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CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN. .................................. 3

¿Qué son los sistemas de producción? ........................................................... 3
Configuración por proyecto .............................................................................. 3
Configuración por Lotes ................................................................................... 3
Configuración de Taller (Job Shop) .................................................................. 4
Configuración Justo a Tiempo .......................................................................... 5
Configuración de Flujo Continuo ...................................................................... 5
Configuración en Línea Acompasada por el Equipo (LAE) .............................. 6
Configuración en Línea Acompasada por Operarios (LAO) ............................. 6
Sistema Flexible de Fabricación....................................................................... 7
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................... 8
INDICADORES DE MANUFACTURA .................................................................... 9
1. Capacidad instalada. .................................................................................. 9
2. Eficacia..................................................................................................... 10
3. Eficiencia. ................................................................................................. 11
4. Efectividad................................................................................................ 11
5. Producción por minuto, hora, día y mes. .................................................. 12
6. Flujo de proceso. ...................................................................................... 13
7. Tiempos y movimientos. ........................................................................... 13
8. Planeación de proceso. ............................................................................ 13
9. Solución de problemas y mejoramiento continuo. .................................... 14
10. Costo unitario de producción. ............................................................... 14
11. Rentabilidad. ......................................................................................... 15
12. Rotación de inv. /retorno sobre la inversión. ......................................... 15
13. Rapidez en el desarrollo de productos. ................................................. 16
14. Conformidad en las especificaciones. ................................................... 17
15. Número de productos adaptados. ......................................................... 17
16. Tiempo de cambio de equipos. ............................................................. 18
17. Tiempo Total de producción.................................................................. 18
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................... 20

2
 CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

¿Qué son los sistemas de producción?

Son sistemas que están estructurados a través

de un conjunto de actividades y procesos
relacionados, necesarios para obtener bienes y
servicios de alto valor agregado para el cliente;
con empleo de los medios adecuados y la
utilización de los métodos más eficiente.

Su clasificación:

Configuración por proyecto

Producción generalmente de productos únicos de cierta complejidad, que requieren

gran cantidad de Inputs. Éstos deben fabricarse en un lugar definido debido a que
es difícil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a
diferencia cualquier otro proceso productivo; los recursos que comprende deben
trasladarse al lugar de operación, ya que aquí no existe flujo del objeto de trabajo,
sino que son los recursos técnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo.
Las actividades y recursos se gestionan como un todo, su coordinación adquiere
carácter crítico. Existe un connotado interés por el control de los costos y las fechas
de terminación.

Configuración por Lotes

El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de productos en volúmenes

más elevados del caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la
repetitividad en ciertos artículos que se hacen dominantes. Estos productos se
fabrican en lotes que representan unos pocos meses de requerimientos de los
clientes. En este caso, se requieren más operaciones y éstas son más
especializadas, por lo que difícilmente un mismo operario puede dominarlas todas
con eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas
tecnológicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones. Así, la instalación

3
se suele dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con
funciones similares. Se suele emplear unas combinaciones de Layout celulares y
funcionales. Los Layout celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos,
disponer el equipo en células para producir familias de productos. Como hay
muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propósito
general. El flujo material es desconectado, aunque regular, variable de un pedido a
otro; aunque existen pautas de flujo para familias de productos y para grandes
bloques. Este es el sistema más utilizado.

Configuración de Taller (Job Shop)

El sistema de fabricación Job Shop, fabrica

productos diferentes en volúmenes que varían
entre la unidad y las pocas unidades de cada
producto. Consiste en una fabricación que no
es en serie, de lotes pequeños para pedidos
únicos o de pequeñas cantidades. Por lo
regular, implica productos adaptados,
diseñados a la medida del cliente y de
naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren
operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero o
por un grupo pequeño de ellos; los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo
o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos
son flexibles y versátiles. El flujo de material es irregular, aleatorio y varía
considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante
interprete el diseño y las especificaciones del trabajo; así como que aplique
capacidad de alto nivel en el proceso de conversión. En la producción Job Shop, lo
que se trata es de tener un producto a la medida del cliente.

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Configuración Justo a Tiempo

Es importante distinguir entre el sistema de

producción justo a tiempo; y la técnica justo a tiempo.
Las técnicas denominadas justo a tiempo incluyen: el
control estadístico de la calidad, polivalencia de los
trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarización de las operaciones, el
enfoque de la producción mediante arrastre, o KANBAN, LAYOUT celulares,
mantenimiento autónomo, implicación del personal en las decisiones gerenciales,
resolución continua problemas, control automático de defectos, etc. Éstas técnicas
se usan en un sistema de producción Justo a Tiempo, pero también se usan en
otros sistemas. El sistema de producción Justo a Tiempo es mucho más que un
agregado de técnicas justo a tiempo. Surgido en Toyota Motor Company (TMC), es
un sistema de flujo lineal, virtual o físico; que fabrica muchos productos en
volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el sistema justo a tiempo fuerza la
eliminación de todos los innecesarios o desperdicios; y a partir de aquí impone la
mejora continua. Esto conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la
calidad y entrega más rápidas. El sistema justo a tiempo es el más difícil de diseñar,
implantar y gestionar de todos; y pueden existir diferentes niveles de implantación
del mismo.

