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PLANIFICACION Y CONTROL

Prof. Gustavo Pereda L


Prof. Gustavo Pereda L
• Titulación
– Lic. Administración Comercial
– Especialista Desarrollo Organizacional
– Candidato Doctoral Organización y Administración de
Empresas
• Tesis Doctoral “Incidencia de los Procesos Estratégicos en el
Desempeño de las Instituciones de Salud” (En Curso)
• Experiencia Profesional
– Administrador Programa de Formación Continua UCAB
– Coordinador Administración de Empresas UCAB
– Director Programa de Gerencia de Servicios
Asistenciales en Salud.
Programa
INTRODUCCIÓN
• La planificación organizacional se ha convertido hoy en uno de los
procesos organizacionales clave en el éxito corporativo, la razón de
este auge obedece al alto nivel de turbulencia del entorno de
negocio, lo cual demanda por parte de las organizaciones una
postura proactiva para garantizar su supervivencia. Adicionalmente
la globalización de los negocios ha traído consigo un incremento en
la competitividad , por lo que las organizaciones que aspiran
mantenerse en el mercado deben necesariamente mejorar su
posición competitiva.
• En lo que se refiere a la gerencia de instituciones de salud, la
necesidad de incrementar su eficiencia y eficacia ha obligado a la
nueva generación de gerentes en servicios de salud a conocer,
manejar e implantar procesos estratégicos dentro de sus
organizaciones, en la búsqueda de una mayor competitivida.
Programa
• OBJETIVOS GENERALES:
• Al Culminar el curso el estudiante estará en capacidad de diseñar un
sistema de Planificación y Control para una institución prestadora de
servicios de salud.
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Conocer la estructura básica de la planificación corporativa.
• Conocer, comprender y aplicar los conceptos de visión y misión de
negocio.
• Identificar y analizar los componentes básicos del entorno de
negocio
• Diagnosticar y evaluar los aspectos clave del desempeño
organizacional
• Manejar y aplicar las herramientas de análisis estratégico
• Diseñar y formular estrategias competitivas
• Diseñar y aplicar indicadores de gestión.
Programa
PLANIFICACION ESTRATEGICA Y GERENCIA ESTRATEGICA.
• Visión de conjunto de estrategia de empresas. El ciclo de planificación
estratégica. La experiencia habida con la planificación estratégica.
Mentalidad y Gerencia Estratégica. La situación actual en Venezuela y el
Mundo. Los conceptos de Visión y Misión.. Importancia de la Misión
Empresarial. Componentes de la misión empresarial,. Formulación de la
misión empresarial La Auditoría Interna. Definición. Heramientas. El análisis
Financiero como herramienta de evaluación interna. , El modelo de los
signos vitales. Identificación de fortalezas y debilidades. Conceptos y
modelos de análisis del entorno. Tendencias del entorno corporativo. El
entorno global . El entorno General. El Entorno corporativo de las empresas
venezolanas. Análisis de la competencia Construcción de escenarios.
Análisis de escenarios y análisis competitivo. Detección de Oportunidades y
Amenazas estratégicas. Revisión del concepto de estrategia. Bases teóricas
del planteamiento de estrategias. Estrategias Corporativas, de negocios y
funcionales. Estrategias Genéricas. Selección de estrategias y decisiones
estratégicas. Potencial de lograr la situación deseada. Análisis de coherencia
y análisis de contingencias. Estrategia y adecuación estructural de la
empresa. Elementos de Gerencia del Cambio. Estrategia y Gerencia
Estratégica..La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva. Bases de la
ventaja Competitiva. La calidad superior. La eficiencia Superior, La
innovación superior. La Satisfacción superior. La Reingeniería y el
outsourcing como herramientas estratégicas.
Programa
CONTROL.
• El sistema de proceso de Control. Proceso básico de Control.
Establecimiento de estándares. Medición del desempeño. Corrección de las
variaciones. Controles eficaces: Adaptaciones. Técnicas de Control:
Presupuestales - No Presupuestales. Productividad. Enfoque del
mejoramiento de la productividad. Herramientas y Técnicas. Racionalidad y
eficiencia. El control de gestión: conceptos básicos, sistemas de información
gerencial, técnicas de seguimiento, teoría y técnica en la toma de
decisiones, tableros de control. El control de gestión en los sectores público
y privado. Modelo para implantar el control de gestión. Control interno.
Programa
• BIBLIOGRAFIA.
BIBLIOGRAFIA
• Jhonson,G y Scholes, K. (1997). Dirección Estratégica. (3ra ed.). Madrid: Pretince may.
• Mintzberg,H. Quinn, J.B. y Gohoshal, S. (1999). El Proceso Estratégico. (1ra ed.). Madrid: Pretince Hill.
• Pereda (2008) Gerencia Estratégica en Organizaciones de Salud.
Salud. Ediciones
UCAB
• Serna, H.(2003). Gerencia Estratégica. (8va ed.). Bogotá: 3R Editores.
• BIBLIOGRFIA COMPLEMENTARIA
• Alvarez, F (2003). Calidad y auditoría en salud. (1ra ed.). Bogotá: ECOE Ediciones.
• Beltrán, J. (1998). Indicadores de Gestión. Herramientas para lograr la competitividad. (2da ed.).
Bogotá: 3R Editores.
• Kaplan, R y Norton, D. (1997). Cuadro de Mando Integral. (The Balance Scorecard). (2da ed.).
Barcelona: Gestión 2000.
• Kaplan, R y Norton, D. (2001). Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su
estrategia. (1ra ed.). Barcelona: Gestión 2000.
• Kerguelén, C. (2001). Gestione el mejoramiento de sus procesos clínicos. (1ra ed.). Bogotá: Alfaomega.
• Malagón – Londoño, G. Galán, R y Pontón, G. (2003). Auditoría en salud. Para una gestión eficiente.
(2daed.). Bogotá: Editorial Médica Panamericana.
• Mejía, B. (2003). Auditoría Médica. Para la Garantía de Calidad en Salud. (3ra ed.). Bogotá: ECOE
Ediciones.
• Orjuela, N. (2001) Humanice la prestación de sus servicios de salud. (1ra ed.). Bogotá: Alfaomega.
• Porter, M. (1980). Estrategia Competitiva. (1ra ed.). México: CECSA.
• Porter, M. (1987). Ventaja Competitiva. (1ra ed.). México: CECSA.
• Porter, M. (1999). Ser Competitivo. (1ra ed.). Bilbao: Ediciones Deusto.
• Serna, H.(2003). Indices de Gestión. (2da ed.). Bogotá: 3R Editores.
PLANIFICACIÓN
• DEFINICIÓN:
DEFINICIÓN PROCESO MEDIANTE
EL CUAL SE DETERMINAN LOS
OBJETIVOS Y CURSOS DE ACCIÓN
QUE PERMITAN EL LOGRO
EFICIENTE DE LOS MISMOS.
• PROPÓSITO
– PROPORCIONAR UN SENTIDO DE
DIRECCIÓN
– CANALIZAR EL USO DE LOS
RECURSOS
– OPTIMIZA EL USO DE LOS RECURSOS
– PERMITE EVALUAR LOGRO DE LOS
OBJETIVOS
BENEFICIOS PLANIFICACIÓN
Financieros Estratégicos
Crecimiento de Ingresos más Mayor participación en el mercado
rápido
Crecimiento de Beneficios más Una posición más alta y segura
rápido

Dividendos más altos Mayor calidad de los productos

Mayores márgenes de beneficio Costos más bajos

Mayor rentabilidad del capital Línea de productos más amplia y


atractiva

Mejor calificación en el mercado Mejor reputación con los clientes


de bonos y créditos

Un creciente precio de las Servicio a los clientes superior


acciones
Reconocimiento como una Reconocimiento como líder en
compañía selecta tecnología e innovación de
productos

Estructura de ingresos Mayor capacidad competitiva


diversificada
Estabilidad durante recesión Oportunidades de crecimiento
TIPOS DE PLANES

• PLAN ESTRATÉGICO:
ESTRATÉGICO CONJUNTO DE OBJETIVOS
APLICABLES A TODA LA ORGANIZACIÓN, QUE
PERSIGUEN LA ADAPTACIÓN DE ESTA A SU ENTORNO.
• PLAN TÁCTICO:
TÁCTICO: CONJUNTO DE OBJETIVOS QUE
PERMITEN ORIENTAR EL TRABAJO DE UNA DIVISION DE
LA ORGANIZACIÓN HACIA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS CORPORATIVOS.
• PLAN OPERATIVO:
OPERATIVO CONJUNTO DE OBJETIVOS QUE
INDICAN DE MANERA DETALLADA EL COMO DEBEN
LOGRARSE LOS OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR
PLANIFICACIÓN
CONCEPCIÓN TRADICIONAL

