Fragmento y adaptación de

“Dirección Estratégica de la Producción”

de Simonassi y Leiter
Editorial Nueva Librería – ISBN 987-1104-07-3

CAPITULO 11

PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
"No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas para llegar a destino."
Sun Tzu

11.1. Proceso de Planeamiento.

¿Qué es un plan? Se denomina plan a un conjunto de decisiones o cursos de acción

futuros, dispuestos orgánicamente. Dicho conjunto debe ser coherente, y vincular una
interpretación de la realidad actual con algún escenario futuro, imaginado posible.
Usualmente, define una situación inicial, con supuestos o premisas de referencia, y fija una
dirección a seguir, con desarrollo de determinados métodos de acción y medios para
alcanzar cierta situación buscada o meta, en un horizonte temporal dado.

Como se dijo, la dirección a seguir se define con políticas u objetivos (la primera
denominación se prefiere para el medio y largo plazos). A partir de una determinada
situación inicial, habitualmente es posible concebir muchas direcciones, teóricamente
infinitas. Mediante un proceso de selección de alternativas, se suele optar por unas pocas
compatibles y combinables entre sí. Una política puede ser, por ejemplo, "vender más de
cierto artículo". Ahora bien, dicha expresión es una vaguedad poco operacional, a menos
que se complete con mayores detalles. Para que sea operacional necesariamente debe
contener: A) un atributo, B) una magnitud, C) una escala y D) un horizonte de tiempo. Por
ejemplo, "vender 20% más del artículo XX en el próximo período"; donde "vender más del
artículo XX" es el atributo, "20" es la magnitud, "%" es la escala, y el "próximo período" es
el horizonte de tiempo. Se tiene entonces una meta (política u objetivo cuantificado) que
permite contrastar el resultado obtenido frente al esperado. Además, los planes incluyen
los métodos de acción (procedimientos operacionales, normas, instrucciones), que
describen cómo se debe actuar para alcanzar las respectivas metas y cómo se han de medir
los correspondientes resultados, y los recursos asignados o medios para hacerlo. En suma,
el proceso de planeamiento -cuadrante P del ciclo PDCA- se completa una vez definidas las
políticas y/o los objetivos, con sus respectivas metas, así como los métodos de acción y los
medios para lograrlas.
¿Cuáles son las expectativas de la empresa para el futuro? ¿Qué cosas debería realizar
ahora para concretar ese futuro? Planear significa pensar qué, cuánto y cuándo se desea
alcanzar, y cómo y con qué se espera lograrlo. Muchos siglos atrás, el filósofo Séneca ya
había sentenciado: "Para quien no sabe hacia dónde va, nunca soplan vientos favorables."
Hoy se sabe muy bien que la ausencia de planes fomenta el "statu quo", y se comprende
que esa condición es una manera de retroceder en términos relativos. Además, tal carencia
alienta la toma de decisiones de manera asistemática y favorece que se encaren
improvisadamente las situaciones, sólo con acciones superficiales o provisorias. En esos
casos, con frecuencia, lo urgente eclipsa lo importante, originando una suerte de círculo
vicioso de reiteración y acrecentamiento de las dificultades. Equivocadamente, en algunas
organizaciones, sus miembros suelen trabajar más activamente para neutralizar las
urgencias, aunque se repitan una y otra vez, que para prevenirlas (evitar que ocurran
nuevamente). Parece como si "un árbol les impidiera ver el bosque" y, curiosamente,
consideran pérdida de tiempo a cualquier esfuerzo para encontrar soluciones de fondo a los
verdaderos problemas.

¿Hacia dónde quiere ir la empresa? ¿Hasta dónde quiere llegar? ¿Cómo llegará hasta allí?
¿Qué distancia recorrerá y cuánto tiempo le tomará? Detrás de lo inmediato, después de
cada momento, hay un futuro. Es necesario comprender cabalmente el significado del
"carpe diem" (aprovechar el día, con acciones que satisfagan lo cotidiano pero además se
proyecten al futuro); es decir, se trata de balancear cuánta atención se pone en el presente y
cuánta se reserva para el futuro, y en qué medida no se pierde el futuro en un pasajero
presente. El planeamiento es un proceso mediador entre el presente y el futuro; para
anticipar la evolución, antes que reaccionar tardíamente. Dicho proceso es semejante a la
preparación de un viaje o de una mudanza, y se puede realizar respondiendo a similares
preguntas. Lógicamente, cualquier empresa aspira a operar con coherencia para alcanzar su
propósito básico, y con todos los miembros de su organización en armoniosa coordinación.
Las organizaciones, al igual que las personas, buscan la unidad y la totalidad (integrarse a
lo que no se fragmenta). Así es que, cuanto más complejos son sus procesos empresariales,
mayores son sus necesidades de coordinación para progresar. Por otra parte, el
compromiso de los colaboradores para lograr las metas, debe ser puesto continuamente a
prueba. De allí que, cuanto más bajo es el nivel jerárquico afectado por el planeamiento,
tanto más corto suele ser el horizonte temporal considerado.

En síntesis, existen diversos tipos de planes: hay algunos que aluden al propósito básico de
las empresas, y otros que son dependientes de los primeros. Usualmente, se caracterizan
por su:
 Horizonte temporal, o período durante el cual el conjunto de decisiones tendrá impacto y
para el que se debe formular el plan. El horizonte temporal puede ser un plazo
inmediato (menos de un mes), un corto plazo (de uno a tres meses), un medio plazo (de
tres meses a dos años), o un largo plazo (de dos a diez años y, a veces, hasta veinte años,
según el negocio de que se trate).
 Nivel de desagregación, y detalle de los datos. Una empresa puede disponer de planes
agregados (por ejemplo, por línea de productos+servicios, o para todos los negocios en
conjunto), y/o de planes detallados (con base en cada producto+servicio individual y sus
modelos). En general, a mayor nivel de detalle y frecuencia es mayor la necesidad de
 automatizar el planeamiento (por ejemplo, reposición del inventario de un centro de
distribución física mediante reglas simples de decisión, aplicables a cada artículo).
 Criterio de verificación de supuestos, o manera para reconocer los cambios en los
patrones o las relaciones que se eligen como premisas (por ejemplo, por medio de
monitoreo).

11.2. Planeamiento Corporativo.

Se denomina planeamiento corporativo al proceso que involucra sistémicamente a todos los

aspectos estructurales de una empresa y que, además, se realiza sistemáticamente, en forma
cíclica (lo que permite su revisión en forma periódica, por lo habitual con frecuencia anual).
El plan corporativo nace a partir de la decisión del más alto nivel de la organización,
quien elabora el llamado diagnóstico de presidencia, aplicando la técnica FODA antes
vista. Primero se evalúan los resultados alcanzados en el período anterior y el entorno del
negocio, y luego se definen las políticas corporativas, que a su vez se expresan mediante
directrices (directivas). Obviamente, cualquier equipo de dirección espera que sus
directrices se cumplan plenamente. Sin embargo, no suele ser tan obvio de qué manera
avanzar hacia el futuro y, en general, se requiere de un cuidadoso planeamiento estratégico
para convertir la visión de la empresa en acción. Por lo común, para recorrer ese camino,
cualquier empresa requiere más de una iniciativa estratégica o proyecto de mejora.

El planeamiento de la producción es un componente inseparable del planeamiento

corporativo. Primero, es necesario seleccionar las políticas específicas de producción,
asociadas a qué, cómo, dónde, cuánto y cuándo producir. Luego, es posible confeccionar el
plan maestro de fabricación, que cuantifica los detalles del medio plazo, subdividido en
períodos secuenciales (mensuales o trimestrales). Con base en predicciones de las variables
relacionadas (volúmenes de venta, disponibilidad de recursos, etc.) se hacen las
asignaciones para operar los procesos rutinarios de producción.

Compromiso de superación.

Desde 1921, la compañía FV de Argentina produce y comercializa grifería sanitaria,

abasteciendo al mercado local y exportando a distintos países. Tres generaciones después,
con una dotación de 1.200 personas y una producción mensual de 300 toneladas, la
compañía ha definido la siguiente política corporativa: "FV existe gracias a que hay gente
que compra nuestros productos. Estos clientes deben ser bien atendidos por todos
nosotros porque de su satisfacción depende nuestra fuente de trabajo. Nuestros productos
y nuestros servicios tienen que ser cada vez mejores, para sobrevivir en un mercado que
cada día se hará más competitivo y exigente. Por esta razón todos los integrantes de FV
nos comprometemos a una superación permanente."

Algunos puntos importantes de dicho compromiso son:

 "La calidad es un asunto de todos, y uno solo que no se comprometa puede afectar el
resultado global."
 "La mejora de la calidad es inagotable. La idea es que siempre habrá algo para
mejorar, y que cuando eso se mejore habrá otra cosa. Y así siempre."
 "Promover la capacitación y el entrenamiento. Cuanto más capacitados y entrenados
estén todos los miembros de la organización, más podrán aportar al proceso de mejora
continua."
 "Integración con los proveedores externos. Es necesario que los proveedores
compartan estas ideas, para no desentonar con esta política."

11.2.1. Sentido de las Proporciones.

Para coordinar la marcha de los diversos procesos rutinarios en una misma dirección, lo
mismo que para cambiar o renovar dichos procesos, es imprescindible que las políticas
corporativas constituyan una suerte de fuerza centrípeta, que enlace y reúna a los tres
grandes recursos de toda empresa: gente, cosas y dinero. Deben reflejar un apropiado
balance o equilibrio entre ellos; en forma completa y con sentido de las proporciones.

Como se dijo, una empresa es económicamente viable sólo si es eficaz en cuanto a la

generación de ganancia. En tal sentido, la ganancia es una condición necesaria para el éxito
empresarial, aunque no suficiente. De ninguna manera tiene que ser el único propósito de
las empresas, ya que no podrían subsistir a largo plazo si se conducen solamente desde
dicha consideración. Sin embargo, con frecuencia, es dable observar la mera persecución
de resultados financieros. Por ejemplo, la reducción de la estructura de organización a un
tamaño tal que no puede realizar investigación y desarrollo, hipotecando el futuro de la
empresa; o bien, el aumento exagerado de los precios de sus productos+servicios, con
irrecuperable pérdida de mercado.

Para el éxito a largo plazo de las empresas es fundamental un auténtico compromiso de sus
equipos de dirección con los respectivos negocios. Las funciones de investigación y
desarrollo, lo mismo que la de mercadotecnia, se deben integrar al planeamiento
corporativo, y las oportunidades y las amenazas tecnológicas se deben prever al igual que
las comerciales y las financieras. Es más, el éxito de los negocios a largo plazo está
frecuentemente asociado al compromiso con todos los componentes interesados, que
interactúan con las empresas. Al respecto, el consultor alemán Claus Möller ha señalado:
"Coloque a sus empleados en primer lugar y ellos harán lo mismo con sus clientes.
Mientras no haya calidad humana, la calidad técnica será irrelevante. Es muy fácil copiar
un producto+servicio, lo difícil es copiar el funcionamiento de un sistema empresarial.
Las empresas fallan en lograr sus políticas porque no las han integrado a la vida de la
organización. La gente vuelca su mente en ellas, pero no sus corazones."

¿Qué conforma una empresa?

En 1917, Konosuke Matsushita comenzó a fabricar portalámparas. Su visión, entusiasmo y

liderazgo, desarrollaron la compañía National Panasonic. Casi un siglo después, factura
anualmente 7 billones de dólares, tiene 200.000 empleados y plantas en 42 países. El
sobresaliente empresario ha postulado seis principios simples rectores de su gestión:
 Entusiasmo por la tarea.
 Motivación de los colaboradores.
 Avance paso a paso.
 Ayuda a los colaboradores en su crecimiento.
 Dedicación.
 Creencia en el potencial humano.

En sus palabras: "Una empresa es poca cosa más que la energía y la competencia colectiva
de quienes trabajan en ella. La idea de que unos pocos individuos pueden construir una
gran empresa por sí solos, por medio de una o dos decisiones estratégicamente acertadas o
a través de fusiones y compras, es absurda. A la larga, casi siempre la llave del éxito está
en la pericia, la determinación y la motivación de los empleados. Lo esencial es la
sabiduría colectiva."

11.2.2. Sentido de la Oportunidad.

Ninguna empresa se puede permitir el derroche de recursos, ni el lujo de invertir en la

mejora de todos los procesos empresariales simultáneamente, ni en todas las funciones de
su estructura de organización indefinidamente, sino que debe seleccionar dónde y cuándo le
conviene hacerlo. En general, no es necesario mejorar todos los procesos y todas las
funcionalidades, en todo momento; sino, más bien, conviene desarrollar la competencia
para mover los recursos de la empresa, a medida que cambia su significación y criticidad.
Es decir, flexiblemente, con sentido de la oportunidad, según el negocio de que se trate.

Tabla 11.a - Oportunidad de las Políticas.

Una empresa exitosa a lo largo del tiempo es aquella capaz de llevar a buen término su
propia evolución o autotransformación. En tal sentido, la ciclicidad del proceso de
planeamiento corporativo permite tratar en periódicamente la elección de las directrices
más convenientes. O sea, posibilita revisar las políticas corporativas y, de ser conveniente,
cambiarlas. Por ejemplo, a lo largo de la vida del producto+servicio, tal como se sugiere en
la Tabla 11.a. En el caso de manufacturas, un apropiado estudio del mercado para saber
qué producir, y cierta superioridad técnica del diseño puede que sean los requerimientos
más importantes en la etapa de introducción de un nuevo producto+servicio. En cambio, en
la etapa de crecimiento, son esenciales una adecuada diferenciación y un desempeño exacto
y preciso del producto+servicio (reputación de calidad, apoyada por una suficiente
capacidad instalada de producción), para el éxito del negocio. Además, conviene ir
anticipando la preparación de innovaciones, con el propósito de desarrollar nuevos
mercados en forma sucesiva, justo antes de que el producto+servicio precedente deje de
crecer, para propender a un desarrollo sustentable del negocio. En la etapa de madurez, es
habitualmente necesario que la competitividad se manifieste en toda su amplitud (nuevos
usos, menor precio, mejor distribución). En el ocaso del producto+servicio, lo más
importante es la reducción de costos (situación de competencia intensa, entre muchas
empresas en disputa por un mercado que ya no crece).

