Plan de Negocio Empresa Ausus

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE LA EMPRESA DE ACCESORIOS
DE MODA AUSUS EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
CHARLY ANDRÉS CORTES RINCÓN 20091077027

MARÍA ALEJANDRA ROJAS PÁEZ 20091077096
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE LA EMPRESA DE ACCESORIOS
DE MODA AUSUS EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
CHARLY ANDRÉS CORTES RINCÓN 20091077027

MARÍA ALEJANDRA ROJAS PÁEZ 20091077096
Modalidad: Plan de Negocio
Director Gustavo Romero

Ingeniero Producción- Diseñador Industrial
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
Nota de Aceptación:
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Ing. Gustavo Andrés Romero
Director
______________________________
Ing. Martha Pinzón
Jurado
______________________________
Ing. Doris Olea
Jurado
Bogotá D.C. 07 de Marzo de 2014

DEDICATORIA
Dedicado con especial cariño a mi madre a quien le debo mucho, a toda mi familia
y a la perpetua memoria de mi Abuelito Julio Alfredo Páez.
María Alejandra Rojas
Dedicado a mi familia, como fruto de su constancia… y con agrado a la memoria

eterna de mi padre Carlos Eduardo Cortés.
Charly Andrés Cortes

AGRADECIMIENTOS
Los autores manifestamos los más sinceros agradecimientos a todos los

colaboradores que facilitaron el presente proyecto de grado, especialmente a:
Ingeniero Gustavo Andrés Romero, tutor y guía de la investigación, quien

compartió sus conocimientos, dedicó gran parte de su tiempo y nos dio la
oportunidad de desarrollar un exitoso proyecto.
A nuestras familias, por la constancia y apoyo incondicional para el alcance

de esta meta. Cada persona presente físicamente y espiritualmente, nos
acompañó en esta experiencia de vida, hoy gracias a ellos culminamos esta
etapa y nos preparamos para continuar alcanzando éxitos.
A Dios, por llenarnos fortaleza y no dejar que sucumbiéramos ante las

dificultades y obligaciones.
CONTENIDO
pág.
DEDICATORIA ........................................................................................................ 4
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. 5
LISTA DE TABLAS .................................................................................................. 9
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................. 10
LISTA DE ANEXOS ............................................................................................... 11
RESUMEN ............................................................................................................. 12
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 14
1. GENERALIDADES ................................................................................ 15
1.1. PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................... 15
1.1.1. DESCRIPCIÓN ..................................................................................... 15
1.1.2. FORMULACIÓN .................................................................................... 16
1.2. OBJETIVOS .......................................................................................... 16
1.2.1. Objetivo General: .................................................................................. 16
1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................ 16
1.3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................... 16
1.4. Alcance.................................................................................................. 18
2. MARCOS TEÓRICOS ........................................................................... 19
2.1. Marco Teórico-Conceptual .................................................................... 19
2.1.1. Plan de negocio ..................................................................................... 19
2.1.2. Mercados............................................................................................... 21
2.1.2.1. Megatendencia ...................................................................................... 21
2.1.2.2. Segmentación de mercado.................................................................... 22
2.1.2.2.1. Enfoques de la segmentación de mercado ........................................... 23
2.1.2.2.2. Segmentación conductual: .................................................................... 24
2.1.2.3. Jobs to be done (JTBD):........................................................................ 26
2.1.2.4. Matriz de expectativas ........................................................................... 26
2.1.2.5. Matriz de necesidades/ satisfactores .................................................... 27
2.1.2.6. Matriz morfológica ................................................................................. 27
2.1.2.7. Storyboard ............................................................................................. 27
2.1.3. Procesos ............................................................................................... 28
2.1.4. Producción ............................................................................................ 30
2.1.5. Financiero.............................................................................................. 32
2.2. Marco Referencial ................................................................................. 35
2.3. Marco Contextual .................................................................................. 37
2.4. Marco Legal........................................................................................... 41
3. DESARROLLO MERCADOS ................................................................ 43
3.1. Microtendencias: ................................................................................... 43
3.1. Estilos de Vida: Metodología Vals ......................................................... 43
3.2. Un día en la vida de… ........................................................................... 46
3.3. Matriz JTBD ........................................................................................... 47
3.4. Matriz de Necesidades- Satisfactores. .................................................. 49
3.5. Matriz de Expectativas .......................................................................... 49
3.6. Matriz Morfológica ................................................................................. 50
3.7. Encuesta. .............................................................................................. 52
3.8. Storyboard ............................................................................................. 55
4. ANÁLISIS DE VIABILIDAD TÉCNICA. .................................................. 59
4.1. Análisis de materiales............................................................................ 59
4.2. Diagrama MRP ...................................................................................... 60
4.3. Maquinaria............................................................................................. 61
4.4. Proceso Productivo ............................................................................... 62
4.5. Ficha técnica (Componentes y características) ..................................... 65
4.6. DISTRIBUCIÓN PROPUESTA. ............................................................. 71
5. DESARROLLO FINANCIERO ............................................................... 80
5.1. Viabilidad Financiera ............................................................................. 80
5.2. Financiación .......................................................................................... 82
5.3. Punto de Equilibrio ................................................................................ 84
5.4. Proyección de Ventas............................................................................ 85
5.5. Estados de resultados ........................................................................... 87
5.6. Mix de Mercado. .................................................................................... 88
5.6.1. Producto ................................................................................................ 88
5.6.2. Precio .................................................................................................... 89
5.6.3. Plaza ..................................................................................................... 89
5.6.4. Promoción ............................................................................................. 89
6. DESARROLLO ADMINISTRATIVO....................................................... 89
6.1. Marco Legal (formalización de la compañía) ......................................... 89
6.2. Direccionamiento Estratégico ............................................................... 91
6.2.1. Misión ................................................................................................... 91
6.2.2. Visión .................................................................................................... 91
6.3. Política Corporativa ................................................................................ 91
6.3.1. Valores Corporativos ............................................................................. 92
6.3.2. Objetivos Corporativos ........................................................................... 92
6.4. Política De Calidad ................................................................................ 92
6.5. Organigrama .......................................................................................... 93
6.6. Perfil Consumidor .................................................................................. 93
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 94
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 95
INFOGRAFÍA ......................................................................................................... 97
ANEXOS ............................................................................................................ 100
LISTA DE TABLAS
Pág
Tabla N° 1. Medidas de actividad en emprendimiento de América Latina 39
Tabla N° 2. Análisis socioeconómico Chapinero 40
Tabla N° 3. Matriz JTBD-Funcionalidad y Atributo. 48
Tabla N° 4. Matriz de Necesidades Satisfactores. 49
Tabla N° 5. Matriz de Expectativas 50
Tabla N° 6. Evaluación matriz Morfológica. 51
Tabla N° 7. Resultados evaluación matriz Morfológica. 52
Tabla N° 8. Pregunta 5. ¿Cuál producto compraría usted? 52
Tabla N° 9. ¿De qué material le gustaría que fuera elaborado el producto? 53
Tabla N° 10. El producto que está definiendo, se diferencia en: 54
Tabla 11. Requerimiento Maquinaria 61
Tabla 12. Actividades tercerizadas. 63
Taba 13. Ficha técnica del producto 65
Tabla 14. Centro de Gravedad. 68
Tabla 15. Distancia al centro de gravedad 70
Tabla 16. Calculo necesidades espacio. 75
Tabla 17. Calculo superficie 76
Tabla 18. Calculo espacio. 76
Tabla 19. Calculo de costos fijos (Activos fijos) 80
Tabla 20. Calculo de costos fijos (Gastos Administrativos I) 81
Tabla 21. Calculo de costos fijos (Gastos Administrativos II ) 81
Tabla 22. Calculo de costos variables 82
Tabla 23. Tabla general de amortización de préstamo. 82
Tabla 24. Tabla discriminada de cuotas de amortización de crédito. 83
Tabla 25. Costos generales y punto de equilibrio. 84
Tabla 26. Estimación De Ventas En El Primer Año (2014) para Punto de Eq. 85
Tabla 27. Proyección de ventas en pesos (2015 – 2019) 87
Tabla 28. Proyección de ventas en unidades (2015 – 2019) 87
Tabla 29. Estado de Resultados bajo proyección (2014 - 2019) 88
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Precipitación mensual PMPLL (mm) 17
Figura 2. Fases del plan de negocio. 20
Figura 3. Tipos de estilo de Vida, 25
Figura 4. Aspectos Factibilidad Financiera 33
Figura 5. Índice de Facilidad para hacer negocios en América Latina 2013 38
Figura 6. Perfil Socio Económico (Estratos Localidad Chapinero). 40
Figura 7. Componentes marco legal para la creación de empresas 41
Figura 8. Camilo Pinto 43
Figura 9. Sonia Ortiz 44
Figura 10. Javier Molina 45
Figura 11. Estructura Matriz JTBD 47
Figura 12. Matriz JTBD – Producto Bolso. 47
Figura 13. ¿Cuál producto compraría usted? 53
Figura 14. ¿De qué material le gustaría que fuera elaborado el producto 53
escogido?
Figura 15. El producto que está definiendo, se diferencia en 54
Figura 16 Secuencia Storyboard parte 1. 56
Figura 17.Secuencia Storyboard parte 2. 57
Figuura N° 18. Story Board parte 3 58
Figura 19. MRP 61
Figura 20. Flujograma de procesos. 64
Figura 21. Localización Universidades Chapinero. 66
Figura 22. Localización Propuesta. 69
Figura 23. Fachada empresa 70
Figura 24. Estructura SLP 71
Figura 25. Gráfico de Relaciones 73
Figura 24. Diagrama de Relaciones 74
Figura 25. Diagrama de Relaciones espacio 78
Figura 26. Distribución planta 79
Figura 27. Estado de Resultados (2014 – 2019). 88
Figura 28. Organigrama 93
LISTA DE ANEXOS
Pág
Anexo A. Matriz de necesidades………………………………………………. 100

Anexo B. Un día en la vida de... parte 1…………………………………………. 100
Anexo C. Un día en la vida de... parte 2……………………………………… 100
Anexo D. Matriz JTBD – Expectativas y Necesidades……………………… 100
Anexo E. Matriz morfológica…………………………………………………… 100
Anexo F. Formato Encuesta……………………………………………………… 100
Anexo G. Informe Encuesta Resultados Generales…………………………… 100
Anexo H. Informe Encuesta especifico………………………………………… 100
Anexo I. Portafolio de Productos………………………………………………… 100
Anexo J. Sondeo de mercado…………………………………………………… 100
Anexo K. Análisis de demanda de acuerdo a la capacidad adquisitiva..... 100

Anexo L. Descripción y dimensiones de maquinaria…………………………… 100
RESUMEN
Este proyecto visualiza la propuesta de un plan de negocios para la creación de

una empresa productora y comercializadora de accesorios de protección climática,
dirigida a los usuarios de la ciudad de Bogotá. Los aspectos y factores que
enmarcaron el desarrollo de la propuesta, se establecieron de acuerdo al estudio
de las condiciones climáticas que caracteriza la ciudad de Bogotá y las
dificultades que tienen sus habitantes para desarrollar o continuar con sus
actividades cotidianas en tal contexto.
El proyecto se cimentó bajo el esquema de emprendimiento y se formuló de

acuerdo a la identificación de las megatendencias existentes, diagnóstico y
análisis del mercado con el uso de técnicas para el conocimiento del cliente,
estudio técnico para la identificación de la maquinaria y locación, estudio
administrativo y organizacional, marco legal y estudio financiero.
Una vez analizados los resultados obtenidos en cada una de las fases se decidió
ofrecer un portafolio de productos bajo las megatendencias tecnológica,
individualista y ecológica. Se analizó un producto principalmente, distinguido por
componerse de materiales vanguardistas y brindar multifuncionalidad tanto en uso
literal como en accesorio de moda.
Al finalizar el estudio se observó que el mercado objetivo, corresponde a los

jóvenes y/o adultos, con un perfil de trabajadores, estudiantes universitarios y
consumidores que buscan autenticidad, por lo cual, se concluyó que los bienes
ofertados son acogidos por su versatilidad e identidad; así mismo, tomando las
características del cliente, se estipuló originar una microtendencia exitosa que
valide el plan de negocio.
Palabras Clave: Emprendimiento, Identidad, Megatendencias, Microtendencia,

Multifuncionalidad.
ABSTRACT
This project displays a proposed business plan for the creation of a producer and
marketer of climate protection accessories, intended for users of the city of Bogotá.
Aspects and factors that guided the development of the proposal is established
according to the study of the climatic conditions that characterized the city of
Bogotá and the difficulties residents to develop or continue with their daily activities
in this context.
12
The project was strengthened under the scheme of entrepreneurship and
formulated according to the identification of existing megatrends, diagnosis and
analysis of the market with the use of techniques for the customer knowledge,
technical study for the identification of the equipment and location, study
administrative and organizational, legal and financial study.
After analyzing the results obtained in each of the phases was decided to offer a
brochure of products under the technological, individualistic and ecological
megatrends. Mainly a product composed of distinguished by providing cutting-edge
materials and multifunctional use both literally and fashion accessory was
analyzed.
At the end of the study showed that the target market is for the youth and / or
adults with a profile of workers, college students and consumers seeking
authenticity, therefore, concluded that the goods on offer are you received by its
versatility and identity, likewise, taking the characteristics of the client, a successful
result was stipulated microtendencia to validate the business plan.
Keywords: Entrepreneurship, Identity, Megatrends, Microtrend, Multifunctionality.
13
INTRODUCCIÓN
Las ciudades capitalinas albergan un sinnúmero de habitantes, que desarrollan

diversas actividades diariamente y de las cuales se contextualiza su entorno de
vida y los grupos sociales a los que pertenecen.
El ser humano se caracteriza por tener comportamientos y pensamientos distintos,

éstos, son factores esenciales para reconocerse, identificarse o integrase en la
sociedad. No obstante hay grandes puntos de convergencia que les permiten
encontrar homólogos y generar relaciones sentimentales, laborales,
circunstanciales o simplemente originarlas eventualmente. Para estudio del
hombre se han estructurado metodologías y herramientas, que han sido utilizadas
integralmente por la industria de la mercadotecnia, obtenido resultados favorables
con el fin diseñar estrategias de mercado y poder llegar a los objetivos propuestos.
A continuación se presenta la propuesta para la creación de una empresa en la

ciudad de Bogotá, de accesorios de moda, destinada a suplir la necesidad de sus
habitantes, con respecto a los factores climáticos que los aquejan en la
cotidianidad. La empresa fue desarrollada bajo el esquema teórico del
emprendimiento, el cual busca encontrar oportunidades de negocio que sean
viables y que tengan una repercusión prospera en las partes interesadas
(emprendedores, ciudadanos y demás afectados).
El plan de negocio desarrollado, se hizo identificando una necesidad que se

genera a través de las condiciones climáticas, a las cuales se ven afectados los
habitantes de la ciudad, con éstas, se quiso proponer el uso de accesorios que
faciliten las actividades cotidianas, adaptándose fácilmente a los variables
cambios de la naturaleza.
El proyecto se cimentó bajo el estudio de las megatendencias, y su correlación a

las características de un mercado visualizado, como lo son los jóvenes y adultos
que interactúan en una localidad seleccionada de la ciudad. Se analizaron
posibles productos y se desarrolló profundamente la fabricación de uno de éstos,
diseñado bajo perfiles de consumidores y herramientas semejantes.
Finalizando, se propone un producto detallando sus costos y alcance, con el

objeto de originar una microtendencia, que evidencie el éxito del proyecto y nos
permita posicionar la empresa con el desarrollo a futuro de un portafolio más
amplio y la mejora de calidad de vida, tanto de sus clientes como de los
realizadores.
14
1. GENERALIDADES
1.1. PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA
1.1.1. DESCRIPCIÓN
La ciudad de Bogotá está conformada por 7’363.782 habitantes de acuerdo con

las proyecciones presentadas por el Departamento Administrativo Nacional de
Estadísticas DANE1, entre los cuales se encuentran 1’665.890 jóvenes,
equivalentes porcentualmente al 22,6%2 del total de la población de la ciudad.
Se han realizado estudios detallados del nivel de pluviosidad en la ciudad, los

cuales indican que los bogotanos se ven afectados constantemente por los
cambios climáticos, este fenómeno trae consigo problemas en la salud, daño de
sus objetos personales, tales como: elementos tecnológicos, estéticos,
bibliográficos, etc., así como dificultad de movimiento, dificultad al acceso a
medios de transporte, sitios de esparcimiento, entre otros.
De igual manera se visualiza la dificultad en el transporte, integralidad y

adaptación a las tareas cotidianas, por parte de los accesorios de protección
personal, motivos que generan malestar directa e indirectamente a las personas
que tienen contactos con estos.
Así mismo, la dinámica de la vida citadina, contenida en el mercado potencial que

se ve afectado por los cambios climáticos inesperados y posibles detenimientos en
las actividades y tareas diarias, puesto que no se cuenta con accesorios
adecuados que permitan adaptarse sin problema a distintos momentos por la
funcionalidad limitada con la que fueron diseñados.
Con respecto a la identidad del accesorio, no se halla una relación afectiva que
favorezca la conservación del mismo, originando un compromiso de entera
funcionalidad, la cual no posee relación con los gustos particulares; ésta temática,
contradice la esencia de cualquier accesorio de ser único, confortable y agradable,
sin importar las diversas personalidades.
1
Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas DANE. Boletín Censo General 2005. Perfil
Bogotá [En línea ] Septiembre de 2010 [Citado en 10 de Abril de 2013] Disponible en:
<http://www.dane.gov.co/files/censo2005/PERFIL_PDF_CG2005/11000T7T000.PDF>
2
Secretaría distrital de planeación. Diagnóstico de la población joven en Bogotá, D.C. 2005-2010
Pág. 18 [En línea] Bogotá, Colombia 2010 [Citado en 10 de Abril de 2013] Disponible en:
<http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/Informaci%F3nTomaDecisiones/Estadisticas/
Documentos%20de%20An%E1lilsis%20Espec%EDficos/DIAGN%D3STICO%20DE%20LA%20PO
BLACI%D3N%20JOVEN.pdf>
15
Tomando lo detallado anteriormente, se manifiesta la necesidad de satisfacer ésta
oportunidad de negocio, bajo la creación de una empresa, que fabrique y
comercialice accesorios de protección climática en la ciudad de Bogotá.
1.1.2. FORMULACIÓN
¿Cómo elaborar un plan de negocios para la creación de una empresa que
produzca y comercialice accesorios de protección climática en la ciudad de
Bogotá, que satisfagan las necesidades de sus usuarios?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General:

Elaborar de un plan de negocios para la creación de una empresa productora y
comercializadora de accesorios de protección climática, dirigida a los usuarios de
la ciudad de Bogotá.
1.2.2. Objetivos Específicos