PLAN ESTRATÉGICO
PE

PT PT
PLANES TÁCTICOS

PO PO PO PO PO PO PLANES OPERATIVOS
PLANIFICACIÓN
CONCEPCIÓN CONTEMPORANEA

VISIÓN
V

M MISIÓN

VALORES VALORES
PROPOSITO PROPOSITO ESTRATÉGICO
PE PLAN ESTRATÉGICO
PT PT PLANES TÁCTICOS

PO PO PO PO PO PO PLANES OPERATIVOS
MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA

FORTALEZAS

AUDITORÍA
INTERNA

DEBILIDADES

EVALUACION RESULTADOS
FORMULACION
POLÍTICAS
EVALUACIÓN ASIGNACIÓN
ESTRATEGIAS RECURSOS
MISIÓN Y VISIÓN
OBJETIVOS
METAS
OPORTUNIDADE
S
AUDITORÍA
EXTERNA

AMENAZAS
VISIÓN CORPORATIVA
• DEFINICIÓN: Expresión del futuro deseado para
la organización por parte de quienes tienen
interés en ella.
• CARACTERÍSTICAS
– Producto de la participación
– General
– Alentadora
– Definida en función de necesidades
– Realista
FORMULACION DE LA VISION

Componentes:
•¿ Qué quiero? Busca definir las necesidades que
el establecimiento trata de satisfacer en su
población objetivo.
•¿ A quién dirigirme? Busca definir las
características de los usuarios del servicio.
•¿ Para qué estoy? Refleja la razón de existencia
de la institución.
•¿ A dónde quiero ir? La visión, la imagen objetivo,
lo que se desea lograr.
•¿ Cómo quiero ir? Refleja la metodología o
enfoque para el logro de la visión.
•¿ Cuándo? Identifica el horizonte temporal en el
cual se alcanzará la visión.
VISIONES EN SALUD
• Hospital Universitario La Fe. Valencia.
España.
España.
• Contribuir a que el Hospital Universitario la
Fe esté entre los mejores hospitales de
Europa por sus resultados, alta calidad
asistencial y tecnológica. Y sea reconocido
por profesionales, pacientes y entorno social
como una organización excelente en todos
los sentidos.
VISIONES EN SALUD
Hospital Universidad del Norte. Barranquilla.
Colombia.
• Ofrecer servicios a nivel de promoción y fomento de
la salud, prevención de la enfermedad, siguiendo las
reglamentaciones ético-legales con calidad,
eficiencia y eficacia en su área de influencia.
Brindar el escenario ideal para la formación del
talento humano en salud, altamente calificado,
técnica y científicamente preparado para responder a
las exigencias del sector salud y de la población en
general.
VISIONES EN SALUD
• Clínica Shaio. Bogotá. Colombia.
• La Fundación Clínica Shaio proyecta su
liderazgo hacia el Siglo XXI tanto a nivel
local, nacional e internacional, logrando
innovación permanente, mejoramiento
continuo y gestión humana tanto en lo
técnico como en lo administrativo y
financiero, propiciando el trabajo en equipo y
el desarrollo del recurso humano
comprometido con la institución.
DETERMINANTES DE LA MISIÓN CORPORATIVA

Grupos de
VISION
Grupos de
Interés Interés
Internos Externos
Funcionarios Clientes
Ejecutivos MISION Proveedores
Directivos CORPORATIVA Gobierno
Accionistas Razón de ser de la Competencia
Empleados organización Comunidad
MISION CORPORATIVA
• DEFINICION: Declaración duradera
de características diferenciales que
distinguen a una organización de
otras similares.
• CARACTERÍSTICAS
– Debe definir lo que la organización es.
– Específica
– De carácter distintivo
– Formulada en términos claros
MISIÓN CORPORATIVA
• COMPONENTES
– CLIENTES
– PRODUCTOS O SERVICIOS
– MERCADOS
– TECNOLOGÍA
– FILOSOFÍA CORPORATIVA
– AUTOCONCEPTO
– PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN PÚBLICA
– CALIDAD INSPIRADORA
COMPONENTES MISION
CLIENTES
Buscando abarcar tanto a los clientes actuales como a
los futuros, la definición de clientes parte de la
identificación de la necesidad a satisfacer, una vez
identificada la necesidad a satisfacer la definición de
clientes puede ser realizada siguiente el esquema
• Todo individuo y/o institución que
presente o pudiese presentar la
necesidad “XXXX”
COMPONENTES MISION
PRODUCTOS Y /O SERVICIOS
Sobre este componente existen tres posturas:
• No reflejarlos:
reflejarlos teniendo como argumento que
el reflejarlos pudiese limitar el crecimiento
del negocio.
• Listado detallado de la oferta de bienes y/o
servicios:
servicios: esta postura trae el problema que
hace a la misión altamente sensible a los
cambios del entorno, limita la gestión a la
oferta actual y puede generar una mayor
extensión del enunciado
• Definición Genérica de la Oferta:Oferta: esta
postura suele ser la más recomendable, ya
que permite la incorporación de nuevos
productos a la cartera, y protege al
enunciado de cambios en el entorno
COMPONENTES MISION
MERCADOS
Tradicionalmente el término mercado suele ser definido
como el punto de encuentro entre oferentes y demandantes
de un bien y/o servicio, desde la perspectiva de la misión el
concepto hace referencia al criterio de segmentación
utilizado para seleccionar el mercado meta
COMPONENTES MISION
• Geográficos
– Local
– Nacional
– Regional
– Global
• Demográficos
– Edad (Niños, Jóvenes , Adultos)
– Sexo o Genero (Hombres, Mujeres, Unisex)
– Raza
– Religión
• Psicográficos: Selección del mercado metas por estilos de vida
o patrones de conducta (Mujer de Hoy, Hombre Exitoso,
Hombre Metro Sexual, Etc.)
COMPONENTES MISION
• Nivel Socio Económico: Se selecciona el mercado
meta en función del nivel de ingreso del núcleo
familiar
– Segmento Superior (A a B+)
– Segmento Medio (B- a C+)
– Segmento Popular (C- a E)
• Naturaleza del cliente:
cliente se elige el mercado en función de la
orientación del consumo del cliente
– Particular
– Industrial
– Empresarial
– Gubernamental
COMPONENTES MISION
TECNOLOGÍA
Refleja la postura organizacional frente al cambio y
la innovación:
• Alta Tecnología
• Tecnología de punta
• Tecnología de vanguardia
• Innovación
• Adaptación a las nuevas realidades
• Evolución
• Investigación
• Cambio
COMPONENTES MISION
FILOSOFÍA CORPORATIVA
Conjunto de creencias y valores que guían e
inspiran el accionar organizacional, definiendo lo
que es importante para la organización.
• Establece el ámbito de negocio de la
organización y define sus límites.
• Señala los objetivos finales y globales de la
organización.
• Favorece la elaboración de la estrategia de la
entidad.
• Establece las pautas básicas de actuación de
la organización y de sus miembros.
• Facilita la evaluación de la actuación de la
entidad y de sus miembros.
COMPONENTES MISION
AUTOCONCEPTO
La imagen institucional o corporativa que tienen
distintos miembros de la sociedad acerca de una
institución, el cómo la ven, constituida por el conjunto
de ideas, creencias e impresiones que los sujetos
sociales tienen sobre tal institución. Normalmente este
componente recalca las bases de la ventaja competitiva
asumida por la organización
COMPONENTES MISION
PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN PÚBLICA
Postura Institucional frente a la responsabilidad social
empresarial.
• La responsabilidad Social Corporativa
(RSC) o Responsabilidad Social Empresarial:
Empresarial:
contribución activa y voluntaria al mejoramiento social,
económico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situación
competitiva y valorativa y su valor añadido.
COMPONENTES MISION
INTERES EN LOS EMPLEADOS
Valoración o nivel de importancia que concede la
organización al aporte del talento humano.

PREOCUPACIÓN POR LA RENTABILIDAD


Postura institucional frente a la generación de ganancias o
beneficios (Ganancia, utilidad, rentabilidad, beneficios,
eficiencia, productividad, crecimiento, desarrollo)

