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RESERVADO ME 31-11

MINISTERIO DE DEFENSA
EJERCITO DEL PERÚ

LIDERAZGO

LIMA - PERÚ
2000
RESERVADO

LIDERAZGO

Pfo Pag
CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN

Sección I. GENERALIDADES
Finalidad ................................................................... 1 7
Alcance..................................................................... 2 7

Sección II. CONCEPTOS BÁSICOS


Generalidades .......................................................... 3 7
Comportamiento Humano ........................................ 4 7
Característica del individuo bien adaptado .............. 5 7
Clases de comportamiento ...................................... 6 9
Motivación del comportamiento ............................... 7 9
Frustración y conflicto .............................................. 8 12
Tipos de conflicto ..................................................... 9 13
Los hábitos ............................................................... 10 13
Posiciones y papeles ................................................ 11 14
Naturaleza de las posiciones y papeles ................... 12 14
La personalidad ........................................................ 13 21
Tipos de hombres .................................................... 14 22

CAPITULO 2. EJERCICIO DEL MANDO


Sección I. INTRODUCCIÓN
Autoritarismo ............................................................ 15 25
Disciplina .................................................................. 16 26
Responsabilidad del Comandante ............................ 17 26
Función ejecutiva ...................................................... 18 27
Autoridad de Comando ............................................. 19 30
Relaciones humanas ................................................. 20 33
Entrenamiento y cualidades de mando ..................... 21 33
Comunicación interna ............................................... 22 33
Solución de problemas ............................................. 23 34

Sección II ROL DEL JEFE


Liderazgo ................................................... 24 35
Principios de manejo del personal ................. 25 40

CAPITULO 3 LIDERAZGO
Sección I GENERALIDADES
Definición .......................................................... 26 52
Condiciones del Líder ....................................... 27 56

Sección II REQUISITOS Y RESPONSABILIDADES


DE LA CONDUCCIÓN
Generalidades ................................................... 28 57

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Responsabilidades del Líder ............................. 29 57
Requisitos para la conducción de hombres ...... 30 60

Sección III CUALIDADES DE UN LÍDER


Generalidades .................................................. 31 60
Cualidades del Lider ......................................... 32 61

Sección IV APTITUDES Y PERSONALIDAD DEL


LÍDER
Aptitudes del Líder ............................................ 33 88
Personalidad del Líder ....................................... 34 89

Sección V OTROS ASPECTOS DEL LÍDER


Flexibilidad ........................................................ 35 91
Visión de futuro ................................................. 36 91
Toma de decisiones .......................................... 37 91
Relaciones ........................................................ 38 92

Sección VI PRINCIPIOS DE LIDERAZGO


Introducción ...................................................... 39 93
Conocerse así mismo ....................................... 40 93
Ser eficiente ...................................................... 41 94
Responsabilidad ............................................... 42 95
Tomar decisiones .............................................. 43 96
Dar el ejemplo.................................................... 44 97
Conocer a sus hombre ...................................... 45 98
Informar ............................................................. 46 99
Responsabilidad de los Subalternos ................. 47 101
Instruir ............................................................... 48 102
Cumplimiento de órdenes ................................... 49 103
Comando ........................................................... 50 104

CAPITULO 4 EL LÍDER EN LA TOMA DE DECISIONES


Sección I NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES
Definición .......................................................... 51 105
El ambiente de la toma de decisiones .............. 52 106
La toma de decisiones ...................................... 53 106
Participación grupal en la toma de decisiones.. 54 107
Metas organizacionales y la toma de decisiones 55 108
El ambiente externo y la toma de decisiones..... 56 109

Sección II ESTRATEGIA PARA LA TOMA DE DECISIONES


Clasificación ...................................................... 57 109
Estrategia computacional ................................... 58 110
Estrategia de juicio ............................................. 59 111
Estrategia de compromiso .................................. 60 111

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Estrategia inspiracionales ................................... 61 113
Sección III MODELO NORMATIVO DE TOMA DE DECISIONES
Definición ........................................................... 62 113

CAPITULO 5 REGLAS PARA EL LIDERAZGO


Sección 1 GENERALIDADES
Definición de términos ........................................ 63 116

Sección II REGLAS
Liderazgo no directivo ......................................... 64 117
Liderazgo directivo .............................................. 65 117
Alta coacción de órdenes .................................... 66 118
Elevada inteligencia de los miembros ................. 67 118
Alta habilidad de los miembros .......................... 68 119
Alta inteligencia del Líder .................................... 69 120
Habilidad del Líder .............................................. 70 121
Alta motivación de los miembros ........................ 71 121
Alta motivación de los líderes ............................. 72 122
Alta cohesión grupal ............................................ 73 123
Recomendaciones para el uso de las reglas ....... 74 124
El accionar del liderazgo ..................................... 75 124

CAPITULO 6 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN


Sección 1 CONCEPTOS BÁSICOS
El Cambio ............................................................ 76 125
Adaptabilidad y flexibilidad .................................. 77 125
Promoción del cambio ......................................... 78 126
Crecimiento ......................................................... 79 127
Creatividad .......................................................... 80 127
Imaginación ......................................................... 81 127
Innovación ........................................................... 82 128

Sección II DECÁLOGO PARA EL DIALOGO


Escuchar ............................................................. 83 128
Comprender ........................................................ 84 128
No creerse en posesión de la verdad ................. 85 129
Emplear un lenguaje común ............................. 86 129
Desechar prejuicio .............................................. 87 129
Sinceridad ........................................................... 88 130
Valentía humildad ............................................... 89 130
Igualdad .............................................................. 90 130
Serenidad y calma .............................................. 91 130
Establecer reglas ................................................ 92 130

Sección lll EL CONSEJO


Generalidades .................................................... 93 131

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La participación ................ .................................. 94 131
Práctica y ventajas ............................................. 95 132
Ejemplo práctico de la participación y la Dirección
por Objetivos ...................................................... 96 133

CAPITULO 7 LIDERAZGO EN NIVELES INFERIORES


AL MANDO DE TROPA
Sección I GENERALIDADES
Mandos inferiores ................................................ 97 136
Habilidad en el mando .......................................... 98 137
Deberes y responsabilidades .............................. 99 137

Sección II ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL


LIDER
Planeamiento ....................................................... 100 138
Determinación de objetivos .................................. 101 142
Programas de formación de Comandantes .......... 102 143

Sección III ASESORAMIENTO POR EL SUPERIOR


Generalidades .................................................... 103 150
Aprendizaje de asesoramiento .......................... 104 150
El superior como consejero ............................... 105 150
Conducta de asesoramiento .............................. 106 151
Procedimientos que intervienen en el ase-
soramiento ......................................................... 107 153
El arte de la comunicación ................................ 108 156
Reacciones del aconsejado .............................. 109 158

CAPITULO 8 LIDERAZGO EN LOS NIVELES MAYORES


Sección I GENERALIDADES
Introducción ...................................................... 110 162
El reto ............................................................... 111 162
Visión del liderazgo ......................................... 112 163
Etica profesional ............................................... 113 166
Habilidades profesionales ................................. 114 169
Procesos de Comando .................................... 115 174
La organización ................................................ 116 179
Acción del liderazgo .......................................... 117 185

CAPITULO 9 LIDERAZGO EN LOS NIVELES SUPERIORES


Sección I GENERALIDADES
Introducción ........................................................ 118 189
Cultivo de la creatividad ..................................... 119 191
El Líder en el contexto organizacional ............... 120 193
El Líder y la relación civil-militar ......................... 121 194
El Líder y su estado mayor en los niveles

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Superiores .......................................................... 122 196
El liderazgo del Ejército ...................................... 123 201

CAPITULO 10 LA CONDUCCIÓN
Sección I FUNDAMENTOS
El auto análisis .................................................... 124 205
Moral y espíritu de cuerpo ................................... 125 208
La disciplina ......................................................... 126 210
Conozca a su personal ........................................ 127 210
Relaciones entre oficiales y el personal ............... 128 212
Queja y crítica ...................................................... 129 214
Descontento ......................................................... 130 215
Compendio ........................................................... 131 216

CAPITULO 11 FORMACIÓN DEL LÍDER


Sección I GENERALIDADES
Enseñanza y Educación .................................... 132 218
Formación continua ........................................... 133 219
La sucesión. Él dirigente como formador .......... 134 220

II EDUCACIÓN DEL LÍDER


Preparación ....................................................... 135 221
Enseñanza teórica ............................................ 136 222
Enseñanza práctica .......................................... 137 223
Autodesarrollo ................................................... 138 224

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CAPITULO 1

GENERALIDADES
Sección I

1. Finalidad

Este manual tiene por finalidad orientar a los jefes de los diferentes niveles de
Comando sobre el ejercicio del liderazgo.

2. Alcance

Que todo el personal que ejerce el mando, desde el nivel Grupo de


Combate?, hasta el nivel Ejército, lo ejecute aplicando las normas y principios del
LIDERAZGO.

Sección II. CONCEPTOS BÁSICOS

3. Generalidades

El Líder experimentado sabe que el éxito o el fracaso de su misión, está


ligado al esfuerzo personal y conciente de cada uno de sus hombres, por eso,
debe tener siempre presente que el individuo es la base y el fundamento, del
conjunto. Lo que le ocurra al individuo, afectará al grupo y lo que le afecte al
grupo, terminará afectando al Jefe, por lo tanto conocer al individuo resulta
decisivo. No hay dos personas iguales Este es una afirmación que tiene
fundamentos científicos, cada uno tiene su propia sicología por eso que un Jefe
debe tener un conocimiento individual de sus hombres. El Jefe debe conocer los
fundamentos de la conducta humana y ese conocimiento le ayudará a elegir su
linea de acción, para actuar en las distintas situaciones.

4. Comportamiento Humano

El interés de la sicología esta centrado en el comportamiento humano, y


esencialmente en detectar que hace actuar ajos individuos. El término
"Comportamiento" tiene un sentido amplio y comprende lo que pensamos y lo que
hacemos: comprende nuestros sentimientos, nuestras reacciones que
consideramos "Normales" y que nos resultan comunes y corrientes. También
incluye, nuestra conducta no habitual o "anormal".

5. Características del Individuo bien adaptado

El término "bien adaptado", significa que se trata de una persona saludable


y que dispone de recursos para responder a tas exigencias que su medIo
Ambiente le plantea. En este sentido podemos señalar las siguientes
características:

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a. Autoconocimiento

La comprensión de sí mismo discernimiento, implica que el individuo


comprende por qué se comporta de una manera y por qué tiene
determinados sentimientos a las personas, a los sucesos que se les
presentan en su vida diaria. Parte importante del propio conocimiento es la
capacidad de apreciar de una manera real y objetiva nuestras virtudes y
defectos. El individuo mentalmente sano, generalmente posee mayor
comprensión de su propia conducta, que el individuo mentalmente enfermo.

b. Autoestima

Es el conocimiento de sí mismo y la capacidad para desempeñarse


eficazmente en el medio. Los sentimientos de inferioridad y falta de confianza
de sí mismo son típicos en las personas mal adaptadas.

c. Sentimiento de Seguridad

La persona se da cuenta que tiene un buen nivel de aceptación y ello le


permite sentirse segura. La mayor parte del tiempo frente a las cuales
reaccionean con responsablidad y libertad de acción.

d. Capacidad para ceptar y dar afecto

Este aspecto está relacionado con la capacidad que tiene el individuo


para establecer relaciones satisfactorias con otras personas, esto implica
tener sensibilidad en lo que se refiere a las necesidades y sentimiento de los
demás, la personalidad mal adaptada con frecuencia debe recibir afecto,
siendo incapaz de retribuir este afecto.

e. Satisfacción de las necesidades corporales

Significa aceptar cada una de las funciones corporales sin demostrar


mayor preocupación por ellas. Tener capacidad para disfrutar del placer de
las cosas físicas de la vida, sin llegar a sentir necesidad exseciva para
dedicarle a ellas.

f. Capacidad para ser productivo

La persona mentalmente saludable es capaz de emplear su capacidad


en una actividad productiva, participa en el quehacer diario con una dosis de
empeño y entusiasmo.

g. Ausencia de tensión y de hipersensibilidad

Es típico del individuo mal adaptado, expresar evidente tensión y


ansiedad que se reflejan en una serie se síntomas. Como estas personas

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están ansiosas y temerosas la mayor parte del tiempo, con frecuencia son
exageradamente sensibles a los aspectos tanto agradables como
desagradables de la vida, pueden reaccionar de una manera excesiva a los
halagos en algunos casos y sentirse completamente perturbados o
trastornados por las menores molestias y frustraciones en otros casos.

6. Clases de comportamiento

El Jefe toma conciencia de los tipos de comportamiento, a través de los


cuales entra en acción la personalidad siguiente:

a. Defensivo

Características del individuo que va adaptándose al ambiente mediante


respuestas que revelan una acomodación temerosa, cauta; actitud debida a
que el individuo interpreta y siente que el ambiente le es hostil.

b. Neurótico

Revela la tendencia a una preocupación excesiva, nutrida de ansiedad y


de frustraciones emocionales capaces de originar lo que Adier ha llamado,
sentimientos de inferioridad (lo que para el común de las gentes se llama un
"complejo"). Este tipo de comportamiento puede hallarse entre dos personas
normales que pasan transitoriamente por etapas de este tipo. Por cierto es
común hallar este tipo de comportamiento en el ambiente castrense. Por algo
se ha hablado de la "Personalidad neurótica" de nuestro tiempo.

c. Psicopático

Se caracteriza por un cierto relajamiento de las normas sociales. Suele


manifestarse por una pérdida total de las responsabilidades. Aunque
Schneider enseña que la psicopatía puede afectar a la conducta o a la
personalidad, y a veces a ambas, no es este un comportamiento aconsejable
en la vida castrense

d. Psicótico

Incompatible con la vida militar. Revela una personalidad enferma. Se


caracteriza por; la pérdida de todo tipo de relación humana, por una
obstinada y negativa voluntad de aislamiento y abandono.

7. Motivación del comportamiento

La conducta humana va invariablemente dirigida hacia ciertos fines u


objetivos. Gran parte de la conducta del hombre va dirigida hacia objetivos
intimamente relacionados con la satisfacción de sus necesidades fisiológicas

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básicas, y en el principio de su vida su conducta está dominada enteramente por


estas necesidades. El infante no es motivado por aspectos tales como; el dinero,
el prestigio o el deseo de ser socialmente aceptable, sin embargo, medida que el
infante crece aparecen nuevos motivos. El niño puede se motivado por el deseo
de sobrepasar a un hermano mayor en edad en la escuela de impresionar a los
compañeros Periódicamente debe beber, comer y dormir, aún estas necesidades
básicas han sido modificadas en algunos aspectos por su medio ambiente, y por lo
aprendido en ese medio ambiente.

Ha aprendido a preferir ciertos tipos de alimentos preparados de manera


específica y comidas a determinadas horas; ha aprendido a evitar las
temperaturas que lo molesten, vistiéndose de la manera prescrita por su cultura.
En pocas palabras, aunque las necesidades fisiológicas subyacentes quedan
constantes a través de la vida del individuo, las técnicas para satisfacer estas
necesidades se amoldan a la cultura en que vive.

A medida que el individuo aumenta en edad, sus motivos se hacen más


numerosos y complejos Puede tratar de alcanzar una situación sobresaliente en (a
vida del colegio Puede ser movido a trabajar durante su tiempo desocupado para
poder comprarse un automóvil. Puede desear llegar a ser miembro de una
fraternidad especial de su escuela. Pero independientemente de que la conducta
vaya dirigida hacia el alimento, hacia una compañera sexual, a sobrepasar a un
hermano mayor, todos estos son ejemplos de conducta motivada. El término
"motivo" es empleado para definir tipos de conducta que muestran los hombres
orientados hacia determinados objetivos, entre otros los siguientes:

a. Fisiológicos

Se originan en las necesidades fisiológicas y los procesos de


autoregulación del organismo. Son innatos, es decir están presentes en el
momento de nacimiento y se les considera como parte de los mecanismos
que existen para establecer el equilibrio (homoestasis) del organismo, tales
como; el hambre, sed, sueño, dolor, impulso sexual, impulso paternal.

b. Motivos sociales

La mayoría de los motivos sociales son adquiridos en el curso del


proceso de socialización del individuo en una cultura determinada. Se
desarrollan con las relaciones interpersonales, destacándose las tendencias
siguientes:

(1) Gregarismos

Tendencia a preferir a los individuos de la propia clase y a vivir en


grupos.

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(2) Adaptación

Capacidad que se desarrolla para adaptarse a las exigencias y


condiciones del medio ambiente.

(3) Necesidad de aprobación social

Estas necesidades interesan a un Jefe de modo muy especial El


deseo renovado y la necesidad real de obtener la aprobación
social, tanto en sus aspectos positivos como negativos. "El hombre
siente necesidad de ser aceptado por los otros, de ser "recibido"
como un hombre útil. Debe sentir que su trabajo es comprendido y
reclamado por los demás. Vivimos y actuamos pendientes del juicio
de nuestra vida y nuestros actos. "Los otros" tienen y influencia
poderosa en el individuo. Y no solamente esperamos que los
"otros" asientan pasivamente a nuestra presencia, sino que
necesitamos que actúen en nosotros aconsejándonos y
ayudándonos a rectificar rumbos y a perfeccionar nuestra labor a
lograr nuestro propio progreso espiritual.

Es decir, el hombre vive necesitado de estímulos proporcionados


por los "otros". Esta es la necesidad de aprobación social. Lo
importante es que en nuestro comportamiento incide enormemente
nuestra interpretación de las actitudes ajenas. Sin ir muy lejos, nos
vestimos de modo que agrade a los demás, por lo menos a
aquellos con quienes nos sentimos solidarios, en comunidad.

La importancia que alcanzan estas motivaciones del hombre han


sido acogidas por valiosos proverbios.

Son comunes, por ejemplo, algunos de estos casos

(a) "El no ser apreado, mata toda ambición"


(b) "Un corazón triste"

Quizás una reflexión sobre estos proverbios sea útil.

No podemos trabajar con un personal que no advierta que


apreciamos su labor.

El elogio no solo es poderoso para asegurar la calidad de la obra


que pueda realizar el hombre. Cualquiera de nosotros recuerda
algún momento en que un inesperado elogio fue decisivo para su
vida, es que la necesidad de aprobación social es indispensable.

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(4) Seguridad

Se vincula con la anterior. De algún modo se relaciona también con


el sentimiento de iniciativa o realización. El hombre necesita sentir
que puede hacer la tarea que le ha sido encomendada. Para que
vea esta tarea como algo valioso, es imprescindible que advierta
que esa tarea es apreciada por los compañeros.

(5) Necesidad de respeto

El individuo requiere como motivación algo más que la aprobación


social y la seguridad propia.

Es indispensable asegurar el concepto de la dignidad de sf mismo


y de la dignidad ajena. La confianza en el trabajo realizado, la
certeza de la valla del mismo contribuyen a enaltecer en el hombre
la imagen propia, la desconfianza, la sensación de que la labor
emprendida no es importante, la sospecha de que le ha sido
encomendada una tarea menor debida a su presunta incapacidad
para otra mejor; la impresión de que cualquiera podría realizar las
labores que uno realiza, son suficientes razones para determinar la
imagen que de sf mismo se forja el hombre.

Ningún Jefe puede contar con un personal que haya perdido el


sentimiento de la propia dignidad y el respeto a sí mismo.

8. Frustración y conflicto

La conducta motivada está invariablemente ligada a determinados incentivos


o dirigida hacia ciertos objetivos. Sin embargo, es evidente que no siempre
alcanzamos los objetivos a los cuales aspiramos. Así por ejemplo, el pianista pasa
largas horas practicando el piano con el firme propósito de llegar a ser solista. Sin
embargo, puede ocurrir que nunca logre dar un concierto.

Cuando esto sucede, la satisfacción del motivo que interviene es impedida y


este impedimento u obstáculo en lo que se refiere a la conducta dirigida a
determinados objetivos se conoce con el nombre de frustración.

Los motivos no aparecen aislados sino que generalmente, se superponen


unos con otros. Lo frecuente será entonces, que nuestros motivos se interfieren
uno con otros. Cuando un motivo se interpone en el camino de la satisfacción de
otros estamos hablando de un conflicto de motivos.

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9. Tipos de conflicto

Por lo menos es posible señalar tres tipos de conflictos:

a. De acercamiento - evitación

En esta clase de conflictos existe un objeto único y dos motivos


incompatibles. Uno de los motivos nos impulsa a acercarnos al objeto y el
otro a evitarlo, lo que deseamos hacer está prohibido. El niño desea jugar
con un plato en la mesa, pero también desea no hacerlo ya que en otra
ocasión lo castigaron por haberte hecho.

b. De acercamiento - acercamiento

En muchos casos nos vemos simultáneamente atraídos hacia los dos


objetivos que se excluyen mutuamente pero que tienen una significación
igualmente positiva. Una persona que desea casarse pero que se siente
igualmente atraído por dos bellas muchachas, se encuentra dentro de este
tipo de conflicto.

c. De invitación - invitación

Hay dos oportunidades en que tenemos que decidir entre dos


alternativas indeseables. Nos encontramos entonces "entre la espada y la
pared*. Podemos desear no levantarnos temprano en la mañana del día
lunes, pero a la vez también deseamos evitar cometer otra tardanza en
nuestro centro de trabajo.

10. Los hábitos

Si el Jefe tiene que esmerarse por conocer estos hechos, es porque debe
perfeccionar las relaciones con su personal. Por eso algunos autores, definen a la
personalidad presentándola como "la suma total de los propios sistemas de
hábitos", no "la suma de hábitos", sino el fruto de la sistematización de los
mismos, puesto que lo que modifica las características que uno hereda son los
hábitos. Pero no son fruto de la herencia, el ambiente influye en ellos, los modifica,
los obliga a forrmas diversas de educación y esto permite sin duda, enunciar que
las facultades innatas ayudan cuando son positivas, en la misma podida en que
son eficaz auxilio, cuando son negativas.

Un Jefe necesita, al tratar con sus subordinados, y con sus compañeros, algo
más que saber expresarse con palabras; el conocimiento del lenguaje no se limita
a lograr que los significados sean claros.

Debe comprender el modo de interpretar las reacciones, las actitudes y los


prejuicios de quienes tienen trato obligado con él. No basta que un Jefe tenga
ingenio agudo que le permita descubrir que las diferencias especificas

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RESERVADO

caracterizan a los hombres lo importante es que aprenda a conocer la razón de


tales diferencias.

11. Posiciones y papeles

La mayoría de nosotros sin duda nos hemos encontrado en situaciones en


las cuales no sabíamos como actuar, no estábamos seguros de lo que los demás
esperaban de nosotros. Esto puede haber ocurrido por no ver clara nuestra
posición, es decir, nuestro lugar o función en una organización. Quizá estábamos
en el grupo sin saber con seguridad si los demás miembros nos aceptaban Aún
con pleno conocimiento de cómo los miembros deben actuar, nos sentiríamos
incómodos en esta situación. Se ha dicho que en nuestra sociedad, los
adolescentes se sienten frecuentemente desorientados porque no están seguros
si ocupan la posición de adultos o de niño.

No solo es importante conocer nuestra posición o posiciones, sino también


que necesitamos conocer el papel que nos corresponde en esta posición.
Necesitamos conocer qué conducta se espera de nosotros en esta determinada
posición y necesitamos poseer las aptitudes y capacidades para realizar esta
conducta Por ejemplo, cuando un estudiante va a la Universidad sabe muy bien
que se halla en la posición de un estudiante, pero en cambio puede no estar
seguro de lo que sus maestros, su familia, sus amigos y sus compañeros esperan
de él. Además, sus capacidades (o su falta de ellas) y muchos otros factores,
determinan su modo de desarrollar el papel de estudiante.

Los antropólogos y sociólogos estudian las posiciones y papeles como parte


de la cultura. Desde el punto de vista psicológico, nos interesamos por los papeles
y posiciones porque influyen nuestra conducta individual y nuestra personalidad.

12. Naturaleza de las posiciones y papeles

A continuación consideramos la naturaleza de las posiciones y papeles


desde el punto de vista de su significación en la comprensión del individuo.

a. significado de posición

Una posición es un lugar, función o cargo en una organización social de


cualquier tipo o dimensión. Esta noción puede ser aclarada en relación a
ciertas posiciones que de una o de otra manera están presentes en casi
todas las sociedades. En nuestra cultura, clasificamos a la gente de acuerdo
con su edad o sexo, aparte de otros elementos. Cada uno de nosotros es
macho o hembra, y está incluido en cierta categoría de edad, sea la de niño,
adolescente, adulto, anciano, etc.. Además, cada adulto soltero o casado,
pertenece a una clase social más o menos definida y a una categoría dentro
de su trabajo. Con cada uno de estas posiciones, tan ampliamente definidas,
van ciertos derechos y deberes, cada posición se^aracteriza por cierto tipo de
conducta que es típica de ella.

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RESERVADO

Las posiciones que hemos considerado, son ocupadas durante largos


periodos de tiempo, e intervienen ampliamente en la determinación de
nuestra conducta en una gran variedad de situaciones. Por ejemplo, el que
seamos macho o hembra juega un papel básico en cómo actuamos o cómo
se espera que actuemos en diferentes circunstancias. Como continuamente
cambiamos de posición, nos hallamos en un ambiente psicológico con
influencias variables actuando sobre nosotros, básicamente.

Distinguimos posiciones adscritas y adquiridas las primeras son adscritas


por la sociedad basándose en características independientes de nuestros
esfuerzos individuales. Posiciones tales como varón o hembra, adulto o niño,
negro o blanco, son adscritas por nuestra sociedad e implican reglas de
conducta casi inexorables.

Otras posiciones son conseguidas por nuestras acciones, podemos


alcanzarlos estudiando, ascendiendo en nuestra clase social, convirtiéndonos
en un criminal o casándonos. Comparada con otras culturas, la nuestra tiene
relativamente pocas posiciones adscritas y permite e incita al individuo a
alcanzar la mayor variedad posible de posiciones adquiridas; tenemos mucha
libertad para elegir nuestras posiciones, las cuales incluyen diversos
derechos, obligaciones y grados de prestigio; constituyendo una parte vital en
nuestra existencia.

Cada uno de nosotros ocupa diferentes posiciones, ya sea a un mismo


tiempo o sucesivamente, en general, somos capaces de elegir que no sean
incompatibles en sus requerimientos, y ordenar nuestras actividades para
poder cumplir satisfactoriamente con ellas. Sin embargo, en ocasiones, las
conductas requeridas por nuestras diversas posiciones entran en conflicto lo
cual puede causarnos serios problemas personales:

(1) Prestigio

Uno de los hechos más importantes en relación con las posiciones es


que tienen prestigio. El prestigio puede ser alto como es el caso de un
juez del Tribunal Supremo, o bajo, corno el de una persona que
dependa de la caridad pública. Nuestra posición está determinada por
diversos criterios, y los miembros de cada clase tienen un prestigio, alto
o bajo. Casi todas las organizaciones tienen un tipo de jerarquía de
prestigio unido a las posiciones que en ellas se encuentran.

Generalmente, un obrero especializado es más que un peón, un Jefe


es más que un obrero especializado, y el presidente de la empresa
representa el punto más alto de esta pirámide.

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RESERVADO

(2) Símbolo del Prestigio

Con las distintas posiciones generalmente van diversos símbolos de


prestigio, tales como las insignias, los diplomas, los uniformes. el estilo
de los muebles y de la decoración de un despacho etc.

El prestigio de nuestra posición tienden a influir considerablemente


como las otras personas nos valoran y en los privilegios que nos
permiten, por supuesto cuando tienen la oportunidad de conocer
directamente su valorización pueden cambiar en sentido ascendente o
descendente.

(3) Papel del prestigio

El prestigio de nuestra posición (sea alto o bajo) puede tener también


un gran papel en relación con nuestra auto-estima, el grado social tienen
un papel considerable en el ensalzamiento y defensa de la persona.

b. Significado del papel

Un papel es el conjunto de normas, típico de los que ocupan una


posición particular. Si deseamos conocer el papel del Jefe de una Unidad,
necesitamos observar lo que hace. debemos tabular la frecuencia con que se
efectúan diversas actividades, tales como equipamiento de organización e
instrucción de los soldados bajo sus órdenes. A pesar de que individualmente
cada soldado variará en algo su conducta, estas acciones que la mayor parte
de elfos efectúan forman el papel de Jefe. El papel estaró constituido por los
hechos que una persona encuentra necesario aprender para cumplir con los
requisitos de su posición.

Algunas de las conductas de un papel son mes típicas que otras, son y
constituyen sus características esenciales. Otro punto que no puede ser
aparente en el primer momento, es que los ocupantes de una posición
generalmente desempeñan su papel con un tono emocional o un estilo
característico. Estas características del papel aunque no tan evidentes como
las acciones especificas, constituyen también partes vitales del mismo. Por
ejemplo, la dignidad forma parte del papel del diplomático en funciones de
cargo.

En ocasiones, cuando falta el apropiado tono emocional la persona no


está cumpliendo plenamente su papel, y los demás generalmente se dan
cuenta de ello. El papel es simplemente un modo de conducta típico de una
determinada posición o situación. Una persona puede actuar de un manera
típica sin ser consciente de ello

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c. Normas para los papeles

En correspondencia con cada posición y papel existen normas dictadas


por el grupo sobre cómo deberían actuar km componentes de una particular
posición, es decir existen normas para loa papeles. Aunque cada persona
tiene sus normas individuales, generalmente debe existir cierto grado de
conformidad entre los miembros de una organización sobre sus normas para
los papeles. Estas normas modeladas por el grupo permiten ciertas variantes
de tolerancia para un papel determinado. No sólo existe un cierto margen en
las prescripciones, sino que los distintos grupos pueden diferir en sus normas
para un determinado papel. Las normas de los papeles son importantes para
cada uno de nosotros, porque a partir de ellas las otras personas valoran
nuestra conducta y reaccionan ante ella cuando nos hallarnos en una
situación en la cual estas normas pueden aplicarse.

d. Expectaciones de un papel

En ocasiones pueden existir diferencias entre lo que pensamos que fas


personas en una posición deberían hacer y lo que esperamos que hagan.

Es importante que las expectaciones de un papel sean válidas o sea


que estén conformes con la realidad.

De este modo tas personas serán capaces de predecir cómo los demás
actuarán, a pesar de que estas acciones no encajan con las normas del
papel.

Una discrepancia entre las normas de tos papeles y las expectaciones


es generalmente una fuente de tensión. Las normas pueden ser modificadas
en el sentido de las expectaciones. Por ejemplo el capataz puede llegar a
aceptar el retraso en el trabajo no normal.

e. Aprendizaje de los papeles

Evidentemente, todos nosotros hemos debido aprender nuestros


papeles, cuando un niño va a la escuela tiene que aprender lo que espera de
él como escolar. Cuando una persona entra al Ejército debe aprender los
hábitos de disciplina y su particular posición dentro de los mismos. En
ocasiones aprendemos nuestro papel intencionalmente, como cuando
seguimos un curso de entrenamiento para conducir un coche. No obstante
con mayor frecuencia aprendemos nuestros papeles incidentalmente, sin
ninguna instrucción formal ni intención deliberada de aprender.

Hay varias formas de aprender los papeles con modelos, a través de la


instrucción y el aprendizaje práctico.

17
RESERVADO

f. Aprendizaje con modelos

Se ha dicho frecuentemente que aprendemos mediante ejemplos a


través de la imitación, y existe cierto grado de verdad en cata afirmación,
especialmente en el caso del aprendizaje de papeles. Todos hemos visto a
una niña imitando la conducta y el vestido de su madre. A los padres
frecuentemente tes divierte la exactitud con que los niños imitan sus gestos y
otros aspectos de su conducta.

El juego de los niños generalmente incluye diversos papeles; de


cowboy, el lechero, el médico, el policía, etc. En ocasiones su juego indica
una notable capacidad de observación, mientras que en otras circunstancias
muestra una completa falta de comprensión. Es muy probable que este juego
desarrolle no solo la habilidad para percibir papeles sino también lo que es
más Importante la de percibir los otros, en los otros papeles.

Uno de los modelos más importantes para un niño es un progenitor del


mismo sexo. Un muchacho cuyo padre falte en casa, sea por fallecimiento,
porque ha abandonado el hogar, o por cualquier otra causa carece de un
modelo importante, el del papel masculino.

Frecuentemente estos muchachos adoptan una conducta afeminada por


el hecho de haberlo tomado como modelo, a pesar de que posteriormente
pueden reaccionar contra estas tendencias. La Identificación con hombres
fuera de la familia y con otros muchachos ayuda a supciarla ausencia del
papel masculino en el hogar, el aprendizaje de papeles a partir de modelos
no está limitado a la infancia. Por el contrario, cada vez tenemos a nuestro
alcance más modelos a medida que nos acercamos a la vida adulta.

Mientras que un niño tiene relativamente pocos modelos, un adulto tiene


potencialmente muchos, sin embargo, en la vida adulta no es frecuente que
hallemos un modelo que llene todas nuestras necesidades personales. Es
más, cuando observamos a alguien que servilmente se modela a sí mismo
siguiendo una personalidad determinada, podemos pensar acertadamente
que tiene transtornos en su adaptación personal.

En general, nos modelamos según unas personas a unos hechos y


según otras, de acuerdo con nuestras propias necesidades.

El copiar la conducta de los modelos suele ser un modo muy rápido de


aprender a responder a las situaciones. Los modelos están ya familiarizados
con tales situaciones, generalmente saben cómo actuar. Cuando imitamos
tales modelos quizás no conocemos las normas que le deciden a obrar, pero
comprobamos que la mayor parte de su conducta obtiene una respuesta
satisfactoria de otras personas y consiguen llevar a sus propósitos. Poco a
poco podemos aprender en qué circunstancias ciertas conducta es
apropiada, de modo que llegamos a ser independientes del modelo.

18
RESERVADO

Una de las maneras más importantes de aprender de los modelos es la


identificación. Un muchacho que se Identifica con sus padres desea ser como
ellos o percibiendo que sus normas y conducta son gratificantes para él. Los
estudiantes que se identifican con sus maestros y los empleados que se
identifican con sus Jefes son, por lo general, capaces de aprender
rápidamente de estos modelos.

g. Aprendizaje a través de la instrucción

Un segundo medio de aprender los papeles es a través de la


instrucción. Probablemente la parte fundamental de la misma tiene lugar en
el hogar, por ejemplo: la madre explica al niño cómo debe actuar cuando va a
la iglesia, a la tienda, a una reunión o a visitar otros hogares; la escuela
también ocupa un lugar importante en la adquisición de papeles.

Cuando un soldado entra a una Unidad. Se instruye sobre las normas


vigentes para cumplir su misión en base de programas de entrenamiento.

Aunque la instrucción puede ser útil para aprender un papel, existen


muchos ejemplos de que nos es suficiente por si mismo. Es muy difícil, sino
imposible. aprender los pequeños detalles del papel, las características
emocionales del mismo, únicamente conversando sobre ello. Muchas de las
instrucciones que parecen claras se vuelven ambiguas en una situación
práctica.

Además, podemos encontrarnos con que no tenemos todas las


habilidades que el papel requiere.

h. Aprender de situaciones prácticas.

Otra manera de aprender nuestros papeles es en la situación práctica,


esto es, en la tarea cuando una empleada entra en una dependencia como
secretaria, por ejemplo, tiene que aprender de la situación práctica lo que se
espera de ella. Por supuesto habrán instrucciones y modelos, pero a pesar
de ello debemos intentar distintas conductas para ver cuáles actúan mejor en
la situación concreta. Por ejemplo, por medio del ensayo y error la secretaria
descubrirá ciertas maneras de archivar el material También aprenderá las
excepciones de las reglas y las diversas actitudes que debe adoptar con sus
compañeros de trabajo.

Cuando estamos aprendiendo nuestros papeles por el trabajo, estamos


obteniendo una práctica de la situación real en que deben realizarse. Es una
gran ventaja la tolerancia de tos demás y el que reconozcan y comprendan
que podemos incurrir en algunos errores. Una de las situaciones en la cual es
más difícil aprender los papeles es aquella en la que los errores son
severamente castigados.

19
RESERVADO

Probablemente este es uno de los motivos por los que el psicodrama


(role playing) es una técnica tan brillante para integrar a las personas en sus
papeles. En eI entrenamiento para desempeñar un papel se sitúa al individuo
en una situación hipotética, sin riesgo práctico, pero en la que debe
desenvolverse como si estuviera en la situación real. Por ejemplo, un Capitán
puede aprender en una situación simulada cómo hay que tratar a un
empleado difícil Puede probar libremente diversos modos de obrar, sin
ninguna de las consecuencias prácticas que, en caso real representarían los
fracasos.

i. Transferencia de aprendizajes anteriores

En una situación social tenemos al principio ciertas ideas sobre los


modos de actuar apropiados. Parte de este conocimiento proviene de otras
situaciones en las que hemos desempeñado papeles similares o hemos
observado a otros realizarlos. Cuando a un soldado se le asciende a Cabo es
muy probable que actúe como si ya conociera esta tarea. En otras palabras,
está transfiriendo al papel actual lo que ha aprendido anteriormente. De la
misma manera el que ha actuado como Comandante de una Sub Unidad
muy probable que transfiera las mismas habilidades a la dirección de otra
Unidad.

Supongamos, por ejemplo un individuo que ha sido director de su propio


negocio y que ha usado una técnica muy libre y democrática. Durante el
Servicio Militar Activo necesita desempeñar el cargo de Comandante de
Escuadrón, si intenta transferir sus técnicas democráticas de dirección
encontrará probablemente que su conducta es desorientadora, tanto para sus
subordinados como para sus superiores; le será necesario discriminar entre
la situación antigua y la situación militar actual para poder actuar
apropiadamente.

Es sumamente valioso saber transferir a una nueva situación los


conocimientos que se ha aprendido en situaciones anteriores. Pero el ideal
es que una persona tenga a su alcance diversos modos de actuar de acuerdo
con las exigencias de una determinada situación. Existen claras diferencias
individuales en la facilidad con la cual las personas se adaptan a las nuevas
situaciones. Algunas tienden más bien a ser rígidas e inflexibles al transferir a
la nueva situación tipos de conducta que resultan anticuados.

Otros aprenden rápidamente cuáles son los modos de actuar con éxito y
cuáles son los que fracasan.

Es muy probable que la transferencia adecuada sea facilitada por el


conocimiento de los principios, aparte del conocimiento de los hechos
detallados sobre la nueva situación. Aprendemos de los modelos,
particularmente de aquellos con los cuales nos identificamos, lo hacemos
también a través de la instrucción, aunque ésta suele necesitar al

20
RESERVADO

complemento de la práctica, los aprendemos de la situación práctica en una


tarea determinada y. Finalmente transferimos, más o menos apropiadamente,
viejos papeles a una nueva situación

13. La personalidad

a. Definiciones

Existen muchas definiciones tales como:

(1) La personalidad denota formas de carácter que son productos


dinámicos y siempre cambiantes.

(2) La personalidad es la significación de un individuo derivada de las


observaciones hechas sobre "él"

(3) La personalidad es el equilibrio entre los rasgos socialmente admitidos

(4) "La personalidad es la organización mental integral de un ser humano


en cualquier etapa de su desarrollo"

(5) La personalidad es un sistema de reacciones y de posibilidades de


reacción, en conjunto, tal como es visto por sus semejantes en la
sociedad.

(6) La personalidad es la suma total de las tendencias de la conducta


manifestada en sus adaptaciones sociales.

b. Definición de personalidad

Asumiendo que exista multiplicidad de definiciones, consideramos sin


embargo, que la definición de Allport es la que otorga el enfoque más
adecuado a tan amplio como complejo término.

"La personalidad es la organización dinámica, dentro del individuo, de


aquellos sistemas psicofisicos que determinan sus ajustes únicos a su medio
ambiente"

c. Tipos de personalidad

En nuestra vida de relación, podemos encontrar diversos tipos de


personalidades:

Se trata de una clasificación científica. Pero es conveniente que "toda


clasificación tienda a predisponer a una actitud que no se ajusta
armónicamente al enfoque y a la teoría fundamental del proceso de las

21
RESERVADO

relaciones humanas" de una manera general pueden ser introvertidos o


extrovertidos.
(1) Introvertido es un ser cuyo comportamiento habitual es el propio de
la abstracción. Su disposición hacia él ob|eto es en verdad objetiva.

(2) Extrovertido se comporta positivamente al objeto, y orienta su


disposición subjetiva en el sentido de él, y a él la refiere
frecuentemente. No son estos individuos, difíciles por si mismo,
sino que tos hace difíciles esta manera de pensar, el carácter de su
pensamiento es lo que preocupa al Jefe y al que debe prestarse
atención.

14. Tipos de hombres

a. Teórico

El interés dominante del hombre teórico es el descubrimiento de la


verdad en su esfuerzo por alcanzar este objetivo toma una actitud
"cognocitiva", una actitud que busca identidad y diferencias, que se desnuda
de juicios respecto de la belleza o la utilidad de los objetos y sólo quiere
observar y razonar.

Como tos intereses del hombre teórico son empíricos, críticos y


racionales, es necesariamente intelectualista y con frecuencia es científico o
filósofo Su designio fundamental en la vida es ordenar y sistematizar su
conocimiento

b. Económico

El hombre económico se interesa fundamentalmente por lo que es útil.


Este interés por lo útil basado en su origen, en la satisfacción de necesidades
corporales, (auto-preservación) se desarrolla hasta los aspectos prácticos del
mundo de los negocios:

La producción del crédito y la acumulación de riqueza tangible. Este tipo


es enteramente "práctico y concuerda con la concepción corriente del hombre
común de negocio norteamericano".

La actitud económica con frecuencia entra en conflicto con otros valores,


el hombre económico quiere que la educación sea práctica y considera que el
conocimiento no aplicado es para disipación. De las demandas que los
hombres económicos hacen a la enseñanza resultan grandes realizaciones
de la ingeniería, de la administración científica y la "psicología aplicada".

El valor de utilidad entra asimismo en conflicto con el valor estético,


excepto cuando el arte sirve a fines comerciales. Sin sentir que está naciendo
oigo inapropiado, un hombre económico puede desnudar la bella ladera de

22
RESERVADO

alguna colina o ensuciar un rio con residuos industriales. Es probable que en


su vida personal confunda el lujo con la belleza. En sus relaciones con las
otras personas es más probable que se interese por superarlas en riqueza
que en dominarlas (valor político) o en servirlas (valor social), en algunos
casos se puede decir del hombre económico que adopta como religión el
culto de Mahoma En otros casos puede que venere al Dios tradicional, pero
se incline a considerarlo como el dador de buenos dones, de riqueza,
prosperidad y otras bendiciones tangibles.

c. Estético

El hombre estético ve su más alto valor en la forma y la armonía, juzga


toda experiencia desde el punto de vista de la gracia, la simetría o la
propiedad. Ve la vida como una multiplicación de sucesos y goza de cada
impresión particular por si misma.

El valor estético es en un sentido diametralmente opuesto al teórico, el


primero atiende a la diversidad, el otro a las identidades de experiencias.

El nombre estético decide, como Keats, que verdad equivale a la belleza


o sino, está de acuerdo a Mancken en "que hacer encantadora una cosa es
un millón de veces más importante que hacerla verdadera" En el campo de
los problemas sociales se puede decir que se interesa por las personas pero
no por el bienestar de las mismas, tiende al individualismo y a la
autosuficiencia.

d. Social

El más alto valor para este tipo es el amor al prójimo, sea a una o a
muchas personas. Sea amor conyugal, filial, amistoso o filantrópico, el
hombre social estima a las otras personas como fines y es en consecuencia
bueno, simpático y desprovisto de egoísmo.

e. Político

El hombre político está interesado ante todo en el poder.

Sus actividades no se desarrollan necesariamente dentro del estrecho


campo de la política, pero cualquiera sea su vocación en todos los campos
de la actividad humana concede en general un alto valor al poder. Como la
competencia y la lucha desempeñan un amplio papel en toda la vida, muchos
filósofos han visto en el poder el más universal y el más fundamental de los
motivos. Sin embargo, existen ciertas personalidades en las cuales el deseo
de una expresión directa de este motivo alcanza una intensidad suprema,
son personas que desean por sobre todo adquirir renombre, influencia y
poder personal.

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RESERVADO

f. Religioso

Al valor más alto que existe para el hombre religioso se te puede llamar
Unidad. Este tipo de hombre es místico y trata de comprender al cosmos
como un todo y de ponerse en relación con ésta totalidad abarcadura.
Spranger define al hombre religioso como una persona "cuya estructura
mental está dirigido permanente a la creación de la experiencia del valor más
alto y absolutamente satisfactorio”. Algunos hombres de este tipo son
"místicos Inmanentes", esto es personas que encuentran en la afirmación de
la vida y en la activa participación en ella, su experiencia religiosa. Un fatuo,
con todo su gozo y entusiasmo ve algo divino en todo suceso. El "místico
trascedental". en cambio, busca unirse con una realidad superior y por el
apartamiento de la vida. es el asceta y, como los hombres sagrados de la
India, encuentra la experiencia de la Unidad en la autonegación y la
meditación.

Un ventaja de este tipo de retratos, aún cuando son demasiados


perfectos en su coherencia para existir en la vida real, es el antídoto que
representa contra el excesivo énfasis sobre los factores genéticos Spranger
ofrece un punto de partida, para investigaciones empíricas de las complejas
filosofías de la vida. Que sirven más que nada para conferir Unidad a la
personalidad madura.

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RESERVADO

CAPITULO 2

EJERCICIO DE MANDO

Sección. INTRODUCCIÓN

No es posible redactar una teoría de la manera de mando; existen diferentes


modos o estilos correspondientes a los distintos temperamentos y personalida des
de cada uno.

El ejercicio del mando ha de subordinarse a las experiencias del interés


colectivo, que si bien marca sus limites también le da su fuerza.

Quien manda tiene obligación de entrega, debe practicar lealmente la


convivencia, cumplir con rigor los deberes de su cargo para exigir con fundamento
moral que sus subordinados cumplan con sus respectivas obligaciones.

Para mandar a otros es preciso dominarse asimismo y Juzgarse con equidad,


quien no sepa obedecer tampoco sabrá mandar.

El prestigio no se consigue buscándolo, sino se adquiere por la triple


e|ecutoria de: capacidad, espíritu de servicio y sentido humano.

La forma de ejercer la autoridad hay que adecuarla a los tiempos a las


circunstancias y a las necesidades de los hombres. No se pueda mandar a todos
por igual y siempre de igual manera, mandar con calma y tranquila firmeza, sin
vacilaciones ni favoritismos. Suave y cortés en la forma, pero recio y firme en el
fondo.

Las órdenes serán claras precisas, terminantes, comprensibles y factibles,


nunca redactadas para esquivar posibles responsabilidades.

Las órdenes deben ser directrices hacia el objetivo final evitando excesivos
detalles de procedimientos que coactan la libertad personal a fin de que cada uno
ponga su creatividad e iniciativa.

15. Autoritarismo

Para la colectividad es más perjudicial la falta de autoridad, que el exceso


Pero existe también el peligro de que el poder considere el ejercicio del mando
con un fin en sí mismo y no como medio, lo que lleva directamente al
autoritarismo.

Los que disfrutan al ejercer el poder suelen ser eficientes a pesar de su


tendencia ha utilizar métodos autoritarios Lo que resulta conveniente en ocasiones
difíciles y para decisiones criticas. En el sistema autoritario se tiene muy en cuenta

25
RESERVADO

la lealtad personal, valor muy importante, pero que no garantiza de por si la


eficacia.

16. Disciplina

Mandar y obedecer, regir y ser regido, son formas o faceta distintas de un


mismo deber, dos caras de una misma moneda trasmitir órdenes a alguien y
responder de ellas ante otras. Si el mandar es el ejercicio de noción matizado de
instrucción, obedecer es ejercicio de voluntad regido por la razón. Los dos actos
son de idénticas sustancias, ni mandar es Imponer una voluntad ni obedecer es
abdicar la razón propia.

La autoridad es una escala. Todo mando es a la vez superior y subordinado


en cada peldaño de la Jerarquía. Pero estas dos relaciones, psicológicamente
reciprocas, presentan sus diferencias, pueden ser buen Jefe y mal subordinado. o
superior inepto y colaborador eficaz.

El buen Jefe se esfuerza en comprender el pensamiento de sus superiores y


trata de conciliar su opinión personal con el respeto a las directrices recibidas, lo
contrario seria insubordinación y lo que es peor. desorden; es necesario ser fiel y
leal al superior, hacerles las sugerencias y observaciones necesarias, con
deferencia y respeto, a fin de llegar a ayudarle a adoptar una decisión acertada.

La autodisciplina, cualidad fundamental del Jete. se basa en el sentimiento


de la propia responsabilidad, si bien hay muchas personas que quieren ser jefes,
pocas son las dispuestas a ejercer el mando.

La disciplina ha de ser flexible, para que sea formativa y permita tomar


conciencia de la propia responsabilidad.

Han de explicarse las órdenes para que el ejecutante comprenda el porque


de sus actos, pero una vez dictadas no admitir discusiones. La disciplina se acepta
cuando es reciproca y en áreas del interés general de la organización.

El oficial competente es aquel que visualiza todo el problema y satisface los


requerimientos totales, no solo se gana las simpatías si no el respeto de su
personal.

17. Responsabilidad del Comandante

En las organizaciones militares, siempre hay necesidad de cumplir tareas, la


ejecución de ellas tienen que realizar los integrantes de la organización e
inevitablemente los ejecutantes actuarán bajo la dirección y control de sus
Comandantes. El Comandante es alguien en quien recae por designación, la
responsabilidad de una tarea. En el desempeño de la función se le plantean al
Comandante una variedad de circunstancias, en que los problemas necesitarán de
su decisión.

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RESERVADO

Esta decisión no soto se concreía a la emisión de las órdenes o


instrucciones pertinentes si no que en cada caso conllevan las responsabilidad de
su ejecución. Una acción presenta responsabilidades múltiples, que aparecen en
muchos sentidos, por eso se dice que el Comandante tiene numerosas y
continuas responsabilidades. Así es como hay una responsabilidad ante la misión
que debe cumplir ante los Comandos Superiores, hacia otras Unidades, para con
la Unidad misma, ante el personal de su organización. Los problemas presentan
frecuentemente situaciones en aparente conflicto, esto obliga a definirse por una
de las varias lineas de conducta que pueden acogerse.

18. Función Ejecutiva

Una de las funciones comunes al Comandante y al Jefe subordinado y que


se diferencia solamente en intensidad y esfera de actividad, es la función
ejecutiva. Prescindiendo de su titulo, posición de comando, el Jefe planifica. toma
decisiones, delega, organiza, analiza, interpreta y comunica. Desde tiempos
inmemoriables los jefes militares han desempeñado esta función.

De acuerdo a la situación o misión, los principios de organización desde


mucho tiempo asociados a las operaciones militares, son también valiosas para el
Comandante, cada Oficial en la Unidad que es responsable por el cumplimiento de
una parte de la misión, se supone que debe ejercer el mando, lo mismo que la
función como ejecutivo militar, solamente cuando los Comandantes subordinados
asumen sus plenas responsabilidades y pueden asegurar el éxito de la misión de
la Unidad.

La función ejecutiva comprende tres operaciones o capacidades básica:

- Planeamiento
- Organización
- Dirección o mando

a. Planeamiento

Esta función se define como "el proceso conciente de seleccionar y


desarrollar el mejor curso de acción para alcanzar un objetivo”. El Planteamiento
es el primer paso que se tomará para dar cumplimiento a la misión. Es la base de
toda acción militar. El planeamiento supone un proceso de anticipar preparativos
para hacer frente a las condiciones que puedan afectar la organización y sus
operaciones, así como para que ocurra lo que se desea, en la medida de lo;
posible.

Por eso todo planeamiento implica determinar tos objetivo y las acciones que
deben ejecutarse para alcanzar y asegurar esos objetivos.

27
RESERVADO

b. Organización

Decir "organización" es aludir a un proceso por el cual relacionamos las


actividades y tos elementos estructurales de una Unidad con los planes y objetivos
previstos.

Al organizar, el Jefe debe asegurar una cabal comprensión de la misión,


luego creará la estructura de su organización y finalmente distribuirá los medios
según las necesidades de la misión.

Teniendo siempre en mente la misión, el Jefe tomará las siguientes etapas en


la fase de organización:

- Determinar el efecto de los factores de METT.


- Establecer una sólida estructura orgánica.
- Distribuir los medios requeridos: personal, abastecimientos, equipo y
comunicaciones.

Al establecer la estructura orgánica, el Jefe encontrará útil aplicar los


siguientes cuatro principios de la organización: Unidad de Comando, alcance de
control, asignación homogénea y delegación de autoridad.

(1) Unidad de Comando

La organización que refleja la aplicación de éste primer principio es


aquella donde hay una cadena ininterrumpida de Comando de arriba;
abajo, cada individuo comprende claramente quien es su Jefe
inmediato.

(2) Alcance de Control

Reconoce las limitaciones prácticas sobre el número de hombres que


una persona puede controlar o supervisar. El número se ve influido por
factores tales como grado de supervisión, tipo y complejidad del trabajo
y ubicación del personal.

La experiencia indica que el Jefe puede controlar de 3 a 7 personas,


aunque en la práctica el número real puede ser mayor. Los factores que
hay que considerar para determinar el alcance de control son: tiempo,
distancia y número. En el caso del Comandante la aplicación de este
principio a conducido a una reducción del número de Oficiales de
Estado Mayor que informan directamente y/o son supervisados por el
Comandante.

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RESERVADO

(3) Asignación homogénea

Este principio se relaciona estrechamente con el alcance de control. La


asignación homogénea crea mejores canales de Comando y puede
asegurar una comprensión común de la misión y los objetivos.

(4) Delegación de autoridad

La autoridad debe ser recordada a los individuos de acuerdo con sus


responsabilidades. Hay responsabilidades que el Comandante no
puede compartir ni delegar, hay otras en cambio que pueden ser
delegadas. Al delegar responsabilidad, el Comandante permite a su
Estado Mayor y Comandantes subordinados, cumplir y compartir una
parte de su responsabilidad, pero nada de ello lo exime de asumir la
total responsabilidad que es inherente a la autoridad que ostenta.

c. Dirección o Mando

Este es el proceso de "implementar el plan y usar los medios


organizados en operaciones reales, para alcanzar los objetivos deseados".
Dirigir es vigilar y supervisar las actividades y al personal de una Unidad. Es
proporcionar los medios para convertir en acción los planes. Y es motivar,
aconsejar, entrenar y disciplinar a los subordinados para obtener la máxima
contribución de ellos.

En el proceso de la dirección, el mando y la habilidad comunicativa


producen grandes beneficios. Un Jefe debe comprender las relaciones
humanas y las técnicas de comunicación al decidir la forma en que emitirá
sus órdenes y directivas. A veces la decisión puede asegurar el éxito con sólo
reflexionar sobre cuanta autoridad legal debe emplear en las órdenes.
Prescindiendo de la forma adoptada por el Comandante para impartir sus
órdenes, éstas debe ser dadas en lenguaje claro, conciso e inequívoco.

Es en este proceso de dirección que intervienen la coordinación y el


control.

(1) Coordinación

Consiste en el 'proceso de comunicarse con los elementos ajenos


a la jurisdicción del Comandante, asegurando su cooperación cuando
ellos influyen o sean influidos por la operación". Asi entendida la
coordinación se relaciona con la comunicación fuera de la organización.
Las vías de comunicación que tiene el Jefe son:

- Hacia abajo, con los subordinados (Comunicación interna).


- Hacia arriba, con los escalones superiores.
- Lateralmente, con quienes ejercen actividades paralelas.

