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PROYECTOS DE NEGOCIOS

Método práctico para Emprendedores


Jaime Torres Dujisin

PROYECTOS DE NEGOCIOS
Método práctico para Emprendedores
© Editorial Universidad de Santiago de Chile
Av. Libertador Bernardo O'Higgins 2229
Santiago de Chile
Tel.: 56-2-27180080
www.editorial.usach.cl
editor@usach.cl

© Jaime Torres Dujisin

Inscripción Nº 247.191
I.S.B.N.: 978-956-303-284-0

Diagramación y diseño: Andrea Meza Vergara

Primera edición, agosto 2015

Impreso en Gráfica LOM

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera
alguna ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico o mecánico, óptico, de grabación o de
fotocopia, sin permiso previo de la Editorial.

Impreso en Chile.
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Dedico este libro a mis hijos Daniel y Jaime Andrés


que son las personas que más quiero en mi vida
y me han convertido en un feliz y orgulloso padre

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Mis sinceros agradecimientos a la Facultad Tecnológica de la Universidad de


Santiago de Chile; la publicación de este libro fue posible gracias al gran apoyo
recibido por Gumercindo Vilca, Decano de la Facultad Tecnológica, Pablo Trigo,
Director de Carreras, y Pedro Saa, Jefe de Carrera Mantenimiento Industrial.

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

ÍNDICE

Presentación 13

Capítulo I. Proyecto de Negocios 17


El proyecto y la idea de negocio 17
Viabilidades de un proyecto y competitividad 19
Enfoque tradicional de formulación de proyectos 23
Procedimiento de preparación proyectos Pyme 25

Capítulo II. Examen idea de negocios 31


Factores de análisis de la idea de negocios 31
Recabar información: proceso cascada 33
Técnica barómetro auto-evaluativo 35

Capítulo III. Estudio de Mercado del Proyecto 41


Definiciones comerciales claves del proyecto 41
El riesgo es factor inherente en negocios 44
Conceptos prácticos, componentes de trabajo del estudio 47
Componentes del estudio de mercado del proyecto 55
Características de los componentes de trabajo del estudio 58
Demanda de mercado, cliente-consumidor 61
Estrategia comercial 86

Capítulo IV. Estudio Técnico del Proyecto 99


Conceptos prácticos, alcance del estudio técnico 99
El proceso operativo 102
Desarrollo del estudio técnico 104
Sistema de cálculo precio unitario del producto 108

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Jaime Torres Dujisin

Capítulo V. Estudio Organizacional del Proyecto 123


Concepto, componentes de trabajo 123
Diseño forma organizacional 123
Definir forma constitución legal 124
Identificar requisitos normativo-legales 125
Sistema y estructura organizacional 127

Capítulo VI. Estudio Económico del Proyecto 133


Comentarios preliminares 133
Desarrollo del estudio económico 137
Análisis de rentabilidad del proyecto: TIR y VAN 159
El Punto de equilibrio económico (PEE) 175
Capital de trabajo: administración del efectivo operacional 179
Capital, cálculo de interés simple y compuesto 196
Análisis de situación financiera operacional 200
Análisis FODA 204

Capítulo VII. Plan de Negocios del Proyecto 213


Concepto, elementos de elaboración 213
Esquema referencial plan de negocios 218

Consejos prácticos para el emprendedor 221


Anexo 223
Mercado 223
Estudio de mercado 226
Segmentación del mercado 227
Marketing mix - Mix Promocional 230
Formular, fijar objetivos 239
Canales de distribución 245
Posicionamiento de producto 251
Clasificaciones de costos 256

Bibliografía 259

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Presentación

Este trabajo es un método práctico dirigido a personas emprendedoras


que se proponen desarrollar un negocio Pyme o micro empresa. También para
estudiantes de educación superior en la materia formulación y evaluación de
proyectos. De hecho el origen de este libro son los apuntes de clases que elaboré
para mis alumnos de la Universidad de Santiago. Por esta doble orientación del
libro –emprendedores y estudiantes– es que opté por incluir en anexo una serie
de conceptos y definiciones que son de interés para estudiantes y no así para
un emprendedor que desea elementos prácticos para preparar su proyecto de
negocios sin mucha teoría circundante. También debo advertir que el trabajo
observa una notoria reiteración de conceptos y planteamientos, lo que es inten-
cional debido a que considero muy válida la frase en latín “Repetitio est mater
studiorum”, que significa; la repetición es la madre del estudio. Además, está
plagado de sugerencias actitudinales porque –desde la dilatada experiencia pro-
fesional que tengo– afirmo que en ambiente de negocios y en el medio laboral,
tener buen manejo solo de cuestiones técnicas no es suficiente para lograr lo
que uno se propone: es esencial la capacidad-habilidad personal para desplegar
comportamientos efectivos con quienes nos relacionamos e interactuamos don-
de nos desempeñamos.
Ahora, con respecto a material escrito de orientación para preparar pro-
yectos de negocios, existen innumerables textos mayormente bajo título formu-
lación y evaluación de proyectos, donde sus contenidos por lo general abarcan el
estudio de mercado, estudio técnico, estudio de organización y estudio econó-
mico financiero. Sin embargo son demasiado técnicos y para poder ser usados
de guía en la preparación de un proyecto, hay que tener conocimientos sólidos
de matemática financiera y la terminología explicativa que emplean es bastante
técnica y para nada amigable. Por lo mismo no resultan de mayor ayuda meto-
dológica para muchos emprendedores en la preparación de proyectos. También
para esta labor, está el conocido plan de negocios que es una forma directa para
plasmar en términos de proyecto la idea de negocio que se tiene, y desde hace
años se puede encontrar una amplia gama de manuales y guías de plan de nego-
cios que indican lo que debe contener y argumentar.

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Jaime Torres Dujisin

Pero aquí también hay un problema para el emprendedor y es que en esos


textos, al menos los que conozco, se dice lo que se debe describir en materia
comercial, técnica y financiera del proyecto pero no se explica cómo producir y
estructurar esa información. Parece que se da por hecho que quién elabora un
plan de negocios conoce bien cómo generar esa información, pero eso no es así.
Por eso a muchos emprendedores les resulta una tarea muy difícil generar un
buen plan de negocios de su proyecto guiándose con esos manuales, incluso a
profesionales del ámbito economía y administración.
Mi opinión se basa en experiencia directa luego de estar un par de años
siendo consultor externo de Corfo realizando evaluación económica precisa-
mente de planes de negocios de emprendedores que solicitaban capital de inver-
sión, y además brindando asesorías a empresas para elaborar el plan de negocios
de proyectos específicos. En suma; si bien se dispone de mucha literatura para
formular proyectos de negocios, es demasiado técnica con teoría en exceso que
no resulta fácil de comprender ni menos de aplicar y, de otro lado, existe una
gran variedad de manuales de planes de negocios pero con insuficiente orienta-
ción para producir en forma consistente los argumentos e información que se
indica debe contener el proyecto que se presenta.
Este trabajo pretende cubrir esa necesidad: es un método elaborado como
manual práctico, fácil de comprender y aplicar, que permita al emprendedor con-
feccionar su proyecto y plan de negocios en forma eficiente y consistente, de manera
que pueda ser presentado a instituciones de apoyo a emprendimientos (Corfo,
Sercotec, Fosis y otros) como también a un inversionista o un Banco comercial
u otra institución del sistema financiero formal.
En relación al contenido del libro, se trabaja sobre los elementos sustanti-
vos que permitan preparar un proyecto de negocios en forma eficiente y eficaz,
aplicando un procedimiento de diseño propio elaborado en base a conceptos de
otros combinado con mi experiencia profesional. En realidad este trabajo es un
mix de autorías propia y ajenas. Asimismo, se incorporan párrafos completos
de varios autores, en términos suficientemente claros, de manera que considero
mejor conocer lo que dicen tal cual lo han escrito. Se identifica cada autoría
pero sin hacer cita rigurosa al pie de página a fin que resulte más llevadera la
lectura.
Sobre el alcance de los estudios de mercado, técnico, organizacional y
económico, contienen los elementos de trabajo necesarios y suficientes para un
eficiente desarrollo de estos: conceptos teóricos prácticos enfocados en explicar

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

no solo el cómo sino que también el por qué (ahí radica la efectividad de com-
prensión de lo que se hace: know how junto con know why; que se define como
ventaja competitiva clave), diversos ejemplos ilustrativos y una serie de esque-
mas y formatos que sirven de referencia en la preparación de proyectos Pyme.
Pero el fuerte temático está centrado en el desarrollo del estudio de mercado.
La razón es simple: si el proyecto no demuestra una sólida focalización de su
viabilidad comercial, entonces no será convincente su proyección de ingresos y
de flujo de caja, por ende, tampoco lo será en términos de rentabilidad espera-
da, en consecuencia no aplica como proyecto de negocios para el emprendedor
inversionista ni menos para Corfo, por más que contenga un excelente estudio
técnico y de organización.
Con respecto al estudio económico, abarca los elementos suficientes que
se precisan para realizar una adecuada evaluación económico-financiera del pro-
yecto. Además incluye una serie de temas de utilidad práctica para una empresa
en funcionamiento; capital de trabajo, indicadores cuentas por pagar y por co-
brar, presupuestos y de análisis de situación financiera operacional.
El último capítulo comprende el plan de negocios, donde se expone lo
sustantivo para su elaboración, sin entrar a repetir indicaciones de construcción
de información porque, como se explica, éste plan se genera en base al conoci-
miento e información específica sistematizada del proyecto obtenida mediante
el desarrollo de los estudios. No se propone ningún formato de plan de negocios
ya que existe una amplia variedad de éstos y de fácil acceso en internet para
cualquier interesado, además algunas instituciones de apoyo a emprendimien-
tos tienen su propio esquema que entregan a solicitantes de capital de inversión.
Finalmente, incluyo un par de consejos prácticos para emprendedores.

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Capítulo I
Proyecto de Negocios

El proyecto y la idea de negocio


En realidad un proyecto de negocios se inicia cuando una o varias perso-
nas toman la decisión de llevar a cabo un negocio empresarial para ganar dinero
con proyección en el tiempo. Como concepto general, se puede decir que un
proyecto es una idea sobre una actividad que se quiere llevar a cabo en deter-
minado lugar, en determinado momento, dirigido hacia un determinado grupo
de personas o segmento de mercado, y del cual se espera obtener beneficios
económicos y en razón de ello se está dispuesto a invertir esfuerzo individual y
comprometer recursos financieros propios y/o ajenos en el negocio que se pre-
tende desarrollar.
Mientras que formular o elaborar un proyecto de negocios, es la acti-
vidad de preparación del proyecto siguiendo un método sistémico de trabajo
investigativo analítico que lleva a cabo una o más personas para desarrollar una
idea de negocio. Como método, se puede observar como una técnica y como
un instrumento: una técnica para recopilar, estructurar, analizar y evaluar la
información del proyecto, recabada y sistematizada a través de los estudios de
mercado, técnico, organizacional y económico. Y como instrumento, sirve de
apoyo a la toma de decisión sobre si se implementa o no el proyecto, según lo
que arroje la evaluación económico-financiera y el análisis de fortalezas, debi-
lidades y factores críticos en materia comercial, técnica-tecnológica, gerencial,
legal, financiera y de recursos humanos del proyecto en particular.
En la perspectiva emprendimiento Pyme, formular un proyecto consiste
en desarrollar una idea de negocios donde quien la lleva a cabo, por lo gene-
ral, tiene el propósito de convertirse en empresario independiente. También se
habla de emprendimiento cuando el objetivo es desarrollar un proyecto para la
organización a la cual pertenece, siendo así un emprendedor interno. Sea cual
sea el caso, en definitiva lo que interesa decir es que emprendedor es una perso-
na que tiene una idea de negocio que considera comercialmente atractiva y por
eso se fija el objetivo de convertirla en realidad. Aquí la cuestión motivacional

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Jaime Torres Dujisin

es algo de primer orden por lo mismo hay que tratarla desde lo que realmente
es para la persona emprendedora en particular sin asumir que la motivación es
igual para todos.
En ese sentido ocurre que cuando se habla de negocios de emprendedo-
res, se destacan diversas motivaciones personales de auto-realización, espíritu
independiente, deseos de innovar, deseos de satisfacer necesidades de las perso-
nas y otras que van desde cuestiones de nobleza interna hasta sentido altruista
hacia los demás. Por supuesto que no se cuestionan, pero en el actual mundo
de los negocios sugiero tener muy claro lo que hace que el negocio tenga éxito y
eso es el deseo de ganar dinero. Ello no quita ni impide que este deseo coexista
con otras motivaciones personales del emprendedor.
Ahora, con respecto a la idea de negocio como tal, puede ser ocurrencia
propia del emprendedor como también no propia que obtuvo a través de algún
informe o estudio o que escuchó de alguien. Da lo mismo en tanto no sea una
idea obtenida en forma deshonesta, aunque el sentido de honestidad en los ne-
gocios es una cuestión bastante manejable. Pero eso es tema aparte. Visto en tér-
minos simples, de lo que se trata un negocio es vender un producto –que puede
ser un bien o un servicio– a clientes de cierto segmento de mercado, con el fin
de generar riqueza logrando una diferencia positiva luego de restar los egresos
de los ingresos. Se trata entonces de tener un producto que para los identifica-
dos como potenciales clientes compradores supuestamente estarían dispuestos a
comprar lo que se les ofrecerá. Pero aquí emerge una pregunta inicial que exige
una respuesta con sentido y no caprichosa: ¿por qué el cliente objetivo estará
interesado en comprar el producto del proyecto (bien o servicio) que se planea
ofrecer en el mercado?
En lo que refiere ideas de negocios que puedan tener personas con espí-
ritu emprendedor en realidad pueden ser muchas; desde muy atractivas como
oportunidad comercial hasta sin sentido como negocio. Entonces hay que efec-
tivizar ese momento de la imaginación humana sobre lo que se piensa es un
buen negocio. Eso implica ocuparse de obtener información que sirva de filtro
racionalizador, donde la utilidad del filtro dependerá de la consistencia de la
información comercial y económica que se obtenga y analice sobre la supuesta
buena oportunidad de negocio. Y para que esa información tenga validez debe
proceder de fuente confiable y actualizada respecto a que en determinado seg-
mento de mercado existe una necesidad o demanda del producto pensado como
negocio.

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Una información de ese tipo puede ser resultado del hecho que el em-
prendedor haya realizado personalmente indagaciones sobre la demanda-oferta
del producto en mente. También porque dispone de algún tipo de antecedente
confiable, como puede ser un estudio de mercado, un informe de investigación
del producto, etc. elaborado con rigurosidad evidente. Lo importante en el mo-
mento de “construcción mental” de la idea de negocio, es que no sea producto
de una mera creencia caprichosa sin ningún tipo de fundamento sostenible,
es decir, que no sea una idea basada en reflexiones individuales, hablándose a
uno mismo, porque se le ocurre que hay demanda sin contar con mayor ante-
cedentes objetivos al respecto. Esta actitud de hablarse a uno mismo y auto-
convencerse sin una base sólida es una costumbre en las personas bastante más
recurrente de lo que se piensa. No vamos a entrar a buscar las razones de por
qué es así, sino que insistir en que hay que tener mente racional y calculadora
en los negocios para tener posibilidades de éxito en un mercado donde abunda
la competencia y el cliente es cada vez más exigente ya que dispone de variedad
de opciones de un mismo producto.

Viabilidades de un proyecto y competitividad


Viabilidad comercial y competitividad del producto (un bien o un servicio):
se refiere a la factibilidad comercial de venta del producto del proyecto. Hay dos
cuestiones esenciales a considerar respecto al producto: que sea viable comer-
cialmente y que sea competitivo. La viabilidad comercial se vincula con el clien-
te específico del segmento de mercado que se pretende llegar, en términos que
cualquier proyecto de negocio tiene sentido comercial en tanto resulte aceptable
al cliente objetivo. Caso contrario, por más que se trate de un producto técni-
camente sólido, de calidad, si el cliente no reconoce valor en lo que se le ofrece
entonces ahí termina el asunto. Este principio de mercado se refiere a productos
de proyectos Pyme y no aplica en proyectos de inversión de otro tipo como
pueden ser energéticos, de infraestructura vial, de posicionamiento de producto
de una corporación grande y otros proyectos que por su tamaño o importancia
manejan criterios diferentes y recursos. En proyectos Pyme la aceptación del
cliente es una condición que depende de las características de mercado respecto
al producto específico.
Por ejemplo no se podría decir que tendría mayor sentido comercial pen-
sar en instalar una farmacia en Santiago en una comuna donde dominan tres
grandes cadenas (Salco, Ahumada, Cruz Verde) pues en casi cada esquina existe

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Jaime Torres Dujisin

un local de alguna de éstas. Pero quizá sería factible comercialmente colocar una
farmacia en esas comunas pero con precios destacados más bajos o en un barrio
de la periferia donde no haya farmacia en varios kilómetros a la redonda.
Respecto al factor competitividad del producto, es condición esencial que
sea competitivo para que el negocio tenga posibilidades de éxito. Mejor aclara-
mos que se entiende por competitivo ya que se trata de un aspecto esencial en el
actual sistema económico que rige en este mercado globalizado. Por lo mismo
es factor clave para la viabilidad de cualquier proyecto de negocio, donde el
producto, al momento o después y sea cual sea, tendrá que competir con otros
iguales, similares o equivalentes existentes o que aparecerán de pronto. Es un
concepto de marketing que se utiliza en diversos contextos y muchos lo asocian
principalmente con eficiencia y eficacia operativa, pero lo sustantivo del con-
cepto está en el aspecto reconocimiento de valor en el mercado. Veremos que
significa ser competitivo, según M. Porter reconocido gurú en este tema: “Ac-
tualmente las organizaciones de todos los campos tienen que competir para aportar
valor. El valor es la capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes, y
también de hacerlo eficientemente. Las compañías deben ofrecer valor a sus clientes,
y los países tienen que ofrecer valor como emplazamientos de negocios”. Entonces
el valor aparece como factor clave en el actual sistema de mercado. Y por cierto
tiene peculiaridades que no se deben desconocer, como es el hecho que el valor
es algo que, para que se constituya como tal, debe ser reconocido por el clientes
tanto su valor de uso (que es la utilidad que brinda o necesidad que satisface)
como su valor de cambio (se constituye cuando se está dispuesto a pagar por el
producto). Caso contrario, por más que el producto tenga tecnología de punta
o que evidencie calidad notable o se trate de algo innovador o su precio sea
hasta por debajo de la competencia, si el mercado no llega a reconocer valor en
el producto a través de su compra, entonces simplemente queda como valor no
recuperable convirtiéndose en pérdida económica.
No son pocos los emprendedores que al iniciar un negocio parten con-
vencidos que tendrán éxito por el hecho de ofrecer un buen producto y un buen
precio, sin detenerse a pensar si será reconocido su valor en el mercado, y cuan-
do no lo es, no logran entender el por qué. Es porque el mercado es cambiante
e impredecible donde las decisiones de compra se toman según las percepciones
respecto al valor del producto que forma en la mente de las personas. En con-
secuencia la percepción mandante es en relación al reconocimiento de valor del
producto que se ofrece de parte del cliente a quién está dirigido. De manera
que el valor viene a ser una categoría relativa desde bastante hasta totalmente

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

manejable, pues a fin de cuentas depende de la percepción que los consumido-


res o clientes se forman del producto que se ofrece y es esta percepción que se
posiciona en la mente, o no, lo que entra a determinar la decisión de compra.
De eso precisamente se ocupa el marketing: de manipular en la mente de las
personas la percepción del producto y no del producto en sí. El producto está en
función de la mente y no al revés. Por eso vemos que muchos productos logran
éxito comercial no por su calidad sino que debido al reconocimiento de valor
del cliente, donde además el concepto de desechable y rápido cambiable está
posesionado en la mente de los consumidores.
En negocios, la experiencia desde hace rato viene demostrando que es así
desde el hecho que son muchos los negocios que elaboran optimistas proyeccio-
nes de ventas y utilidades con la certeza que se venderá lo que ofrecen porque se
ofrece calidad tangible, tecnología de punta, destacables atributos, etc. y que al
final no se cumplen las metas porque el mercado no reconoció el valor esperado.
Entonces, como enseñanza, no se debe olvidar que para tener posibilidades de
éxito lo que manda es el reconocimiento de valor de parte del mercado-cliente y
no lo que uno cree que vale lo que se ofrece. Es el mercado quién reconoce o no
el valor de uso y valor de cambio de los productos ofertados. Otro asunto son
productos de grandes corporaciones que, invirtiendo enormes sumas en marke-
ting de posicionamiento, logran que el mercado reconozca valor y se vende con
éxito. Pero no es el caso de proyectos Pymes que no pueden costear millonarias
campañas de marketing para posicionar su producto en el mercado objetivo.

Viabilidad Técnica del Proyecto: se determina mediante un análisis técnico


específico (se hace en el estudio técnico o se puede realizar antes) centrado
en establecer si se cuenta con las condiciones de factores ingenieriles-técnicos-
tecnológicos necesarios para elaborar o realizar el producto (bien o servicio) se-
gún las características requeridas para el producto por parte del mercado-cliente
objetivo del proyecto. Significa que es mandante el mercado-cliente objetivo del
negocio. Si el proyecto es producción de un bien, los factores pueden ser; infra-
estructura física, maquinaria, equipamiento, requerimientos tecnológicos, ma-
terias primas e insumos claves, localización específica, normas medioambien-
tales, etc. Si el proyecto es una actividad comercial o de servicios, la viabilidad
técnica estaría en los requerimientos operativos y su disponibilidad para generar
el producto, por ejemplo; espacio físico, instalaciones específicas, equipos con
determinada tecnología, sistema de almacenamiento y salida de productos, y
otras cuestiones particulares de tipo operacional asociadas al producto de venta.

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Jaime Torres Dujisin

Viabilidad Económica del Proyecto: es la evaluación del proyecto en la pers-


pectiva de rentabilidad, es decir, relación costo-beneficio, vale decir, si todo lo
que se invierte y gasta operativamente al final se obtiene un plus de ganancia
y de qué monto será esa ganancia neta. Para determinar la rentabilidad de un
proyecto de negocio se utilizan diversos indicadores siendo los más usados el
VAN y la TIR –que son los que empleamos en el estudio económico– a partir
de las cifras de la proyección de flujo de caja del proyecto. También se utiliza la
razón costo/beneficio B/C, y otros indicadores financieros (RCM, IR, PRI, etc.)
del período de recuperación (payback) que expresan el tiempo que la empresa
tardará en recuperar la inversión con la ganancia que genera en determinado
tiempo, según la “tasa de corte” establecida para el proyecto (interés del mer-
cado, tasa de rentabilidad de la empresa, tasa elegida por el inversionista, tasa
que refleje el costo de oportunidad). En suma; para diagnosticar la viabilidad
económica de un proyecto de negocio hay una serie de indicadores y métodos
que, en lo sustantivo, evalúan rentabilidad en la relación costo–beneficio en
determinado período de tiempo (usualmente se consideran 3, 5 o 10 años).

Viabilidad Financiera del Proyecto: esencialmente consiste en determinar si


se cuenta con el capital suficiente para financiar el monto de inversiones pre-
supuestado y los costos y gastos previstos para la puesta en marcha y funciona-
miento operativo del proyecto. El capital puede ser de fuente propia (dinero del
emprendedor o socios) y fuente ajena (aporte Corfo, préstamo sistema finan-
ciero u otra). Este análisis debe exponer que con las fuentes de financiamiento
(propias-ajenas) que puede acceder el proyecto es posible todas sus fases, inclui-
do el capital de trabajo de la operación inicial.

Otras viabilidades: dependiendo del proyecto, se puede necesitar evaluar otras


viabilidades tales como: legal según el tipo de sociedad que se quiera constituir
y si hay impedimentos; ambiental para determinar si existen limitantes medio-
ambientales (ruidos, emisión gases, desechos tóxicos, etc.) en la localización
para instalar la empresa; viabilidad de recursos humanos, respecto a si se tiene
las condiciones para captar determinado perfil profesional especializado clave
para generar el producto y que sea escaso en el mercado laboral (químico, bió-
logo, informático, etc. con experticia en un proceso particular). Por último, la
viabilidad que se constituye en fundamental clave, es la gerencial, y se refiere a
la capacidad de gestión estratégica y operativa y liderazgo del ejecutor(es) del

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

proyecto, solo que esto no siempre es posible evaluar bien en forma previa cuan-
do el proyecto está en fase de formulación. La manera más objetiva de evaluar
desempeño de las personas es en el funcionamiento mismo.

Aclaración con relación al cliente y consumidor: en este trabajo ambas se ma-


nejan como categorías iguales aunque pueden ser bastante diferenciables. Por
ejemplo si el producto es un servicio de mantenimiento de maquinarias tendría
más sentido decir cliente y no consumidor, mientras que si el producto fueran
ampolletas ahí sí aplicaría mejor decir consumidor. Aunque la línea diferen-
ciadora entre estas categorías en muchos negocios puede ser delgada ya que en
definitiva son todos clientes que consumen algo, es necesario aplicar el debido
criterio en la denominación según sea el producto que se trate; en servicios
resulta más apropiado hablar de cliente y en bienes tangibles de consumidor.

Enfoque tradicional de formulación de proyectos


El enfoque tradicional se refiere a las fases secuenciales de trabajo que hay
que llevar a cabo para formular un proyecto de negocio. Existen diversas pro-
puestas sobre las fases que se deben realizar y el alcance temático de éstas. No
vamos a ahondar al respecto ya que no es la idea comparar este enfoque con el
que se propone, sino que únicamente presentar brevemente un enfoque de tipo
tradicional, que no es el único en todo caso, porque consideramos útil como
conocimiento general, y luego se expone en detalle las fases del procedimiento
que proponemos para formular un proyecto, el cual está diseñado para empren-
dimientos Pymes.

Principales elementos de enfoque tradicional para formular un proyecto:


1) Idea: es la oportunidad de negocio que se proyecta aprovechar con fines lu-
crativos. En esta etapa se elabora un bosquejo general de aspectos generales del
negocio pensado: estimación de precio, ventas, margen, posibilidad técnica de
llevarlo a cabo, y posibles problemas y limitantes.

2) Preinversión: en esta etapa se realizan los niveles de perfil, prefactibilidad y


factibilidad:

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Jaime Torres Dujisin

• Perfl: se elabora a partir de información preliminar, basado en los cono-


cimientos, experiencia y datos que se tiene en ese momento. Se analizan
apreciaciones globales sobre posibilidades y limitantes de tipo comercial,
técnicas, legal, organizacional, localización, RRHH, financieros. El propó-
sito de hacer un perfil es buscar razones para mantener o abandonar la
“idea” del negocio.
• Prefactibilidad: este es un análisis más acabado, y aunque se basa en infor-
mación de fuentes secundarias (no directas), tiene el objetivo de estable-
cer –en forma más concreta que la etapa anterior– aspectos de mercado,
técnico-productivos, financieros, y otros, junto con observar las fortalezas y
debilidades que se han logrado detectar. Para eso se realizan cálculos preli-
minares respecto a rentabilidad del proyecto con antecedentes más comple-
tos para decidir si se continúa avanzando con la idea de negocio.
• Factibilidad: este estudio se basa en información de fuentes primarias (es-
pecíficas, directas). Tiene el propósito de establecer la situación de variables
relevantes; de mercado, técnico-productivas, financieras, fortalezas, debi-
lidades, que permitan determinar fundamentadamente la rentabilidad del
proyecto propuesto. Si el nivel de rentabilidad que arrojan los indicadores
se ubica en márgenes económicamente atractivos, se procede a realizar los
Estudios específicos del proyecto.

3) Inversión: es la etapa que se procede con las inversiones y organización de


implementación del proyecto.

4) Operación: es la puesta en marcha del proyecto; se implementan las defini-


ciones organizacionales, comerciales, y técnica productiva establecidas.

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Procedimiento de preparación proyectos Pyme


El procedimiento que se desarrolla, de diseño propio, difiere del enfoque
tradicional en cuestiones de forma y contenido: no pretende ser mejor sino que
más simple de comprender y más práctico de aplicar en proyectos Pymes. Pro-
cedimentalmente no es rígido respecto a las fases que comprende ya que puede
haber negocios que no precisan llevar a cabo el examen de la idea, porque lo tie-
nen claro, y otros que parten de cero por lo tanto necesitan efectuar la secuen-
cia completa. Se entiende que este asunto lo define el emprendedor según sea
su situación de conocimiento del negocio en particular. En lo sustantivo, este
procedimiento complementa funcionalmente los estudios de mercado, técnico,
organizacional y económico-financiero con el plan de negocios del proyecto.
La relación funcional es simple: resultado de la elaboración de esos estudios
se obtiene y estructura la información cualitativa-cuantitativa de insumo para
elaborar el plan de negocios del proyecto. Significa que la consistencia sintética
del plan de negocios se debe obtener del trabajo investigativo e información

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Jaime Torres Dujisin

resultante del desarrollo de los estudios de mercado, técnico, organizacional y


económico.

¿Y por qué todo gira alrededor del plan de negocios? En primer lugar,
porque si el proyecto necesita aporte de capital ajeno y se prevé conseguir fi-
nanciamiento de Corfo, de Banco comercial o inversionistas, entonces se debe
presentar mediante un plan de negocios y no los informes “ladrillos” que mu-
chas veces resultan los estudios. Y segundo, es altamente recomendable que el
emprendedor plasme su proyecto a través de un plan de negocios para aterrizar
metódicamente el proyecto y así poder evaluar su idea de negocio en momento
“ex ante” (formulación) y “durante” luego de iniciada la operación.
Ahora, para que un proyecto de negocios resulte aceptable por parte de
instituciones financieras –lo que no quiere decir que será aprobado– por regla
solicitan un plan de negocios que, con argumentos sintéticos, consistentes y
convincentes, explique los aspectos sustantivos del proyecto. En suma, el cri-
terio que prima en organismos financieros, privados y públicos, se resume en
que si el proponente no tiene capacidad de exponer en términos efectivos y
consistentes su idea de negocio, entonces no es buen candidato para apoyar
financieramente.
En lo referente a guías para elaborar un plan de negocios, las existentes se
caracterizan por ser demasiado breves y escuetas en orientaciones sobre cómo
producir las descripciones que debe contener el proyecto de negocios. La exi-
gencia de ser sintético está bien para la institución a quién se presenta el plan
solicitando financiamiento, también para el emprendedor quién finalmente
debe tener capacidad para elaborar una exposición efectiva de su idea de nego-
cio en pocas páginas, ya que casi nadie tiene tiempo para leer textos extensos.
Pero resulta que a la mayoría de emprendedores les cuesta muchísimo plasmar
adecuadamente su idea de negocios a través del plan de negocios. Por lo mis-
mo contratan consultores para esta labor. Sencillamente no logran construir y
describir en forma precisa ni convincente los elementos sustantivos del plan de

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

negocios, en especial lo que refiere a explicar por qué es competitivo, por qué es
una buena oportunidad de negocios, las perspectivas de crecimiento, rentabi-
lidad esperada, etc. Y eso no obstante que se trata de personas que, en muchos
casos, son profesionales universitarios.
En mi parecer no lo logran no porque sean incapaces sino que debido
a que la orientación metodológica contenida en formatos de plan de negocios
para elaborar los argumentos comerciales, técnicos y económicos del proyecto
es claramente insuficiente. En los diversos planes de negocios que he tenido
oportunidad de ver, se indica en forma muy general –hasta confusa en algunos
casos– lo que se debe argumentar en cada ítem. Y en el formato de plan de ne-
gocios que maneja Corfo (que no es uno estándar, se actualiza cada cierto tiem-
po) por regla general se solicita que la idea de negocio se explique en términos
sintéticos, consistentes y convincentes para ser aceptados.
Entonces, para redactar el plan de negocios es necesario elaborar los es-
tudios de mercado, técnico, organizacional y económico, y de ahí, usando los
resultados de éstos, se procede a condensar lo sustantivo en éste.
Sobre el procedimiento que desarrollamos en este trabajo, como ya se
dijo, es un método básicamente práctico diseñado con el afán que el proce-
so de formular determinado proyecto resulte efectivo pero también facilitador.
Por eso muchos conceptos y definiciones decidí incluirlos en anexo para así no
distraer al lector con la secuencia de las fases de preparación del proyecto. En
términos de método, incorpora diversos elementos de aplicación; la técnica del
barómetro auto-evaluativo de la idea de negocio, varios esquemas de análisis
relacional y tablas de registro de información específica del proyecto y la forma
que se indica para elaborar el estudio de mercado y la estrategia comercial está
elaborada con base a varios enfoques.
Por último, contiene un tratamiento diferente respecto al momento de
proceder con el análisis FODA. Hasta donde conozco, usualmente en los ma-
nuales de desarrollo de proyectos, este análisis se indica llevarlo a cabo en la fase
intermedia del proceso de trabajo, aunque no siempre queda muy claro esto
del momento de realización, sí es notorio que no se ubica al final del trabajo.
En nuestro procedimiento el análisis FODA se debe realizar una vez se tengan
finalizados los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico y no
antes de eso. A simple vista quizá pueda parecer un asunto trivial solo de forma,
pero no lo es ya que este análisis, para que brinde conocimiento de utilidad res-
pecto a lo que identifica, claramente se debe efectuar recién cuando se disponga

27
Jaime Torres Dujisin

de antecedentes sólidos de los aspectos sustantivos del negocio proyectado y eso


se tiene una vez terminados los estudios. De otra forma sencillamente no veo
cómo se podría emitir una opinión fundamentada sobre las fortalezas, debilida-
des, amenazas y oportunidades del proyecto de negocio. Si esto no se toma en
cuenta, lo más seguro es que el análisis FODA termine siendo básicamente un
conjunto de aproximaciones generales de utilidad muy relativa. En definitiva
un mero ejercicio analítico solo de forma. En suma, en general cualquier análisis
FODA se debe realizar con conocimiento de causa para que resulte utilizable
como retroalimentación sobre determinado estado situacional, que es el propó-
sito de esta técnica por lo demás.

28
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Fases procedimiento preparación del proyecto de negocios

Aplicación Técnica Barómetro: (A) fase inicial (B) fase intermedia y/o final.
FODA: finalizados Estudios mercado, técnico, organizacional, económico.

29
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Capítulo II
Examen idea de Negocios

Factores de análisis de la idea de negocios


Para determinar si la idea de negocio que se tiene en mente es realmen-
te una buena oportunidad comercial que permita ganar dinero, se procede a
examinarla. Esta tarea consiste en recabar-analizar-evaluar información de los
aspectos comercial, técnico, tecnológico, legal y económico directamente aso-
ciados al negocio pensado, recurriendo a fuentes primarias y/o secundarias (más
adelante se explica qué abarcan). Ahora, para focalizar esta tarea y no disper-
sarse, se debe centrar la atención en los aspectos favorables y convenientes, por
una parte, y en las limitantes u obstáculos existentes y posibles (barreras de
entrada al negocio) y qué tan superables pueden ser, por la otra parte, desde lo
que realmente está en condición de hacer el emprendedor para sortearlos. En
todo caso, no se trata de realizar un análisis exhaustivo ni FODA, sino de tomar
conocimiento sobre la supuesta oportunidad comercial que permita decidir si se
procede a formular el proyecto o se desestima la idea de negocio. Entonces los
principales factores que hay que someter a examen serían los siguientes:

Factor comercial: el examen se dirige hacia detectar el nivel de demanda exis-


tente, que puede ser alta, mediana o escasa, pero sin perder de vista las posi-
bles barreras de entrada respecto al negocio pensado. Hay productos (bien o
servicio) con alta demanda pero las barreras de entrada pueden ser tan com-
plejas y difíciles de superar que sencillamente hacen inviable el negocio para
un emprendedor Pyme. Como es el caso, por ejemplo, de productos de alta
tecnología, de servicios financieros para grandes empresas, etc. También es ne-
cesario e importante formarse una idea sobre la oferta participante en el mer-
cado respecto al producto pensado. Hay productos que los oferentes resultan
competidores prácticamente insuperables para un negocio Pyme. Por ejemplo
calzados y prendas de vestir de consumo masivo proveniente de China o India.
Pero sí podría ser un producto de ese tipo orientado a un segmento exclusivo en
particular que no busca precios bajos sino que determinada calidad y/o ciertas

31
Jaime Torres Dujisin

características de diseño del producto. En servicios también hay una amplia


gama de posibilidades para negocios donde existe demanda insatisfecha u ofe-
rentes que no brindan lo que el cliente busca.

Factor técnico: el foco del examen es formarse una idea suficientemente indi-
cativa del proceso de elaboración y posibles complejidades (tecnológicas, medio
ambientales, de insumos críticos, de recursos humanos, etc.) para producir el
producto pensado, y si se estaría o no en condiciones de manejar las mismas; es
mejor ser imaginativo cauteloso y no alegre optimista. Junto a eso, el componen-
te inversión inicial en activos fijos es un tema no menor para muchos proyectos
Pymes en el sentido de obtención del capital requerido. La idea de negocio puede
ser comercialmente estupenda, pero si requiere un nivel de capital por concepto
de inversión inicial que el emprendedor sencillamente no podría conseguir por
ningún lado, entonces mejor no perder el tiempo y desechar de una vez la idea.

Factor legal: en este tema lo principal por averiguar serían los posibles obstácu-
los legales del negocio pensado, en cuanto a permisos, patentes, normas medio
ambientales y otras disposiciones legales que puedan tener un efecto directo con
la idea de negocio en particular. Por ejemplo, no tendría mayor oficio entusias-
marse con un negocio con venta de alcohol en una comuna o sector donde ya
no sea posible obtener el permiso municipal correspondiente ni haya la posibi-
lidad de comprar ese permiso. Tampoco una industria con emisión de carbono
por sobre lo permitido.

Factor económico: aquí el asunto consiste básicamente en hacer cálculos y tirar


cifras aproximadas con lo que ha averiguado anteriormente respecto a precios,
inversiones y capital de trabajo, que permita formarse una idea sobre la renta-
bilidad del negocio pensado. No obstante resulta una aproximación de cálculo
meramente referencial, igual brinda una base para la decisión de seguir o no
adelante con la formulación del proyecto.

Una vez realizado este examen debe resultar un resumen breve pero indi-
cativo de los aspectos favorables y de los obstáculos o limitantes y si estos son
superables o no, de manera que permita decidir si se continúa o no con la idea

32
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

de negocio. Para ese efecto se incluye la tabla que sigue. Si el resultado es posi-
tivo, el conocimiento logrado se aplica en el primer momento de la técnica del
barómetro que se presenta más adelante y la información obtenida sirve luego
en la elaboración de los estudios.

Resumen examen de la idea de negocio


Factor Convenientes, favorables, Obstáculos, limitantes
Situación aprovechables superables: Si (cómo)
No (por qué)
Comercial
Técnico
Legal
Económico
Conclusión Es un balance breve y preciso sobre los aspectos favorables y obstáculos,
y si estos pueden ser salvables, que permita tomar la decisión de
continuar con la formulación del proyecto o desestimar la idea de
negocio.

Recabar información: proceso cascada


Hay que comentar algo en relación al comienzo cuando se está recabando
información del negocio pensado. En la mayoría de proyectos Pymes se carac-
teriza por ser una actividad que lleva a cabo el emprendedor sin mayor orden ni
método de trabajo, por eso al inicio lo que se tiene casi por regla es una mezcla
desordenada de información, datos, junto con impresiones optimistas y a la
vez dudas y cuestionamientos: más confusiones que certezas sobre la idea de
negocio. Para efectivizar esta toma de conocimiento lo que hay que hacer es ir
separando y sistematizando la información de utilidad y desechando la que no
lo es, y ahí se va reduciendo. Esta actividad se puede observar como un proceso
en forma de “cascada” descendiente secuencial que se va angostando (ver figura
siguiente). Por último, como consejo desde la experiencia, durante ese comien-
zo, cuando se están realizando las averiguaciones del negocio que se tiene como
idea, es clave la actitud de capacidad de escucha efectiva; significa tener la pos-
tura conversacional de ser un aprendiz con “oído gigante” en lugar de emisor de
opiniones y menos de afirmaciones.

33
Jaime Torres Dujisin

Proceso cascada: obtención de información y datos cuando se está examinando


la idea de negocio.

34
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Comentarios adicionales: tenemos entonces que tomar la decisión respecto a


que si determinada idea de negocio es o no una buena oportunidad, necesaria-
mente debe ser el resultado de un trabajo de investigación y análisis evaluativo
llevado a cabo directamente por el emprendedor, no por otros: en esta tarea, es
él quién debe averiguar y tomar conocimiento específico de los aspectos comer-
cial, técnico, organizacional y económico indicados. En esta etapa inicial y tam-
bién luego cuando se elabora el estudio de mercado, hay que tener muy presente
la siguiente realidad comercialmente hablando: una cosa es lo que se quiere hacer
como negocio y otra es lo que el mercado aceptará favorablemente como producto.
Son dos cuestiones muy diferentes que se tiende a creer que es lo mismo. Entre
esas situaciones puede existir una gran brecha, por eso resulta clave la capacidad
de escucha y de análisis objetivo que se tenga respecto a toda la información que
se va obteniendo sobre la idea de negocio. Es fatal tratar de moldear los datos
según lo que uno desea escuchar o convencerse. Se debe evitar a toda costa flo-
tar en el espacio de las ilusiones infundadas, de los propósitos irrealizables. En
negocios también vale el dicho: “cuando dejo de cuestionar dejo de pensar”.
Finalmente, hay algo que un emprendedor no debe olvidar o debe tomar
conciencia si es que no lo tiene claro: el mundo de los negocios es bastante des-
piadado en el sentido que mayormente no existen las bondades humanas sino
que los intereses particulares focalizados en competir para ganar. En la lógica
de mercado y de los negocios el producto más competitivo gana y sobrevive la
empresa, mientras se mantenga competitiva, y el producto menos competitivo
sencillamente pierde y no sobrevive la empresa. Con esto no se pretende intro-
ducir negativismo al emprendedor potencial sino que tenga una visión realista
y no falsa sobre las reglas del juego que imperan en el mercado. En ese sentido,
desde lo que es la realidad actual del ambiente de negocios, no comparto aquel
reiterado mensaje al emprendedor, de moda hace años atrás, que giraba en tor-
no a “la pasión por emprender” visto mayormente como logro espiritual. Pienso
que el emprendedor estará bastante mejor preparado mentalmente en el mundo
de los negocios si en lugar de “pasión espiritual” se focaliza en pasión por ganar
dinero a través de un proyecto que logre implementar con éxito.

Técnica barómetro auto-evaluativo


Siguiendo la secuencia de nuestro procedimiento, luego que se ha exami-
nado la idea de negocios y el resultado del análisis es positivo, se procede con
el desarrollo de los estudios (de mercado, técnico, organizacional, económico)

35
Jaime Torres Dujisin

en tanto el emprendedor ya cuenta con información válida que en definitiva lo


lleva a decidir si su idea de negocio es una buena oportunidad comercial. Ahora,
qué tan general o específica y detallada será la información de conocimiento del
negocio para tomar la decisión de continuar, dependerá de la profundidad del
examen efectuado.
Pero previo a proceder con el primer estudio de mercado, hay que apli-
car una técnica de autoexamen simple pero efectiva, que denomino barómetro
auto-evaluativo: básicamente se trata de responder unas preguntas al inicio, con
base a lo que se sabe del negocio obtenido del examen de toma de conocimien-
to, luego responder las mismas preguntas por segunda vez cuando se tenga fina-
lizado el estudio de mercado, y por último responder esas preguntas por tercera
vez cuando estén finalizados los estudios técnico, de organización y económico-
financiero del proyecto.
El propósito de este “barómetro” es que uno mismo pueda ir comparan-
do-evaluando el nivel de know-how y conocimientos que tenía al momento de
partida y los que ha logrado mediante su trabajo directo en investigación y ela-
boración de los estudios del proyecto. Como herramienta, esta técnica debería
permitir al emprendedor autoevaluar su avance en conocimientos y know-how
específico del negocio obtenido durante el desarrollo de su proyecto. Es una
forma de autoexamen más nutritivo de lo que a simple vista parece, pero cla-
ramente condicionado a la seriedad individual que se ponga en su aplicación.
De manera que esta técnica se podría ver como indicador de aprendizaje
individual, en tanto compara el nivel de conocimientos con que partió, refle-
jado en las respuestas registradas en fecha inicial, con las respuestas anotadas
transcurrido un período intermedio, que sería una vez terminado el estudio de
mercado, y luego al final cuando se tengan elaborados los estudios técnico, de
organización y económico.

36
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Relación momentos secuenciales de la técnica del barómetro


Conocimiento del negocio Conocimiento know-how Conocimiento know-
logrado luego de efectuado comercial logrado finalizado how del negocio logrado
examen idea de negocio estudio de Mercado finalizados estudios Técnico,
Organizacional, Económico
Comparación auto evaluativa
Situación Ex Ante Situación Durante Situación Ex Post
Etapa inicial Etapa intermedia Etapa final
Grado mediano idea de Grado alto referente aspecto Grado alto Proyecto en su
negocio mercado-cliente-producto conjunto

Esta comparación evaluativa de esos tres momentos a fin de cuentas viene


a mostrar el nivel de efectividad o inefectividad de aprendizaje individual del
emprendedor en conocimiento específico sobre su proyecto de negocios. Sien-
do así, es condición que al registrar sus respuestas en cada momento tenga la
siguiente predisposición mental: el fiscal más exigente y severo de mí mismo tengo
que ser yo mismo, por lo tanto el autoengaño es inaceptable. De manera que las
respuestas que se anoten en el barómetro deben ser por sobre todo sinceras para
que sean de utilidad personal y será cuestión de cada uno que tanto empeño y
disciplina ponga en esto.
En ese sentido; si no hay una actitud y conducta autoexigente ¿qué se
puede esperar en el desempeño una vez el negocio se implemente y esté fun-
cionando empresarialmente?. Creo que la respuesta es clara; si no se tiene un
adecuado comportamiento durante la formulación del proyecto no es esperable
que se tenga en el desempeño de la gestión operativa.
Para aplicar la técnica del barómetro se incluye la tabla de más abajo que
comprende las preguntas siguientes:
i. ¿Qué se proyecta producir?: debe ser una descripción clara, precisa, con-
vincente y breve del producto (bien o servicio) de negocio.
ii. ¿Cómo se planea producir?: se refiere al proceso y/o procedimiento téc-
nico-tecnológico de elaboración del producto y lo que es organizacional
interno.

37
Jaime Torres Dujisin

iii. ¿A quién se ofrecerá?: se refiere a la demanda específica, son los clientes


identificados como mercado objetivo o mercado meta.
iv. ¿Qué quiere el cliente?: identificación clave; calidad, características, pre-
cio y otros elementos particulares del producto que se ofrecerá.
v. ¿Dónde se ofrecerá?: se refiere a la ubicación del mercado objetivo o mer-
cado meta, donde específicamente están localizados los clientes.
vi. ¿Qué oferta existe en el mercado objetivo-meta?: se refiere a la competen-
cia; quienes venden un producto igual, similar o equivalente al producto
que se proyecta vender, y qué nivel promedio de precios manejan.
vii. ¿A qué precio se ofrecerá el producto?: debe ser un precio competitivo
respecto al nivel de precio promedio de la oferta existente.
viii. ¿Por qué el cliente comprará el producto?: se argumenta vía ventaja com-
petitiva que tendrá el producto hacia el cliente y esto se construye desde
la ventaja comparativa que permita diferenciar el producto de la oferta
existente en el mercado objetivo o meta: un producto es competitivo no
en relación a sí mismo sino que comparativamente respeto a otros iguales,
similares o equivalentes.
ix. ¿Qué monto de recursos financieros requiere el proyecto?: de inversión
inicial y capital de trabajo para puesta en operación; cuánto será aporte
de capital propio y cuánto de capital ajeno (préstamo Bancario, inversio-
nistas).

38
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Barómetro nivel de conocimientos del negocio


Nivel de conocimiento Respuestas una vez Respuestas una Respuestas una vez
específico realizado examen vez elaborado elaborados estudio
Preguntas por responder en idea de negocio estudio de mercado mercado, técnico,
forma concreta y breve organización,
económico
Qué es el producto:
describir
Cómo se elabora: proceso
operativo
A quién se ofrecerá:
segmento mercado
objetivo-clientes
Qué quiere el cliente:
respecto al producto
Donde se ofrecerá:
ubicación
Oferta existente:
competencia
A qué precio se ofrecerá:
competitivo
Ventaja comparativa
producto vs principales
competidores
Por qué el cliente
comprara el producto:
competitividad
Con qué recursos
financieros
Factores críticos por
resolver
Auto-calificación nivel
conocimientos (en %)

39
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Capítulo III
Estudio de Mercado del Proyecto

Siguiendo la secuencia de nuestro procedimiento de formulación del pro-


yecto, este estudio no parte de conocimiento cero o nulo sino que con la infor-
mación obtenida a través de la fase anterior de examen de la idea de negocio,
salvo que no se haya realizado ese examen. Si este es el caso, entonces se procede
con el estudio de mercado, lo que también es posible aunque no recomendable
por lo explicado.