11.2.3. Cambio Continuo.

Por lo menos una vez al año, cada organización necesita revisar críticamente la marcha de
su autotransformación, y reflexionar globalmente sobre la mejora alcanzada en dicho
período. Tanto la mejora absoluta, como la relativa a sus principales competidores. Por lo
común, se hace al comenzar cada ciclo de planeamiento. El logro de las metas corporativas
de mejora del ciclo anterior produce una cierta autotransformación de la empresa. Esa
nueva constitución intrínseca es una condición previa a evaluar, para definir las directrices
del período siguiente; junto con el entorno extrínseco, que es la otra condición a evaluar,
tampoco estática. Ante tal cambio continuo de condiciones se impone necesariamente la
revisión y actualización dinámica de los planes corporativos. En la Figura 11.a se
representa un esquema lineal del proceso de planeamiento corporativo, a lo largo del
tiempo.

Figura 11.a - Dinámica del Planeamiento.

Ahora bien, dicho proceso consiste en pasar del planeamiento a la ejecución, de la

verificación de los resultados obtenidos al ajuste de las desviaciones, y de la
estandarización al siguiente período. Es decir, consiste en rotar la rueda del progreso.
Entonces, antes que un esquema lineal, parece más apropiado uno helicoidal, representativo
de esa rotación a lo largo del eje tiempo. Ver la Figura 11.b. Cada año, la dirección de la
empresa debe comenzar un nuevo ciclo de planeamiento, evaluando el éxito del plan anual
corporativo del período anterior y las lecciones aprendidas el pasado año. Es una
oportunidad para comparar críticamente las metas planeadas con los resultados obtenidos,
conocer las raíces de las causas de las eventuales desviaciones, y generar los ajustes
pertinentes.

Figura 11.b - Autotransformación.

El proceso de autotransformación de cada empresa puede ser muy distinto. Cada

organización, al igual que cada persona, tiene sus propias posibilidades. Cual si fueran
caminos, pueden ser corridos o andados, con paso rápido o lento, firme o pusilánime,
empujando o siendo empujado, viviendo activa o pasivamente. Por lo común, los cambios
para la autotransformación de las empresas suelen llevar considerable tiempo,
principalmente porque lo requieren el crecimiento y la maduración de las personas que las
constituyen. El planeamiento corporativo posibilita tratar esas reformas con proyectos de
mejora, generados con la suficiente anticipación para asegurar una correcta implantación.
Pensar en el porvenir es muy importante, más que nada para poder prepararse a lo que va a
venir (por ejemplo, aprender cómo aplicar las nuevas tecnologías de manera viable, para
mantener o aumentar su competitividad). No obstante, cambiar nunca ha sido fácil, ni
parece que lo será. Es un proceso que demanda gran cantidad de reflexión, íntegra
consideración de lo complejo, planes estratégicos bien concebidos y constante liderazgo.
Con frecuencia, frente a los cambios impuestos, las personas se retraen y suelen
dificultarlos. Para evitar tal conducta, es necesario que tengan la posibilidad de ser
protagonistas, de engendrar los cambios y de contar con un cierto grado de maniobra sobre
su propio destino. Sólo así, las personas pueden imaginar el futuro, o sea, crearlo. La
organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro. Los planes
corporativos deben constituir un vehículo para convencer y motivar a todos los miembros
de la empresa.

El origen de la excelencia.

Para desarrollar la excelencia en las organizaciones, es menester tener una concepción

filosófica que considere a las personas como su único origen. En las empresas que hicieron
la llamada revolución de la calidad, se ha observado una misma filosofía. En ella se
destacan los siguientes conceptos:
 Todas las personas desean tanto ser involucradas en el trabajo como hacerlo bien.
 Todas las personas desean contribuir de manera importante al medio laboral donde
actúan.
 Todas las organizaciones tienen potencial humano oculto, a la espera de ser liberado.
 Quien acepta la responsabilidad del trabajo es también quien tiene mayor
involucramiento e interés acerca de él.
 Las relaciones laborales de confrontación entre directores y operadores del sistema son
anticuadas y contrarias a la productividad del mismo.
 Para cambiar los sistemas, es mejor trabajar en equipos que hacerlo individualmente.
 Las técnicas gráficas facilitan el trabajo en equipo; así, permiten apreciar la importancia
relativa de los problemas a ser resueltos, o si los cambios logrados han alcanzado el
impacto deseado.
 La mejora de la calidad inevitablemente conduce a la mejora de la productividad.

11.3. Gestión por Políticas.

La denominada gestión por políticas [[hoshin kanri]] fue desarrollada por los japoneses, en
estrecha vinculación con el desarrollo de la calidad en su país, según se representa en la Figura
11.c. Se basa en un modelo sistémico; aplica una metodología conducida por datos y apoyada
por documentación. Conforma un vehículo muy efectivo para: transmitir los requerimientos de
todos los componentes del sistema empresarial, y alinear las diversas acciones -a lo largo y a lo
ancho del mismo- con el propósito empresarial. Permite: A) unificar interpretaciones
respecto a la posición que ocupa la empresa en el presente, y la que quiere ocupar en el
futuro; B) medir el desempeño de la empresa, en cada función y conjuntamente; y C)
revisar la estructura de organización y sus funciones, lo que a su vez hace posible mejorar
la toma de decisiones y el aprovechamiento de los recursos. Facilita combinar y coordinar el
accionar de los múltiples componentes de la empresa, e integrar el proceso de planeamiento
corporativo al proceso global de dirección. Es un pilar fundamental para la gestión de la
calidad total.
 Figura 11.c - Desarrollo del "Hoshin Kanri".

Un aspecto distintivo del accionar de muchas empresas japonesas radica en la relativa

mayor atención (y, consecuentemente, la mayor dedicación de tiempo) al proceso de
planeamiento corporativo, en comparación con similares occidentales. En éstas últimas,
con frecuencia, muchas cuestiones se tratan superficialmente durante la preparación del
plan y/o se postergan para considerarlas durante la implantación. Dicha práctica dificulta
hacer las cosas correctas, correctamente y desde el principio; es decir, conduce al malgasto
de recursos, enfrentando desviaciones que se pueden evitar. En contraposición, el "hoshin
kanri" permite disminuir el tiempo total del ciclo PDCA, aumentando la probabilidad de
éxito de los planes durante su implantación.

11.3.1. Desdoblamiento de las Políticas.

El experto japonés Katsutoshi Ayano, autor del libro "Basics and Practices of Policy
Management", ha señalado: "El hoshin kanri es esencialmente una técnica de implantación
de planes. No dice qué hacer, pero ayuda a lograr aquello que se decide hacer. Se ocupa
primero de asegurar la salud del negocio en el presente, y segundo de que el negocio
permanezca sano en el futuro." La gestión por políticas permite vincular los planes de
largo con los de corto y medio plazos. Además, facilita separar los procesos de rutina de
los proyectos de mejora, y asignar prioridades. Ver la Figura 11.d.

Figura 11.d - Rutina y Mejora.

Así, las políticas corporativas se componen de: A) unas referidas al desempeño de los
procesos rutinarios del negocio (por ejemplo, mantener el nivel de ventas), y B) otras
referidas a la mejora de dichos procesos, para hacerlos más productivos y flexibles (tal
como centralizar físicamente el despacho de mercadería). Las primeras se refieren a la
rutina, y se basan en el desempeño previo de los principales procesos rutinarios. Mientras
que las segundas se refieren a la mejora, o autotransformación de la empresa, y se basan en
cambios cuánticos o innovaciones. Ambas tienen relación entre sí.

11.3.2. Integración de las Políticas.

Tanto para dirigir la rutina como la mejora, es necesario formular políticas específicas y
complementarias. Las mismas se deben elegir de manera equilibrada, tal que tiendan a
satisfacer las necesidades y los deseos de todos los componentes que interactúan con la
empresa. Es decir, cuidando la armonía del conjunto, evitando las inconsistencias y/o los
conflictos entre ellas. Ver la Figura 11.e. Ante la falta de un planeamiento integral, pueden
ocurrir lamentables omisiones.

Figura 11.e - Equilibrio del Plan Corporativo.

Así, es necesario formular algunas políticas específicas dirigidas a usuarios o consumidores

del producto+servicio de la empresa, tales como "Ofrecer el precio más bajo", "Mejorar el
plazo de entrega", "Mejorar la calidad intrínseca del producto+servicio"; junto con otras
orientadas a accionistas o propietarios de la empresa, tales como "Obtener mayor
productividad", "Reducir el endeudamiento", "Aumentar la rotación de los inventarios"; a
empleados y operarios de la empresa, "Establecer planes de carrera", "Mantener los salarios
según la situación del mercado laboral", "Aumentar la rotación de puestos"; y con respecto
a terceros y sociedad en general, "Mejorar la imagen de la empresa", "Realizar alianzas con
los proveedores", "Cuidar el medio ambiente". Subsiguientemente, con cada una de esas
políticas específicas es necesario originar uno o más objetivos específicos de corto plazo.
Por ejemplo, a la política específica "Ofrecer el precio más bajo", le pueden suceder
objetivos específicos tales como "Mantener una contribución marginal nula del artículo
ZZ", y/o "Reducir el costo directo del artículo YY". Todo, se entiende, con sus respectivas
metas.

Valga advertir, que algunas políticas pueden ser conflictivas para el logro de otras y, por lo
tanto, alcanzar las primeras puede impedir la consecución de las segundas. Como se dijo,
en cualquier sistema, todo está interconectado con todo, y la falla de un componente puede
afectar el desempeño global. Cuando se eligen políticas específicas sin tener en cuenta el
impacto sobre la totalidad, pueden ocurrir suboptimizaciones. A veces, se observan
lamentables inconsistencias entre políticas específicas; por ejemplo, una de reducción del
costo de la mano+mente de obra junto a otra de aumento de su productividad, ignorando el
efecto negativo sobre esta última debido a la desmotivación resultante de la primera.

Declaración de dos políticas específicas.

A partir de su puesta en marcha en 1993, la planta Tecomán de Cementos Aspaco, con una
capacidad instalada de 2.500.000 ton/año, ha participado activamente en la vida económica
y social de la región de Colima, en México.

Su política específica de cuidado medio ambiental es cumplir cabalmente con la legislación

vigente; diseñar y operar sus instalaciones con el fin de evitar impactos sobre el medio
ambiente. Su compromiso es mantener las instalaciones con un alto grado de limpieza y
libre de emisiones a la atmósfera. Su estrategia es evitar ensuciar, más que limpiar, siendo
éste uno de los grandes retos asumidos debido a la naturaleza de su proceso de producción.
Por otro lado, el Grupo Aspaco ha desarrollado centros agropecuarios y forestales para
ayudar a la mejora del nivel de vida de las comunidades rurales ubicadas en su área de
influencia. Con ello, aparte de conservar el entorno ecológico, se fomenta la mejora
continua medio ambiental.

Su política específica de mantenimiento es maximizar la disponibilidad de máquinas y

equipamiento, disminuir el costo de producción (el costo de mantenimiento es alrededor del
30% del costo de producción en una planta cementera), y tener un sistema de
mantenimiento que cuide la seguridad del personal y el medio ambiente. Su estrategia es
identificar las fallas potenciales mientras las máquinas están en funcionamiento, antes de
que falle y con la mayor fiabilidad posible, para programar su reparación con la suficiente
anticipación.
Originalmente, Tecomán contaba con una estructura de organización funcional, en la que
estaban separados los departamentos de fabricación y de mantenimiento. Este último tenía
un gerente y jefaturas de las especialidades mecánica, eléctrica, prevención y proyectos. La
función de mantenimiento preventivo incluía también el predictivo, y preparaba el plan de
mantenimiento de toda la planta. En 1997 cambió dicha organización, quedando
conformada desde entonces por áreas, según las etapas principales del proceso: minerales y
trituración, molienda de crudo, calcinación, molienda de cemento, despacho y servicios.
Cada área tiene un coordinador, responsable tanto de la disponibilidad de las máquinas y el
equipamiento (antes departamento de mantenimiento) como de la eficiencia de los recursos
utilizados (antes departamento de fabricación). Tal cambio ha permitido que a partir de
2002 los operadores estén inmersos en el mantenimiento, inclusive sin ser especialistas.

El diseño y la gestión de los planes de mantenimiento de toda la planta están bajo la

responsabilidad del área de servicios. Tanto del mantenimiento productivo, a realizar por
los operadores del proceso de producción, como del mantenimiento preventivo, a cargo de
los especialistas de mantenimiento. Así, integran todos los requerimientos del
mantenimiento; a su vez, cada área es responsable de programar tanto sus actividades como
sus recursos. El plan de mantenimiento preventivo incluye detalles de cada máquina o
equipamiento, considerando su significación y criticidad dentro del proceso. Inicialmente,
dicho plan se basa en los manuales de los proveedores, combinando las prácticas allí
descriptas con la experiencia del personal propio, para establecer el programa de
inspecciones con sus frecuencias de realización, cuidando el balanceo de la carga de
trabajo. Parten del convencimiento de que los proveedores son los especialistas en cada
tema respecto a su producto+servicio; así, cuando hace falta conocer sobre montaje y
desmontaje de rodamientos acuden a SKF o Timken, y cuando el tema es lubricación
recurren a Mobil Oil o Castrol.

11.3.3. Concentración de la Acción Directiva.

En cualquier situación, las oportunidades decisivas son relativamente pocas, mientras que
son muchas las que tienen menor importancia. Para aprovechar mejor los recursos de
cualquier empresa, primero es necesario identificar las oportunidades mayores y, luego,
recurrir a la creatividad de todos sus miembros para desarrollarlas. En otras palabras, poner
la atención en lo importante es una cuestión crucial para no desperdiciar los recursos de la
empresa. Es obvio que enfocar la atención en lo importante rinde mucho más que atender
lo trivial y, por ello, es básico distinguir de manera efectiva lo uno de lo otro. No obstante,
una equivocación muy frecuente consiste en perseguir demasiadas políticas y/u objetivos a
la vez, muchas de escasa importancia relativa, diluyendo así los recursos disponibles.

¿Cuánta venta potencial se pierde? ¿Cuánta pérdida origina un mal pronóstico de precio?
¿Cuánta pérdida implica que un nuevo producto+servicio llegue tarde al mercado? Otro
error bastante frecuente consiste en poner toda la atención en el proceso de producción y
descuidar los restantes procesos empresariales. En muchos casos, el proceso de producción
sólo aporta una porción menor del valor económico agregado neto, mientras que otros
procesos pueden significar porciones mayores. De hecho, muchos subprocesos comerciales
generan un impacto superior que otros de producción, en la percepción del cliente. Tal el
caso de la pérdida de mercado sufrida por una compañía productora de hornos de
microondas, con muy alta tecnología y bajo nivel de precio relativo, pero con pobre
atención posventa (garantía, reparación).

