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Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutée EEEE COCOCOCO Conseil et Formation VAVAVAVA Stratégie –
Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutée EEEE COCOCOCO Conseil et Formation VAVAVAVA Stratégie –
Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutée EEEE COCOCOCO Conseil et Formation VAVAVAVA Stratégie –
Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutée EEEE COCOCOCO Conseil et Formation VAVAVAVA Stratégie –
Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutée EEEE COCOCOCO Conseil et Formation VAVAVAVA Stratégie –
Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutée
EEEE
COCOCOCO
Conseil et Formation
VAVAVAVA
Stratégie – Organisation – Qualité – Evaluation de projets
Le plan marketing stratégique
– Qualité – Evaluation de projets Le plan marketing stratégique 1 Le plan marketing stratégique ECOVA
1
1
– Qualité – Evaluation de projets Le plan marketing stratégique 1 Le plan marketing stratégique ECOVA

Le plan marketing stratégique

ECOVA Consulting

SOMMAIRE SEGMENTATION AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE DIAGNOSTIC
SOMMAIRE SEGMENTATION AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE DIAGNOSTIC
SOMMAIRE SEGMENTATION AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE DIAGNOSTIC

SOMMAIRE

SEGMENTATION AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE DIAGNOSTIC ET
SEGMENTATION
AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
I.I. INTRODUCTIONINTRODUCTION
I.I. INTRODUCTIONINTRODUCTION

II.

III.

IV.

V.

VI. POSITIONNEMENT

VII. CHOIX STRATEGIQUES

II. III. IV. V. VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 2 ECOVA Consulting
II. III. IV. V. VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 2 ECOVA Consulting
II. III. IV. V. VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 2 ECOVA Consulting
II. III. IV. V. VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 2 ECOVA Consulting
La La démarche démarche marketing marketing s’articule s’articule autour autour de de 6 6 points

LaLa démarchedémarche marketingmarketing s’articules’articule autourautour dede 66 pointspoints ::

s’articule autour autour de de 6 6 points points : : Quel Quel est est le

QuelQuel estest lele marchémarché dede référenceréférence etet quellequelle estest lala missionmission stratégiquestratégique dede l’entreprisel’entreprise dansdans cece marchémarché ??

l’entreprise dans dans ce ce marché marché ? ? Quelle Quelle stratégie stratégie de de couverture

QuelleQuelle stratégiestratégie dede couverturecouverture etet dede développementdéveloppement adopteradopter etet quelquel niveauniveau d’ambitiond’ambition stratégiquestratégique retenirretenir pourpour lesles couplescouples produits/marchésproduits/marchés dudu portefeuilleportefeuille dede l’entreprisel’entreprise

DansDans cece marchémarché dede référence,référence, quellequelle estest lala diversitédiversité desdes couplescouples produits/marchésproduits/marchés etet quelsquels sontsont lesles positionnementspositionnements susceptiblessusceptibles d’êtred’être adoptésadoptés ??

QuelsQuels sontsont lesles attraitsattraits intrinsèquesintrinsèques desdes couplescouples produits/marchésproduits/marchés etet quelsquels sontsont lesles opportunitésopportunités etet menacesmenaces dede l’environnementl’environnement ??

ParPar produit/marché,produit/marché, quelsquels sontsont lesles atoutsatouts dede l’entreprise,l’entreprise, sesses forcesforces etet faiblessesfaiblesses etet lele typetype d’avantaged’avantage concurrentielconcurrentiel détenudétenu ??

concurrentiel concurrentiel détenu détenu ? ? Comment Comment traduire traduire les les objectifs
concurrentiel concurrentiel détenu détenu ? ? Comment Comment traduire traduire les les objectifs
concurrentiel concurrentiel détenu détenu ? ? Comment Comment traduire traduire les les objectifs
concurrentiel concurrentiel détenu détenu ? ? Comment Comment traduire traduire les les objectifs

CommentComment traduire traduire les les objectifs objectifs stratégiques stratégiques retenus retenus au au niveau niveau Comment traduiretraduire lesles objectifsobjectifs stratégiquesstratégiques retenusretenus auau niveauniveau dede chacunchacun desdes moyensmoyens dudu marketingmarketing opérationnelopérationnel

AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE I. INTRODUCTION II.II.
AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE I. INTRODUCTION II.II.
AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE I. INTRODUCTION II.II.
AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE I. INTRODUCTION II.II.
AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE I. INTRODUCTION II.II.
AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE I. INTRODUCTION II.II.
AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

I. INTRODUCTION

II.II. SEGMENTATIONSEGMENTATION
II.II. SEGMENTATIONSEGMENTATION

III.

IV.

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VI. POSITIONNEMENT

VII. CHOIX STRATEGIQUES

STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 4 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 4 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 4 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 4 ECOVA Consulting

PourquoiPourquoi lala segmentationsegmentation ??

Dans Dans la la plupart plupart des des marchés, marchés, il il est est impossible impossible de de satisfaire satisfaire tous tous les les clients clients

avec avec un un seul seul produit produit ou ou service service
avec avec un un seul seul produit produit ou ou service service
avec un un seul seul produit produit ou ou service service L’identification des groupes de clients
avec un un seul seul produit produit ou ou service service L’identification des groupes de clients

L’identification des groupes de clients cibles est l’objectif de la démarche de segmentation qui va décomposer le marché de référence en sous ensembles homogènes et développer une stratégie d’offre adaptée à différents segment

Face à ces attentes, les entreprises sont amenées à abandonner les stratégies de marketing de masse pour évoluer vers des stratégies marketing ciblées vers un ou plusieurs groupes de clients

marketing ciblées vers un ou plusieurs groupes de clients Cette Cette démarche démarche de de segmentation

CetteCette démarchedémarche dede segmentationsegmentation vava permettrepermettre àà l’entreprisel’entreprise dede définirdéfinir sonson domainedomaine d’activitéd’activité etet d’identifierd’identifier lesles facteursfacteurs cléclé dede succèssuccès àà maîtrisermaîtriser pourpour chacunchacun desdes segmentssegments ciblescibles

LaLa démarchedémarche dede segmentationsegmentation

La La démarche démarche de de segmentation segmentation Une entreprise peut choisir de s’adresser à la
Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se concentrer
Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se
concentrer sur un ou plusieurs segments de marché
LaLa segmentationsegmentation sese faitfait enen deuxdeux étapesétapes
La micro-segmentation

La macro-segmentation

deuxdeux étapesétapes La micro-segmentation La macro-segmentation Le plan marketing stratégique 6 ECOVA Consulting

LaLa macromacro -- segmentationsegmentation

Il s’agit de définir le marché de référence en répondant aux questions suivantes

Il s’agit de définir le marché de référence en répondant aux questions suivantes

Quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le produit ? Quels
Quels sont les différents groupes
de clients susceptibles d’être
intéressés par le produit ?
Quels sont les besoins à
satisfaire ou les solutions à
apporter ?
Quelles sont les technologies
existantes permettant de
satisfaire ces besoins ?

Il s’agit de retenir des critères larges :

ménages ou organisations, zones géographiques, circuits de distribution, niveau de revenu, classe d’âge, …

Le transport international de marchandises, l’étanchéité absolue d’une toiture, l’hygiène dentaire, …

Route, air, chemin de fer ou voie maritime / membranes bitumées ou membranes plastique / pâte dentifrice ou bain de bouche

LaLa micromicro -- segmentationsegmentation

L’objectif de la micro-segmentation est d’analyser la diversité des

besoins des groupes de clients issus de la macro-segmentation

LaLa micro-segmentationmicro-segmentation peutpeut sese fairefaire sursur différentsdifférents critèrescritères ::
LaLa micro-segmentationmicro-segmentation peutpeut sese fairefaire sursur différentsdifférents critèrescritères ::
 Des caractéristiques sociodémographiques
 Des avantages recherchés dans le produit par
les clients potentiels
 Des caractéristiques du comportement
d’achat

Il s’agit, à travers des critères plus fins, de découper le produit-

marché en segments homogènes du point de vue des avantages

recherchés mais différents les uns des autres

vue des avantages recherchés mais différents les uns des autres Le plan marketing stratégique 8 ECOVA
vue des avantages recherchés mais différents les uns des autres Le plan marketing stratégique 8 ECOVA
vue des avantages recherchés mais différents les uns des autres Le plan marketing stratégique 8 ECOVA
vue des avantages recherchés mais différents les uns des autres Le plan marketing stratégique 8 ECOVA
vue des avantages recherchés mais différents les uns des autres Le plan marketing stratégique 8 ECOVA

LaLa segmentationsegmentation sociodémographiquesociodémographique

Elle suppose que les différences dans les profils sociodémographiques sont à l’origine de différences dans
Elle suppose que les différences dans les profils sociodémographiques
sont à l’origine de différences dans les avantages recherchés et dans
les préférences
Les variables les plus utilisées sont : le sexe, l’âge, le revenu, la
localisation, la taille de la famille, le niveau d’études et les classes
professionnelles. Généralement, on combine deux ou trois variables
LesLes changementschangements sociodémographiquessociodémographiques ontont desdes conséquencesconséquences sursur
lesles stylesstyles dede vie.vie. IlsIls donnentdonnent naissancenaissance àà dede nouveauxnouveaux segmentssegments
maismais provoquentprovoquent desdes changementschangements dansdans lesles segmentssegments existantsexistants

