Vous êtes sur la page 1sur 46

Modèles d’auto-

évaluation
Mode d’emploi
FACTEURS RESULTATS

Résultats
Personnel Personnel

Politique & Résultats Résultats


Leadership Processus
Stratégie Client Performances
Clés

Partenariat Résultats
& Ressources Collectivité

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

SISQUAL
8 Novembre 2005
© EFQM 2003

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Partie I : Les modèles de management de type
EFQM

Modèle
de management,
Principes
EFQM

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


L’évolution des normes et des référentiels …
CLIENT
Les niveaux de pratiques

Benchmark
PERSONNEL ACTIONNAIRES

Optimisation

Amélioration
continue
Approche
systématique
Approche FOURNISS EURS &
COLLECTIVITE
aléatoire PARTENAIRES ISO9001 v 2000
ISO14001
iip

ISO9004 v 2000
Les parties intéressées Modèle EFQM

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Les principes de base

„ Approche par les résultats „ Développement et Implication du personnel


– Ecouter et comprendre les besoins et ls – Développer les compétences
attentes de toutes les parties prenantes – Motiver et reconnaître
– Définir la politique et la stratégie, les objectifs „ Amélioration continue et innovation
et les cibles
– Apprendre en permanence
– Collecter et analyser les résultats de manière
équilibrée – Favoriser l’innovation
„ Orientation client „ Relations mutuellement bénéfiques avec les
– Ecouter et comprendre les besoins et les fournisseurs
attentes – Augmenter les capacités à créer de la valeur
– Mesurer et améliorer la satisfaction „ Responsabilité sociale
„ Leadership et constance des finalités – Garantir une éthique sociale
– Définir une direction claire pour l’organisation – Connaître et maîtriser les impacts sur
– Donner l’exemple l’environnement social, économique et
– Favoriser l’implication et la reconnaisssance écologique
„ Management par les processus et les faits
– Gérer les activités comme des processus
– Mesurer et améliorer les performances Compatibles avec les huit
– Prendre les décisions à partir des faits
principes du management
de la qualité ISO 9001

© EFQM 2003
Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005
L’évolution des pratiques

Démontrer la
« conformité »
Evaluer
« l’efficacité »
« Ecrire ce que l’on fait et
faire ce que l’on a écrit »
Mettre en place un système de management pour
un axe déterminé de la performance : qualité, ou
sécurité, ou environnement, ou responsabilité
sociétale.

Evaluer
« l’efficience »

Se doter d’un système de management global


qui englobe les axes QRSE de la performance :
qualité, responsabilité sociétale, sécurité,
environnement. Construire une vision claire des
Approches non exclusives !
finalités, des liens de cause à effet et des
www.pepps.org © PI-11100309 priorités stratégiques

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


L’exemple de l’EFQM

FACTEURS RESULTATS

Résultats
Personnel Personnel

Politique & Résultats Résultats


Leadership Processus
Stratégie Client Performances
Clés

Partenariat Résultats
& Ressources Collectivité

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

© EFQM 2003
Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005
Les cadres d’utilisation de l’EFQM
Un outil de diagnostic et / ou d’audit « sélectif » pour ISO 9001
ISO 9001

•Responsabilités •Politique et •Achats, •Maîtrise et •Niveau de •Résultats liés


de la direction en objectifs qualité ressources et amélioration satisfaction à la politique
matière de qualité •Ecoute Client infrastructures des processus des clients qualité
•Système de •Analyse des et des produits •Niveau de •Résultats liés
management par données & services qualité des aux processus
les processus produits

Résultats
Résultats
Personnel
Personnel Personnel
Personnel

Performances
Performances&&
Politique
Politique&& Résultats
Résultats
Leadership
Leadership Processus
Processus Résultats
Résultats
stratégie
stratégie Clients
Clients clés
clés

Partenariats
Partenariats&& Résultats
Résultats
ressources
ressources Société
Société
Source : « Modèle, Prix et Démarches
EFQM EFQM : Guide de terrain pour réussir »,
Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005 P.Iribarne & S. Verdoux, Afnor, 2005
Les cadres d’utilisation de l’EFQM
Un outil pour aller « plus loin » que l’ISO 9001

