Vous êtes sur la page 1sur 206

mento vi

ple
rtu
Com

al
Juan Antonio Flórez Uribe

Administrador de empresas de la
Universidad Externado de
Colombia, con estudios sobre
Promoción Industrial en ciudades
intermedias de la Universidad de
los Andes. Tiene más de 24 años
de experiencia profesional en el
sector empresarial, especialmente
en el área financiera. Docente de la
cátedra universitaria Creación y
Formulación de Proyectos de la
Universidad Autónoma de
Colombia, así como de otros temas
en el ámbito financiero como el de
matemáticas financieras, gerencia
y gestión financieras. Asesora en
el sector financiero, empresas
privadas y de carácter
gubernamental.

Autor de: Matemáticas financieras


empresariales.
Flórez Uribe, Juan Antonio.
Proyectos de inversión para las PYME / Juan Antonio Flórez
Uribe. -- 2a ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2010.
204 p. ; 24 cm.
ISBN 978-958-648-647-7
1. Pequeña y mediana empresa – Administración 2. Nuevas
empresas – Proyectos 3. Proyectos de desarrollo industrial
4. PlaniÀcación del mercadeo 5. Aptitud creadora en los negocios
I. Tít.
658.11 cd 21 ed.
A1245923

CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango

Colección: Ciencias administrativas


Área: administración

Primera edición: Bogotá, D.C., enero de 2007


Reimpresión: Bogotá, D.C., marzo de 2008
Segunda edición: Bogotá, D.C., febrero de 2010
Reimpresión: Bogotá, D.C., 2011
ISBN. 978-958-648-647-7

© Juan Antonio Flórez Uribe


E-mail: jÁorezu@yahoo.com
© Del complemento virtual SIL (Sistema de Información en Línea)
en www.ecoeediciones.com

© Ecoe Ediciones
E-mail: correo@ecoeediciones.com
www.ecoeediciones.com
Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741

Coordinación editorial: Alexander Acosta Quintero


Autoedición: Emilse Londoño
Carátula: Magda Rocío Barrero
Impresión: Xxxxx Xxxxxxx
xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx

Impreso y hecho en Colombia


Dedicatoria

Con profundo sentimiento de amor y gratitud dedico este libro a mi Señora Cecilia Po-
lanco de Flórez y a mis hijos, Jairo y Juan Carlos, que con el constante apoyo afectivo, me
han permitido lograr crecer como persona y como profesional y lo más importante, me
han enseñado a valorar las cosas de la vida, que, aunque aparentemente sean de poco
signiÀcado, representan un valor muy importante en mi crecimiento espiritual.

Quiero expresar mis sentimientos de cariño a mi madre Elisa, hermanos y sobrinos, que
de una u otra forma, constituyen mi diario vivir y a quienes los recuerdo con inmenso
afecto.

A los estudiantes pasados, actuales y a los que me encuentre en el futuro, porque con sus
experiencias y aportes académicos, permiten el crecimiento espiritual y profesional que
toda persona dedicada a la docencia espera fortalecer.
Contenido

Prefacio ................................................................................................................... XI

Capítulo
CONTENIDO DEL PROYECTO ................................................................................... 1
IdentiÀcación de la idea ..................................................................................................................... 3
Fuentes de obtención de información en los proyectos ....................................................... 5
Información primaria ................................................................................................................... 5
Información secundaria .............................................................................................................. 5
Para qué sirve un proyecto ............................................................................................................... 5
Etapas en el estudio de un proyecto de inversión ................................................................... 6
Investigación preliminar .............................................................................................................. 6
Estudio de prefactibilidad .......................................................................................................... 8
Estudio de factibilidad ................................................................................................................. 8
Diseño deÀnitivo ............................................................................................................................ 9
Cronograma de ejecución .......................................................................................................... 9
Puesta en marcha .......................................................................................................................... 10
La inversión en los proyectos ........................................................................................................... 10
Preinversión ..................................................................................................................................... 10
Inversión ............................................................................................................................................. 10
Operación ......................................................................................................................................... 11
Evaluación ......................................................................................................................................... 11
Horizonte del proyecto ............................................................................................................... 11
ClasiÀcación de las inversiones ....................................................................................................... 12
Características de las inversiones ................................................................................................... 12
El ciclo de vida en los proyectos ..................................................................................................... 13
Preinversión ..................................................................................................................................... 13
Inversión ............................................................................................................................................ 13
Operación ......................................................................................................................................... 14
Evaluación ......................................................................................................................................... 14
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Pasos a seguir en la identiÀcacion de proyectos ...................................................................... 14


IdentiÀcación del problema ...................................................................................................... 15
Descripción del problema .......................................................................................................... 15
Estudio de alternativas de solución ........................................................................................ 15
Selección de la alternativa ......................................................................................................... 15
ClasiÀcación de los proyectos .......................................................................................................... 16
Proyectos de inversión públicos y privados ........................................................................ 16
Proyectos de fusión ....................................................................................................................... 16
Proyectos de escisión ................................................................................................................... 16
Proyectos de desinversión ......................................................................................................... 16
La viabilidad de un proyecto ............................................................................................................ 16

Capítulo 2
ESTUDIO DEL MERCADO ......................................................................................... 19
La investigación de mercados ......................................................................................................... 21
Investigación por encuestas ...................................................................................................... 21
Modelo de encuesta ..................................................................................................................... 28
Determinación del tamaño mínimo de la muestra .......................................................... 30
Fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra .......................................................... 31
Técnicas de mercadeo ......................................................................................................................... 31
IdentiÀcación del consumidor Ànal ........................................................................................ 32
Análisis de la competencia ........................................................................................................ 32
Barreras de entrada ...................................................................................................................... 33
Componentes básicos del estudio del mercado ...................................................................... 34
La demanda ..................................................................................................................................... 36
La oferta ............................................................................................................................................ 43
Los precios ....................................................................................................................................... 44
La comercialización ....................................................................................................................... 44
Promoción y publicidad .............................................................................................................. 45

Capítulo 3
ESTUDIO TÉCNICO DEL PROYECTO ........................................................................ 47
Tamaño ................................................................................................................................................. 49
Capacidad diseñada ..................................................................................................................... 49
Capacidad instalada ..................................................................................................................... 50
Capacidad utilizada ....................................................................................................................... 50
Factores condicionates del tamaño del proyecto .................................................................... 50
Tamaño y mercado ........................................................................................................................ 50
Tamaño, costos y aspectos técnicos ....................................................................................... 51
Disponibilidad de materias primas e insumos ................................................................... 51
Tamaño y localización .................................................................................................................. 52
Tamaño y Ànanciamiento ........................................................................................................... 52
Localización ............................................................................................................................................. 52
Microlocalización ........................................................................................................................... 52
Sitio preciso ..................................................................................................................................... 53
Estudio de las diferentes alternativas para localizar un proyecto .............................. 53

VIII
Contenido del proyecto

Factores determinantes en la localización del proyecto ................................................ 55


La ingeniería en los proyectos ......................................................................................................... 56
Descripción técnica del producto o servicio ....................................................................... 57
IdentiÀcación y selección de procesos .................................................................................. 58
Listado de equipos ........................................................................................................................ 58
Descripción de los insumos ....................................................................................................... 58
Distribución de las instalaciones ............................................................................................. 58
Distribución interna ...................................................................................................................... 58
Insumos importantes en los proyectos ........................................................................................ 59
Mano de obra ................................................................................................................................. 59
Materias primas .............................................................................................................................. 59
Servicios ............................................................................................................................................ 59
Productos .......................................................................................................................................... 59
Equipos .............................................................................................................................................. 59
Accesorios ........................................................................................................................................ 59
IdentiÀcación de aspectos ................................................................................................................. 60
Relación de materias primas ..................................................................................................... 60
Mano de obra ................................................................................................................................. 60
Proceso de producción ............................................................................................................... 60
Tecnología empleada ................................................................................................................... 60
Descripción de la maquinaria y herramienta a utilizar ................................................... 60
Mantenimiento preventivo y correctivo a suministrar a los equipos ........................ 61
Control de calidad ......................................................................................................................... 61
Estudio de tiempos y movimientos ........................................................................................ 61
Normalización ................................................................................................................................. 61
Gestión ambiental ......................................................................................................................... 61
Diseño de formatos a utilizar por la empresa .................................................................... 61

Capítulo 4
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN .................................................................. 63
Producción .............................................................................................................................................. 67
PlaniÀcación ..................................................................................................................................... 67
Compra materiales y servicios .................................................................................................. 67
Financiera ................................................................................................................................................. 68
Presupuestos Ànancieros ............................................................................................................ 68
Elaboración de estados Ànancieros ........................................................................................ 69
Fijación de políticas ...................................................................................................................... 69
Manejo del crédito ........................................................................................................................ 69
Manejo de tesoreria ..................................................................................................................... 69
Fuentes de Ànanciación .............................................................................................................. 69
Inversiones ....................................................................................................................................... 69
Administración ....................................................................................................................................... 70
Vinculación ....................................................................................................................................... 70
Registro ............................................................................................................................................. 71
Desarrollo ......................................................................................................................................... 71
DeÀnición de cargos .................................................................................................................... 71

Capítulo 1 IX
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Bienestar social ............................................................................................................................... 71


Relaciones laborales ..................................................................................................................... 71
Procedimientos administrativos .............................................................................................. 71
Planeación administrativa .......................................................................................................... 71
Organización ................................................................................................................................... 71
Coordinación ................................................................................................................................... 72
Control ............................................................................................................................................... 72
Comercial ................................................................................................................................................. 72
Investigación de mercado .......................................................................................................... 72
Producto ............................................................................................................................................ 72
Ventas ................................................................................................................................................. 72
Publicidad ......................................................................................................................................... 72
La gerencia en el plan de negocios ............................................................................................... 72
Inicio ................................................................................................................................................. 73
Planeación ........................................................................................................................................ 73
Ejecución ........................................................................................................................................... 74
Control ............................................................................................................................................... 74
Conclusión ........................................................................................................................................ 74
Liderazgo de la gerencia en el plan de negocios ..................................................................... 74
Áreas de conocimiento de la gerencia de plan de negocios ............................................... 74
La uniÀcación de actividades del plan de negocio ......................................................... 74
El alcance del plan de negocio ............................................................................................... 75
El tiempo del plan de negocio ................................................................................................ 75
Los costos del plan de negocio .............................................................................................. 75
La calidad del plan de negocio ............................................................................................... 75
Los recursos humanos del plan de negocio ...................................................................... 75
Las comunicaciones del plan de negocio ........................................................................... 75
El riesgo del plan de negocio ................................................................................................... 75
El aprovisionamiento en el plan de negocios .................................................................... 75

Capítulo 5
ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO ............................................................. 77
Presupuestos de inversiones ............................................................................................................ 79
Inversiones Àjas .............................................................................................................................. 79
Inversiones diferidas ..................................................................................................................... 80
Capital de trabajo .......................................................................................................................... 80
Costos de producción ......................................................................................................................... 83
Costos de fabricación .................................................................................................................. 83
Gastos indirectos de fabricación ............................................................................................. 83
Otros conceptos que se incluyen como gastos indirectos ............................................ 83
Gastos administrativos ....................................................................................................................... 84
Gastos de ventas ................................................................................................................................... 84
Ingresos ................................................................................................................................................. 84
Fuentes de Ànanciación ...................................................................................................................... 85
Fuentes internas ............................................................................................................................. 85
Fuentes externas ............................................................................................................................ 85

X
Contenido del proyecto

Financiación a corto plazo ......................................................................................................... 86


Financiación a mediano y largo plazo ................................................................................... 87
Estudio Ànanciero del proyecto ...................................................................................................... 88
Bases para las proyecciones Ànancieras ............................................................................... 88
Componentes de las proyecciones Ànancieras .................................................................. 89
Proyección de estados Ànancieros ................................................................................................. 91
Balance proyectado ...................................................................................................................... 91
Estado de resultados .................................................................................................................... 95
Flujo de caja ..................................................................................................................................... 109

Capítulo 6
RESULTADOS FINANCIEROS EN EL PLAN DE NEGOCIO ....................................... 113
Bases para las proyecciones Ànancieras ...................................................................................... 115
Elementos de las proyecciones Ànancieras ................................................................................ 115
Estados Ànancieros de iniciación ............................................................................................. 115
Revisión de la información básica ........................................................................................... 116
Tipo de actividad ........................................................................................................................... 116
Cuadros de las proyecciones .................................................................................................... 117
Estados Ànancieros proyectados ............................................................................................. 117
Información básica para deÀnir las bases de las proyecciones .......................................... 122
Proyección de los ingresos ......................................................................................................... 122
Compras de materias primas de los productos elaborados ......................................... 124
Otros parámetros .......................................................................................................................... 124
Inversión inicial en el plan de negocio .................................................................................. 126
Evaluación Ànanciera del plan de negocio ................................................................................. 127
Indicadores Ànancieros................................................................................................................. 127
Punto de equilibrio ....................................................................................................................... 129
Valor presente neto y tasa interna de retorno ................................................................... 130
Relación beneÀcio/costo ............................................................................................................. 130
Periodo de recuperación de la inversión .............................................................................. 131
Valor económico agregado (EVA) ........................................................................................... 131

Capítulo 7
EJEMPLO PRÁCTICO DEL ESTUDIO FINANCIERO DE UN PLAN DE NEGOCIO ... 133
Bases de las proyecciones ................................................................................................................. 135
Productos elaborados y vendidos .......................................................................................... 135
Productos terminados comprados y vendidos - W ......................................................... 136
Productos terminados comprados y vendidos - X ........................................................... 136
Productos terminados comprados y vendidos - Y ........................................................... 136
Productos terminados comprados y vendidos - Z ........................................................... 136
Ingresos por prestación de servicios ..................................................................................... 137
Otros ingresos no operacionales .............................................................................................. 137
Políticas a seguir en la generación de ingresos ................................................................. 137
Estructura en la compra de materias primas de los productos elaborados ........... 139
Otros indicadores .......................................................................................................................... 141
Caja de Áujo ..................................................................................................................................... 145

Capítulo 1 XI
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Flujo de caja ..................................................................................................................................... 147


Cuadros proyecciones ......................................................................................................................... 150
Volumen de ventas ....................................................................................................................... 150
Pronóstico de ventas .................................................................................................................... 150
Compras de materias primas .................................................................................................... 152
Planta de personal ........................................................................................................................ 153
Costos y gastos operacionales ................................................................................................. 155
Depreciación activos Àjos ........................................................................................................... 157
Amortización del préstamo ....................................................................................................... 157
Estados Ànancieros proyectados .................................................................................................... 158
Estado de resultados .................................................................................................................... 158
Balance general .............................................................................................................................. 160
Flujo de caja ..................................................................................................................................... 162
Análisis económico del plan de negocio ..................................................................................... 163
Indicadores Ànancieros ............................................................................................................... 163
Punto de equilibrio ....................................................................................................................... 164
Valor presente neto y tasa interna de retorno ................................................................... 164
Relación beneÀcio/costo ............................................................................................................ 165
Periodo de recuperación de la inversión .............................................................................. 166
Valor económico agregado (EVA) ........................................................................................... 167

Capítulo 8
CREACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS ....................................................... 169
Sociedades comerciales ..................................................................................................................... 172
Trámites de constitución de una sociedad .......................................................................... 172
Sociedades comerciales más utilizadas por el emprendedor ............................................ 176
Sociedades colectivas .................................................................................................................. 176
Sociedad de responsabilidad limitada .................................................................................. 177
Sociedades anónimas simpliÀcadas - SAS ........................................................................... 178
Entidades sin ánimo de lucro, cooperativas y asimiladas .............................................. 179
Entidades de economía solidaria .................................................................................................... 181
Requisitos especiales de constitución de las cooperativas ........................................... 181
Clases de cooperativas ................................................................................................................ 181
Precooperativas .............................................................................................................................. 182
Asociaciones mutuales ................................................................................................................ 182
Fondos de empleados ................................................................................................................. 183
ClasiÀcación por actividad económica código CIIU ................................................................ 183
Momentos decisivos en el proceso de formación y crecimiento de la empresa ......... 184
Iniciación de la empresa ............................................................................................................. 184
El momento de crecer .................................................................................................................. 184
Los cambios tecnológicos .......................................................................................................... 184
Información de otros factores externos a al empresa ..................................................... 185

XII
Contenido del proyecto

Prefacio

Después de un profundo análisis a través de los años acerca de las expectativas de los
pequeños y medianos emprendedores, surge la necesidad de diseñar y divulgar un escrito
que acumule todas las experiencias vividas, luego de una vasta carrera en la cátedra uni-
versitaria y en el ejercicio profesional, enfocado hacia el área de proyectos de inversión.

Pensando en todos los lectores que Ànalmente son las personas que disfrutarán del tex-
to, el libro se ha estructurado de la siguiente manera: en un Primer Capítulo que incluye
toda la contextualización sobre la identiÀcación de la idea, una guía paso a paso para
elaborar de manera eÀcaz un plan de negocio, las viabilidades, los factores de riesgo y
las inversiones necesarias en el estudio de un proyecto.

En el Segundo Capítulo se profundizan los conceptos de análisis y estudios de mercado.


De una manera práctica se plantea la realización del estudio de mercado, aplicando es-
trategias de comercialización, preparación, tabulación y análisis de encuestas, cuantiÀ-
cación de la oferta y la demanda y la determinación de precios.

El Tercer Capítulo se enfoca en los componentes básicos para desarrollar los estudios
técnicos necesarios a tener en cuenta en el desarrollo del plan de negocio, en cuanto a
tamaño, localización, ingeniería o parte productiva del proyecto.

Dentro del Cuarto Capítulo se aborda la deÀnición de la estructura orgánica y la selección


del modelo administrativo que se adecue de manera optima al plan de negocio, además
de su forma concreta de gerenciamiento de las áreas de producción, administración,
Ànanciera y comercial.

En los Capítulos Quinto, Sexto y Séptimo se exponen los conceptos económicos básicos
para preparar las bases Ànancieras del proyecto. Utilizando estos fundamentos y dependi-
endo del sector y tipo de actividad en donde el proyecto se va a desarrollar, ya sea industri-
al, comercial y/o servicios, se preparan los cuadros de proyecciones Ànancieras, los estados
Ànancieros proyectados (el balance general, el estado de resultados y el Áujo de caja).

Capítulo 1 XIII
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

En estos capítulos además se incluyen los principales conceptos de los indicadores À-


nancieros de mayor importancia. Igualmente se propone la forma de hallar el Punto de
Equilibrio (PE), Valor Presente Neto VPN), Tasa Interna de Retorno (TIR), relación de Ben-
eÀcio/Costo (B/C), Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) y el Valor Económico
Agregado (EVA).

No limitándose en el aspecto teórico, esta publicación incluye un SIL que sirve como
herramienta pedagógica para facilitar la preparación, ordenamiento y el análisis del com-
portamiento Ànanciero del plan de negocio a evaluar.

En el Octavo capítulo se brinda al estudiante una guía básica para la creación de empresa,
como siguiente paso dentro del proceso para emprendedores. Se otorgan herramientas
para la creación de cualquier tipo de sociedad comercial, ya sean con ánimo o sin ánimo
de lucro dependiendo de la idea de negocio. Dentro de la información que se brinda al
estudiante se encuentran los trámites necesarios para la constitución y los momentos
decisivos que todo emprendedor debe afrontar al iniciar un nuevo negocio.

En esta segunda edición, el objetivo fundamental ha sido la actualización de la infor-


mación contenida en el SIL, haciéndolo más amigable en su manejo, así como la actual-
ización de la información tributaria, de aportes paraÀscales, el manejo de la cuantía de
crédito a solicitar y su respectivo plan de amortización y la constitución de Sociedades
Anónimas SimpliÀcadas, buscando la coherencia entre los cambios realizados en los dife-
rentes capítulos, incluyendo el ejemplo propuesto, con el modelo Ànanciero contenido
en el SIL.

Para los usuarios del SIL que no estén interesados en los aspectos legales y/o tributarios,
así como en el manejo de la carga prestacional, ya sea porque en su localidad sea dife-
rente o no so aplique, se puede manejar esta situación de la siguiente forma:

• Para los aspectos legales y tributarios, en la hoja de cálculo “Bases de Proyec-


ciones”, el ítem 3.7- “ASPECTOS LEGALES Y TRIBUTARIOS” en las celdas D214 a la
D218 y an las celdas C217 y E217, se podrá dar el valor de cero (0) o el valor que
corresponda en esa localidad.
• En lo que respecta a la carga prestacional, si en otra localidad, su valor es dife-
rente o no existe, en la hoja de cálculo “Bases de Proyecciones”, celdas D148 y
C149, D149, E146 y F149, se incluíran los valores a que correspondan o en su lugar
cero (0). En todo caso, las anteriores modiÀcaciones que se hagan, no afectan los
resultados de las proyecciones Ànancieras

Al terminar esta presentación, no puedo pasar por alto aquellas personas que de una u
otra forma han contribuido en mi formación académica, profesional y en especial la que
de una u otra forma han facilitado la preparación del presente material, el cual se somete
a consideración del lector interesado sobre estos temas.

XIV
capítulo 1

Contenido del
proyecto
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

E
ste capítulo busca como elemento facilitador en
ilustrar al lector sobre la consecución de los
los conceptos básicos recursos monetarios
que debe conocer en la complementarios que
elaboración del plan de permitan llevar a la práctica
negocio, tales como la dicho proyecto.
identiÀcación de la idea En la elaboración del plan
objeto del proyecto; el tipo de negocio se propone unos
de información con la que se pasos a seguir, tanto en su
va a encontrar en el realización como en el
momento de estudiar la idea. proceso de inversión del
Igualmente, investiga las mismo. Aquí, se hace énfasis
razones por las que es en que un plan de negocio,
importante realizar el estudio, como cualquier actividad
mostrado que se hace más social, tiene su ciclo de vida.
fácil de esta manera la venta Una vez terminado la
de la idea de negocio a formulación del plan de
posibles inversionistas, negocio se propone analizar
que en un momento dado, las viabilidades Ànancieras,
puedan estar interesados en técnicas y sociales que
Ànanciarlo total o persigue el proyecto de
parcialmente; o al sistema negocio.
Ànanciero, para que sirva

2
Contenido del proyecto

El propósito central de este libro es desarrollar una idea inteligente, para producir bienes
y/o servicios, con el objeto de satisfacer las necesidades del consumidor, obteniendo los
objetivos económicos, sociales y organizacionales propuestos, de modo que ello permita
el crecimiento futuro de la organización empresarial que se cree para tal Àn.

De ahí que este documento pueda ser extenso y detallado o conciso y breve. No existe
un modelo concreto de plan de negocio. Cada empresario debe crear su propio plan,
no sólo en el sentido de poner por escrito sus propias ideas, sino incluso en decidir que
forma va a tener.

El primer paso a seguir en la elaboración de un plan de negocio es, identiÀcando la idea


de tipo general, lograrla convertir en una de tipo industrial. Este proceso termina cuando
al realizar el estudio de prefactibilidad, se llega a la conclusión que la idea analizada en
esas condiciones es viable, es decir, que vale la pena continuar con el proceso de elaborar
el estudio de factibilidad.

IdentiÀcación de la idea
En la identiÀcación de la idea, el emprendedor deberá tener claro si tiene una idea de
negocio atractiva y que es lo que va a vender.

Dicho proceso de selección de una buena idea de negocio se inicia observando el en-
torno que rodea a un ente empresarial, analizando las necesidades de los consumidores,
sus aÀciones, también estableciendo contactos con personas creativas; o bien, buscando
información de a través de medios de comunicación, asociaciones empresariales, orga-
nismos de promoción empresarial, etc.

A continuación se incluyen algunas fuentes generadoras de ideas:

a. IdentiÀcación oportuna de una necesidad: quien la detecta y sabe satisfacerla,


tiene amplias posibilidades de éxito empresarial.
b. IdentiÀcar una carencia: descubrir algo que no se esté haciendo y que, de llevar-
se a la práctica, podría tener éxito.
c. Descubrir una deÀciencia: cuando algo no se está haciendo bien o se puede
hacer mejor, se puede mejorar mediante una nueva propuesta.
d. Sacarle provecho a las aÀciones del emprendedor: signiÀca dedicarse a aque-
llo que realmente al emprendedor le gusta hacer.
e. Nuevas aplicaciones de viejos productos: reinventar mediante la innovación.
f. Cambios en los hábitos de consumo de la sociedad: el estar atento a estos
cambios puede ser una excelente fuente de ideas.

Para saber si el emprendedor se encuentra en presencia de una idea viable, deberá tener
en cuenta los siguientes aspectos:

a. Claridad en los objetivos propuestos


b. Conocimiento del negocio

Capítulo 1 3
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

c. Que la idea a desarrollar se diferencie de las existentes en el mercado, es decir,


que tenga ventaja competitiva
d. Esté orientada al mercado
e. Realizar una buena planiÀcación del negocio.

Si por el contrario, no tiene conocimiento del mercado que va atender el plan de ne-
gocio y del modo como este funciona, o si el producto y/o servicio es inadecuado, o se
cometen errores en la comercialización o si no se tiene claro el proceso administrativo de
un negocio, o no existe una planeación adecuada, el proyecto puede convertirse en un
fracaso, con todas las implicaciones económicas y Ànancieras que esto conlleva.

Razón por la cual, llevar a la práctica un proyecto de inversión, implica asumir unos ries-
gos de tipo:

a. Comercial: es probable que no exista mercado suÀciente para mantener un ne-


gocio o que el mercado ni siquiera exista todavía o que esté en declive.
b. Tecnológicos: el producto y/o servicio no se pueda fabricar en las condiciones
previstas, al ritmo deseado, o con la calidad deseada al precio prometido, etc.
c. Financieros: que no se tenga suÀciente dinero para poner en marcha el negocio
o para crecer al ritmo que marca el mercado o para superar una época de rece-
sión, etc.
d. Sociales: que el emprendedor no tenga el carisma de empresario, que no esté
dispuesto a hacer ciertos sacriÀcios, que no consiga construir un buen equipo de
trabajo o que la familia no entienda porqué dedicar tantas horas al negocio, etc.
e. Legales: que no sea legal fabricar ese producto, que los permisos lleguen dema-
siado tarde, que la idea esté patentada o que se roben la idea, etc.

El desarrollo de la idea en los proyectos puede ser:

a. De tipo continuista: se podrá desarrollar un plan de negocio de esta característi-


ca cuando el mercado a atender es tan amplio, que hay cabida para ese producto
y/o servicio que se pretende elaborar o prestar. Ejemplo: el montaje de una planta
procesadora de leche o un salón para prestación de servicios de internet.
b. Idea nueva para el mercado: hace referencia al desarrollo de una idea que da
origen a un producto o servicio, desarrollado en zona geográÀca distinta al mer-
cado objetivo que se quiere atender. Ejemplo: un producto que se conoce en
Estados Unidos de Norteamérica y que lleva algún tiempo en el mercado, sin
embargo, en Colombia no se conoce y por consiguiente, es novedoso para el
mercado colombiano, sin embargo, se trata de un producto ya existente.
c. Idea innovadora: el aplicar una innovación a un bien y/o servicio ya existente,
puede ser un argumento positivo para el montaje de un proyecto de inversión. Sin
embargo, no toda idea de negocio que contenga alguna innovación va a suponer
un gran éxito empresarial.
d. La invención: el comercializar un bien y/o servicio nuevo en el mercado, produc-
to de una invención patentada (además de las implicaciones legales que se deben
tener en cuenta, como el registro de su marca, los permisos para su elaboración,

4
Contenido del proyecto

entre otras), será preciso tener claro la posible demanda del producto, su precio,
las estrategias de comercialización a aplicar en la venta del producto, y en general,
todo lo relacionado con el estudio de falibilidad y puesta en marcha de esa idea.

El hecho que exista un producto nuevo para un mercado no implica estar en presencia
de una invención, porque puede ser un producto nuevo, por ejemplo, para el mercado
colombiano, pero ya existente en el mercado de otro país.

Innovación no es sinónimo de invención. Se puede innovar sin que ello lleve implícito una
invención. Se puede ofrecer un producto o servicio de forma diferente a como se venía
haciendo, realizando ciertas modiÀcaciones, de manera que se pueda comercializar dentro
de un grupo de usuarios distintos, como es el caso de la ropa unisexo, en donde los jeans,
inicialmente los usaban los hombres para convertirse luego en una prenda unisexo.

Fuentes de obtención de información


en los proyectos
En la búsqueda de información en los proyectos, existen dos posibles fuentes de in-
formación:

Información primaria d
Es aquella información que es indispensable obtener para la realización del estudio de
factibilidad del proyecto. Se caracteriza porque en la obtención de esta información su
costo puede ser signiÀcativo. Ejemplo: la necesidad de contratar una investigación de
mercados, un estudio especíÀco de suelos, etc.

Información secundaria d
En la etapa de prefactibilidad de un proyecto de inversión, se maneja información de tipo
secundaria, que es aquella que permite sustentar parte del proceso de investigación que en
ese momento se le está aplicando a la idea. Se caracteriza porque su obtención no es muy
costosa. Por ejemplo: la búsqueda de estadísticas, de estudios especíÀcos sobre el tema
que afecta el plan de negocio, la identiÀcación de posibles fuentes de Ànanciación, etc.

Para qué sirve un proyecto


• Con la elaboración del proyecto de inversión, el emprendedor va ordenando sus
ideas para convertirla luego en algo real. En lugar de tener todo en la mente, los de-
talles, las ideas y los números, empiezan a lomar forma en un documento escrito.
• En el plan de negocio se pueden hacer supuestos, simulaciones, etc. que en la
realidad sería bastante costoso de comprobar. Es más económico equivocarse en
el proyecto que equivocarse en la realidad.

Capítulo 1 5
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

• Cuando empieza la ejecución del plan de negocio, comienzan aparecer situacio-


nes que no se habían previsto, se descubren cosas que hasta ese momento no se
conocían. El disponer de un documento, donde se plasma el desarrollo de la idea
de un proyecto de inversión, ayuda a mitigar el impacto de estas novedades en el
negocio.
• Los empresarios para poner de común acuerdo a posibles inversionistas intere-
sados en la idea de negocio, debe saber redactar el documento que contenga el
proyecto de inversión a realizar.
• Es una herramienta de marketing. A veces, el empresario no dispone de los recur-
sos necesarios para empezar el plan de negocio, por tanto, debe buscar Ànancia-
ción externa y ayudas públicas o privadas. En la mayoría de los casos, el proyecto
es lo único que va a poder mostrar a los inversionistas externos. Incluso si se
dispone de un prototipo de ese fantástico producto que se piensa comercializar,
estos, van a pedir más información sobre el negocio.

La elaboración y evaluación de un proyecto de inversión es un instrumento de decisión


que determina si es rentable, se podrá implementar, y si no, deberá abandonarse. Sin
embargo, debe tenerse presente que una propuesta técnicamente realizada, habrá de
servir como una herramienta que oriente la toma de una decisión y no como una opción
deÀnitiva de “si es rentable se implementa y si no se descarta”, dado que existen casos en
que por estrategia de mercado es indispensable llevar a la ejecución un plan de negocio
que en su estudio no es rentable pero que es indispensable mantenerlo presente en el
mercado como una estrategia de comercialización de otros posibles productos.

Una opción técnica debe ser tomada como una posibilidad de proporcionar más infor-
mación a quien debe decidir. Así será posible rechazar un plan de negocio rentable y
aceptar uno que no lo sea.

Etapas en el estudio de un
proyecto de inversión
En cada uno de los pasos a seguir en la elaboración del proyecto de inversión, se estudia
su viabilidad técnica, económica, Ànanciera, institucional y ambiental.

Investigación preliminar d
Una vez deÀnida la idea del proyecto de inversión a estudiar, se inicia la identiÀcación del
plan de negocio, precisando:

a. Título: corresponde al objetivo fundamental propuesto en la investigación rea-


lizada.
b. Planteamiento del problema: Plantear un problema es exponer o proponer te-
mas, preguntas, diÀcultades o aspectos que pueden ayudar a la solución del mis-
mo, que generalmente responde a la identiÀcación de una necesidad.

6
Contenido del proyecto

Ejemplo: el planteamiento mediante preguntas de la existencia en el mercado del


producto objeto del plan de negocio: ¿Existe en el mercado suÀcientes presenta-
ciones del producto N.N. con las características....?
c. Formulación del problema: enunciar en forma precisa y concreta los elementos
o contenidos del problema.
d. Objetivos: constituyen los propósitos trazados para la consecución de un resul-
tado Ànal en la realización del plan de negocio. Se clasiÀcan según su alcance en
especíÀcos o genéricos, según la temporalidad en mediatos e inmediatos (a corto
y largo plazo) y según el enfoque en teóricos y prácticos. Un objetivo bien formu-
lado es aquél que logra transmitir lo que realmente intenta realizar o alcanzar el
proyecto.
A continuación se amplía el concepto de los objetivos según su alcance:
1. Objetivos generales: engloba todo el conjunto de metas, logros y Ànes del
plan de negocio. Responde a las siguientes preguntas: ¿qué es lo que se de-
sea lograr a nivel de la información para resolver o responder las preguntas
que se hagan? El objetivo general es más teórico que operativo.
2. Objetivos especíÀcos: señalan las metas, propósitos, Ànes y logros precisos
y concretos del plan de negocio. Atiende a las preguntas: del porqué y el
para qué del plan de negocio. Deben ser una consecuencia y una extensión
del objetivo general.
e. JustiÀcación: es la conveniencia profesional, social o económica del plan de ne-
gocio a realizar.
f. Hipótesis: son los supuestos, interrogantes o predicciones, más o menos fun-
damentadas, con la ayuda de las cuales se tratará de explicar previamente una
situación problemática, adelantando su posible solución.
Existen diferentes tipos de hipótesis:
1. Las descriptivas son aquellas que anticipan la ocurrencia de determinados
fenómenos como una forma útil para guiar la acción investigativa;
2. Las explicativas son aquellas que además de describir el fenómeno, se in-
teresan principalmente por la comprobación empírica de determinadas rela-
ciones del mismo.
g. Delimitación: producto del estudio del mercado, en donde se puede deÀnir con
exactitud, cuál es el segmento del mercado a atender, mediante qué canales y a
partir de cuándo.
h. Bases metodológicas: hace referencia a la breve explicación detallada sobre las
fuentes de información primaria y secundaria que fueron utilizadas en el estudio
del plan de negocio.

En esta etapa de investigación, es conveniente hacer claridad sobre aspectos como el


nicho de mercado a atender, su demanda insatisfecha, su oferta actual y proyectada,
precios o tarifas, estrategias de comercialización, etc.

Igualmente, se debe hacer claridad sobre las diferentes posibilidades del tamaño y lo-
calización del proyecto; identiÀcación y selección del proceso de producción que más
se ajusta al plan de negocio y a sus condiciones económicas; cuál será la estructura or-
ganizativa que más conviene al proyecto; realizar el estudio Ànanciero y económico del

Capítulo 1 7
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

mismo; estudiar el marco legal que más se ajuste al plan de negocio y conocer el proceso
para la constitución de la sociedad; la inclusión de los anexos y la bibliografía que facilite
la comprensión del proyecto; y la estipulación del cronograma de actividades a desarro-
llar en la etapa de ejecución y puesta en marcha del proyecto.

En la investigación preliminar se utiliza información secundaria, por cuanto la informa-


ción primaria suele ser muy costosa y demorada.

La información que se esté preparando en el plan de negocio debe facilitar la elaboración


de los "términos de referencia" para posibles contrataciones de estudios a diferentes
niveles: prefactibilidad o factibilidad.

Dependiendo de los resultados obtenidos en esta investigación preliminar, puede to-


mar la decisión de continuar con la idea inicial o abandonar la idea en forma deÀnitiva
o aplazarla por un tiempo, o tomar mayores elementos de juicio y pasar a la etapa de
prefactibilidad; o Ànalmente si no hay duda sobre sus ventajas Ànancieras y/o sociales,
continuar directamente con el diseño deÀnitivo para su ejecución.

Estudio de prefactibilidad d
En esta etapa se perfeccionan los aspectos de mercado, técnicos, Ànancieros, institucio-
nales, administrativos y los ambientales, elaborados en la fase anterior y si es preciso, se
acude a información primaria para algunas variables consideradas como relevantes, con
el Àn de contrastar las hipótesis inicialmente planteadas.

Los estudios de prefactibilidad se utilizan como instrumento de negociación con institu-


ciones Ànancieras o con inversionistas potenciales. Es importante adelantar en esta etapa
el análisis de sensibilidad que permita observar el comportamiento del plan de negocio
ante situaciones de orden económico y social que puedan afectar su buen curso. Igual-
mente se deben considerar varias alternativas de inversión en el proyecto, para que una
vez analizadas, permita la escogencia de la más viable.

Al terminar el estudio de prefactibilidad se debe deÀnir la alternativa más viable y con-


tinuar con el siguiente paso en la etapa de elaboración y evaluación del proyecto de
inversión, como es el estudio de factibilidad o proceder al diseño deÀnitivo para iniciar
el cronograma de ejecución, o abandonar el proyecto de manera temporal o deÀnitiva, si
este no colma las expectativas del emprendedor, al no presentar ventajas comparativas
que ameriten su ejecución.

Estudio de factibilidad d
Cuando aún persisten dudas en torno a la viabilidad del proyecto en algunos de sus
aspectos fundamentales, se procede a depurar la información que permita otorgar me-
jores y más conÀables soportes a los indicadores de evaluación. La decisión de pasar de
la etapa anterior al estudio de factibilidad debe ser tomada por los interesados en los
proyectos, pues su elaboración, implica altos gastos Ànancieros y consumo de tiempo.

8
Contenido del proyecto

El estudio de factibilidad debe conducir a la identiÀcación precisa del plan de negocio


a través del estudio del mercado, tamaño, localización, ingeniería del proyecto, diseño
del modelo administrativo adecuado para cada etapa del proyecto, estimación del nivel
de las inversiones necesarias y su cronología, lo mismo que los costos de operación y el
cálculo de los ingresos, identiÀcación plena de fuentes de Ànanciación y la regulación de
compromisos de participación en el proyecto, aplicación de criterios de evaluación Ànan-
cieros, económico, social y ambiental, que permita obtener argumentos para la decisión
de realización del proyecto.

En el estudio de factibilidad se puede abandonar el plan de negocio por no ser viable o


conveniente, o por el contrario, mejorarlo, elaborando un diseño deÀnitivo, teniendo en
cuenta las sugerencias y modiÀcaciones que propongan las posibles fuentes de Ànancia-
ción del proyecto.

Diseño deÀnitivo d
El diseño deÀnitivo tiene como Ànalidad primordial identiÀcar y deÀnir el ente adminis-
trativo y gerencial responsable por la dirección del plan de negocio.

La gerencia de proyectos es el proceso de combinar técnicas y personas para completar


un plan de negocio dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad.
Incluye procesos aplicables al mejoramiento del desempeño y la eÀciencia en las organi-
zaciones actuales. Las técnicas de gerencia de proyectos ofrecen métodos comprobados
para trabajar con equipos de proyectos que se forman más allá de los límites tradicionales
y funcionales de las organizaciones.

El trabajo a realizar en los proyectos es ejecutado y controlado por personal de nivel


medio hacia abajo y no por el nivel ejecutivo.

Generalmente las personas que elaboran y evalúan el plan de negocio no son las mismas
encargadas de implementar su ejecución, razón por la cual estos deberán programar las
actividades que deben implementarse en la ejecución del proyecto.

Cronograma de ejecución d
Una vez deÀnido en su totalidad el plan de negocio, se hace necesario elaborar el cro-
nograma de ejecución de todas las actividades que son necesarias para la realización
del proyecto. Estas actividades hacen referencia a la puesta en marcha del proyecto y a
la forma como se van a realizar las inversiones para que, con base en este cronograma
y una vez obtenida la Ànanciación que demande el proyecto, recibir los créditos a que
haya lugar.

Dependiendo de la complejidad de las actividades a realizar y al desembolso de los


créditos aprobados, se podrá utilizar herramientas de planeamiento y control gerencial
como Barras de Gantt o el diagrama PERT – CPM.

Capítulo 1 9
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

A continuación se incluye un ejemplo de un cronograma de ejecución utilizando el mé-


todo de las Barras de Gantt:

Diagrama de Gantt d

Puesta en marcha d
Esta es la última etapa con la que culmina el proceso de elaboración y evaluación de un
proyecto de inversión, es cuando todo lo que se ha planeado se busca hacer realidad. Es
importante tener presente, que el diseño deÀnitivo del estudio de factibilidad no es una
camisa de fuerza que impida realizar los ajustes que sean necesarios en esta parte del
plan de negocio, lo cual no signiÀca que hacer el estudio, es mandarlo a empastar con
letras doradas y que guarde polvo en un anaquel, sino por el contrario este debe servir
de horizonte, de guía en la puesta en marcha del proyecto.

La inversión en los proyectos


Preinversión d
Son todos los estudios que se deben realizar para determinar si el proyecto es viable
realizarlo. Corresponde a todos los estudios que se precisan adelantar antes de tomar la
decisión de canalizar recursos hacia algún objetivo particular. Esta fase incluye los proce-
sos de identiÀcación, selección, formulación y evaluación del proyecto.

Inversión d
Esta etapa se caracteriza por la movilización de recursos humanos, Ànancieros y físicos,
con el propósito de garantizar los medios idóneos para el cumplimiento posterior del
objetivo social de la empresa.

10
Contenido del proyecto

Estudiado el plan de negocio, determinado su conveniencia y aprobada su inversión, se


procede a su ejecución, que no es otra cosa que la utilización de los recursos humanos,
técnicos, Ànancieros y administrativos necesarios para llevar a feliz término la puesta en
marcha del proyecto.