¿Qué importancia tiene un determinado proceso para los clientes finales? ¿Y para los
accionistas o propietarios? ¿Y para los empleados y los operarios? ¿Y para los terceros y
la sociedad en general? ¿Qué importancia tiene en cuanto a la utilización de recursos?
¿Qué importancia tiene en cuanto al agregado de valor económico neto? A efectos de
separar lo poco que es importante de lo mucho que es trivial, es necesario tener en cuenta el
ya visto principio de Pareto. En la práctica, puede ser que cada miembro de la empresa
opere muchos procesos rutinarios, para lograr el cometido de su función específica. Pero,
es muy probable que tan sólo unos pocos (por lo común, tres a cinco) sean representativos
del 80% del resultado global de su tarea. Enfocar la atención en los pocos procesos de
rutina imprescindibles para lograr el propósito de la empresa, implica identificar los pocos
procesos principales del negocio. Esos pocos procesos empresariales, que tienen mayor
impacto sobre el desempeño global, pueden -y deben- ser operados como si fueran procesos
de producción. Los resultados esperados de su desempeño deben conformar las directrices
corporativas. Los restantes procesos empresariales de rutina pueden quedar "en
automático"; ya que, por definición, son de bajo impacto y no tiene sentido distraer la
atención de la dirección para administrar esa mayoría.

¿Qué tendencia tiene el desempeño de cada proceso principal? ¿Qué nivel de desempeño
se quiere alcanzar? ¿Cuáles son los recursos disponibles? Luego de identificar los
procesos principales, es necesario separar aquellos cuyo desempeño viene siendo
insatisfactorio, motivos de mejora cuántica por medio de proyectos de mejora. Con ellos,
también surge la necesidad de enfocar la atención en los más importantes. Como se dijo,
puede ser suficiente con prestar atención a la ejecución de unas pocas acciones de cada
proyecto para proveer una elevada confianza en el logro de los resultados esperados.
Siempre existe al menos un camino crítico, formado por aquellas acciones que no admiten
demora alguna, y allí conviene enfocar la atención. La importancia de los proyectos de
mejora se puede identificar por esa criticidad en la ejecución. Los resultados esperados de
la ejecución de los pocos proyectos significativos de mejora así identificados también
deben conformar las directrices corporativas. A los restantes proyectos, se les puede
dedicar mucho menos atención de la dirección.

En síntesis, enfocar la atención en lo poco que más importa, en vez de distraerla en lo

mucho que menos importa, implica identificar los procesos principales de rutina y los
proyectos significativos de mejora. Para ello, es necesario considerar aquellos resultados
con mayor impacto sobre todos los clientes del sistema empresarial: A) usuarios o
consumidores, B) accionistas o propietarios, C) empleados y operarios, y D) terceros y
sociedad en general.

Figura 11.f - Atención en lo Importante.

 ¿En qué centrar la atención?

El diseño del centro de consultas telefónicas [call center] del Banco de Galicia en Argentina
debió discernir los asuntos por los cuales sus clientes llamaban y los correspondientes
tiempos de consulta para brindarles un trato personalizado. Mediante un muestreo de
asignación aleatoria, realizado sobre 1.000 llamadas telefónicas de consulta, fue posible
clasificarlas según:

Asunto Cantidad Duración media Cantidad 

duración
(minutos) (minutos)
Apertura de cuentas 22 11 242
Saldo de cuentas 246 3 738
Transferencias entre cuentas 55 10 550
Pago de servicios 189 4 756
Obtención de créditos 8 19 152
Pedido de chequeras 16 5 80
Pago de impuestos 112 4 448
Renovación de colocaciones 132 7 924
Pérdida de tarjetas de crédito 19 8 152
Operación en cajeros automáticos 17 12 204
Emisión de tarjetas de crédito 20 8 160
Temas personales 41 6 246
Temas interbancarios 35 11 385
Cierre de cuentas 7 14 98
Financiación de saldos deudores 23 17 391
Transferencias al y del exterior 9 15 135
Varios 49 7 343

Mediante un diagrama de Pareto fue posible estudiar la dedicación necesaria a cada uno de
los asuntos referidos, asignar los operadores y demás recursos necesarios para satisfacer a
los clientes. Ver la Figura 11.f.

11.3.4. ¿Gestión por Políticas o por Objetivos?

Tanto el modelo japonés de gestión por políticas [policy management] aquí descripto, como
el estadounidense de gestión por objetivos [management by objectives, MBO], tienen en
cuenta:
 Desplegar las políticas o los objetivos corporativos en metas de cada componente
de la estructura de organización de la empresa.
 Discutir el ajuste de las metas entre los niveles jerárquicos de la estructura de
organización (entre superiores y sus respectivos subordinados).
 Revisar regularmente el progreso (cumplimiento) del plan corporativo.
La distinción fundamental entre ambos radica en que las empresas japonesas inician el
proceso de planeamiento corporativo poniendo la atención en las acciones futuras a
realizar; luego, ejecutan, verifican, ajustan y estandarizan prestando atención a las acciones
realizadas. Es decir, rotan el ciclo PDCA con la atención puesta en los procesos. En
cambio, el estilo occidental tiende a enfatizar el logro de las metas. Muchas empresas
estadounidenses ponen la atención predominantemente en los resultados, dejando que los
miembros de la organización resuelvan por su cuenta los métodos de acción necesarios para
su logro.

Orientación de la gestión.

Se han observado conductas contrapuestas de los directores según sea la orientación dada a
su gestión. A continuación se ejemplifican algunas de ellas, situadas en los extremos:

Atención en los resultados Atención en los procesos

-¿El empleado es el problema?
-Inspeccionar lo ya producido.
-Identificar quién cometió el error.
-Corregir errores puntuales.
-Optimizar la parte, el sector, etc.
sectores, etc.
-Evaluar y reemplazar al empleado;
siempre puede haber un mejor empleado.
-Dar órdenes al empleado e inculcar el
inculcar
cumplimiento de las órdenes del superior;
orientado a la línea jerárquica.
-Reclamar a cada empleado que haga bien
su tarea; vigilarlo.
-Desconfiar de todos; el adversario está
dentro de la empresa.
-Obtener el máximo provecho inmediato
de todos.
-¿El proceso es el problema?
-Controlar el proceso.
-Identificar en qué está el error.
-Mantener bajo control el proceso.
-Eliminar barreras entre partes,
-Evaluar y mejorar el proceso;
siempre se puede mejorar un proceso.
-Establecer métodos de acción e
el cumplimiento de los mismos;
orientado al cliente.
-Proporcionar apoyo y asesoramiento
necesarios; desarrollar al empleado.
-Confiar en la gente; todos forman
parte integrante de la empresa.
-Desarrollar relaciones a largo plazo
basadas en el interés común.

11.4. Declaración de la Filosofía Básica.

¿Cuál es el actual negocio de la empresa? ¿Cuál debería ser el negocio de la empresa?

¿Cuál será el negocio de la empresa en el futuro? El austríaco Peter Drucker, reconocido
como "padre" de la administración moderna, ha postulado que el proceso de planeamiento
de los negocios se basa en responder dichas preguntas; teniendo en cuenta ambos
momentos, presente y futuro. Como se dijo, la existencia del negocio es definida por la
convergencia entre la oferta de productos+servicios y la demanda de los clientes. Debido a
que las cosas cambian a través del tiempo, el proceso de planeamiento corporativo se debe
referir obligadamente a por qué el negocio continuará existiendo en el futuro; y, además,
debe tratar la difícil elección entre reaccionar frente al futuro o influir sobre él.

Se conoce como filosofía básica corporativa al enunciado del propósito básico de la

empresa, expresado como suma de: A) la misión corporativa, más B) los principios rectores
corporativos, o valores empresariales compartidos, más C) la visión corporativa. En primer
lugar incluye la misión corporativa, ya que una empresa sin misión es como un barco a la
deriva, siendo dicho aspecto una piedra angular del éxito empresarial. En segundo lugar,
los valores empresariales compartidos definen el sistema de creencias que la empresa elige
para guiar sus acciones cotidianas. Por último, la visión describe las razones específicas
por las cuales la empresa se embarca en una determinada estrategia competitiva. Dicho
tríptico es, intrínsecamente, una definición de largo plazo. No es inmutable, pero se
comprende que la misión, los valores empresariales compartidos y la visión no se alteran
con frecuencia. La filosofía básica es un marco de referencia imprescindible para la
organización empresarial. Es de carácter enunciativo y teórico; comúnmente proporciona
una combinación particular de elecciones posibles, tendientes al logro del propósito básico
de la empresa, y también implica una concepción filosófica del ser humano y del entorno.

Mezclar los ideales de una empresa con los asuntos prácticos, puede parecer en principio
algo extraño. De hecho, en muchos casos se desconoce el lenguaje de la filosofía básica y,
en otros, se considera un aspecto secundario que no vale la pena tomar seriamente en
cuenta. Sin embargo, parece insensato ignorar la ventaja que significa para cualquier
empresa contar con una filosofía básica, conocida y practicada diariamente por todos los
integrantes de su organización. El consultor brasileño Carlos Sebastião Andriani, coautor
del citado libro "El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs", ha remarcado
enfáticamente: "La filosofía básica es como un cimiento, a partir del cual es posible
construir cada uno de los subsistemas componentes del sistema empresarial." Claramente,
la filosofía y los negocios son compatibles. Desde la antigüedad hasta este principio del
siglo XXI, pasando por las revoluciones industrial e informática, la filosofía ha sido y
continúa siendo la brújula que orienta los pasos de la humanidad. También, los integrantes
de una organización necesitan entender cuál es la misión de su empresa, a partir de qué
valores empresariales compartidos se quiere cumplir con ella, así como la visión hacia
dónde pretende ir la misma en el futuro. La importancia de contar con una filosofía básica
empresarial no se limita a los miembros de la organización, además es conveniente que
circule entre los clientes finales, y que sea conocida por los proveedores y demás entidades
relacionadas, de manera que todos ellos sepan qué esperar de la empresa.

¿Qué han hecho, y continúan haciendo, las principales empresas japonesas para triunfar?
El consultor estadounidense William Ouchi, ha desarrollado una adaptación de las prácticas
administrativas japonesas a las condiciones occidentales, denominada teoría Z. En ella, ha
identificado que la distinción de las empresas japonesas estudiadas se origina en su
propósito empresarial básico, al que denominan filosofía básica. Construyen la misma
mediante consignas compartidas acerca de cómo se espera que la empresa funcione,
proveyendo productos+servicios que sobrepasen las expectativas de sus clientes, y de qué
manera se quiere que mejore la calidad de vida de los miembros de su organización. El
accionar de dichas empresas es guiado por un compromiso a largo plazo. Por lo tanto, los
equipos de dirección sopesan cuidadosamente las decisiones en todo momento; además,
comunican claramente cuáles son las políticas y los objetivos que específicamente se
desprenden de las respectivas filosofías básicas, dado que la toma de decisiones abarca en
todos los casos a todos los miembros. Es decir, el desempeño de esas empresas no se ha
dado por accidente, sino que ha resultado de planes sistemáticamente pensados y
comunicados, adoptados por todos. De allí, es posible afirmar que la filosofía básica
permite generar en el largo plazo un desempeño consistente de la empresa; y, más aún, un
estrechamiento de los vínculos entre los miembros de su organización, debido a la identidad
común.

La innovación como filosofía.

La filial argentina de la compañía 3M ha definido su misión como: "Operar, con calidad

un sistema de negocios que nos permita identificar y atender continuamente a aquellos
segmentos del mercado que puedan ser satisfechos rentablemente con nuestros
productos+servicios."

Entre sus valores empresariales compartidos, ha destacado: "Impulsamos la permanente

innovación para diferenciarnos, dirigir el cambio y fortalecer nuestro compromiso con la
excelencia. Estimulamos la generación de nuevas ideas, nuevos productos+servicios y
nuevas formas de hacer las cosas para un continuo crecimiento."

A su vez, ha expresado su visión como: "Ser la empresa más innovadora y el proveedor

preferido."

11.4.1. Misión: Razón de la Existencia.

¿Por qué existe el negocio? ¿Quiénes se benefician con la existencia de la empresa?

¿Cómo se benefician con la operación de la empresa? La misión corporativa se concibe
como la primera filosofía básica de la empresa; también, como la razón de ser o la
intención del negocio. Típicamente identifica las necesidades y los deseos de los clientes, y
se especifica definiendo el dominio del negocio y la calidad de los productos+servicios
ofrecidos por la empresa. En general, el concepto de misión es apropiado tanto a escala
corporativa como en el ámbito de cada componente de la estructura de organización. Las
misiones de los componentes de los niveles inferiores se deben relacionar con la misión
corporativa, y concurrir en su apoyo (cualquier conflicto es indeseable).

En lo posible, una declaración de misión corporativa debe ser simple y referida a cómo
todos los componentes interesados -en la buena marcha de la empresa- se benefician con su
accionar. Debe establecer esas "cosas" que la empresa hace y que los componentes que
interactúan con ella necesitan y/o desean; es decir, la razón de que la empresa exista. Por
ejemplo, el grupo consultor estadounidense en gestión empresarial Accenture, ha definido
su misión sencillamente como "Ayudar a nuestros clientes a ser más exitosos".
Habitualmente, el diagnóstico de presidencia, preparado por el máximo responsable de la
empresa, incluye un borrador de la declaración de misión. A continuación, se lo consensúa
entre los miembros del equipo de dirección. Luego, cada director investiga el juicio de su
propio equipo de colaboradores y considera eventuales sugerencias. Con ello a la vista, el
equipo de dirección revisa nuevamente el referido borrador, hasta obtener el consenso sobre
una declaración definitiva.

