Corrige FP 2014

Dépôt légal 3e trimestre 2013 - N° ISBN 978-2-7446-2516-9 - Edition 2013/2014
31C
Analyse de gestion
BTS 1re année - CGO
Auteurs : Josette BENAIEM - Jean-Jacques BENAIEM - Jack TUSZYNSKI

BTS CGO - 1re année
Analyse de gestion
Détermination et analyses des coûts (processus 7)
et Choix des investissements (processus 5)
1 - généralités sur la comptabilité de gestion

1.1 - Les objectifs de la comptabilité de gestion
Cas Compare ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 5
Cas Dalila .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7
Cas Réflex ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 8
1.2 - L’articulation entre la comptabilité générale et la comptabilité de gestion

Cas Silver .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 9
Cas Calco .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 11
Cas Arago ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 13
1.3 - Le processus de production

Cas Lys .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 15
Cas Tinalev ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 16
Cas Gallia ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 17
Cas Zarka............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 18
1.4 - La tenue des comptes de stocks de matières et de produits

Cas Pan ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 19
Cas Lejeune ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 21
Cas Vial ................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 22
Cas Merle ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 23
Cas Parès ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 24
2 - le modèle des centres d’analyse

2.1 - Charges directes et indirectes : comment les distinguer ?
Cas Lamax ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 25
Cas M. Dupont va au marché ............................................................................................................................................................................................................................. 26

Cas Choix ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 27
Cas Money 2000 ...................................................................................................................................................................................................................................................................... 28
Sommaire
2.2 - Le traitement des charges directes et indirectes
Cas Simplet .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 29
Cas Noirmout ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 30
Cas Plume ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 31
Cas Must.............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 32
Cas Lodie ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 33
Cas Fast................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 34
Cas SMI ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 35
Cas Gamat ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 37
2.3 - Le calcul des coûts et la détermination des résultats
Cas Satax .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 39
Cas Mallory .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 41
Cas Les transports rapides .................................................................................................................................................................................................................................... 43
Cas Funcar ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 45
Cas Marin........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 47
Cas Ice Cream ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 51
Cas Portic ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 53
Cas Alaskook ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 55
Cas Bellandi .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 57
Cas Éolaire ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 59
Cas Roque.......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 61
Cas Infotech .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 63
Cas Jacquelin ............................................................................................................................................................................................................................................................................. 67
Cas Leradef .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 69
Cas Eurodéco .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 73
2.4 - Les coûts de production : produits en-cours et produits dérivés

Cas Pulgi 1 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 75
Cas Sam .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 77
Cas Maury ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 79
3 - LE MODÈLE À BASE D’ACTIVITÉS

Cas Moissan ................................................................................................................................................................................................................................................................................. 81
Cas Roxane...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 83
Cas Firehouse ............................................................................................................................................................................................................................................................................. 85
Cas Speedway ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 87
Cas Plaisir ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 91
Cas Pantin ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 95
4 - ANALYSE DES COÛTS ET AIDES À LA DÉCISION

4.1 - Coûts variables et seuil de rentabilité
Exercices simples d’application .................................................................................................................................................................................................................... 97
Cas Bunny ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 101
Cas Gad’Jet ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 103
Cas Hôtel Bios ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 105
Cas Aquarine ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 107
Cas Armolux .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 109
Cas Artémis ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 111
Sommaire
Cas W.K. .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 113

Cas American News ........................................................................................................................................................................................................................................................ 115
Cas Madras..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 119
Cas Dremic ..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 121
Cas Lion ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 123
Cas Deriot ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 125
4.2 - Coûts partiels et spécifiques

Cas Téras .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 127
Cas Salvi ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 129
Cas Bel .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 131
4.3 - Coût marginal
Cas Formate .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 133
Cas Hôpital St Paul ............................................................................................................................................................................................................................................................. 134
Cas Seriex ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 135
Cas Martino ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 136
Cas Olivier ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 137
4.4 - L’imputation rationnelle des charges de structure

Cas Universal .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 138
Cas Paradox .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 141
4.5 - Cas de synthèse

Cas Méganix .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 143
Cas Intercep (BTS 2003) .............................................................................................................................................................................................................................................. 145
Cas Gauthier .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 149
Cas Ondulex.................................................................................................................................................................................................................................................................................... 151
Cas Aquaplus ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 155
Cas Avenir Bureau 1 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 157
Cas Avenir Bureau 2 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 159
Cas Moselle-chimie .......................................................................................................................................................................................................................................................... 161
Cas Duchemin ............................................................................................................................................................................................................................................................................ 163
Cas Info Futur .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 165
Choix des investissements (processus 5, partie 5.2)

Cas Jessie......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 169
Cas Linux ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 171
Cas Gesmar ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 173
Cas Nardo.......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 175
Cas Safe................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 176
Cas Bilal................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 177
Cas Aléa .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 179
Activités professionnelles de synthèse

Marcus .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 181
La Compagnie Hôtelière 1.......................................................................................................................................................................................................................................... 185
La Compagnie Hôtelière 2.......................................................................................................................................................................................................................................... 189
Turin............................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 193
Chocolaterie Cochet ........................................................................................................................................................................................................................................................ 199
Cross ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 213
Bibliothèque du Couserans ................................................................................................................................................................................................................................... 219
Sommaire
Josette BENAIEM - Jean-Jacques BENAIEM - Jack TUSZYNSKI

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Cas Compare
Comparaisons entre la comptabilité générale
et la comptabilité de gestion
Critères de comparaison Comptabilité générale Comptabilité de gestion
Objectifs Financiers économiques
- par produit
Calcul du résultat Global - par responsable
- par activités
résultats fréquents :
- semaines
Périodicité des situations Résultats annuels
- mois
- trimestres
Horizon temporel Passé présent et futur
Au regard de la loi Obligatoire facultative
Source des informations Externe externe et interne
Règles de traitement Légales souples

des informations Rigides adaptées à l’entreprise
Modes de reclassement
Par nature par destination
des charges
- Monétaire monétaires - techniques et économiques

Caractéristiques
- Précise, certifiée rapides, approchées
des informations
- Formelle pertinentes
- Actionnaires
Destinations
- Tiers (État, banques…) tous les responsables
de l’information
- Direction
5
6
Cas Dalila
Détermination du résultat par produit
1 - RÉPARTITION DES CHARGES ENTRE LES 2 MODÈLES
Charges Total Modèle « Speed » Modèle « In »

Consommation de matières premières 135 000 94 500 40 500
Autres charges externes 90 000 45 000 45 000
Charges de personnel : fabrication 95 000 60 000 35 000
Charges de personnel : commerciaux 36 000 24 000 12 000
Dotations aux amortissements 70 000 52 500 17 500
Total 426 000 276 600 150 000
Résultat réalisé Total Modèle « Speed » Modèle « In »

Production vendue 456 000 304 000 152 000
Charges 426 000 276 000 150 000
Résultat 30 000 28 000 2 000
2 - Le modèle Speed semble plus rentable que le modèle In.

Le résultat de Speed représente 93 % du résultat global alors que ses ventes ne constituent que 75 % des
ventes totales.
Néanmoins, la répartition des autres charges externes paraît discutable et peut expliquer les faibles perfor-
mances obtenues sur le modèle In.
3 - La comptabilité de gestion permet de connaître les coûts des différentes fonctions ou des différents pro-
duits de l’entreprise. Elle permet d’expliquer les résultats obtenus. En outre, c’est un bon outil pour l’éta-
blissement des prévisions.
7
Cas Réflex
Déterminer des objets de coûts pertinents
Type d’entreprise Axes d’analyse

Calcul des coûts et de la rentabilité
- par produit
Entreprise de production d’articles - par gamme de produits (plage, plein air, appareils de muscula-
de sport tion…)
- par segment de clientèle (collectivités publiques/détaillants/cen-
trales d’achats)
- par dossier client
Cabinet d’expertise comptable
- d’une heure collaborateur
- par activité (tenue, révision…)
Grande surface - par rayon
- par gamme de produits (livres enfants/romans/sciences fictions…)
8
Cas Silver
Calcul des charges incorporables
Charges enregistrées Charges incorporées

en mars en mars
Retraitements
en comptabilité en comptabilité
financière de gestion
Charges d’exploitation et Prime d’assurance
38 000 37 450
financières - 11/12 * 600 = - 550
Charges exceptionnelles 6 500 - 6 200 300
Amortissement 0 42 000/12 = 3 500 3 500
Prime de fin d’année 0 7 500/12 = 625 625
Loyer 0 1 500 * 1/3 = 500
Rémunération des 1 000 000 * 0,06 * 1/12 =
0 5 000
capitaux propres 5 000
Rémunération de l’exploitant 0 4 000 4 000
Total 44 500 + 6 875 51 375
9
10
Cas Calco
- Différences d’incorporation
- Abonnement des charges
1 - Charges supplÉtives
Il s’agit de calculer la rémunération fictive des capitaux propres.
- Total des capitaux propres = 2 400 000 e
- Intérêt fictif annuel 2 400 000 x 0,06 = 144 000 e
- Charges supplétives mars N = 144 000 e x 1/12 = 12 000 e
2 - Abonnements de charges pour mars N

a) Comptes 610 - 660
Montant comptabilisé Montant à abonner Abonnement mars N
610 Services extérieurs 70 000 36 000 24 000 + 12 000 (1)
6 12
620 Autres services extérieurs 43 000 - -
630 Impôts, taxes, versements assimilés 19 000 - -
}
641 Rémunérations du personnel 488 000 96 000 96 000
3 (2)
645 Charges de SS et de personnel 263 000 42 000 42 000
3
650 Autres charges de gestion courante 24 000 - -
660 Charges financières 36 000 27 000 27 000 (3)
12
(1) 24 000 Redevance crédit-bail étalée sur 6 mois
6
12 000 Prime d’assurance incendie étalée sur 12 mois
12
}
(2) 96 000
3
Étalement sur 3 mois de la prime trimestrielle versée et des charges sociales afférentes
42 000
3
(3) 27 000 Étalement sur 12 mois des intérêts de l’emprunt
12
b) Abonnements d’amortissements
- amortissements non incorporables : 12 000 concernant les frais d’établissement
- amortissements incorporables : 171 000
+ total annuel = 183 000
- différence d’incorporation = 12 000
- Abonnement mensuel : 171 000 = 14 250 e
12
11
3 - DÉtermination du montant À incorporer aux coûts de mars N
MONTANT
CALCULS DES CHARGES
INCORPORABLES
Achats 600 000
Achats autres approvisionnements 35 000
Services extérieurs 70 000 - 36 000 + 5 000 39 000
Autres services extérieurs 43 000
Impôts et taxes 19 000
Rémunérations du personnel 488 000 - 96 000 + 32 000 424 000
Charges de Sécurité sociale 263 000 - 42 000 + 14 000 235 000
Autres charges de gestion 24 000 - 18 000 6 000
Charges financières 36 000 - 27 000 + 2 250 11 250
Dotations aux amortissements 14 250
Total 1 426 500
Éléments supplétifs 12 000
Total des charges incorporelles 1 438 500
12
Cas Arago
Charges non incorporables et charges supplétives
Calcul des charges incorporées en N en comptabilité de gestion :
Charges Charges
Rubriques comptabilisées Corrections incorporées
en N en gestion en N
Achats consommés 550 000 550 000
Services extérieurs 42 000 42 000
Autres services extérieurs 154 000 154 000
Impôts et taxes 78 000 78 000
salaire normal du directeur commercial :
(2 500 + 1 400) * 6 = 23 400?
Charges de personnel 295 000
différence d’incorporation :
23 400 - 5 000 = 18 400 18 400 313 400
Autres charges de gestion
17 000 17 000
courante
Charges financières 63 000 63 000
Charges exceptionnelles 92 000 non incorporables - 92 000 0
Dotations
223 000 233 000
aux amortissements
Frais d’établissement non incorporables - 5 000
Installations techniques incorporables
Matériel informatique amort économique > amort comptable 15 000
Matériel de transport incorporable
Dotations aux provisions 18 000 incorporable 18 000
IS 85 000 incorporable 85 000
Rémunération
0 0,06 * (350000 + 150000 + 100000) 36 000 36 000
des capitaux propres
Totaux 1 617 000 - 27 600 1 589 400
13
14
Lys
Cas
Processus de production
15
Cas Tinalev
SCHÉMA DE PRODUCTION
16
Gallia
Cas
17
Cas Zarka
PROCESSUS DE PRODUCTION
18
Cas Pan
La tenue des comptes de stocks (influence des méthodes
d’évaluation des sorties de stock sur le bénéfice)
(Résolution sur tableur)
1 - COMPTES
a) Fiche de stock MATIÈRE X
CMUP APRÈS CHAQUE ENTRÉE

N° Nature N° des Entrées Sorties Stocks
Date des des bons de
entrées mouvements sorties Q. PU M. Q. PU M. Q. PU M.
01/01 Stock initial 1 600 30 48 000
02/01 145 Entrées 1 000 32 32 000 2 600 30,769 80 000
05/01 Sorties 18 400 30,769 12 307,69
09/01 Sorties 19 300 30,769 9 250,76 1 900 30,769 58 461,54
14/01 146 Entrées 200 34 6 800 2 100 31,07 65 261,54
16/01 147 Entrées 400 36 14 400 2 500 31,864 79 661,54
19/01 Sorties 20 1 200 31,864 38 237,54 1 300 31,864 41 424,00
27/01 Sorties 21 300 31,864 9 559,37 1 000 31,864 31 864,00
CMUP À LA FIN DU MOIS

01/01 Stock initial 1 600 30 48 000
02/01 145 Entrées 1 000 32 32 000
05/01 Sorties 18 400 31,625 12 650
09/01 Sorties 19 300 31,625 9 487,50
14/01 146 Entrées 200 34 6 800
16/01 147 Entrées 400 36 14 400
19/01 Sorties 20 1 200 31,625 37 950
27/01 Sorties 21 300 31,625 9 487,50 1 000 31,625 31 625,00
(Stock initial + Entrées) Valeur 101 200

CMUP : = = 31,625
(Stock initial + Entrées) Quantités 32 000
19
01/01 Stock initial 1 600 30 48 000

02/01 145 Entrées 1 000 32 32 000
{ 1 600
1 000
30
32
05/01 Sorties 18 400 30 12 000
{ 1 200
1 000
30
32
09/01 Sorties 19 300 30 9 000
{ 900
1 000
30
32
{
14/01 146 Entrées 200 34 6 800 900 30
1 000 32
200 34
{
16/01 147 Entrées 400 36 14 400 900 30
1 000 32
200 34
400 36
19/01 Sorties 20
1 200 { 900
300
32
32
27 000
9 600
{
700
200
400
32
34
36
27/01 Sorties
Le stock final est surévalué
21 300 32 9 600
{ 400
200
400
32
34
36
12 800
6 800
14 400
1 000 34 000
2 - COMPARAISON DES BÉNÉFICES
CMUP après chaque entrée CMUP fin de mois FIFO

Ventes 200 000 200 000 200 000
Coût d’achat - 69 336 - 69 575 - 67 200
Matières consommées
Autres charges - 100 000 - 100 000 - 100 000
Résultat 30 664 30 425 32 800
3 - Commentaires
 Le choix de la méthode d’inventaire modifie le résultat (inventaire permanent —> CMUP après chaque
entrée ;
inventaire intermittent —> CMUP fin de période).
 • Avec la méthode FIFO on reconnaît avec retard les augmentations des coûts d’acquisition ou de produc-
tion. Mais les stocks qui figureront au bilan seront valorisés au coût le plus récent, donc on peut estimer
qu’ils représentent l’image la plus fidèle de la réalité économique du patrimoine de l’entreprise.
• Néanmoins, en période inflationniste, la méthode FIFO maximise le bénéfice comptable.
 Le plan comptable autorise les méthodes du CMUP et FIFO (le fisc également).
20
Cas Lejeune
La tenue des comptes de stocks
(coûts théoriques de sortie)

Nature Entrées Sorties Stocks
Date des
mouvements Q. PU M. Q. PU M. Q. PU M.
01/04 Stock initial 1 000 50 50 000

02/04 Sorties 200 50 10 000 800
05/04 Entrées 300 55 16 500 1 100
15/04 Entrées 500 52 26 000 1 600
18/04 Sorties 900 50 45 000 700
26/04 Entrées 200 52,5 10 500 900
30/04 Écart sur prix 1 650 900 51,5 46 350
53 000 56 650
103 000
CMUP = = 51,5
2 000
d’où stock final 900 x 51,5 = 46 350
or stock final = stock initial + entrées - sorties
==> sorties = stock initial + entrées - stock final
sorties = 50 000 + 53 000 - 46 350
sorties = 56 650
d’où écart sur prix 56 650 - 55 000 = 1 650
21
Cas Vial
Les différences d’inventaire
Stock imprimante laser Stock cartouches d’encre

Prix Prix
Quantités Montant Quantités Montant
unitaire unitaire
Stock initial 10 95 950 15 52 780
entrées 30 100 3000 60 54 3240
Sous total 40 98,75 3950 75 53,6 4020
différences d’inventaires 0 0 0 3 53,6 160,8
totaux 40 98,75 3950 78 53,6 4180,8
sorties 35 98,75 3456,25 68 53,6 3644,8
stock final 3 98,75 296,25 10 53,6 536
Sous total 38 98,75 3752,5 78 53,6 4180,8
différences d’inventaires 2 98,75 197,5 0 0 0
totaux 40 98,75 3950 78 53,6 4180,8
22
Cas Merle
Les différences d’inventaire
Question 1 Méthode du CMUP MALI
Quantités PU Montant Quantités PU Montant

Stock initial 26 47 1 222 Sorties 48 48,78125 2 341,50
Entrées 38 50 1 900 Stock final réel 14 48,78125 682,9375
Différence Différence
0 2 48,78125 97,5625
d’inventaire d’inventaire
Totaux 64 48,78125 3 122 Totaux 64 48,78125 3 122
CMUP = 48,78125
Méthode du CMUP BONI

Stock initial 26 47 1 222 Sorties 48 48,78125 2 341,50
Entrées 38 50 1 900 Stock final réel 17 48,78125
1 48,78125 48,78
Totaux 65 48,78125 3 170,78 Totaux 65 48,78125
Question 2 Méthode PEPS MALI

Stock initial 26 47 1 222 Sorties 26 47 1 222
Entrées 38 50 1 900 Sorties 22 50 1 100
0 Stock final réel 14 50 700
Différence
0 2 50 100
d’inventaire
Totaux 64 3 122 Totaux 64 3 122
Méthode PEPS BONI

Stock initial 26 47 1 222 Sorties 26 47 1 222
Entrées 38 50 1 900 Sorties 22 50 1 100
1 50 50 17 50 850
Totaux 65 3 172 Totaux 65 3 172
23
Cas Parès
La tenue des comptes de stocks (QCM)
1 - Réponse 1
b) 18 100 e 400 x 26 + 350 x 22 = 18 100 e
2 - Réponse 2
b)18 100 e
La réponse est la même. Dans l’inventaire intermittent, on recherche les dernières factures jusqu’à ce
qu’on ait trouvé une quantité achetée au moins égale au stock final.
3 - Réponse 3
b) Plus faible que celle obtenue en FIFO car le stock final obtenu en FIFO contient les unités achetées en
dernier et au coût le plus élevé.
4 - Réponse 4
Stock final évalué au CMUP après chaque entrée :
Entrées Sorties Stocks

Date Libellés
Q. PU M. Q. PU M. Q. PU M.
01-01 Stock final 800 20 16 000
02-02 Entrée 500 22 11 000 1 300 20,7692 27 000
05-03 Sortie 200 20,7695 4 153,85 1 100 22 846,15
09-04 Sortie 150 20,7692 3 115,38 950 19 730,78
14-05 Entrée 300 26 7 800 1 250
16-06 Entrée 100 26 2 600 1 350 22,3191 30 130,78
17-08 Sortie 250 22,3191 5 579,77 1 100 24 551,01
20-10 Sortie 350 22,3191 7 811,68 750 22,3191 16 739,33
1 - Réponse 5
CMUP en fin de période
16 000 + 11 000 + 7 800 + 2 600
CMUP = = 22
1 700
Stock final 750 x 22 = 16 500 e
24
Cas Lamax
Charges directes et indirectes
1 - Buvette : achats de boissons

Librairie : achats de presse
Épicerie : achats de marchandises
2 -  Loyer : répartir entre les trois activités en fonction de la superficie occupée.

 Salaire du commerçant (il s’agit d’une charge supplétive si le statut juridique est celui d’une entreprise
individuelle).
Le salaire est réparti entre les 3 activités en fonction du temps passé.
 Charges de livraison : clé de répartition : la valeur ou le poids des marchandises transportées, ou encore
le nombre de kilomètres parcourus à condition de pouvoir relier l’une de ces clés à chaque activité.
3 - La réponse à cette question est complexe car :

* Le rayon épicerie absorbe une part des charges indirectes de l’entreprise. Supprimer l’activité épicerie
entraînera un accroissement des charges indirectes supportées par les deux autres activités.
* Les clés de répartition des charges indirectes sont-elles pertinentes ?
* Les clients qui entrent dans le magasin pour acheter de l’épicerie peuvent être tentés d’acheter des jour-
naux ou de consommer à la buvette.
25
M. Dupont
va au marché
Cas
Charges directes et indirectes
1 ET 2 - CLÉS DE RÉPARTITION
a - Le poids (nombre de kg)
Oranges Tomates Total
Prix d’achat 2 3 5
Taxi 4 2 6
Coût d’achat 6 5 11
b - Le nombre de types de produits (références)

Taxi 3 3 6
Coût d’achat 5 6 11
c - Le nombre d’unités achetées : (nombre d’oranges + nombre de tomates). Ces informations ne sont pas
précisées dans l’énoncé.
d - La valeur des fruits achetés :

Taxi 2,4 3,6 6
Coût d’achat 4,4 6,6 11
3 - La réponse est complexe. Si M. DUPONT n’avait pas acheté les poires, il aurait néanmoins utilisé un taxi pour
revenir chez lui. Donc, dans la mesure où il n’avait pas l’intention d’acheter des poires, on peut raisonnable-
ment estimer que celles-ci ne doivent pas supporter de charges indirectes.
On peut cependant objecter que le poids des poires achetées n’est pas négligeable et que ce facteur a dû
compter dans la décision de M. DUPONT de repartir en taxi. Dans ce cas, non seulement les poires doivent
supporter une part de charges indirectes, mais en plus, la clé de répartition doit être le poids.
Pour répartir les charges indirectes de façon pertinente, il faut engager une réflexion sur les facteurs de
causalité.
26
Cas Choix
- Distinguer charges directes et indirectes
- Proposer des clés de répartition
1-
Type d’entreprises Charges directes Charges indirectes

Entreprise de BTP - coût des matériaux - salaire comptable
- coût des heures ouvriers - loyer du siège social
Hypermarché - coût d’achat des marchandises vendues - loyer/assurance du magasin
- coût salarial d’un employé du rayon - frais de publicité
- équipements propres à chaque rayon - frais de gardiennage
- coût du financement du stock inhérent à cha-
que rayon
Cabinet d’avocats - temps passé par dossier - salaire de la standardiste
- frais de justice (greffe, huissier, assignations) - assurance du cabinet
- amortissement du matériel
(photocopieur, ordinateur…)
Entreprise industrielle - coût d’achat des matières premières - dotation aux amortissements des
- coût des heures de main-d’œuvre du service machines
fabrication - frais de commercialisation
2 - Les clés de répartition qui paraissent a priori les plus pertinentes sont :
- pour le loyer : le nombre de m2 occupés par chaque rayon,
- pour l’assurance : la clé de répartition peut dépendre du type de risque garanti par l’assurance,
exemple : assurance incendie relative aux stocks ; la clé de répartition peut être la part en valeur du stock
du rayon par rapport au volume global du stock en magasin,
- pour les frais de publicité : une répartition proportionnelle au coût d’achat des marchandises est préféra-
ble (cela peut inciter à la recherche d’une baisse du coût d’achat par le responsable du rayon alors qu’une
répartition proportionnelle au chiffre d’affaires pénaliserait le rayon le plus performant).
27
Cas Money 2000
1 - Processus de calcul des coûts
Charges de la compta générale
Calcul des coûts et

Département A Département B Département C
de la rentabilité
Recettes de la compta générale
2 - Pour calculer le coût de fonctionnement de chaque département, il convient d’identifier les charges directes
et d’imputer une part des charges communes aux différents départements.
Les charges directes sont saisies à partir de la comptabilité générale et grâce au système de code supplémen-
taire sont regroupées par département (voir entretien).
Les charges indirectes peuvent être traitées de la même façon à l’aide d’un code spécifique (D) puis expor-
tées vers un tableur où elles seraient imputées à l’aide de clés de répartition.
Une fois le coût de chaque département identifié, il suffit de le déduire des recettes du département con-
cerné pour obtenir un indicateur de rentabilité.
Charges directes Charges indirectes
Comptabilisées dans Comptabilisées dans

le logiciel comptable le logiciel comptable
Affectation aux coûts Tableur
Choix de clés de répartition
Imputation aux coûts
Département A Département B Département C
28
Cas Simplet
Le tableau d’analyse des charges indirectes de l’entreprise SIMPLET se présente ainsi :
Cas Simplet Tableau de répartition des charges indirectes

Centres auxiliaires Centres principaux
Charges Montants Gestion du
Entretien Atelier 1 Atelier 2 Distribution
personnel
Matières consommables 18 300 2 745 4 575 5 490 5 490 0
Services extérieurs 28 200 2 820 2 820 7 050 9 870 5 640
Impôts et taxes 34 000 5 100 5 100 8 500 8 500 6 800
Salaires 428 000 42 800 42 800 128 400 149 800 64 200
Autres charges 105 000 5 250 10 500 42 000 42 000 5 250
Totaux répartition primaire 613 500 58 175 65 795 191 440 215 660 81 890
Répartition
58 715 17 614,5 17 614,5 23 486
centre gestion du personnel
Répartition
65 795 26 318 32 897,5 6 579,5
centre entretien
Totaux
613 500 235 372,5 266 172 111 955,5
répartition secondaire
29
Cas Noirmout
- Tableau de répartition simple
- Coût d’une commande
1 - Tableau de rÉpartition
Tableau de répartition des charges indirectes

Charges Totaux Gestion du
Entretien Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3 Distribution
personnel
Répartition primaire 7 500 500 350 1 920 2 900 330 1 500
Répartition Énergie - 500 300 100 100
Répartition Entretien - 350 280 70
Totaux
0 0 2 500 3 000 500 1 500
m2 de
Heure Puzzle 100 euros de
Unité d’œuvre bois
MOD fabriqué ventes
utilisé
Nombre d’unités d’œuvres 500 2 000 5 000 1 150
Coût de l’untié d’œuvre 5 1,5 0,1 1,304347826
2 - Coût de production de la commande du client BOIN
Coût de production de la commande du client BOIN

Éléments Quantités PU Montant
Charges directes
Achats bois 10 7,6 76
Achat boite 100 0,5 50
Mod Atelier 1 16,6667 12 200
Mod Atelier 2 40 18 720
Mod Atelier 3 8,33333 12 100
Charges indirectes
Frais atelier 1 10 5 50
Frais atelier 2 40 1,5 60
Frais atelier 3 100 0,1 10
Coût de production 100 12,66 1 266
30
Cas Plume
- Tableau de répartition des charges indirectes
- Prestations réciproques
- Résolution par tableur
Cas Plume Tableau de répartition des charges indirectes

personnel
Totaux répartition primaire 40 476 5 000 10 000 8 412,5 9 388,5 7 675
Répartition
0,4 0,25 0,25 0,1
Répartition
0,1 0,45 0,25 0,2
centre entretien
Totaux
X = 5 000 + 0,1 * Y
Y = 10 000 + 0,4 * X
Cas Plume Tableau de répartition des charges indirectes

personnel
Totaux répartition primaire 40 476,00 5 000,00 10 000,00 8 412,50 9 388,50 7 675,00
Répartition
- 6 250,00 2 500,00 1 562,50 1 562,50 625,00
Répartition
1 250,00 - 12 500,00 5 625,00 3 125,00 2 500,00
centre entretien
Totaux
40 476,00 0,00 0,00 15 600,00 14 076,00 10 800,00
Heure Heure Produit
Unité d’œuvre
Mod machine vendu
Nombre d’unités d’œuvre 200 120 1 200
Coût de l’unité d’œuvre 78,00 117,30 9,00
31
Cas Must
Tableau de répartition (prestations croisées)
32
Cas Lodie
- Charges non incorporables
- Tableau de répartition avec prestations croisées
1 - MONTANT DES CHARGES NON INCORPORABLES EN CAE

640 000 - (114 000 + 60 000 + 220 000 + 160 000 + 80 000) = 6 000
2 - TABLEAU DE RÉPARTITION

Administration Magasin Usinage Montage Finition
Totaux après
répartition primaire 114 000 60 000 220 000 160 000 80 000
Administration - 150 000 30 000 45 000 60 000 15 000
Magasin 36 000 - 90 000 13 500 13 500 27 000
Totaux après
répartition 0 0 278 500 233 500 122 000
secondaire
Nature de L’heure L’heure Le produit
l’unité d’œuvre de MOD machine fini
Nombre d’unités
13 925 46 700 3 050
d’œuvre
Coût d’unité
20 5 40
d’œuvre
Prestations croisées :
X = total du centre administration
Y = total du centre magasin

X = 114 000 + 0,4 Y X = 150 000
Y = 60 000 + 0,2 X
 Y = 90 000
33
Cas Fast
- Tableau de répartition des charges indirectes
- Prestations réciproques

Gestion des Gestion des Approvision-
Administration Atelier Distribution
bâtiments personnels nement
Totaux
55 000 86 800 8 720 151 600 34 130 45 200
répartition primaire
Répartition
secondaire (en %)
GB - 64 000 3 200 9 600 9 600 25 600 16 000
GP 9 000 - 90 000 9 000 18 000 27 000 27 000
Total après - - 27 320 179 200 86 730 88 200

répartition
secondaire
Nature de l’UO ou Coût de Kg de MP Heures Coût de

de l’assiette de frais production achetée machine production
des produits des produits
fabriqués vendus
Nombre d’UO ou 458 000 11 200 885 735 000

assiette de frais
Coût de l’UO ou 0,0596 16 98 0,12

taux de frais
Calcul des prestations réciproques

- coût total centre GB : x
- coût total centre GP : y

x = 55 000 + 0,10 (y)
y = 86 800 + 0,05 (x) } x = 55 000 + 0,10 (86 800 + 0,05x)
x = 55 000 + 8 680 + 0,005x
0,995 x = 63 680
x = 64 000
y = 86 800 + 0,05 (64 000)
= 86 800 + 3 200
y = 90 000
34
Cas SMI
- Tableau de répartition avec prestations croisées
- Coût de revient dans une entreprise de services
1 - Tableau de rÉpartition des charges indirectes

Gestion des Gestion des
Gestion des Prestations Prestations
ressources systèmes
investissements entreprises OBNL*
humaines d’information
Totaux après
répartition primaire 100 000 70 000 83 600 46 800 64 700
G investissements - 100 000 20 000 30 000 25 000 25 000
G des RH - 132 000 26 400 66 000 39 600
G des SI 42 000 - 140 000 56 000 42 000
0 0 0 193 800 171 300
Nombre d’unités d’œuvre 19 380 11 196
Coût d’unité d’œuvre 10 15,3
Prestations réciproques :
x = Gestion des ressources humaines
y = Gestion des systèmes d’information
x = 70 000 + 20 000 + 0,30 y
y = 83 600 + 30 000 + 0,20 x
x = 90 000 + 0,30 y x = 132 000
y = 113 600 + 0,20 x  y = 140 000
35
2 - Coût de revient de l’heure facturÉe
Entreprises OBNL
Charges directes 60 60
Charges indirectes 10 15,3
Coût de revient
de l’heure facturée 70 75,3
3 - RÉsultat pour le mois de fÉvrier

Entreprises OBNL Total
Par heure facturée
Prix de vente 80 69
Coût de revient - 70 - 75,3
Résultat 10 - 6,3
Nombre d’heures 19 380 11 196

Résultat global 193 800 - 70 534,8 123 265,2
4 - Résultat moyen
123 265,2
= 4,0314
19 380 + 11 196
36
Cas Gamat
Choix d’une unité d’œuvre
CHOIX D’UNE UNITÉ D’ŒUVRE
Unités d’œuvre
Coût de Nombre d’heures Nombre d’heures
Mois
l’atelier finition de main-d’œuvre machines
Janvier 68 000 652 1 300
Février 72 000 719 1 400
Mars 69 500 702 1 395
Avril 68 500 659 1 210
Mai 71 000 706 1 400
Juin 48 000 501 995
Juillet 45 500 485 850
Août 49 000 491 920
Septembre 67 700 652 1 200
Octobre 71 000 697 1 450
Novembre 69 800 675 1 380
Décembre 68 700 671 1 298
Coefficient de corrélation entre le nombre d’heures de main-d’œuvre et le coût de l’atelier 0,988896077

Coefficient de corrélation entre le nombre d’heures machines et le coût de l’atelier 0,95328436
Les 2 coefficients obtenus sont très proches de 1, dans les 2 cas la corrélation est bonne.
Néanmoins d’après les calculs la meilleure unité de mesure pour l’atelier finition est le nombre d’heures de
main-d’œuvre.
37
38
Cas Satax
Calcul de coût de production (résolution par tableur)
1-
Approvisionnement Atelier découpe Atelier assemblage Atelier finition

Totaux
7 500 e 11 200 e 6 720 e 9 000 e
secondaires
Nature de Le m2 de Le m2 de Le nombre d’heures Le nombre de
l’unité d’œuvre matière achetée matière découpée de main-d’œuvre produits fabriqués
Nombre
15 000 16 000 480 6 000
d’unités d’œuvre
Coût de l’unité
0,5 0,7 14 1,5
d’œuvre
2-
Coûts d’achat des matières
Plaques alu Plaques fer

Quantités PU Montant Quantité PU Montant
Achats 8 000 9 600 7 000 12 600
Approvisionnement 8 000 0,5 4 000 7 000 0,5 3 500
Coût d’achat 8 000 1,7 13 600 7 000 2,3 16 100
Stocks de matières
Plaques alu Plaques fer

Stock final 3 000 4 550 1 000 3 900
Coût d’achat des
8 000 1,7 13 600 7 000 2,3 16 100
matières achetés
Totaux 11 000 1,65 18 150 8 000 2,5 20 000
Coût d’achat des
10 000 1,65 16 500 6 000 2,5 15 000
matières consommées
Stock final 1 000 1,65 1 650 2 000 2,5 5 000
Totaux 11 000 1,65 18 150 8 000 2,5 20 000
39
Coût de production des produits fabriqués
3 800 grilles en aluminium 2 200 grilles en fer

Charges directes
Matières consommées 10 000 1,65 16 500 6 000 2,5 15 000
Main-d’œuvre directe 550 20 11 000 340 20 6 800
Charges indirectes
Découpe 10 000 0,7 7 000 6 000 0,7 4 200
Assemblage 300 14 4 200 180 14 2 520
Finition 3 800 1,5 5 700 2 200 1,5 3 300
Coût de production
3 800 11,68 44 400 2 200 14,46 31 820
des produits fabriqués
3-
DE (élève) Le
À (chef de service)
Objet : intérêt et limites du calcul du coût d’unités d’œuvre ou des taux de frais
Note de service
L’unité d’œuvre est une unité de mesure physique de l’activité d’un centre. Elle doit caractériser cette ac-
tivité. Elle est généralement exprimée en unité de temps (heures machines ou de main-d’œuvre…) ou en
unités physiques (kg, m2…).
Lorsqu’il n’est pas possible de déterminer une unité de mesure physique suffisamment représentative de l’ac-
tivité d’un centre, on utilise une unité monétaire appelée assiette de frais (coût de production des produits
vendus pour un centre administratif).
L’unité d’œuvre, comme l’assiette de frais, doit permettre d’imputer les charges indirectes des différents
centres d’analyse aux coûts des produits.
Les limites viennent du choix de l’unité d’œuvre. Celle-ci est souvent arbitraire ; or les coûts calculés peuvent
varier considérablement en fonction de l’unité d’œuvre choisie et fausser l’analyse.
L’unité d’œuvre choisie pour le centre approvisionnement est le m2 de bois acheté, ce qui revient à répartir
de façon presque égale les charges d’approvisionnement entre les deux matières, car les quantités achetées
sont proches. Néanmoins, le prix d’achat des plaques de fer est 50 % plus élevé que celui des plaques d’alu-
minium. Une répartition en fonction du prix d’achat augmenterait considérablement le coût des plaques de
fer et changerait les résultats obtenus.
40
Cas Mallory
Calcul de coûts
1 - Présentez en quelques lignes les intérêts et les limites de la méthode des coûts complets. Précisez l’influence qu’aurait
une modification de la nature des unités d’œuvre des centres principaux.
- Intérêts : méthode rationnelle de la formation des coûts
Données stratégiques pour les fonctions commerciale et production
Maîtrise des charges directes matières et MOD
- Limites : Choix arbitraire dans la définition des centres d’analyse, des unités d’œuvre
Perte d’intérêt pour cette méthode à cause de l’augmentation des charges indirectes.
- L’affectation des charges indirectes en serait modifiée donc le résultat par produit aussi. Néanmoins
le résultat global resterait inchangé. En outre, les décisions stratégiques seraient peut-être différentes.
2 - J ustifiez le calcul du coût moyen pondéré présenté en annexe 2.

