INSTITUTO TECNOLOGICO DE MÉRIDA

METODOS CUANTITATIVOS APLICADOS A LA ADMINISTRACION

 Introducción a la Teoría de la
Decisión
 Ambientes y Criterios para la Toma
de Decisiones
 Toma de decisiones bajo modelos
de certidumbre, incertidumbre y
Riesgo
TEMAS
Introducción 1.-Teoría de la Decisión.  Toma de decisiones bajo riesgo
a la Teoría 2.- Naturaleza y ambientes de la Decisión.  Enfoque Cuantitativo en la toma de
3.- Antecedentes y Clasificación de los decisiones
de la Métodos Cuantitativos en la Producción.
Decisión  La utilidad como criterio para la
Toma de Decisiones.
 Obtención de datos para la toma de
decisiones
 Arboles de decisión.
 Plantear un Ejemplo de árboles de
Decisión

La teoría de la decisión es un área de estudio, relacionada con casi todas las ciencias. Concierne a
la forma y al estudio del comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones
(reales o ficticios), así como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones.
La teoría de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos los
participantes en ramas de la ciencia, la ingeniería y, principalmente, la psicología del consumidor
(basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del
comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o ficticios), así
como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones.

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Información y conocimiento más  Requieren mucho tiempo.
completos,  Presiones de aceptación
 Incrementar la aceptación de una  Responsabilidad ambigua
solución o bien la variedad de puntos de  El Compromiso
vista.
 Incrementan la Legitimidad.
 Reducción de los problemas de
comunicación

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La toma de decisiones es proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona entre varias
alternativas el curso de acción óptimo.
La toma de decisiones es una actividad que forma parte de la vida diaria del ser humano; en esta
exposición nos enfocaremos en la toma de decisiones cuantitativas dentro de la organización

Proceso de toma de decisión

1. Definir el problema
2. Identificar alternativas
3. Determinar criterios
4. Evaluar alternativas
5. Elegir una alternativa

Definir el problema: De una correcta definición del problema depende el planteamiento de

alternativas, por lo que debe basarse en información completa y fidedigna, no confundir el problema
con las causas ni efectos y definir parámetros, variables y restricciones
Identificar alternativas: Posteriormente, debemos analizar las alternativas disponibles; esto consiste
en identificar al detalle que posibilidades tenemos para solucionar nuestro problema
Determinar criterios: Una vez definido el problema e identificadas las alternativas, se determinan los
criterios de evaluación.
En esta etapa se establecen y definen los límites, parámetros, variables y restricciones (tiempo, dinero,
etc.).
Evaluar alternativas: Ya que se encuentran definidos los límites y parámetros, se debe analizar cada
alternativa junto con sus causas y efectos y elegir la que mejor se adapte a la situación, siendo la más
óptima, junto con estrategias alternas para minimizar el riesgo
Elegir una alternativa: La elección de cada alternativa tiene como resultado varios resultados, tanto
favorables como desfavorables, por lo que se debe de analizar a detalle la más optima de acuerdo al
costo-beneficio

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AMBIENTES Y CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Se considera que una situación de decisión está formada por cinco elementos básicos:
 Estrategias
 Estados de naturaleza
 Desenlaces o resultados
 Predicción de probabilidad
 Criterios de decisión

Ambiente de certidumbre: Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en
la alternativa que genere mayor beneficio.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar
un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de
la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se
conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes
alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se

conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Ambiente de riesgo

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el
problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que
pueden arrojar.

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CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud: Consiste en la aplicación del concepto

de probabilidad clásica a priori, es decir, que ante la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia
de cada suceso se parte del principio de equiprobabilidad de los mismos. A continuación, se elegirá el
valor esperado máximo de la situación de riesgo. Según éste si no se conocen las probabilidades
asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que unos tenga

Criterio Optimista
El decisor elegirá la alternativa que ofrezca un resultado más favorable en el mejor de los casos,
aceptando a cambio el posible riesgo.
Es el criterio que seguiría una persona que, pensara que cualquiera que fuera la estrategia que
eligiera, el estado que se presentaría sería el más favorable para ella.
Se determina cuál es el resultado más favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y después
se elige la alternativa que corresponde al máximo de estos máximos

Criterio Pesimista o de Wald

El decisor piensa que se presentará el estado más desfavorable, por tanto, eligirá la alternativa que
maximice los resultados mínimos esperados.
Es el que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el
estado que se presentaría sería el menos favorable para ella

Criterio de optimismo parcial de Hurwicz

El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto
que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo, sumándose los resultados de ambos
productos. La alternativa a elegir según este criterio es aquélla cuya suma de los resultados más y
menos favorables debidamente ponderados sea la mejor.