Entraînement, Veille GPRH, Partenariats, Conception à l’écoute


Engagement, concurrentielle, Compétences, Système du marché,
Motivation, Ecoute stratégique Pouvoir & d’Information, Amélioration continue
Reconnaissance, des parties implication, Gestion des et par rupture,
Management des prenantes, Comm. & Dialogue, connaissances, Innovation,
changements Analyse des risques, Reconnaissance Nouvelles Technos, Management de la
Ethique Analyse des Gestion financière, relation client
opportunités Stocks, .
Immobilisations,
Equipements

Résultats
Résultats
Personnel
Personnel Personnel
Personnel

Performances
Performances&&
Politique
Politique&& Résultats
Résultats
Leadership
Leadership Processus
Processus Résultats
Résultats
stratégie
stratégie Clients
Clients clés
clés

Partenariats
Partenariats&& Résultats
Résultats
ressources
ressources Société
Société
Source : « Modèle, Prix et Démarches
EFQM : Guide de terrain pour réussir »,
P.Iribarne
Patrick Iribarne& SISQUAL
S. Verdoux, Afnor, 2005
8-11-2005
Les cadres d’utilisation de l’EFQM
Un outil pour « donner du sens » aux multiples démarches

Qualité Sécurité Environne- RH


OHSAS ment …
ISO 9001 IIP
18001
ISO 14001

Résultats
Résultats
Personnel
Personnel Personnel
Personnel

Performances
Performances&&
Politique
Politique&& Résultats
Résultats
Leadership
Leadership Processus
Processus Résultats
Résultats
stratégie
stratégie Clients
Clients clés
clés

Partenariats
Partenariats&& Résultats
Résultats
ressources
ressources Société
Société
Source : « Modèle, Prix et Démarches
EFQM : Guide de terrain pour réussir »,
P.Iribarne
Patrick Iribarne &SISQUAL
S. Verdoux, Afnor, 2005
8-11-2005
Les cadres d’utilisation
Un outil pour s’évaluer par rapport à des bonnes pratiques

Gestion du Satisfaction
Personnel du Personnel
90 points (9%) 90 points (9%)

Satisfaction
Politique et Résultats
Leadership Processus des Clients
Stratégie
200 points (20%)
opérationnels
80 points (8%)
100 points (10%) 140 points (14%) 150 points (15%)

Gestion des Intégration à


la vie de la
Ressources
collectivité
90 points (9%) 60 points (6%)

FACTEURS 500 points (50%) RESULTATS 500 points (50%)

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Les cadres d’utilisation de l’EFQM
Un outil pour se comparer (benchmarking)

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Partie II : L’évaluation aujourd’hui

II

Logique,
Outils,
Bénéfices

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Evaluation versus Audit
Les caractéristiques visées par l’évaluation

Norme ISO 9001 Modèle EFQM

Identifie des exigences Identifie des hypothèses de


travail

Les intitulés commencent par Les intitulés commencent par


« L’organisme doit …» « Ceci peut impliquer de … »

Sert de référence pour Sert de modèle pour une


mesurer un écart comparaison

Rassemble les standards Rassemble les meilleures


applicables à toute relation pratiques en vue d’améliorer
contractuelle client / les résultats clés pour toute
fournisseur organisation

Focalise sur le système de Focalise sur le système


management qualité et d’entreprise et l’atteinte des
l’atteinte des objectifs qualité résultats clés globaux
Source : « Modèle, Prix et Démarches EFQM : Guide de www.pepps.org © PI-11100304
terrainIribarne
Patrick pour réussir », P.Iribarne
SISQUAL 8-11-2005 & S. Verdoux, Afnor, 2005
Evaluation versus Audit
Les caractéristiques des deux démarches

Audit Evaluation

Concerne prioritairement un Concerne conjointement tous les


domaine de la performance : la domaines de la performance.
qualité.