Realizar una caracterización del mercado objetivo la cual permita identificar
la propuesta de valor para el mercado de la ciudad de Bogotá
Identificar de los productos a ofrecer al mercado objetivo.
Elaborar un estudio técnico para el montaje de una fábrica (planta).
Realizar una proyección de costos e ingresos para 5 años.
1.3. JUSTIFICACIÓN
Los frecuentes cambios climáticos que sufre el planeta, son un aspecto

fundamental en el diario vivir de sus habitantes, debido a que éstas determinan y
condicionan las maneras de adaptación, contemplando diversas áreas, como lo
son: la conciencia ambiental, la creatividad industrial, los hábitos alimenticios, la
manera de vestir, entre muchos otros que se derivan.
Diariamente el ser humano busca un sin número de maneras de lograr

contrarrestar las incidencias negativas de la naturaleza, por lo cual acude a utilizar
elementos y productos diseñados para su protección, aumentando la calidad de
vida y mejorando los escenarios que los rodean; los atuendos y accesorios se han
convertido en una forma de respuesta para dicha necesidad por lo cual su
adquisición es frecuentemente demandada.
16
El plan de negocio que se desea presentar, tiene como objetivo analizar las
condiciones climáticas que sufren los habitantes de la ciudad de Bogotá, con el fin
de proponer accesorios, que les permitan continuar un desarrollo más agradable
de las actividades acostumbradas.
De acuerdo a las estadísticas presentadas por el “Observatorio Ambiental de

Bogotá”3, en donde se especifican precipitaciones mensuales en la ciudad de
Bogotá, se puede concluir, que a lo largo de los últimos años, este indicador se
encuentra en aumento, debido al fenómeno del cambio climático. De igual manera
se ha podido evidenciar que los meses que reportan mayores precipitaciones son
abril, mayo, septiembre, octubre y noviembre, periodos que favorecen el estudio
del presente proyecto, por contemplar su desarrollo en dicho rango.
Figura 1. Precipitación mensual PMPLL (mm)
Fuente: Observatorio Ambiental de Bogotá
Las estadísticas indican los altos niveles de precipitaciones a los cuales se ve

sometido el ciudadano bogotano, asimismo se observa claramente la oportunidad
de negocio, al generar productos que mejoren su diario vivir, en cuanto a su
humedad, transporte, movimiento y practicidad, sin importar el momento.
Actualmente las tendencias de moda son un factor determinante para la creación

de accesorios, los cuales conllevan al seguimiento de culturas preestablecidas o a
la creación de nuevas, con el fin de ser reconocidos visiblemente; es por ello, que
los clientes que demandan este tipo de productos, incentivan a los empresarios a
desarrollar conceptos únicos y modelos personalizados. El emprendimiento para la
3
Observatorio Ambiental de Bogotá [En línea] [Citado en 4 de abril de 2013] Disponible en
<http://oab.ambientebogota.gov.co>
17
creación de empresa, permite tomar esta necesidad y presentar al cliente
potencial, posibles respuestas que las satisfagan, tomando como base, las
aptitudes adquiridas durante la etapa de formación académica.
Los accesorios, son elementos primordiales para la comodidad de las personas,

puesto que éstos tienen características que se acomodan a los distintos gustos y
personalidades, sin perder su función esencial. El plan de negocio propuesto
desea generar un valor agregado a estos elementos, al imprimirles la identidad
única de cada persona y al mismo tiempo ofrecer la protección que se busca,
primariamente frente a las precipitaciones y en segunda instancia al uso que
puede variar de ambiente y pensamiento.
La creación de este modelo de negocio integra beneficios vistos globalmente,

puesto que abarca la ventaja competitiva que puede establecer, al ser un ente que
proporcionará nuevas formas de adaptación al clima, vistos luego de la
segmentación de mercado potencial, con la cual se podrá determinar perfiles de
clientes y de esta manera, diseñar accesorios personalizados, acudiendo a la idea
de que las compras se ven arraigadas notoriamente a la moda y tendencias,
esencia del presente proyecto, solidificando la rentabilidad que puede traer
consigo.
Asimismo se generará responsabilidad e interdisciplinariedad en los jóvenes

emprendedores, ya que afectará ambientes económicos y sociales, al crear
oportunidades directas e indirectas de empleo, conllevando a tener un impacto
positivo en la ciudad y demás pensamientos que tengan acceso al proyecto a
través de la satisfacción de una necesidad requerida.
1.4. Alcance
Este plan de negocio, es una propuesta en la cual se busca estructurar una idea
que dimensione todos los factores externos e internos involucrados en la creación
de la empresa AUSUS, tales como estudios económicos, financieros, de
mercadeo, producto, entre otros, requeridos para evaluar su posible constitución.
Al ser este un estudio local, es decir en Bogotá, se pretende establecer su posible

ubicación de acuerdo con los resultados obtenidos, para lograr la cobertura a las
diferentes personas de manera estratégica. Por lo tanto se desarrollará un
portafolio de productos a ofrecer que supla la problemática propuesta.
18
2. MARCOS TEÓRICOS
2.1. Marco Teórico-Conceptual

2.1.1. Plan de negocio
Es un documento detallado y minucioso que presenta y evalúa un proyecto de
inversión4, propuesta de valor, flujo grama de proceso productivo, material de
entrada y salida, esquema operacional, talento humano, viabilidad financiera, entre
otros factores que se enmarcan, bajo los componentes de: plan de mercadeo, plan
operativo, plan administrativo, plan financiero y plan legal.5
Éste documento, también se denomina según el SENA, como una “carta de

navegación”, la cual como se indica en su nombre, permitirá encontrar a partir de
una idea, el camino y la ruta que dará viabilidad al éxito de la misma. 6 Es un
estudio de la estructura de la empresa con los diversos departamentos que lo
integran, con el fin de visualizar falencias y fortalezas, en el momento de tomar
decisiones estratégicas y de planeación, teniendo como base la mejora
continua.7,8
Componentes del plan de negocio
- Título: Presentación del proyecto.

- Tabla de contenido: Marco de puntos a desarrollar.
- Resumen Ejecutivo: Sintetiza la idea general del plan de negocio.
- Definición del sector: De esta definición, partirá el estudio del sector
industrial que abarca la idea, producto o servicio a ofrecer; con la recopilación de
datos en las diferentes instituciones estatales y privadas como la cámara de
comercio, federaciones, gremios y demás.
- Descripción de la empresa: Este punto debe mostrar claramente los
objetivos y metas de la organización a corto y largo plazo.
4
GRAHAM, Friend, y ZEHLE, Stefan, Como diseñar un plan de negocios, 1ra. Edición, El
Comercio, Buenos Aires, Argentina, 2008, p. 15.
5
FENALCE. Diseño y formalización de una metodología de análisis de proyectos productivos que
le permita al Fenalce actuar como un fondo gestor de proyectos [En línea] Bogotá D.C. Mayo 2007
[Citado en 12 de Abril de 2013] Disponible en: <http://www.fenalce.org/archivos/Met_proy.pdf>
6
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. Plan de Negocio, ser empresario. [En línea] 2007
[citado el 12 de Abril de 2013] Disponible en: <http://www.unab.edu.co/emprendimiento/dinero-
sena/pasos/4-PlandeNegocio.pdf>
7
VÁZQUEZ JIMÉNEZ. Imelda, CELAYA FIGUEROA, Roberto y DOMÍNGUEZ LEYVA, Hernán.
Desarrollo de un plan de negocio con metodología nafin para una microempresa de giro comercial.
[En línea] [Citado el 12 de Abril de 2013] Disponible en:
<http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no57/nafin.pdf>
8
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. Op. cit,
19
- Direccionamiento Estratégico: Debe manifestar verazmente el objeto de la
empresa y los valores agregados en el desarrollo de su actividad (Misión); así
mismo visualizar las metas a lograr (Visión).
- Identificación del bien o servicio: Muestra los componentes intrínsecos, los
recursos, materiales, función y beneficios.
- Análisis de Mercado: Estudio de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas (FODA). En tal estudio, se debe tener una visión global de las
variables socioeconómicas, ambientales, culturales, entre otras para vislumbrar el
entorno real del mercado a incursionar. La finalidad del análisis desea vislumbrar
que existe un número suficientes de posibles compradores, clientes o interesados
en adquirir el bien o servicio, justificando la inversión a realizar.9
Fases del plan de negocio
Figura 2. Fases del plan de negocio.
Fuente: Los autores.
9
TORRES PEÑA, Silvia Cristina y MUÑOZ PINTO, Diana Karina. Plan de negocios para el cultivo,
producción y comercialización con fines de exportación de aceites esenciales, para la unidad
productiva ubicada en Cantagallo, sur de Bolívar [En línea] Universidad Industrial de Santander.
Bucaramanga 2006 [Citado el 12 de Abril de 2013]. Disponible en:
<http://cenivam.uis.edu.co/cenivam/infraestructura/cibimol/tesis%20cibimol/Plan%20de%20Negoci
os%20Cantagallo,%20Bol%C3%ADvar.pdf>
20
Ventajas del plan de negocios:
 Vislumbra el entorno de la organización a crear o a desarrollar.

 Evalúa el potencial de la oportunidad empresarial.
 Acerca el éxito anhelado
 Plantea la estrategia adecuada.
 Gestiona eficazmente los eslabones de la cadena productiva.10
2.1.2. Mercados
2.1.2.1. Megatendencia
Es factible mencionar que la tendencia es un pensamiento, idea, proyecto o
servicio que direcciona a los consumidores hacia un objetivo determinado. El plan
de negocio, debe prever las tendencias eficazmente, buscando lograr una
estabilidad y ventaja competitiva, conllevando a no seguir una sola tendencia, sino
a perseguir e identificar las megatendencias.
Una megatendencia es el “conjunto de cambios considerables de índole político y

económico, que se desarrollan lentamente pero que una vez que se manifiestan
afectan durante siete, diez años o más”11. Son el resultado de un producto
novedoso o un plan de marketing, diseñado para alcanzar el éxito anhelado
adaptándose según la necesidad latente más fuerte o tendencia en furor,
caminando entrelazada en vez de oponerse, y contribuyendo a una victoria
compartida.12
Ahora bien, las megatendencias se pueden clasificar en: nuevas relaciones

familiares y sociales, innovación continua, inteligencia emocional, estilos de vida,
tecnología, individualismo, desequilibrio ambiental, globalización, búsqueda de
energías sostenibles
Los negocios se componen de un sumario de diversos aspectos, que estructuran

la cadena de valor y que para adaptarse a las tendencias, deben hacer una
estrecha relación con todos los eslabones de la cadena productiva (proveedores,
distribuidores, clientes, fabricantes) con el objeto de ajustarse a su
comportamiento, es por ello la importancia de la identificación de las
megatendencias y su recreación en escenarios para la toma decisiones en tiempo
real.
10
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. Op. cit,
11
BAS, Enric. Megatendencias para el siglo XXI. Un estudio Delfos. Primera Edición. México D.F.,
México. Fondo de Cultura Económica. 2004. Pág. 59 - 77
12
GARCÍA, María Dolores. Manual de marketing. Torrejón de Ardoz Madrid. España. Esic Editorial.
2008. Pág. 78-79.
21
2.1.2.2. Segmentación de mercado.
Llegar a conocer los gustos y preferencias individuales de los usuarios

pertenecientes a un mercado, es una tarea ardua y complicada que en su gran
mayoría no se alcanza a solucionar profundamente, es por ello que se recurre a la
segmentación de mercado, consistente en el análisis de ciertos usuarios, bajo
diversas características. La segmentación puede seguir el siguiente proceso:
Se inicia estudiando: aspectos demográficos, sexo, costumbres, aptitudes, edad,

entre algunas, de la vasta gama que pueden identificar un ser humano en una
sociedad o macro entorno; se continua con las características psicológicas que
comprenden los rasgos de personalidad y costumbres; para finalizar se analizan
las variables de posición, definidas como la presencia del usuario en el mercado
(permanente, variable, ocasional).
A partir de lo mencionado, es posible asegurar el destino del producto o servicio

que se desea ofertar, disminuyendo el riesgo de pérdida o fracaso.
Existen ciertas características que delimitan la mercadotecnia, comprendida en la

oferta de bienes y / o servicios, éstas se clasifican en cuatro grandes grupos:
a) Desde el punto de vista geográfico: Mercados locales, nacionales,

multinacionales, globales.
b) Desde el punto de vista de consumo: De consumo, servicios e industrial.
c) Desde el punto de vista del producto: Materias primas, productos
industriales, comunicación, productos manufacturados, servicios, etc.
d) Desde el punto de vista de la demanda: Mercado disponible, mercado real,
mercado potencial y mercado meta.
De acuerdo a los grupos que conforman un estudio de mercados, se puede

diagnosticar y proyectar planes de acción, según la profundización o rama que se
elija. La demanda se define como la cantidad de productos que están dispuestos a
adquirir los consumidores en un periodo determinado, bajo condiciones de precio,
servicio, calidad, en fin entre otras determinadas por el usuario.
Para emprender la investigación del mercado, se requiere escoger a cual se desea

llegar, según los objetivos propuestos a lograr, por tanto se deben analizar los
tipos de mercados de acuerdo al punto de vista de la demanda.
Mercado Disponible: Son aquellos que poseen una necesidad, pero que al
mismo tiempo poseen recursos o características definidas que les permiten
satisfacerla, como el poder adquisitivo, costumbre de compra, etc.
22
Mercado Real: Consumidores del mercado disponible que adquieren un
servicio o producto específico, sin características de compra o adquisición
definidas.
Mercado Potencial: Son consumidores que no conforman el mercado real,
pero que si están disponibles, están prestos a nuevas ideas que los
cautiven y posiblemente comiencen a involucrarlos constantemente en el
mercado. 13
Para segmentar el mercado de acuerdo a las variables evaluadas, es necesario

incluir un conjunto de éstas, puesto que individualmente es imposible describir el
comportamiento y características del mercado objetivo.
A continuación se indican algunos tipos de variables que pueden utilizarse para

una segmentación de mercado:
Geografía: Región, zona, tamaño de la ciudad, densidad, clima, etc.

Demografía: Edad, educación, ocupación, tamaño núcleo familiar, sexo.
Hogar: Composición, estado civil, religión, raza, nacionalidad, entre otras.
Psicografia: Estrato social, estilo de vida, actitudes, personalidad…
Comportamiento adquisitivo: Prestigio, nivel económico, comodidad, etc.
Tipo de Usuario: Ocasional, regular.14
2.1.2.2.1. Enfoques de la segmentación de mercado
- Marketing masivo: Las campañas de mercadotecnia se dirigen

colectivamente para un producto en particular, justificado por las organizaciones
que consideran que todos los clientes del mercado, poseen necesidades y deseos
similares; éste tipo de marketing funciona cuando relativamente los requerimientos
son homogéneos.
- Marketing de diferenciación: Es aquel obtenido luego de estudios
planeados, que permiten dividir el mercado total en grupos disímiles que
comparten gustos, necesidades y expectativas particulares. Se clasifica en:
a) Segmentación múltiple: Conquistan nuevos clientes en varios segmentos,
utilizando técnicas de marketing atractivas para cada uno.
13
FERNÁNDEZ, Ricardo. Segmentación de mercados. Edición 2. México. Editorial Ecafsa, Año
2001. Pág. 2, 3,11-15.
14
CYR, Donald. Marketing en la pequeña y mediana empresa. Bogotá D.C. (Colombia), Editorial
Norma, 2003. Páginas 51 a 57.
23
b) Segmentación concentrada: Se enfatiza en un solo segmento de mercado,
especializándose y ganando adeptos a partir del conocimiento absoluto.
Asimismo, es posible mezclar diversos aspectos y variables para llegar un

mercado meta. Tres nuevos enfoques son:
Marketing uno a uno: Comprende la mezcla de marketing (canales de

distribución, plazas, productos, precios) para diseñar un plan individual y
único para cada usuario.
Masificación personalizada: Con el uso de portales web, uso de redes
computarizas y comunicación, es posible llegar a una gran cantidad de
clientes que demandan necesidades a satisfacer personalizadas.
Marketing de permiso: Es aquel que limita el acceso a información del
cliente, conllevando un perfil ideado y autorizado, a través de las
herramientas sistemáticas.
2.1.2.2.2. Segmentación conductual:
La segmentación conductual es una de las estrategias utilizadas, con resultados

exitosos, debido a su objeto de conocer el comportamiento real del cliente,
vislumbrando con claridad hábitos y necesidades entre los distintos grupos; a
partir de esta información se puede combinar la segmentación demográfica,
psicográfica y geográfica para crear perfiles completos.
Segmentación Conductual. VALS - Estilos de vida.
El sistema VALS (1978). “Values and Life Styles” (valores y estilos de vida) Surgió
por la necesidad de explicar los cambios que presentó la sociedad norteamericana
en los años 60. Se basa en el concepto de que las personas a lo largo de sus
vidas pasan a través de diferentes etapas, y cada etapa afecta sus actitudes,
conducta y necesidades psicológicas15. Asimismo la definen como los diferentes
estilos de vida que clasifican a los individuos basándose en el sistema de valores,
creencias y actitudes que comparten, y en su forma de entender y vivir el mundo.16
A finales del siglo XX, se crea el VALS 2, el cual clasifica a las personas en ocho
15
RAMÍREZ TORRES, Edmund. La segmentación por estilo de vida. [En Línea]. [Citado el 15 de
Agosto de 2013]. Disponible en: <http://www.amai.org/pdfs/revista-amai/AMAI-18_art4.pdf>
16
CRESPO, Mar M. COLLADO, Daniel. Estudio de los estilos de vida para mejorar la aceptación
de los product-service systems por parte del consumidor español. Departamento de Proyectos de
Ingeniería. Universidad Politécnica de Valencia. XV Congreso Internacional de Ingeniería de
Proyectos (julio de 2011). [En Línea] [Citado el 11 de Agosto de 2013]. Disponible en:
<http://aeipro.com/files/congresos/2011huesca/CIIP11_1107_1120.3325.pdf>
24
grupos con estilos de vida distintos, que dependen de dos dimensiones: auto
orientación y recursos.17
Este sistema, relacionado con el comportamiento de compra, establece en

términos generales que las personas se agrupan en tres orientaciones básicas de
consumo: Los consumidores orientados por principios: Ellos compran tomando en
cuenta “cómo debe ser” el mundo. Los consumidores orientados por el estatus:
Éstos basan sus compras en las opiniones y actitudes de otras personas. Los
consumidores orientados a la acción: estos consumidores basan sus decisiones
de compra en la actividad, variedad y riesgo. Se puede por lo tanto clasificar los
tipos de consumidores (personas), así:18,19
Figura N°3. Tipos de estilo de Vida,
 Innovadores: Son muy activos en sus compras y reflejan gustos de lujo en

un nicho de productos y servicios.
 Sobrevivientes: Son prudentes y representan un mercado muy modesto.
 Cumplidores: Buscan la durabilidad, la funcionalidad y el valor de los
productos.
 Creyentes: Son predecibles, eligen productos y marcas establecidas.
17
18
LOSADA, Sonia. LUCAS, Laura. Estudio de Vals. [En Línea]. [Citado el 12 de Agosto de 2013].
Disponible en: <www.ehu.es/p200-content/es/contenidos/informacion/00166_gloriaaparicio/en_
00166_gl/adjuntos/VALS.ppt>
19
25
 Logradores: Se caracterizan por sus muchos deseos y necesidades, su
consumo en productos y servicios de prestigio.
 Competitivos: Son activos, porque les da la oportunidad de demostrar a sus
compañeros de su capacidad para comprar.
 Experimentales: Gran parte de sus ingresos van destinados a la moda,
entretenimiento y socialización.
 Realizadores: Se impresionan por las posesiones materiales que no buscan
practicidad y funcionalidad.
2.1.2.3. Jobs to be done (JTBD):
Jobs To Be Done (JTBD) es un conjunto de técnicas que permiten describir las

