Tema 3 Motivación Laboral

DIAGNÓSTICO LABORAL
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Tomado del Libro “PSICOLOGÍA APLICADA AL TRABAJO”,
Sexta Edición, P.M Muchinsky, 2004, Madrid, Thomson
UNIDAD III
TEMA 3
MOTIVACIÓN LABORAL
La motivación fue uno de los primeros temas de investigación de la psicología.

De hecho, algunas de las teorías más grandes (si no grandiosas) han sido teorías
de la motivación. Algunos psicólogos como Hull, Skinner y Tolman propusieron
diferentes explicaciones acerca de las razones de los comportamientos de las
personas. Sin embargo, estas teorías eran generales y limitadas para explicar la
motivación de los trabajadores de las empresas. Consecuentemente, los
psicólogos I/O desarrollaron un segundo grupo de teorías para explicar la
motivación de los trabajadores en el medio laboral. Dichas teorías abarcaban un
ámbito más delimitado, estudiaban la motivación humana en un contexto más
definido en el que la motivación en el trabajo no era sino un problema. No
obstante, los constructos teóricos se pueden modificar para explicar la conducta
en ambos campos.
Dentro del mundo del trabajo, no faltan explicaciones convincentes sobre el

comportamiento. Los distintos niveles de ejecución se «explican» con
comentarios del tipo de «ella es una vaga», «es un verdadero estafador» o «la
gente no hace nada si pagas bien». Por desgracia, la conducta humana no es
tan simple y la motivación es uno de los fenómenos más complejos. La persona
está motivada por muchos factores; además, las mismas personas pueden estar
motivadas por diferentes factores en diferentes situaciones. En este capítulo
revisaremos varias teorías sobre la motivación que constituyen unas
explicaciones bastante complejas acerca de la motivación en el trabajo.
TENDENCIAS TEÓRICAS
Steers y Porter (1975) identificaron tres componentes principales de la

motivación. El primero es la energía: la fuerza que hay dentro de la persona y
que activa la conducta. El segundo se refiere a la dirección: las personas
dirigen sus esfuerzos hacia unas situaciones y no hacia otras. Una buena
teoría de la motivación debería explicar la razón de esas elecciones. Por último,
la motivación implica un mantenimiento. Las personas perseveran en ciertas
tareas mientras que hay otras que las acaban rápidamente. Las teorías sobre la
motivación en el trabajo estudian l a conducta de los trabajadores durante un
tiempo largo (por ejemplo una carrera) Por lo tanto, el mantenimiento es un
componente particularmente importante. Steers y Porter definen la motivación
el trabajo como “las condiciones que influyen en la actividad, la dirección y
mantenimiento de las conductas relevantes en el ambiente laboral”
Tradicionalmente la motivación se ha considerado desde una de estas dos

perspectivas: la teoría de rasgo y la teoría ambiental.
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Teoría de Rasgo. De acuerdo con la teoría de rasgo, la motivación es una

característica permanente; unas personas la tienen, y otras no. Se supone que la
gente nace con un cierto nivel de motivación, que permanece estable el resto de
su vida. Según esto, las personas muy motivadas nunca la «pierden» mientras
que las personas poco motivadas nunca la adquieren.
Si usted fuera un empresario que quisiera trabajadores muy motivados, su

estrategia consistiría en contratar a personas que fueran juzgadas como
poseedoras de dicho rasgo. Por tanto, evaluaría la motivación de una persona
igual que si estuviera evaluando atributos tales como la habilidad de escribir a
máquina, la fuerza física o las aptitudes mecánicas.
Puesto que son muchos los profesionales que suscriben esta teoría, se podría
pensar que habrá muchos tests que evalúen o midan la «cantidad» de
motivación que tiene una persona, del mismo modo que los hay para medir la
inteligencia y las aptitudes. Pero este no es el caso; sólo se han desarrollado
unos pocos tests de este tipo. Uno de los tests fue diseñado por Wherry y South
(1977) y constaba de 70 ítems.
Las respuestas se indicaban en una escala que iba del 1 («Casi nunca me
siento así») al 5 («Casi siempre me siento así»). En la Tabla 1 se muestran
ejemplos de algunos ítems. Wherry y South administraron el test a 240
trabajadores de 35 empresas y correlacionaron las puntuaciones con las
mediciones de criterios tales como la satisfacción laboral, el salario y el puesto
de trabajo. Las puntuaciones altas en el test de motivación estaban relacionadas
con una mayor satisfacción, un sueldo mejor y un puesto más alto.
Este test aporta evidencia de que se pueden medir las diferencias

individuales en la motivación; hasta cierto punto, podemos distinguir a las
personas muy motivadas y a las poco motivadas. No obstante, este tipo de tests
no son tan populares como los tests de inteligencia y las aptitudes,
presumiblemente porque se pueden falsear las respuestas.
En un test de aptitud, sólo hay una respuesta correcta para cada pregunta (p.
ej., «¿cuál es la raíz cuadrada de 64?»). Por el contrario, cuando una persona
dice que «me gusta gastar mucha energía» no sabemos si está siendo sincera o
no. Además, no conocemos el marco de referencia de la persona. Si en una
selección de personal se aplicara un test de motivación, los solicitantes pueden
responder en la forma que ellos piensen que les hará parecer más motivados.
Esto es algo muy claro cuando la respuesta más deseable es obvia. Aunque
algunos tests (como el MMPI) tienen una escala para medir el grado de
distorsión, la mayoría no la tienen. Estaría bien que pudiéramos desarrollar
unas preguntas «a prueba de mentiras» para hacer una evaluación exacta de la
motivación. Pero hasta la fecha no hemos tenido mucho éxito.
TABLA 1 . Items de muestra de la escala de motivación de Wherry y South

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Deseo la promoción en función de la habilidad, en vez de la antigüedad.
La mayor parte de mi tiempo libre la empleo en mi propia mejora.
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Me gusta mantener un nivel alto de rendimiento.
Preferiría trabajar a haraganear.
Me gusta gastar mucha energía.
Tengo como norma llegar temprano al trabajo y marchar tarde.
Pienso en establecer metas y en lograrlas.
Con el tiempo quiero trabajar mi camino hacía la cumbre.
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Teoría Ambiental. De acuerdo con la teoría ambiental la motivación está

determinada por los factores ambientales o situacionales; si se dan las
circunstancias adecuadas, se puede «hacer» que la gente esté motivada. En vez
de defender que hay ciertas personas que están muy motivadas y otras que no lo
están, este enfoque asume que se puede, llegar a motivar a todas las personas
cuando los factores necesarios estén presentes en el ambiente. Por lo tanto, se
centra más en la comprensión de los factores «inductores de motivación» y en el
estudio de cómo afectan a la conducta humana. Desde esta perspectiva, la
investigación ha tratado de determinar hasta que punto aumentan la motivación
las características del trabajo que se realiza, las relaciones del sujeto con sus
compañeros y las recompensas que son contingentes a la ejecución.
Ambas perspectivas tienen su mérito. Tal y como sugiere la teoría de rasgo,

hay personas que realmente están más motivadas que otras. Sin embargo, el
mundo no se divide entre perezosos y dinámicos. Es más realista la idea de que
«hay algunos que están más motivados que otros» y no la de «algunos tienen
motivación y otros no».
La teoría ambiental es más sugerente para las personas interesadas en

diseñar organizaciones eficaces. Si la motivación puede mejorarse, las
organizaciones no deben permanecer pasivas, simplemente esperando
«encontrar» trabajadores motivados; de hecho, la investigación ha encontrado
factores que inducen la motivación. Por lo tanto, es más razonable adoptar una
perspectiva equilibrada de la motivación. Existen diferencias tanto
personales como ambientales que explican las variaciones en la motivación (ver
la nota de Campo 1).
Nota de Campo 1
La distinción entre los enfoques «vagas, perezosas»), hasta mucho (a

de rasgo y ambiental sobre la estas personas se les llama
motivación, es fascinante y tienen «ambiciosas»).
implicaciones a largo plazo para el
mundo del trabajo. El enfoque de Hay muchos anuncios de
rasgo se basa en el supuesto de que trabajos que parecen potenciar esta
la motivación es un rasgo como otro perspectiva al pedir candidatos
cualquiera, como lo es la «ambiciosos, decididos, con mucha
sociabilidad. Además, las personas energía, emprendedores» que le
difieren según la medida en que aportarán al trabajo el nivel de
posean dicho rasgo, variando desde motivación necesario para obtener
poco, sí es que lo poseen en algún éxito. Este es un rasgo que con
grado (a estas personas se les llama
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frecuencia se considera crítico para Imagine que es el presidente de
un puesto de dirección. una compañía. ¿Trataría de
contratar personas que ya
El enfoque alternativo se basa en estuvieran motivadas para alcanzar
la idea de que son las variables el éxito antes de entrar a formar
ambientales las que motivarán a las parle de su compañía? Lee Lacocca,
personas. Estos factores pueden un famoso y respetado ejecutivo
variar desde las charlas que inspiran corporativo, se refiere a esas
y los discursos (un ejemplo claro es personas como aquellos quienes
el de los entrenadores deportivos) «tienen fuego en su interior». Por
hasta las características de ciertas otra parte, ¿centraría su atención en
tareas que le motivarán a la persona el lugar de trabajo y buscaría para su
a hacer un buen trabajo. El supuesto organización directivos inspirados
que subyace a este enfoque es que que «emocionaran» a la mano de
casi cualquier persona se puede obra? Quizás trataría de diseñar el
transformar en un ejecutante sin trabajo de forma que resultara
precio, si se le expone a la motivador para quienes lo
estimulación adecuada. Además, las desempeñaran. La respuesta a estas
personas pueden atender a las preguntas ha mantenido en vilo a los
«claves de motivación» diseñadas psicólogos I/O desde los comienzos
para soltar la fuerza potencial que de su profesión y ha profundizado
supuestamente reside dentro de en las consecuencias económicas y
cada uno de nosotros. Este sociales.
«mecanismo de apertura» ha sido
objeto de una intensa búsqueda en
las últimas décadas.
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
La mayor parte de este documento está dedicado a siete teorías de la

motivación en el trabajo. El apartado de conclusiones intenta integrar y resumir
la investigación sobre la motivación subrayando las áreas de convergencia y de
divergencia. Sin duda le chocará la multitud de formas en las que se ha
conceptualizado la motivación. Quizás ninguna otra área de la psicología I/O
haya producido tal variedad de perspectivas sobre un mismo tema.
También podríamos considerar que tal cantidad de diferentes perspectivas

teóricas es un testimonio implícito de la complejidad (y las limitaciones de
nuestra comprensión) del constructo de la motivación en el trabajo. Como ya lo
dicen McCromick e Iglen (1980) tantas orientaciones son «una bendición y una
maldición». Son una bendición en tanto que amplían nuestra comprensión, y
son una maldición porque hacen que la probabilidad de tener una teoría
unificada y sencilla, sea bastante remota. Sería inútil determinar que teoría es la
«correcta»; todas ellas tienen puntos fuertes y débiles. Por tanto, la
comprensión de las teorías y de su soporte empírico puede ayudar a diseñar la
política de personal y del trabajo que estimularan las conductas deseables.
Presentaremos cada una de estas teorías en tres secciones: la exposición de

la teoría, las tesis empíricas y la evaluación.
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TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES
Exposición de la Teoría. Una de las principales teorías de la motivación

fue la desarrollada por Abraham Maslow; es la denominación Teoría de la
Jerarquía de Necesidades. La mayor parte de los escritos de Maslow no hacían
referencia a la motivación en el trabajo, sólo posteriormente empezó a
interesarse por las aplicaciones de su teoría. La mayor parte de sus usos se
derivan de los estudios e otros investigadores acerca de su relevancia para las
organizaciones industriales.
De acuerdo con Maslow (1954, 1970) la fuente de motivación son ciertas

necesidades. Las necesidades son biológicas o instintivas, caracterizan a los
humanos en general y tienen una base genética. En muchas ocasiones influyen
sobre la conducta de forma inconsciente. La razón de que las personas se
comporten como lo hacen está en el proceso de satisfacción de dichas
necesidades. Una vez que se satisfaga la necesidad, ya no domina la conducta y
surge una nueva necesidad en el lugar de la otra, es decir, nunca finaliza la
satisfacción de las necesidades; la vida no es sino una búsqueda de satisfacción
de las necesidades.
Gran parte de la teoría de Maslow identifica las necesidades, pero el

segundo componente explica la relación entre las mismas. Maslow habla de
cinco tipos de necesidades: fisiológicas de seguridad, sociales, de autoestima y
de autorrealización. Las necesidades fisiológicas son las más básicas; su
satisfacción es necesaria para la supervivencia. Incluyen la necesidad de
respirar, de beber y de comer. Las necesidades de seguridad incluyen la
exención de amenazas, de peligros y de privaciones, es decir, implican la auto-
conservación. Hoy en día la mayoría de nosotros tenemos satisfecha la
necesidad de seguridad, pero las personas que sufren desastres como pueden
ser los huracanes o disturbios ven amenazadas sus necesidades de seguridad.
Las necesidades sociales incluyen el deseo de afiliación, de pertenencia y de
compañerismo, esto es, hacen referencia a la habilidad del sujeto para vivir en
armonía con los demás.
La necesidad de autoestima incluye la auto-confianza, el

reconocimiento, el aprecio y el respeto por parte de los compañeros. La
satisfacción de estas necesidades conlleva un sentimiento de idoneidad; su
frustración provoca sentimientos de inferioridad y de indefensión. El último
tipo de necesidad es la autorrealización, la que más se conoce y menos se
comprende de todo el esquema de Maslow. La autorrealización hace referencia
al desarrollo de todo el potencial de uno mismo, con las palabras de Maslow:
«convertirse cada vez más en lo que uno es, llegar a ser todo lo que uno es capaz
de ser».
Como ya se mencionó anteriormente, la segunda parte de la teoría se refiere

a las relaciones entre las necesidades. Según Maslow, están ordenados
jerárquicamente; en la base están las necesidades fisiológicas, que son las
primeras que han de satisfacerse y además de forma continua. Las demás
necesidades están situadas por orden, culminando con las necesidades más
elevadas que es la de autorrealización. A las necesidades fisiológicas y de
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seguridad se les considera necesidades básicas; mientras que a las necesidades
sociales, de autoestima y de autorrealización se les considera necesidades de
orden superior. La teoría de la Jerarquía de necesidades está ilustrada en la
Figura 1.
Orden Superior
Necesidades de Autorrealización
Orden de Progresión
Necesidades de Autoestima
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Orde
Necesidades de Fisiológicas
Orden Inferior
FIGURA 1. Jerarquía de Necesidades de Maslow.

FUENTE: A.H. Maslow, Motivation and Personality, 2nd. Ed. (New York: Harper & Row, 1970)
Maslow propuso varios puntos relativos a la jerarquía de necesidades:
1. La conducta está dominada y determinada por las necesidades que están

insatisfechas.
2. Una persona satisfará sistemáticamente sus necesidades comenzando por
las más básicas y ascendiendo por la jerarquía.
3. Las necesidades básicas tienen preferencia sobre todas las superiores en
la jerarquía.
El primer supuesto es fundamental: una vez que la necesidad esté

satisfecha ya no motivará la conducta. Una persona hambrienta buscará
comida; cuando haya satisfecho su hambre, ésta ya no dominará su conducta.
El segundo supuesto implica la satisfacción progresiva. Es decir, una

persona avanzará a lo largo de las necesidades en orden, pasando a la siguiente
sólo después de que haya satisfecho la anterior. Todos nosotros pasamos
nuestra vida tratando de satisfacer estas necesidades porque, según Maslow,
sólo un pequeño porcentaje de personas satisfacen la necesidad de
autorrealización. Maslow también dice que nunca se puede satisfacer del todo
esta necesidad. El tercer supuesto insiste en que las necesidades básicas
para la supervivencia son las que siempre tienen más prioridad.
La teoría de Maslow tiene varias implicaciones para la motivación laboral.

