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Facultad de Ciencias Sociales

Prof. Dr. J. Javier Rainer Granados


Master en Dirección y Organización de Proyectos
Planificación I

MDOD05
Planificación I: Gestión del Alcance, Tiempo, Costos, Calidad
Tema 2: Gestión del Alcance y Tiempo
J. Javier Rainer Granados
Profesor

Índice/Tabla de contenidos
ÍNDICE/TABLA DE CONTENIDOS 2
1. EL PLAN DE PROYECTO 3
2. GESTION DEL ALCANCE 7
2.1. Elaboración de la EDT 13
3. GESTION DEL PLAZO 17
3.1. Cálculo del Camino Crítico 23
4. BIBLIOGRAFÍA 25
1. EL PLAN DE PROYECTO

Se define “plan de proyecto” como el resultado obtenido tras ejecutar el proceso


de planificación del proyecto.

Triangulo Alcance-Tiempo-Coste. Fuente: Elaboración propia

El resultado final de tal proceso consistirá en el mapa de carreteras a seguir para


lograr el objetivo marcado: el desarrollo de un producto o servicio. También valdrá
para analizar la situación actual del proyecto, estimar desviaciones, efectuar
previsiones de futuro y, de ser preciso, efectuar las acciones correctoras que sean
precisas.

Ejemplos de Algunos Tipos de Proyectos

Los grandes proyectos de construcción


(industrias, edificios residenciales y del sector
terciario) tienen fases bien diferenciadas, y no
suele ser eficiente comenzar una fase hasta que
ha finalizado la anterior.
Construcción

Fases de proyectos. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Planificación I [3] 2017 - 2018


En proyectos de I+D desarrollados por la
industria farmacéutica o para la industria militar,
la correcta identificación de las fases es
I+D fundamental tanto para alcanzar la
comercialización de un nuevo fármaco como
para obtener la financiación comprometida en un
nuevo desarrollo o prototipo.

Desarrollo Plan Básico. Fuente: PMI

Aparte del plan de proyecto una planificación producirá un conjunto de documentos


denominados planes de soporte, que serán, habitualmente, los siguientes:

o Plan de gestión de proyecto


o Plan de gestión de stakeholders
o Plan de comunicaciones
o Plan de gestión de riesgos
o Plan de escalado/crisis
o Plan de seguridad
o Plan de calidad
o Plan de formación
o Plan de transición
o Plan de Control de cambios/control de configuración
o Plan de gestión del ciclo de vida
o Plan financiero

Planificación I [4] 2017 - 2018


o Plan de despliegue
o Plan de documentación
o Plan de hardware
o Plan de software
o Plan de instalación
o Plan de subcontratación
o Plan de integración
o Plan de pruebas y aceptación
o Plan de formación del cliente
o Plan de relaciones con el cliente
o Etc.

Un plan de proyecto redactado correctamente debe incluir todas las áreas de


conocimiento, con la profundidad exigida por la complejidad del proyecto y su nivel de
incertidumbre.

Planificación I [5] 2017 - 2018


Plan de Proyecto. Fuente: PMI

Planificación I [6] 2017 - 2018


2. GESTION DEL ALCANCE
El objetivo de la gestión del alcance es asegurar la inclusión en el proyecto de toda
actividad necesaria, y sólo de las actividades imprescindibles, para la obtención de
los entregables que el análisis del alcance haya marcado como parte del proyecto.

Un plan básico debe incluir:

1.- Conocer las necesidades del cliente.

2.- Definir los parámetros y acontecimientos que deberían suceder para asegurar el
éxito del proyecto tanto desde el punto de vista del cliente como para la propia
entidad que lo ejecuta. También es esencial analizar cómo se va a medir ese éxito
durante la ejecución del proyecto, con el propósito de asegurar que su ejecución
sigue un camino adecuado.

Los criterios de éxito deben ser:

 Medibles

 Al ser medibles servirán como herramienta de control del proyecto, detectando


posibles desviaciones.

 Habitualmente tiempo, coste y calidad serán las variables más importantes


pero no siempre es suficiente.