CALIDAD INSPIRADORA
Sensación que despierta el enunciado de la misión en
quienes tienen contacto con el
• Depende principalmente de la afinidad características
individuales - características organizacionales
• PENN STATE UNIVERSITY
La responsabilidad básica de Penn State es el suministro de programas de
instrucción, desarrollo y servicio público, para, en esta forma, actuar como
instrumento de autorrenovación y desarrollo del estado. En su calidad de
universidad encargada de la concesión de terrenos en Pensilvania, ella debe
conservar y acrecentar sus cualidades distintivas.
Para preservar los valores culturales, la universidad moderna conserva vínculos
con el pasado, pero una labor más extensa y esencial consiste en ayudar a la
gente a comprender las grandes cambios que suceden en nuestra sociedad.
La gente debe poseer destrezas y hábitos de aprendizaje que les permitan
educarse durante toda su vida. El ritmo cambiante de la sociedad
contemporánea demanda que los programas universitarios se adapten sin
demora para que puedan afrontar las necesidades de los estudiantes y la
sociedad.
Los programas universitarios de investigación así como otras actividades cultas
son vitales para contribuir a la solución de problemas técnicos, sociales y
científicos de la comunidad y para desempeñar en forma efectiva sus labores
de enseñanza a nivel de pregrado y posgrado. La universidad también debe
servir al estado de forma directa mediante sus programas de extensión
universitaria y educación continuada y otros programas de servicio público
que se proponen cumplir con las necesidades de los ciudadanos en todo el
estado.
Mediante el estímulo a la matrícula de estudiantes provenientes de todos los
sectores de la sociedad y de otros estados y naciones, la universidad crea el
ambiente intelectual en el cual se podrán buscar soluciones racionales a las
diferentes problemáticas sociales, para lo cual la enseñanza y el aprendizaje
podrán desempeñar funciones esenciales. Para el desempeño de esta
función, es esencial que la universidad fomente el pensamiento
independiente y la discusión franca en diferentes alternativas.
MISIONES EN SALUD
• Hospital Universitario La Fe. Valencia. España.
España.
El Hospital Universitario la Fe atiende las necesidades en la edad
pediátrica, de su área de salud asignada siendo referencia de la
comunidad valenciana y está abierto a las demandas de otras
comunidades.
Presta asistencia sanitaria especializada, universal, integral y
personalizada en régimen de urgencia, ambulatorio, hospitalización y
domiciliario. Aplica medios preventivos, diagnósticos, curativos y
rehabilitadores con el fin de alcanzar el máximo índice de salud de su
población.
Coopera con la atención primaria con otras instituciones y centros
implicados con la salud, fomentando acuerdos con ellos para
garantizar la continuidad asistencial y la mejora global del sistema.
Todas sus actividades se orientan a satisfacer las necesidades y
expectativas de la población, con criterios de equidad y máxima
eficiencia ayudándose para ello con el compromiso activo e implicación
de todo su equipo de personas.
MISIONES EN SALUD
• Hospital Universidad del Norte. Barranquilla.
Colombia.
• El Hospital Universidad del Norte dentro de la búsqueda permanente de la
excelencia y, en desarrollo de su función social, tiene como misión prestar
servicios de salud, especialmente a los sectores menos favorecidos. De igual
forma se constituye en apoyo para la Universidad del Norte en la formación
integral de sus estudiantes y profesionales, en las funciones de docencia,
investigación y extensión.
• Para esto ofrece servicios médicos de calidad en los diferentes niveles de
atención, utilizando alta tecnología y una óptima infraestructura. El quehacer
propio del hospital contempla las funciones de promoción de salud y
prevención de la enfermedad, tratamiento, recuperación y rehabilitación de la
salud; investigación científica; y la extensión de sus servicios.
• El Hospital propende porque los servicios que en el se ofrecen se realicen con
personal calificado, comprometido, idóneo, con vocación de servicio y atención
a la comunidad y con sólidos principios éticos, cumpliendo con las normas y
procedimientos legales que regulan la salud y la seguridad social.
• El Hospital responde por las necesidades de la comunidad regional en materia
de salud, mediante la prestación de los servicios que le son propios,
desarrollando además, proyectos de investigación, todo ello con objeto de
ofrecer una mejor calidad de vida.
MISIONES EN SALUD
• Clínica Shaio. Bogotá. Colombia.
• La misión de la Fundación Clínica Shaio está enfocada a la
prevención de la enfermedad y promoción de la salud, con
el objeto de mejorar la calidad de vida de la comunidad
que padece primordialmente enfermedades
cardiovasculares y otras patologías.
• Para lograrlo la institución ofrece servicios ambulatorios y
de hospitalización con tecnología de punta, infraestructura
adecuada, respetuosa del medio ambiente y recurso
humano altamente calificado, inspirado por una filosofía
ética, humanismo, profesionalismo y calidad científica,
procurando mantener el liderazgo en el sector de la salud,
apoyando los programas de investigación, docencia y
desarrollo científico.
VALORES
• Francés (2001), “los valores plantean el
marco ético-social dentro del cual la
empresa lleva a cabo toda sus acciones.
Los valores forman parte de la cultura
organizacional y plantean los límites dentro
de los cuales debe enmarcarse la conducta
de los individuos”.
VALORES
• Robbins (2004) “convicciones básicas de
que un modo peculiar de conducirse o de
estado final de existencia es en lo
personal, o socialmente, preferible que su
modo opuesto o contrario de conducirse o
de estado final de existencia”
VALORES
• En el ámbito estratégico y de la toma de
decisiones los valores instrumentales
sirven de variable limitante en los procesos
de evaluación decisoria y se convierten en
guías de actuación que permiten enfrentar
situaciones no previstas.
VALORES
VALORES EN SALUD
• Confianza: creación de un clima laboral en el que las
personas se fían unas de otras.
• Visión: capacidad de crear nuevas expectativas que
impliquen un cambio del statu-quo.
• Pasión: sentimiento que genera compromiso en el logro
de las metas y objetivos.
• Ética: valor que conduce a las personas hacia estados
de conducta socialmente aceptados.
• Energía: tenacidad del sujeto orientada al logro de
objetivos.
• Comunicación:
Comunicación importancia concedida al libre flujo de
información entre los integrantes del grupo u
organización.
• Flexibilidad: capacidad de los individuos de adaptarse a
las nuevas realidades.
Gómez (2000)
VALORES EN SALUD
• Altruismo: implica el compromiso del galeno a supeditar
el interés propio al interés del paciente.
• Rendición de cuentas:
cuentas significa que deberá responder
ante los pacientes y la sociedad en temas que conciernen
a la salud pública.
• Excelencia: a la cual se aspira con el compromiso a toda
una vida de constante aprendizaje.
• Representación de los intereses del paciente: el médico
tiene el deber fiduciario hacia el paciente en una relación
basada en la confianza.
• Deber: obligación de estar disponible y responder cuando
se le solicite.
• Honor e integridad: el galeno se compromete en su
interacción con pacientes y colegas a actuar con
honestidad, franqueza y justicia.
Sámano (2002)
PROPOSITO ESTRATEGICO
PROPOSITO ESTRATEGICO
Gary Hamel
• Nacido en 1954, es graduado de la universidad de
Andrews(1975) y la Escuela de Negocios Ross de la
Universidad de Michigan (1990). Cofundador y presidente
de Strategos, profesor visitante de Estrategia y de
Gerencia Internacional en la London Business School, y
miembro distinguido del grupo investigador Thomas S.
Murphy de la universidad de Harvard. Es el autor de
conceptos tales como el de la intención estratégica, la
competencia central, la imaginación corporativa, la
arquitectura estratégica, y la perspicacia en la industria,
los cuales han cambiado fundamentalmente el enfoque y
el contenido dela estrategia en muchas de las empresas
más exitosas del mundo. Gary Hamel ha publicado ocho
artículos en la revista Harvard Business Review (HBR) en
los últimos diez años, siete de ellos con la co-autoría de
C. K. Prahalad. En tres ocasiones ocupó con C. K.
Prahalad el primer lugar en el Premio McKinsey1996 al
mejor artículo del año.
PROPOSITO ESTRATEGICO
C.K. Prahalad
• Nació en Madrás (India) en 1941. A los 19 años,
mientras estudiaba Física en la universidad, fue
reclutado por la fábrica local de baterías de Union
Carbide. De ellos aprendió, según sus propias
palabras, "la extraordinaria sabiduría de la gente
común". Realizó un doctorado en Harvard en 1975.En
Michigan conoció a Gary Hamel, con quien publicó en
1990 un revolucionario artículo titulado "Las
Competencias Esenciales de las Corporaciones", y
posteriormente el best seller:
– Compitiendo por el Futuro
– El Futuro de la Competencia
• (2004), donde describió el revolucionario concepto de
cocreación de valor con el cliente. Desde entonces,
Prahalad se ha dedicado a estudiar cómo generar
modelos de negocios exitosos para competir en este
nuevo entorno. En el año 2000 fundó Praja, una
organización sin fines de lucro de alta tecnología.
PROPOSITO ESTRATEGICO
“La obsesión por ganar en todos los niveles de la organización y mantenerla a largo plazo
(de 10 a 20 años)en búsqueda del liderazgo mundial”.

“Es el establecimiento de la visión de una posición deseada de liderazgo global y establece


el criterio que la organización usará para trazar su progreso. Fija un objetivo que merece
esfuerzo y compromiso personal a todos los niveles, aún cuando los recursos sean
escasos”.