Cuando el sueldo y la seguridad son escasos, los trabajadores se fijarán en
aquellos aspectos del trabajo que son necesarios para la satisfacción de sus
necesidades básicas. A medida que vayan mejorando las condiciones, se irá
haciendo más importante la conducta de los supervisores y su relación con el
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sujeto. Finalmente, si el ambiente mejora mucho, disminuye el papel del
supervisor y resurge la naturaleza del trabajo. Sin embargo, en esta ocasión el
trabajo es importante para la autorrealización y no para la satisfacción de las
necesidades básicas.
La teoría también predice que según vayan ascendiendo las personas en la

jerarquía de dirección, estarán cada vez más motivados por las necesidades de
orden superior; por lo tanto, los directivos de distintos niveles deberían ser
tratados de diferente forma. Además, se puede esperar que los trabajadores
siempre quieren más; la organización nunca puede darles lo suficiente en
términos de desarrollo y crecimiento personal. Forma parte de la misma
naturaleza de la necesidad de autorrealización que una vez activada y satisfecha,
estimule un deseo incluso mayor de satisfacción. Es por lo tanto, una continua
fuente de motivación (Miner, 1980).
Pruebas Empíricas de la Teoría. La última prueba de cualquier teoría

es el soporte empírico, pero el problema con la teoría de Maslow se refiere a la
medición de variables. Puesto que él no aportó definiciones operativas de sus
variables, otros investigadores tuvieron que medir y probar la teoría.
La investigación se ha centrado principalmente en la existencia de las cinco

necesidades y en su ordenación jerárquica. Porter (1961) desarrolló un
cuestionario de satisfacción de necesidades para evaluar el grado de satisfacción
y la importancia de las cinco necesidades. Utilizando una escala de 7 puntos,
Porter le pedía al sujeto que indicara:
1. En qué medida está presente en su vida una determinada necesidad en el

momento actual,
2. En qué proporción debería necesitarla, y
3. Cuánta importancia tiene dicha necesidad.
Restando la segunda variable a la primera, Porter obtuvo una medida de la

deficiencia relativa: la diferencia entre lo que una persona tiene y lo que desea.
Usando este método, Lawler y Suttle (1972) tomaron de muestra a un grupo de
directivos del nivel inferior en dos momentos diferentes dejando entre ellos un
intervalo de 6 meses.
La estabilidad media (fiabilidad test/retest) de las medidas de la necesidad

durante ese período de seis meses no pasó de .38. Esto pone en evidencia que o
bien cambiaron las necesidades de los directivos durante esos seis meses o las
mediciones eran bastante poco fiables. Lawler y Suttle también descubrieron
que las necesidades existen en una jerarquía de dos niveles (en oposiciones a los
cinco niveles propuestos por Maslow). Las necesidades biológicas primarias
están en la base y todas las demás están arriba.
Mitchell y Mougdill (1976) evaluaron las necesidades de diferentes muestras

de contables e ingenieros en Canadá utilizando un cuestionario similar al de
Porter (1961). Los resultados tampoco apoyaron la jerarquía de los cinco niveles
en esta ocasión. Sus datos sugerían que las necesidades de seguridad eran
distintas de las demás y que el resto de las necesidades se reunían en un grupo.
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Aunque los autores no rechazaron totalmente la jerarquía de los cinco niveles,
estaba claro que sus datos no la apoyaban.
Betz (1984) encontró un soporte confuso para la teoría. En la parte negativa

observó que la importancia de la necesidad no estaba relacionada con la
deficiencia de esa necesidad. Pero, tal y como lo predice la teoría, Betz encontró
una correlación positiva entre la satisfacción de las necesidades y la satisfacción
vital.
Por último. Wahba y Bridweel (1976) revisaron toda la investigación anterior

sobre la teoría de Maslow y llegaron a la conclusión de que la teoría ha recibido
un soporte poco claro y poco consistente. Algunos de los supuestos de Maslow
fueron totalmente rechazados y otros obtuvieron un apoyo confuso y
cuestionable. El mayor soporte fue para la importancia de las necesidades
básicas, mientras que las necesidades de orden superior fueron las que menos
evidencia obtuvieron. El número de necesidades parecía cuestionable, al igual
que la idea de la satisfacción progresiva.
Evaluación de la Teoría. Resulta tentador rechazar la mayor parte de la

teoría de Maslow dada la falta de soporte, pero hay unos pocos puntos que
sugieren un veredicto más positivo. En primer lugar, no se trata de una «teoría»
en el sentido habitual. Maslow no propuso hipótesis comprobables. Wahba y
Bridwell (1976) decían que «la teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow es una teoría que casi no se puede comprobar» Se basaba más en
intuiciones clínicas y lógicas respecto a la naturaleza humana que en los
resultados de la investigación. Además Maslow no discutió ninguna línea de las
pruebas empíricas de su teoría. Aún quedan muchas preguntas, y la forma en
que se está probando la teoría da paso a la interpretación. Por ejemplo: ¿En qué
espacio de tiempo se despliega la jerarquía?; ¿Hay relación entre la edad y la
necesidad que se trata de satisfacer? ¿Cómo ocurre el paso de una necesidad a
otra? ¿Es posible que una persona trate de satisfacer las necesidades
descendiendo en la jerarquía? Son preguntas muy importantes e influirán en el
modo de aplicación de dicha teoría en el medio de trabajo.
La vaguedad de la teoría también deja sin responder otros aspectos críticos.

Según la teoría de Maslow, el paso de una necesidad o la siguiente se producen
sistemáticamente; así, todos necesitamos comer, beber y respirar a diario. Por
tanto, lo cierto es que nunca satisfacemos nuestras necesidades fisiológicas, y
tratamos de satisfacer la necesidad de autoestima aunque no tengamos del todo
satisfechas nuestras necesidades sociales. Es posible que en vez de avanzar por
la jerarquía por estadios, intentemos satisfacer todas las necesidades al mismo
tiempo. Maslow no respondió a esta especulación.
La teoría de Maslow, una exposición muy abstracta acerca de la naturaleza

humana, es mucho más filosófica que empírica, aunque su concepto del auto
realización encaja bien con la forma de entender nuestra misión en la vida. En
este sentido, su teoría ha generado una gran cantidad de reflexiones acerca de la
naturaleza humana en general. A pesar de que la teoría de Maslow es deficiente
para explicar el comportamiento diario en el trabajo, no se deberían ignorar sus
contribuciones al campo de la psicología en conjunto.
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TEORÍA ERG
Exposición de la Teoría. Alderfer (1969, 1972) propuso la segunda teoría

más importante basada en las necesidades. Se llama teoría ERG y defiende que
hay tres tipos de necesidades: de existencia, de relación y de crecimiento
(desarrollo) que Alderfer las definió de la siguiente forma:
1.Necesidades de Existencia.- Son materiales y se satisfacen mediante
factores ambientales como son el alimento, el agua, el sueldo, beneficios
complementarios y las condiciones laborales.
2. Necesidades de Relación.- Implican la relación con «los otros

significativos, como son los compañeros, los superiores, los
subordinados, la familia y los amigos».
3. Necesidades de Crecimiento.- Estas hacen referencia al deseo de

alcanzar el propio desarrollo personal. Se satisfacen cuando se
desarrolla cualquier habilidad y capacidad que sea importante para la
persona.
Alderfer propuso la teoría ERG en respuesta a las deficiencias de la teoría de

Maslow. Sus variables teóricas también incluyen mediaciones específicas. La
teoría de Alderfer difiere de la de Maslow en tres grandes dimensiones:
1. Alderfer propuso tres categorías de necesidades a diferencia de Maslow

que propuso cinco. La correspondencia entre ellas es la que se muestra
en la Figura 2.
Teoría de la Jerarquía Teoría de ERG

de Necesidades de Maslow de Alderfer
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Autorrealización Crecimiento
Autoestima
Sociales
De Seguridad Relación
Interpersonal
Físicas
Fisiológicas Existencia
FIGURA 2. Comparación entre las necesidades de Maslow y las de Alderfer.
2. Alderfer ordenó sus necesidades a lo largo de un continuo como algo

opuesto a una jerarquía. El continuo, como se ve en la Figura 3, es la
concreción; así, las necesidades de existencia son las más
concretas y las necesidades de crecimiento son las más abstractas.
Necesidades Necesidades Necesidades

de de de
Crecimiento Relación Existencia
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Menos concretas Más concretas
FIGURA 3. El continuo de las necesidades ERG de Alderfer.
3. Según Maslow, una persona sólo asciende por la jerarquía de

necesidades (satisfacción progresiva). Alderfer, por el contrario, prevé
un movimiento hacia delante y hacia atrás a lo largo del continuo. Al
movimiento hacia la satisfacción de las necesidades de crecimiento y
de relación, Alderfer también le llamó satisfacción progresiva. Sin
embargo, al movimiento hacia atrás para la satisfacción de las
necesidades más concretas le denominaba frustración regresiva. Lo
que Alderfer quería decir es que si una persona se frustraba al
satisfacer las necesidades superiores, retrocedería hacia la satisfacción
de las necesidades inferiores.
Estas dos teorías también difieren en cuanto a la satisfacción de las

necesidades, sobre todos respecto a las propiedades motivacionales de las
necesidades insatisfechas. Según Maslow, cuanto menos satisfechas estuvieran
las necesidades sociales, por poner un ejemplo, más se desearían. Para Alderfer,
cuanto menos se satisfagan las necesidades de relación, más se desearán las
necesidades de existencia.
Para las necesidades de crecimiento se mantiene la misma relación: si no

están satisfechas, serán suplantados por las necesidades de relación. Aquí
aparece de nuevo el concepto de frustración regresivo, que permite que una
persona busque la satisfacción de las necesidades más concretas si no están
satisfechas las necesidades más abstractas.
Pruebas Empíricas de la Teoría. Son relativamente pocas las pruebas

sobre la teoría ERG. Uno de los estudios acerca de la teoría de Maslow (Hall &
Nougaim, 1968) obtuvo unos resultados que se convirtieron en un apoyo parcial
para la teoría de Alderfer. Hall y Nougaim descubrieron que cuanto más se
satisficiera una necesidad, más importante se hacía. La teoría de Maslow
predeciría que la satisfacción de un nivel correlacionaría positivamente con la
importancia del siguiente nivel.
Otro estudio (Wanous & Zwany, 1977) proporcionó un gran apoyo a la teoría
ERG, especialmente a la existencia de las tres necesidades. Estos autores
también descubrieron que las tres necesidades eran relativamente
independientes entre sí y que se podían medir con cierta fiabilidad. Encontraron
apoyo para la idea de que la persona avanza por las tres necesidades tal y como
lo propuso Alderfer. Wanous y Zwany concluyeron que cabía cierta esperanza de
utilizar la teoría de Alderfer en el mundo de la empresa.
Según Maslow, una necesidad satisfecha no es motivadora; por lo tanto, «lo

que hoy es un potente motivador mañana se vuelve obsoleto» (p. 96). Sin
embargo, Wanous y Zwany obtuvieron resultados opuestos: tanto las
necesidades de crecimiento como la relación se pueden hacer más, y no menos,
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importantes cuando están muy satisfechas. Esto es muy tentador para las
empresas que tratan de motivar a sus empleados.
Evaluación de la Teoría. La teoría de ERG de Alderfer ha recibido más

apoyo que la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. Pero muchos de
los problemas son comunes a ambas. Todavía no está claro qué constituye
exactamente una necesidad, sobre todo cuál es su base psicológica y/o
fisiológica. Incluso, hay conductas que realizan las personas y que no parecen
estar relacionadas con la satisfacción de las necesidades. Campbell y Pritchard
(1976) afirmaron que la definición de necesidades de Alderfer es «tan evasiva
que no supone ningún avance»
Además, las necesidades son bastante amorfas. ¿Es posible que los
directores puedan «inculcar» ciertas necesidades para motivar a sus
empleados?; los empleados que tratan de satisfacer las necesidades de
existencia, ¿son menos productivos que los que luchan por satisfacer las
necesidades de crecimiento? Las necesidades son poco claras como para
orientar a los empleados hacia la mejora de su rendimiento. Tenemos pocos
consejos que dar si consideramos que la base del comportamiento reside en el
cambio de las necesidades de existencia a las de relación.
La teoría de Alderfer, aunque menos general que la de Maslow, sigue

estando bastante alejada de la realidad. Wanous y Zwany (1977) llegaron a la
conclusión de que las teorías de las necesidades son poco válidas para el trabajo
de día a día. Esta podría ser la razón de que se hayan realizado tan pocas
investigaciones sobre la teoría ERG.
TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg, psicólogo y consultor norteamericano. Profesor de la

universidad de UTAH.
Frederick Herzberg formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor
el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos
factores que orientan el comportamiento de las personas.
1) Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las

personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de
las personas.
Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de

dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la
empresa, reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en

cuenta en la motivación de las personas, el trabajo es una situación
desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede
premiar e incentivar salarialmente, o sea, se incentiva a la persona a
cambio de trabajo.
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Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son
óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores
higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el

dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la
insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción.
2)Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están bajo el

control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y
desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional
y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las
tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y
de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las
personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el
desinterés provoca la “desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un
lugar decente para trabajar.
Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de

las personas es mucho más profundo y estable cuando son óptimos. Por
el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los
llama factores de satisfacción.
También destaca que los factores responsables de la satisfacción

profesional de las personas están desligados y son distintos de los
factores de la insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción
profesional no sería la insatisfacción sino ninguna satisfacción”
Factores de satisfacción y factores de insatisfacción. En otros

términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
-La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores
motivacionales o de satisfacción.
-La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente

de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los
compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higiénicos o de satisfacción.
Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el

“enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el
cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo
por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción
personal, para así con el empleado continúe con su crecimiento personal.
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIÈNICOS
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FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS

(De satisfacción) (De insatisfacción)
Contenido del cargo (Como se siente el individuo en Contexto del cargo (Como se siente el
individuo en relación con su
en relación con su CARGO. EMPRESA)
1. El trabajo en sí 1. Las condiciones de trabajo

2. Realización 2. Administración de la empresa
3. Reconocimiento 3. Salario
4. Progreso profesional 4. Relaciones con el supervisor
5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales
Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente

deseables, como el aumento de motivación y de productividad, reduce la
ausencia en el trabajo, y la rotación de personal. Claro que no todos estuvieron
de acuerdo con este sistema, según los críticos, notan una serie de efectos
indeseables, como el aumento de ansiedad, aumento de del conflicto entre las
expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas
enriquecidas; sentimiento de explotación cuando la empresa no acompaña lo
bueno de las tareas con el aumento de la remuneración; reducción de las
relaciones interpersonales, dado a las tareas dadas. Herzberg concede poca
importancia al estilo de administración y lo clasifica como factor higiénico, lo
cual también ha sido blanco de severas críticas. Es una teoría interesante para
los casos de reorganización que tengan como objetivo el aumento de
productividad, y en la que no haya necesidad de valorar la situación global.
ENRIQUECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL DEL CARGO
Otras atribuciones
mas complejas
adicionales
Atribucio
Atribuciones Otras nes Otras
atribucio atribucio
básicas del nes básicas nes
incorpora incorpora
cargo das del cargo das
Enriquecimiento
vertical Enriquecimiento horizontal
del cargo del cargo
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Los factores de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow:
necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo
social.
Mientras que los factores motivacionales se refieren a necesidades
secundarias: de estigma y autorrealización.
Algunos posibles efectos del enriquecimiento del cargo
Efectos deseables Efectos indeseables
* Aumento de la motivación * Aumento de la ansiedad

* Aumento de la productividad * Aumento del conflicto
Enriquecimie
* Reducción del ausentismo nto *Sentimiento de explotación
* Reducción de la rotación del del cargo * Reducción de las
personal. relaciones interpersonales
Las teorías de la motivación expuestas por Maslow y Herzberg son muy

relativas. Algunas investigaciones recientes presentan resultados que ponen en
duda su validez. La contribución de las teorías puede resumirse en:
a) los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos

generalizados. Estas necesidades pueden ser distribuidas en una
jerarquía que va de las necesidades fisiológicas y de seguridad a las
necesidades de autorrealización;
b) estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia
directa sobre el comportamiento;
c) el comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o
motivo el se basa;
d) existe un conflicto básico entre las necesidades de los individuos y los
objetivos de organizaciones;
e) este conflicto se resuelve no mediante técnicas de relaciones humanas
sino mediante cambios en la estructura organizacional;
f) la mejor forma de organización es aquella que busca optimizar la
satisfacción de necesidades individuales y organizacionales a través de
los siguientes medios: estímulo, a la formación de grupos de trabajo
estables y de la participación de los trabajadores en la toma de
decisiones; buena comunicación y supervisión clara; estructuras no
burocráticas que funcionan mas por la fijación de objetos que a través de
la jerarquía de autoridad.
Sin embargo, algunas críticas a las teorías de la motivación permanecen aun

sin respuesta convincente:
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a) ¿Cómo validar la existencia de necesidades humanas? ¿Son “reales” o
solo “construcciones” de los psicólogos? ¿Cómo establecer cuales son?
¿Son universales o su expresión es contingente frete a las circunstancias?
b) ¿Hasta que punto es legitimo usar las necesidades como variable
independiente? ¿Explican realmente el comportamiento? ¿Existe una
contradicción básica entre ellas y la perspectiva sociológica? ;
c) Si las necesidades existen, ¿por qué deben ser satisfechas dentro de
las organizaciones industriales? ¿Por que no pueden ser satisfechas fuera
del trabajo?
TEORÍA DE LA EQUIDAD
Exposición de la Teoría. Adams (1965) propuso una teoría de la

motivación de los trabajadores basada en el principio de la comparación
social. La fuerza del deseo de trabajar de una persona depende de las
comparaciones con los esfuerzos de otras personas. La teoría tiene una base
social y perceptiva, donde la motivación es una función de cómo se perciba la
persona a si misma en comparación con otras personas. Adams ha sugerido que
la motivación tiene un origen social en vez de biológico.
La teoría del equilibrio tiene cuatro partes principales:
1. Puesto que se trata de una teoría basada en la percepción, el sujeto se

percibe a sí mismo en comparación con los demás. La persona que
percibe se denomina Persona.
2. Se supone que la Persona se compara a sí misma con otras personas. A

estas otras personas se les llama Otros.
3. Todas las ventajas que la persona aporta al trabajo, constituyen el

tercer componente; en su conjunto, estas ventajas son conocidas como
entradas. Las entradas pueden incluir la formación de la Persona, su
inteligencia, experiencia, habilidades, nivel de esfuerzo, salud, etc. es
decir, cualquier cosa que la Persona aporte al trabajo y que se considere
valiosa o de importancia para el mismo.
4. Todos los beneficios que la persona obtenga del trabajo son el

cuarto componente y de forma global se les conoce como salidas. Las
salidas pueden incluir el salario, las condiciones de trabajo, los símbolos
de estatus, los beneficios derivados de la antigüedad, etc. Es decir, son
aquellos factores que la Persona considera que se derivan del empleo.
La teoría afirma que la Persona establece una relación entre sus entradas y
salidas y las compara con las percepciones acerca de la relación entradas/salidas
de los otros, Adams piensa que las personas pueden cuantificar tanto sus
entradas y salidas en una escala. Por ejemplo, imaginemos que la persona
considere que las entradas que aporta al trabajo suman un total de 50; y
supongamos que estime que las salidas del mismo sumen, un total de 50; por
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tanto, la proporción de la Persona será 50:50. A continuación la Persona
compara su proporción con la que ella percibe en el Otro; supongamos que la
Persona estima que las salidas y entradas del Otro son de 50 cada una. Ahora
tenemos dos proporciones tal y como las evaluó la Persona:
Persona, 50:50 y Otro, 50:50
La igualdad de las proporciones tal y como la percibe la Persona representa

la equidad (literalmente, «justicia»). Si la Persona percibe que el otro obtiene
200 unidades de salidas de su trabajo (debido a que tiene un sueldo y un estatus
más altos) pero que también contribuye con 200 unidades de entradas (porque
tiene más formación y más experiencia), también lo consideraría equitativo. El
Otro esta sacando más que la Persona de su trabajo, pero también está poniendo
más que ella en el mismo; esto es, 50:50 igual a 200:200.
¿Qué sucede cuando la proporción de la Persona es diferente a la del Otro

