Recepción de los clientes

• Ningún cliente esperará más de 15 segundos en la puerta sin que


un miembro del personal se le acerque sonriendo y le salude.
• Si es un cliente habitual, deberá saludarse utilizando su apellido
(señor/a _____________) o nombre completo (nunca sólo su nom-
bre).
• Si es invierno, se le ayudará a quitarse el abrigo, se le recogerá el
paraguas, etcétera.
• En todos los casos, quien recibe al cliente lo acompañará a su
mesa aunque no le corresponda esa zona de servicio (los clientes
NUNCA deberán llegar solos a sus mesas).
• Y otros similares.

Pago de la cuenta

• La cuenta se entregará en un plazo no mayor de dos minutos des-


pués que el cliente la haya pedido.
• Al entregar la cuenta, el camarero deberá preguntar si todo ha es-
tado bien, si les ha gustado la comida, si tienen alguna sugerencia.
• Si un cliente decide revisar la cuenta, el camarero se alejará dis-
cretamente de la mesa.
• Y otros similares.

Dar servicio en las mesas

• Mientras el cliente consume su pedido, el camarero que atiende la


mesa deberá acercarse, por lo menos, a intervalos de diez minutos
para preguntar si todo está bien, si necesita algo más, si tiene al-
guna sugerencia, etcétera.

140
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

CONCEPTO BÁSICO

• Los procedimientos constituyen la descripción formal de la


manera como deben ser realizadas las tareas que compo-
nen un proceso y la secuencia que debe seguirse.

Esta misma idea se aplica a los servicios que, como hemos


señalados, no son más que procesos. En los procedimientos se
deben incluir:
• Las «normas» de la empresa que se deben cumplir.
• Los controles que se implantarán para asegurar la correc-
ción de los procesos.
• Las autorizaciones que se deben obtener.
• Las actividades que están prohibidas.
• Los materiales obligatorios que deben utilizarse (por ejem-
plo, formas, cuestionarios).
• Los estándares que deben cumplirse.
En algunas empresas a los procedimientos se les denomina
«reglamentos». Un conjunto de procedimientos integran los de-
nominados «manuales operativos». Por ejemplo, los oficiales a
cargo de un vuelo deben cumplir un procedimiento de verifica-
ción muy estricto antes del despegue.

¡CUIDADO!

• Los procedimientos, al igual que los estándares, deben


ser revisados periódicamente para que respondan con
precisión a las exigencias y demandas del mercado (y
no sólo a las necesidades administrativas y de control de
la empresa).

141
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Nótese que los procedimientos tienden a convertir las tareas


en rutinas. Ahora bien, las rutinas son válidas y útiles siempre y
cuando las condiciones que las hicieron surgir se mantengan sin
alteración; si esas condiciones cambian, las rutinas se convierten
en «procesos vacíos» e inútiles; es decir, en algo obsoleto.

8. LOS ELEMENTOS FÍSICOS O TANGIBLES

Para Zeithaml y Bitner, la importancia de los elementos físi-


cos o tangibles del servicio radica en que:

• «Debido a que los servicios son intangibles, con frecuen-


cia, los clientes utilizan las pistas tangibles o evidencias
físicas que forman parte de la prestación para evaluar el
servicio antes de su compra o para establecer sus niveles
de satisfacción con el servicio durante y después del con-
sumo.»

Para estas autoras existen tres grandes grupos de evidencias


físicas del servicio:

• El entorno externo del servicio: diseño y apariencia ex-


terior de la empresa, señalización, aparcamiento, paisaje
exterior, exposiciones y exhibiciones, barrio donde se lo-
caliza la empresa, y similares.

• El entorno interno del servicio: diseño interior de la em-


presa, señalización, instalaciones, equipos, distribución de
los elementos, aire acondicionado y calefacción, organiza-
ción visual de los materiales, y similares.

• Los materiales tangibles del servicio: tarjetas de crédito o


para cajeros automáticos, facturas, albaranes, contratos,
folletos promocionales, cartas, tarjetas de visita, estados
de cuenta, y similares.

142
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Los elementos físicos o tangibles pueden constituir un factor


determinante para la satisfacción de los clientes. Algunos ejem-
plos reales.