• El propósito estratégico tiene presente la visión de cómo deber ser la posición de liderazgo
deseada y establece los criterios que la organización usará para trazar su progreso.
• El propósito estratégico es más que simplemente una ambición desbocada (muchas empresas
tienen un ambicioso propósito estratégico pero no logran alcanzar sus metas).
• El concepto también abarca un activo proceso de gestión que incluye enfocar la atención de la
organización en la esencia de ganar, motivar a la gente comunicando el valor del objetivo,
dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo, mantener el entusiasmo
proporcionando nuevas definiciones operacionales cuando las circunstancias cambian y
emplear el propósito consistentemente para guiar las asignaciones de recursos.
PROPOSITO ESTRATEGICO
• Características
– Incorpora la idea profunda de triunfo: visión de futuro,
retos ambiciosos
– No se piensa en términos de beneficio a los accionistas
– Motivación y compromiso del personal en su consecución:
contribuciones a todos los grupos y colectivos
– Estabilidad a lo largo del tiempo: horizonte de muy largo
plazo, cohesión entre las distintas decisiones
– Brinda consistencia a las acciones de corto plazo
– Deja espacio para la reinterpretación a medida que surgen
nuevas oportunidades
– Desaparece el concepto “Sea realista”
PROPOSITO ESTRATEGICO
• Objetivos
– El propósito estratégico captura la
esencia de ganar.
– El propósito estratégico es estable en el
tiempo
– El propósito estratégico fija un objetivo
que merece esfuerzo y compromiso
personal.
PROPOSITO ESTRATEGICO
• Condiciones de logro
– Crear una sensación de urgencia
– Debe enfrentar a competidores más
grandes y mejor financiados. Esto
significa gestionar cuidadosamente las
instancias competitivas, de manera de
conservar los recursos escasos.
– Proporcionar la capacidad necesaria:
formación del personal
– Para los competidores inteligentes, la
meta no es la imitación competitiva
sino la innovación competitiva, el arte
de mantener los riesgos competitivos
dentro de proporciones manejables
PROPOSITO ESTRATEGICO
• Condiciones de logro
– Se deben cambiar
fundamentalmente las reglas del
juego para poner en desventaja a los
rivales:
• Diseño de nuevos enfoques para la
entrada al mercado.
• Creación de nuevas ventajas y
• Preparación para la guerra competitiva.
– Ser dosificado: alcanzar un reto
antes de plantear otros
– Establecer hitos claros, su
reconocimiento y recompensas
PROPOSITO ESTRATEGICO
• Ventajas
– Crea un desajuste entre los recursos
y las metas originando una brecha
retadora
– Esto obliga a la organización a ser
más creativa y aprovechar al
máximo sus recursos limitados.
– Establece hitos para ser
completados poco a poco en lugar
de pensar en el objetivo final
PROPOSITO ESTRATEGICO
• Enfoques para la innovación
competitiva:
1.- Creación de distintas capas
de ventajas.
2.- Buscar brechas de mercado.
3.- Cambio de las reglas del
juego.
4.- Competencia a través de la
colaboración.
PROPOSITO ESTRATEGICO
• Propósito estratégico en el BBVA
“SER EL BANCO MAS RENTABLE Y
EFICIENTE DEL MUNDO”
MUNDO”
• Objetivos genéricos:
genéricos
1) Alta rentabilidad
2) Elevada solvencia
3) Mejor eficiencia
4) Dimensión adecuada
5) Tecnología, como oportunidad
6) Posición competitiva privilegiada
7) Diversificación
8) Bajo perfil de riesgo
AUDITORÍA EXTERNA
• DEFINICIÓN:
DEFINICIÓN Proceso que busca
determinar las Oportunidades y
Amenazas que presenta el
entorno a la organización.
– OPORTUNIDADES:
OPORTUNIDADES Variables del
entorno que podrían beneficiar en
forma significativa a la organización.
– AMENAZAS:
AMENAZAS Variables del entorno
potencialmente dañinos para la
posición competitiva presente o
futura de la organización.
LA ORGANIZACIÓN, SU MEDIO AMBIENTE Y
SU ENTORNO
• MEDIO AMBIENTE:
AMBIENTE: Conjunto de instituciones y fuerzas
ajenas a la organización, que escapan al control
corporativo.
• ENTORNO:
ENTORNO: Conjunto de instituciones o fuerzas
externas que influyen en el logro de objetivos
corporativos
– ENTORNO ESPECÍFICO:
ESPECÍFICO Conformado por aquellas
instituciones o fuerzas que ejercen su proceso de
influencia sobre la organización de manera directa.
– ENTORNO GENERAL:
GENERAL Conformado por aquellas
variables del entorno que ejercen su proceso de
influencia a través de su acción sobre los
componente del entorno específico.
LA ORGANIZACIÓN, SU MEDIO AMBIENTE Y
SU ENTORNO

MEDIO AMBIENTE

ENTORNO GENERAL

ENTORNO ESPECIFICO

ORGANIZACION
TIPOLOGÍAS DEL ENTORNO
Emery y Trist
• ENTORNO ESTABLE - ALEATORIO
– BAJA TASA DE CAMBIO
– POCA INTERCONEXIÓN ENTRE LOS COMPONENTES
• ENTORNO PLACIDO - AGRUPADO
– BAJA TASA DE CAMBIO
– ALTA INTERCONEXIÓN ENTRE LOS COMPONENTES
• ENTORNO DESORDENADO - REACTIVO
– ALTA TASA DE CAMBIO
– POCA INTERCONEXIÓN ENTRE LOS COMPONENTES
• ENTORNO TURBULENTO
– ALTA TASA DE CAMBIO
– ALTA INTERCONEXIÓN ENTRE LOS COMPONENTES
TASACAMBIO
• BAJA TASA DE • ALTA TASA DE
CAMBIO CAMBIO
– Comportamiento – Comportamiento
estable por períodos dinámico de las
prolongados variables (cambios
– Proceso de cambio constantes)
sumamente lento – Procesos de cambio
de impacto
inmediato
NIVEL DE INTERCONEXIÓN
• BAJA • ALTA
INTERCONEXIÓN INTERCONEXIÓN
– Limitado número de – Considerable número de
variables variables
– Procesos de influencia – Procesos de influencia
independientes Conjunta
– Escasa o nula relación – Elevada interdependencia
entre las variables entre las variables
– Comportamiento – Comportamiento
obedece a tendencias probabilístico y
históricas correlacional
– Elevada Incertidumbre
– Baja Incertidumbre
LA REALIDAD LATINOAMERICANA:
LA EDUCACIÓN
• Bajo rendimiento académico.
• Alto índice de deserción escolar
• Precaria estructura de los sistemas educativos
• Personal docente mal pagado
• Bajo nivel de calificación del personal docente
• Carencia de un propósito o visión para la
educación.
• Falta de apoyo real y continuo del estado
• Indiferencia social
LA REALIDAD LATINOAMERICANA:
LA POBREZA
• Elevados niveles de pobreza
– 31% Pobreza Urbana
– 54% Pobreza Rural
• Casi el 50% de la población es menor de los 20
años.
• Solo el 27% de las mujeres en edad
económicamente activa llega al mercado laboral.
• Deterioro de la salud latinoamericana
• Alta concentración urbana
LA REALIDAD LATINOAMERICANA:
LA ECONOMÍA
• El enemigo inflacionario
• El peso de la deuda
• Carencia de un modelo económico coherente
• Privatización del sector público
• Baja productividad agrícola, industrial y de
servicios
• Devaluación del signo monetario
EL ROL DEL MACRO AMBIENTE
Ambiente Ambiente
Político - Legal Tecnológico

Ambiente Ambiente
Demográfico Socio-
Socio- Económico
COMPETIDORES POTENCIALES
• Representan todas aquellas industrias
que en uno u otro momento pudieran
entrar a competir en un sector industrial
determinado, donde la amenaza de
ingreso depende en gran medida de las
barreras de ingreso al sector industrial.
• BARRERAS PARA EL INGRESO
– Economías de escala
– Diferenciación del producto y lealtad
del consumidor
– Requerimientos de capital
– Costos cambiantes
– Acceso a los canales de distribución
– Política Gubernamental
PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
• Representada por la presión
competitiva que ejercen aquellos
productos que puedan desempeñar
la misma función que el producto del
sector industrial
PODER DE NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR
• Representada por la capacidad de los
consumidores en influir en las variables de
mercado.
• FACTORES QUE LO DETERMINAN
– VOLUMENES DE COMPRA
– PRODUCTOS NO DIFERENCIADOS
– EL COMPRADOR TIENE INFORMACIÓN
TOTAL
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
• Capacidad que presentan los proveedores
industriales de influir sobre un sector industrial a
través del precio, calidad y disponibilidad de los
insumos , materias primas y servicios que
proporcionan.
• FACTORES QUE LO DETERMINAN
– DISPERCIÓN DE LOS CLIENTES
INDUSTRIALES
– DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
– DIVERSIDAD EN LA CARTERA DE
CLIENTES
– IMPORTANCIA DEL INSUMO QUE
OFERTAN
– DIFERENCIACION EN LOS PRODUCTOS
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
• La rivalidad entre competidores se presenta
cuando uno o más de los competidores
sienten la presión o ven la oportunidad de
mejorar su posición.
• FACTORES QUE LA DETERMINAN
– GRAN NUMERO DE COMPETIDORES
– CRECIMIENTO LENTO DEL SECTOR
– COSTOS ELEVADOS
– FALTA DE DIFERENCIACIÓN
– COMPETIDORES DIVERSOS
– INTERÉSES ESTRATEGICOS
ELEVADOS
– FUERTES BARRERAS DE ENTRADA Y
SALIDA
AUDITORÍA INTERNA
• DEFINICIÓN:
DEFINICIÓN Proceso que
busca determinar las Fortalezas
y Debilidades de la
organización.
– FORTALEZAS:
FORTALEZAS Características de la
organización que generan una ventaja
competitiva.
– DEBILIDADES: Características que
limitan o inhiben el éxito general de la
organización
EVOLUCIÓN AUDITORÍA INTERNA
• ENFOQUE TRADICIONAL • ENFOQUE
– Evaluación Parcelizada de CONTEMPORANEO
la Organización – Evaluación Integral del
– Cada área desarrolla sus desempeño organizacional
propios Criterios de – Estandarización de los
medición criterios de medición
– Se logra una evaluación a – Evalúa las áreas y sus
profundidad del área relaciones
– No permite la comparación – Permite la comparación
Objetiva entre las distintas entre áreas al manejar
áreas criterios uniformes
– No permite evaluar – Mide el aporte de cada área
objetivamente el aporte al al desempeño del negoco
logro de objetivos globales
QUANTUM