—esto es, 50:50 frente a 50:75—? Se considera que lo tanto la Persona como el
Otro están contribuyendo con la misma cantidad de entradas (50 unidades),
pero el Otro está obteniendo más salidas (75 unidades). Según Adams, esta
situación representaría una «inequidad» o «injusticia», puesto que la Persona
percibe que el Otro está sacando más que ella del trabajo, aún cuando los dos
están contribuyendo con el mismo número de entradas.
De acuerdo con Adams, los sentimientos de injusticia provocan una tensión

que llegará a motivar a la persona para reducirla. Cuanto mayor sea la injusticia
entre la Persona y el Otro, mayor será la tensión y mayor la motivación para
reducirla. Por tanto, para Adams, la fuente de motivación son los
sentimientos de tensión provocados por la percepción de una
injusticia. Los sentimientos de injusticia son necesarios para que exista la
motivación porque si la Persona percibe que está en una posición justa respecto
al Otro, no se motivará.
Adams hablaba de dos tipos de injusticia:
1) el Mal pago hace referencia a que la Persona considera que en su trabajo

obtiene menos salidas que el Otro. Cuando ambos están contribuyendo con las
mismas entradas. Un ejemplo de la injusticia de estar mal pagado sería este; y
2) Pago excesivo, que se refiere a que la Persona considera que en su trabajo

está obteniendo más salidas que el otro, cuando ambos contribuyen con unas
entradas comparables. Un ejemplo de la injusticia de pago excesivo sería el
siguiente:
Adams pensaba que las personas podían modificar sus niveles de motivación
en un intento por solucionar los sentimientos de injusticia. La forma de reducir
la tensión provocada por la injusticia se traduciría en un mayor o menor
esfuerzo en el trabajo, lo que a su vez es un tipo de entrada. Adams opinaba que
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la forma de reducir la injusticia dependía del método de pago; si era por horas
(el salario venía determinado por el número de horas, p. ej. 5 dólares la hora) o
por el número de piezas (el salario depende de las unidades de producción, p. ej.
25 centavos por cada unidad).
La mayor parte de la investigación sobre la teoría de la equidad se realizó en

el laboratorio o con paradigmas de experimentos de campo. Para probar la
teoría tenían que provocar en los sujetos sentimientos de estar mal pagados o,
excesivamente bien pagados, lo cual se conseguía llevando a cabo las siguientes
manipulaciones. El experimentador, que adoptaba el papel del director o de un
supervisor de una compañía ficticia, ponía un anuncio en un periódico local,
ofreciendo la oportunidad de trabajos a tiempo parcial. En la entrevista de
trabajo a los solicitantes (que no sabían que se trataba de un experimento
psicológico) se les informaba de que se les iba a pagar una cantidad por hora
trabajada (p. ej, 5 dólares por hora) o por el numero de piezas (p. ej. 25 centavos
por cada unidad producida). Así, empezarían a trabajar y, al cabo de unos días,
el experimentador les diría: «Hemos firmado un buen contrato con el gobierno
y ahora podremos pagaros mejor. A partir de mañana; ganaréis 8 dólares por
hora (ó 40 centavos por unidad)». Con esta manipulación se intentaba inducir
sentimientos de estar recibiendo un pago excesivo; ganarían más por hacer el
mismo trabajo. Con el fin de provocar sentimientos de estar mal pagados, el
experimentador les diría: «Hemos sufrido un recorte importante en la ayuda
financiera porque hemos perdido un contrato. Desde mañana sólo podremos
pagaros 2 dólares la hora (ó 15 centavos por unidad)». Estas instrucciones
experimentales se les darían a unos empleados y no a otros, por lo tanto, unas
personas trabajarían según el «nuevo» acuerdo, mientras que otras lo harían
según el acuerdo original. Los primeros días de trabajo se dedicaron a establecer
unas expectativas base sobre el trabajo. Después de este período, las
compensaciones por realizar el mismo trabajo podrían subir (en las condiciones
de pago excesivo) como bajar (en las condiciones de mal pago). La pregunta que
había que responder era ¿qué es lo que harían estas personas a consecuencia de
los sentimientos de injusticia? Teniendo en cuenta los dos tipos de injusticia
(mal pago y pago excesivo) y los dos sistemas de compensación (por horas o por
unidades), se propusieron cuatro tipos de hipótesis acerca de cómo reduciría la
Persona sus sentimientos de injusticia:
Pago excesivo - por horas. Los sujetos tratarían de reducir la injusticia

provocada por el pago excesivo trabajando más duro o esforzándose más. Al
aumentar sus entradas (nivel de esfuerzo), reducirían los sentimientos de
injusticia. Se predijo que el incremento del esfuerzo se traduciría en un aumento
de la cantidad y calidad de la producción.
Pago excesivo - por unidades. Para reducir los sentimientos de

injusticia, los sujetos trabajarían más como un medio de incrementar sus
entradas. Sin embargo, si el incremento del esfuerzo conllevaba más cantidad de
salidas, el sentimiento de injusticia se vería aumentado. Por tanto, los sujetos
que estuvieran en estas condiciones producirían menos objetos pero estos serían
de mejor calidad que los de antes.
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Mal pago - por horas. Los sujetos se esforzarían menos para acomodarse
a la disminución de salidas. Esto resultaría en un decremento de la cantidad y
calidad.
Mal pago - por unidades. Para compensar la pérdida de salario, los

sujetos producirían más objetos pero de una calidad notablemente inferior.
Pruebas Empíricas de la Teoría. Se han llevado a cabo un número

bastante considerable de estudios para probar algunas o todas las predicciones
realizadas por la teoría de la equidad.
En uno de los primeros estudios, Adams y Rosenbaum (1962) utilizaron los

dos sistemas, de pago para estudiar los efectos, de la injusticia en la ejecución
del entrevistador. Se hizo que ciertos grupos de sujetos se sintieran, unos mal
pagados y otros excesivamente bien pagados; asimismo a otros se les hizo sentir
que su pago era justo.
En general, los datos apoyaban la teoría; los sujetos excesivamente bien

pagados realizaron un número de entrevistas significativamente mayor cuando
se les pagaba por horas, y la calidad de las entrevistas (evaluadas según su
ejecución y riqueza de detalles) fue más alta que la de las entrevistas de los
sujetos a los que se les pagaba con el sistema de número de unidades. Pritchard,
Dunnette y Jorgenson (1972) descubrieron que los sujetos a los que se les
pagaba excesivamente bien tendían a procesar más órdenes que los sujetos
justamente pagados.
La mayoría de los estudios comprobaron que las predicciones de equidad se
mantenían más en las condiciones de mal pago. También observaron que, los
resultados de los estudios que utilizaban el pago por horas eran mejores que los
que se obtenía con el otro sistema de pago (por unidades). Estos
descubrimientos tienen unas implicaciones muy importantes que muy pronto
discutiremos.
La teoría original propuso que las personas dedicarán un esfuerzo mayor o

menor para reducir la injusticia; a esto se le llama formas conductuales de
reducir la injusticia.
Como ya se mencionó, una de las formas de reducir la injusticia consistiría

en ajustar el nivel de esfuerzo que se dedicara, cambiando las entradas de cada
uno, tal y como lo defendía la teoría. Una segunda forma de reducirla consistiría
en modificar las salidas, p. ej., pidiendo un aumento de sueldo si uno pensaba
que estaba mal pagado. Una tercera vía sería hacer que el Otro cambiara sus
entradas o salidas utilizando la presión de los compañeros para conseguir que el
Otro trabajara a un ritmo más lento o más rápido. Por último, si fallasen todas
esas técnicas, la Persona siempre podría dejar de trabajar si lo percibiera como
muy injusto.
Sin embargo, la investigación ha demostrado que también hay técnicas

cognitivas para reducir la injusticia. Nos referimos a que una persona no
tiene por qué «hacer» nada. Sino que, puede reducir la injusticia (la percepción
de injusticia) a través de procesos mentales. Una de las formas consiste en que
la persona modifique sus ideas acerca de sus entradas o salidas. Por ejemplo, la
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Persona podría pensar «En realidad, no estoy trabajando tan duro. Después de
todo una parte considerable del día la paso hablando con mis amigos». Las
salidas también se podrían modificar de una forma similar. Una segunda técnica
consiste en que la Persona modifique las entradas y salidas del Otro; p. ej. «la
verdad es que esa tiene que aguantarle mucho al supervisor, cosa que yo no».
También se ha podido observar que, dada la dificultad de establecer
comparaciones entre trabajos, es más común la distorsión de las entradas (tales
como tiempo y esfuerzo) que la de las salidas (tales como incremento de salario
y promociones). Finalmente, si hay algún Otro particular que haga que la
Persona sienta que hay una injusticia, la Persona siempre podría buscar un
nuevo Otro con el que compararse. La teoría de la equidad no establece quien
debe ser ese Otro. En la Tabla 2, se clasifican los métodos de reducir la injusticia
(tanto conductuales como cognitivos).
La mayoría de los experimentos sobre la teoría de la equidad han apoyado

sus predicciones. Los problemas que surgen no se deben a que la teoría sea
«errónea» sino a que las hipótesis y las predicciones no son muy precisas. Hay
varias formas de reducir la injusticia, y la teoría no especifica cual se debería
elegir.
TABLA 2. Modos de reducir la injusticia
Métodos Conductuales para reducir la injusticia:

1. Cambio de las entradas.
2. Cambio de las salidas.
3. Hacer que el Otro cambie las entradas o salidas-
4. Dejar el trabajo por otro que sea más justo.
Métodos Cognitivos para reducir la injusticia:

1. Modificación de las propias entradas o salidas.
2. Modificación de las entradas y salidas del Otro.
3. Cambio del Otro con quien compararse.
Evaluación de la Teoría. Son numerosos los autores (Pritchard. 1969;

Gooodrnan & Friedman, 1971) que se han mostrado interesados tanto por el
cuerpo de la teoría como por sus repercusiones. Hasta la fecha, la investigación
sobre la teoría de la equidad se ha dirigido hacia el resultado de la
compensación económica pero, la compensación económica no es sino una de
las muchas consecuencias derivadas de un trabajo. Sabemos muy poco acerca de
los efectos motivacionales que se derivan de la manipulación de otros
resultados. Lo cierto es que la mayoría de los estudios han encontrado un apoyo
bastante fuerte acerca de las predicciones de un mal pago, mientras que ese
apoyo es menor cuando se trata de las predicciones de un pago excesivamente
bueno. Una de las consecuencias de la injusticia provocada por estar mal pagado
es la disminución de la satisfacción en el trabajo, y se sabe que esto a su vez se
asocia con un incremento del absentismo y la rotación. Habremos conseguido
muy poco si, por aumentar la motivación, las personas se sienten mal pagadas y
por lo tanto, faltan al trabajo o lo abandonan.
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En teoría, los sentimientos de estar demasiado bien pagados harían que el
sujeto trabajara más duro para producir más productos o productos de más
calidad. Sin embargo, la investigación ha demostrado que esos sentimientos no
duran mucho tiempo (Carrell & Dittrich, 1978), pues parece que las personas
tienen un umbral muy alto para el «sobrepago» (es decir, es necesario que se dé
un gran incremento para que la gente se sienta excesivamente bien pagada) pero
un umbral muy bajo para el «mal pago» (esto es, se necesita una disminución
pequeña para que la gente se sienta mal pagada). Puesto que los sentimientos
de «sobrepago» son de corta duración, una organización que doblara los
salarios de sus empleados cada dos meses para que éstos se sintieran
constantemente «sobrepagados», pronto iría a la bancarrota. Husseman,
Hatfield y Miles (1987) sugieren que las personas difieren en cuanto a su
sensibilidad para sentirse excesivamente bien o excesivamente mal
recompensados, y creen que los «benevolentes» son aquellos empleados que es
más probable que se sientan «sobrepagados»-más que los «titulares».
Finalmente, el tema de que las empresas manipulen deliberadamente a sus

empleados con el fin de inducirles sentimientos de injusticia plantea serias
cuestiones éticas y morales. A muy pocos empleados les gustaría trabajar para
empresas que les hicieran sentirse injustamente tratados, de forma deliberada
(ver Nota de Campo 2)
Nota de Campo 2
La mayor parte de los estudios que el equipo le ofrece; resumiendo,

formales sobre la teoría de la que el jugador se sentirá mal pagado
equidad han tenido lugar en en comparación con lo que reciben
experimentos de campo o los otros jugadores.
condiciones de laboratorio. Sin
embargo, algunos investigadores
han utilizado los principios de la En este caso el jugador puede
teoría de la equidad para explicar meterse en un proceso denominado
fenómenos que ocurren en medios como «agotar su opción»; es decir,
naturales. Lord y Hohenfeld (1979) continuará jugando durante un año
aplicaron la teoría de la equidad más con el mismo equipo pero sin
para explicar el rendimiento sobre el contrato. A esto se le conoce como
campo, de algunos jugadores «año optativo». Al final de ese año el
importantes de la liga de béisbol. jugador recibe un salario inferior al
que cobraba cuando tenía contrato.
Uno de los principales jugadores Por lo tanto, sus sentimientos de
de la liga firma un contrato por un estar mal pagado se intensificará por
tiempo determinado (p. ej. tres dos razones-, primera, porque él
años) y con un salario establecido. piensa que vale más por lo que le
Al vencer el contrato, el jugador y el estaban pagando con el contrato
equipo deberán negociar el nuevo anterior; y segunda, porque durante
contrato. Habrá veces en que el el año optativo aún cobra menos de
jugador y el equipo no pueden llegar lo que cobraba cuando tenía el
a un acuerdo porque el jugador contrato.
piense que él vale más dinero de lo
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De acuerdo con la teoría de la equidad la percepción de estar mal pagado
debería reducir el rendimiento.
En este sentido Lord y Hohenfeld estudiaron una muestra de 23 jugadores

de béisbol que no habían podido llegar a un acuerdo con sus equipos para firmar
un nuevo contrato, por tanto, jugaban un año optativo. Los autores
seleccionaron cuatro criterios del rendimiento en el trabajo: media de bates;
puntos en casa; puntos bateados y carreras puntuadas. Compararon el
rendimiento de los jugadores antes y durante el año optativo.
La teoría de la equidad postularía que debido a que los jugadores se sentían

mal pagados, su rendimiento en esos cuatro criterios, disminuiría durante ese
año optativo. Los resultados apoyaron esa hipótesis en el caso de los tres
primeros criterios pero no para las carreras puntuadas; además, los resultados
fueron consistentes entre todos los jugadores, en el tiempo y respecto a los
índices de rendimiento. Estos indicaban que, al menos en esta muestra, los
sentimientos de estar mal pagados produjeron un menor rendimiento en el
trabajo, tal y como lo habría predicho la teoría de la equidad.
Las investigaciones recientes han demostrado que los principios de la teoría