• Una organización de consultores de inversión, con el fin de


ahorrar decidió utilizar sobres más baratos; el resultado
fue que los informes «confidenciales» les llegaban abiertos
a sus clientes.
• Un banco decidió cambiar el color de sus libretas de ahorro
e inadvertidamente eligió un color similar al de un compe-
tidor; los clientes que tenían cuenta en ambos bancos co-
menzaron a cerrar sus cuentas para no confundirse; incluso,
algunos clientes protestaron sencillamente porque el nuevo
color no les gustaba.
• En un vuelo trasatlántico, el diseño de los asientos y la
bandeja retráctil para las comidas se convierten en factores
determinantes para la satisfacción de los clientes.
• En un hospital es tan importante el servicio recibido del
personal como la apariencia física de los equipos y utensi-
lios que se utilizan para atender a los pacientes (las clínicas
y hospitales modernos han aprendido mucho de los hoteles
sobre la gestión de las evidencias físicas).

Lo anterior quiere decir que al diseñar el servicio es necesario


prever y planificar todos los elementos físicos que intervendrán,
de forma directa o indirecta, en la prestación y coordinarlos ade-
cuadamente con los otros elementos intangibles del servicio.
Como es lógico:

• Deberá prestársele especial atención a los elementos fí-


sicos presentes en las zonas de interacción y visibilidad.

9. LOS FACTORES OPERATIVOS

En los servicios es imprescindible alcanzar un alto nivel de


coordinación y coherencia entre los recursos humanos que inter-

143
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

vienen en la creación-prestación y los demás factores operativos:


equipos, procesos, instalaciones, sistemas, etcétera. A este res-
pecto, los problemas que se presentan con mayor frecuencia son:

• Desajuste entre los empleados y las funciones: el perso-


nal no posee las habilidades necesarias para operar efi-
cientemente todos los factores operativos.
• Desajuste entre los empleados y la tecnología: los ins-
trumentos asignados por la empresa no son los adecuados
para realizar una prestación plenamente satisfactoria para
los clientes (por ejemplo, programas informáticos diseña-
dos sólo para satisfacer las necesidades de la empresa... ¡o
del departamento de cómputos!).

Como es lógico, el diseño inicial debe prever cuáles podrían


ser los puntos de conflicto con el fin de que se tomen las medidas
correctoras apropiadas.

10. LOS CONTROLES

Finalmente, antes de dar por concluido el diseño del servicio,


es necesario incorporar los controles que van a garantizar la co-
rrección, eficacia y eficiencia de su prestación. Usualmente se es-
tablecen tres tipos de controles:

10.1. Controles administrativos internos

Entre éstos se incluyen todos aquellos aspectos que se deri-


van de las políticas de la empresa:

• Las normas obligatorias que es necesario cumplir.


• Las autorizaciones que se deben obtener.
• Los límites de aprobación.
• Las prohibiciones.

144
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

• Las revisiones que deben realizarse.


• El número de firmas requerido para una aprobación.
• Las personas responsables.
• Y similares.

A este respecto, es necesario prestar especial atención a un


asunto: en muchas empresas éste es el único tipo de control que
se establece y en muchos casos tienden a recargarlos y, en con-
secuencia, se convierten en un impedimento al logro de altos
niveles de satisfacción en el momento de la prestación.
Las recomendaciones básicas a este respecto son: en primer
lugar, reduzca al máximo los controles administrativos internos
(esto se logra con un correcto establecimiento de estándares y
una buena dosis de empowermenf) y, en segundo lugar:

• Incorpore los controles al final del diseño.

En muchas organizaciones de servicio en el momento del


diseño se tiende a pensar más en los controles que en la presta-
ción. En consecuencia, desde el momento de su concepción ini-
cial los servicios «nacen» sobrecargados de controles. También
en este caso se puede aplicar el concepto básico que vimos al re-
ferirnos a las prioridades de la gestión (Figura 2.6) y afirmar, pa-
rafraseando a Mike Wright, que la secuencia correcta es:

• «Ponga siempre los intereses de los clientes en primer


lugar.
• Diseñe los servicios tal y como ellos los desean.
• Finalmente, establezca los controles que le permitan
gestionar la empresa con eficiencia.»