Configuración de Flujo Continuo

Este es un sistema automatizado, más intensivo capital, y menos flexible. Cada

máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación, y
preparados para aceptar de forma automática al trabajo suministrado por la

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máquina precedente. Está diseñado para fabricar un producto o una familia limitada
de productos, en volúmenes muy elevados. El flujo material es continuo,
sincronizado; integrado a través de toda la instalación como si fuera un gran proceso
tecnológico. Este rígido sistema se basa en un proceso automatizado, costoso; y el
que se especializa en la obtención de un producto estándar, donde la
homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con la mínima
intervención de personal de línea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para
procurar ser un sistema costeable y eficiente.

Configuración en Línea Acompasada por el Equipo (LAE)

El equipo y procesos están

organizados en una línea o
líneas especializadas para
producir un pequeño número
de productos diferentes o
familias de productos. Estos
sistemas se usan sólo cuando
el diseño del producto es
estable y el volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de
una línea especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa
constante, con un flujo automatizado e intensivo en capital. Los operarios realizan
tareas relativamente simples a un ritmo determinado por la velocidad de la línea. El
control del ciclo productivo está automatizado, existe alta estandarización y una
elevada eficiencia en todo el proceso.

Configuración en Línea Acompasada por Operarios (LAO)

Se utiliza cuando el número de productos diferentes es demasiado elevado y los

volúmenes de producción demasiado variables para el sistema en línea con flujo
acompasado por el equipo. En este sistema, la línea es más flexible que en el caso
anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La tasa de producción
depende del producto particular que se fabrique, del número de operarios asignados
a la línea y de la eficacia del trabajo en equipo de los operarios. Aunque los
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productos sean algo diferentes, son técnicamente homogéneos, usando la misma
instalación, personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno
de ellos pueda no pasar por alguna que no le es necesaria. El ciclo de productivo
está controlado por los operarios a diferencia de la LAE donde dicho control está
automatizado, esto hace que sea más flexible y versátil que el anterior.

Sistema Flexible de Fabricación

Su objeto es tener una planta que

responda rápida y económicamente
a los cambios en su ambiente
operativo. El sistema flexible de
fabricación consiste en un conjunto
o grupo de máquinas controladas
por computadoras, y sistemas
automáticos de manejo de carga y
descarga del material; todo ello controlado por un computador supervisor. Un
sistema flexible de fabricación puede funcionar sin atención de personal durante
largos períodos. Las máquinas, el sistema de manipulación de materiales y las
computadoras son muy flexibles, versátiles; lo que permite un sistema de fabricación
flexible fabricar muchos productos diferentes, en bajos volúmenes. Por ser
sumamente costoso, se emplea comúnmente situaciones en las que no pueden
utilizarse sistemas de producción en línea, de flujo más simples y baratos. Por lo
general, se desarrolla en un entorno de manufactura integrada por computadora.

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 BIBLIOGRAFÍA

 http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-
productivas/configuraciones-productivas.shtml

 http://www.academia.edu/8199939/Proceso_de_flujo_continuo

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 INDICADORES DE MANUFACTURA
(BASICOS, METRICOS, FINANCIEROS).

Los indicadores son herramientas de gestión que proveen un valor de referencia a

partir del cual se puede establecer una comparación entre las metas planeadas y el
desempeño logrado.

Un indicador es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del

logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) y los efectos
esperados de la política que maneje la empresa.

Los indicadores son medidas que describen cuán bien se están desarrollando los
objetivos de un programa, un proyecto y/o la gestión de una institución, a que costo
y con qué nivel de calidad.

Métrica: medición numérica directa que representa un conjunto de datos, en

relación a una o más dimensiones esperadas. Por ejemplo, el N° de
productos vendidos durante un mes, donde N° de productos es el ítem a medir y
mes es la dimensión de tiempo en que se efectúa la medición.

Indicador: métrica o combinación de métricas que permiten tener una

visión profunda o interiorizada de los resultados, los que podrán estar por encima
o debajo de una meta predeterminada. Normalmente, se presentan como una tasa
o un porcentaje a través del cual el usuario reconoce rápidamente si está o no dentro
de su meta objetivo.

A continuación, se describirán algunos indicadores métricos (básicos, métricos y

financieros)

1. Capacidad instalada.

La capacidad instalada es el potencial de producción o volumen máximo de

producción que una empresa en particular, unidad, departamento o sección, puede
lograr durante un período de tiempo determinado, teniendo en cuenta todos los

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recursos que tienen disponibles, sea los equipos de producción, instalaciones,
recursos humanos, tecnología, experiencia/conocimientos, etc.