Definiciones comerciales claves del proyecto


Antes de ver en qué consiste el estudio de mercado y su desarrollo, co-
mentaremos un par de cuestiones sustantivas que deben guiar su elaboración.
El asunto central que se debe identificar en forma consistente a través de este
estudio es:
• ¿Específicamente, qué quiere el cliente?
• ¿Por qué estará interesado en el producto del proyecto?
Lo primero es el qué y luego el por qué, significa que la segunda identifi-
cación se construye a partir de la primera. Este asunto en la relación mercado-
cliente-producto es decisivo en tanto si se logra una identificación fundamen-
tada del qué y el por qué, entonces el proyecto está bien planteado comercial-
mente, lo que en todo caso no significa éxito asegurado. En esto existe una
relación funcional directa con el factor competitividad del producto ya que es
componente esencial de cualquier negocio, por lo mismo la construcción que
se haga al respecto debe contener fundamentos sólidos, significa con respaldo
en información de fuente confiable. Por competitividad nos referimos a deter-
minar lo siguiente:
• Ventaja(s) comparativa(s) del producto con referencia a principales com-
petidores que ofrecen un producto igual, similar, equivalente.

41
Jaime Torres Dujisin

• Competitividad del producto del negocio; cuestión que se establece con


base a la identificación de ventajas comparativas.
La competitividad del producto se fundamenta en la diferenciación que
representan ventajas comparativas del producto propio con referencia al pro-
ducto de competidores: atributos técnicos, tecnología, precio, calidad y otros
que de valor reconocible por el cliente. También por insuficiencias de la oferta
existente o demanda insatisfecha u otras situaciones en la relación demanda-
clientes vs oferta-producto que representen una oportunidad comercial para el
proyecto de negocios.
Por otra parte, en materia de estrategia comercial, una cuestión sustantiva
es definir en forma efectiva en términos de marketing:
• ¿Cómo llegar con éxito al cliente que se quiere llegar?
• ¿Cómo posicionar en la mente del cliente el producto?
El diseño de aquello es factor clave pues no son pocos los proyectos que
teniendo un producto competitivo, no han tenido el éxito esperado básicamen-
te porque no lograron llegar con la suficiente fuerza al cliente meta. Se trata, en
todo caso, de una tarea especializada de marketing.
En el estudio de mercado también se genera la base de conocimiento para
producir argumentos esenciales que se instalan en el resumen ejecutivo del plan
de negocios, y se refieren a lo siguiente:
• Oportunidad comercial del producto
• Expectativas de rentabilidad del proyecto
• Potencial de crecimiento del negocio
Se trata de identificaciones sumamente importantes para cualquier pro-
yecto de negocios y además el resumen ejecutivo es lo primero que lee un eva-
luador (Corfo, Banco comercial) o potencial inversionista, por lo mismo será
la imagen inicial que se forme del proyecto y que en cierta medida entra a
condicionar su opinión del proyecto en su conjunto. Con todo lo comentado
hasta ahora, queda claro que preparar un buen proyecto de negocios no es tan
sencillo, nadie lo ha dicho por lo demás, al menos no aquí.

42
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Elementos relacionales de lo expuesto hasta ahora:

43
Jaime Torres Dujisin

El riesgo es factor inherente en negocios


En la realidad actual de mercado el riesgo es algo que está siempre circu-
lando vivamente en cualquier negocio empresarial. Las causas del éxito o fracaso
(como situaciones extremas) o alcanzar metas por debajo de lo esperado pueden
ser múltiples y de diversa índole. El listado sería largo, pero se pueden indicar
los factores más comunes del entorno de mercado que pueden tener un efecto
complicado de resolver o que pueden determinar el fracaso del negocio, por lo
tanto se deben observar como factores de riesgo:
• cambios en la demanda; en costumbres, gustos, preferencias de los clien-
tes, que dificultan poder mantener el producto en el mercado.
• evolución oferta-competencia; ofrecen algo mejor, más barato que el pro-
ducto propio, y no se podía haber previsto con anticipación.
• desarrollo tecnológico; hacen obsoleto, afectan el producto propio.
• variaciones en características; técnicas, precios, calidad que afectan los
atributos de posicionamiento del producto propio.
• nuevas normativas técnicas; que inciden en incremento de costos, que no
se podían haber previsto con anticipación.
• relaciones comerciales entre países; cambian las barreras arancelarias que
no se podían haber previsto con anticipación.
• nuevas regulaciones medio ambientales; no se podían haber previsto con
anticipación.
• incremento del costo de capital; tasa de interés sistema financiero.
• y otras posibles situaciones que se presenten en el entorno directo que
pueden dificultar el producto del proyecto.
De manera que se pueden presentar cambios o alteraciones imprevistas en
una o más variables del mercado que sencillamente no había cómo predecir al
momento de proyectar el negocio y cuando aparece, no hay nada o muy poco
que hacer al respecto para revertir el efecto negativo. El mercado es así, por eso
toda decisión de invertir en un proyecto implica riesgo y, con mayor o menor
grado de incertidumbre, el factor riesgo está siempre presente en cualquier ne-
gocio privado.

44
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Aunque pueden haber situaciones de negocios en las cuales el nivel de


riesgo es supuestamente prácticamente inexistente o mínimo, como por ejem-
plo operaciones comerciales que se inician con contratos firmados y garanti-
zados tanto en la relación compra como en la venta (cantidad, precio, plazos
de entrega, etc.) con seguros de transporte y demás, aun así puede aparecer un
imprevisto que afecte el negocio. Incluso contratos sólidos tienen riesgo. No
olvidar el negocio del gas entre Chile y Argentina: con Contratos “sellados y
lacrados” con participación de Gobiernos además, sencillamente no se respeta-
ron. De manera que resulta realista y conveniente siempre partir de la base que
todo negocio implica riesgo y no menor sino que alto.
Ello, mentalmente, mejor dicho como actitud, ayuda a estar bastante más
alerta y atento tanto en el momento de preparar la idea de negocio como luego
cuando se toma la decisión de invertir y partir con la implementación opera-
tiva del negocio. Sobre todo si tenemos presente que cuando se tiene una idea
de negocio para llevarlo a cabo, es usual tener una alta dosis de motivación
e incentivo personal: motivado porque el proyecto significa demostrarse a sí
mismo y a otros (familia, socios,) que es capaz de llevarlo a cabo exitosamente,
incentivado porque se está convencido que el negocio permitirá obtener una
buena retribución económica y creciente en el tiempo. Un estado emocional
de esas características es positivo ya que sin motivación y sin tener un incentivo
tangible como ganar dinero, no tendría mayor sentido pretender desarrollar un
negocio, ya que sin este “combustible” mental-actitudinal es mejor no tratar de
ser emprendedor. Sin embargo ese estado emocional también puede tener un
efecto no conveniente, en el sentido de nublar u obstaculizar nuestra objetivi-
dad, se entiende que en diferente medida según la persona. Y eso puede llevar
a convencimientos demasiado optimistas, por no decir excesivamente alegres,
con respecto a lo bueno de la idea u oportunidad del negocio en mente. El ex-
cesivo optimismo, cuando se aparta demasiado de la objetividad pensada con
cautela se convierte en un serio enemigo de uno mismo, y no todos tienen la
capacidad de darse cuenta a tiempo o se dan cuenta “a golpes” habiendo perdido
dinero, es decir, cuando ya es tarde.
Por otra parte, como se ha mencionado, se debe tener presente que los
proyectos se mueven en el ámbito de las predicciones respecto al comporta-
miento de variables de mercado –que se plasman a través de proyecciones– en
sentido que se proyecta lo que puede pasar a futuro (cercano o lejano, desde el
año 0 hacia 3, 5 o 10 años). Y la proyección es lo mismo que una predicción,
ya que en definitiva constituyen supuestos no hechos ciertos, que se construyen

45
Jaime Torres Dujisin

en situación presente con respecto a una situación futura que se prevé existirá
en cuanto al desenvolvimiento de una serie de variables de mercado que entran
a determinar el nivel de logro del negocio proyectado.
Entonces para un proyecto de negocios, la denominación de predicción-
proyección-supuesto vienen a ser categorías equivalentes y como acción que res-
ponde a una decisión, tiene relación directa con el factor riesgo que siempre está
inevitablemente presente en negocios empresariales, en especial de nivel Pyme.
En esta lógica realista, los principales supuestos que estamos pensando respecto
a los cuales hay que mantener alerta permanente en el sentido que pueda ocurrir
determinada variación alejándose de lo previsto en medida que causen efecto
negativo, serían los siguientes:
• respecto al impacto en el cliente meta de la estrategia comercial y de la
estrategia de marketing.
• respecto al tiempo que se mantenga la competitividad del producto.
• respecto al desenvolvimiento de la competencia.
• respecto a nivel de precios existente en el mercado.
• respecto a nivel de costos directos variables.
• respecto a nivel de gastos generales fijos.
• respecto a cantidades o volúmenes de ventas al cliente.
• respecto a capacidad de respuesta de proveedores claves.
• respecto a costo del capital, fuentes de financiamiento y accesibilidad al
crédito para capital de trabajo.
• respecto a nivel de inversiones que, por lo general, terminan siendo supe-
riores a las inicialmente previstas.

46
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Conceptos prácticos, componentes de trabajo del estudio


El estudio de mercado es la fase de trabajo de formulación del proyecto
que investiga todo lo relacionado del producto, la oferta, demanda, precios,
proveedores y comercialización que permite analizar, evaluar y proyectar comer-
cialmente el negocio. Se nutre de la información comercial obtenida a través del
examen realizado sobre la idea de negocios (fase anterior) si es que se ejecutó
esta actividad. De no ser así entonces, obviamente, hay que generar la informa-
ción de mercado que comprende este estudio.
Sobre la oferta y la demanda de mercado: la oferta, como concepto bá-
sico, comprende organizaciones y personas oferentes de bienes finales (para
usar o consumir), intermedios (para adicionar a un producto final) e iniciales
(materias primas e insumos), también servicios de diversa índole (financieros,
asesorías, salud, educación, etc.). La demanda también son organizaciones y
personas demandantes de bienes y servicios dispuestos en el mercado. En el
mercado entonces hay oferentes y demandantes de todo lo que es transable.
Pero no significa que el mercado presente una situación de equilibrio entre lo
que se ofrece y lo que se demanda: hay momentos con ofertas de productos que
no encuentran demandantes así como necesidades de productos sin oferentes,
pero eso es tema aparte. Para lo que nos interesa, basta con decir que el estudio
de mercado investiga y analiza los que compran y los que venden con relación
al producto y segmento de mercado del proyecto de negocios.

Objetivo del estudio de mercado: se resume en identificar, recopilar, sistema-


tizar y analizar toda la información de la oferta como competidores, de la de-
manda como clientes, de los proveedores de materias primas y/o insumos, de
los precios y de la estrategia de comercialización, proyección de ingresos y otras
variables de mercado que estén funcionalmente vinculadas al proyecto. Esto
con el fin de determinar la viabilidad comercial del negocio que se proyecta
llevar a cabo. Este estudio entonces se ocupa de investigar los antecedentes para
analizar y evaluar comercialmente el proyecto de negocio, lo que no se debe
confundir con el análisis de rentabilidad del proyecto, ya que eso se determina
en el estudio económico.

47
Jaime Torres Dujisin

Componentes del Estudio de Mercado

Importancia del estudio de mercado: sin duda alguna es clave ya que genera
la información analítica más relevante para cualquier proyecto de negocio que
planea actuar en el mercado de oferentes y demandantes de bienes y servicios:
productos. Es así porque cualquier negocio que se pretenda llevar a cabo para
vender algo, tiene sentido en tanto exista potencial de compra de lo que se
proyecta vender en el segmento identificado de mercado objetivo que serían
los potenciales clientes compradores y enfrentando diversos competidores. Pero
además, para que el negocio sea rentable, el potencial de compra debe ser en el
volumen o cantidades proyectadas y al precio previsto. También como infor-
mación esencial está lograr una eficiente identificación de la competencia. Esto
requiere llevar a cabo un trabajo bastante preciso, que despeje dudas respecto al
nivel de competitividad de lo que se ofrece, de manera que lo que se ofrece se
pueda catalogar como una buena idea de negocio sabiendo lo que ofrece la com-
petencia existente: si no se sabe qué ofrece la competencia no se puede hablar de
competitividad del producto que se proyecta ofrecer en cuanto nivel de precios,
calidad, características, atributos y demás datos de relevancia. En lo sustantivo,
el estudio de mercado tiene la tarea de recabar información de situación existen-
te de las variables comerciales del proyecto (demanda, oferta, precios, etc.) para
analizar-evaluar comportamiento y tendencia.
Como actividad, la investigación de mercado que se lleva a cabo en este
estudio, consiste en recopilar, registrar, analizar e interpretar datos que se consti-
tuyen en información cuando se clasifican como utilizables: para comprender el

48
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

espacio del mercado en que se está o se desea estar, visualizar problemas y opor-
tunidades, factores críticos de riesgo, etc. que, en pocas palabras, serán sustento
para las proyecciones que se hagan y apoyo a toma de decisiones de acciones a
desarrollar con relación al cliente, la competencia, precios, etc.

Comentarios sobre el mercado: por mercado se entiende el área o espacio en


que confluye y se desenvuelve la oferta y la demanda para realizar transacciones
de bienes y servicios a determinados precios. Se puede decir que el mercado es
el lugar donde converge la oferta y la demanda de bienes y servicios, se transan
productos y se determinan los precios. Son los que venden y compran, que se
denominan demandantes y oferentes. Los demandantes son aquellos que recu-
rren al mercado para adquirir un bien o servicio que necesitan o desean tener.
Los oferentes son aquellos que recurren al mercado para vender lo que ofrecen.
También por mercado, desde una perspectiva personal del emprendedor, se po-
dría observar como el lugar donde librarán las batallas de negocios, donde ex-
perimentará vivencialmente logros y no logros, felicidades y amarguras, donde
desplegará sus capacidades pero también aflorarán sus limitantes y debilidades
personales.
En definitiva, el mercado es donde el emprendedor pondrá a prueba su
capacidad para ofrecer algo competitivo y si pasa la prueba con éxito, es porque
el cliente ha reconocido valor en el producto que ofrece. Por último, sobre el
comportamiento de las personas como compradores y como vendedores de lo
que sea, en términos generales se podría decir que los demandantes (comprado-
res) esperan comprar lo que necesitan al mejor precio posible, el más bajo, y los

49
Jaime Torres Dujisin

oferentes (vendedores) esperan vender lo que ofrecen también al mejor precio


posible, el más alto. De manera que todos esperan salir ganando en las transac-
ciones de mercado, lo que no todos los negocios lo logran en forma sostenida
que es lo que se busca.

Aspecto calidad y procesamiento de información: en la preparación de los


estudios del proyecto la calidad-confiabilidad de la información es factor clave
para proyectar y tomar decisiones acertadas. Hay dos tareas secuenciales que
hay que trabajar con suma eficiencia: (a) la calidad y confiabilidad de la in-
formación cualitativa y cuantitativa inicial de base y (b) la forma que ésta es
procesada analíticamente para evaluación y decisiones.
(a) Calidad-confiabilidad: para que la información inicial se base y se considere
de calidad, necesariamente debe provenir de fuentes confiables, es decir valida-
das como tal, y no que sean datos que se encuentran por ahí en publicaciones
de tipo comentario libre u opiniones sueltas de personas que uno conoce y
conversan sobre el proyecto de negocio. Esto es sumamente importante ya que
la confiabilidad de la información que se tiene para elaborar las proyecciones
y tomar decisiones de mercado del proyecto, dependerá esencialmente del sus-
tento de calidad de la misma. De manera que la fuente de la información de los
estudios del proyecto no es un asunto trivial; es determinante para la consisten-
cia-credibilidad-validez de todo lo que se indica sobre inversiones, costos, gastos
y proyecciones.
(b) Procesamiento de información: se refiere al método de trabajo que se apli-
que sobre la información de base a través del proceso de clasificación, sistema-
tización, análisis y evaluación. Existen diversos métodos y técnicas para esto;
desde simples hasta complejas empleando métodos estadísticos-matemáticos.
La forma que presentamos es simple ya que consiste en clasificar-sistematizar
la información obtenida guiándose por los conceptos e ítems contenidos en las
tablas que se incluyen en cada estudio del proyecto.

Fuentes de información y tipo de información


• Según la procedencia de los datos:
(a) Fuentes primarias: es la información específica que el interesado consigue
para el estudio en particular (de mercado, técnico, organización, económico).

50
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

En el estudio de mercado, serían los clientes o consumidores, la competencia,


proveedores, precios, y otros aspectos de mercado relacionados al proyecto. Para
generar esta información es usual que se recurra a estudios, reportes, cifras,
encuestas, etc. elaborados por otros que puedan servir al estudio que se está
realizando.
(b) Fuentes secundarias: son estudios, informes, reportes con datos, cifras, pro-
yecciones, análisis, etc. elaborados por otros, que contienen información de
utilidad para el estudio de mercado y los otros estudios del proyecto de negocio.
Pueden ser documentos en texto como información en página web de fuentes
confiables (Banco Central, Banca Comercial, INE, Cámara de Comercio, etc.)

• Según la tipología de la información:


(a) Estudios cualitativos: se pueden hacer al inicio cuando se sabe poco sobre el
tema o más adelante para validar conclusiones. Pueden ser entrevistas indivi-
duales o debates con grupos pequeños para analizar actitud, percepción, imagen
del producto, de forma un tanto desestructurada de manera que los partici-
pantes hablen con sus propias palabras. Los datos resultantes son de naturaleza
exploratoria y pueden ser insumos muy nutritivos para el diseño del producto y
de base para seguir con una investigación más profunda si es necesario.
(b) Estudios cuantitativos: se trata de medir numerando con relaciones porcen-
tuales, por ejemplo: cuánta gente compra esta marca, con qué frecuencia, dón-
de, etcétera. También los estudios cualitativos tienen una fase cuantitativa cuan-
do se investiga cuánta gente asume cierta actitud, percepción, comportamiento,
etc. respecto al producto (u otra cosa). Se incluyen personas pertenecientes al
segmento identificado como cliente potencial o mercado objetivo.

51
Jaime Torres Dujisin

La “conditio sine qua non” del proyecto: la condición –sin la cual no es po-
sible el negocio– es que efectivamente existe necesidad de compra o alta posi-
bilidad de venta del producto del proyecto, por lo mismo es lo primero que se
debe determinar en forma consistente. Es cuestión esencial esta condición ya
que ahí radica el factor viabilidad comercial que resulta decisiva para el negocio.
Si por el contrario, no se logra establecer las posibilidades comerciales que existe
en el mercado-clientes del que se ofrecerá, significa que la idea de negocio se
encuentra en situación frágil y mientras eso se mantenga así, es mejor no correr
riesgos invirtiendo tiempo y recursos en esa idea de proyecto. Conviene más
destinar esfuerzos en buscar otra idea de negocio que tenga posibilidades co-
merciales palpables para el emprendedor y convincentes para él mismo y otros
(inversionistas). Hay que aclarar, en todo caso, que cuando se dice establecer
sobre base fundamentada el potencial de compra de parte de los clientes mer-
cado meta, no se refiere a que habría que tener un 100% de seguridad. Eso
sería ilusorio, hasta absurdo, pretender tal seguridad en el actual ambiente de
negocios de mercado global, con clientes cada vez más exigentes y repleto de
nuevos productos y competencia por todos lados. Ahora, para que los datos e
información cualitativa-cuantitativa se puedan catalogar de fundamentados y
válidos, es decir, con sustento respecto a lo que se argumenta sobre demanda,
clientes, oferta, competencia, precios, etc. tiene que proceder de fuente confia-
ble. Como fuente de información confiable se considera una investigación de
mercado del producto, encuestas de opinión, cifras del Instituto Nacional de
Estadísticas, Banco Central, Cámara de Industria y Comercio. En definitiva,
fuentes de información (primarias y secundarias) que no resulten cuestionables
como referencia de datos e información.

Analizar competencia-competidores del producto: ya se comentó antes sobre


ser competitivo en torno al valor, ahora agregamos lo que Porter dice sobre
competitividad: “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entor-
no relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas,
el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en
los cuales compiten”.
Lo que indica Porter sobre relacionar a una empresa con su medio am-
biente, para efecto de proyecto de negocio Pyme, lo vamos a traducir en tér-
minos de realizar la aplicación del enfoque de las cinco fuerzas en el análisis de
mercado respecto al producto del proyecto. De manera que la tarea consiste en

52
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

instrumentar este enfoque como herramienta que se pueda incorporar en el di-


seño de la estrategia comercial y de marketing ya que permite ampliar el conoci-
miento analítico-evaluativo específico del producto que ofrece la competencia,
más allá de su identificación y caracterización. En eso radica la importancia del
esquema de Porter.

Esquema de las cinco fuerzas de Porter

Consideraciones de aplicación práctica: incorporar en el análisis comercial


del proyecto las fuerzas de Porter exige recabar, analizar y sistematizar mayor
cantidad de información específica de situación y tendencias del segmento de
mercado objetivo en particular del negocio proyectado. No solo eso, sino ade-
más es probable que habrá diversa información específica que seguramente no
estará dispuesta en una fuente de información para llegar y usar como insumo
sino que deberá ser producción analítica propia, cuestión que el emprendedor
podrá elaborar solo cuando haya hecho un efectivo trabajo investigativo sobre
esos cinco componentes de las fuerzas de Porter. En algunos habrá obtenido
conocimiento suficiente para componer la información analítica requerida, en
otros menos o casi nada. Pero es una tarea de avance secuencial y no hay que
esperar a tener la información completa y abundante para hacerla. Lo impor-

53
Jaime Torres Dujisin

tante es proceder con el trabajo incorporando esta perspectiva analítica y no


pensando que se debe realizar recién cuando se tiene todo el conocimiento y si
no es así entonces no se hace nada en esta tarea.
El resultado es información analítica que permite disponer de un nivel
de comprensión y conocimiento bastante más amplio y específico de los com-
petidores, compradores, productos y proveedores relacionados al producto del
proyecto. Siendo así, es de utilidad no solo para construir las proyecciones y
estrategia comercial del proyecto sino que además proporciona una perspectiva
del ambiente específico de mercado tanto para mantener la necesaria alerta fren-
te a posibles amenazas así como de atención proactiva frente a oportunidades
que se presenten en el medio ambiente del negocio proyectado.
Sin embargo y aunque parece no discutible la necesidad de realizar esta la-
bor no se puede afirmar que para todos los proyectos Pymes sea vital desarrollar
rigurosamente la perspectiva analítica de las cinco fuerzas de Porter. En cuales sí
y cuales no es necesario proceder con el análisis completo, es una cuestión que
hay que decidir según las características particulares del proyecto. En todo caso,
en mi opinión, la gran mayoría de proyectos de negocios que deben competir
en el mercado, sí se hace necesario realizar y completar esta labor.
En resumen: es esencial lograr un conocimiento eficiente de la situación
real del segmento de mercado hacia el cual se dirige el producto del negocio.
La competencia se debe tener en cuenta como factor de riesgo no solo difícil
de prever sino que hasta impredecible. Por lo tanto, en las proyecciones no es
llegar y colocar cifras alegres: se debe tener suma cautela en los números y evitar
cualquier excesivo optimismo.
Por último, según lo expuesto hasta ahora, se puede afirmar que el estu-
dio de mercado es el componente del proyecto de negocio que sencillamente
no resiste insuficiencias en su elaboración. A simple vista no parece demasiado
complicado realizar esta tareas si es que se le mira como un trabajo de obtención
de información sobre oferta y demanda del mercado nacional. Pero la cuestión
ya no es tan simple. Y no lo es, entre otras cosas, porque ahora producto de la
globalización comercial que rige en el mundo, ya no se puede mirar al mercado
bajo el prisma de actores conocidos como antes cuando los países tenían prote-
gidos sus mercados frente a productos externos. Por lo mismo, la variable oferta
vista como competencia podía ser identificada y dimensionada en forma relati-
vamente cierta. Mientras que el mercado nacional actual funciona sin mayores

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

restricciones para el flujo internacional de bienes y servicios, de manera que la


competencia aparece desde cualquier latitud del globo y sin dar aviso previo. Se
trata de un factor de riesgo considerable que no puede ser obviado. Es por este
factor de riesgo difícil de prever, hasta casi imposible algunas veces, que em-
prender negocios en el actual mercado abierto a la competencia externa exige ser
sumamente cauteloso. Entre otras cosas, no hay que basarse exclusivamente en
las proyecciones de caja para tomar la decisión de invertir, como antaño, pues
ahora el cliente previsto como mercado meta puede ser fácilmente conquistado
por un competidor externo que de pronto aparece y del cual ni siquiera se sabía
de su existencia por lo que no se consideró en su momento. Ahora en el diseño
de negocios hay que considerar fuertemente la competencia como factor de
amenaza o “peligro” de mercado.
Una vez se implemente y se ponga a funcionar el negocio, hay que man-
tener una alerta permanente sobre la competencia conocida y frente al posible
ingreso de nuevos competidores en el espacio de mercado que se está operando.

Componentes del estudio de mercado del proyecto


• Producto; un bien o servicio es lo fundamental del negocio planeado
ya que los ingresos por venta del producto es determinante para obtener
la rentabilidad esperada de la inversión proyectada; se debe elaborar una
eficiente focalización y caracterización del bien o servicio del proyecto.
• Demanda de mercado: cliente y/o consumidor del producto: precisa
una identificación segmentada eficiente (específica, no general) del clien-
te con base fundamentada, que permita construir con sustento confiable
la proyección de ventas y la estrategia comercial del negocio.
• Oferta de mercado: principales competidores: son empresas o perso-
nas que ofrecen un producto igual, similar o equivalente al producto.
Se requiere un conocimiento detallado; qué ofrecen, cómo y a quienes
(clientes) que permita establecer ventajas comparativas y competitividad
del producto propio vs la principal competencia que se desenvuelve en el
segmento de mercado objetivo del proyecto.
• Precio del producto: consiste en efectuar dos tareas; (a) fijar estrategia de
precio del producto (b) determinar costo directo, gasto general unitario
y margen de utilidad del producto. En esto hay una condicionante in-

55
Jaime Torres Dujisin

eludible: el precio debe ser competitivo en relación al nivel de precios de


principales competidores del negocio proyectado.
• Proveedores principales: se refiere a los insumos claves o críticos del pro-
ducto de negocio, si es un bien que se fabrica serían los que por sus carac-
terísticas son esenciales y no se tiene materiales alternativos ni variedad
de proveedores, si es una actividad comercial, serían los artículos que se
adquieren para vender, también sin alternativa de producto ni variedad
de proveedores. Es decir, insumos (materia prima o mercadería) que si no
se cuenta con ellos, ponen en riesgo la actividad misma.
• Estrategia comercial: comprende la definición y diseño de acciones con-
cernientes a la venta, distribución y comunicación del producto en el
mercado objetivo del proyecto. Distinguimos una estrategia comercial de
nivel general y una estrategia especializada de marketing en función a po-
sicionar el producto en la mente del cliente; esta segunda la visualizamos
en forma complementaria no alternativa a la estrategia comercial.

56
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Elementos relacionales del estudio de mercado

57
Jaime Torres Dujisin

Características de los componentes de trabajo del estudio


Producto del proyecto: puede ser un bien o un servicio, que está diseñado
para determinado cliente individual o institucional del mercado nacional y/o
externo. De ahí se pueden construir diversas ramificaciones respecto al merca-
do-cliente del producto en particular y los objetivos comerciales planteados. El
producto que el proyecto se ha fijado elaborar para su comercialización y venta
es componente esencial del negocio, como resulta obvio, ya que sobre el ingreso
de la venta de éste se sustenta la rentabilidad esperada de la inversión proyec-
tada. Por lo mismo es preciso realizar una eficiente descripción del producto.
En lo que sigue se exponen los principales elementos del estudio del producto,
transcribiendo parte del texto; “Guía del estudio de mercado para la evaluación.
Autores: Soledad Orjuela C. y Paulina Sandoval M. - Universidad de Chile”:
“Debe hacerse una descripción exacta del producto que se pretende elaborar, por lo
que es necesario hacer una caracterización adecuada de él, para evitar que existan
ambigüedades que puedan desorientar los estudios e inducir conclusiones erróneas
con respecto a preferencias de los consumidores, oferta, estrategias de comercializa-
ción, etcétera.
En caso de que existan, debe señalarse las normas técnicas y las exigencias de tipo
legal que regulan la producción y comercialización del producto. Además se deben
especificar las normas sanitarias y de calidad que deben cumplirse. Ejemplo, una
pieza mecánica deberá ir acompañada de un dibujo a escala que muestre todas las
partes que la componen y la norma de calidad referida a resistencia de materiales.
Productos alimenticios deberán especificar la composición porcentual de ingredien-
tes y aspectos microbiológicos del ministerio de salud. Productos químicos deberán
acompañarse de la fórmula de composición y pruebas fisicoquímicas a las que deberá
ser sometido el producto para ser aceptado. Finalmente, se deberá agregar elementos
relacionados con la actividad post-venta y servicio ampliado, especificando los ser-
vicios contemplados como mantenimiento, asistencia técnica, asesorías, recomenda-
ciones, entre otros.

Tipos de productos. Los productos pueden clasificarse desde diferentes puntos de


vista. Se señalan diferentes criterios que pueden emplearse:
De acuerdo a la naturaleza intrínseca de los productos, pueden clasificarse en bienes
si son tangibles o en servicios si son intangibles, perecederos y no estandarizados.

58
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

En cuanto a su vida de almacenaje, pueden clasificarse en duraderos (como aparatos


electrónicos y muebles) y en perecederos (alimentos frescos y envasados).
Con respecto al grado de terminación, se encuentran los bienes de consumo inter-
medio que son generalmente de tipo industrial, asociados con aquellos insumos ne-
cesarios para nuevos procesos productivos y los bienes de consumo final, que son los
productos ya terminados, adquiridos directamente por el consumidor para su uso o
aprovechamiento.
Con relación a su naturaleza de uso pueden ser:
- De conveniencia. Se tienen los habituales o básicos, cuya compra se planea con an-
ticipación como el caso de los alimentos en general y los de conveniencia por insumo,
cuya compra no necesariamente se planea, como son ofertas y novedades.
- De comparación, Se encuentran los homogéneos (como vinos y latas) y los hetero-
géneos (como muebles, autos y casas) que son productos bien elegidos donde interesa
más el estilo y la presentación que el precio.
- De especialidad. Son aquellos productos con características únicas, que hacen que
no tengan sustitutos aceptables. Por lo tanto el consumidor al encontrar lo que le sa-
tisface siempre regresará al mismo sitio. Aquí se encuentra el servicio médico, servicio
de automóviles, entre otros.
- No buscados. Son aquellos productos con los que no se quiere tener relación, como
es el caso de servicios hospitalarios, funerarios y productos nuevos en general.
En cuanto a su relación con otros productos, se encuentran:
- Bienes sustitutos. Son aquellos productos similares, tanto en su utilidad de uso
como en la necesidad que satisfacen del consumidor. Por lo tanto, el consumidor
podrá preferir alguno de estos bienes en lugar del bien del proyecto, en caso que éste
último subiera de precio.
- Bienes complementarios. Son aquellos que se consumen en forma conjunta, por lo
que al aumentar la cantidad consumida de uno, aumentará el consumo del otro. Por
lo tanto si aumenta el precio de uno de ellos, va a disminuir la cantidad demandada
de ambos.
- Bienes independientes. Son aquellos que no tienen ninguna relación entre sí, por lo
que el cambio en el precio de uno, no afectara la demanda del otro
Dada su relación con el nivel de ingreso, existen los bienes normales, que son aque-
llos cuya cantidad consumida aumenta junto con el nivel de ingreso y los bienes
inferiores cuya cantidad demandada disminuye al aumentar el nivel de ingreso del
consumidor.

59
Jaime Torres Dujisin

De acuerdo con la necesidad de uso pueden ser bienes necesarios, que son aquellos
que la sociedad requiere para su desarrollo y crecimiento, por lo que están relacio-
nados con la alimentación, vestuario, vivienda y todos los productos de primera
necesidad, o pueden ser bienes suntuarios, que son adquiridos con la intención de
satisfacer un gusto o capricho y no una necesidad, como es el caso de los perfumes,
ropa fina, etcétera.

Caracterización del producto. Al caracterizar y describir el producto, se deben


especificar a lo menos 3 tipos de características o cualidades:
Características físicas: Estas a su vez se dividir en externas como tamaño, color, peso,
olor, textura, envase, estilo y presentación. Y en las internas como sabor, aroma,
tiempo de perecibilidad y propiedades.
Características técnicas: Son las que tienen que ver con capacidad, calidad, versa-
tilidad, materiales empleados, grado de pureza, vida útil y formula química, otras
Características intangibles, subjetivas o simbólicas: Son aquellas relacionadas con
roles, nivel social o estatus, creencias, valores sociales y beneficios que presta el pro-
ducto. Los productos del tipo bienes, no prestan mayores complicaciones en su des-
cripción, ya que claramente presentan los tres tipos de características. Ahora en el
caso de los servicios, dada su naturaleza intangible, pareciera que su caracterización
particular fuese demasiado compleja. Pero la verdad es que hay que centrarse en sus
aspectos de tipo subjetivos o simbólicos. Los servicios son productos perecederos, que
se consumen en el mismo momento en que se están prestando, por lo que no pueden
ser almacenados para el futuro. Además son poco estandarizados, ya que, se adecuan
a las necesidades del consumidor y dependen de la persona que entregue el servicio
en particular. Por lo tanto, la descripción y caracterización de los servicios debe es-
pecificar a lo menos:
- En qué consiste éste
- Cuáles son sus atributos funcionales
- Calidad exigida y esperada
- Fines a los que se va a destinar
- Los beneficios directos que recibe el usuario al momento de consumirlo
Hoy en día, dado el alto grado de competitividad y la extensa oferta de productos
en general, la división entre bienes y servicios no es tan clara. Existe una tendencia
creciente de lograr la mayor diferenciación posible en los productos, diferenciación

60
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

que ha llevado a obtener un producto con mayor valor agregado gracias a la gran va-
riedad de servicios que lo rodean. Por lo tanto, el producto de hoy, está formado por
todas aquellas características tangibles e intangibles, atributos y beneficios agrupados
en torno del producto esencial. Estos incluyen paquetes, anuncios, financiamiento,
disponibilidad, asesoría, garantía, confiabilidad, etcétera. Los compradores asignan
valor con respecto a los beneficios que reciben. El aumento del producto esperado,
que es el producto genérico junto con las condiciones mínimas de compra que de-
ben cumplirse, representa un medio para crear diferenciación de producto y por
tanto, valor agregado desde la perspectiva del cliente. Otros atributos del producto,
tienen que ver con la marca, etiquetas, envases y empaques. La marca además de
un nombre es un signo, logotipo o cualquier forma de identificación. La marca está
compuesta por la imagen corporativa completa, además de la filosofía y de los valo-
res simbólicos de la empresa. Esta puede llegar a ser determinante en la aceptación
del producto. Se puede agregar valor por medio de la creación de nombres de marca
poderosos y creíbles, que deben representar las cualidades del producto. Las marcas
deben ser fáciles de identificar y reconocer”.

Demanda de mercado, cliente-consumidor: en forma general demanda se de-


fine como la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere para satisfa-
cer necesidades específicas de clientes a un precio y características determinadas.
En todo caso decir requiere se debe considerar de manera relativa ya que hoy en
día existe un sinnúmero de productos que usando marketing agresivo se logran
posesionar en la mente de las personas como necesidades requeribles hasta vitales
aunque no lo sean, como ocurre en la industria de tecnología comunicacional.
Quizá sería más apropiado decir la cantidad de bienes y servicios que se colocan
en el mercado con el fin de ser vendidos, donde algunos logran ser adquiridos
y otros no. Para nuestro efecto mejor simplificamos el asunto diciendo que la
demanda son los clientes o los consumidores demandantes del producto que
el proyecto planea colocar en el mercado. Es facilitador verlo así pero hay un
inconveniente etimológico ya que estamos homologando demanda y clientes.

Aclaración conceptos demanda y cliente: Son categorías que van de la mano


pero no son lo mismo: la demanda es la cantidad de productos que supuesta-
mente requiere el mercado y el cliente son personas y/u organizaciones que en
el mercado podrían adquirir esos productos. A fin de facilitar la construcción de
proyecciones pero dejando en claro que no son lo mismo, nos permitiremos esta

61
Jaime Torres Dujisin

ligereza conceptual en forma instrumental: seguir con la simplificación expresiva


de indicar demanda-clientes como una sola categoría y luego, en la medida
que sea necesario según el producto del proyecto, separarlas cuando se aborde
la identificación del cliente y cuantificación de la demanda. Con esta aclara-
ción entonces decimos que la demanda-clientes se constituye en el componente
esencial para el proyecto de negocio. Siendo así exige desarrollar una eficiente
investigación sobre la demanda prevista como mercado objetivo o meta, que
permita obtener una identificación y dimensionamiento certero y específico
y por supuesto, con información y datos de base confiable fundamentada. Es
cuestión esencial la seriedad en esta tarea, ya que a partir del dimensionamiento
del cliente comprador se elabora la base de cálculo para formular los ingresos
proyectados del negocio que son el insumo cuantitativo esencial para las proyec-
ciones económicas del proyecto de negocios.
En realidad se comenta aquello influenciado por la propia experiencia;
notoriamente son más los casos que he podido ver de profesionales emprende-
dores que desarrollando su proyecto se toman bastante a la ligera este asunto,
identificando en forma excesivamente general la demanda-clientes. Construyen
información que en definitiva no sirve de mucho y hasta de nada por ser dema-
siado inespecífica y la cuantificación de la demanda resulta inefectiva y al final
inservible. Entonces cuando presentan su plan de negocios a Corfo solicitando
fondos, sencillamente no pasan de la primera revisión evaluativa. Tampoco les
va bien, por lo mismo, con la Banca privada cuando solicitan préstamos para
proyectos de negocios. De manera que una efectiva identificación de la deman-
da, esencialmente pasa por focalizar e identificar el cliente en forma específica
concreta, no global ambigua, sino que adecuadamente segmentada y demos-
trando en forma eficiente las características particulares de éste bajo la óptica
del producto del proyecto.

Clasificación inicial del cliente: es preciso realizar una clasificación inicial de


cliente del producto del proyecto. Se presenta una forma simple y fácil de apli-
car observando la factibilidad de venta del producto. Se distinguen dos ma-
cro-categorías de clientes potenciales, pudiendo ser factible dirigir el esfuerzo
comercial hacia una o hacia ambas; no son excluyentes en sentido de una u
otra categoría de cliente. Dependerá del tipo de producto del proyecto y de la
estrategia comercial: puede haber un producto para ambas categorías pero se
decide concentrar el esfuerzo en solo un cliente o puede ser un producto solo
para una categoría de cliente.

62
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

• Cliente institucional: son organizaciones públicas y privadas. Toman de-


cisiones de compra más en forma racional que es posible proyectar (no
siempre ni en todos los casos), tienen requerimientos planificados o cir-
cunstanciales, del producto se fijan en variables técnicas, calidad, precio,
forma de pago, tiempo entrega, existencias, y otros aspectos específicos
• Cliente individual: son las personas. Toman decisiones de compra para
cubrir necesidades básicas (alimento, vestuario, etc.), por moda, tecno-
logía, salud, motivaciones asociadas a estatus social, imagen profesional,
cuestiones emocionales, etc. En algunos casos se fija más en el precio y en
otros en los atributos.
Su comportamiento como consumidor es muy cambiante y exigente, en
especial ahora en la era virtual de redes comunicacionales, por lo mismo el mar-
keting concentra su mayor esfuerzo en cómo llegar a él para que compre.

Segmentación del mercado: consiste en clasificar y dividir el mercado que se ha


identificado como cliente del producto del proyecto, con base a determinadas
características específicas. El sentido y objetivo que persigue segmentar el mer-
cado es obtener un conocimiento eficiente-detallado del cliente en particular
hacia el cual está dirigido el producto, que brinde orientación efectiva para el
diseño de la estrategia comercial y de marketing del proyecto. No se explica más
al respecto ya que en anexo se incluye un texto sobre los principales conceptos
de segmentación del mercado.

Macro-micro identificación del cliente: ahora veremos cómo hacer una iden-
tificación del cliente mediante una serie de indicaciones prácticas.

63
Jaime Torres Dujisin

En la macro-identificación existen diversas posibilidades de clasificación


del cliente. Se puede considerar de base un segmento poblacional con deter-
minadas características socioeconómicas (ingreso promedio individual, ingreso
promedio del hogar, nivel educacional), edad, género, costumbres, hábitos, etc.
También se puede tomar un determinado rubro o grupo de actividad económi-
ca (grandes tiendas, pequeñas tiendas, comercio mayorista y/o minorista) o tipo
de empresa según nivel de facturación mensual (grandes, medianas, pequeñas
en general o de un rubro específico).
Asimismo clientes del ámbito instituciones u organizaciones de servicios
(educación, financieras, hospitales, clínicas, etc.), y otras tantas más posibles
clasificaciones de identificación del cliente. En todos los casos es necesario partir
indicando específicamente dónde, geográficamente, está ubicado el cliente que
se focaliza, primero como potencial (región, ciudad, comuna, etc.) y que luego
será considerado cliente mercado objetivo o meta.
Por otra parte, el cliente identificado para un tipo de producto puede ser
de uno o varios niveles de categoría clasificatoria. Por ejemplo, para el produc-
to ampolletas el cliente potencial se podría identificar a través del segmento
hogares de un par de Comunas de Santiago, clasificándose con base al nivel de
ingreso promedio por hogar. Eso daría para un mismo producto varios tipos
de clientes según nivel de ingreso. De ahí el dimensionamiento de la demanda
potencial y luego objetivo meta también sería diferente por la capacidad ad-
quisitiva según el nivel de ingreso promedio y por supuesto por la cantidad de
hogares por Comuna. Igualmente puede ser un producto pero con dos tipos de
características diferenciables, por ejemplo ampolletas ecológicas y no ecológicas,
que se decide comercializar como dos productos (que lo son además) pero foca-
lizado hacia hogares de igual nivel de ingreso promedio ubicados en diferentes
comunas de Santiago; en este caso se trataría de dos productos para clientes de
igual categoría respecto a su ingreso promedio. De manera que según sea el pro-
ducto del proyecto, el abanico de posibilidades puede ser sumamente amplio al
momento de enfocar las ventas a través de la estrategia comercial.
En realidad se pueden aplicar diversas combinaciones comerciales en
cuanto clasificación del cliente en relación al producto (en tanto lo permita)
desde la segmentación de la demanda que se aplique. Para un producto puede
haber un cliente o varios tipos de clientes, para más de un producto puede haber
varios tipos de clientes o solo un tipo de cliente. Lo importante es que lo que se
decida en la estrategia comercial respecto a los tipos o variedad de clientes hacia
donde se dirigirán los esfuerzos de venta del producto, sea realista en cuanto

64
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

realizable considerando las posibilidades de capital y operativo productiva que


se tendrá y que al final no resulte un frustrante “mucho abarca poco aprieta”
junto con pérdida de recursos financieros.

Identificar-cuantificar demanda cliente mercado potencial: según lo expues-


to hasta ahora, el mercado potencial corresponde a la macro-identificación y se
refiere a detectar la cantidad global de clientes que, como supuesto, en principio
estarían interesados o requieren el producto del negocio. Para algunos produc-
tos eso puede significar una perspectiva demasiado amplia y extensa la que ne-
cesariamente hay que acotar.
De lo contrario puede resultar un horizonte casi interminable. Entonces
para acotar el macro dimensionamiento o cuantificación y no perderse en am-
plitudes inefectivas, se puede partir considerando la orientación de mercado del
producto: de consumo masivo o de consumo selectivo siendo el factor ingreso
componente relevante. También puede ser por tipo de necesidad o requerimien-
to, y tantas posibilidades más que hay que identificar para hacer más efectiva la
macro clasificación de la demanda potencial.

Identificación dimensionamiento demanda-cliente potencial de producto específico


Quiénes son: Características Dónde están Cuántos son
hogares, personas, según cliente: ubicados según según tipo cliente:
empresas Segmentación tipo cliente: Dimensionamiento
Localización

Fuente(s) de
información

Para explicar en forma práctica la demanda potencial seguiremos con las


ampolletas. Supongamos que el producto del proyecto son ampolletas ecológi-
cas por un valor de $ 5.000 pesos la unidad. Si se considera que se trata de un
monto no bajo que no es económico para muchos hogares, entonces esa con-
sideración económica se extiende para fijar un parámetro comercial que lleva a

65
Jaime Torres Dujisin

suponer que el producto sería adquirible por hogares con un ingreso promedio
mensual, digamos superior $ 2.000.000 (solo como ejemplo). Con ese pará-
metro de referencia se procede a examinar cuantos hogares se incluyen en esa
categoría en las Comunas definidas de interés para el proyecto. Se entiende que
recurriendo a fuente de información confiable; en un caso así serían estadísticas
demográficas del INE (Instituto Nacional de Estadísticas).
Entonces supongamos que en esa categoría en comuna A hay 230.000
hogares, en comuna B 300.000 hogares y en comuna C 180.000 hogares: en
total las tres comunas suman 710.000 hogares. Bueno, esa cantidad de hogares
sería la demanda potencial del producto de ampolletas ecológicas por un valor
unitario de $ 5.000.
Sin duda se trata de un ejemplo simple, pero permite formarse una idea
básica de lo que es el dimensionamiento de la demanda potencial o del merca-
do potencial. Esta cuantificación puede ser solo una cifra, quedando constante
como también cifras crecientes o decrecientes si se consideran determinados
períodos. Cuando es una cifra se indica y explica su significado y si son más
cifras se indica la categoría o concepto clasificatorio y explica su variación y
periodicidad, si es que hay. En todos los casos se debe identificar claramente la
fuente o las fuentes de información.

Cliente potencial = cantidad hogares – Producto: ampolletas ecológicas


Santiago Cantidad Hogares (ingreso promedio > $2.000.000)
Comuna A 230.000
Comuna B 300.000
Comuna C 180.000
Total Hogares 710.000
Fuente Estadísticas INE, 2013

Veremos otro ejemplo de identificación segmentada del cliente potencial


(elaborado por Edith Puebla alumna Universidad de Santiago, USACH).
• Identificación del Producto:
i) Bicicleta urbana: diseñadas para desplazarse en la ciudad, su geometría, tama-
ño, grosor de ruedas la convierten en buena opción de suelo asfaltado.

66
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

ii) Bicicleta de montaña: diseñada para montaña y campo, resistente a impactos


del terreno, provistas de sistema de suspensión.
iii) Bicicleta pistera: diseñadas para alcanzar altas velocidades, por lo general no
tiene cambios, manubrio más bajo.

• Cliente potencial:
- Habitantes de comuna Providencia de Santiago. Población: tiene 126.016
personas de las cuales 59.025 son hombres y 67.462 son mujeres, 27.285 per-
sonas están entre los 14 - 29 años de edad, 31.988 entre 30 - 44 años, 28.809
entre 45 - 64 años y 20.862 de 65 años y más. Superficie: es de 1.436 hectáreas
de las cuales 748.644 mts2 son áreas verdes, cuenta con 55 plazas, 14 parques,
11 plazoletas, 50 cicleteros, 13,5 Km de ciclo vías y continúan construyéndose
más.
- Nivel socioeconómico: según INE en Censo del año 2002 esta comuna esta-
ba en tercer lugar en comunas de la región metropolitana con mayor puntaje
medio (mean score) lo que indica que se trata de un sector acomodado. Según
ese mismo censo, la clasificación socioeconómica según ingresos de comunas
de Santiago son; ABC1 tiene ingresos de $3.247.160 mensuales o más, C2
tiene ingresos de $811.790 a $3.247.160, C3 tiene ingresos de $579.850 a
$811.790, D tiene ingresos de $162.358 a $579.850 (25UF), y E tiene ingresos
de menos de $162.358.

Clientes potenciales negocio venta de bicicletas


Quienes son Ubicación Cantidad por categoría
Personas particulares Comuna Hombres 59.025
Providencia
Mujeres 67.462
Santiago
Rango edad 15 - 64 88.081
ABC1 (35,9%) 31.505
C2 (38,3%) 33.611
C3 (18,2%) 15.972
Fuente http://reportescomunales.bcn.cl/2012//Providencia/

67
Jaime Torres Dujisin

Por último, para que no quede duda sobre la diferencia entre mercado
potencial y mercado objetivo o meta, veremos un ejemplo simple sin mayor
caracterización del cliente: Producto; calzado tradicional de dama. Mercado
potencial; 500.000 mujeres entre 30 y 60 años que habitan y/o trabajan en Co-
munas Las Condes, Providencia, Santiago Centro, Ñuñoa y La Reina del gran
Santiago. Mercado objetivo o meta que se ha definido en el estrategia comercial:
150.000 mujeres entre 30 y 60 años que habitan y/o trabajan en las comunas
de Las Condes y Providencia, significa que se decide considerar como mercado
objetivo o meta determinado número de personas de dos comunas de Santiago.