En esta etapa se deben conseguir los créditos necesarios, solicitar los permisos a las autori-
dades, realizar la contratación de obras, compra de maquinaria y equipos, de acuerdo con
el proceso tecnológico deÀnido; hacer la instalación y montaje de los equipos, de acuerdo
con el diagrama de Áujo establecido en el proceso de producción a seguir y a la distribu-
ción en planta realizada en el proyecto.

Una de las primeras actividades que se realizan durante la inversión, es la consecución


de los recursos Ànancieros deÀnidos en el plan de negocio. En la selección del crédito se
escogerá aquel que ofrezca las mejores condiciones en cuanto a tasas de interés, plazo,
período de gracia, forma de amortización y garantías exigidas.

En la solicitud del crédito es indispensable cuantiÀcar la necesidad de recursos para las in-
versiones Àjas, para el capital de trabajo y para gastos preoperativos, si es del caso, enten-
diendo y aplicando los criterios que para tal Àn utilizan los intermediarios Ànancieros. Aho-
ra bien, los intermediarios Ànancieros administran líneas de crédito especíÀcas de acuerdo
con el uso que se le vaya a dar a los recursos crediticios solicitados por el emprendedor.

En la etapa de inversión, se hace necesario contratar por períodos relativamente cortos,


la prestación de determinados servicios o el uso de ciertos equipos. Entre más tiempo del
necesario se utilicen estos recursos, le resultará cada vez más costoso el plan de negocio.

Operación d
Es la etapa en la cual se inicia el desarrollo y cumplimiento del objeto social para cual es
creada la empresa. Es la etapa en donde se inicia el proceso administrativo: planeamien-
to, organización, dirección, ejecución y control.

La operación es la traducción del plan contenido en el estudio de factibilidad, a hechos


concretos, y el control corresponde a la veriÀcación de lo programado con lo ejecutado,
con el propósito de emprender las acciones correctivas a que haya lugar.

Evaluación d
Es la confrontación de los resultados obtenidos con lo presupuestado en el proyecto,
esperando que estos sean los mejores tanto para los inversionistas en el plan de negocio,
como para la comunidad y el país en general.

Horizonte del proyecto d


Es la entrada y salida de dinero en el proyecto. En la fase de operación, que es la etapa
en la que se movilizan mayor cantidad de recursos humanos, Ànancieros, logísticos y de

Capítulo 1 11
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

toda índole se expresa como salidas de dinero. Las de operación centran su atención
en la utilización de recursos en el costo de producción, en los gastos operacionales y
Ànancieros. Simultáneamente, se generan ingresos por ventas de productos o por la
prestación de servicios.

Cuando el plan de negocio deje de producir beneÀcios sociales, económicos o Ànancieros


esperados, así como se esté llegando al tiempo en que los inversionistas quieren liquidar
la inversión y conocer su rentabilidad real en el proyecto, es decir, conocer su verdadera
Tasa Interna de Retorno, se procederá a liquidar la inversión y tomar la decisión de conti-
nuar o no con el proyecto hecho realidad.

La herramienta Ànanciera que permite registrar, controlar y evaluar el plan de negocio,


en cuanto a las entradas y salidas de dinero en diferentes momentos del horizonte del
proyecto se denomina Flujo de Caja.

Horizonte del proyecto

Preinversión Inversión Operación Liquidación

ClasiÀcación de las inversiones


Las inversiones en los proyectos pueden ser:

a. De reemplazo: no buscan mejora tecnológica o de capacidad instalada del pro-


yecto, sino la sustitución de una máquina por otra.
b. De expansión: aumento en la capacidad productiva
c. De modernización: mejora tecnológica, mayor productividad, menor consumo
energético, etc
d. Estratégicas: orientadas a fortalecer la organización a largo plazo, como investiga-
ción y desarrollo, capacitación de personal y gestión tecnológica.

Características de las inversiones


a. Ocurren en el futuro, lo cual indica que existe un factor de riesgo en el análisis.
b. Se realizan en ambientes cambiantes como inÁación, devaluación, normas tribu-
tarias, etc.
c. Se plantean generalmente a largo plazo, reforzando la precaución anterior.
d. Sus efectos son muy duraderos y de carácter irreversible, lo que obliga a hacer
extremadamente cuidadoso en su evaluación.

12
Contenido del proyecto

El ciclo de vida en los proyectos

Preinversión d
a. En la fase de preinversión se debe tener claramente identiÀcadas las necesidades
que se esperan satisfacer.
b. El siguiente paso hace referencia a la búsqueda de alternativas que puedan llevar
a posibles alternativas de solución.
c. Seleccionar el plan de negocio que permita satisfacer las necesidades del consu-
midor, pero que a su vez permita a los inversionistas obtener los objetivos que se
hallan propuesto.
d. Elaborar el estudio de prefactibilidad y factibilidad para saber si es viable o no la
idea inicial y en que condiciones se deberá poner en ejecución para obtener los
objetivos propuestos.
e. La evaluación hace referencia al conocimiento previo del comportamiento eco-
nómico y Ànanciero del proyecto, para saber si en las condiciones que ha sido
propuesto el estudio es factible económica y Ànancieramente.

Inversión d
a. Se inicia con la búsqueda de los recursos necesarios para poner en funcionamien-
to el proyecto.
b. Poner a andar el plan de negocio, siguiendo al máximo, el estudio de factibilidad
realizado

Capítulo 1 13
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Operación d
Aunque se inicia en la anterior etapa con la realización de las inversiones necesarias para
poner a funcionar el plan de negocio, en esta etapa es cuando el proyecto deja de ser
proyecto, para convertirse en un hecho cierto.

Evaluación d
Transcurrido un tiempo prudencial, los inversionistas del proyecto hecho realidad que-
rrán saber los rendimientos Ànancieros y económicos que, con el desarrollo de la idea,
convertida realidad, qué rentabilidad les está generando esta inversión.

Pasos a seguir en la
identiÀcacion de proyectos
El propósito de todo proyecto de inversión es el de satisfacer una necesidad de los clien-
tes que compran el producto y/o servicio. Con el siguiente gráÀco se proponen los pasos
a seguir en el estudio de un plan de negocio:

PLAN

Programa

Proyectos

En la identiÀcación de los proyectos es conveniente hacer claridad sobre la utilización de


los términos: PLAN, PROGRAMA y PROYECTOS.

Los planes están compuestos por programas y los programas contienen proyectos; por
esta razón se aÀrma que los proyectos son la unidad operativa de los planes y que los
planes se materializan a través de los proyectos.

Sobre el ordenamiento de los conceptos de Plan – Programa – Proyecto, algunos aÀrman


que surge primero el plan y luego el proyecto. Cualquier plan debe tener claramente
deÀnido los objetivos que persigan cualquier ente empresarial.

Para la realización de un Plan es necesario establecer el Programa a ejecutar, que ga-


rantice la obtención de los objetivos esperados. A su vez, la realización del Programa

14
Contenido del proyecto

involucra la elaboración de una serie de Proyectos que van a conformar el respectivo


programa propuesto.

Las necesidades maniÀestas de las comunidades, en torno a salud, educación, vivienda,


defensa, etc. determinan la necesidad de proyectos viables que, alinderados en objetivos
comunes, dan origen a planes de desarrollo.

La identiÀcación del plan de negocio está fundamenta en:

IdentiÀcación del problema d


Es el reconocimiento de la necesidad que se quiere solucionar. Es el punto de partida
para la identiÀcación del plan de negocio. Por tanto, se debe estudiar las características
especíÀcas, sus causas y los aspectos que rodean al problema y que son importantes en el
momento de buscar una solución a través de un proyecto.

Para describir el problema se debe hacer claridad en la existencia del problema, deÀnirlo
y conocer los componentes esenciales del mismo.

Descripción del problema d


La descripción se realiza una vez se tenga bien identiÀcado el problema, qué es lo que lo
caracteriza, cuál es su incidencia y afectación sobre la población objetivo.

La elaboración y evolución de un proyecto es la respuesta a una necesidad de una po-


blación objeto. Si no se tiene claro cuál es el nicho de mercado al que se va a atender
con los productos y/o servicios a prestar, resulta imposible formular apropiadamente el
plan de negocio.

Estudio de alternativas de solución d


El análisis del problema debe conducir a la identiÀcación de varias alternativas de solu-
ción, las cuales deben estudiarse en función de su tamaño, la localización, la tecnología
utilizada, y los recursos disponibles, descartando las que se consideren no viables por
razones técnicas, sociales e institucionales, o de otra índole, explicando tales razones.

Selección de la alternativa d
Para cada alternativa identiÀcada se debe adelantar el proceso de formulación y evalua-
ción respectivo, de cuyo resultado se deriva la escogencia de la mejor alternativa, la cual
es la que Ànalmente se podrá llevar a la práctica con muchas posibilidades de éxito.

Capítulo 1 15
proyectos de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

ClasiÀcación de los proyectos


Proyectos de inversión públicos y privados d
Son aquellos cuyo origen provienen del sector público o privado.

Proyectos de fusión d
Una fusión consiste en el acuerdo de dos o más sociedades jurídicamente independien-
tes, por el que se comprometen a unir sus patrimonios y formar una nueva sociedad.

Proyectos de escisión d
Una escisión es una división o partición de una empresa con el Àn de crear una nueva. La
compañía principal cede y se desprende de algunos de sus activos y pasivos para formar
una nueva compañía o capitalizar y hacer crecer una existente.

Una escisión en ningún caso implica la desaparición de alguna empresa.

Las Àguras básicas de escisión son:

a. Incorporación: Se da cuando la parte que se separa pasa a una sociedad ya


constituida.
b. Fusión: Se da cuando varias empresas ceden parte de sus activos para crear una
sociedad nueva.
c. Interna o propia: Se da cuando una empresa adiciona parte de su patrimonio
para constituir una nueva.

En la Àgura legal de escisión existe:

• Sociedad escindente: Empresa(s) que genera(n) la operación.


• Sociedad beneÀciaria: Es la resultante del proceso de partición.

Proyectos de desinversión d
Las desinversiones buscan solucionar el problema de aquellas adquisiciones llevadas a
cabo con anterioridad, que no cumplen con las expectativas, o bien sobrepasan el pro-
pósito estratégico original.

La viabilidad de un proyecto
Frecuentemente al hacer referencia a un proyecto se menciona la factibilidad técnico
- económica o viabilidad del mismo. Sin embargo, el término viabilidad abarca aspectos
diferentes al Ànanciero.

16
Contenido del proyecto

Se entiende por viabilidad la posibilidad de desarrollar un plan de negocio. En la evalua-


ción de un proyecto deberá estudiarse las siguientes viabilidades:

• Viabilidad técnica: Determina si física y materialmente, con la maquinaria, el equipo


y la tecnología a aplicar, se puede desarrollar el plan de negocio.
• Viabilidad legal: se reÀere al análisis y determinación de los aspectos legales que
afectan la instalación y operación del plan de negocio.
• Viabilidad Ànanciera (o económica): busca deÀnir, mediante la aplicación de cri-
terios Ànancieros y económicos, si el plan de negocio es recomendable desde el
punto de vista de rentabilidad.
• Viabilidad social: determina si con la puesta en marcha del plan de negocio, cua-
les son los beneÀcios que traen para los inversionistas, para sus trabajadores, para
la comunidad y para el país.

Capítulo 1 17
capítulo 2

Estudio del
mercado
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

G
eneralmente todo de comercialización que más
negocio en su primera se ajusten al plan de negocio.
fase inicia con la Para realizar el estudio del
identiÀcación de sus posibles mercado se aplican
clientes, el segmento del herramientas como las
mercado al cual se va a llegar encuestas, que busca aclarar
con el bien y/o servicio información indispensable
ofrecido; la cuantiÀcación del al proyecto; métodos de
volumen de ventas regresión estadística como
periódicas, la proyección el de los mínimos
de ese posible mercado; la cuadrados, con tres variables,
deÀnición de las que permite proyectar la
características y atributos del demanda futura; la aplicación
producto, el precio, el canal de conceptos económicos
de distribución más indicado; que permite, entre otras
la forma como se va a dar cosas, identiÀcar el
a conocer al mercado de su comportamiento de la oferta,
existencia; y las estrategias demanda y los precios.

20
Estudio del mercado

El estudio del mercado en los proyectos de inversión privados, busca cuantiÀcar los bie-
nes y/o servicios que la empresa debe producir y vender para satisfacer las necesidades
del consumidor Ànal. En los proyectos públicos, los esfuerzos se orientan hacia el me-
joramiento de las condiciones económicas y sociales de la comunidad que se beneÀcia
con el proyecto.

Para su realización, se identiÀcan una serie de variables de tipo económica, Ànanciera,


social, organizacional y de producción, que al ser tenidas en cuenta, permitan desarrollar
con posibilidades de éxito, el plan de negocio que se está elaborando.

En su proceso, es importante determinar el tipo de clientes a atender y en donde se en-


cuentran localizados, para ello es necesario deÀnir su nicho de mercado y su ubicación
geográÀca, es decir, si el mercado a atender es de carácter local, regional, nacional o de
exportación.

Para la obtención de información relacionada con el plan de negocio, es importante


tener en cuenta la opinión de los clientes potenciales, lo cual hace necesario realizar una
investigación de mercados, que permita cuantiÀcar hasta cierto punto, el comportamien-
to del consumidor Ànal. De otra parte, utilizando técnicas modernas de mercadeo, se
puede conocer detalladamente las características y atributos que identiÀcan el producto,
su precio, el canal de distribución más apropiado, el tipo de publicidad y promoción que
más se ajuste al plan de negocio y las políticas que se tendrán en cuenta en la comercia-
lización del producto y/o servicio.

La investigación de mercados
En la investigación de mercados se aplican herramientas como la realización de en-
cuestas y el método de regresión lineal, los cuales permiten obtener la información
necesaria para la identiÀcación y cuantiÀcación del segmento del mercado objeto del
plan de negocio.

Investigación por encuestas d


Busca determinar el producto preferido por los consumidores, su costo, rentabilidad, ca-
pacidad de producción, requerimientos de equipos y otros factores que podrían ser muy
importantes en la toma de cualquier decisión.

En el proceso de preparación, aplicación y tabulación de las encuestas, es importante


seguir los siguientes pasos:

Planeamiento de la encuesta
Se orienta a la deÀnición de las metas y objetivos a alcanzar, diseñar el proceso a seguir
en la investigación y preparar el respectivo formato de encuesta.

Capítulo 2 21
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Preparación de la encuesta
Es el proceso de redacción de la encuesta, preparación del respectivo instructivo, progra-
mar las entrevistas, organización y envío del material.

Trabajo de campo
Realizar la prueba piloto, hacer los ajustes del caso y aplicar la encuesta.

Tabulación de los resultados


Es el procesamiento y codiÀcación de las respuestas obtenidas a las preguntas formu-
ladas en la encuesta; se debe realizar el análisis individual de las respuestas obtenidas,
incluyendo una breve interpretación del resultado obtenido, valiéndose, en lo posible, de
representaciones gráÀcas que faciliten su rápida interpretación.

Preparación del informe Ànal


Es la presentación de los resultados de la encuesta, incluyendo un resumen sobre las
conclusiones de la misma.

Elaborar una encuesta es escribir las preguntas correctas en el orden correcto. Si estas
no encajan en forma exacta, pueden afectar seriamente los resultados de la investigación
que se está realizando. Solo hay dos tipos de preguntas: abiertas (cuando el encuestado
responde con sus propias palabras) y cerradas (cuando al encuestado se le solicita que
seleccione una respuesta contenidas en la encuesta).

El uso de preguntas abiertas es útil cuando hay una amplia gama de posibles respuestas
y esta no puede ser sugerida con una pregunta cerrada. Las preguntas abiertas son muy
difíciles de proponer, codiÀcar, tabular y analizar. Deben ser usadas con moderación,
solo cuando sirven para un propósito especíÀco. Quienes aplican las encuestas deberían
escribir las respuestas recibidas en forma textual, sin ninguna clase de interpretación de
su parte.

Jeffrey Pope, en su libro “Investigación de Mercados. Guía maestra para el profesional”,


propone una serie de observaciones a tener en cuenta en la preparación y diseño de
preguntas a realizar en las encuestas. Dentro de las más importantes se encuentran las
siguientes:

Preguntas abiertas:
a. De profundización: Deben ser utilizadas como preguntas de seguimiento a con-
sultas abiertas, hasta que el encuestado no tenga más que añadir. No se deben
sugerir respuestas en forma alguna. Nunca preguntar sobre temas que el encues-
tado no haya tocado con anterioridad. Por ejemplo, no tratar de profundizar con:
“¿Qué pensó usted sobre el tamaño?, si el encuestado no ha mencionado nada
con respecto al tamaño.

22
Estudio del mercado

Ejemplos de preguntas de profundización: “¿Qué más?”, ¿Qué otras cosas?”,


“¿Qué más le gustó del producto?”

b. De clariÀcación: se utiliza para obtener una explicación más clara de una res-
puesta a una pregunta abierta. Deben emplearse como seguimiento para cual-
quier término vago o general utilizado por el encuestado.

Recuerde que no se debe sugerir una respuesta al encuestado cuando esté tra-
tando de clariÀcar.

CORRECTO: “¿Qué aspecto no le gustó del sabor?”

INCORRECTO: “¿El sabor era demasiado ácido?”

Como no se tiene seguridad sobre las palabras que necesitan ser clariÀcadas,
se debe proporcionar una lista de las palabras claves que deben ser clariÀcadas,
como parte de las instrucciones a una pregunta abierta.

Ejemplos de preguntas de clariÀcación: “¿En qué sentido era demasiado aceito-


so?”, “¿Qué quiere decir exactamente cuando aÀrma que la botella era difícil de
manejar?”, “¿Puede explicar qué quiere decir con eso?”

c. Preguntas cortadas: Es uno de los tipos más básicos de preguntas. Es fácil de


preguntar, contestar y tabular. Debe asegurarse que la pregunta tiene solo dos res-
puestas. Si hay más de dos posibles respuestas, considere Incluirlas en la pregunta.

Ejemplos de preguntas cortadas:

En su hogar, es usted quien se encarga de la mayoría de las compras en el super-


mercado:
SI ( ) NO ( )

Ha comido usted alguna vez el cereal de marca X


SI ( ) NO ( )

Preguntas cerradas:
a. Con respuestas múltiples: Deben ser usadas en vez de preguntas abiertas, siem-
pre que las respuestas puedan ser determinadas con anticipación. Son más fáciles
de preguntar y de tabular y asegura que todos los encuestados responderán en la
misma dimensión. Guían más que las preguntas abiertas.

Puede tener a continuación una pregunta abierta (como “¿por qué?”) para obte-
ner información más detallada.

Ejemplo: Cuáles de las siguientes marcas de pizzas ha comprado usted durante


los últimos 12 meses

Capítulo 2 23
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Pizza A ()
Pizza B ()
Pizza C ()

Resultó el producto, mejor de lo que usted esperaba, no tan bueno, o más o me-
nos igual a lo que usted esperaba

Mejor de lo que esperaba ()


No tan bueno como lo esperaba ()
Mas o menos igual a lo que esperaba ( )

b. Con escalas unipolares: Sirve para medir atributos de productos. Pueden ser
adaptables a tablas estadísticas. Se aconseja incluir otro producto como punto de
referencia para Interpretar los resultados.

Ejemplo: ¿Qué expresión describe mejor el color de la papa frita a la francesa?


La presentación de la papa frita era:

Muy buena ()
Buena ()
Regular ()
Mala ()
Muy deÀciente ()

Qué tan interesante encontró usted este anuncio. Le pareció:

Muy bueno ()
Bueno ()
Regular ()
Malo ()
Muy deÀciente ()

c. Escalas bipolares: Es la mejor forma de evaluar atributos en pruebas de produc-


tos porque da una dirección general en cuanto a mejoras. Es fácil y eÀciente para
preguntar, responder y tabular. Requiere de un producto competitivo como pa-
trón de comparación con los productos que se están probando. Sirve para com-
parar productos alternos.

Ejemplo: Cuál de las siguientes expresiones describe mejor el color del tocino El
color del tocino era:

Demasiado oscuro ()
Algo oscuro ()
Adecuado ()
Algo claro ()
Demasiado claro ()

24
Estudio del mercado

Cuál de las siguientes expresiones describe mejor el nivel de condimentación de


la carne fría. El nivel de condimentación era:

Demasiado picante ()
Algo picante ()
Apenas picante ()
Suave ()
Algo suave ()
Demasiado suave ()

d. Escalas entusiastas: Es una buena forma de medir la “preferencia” global por un


producto, especialmente sus atributos físicos. Su aspecto positivo radica en que
permite percibir diferencias, aun entre productos similares. No necesariamente
reÁejan intención de comprar. Por ejemplo, un producto de óptima calidad pue-
de tener un puntaje alto pero, debido a su precio, genera una baja intención de
compra.

Ejemplo: Considerando todo sobre este producto, cuál de las expresiones descri-
be mejor cuánto le gusta o no este producto:

Me gusta mucho ()
Me gusta moderadamente ()
Me gusta poco ()
No me gusta ni me disgusta ()
Me disgusta moderadamente ()
Me disgusta intensamente ()

e. Según la intención de compra: Como las ventas son, usualmente la medida Ànal
del éxito de un producto, este tipo de pregunta es la que más se acerca a la eva-
luación del potencial de ventas en un contexto de encuestas. Se debe tener suÀ-
ciente información sobre el producto, para poder formarse una opinión acerca de
sí comprarlo o no. No reÁeja ventas en forma perfecta. No todos los encuestados
que dicen comprarlo, en realidad lo hacen.

Ejemplo: Cuál de estas expresiones describe mejor y que tan interesado estaría
usted en comprar este producto:

DeÀnitivamente lo compraría ()
Probablemente lo compraría ()
Podría comprarlo o no comprarlo ()
Probablemente no lo compraría ()
DeÀnitivamente no lo compraría ()

f. Escalas de acuerdo y desacuerdo: Es una forma de medir actitudes, obtener res-


puestas sobre acuerdo o desacuerdo con una serie de expresiones. La redacción
de las expresiones es crítica.

Capítulo 2 25
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Ejemplo: Para cada propuesta, indicar si usted:

Esta muy de acuerdo ()


Esta algo de acuerdo ()
No esta de acuerdo ni en desacuerdo ()
Esta algo en desacuerdo ()
Esta totalmente en desacuerdo ()

g. Preguntas sobre preferencias: Es una forma lógica de recoger información en


la mayoría de las pruebas de productos. Diferencias pequeñas pero perceptibles
entre los productos pueden dar como resultado preferencias distorsionadas.
Los datos sobre preferencias pueden ser muy volátiles, debido a que la percep-
ción de pequeñas diferencias puede ocasionar grandes Áuctuaciones en tales
preferencias.

Ejemplo: En conjunto, cuál de los dos productos que usted usa es de su prefe-
rencia, Producto 1 o Producto 2, o le gustan los dos en forma igual; Cuál de estos
colores le gusta a usted más para un papel de colgadura en su cocina.

h. Preguntas de ordenamiento en rangos: Es una forma fácil de recoger informa-


ción sobre cualquier grupo de marcas, características, etc. Es relativamente fácil
de preguntar y tabular. No mide intervalos entre los Ítems ordenados. (El primero
puede ser muy superior al segundo; el segundo y el tercero pueden ser casi igua-
les.) Supone que el encuestado está alerta y es lo suÀcientemente conocedor para
poder ordenar en rangos todos los Ítems.

Ejemplo: Por favor, ordene estas características de la más importante a la menos


importante para usted, siendo 1 la más importante y 5 la menos importante.

i. Preguntas de diferencias semánticas: Se usa para recoger información sobre


actitudes, especialmente perÀles de imagen de productos, marcas y compañías.

Ejemplo: Favor colocar una X en el espacio que mejor represente su opinión res-
pecto del Banco NN:
Ágil en la prestación de los servicios Lento
Anticuado Moderno

j. Preguntas de suma constante: Proporciona una medida cuantiÀcada de la pre-


ferencia entre varias marcas. Es una forma útil de cuantiÀcar cambios de actitudes
con base en “antes y después”, tal como en pruebas de publicidad.
Ejemplo: Favor dividir estas diez Àchas entre las seis marcas de mezcla de bizco-
chos, de acuerdo con sus preferencias por las marcas.

Una encuesta no debe superar las veinte preguntas, de las cuales parte de ellas deben
ser de aplicación abierta, respuestas cortas, breves, especíÀcas y restringidas. No se reco-
mienda hacer preguntas abiertas muy difíciles de medir. Seleccionado los entrevistados,

26
Estudio del mercado

se procederá a aplicar la encuesta y una vez recopilada la información se procederá a


medir los resultados.

Así, cuando se tenga recogida la información, el siguiente paso es medir los resultados,
utilizando las siguientes técnicas:

a. Nominal: Consiste en que el encuestado mencione nombres que recuerde.

Ejemplo: Mencione el nombre del champú que utiliza para lavarse el pelo. En la
medición del resultado, el total de las personas encuestadas es el 100% y se inter-
preta que por ejemplo el 60% utiliza el champú A, el 30% el champú B, etc.

b. Ordinal: Consiste ordenar datos de mayor a menor.


Ejemplo: De las características que tiene la cerveza, ordénelas según su preferen-
cia. Asígnele el número 1 a la de mayor preferencia y el número 5 a la que menos
le llame la atención:
Grado alcohólico Cuerpo (Densidad,) Color
Cantidad de lúpulo (sabor amargo) Tipo de envase

Aquí también se calculan los porcentajes de cada característica, lo cual servirá


para que si se desea elaborar una cerveza, se conozca en forma anticipada qué
características se debe cuidar más.

c. Intervalos: Permite hacer aÀrmaciones signiÀcativas acerca de la diferencia entre


dos o más objetos.

Ejemplo: Si se tiene interés de conocer el mercado probable en ventas al detal, se


acudirá a este tipo de tiendas con la siguiente pregunta:

Cuántos paquetes de café con un contenido de 250 a 500 g vende usted en la


semana

0-5 6 - 10 11 - 20 Más de veinte

d. Proporcional: Miden peso, volumen, longitud y otros valores. Para medir la ac-
titud de un usuario hacia cualquier situación se debe hacer por lo menos dos
preguntas. Ambas deben coincidir, de lo contrario, se debe eliminar el resultado
de la pregunta. Hay que tener habilidad para preguntar lo mismo, pero con otras
palabras.

Ejemplo: Si se desea saber los problemas más frecuentes con los proveedores de
productos similares, en las tiendas se podrán hacer las siguientes preguntas:

Tiene algún problema con los proveedores actuales de este producto

Si No Señálelos

Capítulo 2 27
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Más adelante se podrán realizar las siguientes preguntas:

Señale en orden de importancia los problemas que tienen con los actuales pro-
veedores del producto:

Tarda mucho en entregar No entrega la cantidad solicitada


Hay problemas de facturación Se entrega material muy defectuoso
Otros problemas Ninguno

Las respuestas de las dos preguntas deberán coincidir.

Para interpretar los datos, las respuestas se deben agrupar.

Ejemplo: Si uno de los objetivos que busca la encuesta es medir el posible merca-
do de un nuevo producto o un nuevo competidor, las preguntas podrían ser:

Qué cantidad de artículos vende en la semana


Cómo se comporta el mercado de este producto
Va en aumento Permanece constante Disminuye

Si se presentara un nuevo proveedor de este artículo que no le ocasionara los


problemas actuales que tiene con sus proveedores, lo aceptaría:

Si No ¿Por que?

Ha observado que cuando aumenta el precio del producto, la demanda

Disminuye Permanece constante Aumenta

Para la interpretación de los resultados de las encuestas, se pueden resumir en un


solo cuadro todas las observaciones.

Ejemplo:

Número de pregunta Respuesta


1 50% Contestó aÀrmativamente
2 30% PreÀrieron el producto A
3 40% PreÀrieron el producto B, etc.

Modelo de encuesta d
Como una guía para elaborar una encuesta, a continuación se incluye lo que podría ser
un modelo de encuesta, la cual debería ajustarse a las necesidades de una investigación
de mercados:

Marque con una X dentro del paréntesis la(s) respuesta(s) que mejor indiquen cuál es su
opinión con respecto a lo que se pregunta:

28
Estudio del mercado

1. ¿Cuántas empresas que produce (n) el (los) producto (s) .... (él (los) que voy a ela-
borar) conoce usted?
Ninguna ( ) Una ( ) Dos ( ) Cuántas
2. ¿Tiene preferencia por alguna de ellas?
No ( ) Si ( ) Menciónela
3. Si la respuesta anterior es aÀrmativa. ¿Por qué la preÀere?

4. EspeciÀque el uso más frecuente que se le da al (los) producto (s,)


Uso 1 ( ) Uso 2 ( ) Uso 3 ( )
Uso 4 ( ) Uso 5 ( ) Uso 6 ( )
5. ¿El requerimiento de este(os) producto(s,) es continuo?
No ( ) Si ( )
6. ¿Qué producto (s,) considera usted puede (n) sustituir el (los) producto(s)...?

7. ¿Utiliza este(os) producto(s) sustituto(s)?


No ( ) Si ( )
8. ¿Por qué lo utilizaría?
a. Mayor conÀabilidad ( ) Menor costo ( )
b. Menor tiempo de entrega ( ) Mayor calidad ( )
Otro
9. ¿Considera que existe(n) diferencia(s,) notable(s,) en la calidad entre el (los)
producto(s)... de una empresa a otra?
No ( ) Si ( )
10. ¿La distribución de este (os) producto(s)
No ( ) Si ( )
11. Los volúmenes considerados de estos bienes dentro de su programa de requeri-
mientos son:
Ninguno ( ) Pocos ( ) Algunos ( )
Muchos ( ) Demasiados ( )
12. ¿Existen demoras frecuentes en la fecha de entrega?
No ( ) Si ( )
13. ¿Considera adecuada los tiempos de entrega del(los) producto(s)?
No ( ) Si ( )
14. Si la respuesta anterior es no, indique la(s) razones que usted considera más
relevante (s)
_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________
15. ¿Qué parámetro considera usted más importante en la cotización del precio
del(os) producto(s)...?
Costo de la materia prima ( ) Tiempo de fabricación ( )
Tecnología que se aplica ( )
16. ¿Existen diferencias notables de una empresa a otra en la cotización de los
precios?
No ( ) Si ( )

Capítulo 2 29
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

17. En general ¿Cómo considera los precios?


Baratos ( ) Aceptables ( ) Justos ( ) Altos ( )

Al comienzo o al Ànal de la encuesta se debe reservar un espacio para identiÀcar a la


persona encuestada, la fecha de la entrevista, la ciudad, etc.

Determinación del tamaño mínimo de la muestra d


Son los estudios que se efectúan a una parte de la población, por la cual existe inte-
rés, aplicando lo que se conoce como muestra. Esta debe ser representativa, pues de lo
contrario, los resultados no serán válidos. Para el efecto, se debe determinar el tamaño
mínimo de la muestra que permita conÀar que los resultados a obtener sean lo más
acertados posibles.

Para determinar el tamaño de la muestra, se estima la media de la población objeto de


estudio. Su resultado debe ser un número entero, por lo tanto, cualquier resultado frac-
cionario se redondea al entero más próximo.

En el estudio de la muestra de una población se aplica el concepto estadístico de des-


viación estándar (P), recordando que en su interpretación se aplica el concepto de la
distribución normal, representada en la siguiente gráÀca:

Fuente: Formulación de Proyectos de Inversión: Abrahán Hernández Hernández / Abrahán Hernández Hernández Villalobos Editorial
Thomson.

En donde una desviación estándar nos indica que más o menos el 68% de todos los datos
están comprendidos en a t respecto de la media (P); dos desviaciones estándar, más o
menos el 95% de todos los datos están comprendidos en ±2 respecto de la (P); y tres
desviaciones estándar, más o menos el 99.7% de todos los datos están comprendidos en
±3 respecto de su media (P)

30
Estudio del mercado

Fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra d


ª Z 2V 2 º
Se calcula el tamaño de la muestra (n): n « E2 »
¬ ¼
n = al tamaño mínimo de la muestra
Z = al valor utilizado para el grado de conÀanza que se requiere
V = a la desviación estándar de la población o su estimación
E = al factor de error más o menos permitido

Cuando no se conozca y se desee utilizar su estimación con base en el intervalo:

2
Z 2 A1
n
36 E 2

n = al tamaño mínimo de la muestra requerido


A1 = a la amplitud del intervalo (diferencia entre el dato más alto y el más bajo)
Z = al grado de de conÀanza que se especiÀca
E = al factor de error más o menos permitido

Ejemplo: Se quiere saber el peso promedio de los peces de una presa. Por estudios
efectuados en esa zona se sabe, que el peso promedio fue de 850 gramos, con una des-
viación estándar de 70 gr. ¿De qué tamaño mínimo debe ser la muestra de peces que
permita evaluar el peso promedio de la presa, bajo el estudio, con la conÀanza del 90%
y un margen de error de más o menos 20 gramos?

Z = 1.65; A1 = 70; E = 20; n = ?:

2 2

n
Z 2 ( A1 ) 2 1.65 70 33.65
2
36 E 2 20
n = 34, es el tamaño mínimo de la muestra

Técnicas de mercadeo
Paralelamente al estudio del mercado de bienes o servicios, se deberá iniciar un sondeo
sobre la disponibilidad, origen, precio, comercialización y usos alternativos de los dife-
rentes insumos que participan en la producción.

La cuantiÀcación de la demanda, permite determinar aspectos relacionados con el ta-


maño del proyecto, su localización, el tipo de estructura organizacional más indicada,
la capacidad instalada apropiada para el plan de negocio, el proceso de producción a
aplicar y las necesidades Ànancieras del mismo.

Capítulo 2 31
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Algunos aspectos en los procesos de comercialización son importantes en el estudio


técnico, tales como el almacenaje y transporte, ya que permiten prever la inversión en
construcciones y equipos, pudiéndose realizar una estimación de costos de operación y
distribución.

El balance entre la demanda y la oferta estimadas, permite establecer las posibilidades


de mercado del proyecto. Si la demanda es menor que la oferta, el plan de negocio
posiblemente será rechazado. Pero si la demanda resulta mayor que la oferta, signiÀca
que existe una demanda insatisfecha y, por lo tanto, se presentan claras posibilidades de
participar en el mercado.

El estudio de mercado se inicia con la descripción del producto y/o servicio a vender,
identiÀcando los posibles usuarios, teniendo en cuentas sus costumbres y hábitos de
consumo. Igualmente, analiza la capacidad que tiene el consumidor Ànal para comprar
el bien y/o servicio a ofrecer.

En el estudio del mercado, el precio juega un papel muy importante, ya que el consumi-
dor Ànal puede utilizar el bien y/o servicio, si dispone de los recursos económicos para
su compra. El precio Ànal produce los ingresos esperados en el proyecto, que al ser com-
parados con sus costos y la utilidad esperada, nos permitirá establecer si es o no viable
para los inversionistas del plan de negocio.

Para los proyectos en el que el precio no es lo más importante, la viabilidad será medida
de acuerdo con la solución de los problemas que pueda tener una comunidad, es decir,
en el beneÀcio social que traiga a una población.

IdentiÀcación del consumidor Ànal d


En el desarrollo del plan de negocio es necesario identiÀcar al cliente potencial, clasiÀ-
cándolos en grupos homogéneos con características comunes e identiÀcables. A su vez,
se debe diferenciar entre quién puede tomar la decisión de compra y quién Ànalmente
consume el producto o servicio; que motiva la compra del bien y/o servicio que se va
a comercializar; cuales son los hábitos de compra; cuál es el poder de negociación que
tiene los posibles consumidores.

En el plan de negocio se debe identiÀcar el nicho del mercado a atender, estudiando las
variables de segmentación de mercado como la edad, sexo, poder adquisitivo, nivel de
educación, estilo de vida, etc, así como los componentes en los que los clientes basan sus
decisiones de compras: precio, calidad, distribución, servicio, etc. y la modiÀcación de la
decisión mediante un cambio en los hábitos de consumo.

Análisis de la competencia d
Deben identiÀcarse las empresas competidoras. Competidor será todo aquel que comer-
cialice productos y/o servicios que satisfaga una misma necesidad.

32
Estudio del mercado

Los productos sustitutivos pueden convertirse en una clara amenaza competitiva.


El empresario debe ser capaz de comprender el tipo de competidores a los que se va
a enfrentar y conocer sus fortalezas y debilidades, para poder competir con ellos de la
manera más eÀcaz posible.

Se debe identiÀcar claramente la localización de dichos competidores, las características


de sus productos y/o servicios, sus precios, su calidad, la eÀcacia de su distribución, el
servicio ofrecido, su participación en el mercado, sus políticas comerciales, su rentabili-
dad y toda aquella información que ayude a posicionar el producto que se va a ofrecer.

Es importante indicar los líderes en cada una de las características antes mencionadas: en
calidad, en precio, en costos, en distribución, etc. Esto permitirá observar la importancia
que el mercado concede a cada una de estas características de los productos y posicionar
de forma más apropiada el que se ha de implementar.

Barreras de entrada d
Es todo aquel mecanismo que imposibilita o diÀculta la incorporación al mercado de
nuevos competidores para participar de los beneÀcios del sector.

Para el empresario es fundamental conocer cuáles son las barreras de entrada a su sector
para intentar obviarlas y determinar qué estrategias diseñar para ello. Su conocimiento le
permitirá elevar esas barreras o crear otras nuevas para reforzar su posición competitiva
frente a potenciales competidores entrantes.

Para establecer las barreras de entrada de un sector deberá tener un previo conocimien-
to del mismo, adquirido al compilar la información del estudio de mercado.

Las barreras más comunes son:

Economías de escala
Se produce cuando el costo de fabricación de una unidad de un producto disminuye a
medida que se aumenta el volumen de producción por la disminución en su participación
de los costos Àjos. Ejemplo: los automóviles, este negocio es rentable si se vende un gran
volumen de productos.

La materia prima
Es el caso de la industria papelera en Canadá, que cuenta con una materia prima de cali-
dad y más barata que en muchas otras partes del mundo.

Diferenciación del producto


Si alguno de los actuales competidores ha conseguido que los clientes perciban sus
productos como diferentes, lo será por la imagen de marca que haya creado, por el

Capítulo 2 33
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

prestigio, el empleo de patentes o las políticas gubernamentales que le puedan estar


protegiendo.

Para nuevos proyectos, es imposible competir en términos ventajosos con compañías


con gran imagen de marca, por cuanto estas han conseguido la Àdelidad de sus clientes
hasta el punto de estar dispuestos a pagar un excedente en el precio de sus productos.
Ejemplo: las gaseosas.

Necesidades de capital
Barrera muy común para muchos de los que deciden adentrarse en el mundo de la crea-
ción de nuevas empresas.

Los que se dediquen al comercio detallista deberá ser consciente de la barrera que su-
pone acceder a un buen establecimiento con el precio de los competidores, por cuanto,
generalmente afecta negativamente la rentabilidad del proyecto.

Costos de cambio de proveedor


Puede implicar unos costos adicionales que le inÁuyan en su decisión de compra. Ejem-
plo: el cambio de proveedor por compra de un nuevo software, no compatible con el que
se encuentra en uso.

Acceso a canales de distribución


El empresario debe ser consciente que se produce para vender y eso exige asegurarse el
acceso a canales de distribución, que pueden estar concentrados en pocas manos.

Este fenómeno se reÁeja en la expansión de grandes cadenas e hipermercados y en la


aparición de las franquicias u otras fórmulas de comercio asociado. El acceso a estos
canales resulta cada vez más complejo y, cuando se consigue, es en condiciones cierta-
mente difíciles dado que la distribución ha logrado un enorme poder de negociación.

Otras barreras
Contar con profesionales de prestigio; locales adecuados, que cumplan con la normati-
vidad existente, etc

Componentes básicos del


estudio del mercado
El estudio del mercado, analizará los siguientes elementos básicos:

IdentiÀcación del bien o servicio d


Para identiÀcar un bien y/o servicio, se debe analizar:

34
Estudio del mercado

Los usos y los consumidores Ànales del bien y/o servicio


En primera instancia se deÀne para que se usa el bien y/o servicio, cómo se usa y cuales
son sus principales aplicaciones en las empresas manufactureras, comerciales o servicios;
luego se debe identiÀcar el consumidor Ànal, sus hábitos de consumo, forma de compra,
ocupación, niveles de ingreso, sexo, edad, nivel de escolaridad, profesión, ocupación,
estado civil, estrato, credo religioso, entretenimientos, deportes, etc.

Presentación
La forma de presentación del producto. No olvidar que las cosas entran por los ojos.

Composición
En el caso de productos farmacéuticos, es muy importante identiÀcar sus componentes
como información para el usuario

Características físicas
Tamaño, color, peso, textura, olor, sabor, aroma, durabilidad, etc.

Ficha técnica de los productos


IdentiÀcar claramente los productos principales, productos complementarios, los subpro-
ductos y los desechos, estableciendo si se trata o bien de consumo Ànal, bien intermedio
o bien de capital.

Productos sustitutos
Es la existencia de otros productos que pueden competir en su uso. Ejemplo: la mante-
quilla y la margarina.

Productos complementarios
Si el uso del bien principal está condicionado a la disponibilidad de otros bienes. Ejem-
plo: la crema dental y el cepillo de dientes.

Fuentes de abastecimiento de las materias primas


Se debe conocer la disponibilidad, su transporte, las regiones de origen, los planes de
expansión, los precios, los niveles de comercialización, etc. de cada uno de los insumos
que participan en la elaboración del bien o en la prestación del servicio.

