Concurso BC Organizações Gestão Pessoas

Organizações
Banco Central do Brasil

Professor Luciano de Oliveira
Caros amigos concurseiros!
Chegou o momento de focarmos nossos estudos para o concurso do

Banco Central do Brasil e iniciarmos nossa caminhada rumo a
aprovação. Para vencermos e alcançarmos esse objetivo, o primeiro
passo já foi dado, acredite, você está decidido a estudar e isso é o ponto
de partida rumo à sua vitória! A sua força de vontade e dedicação será
de fundamental importância, pois o tempo até a nossa prova é curto,
mas juntos iremos galgar êxito.
Nosso curso abordará a matéria Organizações. Para isso, procuraremos

abordar a parte teórica de uma forma bastante simples e com uma
linguagem de fácil compreensão. Toda a teoria será praticada através de
questões de concursos anteriores elaboradas pela Fundação Cesgranrio,
que será a banca organizadora deste concurso. Vale ressaltar que
questões de outras bancas serão utilizadas como complemento.
Procuraremos, ainda, realizar bastantes exercícios com a intenção de
fixar os conceitos vistos nas aulas teóricas e sanar dúvidas que
porventura venham a ocorrer, pois uma das melhores formas de nos
prepararmos é testar nossos conhecimentos através da resolução de
questões.
Nosso curso será composto de 5 (cinco) aulas on-line, além da

inaugural, onde trataremos dos seguintes assuntos:
• Teoria das organizações: organizações formais e sociedade

contemporânea; turbulência e instabilidade do ambiente e desafios
da administração; diferentes focos no estudo das organizações;
tendências da evolução do conhecimento sobre o fenômeno
organizacional.
• Comportamento organizacional. Teorias clássicas sobre os principais
aspectos do comportamento humano nas organizações: percepção,
liderança, motivação, dinâmica grupal e desenvolvimento de equipes,
conflito. Novos temas que influenciam a compreensão da dimensão
humana nas organizações: inteligências múltiplas, emoções nas
organizações e a necessidade de uma visão holística.
• Gestão de pessoas: Evolução e as funções de RH. Estratégias de RH.
O processo de mudanças, comprometimento e desempenho.
Liderança e integridade. Recrutamento e seleção. Educação
corporativa. Avaliação de desempenho e desenvolvimento gerencial.
Sistemas de recompensas. Relações trabalhistas e sindicalismo. RH e
www.pontodosconcursos.com.br
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os programas de qualidade. As novas tendências. Cultura

organizacional.
• Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacionais. O
conhecimento como ativo estratégico. Conhecimento pessoal e
organizacional. Principais práticas de gestão do conhecimento.
Gestão por competências.
• Gestão da mudança. Cultura e mudança cultural. Paradigmas.
Formação do paradigma newtoniano-cartesiano e questionamentos
atuais. Mudanças sociais, científicas e organizacionais. 5.5. O
indivíduo como ator da mudança.
A ordem dos assuntos a serem vistos ficará a meu encargo, fruto da

experiência pessoal nesses diversos anos como professor de cursos
voltados para concursos públicos.
Todo o material que será utilizado no nosso curso foi preparado de

forma a estimular seu estudo, desta forma você se sentirá motivado em
estudar e assimilar os conhecimentos que estão sendo passados. Caso
surja alguma dúvida, não se sinta envergonhado em postá-la no nosso
“fórum de debates”, pois, quem sabe, a sua dúvida pode ser a questão
que irá aparecer no nosso concurso.
Gostaria, antes de iniciar nosso curso, de me apresentar para aqueles

que ainda não me conhecem. Meu nome é Luciano de Oliveira. Sou
mestre em Operações Militares pela Escola de Aperfeiçoamento de
Oficiais – EsAO, Especialista em Matemática e Gestão Empresarial.
Oficial de carreira do Exército Brasileiro, atualmente ocupo o cargo de
Instrutor da Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais, localizada no Rio de
Janeiro – RJ, onde sou responsável pelas cadeiras de Logística,
Planejamento Estratégico Organizacional e Administração Militar em
Tempo de Paz. Sou, ainda, professor convidado dos cursos de MBA em
Gestão Empresarial e Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria da
Fundação Getúlio Vargas, onde leciono a disciplina Matemática
Financeira. Há mais de nove anos, leciono as disciplinas Matemática
Básica, Matemática Financeira, Estatística, Raciocínio Lógico-
Quantitativo e Informática Básica em diversos cursos preparatórios para
concursos públicos no Rio de Janeiro, Brasília e em Manaus. Sou, ainda,
gerente de redes na plataforma Windows 2000 e Webdesigner.
Apresentações à parte, que tal iniciarmos nosso curso?
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Organizações
Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser
repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso,
por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação
do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal.
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Organizações
AULA DEMONSTRATIVA
Iremos, nesta aula demonstrativa, iniciar o estudo da Gestão de

Pessoas. Ao final da aula falaremos, também, um pouco sobre Gestão
por Competências. Em nosso próximo encontro, para aqueles que
decidam por fazer o nosso curso, iremos terminar a assunto sobre o
qual versa o item 2 de nosso edital. Veremos, nesta ocasião, várias
questões de concursos anteriores da nossa banca organizadora, a
Fundação Cesgranrio, pois desta forma estaremos nos familiarizando
quanto à forma de cobrança dos assuntos estudados em provas.
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Organizações
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – GESTÃO DE