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RESERVADO

Estas dos últimas vías son externas a su autoridad, de ahí el


término coordinación Cuando el Comandante esté coordinando con
grupos de personas fuera de su Unidad, deberá hacer contacto con
cada persona necesaria, pero al mismo tiempo debe evitar realizar una
coordinación excesiva La responsabilidad de la coordinación reposa en
el individuo que inicia la acción.

(2) Control

Es el "Proceso de determinar si la operación real se desenvuelve


como se desea, y de lomar la acción pertinente de acuerdo con las
necesidades".

Este proceso de control permite al jefe evaluarse tanto asi mismo


como a su personal. Permite analizar la electividad de su habilidad para
planificar, organizar y dirigir. Y por supuesto, le ofrece la oportunidad de
determinar si su Comando está desenvolviéndose eficazmente en
función de la misión. El control puede ejercer mediante visitas e
inspecciones personales y revisión de archivos, estadísticas, informes,
estudios, auditorias. La situación y la estera de acción de las
operaciones determinarán cuál es la técnica de control más útil, pero un
jefe jamás debe olvidar la inspección personal. Aparte de la virtud
evidente de ofrecer al jefe una mejor imagen de toda la operación, una
inspección personal da a los subordinados oportunidad de ver a sus
jefes y de ser vistos por éstos.

El Jefe que se sienta en la oficina rodeado de informes, cartas,


gráficos equipos electrónicos y teletónicos, está perdiendo una
oportunidad de influir en sus hombres y de obtener valiosa información
de pnmera mano.

El proceso de control es la prueba de suficiencia de lodos los pasos


anteriores y en eso radica su importancia.

19. Autoridad de Comando

Es obvio que el Comandante, por si mismo, no puede realizar todas las


tareas de las cuales es responsable, por lo tanto, deberá disponer que sus
subordinados efectúen diversos deberes, a fin de cumplir la misión de la Unidad y
preservar el nivel deseado de disciplina. Todas éstas órdenes deben ser tan
apropiadas como aplicables, un Comandante que emita órdenes claras y
apropiadas tiene buenas probalidades de éxito en el cumplimiento de la misión.
Sus órdenes le ayudan a lograr confianza en si mismo y aumentan la confianza
que los otros tienen en él. Entonces, será el verdadero líder de la Unidad.

Para lograr la confianza, un Comandante deberá saber que autoridad posee


en los asuntos diarios, deberá también conocer el origen de ésta autoridad y sus

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RESERVADO

limites, asi como que constituye una orden aplicable y el apoyo que tiene en
respaldo de sus órdenes.

a. Fuentes de autoridad.

La autoridad que posee un Oficial como Comandante le viene desde la


Constitución que es la base o fundamento para todo el gobierno de la Nación.
La autoridad de mando no está claramente delineada a la Constitución, como
lo están algunos de los derechos básicos y libertades de los individuos.

La autoridad de un Comandante, para actuar como tal, proviene de la


Constitución, de las leyes y de los poderes otorgados por el Presidente de la
Nación (autoridad directa).

En su posición como Comandante en Jefe. de acuerdo a la Constitución,


el Presidente tiene control operacional directo sobre la Fuerza Armada. El
Presidente asigna ésta responsabilidad de aquellos que están bajo su
mando, dándoles autoridad para actuar en asuntos operacionales, asf como
en algunos asuntos administrativos.

También el Comandante, en determinadas circunstancias, para las que


su acción no cuenta con disposiciones especificas, se verá obligado a
emplear su criterio para ejercer una determinada autoridad, de éste criterio,
como sabemos, se deriva la autoridad moral.

Un Comandante se basa también en su autoridad moral, en aquellos


casos en los que tenga necesidad de actuar, aún en contra de las
disposiciones, pero para ello será imprescindible una poderosa justificación
que así lo exija. Desde luego, estos casos deben reducirse al mínimo y aún
entonces es preferible obedecer primero y, en caso extremo, obrar de
acuerdo a las exigencias de la situación empleando un adecuado criterio.

b. Límites de autoridad

Al definir la autoridad de un Comandante es necesario definir también


los límites de ésta. En este sentido, la autoridad de un Comandante está
limitada en tres aspectos:

(1) Un Comandante solamente tiene autoridad sobre sus subordinados


en la medida que las reglamentaciones se la concedan.

(2) Un Comandante no tiene autoridad para ordenar a sus hombres a


hacer algo que básicamente sea ilegal.

(3) Un Comandante ha de dar una orden válida y aplicable, para


ejecutar un acto que podría ocasionar la pérdida de la vida o
producir un grave mal, siempre y cuando exista alguna necesidad

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RESERVADO

militar imperativa para actuar de este modo, o en su detecto,


alguna obligación proveniente de la ley y de las reglamentaciones o
costumbres.

c. Requisitos legales de una orden

Una orden será legalmente aplicada, si concierne al servicio militar, a la


eficiencia, a la moral o a la disciplina y no se funda en razones personales.
La orden debe ser además clara y precisa: Los Oficiales no pueden
aplicar órdenes que no entienden. Cada orden debe estipular claramente que
es lo que debe o lo que no debe hacerse.

Asimismo, antes de exigir el cumplimiento de una orden hay que


asegurarse que ésta haya sido recibida y comprendida a ftn de estar en
condiciones de tomar medidas contra quien la desobedezca, si tas evidencias
muestran que tuvo conocimiento de la orden y que la misma estaba
redactada en forma clara. Por ejemplo: debe mostrarse que la persona tenia
conocimiento de las reglamentaciones de la Unidad asi como de las órdenes
emitidas por la Superioridad.

Finalmente, una orden tiene que estar dentro de la autoridad del Oficial
que la emite para tener validez. El grado de autoridad que ampara una orden
varia y depende de la antigüedad del grado y de la responsabilidad. Cuando
un superior imparte a un subalterno una orden relacionada con su
responsabilidad en la misión, no hay problemas sobre la legalidad de la
orden. En tal caso la autoridad del Comandante es completa.

El excederse en la autoridad, dando órdenes ilegales e inaplicables,


destruye el prestigio, impide la conducción y mina la disciplina, por lo tanto,
los limites para la autoridad de mando deberán observarse estrictamente.

d. Autoridad moral

Otra forma de autoridad es la llamada autoridad moral. Un Jefe


responsable del cumplimiento de una tarea, o de asegurar un objetivo, puede
verse enfrentado a situaciones que requieren el ejercicio de una autoridad no
especificada o señalada por normas u ordenanzas. Se espera que un Jefe
torne la iniciativa cuando lo exige la acción y asume la autoridad requerida
para hacer su trabajo.

Pero para proceder asi, debe tener razones suficientes y la situación


debe justificar que exceda la autoridad normal. La autoridad moral dentro del
grupo se manifiesta de otra forma cuando el Jefe goza de la confianza y fe de
sus hombres si tal es el caso. aceptarán su autoridad incuestionablemente y
su aceptación además colocará en Iínea a una minoría recalcitrante.

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RESERVADO

20. Relaciones Humanas

Debido a que el mando exige influir en la gente y dirigirla, es esencial que el


Jefe comprenda la constitución sicológica del individuo. Lo ayudará a lograr las
reacciones deseadas, así como a satisfacer las necesidades del hombre y a
identificar los problemas personales desús subordinados.

Es completamente imposible influir o dirigir sin considerar lo que realizan o


dejan de realizar los subordinados y sin advertir que necesidades humanas deben
ser satisfecha.

Por lo tanto, para evitar la insatisfacción de su personal y asegurar el más


alto grado de desempeño, el Jefe debe comprender lo que necesita esa persona
para estar satisfecha, qué meta ha establecido el individuo y cómo la sociedad
militar y el cargo particular pueden operar para satisfacer sus necesidades y
ayudarle a alcanzar estas metas. El Jefe debe además poder indentificar los
síntomas de conducta que indique problemas personales.

Qué acción tomará cuando indiquemos, los problemas menores pueden ser
solucionados por el mismo individuo con la ayuda de su superior; otros problemas
pueden exigir consejo profesional, tratamiento médico o acción administrativa.

21. Entrenamiento y cualidades de mando

El entrenamiento es un proceso importante en el desarrollo del grupo. El Jefe


es responsable del entrenamiento y de la administración y operación de su grupo.
No solamente el entrenamiento adecuado permite al Jefe y sus hombres cumplir la
misión con más eficiencia, sino que también ayuda a que el grupo desarrolle
confianza y respeto por su Jefe. Sea que aproveche esa oportunidad para mejorar
su posición de mando, instruyendo a sus hombres personalmente, sea que
supervise su entrenamiento.

22. Comunicación Interna

La comunicación interna efectiva del Jete con su grupo depende de muchos


factores, incluso de su habilidad comunicativa individual. El alcance de esta
comunicación está determinado por tactores tales como la situación, complejidad
de la tarea y nivel de experiencia de sus hombres. La comunicación efectiva se
entrelaza de tal manera con otros aspectos del mando, que es difícil expresar que
es preponderante. En otras palabras, la habilidad comunicativa es uno de los
eslabones de la cadena del mando. Si este eslabón es más débil que tos otros, o
si llega a faltar, el mando será menos dinámico o puede romperse completamente.
La comunicación efectiva Indudablemente juega un rol importante para determinar
el éxito del mando.

33
RESERVADO

Un Jefe con habilidad, conocimiento y compresión de los requisitos para el


planeamiento y organización, trato con el personal y solución de problemas, está
aún en desventaja, si no se comunica directamente con sus hombres cuando es
necesario. Cada Jefe debe tener habilidad para hablar y redactar bien. No
necesariamente debe tener habilidad para hablar con elocuencia; aunque dicha
elocuencia podría ser una meta por la que debería esforzarse La habilidad para
hablar claro y concisamente tiene un gran valor para los Jefes en su contacto
diario. Al igual que la palabra hablada, la expresión escrita debe ser simple y clara.
Cuando un Jefe presenta a sus hombres un conjunto de frases mal pronunciados
o imperfectas, no puede aspirar a ganar así la confianza, compresión. Un Jefe no
tiene necesariamente que dominar largos y complejos tratados sobre
comunicación y gramática, sino que debe cuando menos saber expresar sus
pensamientos en forma simple y clara. Cada Oficial tiene la responsabilidad de
mejorar su habilidad para hablar y escribir, convirtiéndose así, en un Jefe más
dinámico y de recursos. La comunicación interna facilita la operación del grupo o
la Unidad permitiendo comprender las metas, controlar el movimiento y orientarla
hacia los objetivos; además contribuye a la moral. La comunicación efectiva, como
factor moral, deriva del hecho de que cuando un hombre conoce el propósito de
un grupo, sus normas, responsabilidades individuales y programas; tiene
confianza en el Jefe y la misión.

Otra observación vinculada con la comunicación interna, se relaciona con la


conveniencia de organizar un canal de comunicación a través del cual los
subordinados pueden trasmitir al Jefe, sus Ideas; establece y opera su
organización eficientemente, hace posible esta comunicación bidireccional, de
esta manera, la habilidad organizadora del Jefe amplía la comprensión mutua de
los objetivos mediante una efectiva comunicación interna.

23. Solución de problemas

En el curso de su carrera, cada Oficial hará frente a muchos problemas, que


involucran el mando. En esencia, cada problema consta de tres elementos: el
Jefe, el personal y la situación; cada uno es variable y un cambio en uno de ellos
da origen a un problema diferente. En primer lugar, no existen dos jefes que
tengan la misma personalidad, ni que comprendan y apliquen las técnicas y
principios de la misma manera. En forma similar, no hay subordinados o grupos de
personas iguales: cada individuo reacciona de manera diferente, como resultado
de sus diferencias de personalidad, al igual que el grupo. En una situación
particular, le toca al Jefe discriminar, seleccionar las habilidades y los factores
especiales que demanda esa situación.

El énfasis que el Comandante ponga encada faceta del mando dependerá de


la ocasión. Mirar el mando es como mirar a través de un calidoscopio. Cada vuelta
del tubo hacer girar al vidrio de colores de manera que se presentan nuevos
patrones geométricos y predomina un color diferente. De manera similar, cada día
para el Jefe es una situación o problema nuevo y cada problema un trato singular.
Aunque no es posible establecer alguna clase de fórmula o procedimiento a

34
RESERVADO

prueba de faltas para solucionar los problemas, un Jefe puede disciplinar su mente
de tal forma que soluciones los problemas de una manera ordenada La siguiente
lista de chequeo resulta útil en la solución de problemas.

a. Reúna los hechos.

El primer paso para solucionar el problema del mando es obtener los


hechos para tener una imagen completa, procure reunir todos los hechos.
Las entrevistas, observaciones e informes normalmente proporcionarán la
información deseada.

b. Reflexione y decida

En la segunda etapa, considere los hechos evaluándolos en relación a


otras circunstancias. Apartando asuntos menos importantes, usted puede
enfocar su atención y de este modo encontrar una solución o decisión a
tomar basándose en los hechos.

c. Tomar acción

Tomar acción, es el siguiente paso, asegurándose que su acción se


basa en su decisión, y ha sido considerado cuidadosamente en relación a la
reacción y resultado que producirá.

d. Chequear y evaluar los resultados

El cuarto y último paso es chequear y evaluar los resultados, ninguna


solución se completa hasta alcanzar la seguridad de que se han logrado los
resultados satisfactorios. Bajo ciertas condiciones Ud. puede tener que
cambiar el curso de la acción para lograr resultados razonablemente
aceptables. Si es necesario un cambio, puede tener que repetir el proceso de
solución de problemas a fin de llegar a una solución nueva y correcta.

Sección II. ROL DEL JEFE

24. LIderazgo

Cada vez que nos encontramos frente a un-grupo, siempre surgirán uno o
pocos individuos que son más influyentes y que intervienen más en dirigir y
controlar las actividades del grupo. A esta función se le puede denominar
liderazgo.

a. Naturaleza del Liderazgo

Debe ser considerado como un proceso que implica dirigir, iniciar,


regular y coordinar las actividades del grupo.

35
RESERVADO

Se distingue el liderazgo en un grupo voluntario, y el liderazgo en una


organización formal. En el primer caso (club, sociedad, colegio profesional),
el lider emerge del grupo y llega a una posición por ser una persona de
recurso, de popularidad, etc. En el segundo caso (empresa, organización
estatal), el líder es designado por la superioridad o el mismo ha creado la
organización frente a la cual se coloca y se constituye el líder formal.

Dentro de la organización también es frecuente la presencia de líderes


informales, estos no tienen un cargo especifico en la organización, pero
e|ercen una influencia considerable. Para ejercer un liderazgo efectivo, el
líder formal debe estar en contacto con los líderes informales.

b. Formas de liderazgo

Se puede considerar las siguientes:

(1) Liderazgo autoritario

El líder ejerce un poder autoritario; da órdenes con o sin


explicación, decide sin consultar al grupo, evalúa según sus
propias normas y controla los "premios y los castigos" En algunas
formas de organización, este tipo de liderazgo es deseado y
favorecido, pues una hábil dirección autoritaria puede conducir a
grandes éxitos que benefician a los miembros del grupo.

(2) Liderazgo democrático

El líder ayuda al grupo a tomar las decisiones, ejerce una influencia


positiva para fijar finalidades apropiadas por parte del líder y de los
miembros del grupo.

c. El desarrollo de habilidades para el liderazgo

El desarrollo de un líderazgo efectivo es un proceso muy complicado, no


se puede dar un conjunto de normas que pueden crear líderes efectivos, pero
el entrenamiento y consideración de algunos aspectos pueden dar resultados
beneficiosos, para desarrrollar dichas habilidades, se debe considerar lo
siguiente:

(1) Todo líder necesita conocer los aspectos técnicos de su trabajo y


como encajan las actividades de su grupo en la organización total.

(2) Ser educado en la "filosofía" de la dirección, convenciéndolo de


que la función del líder no consiste en manipular a los miembros
del grupo, sino ayudarlos a alcanzar un nivel desde donde puedan
proponerse objetivos valiosos, planes con efectividad y asumir
responsabilidades para realizar sus actividades.

36
RESERVADO

(3) Prestar atención tanto a las tareas como a las personas Una
limitación en la que puede caer el líder es llegar a estar tan
preocupado en la tarea, que llega a olvidar a las personas que la
realizan. Los líderes más eficientes tienden a estar centrados en
las personas, en el sentido de que interesan en primer lugar para
los individuos y en segundo lugar por el trabajo.

(4) Conseguir que los miembros trabajen para el grupo, que se


identifiquen con este y con sus objetivos, la tarea principal del líder
en este aspecto es conseguir que el mayor número posible de
miembros participen en el proceso de establecer los objetivos y,
sobre esta base asumir la responsabilidad para alcanzar estos
fines y para llevar adelante sus planes de trabajo

d. El rol del Jefe y sus responsabilidades

Las acciones que el Comandante puede tomar para integrar a los


individuos en una Unidad organizada, cooperativa y eficiente, para crear y
mantener un ambiente de grupo agradable, involucran (actores tanto
administrativos como de moral. Las prácticas administrativas se relacionan
con las acciones dirigidas hacia el incremento de la efectividad del grupo y
son las siguientes:

(1) Planeamiento.

Un plan de acción, comunicado y comprendido debidamente sirve


para eliminar la confusión, desconfianza y desaprobación Ni el
individuo ni el grupo quieren encargar una situación sin conocer el
por qué, el cómo y el cuándo de la misma. Saber que es lo que
tiene que hacerse da importancia a la tarea por realizar. La
identificación de las responsabilidades individuales representa un
voto de confianza en su personal. No basta tener un plan.

Tener un plan, comunicarlo y mantener a los hombres informados


de los cambios y progresos sirve para crear una atmósfera
saludable clave para el efectivo cumplimiento de la misión. El
establecimiento de programas y de niveles de calidad provee
estándares para que el personal juzgue su propio rendimiento

(2) Orientación sobre las metas

La orientación sobre las metas se relaciona estrechamente con el


planeamiento. Ud. como comandante puede crear un grupo fuerte,
estrechamente unido pero que se pierde en una tarea propia y
limitada. Su tarea es mantener a los hombres orientados hacia la
misión mayor. Su realización debe servir a alguna función útil en el
esquema de las cosas. Una perfecta sección de contabilidad cuyo

37
RESERVADO

producto no beneficia a la Unidad no sirve de mucho. Los datos


deben llegar al personal debido, en el momento correcto y en la
forma significativa. Por lo tanto, los hombres deben conocer las
metas de largo alcance para satisfacer la necesidad real, esto
traerá éxitos para ellos y la unidad.

(3) Control de las relaciones personales

Mantener el grupo es también, trabajar con agrado con los


superiores y con los compañeros. Las relaciones personales
agradables aumentan la efectividad del individuo. Su conocimiento
del comportamiento le permitirá ayudar al individuo que necesita
adaptarse. El tratamiento de problemas de conducta menos
complefo está dentro de su capacidad. Sin embargo, los problemas
más complejos necesitarán la ayuda de experimentados, el
Comandante, el Capellán y el Médico pueden ayudarle.

No vacile cuando necesite ayuda o tenga alguna recomendación


que hacer, la demora o vacilación no ayudan a resolver problemas
de comportamiento más serios. Además de servir de distracción,
las funciones puramente sociales sirven para añadir cohesión al
grupo; pero el nivel de entrenamiento debe ser cuidadosamente
dosificado.

Sea comunicativo, accesible. Interésese en su personal y su


progreso individual. La amistad en el momento oportuno influirá en
el grupo.

(4) Consistencia en la acción

Los hombres creen en su integridad de carácter asegura la


resistencia de sus acciones, La actitud de apoyo y larga
performanse están influidas por su consistencia Establezca reglas
que se apliquen igualmente a todos, de esta manera los hombres
podrán pronosticar sus reacciones. Las reglas no deben estar
sujetas a cambios sin explicación de la noche a la mañana. Las
normas de conducta, recompensas y sanciones serán conocidas y
no habrán favoritos.

(5) Creación de la situación individual y de grupo

Su organización, al igual que Ud. Deben reconocer a cada hombre


como un ser humano responsable para una función dada, debe
reservarse esta responsabilidad.

38
RESERVADO

Entérese de que son responsables los hombres, así como de lo


que están haciendo, jamás pase sobre la cabeza de x, ni permita
que otros lo pasen por alto.

Como Jefe, debe ayudar a satisfacer las necesidades del grupo,


trabaje para que sus hombres consigan las cosas físicas que
neecsitan. Cuando decida algo por un individuo o el grupo, siga
hasta el fin. Si u. Efectúa acciones indiferentes, los hombres
creerán que Ud. No está verdaderamente interesado en ellos, por
lo tanto, sepa lo que tiene que hacerse y planee como hacerlo.

Trabaje también para asegurar el reconocimiento que merecen los


esfuerzos de su gente. Cuando reconoce la valía de los hombres,
ellos se sienten orgullosos de ser miembros del equipo. “Aqlabe en
público, amoneste en privado”, es una regla simple y buena para
proteger y asegurar la posición. Decida el elogio a sus
subordinados, pero acepte su propia responsablidad, el error y el
fracaso de ellos.

(6) Promoción de eficiencia

Otro factor importante que demanda su atención como Jefe alerta,


es la eficiencia. La eficiencia puede definirse como la habilidad
para cumplir con éxito una misión asignada en el tiempo más corto
y con el mínimo de confusión.

La eficiencia requiere interés y pericia. Desarrolle orgullo,


entusiasmo y satisfacción de la terea bien hecha. La eficiencia se
ve afectada por la moral, disciplina, espíritu de cuerpo y
entrenamiento, recíprocamente, la eficiencia tiene a desarrollar la
moral, disciplina y espíritu de cuerpo de la unidad. Además de su
efecto sobre estos tres factores, la eficiencia ayuda enormemente
al cumplimiento de la misión, de este modo, la eficiencia es una
responsablidad esencial si desea ser Jefe de éxito.

Se puede determinar el grado deeficiencia del individuo evaluando


por obsrvación, lo siguiente:

- Calidad y cantidad de planeamiento.


- Organización utilizada.
- Calidad y cantidad de instrucción.
- Hábito de trabajo.
- Iniciativa.
- Cumplimiento de las tareas asignadas.

Se puede determinar el grado de eficiencia de la Unidad evaluando


por observación lo siguiente:

39
RESERVADO

- Eficiencia de la organización.
- Eficiencia de la instrucción.
- Solidez de los planes y órdenes.
- Efectividad de la administración.
- Calidad de mando.
- Cumplimiento de la misión.

La aplicación de lodos estos aspectos y técnicas contribuye a la


eticiencia en el cumplimiento de la misión.

25. Principios de mane|o del personal

En el manejo del personal debe tenerse presente los siguientes conceptos:

- Ser prudente con las sanciones normales.


- No criticar a un grupo por unos cuantos.
- Amonestar en privado; elogiar en público.
- Asignar tareas equitativamente.

a. Máxima utilización de personal

(1) Consiga el hombre adecuado para el trabajo.

Considere el objetivo, disene la tarea, luego consiga al hombre más


adecuado para que la cumpla. Utilice tos instrumentos de
clasificación para obtener el hombre adecuado, si la ejecución es
deficiente, entrene al hombre, reclasifiquelo si la instrucción no da
los resultados deseados.

(2) Aumenta la disponibilidad para el trabajo.

Establezca condiciones para mejorar sus habilidades para trabajar,


controle las ausencias mediante procedimientos ordenados y
razonables.

(3) Estimule su voluntad para trabajar. Desde el comienzo asegúrese


de que comprende lo que se espera de él. Tenga en cuenta sus
necesidades personales, hasta donde esto sea posible y
razonable.

Motívelo proporcionándole los incentivos adecuados La tarea de


cualquier individuo puede ser en sí rutinaria, pero esencial para el
funcionamiento de un mecanismo o una Unidad como un todo
Motive a sus hombres haciéndoles ver su importancia dentro del
todo.

40
RESERVADO

(4) Aumente su capacidad para producir. Reconozca las necesidades


de entrenamiento como resultado de una supervisión cuidadosa,
establezca el entrenamiento cuando sea necesario, utilizando los
resultados del entrenamiento eficientemente.

(5) Empléelo al máximo en las tareas esenciales. Como Jefe Ud. Es


responsable de asignar a cada subordinado trabajo para un día
completo, es importante la programación eficiente. Ponga en tela
de juicio las necesidades de cada tarea y revise la situación laboral
con frecuencia para mejorar los métodos de trabajo y condiciones
laborales.

Evalúe los resultados continuamente.

b. Desarrolle una actitud de grupo agradable

Otras acciones que puede tomar para ayudarse en su mando, son


aquellas dirigidas hacia la creación dentro del grupo de buena moral,
disciplina y espíritu de cuerpo. Aunque estos factores se entrelazan, los
tratamos separadamente para fines de análisis.

Moral, disciplina y espíritu de cuerpo son condiciones que influyen en las


acciones del subordinado en su vida militar diaria. La eficiencia tratada
anteriormente, es determinada en gran parte por el estado mental y actividad
de los hombres, mediante la comprensión de estos factores Ud. puede
desarrollar y mantener las actitudes necesarias e incentivos para el
cumplimiento de la misión, cuando la moral, disciplina y espíritu de cuerpo
son buenos y el grado de eficiencia es alto. la calidad del mando y de la
instrucción serán alta también.

(1) Moral

La moral se puede definir como el estado mental y espiritual de un


individuo o Unidad. Como el estado de la moral es intangible no
hay reglas empíricas que puedan establecer para mejorarlo.

La manera de que la moral se vea afectada por la acción del Jefe


depende de las circunstancias.

Por ejemplo, Ud. como Comandante puede otorgar el mismo


número de días de licencia a dos hombres y el efecto de moral
puede ser totalmente diferente; para un hombre que vive a gran
distancia y otro en proximidad de la Unidad, la licencia no tiene el
mismo significado ya que para el que vive cerca visitar su hogar
tantas veces como lo desee, es rutinario; mientras que para el otro
hombre seré de gran significado y trascendencia.

41
RESERVADO

Antes de intentar establecer técnicas para hacer frente al problema


de la moral, se impone un estudio de los siguientes factores que
conducen a una moral buena.

(a) Bienestar

Dos factores primordiales en la mente del subordinado son su


bienestar propio y el de su familia. Salvo que el individuo crea que
éstas necesidades ya han sido satisfechas, su valor será limitado.

Hasta que estas necesidades sean satisfechas, crean tai ansiedad


mental que la moral se ve perjudicada y los otros factores que
afectan la moral son de poca importancia.

(b) Aplicación de los principios de mando

Es de necesidad un adecuado programa de mando en la Unidad.


Esto quiere decir un programa en que todos los Oficiales, personal
Auxiliar y Tropa de la Unidad apliquen diariamente los principios del
mando.

Una, vez satisfechos los factores anteriores se pueden considerar


otros factores básicos que hacen impacto en la moral:

- Comprensión de la misión.
- Confianza en si mismo, en el Comandante y en la Unidad.
- Espíritu de cuerpo.
- Disciplina

Si bien todos los factores registrados son condiciones de la mente,


numerosas acciones físicas pueden coadyuvar a producir una
buena moral. Por ejemplo, el entrenamiento adecuado desarrolla
en los hombres confianza en si mismo y probablemente en sus
Jefes y en la Unidad, mejorando por lo tanto el estado de la moral.

Aunque la moral es una condición mental, el estado de la moral es


evidenciado por acciones físicas. Si Ud. está alerta
constantemente, puede observar la actitud mental y en
consecuencia el estado de la moral de sus hombres. Se puede
determinar e( estado de la moral evaluando a través de la
observación, lo siguiente:

- Eficiencia técnica y táctica


- Aspecto de las tropas y cortesía militar
- Higiene personal
- Cuidado del equipo y condiciones de trabajo
- Uso de las instalaciones recreativas

42
RESERVADO

- Atención durante la instrucción


- Actitudes individuales indicadas por el comportamiento

Se puede obtener evidencia adicional en cuanto al estado de la


moral, evaluando los siguientes datos:

- Hombres ausentes sin permiso y desertores


- Simulación de enfermedades (aquellos que evaden el servicio)
- Arrestos militares y civiles
- Porcentajes de solicitantes de visita médica
- Reenganche.

(c) Antes de efectuar un enfoque efectivo de la mejora del estado de la


moral, Ud. debe conocer de manera definitiva la causa de la
disminución de la moral. Ofrecemos los siguientes métodos para
determinar la causa de una moral insatisfáctoria:

1. Autocrítica

Lo primero que debe hacer Ud. es examinarse a si mismo, tal


vez Ud. se ha adherido a todos los principios básicos y
técnicos de su Comandante; si como resultado de su
autocrítica, encuentra necesidad de mejora, tome la acción
necesaria inmediatamente.

2. Examen de mando de tos subordinados

Una vez que está seguro de que sus propias acciones no son
la causa de una moral insatisfecha, examine el mando de sus
subordinados, como en el caso del Jefe, inmediatamente se
deben efectuar las correcciones necesarias.

3. Entrevistas

Las entrevistas a individuos o pequeños grupos, producen


resultados inesperados al determinar la causa de la baja
moral, si el procedimiento es manejado cuidadosamente, para
lograr una imagen mejor, entreviste una sección transversal de
la actitud del tipo espionaje.

4. Chequee las necesidades básicas

Aunque las instalaciones para la alimentación son


generalmente adecuadas, los alojamientos y otras
necesidades básicas de los hombres estén resueltas, aún es
aconsejable que las chequee cuidadosamente, ya que es

43
RESERVADO

probable que ello tenga buen efecto en los hombres de la


Unidad.

5. Revise las asignaciones de tareas

Las tareas de trabajo y horas de trabajo injustas, constituyen a


desarrollar una actitud deficiente, la supervisión cuidadosa
evitará tales prácticas.
Si descubre que el trabajo no está siendo supervisado como
deberta serio, investigue las condiciones de trabajo y descubra
las injusticias.

d. Los anteriores métodos indican los tipos de acción necesaria para


determinar la causa de una moral insatisfactoria. En su propio caso
Ud. puede tomar otros procedimientos, como resultado de su
propio ingenio y experiencia, desarrollando ciertas técnicas y
métodos para hacer frente a los problemas de moral, pero
desafortunadamente, los Jefes con frecuencia dejan de resolver
sus problemas porque usan un número limitado de métodos que
podrían ser usados por los Jefes de cualquier Unidad o grupo de
hombres.

1. El enfoque positivo

La manera en que enfoca cada nuevo problema, sea este


desagradable o no, afecta definitivamente la actitud y las
acciones de los hombres. Su actitud debe ser de confianza y
sinceridad si desea recibir el apoyo entusiasta de sus
subordinados, si adopta un enfoque negativo, solamente
retarda el progreso. Si Ud. Enfoca en forma directa o positiva
todas las situaciones nuevas, se convertirá en el
procedimiento aceptado para sus hombres y tenderá a impedir
que baje la moral cuando se asignen tareas nuevas o
penosas.

2. Competencia

Los servidores militares durante mucho tiempo han usado la


competencia, como un medio de mejorar la moral y el método
es efectivo si el Jefe está alerta y lo usa debidamente.

Pero la competencia nunca debe ser llevada en sentido de


producir "campeones", porque ello crea un sentimiento de
frustración en los demás. La sana emulación debe estar
cuidadosamente dosificada e ir combinada con un constante
reforzamiento del sentimiento de pertenencia al grupo.

44
RESERVADO

3. Deporte

Al igual que las competencias, y con frecuencia se relacionan


con ellas, la práctica deportiva desarrolla confianza,
responsabilidad y disciplina en las mentes de los soldados,
eliminando el aburrimiento que generalmente se presenta
cuando la moral es baja.

4. Actividades sociales

El compañerismo contribuye a reforzar la moral, las fiestas


ocasionales ayudan, una ventaja especialmente valiosa para
la moral, es la práctica de invitar a la familia para que participe
en fiestas y picnics. Aunque a veces olvidadas, como ayuda
para reforzar la moral, las actividades de los servicios de
personal, pueden ser de gran valor.

5. Programa de entrenamiento

Con frecuencia, los programas de entrenamiento se convierten


en fuente de aburrimiento y descontento. Los programas de
entrenamiento y excepcionales, retan al individuo y desarrollan
una actitud agradable en los hombres, al mismo tiempo que
mejoran la disciplina y la confianza dentro de la organización.
El soldado moral muestra entusiasmo por los programas
prácticos de entrenamiento.

6. Discusión orientadora sobre temas pertinentes

Al igual que el entrenamiento, las conferencias de orientación


han recibido una atención pobre. El uso de tópicos
interesantes y métodos diferentes de presentación, como las
objeciones usuales a las conferencias de orientación y
adoctrinamiento. El debate de tópicos interesantes purifica la
mente del pensamiento, creando de esta manera intereses y
entusiasmo.

7. Mejorar las necesidades básicas de los hombres

Aún cuando las instalaciones de alimentación son


aparentemente adecuadas, los alojamientos apropiados y los
suministros suficientes. Ud. puede mejorar la moral si da un
paso adelante y procura obtener las mejores instalaciones y
abastecimientos posibles para sus hombres.

45
RESERVADO

(2) Disciplina

Primero definiremos la disciplina y luego consideramos como se


puede determinar su estado y que técnicas puede usarse para
desarrollarla y mantenerla.

La disciplina puede definirse como la voluntad para aceptar con


convicción y sin reservas, la necesidad de una ley común que
gobierne y coordine el esfuerzo de un grupo. Evidentemente, esta
definición sugiere un tipo de disciplina básica pero algo severa.

Después de haber hecho esta observación analicemos la definición


brevemente.

"La voluntad para aceptar" es de primordial importancia y es la


base de la verdadera disciplina. Al igual que la moral, que se
manifiesta y hace evidente a través del rendimiento físico, en la
forma de autocontrol y obediencia a las órdenes y directivas A
menos que el subordinado "acepte la necesidad de una ley común
que rija y coordine el esfuerzo", él poseerá una auténtica disciplina.
La meta de los Jefes debe consistir en desarrollar una disciplina
que nazca en el hombre, de su inteligencia, de su voluntad y no
como simple resultado del temor. Debido al hecho de que la
verdadera y auténtica disciplina es obediencia y autocontrol como
resultado de la comprensión, es también elemento importantísimo
de la moral.

La disciplina influye en los actos y actitudes de los miembros de


una Unidad u organización y en consecuencia, es un factor notable
de la conducción. Conociendo el propósito, deberá esforzarse por
desarrollar y mantener, en el sentido en que ha sido definida .una
situación o estado de disciplina consciente, como factor en la
conducción de la Unidad. Se puede determinar el estado de la
disciplina, evaluando lo siguiente:

- Atención individual a la higiene personal, presencia y cortesía


militar.
- Actitud hacia los comandos, directivas y órdenes
- Desempeño en el servicio
- Cuidado del equipo individual y orgánico
- Simulación de enfermedades (evasión del servicio)
- Pequeños hurtos

La evaluación de los siguientes informes también ayudan a


determinar el estado de la disciplina.

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RESERVADO

- Delincuencia, mientras se está con licencia o permiso.


- Proporción de enfermedades venéreas

He aquí las cinco técnicas o métodos más importantes para


desarrollar y mantener la disciplina:

(a) Desarrollar respeto, no temor.

Cualquiera con suficiente autoridad, puede conseguir y exigir


obediencia por temor (a menudo llamada disciplina). La
disciplina no resulta del temor. El respeto y la comprensión
fomentan una dase de disciplina que es conveniente y
duradera. Para ganar el respeto de sus hombres, muestra
interés en su bienestar mediante inspecciones periódicas e
informales. Participe en actividades de instrucción cuando sea
posible. Desarrolla la comprensión mediante la observación y
la supervisión, lo que le permite dirigir las actividades de sus
hombres con más efectividad. Hábleles cuando sea
conveniente, de manera que lleguen a conocerlo.

(b) Establezca altas normas de conducta y perfomance. Tales


normas actúan como un desafio para el recluta, a veces
pueden aparecer algo severas, pero una vez que han sido
alcanzadas, la reacción del hombre es de orgullo en su
cumplimiento. Tenga cuidado de no introducir normas
demasiado altas de cumplimiento, para no obtener un efecto
desagradable. Para evitar este peligro, eleve las normas
gradualmente. Las áreas de particular importancia, son la
obediencia, la cortesía militar y la pulcritud, para obtener de
sus hombres resultados deseados, debe ademas asumir
responsabilidades dando el ejemplo.

(c) Desarrolle mutua confianza a través del entrenamiento.

El entrenamiento es uno de los factores para el desarrollo y


mantenimiento de la disciplina, la comprensión desarrolla la
confianza, que es esencial para la disciplina. El entrenamiento
asimismo debe mostrar la necesidad de disciplina y debe
enseñar al individuo a pensar y responder rápidamente. Una
vez que el hombre está suficientemente entrenado se le puede
designar responsabilidad y delegar autoridad. La aceptación
de responsabilidad y autoridad, demanda autodisciplina. El
entrenamiento debe ser completo, se debe desarrollar y
mantener la disciplina.

(d) Inculcar en el individuo orgullo de sí mismo y de su Unidad, ya


que esto tendrá efectos directos en el autocontrol (disciplina).

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RESERVADO

Para desarrollar el orgullo, tos hombres deben aprender la


historia y las tradiciones de sus Unidades respectivas, se debe
propiciar competencias y ceremonias que, por el alto grado de
eficiencia que alcancen en ellas los individuos los hagan sentir
orgullosos y satisfechos de su actuación

(e) Reconozca y recompense la conducta ejemplar y también


tome nota de la conducta buena o aceptable. La conducta
excelente requiere especial reconocimiento y recompensa; las
circunstancias que rodeen tales casos, determinan la acción
que debe tomarse. Cualquier reconocimiento y recompensa
por conducta ejemplar actúa como un incentivo para que el
individuo persista en observar dicha conducta y de esta
manera contribuye el desarrollo y mantenimiento de la
disciplina. Igualmente importante y efectivo es el uso de una
acción disciplinaria, justa e imparcial cuando se ha cometido
una falta. Asimismo si Ud. establece que una falta en la buena
conducta es una ofensa contra la Unidad, los hombres se
encontrarán menos propensos a cometer faltas

(3) Espíritu de cuerpo

Es otro factor de influencia en el individuo Un Jefe debe


comprender, apreciar y cultivar el espíritu de cuerpo.

El espíritu de cuerpo puede definirse como un sentimiento de


lealtad profundamente enraizada, en que el orgullo y el entusiasmo
constituyen elementos coadyuvantes. En parte, el espíritu de
cuerpo se identifica con la moral colectiva de los individuos que
constituyen el grupo o Unidad. Por esto los términos "moral" y
"espíritu de cuerpo" suelen usarse frecuentemente como
sinónimos. El espíritu de cuerpo es como un poder oculto dentro
del grupo, originado en su solidaridad; es el responsable de que a
veces puedan realizarse acciones excepcionales contra fuerzas
superiores o contra grandes obstáculos. Disciplina y moral del
individuo se ven afectadas por el espíritu de cuerpo dentro de la
organización. De ahí que sea tan importante para cada individuo en
el grupo como para el Jefe.

Lo mismo que la moral y la disciplina, el espíritu de cuerpo, tal vez


en mayor grado, es una condición mental que se manifiesta en los
actos del subordinado. El Jefe militar puede determinar el estado
del espíritu de cuerpo de su Unidad, evaluados los siguientes
aspectos en base a la observación:

- Las expresiones de los hombres que demuestren entusiasmo


y orgullo por su Unidad

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RESERVADO

- El deseo de los individuos por estar o permanecer en la


Unidad.
- La reputación de la Unidad entre las demás.
- El poder de resistencia a las situaciones difíciles
- El interés del individuo hacia el programa de entrenamiento de
la Unidad.
- La confianza en la habilidad de la Unidad para cumplir la
misión asignada.
- El rendimiento de la Unidad en las ceremonias previstas,
ejercicios y cualquier otro tipo de actividad.

Si bien el espíritu de cuerpo satisfactorio puede ser el resultado de


una buena moral y una sólida disciplina, Ud. también puede
emplear las siguientes técnicas especificas para desarrollar y
mantener un estado satisfactorio del espíritu de cuerpo:

(a) Adoctrinamiento del personal nuevo. Las primeras


impresiones son frecuentemente las más duraderas. A pesar
de que este axioma es ampliamente aceptado, muchas
organizaciones no toman actitudes positivas para convertir al
hombre nuevo en parte de su grupo. El hombre que se
presenta a una Unidad con toda seguridad, va ser influenciado
por la forma pronta, eficiente y amable con que se le de la
bienvenida. A los nuevos hay que hacerles sentir que se les
necesita. Si es posible, el comandante asi como el superior
inmediato deben mostrar mucho interés en cada hombre
nuevo supervisándolo y familiarizándose con el. Ayudándole a
conocer la Unidad o dependencia le facilitaremos su
adaptación. Muchos novatos tienen propensión a cometer
errores como resultado de su falta de familiaridad con los
procedimientos vigentes en la organización.

Tales faltas fio son difíciles de corregir a medida que el


individuo logra integrarse a la Unidad. Su deber como Jefe es
hacer el proceso de integración lo menos difícil posible. Este
enfoque positivo evita dificultades menores que podrían
convertirse en mayores.

(b) Enseñar a los hombres el historial y tradiciones de su Unidad.


Si desea inculcar el sentimiento de miembro de equipo con el
Sentido de espíritu de cuerpo, lodos los integrantes de una
Unidad deben familiarizarse con su misión, historial y
tradiciones. El conocimiento y apreciación de sus éxitos
pasados actúa como un desafio para los miembros actuales,
para que vivan de conformidad y si es posible suponer
aquellos sucesos. Los hombres no se concentrarán solamente
con vivir de las reflejadas del pasado. Si el individuo siente

49
RESERVADO

que es un miembro de una Unidad activa, exitosa y útil.


rápidamente desarrollará el espíritu de cuerpo. La publicación
de un folleto de la Unidad con figuras. artículos, relatos de
experiencias interesantes relativas a la Unidad y otros
acontecimientos similares serán de ayuda apreciable para
reforzar el espíritu de cuerpo.

(c) Establecer normas de corto y largo alcance.

Él desarrollo de la confianza en si mismo y en la Unidad


descanza en el cumplimiento de la misión.

Si Ud intenta mostrar a su Unidad que es un equipo eficiente,


debe estar alerta para establecer metas de corto y largo plazo
que puedan ser logradas. El éxito general, interés, iniciativa y
fuerzas: eso hace a una Unidad fuerte y activa El
perfeccionamiento en tiro y otros entrenamientos son tan
valiosos para levantar el espíritu de cuerpo, como lo es el éxito
en aplicar las disposiciones de segundad. También genera
sentimientos de orgullo en la Unidad las apreciables me|oras
en el área de la Unidad. En suma. toda empresa exitosa basa
en el trabajo en equipo el desarrollar el espíritu de cuerpo y
mantenerlo vivo.

(d) Competencias, ceremonias, símbolos y slogans.

Las competencias entre miembros de la Unidad o con otras


Unidades es muy eficaz para desarrollar el espíritu de equipo.
La competencia entre los miembros de la Unidad desarrolla la
confianza individual y una apreciación de las habilidades de
los otros miembros, mejorando así la fuerza moral del grupo A
medida que la Unidad compite con otras, los miembros
desarrollan el espíritu de cuerpo que redundará en un mejor
desempeño del deber, Las ceremonias, cuando no se
convierten en una carga, producen una reacción similar a la
producida por la competencia. Los símbolos, los lemas y los
slogans desde hace tiempo han sido aceptadas como
identificadoras de tuerza de cohesión. El poder. los temas,
"slogans" y símbolos pueden apreciarse rápidamente
mediante un examen de la historia de esta y otras naciones.
En uso de tales disposiciones crea una reacción sicológica
que es difícil de explicar pero que sin embargo es muy real.

(e) Visitas de Comando. Aunque las visitas de Comando son a


menudo una fuente de mucha preocupación para el Jefe,
también son un medio de desarrollar el espíritu de cuerpo. El
acto de constituir un cuerpo en si, crea un sentimiento de

50
RESERVADO

Unidad y tuerza en los hombres. Si se hace un elogio


ponderado de lo bueno, el resultado es a veces sorprendente.
Como Jefe Ud. debe por lo tanto sugerir que el Comandante
desde el nivel más alto de la autoridad visite a sus hombres
como parte de su programa para desarrollar y mantener el
espíritu de cuerpo.

51
RESERVADO

CAPITULO 3

LIDERAZGO

Sección 1. GENERALIDADES

26. Definición

Liderazgo es "El arte de influir en el comportamiento de los hombres en forma


tal que se gane su obediencia, respeto y leal cooperación para alcanzar un
objetivo común".

Cualquier otra definición que proponemos pueden ser de diferente selección


de las palabras, pero sera válida si incluye los extremos de "influencia sobre el
elemento humano" y "el objeto común a obtener", con esa influencia, veamos una
explicación de la definición dada:

La Frase "alcanzar un objetivo común" identifica el contenido del Líder: en


efecto si no esperamos alcanzar nada, no necesitaremos al Líder. Porque el Líder
influye para obtener un objetivo común, debemos siempre conservar la misión a la
vista. Las palabras "Objetivo Común" implican no solo que el Líder debe tener
siempre en su pensamiento la misión si no que debe imbuir en sus hombres esa
misma comunicación entre el Líder y sus hombres. El Liderazgo es efectivo
cuando la misión es entendida y apreciada por los hombres, del mismo modo que
la entienda y aprecia su Líder. El Líder debe traba|ar "en forma que gana la
obediencia de sus hombres, su confianza, respeto y colaboración leal".

Palabras que dan a entender el esfuerzo que ha de realizar el Líder para


conseguir las reacciones deseadas.

La definición establece que el Liderazgo es "El Arte de influenciar o dirigir". El


Líder no puede eludir la responsabilidad de su liderazgo", debe asumir la postura
de "hombre al frente".

Resumiendo:

El liderazgo es el ARTE DE INFLUIR Y DIRIGIR para alcanzar un OBJETIVO


COMÚN, se logra, allanarse la OBEDIENCIA. CONFIANZA. RESPETO, Y LEAL
COOPERACIÓN de los dirigidos. Aún podemos analizar la definición y obtener
más consecuencias:

- Aunque el Liderazgo es un arte, el conocimiento de muchos de sus aspectos


pueden adquirirse con el estudio. Se puede por ejemplo aprender acerca de
"La personalidad humana y la convivencia" "Principio de organización",
"técnicas de control", "medio de comunicación". Estos conocimientos no
implican el éxito seguro de por si. Ese éxito esta contenido en la habilidad del

52
RESERVADO

Líder para la aplicación de todos o parte de los conocimientos "en una


situación dada".

El hecho de ser oficiales o jefes nos sitúa ante la tarea de tener que ser
líderes de hombres.

No es preciso llegar a una cierta categoría militar, ni tener especialidad para


ser Líder. El Liderazgo forma parte de nuestra profesión. Es un arte complejo
porque tiene que desenvolver su acción en el manejo de tos hombres, ya sea
como elementos aislados o en un grupo, el hombre por su propia naturaleza,
aptitudes, habilidades, proceso mental y aspiraciones es complejo.

El Oficial, el Líder, el Jefe, son conceptos que tienen relación con el liderazgo
y que a continuación vamos a detallar.

a. El Oficial

Cuando se ostenta el título de Oficial se recibe la correspondiente delegación


de autoridad y asignación de responsabilidad con confianza en su "patriotismo,
valor, fidelidad y competencia profesional".

b. El Líder

El Ejército cuenta con hombres en los que se puede, con entrenamiento


adecuado, desarrollar la iniciativa, confianza y magnetismo, necesario para ser
líderes; esas cualidades están presentes en los promedios de los hombres, en un
grado tal, que pueden ser convertidos en buenos líderes El que lleguen a ser o no
buenos líderes dependerá de que si poseen o no la iniciativa, magnetismo y coraje
que establecen la diferencia entre los hombres de condiciones medias; y tos que
las tienen desarrollan sus actividades en los campos de la dirección y la política.

(1) En la Dirección

Dirigir es "hacer por medios de otros, motivar y guiar a otras


personas para obtener resultados, conducir justa e
inteligentemente a grupos humanos hacia objetivos acertados, de
modo que una acción armónica y congruente se transmita a toda la
organización. No es doblegar voluntades si no adherirse a los
ob|etivos marcados.

El dirigente es la persona que realiza su trabajo haciendo que otros


realicen el suyo, debe practicar el arte de utilizar los recursos
humanos para conseguir un resultado útil al conjunto.

El Líder es el hombre capaz de entregarse con espíritu de servicio


y de equipo es la tarea de formar, estimular y guiar las energías
humanas de un grupo de trabajo para conseguir el objetivo común,

53
RESERVADO

es el que tiene la habilidad de influir sobre los otros, que sabe


incitar a cada uno de los miembros del equipo a dar lo mejor de sí.
e integrar todas las actividades.

Clave del éxito de la división es la capacidad de abrir cauces a las


fuerzas creadoras del hombre, movilizar, potenciar y ayudar a
realizarse a las personas que poseen la preparación necesaria.

El Liderazgo es el soporte vital, emotivo y trascendental de toda


dirección.

El verdadero Jefe debe tener mentalidad más de dirigente de


hombres que de depositario o administrador de bienes.

Su calidad medida por los resultados, viene determinada más por


su capacidad para dirigir hombres que por la cantidad de cono
cimientos específicos que posea.

(2) En lo Político

El dirigente, como el gobernante, es un mercader de esperanzas y


por ello debe conseguir que lo posible sea realizable.

Política es el "Arte de lo posible" y de lo conveniente de querer lo


que se puede y subordinar los intereses particulares al interés
colectivo.

El dirigente superando la tecnocracia, debe comprender la


sociedad en que vive, proveer sus necesidades, buscar soluciones;
preocuparse y sensibilizarse por los problemas politices y sociales
de la comunidad; mejorar la calidad, no sólo el nivel de vida.

Se necesitan directivos con altas cualidades humanas que sepan


enfrentarse a los problemas de nuestro tiempo, sean verdaderos
"creadores de civilización" Hombres con poder de decisión a la
altura de su función.

El dirigente como político, debe tener sentido de finalidad como lo


que quiere decir que su conducta ha de ir precedidos por una
orientación o por un plan.

Al político corresponden la graduación de los problemas y el


establecimiento de prioridades de acuerdo con una adecuada
jerarquía de valores.

Condición fundamental para el político es el acierto en el cálculo de


las consecuencias de sus decisiones.

54
RESERVADO

Cuanto más avance la técnica, más necesario será el dirigente


generalista y político, librado de la esclavitud de la especialización.

El dirigente debe comprender la política de la organización, cuando


de no crearla, debe llevar su filosofía empapada en la mente y
actuar en consecuencia No tendrá éxito si trata de simular (o que
no cree.

El dirigente eficaz es transparente; su fidelidad a los valores y a los


fines de la organización deben ser tales que todos pueden ver en el
la personalización de lo que la organización se esfuerza en realizar.

El buen director está dispuesto a aceptar las ideas de todos, pero


sin olvidar que solo el puede definir la estrategia del conjunto y
adoptar la decisión final.

Inspirará poca confianza quien para empezar a actuar exija una


descripción detallada y completa de su misión.

c. El Jefe

La capacidad de mando es la condición primordial de un dirigente, el


que no sabe mandar podrá ser un buen profesional, un científico eminente,
pero no un verdadero Jefe.

El verdadero dirigente es el hombre que posee autoridad aceptada y


reconocida; que sabe comunicar los fines u ob)etivos, las aspiraciones y la
filosofía de la organización.

No es verdadero Jefe el que tiene sólo el poder si no el que goza de


autoridad Un Jefe no puede contentarse con e|ercer el poder
imperativamente si no que debe dirigir, conducir y guiar; privilegio del Jefe es
transmitir el poder y orientar la autoridad mediante el ejemplo y la norma, la
grandeza del oficio de mandar, del arte de dirigir reside en que puede formar
hombres; porque los monumentos mas valiosos ni se labran en piedra ni se
cincelan en metal, si no que se modelan en el corazón del hombre.

El Jefe es un protector nato "En el éxito distribuye las ventajas con


largueza En el fracaso asume los reproches. Por ello se le devuelve en
estima lo que ofrece en protección".

No hay mando pero las grandezas sólo se alcanzan con la adhesión


recíproca de las voluntades y de los corazones.

El verdadero Jefe es quien con natural autoridad se hace obedecer y a


la vez amar, no viene impuesto si no que se impone más autoridad que con
fuerza coercitiva.

55
RESERVADO

Todo el mundo espera un verdadero Jefe porque el hombre tiene


derecho de ser bien mandado.

El verdadero Jefe convierte el grupo en equipo, la horda en ejército, sin


necesidad de poner todas las fuerzas en el alarde y en la acción.

El dirigente que e|erce su autoridad con eficacia es capaz de


desenvolverse con éxito en organizaciones en las que no siempre están
claramente definidas las lineas de responsabilidades.

27. Condiciones del Líder

La máxima eficacia se alcanza mediante una forma de autoridad aceptada a


través de un entendimiento de dirigentes y dirigidos.

Para hacer respetar la autoridad, el Jefe será digno de ella en su vida y en el


ejercicio de su función: ejemplo de sencillez y entrega.

El respeto es sentimiento poderoso que obliga a los que la disfrutan sin


merecerlo a tratar de hacerse digno de él.

Un buen Líder debe olvidarse de lo que es, pero no consentir que lo olviden
sus subordinados.

Cuando un Jefe llega a cuidar su condición de tal. los subordinados olvidan


también la soya. Si no se respeta ya un poder es que otry poder esta en camino.

El Jefe, en diálogo constante con su conciencia, subordinará las pasiones a


la razón; será magnánimo, no egoísta: dinámico y progresivo; revestido de la
coraza de la justicia, construirá en la verdad.

Será ejemplo de cortesía, pero no pretenderá contentar a todos Debe dar la


razón a quien la tenga y negarla a quien carece de ella.

Por detentar el poder, el Jefe tiene derecho a mandar, pero la talla de su


autoridad le da el talento de hacerse obedecer.

Mandar es dar órdenes y hacer que se ejecuten.

No basta ver con claridad una decisión, no puede limitarse a decir lo que se
debe hacer, sino procurar los medios necesarios para que asi se haga, coordinar
los esfuerzos de cada uno y armonizar las cualidades de los distintos especialistas
de que disponga la organización.

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RESERVADO

Sección II. REQUISITOS Y RESPONSABILIDADES DE LA


CONDUCCIÓN

28. Generalidades

El término conducción debe interpretarse como capacidad de dirección o


conducción de gentes. El presente manual lo considera como habilidad de mando.

Dirigir es el arte de influenciar la conducta humana, dicho en otras palabras


es la habilidad de manejar hombres se ha dicho que los "Lideres" nacen, que no
se hacen; y que la dirección o conducción es intangible.

Estas son verdades a medias. Los "Líderes" nacen y hasta cierto punió
también se hacen.

La conducción o dirección es intangible, pero solo en la extensión que le


demos, es una de las características más definidas de la vida humana. En el
medio civil quiere decir éxito: en el medio militar quiere decir éxito también, pero
ganando batallas, cumpliendo misiones La falta de dirección en el medio militar y
en el combate quiere decir hombres muertos innecesariamente, ya sea en la paz o
en la guerra esta falta de dirección siempre significará un fracaso.

Cualquier hombre con suficiente inteligencia y un poco de iniciativa puede


estudiar, practicar y aprender los elementos de conducción o dirección de
hombres, asi como puede estudiar, practicar y aprender cualquier ciencia, arte o
cualidad humana

29. Responsabilidades del Líder

Las responsabilidades del Lider militar son dobles, el cumplimiento de su


misión y las obligaciones para con sus hombres. Ningún "Líder" esta
completamente preparado para su trabajo hasta que claramente no comprenda la
doble naturaleza de sus responsabilidades y las razones existentes para la
dualidad de funciones.