actividades de los consumidores, sus hábitos en el uso de productos y la
evaluación de cada actividad en términos de su carácter crítico en una matriz de
necesidades y satisfactores. Esto permite identificar aquellas actividades en
donde el desarrollo productos innovadores tiene más probabilidades de éxito. 20
El JTBD se compone por: “tarea funcional” donde se tienen que explicitar el reto y
objetivos de forma general. La “tarea emocional” se explicita ¿cuál es el atractivo o
valor principal para que la solución resulte lo suficientemente atractiva para los
usuarios? Finalmente, las “tareas secundarias” son aquellas acciones
complementarias que se derivarían de la “tarea que hay que hacer”21
2.1.2.4. Matriz de expectativas
Esta matriz permite relacionar los aspectos positivos y negativos de las propuestas
de estrategias, al interrelacionar los criterios de expectativas de rentabilidad y nivel
de riesgos de cada propuesta, con el fin de establecer las diferentes expectativas
o metas a conseguir por parte de los consumidores, para lo cual es necesario,
determinar las características deseadas y no deseadas para el producto, para
generar conceptos que proporcionen fidelidad y credibilidad a los productos por
medio del valor agregado.22
20
MOLINA, Arturo, ROMERO, David, PONCE, Pedro. Desarrollo rápido de productos innovadores
para mercados emergente [En Línea]. [Citado el 17 de Julio de 2013] Disponible en:
<https://www.coursera.org/course/innovacion>
21
AUBIA, Marta. Reflexión y Desarrollo de la Eco-Economía. [En Línea]. [Citado el 18 de Julio de
2013]. Disponible en: <http://ecodes.org/docs/Informe_final_Proyecto_ENECO.pdf>
22
Matriz de Riesgos- Expectativas. [En Línea]. [Citado el 23 de Julio de 2013]. Disponible en:
<http://www.marketingdepymes.com/sala-de-lectura/herramientas/matriz-de-riesgos-expectativas>
26
2.1.2.5. Matriz de necesidades/ satisfactores
Es una herramienta que permite integrar necesidades, satisfactores y bienes de

consumo (servicios y/o productos) que pueden incidir en la eficiencia de los
satisfactores por medio de sus características, aplicaciones primarias y demás
usos. El autor Max Nef, afirma que las necesidades no se crean, existen23, por lo
cual, la mayor falencia radica en la incomprensión entre las necesidades y los
satisfactores de dichos requerimientos.
De acuerdo a lo postulado por Max Nef, Los satisfactores pueden ordenarse y

clasificarse dentro una matriz compuesta de necesidades axiológicas
(subsistencia, protección, afecto, entendimiento, participación, ocio y creación
como individuales, e identidad y libertad dentro de las sociales); a continuar se
hallan las necesidades existenciales (ser, tener, hacer y estar), con las cuales se
enmarcará el entorno del bien o servicio, utilizado en las situaciones cotidianas del
usuario. (Anexo A)24
La matriz de necesidades es una herramienta que tiene aplicaciones en el

desarrollo de productos, bienes o servicios, con la cual es posible identificar las
necesidades de clientes reales y potenciales, logrando darles respuesta bajo
diseños que las suplan eficazmente.25
2.1.2.6. Matriz morfológica
La matriz morfológica, permite evaluar opciones de tecnologías para desarrollar

los productos, por medio de la identificación de los diferentes componentes del
mismo, para luego, identificar los posibles materiales con los cuales se podría
fabricar; finalmente se desarrolla una matriz de valores, con la cual se pretende
realizar el análisis de diferentes variables para escoger los mejores materiales.
2.1.2.7. Storyboard
Un Storyboard es un conjunto de ilustraciones presentadas de forma secuencial

con el objetivo de servir de guía para pre-visualizar una animación o planificar la
estructura de una película. Su elaboración está en función directamente
23
MAX-NEF, Manfred. Desarrollo a escala humana. Segunda Edición. Barcelona (España).
Editorial Norman Comunidad., Año 1998. Pág. 85 a 90.
24
ARTEAGA, Carlos. Necesidades sociales y desarrollo humano. Primera Edición, México. Año
2005. Pág. 142 a 156.
25
GARZA, Eugenio. Desarrollo de productos innovadores
27
proporcional con el uso. 26,27 Se pueden encontrar dos tipos de storyboards, los
llenos de color (Story Comercial) o en blanco y negro (Story Editorial), colmados
de detalles o simplemente con trazos que esbozan una idea de figuras. El proceso
de storyboard, en la forma que se conoce hoy, fue desarrollado en el estudio de
Walt Disney durante principios de los años 1930.28
2.1.3. Procesos
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o interrelacionadas para

transformar unos elementos entrantes en unas salidas o resultados, a
continuación se definen los componentes que influyen directamente con el
concepto de Proceso mencionado anteriormente:
Entradas: Con unas características definidas de antemano que permite

aceptarlas o rechazarlas.
Salidas: Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo. Es
fundamental, que cumpla con la calidad exigida por el proceso, en caso contrario
no aportará el valor añadido esperado por el cliente. Es habitual que la salida de
un proceso sea la entrada del siguiente.
Recursos o factores del proceso:
o Personas: Quién lo hace. Tanto en el concepto físico como en el de
competencias, habilidades necesarias, formación requerida, etc.
o Materiales: Con qué lo hace. En término de materias primas o
semielaboradas.
o Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware,
software, etc.
o Método: Quién hace qué, cómo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento,
instrucción de trabajo.
Sistema de control: Formado por los indicadores, sus objetivos y los
cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones. Es fundamental para
evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y mejorar continuamente.
26
El Storyboard. [En Línea]. [Citado el 13 de Agosto de 2013]. Disponible en:
http://www.ugr.es/~ahorno/STA.pdf
27
El Storyboard. [En Línea]. [Citado el 13 de Agosto de 2013]. Disponible en:
http://www.ugr.es/~ahorno/STA.pdf
28
ZABALA, Natalia. Storyboard. [En Línea]. [Citado el 13 de Agosto de 2013]. Disponible en:
<http://www.slideshare.net/peggy_spook/storyboard-1219725>
28
Tipos de procesos en una organización
No existe un estándar sobre la clasificación de procesos, mas sin embargo se
puede estimar la siguiente clasificación:
Procesos de Gestión: Son los procesos estratégicos de la organización,

asimismo son denominados procesos de liderazgo o de staff, ya que
establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la
organización.
Procesos operativos: Son los procesos que transforman los recursos en el
producto/servicio aportándoles valor, es decir, conforme a los requisitos del
cliente tanto interno como externo.
Procesos de apoyo: Proporcionan los recursos al resto de procesos según
los requisitos de estos29.
Mecanizado: Un mecanizado es un proceso de fabricación que comprende un

conjunto de operaciones de conformación de piezas mediante remoción de
material, ya sea por arranque de viruta o por abrasión. Los productos obtenidos
pueden ser finales o semielaborados que requieran operaciones posteriores.30
Ensamblaje: Proceso productivo que consiste en la unión de partes y piezas

(elaboradas en otros procesos), para poder obtener un nuevo producto de utilidad
distinta a la de las partes y piezas empleadas. Otros conceptos:
Unión de dos piezas que forman parte de una estructura y han sido
diseñadas para que ajusten entre sí perfectamente.
Unión de varias cosas que forman parte de una cosa compleja y organizada
de modo que queden bien trabadas o relacionadas entre sí. 31
Tercerización: Es una estrategia optada por las organizaciones para distribuir

tareas (logística, manufactura, servicio postventa, etc.) necesarias a compañías
que se especializan en dichos servicios.32
29
. MURO, Pedro. Proceso. [En línea] [Citado el 12 de Septiembre de 2013]. Disponible en línea:
<http://arpcalidad.com/definicin-de-proceso/>
30
KRIEBAUM, Fabián. Mecanizado. [En línea] [Citado el 13 de Septiembre de 2013]. Disponible
en: <http://ftpmirror.your.org/pub/wikimedia/images/wikipedia/commons/8/80/Pract6.pdf>
31
Concepto ensamblar. [En línea] [Citado el 13 de Septiembre de 2013]. Disponible en:
<http://pcantoniov.blogspot.com/2010/11/concepto-de-ensamblar.html>
32
LONGENECKER, Justin. PETTY, William. PALICH, Lesli y HOY, Frank. Administración de
pequeñas empresas. Lanzamiento y crecimiento de iniciativas de emprendimiento. Dieciseisava
Edición. México. Cengage Learning Editors S.A. 2012. Pág. 467-468
29
2.1.4. Producción
El proceso productivo debe comprenderse bajo un contexto global, puesto que se

integran diversas áreas tanto operativas como administrativas que a pesar que
son distintas33, todas tienen que orientarse hacia un objetivo meta, el éxito y
sostenibilidad de la compañía. Es necesario identificar locaciones, puestos de
trabajo, costos34, materias primas, procesamiento, entre otros aspectos que están
inmersos en una cadena productiva, que tiene como fin la transformación y salida
de productos o servicios.
Localización de Planta: Es el lugar físico donde se va a establecer la planta
de producción.
Infraestructura: Incluye edificaciones, espacios de trabajo, instalaciones y
servicios tecnológicos como software – hardware, entre diversas aplicaciones de
comunicación.35
Distribución de planta: Es la organización física de los diferentes factores de
producción en un área determinada de la manera más económica y segura
posible.
Capacidad de Producción: Es el número de bienes, productos o servicios
que se pueden producir en un determinado tiempo, esta capacidad puede ser
proyectada o real:
o Capacidad Proyectada: Número total de artículos producidos en
determinado tiempo bajo condiciones ideales.
o Capacidad Real: Es el número total de artículos producidos en
determinado tiempo bajo las restricciones de la empresa.
o Tasa de Utilización: Es el porcentaje alcanzado de la capacidad
proyectada o diseñada:
o Tasa de Eficiencia: Es el porcentaje de la capacidad efectiva

alcanzado realmente:
Capacidad de Planta: Se refiere al potencial máximo que puede generarse

en una planta o infraestructura productiva; se expresa en unidades producidas,
33
GARCÍA, Santiago. Teoría económica de la empresa: fundamentos teóricos: teoría institucional.
Madrid. España. Ediciones Díaz Santos S.A. 1994. Pág. 155- 159
34
SUÑE, Albert. GIL, Francisco. ARCUSA, Ignasio. Manual práctico de diseño de sistemas
productivos. Madrid, España. Ediciones Díaz Santos S.A. 2004
35
SLONE, Rubén. DITIMANN, Paul. MENTZAR, John. Transformando de la cadena de suministro.
Barcelona. Profit Editorial.
30
tiempo, entre otras que permitan medir tangiblemente las salidas en una cadena
productiva.36
Maquinaria y Equipo: Dentro de este factor hay que establecer que la
maquinaria y equipo son la esencia de la manufactura, los cuales pueden ser
vistos desde la dimensión tecnológica, física37y económica,
Planeación: Proceso mediante el cual se fijan objetivos y se establece la
forma como se llegan a ellos.
Planificación: Corresponde a adelantarse a los acontecimientos, los cuales
se realizan a través de proyecciones o pronósticos
Planeación de la Producción: Es la función de la dirección de la empresa
que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas,
maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que está determinada por
anticipado, con relación a utilidades que deseen lograr, demanda del mercado,
capacidad y facilidades de la planta. En concreto, tiene por finalidad vigilar que se
logre:
o Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en
el momento oportuno y en el lugar requerido.
o Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los
obreros.
o Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén
inactivos.38
Programación de la producción: Actividad que consiste en la fijación de
planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por
realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La
función principal de la programación de la producción consiste en lograr un
movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de
producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el
despacho de instrucciones pertinentes a la operación.39
36
GRECO, Orlando. Diccionario de Economía. Tercera Edición. Florida, Argentina. Valletta
Ediciones S.R.L. 2006. Pág. 107
37
GROOVER, Mikell. Fundamentos de Manufactura. Moderna. Primera Edición. México. Prentice-
Hall Hispanoamérica. 1997. Pág. 9-12.
38
Gestiopolis. ¿Qué es la planeación de la producción? [En línea] ¨Citado el 13 de Septiembre de
2013]. Disponible en:
<http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/44/planeaprod.htm>
39
Gestiopolis. ¿Qué es la planeación de la producción? [En línea] [Citado el 13 de Septiembre de
<http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/44/planeaprod.htm>
31
Pronósticos: El concepto hace referencia a la acción y efecto de pronosticar
(conocer lo futuro a través de ciertos indicios).40 Toda organización requiere
establecer sus componentes organizacionales, que son aquellos que son iguales
para cada organización. Para lo cual es necesario establecer los diferentes
factores de producción, que se componen de: materias primas, maquinaria y
equipo, talento humano y método de trabajo:
Materias Primas: Se define como materia prima todos los elementos que se
incluyen en la elaboración de un producto. La materia prima es todo aquel
elemento que se transforma e incorpora en un producto final. Un producto
terminado tiene incluido una serie de elementos y subproductos, que mediante un
proceso de transformación permitieron la confección del producto final. 41
Talento Humano: Existen diversas definiciones de talento humano,
Chiavenato, Idalberto (2009), la define como «el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas y evaluación de desempeño».42
Método de trabajo: son las técnicas que se utilizan para establecer el
tiempo que un trabajador calificado demora en desarrollar una actividad o tarea
con un método
Competencia: El significado de la palabra competencia (del latín competentia)

tiene dos grandes vertientes: por un lado, hace referencia al enfrentamiento o a la
contienda que llevan a cabo dos o más sujetos respecto a algo. Asimismo, se
refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la
realidad que viven las empresas que luchan en un determinado sector del
mercado al demandar un mismo bien servicio43
2.1.5. Financiero
El análisis financiero es una etapa primordial para evaluar la viabilidad de un

proyecto, puesto que determina cuantitativa y monetariamente, el costo de las
operaciones y sus posibles cambios, permitiendo calcular la rentabilidad frente al
40
Definición de Pronostico. [En línea] [Citado el 13 de Septiembre de 2013]. Disponible en:
<http://definicion.de/pronostico/>
41
Materia Prima. [En línea] [Citado el 13 de Septiembre de 2013]. Disponible en:
<http://www.gerencie.com/materia-prima.html>
42
Gestión de Talento Humano. [En línea] [Citado el 13 de Septiembre de 2013]. Disponible en:
<http://www.slideshare.net/jonathanalexandergelvez/autores-para-subir-al-blog>
43
Competencia.[En línea] 2008 [Citado el 11 de Abril de 2013] Disponible en:
<http://definicion.de/competencia/>
32
tiempo necesario para alcanzarla44; posibilita determinar estrategias futuras y
tomar decisiones vitales para cualquier organización en cuanto al uso presente e
inversiones a realizar. Los estados financieros, son los documentos que
visualizan la situación económica de la empresa, la capacidad crediticia, pasivos
existentes y tiempo de pago de los mismos:
 Balance General: Muestra el estado general de la compañía
 Estado de pérdidas y ganancias: Consiste en la revelación de las utilidades
obtenidas luego de descontar los costos de producción45.
 Flujo de efectivo: Es aquel que se conforma de todos los ingresos y egresos
de efectivo, estimados en un periodo próximo, comparándolos al saldo
inicial del próximo año.46
 Estado de cambios en la situación financiera47.
Con el uso de algunos de los mencionados indicadores es posible determinar el

éxito o fracaso que posee el plan de negocio o proyecto a desarrollar:
- Estructura de costos: Este componente corresponde a los factores que

afectan los gastos y costos inherentes de una organización empresarial, entre
ellos se encuentran el costo comercial, costos operativos, costos administrativos,
entre otros.
- Análisis de Factibilidad Financiera: Identifica los recursos monetarios para
dar inicio al plan de negocios, tomando algunas inquietudes clave como:
Figura 4. Aspectos Factibilidad Financiera
Inversión necesaria
Dinero para modelos o prototipos
Puntos de equilibrio
Costos fijos
Costos variables
44
GONZALES, Nora. LÓPEZ, Elvira. ACEVES, Jesús. CELAYA, Roberto y BELTRÁN, Nancy. Que
integra el estudio financiero en un plan de Negocios. [En Línea]. [Citado el 20 de Agosto de 2013].
Disponible en: <http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no56/estudio_financiero.pdf>
45
MOLINA AZNAR, Víctor E. Contabilidad para no contadores. México D.F. Ediciones Fiscales
ISEF, 2004 Pág. 45-48
46
DUARTE, Javier y FERNÁNDEZ, Lorenzo. Finanzas Operativas: Un coloquio. México D.F.
Sociedad Panamericana de estudios empresariales A.C. 2005. Pág. 79-80
47
PERDOMO MORENO, Abraham. Análisis e interpretación de estados financieros. México D.F.
International Thomson Editors S.A. Año 2000. Pág. 1-7
33
Fuente: Los autores
- Inversión: Corresponde a la inversión requerida para lograr flujos de caja

positivos y rentables. Se integra tanto de activos tangibles como por ejemplo,
edificaciones, como de otros intangibles, como cuentas por cobrar e inventarios.48
- Indicadores para evaluar viabilidad:

 Valor Actual Neto (VAN): Es el valor monetario obtenido de la diferencia de
la suma de los flujos o ingresos futuros y la inversión inicial. Con este indicador es
posible evaluar la viabilidad de un proyecto, si su VAN es positivo, de lo contrario
es mejor descartar la idea.
Dónde:
Ft = Flujo de caja en un periodo t
n = número de periodos
I = Valor de la inversión inicial
 Tasa interna de retorno (TIR): Es la tasa de descuento que hace que el

valor presente de los ingresos sea igual al de sus costos. 49 Éste indicador calcula
la rentabilidad generada de un plan de negocio en el cual se desea la inversión, a
partir de los flujos de cajas periódicos; la inversión será satisfactoria, siempre y
cuando la TIR sea mayor que las tasas de interés de las opciones evaluadas.
 Punto de equilibrio: Es necesario cuantificar los costos de operación, los

cuales pueden variar en el tiempo de acuerdo a la producción, por tanto establecer
los límites es una tarea primaria para evitar pérdidas.
Costos Fijos: No varían, sin importar el nivel de la producción de la
empresa.
Costos Variables: Son aquellos que cambian proporcionalmente con el
volumen de producción.
48
LONGENECKER, Justin. PETTY, William. PALICH, Lesli y HOY, Frank. Administración de
pequeñas empresas. Lanzamiento y crecimiento de iniciativas de emprendimiento. Dieciseisava
Edicion. Mexico. Cengage Learning Editors S.A. 2012. Pág. 185-190
49
BRIGHAM, Eugene y HOUSTON, Joel. Fundamentos de Administración Financiera. Décima
Edición. México. Cengage Learning Editors S.A. 2005. Pág. 400-402
34
- Análisis de riesgo: Proyecta posibles obstáculos y diseña los planes de
prevención o contingencia para atacarlos. Se clasifican en:
o Riesgos de mercado: Precios económicos de la competencia, factores
de diferenciación (calidad, atributos,…), comportamiento del mercado,
violencia del entorno, medio ambiente, entre otros.
o Riesgos operativos: Problemas en infraestructura, maquinaria y equipo,
proveedores y materias primas.
o Riesgos financieros: Establece que medidas se tiene para afrontar no
pagos de clientes y demás pasivos por conceptos legales, bancarios,
ambientales, entre otros.
2.2. Marco Referencial
El entorno del emprendimiento, la innovación y el desarrollo socioeconómico, es

una realidad que actualmente se está diversificando, motivo por el cual se observa
que gran cantidad de organizaciones apuestan por ésta forma de vida, apoyando a
los pequeños empresarios; aprovechar dicha asistencia puede ser el camino para
vislumbrar y presentar las aptitudes académicas logradas por los estudiantes del
país, alcanzando un reconocimiento nacional y al mismo tiempo contribuyendo al
avance de la economía. En los claustros universitarios existentes en la ciudad de
Bogotá se han desarrollado un sinnúmero de trabajos de grado, bajo la opción de
plan de negocio.
Para el año 2008 se desarrolló un plan de negocio enfocado a la producción y
comercialización de alimentos cárnicos, el cual se ideó en la ciudad de Pereira,
teniendo como objetivo la diferenciación del producto en cuanto a la competencia
establecida por grandes empresas, a partir de las características de poseería,
vistas en un bajo porcentaje de deshidratación y alta calidad en elaboración,
asequible al consumidor. En el estudio de ventas proyectadas se observaron en el
primer año de $ 136.260.000 con un crecimiento del 22% para el tercer año. No
obstante se pudo concluir que el proyecto debería ajustar su objetivo en cuanto al
precio de venta para poder subsistir y por ende lograr competitividad con sus
procesos de calidad y fabricación apetecible a diversos usuarios50.
En el 2009 se investigó la producción y comercialización de joyería con la técnica

de filigrana, ésta segmentó su mercado a través de su perfil socio-económico,
visto en los estratos 4,5 y 6; dicho proyecto tomó una técnica artesanal, la cual no
es muy conocida por las nuevas generaciones de clientes y la quiso imponer de
50
CORREA Andrea. Plan de negocios productora y comercializadora de cárnicos “criss”.
Universidad Tecnológica De Pereira. Pereira, Año 2008.
35
nuevo con la propuesta de personalizarla a través del apoyo de talento humano
calificado, en diseño de joyas e integrarlo con la mano de obra y experticia
transformada en las manos de los artesanos ancestrales, residentes en la ciudad
de Mompox (Bolívar). El capital de inversión no superaba los $ 20.000.000
millones51, facilitando su creación en tiempo inmediato.
En el año 2012, se formuló una idea enmarcada en el tema medio ambiental, al

considerar las llantas o neumáticos, como un producto que podría sufrir cambios
en su ciclo de vida, el cual finalizaba con la destrucción de las mismas por medio
de procesos de ignición, que expeditamente afectan la calidad del ambiente. El fin
del proyecto fue tomar las llantas y a través de un proceso productivo que
disgregara cada uno de sus componentes, para luego integrarlas nuevamente a
un proceso productivo, en el cual podían iniciar un nuevo ciclo al ser utilizados
como insumos para la construcción de asfalto. Las conclusiones de la
investigación arrojaron su apreciación en el mercado puesto que ofrecía
características mecánicas óptimas para las obras civiles. Se consumaron
resultados favorables para su creación, los cuales a pesar de que su inversión
superaba los $ 292.000.000, valor que no completaba lo otorgado por entes de
emprendimiento, si arrojaba utilidades netas del 15.9% en el primer año y
proyectando para el año 5 un 43.1%, contribuyendo al desarrollo sostenible del
medio ambiente y al mismo tiempo brindando las metas lucrativas esperadas para
todos los stakeholders52.
Por último se quiso presentar un plan de negocio concerniente en el diseño de

peluches personalizados, éste quiso dirigirse a perfiles de clientes en un rango de
edad de 5 a 25 años, categorizándolo en el sentido que el producto puede
ofrecerles, por un lado el de entretención y por otro el de alegría entre otros,
definidos por el simbolismo que cada usuario le imprime. Los estratos a los
cuales se dirigió el proyecto fueron a 4,5 y 6, debido a que la calidad y valor
agregado, obliga que el poder adquisitivo se caracterice en dicho rango. La
estrategia de producción que presentó se basaba en la participación del cliente en
todo el proceso de fabricación, puesto que podía elegir sus insumos, diseñando un
peluche único. Los márgenes netos de utilidad en el primer año correspondiente al
51
ECHEVERRI Isabela. Plan de negocios de una empresa productora y comercializadora de
joyería en filigrana para los estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de Bogotá. Universidad Pontificia
Javeriana. Bogotá, Año 2009.
52
RAMÍREZ Viviana. Creación de una empresa dedicada al reciclaje de llantas a través de su
trituración. Universidad EAN. Bogotá, Año 2012.
36
1.64% se dispararon para el quinto año a 6.20%, deduciendo una rentabilidad
próspera53.
Finalizando la presentación de estudios antecesores, se puede concluir que el tipo

de investigación denominado Plan de negocio, se ha tomado con éxito, aportando
a la economía del país como primera instancia y en segunda más no menos
importante a la ciudad capital, locación de instauración de las organizaciones
propuestas.
2.3. Marco Contextual
En Bogotá el emprendimiento ha sido un plan fundamental para incentivar el

desarrollo económico de la ciudad, a través de la generación de alternativas
laborales por medio de la creación de nuevos negocios54. La secretaria distrital de
desarrollo económico es una de los entes estatales que realiza programas de
emprendimiento con el objeto de abarcar las 20 localidades, sin tener algún
requisito previo. Entre los grupos culturales a los cuales se interesa llegar, se
hallan los discapacitados, población afro, madres cabeza de familia, jóvenes,
desplazados, comunidad LGBT y demás personas que no posean un
reconocimiento favorable en el mundo empresarial.55
Las inyecciones de capital y puesta de bolsas de presupuesto, en pro del
emprendimiento de Bogotá, ha sido una de las estrategias implementadas, desde
años anteriores, como lo fue el 2007, en el cual se dispuso más de 6.000 millones
de pesos por medio del fondo emprender56.
El emprendimiento en Colombia ha tenido éxito, puesto que ha sido reconocido y
premiado con distinciones internacionales, como lo es el otorgado por la compañía
Latin Business Chronicle, la cual lo posicionó como cuarto país después de Chile,
México y Panamá, bajo los siguientes indicadores:
53
ARENAS Juan. Estudio de factibilidad para la creación de una empresa de servicios de
entretenimiento a partir del suministro de juguetes de peluche personalizados en Colombia.
Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, Año 2004.
54
Bogotá Trabaja. Emprendimiento. [En Línea] [Citado el 15 de Agosto de 2013]. Disponible en:
<http://www.bogotatrabaja.gov.co/modulos/emprendimiento>
55
Revista Emprendedores. Secretaría de Desarrollo Económico apoya proyectos de
emprendimiento para Bogotá. [En Línea]. [Citado el 15 de Agosto de 2013]. Disponible en:
<http://revistaemprendedores.co/index.php?option=com_content&view=article&id=148:secretaria-
de-desarrollo-economico-apoya-proyectos-de-emprendimiento-para-bogota&catid=43:becas-y-
convocatorias&Itemid=108>
56
CAMPILLO, Jorge Mario. 6 millones para apoyar emprendimiento en Bogotá- [En Línea] [Citado
el 16 de Agosto de 2013]. Disponible en: <http://www.mineducacion.gov.co/cvn/1665/w3-article-
125969.html>
37
1. Flujo de procedimientos para iniciar planes de negocio.
2. Días para implementar el plan de negocio.
3. Costo de inicio, como porcentaje del ingreso per cápita
4. Facilidad y oferta de créditos públicos o privados.
5. Disponibilidad de capital de riesgo.
Dicha información requerida para el estudio, se obtiene a través del Banco

Mundial, entidad que sustancialmente los toma de la ciudad de Bogotá, la cual es
una de las ciudades más atractivas para la inversión; esto se corrobora con las
estadísticas de la Cámara de Comercio, que indica que en el año 2012 se crearon
aproximadamente 63.000 empresas, de las cuales 38- son de personería jurídica;
de igual manera se observa la inversión extranjera con un valor cercano a las
1.400, estadísticas que posicionan a la capital como una de los sitios más
interesantes para hacer negocios
Figura N° 5. Índice de facilidad para hacer negocios en América Latina 2013 según
Latin Business Chronicle
57
Fuente: Doing Business 2013, Banco Mundial.
57
Invest in Bogotá. Bogotá y Colombia entre los mejores destinos para los emprendedores en
América Latina. [En Línea]. [Citado el 25 de Agosto de 2013]. Disponible en:
<http://es.investinbogota.org/noticias/bogota-y-colombia-entre-los-mejores-destinos-para-
emprendedores-en-america-latina>
38
Así mismo de acuerdo a un estudio hecho en el 2009, entre varias ciudades de
América Latina, Bogotá tiene la tasa de actividad emprendedora (TEA) más alta de
la región, infiriendo que más de 700.000 personas se encontraban vinculadas a
actividades de emprendimiento, con un porcentaje del 22,8 sobrepasando países
como Perú, Ecuador, Chile, Uruguay, Panamá, Argentina y Brasil, entre otros.
Tabla N° 1. Medidas de actividad en emprendimiento en algunas ciudades de

América Latina
Fuente: Estudios Nacionales.
Los emprendedores, logran los mencionados reconocimientos, a partir de

aspectos como: el tiempo invertido en la investigación realizada para la creación
del plan de negocio o de la implementación respectiva, calificada a través del pago
de salarios hasta por tres años, como empresa nueva. 58
Locación Mercado
En la subsistencia de los entes empresariales en la ciudad de Bogotá, se hace

necesario reconocer el mercado y los posibles clientes a los cuales se les desea
vender el bien o el servicio, motivo por el cual se recurre como estrategia, a la
segmentación a partir de factores que abarquen y concluyan cuantitativamente
hacia qué se debe o es posible apuntar. Entre las localidades existentes, se
encuentra la denominada Chapinero, constituida por 133.361 59 habitantes,
localizada en el Centro – Oriente, con límites al norte por la Calle 100, sur por la
Av. 39 , oeste Autopista Norte y Avenida Caracas y este por los cerros orientales;
58
Cámara de Comercio de Bogotá (CCB). Bogotá, la ciudad más emprendedora en Latinoamérica.
[En Línea] [Citado el 25 de Agosto de 2013]. Disponible en:
<http://www.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=90&conID=6600>
59
Departamento Administrativo Nacional de Estadística. (DANE). Proyecciones de Población. [En
Línea] [Citado el 25 de Agosto de 2013]. Disponible en:
<http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/poblacion/proyepobla06_20/MProyeccionesMunicipal
esedadsexo.pdf>
39
la localidad no se particulariza por una identidad única, debido a su
multiculturalidad y polifacetismo, de acuerdo a su gran cantidad de espacios de
muestras artísticas, diversión, entretenimiento, esparcimiento y estudiantil60, ésta
última base para el desarrollo del plan de negocio.
Tabla N° 2. Análisis socioeconómico Chapinero
Fuente: Tomado de la Secretaria Distrital de Planeación.61

El perfil socio-económico posee una representación importante en los estratos
altos, indicando el aporte fundamental que se realiza a la economía empresarial
de la ciudad capital.
Figura N° 6. Perfil Socio Económico (Estratos Localidad Chapinero).
En la localidad se encuentran aproximadamente 47 universidades que suman

118.384 estudiantes, los cuales se movilizan anualmente62, evidenciando la
categoría que posee para adelantar estudios superiores. Los estudiantes que
60
ECHEVERRY CABEZA, Lina María. Chapinero una de las localidades universitarias de Bogotá.
[En Línea]. [Citado el 25 de AGOSTO DE 2013]. Disponible en:
<http://portel.bogota.gov.co/portel/libreria/php/x_imprimir.php?id=45032>
61
Secretaria Distrital de Planeación. Análisis socioeconómico UPZ 99 Chapinero. Caracterización.
[En Línea]. [Citado el 25 de AGOSTO DE 2013]. Disponible en:
<http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/OrdenamientoTerritorial/EconomiaUrbana/Arc
hivos/UPZ%2099.pdf>
62
BERNAL, Giselle. Chapinero: Ciudad universitaria que lo tiene todo. [En Línea] [Citado el 25 de
Agosto de 2013]. Disponible en: <http://www.directobogota.com/especiales/128-chapinero-ciudad-
universitaria-que-lo-tiene-todo>
40
conforman dichas estadísticas tienen ingresos económicos establecidos en un
rango que va desde 1.000.000 a 2.000.000 de pesos, vislumbrando el poder de
adquisición presente63.
Entre los factores que orientaron la elección de esta zona para el desarrollo del
plan de negocio, se hallan:
El alto porcentaje de personas jóvenes y adultas que se movilizan en la

zona.
El perfil socio-económico que determina el ingreso y estrecha relación en
sentido comercial.
La presencia de multiculturalidad proveniente de los claustros universitarios
y demás sitios de esparcimiento o diversos lugares de prestación de
servicios.
La variedad de gustos y personalidades, esencia de la propuesta.
2.4. Marco Legal
Para constituir legalmente una empresa se hace necesario enmarcar las leyes y /
o reglamentos que atañen, en primera instancia a su constitución y en segunda
medida de acuerdo a la actividad económica desarrollada, vislumbrando todos los
focos de afectación (medio ambiental, social, global, etc.).
Figura N° 7. Componentes marco legal para la creación de empresas
Numero de socios que conforman la sociedad

Capital social de la organizacion empresarial
Tramites de registro legal
Obligaciones fiscales
Obligaciones labores
Responsabilidades frente a terceros

Inscripción legal ante entidades certificadas
1. Registro cámara de comercio: Se solicita un documento de representación y
existencia legal ante la entidad de Cámara de comercio de Bogotá.
2. Solicitud RUT: Obtención del registro único tributario expedido por la DIAN
63
CAÑAS, Laura. LOZANO, Stiv. TORRES, Duvan. UNIGARRO, Natali. Proyecto Chapinero.
Fundación Área Andina.Bogotá. Año 2011.
41
Legislación General
Ley 222 de 1995 (Disposiciones sobre comerciantes para constitución,

deberes y obligaciones).
Decreto 1080 de 1996 (Superintendencia de sociedades, alcance y
composición)
Ley 232 de 1995 (Normas para funcionamiento de establecimientos
comerciales)
Decreto 2788 de 2004 (Reglamento para el registro único tributario)
Decreto 3426 de 2004 (Matricula ante cámara de comercio)
Ley 9ª de 1979 (Condiciones sanitarias)64
Legislación Emprendimiento65
- Ley 344 de 1996. Por la cual se dictan normas tendientes a la

racionalización del gasto público, se conceden unas facultades
extraordinarias y se expiden otras disposiciones
- Ley 590 de 2000. Por la cual se dictan disposiciones para promover el
desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresa.
- Ley 789 de 2002. Artículo 40. Créase el Fondo Emprender.
- Ley 1014 de 2006. De fomento a la cultura del emprendimiento.
- Decreto 1192 de 2009. Por el cual se reglamenta la Ley 1014 de 2006
sobre el documento a la cultura del emprendimiento y se dictan otras
disposiciones.
- Decreto 525 de 2009. Por el cual se reglamenta el artículo 43 de la Ley 590
de 2000 y demás normas concordantes.
- Decreto 2175 de 2007. Por el cual se regula la administración y gestión de
las carteras colectivas.
- Decreto 4463 de 2006. Por el cual se reglamenta el artículo 22 de la Ley
1014 de 2006.
Existe legislación no contemplada totalmente, ésta varía de acuerdo a la

actividad económica y las licencias especializas, las cuales son determinadas,
según los objetivos de la organización.
64
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo [En línea] [Citado el 25 de Agosto de 2013]
Disponible en: <https://www.mincomercio.gov.co/index.php>
65
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Política Nacional de Emprendimiento [En línea] Julio
2011 [Citado el 14 de Abril de 2013] Disponible en:
<http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=2606>
42
3. DESARROLLO MERCADOS
3.1. Microtendencias:
La práctica y desarrollo de las tareas efectuadas acerca del conocimiento,
segmentación del mercado, elección del producto a fabricar y comercializar parcial
o totalmente, se basa en el marco teórico relacionado anteriormente, con el cual
fue posible identificar algunos paradigmas globales que se encuentran inmersos
en la actual sociedad, éstas, denominadas como Megatendencias. Tomando como
base los mencionados paradigmas, se han direccionado los objetivos del proyecto
hacia tres enfoques: ecológico, para contribuir a la protección del medio ambiente
y sostenibilidad de los recursos; personalizado para generar distinción e identidad;
por último la sociedad y globalización, por el acceso a los diferentes medios de
comunicación y difusión de información.
Con la elección de los enfoques, se procede así a diseñar el plan de acción, el

cual tiene como fin, el desarrollo de Microtendencias, resultado que corroborará la
trascendencia de la idea y el posicionamiento del plan de negocio en el tiempo; a
continuar, se procede a segmentar la población, buscando hallar el mercado
potencial o real, a través de herramientas psicológicas y situacionales, que
contribuyan a establecer los criterios que caracterizarán los productos.
Se tomó una muestra de perfiles de vida, con ella se adaptaron los enfoques y se
tiene la certeza para orientar el diseño de los productos, direccionándolos al
despliegue de las microtendencias y generando el mercado que posiblemente los
demandará.
3.1. Estilos de Vida: Metodología Vals
Figura 8. Camilo Pinto Camilo Andrés Pinto:

Fuente: Los autores
1. ¿Con quién vive?: con mi mama , papa y una
hermana
2. ¿Actualmente trabaja? ¿Dónde?:No trabajo
3. ¿Actualmente estudia? ¿En qué universidad? ¿Cuál
carrera?: Si, estudio en la universidad que se llama
Corporación Universitaria de Ciencia y Desarrollo Uniciencia,
actualmente estoy estudiando Ingeniería Informática.
4. ¿Qué gadgets utiliza? (Dispositivos Electrónicos):
Utilizo tablet
5. ¿Cuál es su proyecto de vida? (a corto y mediano
plazo) : A corto plazo aprender inglés y a largo plazo
43
terminar mi carrera y hacer una especialización
6. ¿Cómo se considera?: Me considero una persona alegre, amigable y sobre
todo sincera.
7. ¿Sigue las últimas tendencias?: No sigo todas las tendencias, pero trato
estar actualizado sobre todo en tecnología.
8. ¿Le gusta estar a cargo de un grupo?: Algunas veces, pero no siempre me
gusta ser el líder del grupo.
9. ¿Prefiere hacer algo que comprarlo?: Prefiero comprarlo, porque no se me
dan mucho las manualidades. Aunque si es algo especial para alguien, algunas
veces lo hago yo mismo.
10. ¿Se considera un intelectual?: No mucho.
11. ¿Le gusta tener emoción en su vida? Si, considero que se deben vivir cosas
extremas, sentir adrenalina y disfrutar al máximo cada momento de la vida
12. ¿Le gusta hacer trabajos manuales?: Las cosas sencillas son mejores para
hacer, pero cuando tienen mayor dificultad no me gusta hacerlas
Sonia Ximena Ortiz Figura 9. Sonia Ortiz