¿Quiénes son los clientes? ¿Cuáles son sus necesidades y deseos? ¿Cómo miden los
clientes el desempeño de la empresa? ¿Cuáles son los productos+servicios ofrecidos por la
empresa? ¿Qué es lo que hace la empresa? ¿Cómo lo hace? ¿Cómo está dotada la empresa
para responder a las necesidades de los clientes? ¿Quiénes son los principales
competidores de la empresa? ¿Cuál es la base de la ventaja competitiva de la empresa?
¿Cuáles son los procesos claves que ponen a la empresa en un lugar bien distinto al de otros
competidores? ¿Cuáles son las funcionalidades críticas de la empresa a dar prioridad?
¿Dónde están los peligros latentes? Contestando dichas preguntas es posible formular la
misión corporativa, con el foco puesto en el beneficio percibido por los clientes finales.
Valga insistir, el primer componente interesado a considerar debe ser aquel que da origen al
negocio, y las expectativas a satisfacer de los clientes finales deben conformar el punto de
arranque del planeamiento corporativo. La declaración de misión tiene que estar orientada
a los clientes de los productos+servicios terminados, y no a éstos en sí mismos.

En lo posible, la misión corporativa debe ser alcanzable y motivadora. También, se debe

poder memorizar fácilmente, a efectos de que cada miembro de la organización pueda
recitarla, sin tener que mirar escritos. Si la gente no puede recordar la misión, tampoco la
puede incluir en la toma cotidiana de decisiones. En la práctica, la siguiente fórmula es
bastante usual: "Satisfacer las expectativas de... (ciertos usuarios o consumidores), por
medio de la provisión de... (determinados productos+servicios)." Dicho formato permite
incluir un grado variable de detalle, en cuanto a la satisfacción de los clientes y/o las
competencias centrales de la empresa.

Ser la mejor empresa.

Telecom Argentina es una de las mayores prestatarias de servicio telefónico en el país. Ha

definido su misión corporativa como:

"Ser la mejor empresa que, por la contribución de empleados orgullosos de pertenecer a

ella, provee servicios de comunicación que maximizan la satisfacción de sus clientes,
contribuye al desarrollo del país mediante su compromiso con la sociedad, y retribuye
adecuadamente a sus inversores, procurando un nivel de servicio comparable a los
mejores del mundo en calidad, eficiencia, productividad y rentabilidad, para todas las
categorías de clientes."

11.4.2. Valores Empresariales Compartidos: Cómo Actuar.

Continuando con la definición de la filosofía básica, en segundo lugar es necesario definir

un conjunto de principios rectores corporativos o valores empresariales compartidos.
Conforma un verdadero sistema de creencias interrelacionadas, formalmente declarado y
comunicado. Es una pieza crucial del planeamiento corporativo, que le otorga a la empresa
un cierto sentido de unicidad, estipulando explícitamente las conductas esperadas de todos
los miembros de la organización, aquello que debe ser. La elección de principios y/o
valores siempre implica asignar un cierto orden de importancia a las cosas, que a su vez
influye en la manera de interpretarlas. Al hacerlo, se establecen pautas generales para
operar los procesos empresariales; se especifica lo que está bien y lo que está mal, lo cual
permite distinguir lo adecuado de lo inadecuado. Cuando los miembros de una
organización comparten y enarbolan determinados valores, pueden interactuar más
fácilmente entre sí y trabajar mejor en equipos. Si no se desarrollan y compatibilizan
previamente las formas de actuar, es poco probable que grupo humano alguno opere con
efectividad.

Algunos ejemplos de valores empresariales compartidos son: "Nos esmeramos por saber
más que cualquiera sobre nuestra especialidad"; "Somos un equipo de trabajo humano, y
nos tratamos con confianza y respeto mutuo"; "Proveemos servicios de mayor calidad y a
un costo menor que cualquier alternativa ofrecida por los demás competidores";
"Preservamos los recursos naturales atendiendo las necesidades de las futuras
generaciones"; "Prometemos lo que podemos cumplir y cumplimos lo que prometemos";
"Desempeñamos nuestras obligaciones con integridad"; "Nuestros clientes nos buscan
como su primer apoyo"; "Permanentemente buscamos nuevas e innovadoras maneras de
mejorar el desempeño de nuestros clientes y el nuestro propio"; "Todo lo que hacemos es
para satisfacer las necesidades de los clientes"; "Permanecemos activamente alerta ante las
necesidades de nuestros clientes, y ante los cambios del entorno, para evitar imprevistos";
"Nuestros clientes nos ven como una extensión de su equipo de trabajo humano"; "Dentro
de la función, nos apoyamos los unos a los otros y nos esmeramos por lograr sinergia"; "A
nuestros clientes les va mejor por usar nuestros servicios".

Cualquiera sea la elección, los valores empresariales compartidos deben ser adoptados y
profundamente sostenidos como creencias por todos los miembros de la organización. No
se deben soslayar sin que medie una razón justificada para ello, ya que proveen pautas
generales de gestión de la empresa. Mientras no se resignen, los diversos miembros de la
estructura de organización pueden tener autonomía (libertad) para tomar decisiones por su
cuenta. En realidad, se espera que éstos (individuos o equipos de trabajo humano) cumplan
su misión la mayor parte del tiempo sin resignar ninguno de los valores empresariales
compartidos. De esa manera, sólo las cuestiones que llevan a resignarlos necesitan
atención de la dirección. En algunos casos, también es posible que el cumplimiento de
determinado valor empresarial compartido implique el incumplimiento de otro, y se deba
resolver sobre la base de la prioridad de uno sobre otro. Obviamente, la prioridad depende
de cada situación, y también requiere atención de los directores. No obstante, es deseable
que los valores empresariales compartidos constituyan un conjunto armonioso, con
componentes que puedan ser observados simultáneamente. Cuando alguno de ellos se
contrapone repetidamente al resto, debe ser revisado y sustituido o evitado.

Es menester que todos los miembros de la empresa acepten los valores compartidos de la
misma, y los puedan compatibilizar con sus propios valores humanos, incorporándolos sin
demasiado conflicto, para que los puedan utilizar en sus decisiones cotidianas. Se sabe que
cada persona adopta sus propios valores humanos, íntimos. El conjunto de esos valores
humanos, y de sus jerarquías, sirve como orientación hacia la deseada felicidad. Primero,
en la ruta de lo general y lo universal, de las confrontaciones cotidianas por el triunfo, por
el progreso, por el ascenso; que son humanas siempre que sean éticas, responsables, atentas
a la presencia del prójimo como persona. En la medida en que los valores humanos de cada
uno resulten convergentes con los valores empresariales adoptados por la organización,
cada comportamiento individual puede satisfacer sus propias necesidades, y además
contribuir a los logros de su equipo de trabajo humano, y de toda la organización. Esta es
una cuestión de fondo. Tal como es el pensamiento, así suele ser el resultado de la acción.
Además, si bien los valores empresariales compartidos pueden proveer pautas generales
para la acción, suelen ser insuficientes para guiar en particular las acciones rutinarias
específicas. Por ello, es frecuente que cada miembro de la estructura de organización
(individuo o equipo de trabajo humano) declare sus propios valores empresariales
específicos, alineados con los compartidos.

¿Es bueno o malo lo que hago? ¿Lo hago o no lo hago? Con mayor profundidad, se
entiende que los valores humanos son creencias que se desarrollan en el ámbito emocional
e íntimo de las personas, e influyen en su actitud y autosuficiencia (como motivación de su
conducta). Por ejemplo, algunos valores humanos son: la libertad (autodeterminación,
independencia), la cooperación (persigue el beneficio mutuo en la interrelación humana), la
honestidad (coherencia entre el pensamiento, la palabra y la acción), el respeto
(reconocimiento de la propia naturaleza original y la del otro), la responsabilidad
(realización con entereza y sentido de propósito), la sencillez (claridad de discernimiento,
sin excesos), la tolerancia (complementariedad entre las personas, coexistencia), la unidad
(armonía grupal con individualidad y diversidad), la solidaridad (ayuda y auxilio). Para
ejercerlos, todos requieren sus reglas y límites. Y, valga insistir, la ética y los negocios son
compatibles en todos los casos.

¿Cómo sería una sociedad basada en las creencias de "respetar al prójimo como a uno
mismo" y "actuar con conciencia de libre albedrío"? ¿Cuáles serían las leyes que deberían
regir esa sociedad? Cada ser humano es lo que hace, lo que elige. Lo que hace lo define.
Cada mínima elección, cada hecho, cada acto pequeño o grandioso. El ser humano se
construye a sí mismo, ese es su poder y su límite. Cada ser humano recorre cierta
trayectoria en su vida, que encuentra a través de su propia búsqueda. Así, cada ser humano
construye su mundo circundante, concibiendo primero ideas en sus pensamientos, luego -si
se propone ponerlas en práctica- diseña su implantación y, finalmente, ejecuta el plan. Una
vez construido ese modelo, su reiterada utilización conduce al hábito. Esto significa
aceptar que cada ser humano es el autor y el responsable de aquello que le pasa en su vida;
cada uno es el efecto de lo que ha hecho y, a la vez, es la causa de lo que va a venir. De allí
que cada ser humano debe ser plenamente consciente de sus elecciones y aceptar la
responsabilidad por ello (hacerse cargo de las mismas).

Responsabilidad y compromiso.

La Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston ha reconocido su responsabilidad con

el medio ambiente, y se ha comprometido a reducir los impactos ambientales adversos que
sus procesos y productos+servicios puedan generar, expresando los siguientes principios
rectores:

 "Cumplimos con las normas legales vigentes y otros compromisos suscritos por la
empresa, relativos al medio ambiente."
 "Registramos, documentamos y evaluamos los impactos ambientales resultantes de
todos nuestros procesos y productos+servicios."
 "Hacemos un uso racional de los recursos naturales renovables y no renovables.
 "Establecemos y revisamos objetivos y metas periódicamente."
 "Mejoramos nuestros procesos y tecnologías permanentemente, orientándolos a
prevenir y/o reducir los impactos ambientales."
 "Evaluamos todo nuevo proceso de producción, con el fin de prever los impactos
ambientales que se puedan ocasionar."
 "Nos capacitamos en las mejores prácticas ambientales."

11.4.3. Visión: Origen del Futuro.

¿Hacia dónde se dirige la empresa? ¿Cómo se ve a sí misma la empresa en el futuro? Para

completar la filosofía básica de la empresa, es usual definir en tercer lugar la visión
corporativa, de lo que quiere ser la misma en el largo plazo. Por lo común, es enunciada en
el diagnóstico de presidencia, y deja traslucir la determinación del máximo responsable de
la empresa. Ello se suele hacer con la ayuda de una imagen objetivo representativa de la
intención estratégica de la empresa. En cualquier caso, debe señalar una dirección
concreta, hacia donde la empresa quiere buscar el triunfo futuro. Debe servir para proveer
una dirección a la utilización de los recursos y seleccionar los proyectos de mejora. Al
igual que el concepto de misión corporativa, también es apropiado al nivel de cada
miembro de la estructura de organización. Las visiones de niveles inferiores se deben
vincular con la visión corporativa, y concurrir en su apoyo (aquí también, cualquier
conflicto es indeseable).

¿Cuánto mejor estarán todos, una vez que se concrete la visión corporativa? El
estadounidense Pete Babich, ex directivo de la compañía Hewlett Packard y autor del libro
"Hoshin Handbook", ha expresado que una visión corporativa claramente enunciada tiene
que ser visual, enfocando la atención en alguna imagen objetivo que convoque a todos los
componentes interesados que interactúan con la empresa. Además, una visión corporativa
se debe poder comunicar a través de toda la organización y, para ello, debe ser explicable
en forma comprensible para toda la gente.

Comúnmente, se utilizan modelos, metáforas, comparaciones y analogías, a la vez que se

suele apelar a lo emocional de las personas. Por caso, las palabras pronunciadas por el líder
social estadounidense Martin Luther King, Premio Nobel de la Paz, refiriéndose al futuro
como: "Yo tengo un sueño... que los niños negros caminen de la mano de los niños blancos,
como hermanos". Puede ser que muchos no recuerden esas palabras, que en 1963
describían la imagen objetivo de igualdad racial, pero es improbable que se hayan olvidado
el cuadro de los niños negros y blancos tomados de la mano. Esa declaración proveyó una
fuerte imagen objetivo de qué es lo que debería ser, y ello es recordable. También,
Cristóbal Colón y Gandhi han sabido llevar adelante sus ideales, comunicando sus
respectivas visiones; o los empresarios Henry Ford y Bill Gates. Todos ellos pintaron
cuadros atractivos, con sentido de propósito y dirección, junto con motivos para seguir
adelante, inspiradores de deseos de acción. Al igual que la misión, la visión también debe
conducir a la acción.

A menudo, la visión corporativa trata sobre la corrección de algún equívoco, o el

crecimiento del negocio, o la obtención de ventajas competitivas. Las empresas no líderes
del mercado tienden a tomar como adversarias a las empresas líderes, mientras que éstas
últimas tienden a desarrollar visiones cada vez más globales. Tal el caso del sueño de Ray
Kroc, fundador de la compañía Mc Donald's, que quería servir sus hamburguesas
dondequiera que la gente se reuniera. Se inspiró en una máquina capaz de preparar seis
batidos simultáneamente, y extendió la idea para preparar comidas rápidas, de manera
estandarizada. En el año 2002, la cadena contaba con casi veinte mil locales, y continuaba
inaugurando uno cada doce horas, en algún punto del planeta, lo que permite apreciar cómo
aquella visión original influyó en las subsiguientes decisiones de la empresa. En
contraposición, el viaje hacia algún futuro es prácticamente imposible si la empresa no
cuenta con una visión del mismo, cualquiera sea. Aún en las empresas pequeñas, a menudo
cercadas por las urgencias y la falta de recursos, una acertada visión del futuro puede
constituir el origen de su supervivencia. Una tienda, un taller mecánico o una academia de
idiomas se benefician al proyectar sus imágenes objetivo, tal que orienten respectivamente
sus movimientos y motiven sus esfuerzos.

¿Cómo se crea una visión corporativa? ¿Qué puntos de apoyo tiene actualmente la empresa
para buscar el triunfo futuro? El proceso de creación de la visión comienza con la
comprensión de la situación existente, y continúa tratando de predecir una situación futura.
Para que una visión corporativa sea ejecutable, se debe apoyar en un conjunto definido de
iniciativas estratégicas, que se puedan traducir en un plan estratégico, de largo plazo. La
autotransformación que una empresa debe realizar para llegar al futuro imaginado se
alcanza desarrollando iniciativas estratégicas o proyectos de mejora cuántica. En general,
una visión corporativa completa debe contemplar: A) el mercado, B) el proceso empresarial
global, y C) la organización.