Es importante señalar que el hecho de estar cerca de la capacidad instalada no

significa necesariamente que todos los recursos están cerca de su capacidad
máxima. En realidad, no puede ser un equipo, por ejemplo, se utiliza casi 100% y
otros equipos en las mismas etapas o de otro tipo del proceso de producción, que
se utilizan muy por debajo de su capacidad. Objetivo de gestión es tratar de evitar
este tipo de situaciones utilizando, el outsourcing en áreas donde hay exceso de
utilización de los recursos o contratar/dar a los demás en áreas donde hay
subutilización.

El concepto de capacidad instalada también se utiliza frecuentemente en economía

para describir todo un sector de actividad o una región entera. Cuando el volumen
de la producción es inferior a la capacidad instalada, se dice que existe un
desempleo de factores. A medida que el volumen de producción se acerca a la
capacidad instalada, se dice que hay pleno empleo.

2. Eficacia.

La eficacia: Es la capacidad de lograr un efecto o resultado buscado a través

de una acción específica. El término proviene del vocablo latino efficax, que puede
traducirse como “que tiene el poder de producir el efecto buscado”. La eficacia,
entonces, tiene que ver con hacer lo apropiado para conseguir un propósito
planteado de antemano.
Se deduce de esto que la eficacia es un concepto institucional objetivo y no
cuantificable: algo será eficaz si cumple su tarea, e ineficaz si no cumple con ella.
Esto lo diferencia de la eficiencia, que es similar, pero tiene un enfoque económico,
ya que esta última es la capacidad de producir el máximo de resultados con el
mínimo de recursos.

De este modo, si un jefe ordena a dos empleados realizar la misma tarea, y uno la
termina en poco tiempo a un costo bajo y el otro tarda más tiempo y es más caro,
ambos serán igualmente eficaces, pero igualmente eficientes.

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La eficacia se demuestra fundamentalmente en el ámbito organizacional, y requiere
el diseño de toda clase de estrategias buscando la consecución de los objetivos.
Toda la actividad industrial y de producción tiene como búsqueda fundamental la
eficacia: se necesita realizar el producto con todos los requisitos que se exigen para
hacerlo atractivo.

3. Eficiencia.
La eficiencia significa un nivel de rendimiento de un proceso el cual utiliza la menor
cantidad de entradas o insumos para crear la mayor cantidad de productos o
resultados. La eficiencia se relaciona con el uso de todos los insumos en la
producción de cualquier producto, incluyendo el tiempo personal y la
energía. La eficiencia es un concepto medible que puede determinarse
determinando la relación entre el rendimiento útil y el total. Minimiza el desperdicio
de recursos tales como materiales físicos, energía y tiempo, mientras que consigue
con éxito la salida deseada.
De nada servirá tener un emprendimiento económico si no se tiene eficacia en la
producción de lo que se ofrece a la gente, ya que el público reacciona muy
rápidamente contra lo que no es realizado de forma eficaz. Una vez asegurada la
eficacia comienza el segundo proceso empresarial, que es el de la eficiencia. Como
se indicó antes, ser eficiente es conseguir los objetivos buscados aprovechando de
la mejor forma posible todos los recursos con los que se cuenta. En la combinación
entre la eficacia y la eficiencia, se supone, está el ideal empresarial.

4. Efectividad
Se denomina efectividad a la capacidad o facultad para lograr un objetivo o fin
deseado, que se han definido previamente, y para el cual se han desplegado
acciones estratégicas para llegar a él.
¿Efectividad se relaciona con eficacia? Prácticamente, efectividad y eficacia pueden
usarse como sinónimos, al igual que el “ser efectivo” y el “ser eficaz”. Antes de pasar

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a ejemplos, sí vamos a aclarar que efectividad no es igual a eficiencia, y ya veremos
porqué.
Pero veamos ahora porqué decíamos que ser efectivo o eficaz no es igual a ser
eficiente. Porque la eficiencia es el logro de los resultados deseados en el menor
tiempo posible y con la menor cantidad de recursos posibles para llevarlo a cabo.

5. Producción por minuto, hora, día y mes.

Una empresa puede planear su capacidad a largo, mediano o corto plazo con el fin
de garantizar una producción enfocada a la estrategia de competitividad de la
empresa, modificando instalaciones, mano de obra y maquinaria.
Un sistema productivo es planeado a largo, mediano y corto plazo. En este sentido
las decisiones a nivel estratégico, táctico y operativo son de gran importancia para
la capacidad.

La capacidad a largo plazo se enfoca en más de un año y es a nivel estructural.

