Liderazgo

Bloque B
Modelo Fielder

Objeto y naturaleza
de los equipos
 Liderazgo

Propósitos
El alumno conoce las tres situaciones de liderazgo implicados en el Modelo
Fielder.

El alumno describe las características y funciones, así como las diferencias

entre los tipos de equipos más básicos que se encuentran en las empresas.

Contenido del Bloque B

Liderazgo

4. Modo Fielder 5. Líderes carismáticos

6. Objeto y naturaleza de los 7. Toma de decisiones y solución

equipos de problemas

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 Bloque B

Concepto 4 MODELO
Fielder
Después del enfoque de los rasgos, en donde se daba mayor atención
a la parte interna del líder, se comenzó a desviar el tipo de enfoque hacia
un estudio de situaciones e ideas de que los líderes son el resultado de
eventos que lo determinan.

El estudio se sostiene con base en la situación en el que el líder opera

y surge en sí. Por ejemplo, Mao Tse-Tung en China o grandes héroes de la
historia frente a un momento de esclavitud y represión como Miguel Hi-
dalgo y demás representantes de la historia de independencia en México.

Este nuevo enfoque, hace un reconocimiento que exige una relación

entre el líder y un grupo. Argumenta en sí, la “teoría del seguidor” que
habla que los seres humanos buscan seguir a aquellas personas que de
manera adecuada o no, van a lograr satisfacer sus deseos propios mediante
ciertos medios. El líder, por consecuencia va a ser esa persona capaz de
reconocer esos deseos y buscará diseñar la forma para conseguir el cum-
plimiento de los mismos.

Este enfoque, es de suma importancia para directivos porque al enten-

der la situación específica, comprenden hacia donde es dirigido el plan de
acción para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

El enfoque de contingencia de liderazgo de Fielder, propone que “las

personas se convierten en líderes no sólo debido a los atributos de su per-
sonalidad, sino también debido a varios factores situacionales y a las inte-
racciones entre líderes y miembros del grupo” (Koontz, 2002)

Fielder hace una descripción en tres dimensiones críticas de la situa- Dimensiones críticas
ción del liderazgo que ayudan a proponer qué estilo de liderazgo es el más de la situación de liderazgo
efectivo:

1. Poder del puesto: es la capacidad de influir y hacer que se lleven a cabo

el seguimiento de instrucciones por los miembros del equipo. Un líder
que tenga este poder del puesto, es capaz de tener más fieles que un
líder que no posee dicho puesto.

2. Estructura de las tareas: Fielder creía que si hay instrucciones claras y

precisas sobre la tarea u objetivo a realizar, el desempeño de los miem-
bros del equipo va a ser mayor por lo que, al no tener información vaga
e imprecisa, se consigue que asuman con más destreza y calidad la res-
ponsabilidad de las mismas. El factor situacional se vuelve más favorable
si crece la estructura de las tareas.

3. Relaciones líder-miembro: para Fielder, este es el punto de mayor impor-

tancia, porque tanto el poder del puesto y la estructura de las tareas, una
compañía lo establece, sin embargo, este punto relación líder-miembro,
tiene que ver con el agrado, la aceptación, confianza y disposición que
sienten los miembros del equipo hacia el líder sin embargo cuántos

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 Liderazgo

están dispuestos a seguir su dirección. Deriva una adecuada capacidad

de trabajo en conjunto, confianza y lealtad por parte del equipo.

Relaciones líder-miembro

Poder del puesto Estructura de tareas

La situación va a ser más positiva para un líder si el poder del puesto

es enérgico, si las tareas son claramente estructuradas y si hay una buena
relación con los miembros del equipo. Por consecuencia, una situación
será menos favorable, si hay un poder débil de puesto, si las tareas son
imprecisas y poco estructuradas y si la relación es mala con los miembros
del grupo. Por ejemplo, si hay un líder que no cumpla con estas tres dimen-
siones de manera favorable, es posible que haya deslealtades en el grupo,
por lo que no se podrá tener la confianza de realizar y delegar una tarea
especial que requiera honestidad y precisión.

Finalmente, lo podemos ejemplificar de la siguiente manera: en una

guerra en donde hay un ejército con un líder perfectamente estructurado,
con tareas bien establecidas y con un poder de puesto, será más exitoso
en el cumplimiento del deber; en cambio si ponen a un líder que haya di-
rigido un ejército en una empresa de venta de cosméticos, es posible que
la eficacia se vea disminuída por la situación en donde se encuentra este
líder.

Fielder sugería que siempre se eligiera a un líder respecto a la evalua-

ción que obtuvo de “compañeros menos preferidos” para poder colocar al
líder adecuado a la situación requerida.

Estilos de liderazgo Fielder propone dos estilos importantes dentro del liderazgo:

• Dirigido al cumplimiento de tareas.