CMP = (stock initial + entrées) en valeur/(stock initial + entrées) en quantités =
((10 000 * 1,5) + (5 000 * 1,2))/15 000 = 1,4 euros le m²
3 - Présentez, dans un tableau (Annexe A), le calcul du coût de production des 2000 tee-shirts SAARI-One.
Calcul du coût de production des 200 tee-shirts « SAARI-One »
Libellé Quantité Prix unitaire Montant
Charges directes
Tissu consommé 0,8 * 2 000 = 1 600 1 ,4 2 240
Mercerie diverse (boutons, fermeture éclair…) 2 000 0,5 1 000
MOD atelier découpe 200 15 3000
MOD atelier montage 2 000/6 = 3331/3 18 6000
Charges indirectes
Frais atelier découpe 0,8 * 2 000 = 1 600 2 3 200
Frais atelier montage 2 000 0,7 1 400
TOTAUX 2 000 8,42 16 840
41
42
Les transports
rapides
Cas
- Coûts d’achat
- Comptes de stock
- Coût d’unité d’œuvre
1 - Complétez la fiche de coût d’achat des pneus Michelin se rapportant à décembre fournie en annexe A.
Voir annexe A.
2 - Pourquoi les charges d’approvisionnement sont-elles qualifiées de charges indirectes ?

On ne peut les affecter directement au coût d’un pneu. Elles concernent l’approvisionnement de l’ensemble
des pneus (Michelin et Firestone) pour le mois de décembre. Le tableau de répartition permet de répartir
ces charges.
3 - Complétez le compte de stock « pneus Michelin » en annexe A, sachant que la société utilise la méthode du coût moyen
pondéré de fin de période. Arrondir les montants à deux décimales.
Voir annexe A.
4 - À partir du tableau d’analyse des charges indirectes de décembre, calculer le coût d’une unité d’œuvre de l’atelier
« pneus ». Quelle est la signification de ce montant ?
1 200/60 = 20 €. Une heure de main-d’œuvre directe de l’atelier « pneus » consomme 20 € de charges indi-
rectes de ce centre.
5 - Complétez le tableau de coût de montage des pneus Michelin fourni en annexe A. Donnez les avantages et inconvénients
de chacune des solutions envisagées ci-dessus (externalisation et montage des pneus en interne dans l’entreprise).
Quelle solution doit-on retenir ?
Voir annexe A.
6 - Donnez les avantages et inconvénients de chacune des solutions (externalisation ou pas du montage des pneus en
interne dans l’entreprise). Quelle solution doit-on retenir ?
- Avantages de la solution interne : coût légèrement inférieur ; disponibilité (pas de rendez-vous à prendre),
sécurité : on ne dépend pas d’un sous-traitant.
- Avantages de la solution externe : en cas de baisse d’activité, moins de coût pour l’entreprise.
- Inconvénients de la solution interne : coût fixe maintenu en cas de baisse d’activité, financement des
stocks.
- Inconvénients de la solution externe : coût légèrement plus élevé, besoin de prendre rendez-vous, de se
déplacer, suppression de postes dans l’entreprise, risque en cas de défaillance du sous-traitant.
On choisira la solution interne car elle est moins chère et l’entreprise ne dépend pas d’un sous-traitant (valo-
riser toute réponse logique). L’inconvénient des stocks peut-être limité par une meilleure gestion de stocks.
43
Annexe A Fiche de stock, coût d’achat et coût de montage des pneus (à rendre avec la copie)
Modèle Michelin Fire

- Coût d’achat des pneus Michelin Fire
Éléments Quantité Prix d’achat unitaire Montant
Prix d’achat 35 520,00 18 200,00
Charges indirectes
35 15,00 525,00
d’approvisionnement
Coût d’achat 35 535,00 18 725,00
- Fiche de stock des pneus Michelin Fire
Coût Coût
Quantité Montant Quantité Montant
unitaire unitaire
Stock
20 529,50 10 590,00 Sorties 25 533 13 325
initial
Entrées Stock
35 535,00 18 725,00 30 533 15 990
(achats) final
Totaux 55 533,00 29 315,00 Totaux 55 29 315
- Coût de montage des pneus Michelin Fire
Éléments Quantité Coût unitaire Montant
Pneu Michelin Fire 25,00 533,00 13 325,00
Main-d’œuvre directe
(25 * 1,5) 37,50 60,00 2 250,00
atelier « pneus »
Charges indirectes
(25 * 1,5) 37,50 (1200/60) 20,00 750,00
atelier « pneus »
Fournitures
25,00 22,00 550,00
de montage
Coût des pneus

25,00 675,00 16 875,00
montés
44
Cas Funcar
- Coût de production
- Coût de revient
1 - Quels sont les objectifs de la comptabilité de gestion ?
La comptabilité de gestion est conçue et organisée en vue de fournir à la direction de l’entreprise, des
éléments d’information de nature à éclairer les prises de décisions. Elle est un complément de la comptabilité
financière.
Elle permet de :
- calculer et surveiller l’évolution des coûts ;
- fixer les prix de vente ;
- calculer les résultats par produits et par activité ;
- surveiller l’impact des variations des prix des éléments (mat 1res, MO…).
2 - Définissez ce qu’est une unité d’œuvre.

Une unité d’œuvre (UO) est une unité de mesure de l’activité d’un centre d’analyse : elle permet en compta-
bilité de gestion de répartir des charges indirectes en fonction de critères tels que le volume d’heures utilisé,
le volume de chiffres d’affaires, le nombre de salariés... pour les imputer par la suite dans le calcul de coût
de revient d’un bien ou d’un service.
3 - Est-il judicieux d’avoir choisi comme unité d’œuvre l’heure de main-d’œuvre pour l’atelier peinture ? Justifier votre
réponse et proposer une autre unité d’œuvre.
L’activité de l’atelier « Peinture » repose sur l’utilisation d’une cabine de peinture automatisée : le facteur
de production prépondérant est le facteur capital. Il est plus judicieux d’utiliser comme unité d’œuvre :
l’heure machine ou le nombre de litres de peinture consommés plutôt que l’heure de main-d’œuvre directe.
4 - Déterminez le coût de production des ailes (annexe A).
Annexe A Coût de production des produits fabriqués
AILES
Éléments
Q PU MONTANTS
CHARGES DIRECTES
Consommation de résine 1 000 11,29 11 290
Consommation de la fibre 1 400 32,23 45 122
Consommation de la peinture 800 94,29 75 432
MOD Moulage 220 18,00 3 960
MOD peinture 80 16,00 1 280
MOD finition 100 20,00 2 000
CHARGES INDIRECTES
Centre Moulage 220 8 1 760
Centre Peinture 80 15 1 200
Centre Finition 400 10 4 000
COÛT DE PRODUCTION
DES PRODUITS FABRIQUÉS 400 365,11 146 044
45
5-D
éterminez le coût de revient des ailes (annexe B).
Annexe B Coût de revient des produits vendus
AILES
Éléments
Q PU MONTANTS
CHARGES DIRECTES
Coût de production des produits vendus 400 365,11 146 044,00
Commissions (1) 201 124 0,05 10 056,20
CHARGES INDIRECTES
Centre distribution 400 12,00 4 800,00
COÛT DE REVIENT
DES PRODUITS VENDUS 400 402,25 160 900,20
(1) Chiffre d’affaires : 400 * 502,81 = 201124
Le prix de vente HT a été fixé à 502,81 euros. Quel est le résultat unitaire réalisé ?
Résultat = 502,81 – 402,25 = 100,56 euros.
6 - M. Ruiz souhaite réaliser une marge de 30 % sur la vente de ce produit. Que pouvez-vous lui conseiller ?
Le pourcentage actuel de la marge est égal à : 100,56/502,81 = 0,20 soit 20 %.
Il est inférieur à celui souhaité par le dirigeant.
Solutions possibles :
- augmenter le prix de vente, mais en tenant compte des prix proposés par la concurrence,
- diminuer les coûts en négociant les prix d’achat auprès des fournisseurs….
46
Cas Marin
Calculs de coût de production et de revient

Approvi- Atelier Atelier Atelier
Distribution
sionnement découpe assemblage finition
Totaux
2 758 5 490 3 296 3 480 3 495,5
secondaires
Unité Montant des Le m2 de Le nombre Le nombre de Coût de
d’œuvre matières matière d’heures de produits fabri- production des
achetées découpée main-d’œuvre qués produits vendus
Nombre
d’unité 7 880 610 160 400 34 995
d’œuvre
Coût de
l’unité 0,35 9 20,6 8,7 0,1
d’œuvre
VPC Verre
Achats 160 8 1 280 440 15 6 600
Frais d’approvisionnement 1 280 0,35 448 6 600 0,35 2 310
Coût d’achat 160 10,8 1 728 440 20,25 8 910
Stocks de matières
VPC Verre
Stock initial 48 560 35 685
Entrées 160 10,8 1 728 440 20,25 8 910
Totaux 208 11 2 288 475 20,2 9 595
Sorties 180 11 1 980 430 20,2 8 686
Stock final 28 11 308 45 20,2 909
Totaux 208 11 2 288 475 20,2 9 595
47
AZUR BREST
Quantité PU Montant Quantité PU Montant
Charges directes
VPC consommé 75 11 825 105 11 1 155
Verre consommé 170 20,2 3 434 260 20,2 5 252
MOD découpe 130 16 2 080 170 16 2 720
MOD assemblage 60 14 840 100 14 1 400
MOD finition 42 20 840 48 20 960
Charges indirectes
Découpe 245 9 2 205 365 9 3 285
Assemblage 60 20,6 1 236 100 20,6 2 060
Finition 130 8,7 1 131 270 8,7 2 349
Coût de production
130 96,85 12 591 270 71,04 19 181
Stocks de fenêtres
AZUR BREST
Stock initial 50 95,58 4 779 30 75,6333333 2 269
Entrées 130 96,85 12 591 270 71,04 19 181
Totaux 180 96,5 17 370 300 71,5 21 450
Sorties 170 96,5 16 405 260 71,5 18 590
Stock final 10 96,5 965 40 71,5 2 860
Totaux 180 96,5 17 370 300 71,5 21 450
Coût de revient des fenêtres vendues
AZUR BREST
Coût de production
170 96,5 16 405 260 71,5 18 590
des produits vendus
Charges de distribution 16 405 0,1 1 640,5 18 590 0,1 1 859
Coût de revient 170 106,15 18 045,5 260 78,65 20 449
48
Résultats
AZUR BREST
Chiffre d’affaires 170 120 20 400 260 105 27 300
Coût de revient 170 106,15 18 045,5 260 78,65 20 449
Résultat 170 13,85 2 354,5 260 26,35 6 851
Commentaire des résultats obtenus :

Le processus de fabrication des 2 modèles de fenêtres est identique, néanmoins le coût de production du mo-
dèle AZUR (96,5 e) est bien supérieur à celui du modèle BREST (71,5 e). Cela peut s’expliquer en partie par la
plus grosse consommation de matières et de main-d’œuvre du modèle AZUR. En effet ce modèle représente
un tiers des produits fabriqués (130 sur 400) mais consomme 42 % du VPC, 39 % du verre, 43 % de la main-
d’œuvre dans l’atelier découpe, 47 % de la main-d’œuvre dans l’atelier finition.
Néanmoins la vente du modèle AZUR est rentable : bénéfice unitaire de 13,85 pour une rentabilité du résultat
de 11,5 %. Le modèle BREST est le plus intéressant pour l’entreprise avec un bénéfice unitaire de 26,35 et une
rentabilité du résultat de 25 %.
L’entreprise doit donc continuer de privilégier la production et la vente du modèle BREST.
49
50
Cas Ice Cream
Calcul de coûts
Première partie : période de juillet N
1 - Définissez le coût d’achat. Retrouvez les montants soulignés dans l’annexe 1 (unités d’œuvre du centre approvisionne-
ment)
- Prix d’achat HT + autres charges directes d’approvisionnement + charges indirectes d’approvisionne-
ment
- montants à retrouver : 88,75 = (2 250 + 1125 + 750 + 312,5)/50 45 = 2 250/50
2 - Quelle est la méthode de valorisation des stocks utilisée par l’entreprise ICE CREAM ? Citez et définissez une autre
méthode de valorisation des stocks. Quelles sont les incidences de ces méthodes sur le calcul des coûts ?
La méthode de valorisation des stocks utilisée par l’entreprise ICE CREAM est le coût moyen unitaire
pondéré (CMUP) de période.
Autre méthode :
Stock en valeur (après l’entrée)
- coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée :
Stock en quantité (après l’entrée)
ou - méthode du premier entré, premier sorti (PEPS) : l’élément qui sort du stock est valorisé au coût
d’achat ou au coût de production du premier élément entré.
ou - méthode du dernier entré, premier sorti (DEPS) : l’élément qui sort du stock est valorisé au coût
d’achat ou de production du dernier élément entré (cette méthode n’est pas autorisée par le PCG).
En période inflationniste la méthode du PEPS sous estime le coût de production puisque les consom-
mations sont sous évaluées, par contre le stock final sera plus proche de la réalité économique(puisque
valorisé au coût du marché)
3 - Calculez les coûts de production du sorbet biologique à l’anis et du sorbet biologique à la mangue (coût total et coût
unitaire) pour le mois de juillet N (vous disposez de l’annexe A).
Voir Annexe A
DEUXIÈME partie : période d’AOÛT N
1-C
alculez le prix de vente unitaire hors taxes d’un pot d’un litre de sorbet au kiwi pour le mois d’août N.
Coût de production unitaire : 4 420/850 = 5,2 e
Prix de vente unitaire d’un litre de sorbet kiwi : 5,2 + (5,2 x 0,25) = 6,5 e
2 - Calculez le coût de revient d’un pot d’un litre de sorbet au kiwi pour le mois d’août N.
1 = 0,04  6,5 x 0,04 = 0,26 charges indirectes de distribution par pot
25
 coût de revient d’un pot = 5,2 + 0,26 = 5,46
3 - Déterminez le bénéfice par pot vendu. 6,5 - 5,46 = 1,04
51
52
Annexe A Tableau de calcul des coûts de production
Mois de juillet N
Sorbet anis Sorbet mangue

Éléments
Quantité Prix unitaire MONTANT Quantité Prix unitaire MONTANT
Coût d’achat des matières consommées

Fruit 1 125,00 2,16 2 430,00 750,00 1,62 1 215,00
Citron 150,00 1,35 202,50 100,00 1,35 135,00
Sucre glace 375,00 1,63 611,25 250,00 1,63 407,50
Emballages utilisés 1 500,00 0,77 1 155,00 1 000,00 0,77 770,00
Main-d’œuvre directe
Atelier 1 456,00 15,00 6 840,00 304,00 15,00 4 560,00
Atelier 2 210,00 17,00 3 570,00 140,00 17,00 2 380,00
Charges indirectes
Atelier 1 456,00 0,60 273,60 304,00 0,60 182,40
Atelier 2 15,00 38,60 579,00 10,00 38,60 386,00
Coût de production 1 500,00 10,44 15 661,35 1 000,00 10,036 10 035,90

Cas Portic
Coûts complets (deux produits fabriqués)
Annexe A Tableau d’analyse des charges indirectes relatives à l’ensemble des productions

Centre Centre Centre Centre Centre
Approvisionnement
découpe peinture assemblage distribution administration
Totaux secondaires 1 591,50 4 100 2 205 1 302 4 567 570,40
nombre de coût de
valeur des heures heure chiffre
Unité d’œuvre produits production des
matières achetées machines MOD d’affaires
fabriqués produits vendus
Nombre d’unités d’œuvre 5 305 820 210 420 45 670 28 520
Coût de l’unité d’œuvre 0,3 5 10,5 3,1 0,1 0,02

Bois Cordes Anneaux
Q PU M Q PU M Q PU M
Achats 120 17 2 040 850 2,5 2 125 380 3 1 140
Approvision. 2 040 0,3 612 2 125 0,3 637,5 1 140 0,3 342
Coût d’achat 120 22,1 2 652 850 3,25 2 762,5 380 3,9 1 482
Stocks de matières
Bois Cordes Anneaux
Stock initial 50 22,44 1 122 300 3,44 1 032,50 20 2,90 58
Coût d’achat
des matières 120 22,1 2 652 850 3,25 2 762,50 380 3,90 1 482
achetées
Totaux 170 22,2 3 774 1 150 3,3 3 795 400 3,85 1 540
Coût d’achat
des matières 160 22,2 3 552 1 140 3,3 3 762 240 3,85 924
consommées
Stock final 10 22,2 222 10 3,3 33 160 3,85 616
Totaux 170 22,2 3 774 1 150 3,3 3 795 400 3,85 1 540
Coût de production des produits intermédiaires

Rondins de bois Assises balançoires
Q PU M Q PU M
Charges directes
Bois consommé 150 22,2 3 330 10 22,2 222
MOD atelier découpe 141 20 2 820 20 20 400
MOD peinture 175 24 4 200 35 24 840
Charges indirectes
Frais atelier découpe 660 5 3 300 160 5 800
Frais atelier peinture 175 10,5 1 837,5 35 10,5 367,5
Coût de production 2 100 7,375 15 487,5 300 8,765 2 629,50
53
Portiques balançoires Portiques anneaux
Q PU M Q PU M
Charges directes :
Rondins consommés 1 500 7,375 11 062,5 600 7,375 4 425
Assises 300 8,765 2 629,5
Cordes 900 3,3 2 970 240 3,3 792
Anneaux 240 3,85 924
MOD assemblage 60 20 1 200 40 20 800
Charge indirecte :
Frais atelier
300 3,1 930 120 3,1 372
assemblage
Coût de production
des produits 300 62,64 18 792 120 60,94 7 313
fabriqués
Stocks de portiques
Q PU M Q PU M
Stock initial 50 61,66 3 083 30 56,23 1 687
Coût de production
des produits 300 62,64 18 792 120 60,94 7 313
fabriqués
Totaux 350 62,5 21 875 150 60 9 000
Coût de production
320 62,5 20 000 142 60 8 520
des produits vendus
Stock final 30 62,5 1 875 8 60 480
Totaux 350 62,5 21 875 150 60 9 000
Coût de revient des portiques vendus

Q PU M Q PU M
Coût de production
320 62,5 20 000 142 60 8 520
des produits vendus
Centre distribution 33 600 0,1 3 360 12 070 0,1 1 207
Charges
20 000 0,02 400 8 520 0,02 170,4
administration
Coût de revient 320 74,25 23 760 142 69,70 9 897,4
Résultats
Q PU M Q PU M
Coût de revient 320 74,25 23 760 142 69,70 9 897,4
Résultat 320 30,75 9 840 142 15,30 2 172,6
Rentabilité du
29,29 % 18,00 %
résultat
L’entreprise est bénéficiaire sur la vente de ces 2 produits. Néanmoins la rentabilité des balançoires est
supérieure, 29 % contre 18 % pour les anneaux. Cela est dû essentiellement au prix de vente plus élevé pour les
balançoires. En effet les coûts de production sont assez semblables (62 € et 60,5 €) même si le temps nécessaire
pour la fabrication des anneaux est plus long (20 mn par produit contre 12 mn dans l’atelier assemblage).
Les charges de distribution sont importantes et augmentent fortement le coût de revient, ce poste de dépenses
est à contrôler.
54
Cas Alaskook
Coûts complets (un seul produit)
Annexe Tableau d’analyse des charges indirectes
Approvisionne- Conditionne-
Éléments Préparation Administration Distribution
ment ment
Total de la
répartition 186,10 2 140 489 155 312
secondaire
Nature de e d’achat Unité Coût
Unité de
l’UO* ou de lait, sucre kg produit de produit production
produit vendu
assiette de frais et crème fabriqué produits vendus
Nombre
1 861 1 000 2 000 8 234,85 1 950
d’UO
Coût de l’UO
0,10 2,14 0,2445 0,0188 0,16
ou taux d’assiette
COÛT D’ACHAT COMPTES DE STOCKS
LAIT Q PU M STOCKS DE LAIT

Achats 600 0,46 276 SI initial 100 46,4
Appro 276 0,10 27,6 Entrées 600 0,506 303,6
Total 600 0,506 303,6 Total 700 0,50 350
Sorties 500 0,50 250
S. final 200 0,50 100
Total 700 350
CRÈME Q PU M STOCKS DE SUCRE

Achats 200 7,64 1 528 SI initial 50 0,386 19,3
Appro 1 528 0,10 152,8 Entrées 150 0,418 62,7
Total 200 8,404 1 680,8 Total 200 0,41 82
Sorties 200 0,41 82
S. final 0 0,41 0
Total 200 0,41 81
SUCRE Q PU M STOCKS DE CRÈME

Achats 150 0,38 57 SI initial 25 9,268 231,7
Appro 57 0,10 5,7 Entrées 200 8,404 1 680,8
Total 150 0,418 62,7 Total 225 8,50 1 912,5
Sorties 150 8,50 1 275
S. final 75 8,50 637,5
Total 225 8,50 1 912,5
55
COÛTS DE PRÉPARATION COÛTS DE CONDITIONNEMENT (2 000 gâteaux)
Q PU M Q PU M
Lait 500 0,50 250 Coût produit
Sucre 200 0,41 82 préparé 2 000 3,4685 6 937
Crème 150 8,50 1 275 Coques 4 000 2,24 960
Adjuvants 2 245 Carton 2 000 0,03 60
MOD 63 h 15 945 CI condit 2 000 489
Charges Gâteaux
indirectes 1 000 kg 2,14 2 140 2 000 4,223 8 446
conditionnés
Gâteaux
2 000 3,4685 6 937
préparés
Stock de gâteaux conditionnés

S. initial 0 0 Sorties 1 950 4,223 8 234,85
Entrées 2 000 4,223 8 446 St. final 50 4,223 211,15
Total 2 000 4,223 8 446 Total 2 000 4,223 8 446
COÛTS DE REVIENT (1 950 gâteaux) RÉSULTAT
Q PU M Q PU M
CT PF vendus 1 950 4,223 8 234,85 Chiffre d’affaires 1 950 5,35 10 432,5
CI administration 8 234,85 0,1888 155 CT revient 1 950 4,528 8 830
CI distribution 1 950 0,16 312 Résultat 1 950 0,822 1 602,5
CD distribution 128,15
Gâteaux 1 950 4,528 8 830
56
Cas Bellandi
Calcul des coûts (2 produits)
1-
Approvisionnement
Stock M1 Stock M2 Stock M3
Atelier 1 Atelier 2
Stock A
Atelier 3
Ventes Stock B
Ventes

{ xy == Total gestion du personnel
Total gestion des matériels

{ xy == 120 000 + 0,2 y
203 600 + 0,1 x { xy == 120 000 + 0,2 (203 600 + 0,1 x)
203 600 + 0,1 x

{ 0,98 x = 160 720
y = 203 600 + 0,1 x { xy == 164 000
220 000
Tableau d’analyse des charges (mois de décembre)

sionnements
Distribution
Prestations
personnel
matériels
connexes
Approvi-
Atelier 1
Atelier 2
Atelier 3
Centre
Gestion
Gestion
d’analyse
du
de
Charges
Totaux après
répartition primaire 120 000 203 600 54 200 68 200 108 600 90 700 99 700 35 500
Répartition secondaire
- Gestion personnel - 164 000 16 400 32 800 16 400 16 400 32 800 32 800 16 400
- Gestion matériels 44 000 - 220 000 55 000 55 000 55 000 11 000
- Prestations connexes - 87 000 17 400 69 600
Totaux 0 0 0 102 000 180 000 178 500 187 500 132 500
Unités d’œuvre kg de Heure Heure Unité de Unité de
matière machine de MOD produit produit
achetée fini vendu
Nombre d’UO 204 000 1 250 3 750 15 000 26 500
Coût de l’UO 0,5 144 47,6 12,5 5
57
2 - Calcul des coûts d’achats
M1 M2 M3
Qté PU M Qté PU M Qté PU M
Achats 65 000 2,1 136 500 115 000 3,5 402 500 24 000 1,5 36 000
Frais approvisionnement 65 000 0,5 32 500 115 000 0,5 57 500 24 000 0,5 12 000
Coût d’achat 65 000 2,6 169 000 115 000 4,0 460 000 24 000 2,0 48 000
Stocks de matières premières
M1 M2 M3
Qté PU M Qté PU M Qté PU M
Stock initial 25 000 74 000 30 000 91 000 15 000 22 200
Coût d’achat 65 000 2,6 169 000 115 000 4 460 000 24 000 2 48 000
Total 90 000 2,7 243 000 145 000 3,8 551 000 39 000 1,8 70 200
Consommation 60 000 2,7 162 000 100 000 3,8 380 000 30 000 1,8 54 000
Stock final 30 000 2,7 81 000 45 000 3,8 171 000 9 000 1,8 16 200
Total 90 000 2,7 243 000 145 000 3,8 551 000 39 000 1,8 70 200
3 - Calcul des coûts de production
A B
Q PU M Q PU M
Consommation M1 60 000 2,7 162 000
Consommation M2 100 000 3,8 380 000
Consommation M3 30 000 1,8 54 000
MOD Atelier 1 2 720 15 40 800
MOD Atelier 2 3 750 14 52 500
MOD Ateleir 3 4 160 12,5 52 000
Frais Atelier 1 1 250 144 180 000
Frais Atelier 2 3 750 47,6 178 500
Frais Atelier 3 15 000 12,5 187 500
Coût de production 12 000 31,9 382 800 15 000 60,3 904 500
STOCK DE A
Q PU M Q PU M
Stock initial 2 000 30,5 61 000 Production vendue 12 500 31,7 396 250
Coût de production 12 000 31,9 382 800 Stock final 1 500 31,7 47 550
Total 14 000 31,7 443 800 Total 14 000 31,7 443 800
STOCK DE B
Q PU M Q PU M
Stock initial 1 800 58,5 105 300 Production vendue 14 000 60,1071 841 500
Coût de production 15 000 60,3 904 500 Stock final 2 800 60,1071 178 300
Total 16 800 60,1071 1 009 800 Total 16 800 60,1071 1 009 800
4 - Coût de revient et résultats
A B
Q PU M Q PU M
Coût de production des
produits vendus 12 500 31,7 396 250 14 000 60,1071 841 500
Frais de distribution 12 500 5,- 62 500 14 000 5,- 70 000
Coût de revient 12 500 36,7 458 750 14 000 65,1071 911 500
Chiffres d’affaires 12 500 42 525 000 14 000 85 1 190 000
Résultat 12 500 5,3 66 250 14 000 19,893 278 500
58
Cas Éolaire
Coûts complets (2 produits)
1 - Tableau d’analyse des charges indirectes
a) Calcul des prestations réciproques

Soit X le total des charges du centre transport
Soit Y le total des charges du centre entretien

x =
y =
84 650 + 0,1y
1 800 + 0,02x { x = 85 000
y = 3 500
b) Tableau d’analyse des charges indirectes

Distribution Études et
Entretien Approvi- Condition- Distribution
Transports Atelier 1 Atelier 2 grandes recherche
du matériel sionnement nement pharmacie
surfaces (2)
RÉPARTITION 84 650 1 800 2 218,75 838 600 6 975 249 125 337 375 311 800 436 108
PRIMAIRE - 2 % 38 % - - - 20 % 40 % -
TRANSPORTS - 85 000 1 700 32 300 17 000 34 000
ET 10 % - 40 % 15 % 25 % - - 10 %
ENTRETIEN 350 - 3 500 1 400 525 875 350
TOTAUX DE LA
RÉPARTITION 0 0 34 518,75 840 000 7 500 250 000 354 375 345 800 436 458
SECONDAIRE
Nature de Montant 1 litre de 1 litre de Le tube 1 tube de 1 tube Coût de
l’unité des achats matière A mélange prêt à être BRONZ d’EOL production
d’œuvre ou traitée A/B livré vendue vendu des
assiette de frais produits
vendus
Nombre d’UO
ou assiette de frais 986 250 42 000 2 500 250 000 210 000 52 000 2 909 720
Coût de l’UO ou
taux de frais 0,035 20 3 1 1,6875 6,65 0,15
2 - Calcul des coûts de production
a) Coût d’achat des matières premières et emballages

• matière première A : 18,63 e le litre (838 350/45 000)
• matière première B : 25,875 e le litre (11 643,75/450)
• emballages pour EOL : 1,035 e l’unité (62 100/60 000)
• emballages pour BRONZ : 0,5175 e l’unité (108 675/210 000)
b) Comptes de stocks des matières premières et emballages
• matière A CMUP : 18,70 e le litre (878 900/47 000)
• matière B CMUP : 25,80 e le litre (14 190/550)
• emballages pour EOL CMUP : 1,05 e l’unité (89 250/85 000)
• emballages pour BRONZ CMUP : 0,51 e l’unité (122 400/240 000)
59
c) Coûts de production des produits EOL et BRONZ
COÛTS DE PRODUCTION EOL BRONZ