Esto implica que requiere gran inversión y que su importancia es estratégica.
Planear adecuadamente la capacidad a largo plazo es vital, pues junto a la inversión
que requiere, también es determinante para demanda posterior.
Una capacidad excesiva con una baja demanda, tendrá elevados costos en el
funcionamiento de la planta, mientras que una capacidad que no consigue igualar
el nivel de demanda, resulta insuficiente conllevando a la pérdida de competitividad.

La capacidad a mediano plazo se enfoca entre los 6 y 18 meses. Se toman

decisiones con respecto a la contratación o despido del personal, adquisición de
herramientas, máquinas y subcontratación.

La capacidad a corto plazo se trabaja en forma diaria o semanal, por lo tanto, las
acciones realizadas son efectivas en horas con el fin de alinear la producción
planeada y la real. Se asocian decisiones relacionadas con las horas extras,
movimiento de personal y transporte de producto.

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Definidos los plazos, ten en cuenta que planear la capacidad conlleva determinar
cuánto podemos producir a nivel constante sin fallas ni interrupciones y cuánto
logramos producir en condiciones reales.

6. Flujo de proceso.
El flujo de procesos es la representación gráfica de los principales procesos que
realiza una empresa en su sistema de producción de un bien o servicio. Representa
los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes.
En el flujo de proceso se pone en evidencia la eficacia que tiene la empresa al
momento de realizar las operaciones y la eficiencia que se logra.

7. Tiempos y movimientos.
"La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola
según una norma de ejecución preestablecida".
Es una de las técnicas empleadas con mayor frecuencia por el ingeniero industrial
en el proceso productivo con los siguientes objetivos:
 Comparar la eficacia de varios métodos, los cuales en igualdad de
condiciones será el óptimo aquel que requiera de menor tiempo de
ejecución.
 Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de flujo
y matriz de habilidades, con el objetivo de efectuar un balance de los
procesos.
 Determinar la capacidad instalada de la línea de producción.

8. Planeación de proceso.
Es el conjunto de estrategias y acciones estimadas con el fin de obtener un objetivo
en concreto. Así pues, se trata de una previsión de futuro y definición de una
estrategia para alcanzar los resultados esperados.

Un plan de proceso de fabricación describe qué se fabrica, cómo se fabrica, qué

recursos se necesitan y dónde se realiza la producción.

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 9. Solución de problemas y mejoramiento continuo.

La solución de problemas es entender la naturaleza del problema, así como sus

problemas específicos mediante el análisis de datos, procedimientos y expectativas
disponibles.

El mejoramiento de los procesos requiere información con respecto a la forma en

que funcionan. Las decisiones que se tomen con respecto a aspectos problemáticos
y mejoras tienen que basarse en los hechos, pero no en suposiciones. A menudo
es probable que no disponga inmediatamente de todos los hechos y sea necesario
recabar datos. Los datos son eventos que pueden ser documentados y verificados.
Siempre que sea posible se debe verificar todo con datos, si bien las opiniones
fundamentadas sobre los procesos problemáticos constituyen un punto de partida
valioso. Por ejemplo, en vez de suponer lo que el usuario piensa, siente y necesita,
el equipo de garantía de la calidad recaba información sobre las necesidades de los
clientes y sus niveles de satisfacción. Durante todo el proceso de resolución de
problemas se necesitan datos para:

1. Ayudar a detectar y definir problemas.

2. Identificar las causas principales de los problemas y los procesos con errores.
3. Controlar los efectos de las soluciones implementadas para asegurarse de
que funcionen. Es necesario tener cuidado a fin de asegurar que se recopilen
suficientes datos como para contar con los hechos esenciales y que no se
dedique demasiado tiempo a recabar más información de la que realmente
se necesita.

10. Costo unitario de producción.

Costo de producir una unidad de producto o de servicio, basado generalmente en

promedios y tomando en consideración los costos de todos los factores productivos
que intervienen en la producción.
Costos de una unidad seleccionada de una mercancía o un servicio.

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Ejemplos: costos por tonelada, por hora-máquina, por hora de mano de obra, o por
hora-departamento.
Por consiguiente el costo unitario es un costo promedio para el período en
consideración, y a nivel global, por tanto, corresponde a la suma de los costos
unitarios de los insumos de producción tales como material directo, mano de obra
directa, y costos indirectos de manufactura, en el caso del costo unitario de
producción. También se puede obtener este costo a partir de los valores monetarios
totales de los insumos de producción dividida en el número total de unidades
producidas. Una expresión más general de este concepto puede incluir los costos
de producción a objeto de obtener un costo unitario total.

11. Rentabilidad.
La rentabilidad hace referencia a los beneficios que se han obtenido o se pueden
obtener de una inversión que hemos realizado previamente. Tanto en el ámbito de
las inversiones como en el ámbito empresarial es un concepto muy importante
porque es un buen indicador del desarrollo de una inversión y de la capacidad de la
empresa para remunerar los recursos financieros utilizados.