1. ¿Con quién vive?: Con mi mama, mi papa y mis
dos hermanos.
2. ¿Actualmente trabaja? ¿Dónde?: No trabajo.
3. ¿Actualmente estudia? ¿En qué universidad?
¿Cuál carrera?: Si, en la Universidad Católica de
Colombia, en el programa de Arquitectura.
4. ¿Qué gadgets utiliza? (Dispositivos Electrónicos):
Utilizo Laptop y Celular con sistema operativo Android
(Samsung).
5. ¿Cuál es su proyecto de vida? (a corto y mediano
plazo): Ser una gran arquitecta y desarrollar proyectos que
me den a conocer, los cuales me lleven a tener una vida
buena. A corto plazo graduarme y conseguir empleo y a
largo plazo dar a conocer mi trabajo y disfrutar de los
éxitos que me de la vida.
6. ¿Cómo se considera?: Me considero una persona activa divertida y social.
7. ¿Sigue las últimas tendencias?: En algunas cosas si me gusta cambiar no
siempre estar igual en tendencias.
8. ¿Le gusta estar a cargo de un grupo?: Algunas veces si me animo hacer la
líder pero sabiendo que el grupo sea activo para participar.
44
9. ¿Prefiere hacer algo que comprarlo?: Si, es mejor darle tu propio estilo a las
cosas que utilizas.
10. ¿Se considera un intelectual?: No me considero demasiado intelectual, sin
embargo los conocimientos que tengo me son útiles, pero no son los únicos que
aspiro a tener ya que siempre hay algo nuevo para aprender.
11. ¿Le gusta tener emoción en su vida?: Para vivir se necesita emoción
porque como puedes llegar a saber qué momentos y aspectos de tu vida son los
que te gustan y los que no es parte de lo que nos hace ser único.
12. ¿Le gusta hacer trabajos manuales? Si como parte de mi vida he escogido
un camino lleno de diseño e imaginación (estudio arquitectura es fundamental).
Figura 10. Javier Molina Javier Molina Cárdenas.
1. ¿Con quién vive?: Con mi mamá, mi papá y mi

hermana.
2. ¿Actualmente trabaja? ¿Dónde?: Si, en la
empresa Lujos Arani Ltada.
3. ¿Actualmente estudia? ¿En qué universidad?
¿Cuál Carrera?: Si, estudio Ingeniería Industrial en la
Universidad Cooperativa de Colombia.
4. ¿Qué gadgets utiliza? (Dispositivos
Electrónicos): Utilizo celular Smartphone y laptop.
5. ¿Cuál es su proyecto de vida? (a corto y
mediano plazo): A corto plazo terminar mis estudios y
graduarme como ingeniero y a mediano plazo dirigir
mi propia empresa.
6. ¿Cómo se considera?: Me considero
responsable, respetuoso y amigable.
7. ¿Sigue las últimas tendencias?: No las sigo completamente, pero me
parece interesantes sobre todo estar a la vanguardia en tecnología.
8. ¿Le gusta estar a cargo de un grupo?: Si, me gusta estar a cargo de un
grupo.
9. ¿Prefiere hacer algo que comprarlo?: Me gusta hacerlo y comprarlo.
10. ¿Se considera un intelectual?: No me considero intelectual.
11. ¿Le gusta tener emoción en su vida?: si me gusta, me parece que es
interesante para disfrutar la vida.
12. ¿Le gusta hacer trabajos manuales?: Si me gustan.
45
De acuerdo al marco teórico expuesto con anterioridad acerca del estudio de los
estilos de vida de los diferentes consumidores y a las entrevistas consignadas
anteriormente, se puede concluir que los consumidores tienden a ser:
 Experimentales: Porque consideran que la emoción y el vivir la vida

plenamente están dentro de sus prioridades en la vida, por lo cual se tornan
entusiastas espontáneos e impulsivos. Asimismo, se encuentran en la vanguardia
de la tecnología y se preocupan por estar actualizados en los sistemas de
Información (TIC). Contemplan dentro de sus posibilidades la elaboración de
algunos productos, es decir, están atentos a los cambios sin ningún problema, lo
cual favorece la personalización de los artículos.
 Logradores o Triunfadores: Porque, tienen metas claras y fijas de rumbos
profesionales previamente establecidos, los cuales se están llevando de acuerdo a
su plan de vida, son personas realistas pero que se fijan metas que contemplan
siempre el éxito en su vida, sobretodo en la parte de estabilidad laboral.
Fundamentalmente porque son Jóvenes, entusiastas que se preocupan por su
entorno, están dispuestos a cumplir sus objetivos propuestos a corto y largo plazo,
con metas realistas orientadas a sus diferentes profesiones, asimismo, se están
incursionando por esta época en el ambiente laboral, lo cual proporciona impulsos
de compra sobre todo de productos llamativos y personalizados.
3.2. Un día en la vida de…
La actividad de “un día en la vida de…” consiste en determinar los productos
utilizados por una persona en su vida diaria, por medio de la identificación de las
diferentes actividades que desarrolla, así como los lugares que frecuenta (Anexo
B). La persona expresa los puntos positivos y negativos del producto en dicha
actividad con el fin de realizar posteriormente la respectiva evaluación de los
mismos. Luego de ejecutar dicha identificación, es necesaria la valoración de los
diferentes productos obtenidos, así:
- Satisfactores que no existe: El producto escogido puede sufrir algún cambio,
adición o modificación que le permiten proporcionar nuevos usos.
- Multifuncionalidad: Desde un principio se concibe para satisfacer varias
necesidades o requerimientos.
- Nuevos Trabajos: El producto existente puede utilizarse para otros fines u
objetivos diferentes a su función actual (cambia totalmente la función original).
- Democratización: El producto o servicio se globaliza, de tal manera que puede
ser adquirido por cualquier persona, sin requerir conocimientos especiales o
especializados; la democratización se puede dar intangiblemente
(conocimientos) o materialmente (poder de adquisición).
46
De acuerdo a la aplicación de los diferentes criterios mencionados anteriormente,
se prosigue con la evaluación de dichos componentes con el fin de determinar 3
de los productos que cumplen con las 4 características (Anexo C). Una vez
obtenidos los productos, se debe realizar con un estudio fotográfico del producto
que de los escogidos se utilice más comúnmente para continuar con el diseño del
nuevo producto; tal como lo muestra el anexo.
3.3. Matriz JTBD
De acuerdo a la actividad de “Un día en la vida de…”, se desarrollaron diferentes

tomas de fotografías, en las cuales se observa el uso cotidiano del producto
escogido que fue “Bolso”; así como las diferentes locaciones en las que se
evidencia el uso de este producto (Anexo D). Asimismo, se desarrolla la matriz de
actividades JTBD, que consiste en determinar las actividades principales,
aspectos funcionales y emocionales del producto, así como los trabajos
relacionados del producto escogido (Figura 7). Asimismo, se encuentra
desarrollada en la Figura 8:
Figura N° 11. Estructura Matriz JTBD

TRABAJOS PRINCIPALES TRABAJOS RELACIONADOS
ASPECTOS FUNCIONALES ASPECTOS EMOCIONALES
DIMENSIÓN PERSONAL DIMENSIÓN SOCIAL

Figura N° 12. Matriz JTBD – Producto Bolso.
PRODUCTO: BOLSO
Almacenar diversos productos para el Adoptar y adecuar tendencias de moda a los
traslado de un lugar a otro. hábitos o actividades comunes relacionadas
• Transportar los productos Expresar el estado de ánimo al realizar la actividad.

factiblemente a diversos lugares.
• Proteger los productos de
cualquier aspecto externo. Sentir confortabilidad
• mantener organizados los personal en todo lugar. Generar una buena imagen
productos sin importar el Manifestar en las personas con el uso del bolso en
movimiento una condición social en cualquier lugar.
distintos grupos sociales
47
Así, es como se determinan las posibles funciones principales que se desea para
el nuevo producto, así como sus diferentes aspectos funcionales vistos desde
diferentes puntos de vista, tales como el externo (como observa la sociedad el
producto) y el interno (la percepción y sentimientos que posee el consumidor hacia
el producto). Por lo tanto se puede resumir en la siguiente tabla, estos
componentes mencionados, acerca del producto:
Tabla N° 3. Matriz JTBD-Funcionalidad y Atributo.
JTBD (Tareas por hacer) Funcionalidad y Atributo

JOB PRINCIPAL: •Materiales inteligentes
Desarrollar un producto de adaptabilidad y •Multifuncionalidad del
entretenimiento para cualquier ocasión. producto
Aspectos Funcionales: •Apoyo medioambiental
•Proporcionar multifuncionalidad en la calle, •Acceso a diversas
medios de transporte y sitios masivos de aplicaciones de
sociedad. entretenimiento
•Facilitar el movimiento del cuerpo en la •Contribución al buen estado
calle o medios de transporte. de salud
•Entretener con aplicaciones móviles en la •Ejecución de múltiples
acción de traslado, descanso o ausencia actividades al mismo
de concentración. tiempo.
•Proteger de fuerzas climáticas externas el
contenido del producto.
Aspectos Emocionales:
•Expresar el estado anímico en la actividad
diaria.
•Sentir identidad y caracterización al usar el
producto en los diversos campos de
vivencia.
•Sentir descanso y relajación en las
actividades s fuera del hogar.
Aspectos Sociales:
•Generar reconocimiento en la sociedad.
•Visualizar una actitud amable y renovada
sin importar las tensiones de la
cotidianidad.
•Manifestar el apoyo al medio ambiente en
actividades comunes.
48
3.4. Matriz de Necesidades- Satisfactores.
Así mismo, es necesario identificar las diferentes necesidades o satisfactores que

se buscan en el producto escogido, con el fin de incluir o especializarse en las
diferentes características seleccionadas (Anexo D). Estas características se eligen
de acuerdo a las especificaciones deseadas, que no solo generen pertenencia al
producto, sino que además logren un punto diferenciador de los demás.
Es de vital importancia para el producto seleccionado, las características de

Protección, Afecto, Ocio e Identidad, asimismo, solo se resaltan los ítems que
generaran un valor agregado al producto y por los cuales se deben concentrar los
mayores esfuerzos para ser ejecutados.
Tabla N° 4. Matriz de Necesidades Satisfactores.

Ser Tener Hacer Estar
Subsistencia
Protección (5) Cuidado, (7) Prevenir, cuidar

adaptabilidad
Afecto (9) Respeto (11) Expresar

emociones
Entendimiento
Participación
Ocio (21) Tranquilidad, (22) Juegos, (23) Relajarse,

Despreocupación multimedia, divertirse
entretenimiento
Creación
Identidad (29) Diferenciación (30) Sexualidad (31) Reconocimiento
Libertad
Fuente: Tecnológico de Monterrey- Elaboración propia.
3.5. Matriz de Expectativas
Ahora bien, de acuerdo a la matriz desarrollada en el ítem anterior, se evidencian

una seria de factores a tener en cuenta como necesidades o satisfactores, los
cuales debe incluir el producto analizado. Es por eso que a continuación (Anexo
D), se relacionan las diferentes especificaciones o características deseadas y no
49
deseadas del producto de acuerdo a los datos arrojados por la matriz de
satisfactores, así:
Tabla N° 5. Matriz de Expectativas
Deseadas No deseadas
 Tener seguridad al perder - Aumento de maneras de

atención. ultraje o robo.
 Entretenimiento y diversión en - Puede requerir mayor
cualquier ocasión. mantenimiento y cuidado.
 Contribuir a la protección del - El peso por las
medio ambiente. multifuncionalidades.
 Liberar extremidades y - Costo de adquisición.
movilidad del cuerpo.
 Integrar funcionalidades según
se apetezca.
 Generar reconocimiento y
diferenciación.
3.6. Matriz Morfológica
De acuerdo con las anteriores matrices, se establecen las diferentes necesidades

y expectativas que el producto requiere para generar un diferenciador de mercado.
Ahora bien, se hace necesario, realizar el estudio de los componentes básicos que
posee el producto; es por lo tanto, que se desarrolla una matriz Morfológica, donde
se busca realizar el estudio de las características, ventajas y desventajas de cada
uno de sus componentes, así como de los diferentes materiales de los cuales
puede estar fabricado ese componente (Anexo E).
A continuación, se relaciona la valoración dada a cada uno de los componentes

analizando las características consignadas en el anexo E, y teniendo en cuenta los
factores de ponderación, de acuerdo a su importancia, como se evidencia en los
criterios mencionados.
50
Tabla N° 6. Evaluación matriz Morfológica.
Criterios
Total
Parte Alternativas
Costo Peso Material Ambiental 100%
(0.20) (0.10) (0.35) (0.35)
Cuero 2 6 9 1 4,50
Terciopelo 4 5 4 7 5,15
Poliéster 8 8 2 6 5,20
Eco antex 4 9 8 10 8,00

Material
Materiales
2 7 7 6 5,65
cromoactivos
Telas Lafayette 2 7 7 6 5,65
Nitinol 6 8 9 5 6,90
Cierres
2 5 10 8 7,20
magnéticos
Cremalleras
7 8 6 7 6,75
metálicas
Botones 9 9 4 5 5,85
Cierres Velcro 4 8 4 6 5,10
Broches
7 8 6 8 7,10
metálicos
Metálicos 2 3 7 6 5,25
Sin cierre 10 10 0 10 6,50
Bambú madera 7 7 9 1 5,60
Cuero 2 6 9 1 4,50
Tiras Tejidas fique 9 9 6 5 6,55
Polyester 8 8 2 6 5,20
Nylon 6 8 8 7 7,25
51
Una vez realizada la correspondiente ponderación, y obtenidos los valores, se
procede a escoger el material que posea la calificación superior para cada uno de
los diferentes componentes, obteniendo como resultado final:
Tabla N° 7. Resultados evaluación matriz Morfológica.
Parte Alternativas Criterios Total (100% )
Material Eco antex 4 9 8 10 8,00
Cierres Cierre magnético 2 5 10 8 7,20
Tiras Nylon 6 8 8 7 7,25
3.7. Encuesta.
De acuerdo a los resultados obtenidos de la matriz morfológica acerca de los
materiales y componentes, así como de las diferentes necesidades y expectativas
del producto, se procede a aplicar una encuesta, donde los consumidores
potenciales, determinen no solo la aceptación de producto, sino que también
aparten valores agregados acerca de su funcionalidad, materiales y demás
características como se muestra en el Anexo F.
A continuación, se evidencian los resultados de las preguntas más relevantes de

la encuesta realizada, para el presente estudio. Sin embargo, todos los resultados
se encuentran consignados en el Anexo G.
Tabla N° 8. Pregunta 5. ¿Cuál producto compraría usted?
5. ¿Cuál producto compraría usted?

Bolso Detector de objetos- Uno 31 25%
Bolso Ergonómico- Dos 38 30%
Bolso Sombrilla- Tres 41 33%
Bolso Periódico- Cuatro 15 12%
Total 125 100%
Fuente: Los autores - Resultados encuesta.
52
Figura N° 13. ¿Cuál producto compraría usted?
¿Cuál producto compraría usted?
12% 25%
33%
30%
Bolso Detector de objetos- Uno Bolso Ergonomico- Dos
Bolso Sombrilla- Tres Bolso Periodico- Cuatro
Fuente: Los autores – Resultados encuesta
De acuerdo al anterior análisis de la pregunta 5, se determina que según las

preferencias de los encuestados el producto denominado “Bolso-sombrilla”, es el
elegido para ser trabajado, obteniendo un total de 41 votos y su representación
porcentual de 33%, por lo cual se determina que es el producto a trabajar.
Tabla N° 9. ¿De qué material le gustaría que fuera elaborado el producto

escogido?
6. ¿De qué material le gustaría que fuera elaborado el producto escogido?
Cuero 27 20%
Terciopelo 3 2%
Poliéster 6 4%
Inteligentes (Cambio color, olor, temperatura) 35 26%
Ecológico 50 37%
Natural 15 11%
Total 136 100%
Figura N° 14. ¿De qué material le gustaría que fuera elaborado el producto
escogido?
53
De acuerdo al análisis de esta pregunta, se puede afirmar que los encuestados

tienen un sentido más ecológico y ambiental, ya que se obtuvo un total de 50
votos por el material ecológico, lo que representa un 37% de la muestra.
Adicionalmente, también cabe nombrar la tendencia por los materiales inteligentes
con un total de 35 votos cuya representación es de 26%. Estas preferencias
evidenciadas por los consumidores son la base para el desarrollo del producto
escogido.
Tabla N° 10. El producto que está definiendo, se diferencia en:
10. El producto que está definiendo, se diferencia en:

Llamativo 19 13%
Funcional 68 48%
Vanguardista 17 12%
Interesante 32 23%
No se diferencia 5 4%
Total 141 100%
Figura N° 15. El producto que está definiendo, se diferencia en-
El producto que está definiendo, se diferencia en:
4% 13%
23%
48%
12%
Llamativo Funcional Vanguardista Interesante No se diferencia
Ahora bien, los resultados de la anterior respuesta son muy importantes, ya que
evidencian el concepto que el encuestado posee del producto. Así, se observa que
el producto es funcional con un total de 68 votos y una representación porcentual
54
del 48%, así como interesante con un total de 32 votos y un porcentaje del 23%.
Lo que no solo evidencia una diferenciación y valor agregado al producto, sino que
también cumple de manera directa con el propósito planteado en la matriz de
necesidades y expectativas, donde se evidencia que el producto debe ser
funcional.
Asimismo, se realizó el filtro de los datos de acuerdo a las personas que
respondieron el producto escogido “Bolso-Sombrilla”, con el fin de evaluar de
manera específica cada uno de los datos consignados por esa población en
especial. Los resultados mencionados anteriormente se encuentran consignados
en el Anexo H.
3.8. Storyboard
Con el desarrollo del estudio de mercado, se procedió a seleccionar el producto,

analizándolo y contextualizarlo por medio de un “Storyboard”, el cual visualiza sus
componentes, estructura, funcionalidad y secuencia de uso. A continuación se
presenta el producto en el uso cotidiano. No obstante el siguiente producto
pertenece a un portafolio de productos que ofrecerá la compañía.
El perfil del consumidor principal, es el joven y/o adulto, que se inicia en la vida
laboral y la contrasta con la educación superior; es una persona que desea
distinguirse en sus grupos sociales, a través del uso de accesorios que lo
identifiquen y le den facilidad de continuar con sus actividades sin importar las
condiciones del clima que lo afecten; lo atraen los productos vanguardistas y
únicos, para adaptarlos a su diario vivir.
55
Figura N° 16. Storyboard parte 1
56
57
58
4. ANÁLISIS DE VIABILIDAD TÉCNICA.
4.1. Análisis de materiales.
A continuación se relacionan algunas de las características de materiales

inteligentes que se han venido desarrollando por algunos científicos e
investigadores, los cuales son útiles para el desarrollo del presente material:
• Anti fluidos, repelente ante líquidos y grasas.
• Resistencia a la estática.66
• Antibacterial y resistente a rayos UV.67
• Antiolor68 (Fibra fotodesodorante).
• Cambio de color a partir de factores externos como el frio o el calor.69
• Se pueden diseñar manualmente a través del rayado de la tela pudiendo

hacer un diseño propio. 70
• Repelencia, protección UV71.
• Material en forma líquida (spray) posteriormente se transforma en un

material rígido que no se va a desintegrar.72
• Escáner de Color. 73
66
Resistencia a la estática [En Línea]. [Citado el 3 de Octubre de 2013]. Disponible en:
<http://telacontecnologia.blogspot.com/>
67
REDACCIONES ESPECIALES. Prendas llenas de tecnología. [En Línea] [Citado el 2 de Octubre
de 2013]. Disponible en: <http://www.elespectador.com/publicaciones/especial/articulo184959-
prendas-llenas-de-tecnologia>
68
ACOLTEX. Colombia Textil. “Fibra foto desodorante”. [En Línea]. [Citado el 2 de Octubre de
2013]. Disponible en <http://www.acoltex.co/pdfs/revista_147.pdf>
69
CERVERA, Angélica. Empresas textileras le apuestan a tejidos ecológicos e inteligentes. [En
Línea]. [Citado el 3 de Octubre de 2013]. Disponible en: <http://diarioadn.co/medell%C3%ADn/mi-
ciudad/textiles-ecol%C3%B3gicos-en-colombiatex-1.42951>
70
CARABALI, Beatriz. Denim inteligente listo para personalizarse. [En Línea]. [Citado 3 de Octubre
de 2013]. Disponible en: <http://www.lomaselite.com/denim-wrinkle-personalizable-textiles-
ecologicos-tavex-corporation-colombiatex-2013-11638>
71
Telas Lafayette. [En Línea] [Citado el 2 de Octubre de 2013]. Disponible en:
<http://www.lafgo.com.co/nuestras-telas-es/>
72
Torres, Manuel. Luckham, Paul. Increíble: Creo una camiseta en spray. [En Línea]. [Citado el 2
de octubre de 2013]. Disponible en: <http://www.increible.co/2013/05/increible-creo-una-camisa-en-
spray.html#.UhU6HmcyfQc>
59
Proveedores de materiales Inteligentes:
Algunos de los lanzamientos que se verán en la décimo novena edición de