ÉLÉMENTS Q CU Montants Q CU Montants
• Matière première A 2 000 18,70 37 400 40 000 18,70 748 000
• Matière première B 500 25,80 12 900
• Emballages 50 000 1,05 52 500 200 000 0,51 102 000
• Main-d’œuvre directe Atelier 1 1 500 15 22 500 28 500 15 427 500
• Main-d’œuvre directe Atelier 2 1 250 20 25 000
• Main-d’œuvre directe conditionnement 2 496 20 49 920 9 984 20 199 680
CHARGES INDIRECTES
• de l’atelier 1 2 000 20 40 000 40 000 20 800 000
• de l’atelier 2 2 500 30 7 500
• conditionnement 50 000 1 50 000 200 000 1 200 000
TOTAUX 50 000 5,9544 297 720 200 000 12,3859 2 477 180
3 - CALCUL DES COÛTS DE REVIENT ET RÉSULTATS
a) Comptes de stocks des produits EOL et BRONZ

• EOL .............CMUP : 5,96 e le tube (327 800/55 000)
• BRONZ ...............CMUP : 12,38 e le tube (2 735 980/221 000)
b) Coûts de revient et résultats
EOL BRONZ
ÉLÉMENTS Q CU Montants Q CU Montants
Coût de production
des produits vendus 52 000 5,96 309 920 210 000 12,38 2 599 800
Coût de distribution
• rémunérations des représentants 1 820 000 0,05 91 000 4 725 000 0,02 94 500
• charges indirectes des centres 52 000 6,65 345 800 210 000 1,6875 354 375
Quote-part des charges de structure
• charges du centre de recherche 3 099 200 0,15 46 488 2 599 800 0,15 389 970
COÛT DE REVIENT 52 000 15,254 793 208 210 000 16,3745 3 438 645
CA HT 52 000 35 1 820 000 210 000 22,50 4 725 000
RÉSULTAT 52 000 19,746 1 026 792 210 000 6,1255 1 286 355
60
Cas ROQUE
Calcul de coût et analyse de la rentabilité de deux produits
1 - STOCKS DE PRODUITS FINIS, COÛTS DE REVIENT ET RÉSULTATS

3 500 panneaux Prim représentent une surface de 1,2 * 0,6 * 3 500 = 2 520 m2
donc coût de production des panneaux Prim : 928 500/10 520 * 2 520= 222 416
coût de production des panneaux Max : 928 500 - 222 416 = 706 083
Stocks de produits finis, coûts de revient et résultats
Stock panneaux PRIM Stock panneaux MAX

Q PU M Q PU M
Stock initial 1 000 63,334 63 334 500 171,832 85 916
Entrées 3 500 222 416 4 000 706 084
Total 4 500 63,5 285 750 4 500 176 792 000
Ventes 3 000 63,5 180 500 3 500 176 616 000
Stock final 1 500 63,5 95 250 1 000 176 176 000
Total 4 500 63,5 285 750 4 500 176 792 000
Panneaux PRIM Panneaux MAX

Q PU M Q PU M
Coût de production
3 000 63,5 190 500 3 500 176 616 000
des panneaux vendus
Frais de distribution 3 000 4 12 000 3 500 4 14 000
Coût de revient 3 000 67,5 202 500 3 500 180 630 000
Chiffre d’affaires 3 000 66 198 000 3 500 188 658 000
Résultat 3 000 - 1,5 - 4 500 3 500 8 28 000
61
2 - NOTE DE SYNTHÈSE
De : (stagiaire) Le :
Pièces jointes : Calculs de coûts et résultats À : Madame Gastin
Objet : Étude de la rentabilité des produits fabriqués
Note de synthèse
J’ai effectué à votre demande le calcul des coûts de production et de revient des produits PRIM et MAX
fabriqués par l’entreprise. Je vais vous présenter, dans un premier temps, le résultat de mes calculs, ensuite
commenter cette situation afin de vous proposer quelques mesures à prendre.
1. Résultats obtenus :
Le coût de production des produits MAX (176,52 E) est largement supérieur à celui des produits PRIM (63,54 E).
Il en est de même pour le coût de revient (180 E pour MAX contre 67,50 E pour PRIM).
Le résultat global de l’entreprise est bénéficiaire (23 500 E), néanmoins l’entreprise perd 1,50 E pour chaque
produit PRIM vendu alors qu’elle gagne 8 E pour chaque produit MAX.
2. Commentaires :
Le coût élevé de production du produit Max s’explique en partie par sa forte consommation de produit in-
termédiaire (2 m2 de matelas par produit MAX contre 0,72 m2 par produit PRIM). Néanmoins, le produit MAX
est bénéficiaire pour l’entreprise car son prix de vente au m2 (94 E) est suffisant pour couvrir l’ensemble des
charges le concernant. Le prix de vente au m2 de PRIM n’est que de 91,60 E, il est trop faible et explique la
perte sur ce produit. Les conditions de fabrication des 2 produits étant identiques, une différenciation des
prix de vente au m2 ne se justifie peut-être pas.
On peut s’interroger également sur la pertinence de l’unité d’œuvre (panneau vendu) pour la répartition des
charges de distribution.
Je me tiens à votre disposition pour vous fournir de plus amples explications.
62
Cas Infotech
Coûts de revient et résultat
1 - Tableau de répartition des charges indirectes

Soient : x = total après répartition du centre « Force motrice »
y = total après répartition du centre « Entretien ».
On a le système : x = 111 000 + 10 %.y
y = 72 000 + 15 %.x
x = 120 000 et y = 90 000
Centre de
structure
Charges
indirectes Atelier
Force Approvision- Atelier Administra-
Entretien contrôle- Distribution
motrice nement montage tion
expédition
Totaux
répartition 111 000,00 72 000,00 103 500,00 420 000,00 210 000,00 569 000,00 33 225,00
primaire
Entretien 120 000,00 18 000,00 18 000,00 36 000,00 24 000,00 6 000,00 18 000,00
Transport 9 000,00 90 000,00 9 000,00 27 000,00 27 000,00 - 18 000,00
Totaux
répartition 0 0 130 500,00 483 000,00 261 000,00 575 000,00 69 225,00
secondaire
Coût de
Unités Prix achat HT
Un streamer Un streamer production
d’œuvre ou des approvi- CA HT
monté contrôlé des produits
assiette de frais sionnements
vendus
Nombre d’unités
d’œuvre ou mon- 2 900 000 3 000 3 000 5 750,00 3 461 250
tant de l’assiette
Coût de
l’unité d’œuvre 0,045 161,00 87,00 0,1 0,02
ou taux de frais
3 000 streamers ont été fabriqués durant le mois.

Donc 3 000 streamers contrôlés (on ne précise pas la présence de stock de produits intermédiaires).
CA = 2 500 * 2 300
63
Société INFOTECH - Processus d’exploitation
Boîtiers A
A T
Boîtiers E
P M L
Mécanismes P O I
R E
Mécan. N R
O T D
Cartes contrôleurs V C I
A O
I Cartes N S
G T
S T R
E R
Fournitures I Ô Streamers,
I
Fournitures L B
O en package U
E T
Câbles racc. N I
N E O
Câbles racc. X N
E P
M E
Câbles alim. D
E Câbles alim. I
N T
I
Logiciels + doc T O
Logiciels + doc N
Coût d’achat des matières
Boîtiers Mécanismes
Q PU M Q PU M
Charges directes 2 000 60,00 e 120 000,00 e 2 800 420,00 e 1 176 000,00 e
Centre
120 00,00 e 0,045 e 5 400,00 e 1 176 000,00 e 0,045 e 52 920,00 e
approvisionnement
Total 2 000 62,70 e 125 400,00 e 2 800 438,90 e 1 228 920,00 e
Cartes contrôleurs Fournitures

Q PU M Q PU M
Charges directes 2 700 250,00 e 675 000,00 e 253 000,00 e
Centre
675 000,00 e 0,045 e 30 375,00 e 253 000,00 e 0,045 e 11 385,00 e
approvisionnement
Total 2 700 261,25 e 705 375,00 e 264 385,00 e
Câbles raccordement Câbles alim.

Q PU M Q PU M
Charges directes 2 800 100,00 e 280 000,00 e 3 000 32,00 e 96 000,00 e
Centre
280 000,00 e 0,045 e 12 600,00 e 96 000,00 e 0,045 e 4 320,00 e
approvisionnement
Total 2 800 104,50 e 292 600,00 e 3 000 33,44 e 100 320,00 e
Logiciels + doc
Q PU M
Charges directes 3 000 100,00 e 300 000,00 e
Centre
300 000,00 e 0,045 e 13 500,00 e
approvisionnement
Total 3 000 104,50 e 313 500,00 e
64
Coût d’achat des matières consommées
Boîtiers
Q PU M
SI 1 500 61,30 e 91 950,00 e
Achats 2 000 62,70 e 125 400,00 e
Total 3 500 62,10 e 217 350,00 e
Boîtiers consommés 3 000 62,10 e 186 300
REMARQUE : pour les mécanismes, cartes contrôleurs, câbles de raccordement et câbles d’alimentation, le PU
du stock initial donné en énoncé est le même que le coût d’achat calculé précédemment : il est inutile de pré-
senter les fiches de stock. CMP-p = coût d’achat.
Quant aux quantités, sachant que pour fabriquer 1 streamer, il faut 1 boîtier, 1 mécanisme, 1 carte contrôleur,
on applique la quantité 3 000 :
Mécanismes consommés 3 000 438,90 e 1 316 700,00 e
Cartes consommées 3 000 281,25 e 786 750,00 e
Pour les fournitures, le détail en quantités n’étant pas donné, il faut raisonner autrement. On a le stock initial,
et on donne le stock final en valeurs d’après l’énoncé.
SI 105 000,00 e
Achats 264 385,00 e
SF 90 000,00 e
Fournitures consommées 279 385,00 e = SI + achats - SF
Sachant toujours que dans 1 « package » il y a 1 streamer accompagné d’1 câble de raccordement, d’1 câble
d’alimentation et d’1 logiciel + documentation, les quantités à appliquer sont également de 3 000.
Même remarque au niveau de la concordance entre PU du stock initial et coût d’achat calculé pour les deux
types de câbles.
Câbles racc. consommés 3 000 104,50 e 313 500,00 e
Câbles alim. consommés 3 000 33,44 e 100 320,00 e
Pour les logiciels et documentation, il n’y a pas de SI. Le CMP-p est donc le coût d’achat. Même remarque pour
les quantités.
Logiciels + doc.
consommés 3 000 104,50 e 313 500,00 e
Coût de production des 3 000 streamers
Q PU M
Charges directes
Boîtiers 3 000 62,10 e 186 300,00 e
Mécanismes lecture 3 000 438,90 e 1 316 700,00 e
Cartes contrôleur 3 000 261,25 e 783 750,00 e
Fourniture diverses 279 385,00 e
Câbles raccord. 3 000 104,50 e 313 500,00 e
Câbles alim. 3 000 33,44 e 100 320,00 e
Logiciel + docu 3 000 104,50 e 313 500,00 e
MOD montage 3 500 20,00 e 70 000,00 e
MOD contrôle-exp° 3 900 15,00 e 58 500,00 e
Charges indirectes
Atelier montage 3 000 161,00 e 483 000,00 e
Atelier contrôle-exp° 3 000 87,00 e 261 000,00 e
Total 3 000 1 388,65 e 4 165 955,00 e
65
Coût de production des 2 500 streamers vendus
Q PU M
SI 2 000 1 322,25 e 264 445,00 e
Prod° 3 000 1 388,65 e 4 165 955,00 e
Total 3 200 1 384,50 e 4 430 400,00 e
Sorties (ventes) 2 500 1 384,50 e 3 461 250,00 e
Permet de compléter le tableau
de répartition (admin.).
Coût de revient des 2 500 streamers
Q PU M
Coût de prod° pdts
2 500 1 384,50 e 3 461 250,00 e
vendus
Coût distribution 5 750 000,00 e 0,1 575 000,00 e
Charges
3 461 250,00 e 0,02 69 225,00 e
d’administration
TOTAL 2 500 1 642,19 e 4 105 475,00 e
CA 2 500 2 300,00 e 5 750 000,00 e
Résultat 2 500 667,81 e 1 644 525,00 e
66
Cas Jacquelin
- Coûts complets
- Prestations croisées
- Charges incorporables
1 - a) Charges supplétives : 0,08 x 1 500 000 = 120 000 e pour l’année, soit pour un mois 120 000/12 = 10 000.
1 - b) Calcul des prestations rÉciproques :

x = total du centre gestion du matériel
y = total du centre prestations connexes

x = 21 120 + 2 300 + 15 % y
y = 32 000 + 2 300 + 10 % x } x = 29 000
y = 37 200
1 - c) Tableau de répartition :
Administra- Gestion du Prestations Gestion des

Tissage Teinture Finissage Distribution
tion matériel connexes approv.
Totaux 40 000 21 120 32 000 14 000 65 000 32 000 33 150 19 335
Charges suppl. 6 000 2 000 2 000
Totaux 46 000 21 120 32 000 16 000 65 000 32 000 33 150 21 335
Administration - 46 000 2 300 2 300 6 900 9 200 11 500 4 600 9 200
- 29 000
Gestion du matériel 2 900 2 900 7 250 7 250 7 250 1 450
5 580
Prestations connexes - 37 200 14 880 16 740
Totaux après réparti-
0 0 0 40 680 81 450 50 750 45 000 48 725
tion secondaire
Nature de l’unité Nombre de Nombre Nombre de
d’œuvre m. de fil d’heures MOD couvertures 1 e de CA
achetés machine fabriquées
Nombre d’unités
678 000 600 507,5 10 000 487 250
d’œuvre
Coût d’unités
0,06 135,75 100 4,5 0,1
d’œuvre
Remarque : le taux de frais du centre distribution ne suit pas les prescriptions du PCG. Ce dernier préconise de
répartir en fonction du coût de production des produits vendus.
2 - Coût d’achat des matiÈres premiÈres achetÉes
Coût d’achat Fil de laine vierge Fil de coton

Charges directes 350 000 53 040 328 000 16 320
Charges indirectes 350 000 0,06 21 000 328 000 0,06 19 680
Total 350 000 74 040 328 000 36 000
67
Stock I.P. fil de laine

Stock initial 80 700 12 100 Sorties 383 500 0,2 76 700
Achats 350 000 74 040 Stock final 47 200 0,2 9 440
Totaux 430 700 0,2 86 140 Totaux 430 700 0,2 86 140
Stock I.P. fil de coton

Stock initial 80 000 4 800 Sorties 255 000 0,1 25 500
Achats 328 000 36 000 Stock final 153 000 0,1 15 300
Totaux 408 000 0,1 40 800 Totaux 408 000 0,1 40 800
Coût de production
Couverture laine Couverture coton

Charges directes
. Matières premières 383 500,0 0,20 76 700,00 255 000,0 0,10 25 500,00
. Main-d’œuvre directe 2 210,0 11,00 24 310,00 928,0 11,00 10 208,00
Charges indirectes
. Tissage 350,0 135,75 47 512,00 250,0 135,75 33 937,50
. Teinture 357,5 100,00 35 750,00 150,0 100,00 15 000,00
. Finissage 6 600,0 4,50 29 700,00 3 400,0 4,50 15 300,00
Coût de production
. Global 6 600,0 213 972,50 3 400,00 99 946,50
. Unitaire . 32,42 29,39
Stock

Stock initial 600 20 028 600 14 074
Production 6 600 32,42 213 972 3 400 29,39 99 926
Totaux 7 200 32,5 234 000 4 000 28,50 114 000
Coût production
produits vendus 6 820 32,5 221 650 3 250 28,50 92 625
Stock final 380 32,5 12 350 750 28,50 21 375
Totaux 7 200 32,5 234 000 4 000 28,50 114 000
3 - Coûts de revient et rÉsultats DE GESTION

Coût de production 6 820 32,5 221 650 3 250 28,5 92 625
Coût de distribution 341 100 0,1 34 100 146 250 0,1 14 625
Coût de revient 6 820 37,5 255 750 3 250 33 107 250
Résultats 6 820 12,5 + 85 250 3 250 12 + 39 000
68
Cas Leradef
- Coûts de production et de revient (résolution par tableur)
1 - SCHÉMA DE PROCESSUS DE PRODUCTION
Brocolis Asperges Boîtes

Sachets
frais fraîches en carton
Pas de stocks
de légumes 14 500 kg 10 000 kg
frais
Atelier 1
nettoyage
Brocolis Asperges
13 050 kg 9 500 kg
Atelier 2
surgélation
261 casiers 125 casiers
Stocks de légumes
surgelés en vrac
270 casiers 124 casiers
Atelier 3
conditionnement
1 350 cartons 785 cartons

de brocolis d’asperges
Stocks de
légumes surgelés
en cartons
1 352 cartons 790 cartons

de brocolis d’asperges
vendus surgelées vendus
69
{ {
2 - x : prestations connexes x = 3 360 + 0,05y x = 3 500
y : gestion des matériels y = 2 275 + 0,15x y = 2 800
Annexe 1 Tableau de répartition des charges indirectes
Prestations Gestion des Approvi- Adminis-

Totaux Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3
connexes matériels sionnement tration
Totaux
répartition 52 448 3 360 2 275 3 830 5 005 14 171 11 410 12 397
primaire
Prestations
3 500 - 3 500 525 175 700 1 225 700 175
connexes
Gestion
2 800 140 - 2 800 420 420 840 700 280
des matériels
Totaux
répartition 52 448 0 0 4 425 6 125 16 236 12 810 12 852
secondaire
1 e de 1 kg de 1 kg de 1 heure de
Unités 1 carton
légumes légumes légumes main-
d’œuvre vendu
achetés traités surgelés d’œuvre
Nombre d’unités
8 850 (1) 24 500 (2) 22 550 280 2 142
d’œuvre
Coût de
0,5 0,25 0,72 45,75 6
l’unité d’œuvre
(1) 14 500 + 10 000 = 24 500

(2) 14 500 x 0,9 + 10 000 x 0,95 = 22 550
3-
Annexe 2
Brocolis frais Asperges

Q PU Montant Q PU Montant
Achats 14 500 0,3 4 350 10 000 0,45 4 500
Frais approvisionnement 4 350 0,5 2 175 4 500 0,5 2 250
Coûts d’achat 14 500 0,45 6 525 10 000 0,675 6 750
Coûts de production des produits nettoyés
Brocolis Asperges
Légumes traités 14 500 0,45 6 525 10 000 0,675 6 750
MOD atelier 1 180 18 3 240 140 18 2 520
Frais atelier 1 14 500 0,25 3 625 10 000 0,25 2 500
Coût de production
13 050 1,02605364 13 390 9 500 1,238947368 11 770
des légumes nettoyés
70
Coûts de production des produits surgelés en vrac
Brocolis surgelés en vrac Asperges surgelées en vrac

Légumes nettoyés 13 050 1,2605364 13 390 9 500 1,238947368 11 770
MOD atelier 2 100 20 2 000 60 20 1 200
Frais atelier 2 13 050 0,72 9 396 9 500 0,72 6 840
Coût de production
des casiers 261 94,96551724 24 786 125 158,48 19 810
de légumes en vrac
Stock des produits en vrac
Casiers de brocolis Casiers d’asperges

Stock initial 11 83,45454545 918 5 198 990
Production 261 94,96551724 24 786 125 158,48 19 810
Total 272 94,5 25 704 130 160 20 800
Sorties 270 94,5 25 515 124 160 19 840
Stock final 2 94,5 189 6 160 960
Total 272 94,5 25 704 130 160 20 800
Coûts de production des produits surgelés conditionnés
Cartons de brocolis Cartons d’asperges

Casiers conditionnés 270 94,5 25 515 124 160 19 840
Cartons 1 350 0,3 405 785 0,3 235,5
Sachets 13 500 0,002 27 18 840 0,002 37,68
MOD atelier 3 160 18 2 880 10 18 2 160
Frais atelier 3 160 45,75 7 320 120 45,75 5 490
Coût de production
des légumes 1 350 26,77555556 36 147 785 35,36710828 27 763,18
conditionnés
71
Stock des produits conditionnés
Cartons de brocolis Cartons d’asperges

Stock initial 8 179,5 10 856,82
Production 1 350 26,77555556 36 147 785 35,36710828 27 763,18
Total 1358 26,75 36 326,5 795 36 28 620
Sorties 1 352 26,75 36 166 790 36 28 440
Stock final 6 26,75 160,5 5 36 180
Total 1 358 26,75 36 326,5 795 36 28 620
Coûts de revient des produits surgelés conditionnés
1 352 cartons de brocolis 790 cartons d’asperges

Production vendue 1 352 26,75 36 166 790 36 28 440
Frais administratifs 1 352 6 8 112 790 6 4 740
Coûts de revient 1 352 32,75 44 278 790 42 33 180
Résultat des produits surgelés conditionnés
1 352 cartons de brocolis 790 cartons d’asperges

Chiffre d’affaires 1 352 35 47 320 790 55 43 450
Coûts de revient 1 352 32,75 44 278 790 42 33 180
1 352 2,25 3 042 790 13 10 270
4 - Les casiers sont utilisés plusieurs fois. Ils ne sont pas « consommés » par la production du mois. C’est donc
l’amortissement de ces casiers qui doit être pris en compte. Il fait partie des charges indirectes de l’ate-
lier 3.
72
Cas Eurodéco
Détermination des coûts de revient et résultats
2.1 - TABLEAU D’ANALYSE DES CHARGES INDIRECTES DU MOIS DE DÉCEMBRE N
Approvi-
Totaux Préparation Assemblage Distribution
sionnement
Totaux répartition secondaire 18 386,75 108 3 410 12 000 1 856,25
Nature unité d’œuvre Le mètre acheté La latte coupée L’élément Chiffre d’affaires*
ou de l’assiette de frais contrôlée assemblé
Quantité ou assiette 1 080 1 550 480 27 500
Coût de l’unité
ou 0,10 2,2 25 0,0675
taux de frais
2.2 - COÛT D’ACHAT DES PLANCHES (DÉCEMBRE N)
Quantité Prix unitaire Montant
Prix d’achat 270 36 9 720

Frais d’approvisionnement 1 080 0,10 108
Coût d’achat 270 36,40 9 828
2.3 - COÛT DE PRODUCTION DES LATTES (DÉCEMBRE N)
Lattes 1 m 80 Lattes 90 cm
Planches de 4 m 320 36,30 11 616 228 36,30 8 276,40
Charges indirectes 640 2,2 1 408 910 2,2 2 002
Déchets 320 1 - 320 228 1 - 228
Coût de production des lattes 640 19,85 12 704 (1) 910 11,04 10 050,40
(1) Il y a 2 lattes de 90 cm non acceptées au contrôle et jetées.
COMPTE DE STOCK : PLANCHES 4 M
Q. PU M. Q. PU M.
Stock initial 540 36,25 19 575 Sortie pour fab. lattes 1 m 80 320 36,30 11 616
Achat Décembre 270 36,40 9 828 Sortie pour fab. lattes 90 cm 228 36,30 8 276,40
810 36,30 29 403
COMPTE DE STOCK : LATTES DE 1,80 M
Q. PU M. Q. PU M.
Stock initial 160 17,90 2 864 Consommation décembre 600 19,46 11 676
Production 640 19,85 12 704
800 19,46 15 568
73
COMPTE DE STOCK : LATTES DE 90 CM
Q. PU M. Q. PU M.
Stock initial 182 11,00 2 002 Consommation décembre 840 11,03 9 265,20
Production 910 11,04 10 046,40
1 092 11,03 12 048,40
COMPTE DE STOCK : MONTANTS DE 1,80 M
Q. PU M. Q. PU M.
Stock initial 90 82,30 7 407,00 Production décembre 120 83,04 9 964,80
Production 200 83,38 16 676,00
290 83,04 24 083,00
COMPTE DE STOCK : RAYONNAGES DE 90 CM
Q. PU M. Q. PU M.
Stock initial 70 58,06 4 064,20 Production décembre 300 58,08 17 424
Production 280 58,09 16 265,20
350 58,08 20 329,40
COMPTE DE STOCK : RAYONNAGES DE 90 CM
Q. PU M. Q. PU M.
Stock initial 15 461,48 7 313,70 Ventes 50 466,7 23 335
Production décembre 60 461,48 27 688,8
75 466,7 35 002,5
3.1 - COÛT DE PRODUCTION DES MONTANTS

Stock lattes 1 m 80 600 19,46 11 676,00
Centre assemblage 200 25 5 000,00
Total 200 83,38 16 676,00
COÛT DE PRODUCTION DES RAYONNAGES

Stock lattes 90 cm 840 11,03 9 265,20
Centre assemblage 280 25 7 000,00
Total 280 58,09 16 265,20
3.2 - COÛT DE PRODUCTION DES ÉTAGÈRES

Stock montants 180 120 3,04 9 964,80
Stock rayonnages 90 300 58,08 17 424,00
Achats cartons 60 5 300,00
Total 60 461,48 27 688,80
COÛT DE REVIENT DES ÉTAGÈRES

Stock étagères 50 461,48 23 074
Centre distribution 27 500 0,0675 1 856,25
Coût de revient 50 498,605 24 930,25
74
Cas Pulgi 1
- Coûts complets
- En cours
• PRESTATIONS RÉCIPROQUES
X = Total du centre gestion matériel Y = Total centre énergie

{ X = 78 + 0,1 Y
Y = 200 + 0,2 X { X = 100
Y = 220
• Tableau d’analyse des charges indirectes
Gestion Approvision- Montage

Énergie Tricotage Distribution
matériel nement Finitions
Totaux après
78 200 248 2 272 2 070 746
répartition primaire
Répartition secondaire
Gestion du matériel - 100 20 10 40 20 10
Énergie 22 - 220 22 88 88 -
Totaux après répart. secondaire 0 0 280 2 400 2 178 756
Nature de l’unité d’œuvre Pelote Produit Heure de Produit
achetée fabriqué MOD vendu
Nombre d’unités d’œuvre 5 000 600 440 504
Coût de l’unité d’œuvre 0,056 4 4,95 105
• COÛT D’ACHAT DE LA LAINE
Quantité PU Montant
Achats 5 000 1,38 6 900
Frais d’approvisionnement 5 000 0,056 280
Coût d’achat 5 000 1,436 7 180
• COMPTES DE STOCKS AU CMUP
Laine Boutons (cartons) Fermetures

Stock initial 1 500 1,28 1 920 5 14 70 100 0,21 21
Coût d’achat 5 000 1,436 7 180 20 11,5 230 400 0,26 104
Total 6 500 1,4 9 100 25 12 300 500 0,25 125
Consommation 4 050 1,4 5 670 19,5 12 234 360 0,25 90
Stock final 2 450 1,4 3 430 5,5 12 66 140 0,25 35
Total 6 500 1,4 9 100 25 12 300 500 0,25 125
CMUP : 1,4 CMUP : 12 CMUP : 0,25
laine boutons fermeture
75
• COÛTS DE PRODUCTION DES PRODUITS FABRIQUÉS
Pull-overs (360) Gilets (240)

Q PU M Q PU M
Charges directes
- consommation laine (4 050 x 360)/600 1,40 3 402 (4 050 x 240)/600 1,4 2 268
- consommation boutons / / 19,5 12 234
- consommation fermetures 360 0,25 90 / /
- en cours final - 350
- en cours initiaux 650 654
- MOD tricotage (160 x 360)/600 14,00 1 344 (160 x 240)/600 14 896
- MOD montage finition 240 15,00 3 600 200 15 3 000
Charges indirectes
- frais atelier tricotage 360 4,00 1 440 240 4 960
- frais atelier montage/finitions 240 4,95 1 188 200 4,95 990
Totaux 360 32,567 11 364 240 37,508 9 002
Stock de Pull-overs (CMUP)

Stock initial 60 31,1 1 866 Production vendue 330 31,5 10 395
Coût de production 360 31,567 11 364 Stock final 90 31,5 2 835
Total 420 31,5 13 230 Total 420 31,5 13 230
Stock de GILETS (CMUP)

Stock initial 40 37,45 1 498 Production vendue 174 37,5 6 525
Coût de production 240 37,508 9 002 Stock final 106 37,5 3 975
Total 280 37,5 10 500 Total 280 37,5 10 500
• COÛTS DE REVIENT DES PRODUITS VENDUS
Pull-overs Gilets
Q PU M Q PU M
Coût de production des
330 31,5 10 395 174 37,5 6 525
produits vendus
Frais de distribution 330 1,5 495 174 1,5 261
Coût de revient 330 33 10 890 174 39 6 786
• RÉSULTATS
Pull-overs Gilets
Q PU M Q PU M
Coût de revient 330 33 10 890 174 39 6 796
Résultat 330 9 2 970 174 7 1 218
76
Cas Sam
- Produits semi-ouvrés
- Déchets
- Différences d’inventaire
- Concordance
1 - Comptes de stocks
MATIÈRES M
Q CU Montant Q CU Montant
Stock initial 40 43 090 Consommation 40 1 075 43 000
Achats 30 32 160 Stock final 31 1 075 33 325
Différence d’inventaire (surplus) 1 1 075 1 075
71 76 325 71 76 325
CMUP : 75 250 : 70 = 1 075
MATIÈRES N
Stock initial 50 62 060 Consommation 35 1 250 43 750
Achats 20 25 440 Stock final 33 1 250 41 250
Différence d’inventaire (man- 2 1 250 2 500
quants)
70 87 500 70 87 500
CMUP : 87 500 : 70 = 1 250
MATIÈRES CONSOMMABLES
Stock initial 9 000 Consommation 10 000
Achats 21 500 Stock final 20 500
30 500 30 500
PRODUIT A
Stock initial 120 98 100 Ventes 280 810 226 800
Production 300 242 100 Stock final 140 810 113 400
420 340 200 420 340 200
CMUP : 340 200 : 420 = 810
PRODUIT B
Stock initial 270 139 500 Ventes 320 500 160 000
Production 450 220 500 Stock final 400 500 200 000
720 360 000 720 360 000
CMUP : 360 000 : 720 = 500
77
2 - RÉSULTAT
CHARGES PRODUITS
Achats de matières premières 54 000 Ventes A 252 000
Matières M Ventes B 163 200
Matières N Ventes de déchets 810
Autres approvisionnements 21 500 Production stockée 75 740
Variations de stocks 19 075 Produits A (113 400 - 98 100)
Matières M (43 090 - 33 325) Produits B (200 000 - 139 500)
Matières N (62 060 - 41 250) En-cours atelier 2 (13 515 - 13 575)
Matières consom. (9 000 - 20 500)
Main-d’œuvre directe 252 600
(42 100 + 126 300 + 84 200)
Charges indirectes
(139 600 - 9 600 + 7 640 - 10 000) 127 640
Résultat (Bénéfice) 16 935
491 750 491 750
3 - CONCORDANCE
Résultat sur A (252 000 - 232 400) 19 600

Résultat sur B (163 200 - 166 400) 3 200
Différence d’inventaire :
Matières M 1 075
Matières N 2 500
Éléments supplétifs 9 600
Charges non incorporables 7 640
Résultat 16 935
30 275 30 275
78
Cas Maury
- Coûts complets
- Déchets
- En cours
- Concordance
1-
COÛTS D’ACHATS DES MATIÈRES A ET B
A B
Quantités PU Montants Quantités PU Montants
Achats 15 000 31 800 20 000 39 000
Approvisionnements 15 000 21 000 9 000 20 000 21 000 12 000
35 000 35 000
Coût d’achats 15 000 40 800 20 000 51 000
COMPTES DE STOCK AU CMUP
Matières
A B
consommables
Q PU M Q PU M Montants
Stock initial 25 000 51 500 12 000 21 960 8 000
Entrées 15 000 40 800 20 000 51 000 12 450
Total 40 000 2,3075 92 300 32 000 2,28 72 960 20 450
Consommation 30 000 2,3075 69 225 18 000 2,28 41 040 16 200
Stock final réel 9 980 2,3075 23 028,85 14 000 2,28 31 920 4 250
Différence d’inventaire 20 2,3075 46,15 / / /
Total 40 000 2,3075 92 300 32 000 2,28 72 960 20 450
COÛT DE PRODUCTION DE A TRAITÉ (ATELIER 1)
Consommation A 30 000 2,3075 69 225
MOD Atelier 1 3 600
Frais Atelier 1 12 000
Coût production Atelier 1 29 400 84 825
30 000 x 0,98 = 29 400 kg
COÛT DE PRODUCTION DE P À LA SORTIE DE L’ATELIER 2
Q PU Montant
Consommation de A traitée 29 400 84 825
Consommation de B 18 000 41 040
MOD Atelier 2 10 800
Frais Atelier 2 79 500
En cours final - 7 900 - 33 970
Coût de production de P 39 500 182 195
79
STOCK DE P AU CMUP
Q PU M Q PU M
Stock initial 8 500 41 005 Production vendue 40 000 4,65 186 000
Production 39 500 182 195 Stock final réel 7 950 4,65 36 967,5
Différence d’inventaire 50 4,65 232,5
Total 48 000 4,65 223 200 Total 48 000 4,65 223 200
CALCUL DU RÉSULTAT
P
Production vendue 40 000 4,6 186 000
Coût distribution 18 200
Coût de revient 40 000 204 200
Chiffre d’affaires 40 000 8 320 000
Résultat 40 000 115 800
2 - CONCORDANCE
Résultat analytique 115 800,00
Charges supplétives + 2 000,00
480 000 x 0,05 x 1/12
Charges non incorporables - 8 000,00
Différences d’inventaire - 278,65
Commissions + 250,00
Charges exceptionnelles - 300,00
109 471,35
COMPTE DE RÉSULTAT
Achats A 31 800,00 Ventes 320 000,00