LaLa segmentationsegmentation parpar avantagesavantages recherchésrecherchés

L’accent est mis sur les différences dans les systèmes de valeurs OnOn peutpeut ainsiainsi identifieridentifier
L’accent est mis sur les différences dans les systèmes de
valeurs
OnOn peutpeut ainsiainsi identifieridentifier plusieursplusieurs segmentssegments (ex(ex :: achatachat d’uned’une montre)montre)
Le segment
économie
Ces client recherchent le prix le plus bas pour une montre qui
marche raisonnablement
Le segment
durée et qualité
Ce segment recherche une montre ayant une longue durée, un
travail artisanal et un design soigné. Ils sont prêts à payer un prix
élevé pour obtenir ces qualités
Le segment
symbolisme
Ce segment recherche une montre ayant des caractéristiques
particulières et une valeur esthétique et/ou émotionnelle. Il achètent
une montre prestigieuse, de style soigné, cerclé d’or et de diamants,
CetteCette segmentationsegmentation impliqueimplique lala connaissanceconnaissance dudu systèmesystème dede valeursvaleurs
dudu clientclient vis-à-visvis-à-vis dudu produitproduit considéré.considéré. ChaqueChaque segmentsegment estest définidéfini
parpar unun panierpanier completcomplet d’attributsd’attributs recherchés,recherchés, unun mêmemême attributattribut
pouvantpouvant êtreêtre partagépartagé parpar plusieursplusieurs segmentssegments
LesLes segmentssegments peuventpeuvent partagerpartager lesles mêmesmêmes avantagesavantages recherchésrecherchés
maismais sese distinguentdistinguent lesles unsuns desdes autresautres parpar l’importancel’importance relativerelative
accordéeaccordée auxaux différentsdifférents attributsattributs
La La segmentation segmentation comportementale comportementale Différents Différents critères critères peuvent
La La segmentation segmentation comportementale comportementale Différents Différents critères critères peuvent

LaLa segmentationsegmentation comportementalecomportementale

DifférentsDifférents critèrescritères peuventpeuvent êtreêtre utilisésutilisés

Le statut d’utilisateur Le taux d’utilisation du produit Le statut de fidélité La sensibilité à
Le statut
d’utilisateur
Le taux d’utilisation
du produit
Le statut de fidélité
La sensibilité à un
facteur marketing

Une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels, premiers utilisateurs, utilisateurs réguliers ou irréguliers. Des stratégies particulières de vente et de communication peuvent être déployées vers chacune de ces catégories

Il s’agit d’identifier les 20% de clients qui constituent 80% du CA. Les clients clé peuvent bénéficier de conditions particulières

Les clients sont regroupés en fidèles inconditionnels, fidèles non exclusifs et non fidèles. Des actions promotionnelles et de communication ciblées pour être entreprises pour entretenir la fidélité

Certains clients sont particulièrement sensibles à une variable marketing telle que le prix ou des offres spéciales. Des actions spécifiques peuvent être entreprises pour répondre à cas attentes

La La mise mise en en œuvre œuvre d’une d’une stratégie stratégie de de segmentation

LaLa misemise enen œuvreœuvre d’uned’une stratégiestratégie dede segmentationsegmentation

LesLes diversdivers thèmesthèmes quiqui devrontdevront êtreêtre couvertscouverts sontsont ::

la taille du segment et d’identifier les caractéristiques du comportement d’achat Les segments doivent être
la taille du segment et d’identifier les caractéristiques du comportement
d’achat
Les segments doivent être sélectivement accessibles de manière à
concentrer sur eux les efforts de communication et de vente

Réponse

Les segments identifiés doivent être différents du point de vue de leur sensibilité aux actions marketing. Il faut que les critères retenus maximisent les différences entre les segments (hétérogénéité) et minimise les différences entre clients au sein d’un même segment (conditions

différenciée

d’homogénéité) Les segments identifiés doivent être substantiels, c’est-à-dire représenter un potentiel suffisant pour justifier le développement d’une stratégie marketing spécifique. Le potentiel se mesure en terme de taille du segment, nombre ou fréquence d’achat, durée de vie et qu’un prix rémunérateur soit accepté par

Taille suffisante

Mesurabilité

le groupe de clients visé Si le critère de segmentation est abstrait, il peut être difficile de déterminer

Accessibilité

LaLa segmentationsegmentation internationaleinternationale

La segmentation segmentation internationale internationale Avec la globalisation croissante des marchés, les
Avec la globalisation croissante des marchés, les opportunités de développement de produits universels se multiplient,
Avec la globalisation croissante des marchés, les opportunités de développement
de produits universels se multiplient, ce qui implique l’application d’une démarcha
de segmentation au niveau international
La La segmentation segmentation internationale internationale s’efforce s’efforce d’identifier d’identifier des des segments segments de de clients clients
qui, qui, au-delà au-delà des des frontières frontières nationales, nationales, ont ont des des attitudes attitudes et et comportements comportements
similaires similaires
TroisTrois démarchesdémarches distinctesdistinctes peuventpeuvent êtreêtre adoptéesadoptées dansdans lala segmentationsegmentation
Des groupes
géographiques de pays
Des segments universels
dans chaque pays
Des segments différents
dans chacun des pays
De nombreux produits ne
demandent pas à être modifiés
dans chaque pays et sont
compatibles avec les attentes des
clients en provenance de groupes
de pays dont les conditions
climatiques, médiatiques et
d’infrastructure sont similaires
Suite à la mondialisation, de
nombreux produits et marques
sont connus et acceptés à l’échelle
mondiale (audiovisuel, voitures,
cosmétiques, boissons, …). Ces
produits sont utilisés par des
groupes de clients qui se
retrouvent dans tous les pays et
qui constituent des segments
universels
L’adaptation aux caractéristiques
des segments sera réalisée par les
variables marketing autres que le
produit
sera réalisée par les variables marketing autres que le produit Le plan marketing stratégique 13 ECOVA
Le Le choix choix d’une d’une stratégie stratégie de de couverture couverture de de marché

LeLe choixchoix d’uned’une stratégiestratégie dede couverturecouverture dede marchémarché

de de couverture couverture de de marché marché Après avoir analysé la diversité des options dans
Après avoir analysé la diversité des options dans le marché de référence, il s’agit de
Après avoir analysé la diversité des options dans le marché de référence,
il s’agit de décider quelle stratégie de couverture de marché adopter
Cette stratégie consiste à s’adresser à la totalité du marché mais avec des
produits adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment de marché.
L’entreprise peut fixer ses prix de vente en fonction des segments de
marché.
Cette stratégie implique des coûts plus élevés puisque l’entreprise perd le
bénéfice des économies d’échelle,

Par contre, elle peut espérer obtenir et garder une part de marché élevée dans chacun des segments couverts

Une stratégie de ciblage indifférencié

Une stratégie de ciblage différencié

Il s’agit de considérer le marché comme un tout et de mettre l’accent sur ce qu’il y a de commun dans les besoins plutôt sur ce qui les différencie. On développe alors des produits standardisés qui sont susceptibles de s’adapter à une grande masse de besoins et qui permettront des économies d’échelle dans la fabrication et dans la commercialisation

Cette stratégie nécessite une gamme étendue de produits, des stratégies de commercialisation et de communication adaptées à chaque segment.

LeLe choixchoix d’uned’une stratégiestratégie dede couverturecouverture dede marchémarché

Une stratégie de ciblage concentré

Une stratégie du

sur

complet

L’entreprise se concentre sur un segment et renonce à couvrir la totalité du marché. Elle profite des avantages de la spécialisation et d’une meilleure utilisation des ressources.

mesure Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de segments rentables existant
mesure
Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de
segments rentables existant sur le marché et des ressources disponibles
au sein de l’entreprise

Le potentiel de cette stratégie de niche dépend de la taille du segment et de la force de l’avantage concurrentiel obtenu grâce à la spécialisation Chaque client se voit offrir un produit unique

la spécialisation Chaque client se voit offrir un produit unique Le plan marketing stratégique 15 ECOVA
la spécialisation Chaque client se voit offrir un produit unique Le plan marketing stratégique 15 ECOVA

Panier d’attributs d’un dentifrice paramédical

 Renforce les gencives  Présentation attrayante  Goût agréable  Combat la plaque dentaire
 Renforce les gencives
 Présentation attrayante
 Goût agréable
 Combat la plaque dentaire  A une couleur amusante
 Contient du fluor
 Rend les dents blanches
 A une consistance légère
 Pas cher
 Protège contre les caries
GrilleGrille dede segmentationsegmentation desdes dentifricesdentifrices auxaux USAUSA
Avantages recherchés
Segments
Sensoriels
Sociables
Inquiets
Indépendants
Goût et apparence
3
1
1
1
Blancheur des dents
1
3
1
1
Prévention des caries
1
1
3
1
Prix faibles
1
1
1
3
Prévention des caries 1 1 3 1 Prix faibles 1 1 1 3 3 : le
Prévention des caries 1 1 3 1 Prix faibles 1 1 1 3 3 : le
Prévention des caries 1 1 3 1 Prix faibles 1 1 1 3 3 : le
Prévention des caries 1 1 3 1 Prix faibles 1 1 1 3 3 : le

3 : le plus important

I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III.III. AUDITAUDIT EXTERNEEXTERNE :: ATTRACTIVITEATTRACTIVITE DESDES MARCHESMARCHES IV.
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III.III. AUDITAUDIT EXTERNEEXTERNE :: ATTRACTIVITEATTRACTIVITE DESDES MARCHESMARCHES IV.
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III.III. AUDITAUDIT EXTERNEEXTERNE :: ATTRACTIVITEATTRACTIVITE DESDES MARCHESMARCHES IV.
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III.III. AUDITAUDIT EXTERNEEXTERNE :: ATTRACTIVITEATTRACTIVITE DESDES MARCHESMARCHES IV.
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III.III. AUDITAUDIT EXTERNEEXTERNE :: ATTRACTIVITEATTRACTIVITE DESDES MARCHESMARCHES IV.
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III.III. AUDITAUDIT EXTERNEEXTERNE :: ATTRACTIVITEATTRACTIVITE DESDES MARCHESMARCHES IV.
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III.III. AUDITAUDIT EXTERNEEXTERNE :: ATTRACTIVITEATTRACTIVITE DESDES MARCHESMARCHES IV.

I. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION

III.III. AUDITAUDIT EXTERNEEXTERNE :: ATTRACTIVITEATTRACTIVITE DESDES MARCHESMARCHES
III.III. AUDITAUDIT EXTERNEEXTERNE :: ATTRACTIVITEATTRACTIVITE DESDES MARCHESMARCHES

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VI. POSITIONNEMENT

VII. CHOIX STRATEGIQUES

STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 17 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 17 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 17 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 17 ECOVA Consulting
Analyser Analyser l’attractivité l’attractivité des des segments segments La deuxième étape de la démarche du
Analyser Analyser l’attractivité l’attractivité des des segments segments La deuxième étape de la démarche du

AnalyserAnalyser l’attractivitél’attractivité desdes segmentssegments

l’attractivité des des segments segments La deuxième étape de la démarche du marketing
l’attractivité des des segments segments La deuxième étape de la démarche du marketing
l’attractivité des des segments segments La deuxième étape de la démarche du marketing
La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de mesurer l’attractivité
La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de
mesurer l’attractivité des différents segments afin d’éclairer la sélection des
segments cibles
Une analyse d’attractivité vise à prévoir le niveau de la demande, la phase du
cycle de vie et l’intensité concurrentielle

CernerCerner lele marchémarché auquelauquel s’adresses’adresse l’entreprisel’entreprise

s’adresse s’adresse l’entreprise l’entreprise Un marché se définit d’abord géographiquement. Ce qui
Un marché se définit d’abord géographiquement. Ce qui est le plus important lors de l’analyse
Un marché se définit d’abord géographiquement. Ce qui est le
plus important lors de l’analyse du marché, c’est sa délimitation
géographique, l’évaluation de la demande, son évolution et ses
principales caractéristiques
 Taille du marché en volume (unités vendues), en valeur (chiffre
d’affaires réalisé) et en consommateurs (nombre d’acheteurs)
 Stade de maturité (démarrage, expansion, maturité ou déclin)
 Innovations apparues sur ce marché
 Répartition par segments de marché
 Facteurs clé de succès à maîtriser sur les différents segments
(besoins et attentes des clients)

Sources d’information : étude de marché, panels de consommateurs, syndicats, fédérations, …

Le plan marketing stratégique

19

ECOVA Consulting

LesLes conceptsconcepts dede basebase dede l’analysel’analyse dede lala demandedemande

La demande primaire Quantités totales achetées par un groupe d’acheteurs déterminé La demande à l’entreprise
La demande
primaire
Quantités totales achetées par un groupe d’acheteurs déterminé
La demande à
l’entreprise
La demande
primaire expansible
La demande
primaire non
expansible
primaire expansible La demande primaire non expansible Demande primaire correspondant à la part de marché de

Demande primaire correspondant à la part de marché de l’entreprise

La demande primaire est dite expansible lorsque le niveau de ventes peut être influencé par les efforts marketing consentis par l’ensemble des acteurs intervenant sur un marché ou par des facteurs de l’environnement. Généralement, le taux de pénétration est inférieur à 20%. Ces produits sont en phase d’introduction ou de croissance dans le cycle de vie

La demande primaire est dite non expansible lorsque celle-ci ne répond plus à la pression marketing ou aux incitants de l’environnement. Généralement le taux de pénétration est supérieur à 80%. Ces produits sont en phase de maturité

Les Les concepts concepts de de base base de de l’analyse l’analyse de de la

LesLes conceptsconcepts dede basebase dede l’analysel’analyse dede lala demandedemande

Le marché potentiel actuel Il correspond au niveau de la demande primaire lorsque la pression
Le marché potentiel
actuel
Il correspond au niveau de la demande primaire lorsque la pression
marketing est poussée au maximum
Le marché potentiel
absolu

LaLa demandedemande primaireprimaire etet lala demandedemande àà l’entreprisel’entreprise peuventpeuvent augmenteraugmenter enen fonctionfonction dudu niveauniveau dede pressionpression marketingmarketing etet desdes facteursfacteurs socio-socio- économiqueséconomiques dede l’environnementl’environnement

économiques de de l’environnement l’environnement Il se définit comme la limite vers laquelle tend la demande

Il se définit comme la limite vers laquelle tend la demande primaire, dans l’hypothèse d’une couverture optimale du marché de référence. C’est un outil de mesure de l’ordre de grandeur maximum de l’opportunité économique d’un marché. L’on supposer alors que :

Tout utilisateur potentiel est utilisateur effectif

Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion d’usage

Chaque fois que le produit est utilisé, il l’est à la fréquence et à la dose maximale

LesLes facteursfacteurs marketingmarketing quiqui influencentinfluencent lala demandedemande primaireprimaire

LesLes facteursfacteurs marketingmarketing quiqui influencentinfluencent lala demandedemande primaireprimaire sontsont essentiellementessentiellement lesles instrumentsinstruments dudu marketingmarketing opérationnelopérationnel ouou 4P4P

Prix inabordable Pas de valeur perçue Marché potentiel à exploiter Pas de savoir faire Opportunités
Prix
inabordable
Pas de valeur
perçue
Marché potentiel à
exploiter
Pas de savoir
faire
Opportunités et
actions à
entreprendre
Pas disponible
Pas informés
Demande
Marché actuel
primaire
actuelle
Pas informés Demande Marché actuel primaire actuelle Le plan marketing stratégique 22 ECOVA Consulting
Pas informés Demande Marché actuel primaire actuelle Le plan marketing stratégique 22 ECOVA Consulting
Pas informés Demande Marché actuel primaire actuelle Le plan marketing stratégique 22 ECOVA Consulting
Pas informés Demande Marché actuel primaire actuelle Le plan marketing stratégique 22 ECOVA Consulting
Pas informés Demande Marché actuel primaire actuelle Le plan marketing stratégique 22 ECOVA Consulting
Pas informés Demande Marché actuel primaire actuelle Le plan marketing stratégique 22 ECOVA Consulting
Pas informés Demande Marché actuel primaire actuelle Le plan marketing stratégique 22 ECOVA Consulting

CommentComment fairefaire convergerconverger lala demandedemande actuelleactuelle versvers lala marchémarché potentielpotentiel absoluabsolu

Inadaptation de la taille, des options disponibles, du style, de la couleur, du goût, du
Inadaptation de la taille, des options
disponibles, du style, de la couleur,
du goût, du parfum, de la forme, de la
qualité, …
Inadaptation
des produits
Compléter la
gamme de
produits
Le produit n’est pas distribué dans les
zones géographiques souhaitées, il est
présent dans un nombre de points de
vente trop faible, il est mal valorisé
sur le lieu de vente
Etendre la
Insuffisance
dans la
distribution
distribution
Des utilisateurs potentiels sont non
utilisateurs, des utilisateurs effectifs
utilisent les produit irrégulièrement
ou en quantité insuffisante
Stimuler
Insuffisance
dans les
utilisations
les
utilisations
Demande
primaire
actuelle
Attaquer
Concurrence
les
concurrent
s
Défendre
Ventes de
sa position
l’entreprise

Cycle de vie d’un produit

LeLe LeLe cyclecycle cyclecycle dede dede vievie vievie d’und’un d’und’un produitproduit produitproduit
LeLe LeLe cyclecycle cyclecycle dede dede vievie vievie d’und’un d’und’un produitproduit produitproduit traduittraduit traduittraduit lesles lesles évolutionsévolutions évolutionsévolutions probablesprobables probablesprobables auau auau
courscours courscours dudu dudu tempstemps tempstemps dede dede lala lala demandedemande demandedemande etet etet dede dede lala lala rentabilité.rentabilité. rentabilité.rentabilité. IlIl IlIl
représentereprésente représentereprésente lesles lesles différentesdifférentes différentesdifférentes phasesphases phasesphases dede dede l’histoirel’histoire l’histoirel’histoire commercialecommerciale commercialecommerciale
d’und’un d’und’un produitproduit produitproduit donné,donné, donné,donné, soussous soussous quatrequatre quatrequatre phasesphases phasesphases
Démarrage
Croissance
Maturité
Déclin
Temps
Ventes et profits

CycleCycle dede vievie d’und’un produitproduit

DémarrageDémarrage

vie d’un d’un produit produit Démarrage Démarrage  La phase de démarrage correspond à une évolution
vie d’un d’un produit produit Démarrage Démarrage  La phase de démarrage correspond à une évolution
vie d’un d’un produit produit Démarrage Démarrage  La phase de démarrage correspond à une évolution

La phase de démarrage correspond à une évolution lente des ventes en raison de plusieurs facteurs :

Les acheteurs potentiels peuvent être lents à modifier leurs habitudes de consommation. Seuls les plus réceptifs à l’innovation adapteront éventuellement le produit