Canales de distribución
Ciertos bienes requieren para su distribución servicios especializados de transporte,
como condiciones de refrigeración y conservación, lo que implica la utilización de canales
de comercialización adecuados en su distribución.

Capítulo 2 35
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Precios y costos
Hacer el estudio de los diferentes canales de distribución para que al deÀnirlo, se conoz-
can los márgenes de comercialización y de utilidades.

Aspectos normativos y legales


Es importante indagar sobre la normatividad legal y aspectos económicos que afectan
la producción y comercialización del bien y/o servicio, como la existencia de impuestos
o subsidios, tarifas especiales, cuotas y cupos de importación, disponibilidad de crédito,
incentivos Àscales, normas sanitarias y del medio ambiente, entre otras.

La demanda d
La demanda es el proceso mediante el cual se logran determinar las condiciones que
afectan el consumo de un bien y/o servicio. Para su estudio, es necesario conocer datos
históricos que nos permitan analizar su comportamiento y así mismo, conocer la tenden-
cia que muestra el bien y/o servicio que se va a comercializar y con base en esta informa-
ción, poder proyectar el comportamiento futuro de la demanda.

La demanda está en función del comportamiento del nivel de ingreso de los consumido-
res, del uso de los gastos de los mismos, de la tasa de crecimiento de la población, del
desempeño de los precios, de las preferencias de los consumidores y de la actuación de
las instituciones del gobierno.

Es de gran importancia delimitar la zona geográÀca que se va a atender con el bien y/o
servicio a ofrecer. Producto de esta segmentación, se podrá estimar un número de clien-
tes potenciales que estarían dispuestos a comprar el bien o servicio a ofrecer.

La evolución histórica de la demanda se puede estudiar a partir de datos estadísticos de


los bienes o servicios que se van a comercializar. Por lo tanto, es de suma importancia,
ponderar la demanda real histórica del bien o servicio.

Conociendo la demanda potencial, la demanda histórica, se podrá determinar y proyectar


la demanda insatisfecha, utilizando métodos econométricos de regresión, comúnmente
conocido con el nombre de los mínimos cuadrados.

Para la obtención de información histórica es conveniente recurrir inicialmente a las


fuentes secundarias de datos ya organizados y procesados por los entes estatales de
estadística, las publicaciones especializadas de los gremios y los estudios de los institutos
académicos, oÀciales y de investigación existentes.

Para conÀrmar el comportamiento de los datos históricos obtenidos se acude a fuentes


primarias de información como son las encuestas a los consumidores, vendedores y pro-
ductores, o la observación directa del entorno donde se consume el bien o se recibe el
servicio.

36
Estudio del mercado

La segmentación del mercado permite organizar y clasiÀcar la demanda, de acuerdo a


ciertos y determinados atributos, como: el número actual de consumidores potenciales
y Ànales, los lugares donde suelen comprar los consumidores, la ubicación geográÀca
de los productores y distribuidores, la frecuencia de compra, los hábitos de compras y
las características de los compradores (edad, sexo, raza, nivel de ingresos, tamaño de la
familia, etc.)

Estimación de la demanda futura


Para conocer el comportamiento histórico de la demanda de un producto o servicio, es
necesario recolectar toda la información relacionada con cantidades vendidas o produci-
das y sus precios de por lo menos un espacio de tiempo de cinco a siete años.

En algunas oportunidades no se encuentra información histórica, por cuanto se está en


presencia de un producto nuevo en el mercado y por consiguiente, no existen estadís-
ticas, razón por la cual, no se pueden aplicar métodos econométricos para proyectar la
demanda futura. Ante esta situación, puede ser suÀciente un sondeo de opinión realiza-
do mediante encuestas a la población que se considere como el segmento de mercado
a atender.

Igualmente, se puede estimar la demanda futura, mediante un análisis detallado de las


estadísticas existentes, realizando una encuesta muestral y así formarse una idea muy
aproximada del volumen aproximado de ventas.

Cuando se quiere estar más seguro en la cuantiÀcación de la demanda futura, es pro-


cedente la aplicación del método de regresión simple, con dos variables o de regresión
múltiple, con tres variables, cuya forma de cálculo se incluye a continuación.

Método de los mínimos cuadrados


Es el más empleado en la proyección de datos históricos. Consiste en identiÀcar una
ecuación de regresión, con base en datos históricos de consumo de un determinado
bien o servicio.

Dependiendo de las variables que se conozcan, se puede aplicar los siguientes métodos:

Método de regresión simple


Su análisis lo hará relacionando una variable independiente con una dependiente, como
por ejemplo la demanda (variable dependiente) y tiempo (variable independiente), per-
mitiendo predecir el futuro comportamiento de la variable dependiente. Su cálculo se
hará determinando la ecuación de una curva para una serie de puntos dispersos sobre
una gráÀca:

Y = a + bx (ver fórmulas para el cálculo de a y b), que al despejar los valores de a y b


queda como incógnita la x que es el período futuro de tiempo.

Capítulo 2 37
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

En donde:

a = desviación al origen de la recta


b = pendiente de la recta
X = valor de la variable X= el tiempo
Y = valor calculado de la variable Y, la demanda

Método de regresión con tres variables


A veces no resulta útil trabajar el estudio de mercado con dos variables, el tiempo como
variable independiente y la demanda, por ejemplo. En países en donde la inÁación es
muy signiÀcativa, se proyecta con tres variables, una de ellas será dependiente (deman-
da, oferta) y las otras dos independientes (el tiempo o la inÁación). Con el tiempo no hay
problemas por que es inmutable, pero respecto a la inÁación estos datos se conocen
anualmente y en algunos casos se podrá prever para el futuro.

La fórmula para el cálculo con tres variables será: Yi = DEXiVZi

En donde: y

Correlación estadística
La correlación estadística nos permite conocer el grado de interrelación entre dos varia-
bles objeto de análisis. Este produce un valor (índice) que indica que tan cerca se mueven
las dos variables estudiadas (X y Y). Se expresa con la letra (r) y su forma de cálculo se
expresa a continuación:

38
Estudio del mercado

Si la correlación es perfecta y se ajusta a una línea recta: (r) = 1, indica que a una variación
de X corresponde una variación proporcional sobre Y. Si no existe correlación, (r) = 0; Si
están perfectas, pero inversamente relacionadas (r) = -1.

Si por ejemplo (r) = 0.7, quiere decir que a cada variación de 1 de la variable dependiente
X (el tiempo), corresponde una variación en la variable dependiente Y (puede ser la de-
manda, oferta, etc.) de 0.7. Entre más cercana al valor de 1 se encuentre (r) más perfecta
será su correlación y mejor será su ajuste a la línea recta.

Ejercicio práctico - proyección de la demanda utilizando


el método de los mínimos cuadrados
A continuación se incluye el siguiente ejemplo, en el que se deÀne como variable inde-
pendiente: los años (Xi) y las variables dependientes: la demanda insatisfecha (Yi) y la
inÁación (Zi).

De acuerdo con la investigación realizada se pudo determinar la demanda potencial y el


consumo real para los siguientes años:

Demanda Potencial Demanda Real Demanda Insatisfecha


Años (Millones $) (Millones $) (Millones $)
1995 538,2 352,9 185,3
1996 605,6 365,0 240,6
1997 618,5 324,1 294,4
1998 713,2 351,8 361,4
1999 872,6 376,4 496,2
2000 923,6 543,5 380,1
2001 983,6 563,6 420,0

De la anterior información y para efectos de iniciar el proceso de proyección de la de-


manda insatisfecha, a continuación se presenta la tabla básica de proyección:

Años Demanda Insatisfecha InÁación


Años (Xi) (Millones $) (Yi) (Zi)

1995 1 185,3 19,46


1996 2 240,6 21,63
1997 3 294,4 17,68
1998 4 361,4 16,70
1999 5 496,2 9,23
2000 6 380,1 8,75
2001 7 420,0 7,65
TOTAL 28 2.378,0 101,1

Capítulo 2 39
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Para facilitar la proyección de la demanda insatisfecha, se importante identiÀcar en prime-


ra instancia, el consumo real de la población objeto de estudio, buscando obtener el valor
de las ventas históricas, de por lo menos de cinco a siete años. Luego se cuantiÀca la de-
manda potencial de esos mismos años y de esa misma población objeto, para luego por
diferencia, determinar la demanda insatisfecha. Simultáneamente, se obtendrá el índice
de inÁación para los años en estudio y con toda esta información, se procederá a aplicar el
método de mínimos cuadrados con tres variables, de acuerdo con el siguiente orden:

Para poder calcular Yi = DEXiVZi, es necesario hallar las medias de:

La ecuación para hallar las pendientes es:

Año Xi X 2i Yi (Yi – Y)2 (YiXi) Zi Zi =(Zi – Z) (YiZi) (Z)2i (XiZi)


1995 -3 9 185,3 23.843,77 -555,9 19,46 5,02 929,68 25,2 - 58,38

1996 -2 4 240,6 9.823,64 -481,2 21,63 7,19 1.729,23 51,7 - 43,26


1997 -1 1 294,4 2.053,38 -294,4 17,68 3,24 953,01 10,5 - 17,68
1998 0 0 361,4 470,27 0 16,7 2,26 815,73 5,1 0

1999 1 1 496,2 24.487,78 496,2 9,23 -5,21 - 2.586,62 27,2 9,23


2000 2 4 380,1 1.631,01 760,2 8,75 -5,69 - 2.163,86 32,4 17,50

2001 3 9 420,0 6.445,80 1260 7,65 -6,79 - 2.853,00 46,1 22,95


TOTAL 0 28 2.378,00 68.755,65 1.184,90 101,10 0,00 - 3.175,83 198,13 - 69,64

Xi (X  X )

40
Estudio del mercado

Ecuación:
(1) 1.184,90 = 28,00 E- 69,64 V
(2) - 3.175,83 = 69,64 E+ 198,13 V

Multiplicamos la ecuación (1) por – 69,64: – 82.516,44 = – 1.949,92 E + 4.849,73 V


Multiplicamos la ecuación (2) por 28: – 88.923,11 = – 1.949,92 E + 5.547,53 V

Restando las dos ecuaciones tendremos:

(1) – 82.516,44 = – 1.949,92 E + 4.849,73 V


(2) + 88.923,11 = + 1.949,92 E – 5.547,53 V
= 6.406,67 = 0 – 697.80 V
V = 6.406.67 = – 9,1813
– 697.80
V = – 9.1813

Sustituyendo en la fórmula (1) el valor de V = – 9.1813:

1.184,90 = 28,00 E + (– 697.80 * – 9.1813)


1.184,90 = 28,00 E + 639,3848
1.184.90 – 639.3848 = 28.00 E

545.5152
E= = 19.4827
28.00

E = 19,4827

Retomando la ecuación original, se obtendrá: Yi = DEXiVZi,

En donde:

Yi = 339.71429 + 19.4827 Xi – 9.1813 Zi


Yi = 339,71429 + 19,4827 (Xi – X) – 9,1813 (Zi – Z)
Yi = 339,71429 + 19,4827 X – 19,4827 (X) – 9,1813 Zi + 9,1813 (Z)
Yi = 339,71429 + 19,4827 Xi – 77,9307 – 9,1813 Zi – 132,6040
Yi = (339.71429 – 77.93075 – 132.6040) = 19,4827 Xi – 9,1813 Zi
Yi = 394,38759 + 19,4827 Xi – 9,1813 Zi

La ecuación de la línea de tendencia histórica de la demanda, de acuerdo con la


inÁación esperada será: Yi = 394,38759 + 19,4827 Xi – 9,1813 Zi

Capítulo 2 41
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Cálculo del coeÀciente de correlación (r)

De acuerdo con el coeÀciente de correlación (r) = 0,87285 por acercarse a 1, es


más perfecta su correlación.

La demanda proyectada para los años de 1996 en adelante será:

Año Xi Yi Zi

1995 -3 185,3 19,46


1996 -2 240,6 21,63
1997 -1 294,4 17,68
1998 0 361,4 16,70
1999 1 496,2 9,23
2000 2 380,1 8,75
2001 3 420,0 7,65
2002 4 408,1 6,99
2003 5 432,2 6,49
2004 6 460,8 5,50
2005 7 484,9 5,00
2006 8 504,3 5,00
2007 9 523,8 5,00
2008 10 543,3 5,00
2009 11 562,8 5,00
2010 12 582,3 5,00

A continuación se explica la forma de proyectar la demanda insatisfecha para el año


2001:

42
Estudio del mercado

• Se toma como base la ecuación: Y2002 = 394,38759 + 19,4827 Xi – 9,1813 Zi


• Para el año 2002 el valor de Xi = 4 y de Zi = 6.99 (inÁación real para el año
2002)
• Y2002394,38759 + (19,4827 * 4) – (9,1813 * 6.99) = 408.141103

Para el 2003 la demanda proyectada será: Y2003 394,38759 + 19,4827 Xi - 9,1813 Zi,
Y2003 394,38759 + (19,4827 *5) – (9,1813 * 6.49) = 432,214453

Como no se conoce la demanda insatisfecha hasta el año 2005, se procede calcularla


hasta este mismo período. Como el plan de negocio espera entrar en operación a partir
del año 2006, se iniciará la proyección base de análisis de por lo menos cinco años que
son los períodos que se van a proyectar, es decir, desde el año 2006 hasta el 2010.

Lo anterior, permite concluir que para los próximos cinco años proyectados, del 2006 al
2010, de acuerdo con esta metodología, la demanda proyectada será de:

Valor
Año (Millones $)

2006 504,3
2007 523,8
2008 543,3
2009 562,8
2010 582,3

Con la anterior información, permitirá tomar decisiones las expectativas de comercializa-


ción del producto objeto del plan de negocio, de una producción y venta máxima, para
el año 2006 de $504.3 millones y para el 2010 de $582.3 millones. Ahora solo faltaría
analizar, si el tamaño del proyecto a instalar, permita llegar a atender el mercado antes
mencionado.

La oferta d
No es fácil estimar la oferta en un plan de negocio determinado, por cuanto la informa-
ción generalmente se encuentra en poder de las empresas competidoras. Una forma de
tener rápido conocimiento de la oferta de los productos, es la observación del número
de empresas que compiten en el mercado, identiÀcando si son empresas monopolísticas,
oligopolísticas o si existen muchos competidores.

Para el estudio de la oferta, se deben tener en cuenta algunos aspectos como:

a. Los Proveedores: una buena herramienta es la identiÀcación de un número am-


plio de competidores, indicando: nombre de la empresa, que proceso tecnológico

Capítulo 2 43
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

aplican en su proceso de producción, su capacidad instalada, capacidad utilizada,


estructura de costos y precios, sistemas de ventas (crédito, contado), canales de
comercialización, localización, etc.
b. Comportamiento del Mercado de Insumos: Hace referencia a la identiÀcación
en cuanto al comportamiento de las empresas que suministran los insumos, si
éstas son de carácter monopolísticas, oligopolísticas, etc., porque dependiendo
del tipo de empresa que atiende los suministros al mercado, así será el manejo
de políticas de precios, oportunidades de entrega de la materia prima, política de
ventas, etc.

Los precios d
Las empresas Àjarán precios para sus bienes y/o servicios, teniendo en cuenta cuanto le
cuesta elaborarlo, cual es el comportamiento de la demanda y del mercado. El precio es
la resultante del comportamiento de la oferta y la demanda. Dependiendo de la clase de
producto y/o servicio, se puede deÀnir alguna estrategia para la Àjación de los precios:

a. Los precios teniendo en cuenta la estructura de costos de la empresa: si los


costos de elaborar un producto o de prestación de un servicio es la herramienta
básica para determinar el precio. Es preciso tener en cuenta los costos directos e
indirectos en su elaboración y operación, así como aplicar el concepto de costo
de oportunidad del dinero en el plan de negocio.
b. Precios Àjados por el mercado: tiene en cuenta el comportamiento de la de-
manda. Si esta es alta, se Àja un precio alto, y si por el contrario esta es baja, los
precios serán bajos.
c. Fijación de precios de acuerdo con el comportamiento del precio de la com-
petencia: se establece un rango de precios de la competencia y sobre esa base,
se deÀne la estrategia de precio a aplicar al producto que se va a comercializar.
d. Comportamiento histórico de los precios: teniendo en cuenta el comporta-
miento histórico de los precios, se puede proyectar un comportamiento futuro de
los mismos.
DeÀnir un precio cercano o distante del costo de producción y de operación,
dependerá del comportamiento del mercado, del tipo de tecnología que se vaya
a utilizar y de los objetivos que persiga el plan de negocio. Sin embargo, el
precio es Àjado de acuerdo con el comportamiento de las leyes de la oferta y
demanda.
e. Los precios políticos: se Àjan teniendo en cuenta los establecidos por las auto-
ridades gubernamentales para proteger o estimular algún sector de la economía.
Es lo que se conoce como precios regulados.

La comercialización d
En la comercialización se tiene en cuenta las formas de almacenamiento, los sistemas de
transporte empleados, la presentación del producto o servicio, el crédito a los consumi-
dores, la asistencia técnica a los usuarios, los mecanismos de promoción y publicidad.

44
Estudio del mercado

La importancia del estudio de comercialización variará dependiendo del producto de


que se trate, si es de consumo Ànal, intermedio o de capital; o si se trata de productos
agrícolas, industriales, mineros, etc.

El conocer los canales de comercialización, permite Àjar el costo al producto por efecto
de su distribución. El canal de distribución, que es la forma de llevar el producto o servi-
cio, del productor al consumidor Ànal, supone una relación entre la empresa que produce
el bien o atiende el servicio y los intermediarios que se encarga de llegar al consumidor
Ànal. Entre más larga sea la cadena de comercialización del producto o servicio, este se
hará más costoso al igual que se pierde conocer la opinión del consumidor Ànal sobre el
producto ofrecido.

Con el Àn de identiÀcar con algún grado de detalle los canales de comercialización sería
importante tener en cuenta el grado de concentración geográÀca del mercado, las comi-
siones y descuentos que son necesarios dar para la comercialización del producto, cual
será el precio más indicado para la comercialización del producto o servicio, qué políticas
de ventas se deben establecer, donde se encuentran localizados los principales compra-
dores del producto o del servicio, que normas existen con respecto a la comercialización
del producto o servicio y cual será el margen de comercialización más indicado para el
plan de negocio.

El margen de comercialización es la diferencia entre el precio que paga el consumidor y


el valor que recibe el productor o la empresa que presta el servicio.

Su expresión matemática se presenta en la siguiente forma:

MC = Pc – Pp
MC = margen de comercialización
Pc = precio al consumidor
Pp = precio al productor

También podemos presentar la misma relación en términos relativos:

Promoción y publicidad d
Cualquier acción de promoción o publicidad encaminada a dar a conocer e impulsar el
consumo de un bien o servicio, genera necesariamente un valor agregado y conlleva
un costo por ese concepto. El esfuerzo de llegar a los usuarios o consumidores tiene un
costo que deben ser tenidos en cuenta.

Capítulo 2 45
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

La promoción de productos es un medio de darlo a conocer y así incentivar las ventas.


La forma más usual es la de hacer degustaciones o entrega de productos en sobres de
tamaño de muestra gratis para que lo utilicen y si les gusta, lo compren.

Los medios publicitarios a utilizar, dependen en gran medida, del presupuesto que se
disponga para dar a conocer el producto. Se pueden utilizar los medios de radio, prensa,
televisión e Internet. O en su defecto, otros medios publicitarios más económicos como
el perifoneo, pasacalles, pancartas, plegables, etc.

46
Contenido del proyecto

capítulo 3

Estudio técnico
del proyecto

Capítulo 1 47
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

S
e presenta en forma Como estos no se incorporan
breve los conceptos todos en el sitio que se
básicos a estudiar en el deÀna es preciso crear un
tamaño, localización e mecanismo que permita
ingeniería del proyecto. darle una cuantiÀcación y
En cuanto al tamaño y la escoger aquel que más se
localización se analizan acerque a lo más óptimo.
algunos factores El estudio de la ingeniería en
considerados deÀnitivos en el proyecto abarca la
la precisión de la dimensión descripción técnica del
y sitio preciso del plan de producto, su incidencia
negocio. ambiental, la escogencia
Para llegar a la ubicación del del proceso de producción,
proyecto, es necesario eva- instalaciones, maquinaria y
luar una serie de equipo e insumos a utilizar
aspectos que afectan de una en la elaboración del
u otra forma su localización. producto.

48
Estudio técnico del proyecto

En el estudio de mercado se obtiene la información que sirve de base para deÀnir el ta-
maño del plan de negocio y su localización. La selección de la dimensión real óptima es
fundamental en la cuantiÀcación de las inversiones en el proyecto y en la proyección de
sus costos operativos.

Al realizar la inversión en el plan de negocio, se debe tener claro el modelo tecnológico


que se va a utilizar. Para deÀnirlo, se desarrollan los conceptos contenidos en la parte
de producción del proyecto, lo cual permite optimizar la utilización de los recursos dis-
ponibles en la elaboración de un bien o en la prestación de un servicio. Este proceso se
conoce con el nombre de ingeniería del proyecto.

Algunos planes de negocios se pueden ejecutar por etapas, sin causar grandes trauma-
tismos, lo cual va deÀniendo a través del tiempo el tamaño del proyecto; sin embargo,
otros no lo permiten hacer, teniendo que efectuar grandes inversiones en maquinaria y
equipo, que solo es rentable cuando se llegue a un mínimo de producción, por la aplica-
ción de las economías de escala. En este último caso, el tamaño puede quedar sobredi-
mensionado en relación con el comportamiento inicial de la demanda.

Para localizar un plan de negocio, es preciso tener en cuenta dos variables muy impor-
tantes: localizarlo cerca donde se encuentran las materias primas e insumos o en donde
están sus consumidores Ànales. La toma de la decisión de ubicación, se concentrará al
analizar detenidamente las variables de costos de transportes de insumos o de produc-
tos, la disponibilidad del recurso humano, de vías y medios de comunicación y de normas
legales favorables.

Tamaño
El tamaño del plan de negocio hace referencia a la capacidad de producción de un bien
o de la prestación de un servicio durante el estudio del proyecto. Es importante deÀnir
la unidad de medida del producto y la cantidad a producir por unidad de tiempo, por
ejemplo: metros, libras, toneladas, etc. producidos por unidad de tiempo (diario, sema-
nal, mensual, anual, etc).

El tamaño de un plan de negocio puede dimensionarse por el monto de la inversión


asignada al proyecto, por el número de puestos de trabajo creados, por el espacio físico
que ocupe sus instalaciones, por la participación que la empresa tenga en el mercado y
por el volumen de ventas alcanzados.

Por otro lado, es útil aclarar ciertos términos con respecto a la capacidad del plan de
negocio. Podemos distinguir tres situaciones:

Capacidad diseñada d
Corresponde al máximo nivel posible de producción con el que son diseñados los equi-
pos. Generalmente una empresa no debe trabajar al máximo su capacidad diseñada, por

Capítulo 3 49
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

cuanto es difícil lograr uniÀcar la capacidad de todas las máquinas que intervienen en
el proceso de producción. Algunas tendrán una mayor capacidad de aporte al proceso
productivo que otras.

Capacidad instalada d
Corresponde a la capacidad máxima disponible de producción permanentemente de la
empresa. Aquí ya se ha hecho un proceso de armonización de todos los equipos y se lle-
ga a una conclusión Ànal sobre la cantidad máxima que se puede producir por un turno
de trabajo, estimado generalmente en ocho horas.

Capacidad utilizada d
Es la fracción de capacidad instalada que se utiliza y se mide en porcentaje. Es aconseja-
ble que las empresas no trabajen con un porcentaje de capacidad instalada superior al
90%, porque, en condiciones normales, no podrá atender pedidos extraordinarios y si los
hace, puede verse alterado signiÀcativamente su estructura de costos, especialmente por
la participación de los costos Àjos, salvo que acuda al proceso de maquila, que es contra-
tar parte de la producción con otras personas o empresas, solucionando parcialmente el
problema de capacidad instalada.

En la medida en que se pueda penetrar al mercado y se mejore la eÀciencia empresarial,


se irá incrementando la capacidad utilizada de los equipos hasta llegar al tope Àjado por
la capacidad instalada.

El diseño técnico podrá permitir una utilización temporal de las instalaciones o equipos por
encima de la capacidad instalada, o por el contrario un empleo fraccionado del mismo.

Factores condicionantes del


tamaño del proyecto
Al establecer el tamaño más adecuado de un proyecto, se deberá apelar a la información
disponible en torno al mercado, al proceso productivo, a la localización, a la disponibili-
dad de insumos y otros factores que serán considerados más o menos relevantes depen-
diendo del proyecto que se trate; de todos modos, a la dimensión deÀnitiva se llegará
mediante un proceso de aproximaciones sucesivas.

Tamaño y mercado d
La magnitud del mercado es uno de los aspectos que es preciso considerar al estudiar el
tamaño del plan de negocio; por lo tanto, la estimación del tamaño más indicado de un
proyecto, dependerá de los ingresos de la población, de la estructura de precios que se
deÀna, de los costos unitarios de producción y de los resultados que produzca la proyec-
ción de la demanda a atender.

50
Estudio técnico del proyecto

De acuerdo con la estimación del mercado a atender, que puede ser grande, mediano o
pequeño, así será la deÀnición del tamaño del proyecto. Si la tendencia del comporta-
miento de la demanda futura observada en el estudio es amplia, se puede deÀnir un ta-
maño amplio, así inicialmente se disponga de unos equipos con una capacidad instalada
ociosa bastante considerable.

La siguiente alternativa será la de programar un crecimiento paulatino de las inversiones


al ritmo del crecimiento del mercado. Esta opción que suele llamar la atención porque
se minimizan los riesgos de inversión y costos Ànancieros por la utilización de posibles
fuentes de crédito.

Hay que tener presente que no siempre se puede deÀnir modelos tecnológicos Áexibles,
que permitan ampliar el tamaño de unas instalaciones por etapas, por cuanto el diseño
de estos equipos aprovechan las economías de escala y solo son rentables si se producen
un mínimo de unidades en un tiempo dado.

Conociendo el proceso de producción a aplicar, los costos de las materias primas básicas
y de los insumos, del personal a incluir en el proceso productivo, de los gastos que inci-
den indirectamente en la producción y de los gastos operativos y Ànancieros, se podrá
deÀnir el tamaño más adecuado del proyecto.

Tamaño, costos y aspectos técnicos d


Los costos de un plan de negocio están estrechamente ligados a la deÀnición del tamaño.
Si la capacidad de producción se incrementa, los costos Àjos totales y unitarios decrecen,
por la utilización de economías de escala que mejoran la relación tamaño - costo.

Por otro lado, existen procesos técnicos que resultan eÀcientes solamente a niveles de
producción mínimos. Los costos Àjos de operación altos se deben compensar con un
volumen adecuado de producción.

Disponibilidad de materias primas e insumos d


La producción de cualquier bien o la prestación de cualquier servicio requieren de la
disponibilidad oportuna de materias primas e insumos que faciliten la elaboración del
producto Ànal a un buen costo.

Si se logra determinar la existencia óptima y permanente de materias primas básicas,


complementarias o sustitutas, con buena calidad a unos precios competitivos, el plan
de negocio no tendrá inconvenientes en la elaboración de los productos. Si por el
contrario, la disponibilidad de las materias primas es de tipo estacional, es decir, se en-
cuentran en determinadas épocas del año, obligará al proyecto a deÀnir una capacidad
de almacenamiento y conservación de materias primas, que garantice una producción
y comercialización oportuna de los productos con los que se van a atender al consu-
midor Ànal.

Capítulo 3 51
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Los procesos industriales que utilizan materias primas importadas, deben ser lo suÀ-
cientemente cuidadosas en disponer oportunamente sus materias primas, tras aplicar el
concepto de reposición, es decir, después de estudiar el ciclo de consumo natural de ma-
terias primas, para que sobre esta base, permita programar las importaciones, el trans-
porte, almacenamiento, nacionalización sin afectar el proceso productivo de la empresa.

Tamaño y localización d
La distribución geográÀca del mercado de las materias primas e insumos, además de la
importancia de los costos de distribución, hacen que la determinación del tamaño esté
relacionada en forma signiÀcativa a la ubicación Ànal del proyecto. De acuerdo con la
dispersión geográÀca de la demanda, será necesario crear sucursales, posiblemente con
instalaciones, que elaboren los productos que se consuman en esa región.

Tamaño y Ànanciamiento d
Cuando la capacidad Ànanciera está muy distante del tamaño mínimo posible de un plan
de negocio, por no ofrecer ninguna viabilidad en su realización, debe ser replanteado o
abandonada la idea por inviable. En cambio, si los recursos Ànancieros permiten escoger
entre varios tamaños, se tomará aquel que garantice obtener la rentabilidad esperada
del proyecto.

Cuando existan restricciones Ànancieras temporales y si el proceso de producción lo


permite, el plan de negocio se podrá desarrollar por etapas.

Ante la existencia de una gama amplia de alternativas para deÀnir el tamaño de un pro-
yecto, se escogerá aquella que permita cubrir adecuadamente el mercado objetivo, los
procesos técnicos, las inversiones necesarias, la capacidad de gestión, la localización y la
estructura de costos del proyecto.

Localización
Se habrá de realizar el análisis de las variables que permitan determinan el lugar donde
se ubicará el proyecto, teniendo en cuenta los criterios de maximización de utilidades y
minimización de los costos de producción y gastos operacionales.

El estudio de localización comprende la identiÀcación de zonas geográÀcas, que van


desde un concepto amplio, conocido como macrolocalización, hasta identiÀcar una zona
urbana o rural más pequeña, conocida como microlocalización, para Ànalmente determi-
nar un sitio preciso o ubicación del proyecto.

Microlocalización d
Una vez que ha sido escogida la región donde se puede localizar el proyecto (macrolo-
calización), se comienza el proceso de elegir la zona y dentro de esta, el sitio preciso (a
nivel de factibilidad).

52
Estudio técnico del proyecto

Cuando el estudio se adelanta a nivel de investigación preliminar, con identiÀcar la zona


geográÀca es suÀciente para efectos de localización.

La planiÀcación en algunas ciudades han previsto la creación de ciertas zonas con todas
las dotaciones necesarias y ventajas operativas para el establecimiento de industrias, son
los llamados parques industriales, centros comerciales o centros de abastos en caso de
mercadeo al por mayor. También se ha previsto la prohibición de alguna clase de indus-
tria o de comercio en zonas residenciales, debido desde luego, a la contaminación de
olores, ruido, polución, inseguridad, propios de estas instalaciones.

Sitio preciso d
La ubicación o sitio preciso, puede buscarse en las cercanías de las ciudades, en áreas
suburbanas que suelen tener la misma calidad en los servicios públicos, pero dotadas
de mayores posibilidades de selección y de expansión futura, aunque tengan que asu-
mir costos de transporte adicionales. La empresa debe ubicarse donde pueda utilizar al
máximo en forma más conveniente las ventajas económicas, técnicas, geográÀcas, de
seguridad y de infraestructura de la zona.

Hay proyectos que no requieren estudios de localización por estar predeterminada,


como es el caso de un plan de negocio dedicado a la explotación de una mina. El sitio
será donde se encuentra la mina.

Los microproyectos, con el propósito de hacerlo más rentable, generalmente se ubican


en el lugar de residencia del emprendedor, evitando con ello, asumir una serie de costos
Àjos, tales como el cubrimiento de servicios públicos, arriendos, etc, pues estos, en la
mayoría de los casos, son asumidos por las personas que tienen bajo su responsabilidad,
la administración del inmueble donde se encuentra localizada la microempresa.

Cuando se trata de proyectos públicos, es preciso que los organismos encargados de la


planeación, privilegien algunas zonas mediante estímulos Àscales o tarifarios para im-
pulsar el crecimiento de estas. Estas zonas se conocen como polos de desarrollo y los
incentivos que ofrecen pueden ser determinantes para la ubicación del proyecto.

El inversionista privado busca condiciones favorables en cuanto a costos de transporte,


disponibilidad y costos de insumos, ventajas Àscales, infraestructura en vías, servicios
públicos, comunicaciones, hospitales, colegios, etc, para ubicar su plan de negocio.

En el desarrollo de la etapa de prefactibilidad del proyecto, la localización puede llegar


hasta la macrolocalización. En el estudio de factibilidad, su avance será hasta la microlo-
calización.

El estudio de localización deÀnitiva de un proyecto debe ser deÀnido cuidadosamente,


por cuanto una decisión errada, lo puede conducir al fracaso, con las repercusiones de
orden económica y social que esto implica. Para evitar vivir esta situación, los inversio-
nistas privados buscan condiciones favorables en términos de servicios públicos, infraes-

Capítulo 3 53
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

tructura de transporte y comunicación, suministro de materia prima, que le permita hacer


viable el plan de negocio.

En la ubicación de un proyecto, se deben estudiar varias alternativas posibles, que una


vez evaluadas, permita la escogencia de aquella que integralmente incluya la gran mayo-
ría de factores, considerados como los más relevantes.

Estudio de las diferentes alternativas


para localizar un proyecto d
Ante la imposibilidad de encontrar todos los factores determinantes del plan de negocio
para deÀnirle el sitio preciso, se utiliza un método de ponderación de factores, donde a
cada uno se le asigna un porcentaje. Luego se entra a caliÀcar las diferentes alternativas,
escogiéndose aquella que además de presentar el mayor puntaje, ofrezca los mejores
aspectos de carácter cualitativo.

Conocida las ventajas y desventajas de las diferentes alternativas a evaluar, se procede a


determinar la ubicación deÀnitiva del proyecto.

A continuación se incluye un ejemplo en donde se presentan tres posibilidades de locali-


zación de un proyecto. Este demanda un amplio consumo de agua potable, el proceso de
producción utiliza un consumo importante de energía eléctrica, necesita contar con ser-
vicios de comunicación telefónica e Internet; el transporte es costoso, el proyecto recurre
a mano de obra operativa en mayor escala que la especializada. Igualmente el sector
deberá disponer de los servicios de seguridad social y suÀcientes vías de comunicación.

De acuerdo con los anteriores factores, se estudian tres posibilidades de localización del
plan de negocio en los municipios de Fusagasugá, Facatativá y Sopó. Para su análisis se
han asignado un puntaje a los factores de localización a tener en cuenta y sobre esa base
se han caliÀcado a las posibles sedes de acuerdo con la disponibilidad de cada factor.

A continuación se incluye el cuadro de caliÀcación dada a cada sede:

Factores de localización Puntaje Fusagasuga Facativa Sopo

Abastecimiento de agua 100 80 60 70


Servicios de energía 80 70 50 50
Servicio telefónico e Internet 60 50 30 30
Transporte 80 40 30 30
Disponibilidad de mano de obra 50 30 10 30
Clima social 40 30 20 20
Seguridad vial 40 20 10 20
TOTAL 450 320 210 250

54
Estudio técnico del proyecto

Al aplicar esta metodología, se puede observar que muy difícilmente se logra encontrar
todos los factores que inciden en la localización del proyecto y por consiguiente, ante esta
diÀcultad, se escoge aquella que en su conjunto, ofrezcan más factores de localización.

Cuando los puntajes Ànales obtenidos en diferentes localidades son muy parecidos, se
recomienda introducir nuevos factores discriminantes y proceder a caliÀcar de nuevo es-
tos sitios. Si después de este nuevo procedimiento, se encuentran caliÀcaciones similares,
se tendrá que apelar a criterios cualitativos, que permitan Àjar la localización deÀnitiva.
De acuerdo con el puntaje obtenido se puede concluir que el municipio de Fusagasugá
es el más indicado par localizar el proyecto.

Factores determinantes en la localización del proyecto d


localización y la proximidad del mercado
Según el producto, el mercado puede estar concentrado o ampliamente disperso. Si se
trata de una industria alimenticia o de servicios por ejemplo, el mercado está muy con-
centrado y este factor adquiere mucha importancia en la localización. También inÁuye
mucho en la ubicación la forma del producto: peso volumen, empaque, fragilidad.

Localización y la disponibilidad de materias primas


La vecindad al suministro de materias primas permite menores requerimientos del área
de almacenamiento. Cuando no hay limitaciones en la consecución de materias primas,
es preferible que la planta esté cerca al mercado.

Localización y los medios de transporte


Los costos de transporte de materias primas, productos terminados y personal son a me-
nudo decisivos en la escogencia del tamaño y localización de la planta. Si los productos
terminados son pesados y de volumen, la planta debe estar cerca al mercado.

En forma resumida se analizan a continuación las ventajas y desventajas de los principa-


les sistemas de transporte:

a. Transporte marítimo: especial para productos pesados y voluminosos. Más barato


pero más lento.
b. Transporte Áuvial: condiciones similares al marítimo. Compite con el aéreo.
c. Ferrocarril: se utiliza para grandes volúmenes de carga a largas distancias. Más
barato que el de carretera pero en Colombia es muy lento.
d. Aéreo: más rápido pero más costoso. Especial para productos perecederos y frá-
giles y para mercancías de poco volumen y peso.
e. Carretera: dentro de las alternativas terrestres es el más veloz pero también puede
resultar el más costoso. En Colombia la inseguridad es muy alta.
f. Oleoductos, gasoductos y poliductos: No es un sistema barato. Requiere muy alta
inversión para su instalación.

Capítulo 3 55
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Localización y los servicios públicos


Factores determinantes para la localización de un proyecto de inversión son el suÀciente
y seguro abastecimiento de agua y energía. Los principales usos del agua en la industria
son: enfriamiento, insumo básico en muchos procesos, vapor para compresores y bom-
bas, aseo y uso humano.

Se estudia la capacidad de suministro, fuentes actuales y potenciales, costo y garantía de


abastecimiento. Deben realizarse análisis químicos, físicos y bacteriológicos. En la energía
se analiza el voltaje, capacidad y garantía del suministro y costos.

Localización y el clima
Los elementos que componen el clima son entre otros los siguientes: temperatura, hu-
medad, régimen de lluvia, presión atmosférica y vientos. Es importante conocer la fre-
cuencia de catástrofes climáticas.

Localización y la mano de obra


Es preciso conocer el clima laboral de la región, situación social y de orden público y ante
todo, evaluar la disponibilidad de mano de obra caliÀcada o caliÀcable en los diversos
niveles de la empresa. Si el costo de mano de obra es muy alto, puede ser aconsejable
buscar otro lugar.

La ingeniería en los proyectos


La tecnología brinda diferentes alternativas de utilización y combinación, que afectan las
inversiones, los costos, gastos e ingresos del plan de negocio.

La utilización de una tecnología especíÀca, unida a la utilización de materias primas y


materiales, mano de obra, métodos y procedimientos, compone lo que comúnmente
se conoce con el nombre de proceso de producción. Dependiendo de las características
propias del producto, de los insumos empleados y de las restricciones de mercado y
Ànancieras, se puede elegir entre varios tipos de procesos.

La tecnología puede ser de tipo tradicional, cuando el proceso que se utilice sea rústico,
casero. Si por el contrario, se utiliza parcial o totalmente maquinaria, el proceso será con-
siderado como mecanizado. Si el proceso utiliza tecnología avanzada, se puede caliÀcar
como sistematizado o con tecnología de punta, cuando se utilice tecnología moderna y
sistematizada.

Cuando exista un diseño estable aceptable y una gran demanda, la producción en serie
puede ser la más apropiada, por cuanto se aplica el concepto de economía de escala, con
la consiguiente disminución de costos unitarios. En el caso de bienes de uso muy espe-
cializado, la atención por pedido puede presentar mayores ventajas en cuanto a calidad,
al dedicar la tecnología disponible exclusivamente a ese renglón.

56
Estudio técnico del proyecto

Se puede seleccionar entre diferentes formas de producir un mismo bien; existen téc-
nicas de producción intensivas en capital que suelen estar acompañadas de mayores
inversiones pero con menores costos de operación.

Por razones de orden social o por ventajas signiÀcativas en el costo laboral, se deÀnen
tecnologías intensivas en mano de obra. La utilización de estas tecnologías generan be-
neÀcios claros a corto plazo al disminuir la tasa de desempleo, pero pueden ocasionar
retrasos en el desarrollo de los sectores productivos que los alejan más de la posibilidad
de competir en los mercados internacionales.

Una vez seleccionado el proceso adecuado, se podrán deducir las necesidades de equipo
y los requerimientos de personal; además, se podrá establecer la disposición de planta
y las necesidades de espacio físico tanto para los procesos de producción como para las
labores auxiliares.

El proceso seleccionado determina también una estructura de costos de operación pro-


pia, que reúne mano de obra directa e indirecta, insumos principales y secundarios, cos-
tos de mantenimiento y las cargas por depreciación.

La cuantía de las inversiones, costos e ingresos, dependerá en gran parte del proceso
elegido, ya que el tipo de equipo principal, como los equipos auxiliares, las herramientas,
los puestos de trabajo, el espacio físico ocupado, las áreas de almacenamiento, de car-
gue y descargue, etc., serán diseñadas para su funcionamiento armónico con base en el
modelo técnico escogido.

Las necesidades de inversión se determinan principalmente por el costo de los equipos y


los requerimientos locativos propios de cada proceso y, dependiendo de las expectativas
de mercado y de las condiciones económicas y Ànancieras en el momento de imple-
mentar el proyecto, habrá que disponer de áreas adicionales para posibles ampliaciones
futuras.

El proceso técnico tiene que ver con las características del producto y del consumidor, lo
mismo que con el mercado de los insumos requeridos para la producción. La selección
del proceso está estrechamente relacionada con la deÀnición del tamaño, teniendo en
cuenta las restricciones Ànancieras y de mercado.