PESSOAS
Antes de definirmos o que vem a ser Gestão de Pessoas, iremos abordar

alguns tópicos relevantes para esse entendimento.
Vamos inicialmente definir o que vem a ser uma Organização e a relação

do homem com esta.
Se formos desmembrar a palavra Organização, iremos nos deparar com

as seguintes idéias:
Ou seja, Organização nada mais é do que a operacionalização, a

ativação de uma estrutura.
É claro que existem diversas outras definições de organização mas, em

sua essência, elas existem como um veículo para atingir metas e
objetivos. Sendo assim, quando uma coletividade não consegue realizar
seus objetivos, de modo eficaz, operando separadamente, surge a
necessidade da criação de uma Organização.
Alguns autores definem as Organizações como grupos de atividades e de

relações de autoridade, outros chamam Organização à soma total de
relações humanas, em qualquer atividade de grupo. Já para Muchinsky,
organização é um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas
para produzir bens ou serviços.
Transformações no mundo do trabalho
Durante o processo conhecido como Revolução Industrial, o homem

trocou o trabalho realizado nas fazendas pela fábrica e, agora, em um
período marcado pela revolução da informação, pelo mundo globalizado,
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Organizações
o foco está sendo redirecionado do setor industrial para a economia de

serviços. Gradativamente, o setor de serviços oferece mais empregos e
a indústria menos emprego, embora produza cada vez mais graças à
sua modernização, ao seu grande aparato tecnológico, melhoria de
processos e aumento da produtividade das pessoas.
Esta discussão em torno do emprego tem dois lados: de um lado, alguns

especialistas sustentam que a tecnologia é inimiga do emprego, outros
garantem que a tecnologia e o emprego são verdadeiros irmãos
siameses. No Brasil, a inovação tecnológica e a melhoria da
produtividade sempre estiveram associadas à expansão do emprego, e
não à sua redução, pois a modernização enobrece o trabalho humano,
melhora a qualidade de produtos e serviços, reduz o custo relativo da
produção e amplia o mercado, a produção e o emprego.
Face a essas idéias, vale dizer que, atualmente, a maior pressão dentro
das organizações está relacionada com o impacto do desenvolvimento
tecnológico e das contínuas inovações, no sentido de proporcionar maior
produtividade e qualidade no trabalho. É necessário fazer cada vez mais
e melhor com cada vez menos recursos. Produtividade e qualidade
devem caminhar lado a lado para proporcionar competitividade através
de produtos melhores e mais baratos.
Bem, agora que já sabemos o que são organizações, sua interação com
as pessoas e sua evolução, veremos como as pessoas foram vistas pelas
empresas ao longo do tempo e como são vistas hoje.
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Organizações
A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS
Administração Científica
A Administração Científica teve origem com as experiências de Frederick

W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925),
na França.
Seu principal objetivo era proporcionar fundamentação científica às

atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo,
pois através de sua observação direta, Taylor concluiu que, de modo
geral, os operários produziam muito menos do que poderiam produzir.
Desta forma, Taylor desenvolveu um sistema que se fundamentava na
racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos
movimentos requeridos para a execução de uma tarefa, objetivando a
redução do tempo consumido. Mas o Taylorismo não se baseava só
nessas premissas, pois ele pregava uma verdadeira “revolução mental”
por parte dos empregados e empregadores, que deveriam abandonar a
luta pela repartição do produto do trabalho em favor da coordenação de
esforços para aumentar o lucro.
Outro que bastante contribuiu com a Administração Científica foi Fayol,

formulando a doutrina administrativa que passou a ser conhecida como
Fayolismo. Essa doutrina atribui aos subordinados uma capacidade
técnica, que se exprime nos seguintes princípios: conhecer, prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
Outro ícone da Administração Científica foi Henry Ford (1863-1947), o

pioneiro da indústria automobilística americana. Segundo Ford, para
diminuir os custos, a produção deveria ser em massa, em grande
quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao
máximo a produtividade dos operários. O trabalho deveria ser altamente
especializado, realizando cada operário uma única tarefa. Além disso,
cada trabalhador deveria receber uma boa remuneração e sua jornada
de trabalho deveria ser menor com o intuito de aumentar a sua pro-
dutividade.
A Administração Científica difundiu-se amplamente e tornou-se uma das
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principais bases da organização industrial nas primeiras décadas do

século.
Escola das Relações Humanas
Este movimento surge através dos pelos estudos desenvolvidos pelo

psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949) que constatou a
necessidade de considerar a relevância dos fatores psicólogos e sociais
na produtividade.
Mayo desenvolveu uma experiência que tinha como objetivo inicial o

estudo das influências da iluminação na produtividade, índice de
acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a
influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho.
Essa experiência e outras que se seguiram vieram ressaltar a

importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Como
consequência, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho.
Assim, temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de
supervisão passaram a ser também considerados na Administração de
Pessoal.
A relevância do fator humano na empresa veio proporcionar o

refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho
definida pelos teóricos da Administração Científica. Com efeito, pode-se
dizer que as Relações Humanas constituem um processo de integração
de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os
trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de
suas necessidades sociais e psicológicas.
Relações Industriais
Após, sobretudo, à Segunda Guerra Mundial, verificou-se, nos Estados

Unidos, um notável aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores
determinando mudanças significativas na administração de pessoal das
empresas, cujas atividades se restringiam às rotinas de pessoal orien-
tadas pelo enfoque legal e disciplinar. As empresas passam a se
preocupar mais com as condições de trabalho e a concessão de
benefícios aos seus empregados, além de sentirem a necessidade de
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negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. A seção

de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou
o perfil requerido de seus dirigentes.
O movimento das relações industriais expandiu-se a partir da década de