PERFORMANCE

VALOR
SERVICIO

COSTO CALIDAD TIEMPO


QUANTUM PERFORMANCE
• DEFINICION:
DEFINICION Nivel de logro que optimiza el
valor de la organización y su servicio para
todos los que tienen relación con ella.
• NIVELES
– ORGANIZACIÓN
– PROCESOS
– PERSONAS
NIVEL ORGANIZACIONAL
• MEDIDAS DE COSTO
– FINANCIERO:
FINANCIERO Representado por la información
financiera histórica
– OPERATIVO:
OPERATIVO Representado por la información
referente al costo de funcionamiento de la
organización.
– ESTRATÉGICO:
ESTRATÉGICO Representado por las
proyecciones financieras de la organización que
sustentan las actividades planeadas.
NIVEL ORGANIZACIONAL
• MEDIDAS DE CALIDAD
– EMPATÍA:
EMPATÍA Capacidad que posee la organización
para comprender las necesidades de sus clientes
actuales y potenciales
– PRODUCTIVIDAD:
PRODUCTIVIDAD Obtención del mayor
rendimiento al menor costo.
– FIABILIDAD:
FIABILIDAD Rendimiento consistente de la
organización a través del tiempo
– CREDIBILIDAD:
CREDIBILIDAD Percepción de la organización
por parte de quienes tienen interés en ella.
NIVEL ORGANIZACIONAL

• MEDIDAS DE TIEMPO
– VELOCIDAD:
VELOCIDAD Rapidez con la cual la organización
entrega las diversas salidas al entorno.
– FLEXIBILIDAD:
FLEXIBILIDAD Capacidad de la organización en
responder a las demandas cambiantes del
entorno.
– RESPONSABILIDAD:
RESPONSABILIDAD Voluntad de la
organización en responder con rapidez a sus
clientes.
– CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN:
ADAPTACIÓN Flexibilidad y
actitud positiva hacia el cambio.
NIVEL DE PROCESOS
• MEDIDAS DE COSTO
– COSTO DE ENTRADAS:
ENTRADAS Correspondiente al costo de
todos los insumos que intervienen en el proceso
– COSTO DE ACTIVIDAD:
ACTIVIDAD Representado por los costos
vinculados a la realización del proceso.
• MEDIDAS DE CALIDAD
– CONFORMIDAD:
CONFORMIDAD Busca determinar si las salidas del
proceso satisfacen los requerimientos de los clientes.
– PRODUCTIVIDAD:
PRODUCTIVIDAD determinan el nivel de eficiencia
del proceso, comparando las salidas con las entradas.
NIVEL DE PROCESOS
• MEDIDAS DE TIEMPO
– VELOCIDAD:
VELOCIDAD Mide la rapidez con la cual
se producen las salidas del proceso.
– FLEXIBILIDAD:
FLEXIBILIDAD Capacidad del proceso
para responder a las demandas
cambiantes de los clientes.
NIVEL PERSONAL
• MEDIDAS DE COSTO
– COMPENSACIÓN:
COMPENSACIÓN Contratación y
mantenimiento del recurso humano.
– DESARROLLO:
DESARROLLO Incluye todos los costos
asociados al mejoramiento del recurso
humano.
– MOTIVACIÓN:
MOTIVACIÓN Animación al personal a
mejorar contínuamente.
NIVEL PERSONAL
• MEDIDAS DE CALIDAD
– FIABILIDAD:
FIABILIDAD Coherencia en el rendimiento y
formalidad.
– CREDIBILIDAD:
CREDIBILIDAD: Veracidad y honestidad del recurso
humano.
– COMPETENCIA:
COMPETENCIA: posesión de los conocimientos y
capacidades requeridas
• MEDIDAS DE TIEMPO
– RESPONSABILIDAD:
RESPONSABILIDAD Voluntad y disposición de los
empleados a prestar el servicio con diligencia.
– CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN:
ADAPTACIÓN: actitud positiva y
flexibilidad ante los cambios.
INDICADORES DE GESTION
• Expresión cuantitativa del
comportamiento o desempeño de una
organización cuya magnitud al ser
comparada con algún nivel de
referencia, podrá mostrar desviaciones
sobre las cuales se deben tomar
medidas preventivas o correctivas.
TIPOS DE INDICADORES
CARACTERÍSTICAS
INDICADORES DE GESTIÓN
• Exactitud: La información debe representar
la situación o el estado como realmente es.
• Forma: Existen diversas formas de
presentación de la información. La forma
debe ser elegida según la situación,
necesidades y habilidades de quien la
recibe y procesa.
• Frecuencia: Es la medida de cuán a
menudo se requiere, se recaba, se
produce o se analiza.
• Extensión: Se refiere al alcance en términos
de cobertura del área de interés.
• Origen: Implica la elección de la fuente
apropiada de información.
CARACTERÍSTICAS
INDICADORES DE GESTIÓN
• Temporalidad: La evaluación de la
información debe realizarse en función
del momento en que se evalúa.
• Relevancia: La información debe
adaptarse a la situación objeto de
evaluación.
• Integridad: La información debe
proporcionar al usuario una perspectiva
integral sobre el problema.
• Oportunidad: Una información debe estar
disponible y actualizada cuando sea
requerida.
COMPONENTES
INDICADORES DE GESTIÓN
• Nombre: La identificación del
indicador debe definir
claramente su objetivo y
utilidad.
• Forma de cálculo: Cuando se
trata de indicadores
cuantitativos debe tenerse
claridad en la fórmula
matemática para el cálculo de
su valor, lo cual implica la
identificación exacta de los
factores y la forma como ellos
se relacionan.
COMPONENTES
INDICADORES DE GESTIÓN
• Unidades: La manera como se
expresa el valor determinado del
indicador está dado por las
unidades, las cuales varían de
acuerdo con los factores que se
relacionan.
• Glosario: Resulta necesario que el
indicador se encuentre
documentado en términos de
especificar de manera precisa los
factores que se relacionan en su
cálculo.
CARACTERÍSTICAS
INDICADORES DE SALUD OPS
• Validez : efectivamente mide lo que intenta medir.
• Confiabilidad:
Confiabilidad su medición repetida en condiciones
similares produce los mismos resultados.
• Especificidad: que el indicador mida solamente el
fenómeno que se quiere medir.
• Sensibilidad: que pueda medir los cambios en el
fenómeno objeto de evaluación.
• Mesurabilidad: basado en datos disponibles o de fácil
acceso.
• Relevancia: capaz de dar respuestas claras a los asuntos
importantes.
• Costo-
Costo-efectividad: que los resultados justifiquen la
inversión de tiempo y recursos utilizados en su
construcción.
TIPOS DE INDICADORES DE
SALUD
• Los indicadores de análisis de la situación de
salud: buscan evaluar el impacto de los factores
del entorno en el estado de la salud de una
población.
• Los indicadores de evaluación de los servicios
de salud: generan un diagnóstico del impacto
que las acciones institucionales en la oferta de
servicios y len el estado de salud de la población
METODOLOGÍA PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
• Identificación de objetivos y estrategias
• Establecer indicadores para cada factor
crítico de éxito
• Determinar para cada indicador estado,
umbral y rango de gestión
– Estado (Valor inicial o actual del indicador).
– Umbral (Se refiere al valor del indicador que
se requiere lograr o mantener).
– Rango de gestión (Intervalo comprendido
entre los valores máximos y mínimos que
pudiese tomar el indicador).
METODOLOGÍA PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