Variation stocks A + 28 471,15
Achats B 39 000,00 Production stockée
Variation stock B - 9 960,00 P - 4 037,50
Achat matières consommables 12 450,00 en cours + 33 970,00
Variation de stock + 3 750,00
Charges de personnel 14 400,00 Commission 250,00
Charges indirectes (1) 120 500,00
Charges exceptionnelles 300,00
Résultat (bénéfice) 109 471,35
Total 350 182,50 Total 350 182,50
}
(1) Charges incorporées 130 700
- matières consommables - 16 200
120 500
+ non incorporées + 8 000
- supplétives - 2 000
3 - LES DÉCHETS EN COMPTABILITÉ DE GESTION

Déchets inutilisables : ils n’ont pas de valeur, donc ils n’interviennent pas dans le coût de production du pro-
duit principal, sauf si leur évacuation entraîne des frais. Dans ce cas, ces frais doivent être ajoutés au coût de
production du produit principal.
Déchets utilisables :
* ils sont vendus : le chiffre d’affaires réalisé est alors soustrait du coût de production du produit fini corres-
pondant.
* ils sont réutilisés par l’entreprise : évalués au prix du marché, ils sont soustraits du coût de production du
produit fini dont ils proviennent, et ajoutés au coût de production du produit fini qui les intègre dans son
processus de fabrication.
80
Cas Moissan
1-
Total atelier assemblage 720 000
Unité d’œuvre Heure machine
Nombre d’unités d’œuvre 600
Coût d’unité d’œuvre 1 200
Coût d’assemblage d’un produit

A B C
Frais atelier assemblage 0,05 x 1 200 = 60 0,03 x 1 200 = 36 0,02 x 1 200 = 24
2-
Atelier assemblage (2 activités)
Total atelier
Assemblage Réglage
720 000 409 500 310 500
Inducteur Heure machine Nombre de lots
Nombre d’inducteurs 600 69
Coût de l’inducteur 682,5 4 500

A B C
Assemblage 0,05 682,5 34,125 0,03 682,5 20,475 0,02 682,5 13,65
Réglage 4/10 000 4 500 1,80 60/3 000 4 500 90,00 5/500 4 500 45,00
Total 35,925 110,475 58,65
3-
Atelier assemblage (3 activités)
Assemblage Réglage Spécificité clients
Total ressources 240 000 310 500 169 500
Nombre de commandes
Inducteur Heure machine Nombre de lots
spécifiques
Nombre d’inducteurs 600 69 250
Coût de l’inducteur 400 4 500 678

A B C
Assemblage 0,05 400 20,00 0,03 400 12,00 0,02 400 8,00
Réglage 4/10 000 4 500 1,80 60/3 000 4 500 90,00 5/500 4 500 45,00
Coût spécifique 50/10 000 678 3,39 200/3 000 678 45,20 0
Total 25,19 147,20 53,00
81
4 - SYNTHÈSE
1 2 3
A 60 35,925 25,19
B 36 110,475 147,20
C 24 58,650 53,00
Les écarts observés appellent deux types de remarques :

• le coût d’un produit dépend, au moins partiellement, du mode de traitement des charges indirectes.
• s i les unités d’œuvre sont exclusivement à caractère volumique, les produits fabriqués en grandes séries
subventionnent les produits fabriqués en séries de petite taille.
a) Le coût d’un produit dépend, au moins partiellement, du mode de traitement des charges indirectes.
Selon la méthode utilisée, les coûts s’avèrent très différents. La méthode à base d’activités présente le mérite
de refléter plus fidèlement que la méthode des centres d’analyse, le fonctionnement du service assemblage
qui regroupe plusieurs activités et de prendre en compte d’autres causalités des coûts que le volume de pro-
duction. Elle exige la mise en place d’un système d’information comptable plus performant et notamment le
choix d’une pluralité d’inducteurs. Dans la mesure où les charges indirectes sont imputées selon des modes de
traitements différents, il apparaît logiquement des écarts entre les résultats obtenus. Aucune méthode ne peut
prétendre représenter la vérité des coûts ; par contre, les coûts obtenus par la troisième méthode paraissent
plus fiables que ceux déterminés à l’aide de la première méthode, dans la mesure où ils prennent en compte le
coût de réglage des machines, proportionnel au nombre de séries lancées et la spécificité des commandes.
b) Si les unités d’œuvre sont exclusivement à caractère volumique, les produits fabriqués en grandes séries
subventionnent les produits fabriqués en série de petite taille.
En imputant les charges indirectes proportionnellement au volume de production, on ne traduit qu’imparfai-
tement l’évolution du montant de charges indirectes. Ainsi, le coût de réglage total dépend du nombre de
séries lancées et non du nombre de produits fabriqués et le coût lié à la spécificité des commandes varie pro-
portionnellement au nombre de séries qui exigent des modifications de production. Le choix d’unités d’œuvre
exclusivement volumiques risque de masquer les sources de coûts indépendantes du volume de production. Les
produits fabriqués en faibles quantités peuvent apparaître comme largement bénéficiaires, alors qu’ils ne le
sont pas. Cette information, non pertinente, peut induire des erreurs d’analyse, notamment de rentabilité des
produits et entraîner des décisions de gestion regrettables.
5 - L es différences essentielles entre la méthode des centres d’analyse et la comptabilité à base d’activités s’ar-
ticulent autour de trois points clés :
• une représentation plus fidèle du fonctionnement de l’organisation de l’entreprise ;
• la consommation de ressources matérielles, humaines et financières par des activités et non par des
produits.
• une pluralité d’inducteurs capables de rendre compte de l’évolution des coûts indirects par produit.
Une représentation plus fidèle du fonctionnement de l’organisation de l’entreprise :
La comptabilité à base d’activités découpe plus finement l’entreprise que la méthode traditionnelle des centres
d’analyse. En outre, les centres d’analyse correspondent parfois à des divisions fictives, uniquement utiles pour
la comptabilité, et qui n’ont pas d’existence au regard du fonctionnement opérationnel de l’entreprise. La
méthode à base d’activités, en offrant un modèle pertinent de représentation du fonctionnement de l’organi-
sation élargit la capacité d’action du décideur, plus à même d’apprécier les compétences spécifiques à chaque
activité et donc les avantages compétitifs de l’entreprise.
La consommation de ressources matérielles, humaines et financières par des activités et non par des produits :
Ce sont les activités qui consomment les ressources et non les produits ou services qui eux consomment des acti-
vités. L’introduction d’un échelon intermédiaire (l’activité) dans l’imputation des charges indirectes au produit
permet d’améliorer la pertinence du coût ainsi déterminé. Par exemple, sachant qu’une intervention dans le
cadre du service après-vente d’une entreprise de distribution de produits électroménagers recourt à trois acti-
vités : la prise d’appel, la réparation et la facturation, il est possible de déterminer le coût d’une intervention
qui a nécessité deux appels, une intervention et une facture.
Une pluralité d’inducteurs capables de rendre compte de l’évolution des coûts indirects par produit :
Pour imputer les charges indirectes aux produits, la méthode ABC ne se contente pas d’unités d’œuvre à ca-
ractère volumique, telles que les heures de main-d’œuvre directe ou les heures machine. Elle utilise d’autres
inducteurs, comme le nombre de séries lancées, le nombre de références de composants utilisés,… Ainsi un
produit dont la fabrication nécessite l’emploi de dix composants différents et qui est lancé cinq fois par mois
en production sera d’un coût beaucoup plus élevé qu’un produit standard à base de deux composants, lancé
une fois par mois en production ; même si l’entreprise produit dix fois plus de produits standard.
82
Cas Roxane
Calcul de coût - Méthode ABC
1 - ESTIMATION DU PRIX DE VENTE DE LA COMMANDE N° 45 PAR LA PROCÉDURE TRADITIONNELLE
Nombre Taux
Matières premières 300 45 13 500
MOD production 200 32 6 400
Charges indirectes 1,5 6 400 9 600
Coût de revient d’une commande 29 500

CA théorique 35 400
2 - CRITIQUES DE LA MÉTHODE TRADITIONNELLE

1 - Les charges indirectes prévisionnelles sont déterminées par le nombre d’heures de main-d’œuvre di-
recte : 21,7 % du total des charges déterminent l’estimation d’un volume de charge égal à 32,5 %.
2-D
es charges de production sont à l’origine de la fixation de charges de distribution et de facturation.
3 - Absence de différenciation de traitement de la commande malgré certains caractères spécifiques, le sur-
coût qualité exigé par certains clients est réparti sur l’ensemble des commandes en fonction du nombre
d’heures de main-d’œuvre directe.
3 - REGROUPEMENT DES ACTIVITÉS QUI ONT LE MÊME INDUCTEUR

Activités Inducteur Coût des inducteurs
Gestion commandes Nombre de commandes clients 35
Livraisons Nombre de commandes clients 63
Facturation Nombre de commandes clients 22
Établissement des devis Nombre de commandes clients 34
Total 154
Coût de l’inducteur commande client
Opérations Nombre de composants consommés 24
Gestion fournisseurs Nouveaux fournisseurs référencés 260
Réglage machines Nombre de séries lancées 548
Maintenance-contrôle qualité Nombre de programmes 125
83
4 - estimation du prix de vente de la commande n° 45 par la méthode ABC
Devis ABC
Charges directes Quantité Coût Coût global
Composants 300 45 13 500
MOD production 200 32 6 400
Charges indirectes
Commande client 1 154 154
Nouveaux fournisseurs référencés 4 260 1 040
Nombre de séries 18 548 9 864
Nombre de programmes 2 125 250
Nombre de composants consommés 300 24 7 000
Tptam 38 408
5 - Commentaire des résultats obtenus

En ne prenant pas en compte les spécificités de la commande, l’entreprise est conduite à sous-estimer le prix de
vente des commandes qui exigent des traitements spécifiques, comme la recherche de nouveaux founisseurs
ou un contrôle qualité renforcé par la mise en œuvre de plusieurs programmes.
84
Cas Firehouse
1 - DÉTERMINATION DE LA TARIFICATION D’UNE MISSION STANDARD
Coût salarial
Nombre
Coefficient
Nombre de journées
d’équivalence
« junior »
Journées « junior » 18 1 18
Journées « manager » 6 1,6 9,6
Journées « associé » 2 2 4
31,6
Coût direct 6 320
Coût indirect 13 904

Calcul du prix de vente de la mission :
Coût direct 6 320
Coût indirect 13 904
Total 20 224
CA=total des coûts+0,20*CA
0,80*CA=total des coûts
CA=total des coûts/0,80
CA= 25 280
Tarification des journées :
Junior 800
Manager 1 280
Associé 1 600
Facturation de la mission standard :

Nombre Tarif Total HT
journées « junior » 18 800 14 400
journées « manager » 6 1 280 7 680
journées « associé » 2 1 600 3 200
Total 25 280
85
2-
L’objectif des dirigeants est de mieux cerner le coût marginal lié à la spécificité des missions. Il n’est pas néces-
saire d’élaborer un système intégral de gestion à base d’activités mais plutôt de sélectionner les activités qui
ont une influence déterminante sur le coût d’une mission. Le système actuel de facturation pourrait être modi-
fié en individualisant une partie des coûts indirects. L’élaboration du système comporte les phases suivantes :
- identification des activités qui tendent à accroître le coût de revient d’une mission,
- calculs du coût annuel des ressources matérielles, humaines, financières inhérentes à chacune des activités
sélectionnées,
- sélection des inducteurs de coûts pertinents,
- calcul du volume annuel et du coût des inducteurs,
- le montant restant de charges indirectes est regroupé au sein d’une activité plus générale « administrer »
dont l’inducteur le plus approprié paraît être le nombre de journées de mission. À titre d’exemple, on peut
retenir la proposition suivante :
Activités Inducteurs
Rechercher, se documenter Heures consacrées
Gérer les documents Nombre de pages
Se former Nombre d’heures de formation
Démarcher la clientèle Nombre de visites
Gérer les créances clients Nombre de factures-clients
Administrer Nombre de journées
3-
Coût de l’activité Indicateur Indicateur Indicateur

Nom de l’activité
en Ke de coût de délai de qualité
Établir Délai moyen Moyen

Nombre d’erreurs
et enregistrer Coût unitaire par d’établissement de
de facturation
les factures facture la facture
Délai de sortie Nombre moyen
Prévoir Coût unitaire par
du planning des d’erreurs
les encaissements encaissement
encaissements de prévision
Délai entre la fin Taux moyen
Saisir Coût de la saisie
de la prestation et d’erreurs sur
les règlements d’un règlement
la saisie du règlement les montants
Délai moyen Nombre de
Recouvrer Coût d’une mise
d’obtention relances par
les impayés en recouvrement
du règlement client
86
Cas Speedway
1-
A) Marge par segment de marché en répartissant les charges indirectes au prorata du CA
Transports Transports
Services Transports
Métiers de personnel occasionnels Total
interurbains scolaires
d’entreprise et tourisme
Chiffre d’affaires en Ke 13 730 6 700 3 200 8 100 31 730
Coût direct 9 944,53 5 912,96 3 314,84 5 375,42 24 547,75
Marge sur coût direct 3 785,47 787,04 - 114,84 2 724,58 7 182,25
Frais généraux (répartis en
2 845,52 1 388,57 663,20 1 678,71 6 576
fonction du CA)
Résultat d’exploitation 939,95 - 601,53 - 778,04 1 045,87 606,25
Services Transports
% du CA total 43,27 % 21,12 % 10,09 % 25,53 %
% de marge sur coût direct 27,57 % 11,75 % - 3,59 % 33,64 %
Résultat d’exploitation 6,85 % - 8,98 % - 24,61 % 12,91 %
B) Marge par métier en répartissant le coût indirect au prorata du coût direct

Services Transports
Chiffre d’affaires en Ke 13 730,00 6 700,00 3 200,00 8 100,00 31 730,00
Milliers de km 1 110,00 660,00 370,00 600,00 2 740,00
Coût direct 9 944,53 5 912,96 3 314,84 5 375,42 24 547,75
Marge sur coût direct 3 785,47 787,04 - 114,84 2 724,58 7 182,25
Frais généraux 2 664,00 1 584,00 888,00 1 440,00 6 576,00
Résultat d’exploitation 1 121,47 - 796,96 - 1 002,84 1 284,58 606,25
Services Transports
% du CA total 43,27 % 21,12 % 10,09 % 25,53 %
% de marge sur coût direct 27,57 % 11,75 % - 3,59 % 33,64 %
Résultat d’exploitation 8,17 % - 11,89 % - 31,34 % 15,86 %
87
Services Transports
Chiffre d’affaires en Ke 13 730 6 700 3 200 8 100 31 730
Milliers de km 1 110 660 370 600 2 740
Coût direct gas-oil,
1 505,16 894,96 501,72 813,6 3 715,44
lubrifiant, pneumatiques
Coût direct entretien et
3 940,5 2 343 1 313,5 2 130 9 727
location de véhicule
Coût de conduite 4 106,5 2 208 1 106 3 685 11 105,5
Coût direct total 9 552,16 5 445,96 2 921,22 6 628,6 24 547,94
Marge sur coût direct 4 177,84 1 254,04 278,78 1 471,4 7 182,06
Services Transports
% du CA total 43,27 % 21,12 % 10,09 % 25,53 %
% de marge sur coût direct 30,43 % 18,72 % 8,71 % 18,17 %
Résultat d’exploitation
Diagnostic des segments de marché

Services Transports
Taux de croissance du
- 12,00 % - 20,00 % - 15,00 % 38,00 %
marché régional
Part du marché régional 30,00 % 40,00 % 45,00 % 15,00 %
% du CA 43,27 % 21,12 % 10,09 % 25,53 %
Rentabilité 30,43 % 18,72 % 8,71 % 18,17 %
Diagnostic Speedway
Dans la mesure où le système d’information a été amélioré (connaissance du coût de conduite afférent à cha-
que marché), il est possible de dresser un diagnostic plus précis de la rentabilité de chaque segment de marché.
Sur les quatre marchés sur lesquels l’entreprise exerce son activité, trois sont en régression. Le marché « phare »
est celui des services interurbains avec une part du marché régional de 30 % et une part dans le CA de 43,27 %.
La rentabilité de ce marché est bonne mais cette activité est en régression et l’entreprise doit songer à trouver
d’autres marchés porteurs. Le marché « transports occasionnels et tourisme » pourrait être développé mais
avec seulement 15 % de part de marché, il apparaît aujourd’hui comme une activité dilemme. L’entreprise
Speedway devrait concentrer ses efforts sur ce segment car les deux autres marchés « transports scolaires » et
« transports de personnel d’entreprise » sont en régression.
88
3 - MÉTHODE ABC
Coût de Coût de
Nombre
Activités l’activité Nature de l’inducteur de coût l’inducteur
d’inducteur
en Ke en e
Gérer le personnel de conduite 450 Nombre de courses 1 600 281,25
Planifier les courses 580 Nombre de courses 1 600 362,50
Réguler les courses 360 Nombre de courses 1 600 225,00
Démarcher les clients 1 426 Nombre de clients 650 2 193,85
Conclure les contrats 790 Nombre de contrats 316 2 500,00
Facturer 310 Nombre de factures 465 666,67
Encaisser 420 Nombre de règlements 1 500 280,00
Montant des immobilisations
Financer 840 41 580 0,02
d’exploitation (1) en Ke
Comptabiliser 480 % du coût direct (2) 24 547,94 1,96 %
Diriger 920 % du coût direct 24 547,94 3,75 %
Total frais généraux 6 576
4 - DEVIS PROPOSÉ EN E
Devis proposé en e
km 8 750
Coût direct gas-oil, lubrifiant, pneumatiques 11 864,39
Coût direct entretien et location de véhicule 31 062,5
Coût de conduite 7 000
Coût direct total 175 * 40 49 926,89
Charges indirectes
Coût Nombre
Activités Montant en e
de l’inducteur d’inducteurs
Gérer le personnel de conduite 281,25 30 8 437,50
Planifier les courses 362,5 30 10 875,00
Réguler les courses 225 30 6 750,00
Gérer les clients 2 193,85 1 2 193,85
Conclure les contrats 2 500 1 2 500,00
Facturer 666,6666667 10 6 666,67
Encaisser 280 10 2 800,00
Financer 0,02 180 000 3 636,36
Comptabiliser 1,96 % 49 926,89 976,25
Diriger 3,75 % 49 926,89 1 871,14
Coût indirect 46 706,77
Coût de revient 96 633,66
89
90
Cas Plaisir
1 - Répartition du chiffre d’affaires par type de clientèle
Taux de marge
Type de clients Grand public Adhérents Collectivités Total
sur coût direct
Lecture 8 250 0,15
Musique 5 700 0,20
Voyages 700 0,18
Théâtre 528 0,08
Total chiffre d’affaires (a) 15178
% de chiffre d’affaires 0,49 0,16 0,35 1
2 - RENTABILITÉ DE CHAQUE TYPE DE CLIENTÈLE

Résultat par type de clients :

Total chiffre d’affaires (a)
Lecture 1 237,50 337,50 675,00 2 250,00
Musique 1 140,00 228,00 532,00 1 900,00
Voyages 126,00 126,00 252,00 504,00
Théâtre 42,24 56,32 183,04 281,60
Total marge sur coût direct (b) 2 545,74 747,82 1 642,04 4 935,60
Taux de marge 0,17 0,16 0,15
Coût direct (a) - (b) 12 632,26 4 046,18 9 205,96 25 884,40
Charges de direction 439,22 140,69 320,09 900,00
Charges commerciales 1 952,10 625,27 1 422,63 4 000,00
Total charges indirectes
Résultat 154,41 - 18,13 - 100,68 35,60
Analyse de la rentabilité de la clientèle :

% du chiffre d’affaires 0,49 0,16 0,35 1
Taux de marge sur coût direct 0,17 0,16 0,15
91
3 - CALCUL DU COÛT DE L’INDUCTEUR (ANNEXE 2)
Inducteur Grand Montant Coût de

Activités Adhérents Collectivités Total
de coût public en Ke l’linducteur
Nombre de
Traitement
commandes- 0 1 225 75 1 300 650,00 0,5
des commandes-clients
clients
Expédition Nombre
0 1 600 80 1 680 420,00 0,25
des commandes-clients d’expéditions
Nombre de
Revue : plaisir hebdo 1 800 10 000 3 000 14 800 740,00 0,05
clients abonnés
Nombre de
Recouvrement créances
chèques non 850 80 20 950 950,00 1
et contentieux
provisionnés
Crédit clients Nombre de jours 60 60 660,00 11
Nombre
Publicité 45 000 10 000 3 000 58 000 580,00 0,01
de clients
Nombre
Administration générale 45 000 10 000 3 000 58 000 290,00 0,005
de clients
Nombre
Comptabilité-trésorerie d’enregistre- 200 000 30 000 14 000 244 000 610,00 0,0025
ments
Total charges indirectes 4 900,00

Lecture 1 237,50 337,50 675,00 2 250,00
Musique 1 140,00 228,00 532,00 1 900,00
Voyages 126,00 126,00 252,00 504,00
Théâtre 42,24 56,32 183,04 281,60
Total marge sur coût direct 2 545,74 747,82 1 642,04 4 935,60
Activités
Traitement des commandes-client 0 612,5 37,5 650

Expédition des commandes-client 0 400 20 420
Revue : plaisir hebdo 90 500 150 740
Recouvrement créances et contentieux 850 80 20 950
Crédit clients 0 0 660 660
Publicité 450 100 30 580
Administration générale 225 50 15 290
Comptabilité-trésorerie 500 75 35 610
Total charges indirectes 2 115 1 817,5 967,5 4 900
Résultat par type de clientèle 430,74 - 1 069,68 674,54 35,6
92
4 - SYNTHÈSE DES RÉSULTATS

Méthode classique 154,41 - 18,13 - 100,68 35,60
Méthode ABC 430,74 - 1 069,68 674,54 35,60
Les deux méthodes présentent des résultats sensiblement différents.

La première méthode préconise l’imputation des charges indirectes au prorata des coûts directs. Cela revient
à considérer l’impact des charges indirectes sur la rentabilité des clients comme marginal et d’un intérêt négli-
geable au regard des décisions de gestion. Or il s’avère au vu de l’annexe 2 que les charges indirectes représen-
tent les consommations de ressources d’activités que les types de clients utilisent de façon différente.
Ainsi, les activités traitement et expédition des commandes-clients ne concernent pas le grand public ; le crédit
client qui consomme 660 Ke de charges indirectes est réservé aux collectivités ; enfin, la revue plaisir-hebdo
est distribuée presque exclusivement aux adhérents. Cette vision plus conforme à la réalité du fonctionnement
de l’entreprise permet de mieux cerner la consommation de charges indirectes par type de clients et met en
exergue des résultats plus marqués que la première méthode. D’un point de vue stratégique, les dirigeants
doivent évaluer l’intérêt de développer le statut d’adhérent qui permet aux consommateurs d’obtenir des ser-
vices supplémentaires (notamment la possibilité de commander à distance) sans en payer le prix. La clientèle
des collectivités mérite au contraire d’être développée, comte tenu de sa rentabilité prometteuse.
93
94
Cas Pantin
A - Méthode des centres d’analyse
1 - Retrouvez les montants soulignés dans l’annexe A :
Centre achats : UO = 100 e d’achats
Nombre d’UO = [[((1 * 32) + (3 * 25) + (2 * 100) + ( 1 * 35)) * 9 000]
+ [((1 * 32) + (5 * 25) + (3 * 100) + (1 * 35)) * 4 000]]/100
= 50 460 e
Avec : nb de produits BASIC = 10 * 900 = 9 000
Et : nb de produits PLENIUM = 160 * 25 = 4 000
Atelier assemblage : UO = heure de MOD
Nombre d’UO = 4 * 9 000/60 + 12 * 4 000/60
= 1 400
2 - Déterminez les coûts de revient et résultats pour le mois de mai :
BASIC PLENIUM
Q PU M Q PU M
Consommation d’éléments :
X10 9 000 32 288 000 4 000 32 128 000
X28 27 000 25 675 000 20 000 25 500 000
X40 18 000 100 1 800 000 12 000 100 1 200 000
X52 9 000 35 315 000 4 000 35 140 000
Total 63 000 3 078 000 40 000 1 968 000
Frais d’approvisionnement 30 780 8,5 261 630 19 680 8,5 167 280
MOD 600 25 15 000 800 25 20 000
Frais atelier assemblage 600 468,75 281 250 800 468,75 375 000
Coût de production 9 000 403,99 3 635 880 4 000 632,57 2 530 280
Frais de distribution 3 635 580 0,05 181 794 2 530 280 0,05 126 514
Coût de revient 9 000 424,186 3 817 674 4 000 664,1985 2 656 794
Chiffre d’affaires 9 000 450 4 050 000 4 000 720 2 880 000
Coût de revient 9 000 424,186 3 817 674 4 000 664,1985 2 656 794
Résultat 9 000 25,814 232 326 4 000 55,8015 223 206
b - Méthode ABC
1 - Retrouvez les montants soulignés dans l’annexe 2 :
Activité « Gérer les fournisseurs » : inducteur = quantité achetée
Nombre d’inducteurs = (1 + 3 + 2 +1) * 9 000 + (1 + 5 + 3 +1) * 4 000
= 103 000
Activité « Diriger » : inducteur = % du coût direct
Nombre d’inducteurs = 3 093 000 + 1 988 000
= 5 081 000 e
Ce montant peut être trouvé à partir du tableau suivant, ou à partir du réalisé pour la méthode des cen-
tres d’analyse : (3 078 000 + 15 000) + (1 968 000 + 20 000).
95
2 - Déterminez les coûts de revient et résultats pour le mois de mai :
BASIC PLENIUM
Q PU M Q PU M
Consommation d’éléments
X10
X28
X40
X52
Total 63 000 3 078 000 40 000 1 968 000
MOD 600 25 15 000 800 25 20 000
Coûts directs 3 093 000 1 988 000
Démarcher les clients 6 350 2 100 4 350 1 400
Conclure des contrats 4 550,00 2 200,00 2,00 550,00 1 100,00
Gérer les fournisseurs 63 000 1,00 63 000,00 40 000,00 1,00 40 000,00
Contrôler la qualité 20 834,92 16 698,46 110,00 834,92 91 841,54
Assembler 795 442,40 351 708,00 780,00 442,40 345 072,00
Régler les machines 10 926,03 9 260,29 160,00 926,03 148 164,71
Livrer les produits 4 050 000 0,03 101 250,00 2 880 000,00 0,03 72 000,00
Diriger 3 093 000 0,03 89 894,23 1 988 000,00 0,03 57 778,78
Total charges indirectes 636 110,99 757 357,01
Coût de revient 9 000 414,35 3 729 110,99 4 000,00 686,34 2 745 357,01
Chiffre d’affaires 9 000 450,00 4 050 000,00 4 000,00 720,00 2 880 000,00
Résultat 9 000 35,65 320 889,01 4 000,00 33,66 134 642,99
3 - Comparez les résultats obtenus
BASIC PLENIUM
Résultats centre d’analyse 9 000 25,814 232 326 4 000 55,8015 223 206
Résultats ABC 9 000 35,65 320 889,01 4 000 33,66 134 642,99
Au total, on trouve bien le même résultat : 232 326 + 223 206 = 455 532
320 889,01 + 134 642,99 = 455 532
Cependant, alors que la méthode des centres d’analyse fait apparaître une différence notable entre les
deux produits (le produit PLENIUM est plus rentable que le produit BASIC, avec un résultat unitaire plus
de deux fois supérieur), la méthode ABC nous amène à une conclusion complètement différente : elle
fait apparaître que les deux produits ont un résultat unitaire très proche, et que le produit BASIC est plus
rentable que le produit PLENIUM.
La méthode ABC reflète mieux le fonctionnement de l’atelier « Assemblage » en distinguant pour celui-
ci plusieurs activités, et en prenant donc en compte d’autres causalités des coûts que l’heure de MOD.
La différence de résultat entre les deux méthodes s’explique ici en grande partie par la prise en compte,
dans la méthode ABC, des coûts de réglage des machines (dont l’inducteur est le nombre de lots) et de
contrôle de la qualité (dont l’inducteur est le nombre de contrôles effectués).
La seule unité d’œuvre « Heure de MOD » utilisée dans la méthode des centres d’analyse pour le centre
« Assemblage » masque les causalités de coûts comme la taille des lots : les produits fabriqués en grande
série (BASIC) subventionnent les produits fabriqués en séries de petite taille (PLENIUM).
S’il est difficile de conclure quelle méthode représente la vérité des coûts, on peut cependant avancer les
coûts obtenus ici avec la méthode ABC nous semblent plus fiables car ils prennent en compte plusieurs
causalités de coût (alors que la première méthode retient une unité d’œuvre volumique qui est sensée
caractériser l’ensemble des charges indirectes d’assemblage).
96
Exos Exercices simples
d’application
Exercice 1 :
1 - Société SAMY :
CA 6 000 000 100
- Coûts variables - 4 620 000
MSCV 1 380 000 23 %
Seuil : (700 000/0,23) = 3 043 478 E
Point mort : [(360 x 3 043 478)/ 6 000 000] = 183 jours  3 juillet
2-
CA 6 000 000 x 0,98 5 880 000
- coût achat 3 600 000
- frais sur achat 220 000
- frais sur vente 617 400
- autres charges variables 170 600
- participation PDG 2 940
Total charges variables 4 610 940
MSCV 1 269 060
Taux de MSCV = 21,58 %
Nouvelles charges fixes : 700 000 + (200 000 / 5) = 740 000
Seuil de rentabilité : (740 000/0,2158) = 3 429 101 E
Point mort : [(360 x 3 429 101)/ 5 880 000] = 210 jours  30 juillet
Conclusion : la baisse du prix de vente et l’augmentation du taux de certaines charges variables entraînent une
diminution du taux de MSCV. Néanmoins, la marge sur coût variable est suffisante pour couvrir les charges de
structure. L’entreprise sera bénéficiaire 5 mois dans l’année.
Exercice 2 :
Mois J F M A M J J A S O N D
CA mensuel 140 84 168 224 112 56 56 28 224 140 196 280
Cumul CA 140 224 392 616 78 784 840 868 1 092 1 232 1 428 1 708
Seuil : [CF/(tx MSCV)] = 260 000 / 0,2 = 1 300 000 E

1 232 000 < seuil < 1 428 000 donc seuil atteint en novembre.
Fin octobre CA = 1 232 000
Il reste pour atteindre le seuil 1 300 000 - 1 232 000 = 68 000 E à réaliser en novembre, or
en 30 jours CA novembre 196 000
? CA 68 000
(30 x 68 000)/ 196 000 = 10,4 jours soit le 11 novembre.
97
Exercice 3 :
1 - Si CA < 40 000 000 Seuil = (CF / tx MSCV) = (6 000 000 / 0,25) = 24 000 000 E
Si CA > 40 000 000 Seuil = 11 000 000 / 0,25 = 44 000 000 E
2-
Charges fixes +
CMSCV
x
25
0,
=
y
bénéfice
2,75 M
1,8 M
CF
11 M
1,8 M
6M
1M
0
5M 24 M 40 M 44 M 55 M CA
S1 S2
J F M A M J J S O N D Axe du
temps
24 octobre
3 - 11 mois  CA = 55 000 000 E

 Seuil = 44 000 000 E
Point mort (11 x 44 000 000) / 55 000 000 = 8,8 mois soit 8 mois et 24 jours donc 24 octobre.
4 - Résultat = MSCV - CF
MSCV = 0,25 CA
d’où Résultat = 0,25 x 55 000 000 - 11 000 000 = 2 750 000 E
5 - 1 800 000 = 0,25 c - 6 000 000  0,25 x = 7 800 000

 c = 31 200 000 E
avec des C Fixes de 6 000 000, le résultat de 1 800 000 E est atteint pour un CA de 31 200 000 E.
1 800 000 = 0,25 c - 11 000 000  0,25 c = 12 800 000  c = 51 200 000 E
Le même résultat sera atteint pour un CA de 51 200 000 E avec la 2e structure  la 1re structure semble préfé-
rable.
98
Exercice 4 : analyse des charges et aide à la décision
1 - Calculez le seuil de rentabilité correspondant à cette nouvelle production et expliquez ce que représente ce chiffre
trouvé pour I ‘entreprise MISOLE.
SR = charges fixes/taux de marge sur coût variable
taux de marge/coût variable = (700 - 364)/700 = 336/700 = 0,48 (48 %)
SR = (120 000/4 + 51 600)/0,48 = (30 000 + 51 600)/0,48 = 81 600/0,48 = 170 000 e
Le SR est le chiffre d’affaires à partir duquel l’entreprise dégage un bénéfice.
2-C
ombien de baies « Grand Écran » faut-il vendre pour atteindre ce seuil de rentabilité ? Justifiez votre réponse.
Nombre de produits « Grand Écran » à vendre pour atteindre le SR : 170 000/700 = 242,83 = 243 baies
3 - Sachant que les quantités vendues seront de 640, montrez au dirigeant que la société MISOLE présente un niveau de
risque plus faible qu’OPAX pour les baies « Grand Écran »
Indice de sécurité = Marge de sécurité/chiffre d’affaires = (CA - SR)/CA
= [(640 x 700) - 170 000]/(64 0 x 700) = [448 000 - 170 000]/170 000 = 278 000/170 000 = 0,62 (62 %)
L’entreprise Misole présente un niveau de risque plus faible que son concurrent pour ce produit car son
indice de sécurité est de 0,62.
99
100
Cas Bunny
Coûts variables et fixes
1 -  Nombre de véhicules : 47
charges variables : 36 630
107 835
charges fixes : 47 x 1 515 = 71 205
 Nombre de km parcourus : cf ANNEXE 1 : 814 000 km.
Coût variable par km parcouru : 36 630/814 000 = 0,045
Coût annuel par véhicule : 0,045x + 1 515 + (15 300 / 5) = 0,045x + 4 575
2 -  Location : 0,08x + 3 700