Des problèmes de mise au point technologique du fait que l’entreprise ne maîtrise pas encore le process de fabrication

La distribution peut se montrer réticente à référencer un produit qui n’a pas encore fait ses preuves

En phase de démarrage, l’objectif marketing prioritaire de l’innovateur est de créer la demande primaire aussi rapidement que possible :

Avertir de l’existence du produit

Informer les marchés des avantages apportés par l’innovation

Inciter les acheteurs à essayer le produit

Introduire le produit dans les réseaux de distribution

CycleCycle dede vievie d’und’un produitproduit

CroissanceCroissance

vie d’un d’un produit produit Croissance Croissance  Si le produit passe avec succès la phase
vie d’un d’un produit produit Croissance Croissance  Si le produit passe avec succès la phase
vie d’un d’un produit produit Croissance Croissance  Si le produit passe avec succès la phase
vie d’un d’un produit produit Croissance Croissance  Si le produit passe avec succès la phase

Si le produit passe avec succès la phase de démarrage, il entre dans la phase de croissance caractérisée par un développement rapide de la demande :

Les premiers utilisateurs satisfaits répètent leurs achats et influencent les autres utilisateurs potentiels par une communication bouche à oreille

La disponibilité du produit dans la distribution lui donne une lisibilité qui favorise sa diffusion dans le marché

L’entrée de nouveaux concurrents a pour effet d’augmenter la pression marketing totale sur la demande à un moment où celle-ci est expansible

Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont :

Etendre et développer le marché, la demande étant expansible

Maximiser le taux d’occupation du marché

Créer et entretenir la fidélité à la marque

CycleCycle dede vievie d’und’un produitproduit

MaturitéMaturité

vie vie d’un d’un produit produit Maturité Maturité  La croissance de la demande primaire ralentit
vie vie d’un d’un produit produit Maturité Maturité  La croissance de la demande primaire ralentit
vie vie d’un d’un produit produit Maturité Maturité  La croissance de la demande primaire ralentit
vie vie d’un d’un produit produit Maturité Maturité  La croissance de la demande primaire ralentit

La croissance de la demande primaire ralentit pour se maintenir au rythme de croissance du PIB. C’est généralement la phase la plus longue.

Le taux de pénétration de marché est élevé et peu susceptible d’augmenter encore

La technologie s’est stabilisée et seules des modifications mineures sont à attendre

Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont :

Différencier les produits par la qualité en proposant un panier d’attributs nouveaux ou améliorés

Rechercher des niches

Adopter un marketing relationnel qui met l’accent sur la satisfaction à long terme du client

CycleCycle dede vievie d’und’un produitproduit

DéclinDéclin

de vie vie d’un d’un produit produit Déclin Déclin  La phase de déclin se traduit
de vie vie d’un d’un produit produit Déclin Déclin  La phase de déclin se traduit
de vie vie d’un d’un produit produit Déclin Déclin  La phase de déclin se traduit
de vie vie d’un d’un produit produit Déclin Déclin  La phase de déclin se traduit

La phase de déclin se traduit par une décroissance structurelle de la demande primaire pour les raison suivantes :

De nouveaux produits plus performants font leur apparition et remplacent les produits existants pour la même fonction. C’est l’impact du progrès technologique

Les préférences, les goûts, les habitudes de consommation se modifient avec le temps et rendent les produits démodés

Des modifications de l’environnement social, économique, politique (modification de normes en matière de sécurité, d’hygiène, de protection de l’environnement, …) rendent des produits obsolètes ou interdits

Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont :

Se spécialiser sur un marché résiduel

Se diversifier vers de nouveaux marchés

LesLes facteursfacteurs d’environnementd’environnement quiqui influencentinfluencent lala demandedemande primaireprimaire

IlIl s’agits’agit dede l’ensemblel’ensemble desdes acteursacteurs dudu marchémarché auxquelsauxquels l’entreprisel’entreprise doitdoit fairefaire faceface etet quiqui nene sontsont paspas contrôlablescontrôlables

Les clients finaux Ils ont leurs attentes spécifiques, souvent en évolution rapide, et auxquelles il
Les clients finaux
Ils ont leurs attentes spécifiques, souvent en évolution rapide, et
auxquelles il faut répondre avec un programme adapté
Les clients
intermédiaires
Les concurrents
Les prescripteurs

L’environnement macro marketing

Les prescripteurs L’environnement macro marketing Ce sont les distributeurs (grossistes, demi-grossistes,
Les prescripteurs L’environnement macro marketing Ce sont les distributeurs (grossistes, demi-grossistes,

Ce sont les distributeurs (grossistes, demi-grossistes, détaillants). Ils ont leurs propres objectifs de développement, mais sont néanmoins des points de passage obligés pour l’entreprise

Ils poursuivent les mêmes objectifs dans le marché de référence et l’entreprise doit les surpasser

Ils peuvent recommander et promouvoir l’utilisation du produit

Ce sont l’ensemble des facteurs économiques, sociaux, écologiques, climatiques, … qui influencent le niveau de la demande

BienBien comprendrecomprendre nosnos clientsclients

EnEn BB toto C,C, lesles questionsquestions àà sese poserposer sontsont ::

questions à à se se poser poser sont sont : :  Combien distingue t’on de
questions à à se se poser poser sont sont : :  Combien distingue t’on de
questions à à se se poser poser sont sont : :  Combien distingue t’on de
 Combien distingue t’on de segments ?  Quelles sont les caractéristiques des clients de
 Combien distingue t’on de segments ?
 Quelles sont les caractéristiques des clients de chaque segment ?
 Peut-on identifier le consommateur (ou utilisateur), l’acheteur, le
prescripteur ?
 Quelles sont les motivations d’achat des clients ?
 Quel sont les mobiles les plus déterminants dans leur prise de décision ?
 Quelles sont les principales causes de satisfaction ou d’insatisfaction ?
 La sensibilité au prix est-elle déterminante ?
 La sensibilité à la marque est-elle forte ?

Quelle est la taille, en nombre, de la population totale de consommateurs ?

BienBien comprendrecomprendre nosnos clientsclients

Bien Bien comprendre comprendre nos nos clients clients Qui sont nos clients ? L’objectif des informations
Qui sont nos clients ? L’objectif des informations à recueillir sur nos clients actuels et
Qui sont nos clients ? L’objectif des informations à recueillir sur nos clients actuels
et potentiels est de déterminer quels sont les axes de développement de nos
produits et services, les segments de clients à privilégier compte tenu de notre
positionnement, …
EnEn BB toto B,B, lesles questionsquestions àà sese poserposer sontsont ::
 Quelle est la taille de l’entreprise ?
 Quel est son potentiel de volume et de CA ?
 Quelles sont leurs principales attentes (prix, qualité, disponibilité, …) ?
 Quel est le processus d’achat (initiateurs, influenceurs, décideurs,
utilisateurs, …) ?

Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client, remontées commerciales

BienBien évaluerévaluer lala concurrenceconcurrence

Bien Bien évaluer évaluer la la concurrence concurrence Les informations à recueillir sur la concurrence sont
Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres : quantitatif (taille et
Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres :
quantitatif (taille et importance des concurrents) et qualitatif
(structure, stratégie, positionnement)
Quantitatif
Qualitatif
Quelle Quelle est est leur leur stratégie stratégie pour pour les les
atteindre atteindre ? ?
marque marque ? ?
Quelles Quelles sont sont les les sources sources de de leurs leurs
avantages avantages concurrentiels concurrentiels ? ?
 
Quelles Quelles sont sont leurs leurs faiblesses faiblesses ? ?

Combien Combien de de concurrents concurrents se se partagent partagent le le

marché marché principal principal ? ?

Quelle Quelle est est la la taille taille de de vos vos concurrents concurrents directs directs ? ? Quelle Quelle est est la la structure structure de de leur leur offre offre

(nombre (nombre de de produits, produits, largeur largeur de de la la

gamme) gamme)

Quel Quel est est leur leur chiffre chiffre d’affaires, d’affaires, leur leur

niveau niveau de de marge marge ? ?

Quelle Quelle est est leur leur politique politique de de prix prix ? ?

Quels Quels sont sont leurs leurs investissements investissements en en communication communication ? ?

Quels Quels sont sont leurs leurs objectifs objectifs majeurs majeurs ? ?

Quelle Quelle est est la la force force de de leur leur image image de de

Sources d’information : force de vente, panels de consommateurs, sources presse, sites internet

Le plan marketing stratégique

32

ECOVA Consulting

AnalyserAnalyser lala distributiondistribution

Analyser Analyser la la distribution distribution L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la
L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la distribution et de comprendre les motivations
L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la distribution et de
comprendre les motivations des distributeurs à vendre vos produits.
 Quels sont les différents modes de distribution sur votre marché ?
 Quels sont les principaux distributeurs présents sur votre marché ?
 Quelles sont leurs tailles respectives ?
 Quel est le niveau de concentration de la distribution ?
 Quelle est votre présence chez chaque distributeur ?
 Quelle est la part de vos concurrents chez chaque distributeur ?
 Quels sont les taux de remise, ristournes, rabais pour chaque circuit ?

Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client, remontées commerciales

L’environnementL’environnement

L’environnementL’environnement

L’environnement L’environnement L’environnement économique économique  Quel est le taux de croissance

économiqueéconomique

L’environnement L’environnement économique économique  Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle
L’environnement L’environnement économique économique  Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle

Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avons-nous remarqué sur notre secteur ?