A continuación se incluyen los elementos más importantes en el estudio de la ingeniería


del proyecto:

Descripción técnica del producto o servicio d


Se trata de describir el producto o productos objeto del plan de negocio, indicando su
nombre técnico, su nombre comercial, su composición, la forma de presentación, de al-
macenamiento y transporte, su vida útil estimada, y todas las características que permita
reconocerlo y diferenciarlo.

Capítulo 3 57
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

IdentiÀcación y selección de procesos d


Es necesario conocer las diferentes opciones tecnológicas que permitan escoger la más
apropiada.

Al proceso escogido se le determina sus fases principales, su secuencia, los requerimien-


tos de equipos y los recursos materiales y humanos que este demanda.

La descripción hace referencia a los equipos de transformación como a los sistemas com-
plementarios de generación o acometidas de energía, agua, gas o vapor, acceso a vías
primarias o secundarias, eliminación de residuos, etc. Esta descripción en lo posible debe
estar complementada con diseños, gráÀcos, diagramas de Áujo y todo aquello que per-
mita un mejor conocimiento de la opción técnica seleccionada.

Se deben deÀnir los productos principales y los complementarios o subproductos, indi-


cando sus principales características de identiÀcación.

Listado de equipos d
Conociendo el proceso de producción, se puede hacer un listado detallado de todos y
cada una de las máquinas, muebles y enseres necesarios para la operación.

Descripción de los insumos d


Se debe hacer una descripción detallada de los insumos principales y secundarios a utili-
zar en el proceso productivo. Igualmente, es preciso detallar el personal que se empleará,
su nivel de entrenamiento y caliÀcación y el requerimiento de técnicos y profesionales
nacionales y/o extranjeros.

Distribución de las instalaciones d


La distribución debe corresponder a criterios técnicos, económicos, y de bienestar, que
contribuyan a la eÀciencia en la producción y al beneÀcio del personal utilizado en el
plan de negocio.

Las personas encargadas del diseño de las ediÀcaciones industriales y administrati-


vas, deberán realizarlas de acuerdo con la normatividad de construcción y medioam-
bientales existentes, buscando la armonía con la naturaleza, el paisaje y las reservas
ecológicas.

Distribución interna d
Los muebles, las maquinarias y equipos, deberán estar dispuestos en forma tal que ga-
rantice mejores condiciones de trabajo y seguridad, optando por una mayor eÀcacia en
el proceso productivo.

58
Estudio técnico del proyecto

En la etapa de prefactibilidad, el estudio técnico del proyecto podría llegar hasta la de-
Ànición de la ingeniería básica. En el estudio de factibilidad, el desarrollo del plan de
negocio cubrirá el diseño deÀnitivo del mismo.

Insumos importantes en los proyectos


Mano de obra d
Si la mano de obra a utilizar en el plan de negocio es muy especializada, se puede tomar
la decisión de localizar el proyecto cerca a donde exista alguna facilidad en su consecu-
ción. Por consiguiente para el análisis de la mano de obra en los proyectos, se debe tener
en cuenta las recomendaciones que realice el estudio de la ingeniería del proyecto, su
disponibilidad, la posibilidad de movilización de un lugar a otro, su costo, el cual deberá
incluir las prestaciones sociales y los aportes paraÀscales, que para el año 2005 repre-
sentan un sobrecosto de aproximadamente el 53.08% del valor del sueldo que se paga
mensualmente.

Materias primas d
Para ciertos Proyectos su principal elemento es la materia prima. Hay materias primas
que no son fáciles de transportar son muy riesgosas o se pueden deteriorar con facilidad,
entonces se debe localizar el proyecto en donde está la materia prima. Conociendo las
necesidades (de cantidad y calidad) se analiza su disponibilidad y sus costos.

Servicios d
Está dada por la disponibilidad de los servicios de agua, luz, teléfono, gas, infraestruc-
tura, etc.

Productos d
IdentiÀcar claramente los productos a elaborar, qué lo conforma y a qué sector está dirigi-
da la producción. Cuáles son los objetivos a obtener en cuanto a producción se reÀere.

Equipos d
Descripción, características ventajas, beneÀcios y servicios que prestan los equipos que
se han decidido comprar.

Accesorios d
Son las partes secundarias de un equipo o maquinaria. Para que sirven y como se uti-
lizan. Igual que a los equipos, hay que describirlos, tener en cuenta sus características,
beneÀcios y servicios.

Capítulo 3 59
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Sistemas de producción d
De acuerdo con la forma de atender la demanda de los productos, por encargo o pedido,
por orden de producción o por volumen, así se ordenará su producción.

IdentiÀcación de aspectos
Una vez cuantiÀcada la producción, se deÀnirá los siguientes aspectos:

Relación de materias primas d


Es la lista de materiales que van a servir como materias primas en el proceso de pro-
ducción.

Mano de obra d
DeÀnir la planta de personal que se necesita.

Proceso de producción d
Se realiza una secuencia lógica del proceso seleccionado, teniendo en cuenta el tiempo
empleado por los equipos, para determinar su costo de producción.

Tecnología empleada d
La persona encargada del proceso productivo debe tener profundos conocimientos en
el manejo de los equipos de producción, pues de su manejo depende la productividad
que logre de los mismos.

Es importante deÀnir que tipo de tecnología utiliza; puede ser de tipo tradicional o
de punta. Es importante tener en cuenta que al iniciar un plan de negocio, no nece-
sariamente es indispensable comprar equipos nuevos, con alta tecnología; se puede
iniciar con equipos con algún uso, que se encuentren en el mercado a buen precio y
en excelentes condiciones de funcionamiento, que supla las necesidades del proyec-
to. Posteriormente, cuando las condiciones económicas y de mercado lo permitan,
se puede pensar en complementar o reemplazar la maquinaria y equipo inicialmente
comprados.

Descripción de la maquinaria y herramienta


a utilizar d
De acuerdo con sus especiÀcaciones técnicas, características, servicios y beneÀcios se
decidirá por el equipo y herramienta que más se adapte a las necesidades del plan de
negocio.

60
Estudio técnico del proyecto

Mantenimiento preventivo y correctivo


a suministrar a los equipos d
El preventivo se debe programar, de acuerdo con las especiÀcaciones del fabricante, para
evitar detenciones inesperadas de máquinas y equipos. Es importante deÀnir quien lo va
a prestar; normalmente como servicio de posventa se puede llegar a un acuerdo con el
fabricante del producto para que preste tanto el servicio de mantenimiento preventivo
como el correctivo.

Control de calidad d
Deberá buscar el grado de satisfacción de la necesidad solicitado por el consumidor Ànal.
Esta se aconseja aplicar en la recepción de las materias primas, en el desarrollo del proce-
so de producción y al producto Ànal. En su aplicación puede utilizar algunos modelos de
planeación y control existentes como las barras de Gantt u otro modelo de control que
permita conocer la calidad de la producción que se está obteniendo.

Estudio de tiempos y movimientos d


Es el mecanismo por el cual se puede determinar el tiempo real empleado para realizar
una operación en el proceso de producción. Esto elimina toda operación innecesaria y
determina el procedimiento más rápido y eÀciente, lo cual permite la estandarización del
equipo, los métodos y las condiciones del trabajo.

Normalización d
Es un conjunto de normas cuyo objetivo es facilitar la producción y el intercambio de
productos en el ámbito nacional e internacional. La normalización facilita la producción
en serie, proporciona la intercambiabilidad y disminuye los costos, por lo tanto es una
herramienta fundamental para el apoyo tecnológico a la productividad. Las líneas de
productos que se fabriquen deberán ajustarse a normas de calidad que regule el produc-
to, como la ISO –9000.

Gestión ambiental d
La política global y sectorial del estado, brinda instrumentos para exigir a las empresas
incluir los costos ambientales, establecer un precio por el uso del medio ambiente y lo-
grar una óptima asignación de los recursos.

Diseño de formatos a utilizar por la empresa d


De acuerdo con el proceso de producción se deberá diseñar los formatos, tales como
órdenes de producción, de compra, entradas y salidas de mercancías del almacén, etc.

Capítulo 3 61
capítulo 4

Organización
y administración
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

D
ependiendo del bien En la ejecución del plan de
que se produzca y/o negocio, la cual estriba en
del servicio que se llevar a la práctica el
preste será necesario deÀnir proyecto, se propone en
la estructura orgánica que forma sencilla cómo debe
más se ajuste ser su gerenciamiento y
al proyecto. Por tanto, liderazgo para llevarlo a
teniendo en cuenta su una feliz culminación.
proceso administrativo se
deÀne con que personal y
como van a atenderse las
áreas de producción,
administración, Ànanciera
y de comercialización en el
plan de negocio.

64
Organización y administración

La organización en los planes de negocios hace referencia a la deÀnición de su estructura


orgánica, personal de planta, asignación de funciones básicas a cada cargo, estableci-
miento del límite de autoridad y responsabilidad, el proceso de reclutamiento, selección,
inducción y capacitación, identiÀcación de canales de comunicación, motivación, etc.

Desde el inicio de la formulación del plan de negocio, conviene deÀnir la estructura orga-
nizativa que más se ajuste al desarrollo de cada una de las etapas del mismo, incluyendo
una estructura orgánica eÀciente, que permita lograr los objetivos propuestos, así como
el ente empresarial que más se ajuste a los intereses de los inversionistas (sociedades de
hecho, empresas comerciales o entidades sin ánimo de lucro).

Cuando se trata de la implementación de plan de negocios nuevos en una empresa ya


existente, es importante determinar la forma como va a interactuar el desarrollo de la
nueva idea con los entes de la organización que se van a ver afectados por su ejecución.

Antes de deÀnir la estructura organizacional que más se ajuste al plan de negocio, es


importante realizar una identiÀcación plena de todas las actividades a realizar en la eje-
cución del plan de negocio, las cuales se agrupan por áreas, ya sea de producción, ad-
ministrativa, Ànanciera y de comercialización. Igualmente es importante determinar los
requerimientos del personal que va a realizar las funciones deÀnidas a cada área dentro
de la empresa. Luego se procederá al diseño del organigrama, con sus adecuados ma-
nuales de métodos y procedimientos.

El diseño de la estructura organizacional se hace teniendo en cuenta la forma de cómo va


a operar el plan de negocio, desde el punto de vista de operativo y de su administración.
A continuación se incluye un ejemplo de cómo podría ser una estructura para una em-
presa en funcionamiento, que cumpla con los dos propósitos antes mencionados:

GERENTE GENERAL

Gerente del plan Resto de la


de negocio organización

Personal

Finanzas

Procedimientos
administrativos

Proyectos

Capítulo 4 65
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Como se puede observar, de la gerencia general depende un responsable por la imple-


mentación del plan de negocio, y por otro lado, esta la estructura orgánica para el resto
de personas involucradas en la operación de la empresa.

También se puede integrar las actividades propias del nuevo plan de negocio a las acti-
vidades operativas de la empresa. Para tal Àn es importante deÀnir una persona que hará
las veces de director del plan de negocio, el cual opera con un grupo de personas claves,
cada una a cargo de las áreas de producción, Ànanzas, administración y comercial.

La ventaja de esta forma de trabajo es la tendencia a permanecer después de la ejecución


del plan de negocio, dado que solo habrá necesidad de realizar los ajustes que permitan
garantizar la óptima operación del plan de negocio.

A continuación se incluye un tipo de estructura que se podría implementar en la ejecu-


ción de un plan de negocio:

GERENTE GENERAL

Gerente del plan


de negocio

Personal Administrativa Producción Comercial

La estructura orgánica orientada hacia la operación permite deÀnir las áreas, sus niveles
jerárquicos, la distribución de las actividades resulta más sencilla y coherente, por cuanto
ya se tiene niveles jerárquicos previamente establecidos.

En la etapa de ejecución del plan de negocio, se llevan a cabo actividades que no se re-
piten (creación y constitución de la empresa, consecución de permisos y autorizaciones,
etc), pero que en su momento se hace necesario disponer de un ente administrativo que
se encargue de estos trámites.

Si los resultados obtenidos en la empresa no son los esperados y se toma la decisión de


liquidar el plan de negocio, es necesario deÀnir una estructura que permita realizar los
trámites pertinentes de cierre de actividades, la liquidación de activos y la cancelación de
los contratos de trabajo a que haya lugar.

En seguida se incluyen las diferentes áreas que podría tener una empresa:

66
Organización y administración

Producción
La ingeniería del plan de negocio busca identiÀcar un área de producción que optimice
la utilización de sus recursos humanos y materiales, puestos al servicio de la empresa. Se
pueden identiÀcar las siguientes fases de la producción:

PlaniÀcación d
Es un proceso que antecede a la producción y consta de:

Ingeniería del producto


Consiste en el diseño del producto o servicio a la medida de los usuarios.

Determinación de procesos técnicos


Comprende todas las actividades necesarias para la elaboración de los productos.

PlaniÀcación de materiales y servicios


Es la oportuna disposición de los equipos y maquinaria, herramientas, servicios y en ge-
neral de los recursos técnicos y humanos.

Programación
De órdenes de producción, estudios de tiempos y movimientos, identiÀcación de centros
de costos y costos unitarios y la distribución de la planta y los equipos.

Compra materiales y servicios d


Comprende la compra y manejo de materiales y suministros, y la contratación de servi-
cios propios de la producción:

Compras
Incluye la solicitud y estudio de cotizaciones, control de los elementos comprados, iden-
tiÀcación del kardex de proveedores, elaboración de listas de precios, entrega al almacén
de los materiales comprados.

Almacenamiento
Es el proceso de conservación y cuidado de los materiales y suministros comprados por
la empresa.

Capítulo 4 67
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Control de calidad
Todo producto tiene unas características relacionadas con su diseño y presentación que
lo caracteriza y es conocido por el consumidor Ànal. El control de calidad consiste en en-
tregar al consumidor Ànal lo que este está acostumbrado a recibir. Este control se puede
ejercer a través de:

Pruebas subjetivas
Observando o entrando en contacto directo con el bien en cuestión.

Pruebas objetivas
Es la confrontación de los resultados obtenidos con las normas y reglamentos internos o
los establecidos por las autoridades estatales.

Mantenimiento
Proceso de prevención de fallas y conservación de máquinas, equipos, y herramientas
para garantizar los programas de producción. El mantenimiento puede ser preventivo
o correctivo.

Seguridad industrial
Está encaminada a la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profesiona-
les. El accidente de trabajo es un hecho que implica una lesión permanente o temporal.
La enfermedad profesional es una discapacidad producida como consecuencia de una
actividad laboral.

La seguridad industrial se debe preocupar por estudiar métodos que permitan disminuir
o eliminar los riesgos de accidentes de trabajo, diseñar equipos y procedimientos para
la eliminación de desechos industriales, elaborar procedimientos para el manejo de ma-
teriales peligrosos o contaminantes, diseñar dispositivos de seguridad y exigir su utiliza-
ción, organizar y divulgar planes de emergencia y dotación de servicios de enfermería o
primeros auxilios, entre otros.

Financiera
El objetivo principal es utilizar toda su capacidad operativa para atender oportunamente
a los departamentos de producción, administración y comercial. Entre las actividades
prioritarias a realizar se encuentran las siguientes:

Presupuestos Ànancieros d
DeÀnición de políticas presupuestales, la cual incluya todas las unidades operativas de la
empresa, que permitan la elaboración de las proyecciones del balance general, el estado
de resultados y el Áujo de caja.

68
Organización y administración

Elaboración de estados Ànancieros d


Se debe cumplir con las normas procedimentales contables y tributarias, que permitan el
cumplimiento de los compromisos determinados por el gobierno nacional y que a su vez
sirvan para adelantar el análisis administrativo y de diagnóstico Ànanciero.

Fijación de políticas d
Se hace en torno al comportamiento de los activos y pasivos de la empresa, deÀniendo
procedimientos con respecto a caja y bancos, estableciendo políticas de crédito, cartera
y recaudos, de control de los inventarios, deÀnición de procedimientos de depreciación
con Ànes contables y tributarios, y evaluar periódicamente su rentabilidad y convenien-
cia; y en lo relacionado con los activos diferidos, se deÀnirán las normas que rigen los
procesos de amortización.

Manejo del crédito d


Es la búsqueda permanente y óptima del apalancamiento Ànanciero, a través de políti-
cas crediticias, que garantice el normal funcionamiento de la empresa. La obtención de
recursos crediticios es atractiva si el costo del dinero es inferior a la rentabilidad de la
empresa. Un exceso de endeudamiento, debe ser respaldado por mayores volúmenes de
ventas, de lo contrario se podrá ver afectada su moralidad comercial y puede llevarlo al
cierre crediticio y por consiguiente al bloqueo Ànanciero del plan de negocio.

Manejo de tesoreria d
Hace referencia a la programación de los sobrantes y faltantes de recursos, para que en
el momento que existan excedentes, invertirlos y generar ingresos adicionales y mejorar
la rentabilidad de la empresa; en su defecto, cuando se necesiten recursos, poderlos so-
licitar y obtener oportunamente, evitando problemas de tesorería y el pago de tasas de
interés muy elevadas, que afecten la rentabilidad del negocio.

Fuentes de Ànanciación d
Una de las tareas propias de la tesorería es la identiÀcación de fuentes de Ànanciamiento.
El origen de los recursos puede darse mediante el aporte de inversionistas, a través de la
emisión de acciones o bonos, con la utilización de créditos de bancos y corporaciones,
leasing (arrendamiento Ànanciero), factoring, etc.

Inversiones d
Está encaminada a administrar y controlar su eÀciente manejo. Para su estudio se pueden
clasiÀcar en:

Inversiones Àjas: Terrenos, ediÀcaciones, vehículos, muebles y enseres.

Capítulo 4 69
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Inversiones diferidas: Estudios económicos y técnicos, uso de patentes, costos de


capacitación, costos de organización, montaje y puesta en marcha.
Capital de trabajo: Efectivo, inventarios y cuentas por cobrar.

En conclusión, la función Ànanciera incluye el manejo de los recursos necesarios dentro


de la empresa que permita el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos por la
empresa.

Una buena gestión Ànanciera permite mostrar una ventajosa rentabilidad de la inversión
realizada, unos indicadores de solvencia, de operación y de endeudamiento óptimos,
que permita lograr el cumplimiento de uno de los objetivos económicos de la empresa,
generar rentabilidad y aumentar el valor de la empresa.

Administración
Se trata del conjunto de políticas, reglamentos, normas, procedimientos e instrumentos
utilizados para el manejo de los empleados vinculados a la empresa.

Vinculación d
Son los procedimientos utilizados para la identiÀcación, localización y reclutamiento
de personal para el funcionamiento de la empresa. Se realiza a través de las siguientes
actividades:

Reclutamiento
Es el proceso de captación de potenciales empleados para los diferentes cargos. A esta
función corresponde el determinar el perÀl del empleado para cada cargo y organizar
archivos y veriÀcar la hoja de vida de los aspirantes.

Selección
Es el proceso de escoger los aspirantes más aptos para cada cargo.

Contratación
Es la vinculación formal a la empresa a través de un contrato de trabajo o nombramiento
si se trata de empleado público.

Inducción y capacitación
Es el proceso de dar a conocer al nuevo empleado la empresa, así como evaluar sus pun-
tos fuertes y débiles para reforzar estos últimos a través de la capacitación.

70
Organización y administración

Registro d
Consiste en mantener actualizada la información estadística de los empleados de la
empresa sobre permisos, ausentismo, vacaciones, licencias, accidentalidad, aumentos
salariales, promociones, traslados, prestaciones sociales, sanciones, liquidaciones de
contratos.

Desarrollo d
Busca el mejor desempeño del empleado en el cargo. Incluye la capacitación, el adiestra-
miento, la promoción y la valoración de méritos.

DeÀnición de cargos d
Es la deÀnición de las tareas y de la remuneración de cada cargo.

Bienestar social d
Se relaciona con el diseño y ejecución de programas y políticas para satisfacer las nece-
sidades del empleado, en cuanto a salud, educación, recreación, vivienda, culturales para
él y sus familiares.

Relaciones laborales d
Son las relaciones entre los trabajadores y la empresa, enmarcadas dentro del contrato
individual de trabajo, señaladas en el reglamento interno de trabajo y en el Codigo Sus-
tantivo del Trabajo.

Procedimientos administrativos d
Busca la coordinación entre las diferentes funciones de la empresa, con el Àn de garan-
tizar el cumplimiento del objetivo social de la misma. El procedimiento administrativo se
encuentra enmarcad dentro del siguiente proceso.

Planeación administrativa d
Es la deÀnición de las metas a corto, mediano y largo plazo y el diseño de mecanismos
de operación, que permita asignar los recursos humanos y materiales disponibles en la
empresa.

Organización d
Hace referencia a la deÀnición de las líneas de autoridad, responsabilidad y compromiso
entre las diferentes jerarquías de la empresa.

Capítulo 4 71
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Coordinación d
Es el proceso que armoniza los intereses individuales del trabajador con las metas Àjadas
por la empresa, con el Àn de alcanzar los objetivos propuestos.

Control d
Es la comparación de lo ejecutado con lo planeado con el Àn de precisar las posibles
desviaciones y ejercer las acciones correctivas adecuadas.

Comercial
Es el conjunto de actividades que van desde la producción del bien o servicio hasta que
este llega al usuario Ànal.

Investigación de mercado d
Es la forma de obtener información sobre las actividades, deseos, necesidades de los
consumidores; la naturaleza y presentación del producto; sobre las condiciones de los
competidores, con el Àn de elaborar criterios para la toma de decisiones en torno a la
comercialización del bien o servicio.

Producto d
Es el conjunto de atributos que identiÀcan al producto, como su presentación, precio,
tamaño, peso, color, etc.

Ventas d
Es la operación de entrega de la propiedad del producto al consumidor Ànal a cambio de
un precio. En su estudio se deÀne las modalidades de venta, si es a crédito y/o de conta-
do, así como los canales de distribución más idóneo para el producto o servicio.

Publicidad d
Hacer referencia a los medios publicitarios y de promoción que se vale la empresa para
dar a conocer su producto y así poderlo vender. Lo anterior incluye las relaciones públi-
cas necesarias en la correcta ejecución de esta actividad.

La gerencia en el plan de negocios


Un plan de negocio involucra una serie de tareas con un principio y un Ànal delimitados
por el tiempo, los cuales demandan una serie de recursos y producen unos resultados

72
Organización y administración

esperados, enmarcados dentro de un presupuesto que limita la cantidad de personal,


suministros y dinero que pueden utilizarse para terminar el plan de negocio.

Los planes de negocios tienen cinco características importantes que los hacen diferentes
de la mayor parte del trabajo ordinario:

a. Un plan de negocio tiene un principio y un Àn deÀnidos.


b. Los planes de negocios usan recursos (personas, tiempo, dinero) que se han asig-
nado en forma especíÀca al plan de negocio.
c. Los resultados Ànales tienen metas especíÀcas de calidad y desempeño.
d. Los planes de negocios siguen un enfoque planeado, organizado, para cumplir
con sus objetivos.
e. Un plan de negocio incluye un equipo de personas para que pueda realizarse.

La gerencia de plan de negocios es el proceso de combinar métodos, técnicas y personas


para ejecutar un plan de negocio, dentro de un tiempo establecido, presupuesto muy
limitado y una excelente calidad esperada.

El trabajo es operado y controlado por el personal que lo realiza, no por ejecutivos


que están unos niveles más arriba dentro de la estructura piramidal de la empresa. El
personal asume la responsabilidad de cumplir con los objetivos establecidos dentro
del plan de negocio, al mismo tiempo que contribuye a los objetivos superiores de la
organización.

El proceso de gerencia de plan de negocio proporciona la estructura, organización, direc-


ción y control necesarios para llevar a la práctica en forma exitosa, el ideal propuesto.

Todos los planes de negocios tienen etapas predecibles que comienzan con el estudio
de una idea y terminan con la entrega de un plan de negocio concluido que satisface sus
metas de calidad o desempeño.

Todo plan de negocio tiene las siguientes fases, deÀnida por el Project Management
Body of Knowledge (PMBOK, Conjunto de conceptos de la gerencia de plan de negocios)
del Project Management Institute (PMI):

Inicio d
Hace referencia al establecimiento de las metas del plan de negocio. En esta fase, se
agrupan personas claves para formar el equipo central del plan de negocio y comenzar
el proceso de planeación.

Planeación d
Se reÀere a la deÀnición de los recursos que se requieren para la puesta en marcha del plan
de negocio, elaborando un calendario y desarrollando un presupuesto para el mismo.

Capítulo 4 73
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Ejecución d
Es la coordinación y orientación a los integrantes del equipo del plan de negocio para
que el trabajo se realice como se dispuso en el plan del plan de negocio aprobado.

Control d
Tiene que ver con la vigilancia del plan de negocio. Esto signiÀca medir el avance ha-
cia los objetivos y emprender acciones para asegurar que las desviaciones del plan no
afecten en forma negativa a los resultados Ànales del plan de negocio. Durante esta
fase, el gerente del plan de negocio debe buscar entre alternativas para la solución de
problemas.

Conclusión d
Es la fase Ànal del plan de negocio. SigniÀca que hay que mantener a la gente partici-
pando en la conclusión del plan de negocio, aún cuando estos puedan estarse moviendo
hacia nuevas iniciativas.

Liderazgo de la gerencia en el
plan de negocios
Hay que diferenciar entre liderazgo y administración. Administrar es producir los resul-
tados esperados por los interesados, mientras que el liderazgo involucra el estableci-
miento de una misión, unos objetivos y estrategias para producir los cambios necesa-
rios y ordenar y motivar a las personas para alcanzar esa visión y lograr el cambio que
se busca.

En un plan de negocio, se espera que el administrador del plan de negocio sea también
el líder del plan de negocio. El liderazgo debe ser demostrado a todos los niveles del
plan de negocio.

Áreas de conocimiento de la gerencia


de plan de negocios
La Gerencia de plan de negocios busca la adecuada administración en:

La uniÀcación de actividades del plan de negocio d


Hace referencia a la coordinación de todos los procesos que se van a realizar en el plan
de negocio.

74
Organización y administración

El alcance del plan de negocio d


Incluye los procesos requeridos para asegurar que el plan de negocio incluya todo el
trabajo requerido para acabar el plan de negocio de manera exitosa.

El tiempo del plan de negocio d


Es la inclusión de los procesos necesarios que permita asegurar que el plan de negocio
termine a tiempo.

Los costos del plan de negocio d


Son todos los procesos requeridos para asegurar que el plan de negocio se realice dentro
del presupuesto estimado.

La calidad del plan de negocio d


Hace referencia a todas las actividades necesarias para asegurar que el plan de negocio
va a satisfacer las necesidades para las cuales fue diseñado.

Los recursos humanos del plan de negocio d


Es todo aquello que permita optimización en el manejo de la mano de obra utilizada en
el plan de negocio.

Las comunicaciones del plan de negocio d


Busca que la información en el plan de negocio sea manejada en forma apropiada y a
tiempo.

El riesgo del plan de negocio d


Incluye los procesos que se ocupan de identiÀcar, analizar, y responder al riesgo del plan
de negocio.

El aprovisionamiento en el plan de negocios d


Es la adquisición de bienes y servicios al plan de negocio.

Capítulo 4 75
capítulo 5

Aspectos
financieros del
proyecto
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

B
usca Àjar los conceptos del estado de resultados;
necesarios para la y las entradas y salidas de
realización del dinero, en el caso del Áujo
presupuesto de inversión de caja. Teniendo claro los
identiÀcando los principales conceptos antes
rubros que componen el mencionados, facilitará
activo, pasivo y patrimonio, la elaboración de los
en el caso del balance pronósticos que permitan la
general; los ingresos elaboración de los estados
operacionales y no Ànancieros antes descritos,
operacionales, los costos de las necesidades de crédito, y
producción, de ventas y la cuantiÀcación aproximada
gastos operativos, en el caso de inversión a realizar.

78
Aspectos Ànancieros del proyecto

En el estudio Ànanciero de un plan de negocio, intervienen una serie de variables que


al ser evaluadas, permite escoger la mejor alternativa. Entre las variables a considerar se
encuentran el análisis detallado de las inversiones necesarias para ponerlo en funcio-
namiento, los ingresos que se esperan generar y los costos de producción y gastos de
operación y Ànanciamiento, entre otros.

Los presupuestos de inversión, ventas, producción y de Ànanciamiento, se pueden ela-


borar aplicando metodologías de precios constantes, para luego llevarlos a su expresión
más cercana de precios corrientes. Componentes como la inÁación y devaluación, se
tienen en cuenta en las proyecciones Ànancieras, por cuanto estas afectan la rentabilidad
Ànanciera, al incidir en las inversiones Àjas y en la cuantiÀcación de las necesidades de
capital de trabajo.

Presupuestos de inversiones
De acuerdo con los resultados obtenidos en el estudio del mercado y de los estudios téc-
nicos y administrativos del plan de negocio, se procederá a determinar las necesidades
de inversión en activos Àjos, capital de trabajo e inversiones diferidas.

Generalmente las inversiones en los proyectos se realizan en la etapa de instalación; al-


gunas se ejecutan durante la operación del mismo, para reemplazar equipos obsoletos o
desgastados o para aumentar la producción.

A continuación se incluyen las inversiones a tener en cuenta en la elaboración del plan


de negocios:

Inversiones Àjas d
De acuerdo con las especiÀcaciones obtenidas en el estudio técnico, se deben determi-
nar los montos de inversión y el cronograma de realización de compra de maquinaria y
equipos, las instalaciones donde va a funcionar el proyecto, los muebles y enseres, los
vehículos, las licencias, franquicias, derechos de explotación del subsuelo, adecuación de
los locales, los registros de marcas y patentes, la constitución de la sociedad, etc. Esta
información se recogerá en formatos diseñados para tal Àn, pudiéndose clasiÀcar en
inversiones no depreciables, depreciables, agotables, diferibles y gastos preoperativos,
identiÀcando sus valores y los momentos en que se deben hacer. Para su elaboración
es muy útil la utilización de herramientas de planeamiento y control gerencial como las
Barras de Gantt, si las actividades a realizar son sencillas o el PERT – CPM si estas son
más complejas.

Es de anotar que, con excepción de los terrenos, los demás activos Àjos, incluyendo
los agotables, como minas, bosques, sufren deterioro u obsolescencia por su uso o
explotación, la cual es reconocida a través de la aplicación de la depreciación, siendo
estimada periódicamente, ya sea en forma mensual o anual, mediante un registro
contable.

Capítulo 5 79
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

La depreciación puede afectar positivamente la rentabilidad del plan de negocio, por


cuanto no constituye salida de fondos, apoyando la generación interna de recursos y
disminuye la carga tributaria por cuanto es reconocida como un gasto.

Inversiones diferidas d
Hace referencia a los desembolsos que realiza una empresa para la puesta en marcha
del plan de negocio, tales como: estudios técnicos, económicos y jurídicos, gastos de
creación, montaje, ensayos y puesta en marcha, pago por uso de marcas y patentes y
gastos para la capacitación y entrenamiento del personal. Las normas tributarias permi-
ten amortizar los activos diferidos en los primeros cinco años del proyecto, de manera
que aparecen como un costo que no constituya erogación y por tanto se asimilan a las
depreciaciones.

Las principales inversiones diferidas son:

a. Estudios técnicos: estudios de suelos e ingeniería, selección de procesos, aseso-


rías tributarias, etc.
b. Estudios jurídicos.
c. Estudios económicos y Ànancieros: prefactibilidad y factibilidad.
d. Gastos de organización: ocasionados por la implantación de una estructura ad-
ministrativa tanto para el período de instalación como para el de operación.
e. Gastos de montaje.
f. Instalación, pruebas y puesta en marcha.
g. Uso de patentes y licencias: Si por el uso de patentes, marcas y registros se paga
al principio una suma global, este valor constituye una inversión diferida que se
amortiza en forma de costo, sin que constituya erogación, en los primeros cinco
años.
h. Capacitación.

Capital de trabajo d
Corresponde al conjunto de recursos necesarios para la operación normal de una em-
presa en un tiempo determinado. Se deÀne como la diferencia entre activos corrientes y
pasivos corrientes.

Para efectos de evaluación de necesidades de capital de trabajo en el sistema Ànanciero


sufre una variación, pues como componentes del activo corriente, generalmente se to-
man en cuenta las cuentas por cobrar más los inventarios de materias primas, productos
en proceso y productos terminados; y como pasivo corriente, las cuentas por pagar a los
proveedores, aunque algunos incluyen las obligaciones Ànancieras.

El monto del capital de trabajo depende de los recursos necesarios para atender gastos
administrativos de corto plazo (salarios, arriendos, servicios), de la duración del proceso
técnico de transformación, del valor de inventarios, de la política de crédito sobre las
ventas y del período de pago sobre las compras.

80
Aspectos Ànancieros del proyecto

Si el capital de trabajo se subestima, puede disminuir la cantidad de artículos producidos,


trayendo grandes consecuencias, como la disminución del volumen de ventas, pérdida
de la participación en el mercado y disminución de la rentabilidad de la empresa.

A continuación se hace una serie de observaciones para una mejor optimización del
capital de trabajo:

Inventario de materias primas


Se debe tener presente el comportamiento de las materias primas. Si estas se encuentran
cerca de la fábrica, si su oferta es abundante y el transporte es eÀciente y conÀable, se
pueden mantener inventarios bajos. Cuando se trata de insumos importados, es común
que el inventario de materias primas sea de un tiempo más amplio, aplicando el concep-
to de costo de reposición, que es el tiempo que se necesita para disponer nuevamente
de estos inventarios.

Con el siguiente ejemplo se explica su forma de cálculo, en donde se espera una rotación
de materias primas de 30 días y unas necesidades de $600.000.000 anuales:

Inventario de materias primas


Inv. Mat. Primas = * 360 = 30 días
Materia prima utilizada

Inventario de materias primas


Inv. Mat. Primas = * 360 = 30 días
600.000.000

30
Inv. Mat. Primas = * 600.000.000 = $50.000.000
360

Inventarios de productos en proceso


Para estimar su cuantía es necesario conocer cual es el ciclo de producción y los costos
de fabricación. Si el ciclo de producción es de 30 días y los costos de producción anual
es de $1.200.000.000:

Rotación de Inventario de

Inventario de productos en proceso


Productos en Proceso = * 360 = 30 días
Costo de Producción
(Rot. Inv. Pp)
Inventario de productos en proceso
(Rot. Inv. Pp) = * 360 = 30 días
1.200.000.000
30
(Rot. Inv. Pp) = * 1.200.000.000 = $100.000.000
360

Capítulo 5 81
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Inventario de productos terminados


Es importante de disponer niveles mínimos de estos inventarios, por cuanto sus costos
de almacenamiento, manipulación y lucro cesante pueden llegar a ser muy signiÀcativos,
lo cual implica la congelación de recursos y puede afectan los costos de oportunidad del
dinero y la rentabilidad del plan de negocio.

Con el siguiente ejemplo se explica su forma de cálculo, en donde se espera una rotación
de productos terminados de 15 días y un costo de venta de $900.000.000 anuales:

Rotación de Inventario de

Inventario de productos terminados


Productos Terminados = * 360 = 15 días
Costo de Ventas
(Rot. Inv. Pt)

Inventario de productos terminados


(Rot. Inv. Pt) = * 360 = 15 días
900.000.000

15
(Rot. Inv. Pp) = * 900.000.000 = $37.500.000
360

Cuentas por cobrar (cartera)


Su magnitud puede calcular teniendo en cuenta la aplicación de una política de compra
de materias primas a crédito, buscando que el indicador que mide estas compras, cono-
cido como el período de pago a los proveedores sea superior a la rotación de cartera. La
forma de cálculo de la rotación de cartera es:

Cuentas por cobrar Netas


Rotación de cartera = * 360 = 60 días
Ventas Netas

A continuación se incluye un ejemplo para calcular la rotación de cartera: se espera una


rotación de 60 días y un volumen de ventas Netas de $1.800.000.000.

60
(Rot. Inv. Pp) = * 1.800.000.000 = $300.000.000
360

Cuentas por pagar a proveedores


Este rubro disminuye las necesidades de capital de trabajo, por cuanto como se expre-
só en el cálculo de la rotación de cartera, así como se vende de contado, una estrategia
Ànanciera es comprar a crédito con un período de pago superior al de rotación de
cartera.

82
Aspectos Ànancieros del proyecto

Cuentas por pagar a proveedores


Período de Pago = * 360 = 60 días
Compras Netas

A continuación se incluye un ejemplo para calcular la rotación de cartera: se espera una


rotación de 90 días y un volumen de compras Netas de $1.600.000.000.

90
(Rot. Inv. Pp) = * 1.600.000.000 = $400.000.000
360

Costos de producción
En la estructura de los costos de producción se debe tener en cuenta los costos de fabri-
cación que son asociados en forma directa la producción del bien o servicio, los gastos
operativos, tanto de administración como los de ventas y los gastos Ànancieros ocasio-
nados por los créditos recibidos.

Costos de fabricación d
Los costos fabricación lo constituyen la materia prima consumida y la mano de obra di-
recta, con sus respectivas prestaciones sociales y aportes paraÀscales, estimados para el
año 2005 en el 53.08% del valor de los sueldos básicos mensuales.

Gastos indirectos de fabricación d


Son los correspondientes a materiales indirectos y mano de obra indirecta con sus pres-
taciones. Se consideran como materiales indirectos los combustibles y lubricantes, pape-
lería y equipos de seguridad industrial. Como mano de obra indirecta el gerente técnico
o de producción, jefes de departamento, personal de laboratorio, personal de servicios
generales.

Otros conceptos que se incluyen como gastos indirectos d


Dentro de este concepto se incluye la depreciación de ediÀcaciones, equipos, muebles
y vehículos ligados directamente al proceso de producción; la causación de los servicios
públicos, de agua, luz, teléfono y gas; el mantenimiento y reparación de las instalaciones,
equipos, muebles, vehículos, incluye repuestos; los seguros correspondientes a la fábrica,
como pólizas de protección de instalaciones y equipos contra incendio, hurto, pérdida
total, terremoto; los impuestos de industria y comercio y el predial; y las inversiones dife-
ridas realizadas durante el período de instalación que ya han sido canceladas, sin embar-
go, las normas tributarias permiten que durante los primeros cinco años se reconozca un
costo por este concepto, hasta su total amortización, aunque no constituye erogación.

Capítulo 5 83
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

La depreciación es el reconocimiento de un gasto que presentan los activos Àjos por su


uso y que son necesarios para producir los ingresos de la empresa. Del análisis previo de
la depreciación se desprende que un método de depreciación acelerado permite dispo-
ner más rápidamente de un capital para alimentar las Ànanzas internas de la empresa,
además de que diÀere el pago de impuestos a los últimos años de la vida útil del equipo.
En Colombia, de acuerdo con las normas tributarias, los activos Àjos normalmente se
deprecian utilizando el método de línea recta sin valor de salvamento, así:

Tipo de activo Tiempo (Años) % Anual

EdiÀcaciones y obras civiles 20 5

Equipos, muebles y enseres 10 10


Vehículos 5 20

Gastos administrativos
Todos los relacionados con el área administrativa como sueldos y prestaciones, depre-
ciaciones sobre activos Àjos, amortización de diferidos, seguros; impuestos de catastro
y otros como papelería y útiles de oÀcina, comunicaciones, transportes, viáticos, investi-
gación y desarrollo, etc.

Gastos de ventas
Son los relacionados con el área de ventas, como sueldos y prestaciones, comisiones de
ventas, gastos de publicidad, asistencia técnica a clientes, gastos de distribución, Áetes,
empaques, bodegaje, operación de los puntos de venta, etc.

Ingresos
Las fuentes de ingresos pueden ser de carácter operacional y no operacional. Dentro de
los operacionales se encuentran las ventas de productos o la prestación de servicios; los
no operacionales pueden considerarse los rendimientos que pueden producir los activos
por la colocación de excedentes de efectivo.

Los ingresos operacionales son muy importantes en la construcción del Áujo de fondos
y en la rentabilidad del plan de negocio. Una inadecuada proyección de ingresos, puede
generar desfases en el Áujo de fondos netos, situación que puede llevar al fracaso de
un proyecto. Una buena proyección de estos, se puede lograr si se hace con detalle el
estudio del mercado, en lo que respecta a la proyección de la demanda y a una buena
estructura y comportamiento de una política de precios.

84
Aspectos Ànancieros del proyecto

Fuentes de Ànanciación
Antes de evaluar una inversión, hay que establecer si los requerimientos de recursos de
dinero son superiores a la los resultados esperados. Si esto llegare a suceder, habría que
replantear el tamaño del plan de negocio, redeÀnir el segmento del mercado, estructurar
la política de precios, en Àn realizar los ajustes necesarios para que el plan de negocio
genere los recursos que este demande. Si esto no es posible, se puede llegar a tomar la
decisión de abandonar la elaboración del proyecto.

Las fuentes de Ànanciamiento pueden ser de tipo interno o externo. Las internas corres-
ponden a la generación interna de recursos y las externas, corresponden a la consecución
de préstamos en el sector Ànanciero.

Fuentes internas d

Utilidades por distribuir


Son las utilidades generadas por la empresa y que corresponden a períodos anteriores
pero que no se han distribuido. Son muy importantes contar con ellas para cubrir nece-
sidades de capital de trabajo.

La depreciación
Este concepto queda registrado en los estados Ànancieros como un valor que disminuye
el monto de los activos Àjos, sin embargo, su contabilización es llevado como un gasto,
disminuyendo las utilidades del período en que se causan.

Venta de activos Àjos, cartera o disminución de inventarios


Estas operaciones generalmente se realizan cuando la empresa se encuentra en la im-
periosa necesidad de hacerlo, de otra forma, no es aconsejable realizarlas, por cuanto se
disminuyen los valores en los activos de la empresa.