Indemnité : 0,45x
3 -  Plus le nombre de km parcourus augmente, plus il est intéressant d’adopter une formule qui entraîne
des charges fixes plutôt que des charges variables.
Choix entre indemnisation et location :
0,45x = 0,08x + 3 700  0,37x =3 700
x = 10 000
 de 0 à 10 000 km : indemnisation
Choix entre location et acquisition :
0,08x + 3 700 = 0,045x + 4 575
0,035x = 875
x = 25 000 km
 de 10 000 km à 25 000 km : location
 ≥ 25 000 km : acquisition
Solution proposée par zone :
A Indemnisation
B Indemnisation
C Acquisition
D Location
E Acquisition
4 - Économie rÉalisÉe
Zone Acquisition Solution choisie Économie

A 12 x (9 000 x 0,045 + 4 575) = 59 760 12 x 0,45 x 9 000 = 48 600 11 160
B 8 x (7 000 x 0,045 + 4 575) = 39 120 8 x 0,45 x 7 000 = 25 200 13 920
D 15 x (16 000 x 0,045 + 4 575) = 79 425 15 x (0,08 x 16 000 + 3 700) = 74 700 4 725
29 805
101
CAS BUNNY
Coût annuel par véhicule

200 000
150 000
100 000
50 000
5 000 15 000 25 000 35 000 45 000

0 10 000 20 000 30 000 40 000 50 000
Kilomètres parcourus
Indemnisation
Acquisition
Location
102
Cas Gad’Jet
Moindres carrés (tableur)
I -
1 - Expression de la droite d’ajustement
MOIS QUANTITÉS CHARGES TOTALES

Janvier 2 300 9 450 e
Février 400 3 800 e
Mars 800 4 850 e
Avril 1 700 7 700 e Droite
Mai 3 500 13 150 e d’ajustement
Juin 2 100 8 750 e
Coefficient
de corrélation
2 - Coût variable et charges fixes

En raisonnant sur l’expression trouvée ci-dessus :
Coût variable unitaire : “a” = 3,0266
Charges fixes mensuelles : “b” = 2 502
II -
1 - Seuil de rentabilité
En quantité : 15 000/2 = 7 500 épinglettes soit (7 500 x 5) = 37 500 e en valeur
2 - Point mort
Les ventes sont irrégulières. Il faut utiliser la méthode du cumul.
CA Cumul
J 2 300 2 300
F 400 2 700
M 800 3 500
A 1 700 5 200
M 3 500 8 700  le point mort sera atteint courant du mois de mai (> 7 500)
7 500 - 5 200 = 2 300 produits à vendre en mai
30 x 2 300 = 19,7  20 mai
3 500
103
Seuil de
rentabilité
3 - Résultat prévisionnel à fin juin

Deux méthodes sont possibles (la première étant la démarche attendue) :
* cumul des ventes fin juin : 10 800  R = MCV - CF  (2 x 10 800) - 15 000 = 6 600
104
Cas Hôtel Bios
Détermination du seuil de rentabilité et du point mort
Nombre total de chambres 1 000

Taux moyen d’occupation 85,00 %
Prix moyen de la chambre 50 e
Nombre de jours ouvrables 365
Annexe Tableau d’exploitation différentiel
Marge %
Chiffre d’affaires 15 512 500 e 100 %
Charges variables
Achats consommés = 0,1 x chiffre d’affaires 1 551 250 e
Fournitures d’entretien = 0,08 x chiffre d’affaires 1 241 000 e
Blanchissage = 0,07 x chiffre d’affaires 1 085 875 e
Frais PTT = 0,05 x chiffre d’affaires 775 625 e
TOTAL 4 653 750 e

Marge sur coût variable 10 858 750 e 70 %
Charges fixes
Loyer 1 500 000 e
Publicité 500 000 e
Salaires 6 500 000 e
Frais financiers 650 000 e
TOTAL 9 150 000 e
Résultat net avant impôt 1 708 750 e 11 %
Seuil de rentabilité
En euros 13 071 428,57 e
En jours 308 j
Soit le 8/11
105
106
Cas Aquarine
Coût variable, seuil de rentabilité
1 - Charges fixes annuelles
- services extérieurs (A) 5 355

- entretien (A) 3 820
- loyers (M) 27 480 2 290 x 12
- dotations amortissements (A) 8 560 85 600 x 0,10
- chauffage (A) 3 057
- entretien cuisine (A) 16 658
- droits licence SACEM 2 900
- personnels :
• cuisine 2 x 1 530 = 3 060
2 x 920 = 1 840
• salle = 3 200
+ 1 530
• direction = 1 000
10 630
x 12
127 560
• charges sociales 53 490
248 880
2 - Calcul du seuil de rentabilité

- M/CV unitaire = 13 - 3 = 10 euros
- 248 880 = 24 888 repas à servir pour atteindre le seuil de rentabilité
10
Soit en valeur : 24 888 x 13 = 323 544 euros
3 - Point mort
11 x 24 888
= 7,82 mois
35 000
7 mois et 25 jours, soit le 25 septembre (car fermeture en avril)
4 - Marge de sécurité : 3 mois et 5 jours

ou
35 000 - 24 888
x 100 = 28,89 %
35 000
La marge de sécurité est confortable, près de 30 %, le risque d’exploitation est donc faible.
107
108
Cas Armolux
1.1 - C
alcul de la marge sur coût variable unitaire
Chiffres d’affaires unitaires 612 100

Charges variables
- tôle 540 x 2 220 = 166,5
7 200
- fournitures diverses
2 + (5 x 48,5) 244,5
- MOD 27 000 x 12 45
7 200
- charges indirectes 43
Total charges variables 499 499
Marge sur coût variable 113 18,46
Seuil de rentabilité en valeur

MSCV = charges fixes  0,1846x = 535 340  x = 2 900 000 euros
en quantité 2 900 000/612 = 4 739 armoires
1.2 - Date du point mort
4 739 x 11 = 7,66  20 septembre
6 800
Marge de sécurité : 100 jours
ou 6 800 - 4 739 x 100 = 30,31 %
6 800
1.3 - Résultat
MSCV - CF = Résultat  0,1846 x (6 800 x 612) - 535 340 = R
 R = 232 891,36 e
109
110
Cas Artémis
Seuil de rentabilité et estimation du prix de vente
1 - PRIX DE VENTE DU PRODUIT

Le 31 mai, les quantités vendues seront de :
4 400
x 5 = 2 000
11
Si le seuil est atteint le 31 mai, le chiffre d’affaires critique est égal aux coûts variables majorés de coûts fixes.
CAC = CV + CF
CAC = 2 000 x 60 + 50 000 = 170 000
Prix de vente du produit : 170 000
= 85 e
2 000
2.1 - Le seuil est atteint quand la MSCV = CF

(75 - 60)x = 50 000 + 10 000
x = 4 000 produits
2.2 - 5 500
= 500 produits par mois
11
4 000
= 8 mois d’activité, l’entreprise étant fermée au mois d’août, le seuil de rentabilité sera atteint le
500 1er octobre N.
111
112
Cas W.K.
- Seuil avec modification du taux de marge
sur coûts variables dans l’année
- Tableur-grapheur
1 - GRAPHE : CHARGES FIxES ET MARGES SuR COûTS vARIAbLES
2 - RÉSuLTAT
3- CF CF 30 000
Seuil = a= = = 0,15  MSCV = 0,15 CA
a Seuil 200 000  CV = 0,85 CA
4 - CA = 240 000  CV = 0,85 X 240 000 = 204 000  Bénéfice = 240 000 - (204 000 + 30 000)
= 6 000
5- 240 000
1er juin  5 mois d’activité  CA = x 5 = 100 000 MSCV1 = 0,15 X 100 000
12 = 15 000
Nouveau repère X=x - 100 000
Y=y - 15 000
Équation MSCV2 = Y = 0,1 X  y - 15 000 = 0,1 (x - 100 000)  y = 0,1 x + 5 000
Seuil 0,1 x + 5 000 = 30 000  0,1 x = 25 000  x = 250 000 F
113
114
Cas American News
- Coût prévisionnel de la force de vente
- Seuil de rentabilité avec modification
du montant de charges fixes et
du taux de marge sur coût variable
1 - Étude prévisionnelle du coût de la force de vente

a) Évaluation des salaires fixes prévisionnels :
- du 01/01 au 31/03
Niveaux Effectif Masse salariale fixe
N1 3 37 000 x 3 = 111 000
N2 4 27 500 x 4 = 110 000
N3 2 18 500 x 2 = 37 000
N4 1 14 000 x 1 = 14 000
272 000
donc pour un trimestre : 272 000/4 = 68 000
- du 01/04 au 31/12
Effectif du
Niveaux Effectif antérieur Départs Arrivées
01/04 au 31/12
N1 3 0 1 4
N2 4 2 0 2
N3 2 1 1 2
N4 1 1 1 1
Masse salariale fixe correspondante :

37 000 x 4 = 148 000
27 500 x 2 = 55 000
18 500 x 2 = 37 000
14 000 x 1 = 14 000
254 000 donc pour 3 trimestres : 254 000 x (3/4) = 190 500
Total annuel : 68 000 + 190 500 = 258 500 euros
b) Commissions à verser :
1 300 x 400 x 12 x 0,02 = 124 800 euros
c) Coût total annuel de la force de vente :

(258 500 + 124 800) x 1,4 = 536 620 euros
115
2 - CALCUL DU SEUIL DE RENTABILITÉ
a) Détermination de la marge sur coût variable :
CA............................................................................ 1
- coût du forfait........................................................ 0,8
- coût des commissions brutes.................................. 0,02
- coût des charges patronales sur commissions....... 0,008
MSCV = ................................................................... 0,172 du CA
Charges fixes :
Salaires bruts force de vente :................................... 258 500
Charges patronales :.................................................. 103 400
Charges administratives............................................ 458 000
819 900
Le seuil est atteint quand la marge sur coût variable est égale aux charges fixes :
0,172 CAC* = 819 900
CAC = 4 766 860 euros
* CAC = chiffre d’affaires critique
b) Date d’obtention du seuil :

CAC = 4 766 860 = 0,7639
CA 6 240 000
0,7639 x 12 = 9,17 mois  5 octobre N+1
c) Résultat : graphiquement, le résultat avoisine 255 000

Vérification : R1 = MSCV - CF1 = 0,172 x 6 240 000 - 819 900
= 253 380
3 - DIMINUTION DU TAUX DE MARGE ET AUGMENTATION DES CHARGES FIXES

a)
À partir du 01/06 les conditions d’activité sont modifiées : les charges fixes passent à 918 000 E, et le taux de
marge devient :
CA............................................................................ 1
- coût du forfait : 1 072,5/1 300............................... 0,825
- coût des commissions............................................. 0,028
(charges patronales incluses)
MSCV = ................................................................... 0,147
Recherche de l’équation de la droite de marge sur coût variable dans l’ancien repère :
dans le nouveau repère : Y = 0,147 X
or X = x - (1 300 x 400 x 5) = x - 2 600 000
CA réalisé au 01/06/N+1
et Y = y - (1 300 x 400 x 5 x 0,172) = y - 447 200
MSCV réalisée au 01/06/N+1
donc
y - 447 200 = 0,147 (x - 2 600 000)  y = 0,147x + 65 000
Le CAC est atteint quand la MSCV = CF
0,147 x + 65 000 = 918 000
 x = 5 802 721
Le nouveau seuil de rentabilité est donc de 5 802 721 euros.
116
b)
Cf. graphique ci-dessous CAC2
c) Vérification :
R2 = 0,147x + 65 000 - 918 000 = 253 380
0,147x = 1 106 380
 x = 7 526 395, cela représente environ 5 790 forfaits par an, soit 990 forfaits de plus.
Coûts en millions
y y
x
172
0,
u
= 47x
m
sc 0,1
y=
1 000 000
CF2
918 000
CF1
819 900
447 200
x
65 000
1 2 2,6 3 4 CAC1 5 CAC2 6,24 7,5 x

CA en
millions
117
118
Cas Madras
Charges variables et fixes - Seuil de rentabilité
1 - MARGE SUR COÛT VARIABLE UNITAIRE
Calcul du coût d’unité d’œuvre par centre

Centre d’analyse Assemblage Finition Contrôle qualité
Partie variable 146 120 200
Partie fixe 20 65 96
Total 166 185 296
Coût total Voyage Travel Total

Charges directes variables
Composants 163 200 372 000 535 200
MOD 69 360 62 220 131 580
Distribution 33 600 36 000 69 600
Charges indirectes variables
Assemblage 105 120 70 080 175 200
Finition 115 200 115 200 230 400
Contrôle qualité 72 000 78 000 150 000
Coût variable total 558 480 733 500 1 291 980

Coût variable unitaire 232,7 244,5
Marge sur coût variable unitaire 66,3 32,5
2 - RÉSULTAT DÉGAGÉ
Répartition des charges fixes

Centre d’analyse Assemblage Finition Contrôle qualité Total
Voyage 14 400 62 400 34 560 111 360
Travel 9 600 62 400 37 440 109 440
Total 24 000 124 800 72 000 220 800
Détermination du résultat d’exploitation par produit

Voyage Travel
Marge sur coût variable
159 120 97 500
globale
Charges fixes 111 360 109 440
Résultat d’exploitation 47 760 - 11 940
119
3 - SEUIL DE RENTABILITÉ PAR MODÈLE
Voyage Travel
MSCV unitaire 66,3 32,5
Seuil en quantités 1 680 3 368
Seuil en valeur 502 320 932 936
Chiffre d’affaires 717 600 831 000
Marge de sécurité 215 280 - 101 936
4 - Commentaire
A priori, il semble que le produit Voyage soit nettement plus rentable que le produit Travel dont le résultat
global s’avère négatif. L’entreprise risque donc de se retrouver en difficulté à l’avenir car le produit le plus
rentable connaît une stagnation des ventes alors que les ventes du produit déficitaire s’envolent.
Toutefois, le mode de répartition des charges indirectes ne permet pas de répartir celles-ci de façon pertinente.
En effet, l’unité d’œuvre retenue dans chacun des centres est l’heure de MOD alors que le processus de produc-
tion a été fortement mécanisé au cours des dernières années. L’énoncé nous indique que par exemple pour le
centre finition, le temps machine se répartit à peu près à raison d’un tiers pour le modèle Travel et deux tiers
pour le modèle Voyage. Or, les charges fixes indirectes comprennent essentiellement les dotations aux amor-
tissements des machines.
Si on répartissait les charges fixes indirectes du centre finition au prorata des temps machines, les résultats de
chacun des modèles seraient différents.
Modèles Voyage Travel
Charges fixes indirectes
62 400 62 400
Répartition actuelle
Répartition en fonction
83 200 41 600
du temps-machine
Impact sur le résultat - 20 800 20 800
Nouveau résultat 26 960 8 860
Le produit Travel devient rentable, le produit Voyage est beaucoup moins intéressant. Or, par manque d’infor-
mation, ce calcul n’a été fait que pour le centre finition. Dans une moindre mesure, il pourrait aussi s’avérer
pertinent pour les deux autres centres.
En conséquence, si les dirigeants considèrent que le temps-machine est la cause des charges fixes indirectes
consommées par chacun des modèles, ils doivent mettre en place un système de comptage susceptible d’indi-
quer le nombre d’heures-machine consommées par chaque modèle. Cela permettrait de mieux cerner la ren-
tabilité de Voyage et de Travel.
5 - Dans la mesure où la détermination du seuil de rentabilité prend en compte le montant des charges fixes
supporté par chaque modèle, il subit l’influence d’une répartition inadaptée des charges fixes indirectes. Dans
l’hypothèse où toute répartition des charges fixes indirectes apparaîtrait comme arbitraire, un seuil de renta-
bilité par modèle ne pourrait être calculé.
120
Cas Dremic
Seuil de rentabilité
Activité saisonnière et point mort
Conséquence d’une modification des conditions d’exploitation
1 - a) Seuil de rentabilité
Prix de vente unitaire : 7,5 e
Charge variable : 2,1 e
MSCV : 5,4 e Taux de MSCV = 5,4/7,5 = 72 %
Charges fixes : 57 420 e
Seuil en quantités : 57 420/5,4 = 10 634 pizzas
Seuil en valeur : 10 634 * 7,5 = 79 755 e
b) Point mort
Mois Coefficient Quantités vendues Cumul
1 0,8 1 440 1 440
2 0,75 1 350 2 790
3 0,8 1 440 4 230 Fin juin l’entreprise a vendu
9 540 pizzas, il lui reste à vendre
4 0,65 1 170 5 400 10 634 - 9 540 = 1 094 pizzas
5 1,1 1 980 7 380 pour atteindre le point mort
6 1,2 2 160 9 540 en juillet. Elle l’atteindra en
30/2 340 * 1 094 = 14 jours si
7 1,3 2 340 11 880
l’activité est régulière en juillet.
8 0 0 11 880 Le point mort est donc le
9 1,25 2 250 14 130 14 juillet.
10 1,15 2 070 16 200
11 1,1 1 980 18 180
12 0,9 1 620 19 800
c) Résultat obtenu en N
Résultat = MSCV – Charges fixes = 5,4 * 19 800 – 57 420 = 49 500 e
d) Conclusion :
L’entreprise atteint son seuil de rentabilité au bout de 6 mois et demi.
Son bénéfice représente 49 500/(7,5 * 19 800) = 33,33 % du chiffre d’affaires, le produit est donc rentable.
2 - Ventes annuelles en N+1 : 19 800 * 1,15 = 22 770 soit en moyenne 22 770/11 = 2 070 pizzas mais l’activité
est saisonnière le nombre de pizzas vendues par mois est donc de :
Mois Coefficient Quantités vendues

1 0,8 1 656
2 0,75 1 553
3 0,8 1 656
4 0,65 1 346
5 1,1 2 277
6 1,2 2 484
7 1,3 2 691
8 0 0
9 1,25 2 588
10 1,15 2 381
11 1,1 2 277
12 0,9 1 863
121
3 - a) Résultats espérés en N+1
Scénario optimiste Scénario pessimiste

Calculs Montant Calculs Montant
Ventes facturées en quantités 19 800 * 1,5 29 700 19 800 * 1,2 23 760
Charges fixes 57 420 * 1,1 63 162 23 760
PV = 7,5
MSCF CV = 1,8 * 2 = 3,6 3,9 3,9
MSCV par pizza
Bénéfice 3,9 * 29 700 - 63 162 52 668 3,9 * 23 760 - 63 162 29 502
Variation du bénéfice (52 668 - 49 500)/495 00 + 6,4 % (29 502 - 49 500)/49 500 - 40,39 %
b) Quantités à facturer pour obtenir le même bénéfice en N et N+1

soit X cette quantité
49 500 = 3,9*X - 63 162
3,9*X = 112 662
X = 28 888 pizzas, soit une augmentation des quantités vendues de :
(28 888-19 800)/19 800 = 45,90 %
c) Conclusion à travers une note
De : stagiaire À : Monsieur MALIN

PJ : calculs de résultats Le 24 novembre
Objet : étude d’un projet commercial
Note
L’étude des résultats obtenus pour l’année N+1 à partir de 2 simulations nous montre que décider de
lancer sur toute une année une campagne commerciale consistant à proposer 2 pizzas pour le prix
d’une est assez risqué pour l’entreprise.
En effet pour pouvoir espérer maintenir les résultats de l’entreprise sur le produit DREMPLUS, il faut
augmenter les ventes en quantités de plus de 45 %. De plus un scénario très optimiste prévoyant une
augmentation des ventes de 50 % n’entraîne qu’une augmentation des bénéfices de 6,4 % alors que
le bénéfice diminuerait de 40 % si les ventes n’augmentent que de 20 %.
Néanmoins nous risquons une baisse de nos ventes si nos concurrents décident d’appliquer cette me-
sure ce qui nuirait encore plus à nos résultats. Cette action commerciale n’est peut-être donc pas à
rejeter.
Je me tiens à votre disposition pour de plus amples informations.
122
Cas Lion
Entreprise multiproductrice et loi normale
Objectifs :
• déterminer les caractéristiques d’une loi normale suivie par une somme de variables aléatoires,
• utiliser une table de la loi normale,
• déterminer des probabilités caractérisant le risque d’exploitation.
1 - Calculons les caractéristiques des lois de probabilité suivies par les marges sur coût variable des produits X
et Y.
• La marge sur coût variable annuelle du produit X suit une loi normale de moyenne
E (X) = 19 000 x 85 = 1 615 000 et d’écart-type : s (X) = 2 985 x 85 = 253 725.
• La marge sur coût variable annuelle du produit Y suit une loi normale de moyenne
E (Y) = 13 000 x 70 = 910 000 et d’écart-type s (Y) = 1 500 x 70 = 105 000.
• La marge sur coût variable globale suit alors une loi normale de moyenne
E (Z) = E (X) + E (Y) = 2 525 000 et de variance V (Z) = V (X) + V (Y).
V (X) = (s(X))2 = 253 725e

 V (Z) = 253 7252 + 105 0002
V (Y) = (s(Y))2 = 105 000e
s (Z) = k V(Z) = 274 593

Donc
Z N (2 525 000, 274 593)

2 - La probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité est égale à la probabilité que la marge sur coût variable
globale soit supérieure aux charges fixes.
P (R > O) = P (Z > 2 200 000) = P

( T > 2 200274000593- 2 525 000 )
= P (T > - 1,18)
Schéma en milliers d’euros
Z
2 250 2 525 2 800
T
- 1,18 -1 0 1
La probabilité recherchée est hachurée.

P (T > - 1,18) = P (T < 1,18) = 0,88
123
3 - Probabilité d’obtenir un résultat supérieur à 160 000.
La probabilité d’obtenir un résultat supérieur à 160 000 est égale à la probabilité que la marge sur coût varia-
ble soit supérieure aux charges fixes majorées de 160 000.

P (Z > 2 360 000) = P

( T > 2 360274000593- 2 525 000 ) = P ( T > - 0,6)
= P (T < 0,6) = 0,72
Autre possibilité :
Déterminons les caractéristiques de la loi normale suivie par le résultat :
R suit une loi normale de moyenne E (R) = 2 525 000 - 2 200 000 = 325 000 et d’écart-type s (R) = 274 593

P (R > 160 000) = P ( T > 160274000593- 325 000 ) = P (T > - 0,6) = 0,72
124
Cas Deriot
- Seuil de rentabilité
- Loi normale et appréciation du risque d’exploitation
1 - SEUIL DE RENTABILITÉ
Lorsqu’il existe plusieurs produits dans l’entreprise, les marges sur coût variable vont être cumulées, pour véri-
fier dans quelle mesure elles peuvent ici couvrir les seules charges fixes globales.
1.1 -
Armoires Bureaux Total
Matières 798 1 088
Fournitures 189 301
Main-d’œuvre directe 208 358
Charges indirectes 531 321
1 726 2 068
Prix de vente prévus unitaires : 2 320 2 750
Marge sur coût variable unitaire 634 682
Quantités produites 36 000 42 000
Marge sur coût variable 22 824 000 22 824 000 51 468 000
Soit Xo le chiffre d’affaires correspondant au seuil de rentabilité : c’est le CA pour lequel :

Marge sur coût variable = charges fixes
CA = 36 000 x 2 360 + 42 000 x 2 750 = 200 460 000
51 468 000 Xo = 3 395 500 x 12 = 40 746 000

200 460 000
1.2 - Si l’on considère que la demande est répartie régulièrement tout au long de l’année, le point mort sera
atteint au bout de :
158 699 500 x 12 = 9,5 mois soit à la mi-octobre
200 460 000
125
2 - AVENIR ALÉATOIRE
2.1 - Le chiffre d’affaires total est égal à la somme du chiffre d’affaires lié à la demande d’armoires et du chiffre
d’affaires lié à la demande de bureaux.
Ces deux chiffres d’affaires sont des variables aléatoires indépendantes Xa et Xb, caractérisées par les lois
de probabilités suivantes :
- Le chiffre d’affaires des armoires est une variable aléatoire qui suit une loi normale de moyenne
84 960 000 et d’écart type 22 000 000.
- Le chiffre d’affaires des bureaux est une variable aléatoire qui suit une loi normale de moyenne
115 500 000 et d’écart type 26 000 000.
Le chiffre d’affaires total lié à la demande des deux produits sera lui aussi une variable aléatoire X carac-
térisée par la loi de probabilité suivante :
- L (X) = N (mx = mb + mb ; s x = √√ sa2 + sb2) soit la loi de probabilités du Chiffre d’affaires total suit
une loi normale de moyenne 200 460 000 et d’écart type 34 058 773.
2.2 - Lorsqu’une variable aléatoire suit une loi normale :

moyenne = médiane = mode,
le chiffre d’affaires le plus probable, correspond au mode, soit ici : 200 460 000 E.
2.3 - Probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité :

159 000 000 - 200 460 000
P (X ≥ - 1,217) = P (T ≥ ) après changement de variable
34 058 773
soit P(T≥ - 1,217) = P (T ≤ 1,217) = 89 % par lecture de la table.
Dans la gestion prévisionnelle traditionnelle, on considère que le point mort est sûrement atteint à partir
du moment où [E(X)>Xo].
L’analyse montre qu’ici, E(X) = 200 460 000 est bien supérieur à Xo = 159 000 000.
Mais le calcul du point mort probabilisé nous montre qu’il existe un risque de (1 - 0,89) = 0,11 pour que le
point mort ne soit pas atteint. Le risque n’est donc pas nul.
3 - Critiques
- c’est une approche à court terme :
- qui ne montre le bénéfice que comme le résultat des quantités produites ou vendues et qui ne tient pas
compte des changements technologiques ;
- les relations entre bénéfice, coûts et quantités vendues sont supposées stables, alors que le plus souvent
elles varient dans le temps ;
- on suppose que les coûts variables sont strictement proportionnels ;
- en cas de multiproduction :
- un problème de répartition des charges fixes entre les différents produits va se poser,
- de même, on va supposer que toutes les variables sont indépendantes les unes des autres.
126
Cas Téras
Coût variable et coût spécifique
Objectif :
• coût variable et coût spécifique.
1 - CALCUL DES RÉSULTATS EN N

Total A (11 000) B (8 000) C (9 000)
Chiffre d’affaires 4 790 000 990 000 2 000 000 1 800 000
Charges variables 2 120 000 440 000 960 000 720 000
Charges fixes 2 400 000 400 000 1 200 000 800 000
Résultats + 270 000 + 150 000 - 160 000 + 280 000
Cette méthode de calcul fait apparaître le produit B comme étant déficitaire.
2 - RÉSULTATS PRÉVISIONNELS POUR N+1
Total A (17 600) B (13 500)

Charges variables 1 784 000 704 000 1 080 000
Charges fixes 2 400 000 800 000 1 600 000
Résultats + 100 000 + 80 000 + 20 000
La disparition du produit B est préjudiciable à l’entreprise, les résultats par produit et le résultat global dimi-
nuent.
3 - MÉTHODE DU COÛT VARIABLE
Total A (11 000) B (8 000) C (9 000)

Chiffre d’affaires 4 790 000 990 000 2 000 000 1 800 000
Charges variables 2 120 000 440 000 960 000 720 000
Charges fixes 2 670 000 550 000 1 040 000 1 080 000
Taux de MSCV 55,74 % 55,55 % 52 % 60 %
Charges fixes 2 400 000
Résultats 270 000
Les 3 produits A, B, C ont une marge sur coût variable positive et un taux de MSCV important. Ils contribuent
tous, de façon significative, à la couverture des charges fixes. Le résultat déficitaire sur B (tableau 1) est lié à
une mauvaise répartition des charges fixes. La simulation (tableau 2) prouve que sans le produit B le résultat
global diminue.
127
4 - MÉTHODE DU COÛT SPÉCIFIQUE
Total A (11 000) B (8 000) C (9 000)

Marge sur coût variable 2 670 000 550 000 1 040 000 1 080 000
Charges fixes spécifiques 770 000 250 000 310 000 210 000
Marge sur coût spécifique 1 900 000 300 000 730 000 870 000
Taux de MSCV 30 % 36 % 48 %
Charges fixes communes 1 630 000
Résultats 270 000
Ces calculs confirment la nécessité pour l’entreprise de conserver les 3 produits A, B et C. De plus, le produit B
couvre à lui seul près de 45 % des charges fixes communes et son taux de marge sur coût spécifique est supé-
rieur à celui du produit A.
128
Cas Salvi
Coûts partiels variables et spécifiques
1.1 - coût direct

BV 102 HR 306
Q PU M Q PU M
Coûts directs variables
Pièces 440 1 856 816 640 690 3 146,5 2 171085
MOD 4 928 15 73 920 14 007 15 210 105
Distribution 440 26 11 440 690 50 34 500
Total coût direct variable 902 000 2 415 690
Coût direct fixe 143 880 234 600
Coût direct total 440 2 377 1 045 880 690 3 841 2 650 290
Marge sur coût direct 440 367 161 480 690 480 331 200
1.2 - COÛTS VARIABLES

BV 102 HR 306
Q PU M Q PU M
Coûts directs variables 902 000 2 415 690
Coûts indirects variables
Montage 2 200 30 66 000 2 760 30 82 800
Finition 2 640 22 58 080 11 040 22 242 880
Contrôle 88 60 5 280 207 60 12 420
Total coût indirect variable 129 360 338 100
Coût variable total 440 2 344 1 031 360 690 3 991 2 753 790
Marge sur coût variable 440 400 176 000 690 330 227 700
1.3 - COÛTS SPÉCIFIQUES
Marges sur coût variable 440 400 176 000 690 330 227 700
Charges fixes spécifiques 143 880 234 600
Marge sur coût spécifique 440 73 32 120 690 - 10 - 6 900
1.4 - RÉSULTAT
Marge sur coût
25 220
spécifique totale
Charges fixes communes 24 000
Résultat 1 220
129
130
Cas Bel
Calcul de marges et analyse de rentabilité
1 - Calculs des diverses marges spécifiques

(sommes en milliers d’euros)
Chiffre Charge Marge/coût Frais fixes Marges

Secteur
d’affaires variables variable spécifiques spécifiques
Fournitures de bureau : %
- Formulaires................................. 21 000 50 10 500 6 500 4 000
- Registres..................................... 10 000 70 3 000 5 000 (2 000)
- Éditions documentaires............... 20 000 45 11 000 8 000 3 000
- Imprimés bureautiques............... 12 000 40 7 200 2 000 5 200
TOTAL DU SECTEUR....................... 10 200
Frais fixes du secteur........................... 3 000 (3 000)

MARGE DU SECTEUR : (I)............. 7 200
Fournitures administratives :
Collectivités locales :
- Formulaires................................. 25 000 50 12 500 12 000 500
- Registres..................................... 20 000 70 6 000 9 000 (3 000)
Total de la clientèle............................. (2 500)
Frais fixes de la clientèle..................... 4 000 (4 000)
MARGE DE LA CLIENTÈLE : (A)..... (6 500)
Administrations centrales :
- Formulaires................................. 12 000 50 6 000 2 000 4 000
- Registres..................................... 8 000 70 2 400 4 000 (1 600)
Total de la clientèle............................. 2 400
MARGE DE LA CLIENTÈLE : (B)..... 400
Administration des impôts :

- Formulaires................................. 16 000 50 8 000 2 000 6 000
- Registres..................................... 4 000 70 1 200 1 000 200
Total de la clientèle............................. 6 200
MARGE DE LA CLIENTÈLE : (C)...... 4 200
Secteur “para-public” :
- Formulaires................................. 7 000 50 3 500 2 000 1 500
- Registres..................................... 3 000 70 900 2 000 (1 100)
Total de la clientèle....................... 400
MARGE DE LA CLIENTÈLE : (D)..... (600)
TOTAL DU SECTEUR : A+B+C+D.. (2 500)
Frais fixes du secteur........................... 3 000 (3 000)

MARGE DU SECTEUR : (II)................... (5 500)
TOTAL DE LA BRANCHE : I + II..... 1 700
Frais fixes pour l’ensemble de l’activité 1 000 (1 000)
Marge des “fournitures de gestion”... 700
131
2 - Amélioration des marges
2.1 - Principes :
Pour améliorer la situation, il est possible de tenter de supprimer tous les éléments (produits, gammes, sec-
teurs) qui ne dégagent pas (ou ne dégageront pas) de marge spécifique positive.
Produits non rentables :
- fournitures de bureau : registres,
- collectivités locales : registres et formulaires,
- administrations centrales : registres,
- secteur « para-public » : registres.
Clientèle non rentable (après suppression des produits précédents) :
- collectivités locales.
132
Cas Formate
Coût marginal
A-
1 - Raisonnement global :
8 000 produits 10 500 produits

Charges affaires 3 600 000 4 587 500
Charges variables 3 040 000 10 500 x 380 = 3 990 000
Résultat 400 000 437 500
Le résultat augmente de 37 500 E, il faut accepter la commande.