de la equidad se extienden a los resultados no económicos. Greenberg (1988)
estudió a varios empleados que temporalmente fueron reasignados al azar a las
oficinas de compañeros que tenían un estatus superior, inferior o igual al de
ellos, mientras que se remodelaban sus oficinas. Comparados con los
trabajadores a los que se les reasignó a oficinas de igual estatus, aquellos que
fueron reasignados a oficinas de estatus más elevados incrementaron su
rendimiento (una respuesta a la injusticia por «sobrepago»), mientras que los
que fueron destinados a oficinas de estatus más bajo, bajaron su rendimiento
(una respuesta a la injusticia por sentirse mal pagado). Greenberg (1990) midió
la proporción de robos de los trabajadores de unas plantas de fabricación
durante un período en el que se les redujo el sueldo (temporalmente) en un 15%.
Si comparamos con los períodos pre- o posreducción de salarios (o con los que
grupos control a los que no se les cambió el salario), se vio que en los grupos a
los que se les había reducido el sueldo, había un índice de robos
significativamente mayor. Cuando se les explicó a los trabajadores, con todo
detalle y mucho tacto, las razones del recorte en el sueldo, se suavizaron los
sentimientos de injusticia y al mismo tiempo, disminuyó el número de robos. En
este estudio los datos apoyan las predicciones de la teoría de la equidad respecto
a las respuestas al sentimiento de estar mal pagados.
A pesar de los problemas, la gente se esfuerza en función de lo que se

esfuercen las demás personas de la fuerza laboral (Middlemist & Peterson,
1976). Por tanto, la comparación social es válida, ya que lo que hacemos se debe
en parte a lo que hace la gente que nos rodea. Así pues, los orígenes teóricos de
la teoría de la equidad son exactos y están justificados, en tanto que hay un
componente social en la motivación. La teoría de la equidad debería ser elogiada
por su intento de considerar que dicho fenómeno está en la base de la
motivación laboral. Por desgracia el paso de los presupuestos científicos de la
teoría de la equidad a la práctica de la motivación día a día en el mundo del
trabajo esta cubierta de enormes cantos rodados en lugar de pequeños guijarros.
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TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Exposición de la Teoría. La teoría de las expectativas se originó en los

años 1930, pero entonces no se hacia referencia a la motivación laboral.
Georgopoulas, Mahoney y Jones (1957) fueron los primeros en aplicar la teoría
al ámbito del trabajo. Sin embargo, fue Vroom (1964) quien catapultó la teoría
de la expectativa dentro del área de la investigación sobre la motivación.
Así, en los últimos 25 años, la teoría de la expectativa ha sido la teoría

motivacional más popular y más importante dentro de la psicología I/O. Desde
la formulación de Vroom, han sido varios los investigadores que han propuesto
ciertas modificaciones de la misma (Graen, 1969; Porter & Lawler, 1968).
Nosotros no examinaremos todas las variaciones sino que nos centraremos en
los elementos claves.
Es una teoría cognitiva; se supone que cada persona toma la decisión

racional de dedicar cierto esfuerzo a las actividades que le reportarán las
recompensas deseadas. Se cree que las personas saben lo que quieren de su
trabajo y comprenden que depende de su desempeño que consiga o no las
recompensas deseadas. También se asume que existe una relación entre el
esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento en el trabajo. La teoría
tiene cinco partes principales: resultados del trabajo, valencia, valor
instrumental, fuerza y expectativa.
Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo son las cosas que una
organización puede proporcionar a sus trabajadores, tales como el salario,
promociones y períodos vacacionales. En teoría, el número de resultados no
tiene límite, y aunque generalmente se piensa en ella como en recompensas o
experiencias positivas, no necesariamente han de serlo. Un resultado podría ser
el despido o el traslado a una nueva localidad; incluso puede referirse a cosas
tangibles como los sentimientos de reconocimiento o de logro.
Valencia. Las valencias son los sentimientos de los trabajadores acerca de

los resultados y generalmente se definen en términos de atracción o de
satisfacción anticipada- Los empleados generan valencias; esto es, ellos
estimulan la satisfacción anticipada (es decir, le atribuyen una valencia) para
cada resultado esperado. Esa estimulación se hace generalmente en una escala
de -10 a +10, y el sujeto puede indicar si un resultado tiene una valencia positiva
o negativa. Si el empleado anticipa que todos los resultados serán satisfactorios,
les imputará valencias positivas de diferente grado; si, por el contrario, anticipa
que todos los resultados serán insatisfactorios, les atribuirá valencias negativas
de diferente grado. Por último, si el trabajador es indiferente hacia los
resultados, se les imputará una valencia de cero. El empleado puede generar
tantas valencias como resultados haya.
Valor Instrumental. El valor instrumental se define como el grado de

relación percibido entre la ejecución y la obtención de resultados, y esta
percepción existe en la mente de los trabajadores. El término instrumental es
sinónimo de la palabra condicional y literalmente significa la medida en que la
consecución de un determinado resultado es una condición de la ejecución o el
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rendimiento del sujeto en el trabajo. Por ejemplo, si una persona creyera que el
aumento de sueldo depende totalmente de su rendimiento, el valor instrumental
asociado a ese resultado (aumento del sueldo) sería muy alto. En cambio, si una
persona pensara que su traslado no tiene nada que ver con su ejecución en el
trabajo, el valor instrumental asociado a ese resultado (traslado) sería muy bajo.
Lo mismo que las valencias, el valor instrumental lo generan los trabajadores;
son ellos los que evalúan el grado de relación entre la ejecución y los resultados
obtenidos en el trabajo. Normalmente el valor instrumental se interpreta como
probabilidades (que, a su vez, suelen entre O y 1.0) un valor instrumental de 0
significa que el logro de un determinado resultado no tiene nada que ver con la
ejecución en el trabajo; mientras que un valor instrumental de 1 significa que la
consecución de un resultado depende completamente del rendimiento en el
trabajo. Al igual que había tantas valencias como resultados, hay tantos valores
instrumentales como resultados.
Expectativa. La expectativa es la relación percibida entre el esfuerzo y el

rendimiento. En algunos trabajos parece que no hay ninguna relación entre lo
mucho que te empeñes y lo bien que lo hagas. Sin embargo en otros la relación
parece estar muy clara: cuanto más te esfuerzas, mejor lo haces. La expectativa,
al igual que el valor instrumental se gradúa como una probabilidad, una
expectativa de O significa que no hay probabilidades de que un incremento en el
esfuerzo conlleve un incremento en el rendimiento, una expectativa de 1
significa que un incremento en el esfuerzo irá seguido del correspondiente
incremento en el rendimiento. Del mismo modo que sucedía con la valencia y el
valor instrumental, es el sujeto el que se crea unas expectativas acerca de su
trabajo. Así, después de reflexionar sobre la relación entre esfuerzo y
rendimiento laboral, el sujeto hace unas evaluaciones (les atribuye unas
expectativas). A diferencia de lo que ocurría con los anteriores componentes,
generalmente el sujeto sólo se forma un valor de expectativa para reflejar la
relación esfuerzo-rendimiento. La mejor forma de formarse expectativas es a
través del feedback (Janz, 1982).
Fuerza. La fuerza, el último componente, es la cantidad de esfuerzo o

presión de una persona para motivarse. A mayor fuerza mayor se supone que
sea la motivación. Desde el punto de vista matemático, la fuerza es el producto
de la valencia, el valor instrumental y la expectativa, tal y como lo expresa la
fórmula siguiente:
n
Fuerza = E [∑ Vi Ii ] Fórmula 10.1]
i=1
Esta fórmula se explica mejor con la ayuda de la información de la figura 4.

En ella se presentan los componentes de la teoría de la expectativa —
resultados del trabajo (0), valencia estimadas, valor instrumental y expectativa
— en el caso de un supuesto empleado- Para calcular la fuerza de este individuo,
multiplicamos la valencia de un resultado por su valor instrumental
correspondiente y luego sumamos esos números. Por tanto,
4
(7 x .5) + (6 x .3) + (2 x .2) + (9 x -8) = ∑ Vi Ii = 12.9 [Fórmula 10.2]
i=1
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______________________________________________________________________
Después multiplicamos 12.9 con la expectativa señalada de .75, lo cual

produce una puntuación de fuerza de:
4
E [∑ Vi Ii] =.75(12.9) = 9.7 [Formula 10.3]

i=1
Valencias Valor Instrumental Expectativa

Resultados del Rendimiento .75 Esfuerzo
Trabajo
7 O1 Aumento de sueldo .5
6 O2 Oficina propia .3
2 O3 Coche de la Empresa .2
9 O 4 Promoción .8
FIGURA 4. Un ejemplo de la teoría de las expectativas de Vroom.

Este producto —9.7— representa la cantidad de fuerza de una persona para
motivarse. Es el producto final de la información sobre la valencia, el valor
instrumental y la expectativa.
Ahora que tenemos esa puntuación de la fuerza, ¿qué hacemos con ella?
Consideremos que es un predictor de cuan motivada está una persona, y como
cualquier predictor, el siguiente paso será correlacionarlo con algún criterio-
Puesto que la puntuación de la fuerza predice el esfuerzo, el criterio también
deberá medir el esfuerzo. La medida más común del esfuerzo es una evaluación
subjetiva, generalmente una estimación: se suelen utilizar las auto-evaluaciones
que el sujeto hace de su esfuerzo; los juicios que emite su supervisor, o las
evaluaciones de los compañeros. Por ejemplo, para predecir la motivación de los
estudiantes, se ha utilizado el número de horas semanales que dedican al
estudio. En un tipo de validación del paradigma de la teoría de la expectativa, se
calculan las medidas de esfuerzo según el criterio y las puntuaciones de fuerza
para un grupo de personas. Si la teoría es válida, cuanto mayor fuera la
puntuación de fuerza de la persona, mayor debería ser el esfuerzo. Por lo
general, la validez de la teoría se evalúa correlacionando las puntuaciones de
fuerza con el criterio de esfuerzo; las correlaciones altas entre ambas variables
apoyarían la teoría, mientras que las correlaciones bajas no la ratificarían. En el
siguiente apartado estudiaremos el proceso de validación más detalladamente.
La teoría de la expectativa proporciona una base racional rica para la

comprensión de la motivación en un trabajo determinado, donde cada uno de
sus componentes constituye un marco para analizar el proceso de motivación.
El primer lugar, deberíamos considerar los resultados y las valencias atribuidas
a los mismos: si una persona siente indiferencia hacia los resultados (una
valencia baja), no hay razón para que se esfuerce en su trabajo por conseguirlos.
De acuerdo con la teoría de la expectativa, por lo tanto, el primer ingrediente
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necesario para que se dé la motivación es que los resultados sean deseables para
el sujeto. En segundo lugar, la persona debe creer que existe alguna relación
entre el rendimiento laboral y la consecución de los resultados (el valor
instrumental debe ser alto). Si el sujeto desea los resultados pero considera que
su ejecución no es un medio para alcanzarlos, no existe ningún vínculo entre lo
que se hace y lo que se desea. A la hora de establecer el valor instrumental
consideramos que las formas de recompensa y el supervisor juegan un papel
crucial; así, si un supervisor dice: «últimamente tu rendimiento ha sido muy
bueno; por lo tanto, te recompensaré con un aumento (o promoción)», el sujeto
verá que la obtención de un aumento de sueldo o de una promoción depende (es
un instrumento) de un buen rendimiento. Si, por el contrario, el supervisor le
dice: «Nosotros no ofrecemos subidas de sueldo ni promoción en función del
rendimiento; sólo lo hacemos por antigüedad (veteranía)», el sujeto no estará
motivado para rendir bien a la vista de esos resultados. Quizás la única
motivación será la de trabajar duro para que no le despidan, y de esta forma, en
realidad esos resultados se obtendrían a través de alargar el servicio en esa
organización. Cuando los resultados se hacen contingentes al rendimiento y el
sujeto comprende dicha relación, la teoría de la expectativa predice qué se
reforzará el rendimiento laboral.
Por último, consideramos crucial la noción de expectativas. Las personas

deben ver una relación (tener la expectativa) entre lo que se esfuerzan y el nivel
de su rendimiento. Si las expectativas son bajas, les dará lo mismo trabajar duro
como no, porque no parece existir relación alguna entre su esfuerzo y el
rendimiento. Cuando empecé a la universidad, elegí la especialidad de química.
Yo quería obtener ciertos resultados (p. ej., buenas notas, un sentimiento de
logro) y también me di cuenta de que la consecución de esos resultados
dependía de lo que rindiera en las clases. Tenía valencias positivas para ambos
resultados y percibía un alto valor instrumental. Sin embargo, después de tres
semestres de agonía, mis expectativas habían pagado casi a cero; no parecía
importar lo mucho que yo lo intentara y no pude cambiar mi (bajo) rendimiento
en las clases de química. Toda mi motivación cayó dramáticamente con mi
rendimiento, y finalmente tuve que elegir otra especialidad.
Retrospectivamente, me doy cuenta de que carecía de las aptitudes necesarias
para trabajar bien como químico. Toda la motivación que pude reunir no era
suficiente para que alcanzara un buen rendimiento.
La idea de expectativa también explica la razón de que ciertos trabajos

parecen crear un mayor o menor motivación. En las cadenas de montaje, el nivel
de rendimiento del grupo está determinado por la velocidad de la cadena y no
importa lo que se esfuerce la persona, porque no puede producir más hasta que
aparezca en la cadena el siguiente objeto. Por tanto, los trabajadores aprenden
pronto que lo único que necesitan es acomodar su ritmo al de la cadena. Así
pues, no hay ninguna relación entre el esfuerzo individual y el rendimiento. Por
el contrario, los trabajos de ventas se caracterizan por sus altas expectativas, ya
que los vendedores que cobran comisión se dan cuenta de que cuanto más se
empeñen (cuantos más pedidos consigan), mayor será su rendimiento (más
volumen de ventas). La teoría de la expectativa predeciría que la motivación es
mayor en los trabajos con expectativas altas.
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Resumiendo, la teoría de la expectativa es muy buena diagnosticando los
componentes de la motivación y proporciona una base racional sobre la que
evaluar el esfuerzo invertido por las personas.
Pruebas Empíricas de la Teoría. El tema de la medición está implícito

en la teoría de la expectativa. Puesto que la teoría gira alrededor de las
relaciones entre valencias, valor instrumental y expectativas, es muy importante
medirlos con un alto grado de fiabilidad. Un segundo tema es lo qué hay que
hacer con dichos conceptos una vez medidos. Son varios los estudios que han
abordado estos dos temas.
La investigación sobre la fiabilidad de las mediciones de las valencias, valor

instrumental y expectativas es bastante positiva (Mitchell, 1974). En el caso de
las valencias y el valor instrumental no es raro que la fiabilidad ronde el .70 y .
80, lo cual quiere decir que las preferencias por los resultados (valencias) y las
percepciones de la relación resultados-rendimiento (valor instrumental) son
bastante estables. Sin embargo, la fiabilidad de la expectativa es algo más baja;
estos coeficientes oscilan entre el .50 y .60, lo que sugiere cierta variabilidad en
la percepción acerca de que un incremento en el esfuerzo conducirá a un
incremento del rendimiento. Quizás los factores situacionales (como p. ej, el
feedback de los supervisores) induzcan variaciones en la percepción de este
concepto. Aunque algunos estudios (p. ej., Dachler & Mobley, 1973; De Leo &
Pritchard, 1974) hayan encontrado fiabilidad más bajas para estos componentes
parece que la estabilidad de las mediciones no supone mayor problema.|
Esfuerzo
individual por Expectativa: probabilidad Nivel Intermediación: Resultados
realizar subjetiva de que el de desempeño probabilidad de que
esfuerzo conduzca al determinado nivel de
resultado preferido desempeño se traduzca en
el resultado esperado
Ejemplo orientado hacia el trabajo

Se traduce en Se traduce en
Bono (£/$)
Alternativa A
Esfuerzo intenso Desempeño Reconocimiento por
excelente parte de la gerencia
Los compañeros de
trabajo se apartan
La persona opta
por el esfuerzo
Amistad con
compañeros de trabajo
se apartan
Esfuerzo menos Esfuerzo
intenso intenso Aumento salarial
Alternativa B promedio
Funcionamiento de la teoría de las expectativas.