 Y’a-t-il des lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ?
 Y’a-t-il des lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ?
lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ?  Quels sont les autres secteurs
lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ?  Quels sont les autres secteurs

Quels sont les autres secteurs économiques dont la croissance est à surveiller car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?

car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?  De quelle manière la situation
car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?  De quelle manière la situation
car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?  De quelle manière la situation
car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?  De quelle manière la situation
car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?  De quelle manière la situation

De quelle manière la situation économique globale affecte nos clients ?

la situation économique globale affecte nos clients ? L’environnement L’environnement  Quelles innovations

L’environnementL’environnement

affecte nos clients ? L’environnement L’environnement  Quelles innovations technologiques auront un impact sur

Quelles innovations technologiques auront un impact sur l’évolution de notre offre

auront un impact sur l’évolution de notre offre technologique technologique  Quelle technologie externe
auront un impact sur l’évolution de notre offre technologique technologique  Quelle technologie externe

technologiquetechnologique

l’évolution de notre offre technologique technologique  Quelle technologie externe à notre marché et à ses
l’évolution de notre offre technologique technologique  Quelle technologie externe à notre marché et à ses
l’évolution de notre offre technologique technologique  Quelle technologie externe à notre marché et à ses
l’évolution de notre offre technologique technologique  Quelle technologie externe à notre marché et à ses
l’évolution de notre offre technologique technologique  Quelle technologie externe à notre marché et à ses
l’évolution de notre offre technologique technologique  Quelle technologie externe à notre marché et à ses
l’évolution de notre offre technologique technologique  Quelle technologie externe à notre marché et à ses
l’évolution de notre offre technologique technologique  Quelle technologie externe à notre marché et à ses

Quelle technologie externe à notre marché et à ses produits pourrait influencer fortement notre domaine d’activité

pourrait influencer fortement notre domaine d’activité L’environnement L’environnement  Quelle

L’environnementL’environnement

domaine d’activité L’environnement L’environnement  Quelle réglementation à venir peut avoir une

Quelle réglementation à venir peut avoir une incidence sur notre activité ?

à venir peut avoir une incidence sur notre activité ? réglementaire réglementaire L’environnement
à venir peut avoir une incidence sur notre activité ? réglementaire réglementaire L’environnement
à venir peut avoir une incidence sur notre activité ? réglementaire réglementaire L’environnement
à venir peut avoir une incidence sur notre activité ? réglementaire réglementaire L’environnement

réglementaireréglementaire

sur notre activité ? réglementaire réglementaire L’environnement L’environnement  Les tendances
sur notre activité ? réglementaire réglementaire L’environnement L’environnement  Les tendances
sur notre activité ? réglementaire réglementaire L’environnement L’environnement  Les tendances
sur notre activité ? réglementaire réglementaire L’environnement L’environnement  Les tendances
sur notre activité ? réglementaire réglementaire L’environnement L’environnement  Les tendances

L’environnementL’environnement

réglementaire L’environnement L’environnement  Les tendances démographiques actuelles ont-elles une

Les tendances démographiques actuelles ont-elles une influence sur notre activité ?

sociosocio

ont-elles une influence sur notre activité ? socio socio démographique démographique  L’évolution de la
ont-elles une influence sur notre activité ? socio socio démographique démographique  L’évolution de la

démographiquedémographique

notre activité ? socio socio démographique démographique  L’évolution de la démographie doit elle nous amener
notre activité ? socio socio démographique démographique  L’évolution de la démographie doit elle nous amener

L’évolution de la démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles clients ?

démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles clients ? Le plan marketing stratégique 34
démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles clients ? Le plan marketing stratégique 34
démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles clients ? Le plan marketing stratégique 34
démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles clients ? Le plan marketing stratégique 34
démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles clients ? Le plan marketing stratégique 34

ValiderValider l’auditl’audit externeexterne

A A la la fin fin de de l’audit, l’audit, le le responsable responsable marketing marketing peut peut se se poser poser un un certain certain nombre nombre de de

questions questions afin afin de de s’assurer s’assurer qu’il qu’il a a une une bonne bonne vision vision du du marché. marché. Ces Ces questions questions

peuvent peuvent également également servir servir de de trame trame pour pour rédiger rédiger le le rapport rapport d’analyse d’analyse de de l’audit l’audit externe externe

 Avez-vous une idée précise du volume, en quantité et en CA de votre domaine
 Avez-vous une idée précise du volume, en quantité et en CA de votre
domaine d’activité stratégique ainsi que de son évolution dans les années
à venir ?
 Percevez vous clairement les attentes et les motivations de vos clients
actuels et potentiels, et quelles sont celles qui sont porteuses ?
 Avez-vous identité vos deux principaux concurrents ainsi que leurs
forces et leurs faiblesses ?
 Avez-vous une vision actualisée des circuits de distribution et de leurs
évolutions possibles ?
 Quelles évolutions technologiques auront un impact direct ou indirect sur
votre DA, quelle en sera l’incidence ?

Quels sont les autres facteurs d’environnement qui peuvent modifier le paysage de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ?

de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ? Le plan marketing stratégique 35
de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ? Le plan marketing stratégique 35
de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ? Le plan marketing stratégique 35
de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ? Le plan marketing stratégique 35
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV.IV. AUDITAUDIT INTERNEINTERNE ::
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV.IV. AUDITAUDIT INTERNEINTERNE ::
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV.IV. AUDITAUDIT INTERNEINTERNE ::
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV.IV. AUDITAUDIT INTERNEINTERNE ::
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV.IV. AUDITAUDIT INTERNEINTERNE ::
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV.IV. AUDITAUDIT INTERNEINTERNE ::
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV.IV. AUDITAUDIT INTERNEINTERNE ::

I. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV.IV. AUDITAUDIT INTERNEINTERNE :: ATOUTSATOUTS DEDE L’ENTREPRISEL’ENTREPRISE
IV.IV. AUDITAUDIT INTERNEINTERNE :: ATOUTSATOUTS DEDE L’ENTREPRISEL’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VI. POSITIONNEMENT

VII. CHOIX STRATEGIQUES

STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 36 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 36 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 36 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 36 ECOVA Consulting

LesLes élémentséléments dede l’auditl’audit interneinterne

Cette Cette étape étape du du plan plan marketing marketing correspond correspond à à un un audit audit interne interne des des

capacités capacités de de l’entreprise l’entreprise pour pour faire faire face face à à ses
capacités capacités de de l’entreprise l’entreprise pour pour faire faire face face à à ses ses marchés. marchés. Elle Elle mesure mesure la la
compétitivité compétitivité de de l’entreprise l’entreprise et et repère repère ses ses forces forces et et faiblesses faiblesses
DeuxDeux principauxprincipaux axesaxes d’analysed’analyse sontsont àà prendreprendre enen
comptecompte
L’offre et les éléments de
marketing mix
comptecompte L’offre et les éléments de marketing mix L’entreprise, ses hommes et ses moyens de production

L’entreprise, ses hommes et ses moyens de production

mix L’entreprise, ses hommes et ses moyens de production Le plan marketing stratégique 37 ECOVA Consulting
mix L’entreprise, ses hommes et ses moyens de production Le plan marketing stratégique 37 ECOVA Consulting

L’entreprise,L’entreprise, lesles hommes,hommes, lesles moyensmoyens

L’entrepriseL’entreprise  Sa taille, son capital, sa structure, sa situation géographique  Son évolution au
L’entrepriseL’entreprise
 Sa taille, son capital, sa structure, sa situation géographique
 Son évolution au cours des dix dernières années
 Ses relations avec les acteurs du marché
LesLes hommeshommes
 Le climat social interne et la motivation des hommes à tous les niveaux de la
hiérarchie
 L’effectif total de groupe, des filiales et sa répartition par agence, région,
direction, service
 L’évolution de l’effectif et de la pyramide des âges, de l’âge moyen, du taux de
turnover
 L’analyse des compétences clé nécessaires, du budget de formation continue,
de la progression des collaborateurs
LesLes moyensmoyens

L’état des outils de production : usines, laboratoires, logistique

L’organisation interne : marketing/commercial, RH, production, administration,

finances, …

Les systèmes d’information, moyens informatiques, base de données, logiciels

LaLa gammegamme dede produitsproduits ouou servicesservices

AnalysezAnalysez votrevotre politiquepolitique produitproduit enen posantposant desdes questionsquestions

Quels produits trouve t’on sur le marché, à quel prix et pour quels segments de clientèle ?

Quelles sont les forces et les faiblesses des offres actuelles ?

Quel est le niveau de satisfaction de vos clients ?

Votre produit a-t-il une bonne position sur le marché ?

Votre produit leur a-t-il été correctement présenté ?

Où se situe votre produit sur son cycle de vie ?

En quoi les attributs, la qualité, le conditionnement, l’emballage, la largeur et la profondeur des gammes, les services génèrent ils de la valeur pour le client ?