Identificar cliente mercado objetivo o meta: teniendo claro la demanda po-


tencial del producto del proyecto, se procede con la identificación específica y
toma de conocimiento del cliente mercado meta. Hay varias formas de conocer
el cliente; en forma directa mediante reuniones de consulta con algunos clientes
–sería fuente primaria que no siempre es posible llevar a cabo– junto con reca-
bar información de diversas fuentes secundarias (estudios, informes, encuestas,
base de datos, estadísticas, etc.). Lo importante de este asunto no es solo saber
quién es (identificar) sino que también averiguar qué desea, se entiende que en
relación al producto del proyecto.
Con ese fin se indican las preguntas de abajo que se pueden comple-
mentar con otras, siendo esencial lograr obtener respuestas concretas, no vagas
generales ya que no sirve de mucho.
(a) Quién es el cliente y/o consumidor final; empresa, hogares, personas
(b) Sobre el cliente hay que averiguar una serie de cuestiones:
• sus preferencias, hábitos, motivaciones de compra o consumo
• a qué precio compra y qué precio estaría dispuesto a pagar
• cuánto compra; volumen, unidades mes, trimestre, semestre, año
• por qué compra; necesidad o qué busca en el producto
• dónde compra con más frecuencia; localización punto venta
• con qué frecuencia compra; mes, trimestre, semestre, año
• en qué estacionalidad compra (temporadas)
• qué calidad, características técnicas, tecnológicas requiere
• que atributos especiales, tecnológicas exige
(c) La demanda del producto es creciente o decreciente

68
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

¿Quién es el cliente? identificar muy bien al cliente es crucial para todo lo


que sigue en la tarea investigativa y proyecciones del estudio de mercado. El
cliente no se debe enfocar de manera global sino específica concreta. De nada
sirve identificar como cliente, por ejemplo, “personas de Santiago que gusten de
chocolate”. Eso es demasiado general. Para que sea información servible, habría
que identificar de qué comuna, edades, nivel de ingresos, hábitos de consumo y
otros posibles rangos. Significa que se debe segmentar el mercado para identifi-
car en lo concreto el cliente objetivo o meta.

Identificación cliente mercado objetivo o meta


Cliente Segmento Ubicación Cantidad clientes
A
B
C
Observaciones
Fuente(s) de información:

69
Jaime Torres Dujisin

Cliente mercado objetivo o meta: características específicas


Información específica Cliente A Cliente B Cliente C
Preferencias, hábitos, motivaciones
A qué precio compra
Precio dispuesto a pagar
Cuanto compra
Por qué compra
Donde compra
Frecuencia de compra
Estacionalidad de compra
Calidad requerida
Atributos solicitados
Características técnicas exigida
Características tecnológicas exigida
Demanda creciente/decreciente
Otra información relevante
Observaciones
Fuente(s) de información:

Cuantificar cliente objetivo o meta: con base al dimensionamiento del cliente


potencial se procede a cuantificar el cliente objetivo o meta, que consiste en
proyectar la cantidad de clientes hacia los cuales se centrará el esfuerzo de venta
del producto. Luego se indica cuantificar demanda en cantidad de productos.
En la tabla hay un ejemplo de proyección de cantidad de clientes objetivo desde
el mercado potencial y formatos de proyección:

70
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Proyección cantidad clientes – mercado objetivo o meta: 1er Año (ejemplo)


Categoría Total hogares Hogares cliente meta Cantidad hogares
cliente potencial (en %) cliente objetivo-meta
Comuna A 230.000 10 23.000
Comuna B 300.000 15 45.000
Comuna C 180.000 12 21.600
Total 710.000 12.6 89.600
Fuente información: INE, Informe estadísticas 2013 (como ejemplo)

Proyección mensual cantidad clientes objetivo-meta: primer año (un producto)


Item / Mes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Producto
Total año

Proyección mensual cantidad clientes objetivo–meta (varios productos)


Item / Mes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Producto X
Producto Y
Producto Z
Total
Total año
NOTA: Sumatoria vertical se hace si es que los diferentes productos se puedan sumar y tenga
razón de cálculo hacerlo. Por ejemplo; galones de pintura diferentes envases donde la suma
vertical indicaría total producción mensual-anual de pintura. También ampolletas diversa
potencia y se quiere saber total mensual-anual venta proyectada ampolletas.

Construcción de proyección ingresos de ventas: cuantificar la demanda del


producto se traduce en construir la proyección de ingresos de ventas. Consiste
en proyectar la cantidad de unidades que se prevé adquirirá el cliente por período
(mes, trimestre, semestre); ¿cómo se determina esa cantidad? Del conocimiento
logrado del cliente (fuente primaria), por lo tanto se trata de un supuesto, salvo
que se tenga un contrato con el cliente. Y la proyección de ingresos por ventas se
elabora multiplicando esa cantidad (Q) por el precio unitario del producto (P).

71
Jaime Torres Dujisin

Importancia de la proyección de ingresos de ventas: en síntesis, es la base de


información para dimensionar la cantidad de personal e inversiones del proyec-
to para el período proyectado (3, 5 años).

Q = cantidad de unidades del producto


$ = cantidad unidades por precio unitario (P x Q)

Proyección Ventas mensuales: año 1 (por espacio indica hasta mes 06)
01 02 03 04 05 06 Total $
Item / mes
Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $
Product a
Product b
Product c
Vta mes $
En este ejemplo hay tres productos, puede ser solo uno o más. Registrar la cantidad de
unidades (Q) es opcional se puede registrar solo el valor (P x Q), pero en este caso (solo valor
$) la proyección de ingresos debe estar acompañada de proyección de ventas en cantidad de
unidades.

Información precio unitario producto del proyecto y precio promedio de la competencia


que ofrecen un producto igual, similar o equivalente
Precio producto a: $ Precio promedio competencia: $
Precio producto b: $ Precio promedio competencia: $
Precio producto c: $ Precio promedio competencia: $

Es fundamental tener datos de precios de la competencia para poder comparar y evaluar qué
tan competitivo es el precio del producto propio.

72
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Pauta de elaboración Proyección de ingresos por ventas:


• La proyección de ingresos por ventas del proyecto es presupuestar (pre-
suponer) los ingresos operacionales que se tendrá para cubrir los egresos
operativos (capital de trabajo), obtener utilidad y recuperar la inversión
inicial.
• La proyección de la demanda en cantidad (Q) es presuponer la canti-
dad de unidades del producto que se prevé adquirirá el cliente objetivo,
monto cifra que se sustenta en el grado de conocimiento del cliente que
se tiene.
• Definir precio unitario para producto del proyecto: en este trabajo se
indican dos formas; con referencia al precio promedio de la competencia
(se explica más abajo en tema precio) y mediante cálculo de costos, gastos
y margen de utilidad (se explica en estudio técnico).
• Entonces, como se dijo, las cifras de ingresos por ventas se obtienen mul-
tiplicando el precio unitario del producto que se piensa ofrecer por la
cantidad de unidades previstas vender (mensual, trimestral, semestral).
• Período proyectado: es el año 1 desagregado en 12 meses y sobre cifras
del total año 1 se proyectan más años; 3, 5, 10, etc. según el proyecto y a
quién se presente si se solicita capital ajeno.
• Temporalidad de ventas: la proyección mensual del 1er. año debe expresar
las fluctuaciones de mayor, regular y menor nivel de compra del producto
en particular; por ejemplo vestuario de moda tiene temporadas de vera-
no, invierno, otoño, primavera, también, por ejemplo, si el producto son
abrigos de invierno no tendría sentido proyectar ventas en verano. La
fluctuación mensual-anual específica del producto propio debe ser cohe-
rente y se detecta en la investigación de mercado objetivo llevada a cabo
antes.
• Los períodos desagregados por tiempo más usuales son mensual, trimes-
tral, semestral, pero en todos los casos se debe obtener total anual en
cantidad de unidades y en valor por ingresos de ventas.
• Se puede hacer una proyección trimestral o semestral para llegar al total
anual, pero en cualquier caso es necesario elaborar la situación mensual
como unidad de cálculo base para llegar a la proyección anual, no obstan-
te en la tabla u hoja Excel se expongan períodos trimestrales o semestra-

73
Jaime Torres Dujisin

les. La razón de ello es porque los gastos generales u operativos fijos son
mensuales (remuneraciones, alquiler, etc.).
• Para proyectos Pyme lo más adecuado es construir esta proyección con
mensualidades solo para el primer año y para los años siguientes (perío-
do de tres o cinco años), sobre el monto de venta total anual, aplicar un
determinado porcentaje de crecimiento anual (3%, 5%, 10%, 15%, etc.)
para el segundo año, luego para el tercer año un determinado porcentaje
de crecimiento tomando como base la cifra del segundo año y así hasta
el año cinco.
• Se sugiere proyectar así los ingresos –solo para el primer año en forma
mensual y no los siguientes– por lo cambiante que es el mercado actual,
de manera que intentar proyectar cada mes más de un año sería una adi-
vinanza muy riesgosa no razonable, excepto se tenga una situación de
mercado-cliente que permita con fundamento proyectar mensual más de
un año.
• El nivel anual de tasa de crecimiento que se fije luego del primer año es
decisión del emprendedor, cuestión que claramente depende del grado
de conocimiento concreto que maneja del mercado objetivo y su nivel de
demanda en relación a la oportunidad comercial de su producto.
• Si el proyecto comprende diferentes productos para un cliente o para
varios clientes, o un producto para diferentes clientes, con o sin diferen-
cia de precio unitario: en todos los casos la proyección de ingresos debe
contener esta distinción clasificada por cliente o por producto (como re-
sulte más claro visualizar). Esto significa que no se debe hacer una “bolsa
común” con todo junto ya que no permite analizar ni evaluar el compor-
tamiento de ventas e ingreso por producto, que es lo que se debe hacer.

Proyección ventas en cantidad de unidades (mensual hasta mes 12)


Producto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Producto X
Producto Y
Observaciones:

74
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Proyección ingresos de ventas en valor $ (mensual hasta mes 12)


Producto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Producto X
Producto Y
Total ingreso año (12 meses)
Observaciones:

Proyección ingresos de ventas: anual-mensual (otro formato)


Cliente Demanda prevista Precio Unitario Ingresos x cliente
(volumen/unidades) ( en $ ) (en $ )
A
B
C
D
E
Total ingresos
Observaciones:
Fuente(s) de información:

Proyección ingresos ventas: mensual primer año de operaciones (en $)


Producto/mes Mes 01 Mes 02 …hasta mes 12 Ingreso x
producto
Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
Total ingreso año
Observaciones:
Fuente(s) de información:

75
Jaime Torres Dujisin

Por último, la proyección de ingresos de ventas viene a determinar el


volumen de la empresa, en tanto el requerimiento de RRHH (estudio organiza-
cional) y dimensionamiento de inversiones (estudio técnico) se definen según la
cantidad de productos que se proyecta elaborar para vender al cliente objetivo
del proyecto durante el período de 3 a 5 años.

Oferta de mercado, competencia del producto: expresado en forma general,


por oferta se entiende la cantidad de bienes y servicios que un determinado
número de oferentes, personas y organizaciones, colocan en el mercado para
ser vendidos a un determinado precio. En otras palabras, se trata de todos los
productos tangibles e intangibles que están en el mercado a disposición de los
demandantes (clientes y consumidores). En la formulación de un proyecto de
negocios, la oferta son las organizaciones y/o personas que se constituyen en
competencia–competidores en tanto ofrecen un producto igual, similar o equi-
valente al producto del proyecto. De manera que la oferta no se observa como
categoría global sino que se focaliza en los oferentes competidores del producto
del proyecto. Para que se categoricen como tal, tienen que estar comercialmente
operando en el espacio de negocios donde el proyecto ha identificado su mer-
cado potencial y, por ende, su mercado objetivo. Empleamos la palabra espacio
y no segmento entendiendo que en un espacio puede haber varios segmentos.

76
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Cuando se procede a identificar la oferta-competencia potencial y de ahí


la focalizada en el mercado objetivo, el análisis se hace considerando un pro-
ducto igual, similar o equivalente al producto del proyecto, en la perspectiva del
beneficio que brinda o necesidad que cubre respecto al cliente o consumidor
que pueden ser personas y/u organizaciones.
Ahora, para la calidad del análisis de la competencia del producto, resulta
sumamente efectivo apoyarse en las fuerzas de Porter. Desde el inicio es esen-
cial delimitar bien la oferta que se constituye en competencia y la que no. Por
ejemplo, si el proyecto es venta de pollos y el mercado potencial se identifica
en Santiago, no tendría mayor sentido ocuparse de la oferta de pollos en regio-
nes del norte o sur del país. Salvo que se tenga información confiable de que
una empresa determinada que opera en regiones tenga proyectado operar en
Santiago al corto plazo. Una situación así debería haber sido detectada a través
del análisis “amenaza de nuevos competidores”. Entonces la oferta de producto
que interesa identificar, conocer, analizar y evaluar es la que será competencia
directa respecto al producto del proyecto de negocios. Es una labor de indagar
en forma lo más exhaustiva posible, con actitud de trabajo tipo “espionaje” para
averiguar todo lo que se pueda de la competencia directa que permita obtener
información y datos lo más completos posibles y verídicos por supuesto para
que sean de utilidad en el diseño del negocio. En materia de averiguaciones
diferenciamos dos niveles de investigación de la oferta como competencia di-
recta: (a) nivel oferta-competencia del mercado potencial del producto (b) nivel
oferta-competencia del mercado objetivo o meta del producto. Esta distinción
es con fines del trabajo práctico: la competencia del mercado potencial se iden-
tifica con base a información y datos generales, mientras que la competencia
del mercado objetivo o meta precisa recabar información y datos específicos.
La información de competidores del mercado objetivo-meta es esencial para
establecer ventaja(s) comparativa(s), grado de competitividad, fortalezas y debi-
lidades del producto respecto al producto de principales competidores.

77
Jaime Torres Dujisin

Oferta-competencia mercado potencial: sobre la competencia del mercado


potencial es suficiente la información que se indica en la tabla siguiente. Las
características por destacar de producto igual, similar o equivalente al producto
propio, pueden tener mayor detalle en tanto sea necesario para la estrategia co-
mercial, ya que no se trata de recabar información solo por tenerla sino porque
efectivamente se necesita. Es recurrente la tendencia a llenarse de datos que
después quedan ahí sin uso analítico alguno, lo que al final termina siendo un
esfuerzo y tiempo perdido.

Principal competencia de mercado potencial del producto de negocio


Empresa oferente: Características Operación comercial:
Nombre (Razón social) destacables: producto Región(es), área, comuna(s)
dirección-página Web, igual, similar, equivalente desde que año está
nacional, extranjera establecida

Observaciones-notas aclaratorias:

Oferta-competencia mercado objetivo o meta: la identificación de quienes


serán los principales competidores del producto del proyecto, tiene que ser efi-
ciente y lo más exhaustiva y específica posible. Debe ser así por lo comentado
respecto a que la información de la principal competencia directa representa

78
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

un insumo clave para evaluar la competitividad del producto propio y afinar la


estrategia comercial del negocio: analizando las ventajas comparativas y com-
petitividad de su producto, su estrategia de precios, canales de distribución, el
servicio post-venta y otros aspectos de su desempeño comercial vinculado al
producto en comparación. En esto hay dos dimensiones importantes: conocer
aquellos competidores que lo hacen bien, que tienen éxito en el negocio, com-
prender cómo lo hacen para que les vaya bien con el producto que compite con
el producto propio y, del otro lado, aquellos que no han tenido éxito comercial,
poder enterarse de los errores que cometieron. Son las dos dimensiones del
aprendizaje efectivo: saber lo que se debe hacer junto con saber lo que no se
debe hacer. Sobre la competencia no siempre es factible llegar a conocer todo
eso.
En todo caso, hay negocios que por el tipo de producto de venta es sufi-
ciente obtener un conocimiento no muy detallado de la competencia, y podría
ser así:

Análisis de la competencia – mercado objetivo o meta: Producto X


Qué tipo de Por qué razón Donde A qué precio
Empresa cliente atiende la eligen comercializa el vende el
producto producto

Observaciones

Y hay otros negocios donde existe variedad del producto y existe compe-
tencia ardua y además bien el negocio que hacen que compite con el producto
propio, por lo tanto se precisa información bastante más específica de esos com-
petidores, de retroalimentación al proyecto:
1) Quiénes son: nombre razón social, dirección, página Web, cantidad personal,
fecha inicio actividades, otros datos de interés
2) Qué venden y desde cuándo: producto igual, similar o equivalente, nombre
comercial del producto, desde que fecha se comercializa

79
Jaime Torres Dujisin

3) Características destacables producto que venden; calidad, garantía, atributos


técnico-tecnológicos, y otros aspectos que percibe el cliente
4) Comparación: cómo se compara su producto con producto propio; calidad,
atributos técnicos, tecnológicos y otros que percibe el cliente
5) Fortalezas y debilidades su producto; relevante hacia el cliente
6) Dónde venden; qué región(es), ciudad(es), sector(es), comuna(s), etc
7) Qué segmento(s) de mercado atienden según lugar(es) donde venden (iden-
tificado punto anterior); tipo cliente en concreto
8) A qué precio unitario venden y cuanto venden mensualmente; en $ pesos y
cantidad unidades diferenciando segmento y localización
9) Cómo comercializan y distribuyen lo que venden
10) Qué estrategia comercial y de marketing aplican
11) Cómo logran tener éxito comercial en la relación cliente-producto

En un inicio usualmente en esta labor no es fácil obtener suficiente in-


formación de cada aspecto pero no hay que rendirse, por el contrario, se debe
continuar con la actitud de seguir logrando información y conociendo la com-
petencia. En rigor, es fundamental jamás dejar de observar y analizar lo que
hace y cómo lo hace. Además se trata de una acción que hay que desarrollar en
forma permanente ya que, como hemos dicho, el mercado actual es altamente
cambiante tanto del lado exigencias y necesidades del cliente como caracterís-
ticas y atributos del producto. En la tabla siguiente se expone una forma de
registro de la información y datos de la competencia:

80
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Competencia mercado objetivo o meta del producto de negocio


Aspectos Empresa A Empresa B Empresa C
Datos empresa / organización
Datos producto
Características producto
Comparación productos
Fortalezas-debilidades producto
Área(s) de ventas
Segmento(s) ventas
Precio unitario producto
Venta mes producto en $
Venta mes cantidad producto
Comercialización/distribución
Estrategia comercial
Relación cliente-producto
Otro(s) aspecto(s) relevante(s)
Observaciones

Por último, hay que mencionar que los aspectos indicados de averigua-
ción sobre la competencia son los más importantes pero no los únicos. Enton-
ces hay que considerarlos referenciales; que permitan al interesado elaborar su
propia combinación de cuestiones por averiguar, según lo que considere más
apropiado conocer y a qué nivel de detalle respecto a los principales competido-
res del producto de su proyecto de negocios.

Precio del producto del proyecto: en esto, como se dijo antes, hay dos tareas
por hacer; (a) fijar la estrategia de precio del producto (b) calcular los montos
de costo directo, gasto unitario y margen de utilidad del producto. La primera
consiste en definir cuál será el precio del producto para lo cual hay que decidir
qué criterio usar para fijar precio y si será un precio de introducción al merca-

81
Jaime Torres Dujisin

do y por cuanto tiempo o un precio que se mantendría en el primer año. En


criterio para fijar el precio las posibilidades son variadas, pero es posible decidir
entre dos: (1) fijar el precio sumando costo unitario, más gasto unitario más
determinado margen de utilidad que se desea ganar.

(2) fijar el precio del producto con base al nivel de precios promedio de la
competencia. En este caso el margen de utilidad dependería del nivel de costo
directo y gasto unitario calculado al producto del proyecto. Recomiendo éste
criterio comercial para fijar el precio del producto, ya que para tener posibilidad
de éxito el precio debe ser competitivo con referencia al nivel de precios de la
competencia directa del negocio y no según lo que se desea ganar en margen de
utilidad. Es decir, el precio se fijaría a partir del precio promedio de los compe-
tidores identificados como principal amenaza del producto del proyecto. Siendo
así, el margen de utilidad sería variable dependiendo de la diferencia entre la
suma de costo directo y gasto unitario del producto. Veremos un ejemplo sim-
ple considerando el precio promedio de la competencia para fijar el precio del
producto del proyecto:

Precio unitario producto principales competidores de producto del proyecto


Empresa (a) Empresa (b) Empresa (c) Empresa (d) Precio
promedio
$ 15.000 $ 18.000 $ 16.500 $ 17.200 $ 16.675

En un caso así, las alternativas de criterio para fijar el nivel de precio del
producto propio pueden ser varias: por debajo del precio promedio, por debajo
del precio más bajo, por debajo del precio más alto, o en un rango entre el pre-
cio más alto y el más bajo diferente al precio promedio. ¿Cuál alternativa aplicar
para fijar el precio propio? No hay una respuesta válida para todo tipo de ne-
gocio ya que dependerá del tipo de producto (facilidad o dificultad de venta en
el mercado) y de la estrategia comercial que se diseñe. Igual podemos decir que
se puede optar fijando un precio más bajo del competidor más peligroso o de

82
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

los dos o tres más amenazantes o de peligro directo para el negocio. También se
puede aplicar una política fijando un precio del producto más bajo con respec-
to al menor precio de los principales competidores durante un tiempo, como
precio de lanzamiento, y ver qué ocurre con las ventas y ahí analizar y decidir
si se mantiene o se incrementa el precio unitario. Lo importante es tener claro
que cualquier decisión de estrategia de precio que se decida tendrá efecto en la
venta del producto.
En sentido de lógica de criterio, es pertinente considerar el concepto de
trade-off: “Trade-off es una situación en la cual se debe perder cierta cualidad a
cambio de otra cualidad. Implica una decisión en la cual se comprende totalmente
las ventajas y desventajas de cada elección. Esto implica que una decisión es tomada
teniendo bien en cuenta sus pros y contras (puntos a favor y puntos en contra). En
terminología económica es lo que se denomina "coste de oportunidad", es decir, el
coste de tomar una decisión se puede medir en relación con lo que pierdes por el
hecho de tomarla o, dicho de otra manera, lo que ganarías si tomases otra decisión”
(Fuente: Wikipedia).
En suma, estamos considerando dos alternativas de criterio (que por cier-
to no son las únicas) para fijar el precio unitario del producto del proyecto:
con base al cálculo de costo unitario más gasto unitario y esa suma se aplica el
porcentaje de margen de utilidad deseado (forma no recomendada), y fijar el
precio basándose en el precio promedio de la competencia donde el margen
de utilidad sería el que resulte luego de restar el costo y gasto unitario al precio
fijado (forma recomendada). En el estudio técnico, más adelante, se aborda el
concepto de costo y forma de cálculo de costo y gasto unitario y margen de
utilidad para llegar a determinar el precio unitario del producto del proyecto
de negocios.

Proveedores principales: se refiere a los principales oferentes (empresas o per-


sonas) de la materia prima o insumos claves o críticos en el sentido que son
esenciales para la elaboración del producto del proyecto. En una actividad ma-
nufacturera donde el producto que se fabrica es un bien tangible, en ese caso,
el insumo clave o crítico podría ser la o las materias primas esenciales para su
elaboración que por razones de calidad y/o costo no pueden ser reemplazadas
por otra(s) debido a que en el mercado no se ofrece un insumo sustituto con
las características requeridas. Por ejemplo en fabricación de calzado puede ser
determinada calidad de cuero o un tipo de taco o plantilla que solo ofrece un

83
Jaime Torres Dujisin

proveedor, pero no sería insumo crítico las cajas de embalaje ya que en este pro-
ducto insumo por lo general existen diversos proveedores.
En una actividad comercial serían los artículos o mercaderías como
producto final que el negocio se dedica a vender y el insumo clave sería el
producto(s) principal(es) que se ha construido la imagen comercial: por ejem-
plo si el negocio es de ampolletas de varias marcas y tipos pero su imagen cor-
porativa se sustenta en ampolletas ecológicas de determinada marca; ése sería
el producto insumo clave. En un negocio de servicio de reparaciones serían los
repuestos especiales que ofrece de cierta marca y calidad (de Europa o USA),
en una empresa de servicios informáticos sería algún software en particular que
ofrecen pero es elaborado por otra empresa, y otras tantas posibilidades que no
sería difícil enumerar. En suma, se trata de él o los insumos claves o críticos
que el producto requiere para convertirse en el producto final que se ofrece al
cliente, pudiendo tratarse de materia prima, insumo intermedio o producto
terminado.
Entonces la denominación de clave o crítico se refiere a aquellos insumos
que existe escasa o hasta ninguna opción de ser sustituidos por otros en el corto
plazo por las razones que sea. También puede ser el caso de un insumo que en el
mercado de proveedores existen diversas opciones pero que el negocio de alguna
manera está amarrado a un proveedor en particular por determinada calidad,
marca, etc. y que los otros proveedores no ofrecen. ¿Cómo determinar qué in-
sumos son claves o críticos y cuáles no? eso se establece luego de tener claro el
proceso de elaboración del producto, ya que no hay un manual que cubra todas
las posibilidades de procesos.
El mercado de proveedores puede ser determinante en el éxito o fracaso
de un negocio, en especial en aquellos casos cuyo producto necesita cierto in-
sumo o materia prima y la oferta existente es muy limitada en calidad, caracte-
rísticas técnicas, precio y otras particularidades. También cuando no se cuenta
con capacidad de negociación para acordar precio, cantidades, plazo de entrega,
condiciones de pago, etc. Por otra parte, también hay negocios cuyo producto
no tiene un insumo crítico por existir amplia oferta en el mercado de proveedo-
res para su elaboración.
Ahora, los aspectos que se sugiere averiguar y conocer bien de los provee-
dores de insumos (claves o críticos) para el producto del proyecto son:

84
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

• cuáles son los principales proveedores


• desde cuando operan como tal
• su participación de mercado es creciente, estable, decreciente
• son formales, cumplidos en su relación con clientes
• qué empresas de la competencia atienden
• que calidad ofrecen sus productos insumos
• son adecuadas las características técnicas
• qué garantía ofrecen
• qué forma de pago ofrecen
• ofrecen línea de crédito y qué plazo de pagos
• qué precio unitario ofrecen
• qué plazo de entrega ofrecen
• qué disponibilidad de los insumos claves tienen
• tendencia de fluctuaciones en precio insumo
• qué insumos alternativos existen
• qué empresa vende insumos alternativos
• y otras cuestiones que se considere necesario averiguar y conocer

Estos aspectos de los proveedores, si bien cubren bastante información,


no se podría decir que son universales para todo tipo de proyecto y que no se
necesita nada más por averiguar. También hay proyectos cuyo producto no pre-
cisa conocer toda esa información de proveedores, sino que solo alguna.
En resumen: la tarea de averiguar sobre proveedores requiere tener un
buen conocimiento del proceso de elaboración del producto, para así poder
determinar cuáles son insumos claves o críticos y sus características y cuáles no
lo son para el funcionamiento del negocio. En una tabla de este tipo se puede
registrar la información de los principales proveedores de insumos claves o crí-
ticos para el producto del proyecto:

85
Jaime Torres Dujisin

Principales Proveedores insumos claves-críticos: cuadro comparativo


Información / Proveedor Proveedor A Proveedor B Proveedor C
Identificación, razón social
Fecha inicio actividades
Participación mercado: >, <, =
Relación con clientes
Competencia que atienden
Calidad insumos que ofrecen
Características técnicas insumo(s)
Garantía insumos que ofrecen
Forma de pago, plazos
Línea de crédito, plazos
Precio unitario insumo(s)
Plazo entrega insumo
Disponibilidad insumo
Fluctuaciones precio insumo
Insumo(s) alternativos
Otros datos relevantes
Elementos favorables proveedor
Elementos problemáticos proveedor
Observaciones adicionales

Estrategia Comercial
Es el conjunto de acciones planificadas referidas a la venta, distribución y co-
municación del producto en determinado mercado. Esta estrategia, en muchos
textos se trata como sinónimo de estrategia de marketing. No vamos a entrar
en aclaración conceptual al respecto, sino que para nuestro efecto consideramos
la estrategia de marketing como complemento especializado de la estrategia co-

86
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

mercial. Me explico: diferenciamos dos niveles de elaboración; un nivel general


que es la definición y diseño de lineamientos comerciales en la dimensión pro-
ducto-mercado, y un nivel especializado que es la construcción de una estrategia
de marketing centrada en posicionar el producto en el cliente objetivo: el énfasis
de esta estrategia se coloca en el posicionamiento, luego se explica por qué. Dejo
en claro que se trata de un enfoque particular pensado para proyectos Pyme.
La definición y diseño de lineamientos generales de estrategia comercial
no reviste mayor complejidad pero no así trabajar el nivel especializado ya que
diseñar una estrategia de marketing de posicionamiento, como se dijo antes,
es un trabajo experto para el cual muchos emprendedores no cuentan con la
experticia requerida para hacer esto. Ahora, para elaborar una estrategia comer-
cial de nivel general hay varios modelos sin mayor diferencias en sus elementos
metodológicos y forma de desarrollo; los más comunes y simples son las 4 Ps,
5 Ps, y Mix promocional. Y en estrategia de marketing de nivel especializado
tenemos; marketing 3.0, marketing relacional, de posicionamiento y marketing
emocional.

Estrategia comercial: componentes modelo 4 Ps


Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia
de producto de precio de distribución de promoción
(Producto) (Precio) (Plaza) (Promoción)
Ventajas, beneficios, Precio producto, Localización y Forma promoción
servicio post-venta, política de sistema venta: producto, mensaje
garantía, etc. que precios, precio directa, delivery, publicitario, medios
obtendrá el cliente; de introducción distribuidores, de publicidad
con referencia a la al mercado o internet, otras
competencia definitivo

La estrategia comercial que requieren algunos proyectos Pyme resulta su-


ficiente aplicar el modelo de 4 Ps o Mix promocional, y hay otros que precisan
el diseño de estrategias de marketing especializado.
¿Cuál aplicar? dependerá de las características del producto, su orienta-
ción de mercado y de los recursos financieros que se disponga para esta inver-
sión. En todos los casos el objetivo es el mismo, que se sintetiza en poder llegar
con éxito al mercado-cliente que se quiere alcanzar. Pero hay que tener presente
que es bien diferente diseñar una estrategia comercial para un producto de con-

87
Jaime Torres Dujisin

sumo masivo orientado a un mercado que debe enfrentar fuertes competidores,


que hacer una estrategia de un producto dirigido a un segmento delimitado y
con escasa amenaza de competidores.
El enfoque de estrategia comercial que se expone es una combinación
de elementos estructurado sobre cuatro componentes: objetivos comerciales,
mercado-cliente, posicionamiento y plan de comunicación. Incorpora posicio-
namiento –que es de marketing especializado– solo para que se aborde lo que es
mensaje-imagen comunicacional del producto con el fin de mentalizar al lector
sobre este aspecto clave en situación de mercado muy competitivo. Se trata,
en todo caso, de una forma de elaborar esta estrategia que para algunos puede
resultar adecuada y otros prefieran optar por el modelo de las 4 Ps aunque se
considera sobrepasado (se le han ido integrando cada vez más elementos; per-
sonas, servicio, branding, comunidades, etc.) igual se expone en anexo junto a
mix promocional y otros textos de apoyo orientativo para el diseño de la estra-
tegia comercial.
Ahora, independiente del tipo de estrategia comercial que se adopte, lo
que sí debe estar bien identificado es la competitividad del producto del pro-
yecto: diferenciación producto propio vs producto principales competidores =
ventajas comparativas = ventaja competitiva, pero que logre ser percibida por
el cliente. Son cuestiones fundamentales para configurar una efectiva estrategia
comercial del negocio proyectado.

88
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Diseño de la estrategia comercial: principales componentes


(a) Objetivos comerciales: dónde se quiere llegar; perspectiva de negocio.
(b) Cliente objetivo-meta: a quién se quiere llegar; segmento(s) específico(s).
(c) Posicionamiento: mediante qué mensaje–imagen del producto se puede lle-
gar favorablemente a la mente del cliente; con el impacto esperado.
(d) Plan de comunicación: cómo se planea llegar al cliente objetivo; acciones
comunicacionales, selección de medios.

Componentes de estrategia comercial y orientaciones de marketing

La estrategia comercial, y en general cualquier estrategia, para que pueda


implementarse con posibilidad de éxito debe contener varios conceptos:
 Realista; en cuanto lo que pretende lograr
 Fundamentada; basada en información confiable
 Consistente; coherente con los objetivos planteados
 Acotada; que permita fijar plazos en objetivos y metas

89
Jaime Torres Dujisin

 Posible; que se cuente con las capacidades necesarias


 Idónea; adecuada para aprovechar la oportunidad de negocio

Objetivos comerciales: la fijación de objetivos comerciales para un proyecto de


negocios parece una tarea sencilla pero no siempre es así. Algunas veces se tiende
a confundir objetivos con definiciones de misión o visión que son postulados
típicos de planeación estratégica y no de estrategia comercial. Además no aplica
definir misión y visión para un proyecto en fase de formulación. También se
piensa que lo mejor es fijar objetivos máximos pero eso no se recomienda ya que
al final terminan siendo auto-engaños que no ayudan en nada al negocio, por el
contrario, debilitan la objetividad comercial.
Los objetivos comerciales se formulan tanto mediante declaraciones de
propósitos que planean alcanzar como a través de metas cuantitativas, y siem-
pre indicando el período de tiempo en que se deben lograr. Los propósitos de
objetivos más comunes se refieren a lo siguiente: ser reconocido como el me-
jor proveedor, lograr fidelizar al cliente con la empresa, posicionar el producto
en la mente del cliente, y similares. Estos objetivos necesariamente deben ser
medibles para que se pueda verificar el nivel de cumplimiento o logro, de lo
contrario quedarían como meras expresiones alegres. El verificar nivel de cum-
plimiento-logro, para que tenga validez, la medición debe hacerse captando la
percepción-opinión del cliente y no de lo que quién genera el producto pueda
opinar sobre lo que piensa el cliente al respecto. Hay varias formas para captar
y medir opinión; encuestas, reuniones participativas (grupo focal), entrevistas
y otras técnicas. En suma; los objetivos comerciales que se refieren a propósitos
respecto al mercado-cliente, deben estar acompañados de la forma de medi-
ción que se empleará para verificar el nivel de logro de los mismos. En relación
a los objetivos metas cuantitativas, los más comunes se refieren a obtener un
determinado volumen de ventas en cantidad de unidades e ingresos por ventas
en valor monetario, lograr determinada cuota del mercado durante el primer,
segundo, tercer año, introducir el producto en ciertas comunas o regiones con
determinado nivel de ventas, etc. La medición de verificación de los objetivos
cuantitativos no tiene complicación ya que se hace comparando los datos de
montos proyectados versus logrado.
Sobre los objetivos no comentamos más ya que en anexo se incluye un
texto bastante adecuado para una buena comprensión al respecto, no obstante,

90
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

lo que dice está dirigido a empresas funcionando y resulta útil en proyectos de


negocio.

Cliente objetivo-meta: según la secuencia de fases del estudio de mercado, se


supone que ya se tiene debidamente caracterizado-segmentado el cliente obje-
tivo o meta del proyecto, de manera que se sabe qué quiere, que no quiere y
si hay determinadas necesidades particulares del cliente respecto al producto
que no se deberían descuidar, es decir, se tiene (o debería tener) un escaneo
eficiente del cliente. Entonces este aspecto de la estrategia comercial se trabaja
usando el conocimiento e información ya obtenida y se procede a indicar en
términos precisos quién es el cliente objetivo o meta en la perspectiva del plan
de comunicación. Por términos precisos se refiere a destacar en forma sintética
las características particulares y/o por segmento del cliente objetivo que luego
se referencian en el plan comunicacional de la estrategia. Es decir, no se trata de
replicar lo que se tiene elaborado sobre el cliente sino de indicar lo sustantivo de
manera que quede claro hacia donde se dirigirá la acción de mercadeo comuni-
cacional del producto del proyecto. Por lo mismo este aspecto como el anterior
y el siguiente, se debe trabajar teniendo “en la mira” el plan de comunicación.
Es claro que no siempre resulta fácil hacer esto para quienes no cuen-
tan con experiencia en este tipo de elaboraciones, pero se debe hacer el mejor
esfuerzo para lograr producir un contenido que se pueda observar coherente.
En todo caso, la evaluación de la estrategia comercial por parte de Corfo no es
demasiado exigente –tampoco es que aceptan cualquier cosa como tal– ya que
el foco evaluativo se centra en las cifras de rentabilidad del proyecto.

Posicionamiento: es un aspecto clave de la estrategia comercial en el actual am-


biente de negocios altamente competitivo, en tanto se refiere al diseño de cómo
llegar a la mente del cliente que se quiere llegar. Pero no solo de llegar al cliente
sino que llegar con éxito y eso significa que efectivamente decida adquirir el
producto que se le ofrece, en este caso del proyecto. Entonces la cuestión con-
siste en diseñar un mensaje comunicacional que el cliente no solo esté dispuesto
a recibir y ver y/o escuchar sino que logre un favorable acceso y retención en
su mente. Bueno, precisamente en esto es donde está lo complejo del asunto y
de eso trata el posicionamiento. Expresado en términos simples: cómo llegar a
la mente de las personas para que en definitiva compren el producto que se les
ofrece como cliente.

91
Jaime Torres Dujisin

De la sicología provienen las explicaciones del por qué es complejo pero


nosotros este asunto lo comentamos desde lo que nos interesa; en función a
posicionamiento producto-mente cliente. En esto la complicación es que un
factor comunicacional masivo excesivamente presente hoy en día es la sobrecar-
ga de información, estamos en una sociedad sobre comunicada.
Al respecto; no resulta discutible decir que la mayoría de la gente que ha-
bita en lugares urbanos está harta o a lo menos molesta con el incesante ataque
comunicacional a su mente a través de E-mail, celular, comerciales televisivos,
avisos publicitarios, volantes, etc. con ofrecimiento de todo tipo de productos
tangibles y servicios. Es tanto que no solo ha llegado a fastidiarnos tanta comu-
nicación tratando de vender algo sino que la atención que prestamos es entre
mínima a nula llegando a ignorar cualquier publicidad aunque quizá pudiese
interesarnos. En especial es mayormente rechazable aquella comunicación pu-
blicitaria que tiene como punta de lanza alguno de los trillados mensajes que ya
no convencen a nadie como “excelencia en servicio”, “calidad insuperable”, “el
cliente es lo primero para nosotros” y otras similares de ese tipo que apuntan a
transmitir que el producto que se ofrece es el mejor o que ellos como empresa
son los mejores. Lo dicho, en todo caso, sobre efecto comunicacional molestoso
por tanta publicidad no aplica en aquellos productos orientados a clientes con-
sumistas compulsivos o adictos a comprar; muchos la reciben hasta con agrado.
No hay que desconocer que vivimos en el mundo del hiper-consumismo,
donde mucha gente compra ciertos productos más por moda o por tener lo
último que sale al mercado sin importar la racionalidad del gasto ya que al final
es una cuestión de prestigio social estar comprando y teniendo lo top. Si el pro-
ducto del proyecto está en esa categoría, consumo masivo de moda, entonces
como negocio tendría buen síntoma inicial.
Para conocer mejor de qué se trata el posicionamiento, en anexo se inclu-
ye un texto de sus autores Al Ries y Jack Trout, considerados como los gurús del
marketing de posicionamiento. La idea es que el lector puede orientarse directa-
mente de los creadores del concepto, cuando se aboque a la tarea de definición
y diseño del mensaje e imagen comercial corporativa para comunicar al cliente
objetivo al cual está dirigido el producto de su proyecto.
Este es un esquema que se puede utilizar para condensar los principales
elementos de la estrategia comercial del proyecto. En todo caso existen diversos
otros esquemas que el interesado puede acceder en textos o por internet y le
puedan resultar más facilitadores de elaborar.

92
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Estrategia comercial: descripciones resumidas


Objetivos comerciales
Objetivos (propósitos mercado-cliente)
 Objetivo (a) descripción sintética
 Objetivo (b) descripción sintética
 Otros posibles objetivos…
Técnica medición-verificación nivel logro o
cumplimiento (indicar)
Objetivos metas cuantitativas
 Objetivo 1
 Objetivo 2
 Otros posibles objetivos
Ítems de medición-verificación nivel logro o
cumplimiento (indicar)
Cliente objetivo-meta
Cliente Característica Segmento
Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)
Observaciones
Posicionamiento
Orientación o pauta de diseño de la imagen del
producto–mensaje al cliente: se refiere al elemento
central que se usara como foco de atención
comunicacional

Plan de comunicación: se refiere a la forma comunicacional del producto que,


en síntesis, debe indicar cómo llegar al cliente que se tiene identificado como
objetivo o meta. En términos de plan comunicacional se pueden distinguir dos
niveles de desarrollo; el primero es de alcance general por lo mismo más rápido
de construir, mientras que el segundo es de alcance de nivel técnico especia-

93
Jaime Torres Dujisin

lizado. Este segundo nivel requiere una buena dosis de creatividad ya que en
definitiva consiste en encontrar el diseño idóneo de comunicación y medio
publicitario para llegar con el impacto esperado a la mente de un cliente sobre-
comunicado y además habituado a un mercado con diversa oferta de productos
iguales, similares o equivalentes.
Aquí nos vamos a referir al plan de comunicación de nivel general a través
de los componentes centrales que habitualmente se indican para su elaboración.
Este nivel de elaboración, en todo caso, resulta suficiente en la formulación de
un proyecto Pyme en tanto abarca las principales líneas de trabajo de promo-
ción del producto que necesita focalizar el emprendedor en la preparación del
proyecto, orientaciones que luego se plasman en el respectivo plan de negocios.
Sin embargo, debo dejar en claro que es insuficiente en términos de estrategia-
mapa-guía para llegar con la necesaria fuerza de convencimiento a la mente del
cliente, cuando se trata de un producto de consumo o servicio que se desen-
vuelve en un mercado competitivo con diversidad de competidores que ofre-
cen un producto igual, similar o equivalente. Si la característica del producto y
mercado-cliente del proyecto es de ese tipo –muy competitivo– entonces hay
que desarrollar el alcance del plan comunicacional de segundo nivel cuyo diseño
precisa el trabajo de un experto en marketing y posicionamiento. Esta cuestión
de tener claro en qué condición de mercado estará el producto del proyecto
(alta, mediana, baja competencia) es algo que se ha determinado previamente
en este estudio de mercado.
Por último, cabe aclarar que el plan de comunicación no es lo mismo que
el plan de marketing: el primero es parte del segundo. Se comenta esto ya que
muchas veces se tiende a pensar que es lo mismo o no se sabe con certeza cuál
es parte de cuál. El marketing es un conjunto de herramientas donde el plan de
comunicación es una de ellas.

Principales elementos de desarrollo del plan de comunicación:


o Fijar objetivos: son los objetivos comunicacionales que se deben estable-
cer en forma articulada con los objetivos comerciales que, recordemos,
fueron definidos previamente durante la construcción de la estrategia co-
mercial. Los objetivos de este plan se focalizan en qué se quiere conseguir
con el plan de comunicación respecto al cliente objetivo, se entiende que
teniendo en el foco el producto del negocio. Si se trata de segmentos de
clientes que se diferencian entre sí, habrá que fijar objetivos diferenciados.

94
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

o Definir a quién se dirige la comunicación: la segmentación del cliente es


una identificación que ya fue antes elaborada por lo tanto, se sabe a quién
se dirige, entonces de lo que se trata es de hacer una clasificación más fina
del cliente, basándose en sus hábitos, costumbres, qué es lo que quiere, y
otros aspectos del comportamiento del cliente para así poder determinar
cómo llegar a él comunicacionalmente.
o Diseñar la idea que se quiere transmitir: para emitir tomando la clasifica-
ción más fina del cliente (punto anterior), es el mensaje y/o imagen del
producto que se definió en el componente posicionamiento de la estra-
tegia comercial, y se hace por segmento de cliente si es que se tiene un
mensaje distinto por tipo o segmento de cliente.
o Seleccionar los medios comunicacionales: la gama publicitaria es amplia
(internet, TV. Prensa, redes específicas, radio, papelería, visitas, etc.) pero
hay que encontrar aquella que no genere malestar o rechazo de parte del
cliente por lo dicho de sociedad sobrecomunicada. Por eso es clave haber
logrado un buen conocimiento del cliente; sus características particulares.
o Determinar el presupuesto que se está en condiciones de invertir en el
plan de comunicación hacia el cliente objetivo o meta; quizá este punto
debería estar en primer lugar ya que no son pocos los casos de empren-
dedores que desarrollan un costoso plan de comunicación y luego se dan
cuenta que no disponen de recursos monetarios para su implementación.
o Definir el o los indicadores (verificables) que permitan medir en el cliente
el impacto del plan de comunicación una vez ejecutado: es crucial obte-
ner retroalimentación del efecto comunicacional en el cliente para eva-
luar el grado de efectividad o infectividad y desarrollar cambios o ajustes
en el manejo comunicacional en caso se determine necesario. El medir
el impacto en el cliente significa obtener su percepción-opinión para lo
cual se pueden emplear encuestas, consultas directas, reunión grupal con
objetivos específicos, reunión de análisis de tendencias de ventas, y otras
formas y técnicas de captación de opinión.

No obstante el ordenamiento de elementos que se propone para desa-


rrollar el plan de comunicación, este no se debe considerar en forma rígida ya
que puede haber proyectos de negocio donde resulte mejor hacer una combi-
nación diferente de componentes del plan para hacer un trabajo más afectivo;

95
Jaime Torres Dujisin

por ejemplo, incorporando otro aspecto comercial al plan o quizá eliminando


alguno. Y eso también es correcto en tanto permita mayor efectividad de impac-
to promocional en la aplicación del plan comunicacional del producto. En rea-
lidad en este asunto de comunicación comercial hacia el cliente lo peor es actuar
mecánicamente. Los enfoques en materia comunicacional no son para que uno
se esclavice de ellos sino para sean amoldados con creatividad e imaginación a la
situación que plantea la necesidad particular en la relación producto-mercado-
cliente. Y como sabemos o se debería saber, cada negocio tiene una situación
específica propia de mercado respecto al cliente al cual dirige su producto. Aho-
ra, es claro que elaborar un plan de comunicación que resulte efectivo en un
mercado competitivo no es algo simple, pero las cosas simples en materia de
comunicación mercadotécnica desde hace rato que no son simples, precisamen-
te porque se trata de mercados competitivos lo que significa con abundancia
de oferta y demanda de clientes cada vez más exigentes en comportamiento,
gustos, requerimientos, etc.
Por último, en el formato de plan de comunicación que se incluye en la
página siguiente se registran tres clientes, pero es solo como ejemplo. Sería lo
mismo si se tratara de un cliente o más de tres clientes.

Plan de Comunicación: descripciones resumidas


a)
Objetivos comunicacionales b)
c)

Orientación comunicacional: a quién se dirige la comunicación

Caracterización Cliente (a) Cliente (b) Cliente (c)


Segmento

Mensaje – imagen del producto: concepto que se quiere transmitir


Cliente (a) Cliente (b) Cliente (c)

96
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Selección medios de comunicación


Cliente (a) Cliente (b) Cliente (c)

Presupuesto plan de comunicación


Cliente Medio comunicacional - periodicidad Costo $
Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)

Indicadores de impacto plan de comunicación


Cliente (a) Cliente (b) Cliente (c)

97
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Capítulo IV
Estudio Técnico del Proyecto

Conceptos prácticos, alcance del estudio técnico


Este estudio tiene por objetivo determinar el proceso operativo que se
necesita llevar a cabo para elaborar el producto del proyecto. Principalmente
abarca: diseño técnico específico del proceso, requerimientos de obras físicas (si
es que las hay) y equipos (activo fijo), necesidades de RRHH, tamaño y loca-
lización, costeo y evaluación de inversiones, estimación costos de explotación.
“El estudio técnico conforma la segunda etapa de los proyectos de inversión,
en el que se contemplan los aspectos técnicos operativos necesarios en el uso eficiente
de los recursos disponibles para la producción de un bien o servicio deseado y en el
cual se analizan la determinación del tamaño óptimo del lugar de producción, loca-
lización, instalaciones y organización requeridos. La importancia de este estudio se
deriva de la posibilidad de llevar a cabo una valorización económica de las variables
técnicas del proyecto, que permitan una apreciación exacta o aproximada de los re-
cursos necesarios para el proyecto; además de proporcionar información de utilidad
al estudio económico-financiero. Todo estudio técnico tiene como principal objetivo
el demostrar la viabilidad técnica del proyecto que justifique la alternativa técnica
que mejor se adapte a los criterios de optimización. En particular, los objetivos del
estudio técnico de un proyecto son los siguientes:(1) Determinar la localización más
adecuada en base a factores que condicionen su mejor ubicación. (2) Enunciar las
características con que cuenta la zona de influencia donde se ubicará el proyecto. (3)
Definir el tamaño y capacidad del proyecto. (4) Mostrar la distribución y diseño de
las instalaciones. (5) Especificar el presupuesto de inversión, dentro del cual queden
comprendidos los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para su ope-
ración. (6) Incluir un cronograma de inversión de las actividades que se contemplan
en el proyecto hasta su puesta en marcha. (7) Enunciar la estructura legal aplicable
al proyecto. (8) Comprobar que existe la viabilidad técnica necesaria para la insta-
lación del proyecto en estudio” (Texto Facultad de Economía, UNAM, México).
Ahora, intentar exponer el estudio técnico en forma específica que resulte
válida para cualquier tipo de proyecto de negocios no es posible. Ello por el sim-

99
Jaime Torres Dujisin

ple hecho que no se puede colocar en un mismo “canasto” un proceso operativo


para generar un servicio, de un proyecto comercial o de un proyecto productivo
manufacturero. Sin embargo, hay un factor común que se presenta en todo
proceso operativo y es que se tiene una fase inicial de ingreso del insumo que
se necesita para generar lo que se quiere producir luego una fase de proceso en
que se hace o elabora el producto (bien o servicio) y la fase final es el resultado,
que es el producto listo para su venta. Esta lógica relacional existe en procesos
industriales, de servicios y de negocios comerciales como también en procesos
simples –por ejemplo copiar en CD películas “piratas” para vender: el ingreso
(insumo) es el CD virgen, el proceso es copiar la película empleando un PC y la
salida (producto) es la película en CD–. Podemos decir que en todos los casos
–independiente del grado de complejidad o simpleza del proceso– está presente
un flujo operacional básico:

En esta relación funcional secuencial se pueden observar los elementos


básicos de proceso operativo que se debe tener presente al momento de proce-
der con el diseño de diagrama de flujo del producto del proyecto:

“Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada


paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve
descripción de la etapa del proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso es-
tán unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso, ofrece

100
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

una descripción de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación


secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su re-
lación con las demás” Autor: Talavera Pleguezuelos. Ejemplo diagrama flujo ver-
tical simple. Proyectos industriales requieren diagramas técnicos más detallados
que proyectos comerciales y de servicios.