Raisonnement marginal :
Chiffre d’affaires des 2 500 produits = 987 500
Coût total : 2 500 x 380 = 950 000
Résultat 37 500
2 - Le prix de vente minimum est égal au coût marginal soit 380 E.
B-
1 - Raisonnement marginal :
Chiffre d’affaires des 3 000 produits = 1 185 000
Coût variable : 3 000 x 380 = 1 140 000
1 200 000
Coût fixe = 60 000
Résultat - 15 000
Le coût marginal de la commande supplémentaire est de 1 200 000, il est supérieur à la recette marginale. On
ne peut pas accepter cette 2e commande.
2 - Coût marginal unitaire :

1 200 000 / 3 000 = 400 E
Le prix de vente minimum est de 400 E.
133
Cas Hôpital Saint-Paul
Coût marginal
Question 1
Coût variable par repas : (612 000 + 115 600 + 10 % x 782 000 + 20 400 + 37 400 ) / 340 000 = 2,54 e
Marge sur coût variable par repas : 5,00 - 2,54 = 2,46 e
Coûts fixes spécifiques : (28 000 / 4) + 23 000 = 30 000 e par an
Seuil de rentabilité : 30 000 / 2,46 = 12 195 repas par an soit 33,4 repas par jour en moyenne
Question 2
Nombre total de repas à livrer à la clinique sur l’année : 80 x 365 = 29 200
Résultat marginal : (2,46 x 29 200) - 30 000 = 41 832 e
Conclusion : projet à retenir.
134
Cas Seriex
- Coût marginal et maximisation du bénéfice
- Tableur
1-
Séries Coût marginal Coût total Coût moyen
0 20 000 20 000 -
1 16 300 36 300 36 300
2 13 200 49 500 24 750
3 10 700 60 200 20 067
4 8 800 69 000 17 250
5 7 500 76 500 15 300
6 6 800 83 300 13 883
7 6 700 90 000 12 857
8 7 200 97 200 12 150
9 8 300 105 500 11 722
10 10 000 115 500 11 550
11 12 300 127 800 11 618
12 15 200 143 000 11 916
13 18 700 161 700 12 438
L’optimum technique se situe lors du lancement de la série 10, le coût moyen est minimum : 11 550.
2 - Courbes de coût total, coût marginal et coût moyen
180 000
160 000
140 000
120 000 Coût total
Coûts
100 000 Coût moyen

80 000
60 000 Coût marginal
40 000
20 000
0
1
13
10
Séries
Coût moyen
40 000 Coût marginal

30 000
Coûts
20 000
10 000
0
1
3
5
7
9
13
11
Séries La courbe de coût

marginal coupe la
courbe de coût moyen
en son minimum
3 - Le profit est maximum quand la recette marginale est égale au coût marginal :
Recette marginale = 11 550 + 7 150 = 18 700
L’entreprise doit donc vendre 13 séries :
Résultat obtenu : 18 700 x 13 - 161 700 = 81 400.
135
Cas Martino
Détermination du niveau optimal de production en situation
de monopole
1 - CALCUL DE RECETTES
Quantités Prix de Recette marginale Recette marginale
Recette totale
demandées vente moyen totale unitaire
200 1 150 230 000 - 1 150
400 1 060 424 000 194 000 970
600 980 588 000 164 000 820
800 900 720 000 132 000 660
1 000 816 816 000 96 000 480
1 200 735 882 000 66 000 330
1 400 650 910 000 28 000 140
2 - CALCULS DE COÛTS
Quantités Coût marginal Coût marginal
Coûts totaux Coût moyen
produites total unitaire
200 130 000 650 - -
400 220 000 550 90 000 450
600 300 000 500 80 000 400
800 360 000 450 60 000 300
1 000 402 000 402 42 000 210
1 200 468 000 390 66 000 330
1 400 602 000 430 134 000 670
3 - Le profit est maximum quand la recette marginale est égale au coût marginal.
Graphiquement, le niveau optimal de production est 1 200 unités,
le profit est alors de (882 000 - 468 000) = 414 000
ou encore (735 - 390) x 1 200 = 414 000
NIVEAU OPTIMAL DE PRODUCTION
Recette marginale
Coût marginal
Coût moyen
136
Cas Olivier
Coût marginal et environnement concurrentiel
1-
Évolution des coûts dans l’entreprise OLIVIER
90
Coût moyen
80 unitaire
Coûts unitaires en euros
70 Coût marginal
unitaire
60
Zone de Prix de vente
50 profit unitaire
40
30 Optimum
20 économique
Optimum
10 technique
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Production (en milliers)
2 - L’entreprise OLIVIER est contrainte de réaliser au moins 3 séries (30 000 unités) pour ne pas réaliser de per-
tes. C’est à partir de cette production que l’entreprise OLIVIER entre dans la zone de profit.
3 - L’intersection entre les courbes du coût marginal et du coût moyen unitaire représente l’optimum tech-
nique. L’optimum technique représente le niveau de production auquel correspond le minimum du coût
moyen. C’est à ce niveau que l’entreprise OLIVIER produit au moindre coût, soit ici avec 60 000 unités.
4 - L’intersection entre la courbe du coût marginal unitaire et du prix de vente représente l’optimum écono-
mique. L’optimum économique correspond au volume de production qui apporte le maximum de profits.
Au-delà de ce niveau d’activité, ici 70 000 unités, le coût de production d’une série supplémentaire serait
supérieur au prix de vente.
5 - La commande doit être refusée car dans ce cas de figure, pour une série supplémentaire (10 000 unités) le
coût marginal unitaire s’élève à 60 E alors que le prix de vente désiré par le client est de 50 E.
Soit un résultat marginal unitaire de - 10 E dont (10 000 x - 10 E) = - 100 000 E.
137
Cas Universal
Coût de commandes et imputation rationnelle
I - Calcul des coûts d’unités d’œuvre

A1 A2 A3 Distribution
Total 153 000 287 760 155 200 40 220
Nombre d’unités
1 800 2 640 1 600 10 055
d’œuvre
Coût d’unité
85 109 97 4
d’œuvre
Coûts et résultats globaux des commandes livrées

En-cours initial : 16 000
Matières premières :
43 000
26 000 + 17 000
Main-d’œuvre directe 1 900 + 9 000 + 9 600 20 410 000
Charges indirectes
A1 : 820 + 480 85 110 500
A2 : 620 + 480 +800 109 207 100
A3 : 450 + 600 +550 97 155 200
Coût de production : 941 800
Charges de distribution : 40 220
Coût de revient : 982 020
Chiffre d’affaires : 1 005 500
Résultat : 23 480
Autre possibilité :
En-cours initial : 16 000
+ charges constatées au cours de février :
MP : 62 000
MOD : 510 000
Charges indirectes :
A1 : 153 000
A2 : 287 760
A3 : 155 200
- En-cours final :
MP : 19 000
MOD : 100 000
CI : 123 160
Coût de production
des commandes livrées 941 800
138
2-
Commandes 101 102 103
Charges directes
MP 16 000 26 000 17 000
MOD 38 000 180 000 192 000
Charges indirectes
A1 69 700 40 800
A2 67 580 52 320 87 200
A3 43 650 58 200 53 350
Coût de production 165 230 386 220 390 350
Coût de distribution 8 140 17 680 14 400
Coût de revient 173 370 403 900 404 750
Chiffre d’affaires 203 500 442 000 360 000
Résultat 30 130 38 100 - 44 750
Pourcentage d’activité par atelier :

1 800
A1 : = 0,9 sous activité = 0,1
2 000
2 640
A2 : = 1,1 sur activité = 0,1
2 400
1 600
A3 : = 0,8 sous activité = 0,2
2 000
Coût de l’unité d’œuvre des ateliers calculé avec la méthode de l’imputation rationnelle :
Centres d’analyses Charges totales Charges fixes Charges variables % d’activité
A1 153 000 111 600 41 400 0,9
A2 287 760 248 160 39 600 1,1
A3 155 200 136 000 19 200 0,8
Charges fixes
Centres Charges totales Nombre d’UO Coût d’UO
à imputer
A1 100 440 141 840 1 800 78,80
A2 272 976 312 576 2 640 118,40
A3 108 800 128 000 1 600 80,00
3 - Coût de revient de la commande n° 102

Charges imputées Charges totales Écart
MP 26 000 0
MOD 180 000 0
Charges indirectes
A1 78,80 x 820 64 616 69 700 5 084
A2 118,40 x 480 56 832 52 320 - 4 512
A3 80 x 600 48 000 58 200 10 200
Distribution 17 680 0
Coût de revient 393 128 10 772
4 - Comparaison des résultats

Résultats -------> coût complet : 38 100
--------> IR : 48 872
L’écart : 10 772 représente le coût du chômage ou mali de sous activité. Il se décompose de la façon suivante :
-----> boni de suractivité dans l’atelier 2 : - 4 512
-----> malis de sous activité
dans l’atelier 1 : 5 084
dans l’atelier 3 : 10 200
139
140
Cas Paradox
- Coûts complets et coûts d’imputation rationnelle
- Élaboration d’un budget flexible
F = 30
50 000
1 - CUO = = 50
1 000 V = 20
20x + 30 000
2 - Coût de l’unité d’œuvre :
x
Schéma :
Commentaire : à mesure que le niveau d’activité augmente, le coût fixe unitaire décroît. Le coût variable uni-
taire étant fixe, le coût complet de l’unité d’œuvre décroît également. Si le niveau d’activité est faible (notam-
ment en dessous de 1 000 unités), le coût complet enregistre de fortes variations.
3 - Budget flexible
Activité 800 1 000 1 200
Coûts totaux
variables 16 000 20 000 24 000
fixes 30 000 30 000 30 000
46 000 50 000 54 000
Coût unitaire 57,50 50 45
variable 20 20 20
fixe 37,50 30 25
4 - Droite du coût d’imputation rationnelle (cf budget flexible activité normale)

YIR = 50x
Droite de budget flexible : il convient de distinguer charges fixes et charges variables
YBF = 20 x + 30 000
141
Ces deux droites se coupent pour une activité normale soit 1 000 unités d’œuvre. Dans ce cas, le coût d’unité
d’œuvre complet est égal à 50 e.
5-
COÛTS TOTAUX
COÛTS
10 000
7 500
Boni
5 000 Mali
2 500 BUDGET
FLEXIBLE
IMPUTATION
0 RATIONNELLE
0 200 600 1 000 1 400 1 800
ACTIVITÉ
L’entreprise enregistre un mali pour l’activité de 900 unités d’œuvre et un boni pour 1 400 unités d’œuvre.
6-
Coût Coût Total Coût Écart IR
Mois Activité CF (1) CV (2) CIR (3)
unitaire réel total imputé (6) unitaire (4) (5)
1 800 58 46 400 30 000 16 400 0,8 40 400 50,5 6 000
2 1 000 50 50 000 30 000 20 000 1 50 000 50 0
3 1 100 54,2 59 620 30 000 29 620 1,1 62 620 56,927 - 3 000
(1) Charges fixes constatées (4) Coût unitaire d’imputation rationnelle

(2) Charges variables constatées (5) Écart d’imputation rationnelle.
(3) Coefficient d’imputation rationnelle (6) = (2) + (1) x (3)
Conclusion : La méthode de l’imputation rationnelle en neutralisant l’incidence du niveau d’activité sur les
charges fixes permet d’obtenir des coûts indépendants du volume. Ainsi le coût unitaire d’imputation ration-
nelle en période 3 s’écarte sensiblement de la norme : 50. Peut-être que le surcroît d’activité a entraîné un
accroissement du coût variable par rapport aux prévisions (heures supplémentaires par exemple).
7-
Analyse de l’écart période 1
. Écart dû au coût variable (46 400 -20 x 800 + 30 000) ou (50,5 - 50 ) x 800 = 400
. Écart dû à une sous-utilisation des charges fixes (écart d’IR) 30 000 (1 - 0,8) = 6000
Le premier écart est dû à l’augmentation du coût unitaire variable par rapport aux prévisions (0,5 x 800 = 400).
Le second est dû au fait que les charges fixes devaient être imputées sur 1 000 unités d’œuvre, elles ont en fait
été imputées sur 800. Ces deux écarts sont défavorables.
Analyse de l’écart période 3
. Écart dû au coût variable (59 620 - 20 x 1 100 + 30 000) = 7 620
ou (56,927 - 50) x 1 100
Écart défavorable pour les raisons explicitées question 6.
. Écart d’imputation rationnelle :
30 000 (1 - 1,1) = - 3 000
Écart favorable dû à la suractivité.
142
Cas Méganix Cas de synthèse
Marge sur coût variable et étude d’une proposition
de commande
Au regard des informations présentes dans les annexes 1, 2 et 4 :
1 - Déterminez la marge sur coût variable (en euros et en pourcentage du chiffre d’affaires) dégagée par la production des
90 pièces ED22 en réponse à la commande C456 lancée par G&P au cours de l’année N.
Marge sur coût variable, pour les 90 étoiles de distribution en N
CHIFFRE D’AFFAIRES 700 x 90 63 000 100 %
CHARGES VARIABLES
Inox (4 x 30) x 90 10 800
MOD fraisage (4,5 x 30) x 90 12 150
MOD tournage (5,0 x 33) x 90 14 850
Petites fournitures 15 x 90 1 350
Transport 55 x 90 4 950
Total des charges variables 490 x 90 44 100 - 44 100 70 %
MARGE SUR COÛT VARIABLE 18 900 30 %
2 - Calculez les charges spécifiques relatives à la production de ces 90 pièces pour l’année N. Déduisez-en la marge sur coût
spécifique globale de cette production.
Marge sur coût spécifique
CHARGES FIXES SPÉCIFIQUES
Étude des plans 42 x 50 2 100
Réglage fraise 60 x 32 1 920
Réglage tour 47 x 32 1 504
Total des charges spécifiques 5 524
MARGE SUR COÛT SPÉCIFIQUE 13 376 21,23 %
Le client G&P formule pour l’année N+1 une proposition commerciale à MEGANIX.
À partir des annexes 2 et 3 :
3 - Calculez le taux de marge sur coût spécifique lié à la production des 120 étoiles ED22 en réponse aux commandes envi-
sagées en N+1 par G&P.
Proposition commerciale G&P pour N+1
CA 120 700 84 000
CV 120 490 58 800 70 %
M/CV 25 200 30 %
FF spécifiques à la commande 10 272
Études plans - - 0
Réglage fraiseuse 180 32 5 760
Réglage tour numérique 141 32 4 512
Marge sur coût spécifique de la commande 14 928 17,7 %
4 - Expliquez ce qui justifie cette évolution du taux de marge sur coût spécifique par rapport à la production précédente.
Le Taux de MSC Spécifique passe de 21 à 17 % en raison des charges liées au nombre de commandes relatives
à cette production 2012 Malgré la baisse des charges liées au temps d’étude (renouvellement de c ommande)
cette production est plus coûteuse dans la mesure où elle nécessite plus de temps de réglage des machines.
5 - Conseillez Madame Lebrun sur les tarifs à proposer au client G&P pour les commandes futures.
Si Madame Lebrun a un pouvoir sur les tarifs, la fixation du prix au client doit permettre de maintenir un
certain niveau de profitabilité (taux de marge sur coût spécifique souhaité) en tenant compte :
- du niveau du taux de MCV (si augmentation des coûts variables),
- du renouvellement ou nom de la commande (temps d’étude…),
- du nombre de commandes (à négocier).
143
144
Cas Intercep Cas de synthèse
Calculs de coûts par la méthode des centres d’analyse
et par la méthode ABC
A - Coût de revient d’une commande
1 - Tableau de répartition des charges indirectes :
X : total des charges indirectes du centre Réception
Y : total des charges indirectes du centre Contrôle
X= 15 071 + 0,25Y
Y= 12 291,5 + 0,30X
Nettoyage
Conditionne- Conditionne-
Réception Contrôle Lavage Surgélation Expédition
ment manuel ment machine
Tri
Répartition primaire 15 071 12 291,50 18 272,10 41 632,10 20 335,35 16 021,35 8 717,60
Réception -19 615 5 884,50 1 961,50 1 961,50 2 942,25 2 942,25 3 923,00
Contrôle 4 544 -18 176 2 726,40 2 726,40 2 726,40 2 726,40 2 726,40
Répartition secondaire 0 0 22 960 46 320 26 004 21 690 15 367
10 euros
Nature de l’unité d’œuvre HMOD Kg traité HMOD HM
de cppv
Nombre d’unités d’œuvre 6 560 60 000 660 482 59 103
Coût de l’unité d’œuvre 3,50 0,772 39,4 45 0,26
Coût de revient d’une commande de 500 kg de girolles

Q PU Montant
Coût d’achat :
Sorties de stocks (PEPS) 210 3,70 777
350 3,90 1 365
- Récupération des cartons de réception 112 0,90 - 100,80
Cartons de livraison 100 1,50 150

Main-d’œuvre directe : 11 15 165
Centres :
Nettoyage, tri 6 3,50 21
Surgélation 550 0,772 424,60
- Brisures 50 5 - 250
Coût de production des produits vendus 500 2 551,80
Centre conditionnement 5 39,40 197
Charges de distribution :
Commissions 126,40
Transport 41,30
Centre expédition 255,18 0,26 66,35
Coût de revient 500 kg 5,97 2 982,85
Remarques :
1) Le sujet précisait que « l’entreprise achète et surgèle 180 000 kg » et ne tient donc pas compte des déchets.
On doit donc accepter 560 kg en surgélation.
2) Les cartons d’expédition peuvent être acceptés en coût hors production et donc 240,18 UO pour le centre
expédition.
145
2 - Conclusion :
Si l’on considère que le coût complet constitue une base pertinente de fixation des prix de vente, il semble
que la production de girolles devienne rapidement déficitaire.
Il faut toutefois rappeler les limites inhérentes à un calcul de coûts complets par la méthode des centres
d’analyse, en particulier sur les deux aspects suivants :
- ce coût varie en fonction du volume de production réalisé au cours de chaque période de calcul de coûts,
qui conditionne la plus ou moins bonne absorption des charges fixes ;
- il peut intégrer une part importante d’arbitraire lié à la répartition des charges indirectes entre les pro-
duits.
B - Étude de l’activité Expédition

1 - Coût d’expédition selon les trois types de commandes :
Coût de Nature de Nombre Coût de
l’activité l’inducteur d’inducteurs l’inducteur
Nbre
Expédition France 8 800 e 80 110
de commandes
Nbre
Expédition États-Unis 2 250 e 15 150
de commandes
Une commande de Une commande de Une commande de

100 lots de 5 kg 100 lots de 1 kg 100 lots de 5 kg
France France États-Unis
Coût d’expédition par commande 1 x 110 = 110 1 x 110 = 110 1 x 150 = 150
Coût d’expédition par kg expédié 110/500 = 0,22 110/100 = 1,10 150/100 = 1,50
2 - Pertinence de l’unité d’œuvre du centre d’expédition :

Le coût de production des produits vendus est une unité d’œuvre pertinente pour imputer des charges
indirectes hors production, à condition qu’il existe une corrélation entre le montant des charges indirec-
tes à imputer et le montant du coût de production.
Dans le cas présent, la déconnexion du coût d’expédition et de production pour les commandes livrées
sur le marché américain rend l’unité d’œuvre initialement retenue non pertinente.
3 - Vision transversale :
Arguments incontournables :
1 prise en compte du client avec l’approche organisationnelle transversale : le marché américain.
2 normes qualité spécifique au marché américain qui modifie le processus.
Les commandes destinées au marché américain imposent une approche organisationnelle transversale
tout au long du processus de production (au sens large) en raison de leurs spécificités :
- le respect des normes d’hygiène se traduit par des procédures particulières tout au long du processus
de production, du nettoyage au conditionnement,
- les mentions spécifiques sur les emballages imposent un suivi logistique adapté. Il est en effet néces-
saire de pouvoir les suivre de l’approvisionnement des matières à leur expédition et de dépasser une
vision centrée sur les fonctions (ou services).
Le réseau d’analyse des coûts doit donc s’adapter à cette nouvelle organisation, la méthode des centres
d’analyse ne s’appuyant pas sur une approche transversale de l’organisation.
Aspects plus théoriques
La comptabilité par activité permet en outre de mettre en évidence l’origine des coûts et le chaînage des
activités possédant des inducteurs communs. L’inducteur « nombre de Commandes » est probablement
commun à plusieurs activités tout au long du processus de production.
146
C - Étude comparative de deux produits
1 - Analyse des ventes (une représentation graphique n’est pas exigée) :
Évolution des ventes

4
Asperges sauvages
3
Ventes en tonne
Mélanges champignons
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
a) Les ventes d’asperges sauvages ont régulièrement augmenté tout au long de l’année.
Les mélanges de champignons forestiers ne présentent pas en revanche d’évolutions particulières.
b) Droite de tendance
x : rang du mois y : quantités d’asperges vendues
y = 0,033 x + 0,848
c) Quantités prévisionnelles pour le premier trimestre de l’année suivante :

Janvier : 0,033 * 13 + 0,848 = 1,277
Février : 0,033 * 14 + 0,848 = 1,31
Mars : 0,033 * 15 + 0,848 = 1,343 soit 3,93 tonnes
2 - Analyse du tableau de calcul des marges :

Mélange
Asperges
de champignons
sauvages
forestiers
Part du chiffre
5,83 % 6,96 %
d’affaires
Elles sont d’un montant équivalent pour la
Montant
commercialisation mais les charges de pro-
des charges
duction sont particulièrement élevées pour
par fonction
le mélange de champignons forestiers
Taux de M/CV 58,75 % 78,89 %
La profitabilité en valeur et en taux des asperges sauvages est plus élevée que celle des mélanges fores-
tiers.
L’importance des charges de structure est cependant telle que les taux de marge sur coût variable doi-
vent être interprétés avec beaucoup de prudence.
147
3 - Suppression d’un produit :
De : Monsieur XXX Date : le 14 septembre N
Adjoint au directeur financier
À : Monsieur YYYY
Objet : Étude de la suppression du produit « mélange
Directeur commercial
de champignons forestiers
PJ : Détail des calculs de marges »
Suite à votre demande, je vous présente l’état de ma réflexion concernant la décision de suppression du pro-
duit « mélange de champignons forestiers ».
Ce produit présente comme inconvénient principal de créer un goulot d’étranglement important en termes
de production, qui peut être préjudiciable éventuellement pour les autres produits.
L’analyse commerciale démontre que ce produit ne présente pas de perspectives particulières de développe-
ment. Il est cependant impossible d’évaluer dans quelles mesures la suppression de ce produit ne risque pas
d’entraîner des pertes de clientèles qui toucheraient d’autres produits.
Néanmoins, si l’analyse des marges révèle une meilleure profitabilité des asperges sauvages, le mélange fo-
restier participe à la couverture des charges fixes.
La décision de suppression du produit « mélange de champignons forestiers » doit donc s’appuyer sur une
étude commerciale plus approfondie, en particulier sur l’impact de cette suppression sur les ventes des autres
produits (substitution ou perte de ventes).
Je me tiens à votre disposition pour de plus amples informations.
148
Cas Gauthier Cas de synthèse
Calculs de coûts
1 - Prix de cession interne
1 - Calculer le coût d’une fenêtre OF1, avant la mise en place de la nouvelle chaîne de montage, en distinguant les parties
variable et fixe.
Coût variable = 100 000 + 5 000 = 105 000 soit un coût unitaire variable de 105 e
Coût fixe = 15 000 soit un coût unitaire de 15 e
Coût unitaire = 105 + 15 = 120 ou 120 000 / 1000 = 120 e
2 - Calculer le nouveau coût unitaire estimé en tenant compte des modifications induites par la mise en place de la nouvelle
chaîne de montage.
OF1 avant
Q CU M Q CU M
Coût des éléments 1 000 40,00 e 40 000 e 1 500 38,00 e 57 000 e
Coût de la MOD 1 000 60,00 e 60 000 e 1 500 54,00 e 81 000 e
Coût direct 1 000 100,00 e 100 000 e 1 500 92,00 e 138 000 e
Charges indirectes variables 1 000 5,00 e 5 000 e 1 500 5,00 e 7 500 e
Charges indirectes fixes 1 000 15,00 e 15 000 e 1 500 13,33 e 20 000 e
Ct pro du produit 1 000 120,00 e 120 000 e 1 500 110,33 e 165 500 e
3 - Identifier les causes justifiant la variation du coût fixe d’une fenêtre OF1.
Baisse du coût unitaire fixe (de 15 à 13,33 e) grâce à la répartition du coût fixe global sur une plus grande
quantité de produits (économies d’échelle) et ou (malgré l’augmentation des charges fixes).
4 - Déterminer le prix de cession interne qui sera proposé par l’entreprise GAUTHIER à son nouveau partenaire la société
CHAMBON.
Le PCI fixé par Gauthier est calculé à 126,88 (110,33 x 1,15) et retenu à 127 e.
149
2 – Établissement d’un devis de chantier
1 - Calculer le coût unitaire de production du produit PF1.

Vous disposez du coût unitaire de production du produit PF2 qui s’élève à 177,60 €.
PF1
Q CU Montant
E1 Tige PVC 6 3,00 E 18,00 E
E2 Vitre 1 19,00 E 19,00 E
E3 Crémone 1 4,00 E 4,00 E
E4 gâche 1 0,50 E 0,50 E
E5 poignée 1 2,00 E 2,00 E
E6 vis 1 2,50 E 2,50 E
Forfait MOD 58,00 E
Coût direct 104,00 E
Charges indirectes 20 % 20,80 E
Ct pro du produit 124,80 E
2 - Calculer le coût global estimé du chantier n° 125 et le montant du devis correspondant.
Ordre125-1 PF1 4 124,80 E 499,20 E

Ordre125-2 PF2 2 177,60 E 355,20 E
Mt de pose 600,00 E
Coût du chantier 1 454,40 E
Prix 1,25 E 1 818,00 E
3 - Indiquer les données nécessaires pour évaluer la marge réelle réalisée sur chaque chantier (les calculs ne sont pas de-
mandés).
Les forfaits de mod assemblage, le montant de pose et les charges indirectes sont des coûts estimés.
Ils permettent d’établir un devis mais il ne s’agit pas d’un coût réel.
Il faudrait pour calculer un coût réel :

• des montants réels de charges indirectes
• des temps réels de main-d’œuvre et leur coût+
• des temps réels de pose et leur coût
En outre, il est nécessaire de connaître le prix réellement facturé au client pour calculer la marge réelle.
150
Cas Ondulex
1 - Étude des coûts des produits existants

QUESTIONS 1 ET 2 - Solution 1 : calcul du coût de l’inducteur
1 - Élaboration du tableau des coûts des inducteurs :
Nombre Coût de
Activités Coûts (e) Inducteurs d’activité
d’inducteurs l’inducteur
Approvisionnement matière 11 434 La référence matière 13 879,54
Sélection séquence 7 900 Le modèle 5 1 580,00
Ordonnancement 4 300 Le lot fabriqué 452 9,51
Découpe 33 960 La minute de découpe 131 250 0,26
Impression 21 710 La manipulation de réglage 220 98,68
d’impression
Contrôle 12 844 Le lot fabriqué 452 28,42
Palettisation 20 426 Le lot fabriqué 452 45,19
Transport 22 965 L’expédition 44 521,93
135 539
Nombre de références matière = 2+3+3+3+2 = 13

Nombre de modèles : l’entreprise fabrique 5 modèles de caisse.
Nombre de lots : 26+21+120+175+110 = 452
Nombre de minutes-découpe : (0,5*90000)+(0,75*57000)+(0,9*30000)+(0,45*22000)+(0,6*11000) = 131 250 minutes
Nombre de manipulations = 52+63+60+25+20 = 220
Nombre d’expéditions : 18+12+6+5+3 = 44
151
2 - Coût de revient et résultat pour les caisses CASI-130 :
CASI-130
Éléments de charges
Quantité Coût unitaire Montant
Charges directes :
Consommation MP 22 000 0,95 20 900,00
Coût des activités consommées

Référence matière 3 879,54 2 638,62
Modèle 1 1 580,00 1 580,00
Lot fabriqué Ordonn. 175 9,51 1 664,25
Minute découpe 9 900 0,26 2 574,00
Manip Réglage Imp. 25 98,68 2 467,00
Lot fabriqué Contrôle 175 28,42 4 973,50
Lot fabriqué Palette 175 45,19 7 908,25
Expédition 5 521,93 2 609,65
Coût de revient 22 000 2,15 47 315,27

Chiffre d’affaires 22 000 1,75 38 500,00
Résultat analytique ABC 22 000 - 0,40 - 8 815,27
QUESTIONS 1 ET 2 - Solution 2 : calcul du coût de l’inducteur

1 - Élaboration du tableau des coûts des inducteurs :
Nombre Coût de
Activités Coûts (e) Inducteurs d’activité
d’inducteurs l’inducteur
Approvisionnement matière 11 434 La référence matière 13 879,54
Sélection séquence 7 900 Le modèle 5 1 580,00
Ordonnancement, contrôle, 37 570 Le lot fabriqué 452 83,12
palettisation
Découpe 33 960 La minute de découpe 131 250 0,26
Impression 21 710 La manipulation de réglage 220 98,68
d’impression
Transport 22 965 L’expédition 44 521,93
135 539
152
2 - Coût de revient et résultat pour les caisses CASI-130 :
CASI-130
Éléments de charges
Consommation MP 22 000 0,95 20 900,00
Référence matière 3 879,54 2 638,62
Modèle 1 1 580,00 1 580,00
Lot fabriqué Ordonn. 175 83,12 14 546,00
Minute découpe 9 900 0,26 2 574,00
Manip Réglage Imp. 25 98,68 2 467,00
Expédition 5 521,93 2 609,65
Coût de revient 22 000 2,15 47 315,27

Chiffre d’affaires 22 000 1,75 38 500,00
Résultat analytique ABC 22 000 - 0,40 - 8 815,27
QUESTION 3 - Analyse des facteurs de coût les plus importants

• Pour le CASI 130, on a lancé la production de petits lots. Ce qui a généré un coût important (14 546 e). La
même fabrication avec des lots de 1000 caisses aurait entraîné un coût de :
22 * 83,2 = 1830,40 soit une économie de 12715,6 e
• On peut remarquer également l’importance du poids des matières premières.
2 - Étude du coût d’un nouveau produit

1 - Calcul du coût unitaire estimé :
Coût estimé CASI-25 Quantité Coût unitaire Montant
Charges directes :
Consommation carton 2,20 x 20 000 0,50 22 000
Fournitures 20 000 0,10 2 000
Coûts des activités consommées
Référence matière 6 900 5 400
Modèle 1 1 600 1 600
Lot fabriqué 10 80 800
Minute découpe 50 000 0,30 15 000
Manip. Réglage impr. 80 100 8 000
Expédition 5 520 2 600
Coût de revient estimé 20 000 2,87 e 57 400
2 - Coût cible :
Prix de vente unitaire prévu 2,80
Marge 5 % du prix de vente 0,14
Coût cible 2,66 e
3 - Conclusion :
Le coût cible étant inférieur au coût estimé la commande ne peut pas être acceptée en l’état.
L’analyse du calcul du coût estimé nous permet de remarquer l’importance de certaines composantes :
- Matières premières : 1,20 e par caisse (24 000/2000) valeur bien supérieure aux autres modèles fabriqués
habituellement par l’entreprise.
- Poids important de certaines activités : découpe (7,50 e par caisse) ou manipulation de réglage d’impres-
sion : la complexité du produit est génératrice de coûts.
153
154
Cas Aquaplus Cas de synthèse
- Coûts complets
- Coûts variables
- Coût marginal
1 - RÉSULTAT DE NOVEMBRE
ÉLÉMENTS TOTAL RELAXE (100) HYDRA (80)
Charges directes 1 807 200 9 000 x 100 900 000 11 340 x 80 907 200
1 004 000 x 100 1 004 000 x 100,8
Charges indirectes (1) 1 004 000 500 000 504 000
100 + 80 x 1,26 100 + 80 x 1,26
Coût de production 2 811 200 1 400 000 1 411 200
421 680 421 680
Coût de distribution 421 680 x 100 210 000 x 100,8 211 680
200,8 200,8
Coût de revient 3 232 880 1 610 000 1 622 880
Chiffre d’affaires 4 000 000 20 000 x 100 2 000 000 25 000 x 80 2 000 000
Résultat 767 120 390 000 377 120
(1) Production totale exprimée en « équivalents relaxe » = 100 + (80 x 1,26) = 100 + 100,8 = 200,8
Production d’hydra exprimée en « équivalents relaxe » = 80 x 1,26 = 100,8
2 - COÛT VARIABLE - MARGE SUR COÛT VARIABLE