Fuente: Donnelly et. al. (l987)Fundamentals of management
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La teoría de la expectativa posteriormente afirma que para obtener la

puntuación de la fuerza debían multiplicarse los componentes. Antes de
multiplicar los números, deben tener propiedades de escalas graduadas y los
tres componentes de la teoría solo tienen, en el mejor de los casos, propiedad de
escalas de intervalo, y en algunos estudios se miden de tal forma que sólo tiene
propiedades de escalas ordinales. Schmidt (1973) afirmó que la multiplicación
de estos componentes, no sólo viola los principios de medición, sino que
también produce unos resultados falsos. Schmidt piensa que hasta que dichos
componentes no se puedan medir con más precisión, no se deberían multiplicar
conjuntamente. Sin embargo, Arnold y Evans (1979) contraatacaron el
argumento de Schmidt desarrollando un procedimiento estadístico que
permitiera multiplicar dichos términos aunque no se midan con una escala
graduada.
El tema de la medición es significativo porque multiplicamos estos

componentes conjuntamente para aumentar la predicción del criterio. Al violar
los principios de la medición, podemos engañarnos a nosotros mismos acerca
del poder predictivo de la teoría. Algunas investigaciones (p. ej., Mitchell &
Knudsen, 1973; Muchinsky & Taylor, 1976) han demostrado que se pueden
hacer unas predicciones igualmente buenas eliminando uno de los componentes
(p. ej., la valencia) de la teoría o simplemente sumando en vez de multiplicar
esos componentes. Por tanto, basándonos en la teoría, deberíamos medir todos
los componentes y multiplicarlos, pero si nos basamos en la práctica podemos
hacer predicciones tan buenas con procedimientos alternativos. La investigación
sobre este aspecto de la teoría sugiere que los tres componentes no aportan una
única información (algo similar al resultado de pesar las facetas de la
satisfacción laboral según su importancia), por lo que las formulaciones teóricas
reducidas tienen un poder predictivo comparable. Las limitaciones de la
capacidad para medir los componentes pueden hacer que los descubrimientos
empíricos se desvíen de los postulados de la teoría.
La investigación también se ha centrado en las predicciones específicas que
trata de hacer la teoría. Unos de los enfoques suponen que la teoría trata de
distinguir dentro de un grupo las personas que están «más motivadas» de las
que están «menos motivadas». Según la puntuación de fuerza obtenida para
cada persona, se supone que la persona con una puntuación más alta es la que
más motivada está, mientras que la persona con la puntuación mas baja, es la
menos motivada. Este tipo de aproximación recibe el nombre de diseño «ínter
sujetos», porque las predicciones se hacen entre diferentes personas.
El segundo enfoque evalúa la teoría de una forma diferente. En este caso la
teoría asume que cada persona se enfrenta a muchas tareas y tarta de predecir
en qué tareas se esforzará más y a cuales les dedicará menos esfuerzo. La teoría
se amplía para obtener una puntuación de fuerza para cada una de las tareas
consideradas, y se calcula un criterio de fuerza para cada una de ellas. Para
cada sujeto, se calcula la correlación entre las predicciones de esfuerzo de la
teoría y la cantidad de esfuerzo real invertido en las tareas. Este tipo de enfoque
es conocido con el nombre de diseño «intra- sujetos», porque se hacen
predicciones separadas para cada sujeto.
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Los estudios de validación generalmente obtienen mejores predicciones de
los diseños «intra - sujetos» que de los «ínter-sujetos». La media de los
coeficientes de validez para los diseños «ínter-sujetos» suele ser entre .30 y .40
(p.ej., Lawler & Porter, 1967; Pritchard & Sanders, 1973); mientras que esa
media para los diseños «intra-sujetos» suele elevarse a .50 y .60 (Matsui,
Kagawa, Nagamatsu & Ohtsulla, 1977; Muchinsky, 1977). La teoría parece mejor
para predecir los distintos niveles de esfuerzo que una persona invertirá en
diferentes tareas, que para predecir el nivel de motivación entre diferentes
personas (Kennedy, Fossum & White, 1983), Estos coeficientes de validez son
bastante impresionantes; en general son más altos que los apartados por otras
teorías de la motivación.
En un estudio importante sobre las técnicas para incentivar la motivación,

Pritchard, De Leo y Von Bergen (1976) informaron que un programa bien
diseñado y que fuera exitoso para motivar a los trabajadores incluiría muchos de
los atributos propuestos por la teoría de la expectativa. Entre las condiciones
que recomiendan para que un programa tuviera éxito, están las siguientes:
1. Los incentivos (resultados) se deberán seleccionar cuidadosamente y se

identificarán como altamente atractivos.
2. Las normas (conductas) para obtener los incentivos deben ser muy
claras, tanto para los que las administran como para los que de hecho
están dentro del sistema.
3. Las personas que están dentro del sistema deben percibir que las
variaciones en los aspectos controlables de su conducta conllevarán una
variación en los niveles de rendimiento y, por ende, en sus recompensas.
Con unas palabras algo distintas, estas tres condiciones para un programa de
motivación incentiva eficaz, reflejan los conceptos de valencia, valor
instrumental y expectativas, respectivamente. La importancia de lograr los
incentivos deseados es otra forma de decir que los resultados deben tener una
valencia alta. La clarificación de las conductas necesarias para alcanzar los
incentivos refleja la fuerza o magnitud del valor instrumental. La capacidad de
controlar los niveles de rendimiento a través de diferentes inversiones de
esfuerzo es un indicativo del concepto de expectativa. Resumiendo, la teoría de
la expectativa contiene los elementos clave de un sistema de incentivo exitoso,
tal y como se deduce de la investigación empírica. A pesar de que no toda la
investigación sobre la teoría de la expectativa le ofrece un soporte total, los
resultados tienden a confirmar sus predicciones (Schwab, Olian-Gottlieb &
Heneman, 1979).
Evaluación de la Teoría. La teoría de la expectativa constituye una

explicación muy razonable y consciente de la motivación humana. Se supone
que las personas se comportan de tal manera que maximizarán las ganancias
esperadas (consecución de resultados) emitiendo ciertas conductas en el trabajo
e invirtiendo ciertos niveles de esfuerzo. En la medida que la conducta no se
dirija hacia la maximización de las ganancias de una forma racional y
sistemática, no se podría sostener la teoría. Siempre que los motivos
inconscientes desvíen la conducta del camino predicho por el proceso
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consciente de conocimiento, la teoría de la expectativa no sería productiva
(Miner, 1980). La investigación sugiere que las personas difieren en el grado en
que su conducta está motivada por procesos racionales. Esto aparecía con
bastante claridad en una de mis propios estudios (Muchinsky, 1977). En él
estudiaba hasta que punto la teoría de la expectativa predecía la magnitud del
esfuerzo realizado por unos estudiantes universitarios en cada uno de sus
cursos.
Utilizando el diseño «intra-sujeto», la validez media de la teoría para todos

los estudiantes fue de .52; sin embargo, para cada estudiante individual oscilaba
entre .08 y .92. Por lo tanto, la teoría predecía con mucha exactitud los
esfuerzos realizados por algunos estudiantes pero era incapaz de predecirlos en
otros estudiantes. Estos resultados apoyan la idea de que algunas personas
tienen una base muy racional para sus comportamientos y, consecuentemente,
la teoría funciona bien para ellos; otros, sin embargo, parecen estar más
motivados por factores inconscientes y para ellos no funciona bien la teoría
(Stahl & Harrell, 1981).
Hay otras investigaciones (Broedling, 1975; Lied & Pritchard, 1976) que han
demostrado la existencia de ciertas correlaciones entre rasgos de personalidad y
la teoría de la expectativa. Los sujetos para los que es más predictiva la teoría
tienen un locus de control interno. Dichas personas creen que los
acontecimientos de su vida están muy sujetos a su propia influencia. Sin
embargo, las persona con un locus de control externo creen que están (ellos
mismos) totalmente a merced de la suerte. Dado el énfasis relacional de la teoría
de la expectativa, no resulta sorprendente que las personas con un locus de
control interno aparezcan como más fuertemente motivadas. Miller y Grush
(1988) descubrieron que las predicciones de la teoría de las expectativas eran
mejores para aquellas personas cuyo comportamiento se guiaba más por sus
propias creencias personales que por las normas sociales.
Aunque todavía existen problemas acerca de la medición de los componentes

(Ilgen, Nebeker & Pritchard, 1981), el soporte empírico de esta teoría es
bastante fuerte. No obstante, la teoría de las expectativas también tiene
limitaciones en cuanto a su aplicación a los diferentes tipos de personas. En
este sentido, también existe alguna evidencia (Kernan & Lord, 1990) de que los
vínculos entre la valencia, el valor instrumental y la expectativa, pueden variar
dependiendo de la complejidad de los objetivos que persigue el individuo. Es
decir, al tratar de obtener unos objetivos bien simples o bien complejos, se
pueden utilizar procesos cognitivos cualitativamente distintos. A pesar de estos
problemas, prevalece el consenso acerca de que, en la actualidad, la teoría de las
expectativas es una de las teorías dominantes sobre la motivación dentro del
campo de la psicología I/O. Y aunque hay otras teorías motivacionales que
también demuestran explicar determinados aspectos del comportamiento, es
probable que ninguna de ellas cuente con un soporte empírico tan consistente o
tanta generalización como la teoría de las expectativas.
TEORÍA DEL REFUERZO
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Exposición de la teoría. La teoría del refuerzo constituye uno de los
enfoques más antiguos sobre la motivación; lo que es novedoso es su aplicación
a los trabajadores de la empresa. La teoría del refuerzo, a la que también nos
referimos como condicionamiento operante y conductismo, tiene su origen en el
trabajo de B.F. Skinner sobre el condicionamiento de los animales. Pero no fue
hasta los años 1970 que los psicólogos I/O comenzaron a considerar sus
posibilidades aplicaciones a los problemas motivacionales de los trabajadores.
La teoría tiene tres variables centrales; estímulo, respuesta y recompensa.

Un estímulo es cualquier variable o condición que elicita una respuesta
conductual. En el ambiente de la empresa, una respuesta sería alguna medida
del rendimiento en el trabajo, como, p. ej., de la productividad absentismo o el
número de accidentes. Una recompensa es algo de valor que se le da al
trabajador en función de la respuesta conductual que manifieste; es un medio
para reforzar la ocurrencia de la respuesta deseada. En esta teoría la mayor
parte de la atención se ha centrado en la conexión respuesta-refuerzo.
Basándonos en la investigación con animales, se han encontrado cuatro tipos de
conexión o contingencias respuesta-refuerzo para influir sobre la frecuencia de
la respuesta.
Intervalo Fijo. Al sujeto se le refuerza según un intervalo fijo de tiempo, p.

ej., cada hora. En este sentido, podríamos pensar que a aquellos trabajadores
que se les paga por horas, se les refuerza según un programa de intervalo fijo.
Razón Fija. Al sujeto se le refuerza en función de un número fijo de
respuestas. Por ejemplo, a un vendedor que consigue una comisión por venta, se
le refuerza según un programa de razón fija. En este caso se dice que el
programa de refuerzo es continuo.
Intervalo Variable. Al sujeto se le refuerza según un intervalo de tiempo,
que varía.
Razón Variable. El refuerzo se basa en la conducta, pero la razón del
refuerzo de la respuesta es variable. Por ejemplo, al vendedor de antes se le
podría pagar algunas veces después de cada venta, y otras después de cada dos o
tres ventas. Es decir, se le paga al sujeto en función de sus repuestas (o sea, por
sus ventas), pero el programa de refuerzo/pago, no sería constante
Los defensores de la teoría del refuerzo creen que manipulando esos
programas de refuerzo, se puede moldear la magnitud de la motivación de
respuesta del sujeto.
Una serie de autores (p. ej., Jablonsky & De Vries, 1972; Nord, 1969) han
discutido las posibles ventajas e inconvenientes de utilizar la teoría del refuerzo
como base de motivación de los empleados. Nord opina que esto supone colocar
en manos de la organización (empresa) el control sobre la motivación del
trabajador, puesto que la organización puede «regular» la energía invertida por
los empleados, al manipular los programas de refuerzo. Y según Nord a la
mayoría de las personas les gustaría sentir que son ellos los que tienen el control
de sus vidas, en vez de pensar que la organización les manipula dentro de ciertos
patrones de conducta. El tema de la responsabilidad del control sobre la
conducta es muy delicado, ya que trae consigo ciertas consideraciones éticas del
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bienestar del trabajador. Si los empleados trabajan hasta agotarse por
administrar mal sus esfuerzos, son ellos los responsables de sus acciones. Sin
embargo, si se les manipula para invertir un esfuerzo excesivo, están siendo
víctimas de una fuerza que escapa a su control y la organización debería
responsabilizarse de su estado. Los temas de la responsabilidad ética de la
conducta, aunque no son los aspectos centrales de la teoría, son importantes
cuando afectan a la vida de cada día. Siempre que se le «hace» algo a alguien
por un agente externo, surge la pregunta de cuáles son los valores (los del
sujeto o los del agente) que se están optimizando.
Pruebas Empíricas de la Teoría. Las pruebas empíricas de la teoría del
refuerzo implican la determinación de qué programa de refuerzo tiene un efecto
mayor en el incremento de la ocurrencia de la respuesta conductual deseada. En
varios estudios sobre los plantadores de árboles, Yukl y Latham (1975) y Yukl,
Latham y Pursell (1976) compararon la eficacia de varios programas de
refuerzo.
A algunos plantadores se les pagaba según un programa de intervalo fijo

(horas/ día) y a otros se les pagaba por número de árboles plantados. Se vio que
los empleados a los que se les pagaba según un programa de razón fueron
significativamente más productivos (plantaron más árboles). Pritchard,
Leonard, Von Bergen y Kirk (1976) examinaron el efecto de diferentes
programas de pago sobre la capacidad de los empleados para aprobar los test de
aprendizaje individualizado acerca de sus conocimientos eléctricos.
A algunos empleados se les pagaba un sueldo fijo por cada hora, mientras
que a los otros se les pagaba según el número de pruebas que pasaban
(aprobaban). Se usaron lo dos tipos de programas de razón/ pago: fijo (se les
pagaba después de pasar tres test; es decir, cada tres tests aprobados), y variable
(se les pagaba después de pasar un número variable de tests). Los resultados del
estudio son lo que se muestran en la Figura 5.
FIGURA 5. Porcentaje de Tests aprobados según los diferentes programas de refuerzo.

FUENTE: R.D. Pritchard, D.W. Leonard. C.W. Won Bergen y R. J. Kind, The Effect of Variyng
Schedules of Reintorcement o Human Task Performance, 16 (1976), pp. 205-230.
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Los empleados a los que se les pagaba contingentemente (es decir, en
función de su rendimiento) aprobaron el 60% de los tests; aquellos a los que se
les pagaba por hora, aprobaron aproximadamente el 40% de los tests.
Posteriormente, Pritchard, Holenback y De Leo (1980) confirmaron que los
programas de razón eran más eficaces que los de intervalo; sin embargo, no
parecía existir gran diferencia entre los distintos tipos de programas de razón.
Soari y Latham (1982) descubrieron que los programas de fuerza de razón se
asociaban con una; percepción más alta de los niveles de ejecución de tareas y
del feedback que los programas de refuerzo continuo.
La investigación sobre la teoría del refuerzo no se limita a las mediciones de

la productividad, Pedalino y Gambona (1974) describieron en qué forma se
podía utilizar la teoría para reducir el absentismo. Los autores concibieron un
plan por el que a cada empleado que llegaba puntual al trabajo se le repartía una
carta de una baraja de póquer.
Cada día se les daba una carta nueva a los trabajadores que cumplían, y al
final de la semana, los trabajadores que tuvieran la mejor jugada de póquer,
ganaban 20 dólares. En este caso, la respuesta deseada (la asistencia) se reforzó
con un refuerzo material monetario. Se comprobó que con este plan, la
asistencia era mayor que antes de la instauración del programa.
Evaluación de la teoría. La investigación demuestra con toda claridad

que los principios de la teoría del refuerzo realmente «funcionan». No obstante,
la teoría padece de ciertas limitaciones dentro del ambiente de la industria.
Como ya lo constató Mahoney (1975), las aplicaciones normales de la teoría del
refuerzo tienden a ignorar las diferencias individuales respecto a lo que se ha
considerado como refuerzo. En el estudio de Pedalino y Gamboa, p. ej., se
asumía que a todos los empleados les interesaba jugar al póquer y que
responderían positivamente a una situación de juego o de lotería. Sin embargo,
lo cierto es que las diferencias individuales tan grandes que existen entre los
sujetos respecto, a sus preferencias, impedirían el éxito de cualquiera de estos
programas. Además, esta teoría se ha limitado principalmente al estudio de la
cantidad o volumen de producción, mientras que no es mucho lo que se sabe
acerca de cómo afecta a calidad de la ejecución, los efectos a largo plazo de los
distintos programas de refuerzo, o las actitudes de las personas hacia este tipo
de métodos de incentivo.
La utilidad de la teoría del refuerzo en la industria comparte tanto

defensores (Hamner & Hamner, 1976) como detractores (Locke, 1977). Los
defensores citan su amplia aplicación para la resolución de problemas; así,
Hamner y Hamner revisaron la utilidad de la teoría del refuerzo en la empresa e
informaron de algunas aplicaciones como:
* La reducción del absentismo y de la rotación;