¿A qué clientes servirá la empresa en el futuro? ¿A través de qué canales comerciales

llegarán los productos+servicios de la empresa a los clientes? ¿Cuál será la base de la
ventaja competitiva de la empresa? ¿A qué factores claves de éxito será sensible el
mercado? ¿Será acaso sensible a entregas más rápidas y/o más frecuentes? ¿Será sensible
a una mayor variedad de productos+servicios? ¿Será más sensible a los precios y/o a las
facilidades de pago? ¿Cuáles serán los procesos claves y/o las funcionalidades críticas para
el éxito futuro del negocio? Para construir una visión del mercado, se deben determinar
cuáles serán las oportunidades y las amenazas para satisfacer los requisitos de los clientes
mejor que antes.

¿Cuál es la brecha entre los actuales procesos rutinarios y las mejores prácticas? ¿Cómo
serían los procesos perfectos si no existieran las actuales limitaciones? ¿Cuánto cambio de
los actuales procesos principales del negocio es necesario y/o posible? ¿Cómo deberán
cambiar esos procesos? ¿Qué tan bien se satisfarán los requisitos de los futuros clientes
finales? ¿De qué manera servirán los nuevos procesos empresariales para mejorar la
posición estratégica de la empresa en el mercado? ¿Qué tan rápido se atenderán los
pedidos de los clientes? ¿Qué desperdicios se eliminarán? ¿Qué costos se reducirán y en
qué cuantía? ¿Cuántos proveedores habrá? ¿Cómo serán los lugares de trabajo? ¿Cómo
fluirán los objetos? La técnica antes referida de análisis del valor económico agregado es
útil para construir una visión del proceso empresarial global. Como se dijo, consiste en
observar el recorrido de los objetos en cada proceso (dónde va cada objeto), y lo que les
sucede (qué esperan cada vez, cada mano que los toca, etc.). Toda operación sin valor
económico para el cliente es una lamentable pérdida de esfuerzo, y muchas empresas se
están proponiendo eliminar todos los procesos que no agreguen valor económico neto. Para
desarrollar esta visión, también es usual recurrir a los modelos de simulación, ya que
permiten experimentar con diversas medidas de evaluación del desempeño de los futuros
procesos empresariales. Todo ello, con el objeto de optimizar su desempeño global y, más
aún, buscar el equilibrio de un ciclo completo del negocio.

¿En qué medida crecerá la organización? ¿Cómo se modificarán los puestos de trabajo y
las responsabilidades asociadas? ¿Cuál será el desarrollo necesario de la fuerza laboral?
¿Cuánta flexibilidad de la fuerza laboral requerirán los nuevos procesos empresariales?
¿En qué medida será necesario el trabajo humano en equipos? ¿Y la multiespecialización?
¿Cuál será el grado de motivación requerido para identificar los problemas y proponer
nuevas ideas? ¿Cuánta participación en la toma de decisiones tendrán los colaboradores?
¿Cómo se medirá y retribuirá el desempeño? Para elaborar una visión de la organización
parece imprescindible contestar las preguntas anteriores, explorando cuál deberá ser el
clima laboral requerido en el futuro.

Una visión internacional.

YPF Lubricantes, división de la compañía petrolera argentina Repsol YPF, desarrolla,

elabora y comercializa aceites, grasas, bases lubricantes y parafinas, bajo un sistema
certificado de gestión de la calidad. A partir de la desregulación del mercado argentino, ha
orientado la organización hacia sus recursos humanos y clientes, y se ha propuesto
incrementar la productividad, desarrollar un sistema de gestión ambiental y competir en el
mercado internacional. Ha definido su visión corporativa como: "Ser una empresa de
excelencia internacional en el negocio de lubricantes, reconocida como la número uno en
nuestro medio."

11.5. Formulación del Plan Anual.

Como se dijo, el ciclo anual de planeamiento corporativo se inicia con el diagnóstico de

presidencia, que incluye la evaluación de los resultados de la empresa -tanto con respecto a
la gestión de la rutina como de la mejora- y del entorno, correspondientes al período
anterior. A continuación, se debe revisar y alinear la misión corporativa conjuntamente con
los valores empresariales compartidos, y con la visión de la empresa. El paso siguiente
consiste en desplegar (descomponer, subdividir, desagregar) esa filosofía básica a través de
la estructura de organización; en forma de políticas específicas, habitualmente anuales, y
objetivos específicos, habitualmente trimestrales, todo con sus respectivos responsables o
"dueños". Ver la Figura 11.g. Por último, es necesario establecer las metas y elegir los
métodos de acción para lograr tales metas.

Figura 11.g - Proceso de Planeamiento Corporativo.

Así, con dicho proceso de planeamiento, es posible alcanzar a toda la estructura de

organización con la filosofía básica (identificando las correspondientes líneas de
responsabilidad, para que sea ejecutable). Es absolutamente importante que todos los
miembros de la empresa puedan entender los aspectos específicos del negocio de los cuales
son responsables; también, es esencial que cada cual pueda saber cuán bien cumple con esa
responsabilidad. Por un lado, el plan anual corporativo debe considerar a la misión
corporativa, y debe describir qué es el negocio. Por otro lado, debe considerar a la visión
corporativa, y debe describir la mejora cuántica necesaria para concretar el próximo tramo
anual del plan estratégico de largo plazo. Es decir, debe documentar cómo la empresa
espera operar los procesos principales de rutina durante ese año; se debe referir a las
expectativas de desempeño de los mismos, y puede incluir acciones de mejora continua.
Además, debe documentar cómo la empresa espera ejecutar los correspondientes proyectos
significativos de mejora.

Lo antes descrito demanda cierto tiempo, dado que implica desarrollar el planeamiento con
todos los miembros de la organización alcanzados por el mismo, permitiendo su
participación en la toma de decisiones sobre el diseño de lo que va a suceder. Pero, de esa
manera, cuando el plan corporativo pasa a la etapa de implantación, todos los afectados ya
han tenido la oportunidad de proponer su contribución para el período. Y con ello, ha sido
posible recrear una actitud de respaldo al plan, y todos los involucrados han podido
experimentar el compromiso de hacer que cada componente del sistema empresarial
funcione. Es decir, así se reducen al mínimo los comienzos en falso, y la implantación del
plan anual resulta más exitosa, en cuanto al logro de las metas esperadas.

Pasos para implantar la gestión por políticas.

Cuando se trata de una compañía ya constituida, funcionando, se suele emplear la siguiente

secuencia para implantar un modelo sistémico de gestión por políticas:

 Definir la misión corporativa.

 Definir los valores empresariales compartidos.
 Definir los pocos procesos principales derivados de la misión corporativa, y sus
respectivas medidas de evaluación del desempeño para el período.
 Desplegar esos procesos principales, en los pocos subprocesos principales y sus
respectivas medidas de evaluación del desempeño para el período. Negociar -entre
niveles jerárquicos- dicha selección de subprocesos y las correspondientes metas.
 Comenzar las revisiones regulares de cumplimiento de la rutina definida en los pasos
anteriores.
 Definir la visión corporativa.
 Elaborar el plan estratégico de largo plazo.
 Definir los pocos proyectos significativos de mejora del próximo período, derivados de
la visión corporativa, y sus respectivas medidas de evaluación de la ejecución.
 Desplegar esos proyectos significativos, en los pocos subproyectos significativos de
mejora del próximo período y sus respectivas medidas de evaluación de la ejecución.
Negociar -entre niveles jerárquicos- dicha selección de subproyectos y las
correspondientes metas.
 Comenzar las revisiones regulares de cumplimiento de la mejora cuántica así definida.
 Integrar los planes de la rutina y de la mejora en el plan anual corporativo del período.

En cambio, cuando se trata de una empresa en formación, la visión corporativa se define en

el anteproyecto, junto con la misión corporativa y los valores empresariales compartidos.
Al ponerla en marcha, se comienzan simultáneamente las revisiones de la rutina y de la
mejora.

11.5.1. Despliegue de la Misión.

Como se dijo, es imprescindible comprender la red de procesos y subprocesos que conforman

el proceso empresarial global, a efectos de satisfacer los requisitos de las correspondientes
cadenas de servicio, con clientes tanto externos como internos. El ex directivo de la compañía
IBM, H. James Harrington, autor de "Mejoramiento de los Procesos de la Empresa", ha
remarcado: "La dirección debe definir aquellos procesos principales necesarios para dirigir la
empresa; para ello, debe dejar de mirar a la empresa como un conjunto de pocas funciones, y
pasar a considerarla como un conjunto de muchos procesos empresariales." Antes que nada,
cualquier empresa necesita mantener bajo control sus procesos empresariales de rutina, ya que
son los que le dan vida. Sólo cuando consigue hacerlo, puede esperar un desempeño
consistente del proceso empresarial global.

¿Cómo se puede desplegar la misión corporativa en las acciones necesarias para su logro?
El proceso de despliegue de la misión corporativa consiste en subdividirla en las
actividades que sean esenciales para lograrla. Esas actividades esenciales son los pocos
procesos principales de rutina y, obviamente, incluyen los procesos claves necesarios para
el logro de los factores claves de éxito del negocio. A modo de referencia, es común
seleccionar entre ocho y veinte procesos principales de rutina del nivel superior.

¿Cómo saber si cada proceso principal de rutina funciona bien? ¿Cuáles medidas de
evaluación del desempeño utilizar? Todos los procesos necesitan al menos una medida de
evaluación de su desempeño. Con frecuencia, necesitan dos y, a veces, tres. La medición
del desempeño de los procesos principales de rutina es un aspecto crucial. Si no se puede
medir su desempeño, es imposible controlarlos. Y, si no se los puede mantener bajo
control, es imposible dirigirlos. Una buena medida de evaluación del desempeño debe: A)
poder graficarse, B) proveer comprensión del proceso, y C) conducir hacia el desempeño
deseado. En los niveles jerárquicos más altos, las medidas de evaluación se eligen
orientadas hacia los clientes externos. A su vez, en los niveles más bajos, se orientan hacia
los clientes internos, tal que conduzcan a las referidas en primer término.

Entonces, una vez creada la declaración de misión del proceso empresarial global, es necesario
desplegarla dentro de la empresa. Usualmente, tal despliegue se realiza a lo largo de las
líneas funcionales de la organización. Lo inicia el presidente de la empresa, quien es el
"dueño" de la misión corporativa. Solicita a los máximos responsables funcionales de la
organización que elijan los pocos procesos principales de rutina de sus respectivos
departamentos, para apoyar entre todos la misión corporativa. A continuación, cada uno de
esos responsables del nivel jerárquico superior consensúa, con su respectivo equipo de
colaboradores, la selección de los pocos procesos principales de rutina a su cargo,
esenciales para el logro de la misión corporativa, con las correspondientes medidas de
evaluación del desempeño. Así, cada proceso principal de rutina, junto con una medida de
evaluación de su desempeño, conforma una política específica de la rutina, del nivel
superior. Con los borradores a la vista, el equipo de dirección -conformado por el
presidente y los máximos responsables funcionales- verifica que no haya asignaciones
duplicadas ni omitidas; eventualmente, las ajusta hasta conformar satisfactoriamente todas
las misiones funcionales o departamentales; por último, las aprueba. Ver la Figura 11.h.

Figura 11.h - Planeamiento de la Rutina.

La siguiente etapa requiere que los responsables del nivel superior desplieguen sus
respectivas misiones funcionales, dentro de sus propios departamentos. Cada política
específica del nivel superior se puede separar en los pocos subprocesos principales de
rutina esenciales para su logro, con las correspondientes medidas de evaluación del
desempeño y responsables a cargo. Cada subproceso principal de rutina, junto con una
medida de evaluación de su desempeño, conforma un objetivo específico, del nivel medio
en este caso. Y así siguiendo, en cascada, se continúa el despliegue de la misión
corporativa a lo largo de cada línea funcional, hasta que cada miembro (individuo o equipo
de trabajo humano) componente de la estructura de organización tenga su propia misión.

En suma, el despliegue de la rutina consiste en:

 Subdividir la misión corporativa, en los pocos procesos principales de rutina,
esenciales para su cumplimiento.
 Convertir los mismos, junto con sus respectivas medidas de evaluación del
desempeño, en misiones del nivel inmediato subordinado.
 Subdividir cada una de dichas misiones, en los pocos subprocesos principales de
rutina, esenciales para su realización.
 Convertir los mismos, junto con sus respectivas medidas de evaluación del
desempeño, en misiones del siguiente nivel inferior.
 Continuar así hasta completar el despliegue, a través de toda la organización.

Es decir, se recurre a toda la estructura de organización para subdividir los pocos procesos
principales de rutina en subprocesos más sencillos. De dicha manera, se vinculan los
objetivos específicos de nivel inferior con la misión corporativa, y se asegura la
concurrencia en su apoyo y compatibilidad (ausencia de conflictos). Y, lo que es más
importante, los responsables del nivel superior obtienen la posibilidad de delegar
efectivamente la gestión de la rutina en los operadores de los procesos, quienes deben
tomar las providencias para mantenerlos bajo control (variando dentro de los límites de
tolerancia admisible). Entonces, los directores pueden dejar de intervenir en una gran
cantidad de cuestiones tácticas, dedicar menos tiempo a lo cotidiano y prestar mayor
atención a la gestión de la mejora. O sea, pueden actuar "sobre" el negocio en vez de actuar
"dentro" del negocio; pueden tomar decisiones estratégicas para evitar los problemas en vez
de tomar decisiones tácticas en respuesta a los problemas.

¿Qué misión en particular tiene cada miembro de la organización? ¿Cómo se alinean los
resultados esperados de los procesos principales operados por cada miembro de la organización
con la misión corporativa? El mayor beneficio del despliegue de la misión corporativa
proviene de definir completamente -a través de toda la estructura de organización- los
pocos procesos principales de rutina y sus medidas de evaluación del desempeño. Después
de completar el despliegue de la misión corporativa, es seguro que todos los miembros de la
organización pueden entender mucho mejor cómo sus respectivos trabajos contribuyen al
consecuente desempeño del proceso empresarial global. La discusión de las misiones
específicas subordinadas a la misión corporativa, permite que los operadores entiendan por
qué hacen las cosas. Sobre todo, después de haber desarrollado el consenso acerca de qué
es lo que se espera de cada subproceso principal de rutina, y cómo medir y evaluar su
desempeño. Una vez que las personas entienden por qué hacen las cosas y cómo ayudan a
toda la organización, también actúan con mayor motivación y autonomía. Sencillo; no
obstante, muchas veces no se les dice a los operadores por qué o cómo su gestión afecta a
los procesos (y tampoco se les define su responsabilidad, individual o grupal, con base en
los requisitos de los clientes). Nada parece peor que penalizar a alguien por aquello que no
puede o no sabe cómo responder. La incomprensión de esta cuestión suele acarrear
enormes pérdidas y desmoralización en las organizaciones. Con ello, lamentablemente, se
desestima la contribución del mayor recurso generador de excelencia en cualquier
organización: sus miembros. Sólo a través del desarrollo de su potencial humano, las
organizaciones logran concretar políticas y objetivos desafiantes. De allí que sea crucial
incluirlos, desde el comienzo, en el proceso de planeamiento corporativo.