Fuentes externas d
Se pueden conseguir recursos externos mediante crédito o con la participación de
terceros en el capital de la empresa. Una fuente de capitalización empresarial es la
colocación de acciones o bonos en el mercado de capitales, los cuales permiten solu-
cionar problemas de liquidez o capitalizar la empresa, cuando los bonos se convierten
en acciones.

El sistema crediticio colombiano ofrece una gran variedad de créditos a corto, mediano
y largo plazo, generalmente con recursos otorgados en parte por la banca de segundo
piso.

Capítulo 5 85
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Financiación a corto plazo d


Esta se logra conseguir en el sector Ànanciero. Las modalidades más frecuentes son las
siguientes:

Sobregiro bancario
Es la forma más inmediatista de poder solucionar problemas de liquidez. Su utilización
frecuente, por ser el producto más oneroso que tiene el sistema bancario, puede llevar
en un momento dado a hacer inviable el plan de negocio.

Cartera ordinaria
Son créditos de libre asignación y generalmente amortizables en períodos muy cortos.

Cartas de crédito
Es el instrumento apropiado para facilitar la negociación entre un comprador y un ven-
dedor que no se conocen o que no se tienen suÀciente conÀanza comercial. Las negocia-
ciones utilizando esta clase de título valor puede tener dos connotaciones: una cuando
se expide la carta de crédito con Ànanciación o cuando se emite para respaldar una
negociación, pero no se está en presencia de un crédito.

Cuando el banco del comprador emite la carta de crédito, se causa una comisión de
apertura. El vendedor despacha la mercancía y entrega los documentos de embarque
a su banco (conocimiento de embarque), el banco del vendedor cancela el valor de la
venta a este último y causa un crédito a cargo del banco del comprador; en este instante
se le conoce como el de la utilización de la carta de crédito. Si la carta de crédito es con
Ànanciación, en ese momento se genera un crédito del banco al comprador.

Aceptaciones bancarias
Este instrumento de Ànanciación corresponde a una letra de cambio girada por el com-
prador de una mercancía a favor del vendedor de la misma. Tiene como característica
especial que, en el momento de la negociación, el comprador, que es el girador de la
letra, ha aceptado la exigencia del vendedor de que el banco del primero avale la res-
ponsabilidad del crédito, por eso se le denomina aceptación bancaria. El beneÀciario del
título, que es el vendedor, puede conservarlo hasta su vencimiento o negociarlo en la
Bolsa de Valores.

Microcréditos
Es una forma de encontrar Ànanciación a muy corto plazo, por cuanto su utilización re-
sulta muy onerosa, incluso más que la misma consecución del sobregiro bancario, que es
el producto más costoso que ofrece el sistema bancario.

86
Aspectos Ànancieros del proyecto

Financiación a mediano y largo plazo d


Son los créditos que más pueden servir a una empresa, por cuanto su amortización tiene
un plazo más amplio, facilitando la obtención de los recursos Ànancieros que permitan
atender oportunamente el pago de la deuda adquirida. Entre las principales modalidades
ofrecidas por el mercado Ànanciero se encuentran las siguientes:

Créditos de fomento
Su propósito es el de estimular el crecimiento de determinados sectores de la economía.
Los recursos son asignados por la banca de segundo piso a los intermediarios Ànan-
cieros, ofreciendo condiciones de crédito muy ventajosas. Generalmente se Ànancia la
compra de activos Àjos, gastos preoperativos y necesidades de capital de trabajo. Dentro
de las condiciones bajo los cuales se otorgan estos créditos, vale la pena destacar la exis-
tencia de períodos de gracia, período en el que se reconocen y pagan intereses pero no
se abona a la deuda, plazos muy amplios, que pueden ir hasta los cinco, diez o más años,
según la línea de crédito que se escoja.

Leasing
Es una operación de crédito indirecta. Su expresión signiÀca arrendamiento con opción
de compra, donde la compañía leasing le entrega al deudor el activo Àjo que necesita
y este a su vez tiene la posibilidad de tomarlo en arrendamiento, cancelando un valor
mensual durante un período determinado de tiempo y al Ànal de la última cuota, tiene
la posibilidad de cancelar la cuota respectiva más un valor estimado, que generalmente
puede llegar al 10% del valor del activo entregado en leasing. Si el deudor no cancela
este valor, se entenderá que no quiere utilizar la opción de compra y el activo será de-
vuelto a la compañía leasing, quien seguirá siendo la dueña absoluta de ese bien.

Factoring
Es la forma de descontar cartera en las instituciones Ànancieras. Consiste en garantizar un
cupo de crédito asignado por un intermediario Ànanciero mediante el endoso de cartera
de clientes previamente seleccionados por esta institución crediticia. En la medida que
los clientes vayan cancelando sus facturas y se produzca el abono al intermediario Ànan-
ciero, este las devolverá para que sean entregadas al cliente, debidamente canceladas. El
deudor a su vez las va reemplazando por otras para completar las garantías del cupo de
crédito que ha recibido.

Fideicomiso
Es un negocio en el que una persona, natural o jurídica, denominada Àduciante transÀere
uno o más bienes especíÀcos a otra persona conocida como Àduciario, quien se obliga
a cumplir con el mandato del Àduciante, en provecho de este o de un tercero quien se
conoce como beneÀciario.

Capítulo 5 87
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

En la Àducia intervienen tres personas: el Àduciante, que es quien transÀere los bienes
para constituir un Àdeicomiso y es quien señala cual es el objeto o Ànalidad del Àdei-
comiso; la Àduciaria, que es quien recibe los bienes y garantiza el cumplimiento de las
obligaciones suscritas con el Àduciante a través del contrato de Àducia; el beneÀciario,
que es la persona en cuyo favor se constituye el negocio Àduciario, que generalmente es
el mismo Àduciante.

Los bienes entregados en Àdeicomiso se llaman patrimonio autónomo, es decir, que es-
tos no pueden ser embargados por personas extrañas al mismo. La transferencia de los
bienes a un Àdeicomiso no implica la venta de estos.

Estudio Ànanciero del proyecto


Uno de los aspectos más importantes en la Evaluación de Proyectos es la proyección de
las situaciones Ànancieras que espera se den en la formulación del mismo, las cuales se
verán reÁejadas en los estados Ànancieros de los períodos previstos.

Para efectuar la evaluación del proyecto, se debe partir del pronóstico Ànanciero, que es
la estimación de supuestos que se prevén van a quedar incluidos en el plan de negocio.
Los supuestos hacen referencia a políticas y decisiones de la empresa, las estadísticas, los
movimientos de fondos y los indicadores Ànancieros se combinan y organizan en una
proyección para el período deseado.

La proyección Ànanciera sirve como elemento de control, al comparar los resultados


reales de una empresa contra lo que se tenía proyectado. Las desviaciones signiÀcativas
que se detecten, pueden indicar que los programas no se están desarrollando como
debiera o que el plan de negocio no era realista y por lo tanto se tendrá que ajustar y
volver a proponer.

Bases para las proyecciones Ànancieras d


Para realizar el plan de negocio se debe contar con una herramienta de ayuda básica,
que son las Proyecciones Financieras, la cual incluye las políticas adoptadas en el manejo
de los rubros proyectados y la justiÀcación del valor asignado a todos y cada uno de los
renglones del estado Ànanciero.

Las bases para las Proyecciones Financieras deben formar parte del contexto de las pro-
yecciones, y para su evaluación se debe contar con información que soporte cada una
de las cifras.

En la preparación de los estados Ànancieros se deÀnirán las bases que sirven de so-
porte a las cuentas que se proyectan en el estado de resultados, Áujo de caja y balance
general, estableciendo estima¬ciones para cada una de las cifras que compone el es-
tado de resultados, reÁejando simultáneamente la incidencia en el Áujo de caja y en el
balance general.

88
Aspectos Ànancieros del proyecto

Componentes de las proyecciones Ànancieras d


En la elaboración de una proyección se requiere como mínimo:

Estados Ànancieros de iniciación


Cuando el plan de negocio da origen a una organización empresarial, se debe dispo-
ner de la información suÀciente que permita elaborar el balance de iniciación. Si el
proyecto corresponde a una empresa en marcha, se incluirá como balance de inicia-
ción, el correspondiente al último período contable, antes de iniciar el nuevo plan de
negocio.

En el caso de una nueva empresa, se debe disponer de los datos suÀcientes para ela-
borar un balance de iniciación. Dichos balances, por lo general, se presentan como
sigue, cuando los aportes iniciales de capital se hacen en efectivo en cuantía de
$30.000.000:

ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO

Caja $30.000.000 Capital $30.000.000

Sin embargo, los socios de una compañía podrían hacer aportes en bienes diferentes al
efectivo, caso en el cual el balance de iniciación podría ser, por ejemplo el siguiente:

ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO


Caja $ 2.000.000 Capital $30.000.000

Inventarios $10.000000
Terrenos y EdiÀcaciones $18.000.000 Capital $30.000.000
TOTAL $30.000.000 TOTAL $30.000.000

El balance de iniciación deÀnitivo, sirve de base para integrar a las proyecciones Ànancie-
ras, las operaciones que se espera realice el proyecto y debe corresponder al día anterior
a la iniciación de operaciones de la empresa. Por ejemplo, si se deÀne que el plan de
negocio va a iniciar operaciones el día Enero 1º de 2006, se debe preparar el balance
general a Diciembre 31 de 2005, como el que aparece a continuación:

Capítulo 5 89
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

BALANCE DE INICIACION
A Diciembre 31 de 2005
ACTIVOS

ACTIVO CORRIENTE
Disponible 8.000.000
Cargos Diferidos - Gastos preoperativos 1.000.000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 9.000.000
ACTIVOS FIJOS
Maquinaria y Equipo 30.000.000
Muebles y Enseres 6.000.000
Vehículos 15.000.000
TOTAL ACTIVOS FIJOS 51.000.000
TOTAL ACTIVOS 60.000.000
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE:
Obligaciones Ànancieras - Porción Corriente 3.527.902
TOTAL PASIVO CORRIENTE 3.527.902
PASIVO DE LARGO PLAZO:
Obligaciones Financieras - Porción de Largo Plazo 26.472.098
TOTAL PASIVO DE LARGO PLAZO 26.472.098
TOTAL PASIVOS 30.000.000
PATRIMONIO
Aportes Sociales 30.000.000
TOTAL PATRIMONIO 30.000.000
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 60.000.000

Revisión de la información básica


El primer paso a seguir en las proyecciones Ànancieras, es cerciorarse que dispone de la
información necesaria y adecuada para poderlo iniciar. Esta no debe ser inferior a cinco
(5) períodos futuros, porque, generalmente cumple dos objetivos: la de evaluar el pro-
yecto, y un tiempo razonable es de 5 años; y la segunda, hace referencia a que la informa-
ción preparada sirve de base para sustentar cualquier solicitud de crédito, adaptándola a
los requisitos solicitados por los intermediarios Ànancieros.

Cuando las proyecciones Ànancieras corresponden a una empresa en marcha, se debe


tener la certeza que los estados Ànancieros estén adecuadamente clasiÀcados, bien dis-
criminados y a su vez, sirvan de base para incluir las futuras proyecciones. En el caso
de una empresa que comienza, esta etapa se reduce sólo a la revisión de las cifras del
balance inicial.

90
Aspectos Ànancieros del proyecto

Formulación de las bases para las proyecciones


La proyección de los ingresos operacionales por ventas de productos o por prestación de
servicios son la base primordial de las proyecciones; si estas son consistentes, el comple-
mento de las proyecciones tendrá una base sólida y adecuada.

Una vez realizada la investigación del mercado, se establece las cantidades a vender por
producto, los precios y sus posibles variaciones a través del tiempo, procediéndose a
elaborar las ventas presupuestadas para los diferentes períodos proyectados, las cuales
se deben acomodar al tamaño de cada proyecto.

Al realizar la estimación de las ventas, es necesario prever las devoluciones y rebajas que
pueden presentarse, de acuerdo con las políticas de la empresa, estimándose general-
mente como un porcentaje del monto total de las ventas.

Si se va a vender a crédito se debe precisar los plazos de pago; para su cálculo se deÀne
la rotación de su cartera en días y sobre esta base se procede a calcular los saldos de
cuentas por cobrar a clientes.

Como las cuentas por cobrar a clientes no se recaudan completamente, puede no recolec-
tarse una parte de estas, lo que hace necesario provisionar un porcentaje castigo de cartera,
el cual se aplica a los saldos de cuentas por cobrar en cada período y se registrará como
provisión de cartera. La resultante entre las cuentas por cobrar menos la provisión de carte-
ra será las cuentas por cobrar netas, cuyo valor se espera recaudar en el siguiente período.

Proyección de estados Ànancieros


Como ya se ha expresado anteriormente los estados Ànancieros a proyectar en el estudio
Ànanciero es el Balance General, el Estado de Resultados y el Flujo de Caja. A continua-
ción se presenta en forma sencilla la forma de realizar las respectivas proyecciones.

Balance proyectado d
Para efectos de iniciar las proyecciones se debe tomar como punto de partida el último
Balance de la empresa o en su defecto, cuando sea un plan de negocio nuevo, el Balance
de Iniciación de la empresa, analizando que rubros de los existentes u otros nuevos lo
pueden afectar.

Las cuentas del Balance que normalmente se afectan son entre otras, las siguientes:

Disponible
Para establecer su valor Ànal, es necesario realizar el Áujo de caja integral, es decir, la inclu-
sión del concepto de Áujo de caja operativo, Ànanciero y de inversión. Por tratarse de un
estado Ànanciero, más adelante se explicará detalladamente su forma de elaboración.

Capítulo 5 91
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Inversiones temporales
La venta de inversiones temporales constituye un ingreso para el Áujo de caja. La compra
de las mismas es un egreso, afectándose de una u otra forma la cuenta del activo co-
rriente “Inversiones Temporales” si estas son realizadas con el propósito de recuperarlas
a un plazo menor de un año, o en otros activos si su temporalidad es superior a un año. El
rendimiento que genera, se registra como otros ingresos en el estado de resultados y se
lleva como ingreso de efectivo al Áujo de caja. Cuando se recupera la inversión, se conta-
biliza como in ingreso al Áujo de caja y se disminuye el saldo en la inversión temporal.

Inventarios
De acuerdo con la actividad a la que se va a dedicar la futura empresa, se determina la
necesidad de calcular stok de inventarios. Si es de tipo industrial, en donde existe un
proceso de producción, podrá tener inventarios de materias primas, productos en pro-
ceso y productos terminados; si se trata de una empresa comercial, acá solo se manejará
inventarios de productos terminados; en las empresas de servicios, los inventarios harán
referencia a materiales y suministros, que en todo caso no deben ser muy representativos
y cuyo manejo se llevan directamente como un gasto operacional.

Una vez calculado el inventario materias primas, se registra en el estado de resultados para
calcular el valor de la materia prima utilizada en el proceso productivo; igualmente, cuan-
do se estiman los inventarios de productos en proceso y productos terminados, los prime-
ros afectan el costo de producción y los últimos al costo de ventas. En todo caso los tres
inventarios se registrarán simultáneamente en el activo corriente del balance proyectado.

Cartera
Su comportamiento ya ha sido explicado en este capítulo. Bajo este criterio se manejan
los conceptos de cuentas por cobrar a clientes, empleados, deudores varios y anticipos
que realice la empresa por cualquier concepto. Su estimación se realiza mediante la apli-
cación del concepto de rotación de cartera.

Cuando se crea, se incluye como un activo corriente en el balance. En el momento de rea-


lizar la provisión de cartera, disminuye el valor producto de la provisión, la cual produce
el saldo de cuentas por cobrar netas. El recaudo corresponde al saldo de las cuentas por
cobrar, registrándose como un ingreso al Áujo de caja y una disminución al saldo de las
cuentas por cobrar netas

Provision de cartera
Ante la imposibilidad de recaudar el valor total de la cartera, especialmente la relaciona-
da con los clientes, se hace necesario estimar un porcentaje, que se debe provisionar, que
en el contexto del ejercicio propuesto, será llevado como un gasto de administración. El
valor calculado disminuye el saldo de las cuentas por cobrar, dando como resultado las
cuentas por cobrar netas.

92
Aspectos Ànancieros del proyecto

Anticipos de impuestos
El Artículo 807 del Estatuto tributario establece que “....en el caso de contribuyentes que
declaran por primera vez, el porcentaje de anticipo de que trata este artículo será del
veinticinco por ciento (25%) para el primer año, cincuenta por ciento (50%) para el se-
gundo año y setenta y cinco por ciento (75%) para los años siguientes.

“En las respectivas liquidaciones privadas del impuesto sobre la renta y complementarios
los contribuyentes agregarán al total liquidado el valor del anticipo. Del resultado ante-
rior deducirán el valor del anticipo consignado de acuerdo con la liquidación del año o
período gravable inmediatamente anterior.... La diferencia se cancelará en la proporción
y dentro de los términos señalados para el pago de la liquidación privada”.

De lo anterior se concluye que se debe causar y pagar anticipos en el segundo año


de funcionamiento, del 25% del valor del impuesto de renta y complementarios del
primer año de funcionamiento; para el tercer año se causará y pagará el 50% del valor
del impuesto correspondiente al segundo año; para el cuarto año en adelante, se cau-
sará y pagará el valor correspondiente al 75% del impuesto del año inmediatamente
anterior.

El anticipo del impuesto a la renta cuando se paga, produce una disminución del Áujo
de caja, al contabilizarse como un egreso. Su contrapartida es una cuenta en el activo
corriente del balance, “Anticipo de impuesto de rentas y complementarios”.

Activos Àjos
Toda inversión Àja, trátese de un plan de negocio nuevo o una empresa existente, se
debe incluir en el activo Àjo, en el rubro a que corresponda, terrenos, ediÀcaciones, ma-
quinaria y equipo, muebles, enseres y equipos de oÀcina, vehículos, etc.

Depreciacion acumulada
Para cada período proyectado se debe calcular la depreciación de los activos considera-
dos como depreciables (ediÀcaciones, maquinaria y equipo, activos agotables, muebles,
enseres y equipos de oÀcina y vehículos), llevándose como un gasto al estado de resul-
tados lo que corresponda al período que se causa. Su contrapartida será la depreciación
acumulada, cuenta de naturaleza crédito en el activo Àjo, la cual disminuye el valor del
respectivo activo.

Obligaciones Ànancieras
En este rubro se incluyen los préstamos recibidos del sector Ànanciero, clasiÀcándolos de
acuerdo con el vencimiento de los pagos, la parte que corresponda a corto y la de largo
plazo. La de corto plazo se incluirá en el pasivo corriente y la de largo plazo, en el pasivo
de largo plazo.

Capítulo 5 93
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

En el momento de recibir el préstamo, se registra como un ingreso en el Áujo de caja;


cuando se cancelan las cuotas, el valor total pagado se incluye como un egreso en el
Áujo de caja; igualmente, la parte que corresponde a intereses se registra como gastos
Ànancieros y se lleva al estado de resultados como otros gastos. La parte que se abona a
la deuda, disminuye la obligación Ànanciera, porción corriente.

Proveedores
En la mayoría de los casos los proveedores otorgan a sus clientes algún plazo para el
pago de sus compras. Dicho plazo por lo general es menor de un año, razón por la cual
el saldo que Àgure en el balance, corresponde a una cuenta del pasivo corriente. Su
cálculo se realiza como se expresó en el numeral (e) del ítem 5.1.3 de capital de trabajo,
aplicando el concepto de período de pago.

Cuando se constituye, se lleva al pasivo corriente como cuentas por pagar a proveedores,
cancelándose cuando se paga, es decir, cuando se produce el egreso del Áujo de caja.

Provisión del impuesto de renta y complementarios


La tarifa del impuesto sobre la renta actual es del 33%, aplicable a personas jurídicas,
sociedades anóni¬mas y asimiladas, sociedades limi¬tadas y asimiladas, y sociedades
extranjeras que sean contribuyentes y tengan obligaciones formales en Colombia.

El artículo 12 de la ley 1111 del 27 de diciembre de 2006, el cual modiÀca el artículo


240 del Estatuto Tributario, estableciendo una tarifa única “sobre la renta gravable de
las sociedades anónimas, de las sociedades limitadas y de los demás entes asimilados
a unas y otras, de conformidad con las normas pertinentes, incluidas las sociedades
y otras entidades extranjeras de cualquier naturaleza, es del treinta y tres por ciento
(33%)”.

En el periodo que se calcula, se contabiliza en el balance general como un pasivo de


corto plazo, por cuanto este se debe cancelar en el período siguiente a su causación.
Cuando se paga se produce el egreso del Áujo de caja y la disminución del saldo del
impuesto de renta por pagar.

Si la empresa en el año Àscal obtiene pérdidas, no se aplica el 33% como impuesto


de renta y complementarios. Su tributo se establece aplicando el concepto de renta
presuntiva.

Renta presuntiva: de acuerdo con el artículo 9 de la ley 1111 del 27 de diciembre de 2006,
el cual modiÀca el artículo 188 del Estatuto Tributario, deÀniendo que “para efectos del
impuesto sobre la renta, se presume que la renta líquida del contribuyente no es inferior
al tres por ciento (3%) de su patrimonio líquido, en el último día del ejercicio gravable
inmediatamente anterior” Por tanto, cuando sea necesario calcularla se tomará el 33%
sobre la base del 3% del patrimonio líquido.

94
Aspectos Ànancieros del proyecto

Capital
Hace referencia a los aportes sociales que realizan los inversionistas en la empresa. De-
pendiendo del tipo de sociedad constituida, así se identiÀcarán los aportes, que pueden
estar representados como cuotas partes de interés social, para el caso de sociedades de
responsabilidad limitada o asimilada, o en acciones para el caso de sociedades anónimas
o asimiladas.

Utilidades
Este concepto abarca varias posibilidades en su interpretación. Si hace referencia a uti-
lidades netas, son las que corresponden a las ganancias netas del ejercicio que se está
estudiando.

Si son utilidades por distribuir, corresponde a las utilidades netas acumuladas de ejer-
cicios anteriores. Para su cálculo, se resta de las utilidades netas del ejercicio menos la
reserva legal que haya que calcular.

Reservas
Bajo este criterio se aplica el concepto de reserva legal, que es del 10% de las utilidades
netas del ejercicio, hasta llegar al 50% del valor de los aportes sociales. Es de anotar que
este cálculo se puede realizar si la empresa presente utilidades en su ejercicio Àscal; en el
caso que genere pérdidas, esta no se calcula.

Estado de resultados d
Algunas de las bases de las proyecciones son tan complejas que sería difícil pasar a
proyectar directamente los estados Ànancieros. Por esta razón se acostumbra realizar
cuadros especiales para facilitar la elaboración Ànal de los estados Ànancieros.

La estructura de los cuadros de las proyecciones toma como base la elaboración del
Estado de Resultados. El estado más complejo en su elaboración corresponde a una
empresa manufacturera, sin embargo en los planes de negocios se pueden encontrar
simultáneamente las actividades de comercialización o de prestación de servicios. So-
bre esta base, a continuación se incluyen los siguientes presupuestos, que permiten
proyectar simultáneamente el estado de pérdidas y ganancias, el balance general y el
Áujo de caja:

Pronostico de ventas
Tratándose de varios productos con diferentes precios unitarios y varios años de proyec-
ción, se debe preparar un cuadro como el que a continuación se incluye, el cual permite
proyectar los cinco años que son necesarios realizar:

Capítulo 5 95
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Pronóstico de ventas d

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

VENTAS BRUTAS

- Devoluciones y rebajas en ventas


= VENTAS NETAS MÁS INGRESOS POR

PRESTACION SERVICIOS
- VENTAS Y/O INGRESOS A CREDITO

=INGRESOS OPERACONALES DE CONTADO

+RECAUDO DE CARTERA
- PROVISION DE CARTERA

=CUENTAS POR COBRAR NETAS

Ventas brutas
Es la sumatoria de ventas esperadas de los productos elaborados y vendidos por la em-
presa más los productos que tiene estimado va a comprar y vender.

Devoluciones y rebajas en ventas


Hace referencia al concepto Ànanciero que todo lo que tiene disponible para la venta, no
lo puede vender, lo cual la obliga a aplicar rebajas en el precio. Igualmente, parte de la
mercancía es devuelta por diversos motivos, razón por la cual, se estima que un determi-
nado porcentaje de las ventas brutas van a ser devueltas. Este porcentaje no puede ser
muy elevado porque puede resultar muy oneroso para la empresa.

Ventas netas
Es la resultante de restar de las Ventas Brutas, las devoluciones y rebajas en ventas. El
valor resultante se incluirá en el estado de resultados.

Ventas a crédito
Del volumen de ventas netas, no todo lo vende de contado, razón por la cual se estable-
ce un indicador de rotación de cartera, ya explicado en el numeral (d) del ítem 5.1.3 de
capital de trabajo. En la deÀnición de este indicador es importante analizar el comporta-
miento de la competencia y de las políticas de compra de materias primas establecidas
por la empresa. El valor resultante se incluirá en el activo corriente como cuentas por
cobrar a clientes.

96
Aspectos Ànancieros del proyecto

Ingresos operacionales por ventas


Del volumen de ventas netas se restan las ventas de contado y este será el valor que
se irá a recaudar en efectivo, razón por la cual se incluye en el Áujo de caja como un
ingreso.

Recaudo de cartera
Hace referencia al valor de las cuentas por cobrar restándole las provisiones de cartera,
las cuales se recaudan en el siguiente período de su cálculo. Su recaudo se registra como
ingreso en el Áujo de caja.

Provision de cartera
Se estima un porcentaje de las cuentas por cobrar, su cuantía no debe ser muy signiÀcati-
va, cuando es una cifra considerable, disminuye sensiblemente las utilidades del ejercicio.
Su cálculo anual afecta los gastos operativos de administración. Y el valor acumulado se
registra en el activo corriente como provisión de cartera, disminuyendo el valor de las
cuentas por cobrar, en el balance general.

Compras de materias primas y productos terminados


En su iniciación, una empresa no solo se dedica a la producción y comercialización de un
producto; también distribuye una serie de productos y/o servicios, que pueden guardar
una relación directa con el producto objeto del negocio. En consecuencia, se dedica a la
manufactura de productos, a actividades propias de una empresa distribuidora, lo mismo
que a las relacionadas con una empresa prestadora de servicios.

Por lo tanto, es necesario determinar el valor de la materia prima de los productos elabo-
rados y vendidos, así como deÀnir las compras de productos terminados que distribuya.

Como se producen compras de materias primas para varios productos, al igual que pro-
ductos ya elaborados, a continuación se incluye un cuadro que permite proyectar el
monto anual de compras para los años proyectados:

Capítulo 5 97
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Compras de materias primas y productos terinados Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Valor Materias Primas de los Productos
Elaborados y Vendidos
Materia Prima necesaria en el Stock
de Productos Terminados

TOTAL MATERIA PRIMA PROCESADA


+Inventario Inicial de Materias primas

- Inventario Final de Materia Prima

TOTAL COMPRAS MATERIA PRIMA

+Compras de Productos Terminados


- Inventario Final Productos Terminados

COMPRAS TOTALES DE MATERIAS PRIMAS


Y PRODUCTOS TERMINADOS

- COMPRAS A CREDITO

= PAGO CONTADO MATERIAS PRIMAS Y


PRODUCTOS TERMINADOS

+ PAGO A PROVEEDORES

Valor de la materia prima de los productos elaborados y vendidos


Para determinar su valor, es indispensable realizar un balanceo de las materias primas
básicas que intervienen en la manufactura de cada producto fabricado y vendido en
el año, el cual consiste en hacer una lista de estas materias primas básicas, realizar un
estimativo del costo de cada una de ellas, para determinar luego el costo total de las
materias primas básicas por producto, de acuerdo con lo que se tiene estimado se va a
producir y vender.

Materia prima necesaria para el stok de productos terminados


Si se toma la política de dejar una rotación de productos terminados, como inventario al
Ànal de cada año, es necesario comprar la materia prima que permita elaborar los artícu-
los que van a quedar como inventario al Ànal de cada año.

Inventarios de materias primas


En la determinación de su valor se aplica el indicador Ànanciero que permita su cálculo.
Este ha sido propuesto en el numeral 5.1.3.1, de este capítulo. El inventario Ànal de ma-
terias primas de un período, es el inicial del siguiente período.

98
Aspectos Ànancieros del proyecto

Total compras de materias primas


Su valor se determina de la siguiente forma:

TOTAL MATERIA PRIMA PROCESADA = Inventario Inicial de Materias primas + TOTAL


COMPRAS MATERIA PRIMA - Inventario Final de Materias Primas

Compras productos terminados


Una vez identiÀcado el costo de total de materias primas de los productos elaborados y
vendidos se establece el costo de los productos comprados y vendidos, es decir, aquellos
que comercializa la empresa pero que no produce.

Compras totales de materias primas y productos terminados


Su valor será la sumatoria de las compras de totales de materias primas más las compras
de productos terminados. Su valor se registra en el estado de resultados.

Compras a crédito
Del volumen total de compras, no todo se paga de contado, por lo tanto se quedará
debiendo a los proveedores una parte de este valor, registrándose en el pasivo corriente
del balance general, como una cuenta por pagar a proveedores. Para su forma de cálculo
se aplica el indicador del período de pago.

Pago contado materias primas y productos terminados


Del volumen de compras de materias primas y productos terminados, se restan las cuen-
tas por pagar a proveedores, originándose el valor que se considera como pago de con-
tado por compras de materias, la cual afecta al Áujo de caja como un egreso.

Pago a proveedores
La suma que se quede debiendo en un período se registra como una cuenta por pagar a
proveedores en el pasivo corriente, la cual será cancelada en el siguiente período. Cuan-
do se cancele, se disminuirá el saldo de esta cuenta en el pasivo corriente del balance
general, registrándose simultáneamente el egreso del Áujo de caja por el mismo valor.

Planta de personal
DeÀnida la estructura orgánica de la empresa, la cual incluye la determinación del perso-
nal que se va a vincular a la empresa mediante contrato de trabajo, se procede a elaborar
la respectiva planta de personal. Es importante organizarla de acuerdo con los conceptos
de gastos operativos de administración, de ventas y costo de producción, este último
para incluirla como mano de obra directa.

Capítulo 5 99
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

A continuación se incluye un formato que ilustra la forma de cómo elaborar la planta de


personal, teniendo en cuenta que lo que aparece con sombra son los cargos a deÀnir e
incluir en el cuadro, lo demás lo valora la hoja de cálculo:

Planta de personal d

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


No. Nombre del cargo
Valor Valor Valor Valor Valor

ADMINISTRACION:
Gerente

Asistente
Auxiliar
Sub total

VENTAS:

Coordinador de Ventas

Representantes
Sub total
PRODUCCION:

Coordinador de Producción
Operarios

Sub total
TOTAL PLANTA DE PERSONAL

En el cálculo de la planta de personal se incluye las prestaciones sociales y aportes para-


Àscales. Por ser una empresa nueva y de acuerdo con el Decreto 525 del 23 de febrero de
2009, la carga prestacional y aportes paraÀscales serán: para el Año 1 del 47.58%, Año 2,
del 49.83%, Año 3 del 52.08% y para el año 4 del 54.33%. Los anteriores valores resultan
según los siguientes cálculos:

100
Aspectos Ànancieros del proyecto

Carga prestacional contratos laborales empresas nuevas d

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4


Concepto
25% 50% 75% 100%

Cesantías 8,33 8,33 8,33 8,33

Primas 8,33 8,33 8,33 8,33


Vacaciones 4,17 4,17 4,17 4,17

Intereses a las Cesantías 1,00 1,00 1,00 1,00

Salud 8,50 8,50 8,50 8,50


Pensión 12,00 12,00 12,00 12,00

Sena 0,50 1,00 1,50 2,00


Caja Compensación 1,00 2,00 3,00 4,00

I. C. B. F. 0,75 1,50 2,25 3,00


A. R. P. 3,00 3,00 3,00 3,00
TOTAL 47,58 49,83 52,08 54,33

Una vez determinado el valor de los aportes paraÀscales a los sueldos básicos, su valor
se suma y luego se calcula el valor de la planta de personal anual, la cual se incrementa
anualmente de acuerdo con la política de aumento de salarios que se establezca, gene-
ralmente está relacionada con el aumento del costo de vida de un año a otro.

El subtotal del valor anual de la nómina de administración, se incluye en el estado de resul-


tados como un gasto de operación de administración; el de ventas como un gasto opera-
cional de ventas y el de producción se registra como el valor de la mano de obra directa.

El concepto de mano de obra directa utilizada en el plan de negocio, se ve modiÀcado,


por cuanto el costo del personal administrativo que interviene en la parte de producción,
se debe incluirse como un gasto indirecto de fabricación. Sin embargo, de una u otra
forma, su valor total queda reÁejado dentro del costo de producción.

En la actualidad existe la forma contratación por prestación de servicios, el cual no con-


templa el concepto de incluir como costo, la carga prestacional y aportes paraÀscales.
Si se incluye mano de obra bajo esta modalidad, los valores que se cancelen por per-
sonal que guarde relación con el proceso de fabricación, se registrará en un rubro por
separado al de mano de obra directa, que puede ser llamado contrato de prestación de
servicios, dentro del costo de producción. El personal que se contrate bajo esta misma
modalidad pero que preste servicios en la parte administrativa o de ventas, tendrá el
mismo tratamiento dado para el caso del costo de fabricación, es decir, se incluirá dentro
de los gastos operacionales de administración o ventas, según sea el caso.

Capítulo 5 101
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Para efectos de proyecciones Ànancieras, dado que el valor de la nómina no se cancela


en su totalidad el mismo año en que se causa, se puede deÀnir como política, dejar una
parte de este valor como cuantía pendiente de pago, registrándose como un pasivo co-
rriente. Su cancelación se realiza en el año siguiente, lo cual afecta el Áujo de caja como
un egreso en el año siguiente.

Costos y gastos operacionales


Su estructura incluye la información que permita preparar el estado de resultados, en
lo que respecta al costo de producción –gastos indirectos de fabricación, y los gastos
operacionales– gastos de administración y gastos de ventas. Igualmente, se realizan unas
modiÀcaciones en sus valores totales, excluyendo aquellas partidas que afectan esta es-
tructura pero que no implican desembolso de dinero, tales como la depreciación y gastos
pagados por anticipado en períodos anteriores a su causación. Una vez realizada esta
depuración, el valor resultante será registrado como un egreso del Áujo de caja.

Algunos gastos como los servicios públicos, en los que llega un recibo cobrando el mon-
to periódico, no discrimina que valor corresponde a la producción, administración o a las
ventas, haciéndose necesario aplicar un criterio de prorrateo, para asignar un valor, de
acuerdo con la participación de cada área en relación con el servicio público.

En lo que respecta al valor de la depreciación para cada área, producción, administración


y ventas en el ítem 5.8.2.5, se establece su forma de cálculo y su valor. En cuanto al con-
cepto de mantenimiento, es importante establecer si este corresponde a la maquinaria y
al equipo de producción o al mantenimiento de muebles y enseres, por ejemplo, situa-
ción que también llevará a aplicar el criterio del prorrateo de acuerdo con la intensidad
en la prestación de este servicio.

En cuanto al arrendamiento, también se hará un prorrateo de acuerdo con el área física


que utilice la fábrica, la administración y las ventas.

En general, este análisis se debe aplicar a los gastos que su cobro sea integral y que no
especiÀque a que área corresponda.

A continuación se incluye un ejemplo de los principales componentes de una proyección


de costos y gatos operacionales. Lo que está sombreado, es la información que debe
deÀnirse para incluir en el cuadro y que corresponde al primer año. Lo demás lo valora
la hoja de cálculo:

102
Aspectos Ànancieros del proyecto

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


PRODUCCION:
Materiales y suministros
Empaques
Arrendamientos
Energía
Agua
Teléfono
Transportes
Mantenimiento
Distribución
Utiles y Papelería
Otros gastos de fabricación
Prestación servicios
Depreciación
Sub total
ADMINISTRACION:
Servicios de vigilancia
Arrendamientos
Energía
Agua
Teléfono
Prestación Servicios
Utiles y papelería
Gastos Diferidos
Provisión de Cartera
Otros gastos de Administración
Depreciación
Sub total
VENTAS:
Servicios de vigilancia
Arrendamientos
Energía
Agua
Teléfono
Gas
Transportes
Utiles y papelería
Prestacion Servicios
Otros gastos de Ventas
Depreciación
Sub total
TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERAC.

Capítulo 5 103
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Depreciación activos Àjos


De acuerdo con la inversión Àja realizada en el plan de negocio, se entra a elaborar el
cuadro de depreciación anual del proyecto. En su realización se tendrá en cuenta lo
estipulado en los artículos 137 y 138 del estatuto tributario, EL artículo 70 del Decre-
to reglamentario Nº 187 de 1975 y el artículo 2º del Decreto Reglamentario 3019 de
1989, los cuales estipulan que la vida útil para los inmuebles es de veinte años, para los
muebles, enseres y equipo de oÀcina de diez años y de cinco años para los vehículos. A
continuación se incluyen la forma de manejo en cuanto a depreciación se reÀere, de los
activos Àjos depreciables:

EdiÀcaciones
Si la empresa ha hecho inversión en instalaciones, se tendrá que separar el valor del
terreno al de la ediÀcación, mediante un avalúo comercial, que identiÀque claramente
que parte corresponde al terreno y cual es el valor de la ediÀcación. Las ediÀcaciones se
deprecian a 20 años sin valor de salvamento.

Maquinaria y equipo
Si el plan de negocio incluye un proceso industrial y una vez haya hecho el paso de
escogencia y compra de la maquinaria y equipo, la cual se deprecia a 10 años sin valor
de salvamento. Conocido su valor, se procede a calcular el respectivo valor de la depre-
ciación anual.

Muebles enseres y equipos de oÀcina


Como es necesario contar con muebles, enseres y equipos de oÀcia en el plan de
negocio, una vez adquiridos, estos se deprecian a 10 años, sin valor de salvamento.
Comprados estos elementos, se procede a calcular el respectivo valor de la deprecia-
ción anual.

Vehículos
Si dentro de los activos Àjos se incluyen vehículos, estos se depreciarán a 5 años, sin
valor de salvamento. Una vez incluido dentro de los activos Àjos, se procede a calcular el
respectivo valor de la depreciación anual.

A continuación se incluye un modelo de cuadro de depreciación, en donde involucra


todos los conceptos descritos en este aparte:

104
Aspectos Ànancieros del proyecto

Depreciación de activos Àjos d

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

PRODUCCION:

EdiÀcaciones

Maquinaria y Equipo
Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina

Vehículos
Sub total

ADMINISTRACION:
EdiÀcaciones
Maquinaria y Equipo

Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina


Vehículos

Sub total

VENTAS:
EdiÀcaciones

Maquinaria y Equipo
Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina

Vehículos
Sub total
TOTAL DEPRECIACION

El siguiente paso a dar es la distribución integral de los valores de depreciación calculada


para ediÀcaciones, muebles, enseres y equipos de oÀcina y vehículos, lo que corresponda
para la parte de producción, la administración y las ventas. Para efectos de las proyec-
ciones propuestas en este libro, se procede prorrateando de acuerdo con el uso de estos
elementos. Para el caso de la depreciación de la maquinaria y equipo, dado que general-
mente su adquisición se realiza para elaborar los artículos a producir y vender, su valor
total es cargado al costo de producción.

Una vez calculado los valores de la depreciación, se incluirá en este rubro, lo que co-
rresponda a producción, administración y ventas dentro del cuadro de Costos y Gastos
Operacionales.

Capítulo 5 105
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Para cada período se contabiliza el gasto de depreciación, afectándose contra la depre-


ciación acumulada del respectivo año. La depreciación acumulada del año dos corres-
ponde al valor de los gastos de depreciación del año uno más la del año dos. Para el año
tres será el acumulado que se traiga del año dos mas la depreciación aplicada para el año
tres y así sucesivamente para el resto de los años proyectados.

Plan de amortización del préstamo


Inicialmente se realiza el plan de negocio sin contemplar ninguna posibilidad de solicitud
crediticia. El Áujo de caja al Ànalizar el período cero, dará la pauta de las necesidades de
crédito. Si el saldo Ànal de caja es negativo, mostrará la necesidad de Ànanciación.

Generalmente todo pequeño plan de negocio en su etapa de iniciación demanda crédi-


to, siendo inevitable investigar las posibles fuentes de Ànanciación que se ajusten a las
necesidades del crédito del proyecto. Una buena fuente de Ànanciación es acudir a líneas
de crédito establecidas por la banca de segundo piso.

Establecido el contacto con la entidad Ànanciera y conocida la línea de crédito que más
se ajuste a las necesidades del plan de negocio e identiÀcada las necesidades de crédito,
se procederá elaborar el respectivo plan de amortización, el cual se diseñará de acuerdo
a la forma de pago acordada con el intermediario Ànanciero.

Antes de elaborar el plan de amortización es indispensable tener deÀnido las condiciones


del crédito, en cuanto a tasa de interés, plazo, forma de amortización y garantías.

Generalmente la tasa de interés viene expresada en el valor del Depósito a Término Àjo
(D.T.F.) mas unos puntos, que es el margen de intermediación. Ante esta situación se hace
necesario aplicar conceptos de matemáticas Ànancieras, como el cálculo de la tasa combi-
nada para uniÀcar el porcentaje del interés y el de conversión de tasa para dejarla como una
sola tasa con amortización vencida, que es lo que más conviene al usuario del crédito.

El plazo generalmente lo determina la capacidad de pago, basándose en el Áujo de caja,


el cual en los primeros años, se elabora y presenta al intermediario Ànanciero en forma
mensual y sobre esta base se estudia y deÀne el plazo total y la forma de amortización
del préstamo a otorgar.