* Un incremento de la productividad; y
* Una mejora en la formación de supervisión.
Una de las historias de mayor éxito de la teoría del refuerzo es la de la

compañía Emery Air Freight; pues esta compañía informó de unos ahorros en
costes de 3 millones de dólares, tras haber adoptado un sistema de refuerzo
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positivo. También otras compañías han informado de los resultados positivos de
su aplicación. Sin embargo, parecen preocupantes las posibles cuestiones éticas
asociadas al refuerzo de la conducta. ¿Hasta qué punto es ético que una
organización utilice un sistema de pago que aumente la productividad, pero que
puede causar efectos colaterales negativos?
Los suecos han condenado los programas de pago por número de piezas
porque provocaban tensión en los empleados y acababa por dañar la salud
mental y física de los mismos. También hay evidencia de que losa trabajadores
que tiene empleos monótonos y de corta duración, prefieren que les paguen por
horas que por piezas. Se quejan que los sistemas de pago por piezas les
«controlan» a ellos (o al menos su conducta), que además es lo que persigue el
sistema.
A pesar de estas legítimas consideraciones éticas, la teoría del refuerzo posee

tras de sí una historia de consecución de los cambios deseados en la conducta
laboral; y a diferencia de otras teorías de motivación, se centra no el individuo
sino en los factores ambientales que moldean o modifican la conducta. Aunque
existen problemas en su puesta en práctica, que se refieren más a su
aplicabilidad que a su validez (ver Nota de campo 3).
Nota de Campo 3
La teoría del refuerzo se basa en Los orfanatos son organizaciones

el refuerzo de las conductas creadas como residencias para
deseadas. Cuando más fuerte sea el niños, antes de que se les coloque en
vínculo entre la conducta y el casas privadas. Por tanto, los
refuerzo, mayor será la orfanatos, en teoría están muy
probabilidad de dicha conducta. No interesados en situar el mayor
obstante, en un contexto número posible de niños en buenas
organizacional a veces resulta difícil casas privadas y para ello reciben
vincular los refuerzos a una ayudas del estado. Puesto que su
conducta concreta porque son principal meta es colocar a los niños
muchas las conductas que por lo en buenas casas, todos los medios de
general se elicitan al mismo tiempo. que dispone el orfanato deberían
dirigirse hacia este objetivo. Sin
Por lo tanto, es posible que se embargo, no es este el caso, sino
obscurezca la conexión entre el que el sistema de refuerzo creado
refuerzo y la conducta deseada, lo por la dirección del orfanato, con
cual reduce la posibilidad de frecuencia hace que se invierta el
ocurrencia de dicha conducta. En un proceso por las siguientes razones:
caso extremo se podría llegar a
desvirtuar todo: se castigan las 1. El número de niños inscritos en el
conductas que la organización orfanato es con frecuencia el
estaba tratando de reforzar, factor más importante a la hora de
mientras que las que trataba de asignar el presupuesto.
reducir, resultan reforzadas. Kerr 2. El número de niños que estén bajo
(1975) describió cómo podía suceder el cuidado del director afectará al
esto. número del personal de apoyo, lo
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que también determina el Por tanto, el sistema de
presupuesto. recompensa, refuerza justo la
3. El tamaño global de la conducta contraria para la que fue
organización determinará en gran creado el orfanato, esto es, la
medida el prestigio del director en colocación de los niños. Muchas
las convenciones anuales, en la investigaciones indican que los
comunidad, etc. programas de refuerzo pueden, en
efecto, motivar que se dé la conducta
Por consiguiente, en la medida en ciertas circunstancias. Sin
en que la dirección ejecutiva del embargo, la dirección de tal
orfanato valore el volumen de conducta no siempre está de
personal, el presupuesto global y el acuerdo con los objetivos de la
prestigio personal, resulta razonable organización.
que esto dificulte la adopción de los
niños.
TEORÍA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS
Exposición de la Teoría. La teoría de Establecimiento de Metas es una

teoría de la motivación que se basa en el supuesto de que las personas actúan
racional y conscientemente. El punto crucial de la teoría se basa en la relación
entre los objetivos conscientes, las intenciones y la ejecución de la
tarea. Su premisa fundamental es que las ideas conscientes regulan las
acciones de la persona. Las metas son aquello que el sujeto trata de obtener
conscientemente, sobre todo en lo que se refieren a sus objetivos de futuro.
De acuerdo con Locke (1968), las metas (objetivos) tienen dos funciones
principales; son la base de la motivación y dirigen la conducta. Una meta
proporciona una dirección para decidir cuánto se debe esforzar en el trabajo. Es
decir, las metas son conductas intencionadas que, a su vez, influyen en la
ejecución de la tarea. Sin embargo, antes de que las metas influyan
positivamente sobre la ejecución deben cumplirse dos condiciones:
Primera, el sujeto debe ser consciente de la meta y debe saber cómo

alcanzarla; y
Segunda, que el sujeto debe aceptar que la meta es algo por el que él desea
trabajar.
Por tanto, se pueden rechazar las metas bien porque se les considere
demasiado fáciles o demasiado difíciles, o bien porque el sujeto no sepa qué
conductas son necesarias para alcanzarlas. La aceptación de la meta implica que
el sujeto tratará de realizar las conductas necesarias para la consecución de la
misma.
La teoría de establecimiento de metas de Locke afirma que los objetivos más

difíciles conducen a unos niveles más altos de ejecución en el trabajo. Locke
creía que el compromiso con un objetivo era proporcional a su dificultad. Por
tanto, las metas más difíciles conllevan un mayor compromiso para su
consecución (Steers & Porter, 1974). Las metas también pueden variar en
cuanto a su especificidad; es decir, algunas metas son generales (p. ej., el ser un
buen estudiante de biología), y otros son más específicos (sacar un sobresaliente
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en el siguiente examen de biología). Cuanto mas específico sea el objetivo, más
concentrará el sujeto los esfuerzos por lograrlo y más directa será la conducta
(Terborg, 1977). También es importante que la persona reciba feedback de su
ejecución en la tarea; esto le indicará si debería esforzarse más o continuar al
mismo ritmo.
Por consiguiente, según la teoría de establecimiento de metas los siguientes

factores y condiciones producirían una motivación y ejecución de la tarea, altas.
Las metas son intenciones conductuales que canalizan nuestras energías en
unas direcciones determinadas. Así, cuanto más difícil y más específica sea la
meta, mayor será nuestra motivación para obtenerla, y el feedback sobre
nuestra ejecución para conseguir esa meta nos dirá si nuestros esfuerzos
«siguen el rumbo previsto». La fuente de motivación, de acuerdo con la teoría
de establecimiento de metas, es el deseo y la intención de conseguir el objetivo;
esto debe ir parejo a la aceptación del objetivo por parte del individuo. En vez de
considerar la motivación como un producto de unas necesidades innatas, los
sentimientos de injusticia o los programas de refuerzo, la teoría de
establecimiento de metas presupone que las personas se marcan unos objetivos
y después canalizan sus esfuerzos con el fin de alcanzarlos. Más concretamente,
el énfasis de la teoría de establecimiento de metas se centra en la dirección de la
conducta.
Pruebas Empíricas de la Teoría. En la mayoría de los casos, las

pruebas empíricas sobre esta teoría le ofrecen un soporte bastante considerable;
p. ej., Latham y Yukl (1975a) revisaron más de 25 estudios de campo sobre la
teoría de establecimiento de metas y casi todas ellas apoyaban la teoría. En uno
se sus trabajos Latham y Boldes (1975) estudiaron a los conductores de
camiones que transportaban troncos a una serrería y analizaron su ejecución
bajos dos condiciones. Primero, se les pidió a los conductores que trataran de
«hacerlo lo mejor posible» al cargar los camiones. Después de un tiempo se les
dijo que fijaran la meta concreta y difícil de cargar los camiones hasta el 94% del
límite de peso permitido por la ley (cuanto más se aproximaran al límite legal,
necesitarían hacer menos viajes). Cada conductor recibía feedback mediante
una escala de carga que indicaba el tonelaje. La Figura 10.6 muestra el
rendimiento de los conductores durante un período de 48 semanas. Al principio
de establecer la meta, la ejecución rendimiento mejoró mucho; sin embargo, la
causa está muy clara. Una explicación puede ser que esa mejora se debe a los
efectos del establecimiento de la meta; otra podría radicar en el sentimiento de
competitividad entre los conductores respecto quién se acercaba más al límite
legal al cargar el camión. (La disminución del rendimiento entre el cuarto y el
quinto bloque se debió a la reacción de los conductores al sentirse evaluados por
la dirección). En cualquier caso, el estudio demostró claramente que el
rendimiento fue superior bajo la condición de «una meta establecida» que bajo
la condición de «hazlo lo mejor posible».
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En otro estudio Latham y Yukl (1975b) compararon que la eficacia de tres

tipos de establecimiento de objetivos (metas) en el rendimiento de cuadrillas de
madereros. Uno de los métodos de fijar el objetivo fue decirles simplemente que
lo «hicieran lo mejor posible». El segundo fue definir o asignarles los objetivos a
los miembros de la cuadrilla; y el tercero fue dejar que los madereros
participaran en el establecimiento de sus propios objetivos. Los resultados
demostraron que la participación producía una mejor ejecución y aumentaba la
frecuencia de obtención de los objetivos. Así, el nivel medio del objetivo fijado
por los madereros fue superior al establecido para el grupo al que se le había
asignado el objetivo, lo que sugiere que la diferencia en el rendimiento se debió,
en parte a que la dificultad del objetivo marcado en el tercer caso (condición
participativa) fue mayor.
Incluso, la consecución del objetivo fue mayor en el caso en que se les había
dejado participar, a pesar de que los objetivos fueron más difíciles. Esto sugiere
que la participación también aumenta la aceptación de la meta. Sin embargo,
Wright (1990), llegó a la conclusión de que, en general, las metas asignadas
producen más incremento en el rendimiento que las metas establecidas por uno
mismo. Hollenbeck, Wiliams y Klein (1989) también informaron que el
compromiso hacía las metas difíciles era más fuerte cuando éstas se establecían
públicamente que cuando se hacían en privado. Aunque no parece existir
ninguna variación respecto a los comportamientos para la tarea y la aceptación
de las metas marcadas, la investigación indica que el establecimiento de metas
produce un rendimiento más alto que la ausencia de las mismas o que unas
metas demasiado generales. Como ya lo han afirmado Latham y Marshall
(1982), parece que el aspecto principal no reside en el cómo se establece la meta
sino en sí ésta es establecida.
Evaluación de la Teoría. Debería estar impresionado por la elegancia y

simplicidad de la teoría de establecimiento de metas; no hace referencia ni a
necesidades innatas, ni a valor instrumental, ni a la comparación con otras
personas. Esta teoría no se basa en conceptos abstractos ni en conceptos
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hipotéticos; sino que afirma que la ejecución más eficaz de la tarea se consigue
canalizando intencionadamente los esfuerzos de cada uno en orden a alcanzar el
objetivo o la meta deseada. En el rendimiento influyen tanto la dificultad y la
especificidad de la meta como la cantidad y la naturaleza del feedback. También
existen ciertas diferencias en el rendimiento dependiendo de que las metas sean
asignadas por otros o elegidas por uno mismo, y además los diferentes tipos de
personas prefieren distintas clases de metas. Pero lo que si esta claro es que el
establecimiento de metas produce mejoras en el rendimiento.
La teoría de establecimiento de metas parece ser generalizable en tanto

teoría de la motivación. Su aplicabilidad no se limita a la gente muy racional,
aunque presupone que las personas persiguen conscientemente sus intenciones.
La teoría tiene una base cognitiva: los trabajadores deben pensar cuales son los
objetivos o metas que desean alcanzar; deben decidir si dichas metas son o no
aceptables; deben conocer las conductas que tendrán que emitir para conseguir
el objetivo; y deben saber cómo evaluar el feedback sobre su progreso. La
investigación sobre el feedback (p. ej., Erez, 1977; Kim & Hamner, 1976) ha
demostrado que el feedback es crucial para un rendimiento óptimo, pero las
personas difieren en su capacidad para utilizar la información proporcionada.
También hay evidencia de la eficacia del establecimiento de metas para los
grupos. Así, un grupo de trabajo puede marcarse el objetivo de reducir el
número de residuos, p. ej., o de aumentar la producción; sin embargo, las metas
del grupo pueden ser más difíciles de alcanzar, porque en muchos casos el éxito
del conjunto del grupo depende en gran medida del éxito de cada uno de sus
miembros. De este modo, un equipo de baloncesto puede marcarse el objetivo
de ganar un cierto número de partidos en una temporada, pero su éxito vendrá
determinado en gran medida por el número de puntos anotados por cada uno
de sus jugadores. En este caso, también hay que tener en cuenta la coordinación
e integración de los miembros del grupo, pues un jugador podría ayudar al
equipo con los pases, otro con los rebotes y los otros tirando.
También se deben tener en cuenta ciertos factores situacionales. Así, por

ejemplo, un trabajador de la producción no puede acelerar la velocidad de la
cadena de montaje. Es decir, en algunos casos no basta con el simple esfuerzo o
el deseo para alcanzar una meta, sino que se deben ofrecer oportunidades
razonables para hacerlo. La percepción de estas, oportunidades puede ser un
factor decisivo a la hora de que el sujeto acepte un objetivo.
Locke, Shaw, Saari y Latham (1981) revisaron los estudios de investigación
sobre la teoría de establecimiento de metas realizadas durante 12 años, y
llegaron a la siguiente conclusión:
El 90% de los estudios demuestran que los objetivos o metas específicas y

estimulantes conducen a un rendimiento superior que los objetivos fáciles, los
de «hazlo lo mejor que puedas», o la falta de objetivos. Se descubrió que el
establecimiento de unas metas mejoraba la ejecución de la tarea cuando:
1. los sujetos poseían las habilidades suficientes;

2. se les proporcionaba feedback acerca de su progreso en relación a las
metas;
3. se les recompensaba por alcanzar las metas;
4. la dirección les ofrecía apoyo;
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5. los sujetos aceptaban las metas que se les asignaban.
Tubbs (1986) concluyó que los conceptos de dificultad de la meta,

especificidad de la meta, y participación en el establecimiento de objetivos,
contaban todos ellos con el soporte empírico de los estudios de investigación.
Tubbs también descubrió que las personas estaban más dispuestas a aceptar y
trabajar unas metas extremadamente difíciles cuando sabían que no lo tendrían
que hacer durante un tiempo indeterminado. Resumiendo, el veredicto global
acerca del valor del establecimiento de metas como teoría de la motivación es
aplastantemente positivo. Esta bastante claro que el establecimiento de unas
metas aumenta el rendimiento. Recientemente, la atención se ha dirigido hacía
un por qué o las razones de que las metas mejoren el rendimiento (Mesto, Steel
& Karren, 1987), y el cómo las personas llegan a comprometerse en la
consecución de una meta (Hollenbeck & Klein, 1987).
Pritchard, Jones, Roth, Stuebing y Ekeberg (1988) constataron que la mayor

parte de la investigación sobre la mejora de la productividad a través del
establecimiento de unos objetivos, ha incluido el estudio de empleos
relativamente sencillos y ha tomado al sujeto como unidad de análisis. Puesto
que la mayoría de los trabajos son más complejos y dada la interdependencia
entre trabajos, consideran necesario realizar estudios de la intervención a nivel
grupal. Los autores estudiaron la productividad del trabajo de grupo durante
nueve meses. Para ello introdujeron una intervención a nivel grupal diseñada
para mejorar la productividad del grupo y que constaba de tres partes: feedback,
establecimiento de objetivos e incentivos (tiempo libre fuera del trabajo). Se
descubrió que el feedback sobre el nivel del grupo incrementó la productividad
en un 50% por encima de la línea base, y el establecimiento de los objetivos
junto con el feedback la incrementó en un 75% por encima de la línea base. El
efecto combinado del feedback el establecimiento de metas y los incentivos hizo
que la productividad aumentara en un 76% por encima de la línea base. Así
pues, el estudio demostró que los principios del establecimiento de metas,
probaron ser útiles para el rendimiento individual y también para el
rendimiento de grupo.
El concepto de establecimiento- de metas sirve de base a la dirección por

objetivos (MBO -management by objetives-), una técnica de dirección
fundamentada en el incremento del rendimiento mediante el establecimiento de
objetivos (McConkie, 1979). Hay muchas variaciones de la MBO. En principio,
un trabajador y su supervisor establecen objetivos para el rendimiento futuro
del trabajador. Esto se hace así, porque se cree que si al trabajador se le
permite tomar parte en el proceso de establecimiento de metas, su compromiso
hacia las mismas será más fuerte. Aunque una discusión en profundidad sobre
la MBO es algo que supera el propósito de nuestro libro, es importante saber
que la MBO es una estrategia actual de dirección derivada de la investigación
empírica acerca del establecimiento de metas. El mismo hecho de que la
empresa haya adoptado un procedimiento desarrollado a través de la
investigación científica es un indicativo justo de que este procedimiento
«funciona» realmente fuera del laboratorio. Aunque no están muy claras las
relaciones de causalidad y, por tanto, es necesario realizar más investigaciones
sobre el establecimiento de metas, los psicólogos I/0 están convencidos de que
la fijación de unos objetivos es una forma de incrementar o mejorar la ejecución
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de la tarea. En este sentido, la investigación sobre la MBO, y sobre el
establecimiento de metas, en general, cuenta con bastante soporte científico.
Landy y Trumbo (1980) opinan que los distintos descubrimientos acerca del
establecimiento de metas deberían incluirse para abarcar muchas conductas
laborales. Así pues el establecimiento de metas puede convertirse en el enfoque
más racional de la motivación en el trabajo.
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
Exposición de la Teoría. Según Deci (1975) el esfuerzo que invierte una

persona se debe, tanto a la motivación intrínseca, como a la motivación
extrínseca. Cuando las personas están extrínsecamente motivadas realizan las
tareas por las recompensas externas (por el dinero, p. ej.); sin embargo, si están
intrínsecamente motivadas, realizan las tareas por el placer inherente que se
deriva de dichas tareas. Deci piensa que a las personas les gusta asumir la
responsabilidad de sus acciones, sin pensar que las hacen por algo externo a
ellos. Así, cuando al sujeto se le hace comportarse de cierta forma mediante el
refuerzo o el castigo, pierde el control sobre sus acciones, y Deci defiende que
los trabajos deberían provocar en el sujeto las sensaciones de competencia y de
placer, haciéndoles sentir que poseen el control sobre sus acciones. Estas
condiciones producirían la motivación intrínseca. En teoría, una persona
intrínsecamente motivada estaría más satisfecha que la que poseyera una
motivación extrínseca, y además adquiriría un compromiso mayor hacia la
tarea.
La mayoría de los investigadores creen que la motivación es adicional. Es