Colombiatex de las Américas son:
 Productex S.A: innovará con textiles que combinan tendencias de moda,

realce del cuerpo, bienestar y respeto por la naturaleza. Es por eso que además
de presentar un portafolio con Cotton Futura (algodones intervenidos, procesos
agresivos y acabados futuristas), Dri-Tex (secado ultrarrápido, usos extremos,
temperatura controlada, transpirabilidad) y Yarn Mix (aleaciones atrevidas de
fibras sintéticas).
 Coltejer presentará los resultados de sus mezclas de algodón/poliéster,
algodón/viscosa, algodón/modal y algodón/bambú con procesos textiles
especiales. Entre estos sobresalen los acabados papelosos, teflonados (repelen el
agua), antimanchas y antiinflamables (útiles para la elaboración de uniformes),
todos 100% colombianos.
 Rhodia presentará su línea Biotech, compuesta por: Amni Biotech, un hilo
de poliamida con un aditivo en su ADN que controla la proliferación de bacterias
sin alterar el equilibrio natural de la flora bacteriana presente en el organismo
humano; Amni UV, que protege contra la radiación UV-A y UV-B; y Amni
Actsystem, una etiqueta exclusiva para el sector deportivo que por su acción
bacteriostática y protección UV, facilita la transpiración y puede combinarse con
otros hilos para lograr efectos bio-stretch.
 Invista: presentará sus adelantos con el Body Care con LYCRA®, una
innovación que ofrece frescura (utiliza hilos que evitan la proliferación de bacterias
y regulan la transpiración).7475
4.2. Diagrama MRP
A continuación se desarrolló un diagrama MRP, correspondiente a las materias

primas que son necesarias para la elaboración y fabricación del producto principal
de la compañía:
73
Jimsun, Park. Bolígrafo Escaner. [En Línea] [Citado el 5 de Octubre de 2013]. Disponible en:
<http://www.ohcosas.com/2011/12/boligrafo-escaner/>
74
INEXMODA. Tejidos Inteligentes. [En Línea]. [Citado el 3 de Octubre de 2013]. Disponible en:
<http://www.inexmoda.org.co/Comunicadosoficiales/Colombiatex/2007/FuncionalesvsInteligentes/ta
bid/508/Default.aspx>
75
LÓPEZ, Ana María. Textiles inteligentes se pasean por Medellín. [En Línea]. [Citado el 3 de
Octubre de 2013]. Disponible en:
<http://www.elmundo.com/portal/pagina.general.impresion.php?idx=21743>
60
Figura 19. MRP
4.3. Maquinaria
De acuerdo al requerimiento de proceso, se determina que la maquinaria
necesaria para desarrollar las labores en la empresa se muestra en la tabla a
continuación, la maquinaria detallada se encuentra en el Anexo I:
Tabla 11. Requerimiento Maquinaria
DESCRIPCIÓN DIMENSIONES “cm” L*A*H CANTIDAD

Mesa Maquina Plana76 115 X 45 X 77 2
Máquina de Coser Plana77 43 X 22 X 35 2
Máquina Cortadora78 SIN DIMENSIONES 1
76
ELNA. Maquinas Domesticas Elna. [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014]. Disponible en:
<http://www.bordadosgomez.es/mediapool/121/1216844/data/Domestica_2013.pdf>
77
SINGER. Máquina de Coser Mecánica Portátil. [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014].
Disponible en: < http://www.singer.com.mx/singer_mex/producto.php?id_prod=28.pdf>
61
DESCRIPCIÓN DIMENSIONES “cm” L*A*H CANTIDAD
Mesa para Corte79 120 X 180 X 77 1
Mesa ensamblaje80 100 X 80 X 77 1
Mesa empaque81 100 X 80 X 77 1
Estantes de almacenamiento MP82 100 X 50 X 200 2
Estantes de almacenamiento PT83 100 X 50 X 200 2
Vitrina de exhibición 84 150 X 40 X 100 2
4.4. Proceso Productivo

El proceso productivo que establece AUSUS, se enmarca en el uso de
contratación directa y tercerizada, la cual se define según las actividades
realizadas descritas a continuación:
1. Solicitud de pedido: El cliente realiza la solicitud del producto, integrando

especificaciones de diseño.
2. Análisis solicitud: Se analiza la solicitud, revisando si el diseño del producto
se requiere bajo patrones o detalles particulares.
3. Diseño Personalizado: El cliente entrega el diseño que desea o manifiesta
como lo requiere, éste se entrega al Diseñador gráfico (Tercerizado) para
que inicie su construcción.
4. Muestra diseño personalizado: Se genera el diseño y se presenta al cliente
para su aprobación o modificación, de ser afirmativa se inicia el proceso de
producción.
5. Diseño Patrón o estándar: El cliente selecciona el diseño entre el portafolio
ofertado y se envía para el proceso de fabricación.
6. Corte: Se toma la tela y se corta con el uso de la cortadora industrial
vertical. De esta área se genera la parte de la sombrilla y bolso.
78
Anónimo. Cortadora Industrial Para Tela Todas Las Marcas Kt-czd-. 3/103. [En Línea] [Citado el
15 de Enero de 2014]. Disponible en: <http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-409123285-
cortadora-industrial-para-tela-todas-las-marcas-kt-czd-3103-_JM>
79
C.E.B Metalmecanica S.A.S. Mesas de Corte. [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014].
Disponible en: <http://www.mesasdeconfeccion.com/mesas_de_corte.aspx>
80
Citalsa. Mesa de Acero Inoxidable. [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014]. Disponible en:
<http://www.citalsa.com/ciproducts/5/512#firstproduct>
81
Ibid.
82
Sodimac. Estante Metálico. . [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014]. Disponible en:
<http://www.sodimac.cl/sodimac-cl/product/1889133/Estante-metalico-50x90x200-
cm;jsessionid=91EA23A202224D32A44D0A7847903DA0.node17?passedNavAction=>
83
Ibid
84
Anónimo. Vitrina Mostrador En Aluminio Con 3 Entrepaños [En Línea] [Citado el 15 de Enero de
2014]. Disponible en: <http://www.preciolandia.com/co/vitrina-mostrador-en-aluminio-con-3-entr-
6n90wo-a.html>
62
7. Confección Tela Sombrilla: Se procede a coser las partes que formarán la
tela de la sombrilla.
8. Estampado: De acuerdo al diseño seleccionado, se envía la tela de
sombrilla y bolso para su estampado a una empresa especializada.
9. Confección Bolso: Se procede a fabricar el bolso.
10. Diseño musical: En caso de seleccionar un modelo musical, se solicita a
fabricante especializado el diseño de este elemento.
11. Costura productos: Luego del proceso de estampado se procede a coser la
tela de la sombrilla junto al bolso.
12. Ensamblaje: En la mesa de ensamblaje se procede a coser la tela junto al
armazón de la sombrilla. Si el diseño incluye el dispositivo musical se
ensambla al producto.
13. Empaquetado: Se empaqueta el producto para su entrega al cliente.
De acuerdo a las actividades descritas y demanda proyectada, se ha

determinado el uso de contratación tercerizada, debido, a que algunas fases
desarrolladas en el proceso productivo, requieren la especialización o
tecnicismo para su elaboración, por lo cual, no pueden ser ejecutadas en
nuestras instalaciones, a la falta de recursos en maquinaria y capital humano.
Tabla 12.Actividades tercerizadas
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PROVEEDOR OPCIONAL

Diseño y Fase de estampado del diseño
GV Publicidad Digital
Estampado seleccionado por el cliente.
Fabricación de partes y
Armazón ensamblaje del cuerpo o
Paraguas Alto Impacto
metálico armazón metálico de la
sombrilla.
Dispositivo Fabricación del dispositivo Importadora Colombiana
Musical seleccionado. TEGNOCOM
Fuente: Los autores
Áreas proceso productivo:
A. Área de Diseño. C. Área de Ensamblaje.
B. Área de corte y Confección. D. Área de empaquetado.
63
Figura Nº 20. Flujograma de Procesos
Fuente: Los autores
64
4.5. Ficha técnica (Componentes y características)
La información se plantea de acuerdo a la información recopilada en los sondeos

de mercado y el desarrollo del producto denominado UMBRELLA AUSUS. Ver
Anexo J.
Tabla 13. Ficha técnica del producto.
Fuente los autores
65
4.5. Localización Propuesta
Para efectos de este estudio, se realizara un análisis empleando uno de los

métodos cuantitativos, conocido como método del centro de gravedad. El método
de centro de gravedad, es una técnica de localización de instalaciones individuales
en la que se consideran las distancias que separan cada una de las entidades, así
como las respectivas demandas de los artículos que se deben despachar. El
centro de gravedad se determina, por medio del cálculo de las coordenada “X” y
“Y” las cuales dan finalmente el resultado el costo mínimo de transporte.
De acuerdo a lo anterior, se establecen las diferentes ubicaciones halladas

anteriormente, en un plano cartesiano, que permita determinar las diferentes
coordenadas tanto en “X” como en “Y”, con el fin de determinar las distancias
aproximadas y así hallar la mejor localización de las instalaciones.
Figura 21. Localización Universidades Chapinero.
Convenciones
Universidades de la localidad de Chapinero.
Universidades cercanas localidad a un grupo de universidades.
Universidad de la localidad de Chapinero que se encuentra en medio de
dos universidades cercanas.
Fuente: Google Earth- Los autores.
66
LISTA DE UNIVERSIDADES:
A. Universidad Católica de Colombia: Av Caracas # 46-72

B. Universidad Piloto de Colombia: Carrera 9 # 45A - 44
C. Pontificia Universidad Javeriana: Carrera 7 # 40-62
D. Universidad Distrital Francisco José de Caldas: Carrera 7 # 40-53
E. Politécnico Gran Colombiano: Carrera 11 # 65-30.
F. Universidad Santo Tomas: Carrera 9 # 51 - 11
G. Universidad Manuela Beltrán Av Circunvalar # 60-00
H. Universidad de la Salle: Carrera 5 # 59A 44
I. Fundación universitaria Los libertadores Carrera 16 # 63A - 68
J. Universidad Pedagógica Nacional: Calle 72 # 11-86
K. Universidad Ciencia y Desarrollo Calle 74 # 15-73
L. Universidad La Gran Colombia Carrera.9 # 42a - 22
M. Universidad Sergio Arboleda Calle 74 # 14 – 14
N. Fundación Universitaria Konrad Lorenz Carrera 9 Bis # 62-43
Para hallar la geo-localización, se emplean las siguientes ecuaciones:
Donde,
Es el volumen de artículos Es el centro de gravedad en
Es el costo de transporte “X”
Es la coordenada en “X” Es el centro de gravedad en
Es la coordenada en “Y” “Y”
Para hallar las distancias de cada uno de los lugares, se emplea la siguiente
ecuación:
Donde,
Es la coordenada en “X”. Es el centro de gravedad en
Es la coordenada en “Y”. “Y”.
Es el centro de gravedad en Es una constante.
“X”. Es la distancia del C. G.
67
De acuerdo con lo anterior y la información consignada en el Anexo K se obtiene
la siguiente información:
Tabla 14: Centro de Gravedad. *

costo
PUNTO X Y DEMANDA Vi * Ri Vi * Ri*Xi Vi * Ri*Yi
transporte
A. Universidad Católica de Colombia 2,5 1,9 8 40 320 800 608
B. Universidad Piloto de Colombia 2 1,5 8 40 320 640 480
C. Pontificia Universidad Javeriana 0,9 0,8 12 40 480 432 384
D. Universidad Distrital Francisco José de Caldas 0,9 1 1 40 40 36 40
E. Politécnico Gran Colombiano 6,5 2,9 8 40 320 2080 928
F. Universidad Santo Tomas 3,5 1,9 8 40 320 1120 608
G. Universidad Manuela Beltrán 5,5 0,2 8 40 320 1760 64
H. Universidad de la Salle 5,1 1,6 9 40 360 1836 576
I. Fundación universitaria Los libertadores 6,2 3,3 7 40 280 1736 924
J. Universidad Pedagógica Nacional 8,6 3,7 1 40 40 344 148
K. Universidad Ciencia y Desarrollo 8,9 3,5 5 40 200 1780 700
L. Universidad La Gran Colombia 1,4 1,5 7 40 280 392 420
M. Universidad Sergio Arboleda 8,5 3,1 11 40 440 3740 1364
N. Fundación Universitaria Konrad Lorenz 5,9 2,5 7 40 280 1652 700
SUMATORIA 100 4000 18348 7944
* La demanda se calculó de acuerdo al poder adquisitivo de cada una de las

universidades, por lo tanto se tomó como referencia el valor del semestre 2014,
para determinar así el valor de la demanda. Ver anexo K. Asimismo, cabe anotar
que el costo de transporte se toma como supositorio.
Con los datos obtenidos se halla el centro de geo-localización tanto en “X” como
en “Y”, así:
En “X”:
En “Y”:
De acuerdo a la coordenada obtenida anteriormente, por medio del método de

centro de gravedad el mejor punto para realizar la localización de la empresa es el
representado por el asterisco blanco, que se muestra a continuación:
68
Figura 22. Localización Propuesta.
Convenciones
Universidades de la localidad de Chapinero.
Universidades cercanas localidad a un grupo de universidades.
Universidad de la localidad de Chapinero que se encuentra en medio de
dos universidades cercanas.
Ubicación de la empresa.
Fuente: Los autores – Google Earth
De acuerdo al análisis de centro de gravedad se determina que la mejor

localización para la empresa es en la Carrera 7 con calle 55 (aproximadamente).
Con las coordenadas de centro de gravedad, tomando la constante k como 1, se

hallan las nuevas distancias de cada uno de los puntos, así:
69
Tabla 15. Distancia al centro de gravedad
Di A 1,8261
Di B 2,3492
Di C 3,5783
Di D 3,5256
Di E 2,4213
Di F 0,8275
Di G 2,0142
Di H 0,8101
Di I 2,3788
Di J 4,6637
Di K 4,8682
Di L 8,6005
Di M 2,9442
Di N 4,3621
Di O 1,7092
SUMATORIA 46,8791
Ahora bien, la fachada de la compañía tendría el siguiente aspecto.
Figura 23. Fachada Empresa
Fuente: Google Maps
70
4.6. DISTRIBUCIÓN PROPUESTA.
Para realizar la distribución propuesta, sxe empleara un método conocido como el

“System Layout Planning” (SLP)85, o traducido al español, “Planeación sistemática
de la distribución en planta” que es una forma organizada para realizar la
planeación de la distribución que está constituida por cuatro fases y una serie de
procedimientos y símbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los
elementos y áreas involucradas dentro de la mencionada planificación.
Las cuatro fases son:
1. Localización: Es el lugar físico en el cual se va a establecer la planta de

producción.
2. Organización general: Se establecen los patrones básicos de flujo para el área

que va a ser organizada. Para lo cual se tienen los en cuenta los parámetros de
Relaciones (relación de proximidad entre las diferentes áreas de la organización);
Espacio (indicado por la cantidad, clase, forma o configuración de los equipos) y
Ajuste (arreglo físico de los equipos, maquinaria, servicios en condiciones reales).
Figura 24. SLP
Fuente: SLP – Richard Murther.
3. Preparación en Detalle: Se planifica dónde va a ser localizada cada pieza de

maquinaria o equipo, materiales, personal, servicios auxiliares.
85
Scrib. Richard Murther. Planeación sistemática de la distribución en planta. [En Línea] Disponible
en: <http://es.scribd.com/doc/79575386/Planeacion-Sistematica-de-la-distribucion-en-planta-
karifer>
71
4. Instalación: Consiste en planear la instalación y hacer físicamente los
movimientos necesarios. Indica los detalles de la distribución y se realizan los
ajustes necesarios conforme se van colocando los equipos.
De acuerdo a lo anterior, se puede concluir que la fase de 1, correspondiente a

localización, se determinó por el método de centro de gravedad, teniendo como
resultado una ubicación aproximada en la carrera 7 con calle 55.
Ahora bien, para el desarrollo de la fase 2, se debe tener en cuenta la secuencia

de procesos e información, así:
1. Preliminares: En el análisis PQ, se determina el tipo de distribución

adecuada para el proceso productivo, de acuerdo a la demanda requerida
(cantidad) y los tipos productos a manejar. De acuerdo a lo anterior, y a los
diferentes diagramas de flujo que se presentaron anteriormente, se puede
proponer como posible distribución, una distribución por proceso,
encargada de agrupar máquinas similares en departamentos o centros de
trabajo según el proceso o la función que desempeñan. Este sistema de
disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de
productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen
relativamente pequeño de cada producto.
Esta distribución es común en las operaciones en las que se pretende

satisfacer necesidades diversas de clientes muy diferentes entre sí. El
tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de operaciones
necesarias para fabricarlo varía considerablemente de uno a otro. Las
máquinas en una distribución por proceso son de uso general y los
trabajadores están muy calificados para poder trabajar con ellas.
2. Flujo de materiales: De acuerdo a los diferentes diagramas de flujo de

materiales y de procesos proporcionados anteriormente, se determina que
los productos deben seguir 3 procesos que unidos desencadenan en el
producto final. Por lo tanto, se determina que los principales procesos de
nuestra compañía son: diseño, corte y confección, ensamblaje,
empaquetado de producto final. Asimismo, se determina que el flujo de los
procesos de la compañía son en “U” de acuerdo a las actividades que la
misma desempeña.
72
3. Gráfico de Relaciones:
Figura 25. Gráfico de relaciones
Fuente: Los autores
Este gráfico es un diagrama en el que se efectúa la relación entre cada

área, mostrando la importancia de contacto entre las mismas; en el anterior
gráfico, se ve representados los procesos principales y sus
correspondientes relaciones con el fin de determinar las áreas que deben
estar próximas, o los procesos que tienen una continuidad inmediata. Del
anterior, se destacan que los procesos que poseen relaciones
absolutamente necesarias, son los que obedecen a cada uno de los
procesos establecidos establecieron anteriormente.
73
4. Diagrama de Relaciones:
Figura 24. Diagrama de Relaciones
ALMACENAMIENTO
MP
RECEPCIÓN
PRODUCTOS DISEÑO
ESTAMPADOS
CORTE
ALMACENAMIENTO
ESTRUCTURA
CONFECCIÓN METÁLICA
SOMBRILLA CONFECCIÓN
BOLSO
ENSAMBLAJE
TERCERIZACIÓN
ESTAMPADO
EMPAQUE OFICINAS
PRODUCTO
TERMINADO
ALMACENAMIENTO
PUNTO DE VENTA
PRODUCTO
TERMINADO
De acuerdo al anterior diagrama de relaciones, se plasma de manera gráfica las

proximidades que se hallaron en el gráfico de relaciones, con el fin de determinar
los posibles espacios y agrupamientos de los diferentes
5. Necesidades de Espacio:86
Para el cálculo de las necesidades de espacio, se debe contemplar el espacio de

por lo menos una (1) semana de trabajo, con el fin de prever faltas de espacio por
almacenamientos.
De acuerdo al capítulo maquinaria del libro Distribución en planta 87 de RICHARD