Criterio de Savage
Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que tienen aversión a arrepentirse por equivocarse. Se
empieza realizándose la denominada matriz de costes de oportunidad o de los perjuicios que el sujeto soportaría
por no haber elegido la mejor alternativa. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber
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seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. Así en cada uno de los estados
de la naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, así se
iría construyéndose la matriz de costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se seleccionaría el
máximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mínimo

Criterio del mínimo pesar de Savage.

Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que tienen aversión a arrepentirse por equivocarse.
Formalmente, ha de partirse de la elaboración de la denominada matriz de pesares. Para ello debemos
calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la
naturaleza la mejor estrategia. Así en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor
valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, así se iría construyendo la matriz de
pesares o costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se seleccionaría el máximo valor
de cada una de las estrategias y de estas el mínimo.

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TOMA DE DECICIONES BAJO RIESGO

En la toma de decisiones se puede dar un ambiente de riesgo cuando cada decisión tomada puede
traer innumerables consecuencias a las que puede asignarse una distribución de probabilidad
conocida, estas decisiones están caracterizadas porque puede asociarse una probabilidad de que algo
ocurra como consecuencia de la decisión tomada, estas probabilidades son conocidas o pueden ser
estimadas por el decisor antes del proceso de toma de decisiones.

RIESGO
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la
probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que
cada solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones
alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena información
y definición y el carácter inusual y ambiguo

Criterios que se toman en cuenta.

Los criterios que se toman en cuenta en una decisión en ambiente de riesgo se basan en estadísticos
asociados a la distribución de probabilidad de los resultados, es decir que se tiene mas o menos la idea
de lo que puede suceder si se toma tal decisión. Algunos de estos criterios se aplican sobre la totalidad
de las alternativas, mientras que otros sólo tienen en cuenta un subconjunto de ellas que serian
las mas apropiadas o que se cree que arrojara el mejor resultado posible, considerando las restantes
peores, por lo no que están presentes en el proceso de toma de decisiones.

Causas de Riesgo
 Inexistencia de datos históricos directamente relacionados con las alternativas que se
estudian.
 Sesgo en el calculo de datos o de eventos posibles.
 Cambios en la economía, tanto mundial como nacional
 Cambios en políticas de países que en forma directa o indirecta afectan el entorno económico
social.
 Análisis e interpretaciones erróneas de la información disponible.
 Obsolescencia
 Situación política
 Catástrofes naturales o comportamiento del clima
 Baja cobertura o poca confiabilidad de los datos estadísticos con que se cuenta
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PROBABILIDAD OBJETIVA
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y números
concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el
resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores.

PROBABILIDAD SUBJETIVA
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico se
conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su
intuición, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales.

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ENFOQUE CUANTITATIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES

El análisis cuantitativo es el enfoque científico para la toma de decisiones administrativas.

Los caprichos, emociones y conjeturas no forman parte de él. El enfoque comienza con datos.
La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes
ven la conducta pasada como un indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones son:
• Matriz de resultados. • Teoría de colas.
• Arboles de decisión. • Simulación.
• Sistema de inventarios. • Teoría de redes.
• Programa lineal.

La matriz de resultados
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al
seguir estrategias en diferentes circunstancias.
Árboles de Decisión
Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de organizaciones
complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las áreas de investigación y
desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión y en la investigación de mercados.
El Sistema de Inventarios
Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y también pueden reducir el costo total de
comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin él.
Programa Lineal
El objetivo de la Programación Lineal es maximizar o minimizar funciones lineales en distintas
variables reales con restricciones.
Los problemas en Programación Lineal corresponden a situaciones reales en las que se pretende
identificar y resolver dificultades para la mejor utilización de recursos limitados y casi siempre costosos.
Teoría de Colas
Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada por la aglomeración y espera,
teniendo como foco los puntos donde hay congestión y las demoras que hay en algún punto del
servicio.
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Teoría de Redes
El uso de esta técnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir productos complejos.
La Simulación
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese
problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar
una mejor solución a ese problema.
Programación Entera
Este método ayuda a escoger alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en
números enteros.
La decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los
objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos.
El Análisis de Markov
Permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentre en un estado en particular en un
momento dado.
Ventajas.
• Se emplea como guía en la toma de decisiones.
• Se emplea como ayuda en la toma de decisiones.
• Automatiza la toma de decisiones.
• Maximizar el rendimiento total para la compañía.

Desventajas
• No permite el análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se
pueden contar en términos numéricos.
• No es flexible.
• Da profundidad a los datos.
• Puede ser más costosa que utilizar el enfoque cualitativo.