10.2. Controles operativos

Los controles operativos se establecen con el fin de alcanzar


altos niveles en la «calidad interna» o técnica de los servicios.
Por ejemplo, controles, «chequeos» y revisiones para detectar los

145
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

errores cometidos por un cajero; las veces que es necesario re-


petir un documento por errores mecanográficos; las veces que se
equivoca el ordenador; los errores cometidos en la comprensión
de los estándares operativos internos, etcétera.
Para estos fines se recurre y aplican los conceptos clásicos
sobre la calidad y los métodos de medición de las desviaciones
(por ejemplo, la familia de los ISO). En especial, se recurre a mé-
todos estadísticos, selección de muestras, análisis de desviacio-
nes, etcétera, cuyo análisis escapa al objetivo de esta guía. (Exis-
ten suficientes textos sobre la implantación y aplicación de este
tipo de control de la calidad referidos al sector servicio.)

10.3. Controles de la prestación

Tan importantes como los anteriores son los controles que se


aplican para verificar la «calidad externa»; es decir, la prestación
en sí. Estos se agrupan en dos grandes áreas:

Los índices de la calidad percibida: que tienen como pro-


pósito medir, de forma dinámica y continuada, de qué forma
perciben los servicios los clientes y sus motivos de satisfacción e
insatisfacción. Para estos fines, las técnicas de investigación de
marketing ofrecen muchos y muy variados métodos, pero todos
ellos se basan en una idea central:

• Preguntarle a los clientes, ya que ésta es la única forma


de saber lo que sienten y perciben, en vez de trabajar a
partir de «creencias» y supuestos.

Lo que «creen o suponen» los directivos sobre la calidad del


servicio que están prestando sus empresas no es importante. Lo
único válido es lo que piensan los clientes. Por ejemplo, en los
EE.UU. una amplia investigación demostró que mientras que la
mayoría de los directivos bancarios creían que estaban ofrecien-
do un servicio «excelente», la mayor parte de los clientes creían

146
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

que el servicio en los bancos era muy deficiente e, incluso, lo


comparaban ¡con el servicio recibido de los vendedores de auto-
móviles usados!, que es una actividad que tiene una imagen muy
negativa en los EE.UU.

Las listas de comprobación: constituyen listas que incluyen


todos los elementos o tareas que intervienen en la prestación
con el fin de verificar, antes de que se preste el servicio, que to-
dos ellos están presentes y funcionan perfectamente o, después
de la prestación, que se han cumplido todos los pasos requeridos.
Constituyen la «memoria práctica» de los empleados que utilizan
las empresas con el fin de no dejar nada a la «buena voluntad»
del personal.
Véase en la Figura 4.12 un ejemplo que hemos elaborado a par-
tir de una lista que ofrece Rosander de los aspectos tangibles o fí-
sicos que se deben verificar en una habitación de un hotel antes de
que el cliente entre en ella. Nótese que es sólo un ejemplo: esa lis-
ta variará dependiendo del tipo de hotel, número de estrellas, loca-
lización, etcétera. Listas similares se utilizan en las líneas aéreas,
las empresas que alquilan automóviles, restaurantes, etcétera.
El ejemplo que aparece en la Figura 4.12 se refiere únicamen-
te a los aspectos tangibles, pero las listas de comprobación se apli-
can también a tareas. Por ejemplo, el técnico que acaba de hacer
una reparación en las instalaciones de una empresa cliente debe
comprobar, antes de irse, que ha realizado una serie de tareas:

• Limpiar el área donde ha trabajo.


• Poner en su sitio los muebles, equipos u otros materiales
que haya movido durante la reparación.
• Verificar que ha recogido y puesto en su sitio todas las
herramientas.
• Preparar el informe de reparación y obtener la firma de
un representante del cliente.
• Preparar y entregar la ficha para las próximas revisiones.
• Dejar una tarjeta con su nombre y teléfono por si se pre-
sentan problemas posteriores.