MUTHER, se calcula la superficie requerida con las siguientes ecuaciones:
86
Ingeniería Rural. Distribución en Planta. [En Línea] [Citado el 02 de Febrero de 2014]. Disponible en:
<https://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema%205.pdf>
87
MUTHER Richard, DISTRIBUCION EN PLANTA. Editorial Hispano Europea, S.A. Año 1981,
74
Lado de la maquina (m) Superficie de Evolución.
Superficie estática Constante (actividad de la
Superficie Gravitacional empresa).
Numero de lado de operación Superficie Total
Para realizar el cálculo de las anteriores ecuaciones, se emplea la siguiente

información básica:
Tabla 16. Calculo necesidades espacio
DIMENSIONES “cm” # Lados

DESCRIPCIÓN CANTIDAD
L*A*H operación.
Mesa Maquina Plana88
115 X 45 X 77 1 2
Máquina de Coser Plana89
43 X 22 X 35 1 2
90
Mesa para Corte
120 X 180 X 77 4 1
91
Mesa ensamblaje
100 X 80 X 77 4 1
Mesa empaque92
100 X 80 X 77 4 1
Estantes de almacenamiento MP93
100 X 50 X 245 1 2
94
Estantes de almacenamiento PT
100 X 50 X 245 2 2
95
Vitrina de exhibición
150 X 40 X 100 1 2
88
ELNA. Maquinas Domesticas Elna. [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014]. Disponible en:
<http://www.bordadosgomez.es/mediapool/121/1216844/data/Domestica_2013.pdf>
89
SINGER. Máquina de Coser Mecánica Portátil. [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014]. Disponible en: <
http://www.singer.com.mx/singer_mex/producto.php?id_prod=28.pdf>
90
C.E.B Metalmecanica S.A.S. Mesas de Corte. [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014]. Disponible en:
<http://www.mesasdeconfeccion.com/mesas_de_corte.aspx>
91
Citalsa. Mesa de Acero Inoxidable. [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014]. Disponible en:
<http://www.citalsa.com/ciproducts/5/512#firstproduct>
92
Ibid.
93
Sodimac. Estante Metálico. . [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014]. Disponible en:
<http://www.sodimac.cl/sodimac-cl/product/1889133/Estante-metalico-50x90x200-
cm;jsessionid=91EA23A202224D32A44D0A7847903DA0.node17?passedNavAction=>
94
Ibid
95
Anónimo. Vitrina Mostrador En Aluminio Con 3 Entrepaños [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014].
Disponible en: <http://www.preciolandia.com/co/vitrina-mostrador-en-aluminio-con-3-entr-6n90wo-a.html>
75
De acuerdo a la información suministrada, se obtiene que la superficie necesaria
para cada uno de los anteriores elementos es:
Tabla 16. Calculo Superficie96
DESCRIPCIÓN SE (m^2) SG (m^2) SV (m^2) ST (m^2)

Mesa Maquina Plana 0,5175 0,5175 1,035 2,07
Máquina de Coser Plana 0,0946 0,0946 0,1892 0,3784
Mesa para Corte 2,16 8,64 10,8 21,6
Mesa ensamblaje 0,8 3,2 4 8
Mesa empaque 0,8 3,2 4 8
Estantes de almacenamiento
0,5 0,5 1 2
MP
Estantes de almacenamiento PT 0,5 1 1,5 3
Vitrina de exhibición 0,6 0,6 1,2 2,4
SUMATORIA 47,4484
Fuente: Los autores
Para determinar el espacio requerido, es necesario utilizar cada una de las áreas
halladas anteriormente con la cantidad de equipos requeridos para una semana
así:
Tabla 17. Calculo Espacio.

DESCRIPCIÓN CANTIDAD TOTAL (m^2)
Mesa Maquina Plana 2 4,14
Máquina de Coser Plana 2 0,7568
Máquina Cortadora 1 0
Mesa para Corte 1 21,6
Mesa ensamblaje 1 8
Mesa empaque 1 8
Estantes de almacenamiento MP 2 4
Estantes de almacenamiento PT 2 6
Vitrina de exhibición 2 4,8
SUMATORIA 57,2968
Fuente: Los autores
Finalmente, se concluye que el espacio requerido para la empresa es de 57,2968

metros cuadrados.
96
Capitulo Distribución en planta [En Línea] [Citado el 15 de Enero de 2014]. Disponible en:
http://www.nissanchair.com/docencia/L_CN-LC-09-2010-web.pdf
76
6. Espacio Disponible:
El espacio disponible de la organización, es básicamente el área de la

misma que se establece por el terreno con un área total de la organización
de 80 metros cuadrados.
7. Diagrama relaciones de espacio:
El diagrama de relaciones de espacio, consiste tomar las áreas del espacio

requerido y plasmarlas en el diagrama de relaciones anteriormente desarrollado.
77
Figura 25. Diagrama de relaciones espacio
4 metros cuadrados
ALMACENAMIENTO
MP RECEPCION
PRODUCTOS DISEÑO
ESTAMPADOS
21,6 metros cuadrados
CORTE
2 metros cuadrados
ALMACENAMIENTO
ESTRUCTURA
CONFECCION METALICA
SOMBRILLA CONFECCION
BOLSO
ENSAMBLAJE
TERCERIZACION
ESTAMPADO
8 metros cuadrados
EMPAQUE OFICINAS
PROPDUCTO
TERMINADO
8 metros cuadrados
ALMACENAMIENTO
PUNTO DE VENTA
PRODUCTO
TERMINADO
6 metros cuadrados
8. Plan de distribución seleccionado:
Para la tercera fase, se tiene en cuenta, la distribución seleccionada, y se ordenan

los diferentes factores de producción de acuerdo a la colocación asignada con el
de visualizar claramente la distribución deseada final.
Con la finalización de la fase 3, se procede a la fase 4, referente a la instalación de

la planta de producción, conforme los planos obtenidos anteriormente, es la
reordenación física de todos los elementos o factores de producción de acuerdo a
los resultados obtenidos del presente estudio, el cual se ve reflejado cuando los
cambios se realicen en una totalidad por parte de la empresa.
78
Figura No. 26. Distribución de planta
79
5. DESARROLLO FINANCIERO
5.1. Viabilidad Financiera
Los valores presentados en cada una de las tablas relacionadas a continuación,
se derivan del sondeo de mercado realizado. Ver Anexo J. Sondeo de Mercado.
Tabla 19 Costos Fijos (activos fijos)

COSTOS FIJOS
DESCRIPCION Cantidad Valor Unitario Valor Total
TANGIBLES $ -
MUEBLES Y ENCERES
Estantes 2 $ 800.000,00 $ 1.600.000,00
Escritorio 1 $ 500.000,00 $ 500.000,00
Mesa de corte 1 $ 800.000,00 $ 800.000,00
Mesa de ensamblaje 1 $ 500.000,00 $ 500.000,00
Mesa de confeccion 1 $ 500.000,00 $ 500.000,00
Iluminacion 1 $ 1.500.000,00 $ 1.500.000,00
Implementos de oficina 1 $ 1.000.000,00 $ 1.000.000,00
Vitrinas 2 $ 249.000,00 $ 498.000,00
MAQUINARIA
Telefonos 2 $ 70.000,00 $ 140.000,00
Computador 2 $ 1.200.000,00 $ 2.400.000,00
Caja Registradora 1 $ 345.000,00 $ 345.000,00
Impresora Multifuncional 1 $ 299.990,00 $ 299.990,00
Maquina de coser 2 $ 940.000,00 $ 1.880.000,00
Cortadora Industrial 1 $ 745.000,00 $ 745.000,00
INTANGIBLES $ -
Licencia Office 1 $ 310.000,00 $ 310.000,00
Antivirus 1 $ 110.000,00 $ 110.000,00
Software Contable 1 $ 280.000,00 $ 280.000,00
Software Diseño 1 $ 1.600.000,00 $ 1.600.000,00
Registro Legal Empresa 1 $ 500.000,00 $ 500.000,00
Total $ 15.507.990,00
Fuente: Los autores
80
La asignación salarial se realizó de acuerdo al nivel jerárquico (Ver Organigrama),
el cual determinó que los niveles operativos tendrán un monto equivalente al
SMLV97 y los Gerenciales, no serán inferiores a los 2 SMLV Año 2014. El valor
seleccionado de los salarios, se decidió de acuerdo al estudio de factibilidad
económica donde se visualizó la capacidad de la empresa en el primer año de
funcionamiento.
Tabla 20. Calculo de Costos Fijos (Gastos administrativo I) 98
NOMINA GERENTE OPERARIA VENDEDORA TOTAL

SALARIO 1.233.000,00 616.027,00 616.027,00 2.465.054,00
SUBSIDIO TRANSPORTE 72.000,00 72.000,00 144.000,00
SEGURIDAD SOCIAL
SALUD ( EPS) * 0,00 0,00 0,00 0,00
RIESGOS LABORALES 6.431,00 3.216,00 3.216,00 12.863,00
PENSION 147.960,00 73.923,24 73.923,24 295.806,48
CARGAS PRESTACIONALES
PRIMA SERVICIOS 102.671,00 51.336,00 51.336,00 205.343,00
CESANTIAS 102.671,00 51.336,00 51.336,00 205.343,00
INTERESES CESANTIAS 12.321,00 6.160,00 6.160,00 24.641,00
VACACIONES 51.336,00 25.668,00 25.668,00 102.672,00
APORTES PARAFISCALES
CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR 49.320,00 24.641,08 24.641,08 98.602,16
Neto 1.705.710,00 924.307,32 924.307,32 3.554.324,64
Cantidad 1 2 1 4
Total 1.705.710,00 1.848.614,64 924.307,32 4.478.631,96
Fuente: Los autores
Tabla 21: Calculo de Costos Fijos (Gastos administrativo II)

GASTOS ADMINISTRATIVOS
AGUA 1 $ 350.000,00 $ 350.000,00
LUZ 1 $ 250.000,00 $ 250.000,00
ARRIENDO 1 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00
TELEFONO E INTERNET 1 $ 100.000,00 $ 100.000,00
Total $ 2.700.000,00
Fuente: Los Autores

97
SMLV: Salario Mínimo Legal Vigente Finanzas Personales [En línea] [Citado el 20 de Enero de
2014] Disponible en: http://www.finanzaspersonales.com.co/calculadoras/articulo/salario-basico-
para-empleadores/39928
98
** LEY 1607 de 2012, Congreso de Colombia, Bogotá, 26 de Diciembre de 2012. Por la cual se
reglamenta a partir del 1 Enero de 2014, la exoneración del pago de SALUD (EPS) y aportes
parafiscales (SENA e ICBF) para sociedades jurídicas y naturales empleadoras que devenguen
individualmente hasta 10 SMLV; así mismo se instaura el recaudo del impuesto sobre la renta para
la equidad, CREE.
81
Tabla 22. Calculo de costos variables.

MATERIAS PRIMAS $ -
Tela Inteligente (mt) 400 $ 14.000,00 $ 5.600.000,00
Hilo 10 $ 100,00 $ 1.000,00
Empaques y/o bolsas 200 $ 1.000,00 $ 200.000,00
Cremalleras y Herrajes 200 $ 300,00 $ 60.000,00
SERVICIOS TERCERIZADOS $ -
Armazon Sombrilla 200 $ 6.500,00 $ 1.300.000,00
Estampado 200 $ 4.000,00 $ 800.000,00
Dispositivo Musical 1 $ 25.000,00 $ 25.000,00
Total $ 50.900,00 $ 7.986.000,00
Fuente: Los autores
Valor Total de la Inversión: $ 30.870.621,96
5.2. Financiación
La financiación de los activos fijos correspondiente a $ 15.500.900 se hará con un

préstamo dado por la entidad bancaria DAVIVIENDA99; el valor restante
equivalente a $ 15.370.621,96 se obtendrá con recursos de los estudiantes,
desarrolladores del proyecto. A continuación se relaciona la tabla de amortización
del crédito:
Tabla 23. Tabla general de amortización de precios.
Tabla de Amortización préstamo
Monto del préstamo 15.500.000,00

Tasa de interés anual 17,00%
Período de pago (en meses) 1
Duración (períodos) 36
99
Crédito Banco DAVIVIENDA [En línea] [Citado el 20 de Enero de 2014] Disponible en: <
https://www.davivienda.com/wps/portal/empresas/davivienda/superior/pymes/simuladores/cpymefij
o/>
82
Tabla 24. Tabla discriminada de cuotas de amortización de crédito.
Número de Cuota de Cuota de Capital

Pago Saldo
pago Interés Capital Amortizado
15.500.000,00
1 552.617,28 219.583,33 333.033,94 15.166.966,06 333.033,94
2 552.617,28 214.865,35 337.751,92 14.829.214,13 670.785,87
3 552.617,28 210.080,53 342.536,74 14.486.677,39 1.013.322,61
4 552.617,28 205.227,93 347.389,35 14.139.288,04 1.360.711,96
5 552.617,28 200.306,58 352.310,70 13.786.977,35 1.713.022,65
6 552.617,28 195.315,51 357.301,76 13.429.675,58 2.070.324,42
7 552.617,28 190.253,74 362.363,54 13.067.312,04 2.432.687,96
8 552.617,28 185.120,25 367.497,02 12.699.815,02 2.800.184,98
9 552.617,28 179.914,05 372.703,23 12.327.111,79 3.172.888,21
10 552.617,28 174.634,08 377.983,19 11.949.128,60 3.550.871,40
11 552.617,28 169.279,32 383.337,95 11.565.790,64 3.934.209,36
12 552.617,28 163.848,70 388.768,58 11.177.022,07 4.322.977,93
13 552.617,28 158.341,15 394.276,13 10.782.745,94 4.717.254,06
14 552.617,28 152.755,57 399.861,71 10.382.884,23 5.117.115,77
15 552.617,28 147.090,86 405.526,42 9.977.357,81 5.522.642,19
16 552.617,28 141.345,90 411.271,37 9.566.086,43 5.933.913,57
17 552.617,28 135.519,56 417.097,72 9.148.988,72 6.351.011,28
18 552.617,28 129.610,67 423.006,60 8.725.982,11 6.774.017,89
19 552.617,28 123.618,08 428.999,20 8.296.982,92 7.203.017,08
20 552.617,28 117.540,59 435.076,69 7.861.906,23 7.638.093,77
21 552.617,28 111.377,00 441.240,27 7.420.665,96 8.079.334,04
22 552.617,28 105.126,10 447.491,18 6.973.174,78 8.526.825,22
23 552.617,28 98.786,64 453.830,63 6.519.344,15 8.980.655,85
24 552.617,28 92.357,38 460.259,90 6.059.084,25 9.440.915,75
25 552.617,28 85.837,03 466.780,25 5.592.304,00 9.907.696,00
26 552.617,28 79.224,31 473.392,97 5.118.911,03 10.381.088,97
27 552.617,28 72.517,91 480.099,37 4.638.811,66 10.861.188,34
28 552.617,28 65.716,50 486.900,78 4.151.910,88 11.348.089,12
29 552.617,28 58.818,74 493.798,54 3.658.112,34 11.841.887,66
30 552.617,28 51.823,26 500.794,02 3.157.318,32 12.342.681,68
31 552.617,28 44.728,68 507.888,60 2.649.429,72 12.850.570,28
32 552.617,28 37.533,59 515.083,69 2.134.346,03 13.365.653,97
33 552.617,28 30.236,57 522.380,71 1.611.965,32 13.888.034,68
34 552.617,28 22.836,18 529.781,10 1.082.184,22 14.417.815,78
35 552.617,28 15.330,94 537.286,33 544.897,89 14.955.102,11
36 552.617,28 7.719,39 544.897,89 0,00 15.500.000,00
Fuente: Los autores
83
5.3. Punto de Equilibrio
Con el fin de obtener el punto de equilibrio o la determinación de las unidades

requeridas para cubrir los costos se aplica la fórmula:
100
Tabla 25. Costos generales y punto de equilibrio
MENSUAL AÑO 2014

COSTOS FIJOS NÓMINA $ 4.478.631,96 $ 53.743.583,52
ARRIENDO $ 2.000.000,00 $ 24.000.000,00
SERVICIOS $ 700.000,00 $ 8.400.000,00
CUOTA PRESTAMO $ 552.617,28 $ 6.631.407,32
Total $ 7.731.249,24 $ 92.774.990,84
COSTOS VARIABLES $ 50.900,00 COSTO PRODUCTO

COSTOS VARIABLES TOTAL 96.201.000,00
PRECIO VENTA $ 100.000,00
PUNTO DE EQUILIBRIO
VENTAS ANUALES 1890
VENTAS MENSUALES 157
La estimación de ventas mensuales, se realizó de acuerdo a los registros de

precipitación mensual PMLL (mm), notificados por el Observatorio Ambiental de
Bogotá.101
100
Gerencie.com [En línea] [Citado el 10 de Enero de 2014] Disponible en:
<http://www.gerencie.com/punto-de-equilibrio.html>
101
Observatorio Ambiental de Bogotá [En línea] [Citado el 15 de Enero de 2014] Disponible en
<http://oab.ambientebogota.gov.co/index.shtml?s=l&id=512&v=l>
84
Tabla 26. Estimación De Ventas En El Primer Año (2014) para alcanzar Punto De
Equilibrio
UNIDAD
PROM.
MES 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 % MES MES AÑO
MES
2014
PRECIPITACIÓN PMLL ( mm)

ENERO 31,00 13,90 44,20 49,50 8,40 29,40 3,45% 65
FEBRERO 48,30 21,20 58,20 35,80 96,80 52,06 6,11% 115
MARZO 79,30 20,50 84,80 79,60 57,00 64,24 7,54% 142
ABRIL 96,10 151,70 169,80 144,40 119,00 136,20 15,98% 302
MAYO 77,30 163,50 122,10 33,50 100,90 99,46 11,67% 220
JUNIO 59,60 75,80 47,90 29,90 24,20 47,48 5,57% 105
JULIO 34,20 91,00 38,60 45,10 37,10 49,20 5,77% 109
AGOSTO 30,20 32,50 31,90 40,00 46,40 36,20 4,25% 80
SEPTIEMBRE 34,60 45,50 36,40 20,70 29,10 33,26 3,90% 74
OCTUBRE 104,50 132,40 111,00 103,50 72,70 104,82 12,30% 232
NOVIEMBRE 87,60 179,00 144,90 52,10 129,20 118,56 13,91% 263
DICIEMBRE 62,70 122,80 96,90 54,10 71,70 81,64 9,58% 181
TOTAL 745,40 1.049,80 986,70 688,20 792,50 852,52 1,00 1.890,00
Valor Comercial: De acuerdo al sondeo de mercado realizado (Ver Anexo J.