En el rango militar hay ciertas prerrogativas y privilegios que algunos líderes


buscan disfrutar pero no aceptan sus deberes y responsabilidades, tal actitud
viene muy a menudo, de la inexperiencia y falta de conocimiento de esos deberes
y responsabilidades. Los privilegios y prorrogativos le son dadas a un Líder para
ayudarlo a cumplir en su trabajo pero no para exaltar su ego.

La responsabilidad primaria del Líder militar es el cumplimiento de la misión


que le ha sido asignada, evidentemente, todo el servicio militar, hasta el bienestar
de los hombres esta subordinado al cumplimiento de esa misión. El Oficial,
Suboficial o soldado nunca estará preparado para que se le asigne deberes
mientras no comprenda la misión y la parte que a él le toca desempeñar en su
cumplimiento.

57
RESERVADO

Una orientación para todos los hombres de lo que se va a hacer y la parte


que ha cada uno le toca desempeñar en su cumplimiento es un recurso
permanente para los líderes; aquí pues se halla el primer deber del Líder, la
información, la instrucción y el entrenamiento de sus hombres para que la misión
pueda ser realizada.

El bienestar de sus hombres es la segunda responsabilidad más importante


del Lider, porque tiene efecto sobre la moral de ellos y consecuentemente los
prepara para el cumplimiento de la misión.

Resumiendo algunos de los puntos centrales, diremos que todos los


comandos deben desarrollar un sincero interés para todo lo que afecta a sus
hombres; el rancho, el equipo, la sanidad, la salud, la recreación, entrenamiento y
problemas personales, por dos razones:

Primero, porque siendo activo, sincero y con continuo interés promueve las
cualidades de espíritu y moral dentro de la organización; la moral y el espíritu son
necesarios para et éxito det cumplimiento de cualquier misión militar.

Segundo, porque et soldado puede hacer una interpretación errónea de las


condiciones de vida en el cuartel, si los líderes no se encargan de ponerlos al
tanto de ellos depende casi absolutamente. Por consiguiente sus superiores están
obligados moralmente a hacer las cosas que no pueda hacer por si mismo.

Veamos por ejemplo un caso referente al rancho, esta debe ser bien
preparada y bajo las mejores condiciones higiénicas, atractivamente servido, y
justamente proporcionado, haciendo et mayor esfuerzo para que los hombres
tengan el mejor alimento hasta donde sea posible y aún bajo las mas adversas
circunstancias. La preparación y almacenamiento de la comida, la salud la
limpieza de los que trabajan en la cocina, el control de las moscas, las
disposiciones para los desperdicios y la limpieza de tos utencilios y del equipo; son
tópicos que diariamente deben ser supervigilados por el Comando de la Unidad.

Cuando se requiera hombres para el servicio de cocina, muchos oficiales


cometen error de seleccionar a aquellos que han tenido fallas en otras tareas que
les fueron encomendadas. Entonces la esperanza de hacer buen rancho el oficial
o suboficial que provea la mejor calidad de comida pero presentada en forma
desalineada y mediocre, sin poner imaginación ni interés en su trabajo, nunca
logrará comidas bien presentadas, variadas, atractivas y apetitosas.

Al lado de este detalle de incompetencia, la muy extendida práctica de servir


comidas frías. tiene mucho que hacer para presentar rancho sin atractivos,
desagradables y sin buena apariencia. Es mucho mejor servir el guiso tarde. Pero
caliente, que servir comidas trias desagradables, día tras día a casi toda la
Unidad.
El Comando de una Unidad bien conducida colocará el máximo de
abastecimiento y responsabilidades administrativas sobre sus líderes inmediatos.

58
RESERVADO

Ellos deben ser considerados responsable de la ropa y equipo de sus hombres y


asegurarse que más tarde o en un momento dado tendré ropa en buena
condición. Usando esta forma de organización lo mejor posible en todos los
aspectos, el Comando simplifica su propio trabajo y al mismo tiempo desarrolla
sentido de responsabilidad en sus oficiales y suboficiales. El cuidado del equipo
debe ser constante y celoso, con significado y conservación de los recursos
nacionales y como propiedad del gobierno, de tal manera que asegurará en forma
de hábito la dependencia en el funcionamiento hasta en condiciones de guerra.

Durante las operaciones y las inspecciones son consideradas menos


importantes que el entrenamiento y son omitidas muchas veces. Las inspecciones
formales cuando están bien conducidas procuran a los comandos una oportunidad
para familiarizarse con las condiciones de prendas y equipos de sus hombres.
Podemos añadir que los comandos dejan un efecto moral definido y altamente
deseable en la disciprina de la Unidad. Un Líder con éxito es aquel que puede
desarrollar espíritu y moral en su Unidad, ambos se basan fundamentalmente en
el orgullo, orgullo del individuo de sí mismo y de su Unidad.

Cada soldado debe creer que el es un excelente soldado y que su Unidad es


la mejor del Perú Para desarrollar este orgullo, el Comando de Unidad debe ser un
perfeccionista en el entrenamiento de sus hombres. No debe hacer satisfecho con
una ejecución mediocre. El Comando de Unidad debe hacer lo que predica,
siempre debe ser el ejemplo, Sana recreación y entrenamiento debe ser provistos
siempre, especialmente si se alienta la participación activa para el desarrollo físico
y espiritual de los hombres. El espíritu esta edificado sobre profundo
entrenamiento, eficiente dirección y competencia. A ellos les gusta ganar
sobresalir; de ahí que inteligentemente planteadas las competencias atléticas,
deportivas y militares fomenten el espíritu de cuerpo.

Atletismo y competería de toda clase desarrollan un marcado grado de


voluntad de ganar el cual será llevado siempre hasta el campo de batalla. La
guerra es una competencia muy peligrosa.

Los problemas de un soldado, pueden ser triviales para el Comando, pero


para él son reales y muy importante.

Por una actitud simpática de ayuda el Comando puede desarrollar la moral y


el espíritu de cuerpo que ganará la lealtad del soldado con el oficial. Las salidas
deben ser ganadas libremente. El privilegio del permiso debería ser autorizado a
todos los individuos excepto cuando se es retenido bajo condiciones de guerra.

El hombre es el principal instrumento de la guerra, otros instrumentos pueden


cambiar pero el permanece relativamente constante, a menos que su conducta y
sus atributos elementales no sean comprendidos y apreciados. El arte del Líder se
relaciona con los deseos, las necesidades y los estados mentales de individuos y
grupos, como soldados.

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RESERVADO

30. Requisitos para la conducción de hombres

Hay ciertos requisitos para la "Conducción" que son absolutamente


necesarios como base fundamental. Cada individuo en una posición de mando
desde el punto de vista militar deberla poseer tres requisitos:

- Carácter
- Inteligencia
- Vivacidad

a. Carácter

Es la piedra de toque, sus hombres están absolutamente confiados en su


buena disposición. Su palabra debe ser el medio de enlace. Ellos deben saber que
no se les engañará o faltará a su honor, ni a su deber, ni a su patria bajo ninguna
circunstancia.

b. Inteligencia

Se debe poseer un grado de inteligencia y tener así mismo el don del sentido
común. En la Unidad durante el entrenamiento y durante el combate se debe tener
la inteligencia para aplicar los principios fundamentales a Jas situaciones más
diversas; se debe estar capacitado para analizar una situación rápidamente. ver
que se necesita sin dilación, sin tener necesidad que se lo digan.

c. Vivacidad

Es el estar en alerta.

En resumen los requisitos son pues, carácter, inteligencia y disposición de


estar siempre alerta. Cuando Ud. los posea, entonces habrá ciertas cualidades
humanas que Ud. puede desarrollar dentro de sí, que lo harán ser un individuo y
con confianza en sí mismo y que através de su expresión, por medio de sus actos,
beneficie a sus hombres influyendo en la conducta de éstos; es decir, llegar a ser
un verdadero Líder.

Sección IIl. CUALIDADES DE UN LÍDER

31. Generalidades

Cualquier estudio sobre liderazgo debe considerar sus aspectos psicológicos


por la influencia que estos ejercen en el Líder, necesita un claro conocimiento de
los valores del hombre y de como desarrollarlo. Estará siempre atento a las
fuerzas morales y espirituales.
Al mismo tiempo debe ser ejemplo de los ideales y de los principios
fundamentales de su propia vida. Por la naturaleza de organización militar y la
autoridad que el oficial recibe por pertenecer a ella unido a su potencial carácter

60
RESERVADO

de Lider ejercerá, gran influencia en la moral, hábitos, acciones y actitudes de los


hombres a quienes manda.

Cuando un nuevo Jefe toma posesión de su puesto en la organización, los


hombres miran y observan con interés que clase de persona es. Al cabo de un
tiempo la Unidad reflejara concientemente o inconcientemente, las virtudes del
Líder y sus acciones.

32. Cualidades del Lider

No existe un "tipo" de Líder con el éxito asegurado. No nos será posible. por
tanto hacer una relación completa de las cualidades de un buen Líder, aunque si
podemos dar algunos rasgos innatos y aptitudes, factores de personalidad y
virtudes adquiridas, que de ordinario presagian la capacidad de un hombre para
dirigir a otros.

Para mandar se necesita capacidad, que supone posibilidad y facilidad de


acción, para mandar con probalidad de éxito, es necesario además aptitud, que
implica disposición, aplicación, hacer uso de lo que se sabe.

Todos somos un conjunto de cualidades y defectos; de la dosificación y


categoría de aquellos y de éstos, se obtiene una resultante que define la eficiencia
y posibilidad de una persona.

El valor de un Lider se mide por su eficiencia que es el resumen o resultado


de muchas cualidades elementales, de nada vale que tenga ideas sino es capaz
de ponerlas en práctica poco le servirán sus muchos conocimientos, sino los
aplica, inútiles serán sus estudios de los hombres si no sabe motívarlos.

Las cualidades del Líder de manera general, se pueden agrupar en


cualidades personales y morales.

a. Cualidades Personales

(1) Conocimiento

El Conocimiento es una de las cualidades más importantes que


debe poseer un militar que es Líder. Puede haber estado asociado
por un tiempo en la vida con un hombre que tuvo una personalidad
nada atractiva y quién algunas veces actuó sin tacto, pero que a
pesar de todo se le tuvo confianza solamente porque se dio cuenta
que aquel conocía su trabajo. El Líder bien enterado debe poseer
las otras cualidades que se han mencionado. pero el punto de
arranque es el conocimiento.
Nada atraerá mayormente la confianza y el respeto que el
conocimiento y la habilidad demostradas.

61
RESERVADO

No hay sustitutos para el conocimiento en su efectividad para crear


confianza en sí mismo dentro del Lider mismo.

No nos referimos solamente al conocimiento profesional, además


de esto deberla tener tanto o más conocimiento general y
ciertamente deberá estar también informado como sus hombres en
los acontecimientos nacionales.

Falta de conocimiento es una desventaja desde el comienzo, peor


aún en lo concerniente a su trabajo y luego tratar de hacer creer a
su personal que lo conocía, éste último, traeria como consecuencia
la pérdida de fe que hubieran podido tener en él.

Es preferible admitir la falta de conocimiento y luego tomar tas


medidas necesarias para adquirir la información y recuperar el
prestigio perdido por la falta de preparación.

El conocimiento no sólo gana el respeto y la confianza de sus


hombres y compañeros líderes. Es más importante, y fundamental
la confianza en él.

Se debe estar bien Informado de los temas profesionales para los


que se debe encontrar capacitado y poder actuar automáticamente
en cualquier situación militar que pueda afrontarse en la Unidad o
fuera de ella.

Un Líder no sólo debe entrenar bien a sus tropas, se debe entrenar


a si mismo; y esto último para poder aplicar su conocimiento. El
conocimiento no debería usarse como un sustituto del raciocinio,
por el contrario, debería servir como base de éste.

Cada Líder mantendrá un archivo militar y una pequeña biblioteca,


deberá estudiar manuales y otra literatura de entrenamiento
general y libros de referencia.

Cada Oficial deberá leer la Orden General y otras publicaciones


intimamente ligadas a su profesión como son las Revistas Militares.

Cada Líder se familiarizará acerca de lo que pasa en el mundo


leyendo los periódicos y las revistas semanales.

Así evaluará nuevos sucesos imparcial y correctamente.

La conversación con otros líderes nunca puede ser considerada


como tiempo perdido. Centralizar un punto de discusión acerca del

62
RESERVADO

entrenamiento y de situaciones de combate, tratados con amplitud


y experiencia, es siempre muy importante.

Resumiendo: Debe estarse alerta, estudiar, observar, escuchar y


revisar cuanta documentación se relaciona con la profesión.

Estudiarse a sí mismo y observar cómo se desenvuelve el mundo


cerca de uno.

En materia militar, la adquisición de conocimientos presupone


preparación meditada y deliberada para cada materia o tarea.

Esta preparación trae consigo la facultad de decisión rápida y


profunda, o sea de cualidades de juicio y firme decisión.

(2) Decisión

Un Líder debe ser decidido al expresar las órdenes debe ser claro
y tenaz. Cuando tiene que tomar sus propias conclusiones decide
descartando otras posibles decisiones de acuerdo a su sentido
lógico de juicio.

El hombre que titubea, que tiene a sus hombres en espera, quién


repentinamente cambia, sin razón efectiva los cursos y métodos
que el ha adoptado, irrita a sus subordinados. El espíritu de
cansancio no es nunca causado en una Unidad sólo por el trabajo.

A los nombres no les importa el trabajo fuerte una vez que ellos
conocen la finalidad del propósito. Pero, la espera a que somete un
Líder a su personal causa desidia.

Quizá solamente una cosa es peor y es que una vez empezado el


trabajo, éste sea repentinamente interrumpido por causa de la
inaptitud del Líder para formar un plan o seguirlo. Hay un mediocre
plan. si está ejecutado decididamente, es mejor que el carecer de
un plan. para actuar.

(3) Iniciativa

Esta es la habilidad o disposición de producir y llevar a cabo un


pensamiento o acto. Es el resultado directo de la confianza en si
mismo y de la voluntad.

El hacer bien sólo lo que se dice. a uno que haga pero nunca inicie
un acto por sí mismo, es dejarse arrastrar con el sólo interés de
recibir un sueldo y mantenerse alejado de responsabilidades, esto

63
RESERVADO

es síntoma de desastre militar, símbolos de timidez, flojera,


mediocridad.

La iniciativa no pertenece exclusivamente al Líder.

Es esencial en todos los grados. El Comando debe provocar la


iniciativa; la iniciativa entre sus subordinados dándoles deberes
que estén de acuerdo con su grado y luego permitiéndoles que
trabajen los detalles y terminen el trabajo sin ayuda. Se debe ser
un supervisor, un ejecutor. Un Comandante que normalmente está
muy ocupado y que no confía en sus subordinados, que manejen
todos los detalles no solamente reduce su propia misión y
habilidad, sino también mata el orgullo, espíritu, ambición e
iniciativa de cada hombre en su Unidad.

Esto no quiere decir, sin embargo que el Líder debe dar las tareas
y después no hacer nada. Debe conocer, por supuesto, como
manejar los trabajos en sí, y lo bastante bien para verificar sus
resultados. Además debe retener para sí aquellas funciones que
son exclusivamente, las funciones del Comandante.

De tal modo que es de importancia para cada Líder el desarrollar la


iniciativa en sí mismo y en sus subordinados. No hay nada que
eleve más la moral de las tropas que el sentimiento de cada uno de
sus líderes, tanto el Cabo o Sargento como el Comandante de la
más alta graduación han sido entrenados para tener cuidado con
sus Tropas en las circunstancias no esperadas y actuar
prontamente cuando la acción así lo requiera. El entrenamiento en
el uso de la iniciativa no deberta estar estrictamente limitado a los
líderes.

La iniciativa como cualidad que los verdaderos líderes necesitan se


desarrolla después de mucha práctica, durante la época del
entrenamiento, esto quiere decir que el Líder debe trabajar sobre
cientos de situaciones que cubran muchas contingencias.

Las principales pautas para desarrollar su iniciativa son:

Verificar la actitud mental y física

Desarrollar el hábito de estar alerta mental y físicamente.

Formarse el hábito de ver continuamente lo que debe hacerse sin


que se lo digan y sin demora.

Pensar con premeditación continuamente.

64
RESERVADO

Desarrollar su propia iniciativa enseñando a sus Oficiales


subordinados, Suboficiales y Soldados para que ellos a su manera
empleen también la iniciativa.

(4) Tacto

Nada es más valioso para el Líder que el tacto. El tacto es la


habilidad para tratar con seres humanos sin crear fricciones ni
ofenderlos. Es la apreciación del sentido común de cómo hacen las
cosas y cuando hacerlas.

En el campo de las relaciones humanas, es la habilidad de hacer y


decir lo conveniente en el momento oportuno de tal modo de actuar
en forma responsable. Es el entendimiento de la naturaleza
humana y una consideración de los sentimientos de los demás,
“considera todas las clases de gentes que hacen el mundo y su
Unidad es un mundo en pequeño, que tiene toda clase de gentes
en ella”.

Cada individuo tiene peculiaridades, y a fin de obtener de él su


mejor cooperación, él debe ser tratado de acuerdo a su naturaleza.

Como las otras cualidades de la conducción, el tacto debe ser


hasta cierto punto de desarrollo natural, pero debe ser adquirido y
desarrollado. El análisis inteligente de los actos personales que han
causado antagonismo, brindarán a través de la apreciación, de la
proximidad, idioma, ei tiempo o la manera como se aplique el tacto
en torma desafortunada o no.

También el tacto lleva a un consciente y natural desarrollo como un


sub-producto de te experiencia al tratar con hombres. Si un nuevo
Líder es al principio hosco al tratar con sus hombres, él debe tratar
de desarrollar el tacto aún sin intención directa de hacerlo.

La falta de tacto siempre causa resentimiento, aún cuando el


subordinado puede darse cuenta de que no había intención de
herido. Un superior sin tacto, puede provocar resentimiento con el
daño consiguiente para la cooperación y eficiencia. Cada Líder, no
importa cuan pequeña sea su experiencia, probablemente pueda
recordar las veces cuando por su falta de tacto alcanzó resultados
completamente opuestos a los que él deseaba, o cuando por el
contrario, el ejercicio del tacto su manera de aproximarse a la
solución diplomática y a su tiempo facilitó las situaciones que
parecían ser extremadamente difíciles.

El tacto se necesita particularmente en aquellos contactos con los


subordinados en los cuales se requiere un elemento personal. Por

65
RESERVADO

ejemplo, puede ser necesario el decirle a un subordinado muy


trabajador y que se desempeña como Líder que él está exigiendo
demasiado a sus subordinados inmediatos aún más de lo que ellos
pueden producir. En este sentido la critica tiene que hacerse de tal
manera que lo que quiere decir claramente aparente, pero que no
cause decaimiento en la energía del subordinado. Puede ser
inteligente el empezar con un cumplido sobre el trabajo que ha sido
bien hecho, con consiguiente adición de una sonrisa y luego
hablar de los aspectos particulares del trabajo del subordinado que
el podría mejorar. El reconocimiento y la sonrisa dadas con
sinceridad y bien recibidas son aplicaciones de tacto.

Cada Líder necesitará un tacto especial para ayudar a aquellos


hombres que tengan problemas personales. Estos problemas a
menudo están vinculados a situaciones familiares que causan
ciertas situaciones de embarazo o vergüenza. El Líder tiene que
evitar tales situaciones solamente sobre la base de su propia
existencia y experiencia personal y usar el mayor sentido común a
hacer sugerencias.

Cada situación, cada problema ofrece una variedad de soluciones.


El Líder desarrolla su decisión y juicio, y dados los hechos. él
puede apreciar la situación prontamente y arribar a una decisión
lógica.

Un importante aspecto del tacto es la cortesía, ella es empleada


desde los escalones superiores hasta los escalones inferiores o
viceversa. La cortesía es simplemente educación y un superior no
debe olvidaría en relaciones con sus subordinados. Ella actúa
como un lubricante en las relaciones humanas.

Exigiría a un subordinado, y no retornarla en toda su extensión


demuestra arrogancia o falta de interés.

Un Jefe puede habitualmente dar sus órdenes en una forma brusca


e impersonal, otros pueden dar sus órdenes con gusto y cortesía
involucrando la demanda de obediencia.

Los "conductores" que emplean uno de los métodos, obtendrán


obediencia, pero el segundo de los dos obediencia y cooperación
espontánea siendo más apreciada consciente e inconscientemente
por sus subordinados.

Hay algunas veces en que un tono de voz dura puede reemplazar


a un tono cortés, pero aunque sea asi, no hay razón para que uno
sea desatento. En la mayoría de los casos, un Jefe encontrará o se
dará cuenta que la forma de dirigirse calmada, cortés y firme en su

66
RESERVADO

modo de expresarse producirá una reacción espontánea en la


obediencia, por lo tanto, se puede decir que el tacto y cortesía
están íntimamente ligados con el lenguaje, manera o influencia.

¿Cómo se puede desarrollar el tacto y la cortesía de una manera


práctica?. Aquí hay algunas ideas sobre ellos:

Estudios de las acciones de los grandes líderes que han tenido una
reputación de saber tratar con éxito las relaciones humanas.

(5) Modales y Porte

Modales, lenguaje y porte están Intimamente entrelazados, con la


"conducción" misma, y en el efecto, que ella tiene sobre los
hombres. Los modales son usualmente un indicio del estado
mental de cualquier hombre, pero particularmente de los líderes.
Los modales de un Líder tiene una influencia importante en la
cooperación de aquellos que él guia. Esto es particularmente cierto
en el acto de hablar, ya que los modales son una parte del acto de
expresarse que lo hacen inseparable.

Lo que pasa en la mente de los hombres se puede entender,


muchas veces, sin que se haya expresado una sola palabra, su
aspecto, ademanes y tono, asi como su actitud psíquica o tensión
muchas veces, pero no siempre, nos indicarán sus pensamientos:
por lo tanto, el desarrollo del dominio sobre sí mismo y el control
sobre la manera de comportarse en la "conducción", es esencial en
el Oficial. Comandar requiere el dominio sobre la expresión y de
control sobre la voz y los ademanes. Con tal dominio y control, el
Oficial estará muchas veces en condiciones de ejercer una
influencia firme y segura especialmente en el combate.

El Líder capaz llega a veces hasta el extremo de dramatizar el alto


espíritu de su Unidad por su propia influencia, por su voz y por el
vigor de sus propias acciones físicas.

Actuar indiscriminadamente no puede ser el elemento principal en


la modalidad de un Jefe. su apariencia y modales deben expresar
una genuína decisión y competencia, dando muchas veces, un alto
grado de confianza, superior a lo que en realidad siente.

Mucha severidad, austeridad y estrictez impide el desarrollo de la


simpatía y confianza que un Jefe debe tener en sus subordinados.
Frecuentes irritaciones, petulancia y demostración de un
temperamento deliberado indican que un Jefe no es capaz de
controlarse siquiera a sí mismo.

67
RESERVADO

El mal humor debe controlarse. El demostrar un mal humor


deliberadamente nunca es justificable; en resumen, los modales de
un Jefe hacia sus hombres desarrollará o no la cooperación. Esto
no puede ser más cierto, como lo demuestra o la calma aparente
del Jefe cuando las cosas parecen estar saliendo mal.

Muy pocas cosas podrán mantener la moral de las tropas en alto,


como el hecho de saber que sus Jefes con pleno conocimiento de
las dificultades de la situación no aparente ni actúan con
nerviosidad teniendo quizás el derecho de estarlo.

La expresión es otro de los medios por et cual un Jefe puede ser


juzgado y por medio de la cual él puede ejercer una gran influencia
sobre sus hombres.

Lo que él dice y la forma cómo lo expresa nos informará sobre su


estado" mental, y ésto influenciará materialmente en el estado de
los hombres a sus órdenes. Las palabras que un Jefe emplea para
con sus hombres, deben de ser escogidos de manera que
expresen el pensamiento u objeto que él desea poner en su
conocimiento;

Particularmente, cuando él quiera recalcar algo especial, sus


palabras deben de ser cortas, claras en el sentido deseado y
comprensibles para los hombres a que está dirigiendo palabras
rebuscadas o términos técnicos no tendrán sentido alguno para un
hombre que nunca las ha escuchado en su vida. Esto no quiere
decir que un Jefe deba expresarse con palabras de una sílaba.
Raramente encontrará mentalidades poco desarrolladas y pobres
de comprensión que justifiquen por partes de él el empleo de un
lenguaje para niños. Debe expresarse sencilla y claramente, y en el
caso que tenga que emplear términos que él crea que no van a
entender los individuos a quienes se está dirigiendo, solamente
entonces él debe de asegurarse que el significado de esos
términos sea comprendido, así requiere esto, una completa y
paciente explicación. Esto tiene una influencia directa en la manera
de transmitir las órdenes.

La experiencia de combate ha enseñado, que muchas de las


órdenes fueron mal entendidas o mal interpretadas por el empleo
inadecuado del lenguaje al ser transmitidas; las frases empleadas
deben ser simples, cortas y claras o mejor dicho positivas y
directas no inciertas, inconclusas o negativas; por ejemplo el decir:

"Yo estoy seguro que Ud. lo puede hacer"

"Usted es el nombre indicado para ejecutarla"

68
RESERVADO

"Debe de haber un modo para llegar a ese lugar"

"Yo estoy seguro que Ud. lo encontrará"

crea confianza, determinación y seguridad propia.

Por otro lado el decir:

"Quizás usted lo puede hacer"

"Vea si Ud. lo puede hacer"

"Yo dudo que Ud. lo pueda hacer; pero trate de hacerlo".

traen consigo la duda e incertidumbre.

A falta de palabras, el Comando siempre tiene una carta de triunfo


en la mano como en el "juego" y ésta es "Sígame".

La expresión profana y el mal lenguaje siempre han sido una cosa


común en los ejércitos. Ya sea que esto se deba a un exceso de
energía creado por las mismas restricciones militares, o a la falta
atemperante de la mujer o a la idea errónea de que este lenguaje
es usado por los más valientes, esto es inmaterial.

Ignorando las razones de ética, el lenguaje moderado produce


habitualmente en el subordinado resultados favorables tanto en el
individuo como la Unidad; por supuesto, que existen hombres en
los cuales el empleo del lenguaje profano es una cosa tan habitual
que se les reconoce como una cosa impersonal en ellos, esto es
particularmente cierto en algunos de los mejores Jefes que han
guiado tropas con todo éxito en el combate, pero esto debe
considerarse como excepciones.

En general, el uso del lenguaje profano u obsceno y el permitir su


empleo especialmente por los subordinados cuando se dan
órdenes, da lugar a que se produzcan fricciones, resentimientos,
riñas y a veces insubordinaciones.

El Comandante que llama la atención a toda su Unidad por las


faltas de unos cuantos individuos, está cometiendo un error
profundo. No hay nada mejor calculado y preciso para reducir el
estado de la moral, que el castigo o crítica de todo el conjunto.
Nada es más propicio para crear resentimientos en un subordinado
que el de ser considerado injustamente con otros que puede ser
que merezcan una corrección disciplinaria.

69
RESERVADO

El hecho de reprender a un Oficial superior o subalterno delante de


sus hombres, no puede ser más destructivo para el espíritu como
para la moral; lo afecta en su prestigio y crea un resentimiento
hacia el Jefe no sólo del directamente interesado, sino también, en
aquellos que han estado escuchando. Un Jefe debe buscar todos
los medios posibles para aumentar el prestigio de sus Oficiales y
no para destruirlos, por supuesto, si el empleo de un lenguaje
violento fuera en algún caso justificado, se debe reservar
solamente para casos de extrema emergencia en el campo de
batalla; solamente en ese caso, producirá efecto estimulante y de
aliento, que se perderá al ser empleado habitualmente.

El sarcasmo y la ironía son métodos que rara vez darán buenos


resultados. Hay muchos hombres para los cuales el sarcasmo y la
ironía no tienen un sentido como tal, y su empleo tarde o temprano
causará resentimientos. En casos como estos, el individuo nunca
estará seguro del sentido de lo que ha querido expresar su Jefe.
Por otro lado, el sarcasmo usado en forma habitual, crearé muy
pronto un resentimiento general ya que éstos supondrán que el
Jefe esté abusando de la autoridad que tiene para ser sarcástico o
bromista; asimismo, se recomienda no emplear al expresarse un
tono de burla.

Esto no quiere decir que no se pueden hacer bromas; pero,


muchas bromas por parte del Jefe. traen como resultado inevitable
el que se obtengan respuestas en son de broma de parte de sus
subordinados.

Cuando existe un ambiente de desaliento o cuando tas tropas que


están cansadas tengan que ser llamadas a realizar otro esfuerzo,
un poco de buen humor ayudará grandemente, ya que creará
confianza en los momentos álgidos o también en momentos críticos
que se puedan producir en el combate.

El militar uniformado se hace notorio ante los ojos de los civiles, las
insignias de un Oficial y la autoridad que ellas le dan y representan,
no solamente lo hacen notorio ante los civiles, sino ante sus
hombres; por lo tanto, él debe ser doblemente cuidadoso en lo que
respecta a su uniforme, porte y comportamiento. El es visto por sus
hombres como un ejemplo de lo que es correcto, o incorrecto, por
supuesto que existen ciertas cosas básicas y físicas que se
requieren en la presencia o porte de un Jefe. De él se espera y se
exige el que su apariencia sea correcta, que sus uniformes y
equipos estén en el mejor estado posible, debiendo ceñirse
estrictamente a las regulaciones existentes de manera de

70
RESERVADO

establecer un ejemplo que servirá de guía para el resto de la


Unidad.

Su porte debe ser correcto, demostrando siempre energía y


decisión en sus acciones. Un Jefe siempre debe demostrar
dignidad en su conducta. La dignidad se define, como la majestad
que él demuestre en sus modales. Esto requiere ser excelente,
honorable y digno y el evitar cualquier mal comportamiento,
obteniéndose esto por el control de si mismo en sus emociones y
acciones.

El hecho de beber y perder el control de uno mismo es vulgar. Si


no se tiene capacidad para asimilar la bebida no debe beberse. Un
Jefe que hace de si mismo un espectáculo por haber bebido, hacer
escándalo, o por falta de control sobre sus emociones, perderá
rápidamente el respeto de sus hombres.

Para desarrollar sus modales, la expresión y porte que un Jefe


debe poseer: "Ejercítese en el mundo de poder controlar su voz.
sus gestos y expresiones faciales".

"Aprenda a cultivar una actitud calmada, sincera y comprensible".

"Controlar sus emociones de manera que usted las controle y no


ellas a usted".

"Practique la manera de expresarse simple y llanamente"

"Nunca haga reprimendas en conjunto y nunca critique o llame la


atención a un subordinado ante la presencia de sus hombres"

"Observe y estudie las acciones de Jefes que poseen una


reputación de buenos modales".

"Conozca y cíñase al Reglamento en la que se refiere a uniformes


y conducta y exíjase a sí mismo un alto standard como un ejemplo
sus hombres. Evite el comportamiento vulgar y la obscenidad".

(6) Coraje o valor

El valor es otro de los elementos sin el cual no se podrá desarrollar


ni mantener el arte de "conducir". Ningún hombre podrá ser Jefe si
no posee este requisito indispensable que se llama "VALOR" ya
que él tendrá que dar el ejemplo a sus subordinados.

Hace poco mencionamos lo que es saber controlar las emociones.


Ahora para poder entender lo que significa el valor debemos

71
RESERVADO

comprender y saber controlar las emociones que produce el miedo.


El miedo, es un instinto o mejor dicho una emoción que se presenta
en todo ser racional. Es una emoción que se presenta ante algo
desconocido o doloroso a lo cual uno teme y que va acompañada
del deseo de evitarla.

Todos sentimos miedo en diversas formas y grados. No existe una


persona que no haya sentido miedo, existiendo tendrá miedo de
aceptar una responsabilidad. Su miedo consistira en la creencia de
que va a cometer errores que lo pondrán en ridículo con la
consiguiente censura.

El hombre en el campo de batalla tendrá miedo de morir.

También sucede que un Oficial temerá que pueda demostrar miedo


ante sus hombres en el frente, con la consiguiente pérdida de
confianza y respeto por parte de ellos. El miedo es una emoción
instintiva que nos lleva directamente a evitar cualquier herida o
dolor que se nos pueda causar.

Tener valor no quiere decir que no se tenga miedo; el valor es una


cualidad mental que reconoce el miedo, pero que pone en
condiciones al individuo para poder afrontar el peligro u oposición
con calma y firmeza. Es una cualidad mental que nos da control
sobre nuestra propia mentalidad y como consecuencia nos hace
aceptar la responsabilidad y nos permite actuar en situaciones
peligrosas o de emergencias.

El valor, es dominio sobre sí mismo, que proviene de un proceso


de razonamiento lógico.

Hay dos clases de valor: el valor moral y el valor físico.

El valor moral va mano a mano con la verdad y el derecho, e


incluye el hecho de reconocer y apoyar lo que es recto ya sea ante
la adversidad o la opinión pública que lo condena.

Asimismo, es aquella cualidad que trae como consecuencia el que


un hombre admita que ha estado en un error. Solamente un loco
puede creer, o tratar de hacer que él no comete errores. Un Jefe
que posea valor moral, aceptará la responsabilidad sobre
problemas administrativos y de entrenamiento y él admitirá sus
errores, el defenderá la rectitud y hará cumplir sus decisiones.
Esta cualidad llamada Valor Moral es de vital importancia debe de
ser considerada y desarrollada. Búsquese y acéptese
espontáneamente responsabilidades. Nunca "Pase el bulto".

72
RESERVADO

Fórmese el hábito de aceptar la culpabilidad cuando la culpa es


propia. Determínese por lo que usted cree que es correcto aún ante
la opinión pública.

Ahora entraremos a tratar sobre las cualidades del valor físico:


¿Qué cosa es el valor físico?. En el sentido estrictamente militar el
valor físico es el impulso de sobreponerse ante el miedo. Es el
control sobre sí mismo.

Es el control de nuestra mente sobre nuestro ego físico. El hombre


valeroso, es el que cuando se ve afrontado por un gran peligro
fisico hace que su propia mente diga a su mente física "Tú puedes
estar con miedo ahora, y si tú supieras adonde te voy a llevar,
estarias con más miedo del que tienes". Es el dominio sobre sí
mismo, el que hace que un hombre persiga su objetivo o que lo
retenga asi sepa que le va a costar la vida.

Lo primero que debe hacer un hombre para desarrollar la cualidad


"VALOR" es la de estudiar y comprender las emociones que
produce el miedo. Debe tratar de desarrollar el control mental sobre
esta emoción. No hay dos individuos que tengan la misma reacción
en lo referente a miedo y por consiguiente este problema se
resuelve de una manera personal e individual; pero, sin embargo,
hay una o dos reglas que pueden ser de gran valor.

Si se tiene miedo de aceptar responsabilidades, comience hoy día


mismo y si puede inmediatamente, aceptando responsabilidades,
de menor cuantía. Cada éxito, por pequeño que sea le dará más
fuerza y determinación para cumplirlas. Ofrézcase voluntariamente
y acepte responsabilidades de mayor cuantía. Si se tiene miedo de
saltar un obstáculo en un campo de entrenamiento, salga todos los
días y ejercítese en el salto hasta que el miedo desaparezca. Haga
usted mismo cosas de las cuales usted tiene miedo y no deje
nunca de practicarlas hasta que haya conquistado ese miedo;
Vamos a resumir los caminos por medio de los cuales se puede
ayudar así mismo para obtener y aplicar el valor.

Busque y acepte espontáneamente responsabilidades.

Fórmese el hábito de sostener lo que usted cree que es correcto


aún cuando la opinión pública sea contraria.

Fórmese el hábito de nunca "pasar el bulto".

Fórmese el hábito de aceptar toda culpabilidad cuando la culpa es


suya.

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RESERVADO

Estudie y comprenda las emociones del miedo.

Desarrolle el control mental sobre el ego físico.

Si se tiene miedo de hacer ciertas cosas en la vida cotidiana,


practíquelas hasta que domine el miedo que ellas le producen.

(7) Capacidad de Resistencia

La Capacidad de Resistencia es el sostén de lo físico y de lo


mental. Ella es semejante al valor en lo que se refiere a resistencia
física y esfuerzo mental. La Capacidad de Resistencia de un
hombre está en proporción a su habilidad de poder resistir el dolor,
la fatiga e infortunios sin ceder o sufrir un colapso; es, una de las
más importantes cualidades que determinan la habilidad para
mandar. Un Jefe, debe poseer esta cualidad para "dirigir” y obtener
el debido respeto de sus hombres. La falta de capacidad de
resistencia puede ser confundida, a veces, con una falta de valor;
pudiendo en estos casos, un Jefe de condiciones tísicas débiles,
ser tachado de cobarde o falta de hombría, y en este caso dejará
de ser Jefe y sus servicios carecerán de valor en absoluto.

La capacidad de resistencia involucra la habilidad de desempeñar


un puesto y llevarlo a cabo en forma correcta hasta su terminación.
La capacidad física es mucho más fácil de desarrollar que la
capacidad mental. La capacidad mental no solamente es más difícil
de desarrollar, sino que es también, más difícil de comprender en
todo sentido. La capacidad que se tiene para retener detalles
durante un ciclo de instrucción es una prueba de su capacidad
mental.

Recibir instrucción no es nada más que el principio, el verdadero


valor del trabajo preparatorio podrá ser medido solamente en
términos de la capacidad que se tiene para retener y aplicar estos
conocimientos. La capacidad mental y fisica habrá alcanzado su
grado máximo de desarrollo cuando haya aprendido y practicado
los principios de "conducción", de manera que cuando se
encuentre en campaña, su aplicación sea de naturaleza
secundaria. solamente cuando haya alcanzado esta meta, se
probará que se ha cumplido con el desempeño de su puesto de
una manera eficiente y exitosa.

Para desarrollar la capacidad de resistencia física deberá


practicarse los deportes favoritos que lo puedan colocar en buenas
condiciones de aptitud física y a su vez, deberá aprender a evitar
prácticas o hábitos que sean dañinos al desarrollo de éstas.

74
RESERVADO

Para desarrollar la capacidad de resistencia mental, fórmese el


hábito de pensar, y desarrollar problemas que se pueden presentar
tanto en el campo de batalla como las relaciones con otros
asuntos.

En resumen, para desarrollar ambas cualidades, mental o física,


fórmese el hábito de dar término a todo trabajo que ha emprendido
hasta su terminación sin poner trabas de ninguna clase, ni excusas
para hacer un trabajo a medias.

Para desarrollar el vigor físico y mental de la capacidad de


resistencia debe precederse de la siguiente manera:

(a) Evitando exceso que redunden en una disminución de la


capacidad de resistencia mental como física.
(b) Cultivando los hábitos del deporte para fortalecer el cuerpo
(c) Aprendiendo a soportar el castigo, por medio de trabajos que
requieren gran esfuerzo físico.
(d) Formándose el hábito de pensar y resolver situaciones que se
pueden presentar tanto durante el entrenamiento como en el
combate; piénselas detenidamente, resuélvalas; en cada caso
haga su decisión, formule su plan y redacte al mismo tiempo
una orden para la ejecución de dicho plan.
(e) Forzándose a estudiar en ocasiones en que esté cansado y la
mente no esté despejada.
(f) Formándose el hábito de terminar cualquier trabajo por más
obstáculos que éste presente.

(8) Confianza

La confianza es una de las más grandes cualidades que uno puede


poseer. Si a usted se le reconoce como a una persona en la que se
puede tener confianza, sus Jefes como su personal subordinado
confiará en usted sin dudas de ninguna clase. La confianza va
mano a mano con la lealtad un hombre de confianza, es aquel que
es leal al Cuerpo al que pertenece, leal a su causa como todo lo
que representa la verdad.

Se deberá ser un hombre que no se aprovechará de la situación


para obtener ventajas personales o una seguridad personal a
expensas del conjunto. Un Jefe de confianza es aquel que
considera las órdenes como sagradas. Él las hará cumplir al pie de
la letra en espíritu y en hechos; asi esté o no esté de acuerdo con
ellas, él no criticará a sus superiores ni a sus órdenes, delante de
personas que no lo deben escuchar.

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RESERVADO

Cuando se trate de órdenes difíciles o desagradables él no culpará


a sus superiores sino que las adoptará como si fueran propias. Si
actuara de otra manera, relajarla su propia disciplina, y como
consecuencia sus subordinados tomarían la misma actitud en lo
que respecta a sus órdenes.

Si su Jefe está convencido que existe un error, él deberá presentar


sus puntos de vista a su superior inmediato en una forma correcta y
respetuosa. Este acto de lealtad es fundamental en un Jefe.
Lealtad es la ejecución pronta y voluntaria de tos planes y deseos
del Comando. Lealtad no es solamente la obediencia ciega y servil
de cumplir una orden al pie de la letra. Es el esfuerzo activo,
inteligente y voluntario de ejecutar las intenciones del Comando
con la mejor habilidad que un Jefe puede desarrollar.

Siempre existe entre los hombres una tendencia de hacer las cosas
a su manera y de expresar este deseo en palabras.

Afortunadamente son muy pocos los Comandantes que dejan de


escuchar las sugerencias hechas por sus subordinados; por lo
tanto, existen siempre oportunidades para que éstos expresen sus
ideas, pero una vez que el Jefe ha tomado su decisión, ésta deberá
ser cumplida con toda sinceridad y corazón, sin tener en cuenta
para nada los puntos de vista personales.

Cuando la decisión final haya sido hecha, el subordinado debe


darle su más franco y enérgico apoyo. Si se puede confiar en que
ejecute las ideas a las que aprueba con celo. Él será una persona
indispensable y de gran valor en cualquier organización.

La lealtad se aplica de dos maneras:

(a) La lealtad a los hombres y a la organización a que uno


pertenece es tan vital como la lealtad que debe tener uno para
con sus superiores. Si un Jefe está orgulloso de sus hombres,
si él tiene en ellos la fe que una verdadera lealtad demanda
ésta será retomada por sus hombres en una forma más
amplia. El Jefe que nunca vacila cuando se presenta la
ocasión (que no deja de presentarse) sé abogar por su Unidad
ante sus superiores (por ejemplo en el caso de que su Unidad
haya sido omitida inadvertidamente por un error
administrativo), será conocido por sus hombres como un Jefe
que se preocupa por ellos. Esto no debe de hacerse en
exceso ya que puede formar en él un hábito de querer darse
más importancia de la que tiene, dando lugar a que se cree,
un verdadero descontento en sus propias tropas, si el Jefe se
hace de este hábito, para demostrar que él o su Unidad puede

76
RESERVADO

llamarle la atención a sus superiores. La solución se reduce


simplemente a la de preocuparse por su Unidad en una forma
razonable o consciente.

La lealtad de un Jefe hacia su Unidad y hacia sus hombres


hará que éstos se sienten seguros de la confianza que han
depositado en él. De una importancia vital es la seguridad que
sienten los subordinados en saber que pueden confiar que su
Jefe hará todo lo que está a su alcance de su mando por
ellos. Este aspecto de la confianza significa, que el Oficial
siempre se preocupará por el bienestar de sus hombres, y que
hará todo lo que está a su alcance por mejorar su situación.
Una vez que sus hombres se den cuenta de esto, aceptarán
cualquier situación de peligro y de incomodidad, con la
confianza de que estas no le serán impuestas si hubiera
habido algún modo de evitarlo.

(b) El sentido del deber en un Jefe, es un aspecto muy importante


en la confianza: El deber militar es una obligación o tarea que
se debe cumplir e ejecutar.

Por lo tanto, un alto sentido del deber dará como resultado un


alto rendimiento, así como un continuo y constante esfuerzo
por parte del Jefe de dar lo mejor que él posee para llevar a
cabo en forma completa la tarea que tiene entre manos. El
deber, exige sacrificio personal a favor de las exigencias
militares, instrucciones y reglamentos, órdenes y
procedimientos, por el bienestar de los subordinados. El deber
demanda devolución. En la práctica, esto quiere decir que un
Jefe prestará la debida atención a todos los detalles que
conciernen a su trabajo.

Su vigilancia será personal, concienzuda y constructiva, sus


inspecciones serán detalladas, concisas y completas; aún
cuando está fatigado él mantendrá una consiente atención
sobre sus responsabilidades. Él considerará el deber como
una filosofía y quizá como una cosa similar a una región; y,
sus acciones se resumirán a una sola: la de servir a su Patria,
a su profesión o Unidad y a sus hombres. El nunca
descansará. “Deber es servir”, “es un privilegio no una
obligación”. “El deber bien cumplido da a todo militar ya sea
Oficial Superior o Subalterno, el placer y la satisfacción de
haber sabido cumplir lo encomendado.

El desarrollo de la confianza y de sus piedras angulares, que


son la lealtad y la devoción al deber, se basan en la propia
convicción y en su práctica. Cuando se le dé un trabajo,

77
RESERVADO

fórmese el hábito de hacerlo inmediatamente. No lo posponga


para un futuro. Fórmese el hábito de ejecutar cualquier trabajo
que se le asigne, a pesar de los obstáculos que puedan
presentar, en la mejor forma posible. Nunca olvide que
también sus hombres forman parte del equipo con el cual
usted va a llevar a cabo la realización de la tarea que tiene
asignada. Preocúpese constantemente por su bienestar.

He aquí algunas formas en que puede desarrollarse o


fomentarse la confianza:

1. Desarrolle un alto sentido de lealtad.


2. Enseñe a sus hombres a ser leales a su organización a
la causa que ellos sirven.
3. Fórmese el hábito de ejecutar cualquier trabajo que le
asigne sin tener en cuenta los obstáculos que pueden
presentar.
4. Fórmese el hábito de ser exacto en los detalles, y ser
puntual.

(9) Entusiasmo

E! entusiasmo es la chispa que da vida a las otras cualidades que


un Jefe debe poseer. En su sentido más profundo, el entusiasmo
es la calidad que trata sobre los sentimientos.

Si un hombre sienta algo dentro de su corazón, él, tomará alguna


acción para realizarla o expresarla, inspirando a otros para tal
acción.

El Jefe debe sentir el valor que tiene para el servicio la necesidad


de una adecuada y eficiente defensa de nuestra nación; y sobre
todo, del papel que las FFAA deben desempeñar asegurando el
orden y la decencia en la seguridad de la Patria.

Entusiasmo implica una actitud alegre y optimista hacia la vida.


Esta actitud es necesaria en un Jefe ya que todos los hombres son
imitadores y el ejemplo del Jefe será imitado por aquellos a quienes
él guía.

La alegría es expresión de un optimismo interior. Optimismo por su


parte, es la habilidad de ver las cosas por su mejor lado. El Jefe
alegre y entusiasta no es un hombre que ve este mundo como el
mejor de los mundos.

El Jefe verdaderamente optimista es aquel que ve e indica los


aspectos más prometedores que presente una situación; por otro

78
RESERVADO

lado, el pesimista que ve las cosas por el lado más oscuro,


propalará la aprehensión, la duda, la tristeza y, asimismo, la
desesperación cuando en el combate o entrenamiento se
presenten situaciones dudosas o de desaliento una cara larga, muy
pocas veces o nunca es la apropiada para el Jefe. En raras
ocasiones será conveniente controlar un excesivo optimismo. El
que un Jefe sea alegre, optimista y tenga entusiasmo no quiere
decir que lleva continuamente una sonrisa artificial en sus labios.

La alegría en las palabras que él emplea, la expresión en sus ojos


al hablar como su actitud en sí, podrán irradiar alegría y confianza.

Un aspecto importante en el entusiasmo, es la ejecución de tareas


con el vigor y por la propia voluntad y satisfacción de poder
cumplirla, en lugar de ejecutarlas con poco entusiasmo por el mero
hecho que deben de ser ejecutadas.

Todos en alguna ocasión habremos tenido que ejecutar tareas en


las que no teníamos particular, y para las cuales no sentíamos
ninguna actitud particular; y por lo tanto, al ejecutarla nos causaba
un gran fastidio; conforme nos adentrábamos en tal tarea, nuestro
interés, crecía, desarrollando algo de entusiasmo. Esto debe
intensificarse y fomentarse al comienzo de cada tarea siendo de
particular importancia en la instrucción y en el entrenamiento, en
donde el contagio, el interés y el ejemplo del instructor estarán
reflejados en sus hombres. Si en una forma consciente se fomenta
el entusiasmo e interés este contagiará a sus hombres.
Resumiendo, las cualidades del entusiasmo son:

Comprender, saber y creer en el valor de su trabajo.

Comprender cada tarea, con vigor, voluntad e interés.

(b) Cualidades Morales

(1) Fortaleza

Fortaleza, entereza, integridad y firmeza son cualidades que a


pesar de escasear, resultan necesarias para el acertado ejercido
del mando.

La fortaleza es cualidad imprescindible para un Jefe: un alma


fuerte, es aquella que acepta la adversidad, cuyo desequilibrio no
turba las grandes emociones. Consiste en vencer el temor, huir de
la temeridad y despreciar las fatigas y los peligros.

79
RESERVADO

Es cualidad moral que significa señorío del alma. Espíritu,


heroísmo de nuestro ánimo y al contrario que la tuerza, el principio
de la resistencia. Todo lo que sirve a la defensa se llama fortaleza.
La magnanimidad - grandeza de alma - es la virtud que hace a los
hombres capaces de acometer grandes empresas. Al hombre
fuerte le daña lo pequeño y le ahoga lo mezquino.

Cualquier cosa que se haga en la vida. debe hacerse con el mayor


vigor posible. Para el hombre fuerte todo se puede conseguir
cuando se desea con insistencia y se persigue con tenacidad.

La entereza, virtud del corazón, representa al hombre valeroso. al


hombre de bien en el exacto cumplimiento de la obligación moral.
Entereza y sosiego son virtudes necesarias al Jefe en los
momentos adversos.

La integridad lleva en sí la idea de honradez, rectitud y propiedad.


A medida que se asciende en la escata jerárquica, el dirigente tiene
menor inspección por parte del superior, se encuentra más libre y
debe agrandar paralelamente su integridad, ya que "nunca le
faltará pretexto para dejar de cumplir su deber".

(2) Firmeza

La firmeza, virtud de la conciencia, es una resolución que supone


energía, fuerza de voluntad, vigor y tensión en la acción. Es
cualidad necesaria al Jefe en muchas ocasiones y especialmente
en las difíciles.

La autoridad no debe ser indecisa ni débil. nunca veleta de todos


los vientos, debe cumplir su responsabilidad con seguridad y
firmeza. La bondad y la paciencia no son signo de debilidad ni de
flaqueza: cuando el subordinado siente que está presente la firme
voluntad de llegar a la meta fijada.

Todo acto de bondad es una demostración de autoridad, solo los


fuertes son magnánimos y generosos.

Los hombres no apetecen una autoridad débil. Un Jefe exigente y


justo puede ser mas querido que uno indiferente y laso. Permitir, la
negligencia y la pereza no conquista el afecto del subordinado
indolente y reporta por el contrario, la animadversidad de los
cumplidores.

La clemencia, no menoscaba la justicia ni la verdadera autoridad.

80
RESERVADO

Cuanto más se sabe que un Jefe es firme, tanto menos habrá de


demostrarlo. Lo que contiene el hombre suele ser saber que si el
Jefe actúa lo hará con firmeza.

El Jefe depositario de la autoridad, no puede abdicarla, malgastarla


o dilapidarla. Haciéndola respetar sirve al interés general de la
colectividad a cuyo frente se halla.

(3) Dominio de sí. Serenidad

Sé señor de ti mismo, tanto en los momentos prósperos como en


los adversos. Dueño de tus actos e hijo de tu tiempo. Ser vencedor
de sí mismo es "el mayor triunfo que desearse puede" y la peor
esclavitud la de sí propio.

El dirigente digno del mando ha de ser auténtico, señor de su


albedrío para poder serlo de los demás, dueño de su palabra, de
sus nervios, de sus emociones; tener y aparentar confianza en sí
mismo para inspirar confianza a los demás.

El menor signo de inquietud en el Jefe, el mínimo gesto o palabra


de intranquilidad, se transmite amplificado a toda la organización y
basta para provocar una psicosis colectiva de pesimismo y
angustia.

El dirigente debe adquirir esa disposición de ánimo que mueve a


considerar las cosas desde arriba, juzgar sin vehemencia y aceptar
los hechos con calma, tanto en la claridad de un azul como en la
atmósfera hostil de las tempestades invernizas; haciendo honor así
al tratamiento de Serenismo que en otros tiempos se reservaba a
los príncipes y altos personajes.

El dirigente no puede dejarse desbordar, ni por las ocupaciones, ni


por los acontecimientos, ni por los hombres, ni por sí mismo. Debe
dominar siempre la situación.

Perder el control de sí mismo es la manera segura de perder


autoridad sobre los demás.

(4) Voluntad

La voluntad es cualidad fundamental en la función directiva. Aún


con mediana inteligencia, quien se orienta a un objetivo concreto y
persevera con ánimo constante, está seguro de alcanzarlo.

81
RESERVADO

A lo largo de la historia, individual y colectiva, la voluntad deja su


impronta muchas más veces que la inteligencia. Quizá el espíritu
del Jefe está más unido a la voluntad que a ninguna otra cualidad.

(5) Prudencia

La prudencia, primera virtud cardinal, es para Aristóteles la virtud


suprema del gobernante, la característica del hacer político, más
necesario al que manda que al que obedece. El dirigente debe ser
"prudente con sobriedad", no más de los necesarios.

La prudencia aconseja ir por el camino más seguro, no siempre el


más corto, y también que "es mejor volver atrás que perderse en el
camino".

No des un paso adelante sin haber consolidado el anterior.

El dirigente debe guiarse por la prudencia dosificado por la audacia


serena, lejos de la osadía que, con frecuencia es fruto de la
ignorancia.

Rechaza el espejo deformante que supone la adulación; huye de


los halagadores que te privan de la ayuda que la sana crítica
supone. Imaginamos a veces que detestamos la adulación, pero
sólo rechazamos la forma en que se nos adula.

(6) Justicia

Ser justo ha de ser norma fundamental del dirigente, lo cual no


excluye el ser exigente e incluso severo. La severidad cuando es
justa y no degenera en rigidez, jamás ocasiona trastornos.

La injusticia por el contrario, impulsa a la rebeldía, despierta odios y


empuja al deseo de venganza. Cumple la ley y hazla cumplir; con
una sola vara para medir y una sola medida para todos.

El Jefe justo distribuye, a quien en derecho corresponde, el mérito


de una idea feliz o una acción eficaz; nunca reivindica la paternidad
de una solución encontrada por un subordinado; reconoce
lealmente y ello le congratula los méritos de sus compañeros y
colaboradores.

La justicia libera y engrandece al hombre.

82
RESERVADO

El dirigente debe ser imparcial, no pertenecer a nadie y pertenecer


a todos; de donde resulta proceder con rectitud sin dejarse llevar
de simpatías instintivas.

No excuses con facilidad una falta propia, ni seas implacable con la


misma falta, cuando la comete un subordinado, juzga como tu
conciencia, no como tu interés te diga que deberían juzgarte a ti en
un caso semejante, y no cometas el error de creerte justo, por el
mero hecho de ser intolerante con quien yerra, porque muchas
veces el despiadado con quien peca se cree, equivocadamente,
virtuoso.

La justicia involucra firmeza y rectitud. Es la habilidad de poder


diagnosticar un caso y tomar las medidas apropiadas, son las
reglas que debe emplear un Jefe al tomar justicia.

La justicia debe ser impersonal y absolutamente imparcial. En la


administración de la justicia no hay lugar para las preferencias o
aversiones El enojo o la cólera, así como otras emociones no
tienen participación en ella.