Dans chaque segment, quelles opportunités de création de valeur sont disponibles au travers de la modification de produits existants ou de création de nouveaux produits

de produits existants ou de création de nouveaux produits Le plan marketing stratégique 39 ECOVA Consulting

LaLa gammegamme dede produitsproduits ouou servicesservices

gamme de de produits produits ou ou services services L’analyse de la gamme de produits ou
L’analyse de la gamme de produits ou services doit permettre, une fois qu’elles sont confrontées
L’analyse de la gamme de produits ou services doit permettre, une fois
qu’elles sont confrontées avec les autres informations internes et
externes permettent de décider :
 D’équilibrer son portefeuille de produits
 De favoriser la recherche et les innovations sur une ligne de produit
plutôt qu’une autre
 Diversifier son offre
 Améliorer la qualité de l’offre…

LesLes prixprix pratiquéspratiqués

Les Les prix prix pratiqués pratiqués L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa
L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa stratégie prix et : 
L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa stratégie
prix et :
 De s’aligner sur le prix du marché
 D’adapter sa politique de remises, ristournes ou rabais
 De préparer des offres promotionnelles, …
LesLes aspectsaspects àà analyseranalyser sontsont ::
 La comparaison avec ceux de la concurrence
 L’importance de la sensibilité au prix
 Le prix de vente en comparaison de la marge dégagée
 La cohérence du prix par rapport à la valeur perçue

LeLe systèmesystème dede distributiondistribution

LesLes questionsquestions àà sese poserposer ::  Quel type d’accès au produit souhaitent les clients
LesLes questionsquestions àà sese poserposer ::
 Quel type d’accès au produit souhaitent les clients ? En quoi ces attentes
affectent elles le choix du mode de distribution ?
 Le mode de distribution envisagé permet il une bonne couverture de la
clientèle ?
 Quelles fonctions logistiques sont mises en œuvre et par qui ?
 En quoi les objectifs assignés à la vente affectent ils l’organisation
logistique ?
 En quoi la logistique est elle affectée par les préférences et attentes de
clients, le choix des circuits ?
utioLogisti
Logisti
Distribque
Distribque
utio
nn
circuits ? utioLogisti Logisti Distribque Distribque utio nn Le plan marketing stratégique 42 ECOVA Consulting
circuits ? utioLogisti Logisti Distribque Distribque utio nn Le plan marketing stratégique 42 ECOVA Consulting
circuits ? utioLogisti Logisti Distribque Distribque utio nn Le plan marketing stratégique 42 ECOVA Consulting

LeLe choixchoix d’uned’une stratégiestratégie dede distributiondistribution

En fonction de la couverture du marché souhaitée, le producteur choisit :

Distribution exclusive Distribution sélective Distribution intensive  Le distributeur bénéficie d’un contrat
Distribution exclusive
Distribution sélective
Distribution intensive
 Le distributeur bénéficie
d’un contrat d’exclusivité
et s’engage à ne pas vendre
des marques concurrentes
(concession, franchise)
 La distribution est réservée
à un nombre restreint de
distributeurs sélectionnés
en fonction de leur savoir
faire technique, leur
spécialisation, leur
emplacement
géographique, …
 L’entreprise cherche le
plus grand nombre de
points de vente pour faire
distribuer son produit
(produits alimentaires ou
de consommation
courante)

LaLa communicationcommunication sursur lesles produitsproduits etet lesles marquesmarques

les les produits produits et et les les marques marques Cette analyse doit permettre au responsable
Cette analyse doit permettre au responsable marketing de faire évoluer sa stratégie de communication, modifier
Cette analyse doit permettre au responsable marketing de faire évoluer
sa stratégie de communication, modifier ou non les actions de
communications.
LesLes principalesprincipales élémentséléments àà analyseranalyser sontsont ::
 Le budget alloué aux actions de communication
 L’évolution des investissements au regard de l’évolution des ventes
 Les objectifs assignés à la politique de communication
 La structure du plan de communication
 Les résultats des campagnes de communication (publicité, promotion
des ventes, appui à la force de vente, relations publiques, …)
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
POSITIONNEMENT

I. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV.

V.V. DIAGNOSTICDIAGNOSTIC ETET ORIENTATIONSORIENTATIONS STRATEGIQUESSTRATEGIQUES
V.V. DIAGNOSTICDIAGNOSTIC ETET ORIENTATIONSORIENTATIONS STRATEGIQUESSTRATEGIQUES

VI.

VII. CHOIX STRATEGIQUES

STRATEGIQUESSTRATEGIQUES VI. VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 45 ECOVA Consulting
STRATEGIQUESSTRATEGIQUES VI. VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 45 ECOVA Consulting
STRATEGIQUESSTRATEGIQUES VI. VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 45 ECOVA Consulting
STRATEGIQUESSTRATEGIQUES VI. VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 45 ECOVA Consulting

LesLes outilsoutils dede diagnosticdiagnostic

Les Les outils outils de de diagnostic diagnostic Après le recueil et l’analyse des informations, il
Après le recueil et l’analyse des informations, il s’agit de retenir les données les plus
Après le recueil et l’analyse des informations, il s’agit de retenir les données
les plus importantes, de croiser les informations internes et externes pour
détecter celles qui auront le plus fort impact sur les décisions à prendre
Le diagnostic prend la forme d’un tableau de synthèse appelé SWOT ou
EMOFF (enjeux, menaces, opportunités, forces, faiblesses)
Avant d’en arriver à ce stade, plusieurs outils dits de visualisation permettent
de mettre en évidence des informations et de croiser des données externes et
des données internes recueillies au cours de la phase d’audit

LesLes outilsoutils dede visualisationvisualisation

La La visualisation visualisation est est un un outil outil d’analyse d’analyse et et un un outil outil de de

communication. communication. Elle Elle permet permet de de : :  Accélérer sa perception 
communication. communication. Elle Elle permet permet de de : :
 Accélérer sa perception
 S’approprier plus aisément des données chiffrées
 Communiquer son analyse des faits
 Evaluer plus rapidement les enjeux
 Prioriser ses actions
 Informer et communiquer sur l’essentiel
ses actions  Informer et communiquer sur l’essentiel Le plan marketing stratégique 47 ECOVA Consulting
ses actions  Informer et communiquer sur l’essentiel Le plan marketing stratégique 47 ECOVA Consulting
ses actions  Informer et communiquer sur l’essentiel Le plan marketing stratégique 47 ECOVA Consulting
ses actions  Informer et communiquer sur l’essentiel Le plan marketing stratégique 47 ECOVA Consulting

LeLe mappingmapping attentesattentes satisfactionsatisfaction

mapping attentes attentes satisfaction satisfaction Que pensent nos clients de notre offre ? Quelles sont leurs
Que pensent nos clients de notre offre ? Quelles sont leurs attentes et satisfactions vis-à-vis
Que pensent nos clients de notre offre ? Quelles sont leurs attentes et
satisfactions vis-à-vis de nos produits? Le mapping permet de
visualiser des données mais aussi de préparer des pistes d’action
Attentes
PointsPoints faiblesfaibles
PointsPoints fortsforts
Forte satisfaction et forte
attente : ce sont vos points forts.
Ils sont à consolider et à faire
connaître
Satisfactio
n
PointsPoints enen attenteattente
PointsPoints dede
surqualitésurqualité
Forte satisfaction et faible attente : ce
Faible satisfaction et faible
attente : ce sont les points à
envisager secondairement

Faible satisfaction et forte attente : ce sont vos point faibles. Ce sont vos actions prioritaires, il y a de fortes chances que vous vous trouviez en position de faiblesse vis-à-vis de vos concurrents sur ces points

sont les points de surqualité. Il ne s’agit pas de baisser le niveau de qualité d’un coup, mais d’analyser ce qui pourrait être de moindre qualité sans incidence sur les clients

LeLe positionnementpositionnement concurrentielconcurrentiel

Il s’agit de vous situer p/r aux principaux concurrents sur les critères jugés les plus
Il s’agit de vous situer p/r aux principaux concurrents sur les
critères jugés les plus importants par les clients.
Cette analyse permet de retenir les critères les plus importants
pour les clients et non ceux que l’entreprise maîtrise
Délais de
livraison
10
Qualité de l’offre
Service après
vente
0
Innovation
Disponibilité des
stocks

technologique

Image de marque

Disponibilité des stocks technologique Image de marque Le plan marketing stratégique 49 ECOVA Consulting

LesLes matricesmatrices dede pénétrationpénétration

Les matrices matrices de de pénétration pénétration P3 P3 P3 P2 P3 P2 S3 et S4
P3 P3 P3 P2 P3 P2 S3 et S4 P2 P1 P2 P1 P1 P1
P3
P3
P3
P2
P3
P2
S3 et S4
P2
P1
P2
P1
P1
P1
S1
S2
S3
S4

Matrice de répartition

des produits P1, P2 et P3 sur les segments

S1, S2,

des produits P1, P2 et P3 sur les segments S1, S2, Question : quelles sont les

Question : quelles sont les raisons des ventes importantes du produit P2 sur le segment S4 ? Et des faibles ventes sur le segment S1?