• Orientada hacia conseguir adecuadas relaciones personales así como el
logro de una relevante posición a nivel personal.

El carácter favorable de una situación, según Fielder es “el grado al

que una situación determinada permite al líder ejercer influencia sobre un
grupo” (Koontz, 2002). Para evaluar el estilo de liderazgo y determinar si
se encuentra orientado hacia las tareas, Fielder usó dos formas para com-
probarlo:

• “Puntaje sobre la escala del compañero menos preferido: instrumento de

medición de Fielder para ubicar al gerente en el continuo del estilo de
liderazgo” (Stoner, 1996), realizado por personas de un grupo en donde
contestaban con quién no les gustaría trabajar.

• “Puntaje sobre la escala de la similitud: clasificación basada en el grado

al que los líderes consideran como iguales a los miembros del grupo,
suponiendo que la gente preferirá, y trabajará mejor con una persona
que se percibe como un igual” (Koontz, 2002)

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 Bloque B

En la actualidad, la escala de compañero menos preferido es la más

usada en la investigación.

El modelo de contingencia Fielder, trata de “identificar las correspon-

dencias óptimas entre líderes y situaciones”. Fielder estableció las caracte-
rísticas haciéndole preguntas a los líderes sobre “compañeros menos pre-
feridos” (Furnham, 2001).

Los líderes escogieron a las personas con quien no les gustaba labo-
rar, cerradas/abiertas, sociales/tímidas, confiables/no confiables, honestas/
deshonestas, lo cual demostró las motivaciones internas de los líderes para
trabajar con cierto tipo de persona.

Después del estudio realizado, Fielder determinó que los líderes eva-
luados con altos resultados en cuanto a “compañeros menos preferidos”
estaban dirigidos a las relaciones. La evaluación tiene una tendencia bas-
tante favorable, lo cual indica que las personas necesitan mantener y fo-
mentar relaciones cercanas a nivel personal. Hablamos entonces, que los
resultados laborales quedarían en segundo término dándole prioridad a
entablar buenas relaciones significativas.

Por otro lado, los líderes con calificaciones disminuídas en relación a

“compañeros menos preferidos” califican de forma negativa a las personas
con quienes no les gustaría laborar. Están dirigidos más al cumplimiento de
tareas que a la relación personal. Es posible, cuando los objetivos laborales
están cubiertos eficientemente, los líderes tiendan en segundo término a
establecer relaciones sociales.

Para Fielder, no se puede hablar de un estilo mejor que otro, el éxito que
tenga un líder lo va a determinar las características personales, el entorno y sus
múltiples variables. El liderazgo en su desempeño no sólo depende de las ca-
racterísticas personales del líder sino también de la compañía u organización.

No podemos decir que un líder es efectivo o no, todo depende de la

situación en donde se desarrolle su liderazgo. Para Fielder, es totalmente
necesario, hacer entrenar al grupo pero tambien elaborar un ambiente fa-
vorable para que el líder se desempeñe de la mejor manera.

Concepto 6 OBJETO
y naturaleza de los equipos
Furnham considera que los equipos son los que normalmente se en-
cargan de tomar la mayor parte de las decisiones dentro de una empresa.
Se piensa que la formación de equipos de trabajo en las organizaciones es
fundamental y necesario, debido a que el hecho de realizar equipos da la
ventaja de contar con habilidades y experiencias que ayudan y nutren a los
procesos internos de desempeño organizacional.

“Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se

influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común.” (Stoner,
1996).

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 Liderazgo

Los equipos de trabajo ayudan a que los integrantes se vuelvan exper-

tos en las tareas que desarrollan dentro del equipo, por lo que en algún
momento se pueden cambiar de puestos por rotación, así como en un mo-
mento dado pueden tomar las propias decisiones a nivel operativo.

Por ejemplo, si en una empresa que se encuentra en el Distrito Fede-

ral, hay un equipo de trabajo especializado en ventas, en el momento en
que abra otra sucursal en Monterrey, cabe la posibilidad de que pueden
mandar a un miembro del grupo de ventas para que forme otro equipo
de trabajo en esta nueva sede. La especialización que se adquiere en un
equipo de trabajo, hace que al momento de rotar, pueda tener ese conoci-
miento para inaugurar o instaurar un área como la que se desempeñaba en
su equipo de trabajo inicial.

Por otro lado, el hecho de mantener una relación cercana y de impul-

sar la confianza y la lealtad, promueve la motivación, la calidad y el buen
desempeño productivo, logrando en sí que haya una satisfacción plena por
el trabajo ejecutado.