Vérifie la mise en œuvre d’un Confronte le système global


ensemble de règles bien d’entreprise à un ensemble
déterminées : « Référentiel » d’hypothèses de travail :
« Modèle »

Mesure l’atteinte d’objectifs Evalue globalement l’atteinte de


spécifiques : objectifs qualité. la vision et des résultats clés
visés.
Identifie des écarts Identifie les forces et les
d’application et des écarts de faiblesses pour atteindre
performance qualité. l’ensemble des résultats clés
visés.

Permet de planifier des Permet de planifier des


actions correctives : initiatives stratégiques :
Amélioration continue Rupture

Source : « Modèle, Prix et Démarches EFQM : Guide de


Patrick
terrainIribarne SISQUAL
pour réussir 8-11-2005 & S. Verdoux, Afnor, 2005
», P.Iribarne www.pepps.org © PI-11100307
Evaluation versus Audit
Les bénéfices attendus des deux démarches

• Référentiel versus Modèle, Modèle


• Mesure versus d’évaluation
Comparaison,
• Actions correctives versus
Initiatives,

Auto-
évaluation
(ruptures) Performances
Audit interne
(améliorations)
Référentiel
d’audit

Performances
Audit interne
(améliorations)

Source : « Modèle, Prix et Démarches


EFQM : Guide de terrain pour réussir »,
www.pepps.org © PI-23030431
P.Iribarne
Patrick & S. Verdoux,
Iribarne SISQUAL Afnor, 2005
8-11-2005
La logique de l’évaluation …
1
« Que visons-nous vraiment ? »

2
« Comment faire pour y arriver ? »

3
« Sommes-nous sur la bonne
voie ? »

Source : « Les Tableaux de Bord de la Performance», Patrick Iribarne, Dunod, 2003

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


La logique RADAR® Logique RADAR ®

Identifier les résultats clés à


atteindre

Ajuster en fonction des résultats


Construire les approches
(« facteurs ») pour atteindre les
résultats clés

Déployer les approches

Evaluer l’efficacité des


approches

www.pepps.org © PI-11100302
Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005
1 Que visons-nous vraiment ?

Vision & Stratégie

Positionnement
souhaité
« Quels
résultats Partie intéressée Poids EFQM

clés ? »
Actionnaires & partenaires 30 %

Société 12 %

Clients 40 %

Personnel 18 %

Source : « Les Tableaux de Bord de la Performance», Patrick Iribarne, Dunod, 2003

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Critères de Résultats EFQM
1 Que visons-nous vraiment ?

Critère Sous-critères
6b
6 6a
(75% ) (25% )
Résultats Indicateurs
pour le client Données de de
perception performance

7b
7
7a (25% )
Résultats (75% )
pour le Indicateurs
personnel Données de de
perception performance

8a 8b
8
(25% ) (75% )
Résultats
pour la Données de Indicateurs
collectivité perception de
performance

9a
9 9b
(50% ) (50% )
Résultats sur
les Résultats Indicateurs
performance relatifs aux portant sur les
s clés performance performances
s clés clés

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Exemple de sous-critère Résultat

1 Que visons-nous vraiment ?


Sous-critère 6a

« Ces mesures portent sur la perception qu’ont les clients


de l’organisation (par exemple, à partir d’enquêtes clients,
de groupes tests, d’évaluations par les clients, des
félicitations et des réclamations).»

Selon les finalités poursuivies par l’organisation, les


mesures suivantes peuvent par exemple être faites :
A vous de déterminer vos
„ Image (accessibilité, communication, transparence,
indicateurs !
souplesse, pro-activité, réactivité)
„ Produits et services (qualité, valeur, fiabilité, innovation,
délivrance, profil environnemental)
„…

Résultats
Personnel
Personnel

Politique & Résultats


Leadership Processus Résultats &
Stratégie Clients
Performanc es
Source : « Modèle, Prix et Démarches Clés
Partenariats Résultats
EFQM : Guide de terrain pour réussir », & Ressources Collectivité

P.Iribarne & S. Verdoux, Afnor, 2005


Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005 © EFQM2003
Critères de Résultats EFQM
1 Que visons-nous vraiment ?
Laps de
temps
Indicateurs de direction
Indicateurs retard

6b 6a

7b 7a

8b 8a

9b 9a

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


2 Comment faire pour y arriver ?

Déploiement de
la stratégie

Pratiques clés

« Quelles Poids EFQM


Domaines de pratiques
pratiques
clés ? » Leadership 20 %

Politique & Stratégie 16 %

Personnel 18 %

Partenariats & Ressources 18 %

Processus 28 %

Source : « Les Tableaux de Bord de la Performance», Patrick Iribarne, Dunod, 2003

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Critères Facteurs EFQM
2 Comment faire pour y arriver ?