Sondeo de Mercado) se determina que productos similares, oscilan entre $ 55.000
y $ 70.000; de igual manera, el valor agregado del producto, contenido en sus
materiales y servicios, son razones sólidas que permiten establecer un margen de
rentabilidad del 49%, el cual es adecuado para cumplir con las expectativas de la
empresa.
Tomando lo mencionado y con el cálculo del punto de equilibrio, se determina el

costo de producción en $50.900, y por ende el costo de Venta Comercial en
$100.000.
5.4. Proyección de Ventas

A continuación, se hallan las ventas proyectadas para los próximos 5 años,
utilizando la técnica Winters102, la cual es adecuada para el proyecto, debido a su
objetivo de estimación futura, tomando las estacionalidades y las tendencias
102
COMPANYS, Ramon. Previsión tecnológica y de la demanda. Barcelona España, Editorial
Marcombo S.A., Año 2005. Pag. 88-90.
85
presentadas en la anterior Tabla de Estimación De Ventas En El Primer Año
(2014).
Tabla 27. Proyección de ventas en pesos (2015 – 2019)
PROYECCION EN VENTAS
MES 2015 2016 2017 2018 2019
ENERO 8.029.443,06 9.798.012,14 11.466.196,33 13.174.082,73 14.868.706,80
FEBRERO 14.218.122,65 17.272.158,29 20.179.467,78 23.145.012,31 26.091.395,34
MARZO 17.544.606,20 21.220.945,15 24.752.918,58 28.342.533,65 31.913.582,76
ABRIL 37.197.623,99 44.803.716,36 52.178.444,02 59.646.483,92 67.085.480,52
MAYO 27.163.551,26 32.585.214,75 37.890.439,93 43.243.510,57 48.582.632,61
JUNIO 12.967.277,44 15.494.314,22 17.989.936,65 20.499.058,44 23.004.872,82
JULIO 13.437.027,17 15.994.394,47 18.543.387,94 21.097.022,73 23.650.595,42
AGOSTO 9.886.593,16 11.724.691,05 13.573.815,73 15.419.708,80 17.267.956,94
SEPTIEMBRE 9.083.648,85 10.733.766,66 12.409.280,37 14.075.922,58 15.746.866,00
OCTUBRE 28.627.422,51 33.709.798,59 38.918.715,15 44.081.704,81 49.264.765,03
NOVIEMBRE 32.379.958,15 37.999.303,04 43.812.612,18 49.554.365,63 55.325.927,89
DICIEMBRE 22.296.725,57 26.080.006,86 30.030.667,04 33.919.047,96 37.832.658,09
TOTAL 232.832.000,00 277.416.321,60 321.745.881,71 366.198.454,13 410.635.440,20
Fuente: Los Autores.
Tabla 28. Proyección de ventas en unidades (2015 – 2019)
MES 2015 2016 2017 2018 2019

ENERO 75 86 96 107 118
FEBRERO 133 152 170 189 208
MARZO 164 187 210 232 255
ABRIL 348 396 443 491 538
MAYO 254 289 323 357 391
JUNIO 121 137 154 170 186
JULIO 126 142 159 175 192
AGOSTO 92 104 116 129 141
SEPTIEMBRE 85 96 107 118 129
OCTUBRE 268 301 336 370 404
NOVIEMBRE 303 340 379 417 455
DICIEMBRE 208 234 260 286 312
TOTAL 2.176 2.465 2.752 3.040 3.328
Fuente: Los autores
86
5.5. Estados de resultados
Con el fin de visualizar el comportamiento de la empresa en los siguientes 5 años

(2015 - 2019), se toma la proyección de ventas calculada en la Tabla 26.
Proyección de ventas en pesos (2015 – 2019); luego, se estiman las variaciones
de los costos de producción y gastos administrativos entre cada año, tomando la
Tasa de Inflación proyectada por el Grupo Empresarial Bancolombia en el informe
de Proyecciones macroeconómicas.103.
Tabla 29. Estado de Resultados bajo proyección (2014 - 2019).104, 105

Valores en millones de pesos
- 2.014 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019
VENTAS 189,000 232,832 277,416 321,746 366,198 410,635
Costo de Ventas 96,201 102,887 109,904 117,267 125,089 133,420
Utilidad Bruta 92,799 129,945 167,512 204,478 241,109 277,215
Gastos de Administración 92,775 99,223 105,990 113,091 120,634 128,669
Gastos de Ventas
Utilidad Operacional 0,024 30,722 61,523 91,387 120,475 148,547
Utilidad en Venta de
0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Activos
Gastos Financieros 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Utilidad antes de
0,024 30,722 61,523 91,387 120,475 148,547
Impuestos
Imporenta* 0,008 10,753 21,533 31,986 42,166 51,991
Impuesto sobre la renta
para la equidad - CREE 0,002 2,765 5,537 8,225 10,843 13,369
(9%) **
Utilidad Neta Final 0,013 17,204 34,453 51,177 67,466 83,186
Utilidad en Millones de
pesos 0,013 17,204 34,453 51,177 67,466 83,186
103
Grupo Bancolombia. Informe de proyecciones Macroeconómicas. Dirección de Investigaciones
Económicas y Estrategias. Bogotá. Año 2012. Pag. 15
104
** LEY 1607 de 2012, Congreso de Colombia, Bogotá, 26 de Diciembre de 2012. Por la cual se
reglamenta el pago del impuesto sobre la renta para la equidad – CREE, a las sociedades
jurídicas y naturales empleadoras que devenguen individualmente hasta 10 SMLV, como
reemplazo del pago de aportes a salud y parafiscales.
105
* Impuesto de renta. Gerencie.com [En línea] [Citado el 10 de Enero de 2014] Disponible en: <
http://www.gerencie.com/contabilizacion-del-impuesto-de-renta.html>
87
Figura 27. Estado de Resultados (2014 – 2019). (Valores en milones de pesos).
Fuente: Los autores
Con la informacion obtenida se puede inferir que el plan de negocio tiene altas
posibilidades de posicionarse y mantenerse en el mercado a largo plazo.
5.6. Mix de Mercado.
5.6.1. Producto
La empresa desarrollará una familia de productos, de los cuales, para el estudio

del presente proyecto, se enfocó en el análisis de uno primordialmente, LA
UMBRELLA AUSUS. Producto que ofrece la capacidad de multifuncionalidad al
tener el servicio de protección climática y como accesorio de moda cuando es
utilizado como bolso; de igual manera, los materiales utilizados y valor agregado
que se le aporta con el uso de estampados inteligentes y dispositivos electrónicos
que reaccionan con factores externos.
88
5.6.2. Precio
El valor del producto será de $ 100.000, de acuerdo a los costos de producción

que se calcularon por unidad son de $ 50.945. En cuanto a la rentabilidad, se
considera preciso un porcentaje del 49, con el fin de cumplir con las expectativas
esperadas.
5.6.3. Plaza
De acuerdo al modelo seleccionado para la localización del punto de fábrica, se

concluyó que se ubicará en la localidad de Chapinero, en la dirección aproximada:
Carrera 7 con calle 55, sitio que cumple con el ambiente adecuado para
desarrollar y abarcar eficazmente el mercado objetivo del plan de negocio
5.6.4. Promoción
La promoción de los productos se realizará inicialmente a través de 3 canales:

1. Página Web: Se diseñará un portal web, por medio una plantilla y red
comercial gratuita; a continuar se montará en línea, con el fin de ofertar,
vender y recibir información.
2. Punto de Venta: La fábrica se estipuló que tuviera, así mismo, el punto de
venta, sitio principal donde se realizará la venta y exposición de productos.
3. Almacenes de diseño: La estrategia de ventas en otros puntos de venta, se
realizará en almacenes de otras marcas, especializados en accesorios y/o
diseño, en los cuales, se dispondrá un espacio para ofrecer los productos y
abarcar otros mercados.
6. DESARROLLO ADMINISTRATIVO
6.1. Marco Legal (formalización de la compañía)

Para la constitución legal y creación de la empresa, se indagó con la Cámara de
Comercio de Bogotá106 y el SENA, con el fin de seleccionar la más óptima, de
acuerdo a los factores y aspectos concluidos en el desarrollo del proyecto.
Tipo de Empresa: Microempresa (Planta de personal < 10 Trabajadores).
106
Cámara de Comercio de Bogotá. Constitución empresa. [Citado el 12 de Enero de 2014]
Disponible en: <http://www.ccc.org.co/servicios/registros-publicos/mercantil/tramites/constituciones-
reformas-y-nombramientos/sociedad-por-acciones-simplificada-sas>
89
Tipo de sociedad: Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.)
- Se rige por las normas tributarias de las sociedades anónimas.
- Es una sociedad de capitales.
- Constituida por una o varias personas naturales o jurídicas.
- Los accionistas solo serán responsables hasta el monto de sus aportes.
- Utilizada para empresas de emprendimiento por su estructura ágil, menores
costos y responsabilidad clara.
- Constitución por documento privado.
- Término de duración indefinido.
- Objeto social indeterminado
- Limitación de la responsabilidad por obligaciones fiscales y laborales.
- No es obligatoria la revisoría fiscal, ni la junta directiva
- Elimina límites sobre distribución de utilidades107.
Consulta Homonimia: Revisión del no uso del nombre o razón social.
Documentos requeridos para creación:
- RUT (Registro único tributario) emitido por la DIAN
- Documento constitución: Minuta de constitución y Escritura Pública.
- Diligenciamiento de formulario de Registro Único Mercantil
- Diligenciamiento de formulario adicional con otras entidades: Establece la
inscripción de Registro de información Tributaria (RIT). Gravamen del
impuesto de comercio ICA.
- Inscripción en el registro mercantil en la Cámara de comercio de Bogotá.
Código CIIU: Se seleccionan dos códigos que se acercan a la actividad
económica.
- 1399 Fabricación de otros artículos textiles n.c.p.
- 1513 Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano y artículos
similares.108
107
Modelo SAS en Colombia. Finanzas Personales. [Citado el 12 de Enero de 2014] Disponible en:
<http://www.finanzaspersonales.com.co/la-cifra/articulo/el-modelo-sas-en-colombia/37918>
108
Banco de la Republica. Estructura detallada de la clasificación industrial internacional uniforme
adaptada para Colombia - CIIU REV 4. [Citado el 12 de Enero de 2014] Disponible en:
<http://quimbaya.banrep.gov.co/servicios/saf2/BRCodigosCIIU.html>
90
6.2. Direccionamiento Estratégico
6.2.1. Misión
AUSUS es una empresa que produce y comercializa accesorios de protección

climática para el mercado joven en la ciudad de Bogotá, con diseños originales y
vanguardistas, desarrollados bajo las megatendencias: ecológica, tecnológica y
personalizada.
Se trabaja para brindar valor a los objetivos de los clientes, proveedores y
colaboradores, atendiendo sus necesidades y reaccionando integralmente ante los
cambios que las tendencias exigen.
Se interesa proporcionar identidad e individualismo en los productos que
acompañan cada paso o actividad cotidiana, desempeñada al aire libre o en
diversos escenarios que rodean y caracterizan el perfil de cada consumidor,
ampliando su funcionalidad y generando la confortabilidad deseada.
6.2.2. Visión
Ser una organización reconocida nacionalmente, por la calidad de sus productos y

versatilidad para adaptarse a las tendencias que enmarcan los perfiles de los
clientes que buscan diferenciación e identidad en los accesorios que se utilizan
para protección climática.
AUSUS será identificada por contribuir al desarrollo económico y social, al

promover oportunidades laborales y fomentar la innovación, con alto sentido de
responsabilidad ética, a favor de la protección del medio ambiente, recursos y
afectados directa e indirectamente de la labor ejecutada. Así mismo será sello de
identidad, de las diversas culturas y grupos que enmarcan la comunidad joven y
adulta en las urbes capitalinas.
6.3. Política Corporativa
La meta de planeación y desarrollo, es establecer la diferenciación de los clientes,

con el uso de accesorios que les permitan protegerse de los cambios climáticos y
a su vez, integrarlos a los escenarios que rodean sus actividades habituales,
91
satisfaciendo sus necesidades funcionales y ofreciendo comodidad en ambientes
sociales, familiares y personales, con ética y responsabilidad social empresarial.
6.3.1. Valores Corporativos

Identidad: Nuestra esencia es aportar al reconocimiento de los grupos
sociales y sus individuos con factores de calidad y sentido de pertenencia.
Tolerancia: Atendemos y valoramos los intereses de cada persona,
buscando su entorno y adaptándolo a sus necesidades.
Equidad: Integramos espacios y generamos participación de ideologías con
respeto y democracia.
Confianza: Ofrecemos productos agradables y seguros para su uso
personal y social.
Responsabilidad Social: Somos sensibles y conscientes de las actividades
de nuestra labor, por lo cual buscamos contribuir al mejoramiento de la
calidad de vida de nuestras partes interesadas y medioambiente que nos
rodea.
6.3.2. Objetivos Corporativos

 Promover la conciencia ambiental, con el uso de productos ecológicos
basados en la cultura medioambiental.
 Implementar procesos internos y prácticas de reconocimiento mundial.
 Garantizar identidad y valores agregados para satisfacción de nuestros
clientes.
 Fortalecer el emprendimiento en el mercado local y nacional.
 Enmarcar los procesos y actividades en beneficio de los afectados directa e
indirectamente del objeto económico.
 Caracterizar el éxito, en la innovación y versatilidad para acoger tendencias
que generen valor y rentabilidad corporativa.
 Ser una organización flexible y eficiente.
6.4. Política De Calidad

Comprometidos con los objetivos y valores de nuestra organización, exigimos a
nuestros colaboradores internos y externos, estándares de calidad en cada parte
de nuestra cadena productiva, regidos por lineamientos nacionales e
internacionales, con el fin de ofrecer productos inocuos para el cliente y el medio
ambiente, bajo políticas de mejora continua y alcance de resultados.
92
6.5. Organigrama
El organigrama correspondiente a la compañía de accesorios AUSUS está

determinado de la siguiente manera:
Figura 28. Organigrama
6.6. Perfil Consumidor
Los productos están destinados a los usuarios de la ciudad de Bogotá,

caracterizados por algunos factores que determinaron el origen y diseño de toda la
cadena productiva.
Los aspectos que identifican los clientes son:
1. Jóvenes y adultos que oscilan entre los 15 y 40 años, predominando el

rango de edad entre 20 a 30 años.
2. Usuarios que inician o continúan sus estudios superiores en academias
universitarias ubicadas en el interior y periferia de la localidad de
Chapinero.
3. Clientes que buscan productos con identidad, disimiles y únicos de acuerdo
a sus gustos personales y sociales.
4. Consumidores que gustan de accesorios con materiales interesantes y
vanguardistas.
5. Compradores que desean productos multifuncionales que les garanticen
seguridad y adaptabilidad ante los cambios del clima.
93
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 Se concluye que la propuesta de plan de negocio posee un mercado poco

explorado, aspecto que ratifica la oportunidad de desarrollo.
 El producto seleccionado para su producción y comercialización, incluye los
requerimientos y satisface las necesidades identificadas en el estudio
respectivo.
 Se evidencia que los jóvenes y adultos, se interesan por adquirir productos
fabricados con materiales vanguardistas; de igual manera, se observa el gusto
por la multifuncionalidad del producto, esto con el objeto de poder ejecutar
varias actividades simultáneamente.
 De acuerdo al estudio de mercado se observa que existe la necesidad de
satisfacer un mercado con gustos y preferencias individuales, conllevando a la
conclusión que el producto diseñado bajo los perfiles de vida garantiza
identidad, factor esencial para el éxito del proyecto.
 La locación seleccionada para ubicar la fábrica y punto de venta, queda
estratégicamente en la localidad de chapinero con cercanía equitativa para
todos los centros universitarios, mercado principal al cual se desea abarcar.
Asimismo la locación deja la probabilidad de incluir nuevos mercados, debido
a las actividades polifacéticas y diversos usuarios que incurren diariamente.
 La creación del plan de negocio abrirá oportunidades de vinculación laboral y
relación comercial con proveedores.
 Es necesario ampliar el estudio general, con el objeto de poder analizar la
fabricación de la familia de productos que incluyen características del perfil de
consumidor que no están contempladas totalmente, en el investigado para el
proyecto.
 Se recomienda profundizar en el análisis estadístico, con el fin de determinar
el mercado real y poder llegar a diseñar mejores planes de producción,
reduciendo costos y aumentando la rentabilidad.
 Se recomienda ampliar los canales de distribución existentes, para llegar a un
mercado más amplio y poder extender el alcance del proyecto.
 Es recomendable realizar sondeos de mercado que permitan seleccionar
proveedores con precios competitivos.
 El desarrollo financiero deriva proyecciones de ventas y estados de
resultados, favorables para la instauración e implementación de la empresa.
94
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CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ (CCB). Bogotá, la ciudad más

emprendedora en Latinoamérica. [En Línea] [Citado el 25 de Agosto de 2013].
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<http://www.eltiempo.com/Multimedia/infografia/localidadbogota/>
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. (DANE).

Proyecciones de Población. [En Línea] [Citado el 25 de Agosto de 2013].
Disponible en: <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/poblacion/proyepobla
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ECHEVERRY CABEZA, Lina María. Chapinero una de las localidades

universitarias de Bogotá. [En Línea]. [Citado el 25 de AGOSTO DE 2013].
Disponible en: <http://portel.bogota.gov.co/portel/libreria/php/x_imprimir.php?id=
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SECRETARIA DISTRITAL DE PLANEACIÓN. Análisis socioeconómico UPZ 99

Chapinero. Caracterización. [En Línea]. [Citado el 25 de AGOSTO DE 2013].
Disponible en: <http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/Ordenamiento
Territorial/EconomiaUrbana/Archivos/UPZ%2099.pdf>
BERNAL, Giselle. Chapinero: Ciudad universitaria que lo tiene todo. [En Línea]
<http://www.directobogota.com/especiales/128-chapinero-ciudad-universitaria-que-
lo-tiene-todo>
99
ANEXOS
Anexo A. Matriz de Necesidades.
Anexo B. Un día en la vida de… Parte 1

En medio digital se encuentra consignada la información
Anexo C. Un día en la vida de… Parte 2.

Anexo D. Matriz JTBD, Expectativas y Necesidades.
Anexo E. Matriz Morfológica.

Anexo F. Formato Encuesta
Anexo G. Informe Encuesta - Resultados generales.

Anexo H. Informe Encuesta - Especifico (Filtrado por producto escogido)

Anexo I. Portafolio de Productos

Anexo J. Sondeo de mercado (Cotizaciones y /u Ofertas)

Anexo K. Análisis de demanda de acuerdo a la capacidad adquisitiva

Anexo L. Descripción y dimensiones de maquinaria.

100

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PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE LA EMPRESA DE ACCESORIOS

DE MODA AUSUS EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

CHARLY ANDRÉS CORTES RINCÓN 20091077027

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

CHARLY ANDRÉS CORTES RINCÓN 20091077027

Modalidad: Plan de Negocio

Director Gustavo Romero

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

Bogotá D.C. 07 de Marzo de 2014

María Alejandra Rojas

Dedicado a mi familia, como fruto de su constancia… y con agrado a la memoria

Charly Andrés Cortes

Los autores manifestamos los más sinceros agradecimientos a todos los

Ingeniero Gustavo Andrés Romero, tutor y guía de la investigación, quien

A nuestras familias, por la constancia y apoyo incondicional para el alcance

A Dios, por llenarnos fortaleza y no dejar que sucumbiéramos ante las

Anexo A. Matriz de necesidades………………………………………………. 100

Anexo K. Análisis de demanda de acuerdo a la capacidad adquisitiva..... 100

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