12. Rotación de inv. /retorno sobre la inversión.

El índice de rotación de inventario es una medida de cálculo para conocer cuántas
veces en nuestra empresa vendemos nuestro inventario promedio en un período de
tiempo determinado, durante el año. La forma más sencilla para calcular las
rotaciones de inventario es dividir el Costo de las Ventas de los últimos 12 meses
por nuestro Valor de inventario.
Para la mayoría de las empresas pequeñas y medianas, nuestra mayor inversión
financiera es, a menudo, el inventario. Cuanto menos dinero ya que lo hemos
invertido en el inventario, más el dinero que tenemos a nuestra disposición para
otras necesidades. Una vez optimizado el inventario nos dará un mayor retorno de
la inversión, un mejor flujo de efectivo y más capital, que en última instancia nos
conducirá a una mayor rentabilidad. Es esencial que las rotaciones de inventario las
utilicemos como un indicador clave de rendimiento de nuestra operación y si los

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monitoreamos constantemente, más rápida será nuestra visión de cómo está la
empresa en el momento presente.
Sin embargo, la rotación de inventario más alta no debe ser a costa del nivel de
servicio deseado de la empresa. El objetivo de cualquier operación eficiente es tener
el mayor orden de pedidos posible llegando con el nivel más bajo posible de
inventario. Es difícil mantener un inventario equilibrado debido a que estos dos
factores trabajan unos contra otros. Muchas operaciones con alta rotación de
inventarios logran este estatus a costa de la reducción de las ventas y, como
consecuencia, no nos damos cuenta de lo mucho que estamos perjudicando dentro
de las empresas. Por lo que es de suma importancia que el nivel de servicio no se
vea comprometido en la búsqueda dentro de una empresa para elevar la rotación
de inventarios a niveles más altos.

13. Rapidez en el desarrollo de productos.

El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para lograr el
éxito empresarial: si en los años ochenta todos los esfuerzos se centraban en
reducir el ciclo de fabricación y en implantar sistemas de producción flexible, los
años noventa han venido acompañados de un cambio de perspectiva y una
preocupación por el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. Y más
concretamente por la reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de
nuevos productos.

Surge de este modo una nueva forma de competir en el mercado, a la que se ha

denominado Competencia basada en el tiempo. La rapidez en la respuesta a las
necesidades del mercado exige ser un maestro en el aprovechamiento del tiempo.
Por lo tanto, desarrollar nuevos productos en poco tiempo, para que estén cuanto
antes disponibles en el mercado, se convierte en una de las principales
preocupaciones de las empresas actuales.

16
 14. Conformidad en las especificaciones.
La calidad como conformidad es un concepto de calidad basado en el producto,
cuyo objetivo es cumplir un conjunto de características medibles establecidas por el
fabricante para satisfacer al cliente, por lo que implica un concepto técnico de
calidad.
En general, el concepto sería admisible cuando sea fácil y posible identificar
correctamente las especificaciones, siendo además suficientemente estables en el
tiempo.
Las principales ventajas de este concepto son:
 La facilidad de medición.
 Obliga a la dirección a desagregar todos los componentes del producto, para
poder fijar los estándares.
 Útil para aclarar las responsabilidades en calidad de operarios y
supervisores.
 Mejora la eficiencia.
No obstante, también conlleva unos inconvenientes:
 Orientado hacia el producto, hacia la eficiencia interna (no al cliente).
 Redefinición continua de las especificaciones.

15. Número de productos adaptados.

Cada mercado al que se dirige un producto tiene unas características específicas y
los consumidores unas necesidades concretas. Para lograr una buena aceptación
del producto por parte del consumidor final se debe considerar que el producto debe
satisfacer una necesidad específica del consumidor, la apariencia del producto debe
ser atractiva (utilizar correctamente los colores, texturas, etc.), y el producto debe
ser de mejor calidad con relación a otros productos similares.
Para saber si el producto que fabricamos está adaptado a las necesidades de los
consumidores del país al que pensamos dirigirnos habría que haberse informado
previamente para conocer los gustos y necesidades que el producto pueda cubrir.
Si se piensa en la posibilidad de acudir a otros mercados, habría que adaptar la
capacidad de producción a las necesidades específicas de dicho mercado para

17
poder satisfacerlas adecuadamente. Esto conllevará un estudio de las posibilidades
de adaptación de la capacidad productiva, incluyendo el coste adicional que podría
reportar.

16. Tiempo de cambio de equipos.

La innovación tecnológica posibilita avances en muy distintas áreas de actividad,
entre las que también se encuentra la maquinaria industrial. Renovar estos
instrumentos de trabajo es una decisión que afecta tanto al balance económico de
toda empresa como a su forma de trabajo.

En este sentido, los expertos recomiendan proceder a la sustitución de la

maquinaria, siempre antes de que estos instrumentos queden obsoletos dejen de
responder con la eficacia que se espera de ellos.