3.- Definir los objetivos el proyecto, los cuales deben ser SMART:

 eSpecífico
 Medible
 Asignable
 Realista
 Temporal

4.- Como cuarto paso se debe incluir en el alcance del proyecto los entregables
acordados con el cliente. Un entregable es un documento físico documentable o un
documento.

Importante destacar que se entiende por entregable, ya que el proyecto deberá incluir
todos los entregables acordados con el cliente:

Planificación I [7] 2017 - 2018


Entregables Fuente: Elaboración propia

5.- Una vez definido el alcance, tendrá que dividirse en actividades, para lo cual se
utiliza un marco de descomposición del trabajo EDT, o en inglés WBS.

Ejemplo EDT. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Procesos de Gestión del Alcance

■ Definir y documentar las necesidades de los interesados


Recopilar
con el propósito de dar cumplimiento a los objetivos del
requisitos
proyecto

Planificación I [8] 2017 - 2018


■ Desarrollar un enunciado del alcance del proyecto
detallado, que servirá de base para decisiones futuras en
la gestión del proyecto.
■ Han de definirse todos los entregables, resultando
conveniente para cada uno de ellos desarrollar tablas del
Definir el Alcance
tipo es/no es, que especifiquen con exactitud su
contenido.
■ Una definición exhaustiva del alcance evita muchos
conflictos y malentendidos con el cliente y con el resto de
los stakeholders.

■ Subdividir los productos entregables del proyecto y el


Crear la EDT trabajo del mismo en componentes más pequeños y más
sencillos de gestionar (paquetes de trabajo y tareas).

Verificar el ■ Formalizar la aceptación de los productos entregables


Alcance completados del proyecto.

Controlar el
■ Controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Alcance

6.- Para cumplir con una secuencia lógica para alcanzar los objetivos del proyecto, se
deben relacionar unas actividades con otras, ponerlas en secuencia y desarrollar, así,
un diagrama lógico.

Plan de Proyecto. Fuente: PMI

7.- Se debe estimar las necesidades de recursos y tiempo necesarios para realizar
cada una de las actividades. Gracias a tales estimaciones y empleando el flujograma,

Planificación I [9] 2017 - 2018


se calculará la duración prevista del proyecto y su camino crítico. Después, se
concretará en un calendario concreto y se desarrollará el cronograma.

El cronograma sirve para medir el proyecto en términos de tiempo en la medida que


las actividades comienzan y terminan según lo planificado.

Plan de Proyecto. Fuente: PMI

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Ejemplo Cronograma Fuente: Bureau Veritas, 2013

8.- Desarrollar el presupuesto del proyecto según utilizando, para cada actividad a
completar, por un lado, el coste asociado a los recursos necesarios y, por el otro, las
horas de trabajo que se estiman necesarias.

Una mala estimación tanto en la etapa de asignación de duraciones o recursos de las


actividades, tendrán un impacto directo en este punto.

Ejemplo actividades y recursos. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Planificación I [11] 2017 - 2018


Ejemplo EDT. Fuente: Bureau Veritas, 2013

9.- El presupuesto se relaciona directamente con el cronograma, resultando un


presupuesto dinámico donde se observa cómo se van consumiendo los recursos
conforme el proyecto avanza. Se llama Curva S a esta manera de representar el
presupuesto.

Curvas S. Fuente PMI

Planificación I [12] 2017 - 2018


10.- Es necesario que queden identificados los riesgos que puedan impedir que las
actividades se ejecuten según la planificación, o que impidan que los objetivos del
proyecto se cumplan.

2.1. Elaboración de la EDT

Uno de los motivos principales de retraso en un proyecto es olvidar u omitir algún


grupo de tareas precisas para la generación de un entregable. Así, un punto clave al
planificar un proyecto es elaborar la Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT),
en inglés, Work Breakdown Structure (WBS), puesto que en ella se organiza, define y
descompone jerárquicamente el alcance total del proyecto.