1e
1d
1c
1a 1b
1
Leadership Sous-critères
Eléments de
cadrage

5a 5b
5
Processus

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Exemple de sous-critère Facteur
2 Comment faire pour y arriver ?
Sous-critère 1e

« Les dirigeants identifient les changements nécessaires de


l’organisation et s’en font les champions. »

Ce critère peut impliquer les actions suivantes :

„ comprendre les facteurs internes et externes de changements A vous de déterminer vos


de l’organisation. pratiques clés !
„ identifier et sélectionner les changements qui sont nécessaires
au sein de l’organisation, dans le modèle de l’organisation et
dans ses relations externes.
„…

Personnel Résultats
Personnel

Politique & Résultats


Leadership Processus Résultats &
Source : « Modèle, Prix et Démarches Stratégie Clients
Performanc es
Clés
EFQM : Guide de terrain pour réussir », Partenariats
& Ressources
Résultats
Collectivité
P.Iribarne & S. Verdoux, Afnor, 2005
Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005 © EFQM2003
Liens entre critères EFQM
2 Comment faire pour y arriver ?

Orientation
client
5a Conception
& gestion des
processus Critère 6 :
5c Conception 5d Produits,
5e Relations
et livrés, Résultats
avec la
développement accompagnés
clientèle/le pour les
des services
client
5b appropriés clients
Amélioration Gérer & développer
du processus Produits et services
des relations avec
livrés par les processus
de l'organisation les réceptionnaires
des produits et
Le référentiel de services
processus pour
organiser l'activité et
gérer les ressources

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


3 Sommes-nous sur la bonne voie ?
Points forts 80/140 Bons résultats

Gestion du Satisfaction
Personnel du Personnel
90 points (9%) 90 points (9%)
A vous de
déterminer vos
Satisfaction techniques
Leadership Politique et Résultats d’évaluation !
Stratégie Processus des Clients
opérationnels
80 points (8%) 200 points (20%)
100 points (10%) 140 points (14%) 150 points (15%)

Gestion des Intégration à


Ressources la vie de la
collectivité
90 points (9%) 60 points (6%)

FACTEURS 500 points (50%) RESULTATS 500 points (50%)

Domaines
d’amélioration Résultats faibles

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


3 Sommes-nous sur la bonne voie ?
Gestion du Satisfaction
Personnel du Personnel
90 points (9%) 90 points (9%)

Politique et Satisfaction
Leadership Processus des Clients Résultats
Stratégie
200 points (20%)
opérationnels
80 points (8%)
100 points (10%) 140 points (14%) 150 points (15%)

Gestion des Intégration à


la vie de la
Ressources
collectivité
90 points (9%) 60 points (6%)

FACTEURS 500 points (50%) RESULTATS 500 points (50%)

Points forts :
• Les objectifs sont définis simultanément dans tous les domaines : Q/R/S/E.
• Les objectifs sont déployés sous la forme de plans d’actions explicites et priorisés sur tous les processus.
• L’avancement et l’efficacité des plans d’actions sont suivis de manière exhaustive par les pilotes désignés.
Domaines d’amélioration :
• Le mode de fixation des objectifs individuels n’est pas établi de manière homogène parmi les managers concernés.
• 80 % des objectifs individuels n’ont pas été atteints l’an dernier, et ne sont pas en voie de l’être (voir critères 6 à 7).