• Diseño de la medición
• Determinar y asignar recursos
• Medir, probar y ajustar el sistema
de indicadores de gestión
• Evaluación continua
DIFICULTADES EN LA CONSTRUCCIÓN
DE INDICADORES DE GESTIÓN
INTERROGANTES GUIA EN LA EVALUACIÓN
DE INDICADORES DE GESTIÓN
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Perspectiva Financiera: La clave en la
construcción de un CMI desde la
perspectiva financiera es el vincular los
objetivos financieros con la estrategia
corporativa, objetivos que van variando en
cada fase del ciclo de vida del negocio.
BALANCED SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Perspectiva del cliente:
cliente: permite
que las empresas equiparen sus
indicadores claves sobre los
clientes (satisfacción, fidelidad,
retención, adquisición y
rentabilidad) con los segmentos
de clientes y mercado
seleccionados, permitiéndoles
además identificar y medir las
propuestas de valor añadido que
entregarán a estos últimos.
BALANCED SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Perspectiva del Proceso
Interno:
Interno: Se basa en el
estudio de los procesos
críticos que buscan generar
valor para los clientes y
accionistas de la
organización, partiendo de la
innovación hasta llegar a los
servicios postventa.
BALANCED SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Perspectiva del Aprendizaje y
Crecimiento: Reflejan los inductores de
desempeño sobresaliente, donde se
proyectan sus mejoras a futuro.
– Las capacidades de los empleados.
– Las capacidades de los sistemas de
información.
– Motivación
– Empowerment.
– Coherencia de objetivos.
PASOS CONSTRUCCIÓN CMI
PRINCIPIOS BALANCED
SCORECARD
• Principio 1: Traducir la estrategia en
términos operativos. El CMI
proporciona un marco que permite
describir y comunicar una estrategia
en forma clara y coherente,
permitiendo así a las organizaciones
descubrir y utilizar activos intangibles
capaces de generar valor a largo
plazo.
PRINCIPIOS BALANCED
SCORECARD
• Principio 2. Alinear la organización
con la estrategia. Para el logro del
efecto sinérgico en las organizaciones
todas las estrategias individuales
deben estar conectadas e integradas.
Las unidades de negocio y las de
servicios compartidos quedan
vinculadas a la estrategia a través de
los temas y objetivos comunes
reflejados en sus CMI
PRINCIPIOS BALANCED
SCORECARD
• Principio 3. Hacer que la estrategia
sea el trabajo diario de todo el
mundo. Las organizaciones
enfocadas a la estrategia requieren
que todos los empleados la
comprendan y ejecuten sus
actividades buscando contribuir a su
logro. A tal fin, se requieren que las
estrategias se comuniquen en forma
holística y vincular las
compensaciones al CMI.
PRINCIPIOS BALANCED
SCORECARD
• Principio 4. Hacer de la estrategia un
proceso continuo. La implantación
exitosa del CMI demanda la
integración de la gestión táctica con la
gestión estratégica.
PRINCIPIOS BALANCED
SCORECARD
• Principio 5. Movilizar el cambio
mediante el liderazgo de los
directivos. El éxito en la aplicación del
CMI en toda organización descansa
muchas veces en el apoyo que
proporciona la alta gerencia a la
implantación del modelo, sin él, la
aplicación estaría condenada al
fracaso.
MAPAS ESTRATÉGICOS
• Describe el proceso de transformación
de los activos intangibles en
resultados tangibles con respecto al
consumidor y las finanzas, además
de proporcionar a los directivos un
marco de referencia que les permita
describir y gestionar la estrategia en la
economía del conocimiento.
MAPAS ESTRATÉGICOS
FALLAS EN LA IMPLANTACIÓN
DEL BSC
• Falta de claridad de la alta gerencia sobre el
enfoque estratégico.
• Inexistencia de una verdadera estrategia de
diferenciación.
• Ausencia de compromiso gerencial en el
proceso.
• Incompetencia de la alta gerencia en la
tecnología requerida.
• Poca identificación del equipo gerencial con la
Visión.
• Resistencia al cambio.
• Bajas expectativas de crecimiento y desarrollo.
• Dejar el liderazgo del proceso en manos de
consultores externos.
BALANCED SCORECARD EN
EL SECTOR SALUD
• Unidades de análisis: En las instituciones de salud
el BSC se diseña para gestionar el funcionamiento
del sector y las organizaciones individuales del
mismo.
• Propósitos: Las instituciones de salud enfocan el
modelo hacia el logro de la misión del sistema de
salud, responsabilidad pública, mejoras de los
programas y servicios.
• Público: La implantación del modelo requiere de la
participación de clientes internos (gerentes,
médicos y personal) y externos (público en
general, entes gubernamentales, etc).
BALANCED SCORECARD EN
EL SECTOR SALUD
• Métodos: La utilidad del BSC en salud se
centra en la posibilidad de comparar los
resultados entre series temporales en
función de indicadores propios del sector.
• Datos: Los indicadores del BSC en salud
requieren ser pertinentes para el universo
de proveedores de servicio del sector.
• Resultados: En el sector salud los
resultados institucionales están dirigidos a
nutrir el proceso de toma de decisiones del
ente rector del sistema.
Auditoría Médica
• Proceso para el análisis crítico de la práctica
médica, cuyo propósito es mejorar la calidad de
la atención médica de rutina que se ofrece a los
pacientes.
• Objetivos
– Evaluar la calidad de las historias clínicas
– Evaluar la calidad de atención en función de los
protocolos establecidos
– Lograr uso racional de los medicamentos
– Utilizar adecuadamente la ocupación hospitalaria
– Lograr calidad en las referencias y contrareferencias
Auditoría Médica
• Características
– Objetiva:
Objetiva basada en hechos reales reflejados en la
historia médica
– Documentada:
Documentada el análisis debe basarse en datos
registrados y verificables
– Planeada:
Planeada debe responder a un objetivo específico y a
un programa preestablecido.
– Confidencial:
Confidencial los resultados deben ser conocidos
exclusivamente por las personas involucradas y la
dirección del ente hospitalario.
– Permanente:
Permanente debe ser una actividad contínua y parte
integral de los programas institucionales.
Auditoría Clínica
• Proceso de evaluación retrospectivo que cubre la
totalidad de la prestación de un servicio de salud
dado.
• Objetivos
– Diseñar, implementar y desarrollar sistemas de
garantías de calidad
– Establecer criterios de acreditación hospitalaria
– Diseñar indicadores y estándares de calidad
– evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad de la
administración
Auditoría Clínica Hospitalaria
• Análisis y seguimiento de la eficiencia,
eficacia y efectividad de los procesos y
resultados de la atención en salud.

Auditoría Clínica Auditoría Auditoría


= +
Hospitalaria Médica Clínica
Auditoría Clínica Hospitalaria
• MODELO DE EVALUACION
– Características del Contexto: Todas aquellas
situaciones del entorno de la institución y que
determinan el comportamiento de la misma.
– Características de la Demanda: Representado por
todos aquellos aspectos que son de significancia en la
población usuaria de los servicios de salud.
– Características de la Oferta: Se analizan todos los
aspectos relacionados con la prestación de los
servicios.
Auditoría Clínica Hospitalaria
• MODELO DE EVALUACION
– Características del Proceso: Análisis de la
Organización, de Personas, Procedimientos,
Tecnología y Funciones necesarias para generar el
servicio.
– Características del Resultado: Enfoque indirecto para
evaluar la calidad de la atención, en función del
comportamiento posterior de la salud del paciente.
– Características del Impacto: Mide la eficacia del
conjunto de acciones de salud brindadas al usuario
por el ente prestador del servicio.
MATRIZ DOFA
• La matriz DOFA es un instrumento de
análisis estratégico que permite la
comparación cruzada entre los resultados
de la Auditoría Interna y la Auditoría
Externa, con la finalidad de establecer las
líneas estratégicas de acción bajo el
criterio de mayor impacto.
MATRIZ DOFA
• Procedimiento para su construcción
– Listar por orden de importancia las fortalezas y
debilidades identificadas de la auditoría interna
– Listar por orden de importancia las
oportunidades y amenazas identificadas en la
auditoría externa
– Ubicar las lista de oportunidades y de
amenazas en el eje vertical de la matriz
– Ubicar las fortalezas y debilidades en el eje
horizantal.
MATRIZ DOFA
MATRIZ DOFA
MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
O P Q X Y Z
A
A DES
T UNID B
R
OPO C
J
AS
NAZ K
A ME L
MATRIZ DOFA
• Estructura de la Matriz DOFA

– CUADRANTE I:
I FORTALEZAS – OPORTUNIDADES

– CUADRANTE II:
II DEBILIDADES – OPORTUNIDADES

– CUADRANTE III:
III FORTALEZAS – AMENAZAS

– CUADRANTE IV:
IV DEBILIDADES AMENAZAS
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPRTUNIDADES ¿En qué medida ¿En qué medida
mis Fortalezas mis Debilidades
me permiten me limitan para
aprovechar las aprovechar las
Oportunidades? Oportunidades?
AMENAZAS ¿En qué medida ¿En qué medida
mis Fortalezas mis Debilidades
me permiten potencian los
minimizar las efectos de las
Amenazas? Amenazas?
MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
O P Q X Y Z
A 9 7 1 9 8 6
A DES
T UNID B 4 6 5 6 5 7
R
OPO C 9 8 8 4 4 3
J 4 3 7 9 7 6
Z AS
NA K 9 8 7 9 5 4
A ME L 6 2 1 8 9 9
ESTRATEGIAS DOFA
ESTRATEGIAS DOFA
• FO (FORTALEZAS – OPORTUNIDADES)
– Haciendo uso de la Fortaleza aprovechar la
Oportunidad
• DO (DEBILIDADES – OPORTUNIDADES)
OPORTUNIDADES
– Resolviendo la Debilidad poder aprovechar la
Oportunidad
• FA (FORTALEZAS – AMENAZAS)
AMENAZAS
– Haciendo uso de la Fortaleza enfrentar los efectos de
la Amenaza
• DA (DEBILIDADES – AMENAZAS)
AMENAZAS
– Resolviendo la Debilidad enfrentar los efectos de la
Amenaza
ESTRATEGIAS DOFA
ESTRATEGIAS DOFA
ESTRELLAS
INTERROGANTES
VACAS
PERRO O HUESO
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