Una EDT consiste en una descomposición jerárquica donde los entregables del
proyecto se dividen y subdividen, de manera que el trabajo necesario para
completarlo se desglosa en componentes menores y de gestión más sencilla. Esta
división está siempre orientada al producto final. En la EDT, cada nivel descendente
va representando una definición con mayor detalle de la totalidad de las actividades
precisas para llegar a la culminación del proyecto.

En un nivel inferior, una descomposición realizada con EDT podría incluir la totalidad
de las áreas del proyecto. Una EDT bien hecha constituye una "fotografía" de todas las
acciones precisas para la culminación del proyecto. Existe gran variedad de formas
de llevar a cabo una EDT; la elección de la manera concreta será función del proyecto
y de la organización jerárquica de la entidad que lo ejecuta.

Formas de Realizar una EDT

■ En función del orden temporal lógico de las actividades.


■ Basándose en las fases de proyecto según PMBOK:
− Iniciación.
− Planificación.
− Ejecución.
− Control.
− Cierre.
■ En función de la naturaleza de los productos entregables.
■ Una combinación de los ya mencionados.

Técnica del “Encadenamiento Hacia Atrás” para Elaborar una EDT

1º ■ Partir del entregable final.

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■ Determinar qué entregables previos se necesitan para

abordar el final.

■ Identificar qué grupos de actividades son precisas para


3º desarrollar los entregables previos identificados
anteriormente.

■ Subdividir cada grupo de actividades en actividades


menores sucesivamente, hasta llegar a los conocidos como
paquetes de trabajo.

4º Paquetes de trabajo (PT) (o WP, Working packages) son


actividades que se pueden dividir en grandes grupos, de manera
que éstos guardan cierta independencia entre sí.

Características de los PT

■ Como existe cierto grado de independencia, se pueden


asignar equipos de trabajo y responsables independientes a
cada PT.
■ Es vital aclarar quién se responsabilizará de cada PT.
■ Siempre hay un PT común a todos los proyectos, cualquiera
que sea su ámbito (ingeniería, construcción, software, etc.),
que es el llamado paquete de gestión y coordinación del
proyecto.

Planificación I [14] 2017 - 2018


Ejemplo EDT. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Buenas Prácticas para Construir la EDT

■ Ningún proyecto ni paquete de trabajo debe descomponerse en


Descomposición
más de nueve elementos.

Planificación I [15] 2017 - 2018


■ No emplear números correlativos para numerar paquetes o
subpaquetes, ya que no permiten introducir nuevos elementos sin
alterar la numeración anterior.

Ejemplo

■ Si se tuvieran los paquetes AC-1; AC-2; AC3 y se debiese


introducir un nuevo paquete entre los dos primeros no
quedaría más remedio que renumerar los otros paquetes o
utilizar un código AC-4 que no seguiría la “lógica
Sistema de secuencial”.
Codificación ■ Si se tuvieran definidos los paquetes: AC-10; AC-20; AC-30,
sólo se tendría que elegir una cifra intermedia, (por ejemplo:
AC-15), y aún así se tendría capacidad para introducir
nuevos paquetes o subpaquetes de trabajo.

■ Incluir siempre el paquete Gestión, preferentemente en primer


Gestión
lugar.

DOCUMENTO PARA DESCARGAR

A través de la siguiente página puede descargarse documento los errores a evitar al


realizar una EDT:
https://pmquality.files.wordpress.com/2009/12/top_7_wbs_mistakes_pms_make.pdf

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3. GESTION DEL PLAZO
Conforme al PMBOK, la gestión del tiempo o plazo del proyecto conlleva igualmente
la ejecución de una serie de procesos.

Procesos para la gestión del plazo. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Para la realización de los cronogramas, se parte de la estimación de la duración de las


actividades y de sus relaciones de dependencia temporal. Con estos datos, se usa
cualquier técnica de programación de proyectos como el camino crítico o el PERT,
etc. Por último, se acompaña con un diagrama de Gantt donde se representarán las
actividades en función del tiempo.