Los prejuicios de raza o de credo debe evitarse. No hay cosa que


quebrante más la moral de una organización que la organización
parcial que un Jefe demuestre hacia un individuo o grupo de
hombres; la firmeza, sin favoritos o favoritismos que un Jefe
demuestre, es una cualidad esencial.

Un error casual de parte del Jefe o una injusticia puede destruir la


reputación de un individuo que le ha costado mucho tiempo
adquirirla, por lo tanto, cada decisión que se tome debe ser
cuidadosamente analizada para asegurarse que se ha hecho
justicia sin perjuicio de ninguna clase.

El Jefe al hacer justicia debe comprender la naturaleza humana.


Debe formarse el hábito de estudiar las costumbres de los hombres
para adquirir conocimiento del por qué algunos tipos se comportan
de una manera, en ciertas condiciones, cuando otros actúan de
diferentes maneras en las mismas condiciones.

Deberá estudiar y analizar casos que ya han sido decididos, ya sea


correcta o incorrectamente, para determinar que actitud o decisión
pudiera él tomado si la decisión hubiera estado en sus manos.
Esto. por supuesto es un procedimiento privado que no debe nunca
dar lugar a que se critique la decisión adoptada por otro Jefe.

83
RESERVADO

En términos simples, justicia quiere decir dar a cada hombre lo que


se merece "busque Ud. en su mente si tiene algún perjuicio si es
así, deséchelo".

- Aprenda a ser imparcial cuando imponga un castigo u otorgue


una recompensa.

- Aprenda a ser completamente parcial cuando ejecute sus


deberes. Fórmese el hábito de buscar los hábitos para el
momento.

- Analice casos que ya han sido solucionados o decididos por


otros Jefes que posean una reputación de ser justos.

(7) Moderación

En sentido de equilibrio entre las diversas tendencias o tentaciones


del hombre; disposición a no seguir los impulsos y no actuar más
que después de reflexionar. Es la templanza en las palabras o en
las acciones, es contenerse, es la capacidad de dominarse.

Los actos del dirigente deben estar regidos por la ponderación. el


sentido de la medida y de la proporción.

Ordena con "modo" dando al subordinado la impresión de que


coopera más que obedece. Cuida la forma en que dices las cosas,
a veces tan importante como el propio fondo.

Tan tajante ponderado y moderada la templanza en las palabras y


en las acciones. Las cosas tienen su razón y medida.

Cuanto más elevado estés, con tanta mayor moderación debes


conducirte.

Tira por la borda la intransigencia y exageración. No apures las


cosas, pueden darte lo amargo; "La razón se pierde por defenderla
mas allá de lo razonable, por no saber detenerse en el punto que
deja de ser razón".

Considera bien tu fuerza. Nada en exceso, mejor haz una cosa


menos de las que crees poder hacer.

No incurras en el vicio de la precipitación, del atropellamiento, de la


improvisación. Piensa en lo que piensas, y "Age quod agis". haz lo
que estás haciendo.

84
RESERVADO

La moderación exige que cualquier cualidad, para ser plenamente


humana, haya de completarse; así la justicia se humaniza con la
clemencia; la firmeza necesita de la flexibilidad, la fortaleza, de la
prudencia, la inteligencia, de la sabiduría.

Medita sobre la importancia relativa de sucesos y personas. A


veces conviene tener calma y dejar correr el tiempo para ver de
lejos, a largo plazo y sin pasión, como los acontecimientos y las
gentes adquieren perspectiva; ser así pondrá cada cosa en su
lugar, en su verdadero tamaño y podrás ser más justo.

(8) Modestia

"Nada sienta en la frente del vencedor -dijo Donoso Cortés- como


una corona de modestia". Cuando triunfes esfuérzate en disculpar
el fracaso de los otros, pues los que fracasan no perdonan a los
que triunfan.

Si pierdes debes saber perder y si ganas no vanagloriarte del


triunfo.

El hombre verdadero es sencillo en la forma y en el fondo. "Si no


eres humilde, nada vales", porque sin humildad, la fuerza no es
mas que violencia. Ten modestia para reconocer tus propios
errores y sacar de ellos lecciones provechosas para el futuro y
alienta a tus subordinados a hacer lo mismo, pero muéstrate
comprensivo si se equivocan.

Reconocer un defecto es el primer paso para superarlo. Ten


humildad ante las responsabilidades, ella te espoleará a
perfeccionarte a capacitarte cada día más, a explotar las reservas
intimas y aún vírgenes de su potencial.

(9) Tolerancia

Tolerancia es permitir algo que no se tiene por lícito cuando no es


conveniente impedirlo, llevar con paciencia la falta de los demás,
no lamentar estérilmente los defectos de tos subordinados, sino
poner empeño en descubrir y utilizar sus aptitudes.

No seguir la ley al pie de la letra. La letra es necesaria, pero


divorciada del espíritu entumece y finalmente mata.

El dirigente debe ser tolerante, tratando a los hombres mejor.


incluso de lo que merecen, como aconsejaba Hamiet. "A veces.
debe consentir algún mal o desafuero en evitación de que sucedan
otros mayores".

85
RESERVADO

El buen dirigente, severo consigo mismo, es indulgente para los


demás y hace pasar sus faltas por desventuras.

Sé generoso y si alguna vez dejas inclinar la balanza de la justicia


que sea hacia el lado más humanitario sin que ello te haga caer en
el error de pretender ganar el respeto de tus subordinados con
excesivas tolerancias.

(10) Respeto a la verdad

Di la verdad sin ambages y no arríes su bandera. No consientas la


verdad maniobrada, marginada o manipulada.

Ten siempre la verdad para todos y de todos, mientras puedas,


exígela.

Decir verdad, decir sinceramente lo que se piensa, resulta con


frecuencia penosa y exige valor ante el riesgo incierto de
desconocidas consecuencias; pero es imperativo ético del
cumplimiento de nuestro deber.

Elogia sin reparos lo que consideres digno de aplauso, pero habla


también claramente, con amabilidad, tacto y cortesía. cuando la
verdad no se pueda traducir en alabanza.

La verdad no depende de quien la proclama. No te encierres en tu


propia opinión. Ama a la verdad más que a tus argumentos.

Aprende a afrontar la verdad que surge del diálogo o de la


discusión objetiva, que escoge información segura y reflexión sobre
los hechos. Estima a aquellos que la dicen.

Mentir es peligroso y difícil pues es difícil construir sin fallos un


sistema falso. "Se puede engañar a pocas personas durante
mucho tiempo y a muchos durante poco tiempo; engañar a muchos
durante mucho tiempo es imposible".

Si cometes un error, confiésalo, no incurras en otro mayor


ocultándolo. Reconocer el error es el principio de la sabiduría.

(11) Sentido del tiempo

El tiempo - Unidad para medir el cambio - es el elemento escaso,


perecedero, no almacenable. independiente de la demanda, es
nuestro gran enemigo, la materia prima más costosa, la más difícil
de suplir. No debe malgastarse y su robo no tiene perdón, porque

86
RESERVADO

no es posible restituir. No conocemos su verdadero valor hasta que


lo hemos perdido.

El tiempo del dirigente suele estar más a merced de otras personas


que sometido a su propia iniciativa. Empiece pues, por programar y
controlar su tiempo, esforzándose en suprimir el improductivo. El
dirigente necesita minutos de soledad, una cura de sosiego
espiritual, porque suele padecer una grave enfermedad de nuestro
tiempo; el furor activo, el exceso de diligencia. No le desesperan
las dificultades, pero le impacientan las demoras.

(12) Espíritu joven

La vejez no guarda proporción directa con los años; es "la falta de


curiosidad", dijo Azorin a los noventa años. y empieza para cada
uno en el momento en que termina su deseo de aprender.

La juventud, en el fondo, es cuestión de espíritu, tenemos la edad


que marca el número de nuestras ilusiones, de nuestros ideales.
más que la de nuestras arterias.

Ser joven es aceptar con alegría que tienes mucho que aprender,
que puedes mejorar, es tener una causa a la que consagrar la
propia vida, estar abierto a los sueños y a los grandes horizontes y
no encadenado a intereses que se defienden a ultranza; es dar el
primer puesto a las ilusiones, a los valores morales y espirituales,
es querer obtener éxito sin tener el alma envejecida por el
egoísmo.

Eres viejo sí has desertado de tus ideales, si no tienes curiosidad,


si no escuchas a nadie porque crees que nada te van a enseñar, si
crees que ya sabes lo suficiente, que no vale la pena aprender
más, si dices "cualquier tiempo pasado fue mejor".

(13) Abierto a la crítica

El dirigente no suele ser hombre que guste de la franca crítica aún


cuando lo solicite. Soporta difícilmente las opiniones adversas a
sus actos, aunque admita el Juicio duro sobre las instituciones o las
normas. Y, sin embargo, una prueba del espíritu del hombre, es su
actitud ante la crítica, el hombre de pequeña envergadura no la
soporta.

Quien no acepta la crítica, anula el camino de la participación.


Acepta de buen grado las críticas que traten de mejorar tu trabajo,
los que más te ayudarán serán los que te digan en que y porque
estás equivocado.

87
RESERVADO

Procura eliminar a los que critican negativamente, recalcitrantes


reclamantes, maniacos de la protesta sempiternos fiscales, que
nunca elogian, que de nadie están contentos. A menudo son los
mismos de los que nadie está contento.

No proclames que es posible la critica constructiva para luego


favorecer sistemáticamente a los que mantienen criterios idénticos
a los tuyos, que acomodan su actuación a esa conformidad
rutinaria y aceptan gustosos ese clima de supuesto acuerdo y falsa
unanimidad.

No critiques la decisión de los que te precedieron a menos que


consideres debidamente todas las circunstancias que entonces
concurrieron.

Sección IV. ACTITUDES Y PERSONALIDAD DEL LÍDER

33. Aptitudes del Líder

El Líder debe desarrollar las siguientes aptitudes:

a. Inteligencia

Podríamos concebir la inteligencia como la capacidad del ser humano


para pensar lógica, abstracta, analítica, clara, comprensiva y creativamente,
tratamos así de incluir la totalidad de las aptitudes racionales del individuo,
además de un juicio sobre la forma como las emplea.

b. Intuición

Es deseable la intuición porque a veces es difícil establecer la frontera


que la separa del razonamiento rápido, y porque en muchos problemas se
emplean matices sutiles, difíciles de valorar por procesos exclusivamente
lógicos.

La intuición no es la antitesis antes del razonamiento sino, un raciocinio


global, integrado que afronta directamente y considerándolas como un todo,
una serie de partes enlazadas entre sí en rápidos procesos mentales algunos
a nivel de subconsciente.

c. Capacidad de Síntesis

Habilidad para llegar directamente a lo importante, a lo significativo y a


lo esencial de los problemas para distinguir lo permanente de lo pasajero, lo
fundamental de lo accesorio.

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RESERVADO

d. Aprender y Enseñar

Es la capacidad de aprender porque sin ella todo es vano y no menor la


de enseñar a sus subordinados, sintiéndose responsable de su promoción el
nivel más elevado a que cada uno aspira, enseñar con el ejemplo.

e. Formación Cultural Amplia

Sin ser especialista en ningún tema específico al Líder no debe serle


extraño ningún tema que toque.

Deberá ser generalista, más humanista que "Tecnófogo" porque la


ciencia de gobernar hombres es distinta de la del que maneja máquinas, con
visión del conjunto coordinará los puntos de vista de sus Oficiales a fin de
que éstos mantengan la mirada fija en los grandes objetivos de la Unidad.

Del Jefe se ha dicho que es el "Técnico de las ideas generales", generales


pero no vagas, sino claras y dando a cada uno su verdadero valor, sacando a
la luz las relaciones que unen los diversos problemas, abarcando todos los
datos posibles.

El Líder, repetimos, deberá poseer una cultura lo más amplia posible porque
la historia, la literatura y el arte nos enseña el pasado.

34. Personalidad del Líder

Quizá lo que distingue al verdadero Líder, más que las aptitudes, sean los
rasgos de personalidad. Y sin embargo, no existe ninguno que podamos
considerar típico de la jefatura, la cual está basada en muchas condiciones.

Cada dirigente debe descubrir por si mismo lo que da resultado y lo que no


da, hasta desarrollar un estilo propio, acorde con su personalidad.

El Líder de personalidad, debe desarrollar las siguientes actitudes:

a. Vocación

Lo fundamental para el Líder es el deseo de serlo, para ser eficaz, debe


poseer, juntos a la autoridad que se deriva del conocimiento, la habilidad y el
poder, carismático que proviene de su personalidad.

El Líder con vocación tendrá siempre un estilo, modo especial de


comportamiento, manera en que se utiliza los mecanismos y las relaciones
formales e informales que puedan existir en una organización, para orientar,

89
RESERVADO

animar y estimular las actividades de sus miembros hacia los intereses


colectivos.

Y no se trata tanto de buscar la vocación ideal, cuanto de hacer


vocación del bienestar en que nos hallamos.

b. Estabilidad emocional

El Líder necesita madurez psicológica y una escala de valores,


convicciones y actitudes estables, Así podrá mantenerse firme ante las
presiones, frió en la pasión, objetivo ante la critica, ecuánime al dar órdenes,
noble en reconocer sus errores y tranquilo al asumir responsabilidades.

c. Carácter

El carácter es necesario en cualquier oficio, pero sobre lodo en el de


mandar.

Carácter consiste en mantenerse libre de presiones extrañas, firme


cuando se tiene certidumbre de la verdad, perseverante para continuar el
esfuerzo hasta el final, fuerte ante el peligro. Cuenta más en la vida del
hombre el carácter, que la inteligencia.

El carácter no puede ser modificado sustancialmente, por ser función del


temperamento que nos ha sido dado a través de la herencia.

El verdadero Líder, hombre de carácter no se arredra ante las


dificultades. ni son estas barreras que lo detienen, sino trampolines que
incrementan su esfuerzo ayudándolo a subir. No se lamenta de un problema,
se enfrenta con él y procura convertirlo en una oportunidad.

d. Autodesarrollo

El Líder:

Aproveche todas las oportunidades para mejorar, dedicado a su tarea


con fé e Ilusión, con ambición de triunfo, será capaz y tendrá voluntad de
trabajar en su propio desarrollo sin necesidad de que le propongan o
impongan los demás.

Deberá tener el dinamismo contagioso, propio de las personas que


poseen convicciones firmes, seguro de sí mismo, sus subordinados tendrán
fe en él y le seguirán con plena confianza.

90
RESERVADO

e. Tenacidad

Voluntad de trabajo. El Líder trabaja con perseverancia, sin desanimarse


y procura que también lo hagan sus subordinados.

Hay que ser constantes. Cuando cesa el esfuerzo y peligra el éxito es


necesario avanzar "sin prisa, pero sin pausa", sin’ precipitación y sin
descanso.

No olvidar que con la labor de todos los días y de todas las horas, con el
trabajo diario, pequeño, oscuro, constante, se hacen las magnas obras.

f. Ambición

La ambición es una fuerza vital, pero en demasía puede envenenar,


excesiva cuesta muy cara. porque nunca se sacia y cuanto más se disfruta,
más ardiente y furiosa se torna. "Conseguir la cumbre" de nuestra ambición
es como tratar de alcanzar el arco iris, a medida que avanzamos, retrocede.

Sin ambición poco se hace, pero a sus señas debemos los mortales a
veces grandes males; el ambicioso llegaría a ser esclavo de todo el mundo,
de no apoyarse en la virtud de la moderación.

Sección V. OTROS ASPECTOS DEL LIDER

35. Flexibilidad

Todas las cualidades que debe poseer un Líder requieren de flexibilidad,


deseo de intentar diferentes medios hasta dar con el fin que conduzca al fin
deseado.

El hombre flexible tiene relaciones amplias y cordiales con otras gentes, un


poco pragmático de resolver los problemas, se adapta a las circunstancias y a la
manera de los otros.

36. Visión de futuro

Visión de futuro en cuanto a políticas y objetivos, las perspectivas que el


Líder tenga de su empresa debe ser la de un creativo soñador; lo que la
organización será dentro de veinte años.

El verdadero Líder, es un creador con noble ambición de hacer grandes


cosas, de lograr objetivos importantes, de ver prosperar lo que creado o dirige con
plena responsabilidad. La creatividad o capacidad creadora implica imaginación,
amplitud de conocimiento, capacidad de síntesis.

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RESERVADO

37. Toma de decisiones

El hombre decidido cree que puede cambiar las cosas y tiene el valor de
intentarlo, lo que supone sentido para adquirir la información conveniente y actuar
a su debido tiempo. Nunca sabe todo lo necesario para tomar resoluciones
totalmente acertadas a veces avanza como un ciego de que debe seguirse el
caso y la resonancia, pero decide en el momento oportuno y lleva a la práctica sus
decisiones.

El dirigente de éxito sabrá planificar su trabajo de tal forma que subordinados


capten con claridad la trayectoria que deben seguir y coordinar las tareas
individuales hasta armonizarlas suavemente sin discusión ni aplicaciones a cada
paso.

Su más firme deseo de trabajar a través de otros, no en equilibrio, sino en


equipo. así sus propias virtudes se verán complementadas y multiplicadas por las
de los demás.

38. Relaciones

Sin la comprensión de los demás, el trabajo del Líder seria imposible. Es


importante la habilidad para manejar las reacciones emocionales que ser
producen entre los que trabajan en la Unidad.

Muchos dirigentes fracasan porque, aunque tienen suficiente inteligencia


abstracta. Su afinidad con el prójimo es escasa y son incapaces de identificarse
con los sentimientos muchas veces inexpresados que influyen en el
comportamiento humano.

Capacidad de expresión oral y escrita para que al transmitir órdenes, o aún


propósitos, sean comprendidos y aceptados. Sin olvidar cosa tan importante como
es el arte de escuchar debiendo priorizarlas siguientes actividades:

a. Entusiasmo

El entusiasmo motor del éxito nace de una profunda convicción y emite


sacar consecuencias positivas de un contratiempo o una dificultad.

Hace fáciles las más pesadas tareas, aligera toda carga. Se ha dicho
muchas veces que la eficacia de un Ejército no crece con el número de
sus soldados ni de sus elementos materiales sino en razón del espíritu
que lo anima.

Alentamos nuestras nobles ambiciones, ensanchamos nuestro ángulo


de visión; elevamos nuestro punto de mira y entusiasmo a nuestros

92
RESERVADO

hombres y conseguiremos objetivos que de otra forma parecería


imposible alcanzar.

La eficacia de toda organización colectiva se fragua en el cristol de la


confianza, estimulada por el fuego del entusiasmo.

b. Apertura al Cambio
El Ejército es una entidad en constante mutación, adaptable a sus
transformaciones. tecnología. Dar testimonio de inquietud permanente
en ansias de superación y mejora ser imaginativo para intuir nuevos
campos de acción.
Sección VI. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO

39. Introducción

Los principios tradicionales de Liderazgo son guías excelentes de acción.

Son ciertas reglas generales que han subsistido a través del tiempo, al
parecer han guiado el comportamiento y accionar de los Comandantes que
tuvieron éxito para conducir los hombres que estuvieron bajo su mando, hacia la
consecución de sus metas u objetivos. En el curso de la Historia Militar, estas
conocidas como principios de Liderazgo, han afectado en diversos grados tas
acciones del Líder. El hecho que algunos líderes no hayan utilizado todos los
principios no les resta valor para justificar sus éxitos; pero al que los descarta está
en peligro de fracasar. Estos principios son los siguientes:

a. Conocerse a sí mismo y buscar su aulomejoramiento.

b. Ser técnica y tácticamente eficiente.

c. Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.

d. Tomar decisiones acertadas y oportunas.

e. Dar el ejemplo.

f. Conocer a sus hombres y buscar su bienestar.

g. Mantener a sus hombres informados.

h. Desarrollar el sentido de responsabilidad en los subordinados.

i. Instruir a sus hombres como a un equipo.

j. Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y cumplida.

k. Emplear su acción de Comando de acuerdo a sus responsabilidades

93
RESERVADO

40. Conocerse a sí mismo

Primer principio: conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento.

a. Para poder conocerse, debe comprender sus atributos de ser, saber y


saber. Procurar mejorar como Jefe, significa fortalecer continuamente
sus atributos.

b. Técnicas de Aplicación:

(1) Analizarse objetivamente para determinar las cualidades


personales fuertes y débiles, que uno posee. Hacer un esfuerzo
parasuperar las débiles y vigorizar aún más tas fuerte.

(2) Solicitar, cuando sea apropiado, las opiniones honestas de otros,


para mejorar las propias.

(3) Estudiar las causas de los éxitos o fracasos de otros líderes ya sea
en el pasado o en el presente.

(4) Procurar un mayor contacto con la gente para analizar los


conflictos y soluciones humanas.

(5) Dominar el arte de la redacción y expresión oral.

(6) Cultivar relaciones amigables con miembros de las otras armas,


Institutos y con la civilidad.

(7) Desarrollar una filosofía relativa de la vida y et trabajo, Tener metas


precisas y trazarse planes para alcanzarlas.

41. Ser eficiente

Segundo Principio: Ser técnica y tácticamente eficiente.

a. Para realizar una labor, no sólo se debe poseer un conocimiento general


y amplio de tas tareas, sino también aspectos específicos de ellas. Se
deberá ser competente en tas operaciones de combate y en el
entrenamiento, así como en tos aspectos técnicos y administrativos
deficiencia en estas funciones, los subordinados perderán la confianza
en su Jefe.

b. Técnicas de Aplicación

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RESERVADO

(1) Tratar de obtener una amplia Instrucción y cultura militar por medio
de la concurrencia a las diversas Escuelas del Ejército y también a
través de la lectura, investigación, estudio y meditación.

(2) Buscar y fomentar la comunicación con Jefes capaces.


Observar y estudiar sus acciones.

(3) Ampliar sus conocimientos por medio del contacto con


miembros de otras armas e Institutos.

(4) Buscar oportunidades para aplicar el conocimiento a través del


ejercicio del Comando, El verdadero liderazgo se adquiere
preferentemente por medio de la práctica.

(5) Mantenerse enterado de tos progresos militares de actualidad.

(6) Por medio del estudio y frecuentes visitas a los subordinados,


familiarizarse con mas posibilidades y limitaciones de todos los
elementos de su Comando.

(7) Aprovechar toda oportunidad de prepararse para el Comando


en e! escalón superior inmediato.

(8) Comprender y aplicar buenos principios de administración.

42. Responsabilidad

Tercer Principio: Buscar y aceptar (a responsabilidad por sus acciones.

a. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando la


responsabilidad que se deriva de dicha conducta. Al buscar la
responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de liderazgo. Se aceptará la responsabilidad por todo lo que la
Unidad haga o deje de hacer. El Jefe que no acepta la responsabilidad
perderá la confianza de sus hombres

b. Técnicas de aplicación

(1) Estar enterado de los deberes de su Jefe inmediato y estar


preparado para aceptar sus responsabilidades.

(2) Buscar puertas diferentes dentro de la organización, que le


permitan obtener experiencia, a fin de incrementar en alcance de
responsabilidad.

95
RESERVADO

(3) Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con mucha
dedicación y empeño, su recompensa será una mayor oportunidad
para desempeñar tareas más importantes.

(4) Aceptar la crítica en su verdadero alcance y admitir los errores que


pudieran derivarse de su acción de liderazgo.

(5) Adherirse a lo que se cree que es correcto y tener el valor de


sostener sus convicciones.

(6) Antes de tomar una decisión, evaluar cuidadosamente la


posibilidad de fracaso del subordinado, cerciorándose que sus
aparentes faltas no se deriven de errores involuntarios; asimismo,
orientar el máximo esfuerzo al potencial humano disponible.

(7) En ausencia de órdenes, tomar la Iniciativa y efectuar la acción que


posiblemente habría realizado el superior en tantas circunstancias.

43. Tomar Decisiones

Cuarto Principio: Dar decisiones acertadas, y oportunas.

a. Se debe tener la capacidad profesional para hacer un análisis corriente


y consecuente con la situación para poder llegar a una aceptada
decisión. Se debe ser capaz de razonar con lógica, bajo las más
exasperantes condiciones. decidiendo rápidamente que acción ejecutar
a fin de obtener el máximo provecho de las oportunidades que se
presentan. El Comandante indeciso no solamente es incapaz de
emplear su Unidad en forma efectiva, si no que crea también
irresolución, pérdida de confianza y confusiones dentro de su Comando.
Cuando las circunstancias dictan un cambio en tos planes, una decisión
rápida incrementa la confianza en el Jefe.

El estudio constante, el entrenamiento y el planeamiento apropiado


sentarán las bases de la competencia profesional necesaria, para
decidirse en forma eficiente y oportuna.

b. Técnicas de aplicación:

(1) Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y ordenado por


medio de una práctica constante en la elaboración de
apreciaciones objetivas de la situación.

(2) Conforme et tiempo y las circunstancias lo permitan, se debe


planear todo posible acontecimiento que pueda presentarse,
durante el desarrollo de las diferentes actividades derivados de la
acción de Comando.

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RESERVADO

(3) Considerar tos consejos y sugerencias de los subordinados antes


de la toma de decisiones.

(4) Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los


subordinados capacidad de acción para integrar esfuerzos y hacer
efectivo el espíritu de la decisión.

(5) Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y análisis


continuo, para poder hacer frente sin ambigüedad a las diferentes
situaciones que se les pueda presentar.

44. Dar el ejemplo

Quinto Principio: Dar ejemplo.

a. Sus hombres buscarán en Ud. ejemplos que puedan seguir o, que


puedan utilizar como disculpa de sus propios defectos. Su conducta y
apariencia individual deben inspirar respeto, orgullo y un deseo de
alcanzar los standars fijados para el Comando, por medio de un
sobresaliente desempeño del deber. El Comandante que ofrece un mal
ejemplo contribuye a la desconfianza y destruye el respeto que debe
existir entre este y los subordinados

b. Técnicas de aplicación.

(1) Mantenerse en todo tiempo físicamente apto, mentalmente alerta,


pulcro y correctamente vestido.

(2) Dominar sus emociones. El Comandante que está sujeto a


estallidos incontrolados de cólera o a períodos de depresión tendrá
dificultad para obtener y mantener el respeto y lealtad de sus
subordinados.

(3) Mantener un espíritu optimista. El deseo de triunfar es contagioso,


y se desarrollará capitalizando las posibilidades y éxitos de la
Unidad. Mostrar calma y confianza. Cuanto más difícil se presenta
una situación, esta debe ser enfrentada con la debida resolución.

(4) Conducirse de tal forma que los hábitos personales no estén


expuestos a la censura. Un comportamiento ordinario y vulgar es
signo de un carácter débil o inestable. La impuntualidad, las
actividades egoístas y la complacencia, excesiva crean
resentimientos en todos los niveles.

(5) Cooperar en lo espiritual y en lo material con el personal bajo su


mando, tener presente que la cooperación es en ambas

97
RESERVADO

direcciones (Superior y Subordinado), ya que tiene un origen y


deseo sincero en todos los miembros por conseguir resultados
efectivos que redunden positivamente en et conjunto del grupo.

(6) Ejercer la iniciativa y fomentarla entre los subordinados mediante


una adecuada orientación de la modificación y perspectivas.

(7) Ser completamente leal a sus superiores y a sus subordinados.


Apoyar e incentivar a estos últimos en todo momento,
particularmente. El Comandante que trata de proteger a un
subordinado incompetente, evitando que sea corregido por un
Superior, a este es desleal para consigo mismo. La lealtad es un
rasgo importante en el Jefe y demanda un apoyo incondicional a
las normas de los Oficiales de mayor jerarquía, sin considerar si se
está de acuerdo o no con ellas.

(8) Procurar que no se forme una camarilla de favoritos. Es difícil evitar


ser parcial hacia subordinados con quienes se ha generado cierto
grado de afinidad al haber compartido cortos periodos de tiempo,
por consiguiente es deber resistirse vigorosamente a la tentación a
mostrar parcialidad hacia estos.

(9) Poner solidez moral. El Comandante que no es capaz de sostener


sus principios en los que está afectado el bienestar de su personal
o que trate de eludir tal responsabilidad debido a errores, no podrá
obtener o mantener el respeto y consideración de sus
subordinados.

(10) Compartir el peligro y las penalidades. El Comandante que tiene


parte de su Unidad en condiciones penosas o peligrosas, debe
visitarla tan a menudo como le sea posible, para demostrar su
determinación de compartir las dificultades con todo su personal.

45. Conocer a su hombre

Sexto Principio; Conoce a tus hombres y busca su bienestar.

a. Se tendrá una mejor comprensión cómo reaccionan y actúan los


subordinados, si se hace un esfuerzo conciente para observarlos, si se les
conoce personalmente y se cataloga sus diferencias individuales. Proveer
y dar disposiciones para satisfacer necesidades de sus hombres, todo lo
cual le ayudará a obtener obediencia voluntaria, confianza, respeta, y leal
cooperación.

b. El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades (Primeras) es


la base de su comportamiento. La calidad de esfuerzo que da estas
necesidades, Conociendo a los hombres y orientado el esfuerzo a la

98
RESERVADO

satisfacción de sus necesidades primarias y espirituales, se Incrementará


la productividad de los individuos dentro de la Unidad y se mejorará la
eficiencia de ésta. Cuando los hombres comprueben que existe interés
por su bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el Ejército y hacia la
vida militar.

c. Técnica y aplicación.

(1) Ser accesible y amigable con sus subordinados.

(2) Desarrollar la comprensión con los subordinados a través del


contacto personal. En pequeñas Unidades no es suficiente que el
Comandante se dirija solamente a sus subordinados por su
nombre; es indispensable que se familiarice con las razones de
su personalidad.

(3) Interesarse por las condiciones de vida de sus subordinados,


incluyendo su medio ambiente, alimentación, vestuario y
alojamiento.

(4) Implementar adecuadamente los servidos de personal, particular


mente aquellos que contribuyen a la solución de sus problemas
personales.

(5) Atender el bienestar espiritual de su personal apoyando las


actividades religiosas.

(6) Proteger la salud de su personal por medio de una activa


supervisión de la higiene y salubridad.

(7) Apoyar activamente programas de seguridad contra los riesgos


existentes, a fin de crear conciencia de seguridad.

(8) Vigilar la actitud mental de los subordinados a través de visitas


frecuentes y por el empleo de todas las fuentes de información
disponibles.

(9) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni favores.

(10) Asegurar una justa y equitativa distribución de los permisos,


cambios, rotaciones y otros beneficios.

(11) Alentar el progreso individual, dando oportunidades


educacionales para los miembros que se encuentran bajo su
Comando.

99
RESERVADO

(12) Proporcionar suficientes facilidades atléticas y recreativas dentro


de la organización.

(13) Compartir tos problemas de sus hombres, para compréndenos


mejor.

46. Informar

Séptimo Principio: Mantener a sus hombres informados.

a. Cada individuo desea saber su grado de efectividad y lo que se espera


de él. Dentro de tos límites de las exigencias de seguridad, el
Comandante debe mantener informados a sus hombres, pues ello
alienta la iniciativa, mejora el trabajo en equipo, o incrementa la moral.
El individuo que conoce la misión de la Unidad y la situación
correspondiente, es más efectivo que el que las ignora.

b. Normalmente, el militar bien informado, tiene una mejor aptitud hacia el


Comandante y la Unidad como un todo. así como con esta comprensión
el individuo puede trazarse una meta y adoptar su comportamiento hacia
ella. El individuo y el grupo como un todo. aprecian que se reconozca
una tarea bien hecha o una misión bien cumplida. Por medio de la
aplicación apropiada de premios, recompensas y de su programa
efectivo de información, et Jefe puede influenciar favorablemente en la
moral, el espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia. Normalmente, es
lo desconocido, lo que más temen los hombres.

Manteniendo informados a sus hombres, disminuirá el temor y los


rumores. También se podrá eliminar muchas condiciones que causan
pánico durante el combate.

c. Técnicas de aplicación.

(1) Explicar a los principales subordinados las razones por las que
debe ejecutarse cualquier tarea y que es lo que se espera de ellos,
para conseguir su máxima eficiencia.

(2) Asegurarse ya sea uno mismo, por medio de vistas e inspecciones


frecuentes, que los Hderes subordinados transmitan a sus hombres
la información necesaria, acorde con los criterios de Líder superior.

(3) Tener informados a sus principales subordinados de los planes


para futuras operaciones, sujetándose sólo a tas restricciones de
seguridad.

(4) Distribuir información concerniente a (as posibilidades de nuestras


armas en contraste con las de un enemigo activo o potencial.

100
RESERVADO

Cuando un enemigo tenga una ventaja inicial se mostrará como


superarla.

(5) Asegurarse que las tropas estén informadas de las posibilidades de


armas y servicios de apoyo.

(6) Estar alerta para afectar la difusión de falsos rumores, desmentirlos


y dar a conocer la verdad.

(7) Incrementar la moral y el espíritu de cuerpo explotando al máximo


toda información concerniente a los éxitos del Comando.

(8) Mantener informada al personal de la Unidad acerca de la


legislación y reglamentos presentes que afectan su paga, ascensos
y otros beneficios.

47. Responsabilidad de los subalternos

Octavo Principio: Desarrollar el sentido de responsabilidad en los


subordinados.

a. La delegación de autoridad desarrolla confianza y respeto mutuo entre


el Jefe y los subordinados. También alienta al subordinado a ejercer la
iniciativa y prestar una sincera cooperación. El Jefe que delega
apropiadamente autoridad. demuestra fe en sus subordinados e
incrementa la voluntad de éstos, para aceptar mayores
responsabilidades.

b. Técnicas de aplicación:

(1) Operar a través de la cadena de Comando.

(2) Decirles a los subordinados que hacer, no cómo hacerlo, hacerlos


responsables de los resultados Delegar y supervisar, pero no
interferir, excepto cuando sea necesario.

(3) Dar a la mayor cantidad de individuos, frecuentes oportunidades de


desempeñar deberes del Escalón inmediato superior.

(4) Reconocer rápidamente tas realizaciones de sus subordinados


cuando demuestren iniciativa e ingeniosidad.

(5) Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal forma
que no se desatiente al individuo. Evitar la condena o etílica
pública. Ser liberal en elogiar abiertamente a quién lo merece.

(6) Dar sin reserva consejo y ayuda cuando sean solicitados.

101
RESERVADO

(7) Asegurarse que se asigne a su personal, puestos de acuerdo con


su capacidad y méritos.

(8) Estar presto a ser justo en apoyo a sus subordinados a menos que
esté convencido de lo contrario asimismo debe tenerse fe en cada
subordinado, alentando y orientando en todo momento.

(9) Demostrar buena voluntad para aceptar las responsabilidades e


insistir que los Comandantes subordinados actúen en igual forma.

48. Instruir

Noveno Principio: Instruir a sus hombres como a un equipo.

a. Es un deber del Líder desarrollar el trabajo en equipo por medio de la


instrucción. El trabajo en equipo es la clave para tener éxito en las
operaciones, comienza en las más pequeñas unidades y alcanza hasta
las más grandes organizaciones. La organización militar incluye diversos
servicios y armas diferentes, trabajando todos aunadamente como un
equipo para el logro de un objetivo común. Cada miembro debe
comprender donde encaja mejor el equipo. El Comandante que pone
énfasis en el desarrollo del trabajo en equipo, al mismo tiempo que
instruye obtendrá la eficiencia deseada para la Unidad.

El trabajo en equipo efectivo, requiere un elevado grado de moral,


espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.

b. Las necesidades y objetivos del grupo son mes fácilmente alcanzados


mediante, el desarrollo del trabajo en equipo, contribuyendo la acción de
liderazgo a una mejor interacción entre todos sus miembros. El grado de
eficiencia lograda por la Unidad en el desempeño del trabajo como un
equipo. da al individuo una sensación de seguridad y efectividad.

c. Técnicas de aplicación:

(1) Asegurar por medio de inspecciones y evaluaciones de la


instrucción. el cumplimiento de la doctrina y programas de
instrucción prescritos por tos Comandos superiores.

(2) Cerciorarse que se otorguen las facilidades disponibles para la


instrucción en equipo y que se empleen al máximo toda clase de
recursos que garantizan una buena ejecución de tos ejercicios
programados.

102
RESERVADO

(3) Asegurarse que toda instrucción que se imparte sea útil y esté
acorde con los objetivos de instrucción de la Unidad, derivados del
cumplimiento de su misión.

(4) Asegurarse que todos los líderes de la estructura de Comando de


la Unidad, conozcan sus posibilidades y limitaciones
recíprocamente. con la finalidad de desarrollar comprensión y
confianza mutuas.

(5) Asegurar que tos Comandantes en todos los niveles de Comando


conozcan la mecánica del empleo táctico y técnico de su Unidad.

(6) Basar la instrucción del grupo, sobre situaciones realistas, las más
cercanas a las del combate.

(7) Insistir que los miembros del grupo (Equipo, grupo, sección)
conozcan las funciones, de aquellas con quienes operan,
habitualmente.

(8) Insistir que los líderes subordinados (Cmdte) conozcan y


comprendan las peculiaridades, rasgos, fuerzas y habilidades de
cada miembro de su grupo.

(9) Aprovechar las oportunidades para entrenar e interrelacionarse con


otras unidades, tanto de servicio como de combate, a fin de buscar
y optimizar la interrelación grupal.

(10) Explicar a cada hombre la trascendencia de sus responsabilidades


así como la importancia de su función, dentro del contacto de la
efectividad del grupo al que pertenece.

49. Cumplimiento de órdenes

Décimo Principio: Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y


cumplida.

a. "Impartir órdenes claras y concisas, asegurándose que son


comprendidas para luego supervisarlas y así tener la certeza de que son
correctamente ejecutadas El Jefe capaz hace un juicio de empleo de
sus subordinados a fin de que cumplan sus órdenes en forma efectiva.

Cualquier Comandante que no sea capaz de emplear apropiadamente a


su EM y subordinado, de acuerdo con sus posibilidades, pone de
manifiesto una debilidad fundamental en su capacidad de liderazgo ya
que debidamente no contribuirá a la integración de esfuerzos.

103
RESERVADO

b. Los hombres responderán más rápidamente a las órdenes que sean


claras, concisas y permisibles dentro de las circunstancias que se
ejecutan por otra parte, pueden confundirse durante su captación
cuando existan muchos detalles sobre su ejecución ya que centralizan la
iniciativa y eluden la responsabilidad Complace a los subordinados
saber que el Jefe está disponible para el consejo y asesoramiento
cuando se le necesita Sin embargo, el exceso de supervisión podría
generar resentimientos y hasta hostilidad. La iniciativa individual puede
usar su imaginación en el desarrollo de técnicas propias, para el
cumplimiento de las tareas o misiones.

c. Técnicas de aplicación.

(1) Estar seguros de que existe la necesidad de una orden, como


consecuencia de hacer frente y la problemática de toma de
decisiones.

(2) Emplear el canal de Comando respectivo, a fin de mantener las


relaciones normales entre todos los componentes de la estructura
de Comando.

(3) Interrogar a sus subordinados para determinar si existe alguna o


algún mal entendido con respecto a la tarea por cumplirse.

(4) Supervisar la ejecución de sus órdenes, esta debe ser conducida


con mucho tacto a fin de garantizar su cumplimiento.

(5) Facilitar al subordinado los medios necesarios para el cumplimiento


de su misión, sin atender en contra de su iniciativa.

(6) Durante la supervisión, variar los procedimientos para evitar rutinas


y desinterés.

(7) Tener cuidado en la supervisión. Una supervisión excesiva


perjudica la iniciativa y crea resentimientos y una poca supervisión
pone en peligro la realización de la tarea, acorde con tos criterios
de quien envía la orden.

50. Comando

Undécimo Principio: Emplear su Comando de acuerdo con sus


responsabilidades.

a. En función al nivel que se ocupa en la estructura de Comando se debe


tener un conocimiento cabal de sus posibilidades y limitaciones a fin de

104
RESERVADO

desenvolverse correctamente. Debe comandarse a la Unidad con juicio


y mucho tino, a fin de garantizar su empleo efectivo. El fracaso en el
cumplimiento de la misión origina pérdida de confianza que a su vez
debilita la moral, el espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia.

b. Técnicas de aplicación.

(1) Conocer, comprender y aplicar los principios de la guerra.

(2) Mantenerse informado sobre la efectividad, de su acción de


Comando.

105
RESERVADO

CAPITULO 4
EL LÍDER EN LA TOMA DE DECISIONES
Sección 1. LA NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES
51. Definición

a. La toma de decisiones es la actividad que más caracteriza a todo Líder,


de ahí que se convierta en la base para el accionar propio del liderazgo.

La toma de decisiones es un proceso consciente por medio del cual el


Líder llega a conclusiones, orientadas a conseguir un resultado
deseado. En algunos casos ciertas decisiones para el Líder, serán
fáciles de tomar porque están relacionadas con operaciones de rutina de
la organización; sin embargo en otros casos son más complejas
requiriendo de investigación o en función al tiempo disponible, el Líder,
tendrá que tomar decisiones inmediatas.
b. Para cualquier caso es conveniente pensar en decisiones programadas
y no programadas como dos polos opuestos en una línea de
complejidad. Las decisiones en el polo o extremo programado requieren
de poca consideración de parte del Líder, mientras que las del polo o
extremo opuesto son frecuentemente difíciles de tomar y pueden
requerir la contribución de otros individuos. Para explicar mejor el grado
de complejidad y características más saltantes de cada una de ellas, a
continuación tenemos el siguiente cuadro comparativo:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- Fáciles de tomar, relacionadas con - Son complejas, requieren investiga-
operaciones de rutina. Ción y meditación.

- Siguen un plan establecido general- - Difícilmente se puede volver rutina.


mente rutinario.
- Requiere de creatividad discerni-
miento e inteligencia.

- Requieren de poca consideración de - Requiere de contribución de otros


parte del Líder. Individuos (EM).

- Generalmente es una decisión indivi- - Tiende a convertirse en decisiones


dual del Líder. Programadas por la rutinización y
experiencia.
- El hábito puede interferir la forma en
situaciones que son rutinarias.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CUADRO COMPARATIVO DE LAS DECISIONES

106
RESERVADO

52. El ambiente de la toma de decisiones

Da una manera general, para arribar a una decisión se requiere hurgar a


través de un flujo de datos de nuestro alrededor, seleccionar los datos útiles para
mayor consideración, y sopesar la importancia relativa de esta información en la
preparación de la decisión.

Debemos considerar las características personales del que toma las


decisiones y el estimulo o características asociadas con la toma de decisiones, si
queremos tener una visión completa del proceso de toma de decisiones.
Específicamente, como parte del ambiente, necesitamos prestar atención al grupo
que guiamos, las metas de la organización y las dificultades ambientales
relevantes. El grupo en algunos casos participa y contribuye en la toma de
decisiones. Políticas y metas establecidas por líderes superiores dentro de la
organización ciertamente limitarán el grado de toma de decisiones. Finalmente, es
necesario examinar el ambiente, a menudo complejo e inestable, y determinar
como influye el mundo en la toma de decisiones.

53. La toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso cognoscitivo. Para facilitar la


explicación de su desarrollo emplearemos términos de sistema; es así que
podemos decir que la persona toma los datos (entrada), transformándolos en
información útil y comparándola con datos ya almacenados (procesamiento),
provee ciertas respuestas basadas en datos procesados (salida). Examinando
más de cerca como el que toma las decisiones procesa los datos (procesamiento)
y actúa sobre el resultado de ese proceso (salida) podremos comprender la
interacción entre el que toma las decisiones y la toma de decisiones.

Existen ocasiones en la toma de decisiones, en que no se tiene en cuenta


facetas, lo que es considerado por muchos Sicólogos como una función de
creencias básicas acerca de la relación de causa y efecto. Estos son patrones que
son establecidos en los primeros momentos de vida y se vuelven parte integral de
nuestra personalidad. En efecto aprenderemos a atender a ciertos datos y a
ignorar otros. También podemos establecer mecanismos internos de defensa para
poder evitar o desviar cierto tipo de datos de entrada, que afectan nuestras
creencias, acerca de las interrelaciones en et mundo con nosotros. Por ejemplo,
una creencia falsa acerca de que las mujeres son más emocionales que los
hombres, pueden llevar a ignorar a la mujer para ciertas tareas.

Algunos Sicólogos sugieren que los individuos luchan intensamente por


obtener una consistencia entre sus actividades y opiniones. Los esfuerzos para
mantener esta consistencia, desde luego, conducirán a evitar activamente toda
entrada de información inconsistente con nuestras creencias.

107
RESERVADO

Otro aspecto del procesamiento que impacta en la toma de decisiones es la


cantidad de información que somos capaces de asimilar antes que el sistema de
información se sature. Una sobrecarga puede contribuir significativamente a elevar
niveles de stress en los subordinados. Bajo actuaciones de stress, la persona que
decide no estará en condiciones de procesar información rápidamente, también se
conoce que en estos casos la elección final es algunas veces inconsistentes con la
lógica y el juicio. Muchos factores extremos influyen realmente las selecciones
hechas entre las variadas alternativas a decidir. Además debido a los límites de
tiempo y otras presiones eternas, tos que deciden muchas veces emiten
conclusiones antes de analizar lógicamente todas las posibilidades a elegir.

54. Participación grupal en la toma de decisiones

- A menudo tendemos a pensar que el grupo, entra al juego sólo después que
la decisión se ha tomado. Sin embargo, a veces el Líder puede también
hacer uso de la ayuda de subordinados para arribar a conclusiones finales.

- El rango de participación de subordinados en el proceso de toma de


decisiones ha sido preocupación constante tanto de líderes practicantes
como de investigadores de organización.

- Las primeras investigaciones sobre procesos grupales indicaron que los


trabajadores tienden a desarrollar, un mayor compromiso con su trabajo
siempre que estén envueltos en la decisión de metas de trabajo y las
maneras de alcanzarlas. Ya en 1939 un estudio clásico mostraba que cuando
los líderes usan el estilo participativo de liderazgo, en oposición al estilo
autoritario o de no interferencia, ambos, la calidad de trabajo y la satisfacción
del trabajador son mucho mejores.

- Desde ese tiempo, los resultados de estudios han sido variados, algunos han
indicado que la participación de subordinados eleva el nivel de conocimientos
personal y creatividad de cada individuo del grupo. Otras Investigaciones, sin
embargo, no han sido muy favorables con el concepto de participación ya
que la productividad y la participación en la toma de decisiones, por ejemplo,
han demostrado no estar consistentemente relacionadas.

- El ejemplo clásico del Comandante en el combate que debe tomar decisiones


rápidas y unilaterales que afectarán el curso de la batalla, representa uno de
los extremos de la línea; sin embargo cuando el tiempo no es una
consideración importante y la calidad o aceptación son un factor crítico, ese
mismo Comandante puede reunirá un cierto número de subordinados para
que ayuden con el proceso de decidir. Si se requiere tomar una decisión de
gran calidad, el Líder puede confiar en la ayuda de expertos en la materia
particularmente en áreas en donde el no se siente seguro.

- Si una decisión requiere aceptación de subordinados para su implementación


el Líder puede hacer que los subordinados tomen gran parte de la decisión.

108
RESERVADO

Por supuesto, si tanto aceptación como calidad son importantes, el Líder


puede combinar el uso de expertos y subordinados en el proceso de
decisión.

- Los grupos pueden tener un efecto dañino en el proceso de decisión. Por


ejemplo la investigación de grupos cohesionados, muestra que un asunto
central parece derivado de la reunión de valores, normas y rol de los
miembros antes que la calidad de la decisión.

55. Metas organizacionales y la toma de decisiones

Idealmente, los procesos de toma de decisiones en todos los niveles de la


organización, buscan alcanzar muchas de las metas establecidas para la
organización, sin embargo las decisiones raramente ofrecen información suficiente
para guiar el proceso de decisión de niveles inferiores ofreciendo por el contrario
un alto grado de flexibilidad para el que toma decisiones en estos niveles.

Descendiendo en la jerarquía de liderazgo dentro de la organización,


encontramos que las decisiones van siendo más programadas que no
programadas. Consecuentemente, el rango de decisiones hecha por los
subordinados es menor. Las reglas, procedimientos y regulaciones empiezan a
gobernar las decisiones, Herbert A. Simón Premio Nobel 1978 en Economía, se
refiere a la toma de decisiones que dice: la actividad programada va disminuyendo
a no programada".

Si (un Líder) tiene una tarea que incluye responsabilidades de toma de


decisiones programadas y no programadas, la primera se verá enfatizada a
empresas de la segunda.

Las metas establecidas en una organización hacen del Líder un individuo


cíale para la realización de estas. La clave importante es la forma en que el Líder
afecta a las metas de los subordinados. En cierto sentido, el Líder es una especie
de entrenador que traza metas realistas para su equipo. El Líder puede afectar a
dichas metas de las maneras siguientes:

- Reconociendo y estimulando la necesidad que tienen los subordinados de


recompensas sobre las que él (el Líder) ejercer cierto control.

- Recompensando el logro de las metas.

- Apoyando los esfuerzos que realizan los subordinados por alcanzar las
metas.

- Ayudando a reducir tos obstáculos que hay en el camino que conduce a las
metas; y

- Aumentando las oportunidades de satisfacción personal de los subordinados.

109
RESERVADO

- Básicamente, el Líder trata de ayudar al subordinado a encontrar el mejor


modo de establecer objetivos y a eliminar tos obstáculos para el cumplimiento
de las metas.

56. El ambiente extremo y la toma de decisiones

El ambiente externo en el cual se toman decisiones puede ser problemático


para el Líder. Situaciones que cambian rápidamente pueden crear limitaciones de
tiempo o dificultades para saber que decisiones se necesitan tomar, y su
propósito. Un ambiente en el cual no hay confianza puede restringir el flujo de
información necesaria. Estructuralmente, ciertos puestos dentro de la organización
existen soto para conducir y ocuparse de cambios ambientales. En algunos casos
la organización puede instituir programas para "crear su ambiente".

Generalmente el ambiente externo dentro del cual se toma decisiones, está


enmarcado por tos objetivos y metas trazadas por la organización. En
organizaciones militares, existe la política de Comando; traducida en directivas
que se hacen llegar a tos elementos subordinados, donde el Líder militar
generalmente jerarquizado lomará decisiones en concordancia con esta política.

Los líderes son generalmente populares entre la mayoría o todos los demás
miembros del grupo, y tienen la habilidad de "llevarse bien" con otras personas por
lo que la toma de sus decisiones influenciará en su ambiente extremo.

Sección II. ESTRATEGIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

57. Clasificación

Si bien es cierto que la toma de decisiones tiene una serie de factores que la
limitan ya sea en términos de individualidad, contribución, metas de organización,
etc., sin embargo la toma de decisiones es un proceso ordenado y continuo que
deja en manos del que decide el emitir sus órdenes a los elementos subordinados,
a fin de cumplir una misión.

La literatura disponible está llena de estrategias diseñadas para ayudar al


Líder a tomar decisiones de la más alta calidad, sin embargo, como se puede
esperar, algunas de estas estrategias son muy mecánicas mientras que otros
simplemente prescriben un proceso lógico de pensamiento.

El prominente pensador James D. Thompson, propone que las decisiones


son manejadas por dos importantes características: la seguridad relativa a las
creencias del que decide acerca de las relaciones causa-efecto y la seguridad
relativa a las preferencias del que decide acerca de los posibles resultados.

Existen diversas estrategias de decisión, sin embargo, según la estructura de


Thompson, las más relevantes son:

110
RESERVADO

- Estrategias computacionales.

- Estrategias de juicio.

- Estrategias de compromiso.

- Estrategias inspiracionales.

58. Estrategias computacionales

Son las más simples del proceso de toma de decisiones, son ecuaciones pre-
definidas de decisión que se empinan cuando el Líder está seguro de las
relaciones causa-electo y acerca de tas preferencias de tos posibles resultados de
sus decisiones.

En ellas normalmente el Líder está profundamente imbuido en la formación


de la relación computacional original, en el desarrollo de los componentes de las
ecuaciones matemáticas o en la prescripción del criterio que indicará la mejor
solución.

Sin embargo una vez determinada, muchas de estas decisiones pueden ser
tomadas adecuadamente por los subordinados, dejando para el Líder otras
materias más importantes.

A Continuación citaremos dos formas de aplicación de estrategias


computacionales:

a. Ecuaciones Matemáticas

A veces intentamos determinar todas las variedades asociadas con una


decisión en particular, estimar la importancia relativa de cada una
respecto a la situación y a través de una relación aditiva o multiplicación
(ecuación) consistentemente llegamos a la mejor posible solución. Tales
estrategias mecánicas sirven mejor cuando las mismas o similares
decisiones deben ser tomadas repetidamente.

Una preocupación particular a tenerse en cuenta debe ser la estabilidad


de los componentes, que cambian con el paso de los años. En este
caso y con la finalidad de que el Líder puede asegurar que las
ecuaciones computacionales siguen teniendo valor en el proceso de
decidir, deberá tener una preocupación particular en la estabilidad de los
componentes, debiendo preguntarse si es una ecuación relevante en el
ambiente actual para decisiones actuales.

111
RESERVADO

b. Maximizar o satisfacer

El término maximizar se refiere a un modelo económico en el cual el


Líder esté interesado en maximizar los ingresos y minimizar tos costos
de la organización. A pesar de que rara vez encontramos una
organización que use maximización (en términos absolutos) como un
único criterio para decidir, esta presenta una vía que debe ser
especificada por el Líder si es que las estrategias computacionales van
a ser usadas.

Asimismo las organizaciones investigan para encontrar una solución


satisfactoria al problema. Simón llama a este proceso, satisfacción, Un
ejemplo de la diferencia de maximizar y satisfacer es que en la primera
buscamos la aguja con más punta, mientras que en la segunda
buscamos una aguja con punta suficiente para coser. Criterios como
maximizar y satisfacer son competencia del Líder y deben ser
especificados si queremos que las estrategias computacionales sean
empleadas efectivamente por los subordinados.

59. Estrategias de juicio

Decimos que una estrategia es de juicio, cuando una decisión tiene


resultados que son ciertos, pero las creencias acerca de la relación de causa-
efecto no son claras o inciertas (es decir sabemos donde queremos ir pero no
como llegar). Una forma de aplicación de la estrategia de juicio es la "eliminación
por aspecto".

Eliminación por aspecto

En esta estrategia, el que decide encontrar en los aspectos saltantes de


información disponible, que va a estar en la decisión final, debe proceder a
eliminar aquellas soluciones que sobran con respecto a ese criterio, de ahí su
nombre de eliminación por aspecto. Por ejemplo cuando compramos un carro
normalmente pensamos en un precio tope. Si este precio es de $ 6,500,
eliminaremos el aspecto de lujo en nuestra decisión. Si nos ponemos un límite en
consumo de energía, eliminaremos carros grandes y así por el estilo.

Una apreciación cuidadosa de los aspectos de satisfacción, por supuesto. es


la clave para la estrategia de juicios. Con información limitada, los criterios
iniciales pueden resultar menos importantes que los esperados, causando la
prematura eliminación de formas de acción que podrían ser satisfactorias.

60. Estrategias de compromiso

Son aquellas en que se requiere de una entrada máxima de información. de


tal manera que se considera todas las posibles formas de acción que permitan
seleccionar la "mejor" forma de proceder.

112
RESERVADO

Algunos métodos que pueden ser usados como estrategias de compromiso


son: la Técnica de Grupo Nominal y la Técnica Delphi.

a. Técnica del Grupo Nominal (TGN)

Este método requise de una serie de actividades que son realizadas por
el grupo de manera que se vayan tomando acuerdos grupales, antes de que
se dé inicio al proceso de decisión. Específicamente esta técnica sigue los
siguientes pasos:

(1) Cada miembro del grupo anota en forma independiente sus ideas
para dar solución al problema o tareas

(2) Este periodo individual es seguido de una confrontación grabada.


en la cual cada miembro del grupo expone una de sus ideas pero
sin discutirla. Estas ideas se resumen y anotan en la pizarra o en
un papel.