147
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.12. LISTA DE COMPROBACIÓN


DE LA HABITACIÓN DE UN HOTEL

1. Dos sillas, por lo menos: ¿están limpias, firmes?


2. Dos luces para leer, por lo menos: ¿funcionan?
3. Una mesa escritorio: ¿limpia, organizada, sobres, papel, bolígra-
fo, tarjetas?
4. Un reloj: ¿funciona, está en hora?
5. Radio, televisión, mando a distancia: ¿funcionan correctamente?
6. Teléfono: ¿funciona correctamente, realiza las conexiones inter-
nas y externas sin problemas?
7. Menú del servicio de habitación: ¿está presente, limpio, sin ta-
chaduras o anotaciones de clientes anteriores?).
8. Calefacción: ¿funciona correctamente, los controles, la gradua-
ción?
9. Aire acondicionado: ¿funciona correctamente, los controles, la
graduación?
10. Baño, ducha: ¿funcionan correctamente, el agua caliente y fría, la
presión del agua?
11. Jabón: ¿de baño, de mano, en la bañera, en el lavabo, suficientes?
12. Toallas: ¿de baño, de mano, dos limpias en cada caso, dos de re-
serva de cada una?
13. Cortina de baño: ¿limpia, se desliza sin problemas?
14. Cama: ¿está correctamente vestida?
15. Ropa de cama extra: ¿disponible?
16. Mantas extras: ¿disponibles en la habitación?
17. El armario: ¿está limpio, dispone de 10 ganchos para colgar la
ropa, huele bien?
18. Las llaves de la habitación: ¿funcionan correctamente?
19. Servicio despertador: ¿está conectado, funciona correctamente?
20. Alfombras: ¿limpias, sin manchas ni rotos?
21. Cuadros: ¿correctamente colgados?
22. Mini-bar: ¿completo, funciona bien: luz, frío, hielo?

• Entregar catálogos y material de promoción de la empresa.


• Al día siguiente, llamar para ver si el equipo reparado fun-
ciona correctamente.
• Y tareas similares.

148
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Las listas de comprobación son muy prácticas y útiles y pue-


den y deben ser utilizadas en cualquier tipo de empresa de ser-
vicio o, como hemos dicho tantas veces antes, de empresas que
comercializan tangibles pero que utilizan el servicio para incre-
mentar el valor percibido en sus ofertas.

11. CONCLUSIÓN

Con la incorporación de los controles concluye la formaliza-


ción y también el proceso de diseño. Al final del mismo, la em-
presa dispondrá de todos los elementos que requiere para estruc-
turar un servicio y lograr una prestación que realmente satisfaga
las expectativas de los clientes logrando, en consecuencia, altos ni-
veles de satisfacción. Esos elementos los resumimos en la Figura
4.13, que incluimos al final como cierre de esta sección y que el
lector puede utilizar no sólo como recordatorio general del proce-
so sino, además, como lista de comprobación para el diseño de
nuevos servicios o el re-diseño de los actuales.
Sin lugar a dudas, un proceso de diseño bien ejecutado cons-
tituye una tarea laboriosa y, en ocasiones difícil, pero bien me-
rece la pena realizarla con el fin de garantizar, luego, la eficaz
implantación y prestación del servicio diseñado. Una cosa sí po-
demos afirmar con total seguridad:

IMPORTANTE

El tiempo y los esfuerzos que dedique al correcto diseño


del servicio le serán compensados con creces, en el futuro,
en términos de:
• Menos problemas,
• mayor eficiencia en costes,
• menos reclamaciones y quejas de los clientes y, en es-
pecial,

149
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

• más altos niveles de satisfacción tanto de los clientes


como del propio personal de la empresa.

Es algo en lo que el lector deberá pensar.


En realidad, la permanencia de su empresa como proveedor
de determinados mercados y/o segmentos puede depender de la
eficacia del diseño que usted haga de los servicios que presta. Y
todo indica que en el futuro las exigencias de los consumidores,
usuarios y clientes respecto a la calidad de los servicios serán aún
mayores. (No lo olvide.)

150
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.13. RESULTADO FINAL DEL PROCESO


DE DISEÑO

151
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZAC1ON DEL DISEÑO

Figura 4.13. (continuación)

152
FASE 3 DEL DISEÑO: PORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.13. (continuación)

153
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

Figura 4.13. (continuación)

154
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACIÓN DEL DISEÑO

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIÓN CUARTA

1. La formalización del diseño consiste en un plan detallado


que muestra las secuencias, conexiones y relaciones que
se producen durante la creación y prestación de un ser-
vicio.