decir, las personas se esfuerzan porque la tarea es grata (motivación intrínseca)
y porque les ofrece unas recompensas externas (motivación extrínseca). Sin
embargo, Deci no comparte esa opinión; él cree que cuando las recompensas
externas están directamente relacionadas con la ejecución, se reduce la
motivación intrínseca. Por lo tanto, Deci sugiere que el pagarle a una persona
por hacer algo (tarea) que además le gusta, disminuiría su motivación
intrínseca. La cuestión es entonces, donde se sitúa el locus de control. Si al
sujeto se le paga por realizar una tarea, la causa de su conducta está en la
recompensa externa. De este modo, en la medida en que el locus de control de
sus acciones se desplace hacia algún factor ambiental, perderá la motivación
intrínseca puesto que ya no realiza la tarea por los sentimientos de competencia
y auto-control. Deci sostiene que a largo plazo, el recompensar externamente a
las personas que realizan tareas que les gustan, hará que disminuya su
motivación.
Pruebas Empíricas de la Teoría. Deci obtuvo la mayor parte del

soporte de su teoría de los estudios de laboratorio que implicaban la realización
de puzzles y juegos. Por ejemplo, Deci (1972) dirigió un estudio en el que a
algunas personas se les pagaba por horas y a otras de forma contingente, por la
realización de puzzles que les resultaban divertidos. A las personas que se les
pagaba contingentemente, se les recompensaba por cada puzzle que resolvieran
correctamente. Después de cada sesión, a los sujetos se les ofrecía la
oportunidad de seguir haciendo puzzles pero sin cobrar, y Deci descubrió que
las personas a las que se les pagaba contingentemente, pasaban menos tiempo
haciendo los puzzles en el período no pagado, que las personas que cobraban
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por horas. Luego, concluyó que cuando las recompensas externas (dinero) se
vinculan directamente con la ejecución (pago contingente), disminuye la
motivación intrínseca (el deseo de trabajar en una tarea agradable).
Deci realizó otros estudios similares y el paradigma fue consistente. A la

personas se les pagaba, tanto contingentemente a la tarea como no, por realizar
tareas agradables; y se vio que las personas con pago contingente invertían
menos tiempo ejecutando la misma tarea durante el «período libre de pago».
Son varios los autores que han investigado hasta qué punto las recompensas
externas reducen la motivación intrínseca, y la mayoría de estos estudios (p. ej.,
Hammer & Faster, 1975; Philips & Lord, 1980) no ofrecieron un apoyo claro a la
afirmación de Deci respecto a que el pago contingente hace disminuir la
motivación intrínseca. Es posible que los sujetos no piensan que las
recompensas contingentes signifiquen que sus acciones están controladas por
fuerzas externas; por lo tanto, puede que el pago contingente no sea lo suficiente
fuerte como para reducir la motivación intrínseca. Estos estudios no replicarán
los descubrimientos de Deci, pero cuestionaron el supuesto de que la
motivación intrínseca y extrínseca tenga efectos adicionales. Así pues, dichos
trabajos demostraban que Deci estaba en lo cierto al afirmar que la motivación
no es sólo aditiva (Pritchard, Campbell & Campbell, 1977). Si una persona
realiza una tarea por puro placer, el pagarle por ello no se sumará
necesariamente a su motivación para ejecutarla. Esta investigación demuestra
que las recompensas externas pueden aumentar la motivación para ciertas
tareas, aunque no para todas.
Evaluación de la Teoría. La teoría de la motivación intrínseca adolece de

muchos problemas de orden teórico, metodológico y práctico. Desde el punto de
vista teórico, está confuso lo que se entiende por «intrínseco», esto es, si esa
cualidad se refiere al individuo o a la tarea (Scott, 1976). Si una persona
encuentra aburrida una tarea, mientras que para otra es interesante, lo
«intrínseco» parece estar en el individuo. Si son muchas las personas que
encuentran divertida una tarea (un puzzle), mientras que otra (clasificación de
cartas) les resulta pesada, lo «intrínseco» parece residir en la tarea. Por tanto,
no queda muy claro si la teoría de la motivación intrínseca se refiere a las
diferencias entre las personas o entre los empleos, y tampoco está claro lo que es
intrínseco y lo que es extrínseco (Dyier & Parker, 1975). Lo que para una
persona puede ser extrínseco (el incremento de salarios asociados a una
promoción), para otra podría ser intrínseco (la satisfacción de haberlo logrado).
El fracaso a diferenciar claramente las recompensas extrínsecas de las
intrínsecas ha debilitado enormemente la base de los supuestos de Deci.
La motivación intrínseca esta dominada por la investigación de laboratorio.

Mawhinney (1979) y otros, consideran que habría que examinar la teoría.
También en condiciones de campo. Los problemas con la metodología subrayan
los problemas de la propia teoría; generalmente los investigadores tienen que
seleccionar una colección de tareas posibles para encontrar una que los sujetos
consideren interesante. Si resulta tan difícil dar con una tarea «intrínsecamente
motivadora», se puede cuestionar la aplicabilidad de la teoría. Además, el
tiempo que invierten los sujetos en la realización de la tarea durante el período
gratuito (una variable dependiente típica de estos estudios) se suele medir
generalmente en segundos o minutos. Si una persona invierte cinco minutos
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extra completando un puzzle, las conclusiones se inspiran en la generalización
de los resultados. Es obvio que para las aplicaciones industriales, tales
generalizaciones son absurdas, pues lo que interesa es la persistencia de la
conducta a lo largo de los meses y años, no a lo largo de minutos. Al igual que
con la teoría de la equidad, las limitaciones de los estudios de laboratorio sobre
la teoría de la motivación intrínseca son particularmente agudas.
Por último, podríamos preguntamos acerca de las implicaciones prácticas de

la motivación intrínseca. Parece que no disponemos de pautas o líneas muy
firmes acerca de lo que puede hacer una organización para pagar a las personas
por trabajos que éstos encuentren intrínsecamente motivadores. Deci
recomendaría que el pago no fuera contingente a la realización de la tarea, pero
otros autores no están tan seguros. También resulta discutible el tiempo que
una tarea seguirá siendo intrínsecamente motivadora; así, p. ej., un puzzle
puede perder su atractivo si la persona tiene que trabajar en él ocho horas
diarias durante cinco días a la semana. Por tanto, podemos concluir que algunas
personas encuentran agradables ciertas tareas (al menos durante períodos
cortos de tiempo); cuando se les paga contingentemente por la realización de
dichas tareas, éstas pierden parte de su atractivo (al menos disminuye el deseo
de la persona por ejecutar tales tareas). Hay bastantes anécdotas acerca de
personas a las que les gustaba tanto su trabajo que estaban dispuestas a
realizarlas a cambio de muy poco o nada, pero el trabajador medio no se
encuentra en dicha posición. Así pues, parece que la teoría de la motivación
intrínseca de Deci no ha sido de .gran ayuda para explicar la motivación laboral.
La investigación apunta que quizás las tareas recreativas (hacer puzzles) deban
ser intrínsecamente atractivas para mantener el interés, pero si no fuese por los
trabajos que permiten obtener recompensas externas, la gente no tendría ni el
tiempo ni el dinero suficiente para dedicarse a tales actividades. No obstante,
existe evidencia acerca de que las tareas pueden diseñarse, en parte, para
estimular la motivación hacia su ejecución, y en este sentido, se les puede
considerar como una manifestación de la motivación intrínseca.
TEORÍA DE LAS FACETAS DEL TRABAJO

Y CALIDAD DE VIDA LABORAL
El movimiento en favor de la calidad de vida en el trabajo durante las

décadas de 1960 y 1970 sostenía que los empleos podían rediseñarse para
hacerlos intrínsecamente satisfactorios y. por tanto, motivadores. Hackman y
Oidham (1980) proponían que el potencial motivador de cualquier empleo no es
simplemente una función aditiva de las cinco dimensiones laborales, sino una
función de multiplicación:
Motivación = [variedad + identidad + importancia] x autonomía x

retroalimentación
La teoría sugiere que existen tres estados psicológicos críticos relevantes en

el terreno laboral:
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 Significado experimentado. Los empleados deben sentir que el
trabajo tiene significado personal y que vale la pena según su sistema de
valores.
 Responsabilidad experimentada. Ellos deben sentirse responsables

por los procesos y resultados de su trabajo.
 Conocimiento de los resultados. Necesitan recibir información, en
forma regular, en el sentido de si su desempeño en el puesto conduce a
resultados adecuados y satisfactorios.
Los estados psicológicos son afectados por la naturaleza del empleo y cinco
dimensiones básicas. Tres de ellas influyen en el significado del puesto:
 Variedad de habilidades: si el empleo requiere la aplicación de una

gama de destrezas laborales y ofrece una variedad de actividades por
realizar.
 Identidad de tareas: si el empleado puede terminar una porción
"completa" e identificable del trabajo.
 Importancia de las tareas: si se considera que el puesto tiene
repercusiones en los demás y en su vida en la organización en general, o
ambas cosas.
Cada una es necesaria para que el trabajo se considere una experiencia

significativa. La cuarta y quinta dimensiones se relacionan con la
responsabilidad y el conocimiento de los resultados experimentados,
respectivamente:
 Autonomía: el grado de libertad, independencia y discreción que los

empleados pueden tener en su trabajo; ser personalmente responsables
por los procesos y resultados de sus puestos.
 Retroalimentación: el nivel en que el proceso laboral en sí ofrece
retroalimentación directa y frecuente sobre la efectividad del desempeño.
Cuando se presentan de manera positiva las dimensiones esenciales del

puesto, éstas influyen en los estados psicológicos críticos y conducen a
resultados positivos, como una motivación más intensa, un desempeño de
mayor calidad, satisfacción laboral e índices menores de ausentismo y rotación
en el empleo. El nivel en que las relaciones sean válidas dependerá de la fuerza
de la necesidad de crecimiento del individuo (Westwood, 1992: 227).
Estados Resultados
Dimensiones
psicológicos personales y
esenciales del
críticos laborales
puesto
Variedad de
Habilidades
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Significado
Identidad de experimentado Motivación laboral
Tareas del trabajo de intervalo superior
Importancia
De las tareas Desempeño laboral
Responsabilidad de calidad superior
experimentada
Autonomía de los resultados Elevada satisfacción
del trabajo con el trabajo
Retroalimentación Conocimiento Reducido nivel de

de los resultados ausentismo y rotación
reales de las
actividades
laborales
Fuerza de la
necesidad de
crecimiento del
Modelo de las características delempleo
puesto en la motivación al trabajo. Fuente: J.
Hackman/G. Oldhman, Work Redisgn 1980 por Addison-Esley Publishing Co. Inc.
Reproducido con autorización de Addison Wesley Longman
Los empleos con una calificación alta respecto de la motivación, el

desempeño y la satisfacción (MPS, por sus siglas en inglés) deben tener un
mayor potencial de motivación que aquellos con calificaciones más bajas. Al
analizar la fórmula, se observa que la autonomía y la retroalimentación son los
factores más relevantes en la MPS porque, si cualquiera de ellas es nula,
también lo será la MPS.
No obstante, las habilidades, variedad, identidad de las tareas e importancia

de las actividades, o ambas, pueden ser nulas o bajas y la MPS seguirá siendo
razonablemente elevada si son altas la autonomía y la independencia.
El resultado del modelo de la teoría de las facetas fue la concentración en el

diseño de puestos motivadores. La perspectiva de los sistemas sociotécnicos
apunta hacia la necesidad de considerar los aspectos técnicos y sociales del
trabajo en el diseño de los procesos de trabajo. Los equipos autónomos de
trabajo combinan perspectivas de sistemas sociotécnicos con el diseño de
enriquecimiento de puestos basado en grupos. Cuando todo o una parte
considerable del proceso de producción se asigna a un equipo de trabajo al que
luego se le concede un significativo nivel de autonomía para realizar el proceso
de trabajo en la forma en que decida, se logrará la satisfacción. En la medida de
lo posible, la manera de lograr tales objetivos se deja en manos del equipo. Sus
miembros pueden establecer sus propios programas, decidir sus descansos,
asignar tareas a diferentes integrantes, rotar a los miembros del equipo,
participar en la asignación de recursos, llevar a cabo la verificación del
mantenimiento y la calidad por su propia cuenta, participar en la toma de
decisiones en nuevos proyectos y hasta en la asignación de recompensas. La
empresa automotriz Volvo diseñó y construyó una planta completa con base en
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perspectivas de sistemas sociotécnicos y equipos autónomos de trabajo. Dicha
empresa se apartó de los principios de la línea masiva de ensamble automotor
que inició Ford (Westwood, 1992: 228).
Las implicaciones de esta teoría respecto de la motivación para los gerentes

son considerar si es posible rediseñar los puestos para facultar a los
trabajadores y darles trabajo más interesante, importante y significativo. Sin
embargo, es prácticamente imposible rediseñar algunos puestos. Además,
algunas personas no desean más significado o responsabilidad en sus puestos,
se sienten felices con aquello a lo que se han adaptado.
MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO UN ENFOQUE INTEGRADOR
DIEGO JORGE GONZÁLEZ SERRA
Es incuestionable que la motivación hacia el trabajo es una de las

determinantes fundamentales del rendimiento del trabajador y, en
consecuencia, un importante factor de la productividad. De aquí la importancia
de su estudio.
A partir de 1971, utilizando el Método de Inducción Motivacional, iniciamos

la investigación empírica de las aspiraciones expresadas por los obreros
cubanos. Basándonos en estos datos defendimos en 1974 la condición de
especialista, y en 1979 la de Doctor en Ciencias Psicológicas.
La importancia de esta temática ha incitado a numerosos psicólogos cubanos

a realizar interesantes trabajos de investigación empírica y elaboración teórica,
algunos de los cuales han sido publicados.
Una cuestión que consideramos de decisiva importancia para la orientación

de estas investigaciones radica en el estudio de sus fundamentos teóricos y
medodológicos. Por ello dedicamos el presente capítulo al esclarecimiento de
una posición teórica que vamos a denominar como una concepción integradora
de la motivación hacia el trabajo. Por último expondremos los principales
resultados obtenidos y métodos empíricos utilizados en nuestras investigaciones
empíricas o concretas.
1. UN ENFOQUE TEÓRICO-INTEGRADOR SOBRE LA

MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO
Una teoría total y adecuada de la motivación hacia el trabajo nos debe

aportar un enfoque sintético de los principales factores participantes, lo cual no
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impide ni niega la posibilidad de estudiar parcialmente y, en su relativa
independencia, el rol de las expectativas, la percepción de la equidad, la
autorrealización y la jerarquía de las necesidades, los factores psicosociales o el
medio sociohistórico.1 Debe favorecerse la investigación de las partes, el análisis
y la consideración de la relativa independencia entre los distintos factores, pero
el método teórico para este análisis debe ser una concepción total sobre la
motivación hacia el trabajo que nos permita ubicamos adecuadamente ante cada
aspecto parcial. Así es necesaria una teoría total un enfoque integrador que
establezca el vínculo entre varias teorías parciales, las cuales a su vez se
desarrollen respetando esta concepción total integradora.
A continuación esbozaremos algunas ideas que consideramos decisivas para

el ulterior desarrollo de una teoría total de la motivación hacia el trabajo.
Esta teoría total comprende varias dimensiones que se entrecruzan de modo

inseparable. Algunas de ellas son las siguientes:
-La función de la personalidad y sus procesos.