(3) Después que todas las ideas iniciales han sido presentadas se
procede a la discusión para el proceso de clasificación.

(4) La reunión concluye con un voto silencioso e independiente en


donde cada miembro califica la solución (el procedimiento exacto
depende de las reglas establecidas por el grupo). La decisión
grupal es el resultado estadístico de tos votos individuales.

Este método en particular ayuda a reducir los efectos dañinos de


rango y status que producen diferencias entre los participantes del
grupo y permite, al mismo, considerar un amplio rango de
alternativas.

b. Técnicas Delphi

Este método desarrollado por la Corporación Rand, es un proceso


similar al TQN con la particularidad de que los miembros del grupo (que son
expertos en estos problemas) no tienen la oportunidad de interrumpir
verbalmente después de que se ha entregado la parte escrita. Por el
contrario, las respuestas individuales a preguntas propuestas por el Líder del
grupo son consolidadas y distribuidas a cada miembro.

Este proceso puede ser repetido hasta que se alcance un consenso o el


Líder esté satisfecho. Teniendo en cuenta que las respuestas son anónimas,
este proceso también evita el problema causado por diferencias de rango y
status.

Los métodos de TGN y Delphi ayudan al Líder a trabajar con decisiones


influenciadas por un exceso de cohesión de grupo.

113
RESERVADO

61. Estrategia Inspiracionales

Es una estrategia de último recurso. En este caso fas relaciones de causa-


efecto y preferencias son inciertas, sin embargo el Líder debe a veces tomar una
decisión en tales circunstancias.

Por ejemplo cuando una política debe ser cambiada (debe tomar una
decisión), pero si no hay una clara evidencia de que otra forma de acción será
mejor y el Líder no está seguro de los resultados si adopta nuevas medidas,
entonces deberá aplicar esta estrategia que también se conoce como "confunde y
gana".

"Confunde y gana”

Esta estrategia no se deriva de ninguna teoría y generalmente está orientada


a la acción. En lugar de comenzar con una premisa racional objetiva el Líder
selecciona objetivos y dalos que tengan similitud, de tal manera que la decisión
puede resultar adecuada.

En esta estrategia un análisis de medios y fines es a menudo inapropiado, el


que decide encuentra más fácil decidir sobre amplios estamentos, sin
necesariamente estar de acuerdo con los medios y fines. En comparación con las
otras estrategias este proceso deja mucho que desear, sin embargo, en ciertas
circunstancias puede ser el único medio viable de llegar a la solución.

Sección III. MODELO NORMATIVO DE TOMA DE DECISIONES

62. Definición

a. Las estrategias mencionadas anteriormente han sido orientadas para


guiar al Líder hacia la "mejor posible solución" y son generalmente en su
naturaleza. Un alcance que es más descriptivo pero considera un rango más
amplio de alternativas de decisión es el Modelo Normativo de la Toma de
Decisiones desarrollado por Víctor Vroom y Philip Yetton. Este modelo es
ampliamente detallado y orientado al mundo real prescribiendo el grado al cual el
Líder debe incorporar miembros del grupo dentro del proceso de decisión. En este
aspecto, éste es un método de azar para la toma de decisiones; según él algunas
decisiones son mejor tomadas solamente por el Líder (autocrático), otros
requieren información adicional (consultativo) y otros aceptan la participación del
grupo (grupal).

Específicamente el rango completo de estrategias alternativas de decisión


propuestas por Vroom y Jetton se describen en la siguiente clasificación:

(1) Autocrálico (Al): El que decide resuelve el problema por su cuenta


o toma la decisión usando la información disponible en el momento.

114
RESERVADO

(2) Autocrático (AlI): El que decide obtiene información necesaria de


los subordinados, luego decide la solución al problema.

(3) Consultativo (Cl): El que decide comparte el problema con los


subordinados más destacados; recibiendo sus ideas y sugerencias
sin reunirías como de grupo. Luego toma la decisión, la que puede
o no reflejar la influencia de los subordinados.

(4) Consultivo (CU); El que decide comparte el problema con los


subordinados como grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y
sugerencias. Luego toma la decisión que pueden o no reflejar la
influencia de tos subordinados.

(5) Crupal (Gil): El que decide comparte el problema con los


subordinados del grupo. Ellos juntos generan y evalúan alternativas
e intentan llegar a un acuerdo (consenso) acerca de la solución.

El rol del Líder es el de director de debate. En este caso no debe haber


influencia para que el grupo adopte la solución del Líder.

b. Para determinar el nivel apropiado de la participación de subordinados,


en el proceso de toma de decisiones, los autores de este modelo han desarrollado
unas reglas que protegen tanto la calidad, como la aceptación de la decisión, de
acuerdo a esto. las reglas son denominadas reglas de calidad y reglas de
aceptación.

(1) Reglas de calidad

(a) Información del Líder. Si hay requerimiento de calidad, y el


Líder no tiene información para tomar una decisión de alta
calidad, el Líder NO DEBE aplicar Al.

(b) Congruencia de la Meta. Si existe requerimiento de calidad. y


los subordinados no comparten metas organizacionales el
Líder NO DEBE aplicar Gil.

(c) Problemas no estructurados. Si existe un requerimiento de


calidad, el Líder no tiene la información y el problema es no
estructurado, el Líder DEBE sacar ventaja de los aciertos del
grupo aplicando CU o Gil.

(2) Reglas de aceptación

(a) De Aceptación. Si la aceptación de la decisión es crítica. pero


no probable, et Líder NO DEBE aplicar estilo autocrático (Ni
Al. ni All).

115
RESERVADO

(b) De conflicto. Si la aceptación de la decisión es critica pero no


probable y los subordinados son más probables de discrepar
acerca de la decisión, el Líder DEBE aplicar CU o Gil para
permitir una discusión abierta de las diferencias.

(c) De Equidad. Si no existe requerimientos de calidad y la


aceptación es crítica, pero no probable el Líder DEBE aplicar
CU para maximizar la probabilidad de aceptación.

(d) De prioridad de aceptación, Si la aceptación es crítica, pero no


probable y los subordinados comparten las metas
organizadas, el Líder DEBE aplicar Gil.

116
RESERVADO

CAPITULO 5

REGLAS PARA EL LIDERAZGO

Sección 1. GENERALIDADES

63. Definición de términos

Trata este Capítulo de las relaciones que existen entre las diferentes
situaciones que se pueden presentar entre un Jefe y sus subordinados y los
resultados por obtener. Para comprender estas situaciones es necesario definir
ciertos conceptos:

a. Lifieruge

Es el proceso de ejercer influencia sobre los subordinados en forma tal de


cumplir con la misión. Grado que el Jefe tiende a ser en relación a sus subalternos
El Líder puede ser Directivo o No Directivo.

b. Líder Directivo

Es aquel que deja para sí mismo las decisiones y el proceso de control del
grupo.

c. Líder No Directivo

Es aquel que es participativo. involucra a sus subalternos en las decisiones y


funciones de planeamiento y delega una autoridad considerable en ellos.

d. Inteligencia

Es el talento de una persona para entender las cosas. Dada una tarea, es
utilizada para su planificación y en la fase definitiva de la misma.

e. Habilidad

Se refiere a la destreza que posee una persona o grupo de personas para


cumplir en forma eficiente una tarea. Se logra mediante el entrenamiento.

f. Motivación

Grado de aceptación que una persona posee del conocimiento de una tarea,
lo que redundará en et nivel de su cumplimiento. Esta aceptación puede ser alta.
poca o baja.

117
RESERVADO

g. Cohesión Grupal

Estado de ánimo por el cual los miembros de un grupo ponen de manifiesto


la ayuda cooperativa, la asistencia mutua y el trabajo en equipo para lograr la
tarea común.

Sección II. REGLAS

64. Liderazgo No Directivo

a. CUANDO LOS MIEMBROS DE UN GRUPO POSEEN UN ALTO NIVEL


DE HABILIDAD Y MOTIVACIÓN PARA REALIZAR EL TRABAJO EL ESTILO NO
DIRECTIVO PRODUCIRÁ UN RENDIMIENTO DE GRUPO POR ENCIMA DE LO
NORMAL.

CUANDO LOS MIEMBROS DEL GRUPO POSEEN BAJO NIVEL DE


HABILIDAD O MOTIVACIÓN. EL ESTILO DE MANDO NO DIRECTIVO PRO-
DUCIRÁ UN RENDIMIENTO DE GRUPO POR DEBAJO DE LO NORMAL.

b. Puntos claves de esta regla

(1) Si uno tiene miembros de un grupo los cuales son entusiastas y


talentosos, el estilo NO DIRECTIVO producirá buen rendimiento de
grupo. Es efectivo porque el Jefe que aplica este estilo toma
ventaja del conocimiento y entusiasmo considerable de sus
subordinados. Permitiéndoles una mayor participación en el
planeamiento y las funciones relacionadas con la toma de
decisiones y delegando autoridad en ellos.

(2) Si los miembros del grupo poseen poca habilidad o una motivación
muy pobre, el mando NO DIRECTIVO producirá un rendimiento de
grupo muy pobre. El permitir a los subordinados tener una mayor
participación en el trabajo cuando ellos poseen talento limitado o
no están descoso de poner mucho esfuerzo es algo que no es
saludable.

65. Liderazgo Directivo

a. "CUANDO EL JEFE POSEE UN ALTO GRADO DE HABILIDAD Y LOS


MIEMBROS DE UN GRUPO TIENEN UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN. EL
ESTILO DIRECTIVO DE MANDO PRODUCIRÁ UN RENDIMIENTO DE GRUPO
POR ENCIMA DEL PROMEDIO ACEPTABLE".

b. Puntos claves de esta regla

(1) Si el Jefe es hábil y tiene subordinados entusiastas, el estilo de


mando Directivo producirá un buen rendimiento de grupo. El

118
RESERVADO

método Directivo es efectivo porque permite al Jefe hábil, contribuir


con sus ideas buenas y técnicas para orientar el esfuerzo del
trabajo y por lo tanto mejorar el rendimiento.

(2) Si el Jefe posee habilidad o los miembros del grupo tienen un nivel
de motivación muy bajo, el mando Directivo producirá un
rendimiento de grupo de nivel bajo. Es decir, si el Jefe posee
habilidades limitadas es imposible que influya positivamente en un
grupo mediante el estilo Directivo y también si el grupo no desea o
no se encuentra en disposición anímica para efectuar un trabajo
bajo la gula del Jefe. el ser Directivo no hace nada por mejorar et
resultado.

66. Alta coacción de órdenes

a. "SI UN JEFE IMPONE MAYOR PRESIÓN O EXIGENCIA AL


CUMPLIMIENTO DE UNA ORDEN A UN GRUPO DE HOMBRES CON
ALTO NIVEL DE HABILIDAD Y MOTIVACIÓN EL RENDIMIENTO DE
ESTE GRUPO SERA ALTO; CASO CONTRARIO, SI UN JEFE IMPONE
ESA MISMA PRESIÓN O EXIGENCIA A UN GRUPO CON HABILIDAD
Y MOTIVACIÓN POBRE TENDRÁ COMO RESULTADO UN
RENDIMIENTO BAJO".

b. Puntos claves de esta regla

(1) Si uno tiene subordinados capaces y entusiastas y el Jefe exige el


cumplimiento de una orden a corto plazo; el rendimiento de estos
será óptimo. El Jefe que Imponga una mayor exigencia al
cumplimiento de órdenes a este tipo de grupo será más efectivo, ya
que utilizará un alto porcentaje de las habilidades y motivación de
sus subordinados.
(2) Si uno tiene subordinados con poca capacidad y motivación, el
grado con el cual el Jefe ejerce presión o exigencia al cumplimiento
de órdenes tiene poca influencia en el grupo, ya que solamente
otorgará ciertos dividendos de rendimientos; debiendo el Jefe
dedicar más atención al entrenamiento y motivación de los
miembros de su grupo.

67. Elevada Inteligencia de los Miembros

CUANDO EL ESTILO DEL UDER ES NO DIRECTIVO Y LOS MIEMBROS


DE UNA UNIDAD O GRUPO TIENEN ALTA MOTIVACIÓN PARA DESEMPEÑAR
SUS TAREAS. CUANTO MÁS INTELIGENTES SEAN LOS MIEMBROS MEJOR
SERA EL DESEMPEÑO DEL GRUPO. CUANDO EL ESTILO DEL LIDER ES
DIRECTIVO O LOS MIEMBROS TIENEN BAJA MOTIVACIÓN O LA
INTELIGENCIA DE LOS MIEMBROS TENDRÁ POCO EFECTO PARA EL
DESEMPEÑO DEL GRUPO DEBIDO A QUE EN ESTE CASO EL LÍDER

119
RESERVADO

IMPONDRÁ SU CAPACIDAD Y CONTROL DIRECTO EN EL CUMPLIMIENTO


DE LAS TAREAS DEL GRUPO. EN CONSECUENCIA ANTE UN GRUPO DE
MIEMBROS ALTAMENTE INTELIGENTES EL ESTILO DEL UDER NO
DIRECTIVO ES EL MÁS ADECUADO.

ORGANIGRAMA

Puntos claves de esta regla

a. Es un hecho que la inteligencia del soldado tiene un considerable efecto


positivo en el desempeño de sus funciones.

b. Personas inteligentes aprenden más en menor tiempo y retienen más;


estas cualidades dan como resultado un mejor desempeño del rol.

c. Es razonable asumir que el estilo de Liderazgo y motivación afectará, la


influencia que la inteligencia del miembro tiene en cumplimiento de sus
tareas.

(1) Cuando el estilo del Líder es Directivo, la Inteligencia del miembro


tendrá poco efecto en el desarrollo de las tareas.

(2) Cuando el Líder es No-Directivo, la Inteligencia del miembro tendrá


una influencia regularmente fuerte en el resultado. d. En cuanto a
la motivación del miembro, es obvio que personas altamente
Inteligentes que no están bien dispuestas a emplear mucho
esfuerzo no mejoran el funcionamiento de una organización. Por lo
tanto cuando los subordinados son pobremente motivados su
Inteligencia tendrá poco efecto en el desempeño, cuando tos
subordinados son entusiastas y son bien motivados su inteligencia
tendrá una influencia más o menos fuerte en el resultado.

68. Alta habilidad de los Miembros

a. CUANDO EL ESTILO DEL LÍDER ES NO DIRECTIVO Y LOS MIEMBROS


TIENEN ALTA MOTIVACIÓN PARA DESEMPEÑAR LA TAREA O ASIGNACIÓN.
CUANDO MÁS HABILIDAD TENGAN LOS MIEMBROS MEJOR SERA EL
DESEMPEÑO DEL GRUPO. CUANDO EL ESTILO DEL LÍDER ES DIRECTIVO O
LOS MIEMBROS TIENEN POCA MOTIVACIÓN LA HABILIDAD DE LOS
MIEMBROS TENDRÁN POCO EFECTO EN EL RENDIMIENTO DEL GRUPO.

b. Puntos claves de esta regla

(1) Si es un Líder No Directivo y tiene miembros entusiastas, cuanto


más alta habilidad posean los miembros, mejor desempeño tendrá
el grupo.

120
RESERVADO

La razón es que aquellas de más alta habilidad son más efectivos


que las de menor habilidad, es que los primeros son capaces de
disparar con precisión, correr más rápido, o hacer cualquier
destreza que requiera la tarea, la diferencia entre la buena y la
mala performancia o desempeño no es mas que la diferencia en la
habilidad que el grupo muestra.

(2) Si el Líder es Directivo o sus subalternos son pobremente


motivados, la habilidad de los miembros tiene poca influencia en el
desempeño del grupo.

69. Alta Inteligencia del Líder

a. "CUANDO EL ESTILO DEL LÍDER ES DIRECTIVO Y SUS MIEMBROS


TIENEN ALTA MOTIVACIÓN PODRAN DESEMPEÑARSE MEJOR EN SUS
TAREAS. CUANDO MÁS INTELIGENTES SEA EL LÍDER Y MEJOR SERA EL
DESEMPEÑO DEL GRUPO CUANDO EL ESTILO DEL LÍDER ES NO
DIRECTIVO O SUS MIEMBROS TENGAN POCA MOTIVACIÓN LA
INTELIGENCIA DEL LÍDER TENDRÁ POCO EFECTO EN EL DESEMPEÑO DE
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN".

b. Puntos claves de esta regla

(1) La inteligencia del Líder dentro de una organización tendrá fuerte


efecto positivo en el desempeño del rol de sus miembros en la
medida que el Líder emplee adecuadamente.

(2) Cuando el Líder es No Directivo su inteligencia tendrá poco efecto


si éste no es hábil y su grupo no este motivado.
(3) Cuando el Líder es Directivo, su inteligencia y habilidad influirán
directamente en la organización y si este grupo está motivado
tendrá éxito completo.

(4) Los líderes inteligentes son más efectivos que los líderes menos
inteligentes, por que los primeros contribuyen con mejores ideas y
conocimientos en la planificación y la toma de decisiones.

(5) Los miembros de una organización con un Líder de estilo Directivo


y de ALTA INTELIGENCIA, confían en él, plenamente por su
competencia.

(6) Los miembros de una organización con un Líder no Directivo no se


ven afectados a pesar de la inteligencia y habilidad del Líder, ellos
son los que influyen en el desempeño de la organización y en su
rendimiento debido a su participación en la planificación y toma de
decisiones.

121
RESERVADO

70. “Habilidad del Líder"

a. CUANDO EL ESTILO DEL LÍDER ES DIRECTIVO Y LOS MIEMBROS


TIENEN ALTA MOTIVACIÓN PARA DESEMPEÑAR LA TAREA. CUANTO MÁS
HABILIDAD TENGA EL LÍDER. MEJOR SERA EL DESEMPEÑO DEL GRUPO.

CUANDO EL ESTILO DEL LÍDER ES NO DIRECTIVO O LOS MIEMBROS


TIENEN POCA MOTIVACIÓN LA HABILIDAD DEL Líder TENDRÁ POCO
EFECTO EN EL DESEMPEÑO DEL GRUPO.

ORGANIGRAMA

b. Puntos claves de esta regla

(1) Los líderes más hábiles son más efectivos, conocen más y por lo
tanto supervisan mejor.

(2) Si solamente nos dedicamos a mejorar la habilidad e inteligencia y


no nos preocupamos de la motivación y mantenimiento de la moral
tendremos problemas.

(3) El éxito es el resultado de la aplicación del estilo directivo del Líder


que se conjuga con la habilidad e inteligencia de sus elementos los
mismos que inspirados en una buena motivación y el
mantenimiento de una elevada moral nos facilitará la obtención de
las metas.

71. “Alta Motivación de los Miembros"

a. "CUANDO LOS MIEMBROS TIENEN HABILIDAD Y ESTÁN


MOTIVADOS Y EL GRUPO ES COHESIONADO, MEJOR SERA EL
RENDIMIENTO DEL GRUPO CUANDO LOS MIEMBROS NO TIENEN
HABILIDADES Y ESTÁN MOTIVADOS Y EL GRUPO TIENE BAJA COHESIÓN.
EL RENDIMIENTO DEL GRUPO SERA BAJO".

b. Puntos claves de esta regla

(1) La motivación de los miembros tiene una poderosa influencia en el


desempeño de sus tareas.

(2) Cuando los miembros que tiene alta habilidad y están motivados
trabajan mejor, esto es simplemente porque están dispuestos a
utilizar más sus habilidades, tanto cuantitativamente como

122
RESERVADO

cualitativamente y el desempeño es sólo la medida de estas


habilidades.

Mientras que los miembros que tienen poca habilidad su


rendimiento será bajo.

(3) Hay varios factores que harán que la motivación de los miembros
aumenten; entre éstos están:

(a) Los miembros reconozcan, de que su Líder realiza su trabajo


satisfactoriamente.

(b) Su Líder tiene un interés en las opiniones de los miembros de


como deberla hacerse las tareas.

(c) Su Líder persuade a cumplir tareas qué requieran un mayor


esfuerzo.

(4) La cohesión grupa! afecta la relación entre la motivación de los


miembros y el desempeño del grupo. En un grupo cohesionado los
miembros utilizan sus habilidades grupales, incluida la motivación
muy eficientemente.

(5) Contrariamente si el grupo no es cohesionado aún, si los miembros


trabajan duro, la mayor parte del esfuerzo se pierde en duplicar el
trabajo, en recopilar información que otro miembro ya posee. Por
ende, su motivación se gasta sin ningún beneficio y aporta muy
poco al resultado final.

72. Alta motivación de los Líderes

a. CUANTA MÁS MOTIVACIÓN TENGA EL LIDER MEJOR SERA EL


DESEMPEÑO DE LA UNIDAD. CUANDO EL LÍDER TENGA POCA MOTIVACION
EL DESEMPEÑO DE LA UNIDAD DISMINUIRÁ.

b. Puntos claves de esta regla

(1) El nivel de motivación que posea el Líder influenciará en la forma


que él persuada a los miembros para el cumplimiento de una tarea.

(2) Cuando el Líder trabaja arduamente, él es una inspiración para sus


subalternos, pero cuando el Líder es desinteresado en la tarea,
causará una falta de esfuerzo entre los miembros de su equipo.

(3) El nivel de motivación del Líder influenciará en la cohesión del


grupo. La alta motivación de los miembros tiende a aumentar el

123
RESERVADO

apoyo cooperativo, ayuda mutua y el trabajo en equipo entre los


miembros del grupo.

Resumiendo, la alta motivación del Líder sirve para mejorar el


desempeño del grupo; al elevar los niveles de coacción de normas
por parte del Líder, eleva la motivación de los miembros y aumenta
la cohesión grupal. Recíprocamente, la baja motivación del Líder
disminuirá el desempeño del grupo.

73. Alta cohesión grupal

a. CUANDO LOS MIEMBROS DE UN GRUPO DEMUESTRAN MAYOR


COHESIÓN CRUPAL. MEJOR SERA SU DESEMPEÑO; SIENDO NECESARIO
UN CIERTO NUMERO DE HABILIDADES ENTRE SUS MIEMBROS.

b. Puntos claves de esta regla

(1) Cuando el Líder establece un nivel alto de desempeño, hace que


los miembros trabajen armoniosamente con el fin de alcanzar el
objetivo. Los plazos que se forman entre los individuos cuando
dependen uno del otro para obtener un objetivo común, aumenta la
cohesión del grupo.

(2) Cuando los miembros sienten que su Jefe es competente, los


subordinados tendrán una buena relación de trabajo debido a que
los miembros creen que las habilidades del Líder aseguran el buen
desempeño de la Unidad. La gente quiere ser parte de un grupo
ganador.

(3) La alta motivación del Líder provoca un aumento en la motivación


de cada miembro ya que el Líder trabaja arduamente, estimula a
sus subalternos de cada miembro generalmente aumenta la
cohesión grupal porque estos miembros que quieren hacer un buen
trabajo se dan cuenta que si ellos cooperan y se ayudan uno al
otro, el desempeño será mejor que aquellos que no lo efectúan.

(4) La cohesión grupal aumenta cuando el Líder pide opiniones a los


miembros de una Unidad de cómo deberían hacerse tas cosas.
Cuando el Líder no les da oportunidad a los miembros de hacer
sugerencias, la relación de trabajo entre ellos es
considerablemente más tirante que cuando los miembros pueden
contribuir. La participación conjunta del Líder y sus subordinados
crean un tazo de trabajo y armonía que mejora la cohesión del
grupo.

124
RESERVADO

(5) Con respecto a la habilidad de los miembros, es necesario que los


subalternos tengan un cierto grado de habilidad para que la
cohesión mejore el desempeño. En otras palabras, si los miembros
tienen poco talento, el resultado será relativamente pobre sin tener
en cuenta si son o no más cohesivos.

74. Recomendaciones para el uso de las reglas

a. El primer paso que el Líder debe tomar para usar reglas es evaluarse a
sí mismo y a sus subordinados en los aspectos descritos a continuación:

LIDER SUBORDINADO
1. Cumplimiento de órdenes 1. Inteligencia
2. Inteligencia 2. Habilidad
3. Habilidad 3. Motivación
4. Motivación 4. Cohesión Grupa!
5. Cohesión Grupal

b. Tratando de ser. estas evaluaciones, lo más exactas posibles: ya que en


base al resultado que se obtenga se tomará la decisión sobre que estilo de
liderazgo elegir y que cualidades de él o de los miembros deben ser mejoradas o
mantenidas en un nivel alto para alcanzar el buen desempeño grupal.

75. El accionar del liderazgo

Los estilos de liderazgo varían dependiendo de los siguientes factores:

a. La personalidad del Jefe, sus subalternos y la situación, el estío ha sido


por mucho tiempo un lema de discusión y de consideración tanto entre
los Subalternos como entre tos Jefes.

b. Los Jefes no están obligados a adoptar cieno tipo de Liderazgo.


Dependiendo de la situación puede utilizar un estilo Directivo o un estilo
No Directivo, un Jefe Directivo se reserva el control para sí Un jefe No
Directivo incluye a sus Subalternos en la toma de decisiones.

c. El Jefe puede escoger el estilo de liderazgo que mejor le ayudaré en el


logro de sus metas. Antes de hacer la selección, se debe dar cuenta que
es responsable de todo lo que su grupo haga o deje de hacer; por lo
tanto, debe ajustar su estilo dependiendo de los resultados que desea
obtener.

d. Las diversas facetas de su personalidad, el sistema de valores, la


confianza en sus subalternos, su conocimiento y condiciones de Líder
influirán en su estilo a emplear.

125
RESERVADO

CAPITULO 6

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

SECCIÓN 1: CONCEPTOS BÁSICOS

76. El Cambio

El mundo atraviesa una situación de cambio en todos los órdenes de la vida


humana. Entramos en un universo de características diferentes, y por ello el
dirigente todo el que ejerce mando- debe tener mentalidad de cambio y capacidad
para adaptarse a el.

Nos hallamos ante un período nuevo, de mutación profunda, momento


confuso. pero apasionante, en el que si controlamos el cambio pueden llegar a
hacerse realidad muchas de las profundas y eternas aspiraciones del hombre. La
dirección es el arte de enfrentarse con el cambio de manera inteligente y eficaz.
Dirigir, pues consiste en "mejorar el orden existente", en adecuar las estructuras
orgánicas a la realidad cambiante.

El origen del cambio radica en el progreso técnico, y su ley de bronce -la dura
servidumbre, el precio a pagar por ese progreso es que exige un cambio de
mentalidad. Las ideas y las personas quedan anticuadas, lo mismo que las
máquinas, los productos y los servicios.

77. Adaptabilidad y flexibilidad

El dirigente -adelantado de los tiempos modernos- debe tener la agilidad


mental necesaria para adecuar la organización a las exigencias de la realidad. Las
organizaciones que triunfan en un medio cambiante poseen estructuras flexibles;
una organización que no se adapte a los cambios quedará rezagada y perecerá. A
causa de los cambios que se producen en el entorno -la "circunstancia" que
condiciona la actividad de la organización- debe el dirigente rechazar
concepciones rígidas y responder con la flexibilidad necesaria para adaptarse a
las situaciones paulatinamente.

El dirigente debe tener capacidad para adoptar soluciones nuevas y anticipar


situaciones futuras.

El hombre debe ser flexible ante los acontecimientos, adaptarse al viento


cambiante como el barco de vela o el elástico junco.

En un mundo que cambia no se pueden mantener posiciones rígidas, aunque


tampoco sea razonable destruir lo que existe sin tener una idea precisa y un plan
concreto para su sustitución.

126
RESERVADO

La facultad de cambiar es patrimonio del hombre. El cambio de opinión ni


humilla ni deshonra, es una necesidad para ser sinceros con nosotros mismos y
natural cuando cambian el tiempo, la edad y la circunstancia.

78. Promoción del cambio

El dirigente no debe temer el cambio ni dejarse arrastrar por él. El mayor


peligro está en permanecer quieto cuando todo se mueve, hay que ser maestro,
director del cambio y no su víctima, dominarlo y orientarlo. También el cambio
puede ser un bien que conviene acelerar.

Resistencia al cambio

Un aspecto psicológico del cambio es la resistencia que los hombres le


ponen, los cambios complejos que afectan a hábitos de comportamiento producen
siempre miedo y una resistencia psicológica que frena la acción y produce
traumas.

Toda reforma despierta recelos e inquietud, pero es necesario forzarnos a


abrir la mente, porque, "como et paracaídas, la inteligencia funciona cuando está
abierta".

El hombre, en general, no se resiste al cambio técnico como tal, sino a su


consecuencia, el cambio social. No hay receta infalible contra ello, aunque para
reducir sus efectos se dispone en la organización de tres remedios: información
proporcionada a tiempo, participación en la realización del cambio y negociación
de este.

La principal razón que permite al hombre soportar los inconvenientes del


cambio es conocer el fin de éste. Explicar la finalidad es tarea primordial del que
manda.

Las organizaciones son a veces tributarias de épocas pasadas. El dirigente


debe alejarse del optimismo quietista de los que ya han llegado, porque en las
alturas, si no hay movimientos, hay vértigo. Nunca el directivo debe considerarse
instituible, ni a su organización definitiva.

Todo cambio ha de actuar en dos direcciones, la psicología de los individuos


y de los grupos, y la organización racional de las funciones.

El éxito puede ser peligroso porque oscurece la necesidad del cambio al


justificar las acciones realizadas y los criterios empleados. Pero en una situación
cambiante, las condiciones se modifican y lo que ayer produjo éxito, puede llevar
al fracaso.

127
RESERVADO

Nada se reforma mientras no se mejoren la mente y el corazón. El


verdadero cambio ha de realizarse de puertas adentro de cada individuo, solo
entonces será verdadero el progreso.

79. Crecimiento

Una de las formas de cambio es precisamente el crecimiento. El desarrollo


rápido de un país implica su reforma estructural mediante una redistribución
incesante del trabajo y del capital para asignarlos a los procesos más productivos.

Importa crecer bien. más que crecer de prisa, y "aprovechar" al máximo los
frutos del crecimiento, que debe ser armónico e integral.

El verdadero crecimiento, el auténtico progreso, sólo se alcanzará si se utiliza


el elemento esencial de la organización, el hombre

80. Creatividad

A medida que la sociedad evoluciona se tiende a restringir la libertad del


dirigente, situación que sólo se contrarrestará con el enriquecimiento constante de
sus posibilidades creadoras.

El dirigente a la altura de su tiempo, debe considerar junto al cambio, otro


valor fundamental, la creatividad, facultad de descubrir relaciones de las que no
tenia conciencia. Producto de la imaginación creadora, es un proceso más
emocional e intuitivo que estrictamente racional.

81. Imaginación

Cualidad muy necesaria al dirigente es la imaginación, para suponer nuevas


situaciones basadas en hechos reales, para concebir soluciones posibles sin tener
que atenerse estrictamente a reglas establecidas.

La imaginación -facultad por medio de la cual combinamos los hechos


naturales en un orden distinto al de la realidad- principia a ver dónde la inteligencia
ya no ve. especie de complemento de los sentidos, la imaginación se adelanta a la
realidad.

El mañana no puede ser interpretado y comprendido si no apelamos al


pensamiento intuitivo y a la imaginación, en la que se pretende ver una nueva
capacidad mental, que se ha Mamado "método del pensamiento lateral".

"La imaginación -dijo Albert Einstein- es más importante que el


conocimiento".

128
RESERVADO

El principio de la actividad creadora reside en la inspiración que viene de


arriba, en la imaginación y en el inconsciente, maravillosa y desconocida máquina
de donde proceden parte de los impulsos humanos.

El dirigente debe cultivar la imaginación creadora, descubrir iniciativas,


ventura hipótesis. "Si la inspiración llega -aconsejaba Stravinsky- que te encuentre
trabajando".

82. Innovación

Lo fundamental para el futuro de la organización es la capacidad de innovar,


de emprender nuevos caminos, de utilizar modernas técnicas. La supervivencia de
una organización depende de su capacidad innovadora o de inventiva.

Hoy se considera la innovación, junto con la eficacia en la gestión y el


desarrollo integral del individuo, los tres objetivos principales de la buena
dirección.

La innovación -proceso que conduce a la materialización de una idea nueva


se produce en dos fases: la primera creativa, de tipo conceptual o imaginativa,
corresponde la generación de la idea. En la segunda, ejecutiva, de acción, la idea
se transforma en resultado práctico.

Sección II. DECALOGO PARA EL DIALOGO

83. Escuchar

El diálogo es algo más que la libertad de hablar. es la buena disposición para


escuchar, es estar atento a lo que dice el otro y tratar de comprenderlo.

Aprende el difícil arte de escuchar pacientemente y trata de comprender. no


aparentes cortés atención mientras piensas en lo que vas a responder, ni
aproveches la pausa del interlocutor para tomar la palabra y lanzar tu opinión
como se lanza una piedra o un reto.

El orgullo hace perder la preciosa facultad de escuchar y sin ella el alma


envejece pronto. Hay quien no escucha a los demás, porque se escucha a sí
mismo y evita cualquier interferencia en su monólogo.

Debes evitar el escollo que supone el hablar demasiado sin escuchar a tus
subordinados, así. matas su iniciativa y no llegas nunca a saber lo que pasa.

84. Comprender
Hay que comprender todo, incluso lo contrario de lo que se defienda, tratar
de entender las razones del oponente -lo que no significa aceptarlas- elogiarte si
tiene razón y aceptar la parte de verdad contenida en sus opiniones.

129
RESERVADO

Dialoga sin disputar, busca soluciones, de la discusión serena sale la luz,


cuando no lo apaga el apasionamiento y todos escuchan tanto no hablan.

No trates de convencer de su error al discrepante, procura unirte con él en


una verdad más elevada, encontrar un punto común remontándose a mayor altura.

85. No creerse en posesión de la verdad

No tengas la cruel intención de anular el pensamiento de tos demás y


proclamar tu opinión como dogma.

No basta tener razón, hemos de probar que la tenemos y hace teda que nos
la den.

Si las circunstancias lo hacen necesario, modifica tu opinión. Recuerda que


muere la serpiente cuando no puede cambiar de piel.

No tengas la presunción de estar tú en la verdad y el oponente en el error. Si


té niegas al diálogo porque crees poseer la verdad, no te enriquecerás con las
opiniones y saberse de los demás.

Cada uno -dice Ortega- ve la verdad desde su punto de vista parcial, como
los espectadores de una escena teatral. Para captar la verdad total es necesario
integrar las distintas parcialidades, cosa que se consigue con el diálogo.

86. Emplear un lenguaje común

La eficacia de una organización, depende en gran medida de que el dirigente


sea capaz de establecer un lenguaje común entre todos los miembros. que la
misma palabra no tenga significados distintos en boca de diferentes personas.

Es preciso, sin ser espadachín de la palabra, expresarse con precisión o al


menos con claridad, lo contrario, trae consigo la ofuscación de las ideas; y Babel
no fue otra cosa que la confusión de la palabra del hombre.

87. Desechar prejuicios

Huye de juicios a priori y busca hechos. Los prejuicios constituyen artificiosa


frontera que nos aparta de lo real.

No te intereses en discutir quien tiene la razón, sino en saber en qué consiste


la razón. Orienta la discusión hacia tos conceptos, no hacia las personas.

No es posible el diálogo cuando unos dan razones y pasiones o


imaginaciones.

130
RESERVADO

No te encierres en tu propia opinión, ni oscurezcas tu juicio por la pasión. No


trates, ni le dejes convencer, sino con hechos y razones.

88. Sinceridad

La sinceridad y el respeto a los demás son indispensables en el diálogo para


que la verdad se imponga por su propia virtud.

89. Valentía y humildad

Valentía para expresar abierta y claramente la propia opinión, pero también


humildad, para reconocer la verdad donde quiera que se encuentre y aceptarla por
dura que sea. Todos tenemos alguna verdad que comunicar y grandes vacíos que
llenar con la verdad de los otros. Nadie tiene toda la razón, ni nadie está
completamente equivocado.

90. Igualdad

El diálogo tiene su máxima eficacia entre iguales. Procura despojarte de los


privilegios y prerrogativas que te confiera tu posición superior. Hay que tratar de
eliminar el sentido de superioridad del que manda y el sentido reverencial del
mandado.

91. Serenidad y calma

Para el éxito del diálogo es fundamental una atmósfera de serenidad. El


dirigente de mayor nivel debe dar ejemplo en este sentido, pues la calma, corno la
intranquilidad, es contagiosa y se delata en el tono de voz. en un gesto, en un
detalle. Cuando más animado esté tu interlocutor, tanto más tranquilo y afable has
de parecer. Haz preguntas que pongan el sí en sus labios, evita las palabras
violentas o irreparables.

Aparenta calma aún estando nervioso, sé amable aún estando disgustado.


no exteriorices tus emociones. La violencia de las palabras no es garantía
suficiente de la firmeza de las ideas.

92. Establecer reglas

La práctica del diálogo no se improvisa. Aunque se hace diálogo dialogando.


es preciso ajustarse a normas preestablecidas, reglamentar, normalizar e
institucionalizar el diálogo, elaborar con detalle la forma en que se va a realizar y
concretar su contenido.

El diálogo será simple y breve "lo bueno, si es breve, dos veces bueno dice
Gracián y aún lo mato. si es poco, no es tan malo".

131
RESERVADO

No pretendas encontrar una solución definitiva, ni quieras llegar a


conclusiones generales que no dicen nada. que si no disgustan a ninguno,
tampoco interesan a nadie. Las fórmulas generales pierden en solidez lo que
ganan en extensión.

Engeneral. basta llegar a una solución pragmática.'rápida y aún provisional,


que se irá mejorando con el tiempo, no pretendas encontrar la solución.

Sección III. EL CONSEJO

93. Generalidades

La autoridad debe recurrir al consejo de personas producentes. Ya San Juan


de Ávila, en el Siglo de Oro, decía que "antes se ha de escoger (para el gobierno)
a un hombre que sepa menos, si conoce su falta y la remedia con el consejo de
los sabios, que a otro que sepa más y esté confiado en que él es el que acierta y
los otros no; que muchos acertaron por vía de consejo, y son infinitos los que se
echaron a perder por seguir el propio".

Si pides consejo considéralo y trata de seguirlo "Aprovechar un buen consejo


exige más sabiduría que darlo".

Consultar no debe ser una forma de pedir a otro que tenga nuestra opinión.

No te aísles, no te retires a una orgullosa soledad satisfecho por el éxito.


Escucha, en especial, a tus subordinados.

Nadie es experto en todos los campos. Recurre al especialista y aumentarás


tus posibilidades.

El asesor externo, precisamente por estar fuera de la acción, puede ver el


bosque, que los árboles ocultan al que está dentro. Su opinión quizá sea menos
completa.

Procura servirte de informes escritos, que filtran y depuran tas ideas, obligan
a intensificar el estudio, a realizar una oportuna labor de síntesis, a pulir la
expresión y por encima de todo comprometen de manera clara.

94. La participación

Participar es la intervención "activa y personal" de cada individuo en la obra


común, de modo que todos los que colaboran en una actividad tengan acceso a
las responsabilidades y a las decisiones, por lo menos en las que influyan en su
futuro.

132
RESERVADO

Participación es hoy la palabra que parece encerrar el secreto de las


aspiraciones del hombre actual, y puede resolver los problemas que hoy angustian
a los pueblos.

Para hacer nuestra convivencia un proyecto sugestivo -como pedía Ortega-


es necesario Nevar a la práctica el principio de participación a través del diálogo y
la comunicación, para mantener una relación permanente con la contribución y
afecto de los gobernados.

El "dirigente" debe tener la habilidad de incorporar a sus hombres al proceso


de dirección, dándoles oportunidad de decir su opinión en cuanto se relaciona con
la ejecución de su trabajo.

El principio de participación es, por una parte, contribución al bien común y


por otra, derecho de la persona, todavía mal reconocido y peor satisfecho.

95. Práctica y ventajas

Con la participación se pretende encontrar una organización capaz de hacer


circular la información adecuada y multiplicar los centros de decisión autónomos y
eficaces.

La verdadera participación se logrará cuando el Jefe consiga que en el


trabajo se identifiquen tos objetivos de la organización con los propios de sus
hombres.

El dirigente necesita conocer el estado de ánimo de los miembros de la


organización y dejar que participen en las decisiones que puedan mejorar con su
intervención. Quién participa en una decisión suele identificarse con ella. La
participación debe basarse en una eficaz comunicación, para la que no existen
recetas ni medios capaces de resolver todo. Debe ser tanto hablada como escrita,
y transmitir no sólo hechos concretos, sino ideas, actitudes, sentimientos, para
llegar a la mutua comprensión y compenetración.

Un índice de la eficacia de la comunicación nos lo da la cantidad de


información ascendente. Sería grave error traducir el silencio el mutismo, por
asentimiento. A menudo significa apatía o miedo.

Ocurre con frecuencia que la gente habituada a recibir órdenes y guardarse


sus opiniones tiene atrofiados sus órganos de comunicación participativa cuando
quiere establecerse ésta. Y no hay que olvidar que la eticada del procedimiento
participativo proviene precisamente del consenso de los interesados.

La dirección participativa es cada vez más conveniente y deseable, pero el


que sea posible depende de las características y cualidades del máximo dirigente
y sus inmediatos colaboradores.

133
RESERVADO

96. Ejemplo práctico de participación, la dirección por objetivos

El mejor sistema conocido para hacer participar al personal en la empresa es


la dirección por objetivos o por resultados. La cosa no es sencida. Exige primero
definir los objetivos globales de la empresa y los parciales que se deben alcanzar
a todos los niveles, más tarde comunicarlos a las personas a quienes afectan,
anunciando de antemano los criterios por los que se juzgarán los resultados.

La dirección por objetivos exige delegar las distintas fases de un programa en


las personas que lo han de realizar, indicando claramente los resultados que se
esperan en vez de dictar la manera de alcanzarlos, concediendo a los
subordinados amplio margen de iniciativa para elegir los medios que consideren
más idóneos para alcanzar las metas que se le han asignado.

Lo que la dirección por objetivos tiene de motivante, es que el dirigente


distribuye a sus subordinados no tareas a realizar, sino propósitos a cumplir.
dejándoles libertad en el empleo de los medios Así se estimula la iniciativa y se
incrementa la eficacia al conseguir en cada persona una fuerte motivación basada
en la identificación de los objetivos de la empresa con las necesidades de
desarrollo de cada uno.

Bien aplicada, la dirección por objetivos puede resolver el eterno conflicto


entre el individuo y la organización porque permite indivualizar la actividad y la
responsabilidad a cada uno, lo que exige de todos madurez.

a. El consejo y la entrevista personal

Con mucha frecuencia los hombres espontáneamente, buscaran al Líder


para obtener su consejo. En las Unidades pequeñas, en las que el Jefe trababa en
la proximidad del Grupo, y puede directamente supervisar sus actividades, con
frecuencia las relaciones entre el Líder y sus hombres serán cálidas y cuando
necesite el Líder información especial o cuando se presente algún problema no
común, el Jefe contará todas las facilidades para vencer la dificultad y
precisamente por esas relaciones de que hablamos En Unidades Superiores, el
Jefe no puede desenvolver su actividad en la misma vecindad, con los hombres de
su organización. En estos casos habrá de depender de sus escalones
intermedios:, Jefes, Oficiales y Sub-Oficiales. que serán los que trabajen
directamente con los hombres.

El Líder desde su puesto de mando podrá relacionarse con los subordinados


a través de su sección de personal, capellán, médicos, profesores, jurídicos u
otros especialistas además de los Jefes directos de las diversas unidades.

b. Naturaleza especial del consejo

A pesar de que el Jefe cuenta con la ayuda de especialistas para el consejo y


guía de sus hombres, en muchas ocasiones iniciará los contactos por sí mismo

134
RESERVADO

con sus hombres. En cualquier caso será siempre responsable de la decisión que
se tome en relación con el problema que se plantea.

El Jefe-Líder, puede no ser y en la mayor parte de los casos así será de


hecho, especialista en todos tos problemas, pero después de recibida la
información y consejo de los especialistas, será él quien decida, tras cuidadosa
consideración, el camino a seguir para la acertada solución.

Puede sobrevenir un grave obstáculo en el manejo de hombres, el de tener


que dar consejo. La personalidad humana es extremadamente compleja y jamás
habrá dos individuos totalmente iguales. En el tratamiento de los problemas
relacionados con la conducta humana disturbada, el consejero pronto se dará
cuenta de que está tratando cada vez con nuevos y complejos factores y que las
causas que motivan al hombre en su conducta, pueden estar profundamente
escondidas en su subconsciente y veladas por los mecanismos de defensa.
Cuando a ese hombre con problemas se te pregunta acerca de su conducta, casi
siempre responderá de forma simple aunque el problema de por sí sea complejo.
No quiere esto decir que no sea sincero, únicamente que no comprende más alta,
que no ve las posibles causas.

El peligro está en que el Jefe, en su deseo de interpretar y afrontar el


problema que aqueja a su Unidad, puede subestimar la seriedad del mismo, o
sobreestimar su capacidad y habilidad para resolver este tipo de problemas. Un
buen Comandante de Unidad puede desear actuar con los hombres de su Unidad,
con problemas, como si fuera el hermano mayor, pero quizá se dé cuenta también
en la necesidad de un psiquiatra, en cualquier caso. deberá usar de su sabiduría y
tacto.

No será digno de título de Líder, el Jefe que eluda hacer frente a los
desagradables problemas de la personalidad. Cuando sus hombres le buscan
para consultarle y pedirle ayuda debe autodemostrarse que es digno de la
confianza en él depositada. Y esto no simplemente a título de orgullo personal,
sino motivo de orgullo en el hacer bien su trabajo.

El Líder que gasta tiempo en aconsejar a sus hombres, pronto percibirá el


amplio dividendo que percibe por su dedicación, en relación con el mejor
cumplimiento de la misión que le sea asignada. Nadie que se encuentre incómodo
en su estado emocional será capaz de trabajar con alto grado de eficiencia. El
Líder que ayuda a sus hombres a resolver las dificultades ahorrará valioso tiempo
al lograr la reincorporación del afectado al estado de máximo rendimiento.

Por otro lado. un Líder no puede verse absorto en la resolución de los


problemas personales de sus subordinados, no importa lo experto que sea en el
manejo de problemas de relaciones humanas. No puede declinar el trabajo y
responsabilidad para con la misión y para los demás componentes de su Unidad.
Si dedica demasiado tiempo al consejo de sus hombres, no lo tendrá para la
supervisión de otras cosas. Con frecuencia, los problemas relacionados con la

135
RESERVADO

personalidad en las unidades militares, precisan de decisiones rápidas, no puede


permanecer ese tipo de conflictos que con rapidez minarían la moral. tampoco se
tendrá posibilidad de evitar el problema con la asistencia de un sicoanalista. A los
ojos de sus hombres, el Jefe y todos los demás superiores están en posición de
autoridad. El Líder no puede dar su consejo desde un punto de vista distinto al de
esa posición de superioridad. Debe percibir las ocasiones en que aconsejar, está
dentro de un campo muy especializado que requiere especial preparación.

Cuando vea que el consejo que ha de dar, se sale de su campo de acción


debe remitir al especialista apropiado a aquel hombre que precise del consejo.

Hay dos conceptos que ayudarán al Líder grandemente: percibir los hechos y
analizarlos. Aún podíamos añadir otro concepto básico, hacer suyo o ponerse en
el lugar de la persona que busca el consejo. Puede comprender con más facilidad
los problemas de los hombres, si los mira "con los ojos" de esos mismos
hombres. Debe pensar siempre que trabaja con hombres que quieren ser tratados
como tales Un buen consejero será siempre objetivo, debe atacar los problemas
sin emoción, sin prejuicios ni propias bases. Percibir et problema, analizarlo, y ser
objetivo, es una de tas más arduas y difíciles tareas con la que el Líder habrá de
enfrentarse.

Por cuanto a la percepción de los hechos, el Líder debe darse cuenta que
aunque muchas de tas causas pueden estar vetadas, él tiene acceso a sus
fuentes de información y puede obtener otras informaciones con su acercamiento
a los Sub-Oficiales que, por su proximidad a los hombres, pueden darte alguna luz
decisiva de la causa originaria.

Después de obtener toda la información a su alcance, debe recopilar los


hechos y evaluarlos con sus conocimientos de la conducta humana. Así sabrá
CUAL ES el problema. CUAN SERIO ES. CUAL pueden ser la CAUSA BÁSICA y
la ACCIÓN a tomar para resolverse.

Antes de llegar a ninguna conclusión, debe contemplar las circunstancias


particulares del caso y la predisposición al fallo, así como el efecto de su actuación
para con otros hombres y para con la misión.

El tipo y serenidad de un problema de comportamiento, sus efectos en otro


personal, y acerca del cumplimiento de la misión, definirán la conducta a seguir en
el consejo.

El Jefe enfrentado con problemas de personalidad tiene varias armas de


acción para actuar, pero antes deberá analizar y ver si llevará adelante por sí, la
solución del problema o lo remitirá a especialistas. Si la causa está perfectamente
identificada, y el problema no es complicado y grave, puede, y de hecho será lo
más acertado, resolverlos por sí. Puede ser que un simple consejo o advertencia
haga que todo quede solucionado. En otras ocasiones el empleo de su autoridad
será suficiente.

136
RESERVADO

Si el Jefe influye gran seriedad en el problema o serios desajustes en la


conducta, incluso si se ve capacitado para determinar la causa de un problema de
este tipo de buscar la asistencia de su capellán, médicos u otros especialistas que
podrán ayudarte a buscar esa causa y a determinar si con alguna corrección podrá
sacarse rendimiento de la persona afectada, o si por el contrario deben iniciarse
los trámites para apartar a aquel hombre de la organización.

c. La entrevista como medio de comunicación

La entrevista es un modo de comunicación muy utilizado en la institución.


Cuando un Jefe visita una Unidad para llevar a cabo una Inspección, se entrevista
siempre con todos o algunos de los responsables de llevar a cabo ciertos trabajos
dentro de la organización. El Líder utilizará la entrevista como una valiosa
herramienta que pueda ayudarle a resolver problemas individuales e incluso
incrementar su potencial de dirección.

d. Técnicas de /a entrevista

La entrevista puede utilizarse para algunos de los siguientes propósitos:

- Búsqueda de hechos.
- Búsqueda de información.
- Deseo de opiniones, sentimientos o conductas.
- Los dos primeros propósitos generalmente se dan de manera combinada.

Para el cambio de opiniones, sentimientos o conductas, se utiliza la entrevista


personal para aconsejar.

e. lecturas aconsejables al Líder

El número de lecturas aconsejables es enorme, cuanto más se prepare,


mejor se podrá conducir y desenvolver, no obstante, algunas materias como las
que vamos a relacionar a continuación, podrán ayudarle más directamente a la
preparación deseada:

- Justicia - Personalidad
- Sinceridad - Capacidad de Comunicación y Expresión
- Valor - Capacidad de Inspirar
- Integridad - Flexibilidad
- Patriotismo - El grupo
- Lealtad - Necesidades Humanas
- Habilidad Mental - Relaciones Humanas
- Sensibilidad - La Conducta Humana
- Capacidad de Percepción - Psicología
- Conocimientos

137
RESERVADO

CAPITULO 7

EL LIDERAZGO EN NIVELES INFERIORES • MANDO DE TROPA

Sección 1. GENERALIDADES

97. Mandos Inferiores

a. Mandos inferiores son los desempeñados por individuos encargados de


la supervisión directa del personal de Tropa a nivel Batallón, Compañía, Sección,
Grupo y Escuadra. Estos escalones están en contacto permanente con la Tropa y
tiene la responsabilidad de poner en acción y controlar su actuación, razón por la
cual tiene una influencia importante sobre sus actividades y su moral. Con razón
se les ha llamado hombre bisagra u hombre entre dos fuegos, porque ocupa el
espacio entre dos fuerzas en acción, en muchos casos opuestas, representadas
por las exigencias de la organización y los sentimientos y deseos de la Tropa Para
ser frente a esto el Jefe debe contar, de una parte con cualidades personales
excelentes y de otra parte con una capacitación en la técnica del mando.

b. Los deberes de los superiores incluyen el entrenamiento y la dirección de


los subordinados y deben velar por el cumplimiento de las órdenes en espíritu y de
hecho. Deben dirigir con su ejemplo. Deben poseer la destreza, la habilidad y el
don de mando necesario para el combate. La responsabilidad se detiene en los
Clases. Ellos deben dirigir y controlar que el trabajo se haga bien, y ayudar a los
soldados a hacerlo.

98. Habilidad en el mando

a. Los Clases están en la primera línea de comando en el Ejército. Ellos


supervisan directamente a los soldados, por lo tanto deben dar siempre el
ejemplo, haciendo todo esfuerzo para ganarse el respeto y la confianza de sus
subordinados y superiores.

Los superiores obtienen el respeto y la confianza de sus subordinados de dos


maneras fundamentales; por la habilidad demostrada en la preparación del
subordinado y por el interés en el bienestar de ellos.

Los superiores deben entrenar a sus subordinados para que ejecuten sus
trabajos con destreza individual y obtener el máximo de rendimiento. Los
Comandantes o Jefes deben conocer que el trabajo en equipo es de su
responsabilidad, con la finalidad que el desarrollo de la pericia colectiva los tenga
preparados para el combate.

b. La habilidad de Mando se adquiere con la instrucción, el entrenamiento


y la experiencia.

c. El Militar que recibe insignia de Mando se constituye como Líder.

138
RESERVADO

d. Todo Líder debe ser honesto. Debe decir las cosas como son y no como
piensa que alguien desea oirías. El Ejército necesita saber la verdad de haber algo
malo, debe estar dispuesto a decirlo de una manera objetiva y franca; presentado
los hechos, si comete un error, debe admitirte; no sacrificando su integridad.

99. Deberes y responsabilidades

a. Los deberes son parte inherente a la posición de un Líder.

b. La responsabilidad es la obligación moral de responder por lo que se


hace o deja de hacer. El grado de responsabilidad que se delega depende de la
misión, grado o puesto que se ocupa y la iniciativa propia de aceptarla. Un
subordinado es responsable de sus acciones ante sus compañeros, sus Jefes, su
Unidad y ante la Institución.

c. Entre los deberes de un superior está el de "cuidar a sus subordinados"


Un buen Jefe se interesa por el bienestar de ellos. La mejor manera de cuidarlos
es instruyéndoles y entrenándolos eficientemente. El entrenamiento es el principal
deber y responsabilidad del Líder. Un buen entrenamiento permite integrar a los
elementos de la Unidad y preparlos para el combate.

SECCIÓN II : ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL LÍDER

100. El planeamiento

a. En época de guerra para cumplir una misión, a veces se dispone de


muy poco tiempo para analizarla y tomar una decisión que permita su
cumplimiento. En época de paz, normalmente se dispone de más tiempo para
planear el entrenamiento que facilite el desarrollo de una Unidad cohesionada y
disciplinada para su empleo eficiente en el combate.

Las partes primordiales del entrenamiento son el planeamiento, la ejecución y


la evaluación: si el entrenamiento se planea bien, se ejecutará bien.

b. Un ejemplo ilustrará cómo planear el entrenamiento. Sobre la base de


un último ejercicio de entrenamiento en campaña y después de coordinar con sus
Comandantes de Sección, el Comandante de Compañía observa que su Unidad
necesita más entrenamiento para realizar un pasaje de línea.

c. Para facilitar la ejecución de un pasaje de línea el Capitán de Compañía


convocó a una reunión a sus Comandantes de Sección. Les dijo que para el Un de
semana tiene la intención de disponer de un plan detallado de entrenamiento para
el pasaje de línea.