50. Cabe considerar, entretanto, que essas mudanças na administração
de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento das organizações
sindicais. No Brasil, como se verá adiante, a criação de departamentos
de relações industriais em muitas empresas significou pouco mais do
que a mudança do nome da unidade de pessoal, pois na época a
pressão dos sindicatos não era muito significativa.
Administração de Recursos Humanos
Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década

de 60, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no
âmbito das organizações: Administração de Pessoal e Relações
Industriais.
O aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à

introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à
gestão de pessoal. Esta teoria teve origem nos estudos do biólogo
alemão Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), que verificou a
possibilidade de empregar princípios de algumas ciências a outras,
desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas,
fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos etc. Isto fez com que
ciências tidas como completamente estranhas entre si, em virtude de
sua especialização, passassem a ser vistas sob uma óptica integradora.
O conceito de sistema já era amplamente utilizado nas ciências físicas e

biológicas. Tanto é que em Astronomia há muito se falava em sistemas
planetários. Na Biologia, já era clássica a identificação dos sistemas
ósseo, nervoso, circulatório etc.
A partir da década de 50, o conceito passou a ser utilizado também nas

Ciências Sociais. Porém, parece ser a Administração a ciência social para
a qual mais contribuiu a Teoria Geral dos Sistemas, a ponto de tornar-se
comum a classificação das atividades administrativas em sistemas: de
produção, de comercialização, de recursos humanos etc.
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Organizações
Desta forma, a Administração de Recursos Humanos pode ser entendida

como a Administração de Pessoal baseada em uma abordagem
sistêmica. Neste contexto, vale salientar que qualquer conjunto de
partes unidas entre si pode, portanto, ser considerado um sistema,
desde que as relações entre elas e o comportamento do todo sejam o
foco da atenção.
Fica fácil, pois, definir uma empresa ou qualquer outra organização

como um sistema, pois ela é constituída por elementos que de alguma
forma interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada.
Quando uma organização adota o enfoque sistêmico na gestão de seus

recursos humanos, passa a apresentar determinadas características, tais
como:
a) interdependência das partes: quando se concebe uma adminis-

tração como um sistema, torna-se possível identificar suas partes como
subsistemas interdependentes. Com efeito, o sistema de administração
de recursos humanos pode envolver, entre outros, os subsistemas de
seleção e de treinamento. Estes, embora distintos, apresentam-se
intimamente relacionados; o adequado funcionamento de um deles
requer o feedback fornecido pelo outro;
b) ênfase no processo: a administração sistêmica é dinâmica. A or-

ganização não é vista como uma estrutura estática, mas como um
processo em contínua mudança;
c) probabilismo: o discurso de uma organização sistêmica não é ca-

racterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade. O que, aliás,
guarda coerência com o moderno enfoque adotado nas ciências
humanas;
d) multidisciplinaridade: a organização sistêmica busca contribuições

dos mais diversos campos do conhecimento, seja a Psicologia, a
Sociologia, a Economia, a Medicina entre outros. Quando uma equipe de
recursos humanos é constituída por um grande número de pessoas,
essas tendem a apresentar formação profissional bastante diferenciada;
e) concepção multicausal: quando se adota o enfoque sistêmico, os

fenômenos observados em relação aos indivíduos e aos grupos tendem
a ser analisados com base na consideração dos múltiplos fatores que
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Organizações
podem determinar ou interferir em sua ocorrência. Essa postura

contrasta com as tradicionais, que pressupõem a causalidade com apoio
em um fator único;
f) caráter descritivo: enquanto as organizações tradicionais estão mais

preocupadas em definir o que deve ser feito, as organizações sistêmicas
procuram antes compreender os fenômenos e deixar a escolha dos
objetivos e procedimentos aos indivíduos que as compõem;
g) caráter multimotivacional: de acordo com as teorias psicológicas

de caráter sistêmico, os atos humanos podem ser determinados por
múltiplos motivos. As organizações, por sua vez, são constituídas para
satisfação desses objetivos. Uma empresa pode ter como objetivo
principal o lucro; entretanto, deve proporcionar também os meios para
satisfação de outros objetivos. Um empregado pode, por exemplo, estar
motivado para trabalhar não apenas em decorrência do salário, mas
também da realização profissional ou da busca de status;
h) participação: o processo normal de tomada de decisões, de acordo

com o modelo sistêmico, requer a participação daqueles que atuam nas
unidades menores, nos subsistemas. Com efeito, numa organização
sistêmica, as decisões sobre política de pessoal, por exemplo, só
poderão ser tomadas depois de terem sido ouvidos integrantes dos
subsistemas de recursos humanos seleção, treinamento, cargos e sa-
lários, etc.;
i) abertura: o adequado funcionamento de uma organização sistêmica

requer permanente abertura em relação ao ambiente, bem como
disposição para ajustar-se às alterações que aí se processam;
j) ênfase nos papéis: as organizações sistêmicas lidam com expec-

tativas de papéis. Assim, seus membros precisam estar permanente-
mente informados acerca do que deles se espera em relação à orga-
nização, a seus colegas de trabalho e ao público externo.
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Organizações
ADMINISTRAÇÃO DE RH = GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das

pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das
áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações
Industriais e Administração de Recursos Humanos. O termo Gestão de
Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos, por ser
este último muito restritivo, limitando-se a tratar as pessoas que
trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos
recursos materiais e financeiros. Na Gestão de Pessoas as partes
envolvidas e que trabalham nas organizações não são mais tratados
como empregados ou funcionários, mas sim como cooperadores ou
parceiros. Desse modo, as pessoas passam a constituir o capital
intelectual da organização, devendo, portanto, a empresa tratar seus
empregados como parceiros do negócio e não mais como simples
empregados contratados (Chiavenato, 1999d, p. 7).
Funções e Atribuições Básicas
A Administração de Recursos Humanos, ou Gestão de Pessoas, abrange

amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de
cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, etc.
Para facilidade de classificação, essas atividades podem ser agrupadas
em certo número de categorias amplas, muitas vezes designadas como
sistemas. Como, porém, essas atividades estão intimamente
relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, fica difícil
estabelecer um sistema de classificação que seja suficientemente
exaustivo e não excludente, ou seja, capaz de abranger todas as
atividades, de forma que nenhuma seja excluída. Diversos autores, no
entanto, desenvolveram classificações para as atividades de Recursos
Humanos, como indica o quadro a seguir. Vale salientar que, embora as
classificações sejam distintas, fica claro que as diferenças referem-se
principalmente à nomenclatura ou à demarcação dos limites das
categorias.
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Organizações
Aquino Mikovich e Boudreau Gómez-Mejia et al. Chiavenato

(1979) (2000) (1998) (1999d)
Procura Recrutamento Suprimento Agregação

Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Aplicação
Manutenção Remuneração Compensação Recompensa
Pesquisa Relação com empregados Controle Desenvolvimento
Monitoração
Os sistemas apresentados são bastante amplos, de forma que qualquer

deles envolve grande número de atividades. Assim, o sistema de
suprimento ou de agregação refere-se a todas as atividades realizadas
com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo,
entre outras, as atividades de recrutamento e seleção. O sistema de
aplicação envolve as atividades relacionadas ao desenho das atividades
que as pessoas irão realizar na empresa, bem como para orientar e
acompanhar seu desempenho. O sistema de capacitação ou de
desenvolvimento trata das atividades destinadas a capacitar e
desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organização. O
sistema de manutenção ou de recompensa abrange todas as atividades
realizadas com a finalidade de criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para a atuação das pessoas. O sistema de controle ou
monitoração, por fim, refere-se às atividades relacionadas ao
acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados
de seu trabalho.
Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os

desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Entretanto, é a
partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. É
no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que
hoje está assumido.
Naquela época, a administração das pessoas recebia a denominação de

Relações Industriais. Os departamentos de relações industriais (DRI)
atuavam como órgãos intermediários e conciliadores entre a
organização e as pessoas – o capital e o trabalho – no sentido de aparar
as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem
compartimentos estanques e separados. Os cargos eram desenhados de
maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e
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Organizações
os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à

tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da
maquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível.
Assim, o DRI existia basicamente para cumprir as exigências legais da
época, não havia preocupação com as pessoas.
O que aconteceu foi que aos poucos, a cultura organizacional reinante

nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e
passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo
e a manutenção do status quo1 cedessem lugar à inovação e mudança
de hábitos e de maneiras de pensar e agir.
A velha concepção de relações industriais foi substituída por uma nova

maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de
Administração de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos
humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e
inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. RH tornou-se
o mais importante recurso organizacional e fator determinante de
sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível e intenso
desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das
organizações e das pessoas que delas participavam. O mundo
continuava mudando e as mudanças eram cada vez mais rápidas.
As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu

sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a
racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas como recursos
organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefálica
produtiva.
Assim, hoje se fala em Gestão de Pessoas e não mais em recursos

humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas,
não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo
disponibilizado para a organização, mas como parceiros e colaboradores
do negócio da empresa a fim de atingir os objetivos estratégicos da
organização.
1
Statu quo é uma expressão latina (in statu quo ante) que designa o estado atual das
coisas, seja em que momento for.
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Organizações
A GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que

permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”,
segundo Dutra.
Como sabemos, as organizações são constituídas de pessoas e

dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E
para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual
elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de
tempo, de esforço e conflito.
Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas

por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para
aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em
conjunto. A organização e o indivíduo estão entrelaçados em um amplo
complexo de interações. Sendo assim, as pessoas que trabalham nas
empresas costumam perseguir os objetivos organizacionais
estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa
pretende intimamente alcançar.
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Organizações
O que a organização pretende

Organizacionais alcançar
Lucro, produtividade, qualidade, redução de
Objetivos custos, participação no mercado, satisfação
do cliente etc
O que as pessoas pretendem

Individuais alcançar
Salário, benefícios sociais, segurança e
estabilidade no emprego, condições de
Figura 2. Os objetivos organizacionais e os o j
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005
Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas

precisam simultaneamente alcançar objetivos organizacionais (em
função do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e
objetivos individuais (em função das necessidades pessoais). O
problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis entre si: o
alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o
alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um
deles significa a desistência do outro. Empresas eficazes são aquelas
que tornam seus objetivos compatíveis e consoantes para todas as
pessoas, permitindo que elas não apenas esperem alcançá-los, mas que
efetivamente o alcancem.
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Organizações
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS.
Políticas são regras (guidelines) que expressam os limites nos quais as

ações devem ocorrer. As políticas são decisões contingenciais que
reduzem os conflitos na definição de objetivos. Assim como os objetivos,
as políticas diferenciam-se num amplo espectro hierárquico. Aquelas
políticas que impactam a direção ou a viabilidade da organização ou
suas unidades são chamadas de políticas estratégicas. As políticas que
impactam o nível intermediário são as políticas táticas ou
departamentais e, por fim, as que impactam o nível operacional são as
políticas operacionais.
A Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas e práticas

necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:
1- Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.

2- Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos
selecionados.
3- Orientação e integração de novos funcionários.
4- administração de cargos e salários.
5- Incentivos salariais e benefícios sociais.
6- Avaliação do desempenho das pessoas
7- Comunicação aos funcionários.
8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
9- Desenvolvimento organizacional.
10- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
11- Relações com empregados e relações sindicais.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos

básicos:
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados

para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados
processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados

para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
17
Organizações
desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição

de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos

utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração, benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos

utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e
desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de
competências, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicações e consonâncias.
5. Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados

para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para
as atividades das pessoas. Incluem disciplina, higiene, segurança
e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais, de
relações com empregados (programas de reconhecimento,
compensação, assistência, conflitos, etc.).
6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados

para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e
verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
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Organizações
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é

percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário
que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas,
mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.
A era do conhecimento que estamos vivendo vem valorizando nas

pessoas a capacidade específica (competência) de executar uma ação
em um nível tal de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito
desejado.
De acordo com Chiavenatto, a Gestão por competências é um programa

sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais
que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios
objetivamente mensuráveis.
Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional

levantamento de necessidades e carências de treinamento por
uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as
pessoas poderão agregar valor à empresa.
Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas

nos novos ambientes de negócios são as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e

inovação.
2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede

lugar ao trabalho solidário e grupal.
3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que

os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu
próprio trabalho.
4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da

equipe e não do indivíduo isolado.
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Organizações
5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está

ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em

termos de espírito empreendedor e de liderança.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir

o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o
conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual,
como nas futuras.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências

para poder competir com o sucesso. A identificação das competências
organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às
atividades que são cruciais para o sucesso da organização.
Categorias de competências
1) Competências essenciais (core competence): são as

competências básicas e fundamentais para o sucesso da
organização em relação aos clientes, à sociedade e aos
concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe
fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa
identificar e localizar as competências essenciais capazes de
levá-las ao sucesso. Na medida em que as competências
essenciais representam a alma da empresa, elas devem estar
plenamente integradas ao processo administrativo. Para tanto, é
necessário: identificar essas competências, definir como serão
adquiridas e desenvolvê-las.
2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de

recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a
como os recursos organizacionais são utilizados e os processos
mobilizados para obter os melhores resultados. As competências
e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.
3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a

vida íntima da organização. Referem-se ao aparato interno por
meio do qual a organização se articula e se integra para poder
funcionar.
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Organizações
4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e

desenvolve em suas atividades pessoais na organização.
As organizações devem avaliar e definir quais são suas competências

essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partir para suas competências de
gestão, competências organizacionais até chegar às competências
individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de
competências.
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Organizações
QUESTÕES DE CONCURSOS ANTERIORES
Conforme dito no início da aula, veremos agora algumas questões de

outras bancas organizadoras que versam sobre o assunto. Em nosso
próximo encontro, ao terminarmos o conteúdo previsto no item 2 do
edital do nosso concurso, veremos questões da Fundação Cesgranrio,
pois desta forma já teremos um volume razoável de matéria e vista e,
consequentemente, mais questões da nossa banca a serem tratadas.
Convém salientar que, embora sejam questões de outras bancas, elas

irão nos auxiliar no processo de ensino-aprendizagem. Portanto, vamos
em frente!
Questão 01 (ESAF – MPOG/ENAP – Técnico de nível superior –

2006) Os termos contratação, treinamento, carreira, salário e
incentivos dizem respeito à
a) aprendizagem organizacional.
b) flexibilidade organizacional.
c) avaliação de desempenho.
d) organização do trabalho.
e) política de recursos humanos.
Questão 02 (NCE/UFRJ – CEPEL – Assessor Adm e Finan – 2006)

Na Gestão de Pessoas, a disciplina está associada a processos
de:
(A) manter pessoas;

(B) aplicar pessoas;
(C) agregar pessoas;
(D) desenvolver pessoas;
(E) recompensar pessoas.
22
Organizações
Questão 03 (NCE/UFRJ – CEPEL – Assessor Adm e Finan – 2006)

Na Administração de Recursos Humanos, os processos de
monitorar pessoas estão relacionados a:
(A) seleção;
(B) higiene;
(C) comunicações;
(D) banco de dados;
(E) relações com sindicatos.
Questão 04 (NCE/UFRJ – CEPEL – Assessor Adm e Financ –

2005) A Administração de Recursos Humanos refere-se às
políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho de
pessoas. O recrutamento está associado a processos de:
(A) manter pessoas;

Questão 05 (NCE/UFRJ – CEPEL – Assessor Adm e Financ –

2006) No contexto da Administração de Recursos Humanos, a
avaliação de desempenho está associado a processos de:
(A) manter pessoas;

23
Organizações
Questão 06 (FCC – TER-PB – Analista Judiciário – 2007) Um

programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e
pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento,
e, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis é
denominado:
a) gestão social
b) gestão do conhecimento
c) educação corporativa
d) desenvolvimento organizacional
e) gestão por competências
Questão 07 (FCC – BACEN – Analista – 2006) Gestão por

competências propõe-se a
I. gerenciar o “gap” ou lacuna de competências eventualmente

existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.
II. melhorar o desempenho pela criação de conhecimento
gerador de inovação.
III. constituir banco de talentos, visando à retenção, apoiado em
mecanismos de mensuração e certificação de competências.
IV. mapear e registrar o conhecimento crítico.
É correto o que consta APENAS em
(A) IV.
(B) III e IV.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.
24
Organizações
Questão 08 (NCE/UFRJ – TBG – Analista RH – 2006) Hamel e