• INTEGRACION HACIA DELANTE


• INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
• INTEGRACIÓN HORIZONTAL
• PENETRACIÓN DE MERCADO
• DESARROLLO DE MERCADO
• DESARROLLO DEL PRODUCTO
• DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA
• DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADO
INTEGRACION HACIA DELANTE
• Persigue ganar la propiedad o un
mayor control sobre distribuidores.
• CUANDO UTILIZARLA
– Los distribuidores actuales son costosos
– Los distribuidores disponibles son poco
confiables
– La empresa compite en un mercado de
crecimiento acelerado
– Los márgenes de rentabilidad son atractivos.
INTEGRACIÓN HACIA ATRAS
• Busca lograr la propiedad o un
mayor control sobre los
proveedores.
• CUANDO UTILIZARLA
– Los proveedores resultan costosos.
– El número de proveedores es
reducido.
– La estabilidad de los precios es vital
para la organización.
– La rentabilidad de los proveedores
resulta atractiva.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
• Persigue lograr la propiedad o
control sobre los competidores.
• CUANDO UTILIZARLA
– La organización desea obtener
un monopolio en un área de
mercado.
– La organización compite en una
industria creciente.
– Se desea lograr un control total
sobre las variables de mercado.
PENETRACIÓN DE MERCADO
• Persigue lograr una mayor
participación de los productos
actuales en los mercados actuales.
• CUANDO UTILIZARLA
– Mercados no saturados
– La tasa de uso de los productos
actuales puede incrementarse
– La participación de mercado de los
competidores presenta un ritmo
decreciente
DESARROLLO DE MERCADO
• Busca lograr la introducción de los productos
actuales en nuevos mercados.
• CUANDO UTILIZARLA
– Existe disponibilidad de distribuidores
– La organización goza de un gran prestigio
– Existen mercados no saturados y sin explotar
– La organización dispone de capacidad productiva
sin utilizar
DESARROLLO DEL PRODUCTO
• Persigue lograr mayores ventas en
los mercados actuales a través de
la modificación de los productos
actuales.
• CUANDO UTILIZARLA
– La la organización presenta una gran
cantidad de productos ubicados en su
etapa de madurez.
– Existe una fuerte tasa de cambios
tecnológicos
– Los productos de la competencia son
de alta calidad y presentan precios
competitivos
DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA
• Consiste en ofrecer nuevos productos
relacionados con la cartera actual de
productos.
• CUANDO UTILIZARLA
– La organización compite en un mercado
de nulo crecimiento.
– Los nuevos productos se pueden
ofrecer a precios competitivos.
– Los productos poseen niveles
estacionales de venta
DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADO
• Consiste en ofrecer nuevos
productos NO relacionados con la
cartera actual de productos.
• CUANDO UTILIZARLA
– La industria básica de la empresa
presenta una disminución en los
niveles de venta y utilidades.
– Existe la oportunidad de adquirir
otras industrias no vinculadas con la
actividad de la empresa.
– Los mercados actuales de la
empresa se encuentran saturados
DEFINICIONES DE CALIDAD
• Juran 1990
– Calidad es que un producto sea adecuado
para su uso. Así la calidad consiste en la
ausencia de deficiencias en aquellas
características que satisfacen al cliente

Ley del Sistema Venezolano para la


Calidad
Grado en que un conjunto de
características inherentes a bienes y
servicios cumplen con unas
necesidades o expectativas,
generalmente implícitas u obligatorias
DEFINICIONES DE CALIDAD
• American Society for Quality
– calidad es la totalidad de detalles y
características de un producto o
servicio que influye en su habilidad
para satisfacer necesidades dadas
• COVENIN_ISO 9000:2000
– conjunto de propiedades y
características de un producto o
servicio que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades explícitas e
implícitas preestablecidas
ENFOQUES DE CALIDAD
• Conformidad
– Cumplimiento por parte del producto
y/o servicio de los estándares técnicos
que garanticen resultados
homogéneos.
– Ventajas
• Factibilidad de Mensurabilidad y
comprobación
• Garantiza la eficiencia al reducir las fallas
– Desventajas
• No considera las expectativas de clientes
o usuarios quienes no conocen los
estándares técnicos del producto y/o
servicio.
ENFOQUES DE CALIDAD
• Satisfacción de las Expectativas del
Cliente
– El Producto y/o servicio de calidad es
aquel capaz de satisfacer o superar las
expectativas de los clientes o usuarios.
– Ventajas
• Garantiza la satisfacción del cliente y genera
una mejora en la posición competitiva de la
institución
– Desventajas
• Las expectativas del cliente son altamente
cambiantes, difíciles de medir y ponderar.
• La expectativas de los clientes son
determinadas en muchos casos por factores
que escapan a la gestión organizacional
ENFOQUES DE CALIDAD
• Valor con Relación al Precio
– Logro por parte de la organización de una relación
Precio-
Precio-Valor aceptable por parte de los clientes
• Precio: Cantidad de dinero a la cual el cliente esta
dispuesto a renunciar por el disfrute del bien o servicio.
• Valor: Nivel de importancia asignada por el cliente al
producto y/ o servicio
– Ventajas
• Orienta a la empresa en enfocarse simultáneamente al
logro de la eficiencia y la eficacia
– Desventajas
• Enfoque altamente sensible a las variaciones del
comportamiento del consumidor y a las condiciones
económicas y de mercado
ENFOQUES DE CALIDAD
• Calidad como Excelencia
– Enfoque de aplicabilidad general
(Productos, servicios, procesos
personas) basado en el logo de un
nivel superlativo de calidad.
– Ventajas:
• Implica la evaluación integral del proceso
productivo y de servicio (Control de
insumos, gestión y resultados)
– Desventajas:
• Concepto de calidad abstracto y difícil de
operativizar
DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Garvin (1988)

• Rendimiento: Características
primarias del producto o
servicio (especificaciones
básicas exigidas por el
usuario).
• Prestaciones: Características
que complementas a las
primarias y que generan una
mayor percepción de valor por
parte del cliente.
DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Garvin (1988)

• Fiabilidad: rendimiento y
prestaciones consistentes a
través del tiempo.