RESUMEN
ACTIVIDAD CANTIDAD
OPERACIONES 9
INSPECCIONES 2
ALMACENAMIENTO 1
TOTAL 12

101
Jaime Torres Dujisin

El proceso operativo
Primero dejar en claro que todo proceso operativo debe contener un diagrama
de flujo y no por una cuestión de forma, sino porque a través de ese diseño
el emprendedor evidencia que sabe cómo se hace el producto de su proyecto.
Ahora, sabemos que existen marcadas diferencias entre el proceso operativo del
producto de un negocio de servicio, un negocio comercial y un negocio de fa-
bricación de un bien. Por ejemplo en un negocio de servicio de mantenimiento
de computadores, el proceso operativo se inicia con el ingreso y registro del
equipo computacional, el proceso de trabajo se hace en el laboratorio y los insu-
mos serían los programas computacionales para actualizar software así como los
elementos que se emplean para reparar o modernizar hardware. La descripción
del flujo operativo de un negocio de este tipo es simple ya que comprendería
básicamente el ingreso del equipo a realizar mantención, luego en laboratorio el
trabajo mismo de mantención y/o reparación y control de calidad, y finalmente
la entrega del equipo al cliente con su mantención o reparación terminada. La
situación de flujo operativo sería similar si se tratase de un taller mecánico de
autos, o de mantenimiento-reparación de línea blanca o de mantenimiento-
reparación de motores eléctricos, etc. En el caso de una actividad comercial,
donde el negocio consiste por ejemplo en comprar determinado producto para
luego ser vendido, el flujo operativo se inicia con el ingreso y registro a bodega
del producto y si al producto se le aplica alguna modificación, como cierto eti-
quetado, instrucciones especiales, embalaje, distribución en diferente volumen
(Kg. Litros, unidades), entonces de bodega pasa a un espacio de trabajo y lue-
go de terminado ingresa a bodega de producto terminado. Los insumos serían
tanto el producto mismo que se compra así como todos los elementos que se
incorporan a él como producto final de venta. En actividades de este tipo, el
control de calidad del producto final es una tarea relevante, por eso debe estar
identificada en el flujo del proceso operativo.
En negocios de alimentos y bebidas; restaurant, Pub, comida rápida, etc.
el flujo se inicia con el ingreso a bodega de los diversos componentes de prepa-
ración de las comidas, bebidas alcohólicas y no alcohólicas que ofrecen, luego
pasan a la cocina o barra y de ahí salen los productos para ser consumidos: pla-
tos de comida, acompañamientos, bebidas, tragos, etc.
Por último, en actividades de elaboración de un bien, sea ensamblaje de
un producto como computadores, o fabricación del producto completo; cal-
zados, compresores, muebles, cerveza, etc. el proceso operativo tiene bastante
más detalle que los casos anteriores, ya que el diseño técnico a través de un

102
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

diagrama de flujo debe identificar y describir una serie de fases específicas de la


línea productiva completa del proceso de fabricación del producto; especificar
persona-tarea y equipo o maquinaria que se emplea. En todo caso, en deter-
minados proyectos Pyme, muchas veces resulta suficiente un diseño técnico
general mediante un diagrama de flujo del proceso productivo y sus fases se-
cuenciales, tomando el circuito operacional básico expuesto más arriba. Queda
claro entonces que cuando se trata de fabricar un bien, este proceso se describe
a un nivel de detalle técnico más acabado en comparación con una actividad
cuyo producto es un servicio o una actividad comercial que vende mercaderías
fabricadas por otros.
De manera que la tarea de este estudio, consiste en identificar, cuantifi-
car y valorar en términos específicos: requerimientos de factores de producción
(mano de obra, materia prima, insumos) que son costos directos, requerimien-
tos de activo fijo (maquinaria, equipos, herramientas, vehículo, mobiliario, etc.)
que se constituyen en inversión inicial, y las obras físicas si es que las hay. En
suma, los principales aspectos que comprende este estudio (por determinar se-
gún corresponda al tipo de producto-actividad) son:
o Diagrama de flujo proceso productivo o de elaboración del producto
o Identificación tareas-puestos de trabajo área operativa o producción
o Sistema control de producción y calidad de fases
o Sistema de control de calidad productos elaborados
o Sistema de abastecimiento de insumos – materias primas
o Maquinarias y equipos con especificaciones técnicas
o Requerimientos de energía, sistemas de ventilación y otros
o Diseño espacio físico; administración, producción, bodegas, etc.
o Sistema funcionamiento almacén materiales, insumos, herramientas
o Sistema funcionamiento bodega productos semielaborados, elaborados
o Sistema de salida y despacho de productos finales
o Otros elementos técnico-operativos necesarios de identificar y describir

103
Jaime Torres Dujisin

Desarrollo del Estudio Técnico


Sobre desarrollo del estudio técnico y componentes de trabajo hay diver-
sos métodos sin diferencias radicales entre sí, y no se podría decir que haya uno
válido para todo tipo de proyecto. La forma que exponemos recoge concep-
tos de varios enfoques y aportes propios. Está elaborada pensando en proyecto
Pyme con un proceso operativo sin mayor complejidad ingenieril-tecnológica.

Información de base para definir- dimensionar inversiones del proyecto:


es la proyección de ingresos de ventas en tanto indica la cantidad-volumen de
productos que se prevé elaborar para vender en un período de años (3,5); según
eso se determina equipos, obras físicas, maquinarias, tamaño, etc.

Equipos y obras físicas: consiste en determinar el equipamiento que se requie-


re para elaborar el producto del proyecto con su respectivo valor de adquisición:
maquinaria, equipos, herramientas, vehículo, mobiliario producción, bodega,
almacén. También equipos y mobiliario administración. En general todos los
bienes que se clasifican como activo fijo susceptibles de ser depreciados. El ac-
tivo fijo total es la inversión inicial del proyecto. Y las obras físicas, se refiere a
construcciones específicas (bodega, ampliaciones) e instalaciones diversas (eléc-
tricas, gas, sanitarias, de residuos, etc.), que se registran como egreso amortiza-
ble y no como activo fijo a ser depreciado. Lo indicado, en todo caso, es para
efecto de montos que se ingresan en la Proyección de Flujo de Caja del proyecto
y no bajo rigor normativo-contable.
Inversión inicial prevista: activo fijo producción y administración (Depreciación)
Descripción Cantidad Valor unitario $ Total costo $

Total Inversión inicial – Io. $


Costo previsto en Obras Físicas (Amortización)
Descripción Total costo $

Total costo Obras Físicas

104
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Costeo y evaluación de inversiones del proyecto: la evaluación de inversiones


en base a costeo de egresos en inversiones, lo consideraremos en términos de
analizar los montos de cada ítem de inversión prevista pero observando la justi-
ficación técnica-operativa de los mismos ya que solo números (cifras) no dicen
nada si es que ello no está sustentado en un contexto analizable, y en el caso de
un proyecto, sería la relación costo-beneficio, es decir: qué rentabilidad se obtie-
ne con la inversión planeada. Entonces la inversión prevista –ítems con montos
justificados– se analiza y así se obtiene una evaluación global de inversiones
planeadas para el proyecto. La intensidad de este análisis evaluativo dependerá
del grado de simpleza o complejidad técnica-tecnológica del producto del pro-
yecto. En productos simples, por ejemplo una panadería, el análisis evaluativo
de inversión no tiene mayor complicación. Pero si el producto fuera un equi-
po mecánico-electrónico sofisticado de alta tecnología, claramente el análisis
evaluativo sería de nivel bastante especializado. En esta tabla se pueden regis-
trar en forma resumida los aspectos sustantivos y la columna evaluación puede
contener una calificación –explicando aparte su significado– como aceptación,
rechazo o stand by, u otra forma que resulte más apropiada.

Evaluación de inversiones del Proyecto


Ítem Justificación Monto en $ Evaluación

Significado calificación evaluación:

Necesidades de RRHH: comprende la identificación, mediante cada


puesto laboral, de personas que participan del proceso operativo, tanto de man-
do, control, diseño como de trabajo manual. En forma genérica, se pueden
identificar los puestos siguientes: supervisor, técnico, maestro, operario, ayu-
dante, encargado de bodega o almacén, y otros posibles según la actividad. Los
diferentes puestos de trabajo que se hayan identificado deben incluir el perfil
profesional de cada cargo, en términos generales en todo caso, indicando for-
mación profesional y experiencia requerida, y al final monto por concepto de
remuneración.

105
Jaime Torres Dujisin

Necesidades de RRHH: Personas que participan en proceso operativo


Cargo Formación Experiencia Remuneración $
requerida requerida

Estimación costos de explotación: por costos de explotación consideramos


todos los egresos de la operación regular mensual y que genera el producto:
(a) costos variables: varían según volumen de producción, esencialmente son
M.O.D. que son remuneraciones de puestos-funciones de las personas que par-
ticipan en la generación del producto, M.P.D. materia prima directa e insumos
del producto y C.I.F. costo indirecto de fabricación, que son otros ítems (man-
tenimiento, reparaciones, lubricantes, etc.).
(b) gastos fijos y semivariables: son las remuneraciones de administración y
ventas, alquiler, consumos (electricidad, agua, gas, telefonía, internet), seguros,
seguridad, servicios externos, etc. Recordemos que estas cifras montos se deter-
minan cuando se calcula el precio unitario del producto (explicado en sistema
de cálculo del precio). El estimar los costos de explotación permite obtener una
visión preliminar de la necesidad de capital de trabajo que requerirá el proyecto.

Estimación costos de explotación: año 1


Concepto Mes (monto fijo Total año
o promedio mes)
(a) Cantidad unidades producción-ventas
(b) Total costos variables (en $)
(c) Total gastos fijos y semiraviables (en $)
Total costos explotación: (b) + (c)
Observaciones:

106
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Tamaño físico del Proyecto: consiste en dimensionar el tamaño físico de ins-


talación de maquinaria y equipos que necesita la empresa para su normal fun-
cionamiento. Debe ser un espacio físico de tamaño que permita una operación
fluida del trabajo y actividades de producción, administración y bodegaje, con
base al volumen de producción y ventas proyectadas para un período de tres
años. En este sentido el dimensionamiento de la maquinaria que efectivamente
se requiere es clave: tanto un sub-dimensionamiento como sobre-dimensiona-
miento de tamaño físico y maquinaria tendrán efecto en la rentabilidad ope-
rativa. Esto no se comenta como mera formalidad, sino que por el hecho que
no es inusual que muchos proyectos de fabricación de un determinado bien,
dimensionen maquinaria y espacio físico por sobre lo que realmente necesitan,
lo que al final resulta literalmente en una pérdida de recursos financieros que
por lo general no abundan sino que escasean. Solo como dato ilustrativo de un
caso real; en una oportunidad pude observar una fábrica de calzados que pro-
ducía cerca de 2.500 pares a la semana y tenía en su planta dos troqueladoras
(máquina de corte de moldes), en circunstancias que con una troqueladora es
suficiente para atender una producción de 1.200 o más pares por día. Es eviden-
te que tener dos de estas máquinas era excesivo y fue una inversión sin sentido,
en realidad perdida de dinero.

Localización del Proyecto: la ubicación geográfica es una cuestión que para


muchos proyectos viene a ser un aspecto sustantivo por el efecto que puede
tener en los costos operativos y rentabilidad. Para la localización es necesario
considerar:
 Relación con proveedores; costo transporte insumos
 Respecto clientes; costo transporte envío productos terminados
 Normas medio ambientales, restricciones Comunales (ruidos, contami-
nación, desechos, etc.)
 Transporte del personal; facilidades – dificultades
 Capacidad energía eléctrica, servicios básicos agua, gas
 Servicio red de comunicación (internet, telefonía)

107
Jaime Torres Dujisin

Sistema de cálculo precio unitario del producto


Se expone una pauta para cálculo de costo, gasto y precio unitario de un
producto: para determinar el precio unitario de un producto se pueden aplicar
diversos criterios para su cálculo, dependiendo del producto que se trate: un
producto que se fabrica en su totalidad (industria manufacturera), un produc-
to que se arma con piezas y partes recibidas de proveedores industriales, un
producto final que se adquiere para su venta (actividad comercial) con o sin
incorporación de algo adicional (presentación, embalaje, instrucciones, etc.),
diversos tipos de servicios con diferentes productos (reparaciones, manteni-
miento, etc.), en fin, las posibilidades son muchas. En el estudio de mercado,
en variable precio, se dijo que el precio del producto se determinaba según el
nivel de precios de la competencia. La tarea que queda es determinar el margen
de ganancia que queda cuando se aplica la forma de ceñirse por el nivel de pre-
cios de la competencia. Para eso hay que ver los elementos de cálculo del precio.
En forma general, se puede indicar que un producto tiene tres componentes
para llegar a un valor final que sería el precio unitario: costo, gasto y margen de
utilidad. El costo es el valor que se incurre para elaborar el producto terminado
y es variable ya que existe como costo en tanto existe el producto (fabricado, ad-
quirido, construido, preparado, etc.), el gasto se refiere al valor por concepto de
las obligaciones operacionales fijas independiente del nivel de producción (re-
muneraciones administrativas, alquiler, etc.) y el margen de utilidad es el valor
que se incorpora para que la operación deje una diferencia positiva o ganancia.

De esa relación, a simple vista se podría decir que para obtener en defi-
nitiva un precio unitario conveniente hay que efectuar un eficiente cálculo del
costo variable y del gasto general unitario e incorporar el margen de utilidad
según lo que se desea obtener de ganancia; ¿eso es todo?
Aquí la cuestión sustantiva está en el margen de utilidad ¿realmente se
puede colocar lo que se quiere ganar? Puede ser en productos que han logrado
un posicionamiento fuerte en la mente del cliente que estos están ansiosos por

108
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

adquirirlos sin importar mucho el precio, como es el caso de productos de


tecnología comunicacional con los que muchas personas sencillamente deben
adquirir lo último para ser felices aunque sea endeudándose. Pero en el caso de
la mayoría de productos de negocios Pyme la realidad es otra. En productos
que no son una exclusividad tecnológica o de moda altamente deseable por el
cliente-consumidor, así como en productos con alternativas de iguales, similares
o equivalentes, la relación precio de mercado se maneja en términos de compe-
titividad: el precio del producto, para que el negocio resulte factible comercial-
mente, debe ser competitivo con referencia al nivel de precios de los principales
competidores de un producto igual o de similar características.
Ese criterio llevado al cálculo del margen de utilidad para fijar el precio
del producto, significa que tiene que ajustarse al nivel de precios existente en la
competencia y no basarse en el margen de ganancia que se desea obtener por
producto. En cuanto al nivel de costo variable directo del producto, se asume
que este costo debería ser del nivel de productividad estándar o de la media
que existe en el sector o industria que se ubica el proyecto de negocio, o de los
principales competidores del producto de negocio. De no ser así, es decir que
el costo unitario del producto propio sea superior al costo directo del producto
existente en el sector, entonces se trata de un producto que de partida no es
competitivo. En una situación así la alternativa no es de mucho pensar: o se re-
analiza el costo directo para ver cómo llegar a un costo competitivo, o la diferen-
cia se puede compensar a través de los gastos generales o el margen de ganancia
o hay que pensar en otro producto que sí sea competitivo en su costo directo.
Pero entonces surge una pregunta: ¿cómo saber el nivel de costo directo
del producto del sector o de los principales competidores? La respuesta puede
estar en la información que se pueda obtener de fuentes formales (INE, Cámara
de industria y comercio, Banco Central u otras) así como a través de averigua-
ciones directas (“espionaje”) de la competencia.
Ahora, con relación a la determinación del gasto general unitario que
se aplica en el cálculo de precio unitario del producto, esta cifra se obtiene del
monto total de gasto general u operacional mensual como se explica más ade-
lante. Cabe indicar que este monto total mensual debe ser racional, eso significa
coherente con el volumen de ingresos por ventas. De manera que no es llegar y
colocar un monto inflado que no guarde relación con la proyección de ingresos
del negocio. Lo referido respecto a determinación del precio unitario del pro-
ducto del negocio se puede sintetizar así:

109
Jaime Torres Dujisin

En anexo se incluye una clasificación de costos con el fin de entregar


determinado nivel de conocimiento que considero necesario para realizar este
trabajo de cálculo no en forma mecánica sino que bajo la lógica del saber cómo
pero junto a eso saber el por qué se hace lo que se hace (know-how y know-
why), por lo tanto se recomienda leer dicha clasificación. En lo que sigue, a
través del desarrollo numérico de un ejemplo práctico, se explica el sistema
de cálculo para determinar el precio unitario mediante una forma simple que
permite identificar costos variables y gastos generales y de ahí poder prorratear
o distribuir éstos y así obtener el gasto general unitario que se debe incorporar
como componente del precio del producto. Los datos expuestos en este ejercicio
fueron proporcionados por alumnos de Ingeniería eléctrica de manera que se
pueden considerar con sentido.

Ejercicio de cálculo para determinar precio unitario


Los datos que se indican en este ejercicio, estamos suponiendo que se
trata de una Fábrica de tableros eléctricos que tiene un plan de producción de
220 unidades como cantidad fija cada mes, es decir un nivel parejo de produc-
ción mensual situación que en todo caso no es usual, pero sirve para tener una
comprensión facilitadora de la forma de cálculo que desarrollamos a través de
registro de conceptos y cifras en varias tablas.

110
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Explicación sistema de cálculo aplicado y resultados obtenidos:


(i) Materiales e insumos requeridos para fabricar un Tablero Eléctrico: se
multiplica cantidad requerida por precio unitario = Total costo por mate-
rial y la suma es el total costo unitario materiales directos = $ 220.090
(ii) Otros materiales e insumos requeridos para fabricar un Tablero Eléctrico:
se multiplica cantidad requerida por precio unitario = Total costo por
insumo y la suma es el total costo unitario insumos = $ 8.900
(iii) Personal de producción – Remuneraciones mensuales: se suman las re-
muneraciones del personal y el total se divide por la cantidad mensual de
tableros = Distribución mano de obra en 220 tableros: $ 20.682
(iv) Personal Administración y Ventas – Remuneraciones mensuales: se su-
man las remuneraciones del personal y el total se divide por la cantidad
mensual de tableros=Distribución Remuneraciones en 220 tableros: $
30.727
(v) Gastos generales mensuales: se suman los gastos y el total se divide por la
cantidad mensual de tableros=Distribución gastos generales en 220 table-
ros: $ 5.727
(vi) Hoja: Determinación precio unitario Tablero Eléctrico: $ 343.351

111
Jaime Torres Dujisin

(i) ítem materiales (materia prima) e insumos

Material Cantidad requerida Precio unitario ($) Total costo ($)


Disyuntor 50 A 2 15.000 30.000
Disyuntor 10 A 4 2.800 11.200
Disyuntor 16 A 3 2.800 8.400
Protector diferencial 3 18.000 54.000
Repartidor 2 15.000 30.000
Borner 4mm 20 50 1.000
Luces piloto 5 6.000 30.000
Porta fusible 3 1.500 4.500
Fusible 3 300 900
Bandeja 1 7.000 7.000
Gabinete 1 35.000 35.000
Cable THHN 14 rojo 20 mts. (Rollo 100 mts) 2.200
11.000
Cable THHN 14 verde 10 mts. (Rollo 100 mts) 1.100
11.000
Cable THHN 14 10 mts. (Rollo 100 mts) 1.100
blanco 11.000
Cable THHN 18 negro 30 mts. (Rollo 100 mts) 1.590
5.300
Riel Din 3 mts. 700 x 1 metro 2.100

Total costo unitario por concepto materiales directos 220.090

112
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

(ii) ítem otros materiales e insumos

Material / insumo Cantidad Total costo en $

Puntillas de conexión 1 ($ 500) 500


Amarras plásticas 50 ($ 50) 2.500
Pernos 50 ($ 54) 2.700
Remaches 50 ($ 10) 500
Placa con características 1 ($ 2.000) 2.000
Embalaje de cartón 1 ($ 700) 700
Total costo unitario por concepto insumos 8.900

(iii) ítem personal de producción – Remuneración mensual

1. Supervisor de producción............. $ 1.400.000


2. Ingeniero especialista.................... $ 1.100.000
3. Técnico electricista (A).................. $ 900.000
4. Técnico electricista (B).................. $ 750.000
5. Técnico Ayudante......................... $ 400.000
Total remuneraciones producción - mano de obra directa: $ 4.550.000
Distribución mano de obra en 220 tableros: $ 20.682 por unidad

(iv) ítem personal Administración y Ventas – Remuneración mensual

1. Gerente general.……... $ 2.300.000


2. Gerente de Ventas…… $ 1.800.000
3. Contador……………. $ 1.000.000
4. Jefe de Personal.……... $ 800.000
5. Secretaria.………….... $ 450.000
6. Chofer………………. $ 410.000
Total remuneraciones administración y ventas: $ 6.760.000
Distribución remuneraciones en 220 tableros: $ 30.727 por unidad

113
Jaime Torres Dujisin

(v) ítem gastos generales u operacionales mensuales

Concepto Fijos y semifijos Variables


1. Alquiler galpón y oficinas $ 500.000
2. Telefonía – Internet $ 50.000 $ 50.000
3. Electricidad, Agua, Gas $ 25.000 $ 25.000
4. Útiles de Oficina $ 20.000
5. Bencina $ 45.000 $ 45.000
6. Comisiones de Ventas $ 200.000
7. Avisos de Publicidad $ 30.000
8. Gastos de representación $ 40.000
9. Servicio de Alarma instalaciones $ 40.000
10. Seguros instalaciones y equipos $ 30.000
11. Servicio Aseo instalaciones $ 120.000
12. Otros gastos $ 40.000
Sumas $ 860.000 $ 400.000
Total gastos generales mensuales $ 1.260.000
Distribución gastos generales en 220 tableros: $ 5.727 por unidad

114
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Precio unitario producto: tablero eléctrico


Costo unitario producto (directo variable)
Costo por concepto de mano de obra (M.O.D.) $ 20.682
Costo por concepto consumo de materiales (M.P.D) $ 220.090
Costo por concepto otros insumos (C.I.F.) $ 8.900
Total costo unitario producto $ 249.672
Gasto unitario producto (general u operacional)
Remuneraciones Administración y Ventas (proporción unitaria) $ 30.727
Por concepto de gastos generales (proporción unitaria) $ 5.727
Total gasto unitario producto (general u operacional) $ 36.454
Total costo y gasto unitario producto $ 286.126
Margen utilidad 20% (se aplica a suma de costo más gasto) $ 57.225
Precio unitario tablero eléctrico $ 343.351
NOTA: Valores no incluyen IVA

En el ejemplo anterior el cálculo de distribución de total gasto general


para obtener el gasto unitario es bastante sencillo, ya que considera un solo
producto y además igual cantidad de producción o ventas (da lo mismo) para
todos los meses del año, que es una condición de negocio muy poco habitual
por lo demás. Ahora veremos, usando el mismo ejemplo, cómo distribuir el to-
tal de gasto general para obtener el gasto general unitario en situación de variada
cantidad de unidades de producción mensual durante el año.

Mes 01 02 03 04 05 06
Unidades 200 210 220 230 250 270
Mes 07 08 09 10 11 12
Unidades 290 190 180 170 160 150
Total cantidad unidades producción año 2.520
Cantidad unidades promedio año (2.520 / 12) 210

115
Jaime Torres Dujisin

La cantidad de unidades promedio obtenida (210) es el valor que se di-


vide con el total de gastos generales para obtener el gasto general unitario por
producto

Total Remuneraciones mes administración y ventas $ 6.760.000


Total gasto general mes $ 1.260.000
Total gasto general u operacional $ 8.020.000
Gasto unitario por producto ($ 8.020.000 / 210) $ 38.190

En una situación así, significa que algunos meses el gasto general estará
cubierto por sobre el nivel requerido y otros meses por debajo del establecido
según el promedio de cantidad de unidades mes. En términos de ingresos por
ventas, el análisis de una situación de este tipo se apoya con la determinación
del punto de equilibrio económico (PEE) que se expone en el estudio econó-
mico más adelante.
Ahora veremos un ejemplo de ejercicio de cálculo para determinar el gas-
to general unitario cuando se tiene varios productos de diferentes precios con
datos de un proyecto de bicicletas (elaborado por Edith Puebla, alumna de la
USACH):

Proyección venta de Bicicletas en unidades por mes

Tipo bicicleta/unidades mes 01 02 03 04 05 06


Mountain Bike 88 79 72 64 46 39
Pistera 98 83 77 58 35 28
Bicicleta Urbana 135 113 95 74 61 53
Bicicleta Eléctrica 12 9 8 9 5 3

116
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Tipo bicicleta/unidades mes Total


07 08 09 10 11 12 Año
Mountain Bike 35 39 45 59 63 97 726
Pistera 28 27 48 52 74 94 702
Bicicleta Urbana 42 38 44 65 96 210 1026
Bicicleta Eléctrica 2 3 2 5 8 10 76
Total unidades 2.530

Proyección mantención bicicletas Total año = 1.081 servicios

Total gasto general operacional mes $ 6.180.000

Precio unitario Competencia Negocio propio Costo adquisición


Mountain Bike 154.900 143.500 $ 92.500
Urbana 149.900 130.000 $ 84.000
Pistera 143.000 132.800 $ 88.300
Bicicleta eléctrica 536.990 505.490 $ 332.000
Mantención 24.450 20.500 Costo directo

Ingreso año (P x Q) productos, participación % en total ingreso

Producto Q año Prom Q/12 Precio U. Ingreso Año %


M.B. 725 61 143.500 104.037.500 26.6
P. 702 59 132.800 93.225.600 23.8
B.U. 1.026 86 130.000 133.380.000 34
B.E. 76 6 505.490 38.417.240 9.8
Mantención 1.081 90 20.500 22.160.500 5.7
Total 391.220.840

117
Jaime Torres Dujisin

Cálculo de gasto unitario por producto: el asunto que hay que resolver en
un caso así es cómo prorratear o distribuir el total de gasto general mensual en
los diferentes productos que permita determinar el gasto general unitario para
incorporar en la estructura de cálculo del precio unitario. El costo unitario no
es problema ya que es un dato conocido: en el caso de las bicicletas en el valor
de adquisición y del servicio de mantenimiento está determinado. La forma de
cálculo que aplicamos para establecer el gasto proporcional unitario correspon-
diente a cada producto no es la única pero, es una manera sencilla que permite
determinar el margen de ganancia de cada producto, ya que el precio de venta
se fijó según precio de la competencia. Se basa en las siguientes consideraciones:
 El precio unitario de cada producto se establece según el nivel de precios
de la competencia; en todos los productos se fija un precio inferior para
que sea competitivo. En este momento entonces se sabe el precio pero no
el margen de utilidad ya que aún se desconoce el gasto unitario que hay
que incorporar a cada producto.
 Como se tiene la proyección mensual y anual de unidades de ventas (Q)
y se tiene el precio (P); entonces se tiene la proyección anual de ingresos
por ventas (P x Q) de cada producto y total ingreso año.
 Con las cifras de proyección anual se determina la contribución de cada
producto respecto al ingreso total, en porcentaje (%).
 Luego, ese porcentaje se aplica al monto total por concepto de gasto ge-
neral mensual, para obtener el monto de gasto general mensual que le co-
rresponde a cada producto. Se hace así ya que no correspondería asignar
por partes iguales la proporción de gasto general a un producto que, por
ejemplo, genera el 50% del ingreso total frente a un producto que genera
el 10% del ingreso total.
 Una vez obtenido el valor de gasto general correspondiente a cada produc-
to, este se divide por la cantidad promedio anual de unidades de ventas:
ese valor sería el gasto unitario de cada producto que se incorpora en la
hoja de cálculo para determinar el margen de ganancia de cada producto.
Entonces, como ya se ha dicho, para que el precio unitario de cada pro-
ducto del negocio sea competitivo debe ser menor al de la competencia.
Siguiendo este criterio, se tiene el precio unitario de cada producto y tam-
bién se tiene el costo unitario, falta entonces determinar el gasto unitario para

118
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

establecer el margen de utilidad que se obtendría por cada producto. Es decir,


estamos aplicando el criterio recomendado: no se pretende ganar lo que se desea
sino lo que se puede ganar según el nivel de precios que manejan los competi-
dores directos del producto de negocios. Como ejemplo ilustrativo veremos los
siguientes datos numéricos para fijar el precio unitario de cada bicicleta. Nótese
que el margen de utilidad es la diferencia entre costo unitario más gasto unitario
con respecto al precio unitario, por lo mismo la cifra varía en cada producto.

Producto: Bicicleta Mountain Bike


Gasto general*%= N°
N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000*27%= 1.668.600
1.668.600/61= $27.354

Costo unitario $92.500


Gasto unitario $27.354
Margen de utilidad (16.5%) $23.646
Precio unitario $143.500
Precio competencia $154.900

Producto: Bicicleta Pistera


Gasto general*%= N°
N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000* 24%= 1.483.200
1.483.200/59= $25.139

Costo unitario $88.300


Gasto unitario $25.139
Margen de utilidad (14.6%) $19.361
Precio unitario $132.800
Precio competencia $143.000

119
Jaime Torres Dujisin

Producto: Bicicleta Eléctrica


Gasto general*%= N°
N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000* 10%= 618.000
618.000/6= $103.000

Costo unitario $332.000


Gasto unitario $103.000
Margen de utilidad (13.9%) $70.490
Precio unitario $505.490
Precio competencia $536.990

Producto: Bicicleta Urbana


Gasto general*%= N°
N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000* 34%= 2.101.200
2.101.200/86= $ 24.433

Costo unitario $84.000


Gasto unitario $24.433
Margen de utilidad (16.6%) $21.567
Precio unitario $130.000
Precio competencia $149.900

120
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Producto: Servicio mantenciones


Gasto general*%= N°
N°/ promedio servicio anual = Gasto unitario
6.180.000* 6%= 370.800
370.800/90= $4.120

Costo unitario $5.667


Gasto unitario $4.120
Margen de utilidad (52.3%) $10.713
Precio unitario $20.500
Precio competencia $24.460

121
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Capítulo V
Estudio Organizacional del Proyecto

Concepto, componentes de trabajo


En términos de concepto general, el estudio de organización tiene por ob-
jeto determinar las necesidades de carácter administrativo y legal que se precisan
para la organización y funcionamiento del proyecto de negocio. De manera
que se debe construir el diseño organizacional de la empresa e identificar los
requisitos reglamentario-normativos que hay que cumplir para poder funcio-
nar y ello a partir del producto del proyecto y el mercado que se desenvolverá
empresarialmente. Como resulta claro, existen diferencias no menores en esos
aspectos según sea el tipo de proyecto que se trate y dónde piensa ser implemen-
tado. Entonces en este estudio se pueden distinguir tres cuestiones de trabajo
funcionalmente vinculadas:
diseño de la forma organizacional que tendrá la empresa,

definir la forma de constitución legal que resulta más adecuada,

identificar los requisitos normativo-legales de funcionamiento

Diseño de la forma organizacional; lo primero que hay entender es que la


tarea no consiste en llegar y elaborar a la rápida un organigrama general de la
empresa. La cosa no es tan simple: requiere darse el trabajo de hacer un análisis
de forma organizacional en la perspectiva del producto, del mercado cliente y la
envergadura del proyecto. En relación al producto, hay productos cuya elabora-
ción tiene fases y controles precisos y funcionan bien con estructuras orgánicas
verticales, por ejemplo fabricación de muebles, y hay productos cuya calidad
de elaboración está mucho más condicionada con la creatividad participativa
de las personas de manera que es mejor implantar una estructura orgánica de
tipo horizontal, por ejemplo diseño de software. En relación al cliente, hay ac-
tividades que tienen una relación directa cara a cara con el cliente y requieren
una estructura orgánica con énfasis en atención del cliente en pre y post venta,
como es el comercio y diversos tipos de servicios. Y en relación a la envergadura

123
Jaime Torres Dujisin

del proyecto, se refiere a que es bien diferente la estructura organizacional de


una empresa pequeña que tiene áreas de administración, producción y ventas
respecto a una grande con diversas divisiones, gerencias, secciones, etc.
Durante la tarea de diseño organizacional de una empresa hay que tener
muy en claro que para ser competitivo en lo que se hace de negocio, está más
que demostrado –no según yo, sino que en lo expresado por reconocidos exper-
tos de fama mundial– las organizaciones funcionan competitivamente cuando el
desempeño es participativo y motivador, significa menos verticalidad y más ho-
rizontalidad en el sistema relacional jerárquico, aunque sabemos que ello no es
fácil de implantar, al menos en la forma de relaciones de trabajo que predomina
en Chile. El análisis de diseño organizacional debe incorporar el hecho que
bajo cualquier forma de organización empresarial subyacen diversas relaciones
de programación y coordinación operativa específica entre áreas, cuestión que
a fin de cuentas significa relaciones de comunicación y colaboración individual
y grupal entre personas. En términos de aplicación, esos elementos se indican y
explican en el manual de organización y funciones junto con las descripciones
de cargos o puestos de trabajo que tendrá la organización. De manera que la ta-
rea de elaborar un diseño organizacional no es colocar un par de líneas verticales
y horizontales desde los cargos identificados, como algunos piensan, sino que
precisa desarrollar una reflexión analítica de las principales relaciones e interac-
ciones individuales-grupales de decisión, supervisión y ejecución, que han de
permitir un desempeño competitivo de la operación de negocio del proyecto.

Definir la forma de constitución legal; se refiere al tipo de sociedad y el nom-


bre comercial que tendrá como razón social la empresa cuando se constituya
legalmente como tal. Las figuras legales que existen son varias, siendo las más
comunes la sociedad de responsabilidad limitada (Ltda.) y la sociedad anónima
(S.A.). Por lo general las empresas Pymes se constituyen bajo la figura legal de
sociedad Ltda. ya que resulta más simple de constituir así como respecto a las
disposiciones de administración. En todo caso, se trata de un asunto legal que
recomiendo consultar con un abogado antes de tomar cualquier decisión sobre
la figura legal que resulta más apropiada según las características particulares
del proyecto de negocios. Hay negocios que como sociedad de responsabili-
dad limitada pueden funcionar sin problemas y otros, por determinado motivo
operativo-comercial precisan partir como sociedad anónima u otra figura legal.

124
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Identificar los requisitos normativo-legales de funcionamiento; este asunto,


visto en forma general, tiene que ver con las exigencias del macro-entorno que
hay que cumplir para obtener permiso de funcionamiento. Por exigencias del
macro-entorno se refiere a requisitos del Servicio de Impuestos Internos, SII,
los requisitos Municipales-Comunales, las normativas medio ambientales, y po-
sibles requerimientos de inscripción en Cámara de Comercio o de Industria y
Comercio. Como resulta obvio, los requisitos específicos que hay que cumplir
para poder funcionar dependerán del tipo de proyecto que se trate y su localiza-
ción. En el caso de proyectos industriales, las normativas medio-ambientales se
han puesto cada vez más exigentes –lo que es bueno para todos los habitantes– a
nivel ciudad, comuna y área rural. De manera que las averiguaciones en ma-
teria medio-ambiental en proyectos industriales deben ser ejecutadas en forma
exhaustiva y eficiente. En proyectos de negocios comerciales y de servicios, el
foco de atención está mayormente en la normativa y regulaciones para permi-
sos y patentes municipales-comunales específicos de la localización prevista del
proyecto, y registro en determinada Cámara del gremio en particular si corres-
ponde.
Entonces en cuestiones de constitución legal y normativo-reglamentarias
asociadas al proyecto y su localización hay que identificar en forma eficiente y
precisa lo que corresponde a la actividad de negocios del proyecto en particular,
de lo cual debe resultar un conocimiento fundamentado concreto tanto de los
aspectos ventajosos que no representan inconvenientes así como de los que son
obstáculos limitativos y ver cómo resolverlos:
o Tipo Sociedad: Ltda. S.A. otra; característica/ventaja/desventaja
o Requerimientos legales de constitución
o Requerimientos Municipales de funcionamiento
o Requerimientos Cámara Industria y Comercio
o Restricciones - normativas medio ambientales
o Requerimientos fiscal tributario; SII.
o Sistema Contable (libros, facturas, etc.)
o Otros requerimientos de Constitución y puesta en marcha

125
Jaime Torres Dujisin

Identificar y cuantificar gastos de constitución y puesta en marcha: en este


estudio se deben determinar los montos específicos, no aproximados, de todos
los gastos que se debe incurrir para la organización y puesta en marcha de la
empresa por concepto de: gastos legales de Constitución de Sociedad, permisos
y patentes, Servicio Impuestos Internos, honorarios de servicio legal y contable
que haya que incurrir (Abogado, Contador), también por requisitos medio am-
bientales que en algunos proyectos pueden ser trámites y gastos no menores, y
finalmente por concepto de servicios profesionales externos.

Conceptos y gastos de organización y puesta en marcha de la empresa


Concepto Costo $
Escritura Constitución de Sociedad
Gastos Notariales
Publicación Diario Oficial
Permisos y Patentes Municipales
Registro Cámara de Comercio
Servicio Impuestos Internos, SII
Requerimientos Contables; Libros, facturas, guías despacho, etc.
Requisitos medio ambientales; informes, permisos, certificados, etc.
Otros requerimientos de Ley
Total gastos organización y puesta en marcha
Servicios Profesionales externos (opcional de cada Proyecto)
Estudio de Mercado
Estrategia de Marketing
Estudio Ingeniería de Planta Industrial
Estudio de Impacto Ambiental
Otros Estudios
Total costo Servicios Profesionales externos
Total gastos organización y puesta en marcha, más total costo servicios
profesionales externos: monto que en Flujo de Caja se registra como
concepto de Amortización

126
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Servicio profesional externo: si se decide recurrir por este apoyo, se debe


identificar el requerimiento y establecer el costo por concepto de servicio pro-
fesional externo; por ejemplo contratar un estudio de mercado, estrategia de
marketing, un estudio de ingeniería de planta industrial, un estudio de impacto
ambiental y otros trabajos que se vea necesario solicitar a especialistas externos
para asegurar el adecuado funcionamiento del negocio cuando sea implementa-
do operativamente como tal.

Sistema y estructura organizacional


Sistema organizacional de la empresa que se proyecta formar; se refiere
a la forma en que organizarán y ejecutarán el conjunto de actividades (planea-
ción, coordinación, seguimiento, control, evaluación resultados) que se necesi-
tan para generar el producto del negocio. Se trata de un trabajo especializado
–del ámbito Desarrollo Organizacional– que se realiza según las características
administrativo-operativas específicas de cada proyecto. Para efecto del estudio
organizacional que vemos aquí, solo indicamos los principales sistemas y ma-
nuales que una empresa debe disponer para su normal funcionamiento opera-
tivo.
i. Estructura orgánica general–organigrama de la empresa.
ii. Sistema de información interno administrativo–operativo
iii. Sistema planificación, control, evaluación de resultados
iv. Manual de organización y funciones, con perfil de cargos
v. Manual de normas y procedimientos internos
vi. Política de remuneraciones, escala salarial, incentivos
vii. Sistema de evaluación del desempeño
viii. Reglamento interno de personal
ix. Sistema de registro y control de personal
En la etapa de preparación del proyecto, mientras la empresa no inicie
operaciones, por lo general para proyectos Pyme resulta suficiente elaborar el
diseño del organigrama general, y tener la identificación de cargos y las remu-
neraciones previstas para los mismos.
Estructura orgánica de la empresa: para muchos resulta complicado di-
señar un organigrama general, siendo que se trata de un esquema relacional
general cuando se elabora a partir de las principales áreas de una empresa Pyme.
Lo comentado antes sobre relaciones de comunicación y colaboración indivi-

127
Jaime Torres Dujisin

dual y grupal que hay que analizar, es una cuestión del sistema organizacional
que se debe atender una vez iniciada la operación para así modelar los sistemas
y manuales con base a las características propias del desempeño de la empresa.
Respecto al esquema de estructura básica sería el siguiente, pensando en una
Sociedad de Responsabilidad Limitada y obviando la denominación de cargos
de las áreas:

Teniendo como referencia un esquema de ese tipo, se puede diseñar la


estructura organizacional de diversos proyectos empresariales de nivel Pyme con
los ajustes pertinentes; colocando la denominación específica que se defina en
cargos de responsables de áreas y sus respectivas dependencias de los cargos que
cuelgan de cada área (Gerente, Jefe, supervisor, encargado, contador general,
equipo de venta, secretaria, operario, etc.), según la forma orgánica que se de-
cida para la empresa, no siendo necesario colocar nombres solo denominación
de cargo. En realidad personalmente me parece mejor no colocar nombres de
las personas en los cargos.

128
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Descripción de cargos acorde al organigrama


Cargo Perfil profesional, Principales funciones y Remuneración
experiencia responsabilidades Bruta mes

Por último, vamos a comentar algo sobre los gastos generales proyecta-
dos que en alguna parte antes se explicó: estos gastos previstos por concepto
de funcionamiento operativo mensual ya fueron identificados, cuantificados y
valorados previamente en el estudio técnico, tarea que sabemos fue efectuada
para determinar el gasto unitario que se incorpora en el precio unitario del
producto. De manera que en este estudio lo que se hace con el gasto general
es registrar los montos totales proyectados en contexto organizacional ya que
aquí las remuneraciones se sustentan en la estructura orgánica –que son el ítem
sustantivo del gasto general– mientras que en el estudio técnico se tratan en la
perspectiva de costeo.

Gasto general mensual de funcionamiento operacional


Concepto Monto $
Remuneraciones Administración
Remuneraciones Producción
Remuneraciones Ventas
Alquiler (oficina, planta, bodega)
Consumos (electricidad, internet, telefonía, gas, agua)
Otros gastos generales – operacionales
Total gasto mes

129
Jaime Torres Dujisin

Finalmente incluimos un ejemplo de permisos y gastos legales de puesta


en marcha de negocio de bicicletas –el que empleamos en el estudio técnico
para determinar el gasto unitario– donde la empresa funcionaría en la Comuna
de Providencia de Santiago (elaborado por la misma alumna de USACH). En
todo caso, lo que se indica hay que considerarlo solo de manera referencial ya
que estas disposiciones tienden a ser ajustadas cada cierto tiempo, además se
trata de una averiguación rápida sobre una actividad puntual.

Requerimientos de Constitución de la empresa


1) Escritura de constitución de sociedad
2) Inscripción de registro comercial
3) Publicación en el diario oficial
4) Inicio de actividades y obtención del Rut
5) Documentos tributarios
6) Solicitudes de permisos

Permisos
1) Certificado de informaciones previas: Este certificado indica la compati-
bilidad del domicilio con el uso comercial que se le necesita dar. Se solici-
ta para todo tipo de rubro y, en especial, si se requiere edificar. Este certi-
ficado se solicita a la dirección de obras municipales (DOM), este trámite
puede durar entre 7 y 15 días, y tiene un precio de $3.000 a $5.000.
2) Certificado de calificación técnica: Este documento tiene como objetivo
calificar los aspectos técnicos de la actividad a desarrollar por la Empresa
e indica los posibles riesgos que su funcionamiento pudiera generar a sus
trabajadores y/o entorno. Para obtener el certificado se solicita a la Seremi
de salud un formulario de certificado e instructivo respectivo, se debe
adjuntar:
a) Plano de planta del local.
b) Memoria técnica características de la construcción y/o ampliación.

130
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

c) Anteproyecto medidas control contaminación aire, agua y suelo.


d) Anteproyecto medidas control riesgos de accidentes y enfermeda-
des laborales.
e) Informe sanitario favorable en caso de que se posea Si están dispo-
nibles, incluya los catálogos de las maquinas, equipos, o sistemas de
control de material particulado; aerosoles u otros.
El valor del Certificado de Calificación Técnica bordea los $45.000 y
podría demorar un par de semanas, dependiendo de la complejidad de las insta-
laciones, de la correcta entrega de los documentos y de la disponibilidad de los
funcionarios revisores, luego de lo cual se hará entrega de la calificación. Si ésta
fuese rechazada o negativa, la Empresa podrá apelar ante el Servicio de Salud
demostrando haber realizado modificaciones tecnológicas que disminuyan el
impacto ambiental.
3) Certificado municipal de zonificación: Este documento especifica el uso
de suelo y exigencias para las construcciones en una determinada zona.
Es requisito para la obtención de Patente Comercial y es entregado por
la Dirección de Obras de la Municipalidad respectiva. Para obtenerlo, el
Representante Legal deberá concurrir previamente al Seremi de Salud o
Servicio de Salud correspondiente al domicilio de la Sociedad y retirar
una Solicitud de Informe Sanitario la cual, una vez completada, debe ser
presentada ante la DOM. El tiempo entrega del Certificado depende de
cada municipio, así como su costo que fluctúa entre $ 1.000 y $ 3.000.
4) Autorización sanitaria: Mediante este documento el Seremi de Salud o la
Autoridad Sanitaria de cada comuna autoriza la realización de una acti-
vidad lucrativa secundaria o terciaria dentro de los límites de la comuna.
Para obtenerlo, el interesado deberá concurrir a las oficinas del Servicio de
Salud correspondientes al municipio del domicilio de la Empresa y solici-
tar el Formulario de Autorización Sanitaria que especifica si el inmueble
o predio cumple con las condiciones necesarias para realizar la actividad
comercial que se requiera. Este último deberá ser presentado con el Infor-
me de Zonificación entregado por el Municipio correspondiente. La tra-
mitación tiene una duración aproximada de 15 días hábiles y un arancel
cobrado de acuerdo al rubro, más un 0,5% del capital inicial declarado.

131
Jaime Torres Dujisin

5) Trámite cero: Para el caso de empresas consideradas de bajo riesgo am-


biental o sanitario, la Autorización Sanitaria se enmarca bajo el llamado
Trámite Cero con el cual la Autoridad Sanitaria se compromete a entregar
el certificado en un plazo no mayor a 1 hora. En este caso, el Representan-
te Legal de la Empresa deberá concurrir a las oficinas del Seremi de Salud
y solicitar los formularios “Declaración de Cumplimiento de Requisitos
Sanitarios” y “Trámite Cero”. El primero de ellos contempla una autoeva-
luación de la Empresa y un compromiso de cumplimiento de la normati-
va. El Seremi, en un acto de confianza, otorgará la Autorización Sanitaria
en el plazo de 1 hora contada desde la recepción de los formularios y la
cancelación del arancel correspondiente, el que variará de acuerdo al giro
de la Empresa.
6) Certificado de calificación industrial: Para que la Municipalidad otorgue
la patente definitiva para la instalación, ampliación o traslado de indus-
trias, hay que solicitar a la Autoridad Sanitaria un informe que compruebe
que se han implementado todas las medidas comprometidas para evitar
riesgos y molestias (Artículo 83 del DFL N° 725/67, Código Sanitario,
D.O. 31.01.1968). El tiempo que requiere el trámite es de alrededor de
40 días y su costo asciende a $ 52.000 aproximadamente, más el 0,5% del
capital inicial declarado. Luego de este tiempo, el contribuyente recibe
la Resolución Sanitaria Aprobada o Rechazada, pudiendo en este último
caso apelar luego de modificar los elementos en conflicto. Si la Empre-
sa opera con menos de 10 trabajadores y su capital inicial declarado no
supera las 200 UF, está sujeta a solicitud Trámite Cero. Este sistema el
Seremi de Salud asegura el curso del trámite en no más de 1 hora.

132
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Capítulo VI
Estudio Económico del Proyecto

El estudio económico esencialmente tiene por objeto realizar la evaluación


económico-financiera del proyecto de negocios. Esta tarea, en lo sustantivo,
consiste en efectuar análisis de cálculo evaluativo de rentabilidad del proyecto
mediante la construcción del flujo de caja proyectado, basándose en las cifras de
ingresos, gastos, costos e inversión inicial obtenidas a través de los estudios de
mercado, técnico y de organización. Por lo mismo se ha insistido en la confia-
bilidad de las cifras: si a un sistema de cálculo se ingresan datos no confiables o
“basura” el resultado no puede ser confiable solo puede ser “basura”, por lo tanto
inservible en cualquier sentido.

Comentarios preliminares
El aspecto motivacional: vamos a volver a comentar algunas cosas sobre la
motivación de emprender un negocio, siendo consecuente con la frase dicha “la
repetición es la madre del estudio”. El objetivo económico de un proyecto de
negocio se sintetiza en desarrollar una actividad que genere utilidades, por lo
tanto pensar en incurrir en inversiones además de esfuerzo propio, tiene sentido
en tanto permita obtener ganancia monetaria al emprendedor. De manera que
emprender un negocio empresarial tiene la finalidad de hacer ganar dinero a
quién lo emprende. Entonces el grueso de la motivación personal está en lograr
ganar dinero. Tan simple como eso. De otra forma no se podría entender la
búsqueda de rentabilidad en negocios, que en definitiva se mide a través de la
ganancia neta que queda a libre disposición del empresario del negocio.
Se comenta esto ya que he observado en muchos textos tienden a prio-
rizar otros elementos motivacionales que empujan a emprender proyectos de
negocios, tales como felicidad, cumplir un sueño, un logro interno, etc. Es ló-
gico que las personas tengan ese tipo de motivaciones entre otras internas, pero
cuando se quiere ser empresario, es conveniente que los deseos giren en torno
a ganar dinero ya que si eso no se logra, no se tendrá felicidad, ni se cumplirá
el sueño ni el logro interno. De manera que el foco motivacional en negocios

133
Jaime Torres Dujisin

se debería ubicar en ganar dinero, pero no recomiendo se interiorice como un


fin en sí sino que para lograr tranquilidad económica-material a nivel personal-
familiar, lo que creo es algo importante para la gran mayoría.