Planificación I [17] 2017 - 2018


Procesos de la Gestión del Plazo

■ Partiendo de la EDT, se hace una definición de la totalidad


de las actividades que son necesarias para completar el
proyecto.
■ Conviene llevar a cabo sesiones de brainstorming
(tormenta de ideas) con un equipo pluridisciplinar del
Definir las proyecto. Esto evita olvidos de actividades de
Actividades importancia.
■ Es necesario que consten todas actividades necesarias,
sin que se repita ninguna, para que un proyecto se pueda
considerar bien definido.
■ Por otro lado, es imprescindible nombrar responsables de
cada una de ellas.

■ Implica la identificación y documentación de las


Secuenciar las
dependencias entre las actividades incluidas en el
Actividades
cronograma.

■ Se estima tanto el tipo (máquinas, personas, roles, etc.)


Estimar los
como las cantidades de recursos precisos para ejecutar
Recursos de las
tales actividades (euros, personas-mes (como medida de
Actividades
esfuerzo)).

■ Estimar el tiempo preciso para el desarrollo de cada


actividad.
■ Ese tiempo puede estimarse de diferentes formas:
− Por sentido común.

Estimar la Duración − Por comparación con actividades parecidas de otros


de las Actividades proyectos.
− Recabando la opinión de expertos.
− A través de metodologías que efectúan un tratamiento
probabilístico de la duración de las actividades, que
arrojan, así, mediciones estadísticas de cuánto durará
el proyecto.

Planificación I [18] 2017 - 2018


■ El cronograma es un documento (tabla, gráfico, etc.)
donde constan las fechas de inicio, duración y fecha final
de cada una de las actividades identificadas para el
proyecto.
■ Además de las duraciones de las actividades y sus
dependencias, en la elaboración del cronograma hay que
considerar las posibles restricciones en los recursos
disponibles, así como cualquier otra restricción que opere
Desarrollar el en el entorno en el que se desarrolla el proyecto.
Cronograma
■ Existen gran cantidad de técnicas que facilitan generar el
cronograma:
− Los gráficos de Gantt.
− El método del camino crítico.
− El PERT o el ROY.
− Hay aplicaciones informáticas que facilitan estos
cálculos.

■ Controlar las modificaciones del cronograma del proyecto.


■ Dichas variaciones pueden ser inducidas por:
Controlar el − Retrasos.
Cronograma
− Modificaciones realizadas anteriormente.
− Modificaciones en el alcance del proyecto debidas a
nuevos requisitos de los clientes.

Es importante destacar el tipo de relaciones que se pueden dar entre las actividades:

Planificación I [19] 2017 - 2018


Tipos de Relaciones de Precedencia

El comienzo de la actividad sucesora depende de la


terminación de la predecesora. Es la más comúnmente
usada.
Fin-Inicio

El fin de la actividad sucesora depende de la conclusión


de la predecesora.
Fin-Fin

El principio de la actividad sucesora depende del


comienzo de la predecesora.
Inicio-Inicio

La terminación de la actividad sucesora depende del


comienzo de la predecesora.
Inicio-Fin

Tipos de relaciones. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Aunque la más habitual es la relación Fin-Inicio, en ocasiones se pueden dar otro tipo
de relación como las descritas anteriormente.

Procesos para la gestión del plazo. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Planificación I [20] 2017 - 2018


Antes de continuar conviene distinguir dos términos que a veces no se tiene del todo
claro su significado:

 Duración: Define los días necesarios para terminar una actividad.

 Esfuerzo: Denota el número total de horas de trabajo que precisa,


considerando como tales las efectuadas por todos los recursos humanos
involucrados. En ocasiones, se la llama Trabajo.

Ejemplo sencillo: una mudanza de una vivienda a otra situada en una misma ciudad.
La duración será de un día, ya que los enseres se recogen por la mañana, y se
transportan y entregan por la tarde.

No obstante, el esfuerzo de la actividad es de quince horas, ya que precisa de un


conductor y dos mozos durante cinco horas cada uno.