Prahalad, no livro Competindo pelo futuro utilizam a expressão
core competence. Este conceito é largamente difundido na
literatura de Gestão por Competências e se refere:
I - à competência individual, ou seja, que o gerente padrão

desempenha exemplarmente;
II - à competência essencial, que faz com que a organização seja
o que é, e se diferencie das demais no mercado;
III – à competência do funcionário core, ou seja, que é padrão
de desempenho para os demais.
Assinale:
(A) somente a afirmativa I está correta;

(B) somente a afirmativa II está correta;
(C) somente a afirmativa III está correta;
(D) somente as afirmativas I e III estão corretas;
(E) todas as afirmativas estão corretas.
Questão 09 (Fundação Universa – Apex-Brasil – Analista Sênior –

2006) No Mapeamento de Competências, elas são classificadas
em campos/dimensões a exemplo de:
I – competências organizacionais.
II – competências comportamentais.
III – competências de gestão.
IV – competências Críticas Básicas.
(A) Só as afirmativas I é II estão certas.

(B) Só as afirmativas III e IV estão certas.
(C) Só as afirmativas I, II e III estão certas.
(D) Só as afirmativas II, III e IV estão certas.
(E) Todas as afirmativas estão certas.
25
Organizações
Questão 10 (FCC – Ceal – Analista RH – 2005) Carreira

Profissional é:
a) uma sequência de instruções que podem ser utilizadas ao

longo da vida.
b) uma combinação de objetivos e resultados ocorridos no
decorrer de uma vida.
c) o conjunto de aptidões, temperamento e qualidades de um
indivíduo dentro da organização.
d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores
relacionados ao trabalho.
e) a sequência de cargos ocupados por uma pessoa durante o
curso de sua vida.
Questão 11 (UnB / CESPE – Petrobrás – Administrador Junior –

2007) As rápidas mudanças do mundo contemporâneo
provocaram alterações na dinâmica das carreiras e nas relações
entre empregados e empregadores. A respeito desse tema,
julgue os itens seguintes.
a) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado é

considerado uma engrenagem da máquina produtiva e
responsável pelo estrito cumprimento de sua tarefa.
b) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contínuo

tornaram-se de importância secundária, prevalecendo o
cumprimento de horários.
Questão 12 (UnB / CESPE – PMRB – Administrador – 2007)

Acerca da gestão e desenvolvimento de recursos humanos,
julgue os itens subseqüentes.
a) As atividades de desenvolvimento de recursos humanos

contribuem para a melhoria da motivação dos colaboradores.
b) Um dos pilares da gestão de pessoas é a manutenção de um a

força de trabalho eficaz na organização. Nesse contexto, a
implantação de políticas de desenvolvimento dos funcionários,
de planejamento de carreira e de seguridade é ferramenta
26
Organizações
essencial para a capacitação e a permanência dos colaboradores

na organização.
Questão 13 (UnB / CESPE – STM - Analista Judiciário / Área:

Administrativa – 2004) Acerca de administração de recursos
humanos, julgue os itens subseqüentes.
A) O propósito da administração de recursos humanos é prover

as organizações com uma força efetiva de trabalho.
B) São assuntos pertinentes à administração de recursos
humanos: recrutamento, seleção, treinamento, políticas de
remuneração e benefícios e avaliação de desempenho.
Questão 14 (UnB / CESPE – PETROBRAS – Administrador Júnior

– 2007) As pessoas que fazem parte de uma organização
representam sua fonte primária de vantagem competitiva. Nesse
contexto, a administração de recursos humanos tem papel
essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos
da organização, os quais deverão trabalhar da forma mais
eficiente e eficaz possível, para o alcance das metas
organizacionais. Acerca da administração de recursos humanos,
julgue os itens a seguir.
a) A administração estratégica de recursos humanos baseia-se

em três pilares: atração, recrutamento e seleção da força de
trabalho.
b) A política de benefícios faz parte da estratégia de
manutenção dos recursos humanos da empresa.
c) O objetivo único do planejamento de recursos humanos é a
seleção de pessoas para as vagas já existentes na
organização.
d) Na elaboração do planejamento de remuneração e benefícios,
deve-se considerar sua adequação às metas e aos objetivos
gerais da organização.
27
Organizações
GABARITO
Questão 01 - Resposta: E
Contratação = política de agregar pessoas.

Treinamento e carreira = políticas de desenvolvimento
Salário e incentivos = políticas de recompensar pessoas
Questão 02 - Resposta: A.
A disciplina está associada ao processo de manter pessoas.
Questão 03 - Resposta: D.
Monitorar pessoas são os processos utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
As outras alternativas correspondem aos seguintes processos:

a) Agregar
b) manter
c) desenvolver
e) manter
Questão 04 - Resposta: C.
O processo de agregar pessoas envolve o recrutamento e a seleção de

pessoas.
Manter pessoas está relacionado à higiene, segurança e qualidade de

vida, à relação com empregados.
Aplicar pessoas está voltado à orientação das pessoas, cultura,

socialização, modelagem do trabalho e avaliação de desempenho.
Desenvolver pessoas envolve treinamento e desenvolvimento.
Por fim, recompensar pessoas envolve remuneração, incentivos,

benefícios e serviços.
Questão 05 - Resposta: B.
28
Organizações
Os processos de aplicar pessoas proporcionam informações sobre como

as pessoas estão integradas e identificadas com seus cargos e tarefas.
Questão 06 - Resposta: E.
No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos

e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução.
Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar,
reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas
principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos
por meio delas.
Questão 07 - Resposta: D.
De acordo com Chiavenatto, a Gestão por Competências é um programa

sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais
que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios
objetivamente mensuráveis. Essa definição nos faz ver que a afirmativa
I e III estão corretas.
A proposta da gestão por competências não é criar conhecimento, nem

mapear o conhecimento crítico, mas sim definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio.
Questão 08 - Resposta: B.
Competências essenciais, também conhecida como core competence são

as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização
em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes.
A afirmativa I está errada porque competências pessoais, ou individuais

são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades
pessoais na organização.
29
Organizações
Questão 09 - Resposta: C
As categorias de competências são: competências essenciais (core

competence); competências de gestão; competências organizacionais; e
competências pessoais.
Questão 10 - Resposta: E.
Trata-se da definição clássica de carreira profissional.
Vamos aproveitar a questão para tratarmos de mais alguns conceitos

interessantes:
DESENHO DE CARREIRA
A administração de carreiras é parte fundamental da gestão de recursos

humanos.
Por um lado, incentiva as pessoas e cria condições para que pensem

suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro,
permite às empresas integrarem políticas e práticas de administração de
pessoas, bem como conciliar as expectativas individuais às necessidades
e estratégias empresariais.
Joel Souza Dutra, na obra Administração de carreiras: uma proposta

para repensar a gestão de pessoas afirma que a administração de
carreiras não resolve todos os problemas das empresas. Contribui,
porém, para:
adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto

de desenvolvimento da empresa;
estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro
profissional;
identificar e trabalhar pontos fortes e fracos;
explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de
suas preferências profissionais;
melhorar a comunicação entre empresa e funcionários;
30
Organizações
oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre

empresa e funcionários;
direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.
Manuel London e Stephen A. Stumpf definem carreira como:

“sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a
vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a
ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e
aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da
sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a
avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da
organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a
espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e
movimento de pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela carreira
dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e
mudança”.
Trata-se de uma definição adequada, uma vez que não considera a

carreira como uma sequência linear de experiências e trabalhos, mas
como uma série de etapas que variam em função de pressões exercidas
sobre a pessoa. Essa definição mostra a carreira como produto da
relação entre a pessoa e a empresa, considerando as perspectivas de
ambos. Além disso, reflete a constante conciliação de perspectivas entre
a pessoa e a empresa.
No mundo atual, as empresas precisam, cada vez mais, comprometer as

pessoas com os resultados do seu trabalho. Esse comprometimento
deve resultar da motivação da pessoa para executar seu trabalho, dos
seus valores, talentos e habilidades.
Uma forma de alcançar tal comprometimento é a gestão

compartilhada da carreira, em que, em linhas gerais, as pessoas são
responsáveis por planejar suas carreiras, e a empresa, pelo
gerenciamento de oportunidades.
No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira,

podemos citar como tarefas exclusivas das pessoas no planejamento de
sua carreira:
fazer constante auto-avaliação, analisando qualidades, interesses

e potencial;
31
Organizações
estabelecer objetivos de carreira, identificando objetivos e

traçando um plano realista para alcançá-lo, com base na auto-
avaliação mencionada e nas oportunidades oferecidas pela
empresa e pelo mercado;
implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir
pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.
Já o papel da empresa na administração de carreiras não se resume à

estruturação de processos sucessórios. São, também, funções da
empresa:
tomar as decisões relacionadas com o alinhamento do sistema de

administração de carreiras aos princípios que orientam a gestão
de RH e às estratégias empresariais;
definir o sistema de administração de carreiras no que concerne à
sua configuração técnica (formatação e características das
estruturas de carreira, níveis dentro de cada estrutura e requisitos
de acesso, instrumentos de gestão a serem utilizados no sistema).
Tal definição deve estar alinhada às estratégias empresariais;
definir a metodologia de concepção, implementação e atualização
do sistema, tomando as decisões que determinam seu
funcionamento.
Três tipos básicos de desenho de carreira são identificados na literatura

sobre o assunto: desenho de carreira em linha, em rede e paralelas.
Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posições em

uma única direção, sem alternativas. Nesse caso, cada estágio da
carreira corresponde a um conjunto específico de responsabilidades e
atribuições ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de acesso
também são definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem
ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são definidos os
critérios de acesso. São muito encontradas nas empresas, sendo mais
simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes
limitações:
Não há opções para outras trajetórias de carreira;

O topo desse tipo de carreira corresponde a posições gerenciais,
não existindo alternativas para os profissionais que preferem a
carreira técnica;
32
Organizações
Por estarem atreladas a áreas funcionais, as estruturas em linha

são pouco adequadas para empresas que precisam de maior
liberdade para realocação de pessoas ou para redefinição de suas
estruturas organizacionais.
Outra opção são as estruturas em rede, que apresentam várias

alternativas para cada posição da empresa, permitindo ao profissional
optar pela trajetória que mais lhe agrade, conforme os critérios de
acesso estabelecidos. Esse tipo de estrutura também apresenta as
limitações seguintes:
As trajetórias profissionais conduzem a posições gerenciais;