La evaluación económica de un proyecto de negocio: no son pocas las per-


sonas de negocios que cuando evalúan un proyecto de inversión tienen la ten-
dencia a considerar los resultados de indicadores financieros como expresión
definitiva de la viabilidad de un determinado negocio, y lo asumen como dato
suficiente para tomar la decisión de invertir o no en él. Por ejemplo se asume
que cuando el VAN y TIR arrojan un resultado positivo bien holgado, signifi-
ca entonces que el proyecto tiene una rentabilidad asegurada y supuestamente
nada ni nadie podría impedir que el negocio logre un éxito económico. Pero en
la realidad eso no es así. El actual ambiente de negocios, cambiante e imprede-
cible, claramente enseña o debería enseñar, a tomar con cautela los resultados
de la evaluación económica de un proyecto, no porque el método no sirva, sino
debido a que esencialmente son cálculos realizados proyectando una situación
futura en situación presente. Y esta tendencia a magnificar la evaluación econó-
mica hace perder de vista o minimiza el factor más relevante para el éxito de un
negocio: esto es la capacidad de gestión estratégica y operativa del emprendedor
o gerente a cargo de la empresa.
Explicaremos este asunto refiriéndonos a los indicadores financieros bási-
cos VAN y TIR. Si consideramos que esos indicadores emplean para su cálculo
el flujo de beneficios netos y la inversión inicial, tenemos que el beneficio neto
se determina restando a los ingresos la totalidad de egresos por concepto de
costos, gastos, depreciación, amortización e impuesto a la renta. Pero resulta
que tanto el total de ingresos como el total de egresos son predicciones sobre
posibles comportamientos futuros y no situaciones ciertas o aseguradas. Y en el
mercado de negocios no son pocas sino que muchas las situaciones impredeci-
bles, de riesgo, que se dan en el desenvolvimiento de la oferta y la demanda, y
que lógicamente pueden hacer variar sustancialmente las condiciones de merca-
do inicialmente previstas, independiente de la consistencia aplicada en el mode-
lamiento del ambiente económico y de los métodos de cálculos empleados para
hacer las proyecciones a cierto plazo de años. Como sabemos, una característica
del actual mercado globalizado de negocios es que abundan las posibilidades
de cambio repentino en las condiciones de la oferta y la demanda que pueden
descolocar fuertemente cualquier situación de negocios proyectada.

134
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

En ese sentido, piense un momento en la siguiente situación de mercado


(no sé si sucedió algo así, da lo mismo en todo caso): imagine una empresa
mediana –no una compañía transnacional que maneja redes de información
de mercado– que logra inventar una forma de fabricar los diskettes de PC (los
que se usaban antes) a mitad del costo promedio de producción de manera
que puede vender este producto al precio más bajo del mercado. De seguro se
habría endeudado todo lo posible para ampliar su capacidad de producción e
imponerse en el mercado con diskettes de muy bajo precio. Y como sucedió
hace unos años, de repente aparece en el mercado ese pequeño aparatito llama-
do Pendrive: resulta que ese aparato electrónico cuando apareció reemplazaba
a cerca de 100 diskettes, por eso este producto desapareció del mercado. Esa
empresa imaginaria estaría en serios problemas no por falta de inventiva sino
que por ese repentino cambio tecnológico en ese tipo de producto. Y así pue-
de haber muchas situaciones de mercado que sencillamente son impredecibles,
incluso en negocios grandes como fue el acuerdo de compra-venta de gas entre
Argentina y Chile.

Capacidad de gestión estratégica-operativa: el emprendedor o gerente a cargo


de la empresa, es factor fundamental clave para el éxito de lo que se hace según
evidencian innumerables experiencias de proyectos de negocios. Son muchos
los casos de proyectos que tenían todas las condiciones para ser un éxito de
negocio pero no lo fueron principalmente por falta de capacidad de gestión ge-
rencial y también muchos casos en el otro sentido; proyectos cuyas condiciones
iniciales hacían muy difícil el éxito pero al final lograron ser rentables básica-
mente por haber contado con una buena capacidad de gestión gerencial en lo
estratégico y con su equipo de trabajo. Por eso, insisto, la clave del éxito está en
el factor humano –al menos por ahora– por lo mismo se le debe consignar la
debida importancia y no solo centrarse en resultados que arrojan indicadores fi-
nancieros sobre determinada situación proyectada. Además, aunque se apliquen
sofisticados métodos de cálculo y análisis financiero, el mercado se desenvuelve
a partir de decisiones del comportamiento humano. Aquí resulta apropiado
citar a Carlos Matus: “Los procesos sociales, como procesos humanos, ricos y
complejos, están muy lejos de poder ser precisados y explicados mediante varia-
bles numéricas”.

135
Jaime Torres Dujisin

Importancia de la evaluación económica: no obstante lo dicho, ello no signi-


fica restar importancia al análisis económico-financiero en la evaluación de un
proyecto de negocios. Muy por el contrario, es un componente esencial para
no proceder a ciegas sino que con fundamento cuantitativo: para que la asigna-
ción de recursos se efectúe bajo criterio de racionalidad, de previsión de hechos
simulando comportamientos de variables relevantes, para determinar los nive-
les críticos de ingresos, para fijar metas de ventas en función a la rentabilidad
requerida que permita cubrir costos y gastos y recuperar la inversión inicial en
determinado plazo de tiempo, y varios elementos más de planeación y evalua-
ción del desempeño proyectado. En suma; la capacidad gerencial y el análisis
económico-financiero se deben considerar y tratar en forma complementaria en
la evaluación del proyecto de negocios. Considerar solo uno de esos aspectos
sin el otro, no sirve para concluir sobre la viabilidad económica comercial del
proyecto.

Conceptos económicos básicos de interpretación común:


• Utilidad o ganancia: es el excedente que queda luego de haber remune-
rado todos los factores de producción, gastos operacionales y capital de
inversión proyectado en determinado período de recuperación.
• Rentabilidad atractiva para un proyecto de negocio: debe generar un nivel
de excedente superior al que se obtendría si lo que se proyecta invertir se
depositara para obtener intereses, es el costo de oportunidad. Entonces
un parámetro comparativo que se puede utilizar para determinar si una
inversión de capital es atractiva o no, es la tasa de remuneración (interés)
que generaría el capital invertido versus lo que ofrece el sistema financiero
(Bancos, instituciones financieras) para ese mismo monto de capital. La
rentabilidad es un concepto financiero que surge de comparar un flujo
de utilidad con un monto de inversión para evaluar si esa utilidad repre-
senta o no una remuneración conveniente para ese capital en términos
de costo de oportunidad; tomando la tasa de interés que ofrece el sistema
financiero.
• Un proyecto de negocio se califica de económicamente viable en tanto sea
rentable luego de determinado período: eso significa que el resultado final
supere lo invertido y todos los costos y gastos operacionales incurridos.

136
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Desarrollo del estudio económico


Como ya indicamos, el objetivo del estudio económico es examinar y
evaluar las cifras de ingresos, costos, gastos e inversión obtenidas a través de los
estudios de mercado, técnico y de organización para determinar la rentabilidad
del proyecto de negocios. En el dibujo se indican los principales conceptos e
ítems que se emplean en el estudio económico: está la entrada (in-put) de datos
y las salidas (out-put) que son las proyecciones que se elaboran. Los valores
monetarios se consolidan en el flujo de caja proyectado, en la proyección de
estado de resultados y presupuestos específicos. Luego se hace el análisis de
rentabilidad del proyecto determinando VAN y TIR, se determina el punto de
equilibrio económico (PEE) y se hace el cálculo de requerimiento de capital de
trabajo (KT) que se necesitará para cubrir costos y gastos durante el período de
puesta en operación del negocio ya que generalmente no se prevé disponer de
efectivo por ventas del producto.

137
Jaime Torres Dujisin

La sistematización y análisis de información cuantitativa (con cifras y


valores monetarios ya obtenidos) se puede efectuar mediante dos formas:
• una menos detallada; consiste en vaciar en la proyección de flujo de caja
las cifras de ingresos, costos, gastos, inversión, depreciación, amortiza-
ción,
• otra más detallada; además de la proyección de flujo de caja, se elaboran
presupuestos específicos; de inversión, de gastos administrativos, de cos-
tos de producción, y otros.
¿Cuál forma conviene aplicar? En realidad depende de la complejidad
del proyecto y del monto de inversión inicial previsto. También según la infor-
mación económico-financiera que requiera la institución financiera a quién se
solicitaría aporte de capital, en caso que el proyecto esté considerando obtener
capital ajeno para su implementación operativa. Hay proyectos industriales en
los que se hace necesario elaborar en detalle presupuesto de inversión, de gastos,
de costos, de producción, etc. y otros negocios más simples que no ameritan
mayor elaboración presupuestaria en su formulación, como por ejemplo una
empresa de servicio de mantenimiento de ascensores. En ambos casos el examen
de rentabilidad se hace básicamente aplicando los indicadores financieros VAN
y TIR a las cifras del flujo de caja proyectado.

Análisis de sensibilidad: consiste en simular escenarios de cambios en las varia-


bles relevantes (ingresos, costos, beneficios netos) con lo que se obtienen dife-
rentes flujos de beneficios netos, debiendo efectuar un nuevo cálculo de VAN y
TIR a cada nuevo flujo de caja resultante de la sensibilización de variables. Este
juego de cálculos permite observar qué ocurre con la rentabilidad del proyecto
en varios escenarios. Pero no es llegar y colocar disminuciones e incrementos en
ingresos, costos y gastos, sino que hacer esto de manera pensada, en el sentido
que puedan ser escenarios posibles de ocurrir, y no situaciones irreales. Cuando
se simulan escenarios de flujo de caja para analizar rentabilidad (sensibilizando
variables de ingresos, costos variables y gastos operacionales o generales) siem-
pre es mejor manejarse con criterio desde conservador hasta pesimista en los
valores hipotéticos.
Por tanto se recomienda que la simulación se inicie por debajo y no por
sobre los valores establecidos como el flujo de caja viable o realizable para el pro-
yecto de negocios. De esa forma entonces se puede reducir los ingresos previstos

138
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

y mantener los costos y gastos establecidos, también mantener los ingresos pro-
yectados y aumentar los costos y/o gastos previstos, también reducir los ingresos
y aumentar los costos y gastos planeados. Significa que en todos los casos de
análisis de sensibilidad, el flujo de caja proyectado arrojaría un beneficio neto
inferior al establecido como realista lograble (nunca “alegre” optimista) por tan-
to, el criterio de simulación que se aplicaría sería siempre pesimista por debajo
de la línea del lograble, para así poder ver hasta que nivel de contracción resiste
el proyecto en ingresos, costos y gastos.

Entonces el análisis de sensibilidad permite evaluar el efecto que puede


tener en el flujo de caja proyectado –por tanto en la rentabilidad del proyecto–
cambios en variables relevantes o críticas. Estas son los ingresos, los costos y los
gastos, pero también se pueden considerar los precios previstos, los volúmenes
o cantidades de ventas proyectadas. La forma más sencilla para realizar análisis
de sensibilidad es el procedimiento univariable. Este procedimiento consiste en
simular rangos de variación porcentual (disminución y/o aumento en monto
previsto) en una de las variables manteniendo constantes la otras y luego la
siguiente con la misma lógica, efectuando en cada caso el cálculo del VAN y
TIR con el nuevo flujo de beneficios netos resultante de dicha variación, ya que
efectuar cambio en cualquier variable tendría efecto en los beneficios netos por
tanto en el VAN y TIR. Las variaciones se definen en porcentaje y así se fijan
los montos correspondientes. Se pueden definir varios rangos o niveles porcen-
tuales para aplicar en un par de variables y ver que ocurre con el resultado final
y así se puede obtener una observación evaluativa más amplia del efecto en la
rentabilidad del proyecto.
También está el procedimiento multivariable para realizar análisis de sen-
sibilidad que consiste en afectar a la vez diferentes variables, por ejemplo; en
precios, en cantidades de ventas, en ingresos, que puede ser aplicando dismi-
nuciones del orden del 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 35% y junto a eso apli-
car aumentos en los costos y gastos en diferentes rangos porcentuales o en los
mismos. Siempre tomando las cifras establecidas en el flujo de caja proyectado
inicial, que es el previsto en términos de plan lograble. El juego de combina-

139
Jaime Torres Dujisin

ciones de posibles escenarios claramente puede ser sumamente extenso, pero


no debería resultar dificultoso utilizando una hoja de cálculo Excel. La inver-
sión inicial es mejor no incluirla en simulación de cambio de escenario ya que
es un monto de capital dimensionado en función de la capacidad operativa
que se requiere para poder elaborar la cantidad o volumen de productos que
se proyecta ofrecer-vender al cliente objetivo, y esa cuantificación comercial
proyectada fue definida en el estudio de mercado a través de la proyección de
ingresos por ventas. En otras palabras; la inversión inicial se establece con base
a los requerimientos proyectados de elaboración (cantidad unidades, volumen)
del producto del proyecto; significa no por sobre éstos (sería inversión sobre-
dimensionada) ni bajo éstos (sería inversión subdimensionada). Es importante
comprender bien este vínculo.
En suma: el análisis de sensibilidad contempla simulación de cálculos en
forma univariable o multivariable aplicando decrementos y/o incrementos en
rangos porcentuales en aquellas variables que para el proyecto en particular sean
relevantes. El criterio de qué variables son más relevantes y cuáles menos para el
negocio es algo que debe o debería saber el emprendedor. De manera que no se
trata de sensibilizar “al azar”. Las cifras registradas en el flujo de caja proyectado
deben ser consistentes, en el sentido de valores alcanzables, ya que si los montos
que se manejen en el proceso de análisis de sensibilidad no son realistas sino
que con dosis de excesivo optimismo, el resultado de salida no serán cifras ser-
vibles para evaluar económicamente el proyecto. Se insiste en esto porque existe
la tendencia, en muchos emprendedores, a ser poco rigurosos al momento de
elaborar la proyección de caja y al final se obtienen beneficios netos excesivos,
recuperándose poco menos que en el primer año la inversión inicial, pareciera
que se trata de un negocio ilegal.

140
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Flujo de caja proyectado, estados financieros del proyecto


Estructura flujo de caja proyectado del proyecto de negocio

Proyección de Flujo de Caja: estructura básica

Concepto / Período años 0 1 2 3 4 5

(1) Ingreso operacional (ventas)

(2) – Costo (variable)

(3) Margen Bruto (1) – (2)

(4) – Gasto general u operacional

(5) – Depreciación

(6) – Amortización

(7) Resultado antes Impuesto a la renta


(3) – (4+5+6)

(8) – Impuesto a la Renta

(9) Resultado Operacional (7) – (8)

(10) + Depreciación

(11) + Amortización

(12) Beneficio Neto

(13) Inversión inicial Io.

141
Jaime Torres Dujisin

Depreciación del activo fijo: veremos este asunto no en términos normativo


contable sino que únicamente desde lo que interesa explicar para efecto de va-
lores a incorporar en la proyección de flujo de caja del proyecto. Primero es ne-
cesario recordar que los activos fijos –como componente que se somete a depre-
ciación– son todos los bienes tangibles del proyecto identificados en el estudio
técnico tales como; maquinaria, equipos, herramientas, vehículos, mobiliario y
otros. En lo que son equipos y mobiliario se refiere a los previstos tanto para área
de producción o elaboración del producto del, proyecto así como para oficina y
almacén o bodega. Puede que el proyecto contemple activos intangibles como
puede ser una marca comercial posesionada en el mercado, fórmulas químicas
para producir el producto, software de proceso específico y otros de ese tipo; en
esos casos se debe tener el valor de adquisición para ser incluido como inversión
inicial. La depreciación como concepto, es la pérdida de valor contable en el
tiempo (no valor comercial que es diferente) de un bien clasificado como activo
fijo. Los bienes tienen diferentes períodos de tiempo de depreciación contable
cuestión que está estipulada en listados del Servicio de Impuestos Internos, SII.
Por ejemplo; un equipo computacional puede tener establecida por el SII una
depreciación de 2 años, un vehículo furgón una depreciación de 8 años, un tor-
no mecánico una depreciación de 12 años. Y así los diversos bienes tienen fijado
diferentes períodos de tiempo de depreciación contable. En proyectos Pyme lo
que habitualmente se hace es depreciación lineal, que consiste en sumar el valor
de adquisición previsto para la totalidad de activos fijos –que sería la inversión
inicial– y ese monto se divide por la cantidad de años del flujo de caja que serían
5 años. Significa que en el flujo de caja proyectado, cada año de los 3 o 5 años
se registra un monto igual de depreciación anual que se mantiene invariable.
Esta forma lineal simplificada de cálculo no es la única sino la que usualmente
se aplica en proyectos Pyme que se presentan a Corfo.
Hay proyectos que optan por elaborar un cálculo diferenciado de la de-
preciación basándose en los plazos de tiempo estipulados para los activos fijos
que contempla, como también según el momento de incorporación como in-
versión inicial, por ejemplo x monto de inversión inicial en el primer año y el
monto restante en el segundo año. Esto, evidentemente, determina diferente
monto anual por concepto de depreciación en el flujo de caja proyectado.

Amortización: en el contexto de proyecto de negocios, la amortización es un


monto de valor que se registra en el flujo de caja que corresponde a la sumatoria
de los gastos legales de organización y puesta en marcha del proyecto. También

142
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

como parte del monto de amortización está el costo de un eventual estudio de


mercado y/o de marketing y/o de ingeniería previsto encargar a terceros, cifras
todas que fueron estructuradas en el estudio de organización. Ese determinado
monto total, en el flujo de caja se puede colocar para amortizar completamente
en el primer año, o también una parte del monto total en el primer año y la
otra en segundo año. Es una cuestión de criterio opcional, que muchas veces se
decide según el efecto que tenga el monto de amortización sobre el beneficio
neto del primer año.

Restar y sumar depreciación y amortización en flujo de caja: el juego nu-


mérico que se hace en el flujo de caja de primero restar y luego sumar la de-
preciación y amortización, es por lo siguiente: tanto el monto por concepto de
Depreciación como el monto de amortización son valores que el SII reconoce
como egresos a ser descontados del resultado operacional antes de impuesto a
las utilidades. Así se reduce la base imponible del resultado operacional antes
del impuesto a utilidades. Veremos esto en un ejemplo simple:

Flujo de caja proyectado


Concepto Monto en $
(valor positivo) Ingresos 100
(menos) Costos (40)
(menos) Gastos (30)
(menos) Depreciación (10)
(menos) Amortización (5) Se resta

Resultado antes de Impuestos 15 Se resta

Impuesto a las utilidades (17%) (2.55)


Resultado operacional 12.45
(más) Depreciación 10
(más) Amortización 5 Se suma

Beneficio Neto 27.45 Se suma

143
Jaime Torres Dujisin

En ese ejemplo de la tabla anterior se puede ver que al incorporar la


depreciación y amortización como egreso, se reduce la base imponible que es
el resultado antes de impuestos sobre la cual se calcula la tasa de impuesto del
17%, en consecuencia, se reduce el impuesto a pagar al Fisco sobre la utilidad.
De no incluir la depreciación y la amortización como egresos a descontar de
los ingresos, entonces el resultado antes de impuestos sería $ 30 y el impuesto
a pagar sería $ 5.1 en lugar de $ 2.55 a pagar cuando se incluye la depreciación
y la amortización.
La lógica en la perspectiva del Fisco de restar de la base imponible la de-
preciación y amortización, dicho en forma resumida, es una manera de apoyar
la generación de actividad económica empresarial que contribuya al valor del
producto nacional: al permitir descontar secuencialmente del ingreso la inver-
sión a través de la depreciación y la amortización –por lo tanto el Fisco recibe
menos dinero por concepto de impuesto a la renta– permite a la empresa recu-
perar el valor contable de su inversión en activos fijos no de una sola vez sino
que durante el plazo de depreciación estipulado por cada activo.
Cabe decir, por último, que esta mecánica de primero restar y luego su-
mar se hace solo cuando hay utilidades ya que sobre pérdida no se paga im-
puesto a la utilidad, como su denominación lo indica por lo demás. Y luego se
suman los montos por concepto de depreciación y amortización y así obtener
el beneficio neto que efectivamente se dispondrá, por el hecho que esos montos
no constituyen una salida de dinero o egreso de flujo de caja ya que como valor
fueron imputados en forma aparte: existen como inversión inicial y gastos de
organización y puesta en marcha del negocio.

144
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Estructura Estado de Resultados y Balance General


Se incluyen un par de esquemas de Estado de Resultados y Balance Gene-
ral a modo de orientación de su estructura y componentes.

Estado de Resultados (estructura básica)

Ingresos Valor en $

Costos

Margen Bruto

Gastos

Depreciación

Ingresos – egresos no operacionales

Resultado antes Impuestos

Impuesto

Resultado Ejercicio

Balance General (estructura básica)

Activos Pasivos

Activo circulante o corriente Pasivo circulante o corriente

Activo Fijo Pasivo Largo Plazo

Otros Activos Patrimonio

Capital
Resultados

Total Activos Total Pasivos y Patrimonio

145
Jaime Torres Dujisin

Estado de Resultados (apertura detallada)

Concepto Monto $

1. Ingresos Operacionales (por ventas de la actividad)

2. Costos (de producción o de área ventas)


a. Insumos o mercadería o materia prima
b. Mano de obra o personal ventas
c. Otros costos producción/distribución, comisión ventas

3. Margen bruto ( 1 – 2 )

4. Gastos operacionales generales (fijos, semifijos)


a. Remuneraciones administración y otras áreas
b. Aportes legales
c. Publicidad
d. Materiales de oficina
e. Arriendos
f. Consumos (Luz, telefonía, agua, etc.)
g. Seguros
h. Otros gastos operacionales
i. Depreciaciones (activo fijo)

5. Resultado operacional ( 4 - 5 )

6. Gastos financieros (amortización)


a. Préstamos ( k + i )
b. Leasing

7. Ingresos no operacionales (no de la actividad )


a. Intereses obtenidos
b. Dividendos, otros ingresos no operacionales

8. Resultado antes Impuesto a la Renta

9. Impuesto a la Renta (20% )

10. Resultado Ejercicio

146
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Estado de Resultados (Consolidado)

Concepto Monto $

1. Ingresos por ventas

2. Costos
a.
i. Materiales / insumos
ii. Mano de obra
iii. Otros costos variables

3. Margen Bruto ( 1 – 2 )

4. Gastos operacionales
i. Sueldos administración y otras áreas
ii. Materiales/útiles oficina
iii. Alquiler galpón y oficinas
iv. Consumos (energía, telefonía, agua, etc.)
v. Otros gastos

5. Resultado operacional ( 3 - 4 )

6. Otros ingresos – egresos


i. Ingresos no operacionales
ii. Amortización (k + i)
iii. Depreciación

7. Resultado antes Impuestos (5 – 6)

8. Impuesto a la renta

9. Resultado Ejercicio

147
Jaime Torres Dujisin

Balance General Consolidado

Activos Pasivos

1.1. Activo Corriente 2.1. Pasivo Corriente

1.1.1. Caja (Tesorería) 2.1.1. Cuentas por pagar Proveedores


1.1.2. Banco(s) 2.1.2. Prestamos por pagar
1.1.3. Cuentas por cobrar clientes 2.1.3. Obligaciones legales por pagar
1.1.4. Inversiones financieras c/p 2.1.4. IVA débito fiscal
1.1.5. Inventarios 2.1.5. Provisión Impuesto a la Renta
1.1.6. Otras cuentas por cobrar 2.1.6. Otras cuentas por pagar

1.2. Activo Fijo 2.2. Pasivo Largo Plazo

1.2.1. Maquinarias, equipos 2.2.1. Préstamos Bancarios


1.2.2. Mobiliario 2.2.2. Documentos por pagar
1.2.3. Equipos oficina 2.2.3. Otras obligaciones por pagar
1.2.4. Vehículos
1.2.5. Depreciaciones
1.2.6. Propiedades

1.3. Otros activos 3.1. Patrimonio

1.3.1. Derechos, marcas, patentes 3.1.1. Capital


1.3.2. Amortizaciones 3.1.2. Resultado ejercicio
3.1.3. Resultados acumulados

Total Activos Total Pasivos y Patrimonio

Activos = Pasivos + Patrimonio: cifras finales siempre deben ser iguales no podrían ser
diferentes ya que se trata de monto(s) que se registra por partida doble.

Principio: origen y aplicación de fondos o fuente y uso de recursos.

148
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Presupuestos operacionales
La herramienta presupuestaria es un tema en sí no complicado pero ex-
tenso. Aquí solo veremos un par de elementos básicos de aplicación práctica.
Presupuestar significa pre-suponer en forma previa el comportamiento de una
situación o funcionamiento determinado, por tanto presupuestar es estimar un
comportamiento esperado del que claramente no se puede establecer con exac-
titud ya que los factores del mercado y de los negocios son variables y pueden
cambiar inesperadamente. Como presupuesto, en el contexto de preparación
de un proyecto Pyme, el flujo de caja proyectado resulta suficiente para exponer
los ingresos, costos y gastos previstos del período considerado (3 o 5 años). Sin
embargo, igual se incluyen algunas orientaciones generales a través de un par de
esquemas de presupuestos de planeación operativa empresarial, que considero
pueden ser de utilidad para el emprendedor tanto en la elaboración del proyecto
así como luego en la puesta en funcionamiento de la empresa. Cabe indicar que
la estructura de presupuestos que se presenta más adelante contiene dos colum-
nas principales con la clasificación de proyectado y ejecutado o logrado, pero
que quede claro que la parte ejecutado es aplicable para una empresa en funcio-
namiento y no en la formulación del proyecto debido a que se está en una etapa
ex ante, es decir, el proyecto no se encuentra en operación. Ahora, en el caso que
se decida presentar a través de presupuestos las cifras de egresos (obtenidas de
estudios de mercado, técnico y de organización), bastaría una estructura simple
(solo columna proyectado) para los presupuestos que constituyen erogaciones
ya que para los ingresos se tiene la proyección de ingresos por ventas. Los prin-
cipales presupuestos que representan egresos del proyecto son:
• Presupuesto inversión en activo fijo
• Presupuesto obras físicas, instalaciones, otras inversiones
• Presupuesto costos producción o de ventas o insumos servicio
• Presupuesto de gastos generales u operacionales
• Presupuesto comercialización (plan comunicación y/o marketing)
• Presupuesto de gastos de organización y puesta en marcha

149
Jaime Torres Dujisin

Presupuestos básicos de planeación operativa empresarial: la planeación


operativa de una empresa se inicia con la proyección de ventas, que viene a ser
la base de todo el programa presupuestal debido a que contiene las cantidades
de unidades de productos que se prevé vender en el mercado del cliente objetivo
o meta durante el primer año y luego en los años siguientes del período consi-
derado (3 o 5 años). Y, como sabemos, a partir de esa proyección se elabora el
presupuesto de ingresos por ventas (P x Q). Entonces al tener establecida la can-
tidad de productos que se proyecta elaborar, con esa variable conocida ya se tie-
ne la información para determinar los recursos que se necesitarán disponer por
concepto de M.O.D. M.P.D. y C.I.F. que son los datos esenciales para elaborar
el presupuesto de costos de producción. Los datos para elaborar el presupuesto
de gastos generales son los egresos operacionales fijos y semifijos que ya han sido
determinados. Con esta información –valores monetarios de ingresos, costos
y gastos– se tienen los datos sustantivos para elaborar el presupuesto de caja o
flujo de caja proyectado de determinado período y el presupuesto operacional.

Secuencia de proceso presupuestario empresarial

150
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Esquemas Planes operativos y Presupuestos


Plan de Ventas: primer trimestre año 1
Período Enero Febrero Marzo
Producto Precio Cant. Total Cant. Total Cant. Total Vta.
Vta. unid. Vta. Unid. Vta. Unid.
Producto (a)
Producto (b)
Producto (c)
Total mes
Total Trimestre

Plan de ventas anual


Producto (a) Producto (b) Producto (c)
Mes /ítem Pr. Unid Vta Pr. Unid Vta Pr. Unid Vta
Enero
Febrero
Marzo
1er. Trimestre

Abril
Mayo
Junio
2do. Trimestre

Julio
Agosto
Septiembre
3er. Trimestre

Octubre
Noviembre
Diciembre
4to. Trimestre
Total año
Pr = precio de venta - Unid = cantidad unidades - Vta = total venta en $: Pr (P) x
Unid (Q) = P x Q

151
Jaime Torres Dujisin

Presupuesto Ingresos de Ventas


Producto:
Unidades (cantidad) Ingresos de Ventas (P x Q)
Proy Ejec Var Q Var % Proy Ejec Var $ Var %
Enero
Febrero
Marzo
Trimestre 1

Abril
Mayo
Junio
Trimestre 2

Julio
Agosto
Septiembre
Trimestre 3

Octubre
Noviembre
Diciembre
Trimestre 4
Total año
Proy = Proyectado - Ejec = Ejecutado - Var Q = variación en cantidad
Var % = variación en porcentaje - Var $ = variación en dinero

152
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Plan de Producción anual: unidades mes / trimestre


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4


Total Producción año

Presupuesto Costos de Producción (en pesos $)


Producto: Producc: Proyec /Lograda Período:
Costo directo variable: proyectado, ejecutado, variación en $ y %
Concepto Proy Ejec Var $ Var %
Personal – M.O.D.
Supervisión Línea
Maestro Línea
Operarios
Empaque Producto
Ctrl. Calidad
Total costo Personal

Materiales/insumos
Materiales -M.P.D
Insumos Eléctricos
Insumos Lubricantes
Otros insumos
Total costo mat. /insum

Mantenimiento
Reparaciones
Otros costos
Total otros costos
Total costo Producción
NOTAS: Conceptos de costos y gastos son de ejemplo
Cuando de registra producción proyectada y lograda se obtiene:
-Productividad proyectada: relación entre cantidad-volumen producción planeada y
total costo de producción proyectado
-Productividad lograda: relación entre producción lograda y costo de producción
ejecutado
Nota: Es un indicar parcial ya que no incluye gastos generales

153
Jaime Torres Dujisin

Presupuesto Gastos Generales


Período Mes:
Concepto Proyec Ejec Var $ Var %
Remuneraciones
Gerencia General
Gerencia Producción
Gerencia Ventas
Contador
Jefe Personal
Asistente Administrativo
Secretaria
Recepcionista
Chofer
SubTotal

Gastos Comerciales
Comisión Ventas
Publicidad
Ferias
Representación
SubTotal

Gastos Generales
Alquiler
Telefonía Internet
Electricidad, Agua, Gas
Seguros
Servicio Alarma
Útiles Oficina
Bencina
Servicio Aseo
Otros gastos
SubTotal
Total Gastos
Proyec = Proyectado - Ejec = Ejecutado - Var = variación

154
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Presupuesto de Egresos (en pesos $)

Período:
Presupuesto Costo Producción Presupuesto Gasto General
Proyec. Ejec. Vr $ Vr% Proyec. Ejec. Vr $ Vr %
Enero
Febrero
Marzo
Trimestre 1

Abril
Mayo
Junio
Trimestre 2

Julio
Agosto
Septiembre
Trimestre 3

Octubre
Noviembre
Diciembre
Trimestre 4
Total año

155
Jaime Torres Dujisin

Presupuesto Operacional (en pesos $)

Período
Concepto Proyec Ejec Var $ Var %
Total Ingresos Ventas
Egresos Proyec Ejec Var $ Var % Par %
1.Costos Producción
1.1. Personal – MOD
1.2. Materiales/insumos
1.3. Otros costos
2.Gastos Operacionales
2.1.Remuneraciones
2.2.Gastos Comercial
2.3. Gastos generales
100%
Total Egresos
Dif: Ingresos - Egresos
Par % = participación porcentual: para analizar estructura egresos operativos

Presupuesto de Caja; esquema de ejemplo para administrar el capital de tra-


bajo de la empresa cuando se encuentra funcionando operativamente, con una
serie de ítems solo de referencia ya que cada empresa debe establecer sus propias
partidas acorde al sistema de contabilidad general que tiene implementado; es
necesario que exista concordancia de partidas o ítems para la efectividad del
seguimiento y control del efectivo. Como se puede observar, este esquema tiene
diferencias con el presupuesto de caja o flujo de caja proyectado que se elabora
en la preparación del proyecto.

156
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Presupuesto de Caja

Nota de su estructura: por espacio no se incorpora abajo, pero cada mes debe
contener proyectado, ejecutado y variación en valor $ y en % a fin de poder realizar
un eficiente y efectivo seguimiento y control de disponibilidad de efectivo operativo
mensual.

Ítem - Partida Proyectado Ejecutado Variación $ Variación %

Ítems / período = meses 01 02 03 04


1. Saldo inicial de Caja
1.1. Bancos
1.2. Tesorería
2. Ingresos de Caja
2.1. Pago cuentas ventas meses anteriores
2.2. Anticipos Ventas del mes
2.3. Ventas del mes en efectivo (disponible)
2.4. Ventas del mes a crédito (no disponible)
2.5. Otros ingresos operacionales
2.6. Devolución Préstamos al Personal
2.7. Ingresos no operacionales
3. Total disponible en Caja
4. Egresos de Caja
4.1. Compra materiales / insumos
4.2. Compra accesorios / repuestos
4.3. Compra de equipos
4.4. Compras otros materiales
4.5. Mantenimiento equipos producción
4.6. Reparaciones equipos producción

157
Jaime Torres Dujisin

4.7. Otros gastos producción


4.8. Sueldos Producción
4.9. Sueldos administración
4.10. Sueldos Ventas
4.11. Comisiones de ventas
4.12. Arriendos
4.13. Consumos (electricidad, telefonía, gas, agua, etc.)
4.14. Útiles oficina
4.15. Viajes y viáticos
4.16. Mantenimiento equipos Administración
4.17. Reparaciones equipos Administración
4.18. Publicidad
4.19. Servicios profesionales externos
4.20. Crédito / Débito IVA
4.21. Pago préstamos Bancos
4.22. Cuota Leasing
4.23. Pago deudas proveedores
4.24. Pago otras deudas devengadas
4.25. Imposiciones de Ley
4.26. Otros gastos / pagos
4.27. Préstamos al personal
5. Total Egresos
6. Superávit (déficit) = ( 3 – 5 )
7. Financiamiento (déficit)
7.1. Préstamo Banco
7.2. Otras fuentes
8. Saldo Final de Caja

158
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Análisis de rentabilidad del proyecto: TIR y VAN


El análisis de rentabilidad de un proyecto de negocios por lo general se
realiza aplicando los indicadores Tasa Interna de Retorno, TIR, y Valor Actual
Neto, VAN, que son los indicadores financieros que habitualmente se emplean
con este propósito, pero también hay otros indicadores (ver lo expuesto al inicio
en viabilidad económica).

La tasa interna de retorno, TIR: primero se expone su concepto a través de


un par de definiciones, luego su forma de cálculo mediante un ejercicio simple
que permite darse cuenta que para determinar la TIR solo se precisa aplicar las
cuatro operaciones matemáticas básicas (sumar, restar, multiplicar, dividir) y
luego está la fórmula matemática de este indicador.
 Definición (a): “La tasa interna de retorno se puede definir como la máxima
tasa de interés que puede pagarse por el capital empleado en la inversión, sin
que el proyecto genere pérdidas monetarias”.
 Definición (b): “La TIR es aquella tasa que nos lleva a un valor neto futuro
igual a cero. Significa que el proyecto no genera ganancias ni produce pérdidas
monetarias”.
 Definición (c): “la tasa interna de retorno TIR es aquella tasa que, si coincide
con la tasa de interés a la que financiamos la inversión, nos lleva a un valor
final de cero del periodo considerado. Si el Banco presta a una tasa de interés
superior a la TIR, el proyecto generará pérdidas, si presta a una tasa de interés
inferior a la TIR generará utilidades o excedente neto. Si el costo del capital
o la tasa de interés es igual a la TIR, el proyecto terminará con un saldo neto
de cero”.
Para determinar la TIR lo veremos en un ejemplo de cálculo con la fór-
mula matemática que se presenta más abajo. Por si acaso, tanto en el cálculo de
la TIR como luego en el cálculo del VAN, se parte directamente considerando
cifras del beneficio neto (BN) y se obvia el paso anterior de la fórmula que es
(Y – E) ingresos menos para obtener el beneficio neto, ya que para efecto expli-
cativo lo que interesa es resultado final del flujo de caja proyectado.

159
Jaime Torres Dujisin

Ejemplo de cálculo y significado de la TIR: consideremos un proyecto de in-


versión que contempla invertir $ 2.855 en un momento dado y como retorno
se recibe un flujo líquido de $ 1.000 al año durante 4 años, recibiendo el primer
flujo exactamente al primer año de efectuada la inversión. En forma rápida se
puede concluir que el proyecto genera una rentabilidad positiva por el hecho
que la suma de los flujos (1.000 x 4 = $ 4.000) superan el monto invertido ($
2.855) y que por tanto hay una tasa de retorno positiva.

Flujo de Beneficios Netos


Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Io = 2.855 1.000 1.000 1.000 1.000

Ahora supongamos que por no contar con el capital se pide un préstamo


al Banco por los $ 2.855 a una tasa del 10 % anual. Según el resultado del ejer-
cicio, el proyecto no solo es capaz de devolverle al Banco los $ 2.855 prestados,
sino que también pagar un 10% de intereses anual por la deuda y además per-
mite generar un excedente de $ 317 al final del cuarto año. Este proyecto tiene
entonces una rentabilidad o una tasa interna de retorno mayor al 10% anual ya
que es capaz de pagar esa tasa de interés por el capital empleado y aun generar
excedentes.
BN = 1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000 = 1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000
(1.1)1 (1.1)2 (1.1)3 (1.1)4 1.1 1.21 1.33 1.46
= 909 + 826 + 752 + 685 = 3.172
Io. (menos) 2.855 + 3.172 (suma BN) = 317

Luego al simular el cálculo con una tasa de 15%, al cabo de los 4 años
se observa que el flujo neto futuro es igual a cero. Eso significa que el proyecto
es capaz de cancelar al Banco la totalidad del préstamo y pagar los intereses
correspondientes.
BN = 1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000 = 869 + 757 + 658 + 571 = 2.855
1.15 1.32 1.52 1.75
- 2.855 (Io.) + 3.172 (BN) = 0 …de manera que la TIR del proyecto = 15%

160
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

En ese ejercicio se determina que la TIR del proyecto es de 15%. Esto


significa la máxima tasa de interés que el proyecto podría pagar por el capital
empleado en su inversión, es de un 15% y, por lo tanto, la TIR o la rentabilidad
de nuestro proyecto es 15%. En términos prácticos, si el proyecto es viable con
una TIR del 15%, resultará un buen proyecto de inversión si se logra obtener
del Banco una tasa de interés menor al 15%. También se puede concluir que un
15% es la máxima tasa de interés que el proyecto resiste sin generar pérdida ni
producir excedente o ganancia adicional.

Formulación matemática de la TIR:

TIR = (menos) - Io. (más) + Σ Yt–Et


(1 + r)t

= - Io. + Σ BN t
(1 + r)t

Y = flujo de ingresos proyectados del proyecto de negocio (resultado de relación


P x Q)
E = flujo de egresos proyectados del proyecto de negocio (total costos, gastos,
depreciación, amortización)
BN = beneficio neto del flujo en el período t (total Ingresos menos total
egresos del período más depreciación y amortización)
Io = inversión inicial en el año cero
t = período (cantidad de años de beneficios netos proyectados)
r = tasa interna de retorno

El valor actual neto, VAN: este indicador, el resultado que arroja es una cifra
absoluta (no un porcentaje como la TIR) que permite evaluar el comporta-
miento de flujos futuros proyectados a determinada tasa de interés de costo de
capital, es decir, valor presente (hoy) de flujos futuros (1,3,5 años) aplicando
determinada tasa de interés al capital invertido. Cuando el resultado es positi-

161
Jaime Torres Dujisin

vo significa que el proyecto genera utilidad y cuando es negativo significa que


genera pérdidas. El criterio que maneja el VAN indica que el proyecto debe
aceptarse si su VAN es igual o superior a cero.
 Definición: “también conocido como valor actualizado neto o valor presen-
te neto (en inglés net present value), cuyo acrónimo es VAN (en inglés, NPV), es un
procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de
flujos de caja futuros, originados por una inversión”
Continuando con el ejemplo anterior para ilustrar lo que indica el re-
sultado del VAN tenemos: si los $ 2.855 que se necesita de capital el Banco lo
presta a una tasa del 10% (considerando los mismos 4 flujos de $ 1.000 anuales
de beneficio neto), significa que esa inversión a esa tasa al cabo de 4 años brin-
dará un monto de $ 3.172, por tanto un excedente $ 317 (- 2.855 + 3.172 =
317): esos 317 es el VAN.
VAN = - 2.855 (menos Io.) + 3.172 (suma BN) = 317
Ahora si la tasa de interés del Banco sube a 15%, el valor actual del flujo
de beneficios netos del proyecto, que es la suma de BN, baja a $ 2.855 y como
el monto de inversión es ese mismo, entonces el llevar a cabo el proyecto no nos
hace ni más ricos ni más pobres. Vale decir; con una tasa de costo de capital de
15% este proyecto tiene un VAN de cero.
VAN = - 2.855 (Io.) + 2.855 (suma BN) = 0.0
En relación a toma de decisión, el criterio básico indica que se deberá
invertir en un proyecto cuando su rentabilidad sea superior al costo del capital,
es decir, cuando su VAN sea mayor que cero (positivo). Veremos otro ejercicio
de VAN: Io.= 630, i = 20% luego i = 10%, Flujo de BN registrado en cada año
de un período de 5 años.

Io.= 630 - Flujo de Beneficio Netos


Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Suma BN
100 150 180 200 230
Resultado luego de aplicar tasa i = 20%
83 104 104 97 92 480
Resultado luego de aplicar tasa i = 10%
92 124 135 137 143 631

162
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

En el primer caso aplicando una tasa de interés del 20% la suma de BN es


480 y el VAN es = - 630 + 480 = - 150 (negativo) significa el proyecto genera
pérdidas según los flujos proyectados a 5 años. En el segundo caso aplicando
una tasa de interés del 10% la suma de BN es 631 y el VAN es = - 630 + 631
= 1 (positivo); significa el proyecto genera una ganancia irrelevante. En esta
situación dependerá del inversionista si decide o no proceder con el proyecto.
Puede ser que al cabo del 6to. año las expectativas sean aumento del flujo y se
proyectan excedentes o que decide posicionar el producto en el mercado de
manera que se opta por implementar el proyecto, o por el contrario decide
desechar el proyecto.

Formulación matemática del VAN:

VAN = (menos) - Io. (más) + Σ Yt–Et


(1 + i)t

VAN = - Io. + Σ BN t
(1 + i)t

Y = flujo de ingresos proyectados del proyecto de negocio


E = flujo de egresos proyectados del proyecto de negocio
BN = beneficio neto del flujo en el período t
Io = inversión inicial en el año cero
t = período
i = tasa de descuento o interés (costo Capital en mercado financiero)

Equivalencia en fórmula matemática de TIR y VAN: como se observa


en ambas relaciones matemáticas, se manejan criterios equivalentes para deter-
minar VAN y TIR. En realidad lo único que cambia es que en la fórmula del
VAN el costo de capital se indica con la letra “i “ y en la TIR con la letra “r”.
El hecho que sean fórmulas equivalentes es lógico en términos de resultado del
cálculo: debido a que la TIR de determinado proyecto es cuando el VAN es
igual a cero o muy cercano a cero.

163
Jaime Torres Dujisin

VAN = - Io. + Σ Yt–Et


(1 + i) t

VAN = - Io. + Σ BN t = 0
(1 + i) t

TIR = - Io. + Σ Yt–Et


(1 + r) t

TIR = - Io. + Σ BN t = x%
(1 + r) t

Interpretación de resultados VAN y TIR


Es bastante común que cuando se calcula el VAN y la TIR de un deter-
minado proyecto, luego que se tiene el resultado solo se coloque la cifra obte-
nida sin indicar qué significa o cómo se debe interpretar el valor logrado. Ello,
evidentemente, constituye una insuficiencia no menor por el simple hecho que
con solo indicar que el VAN del proyecto es tanto y la TIR es tal porcentaje, de
esa forma se está expresando únicamente una cifra en valor monetario (VAN) y
un porcentaje (TIR) resultantes de un par de operaciones matemáticas, en cir-
cunstancia que se trata de indicadores financieros con significado y no de meros
números aislados. Esta falta, muy recurrente por lo demás en la preparación de
proyectos, ocurre generalmente porque no se tiene una idea suficientemente
clara con respecto a lo que muestran los resultados de esos indicadores. Tam-
bién porque hay personas que piensan que la TIR y el VAN son indicadores
financieros complicados y hasta sofisticados de manera que ni siquiera tratan de
comprender su significado. Cuestión que la verdad no termino de entender ya

164
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

que en realidad no tienen nada ni de lo uno ni de lo otro. Muy por el contrario;


esencialmente son un par de indicadores simples, fácil de entender analizando
su fórmula matemática. Por último, hay personas que saben interpretar bien el
resultado pero consideran que quien lo verá también lo sabe, por tanto para qué
colocar su interpretación, lo que tampoco procede; hay que ser explícito en esto.

Interpretación resultado del VAN: nos vamos a referir con relación al valor
monetario que arroja su cálculo. En el caso que el valor sea superior a cero,
por ejemplo un proyecto con inversión inicial de $ 2.000 y se obtiene un VAN
positivo de $ 1.000, esa suma se interpreta de la siguiente forma: el proyecto
analizado, según los flujos de beneficios netos establecidos para determinado
período y aplicando determinada tasa de descuento (o de costo de capital),
indica que el proyecto luego de recuperar la inversión inicial y cubrir todas las
costas y gastos proyectados en el flujo de caja, arroja una diferencia adicional
de dinero o ganancia monetaria de $ 1.000 al final del período considerado.
De manera que en términos financieros resulta un proyecto rentable, por lo
mismo económicamente viable, en tanto de la inversión de capital se obtiene
una rentabilidad superior al costo del capital, por lo tanto aumenta la riqueza
del inversionista, en este caso en $ 1.000 pesos. Ahora, si el mismo proyecto
hubiese arrojado un VAN igual o cercano a cero, significa que según los flujos
de beneficios netos establecidos para determinado período y aplicando determi-
nada tasa de descuento, si bien el proyecto logra recuperar la inversión inicial
y cubrir todas las costas y gastos asociados, no arroja una diferencia adicional
de dinero o ganancia al final del período considerado. En términos económicos
el proyecto es viable ya que no produce pérdidas, pero en términos financieros
refleja una rentabilidad que se equipara al costo de capital, por tanto tampoco
aumenta la riqueza del inversionista.
En otro caso; si ese proyecto (inversión inicial = $ 2.000) hubiese arrojado
un VAN negativo por un monto de $ 1.000, significa que según los flujos de
beneficios netos establecidos para determinado período y aplicando determi-
nada tasa de descuento, si bien el proyecto logra cubrir los costos y gastos pre-
vistos, no logra recuperar en su totalidad la inversión inicial. En este caso logra
recuperar el 50% de la Inversión Inicial; $ 1.000 sobre un total de $ 2.000. En
términos de viabilidad económica, el proyecto no es viable ya que produce pér-
didas, observando una rentabilidad por debajo del costo del capital, por tanto
disminuye la riqueza del inversionista ya que generaría pérdida de capital.

165
Jaime Torres Dujisin

Entonces hay que poner especial atención cuando se interpreta el VAN


obtenido: una cosa es expresar que el monto de resultado no logra recuperar la
inversión inicial y otra cosa bien diferente es expresar que no logra recuperar en
su totalidad la inversión inicial. Cuando el resultado del VAN es negativo en un
monto igual a la inversión inicial, eso indica que no se recupera ni un peso de la
inversión inicial, pero cuando el resultado del VAN es negativo en determinado
monto menor que la inversión inicial, significa que se recupera una parte de la
inversión inicial que sería la diferencia entre el monto del VAN obtenido y el
monto de esa inversión inicial. Por ejemplo, manteniendo la inversión inicial
en $ 2.000, si el resultado del VAN fuera negativo en $ 2.000, en ese caso cabe
decir “el proyecto no logra recuperar la inversión inicial” ya que no se recupera
monto alguno de los $ 2.000 invertidos, pero sí estaría cubriendo los costos y
gastos del flujo proyectado.
Otra situación posible; por ejemplo si el VAN es negativo en $ 500 signi-
fica que logra recuperar $ 1.500 de los $ 2.000 invertidos y en este caso se debe
expresar “el proyecto no logra recuperar en su totalidad” ya que efectivamente
sí recupera una parte ($ 500 de $ 2.000). Por último, también como situación
posible, supongamos que el resultado de VAN arrojara negativo por un monto
de - $ 2.800 con una inversión inicial de $2.000 y un total de gastos y costos de
$ 800, la interpretación de una situación de ese tipo sería: “el proyecto no solo
no logra recuperar la inversión inicial sino que además tampoco logra cubrir la
totalidad de costos y gatos previstos”. Finalmente, como sabemos el beneficio
neto es el monto de dinero que queda luego de restarle a los ingresos los costos
y gastos, la depreciación y la amortización y luego se suman estos dos último
conceptos –por lo explicado que no constituyen egresos efectivos– de manera
que en la interpretación carecería de sentido mencionar la depreciación y la
amortización.