En definitiva, aunque cada tipo de maquinaria requiere de un manipulado distinto y,

por tanto, también variará el momento en que debe ser renovada, atender a los
consejos ahora descritos supone una hoja de ruta para conocer el momento más
apropiado para el recambio.

17. Tiempo Total de producción.

El tiempo de producción, en administración de operaciones, es el tiempo

necesario para realizar una o varias operaciones. Está compuesto por los tiempos
de: espera, preparación, operación y transferencia.

El tiempo de producción, en economía política, comprende la totalidad del

proceso en el que se elabora un producto determinado en una empresa. Está
formado por cuatro componentes:

 Período de trabajo: tiempo durante el cual se efectúa directamente el

proceso de trabajo y se crea valor y plusvalía.

 Tiempo de sometimiento a la acción de las fuerzas naturales: En este

período, no se crea ningún valor ni plusvalía ya que los objetos de trabajo no

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 son sometidos a las fuerzas del trabajo. La fermentación del vino y otras
reacciones químicas, por ejemplo.

 Tiempo durante el cual la acción del trabajo y de los medios de

producción cesa temporalmente: interrupciones del proceso laboral
provocadas por los límites naturales de la propia fuerza de trabajo. Las
pausas necesarias para comer, por ejemplo.

 Tiempo durante el cual los medios de producción se encuentran en los

depósitos: como condición necesaria para asegurar la continuidad del
proceso de producción y constituyen un capital productivo en potencia.

19
 BIBLIOGRAFÍA

 https://www.gestiopolis.com/que-es-el-tiempo-de-produccion-y-como-esta-
compuesto/

 http://www.fundesarte.org/wp-content/uploads/2012/01/Adaptacion-del-
producto.pdf

 http://www.mailxmail.com/curso-conceptos-calidad-enfoques-
gestion/calidad-como-conformidad

 https://ricardlloria.wordpress.com/2016/01/25/la-mejora-de-los-procesos-y-
la-optimizacion-en-la-rotacion-del-inventario-para-aumentar-el-retorno-de-
la-inversion/

 https://definicion.mx/efectividad/

20
21
En 1837 nace Procter & Gamble gracias a la sociedad entre William Procter,
inmigrante inglés y fabricante de jabón, con James Gamble, nativo de Irlanda y
fabricante de velas. Aunque su unión fue casual ya que los dos habían contraído
matrimonio con las hermanas Norris, ambos compartieron la visión de satisfacer las
necesidades de una sociedad en retroceso comercial como la de Cincinnati, Ohio,
en aquel entonces. En 1879, con la introducción del jabón Ivory, marcaron la
diferencia en el mercado atendiendo las necesidades de las amas de casa que
buscaban un producto más suave y eficiente para lavar la ropa. Y así nace la
historia, llena de decisiones, pero con un objetivo en común: conocer y responder a
las necesidades de las personas creando productos innovadores y superiores. El
resto, lo que les llevó a atender las exigencias de 4.600 millones de personas en el
mundo, fue tan sólo el esfuerzo y la dedicación que brindan durante cada día de su
larga historia.

PROCTER & GAMBLE:

 MEJORA A TRAVÉS DE LOS PRODUCTOS

Entendemos que la mayor contribución al medio ambiente que podemos realizar es

ayudar a los consumidores a reducir su huella ambiental con productos innovadores
que aprovechen la experiencia en investigación, desarrollo y conocimiento del
mercado que P&G posee.

Utilizamos una serie de herramientas que nos permiten entender la huella ambiental
de un producto, desde la extracción de las materias primas hasta la disposición final
del mismo, con el propósito de realizar un análisis objetivo y enfocar las
innovaciones en donde se pueda contribuir más a reducir la huella ambiental.

 MEJORA A TRAVÉS DE LAS OPERACIONES

En Latinoamérica mantenemos 20 plantas de fabricación que componen una red

interrelacionada para garantizar un suministro de productos puntual y
económicamente efectivo para toda la región. Entre los productos fabricados por

22
estas plantas están detergentes, pañales, toallas higiénicas, champús,
acondicionadores, tintes para el cabello, barras de jabón, desodorantes y
afeitadoras, entre muchos otros. Diariamente cuidamos para que el proceso de
producción de cada planta esté en mejora continúa buscando reducir su perfil
ambiental:

Consumo de Energía

Nuestras plantas en Latinoamérica han reducido su consumo de energía en los

últimos 5 años en un 21,6%.

Disminución de Uso de Recursos

Reducimos también la huella de CO2 en un 26,8%, el uso de agua en un 23,7% y

los residuos en un 88,3% por unidad producida.

Plantas Cero Residuos

Tres de nuestras plantas en la región han logrado la meta de cero residuos, en

Manaos (Brasil), Apizaco (México) y Milenio (México), encontrando usos
alternativos para todos los materiales y rediseñando procesos para evitar enviar
residuos a los basureros.