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


3 Sommes-nous sur la bonne voie ?
Gestion du Satisfaction
Personnel du Personnel
90 points (9%) 90 points (9%)

Politique et Satisfaction
Leadership Processus des Clients Résultats
Stratégie A vous de
200 points (20%)
opérationnels
80 points (8%)
100 points (10%) 140 points (14%) 150 points (15%) déterminer vos
techniques
Gestion des Intégration à d’évaluation !
la vie de la
Ressources
collectivité
90 points (9%) 60 points (6%)

FACTEURS 500 points (50%) RESULTATS 500 points (50%)

Points forts :
• Les objectifs prioritaires sont atteints dans 80% des cas.
• Les indicateurs de satisfaction sont segmentés de manière à pouvoir en faire l’analyse.
• Des données comparatives sont disponibles pour les statistiques de fidélité et confirment le bon niveau des résultats..
Domaines d’amélioration :
• Les indicateurs de niveau de service ne sont pas segmentés, ce qui ne permet pas de faire le lien entre les résultats et
les pratiques concernées.
• 80 % des objectifs individuels n’ont pas été atteints l’an dernier, et ne sont pas en voie de l’être (voir critère 1).

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Les questions qui se posent le plus souvent …
3 Sommes-nous sur la bonne voie ? s
o ur
e
Ret rienc
x pé
d’e
„ Démarche EFQM : Qui peut la mener ?
„ Démarche EFQM : Toute l’entreprise est-elle concernée ? Périmètre ?
„ Evaluation EFQM : Qui peut la faire ?
„ Evaluation EFQM : Une démarche préalable en interne est-elle nécessaire ?
„ Evaluation EFQM : Quels sont les outils possibles ?
„ A l’issue d’une auto-évaluation EFQM : Doit-on mettre en œuvre toutes les
pistes d’améliorations ?
„ Différences entre évaluation et auto-évaluation ?
„ Dossier de soumission : Quel niveau de détail ?
„ Atelier CODIR : Quelle durée ? Quels participants ?
„ Groupes de travail et auto-évaluation : Pertinence ?
„ L’enquête auprès du personnel est-elle nécessaire ? Utile ?

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Partie III : Audit et évaluation combinés

II

Audit,
Management
intégré,
Evaluation

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


L’évolution proposée
Le code de la route :

Le processus d’audit
reste identique, l’objectif
est d’améliorer
l’exploitation des
informations collectées par
les auditeurs pour
améliorer la valeur ajoutée
de l’audit et la visibilité des
résultats

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


L’évolution proposée
Les bénéfices visés :
Audit Management des
Résultats
Environnement
ressources
Management Résultats
des Qualité
Déploiement Orientation
de Politique Client et Processus,
activités Résultats
et objectifs parties intéressées Responsabilité
et
risques Sociale
Management
des
compétences
Résultats
Sécurité
Évaluation

‰ Apprécier le degré de maturité et de déploiement des


pratiques dans l’organisation
‰ Prendre en compte l’atteinte des résultats pour repérer les
« bonnes » pratiques
‰ Mettre à disposition des managers un outil d’auto-
évaluation orienté sur les axes du management intégré :
Qualité, Sécurité, Environnement, Responsabilité sociétale

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


L’évolution proposée
Les leviers :

Un modèle d’évaluation
enrichi par rapport à l’ISO

Audit Management des


Résultats
Environnement
ressources
Management Résultats
des Qualité
Déploiement Orientation
de Politique Client et Processus,
activités Résultats
et objectifs parties intéressées Responsabilité
et
risques Sociale
Management
des
compétences
Résultats
Sécurité
Évaluation
Un outil d’évaluation
précis et fiable basé sur
le PDCA

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


L’évolution proposée
Le principe :

Politique générale

Pratiques du
Résultats
« management
« QRSE »
intégré »
Po
liti Pe té
qu r so
nne uali
e Q


et l
tifs

ri
ob c

cu
jec je
Ob


t if s

tifs
jec
Audit Résultats

Ob
Management des
Environnement
ressources
Management Résultats
des Qualité
Déploiement Orientation
de Politique Client et Processus,
activités Résultats
et objectifs parties intéressées Responsabilité
et
risques Sociale
Management
des
compétences
Résultats
Sécurité
Évaluation
Valeurs de
l’entreprise
Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005
Le modèle
Les données d’entrée :