139
RESERVADO

Les informó la fecha en que tendrá lugar en el área designada para esta
tarea, indicándoles que el propósito de esta sesión de planeamiento era la
obtención de una mayor eficiencia en la forma de cumplir esta misión.
d. Los Comandantes de Sección concordaron en que el pasaje de líneas
fue deficiente y que exigía trabajo, así mismo conversaron cómo la preparación de
esta tarea exigía mayores conocimientos en muchas otras destrezas individuales y
colectivas, tales como coordinación y control, comunicación, fuego y movimiento,
etc.

e. El tiempo disponible para el planeamiento, le permite al Comandante de


Compañía guiar a los Comandantes de Sección en las destrezas individuales y
colectivas a las que se deben dedicar para preparar el pasaje de línea, así como
preparar una lista de todas las tareas individuales, tareas colectivas, tarea de Jefe,
ayudas de instrucción y apoyo requerido para la misión. También habrá elaborado
una situación y un horario para los eventos específicos.

f. El Comandante de Compañía revisa estos puntos con sus subordinados


para proporcionarte los antecedentes necesarios y hacer que piensen en forma
ingeniosa sobre los planes requeridos.

Ahora es prudente que usted, el hombre de mayor jerarquía, deje que sus
subordinados ejerzan sus poderes mentales e iniciativa. Para establecer este
ambiente, comience haciendo preguntas tales como, ¿Teniente Huamán conoce
bien el terreno? ¿Cómo estima usted de cómo debe realizar el pasaje de línea?
¿Qué coordinaciones deben efectuar?.

Asegúrese de indicar con claridad que Ud. quiere que las personas sean
francas, porque desde el punto de vista contradictorios estimulan el ingenio. Ud.
desea calidad La única norma es tratarse con respeto. En el análisis final, usted
tomará la decisión, pero hasta ese momento quiere opiniones honestas y lo mejor
del pensamiento de todos.

g. Su tarea en esta fase de preguntas y acopio de opiniones es desarrollar


un ambiente creativo que obligue a su subordinados a pensar y ejercer su
imaginación y habilidades de solución de problemas. Esto es, en si, una parte del
proceso de formación de liderazgo en sus subordinados y preparación para asumir
un mayor grado de responsabilidad. Debe cerciorarse que:

(1) Ningún argumento desorganizador emotivo o de resentimientos


debe alterar las relaciones normales de comando.

(2) No inhibir el ingenio de los demás debido al grado.

(3) Solicitar y escuchar las ideas de los subordinados de carácter


tímido. A veces los tímidos dan las mejores ideas.

140
RESERVADO

(4) Disponer de una pizarra ó papel para anotar todas las sugerencias,
ideas, apoyo requerido, elementos que hay que coordinar,
elementos que hay que verificar y otros.

h. Mientras participa en esta fase de preguntas y acopio de ideas, no


inhiba el pensamiento de sus subordinados. Quizás desee anotar sus ideas a
medida que surjan y mantenerlas hasta el final de la fase de acopio. No se
permitirán críticas. Todas las ideas se aceptarán y respetarán durante esta fase.

Debe además hacer dos preguntas claves. ¿Cuáles son todos los elementos
necesario para un entrenamiento exitoso? ¿Cuáles son todas las posibles fuerzas
o sucesos que pueden perjudicar o destruir la calidad de esta instrucción?
Obtenga la mayor cantidad posible de respuestas a esas preguntas. A
continuación planee las fuerzas y eventos positivos y tome acción para prevenir
cualquier instrucción que podría perjudicar de alguna manera el entrenamiento.

i. Después de la fase de acopio de ¡deas, usted se encuentra capacitado


para desarrollar varias formas de acción; enumérelas en la pizarra o el papel
Obtenga la opinión de todos sobre cuál forma de acción satisface la lista de
ventajas y desventajas para cada forma de acción. Este es el momento de
desacuerdos y criticas constructivas.

j. Después de escuchar cuidadosamente el juicio de sus subordinados,


debe determinar la mejor forma de acción y repasar mentalmente toda la
información disponible, todas las ventajas y desventajas. Escoja la forma de
acción que usted considere más conveniente, tome su decisión y comuníquesela
a sus subordinados.

Un plan detallado debe incluir quién, qué, cuándo, dónde, cómo y para qué
se debe ejecutar todas las tareas.

Además, la organización es una parte importante del planeamiento detallado.

k. La organización es el procedimiento de crear y mantener las


condiciones necesarias para ejecutar eficazmente los planes concebidos.
Abarcar definir y ordenar sistemáticamente cada tarea con respecto al logro de
la misión u objetivo global. La organización consiste en tres pasos principales:

(1) Determinación de Tareas: En esta fase se deben determinar las


tareas y condiciones necesarias para llevar a cabo el plan. Es
importante considerar el tiempo en que cada tarea se debe
ejecutar. Un enfoque útil para determinar las tareas, condiciones y
tiempo oportuno es el "planeamiento regresivo". En este ejemplo, la
misión es efectuar entrenamiento que tenga éxito en el pasaje de
línea. Ese es el punto de partida del planeamiento y de allí usted
piensa a la inversa. ¿Qué se debe hacer el día antes de la misión?

141
RESERVADO

¿Qué se debe hacer la semana antes o dos semanas antes de la


misión?.

En esta forma, usted planea desde el momento de establecer la


misión, para determinar qué se debe hacer y cuándo. Por ejemplo
Para ejecutar la misión sus soldados requieren ciertas habilidades
colectivas. Identifique las y determine cuando sus soldados
recibieron instrucción sobre ellas Identifique que destrezas
individuales necesitaron practicar para ejecutar con éxito las tareas
colectivas requeridas Decida cuándo les enseñará estas
habilidades. Examine el concepto general primero y luego planee
todas las tareas, condiciones y detalles siguiendo una secuencia
lógica.

En el planeamiento y sus subordinados reúnen opiniones sobre


todas las condiciones necesarias para ejecutar con éxito el plan
Incluya todos los detalles de apoyo, horario, ayudas de instrucción,
armas, equipo, coordinación y verificaciones requeridas. Su Unidad
debe disponer de Prescripciones Operativas Vigentes (POV) y lista
de verificación En esta etapa, usted y sus subordinados deben
pensar en lodos los posibles detalles que ayudarán o perjudicarán
el entrenamiento Cerciorarse de que todos los puntos importantes y
detalles se escriban.

A continuación organice estos detalles, tales como fuerzas


contrarias, apoyos, ayudas de instrucción, abastecimientos,
maniobras tácticas, etc. Anote tentativamente quien se encargará
de estos detalles y cuándo lo hará. Haga una lista de "cosas que
hacer" para cada aspecto. Estas listas se convierten en una lista de
verificación que usted utiliza para cerciorarse de que todo está
marchando como desea.

(2) Estructura de las tareas. En esta fase usted asigna un orden en las
tareas. Usted y sus subordinados no pueden hacer todo de una
vez. Algunos elementos son más importantes que otros.
Obviamente, si su Sección demostró deficiencia en el pasaje de
línea en el último ejercicio; el entrenamiento es imperativo. Su
habilidad en fuego y maniobra para una unidad blindada o
mecanizada no será efectiva si sus conductores son malos. Los
soldados de Infantería necesitan ser diestros en movimientos
individuales bajo fuego antes de que su Sección sea buena en
fuego y movimiento.

Fije prioridades para cada tarea y organice su lista de cosas que


hacer en términos de esas urgencias. La tarea prioritaria se debe
ejecutar hoy. las siguientes tareas se deben ejecutar después
Asigne responsabilidades a sus Comandantes de Sección para que

142
RESERVADO

hagan las tareas de cada lista. Elabore un método conocido por


todos los Jefes y tropas para que se verifiquen entre sí y cerciórese
de que cada tarea sea efectuada oportunamente

(3) Asignación de Recursos. Cerciórese de que ha identificado todos


los recursos requeridos y planeado su obtención y asignación.

Cuando haya completado la asignación de recursos, usted tendrá


un plan viable para satisfacer las necesidades importantes del
entrenamiento de su Unidad. La calidad de este plan es mciorado
con la experiencia y habilidad de sus Comandantes de Sección. Al
solicitar su participación, los subordinados contribuirán con muchas
ideas y detalles que a usted se le puede haber pasado por alto.
Usted ha probado que valora su inteligencia y experiencia, todos
han contribuido al plan. En consecuencia, todos tienen interés en el
plan y esto mejora la motivación y calidad del entrenamiento.

I. Debe cerciorarse de que cada detalle sea observado a fin de que el


entrenamiento permita que sus soldados constituyan Unidad cohesiva,
disciplinada y eficiente.

Este ejemplo del planeamiento de una Compañía para un pasaje de línea es


importante porque ilustra cómo ejecutar un procedimiento de planeamiento simple
y fácil. Se ha comprobado que esta manera de solucionar problemas, tomar
decisiones y planear es una forma que tiene éxito para lograr una contribución
positiva en los subordinados, desarrollar el trabajo en equipo y crear las
condiciones para un entrenamiento eficiente.

m. En la evaluación, el personal participante debe contar sus experiencias:


lo que aprendió; qué se, hizo bien y qué se hizo mal; qué necesita mejorarse. Hay
que informar posteriormente a la acción, las lecciones aprendidas y hay que incluir
todos los problemas detectados, asi como las deficiencias apreciadas en el
entrenamiento. Use este informe para actualizar su POV.

Si usted planea en la forma aquí descrita, estará en condiciones de


comandar una Unidad bien entrenada, cohesionada, disciplinada y lista parad
combate.

101. Determinación de objetivos

a. La determinación de objetivos es la parte critica que debe seguir una


Unidad.

b. Al fijar los objetivos tenga presente lo siguiente:

(1) Deben ser realistas.

143
RESERVADO

(2) Deben reflejarse en una mayor eficiencia de combate

(3) Los subordinados deben participar en el proceso de determinación


de objetivos.

(4) Se deben establecer, como mínimo, objetivo para entrenamiento,


mantenimiento, disciplina, moral y espíritu de cuerpo.

(5) Se debe elaborar un programa para lograr cada objetivo

102. Programas de formación de Comandantes

Los programas que ayudarán a desarrollar un ambiente positivo y sano de


Liderazgo y Don de Mando en la Unidad, son lo siguientes:

a. Auto-Preparación en el Don de Mando

(1) Un buen programa de Auto-Preparación de Don de Mando debe


incluir una combinación de las siguientes actividades:

(a) Búsqueda de responsabilidades adicionales y tareas difíciles.


Con esto se adquiere carácter, conocimientos y destrezas.

(b) Dedicación al estudio autodidáctico de Historia Militar,


publicaciones técnicas, tácticas y cursos por correspondencia.

(c) Participación en cursos universitarios en materias tales como


Historia Militar, Sicología, Sociología, Antropología,
Comportamiento y Desarrollo de las Organizaciones,
Literatura y otros temas relacionados con los requerimientos
de conocimientos y destrezas de sus especialidades militares.

(2) Las tareas que exigen desafio, responsabilidad y el estudio


autodidacta, son actividades obligatorias si usted desea progresar.
Los cursos universitarios aun cuando no son obligatorios, pueden
mejorar su competencia como Jefe.

Además, debe establecer su propio programa de formación de Don


de Mando con la ayuda de sus superiores, colegas y otras
personas de su confianza. Luego, más o menos cada seis meses,
actualice el programa sobre la base de aprendizaje y desarrollo
autosostenido. Los siguientes pasos son una guía para la
elaboración de su programa;

(a) Determine sus cualidades y deficiencias en las áreas


siguientes:

144
RESERVADO

1. Creencias, valores y ética

2. Personalidad y carácter

3. Cultura General (Conocimientos propios de la naturaleza


humana, de su trabajo, de su Unidad)

4. Capacidad de Dirección (Comunicación, coordinación,


supervisión y evaluación).

5. Habilidades para la motivación (Enseñanza,


asesoramiento, aplicación de principios de motivación).

Todos adolecemos de algunos atributos del Líder, debemos


pensar por lo menos en una o dos formas de mejorar en cada
una de estas áreas. ¿Cómo hacerlo?.

Piense en un lugar tranquilo. Reflexiones en cómo se ha


desempeñado en el pasado. Entonces visualice cómo quiere
desempeñarse en el futuro. Haga un repaso de cada capitulo
de este manual. A medida que repasa cada capitulo, piense al
menos en una forma en que puede mejorar. Escriba las
mejoras deseadas y lo que puede hacer para mejorar.
También, a medida que repasa cada capitulo, piensa en las
formas cómo puede reforzar o utilizar mejor sus ventajas.
Anótelas.Los puntos que ha escrito se convierte en metas que
debe alcanzar.

Busque información y asesoramiento de sus superiores,


colegas y amigos que le permitan mejorar sus cualidades del
Don de Mando, ellos observarán algunas actitudes que usted
sencillamente no percibe o no puede percibir. Si esta
información tiene sentido y usted estima que es válida,
adóptela y establezca sus metas en función de esas
informaciones.

Después de que ha identificado sus deficiencias y


determinado las formas para mejorar, usted está listo para el
siguiente paso:

(b) Establezca Objetivos.

Para cada deficiencia o mejora deseada, fije un objetivo Por


e|emplo digamos que usted desea reforzar sus habilidades de
motivación, enseñanza, asesoramiento y aplicación de
principios de motivación, fije las metas siguientes:

145
RESERVADO

1. Adquiera mayores conocimientos sobre las necesidades


humanas.

2. Me|ore la habilidad en aplicar los principios de


motivación.

3. Mejore las actitudes de comunicación.

4. Me|ore las habilidades docentes.

5. Mejore las cualidades de asesoramiento.

Una vez que usted haya indicado sus metas está listo para
continuar.

(c) Elabore planes para lograr los objetivos:

Para cada objetivo necesita un plan que lo encamine a su


logro La elaboración de su plan implica el mismo
procedimiento de planeamiento aplicado al plan de pasaje de
línea. Determine las tareas que se deben ejecutar, ordénelas
establezcan todas las condiciones nr cosarias para efectuar
cada tarea y su prioridad. Escriba un plan sencillo para
lograrla.

Después de elaborar el plan para alcanzar cada objetivo, debe


planear como evaluar su progreso.

(d) Realice la evaluación de su trabajo

Para cada objetivo escriba una o dos formas de evaluar su


progreso, los siguientes son métodos de evaluación sugeridos:

1. Evalúese usted mismo: Usted es su mejor evaluador. Sea


honesto consigo mismo. Trate constantemente de
determinar el estado de su progreso.

2. Busque información de superiores, colegas y amigos:


Quizás desee la ayuda de uno o dos personas que usted
respeta para el desarrollo de sus objetivos y planes A
continuación ellos lo deberían asesorar y darle información
de su progreso. Idealmente, su evaluador tiene tres
funciones principales; cumplir la misión, velar por el
bienestar de todos sus subordinados, ensenar, entrenar y
asesorarlos en áreas de competencia profesional y
personal.

146
RESERVADO

A menudo, si tenemos el suficiente grado de perspicacia para hacerlo,


nuestros subordinados pueden ser excelentes instructores y asesores.

b. Información Individual

Cada Jefe deberá tener un programa de asesoramiento sistemático y de


acopio de información de los resultados de cada uno de sus subordinados.

Los Jefes en los diferentes niveles deben dedicar de 30 a 60 minutos a cada


subordinado cada 3 a 4 meses. Se deben entrevistar subordinados de todos los
grados en un ambiente relajado, privado y confidencial, pidiendo respuestas
honestas y francas, mediante las preguntas siguientes:

(1) ¿Cuáles son las causas que motivan a las personas a


desempeñarse mejor? ¿Cuáles son las razones que están
perjudicando la motivación?. Dé ejemplos:

(2) ¿Qué pueden los Comandantes y Tropas en esta Unidad hacer


para mejorar... el entrenamiento . . . mantenimiento? .. la moral?.

(3) ¿Cómo es su estado de ánimo? ¿Por qué?. Dé e|emplos.

(4) ¿Estima usted que está aprendiendo y mejorando al estar en esta


Unidad?. De ejemplos.

(5) ¿Por qué algunos soldados desertan?.

Si se reciben respuestas honestas a la mayoría de estas preguntas tendrá


una buena apreciación de las fallas de su Unidad y de tas de sus subordinados.
Se encontrará entonces en posibilidad de desarrollar programas apropiados.
Naturalmente, debe tomar notas durante cada sesión de asesoramiento.

Después de formular las debidas preguntas, el Jete tiene la oportunidad de


aconsejar y asesorar al subordinado sobre cómo puede desarrollar su rendimiento.

Grandes beneficios se derivan de este tipo de programa de asesoramientoe


información El Jefe identifica problemas, averigua las percepciones de los
subordinados y determina las diversas fallas de la Unidad y del personal. Como
resultado de la sesión, cada subordinado siente una relación especial con el Jefe.
y se desarrolla un vinculo de confianza, respeto, confiabilidad y entendimiento.

c. Relaciones Grupales

Este programa abarca charlas informales por el Jefe con pequeños grupos de
soldados (ocho o menos) sobre problemas, fallas, cohesión, disciplina y otros

147
RESERVADO

temas profesionales inherentes a la Unidad. Cada Jefe desde el de grupo hasta el


Comandante de batallón, debe realizar este tipo de charlas.

El ejemplo que se muestra para un Comandante de Compañía es válido en


los diferentes niveles para Comando.

El Comandante de compañía debe dedicar por lo menos una hora por


semana a hablarle al menos a un grupo pequeño de subordinados Una semana le
debe hablar a un grupo de sargentos La próxima semana a los cabos y la
siguiente a los soldados. Cada nivel tiene percepciones, problemas y conflictos
diferentes. El Jefe necesita comprender tos pensamientos, emociones,
percepciones o problemas de todos los niveles de sus subordinados, poniendo
especial interés en sus antecedentes.

El Jefe sigue el mismo procedimiento de su programa de asesoramiento. Le


habla en privado a un grupo. Su conducta es relajada y natural, alentando una
información honesta hace las mismas preguntas que en el programa de
autopreparación. El Jefe se debe entrar tanto en tos aspectos positivos como en
las diferencias de la Unidad. El Jefe debe dedicar el 90% de su tiempo a escuchar
y el 10% a hablar.

Los beneficios de este programa son los mismos adquiridos del programa de
asesoramiento. El programa de interacción informativa es una de las formas más
eficaces de identificar problemas que podrían presentarse intempestivamente si no
son prontamente atacados. El Jefe puede asimismo inducir problemas y obtener
asesoramiento valioso. Por ejemplo, podría preguntar qué se puede hacer para
disminuir el índice de deserciones, mejorar el entrenamiento y mejorar la cohesión
Este intercambio crea un espíritu de grupo en la solución de problemas de Unidad
y en mejorar la Unidad.

Una sesión de información le da, además al Jefe. la oportunidd de enseñar


don de mando, de asesorar, de incultar creencias y valores profesionales y de
corregir percepciones incorrectas. Asimismo, cuando el Jete escucha más de lo
que habla, demuestra a sus subordinados que se interesa sinceramente en ellos y
en sus ideas. Estos, a su vez, los estimula a creer en su Jefe y a aumentar su
motivación. Los subordinados arriesgarán sus vidas por los Jefes en quienes
confian, este programa se puede realizar informalmente casi en cualquier lugar.

d. Conferencias sobre Mando y Enfrenamiento

Los Comandantes en todos los niveles deben aplicar este procedimiento.


Consiste en analizar con sus subordinados cómo el entrenamiento,
mantenimiento. estado de ánimo problemas disciplinarios se pueden resolver por
medio de un buen mando. La finalidad de las conferencias sobre mando y
entrenamiento es ayudar a los Jefes a formarse como profesionales y desarrollar
un liderazgo comprensivo y eficiente.

148
RESERVADO

Todos los Jefes deben llevar a cabo conferencias sobre don de mando y
entrenamiento y tratar lo siguiente:

(1) Explicar el propósito de la conferencia y fija sus pautas.

(2) Indicar los aspectos positivos y negativos de la Unidad.

(3) Determinar las causas de las deficiencias.

(4) Destacar cómo mejorar el desempeño de la Unidad por medio de


un mejor Don de Mando.

(5) Analizar qué conceptos y principios de liderazgo han sido


aprendidos y cómo serán aplicados correctamente en el futuro.

Hay algunas lagunas en este tipo de conferencias que deben ser evitadas,
asi mismo cualquier discusión sobre otra persona o Unidad debe ser constructiva;
hecha con tacto y respeto Las conferencias no son de ninguna forma sesiones de
sensibilidad sicológica de grupo. Si las personas son criticadas en forma
vehemente, la reunión pueden ser perjudicial. Es la tarea del conferencista y de
cada individuo el mantener la, relación en un ambiente de tranquilidad y
racionalidad y asegurar que las personas se hablen con respeto y tacto. Critique
comportamientos o acontecimientos específicos; no la motivación, habilidad o
carácter de otros. A nadie le gusta la crítica, no obstante, debemos identificar
nuestras fallas de don de mando y tomar acciones correctivas, si vamos a producir
unidades aptas para el combate.

e. El Diario del Líder.

El propósito de este documento es anotar los detalles de eventos importantes


a medida que ocurren o tan pronto como se pueda, después de que hayan
ocurrido.

Durante un entrenamiento de combate, todos los Jefes deben aprovechar los


momentos de descanso para anotar pensamientos o cualidades, fallas o
problemas de las unidades. Al ocurrir los eventos, estos se encuentran frescos en
su memoria y usted piensa que siempre recordará las lecciones aprendidas Sin
embargo, un mes más tarde ya usted ha olvidado muchas lecciones importantes
Si usted u otra persona no anotan las lecciones u observaciones, se olvidan y se
vuelven a cometer una y otra vez los mismos errores.

Estos apuntes durante las acciones nos ayuda a la memoria. Cada dia debe
tratar de tomar de 15 a 30 minutos para sentarse, (epasar sus apuntes y escribir
las fallas, cualidades y principales problemas que se suscitaron durante la misión
de entrenamiento o de combate. En esa forma, cuando usted describe su informe

149
RESERVADO

posterior a la acción de "lecciones aprendidas", tiene notas diarias para refrescar


su memoria.

Como un mínimo absoluto, cada día se debe sentar, fechar la pagina de su


diario que puede ser su libreta de apuntes y escribir brevemente las lecciones
aprendidas ese día y su prioridad para el día siguiente. Que lo obligue a pensar, a
usar su inteligencia en forma creativa, a ayudar a su mente a integrar información
e ideas y a elaborar nuevos conceptos y soluciones a problemas. Completa sus
pensamientos y piense en cosas que sencillamente no se le hubieren ocurrido de
otra forma. Desarrolle y discipline su mente.

Los diarios se convierten en la base del entrenamiento, de nuevas tácticas,


del POV y de otras acciones destinadas a desarrollar la Unidad. También se
convierten en un excelente registro histórico.

f. Críticas durante la acción

Este proqrama se mantiene al paso de la acción de la Unidad, una vez al día,


debería sentarse con sus subordinados y criticar las acciones que ocurrieron ese
día en ejercicios en campana, en guarnición, o en combate. Planee las acciones
del siguiente día. El Comandante de Compañía debe efectuar esta reunión con
sus Jefes de Sección. Los Jefes de Sección con su sargento de Sección y Jefes
de Grupos; y los Jefes de Grupo con los miembros de su grupo.

Este programa se complementa si todos los jefes mantienen un diario. Una


crítica diaria brinda beneficios. Los apuntes se convierten en la base de las
leccionesaprendidas y de un informe posterior a la acción. Esta sesión diaria
promueve confianza, comunicaciones claras, respeto y confiabilidad.

g. Críticas después de la acción

Estas críticas son valiosas y se deben efectuar después de cada misión de


entrenamiento y combate. Cada Jefe en cada nivel debe llevar a cabo una critica
posterior a la acción con todos sus subordinados. Quizás desee emplear una
grabadora, y nombrar un secretario.

El Jefe dirige una critica, ejecutándola en la misma forma que dirige el


programa del seminario sobre don de mando Le pide a cada individuo que saque
sus apuntes o diario e indique su experiencia durante la misión, los problemas
observados, las faltas de la Unidad, las venla|as de la Unidad y sus errores. Todo
esto se graba. El Jefe estimula la discusión de cualidades, deficiencias y
problemas, formulando las preguntas siguientes:

(1) ¿Cuáles son nuestras cualidades o desvéntalas"'

(2) ¿Cómo podemos aumentar y utilizar mejor nuestras cualidades o


ventajas?.

150
RESERVADO

(3) ¿Cuáles son nuestras deficiencias?

(4) ¿Cuáles son las causas de nuestra deficiencias?

(5) ¿Cómo podemos corregirlas?

(6) ¿Qué ocasiona nuestros problemas?

(7) ¿Cómo podemos corregir nuestros problemas?

Entonces el Jefe presenta sus puntos de vista sobre los aspectos


positivos, deficiencias y problemas de la Unidad y comunica claramente
lo que espera de todos sus subordinados.

SECCIÓN III: ASESORAMIENTO POR EL SUPERIOR

103. Generalidades

A pesar de que el ASESORAMIENTO es una de las principales herramientas


a disposición del superior, estudios efectuados han revelado la relativa falta de
habilidad de muchos jefes para asesorar eficazmente en todos los escalones del
Ejército Estos estudios también indican una gran escasez de material sobre este
tema. Por ello esta sección complementa el capitulo.

104. Aprendizaje de aseaoramiento

Hay cuatro pasos del aprendizaje que el superior debe adoptar para adquirir
las destrezas de asesoramiento. Estos cuatro pasos son los siguientes:

a. Rol del superior como consejero.

b. Conducta de asesoramiento.

c. Procedimiento para el asesoramiento.

d. El arte de la comunicación.

105. El Superior como consejero

El asesoramiento es inherente al don de mando en cualquier momento y en


cualquier ambiente. El superior debe estar en capacidad de ofrecer apoyo y
orientación oportuna a sus subordinados para la solución de sus problemas y
ayudar en base a su capacidad individual y a las normas que el establezca.

151
RESERVADO

Un superior puede mejorar su habilidad para asesorar mediante el dominio


de las técnicas del asesoramiento Debe comenzar por entenderse a si mismo y
percatarse de la importancia que tiene su actitud si quiere ganarse la confianza de
sus hombres y poder comunicarse con ellos.

El Jefe debe identificar qué es lo que inspira a los hombres a tener confianza
en sus superiores y también los factores que subestiman dicha confianza. Conocer
las técnicas destrezas tiene muy poco valor a menos que el superior pueda
despertar un sentimiento de confianza en los demás. Cuando los hombres tienen
confianza en su superior, buscarán la ayuda de este siempre que la necesiten.

El superior debe ser sincero, el subordinado debe poder sentir esta


sinceridad. El superior debe demostrar que entiende la manera en que el
subordinado siente y actúa, y que acepta esos sentimientos. Decirle abiertamente
que sus sentimientos están todos equivocados es demostrar una actitud de no
aceptación y se puede echar a perder para siempre la oportunidad que se tiene de
ayudarlos.

106. Conducta de asesoramiento

Hay varias maneras de enfocar el asesoramiento y varias escuelas teóricas o


métodos dé asesorar. Los tres enfoques utilizados en el asesoramiento militar son
el directivo, el no directivo y elécléctrico.

Durante las sesiones de asesoramiento, los consejeros deben emplear estos


tres enfoques con flexibilidad. El tipo de problema, la personalidad del aconsejado,
el lugar, y el tiempo disponible influirán en la sección del enfoque que se ha de
utilizar.

a. El enfoque Directivo

En el asesoramiento directivo, el consejero asume papel dominante. Este tipo


de asesoramiento puede verse como un enfoque de corto plazo para la solución
de problemas en el cual se asume que el superior está capacitado para analizar
los problemas y ofrecer las formas de acción adecuadas.

Este enfoque gira en torno al consejero. Emplea la lógica y el razonamiento


para ensenar, sugerir, persuadir, confrontar o cambiar actitudes para obtener los
resultados que el conse|ero estima adecuado. También se utiliza cuando el
superior conoce o puede determinar otras formas de acción que mejor la
convengan al aconsejado y trata de influenciarlo para que acepte la solución
recomendada. Con mucha frecuencia el subordinado busca este tipo de
asesoramiento. Este enfoque (el cual tiende a ser autocrático) puede ser más
eficaz cuando el aconsejado es una persona inmadura, dependiente o insegura.
También se presta para la solución de problemas de tipo económico, para llamar
la atención en el acto y para tratar ciertos aspectos relacionados con el
desempeño del trabajo.

152
RESERVADO

La decisión final en relación con el problema la tiene el asesorado. Sin


embargo, en muchos casos el consejero directivo ha tomado ya. de hecho, la
decisión por él, por lo que la única "decisión" del aconsejado es aceptar o
rechazar la manera de proceder que le sugieren.

b. El Enfoque No Directivo

El enfoque no directivo del asesoramiento gira en torno al subordinado


debido a que el consejero hace que el aconsejado asuma completa
responsabilidad por la solución de su propio problema. En este enfoque, (de tipo
democrático) se asume que el aconsejado tiene la capacidad para darse cuenta
de su propio potencial. La función del consejero es ayudarte a resolver sus
conflictos internos y a tener confianza en sí mismo.

En este enfoque, al aconsejado se le da la oportunidad de buscarle solución


a sus problemas mediante el análisis personal, la consideración y la comprensión
de los hechos. El aconsejado de este tipo de asesoramiento, primero, no debe
permitir que las actitudes defensivas no lo dejen discutir su problema abierta y
honestamente Segundo, el debe comprender que se le hará responsable por el
proceso de solución del problema y por las decisiones que tome para resolverlo.

Al igual que en el enfoque directivo, el consejero ayuda al aconsejado a


comprender su problema, proporcionándole información solamente cuando el
aconsejado se da cuenta que la necesita y la pide. el proporcionar esta
información le ayuda al aconsejado a remover los obstáculos que no le permiten
resolver su problema.

La ventaja de este enfoque es que permite un mayor desarrollo por parte del
aconsejado. Sin embargo, debido a que toma tanto tiempo, el superior dentro del
Ejército debe modificarlo cuando lo emplee. De hecho, algunas personas
sostienen que un Superior o un Comandante no puede aconsejar a un
subordinado utilizando un enfoque puramente no directivo.

c. El enfoque Ecléctico

Hemos llegado a un enfoque combinado del asesoramiento en el cual se


mezclan elementos del asesoramiento directivo y del no directivo. El enfoque
combinado le permite al consejero asustar las técnicas de orientación para
emplear aquellas que son mejores para el aconsejado Al mismo tiempo, este
enfoque puede ajustarse para adaptarlo a la personalidad y capacidad del
consejero permitiendo la participación tanto del consejero como del aconsejado en
la definición, el análisis y la solución del problema.

El enfoque combinado comienza con la convicción de que el aconsejado


eventualmente se hará responsable por la planificación de su vida y llegará a

153
RESERVADO

tomar sus propias decisiones, pero que inicialmente, puede necesitar ayuda hasta
que se sienta capaz de manejar sus propias decisiones.

Las técnicas empleadas en este enfoque siguen el método de solución de


problemas. Mientras el aconsejado habla, el consejero debe escuchar y recopilar
suficiente información para definir el problema. Después de definirlo, el consejero
tendrá la base sobre la cual recomendará soluciones. El consejero puede
recomendar todas las soluciones posibles o instar al aconsejado a que
recomienda las suyas. El consejero en este punto, ayuda al aconsejado a analizar
cada una de tas posibles soluciones para determinar los aspectos favorables y los
desfavorables de cada una, y para considerar los efectos secundarios ya sean
positivos o adversos de cada una de ellas. El consejero le ayuda al aconsejado a
determinar qué solución es la que más le conviene, mientras le permita y alienta a
que sea el quien seleccione la solución.

107. Procedimientos que Intervienen en el asesoramiento

a. Técnicas y Destrezas Empleadas en el asesoramienfo

Asesorar es el proceso de identificar la naturaleza del problema y aplicar la


técnica adecuada. Para ello se necesitan conocimientos, capacidad de
comprensión, capacidad de emitir un juicio y habilidad. Envuelve tanto destrezas
como técnicas Las destrezas se adquieren mediante el estudio del
comportamiento humano, conociendo las áreas problemáticas que afectan a los
subordinados, y volviéndose hábil en el trato de los aconsejados. Existen técnicas,
de asesoramiento que son eficaces para manejar determinados tipos de
problemas. Un superior puede aprender una o dos técnicas pero carecer de las
destrezas necesarias para ser un consejero eficaz.

b. Reconocer la Necesidad de Asesoramiento

Todos los subordinados no piden ayuda. Es por ello que el superior debe ser
capaz de reconocer los indicios de que uno de sus nombres tienen un problema.
Existen maneras para identificar aquellos subordinados que necesitan ayuda, pero
percatarse de las señales conflictivas no es una tarea fácil. Para ello. el superior
debe "conocer toen a sus hombres" sus valores, actitudes, y costumbres. Su
contacto diario con ellos, lo coloca en una buena posición para detectar estas
señales las cuales se conocen como "susceptibilidad de ayuda.

A continuación se enumeran algunas de estas claves no verbales.

(1) El desempeño de un buen subordinado comienzas bajar de nivel en


forma consistente.

(2) Una persona usuatmente atenta, de momento demuestra falta de


atención o concentración.

154
RESERVADO

(3) Un subordinado deliberadamente comete actos de mala conducta, o


rehusa a seguir órdenes o instrucciones.

(4) Un subordinado que generalmente es extrovertido, se vuelve retraído.

c. El Asesoramiento Informal Vs. El Asesoramiento Formal

Se puede crear una atmósfera informal sentando al subordinado junto al


escritorio. Mejor aún, el consejero puede moverse detrás de su escritorio y
sentarse con el subordinado en sillas, una frente a la otra. Para reducir la tensión y
contribuir a la informalidad de la ocasión, el consejero puede permitirle al
subordinado fumar o tomar café. Los niveles regulares de formalidad no se deben
confundir con la atmósfera que el consejero desea crear. El asesoramiento
informal se puede llevar a cabo prácticamente en cualquier lugar, mientras que el
asesoramiento formal necesita un ambiente adecuado y que se observe una
conducta determinada.

d. Prepararse para Asesorar

La preparación es la base de una sesión de asesoramiento eficaz. Sin


embargo, algunas veces no tenemos el tiempo necesario para planearla; como en
el caso de un subordinado que nos pide ayuda inmediata, o cuando hay que
llamar la atención "en el acto". La preparación de una sesión formal de
asesoramiento envuelve cinco pasos: notificar con anticipación, seleccionar el
lugar, programar su tiempo, preparar un bosquejo general y crear la atmósfera
adecuada.

(1) Notifique con anticipación. Al notificar con anticipación al


aconsejado el propósito de la sesión de asesoramiento se le
prepara para que hable. Por regla general, la notificación debe
remitirse a través de la cadena de mando. No obstante, el
consejero debe ser discreto y utilizar su sentido común cuando el
problema es de índole personal.

(2) Seleccione el lugar. El ambiente puede determinar el valor de la


entrevista. Al seleccionar el lugar se deben evitar distracciones
tales como personas entrando al área, un teléfono que suene
constantemente, o ruidos provenientes de una ventana o puerta
que conduzca a una oficina adyacente. No importa que el lugar sea
grande o pequeño, lo que interesa es que ambos participantes
puedan sentarse cómodamente en privado.

(3) Programe su tiempo. Programe la sesión de asesoramiento para un


momento en que tanto el consejero como el aconsejado estén
disponibles, y no para una hora en que alguno de los dos tenga
que atender otro compromiso antes de poder finalizar la entrevista

155
RESERVADO

Recuerde que asesorar toma tiempo Los consejeros profesionales


emplean sesiones de un máximo de duración de una hora.
Extender la sesión por mayor tiempo resulta física y
emocionalmente extenuante.

(4) Haga un bosquejo general. Al planificar una sesión de


asesoramiento haga un bosquejo general que te servirá de gula.
En vista de que la flexibilidad es muy aconsejable no necesita que
sea muy detallada; sin embargo es muy útil tener una lista de los
temas a tratar.

(5) Crear la atmósfera adecuada. La sesión de asesoramiento se inicia


preparando el terreno y creando la atmósfera adecuada. El objetivo
principal es establecer desde el principio una comunicación positiva
con el aconsejado para disminuir sus tensiones.

La mecánica variará según el tipo de asesoramiento que se


necesita, y la persona que lo recibe. No obstante, el tema central
de cualquier asesoramiento será el mismo: escuchar al
aconsejado, definir el problema, determinar las alternativas, y
encontrar la solución más adecuada, tratando siempre de que el
aconsejado participe activamente, ayudándolo en esta forma a
desarrollar su confianza en sí mismo. El consejero, a su vez. Debe
mantenerse alerta para detectar aquellos problemas que
sobrepasan su capacidad, y los que indican que tiene que referir al
aconsejado al nivel correspondiente. Cuando refiera a un
subordinado, no lo haga sentir que está solamente pasándole su
problema a otra persona. El consejero debe darle la impresión al
aconsejado de que lo está refiriendo porque sinceramente fe
interesa su bienestar.

e. Resuma la Sesión.

Cuando haya discutido todos los puntos del bosquejo y se lome una decisión
al respecto, la sesión llega a un punto natural para concluirla. Ciérrela con el
mayor tacto posible y haga un resumen de la misma. Si no se dispone de tiempo y
el aconsejado quiere continuar la discusión, o si el asunto en cuestión no se ha
resuelto, sugiera otra (echa y hora que le convenga a ambos.

f. Seguimiento

La labor del superior no termina cuando finaliza la sesión de asesoramiento


El tiene la responsabilidad de darle el seguimiento adecuado para asegurarse de
que el asesoramiento sirvió de algo. Si se trataba del desempeño de una persona,
habrá que continuar evaluándolo y comparándolo con las normas establecidas. Si
el mismo no mejora, habrá que llevar a cabo otras sesiones. Cuando se trata de

156
RESERVADO

problemas personales, verifique con el aconsejado para asegurar que ha resuelto


su problema. Puede que se necesite asesoramiento adicional para examinar otras
alternativas en caso de que todavía el problema continúe.

108. El arte de la comunicación

Aparte del tipo de asesoramiento que se requiera, o del enfoque que se


emplee, hay ciertos métodos para obtener información que el consejero debe
dominar. Estas destrezas pueden agruparse en dos diferentes categorías; la
capacidad de comunicarse y habilidad de observar.

a. Capacidad de Comunicarse

Las destrezas que se emplean en la comunicación envuelven el hablar


eficazmente y saber escuchar con atención. La comunicación no es nada más que
una transmisión de información en dos sentidos, dando y tomando. Sin embargo,
la comunicación es una de las áreas más difíciles e importantes de las
responsabilidades del superior debe ser clara y concisa. Sus declaraciones deben
hacerse sin "andar con rodeos", para ir desarrollando un entendimiento entre
consejero y aconsejado.

Muchos superiores-piensan que son ellos los que deben decirlo todo, sin
embargo, están en un error ya que el consejero debe escuchar tanto o más de lo
que habla. El escuchar tiene gran importancia en el asesoramiento y debe hacerse
con mucha atención. Trate de mantener su mente abierta ante las opiniones y los
hechos que le presente el aconsejado. Por supuesto, el superior no tiene que
aceptar tas opiniones o declaraciones a menos que tengan validez, pero si debe
dar entender que está dispuesto a escuchar. Los subordinados frecuentemente
necesitan hablar libremente con un superior o con alguien que esté realmente
interesado en ellos. Al mejorar su capacidad para escuchar, el superior ayudará al
subordinado a que hable sobre sus problemas y a que aclare sus ideas.

Sin embargo, escuchar no es suficiente a menos que el consejero responda a


la conversación del aconsejado con observaciones o haciendo preguntas. Si se
limita a escuchar, el aconsejado comenzará a pensar que el consejero no está
realmente interesado en el, que no está entendiendo lo que le está diciendo.

El superior debe estructurar sus respuestas y observaciones de manera tal


que salta a relucir el verdadero problema, o puede esperar un momento más
adecuado cuando el aconsejado ya tenga suficiente confianza en su superior
como para hablar sinceramente sobre su problema.

b. Habilidad de observar

La habilidad de observar consiste en saber ver y escuchar. El consejero debe


observar las expresiones faciales y los gestos del aconsejado, lo que se denomina
comunicación no verbal o "lenguaje del cuerpo". También debe comprender el

157
RESERVADO

efecto que su propio "lenguaje del cuerpo' tendrá en el aconsejado. Al observar y


analizar, el consejero podrá darse cuenta cuando el aconsejado entiende lo que se
está comunicando, ya sea que acepte o no to dicho, y cuando no está claro, lo que
le deja saber al consejero que debe aclarar, reaclarar o ampliar.

(1) Lo que indican las acciones del aconsejado:

Cuando observa las acciones del aconsejado, el consejero no debe


asumir que lo que éstas indiquen es prueba irrefutable de lo que
siente el aconsejado. Cada una de las siguientes acciones pueden
indicarle que algo más anda mal, y que debe proceder con cautela.

(a) El aburrimiento, puede expresarse con el tamboreo en los


dedos sobre la mesa, haciendo garabatos, abriendo y
cerrando un bolígrafo, o descansando la cabeza en la palma
de la mano.

(b) La confianza en sí mismo, puede expresarse parándose


erguido, recostándose con la mano detrás de la cabeza, o
sosteniendo la mirada del interlocutor.

(c) El odio y otras emociones negativas se pueden expresar


metiéndose en la silla, mirando mal al consejero, o haciendo
comentarios sarcásticos.

(d) La frustración puede expresarse frotándose los ojos, jalando


de una oreja, suspirando, o retorciendo las manos.

(e) Acercarse al consejero mientras se está sentando puede


demostrar interés, amistad, franqueza. Sentarse en el borde
de la silla sin cruzar los brazos y con las manos abiertas
también puede ser indicio de amistad o ansiedad.

(f) Además de las comunicaciones no verbales, el tono de voz


que utilice el aconsejado durante la sesión de asesoramiento
es también importante. Una voz clara y estable puede indicar
sinceridad y valor, mientras que el hablar en voz alta o con
titubeos puede denotar nerviosismo, sospecha, frustración,
duda o un intento de desviar al consejero.

Los movimientos del aconsejado pueden indicarle al consejero


que debe modificar el método que está utilizando y así sacarle
mayor provecho a la situación o. continuar como hasta ese
momento.

(2) lo que indican tos acciones del consejero: El aconsejado


reaccionará ante la apariencia del consejero. Una actitud rígida y

158
RESERVADO

formal le indica al aconsejado que debe reaccionar de la misma


forma. También puede denotar que el consejero es una persona
inflexible.

(a) Ofrecerle al aconsejado un cigarrillo o una taza de café le


indica que se le invita a relajarse y pasar un rato agradable
con el consejero o que se le está manipulando.

(b) Una manera de decir "Adelante habla, tengo tiempo y estoy


dispuesto a escucharte", es recostarse en la silla y colocar las
manos detrás de la cabeza. Cuando uno se inclina hacia
adelante en la silla demuestra interés como diciendo.
"Adelante, continúa hablando”. Sostener la mirada también de
muestra que se está sinceramente interesado en el
aconsejado.

(c) Una sonrisa, afirmar con la cabeza, o un gesto particular


puede darle a entender al aconsejado que el consejero está
de su parte.

(d) Un Indicio de impaciencia es estar mirando constantemente al


reloj. Tal acción la interpreta eI aconsejado como, "Yo tengo
algo más importante que hacer y quisiera que este asunto
terminará. Mirar por la ventana o hacia una puerta abierta
denota falta de interés, hojear papeles indica que el superior
tien^ su mente dispuesta en otros asuntos y no en lo que el
suborornado está diciendo.

Si comprendemos y analizamos el lenguaje del cuerpo del


consejero y nos percatamos del efecto que tiene sobre el
aconsejado, se le sacará mayor provecho a la sesión de
asesoramiento. Puede significar la diferencia entre una sesión
provechosa y una sin éxito.

c. Guardar confidencias

La información que se obtiene confidencialmente durante el asesoramiento, o


la identificación de un problema, no debe pasarse a otras personas sin el
consentimiento del subordinado.

109. Reacciones del aconsejado

Un subordinado puede reaccionar ante el asesoramiento de diversas


maneras. Su reacción puede estar influenciada por el tipo de asesoramiento y por
la manera en que fue iniciado, ya sea que el pidió ayuda, o que el superior lo llamó
para aconsejarlo. Generalmente, el subordinado que busca ayuda para resolver

159
RESERVADO

sus problemas responderá favorablemente a las soluciones que se recomiendan


durante el transcurso del asesoramiento.

Algunas de las reacciones que ocurren con mayor frecuencia, tanto negativa
como positiva son:

a. Nerviosismo

El aconsejado está obviamente nervioso y parece ser hipersensible.


Aparentemente el consejero no dejó que el aconsejado se sintiera cómodo. El
consejero debe explicar el propósito y el valor constructivo de la entrevista. Al
hacer esto, debe hablar con cordialidad, y darle al aconsejado la oportunidad de
responder y de conversar informalmente para aliviar la tensión.

b. Cooperación

El aconsejado está dispuesto a participar y aparentemente acepta la


evaluación y solución del problema, a las cuales han arribado mutuamente, y está
dispuesto a mejorar.

c. Desacuerdo racional.

El aconsejado puede no estar de acuerdo con la evaluación del consejero o


con su critica constructiva: sin embargo, su desacuerdo es racional y no
emocional.

El consejero debe esperar cierto grado de desacuerdo debido a las


diferencias de personalidad a las distintas maneras en que se perciba la situación.
Este desacuerdo no debe obstruir la comunicación entre el consejero y el
aconsejado. Si tiene lugar en un clima que esté abierto al diálogo, puede ayudar a
ambos participantes a progresar. Sin embargo, con bastante frecuencia, el
desacuerdo surge porque el aconsejado no entiende exactamente lo que le está
diciendo el consejero. Puede que está escuchando solamente lo que quiere
escuchar o solo entiende parte de lo que se le está diciendo. Puede que el
consejero no se esté comunicando adecuadamente. Es indispensable que se
verifique si se está comprendiendo el diálogo, analizando las respuestas del
aconsejado. Ambos pueden llegar a un acuerdo sin estar entendiendo lo que el
otro está diciendo.

d. Acuerdo muy fácil.

El aconsejado está totalmente de acuerdo, el único problema es que lo


aceptó todo con demasiada facilidad. El consejero sospecha que el aconsejado no
entiende realmente lo que está sucediendo.

En este caso, el consejero debe revisar los puntos discutidos para recalcar lo
dicho, o si se estima necesario, debe ser el aconsejado quien los revise. Es

160
RESERVADO

indispensable cerciorarse de que el aconsejado es quien los revise. Es


indispensable cerciorarse de que el aconsejado está verdaderamente de acuerdo
y que no es un truco para quedar bien con el consejero, y que no se le critique, o
para evitar hacerte frente al problema en su propia mente. La superioridad en
rango puede inhibir a los subordinados. Como consecuencia, este puede estar
bajo la impresión de que no puede discordar con nada de lo que se diga. El
consejero tiene que estar alerta ante esta posibilidad y recalcar sus sugerencias
para el mejoramiento de su subordinado, de manera que el aconsejado que
aparente su evaluación se comprometa realmente a obrar positivamente en la
dirección recomendada.

e. Determinado a discutir

El aconsejado parece estar determinado a discutir, Niega o trata de refutar la


mayor parte de la evaluación del consejero, la evidencia presentada por este
último, sus opiniones y sugerencias.

Se le debe permitir al aconsejado hablar libremente. A medida que este


hable, el consejero debe tratar de determinar que es lo que en realidad le está
molestando debido a que frecuentemente el deseo de discutir puede ser indicio de
que el problema no es lo que aparenta ser. Evite caer en un dilema emocional
que pueda obstaculizar o retrasar la detección del verdadero problema.

f. Intento de Evadir la Culpa

El aconsejado trata de evadir la culpa, a pesar de ser él el verdadero


culpable, y trata de culpar a los demás, a sus compañeros, superiores o
subordinados, o a una disposición reglamentaria.

Desde el principio, el consejero debe escuchar al aconsejado en vez de


interrumpir las explicaciones del mismo. El consejero debe dar la impresión de ser
una persona imparcial, justa y esperar que el subordinado acepte únicamente la
responsabilidad que el corresponde. El consejero no debe permitir que la conducta
irracional del aconsejado interrumpa el diálogo. De ser necesario, diríjalo de
manera que se vaya organizando la información pertinente en el orden adecuado,
y ayudarlo a proporcionar información detallada que sustente cada argumento.

g. Perderla paciencia

El aconsejado pierde la paciencia. Se vuelve irracional, se pone de mal


humor, o se vuelve abusivo.

El consejero debe escuchar y nunca discutir. Al comienzo no debe


demostrar su desaprobación cuando el aconsejado demuestra enojo. Debe tratar
de descubrir las causas de su mal genio. Quizás el subordinado se encuentre bajo
tensión y se recobrará más adelante de su arranque emocional, y el superior
podrá continuar con el proceso de asesoramiento. Si el aconsejado continúa

161
RESERVADO

irritado el consejero tendrá que tomar las medidas necesarias para restaurar el
orden. De ser necesario, tendrá que posponer el asesoramiento para otro
momento.

162
RESERVADO

CAPITULO 8

LIDERAZGO EN LOS NIVELES MAYORES

Sección 1. GENERALIDADES

110. Introducción

El liderazgo es uno de los factores más importantes de la potencia combativa;


la superioridad de una tuerza al entrar en combate depende en gran parte del
valor, el eficiente entrenamiento de los soldados y la calidad de sus líderes,
también es una gula de principios en el cual un líder en los niveles mayores puede
delinear su propio estilo de Liderazgo.

Los líderes en niveles mayores poseen una visión completa de la misión de la


organización, cumpliéndola mediante el ejemplo, la enseñanza y su propia
eficiencia técnica y táctica, asimismo creando un ambiente óptimo en la
organización para que los líderes inferiores se desenvuelvan en forma eficiente.

111. El Reto

a. El Terrorismo, la Subversión y la aplicación continua del avance


tecnológico en la guerra moderna, constituyen un gran desafío, asimismo el
hombre es el elemento principal de todas las acciones.

b. La enorme responsabilidad de cumplir la misión, reposa en la capacidad


de formar, entrenar y desarrollar líderes jóvenes que conciban y ejecuten
operaciones con la debida motivación, determinación y cohesión de sus
subalternos.

c. Ante el gran desafio que conlleva la guerra moderna, y la necesidad de


encontrar un procedimiento que conduzca al éxito, se determina que este es, la
práctica y desarrollo del liderazgo desde la época de paz. La esencia del líder es
la habilidad de ver más alia de lo que encierra el tiempo de paz.

d. Los líderes tanto en tiempo de paz como en la guerra, deberán ser


flexibles, perspicaces y sensibles, proyectarse en tiempo de paz para determinar
que necesitan sus Unidades para la guerra, establecer parámetros de eficiencia y
entrenar a sus soldados y sus unidades, para conseguir sus objetivos. En el
ejercicio de sus tareas deben:

(1) Desempeñarse como Instructores.

(2) Desarrollar la competencia técnica y táctica

(3) Infundir un espíritu organizacional para luchar y ganar.

163
RESERVADO

(4) Usar las habilidades del liderazgo para servir a sus Unidades y
soldados.

(5) Salvaguardar las tradiciones de la vocación de servicio.

(6) Tratar con justicia y con respeto a la dignidad y DDHH básicos de


todos los individuos.

(7) Honradez y franqueza.

(8) Aceptar toda responsabilidad de sus acciones y decisiones.

(9) No usar la autoridad del puesto o grado para beneficio personal.

(10) Cultivar el valor físico y moral.

(11) Trabajar, dando el ejemplo de los más altos niveles de conducta


personal y pública.

e. El entrenamiento de las unidades en tiempo de paz debe ser de acuerdo


a la misión que tienen para la guerra.

Asimismo la manera de manejar los recursos en tiempo de paz; será la


misma para el tiempo de Guerra.

112. Visión del Liderazgo

"Durante una operación las decisiones deben tomarse rápidamente; quizás


no haya tiempo para revisar la situación, menos para pensar en ella. Si lo que se
desea es salir ileso de esta lucha implacable con lo inesperado, son
indispensables dos cualidades: primero, un intelecto que, aún en la hora más
oscura, retenga algunos centellos de la luz interior que conduce a la verdad; y
segundo, el coraje para seguir esta luz desvaneciente donde ella conduzca”.

KARL VON CLAUSEWITZ

a. Concepto Operacional.

Toda acción se inicia concibiendo una VISIÓN.

VISIÓN es la concepción del objetivo, mediante un enfoque apropiado del


mismo. Es el recurso o capacidad para poder variar una situación y lograr el
objetivo; considerando una buena visión sé logra: confianza, organización,
cohesión, compromiso y deseo de enfrentar cualquier desafío.

164
RESERVADO

Por medio de la visión se mide la efectividad del Líder; para lo cual requiere
de proyección mental, que es el desarrollo de ideas para lograr el objetivo.

b. El Líder, enseña, guía y alienta en todo momento y para tener una visión
clara el líder debe poseer ciertos atributos y perspectivas que se adhieren a
imperativos de líderazgo especifico.

(1) Atributos

Son tres y establecen lo que son los líderes y Comandos Mayores


para sus Unidades y Organizaciones (Cualidades), estas son:

- Profesionalismos: Patrones de la estructura ética requerida


para la actividad organizacional

- Guias: Cuando enseñan y gu lan.

- Cohesión.

(a) Profesionalismo

Ser portador de estándares implica o demanda un compromiso


de vivir y defender los principios de la profesión, salvaguardar
sus tradiciones claves y déjanos a aquellos que siguen. Servir
de ejemplo, lo que crea confianza en los subordinados.

(b) Guías

Poseer muchas habilidades pero, deben ser más que todo


objetivo de su visión. Son gulas mayores sobre los cuales se
puede contar con soporte. Alientan y ofrecen consejo oportuno
para ayudar a los subordinados a desempeñarse mejor
compartiendo su experiencia y destreza.

Saben escuchar y responder a los problemas.

(c) Cohesión

Permite visualizar el futuro, capitalizando la habilidad del


personal para cohesionarlos.

El Líder integrador sabe que el éxito sólo puede lograrse


cuando hay unidad de esfuerzo. Tienen capacidades
extraordinarias y un sexto sentido para solucionar los
problemas.

165
RESERVADO

(2) Perspectivas

Delinea lo que el Líder necesita saber: son desarrolladas y


fundadas en el conocimiento apropiado. Permiten a los líderes la
oportunidad necesaria para anticiparse a los hechos.

Los Comandos guian sus acciones bajo tres perspectivas:

- Histórica, bien desarrollada.

- Operacional, sólida, basada en el conocimiento de las


Operaciones.

- Organizacional, apropiada, fundada en el entendimiento de


sus unidades.

(a) Histórica

Leen y estudian la Historia. El conocer la Historia da a los Iíderes


un conocimiento que puede influir en sus verdaderos propósitos, su
fortaleza, moral, habilidades analíticas y calma frente a la
incertidumbre.

(b) Operacional

Una perspectiva se desarrolla a partir del estudio y práctica de la


Doctrina.

(c) Organizacional

Fluye de una familiaridad y comprensión firme de la condición


humana El estudio profesional provee discernimientos importantes
para compatibilizar su proyección con la capacidad y limitaciones
de sus subordinados (grupo humano).

(3) Imperativas

A través de la acción directa o indirecta la acción en un sentido


efectivo, dicta lo que hay que hacer para ejecutar las responsa
bilidades Tácticas y Operacionales.

(a) Propósito

El conocimiento del porquecolectivo le da a las acciones un


significado en razón del cumplimiento del deber.