166
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Interpretación resultado obtenido del VAN

Valor Significado Decisión

VAN > 0 La inversión produciría El proyecto puede aceptarse


ganancias por encima de la
rentabilidad exigida (i)

VAN < 0 La inversión produciría El proyecto debería rechazarse


pérdidas por debajo de la
rentabilidad exigida (i)

VAN = 0 La inversión no produciría ni El proyecto no agrega valor


ganancias ni pérdidas monetario por encima de la
rentabilidad exigida (i), la decisión
debería basarse en otros criterios

Interpretación resultado de la TIR: el porcentaje que expresa su resultado in-


dica la máxima tasa de interés anual que se puede pagar por el capital empleado
en la inversión, sin que el proyecto produzca pérdidas ni tampoco genere ga-
nancias al final del período considerado. Esta tasa de interés, por lo tanto, indica
una rentabilidad que equipara al costo del capital y se obtiene cuando el VAN es
igual a cero, ya que cuando el VAN es igual a cero significa que no hay pérdidas
ni ganancias. En ello radica la relación lógica de formulación matemática entre
el VAN y la TIR.
Por ejemplo; si un proyecto con una tasa de descuento del 20% obtiene
un VAN positivo de $ 500 y una TIR de 35%, eso en términos económicos sig-
nifica que la máxima tasa de interés que resiste el proyecto en términos de costo
de capital, sin que genere pérdidas ni produzca ganancias, es de un 35% anual.
Y en términos de interpretación para un informe es lo mismo: “la máxima tasa
de costo de capital que resiste el proyecto es de 35% anual, sin obtener ganan-
cias ni generar pérdidas”. Siendo así la tasa porcentual de la TIR, eso significa
que un nivel por sobre ese porcentaje produciría pérdidas al proyecto. Y por el
lado inverso, significa que un nivel bajo esa tasa porcentual de la TIR aumenta-
ría la rentabilidad del proyecto con respecto al costo del capital. También como

167
Jaime Torres Dujisin

situación de ejemplo; si el mismo proyecto, con una tasa de descuento del 20%
arroja un VAN negativo de - $ 500 y se obtiene una TIR de 8%, significa que
la máxima tasa de interés que resiste el proyecto para que no genere pérdidas ni
produzca ganancias es de un 8% anual.
Y para terminar este tema de análisis de rentabilidad de un proyecto, en
lo que sigue se expone un ejercicio de ejemplo de Flujo de Caja proyectado
y el cálculo de VAN y TIR (elaborado por Fabián González, alumno de la
USACH). No se entra a explicar el origen de las cifras del Flujo de Caja, dado
que el propósito es poder observar cómo a partir de ésas se elabora el cálculo de
estos indicadores financieros. Y luego, a modo de conocimiento general sobre
otro indicador de análisis de rentabilidad de un proyecto, además de lo que
hemos visto de TIR y VAN, se incluyen dos textos: relación de beneficio costo
y el análisis costo-beneficio.

168
Flujo de Caja Proyectado a 5 años:

  Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


Ingresos   $ 13.992.960 $ 14.412.749 $ 14.845.131 $ 15.290.485 $ 15.749.200
(-)
Costos Operacionales   $ 4.608.000 $ 4.700.160 $ 4.794.163 $ 4.890.046 $ 4.987.847

Margen Bruto (=)   $ 9.384.960 $ 9.712.589 $ 10.050.968 $ 10.400.439 $ 10.761.352


(-)
Gastos Operacionales   $ 6.240.000 $ 6.364.800 $ 6.492.096 $ 6.621.938 $ 6.754.377

Depreciación (-)   $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000


Amortización (-)   $ 400.000 $ - $ - $ - $ -

169
Resultado antes de (=)
  $ 744.960 $ 1.347.789 $ 1.558.872 $ 1.778.501 $ 2.006.976
Impuestos
Impuesto (20%) (-)   $ 148.992 $ 269.558 $ 311.774 $ 355.700 $ 401.395
(=)
Resultado Operacional   $ 595.968 $ 1.078.231 $ 1.247.098 $ 1.422.801 $ 1.605.581
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Depreciación (+)   $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000


Amortización (+)   $ 400.000 $ - $ - $ - $ -
(=) $ 10.000.000
Beneficio Neto (BN) $ 2.995.968 $ 3.078.231 $ 3.247.098 $ 3.422.801 $ 3.605.581
(IO)
Jaime Torres Dujisin

Cálculo Valor Actual Neto, VAN:

BN
VAN = − I O + ∑ , año costo capital 10% ( i )
(1 + i )t
B N $2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581
∑ = + + + +
(1 + i )t (1 + 0,1)1 (1 + 0,1)2 (1 + 0,1)3 (1 + 0,1)4 (1 + 0,1)5
BN $2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581
∑ = + + + +
(1 + i )t 1,1 0 1,2 1 1,3 1 1,4 6 1,6 1
BN
∑ = $2.723.607 + $2.543.993 + $2.441.427 + $2.344.384 + $2.239.491
(1 + i )t
BN
∑ = $1 2.292.902
(1 + i )t
VAN = –$10.000.000 + $12.292.902
VAN = $2.292.902
Interpretación breve: El proyecto en un período de 5 años, considerando una
tasa del 10% de costo capital anual, recupera la inversión inicial prevista y ge-
nera un excedente de $2.292.902 pesos, de manera que se observa rentable por
lo tanto económicamente resulta viable.

Cálculo del VAN con los mismos Beneficios Netos del Flujo de Caja
anterior, pero con menor monto de Inversión y mayor costo de capital: IO =
$8.000.000 y tasa anual de costo de capital = 15%

B N $2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581


∑ = + + + +
(1 + i )t (1 + 0,1 5)1 (1 + 0,1 5)2 (1 + 0,1 5)3 (1 + 0,1 5)4 (1 + 0,1 5)5
BN $2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581
∑ = + + + +
(1 + i )t 1,1 5 1,3 2 1,5 2 1,7 5 2,0 1
BN
∑ = $2.605.190 + $2.331.993 + $2.136.249 + $1.955886 + $1.793.821
(1 + i )t
BN
∑ = $1 0.823.139
(1 + i )t

170
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

VAN = –$8.000.000 + $10.823.139


VAN = $2.823.139
Interpretación breve: El proyecto en un período de 5 años, considerando una
tasa del 15% de costo capital anual, recupera la inversión inicial prevista y ge-
nera un excedente de $2.823.139 pesos, de manera que se observa rentable por
lo tanto económicamente resulta viable.

Otro ejemplo de cálculo, con otro Flujo de Beneficios Netos a 5 años:


Año 1: $200 - Año 2: $240 - Año 3: $260 - Año 4: $300 - Año 5: $320
Costo capital 20% - IO=$1.100
BN $200 $240 $260 $300 $320
∑ = + + + +
(1 + i )t (1 + 0,2) (1 + 0,2) (1 + 0,2) (1 + 0,2) (1 + 0,2)5
1 2 3 4

BN $200 $240 $260 $300 $320


∑ = + + + +
(1 + i )t 1,2 1,4 1,7 3 2,0 7 2,4 9
BN
∑ = $167 + $167 + $150 + $145 + $129
(1 + i )t
BN
∑ = $758
(1 + i )t
VAN = –$1.100 + $758
VAN = –$342
Interpretación breve: El proyecto en un período de 5 años, considerando una
tasa del 20% de costo capital, no logra recuperar en su totalidad la inversión
inicial prevista generando pérdida de $ 342 pesos, por lo tanto económicamen-
te no resulta viable.

171
Jaime Torres Dujisin

Cálculo Tasa Interna de Retorno, TIR:


Cálculo de TIR con los mismos Beneficios Netos del Flujo de Caja anterior
BN
TIR = − I O + ∑ ⇒ VAN ≈ 0
(1 + r )t
Cálculo TIR aplicando r = 5%

BN $200 $240 $260 $300 $320


∑ = + + + +
(1 + i )t (1 + 0,0 5) (1 + 0,0 5) (1 + 0,0 5) (1 + 0,0 5) (1 + 0,0 5)5
1 2 3 4

BN $200 $240 $260 $300 $320


∑ = + + + +
(1 + i )t 1,0 5 1,1 1,1 6 1,2 2 1,2 8
BN
∑ = $190 + $218 + $224 + $246 + $250
(1 + i )t
BN
∑ = $1128
(1 + i )t
VAN = –$1.100 + $1.128
VAN = $28

Cálculo TIR aplicando r = 6%

BN $200 $240 $260 $300 $320


∑ = + + + +
(1 + i )t (1 + 0,0 6) (1 + 0,0 6) (1 + 0,0 6) (1 + 0,0 6) (1 + 0,0 6)5
1 2 3 4

BN $200 $240 $260 $300 $320


∑ = + + + +
(1 + i )t 1,0 6 1,1 2 1,1 9 1,2 6 1,3 4
BN
∑ = $189 + $214 + $218 + $238 + $239
(1 + i )t
BN
∑ = $1098
(1 + i )t
VAN = –$1.100 + $1098
VAN = –$2

172
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Interpretación breve: La TIR del proyecto es de 6%. Significa que con una tasa
del 6% de costo de capital anual el proyecto no produce ganancias ni genera
pérdidas (en rigor; pérdida de $ 2). Comentario adicional: si aumenta la tasa
de costo de capital se incrementaría la pérdida, por el contrario, si disminuye la
tasa de costo de capital ello determinaría aumento de ganancia.

Relación de Beneficio Costo (texto AulaFacil.com)


Contrario al VAN, cuyos resultados están expresados en términos abso-
lutos, este indicador financiero expresa la rentabilidad en términos relativos. La
interpretación de tales resultados es en centavos por cada "euro" ó "dólar" que
se ha invertido. Para el cómputo de la Relación Beneficio Costo (B/c) también
se requiere de la existencia de una tasa de descuento para su cálculo. En la re-
lación de beneficio/costo, se establecen por separado los valores actuales de los
ingresos y los egresos, luego se divide la suma de los valores actuales de los costos
e ingresos.
Situaciones que se pueden presentar en la Relación Beneficio Costo:
•  Relación B/C >0 = Índice que por cada dólar de costos se obtiene más de
un dólar de beneficio. En consecuencia, si el índice es positivo o cero, el
proyecto debe aceptarse.
•  Relación B/C < 0 = Índice que por cada dólar de costos se obtiene menos
de un dólar de beneficio. Entonces, si el índice es negativo, el proyecto debe
rechazarse. El valor de la Relación Beneficio/Costo cambiará según la tasa
de actualización seleccionada, o sea, que cuanto más elevada sea dicha tasa,
menor será la relación en el índice resultante. La fórmula que se utiliza es:

Dónde:
B/C = Relación Beneficio / Costo
Vi = Valor de la producción (beneficio bruto)
Ci = Egresos (i = 0, 2, 3,4...n)
i = Tasa de descuento

173
Jaime Torres Dujisin

El análisis Costo-Beneficio (Autor: Arturo K)


El análisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la re-
lación entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el
fin de evaluar su rentabilidad, entendiéndose por proyecto de inversión no solo
como la creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que
se pueden hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo
producto o la adquisición de nueva maquinaria. Mientras que la relación costo-
beneficio (B/C), también conocida como índice neto de rentabilidad, es un
cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o
beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión o costos
totales (VAC) de un proyecto.
B/C = VAI / VAC
Según el análisis costo-beneficio, un proyecto o negocio será rentable
cuando la relación costo-beneficio es mayor que la unidad.
B/C > 1 → el proyecto es rentable
Los pasos necesarios para hallar y analizar la relación costo-beneficio son
los siguientes:
1. Hallar costos y beneficios: en primer lugar hallamos la proyección de los
costos de inversión o costos totales y los ingresos totales netos o beneficios
netos del proyecto o negocio para un período de tiempo determinado.
2. Convertir costos y beneficios a un valor actual: debido a que los montos que
hemos proyectado no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo
(hoy en día tendrían otro valor), debemos actualizarlos a través de una
tasa de descuento.
3. Hallar relación costo-beneficio: dividimos el valor actual de los beneficios
entre el valor actual de los costos del proyecto.
4. Analizar relación costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que 1 el
proyecto es rentable, pero si es igual o menor que 1 el proyecto no es via-
ble pues significa que los beneficios serán iguales o menores que los costos
de inversión o costos totales.
5. Comparar con otros proyectos: si tendríamos que elegir entre varios proyec-
tos de inversión, teniendo en cuenta el análisis costo-beneficio, elegiría-
mos aquél que tenga la mayor relación costo-beneficio.

174
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Veamos un ejemplo: Supongamos que queremos determinar si nuestra


empresa seguirá siendo rentable y para ello decidimos analizar la relación costo-
beneficio para los próximos 2 años. La proyección de nuestros ingresos al final
de los 2 años es de US$300 000, esperando una tasa de rentabilidad del 12%
anual (tomando como referencia la tasa ofrecida por otras inversiones). Asi-
mismo, pensamos invertir en el mismo período US$260 000, considerando
una tasa de interés del 20% anual (tomando como referencia la tasa de interés
bancario).
Hallando B/C:
B/C = VAI / VAC
B/C = (300000 / (1 + 0.12)2) / (260000 / (1 + 0.20)2)
B/C = 239158.16 / 180555.55
B/C = 1.32
Como la relación costo-beneficio es mayor que 1, podemos afirmar que
nuestra empresa seguirá siendo rentable en los próximos 2 años. A modo de in-
terpretación de los resultados, podemos decir que por cada dólar que invertimos
en la empresa, obtenemos 0.32 dólares.

El Punto de Equilibrio Económico (PEE)


El objetivo del punto de equilibrio consiste en lo siguiente: es una rela-
ción de cálculo que se utiliza para determinar el momento en el cual los ingresos
operacionales cubrirán exactamente los costos y gastos operacionales, expresado
en valor. Además muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas de la empresa
cuando los ingresos exceden o caen por debajo de este punto. De manera que
viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volú-
menes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará
pérdidas, lo que llevaría a analizar factores relevantes como son los costos fijos,
los costos variables y las ventas generadas. Para determinar el punto de equili-
brio se deben conocer los costos fijos, los costos variables y el nivel de ventas del
período considerado:
 Por costos variables se entienden aquellos que cambian en proporción
directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo; mano de
obra, materias primas e insumos, comisiones de venta, etc.

175
Jaime Torres Dujisin

 Por gastos fijos se entienden aquellos que no cambian en proporción di-


recta con la producción y ventas, y cuyo importe y recurrencia es prácti-
camente constante, por ejemplo; remuneraciones, alquileres, depreciacio-
nes, gastos generales, etc.
Para determinar el punto de equilibrio global de la empresa se aplica la
siguiente relación matemática:
Gastos Fijos
PE = _____________
Costos Variables
1 - ____________
Ventas Totales

Entonces el punto de equilibrio es cuando la empresa no tiene pérdidas


ni ganancias. Es decir, los ingresos totales por ventas son iguales a los egresos
totales por concepto de costos variables y gastos fijos.

Supuestos de cálculo del PEE en unidades y valor monetario:


1) El comportamiento de costos e ingresos se establece en forma lineal
2) Los egresos se descomponen en gastos fijos y costos variables
3) El precio de venta y los factores del costo han de ser invariables
4) Se asume que se produce para vender y no para acumular existencias

Relaciones de cálculo:
• Costo variable unitario (c.v.u.) = MOD + MPD + CIF
• Margen de contribución unitario (m.c.u.) = precio de venta unitario –
costo variable unitario

176
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Sistema de cálculo:
• Punto de equilibrio en unidades (Q.E.) = gastos fijos / m.c.u.
• Punto de equilibrio en valor (V.E.) = precio de venta x Q.E.

Ejercicio (1):
Costo variable unitario = $ 100
Total gastos fijos = $ 3.000
Precio venta unitario = $ 250
m.c.u. = $ 250 - $ 100 = $ 150
Q.E. = 3.000 / 150 = 20 unidades
V.E. = 250 x 20 = $ 5.000

Ejercicio (2):
Costo variable unitario: MPD $ 15 + MOD $ 12 + CIF $ 8 = $ 35 (c.v.u.)
Gastos fijos: producción $ 60.000 + adm. $ 40.000 + vtas. $ 80.000
Total gastos fijos = $ 180.000
Precio de venta unitario = $ 50
m.c.u. = $ 15
 Q.E. = $ 180.000 / $ 15 = 12.000 unidades
 V.E. = $ 50 x 12.000 unidades = $ 600.000

177
Jaime Torres Dujisin

Ejemplo (3): comparando situación en tres empresas:

Concepto Empresa A Empresa B Empresa C


Precio Venta Unidad 800 1.700 14.000
Costo Unitario 500 1.000 6.000
Gastos Fijos 1.700.000 5.300.000 14.500.000
Resultados
m.c.u. 300 700 8.000
Q.E. 5.667 7.571 1.813
V.E. 4.533.600 12.870.700 25.382.000

Representación gráfica Punto de Equilibrio:

Limitaciones del cálculo de PEE:


o Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal,
debido a que no todos los costos cambian en forma proporcional a la
variación en el nivel de producción.
o No todos los costos y gastos pueden ser fácilmente clasificables en fijos y
variables.

178
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

o Se asume que todas las unidades producidas se venden, cuestión que re-
sulta poco probable en la realidad.
o Es poco probable que los gastos fijos se mantengan constantes a distintos
niveles de producción.

Capital de trabajo: administración del efectivo operacional


Por capital de trabajo, KT, se entiende la cantidad de dinero que debe
disponer la empresa para cumplir con sus obligaciones de pago mensual, como
son: gastos generales (remuneraciones, aportes de Ley, alquiler, energía eléctrica,
telefonía, gas, seguros, etc.), cuentas por pagar a proveedores, préstamos y otras
obligaciones. También se puede indicar que el capital de trabajo, KT, se refiere a
los recursos monetarios que requiere una empresa u organización (de servicios,
productiva, comercial) para llevar a cabo sus actividades operativas o de funcio-
namiento de corto plazo. En términos de denominación del capital de trabajo,
algunos autores lo indican como activos de trabajo, fondo operativo, fondo
de maniobra, capital en circulación, e involucra la inversión de la empresa en
activos corrientes o activos circulantes. También se puede decir que el KT es el
capital necesario antes de iniciar un determinado ciclo operativo lo que significa
antes de recibir ingresos, de manera que este capital deberá ser suficiente para:
comprar materia prima, pagar sueldos y gastos generales, otorgar financiamien-
to a los clientes cuando las ventas son a plazo y cubrir los demás gastos de fun-
cionamiento, sin olvidar que también se puede obtener crédito a corto plazo de
proveedores, acreedores, entre otros, los que representan el pasivo circulante. Y
otras explicaciones más, pero con lo dicho creo es suficiente.
En el contexto de un proyecto de negocios, KT se refiere a la suma de
dinero que se precisará disponer para poder pagar los gastos y costos de funcio-
namiento una vez se inicie la operación del negocio. Esto es, cuando el proyecto
deje de ser tal y se implemente como empresa. El criterio subyacente que hay en
esto es que actualmente, casi por regla en los negocios, las ventas a clientes no
se cancelan en estricto contado en forma inmediata sino que a cierto plazo que
van desde 30 días hasta 90 y 120 días y hasta más. También puede haber un tipo
de negocio que una vez implementado como empresa, por razones de elabora-
ción de su producto requiera de determinado tiempo para que esté terminado y
pueda ser puesto a la venta al cliente y así obtener los ingresos correspondientes
en los plazos de pago o de cobranza establecidos, pero siempre estará presente

179
Jaime Torres Dujisin

la incertidumbre si el cliente los cumplirá y se contará con el dinero en la fecha


prevista.
En realidad pueden ser muchas las posibles situaciones que en definitiva
puedan significar el no poder disponer de dinero proveniente de las ventas para
cumplir con las obligaciones de pagos del mes. Así llegamos entonces a la cues-
tión sustantiva del asunto para una empresa que inicia operaciones: qué suma
de dinero necesita para cumplir con sus obligaciones del mes pensando en que
por el momento (plazo a determinar) no contará con ingresos por venta de su
producto, por tanto con dinero para pagar sus obligaciones con proveedores y
de tipo fijas de la operación.
De aquello queda claro que sería bien difícil, por no decir sumamente
aventurero, establecer un plazo de tiempo de ingresos por ventas que se acomo-
de a todo tipo de negocio que inicia operaciones. De manera que este asunto
hay que abordarlo, en términos de requerimiento de KT, desde la particularidad
de cada negocio empresarial que inicia operaciones. Siendo así significa que
debe ser el propio emprendedor quién debe evaluar y determinar su necesidad
de capital de trabajo en relación a cuánto tiempo debe considerar que no será
cubierto por los ingresos por ventas y cómo resolverá esta necesidad de dinero
que le permita funcionar durante el período inicial de funcionamiento adminis-
trativo y operación comercial.
Para ese efecto se indican un par de orientaciones generales en el enten-
dido que deben ser adaptadas al negocio específico que se trate, es decir, no
pretenden tener carácter de validez universal:
 el monto de dinero como requerimiento de capital de trabajo del mes se
extrae del flujo de caja proyectado para el primer año,
 el monto por concepto de gastos generales se mantiene igual, aunque
combina gastos fijos y semifijos o semivariables,
 el monto por concepto de costos también está fijado en el flujo de caja,
pero igual hay que volver a revisar la capacidad de compra del cliente ya
que no se trata de producir o comprar mercadería para generar inventario
de productos elaborados,
 el plazo de pago de las ventas para que se constituyan en ingreso efectivo
disponible se establece según lo que se sabe del cliente en lo que refiere al
sistema de pago que maneja en sus compras,

180
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

 el monto mensual por concepto de pago de préstamo de dinero, por


ejemplo de capital para inversión inicial, dependerá de las condiciones
acordadas con la institución financiera: puede ser solo pago de interés
durante determinado plazo o pago de capital más interés.
 Entonces, sumando el total de costos y gastos de cada mes correspondien-
te al primer año del flujo de caja proyectado y más el monto de posible
amortización financiera por préstamo, se pueden establecer tres situacio-
nes de tiempo en cuanto monto de requerimiento de capital de trabajo
acumulativo por período, en otras palabras, determinar el monto total de
recursos monetarios que se precisará cada mes para cubrir las obligaciones
de pagos del negocio.

Esta información se puede registrar en la tabla siguiente:

Requerimiento de capital de trabajo


Total mes 1 a 3 Total 90 días + 30 Total 120 días + 30
= 90 días = 120 días = 150 días
Monto $: Monto $: Monto $:

 Luego de determinar los requerimientos de capital de trabajo, la cuestión


por resolver es cómo o de qué fuente de financiamiento se obtendrá el
monto de dinero disponible que se necesita para el funcionamiento: pue-
de provenir de recursos propios (aporte de capital del emprendedor), de
recursos ajenos (préstamos) o una combinación de ambos.

Conceptos prácticos de administración del capital de trabajo


A continuación se incluye una serie de aspectos prácticos de administra-
ción del capital de trabajo ya que como se trata de los fondos de operación de
una empresa en funcionamiento, es cuestión clave para asegurar el desempeño
operacional: si no se cuenta con el suficiente dinero para cumplir con las obliga-
ciones corrientes en el plazo requerido la empresa sencillamente no puede fun-
cionar. La administración de los recursos financieros de una organización tiene
que ver con los activos (lo que se tiene) y con los pasivos (lo que se debe exigible

181
Jaime Torres Dujisin

y no-exigible), y en ambas categorías se distingue un período de corto y largo


plazo. El corto plazo se refiere al ejercicio o gestión anual (independiente del
momento de corte contable anual; 31 de diciembre u otro) mientras que el lar-
go plazo, a períodos por sobre el ejercicio anual. Las actividades operativas son
básicamente aquellas acciones y tareas regulares inherentes al proceso interno y
externo del ciclo de funcionamiento que la empresa u organización desarrolla
para hacer lo que hace: para realizar su objetivo de negocio o razón de ser como
tal. En forma general, podemos decir que las actividades y tareas del funcio-
namiento del ciclo operativo de una empresa u organización se desenvuelve a
través de la interacción de personas con procesos y recursos materiales (materia
prima, insumos, maquinaria, equipos), y este funcionamiento operativo genera
obligaciones de pago internas y externas que necesitan ser financiadas.

Ciclo operativo básico = dinero – producto – dinero: el ciclo económico ope-


rativo básico de una empresa se resume en que se invierte dinero para ser trans-
formado en producto para poder venderlo y que nuevamente se convierta en
dinero: esto se hace con el capital de trabajo. El propósito del negocio, dicho en
forma simple, es que el dinero que se obtiene con la venta del producto (bien o
servicio) sea mayor que el que colocó para hacer el producto. Es decir, obtener
una diferencia positiva: ganancia. En caso que al término del ciclo no se obtiene
una diferencia positiva, significa que hay pérdida de dinero.

182
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Un aspecto clave del ciclo operativo es el financiamiento: el nivel de in-


versión en activo circulante y la extensión de financiamiento mediante pasivo
circulante, es decir, de proveedores. En este sentido, el objetivo de la adminis-
tración financiera a corto plazo es administrar cada uno de los activos circulan-
tes y pasivos circulantes de manera de lograr un ciclo positivo de efectivo para
así poder cumplir con las obligaciones. En el esquema que sigue vemos el ciclo
de efectivo, con proveedores como fuente de financiamiento.

183
Jaime Torres Dujisin

Ciclo de dinero efectivo disponible:

184
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Capital de trabajo bruto y neto: El término capital de trabajo bruto habitual-


mente se refiere a los activos circulantes, y el término capital de trabajo neto se
define como los activos circulantes menos los pasivos circulantes. Entonces el
KT neto es la diferencia aritmética entre el activo circulante y el pasivo circu-
lante.

Activos Pasivos
Activo circulante o corriente Pasivo circulante o corriente
Activo Fijo Pasivo Largo Plazo
Otros Activos Patrimonio
Total Activos Total Pasivos y Patrimonio

En términos de egresos-ingresos operacionales, que es de lo que se ocupa


el KT, las obligaciones corrientes más típicas como concepto de egresos son: re-
muneraciones del personal, gastos generales (alquiler, consumos de energía, co-

185
Jaime Torres Dujisin

municaciones, seguros, seguridad, etc.), materia prima e insumos, costo finan-


ciero por préstamos, y otras partidas o conceptos del funcionamiento operativo.
Mientras que por el lado de los ingresos corrientes, básicamente estos
se refieren a los recursos operacionales que ingresan por concepto de la opera-
ción o a lo que se dedica la organización: ingresos por ventas es el más común.
Pueden existir otros ingresos que se registran en la partida corriente, como por
ejemplo intereses obtenidos por Depósitos a plazo que tenga la empresa, pero
estos ingresos no serían operacionales.

Estructura básica activo circulante y pasivo circulante: el activo circulante se


clasifica en activo disponible (disponibilidad inmediata) y activo realizable (dis-
ponibilidad no inmediata). El ordenamiento de las cuentas del activo circulante
se basa en el concepto de mayor a menor disponibilidad en cuanto a facilidad de
convertirse en dinero líquido para su uso o empleo. La facilidad está asociada al
tiempo, cuestión relevante para la administración del capital de trabajo ya que
las obligaciones están delimitadas en el tiempo: no se pueden dilatar sin límite.
El activo circulante disponible comprende las siguientes cuentas:
 Caja
 Bancos
 Activos financieros de disponibilidad inmediata
 Otros fondos disponibles

El activo circulante realizable comprende las siguientes cuentas:


 Cuentas por cobrar a clientes
 Documentos por cobrar
 Deudores varios
 Anticipos- préstamos a empleados
 IVA crédito
 Anticipo de impuestos
 Inventarios
 Mercaderías en transito
 Anticipo a proveedores
 Intereses por cobrar

186
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

El pasivo circulante está compuesto por aquellas deudas y obligaciones


cuyo plazo de vencimiento es inferior a un año o al ciclo financiero a corto pla-
zo, y está integrado por las siguientes cuentas principales:
 Cuentas por pagar a proveedores
 Documentos por pagar
 Acreedores bancarios corto plazo
 Anticipos de clientes
 Dividendos por pagar
 IVA débito
 Impuestos y derechos por pagar
 Rentas cobradas por anticipado
Por último, el pasivo circulante está jerarquizado de mayor a menor exi-
gibilidad, en el sentido de lo que se debe pagar antes. De esto se puede concluir
que la empresa debe aplicar una jerarquización propia, no rígida, con base a las
condiciones y situación específica que tiene con quienes tiene obligaciones de
pago.

Administración del KT: gestión de reacción vs gestión de acción


Hay que decir que para que una empresa pueda maximizar su valor a
largo plazo debe lograr funcionar al corto plazo, caso contrario no sobrevive
operacionalmente. Son muchos los casos de buenos negocios empresariales que
fracasan básicamente porque no logran cubrir sus necesidades de capital de tra-
bajo ni en la oportunidad ni en la cantidad de recursos que precisan para cum-
plir con sus obligaciones inmediatas y al cabo de un tiempo están obligadas a
cesar su actividad. Por consiguiente, ser eficaz en la administración del capital
de trabajo es requisito clave para la supervivencia de la empresa. Por eficacia en
la administración del capital de trabajo en definitiva se entiende lograr financiar
los costos y gastos con los ingresos del funcionamiento operativo, sin tener que
incurrir o incurriendo en baja medida a financiamiento externo (préstamo ban-
cario) y el costo que ello significa.
Pero lo dicho encierra solo una parte del asunto y al final viene a ser
un comentario general, ya que lo que realmente significa la administración de
capital de trabajo en la práctica hay que verlo de otra manera, en especial em-
presas Pyme porque no siempre les resulta fácil el acceso a recursos del sistema
financiero. Se puede decir que el desempeño de administración del KT se puede

187
Jaime Torres Dujisin

observar a través de dos formas de actuar de la persona a cargo del capital de


trabajo de la empresa: gestión de reacción y gestión de acción.

Gestión de reacción: es de tipo “bomberil” que se desempeña básicamente para


“apagar incendios”. Esta se caracteriza por un escaso o hasta inexistente aplica-
ción de herramientas modernas de planeación, seguimiento, análisis y evalua-
ción de la situación de flujo de caja. Esa situación claramente refleja ineficiencia
operativa en estas tareas, donde la preocupación se centra principalmente en las
necesidades semanales de disponibilidad de recursos monetarios. Por lo mismo
el desempeño de la persona a cargo del KT es reaccionar como “bombero” tra-
tando de “apagar los incendios” que semanal o mensualmente aparecen cuando
los ingresos programados son por debajo de las obligaciones contraídas. Esta
gestión además se caracteriza por no haber manejo efectivo de los factores críti-
cos del funcionamiento operativo que cada empresa tiene en particular. Se tiene
conocimiento de los mismos, ya que en las partidas corrientes son identifica-
bles, son pero no se hace nada al respecto como gestión activa ya que el esfuerzo
está en cálculos para hacer frente a la dificultad del momento y así transcurren
las semanas y meses de administración del circulante. Como comentario adi-
cional, desde hace mucho se observa que son muchos los casos de empresas que
teniendo un buen negocio o producto, no han logrado sobrevivir financiera-
mente, hasta terminado en la quiebra, básicamente por no haber logrado un
manejo eficiente de liquidez o disponible y obligaciones, en definitiva por no
haber previsto ni dimensionado en forma adecuada ni oportuna sus necesidades
de capital de trabajo para financiar la operación.

Gestión de acción: la otra forma de actuación de la persona encargada de admi-


nistrar el capital de trabajo, que denominamos gestión de acción, se caracteriza
por hacer uso de herramientas modernas de planeación, monitoreo y evaluación
permanente de la situación de caja, manejando una perspectiva anual con cor-
tes evaluativos mensuales, trimestrales, semestrales que en definitiva permiten
analizar desempeño y tendencia entre lo proyectado vs lo ejecutado. En esta
situación del actuar se tiene conocimiento específico de los factores críticos del
negocio que dificultan o pueden complicar el disponer de capital de trabajo en
la cuantía y oportunidad requerida, de manera que mantiene una retroalimen-
tación proactiva permanente con los encargados de áreas (ventas, producción,
almacén o bodega, etc.).

188
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

La gestión de acción tiene un par de componentes fundamentales que


permiten asegurar su efectividad. Se resumen en los siguientes:
 Conocimiento concreto, no general referencial, sobre los factores críticos
del negocio vinculados al KT que pueden dificultar el equilibrio entre
disponibilidades y obligaciones corrientes.
 Política de administración del capital de trabajo fundamentada en un
adecuado análisis situacional de la empresa, de manera que la relación
riesgo–rentabilidad–liquidez que se decida aplicar tenga sustento.
 Relación de retroalimentación operativa comunicacional fluida, proactiva
y permanente con encargados de áreas de la empresa, de manera que se
mantiene información real actualizada sobre el estado de situación.
 Manejo eficiente de presupuesto de caja, como herramienta base para
programar y efectuar control permanente de ingresos y egresos operacio-
nales y toma de decisiones de políticas de asignación de recursos.
 Manejo eficiente de los presupuestos operacionales esenciales de la em-
presa, que alimentan al flujo de caja; ingresos por ventas, gastos de admi-
nistración, producción-materia prima, inversiones, etc.
 Empleo de indicadores o ratios de situación financiera, adecuados a la
operación de la empresa que reporten el desenvolvimiento que están ob-
servando los ítems más sensibles del capital de trabajo, de manera que
brinden información financiera de “alerta” para toma de decisiones opor-
tunas.

189
Jaime Torres Dujisin

De lo expuesto se puede dibujar un esquema relacional sobre los princi-


pales componentes referidos a lo que denominamos gestión de acción:

190
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

La efectividad de la gestión financiera y de administración del KT pasa


por plantearse y resolver adecuadamente un par de cuestiones esenciales del
desempeño operacional:
a. ¿Cómo alcanzar el equilibrio entre rentabilidad y riesgo que permita no
solo el crecimiento del negocio sino que también incrementar el valor de
la empresa?
b. ¿Cuál es el nivel óptimo de inversión en activos corrientes?
c. ¿Cuál es la mejor combinación de financiación entre corto y largo plazo?
d. ¿Cuáles son los mecanismos de financiación de corto plazo que la empre-
sa tiene acceso y cuáles son los más convenientes?
e. ¿Qué riesgos hay que enfrentar y en qué momento con relación al KT?
Riesgo en el contexto del KT es la probabilidad de no poder cubrir los
costos operativos, situación que en el actual ambiente de negocios en-
frenta buena cantidad de empresas. El riesgo financiero concretamente se
refiere a la probabilidad de no poder hacer los pagos a su vencimiento o
cumplir con las obligaciones en las fechas establecidas con los acreedores.
Cuando ello ocurre, es decir, que la empresa no logra pagar sus obligacio-
nes a su vencimiento, entonces incurre en insolvencia técnica financiera.
f. ¿Cuáles son los factores críticos del negocio que dificultan o pueden com-
plicar el disponer de capital de trabajo en la cuantía y oportunidad re-
querida? esta identificación resulta clave para una buena administración
financiera del capital de trabajo, cuestión que muchas veces no se hace
por estar concentrado solo en cálculos de ingresos y pagos, con escaso
conocimiento analítico-evaluativo de situación y riesgos existentes.
El qué hacer y cómo proceder se debe basar en un eficiente conocimiento
de situación, posibilidades y restricciones existentes para determinar la política
de administración del KT y toma de decisiones de manejo de recursos financie-
ros propios y ajenos.

191
Jaime Torres Dujisin

Recursos de efectivo disponible y obligaciones operacionales: cuentas por


cobrar y cuentas por pagar
El término efectivo disponible se refiere al ingreso operacional que se
constituye a través de cuentas por cobrar que se generan producto de las ventas
y otros ingresos no operacionales (intereses, rentas, etc.) y el concepto obligacio-
nes operacionales se refiere a las cuentas por pagar a los proveedores por compra
de materia prima, insumos, mercadería, servicios y otros, como también las
obligaciones monetarias asociadas a gastos generales (remuneraciones, alqui-
ler, consumos, etc.). Como tal, tienen impacto directo en el efectivo de caja
cuando se produce, si es que se produce, desequilibrio entre fechas de egresos
(obligaciones por pagar al vencimiento) y los ingresos programados por ventas
del producto que vende la empresa. La administración del KT se ocupa de la
relación entre las obligaciones operacionales de pago y los recursos disponibles
para cumplir con las obligaciones en el monto y plazo requerido. Lo óptimo
sería que el plazo de pago de cuentas por pagar sea superior o igual al plazo que
las cuentas por cobrar se constituya en dinero disponible. Pero eso no es fácil
de lograr y menos en forma sostenida a través del tiempo. Para administrar las
obligaciones y disponibilidades de KT se emplean indicadores o ratios de cuen-
tas por cobrar y cuentas por pagar, con la salvedad que los ratios de las cuentas
por pagar se refieren a las obligaciones con proveedores.

Las cuentas por cobrar: las empresas venden a crédito para motivar al cliente
a comprar más o por que el tipo de producto en el mercado se comercializa a
crédito y no al contado. Y como sabemos, el cliente “es el rey” y si un proveedor
falla, hay muchos otros que pueden cubrir la necesidad del cliente. Pero la venta
a crédito significa financiamiento al cliente en el plazo que se pacta (30, 60, 90,
120, y hasta plazos más largos) La venta a crédito constituye un costo financiero
adicional cuando no se aplica interés al cliente durante el tiempo dado, hasta
que no se reciba el pago de la compra. Una empresa que no cuenta con holgura
de caja para financiar su KT recurre a crédito bancario, ello impactará en el
costo final de cada monto de venta a crédito que se haga.
Mientras más largo el plazo de crédito, mayor será este impacto en las
finanzas de la empresa por el costo del dinero. Y si la empresa tiene holgura de
caja también la venta a crédito tendrá impacto, por el costo de oportunidad de
lo que podría obtener colocando el sobrante en depósito a plazo en un Banco
por ejemplo. Entonces la cobranza de las ventas resulta clave en función al

192
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

efectivo de KT que precisa la empresa para su normal funcionamiento. En la


gestión de cobranzas se emplean cálculos de relaciones específicas que le permite
a la empresa controlar y evaluar su situación de cuentas por cobrar a clientes
para manejar el disponible de KT. Las relaciones básicas para observar y evaluar
la cobranza de cuentas por cobrar son:
 Rotación de cuentas por cobrar
 Período promedio de cobro

Forma de cálculo indicador de rotación de cuentas por cobrar:


Ventas (del período)
Cuentas por cobrar (del período)
Ventas: se deberían tomar las ventas a crédito, pero si no se tiene ese dato se
acepta usar total ventas (crédito y contado) registradas en cuentas por ventas ya
que además no es usual que las compras se cancelen rigurosamente en efectivo el
mismo día de la venta. El resultado significa las veces que las cuentas por cobrar
se convirtieron en efectivo. Por ejemplo dos situaciones de cuentas por cobrar
por ventas:
1.300.000 (Ventas) / 200.000 (ctas x cobrar) = 6.5 veces
1.300.000 (ventas) / 500.000 (ctas. x cobrar) = 2.6 veces
El primer caso es más eficaz en términos de veces que se realiza cobranza
de cuentas por cobrar y por ende de disponibilidad de caja.

Forma de cálculo indicador de período promedio de cobranza:


Período considerado (30 días)
indicador de rotación (veces)

Según el ejemplo anterior de cobranza se tiene:


30 (días) / 6.5 (rotación-veces) = 4.6 días
30 (días) / 2.6 (rotación-veces) = 11.5 días

193
Jaime Torres Dujisin

En el primer caso la cobranza es bastante más eficiente que el segundo


caso: las cuentas se cobran cada 4.6 días en lugar de cada 11.5 días.
La forma anterior se puede simplificar para evaluar la eficiencia de la
cobranza:
Ctas. por cobrar x el período
Ventas período
200.000 x 30 / 1.300.000 = 4.6 días
500.000 x 30 / 1.300.000 = 11.5 días

Las cuentas por pagar: se refiere a la relación comercial de compra a provee-


dores (materia prima, insumos, mercadería) que son organizaciones y también
pueden ser personas que venden servicios profesionales. Si bien la venta a cré-
dito sin aplicar interés hasta que se cancele la compra significa que se está fi-
nanciando al cliente, también la compra a crédito (materiales, insumos, bienes,
etc.) sin cargo de parte del proveedor por concepto de intereses, para la empresa
constituye un financiamiento del proveedor. El ideal, claramente, es vender a
crédito cargando interés y comprar a crédito sin pagar interés. Es la práctica de
muchas empresas grandes de retail, supermercados y otros rubros. Una forma
simple y muy utilizada para calcular el indicador de rotación de cuentas por
pagar es: se suma el total de compras del período considerado, y se suman las
cuentas por pagar al inicio del período considerado con las del final del mismo
período (significa que se debe contar con este registro de fechas) y el resultado
de esta suma se divide por dos para obtener el promedio. Luego se procede a
dividir las cantidades.

Forma de cálculo indicador de rotación de cuentas por pagar


Total compras período
(ctas. x pagar al inicio + ctas. x pagar final del período) / 2

Aplicando esta relación en números:


800.000 / (150.000 + 200.000) / 2 = 800.000 / 175.000 = 4.5
800.000 / (250.000 + 300.000) / 2 = 800.000 / 275.000 = 2.9

194
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

El primer caso refleja un flujo de efectivo más saludable que el segundo,


en tanto significa que la empresa está pagando más rápido a sus proveedores,
asumiendo que desde el inicio hasta el final del período se hacen compras según
lo que se necesita para optimizar costos y no acumular stock

Interpretación indicador de cuentas por pagar: expresa el número de veces


que las cuentas por pagar a proveedores rotan durante un período determinado,
es decir, el número de veces en que las cuentas por pagar se cancelan usando re-
cursos líquidos de la empresa. Este indicador muestra a inversionistas o dueños
si se cuenta o no con suficiente flujo de efectivo para cumplir con proveedores.
Si el indicador de rotación de cuentas por pagar es alto o está en aumento, in-
dica que la empresa está cumpliendo con sus proveedores rápidamente, lo que
expresa que se dispone de un buen flujo de efectivo y a la inversa; si el ratio es
bajo, indica que la situación de flujo de caja no es sana. Respecto a rotación de
cuentas por pagar en días, indica el promedio de días en que la cuenta perma-
nece impaga: Se divide el número de días del período considerado por el ratio
de rotación ya calculado. Por ejemplo, usando las cifras anteriores considerando
un período de 30 días se obtiene lo siguiente:
o 1er. Caso (4.5) : 30 / 4.5 = 6.67 días se demora en pagar ctas.
o 2do. caso (2.9) : 30 / 2.9 = 10.3 días se demora en pagar ctas.

195
Jaime Torres Dujisin

Ejercicio: resultados indicador cuentas por cobrar y cuentas por pagar compa-
rando tres situaciones:

Concepto Empresa A Empresa B Empresa C

Total Ventas mes 2.200.000 3.700.000 4.200.000

Ctas. x Cobrar 900.000 3.100.000 1.200.000

Total Compras mes 1.100.000 2.800.000 3.200.000

Ctas. x pagar inicio 150.000 250.000 150.000

Ctas. x pagar al final 500.000 600.000 250.000

Indicador Empresa A Empresa B Empresa C

Rotación Ctas. x cobrar (veces) 2.44 1.2 3.5

Período prom. cobranza (días) 12.3 25 8.6

Rotación Ctas. x pagar (veces) 3.4 6.6 16

Rotación Ctas. x pagar (días) 8.8 4.5 1.9

Capital, cálculo de interés simple y compuesto


Interés financiero: es la cantidad generada u obtenida por el uso del dinero de
un préstamo o la cantidad producida por la inversión del capital durante un
determinado período de tiempo; interés es la diferencia entre el capital inicial
y el monto final. El interés se produce u obtiene en un determinado período de
tiempo. El período de tiempo habitualmente se denomina plazo.
Plazo: es el período de tiempo especificado explícitamente en una operación
financiera con el cual se calcula el interés. El plazo puede ser de corto o largo

196
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

plazo: los períodos inferiores o hasta un año es corto plazo, mientras que los
períodos que exceden de un año son largo plazo. Significancia del plazo:
Indica la duración de la operación financiera

Sirve para calcular el interés

Debe estar explícitamente indicado

El plazo se puede expresar en años, meses o días

Monto: corresponde a la suma del capital más los intereses obtenidos en una
operación financiera que se acumulan al término de un plazo de tiempo deter-
minado: Capital + interés = monto

Tasa de interés: es el precio que se paga por el uso del dinero por una unidad
de tiempo determinada

Ejemplo de los términos identificados:

Capital Tasa interés Interés Monto

$ 150.000 2.1% a 30 días $ 3.150 $ 153.150

Interés simple: es aquel que se calcula siempre sobre el capital original de lo


que se deduce que el interés que se obtiene en cada intervalo de tiempo mes
es siempre el mismo. Al calcular el interés bajo la modalidad de interés simple
debemos hacerlo siempre sobre el capital original cada vez que se repita. Al
calcular el interés simple, el interés producido durante cada período no pasa a
incrementar el capital.
Ejemplo: monto de Capital $ 250.000 y se calcula el 3% mensual durante 3
meses con la modalidad de interés simple;
Mes 1: $ 250.000 x 3% = $ 7.500
Mes 2: $ 250.000 x 3% = $ 7.500
Mes 3: $ 250.000 x 3% = $ 7.500
Total de interés del período: $ 22.500

197
Jaime Torres Dujisin

Como se observa el capital es siempre el mismo. El interés producido no


pasa a formar parte del capital al mes siguiente. El interés simple habitualmente
se aplica en Depósitos a plazo fijo, Cuentas a plazo fijo, Préstamos a tasa fija.
Entonces el interés simple se calcula en base al capital, al tiempo que durara el
depósito, inversión o préstamo y a la tasa de interés pactada. El interés simple se
calcula tomando como base un año de 360 días y se conoce como año comer-
cial. Cada mes se considera de 30 días. La tasa de interés se expresa en tanto por
ciento % pero también se puede anotar en tanto por uno. Para convertir una
tasa de interés expresada en % a tanto por uno se debe dividir por 100. Para
convertir una tasa de interés expresada en tanto por uno a tanto por ciento % se
debe multiplicar por 100: 4% = 4/100 =0.04x100 = 4%

Para calcular el interés obtenido se usa la siguiente formula:


I=Cxixn
I = Interés obtenido al final del plazo
C = Capital inicial
i = tasa de interés
n = plazo, número de períodos de la operación

Y el monto obtenido al final del plazo: M = C + I


Ejemplo (1):
C = 585.000
i= 2.4% mes = 2.4 / 100 = 0.024
n = 3 meses
I = 585.000 x 0.024 x 3
I = 42.120
M = 627.120

Interés compuesto: es el que producido durante cada período pasa a incremen-


tar el capital. El interés ganado en un período pasa a formar parte del capital en
el período siguiente, hasta completar el plazo que está estipulado. En el caso de
interés compuesto, el monto de interés ganado va aumentando en cada perío-
do porque se calcula sobre un capital superior. Es decir, el interés del período

198
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

siguiente se calcula sobre un capital inicial más los intereses generados en el


período anterior. El interés compuesto es la modalidad mayormente empleada
para operaciones de largo plazo. La tasa de interés normalmente se establece
como tasa anual.

Capitalización: es cuando el interés pasa a formar parte del capital, lo que se


establece por períodos anuales, semestrales, trimestrales, mensuales.
La fórmula básica para calcular el monto es la siguiente:
M = C x (1 + i) n
M = monto al final del período
C = capital inicial
i = tasa de interés
n = número de capitalizaciones

Ejemplo (1): se deposita un capital de $ 100.000 durante 4 años a una tasa de


interés compuesto anual de 20%. Calcular el monto recibido al final del plazo
considerando una capitalización anual.
M = 100.000 x (1 + 0.20) 4
M = 100.000 x 2.0736
M = $ 207.360

Ejemplo (2): se deposita un capital de $ 200.000 durante 2 años a una tasa de


interés compuesto anual de 15%. Calcular el monto recibido al final del plazo
considerando una capitalización anual.
M = 200.000 x (1 + 0.15) 2
M = 200.000 x 1.3225
M = $ 264.500

199
Jaime Torres Dujisin


Análisis de situación financiera operacional
En contexto amplio, el análisis de la situación operacional de una empre-
sa se refiere a evaluar el comportamiento de las variables que tienen efecto en el
funcionamiento y resultados de la organización. En ese sentido se puede hablar
de análisis de situación económica global, de la gestión de ventas y clientes, de
efecto de la estrategia comercial y de la estrategia de marketing, del desempeño
de sistemas y procesos operativos internos, y varias cuestiones más de la opera-
ción.