Existen muchos datos sobre el objeto de los equipos de trabajo, tanto

en términos cuantitativos como cualitativos a diferencia de las personas
que trabajan independientes. Por ejemplo, un equipo de trabajo brinda
ideas diferentes, la riqueza que se encuentra sobre puntos distintos con
base en la misma tarea, da una perspectiva diferente y plural que nutre el
objetivo en común.

Podemos decir, que gran parte del logro que tienen los gerentes dentro
de las compañías, es debido a los logros en los equipos de trabajo “…a
muchos se les ve como capitanes deportivos (o entrenadores) que seleccio-
nan, capacitan y dirigen equipos (para ganar la competencia)” (Furnham,
2001).

“Un equipo consiste en un grupo de personas que ha sido comisiona-

do para alcanzar los objetivos del equipo” (Koontz, 2002)

Existen diferentes tipos de equipos, unos opinan, toman decisiones,

operan, resuelven problemas, dirigen o comparten áreas.

Integración de equipos No hay un reglamento definido sobre parámetros específicos a seguir

para la creación de un equipo efectivo. Sin embargo, Harold Koontz toma
en cuenta algunos aspectos importantes:

• Los integrantes del equipo deben creer que el objetivo del equipo es
importante y significativo.

• Los integrantes del equipo tienen que elegirse de acuerdo al propósito del
equipo, con base en las habilidades necesarias para obtener el mismo.

• El equipo tiene que contar con una variedad de destrezas funcionales,

referentes a la relación entre personas, toma de decisiones y solución de
problemas.

• En el equipo debe haber ciertas reglas de conducta, confidenciales y

asistencia, además de la aportación por parte de todos los miembros.

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 Bloque B

• Los puntos importantes para alcanzar las metas deben ser identificadas
en un inicio por los miembros del equipo.

• Los integrantes deben incentivarse entre sí a través de factores de recom-

pensas y “una retroalimentación positiva” (Koontz, 2002)

A continuación, se presentan las etapas por las que dice Furnham, se Desarrollo del equipo
desarrolla el grupo a través del tiempo:

a) Formación: los integrantes del equipo se reunen para plantear los ob-
jetivos y los procedimientos a seguir para efectuar las actividades. En
esta etapa, los miembros se dedican a observar y conocer el trabajo de
equipo,así como su función, por lo que decidirán si permanecerán en él.

b) Conflicto: en la mayoría de los casos, el conflicto brota por las conductas

para realizar los objetivos, orden de prioridades, quién se responzabiliza
de qué y la organización y manejo del líder dentro del equipo. En esta
etapa es muy común que los miembros traten de alejarse del conflicto,
es un momento de tensión y de ajuste, lo importante es poder ajustarse
a los conflictos que se empiezan a vivir en el transcurso del proyecto.

c) Normalización: en esta etapa se comparte información, se dialoga, hay

intercambio de opiniones y sugerencias para realizar la tarea. El equipo
define reglas a seguir y la cooperación entre los miembros es mayor asu-
miendo una responsabilidad grupal.

d) Desempeño: esta etapa se identifica por la resolución de problemas o

conflictos. Normalmente, se entiende en este momento las funciones de
cada quien, siguen aprendiendo y desarrollándose como equipo.

e) Suspensión: en esta etapa se termina la tarea debido a que es una fecha

la cual se concluye la elaboración de la misma. Esta etapa es también
conocida como “fase de luto” ya que no es raro que los integrantes del
equipo sientan nostalgia o tristeza por la suspensión del trabajo en con-
junto.

Formación

Conflicto

Normalización

Desempeño

Suspensión

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Tipos de equipo Hay distintos tipos de equipos, entre ellos nos encontramos con los
siguientes:

Equipos formales

• Equipos de mando: son los equipos que están formados por trabajadores
que dependen de un gerente.

• Comité: este equipo tiene una duración corta y se dedica a tomar de-
cisiones y resolver problemas frecuentes. Por ejemplo, un comité que
tome decisiones sobre lo qué sucede con los empleados, ya sea por mal
desempeño o mala conducta dentro de la empresa.

• Círculos de calidad: son un equipo que se reúne una vez a la semana

para discutir sobre problemas determinados, causas y posibles solucio-
nes. Una vez que ya terminaron de resolver el conflicto, entregan al
gerente los resultados de las soluciones determinadas.

• Equipos de proyectos: son temporales, se forman para trabajar sobre un

tema en definido y se separan ya que terminó el proyecto.

• Equipos de choque: se forman para lograr resolver un problema grave en

un tiempo corto, que bajo condiciones normales no puede ser resuelto.

• Equipos autodirigidos: los integrantes de este tipo de equipo, tienen

grandes habilidades para poder llevar a cabo una tarea suficientemente
completa y compleja. Según Koontz, el equipo debe ser capaz de:

1) Definir qué hacer

2) Cómo hacerlo
3) Quiénes participarán
4) Hacia dónde se dirigirán

Todo esto con el fin de lograr los objetivos planteados. Además, los
integrantes del equipo pueden ser incentivados y calificados como grupo
sobre todo si hay poder en él, por ejemplo, el “mejor equipo de trabajo”.