LaLa matricematrice SWOTSWOT

La La matrice matrice SWOT SWOT ou ou EMOFF EMOFF synthétise synthétise le le diagnostic diagnostic pour pour tirer tirer une une évaluation évaluation

pertinente pertinente du du marché marché et et de de la la situation situation de de l’entreprise l’entreprise

: atouts de l’entreprise et de ses
: atouts
de l’entreprise et de ses

Enjeux : les enjeux majeurs de l’entreprise et ses objectifs généraux

Maintenir une croissance de 10%, garantir une rentabilité de 15%

Menaces : faits provenant du marché ou de son environnement et qui ne sont pas favorables

Opportunités : faits ou tendances du marché qui sont plutôt favorables

Arrivée de nouveaux concurrents, segment de marché en régression, instabilité internationale ayant des répercussions sur votre marché

Segment de marché en force croissance, fort pouvoir d’achat du marché cible, segments de marché émergents

Forces

Faiblesses : points faibles de l’entreprise et de ses gammes de produits ou services

gammes de produits et services. Ce sont des points forts par rapport aux concurrents. Le mapping ‘’attentes/satisfaction’’ et la visualisation du positionnement concurrentiel sont de précieuses analyses

Les outils de visualisation sont de précieuses analyses

Suite au tableau EMOFF, il est important de résumer votre diagnostic en deux ou trois phrases. Ce diagnostic synthétique permet de rassembler ses idées autour de deux ou trois axes majeurs et prioritaires

LesLes recommandationsrecommandations dede lala matricematrice EMOFFEMOFF

Les orientations de sécurisation sont destinées à compenser les faiblesses de l’entreprise (adéquation
Les orientations de sécurisation sont destinées à compenser les faiblesses de
l’entreprise (adéquation offre/marché, rentabilité, image, motivation des
hommes, productivité, efficacité commerciale) ou à prévenir des menaces liées
à
l’environnement (concurrence, offres de substitution,
).
Les faiblesses et
menaces identifiées lors du diagnostic doivent être traitées en priorité, aucune
entreprise ne peut se développer sur des bases peu solides et sans se préparer
à
faire face aux fortes menaces externes
Il s’agit des orientations destinées à valoriser les forces de l’entreprise :
image, compétitivité, connaissance du marché, …L’objectif est de profiter au
mieux des avantages en termes de d’adéquation aux besoin du marché et de
différentiation par rapport aux concurrents
Ces orientations ont pour but de permettre à l’entreprise de profiter des
opportunités qui apparaissent dans son marché ou son environnement. Elles
visent à accroître le niveau d’activité (augmenter le CA, la rentabilité, …), à
élargir le champ d’activité (nouveau type d’affaires), à élargir le marché de
l’entreprise (nouveaux types de clients)
ConsolidationDéveloppement
Sécurisation
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE :
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE :
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE :
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE :
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE :
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE :
I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE :

I. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VI.VI. POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT
VI.VI. POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT

VII. CHOIX STRATEGIQUES

VI.VI. POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 53 ECOVA Consulting
VI.VI. POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 53 ECOVA Consulting
VI.VI. POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 53 ECOVA Consulting
VI.VI. POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 53 ECOVA Consulting
Choisir Choisir son son positionnement positionnement Après avoir choisi les segments cibles, l’entreprise doit
Choisir Choisir son son positionnement positionnement Après avoir choisi les segments cibles, l’entreprise doit

ChoisirChoisir sonson positionnementpositionnement

Après avoir choisi les segments cibles, l’entreprise doit décider du

positionnement à adopter dans chaque segment

Un positionnement clair, bien défini et avoué sera partagé par l’ensemble des collaborateurs, reconnu par
Un positionnement clair, bien défini et avoué sera partagé par
l’ensemble des collaborateurs, reconnu par les acteurs du marché
et sera votre « empreinte », votre « personnalité »
LeLe positionnementpositionnement d’uned’une entrepriseentreprise reposerepose sursur ::
fondations
fondations
de
de
D’où venons nous ?
Création, histoire, valeurs fondatrices, …
Qui sommes nous ?
Où allons nous ?

Les Les

l’entreprisel’entreprise

SesSes forcesforces actuellesactuelles

SonSon pouvoirpouvoir dede pérennitépérennité

Compétences distinctives de la concurrence et reconnues par le marché

Consolidation de compétences actuelles, développement de nouvelles compétences, évolution de son image de marque, lien avec les évolutions du marché et de l’environnement…

Choisir Choisir son son positionnement, positionnement, comment comment procéder procéder ? ? Le positionnement
Choisir Choisir son son positionnement, positionnement, comment comment procéder procéder ? ? Le positionnement
Choisir Choisir son son positionnement, positionnement, comment comment procéder procéder ? ? Le positionnement
Choisir Choisir son son positionnement, positionnement, comment comment procéder procéder ? ? Le positionnement

ChoisirChoisir sonson positionnement,positionnement, commentcomment procéderprocéder ??

Le positionnement doit être choisi après avoir réalisé le diagnostic et

en parallèle avec le choix des segments cibles

positionnement doit être choisi après avoir réalisé le diagnostic et en parallèle avec le choix des

Identifiez vos forces et vos compétences différenciatrices de la

concurrence à l’aide de la visualisation du positionnement

concurrentiel, du mapping attentes satisfaction et de vos résultats

d’enquêtes satisfaction

Vérifiez que ces forces et ces compétences correspondent aux facteurs

clé de succès ou des valeurs fortes pour vos segments cibles

Identifiez, en une phrase courte, ces compétences

Le positionnement sera décliné dans le marketing mix, dans le mode de

management, au niveau des objectifs des directions fonctionnelles, …

AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE :
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE POSITIONNEMENT
AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
POSITIONNEMENT

I. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV.

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VI.

VII.VII. CHOIXCHOIX STRATEGIQUESSTRATEGIQUES
VII.VII. CHOIXCHOIX STRATEGIQUESSTRATEGIQUES
STRATEGIQUES VI. VII.VII. CHOIXCHOIX STRATEGIQUESSTRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 56 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. VII.VII. CHOIXCHOIX STRATEGIQUESSTRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 56 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. VII.VII. CHOIXCHOIX STRATEGIQUESSTRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 56 ECOVA Consulting
STRATEGIQUES VI. VII.VII. CHOIXCHOIX STRATEGIQUESSTRATEGIQUES Le plan marketing stratégique 56 ECOVA Consulting

Les outils d’aide à la décision

Analyse du portefeuille d’activités Les stratégies génériques de base de Michaël Porter Les stratégies de
Analyse du portefeuille
d’activités
Les stratégies génériques
de base de Michaël Porter
Les stratégies de
croissance
Aider l’entreprise multi
produits à allouer des
ressources rares entre les
différents produits/marchés
dans lesquels elle est
présente et à atteindre ses
objectifs de croissance et de
rentabilité
Aider l’entreprise à définir
Aider l’entreprise à
son positionnement
choisir une option de
concurrentiel et à
croissance et à
comprendre les implications
comprendre les
stratégiques de chaque
implications stratégiques
positionnement
de chaque option
 Investir
 Croissance intensive
 Domination par les coûts
 Récolter
 Différentiation par un atout
compétitif
 Croissance par
intégration
 Résister
 Abandonner
 Concentration
 Croissance par
diversification
 Matrice BCG
 Matrice RCA
 Matrice Mc Kinsey
OptionsOptions
OutilsOutils
ObjectifObjectif
stratégiquestratégique
ss

LesLes outilsoutils d’aided’aide àà lala décisiondécision

Les stratégies concurrentielles de Kotler Les stratégies de globalisation Aider l’entreprise à Aider
Les stratégies
concurrentielles de Kotler
Les stratégies de
globalisation
Aider l’entreprise à
Aider l’entreprise qui souhaite
déterminer une stratégie face
dépasser le cadre national à
à la concurrence et à
comprendre la démarche de
comprendre les implications
l’internationalisation
de chaque option
 Stratégie du leader
 Stratégie du challenger
 Stratégie du suiveur
 Stratégie du spécialiste
OptionsOptions
ObjectifObjectif
stratégiquestratégique
ss
OptionsOptions ObjectifObjectif stratégiquestratégique ss Le plan marketing stratégique 58 ECOVA Consulting
OptionsOptions ObjectifObjectif stratégiquestratégique ss Le plan marketing stratégique 58 ECOVA Consulting
OptionsOptions ObjectifObjectif stratégiquestratégique ss Le plan marketing stratégique 58 ECOVA Consulting
OptionsOptions ObjectifObjectif stratégiquestratégique ss Le plan marketing stratégique 58 ECOVA Consulting
L’analyse L’analyse du du portefeuille portefeuille d’activité d’activité Les questions fondamentales

L’analyseL’analyse dudu portefeuilleportefeuille d’activitéd’activité

Les questions fondamentales auxquelles vont répondre

Les questions fondamentales auxquelles vont répondre

ces outils d’aide à la décision sont

ces outils d’aide à la décision sont

Les atouts de l’entreprise sur ce marché, c’ad la compétitivité, les capacités, … Les principaux
Les atouts de l’entreprise sur
ce marché, c’ad la compétitivité,
les capacités, …
Les principaux indicateurs sont :

Comment faire évoluer le portefeuille d’activités de l’entreprise ?

Comment répartir nos ressources entre les différentes activités ?

Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ?