Entregas rápidas y fiables.

Un "courier" cuenta con estafetas postales en las principales ciudades de Latinoamérica, y

convenios con transportadoras internacionales y locales en cada país. Emplea un total de
230 personas. Recientemente, ha definido su misión como: "Satisfacer las necesidades de
distribución de pequeñas piezas postales de nuestros clientes en Latinoamérica, en forma
rápida y fiable." El Presidente de la compañía tiene como inmediatos colaboradores al
Gerente Comercial, al Gerente Operativo y al Gerente Administrativo.

Al iniciar el ciclo anual de planeamiento corporativo, el Presidente solicitó a los gerentes

que describieran de qué manera cada departamento podría apoyar la misión. Estudiaron los
datos de desempeño en el ciclo anterior e identificaron los siguientes 6 procesos
principales:

Proceso Satisface a Responsable

Z Venta del servicio Accionistas y/o Propietarios Gerente
Comercial
Y Atención al cliente Usuarios o Consumidores Gerente
Comercial
X Clasificación de piezas Usuarios o Consumidores Gerente
Operativo
W Traslación de piezas Accionistas y/o Propietarios Gerente
Operativo
V Motivación del personal Empleados y Operarios Gerente
Administrativo
U Entrega a y/o de escuelas Terceros y Sociedad Gerente
Administrativo

Para dichos 6 procesos principales, el referido equipo de dirección seleccionó 12 medidas

de evaluación del desempeño, con sus correspondientes escalas de medición (consideraron
dos medidas para cada proceso principal, si bien podría haber elegido una, tres o más) y
datos de desempeño del ciclo anterior.

Medida Escala Límites

Tendencia
Z1 Contribución marginal unitaria $/pieza 0,74 - 0,83 estable
Z2 Piezas distribuidas MM piezas/mes 1,5 - 1,7 estable
Y1 Tiempo de atención minutos/cliente 1,9 - 2,3 -4%
Y2 Satisfacción del cliente % 70,4 - 82,0 +6%
X1 Piezas extraviadas % 0,01 - 0,02 -5%
X2 Tiempo de clasificación minutos/M piezas 8,2 - 8,6 -3%
W1 Costo unitario de distribución $/pieza 0,22 - 0,27 estable
W2 Tiempo de envío horas/pieza 52,1 - 59,7 -5%
V1 Ausentismo % 3,3 - 3,7 estable
V2 Bajas por renuncia % 4,9 - 5,5 estable
U1 Piezas entregadas gratuitamente piezas/mes 420 - 770 estable
U2 Escuelas abarcadas establecimientos/mes 61 - 83 estable

A continuación, el equipo de dirección estableció sendas políticas específicas y negoció las

respectivas metas para el año, según se indican abajo. Básicamente, planeó mantener bajo
control los procesos principales; no obstante, casi todas las metas acordadas incluyeron
algún grado pequeño de mejora, respecto de los niveles históricos (es decir, de mejora
continua).

Política específica Meta anual

Z1 Exceder una mínima contribución marginal unitaria > 0,80 $/pieza
Z2 Superar un mínimo volumen de piezas distribuidas > 1,5 MM piezas/mes
Y1 No sobrepasar un máximo tiempo de atención < 2 minutos/cliente
Y2 Exceder una mínima satisfacción del cliente > 75 %
X1 Disminuir la cantidad de piezas extraviadas < 0,01 %
X2 No superar un máximo tiempo de clasificación < 8,5 minutos/M piezas
W1 No exceder un máximo costo unitario de distribución < 0,25 $/pieza
W2 Reducir el tiempo de envío < 55 horas/pieza
V1 Reducir el ausentismo < 3,3 %
V2 Reducir las bajas por renuncia <5%
U1 Mantener la cantidad de piezas entregadas gratuitamente 450 - 750 piezas/mes
U2 Mantener la cantidad de escuelas abarcadas 60 - 80
establecimientos/mes

En segundo término, cada gerente se reunió con sus respectivos colaboradores, para elegir
los correspondientes subprocesos principales. En total, detectaron 29, alineados con esas
12 políticas. Por ejemplo, el Gerente Comercial junto con el Jefe de Marketing y el Jefe de
Ventas identificaron los siguientes 8 subprocesos principales.

Subproceso Responsable
Z1Z Fijación del precio Jefe de Marketing
Z1Y Determinación de la mezcla de productos Jefe de Marketing
Z2Z Promoción Jefe de Marketing
Z2Y Publicidad televisiva subcontratada Jefe de Marketing
Y1Z Habilitación de ventanillas de atención Jefe de Ventas
Y1Y Captación de piezas Jefe de Ventas
Y2Z Atención del cliente en el "front office" Jefe de Ventas
Y2Y Ambientación del área de atención al público Jefe de Ventas

Para dichos 8 subprocesos principales, el referido equipo departamental seleccionó 10

medidas de evaluación del desempeño, con sus correspondientes escalas de medición, y
datos de desempeño del ciclo anterior, según:

Medida Escala Límites

Tendencia
Z1Z1 Frecuencia de cálculo veces/mes 0,5 - 1,0 estable
Z1Y1 Alcance del cálculo ciudades abarcadas 30 - 40 +5%
Z2Z1 Eficacia por campaña promocional venta nueva/previa 1,05 - 1,10 estable
Z2Y1 Impacto de puestas en el aire puntos de "rating" 1,4 - 10,7 estable
Y1Z1 Asignación a ventanillas empleados/dotación 0,5 - 0,7 estable
Y1Z2 Extensión de la jornada de atención horas/día 8,0 - 10,0 estable
Y1Y1 Tiempo de captación segundos/pieza 17 - 23 -2%
Y2Z1 Quejas de clientes incidentes/mes 10 - 32 estable
Y2Y1 Temperatura del área de atención °C 15 - 25 estable
Y2Y2 Iluminación del área de atención lux real/estándar 0,7 - 1,0 estable

A continuación, el equipo departamental estableció sendos objetivos específicos y negoció

sus respectivas metas para el trimestre. Nuevamente, planeó mantener bajo control los
subprocesos principales, aunque con algún grado pequeño de mejora.
 Objetivo específico Meta trimestral
Z1Z1 Exceder una mínima frecuencia del cálculo de precios > 1 veces/mes
Z1Y1 Sobrepasar un mínimo alcance del cálculo de precios > 35 ciudades abarcadas
Z2Z1 Superar una mínima eficacia por campaña promocional > 1,10
Z2Y1 Exceder un mínimo impacto de la publicidad televisiva > 4 puntos de "rating"
Y1Z1 Aumentar la asignación de empleados a ventanillas > 0,6
empleados/dotación
Y1Z2 Mantener la extensión de la jornada de atención 8,0 - 8,5 horas/día
Y1Y1 Reducir el tiempo de captación < 20 segundos/pieza
Y2Z1 Disminuir la cantidad de quejas de clientes < 15 incidentes/mes
Y2Y1 Cuidar una temperatura confortable del área de atención 19 - 23 °C
Y2Y2 Exceder una mínima iluminación del área de atención > 0,9 lux real/estándar

En último término, cada jefe en red con sus respectivos colaboradores, eligió los
subsubprocesos principales correspondientes. En total, detectaron 73, alineados con los 40
objetivos específicos de toda la empresa. Por ejemplo, el Jefe de Marketing junto con el
Analista de Mercado y el Coordinador de Promociones identificaron los siguientes
subsubprocesos principales

Subsubproceso Responsable
Z1Z1Z Relevamiento de datos de costo Analista de Mercado
Z1Y1Z Relevamiento de datos de los competidores Analista de Mercado
Z2Z1Z Desarrollo de promociones Coordinador de
Promociones
Z2Y1Z Verificación del impacto real de la publicidad Coordinador de
Promociones

Para dichos 4 subsubprocesos principales, el referido equipo seccional seleccionó 4

medidas de evaluación del desempeño, con sus correspondientes escalas de medición y
datos del período previo, según:

Medida Escala Límites

Tendencia
Z1Z1Z1 Tiempo de relevamiento días 3,2 - 8,9 +2%
Z1Y1Z1Completud de los datos % 79,4 - 98,1 estable
Z2Z1Z1 Oportunidades de promoción ideas/mes 0-3 estable
Z2Y1Z1Alcance de la verificación % 63,5 - 100,0 estable

A continuación, el equipo seccional estableció sendos objetivos específicos y negoció sus

metas para el primer mes. Aquí también, planeó mantener bajo control los subsubprocesos
principales, aunque siempre con algún grado pequeño de mejora.

Objetivo específico Meta mensual

Z1Z1Z1 No exceder un máximo tiempo de relevamiento < 5 días
Z1Y1Z1Aumentar la completud de los datos > 90 %
Z2Z1Z1 Superar un mínimo de oportunidades de promoción > 1 ideas/mes
Z2Y1Z1Aumentar el alcance de la verificación > 80 %

En suma, siguieron la cascada proceso-objetivo-meta hasta alcanzar el nivel más bajo,

siempre en clara alineación con la misión corporativa. Así, en total, establecieron 224
objetivos específicos del último nivel y negociaron sus respectivas metas.

11.5.2. Despliegue de la Visión.

¿Cómo se puede desplegar la visión corporativa en las acciones necesarias para su logro?
El despliegue de la visión corporativa debe traducir ésta en algo sobre lo cual se puede
actuar. Como se dijo, una vez definida la dirección hacia dónde quiere ir la empresa, con la
ayuda de una imagen objetivo, es posible concretar esa visión mediante un conjunto de
proyectos de mejora, llamado plan estratégico a largo plazo de la empresa. Las acciones de
mejora para concretar el próximo año de la visión corporativa, y enfocadas según el
concepto de camino crítico, son los pocos proyectos significativos de mejora.

El proceso de despliegue de la visión corporativa es semejante al despliegue de la misión

corporativa. Ver la Figura 11.i. Primero, se descompone la visión corporativa en los pocos
proyectos significativos de mejora, con las correspondientes medidas de evaluación de la
ejecución y responsabilidades asignadas. A continuación, cada proyecto del nivel superior,
con una medida de evaluación de su ejecución, se trata como una política específica del
nivel inmediato subordinado. Y así se continúa con los pocos subproyectos significativos
de cada proyecto significativo, hasta alcanzar a todos los miembros de la estructura de
organización que tengan implicancia directa. Este despliegue suele ser limitado, ya que
algunos departamentos pueden no tener responsabilidad por políticas relacionadas con la
visión. Además, raras veces abarca más de dos o tres niveles, y tampoco se hace
necesariamente a lo largo de las líneas funcionales. Como se dijo, los proyectos de mejora
suelen involucrar a diversos departamentos, puesto que los procesos empresariales
afectados comúnmente atraviesan varias funciones de la estructura de organización.
Habitualmente, los responsables a cargo administran recursos interfuncionales (gestión
horizontal).

Figura 11.i - Planeamiento de la Mejora.

Aquí también, el máximo responsable de la empresa, y "dueño" de la visión corporativa,

inicia el proceso de despliegue. Primero, revisa -junto con los máximos responsables
funcionales- el plan estratégico de largo plazo, o conjunto de proyectos de mejora
necesarios para concretar la visión corporativa. Luego, designa a los responsables del nivel
superior por la ejecución de los pocos proyectos significativos de mejora del primer año. A
la vez, cada responsable del nivel superior debe identificar los pocos subproyectos
significativos, críticos para asegurar la concreción del proyecto significativo a su cargo, y
desplegarlo bajando un nivel. Y así siguiendo, de ser necesario. Complementariamente,
aquellos miembros de la organización (individuos o equipos de trabajo humano) no
implicados en el despliegue de la visión corporativa, tienen la posibilidad de elegir
objetivos específicos de mejora vinculados con sus funciones específicas. Claro está,
ninguno de dichos objetivos debe estar en conflicto con la visión corporativa.

En la práctica, muchas empresas crean su visión y definen apropiadamente sus proyectos de

mejora para concretar ese futuro. Pero, a menudo, se suelen quedar cortas en la ejecución
de los mismos. Y es lamentable, porque a cualquier empresa le importa no sólo decidir qué
hacer, sino hacerlo. Después de completar el despliegue de la visión, es seguro que todos
los así involucrados pueden comprender qué es lo que se espera que hagan para cambiar, en
dirección hacia la forma en que la empresa quiere hacer sus negocios en el futuro.

Construcción del liderazgo.

El "courier" antes presentado ha definido su visión como: "Servir al mercado

latinoamericano de distribución postal en toda su extensión, y ser reconocida como
empresa líder en cuanto a rapidez y fiabilidad de entrega". Con tal imagen objetivo,
definieron el plan estratégico a largo plazo de la empresa.

Al iniciar el mismo ciclo anual de planeamiento corporativo, el Presidente -reunido con su

equipo de gerentes- identificó los siguientes 4 proyectos significativos de mejora,
necesarios para la concreción de la visión corporativa en ese año:

Proyecto Satisface a Responsable

A Expansión de cobertura geográfica Accionistas y/o Propietarios Gerente
Comercial
B Trazabilidad de piezas postales Usuarios o Consumidores Gerente
Operativo
C Capacitación en informática Empleados y Operarios Gerente
Administrativo
D Integración logística multimodal Terceros y Sociedad Gerente
Operativo

Para dichos 4 proyectos significativos, el referido equipo de dirección seleccionó las

siguientes 8 medidas de evaluación de la ejecución, con sus correspondientes escalas de
medición.

Medida Escala
A1 Nuevas estafetas locales
A2 Monto de inversión M $/local
B1 Estaciones de trabajo habilitadas estaciones
B2 Piezas trazables %
C1 Accesos autorizados al sistema informático empleados
C2 Tiempo de capacitación en clase horas/empleado
D1 Contenedores normalizados en servicio %
D2 Centros de distribución en marcha locales
A continuación, el equipo de dirección estableció sendas políticas específicas y negoció sus
respectivas metas para el año. Es decir, planeó ejecutar los proyectos significativos de
mejora.