200
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Con respeto a la situación financiera operacional, el análisis se centra


principalmente en la relación activos–pasivos–patrimonio, que en definitiva
permite examinar cuánto se tiene y cuánto se debe en determinado momento.
Para realizar este tipo de análisis y evaluación de estado existe una amplia batería
de indicadores financieros además de los estados financieros, balance general y
estado de resultados.
Hay una distinción de situación financiera que es necesario tener presen-
te: lo que se tiene vs lo que se debe en lo que es activo fijo en relación a pasivo
largo plazo, y lo que se tiene y lo que se debe en la relación activo corriente vs
pasivo corriente. En negocios de nivel Pyme, en especial, esa segunda relación
viene a ser la más relevante en tanto dictamina la situación de flujo de caja. Y es
así ya que como se sabe, la capacidad de generar flujo de caja positivo (superá-
vit) en forma sostenida es como el “talón de Aquiles” de los negocios Pyme, y no
porque como regla se puedan tildar de ineficientes, sino que debido a que deben
competir frente a grandes empresas en condiciones notoriamente desventajosas
en cuanto mercado clientes y acceso al sistema financiero.
Pero eso es tema aparte. Al punto que queremos llegar es que la posición
financiera que mayormente debe ocupar la atención de un negocio Pyme es su
situación de flujo corriente. Para este análisis usualmente se emplean un par de
ratios, bastante simples por lo demás, que permiten conocer el estado en que se
encuentran los activos corrientes vs los pasivos corrientes. Queda claro que se
trata del capital de trabajo del negocio.
No obstante, promovemos hacer uso de los ratios que se exponen, por lo
mismo se indican, se debe tener presente que se trata de cifras que reflejan un
situación específica en determinado momento del funcionamiento.
De manera que se deben asumir como información complementaria du-
rante el análisis sobre el estado de desempeño operacional de la empresa. Expre-
sado de otra forma, los índices son relaciones que hay que interpretarlas dentro
del contexto existente: momento comercial o de venta que se encuentra la em-
presa; iniciando operaciones, afianzada con su cliente objetivo, diversificando
operaciones, etc. También hay que considerar el tipo de industria o rubro a que
se dedica, posiblemente la situación económica país, y otras tantas variables
más. Luego de lo dicho, ahora vamos a exponer tres ratios de liquidez sencillos
pero efectivos para el análisis de situación financiera, que permiten obtener una
mirada evaluativa de la posición operacional en que se encuentra la empresa en
determinado momento.

201
Jaime Torres Dujisin

Ratios de Liquidez: los ratios de liquidez se utilizan para examinar el estado de


situación financiera de la empresa en determinado momento, en lo que refiere
disponibilidad de efectivo para responder frente a las obligaciones de pagos.
Relaciona las disponibilidades (efectivo y activos corrientes) con relación a los
pasivos corrientes. Sirven para evaluar la capacidad de la empresa para cubrir
sus obligaciones de corto plazo. Mientras más alto sea el índice, significa que la
empresa tiene mayor capacidad para cubrir sus obligaciones.
Sin embargo, índices muy altos pueden significar una deficiente gestión
financiera por tener demasiada caja o efectivo no invertido, generando interés
en DPF por ejemplo. Hay algunas partidas del activo circulante que no se de-
ben considerar para cubrir compromisos de pago, como son: gastos anticipados,
documentos en garantía, mercaderías obsoletas, deudores morosos. Los ratios
más comunes usados para evaluar la liquidez de la Empresa en determinado
momento son razón corriente, prueba ácida y ratio efectivo, relacionados activo
y pasivo corriente. Son ratios bastante simples de obtener como veremos; se
calculan a través de la operación matemática dividendo – divisor

 Razón corriente: relaciona el efectivo y otros activos corrientes con los pa-
sivos corrientes. Brinda una visión general de situación pero no suficiente
para determinar la disponibilidad de efectivo ya que incluye inventarios o
existencias, ítem que para la empresa puede resultar difícil lograr conver-
tir en efectivo en el plazo que se requiera contar con efectivo disponible.
La relación es la siguiente:
Activo corriente
Pasivo corriente

 Prueba Ácida: relaciona los activos corrientes restando inventarios, para


así obtener una mirada más precisa respecto a disponibilidad de efectivo,
pero se debe tener presente que el grado de precisión sobre el disponible
está supeditado a la calidad de los activos corrientes, en el sentido qué tan
convertibles son.
Activo corriente - inventarios
Pasivo corriente

202
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

 Ratio efectivo: relaciona el efectivo (en caja y Bancos) y las inversiones


temporales (no más de 120 días) con los pasivos corrientes.
Efectivo + inversiones corto plz
Pasivo corriente

Interpretación de resultados: una forma directa y práctica de interpretar lo que


indican estos ratios se resume así; cuántos pesos $ se tiene para responder frente
a cada peso $ que se debe. En consecuencia, mientras más alto resulte el índice,
mejor es la posición de la empresa para responder a sus obligaciones corrientes

Ejercicio de ejemplo ilustrativo:

Activo Corriente Pasivo Corriente

Tesorería 350 Remuneraciones por pagar 8.000

Banco 900 Ctas. por pagar proveedores 11.000

Ctas. por cobrar clientes 4.500 Impuestos por pagar 800

Inventarios 32.000 Arriendos por pagar 2.800

Depósito Plazo Fijo(50 días) 10.000 Otras Ctas. por pagar 1.800

Otras ctas. por cobrar 1.200

Total activo corriente 48.950 Total pasivo corriente 24.400

203
Jaime Torres Dujisin

Ratio/Resultado Interpretación

Razón corriente 2 Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $ 2 para
responder frente a sus obligaciones

Prueba Ácida 0.69 Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $ 0.69; por
lo tanto no dispone de suficientes recursos para responder
con sus obligaciones

Ratio efectivo 0.46 Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $ 0.46; por
lo tanto no dispone de suficientes recursos para responder
con sus obligaciones

Análisis FODA
El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es
una herramienta de análisis evaluativo de situación en que se encuentra una em-
presa, en cuanto a sus fortalezas y debilidades internas y en relación a oportuni-
dades y amenazas externas con respecto al medioambiente de negocios en que
funciona. Esta metodología fue creada a principios de la década de los setenta
con un propósito bien concreto: como herramienta analítica que permitiera
establecer la situación en que se encuentra una empresa u organización para di-
señar o rediseñar su estrategia a futuro. En otras palabras: se trata de determinar
en qué situación interna y externa se encuentra la empresa para definir la direc-
ción a seguir o medidas a implementar en función a lo que se propone alcanzar.

204
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

En un proyecto de negocios este análisis tiene diferencias en relación a una


empresa en funcionamiento. La diferencia no está en la aplicación del método
en sí sino que respecto a la información de insumo analítico que se registra. Un
proyecto es una actividad que se planea poner en operación y no un negocio
que durante determinado tiempo se desempeña en el mercado, por lo tanto no
se tiene información basada en experiencia operativa específica de la actividad y
producto en particular que se proyecta trabajar en determinado mercado.
En otras palabras; cuando se trata de un proyecto que será implementa-
do, el análisis FODA no se construye sobre hechos del desempeño interno y
situaciones del entorno ya que no se ha iniciado el funcionamiento. Y aunque el
emprendedor cuente con holgada experiencia en el negocio que se trata el pro-
yecto, igual es una actividad que se piensa hacer y no que está en operación. Ha-
cemos esta distinción para precisar el hecho que cuando el proyecto está en fase
de pre-implementación operativa, la identificación de fortalezas y debilidades
internas así como oportunidades y amenazas externas, es una tarea que se realiza
en base a la información y conocimiento obtenido mediante el desarrollo de los
estudios del proyecto. En el análisis FODA del proyecto lo que esencialmente
se hace es aplicar ese conocimiento e información bajo la perspectiva macro y
micro entorno de negocios del proyecto.

205
Jaime Torres Dujisin

De manera que lo que se debe hacer es realizar este análisis desde el know-
how y conocimiento logrado del proyecto desarrollado en papel en su forma co-
mercial, técnica, organizacional y económica. Por eso la solidez del conocimien-
to y know-how obtenido del negocio con el desarrollo de los estudios viene a
ser factor clave para la utilidad efectiva que se logre de este análisis. Se comenta
todo lo dicho ya que hay textos del análisis FODA que no hacen esta distinción
y para efecto de aplicación es necesario tener presente este asunto. Para realizar
el análisis FODA del proyecto, se precisa tener una visión de conjunto concreta
y por cierto fundamentada sobre los aspectos esenciales del negocio. Y así debe-
ría ser ya que, finalmente, este análisis se hace una vez se tienen terminados los
estudios del proyecto. Estos aspectos serían los siguientes:
• Demanda potencial – demanda cliente objetivo meta
• Oferta-competencia directa producto igual, similar, equivalente
• Resultado análisis fuerzas de Porter del negocio del proyecto

206
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

• Competitividad del producto; alta, mediana, baja y por qué


• Estrategia comercial; precio, plaza, distribución, promoción
• Estrategia de marketing-posicionamiento; cómo llegar al cliente
• Desarrollo técnico del producto; insumos, sistema y procesos
• Estructura organizacional
• Recursos humanos; competencias y capacidades
• Requerimientos de capital de inversión inicial y capital de trabajo
• Análisis de rentabilidad, flujo de caja proyectado
• Factores críticos por resolver; del negocio-empresa a implementar
• Características del producto hacia el mercado-cliente objetivo
Ahora vamos a comentar algunos aspectos del análisis interno y externo
del FODA. Las debilidades internas guardan relación con cuestiones resueltas
en forma insuficiente o sencillamente no resueltas en alguno o en varios de los
aspectos listados arriba u otros posibles. Las fortalezas internas se refieren a lo
que se considera que se tiene adecuadamente –significa en forma eficiente y/o
efectiva– diseñado, planteado o establecido también con respecto a esos aspec-
tos u otros no considerados.
Como tal, las unas y las otras son particulares de cada proyecto de ne-
gocios, aunque hay situaciones que se repiten bastante en los proyectos Pymes
como es la dificultad de acceder a determinadas tecnologías de punta y por lo
mismo la elaboración del producto del proyecto no contaría con el necesario
nivel de productividad y competitividad que le permita posicionarse con éxito
en determinado mercado. Por ejemplo de algún producto de consumo masivo
copado por grandes empresas que producen con la tecnología más moderna.
En una situación de ese tipo, la debilidad interna que se podría indicar sería;
determinada insuficiencia en el nivel de competitividad del producto por no
disponer de la tecnología moderna o de punta requerida que permita desarrollar
el negocio en forma competitiva.
Las debilidades internas aunque son variables propias de cada proyecto,
en principio resultan manejables y posible de resolver, se entiende que depen-
diendo de qué se trate. Por ejemplo sobre lo comentado de tecnología, puede
ser ubicando tecnología accesible en precio y adaptable al proceso productivo
del proyecto Pyme (por ejemplo de India o China). Por el lado de la experticia
o know-how de conocimiento técnico-especializado se pueden presentar faltas
de conocimiento como debilidad interna que se pueden solucionar con apoyo
externo. Por ejemplo si se carece de suficiente experiencia y conocimientos espe-
cíficos en determinado aspecto operativo del negocio, eso se puede resolver con-

207
Jaime Torres Dujisin

tratando servicio profesional externo o incorporando al equipo a quién cuente


con capacidad experimentada en ello. Asimismo, si por ejemplo ocurre que no
se sabe cómo diseñar una buena estrategia de marketing, esto se puede encargar
a un especialista en la materia. Lo mismo si se precisa tener mayor certeza sobre
la respuesta de aceptación o rechazo del cliente objetivo-meta respecto al pro-
ducto del negocio; se puede contratar la elaboración de un estudio de mercado,
o la realización de encuestas de opinión dirigidas al cliente objetivo.
Pero lo que no se puede presentar como debilidad interna y menos pre-
tender resolver con apoyo externo es referente a la capacidad de dirección es-
tratégica y gestión operativa del negocio, por razones ya dichas por lo demás: si
el emprendedor gestor del proyecto no cuenta con ese tipo de capacidad, cla-
ramente es mejor que no decida abordar un negocio de emprendimiento hasta
que no cuente con ese factor personal.
Tampoco resultaría aceptable presentar como debilidad interna que lue-
go de tener acabados los estudios se indique falta de conocimientos específicos
sobre las cuestiones sustantivas del negocio. Por ejemplo del proceso de elabo-
ración y comercialización del producto, sobre la demanda del producto del ne-
gocio, respecto a la competencia directa, sobre el nivel de precios del producto
que se maneja en el mercado, sobre la estructura organizacional del negocio, o
en materia del análisis económico-financiero del proyecto. Cuestiones de ese
tipo no podrían ser indicadas como debilidad interna ya que ello apuntaría
directamente a insuficiencias en la elaboración de él o los estudios, según sea el
caso.
De manera que en la presentación de un proyecto de negocios hay as-
pectos que resulta aceptable no contar con el know-how requerido o suficiente
experticia y, por lo mismo, se pueden indicar como debilidades internas, mien-
tras que hay otros que sencillamente no resulta aceptable sean indicados como
tal. Es sumamente importante tener muy presente todas esas consideraciones al
momento de realizar el análisis FODA del proyecto.
Con relación a oportunidades y amenazas del entorno, visto en términos
amplios, son una serie de condiciones existentes que habitualmente se consti-
tuyen a través de factores del macro y micro medioambiente de negocios. En el
caso de un proyecto Pyme, considerando el carácter de esos factores, se puede
decir que no son susceptibles de influir o cambiar cuando representan un obstá-
culo o problema para el negocio. Siendo así el asunto, lo que queda es ver cómo
adaptarse a lo que podrían ser dificultades y amenazas del entorno macro y

208
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

micro en que se desenvolverá el negocio. El entorno macro y micro del ambien-


te de negocios en realidad está conformado por diversos factores que pueden
tener determinado efecto (positivo–negativo) según el proyecto específico, de-
pendiendo de las características del negocio, pueden representar oportunidades
o amenazas. En otras palabras, lo que para un negocio puede representar una
oportunidad para otro puede ser una amenaza.
En el análisis FODA, lo que cada proyecto debe determinar es si se trata
de una oportunidad o de una amenaza y en qué medida lo uno o lo otro, prin-
cipalmente se refiere a una serie de aspectos puntuales referidos a nivel macro
entorno y a nivel micro ambiente que rodean el proyecto de negocios.
A nivel macro entorno se pueden indicar los siguientes, sin decir que
sean los únicos aspectos a considerar: normativa legal existente, disposiciones
medioambientales en vigencia o por aprobarse que se tenga conocimiento, re-
glamento sanitario que regirá (cuestión relevante según el tipo de negocio; es
bien diferente para un negocio de alimentos que para una actividad comercial
de bienes no perecibles), permisos y patentes específicos que rigen en la loca-
lización prevista, condiciones del sistema financiero en lo que refiere oferta de
capital de inversión y capital de trabajo y costo (tasa de interés), situación ma-
croeconómica país (crecimiento, estancamiento, nivel de inflación), situación
política país (estable, inestable), factor tecnológico (nivel de acceso, tipo de
oferta en el mercado nacional), factor sociocultural (características, costumbres
de la población, factores particulares).
A nivel micro ambiente, se pueden indicar los siguientes, también sin
decir que son los únicos factores a considerar: producto (ventaja comparativa-
competitiva), competencia (fuerzas de Porter), cliente (hábitos, qué quiere) pro-
veedores (insumos críticos) y otros según el tipo de negocio. Hay situaciones
que para muchos proyectos Pymes representan una amenaza considerable, por
ejemplo dificultad de obtener financiamiento conveniente de parte del siste-
ma financiero formal, acceder a mercado de consumo masivo concentrado por
grandes empresas, nivel de precios y otras. Entonces este análisis debe identifi-
car las oportunidades para ver cómo aprovecharlas o mantenerlas, y las amena-
zas para ver qué hacer al respecto.

Aplicación práctica del análisis FODA: el resumen de análisis situacional del


proyecto se propone identificar las oportunidades y amenazas del macro entor-
no y del micro ambiente vinculadas al negocio específico. Luego se identifican

209
Jaime Torres Dujisin

las fortalezas y debilidades internas del proyecto visto como negocio a desarro-
llar en determinado mercado. Como complemento, se incluye un formato de
examen de viabilidades que repite varios aspectos de lo visto anteriormente.
Queda a elección del emprendedor su aplicación. Puede trabajar todos los for-
matos si así lo considera mejor. Por último, cabe recordar que habiendo aplica-
do la técnica del barómetro ya se tiene una adecuada visión del negocio como
base analítica que sirve de complemento al desarrollo del análisis FODA.

Resumen oportunidades y amenazas macro entorno del negocio

Aspecto Oportunidad Amenaza

Disposiciones medioambientales

Normativas legales

Reglamentos sanitarios

Permisos y patentes

Sistema financiero formal

Situación política país

Situación macroeconómica país

Factor tecnológico

Factor sociocultural país

Resumen oportunidades y amenazas micro entorno del negocio

Producto: ventaja comparativa-competitiva

Competencia: análisis fuerzas de Porter

Cliente: características, comportamiento,

Proveedores: insumos críticos

Otros aspectos

210
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Resumen fortalezas y debilidades internas del proyecto de negocio

Aspecto Fortaleza Debilidad

Demanda: potencial, cliente objetivo meta

Competencia producto igual, similar, equivalente

Grado de competitividad del producto

Estrategia comercial

Estrategia marketing-posicionamiento producto

Desarrollo técnico-tecnológico del producto

Estructura organizacional

Recursos Humanos

Capital de inversión, capital de trabajo

Rentabilidad proyectada del negocio

Factores críticos; insumos, tecnología, otros

Observaciones (cuestiones específicas a considerar)

Resumen viabilidades del proyecto: se aplica como complemento a resúmenes


analíticos anteriores
 Viabilidad Comercial: indica si la situación de mercado existente de la
demanda-clientes y la oferta-competencia hace razonable el negocio.
 Viabilidad Técnica: indica si es viable el proyecto considerando: inversión,
infraestructura, maquinaria, equipos, requerimiento tecnológico, insu-
mos, localización, normas medioambientales y otros aspectos técnicos.
 Viabilidad Legal: indica si existen impedimentos legales para constituir la
empresa bajo la forma legal que se desea implementar.

211
Jaime Torres Dujisin

 Viabilidad de RRHH: indica si se tiene capacidad para captar los recursos


humanos claves para el funcionamiento operativo del negocio.
 Viabilidad Económica: indica si el negocio es rentable según cálculo de
costos y beneficios proyectados para un período de 3, 5, años.
 Viabilidad Gerencial: indica si él o los ejecutores del proyecto cuentan
con suficiente capacidad-experiencia de direccionamiento estratégico y
conducción de la gestión operativa del negocio específico.

Resumen viabilidades del proyecto de negocios

Aspecto Fortaleza - Factor positivo Debilidad - Factor problemático

Comercial

Técnico

Legal

RRHH

Económico

Gerencial

212
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Capítulo VII
Plan de Negocios del Proyecto

Concepto, elementos de elaboración


Enfoques sobre cómo elaborar un plan de negocios hay muchos y algunos
muy buenos por cierto y además se consiguen fácilmente a través de internet, de
manera que no pretendo aportar un nuevo enfoque de plan de negocios, sino
que brindar los elementos necesarios que permitan al emprendedor elaborar
el plan de negocios de su proyecto. Con ese propósito se presentan un par de
conceptos y comentarios para elaborar un plan de negocios obtenidos de un par
de fuentes (se indican al final de cada texto) junto con algunas orientaciones
propias. Al final se incluye un esquema de plan de negocio pero solo como guía
referencial de componentes que habitualmente se solicitan de parte de Corfo y
la Banca comercial en Chile: cuando Ud. decida elaborar para presentar su plan
de negocios a Corfo o un Banco, debe solicitar el formato actualizado que están
empleando.

“Plan de negocios es una guía para el emprendedor o empresario. Se trata de


un documento donde se describe un negocio, se analiza la situación del mercado y
se establecen las acciones que se realizarán en el futuro, junto a las correspondientes
estrategias que serán implementadas, tanto para la promoción como para la fabri-
cación, si se tratara de un producto. De esta manera, el plan de negocios es un ins-
trumento que permite comunicar una idea de negocio para venderla u obtener una
respuesta positiva por parte de los inversores. También se trata de una herramienta
de uso interno para el empresario, ya que le permite evaluar la viabilidad de sus
ideas y concretar un seguimiento de su puesta en marcha; una plataforma de análisis
y pruebas, en la que pueden quedar archivados muchos proyectos que no necesaria-
mente sean pobres, sino que quizás necesiten más tiempo y dedicación para conseguir
el éxito esperado. En todos los planes, es importante que el empresario o emprendedor
incluya información veraz; las predicciones que realice sobre ingresos del negocio
deben ser conservadoras, de modo que la sostenibilidad del negocio esté prevista en

213
Jaime Torres Dujisin

el plan de negocios sin grandes números. Siempre es preferible que las ventas superen
las previsiones y no viceversa” (Fuente:Empreware)

¿Para que sirve un Plan de Negocios? “El plan de negocios es pues un documento
único en donde se muestran todos los aspectos de un proyecto con el fin de: (1) Que
los superiores de una empresa lo aprueben (2) Para convencer un inversionista de
que puede invertir en el negocio (3) Para en caso de pedir un préstamo, respaldarlo
con la efectividad del negocio mostrado en el Plan (4) Para presentar un oferta de
compraventa (5) Para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía
nacional o extranjera (6) Para despertar el interés de invertir en el negocio por un
socio potencial (7) Para revaluar su negocio, buscar alternativas, poner en prácti-
ca acciones y así reorientarlo”.(Fuente: Trabajo de ClubPlaneta). A eso agregaría:
brinda la oportunidad al emprendedor de re-analizar su negocio, los factores
críticos, las debilidades internas y amenazas del entorno, entre otros aspectos
beneficiosos para focalizar bien su proyecto.

Estructura de un plan de negocios: “Para elaborar un plan de negocios no existe


una estructura definida, sino que uno puede adoptar la que crea conveniente de
acuerdo a sus objetivos, pero siempre asegurándose de que ésta le otorgue orden al
plan, y lo haga fácilmente entendible para cualquiera que lo lea. La siguiente es una
estructura común, que cuenta con todas las partes con que debería contar un plan
de negocios:
1. Resumen ejecutivo: es un resumen de las demás partes del plan de negocios,
éste suele incluir la descripción del negocio, las razones que justifican el pro-
yecto, características diferenciadoras, las ventajas competitivas, la inversión
requerida y la rentabilidad del proyecto.
2. Definición del negocio: en esta parte se describe el negocio y los productos o
servicios que se van a ofrecer, los objetivos del negocio o proyecto, las principa-
les estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos, y los datos básicos del
negocio, tales como el nombre, el tipo de negocio y su ubicación.
3. Estudio de mercado: se describe las principales características del público obje-
tivo, las principales características de los principales competidores, se determi-
na el pronóstico de la demanda, y se desarrollar el plan de marketing.

214
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

4. Estudio técnico: en el estudio técnico se señala los requerimientos físicos, se


describe el proceso productivo, la infraestructura, el tamaño del negocio, la
capacidad de producción y la disposición de planta.
5. Organización: en la parte de la organización se detalla la estructura jurídica
y orgánica del negocio, se señalan las áreas o departamentos, cargos, funciones,
sueldos y sistemas de información.
6. Estudio de la inversión y financiamiento: en esta parte se señala la inversión
requerida (la inversión fija, los activos intangibles y el capital de trabajo), y
el financiamiento externo requerido.
7. Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se desarrollan las proyecciones
o presupuestos, incluyendo el presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo
o flujo de caja proyectado, y el presupuesto operativo o estado de ganancias y
pérdidas proyectado.
8. Evaluación: y, finalmente, en la parte de evaluación se desarrolla la evalua-
ción del proyecto, se determina el período de recuperación, y los resultados de
los indicadores de rentabilidad utilizados”. (Autor: Arturo Elías).
En suma, el plan de negocios es un instrumento crucial para un emprende-
dor ya que sintetiza su proyecto de negocios. La utilidad práctica de este instru-
mento, además de lo citado, es que es una guía metodológica que permite llevar
a cabo una adecuada sistematización de la información sustantiva de un proyecto
de negocio, obtenida mediante el desarrollo de los estudios de mercado, técnico,
organizacional y económico. Adecuada en el sentido que de manera resumida
expone lo esencial del negocio proyectado y se tiene una visión del proyecto en su
conjunto. De otra forma, lo que se tendría como descripción del negocio serían
informes más extensos que corresponden a los estudios. Por eso se convierte en el
principal documento de presentación del proyecto de negocios cuando se busca
financiamiento de capital de la Banca o de Corfo o un inversionista: en todos los
casos lo que se solicita es el plan de negocios del proyecto.

Comentario de utilidad: emitido por el presidente de la Cámara de Comercio


(Chile) sobre el plan de negocios (Reunión programa Arriba MiPyme, Chillan,
2014) “el mayor bache que enfrenta el emprendedor es su limitada capacidad para
elaborar documentos como el conocido Plan de Negocios que se exige en todas las
entidades que financian emprendimientos”.

215
Jaime Torres Dujisin

En ese artículo luego se dice que Corfo-Chile consciente de lo mismo dic-


tó en esa misma oportunidad una charla a través del funcionario Cristian Lama,
donde dio algunas bases para presentar un Plan de Negocios: “no necesariamente
una buena idea puede ser un buen negocio y que se requiere objetividad y evidencias
de la existencia de un mercado y que se está ofreciendo algo que el mercado requiere.
Que exista competencia en el rubro es una buena señal. El producto que se desarrolla
debe tener “ventajas competitivas” y riesgos razonables en lo operativo y financiero,
y oportunidad. El Plan de Negocio no debe ser excesivamente extenso, puede estar
resumido en una hoja y se aprecia que sea corto y conciso. La idea es que muestre
cual es el negocio y su perfil. Se parte con un resumen ejecutivo, definiendo lo que
se busca y montos. Se sigue con una descripción más detallada del negocio. Se debe
informar el estado en que va el negocio y los logros obtenidos a la fecha. Respecto al
producto, debe explicarse que es y que competencia tiene. Debe definir el mercado a
que apunta. También el equipo humano que acompaña el proyecto, donde el talento
de los participantes es tan importante como el proyecto mismo. Otro capítulo vital
del Plan de Negocios es el aspecto finanzas, en que se debe explicar cómo se financia,
los tiempos que se requieren y otros detalles. Cabe señalar que no hay que confundir
el Plan de Negocios, que es un requisito para participar en proyectos de financia-
miento ya que es el documento que se usa para la evaluación de la iniciativa, con el
Modelo de Negocio. El primero es una carta fundamental, un documento estratégico
y estático que define la empresa, los pasos a seguir y lo fines del emprendimiento. El
segundo es un modelo que se va adaptando a las necesidades, es dinámico y se va
adaptando a las necesidades de los clientes”.

216
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

 Ventaja(s) comparativa(s): diferenciación producto propio con referen-


cia a principales competidores que ofrecen un producto igual, similar,
equivalente; beneficio(s), precio, calidad, tecnología y otros atributos di-
ferenciadores que pueda tener. También puede ser insuficiencias en co-
bertura de la oferta existente o demanda insatisfecha u otros elementos
en la relación demanda-clientes vs oferta-producto que representen una
oportunidad comercial para el proyecto de negocios.
 Competitividad producto propio: se formula en base a las ventajas detec-
tadas, las diferencias ventajosas producto propio respecto al producto de
principales competidores, se indica él(los) elementos de valor agregado
tangible (percibidos) y relevante para el cliente (según identificación so-
bre qué quiere el cliente)
 Estrategia comercial: cómo se planea llegar con éxito al cliente que se
quiere llegar y qué acción comunicacional permitirá posicionar en la
mente del cliente el producto
 Oportunidad comercial del producto: ¿por qué, en qué?
 Expectativas económicas de rentabilidad del proyecto
 Potencial de crecimiento del negocio: demanda cliente

217
Jaime Torres Dujisin

Esquema referencial plan de negocios

Nombre del Proyecto de Negocio:

Proponente(s):

1. Resumen ejecutivo: Argumentos coherentes y convincentes y en términos


sintéticos de los aspectos indicados (página anterior). Es la parte más difícil para
quién no tiene experiencia en redacción. Es muy importante ya que es lo primero que
lee un evaluador (Corfo, Banco comercial) o potencial inversionista, por lo mismo
será la imagen inicial que se forme del proyecto y en cierta medida entra a condicionar
su opinión del proyecto en su conjunto.

2. Descripción del Producto (bien o servicio): describe en forma específica el


producto; características técnicas y beneficios y atributos para el cliente; calidad,
tecnología y otros relevantes que comercialmente convenga destacar.

3. Mercado objetivo o meta: identificación específica de segmento(s) mercado


cliente del producto del negocio (formato en Estudio de mercado).

4. Competencia: identificación específica de empresas o personas que se han


detectado como principales competidores; los que ofrecen un producto igual, similar
o equivalente al producto propio que operan en el espacio de mercado y segmento
cliente del negocio proyectado (formato en Estudio de Mercado).

5. Ventaja(s) comparativa(s): del producto propio con referencia principales


competidores que ofrecen producto igual, similar o equivalente.

6. Competitividad producto: de las diferencias ventajosas del producto propio


respecto al producto de principales competidores, se indica el o los elementos de
valor agregado tangible y relevante para el cliente.

7. Proyección de Ventas: (formato en Estudio de mercado).

8. Estrategia Comercial: (indicaciones en Estudio de Mercado).

9. Principales proveedores: (indicaciones en Estudio de Mercado y Estudio Técnico).

10. Estructura Organizacional: (indicaciones en Estudio de Organización).

218
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

11. Inversión Inicial: (indicaciones en Estudio Técnico).

12. Gastos Constitución, organización y puesta en marcha: (indicaciones en


Estudio de Organización).

13. Localización: (indicaciones en Estudio Técnico).

14. Proyección Flujo de Caja


Concepto / Período Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos de Ventas
(menos) Costos Operacionales
(menos) Gastos Operacionales
(menos) Depreciación
(menos) Amortización
Resultado antes de Impuestos
Impuesto (anual a las Utilidades)
Resultado Operacional
(más) Depreciación
(más) Amortización
Beneficio Neto
Inversión Inicial - Io. (Año 0)
NOTA: referencias de (menos) y (más) no se escriben en el Flujo; en el esquema
solo se indican para recordar cuando se restan y cuando se suman los montos
correspondientes, ya que este asunto fue explicado anteriormente

15. Resultados evaluación económica proyecto de negocios:


-Valor Actual Neto – VAN: (interpretación resultado)
-Tasa Interna de Retorno – TIR: (interpretación resultado)
-Punto de Equilibrio Económico, PEE: (opcional incluir)
-Conclusión rentabilidad económica proyecto: (según resultados obtenidos)

219
Jaime Torres Dujisin

Oportunidad comercial o de negocio, expectativas de crecimiento del negocio:


son definiciones–descripciones resumidas que también incluyen algunos planes
de negocios. Los argumentos para su elaboración se encuentran básicamente en lo
desarrollado a través del estudio de mercado del proyecto.

220
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Consejos prácticos para el emprendedor

1. Cuando decida llevar a cabo su proyecto de negocio debe estar bien pre-
parado en términos de actitud de lucha constante y emocionalmente dis-
puesto a momentos de decepción y no logros, que son frecuentes por lo
demás.
2. Al momento de emprender un negocio, tenga presente que en ningún
caso se puede permitir ser perezoso y cómodo, ya que llegar a los objeti-
vos comerciales requiere de fuerte esfuerzo y además constante no solo al
inicio sino que sin cesar.
3. En materia de negocios nunca considere que lo sabe todo; el ser soberbio
con sus conocimientos se puede pagar muy caro, a la corta o a la larga.
La mejor actitud es tener y manejarse con alta capacidad de escucha y
sabiendo preguntar no solo de lo que no está seguro sino que también de
lo que piensa que está seguro.
4. La capacidad de aprendizaje es clave en negocios y la efectividad del
aprendizaje reposa en la capacidad de aprender a aprender lo que signifi-
ca tener la disposición mental para desechar creencias y paradigmas que
considera inamovibles: la dinámica y realidad actual en negocios hace
rato viene derrumbando conceptos que se daban por incuestionables.
5. Jamás se crea el cuento que “todo lo que uno se propone se logra” sino que
primero autoanalice sus capacidades y sus discapacidades ya que las per-
sonas somos una combinación de eso y no solo de capacidades para hacer
con éxito lo que sea.
6. En términos de conducta, lo peor es tener una autoestima inflada, creerse
“brillante” ya que eso limitará considerablemente la capacidad de apren-
dizaje y escucha efectiva.
7. Nunca se maneje en términos descuidados con las finanzas del negocio,
mantenga un control directo permanente y no se le ocurra dejar exclusi-

221
Jaime Torres Dujisin

vamente el control de dinero a un tercero. Si tiene un socio o empleado


encargado de los dineros, igual realice usted mismo una supervisión de
ingresos y egresos de fondos.
8. Respecto a los clientes, siempre mantenga una actuación estratégica am-
plia lo más diversificada posible: nunca “coloque los huevos en una sola
canasta” ya que puede resultar fatal.
9. Los logros o éxitos se obtienen aprendiendo de los no logros, de manera
que no le tenga temor a éstos en los negocios. Existen estadísticas que
indican que los emprendedores de éxito han conocido a lo menos tres
“fracasos”: no recomiendo usar la palabra fracaso ya que tiene una con-
notación de caída definitiva, mejor use y tenga mentalmente la palabra
“no logro” y entienda que la vida, en general, tiene tanto logros como no
logros, por tanto estos últimos no se debe considerar definitivos sino que
pasajeros.
10. El emprender un negocio no es fácil, afecta todo nuestro sistema de vida
y se necesita encarar con la mayor serenidad posible, en ese sentido, no
trate de enfrentar diversas “batallas” a la vez, debe saber seleccionar cuáles
está en condiciones de enfrentar adecuadamente y cuáles es mejor dejar
de lado por el momento.

222
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

ANEXO
 Mercado, tipos de mercado, clasificación del mercado, mercado potencial
y mercado objetivo.
 Definición de estudio de mercado, enfoque para el desarrollo del estudio
de mercado.
 Segmentación del mercado, definiciones, beneficios de la segmentación
del mercado, requisitos para una adecuada segmentación del mercado,
tipos de segmentación del mercado.
 Marketing mix 4 Ps + 2, Mix Promocional, herramientas de la mezcla
promocional.
 Pauta para formular, fijar objetivos, tipos de objetivos, proceso a seguir
para la fijación de objetivos.
 Canales de distribución, clasificación, tipos, sistema de canales de distri-
bución.
 Posicionamiento de producto, en qué consiste el posicionamiento, tipos
de posicionamiento.
 Clasificaciones de costos; de aplicación en cálculo de precio unitario del
producto y determinación de gastos operacionales del negocio.

El mercado
Es un espacio que puede ser físico y/o virtual, donde se colocan a la venta u
ofrecen diferentes bienes y servicios de todo tipo, con el propósito que sean
adquiridos por individuos y organizaciones, que son la demanda del cliente y/o
consumidor. Entonces el mercado, en términos gruesos, está conformado por
demandantes y oferentes de bienes y servicios, categorías que en economía se
conocen como demanda y oferta de mercado. En las definiciones de mercado,
por lo general, se indica que se trata de bienes y servicios necesarios para la gente,
cuestión que discrepo (se entiende que exceptuando aquellos que cubren nece-
sidades básicas o primarias) ya que desde hace rato el marketing se encarga de
posicionar en la mente de las personas la percepción que requieren más y nuevos
productos, y da lo mismo si son realmente necesarios o no. En este sentido, por

223
Jaime Torres Dujisin

ejemplo sería difícil argumentar en forma irrefutable que alguien necesita un


auto de paseo con motor de alto consumo de bencina.

Tipos de Mercado: en forma general se pueden distinguir varios mercados de


oferentes y demandantes de bienes y servicios:
 Mercado consumidor; el cliente objetivo al que hay que conquistar con la
estrategia de marketing que se diseñe.
 Mercado competidor; empresas que participan del mismo mercado ofre-
ciendo un producto igual, similar o equivalente al propio.
 Mercado proveedor; donde se ofrecen los materiales y/o insumos que se
precisan para elaborar el producto proyectado vender.
 Mercado distribuidor; se trata de los sistemas y formas que operan en la
entrega del producto al cliente intermedio o final.
 Mercado externo; es mercado de otros países asociado a los procedimien-
tos y regulaciones de exportación e importación.
 Mercado laboral; son las personas que ofrecen sus conocimientos y expe-
riencia profesional, y niveles de remuneraciones, y
 Mercado gubernamental; son los organismo públicos.

Clasificación del mercado - Autor: Luis Maram: “Es común que como marketers
utilicemos la palabra mercado para muchos fines sin detenernos a pensar si lo que
estamos diciendo siquiera es coherente.
Para fines prácticos hay 4 tipos de mercado. Para explicarlos imaginemos un negocio
de impresión digital al lado de una escuela de diseño gráfico.
• Mercado Total: Es el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por
la oferta de una empresa. En nuestro ejemplo, si la escuela cuenta con doscien-
tos alumnos que regularmente imprimen, ése es el mercado total.
• Mercado Potencial: Aquellas personas que además de desear el producto, pue-
den adquirirlo. En nuestro ejemplo, si debido a sus condiciones económicas
solo 150 alumnos de la escuela pueden pagar por nuestras impresiones, ése es
el mercado potencial.

224
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

• Mercado Meta: Selección del mercado potencial como destinatario del mar-
keting de una empresa. Si dentro de la escuela citada supiéramos que los
alumnos de los últimos semestres imprimen el triple que el resto, pudiéramos
tomar la decisión de enfocar el esfuerzo en captarlos a ellos específicamente.
• Mercado Real: Es el mercado que hemos logrado captar. Si de ese mercado
meta de estudiantes al que pretendíamos llegar, solo hemos logrado abarcar a
la mitad, ése es nuestro mercado real.
Se trata de un ejemplo muy doméstico pero que describe claramente los cuatro po-
sibles mercados que toda empresa tiene. Hay que diferenciarlos muy bien porque al
elaborar nuestra estrategia de negocios o revisar los reportes de resultados, la palabra
mercado puede y debe tener distintos significados”.

Mercado potencial y mercado objetivo - (Wikipedia, no indica autor): “Para


diferenciar el mercado potencial del mercado objetivo, supongamos que se planea
ofrecer al mercado conservas de trucha, de este ejemplo señalaremos:
 Mercado potencial: Es aquel mercado conformado por el conjunto de clientes
que no consume el producto que deseamos ofrecer, debido a que no tienen
las características exigidas por nosotros del segmento al que deseamos vender,
porque consumen otro producto (pollo), le compran a la competencia, ya sea
uno similar o un sustituto (conservas de atún) o sencillamente no consumen
por temor a ver afectado su salud.
 Mercado objetivo: Denominado también mercado meta, es el mercado al cual
se dirigen la totalidad de nuestros esfuer­zos y acciones de marketing, con la fi-
nalidad de que todos ellos se conviertan en clientes reales del producto. Dentro
de este mercado debemos considerar dos tipos específicos:
(a) Primario: Son todos aquellos clientes directos, que tienen la decisión de compra
y que realizan las actividades de selección y evaluación del producto. De esta forma,
por ejemplo, el ama de casa compra la conserva de trucha, la utiliza y evalúa su
eficacia.
(b) Secundario: Conjunto de clientes que, a pesar de utilizar el producto, no deci-
den la compra del producto. Además, en ocasiones tampoco realizan las actividades
de evaluación del mismo. Así, por ejemplo, el ama de casa compra la conserva de
trucha, la consume toda la familia, pero sólo ella decide la compra o recompra del
producto”.

225
Jaime Torres Dujisin

Estudio de mercado
• Para Kotler, Bloom y Hayes, el estudio de mercado “consiste en reunir, pla-
nificar, analizar y comunicar de manera sistemática los datos relevantes para
la situación de mercado específica que afronta una organización”.
• Randall, define el estudio de mercado de la siguiente manera: “La reco-
pilación, el análisis y la presentación de información para ayudar a tomar
decisiones y a controlar las acciones de marketing”.
• Según Malhotra, los estudios de mercado “describen el tamaño, el poder de
compra de los consumidores, la disponibilidad de los distribuidores y perfiles
del consumidor”.
• Ivan Thompson, plantea una definición de estudio de mercado focalizada
en marketing: “Proceso de planificar, recopilar, analizar y comunicar datos
relevantes acerca del tamaño, poder de compra de los consumidores, dispo-
nibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor, con la finalidad de
ayudar a los responsables de marketing a tomar decisiones y a controlar las
acciones de marketing en una situación de mercado específica”.

Enfoque para el desarrollo del estudio de mercado: existen varios, el más sim-
ple el que está en función del carácter cronológico de la información:
i) análisis histórico del mercado relacionado al producto o servicio del pro-
yecto, pretende lograr 2 objetivos:
(a) obtener información que pueda servir para proyectar una situación
futura en cuanto demanda, oferta, precios, etc.
(b) conocer el resultado de decisiones tomadas por otros agentes del
mercado para saber qué errores no se deben cometer, analizar la
relación causa–efecto de éxitos y fracasos.
ii) análisis de situación vigente, actual del negocio que se proyecta; es la base
para las proyecciones del proyecto de negocio.
iii) análisis de situación proyectada; en ésta radica lo sustantivo de la evalua-
ción del proyecto.

226
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Segmentación del mercado – Autor: Ivan Thompson y otros.


La tarea de dividir el mercado en grupos con características homogéneas se
le conoce con el nombre de “segmentación del mercado”. Es una de las principales
herramientas estratégicas de mercadotecnia, cuyo objetivo consiste en identificar y
determinar aquellos grupos con ciertas características homogéneas (segmentos) hacia
los cuales la empresa pueda dirigir sus esfuerzos y recursos de mercadotecnia para
obtener resultados rentables. Para la efectividad de gestión comercial y de ventas, es
esencial que las empresas realicen una buena segmentación del mercado, eligiendo
aquellos segmentos que cumplan los requisitos básicos (ser medibles, accesibles, sus-
tanciales y diferenciales). Así dispondrán de los beneficios de una buena segmenta-
ción del mercado: desde mejorar su imagen al mostrar congruencia con el concepto
de mercadotecnia hasta ser más competitivos en el mercado meta.

Definiciones de segmentación del mercado:


• El “Diccionario de Términos de Mercadotecnia” de la American Marketing
Asociation, define a la segmentación del mercado como “el proceso de sub-
dividir un mercado en subconjuntos distintos de clientes que se comportan de
la misma manera o que presentan necesidades similares. Cada subconjunto se
puede concebir como un objetivo que se alcanzará con una estrategia distinta
de comercialización”.
• Charles W. L. Hill y Gareth Jones definen la segmentación del merca-
do  como  “la manera en que una compañía decide agrupar a los clientes,
con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el
propósito de lograr una ventaja competitiva”.
• Bonta y Mario Farber, la segmentación del mercado se define como “el pro-
ceso por medio del cual se divide el mercado en porciones menores de acuerdo
con una determinada características, que le sea de utilidad a la empresa para
cumplir con sus planes. Al segmentar el mercado se pueden maximizar los
esfuerzos de marketing en el segmento elegido y se facilita su conocimiento”.
• En síntesis, la segmentación del mercado se puede definir como, “el proceso
mediante el cual, una empresa subdivide un mercado en subconjuntos de
clientes de acuerdo a ciertas características que le son de utilidad. El propósito
de la segmentación del mercado es la de alcanzar a cada subconjunto con ac-
tividades específicas de mercadotecnia para lograr una ventaja competitiva”.

227
Jaime Torres Dujisin

Beneficios de la segmentación del mercado. Según Stanton, Walker y Etzel,


ofrece los siguientes beneficios a las empresas que la practican:
• Muestran una congruencia con el concepto de mercadotecnia al orien-
tar sus productos, precios, promoción y canales de distribución hacia los
clientes.
• Aprovechan mejor sus recursos de mercadotecnia al enfocarlos hacia seg-
mentos realmente potenciales para la empresa.
• Compiten más eficazmente en determinados segmentos donde puede
desplegar sus fortalezas.
• Sus esfuerzos de mercadotecnia no se diluyen en segmentos sin potencial,
de esta manera, pueden ser mejor empleados en aquellos segmentos que
posean un mayor potencial. 
• Ayudan a sus clientes a encontrar productos o servicios mejor adaptados
a sus necesidades o deseos.

Requisitos para una adecuada segmentación del mercado. Según Kotler y


Armstrong, para que los segmentos sean útiles a una empresa;
• Ser medibles: que se pueda determinar (de una forma precisa o aproxi-
mada) cantidad de personas, poder adquisitivo, perfiles de los que com-
ponen cada segmento.
• Ser accesibles: que se pueda llegar a ellos de forma eficaz con las herra-
mientas de marketing.
• Ser sustanciales: que sean lo suficientemente grande y rentable, que valga
la pena dirigirse con un programa de marketing a la medida.
• Ser diferenciales: un segmento debe ser claramente distinto de otro, de
tal manera que responda de una forma particular a las acciones de mar-
keting.

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Tipos de segmentación del mercado – Autor: Sofía Ayala.


• Geográfica: aplica parámetros geográficos para segmentar a los clientes;
región país, ciudad, comuna, etc. siendo esencial conocer el número de
personas que viven en el área definida como mercado.  
• Demográfica: la demografía es el estudio de la población; este tipo de
segmentación exige considerar todas las características que sean relevantes
para crear un perfil de los consumidores; algunas variables demográficas
son edad, género, nivel de ingresos, escolaridad, clase social, etc.
• Psicográfica: desde una perspectiva psicológica trata de adentrarse en la
mente de las personas y determinar cuáles son sus gustos y preferencias.
Examina atributos relacionados con pensamientos, sentimientos, perso-
nalidad, estilo de vida, valores, gustos. Considera apoyo de especialista
para analizar reacciones consientes e inconscientes de las personas.
• Por frecuencia de uso: identifica el nivel de uso de las personas de un
producto, servicio o marca.
• Cultural: la procedencia étnica de una persona tiene una incidencia im-
portante en sus hábitos de compra, sobre todo cuando nos enfrentamos a
un mercado con nacionalidades diversas.
• Por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el
producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto.
• Conductual (se complementa o iguala con la anterior): conducta, actitud
ante el producto, lealtad a la marca.
Por último, la autora indica que la segmentación admite una inserción de di-
ferentes tipos que integren la mejor forma de hacer una división entre nuestro
mercado meta y el resto, no es inamovible sin embargo no se debe perder de
vista que cualquiera sea el tipo a implementar debe describir fielmente al clien-
te, saber quién es no es opcional, puede marcar el éxito o el fracaso.

229
Jaime Torres Dujisin

Marketing mix – Mix Promocional


Marketing Mix: 4 Ps (producto, precio, plaza, promoción) + Promoción
2.0 y Servicios (Wikipedia, no indica autor)

(P 1) Estrategias para el producto. El producto es el bien o servicio que ofrece-


mos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar,
relacionadas al producto son:
• Incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas me-
joras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
• Agregar nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo em-
paque, un nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo.
• Ampliar línea de producto; vender otros productos en tu papelería, o in-
cluir un nuevo tipo de servicio en una estética: faciales o masajes.
• Lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto
son Perfumes para dama, podemos optar por lanzar una serie especial de
Jabón y Cremas para el mismo mercado.
• Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya te-
nemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado,
por ejemplo, uno de menor poder adquisitivo.
• Incluir nuevos servicios al cliente, que le brinden mayor comodidad o sa-
tisfacción; incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas
garantías, nuevas facilidades de pago, asesoría en la compra.

(P 2) Estrategias para el precio. El precio es el valor monetario que le asignamos


a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas
estrategias que podemos diseñar, relacionadas al precio son:
• Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de
ese modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o
podamos hacerlo rápidamente conocido.

230
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

• Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de


ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de
novedad o para crear una sensación de calidad.
• Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer
una mayor clientela.
• Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese
modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.
• Hacer promociones por temporada, reduciendo los precios del producto
por un tiempo limitado.
• Hacer promociones tipo 2 x 1 o en la compra del producto reciben algún
incentivo de más.
• Ofrecer cupones o vales de descuentos.
• Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
• Intercambios de productos por servicios u otros productos que requiera
tu empresa, como publicidad.
• Precios especiales para clientes distinguidos.

(P 3) Estrategias para la plaza o distribución. La plaza o distribución consiste en


la selección de los lugares o puntos de venta en donde se venderán u ofrecerán
nuestros productos. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la
plaza o distribución son:
• Ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de
correos, visitas a domicilio.
• Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por
haber (distribución intensiva).
• Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (distribución selec-
tiva).
• Ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea
exclusivo (distribución exclusiva).

231
Jaime Torres Dujisin

• Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura


de nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas.
• Señalizar las vías de acceso a tu negocio (de ser posible).
• Tener siempre disponible un Mapa de tu ubicación impreso y en tu web.
• Establecer Alianzas Estrategias con otros negocios para colocar tus pro-
ductos en sus tiendas físicas o virtuales.

(P 4) Estrategias para la promoción. La promoción consiste en comunicar, infor-


mar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los consumidores,
así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición. Algunas estra-
tegias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son:
• Poner anuncios en diarios, revistas o Internet.
• Crear boletines tradicionales o electrónicos.
• Participar en ferias.
• Crear puestos de degustación.
• Crear actividades o eventos.
• Patrocinar a alguna institución o a alguna otra empresa.
• Anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o transporte público.
• Crear carteles, volantes, folletos, calendarios publicitarios.
• Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.
• Encontrar medios creativos de publicitarse, como Marketing de Guerri-
lla.
• Enviar correo directo o volante por zonas específicas.
• Encartes revistas, periódicos especializados, líneas aéreas, autobuses.

232
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

(P 5) Estrategias para la promoción 2.0. La promoción a través de herramientas


de comunicación 2.0 o mejor dicho por internet. Algunas estrategias que pode-
mos aplicar, relacionadas a la promoción son:
• Crear una Página Web atractiva y dinámica.
• Crear Blog y publicar artículos de interés de nuestro mercado potencial.
• Participar activamente en las Redes Sociales en las que se encuentre nues-
tro mercado.
• Crear Video Marketing.
• Crear un canal de Podcasts.
• Usar aplicaciones móviles para promocionarse a través de anuncios.
• Generar estrategias SEO y SEM.
• Crear campañas de Email Marketing.