166
RESERVADO

(b) Dirección

Deben ser claras y precisas, sin ambigüedades, para no


confundir a sus subordinados y asf permitir el éxito de sus
organizaciones o grupos humanos. Es necesario para ello que
el Líder establezca metas y estándares, desarrolle grupos,
asegure la disciplina y entrene a sus subordinados con los
diferentes medios que dispone.

(d) Motivación

La motivación genera en los subordinados la fuerza moral


necesaria para lograr un objetivo.

El subordinado debe saber además de por qué: que debe


hacer Poseer el deseo de hacer lo que sea posible como
grupo, para lograre! éxito Esta motivación es labor del Líder.

c. Implementación de la Visión

Al implementar la visión del liderazgo y Comando en los niveles Mayores,


deben tener presente dos factores:

(1) Los líderes enfocan toda su energía a lograr que sus


Organizaciones estén preparadas para luchar y ganar Por
consiguiente, se desarrolla: la previsión, la iniciativa y la
agresividad en todos los niveles.

(2) Los lideres y Comandos reconocen que el éxito depende del


conocimiento de que "es posible lograrlo" además entienden que
tienen la responsabilidad de reconciliar las capacidades
organizacionales y los requerimientos establecidos por la visión,
para asegurar el éxito.

d. Los líderes y Comandos hacen que su visión se materialice en el


entrenamiento y esfuerzos operacionales de tos soldados y Unidades; aplicando
los atributos, perspectivas e imperativos del Líderazgo.

113. Etica Profesional

a. La ética profesional provee la capacidad de aplicar valores


institucionales a las tareas que es necesario cumplir.

167
RESERVADO

b. En tiempos de peligro, el elemento ético del liderazgo une a los


soldados y unidades, permitiendo soportar el stress del combate y obtener por
último la victoria.

c. Responsabilidades Eticas

Los líderes tienen responsabilidades éticas especificas hacia su organización


las cuales son directamente proporcionales a sus atributos, entre estas podemos
determinar.

(1) Desempeñar un rol Modelo.

Los líderes no pueden ignorar el efecto de su propio comporta


miento sobre sus subordinados y la organización que lideran. "La
fuerza moral requerida para ganar está directamente relacionada
con la ética y valor compartidos de la profesión".

Para lograr desempeñar un rol modelo, deberá tenerse presente:

(a) Percepciones de los subordinados.

(b) Acciones de rutina.

(c) Lealtad.

(d) Oportunidad.

(2) Promover el Desarrollo Etico

Los líderes y Comandantes promueven el Desarrollo Etico de la


organización a través del contacto personal.

Toda instrucción táctica, reunión con la plana mayor, discusión con


sus soldados, es una oportunidad para hacer esto

(3) Desarrollo y mantenimiento del Clima Etico

Los líderes y Comandantes son los responsables por el desarrollo y


mantenimiento del Clima Etico saludable, toda vez que éste tiene
un impacto directo de efectividad.

Para lograr este desarrollo se deberá:

(a) Crear sensibilidad en aspectos éticos.

(b) Estar atentos al comportamiento ético adecuado.

168
RESERVADO

(c) Establecer un sentido de propósito ética para las actividades


de la organización.

(d) Proteger a las Unidades y soldados de los aspectos éticos


hostiles de ambición no saludables.

(e) Salir en defensa de soldados y Unidades.

(f) Promover el sentido de pertenencia y fe.

(g) Explicar claramente, que comportamientos son considerados


como no éticos.

(h) Hacerse comprender a través de las acciones que realiza.

d. Resultado Final

Los líderes mayores que exhiben una firmeza moral son los puntos de
referencia para el bien de Unidades y soldados: ellos logran esto poseyendo
firmeza de carácter, confianza en sf mismo y consistencia en la acción y el
pensamiento.

e. El lider deberá desarrollar el siguiente código de ética:

(1) La integridad caracterizada por la honradez y franqueza, debe


guiar todas sus acciones.

(2) Máximo esfuerzo y dedicación en el cumplimiento del deber.

(3) Trabajar dando ejemplo de conducta en su vida personal y pública.

(4) Aceptar la responsabilidad de sus acciones y decisiones.

(5) Tratar con justicia y con respeto a la dignidad de todas las


personas.

(6) Tratar de mejorar continuamente en lo profesional y en lo ético.

(7) No usar la autoridad del puesto o grado para beneficio personal.

(8) Decir la verdad haciendo honor a su palabra.

(9) Mantener el valor físico y moral.

(10) Buscar el bienestar de la organización con lealtad a los principios


del Ejército.

169
RESERVADO

114. Habilidades Profesionales

"En una Organización todos sus hombres son buenos, sólo varían en la
habilidad y Liderazgo de sus Comandantes".

a. Introducción

En los campos de batalla, las hazañas realizadas por los líderes y


Comandantes, tanto en el pasado como en el futuro, son pruebas similares de
habilidad; la diferencia radica en lo que puedan hacer los líderes y Comandantes.

Sus habilidades representan la base del conocimiento que se requiere para la


acción, a fln de implementar la visión de lo que es necesario lograr. Si se
desarrollan adecuadamente, las habilidades proveerán los medios para planear y
dirigir las batallas y campanas. Aún más, mantendrán a aquellas en niveles
superiores en los momentos de grave crisis, permitiéndoles tomar decisiones
oportunas, dar órdenes apropiadas y ejecutar los planes decisivos en ausencia
de información detallada. No todas las habilidades son importantes en toda
situación; pero al tener una gran variedad de ellas ampliamente desarrolladas.
aumentarán la oportunidad de lograr el éxito.

b. Habilidades

Las habilidades profesionales se definen más comunmente usando atributos


descriptivos. Por ejemplo: los líderes y Comandantes son arrojados e innovadores,
poseen fortaleza de coraje y carácter, son inteligentes, perspicaces e imprevisibles
para sus enemigos, son tenaces y ambiciosos, poseen determinación de
preservar, tienen compasión y cuidado con sus soldados, de hecho son muchos
atributos que describen a la habilidad.

Las habilidades profesionales están construidas en los principios básicos de


Lfderazgo, del conocimiento de uno mismo y de su Unidad.

Al mismo tiempo las habilidades del Lfder y las del Comandantes son
similares:

(1) Primero porque le otorga capacidad de generar la acción necesaria para


obtener el éxito en el complejo mundo tecnológico y organizacional donde ellos
operan.

(2) Segundo, son el patrón con el cual son juzgados por los soldados. e
incluso por sus enemigos.

(3) Tercero, las habilidades profesionales otorgan los medios para la


claridad de expansión de propósitos y dirección de los subordinados de tal modo
que las operaciones puedan ser ejecutadas efectivamente, y se pueda entender el
objetivo.

170
RESERVADO

c. Las habilidades que se deben adquirir se clasifican de acuerdo al


siguiente detalle:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Habilidades Profesionales
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- Conceptuales - De Competencia - Comunicaciones
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- Toma de Decisión - Perspettiva - Interpersonal
- Predicción - Resistencia - Escuchar
- Creatividad - Toma de Riesgos - Lenguaje
- Intuición - Coordinación - Persuasión
- Evaluación - Enseñanza

(i) Conceptuales

Las habilidades conceptuales bien desarrolladas permiten a los Líderes


y Comandantes pensar y actuar en términos de Sistema Total, sabiendo
que el tiempo es un factor determinante en todas las acciones, dichas
habilidades son su linea principal de defensa, permitiendo que ellas nos
den su futuro. Aquellos que tienen, un enfoque bien desarrollado son
decisivos y tienen sentido común, visión, juicio e imaginación.

Estos atributos fluyen de cuatro habilidades conceptuales:

(a) Facilidades de decisión

La facilidad de tomar decisiones es una habilidad conceptual que


los líderes desempeñan Establece la responsabilidad de las
decisiones, aún bajo las mejores circunstancias, están basadas en
la información incompleta y a veces inadecuada Más aun. involucra
a los subordinados de tal modo que las buenas decisiones se
hagan en los niveles adecuados. Finalmente su calidad está
determinado por la cantidad de fe y confianza que los subordinados
le den a la situación.

Existen dos actividades absolutamente esenciales para mantener


las habilidades de hacer decisiones efectivas, son la síntesis y el
análisis.

La síntesis, hace lo que parece complejo y desorganizado,


significativo y útil; es decir se recogen datos, se emparejan con
otros datos y se arman como si fuera un rompecabezas mental. En
este punto lo que existe es información procesada que puede ser
transmitida, analizada o combinada con otros datos o información a
un nivel más alto de tal modo que pueda ser usado en procesos de
decisión.

171
RESERVADO

El análisis proporciona la estructura básica de la visión de la


información, clasifica de acuerdo a la importancia, determina su
relevancia para las situaciones tácticas y operadonales y por último
la toma de decisiones El análisis le permite a uno la información
relevante separada de la irrelevante. establecer patrones y
construir el inicio de un conjunto de prioridades para acciones
ordinarias o futuras.

(b) Predicción

La predicción es la proyección más amplia del profesional sobre lo


que se necesita hacer por largos periodos de tiempo para lograr
algunos resultados anticipados del concepto del futuro. Esto se
logra mediante el empleo adecuado de los encargados del
planeamiento en el Comando.

(c) Creatividad

Se refiere a la habilidad para encontrar soluciones plausibles,


originales y nuevas a los problemas. Da al líder la capacidad de
semi-innovador y adaptable en situaciones apremiantes,
poténcialmente confusas Su propósito es encontrar soluciones
prácticas a problemas militares graves o inesperados.

(d) Intuición

Es aquella habilidad introspectiva, rápida y previsora que aflora


cuando uno está preparado luego de arduos estudios y
concentraciones en situaciones críticas, los estudios actuales
indican que la intuición puede aprenderse en gran medida si uno
tiene el intelecto y la disciplina Más aún es vista como una ayuda
crítica para enfrentar a las habilidades de toma de decisiones
porque acelera los procesos.

(2) Competencia

Este aspecto da al profesional la confianza necesaria para ser flexible, el


coraje para enfrentar el cambio y el deseo de aplicar todas sus
habilidades conceptuales, hay más requisitos conflictivos y opciones a
considerar. Es más difícil las uniones causa-unión-efecto. necesarios
para desarrollar las respuestas necesarias, finalmente es imposible
influir directamente en todas las actividades requeridas para asegurar el
éxito unitario.

Sabiendo que las habilidades de competencia se basan en la eficiencia


técnica y táctica se discutirán las siguientes

172
RESERVADO

(a) Perspectiva

Esta habilidad le permite a uno ser detallista y proyectarse


integramente, esto demanda que los líderes sean capaces de
visualizar un evento o una necesidad y contrastar su habilidad
presente con su importancia a largo plazo. A fin de establecer su
contexto y relevancia

(b) Resistencia

Es la habilidad para estar presente en los lugares críticos y en el


momento oportuno, vigilar el bienestar de los soldados; enseñar y
desarrollai a sus subordinados; todo esto depende de una sólida
resistencia; ésta a su vez tiene dos componentes, el físico y el
mental.
El rigor del entrenamiento y de la guerra demandan de los
profesionales líderes una fortaleza tanto corporal como mental.

(c) Foma de Riesgos

Significa tomar las decisiones necesarias con varios grados de


incertidumbre. Los riesgos serán necesarios para un sin número de
fuerzas. Los riesgos son decisiones calculadas tomadas
cuidadosamente, no son hechas al azar. Están basadas en
empeños fundamentales, según los objetivos del Cmdte.

(d) Coordinación

Esta habilidad incluye actividades diseñadas para acrecentar la


habilidad de los elementos de la organización, a fin de trabajar en
conjunto. En los niveles bajos de Liderazgo y Comando las
habilidades de coordinación están ceñidas primeramente a
actividades que afectan sólo a más cantidad de Unidades, a niveles
mayores, uno debe continuar demostrando esta competencia,
ampliando la habilidad para incluir actividades internas y extemas a
la organización.

(e) Evaluación

Las habilidades de evaluación son importantes para los


profesionales mayores porque otorgan la capacidad de determinar
la condición de las organizaciones y luego desarrollar estrategias
para responder a la identificación de puntos débiles y puntos
fuertes. Esta habilidad adecuadamente formada asegura un retorno
útil que permite que la organización se corrija y se renueve a si
misma. Es una fuente importante para el aprendizaje de la
organización en forma efectiva.

173
RESERVADO

(3) Comunicaciones

Las actividades de comunicación, impactan en un amplio radio de


actividades. Específica la calidad y tipo de información interna o externa,
que los líderes reciben para su análisis y la decisión Las habilidades de
comunicación son los medios básicos por medio de los cuales se pasa
la información a las Unidades y Soldados. Las comunicaciones son la
forma como los Comandantes muestran su habilidad para tratar con
competencia todos los eventos que impactan en la organización, las
buenas habilidades de comunicación; alientan el soporte público y el
desempeño de la organización, la moral, el trabajo en grupo y la Unidad.
Los líderes con estas habilidades efectivas son compasivos, brindan con
fianza e inspiración, son cautos y vigilantes, estos atributos fluyen de
cinco habilidades de comunicación:

(a) Interpersonales

Promueven la confianza en las organizaciones, en los


subordinados y los Oficiales Superiores para conocerse a si'
mismos, saben sus propias frustraciones, desviaciones, ambiciones
y deseos y las guardan de tal manera que no influyan
negativamente en sus acciones dentro de la organización.

(b) Saber Escuchar

Los líderes necesitan toda clase de información que puedan


otorgarle al público. Soldados, Grupos, Unidades y Superiores.
Más aún a fin de llevar su habilidad de competencia hacia una
dirección, necesitan información confiable Para ponerla en
perspectiva y establecer su contexto relativo a los eventos futuros.

(c) Idioma

Las habilidades tanto orales como escritas del idioma son críticas.
El idioma es el medio principal usado para comunicar órdenes y
objetivos por enseñar a los subordinados, entrenar unidades e
indicar la comprensión da los mensajes que son recibidos.
Finalmente el idioma determina en mayor grado como se trasmiten
la imagen de la organización para los observadores foráneos.

(d) Enseñanza

Los líderes y Comandantes son maestros, su más grande legado


es la experiencia y su conocimiento, afiliados y pulidos por años de
estudio y desarrollo.

174
RESERVADO

(e) Persuación

La manera más efectiva para tratar con la resistencia externa o


interna y los otros obstáculos asociados con el liderazgo en
organizaciones grandes, es el de poseer habilidades de persuación
bien desarrollados.

Los Líderes que usan la persuación involucran a otros individuos o


grupos. La persuación es una actividad positiva que engendra la
cooperación más que la hostilidad Cuando se usa la persuación los
líderes comparten responsabilidad para la actividad proyectada
Con la persuación los líderes obtienen información lo que aumenta
los conocimientos y le da me|ores decisiones.

d. EI poseer habilidades profesionales altamente desarrolladas es una


responsabilidad especial de los lideres mayores. Tales habilidades son la fuente
original de su efectividad y representan el conocimiento necesario para
implementar su visión Tres grupos de habilidades representan las habilidades
especificas que deben tener los líderes Mayores o Comandantes.

e. No todas las habilidades se necesitan en todas las situaciones por qué


éstas apuntan a los atributos que caracterizan a los profesionales mayores
otorgando la capacidad de moldear. entrenar y ganar a los soldados y unidades
efectivamente. En Lideres hábiles, todas las habilidades profesionales están
integradas con un toque ético y una base moral que crean una habilidad más
elevada que otorga la capacidad para tratar con el dominio moral de la guerra Esta
habilidad no tiene nombre pero los que la poseen se llaman genios.

115. Procesos de Comando

“Un buen Comando mezcla lo mejor del Comando, Control, liderazgo y


Administración en una estrategia personal para el éxito organizacional".

a. Los procesos de Comando son los siguientes:

- Mando
- Control.
- Liderazgo
- Administración.

(1) Mando

Es el medio por el cual se da a conocer el ob|etivo a la


organízación, sus características son:

(a) Ob|etivo decidido y comunicación clara del propósito.

175
RESERVADO

(b) Entendimiento de las metas, sub objetivos.

(c) Coordinaciones en todos tos niveles a través del Comando.

(d) Expresión conceptual de las tareas.

(e) Énfasis en de éxito y recompensas.

(f) Enfoque del futuro

(g) Supervisión y Control para asegurar resultados

(2) Control

Es un proceso usado para establecer limites y proveer estructuras.


su propósito es tratar con las incertidumbres inherentes en las
acciones organizadas Como proceso su efecro es ser
principalmente como un dispositivo compensador y conecto para el
Comando.

Donde el Comando es de alta calidad el control es potencialmente


muy útil, puede tener impacto porque su uso es verdadera mente la
excepción. Pero cuando el Comando es de baja calidad el control
puede ser sobre utilizado, cuando más tensión; centralización del
poder y confusión, se reduce el control ya que es visto como una
manera de disipar el riesgo y su uso se torna rutinario Sus
características son:

(a) Comunicaciones rutinarias constantes.

(b) Conducción de actividades entre elementos externos e


internos.

(c) A la organización que tenga responsabilidades relacionadas.

(d) Estructuras que limitan la incertidumbre.

(e) Enfasis en la eficiencia como una meta.

Los mejores procesos de control en las organizaciones son


aquellos que mantienen la rutina como rutina, y ahorran tiempo al
Comando, para que se ocupe de los asuntos tácticos,
operacionales y administrativos.

176
RESERVADO

La coordinación como característica de control ilumina las


actividades entre los niveles de la organización, relacionando la
operatividad y eficiencia.

La estructura es critica por que reduce la incertidumbre en relación


con grandes tareas, un ejemplo claro son las cartas y/o mapas que
se necesitan para la acción éstos deben ser llenados
correctamente para facilitar el ejercicio del mando; en cambio
cuando estas estructuras se preparan sin una buena apreciación
de la situación, causan errores de comando y ocurren problemas.

La eficiencia muchas veces se conduce con la efectividad, siendo


dos cosas distintas: la efectividad dirige la atención a los resultados
mientras que la eficiencia tiende a relacionarse con la forma,
ambas son importantes para lograr el éxito

(3) E/ Liderazgo

Es un proceso de influencia y se refiere a las relaciones


motivaclónales, entre el guia y el guiado El éxito organizacional es
un logro de muchas actividades, procesos e influencias, uno de los
cuales es el liderazgo.

El liderazgo a nivel mayor es también un proceso indirecto,


mientras que el liderazgo a niveles menores es casi siempre
directo.

(4) La Administración

La Administración se basa primeramente en los aspectos


conceptuales del comportamiento de actividades, tales como el
planeamiento, organización, o presupuesto: en contraste, el
liderazgo trata con las relaciones interpersonales entre el guia y el
guiado, entonces es un conjunto de actividades o comportamientos
realizados por aquellos en posiciones mayores para adquirir,
integrar o colocar recursos, a fin de lograr metas y tareas.

Aunque son procesos separados, la administración y el liderazgo


casi nunca se emplean separadamente, muchas actividades a nivel
superior requieren el uso simultáneo de los procesos de liderazgo y
administración, como el control, la administración ayuda
delimitando y estructurando lo que reduce la incertidumbre.

El liderazgo y la administración no son sinónimos ni


intercambiables, el buen administrador DEBE SER UN LÍDER, y un
buen líder DEBE SABER ADMINISTRAR.

177
RESERVADO

Los administradores son necesarios, los líderes son


INDISPENSABLES.

El Lider, a pesar de las experiencias del pasado, debe saber que el


confiar en un sólo proceso no le otorgará el soporte que es
suficiente para obtener tropas en el tiempo necesario a fin de lograr
su objetivo. El reto de todo Líder para poder comandar tropas es
conocer los cuatro procesos e integrar lo mejor de cada uno a su
estrategia personal, el objetivo es no dejar dudas en las mentes de
aquellos que siguen a un buen Lider sobre todo cuando las
acciones de éste son oportunas. Para lograr el efecto de Comando
Organizacional deseado se requiere conocer los procesos de
Comando ya que son importantes para el ejercicio de la función, no
existe ningún conflicto en su uso colectivo, pero es responsabilidad
de todo buen I ider saber cuáles son y conocer su empleo
apropiado.

b. Integración de tos procesos

La integración de los procesos puede asemejarse a la relación dinámica de


un jinete y su caballo. El jinete es el mando. Las riendas y espuelas son el proceso
de control, los medios conceptuales que el jinete usa para planear y organizar es
el proceso de administración, la relación entre el caballo y el jinete es el liderazgo:
finalmente, los resultados obtenidos por el jinete y el caballo representan el efecto,
de comando organizacional.

Si el jinete tiene una idea a donde se dirigen (visión), una simple instrucción
bucal (comando) y un suave golpe en los costados del caballo (control), es todo lo
que se necesita para iniciar la acción. Concurrentemente, si el jinete tiene
considerado como aprovisionarse (administración) y existe una buena relación
entre el caballo y el jinete (liderazgo), luego existe la oportunidad de lograr los
resultados deseados (efecto de comando). Más aún, a medida que la situación
cambia el jinete puede variar el uso de los procesos a fin de mantener el
movimiento hacia adelante y uno hacia el objetivo deseado.

Si el caballo y el jinete no tienen relación, el jinete puede accionario


vigorosamente, manejar la situación y tratar de ganar alguna medida de efecto de
comando.

Por el contrario, sin ningún control, si existe una buena relación entre el jinete
y el caballo, el jinete aún tiene la oportunidad de guiar al caballo mediante
direcciones orales.

El problema es por supuesto, por cuanto tiempo. Y más importante todavía,


cuan efectiva será la combinación jinete-caballo en cada caso.

178
RESERVADO

Para algunos el |inete que usa los procesos de control y administración


parece ser más eftciente y asi más efectivo En contraste, para otros el jinete que
simplemente usa los procesos de comando y liderazgo parece ser el ganador. De
hecho, ninguno de los jinetes logra muchn por su esfuerzo Primero. existen
muchas variables para concluir que el jinete que se basa solo en los procesos de
comando y control no obtendrán más que una actividad agitada, ya que nb puede
romper el código y comunicar at caballo lo que él desea que se haga.

Segundo, el jinete que solo se basa en los procesos de comando y liderazgo


tendrá problemas similares ya que no puede ganar ningún control ni dominar al
caballo. El uso continuo de la primera o segunda herramienta en forma aislada
ocasionará que se pierda su efecto y su uso no podrá aumentar lo suficiente para
sostener la actividad Lo mismo sucede cuando solo se usa uno o dos de los cuatro
procesos con las unidades y soldados. La diferencia con éstos es el periodo de
efectividad para cualquiera de estos procesos profesionales, particularmente en el
campo de batalla, será mucho más corto. El uso de los procesos, por ende. debe
ser continuo para sostener la organización a lo largo del tiempo.

Lo anterior sugiere algunas relaciones muy importantes entre el comando, el


control, el liderazgo y administración, entre el uso de los procesos de control y
administración y la confiabilidad o predictabilidad del comportamiento
organizacional. A medida que sean más profesionales y excelentes las acciones
de las unidades y los soldados, menor será la necesidad de recurrir a tes procesos
de control y administración.

También existe una relación entre los cuatro procesos, la idea de relación
entre el caballo y el jinete mencionado en la analogía sugiere un aspecto
cualitativo del problema.

A medida que se entienda más las acciones será mayor la calidad de la


relación, menos tendrá el jinete que recurrir a otros procesos para compensar. En
términos organizacionales se puede expresar la relación que existe como sigue: A
mayor claridad de visión y de objetivo expresado por los profesionales mayores y
mayor su influencia organizacional. menor será la necesidad de usar los procesos
de control y administración, en el extremo donde los subordinados han
internalizado completamente la visión del líder o comandante, los procedimientos
formales de control y administración pueden ser limitados.

La solución al problema es por ende ver la obtención de resultados como


una variable objetiva que depende de la situación.

Aquellos que se encuentran en niveles superiores evalúan continuamente el


uso de los cuatro procesos con una apreciación completa de la situación. Luego
determinan que procesos debe dominarse para lograr efectos y resultados.
Finalmente, involucrándose activamente en la organización, los profesionales
mayores buscan comunicar sus ideas de tal modo que estas se internalicen y sean
suficientemente fuertes para asegurar que sus deseos se lleven a cabo.

179
RESERVADO

116. La Organización

Es un testimonio de la habilidad de los líderes tanto en los niveles mayores y


menores como prueba de que poseen la visión y el conocimiento para construir
grupos sólidos en objetivos trazados, propósitos definidos y orientados en la
dirección correcta.

a. Características

A pesar de la diversidad de tamaño, dispersión geográfica misión y


personal se puede observar en todas las organizaciones ciertas características:

(1) Adaptable:

Emplea procedimientos simples y ordenados de acuerdo a los


cambios de situación, siempre están preparados para explotar el
éxito y moverse rápidamente para superar errores.

(2) Cohesiva

Comparten sentimientos de unidad que ejercen una influencia


positiva poderosa para garantizar la eficiencia, motivando a todos a
crecer y desarrollarse.

(3) Elástica:

Es la capacidad que tiene para mantenerse por si mismas.


empleando siempre la anticipación e innovación como respuesta a
los retrasos y la adversidad.

b. Los Componentes

(1) La Estructura:

Influencia en el modo de actuar de sus miembros da forma a la


organización y puede ser.

(a) Formal

Es un proceso racional y analítico dependiendo de la


experiencia, impacto de la tecnología y la capacidad
requerida por parte de los soldados y UU. Las
organizaciones con estructuras formales aumentan el
máximo de efectividad, garantizando la unidad de
comando, para asegurar que las órdenes y directivas
sean emanadas de la autoridad, asegurando:

180
RESERVADO

- Cadena de Comando Para establecer jerarquías al


establecer los niveles de responsabilidad.

- Especialización de Funciones: Todos los miembros


aprenden trabajos específicos.

- Funciones de Equipo: Los equipos complementan


las funciones necesarias de planificación y soporte.

(b) Informal

Se desarrolla fuera del ambiente del trabajo, de estos


contactos se desarrollan agrupaciones, líderes informales
sus subordinados, que también ejercen una poderosa
influencia en el comportamiento organizacional, que si es
posible puede facilitar la acción, cuando es negativa
causa resistencia, impidiendo el trabajo efectivo.

Buenos Líderes Superiores usan sus Sargentos y Sub


Oficiales para lograr una influencia positiva en la
estructura informal.

(2) los Subordinados:

Su estado de entrenamiento determinan que también pueden


cumplir una tarea y como contribuyen al triunfo organizacional
en muchas formas y esto se da mediante el:

(a) Entrenamiento

Es la función directa y personal en niveles superiores; en


el desarrollo de los subordinados es también una
responsabilidad especial de niveles superiores, lograr
soldados y unidades capaces de ajecutar misiones bajo
severes dificultades, acciones agotadoras y
extremadamente peligrosas. Un buen entrenamiento
debe:

- Fortalecer la moral de cada soldado.

- Mantener una buena disciplina.

- Confianza en la cadena del Comando.

- Concentrarse en adquirir conocimiento sobre la


forma como enfrentar una guerra.

181
RESERVADO

- Orientarlo a objetivos realísticos.

- Seguir la Doctrina del Ejército.

(b) Identidad

Dado por el grado de compenetración y adherencia con


la organización, considera:

Buenas prácticas para cada soldado de sentir que es


parte de la organización.

Orgullo de pertenercer a la organización.

(c) Factores Personales de los soldados

Características como habilidad, experiencia y actitud


general dirigen las expectativas que podemos tener de
los subordinados.

Profesionales superiores deben considerar los siguientes


factores personales de sus soldados:

Grado de control: algunos requieren un alto grado de


dirección, otros una o dos palabras.

Conocer el grado de inseguridad que los Soldados


puedan tolerar.

Los Soldados necesitan identificarse: con la misión para


mejorar sus propósitos de acción.

Al mayor error que uno puede cometer es no asumir el


conocer los niveles de conocimientos y experiencias del
Soldado.

(d) Responsabilidad

Obligación moral de responder por nuestos actos en


todos los compromisos asumidos.

(3) Los Líderes: Son miembros especiales de la organización por


sus posiciones en la estructura formal, ellos resuelven
problemas extraordinarios y su capacidad genera un efecto
multiplicador dentro de la organización, por que ellos saben
como lograr que una visión se haga realidad, para lo cual

182
RESERVADO

desarrolla un plan de trabajo, establece las normas,


prioridades y objetivos, con el tiempo necesario para
reflexionar y considerar las influencias de sus factores
personales.

(a) Plan de trabajo

Una vez que los líderes o comandantes han apreciado la


situación, comparan la información con sus experiencias y lo
balancean con los requerimientos. Los planes deben ser
flexibles y perfectibles.

(b) Normas de reglamentos

Son las reglas para que los subordinados cumplan sus


actividades, siendo necesario, tomar en cuenta la visión, la
misión, la condición del hombre, unidades y armamentos.
Permiten que los Iideres sean ejemplos en lugares y tiempos
críticos y es la herramienta para tomar decisiones oportunas.

(c) Prioridad y objetivos

Las prioridades establecen la secuencia con la cual las


actividades pueden ser cumplidas y que objetivos especiflcos
son necesarios para obtener resultados apropiados y
deseados. Las prioridades y objetivos representan por lo tanto
la forma más efectiva de conexión entre la visión personal,
misión de la organización y el propósito de la unidad.

(d) Reflexión

Es la habilidad que permitirá concentrarse a aquellos que


estudian asuntos importantes, deben tomar decisiones
acertadas y planear apropiadamente, dedicándole el tiempo
oportuno.

(e) Factores personales de los dirigentes

Son expresados a travéz de cuatro aspectos del


comportamiento:

Estilo: Que determina la forma en que los niveles superiores


interactúan con otros miembros, de la organización.

Confianza: Basada en el sentimiento de seguridad respecto a


su comportamiento y conocimiento.

183
RESERVADO

Seguridad: Resulta de un control de la situación que permite


disminuir los riesgos y aumentar nuestra flexibilidad.

Valoración: De acuerdo a la importancia otorgada a cada


situación nos permitirá mejorar la afectividad.

(4) Construyendo Equipos

Para obtener el resultado coordinado se debe lograr la suma y


esfuerzos de los subordinados, esta visión demanda que primero,
los dirigentes superiores deben establecer el grado para desarrollar
y entrenar sus equipos interactuando con los miembros del equipo
en grupo.

INTEGRACIÓN

Solamente a través de la integración personal con sus equipos,


pueden Identificar sus esfuerzos y debilidades y organizar los
equipos constructivamente.

Estas obligaciones incluyen:

Unión: Para identificarse con las metas y objetivos.

Sociedad: Los miembros aceptarán el enfoque de los dirigentes


superiores.

Dominio: Compartir y aceptar Ia responsabilidad colectiva para el


éxito o fracaso de la organización.

Cooperación: Trabajar en conjunto para la demanda


organizacional.

(5) Estableciendo Condiciones

Asumiendo posiciones de mayor responsabilidad, las condiciones


incluyen:

(a) Intento común

Establecer las condiciones bajo las cuales lodos los miembros


de la organización comparten una perspectiva común las
metas y objetivos organizacionales.

184
RESERVADO

(b) Climas de comando

Es un sentimiento compartido una percepción de los miembros


de la unidad sobre como es la vida, para lo cual es necesario
que entiendan.

- El objetivo de sus esfuerzos.

- La importancia de sus acciones.

- Las razones de sus acciones.

(c) Proefíciencia disciplinada

Que motiva a las unidades, los grupos y los soldados a


subordinarse voluntariamente a las necesidades de la
organización.

(6) Va/ores y Experiencias Compartidas

Establecen las condiciones para que los miembros del comando


vivan, trabajen, entrenen o jueguen juntos, provea las bases de los
valores compartidos y una comunidad cultural y común con
experiencias y que puedan unirlos más.

(7) Enfoque al Futuro

Adelantándose en el tiempo en términos de misión y resultados,


permiten un proceso sistemático y ordenado para obtener los
objetivos.

(8) Delegación

Con una mejor ejecución organizacional, mantener un equilibrio de


centralización y descentralización que nos garanticen que todos los
equipos puedan tomar decisiones apropiadas y que puedan operar
efectivamente. Colectivamente las condiciones necesarias proveen
la capacidad del equipo para lograr una visión de la realidad. Esta
consideración es importante por que una vez que la función es
descentralizada, es difícil de retomar el control.

185
RESERVADO

117. Acción del Liderazgo

a. E/ Líder y la Guerra

(1) La guerra es la prueba final de la capacidad del liderazgo del


Cmdte. En ella se muestra como el líder comanda, motiva a sus
organizaciones, orienta y dirige todo el esfuerzo para vencer. Todo
su conocimiento y actitud para ejercer el comando, se pone a
prueba con la finalidad de obtener los resultados demandados por
la misión.

(2) Es la guerra también una escueta de donde se obtienen


experiencias para aplicarlas en acciones futuras; aunque ninguna
experiencia es apropiada para todas las situaciones, pueden los
Cmdtes con diferentes antecedentes proveer soluciones que
pueden ser similares o no. Hay que considerar que puede ser
igualmente difícil para dos líderes el comandar uno, a una UU con
muchos problemas, como para otro, el comandar una excelente
unidad por la responsabilidad de mejorarla.

Es imprescindible que el líder manifieste el respaldo constante a


sus tropas, se preocupa por mantener la moral elevada y en el
fragor del combate permanecer con ellos.

b. Requerimiento de un buen Líder.

El líder puede lograr la victoria si enfoca acciones y las ejecuta en forma


organizada, sistemática y tenazmente para poder generar así la determinación
necesaria para vencer.

Los líderes triunfarán en la guerra, si pueden combatir el desorden y la


adversidad y poseen gran determinación y profesionalismo. Es asi que la labor de
un buen Comandante, se traduce en fortalecer la determinación y empuje de su
Unidad, mientras destruye la del ENO.

Muchas veces la diferencia entre la victoria y la derrota de una Unidad, esta


dada por la capacidad y determinación del líder que la comanda.

Una de las principales cualidades del líder, es la determinación y tenacidad


que pone de manifiesto y que nace de la convicción de la importancia del reto
establecido y que justifica todo esfuerzo.

c. La Acción de Comando

El lider debe saber cómo, dónde y cuándo actuar, muchas veces


arriesgando, compensando debilidades, o actuando en el momento oportuno y con
determinación, lo que refleja comando y control.

186
RESERVADO

El Líder dirige, guia a sus elementos y los reorganiza si la situación lo


requiere, a fin de diseñar el modelo adecuado y crear las acciones para obtener
mejores resultados, por ende. la victoria.

El Líder debe tomar decisiones apropiadas y de acuerdo a la situación, será


así comprensivo cuando se requiera comprensión, e insensible cuando se requiera
insensibilidad.

Para poder dirigir, los líderes tienen que unificar la acción con los sistemas de
operación de la organización a su mando.

La Doctrina es adaptada cuando ésta es asi requerida, o usada cuando sea


apropiada. El Comando y control es imprecindible así como una evaluación
posterior para medir el progreso hacia la meta trazada, lo que genera el efecto de
comando deseado.

d. El Líder y La Motivación

La futura moral agregada a la capacidad de la unidad provee la fuerza más


eficiente para garantizar la victoria en el combate. La habilidad para generar
motivación, depende de la capacidad del Líder, quien deberá entender su propia
motivación y aspiraciones para poder transmitirlos a los elementos de su Unidad.

En forma adecuada debe asegurar que sus acciones motiven a otras


personas, pero lo más importante, generará las condiciones requeridas para hacer
sentir el Comando en todos los niveles de su organización.

La generación de la motivación requerida, depende de la habilidad del líder


para sostener en la Unidad bajo su Comando un adecuado clima de Comando.

La confianza que deposita el Líder en su tropa bien preparada, es importante


Dicha confianza será retornada por medio del comportamiento de los mismos.

e. Desarrollo Profesional

Es un proceso continuo y durará a lo largo de toda la carrera. Algunos


elementos para establecer el desarrollo profesional deben comprender:

- Capacidad Técnica y Táctica.

- Perspectiva y Enseñanza Histórica.

- Programa de Capacidad de Lectura Profesional.

- Información sobre sucesos de actualidad.

- Conocimiento de la Doctrina.

187
RESERVADO

- Capacidad Física.

- Entrenamiento Apropiado.

f. El Comandante y el Tiempo

El tiempo en el campo de batalla es inmutable e irreversible.

Nada sustituye al tiempo, el cual, una vez perdido no se puede recuperar


pues es imposible detenerlo o manipular su velocidad, por lo tanto es necesario
manejarlo efectivamente para lograr el éxito.

Los siguientes son los factores más comunes que significan pérdida de
tiempo:

- Indecisión.

- Ineficiencia.

- Interrupciones no anticipadas.

- Demoras.

- Estimación errónea del factor tiempo.

- Errores en general.

- Etapas de crisis

- Mala organización.

- Reuniones inadecuadas.

- Manejo a escalones no adecuados.

- Realizar trabajos urgentes en vez de trabajos importantes.

- Inadecuada planificación.

- Delegación inadecuada de autoridad.

- Falta de prioridades, normas, políticas y procedimientos.

g. Lo que los Líderes de los niveles inferiores esperan de los líderes de


nivel mayor.

188
RESERVADO

(1) Que sus errores sean señalados con honestidad y orientación con
el fin de desarrollar su iniciativa y liderazgo.

{2) Responsabilidad y que se le permita conducir sus propias unidades,


solamente con la guia esencial antes mencionada.

(3) Actitud positiva y de apoyo hacia sus problemas.

(4) Lealtad.

(5) Lo mejor en el ejercicio del Comando.

(6) Que las necesidades de sus unidades sean provistas atendidas.

(7) Orientación continua sobre la situación y las misiones que debe


cumplir la unidad.

(8) Un programa bien planeado de entrenamiento, trabajo y bienestar.

(9) Recibir órdenes oportunas, claras y factibles y que las decisiones


no sean constantemente cambiadas.

(10) Que se mantenga la integridad de sus Unidades Tácticas, al


asignar tareas esenciales.

(11) Que se mida el éxito por la aptitud de una Unidad de cumplir su


misión y no por el desarrollo de uno o dos factores.

(12) Que los buenos trabajos realizados por sus Unidades sean
debidamente reconocidos y recompensados de tal forma que
motiven a continuar desempeñándose bien y buscan mayor
actividad y desarrollo.

189
RESERVADO

CAPITULO 9

EL LIDERAZGO EN LOS NIVELES SUPERIORES

Sección 1. GENERALIDADES

118. Introducción

a. La Teoría del liderazgo militar se deriva de las lecciones de la Historia. e


las disciplinas académicas, y de las observaciones realizadas como fruto de la
eperiencia en el servicio militar.

Incluyendo una comprensión de los fenómenos sicosociales.

b. Los valores que tipifican la profesión militar son de importancia para el


Liderazgo Militar.

c. La esencia de la teoría del Liderazgo Militar, se basa en los preceptos


clásicos de cumplir la misión, a la vez que velar por el bienestar del personal a
nuestras órdenes.

d. Los Principios del Liderazgo son aplicados por los líderes en todos los
niveles del Ejército, variando con el grado de responsabilidad de acuerdo al nivel,
a mayor grado mayor responsabilidad.

e. Los líderes deben ser imaginativos e ingeniosos, también deben aceptar


riesgos razonables para tomar y reterner la iniciativa y aprovechar las
oportunidades que se presenten. Explota los sistemas de alta tecnología, evitando
la dependencia, en la medida de lo posible.

f. La tabla de ser conocer ejecutar que se muestra en la figura, ofrece un


esbozo de ios conceptos doctrinarios que se deben tener en los niveles
superiores:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
El líder debe Ejemplos
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1. Profesional Etico - Lealtad a los ideales de la nación lealtad


a la Unidad, servicio sin egoismo,
responsabilidad personal.
---------------------------------------------------------
2. Poseer Cuadlidades - Valor, competencia, sinceridad,
profesionales. dedicación, integridad.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. Conocerse a sí mismo - Fortalezas y debilidades de su carácter,
conocimiento y destrezas
---------------------------------------------------------

190
RESERVADO

2. Conocer la naturaleza humana - Necesidades y emociones humanas.


- Como responder a la gente a la tensión
- Fortalezas y debilidades en carácter,
- conocimiento y destrezas de sus subal-
ternos.
---------------------------------------------------------
3. Conocer su trabajo. - Destreza Téc. y Tác.
---------------------------------------------------------
4. Conocer su Unidad. - Como desarrollar las pericias individuales
y de grupos.
---------------------------------------------------------
5. Conocer los principios del - Como desarrollar la cohesión.
Liderazgo. - Como desarrollar la disciplina.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. Dirección. - Determinación de metas, solución de
problemas, toma de decisiones,
planificación.
---------------------------------------------------------
2. Implementación. - En la comunicación, coordinación.
Supervisión, evaluación.
---------------------------------------------------------
3. Motivación. - Aplicación de principios motivadores
tales como desrrollo de la moral y espíritu
de cuerpo, enseñanza, dirección,
asesoramiento.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

g. El ejercicio de la Doctrina de líderazgo en los niveles superiores deberá


considerar los siguientes aspectos:

(1) Habilidad para planear y decidir rápidamente.

(2) Capacidad para inspirar y decidir rápidamente sus órdenes.

(3) Competencia técnica y táctica.

h. Todo líder en los niveles superiores debe ser competente en el dominio


de los siguientes aspectos, para cumplir con éxito su misión.

(1) Etica profesional.

(2) Tecnología en la administración.

(3) Planificación real y oportuna.

(4) Toma de decisiones oportunas

191
RESERVADO

(5) Competencia Técnica y Táctica.

(6) Desarrollo del espíritu de superación individual y en equipo, del


personal a sus órdenes.

(7) Enseñanza y asesoramiento.

(8) Supervisión.

(9) Comunicación en todo momento y en todo los niveles.

El liderazgo debe aplicarse en el momento oportuno y de acuerdo


con cada situación específica.

119. Cultivo de la creatividad

a. Heráclito, el filósofo griego dijo: "Nada perdura sino el cambio", lo cual


significa que el cambio es un aspecto innegable de la vida que no se debe perder
de vista.

b. El futuro se caracterizará por el cambio rápido, que afectará al mundo


tanto en época de paz como de guerra.

c. Los Líderes del Ejército necesitan conocer, estudiar y determinar la


implicancia del fenómeno del cambio, para tenerlo presente.

d. Los Líderes de los niveles superiores, deben cultivar el pensamiento


creativo del personal a sus órdenes, para que fomenten las habilidades creativas
comunmente consideradas deductivas y la promoción de un mando creativo.

e. El Ejército en el futuro, enfrentará cambios rápidos e intermitentes, en


época de paz o durante el desarrollo de una guerra.

f. En época de paz, el Ejército cambiará con frecuencia las misiones, los


planes, las organizaciones y racionalizará los recursos para atender a un gran
número de requerimientos potencialmente complejos.

g. La tecnología y las nuevas doctrinas influirán en los cambios


estructurales y coyunturales del Ejército.

El Ejército del mañana no volverá a ser el Ejército de hoy, porque todo es


cambiante.

h. Las situaciones geopolíticas influirán en los lineamientos de Política de


Comando, que deberá seguir nuestra Institución, lo mismo que los cambios de
liderazgo civil como militar, en el contexto de la Política Nacional.

192
RESERVADO

i. La naturaleza evolutiva del cambio se comprenderá objetivamente con


el análisis del siguiente cuadro, que tiene dos estados naturales y dos cursos de
acción:

MATRIZ DE CAMBIOS FUTUROS


--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ESTADO DE LA CAMBIO CAMBIO RÁPIDO
NATURALEZA GRADUAL DISCONTINUO

CURSO DE
ACCIÓN
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
LINEAL Y ÉXITO FRACASO
SECUENCIAL
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INTUITIVO E ÉXITO ÉXITO
INVENTIVO
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

(1) Cambio Gradual

El primer estado natural, es el cambio gradual y lineal.

Un ejemplo del cambio lineal es la evolución del arma individual, el


mosquete al fusil moderno. El arma individual evolucionó a través
de una larga serie de pasos a través de dos siglos. Este curso de
acción patrón común.

(2) Cambio Rápido

El segundo estado natural es el cambio rápido intermitente o


discontinuo.

Un ejemplo es el empleo de la micro-oblea de solido para los


circuitos integrados (y sus derivados), que han cambiado el
comportamiento de muchos hogares y empresas e inclusive
nuestra Institución, con el nuevo concepto de la computación y
la Informática como herramientas de trabajo. Este proceso o
curso de acción se denomina pensamiento creativo o inventivo
y representa un cambio rápido por ser un salto tecnológico.

j. Generalizando podemos decir que todos tenemos alguna habilidad


creativa o inventiva oculta en el subconciente. Esta habilidad puede fomentarse de
muchas formas.

193
RESERVADO

k. El Líder con inventiva debe percibir que se halla en un ambiente libre


para ejercer sus habilidades creativas. Esto ocurre cuando sus valores no se
ponen en tela de juicio, y se le permite que pueda expresarse libremente.

Esta libertad es índice que el Comando tiene confianza en él.

1. La verdadera capacidad de cualquier programa de creatividad se


determinará en el campo de batalla. Los líderes necesitan disponer de nuevas
formas de acción para cumplir sus misiones.

m. El Ejército necesita identificar al personal de talento dinámicamente


creativo, entrenarlos y retenerlos para obtener éxitos en sus diferentes acciones.

120. El líder en el contexto organizacional.

a. Al estudiar profundamente la mecánica de la motivación humana y la


precedencia de las necesidades, debemos recordar que el liderazgo militar en las
Unidades de Tropa, se logra en el contexto de una organización disciplinada y
orientada hacia el cumplimiento de una misión.

b. Por razones tanto pragmáticas como morales queremos líderes que


sean sensibles tanto como sea posible a las necesidades y expectativas legitimas
del personal bajo sus órdenes.

c. Para que los líderes puedan desempeñarse eficientemente es


conveniente que tengan cierto dominio sobre el ambiente organizacional.

d. El Lider debe buscar que las metas de la organización a su mando sean


entendidas y asimiladas por sus subordinados.

e. El personal espera que el servicio en el Ejército sea difícil pero a la vez


que sea justo y ofrezca todos los recursos necesarios para el mejor cumplimiento
de su misión.

Es importante que todo líder establezca su propia reputación y habilidad que


conozca su trabajo y lo demuestre.

Una reputación local de Iiderazgo justo, hábil y constante es el mejor antídoto


para la perniciosa pérdida de confianza.

Al evaluar nuestros valores nos incumbe encarar las prioridades funcionales


relativas a nosotros mismos, para con los superiores, para con los subordinados y
para con nuestra ética profesional, sin engañarnos al realizar nuestro análisis y
acercarnos más a lo que es correcto y realístico.

194
RESERVADO

f. Super sistema Organizacional.

Llamado también Sistema Superior Organizacional, es el conjunto de


variables que conforman el ambiente externo de la Organización, que afectan su
dinámica global y que influyen en el accionar del líder.

g. La perspectiva Ambiental.

(1) Una situación ideal para los líderes de una organización es aquella
en la cual, el líder puede centrar todos sus esfuerzos y conseguir
sus metas previstas, sin tener que soportar interferencias externas.

(2) Para tener un mejor control del ambiente Organizacional los lideres
deberán:

(a) Asegurar que las metas previstas, sean consecuentes con las
establecidas por los Escalones jerárquicos superiores.

(b) Evaluar los resultados del esfuerzo de la organización, en


relación a las metas previstas por alcanzar.

(c) Disponer del personal y de los recursos necesarios, con


cualidades y cantidades suficientes.

(3) El ambiente extemo del líder, es el que está fuera de los limites de
la organización de la cual es dependiente, y que tienen influencia
en la actividad de la Organización cuando se trate de cumplir con
las metas señaladas por el líder.

121. El líder y la relación civil-militar.

a. Considera la influencia de las instituciones burocráticas no militares


como resultado de amplios cambios sociales y tecnológicos, que expresado de
otra manera significaría la existencia de la influencia ambiental en la organización
militar, acorde con las implicaciones políticas y sociales.

b. El Oficial militar en su calidad de profesional requiere del cultivo de una


amplia perspectiva civil para tomar ciertas decisiones y en particular cuando tenga
que dar asesoramiento o recomendaciones.

c. El militar por su estrato social llega a ser "un espejo del Estado" y es por
tanto capaz de controlarse a si mismo en sus relaciones con autoridades civiles

d. El Oficial militar como representante de los valores de la sociedad,


podrá espresar sus recomendaciones reflejando los más altos intereses sociales,
políticos y militares de la sociedad. Este concepto de relación civil-militar se
denomina Control Civil-Subjetivo.

195
RESERVADO

e. El Oficial profesional o líder, independientemente de dominar el campo


militar, debe ser ampliamente instruido en asuntos políticos, en conocimientos
gerenciales y técnicas que complementen su formación castrense. Debe tener un
amplio dominio de la perspectiva civil así como de lo militar, conocimiento del
quehacer nacional, y temas de interés internacional que sean motivados por
consideraciones profesionales.

f. El eslabón del liderazgo o la medición de sus limites, básicamente llegan


a ser uno que traduce la misión política determinada dentro de la acción militar
designada, con el objeto de que se cumpla la meta política.

g. Bajo un modelo de Control Civil -Subjetivo, los limites organizacionales


del militar son bastantes abiertos al ambiente cultural y laboral.

h. Los valores de la Gran Sociedad penetran los limites organizativos a


través de los valores y orientaciones normativas a los miembros de la organización
y a los líderes de la organización.

i. El ambiente pertinente extemo, consiste en un amplio rango de factores


políticos y sociales que existen dentro de una gran sociedad que los líderes
militares deben considerar al hacer sus decisiones.

j. El líder militar como un medidor de los límites de la organización provee


a las Autoridades Civiles, de los consejos o recomendaciones necesarias, con una
amplia perspectiva, cuando se traten asuntos de seguridad nacional.

k. Bajo el Control Civil-Subjetivo los líderes militares son más afectos a


aceptar los valores traídos por los miembros de la Sociedad Civil Bajo este
sistema, el militar está menos aislado de la sociedad y es considerado como un
sistema abierto, sujeto a la influencia social en forma más amplia.

l. La organización militar debe tener la capacidad de influenciar sobre los


valores de sus miembros a través de normas establecidas.

m. Lo representativo es un requerimiento necesario para que se materialice


el Control Civil-Subjetivo en apoyo de la organización militar. Lo representativo
significa en considerar los factores culturales como influencia independiente en el
proceso de organización institucional, que se entiende deben estar ligados a
traducir los altos intereses nacionales en los aspectos de la vida militar.

n. Estos aspectos deberán ser tomados en cuenta por el líder para


mantener en alto la moral del personal a sus órdenes.

196
RESERVADO

El líder debe ser aceptado y debe realizar los esfuerzos necesarios para
brindar una adecuada preparación intelectual y moral a su personal, incluyendo el
ejemplo personal como representante de una Institución tutelar.

122. El líder y su estado mayor en los niveles superiores

a. Como líder debemos desarrollar ética profesional y demostrar las


características profesionales de coraje, honestidad, dedicación y eficiencia.

b. Debemos reconocer que cuando nos desviamos de las normas esta


blecidas, por razones egoístas (para alcanzar logros personales), estos valores
perderán su importancia para nuestros subordinados.

c. Los grandes líderes deben dar el ejemplo. Cuando los líderes no pueden
o rehusan hacerlo, dan a otros la posibilidad de justificar su propio
comportamiento, ya sea apropiado o no. Debemos reconocer que nuestras
acciones comunican nuestra intención a los subordinados.

d. El tiempo y los recursos, son las cosas que manejamos, no la gente,


ésta debe ser guiada. Cuando la gente se convierte solo en recursos, empiezan a
perder su identidad con la organización, dando lugar a que las consecuencias
puedan ser catastróficas.

e. El entrenamiento de un Estado Mayor, con altas responsabilidades tiene


relación con el Síndrome de Adaptación General (SAG), como reacción de una
persona a la tensión existente en un ambiente organizacional y también sus
beneficios en el entrenamiento de individuos, grupos y organizaciones, para un
mejor desempeño.

Ver 16 expresado en la figura que a continuación se muestra:


SÍNDROME DE ADAPTACIÓN GENERAL
TENSIÓN

Comienzo Tiempo Final

197
RESERVADO

f. Síndrome de Adaptación General (SAQ) en el entrenamiento de un


Estado Mayor General, presenta lo siguiente:

(1) Al nivel de una Unidad de Maniobra, Táctica, Estrategia o de


Apoyo, el elemento controlador es el Estado Mayor. El Estado
Mayor se puede considerar como el Centro Nervioso de la
Organización.

(2) Todo Estado Mayor en su labor de asesoramiento debe tener


presente los siguientes conceptos:

(a) Objetivo

Son las misiones especificas (objetivos) que se deben lograr.

(b) Línea de tiempo de la actividad

Son todos los sucesos que ocurren desde que el Estado


Mayor, recibe la misión y se cumple.

(c) Conocimiento doctrinal

Es el conocimiento colectivo que deben tener cada uno de los


miembros del Estado Mayor para solucionar un determinado
problema.

(d) Procedimientos doctrinales

Son los procedimientos que el Estado Mayor utiliza para


aplicar los conocimientos doctrinarios y de esa forma crear la
acción.

(e) Ambiente

Son las circunstancias, el clima o la atmósfera en la cual


opera el Estado Mayor.

(f) Elementos de tensión

Son sucesos comunes al ambiente que afectan al Estado


Mayor e interfieren el cumplimiento de la misión.

(g) Comentarios

Información de fuentes internas como extemas, que reflejan el


progreso o desvio de la misión y objetivo por alcanzar.

198
RESERVADO

(h) Acción correctiva

La acción que se toma, a base de los comentarios, para


ajustar la linea de tiempo de la actividad.

(3) Tensión.

(a) Si un Estado Mayor de alto desempeño, debe trabajar en


forma rápida y eficiente, debe estar entrenado para trabajar en
la misma forma bajo tensión de combate.

(b) El rendimiento de un Estado Mayor decae durante la etapa de


Alarma del Síndrome de Adaptación General (SAG).

(c) La razón es que cuando la tensión ocurre por primera vez, el


Estado Mayor debe comenzar a adquirir información adicional,
movilizar sus fuerzas para enfrentar la demanda nueva y
comenzar a iniciar sus mecanismos de adaptación. Esto no
sólo requiere mucho da la energía del Estado Mayor sino que
al enfocar la energía en una sola área deja al Estado Mayor
vulnerable a otras áreas. También resulta que el Estado
Mayor se convierte, por el momento en reactivo, en vez de
proactivo. Mientras más tiempo pasa en el estado reactivo,
más difícil le es cambiar de nuevo al estado proactivo.

(d) Otra razón por la cual se debe entrenar bajo tensión, es el


concepto llamado "LA JERARQUÍA DE REACCIONES
DOMINANTES"

Este concepto establece que si el Estado Mayor tiene un


periodo de tiempo largo para desarrollar y ejecutar un plan de
contingencia, sus probabilidades de tener éxito son grandes.

Si el tiempo de planificación e implementación se reduce, el


Estado Mayor estará obligado a producir planes que sean más
difundidos. Es decir que si el nivel de tensión aumenta, el EM
estará obligado a seleccionar cursos de acción que hayan sido
planeados con menos detalles.

(e) En todo momento se debe buscar eliminar la fatiga en eI


Estado Mayor. Esto quiere decir que el Comandante deba
mantenerse alerta del nivel de tensión que su Estado Mayor
puede tolerar.

(f) Los síntomas típicos del agotamiento de un Estado Mayor


estén representados, pero no limitados a:

199
RESERVADO

- Conflictos inter-personates.

- Falta de planes alternos.

- Planeamiento y coordinación incompleta.

- Planes ineficientes.

- Criterios imprecisos.

- Esfuerzos inconexos.

- Crisis en la administración.

- Pérdidas de vista de la misión o tareas relevantes.

- Confusión en la autoridad.

(4) Recuperación.