Compatible avec
AFAQ
Performance

Fondé sur les Inspiré des principes


exigences Management des
Résultats et des méthodologies
Environnement
« QRSE » ressources
EFQM
Management Résultats
des Qualité
Déploiement Orientation
de Politique Client et Processus,
activités Résultats
et objectifs parties intéressées Responsabilité
et
risques Sociale
Management
des Résultats
compétences Sécurité

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Le modèle
Les parties intéressées :

Clients Personnel

Résultats
Management des
Environnement
ressources
Management Résultats
des Qualité
Déploiement Orientation
de Politique Client et Processus,
activités Résultats
et objectifs parties intéressées Responsabilité
et
risques Sociale
Management
des Résultats
compétences Sécurité

Fournisseurs
et partenaires Société

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Déploiement de Politique et objectifs
Score Points forts Axes d'amélioration
La politique et les objectifs sont définis et sont 25%
basés sur les besoins des parties intéressées et sur
l'analyse des principaux résultats et des risques.

Les responsables sont personnellement impliqués 20%


dans la définition, la communication, la mise en oeuvre
et la révision de la politique et des objectifs

Les responsables sont personnellement impliqués 30%


dans les activités de maîtrise et d'améliration des
processus, des opérations et dans la maitrise des
risques
Les objectifs sont quantifiés et réalistes 10%

Les objectifs sont communiqués et déployés sur les 50%


processus et les activités à l'aide de cibles et/ou de
plans d'action
Les managers assurent un suivi des résultats à tous 78%
les niveaux concernés.
Pratiques supplémentaires

36%

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Résultats
* Indicateurs présents dans la base de "benchmark" AFAQ Score Points forts Axes d'amélioration
Performance

Résultats Qualité 29%


Indice de satifaction client* 30%
Taux de retours client* 50%
Taux de réclamation* 10%
Durée de Traitement des réclamations* 20%
Taux de livraison (vs délai engagé)* 5%
Taux d'achats réceptionnés non conformité* 10%
Niveau de suivi des fournisseurs* 75%

Résultats environnement 25%


Indicateurs Environnement 20%
Tx de réalisation audits internes* 30%

Résultats Responsabilité sociale/sociétale 44%


Tx heure de formation* 10%
Tx de suggestions* 5%
Indice sat personnel* 90%
Résultats sociétaux 70%
..

Résultats Sécurité 10%


Indicateurs sécurité 10%

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005
Guide de
La grille Scoring
d’évaluation
à utiliser pour les critères 1 à 5 à utiliser pour les critères 6 à 9
PRATIQUES RESULTATS
0% 0%
Non mis en oeuvre, ou bien mis en oeuvre de Aucun résultat ou information anecdoctique
manière anecdotique.
25% 25%
Mis en oeuvre de manière évidente, mais Des résultats sont collectés dans la plupart des
ponctuellement ou par opportunités plutôt que domaines
de manière systématique.
50% 50%
Mis en oeuvre méthodiquement et Les tendances sont favorables et les cibles
systématiquement dans tous les domaines et atteintes.
pour toutes les personnes concernées, avec un Les résultats sont segmentés de manière
début d'évaluation d'efficacité. appropriée.
75% 75%
Mis en oeuvre de manière méthodique et Des éléments de comparaison existent et les
systématique; évalué et amélioré régulièrement relations de causes à effet sont visibles
et de manière factuelle sur la base de mesures
et / ou de retour d'expérience.

100% 100%
Mis en oeuvre, évalué et amélioré Toutes les comparaisons sont favorables par
méthodiquement et systématiquement, à partir rapport aux organisations les plus performantes
des résultats obtenus et par comparaison avec dans les différents domaines
les meilleures pratiques externes
(benchmarking)

Source "Prix, modèle et démarches EFQM: Guide de


terrain pour réussir" - Patrick IRIBARNE & Stéphane
VERDOUX - AFNOR 2005
Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005
Avant le processus d’audit (points clés)