(P 6) Estrategias para el servicio.  El servicio son todas aquellas acciones que


tienen relación directa con la atención y la satisfacción del cliente. Algunas es-
trategias que podemos aplicar, relacionadas el servicio son:
• Tener políticas bien definidas sobre el servicio al cliente.
• Asegurarnos de que todas las personas en contacto directo con el cliente
tengan el perfil de servicio necesario.
• Crear una buena Administración de Clientes a través de un CRM.
• Crear un programa de Fidelización de Clientes.
• Capacitar al personal sobre la atención al cliente de manera constante.
• Orientar los procesos a las necesidades el cliente, no a las nuestras.
• Ofrecer servicios adicionales que incrementen experiencia de marca
• Realizar encuestas periódicas para medir nivel satisfacción del cliente.
Podría seguir sin parar mencionándoles muchas más estrategias, pero creo que
las ideas generales ya están aquí. Como siempre quedo a sus órdenes y espero
con gusto sus comentarios o inquietudes.

233
Jaime Torres Dujisin

Mix Promocional – Autor: Ivan Thompson


“La mezcla de promoción, también conocida como mix de promoción, mezcla
total de comunicaciones de marketing, mix de comunicación o mezcla promocional,
es parte fundamental de las estrategias de mercadotecnia porque la diferenciación
del producto, el posicionamiento, la segmentación del mercado y el manejo de mar-
ca, entre otros, requieren de una promoción eficaz [1] para producir resultados. Por
ello, es conveniente que todas las personas involucradas con las diferentes actividades
de mercadotecnia conozcan en qué consiste la mezcla de promoción y cuáles son sus
principales herramientas, para que de esa manera estén mejor capacitadas para apo-
yar adecuadamente a su planificación, implementación y control.

Definición de la Mezcla de Promoción, según expertos en la materia:


• Para la American Marketing Asociation (A.M.A.), la mezcla de promo-
ción es “un conjunto de diversas técnicas de comunicación, tales como publi-
cidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas, que están
disponibles para que un vendedor (empresa u organización) las combine de
tal manera que pueda alcanzar sus metas específicas”.
• Para Philip Kotler y Gary Amstrong, autores del libro “Fundamentos de
Marketing”, la mezcla de promoción o “mezcla total de comunicaciones de
marketing de una empresa, consiste en la combinación específica de herra-
mientas de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas per-
sonales y marketing directo que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos
de publicidad y marketing”.
• Para Stanton, Etzel y Walker, “la mezcla de promoción es la combinación
de ventas personales, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas de
una organización”.
• Según Diccionario de Marketing Cultural S.A., “el mix de comunicación
(mezcla de promoción) es un elemento del marketing mix de la empresa que
sirve para informar al mercado y persuadirlo respecto a sus productos y ser-
vicios. El mix de comunicación utiliza herramientas como la venta personal,
publicidad, promoción de ventas, merchandising (o promoción en el punto
de venta), relaciones públicas y publicidad blanca (comunicación en medios
masivos que no paga la empresa u organización que se beneficie con ella” [4].

234
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

En resumen, la mezcla de promoción es la combinación de ciertas herramien-


tas como la publicidad, venta personal, promoción de ventas, relaciones públicas,
marketing directo, merchandising y publicidad blanca, para lograr metas específicas
en favor de la empresa u organización.

Herramientas de la Mezcla de Promoción:

Herramienta Explicación

Publicidad Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal


de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado.

Venta Personal Forma de venta en la que existe una relación directa entre
comprador y vendedor. Es una herramienta efectiva para crear
preferencias, convicciones y acciones en los compradores.

Promoción de Consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la compra o


Ventas venta de un producto o servicio. Por ejemplo: Muestras gratuitas,
cupones, paquetes de premios especiales, regalos, descuentos en el
acto, bonificaciones, entre otros.

Relaciones Públicas Consiste en cultivar buenas relaciones con los públicos diversos
(accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, etc...) de una
empresa u organización.

Marketing Directo Consiste en establecer una comunicación directa con los


consumidores individuales, cultivando relaciones directas con ellos
mediante el uso del teléfono, el fax, correo electrónico, entre otros,
con el fin de obtener una respuesta inmediata.

Merchandising Es el conjunto de técnicas destinadas a gestionar el punto de venta


para conseguir la rotación de determinados productos.

Publicidad Blanca Consiste en la forma impersonal de estimular la demanda o de


influir en la opinión o actitud de un grupo hacia la empresa, a
través de una comunicación en medios masivos que no paga la
empresa u organización que se beneficia con ella.

235
Jaime Torres Dujisin

Mix Promocional – Autor: José Leo Guzmán.


“No existe ni existirá una mezcla óptima. En este texto voy a tratar un tema
importante cuando hablamos de la estrategia de Promoción del Marketing Mix, ya
sea como parte de nuestro Consumer Marketing o de nuestro Shopper Marketing.
Se trata del Mix Promocional. Este Mix Promocional, es la combinación que hace
una empresa de las Herramientas Promocionales de las que dispone o que puede
disponer una para su (s) marca (s) o producto (s) en un momento determinado y que
además, respondan a los objetivos de marketing ya trazado. Esta es la primera pieza
de información importante, muchos esfuerzos de promoción fracasan porque ya sea
por falta de experiencia o conocimiento, algunos empresarios inician ‘por las ramas’
planteando programas promocionales sin tener la base de la construcción que es el
plan de marketing (que por supuesto se deriva también de la estrategia empresarial).
Sabemos que las herramientas generales que componen la Promoción son cinco pri-
mordialmente: Publicidad, Relaciones Públicas, Promoción de Ventas, Ventas Perso-
nales y Promoción Directa. Dentro de la Promoción Directa ubicamos todo lo que
es contacto directo con los consumidores, usuarios o clientes incluyendo los esfuerzos
de comunicación con el uso de Social Media mediante la Web, también el email
marketing, páginas Web, etc. La Conformación del Mix Promocional es algo muy
relativo a cada empresa y a cada producto o marca dentro de su situación particular
de mercado y competitiva en un momento específico. El concepto del Mix Promocio-
nal aunque muy válido desde el punto de vista mercadológico y definitivamente una
base de referencia obligatoria, ya ha evolucionado a lo que podemos conocer como
“Comunicación de marketing” y luego además a lo que es la “Comunicación Inte-
gral de Marketing”. Digo esto, porque esta P del Marketing Mix es la que precisa-
mente abarca todo lo que tiene que ver con la comunicación de la empresa, cosa que
hoy, está entendido que debe estar totalmente integrada no solo al plan de marketing
sino, a la estrategia general y de negocios de la empresa y además, se entiende que to-
dos los sistemas que conforman la empresa se deben integrar al esfuerzo de comunica-
ción. Hoy día toda la empresa se concibe como un sistema integrado y se entiende que
el esfuerzo de comunicación no queda tan solo en manos del departamento o área del
marketing, ya se ha entendido que “todo comunica” y por lo tanto, debe integrarse
todo “punto de contacto” de la empresa con el público un mismo mensaje para que
de esta forma la empresa pueda ser congruente. Hablando de esto, Rubén Traviño
M. nos dice en su libro “Publicidad…Comunicación Integral en Marketing” de
McGraw Hill, 2010 lo siguiente: “Se debe, en conclusión, desarrollar una voz úni-
ca, distintiva, sólida y coherente que destaque las ventajas diferenciales y beneficios,
preferentemente únicos. Sólo así se impulsará la venta de los productos, que otros
deseen hacer negocios con la empresa, que gente brillante busque trabajar ahí y que

236
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

la credibilidad de las marcas y empresas se incremente”, más adelante dice “…acaso


la papelería, la forma en la que se contesta el teléfono, los anuncios para contratar
nuevo personal, las fachadas, los uniformes de secretarias, los obreros o los empleados,
los diseños y la pintura de las unidades de distribución (camiones, furgonetas, etc)
y la página de internet no influyen en la percepción, imagen y juicio que hacemos
sobre un producto o una empresa? Por supuesto que sí”. Definitivamente si, y yéndo-
nos aún más allá yo agregaría que un empleado satisfecho, motivado e identificado
con la empresa será un canal de comunicación más eficiente y efectivo. Es decir, que
no solo es el uniforme que este empleado lleven nuestras Promotoras, Merchandisers,
Supervisoras, Personal de Oficina o los colores o el diseño de interiores y la estructura
de la edificación, sino también lo subjetivo, las sonrisas, la amabilidad, los aromas,
la música de ambientación, todos los aspectos que pueden formar parte del merchan-
dising y lo bien que pueda hablar un empleado de la empresa para la que trabaja
forma parte de este esfuerzo del Mix Promocional o de Comunicación. En el sentido
del Shopper Marketing, lograr ese ambiente se dificulta más para las empresas por el
hecho de estar trabajando en un ambiente que no es el propio, sino en la propiedad
de un socio comercial, un retailer. Se hace más costoso y muchas veces cuesta arriba,
pero no es imposible y a veces con pocos esfuerzos económicos podemos mejorar la
imagen que nuestro producto proyecta en el punto de ventas. Profundizando más en
el tema y viéndolo desde otro punto de vista, podemos decir que no debemos conside-
rar el Mix Promocional o De Comunicación únicamente pensando en los esfuerzos
ATL (Above The Line) sino también en los esfuerzos BTL (below the line) como di-
jimos más arriba cuando hablamos de la Promoción Directa y también los aspectos
organizacionales e internos de la empresa y su personal. Las acciones BTL hoy día
cobran mucha importancia por su bajo costo y alta efectividad. Sin embargo, dada
la alta independencia que puede llegarse a tener en los Social Media, un aspecto que
puede salirse de control es la coherencia entre los mensajes transmitidos a nivel ATL
respecto a los emitidos en el nivel BTL. Debemos tener cuidado en esto y mantener
la coherencia combinando ATL con BTL siempre para lograr mejores resultados en
nuestra comunicación, posicionamiento e imagen corporativa. Sea concebida como
sea, este Mix de Promoción o Mix de Comunicación Integran de Marketing, BTL
y/o ATL será distinto -como ya dijimos- para cada empresa tomando en cuenta una
o varias de las siguientes variables:
 La industria y el mercado en la que se participe
 Los valores de la empresa
 Sus objetivos de marketing

237
Jaime Torres Dujisin

 Su estructura organizacional
 Debilidades y Fortalezas
 El presupuesto con que se dispone
 La experiencia de la empresa y de su equipo de marketing en el desarrollo de
Programas Promocionales
 La cantidad, calidad y nivel de la competencia que se tenga:
1. Número de competidores
2. Capacidad para invertir en marketing que tengan esos competidores
3. Nivel de agresividad
4. Nivel de interés en la categoría
5. Nivel de compromiso con sus marcas
 Importancia de las Oportunidades que la empresa pueda visualizar y quiera
o pueda aprovechar.
 Importancia de las Amenazas que la empresa visualice y deba enfrentar con
sus programas de marketing y comunicación.
Por estas razones, algunas empresas, especialmente las PYMES muchas veces
concentran su esfuerzo de comunicación tan solo mediante Ventas Personales o en
una combinación de Ventas Personales, Internet Marketing y Promoción de Ventas
que son herramientas menos costosas y comprometedoras. Para aclarar, cuando digo,
Ventas Personales, no me refiero únicamente a una fuerza de ventas de algún tipo,
sino también a las Ventas de Mostrador, Ventas Directas, Preventas, Ventas Telefó-
nicas, o cualquier otro tipo de Venta. Lo que ocurre es que Ventas Personales es el
término utilizado para esta herramienta promocional que trabaja con el contacto de
uno a uno ó persona a persona de la empresa con su clientela. Para poner un ejemplo
llano, una estilista que en un momento dado está arreglando a un cliente en un
salón de belleza, en un momento dado hace una labor de Ventas Personales cuando
ofrece a la cliente un producto determinado para usar en casa o para aplicárselo en
el momento. Justo allí, no solo es estilista, sino además, vendedora y ganará una
comisión de ventas por las ventas que logre de esta manera. Debemos pensar en las
Ventas Personales como una función no como un departamento o personal específico.

238
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Finalmente, cuando definimos nuestro Mix de Comunicación y Promoción,


debemos tener cuidado de no enviar mensajes contradictorios con alguna de las he-
rramientas. Hay casos interesantes de productos que son publicitados como de alto
valor y por otro lado, en los puntos de ventas mantienen especiales de precio y valor
agregado de manera permanente. La contradicción aquí es que mientras decimos en
la publicidad que nuestra marca y producto es de mucho valor, en la promoción de
ventas matamos ese mensaje porque para venderlo siempre lo hacemos reduciendo el
valor del ticket de compra de alguna forma. Entonces, el día que el comprador final
o Shopper busque ese producto y no esté en especial o no tenga un valor agregado
no lo llevará, habremos tirado un montón de nuestro presupuesto a la basura con
la inversión publicitaria. Es por esta razón que las acciones del Shopper Marketing
deben también ser congruentes y nuestro PLV debe tener una clara relación con los
esfuerzos publicitarios para dar continuidad al mensaje y lograr un posicionamiento
creíble y sólido. La Mezcla de Comunicación de Marketing será la óptima para una
empresa siempre que contribuya de una manera real y directa al logro de los objetivos
de marketing, esa será su Mezcla Optima. No existe ni existirá una Mezcla Optima
Estandarizada”

Formular, fijar objetivos – Autor: Óscar Fajardo.


“Resulta curioso ver la cantidad de libros, artículos, tesis científicas y otros
estudios que se encargan de analizar cuestiones relacionadas con la planificación,
con la estrategia o con la administración de empresas frente a la escasez de inves-
tigaciones que hablan acerca de los objetivos de una manera profunda. Si bien se
reconoce su importancia, existe un gran vacío a la hora de ser científicos y rigurosos
en la fijación de los mismos, quizá porque requieren un ejercicio de concretización
y priorización que muchas veces no se está dispuesto a realizar en el seno de las
organizaciones. Pero los objetivos son los que van a dirigir el resto de actividades,
procesos y acciones que vayamos a emprender. Por lo tanto una incorrecta fijación
va a lastrar el resto de estrategias que empleemos. A pesar de ello, sigue preocupando
más el cómo lo vamos a hacer que el qué vamos a hacer. Mis años de experiencia en
empresas diversas y otras analizadas me llevan a concluir que gran parte de los fra-
casos de las estrategias se deben a una incorrecta fijación de objetivos. Esto se produce
porque, en primer lugar, falla el concepto de objetivo, que es entendido de forma
diversa por según quién lo fije. Así nos encontramos con que los objetivos muchas
veces se convierten en lugares comunes, en premisas que podrían firmar cualquiera
de las organizaciones de los múltiples sectores que existen en la actualidad. Por ejem-
plo, “Captar nuevos clientes” o “Retener a nuestros clientes”, eso no es un objetivo

239
Jaime Torres Dujisin

válido, no es específico, no es medible; es una buena intención, pero no un objetivo


a perseguir. Es demasiado laxo. Y, sin embargo, los planes están repletos de ese tipo
de objetivos. Otro error muy común es confundir el objetivo con la estrategia. Así
nos encontramos con objetivos como “Buscar nuevas formas de innovación” o “Ser
más cercanos con los clientes”. Esto no son objetivos, esto es el cómo lo vamos a hacer,
es la estrategia, pero no el qué queremos conseguir. Así, por ejemplo en el “Ser más
cercanos con el cliente” nuestro objetivo podría ser por “Aumentar nuestra retención
de clientes al 10 % de los mismos en el año 2009” y la estrategia es “Ser más cercanos
con el cliente en todos nuestros puntos de contacto”. Estos casos son muy comunes, y
se dan en un alto número de organizaciones.
Si el punto de partida son objetivos de este tipo, es muy difícil que la empresa
acabe en una posición ventajosa, porque entre otras cosas, no se ha fijado cuál será
esa posición ventajosa.
Definición de objetivo, para qué sirven los objetivos: Por lo tanto, lo primero
y fundamental es definir lo que son los objetivos. Los objetivos son los propósitos o
logros particulares, específicos, entendibles, compartidos, alcanzables y medibles que
se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de
personas y recursos determinados a los que su consecución debe provocar una motiva-
ción. En esta definición podemos ir desgranando los elementos que la componen. En
primer lugar, hablamos de propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un fin.
Es algo a lo que debemos tender y que va a dirigir nuestra acción. En segundo lugar,
hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El objetivo bien
fijado es aquél que es único de cada organización y no extrapolable. Esto es así por-
que los objetivos se fijan con respecto a una situación única, la de nuestra empresa y
a unos recursos únicos, que son de los que disponemos. Por supuesto, ningún objetivo
es válido si no es específico y medible, ya que solo siendo específico podemos medir los
resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado. Por
entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos y simples en
su formulación, de tal punto que sean entendidos por todos aquellos que van a tener
que lograrlos. Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten
en buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados
deben sentir que esos objetivos están a su alcance.
Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un perio-
do determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final. Y
todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de personas
determinado que deben encontrar una motivación. Los objetivos no son objetivos si
no logramos la motivación de los implicados. A menudo, se recomienda emplear el

240
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

acrónimo MARTE, para recordar algunas de las características básicas que han de
tener los objetivos:
 M (Medibles)
 A (Alcanzables)
 R (Retadores-Motivadores)
 T (Fijados en el tiempo)
 E (Específicos)
Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para
qué sirve una correcta fijación de objetivos:
 Fija un fin, un propósito que marca la dirección de la organización.
 Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la organización.
 Optimiza los recursos de la organización.
 Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.
 Permite una mayor motivación de las personas porque saben a qué se están
dedicando y por qué hacen lo que hacen.
 Nos hace diferentes del resto de organizaciones.
 Indican la estrategia a seguir por la organización.
 Mejora la dirección de personas y recursos.
 Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su eficiencia.
 Proporcionan una visión compartida en la organización.
 Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el conocimiento.
Por lo tanto, la fijación de objetivos, como vemos, afecta a los núcleos centrales
de funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he escrito antes, si falla el
paso inicial de los objetivos, el resto no puede funcionar correctamente.

241
Jaime Torres Dujisin

Tipos de objetivos: Existen muchas clasificaciones para hablar de los objetivos. Se


habla de estratégicos y operativos, se habla de cualitativos y cuantitativos o tangibles
e intangibles. A lo largo de mi experiencia, creo que este tipo de divisiones ayudan
poco a la fijación correcta de objetivos. Existe una tendencia a que lo que sea es-
tratégico, cualitativo o intangible no tiene por qué medirse, quedando fijados unos
objetivos poco específicos, direccionales, que luego generan confusión porque cuando
se traducen en operativos o cuantificables en escalas inferiores, su implementación
es complicada e interpretable, generando desalineamiento y desperdicios de recursos.
Mi recomendación, en todos los ámbitos de la organización, ya sea el estratégico,
el corporativo, el funcional, el de unidades de servicio o de apoyo y el de unidades
estratégicas de negocio es el de emplear cuatro tipos de objetivos:
• Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la dirección
hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones
de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos de clientes, etc.
• Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos están relacionados con el ren-
dimiento de recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de nuestros
activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnología, las rentabilidades, etc.
• Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organización respecto a
procesos, actividades, relaciones internas y gestión de personas
• Objetivos externos: todo lo tocante a la relación con clientes, competidores,
mercado, stakeholders y shareholders.
De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la empresa y se
alinean unos con otros con menor esfuerzo.

Proceso a seguir para la fijación de objetivos: Resulta evidente que el proceso a


seguir no es el mismo para todos los objetivos, puesto que no es lo mismo fijar objeti-
vos direccionales en un plan estratégico que objetivos de rendimiento en un plan de
marketing u objetivos de fabricación, por ejemplo.
Como muestra más significativa, hablaremos aquí del proceso de fijación de
objetivos de venta, quizás el más paradigmático de todos, puesto que en el plano
operativo es el que marca el resto de presupuestos. Si partimos de la base de que nos
encontramos en una empresa en funcionamiento, a la hora de fijar los objetivos de
venta no comenzamos de cero, sino que poseemos un histórico de ventas de años

242
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

anteriores. Partiendo de este supuesto, veamos los pasos que debe dar un director de
ventas para fijar sus objetivos:
i) Análisis del histórico de ventas de los tres últimos años. Aunque debe anali-
zarse con más detenimiento las ventas del último año, debemos retroceder tres
años para ver la curva de tendencia y saber cómo funcionan estas ventas. Por
supuesto, estas ventas se analizarán también por cliente, por zona geográfica y
por líneas de producto.
ii) Análisis de las rentabilidades y márgenes comerciales productos o líneas de
productos. Esto completa el punto 1, ya que el objetivo de la red de ventas es
vender más, pero también vender mejor, con más margen y rentabilidad.
iii) Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización. Una vez
que ya sabemos dónde estamos en ventas, debemos comparar con los objetivos
estratégicos para saber cómo nos situamos con respecto a los mismos. Esto nos
dará la dirección sobre qué productos debemos potenciar o qué zonas geográ-
ficas o qué clientes.
iv) Análisis del entorno: aquí hay que analizar varios puntos:
- Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado
- Ventas de los competidores principales (Grupo estratégico)
- Rentabilidades medias sector, mercado, producto-mercado y competi-
dores
- Cuotas de mercado
- Análisis ventas por zonas geográficas, por cliente y por líneas de produc-
to
- Análisis de las variables PEST del entorno, así como de la evolución de
las cinco fuerzas de Porter, los factores clave de éxito en el mercado, los
stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento del
mercado y el comportamiento de los clientes.
v) Análisis interno: aquí tenemos que volver a examinar nuestro capital inte-
lectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos clave, y
nuestras competencias clave, así como ver nuestra estructura como organiza-
ción y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.

243
Jaime Torres Dujisin

vi) Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de productos
y productos en general
vii) Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para Vo.Bo.
viii) Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las zonas geo-
gráficas y a las diferentes delegaciones comerciales
ix) Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada vendedor sus
objetivos particulares por producto y por cliente.
x) Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su turbulencia,
debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso en algunas
organizaciones estos objetivos se van modificado trimestralmente dependiendo
del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido como rolling fore-
cast.
xi) Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las desviaciones
entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.
xii) Esto debe quedar archivado para que sea fuente de información histórica.
Conceptos básicos a tener en cuenta para la fijación de objetivos. Aunque,
como hemos visto, cada área tiene sus propios objetivos, siempre hay una serie de
conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos: 
• Hay que revisar los históricos de los tres últimos años en el área en el que este-
mos para ver las tendencias
• Comprobar los márgenes y rentabilidades de esos históricos
• Fijar las desviaciones registradas en los años anteriores entre previsiones y
resultados reales
• Acudir a los objetivos estratégicos para ver en qué parte no hemos cumplido y
en qué parte estamos cumpliendo los mismos
• Analizar entorno externo sector, mercado, producto competidores, clientes,
shareholders, stakeholders, factores clave
• Analizar internamente la organización, sus procesos, competencias clave, ca-
pital intelectual y estructura

244
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

La fijación de objetivos es capital para un desempeño adecuado, y solo con un


planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es momento de
que nuestro principal objetivo sea una correcta fijación de objetivos”.

Canales de Distribución – Autor: Ivan Thompson.


La clasificación de los diferentes canales de distribución que se emplean
usualmente, parte de la premisa de que los productos de consumo (aquellos que
los consumidores finales compran para su consumo personal) y los productos
industriales (aquellos que se compran para un procesamiento posterior o para
usarse en un negocio) necesitan canales de distribución muy diferentes; por tan-
to, éstos se dividen en primera instancia, en dos tipos de canales de distribución:
1) Canales para productos de consumo. 
2) Canales para productos industriales o de negocio a negocio.
Luego, ambos se dividen en otros tipos de canales que se diferencian según
el número de niveles de canal que intervienen en él.

1. Canales de Distribución Para Productos de Consumo:


Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de canales:
• Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumi-
dores): Este tipo de canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por
tanto, el productor o fabricante desempeña la mayoría de las funciones
de mercadotecnia tales como comercialización, transporte, almacenaje y
aceptación de riesgos sin la ayuda de ningún intermediario. Las activida-
des de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras por co-
rreo y de catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al detalle,
como las compras en línea y las redes de televisión para la compra desde
el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.
• Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y
de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de in-
termediarios, los detallistas o minoristas (tiendas especializadas, almace-
nes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras,
boutiques, entre otros). En éstos casos, el productor o fabricante cuenta

245
Jaime Torres Dujisin

generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto


con los minoristas (detallistas) que venden los productos al público y ha-
cen los pedidos.
• Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas,
de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal
de distribución contiene dos niveles de intermediarios:
1) los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades
de venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los
detallistas que los adquieren para revenderlos) y 2) los detallistas (interme-
diarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al detalle
al consumidor final). Este canal se utiliza para distribuir productos como
medicinas, ferretería y alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes
no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado
consumidor ni a todos los detallistas.
• Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los
Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas
y de éstos a los Consumidores): Este canal contiene tres niveles de inter-
mediarios: 1) El Agente Intermediario (que por lo general, son firmas co-
merciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a estable-
cer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricación ni tienen la titu-
laridad de los productos que ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas.
Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeños fabrican-
tes y muchos comerciantes detallistas que carecen de recursos para en-
contrarse unos a otros. Por ejemplo, un agente de alimentos representa
a compradores y a vendedores de comestibles. El intermediario actúa a
nombre de muchos productores y negocia la venta que éstos fabrican con
los mayoristas que se especializan en productos alimenticios. A su vez,
éstos mayoristas venden a los comerciantes y tiendas de alimentos. En
este tipo de canal casi todas las funciones de marketing pueden pasarse a
los intermediarios, reduciéndose así a un mínimo los requerimientos de
capital del fabricante para marketing.

246
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio: Este tipo de


canal tiene usualmente los siguientes canales de distribución:
• Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Indus-
trial): Este tipo de canal es el más usual para los productos de uso in-
dustrial, ya que es el más corto y el más directo [3]. Por ejemplo, los
fabricantes que compran grandes cantidades de materia prima, equipo
mayor, materiales procesados y suministros, lo hacen directamente a otros
fabricantes, especialmente cuando sus requerimientos tienen detalladas
especificaciones técnicas. En este canal, los productores o fabricantes uti-
lizan su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los
clientes industriales.
• Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribui-
dores Industriales y de éste al Usuario Industrial): Con un nivel de interme-
diarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es utilizado con
frecuencia por productores o fabricantes que venden artículos estandari-
zados o de poco o mediano valor. También, es empleado por pequeños
fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio personal de
ventas. Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de
mayoristas. Compran y obtienen derecho a los productos y en ocasiones
realizan las funciones de fuerzas de ventas de los fabricantes.
• Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los
Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales): En este tipo de
canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios facilitan las
ventas a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales y
ayudando a establecer tratos comerciales. Este canal se utiliza por ejem-
plo, en el caso de productos agrícolas.
• Canal Agente/Intermediario-Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Pro-
ductor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distri-
buidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales): En este canal
de tres niveles de intermediarios la función del agente es facilitar la venta
de los productos, y la función del distribuidor industrial es almacenar los
productos hasta que son requeridos por los usuarios industriales.
Consideraciones a Tomar en Cuenta: Al momento de elegir o diseñar
los tipos de canales de distribución que la empresa utilizará para hacer llegar sus
productos y/o servicios al consumidor final o usuario industrial, el mercadólogo
debe tomar en cuenta algunas consideraciones, como las siguientes:

247
Jaime Torres Dujisin

• Todos los anteriores tipos de canal de distribución, si bien, son los más co-
munes, no son los únicos; por tanto, el mercadólogo puede hacer diversas
combinaciones que se ajusten mejor a las características del mercado, el
producto y/o servicio y de la empresa, de tal manera que satisfaga mejor
las necesidades de su mercado meta al mismo tiempo que la empresa ob-
tiene un beneficio o utilidad por ello.
• Sin embargo, el mercadólogo debe tomar en cuenta dos situaciones muy
importantes: 1) Que un número mayor de niveles implica menos control
y mayor complejidad del canal y 2) que cuanto más corto sea el canal y
menores los pasos entre el fabricante y el consumidor tanto mayor es la
carga económica sobre el fabricante.
• Por otra parte, el mercadólogo no debe pasar de alto que en la actualidad
(y mucho más en el futuro), el uso del internet, especialmente en los ca-
nales de negocios a negocios, va en aumento], debido a que es un medio
más directo y eficiente para comprar y vender suministros y materias pri-
mas. Sin embargo, eso no significa que el internet no sea un medio muy
útil para vender productos (libros, cosméticos, regalos, flores, software,
juegos, ropa, etc...) directamente al consumidor final, por el contrario,
gracias a opciones muy interesantes como las Tiendas Virtuales, el pro-
ductor o fabricante puede vender directamente a su consumidor final,
tanto localmente, como a nivel nacional o internacional.

Sistema de Canales de distribución – Autor: Rafael Muñiz.


Los canales de distribución definen y marcan las diferentes etapas que
la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final.
Por ello, los cambios que se están produciendo en el sector indican la evolución
que está experimentando el marketing, ya que junto a la logística serán los que
marquen el éxito de toda empresa. En cualquier caso, debemos abordar los sis-
temas tradicionales de distribución ya que, independientemente de ser básicos
para entender la filosofía de los canales, aún abarcan en la actualidad una parte
importante de nuestra actividad comercial. Canal de distribución, lo podríamos
definir como «áreas económicas» totalmente activas, a través de las cuales el fa-
bricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final.
El elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre
los productos y nunca sobre su traslado físico. Por tanto, no existe canal mien-

248
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

tras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante
y que puede pasar desapercibido. El canal de distribución representa un sistema
interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, inter-
mediario y consumidor.
Según las etapas de propiedad que recorre el producto hasta el cliente,
será la denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será:

Canal Recorrido
Directo Fabricante Consumidor
Corto Fabricante Detallista Consumidor
Largo Fabricante Mayorista Detallista Consumidor
Doble Fabricante Agente Mayorista Detallista Consumidor

Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal


más adecuado para comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de
preguntas que serán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón a su
operatividad y rentabilidad:
• ¿Qué control quiero efectuar sobre mis productos?
• ¿Deseo llegar a todos los rincones del país?
• ¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio?
• ¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
• ¿Tengo gran capacidad financiera?
• ¿Dispongo de un gran equipo comercial?
• ¿Me interesa introducirme en otros países directamente?
• ¿Cómo es mi infraestructura logística?
• ¿Qué nivel de información deseo?
• ¿Deseo estar en el mercado los 365 días y las 24 horas?

249
Jaime Torres Dujisin

A) Ejemplos de canales
• Directos: bancos, seguros, internet, industriales, cupón ONCE, etc.
• Cortos: e-commerce, muebles, grandes almacenes, superficies, coches.
• Largos: hostelería, tiendas de barrio, etc.
• Dobles: máster franquicias, importadores exclusivos, etc.
B) Funciones de los canales de distribución
• Centralizan decisiones básicas de la comercialización.
• Participan en la financiación de los productos.
• Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan al-
macenaje, transporte...
• Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
• Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado.
• Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado.
• Participan activamente en actividades de promoción.
• Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado.
• Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
• Colaboran en la imagen de la empresa.
• Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.
• Reducen los gastos de control.
• Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.
• Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables.
Por último, Internet es un canal propio e independiente englobado en
la estrategia del marketing on line, aunque lo hemos englobado en los canales
tradicionales para su mejor comprensión.

250
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Posicionamiento de producto – Autores Al Ries y Jack Trout.


“El concepto más extendido de Posicionamiento se refiere al lugar que ocupa
nuestra marca (imagen del producto) en la mente del consumidor. El posicionamien-
to no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes
o personas a las que se quiere influir; o sea, cómo se ubica el producto en la mente
de éstos. El posicionamiento es lo primero que viene a la mente cuando se trata de
resolver el problema de cómo lograr ser escuchado en una sociedad sobrecomunicada.
Para poder lograr algo, en la sociedad de hoy en día, es preciso ser realista, de esta
manera, el enfoque fundamental del posicionamiento, no es partir de algo diferente,
sino manipular lo que ya está en la mente; reordenar las conexiones existentes. Las
estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado actual, hay demasiados productos,
compañías y “ruidos”. La sociedad está sobrecomunicada, y es por ello que se hace
necesario un nuevo enfoque en publicidad y en marketing.
En el mundo de la comunicación de hoy, el único medio para destacar es
saber escoger, concentrándose en pocos objetivos, practicando la segmentación; esto
es "conquistando posiciones". Otra de las razones por las cuales nuestros mensajes se
pierden, se debe a la cantidad de medios que se han inventado para satisfacer ne-
cesidad de comunicación y enviar publicidad comercial: TV por aire y cable, radio
AM y FM, carteles en la calle, en ómnibus, en metro, periódicos y revistas, llamadas
telefónicas, volantes y diverso tipo de papelería propagandística, y un bombardeo
son cesar de mensajes vía mails. Cada día, miles de mensaje publicitarios compiten
por lograr un lugar en la mente del cliente, y es así como la mente se convierte en
el campo de batalla y con personas agotadas y agobiadas de recibir tal cantidad
de mensajes. La mente, como defensa contra volumen de información que le llega,
rechaza gran parte de ella, y sólo acepta aquello que encaja con sus conocimientos y
experiencias anteriores. La única defensa que tiene una persona en esta sociedad so-
brecomunicada, es una mente sobresimplificada. Solamente agregando horas al día,
se puede hacer ingresar más información a la mente. Pero a pesar de que conocemos
esta realidad, seguimos enviando más información a esa mente sobresaturada. Así
no hay nada que ayude al cliente a que haga frente a la complejidad abrumadora de
la información, y de allí, que el problema de la comunicación sea la comunicación
misma. La mejor manera de llegar a nuestra sociedad sobrecomunicada es el men-
saje sobresimplificado: para penetrar en la mente hay que afilar el mensaje. Pero la
solución al problema no hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia
mente; la solución del problema está en la mente del cliente en perspectiva. Como
sólo una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino, debemos desentendernos
del emisor para concentrarnos en el receptor: concentrarnos en la manera que tiene

251
Jaime Torres Dujisin

de percibir la otra persona, y no en la realidad del producto. Podemos utilizar la


vieja fórmula de "el cliente siempre tiene la razón"; y aunque parezca cínico aceptar
la premisa de que el emisor está equivocado y el receptor está en lo justo, no hay otro
medio si se desea que el mensaje lo acepte la mente humana.

¿En qué consiste el posicionamiento? El enfoque fundamental del posiciona-


miento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está en la mente;
re vincular las conexiones que ya existen. La mente del cliente como defensa contra
el volumen de las comunicaciones de hoy, tamiza y rechaza, mucha información que
le llega. Por lo cual la mejor manera de conquistar la mente del cliente o de posibles
clientes es con un mensaje súper simplificado. Es un proyecto de selección. Tiene que
seleccionar el material que tiene más oportunidad de abrirse camino. Debemos bus-
car en la mente del cliente no dentro del producto.
 El asalto a la mente: Los problemas sociales que se buscan resolver con la
comunicación han congestionado los canales que sólo una pequeña fracción
de los mensajes logra llegar a su destino. Otro de los motivos por los cuales se
pierde la información es por la cantidad de canales creados para transmitir
mensajes. Otra razón es la cantidad de productos que hemos inventado para
atender a nuestras necesidades físicas y mentales. 
Los estudios que se han realizado sobre la sensibilidad del encéfalo humano
han demostrado la existencia de un fenómeno denominado "sobrecarga senso-
rial". Los científicos han descubierto que la gente es capaz de recibir sólo una
cantidad limitada de sensaciones.
 Penetración en la mente: En nuestra sociedad nada es más importante que
la comunicación. Se logra una buena comunicación al decir lo que se debe,
a la persona adecuada, en el momento más apropiado. La mejor manera de
penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. En publicidad, el pri-
mer producto que gana la posición tiene una ventaja enorme. En los `50 los
publicistas buscaban penetrar en la mente centrándose en el producto. Luego
con el avance de la tecnología esto decayó y surgió la Era de la Imagen, las
compañías se dieron cuenta cuán importante era tener una buena reputación
en el mercado. En la actualidad la publicidad está entrando en una nueva
etapa, la de posicionarse en la mente del cliente. En esta nueva era la reina
es la Estrategia.

252
Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

 Las escalas mentales: Como mecanismo de defensa en contra del volumen de


las comunicaciones de hoy, la mente rechaza la información que no asimila.
Solo admite aquella nueva referencia que cuadra con su estado actual de
ánimo, y rechaza todo lo demás. El consumidor no es racional sino que es
sentimental, si no lo fuese no existiría la publicidad, ya que esta busca crear
la ilusión de producto y crear expectativas. Frente a la explosión de productos,
la gente ha aprendido a ordenar los mismos y las marcas en la mente. Una
vez, logrado un posicionamiento, se necesita más que nada constancia. No
tiene que caer en lo que se llama O.L.Q.L.D.E.E., o sea, "Olvidaron lo que
les dio el éxito".
 No se puede llegar hasta allá desde aquí: Una empresa puede disponer de un
buen producto, una gran fuerza de ventas y una gran campaña publicitaria,
y no obstante fracasar si es que se encuentra en una posición que no es la ade-
cuada. El fracaso rotundo es a veces preferible a un éxito mediocre. Uno puede
sentirse tentado a pensar que la respuesta al problema consiste en esforzarse
más. Pero una empresa que se encuentra atascada perdiendo posiciones no
mejorará por trabajar más. El problema no es que, sino cuando. Ese esfuerzo
extra, para que sirva de algo, debe aplicarse con urgencia para establecer una
buena posición de liderazgo del producto. Con liderazgo todo es posible.
 Posicionamiento como líder: La historia demuestra que la primera marca que
entra en el cerebro logra en general la mayor participación en el mercado. La
marca líder de cualquier línea vende más que la que le sigue. Cuando el líder
del mercado no es el primero en una nueva categoría, el nuevo producto pasa
a ser uno de tantos. En algunas categorías las dos marcas principales van a
la par. Se requiere de un esfuerzo adicional para lograr dominar el mercado.
Una vez alcanzado el liderazgo hay que mantenerlo. Lo que no hay que hacer
es cuando una empresa sea dueña de la posición, no tiene sentido publicar
anuncios donde se diga " Somos el número uno". Para asegurar la posición
de liderazgo hay que penetrar primeros en la mente del consumidor y mante-
ner esa posición reforzando e concepto original. El líder tendrá que adoptar
cualquier nuevo avance de un producto tan pronto como dé señales de ser
prometedor. Lo que destrona a un líder, Se debe tener en cuenta que no es el
tamaño de la compañía lo que la hace fuerte. Es su posición mental la que
contribuye a su participación en el mercado y la vuelve fuerte, es el cambio.
 Posicionamiento del segundo en el mercado: Lo que funciona para un líder
no necesariamente funciona para el segundo en el mercado. No basta con ser
mejor que el competidor. Hay que encontrar la brecha abierta en la mente

253
Jaime Torres Dujisin

del consumidor y llenarla. Se están abriendo actualmente huecos de alto pre-


cio para muchas categorías de productos. A medida que nuestra sociedad de
productos desechables aprecia la necesidad de la conservación, existe de nuevo
estimación por el producto de calidad de mayor duración. En vez de la direc-
ción del alto precio, también puede ser aprovechable la dirección contraria,
la cual es buena estrategia para productos nuevos. Si se combinan las tres
estrategias de precio (alto, moderado y barato) se obtiene una buena estrategia
de Marketing. Otros huecos pueden ser el sexo, la edad, momentos del día y la
distribución. Hay gente de publicidad que no quieren verse limitados a una
posición específica y que quieren complacer a todo el mundo. Pero hoy en el
campo de batalla de los productos hay que ocupar una posición.
 Reposicionamiento de la competencia: Hay ocasiones en las que es imposible
encontrar un hueco en el cual posicionarse. Como existen tan pocos huecos por
llenar, una compañía ha de crearse uno, reposicionando a los competidores
que ya ocupan posiciones en la mente del público. Hay que lograr desplazar
a la competencia de su posición argumentando los beneficios de nuestro pro-
ducto. A lo largo del tiempo se perdió la esencia del reposicionamiento que
no es decir que somos mejores que la competencia, es explicar y argumentar
en que y en cuanto es mejor nuestro producto. El reposicionamiento es legal
desde hace más de 15 años. Antes la publicidad se preparaba aisladamente,
no importaba la competencia. Inclusive mencionar a la competencia era con-
siderado de mal gusto. En la actualidad las reglas han cambiado, sin embargo
hay muchos que se niegan a usar tácticas como estas y prefieren no nombrar
a la competencia.
 El poder del Nombre: En la era de la conquista de posiciones, la decisión más
importante en cuestión de marketing es la elección del nombre del produc-
to. Lo que funciono en otro tiempo no tiene por qué funcionar ahora o en
el futuro. Lo que se ha de buscar es un nombre que inicie con el proceso de
posicionamiento, un nombre que diga cuál es la ventaja del producto. Para
la elección no hay que acercarse tanto al producto ya que no tiene que ser
genérico. Se debe buscar un nombre descriptivo, fuerte de corte genérico, ya
que impedirá que la competencia penetre en nuestro territorio. No se deben
escoger nombres que parezcan engañosos, o nombres que puedan llegar a pasar
de moda, tampoco aquellos que sean juegos de palabras que los consumidores
no logren comprender. La primera compañía que penetre en la mente con un
nuevo producto o una nueva idea se hará famosa (Ej. Coca Cola fue la pri-
mera en presentar una bebida cola).

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

Cualquier nombre funcionara, simplemente hay que quedarse con aquellos


comunes y que explican algo. Hay nombres negativos que pueden ser positivos, tal es
el ejemplo de la Margarina, es considerado nombre de imitación, de segunda clase.
Se podría haber elegido un nombre acorde al producto (mantequilla de soja). El pro-
blema que presupone el nombre escogido consiste en que es engañoso y queda oculto
el origen del producto. El nombre no es solo un nombre, Existen pruebas de que
el nombre desempeña un papel importante. Se ve lo que se espera ver. Un nombre
inapropiado provoca una reacción que solo sirve para confirmar la opinión inicial
desfavorable. El nombre es el primer punto de contacto entre en mensaje y la mente,
y su eficacia reside en lo apropiado o no de la elección. En el caso que el nombre sea
similar o preste a confusión con los nombres de la competencia lo que se debe hacer
es cambiarlo. Con un mal nombre lo único que se tiene es un sello negativo. Cuando
el nombre es malo las cosas tienden a ir mal. Cuando el nombre es bueno, las cosas
mejoran.
 La Trampa de la falta de nombre: Hay muchos nombres que se suelen abre-
viar fonéticamente. Pero no ocurre con todos. Si no existe ventaja fonética no
se dirán iniciales. Tiene que ver la cantidad de sílabas del nombre cuando
es superior a tres se utilizan las iniciales. Si uno quiere ser bien reconocido
va a evitar las iniciales. También se debe considerar que lo que comienza
como una taquigrafía posteriormente puede ser el monograma del éxito. Las
empresas más conocidas generalmente son las que se llaman por su nombre
completo, quienes usan abreviaciones son aquellas ya reconocidas. (Ej. GE
General Electric). Al encontrarse a la moda el uso de iniciales, algunas em-
presas caen victimas de ello, y no logran posicionarse. Los nombre títulos y los
lemas deben ser examinados para ver si tienen cualidades acústicas ya que la
mente trabaja con el oído y si se refuerza el componente auditivo se mejora la
memorabilidad. En ocasiones las empresas escapan de sus nombres obsoletos
comenzando a utilizar sus iniciales. Algunas logran formar acrónimos con sus
iniciales (ejemplo FIAT).Si el nombre no es adecuado no queda más remedio
que cambiarlo. Con un buen nombre el trabajo de posicionamiento será más
sencillo”.

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Jaime Torres Dujisin

Clasificaciones de costos
Los costos pueden ser clasificados según enfoque que se aplique, se presenta un
enfoque general (Autor: John Neuner).
1) De acuerdo con la función en la que se incurren:
a. Costos de producción; son los que se generan en el proceso de transfor-
mar la materia prima en productos terminados.
a.1. Materia prima, insumos: costo de materiales integrados al producto;
malta para producir cerveza, tabaco para producir cigarrillos, etc.
a.2. Mano de obra: es el costo que interviene directamente en la trans-
formación del producto; el salario de un obrero que está en la línea de
producción.
a.3. Costos indirectos de fabricación: son los costos que intervienen en
la transformación del producto (excepto materia prima y mano de obra
directa); sueldo de supervisor, mantenimiento, depreciación, etc.
b. Costos de distribución o venta; son los que se incurren en el área que se
encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el consumidor; pu-
blicidad, comisiones de venta, etc.
c. Costos de administración; son los que se originan en el área administrati-
va (sueldos, telefonía, gastos de oficina, etc.)

2) De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto:


a. Costo directo, es el que se identifica plenamente con una actividad, Dpto.
o producto; sueldo de secretaria de gerente de ventas es costo directo para
el Dpto. de ventas, materia prima directa que incorpora el producto, etc.
b. Costo indirecto, es el que no se puede identificar directamente con una
actividad o producto; depreciación de máquinas, el sueldo del gerente de
producción. Hay costos duales (directos e indirectos al mismo tiempo);
sueldo gerente producción es directo para producción e indirecto para el
producto.

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

3) De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:


a. Costos históricos, son los que se incurrieron en determinado período;
costos de productos vendidos o costos de productos en proceso.
b. Costos predeterminados, son los costos que se estiman con bases estadís-
ticas y se utilizan para elaborar presupuestos.

4) De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:


a. Costos del período, son los que se identifican con intervalos de tiempo y
no con los productos o servicios; alquiler de oficinas, galpón, costo que
se lleva en el período que se utiliza sin importar cuándo se venden los
productos.
b. Costos del producto, son los que se llevan contra los ingresos únicamente
cuando han contribuido a generarlos en forma directa; son los costos de
los productos que se han vendido (los costos de productos no vendidos
quedaran como inventariados).

5) De acuerdo con la autoridad sobre la incurrencia de un costo:


a. Costos controlables, son los que una persona o determinado nivel de
mando tiene autoridad para realizarlos o no; sueldos de gerentes de ventas
en diferentes zonas son controlables por el Director general de ventas,
sueldo de secretaria por su jefe inmediato, etc.
b. Costos no controlables; depreciación de equipos, cuota leasing,

6) De acuerdo con su comportamiento:


a. Costos variables, fluctúan según características del producto o la activi-
dad (materia prima por cada proceso, comisiones de ventas, etc.).
b. Costos fijos, son los que permanecen constantes dentro de un periodo
(sueldos, depreciación, alquiler).
c. Costos semivariables o semifijos; electricidad, teléfono, etc.

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Jaime Torres Dujisin

7) De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones:


a. Costos relevantes, son los que cambian de acuerdo con la opción que se
tome (atender un pedido existiendo capacidad ociosa, producir otra línea
de productos; los costos que cambian son las materias primas, el trabajo,
energía, si se acepta el pedido, la depreciación permanece constante, por
eso son relevantes aquellos para la toma de decisión).
b. Costos irrelevantes, son los que no cambian, alquiler, depreciación, etc.
por tanto no son relevantes para la toma de decisión.

8) De acuerdo con el tipo de costo incurrido:


a. Costos desembolsables, son aquellos que implicaron una salida de efecti-
vo, como son la nómina de mano de obra actual.
b. Costos de oportunidad, se origina al tomar una determinada decisión,
por ejemplo; se tiene capacidad libre de bodega por estar produciendo
solo el 50% de capacidad y se le ofrece alquilar ese espacio libre en bodega
($120.000) pero la empresa puede requerir ese espacio si llegan más pedi-
dos. Por tanto el costo de oportunidad son ésos $ 120.000 que dejará de
percibir si decide no arrendar el espacio por esperar el pedido.

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Proyectos de negocios. Método práctico para Emprendedores

BIBLIOGRAFÍA

1. Guía para la presentación de proyectos, ILPES, Siglo XXI Editores.


2. Ramiro Paredes Z.: Elementos para la elaboración y evaluación de proyectos,
Editorial Catacora, Bolivia.
3. Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain: Preparación y evaluación de
proyectos, Editorial McGraw Hill.
4. Jose Manuel Mille: Manual básico de elaboración y evaluación de proyectos,
Torre Jussane Serveis Associatius, Barcelona, España.
5. Michael E. Porter: Ser competitivo, Ediciones Deusto, Barcelona, España.
6. Michael E. Porter: Ventaja competitiva, Editorial Continental, México.
7. Al Ries y Jack Trout: Posicionamiento, Editorial McGraw Hill.
8. Al Ries y Jack Trout: La revolución del marketing, Editorial McGraw Hill.
9. John Neuner: Contabilidad costos, Editorial Hispano Americana, México.
10. George S.G. Leone: Costos; un enfoque administrativo, Fundación Getu-
lio Vargas, Instituto de Publicaciones, Río de Janeiro, Brasil.
11. Glenn A. Welsch: Presupuestos; planificación y control de las utilidades,
Editorial Hispano Americana, México.

Contenidos temáticos transcritos de otros autores


1. Guía del estudio de mercado para la evaluación. Autores: Soledad Orjuela
C y Paulina Sandoval M. - Universidad de Chile.
2. Artículo “El concepto de marketing, segmentación de mercado”, “Cana-
les de Distribución” autor: Ivan Thompson, web; “Marketing intensive”.

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3. Artículo “Tipos de segmentación de mercado”, autora: Sofía Ayala, web;


“Todo marketing”.
4. Artículo “Objetivos, la fijación de objetivos”, autor: Oscar Fajardo, web;
“Friendly Business”.
5. Canales de Distribución, Rafael Muñiz Gonzáles. Marketing en el siglo
XXI, 5ª Edición.
6. Mix Promocional - Autor: José Leo Guzmán, Ivan Thompson.
7. Posicionamiento: Autores Al Ries y Jack Trout.

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