(a) Cuando sea pertinente el Estado Mayor debe tener un periodo


de recuperación para efectuar un repaso y evaluación de la
labor desarrollada y efectuar cambios en el Programa
ejecutado. Debe tener presente los siguientes conceptos entre
otros:

- Desempeño de la capacidad de mando.

- Adquisición de información.

- Explotación de la información.

- La toma de decisiones.

- Planes altemos.

- Ejecución de tas decisiones.

-Control efectuado.

- Acciones correctivas.

(b) Es importante hacer notar que la tase de recuperación no


significa que toda actividad cesa, más bien el Estado Mayor
entra en una fase de "cadencia más reducidas”.

200
RESERVADO

(5) Progresión.

Progresión implica el obvio aumento de la tensión con cada


repetición de un tipo especial de entrenamiento. Un ejemplo
general de tensión progresiva bajo el combate serla, ejercitar al
Estado Mayor en la siguiente secuencia.

- Ejercicio sobre la Carta.

- Ejercicio de Puesto de Comando.

- Sistema de simulación (alertas, etc).

- Ejercicios de Entrenamiento en Campaña.

- Otros.

Cada ejercicio suministrará una tensión generalizada y progresiva


al Estado Mayor.

(6) Balance.

(a) El balance se refiere a entrenar a todos los componentes del


Estado Mayor. Cada Sección es parte del Estado Mayor y hay
que emplearlos lo más que sea posible, para cumplir con la
misión asignada por el Comandante, en las mejores
condiciones.

(b) El entrenamiento del Estado Mayor debe involucrar el


esfuerzo integrado y coordinado de cada nivel para lograr las
metas de alto desempeño del Estado Mayor La siguiente
figura esboza los pasos que se deben tomar para implementar
el entrenamiento sobre la tensión.

CONCEPTO
EDUCACION
1
REVISION REUNION DE
EVALUACION 4 2 PLANEAMIENTO
3

IMPLEMENTACION
(EJECUCIÓN)

201
RESERVADO

El primer paso involucra ilaEDUCACIÓN SOBRE EL


CONCEPTO. Durante este paso el Comandante educa a su
Estado Mayor en el propósito y las metas y discute la
necesidad de lograr un alto desempeño.

El segundo paso es conducir UNA REUNIÓN DE


PLANEAMIENTO. El Estado Mayor debe desarrollar el Plan de
Ejecución y un Plan de Revisión y Evaluación.

EL PLAN DE EJECUCIÓN debe caracterizarse por su


sencillez y por sus resultados inmediatos.

Estos dos elementos ayudarán a asegurar el éxito.

EL PLAN DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN está diseñado para


revisar el progreso del Programa, para identificar nuevas
fuentes de tensión y también para evaluar el éxito.

123. El Liderazgo del Ejército

Los líderes del Ejército deben ser administradores para el manejo de


complejos sistemas administrativos y de Comando.

Deben ser líderes carismáticos, que puedan pensar lúcidamente en


momentos de peligro y confusión y que sean capaces de inspirar a sus Soldados a
combatir y matar cuando sea necesario. Líderes que se mantengan firmes ante el
peligro de perder sus propias vidas.

a. Lo Importante es tomar decisiones, siempre hay que decidir y cuando


decidamos que la mejor decisión, pero recordando que no debemos usar la
valentía de nuestros soldados para compensar la falta de competencia de
nuestros líderes. El soldado se porta con orgullo, pero exige pericia profesional de
sus Iíderes. El soldado espera que su Sargento le de instrucciones adecuadas
para realizar su tarea, pero espera aún más de sus Oficiales.

b. Una de las tantas responsabilidades de todo líder es preparar al Ejército


para la guerra, pero también crear un clima.en el cual todo individuo pueda gozar
de un sentido del valor y de la satisfacción personal.

Pensamos que si se logra la primera, se asegura la segunda.

c. El equipo más moderno del mundo es inútil si el personal no está


dispuesto a operarlo, motivado espiritualmente. Un soldado descontento actúa con
apatía en el cumplimiento de su deber. Debe haber un mando activo y
responsable.

202
RESERVADO

d. Siendo nuestra Institución una comunidad, con una sola forma de vida,
no podemos limitar nuestras preocupaciones a un solo aspecto. Debemos cumplir
con nuestro deber si esperamos que nuestro personal se dedique integramente a
la misión que les confió la Patria.

e. Nuestra preparación para la guerra depende decisivamente de la clase


de líderes que dispone nuestro Ejército.

f. Hay que reconocer a los que demuestran excelencia en el desempeño


de misiones complicadas y dominio de técnicas de administración Estos talentos
son dignos de un buen líder pero por si solo no es liderazgo.

Se requiere sensibilidad y firmeza superiores a las exigidas en décadas


pasadas. Necesitamos instituir un renacimiento en el arte y la práctica del mando
militar, porque la situación actual así lo exige

g. El Ejército es una fuerza profesional de inmensa energía, con arraigadas


tradiciones y valores bien definidos

h. El liderazgo y la administración no son sinónimos ni intercambiables,


Claramente el buen administrador militar debe ser un Ifder, y un buen líder militar
debe saber administrar. Las dos cualidades son esenciales para el éxito.

El tamaño y complejidad del Ejército de hoy, ya que no contamos con


abundantes recursos, requiere el uso de técnicas administrativas Su uso es
esencial si es que queremos mantener y mejorar nuestra posición.

i. El líder debe saber cuando y como usar la administración sin olvidar


nunca que el propósito del Ejército es luchar y para que el Ejército pueda luchar
bien, hay que dirigirlo.

Las técnicas que funcionan bien en la administración de recursos pueden ser


desastrosas si se emplean para subsistir el liderazgo, en el campo de batalla.

De igual manera, las técnicas que funcionan bien en el campo de batalla


podrán ser desastrosas si se substituyen por la administración. Tanto el mando
como la administración son igualmente importantes, pero no se debe sustituir una
por otra.

j. Hoy el Iiderazgo personal enérgico es tan necesario como en cualquier


época de la historia. Todo aquello por el cual el soldado ofrece voluntariamente,
como su vida. lealtad, espíritu de cuerpo, moral, honradez y confianza no se
pueden infundir con una buena administración. La atención que necesitamos
Infundir en nuestro personal, es mucho mayor que la que puede ofrecer cualquier
sistema administrativo.

203
RESERVADO

k. Los Sistemas Administrativos son buenos hasta el grado en que puedan


ayudar al cumplimiento de la misión; pero son destructivos cuando interfieren con
la esencial relación que debe existir entre la Unidad y el Líder.

l. Las técnicas administrativas tienen limites que el líder debe identificar y


evitar para librarse de resultados adversos del punto de vista de liderazgo
También se debe tener presente que la falta de una buena administración puede
privar a la Institución de los recursos esenciales.

m. Los líderes deben ser activos y reconocer los dos extremos porque
cualquiera de los dos podría ejercer su impacto en el cumplimiento de los objetivos
previstos.

n. Tengamos presente que, los administradores son necesarios, pero los


Iideres son indispensables.

o. También recordemos el siguiente pensamiento: "NO SE PUEDE


ENGAÑAR A LA GENTE TODO EL TIEMPO", y a nuestro personal jamas. El líder
que lo intente escoge el peor de los caminos.

p. El líder que desee alcanzar el éxito requiere de la ayuda de tres


cualidades: carácter, conocimiento y acción.

q. El carácter es la cualidad básica de todo líder, es algo innato en la


persona vinculado a sus altos ideales, é implica confianza y fidelidad absoluta.

r. El carácter es un principio connatural del individuo, expresado condente


o inconcientemente, que demuestra honradez, lealtad, valor, confianza,humildad y
sacrificio. Su expresión es sincera para todos en todo momento.

s. El líder requiere de conocimientos, fruto de su estudio, trabajo,


experiencia y preparación permanentes. El líder debe saber escoger entre la dura
verdad y el fácil engaño.

t. Para dirigir el líder debe conocer a su gente, conocerse a si mismo y


conocer su profesión en grado sumo.

u. La acción se materializa por la conducción adecuada de la Organización


a su mando, de acuerdo a los criterios impartidos y al control permanente para el
mejor cumplimiento de la misión.

v. El líder debe obrar para crear Unidades coherentes, siempre listas en


base al reconocimiento de las virtudes inculcadas al personal bajo nuestro mando,
como individuo y como personas.

w. El Ejército como Institución Militar, al concebirse como una gran


empresa que busca maximizar su contribución a la defensa y seguridad de la

204
RESERVADO

Nación, y por lo tanto al bienestar general de toda la comunidad, requiere las


mejores técnicas para optimizar su administración, manteniendo la organización
en forma flexible funcional y sobre todo dinámica, logrando ejercer una verdadera
función de líderazgo en todos los niveles

x. Estar en posesión de las más elevadas virtudes militares, procediendo


en su vida profesional y particular, con un positivo ejemplo.

y. Para tener éxito, el líder debe ser capaz de comprender el


comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas que la
sociedad ofrece, en el ambiente que su organización se desarrolla.

El líder debe tener una visión que le permita anticiparse a los acontecimientos, y la
voluntad de asumir con osadía pero calculadamente, ciertos riesgos, siendo capaz
de actuar con decisión en el momento oportuno.

205
RESERVADO

CAPITULO 10

LA CONDUCCIÓN

Sección. FUNDAMENTOS

124. El Auto Análisis

Un Oficial Comandante, comentando sobre el desempeño de un Batallón de


Infantería, durante tres campañas independientes, hizo las siguientes
observaciones en relación al "Don de Mando o Conducción":

"Lo extraño es que cada Oficial piensa que él es un Conductor”.

"Rara vez se comprende que la falta de "Don de Mando" en el Servicio es


como el tener mal aliento-caso en que aún el mejor amigo seria incapaz de
decírselo-. Los Oficiales jóvenes siempre esperan que alguien les diga que no son
buenos dirigentes, o conductores pero, no se dan cuenta de que nunca sucederá
esto. Los que nos falta, y que necesitamos más, es tener la visión o concepto de lo
que es DON DE MANDO".

Esperan Uds. que alguien les diga que no son buenos Conductores?
¿Esperan Uds. que alguien les indique o puntualice cualidades para el buen "DON
DE MANDO" y les digan dónde están las deficiencias?. Rara vez sucederá esto.

Sólo Uds. pueden analizarse a sí mismos y encontrar los puntos fuertes y los
puntos débiles y reconocer sus capacidades y limitaciones. Es, conociendo estas
deficiencias, que el "dirigente” puede trazar un plan para conseguirlas. Ningún
hombre alcanzará su madurez total mientras no se conozca a si mismo y luche por
mejorarse o superarse.

Uds. recordarán a personas que han conocido y que han tenido pleno éxito,
los encontrarán entre aquellos hombres que han conocido sus debilidades y han
luchado por vencerlas. Ellos han decidido donde ir. tanto en el mundo profesional
como en el de los negocios, han elaborado un plan de estudio y lo han
desarrollado para lograr tal fin. Los asuntos planteados por el estudio han dado
buenosresultados y, también les darán resultados a Uds.

No hay nada nuevo en relación al auto-análisis.

Benjamín Frankiin, en cierta época de su vida hacia su auto-análisis cada


semana.

Cuando hace veinticuatro centurias se construyó un templo a Apolo, allí se


escribió "CONÓCETE TU MISMO". El auto-análisis ya habla sido empleado por
hombres eruditos, mucho antes de eso. Cualquier "conductor" que desea lograr su

206
RESERVADO

máxima madurez debe buscar libros e instructores; debe estudiarse a sí mismo y


corregir debilidades.

Consideren las diez cualidades que son esenciales para el "Líder" y su "Don
de Mando” y clasifiquense Uds mismos de acuerdo a ellas. Decidan honestamente
en que son excelentes, en que son regulares y donde encuentran deficiencias
Podrían utilizar la clasificación de excelente, muy satisfactorio, y malo.

He aqui alguna de las clasificaciones para excelente y mato, las


clasificaciones intermedias, las pueden llenar Uds. mismos:

CONOCIMIENTO (Profesional, cultural u general)

Excelente : Posee erudicción y comprensión no usuales.

Malo : Duda al tomar decisiones, hace erróneas decisiones debido al


apuro.

ENTEREZA (Habilidad para tomar rápidas y correctas decisiones).

Excelente : Excepcional habilidad para pensar con claridad y tomar


prudentes decisiones, rápida y concientemente.

Malo : Duda al tomar decisiones; hace erróneas decisiones debido al


apuro

INICIATIVA (Habilidad para crear y llevar a cabo una acción)

Excelente : Excepcional capacidad para pensar, planear y actuar de


inmediato bajo su propia responsabilidad.

Malo : Requiere ser guiado en su labor; elude la responsabilidad.

TACTO (Habilidad para manejar las relaciones humanas)

Excelente : Por lo general, adaptable y cortés, tiene talento en conducir


las relaciones con los demás.

Malo : Se irrita, es porfiado, origina fricción conciente o


inconcientemente

MODALES (Incluye lenguaje y expresión Adaptabilidad y aspecto)

Excelente : Notable dignidad (con espíritu) de porte y apariencia, con


excepcional control de la voz, expresión y gesticulación.

207
RESERVADO

Malo : Falta de porte personal, gritón, le agrada llamar la atención.


CORAJE (Control mental del temor)

Excelente : Habilidad poco común para enfrentar el peligro y para aceptar,


con calma y entereza, la responsabilidad por algo.

Malo : Falta de control ante el temor; evita el peligro, la oposición y la


responsabilidad.

CAPACIDAD DE RESISTENCIA (Vigor, tísico y mental)

Excelente : Puede soportar gran tensión mental y física.

Malo : Se cansa y abate fácilmente.

LEALTAD (Certidumbre de propósito y lealtad del deber)

Excelente : Nunca deja de e|ecutar sus deberes en forma completa y leal


Malo : No se puede confiaren él, desleal, le falta sentido del
deber

JUSTICIA (Dar a cada persona lo que le corresponde)

Excelente : Siempre da justos premios y castigos aún a riesgo de gran


sacrificio personal.

Malo : “Es parcial en las decisiones y otorgación y premios, algunas


veces falsos.

ENTUSIASMO (Intenso interés y confianza en el trabajo).

Excelente : Excepcional apremio e interés en la labor; usual habilidad para


inspirar en los demás el deseo al trabajo, para el éxito del
propósito o causa.

Malo : Indiferente, falto de interés, no inspira además, inactivo.

¿Cuál es su promedio? ¿Cómo se clasifican Uds., leal y sinceramente?.


Ahora ¿Qué saben Uds. cuales son los puntos fuertes y débiles? traten de
aumentar los primeros y eliminar los otros, desarrollando y practicando dichas
cualidades en la forma que ha sido descrita en los capitulos precedentes.

Las cualidades del "Don de Mando" o "Conducción" se describieron


nuevamente al comienzo de este capitulo a fin de familiarizarnos con ellas e
incitarlos a hacer algo en relación a ellas.

208
RESERVADO

Se extrañarán del porque se ha preferido hacer un hincapié en las cualidades


del "Don de Mando" y la forma como se desarrolla y aplica, en lugar de discutir
sobre moral, espíritu de cuerpo y disciplina. A esta altura, la respuesta es obvia. Si
ustedes poseen y aplican esas cualidades, la Unidad tendrá una elevada moral,
buen espíritu y será muy disciplinada, pero hay ciertas formas útiles y específicas -
demostradas- mediante las que la aplicación o desempeño de! "Don de Mando"
establecerá la moral, disciplina y espíritu de cuerpo.

125. Moral y Espíritu de Cuerpo

Moral, es la "actividad mental" que adopta, hacia la vida militar o institucional


y hacia cualquier cosa que esté relacionada con ella, el Individuo o los grupos de
individuos pertenecientes a ella.

La buena moral se refleja en el positivo estímulo de parte de los hombres, en


un "empujón" o aliciente para lograr algo más de los que se desea y en un ansia y
entusiasmo, digamos casi una intuición en relación a los deseos del "conductor".

La verdadera psicología y la larga experiencia indican que. el soldado


responde mejor a la conducción cuando ésta excita su orgullo, tanto en él como en
su organización. Es aquí cuando entra en juego el espíritu de cuerpo.
(Literalmente significa espíritu de cuerpo del grupo) Fomentamos la moral
alentando el espíritu de cuerpo del grupo). Fomentamos la moral alentando el
espíritu de cuerpo o grupo, dándoles algo para que se sientan orgullosos, creando
ciertas situaciones que den origen al orgullo por los esfuerzos, logrados por el
grupo.

La moral del grupo y del individuo van mano a mano con el espíritu. El
sentimiento de orgullo de grupo aumenta el sentimiento de fuerza de los individuos
porque, ellos pertenecen a él, ellos mismos se reconocen como parte del conjunto
que hace las cosas en una organización de esplendidas tradiciones, eficientes y
distinguida.

El procurar la moral y espíritu en las nuevas organizaciones comienza aún


antes de que sean entrenadas Mediante cosas tan simples como dar el debido
vestuario, buena alimentación y alo|amiento cómodos y confortables, hace pensar
a los hombres que los "conductores" están de parte de ellos y no contra ellos. Se
les adiestra para que sientan, desde el comienzo de carrera, forman parte de una
organización eficiente y bien gobernada, en la cual. cada uno trata, junto con los
demás, de llegar a una meta común, aún cuando tal meta aún no se haya
alcanzado. Por ello, la moral, en forma reducida se desarrolla como una base
sobre la cual se puede "construir o formar el personal". En el futuro
establecimiento y mantenimiento de la moral, deben establecerse metas u
objetivos específicos. El dicho que a menudo se cita de "Hay moral cuando el
soldado siente que pertenece a la mejor Patrulla, de la mejor Sección, en la mejor
Campaña, del mejor Batallón del Ejército y del mundo", es de poco valor a menos
que hayan concretos resultados para dar una firme base al sentimiento de

209
RESERVADO

considerarse "lo mejor de lo mejor". Tal sentimiento, puede establecer en forma


relativamente simple. Haga que una sección realice una prolongada marcha sin
que defeccione ningún individuo y, cada hombre de la sección, tanto en la sección
como en el grupo estarán orgullosos de tal hazaña.

La competencia sirve de ayuda. Pero las competencias y sus preparativos no


deben llevarse al extremo de que ese valor se pierda y se pierda su eficiencia
como fomentador de la moral, ya que ellos violan otros factores importantes, tales
como reducir el tiempo de trabajo.

El conductor que está planeando llevar a cabo sucesivas competencias entre


los grupos, debe recordar que no debe entablar competencias para conquistar el
primer lugar en tierra, porque siempre sólo hay un primer lugar Cuando las
competencias, especialmente en el entrenamiento tienden a elevar la moral de
uno y reducir las de otros, la finalidad evidentemente cae por tierra; en tales casos,
las competencias por lograr cierto standard al cual todos pueden llegar, siendo el
elemento de la competencia el tiempo u otro factor, son útiles para dar a todos los
grupos un sentimiento de realización y retener al mismo tiempo los mejores
elementos fomentadores de la moral del espíritu de competencia.

Las competencias atíéticas son invaluables fomentadores de la moral, asi


como, vigorizadores del cuerpo. Las competencias atléticas dentro del Cuartel
sirve para ambas finalidades. Las competencias atíéticas en gran escala,
compitiendo equipos seleccionados contra otros similares; fomentan la moral
porque cada hombre del equipo de la Unidad se identifica a si mismo con la
Unidad, el equipo y su éxito.

En el fomento de la buena moral en los individuos, la moral y alto espíritu en


la Unidad y cada detalle de la vida diaria, administración, entrenamiento juegan un
importante papel. Un buen rancho desempeña su parte porque, a todos los
hombres les agrada comer bien, y porque, la insistencia del conductor para que la
comida esté bien servida, bien preparada, sea apetitosa y se sirva en lugares
aseados, es una demostración muy concreta de su interés en los camaradas y en
sus hombres.

La administración eficiente, justa y cabal juega su parte porque, contribuye al


bienestar y felicidad del individuo y, porque demuestra concretamente que el
conductor se desvela por los intereses de sus hombres.

El entrenamiento cuidadosamente planeado, intencionado y efectivo,


desempeña su papel porque, el promedio de la gente desea aprender y
prepararse y superarse debido a que demuestra en forma concreta el interés del
conductor de que hombres y la Unidad reciben todas las posibles medidas para
prepararse a fin de cumplir su Misión, los miembros de las organizaciones
altamente especializadas se enorgullecen en ese solo hecho.

210
RESERVADO

126. La Disciplina

La disciplina y la moral son inseparables. La mejor disciplina es la auto-


disciplina. del individuo hace lo que el considera correcto porque el quiere hacer lo
correcto.

De acuerdo a ello, la verdadera disciplina es el resultado de la voluntad y se


logra mediante la formación de deseos, entusiasmo y cooperación muy rara
mediante en mejor castigo. vez mediante el temor al castigo.

La disciplina existe no sólo donde los hombres están bajo la vigilancia de sus
superiores, sino mientras ellos estan fuera de servicio.

La disciplina es voluntaria; está basada en el conocimiento, razón, sentido del


deber e idealismo La iniciativa actúa cuando la obediencia es inspirada por el
conocimiento del objetivo y la lealtad a la causa, al "conductor" o a un "equipo", es
asi como se puede ver la relación entre la disciplina y la rnoral.

La disciplina de esta naturaleza, llena la vida del militar desde las dianas
relaciones de cortesía, hasta el asalto en el campo de batalla La disciplina hace
ganar las batallas.

El hábito desempeña su parte en la disciplina, y es uno de los principales


objetivos del entrenamiento.

El entrenamiento se repite continuamente de manera que, a pesar del ruido,


confusión y temor en el campo de batalla, los hombres instintivamente apliquen los
hábitos que ésta les ha inculcado, también, se podrá emplear el temor al castigo
pero sólo como un poderoso medio para hacer recordar, al que comete la ofensa
que, sus acciones van contra los intereses del grupo o. también como medio para
eliminar totalmente el peligro del contagio de unos cuantos incorregibles.

Si el "conductor" ha logrado en sus tropas un estado mental tal que, rindan


su máxima confianza y apoyo, la fuerza de la opinión pública, la opinión del grupo,
la de los otros hombres de la Unidad, suplantará casi totalmente la coacción del
Oficial; gobernará o conducirá a su personal no mediante el ilimitado y autocrático
poder, sino más bien, haciendo que se desarrolle en ellos un animado y voluntario
espíritu de manera que estén listos a responder, y listos a obedecer sus órdenes.
Los miembros de una Unidad consideran la disciplina como un asunto militar
cooperativo mutual, en cuyo éxito, está interesado cada individuo como si fuera
accionista.

127. Conozca a su Personal

Todo "conductor" debe conocer a las personas a quienes dirige. Puesto que
la disciplina está basada en la moral, y desde que moral signifca la actitud mental
de los hombres hacia la Vida Militar y hacia todo lo que está relacionado con ella.

211
RESERVADO

el "conductor" debe conocer a sus hombres tanto individual como colectivamente


Para poder estar en condiciones de influir en sus actitudes mentales, para poder
orientar sus mentes, debe conocer lo que realmente están pensando y tal
conocimiento no podrá poseerlo si primero no se compenetra, hasta cierto grado,
de sus vidas, de sus esperanzas, temores, alegrías y penas.

Un Oficial de Sección deberá conocer por su nombre a todos los individuos


que la forman. El llamar a un individuo con: "Oye tú" o "Eh tú" es denigrante, ya
que el individuo piensa que es un numero de serie más o una cosa sin importancia
en la que su superior no tiene interés, similarmente, el emplear el nombre de un
Clase o un Sub-Oficial sin aplicarle el grado que tenga, produce." más o menos el
mismo efecto. La forma correcta de llamar es: "Cabo Pérez", "Sargento Rojas",
"Técnico Díaz". Cada ser humano responde ante el reconocimiento de su
personalidad, su capacidad, realizaciones o experiencias y de acuerdo a su grado.

El estudio que se hace de cada individuo que forma la Unidad deberá ser un
proceso ilimitado Mucho se puede aprender estudiando los Registros y Archivos
de Servicio y tarjetas de calificaciones. Por medio de ellas el "conductor" puede
hacerse una comprensiva representación de la conformación de su Unidad, pero,
esto sólo no es suficiente, se debe estudiar al individuo en si. El "conductor"
deberá conocer cada una de las características temperamentales de los
individuos, sus debilidades y puntos fuertes, sus esperanzas y aprensiones.
Deberá conocer algo acerca de la vida civil de su personal, antes de que entrase
al servicio, sobre sus familiares y sus conocimientos educacionales. Deberá
esforzarse continuamente para conocer el estado de sus mentes, sus actividades
hacia los actos de servicio y todas las pequeñas cosas que tienden a elevar o
disminuir la moral.

El "conductor" deberá compensar y considerar a cada individuo de su Unidad,


considerar sus cualidades físicas, mentales y morales; su porte, sus modales y su
desempeño del deber. Esta clase de labor es interminable. Es una labor que no
tiene fin porque a menudo las primeras impresiones son erróneas y porque,
inevitablemente, cada individuo con e! transcurso del tiempo se volverá mejor o
empeorará; si el "conductor", revisa sus primeras impresiones, comparándolas con
la observación y contactos diarios, mejorará y perfeccionará su capacidad para
analizar el carácter.

Mucho de este conocimiento puede obtenerse tan sólo de los individuos en


si. pero si a un hombre se le interroga formalmente, a menudo tan sólo tendrá un
mínimo por decir, reaccionará en la misma forma como si le faltase confianza en
su "conductor".

La habilidad de un "conductor" para hablar a su personal en forma tal que


demuestre que los comprende como individuos, es una segura forma para
ganarse la confianza de ellos.

212
RESERVADO

Cuando se crea conveniente, se puede dejar temporalmente de lado el formal


trato militar y facilitar el asunto invitando a un trato más directo y natural.

La información personal obtenida de otras fuentes que no sean las del


individuo en sí o de las observaciones del "conductor", deberán ser
cuidadosamente compensadas ya que tal información puede estar fuertemente
influenciada, al emplearla, el "conductor" deberá hacer la evaluación de las
fuentes de donde proviene y considerar la personalidad, carácter y actitud del
hombre cuyas opiniones se están emitiendo, asi como del individuo en cuestión.
Se deberá evitar sobre todo, aún la apariencia de estar utilizando "espías" o
"chismosos" para obtener información Tales prácticas relajan la moral porque,
atacan en la misma base, el orgullo y confianza en el "dirigente" o "conductor".

Todo "dirigente" debe recordar constantemente que sus propias ideas sobre
"conducción" pueden no ser aquellas que él observa y a los que estaba
acostumbrado. Por ejemplo: un individuo gritón y jactancioso no quiere decir
forzosamente que en sus nueve décimos es pura palabrería; puede ser bueno y
saber aún cuando posea la habilidad de no poder mantener cerrada la boca. Por
otra parte, el individuo de modales apacibles, de palabras suaves que parece
inseguro de sí mismo y nunca se le encuentra en primera fila, a menudo, crea en
la mente del "conductor" una apariencia de ineficiencia y puede ser simplemente
un hombre que evita la vista o que evade mayores responsabilidades porque
piensa que al ser visto, le darán mayor trabajo. Tal individuo se vuelve un reto a la
"conducción", en el hecho de suministrarle los incentivos que hagan el que desee
asumir las responsabilidades y deberes.

El conocimiento de los puntos fuertes y débiles de sus hombres es un


elemento de la "conducción" o "Don Mando" que puede poseer plenamente todo
dirigente y nunca negativos. La habilidad del "conductor" para predecir una
reacción en los individuos, bajo diversas condiciones, debe estar casi
completamente basada en el conocimiento del hombre De la directa observación
de su Unidad, a menudo puede precisar con exactitud como reacionará toda
organización, por lo tanto, no sólo puede pronosticar, sino aún crear la reacción y
conducta

128. Relaciones entre los Oficiales y el Personal.

El "conductor" al tratar con sus subordinados, deberá adoptar una actitud


sensible y natural. Es siempre un grave error que trate de ganar popularidad
mediante la indebida familiaridad, él mismo o buscando favores mediante
adulaciones, porque es un hecho ineludible que la asociación demasiado íntima
tiende a reducir la disciplina y da origen a la pérdida de prestigio.

Los Oficiales, en interés de la buena disciplina, deben llevar las insignias


distintivas, vivir separado del personal subordinado y limitar sus contactos sociales
con otros Oficiales de las FF AA. Esta antiquísima distinción prevalece en todas
las Fuerzas Armadas. Ha sido erróneamente llamado el "sistema de casta" por

213
RESERVADO

individuos irreflexivos, que se han irritado por los aislados abusos de la separación
esencial entre el "conductor" y aquellos a quienes se conduce; y, su estimulo a
precipitado repudio por los errores de Oficiales que habían aceptado e
indebidamente usado los privilegios que sé otorgan sólo para fomentar la mejor
ejecución de los deberes y responsabilidades.

Aquellos que hablan en contra del asi llamado "sistema de castas", ignoran el
principio psicológico básico en el que está basada la linea de división entre los
superiores y los subordinados.

El "Comandante-conductor" es el individuo en quien se ha depositado la


ineludible y grave obligación de ordenar a sus hombres a que den hasta su vida. si
ello fuera necesario para salvar a su Patria.

La correcta psicología requiere que se mantenga una línea de separación


final entre los individuos que deben tomar esta decisión y los individuos que
cumplieran las órdenes de tal decisión; esto, para asegurar la imparcialidad y
eliminar, por lo menos, el favoritismo. Esta es la base de tal separación, no
importa cual sea el aspecto del servicio militar, ni cuan apartada pueda estar la
Unidad Militar de las lineas de combate.

En otros aspectos, hay analogías que apoyan la necesidad de tal separación


entre los Jefes y los subordinados; por ejemplo, los Gerentes Generales y sus
empleados, los Capitanes de barcos y marineros, los Cirujanos y asistentes del
hospital, no están socialmente mezclados y es un hecho natural e incuestionable.
La inelubible y final razón por la linea divisoria que hay en el Servicio es, el poder
de vida o muerte. No puede ser de otra manera. El Oficial debe evitar aún la
apariencia de favoritismo. Manteniéndose ésta línea divisoria entre los Oficiales y
el personal, se ayuda en gran forma a evitar el favoritismo aparente y el
favoritismo real.

Muchos hombres, instintivamente comprenden y aprecian las razones y


necesidades que impiden la indebida familiaridad con sus "conductores o
dirigentes", ellos no sienten sino desprecio hacia los Oficiales y soldados, quienes
olvidando su propio lugar, cruzan deliberadamente ésta linea divisoria. El
"conductor" prudentemente caminara a través de ésta delgada linea divisoria entre
la amistad y la familiaridad, y será al mismo tiempo padre, hermano y confesor
para su personal se ha dicho que, "un buen conductor tiene !a paciencia de Job, la
lealtad de un Jonas y la voluntad para servir de María". Esta no es de ninguna
manera una relación unilateral, porque la aplicación de estas cualidades se ponen
de manifiesto en los hombres como una mayor moral y auto disciplina más
marcada.

El deber del "conductor" es acercarse lo máximo posible al personal


subordinado sin perjudicar su propia condición, ni debilita su autoridad. Deberá
dirigirse siempre a sus subalternos en términos de conversación, de manera que.
puedan hablar libremente y con franqueza, sin temor o embarazo. Esta relación

214
RESERVADO

deberá ser franca, personal, mutua e imparcial. El estado, posición militar o social
no tiene nada que hacer en ello, ya que es esencialmente la relación de control
entre el Jete de una familia y sus miembros. En ninguno de los dos lados es
necesario la familiaridad.

Las relaciones por lo general deberán ser directa y cordiales, pero deberán
ser más de afinidad que familiarmente sociales.

Lo expresado anteriormente, es simplemente una regla general El sentido


común, por ejemplo, deberá indicarle a cualquier "conductor" que no se deberá
permitir que la actual diferencia en la condición militar afecte una amistad de
muchos años. cuando las relaciones no necesitan por fuerza ser Oficiales; ni
deberá actuar, para impedir la ocasional asociación directa entre un Oficial y un
Soldado que tienen intereses intelectuales similares: sin embargo, se debe
recordar una regla "en la presencia de otros soldados la relación entre amigos que
temporalmente suelen ser del Oficial y Soldado debe ser puramente militar.
aunque a ellos les parezca artificial o no" Para lograr disciplina siempre es me|or
que se haga asi; evitar hasta la apanencia de favoritismo, en especial en la
aplicación de justicia imparcial e impersonal.

129. Queja y Crítica

Debido al efecto que tiene sobre la moral y la disciplina, el atender las quejas
y críticas es un asunto de importancia vital Un "conductor" nunca deberá aislarse
completamente de su personal. Deberá mantenerse, en todo momento, accesible
a ellos Deberá asegurarse, así mismo que los "dirigentes" subordinados no les
impiden a ellos acercarse a él.

Las quejas deben ser atendidas correctamente. El individuo que expone una
que|a. piensa que ha sufrido una injusticia: y si asi fuera, deberá remediarse la
falta, en caso contrarío, deberá aclararse de inmediato sus malas impresiones En
esta forma, no se originarán injusticias con las imaginarias.

Es esencial, que se establezca el sentimiento de parte de cada individuo, en


el sentido de que sus "conductores" están listos para atenderlos, que pueden
dirigirse a ellos, para exponerles sus inconvenientes, los cuales a menudo son la
mayor parte personales, que quejas militares. Se expone aquí un ejemplo de esta
clase de "conducción", efectuado por un Comandante de Unidad, que fue
asimismo un Jefe eficiente en combate.

"Poco después de haberse hecho cargo de su Unidad, observó que habían


individuos de Tropa que no tenían idea de que podrían dirigirse a sus
Comandantes de Compañía y Sección. Reunió a los Comandantes de Compañía y
Sección y les dijo: "Les ordenó que atiendan personalmente a 'os individuos que
forman sus Unidades, a todos en general. Así se lo comunicarán ustedes a ellos Y
ademas les dirán que, si alguna vez encuentran que las puertas de la oficina de
ustedes, están cerradas, las de mi despacho estarán abiertas".

215
RESERVADO

Este sistema funcionó bien en esa Unidad y no se abusó de los privilegios de


poder dirigirse a los comandantes para tratar los problemas personales. Los
Oficiales de Compañía, deben de ponerse de por si a la disposición de su personal
para tratar la solución de sus problemas.

Algunos Comandantes, programan días especiales al mes para recibir y


resolver los asuntos personales de su gente, mientras que otros piensan que el
resolver los tropiezos cuando estos se presentan a demostrado ser el mejor
sistema de sus Unidades en especial. En cualquier caso al personal debe
hacersele pensar que puede dirigirse donde "el jefe" sin tener que pasar antes por
una serie de asistentes. Otro de los sistemas que siguen los comandantes es
prohibir que cualquier Jefe subordinado diga "NO" a cualquier pedido
reservándose ellos tal decisión. Si el Jefe subordinado puede decir "SI" a los
pedidos de la tropa, él podrá hacerlo, pero en todos los casos, cuando se trate de
denegar algo, la decisión final debe darla el Comandante de mayor jerarquía.

La principal razón del porque los "conductores" no se hacen accesibles a su


personal, dejan de resolver y tratar sus problemas y quejas, es que no están muy
seguros de que podrán resolver tales reclamos y quejas. Ellos no han desarrollado
en sí las cualidades de Don de Mando que se trataron en el Capitulo 2. Un
Comandante de Compañía podria decirse a si mismo: "Mis funcione? Son
demasiado importantes y numerosas para poder darme tiempo para atender a
cada individuo de la Sección que deseen exponerme sus quejas o tropiezos". O
podrían decirse: "Nunca contaría con suficiente tiempo para dar trámite a todos los
documentos que hay en mi despacho o hacer todos los informe? que debo
presentar si es que tengo que perder tiempo en conversar con cada uno de mis
hombres sobre cosas que les causan molestias o preocupaciones". Estas no son
sino excusas, no son verdaderas razones.

La verdadera razón, casi siempre, es la incertidumbre que tiene el


"conductor" sobre su capacidad para tratar y resolver los problemas que se le
presentan. La respuesta es desarrollar la habilidad aplicando y practicando las
cualidades del don de mando. Siempre que sean accesibles al personal.

130. Descontento

El descontento se muestra en la cara de las personas y puede fácilmente


observarse en las vacilaciones y cambios de modales que indican la reacción
hacia cosas no agradables.

A medida que aumenta, asume la forma articulada de quejas y critica. Desde


que éstos son signos de inminentes tropiezos, y por lo tanto la alarma que precede
algún evidente acto de delincuencia, es notoria la importancia que hay de que todo
"conductor" le preste atención.

La expresión final del descontento es la delincuencia, cuando se inicia


abiertamente en actos de desorden, mal comportamiento y mala conducta Si el

216
RESERVADO

"conductor" está alerta para ver los indicios de inconvenientes o molestias, como
deba estarlo todo buen "conductor", nunca dejará que se origine descontento
hasta el punto de alcanzar la etapa de delincuencia Las medidas de remedio
después que se ha originado la delincuencia se vuelve un asunto complejo, por lo
general, tales medidas deben incluir el castigo, asi como, todo lo que debió
hacerse antes; eliminación de la causa, destrucción de los malos estados
mentales y formación de sentimientos nuevos y convenientes.

El descontento de acuerdo a su grado, afecta la eficiencia física al igual como


lo hace la depresión física, fatiga y el agotamiento.

Los estados físicos y mentales, inconvenientes, actúan similarmente,


reduciendo el dinamismo y el esfuerzo, reduciendo la iniciativa y la persistencia.

Desde que el descontento puede deberse a un infinito número de causas, no


hay un remedio general para ello. Cada caso debe ser considerado en cuanto a su
naturaleza, causa y gravedad, por ello, el "conductor" encontrará una solución
haciendo un análisis final.

El descontento no es desde luego, nada más que reducción de la moral, ya


que es, una actitud negativa o malsana hacia algún aspecto de la vida militar o
hacia cualquier cosa que está asociada a ella.

El descontento de clase, algo diferente, puede ser útil estimulo para la


mejoría; asi el descontento como base de la esperanza y la ambición es una
fuerza constructiva, ya que, la completa satisfacción de una condición significa
estancamiento.

Por ello, el problema del dirigente en general, y en particular de los


Comandantes es, no sólo descubrir y controlar las influencias indeseables que
tienden a originar pesimismo e ineficacia, sino también, el descontento.

El descontento de grupo se puede esparcir más rápidamente en la vida


militar que en la vida civil, porque los militares viven en contacto extremadamente
directo y diario. Las principales causas que no conducen a la obtención del Don de
Mando, hábil y determinado, son sumamente raras, aún una queja o falta de
menor importancia, si no es real, puede servir como núcleo alrededor del cual
tienden a cristalizarse cierto número de dificultades imaginarias. Estas pequeñas
dificultades sólo pueden ser apreciadas y resueltas considerándolas desde el
punto de vista del hombre en sí.

131. Compendio

La moral es la actitud mental del hombre u hombres hacia la vida en el


Servicio y hacia todo lo que a ella se relaciona. Alentamos la buena moral
fomentando el espíritu y el orgullo del individuo y del grupo. Las pequeñas cosas
significan mucho en su efecto sobre la moral.

217
RESERVADO

La Disciplina y la Moral son inseparables porque, la mejor disciplina es la


auto-disciplina; el individuo hace lo que el sabe que es correcto, la disciplina de
este tipo penetra en la vida del militar, desde las cortesías de la asociación diaria,
hasta el asalto en el campo de batalla. Con la disciplina se ganan batallas.

Conozca a su personal. Para poder influir en su actitud mental, para conducir


sus mentes, debe conocer que es lo que piensan y como se sienten; usted debe
penetrar en sus vidas, esperanzas, temores, alegrías y penas

El conductor deberá mantenerse accesible, en toda oportunidad, para los


hombres de su Unidad. Debe asegurarse a sí mismo que los dirigentes
subordinados no están impidiendo que su personal se acerque a él. Mediante esta
accesibilidad y con la completa consideración de las quejas y dificultades del
personal, no se permitirá que se originen injusticias, ni reales ni imaginarias.

El descontento debe ser vigilado y tratado antes que se convierta en


delincuencia.

218
RESERVADO

CAPITULO 11

FORMACIÓN DEL LÍDER

Sección 1. GENERALIDADES

132. Enseñanza y Educación

La principal riqueza de un país la constituyen sus habitantes, y es tanto más


efectiva cuanto más profundo son sus conocimientos y alta su capacidad
profesional.

Y si la principal riqueza de un país son sus hombres, el coeficiente


multiplícador son los dirigentes eficaces de esos hombres.

El mayor potencial de que disponemos reside en las facultades que el


individuo tiene sin desarrollo, y el progreso del país depende de la constante
mejora del hombre através de la educación, cuyo verdadero fin debe ser no sólo el
conocimiento, sino la acción y el servicio.

La educación debe forjar una mentalidad al compás de los tiempos. En vez


de formar al estudiante en un ideal individualista, preocupado con exceso, por el
afán de sobresalir, debería conseguir buenos ciudadanos, imbuir más espíritu de
servicios a los demás, sentido de responsabilidad, mentalidad de trábajo en
equipo y de adhesión al bien común.

La escuela debe dar al hombre, primero carácter, luego educación y,


finalmente conocimientos, porque estos se pueden adquirir a cualquier edad.

Debemos educar a los hombres en el amor al esfuerzo, en el gusto por el


trabajo hecho con arte y destreza, y en la satisfacción por la obra bien hecha, en
suma por el "deber cumplido".

Es necesario inculcar a todos que cada uno es artífice de su propia vida,


responsable de su porvenir y autor de su propio destino.

La educación pasaporte para la sociedad mejor, exige cambiar los métodos


de formación del hombre Todavía hoy la enseñanza pone más énfasis en
desarrollar la inteligencia y reforzar la memoria, que en educar el comportamiento.

La llamada "Tecnología de la Educación" libérara al profesor de algo que hoy


es esencial en su tarea, la transmisión del conocimiento permitiéndole dedicar
mayor atención al desarrollo de la personalidad, de la actividad creadora y del
sentido social.

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RESERVADO

La educación es la explotación de las posibilidades del hombre, la conversión


de sus potencias en actos, ordenada al desarrollo de la personalidad y orientada
hacia la reflexión y la creatividad.

La voluntad de aprender, llamada curiosidad, es una característica del ser


humano que no pide más que ser estimulada.

Aprender es remodelarse, mejorarse, rehacer la propia experiencia, es


ejercer la autocrítica, siendo uno juez de sí mismo.

Hay que aprender a aprender Lo interesante es saber como aprender, pues


lo que es "objeto del aprendizaje" varia constantemente.

En general hemos dado más importancia a saber cosas, que a saber hacer
cosas, e incluso criticando con exceso a los que hacen. Aun siendo fuertes en el
plano del saber no siempre somos capaces de proyectarlo eficazmente.

133. Formación Continua

"El saber que no se completa cada día, -nos dice un proverbio chino
disminuye todos los días".

La formación profesional es un proceso constante. El diploma es una


estación de partida, nunca de término Hay que aprender durante toda la vida,
recibir constantemente tos nuevos conocimientos que impone el cambio,
desarrollar amplitud de criterios y evitar la deformación profesional.

La educación permanente debe comprender conocimientos generales


técnicos y profesionales Se debe integrar la organización científica del trabajo en
la educación general, media y universitaria, a fin de inculcar desde edad temprana
los conocimientos que más tarde harán posible la comprensión de los problemas
humanos y colectivos, y el funcionamiento de nuestra sociedad.

A la constante mejora de las técnicas y las máquinas debería corresponder la


capacitación intelectual y profesional de los que las utilizan. Pero mientras la
técnica galopa la enseñanza va al trote.

Toda organización debe tener planes detallados de formación y una potinca


bien definida de "educación permanente", adaptada a la variabilidad de sus
problemas y dando prioridad al perfeccionamiento de los que tienen o habrán de
tener la responsabilidad del mando.

La "formación continua" en la organización entrelaza al hombre con el


trabajo, dirigidos a la acción y al ejercicio de la responsabilidad -armonizando la
teoría, nutricia, con la práctica correctora.

220
RESERVADO

Para conseguir el éxito de esta formación continua, es necesaria la


participación activa de los dirigentes en especial de los de máximo nivel.

La organización no debe convertirse en escuela, la formación continua que


proporciona, debe estar en estrecho contacto con .sus problemas y ayudar a
resolverlos.

La formación continua se complementa y perfecciona con el intercambio de


experiencias.

134. La Sucesión. El Dirigente como formador

Es necesario pensar que todo dirigente es provisional y sustituible- de allí


parte la grandeza y cumplimiento de su servicio y debe estar orgulloso de formar
un sucesor.

Deja las cosas como el romano -cum dignilate- antes de que las cosas te
dejen a tí.

Sirve al heredero, no te sirvas de él. Haz "hacedero" el camino a quien venga


detrás de tí. Siembra, aunque sepas que otros recogerán la cosecha... Siempre,
que "la simiente" arraigará y dará su fruto".

Quien tiene autoridad tiene un papel real de formación. El valor de un


dirigente se refleja en la medida en que educa y forma a sus subordinados, en la
capacidad para producir dirigentes más eficaces.

El Jefe debe rodearse de buenos colaboradores, y darles oportunidades para


autoformarse y autorealizarse, abrir las fuentes de energía que representa la suma
de posibilidades individuales, y orientarlas al logro de los objetivos de la
organización.

Es noble propósito ayudar al hombre a descubrir como debe servirse de su


cerebro y de sus facultades mentales, orientándola a la superación de sí mismo y
ayudándole a encontrar su propio camino.

El dirigente debe estar constantemente observando a sus hombres con


mirada atenta y profunda, recordando que "los hombres son como los rios,
comúnmente tienen más fondo los de mayor sosiego y llevan más agua los que
hacen menos ruido".

Manten los ojos bien abiertos para detectar talentos potenciales. El dirigente
debe conocer y valorar tas cualidades, aptitudes y capacidades actuales de cada
colaborador, pero debe valorar también el potencial probable. Consejo al recién
graduado: al comenzar el ejercicio de tu profesión entrégate con estusiasmo de
acuerdo a tu vocación, mirando fundamentalmente lo que puedes aprender, sin

221
RESERVADO

regatear esfuerzo ni obsesionarle por la remuneración, pues lo importante es la


experiencia que se adquiere.

El buen dirigente, como el verdadero maestro, enseña sin aparente esfuerzo,


por vocación, y su tarea más importante es el desarrollo de los futuros dirigentes.

El dirigente debe ser para sus subordinados, el educador que ahondando en


los defectos y vicios que forman la corteza del hombre, saque a la luz sus
cualidades positivas y los aplique a la tarea común.

El dirigente deba preguntarse cuáles son las lecciones más importantes que
ha aprendido, los obstáculos más difíciles que ha debido vencer y los
acontecimientos que le han causado mayores dificultades.

El comportamiento de un dirigente es el modelo que éste puede ofrecer a sus


subordinados. Como único juez de lo que puede enseñar, se obliga a reflexionar
sobre lo que hace y como lo hace; las preguntas de sus subordinados le obligarán
también a examinar detenidamente sus acciones y sus razonamientos.

Sección II. EDUCACIÓN DEL LÍDER

135. Preparación

A medida que se asciende en la escala jerárquica se hace más compleja la


preparación de los hombres a los que compete la función directiva.

El desarrollo de un país depende de la capacidad para seleccionar, formar,


desarrollar y utilizar al máximo las facultades de los dirigentes.

El esfuerzo más importante y la inversión más rentable de un país está en


mejorar la calidad de sus directivos.

El progreso exige un esfuerzo enorme en cuanto al número de personas


formadas en la tarea de bien mandar.

Es necesario que no agote la cosecha de buenos Jefes, su demanda va


aumentando tan de prisa que debemos asegurarnos de que su competencia y
calidad no disminuyan.

La vocación es un elemento decisivo para el desarrollo del hombre. Un


trabajo vocacional es don supremo. "Todo lo que se hace sin vocación –decía
Marañon- por importante que parezca, se marchita como una flor. Todo lo que se
hace con vocación, aunque parezca insignificante, fructifica, para siempre".

Es difícil y rara la vocación del verdadero dirigente, y ardua la formación del


hombre para bien mandar, peró es imprescindible descubrir en todos los

222
RESERVADO

escalones, hombres que sientan la responsabilidad del mando y la importancia de


tomar decisiones y aceptar sus consecuencias.

Para ser buen dirigente es necesario sentir:

- Necesidad de dirigir, de conseguir resultados por medio de otros hombres.

- El gusto del poder

- Gran facilidad de comunicación y comprensión de los demás.

La calidad del dirigente depende no sólo de su formación especifica como


directivo, sino de toda su educación, de su actitud o mentalidad frente al trabajo, a
la sociedad al espíritu de equipo, etc.

La formación del dirigente debe comprender:

a. El desarrollo de nuevas actitudes, nuevos enfoques y métodos de


planificación, para ofrecer base racional a la asignación estratégica y táctica de los
recursos.

b. Nuevos conceptos y técnicas de presupuestos y control

c. Nuevos sistemas de retribución y compensación para motivar.

d. Instrumentos adecuados a la planificación del personal para


asegurarnos que los hombres están debidamente estimulados.

e. Y estar en contacto con el estudio de las humanidades, que dan una


manera de pensar conveniente para e! mando de hombres.

136. EnseñanzaTeórica

Como no es posible definir el mejor sistema de dirección o gerencia, no existe


patrón homogéneo que se adapte a las características de los diferentes directivos,
tampoco hay un tipo de formación que garantice el logro de un directivo eficaz.

No existe, pues. escuela ni programa de estudios ideal, porque no sabemos


con certeza que condicionamientos o educación básica asegura que una persona
saldrá triunfante en nuestra organización.

En la formación de cualquier dirigente es aplicable la idea de Napoleón sobre


la Escuela Militar: Todo joven oficial debe educarse como un general con mando,
aunque no lleguen muchos a este grado, al menos podrán comprenderlo.

La enseñanza, por amplia que sea, no da por si sola el haz de cualidades


indispensable en los cargos de dirección para hacer colaborar a hombres

223
RESERVADO

evolucionados, ni tampoco la capacidad para actuar en un mundo en constante


cambio.

Ninguna empresa ni gran escuela puede dar lo más importante para el Jefe'
el deseo de serlo y el carácter para merecerlo.

Para formar un hombre de acción, un dirigente, pueden ser necesario


emplear todos diferentes a los utilizados normalmente en la formación de un
intelectual, pues el dirigente debe conocer la más difícil de las ciencias, la del
comportamiento humano, para saber motivar y estimular el esfuerzo del hombre y
poner en acción lo mejor que hay en él.

Personas con excelente formación técnica que han alcanzado puestos de la


mayor responsabilidad en la organización, tienen que enfrentarse cada vez más
con problemas humanos que no pueden ser resultados mediante fórmulas
técnicas y lógicas. Fracasarán si se limitan a aplicar a los conflictos humanos los
mismos esquemas que utilizaron con éxito en problemas de tipo técnico.

La enseñanza debe completarse con la formación extrema, a través de la


cual se llega a un proceso de maduración de la personalidad. Por otra parte, si el
dirigente no tiene oportunidad de aplicar lo que ha aprendido, no aprenderá más.
Si ha practicado el trabajo en equipo y no lo encuentra en su organización se
decepcionará.

137. Enseñanza práctica

La principal y más fecunda escuela de dirigentes es el desempeño de un


puesto directivo con las responsabilidades que normalmente lleva aparejadas, así
se prepara el titular para ocupar en el futuro otros cargos de nivel superior.

Se aprende a dirigir dirigiendo, trabajando con autonomía, iniciativa y


responsabilidad, observando y analizando resultados, comparando lo que ocurre
con lo que esperábamos que sucediera.

El dirigente aprende mediante el trato directivo con otras personas y en


especial con su Jefe directo, al enfrentarse con hechos nuevos, y cuando se hace
cargo de funciones de mayor responsabilidad. La delegación, la descentralización
y la rotación de puestos de trabajo crean un sistema natural de perfeccionamiento
y formación.

Detectar un problema en estado incipiente -dice Drucker- es más valioso que


su solución, y es más importante la capacidad para descubrir y aprovechar
oportunamente que la habilidad para resolver problemas, En la formación del
directivo es fundamental la experiencia, pero sólo si está suficientemente
preparado para ir aprediendo de ella, si comprende, que en la vida profesional
intervienen emociones y pasiones que puedan hacer ineficaz la correcta solución
lógica sacada del análisis y de la síntesis.

224
RESERVADO

El dirigente se completa en la acción, se forja en la experiencia, siempre se


está haciendo, nunca termina su formación para mejorar la eficiencia.

No existe ningún tipo de formación, de experiencia, ni aptitud que capacita


específicamente para una actuación directiva eficaz. Lo mejor es formar al
dirigente mediante el paso por diversos departamentos, lo que le proporcionará el
conocimiento de una amplia problemática.

Cuando una persona con futuro haya adquirido suficientes conocimientos en


una especialidad y en un departamento, se le debe trasladar a otro para que vaya
conociendo sistemáticamente el funcionamiento de las distintas áreas de la
organización, cosa que le será indispensable para desempeñar bien su función
directiva.

A los jóvenes con futuro hay que hacerles pasar dentro de una sección por
lodos los niveles y luego por diversas secciones de la organización.

El mayor tesoro del hombre es el dé su experiencia, y sobre todo, el de sus


errores. Para recuperar el costo, siempre alto, de las equivocaciones es necesario
aprovechar al máximo la enseñanza que contienen, descubrir las causas y
tenerlas en cuenta a fin de no cometer de nuevo la misma falta, Es el círculo
virtuoso de la educación permanente.

Saca lecciones de tu experiencia. Paga el precio de reconocer tus


deficiencias por aumentar tu eficiencia. Los errores con la moneda con que
pagamos nuestros futuros éxitos.

El triunfo no depende de no cometer fallos, sino de estar prevenido para


hacer frente a sus consecuencias negativas. Lo importante, una vez cometido el
error, es aceptarlo y sacar enseñanza de él. considerándolo no como un fracaso,
sino como una escuela. "Un fracasado es un hombre que ha cometido un error y
no ha sido capaz de convertirlo en experiencia".

138. Autodesarrollo

La experiencia es la clave del autodesarrollo, y el dirigente progresará


cuando haya aprendido en la suya propia que debe hacer y como conseguir la
cooperación voluntaria de aquellos que han de intervenir en la consecución de los
objetivos.

El dirigente debe ayudar a sus hombres, pues muchos son incapaces de


fijarse por si mismos y bajo su propia responsabilidad las acciones que le
conducen a su autorealización.

Toda persona siente la aspiración profunda de aprender algo que desarrolla


su potencial Necesita el estimulo, el reto constante de nuevas oportunidades. El

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RESERVADO

desarrollo es algo que no puede imponerse a las personas, lo único que se puede
hacer es relatarlas para que respondan.

El desarrollo empieza con el autoexamen. el saber que nos disgustan ciertos


rasgos de nuestra personalidad, el atisbar que quisiéramos ser diferentes, que
debemos cambiar, que tenemos problemas y nos imponemos por propia iniciativa
nuevas experiencias.

La eficiencia -como apuntamos- pueda aprenderse, pero no enseñarse, no es


una asignatura, es una autodisciplina, se pueden dar normas útiles, pero sólo son
válidas si se aplican con constancia, método y fuerza de voluntad.

226
RESERVADO

DEDOC / COINDE ENE 96

Aprobado por el Señor General de Ejercito, Comandante General del


Ejercito NICOLÁS DE BARI HERMOZA RÍOS.

NICOLÁS DE BARÍ HERMOZA RÍOS


General de Ejército
Comandante General del Ejército

REGISTRADO:

MARIO SALAZAR EYZAGUIRRE


Gerente de Brigada
Comandante General del COINDE

DISTRIBUCIÓN “A”

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