„ Soit vous adoptez tel quel le modèle d’évaluation


développé par Afaq-Afnor Certification (A2C)
Customisation ) Utilisation directe du modèle
éventuelle
du modèle
„ Soit vous « customisez » votre modèle en paramétrant
le modèle d’évaluation
) Assistance de A2C pour le paramétrage du modèle
: Ajout de pratiques supplémentaires et
d’indicateurs spécifiques
„ Soit vous souhaitez utiliser votre propre modèle
d’évaluation
) Vérification de « l’auditabilité » de votre modèle et
évaluation de l’impact sur le processus d’audit par
A2C

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Processus d’audit (points clés)

„ Collecte des résultats par les équipes de l’organisation


évaluée
Préparation „ Auto-évaluation par les équipes de l’organisation
évaluée
„ Intégration des critères du modèle dans le plan d’audit
construit avec l’auditeur
Réalisation – Impact sur les interviews (dirigeants, managers,
pilotes de processus, …)
– Impact sur les entités auditées (Marketing,
Recherche, DRH, …)
Restitution – Impact avec les notions de déploiement, de revue
et d’amélioration

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Processus d’audit (points clés)

„ Revue des résultats


„ Réalisation des interviews selon le plan d’audit
Préparation „ Identification des points forts et pistes de progrès
pour chaque critère
„ Construction du score en cohérence avec les
résultats d’audit (en fin d’audit)
Réalisation

„ Pas d’utilisation ‘analytique’ du modèle pendant les


interviews
„ Pas d’écarts sur la base du modèle
Restitution

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Processus d’audit (points clés)

„ Confrontation des scoring issus de l’audit et de l’auto-


évaluation
Préparation „ Séance de Consensus
„ Restitutions des conclusions suivant les critères du modèles
„ Rédaction du rapport d’audit et de l’annexe « modèle de
scoring »
Réalisation

„ Le score n’est pas communiqué au comité de certification


„ Le score est restitué au ‘niveau Organisation’
Restitution

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Rapport d’audit
Apporte un diagnostic qualitatif global sur le système d’entreprise

80/100 10/80 60/90 80/140 135/200 10/80

Management des Résultats


ressources Environnement
Management Résultats
Déploiement Orientation des Qualité
de Politique Client et Processus,
et objectifs parties intéressées activités Résultats
et Responsabilité Sociale
risques
Management
des Résultats
compétences Sécurité

35/90 5/80 20/140


Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005
Rapport d’audit
Radar Scoring

Politique et objectifs
100%

Résultats Sécurité 80% Orientation client & pp


60%
36%
40%
32%
Résultats Responsabilité Sociale 20% Management des compétences
10%
44% 38%
0%

25%
50%
29%
Résultats Environnement 46% Management des ressources

Résultats Qualité Management des processus

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005


Bibliographie …
Pour aller plus
Pour aller plus
loinloin
….. • Prix, Modèle et démarches EFQM : Guide de terrain pour réussir, P.
Iribarne & S. Verdoux, Afnor, 2005
L’ouvrage déroule les principes, les finalités et les modalités
d’utilisation du modèle EFQM dans l’entreprise : Quelles sont les
pratiques de management qui sont visées, Quels sont les résultats
attendus, Comment réaliser des auto-évaluations, Comment obtenir
un prix ou un diplôme ? Telles sont les questions auxquelles cet
ouvrage répond, de manière concrète et pragmatique.

• Les Tableaux de Bord de la Performance, Patrick Iribarne, Dunod, 2003


L’ouvrage vous fait découvrir le parcours d’élaboration d’un tableau de
bord stratégique, depuis la définition de la vision et des facteurs
clés de succès jusqu’à l’évaluation des performances.
Articulé autour d’un cas pratique, il constitue une aide précieuse
pour conduire la construction d’un tableau de bord de type
« Balanced Scorecard », ou « Tableau de Bord prospectif ».

• Modules téléchargeables du site www.pepps.org


Le site pepps, « Programmes d’Evaluation et de Pilotage des
PerformanceS », répertorie des modules de présentation et
d’animation que vous pouvez télécharger pour votre usage propre.
Il constitue aussi un point d’entrée pour les blogs des auteurs.

Patrick Iribarne SISQUAL 8-11-2005