Reutilizando la Materia

Cambiando la manera en la que vemos la basura –de algo desechado a algo con
valor– hemos logrado reducir a cero los residuos destinados a los basureros en 50
plantas alrededor del mundo. En estas plantas, todos los residuos de producción
son reciclados, reutilizados o convertidos en energía. En México, por ejemplo, los
residuos de una planta del papel higiénico Charmin son convertidos en tejas de bajo
costo que son destinadas a la construcción de viviendas para la comunidad local.

Un punto importante en la mejora de nuestra operación es que tenemos la sólida

visión a largo plazo de alimentar nuestras plantas con energía 100% renovable,
energía que genere emisiones no tóxicas, usar 100% de materiales renovables o
reciclados en todos nuestros productos y empaques, no descartar residuos de

23
fabricación o de los consumidores a los vertederos y diseñar productos que
satisfagan a los consumidores mientras maximizan la conservación de los recursos.

 MEJORA A TRAVÉS DE LOS EMPLEADOS

Trabajamos continuamente para hacer de la sustentabilidad una prioridad en la

mente de nuestros empleados, manteniendo la relevancia de la responsabilidad
personal en el trabajo y en la casa.

Vemos nuestros empleados como los protagonistas de nuestra celebración anual

del Día de la Tierra y ellos incluso buscan continuamente formas para mejorar
nuestro perfil medioambiental de forma muy amplia, participando en las
comunidades locales a través de United Way. Más del 65% de nuestros empleados
donan recursos de su salario, reuniendo e invirtiendo más de US$ 1 millón
destinados a las comunidades vulnerables de la región y también proporcionando
más de 20 mil horas de trabajo voluntario.

 DIVERSIDAD

Buscamos tener diversidad entre nuestros empleados en su más amplia expresión,

incluyendo diversidad de género, nivel socioeconómico, creencias, estilos de
trabajo, formación académica, experiencias de vida, etc.

Mejora a través de los Socios de Negocios

En P&G Latinoamérica estamos orgullosos del progreso que hemos logrado en los
temas de sustentabilidad y estamos conscientes de la necesidad de colaborar con
los diferentes socios de negocios para alcanzar las metas que nos hemos
propuesto.

Algunos de los socios con los que trabajamos son: universidades e instituciones de
educación superior, asociaciones no gubernamentales, asociaciones y cámaras
industriales, gobiernos, clientes, proveedores, entre otros; y agradecemos a todos
ellos por el apoyo brindado para alcanzar muchos de nuestros logros.

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Visión para un nuevo mundo

Para tener un mejor entendimiento de las tendencias y oportunidades futuras, P&G

participa, con otras 28 compañías, en el proyecto “Visión 2050” del Consejo Mundial
de Negocios para el Desarrollo Sustentable (WBCSD por sus siglas en inglés). El
objetivo de este proyecto es crear una visión de un planeta sustentable, y definir las
estrategias y camino para lograrlo.

Mejora a través de la Responsabilidad Social

Desde hace 175 años P&G, ha tenido como eje fundamental de sus prácticas de
Responsabilidad Social mejorar las vidas de los consumidores alrededor del mundo.
En Latinoamérica, P&G contribuye con el desarrollo de la educación y la salud de
las comunidades de los países de la región. Hemos apoyado a diversos sectores
de la sociedad con donativos en efectivo, especie y activos fijos, a través de
diferentes instituciones de beneficencia, así como con la colaboración de entidades
de gobierno.

Ofrecemos productos que potencian las comodidades del hogar, también

mejoramos la salud y la higiene de las personas necesitadas. Nuestras selecciones
de dónde actuar reflejan las unidades de negocio de la empresa, para que todas las
marcas y organizaciones de P&G puedan darle vida fácilmente a la estrategia con
programas a largo plazo que mejoren vidas en todo el mundo.

“En el contexto económico actual, con una volatilidad creciente en la demanda,

resulta esencial ampliar la visibilidad de la cadena de suministro tan cerca de
nuestros clientes como sea posible”, explica Nils Mueller, Director Global de
Iniciativas de IDF de Procter & Gamble. “Hoy en día, la velocidad es un elemento
crucial. Solo aquellas compañías que logren satisfacer de manera rápida las
necesidades tanto de los clientes como de los consumidores serán las que tendrán
una posición ventajosa. El software de Terra le brinda a P&G la posibilidad de
adelantarse a los cambios que se producen en la demanda de los consumidores”.

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Procter & Gamble implementó la tecnología de Terra Technology DS para mejorar
la precisión de los pronósticos a corto plazo y, de esa manera, poder reducir el
inventario y facilitar la colaboración en la oferta y demanda. La tecnología DS
analiza el flujo diario de los datos de demanda mediante matemáticas de
reconocimiento de patrones para determinar qué información disponible acerca de
la demanda es relevante y así poder crear un pronóstico más preciso.