• Coût variable
Éléments Relaxe Hydra
- Charges directes 9 000 11340
- Charges indirectes de production

1 004 000 x 65 % = 652 600
625 800
= 3 250
200,8 3 250 4 095 ( 3 250 x 1,26)
ou 65 % 5 000
- Charges indirectes de distribution

421 680 x 75 % = 316 260
315 280
= 1 575
200,8 1 575 1 984,50 (1 575 x 1,26)
ou 75 % 2 100
Coût variable unitaire 13 825 17 419,50
155
• Marge sur coût variable
RELAXE HYDRA
Prix de vente 20 000,00 25 000,00
Coût variable 13 825,00 17 419,50
Marge sur coût variable 6 175,00 7 580,50
3 - ÉQUATION AU PROFIT P
• Charges fixes : (1 004 000 x 35 %) + (421 680 x 25 %) = 456 820
Résultat = Marge s/coût variable - charges fixes
d’où P = 6 175 R + 7 580,50 H - 456 820
4 - TAUX DE REMISE
• Pour maintenir le profit sur le marché français, il faut que le résultat attendu sur le marché étranger soit au
moins nul. Comme les charges fixes de structure ne varient pas, on peut vendre au coût marginal.
Prix de vente minimum :
Pour RELAXE : 13 825 e soit une réduction de 30,875 %.
Pour HYDRA : 17 419,50 e soit une réduction de 30,322 %.
156
Cas Avenir Bureau 1
Cas de synthèse
Coûts complets
Centre Centre Centre

Centre achats
de production de montage de distribution
Totaux secondaires 50 000 150 000 100 000 10 000
Nature de l’UO kg MP achetée kg MP utilisée H MOD Unité vendue
Nombre d’UO 5 000 6 000 1 250 3 200
Coût de l’UO 10 25 80 3,125
2.a - Coûts d’achat
M1 M2
Achats 2 000 x 58,50 F = 117 000 3 000 x 16,40 F = 49 200
Centre achats 2 000 x 10 F = 20 000 3 000 x 10 F = 30 000
Coûts d’achat 2 000 137 000 3 000 79 200
2.b - Stocks de MP
M1 M1
SI 1 000 67 000 Sorties (consommation) SI 4 000 10 000 Sorties :
Coût Coût
achat M1 2 000 137 000 2 000 x 68 = 136 000 achat M2 3 000 79 200 4 000 x 25,60 = 102 400
3 000 204 000 SF 7 000 179 200 3 000 x 25,60 = 76 800

1 000 x 68 = 68 000
CUMP 68 CUMP 25,60
2.c - Coût de production
Q PU Montant
Consommation M1 2 000 68 e 136 000
Consommation M2 4 000 25,60 e 102 400
MOD 5 000 20 e 100 000
Centre de production 6 000 25 e 150 000
Centre de montage 1 250 80 e 100 000
En cours initial 8 000
En cours final - 6 300
Déchets - 600
Coût de production 3 000 589 500
157
2.d - Stock de produits finis
Fauteuils
SI 1 000 200 000 e Sorties 3 200 197,375 = 631 600
C. prod. 3 000 589 500 e SF 800 x 197,375 = 157 900
Total 4 000 789 500 e Total 4 000 789 500
CUMP 197,375
2.e - Coût de distribution commande 210
Emballages 800 e x (100 / 3 200) 25,0

Centre de distribution 100 x 3,125 312,5
Coût de distribution 337,5
2.g - Coût de revient commande 210
Stock de produits finis 197,375 e x 100 19 737,50

Coût de distribution 337,50
Coût de revient 20 073,00
2.h - RÉsultat commande 210
Chiffre d’affaires 100 x 210 e 21 000

Coût de revient cde 210 - 20 073
Bénéfice + 927
158
Cas Avenir Bureau 2
Cas de synthèse
- Coût variable
- Compte de résultat différentiel
- Seuils de rentabilité multiples
1 - Compte de résultat schématique (activité revente)

en Ke
Achats de marchandises 20 050 Ventes de marchandises 37 200
- D stock (2 200 - 1 800) - 400 Autres produits 200
Achats d’emballages 1 215
- D stock (200 - 175) - 25
Autres charges externes 11 860
Dotations aux amortissements 700
Dotations aux provisions 100
- Sous-total 33 500
- Résultat (bénéfice) 3 900
37 400 37 400
2 - Tableau du résultat différentiel en Ke

Coûts Marges %
Ventes de marchandises 37 200 100
Charges variables
- achats de matériel 20 050
- charges ext./achats 1 750 21 400 - 21 400 57,5
- D stock - 400
- charges ext./ventes 5 310
- achats d’emballages 1 215 6 500 - 6 500 17,5
- D stock - 25
Coût variable 27 900 75
Marge/CV 9 300 25
Charges fixes
- charges fixes brutes 5 600
5 400 5 400 14,5
- produits (autres) - 200
Résultat 3 900 10,5
159
3 - Seuil de rentabilité
CF 5 400 Ke
= = 21 600 Ke
taux de M/CV 0,25
4. a - Seuil de rentabilité
10 000 Ke
= 40 000 Ke
0,25
b - Résultat prévisionnel
CA = 37 200 x 1,35 = 50 220 Ke
CV = 50 220 x 0,75 = - 37 665 Ke
CF = - 10 000 Ke
2 555 Ke
5. CA cumulé
du mois cumul
fin J = 4 000 4 000
fin F = 4 400 8 400
fin M = 6 000 14 400
fin A = 7 600 22 000
fin M = 8 000 30 000
fin J = 4 200 34 200
fin J = 2 000 36 200
fin A = - 36 200
fin S = 2 800 39 000
fin O = 4 500 43 500
30 x 1 000
Date = = 6,6  7 octobre
4 500
160
Cas Moselle-chimie
Cas de synthèse
- Comptes de stocks
- Coûts variables
- Seuil de rentabilité
- Coûts complets
1 - COMPTES DE STOCKS
Stock de MP (ammoniaque)
St. In 100 hl 192 19 800 Sorties 750 hl 182 136 500
Entrées 800 hl 180 144 000 St. fi 150 hl 182 27300
900 hl 182 163 800 900 hl 182 163 800
Stock « autres produits »

St. In 10 hl 539 5 390 Sorties 85 hl 549 46 665
Entrées 100 hl 550 55 000 St. fi 250 hl 549 13 725
110 hl 549 60 390 110 hl 549 60 390
Stock de bidons vides

St. In 12 000 u 0,80 9 600 Sorties 41 000 u 0,80 32 800
Entrées 50 000 u 0,80 40 000 St. fi 21 000 u 0,80 16 800
62 000 u 0,80 49 600 62 000 u 0,80 49 600
2 - Coût de production variable de la période

Consommation ammoniaque 136 500
autres produits 46 665
bidons 32 800
215 965
Charges variables de production 126 385
Coût variable (41 000 u) 342 350
3 - Compte de stock de produits finis

Stock de produits finis tenu au coût variable
St. In 2 000 8,35 16 700 Sorties 42 000 8,35 350 700
Entrées 41 000 8,35 342 350 St. fi 1 000 8,35 8 350
43 000 8,35 359 050 43 000 8,35 359 050
4 - MARGE SUR COÛT VARIABLE

Chiffres d’affaires : 15,3 x 42 000 = 642 600
Coût variable des produits vendus : (8,35 + 1,5) x 42 000 = 413 700
Marge sur coût variable : 5,45 x 42 000 = 228 900
161
5 - SEUIL DE RENTABILITÉ
Le seuil de rentabilité est atteint quand la marge sur coût variable est égale aux charges fixes :
5,45 x = 129 150 + 51 637,4
x = 33 172 unités
6 - COÛT DE PRODUCTION COMPLET UNITAIRE

Charges variables unitaires 8,35
129 150 3,15
Quote-part de charges fixes
41 000 11,50
Éléments composants

- coût bidon vide 0,80
136 500
- coût ammoniaque 3,33
41 000
5,07
46 665
- coût autres produits 1,74
41 000
255 535 * 6,23
- charges de production
variables et fixes 41 000 11,50
* 126 385 + 129 150
162
Cas Duchemin Cas de synthèse
Synthèse
1 - Coût des unités d’œuvre et taux de frais

PC GA ETR AT1 AT2 AT3 DIS
F V F V F V F V F V F V F V
Totaux rép. prim. 1 200 3 000 10 500 11 000 15 000 12 955 28 500 6 500 145 000 13 550 77 612,5 11 087,5
Rép. PC - 1 200 - 3 000 1 800 450 2 400 600 7 800 1 950
Totaux rép. Sec. 0 0 10 500 11 000 16 800 13 405 30 900 7 100 152 800 15 500 77 612,5 11 087,5
Totaux Centres 10 500 11 000 30 205 38 000 168 300 88 700
Nombre d’UO ou val. de l’assiette 255 350 4 315 4 750 6 000 887 (cf 36)
Coût de l’UO ou taux de frais 41,2 31,5 7 8 28,1 100
2 - Coût de production
a) Coûts d’achats des matières :
A B
Prix d’achat 5 000 x 30 = 150 000 3 000 x 35 = 105 000
Ch. ind. GA 150 x 41,2 = 6 180 105 x 41,2 = 4 326
156 180 109 326
b) Stocks de matières (entrées) :
A B
Stock initial 1 000 x = 29 820 2 000 x = 70 674
Entrées 5 000 x = 156 180 3 000 x = 109 326
6 000 x 31 = 186 000 5 000 x 36 = 180 000
c) Coût de production :
Non standard Standard
Matière A 2 500 x 31 = 77 500 3 000 x 31 = 93 000
Matière B 1 500 x 36 = 54 000 2 000 x 36 = 72 000
MOD AT1 74 370
MOD AT2 80 000
MOD AT3 125 000
Ch. ind. ETR 250 x 31,5 = 7 875 100 x 31,5 = 3 150
AT1 30 205
AT2 38 000
AT3 168 300
Déchets AT1 4 000 x 5 % x 5 = - 1 000
AT2 3 800 x 5 % x 5 = - 950
AT3 5 000 x 5 % x 5 = - 1 250
8 000 x 45 = 360 000 15 000 x 30,68 = 460 200
163
3 - Coût de revient et résultat analytique
a) Stock de pièces standard (entrées) :
Stock initial 25 000 x 29,592 = 739 800
Entrées 15 000 x 30,68 = 460 200
1 200 000
b) Coût de revient :
Non standard Standard Négoce
Coût de prod. des produits vendus 8 000 x 45 = 360 000 17 500 x 30 = 525 000
Coût d’achat des marchandises vendues 1 000 x 2 = 2 000
Charges indirectes de DIS 360 x 100 = 36 000 525 x 100 = 52 500 2 x 100 = 200
Coût de revient 8 000 x 49,5 = 396 000 17 500 x 33 = 577 500 1 000 x 2,2 = 2 200
c) Résultat analytique :
Non standard Standard Négoce
Chiffre d’affaires 8 000 x 50 = 400 000 17 500 x 40 = 700 000 1 000 x 5 = 5 000
Coût de revient 8 000 x 49,5 = 396 000 17 500 x 33 = 577 500 1 000 x 2,2 = 2 200
Résultat analytique 8 000 x 0,5 = 4 000 17 500 x 7 = 122 500 1 000 x 2,8 = 2 800
4 - Si l’on s’en tient à ces seuls résultats, seule la vente des produits standards contribue largement à la forma-
tion d’un résultat positif (122 500 pour un résultat total de 129 300 soit près de 95 %).
Les deux autres activités y contribuent faiblement pour des montants comparables mais de façon totalement
différente : le résultat unitaire sur les pièces non standard n’est que de 1 % du prix de vente alors qu’il est de
56 % sur les ventes de déchets externes à l’entreprise.
La méthode des coûts complets ne permet toutefois pas d’abandonner l’activité la moins rentable (ici les pièces
non standard).
Il faudrait tout d’abord observer l’évolution des coûts sur plusieurs périodes et/ou éliminer les variations de
coûts dues aux différences d’activité d’un mois sur l’autre par la méthode de l’imputation rationnelle des char-
ges fixes.
Par ailleurs, l’importance de la part du chiffre d’affaires de cette activité dans le chiffre d’affaires total (plus du
tiers) laisse imaginer qu’elle contribue de manière non négligeable à la couverture des charges générales de
l’entreprise (celles qui ne sont spécifiques à aucune activité).
D’où l’utilité du calcul des marges sur coût spécifique !
5 - Coût variable, marge sur coût variable, marge sur coût spécifique
Non standard Négoce
Chiffre d’affaires 400 000 5 000
- déchets = - 1950
- matières 77 500 + 54 000 = 131 500
- marchandises 2 000
- MOD 74 370 + 80 000 = 154 370
- Ch. var AT1 et 2 13 405 + 7 100 = 20 205
- Ch. var. DIS 360 = 4 500 2
110 875 x 11 087,5 x = 25
887 887
Coût variable 308 925 308 925 2 025 2 025
Marge sur coût variable 91 075 2 975
Charges fixes spécifiques
- ch. fixes AT1 et AT2 16 800 + 30 900 = 47 700 /
Marge sur coût spécifique 43 375 2 975
6 - Le calcul des marges sur coût spécifique des deux activités à faible résultat analytique permet d’inverser les
conclusions que l’on aurait pu avoir envie de tirer après le calcul des résultats analytiques : s’il y a une activité
à abandonner, ce n’est certainement pas la production des pièces non standard qui contribue largement à la
couverture des charges générales mais plutôt le négoce des déchets qui, bien que rentable et apparemment
sans risque, reste une activité marginale. Son abandon ne modifierait pas grand-chose à la situation actuelle.
164
Cas Info Futur Cas de synthèse
- Coûts complets
- Coûts variables
Première partie : Coûts réels

Montage Configuration Distribution Administration
Totaux 23 000 19 980 83 691 125 536,50
Nature de l’unité d’œuvre Coût de production
Heures de MOD Modèle
ou assiette de frais des micro configurés
Nombre d’UO ou montant
(1) 2 300 2 220 4 184 550 4 184 550
assiette de frais
Coût UO ou taux de frais 10 9 0,02 0,03
(1) 2 000 x (54/60) + 400 x (75/60) = 2 300 Voir question 3
2 - Question 2.2
• Coût de production des micros montés
Modèle 42 AT Quantité Coût unitaire Montant
Carte mère 2 000 520 1 040 000
Disque dur 2 000 200 400 000
Lecteur 3 1/2 2 000 45 90 000
Écran 2 000 285 570 000
Clavier 2 000 90 180 000
Souris 2 000 42 84 000
Autres composants 2 000 278 556 000
MOD montage 1 800 12 21 600
Centre montage 1 800 10 18 000
Totaux 2 000 1 479,80 2 959 600
• Extrait du compte de stock modèle 42 AT

Stock initial 500 1 480,8 740 400
Entrées 2 000 1 479,8 2 959 600
Totaux 2 500 1 480,0 3 700 000
• Calcul du coût de production des micros 60 AN montés

Composants 400 2 790 (1) 1 116 000
MOD montage 500 12 6 000
Centre montage 500 10 5 000
Totaux 400 2 817,5 1 127 000
Si 100 2 805 280 500 (1) 2 790 = 650 + 350 + 45 + 755 + 90 + 42 + 858
Entrées 400 2 817,5 1 127 000
500 2 815 1 407 500
CMUP
165
3 - Coût de revient des micros configurés
• Coût de production des micros configurés
Micros montés 1 900 1 480 2 812 000
Logiciels 1 900 200 380 000
MOD configuration 475 14 6 650
Centre configuration 1 900 9 17 100
Totaux 1 900 1 692,5 3 215 750
Coût hors production des micros configurés

Distribution 3 215 750 0,02 64 315
Administration 3 215 750 0,03 96 472,5
Totaux 160 787,5
Coût de production des micros 60 AN configurés

CP Micros montés 320 2 815 900 800
MOD configuration 80 14 1 120
Logiciels 320 200 64 000
Centre configuration 320 9 2 880
Totaux 320 3 027,5 968 800
Coût de production de tous les micro-ordinateurs configurés

Micros 42 AT = 3 215 750
Micros 60 AN = 968 800
4 184 550
(assiette de frais des centres administration et distribution)
4 - Coût de revient des micros vendus

Coût de production 1 900 1 692,5 3 215 750
Coût hors production 3 215 750 0,05 160 787,5
Totaux 1 900 1 777,25 3 376 537,5
Modèle 60 AN Quantité Coût unitaire Montant

Coût de production 320 3 027,5 968 800
Coût hors production 968 800 0,05 48 440
Totaux 320 3 178,875 1 017 240
5 - Résultats analytiques
Montant des ventes 1 900 1 985 3 771 500
Coût de revient 1 900 1 777,125 3 376 537,5
Résultats 1 900 207,875 394 962,5
Modèle 60 AN Quantité Coût unitaire Montant

Montant des ventes 320 3 700 1 184 000
Coût de revient 320 3 178,875 1 017 240
Résultats 320 521,125 166 760
166
Deuxième partie : Coûts variables, marges sur coût variable
1 - Calcul des coûts variables
Modèle 42 AT Modèle 60 AN
Coût des composants 1 460,00 2 790,00
Logiciels 200,00 200,00
Centre montage - Coûts variables
3,6 x 54/60 3,24 4,50
8 280/2 300 = 3,6
3,6 x 75/60
Centre configuration
6,85 6,85
15 207/2 220 = 6,85 e par modèle
MOD (montage + configuration) 14,30 18,50
Coût de production variable 1 684,39 3 019,85
Assiette de frais pour charges variables
1 684,39 x 1 900
= 4 166 693
+ 3 019,85 x 320
Taux de frais centre distribution
21,90 39,26
94 500/4 166 693 = 0,013
Taux de frais centre administration
11,28 20,23
27 800/4 166 693 = 0,0067
1 717,57 3 079,34
2 - Marges sur coût variable

Modèle 42 AT Modèle 60 AN
Prix de vente 1 985 3 700
Coût variable 1 717,57 3 079,34
Marge / coût variable 267,43 620,66
Marge totale 508 117 198 611,2
Taux de marge (en %) 13,47 % 16,77 %
3 - Seuil de rentabilité en nombre d’unités

Montant des coûts fixes
- montage 14 720
- configuration 4 773
- distribution 29 191
- administration 97 736,5
146 420,5
Nombre de modèles à vendre :
a) 42 AT 146 420,5/267,43 = 548
b) 60 AN 146 420,5/620,66 = 236
4 - Conclusion
Le seuil de rentabilité est largement dépassé au mois de décembre car les ventes réalisées pour chacun des
deux modèles dépassent largement le seuil de rentabilité pour chacun des deux, d’où un résultat élevé.
167
168
Cas Jessie
- Choix entre deux investissements
- Rédaction d’un rapport
Rapport :
JESSIE
de : X à: Monsieur Perez
Assistant de gestion Directeur financier
Date :
Annexe : détermination de la VAN relative aux équipements E1 et E2.
Objet : choix de la chaîne d’assemblage.
Lors de notre entrevue du…, vous m’avez confié une étude relative au choix d’un outil industriel nécessaire à
la fabrication du nouveau produit.
J’ai mis en œuvre la démarche suivante :

1 - Collecte des données relatives aux deux projets.
2 - Détermination des flux nets de trésorerie prévisionnels.
3 - Application du critère de la valeur actuelle nette.
Les résultats obtenus ne permettent pas de conclure en faveur de l’un des projets si nous nous en tenons
exclusivement au critère de la VAN.
Toutefois, le projet E1 paraît plus risqué que le projet E2. Il nécessite un investissement plus important. La VAN
de E1 inclut la valeur résiduelle de l’investissement (230 000 E). Or, ce montant ne sera perçu par l’entreprise
qu’en fin de projet. Par contre, les flux de trésorerie inhérents au projet E2 sont perçus chaque année de façon
régulière.
Afin de minimiser le risque encouru, je préconise le projet E2.
Je reste à votre disposition pour suivre ce projet.
169
Détermination de la VAN relative aux équipements E1 et E2
PROJET E1 CALCUL DES CAF
1 2 3 4 5
CHIFFRE D’AFFAIRES 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
CHARGES D’EXPLOITATION 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS 480 000 480 000 480 000 480 000 480 000
RÉSULTAT AVANT IS 520 000 520 000 520 000 520 000 520 000
IS 173 333 173 333 173 333 173 333 173 333
RÉSULTAT NET 334 667 346 667 346 667 346 667 346 667
CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT 826 667 826 667 826 667 826 667 826 667
TABLEAU DES FLUX
0 1 2 3 4 5
EMPLOIS
INVESTISSEMENT 2 400 000
RESSOURCES
CAPACITÉS D’AUTOFINANCEMENT 826 667 826 667 826 667 826 667 826 667
VALEUR RÉSIDUELLE 230 000
FLUX NETS DE TRÉSORERIE - 2 400 000 826 667 826 667 826 667 826 667 1 056 667
VAN A 12 % 710 458
PROJET E2 CALCUL DES CAF
1 2 3 4 5
CHIFFRE D’AFFAIRES 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
CHARGES D’EXPLOITATION 1 040 000 1 040 000 1 040 000 1 040 000 1 040 000
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS 420 000 420 000 420 000 420 000 420 000
RÉSULTAT AVANT IS 540 000 540 000 540 000 540 000 540 000
IS 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000
RÉSULTAT NET 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000
CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT 780 000 780 000 780 000 780 000 780 000
TABLEAU DES FLUX
0 1 2 3 4 5
EMPLOIS
INVESTISSEMENT 2 100 000
RESSOURCES
CAPACITÉS D’AUTOFINANCEMENT 780 000 780 000 780 000 780 000 780 000
FLUX NETS DE TRÉSORERIE - 2 100 000 780 000 780 000 780 000 780 000 780 000
VAN A 12 % 711 723
170
Cas Linux
- Rentabilité d’un investissement
- Utilisation d’une feuille de calcul
- Critères de choix : VAN, DRC, TIR
1 - Feuille de calcul :
Commentaire :
Le projet assure une bonne rentabilité économique, à condition, bien entendu, que les objectifs de ventes
soient atteints.
Cependant, cette rentabilité repose en particulier sur la récupération de BFRE.
On peut noter également que le délai de récupération intervient durant la dernière année du projet.
Cet investissement comporte donc des risques qui ne sont pas négligeables.
171
172
Cas Gesmar
- Étude d’un projet d’investissement
1 - Présentez sous forme de tableau les flux nets annuels de trésorerie attendus du projet (sur 5 ans).
Chiffre d’affaires 37 000

Charges hors amortissements - 25 000
Dotation aux amortissements 28 000 / 5 - 5 600
Résultat avant IS 6 400
IS 33,1/3 % - 2 133
Résultat après IS 4 267
Dotation aux amortissements 5 600
CAF 9 867
Fin de période Début N Fin N Fin N+1 Fin N+2 Fin N+3 Fin N+4
Ressources
CAF 9 867 9 867 9 867 9 867 9 867
Récupération du BFRE 3 000
Valeur résiduelle 2 000
Total 9 867 9 867 9 867 9 867 14 867

Emplois
BFRE 3 000
Investissement 30 000
Total 33 000
FNT - 33 000 9 867 9 867 9 867 9 867 14 867
2 - Définissez la notion de taux d’actualisation ; indiquez quelles sont les modalités de détermination du taux d’actualisa-
tion.
L e taux d’actualisation est le taux auquel on actualise les flux futurs de trésorerie ; c’est le taux de
rentabilité minimum exigé par l’entreprise pour un projet donné.
Il correspond suivant le cas :

- à un coût subjectif défini par l’investisseur : taux de rémunération de l’attente et du risque corrigé
de l’inflation ;
- au coût du capital : moyenne arithmétique pondérée des coûts des différentes sources de fonds
auxquelles l’entreprise fait appel.
- au coût d’opportunité (coût de transformation des fonds placés ou utilisés par ailleurs).
173
3 - Calculez la valeur actuelle nette (VAN) et le taux interne de rentabilité (TIR) du projet. Concluez.
VAN : - 33 000 + [9 867 x ((1- 1,12-5) / 0,12)] + (5 000 x 1,12-5) = 5 405,46
TIR : Taux à 18%  VAN = + 41,34

Taux à 18,3%  VAN = - 194,74
-------------- ----------
0,3 % 236,08
Soit : 18% + (0,3 % X 41,34) / 236,08 = 18,05 %
Conclusion : l’investissement est rentable.
4 - Quels sont les autres critères de rentabilité économique hormis la VAN et le TIR ? Précisez l’intérêt et les limites de
chacun.
Critère du délai de récupération du capital investi (DRCI) : il correspond au nombre de périodes nécessaires
pour récupérer les fonds investis.
Intérêts : mise en œuvre facile, permet de départager 2 projets dont la VAN est proche ; peut se justifier
pour une entreprise qui a un besoin très fort de rentrer le plus tôt possible dans ses fonds, du fait de
difficultés de financement par exemple.
Limite : ne prend pas en compte les flux après la date de récupération de l’investissement .
Indice de profitabilité : VAN / Investissement ou Somme des FNT actualisés/Investissement [Ou

(VAN+INV)/INV]
Intérêts : indice relatif et non absolu contrairement au critère de la VAN : il est souvent utilisé en plus
des méthodes de la VAN et du TIR pour départager des projets sensiblement équivalents.
174
Cas Nardo
- Détermination de la rentabilité économique
d’un investissement
- Choix du mode de financement
Étude de la rentabilité économique de l’investissement :

a) Calcul des flux nets de trésorerie :
TABLEAU DES FLUX
0 1 2 3 4 5
Charges décaissables 800 600 1 200 1 200 1 200
EBE 200 600 800 800 800
Amortissements 240 240 240 240 240
Total charges 1 040 840 1 440 1 440 1 440
Résultat avant IS - 40 360 560 560 560
IS - 13 120 187 187 187
Résultat net - 27 240 373 373 373
CAF 213 480 613 613 613
Dépense d’investissement - 1 200
Variation du BFRN - 300 300
Flux nets - 1 500 213 480 613 613 913
b) Calcul des VAN actualisées

VAN au taux de 10 % :
Flux actualisés - 1 500 193,94 396,69 460,81 418,91 567,11
VAN 537,46
VAN au taux de 20 % :
Flux actualisés - 1 500 177,78 333,33 354,94 295,78 367,05
VAN 28,88
Les VAN aux taux de 10 % et 20 % sont positives, la rentabilité du projet est supérieure à 20 %.
c) Calcul du TIR :
TIR = 20,71 %

L’investissement est rentable.
175
Cas Safe
Incidence du traitement de l’IS sur
la rentabilité d’un investissement
Objectif :
• évaluer l’incidence du mode de traitement de l’IS sur la rentabilité d’un investissement.
ÉCONOMIE D’IMPÔT - PREMIER CAS

CALCUL DES CAF
PÉRIODES 0 1 2 3 4 5 6 7 à 10
EBE - 7 200 - 4 200 1 800 8 800 8 800 8 800 8 800
DOTATIONS AUX AMORT. 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
RÉSULTAT AVANT IS - 8 200 - 5 200 800 7 800 7 800 7 800 7 800
IS - 2 733 - 1 733 267 2 600 2 600 2 600 2 600
RÉSULTAT NET - 5 467 - 3 467 533 5 200 5 200 5 200 5 200
CAF - 4 467 - 2 467 1 533 6 200 6 200 6 200 6 200
TABLEAU DES FLUX

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPLOIS
INVESTISSEMENT 10 000
TOTAL EMPLOIS 10 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RESSOURCES
CAF - 4 467 - 2 467 1 533 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200
TOTAL RESSOURCES 0 - 4 467 - 2 467 1 533 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200
FLUX NETS DE TRÉSORERIE -10 000 - 4 467 - 2 467 1 533 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200
VAN 7 730
Conclusion : compte tenu des résultats suivants, c’est cette solution qui devrait être retenue.
REPORT DÉFICITAIRE
CALCUL DES CAF
PÉRIODES 0 1 2 3 4 5 6 7 à 10
EBE - 7 200 - 4200 1800 8 800 8 800 8 800 8 800
DOTATIONS AUX AMORT. 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
RÉSULTAT AVANT IS - 8 200 - 5 200 800 7 800 7 800 7 800 7 800
IS 0 0 0 0 1 000 2 600 2 600
RÉSULTAT NET - 8 200 - 5 200 800 7 800 6 800 5 200 5 200
CAF - 7 200 - 4 200 1 800 8 800 7 800 6 200 6 200
TABLEAU DES FLUX

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPLOIS
INVESTISSEMENT 10 000
TOTAL EMPLOIS 10 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RESSOURCES
CAF - 7 200 - 4 200 1 800 8 800 7 800 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200
TOTAL RESSOURCES 0 - 7 200 - 4 200 1 800 8 800 7 800 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200
FLUX NETS DE TRÉSORERIE -10 000 - 7 200 - 4 200 1 800 8 800 7 800 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200
VAN 6 783
176
Cas Bilal
- Analyse de la rentabilité d’un investissement
- Calcul de la VAN et du TRI
- Courbe des VAN en fonction des taux d’actualisation
- Incidence du résultat déficitaire sur le calcul des CAF
en cas d’économie d’IS ou de report du déficit
1 - Feuille de calcul : l’entreprise est globalement bénéficiaire.
177
2 - Report du résultat déficitaire
178
Cas Aléa
Rentabilité des investissements en avenir aléatoire
1 - Calculer l’espérance mathématique de la VAN du projet A et celle du projet B :
Total des flux de Total des flux de

États de la Probabilités
trésorerie d’exploitation trésorerie d’exploitation
conjoncture associées
actualisés du projet A actualisés du projet B
Défavorable 0,3 2 500 2 200
Stable 0,6 3 200 3 500
Favorable 0,1 5 400 24 000
Espérance mathématique des flux de trésore-
3 210 5 160
rie d’exploitation
Espérance mathématique de la VAN 1 210 2 160
Le projet B est le plus rentable.
2 - Déterminer l’écart type de la VAN du projet A et l’écart type de la VAN du projet B :

Calcul de la variance projet A
Probabilités
Hypothèses FNT ou xi E(x) xi - E(x) (xi - E(x))2 pi * (xi - E(x))2
ou Pi
Défavorable 2 500 0,3 3 210 - 710 504 100 151 230
Stable 3 200 0,6 3 210 - 10 100 60
Favorable 5 400 0,1 3 210 2 190 4 796 100 479 610
∑pi * (xi - E(x))2 630 900
Écart type de projet A 794
Calcul de la variance projet B
Probabilités
Hypothèses FNT ou xi E(x) xi - E(x) (xi - E(x))2 pi * (xi - E(x))2
ou Pi
Défavorable 2 200 0,3 5 160 - 2 960 8 761 600 2 628 480
Stable 3 500 0,6 5 160 - 1 660 2 755 600 1 653 360
Favorable 24 000 0,1 5 160 18 840 354 945 600 35 494 560
∑pi * (xi - E(x))2
39 776 400
Écart type de projet B 6 307
Le projet B est le plus risqué.
3 - Calculer le coefficient de variation de chaque projet :
Projet A Projet B
Espérance mathématique 1 210 2 160
Écart type 794 6 307
Coefficient de variation 0,66 2,92
4 - Porter un commentaire à l’aide des résultats précédents :

Le projet B est plus rentable que le projet A mais il est très risqué. La prudence inciterait plutôt à se contenter
du projet A mais la décision dépend du degré d’aversion pour le risque de l’investisseur.
179
180
Activité professionnelle de synthèse
Marcus
Cas
APS1 : Calculs de coûts et de marges
Calcul des charges incorporables en comptabilité de gestion
Charges Charges
Éléments Totaux enregistrées Retraitements incorporées
en septembre en septembre
Achats consommés alu 4 000 4 000 4 000
Achats consommés fonte 19 000 19 000 19 000
Achats consommés téflon 6 100 6 100 6 100
Achats bois 23 500 23 500 23 500
Achats autres approvisionnements 1 470 1 470 1 470
Autres services 22 400 22 400 Loyer - 1 040 20 950
Orage - 360
Pot - 440
Expert comptable 390
Prime d’assurance 4 200 0 350 350
Impôts et taxes 1 800 1 800 0 1 800
Charges de personnel 33 750 33 750 Prime 2 812,5 36 562,5
Charges financières 8 700 8 700 Intérêt - 7 700 1 000
Charges exceptionnelles 200 200 - 200 0
Amortissement camionnette 0 Abonnement 900 900
Amortissement machine 0 Abonnement 650 650
Rémunération exploitant 13 800 0 4 600 4 600
Rémunération capitaux 278 000 0 1 529 1 529
0
Totaux 120 920 1 492 122 411,5
Calcul des charges fixes
Éléments Calculs Montants

Charges de personnel 0,8 x 36 562,5 29 250
Autres services 20 950 + 350 21 300
Impôts et taxes 1 800
Charges financières 1 000
Amortissement 900 + 650 1 550
Rémunération exploitant 4 600
Rémunération capitaux 1 529
Totaux 61 029
181
Calcul des marges
TOTAUX TRAD24 TRAD36 PROV18 PROV32