Uno de los problemas más difíciles es el de las garantías, porque generalmente el pe-
queño inversionista, no dispone de recursos Ànancieros suÀcientes para implementar el
plan de negocio, esto es, no tiene todo el capital necesario para poner a andar el plan
de negocio y no tiene formas de ofrecer como garantía, bienes inmuebles que son las
que más les llama la atención para garantizar operaciones de crédito a los intermediarios
Ànancieros. Ante tal situación, el proyecto puede ser de muy buenos resultados econó-
micos, Ànancieros y sociales, pero sin las garantías necesarias que permitan respaldarlo.

Existe el Fondo Nacional de Garantías, que sirve de garante a personas que necesiten
crédito, pero que no dispongan de Àanzas suÀcientes para respaldarlo. Se puede acudir

106
Aspectos Ànancieros del proyecto

a el, con un bajo costo y se respalda el crédito en una buena parte, lo faltante lo podrá
hacer el inversionista mediante la presentación de garantía personal o inmobiliaria de
menor cuantía.

A continuación se incluye el formato a utilizar en el plan de amortización, que por efectos


de espacio se ha estructurado con períodos semestrales. La columna que aparece som-
breada es la información que debe deÀnirse para diligenciar este formato:

Amortización del préstamos bimestral d

Condiciones del crédito

Valor del Préstamo


Plazo en Años
Tasa Efectiva Anual

Número de Períodos del año

Tasa de interés Cuota periódica

Mensual vencida Mensual –


Bimestral vencida Bimestral –

Trimestral vencida Trimestral –

Semestral vencida Semestral –

Periodo Pago intereses Abono a deuda Saldo deuda


0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Capítulo 5 107
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
TOTAL

Para facilitar la inclusión de sus valores en los años proyectados, a continuación se inclu-
ye un cuadro resumen del comportamiento anual del préstamo:

Amortización bimestral del préstamo d

Nombre del cargo


Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

PAGO DE INTERESES

PAGO CUOTAS PERIODICAS


Obligaciones Ànancieras a corto plazo

Obligaciones Ànancieras de largo plazo


SALDO TOTAL PRÉSTAMO

El préstamo se recibe en el año cero, es decir, en el momento que se está montando el


plan de negocio, puesto que es allí donde se necesita disponer de los recursos Ànancie-
ros para poderlo poner en funcionamiento.

En el año cero, se establece que valor es el que se va a amortizar como obligación Ànan-
ciera a corto plazo para el año uno y que valor queda pendiente de pago, como pasivo de

108
Aspectos Ànancieros del proyecto

largo plazo para el año uno. En el año uno se establece lo que se va a pagar para el año
dos y debe quedar registrado como obligación Ànanciera porción corriente para el año
dos y que cuantía queda pendiente de largo plazo para el año dos; para los siguientes
años se aplica la misma metodología.

Flujo de caja d
Su estructura básica es la siguiente:

Saldo inicial de caja


Como en el período cero se establecen dos momentos. El primero, cuando se cons-
tituye la sociedad, en donde los socios hacen los respectivos aportes. El otro, hace
referencia al tiempo transcurrido desde el momento del aporte inicial y el día antes
a la iniciación de operaciones del plan de negocio, en donde ya se han comprado los
activos Àjos necesarios para el funcionamiento del proyecto. Posiblemente se ha reci-
bido un préstamo, como apalancamiento Ànanciero a la parte operativa de la empresa
naciente. Se han comprado algunas materias primas y materiales para el proceso de
fabricación, se han hecho algunos pagos anticipados y de funcionamiento. En Àn, es la
elaboración de una fotografía de cómo empieza a funcionar la empresa el día antes de
iniciar operaciones.

Para los siguientes años, del primero al quinto, el saldo inicial corresponde al saldo Ànal
del período inmediatamente anterior.

Ingresos
Además de incluir como ingreso lo aportado en efectivo al proyecto, se incluyen en el pe-
ríodo cero el préstamo recibido. Para el primer año se incluyen los ingresos por concepto
de ventas de contado, por prestación de servicios y otros ingresos entre otros. A partir
del segundo año y hasta el quinto, se incluyen además de los ingresos de las cuentas
que se mencionaron en el año uno, el recaudo de cartera. La sumatoria de estos ingresos
anuales, será el total del ingreso del respectivo período.

Egresos
Para el año cero serán los relacionados con la compra de activos Àjos, los gastos preope-
rativos, los correspondientes a compras de materias primas y productos terminados si se
han hecho, días previos a la entrada en operación del plan de negocio.

Para el año uno corresponde todos los del normal funcionamiento de la empresa, es
decir, pago a proveedores por compras de materias primas, inversiones temporales si
las realiza, pago de nómina, prestaciones sociales y aportes paraÀscales, pago de costos
y gastos operacionales, las cuotas de amortización del préstamo y otros tipos de gastos
Ànancieros en que incurra el plan de negocio, entre otros.

Capítulo 5 109
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

A partir del primer año y hasta el quinto, además de los gastos correspondientes a los
enunciados en el año uno, se incluyen el pago de impuesto de renta y complementa-
rios, los anticipos del impuesto de renta y complementarios, las cuentas por pagar que
quedaron pendientes en el año inmediatamente anterior, el pago de dividendos si son
decretados.

Para una ampliación de la información, a continuación se propone un modelo de Áujo


de caja:

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


SALDO INICIAL DE CAJA
+ INGRESOS:
Ingresos por venta de Contado
Recaudo de Cartera
Otros Ingresos
Préstamos recibidos
Aporte de Socios
TOTAL INGRESOS
EGRESOS:
Compra de Activos Fijos:
Terrenos
Construcciones en curso
EdiÀcaciones
Maquinaria y Equipo
Muebles y Enseres
Vehículos
Egresos por compras de Materias Primas
y Productos terminados
Pago a Proveedores
Inversiones Temporales
Pago de Planta de Personal
Pago de Prestaciones Sociales y
Aportes ParaÀscales
Egresos por Costos y Gastos Operacionales
Egresos por Pago de Impuesto de Renta
Egresos por Anticipo de Impuesto de Renta
Pago de Dividendos
Pago de Obligaciones Financieras
Otros egresos - Gastos Preoperativos
TOTAL EGRESOS
DIFERENCIA ENTRE INGRESOS Y EGRESOS
= SALDO FINAL DE CAJA

110
Aspectos Ànancieros del proyecto

Diferencia entre ingresos y egresos


Esta diferencia cumple dos Ànalidades, poder identiÀcar si el plan de negocio genera los
recursos necesarios para su funcionamiento y que al sumarle el saldo inicial de caja, se
obtiene el saldo Ànal de caja.

Saldo Ànal de caja


El saldo Ànal de caja será el inicial para el siguiente período. Su cálculo será como sigue:

SALDO INCICIAL + DIFERENIAS ENTRE INGRESOS Y EGRESOS


= SALDO FINAL DE CAJA.

Capítulo 5 111
capítulo 6

Resultados
financieros en el
plan de negocio
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

E
s el paso preliminar para depreciación y el plan de
iniciar las proyecciones amortización del posible
Ànancieras que préstamo a recibir.
permitan evaluar la Igualmente, se incluyen
rentabilidad del plan de aspectos legales y tributarios
negocio. Por tanto, se que afectan al proyecto, para
deÀnen los elementos a entrar luego, a la evaluación
tener en cuenta en las bases Ànanciera del proyecto en
de las proyecciones donde se aplican algunos
proponiéndose una indicadores de uso frecuente,
estructura formal del balance tales como conceptos de
general, estado de punto de equilibrio, Valor
resultados, Áujo de caja, Presente Neto y Tasa Interna
pronóstico de ventas, de Retorno, Relación de
compras de materias primas, BeneÀcio / Costo, Período de
planta de personal, Recuperación de la Inversión
presupuesto de costos y y el cálculo del Valor
gastos operativos, la Económico Agregado (EVA).

114
Resultados Ànancieros en el plan de negocio

Uno de los aspectos más importantes en la elaboración del estudio Ànanciero, es la Eva-
luación del Plan de negocio. Para realizarla, se acude a la proyección del contexto Ànan-
ciero que espera se de en la formulación del mismo, las cuales se verán mostradas en el
Balance General, Estado de Resultados y Flujo de Caja, de los períodos proyectados.

Para efectuar la evaluación del plan de negocio, se debe partir del pronóstico Ànanciero,
que es la valoración de supuestos que se prevén van a quedar incluidos en el plan de ne-
gocio. Los pronósticos hacen referencia a políticas, estadísticas, decisiones empresariales,
movimientos de fondos e indicadores Ànancieros, que permitan determinar con algún
grado de certeza su viabilidad Ànanciera.

La proyección Ànanciera sirve como elemento de control, al comparar los resultados


reales del plan de negocio contra lo que se ha proyectado. Las desviaciones que se de-
tecten, pueden indicar que lo proyectado no se está ejecutando como debiera ser o que
las proyecciones no eran realistas y por lo tanto tienen que ser revisadas.

Bases para las proyecciones Ànancieras


Para realizar las proyecciones Ànancieras se debe contar con una herramienta de ayuda
básica, que son las proyecciones Ànancieras, la cual incluye las políticas adoptadas en el
manejo de los rubros proyectados y justiÀca el valor asignado a todos y cada uno de los
renglones de los estados Ànancieros.

Las bases para las proyecciones Ànanciaras deben formar parte dentro del contexto de
las proyecciones, y para su evaluación se debe contar con información que soporte cada
una de las cifras. No es necesario realizar sustentación de cifras del balance general que
no se modiÀquen de un período a otro, como por ejemplo, los aportes a capital, los ac-
tivos Àjos y en general, rubros que no tengan movimiento en un plan de negocios para
un proyecto nuevo o saldos de un balance que puedan corresponder a un proyecto ya
existente.

Elementos de las proyecciones Ànancieras


En la elaboración de una proyección se requiere como mínimo:

Estados Ànancieros de iniciación d


Cuando el plan de negocio da origen a una organización empresarial, se debe dispo-
ner de la información suÀciente que permita elaborar el balance de iniciación. Si el
plan de negocio corresponde a un proyecto en marcha, se tendrán a disposición los
estados Ànancieros que sirvan de base para integrar los posibles aportes al nuevo plan
de negocio, o en su defecto, incluirá como balance de iniciación del nuevo plan de
negocio, el correspondiente al último período contable, antes de iniciar el nuevo plan
de negocio.

Capítulo 6 115
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

En el caso de la implementación de un plan de negocios, que da origen a un nuevo pro-


yecto, se debe disponer de los datos suÀcientes para elaborar un balance de iniciación.
En el capítulo cinco, se explica con un ejemplo, la forma de estructurar un balance de
iniciación de un plan de negocio.

Revisión de la información básica d


El primer paso en las proyecciones Ànancieras, es cerciorarse que dispone de la informa-
ción necesaria para iniciar las proyecciones. Esta no debe ser inferior a cinco (5) períodos
futuros, tiempo suÀciente para evaluar el plan de negocio, y que simultáneamente sirva
de base para sustentar cualquier solicitud de crédito.

Tipo de actividad d
Un plan de negocio, generalmente está orientado al estudio de factibilidad para la pro-
ducción y comercialización de productos y/o servicios. Por tanto, para poder estimar
el pronóstico de ventas, es indispensable cuantiÀcar en forma separada el volumen de
ventas para cada producto.

Además de elaborar y comercializar sus propios productos y como un mejor aprove-


chamiento de su canal de distribución, el negocio puede incluir dentro de su actividad
comercial, la compra de productos terminados, lo cual hace más compleja la elaboración
del pronóstico de ventas. Igualmente, puede generar ingresos por prestación de servi-
cios, lo cual genera ingresos complementarios, muy útiles en el proyecto, por su contri-
bución al aumento de las utilidades del negocio.

En los proyectos que se van a dedicar solamente a la comercialización de productos, no


tiene estructura de costos de producción, por tanto, esta información, no debe diligen-
ciarse. A continuación se incluye la explicación contenida en el CD – Bases de las Proyec-
ciones Financieras que no deberá diligenciarse.

Si el proyecto corresponde únicamente a una empresa de servicios, no se incluirá infor-


mación alguna relacionada con el costo de producción y con la distribución de produc-
tos. Por tanto, solo se diligenciará lo correspondiente a las celdas, B49 a B58:

116
Resultados Ànancieros en el plan de negocio

La información contenida en el CD – Bases de Proyecciones, que corresponde a las celdas


B8 a D45 no debe diligenciarse.

Así como la elaboración del pronóstico de ventas puede ser muy compleja, igualmente
será complicada la elaboración del plan de compras, tanto de materias primas como de
productos terminados, razón por la cual, antes de proyectar su volumen de compras,
deberá estimar en forma individual las necesidades para cada uno de los productos que
produzca y comercialice.

Cuadros de las proyecciones d


Como ya se mencionó en el ítem 5.8.2, del capítulo 5, los cuadros de las proyecciones
están diseñados, inicialmente para elaborar simultáneamente el estado de resultados,
balance general y Áujo de caja para los períodos proyectados, iniciando por el pronóstico
de ventas hasta llegar al plan de amortización del posible crédito a solicitar.

Estados Ànancieros proyectados d

Estado de resultados
El estado de resultados incluye los ingresos operacionales y no operacionales, sus costos
de producción, gastos operacionales y no operacionales, las provisiones para el impuesto
de renta y complementarios, y como resultado de todo lo anterior, la generación de una
utilidad o pérdida neta del ejercicio que se está proyectando.

Para una mayor comprensión sobre su contenido, a continuación se incluye el modelo de


estado de resultados utilizado en la proyección:

Capítulo 6 117
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

VENTAS NETAS Y/O INGRESOS POR PRESTACIÓN


DE SERVICIOS

- COSTO DE VENTAS
INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOS
+ COSTO DE PRODUCCIÓN:
INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS EN PROCESO
+ COSTO DE LAS MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS:
+ Inventario inicial de materias primas
+ Compras de Materias Primas
- Inventario Ànal de materias primas
+ MANO DE OBRA DIRECTA
+ PRESTACIÓN DE SERVICIOS
+ GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
- INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS EN PROCESO
+ COMPRAS DE PRODUCTOS TERMINADOS
- INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS

= UTILIDAD BRUTA EN VENTAS Y/O PRESTACIÓN


SERVICIOS

- GASTOS OPERACIONALES
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
GASTOS DE VENTAS
=UTILIDAD OPERACIONAL
+OTROS INGRESOS
- OTROS GASTOS
Financieros
=UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
- PROVISION PARA IMPUESTO A LA RENTA
=UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO - - - - -

Balance general
El balance general utilizado en la proyección de la información en el plan de negocio,
es la convencional. En el modelo propuesto incluye las cuentas del activo, subdivididas
en activo corriente, activo Àjo y otros activos. Las del pasivo, a su vez, compuestas por el
pasivo corriente y pasivo de largo plazo, y las del patrimonio.

118
Resultados Ànancieros en el plan de negocio

Los rubros propuestos en el balance corresponden a partidas que se pueden encontrar


cuando se está en presencia de un proyecto nuevo. En caso de uno en funcionamiento,
será necesario incluir partidas que conforman el balance inicial del plan de negocio.
Ante la imposibilidad de incluir todas las partidas que conforman el balance de iniciación
de un proyecto en funcionamiento, será necesario en un momento dado, agrupar bajo
conceptos de similar signiÀcado, aquellos rubros que en la proyección no van a tener
movimiento, es decir, van a permanecer igual en los diferentes períodos proyectados.
A continuación se propone un modelo de balance general a utilizar en las proyecciones
Ànancieras:

Activos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


ACTIVO CORRIENTE

Disponible

Inversiones Temporales

Cuentas por Cobrar - Clientes

Anticipo de impuestos

Otras Cuentas por Cobrar

- Provisión de Cartera

Cuentas por Cobrar Netas

Inventarios de Materias Primas

Inventarios de productos en Proceso

Inventario de Productos Terminados

Mercancías en Tránsito

Total Inventarios

Cargos Diferidos - Gastos preoperativos

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

ACTIVOS FIJOS

Terrenos

Construcciones en Curso

EdiÀcaciones

Maquinaria y Equipo

Muebles y Enseres

Vehículos

- Depreciación acumulada

TOTAL ACTIVOS FIJOS

OTROS ACTIVOS

Inversiones de Largo Plazo

Cuentas por Cobrar de Largo Plazo

Otros Activos

Capítulo 6 119
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

TOTAL OTROS ACTIVOS

TOTAL ACTIVOS

PASIVO Y PATRIMONIO

PASIVO CORRIENTE

Obligaciones Ànancieras - Porción Corriente

Cuentas por Pagar - Proveedores

Impuesto de Renta por Pagar

Prest. Sociales y Aportes ParaÀscales por Pagar

Otros Pasivos Corrientes

TOTAL PASIVO CORRIENTE

PASIVO DE LARGO PLAZO

Obligaciones Financieras - Porción de Largo Plazo

Cuenta de Socios

Otros Pasivos por Pagar

TOTAL PASIVO DE LARGO PLAZO

TOTAL PASIVOS

PATRIMONIO

Aportes Sociales

Reserva Legal

Otras reservas

Utilidades Netas del Ejercicio

Utilidades por Distribuir

TOTAL PATRIMONIO

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

Flujo de caja
El Áujo de caja utilizado en la proyección Ànanciera compila los conceptos de Áujo de caja
operativo, Ànanciero y del inversionista. Los rubros que se incluyen son los que tienen
movimiento al proyectar cifras del estado de resultados o del balance general.

Su estructura se inicia cuando se constituye la sociedad y se aportan los recursos, ya sean


en efectivo, en activos Àjos, o en otra modalidad deÀnida por los socios.

En la etapa de inversión se realizan desembolsos de distinta índole para dejar listo el plan
de negocio para iniciar operación. Por consiguiente, el Áujo de caja reÁeja las entradas y
salidas de dinero hasta el día antes de iniciar operaciones. Este período se conoce como
el Áujo de caja inicial o el del período cero.

Para una mayor ilustración, a continuación se incluye lo que podría considerarse como
modelo:

120
Resultados Ànancieros en el plan de negocio

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

SALDO INICIAL DE CAJA - - - - - -

+ INGRESOS:
Ingresos por venta de Contado - - - - -
Recaudo de Cartera - - - - -

Otros Ingresos - - - - -

Préstamos recibidos -

Aporte de Socios -
TOTAL INGRESOS - - - - - -

EGRESOS:

Compra de Activos Fijos: - - - - - -


Terrenos -

Construcciones en curso
EdiÀcaciones -
Maquinaria y Equipo -

Muebles y Enseres -
Vehículos -

Egresos por compras de Materias Primas y


Productos terminados - - - - - -

Pago a Proveedores - - - - -

Inversiones Temporales
Pago de Planta de Personal - - - - -

Pago de Prestaciones Sociales y Aportes


ParaÀscales - - - -

Egresos por Costos y Gastos Operacionales - - - - -

Egresos por Pago de Impuesto de Renta - - - - -


Egresos por Anticipo de Impuesto de Renta - - - - -
Pago de Dividendos - - - -

Pago de Obligaciones Financieras - - - - -

Otros egresos - Gastos Preoperativos -

TOTAL EGRESOS - - - - - -
DIFERENCIA ENTRE INGRESOS Y EGRESOS - - - - - -

= SALDO FINAL DE CAJA - - - - - -

Capítulo 6 121
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Información básica para deÀnir


las bases de las proyecciones
Los parámetros bajos los cuales se realizarán las proyecciones Ànancieras son los siguientes:

Proyección de los ingresos d


De acuerdo con el estudio del mercado, se deÀne el volumen de ventas para el primer
año de los productos producidos y vendidos, al igual que los que se van a comercializar,
pero que no son elaborados por el proyecto de inversión.

En el modelo que a continuación se incluye se propone elaborar y vender seis productos


(A, B, C, D, E, F):

Productos elaborados y vendidos d

Año 1
Concepto
Cantidad Precio
PRODUCTO A
PRODUCTO B
PRODUCTO C
PRODUCTO D
PRODUCTO E
PRODUCTO F

A continuación se incluyen los productos que se van a comercializar pero que no son
elaborados por el proyecto, es decir, son los productos terminados que se compran y se
venden. El formato que a continuación se presenta, incluye la relación de compra y venta
de cinco referencias de productos, que constituye la línea W.

Productos comprados y vendidos d

Concepto Cantidad Precio


REFERENCIA 1
REFERENCIA 2
REFERENCIA 3
REFERENCIA 4
REFERENCIA 5

122
Resultados Ànancieros en el plan de negocio

En el plan de negocio que se propone, contempla adicionalmente la prestación de servi-


cios profesionales, razón por la cual, ofrece un portafolio de diez servicios a prestar.

Concepto de ingresos por prestación de servicios d

Concepto Año

Portafolio de servicios Producto 1


Portafolio de servicios Producto 2
Portafolio de servicios Producto 3
Portafolio de servicios Producto 4
Portafolio de servicios Producto 5
Portafolio de servicios Producto 6
Portafolio de servicios Producto 7
Portafolio de servicios Producto 8
Portafolio de servicios Producto 9
Portafolio de servicios Producto 10

En el desarrollo de sus actividades, el plan de negocio genera ingresos que no son de la


operación normal del negocio, tales como corrección monetaria por colocar recursos en
bancos o corporaciones, que reconocen intereses diarios y que llamaremos corrección
monetaria. Puede a su vez recibir intereses por algún concepto, realiza recuperaciones y
tener algunos otros ingresos, que se llamarán varios.

Otros ingresos no operacionales d

Concepto Año

Corrección monetaria
Intereses
Recuperaciones
Varios

A continuación se deÀnen las políticas que guardan relación con la actividad operativa
del plan de negocio. Tales como:

• Rotación de cartera
• Provisión de cartera
• Aumento anual de ingresos por servicios
• Aumento anual de Otros Ingresos
• Devoluciones y rebajas en ventas

Capítulo 6 123
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Compras de materias primas de los productos elaborados d


Para estructurar las compras de materias primas para los productos a elaborar y comer-
cializar, se hace necesario realizar un balanceo de su materia prima básica, consistente en
la identiÀcación de su costo unitario. A continuación se presenta el modelo del Balanceo
de Materias Primas correspondiente a un producto, donde se identiÀcan seis materias
primas básicas como componente principal.

Costeo
Balanceo de materias primas
Cantidad Valor

1 -
2 -
3 -
4 -
5 -
6 -

Como políticas a tener en cuenta en las proyecciones de compras de materias primas y


producto terminado, se tienen en cuenta las siguientes:

• Aumento anual de las cantidades a producir y vender


• Aumento de los precios de las cantidades producidas y vendidas. Cuando no se
puede aumentar anualmente las cantidades a producir y vender, por no disponer
de capacidad instalada, se deÀne como alternativa, Incremento anual de los pre-
cios de las materias primas.
• Incremento del valor de las materias primas de los productos elaborados y
vendidos.
• Incremento de precios en las compras de productos terminados.
• Incremento anual de las cantidades de productos comprados y vendidos.

Otros parámetros d
A continuación se proponen otros parámetros a tener en cuenta en la proyección Ànan-
ciera del plan de negocio.

Indicadores Ànancieros
• Rotación de inventarios de productos terminados comprados y vendidos para
comercializar.
• Rotación de inventarios de productos terminados elaborados y vendidos.
• Rotación de inventarios de materias primas.
• Período de pago a proveedores.
• Rotación de inventarios de productos en proceso

124
Resultados Ànancieros en el plan de negocio

Planta de personal
• Incremento anual de salarios estimados, de acuerdo con políticas gubernamentales.
• Carga prestacional para empresas nuevas: en el Año 1, del 47.58%; Año 2, del
49.83%; Año 3, del 52.08%; y para el año 4, del 54.33%. Para empresas en funcio-
namiento, el 54.33%.

Pronóstico de costos y gastos operacionales


• Incremento Anual de Costos y gastos operativos

Depreciación activos Àjos y su distribución por áreas de operación


• Depreciación de EdiÀcaciones
• Depreciación de Maquinaria y equipo
• Depreciación de Muebles, Enseres y Equipos de oÀcina.
• Depreciación de Vehículos

Para efectos del cálculo de la depreciación de activos Àjos y teniendo en cuenta que estos
son utilizados simultáneamente por el área de producción, administración y ventas, se hace
necesario deÀnir un porcentaje integral para cada área de acuerdo con su utilización.

Ejemplo: una empresa dispone realizar inversiones en maquinaria y equipo, muebles,


enseres y equipos de oÀcina, estimando que el 100% de la maquinaria y equipo lo asu-
me el área de producción; en cuanto a muebles, enseres y equipo de oÀcina, el área de
producción asume el 40%, la de administración el 40% y la de ventas el 20%. Sobre esta
base, se entrará a diligenciar el siguiente formato:

Aspectos legales y tributarios


De acuerdo con la legislación Colombiana, se tendrán en cuenta los siguientes com-
ponentes:

Capítulo 6 125
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

• Cuando el proyecto genera utilidad antes de impuestos, se debe calcular una


provisión para el impuesto a la renta y complementarios del 33%.
• Cuando se registra pérdida antes de impuestos, se aplica el concepto de renta
presuntiva, la cual se calcula, a partir del segundo año de funcionamiento, calcu-
lando el 33% sobre la base del 3% del patrimonio líquido.
• Reserva legal del 10%
• Anticipo de impuestos: sobre utilidades del primer año, el 25%; para el segundo
año el 50% y de las utilidades del tercer año en adelante el 75%.
• Costo de oportunidad del dinero: se deÀne un porcentaje que puede ser la resul-
tante del análisis del costo del dinero en el mercado y de la rentabilidad mínima
esperada por el inversionista en cualquier actividad de inversión Ànanciera.

Las Entidades sin Ánimo de Lucro, hasta cuando no estén obligadas al reconocimiento y
pago de impuestos sobre la renta, renta presuntiva, anticipo de impuestos, al igual que
aquellos proyectos de inversión que por cualquier circunstancia no se desee aplicar la
legislación Colombiana en los aspectos legales y tributarios, en las celdas que a continua-
ción se incluyen, se colocará el número cero (0), así:

3.7 Aspectos legales y tributarios d

Provisión para el impuesto a la Renta: 33%. 0,0%


Renta presuntiva sobre el patrimonio líquido: 3% 0%
Reserva legal del 10%. 0%
Anticipo de impuestos sobre utilidades para empresas nuevas. 50%
Costo de oportunidad del dinero :10%. 0%
Dividendos por pagar sobre las utilidades por distribuir del año anterior 50%. 0%

Inversión inicial en el plan de negocio d


Los aportes de los socios, en la iniciación del plan de negocio, se utilizan en la compra
de instalaciones, maquinaria y equipo, muebles, enseres y equipos de oÀcina, vehículos,
materias primas, productos terminados, gastos preoperativos, entre otros. Por esta razón
se incluye el cuadro que a continuación se presenta:

Concepto Valor
Compra de Materias Primas
Compra de Productos Terminados
Gastos preoperativos
Terrenos
EdiÀcaciones
Maquinaria y Equipo
Muebles y Enseres
Vehículos
Aportes Sociales

126
Resultados Ànancieros en el plan de negocio

Evaluación Ànanciera del plan de negocio


La evaluación Ànanciera del plan de negocio busca conocer en forma anticipada su com-
portamiento futuro y sobre esta base, tomar decisiones de mejorarlo para llevarlo a la
práctica o de archivarlo por inconveniente.

Indicadores Ànancieros d
En este contexto se estudia en forma conjunta algunos indicadores. Después de realizar
sus cálculos y con el objeto de tomar una adecuada decisión, se asocia en forma juiciosa,
la interpretación de cada uno de ellos, de acuerdo con los criterios establecidos para
efectos de análisis Ànanciero.

Indicadores de liquidez
Se entiende por liquidez, la capacidad que tiene un proyecto, para pagar sus deudas de
corto plazo. Comparando los activos corrientes con los pasivos corrientes, se conoce las
expectativas de liquidez de un proyecto en el futuro.

Los indicadores más utilizados en el plan de negocio son:

Capital de trabajo
Es el exceso de los activos corrientes con relación a los pasivos corrientes. Si todos los
activos corrientes se pudieran convertir al efectivo y todos los pasivos corrientes hubiera
que cancelarlos simultáneamente, al proyecto le sobraría, en efectivo, un monto equiva-
lente a su capital de trabajo.

Esta comparación la podemos hacer, por medio de la resta, para determinar lo que lla-
mamos el Capital de Trabajo, así:

CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE – PASIVO CORRIENTE

Razón corriente
Este indicador se acostumbra a dar en número de veces y signiÀca que por cada peso que
el proyecto debe pagar de sus obligaciones de corto plazo, tiene en activos realizables a
corto plazo tantos pesos cuantas veces haya dado la razón corriente.

Se suele llamar razón de circulante o razón de liquidez. Esta se determina así:

ACTIVO CORRIENTE
RAZON CORRIENTE =
PASIVO CORRIENTE

Capítulo 6 127
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Prueba ácida
Consiste en comparar los activos más líquidos con los pasivos de corto plazo. La forma
más conocida es restarle a los activos corrientes los inventarios o las cuentas por cobrar,
dependiendo cual sea el más lento en convertirlo al efectivo y luego dividirlos entre los
pasivos de corto plazo:

ACTIVOS CORRIENTES – INVENTARIOS o CTAS POR COBRAR


PRUEBA ACIDA =
PASIVOS CORRIENTES

Endeudamiento
Estas razones miden el volumen de endeudamiento del proyecto comparando el valor de
los pasivos con otros grupos de cuentas.
Las más importantes son:

TOTAL PASIVO
• ENDEUDAMIENTO TOTAL ( % ) =
TOTAL ACTIVO

TOTAL PASIVO
• LEVERAGE o APALANCAMIENTO =
PATRIMONIO

PASIVO CORRIENTE
• CONCENTRACION ( % ) =
PASIVO TOTAL

PATRIMONIO + PASIVO LARGO PLAZO


• FINANCIACION A LARGO PLAZO (%) =
ACTIVO TOTAL

El endeudamiento total informa sobre el porcentaje de los activos que están respaldando
las deudas con acreedores.

Otra medida de endeudamiento total, es el leverage que indica cuántos pesos de obli-
gaciones para con terceros tiene el proyecto por cada peso de patrimonio invertido en
el plan de negocio.

La concentración mide el porcentaje del total de obligaciones que el plan de negocio


debe pagar a corto plazo.

El indicador de Ànanciación a largo plazo muestra dentro del activo total que tanto dinero
se encuentra respaldado con obligaciones de largo plazo y con su propio patrimonio.

Operación
Las inversiones que realiza el plan de negocio están generalmente orientadas a vender
o a llevar a cabo las operaciones normales. Para medir su eÀciencia se comparan entre si

128
Resultados Ànancieros en el plan de negocio

con otras cuentas ya sean del balance o del estado de resultados. Los más importantes
para analizar en el plan de negocio están descritos en los ítem del 5.1.3.1 al 5.1.3.5 del
capítulo quinto.

Rentabilidad
Como su nombre lo indica, estas razones miden la rentabilidad del proyecto y se calculan
comparando la utilidad en cualquiera de sus etapas, con otros rubros de interés y que
puedan tener alguna relación con ésta. Las más importantes son:

UTILIDAD NETA
• Rendimiento de la Inversión =
ACTIVO TOTAL

UTILIDAD NETA
• Rendimiento del Patrimonio =
PATRIMONIO

UTILIDAD NETA
• Rentabilidad de las ventas y/o =
VENTAS NETAS
Ingresos por Prestación de Servicios

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS


• Margen de Ventas =
VENTAS NETAS

UTILIDAD OPERACIONAL
• Rendimiento Operativo =
VENTAS NETAS

Punto de equilibrio d
Este instrumento de análisis sirve para identiÀcar en los períodos proyectados, cual es
el volumen de ventas necesarias para que el plan de negocio no pierda ni gane dinero.
Cuando se trabaja con un solo producto se hace sencillo su cálculo y se puede identiÀcar
el número mínimo de unidades a vender para no ganar ni perder dinero. Pero cuando
son varios productos elaborados y comercializados, se hace más complejo su forma de
cálculo. Y si a lo anteriormente expresado se incluyen actividades de tipo comercial o de
servicios que son muy normales en la ejecución del plan de negocio, su cálculo se vuelve
mucho más difícil. Ante esta situación, se busca identiÀcar en porcentaje en el que los
ingresos contribuyen al cubrimiento del total de sus costos y gastos.

Para su forma de cálculo es necesario agrupar los costos y gastos en:

• Costos Àjos: en el plan de negocio se pueden agrupar bajo este concepto los
gastos Indirectos de fabricación, gastos de administración y de ventas.
• Costos variables: se pueden agrupar en: materias primas utilizadas, mano de obra
directa, prestación de servicios, gastos en vendedores, gastos Ànancieros y el im-
puesto de renta y complementarios.

Capítulo 6 129
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Valor presente neto y tasa interna de retorno d


Para el cálculo del valor presente neto (VPN) y la tasa interna de retorno (TIR), es necesa-
rio realizar el cálculo para cada período de lo que se llama el Flujo de Fondos Totalmente
Neto (FFTN).

Cálculo del Áujo de fondos totalmente neto (FFTN)


Una de las formas de calcular el (FFTN) es partiendo de las utilidades del período, ajus-
tándola con aquellas partidas que afectan el estado de resultado pero que no implican
desembolso de efectivo, tales como las provisiones, depreciaciones y amortizaciones
de diferidos. A este valor resultante, se le resta el valor de la amortización a la deuda,
solo lo que corresponde a los abonos, llevándonos al concepto de Flujo de Fondos
Netos (FFN).

Partiendo del (FFN) se le adiciona las inversiones Àjas y los incrementos anuales de capital
de trabajo, disminuidos en los créditos recibidos, para llegar a los Ingresos netos (IN).

Al (IN) se le adiciona el saldo de los activos Àjos al Ànal de los períodos proyectados, más
la sumatoria anual de todos los incrementos netos del capital de trabajo, para llegar al
concepto Ànal del Flujo de Fondos Totalmente Neto.

(FFTN) = (FFN) - (IN).

En el capítulo siete se desarrolla detalladamente su forma de cálculo.

Cálculo del VPN y la TIR


Utilizando la calculadora Ànanciera o la hoja de cálculo de excel se puede determinar el
valor del Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, que en su concepto de cálculo
y valiéndonos de las matemáticas Ànancieras es llevar a valor presente, los valores obte-
nidos del (FFTN) utilizando una tasa que se llama costo de oportunidad del dinero, que
es el porcentaje que se espera rinda la inversión en el plan de negocio y que sea atractivo
de acuerdo con los rendimientos de papeles en el sistema Ànanciero.

La (TIR) permite calcular el rendimiento esperado del plan de negocio antes de iniciar
cualquier inversión. Si este llena las expectativas del inversionista, hará una realidad el
plan de negocio. Si por el contrario, este no colma las expectativas Ànancieras del in-
versionista, no invertirán en el plan de negocio. Sobre su forma de cálculo se explicará
detalladamente en el capítulo siete de este libro.

Relación beneÀcio/costo d
Este criterio de análisis permite traer a valor presente la inversión inicial del plan de nego-
cio, comparándola con los costo en que su ejecución se esperan incurrir, para determinar

130
Resultados Ànancieros en el plan de negocio

si los beneÀcios están por encima de los costos o viceversa. Sobre su forma de cálculo se
explicará detalladamente en el capítulo siete de este libro

Periodo de recuperación de la inversión d


Su cálculo expresa en que año dentro del resultado obtenido del Flujo de Fondos To-
talmente Neto (FFTN) se recupera la inversión. Sobre su forma de cálculo en el ejemplo
presentado en el capítulo siete se puede observar como se realiza.

Valor económico agregado (EVA) d


El Valor Económico Agregado (EVA) compara la rentabilidad obtenida por el plan de
negocio con el costo de los recursos utilizados para conseguirla. Si el (EVA) es positivo,
la compañía crea valor, es decir, genera una rentabilidad mayor al costo de los recursos
empleados para los accionistas. Si es negativo, la rentabilidad de la proyecto no alcanza
para cubrir el costo de capital, la riqueza de los accionistas sufre un decremento, dismi-
nuye su valor.

La Generación de Valor, es un método que sirve para medir la verdadera rentabilidad del
plan de negocio y para dirigirla correctamente desde el punto de vista del inversionista.
La forma de cálculo se podrá observar en el capitulo siete. A continuación se incluyen los
componentes básicos para realizar su cálculo:

EVA = (r - c*) x capital

Es la diferencia entre la tasa de retorno del capital r y el costo del capital c*, multiplicada
por el valor económico en libros del capital envuelto en el negocio.

Pero, r es igual a: r = UODI/capital, donde UODI es la utilidad operacional antes de gastos


Ànancieros y después de impuestos: UODI = UON x (1 - t).

Capítulo 6 131
capítulo 7

Ejemplo práctico
del estudio
financiero de un
plan de negocio
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

E
ste capítulo busca, condiciones que se ha
mediante el desarrollo planteado el estudio éste
de un ejemplo práctico resulta viable o no. En caso
y a través de un programa aÀrmativo, habrá que
que se entrega en formato tomarse la decisión de
de CD, realizar los llevarlo a la práctica o si los
pronósticos, estados resultados muestran que
Ànancieros y la evaluación no es factible, archivar la
Ànanciera del plan de idea, antes de realizar una
negocio, para llegar a la inversión signiÀcativa en el
conclusión de si en las proyecto.

134
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

A continuación se presenta un ejemplo de estudio Ànanciero para un plan de negocio


que tiene proceso productivo, actividad de distribución de productos y ofrece un porta-
folio de servicios. En la solución del ejercicio, se utiliza un CD, el cual contiene las bases
de las proyecciones, los cuadros de las proyecciones, los estados Ànancieros y los indi-
cadores Ànancieros.

En la realización del estudio Ànanciero, se hace necesario deÀnir las políticas y la informa-
ción contenida en el modelo “Bases de Proyecciones”, diligenciando los formatos de pro-
ductos elaborados y vendidos, productos comprados y vendidos, ingresos por prestación
de servicios, otros ingresos no operacionales, compras de materias primas de los pro-
ductos elaborados, la planta de personal, la estructura de costos y gastos operacionales
para el primer año, así como la inclusión de las condiciones del crédito a solicitar antes
del inicio de operaciones. La información antes descrita permitirá proyectar el estado
de resultados, balance general, Áujo de caja y algunos indicadores Ànancieros para un
período estimado de cinco años.

Bases de las proyecciones


Con base en los formatos antes descritos se inicia el proceso que permite proyectar la
información que sirve de base para evaluar Ànancieramente el plan de negocio. A conti-
nuación se instruye el desarrollo del ejemplo.

Productos elaborados y vendidos d


De acuerdo con el estudio del mercado, a continuación se incluye los productos, su can-
tidad a vender y precios correspondientes al primer año:

Año 1
Concepto
Cantidad Precio
PRODUCTO A 25.000 5.270
PRODUCTO B 20.000 4.380
PRODUCTO C 25.000 3.150
PRODUCTO D 15.000 2.355
PRODUCTO E 20.000 1.550
PRODUCTO F 15.000 1.210

Capítulo 7 135
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Productos terminados comprados y vendidos - W d

Concepto Cantidad Precio


REFERENCIA 1 1.000 3.500
REFERENCIA 2 1.200 2.650
REFERENCIA 3 2.000 1.230
REFERENCIA 4 2.450 1.150
REFERENCIA 5 1.500 780

Productos terminados comprados y vendidos - X d

Concepto Cantidad Precio


REFERENCIA 1 1.000 3.500
REFERENCIA 2 1.100 2.380
REFERENCIA 3 1.300 1.875
REFERENCIA 4 1.400 1.320
REFERENCIA 5 1.500 780

Productos terminados comprados y vendidos - Y d

Concepto Cantidad Precio


REFERENCIA 1 1.200 1.900
REFERENCIA 2 2.000 1.450
REFERENCIA 3 3.000 1.210
REFERENCIA 4 3.100 970
REFERENCIA 5 3.800 820

Productos terminados comprados y vendidos - Z d

Concepto Cantidad Precio


REFERENCIA 1 800 1.680
REFERENCIA 2 1.000 1.350
REFERENCIA 3 1.300 1.020
REFERENCIA 4 1.500 975
REFERENCIA 5 1.800 820

136
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

Ingresos por prestación de servicios d


A continuación se incluye para el primer año, los ingresos esperados por prestación de
servicios:

Concepto Año

Portafolio de servicios Producto 1 10.000.000


Portafolio de servicios Producto 2 6.000.000
Portafolio de servicios Producto 3 8.000.000
Portafolio de servicios Producto 4 9.000.000
Portafolio de servicios Producto 5 8.000.000
Portafolio de servicios Producto 6 2.000.000
Portafolio de servicios Producto 7 3.250.000
Portafolio de servicios Producto 8 2.100.000
Portafolio de servicios Producto 9 2.900.000
Portafolio de servicios Producto 10 5.000.000

Otros ingresos no operacionales d


De acuerdo con la actividad que realiza el proyecto, en el primer año espera generar
ingresos no operacionales según el siguiente detalle:

Concepto Año

Corrección monetaria 2.530.000


Intereses 1.250.000
Recuperaciones 1.000.000
Varios 1.320.000

Políticas a seguir en la generación de ingresos d


En la deÀnición de políticas que afectan los ingresos del proyecto, se tiene en cuenta el
comportamiento histórico de los indicadores de empresas identiÀcadas como compe-
tencia directa. Sobre esta base y después de ser analizada la conveniencia de su aplica-
ción, se Àja la estrategia a seguir en las proyecciones Ànancieras.

Para el ejemplo que se está considerando, se Àjan las siguientes políticas:

• Se estima una rotación de cartera de 90 días.