-El papel de la percepción o reflejo cognoscitivo del mundo.
-El condicionamiento externo de la motivación laboral:
a)Psicosocial (la participación de los obreros en la administración, el

liderazgo, la organización formal e informal, los grupos, el clima psico-
lógico; el rol de las instituciones, la comunicación, los factores superes-
tructurales externos al centro, etcétera).
b)Socioeconómico (el salario, las primas, las condiciones físicas del centro y
las condiciones materiales de vida fuera del centro).
El carácter sociohistórico de la motivación hacia el trabajo y su

transformación en el decurso de la sociedad, en dependencia del desarrollo de
su economía y de su conciencia social como eje central de esta teoría total, como
instrumento fundamental para desarrollar la motivación hacia el trabajo y
formar la personalidad de los trabajadores destacamos el principio del
desarrollo creciente, simultáneo y armónico de los estímulos y necesidades
extrínsecos e intrínsecos al trabajo en su unidad dialéctica, en la cual aunque
los extrínsecos son por lo general los más eficientes y actuantes en este
momento histórico, resulta decisivo hacer predominar los intrínsecos para
promover una actitud y conducta adecuadas en el trabajo.
Veremos a continuación, de forma breve, cada una de las dimensiones

anteriormente señaladas; a través de ellas explicaremos en qué consiste este
desarrollo simultáneo y armónico de lo extrínseco e intrínseco.
2.1 El rol de la personalidad y de sus procesos
1
Véase Vroom, V.H.: Work and Motivation y "And Outline of a Cognitive Model",in Motivation and Work Behavior.
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______________________________________________________________________
Una primera cuestión radica en la clasificación de las necesidades que
actúan en la motivación hacia el trabajo. Clasificamos las necesidades en
morales y materiales teniendo en cuenta el objeto que las satisface: psicológico-
social (en las morales) o material (económico, monetario, disfrute de bienes o
servicios). Además, hemos considerado si las necesidades son intrínsecas o
extrínsecas al trabajo: si el trabajo es un fin, un objeto-meta en si mismo
(intrínsecas); si el trabajo constituye una vía o medio para, su satisfacción
(extrínsecas).
Veamos el próximo esquema:

Morales Intrínsecas
Extrínsecas
Necesidades que participan
en la motivación laboral
Materiales Intrínsecas
Extrínsecas
Las necesidades morales pueden clasificarse en intrínsecas y extrínsecas. Las
intrínsecas son aquellas (tanto sociales como individuales) cuyo objeto de
satisfacción radica en el trabajo mismo. Así, el deber moral de trabajar; o la
vocación por un determinado tipo de profesión u oficio, encuentran su
satisfacción en el cumplimiento mismo del trabajo. De igual forma, las
necesidades individuales pueden ser intrínsecas al trabajo. Por ejemplo, el
individuo puede encontrar el sentido de su vida en la actividad laboral y su
realización adecuada puede satisfacer la necesidad de autovalorarse
positivamente. Asimismo, los éxitos en el trabajo gratifican la necesidad de
realización. Si el trabajo se lleva a cabo de manera autónoma e implica crea-
tividad puede satisfacer las necesidades de independencia y creatividad. Si
presupone contactos interpersonales, experiencias interesantes y una actividad
adecuada, puede gratificar las necesidades de contacto, los intereses
cognoscitivos, la necesidad de actividad, etcétera.
Las necesidades morales extrínsecas son aquellas para las cuales el trabajo
es un medio o una vía. Por ejemplo, el destacarse en el trabajo, realizar una gran
labor puede, ser una vía para ganar la emulación y recibir la distinción de
trabajador destacado, lograr ascensos y tener una buena valoración social. En
este caso, lo que satisface al individuo no es el trabajo en sí mismo, sino los
resultados sociales qué acarrea en cuanto a la valoración de su persona. Aquí la
necesidad moral extrínseca es de carácter individual, o sea, se trata de la
necesidad de valoración, prestigio y posición. Pero la necesidad moral
extrínseca puede ser social. Por ejemplo, el sentido del deber familiar puede
llevar al trabajador a mantenerse y esforzarse en su trabajo para lograr un
salario y mantener a su familia. En este último caso el trabajo es un medio o vía
para cumplir deberes familiares.
Las necesidades materiales son aquellas que se encuentran su satisfacción

en el dinero o los bienes materiales y los servicios. Aquí podemos encontrar,
también, necesidades intrínsecas puesto que el obrero que encuentra su
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satisfacción en el trabajo mismo aspira a tener mejores instrumentos de
producción y condiciones para lograr una más alta productividad. La necesidad
material extrínseca y más importante es la económica, expresada en la cuantía
del salario y las posibilidades que le otorga el centro de adquirir bienes y
servicios. Decimos que esta es una necesidad extrínseca porque el trabajo es un
medio o una vía para obtener el consumo de los bienes y servicios para sí y la
familia.
Una vez planteada esta clasificación debemos entrar en las consideraciones

teóricas acerca de cuáles son los resortes motivacionales fundamentales para
estimular la motivación hacia el trabajo.
Si seguimos las posiciones de F.W. Taylor, los incentivos materiales

constituyen la única vía eficaz para ello. Si, por el contrario, seguimos otros
criterios, lo importante es, como dice Maslow, apoyarse en la necesidad de
autorrealización, en las necesidades "egoístas" planteadas por Sutermeister o en
las necesidades intrínsecas, según Herzberg. .,
Opinamos que la vía eficaz para estimular la motivación de los trabajadores

consiste en el desarrollo simultáneo, creciente y armónico de los estímulos y
necesidades morales y materiales, extrínsecos e intrínsecos. Es decir, debemos
trabajar en ambas direcciones simultáneamente (la incentivación extrínseca y
la intrínseca, la moral y la material, pero armonizándolas al máximo y de
manera que en dicha armonía predomine la intrínseca.
¿En qué consiste este desarrollo y armonización?
2.1.1 Necesidades extrínsecas: materiales y morales
El desarrollo de la organización del trabajo debe avanzar cada vez más en la

dirección de un pago y una estimulación moral justos según sea la cantidad y
calidad del trabajo llevado a cabo por el obrero o un colectivo laboral.
En esta misma línea es necesario trabajar en sus aspectos subjetivos. Es

decir, no basta con que la dirección del centro de trabajo considere justos los
criterios establecidos, la forma concreta llevada a cabo de distribución material
y reconocimiento moral según la cantidad y calidad del trabajo. Es necesario
lograr también que los trabajadores consideren justos dichos criterios. Si este
aspecto subjetivo no se logra, los estímulos materiales y morales extrínsecos no
ejercen una influencia adecuada en la motivación hacia el trabajo.
Además, debe tenerse muy en cuenta el carácter "intrínseco" de los

estímulos extrínsecos materiales y morales. El salario que se paga al obrero
sirve, en primer lugar, para satisfacer sus necesidades materiales y los
reconocimientos y ascensos le permiten ocupar una mejor posición social; pero,
además, constituyen índices de la utilidad e importancia social de su trabajo.
El esfuerzo totalmente legítimo de aumentar y perfeccionar la estimulación

extrínseca material y moral no puede implicar, en ningún sentido, el maltrato y
la desconsideración de los estímulos y necesidades intrínsecos al trabajo.
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______________________________________________________________________
A veces se comete el error de establecer altos estímulos materiales y morales
extrínsecos en detrimento de las necesidades intrínsecas al trabajo. Se le
plantean determinadas exigencias al trabajador que conspiran contra su
vocación profesional, su autorrealización en el trabajo, sus intereses
cognoscitivos, su autodeterminación, su gusto por el trabajo y aun contra su
propia consideración de lo que es la calidad en el trabajo. Esta estimulación
incorrecta engendra insatisfacción y tendencias a la fluctuación en los
trabajadores, que a veces prefieren renunciar a un elevado sueldo y una alta
consideración social con tal de poder desplegar un trabajo en el que puedan
autorrealizarse, sentirse felices y autovalorarse adecuadamente.
2.1.2 Desarrollo de las motivaciones intrínsecas
 Estímulos y necesidades político-morales
Nuestras investigaciones en Cuba han evidenciado un estímulo y una

necesidad poderosísimos y específicos a la motivación hacia el trabajo. El obrero
trabaja en beneficio de toda su nación y de su sistema político. Es decir, se trata
de los motivos político-morales que actúan en la esfera laboral y cuya presencia
constatamos en todas las experiencias que hemos realizado con trabajadores
cubanos.
Tanto la dirección administrativa como el sindicato, en las diversas

actividades del centro, deben enfatizar la importancia del trabajo que realiza el
colectivo laboral y cada trabajador con respecto a la vida del país, y la
satisfacción de las necesidades de su población. Este sentido humano, la utilidad
social del trabajo debe presidir el clima sociopsicológico de todo el colectivo
laboral, al valorar cada esfuerzo, cada ahorro, y su significado para la nación.
Dentro del sistema de necesidades y estímulos que actúan en la motivación

laboral debemos hacer predominar el sentido político-moral del trabajo.
Igualmente tiene una especial importancia la participación de los trabajadores
en la toma de decisiones, el adecuado desarrollo de la democracia en la
estructura y funcionamiento formal e informal del centro, la capacidad del
sindicato y la administración de ganar a los obreros para la causa de la
producción social.
 Estímulos y necesidades intrínsecas que no son político morales
Otra cuestión fundamental radica en hacer el trabajo atractivo por sí mismo.

Se trata de enriquecer el contenido del trabajo, eliminar su carácter
fragmentario y darle un sentido total, brindarle al trabajador un margen de
creatividad y responsabilidad lo más amplio posible, disminuir la monotonía, el
carácter repetitivo y la fatiga, etcétera.
De igual forma es necesario desarrollar la tendencia a la autorrealización

como una motivación intrínseca al trabajo. En lo posible, debemos establecer un
vínculo entre las metas y planes laborales del trabajador (su vocación
profesional o hacia el oficio) y las tareas laborales que son imprescindibles.
 Valoración y autovaloración del trabajo y del trabajador
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La autovaloración de sí mismo respecto al trabajo es un factor motivacional

intrínseco de primera importancia. Un individuo que se percibe con capacidades
y resultados valiosos socialmente, se motiva de manera, extraordinaria por su
trabajo. Por ello, la percepción del fracaso y de una valoración negativa del
trabajo llega, tarde o temprano, a desmotivar al obrero. La valoración correcta
de un trabajador es aquella en la cual predomina la consideración de sus
aspectos positivos actuales y potenciales, a la vez que se le señalan sus errores,
se exige su rectificación, se le otorgan, justamente, las oportunidades de
desarrollo y los estímulos materiales y morales.
También resulta necesario que el trabajador sea ubicado en aquellos puestos

para los cuales tenga mayores capacidades y habilidades de manera que pueda
lograr éxitos y una buena valoración social de su trabajo.
En conclusión, para lograr el desarrollo y predominio de las motivaciones

intrínsecas es necesario combinar factores simultáneos e imprescindibles:
-El desarrollo de los motivos políticos-morales dirigidos hacia el trabajo.

-La estimulación de otras motivaciones intrínsecas al trabajo mediante el
enriquecimiento de los puestos de trabajo, la vinculación de la
autorrealización del trabajador con las tareas del puesto y el manejo ade-
cuado de la valoración del trabajo y del trabajador.
El desarrollo de las motivaciones intrínsecas debe respetar y favorecer el de

las motivaciones extrínsecas; por ello, junto al incremento del amor al trabajo
por sí mismo, también debemos desarrollar y perfeccionar el pago según la
cantidad y calidad del trabajo, las motivaciones y estímulos relativos al prestigio
y a la posición social.
2.2 El rol de la percepción o del reflejo cognoscitivo del medio

social
La forma en que el obrero perciba su medio laboral, las metas de la empresa,

la conducta de sus jefes y compañeros, etc., determinará la disposición afectiva e
interna para la acción, o sea, su motivación laboral. Este es uno de los principios
fundamentales en el estudio de la motivación hacia el trabajo.
Si el obrero percibe que se le trata injustamente, que otros trabajadores son

mejor tratados mientras aportan lo mismo o menos, si percibe que los dirigentes
tienen privilegios indebidos, que abusan del poder o que tienen una mala
actitud hacia él, se verá seriamente lesionada su motivación hacia el trabajo.
Por otro lado, el trabajo debe ser percibido como la vía o el objeto-meta que
permite la satisfacción de sus más importantes necesidades. Si el trabajador no
ve en su labor la vía y meta para satisfacer sus necesidades, no existirá una
adecuada motivación laboral.
No basta con actuar de manera adecuada sobre el centro de trabajo y sobre el

trabajador; es necesario investigar cómo el percibe su situación laboral y tomar
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______________________________________________________________________
las medidas para lograr una buena percepción. En este sentido una
comunicación inteligente con el trabajador puede tener beneficiosa influencia.
La percepción es muy importante, pues determina de manera inmediata y

mediata su motivación.
2.3 El condicionamiento psicosocial de la actividad del

trabajador
Aquí destacamos la influencia de los factores psicosociales del centro sobre

la motivación laboral: la participación activa de los trabajadores en la dirección
del centro y su expresión en la organización formal, en el estilo de dirección, en
el rol de la administración, y el sindicato, en la organización informal, en la
comunicación, etcétera.
El funcionamiento adecuado de la participación activa de los trabajadores en

la dirección del proceso productivo resulta un estímulo intrínseco de primera
importancia. El mando único, la responsabilidad y la iniciativa de la dirección
del centro y el acatamiento disciplinado de la misma, solo puede conducir a la
mayor productividad, a una motivación más eficiente y a la adecuada formación
de la personalidad de los trabajadores, si conservándose a la vez se armoniza
con y actúa a través de la participación activa de los trabajadores en la dirección
del centro, si existe una amplia comunicación entre la dirección y la masa, si se
promueven y saben encausar las iniciativas de los trabajadores en beneficio del
centro y su productividad, si se atiende honestamente las necesidades y
opiniones de los subordinados y si, como resultado de todo esto, crece el
prestigio y la autoridad de la dirección del centro dentro de la masa de los
trabajadores.
El predominio de la autoridad, o sea, del acatamiento estricto y disciplinado

a la dirección del centro, no puede estar reñido con las iniciativas de los
trabajadores. Por el contrario, el arte de dirigir es saber armonizar lo uno con lo
otro.
Si, por el contrario, no existe participación activa de los trabajadores en el

funcionamiento del colectivo laboral (el estilo de dirección es autoritario, la
comunicación es pobre y en una sola dirección, los obreros no participan en la
toma de decisiones o lo hacen formalmente y sus opiniones no son
consideradas) o si el centro se caracteriza por una débil dirección
(contradicciones entre los líderes y las instituciones dirigentes, falta de cohesión
del colectivo, etc.), la motivación laboral se ve muy afectada, Debe
comprenderse que la participación activa de los trabajadores en la dirección del
proceso laboral es una de las vías más importante para desarrollar la
productividad y la calidad al máximo y, a la vez, formar adecuadamente la
personalidad de los trabajadores.
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DIAGNÓSTICO LABORAL

La motivación fue uno de los primeros temas de investigación de la psicología.

Dentro del mundo del trabajo, no faltan explicaciones convincentes sobre el

Steers y Porter (1975) identificaron tres componentes principales de la

Tradicionalmente la motivación se ha considerado desde una de estas dos

Teoría de Rasgo. De acuerdo con la teoría de rasgo, la motivación es una

Si usted fuera un empresario que quisiera trabajadores muy motivados, su

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Teoría Ambiental. De acuerdo con la teoría ambiental la motivación está

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También podríamos considerar que tal cantidad de diferentes perspectivas

Presentaremos cada una de estas teorías en tres secciones: la exposición de

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES

Exposición de la Teoría. Una de las principales teorías de la motivación

De acuerdo con Maslow (1954, 1970) la fuente de motivación son ciertas

Gran parte de la teoría de Maslow identifica las necesidades, pero el

La necesidad de autoestima incluye la auto-confianza, el

Como ya se mencionó anteriormente, la segunda parte de la teoría se refiere

FIGURA 1. Jerarquía de Necesidades de Maslow.

Maslow propuso varios puntos relativos a la jerarquía de necesidades:

1. La conducta está dominada y determinada por las necesidades que están

El primer supuesto es fundamental: una vez que la necesidad esté

El segundo supuesto implica la satisfacción progresiva. Es decir, una

La teoría de Maslow tiene varias implicaciones para la motivación laboral.

La teoría también predice que según vayan ascendiendo las personas en la

Pruebas Empíricas de la Teoría. La última prueba de cualquier teoría

La investigación se ha centrado principalmente en la existencia de las cinco

1. En qué medida está presente en su vida una determinada necesidad en el

Restando la segunda variable a la primera, Porter obtuvo una medida de la

La estabilidad media (fiabilidad test/retest) de las medidas de la necesidad

Mitchell y Mougdill (1976) evaluaron las necesidades de diferentes muestras

Betz (1984) encontró un soporte confuso para la teoría. En la parte negativa

Por último. Wahba y Bridweel (1976) revisaron toda la investigación anterior

Evaluación de la Teoría. Resulta tentador rechazar la mayor parte de la

La vaguedad de la teoría también deja sin responder otros aspectos críticos.

La teoría de Maslow, una exposición muy abstracta acerca de la naturaleza

Exposición de la Teoría. Alderfer (1969, 1972) propuso la segunda teoría

2. Necesidades de Relación.- Implican la relación con «los otros

3. Necesidades de Crecimiento.- Estas hacen referencia al deseo de

Alderfer propuso la teoría ERG en respuesta a las deficiencias de la teoría de

1. Alderfer propuso tres categorías de necesidades a diferencia de Maslow

Teoría de la Jerarquía Teoría de ERG

FIGURA 2. Comparación entre las necesidades de Maslow y las de Alderfer.

2. Alderfer ordenó sus necesidades a lo largo de un continuo como algo

Necesidades Necesidades Necesidades

Menos concretas Más concretas

FIGURA 3. El continuo de las necesidades ERG de Alderfer.

3. Según Maslow, una persona sólo asciende por la jerarquía de

Estas dos teorías también difieren en cuanto a la satisfacción de las

Para las necesidades de crecimiento se mantiene la misma relación: si no

Pruebas Empíricas de la Teoría. Son relativamente pocas las pruebas

Según Maslow, una necesidad satisfecha no es motivadora; por lo tanto, «lo

Evaluación de la Teoría. La teoría de ERG de Alderfer ha recibido más

La teoría de Alderfer, aunque menos general que la de Maslow, sigue

TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg, psicólogo y consultor norteamericano. Profesor de la

1) Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las

Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de

Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en

Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el