Hay ciertos principios que se deben seguir antes de comenzar el estudio de las
técnicas de estimación:

 Se consideran buenas prácticas utilizar distintas fuentes o técnicas para una


misma estimación, así, se consideran distintos puntos de vista que incluyan
factores de seguridad.

 Es conveniente abordar la mejora de la precisión mediante pasos sucesivos. El


ámbito temporal de un proyecto transcurre desde que se concibe hasta que se
implementa, por tanto, a medida que la intención de ejecutar el proyecto se
consolida, se justificará en mayor medida esforzarse en una mejora de las
estimaciones.

 Es esencial tener un registro de las bases de las estimaciones para efectuar


revisiones (descripción de la actividad, suposiciones, exclusiones,
dependencias, método empleado y resultados).

 Se pueden emplear datos históricos como punto de partida.

 Es aconsejable el uso de fuentes independientes para evitar estimaciones


subjetivas. Se tiende a aumentar las estimaciones temporales para cubrir
contingencias sin especificar. Es común creer preferible una estimación
exagerada que una incorrecta, y, asimismo, se cree más adecuada una
estimación que pueda reducirse que una demasiado pequeña.

 El resultado de las estimaciones tienen que ser comunicado adecuadamente,


lo que incluirá su valor, variabilidad y confianza.

Planificación I [21] 2017 - 2018


 El principio de estimaciones sucesivas permite confiar en una estimación
cuando se vuelve estable. Si sigue siendo inestable, ayuda a descomponer la
actividad en partes con mayor estabilidad y por consiguiente, más fáciles de
controlar.

Ejemplo Diagrama de precedencia. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Diagrama de Gantt. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Planificación I [22] 2017 - 2018


3.1. Cálculo del Camino Crítico

Se define el camino crítico de un proyecto como la secuencia de actividades


(denominada camino) en el que todas las actividades tienen un margen total igual a
cero. Se cumple que:

 En todo proyecto existe, al menos, un camino crítico. Tal camino crítico es el


que mayor duración posee.

 Si las actividades críticas, que son las que forman parte del camino crítico,
sufren retrasos, es imposible evitar que el proyecto también los sufra.

Un retraso en una actividad del camino crítico producirá un retraso del proyecto a
menos que se reduzca la duración de otras actividades críticas.

El método CPM (Método del Camino Crítico), trabaja sobre dos tipos de cálculo, uno
sobre el que se efectuará el «cálculo hacia delante» (fordward-pass), que dará la
duración total del proyecto y, seguidamente, el «cálculo hacia atrás» (backward-pass),
que indicará cuál es el camino crítico.

El primer paso, hacia delante, se efectúa trabajando sobre los «comienzo temprano»
(ES) y «finalización temprana» (EF), donde:

«terminación temprana» = «comienzo temprano» + duración

Para el cálculo hacia atrás, el «comienzo tardío» (LS) se evalúa con la fórmula:

«comienzo tardío» = «finalización tardía» – duración

La «finalización tardía» de la actividad predecesora se corresponde con el «comienzo


tardío» menor de todas las sucesoras.

Todos los datos anteriores se deben conocer o al menos estar estimados para poder
calcular el camino crítico.

Como medida de comprobación se establece que el «comienzo tardío» de la actividad


que dé inicio al proyecto sea de cero días.

Obtenidos los datos anteriores, se puede calcular el Margen Total (colchón) de cada
una de las actividades, obtenido como la diferencia entre fechas «tempranas» y
«tardías».

Margen total o colchón total= Inicio Temprano – Inicio Tardío = Fin Temprano – Fin
Tardío

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El colchón total de una actividad es el tiempo que ésta puede retrasarse sin que
afecte a la finalización del proyecto.

El colchón libre de una actividad es el tiempo que ésta puede retrasarse sin que
afecte al inicio de la actividad sucesora.

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4. BIBLIOGRAFÍA

- Bureau Veritas (2013). Dirección de proyectos.

- Project Management Institute. (2013). Fundamentos para la Dirección de Proyectos


(Guía del PMBOK®) – Quinta edición. Pennsylvania, EE.UU: Project Management
Institute, Inc.

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