• Se deÀne como una provisión de cartera del 3%

Capítulo 7 137
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

• El valor registrado en el activo corriente del año uno, corresponde a cuentas por
cobrar a clientes. Una vez descontada la provisión de cartera, es pagada total-
mente en el año dos. Lo causado en el año dos y una vez descontado la provisión
de cartera, es cancelada en el año tres y así sucesivamente se procederá con los
demás años.
• Aumento anual de ingresos por servicios del 5%
• Aumento anual de Otros Ingresos del 5%
• Devoluciones y rebajas en ventas del 5%

El diligenciamiento en la hoja electrónica, incluida en el CD que acompaña a este libro,


se hará de la siguiente forma:

Como se ha deÀnido una política de rotación de cartera de 90 días, en la hoja de cálculo


“BASES DE PROYECCIONES” se puede observar que en la celda C67 se encuentra deÀnida
como política de rotación de cartera de 90 días.

En el momento que por conveniencia o análisis haya necesidad de modiÀcar esta política,
por ejemplo que la rotación de cartera sea de 45 días y no de 90 días, solamente con
escribir en la celda C67 el número 45, la modiÀcación queda realizada.

Si se deÀne como política una provisión de cartera del 3% de las cuentas por cobrar, se
escribe en la celda D68 el valor del 3%. Si llegare a cambiar la política de provisión de
cartera, se haría la modiÀcación en la celda D68. Igual tratamiento habría que darle a
cualquier modiÀcación realizada a la política de devoluciones y rebajas en ventas en la
celda D71.

Si se deÀne como política un aumento anual de ingresos por servicios y un aumento


anual de otros ingresos del 5%, se registrará en la celda E69 y E70 el número 5.

138
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

Estructura en la compra de materias primas


de los productos elaborados d

Balanceo de materias primas

Materias primas-producto A Cantidad Precio

Materia prima básica 1 25.000 255


Materia prima básica 2 25.000 35
Materia prima básica 3 25.000 29
Materia prima básica 4 25.000 20
Materia prima básica 5 25.000 17
Materia prima básica 6 25.000 12

Materias primas-producto B Cantidad Precio

Materia prima básica 1 20.000 120


Materia prima básica 2 20.000 107
Materia prima básica 3 20.000 100
Materia prima básica 4 20.000 70
Materia prima básica 5 20.000 48
Materia prima básica 6 20.000 32

Materias primas-producto C Cantidad Precio

Materia prima básica 1 25.000 300


Materia prima básica 2 25.000 230
Materia prima básica 3 25.000 150
Materia prima básica 4 25.000 185
Materia prima básica 5 25.000 120
Materia prima básica 6 25.000 85

Materias primas-producto D Cantidad Precio

Materia prima básica 1 15.000 450


Materia prima básica 2 15.000 390
Materia prima básica 3 15.000 330
Materia prima básica 4 15.000 250
Materia prima básica 5 15.000 195
Materia prima básica 6 15.000 108

Capítulo 7 139
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Materias primas-producto E Cantidad Precio

Materia prima básica 1 20.000 410


Materia prima básica 2 20.000 365
Materia prima básica 3 20.000 27
Materia prima básica 4 20.000 20
Materia prima básica 5 20.000 15
Materia prima básica 6 20.000 11

Materias primas-producto E Cantidad Precio

Materia prima básica 1 15.000 39


Materia prima básica 2 15.000 23
Materia prima básica 3 15.000 20
Materia prima básica 4 15.000 12
Materia prima básica 15.000 9

Políticas a seguir en las compras de materias


primas de los productos elaborados
• Aumento de las cantidades producidas y vendidas del 3% anual (celda E120 de
“Bases de Proyecciones”).
• Aumento de precios de las cantidades producidas y vendidas del 3% anual (celda
E121 de “Bases de Proyecciones”).
• Incremento del valor de las materias primas de los productos elaborados y vendi-
dos del 5% anual (celda E122 de “Bases de Proyecciones”).
• Margen de utilidad esperado en la compra de productos terminados del 40%
(celda E123 de “Bases de Proyecciones”).
• Incremento anual de precios en las compras de productos terminados del 5%
(celda E124 de “Bases de Proyecciones”).
• Incremento anual de las cantidades de productos comprados y vendidos del 5%
(celda E125 de “Bases de Proyecciones”).

A continuación se incluye la forma como se registra en la hoja de cálculo de “BASES DE


PROYECCIONES” las políticas deÀnidas sobre el aumento anuales de las cantidades pro-
ducidas y vendidas, los respectivos precios, el aumento anual del valor de las materias
primas, el margen de utilidad en la compra de productos terminados, así como el aumen-
to de los precios en las compras de estos productos terminados.

140
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

Es de anotar que si el margen de utilidad esperada en la compra de productos termi-


nados es del 40%, se interpretará como su costo de venta del 60%, valor que aparece
registrado en la celda E123.

Otros indicadores d

Indicadores Ànancieros
• Se estima una rotación de inventarios de productos terminados comprados y ven-
didos para comercializar de 90 días (celda C128 de “Bases de Proyecciones”).
• Se estima una rotación de inventarios de productos terminados de 90 días (celda
C129 de “Bases de Proyecciones”).
• Se estima una rotación de inventarios de materias primas de 30 días (celda C130
de “Bases de Proyecciones”).
• Se estima un período de pago a proveedores de 90 días. El valor resultante se
registra en el pasivo corriente como cuentas por pagar proveedores y es pagada
totalmente en el siguiente período. Así lo causado en el año uno es cancelado en
el año dos y así sucesivamente (celda C131 de “Bases de Proyecciones”).
• Se estima una rotación de productos en proceso de 5 días (celda C132 de “Bases
de Proyecciones”).

A continuación se incluye el cuadro donde se presentan los indicadores antes menciona-


dos en la hoja de cálculo “BASES DE PROYECCIONES”:

Capítulo 7 141
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Planta de personal
• Incremento Anual de salarios estimados 5%
• Carga prestacional: Por ser una empresa nueva y de acuerdo con el Decreto 525
del 23 de febrero de 2009, la carga prestacional y aportes paraÀscales serán: para
el Año 1, del 47.58%; Año 2, del 49.83%; Año 3, del 52.08%; y para el año 4, del
54.33%.

Si se tratare de una empresa ya en funcionamiento el valor de la carga prestacional y


aportes paraÀscales será del 54.33%

• El rubro de prestaciones sociales y aportes paraÀscales por pagar que Àgura en el


pasivo corriente en el año uno, es cancelado totalmente en el año dos. Lo causado
en el año dos es cancelado en el año tres y así sucesivamente.

Pronóstico de costos y gastos operacionales:


• Incremento Anual de Costos y gastos operativos estimados del 5%

Depreciación activos Àjos


• Depreciación EdiÀcaciones: 20 años
• Depreciación Maquinaria y equipo: 10 años.
• Depreciación Muebles y Enseres: 10 años
• Depreciación Vehículos: 5 años

De acuerdo con las áreas de operación, a continuación se incluye la distribución en lo


que respecta a depreciación de EdiÀcaciones, Maquinaria y equipo, Muebles, enseres y
Equipo de OÀcina y Vehículos, cuya sumatoria del % de Producción, % de Administración
y % de Ventas debe ser del 100% por activo Àjo:

142
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

Distribución de la depreciación por áreas de operación


De acuerdo con las inversiones realizadas en maquinaria y equipo, muebles, enseres y
equipos de oÀcina, se determina que el 100% de la maquinaria y equipo lo asume el área
de producción; en cuanto a muebles, enseres y equipo de oÀcina, el área de producción
se apropia el 40%, la de administración el 40% y la de ventas el 20%.

Necesidades de crédito
El comportamiento que muestre el saldo Ànal del Flujo de Caja proyectado en los cinco
años, dará la pauta para deÀnir la cuantía de crédito a solicitar.

IdentiÀcada la necesidad de crédito, ya sea para capital de trabajo y/o activos Àjos y
antes de formalizar cualquier solicitud, deberá realizar un estudio del mercado crediticio
existente, especialmente de aquellos establecimientos que tienen reglamentadas líneas
de crédito, como son las instituciones consideradas como banca de segundo piso, orga-
nizaciones encargadas de irrigar crédito para el fomento empresarial.

Conocidas las posibles líneas de crédito que se ajusten a las necesidades de la empresa
que se va a crear, se analiza con detenimiento las condiciones en las que el sistema Ànan-
ciero las va a otorgar. Las condiciones hacen referencia a plazo, tasa de interés, monto,
período de gracia y garantías solicitadas.

El modelo Ànanciero incluido en el CD facilita la forma de cuantiÀcar la cantidad de


crédito a solicitar y el plazo. Para su información, a continuación se incluye el formato
que sirve de base para determinar la cantidad de crédito a solicitar, el plazo y la posible
forma de amortizar la deuda a contraer. Para tal efecto, se toma de la hoja de cálculo
“BASES DE PROYECCIONES”, el ítem 3.6 “Necesidades de Crédito” – “Condiciones del
crédito”.

Condiciones del crédito

Valor del Préstamo 30.000.000


Plazo en Años 2,5

Tasa Efectiva Anual 28,63%


Número de Períodos del año 12
TASA DE INTERESES CUOTA PERIÓDICA

MENSUAL VENCIDA 2,120000% MENSUAL 1.361.700,47

Para deÀnir la cuantía de crédito que necesita el proyecto, se debe analizar el saldo Ànal
del Áujo de caja, sin incluir crédito alguno. Generalmente el saldo al Ànal de cada año
presenta unas necesidades de efectivo. Es así como en este ejemplo, los saldos de efec-
tivo para los cinco años será (ver tabla página 145):

Capítulo 7 143
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

En la etapa preoperativa el proyecto presenta un déÀcit de $19.450.000 y para el año 1 un


saldo negativo de $12.921.127. A partir del año 2 y hasta el 5 se observa que el proyecto
genera los ingresos suÀcientes para cubrir los egresos en estos mismos períodos, lo que
indica que el crédito deberá ser amplio y a un plazo de 2. 5 años a 3 años. La cuantía
podría ser del orden de los $30.000.000 y la forma de amortización acordada con el in-
termediario Ànanciero es mensual.

Sobre estas condiciones de crédito, el modelo Ànanciero liquida la cuota mensual y reali-
za el plan de amortización del crédito y lleva al gastos los intereses que se paguen y afec-
tará el Áujo de caja, inicialmente por el crédito recibido y luego por los egresos cuando se
realicen los pagos de las cuotas mensuales a pagar en los próximos 2.5 años. Reconoce
un interés del 28.63% Efectivo Anual y el valor de la cuota mensual es de $1.361.700.47:
El plan de amortización de esta deuda se podrá tomar de la hoja de cálculo “Cuadro
Proyecciones”, que es el siguiente (ver tabla página 146):

144
Flujo de caja d
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
SALDO INICIAL DE CAJA - -19.450.000 -12.921.127 19.397.933 38.744.063 61.882.065
+ INGRESOS:
Ingresos por venta de Contado 347.862.469 369.269.109 391.483.144 415.042.855 440.030.371
Recaudo de Cartera - 112.475.532 119.397.012 126.579.550 134.197.190
Otros Ingresos 6.100.000 6.405.000 6.725.250 7.061.513 7.414.588
Préstamos recibidos -
Aporte de Socios 90.000.000
TOTAL INGRESOS 90.000.000 353.962.469 488.149.641 517.605.406 548.683.918 581.642.149

Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio


- EGRESOS:
Compra de Activos Fijos: 54.700.000 - - - - -
Maquinaria y Equipo 42.000.000
Muebles y Enseres 12.700.000
Egresos por compras de Materias Primas y Productos terminados 51.250.000 84.837.250 94.694.310 99.807.001 105.202.492 110.896.914
Pago a Proveedores - 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497
Pago de Planta de Personal 175.228.346 186.794.865 199.079.965 212.126.589 222.732.918
Pago de Prestaciones Sociales y Aportes ParaÀscales 21.348.214 22.757.373 24.254.077 25.843.558
Egresos por Costos y Gastos Operacionales 87.368.000 91.736.400 96.323.220 101.139.381 106.196.350
Egresos por Pago de Impuesto de Renta - 15.242.000 17.956.500 11.806.500 7.317.500
Egresos por Anticipo de Impuesto de Renta - 3.810.500 10.883.500 17.017.500 18.251.250
Pago de Dividendos 13.925.209 19.886.946 20.730.376 22.233.402
Pago de Obligaciones Financieras - - - - -
Capítulo 7

Otros egresos - Gastos Preoperativos 3.500.000


TOTAL EGRESOS 109.450.000 347.433.596 455.830.581 498.259.276 525.545.915 548.539.389
DIFERENCIA ENTRE INGRESOS Y EGRESOS -19.450.000 6.528.873 32.319.060 19.346.130 23.138.002 33.102.760
= SALDO FINAL DE CAJA -19.450.000 -12.921.127 19.397.933 38.744.063 61.882.065 94.984.826
145
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Periodo Pago intereses Abono a deuda Saldo deuda

0 30.000.000
1 636.000,00 725.700,47 29.274.299,53
2 620.615,15 741.085,32 28.533.214,22
3 604.904,14 756.796,33 27.776.417,89
4 588.860,06 772.840,41 27.003.577,48
5 572.475,84 789.224,62 26.214.352,86
6 555.744,28 805.956,19 25.408.396,67
7 538.658,01 823.042,46 24.585.354,22
8 521.209,51 840.490,96 23.744.863,26
9 503.391,10 858.309,37 22.886.553,89
10 485.194,94 876.505,52 22.010.048,37
11 466.613,02 895.087,44 21.114.960,93
12 447.637,17 914.063,29 20.200.897,63
13 428.259,03 933.441,44 19.267.456,20
14 408.470,07 953.230,40 18.314.225,80
15 388.261,59 973.438,88 17.340.786,92
16 367.624,68 994.075,78 16.346.711,14
17 346.550,28 1.015.150,19 15.331.560,95
18 325.029,09 1.036.671,37 14.294.889,57
19 303.051,66 1.058.648,81 13.236.240,76
20 280.608,30 1.081.092,16 12.155.148,60
21 257.689,15 1.104.011,32 11.051.137,29
22 234.284,11 1.127.416,36 9.923.720,93
23 210.382,88 1.151.317,58 8.772.403,35
24 185.974,95 1.175.725,52 7.596.677,83
25 161.049,57 1.200.650,90 6.396.026,94
26 135.595,77 1.226.104,70 5.169.922,24
27 109.602,35 1.252.098,11 3.917.824,13
28 83.057,87 1.278.642,59 2.639.181,53
29 55.950,65 1.305.749,82 1.333.431,71
30 28.268,75 1.333.431,71 0,00
TOTAL 10.851.914 30.000.00

El comportamiento del Áujo de caja bajo estas circunstancias será el siguiente:

146
Flujo de caja d
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
SALDO INICIAL DE CAJA - 10.550.000 738.468 21.387.908 35.000.019 58.025.308
+ INGRESOS:
Ingresos por venta de Contado 347.862.469 369.269.109 391.483.144 415.042.855 440.030.371
Recaudo de Cartera - 112.475.532 119.397.012 126.579.550 134.197.190
Otros Ingresos 6.100.000 6.405.000 6.725.250 7.061.513 7.414.588
Préstamos recibidos 30.000.000
Aporte de Socios 90.000.000
TOTAL INGRESOS 120.000.000 353.962.469 488.149.641 517.605.406 548.683.918 581.642.149

Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio


EGRESOS:
Compra de Activos Fijos: 54.700.000 - - - - -
Maquinaria y Equipo 42.000.000
Muebles y Enseres 12.700.000
Egresos por compras de Materias Primas y Productos terminados 51.250.000 84.837.250 94.694.310 99.807.001 105.202.492 110.896.914
Pago a Proveedores - 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497
Pago de Planta de Personal 175.228.346 186.794.865 199.079.965 212.126.589 222.732.918
Pago de Prestaciones Sociales y Aportes ParaÀscales 21.348.214 22.757.373 24.254.077 25.843.558
Egresos por Costos y Gastos Operacionales 87.368.000 91.736.400 96.323.220 101.139.381 106.196.350
Egresos por Pago de Impuesto de Renta - 13.083.000 17.263.250 12.234.000 7.459.250
Egresos por Anticipo de Impuesto de Renta - 3.270.750 10.267.000 16.875.750 18.251.250
Pago de Dividendos 11.953.172 18.760.513 20.557.340 22.233.402
Pago de Obligaciones Financieras 16.340.406 16.340.406 8.170.203 - -
Capítulo 7

Otros egresos - Gastos Preoperativos 3.500.000


TOTAL EGRESOS 109.450.000 363.774.001 467.500.200 503.993.295 525.658.629 548.681.139
DIFERENCIA ENTRE INGRESOS Y EGRESOS 10.550.000 -9.811.532 20.649.440 13.612.111 23.025.289 32.961.010
= SALDO FINAL DE CAJA 10.550.000 738.468 21.387.908 35.000.019 58.025.308 90.986.318
147
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Como se puede observar, con el crédito incluido de $30.000.000, los Saldos Finales de
Caja para las Ànales de los períodos son positivos.

Aspectos legales y tributarios


• Provisión para el impuesto a la Renta: 33%. A partir del año dos, si los resultados
del ejercicio contable producen pérdidas se entra a calcular la renta presuntiva.
• Renta presuntiva. Cuando sea necesario calcularla, se tomará el 33% sobre la base
del 3% del patrimonio líquido.
• Reserva legal del 10%. Su causación se realiza en el año siguiente en que se produz-
can las utilidades netas del ejercicio. El valor para el año dos corresponde al 10% del
las utilidades registradas en el año uno y así sucesivamente. El valor resultante, es
acumulado a la cuantía que se trae registradas en la cuenta de Reserva Legal. Su apro-
piación se suspenderá el año en que su cálculo complete el 50% del capital aportes.
• Anticipo de impuestos: Sobre utilidades del primer año el 25%; para el segundo
año el 50% y de las utilidades del tercer año en adelante el 75%.
• Costo de oportunidad del dinero: 10%
• Dividendos por pagar: de las utilidades por distribuir se toma el 50% para el pago
de dividendos y el otro 50% queda como utilidades por distribuir, valor que se va
acumulando a través del tiempo.

A continuación se incluyen en forma integral las políticas deÀnidas en las proyecciones:

• Incremento anual de salarios del 5%:


• Incremento anual de salarios del 5%
• La planta de personal y su costo mensual, tiene como base un reconocimiento de
carga prestacional y aportes paraÀscales correspondientes a una empresa nueva,
cuyos porcentajes se incluyeron en el ítem de carga prestacional. Para activar los
porcentajes establecidos en la carga prestacional en empresas nuevas, solo es su-
Àciente con incluir en la celda D148 el valor de cero (0). Para una empresa en fun-
cionamiento se deberá incluir el porcentaje vigente que es del orden del 53.44%
en la celda D148, dejando automáticamente en cero (0) los valores incluidos en
las celdas C149, D149, E149 y F149.

148
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

• El pronóstico anual de Costos y Gastos Operacionales, con un crecimiento anual


del 5%.

• Los aspectos legales y tributarios del proyecto, según las políticas ya deÀnidas:

Capítulo 7 149
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Inversión inicial en el proyecto


En este ítem se deÀne la inversión con la que el proyecto va iniciar operaciones, que para
este ejemplo es la siguiente:

Cuadros proyecciones
Volumen de ventas d
Como paso previo a la elaboración del pronóstico de ventas, se incluye en forma resu-
mida los ingresos por concepto de productos elaborados y vendidos y las ventas de los
productos comprados y vendidos en el plan de negocio:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


Concepto
Valor Valor Valor Valor Valor
PRODUCTOS ELABORADOS Y VENDIDOS 382.575.000 405.873.818 430.591.533 456.814.557 484.634.564
PRODUCTOS COMPRADOS Y VENDIDOS - W 13.127.500 14.197.391 15.354.479 16.605.869 17.959.247

PRODUCTOS COMPRADOS Y VENDIDOS - X 11.423.500 12.354.515 13.106.905 13.905.116 14.751.937


PRODUCTOS COMPRADOS Y VENDIDOS - Y 14.933.000 16.150.040 17.133.577 18.177.012 19.283.992

PRODUCTOS COMPRADOS Y VENDIDOS - Z 6.958.500 7.525.618 7.983.928 8.470.149 8.985.981

TOTAL 429.017.500 456.101.381 484.170.422 513.972.703 545.615.721

Pronóstico de ventas d
El direccionamiento a los estados Ànancieros de la información contenida en el pronós-
tico de ventas es el siguiente:

• Se inicia en el estado de resultados, con el valor correspondiente a las ventas


netas.

150
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

• Como no todo se vende de contado, aparece el concepto de ventas a crédito, las


cuales son registradas en el activo corriente del balance general como cuentas
por cobrar a clientes. Su cálculo se realiza, una vez deÀnida la respectiva política,
aplicando el indicador de rotación de cartera.
• La diferencia entre las ventas netas y las cuentas por cobrar es lo que el plan de
negocio deÀne como ingresos operacionales de contado, registrándose como in-
greso por ventas de contado, en el Áujo de caja
• La provisión de cartera hace referencia a que no todas las cuentas por cobrar se
van a recaudar. Por lo tanto, habrá una cuantía que se tornará impagable y que
está previamente deÀnida en la política de provisión de cartera. El valor calculado
anualmente, es llevado como un gasto operacional de administración y registrado
simultáneamente como una provisión en el activo corriente como Provisión de
Cartera” y su valor es acumulativo a través de los diferentes períodos proyectados.
Su cuantía va restando del monto total de cuentas por cobrar.
• El recaudo de cartera reÁejado en el pronóstico de ventas hace referencia al con-
cepto de cuentas por cobrar netas, es decir de las cuentas por cobrar a clientes se
le deduce la provisión de cartera. Una vez obtenido este valor se registra como un
ingreso por recaudo de cartera en el Áujo de caja.

Pronóstico de ventas d

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


VENTAS BRUTAS 429.017.500 456.101.381 484.170.422 513.972.703 545.615.721
- Devoluciones y rebajas en ventas 21.450.875 22.805.069 24.208.521 25.698.635 27.280.786
= VENTAS NETAS MAS INGRESOS POR
PRESTACION SERVICIOS 463.816.625 492.358.812 521.977.526 553.390.474 586.707.162
- VENTAS Y/O INGRESOS A CREDITO 115.954.156 123.089.703 130.494.381 138.347.618 146.676.790

= INGRESOS OPERACONALES DE CONTADO 347.862.469 369.269.109 391.483.144 415.042.855 440.030.371


+ RECAUDO DE CARTERA - 115.954.156 123.089.703 130.494.381 138.347.618
- PROVISION DE CARTERA 3.478.625 3.692.691 3.914.831 4.150.429 4.400.304

= CUENTAS POR COBRAR NETAS 112.475.532 119.397.012 126.579.550 134.197.190 142.276.487

Valor de materias primas y compras de productos vendidos


A continuación se incluye los valores de las materias de productos producidos y vendi-
dos, al igual que los productos que se van a comprar y vender, correspondientes a los
próximos cinco años, de acuerdo con las políticas establecidas en el proyecto.

Capítulo 7 151
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Valor materia primas y compras de productos vendidos d

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


VALOR DE LA MATERIA PRIMA DE LOS
PRODUCTOS ELABORADOS Y VENDIDOS 84.840.000 89.082.000 93.536.100 98.212.905 103.123.550

COMPRAS PRODUCTOS TERMINADOS 27.865.500 30.136.538 32.147.333 34.294.887 36.588.694


TOTAL 112.705.500 119.218.538 125.683.433 132.507.792 139.712.245

Compras de materias primas d


En el cálculo de la compra totales de materias y primas y productos terminados se ha
tenido en cuenta:

• El valor de las materias primas de los productos elaborados y vendidos


• La materia prima necesaria para elaborar los productos que van a quedar en el
stock como productos terminados.
• En el establecimiento del total de compras de materia prima se tiene en cuenta
el juego de inventarios inicial y Ànal de materias primas. Su registro se hace en el
estado de resultados, dentro del concepto de compras de materias primas para
determinar el costo de producción.
• Para la deÀnición del valor de compra de productos terminados, cuantía que in-
cluye el valor de compras totales de materias primas, se tiene en cuenta el juego
de inventarios inicial y Ànal de productos terminados. Las compras de productos
terminados son registrados en el estado de resultados para deÀnir el costo de
ventas.
• El valor de los inventarios de productos terminados al Ànal de cada período, de
acuerdo con las políticas establecidas, es el siguiente:

Valor de los inventarios de productos terminados al Ànal de cada periodo d

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inv. de Productos comprados y vendidos 6.966.375 7.534.135 8.036.833 8.573.722 9.147.174


Inv. de Productos elaborados y vendidos 21.312.708 24.030.635 25.232.167 26.493.776 27.818.646

TOTAL 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497 36.965.638

• Como no todo se compra de contado, aparece el concepto de compras a crédito,


valor que se calcula teniendo en cuenta la rotación del período de pago deÀni-
do en las políticas de compras. Este valor se registra anualmente en el balance
como cuenta por pagar a proveedores. En el siguiente año de su constitución

152
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

es cancelado, afectando el Áujo de caja, registrándose como egreso por pago a


proveedores.
• Las materias primas y productos terminados que no se registran en las cuentas
por pagar proveedores, se registra como un desembolso del Áujo de caja en el
período en que se compran.

Compras de materias primas y productos terminados d

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Vr. Materias Primas de los Productos


Elaborados y Vendidos 84.840.000 89.082.000 93.536.100 98.212.905 103.123.550

Mat. Prima necesaria en Productos Term. 7.070.000 7.423.500 7.794.675 8.184.409 8.593.629

TOTAL MAT. PRIMA PROCESADA 91.910.000 96.505.500 101.330.775 106.397.314 111.717.179


- Inventario Inicial de Materias primas 1.000.000 7.659.167 8.042.125 8.444.231 8.866.443
+ Inventario Final de Materia Prima 7.659.167 8.042.125 8.444.231 8.866.443 9.309.765

TOTAL COMPRAS MATERIA PRIMA 85.250.833 96.122.542 100.928.669 105.975.102 111.273.857


+ Compras de Productos Terminados 27.865.500 30.136.538 32.147.333 34.294.887 36.588.694

- Inventario Final de Prod. Terminados 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497 36.965.638

COMPRAS TOTALES DE MATERIAS


PRIMAS Y PRODUCTOS TERMINADOS 113.116.333 126.259.080 133.076.002 140.269.989 147.862.552

- COMPRAS A CREDITO 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497 36.965.638


= PAGO CONTADO MATERIAS PRIMAS
Y PRODUCTOS TERMINADOS. 84.837.250 94.694.310 99.807.001 105.202.492 110.896.914
+ PAGO A PROVEEDORES - 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497

= EGRESO POR COMPRA M. P. 84.837.250 122.973.393 131.371.771 138.471.492 145.964.411

Planta de personal d
La planta de personal que se incluye a continuación es aquella cuantía resultante en la
vinculación de personal con contrato de trabajo, producto de la estructura organizacio-
nal deÀnida en el plan de negocio. La base de proyección se encuentra deÀnida en el
proyecto.

La forma como afectan las diferentes partidas de la planta de personal en el plan de


negocio es la siguiente:

• La planta de personal se estructura teniendo en cuenta las actividades que realiza


el personal. El que labore en la parte de producción y para facilidad de las pro-
yecciones Ànancieras, el valor que resulte se incluye en el estado de resultados,

Capítulo 7 153
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

como mano de obra directa, en el costo de producción de los productos. El plan


de negocio no hace diferencia al criterio contable del personal que trabaje in-
directamente en la producción, debe registrarse como mano de obra indirecta.
Finalmente su valor queda incluido dentro del costo de fabricación.
• El personal que corresponda a la parte administrativa y a la de ventas, se registra
en el estado de resultados como gasto operacional de administración, lo que
corresponda a administración y a gasto operacional de ventas el corresponde a
ventas.
• El valor anual de la planta de personal no se cancela en el mismo período en que
se causa, razón por la cual se toma como política dejar un equivalente al 10.86%
como valor pendiente de pago. El porcentaje antes mencionado es registrado en
el pasivo corriente como Prestaciones Sociales y Aportes ParaÀscales por pagar,
cuantía que es cancelada en el siguiente período, registrándose como un egreso
en el Áujo de caja. El valor correspondiente a los once meses restantes se conta-
biliza como un egreso del Áujo de caja del año en que se causa.

Planta de personald

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


No. Concepto
Valor Valor Valor Valor Valor
ADMINISTRACION:
1 Gerente 53.128.800 56.635.740 60.360.552 64.316.256 67.532.069
1 Asistente 26.564.400 28.317.870 30.180.276 32.158.128 33.766.034

1 Auxiliar 14.167.680 15.102.864 16.096.147 17.151.002 18.008.552


3 Sub total 93.860.880 100.056.474 106.636.975 113.625.385 119.306.655

VENTAS:
1 Coordinador de Ventas 26.564.400 28.317.870 30.180.276 32.158.128 33.766.034
2 Representantes 31.877.280 33.981.444 36.216.331 38.589.754 40.519.241

3 Sub total 58.441.680 62.299.314 66.396.607 70.747.881 74.285.276


PRODUCCION:

1 Coordinador de Producción 26.564.400 28.317.870 30.180.276 32.158.128 33.766.034


2 Operarios 17.709.600 18.878.580 20.120.184 21.438.752 22.510.690

3 Sub total 44.274.000 47.196.450 50.300.460 53.596.880 56.276.724

9 TOTAL PLANTA DE PERSONAL 196.576.560 209.552.238 223.334.042 237.970.147 249.868.654

154
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

Costos y gastos operacionales d


La composición del siguiente cuadro guarda relación con los costos y gatos necesarios
para la operación normal del plan de negocio. La base de proyección se encuentra deÀ-
nida en el proyecto.

En el diligenciamiento de este formato, se tiene en cuenta los gastos que afectan al


plan de negocio, tales como servicios públicos, materiales y suministros, arrendamientos,
transportes, mantenimiento, distribución, papelería, contratos de prestación de servicios
y la depreciación, entre otros. Una vez deÀnidos se procede a:

• Realizar el prorrateo de acuerdo con la intensidad en la utilización de estos gastos.


• Se ubica en el estado de resultados, lo que corresponde al proceso productivo
como gasto indirecto de fabricación. Lo que corresponda a gasto administración
como gasto operacional de administración y lo que corresponda a ventas como
gasto operacional de ventas.
• Igual tratamiento se le da al gasto de depreciación, una vez realizado los cálculos,
los cuales se presentan en el ítem 7.6.7. del capítulo siete.
• El valor total de los gastos operacionales, antes de registrarlos como egreso en
el Áujo de caja, debe excluir los valores correspondientes a la depreciación, a los
gastos diferidos causados en el período anterior, las provisiones que lo afecten,
como el de la Provisión de Cartera y a las amortizaciones que se realicen, por
cuanto estos valores no implican egreso de efectivo.
• Una vez realizados los anteriores ajustes el valor resultante se registran como
egreso en el Áujo de caja como egreso por costos y gastos operacionales.

Costos y gastos operacionales d

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

PRODUCCION:
Materiales y suministros 2.500.000 2.625.000 2.756.250 2.894.063 3.038.766

Empaques 3.000.000 3.150.000 3.307.500 3.472.875 3.646.519


Arrendamientos 8.400.000 8.820.000 9.261.000 9.724.050 10.210.253

Energía 2.500.000 2.625.000 2.756.250 2.894.063 3.038.766

Agua 468.000 491.400 515.970 541.769 568.857


Teléfono 2.400.000 2.520.000 2.646.000 2.778.300 2.917.215

Transportes 2.000.000 2.100.000 2.205.000 2.315.250 2.431.013


Mantenimiento 3.600.000 3.780.000 3.969.000 4.167.450 4.375.823

Distribución 1.200.000 1.260.000 1.323.000 1.389.150 1.458.608


Útiles y Papelería 2.000.000 2.100.000 2.205.000 2.315.250 2.431.013

Capítulo 7 155
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Otros gastos de fabricación 1.500.000 1.575.000 1.653.750 1.736.438 1.823.259

Prestación servicios 12.000.000 12.600.000 13.230.000 13.891.500 14.586.075


Depreciación 4.708.000 4.708.000 4.708.000 4.708.000 4.708.000

Sub total 46.276.000 48.354.400 50.536.720 52.828.156 55.234.164


ADMINISTRACION:
Servicios de vigilancia 2.000.000 2.100.000 2.205.000 2.315.250 2.431.013

Arrendamientos 5.400.000 5.670.000 5.953.500 6.251.175 6.563.734


Energía 2.400.000 2.520.000 2.646.000 2.778.300 2.917.215
Agua 1.000.000 1.050.000 1.102.500 1.157.625 1.215.506

Teléfono 2.000.000 2.100.000 2.205.000 2.315.250 2.431.013


Prestación Servicios 6.000.000 6.300.000 6.615.000 6.945.750 7.293.038

Útiles y papelería 2.000.000 2.100.000 2.205.000 2.315.250 2.431.013


Gastos Diferidos 3.500.000 - - - -
Provisión de Cartera 3.478.625 3.692.691 3.914.831 4.150.429 4.400.304

Otros gastos de Administración 3.000.000 3.150.000 3.307.500 3.472.875 3.646.519

Depreciación 508.000 508.000 508.000 508.000 508.000

Sub total 31.286.625 29.190.691 30.662.331 32.209.904 33.837.352


VENTAS:
Servicios de vigilancia 1.000.000 1.050.000 1.102.500 1.157.625 1.215.506

Arrendamientos 5.400.000 5.670.000 5.953.500 6.251.175 6.563.734


Energía 2.400.000 2.520.000 2.646.000 2.778.300 2.917.215

Agua 1.000.000 1.050.000 1.102.500 1.157.625 1.215.506


Teléfono 1.200.000 1.260.000 1.323.000 1.389.150 1.458.608
Transportes 1.000.000 1.050.000 1.102.500 1.157.625 1.215.506

Útiles y papelería 2.000.000 2.100.000 2.205.000 2.315.250 2.431.013


Prestación Servicios 6.000.000 6.300.000 6.615.000 6.945.750 7.293.038

Otros gastos de Ventas 2.000.000 2.100.000 2.205.000 2.315.250 2.431.013

Depreciación 254.000 254.000 254.000 254.000 254.000


Sub total 22.254.000 23.354.000 24.509.000 25.721.750 26.995.138

TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERAC. 99.816.625 100.899.091 105.708.051 110.759.810 116.066.654

156
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

Depreciación activos Àjos d


De acuerdo con la inversión realizada en activos Àjos y la distribución a prorrata según su
utilización, a continuación se prepara el respectivo cuadro de la depreciación de activos
Àjos por áreas:

Depreciación de activos Àjos d

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

PRODUCCION:
Maquinaria y Equipo 4.200.000 4.200.000 4.200.000 4.200.000 4.200.000
Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina 508.000 508.000 508.000 508.000 508.000

Sub total 4.708.000 4.708.000 4.708.000 4.708.000 4.708.000


ADMINISTRACION:
Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina 508.000 508.000 508.000 508.000 508.000

Sub total 508.000 508.000 508.000 508.000 508.000

VENTAS:

Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina 254.000 254.000 254.000 254.000 254.000


Sub total 254.000 254.000 254.000 254.000 254.000

TOTAL DEPRECIACION 5.470.000 5.470.000 5.470.000 5.470.000 5.470.000

El subtotal anual que corresponde a administración se incluirá en el cuadro de Costos y


Gastos Operacionales de Operación como gasto de administración. Igual procedimiento
se aplica al de ventas. En el caso de producción, se incluirá en el costo de producción
como gasto indirecto de fabricación o carga fabril

Amortización del préstamo d


En el ítem sobre necesidades de crédito se incluye el plan de amortización del préstamo
por valor de $30.000.000, solicitado a un plazo de 2.5 años, con amortización de una
cuota Àja de $1.361.700.47, reconociendo una tasa de interés del 28.63% efectiva anual,
equivalente a un interés mensual vencido de 2.12%

Con el objeto de facilitar el direccionamiento a los estados Ànancieros proyectados, a


continuación se presenta un resumen del plan de amortización del préstamo:

Capítulo 7 157
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Resumen plan de amortización mensual d

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


PRODUCCION:

PAGO DE INTERESES 6.541.303 3.736.186 573.525 - -


PAGO CUOTAS PERIODICAS 16.340.406 16.340.406 8.170.203 - -

Obligaciones Ànancieras a corto plazo 9.799.102 12.604.220 7.596.678 - -


Obligaciones Ànancieras de largo plazo 20.200.898 7.596.678 - - - -
SALDO TOTAL PRESTAMO 30.000.000 20.200.898 7.596.678 - - -

El valor del préstamo recibido se integra al plan de negocio a través del Áujo de caja
como un ingreso por préstamo recibido y se registra simultáneamente como una obli-
gación Ànanciera, la cual se abre en porción corriente y porción de largo plazo, según
la distribución realizada en el plan de amortización. Así por ejemplo en el año cero, los
$30.000.000 recibidos, se contabilizan como pasivo corriente $9.799.102 que es valor a
pagar en el año uno; y como pasivo de largo plazo el saldo, o sea $20.200.898. Para el
año uno se registra como pasivo corriente $12.604.220, valor a pagar en el año dos; y
como pasivo de largo plazo la suma de $7.596.678, así sucesivamente, hasta la cancela-
ción del préstamo.

Estados Ànancieros proyectados


De acuerdo con los cuadros de las proyecciones ya incluidos, a continuación se incluyen
el estado de resultados, balance general y el Áujo de caja, proyectados a cinco años, que
unido a indicadores Ànancieros que se calculen, servirán de base para tomar una decisión
Ànanciera, de continuar con el proceso de llevar a la práctica el plan de negocio o por el
contrario, aplazarlo o abandonarlo, según los resultados mostrados.

Estado de resultados d
Es la resultante de incluir los valores calculados en los cuadros de proyecciones.

158
Estado de resultados d
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
VENTAS NETAS Y/O INGRESOS POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS 463.816.625 492.358.812 521.977.526 553.390.474 586.707.162
- COSTO DE VENTAS 217.886.532 217.903.119 231.740.359 244.404.507 256.958.676
INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOS 50.250.000 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497
+ COSTO DE PRODUCCION: 168.050.116 191.052.268 201.297.257 211.908.116 222.268.122
INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS EN PROCESO - 1.091.551 1.329.716 1.396.202 1.466.012
+ COSTO DE LAS MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS: 78.591.667 95.739.583 100.526.563 105.552.891 110.830.535
+ Inventario inicial de materias primas 1.000.000 7.659.167 8.042.125 8.444.231 8.866.443
+ Compras de Materias Primas 85.250.833 96.122.542 100.928.669 105.975.102 111.273.857

Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio


- Inventario Ànal de materias primas 7.659.167 8.042.125 8.444.231 8.866.443 9.309.765
+ MANO DE OBRA DIRECTA 44.274.000 47.196.450 50.300.460 53.596.880 56.276.724
+ PRESTACION DE SERVICIOS 12.000.000 12.600.000 13.230.000 13.891.500 14.586.075
+ GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 34.276.000 35.754.400 37.306.720 38.936.656 40.648.089
- INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS EN PROCESO 1.091.551 1.329.716 1.396.202 1.466.012 1.539.313
+COMPRAS DE PRODUCTOS TERMINADOS 27.865.500 30.136.538 32.147.333 34.294.887 36.588.694
- INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497 36.965.638
= UTILIDAD BRUTA EN VENTAS Y/O PRESTACION SERVICIOS 245.930.093 274.455.693 290.237.166 308.985.967 329.748.486
- GASTOS OPERACIONALES 205.843.185 214.900.479 228.204.914 242.304.920 254.424.420
GASTOS DE ADMINISTRACION 125.147.505 129.247.165 137.299.307 145.835.289 153.144.007
GASTOS DE VENTAS 80.695.680 85.653.314 90.905.607 96.469.631 101.280.413
= UTILIDAD OPERACIONAL 40.086.908 59.555.214 62.032.252 66.681.047 75.324.066
+ OTROS INGRESOS 6.100.000 6.405.000 6.725.250 7.061.513 7.414.588
- OTROS GASTOS 6.541.303 3.736.186 573.525 - -
Capítulo 7

Financieros 6.541.303 3.736.186 573.525 - -


= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 39.645.605 62.224.028 68.183.977 73.742.559 82.738.654
- PROVISION PARA IMPUESTO A LA RENTA 13.083.000 20.534.000 22.501.000 24.335.000 27.304.000
= UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 26.562.605 41.690.028 45.682.977 49.407.559 55.434.654
159
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Balance general d

Activos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


PRODUCCION:
ACTIVO CORRIENTE
Disponible 10.550.000 738.468 21.387.908 35.000.019 58.025.308 90.986.318
Cuentas por Cobrar - Clientes 115.954.156 123.089.703 130.494.381 138.347.618 146.676.790
Anticipo de impuestos - 3.270.750 10.267.000 16.875.750 18.251.250
- Provisión de Cartera -3.478.625 -3.692.691 -3.914.831 -4.150.429 -4.400.304
Cuentas por Cobrar Netas - 112.475.532 122.667.762 136.846.550 151.072.940 160.527.737
Inventarios de Materias Primas 1.000.000 7.659.167 8.042.125 8.444.231 8.866.443 9.309.765
Inventarios de roductos en Proceso - 1.091.551 1.329.716 1.396.202 1.466.012 1.539.313
Inventario de Productos Terminados 50.250.000 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497 36.965.638
Total Inventarios 51.250.000 37.029.801 40.936.611 43.109.434 45.399.953 47.814.716
Cargos Diferidos - Gastos preoperativos 3.500.000 - - - - -
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 65.300.000 150.243.800 184.992.281 214.956.003 254.498.200 299.328.770
ACTIVOS FIJOS
Maquinaria y Equipo 42.000.000 42.000.000 42.000.000 42.000.000 42.000.000 42.000.000
Muebles y Enseres 12.700.000 12.700.000 12.700.000 12.700.000 12.700.000 12.700.000
- Depreciación acumulada 5.470.000 10.940.000 16.410.000 21.880.000 27.350.000
TOTAL ACTIVOS FIJOS 54.700.000 49.230.000 43.760.000 38.290.000 32.820.000 27.350.000
TOTAL ACTIVOS 120.000.000 199.473.800 228.752.281 253.246.003 287.318.200 326.678.770
PASIVO Y PATRIMONIO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones Ànancieras - Porción Corriente 9.799.102 12.604.220 7.596.678 - - -
Cuentas por Pagar - Proveedores 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497 36.965.638
Impuesto de Renta por Pagar 13.083.000 20.534.000 22.501.000 24.335.000 27.304.000
Prest. Sociales y Aportes ParaÀscales por Pagar 21.348.214 22.757.373 24.254.077 25.843.558 27.135.736
TOTAL PASIVO CORRIENTE 9.799.102 75.314.518 82.452.821 80.024.077 85.246.055 91.405.374
PASIVO DE LARGO PLAZO
Obligaciones Financieras - Porción de Largo Plazo 20.200.898 7.596.678 - - - -
Cuenta de Socios
Otros Pasivos por Pagar
TOTAL PASIVO DE LARGO PLAZO 20.200.898 7.596.678 - - - -
TOTAL PASIVOS 30.000.000 82.911.195 82.452.821 80.024.077 85.246.055 91.405.374
PATRIMONIO
Aportes Sociales 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000
Reserva Legal - 2.656.260 6.825.263 11.393.561 16.334.317
Utilidades Netas del Ejercicio 26.562.605 41.690.028 45.682.977 49.407.559 55.434.654
Utilidades por Distribuir - - 11.953.172 30.713.685 51.271.024 73.504.426
TOTAL PATRIMONIO 90.000.000 116.562.605 146.299.460 173.221.925 202.072.145 235.273.397
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 120.000.000 199.473.800 228.752.281 253.246.003 287.318.200 326.678.770

160
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

En la proyección de este estado Ànanciero es importante tener en cuenta que:

• Los valores que aparecen en el estado de resultados de inventario Ànal de mate-


rias primas, productos en proceso y producto terminado, se registran en el activo
corriente del balance general.
• Los anticipos del impuesto a la renta, calculados y pagados en el período en que
se cancelan los impuestos de renta y complementario, se registran como un ac-
tivo corriente y dentro del grupo denominado cartera. En la medida que se van
pagando se van incluyendo como egreso en el Áujo de caja.
• El monto de reserva legal se calcula anualmente después de obtener la utilidad
neta del ejercicio. Su valor se resta de las utilidades netas del ejercicio y la dife-
rencia resultante se registra como utilidades por distribuir. Es de anotar que la
estimación de la reserva legal se debe hacer cuando el plan de negocio genere
utilidades y hasta cuando se complete el 50% del capital aportes.
• La provisión para el impuesto de renta y complementarios, una vez calculada se
registra en e balance general como una cuenta por pagar de corto plazo.
• La utilidad o pérdida neta del ejercicio que arroja el estado de resultados se
registra en el mismo período en el balance general, en el patrimonio de la
proyecto.
• Pago dividendos: generalmente se estima un porcentaje de distribución de las
utilidades netas del período inmediatamente anterior, después de descontar el
valor de la reserva legal aplicada para ese mismo período.