• Conformidad: Grado en que


un producto o servicio
responde a los estándares
o baremos establecidos
DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Garvin (1988)
• Durabilidad: período de tiempo
que el producto o servicio puede
ser utilizado o disfrutado.
• Capacidad de Servicio: aspectos
vinculados al soporte postventa
de la oferta (garantía, reposición,
actualización, Soporte).
• Estética: Cumplimiento de las
dimensiones de forma que
generan una sensación de placer
y/o disfrute por parte del cliente
ATRIBUTOS DE LA CALIDAD EN
• De estructura SALUD
– Adecuación: evalúa la relación existente
entre los recursos de la institución con
respecto a la demanda de los clientes-
pacientes.
– Accesibilidad Geográfica-
Geográfica-Física:
Ubicación de la institución que facilite el
acceso de los clientes.
– Comodidad o Confort: cumplimiento de
las normas arquitectónicas y de
seguridad propias de la naturaleza
institucional
– Trato Humano: evalúa la relación del
cliente interno el cliente externo con la
finalidad de proporcionar le un servicio
adecuado y satisfactorio
ATRIBUTOS DE LA CALIDAD EN
• De Proceso SALUD
– Accesibilidad: disponibilidad de los
recursos institucionales y los
procedimientos que garanticen a los
usuarios la recepción de los servicios de
salud requeridos bajo estándares de
costo beneficio.
– Oportunidad: Capacidad de satisfacción
de la necesidad de salud de un usuario
en el momento de solicitar el servicio.
– Continuidad: mantenimiento
permanente y sin interrupciones de las
acciones necesarias para brindar la
atención a un usuario con problemas o
necesidades de salud.
ATRIBUTOS DE LA CALIDAD EN
• De Proceso SALUD
– Integralidad: atención amplia de la
salud en sus aspectos de
promoción y fomento, protección
específica, diagnóstico y
tratamiento oportuno.
– Suficiencia: Disponibilidad y
distribución de los recursos
requeridos para garantizar la
satisfacción de las necesidades de
salud de los usuarios.
– Racionalidad lógico – científica:
correcta utilización del
conocimiento y tecnología en salud
para la solución de los problemas
y necesidades de los pacientes.
ATRIBUTOS DE LA CALIDAD EN
SALUD
• De Proceso
– Atención humana: respeto a la condición
humana del paciente y sus derechos.
– Pertinencia, seguridad, idoneidad y
competencia profesional: indicadores que
señalan la correspondencia optima entre
los procedimientos y practicas y los
resultados alcanzados, bajo condiciones
que minimicen los riesgos para la salud
del paciente.
– Eficiencia y Eficacia:
Eficacia elección de los
objetivos apropiados y su logro bajo el
principio de economía en el uso de
recursos.
GARANTÍA DE LA CALIDAD
• Conjunto de acciones que de
manera deliberada y sistemática
realizan los individuos y las
instituciones para responder por el
servicio que se presta
– Diseño del Sistema: establecimiento
de normativas, procesos e
indicadores para la evaluación
continua y sistemática de la calidad
– Auditoría del desempeño: aplicación
de los procedimientos e indicadores
de calidad para la determinación de
las bondades o deficiencias
organizacionales en la generación del
servicio
GARANTÍA DE LA CALIDAD
• Fases en la implantación de un sistema
de aseguramiento de la calidad
– Diagnóstico: análisis a profundidad de la
institución y sus áreas de desempeño.
• Recopilación de Información
• Análisis de la información
• Informe de diagnóstico
– Planificación: determinación de las
acciones a seguir y los recursos necesarios
para la implantación del sistema
• Objetivos del sistema
• Fases del proceso
• Asignación de Responsabilidades
• Datación de recursos
• Auditoría y certificación
GARANTÍA DE LA CALIDAD
• Fases en la implantación de un sistema de
aseguramiento de la calidad
– Documentación del Sistema de Calidad: busca
generar registros documentales formales que
evidencien de forma detallada el funcionamiento de la
institución.
• Manual de Calidad: describe de forma específica la
política de calidad, sus objetivos, responsabilidades y
medios para el control del sistema
• Manual de Procedimientos: descripción detallada de la
forma para la realización de todas y cada una de las
actividades
• Instrucciones de trabajo:
trabajo directrices detalladas para la
ejecución de cada proceso de trabajo
– Implantación: ejecución gradual o radical de las
acciones requeridas para la operatividad plena del
sistema
– Control y Mantenimiento: revisión periódica del
funcionamiento del sistema e implantación de los
ajustes que garanticen su operatividad
OBJETIVOS DE LA GARANTÍA DE
LA CALIDAD EN SALUD
• Garantizar la existencia de los parámetros
mínimos de calidad en atención en salud
• Promover el desarrollo de una cultura de
la calidad entre los actores del sistema de
salud
• Fomento de una competencia sana entre
las entidades promotoras de salud
• Desarrollar un sistema de información
sobre la calidad que facilite los procesos
de auditoría, vigilancia, control y
acreditación de las instituciones
prestadoras de servicios de salud
• Fomento de la participación de los
usuarios en el mejoramiento continuo.
GERENCIA DE SERVICIO
• SERVICIO
– Relación permanente entre comprador
y vendedor, cuyo objeto consiste en
que el comprador siga contento con el
vendedor después del negocio basado
en una promesa de continuar el
contacto entre dos entidades
económicas para beneficio mutuo.
– Para Harvard Business Review no
existen industrias de servicios. Lo que
hay son industrias cuyos componentes
de los servicios son mayores o
menores que los de otras industrias.
Todo el mundo está en el servicio.
GERENCIA DE SERVICIO
• Características del servicio
– Perecedero: se genera y consume de
forma inmediata.
– Continuo: El productor actúa como
proveedor del servicio (no existen
intermediarios).
– Integral: la generación del servicio es
responsabilidad de todas las áreas y
niveles de la institución.
– Promesa básica: la oferta “promesa” de
servicio se convierte en estándar para la
medición de la satisfacción de los clientes.
– Centrado en necesidades: el foco de
atención del servicio es la satisfacción de
las
GERENCIA DE SERVICIO
• Tipología de las Empresas
Orientadas al servicio
– Conocen a profundidad a sus clientes
– Investigan permanente y
sistemáticamente a sus clientes,
necesidades, deseos y expectativas
– Posen una estrategia enfocada al cliente
– Evalúan continuamente los niveles de
satisfacción
– Generan respuestas efectivas a las
necesidades, deseos y expectativas de
sus clientes
GERENCIA DE SERVICIO
• Los 7 pecados en la gerencia del servicio
– Apatía: falta de compromiso e interés sobre el
cliente y sus necesidades
– Desaire: Ignorar o evadir los reclamos y
peticiones del cliente,
– Frialdad: carencia de empatía y actitud defensiva
frente al cliente y sus exigencias
– Aire de Superioridad: visualizar al cliente como
un subordinado de la organización y/o su
personal, considerándolo minusválido o inferior
– Robotismo: Apego exagerado a los
procedimientos preestablecidos
– Apego Reglamentario (Virtuosismo Burocrático):
Poner el sistema normativo de la organización
por encima de la satisfacción del cliente
– Evasivas:
Evasivas búsqueda de excusas y justificaciones
frente a las quejas, reclamos o peticiones del
cliente.
CALIDAD DE SERVICIO
• Atributo que contribuye de
manera fundamental a la
determinación de la posición de
una organización en el largo
plazo.
– Viene dada por la opinión de los
clientes sobre lo que reciben
– Se basa en la capacidad
organizacional de responder
oportunamente a las expectativas
del cliente
LA AUDITORÍA DEL SERVICIO
• Conjunto de estrategias
que una institución diseña
para escuchar en forma
metódica y sistemática, la
evaluación que el cliente
hace de la calidad y los
niveles de satisfacción con
el servicio que recibe,
dentro de estándares de
excelencia preestablecidos
LA AUDITORÍA DEL SERVICIO
• Elementos o componentes
– Conocimiento claro de los clientes objetivos o segmentos
de clientes
– Identificación clara de los objetivos de la auditoría
– Elaboración clara del “Blueprint”: ciclo o ciclos de servicios
– Definición y diseño específico de los “momentos de la
verdad” dentro del ciclo de servicio
– Establecimiento de estándares de calidad, de común
acuerdo con los clientes o por definición propia de la
organización
– Establecimiento de una metodología para la construcción,
calculo y análisis de índices de satisfacción de los clientes
– Introducir la auditoría de servicio como una estrategia
permanente de la gestión organizacional
– Retroalimentar a la organización con los resultados de las
auditoría de la calidad, para convertirlas en un punto de
partida de la mejora continua
– Compromiso de la alta gerencia en la implantación,
administración y decisiones sobre la calidad
CICLO DE SERVICIO
• Cadena continua de
acontecimientos que debe
atravesar un cliente cada vez
que experimenta un servicio
• Mapa de momentos de la
verdad que representan la
relación del cliente con la
institución prestadora del
servicio
CICLO DEL SERVICIO
Fin del ciclo Comienzo
Solicita Cita
El Paciente
Entra a la
sale de la
institución
institución
Llega a la
recepción
El Dr. le da
Verifican cita
explicaciones
Solicitan
y entrega el
Carnet
recipe
El Doctor lo Llega al
examina consultorio

La secretaria
Espera su lo anuncia
turno
GERENCIA DE LA ATENCION
CENTRADA EN EL USUARIO/CLIENTE
• “ La calidad del servicio puede
ser alcanzada en la mente de
los clientes cuando su
experiencia es gerenciada
desde el principio hasta el
final, en todos los momentos
de verdad, cada uno de los
cuales son el foco de la
Gerencia del Servicio”
GERENCIA DE LA ATENCION
CENTRADA EN EL USUARIO/CLIENTE
• MOMENTO DE VERDAD: Es cada contacto que
tiene el usuario/cliente con la institución.
– Por sí solos, no son positivos o negativos. Es el
manejo del encuentro el que generará una percepción
positiva o negativa para el usuario.
– No implica necesariamente un contacto humano (
entrar al estacionamiento, señalización de la
institución, limpieza del sitio, entre otros ).
– El usuario/cliente puede experimentar un momento de
verdad aún antes de entrar en contacto con la
prestación del servicio.
MODELO SERVQUAL
• Mide la calidad de servicio en función
de las discrepancias entre las
expectativas de las personas sobre el
servicio a recibir y sus percepciones
sobre el servicio efectivamente
prestado.
MODELO SERVQUAL
• Dimensiones de la Calidad de Servicio
– Tangibilidad: apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, personal y materiales de comunicación.
– Fiabilidad: habilidad para prestar el servicio
prometido de forma cuidadosa y confiable.
– Capacidad de respuesta: disposición y voluntad de
los empleados para ayudar a los clientes y ofrecerles
un servicio rápido.
– Seguridad: conocimientos y atención mostrados por
el personal de contacto y sus habilidades para
inspirar credibilidad y confianza al cliente.
– Empatía:
Empatía atención individualizada que el proveedor
del servicio ofrece a los clientes.