2. La eficaz formalización del diseño de un servicio debe pre-


ver, por lo menos, los siguientes elementos: (a) Planos del
servicio (gráficos de movimientos o diagramas de flujos).
(b) Identificación de las líneas de interacción y visibilidad.
(c) Relaciones clientes-proveedores internos, (d) Los es-
tándares, (e) Los procedimientos, (f) Los elementos fí-
sicos o tangibles del servicio, (g) Los factores operativos,
(h) Los controles.

3. Es imperativo que la descripción de los servicios sea: obje-


tiva, no subjetiva; precisa, no vaga; orientada a los hechos,
no a las opiniones; metódica y práctica, no teórica. Esto
sólo se logra mediante la correcta y debida formalización
del diseño.

4. Los planos del servicio constituyen una descomposición


gráfica de los pasos lógicos y secuenciales que se deben
realizar como parte del proceso de creación, prestación y
entrega de un servicio.

5. En todo plano del servicio se pueden identificar cuatro


grandes niveles de áreas de actividad: (a) Nivel 1: puntos de

155
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

interrelación con los clientes, (b) Nivel 2: actividades que


realiza el personal de contacto con la clientela (PCC). (c)
Nivel 3: actividades «entre bambalinas», (d) Nivel 4: pro-
cesos de apoyo.

6. En la elaboración de los planos del servicio es importante


señalar claramente las líneas de interacción y las líneas de
visibilidad, ya que (a) por «delante» de esas líneas es que se
producen los contactos directos con la clientela (los en-
cuentros del servicio, los «momentos de la verdad»), y (b)
en la práctica y físicamente, constituye la zona que queda a
la vista de los clientes; es la «zona de visibilidad» que de-
termina la imagen que se hacen los clientes de toda la em-
presa.

7. La prestación de un servicio puede ser concebida como una


cadena de tareas en la que cada uno de los empleados que
intervienen en ella reciben determinados «inputs», los pro-
cesan y los pasan, en forma de «outputs», al empleado que
está situado en el eslabón siguiente de la cadena; de esta
conceptualización de los servicios surgen los conceptos de
«proveedores» internos y «clientes» internos.

8. Los estándares son los baremos o parámetros que se esta-


blecen como puntos de referencia para evaluar: (a) Los re-
sultados finales, (b) Los resultados parciales, (d) El tiempo
que se invierte en las tareas, (d) Los insumos.

9. Los estándares cumplen una triple función: (a) Definen


las metas de calidad que debe alcanzar la empresa, (b) Sir-
ven para medir los niveles de calidad que se alcanzan en
realidad en la empresa, (c) Indican al personal cuáles son las

156
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

características concretas que deben poseer los productos o


servicios para que sean considerados de calidad.

10. ¡CUIDADO!: cuando en una empresa no existen estándares


claros y concretos, se deja en manos del personal la decisión
sobre cuál debe ser la calidad final que tendrán los produc-
tos y/o servicios de la organización.

11. Los procedimientos constituyen la descripción formal de


la manera como deben ser realizadas las tareas que compo-
nen un proceso y la secuencia que debe seguirse.

12. «Debido a que los servicios son intangibles, con frecuencia


los clientes utilizan las pistas tangibles o evidencias físicas
que forman parte de la prestación para evaluar el servicio
antes de su compra o para establecer sus niveles de satis-
facción con el servicio durante y después del consumo.»
(Zeithaml y Bitner)

13. En la coordinación que debe existir entre los recursos hu-


manos y los factores operativos, los problemas más fre-
cuentes son: (a) desajuste entre los empleados y las funcio-
nes y (b) desajuste entre los empleados y la tecnología.

14. Antes de dar por concluido el diseño del servicio, es nece-


sario incorporar los controles que van a garantizar la co-
rrección, eficacia y eficiencia de su prestación: controles ad-
ministrativos internos, controles operativos y controles de la
prestación (índices de la calidad percibida y listas de com-
probación).

157
FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

15. Respecto a los controles, dos recomendaciones básicas: (a)


reduzca al máximo los controles administrativos internos y
(b) incorpore los controles al final del diseño.

16. El tiempo y los esfuerzos que dedique al correcto diseño del


servicio le serán compensados con creces, en el futuro, en
términos de: menos problemas, mayor eficiencia en cos-
tes, menos reclamaciones y quejas de los clientes y, en es-
pecial, más altos niveles de satisfacción tanto de los clientes
como del propio personal de la empresa.

158