Taille des poêles 24 36 18 32
Quantités 4 700 1 100 500 2 200 900
Prix de vente 45 65 22 30
Achat alu 4 000 1 440 2 560
Achat fonte 19 000 7 600 11 400
Achat téflon 6 100 2 196 3 904
Achat bois 23 500 5 500 2 500 11 000 4 500
Achat autres approvisionnement 1 470 344,04 156,38 688,09 281,49
Charges de personnel 7312,5 2 299,67 1 509,89 2 248,57 1 254,37
Total coût variable 61 383 15 744 15 566 17 573 12 500
Marge sur coût variable 96 018 33 756 16 934 30 827 14 500
Taux de marge 68,19 % 52,10 % 63,69 % 53,70 %
Charges fixes 61 029
Résultat 34 989
Calcul des coûts de revient et des résultats

Répartition des charges fixes proportionnellement aux quantités vendues
TRAD24 TRAD36 PROV18 PROV32

Quantités vendues 4 700 1 100 500 2 200 900
Charges variables 61 383 15 744 15 566 17 573 12 500
Charges fixes 61 029 14 283,38 6 492,45 28 566,77 11 686,40
Coût de revient 122 412 30 027 22 059 46 139 24 186
Résultat 34 988,5 19 472,90 10 441,28 2 260,58 2 813,74
Rentabilité du résultat 22,23 % 39,34 % 32,13 % 4,67 % 10,42 %
Répartition des charges fixes proportionnellement au chiffre d’affaires
TRAD24 TRAD36 PROV18 PROV32

Charges variables 61 383 15 744 15 566 17 573 12 500
Tx MSCV 61,00 % 68,19 % 52,10 % 63,69 % 53,70 %
Charges fixes 61 029 19 192,73 12 601,29 18 766,22 10 468,76
Coût de revient 122 412 34 936 28 168 36 339 22 969
Résultat 34 989 14 564 4 332 12 061 4 031
Rentabilité du résultat 22,23 % 29,42 % 13,33 % 24,92 % 14,93 %
182
ENTREPRISE MARCUS
De : A: Monsieur BERTHOT
Stagiaire Directeur
Objet : Intérêt de retraiter les charges Date :
de la comptabilité financière
NOTE
Les charges reprises dans le calcul des coûts sont appelées les charges courantes, elles sont directement
liées à l’activité.
En comptabilité de gestion, certaines charges sont non incorporables dans la mesure où elles ne sont
pas liées à l’activité (charges exceptionnelles).
D’autres charges sont incorporables dans les coûts, ce sont des charges d’usages, elles constituent des
différences d’incorporation (certaines dotations aux amortissements).
Par ailleurs, il y a des éléments qui ne figurent pas dans les charges de la comptabilité générale, mais qui
ne sont pas incorporés dans les coûts. Il s’agit des éléments supplétifs. Or, il faut en tenir compte dans
le calcul des coûts (rémunération de l’exploitant, rémunération des capitaux fixes).
L’intérêt de retraiter les charges de la comptabilité financière est de faire supporter les coûts concernés
à l’activité durant la période de calcul ; pour ce faire un abonnement des charges est nécessaire (assu-
rance…).
ENTREPRISE MARCUS
De : A: Monsieur BERTHOT
Stagiaire Directeur
Objet : Tableau de calcul des coûts Date :
Objet : La rentabilité des produits de l’Entreprise MARCUS
RAPPORT
Vous m’avez confié, avant votre départ, l’étude de la rentabilité de chacun des 4 produits fabriqués par
l’entreprise.
J’ai d’abord procédé au calcul du montant des charges incorporables afin de prendre en compte les
charges liées directement à l’activité dans le calcul des coûts. Ensuite, j’ai calculé le taux de marge sur
coût variable dans le but de mesurer la rentabilité de chaque produit.
1 - CONSTAT
Quel que soit le mode de calcul, les 4 produits sont rentables, ils dégagent tous une marge sur coût
variable importante.
Lorsque la répartition des charges fixes se fait en fonction des quantités vendues, les modèles tradition-
nels sont beaucoup plus performants (rentabilité du résultat de plus de 30 %).
Par contre lors de la répartition en fonction du chiffre d’affaires les résultats sont plus contrastés, le
produit TRAD36 ayant la rentabilité la plus faible (13,3 %).
2 - COMMENTAIRE
La répartition des charges fixes entre les différents produits n’est pas nécessaire, les résultats obtenus
varient en fonction des clés de répartition. Il est possible de raisonner en fonction des taux de marge
sur coûts variables obtenus.
On peut en conclure que les 2 modèles à privilégier sont les poêles de petite taille, la TRAD24 (taux de
marge 68 %), et la PROV18 (taux de marge 54 %),
Je me tiens à votre disposition pour suivre ce dossier.
183
184
La Compagnie
Cas
Hôtelière 1
1-
185
186
187
8 - Rapport
Vous m’avez confié lors de notre dernière entrevue le…, l’étude de la rentabilité de l’investissement hôte-
lier…
1° Démarche mise en œuvre :

- Élaboration des comptes de résultat prévisionnels
- Détermination des capacités d’autofinancement
- Construction du tableau de flux nets de trésorerie prévisionnels
- Application des critères de rentabilité des investissements
2° Hypothèses retenues :
Différentes hypothèses ont dû être retenues pour la réalisation de l’étude concernant :
- les coefficients d’occupation sont en croissance régulière les 4 premières années, puis stabilisés à
80 %,
- les prix de vente unitaires suivent une évolution similaire,
- le taux de marge sur coût variable s’élève à 30 % du chiffre d’affaires,
- le besoin en fonds de roulement est évalué à 10 % du chiffre d’affaires pour tenir compte du fait que
les agences de voyages paient à crédit,
- la valeur résiduelle de l’investissement est considérée comme nulle par prudence.
Ces hypothèses apparaissent comme les plus vraisemblables actuellement compte tenu des indicateurs émis
par la profession.
3° Résultats obtenus :
Le taux de rentabilité interne de l’investissement s’élève à 13,6 %, quelle que soit l’option retenue en matière
de résultat déficitaire.
4° Conclusion :
L’investissement semble rentable puisque le TRI est supérieur au taux exigé par le marché financier actuelle-
ment. En outre, l’hypothèse d’une valeur résiduelle de l’investissement est très prudente. Une valeur résiduelle
positive se traduirait par une augmentation du taux de rentabilité interne.
188
La Compagnie
Cas
Hôtelière 2
1 - Feuille de calcul :
189
2-
190
3-
Synthèse de scénarios Optimiste Pessimiste Raisonnable
Cellules variables
Coefficient d’occupation 95 % 55 % 70 %
Cellules résultantes
Marge sur coût variable 1 786 456 1 034 264 1 316 336
Résultat d’exploitation 786 456 34 264 316 336
4 - Note de service
Date
De : M. X
Département financier
Destinataires : les dirigeants des hôtels de la Compagnie Hôtelière
Objet : l’obtention des données nécessaires au calcul du seuil de rentabilité
Cette note décrit les procédures à mettre en œuvre pour scinder les charges de la classe 6 en charges
fixes et variables. Cette ventilation est indispensable pour déterminer le seuil de rentabilité à partir de
la feuille de calcul qui vous a été remise.
Première possibilité : utiliser la fonction export du logiciel comptable vers le tableur.
La démarche est alors la suivante :
-é
tablir à partir du logiciel de comptabilité générale la balance annuelle des produits et des charges,
- exporter la balance vers le tableur,
- récupérer la balance et ventiler les charges de la classe 6 en fixes et variables,
- faire la somme de chaque catégorie de charges et lier entre elles les feuilles de calcul : « ventila-
tion des charges » et « détermination du seuil de rentabilité ».
Deuxième possibilité : intégrer comptabilité analytique et comptabilité générale.
Cette procédure consiste à affecter un code analytique spécifique à chaque catégorie de charges (fixes
ou variables) lors de la saisie du compte dans le logiciel de comptabilité générale.
Les charges fixes et variables sont alors agrégées par catégorie au sein du logiciel de comptabilité géné-
rale et exportées déjà triées vers le tableur qui traitera ces données.
La première solution est plus souple mais peut être source d’incohérences dans la mesure où les deux
comptabilités sont disjointes. La deuxième solution est plus rigoureuse mais implique une saisie plus
lourde.
191
192
Turin
Cas
1 - Méthode des coûts complets

a - Résultat de la CAE
X Y Total
Charges variables 60 000 184 000 244 000
Charges spécifiques 120 000 196 000 316 000
Charges communes de production 26 000 52 000 78 000
TOTAL 206 000 432 000 638 000
Coût unitaire de production 206 216
Coût de revient unitaire 218 232
Résultat unitaire -28 43
RÉSULTAT GLOBAL 52 520
b - Compte de résultat
CHARGES PRODUITS
Production 638 000 Ventes X 180 500
Distribution 40 840 Ventes Y 506 000
Production stockée
X 10 300
Y 34 560
TOTAL 678 840 TOTAL 731 360
RÉSULTAT 52 520
c - Reproches formulés à l’égard de la méthode
Mise en œuvre complexe puisqu’il s’agit d’adapter le réseau de calcul des coûts à l’organisation de l’entre-
prise. Méthode lourde pour assurer un suivi périodique.
Travaux prévisionnels difficiles, en particulier les simulations concernant différents niveaux d’activité.
Méthode arbitraire du fait de l’utilisation de clés de répartition toujours contestables.
d - Charges supplétives et non incorporables
52 520
Charges non incorporables - 20 000
Charges supplétives 12 000
Nouveau résultat 44 520
193
Dans cette méthode, la production stockée est
évaluée au coût variable de production.
2 - Méthode du coût variable
a - Compte de résultat
CHARGES PRODUITS
Production stockée
X 3 000
Y 14 720
TOTAL 678 840 TOTAL 704 220
RÉSULTAT 25 380
b - Tableau d’exploitation différentiel

X Y Total
Coût variable 68 400 198 720 267 120
Marge sur coût variable 112 100 307 280 419 380
Charges fixes 394 000
Résultat 25 380
c - Concordance entre le résultat de la méthode des coûts complets et celle des coûts variables
Résultat coût variable 25 380

Différence sur stock X 7 300
Différence sur stock Y 19 840
Résultat coût complet 52 520
d - Intérêt de la méthode des coûts variables
La connaissance des coûts variables est un bon outil de gestion à court terme.
La marge sur coût variable unitaire indique le supplément de résultat que l’on peut attendre d’une vente
supplémentaire sans modification de la structure actuelle. Le classement des produits en fonction de leur
rentabilité partielle conduit à des décisions stratégiques d’abandon ou de développement des produits,
pertinentes à condition d’en mesurer les conséquences sur la couverture des charges fixes. Cette méthode
permet d’élaborer des scénarii en fonction des niveaux d’activité et de déterminer le seuil de rentabilité. Ce-
pendant, le fait de ne pas prendre en compte les charges de structure peut favoriser un dérapage de celles-ci
sauf à mettre en œuvre un contrôle efficace.
194
3 - Méthode du coût spécifique
a - Tableau de calcul de la marge sur coûts spécifiques
X Y Total
Coût variable 68 400 198 720 267 120
Marge sur coût variable sur produits vendus 112 100 307 280 419 380
Charges fixes spécifiques sur produits vendus 114 000 180 320 294 320
Marge sur coûts spécifiques sur produits vendus - 1 900 126 960 125 060
Charges fixes communes 78 000
Résultat coûts spécifiques 47 060
Coût fixe spécifique unitaire de production x

nombre de produits vendus
b - Concordance
Résultat coûts spécifiques 47 060

- Charges fixes non imputées 21 680 (120 000 + 196 000 - 294 320)
Résultat coût variable 25 380
c - Avantages de la méthode
Ce procédé constitue un prolongement logique de la méthode des coûts variables, il a l’intérêt de bien met-
tre en évidence la contribution de chaque produit à couvrir les charges fixes indirectes.
195
4 - Méthode de l’imputation rationnelle
a - Calcul du résultat de la CAE par la méthode de l’imputation rationnelle
X Y Total
Charges variables 60 000 184 000 244 000
Charges spécifiques 150 000 156 800 306 800
Charges communes de production 32 500 41 600 74 100
TOTAL 242 500 382 400 624 900
Coût unitaire de production d’imputation 242,5 191,2
Coût de revient unitaire d’imputation 254,5 207,2
Résultat unitaire d’imputation rationnelle - 64,5 67,8
Résultat global d’imputation rationnelle 63 477
Coût de la sous-activité 13 100
Résultat en coût complet (1) 50 377
(1) sans tenir compte de la différence d’évaluation de la production stockée.
b - Compte de résultat
CHARGES PRODUITS
Production stockée
X 12 125
Y 30 592
TOTAL 678 840 TOTAL 729 217
RÉSULTAT 50 377
Les frais fixes non imputés en cas de sous-activité constituent cependant une charge de l’exercice.
c - Imputation rationnelle et évaluation des stocks
En période de sous-activité, le PCG préconise la valorisation des produits stockés sur la base d’un coût ra-
tionnel estimant que le coût du chômage doit être absorbé par les recettes de la période. En période de
suractivité, l’utilisation du coût rationnel contreviendrait au principe de prudence puisqu’il aurait pour con-
séquence de valoriser les stocks à un coût supérieur au coût réel.
d - Concordance entre le coût complet et le coût d’imputation rationnelle
Résultat d’imputation rationnelle 50 377

Écart sur production stockée X - 1 825
Écart sur production stockée Y 3 968
Résultat coût complet 52 520
e - Intérêt et limites de la méthode
L’imputation rationnelle élimine l’influence des variations d’activité sur les coûts. Elle peut sembler une mé-
thode plus pertinente que celle des coûts complets pour suivre l’évolution du coût unitaire des produits ou
pour fixer un prix de vente sans les aléas des variations d’activité qui biaisent les coûts complets.
Limites :
lourdeur de la méthode
difficulté à déterminer une activité normale
choix arbitraire des clés de répartition
196
Noms des cellules
X Y
Charges variables unitaires de production CVUPX CVUPY
Charges variables unitaires de distribution CVUDX CVUDY
Prix de vente par unité PVX PVY
Charges fixes spécifiques CFSX CFSY
Production (en unités) PRODX PRODY
Quantités vendues VENTX VENTY
Charges fixes communes de production CC
5-
a) Le coût complet ou s’il existe de fortes variations d’activité, le coût d’imputation rationnelle.
b) Le coût variable qui permet de réaliser des simulations puisque le coût variable unitaire est fixe.
c) Le coût spécifique qui permet d’apprécier la contribution du produit à la couverture de charges fixes in-
directes.
197
198
Chocolaterie Cochet
Cas
TRAVAUX PRÉLIMINAIRES
1-
199
CONSTRUCTION DU MODÈLE - JEU D’ESSAI : MAI 2000
200
201
202
203
204
205
206
CALCUL DES COÛTS ET RÉSULTATS POUR LE MOIS DE JUIN N
207
208
209
210
211
212
Cross
Cas
- Durée : 9 heures
- Travail individuel (ou) de groupe
Première étape :
Analyse de la comptabilité de gestion actuelle de la société CROSS
1 - Calcul du coût complet unitaire et du résultat unitaire de chacun des 4 modèles de stylos proposés
Coût direct unitaire :
Il s’obtient en totalisant le coût des composants d’un stylo qui figure en annexe 6.
Nature et coût en e des éléments
Classic Solo Century Townsend
qui composent le stylo
Composants du capuchon
• Capuchon sans les accessoires 0,75 2,00 8,00 10,00
• Accessoires
o Clip 1,00 3,00 5,00 6,00
o Embout 0,25 0,50 1,00 2,00
o Bague 1,50 2,00 3,50 5,00
Composants du corps
• Bas du corps - - 1,00 2,00
• Partie centrale 3,00 10,00 12,00 15,00
• Haut du corps 1,00 1,50 5,00 7,00
Composants de la plume
• Métal de base 2,00 2,00 2,00 2,00
• Or - - 3,00 4,00
• Placage 1,00 1,00 - -
Composants du conditionnement
• Écrin 0,50 0,50 5,00 5,00
TOTAL DES CHARGES DIRECTES 11,00 22,50 45,50 58,00
Coût indirect :
• Total des charges indirectes à imputer sur les modèles
Approvisionnement 32 500
Fabrication de la plume 386 500
Assemblage du stylo 80 000
Finition : polissage et gravure 158 500
Distribution 36 500
Administration 22 000
TOTAL 716 000
213
• L’imputation des charges indirectes se fait en fonction du temps de fabrication.
La minute de fabrication correspond donc à l’unité d’œuvre. Il nous faut donc calculer le temps de fabrica-
tion des stylos de la période.
• Nombre de stylos fabriqués.
Classic Solo
Nombre Nombre
Nombre de Nombre total Nombre de Nombre total
de stylos de stylos
commandes de stylos commandes de stylos
par commande par commande
300 50 15 000 200 20 4 000
100 100 10 000 20 100 2 000
400 25 000 220 6 000
Century Townsend
Nombre Nombre
Nombre de Nombre total Nombre de Nombre total
de stylos de stylos
commandes de stylos commandes de stylos
par commande par commande
300 10 3 000 375 4 1 500
300 3 000 375 1 500
• Temps total de fabrication de la période en minutes :

Nombre total Temps de Temps
de stylos fabrication total
Classic 25 000 5 125 000
Solo 6 000 10 60 000
Century 3 000 15 45 000
Townsend 1 000 15 22 500
Total des stylos

fabriqués de la
période 35 500
Temps total de fabrication de la période 252 500
• D’où le coût de l’unité d’œuvre (la minute de fabrication)

716 000 e / 252 500 mn = 2, 835644 e
• On peut alors établir le tableau des coûts et des résultats unitaires de chacun des 4 modèles. On met en évi-
dence le résultat total de la société Cross.
214
Tableau des coûts et des résultats unitaires de chacun des 4 modèles (en e) :
Q CU Montant Q CU Montant Q CU Montant Q CU Montant
Coût direct 11,00 22,50 45,50 58,00
Coût indirect 5 2,84 14,18 10 2,84 28,36 15 2,84 42,53 15 2,84 42,53
Coût complet 25,18 50,86 88,03 100,53
Prix de vente 20,00 35,00 140,00 180,00
Résultat unitaire - 5,18 - 15,86 51,97 79,47
Quantité 25 000 6 000 3 000 1 500
Résultat Total par produit - 129 455 - 95 139 155 896 119 198
Résultat total de la société CROSS : 50 500
Bref commentaire :
On constate que les résultats positifs de la société Cross sont dus exclusivement aux stylos de luxe tandis que
les stylos standards génèrent des pertes.
Le prix de vente des stylos de luxe est fixé par la société Cross, en fonction des prix de revient qu’elle a calculé
elle-même. La société Cross peut imposer ses prix de vente au marché car elle y détient une position domi-
nante. Par contre, pour les stylos standards, les prix de vente sont déterminés par rapport au marché.
Les coûts sont actuellement obtenus par l’application de la méthode du coût complet. On peut se demander
s’ils sont pertinents ? Est-ce qu’ils traduisent la réalité économique ?
La société Cross réalise un chiffre d’affaires global de :
(25 000 x 20 e) + (6 000 x 35 e) + (3 000 x 140 e) + (1 500 x 180 e) = 1 400 000 e
Le résultat global est de 50 500 e ce qui représente 3, 61 % du chiffre d’affaires global.
Si on analyse le taux de résultat des stylos Century et Townsend, on obtient des taux exceptionnellement élevés.
Townsend : 44,15 % soit 119 198 / (1 500 x 180 e)
Century : 37,12 % soit 155 896 / (3 000 x 140 e)
2 - La société Cross doit-elle abandonner un modèle ? Justifiez votre réponse en calculant la marge sur coût
direct et le taux de marge de chacun des 4 modèles de stylos proposés.
Tableau des marges (en ?) et des taux de marge

Coût direct 11,00 22,50 45,50 58,00
Prix de vente 20,00 35,00 140,00 180,00
Marge sur coût direct 9,00 12,50 94,50 122,00
Taux de marge 45 % 36 % 68 % 68 %
La décision d’abandonner un modèle peut être préjudiciable à la bonne marche de la société Cross. En effet
chaque produit présente une marge sur coût direct positive, donc chaque modèle contribue à la couverture
des frais fixes.
Par contre on peut se demander si la répartition des charges indirectes basée uniquement sur le temps de fa-
brication des stylos est pertinente.
Quel serait le résultat global de Cross si on abandonnait les modèles Classic et Solo ?
215
Deuxième partie :
Élaboration d’une nouvelle comptabilité de gestion avec la mise en place d’une comptabilité à base d’ac-
tivités (cf cédérom pour diaporama)
1 - Calcul du coût des inducteurs sélectionnés
Coût en e Facteurs explicatifs ou indicateurs

Centre Activités
des activités de coûts
Approvisionnement Gestion des commandes 8 000 Nombre de composants
Réception 10 000 Nombre de composants
Approvisionnement de l’atelier 14 500 Nombre de commandes
Fabrication de Découpage et couverture industriels 46 500 Nombre de stylos modèle standard
la plume Découpage et couverture artisanaux 123 750 Nombre de stylos modèle de luxe
Gravure et assemblage industriels 77 500 Nombre de stylos modèle standard
Gravure et assemblage artisanaux 138 750 Nombre de stylos modèle de luxe
Assemblage du stylo Préparation des fabrications 15 000 Nombre de stylos
Lancement des fabrications 50 000 Nombre de commandes
Maintenance des machines 15 000 Nombre de commandes
Finition : polissage Polissage artisanal 22 500 Nombre de stylos modèle de luxe
et gravure Polissage industriel 37 500 Nombre de stylos modèle standard
Contrôle de la qualité 8 500 Nombre de stylos
Gravure artisanale 90 000 Nombre de stylos modèle de luxe
Distribution Mise en écrin 36 500 Nombre de stylos
Administration Organisation générale 22 000 Nombre de commandes
Coûts Coût des

Centre de Nombre
Inducteurs de coûts Activités des activités inducteurs
regroupement d’inducteurs
(en e) (en e)
1 Nombre de composants - Gestion des commandes 8 000 11 1 636,36
- Réception 10 000
18 000
2 Nombre de stylos « Standard » - Découpage et couverture industriels 46 500 31 000 5,2097
- Gravure et assemblage industriels 77 500
- Polissage industriel 37 500
161 500
3 Nombre de stylos « Luxe » - Découpage et couverture artisanaux 123 750 4 500 83,33
- Gravure et assemblage artisanaux 138 750
- Polissage artisanal 22 500
- Gravure artisanale 90 000
375 000
4 Nombre de stylos - Préparation des fabrications 15 000 35 500 1,690
- Contrôle qualité 8 500
- Mise en écrin 36 500
60 000
5 Nombre de commandes - Approvisionnement atelier 14 500 1 295 78,378
- Lancement des fabrications 50 000
- Maintenance des machines 15 000
- Administration 22 000
101 500
216
2 - Calcul des coûts unitaires selon cette comptabilité à base d’activités
Calculs préliminaires
• Le coût du centre de regroupement n° 1 s’élève à 18 000 e. Cette somme est répartie en fonction des quan-
tités de composants consommés.
Tableau d’imputation du coût du centre de regroupement 1
Quantités Coût par
Nom des composants
consommées référence
Capuchon sans les accessoires 35 500 0,05
Clip 35 500 0,05
Embout 35 500 0,05
Bague 35 500 0,05
Bas du corps 4 500 0,36
Partie centrale 35 500 0,05
Haut du corps 35 500 0,05
Métal de base 35 500 0,05
Or 4 500 0,36
Placage 31 000 0,05
Écrin 35 000 0,05
Remarque : Le coût du capuchon sans les accessoires a été calculé de la façon suivante :
1 636,36 e / 35 500 = 0,04609 e avec 1 636,36 e, coût de l’inducteur calculé à la question précé-
dente.
De même, celui du bas du corps se calcule ainsi :
636,36 e / 4 500 = 0,36 e
Tableau d’imputation du coût du centre de regroupement 1 par produit

Composants consommés Classic Solo Century Townsend
Capuchon sans les accessoires 0,05 0,05 0,05 0,05
Clip 0,05 0,05 0,05 0,05
Embout 0,05 0,05 0,05 0,05
Bague 0,05 0,05 0,05 0,05
Bas du corps 0,36 0,36
Partie centrale 0,05 0,05 0,05 0,05
Haut du corps 0,05 0,05 0,05 0,05
Métal de base 0,05 0,05 0,05 0,05
Or 0,36 0,36
Placage 0,05 0,05
Écrin 0,05 0,05 0,05 0,05
Total 0,42 0,42 1,10 1,10
217
• Le coût du centre de regroupement n° 5 s’élève à 101 500 e. Cette somme est répartie en fonction du nombre
de commandes.
Tableau d’imputation du coût du centre de regroupement n° 5
Nbre Coût Coût pour un
Nbre de stylos
de commandes d’une commande stylo
Classic 400 31 351 25 000 1,25
Solo 220 17 243 6 000 2,87
Century 300 23 514 3 000 7,84
Townsend 375 29 392 1 500 19,59
TOTAL 1 295 101 500 35 500
Remarque : Le coût d’une commande se calcule de la façon suivante :

Nombre de commandes * coût de l’inducteur calculé à la question précédente.
ex. 31 351 e = 400 * 78,378 e.
Calcul du coût des produits

Coût direct 11,00 22,50 45,50 58,00
Centre de regroupement 1 0,42 0,42 1,10 1,10
Centre de regroupement 2 5,21 5,21
Centre de regroupement 3 83,33 83,33
Coût total unitaire 19,57 32,70 139,46 163,71
Tableau des résultats obtenus (en e)

Prix de vente 20,00 35,00 140,00 180,00
Coût total unitaire 19,57 32,70 139,46 163,71
Résultat unitaire 0,43 2,30 0,54 16,29
Quantité 25 000 6 000 3 000 1 500
Résultat global 10 700 13 825 1 626 24 428
% Résultat total / CA 2,14 % 6,58 % 0,39 % 9,05 %
Résultat Global de Cross : 50 579
Commentaires :
Le résultat global reste le même mais la rentabilité relative des produits change complètement. (La légère dif-
férence est due aux arrondis des calculs intermédiaires).
Les produits Classic et Solo deviennent bénéficiaires tandis que la rentabilité des produits artisanaux diminue
fortement. Cette rentabilité passe de 37,12 % à 0,39 % pour Century et de 44,15 % à 9,05 % pour Townsend.
218
Bibliothèque
Cas
du Couserans
PARTIES A - B : voir fichiers SAGE sur Cédérom

PARTIE C : calcul des marges
Ce calcul ne peut concerner que les meubles complémentaires car ils ne sont pas stockés.
Ces marges peuvent être obtenues à partir de la balance à condition de créer des comptes spécifiques pour
enregistrer les réductions hors facture.
219
220
221
222
223
224
225
226
227
Balance au 30 septembre (exportée de SAGE)
N° Intitulé Total D Total crédit Solde D Solde C
60711150 Contemporaine 150 19 125,00 0 19 125,00
60711175 Contemporaine 175 21 180,00 0 21 180,00
60711200 Contemporaine 200 23 580,00 0 23 580,00
60712150 Balzac 150 14 270,00 0 14 270,00
60712175 Balzac 175 17 840,00 0 17 840,00
60712200 Balzac 200 19 620,00 0 19 620,00
60713150 Louis Philippe 150 14 990,96 0 14 990,96
60713175 Louis Philippe 175 18 736,33 0 18 736,33
60713200 Louis Philippe 200 23 432,29 0 23 432,29
60714150 Régence 150 20 200,25 0 20 200,25
60714175 Régence 175 25 238,43 0 25 238,43
60714200 Régence 200 46 769,52 0 46 769,52
60722175 Module B 175 1 995,00 0 1 995,00
60723150 Module LP 150 1 249,50 0 1 249,50
60723175 Module LP 175 2 646,00 0 2 646,00
60724150 Module R 150 3 428,62 0 3 428,62
60724175 Module R 175 4 285,79 0 4 285,79
60724200 Module R 200 5 344,63 0 5 344,63
60731000 HI FI 5 918,4 0 5 918,40
60732000 Meuble INFO 44 973,00 0 44 973,00
60733000 Meuble TÉLÉ 3 870,00 0 3 870,00
60734000 Bureau 61 560,00 0 61 560,00
60735000 Bureau Informatique 20 169,00 0 20 169,00
60973000 RRR OBTENUS SUR MEUBLES COMPLE. 0 7 119,05 0 7 119,05
62410000 TRANSPORTS SUR ACHATS 2 500,00 0 2 500,00
66500000 Escomptes accordés 6 585,40 0 6 585,40
70711150 Contemporaines 150 0 48 450,00 0 48 450,00
70711200 Contemporaines 200 0 12 580,00 0 12 580,00
70712150 Balzac 150 0 17 130,00 0 17 130,00
70712175 Balzac 175 0 24 973,00 0 24 976,00
70712200 Balzac 200 0 35 325,00 0 35 325,00
70713150 LP 150 0 15 459,50 0 15 459,50
70713175 LP 175 0 19 320,70 0 19 320,70
70714150 RÉGENCE 150 0 41 012,50 0 41 012,50
70714175 ÉGENCE 175 0 71 685,00 0 71 685,00
70714200 RÉGENCE 200 0 56 404,25 0 56 404,25
70721150 MODULE C 150 0 1 947,50 0 1 947,50
70721200 MODULE C 200 0 680,00 0 680,00
70722175 MODULE B 175 0 1 710,00 0 1 710,00
70723150 MODULE LP 150 0 1 249,50 0 1 249,50
70723175 MODULE LP 175 0 3 087,00 0 3 087,00
70724150 MODULE R 150 0 1 615,00 0 1 615,00
70724200 MODULE R 200 0 2 517,50 0 2 517,50
70731000 HI FI 0 6 356,80 0 6 356,80
70732000 MEUBLE INFO 0 51 285,00 0 51 285,00
70733000 MEUBLE TÉLÉ 0 4 300,00 0 4 300,00
70734000 BUREAU 0 58 075,00 0 58 075,00
70735000 BUREAU INFO 0 20 916,00 0 20 916,00
70850000 PORT ET FRAIS ACCESSOIRES FACTURES 0 2 670,00 0 2 670,00
70971000 RRR ACCORDES BIBLIOTHÈQUES 1 206,50 0 1 206,50
70972000 RRR ACCORDES MODULES 119,50 0 119,50
70973000 RRR ACCORDES MEUBLES COMPLÉMENT. 1 040,55 0 1 040,55
76500000 Escomptes obtenus 8,84 3 336,42 0 3 327,58
228

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Dépôt légal 3e trimestre 2013 - N° ISBN 978-2-7446-2516-9 - Edition 2013/2014

BTS 1re année - CGO

Auteurs : Josette BENAIEM - Jean-Jacques BENAIEM - Jack TUSZYNSKI

1 - généralités sur la comptabilité de gestion

1.2 - L’articulation entre la comptabilité générale et la comptabilité de gestion

1.3 - Le processus de production

1.4 - La tenue des comptes de stocks de matières et de produits

2 - le modèle des centres d’analyse

2.4 - Les coûts de production : produits en-cours et produits dérivés

3 - LE MODÈLE À BASE D’ACTIVITÉS

4 - ANALYSE DES COÛTS ET AIDES À LA DÉCISION

Cas W.K. .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 113

4.2 - Coûts partiels et spécifiques

4.4 - L’imputation rationnelle des charges de structure

4.5 - Cas de synthèse

Choix des investissements (processus 5, partie 5.2)

Activités professionnelles de synthèse

Josette BENAIEM - Jean-Jacques BENAIEM - Jack TUSZYNSKI

Critères de comparaison Comptabilité générale Comptabilité de gestion

Objectifs Financiers économiques

Horizon temporel Passé présent et futur

Au regard de la loi Obligatoire facultative

Source des informations Externe externe et interne

Règles de traitement Légales souples

- Monétaire monétaires - techniques et économiques

1 - RÉPARTITION DES CHARGES ENTRE LES 2 MODÈLES

Charges Total Modèle « Speed » Modèle « In »

Résultat réalisé Total Modèle « Speed » Modèle « In »

2 - Le modèle Speed semble plus rentable que le modèle In.

Type d’entreprise Axes d’analyse

Charges enregistrées Charges incorporées

2 - Abonnements de charges pour mars N

Calcul des charges incorporées en N en comptabilité de gestion :

CMUP APRÈS CHAQUE ENTRÉE

CMUP À LA FIN DU MOIS

(Stock initial + Entrées) Valeur 101 200

01/01 Stock initial 1 600 30 48 000

2 - COMPARAISON DES BÉNÉFICES

CMUP après chaque entrée CMUP fin de mois FIFO

CMUP À LA FIN DU MOIS

01/04 Stock initial 1 000 50 50 000

Stock imprimante laser Stock cartouches d’encre

Question 1 Méthode du CMUP MALI

Quantités PU Montant Quantités PU Montant

Méthode du CMUP BONI

Quantités PU Montant Quantités PU Montant

Question 2 Méthode PEPS MALI

Quantités PU Montant Quantités PU Montant

Méthode PEPS BONI

Quantités PU Montant Quantités PU Montant

Entrées Sorties Stocks

1 - Buvette : achats de boissons

2 -  Loyer : répartir entre les trois activités en fonction de la superficie occupée.

3 - La réponse à cette question est complexe car :

Charges directes et indirectes

b - Le nombre de types de produits (références)

d - La valeur des fruits achetés :

Type d’entreprises Charges directes Charges indirectes

1 - Processus de calcul des coûts

2 - J ustifiez le calcul du coût moyen pondéré présenté en annexe 2.