En P&G, la implementación global en toda la empresa logró reducir el error de

pronóstico hasta un 45%. En la próxima etapa del proyecto, la empresa se centrará
en la integración de señales de demanda del cliente adicionales en el proceso de
planificación con la implementación de Multi-Enterprise Demand Sensing de Terra.
Se espera que esta solución ayude a mejorar aún más la precisión de los
pronósticos para poder alcanzar un servicio al cliente de nivel superior.

Robert F. Byrne, Presidente y Director General de Terra Technology, dijo, “Procter

& Gamble continúa siendo reconocido como líder global en el sector de las cadenas
de suministro, y se aseguró por quinto año consecutivo un lugar entre las cinco
cadenas de suministro más importantes a nivel mundial, según AMR Research.
P&G mantiene su ventaja competitiva en su cadena de suministro gracias a sus
inversiones en tecnologías innovadoras que le permiten mejorar la eficiencia y
reducir los costos”.

Las marcas de P&G entran en contacto con la vida de las personas en todo el mundo
millones de veces al día. La compañía cuenta con una de las más importantes
carteras de marcas líderes, de alta confiabilidad y calidad, entre las que se incluyen
Pampers®, Tide®, Ariel®, Always®, Whisper®, Pantene®, Mach3®, Bounty®,
Dawn®, Gain®, Pringles®, Charmin®, Downy®, Lenor®, Iams®, Crest®, Oral-B®,
Actonel®, Duracell®, Olay®, Head & Shoulders®, Wella®, Gillette®, Braun® y
Fusion®. La comunidad de P&G está compuesta por aproximadamente 138.000
empleados que trabajan en más de 80 países alrededor del mundo.

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Acerca de Terra Technology

Terra Technology es el proveedor más respetado de soluciones innovadoras en la

cadena de suministro para empresas dedicadas a la producción de productos de
consumo. Las soluciones de Terra Technology utilizan mejores fórmulas
matemáticas y descargas de datos, como POS, para mejorar el rendimiento de la
cadena de suministro, reduciendo los errores de previsión hasta en un 50 por ciento,
y el inventario hasta en un 20 por ciento. Las previsiones más precisas ahorran
dinero, reducen el inventario, mejoran el servicio al cliente y reducen el volumen de
residuos. Algunas de las empresas de bienes de consumo envasados más grandes
del mundo utilizan los servicios de Terra Technology, empresas entre las que se
incluyen Procter & Gamble, Unilever, Kraft Foods, Kimberly-Clark, ConAgra Foods
y Campbell Soup.

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 EJERCICIO:
Correlacione y explique los indicadores de manufactura que se mencionan a los
que tengan relación con la lectura de Procter & Gamble.

 CAPACIDAD INSTALADA

P&G según la información presentada, cuenta con una cantidad considerablemente

amplia de fábricas a nivel mundial, y cada fábrica o planta de producción cuenta con
una capacidad de producción establecida para cumplir con el proceso correcto por
el que cada uno de sus productos atraviesa, lo que permite que éste rubro sea
necesario de tomar en cuenta.

“En Latinoamérica mantenemos 20 plantas de fabricación que componen una red

interrelacionada para garantizar un suministro de productos puntual y
económicamente efectivo para toda la región.”

 RENTABILIDAD

Consideramos que P&G es una marca rentable, al ser una cadena muy grande de
suministros de primera y segunda necesidad que implementa tecnologías para
anteponerse a la volatilidad creciente de la oferta y la demanda, por obvias razones
que generan mayores ingresos que egresos.

“En el contexto económico actual, con una volatilidad creciente en la demanda,

resulta esencial ampliar la visibilidad de la cadena de suministro tan cerca de
nuestros clientes como sea posible”.

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  RAPIDEZ EN EL DESARROLLO DEL PRODUCTO

Como lo explica Nils Mueller, el director global iniciativas IDF de P&G. “Hoy en día,
la velocidad es un elemento crucial. Solo aquellas compañías que logren satisfacer
de manera rápida las necesidades tanto de los clientes como de los consumidores
serán las que tendrán una posición ventajosa.”

Por esta razón identificamos que P&G aplica tecnología capaz de adelantarse a los
cambios que se producen en la demanda de los consumidores. Tomando en cuenta
así este rubro.

 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MEJORAMIENTO CONTINUO

En el mundo actual, sólo la empresa capaz de prescindir del mejoramiento continuo

y la implementación de tecnologías para la solución de problemas son reconocidas
en el mercado, Por ello P&G innova con Terra Technology, quienes proponen
mejores fórmulas matemáticas y descargas de datos, como POS, para mejorar el
rendimiento de la cadena de suministro, reduciendo los errores de previsión hasta
en un 50 por ciento, y el inventario hasta en un 20 por ciento. inventario hasta en un
20 por ciento.

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