Política específica Meta anual

A1 Construir y poner en marcha nuevas estafetas > 10 locales
A2 Invertir en nuevas estafetas < 100 M $/local
B1 Instalar y habilitar un sistema de trazabilidad > 80 estaciones
B2 Lograr una porción de piezas trazables > 60 %
C1 Autorizar el uso del sistema informático > 150 empleados
C2 Capacitar al personal en informática > 50 horas/empleado
D1 Poner en servicio contenedores normalizados > 65 %
D2 Construir y poner en marcha centros de distribución > 3 locales

En segundo término, los responsables de proyectos significativos, cada uno reunido con su
equipo de colaboradores, detectaron 16 subproyectos significativos, alineados con esas 8
políticas. Por ejemplo, el Gerente Comercial, responsable del Proyecto A, conformó un
equipo de trabajo humano "ad hoc" con el Jefe de Compras, el Jefe de Personal y el Jefe de
Logística, e identificó los siguientes 4 subproyectos significativos.

Subproyecto Responsable
A1A Contratación de obras Jefe de Compras
A1B Contratación de nuevos empleados Jefe de Personal
A1C Contratación de transportadoras Jefe de Logística
A2A Presupuestación de la expansión y control Jefe de Compras

Para dichos 4 subproyectos principales, el referido equipo "ad hoc" seleccionó las
siguientes 6 medidas de evaluación de la ejecución, con sus correspondientes escalas de
medición.

Medida Escala
A1A1 Término del concurso privado de precios meses
A1A2 Término de la adjudicación por obra días
A1B1 Puestos cubiertos nuevos empleados
A1B2 Costo de búsqueda y selección $/nuevo empleado
A1C1 Transportadoras por nueva estafeta proveedores
A2A1 Tolerancia admisible %

A continuación, estableció sendos objetivos específicos y negoció sus respectivas metas.

Objetivo específico Meta

A1A1 Llamar a concurso privado de precios en término < 2 meses
A1A2 Adjudicar las nuevas obras a tiempo < 15 días
A1B1 Cubrir la cantidad de puestos requeridos 28 - 30 nuevos
empleados
A1B2 Cuidar el costo presupuestado de búsqueda y selección < 750 $/nuevo empleado
A1C1 No exceder un máximo de transportadoras por estafeta < 3 proveedores
A2A1 Cumplir con el presupuesto de la expansión ±5%

En suma, siguieron la cascada proyecto-objetivo-meta hasta alcanzar el nivel más bajo

necesario, siempre en clara alineación con la visión corporativa. En total, establecieron 84
objetivos específicos y negociaron sus respectivas metas.

11.5.3. Negociación de Metas y Métodos.

¿Qué tan eficaz debe ser cada proceso principal de rutina para satisfacer las expectativas de
sus clientes? ¿Qué tan eficiente debe ser para ganar dinero? ¿Qué tan flexible debe ser
para aprovechar las oportunidades? ¿Qué metas específicas se quieren alcanzar? ¿En qué
plazo? Para asegurar la misión del proceso empresarial global, es necesario mantener bajo
control los procesos principales de rutina. Y para ello es imprescindible fijar metas de
desempeño, contra las cuales comparar cada resultado obtenido. Es decir, fijar los límites
de tolerancia admisibles. Se sabe que dichos procesos son aptos para el negocio cuando su
desempeño resulta consistentemente satisfactorio, variando dentro de los límites de
tolerancia admisible.

¿Cuál puede ser la consecuencia de no fijar plazos en el logro de las metas? Aquellos
procesos principales de rutina cuyo nivel de desempeño sea muy insatisfactorio, deben
necesariamente ser motivo de mejora cuántica. Es decir, se deben tratar en el planeamiento
de la mejora, con proyectos significativos de mejora, con las correspondientes metas y
plazos de ejecución. El plazo de ejecución de cada proyecto de mejora define
principalmente una fecha de puesta en marcha, o fecha final [dead line]. Permite
establecer un compromiso formal para ejecutar las acciones programadas y lograr las
correspondientes metas. Cualquier meta sin un plazo de ejecución, no pasa de ser una mera
expresión de deseos. El plazo en sí mismo es muy importante y, también, lo es el hecho de
no posponerlo. El plazo de ejecución debe generar en los responsables de su logro un
desafío o motivación positiva, y si ese plazo se pospone, una y otra vez, termina por no
producir tal efecto positivo.

¿Cuánto deterioro acumula el desempeño de determinado proceso principal? Por otro lado,
aquellos procesos principales de rutina cuyo nivel de desempeño sea apenas insatisfactorio,
pueden ser motivo de pequeñas mejoras en pasos sucesivos; o sea, pasibles de mejora
continua. Obviamente, en cualquier caso, es necesario saber qué mejorar, y ello surge del
nivel de desempeño previo; además, las expectativas de mejora deben guardar relación con
los recursos disponibles para su logro. Si bien la esencia del planeamiento de la rutina es
mantener el desempeño de los procesos principales, es pertinente incluir la mejora continua,
fijando metas específicas algo mejores que el nivel de desempeño previo (por ejemplo,
pequeña reducción del nivel de errores o demoras, leve aumento del nivel de flexibilidad o
del uso de los activos).
¿Quién establece los estándares operacionales y las metas de desempeño de cada proceso
principal? ¿Quién establece las metas de ejecución de cada proyecto significativo? La
técnica japonesa de negociación de metas y métodos de acción, conocida como "peloteo"
[[ringi]], es útil para asegurar el logro de las políticas y/o los objetivos específicos,
buscando la aprobación y el compromiso de los colaboradores involucrados, previamente a
la ejecución. Es como un juego de ping-pong, donde el nivel jerárquico superior de la
empresa tiene el saque. Primero, informa a sus colaboradores inmediatos sobre los
escenarios presente y futuro (supuestos referidos a la rama de actividad en la cual opera,
situación económica general, etc.). Luego, consensúa la política pretendida con ellos
mismos, los que deben intervenir en su logro, a la vez que les requiere qué metas quiere
lograr. Todo ello para que sus colaboradores estudien y propongan los métodos de acción a
cumplimentar (o sea, cómo hacer) para alcanzar las metas solicitadas. Por lo común, dichas
propuestas circulan entre todos los involucrados, hasta ajustar completamente las metas con
los métodos de acción a seguir.

Una vez que se completa dicha mecánica, el responsable del nivel superior está en
condiciones de tomar una decisión final. Si el beneficio a obtener justifica el costo de la
contrapropuesta, puede autorizar los medios requeridos para llevar a cabo la política en
cuestión. De no ser así, puede tomar la decisión de no hacerlo, o insistir con un rediseño
del método de acción para lograr más resultados con menos recursos. Usualmente, todo
ello se documenta de manera formal, incorporando la opinión y la aprobación del
responsable del nivel superior. Negociando metas y métodos de acción, nivel a nivel, es
posible obtener un planeamiento más consistente.

La comunicación de arranque debe provenir del presidente de la empresa [top-down], y es

la base sobre la que los demás colaboradores pueden organizar sus respectivas tareas.
Además, se trata de que las ideas fluyan desde los colaboradores del nivel inferior hacia los
responsables del nivel superior [bottom-up], con el propósito de obtener la mejor respuesta
posible de los primeros. Se sabe que tal respuesta es sustancialmente mejor cuando las
personas pueden aportar sus ideas en la formulación de los métodos de acción. La
comunicación de doble mano [top-down & bottom-up] resulta fundamental para realzar la
creatividad y enfocar el esfuerzo en las pocas cuestiones importantes, evitando las muchas
triviales que lo malgastan. De dicha manera se puede alentar a los miembros de la
organización al análisis de situaciones, la evaluación del desempeño de los procesos
empresariales y su mejora. Ver la Figura 11.j.

Figura 11.j - Comunicación de Doble Mano.

Ante una misma meta a lograr, cada persona suele tener su propia manera de hacer las
cosas, o sea, su particular método de acción. De allí que, por lo común, este tipo de
negociación demanda cierta flexibilidad a los responsables del nivel superior, para
comprender y aprobar métodos de acción que no sean los propios. Es fácil advertir que,
aún dentro de un conjunto de valores empresariales compartidos, puede haber múltiples
formas de ejecutar una determinada acción (en realidad, tantas como personas a quienes
encomendar la misma). Por lo común, los métodos de acción denotan el grado de madurez
y la creatividad de quienes los conciben y proponen. Los responsables del nivel superior
tienen así una buena manera de conocer los talentos de sus subordinados.
La expresión "mano+mente de obra" remarca deliberadamente el potencial de que son
capaces los trabajadores cuando la dirección provee un ambiente laboral adecuado. Una
premisa fundamental, en tal sentido, es supeditar los métodos de acción a los colaboradores.
Con su participación en la toma de decisiones sobre las acciones a ejecutar, es posible
obtener su compromiso para la subsiguiente ejecución. Cuando las personas se
comprometen e involucran, los resultados suelen ser mejores y más fácilmente alcanzables.
Bajo una gestión participativa, los colaboradores tienen la oportunidad de desarrollar su
potencial humano. Pueden dejar de ser "números de legajo" o "especialistas de tal puesto",
y pasar a ser los verdaderos protagonistas en sus tareas, sintiendo que son tenidos en cuenta
como seres humanos completos.

Vale aquí señalar que los conceptos de responsabilidad y autoridad deben marchar tomados
de la mano. Ambos son necesarios, y se complementan mutuamente. Además, se pueden
referir tanto con relación a una persona individualmente como a un equipo de trabajo
humano. En primer lugar se debe establecer la responsabilidad, y en segundo lugar la
autoridad necesaria. La primera se debe definir al establecer las metas a lograr. Sólo las
mismas permiten definir cuál es la responsabilidad en cuestión. A continuación, es
necesario contar con los métodos de acción para hacerlo. Recién entonces es posible
definir la autoridad necesaria, que se debe tener. Como una bicicleta que depende de las
dos ruedas para funcionar, es necesario definir ambos conceptos para que exista un
equilibrio. En muchos casos, equivocadamente, las personas se hacen responsables por los
recursos (las máquinas y/o el equipamiento, la mano+mente de obra y/o las materias
primas). Pero, dichos factores solamente constituyen los medios necesarios para el logro de
las metas. Y, sobre los mismos, el responsable en cuestión debe ejercer la autoridad para
utilizarlos.

La autoridad se puede definir como la autonomía sobre los medios a utilizar, o la libertad
de elección y de acción. Obviamente, existe mientras se la pueda ejercer; emana de las
posibilidades concretas de elección y de acción disponibles. Mientras más cosas pueda
hacer alguien, tanta mayor autoridad concreta tiene. La autoridad depende mucho menos
de la delegación formalmente conferida que de las posibilidades de acción brindadas, por
ejemplo, por el nivel de conocimientos. Es inútil que el texto de una norma autorice a
alguien a volar, si éste no cuenta con la habilidad para hacerlo. Autoridad no es el permiso
de hacer las cosas sino el poder hacerlas; y el poder -en esencia- es tomar las decisiones
pertinentes y convertirlas en hechos, ambas cosas. En cuanto al ejercicio del poder, no
importa tanto quién decide, sino cómo, para qué y con qué pautas lo hace.

La autoridad puede ser delegada; pero, paradójicamente la responsabilidad no, en ningún

caso. Aún cuando el superior delegue en el subordinado cierta autoridad (por ejemplo, para
operar un proceso), la responsabilidad asociada sigue siendo igualmente suya. En suma,
responsabilidad significa responder por el logro de las metas, mientras que autoridad es el
grado de libertad disponible para hacer. Lo que caracteriza a la responsabilidad son las
metas. Sin metas definidas, es imposible considerar responsable a un colaborador. Sólo
después de aceptar la responsabilidad sobre las metas y delegar la autoridad necesaria sobre
los medios a utilizar para alcanzarlas, queda bien definido el papel de cualquier
colaborador. Sin la autoridad adecuada, la responsabilidad no se puede cumplir ni ejercer.
Hay funciones que requieren más autoridad que otras. La autoridad nace de la necesidad;
no nace del consenso, aún cuando así pueda ser consolidada y fortalecida.

Actividad en cascada.

Isoladores Santana es el mayor fabricante de aisladores eléctricos en Latinoamérica. La

compañía fue fundada en 1941 en Pedreira, San Pablo, Brasil. Algo después de seis
décadas, cuenta con 700 integrantes en dos plantas industriales, elaborando 1.400 ton/mes.
Allí, con la gestión por políticas se genera una actividad en cascada desde el Presidente
hacia los directores, gerentes, y los jefes. La filosofía básica propuesta por el Presidente es
discutida y analizada por los gerentes, convirtiéndose en políticas específicas para los éstos,
y así sucesivamente recorre toda la organización.

En oportunidad del ciclo de planeamiento corporativo 2000, el Presidente enunció la

misión, asignó responsabilidades, sugirió los procesos principales y propuso sus metas
anuales. Por ejemplo, en el Director del Negocio Líneas de Transmisión recayó:

Proceso principal Z: Generación de contribución marginal

Política específica Z1: Exceder una mínima contribución Meta Z1 >
23 %

A continuación, el Director del Negocio sugirió a su equipo de colaboradores los

subprocesos principales y propuso sus correspondientes metas trimestrales. Por ejemplo,
sobre el Gerente de Producción recayó:

Subproceso principal Z1Z: Moldeo de aisladores

Objetivo específico Z1Z1: Aumentar la eficiencia del material Meta Z1Z1 >
93 %
Objetivo específico Z1Z2: Reducir los reclamos de clientes Meta Z1Z2 <2
%

Y así siguiendo, el Gerente de Producción sugirió a su equipo de colaboradores los

subsubprocesos principales y propuso sus correspondientes metas.

Complementariamente, el Presidente también enunció la visión, asignó responsabilidades,

expuso los proyectos principales y propuso sus metas anuales. Por ejemplo, en el Director
del Negocio Líneas de Transmisión recayó:

Proyecto significativo A: Apertura del mercado en la Región Norte

Política específica A1: Lograr nuevos clientes Meta A1 >
200

Seguidamente, el Director del Negocio asignó responsabilidades a su equipo de trabajo

humano, sugirió los subproyectos significativos y propuso sus correspondientes metas. Por
ejemplo, sobre el Gerente de Venta a Grandes Clientes recayó:
 Subproyecto A1A: Configuración de una red comercial
Política específica A1A1: Designar nuevos distribuidores Meta A1A1 >6

En suma, cada nivel jerárquico rotó su propio ciclo PDCA, tanto de la rutina como de la
mejora.