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UTILIDAD COMO CRITERIO PARA LA TOMA DE DECISIONES
• La utilidad se plasma en la función de utilidad que es una función que resume la importancia
que esa persona asocia a diferentes cantidades.
• Uno de los criterios más importante para la toma de decisiones administrativas es la utilidad.
Los gerentes necesitan ser capaces de conocer las implicaciones que sus decisiones tienen
en la utilidad.
• El valor total del resultado de una decisión se conoce como utilidad.
• Una vez que se han determinado los valores de utilidad, se puede construir una curva de
utilidad, la cual es una gráfica que muestra el valor de la utilidad en comparación con el valor
monetario.

Las clasificaciones pueden ser :

 Decisiones programadas (las de rutina)
 No programadas (las extraordinarias o sin precedentes).

DECISIONES PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o procedimientos previamente
acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales.
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Problemas como la asignación de los recursos dentro de la organización, que hacer con una línea de
productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad.

OBTENCIÓN DE DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La información es la herramienta fundamental de tomar decisiones. A mayor calidad de la
información, mejor calidad en las resoluciones. Se pueden seguir criterios analíticos cuantificables y
exactos, si se tiene la información perfecta.
La información sobre hechos pasados es muy importante, así como los resultados obtenidos por las
estrategias pasadas basadas en esa información.

¿Que son los datos?

• Son hechos o conceptos conocidos o supuestos y generalmente se expresan en forma
numérica, reflejan lo que sucedió en el pasado y lo que está sucediendo.
• Los datos son una base parcial sobre la que se toman las decisiones.
• Los datos ayudan a describir los sistemas del mundo real.
¿Cómo se clasifican?
 Datos de transacciones: Son registros diarios de las transacciones de una organización.
 Datos internos: Estos se generan al interior de la empresa.
 Datos externos y del medio ambiente: Se generan en el medio que opera la organización.
 Datos objetivos: reflejan hechos o conceptos que no requieren subjetividad en su
interpretación.
 Datos subjetivos: reflejan creencias subjetivas

¿Para qué sirven?

 Sirven para la toma de decisiones para el control operativo, control administrativo, se llevan a
cabo de manera eficaz y eficiente.
Dos tipos de fuentes de recolección de información: las primarias y las secundarias
 Fuentes primarias: Son todas aquellas de las cuales se obtiene información directa, es decir,
de dónde se origina la información.
 Estas fuentes son las personas, las organizaciones, los acontecimientos, el ambiente natural,
etc.
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 Fuentes secundarias: Son todas aquellas que ofrecen información sobre el tema por
investigar.
 Las principales fuentes secundarias son los libros, las revistas, los documentos escritos (en
general, todo medio impreso), los documentales, los noticieros y medios de información.

Técnicas de recolección de información

 Las más usadas son:
 Encuesta: La encuesta se fundamenta en el cuestionario o conjunto de preguntas que se
preparan con el propósito de obtener información de las persona.
 Entrevista: Es una técnica orientada a establecer contacto directo con las personas que se
consideren fuente de información.
 Observación directa: permite obtener información directa y confiable, siempre y cuando se
haga mediante un procedimiento sistematizado y muy controlado.
 Análisis de documentos: Técnica basada en fichas bibliográficas que tienen como propósito
analizar material impreso.
 Internet: hoy se ha convertido en uno de los principales medios para captar información.

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ARBOL DE DECISION.
Un árbol de decisión es una forma grafica y analítica de representar los eventos que pueden
surgir de una decisión asumida en cierto momento, es una de las herramientas más útiles y utilizadas
para la toma de decisiones teniendo varias alternativas posibles de acción.
TIPOS DE ARBOLES.
 Árbol de Clasificación: Usa un árbol de clasificación cuando existan diferentes partes de
información que hayas calculado para determinar el resultado más predecible
 Árbol de Regresión: Este tipo de árbol de decisión se usa cuando tienes diferentes partes
de información para determinar un único resultado predeterminado
 Árbol de Mejora: Este tipo de árbol de decisión se usa cuando quieres incrementar la
precisión del proceso de toma de decisiones

VENTAJAS
• Plantea el problema para que todas las opciones sean analizadas.
• Analiza las consecuencias de llevar a cabo una alternativa.
• Facilita la interpretación de la decisión adoptada.
• Muestra un esquema de coste de las distintas alternativas.
• Nos lleva a adoptar la mejor alternativa.
DESVENTAJAS
• Las reglas de asignación son bastante sencillas a pequeñas perturbaciones en los datos.
• Dificultad para elegir un árbol óptimo.
• Ausencia de una función global de las variables y por lo tanto pérdida de la representación.
• Los árboles de decisión requieren un gran número de datos de los que muchas veces no
disponemos.

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