Há dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez
que modificá-la implica alterações na carreira.
Finalmente, existem as estruturas paralelas, que criam alternativas

de carreira não necessariamente relacionadas à estrutura
organizacional. Dutra define carreira paralela como sendo uma
sequência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de
uma organização, orientada em duas direções, uma de natureza
profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores
níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa
garantido em qualquer uma das direções escolhidas.
O sistema de carreiras paralelas fixa parâmetros para o

desenvolvimento dos profissionais técnicos (bem como para os demais
profissionais) e estabelece canais de negociação de expectativas entre
as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manutenção do profissional
técnico na carreira técnica e evita que estes ocupem posições gerenciais
mesmo quando não têm aptidão e capacitação para executar tais
funções. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite à empresa
incentivar tanto o aperfeiçoamento técnico como o gerencial,
dependendo das vocações e aspirações individuais.
As carreiras paralelas também apresentam limitações, sendo a principal

delas a dificuldade de administração.
33
Organizações
TRAJETÓRIA DE DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o

desenvolvimento de suas carreiras. Conforme estudamos, carreira é
uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao
longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento
profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e
complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e
sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos
funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O
desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações
conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como
avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH.
Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas

organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados
unicamente paras as necessidades organizacionais, como um
planejamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para
expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais. Mais
recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a
abranger tanto as necessidades da organização como das pessoas
envolvidas.
Algumas organizações estão atribuindo gradativamente as

responsabilidades pela administração de carreiras aos seus próprios
funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis para
que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos. Isso
envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, onde as
oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem
menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas. Os
funcionários precisam de alguma orientação para desenvolver suas
carreiras, seja dentro ou fora da organização.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o

desenvolvimento de carreiras são:
1. Centros de Avaliação: Técnicas de seleção de talentos

humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de
34
Organizações
empresas utilizados em centros de avaliação são também

utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de
avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas
dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-
os a desenvolverem objetivos e planos de carreiras adequados e
realísticos.
2. Testes Psicológicos: Utilizados na seleção de pessoal servem
para ajudar os funcionários a compreender melhor seus
interesses e habilidades.
3. Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação
valiosa sobre o desenvolvimento de carreira.
4. Projeções de promovabilidade: São julgamentos feitos pelos
gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados.
Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que
apresentam grande potencial de avanço e ajudam os
funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.
5. Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas
para preencher posições mais complexas. O Leadership
Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph
(AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a
promoção. Os funcionários recebem novos encargos que servem
para prepará-los para assumir crescentes responsabilidades. Os
candidatos são selecionados para o LCP na base de três critérios:
excelente desempenho sustentável, elevada avaliação entre seus
colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro
níveis salariais no mínimo acima de seu atual nível.
Questão 11 - Respostas:
a) Errado. Hoje as pessoas não são mais vistas como meros funcionários
remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização,
mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa a fim de
atingir os objetivos estratégicos da organização.
b) Errado. É o contrário. O mais importante é a responsabilidade pessoal

e o aprendizado contínuo. Muitas empresas atualmente nem cobram
mais horários, cobram o cumprimento do trabalho.
35
Organizações
a) Certo
b) Certo
a) Certa. Essa é uma das atribuições básicas e o principal objetivo da

administração de recursos humanos.
b) Certa. Esse é um resumo das funções do órgão de recursos humanos.
a) Errado. A administração estratégica de recursos humanos baseia-se

em: agregar, manter, aplicar, desenvolver e recompensar pessoas. O
processo de agregar pessoas envolve o recrutamento e a seleção.
Manter pessoas (ou reter talentos) está relacionado à qualidade de vida,
à relação empregador e empregados. Aplicar pessoas está voltado à
orientação das pessoas, cultura, socialização, modelagem do trabalho e
avaliação de desempenho. Desenvolver pessoas envolve treinamento e
desenvolvimento. Por fim, recompensar pessoas envolve remuneração,
incentivos, benefícios e serviços.
b) Certa.
c) Errado. A seleção de pessoas para as vagas já existentes na

organização é apenas uma das atividades dentro dos objetivos de
agregar, manter, aplicar, desenvolver e recompensar pessoas.
d) Certa.
36
Organizações
BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9ª Edição – São

Paulo: Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005 – 2ª Reimpressão.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo.
Editora Atlas, 1995 – 5ª Edição.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
MICHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas – Editora Atlas – 2ª
edição – São Paulo.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª
Reimpressão.
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring.
Rio de Janeiro: Campus, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003. 7ª Edição.
Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional. Leandro Lugli Lara,
Rodrigo Fortini de Lucca, Silvio Ricardo Piva. Nov/2000
Renato Beschizza - Economista e especialista em estruturas
organizacionais e carreiras - Consultor da AB Consultores Associados
Ltda.
FADEPE
Dutra, Joel Souza. Administração de carreiras: uma proposta para
repensar a gestão de pessoas - São Paulo: Atlas 1996.
37

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Nosso curso abordará a matéria Organizações. Para isso, procuraremos

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – GESTÃO DE

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Mayo desenvolveu uma experiência que tinha como objetivo inicial o

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Desta forma, a Administração de Recursos Humanos pode ser entendida

Fica fácil, pois, definir uma empresa ou qualquer outra organização

Quando uma organização adota o enfoque sistêmico na gestão de seus

a) interdependência das partes: quando se concebe uma adminis-

b) ênfase no processo: a administração sistêmica é dinâmica. A or-

c) probabilismo: o discurso de uma organização sistêmica não é ca-

d) multidisciplinaridade: a organização sistêmica busca contribuições

e) concepção multicausal: quando se adota o enfoque sistêmico, os

podem determinar ou interferir em sua ocorrência. Essa postura

f) caráter descritivo: enquanto as organizações tradicionais estão mais

g) caráter multimotivacional: de acordo com as teorias psicológicas

h) participação: o processo normal de tomada de decisões, de acordo

i) abertura: o adequado funcionamento de uma organização sistêmica

j) ênfase nos papéis: as organizações sistêmicas lidam com expec-

ADMINISTRAÇÃO DE RH = GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das

Funções e Atribuições Básicas

A Administração de Recursos Humanos, ou Gestão de Pessoas, abrange