11.5.4. Planillas de Planeamiento.

El "hoshin kanri" se resume en un conjunto de planillas, o síntesis del planeamiento

corporativo. Por un lado, se sumariza el plan corporativo anual de la rutina,
consignando la declaración de misión corporativa y los procesos principales de rutina, con
las responsabilidades asignadas, las medidas de evaluación del desempeño y las metas
elegidas. Complementariamente, cada función de la empresa sumariza su plan
departamental anual de la rutina, documentando por qué la misma existe y cómo apoya
la misión corporativa. Se identifica al responsable de cada proceso, las medidas de
evaluación y las metas correspondientes, para realizar el seguimiento del desempeño. El
contenido de las planillas resulta del consenso logrado después de discutir y negociar
(verticalmente, en ambos sentidos, e interfuncionalmente).

Típicamente, las planillas de un plan departamental anual incluyen los siguientes tópicos:
 Misión departamental. Enuncia y fundamenta la misión departamental. Justifica
la elección de los pocos procesos principales departamentales, específicamente.
Ayuda a entender por qué es importante realizar la misión departamental.
 Procesos principales, con las respectivas medidas de evaluación del desempeño y
metas elegidas. Describe a nivel departamental qué procesos son necesarios
mantener bajo control para lograr la misión corporativa. Es decir, las políticas
específicas, que conforman la misión departamental y que, a su vez, necesitan de
subprocesos para su realización.
 Subprocesos principales, con sus medidas de evaluación del desempeño y metas
elegidas. Describe qué subprocesos es necesario mantener bajo control para lograr
la misión departamental. Es decir, los objetivos específicos que, a su vez,
necesitan de subsubprocesos para su realización.
 Subsubprocesos principales, con sus medidas de evaluación y metas elegidas.
 Titularidad. Identifica a los responsables (individuos o equipos de trabajo
humano) de los referidos procesos, subprocesos y subsubprocesos principales
departamentales (todos los miembros del departamento deben estar nombrados en
algún lugar).

Por otro lado, se resume en planillas el plan corporativo anual de la mejora, consignando
la declaración de la visión corporativa y los proyectos significativos de mejora, con las
responsabilidades asignadas, las medidas de evaluación de la ejecución y las
correspondientes metas elegidas. Análogamente a lo antes expuesto, es usual incluir
tópicos similares para documentar el planeamiento de la mejora.
El conjunto de planillas permite verificar la congruencia de las metas entre niveles
jerárquicos de la organización, entre funciones, entre operadores (individuos o equipos de
trabajo), etc. También, permite velar por que el proceso de planeamiento oriente al cálculo
del presupuesto financiero, y no a la inversa. Constituyen la síntesis de un proceso que
integra las mejoras de la eficacia, la eficiencia, la calidad, la productividad, la calidad de
vida laboral y la innovación. También, sirve como tablero de control de la marcha de la
empresa. Se sabe que el éxito de toda empresa depende de su estrategia (grado en que el
planeamiento, con respecto al mercado y a las inversiones de capital financiero, se
corresponde a las realidaes del entorno externo) y de la eficacia con que aplica su
estrategia. La administración del segundo aspecto es esencialmente de corto plazo.
Periódicamente, es necesario comparar los datos de la realidad con a las metas, y tomar
acciones de ajuste ante las desviaciones.

Implantación de la mejora.

Para documentar la implantación de la mejora -en ciclos anuales- corrientemente se

consideran los siguientes tópicos:
 Política de mejora. Justificación del proyecto.
 Subproyectos. Cada uno debe poder considerarse por separado de los demás.
 Metas. Resultado esperado de cada subproyecto, con un plazo para su logro.
 Calendario. Programa de ejecución de los subproyectos, con respecto al tiempo.
Usualmente, a lo largo de un eje horizontal, abarcando el ciclo anual completo. Puede
mostrar la relación de cada subproyecto con los demás, para ver el proyecto en conjunto.
 Titularidad. Identifica los responsables de cada subproyecto.

El diseño de las planillas para documentar la implantación de la mejora, incluye:

Política de Mejora:
Proyecto:
Departamento: Ciclo:
Preparado por: Fecha:
Revisado por: Fecha:
Responsable 1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4°
Trimestre
Subproyecto 1:
Subproyecto 2:
Subproyecto 3:

11.6. Revisión Periódica.

¿Qué ha aprendido la empresa? En todo ciclo PDCA resulta esencial su cierre. Para ello,
son imprescindibles la determinación y la firmeza de los directores. La causa más
frecuente por la cual los planes no son efectivamente implantados es porque los directores
abandonan el juego. Un planeamiento efectivo no se caracteriza tanto por su detalle y
minuciosidad, sino más bien por la excelencia en su ejecución. Con mucha frecuencia, se
subestiman las dificultades que surgen cuando se busca crear valor económico a partir de la
sistemática revisión de lo realizado respecto de lo planeado. En la práctica, suele ser una
cuestión que causa preocupación. Es menester la participación de los colaboradores en la
toma de decisiones, lo cual significa no sólo que ellos acepten dicho papel, sino también
que estén dispuestos a aprender y compartir cada experiencia individual con los demás.
Además, es fundamental asegurar que comprendan y tomen en cuenta cada lección extraída

La revisión periódica del plan anual corporativo constituye una manera de continuar el
"peloteo" entre niveles jerárquicos, iniciado con la negociación de las metas y los métodos
de acción. Dicho diálogo continuo, de ida y vuelta, entre los directores y los colaboradores,
permite un ajuste dinámico de lo planeado. Además, ofrece inmejorables oportunidades a
los directores para educar, e influir con sus apreciaciones, a los colaboradores. Dicho
proceso educativo funciona desde los niveles jerárquicos superiores hacia los inferiores (en
cascada, como en la familia). Conforma un aspecto fundamental del papel de los
directores: ante las eventuales debilidades de los colaboradores, los directores deben estar
preparados para cuestionar, enseñar, acompañar y alentar. Ello ayuda a desarrollar
competitividad interna, que seguidamente puede desbordar hacia el entorno.

Así, cuenta tanto revisar el progreso de los proyectos significativos de mejora, como la
marcha de los procesos principales de rutina, para comparar los resultados realmente
obtenidos con las metas planeadas. Estas revisiones periódicas se deben llevar a cabo de
manera formal, con cierta regularidad. En los niveles jerárquicos más bajos de la
organización, usualmente se realizan con frecuencia mensual. Cuanto menor es el nivel de
las acciones necesarias para mantener bajo control los procesos principales de rutina, o para
desarrollar los proyectos significativos de mejora, tanto más importa reconfirmar
continuamente el compromiso de los colaboradores. En cambio, para los niveles más altos,
estas revisiones se pueden hacer con una frecuencia menor (trimestral o cuatrimestral).

¿Es necesario realizar ajustes al plan corporativo? En lo posible, durante el proceso de

revisiones periódicas del plan anual corporativo se deben:
 Documentar los cambios menores. Sólo los cambios mayores pueden obligar a rehacer
un plan anual corporativo, antes de la fecha programada de comienzo del siguiente ciclo.
 Estandarizar los logros. A medida que avanza el ciclo anual y se van cumpliendo las
metas planeadas. Implica desplazar los proyectos de mejora implantados a nuevos
procesos de rutina, con sus respectivos estándares operacionales.
 Ajustar el plan original. Cada vez que se haga obvio que alguna meta planeada no pueda
ser lograda (por ejemplo, debido a cambios de la situación predicha o recursos
insuficientes).
 Reasignar recursos. Eventualmente, para otros proyectos de mejora.

Habitualmente, la documentación de las revisiones periódicas del plan anual corporativo

corre por cuenta de cada responsable de políticas especificas, e incluye los siguientes
tópicos:
 Política especifica.
  Metas parciales del período. En caso de no contar con metas parciales para cada
período de revisión regular, se deben definir.
 Resultados reales del período. Expresados según las mismas medidas de
evaluación elegidas para las metas.
 Análisis de las desviaciones respecto de las metas. Identifica las causas de fondo
de cada desviación.
 Lecciones aprendidas durante el período, e implicancias para el próximo período.
Por ejemplo, que el plan original fue demasiado optimista o no suficientemente
detallado; en cuyo caso, las implicancias para el próximo período de revisión
pueden incluir un replaneamiento.
 Nuevas metas para el próximo período. Se trata de los cambios menores del plan
anual original y describe las nuevas metas, tan específicamente como sea posible.

¿Se fomentan y preven las revisiones periódicas del plan anual corporativo? Las revisiones
periódicas efectivas se basan en una programación previa, a fin de permitir su preparación.
Los miembros de la organización necesitan saber que las revisiones ocurrirán siempre, y
que los directores esperan que los colaboradores rindan cuentas (que respondan
responsablemente, valga la redundancia). Para ello, los directores deben asegurar un
ambiente de trato respetuoso, honesto y de apoyo a quienes rinden cuentas. Las revisiones
efectivas son talleres de trabajo humano [workshops], basados en la utilización de
evidencias (datos de la realidad, no opiniones ni anécdotas) para demostrar las acciones
realizadas y exhibir los resultados alcanzados. En ese ámbito, la presentación de cada
objetivo específico no debería exceder los quince minutos, enfatizando lo que cada
responsable (individuo o equipo de trabajo humano) ha aprendido en el período revisado,
cómo ese aprendizaje podría influir en los planes futuros y cómo podría ser transmitido a
toda la empresa.

11.7. Responsabilidad de la Dirección.

A menudo, se sostiene que el aumento de productividad en las empresas es

preponderantemente atribuible a la gestión de sus respectivas direcciones, puesto que son
las responsables del uso de todos los recursos sometidos al control de las mismas.
Cualquier estilo particular depende de muchas condiciones, como son el tipo de tecnología,
el nivel de conocimientos tècnicos de los trabajadores, la formaciòn teórica y práctica de
los directores, la economía de escala, el tipo de industria y la estructura de la sociedad. Si
bien no existe un estilo perfecto de dirección (ya que su efectividad depende de cuándo,
dónde, cómo y a quién se lo aplica), el mismo influye muy fuertemente en el diseño de las
organizaciones, el planeamiento corporativo, los sistemas de elaboración de presupuestos y
las técnicas de control de costos, las políticas de personal, de mantenimiento, de compras,
etc.

Con base en supuestos acerca de la naturaleza y el comportamiento humano, desarrollados

por el investigador estadounidense Douglas McGregor, autor del libro "The Human Side of
Enterprise", hay dos posibles caminos en cuanto a estilos de gestión: el autocrático o el
democrático. Uno, descansa sobre un punto de vista esencialmente negativo de la gente;
mientras que el otro sobre uno mucho más constructivo. Si bien ninguno de los dos existe en
forma pura, dicho autor ha sostenido que el segundo representa mejor a la naturaleza humana,
argumentando que los directores debían alentar a sus colaboradores para liberar su pleno
potencial.

Según la teoría X:
 El ser humano tiene una aversión esencial al trabajo y lo evita siempre que le sea
posible.
 Con frecuencia, los directores creen que deben actuar para contrarrestar la
tendencia de sus colaboradores a huir del trabajo.
 Debido a esa característica humana de aversión al trabajo, las personas necesitan
ser mandadas, vigiladas y/o amenazadas con sanciones, para que se esfuercen en
lograr los objetivos establecidos.
 El ser humano prefiere ser dirigido y evitar las responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y quiere seguridad por encima de todas las cosas.

Según la teoría Y:
 El desgaste físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o el
descanso. El ser humano, por naturaleza, no detesta el trabajo. Dependiendo de
condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción (por lo
tanto, es realizado voluntariamente) o una fuente de castigo (y es evitado en la
medida de lo posible).
 La vigilancia y la amenaza de sanción no son formas adecuadas de estimular el
trabajo para cumplir con los objetivos. Las personas están siempre dispuestas al
autocontrol, al servicio de objetivos comprometidos de manera voluntaria.
 Dicho compromiso con los objetivos depende de las recompensas asociadas a su
logro. Las más importantes son la satisfacción del ego y de las necesidades de
autoestima, que pueden ser un resultado directo del esfuerzo hecho para alcanzar
los objetivos.
 El ser humano puede aprender -bajo condiciones adecuadas- no sólo a aceptar las
responsabilidades sino también a buscarlas. El rechazo de responsabilidades, la
falta de ambición y la búsqueda de seguridad son consecuencia de experiencias
pasadas, y no de la naturaleza humana.
 En las condiciones de vida laboral moderna, la potencialidad del ser humano está
siendo sólo parcialmente utilizada.

Con el estilo de gestión desarrollado sobre las premisas de la teoría X, la autonomía ha sido
una manera inadecuada para obtener el compromiso de las personas con relación al logro de
objetivos. Además, ello ha ofrecido una posibilidad de fácil justificación a los directores,
ante el no logro de los objetivos de la organización, toda vez que ha podido ser atribuido a
la naturaleza de sus subordinados. En cambio, sobre las premisas de la teoría Y, si los
integrantes de la organización se oponen a asumir responsabilidades (son intransigentes,
indiferentes, poco creativos y escasamente colaboradores), las causas residen
principalmente en la dirección. Una importante consideración, derivada de dicha teoría, es
que la aceptación de responsabilidad (autocontrol) guarda estrecha relación con el
compromiso por el logro de los objetivos.
Las diferencias entre ambos estilos de gestión afectan profundamente al planeamiento. Los
directores con un estilo de gestión basado en la teoría X tienden a ser autoritarios, no
confían en sus colaboradores, centralizan las decisiones, planean solos y pasan buena parte
del tiempo detrás de los problemas. En cambio, los directores que desarrollan un estilo de
gestión basado en la teoría Y son más democráticos. Planean junto con sus colaboradores,
porque confían en el potencial humano. Tienden a involucrar a todos los ejecutantes de las
actividades en la fase inicial del planeamiento, buscando soluciones en ese momento, tal
que impliquen el menor costo de ajuste por ulteriores desviaciones y el máximo compromiso
con los objetivos. Compensan el mayor tiempo invertido en la fase de planeamiento
reduciendo el de verificación y ajuste. Ahora bien, no siempre este último estilo es fácil de
desarrollar, debido a hábitos en contrario muy arraigados, tanto de pensamiento como de
acción. El cambio de estilo depende del liderazgo y de la determinación del equipo de
dirección de la empresa.