L’évaluation L’évaluation de de l’intérêt l’intérêt relatif relatif d’une d’une activité activité
L’évaluation L’évaluation de de l’intérêt l’intérêt relatif relatif d’une d’une activité activité repose repose sur sur deux deux
facteurs facteurs
L’attrait du marché, qui indique le risque sectoriel, les besoins financiers… Les principaux indicateurs sont
L’attrait du marché, qui indique
le risque sectoriel, les besoins
financiers…
Les principaux indicateurs sont :
taille du marché, taux de
croissance, rentabilité, …
la part de marché de l’entreprise ou son CA, les forces, …
la part de marché de l’entreprise
ou son CA, les forces, …

L’analyseL’analyse dudu portefeuilleportefeuille d’activitéd’activité :: lala matricematrice dudu BCGBCG

La matrice du BCG retient deux variables fondamentales

La matrice du BCG retient deux variables fondamentales

AttraitAttrait :: lele tauxtaux dede croissancecroissance dede l’activitél’activité analyséeanalysée AtoutAtout
AttraitAttrait :: lele tauxtaux dede croissancecroissance
dede l’activitél’activité analyséeanalysée
AtoutAtout :: LaLa partpart dede marchémarché relativerelative
dede l’entreprisel’entreprise sursur cece segmentsegment
Selon le BCG, il est le facteur
essentiel de la dynamique du
domaine d’activité. Les activités en
croissance exigent également la
mobilisation d’importantes
ressources financières
(Part de marché de l’entreprise / Part
de marché du concurrent principal)
Elle indique un avantage
concurrentiel qui se fonde sur
l’hypothèse selon laquelle le volume
est source d’économie d’échelle et
d’effet d’expérience
est source d’économie d’échelle et d’effet d’expérience Le plan marketing stratégique 60 ECOVA Consulting

L’analyseL’analyse dudu portefeuilleportefeuille d’activitéd’activité :: lala matricematrice dudu BCGBCG

Rentabilité

+ Ressources - financières + VedettesVedettes DilemmesDilemmes (?)(?) Elevé  Rentabilité élevée 
+
Ressources
-
financières
+
VedettesVedettes
DilemmesDilemmes (?)(?)
Elevé
 Rentabilité élevée
 Rentabilité faible
 Besoins financiers
forts
 Besoins financiers
forts
Besoins
financiers
VachesVaches àà laitlait
PoidsPoids mortsmorts
 Rentabilité élevée
 Rentabilité faible
Faible
 Besoins financiers
faibles
 Besoins financiers
faibles
-
Taux de croissance du segment
financiers faibles - Taux de croissance du segment E l e v é Faible Part de
financiers faibles - Taux de croissance du segment E l e v é Faible Part de
financiers faibles - Taux de croissance du segment E l e v é Faible Part de
financiers faibles - Taux de croissance du segment E l e v é Faible Part de

Elevé

Faible

Part de marché relative
Part de marché relative

LaLa matricematrice dudu BCGBCG :: lesles prescriptionsprescriptions stratégiquesstratégiques

prescriptions prescriptions stratégiques stratégiques Vaches à lait  Ce sont des activités à faible
Vaches à lait  Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en déclin)
Vaches à lait
 Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en
déclin) qui exigent peu d’investissements nouveaux
 Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure
où l’entreprise occupe une position dominante. Elles
dégagent un flux financier important qui doit être
réinvesti intelligemment
RentabiliserRentabiliser lesles vachesvaches àà laitlait
 L’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour
dégager le flux financier le plus important et le réinvestir
dans des activités prometteuses
plus important et le réinvestir dans des activités prometteuses Le plan marketing stratégique 62 ECOVA Consulting

LaLa matricematrice dudu BCGBCG :: lesles prescriptionsprescriptions stratégiquesstratégiques

prescriptions prescriptions stratégiques stratégiques Poids morts  Ces activités ont un faible potentiel de
Poids morts  Ces activités ont un faible potentiel de développement, ils ne consomment pas
Poids morts
 Ces activités ont un faible potentiel de développement,
ils ne consomment pas de capitaux mais ne dégagent
pas de flux financiers.
 L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par
rapport au concurrent principal
AbandonnerAbandonner ouou maintenirmaintenir sanssans investirinvestir
 Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise peut la
conserver à condition à condition de ne procéder à
aucun investissement et de la transformer en activité
génératrice de liquidités
 S’interroger avant de l’abandonner : faut il le conserver
pour des raisons d’image ?
l’abandonner : faut il le conserver pour des raisons d’image ? Le plan marketing stratégique 63

LaLa matricematrice dudu BCGBCG :: lesles prescriptionsprescriptions stratégiquesstratégiques

Dilemmes  Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des investissements importants pour
Dilemmes
 Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des
investissements importants pour suivre la progression
du marché
 L’entreprise est mal positionnée par rapport à ses
concurrents
DoublerDoubler lala mise,mise, resegmenterresegmenter ouou abandonnerabandonner
 A court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans
contribuer à la rentabilité de l’entreprise. Mais elles lui permettent d’accroître
son potentiel de développement à long terme car elles offrent des
perspectives de croissance
 En fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des
investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activés, le poids relatif au
sein de l’entreprise, les compétences propres à l’entreprise, sa capacité
financière, …, il est possible à l’entreprise de construire un position
dominante en investissant massivement. Les probabilité d’échec étant
significatives, les dilemmes constituent des activités à risque.

LaLa matricematrice dudu BCGBCG :: lesles prescriptionsprescriptions stratégiquesstratégiques

Vedettes  Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent au potentiel de développement de
Vedettes
 Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent
au potentiel de développement de l’entreprise
 L’entreprise est bien positionnée par rapport à ses
concurrents, elle a les meilleurs coûts et la meilleure
rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer
MaintenirMaintenir lala positionposition dominantedominante
 Ces activités s’équilibrent en termes de flux financiers
 Maintenir la position dominante, en attendant que cette
vedette devienne une vache à lait

LesLes stratégiesstratégies génériquesgénériques dede basebase dede MichaëlMichaël PorterPorter

La première démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une stratégie de développement est de déterminer la nature de l’avantage concurrentiel défendable

Michaël Michaël Porter Porter distingue distingue deux deux grands grands Il Il considère considère également
Michaël Michaël Porter Porter distingue distingue deux deux grands grands
Il Il considère considère également également que que le le champ champ
types types d’avantages d’avantages concurrentiels concurrentiels
concurrentiel concurrentiel varie varie avec avec la la taille taille de de la la
pour pour une une entreprise entreprise
cible cible
 Des coûts peu élevés par rapport à
ses concurrents
 Un champ large
 Une différentiation de son offre par
rapport à celle de ses concurrents
 Une niche
En combinant ces deux caractéristiques, Porter définit
trois stratégies de base
  La La domination domination par par les les coûts coûts   
 
La La domination domination par par les les coûts coûts
 
La La domination domination par par la la différentiation différentiation
La La concentration concentration

LesLes stratégiesstratégies génériquesgénériques dede basebase dede MichaëlMichaël PorterPorter

Stratégie

de

de

Stratégie

Michaël Porter Porter Stratégie de de Stratégie L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu
Michaël Porter Porter Stratégie de de Stratégie L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu

L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son secteur. S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés, dans la lignée d’un marketing de masse Attention : une bataille de domination par les coûts peut avoir des conséquences catastrophiques pour la rentabilité générale d’un secteur

L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre pour la servir à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être le leader sur ce segment spécifique. Cette stratégie a deux variantes selon que l’avantage de l’entreprise se fonde sur les coûts ou sur une différentiation

domination

domination

coûts ou sur une différentiation domination domination par par L’entreprise cherche à se singulariser sur une
coûts ou sur une différentiation domination domination par par L’entreprise cherche à se singulariser sur une
par par L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement appréciée par ses clients.
par
par
L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement
appréciée par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer
un prix supérieur par rapport à la moyenne du marché
L’entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le
surprix est supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la
recherche de spécificité et d’originalité
de
de
la recherche de spécificité et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par
la recherche de spécificité et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par

lesles coûtscoûts

et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la
et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la
et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la
et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la
et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la
et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la
et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la
et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la
et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la
et d’originalité de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la

StratégieStratégie

de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la différentiation
de de les les coûts coûts Stratégie Stratégie domination par la domination par la différentiation

domination par la

domination par la

Stratégie Stratégie domination par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie
Stratégie Stratégie domination par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie

différentiationdifférentiation

par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan
par la domination par la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan

Stratégie

Stratégie

la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique
la différentiation différentiation Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique

concentrationconcentration

Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting
Stratégie Stratégie concentration concentration Le plan marketing stratégique 67 ECOVA Consulting

LesLes stratégiesstratégies dede croissancecroissance

Dans une optique de croissance, l’entreprise peut choisir entre :

Stratégie Stratégie de de croissance croissance intensive intensive Croissance Croissance par par stratégie
Stratégie Stratégie de de
croissance croissance
intensive intensive
Croissance Croissance par par
stratégie stratégie
d’intégration d’intégration
Croissance Croissance par par
diversification diversification
Croissance Croissance par par diversification diversification Le plan marketing stratégique 68 ECOVA Consulting
Croissance Croissance par par diversification diversification Le plan marketing stratégique 68 ECOVA Consulting
Croissance Croissance par par diversification diversification Le plan marketing stratégique 68 ECOVA Consulting
Croissance Croissance par par diversification diversification Le plan marketing stratégique 68 ECOVA Consulting

LaLa croissancecroissance intensiveintensive

Elles sont classées selon le couple produit/marché Produits actuels Nouveaux produits Marchés actuels Pénétration
Elles sont classées selon le couple produit/marché
Produits actuels
Nouveaux produits
Marchés actuels
Pénétration de marché
Développement produit
Nouveaux marchés
Extension de marché
Diversification (*)
Stratégie
de
pénétration
de
marché
L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses
marchés actuels grâce à un effort soutenu de marketing : stimuler la
demande de ses clients actuels (fréquence d’achat, quantités achetées,
…), prendre des clients à la concurrence, …
Stratégie
d’extension
de
marché
L’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits
actuels sur de nouveaux marchés : s’adresser à de nouveaux segments
de clients, utiliser un nouveau circuit de distribution, s’étendre
géographiquement
Stratégie
de
développement
de
produits
L’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développant de
nouveaux produits sur ses marchés actuels : adjonction de nouvelles
caractéristiques aux produits existants, extension de gamme, …