• Equipos virtuales: Según Koontz, cuando nos encontramos en un am-

biente cambiante, es importante responder rápidamente para tomar las
oportunidades. Este equipo funciona como un grupo “emergente” que
está conformado por personas que no trabajan, no reportan al mismo
jefe o se encuentran en distintos lugares.

El hecho de encontrarse frente a varios factores que compliquen el

trabajo, hace más dificil la administración del equipo, por lo tanto es fun-
damental desde el principio establecer objetivos claros y estructurados,
propósitos definidos, actividades precisas y tener una comunicación efec-
tiva como la utilización de internet, fax, telefono, etc.

Equipos informales

Son los equipos que se forman con la intensión de compartir en un

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 Bloque B

plano fuera de la formalidad del trabajo, con el fin de convivir, hacer bro-
mas, tener una convivencia, fomentar relaciones sociales. Por ejemplo,
torneos de fútbol entre los equipos formados por la empresa, competencia
de un área con otra. Estos equipos fomentan el valor de la amistad y la
convivencia.

Equipos formales Equipos formales

Equipos excelentes

Aunque no podemos definir con exactitud o tener una precisión psi-

cométrica para evaluar y medir claramente qué hace que un equipo sea
bueno o no, hay ciertas características que Furnham menciona en términos
de las funciones de los miembros del equipo:

• El líder debe tener particularidades similares a un “presidente”. Ser una

persona confiable, tolerante, paciente pero a la vez dominante y que
pueda utilizar las herramientas o habilidades de manera adecuada con
los integrantes del equipo.

• En algunas ocasiones, los equipos excelentes, toman en cuenta a alguien

que participe, opine y aporte soluciones diferentes a los conflictos.

• Debe de ser un equipo rico en variedad de habilidades y destrezas men-

tales, por ejemplo, si todos los miembros son personas con una capaci-
dad intelectual muy alta, es posible que todos se encuentren discutiendo
y nunca aterrizen las ideas en concreto.

• Los equipos excelentes son capaces de detectar sus errores o fallas y

hacer algo al respecto, equilibrando las debilidades presentadas.

• Los equipos excelentes tienen miembros que pueden ser susceptibles a

la competencia, si esto se presenta, pueden haber altercados, sin embar-
go, al detectar esto, se busca la forma de que compartan cierta función o
se les asignen otras.

Conclusiones

El modelo de contingencia de liderazgo, Fielder lo considera un mo-

delo adecuado a los factores situacionales, en donde no sólo se debe con-
siderar la personalidad del líder sino también que se haga una adecuación
dependiendo de la situación en donde el líder vaya a desempeñarse. Es
decir, que en distintas situaciones, se aplique un distinto tipo de liderazgo.

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Liderazgo

Algunos críticos, consideran que el modelo de este autor, es como una

“caja negra” del liderazgo, porque “describe los elementos que entran en
una caja (actitudes hacia los demás) y muestra el producto que sale de la
caja (eficacia del líder)” (Furnham, 2001) pero no queda muy claro, todo el
procedimiento que sucede dentro de esta caja y cómo fue que las unidades
iniciales se convirtieron en el fruto final.

Por otra parte, la mayor parte de los seres humanos trabajan en equi-
pos los cuales forman departamentos o áreas. El aprender el proceso in-
terno y las características de formación de un equipo nos da pauta a una
mejor comprensión respecto al trabajo y el objeto del equipo.

Entendimos el proceso de la elaboración de un equipo de trabajo y su

estructura, además comprendimos que hay una multiplicidad de equipos
que en muchas ocasiones son exitosos y en muchas otras son ineficientes
logrando al final sólo tener un conflicto entre los integrantes del equipo.

Con esto hacemos una evaluación sobre los beneficios y desventajas

que encontramos en un equipo de trabajo, ya que por un lado, podemos
encontrar que el hecho de trabajar en un equipo, donde el ser observado,
evaluado, presionado, puede orientar aún excelente desempeño, sin em-
bargo, también podemos encontrar que ocasione una inhibición por parte
de la persona que viva este proceso.

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Referencias
Fulmer, R. (1980). Administración moderna. México: Diana.

Furnham, A. (2001). Psicología organizacional. México: Oxford University Press

México, SA de CV.

Koontz, H. (2002). Elementos de administración. Mexico: Mc Graw-Hill.

Schein, E. (1982). Psicología de la organización.

México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

Schultz. (1988). Psicología industrial. Mexico: Interamericana.

Stoner, J. (1996). Administración. México: Pearson Educación.

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