EJEMPLO: Para este ejercicio se estima la distribución de un 50%. Los dividendos por
pagar para el año dos serán:

Utilidades netas del ejercicio del año uno = 26.562.605


Reserva legal: 10% de 15.202.286 = 2.656.261
Utilidades por distribuir del año uno = 23.906.344
50% pago de dividendos = $11.953.172

Estos dividendos decretados en el año uno, se toma como política cancelarlos en el


año dos, afectando por consiguiente el Áujo de caja. Así se procederá con los años
restantes.

Se registrará entonces en el Áujo de caja del año dos como un egreso, pago de dividen-
dos, la suma de $11.953.172 y el saldo que queda en ese momento se contabiliza como
utilidades por distribuir para el año dos: 23.906.344 - $11.953.172 = $11.953.172.

Las utilidades por distribuir del año tres será la resultante de sumar el saldo obtenido por
el año dos más los cálculos que resulten del año tres, así:

Utilidades netas del ejercicio del año dos = 41.690.028


Reserva legal: 10% de $31.564.331 = 4.169.002
Utilidades por distribuir del año dos = 37.521.026
50% pago de dividendos = $18.760.513

Capítulo 7 161
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

En el año tres, se registrará en el Áujo de caja un egreso, pago de dividendos, la suma de


$18.760.513 y el saldo que queda en ese momento se contabiliza como utilidades por
distribuir para el año dos: 37.521.025 - $18.760.513 + $11.953.172 =$30.713.684.

El valor de la reserva legal para el año tres será: $2.656.261 + $4.169.002 = $6.825.263.
Igual procedimiento se aplicará para los restantes años de la proyección.

Flujo de caja
Este estado Ànanciero proyectado es la resultante de los movimientos de efectivo que
realiza el plan de negocio es el siguiente:

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


SALDO INICIAL DE CAJA - 10.550.000 738.468 21.387.908 35.000.019 58.025.308
+ INGRESOS:
Ingresos por venta de Contado 347.862.469 369.269.109 391.483.144 415.042.855 440.030.371
Recaudo de Cartera - 112.475.532 119.397.012 126.579.550 134.197.190
Otros Ingresos 6.100.000 6.405.000 6.725.250 7.061.513 7.414.588
Préstamos recibidos 30.000.000
Aporte de Socios 90.000.000
TOTAL INGRESOS 120.000.000 353.962.469 488.149.641 517.605.406 548.683.918 581.642.149
EGRESOS:
Compra de Activos Fijos: 54.700.000 - - - - -
Maquinaria y Equipo 42.000.000
Muebles y Enseres 12.700.000
Egresos por compras de Materias Primas y
Productos terminados 51.250.000 84.837.250 94.694.310 99.807.001 105.202.492 110.896.914

Pago a Proveedores - 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497


Pago de Planta de Personal 175.228.346 186.794.865 199.079.965 212.126.589 222.732.918
Pago de Prestaciones Sociales y Aportes ParaÀscales 21.348.214 22.757.373 24.254.077 25.843.558
Egresos por Costos y Gastos Operacionales 87.368.000 91.736.400 96.323.220 101.139.381 106.196.350
Egresos por Pago de Impuesto de Renta - 13.083.000 17.263.250 12.234.000 7.459.250
Egresos por Anticipo de Impuesto de Renta - 3.270.750 10.267.000 16.875.750 18.251.250
Pago de Dividendos 11.953.172 18.760.513 20.557.340 22.233.402
Pago de Obligaciones Financieras 16.340.406 16.340.406 8.170.203 - -
Otros egresos - Gastos Preoperativos 3.500.000
TOTAL EGRESOS 109.450.000 363.774.001 467.500.200 503.993.295 525.658.629 548.681.139
DIFERENCIA ENTRE INGRESOS Y EGRESOS 10.550.000 -9.811.532 20.649.440 13.612.111 23.025.289 32.961.010
= SALDO FINAL DE CAJA 10.550.000 738.468 21.387.908 35.000.019 58.025.308 90.986.318

162
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

Análisis económico del plan de negocio


Indicadores Ànancieros
A continuación se incluyen los principales indicadores Ànancieros de solidez, endeuda-
miento, de operación y rentabilidad:

1. Indicadores Ànancieros d

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


SOLIDEZ:
Capital de trabajo 74.929.283 102.539.460 134.931.925 169.252.145 207.923.397
Razón corriente 2,0 2,2 2,7 3,0 3,3
Prueba ácida 0,5 0,8 1,0 1,2 1,5
ENDEUDAMIENTO:
Nivel de endeudamiento 41,6% 36,0% 31,6% 29,7% 28,0%
Apalancamiento Financiero 71,1% 56,4% 46,2% 42,2% 38,9%
Concentración 90,8% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Financiación a Largo Plazo 62,2% 64,0% 68,4% 70,3% 72,0%
OPERACIÓN:
Rotación de Cartera (Días) 87 87 87 87 87
Rotación Inventarios materias primas (Días) 35 30 30 30 30
Rotación Inventarios Productos en Proceso (Días) 2 3 2 2 2
Rotación Inventarios Productos Terminados (Días) 47 52 52 52 52
Período de Pagos (Días) 90 90 90 90 90
RENTABILIDAD:
Rendimiento de la Inversión 13,3% 18,2% 18,0% 17,2% 17,0%
Rendimiento del Patrimonio 22,8% 28,5% 26,4% 24,5% 23,6%
Rentabilidad de las ventas y/o ingresos por
Prestación de Servicios 5,7% 8,5% 8,8% 8,9% 9,4%
Margen de Ventas 53,0% 55,7% 55,6% 55,8% 56,2%
Rendimiento Operativo 8,6% 12,1% 11,9% 12,0% 12,8%

La Ànalidad de realizar estos cálculos e el de conocer en forma anticipada como es el


comportamiento del plan de negocio, desde el punto de vista Ànanciero y poder junto
con el cálculo de otros indicadores, tomar la decisión de llevarlo a la práctica o no, si el
plan de negocio resulta viable o no.

Capítulo 7 163
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Punto de equilibrio d
A continuación se incluye la forma de calcular el punto de equilibrio, que de acuerdo
con los resultados mostrados, se puede concluir que por cada peso que venda, estará
contribuyendo al cubrimiento de sus costos en $0.94, en el primer año. En el último año,
esta relación se mejora al disminuir a $0.91 por cada $1 de ventas.

2. Punto de equilibrio d

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


Costo de Ventas 217.886.532 217.903.119 231.740.359 244.404.507 256.958.676
Gastos Operacionales 205.843.185 214.900.479 228.204.914 242.304.920 254.424.420
Otros Ingresos 6.100.000 6.405.000 6.725.250 7.061.513 7.414.588
Otros Gastos 6.541.303 3.736.186 573.525 - -
Impuesto de renta y complementarios 13.083.000 20.534.000 22.501.000 24.335.000 27.304.000
VALOR TOTAL DE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA 437.254.020 450.668.784 476.294.548 503.982.914 531.272.508
VOLUMEN DE VENTAS NETAS 463.816.625 492.358.812 521.977.526 553.390.474 586.707.162
PUNTO DE EQUILIBRIO 0,94 0,92 0,91 0,91 0,91

Valor presente neto y tasa interna de retorno d


En el cálculo del Flujo de Fondos Netos (FFTN) como paso preliminar se puede observar
que en todos los años proyectados, el plan de negocio genera utilidades, que al ser
corregidas con la depreciación y al valor de amortización de la deuda, más todos los
ajustes que se presentan en el siguiente cuadro, el plan de negocio recupera el costo
de oportunidad del dinero, deÀnido en el 10%, el Valor Presente Neto (VPN) es mayor
que cero (de $71.684.441.34), lo que indica que la rentabilidad de esta inversión es su-
perior al 10%. La tasa Interna de rentabilidad (TIR) de inversión en este proyecto es del
22.95%.

164
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

Cálculo del Áujo de fondos totalmente neto

Cálculo del Áujo de fondos totalmente neto (FFTN) d

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


Utilidad Neta del Ejercicio 26.562.605 41.690.028 45.682.977 49.407.559 55.434.654
+ Depreciación 5.470.000 5.470.000 5.470.000 5.470.000 5.470.000
+ Amortización 3.500.000 - - - -
- Amortización Préstamo 16.340.406 16.340.406 8.170.203 - -
= Flujo de Fondos Netos (FFN) 0 51.873.010 63.500.433 59.323.180 54.877.559 60.904.654
Inversiones Fijas 54.700.000 - - - - -
+ Variación del Capital de Trabajo 65.300.000 9.629.283 27.610.178 32.392.465 34.320.219 38.671.252
- Créditos Recibidos 30.000.000
= Ingresos Netos (IN) 150.000.000 9.629.283 27.610.178 32.392.465 34.320.219 38.671.252
SALDO DE LOS ACTIVOS FIJOS AL FINAL DEL AÑO 5 27.350.000
VARIACION DEL CAPITAL DE TRABAJO EN LOS 5 AÑOS 142.623.397
TOTAL 169.973.397
Flujo de Fondos Totalmente Neto (FFTN) = (FFN) - (IN) -150.000.000 42.243.728 35.890.256 26.930.715 20.557.340 192.206.798

Cálculo del VPN y la TIR:

Periodos Valor
AÑO 0 -150.000.000
AÑO 1 42.243.728
AÑO 2 35.890.256
AÑO 3 26.930.715
AÑO 4 20.557.340
AÑO 5 192.206.798

VPN = $71.684.441.34
TIR = 22.95%

Relación beneÀcio/costo d
Los Flujos de Fondos Totalmente Neto (FFTN), traídos a valor presente y comparándolo
con la inversión inicial, de $90.000.000, es superior a uno, índice esperado obtener en
todo plan de negocio, razón por la cual, el plan de negocio presenta los beneÀcios que
espera recibir por la inversión inicial.

Capítulo 7 165
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

A continuación se presenta su forma de cálculo:

Periodos Valor

AÑO 0 -150.000.000
AÑO 1 42.243.728
AÑO 2 35.890.256
AÑO 3 26.930.715
AÑO 4 20.557.340
AÑO 5 192.206.798

VPN = $71.684.441.34
Inversión Inicial = 150.000.000
B / C = 0,48

Periodo de recuperación de la inversión d


Cuadro base para el cálculo del periodo de recuperación de la inversión

NUMERO DE VALOR (VPN) SALDO DEL


PERIODOS (FFTN) (PRI)
(AÑOS) (1) (1+i)- n (FFTN) (1+i)- n

0 -150.000.000 1,000000000 0 150.000.000

1 42.243.728 0,909090909 38.403.389 111.596.611


2 35.890.256 0,826446281 29.661.368 81.935.243

3 26.930.715 0,751314801 20.233.445 61.701.798


4 20.557.340 0,683013455 14.040.940 47.660.858
5 192.206.798 0,620921323 119.345.300 -71.684.441

4 Año(s); 2 mes(es); 23 Día (s).

Forma de cálculo de los componentes del cuadro:


• Período de Recuperación de la Inversión (PRI) =VALOR (FFTN) / (1+i)- n
• i = El costo de oportunidad del dinero, que para el ejemplo es del 10%.
• SALDO DEL (PRI)= saldo periodo anterior menos (FFTN) * (1+i)- n.

El Período de recuperación de la inversión para este ejemplo se encuentra a los 4 años,


2 meses y 23 días

166
Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

Valor económico agregado (EVA) d


El cálculo del Valor Económico Agregado (EVA) parte de la siguiente fórmula:

(EVA) = UODI - CAPITAL* (CPPC)

La forma de calcular el COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (CPPC) se puede


observar en el siguiente cuadro:

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


Utilidad Neta del Ejercicio 26.562.605 41.690.028 45.682.977 49.407.559 55.434.654
+ Gastos Financiero - Intereses 6.541.303 3.736.186 573.525 - -
= UODI 33.103.908 45.426.214 46.256.502 49.407.559 55.434.654
CAPITAL DE LA EMPRESA=TOTAL ACTIVOS 199.473.800 228.752.281 253.246.003 287.318.200 326.678.770
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL
(CPPC):
1. Capital invertido en la empresa: Patrimonio /
Total Activo:
Patrimonio 116.562.605 146.299.460 173.221.925 202.072.145 235.273.397
Total Activo 199.473.800 228.752.281 253.246.003 287.318.200 326.678.770
= Capital Invertido en la empresa 0,58435045 0,63955410 0,68400655 0,70330437 0,72019800
2. Nivel de Endeudamiento: Pasivo Total /
Total Activo
Pasivo Total 82.911.195 82.452.821 80.024.077 85.246.055 91.405.374
Total Activo 199.473.800 228.752.281 253.246.003 287.318.200 326.678.770
= Nivel de endeudamiento 0,41564955 0,36044590 0,31599345 0,29669563 0,27980200
Costo de Capital (Cc) = Costo de oportunidad
del dinero en el mercado 10% 10% 10% 10% 10%
Costo promedio del dinero en el mercado = Ci 24% 24% 24% 24% 24%
Tasa de Tributación 33% 33% 33% 33% 33%
9,14% 9,25% 9,34% 9,38% 9,42%
(EVA) = UODI - CAPITAL* (CPPC) 14.881.081 24.266.004 22.596.403 22.448.857 24.668.008

De los anteriores cálculos se puede concluir que el plan de negocio bajo estas condicio-
nes va generando un aceptable valor agregado, al iniciar en el primer año proyectado
con un valor de $14.881.081 y terminar con un crecimiento en el quinto año, con relación
al primer año, de $24.668.008, es decir, en todo el tiempo de estudio genera un valor
económico agregado acumulado de $9.786.927.

Capítulo 7 167
capítulo 8

Creación
y organización
de empresas
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

C
omo parte Ànal para
llevar la idea a la
realidad en este
capítulo se presenta en forma
muy resumida las
consideraciones a tener en
cuenta, tanto en la deÀnición
del tipo de sociedad que más
se ajuste al proyecto,
los trámites a seguir para su
creación y puesta en
funcionamiento y los
momentos decisivos por los
que generalmente atraviesa
un emprendedor cuando se
dedica a hacer empresa.

170
Creación y organización de empresas

Una empresa se puede crear y organizar cuando se tenga plenamente deÀnido el plan
de negocio, por cuanto en el se prevé el estudio del mercado, los productos y/o servicios
a ser ofrecidos, los proveedores, su tamaño y localización, la ingeniería del proyecto, su
estructura organizacional y las variables Ànancieras, económicas y políticas que pueden
afectar al proyecto.

En el proceso de creación, es preciso tener claro el tipo de estructura empresarial que


más se ajuste al plan de negocio que se quiere llevar a la práctica. Para realizarlo, es im-
portante deÀnir si quiere efectuarlo como persona natural o como persona jurídicamente
constituida, ya sea como empresa comercial o como entidad sin ánimo de lucro.

De una u otra forma, su gestión se enmarcará dentro del concepto de comerciante, que
es la persona que ejerce de manera permanente y no sólo en forma ocasional alguna
de las actividades consideradas por la ley como mercantil, ya sea a título personal o por
intermedio de alguna persona que lo represente.

Las personas que ejercen esporádicamente actividades de comercio no se pueden con-


siderar como comerciantes, pero se deben regir por las normas comerciales que regulan
las actividades que llegaren a desarrollar.

Para que las personas naturales puedan ejercer actividades comerciales deben ser mayores
de edad, no tener algún impedimento mental y no ser sordomudo, salvo que pueda darse
a entender por escrito o si por medio de una sentencia judicial se le prohíba administrar
sus propios bienes por el mal manejo que les viene dando a sus intereses económicos.

Una persona natural o jurídicamente constituida, puede considerarse como comercian-


te si se encuentra inscrita en el registro mercantil, que llevan las cámaras de comercio;
si tiene un establecimiento de comercio abierto al público y si anuncia al público por
cualquier medio su calidad de comerciante. Sin embargo, no pueden ejercer actos de
comercio los funcionarios de entidades oÀciales y semioÀciales respecto a todas aquellas
actividades mercantiles que tengan que ver con sus funciones y las personas que por
medio de una sentencia judicial se les ha prohibido el ejercicio del comercio.

Para ejercer actividades comerciales en forma permanente, se debe cumplir con las si-
guientes obligaciones legales:

• Estar matriculado en el registro mercantil como comerciante.


• Tener registrados el libro de actas, el libro diario, mayor y balances.
• Llevar contabilidad de sus actividades comerciales conforme a las prescripciones
legales.
• De acuerdo con la ley, conservar la correspondencia y en general, los documentos
relacionados con sus negocios o actividades.
• No realizar actos de competencia desleal.

Las actividades que le dan la calidad de comerciante están descritas en el artículo 20 del
Código de Comercio.

Capítulo 8 171
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Sociedades comerciales
Para fundar una empresa es indispensable tener claramente deÀnido:

• Las actividades a las que se va a dedicar, para poder determinar el tipo de empre-
sa que más se ajuste a su plan de negocio.
• El tipo de permiso, autorización o registro que pudiere necesitarse para desa-
rrollarla.
• Y ante qué autoridades o entidades es necesario tramitarlos.

El emprendedor que quiere iniciar una empresa debe tener claro a qué se va a dedicar,
para establecer si lo puede hacer solo o si necesita asociarse con otras personas y si en
el desarrollo del plan de negocio lo va a hacer en forma de sociedad comercial o como
una entidad sin ánimo de lucro.

Generalmente un plan de negocio, desarrollado por un micro o pequeño empresario,


se inicia como una persona natural, informalmente constituida y va tomando su perÀl
empresarial, en la medida que se vaya consolidando aspectos básicos, tales como el
mercado que se va a atender, la forma cómo va a elaborar más técnicamente el producto
o como prestar en forma más eÀciente el servicio y la estructura empresarial que más se
ajuste al mismo.

Luego toman la decisión de formalizarse y es en este momento cuando estudian las al-
ternativas más viables para crear su posible empresa, deÀniéndose por una unipersonal
o por una de responsabilidad limitada, o en su defecto, por una encomandita simple. En
la medida que va creciendo su compañía, toman la decisión de llevarla a una sociedad
anónima o una encomandita por acciones.

Si el plan de negocio persigue Ànes altruistas, puede direccionarse hacia la creación de


una Fundación, Corporación o Asociación, instituciones enmarcadas dentro del contexto
de Entidades sin Ánimo de Lucro.

Trámites de constitución de una sociedad d


Los pasos a seguir en la legalización de una empresa son los siguientes:

• ConÀrmación del nombre: ConÀrmar en la cámara de comercio de la localidad, el


nombre o razón social de la empresa a constituir, evitando las homonimias, que
es la repetición de un nombre de sociedad ya existente en el mercado, por cuanto
es imposible realizar el registro de otro nombre parecido.
• Reunión de fundación: se formaliza mediante la Àrma de un acta, donde se hace
un recuento breve de la intención de los socios de crear una nueva sociedad y
cuales son los estatutos sociales que la van a regir, que deben contener como
mínimo lo siguiente:

172
Creación y organización de empresas

- El nombre completo y el domicilio de todos los socios. Si los socios son per-
sonas naturales, debe indicar su nacionalidad y el documento de identidad.
Cuando son personas jurídicas, el número de la escritura pública mediante la
cual se constituyó y la notaría en que esto tuvo lugar, con el Àn de probar su
existencia.
- El tipo de sociedad que se va a constituir.
- Domicilio de la sociedad.
- El objeto social, es el enunciado de las actividades a las que se va a dedicar
la sociedad.
- El capital social, indicando el número de cuotas o partes en que se dividirá y
su valor.
- La forma de administración de la sociedad. Deberá especiÀcarse cuáles serán
cada uno de los órganos sociales que administrarán la sociedad y las funcio-
nes que se les asignen, al igual que deberá expresarse si la representación
legal la van a ejercer todos los socios al tiempo o si la van a delegar en uno
o varios socios o en uno o varios terceros ajenos a la sociedad.
- La forma como se constituirá la junta de socios y la manera de tomar las
decisiones.
- La duración de la sociedad y las causales de disolución o terminación de la
misma.
- La forma como deberá liquidarse una vez se haya disuelto la sociedad.
- Nombre completo y domicilio de la persona o personas que representarán la
sociedad, determinando sus facultades y obligaciones.

Legalización de la escritura: Las sociedades comerciales se constituyen, de acuerdo con


el artículo 110 del Código de Comercio, por escritura pública otorgada en cualquier no-
taría, la cual debe contener el acta de fundación. Llevar la minuta de escritura a la notaria
para que sea Àrmada por todos los socios que van a constituir la sociedad.

Inscripción en la cámara de comercio: Una vez constituida la sociedad, para que pueda
realizar actos comerciales, es decir, para que sea considerada como un ente comercial,
debe registrarse en la Cámara de Comercio. La forma de probar que una empresa se
encuentra registrada en la Cámara de Comercio, es obteniendo el respectivo certiÀcado
de constitución gerencia.

Obtención del NIT: Con el propósito de agilizar los trámites de creación de empresas,
se ha delegado en las Cámaras de Comercio, la solicitud de inscripción del Registro Úni-
co Tributario - RUT y al Registro de Información Tributaria - RIT para el caso de Bogotá.
Igualmente se debe deÀnir si las actividades que va a ejercer se encuentra corresponden
al régimen común o simpliÀcado del impuesto a las ventas y si se encuentra gravado con
el impuesto de Industria y Comercio, etc.

Se deben inscribir los libros de contabilidad en la cámara de comercio; estos son los
medios de prueba de los negocios de la empresa ante particulares y entidades oÀciales;
estos pueden ser: libro de actas, libro de diario, Mayor y Balances, entre otros.

Solicitar ante la DIAN la resolución de autorización de numeración para facturación.

Capítulo 8 173
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Permisos de funcionamiento.
• Ante la Secretaria de Salud para obtener la licencia sanitaria concedida por la
secretaria de salud (En las condiciones exigidas según el decreto 2333 de 1.982).
• Permiso de Planeación Distrital Municipal sobre el manejo y el uso del suelo del
lugar de instalación de la empresa.
• Permiso de Bomberos. sobre las condiciones de seguridad y los equipos de pre-
visión de incendios

Licencia de funcionamiento: Concedida por la alcaldía menor de la localidad o la auto-


ridad respectiva del municipio; mediante los siguiente documentos: El concepto de pla-
neación Distrital sobre uso, destinación y ubicación del local comercial; licencia sanitaria
expedida por la Secretaria de Salud; Recibo de pago de bomberos, el comprobante de
cancelación de los derechos autorales para los locales que emplean música.

Sistema de pago de aportes a la Seguridad Social: Es un medio de pago creado por el


gobierno para que los aportantes realicen los pagos a la seguridad social y demás para-
Àscales a través de transferencias electrónicas usando la Planilla Integrada de Liquidación
de Aportes (PILA).

Mediante el Decreto 1465 del 10 de mayo de 2005, el gobierno establece el mecanismo a


utilizar para el pago oportuno de los aportes a salud, pensiones, ARP, Caja de Compensa-
ción, Sena, ICBF, diligenciando la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes (PILA).

Antes de diligenciar la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes, el trabajador debe


estar aÀliado a una Empresa Promotora de Salud – EPS y a un Fondo de Pensiones y Ce-
santías. La empresa, a su vez, deberá estar aÀliada en la Administradora de Riesgos Profe-
sionales y Caja de Compensación escogidas para tal Àn, así como al Instituto Colombiano
de Bienestar Familiar – ICBF y al SENA.

Para la realización del pago mensual, el gobierno establece unas fechas límites de pago,
de acuerdo con los dos últimos dígitos del Número de IdentiÀcación Tributaria – NIT. Los
pasos a seguir en el proceso de pago mediante la Planilla Integrada de Liquidación de
aportes - PILA, son los siguientes:

• Inscripción ante un operador de información. Las empresas deben inscribirse ante


un operador de información, los cuales tienen conexión con todos los bancos y
se encargan de proporcionar información sobre todas las etapas del proceso, al
igual que orientar para realizar la inscripción.
• Diligenciamiento de la planilla. Para realizar este proceso es necesario contar con
los datos básicos de la empresa y sus empleados, diligenciando una planilla por
mes y no las correspondientes a cada administradora (EPS, AFP, ARP, Caja de
Compensación, SENA e ICBF).
• VeriÀcación de la información. Se debe veriÀcar que el valor a pagar coincida con
los aportes de ley. El 12,5% para salud (8,5% con cargo a la empresa y 4% al em-
pleado), 15.5% para pensiones (11,625% empleador y 3,875 empleado). En el caso
de Riesgos Profesionales depende de la actividad de la empresa y es a cargo del

174
Creación y organización de empresas

empleador. 4% del valor de la nómina para Caja de Compensación,. 3% para ICBF


y 2% para el SENA.
• Autorización del pago. VeriÀcado el valor a pagar por aportes a seguridad social,
se autorizar el pago. Si es mediante una planilla asistida el operador de informa-
ción le indicará la forma de hacer el pago.
El sistema puede debitar la cuenta corriente autorizada para tal Àn o recibir los
aportes en el banco encargado de recibir el pago por ventanilla. Este a su vez,
acreditará en forma segura, el recaudo en las cuentas de las administradoras a las
que estén aÀliados sus empleados.
• ConÀrmación del pago. Una vez la administradora recibe la información y el pago,
enviará a la empresa una certiÀcación donde conÀrma que el pago fue completo
y sin inconvenientes.

Ampliación de información sobre los trámites de creación de empresas


Consulta ante la Superintendencia de Industria y Comercio sobre Concesión de dere-
chos sobre nuevas creaciones (Patentes de invención, modelos de utilidad y diseños in-
dustriales) y sobre los signos que los comerciantes utilizan para distinguir sus productos
y servicios (Marcas y lemas) en el mercado.

Departamento Administrativo de Planeacíón Distrital: Para conocer las normas sobre


el suelo que aplica a un sector de interés. Este trámite se puede hacer vía Internet. Para
llegar a la norma deberá ubicar la manzana donde se encuentra el predio objeto de la
consulta mediante la dirección actual o nomenclatura, Luego podrá obtener información
sobre los diferentes elementos de la norma urbanística que deÀnen obligaciones y de-
rechos respecto de la utilización del suelo urbano, aspectos que a partir de la existencia
del POT se reÁejan en la Àcha reglamentaria que le corresponde a cada sector normativo,
de no estar reglamentada la UPZ el sistema despliega la norma según el artículo 555 del
POT "Transición de Norma con el Acuerdo 6/90".

El Plan de Ordenamiento Territorial es la carta de navegación con que cuenta Bogotá


para reordenar su territorio, sus actividades, el uso que los ciudadanos le dan al suelo y
su tratamiento, así mismo orientar la inversión pública y privada con miras a mejorar la
calidad de vida de los Bogotanos, en los 10 años de vigencia del POT.

Departamento Administrativo de Medio Ambiente – Dama: para conocer los trámites


en la obtención de los diferentes permisos que son necesarios para poder funcionar la
empresa:

• Solicitud de concesión de aguas subterráneas para pozos no registrados o para


prorroga de la concesión.
• Solicitud de permiso de emisiones atmosféricas para fuentes Àjas.
• Solicitud de registro de libro de operaciones de empresas forestales.
• Solicitud de certiÀcado de cumplimiento.
• Solicitud de concesión de aguas superÀciales.
• Solicitud de licencia ambiental.

Capítulo 8 175
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

• Solicitud de registro de avisos.


• Solicitud de registro de vallas y murales artísticos.
• Solicitud de permiso de vertimientos industriales.

Cuerpo OÀcial de Bomberos: Allí se adelantan trámites para solicitar la revisión técnica
de seguridad técnica en establecimientos nuevos y la solicitud de revisión de seguridad
para espectáculos públicos.

Secretaría Distrital de Salud: Para obtener licencia de transporte de alimentos y para


tomar el curso de manipula ción de alimentos.

INVIMA: Allí se adelantan los trámites sobre: Registro Sanitario de un producto alimen-
ticio; Solicitud de modiÀcación Registro Sanitario; Solicitud certiÀcado de calidad de ali-
mentos y bebidas alcohólicas; Aprobación de publicidad de alimentos; Aprobación de
empaques y rotulados; CertiÀcado de capacidad de producción técnica; CertiÀcado de
capacidad de buenas prácticas de manufactura.

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: Allí se realizan los trámites de Registro


nacional de exportadores.

Organización SAYCO – ACIMPRO: Es una entidad privada, constituida con el objeto de


recaudar los derechos de autor y conexos originados por la utilización del fonograma
(CD, LP, cassettes, etc.) en los establecimientos abiertos al público como bares, cantinas,
discotecas, tabernas, restaurantes, hoteles, tiendas de discos, o similares.

Sociedades comerciales más utilizadas


por el emprendedor
Con el propósito de orientar la selección de la sociedad comercial que más se ajuste a la
empresa que se va a constituir, a continuación se incluyen:

Sociedades colectivas d
Es una forma de asociación que se caracteriza porque cada uno de sus socios responde
por las obligaciones sociales en forma ilimitada y solidaria. Es ilimitada porque los socios
responden no sólo con el aporte entregado a la sociedad al constituirla sino con todos
sus bienes y es solidaria porque los acreedores de la sociedad pueden exigir a cualquiera
de los socios el pago de la totalidad de una cualquiera de las obligaciones sociales, sin
perjuicio de que el socio que se vea afectado por esta situación pueda reclamarle a los
demás socios la proporción que les corresponde del total pagado por él.

La representación legal de la sociedad corresponde a todos los socios que la conforman;


pero, podrán delegarla en uno o en varios administradores, quienes podrán celebrar
actos o contratos en nombre de la sociedad.

176
Creación y organización de empresas

Al Ànalizar cada año calendario, los administradores deben presentar a la junta de socios
un informe completo sobre la situación Ànanciera y contable de la sociedad. Mientras
exista siquiera un administrador registrado como tal en el registro mercantil los socios no
pueden realizar directamente ningún acto en nombre de la sociedad.

No existe una separación real entre la actividad social y la actividad particular de cada
socio. Puede ser constituida por un número ilimitado de socios.

Escogencia del nombre


La razón social se formará con los nombres completos o los apellidos de todos los socios.
Pero, si ello no fuere así, la razón social podrá componerse con el nombre completo o el
solo apellido de alguno o algunos socios, seguido de expresiones como “y compañía”,
“hermanos”, “e hijos” o por cualquier otra expresión similar.

Por ejemplo: Juan Hernández y sus hijos Pedro, Pablo y Esteban deciden conformar una
sociedad, pero al momento de escoger cual será el nombre o razón social de esta deci-
den que la llamarán Juan Hernández e hijos. De esta forma, al incluir la expresión “e hijos”
en la razón social que elijan, se entiende que no solo Juan Hernández es socio de esa
sociedad sino que también los son todos o algunos de sus hijos. Puede suceder que una
vez conformada la sociedad muera el socio cuyo nombre completo o apellido integra el
nombre o razón social de aquella. En este caso, si los herederos del difunto quieren con-
tinuar con la sociedad podrán seguir utilizando la razón social ya existente, pero a esta
deberán agregarle la palabra “Sucesores”.

Por ejemplo, muere Juan Hernández y sus hijos Pedro, Pablo y Esteban quieren continuar
con la sociedad. En este caso la razón social quedaría así: “Juan Hernández e hijos suce-
sores” o “Sucesores de Juan Hernández e hijos”.

De igual forma, si el socio cuyo nombre completo o apellido se haya utilizado para con-
formar la razón social cede la totalidad de su interés en la sociedad, esto no impide que
los socios restantes continúen utilizando la misma razón social, siempre que la adicionen
con la palabra “sucesores”.

Vale la pena resaltar que no es permitido incluir en la razón social de una sociedad
colectiva el nombre de una persona extraña a la sociedad, pues aquella persona que lo
permita con conocimiento estará obligada a responder por las obligaciones contraídas
por esa sociedad a la cual no pertenece.

Sociedad de responsabilidad limitada d


La sociedad de responsabilidad limitada se puede constituir con un mínimo de dos so-
cios y un máximo de veinticinco. En caso de que el número de socios de una sociedad de
responsabilidad limitada se exceda de esta cantidad, deberá ajustarse a lo permitido por
la ley, en un plazo máximo de dos meses, cambiar de tipo de sociedad a uno que permita
tener un número mayor a 25 socios en total.

Capítulo 8 177
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

El capital social está dividido en cuotas de igual valor y se conforma con los aportes
hechos por los socios, que pueden ser en dinero, trabajo o en bienes. Cuando un socio
aporta bienes a la sociedad, el valor de los mismos, será el que resulte del acuerdo a que
lleguen todos los socios de dicha sociedad, el cual se entenderá se formaliza cuando tras-
lade su propiedad a la nueva sociedad. Los componentes de esta sociedad, responden
hasta el monto de sus aportes.

El capital social se debe pagar en su totalidad al momento de constituir la compañía, ya


que esta debe tener una capacidad económica determinada y real con que responder
frente a terceros por las obligaciones sociales. Esta exigencia legal surge como conse-
cuencia de la responsabilidad limitada de sus socios. Si una sociedad de responsabilidad
limitada se constituye sin que se aporte en ese mismo momento todo el capital enuncia-
do en sus estatutos, la Superintendencia de Sociedades, que es la entidad que se encarga
de la vigilancia y control de las sociedades, podrá imponerle multas de hasta 200 salarios
mínimos legales u ordenarles a los socios que disuelvan y liquiden la sociedad, sin perjui-
cio de que todos deban responder por la totalidad de las obligaciones adquiridas por la
sociedad y para cuyo cubrimiento no existieren suÀcientes bienes debido a que el capital
jamás fue aportado como lo ordena la ley.

La representación legal de la sociedad corresponde a todos los socios que la conforman;


pero, podrán delegarla en uno o en varios administradores, quienes podrán celebrar
actos o contratos en nombre de la sociedad.

Al Ànalizar cada año calendario, el o los administradores deben presentar a la junta de


socios un informe completo sobre la situación Ànanciera y contable de la sociedad.

En esta clase de sociedad, los socios tienen una responsabilidad limitada hasta por el
monto de sus aportes, hayan sido estos en dinero o en especie. Esto signiÀca que res-
ponden hasta por el monto de sus aportes si este fue en dinero, en caso de que el aporte
haya sido en especie, estos socios responderán solidariamente por el valor atribuido a
esta clase de aporte.

Cuando se constituye una sociedad de responsabilidad limitada, la razón social o nombre


se podrá conformar con la o las palabras que se desee, acompañadas obligatoriamente
por la expresión “Limitada” o su abreviatura “Ltda.”, si no se incluye expresamente esta
expresión o su abreviatura al consignar el nombre en los estatutos sociales, los socios
serían responsables en forma solidaria e ilimitada frente a cualquier tercero que contrate
con la sociedad, en iguales condiciones que los socios de las sociedades colectivas.

Sociedades anónimas simpliÀcadas - SAS d


A través de la Ley 1258 de Diciembre 5 de 2008, el Congreso de la República de Colombia
aprueba la constitución de este tipo de sociedades, que no se constituyen mediante es-
critura pública, sino mediante documento privado registrado en la Cámara de Comercio,
sin junta directiva, y cuyo número de socios pueden ser una o varias personas, ya sean
naturales o jurídicas, pero con la limitación de no tener acceso al mercado de valores.

178
Creación y organización de empresas

Además, son responsables hasta por el monto de sus aportes de las obligaciones labo-
rales, tributarias o de cualquier naturaleza en que incurra la sociedad. Los conÁictos se
resuelven ante la Superintendencia de Sociedades o con árbitros privados.

Su estructura administrativa es simple y sencilla, pues solo se exige un representante


legal que puede ser el único funcionario de la empresa, facilitando a las personas que
deseen hacer empresa para que se transformen en Sociedades Anónimas SimpliÀcadas..

Por su Áexibilidad en la constitución y manejo, en el futuro se busca que este tipo de


sociedad absorba otras formas de sociedad que actualmente existen, como la anónima,
la limitada, en comandita por acciones, la comandita simple y la sociedad colectiva, per-
mitiendo reducir costos, libertad de contratación, pero con responsabilidad.

El artículo 9 de la ley 1258 de 2008 vislumbra que la S.A.S no está sujeta a los cubrimien-
tos mínimos de capital suscrito y capital pagado que se les exige a las sociedades anó-
nimas. Además, a los accionistas tienen un plazo de hasta dos (2) años para que paguen
el capital suscrito.

Su duración puede ser indeÀnida. No está obligada a especiÀcar su objeto social, enten-
diéndose que la sociedad podrá realizar cualquier actividad lícita.

Igualmente, esta ley prohíbe en su artículo 46 que se sigan formando las Sociedades Uni-
personales establecidas en el artículo 22 de la Ley 1014 de 2006, pues indica que una vez
vigente la ley 1258, no se podrán constituir sociedades unipersonales, otorgando un pla-
zo máximo de seis meses para transformarse en sociedades por acciones simpliÀcada.

Entidades sin ánimo de lucro, cooperativas y asimiladas d


Las Entidades Sin Ánimo de Lucro – ESAL pueden constituirse a través de escritura pú-
blica o documento privado, los cuales en la mayoría de los casos, son inscritos en las
cámaras de comercio.

Entidades que están obligadas a registrarse ante las cámaras de comercio


La ley establece que están obligadas a efectuar su registro ante las cámaras de comercio
las siguientes entidades:

a. Asociaciones, corporaciones, fundaciones e instituciones de utilidad común: Gre-


miales, de beneÀcencia, profesionales, juveniles, sociales, democráticas y partici-
pativas, cívicas y comunitarias, de egresados, de rehabilitación social y ayuda a
indigentes, clubes sociales
b. Entidades cientíÀcas, tecnológicas, culturales e investigativas.
c. Entidades cuyo objeto sea el desarrollo de planes y programas de vivienda de
interés social, excepto si se trata de entidades sin ánimo de lucro integradas por
familias interesadas en la autoconstrucción de sus viviendas.

Capítulo 8 179
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

- Asociaciones de padres de familia de cualquier grado.


- Asociaciones de instituciones educativas.
- Asociaciones sin ánimo de lucro o de economía solidaria formadas por pa-
dres de familia y educadores.
- Asociaciones agropecuarias y campesinas nacionales y no nacionales; y aso-
ciaciones de segundo y tercer grado: corporaciones, asociaciones y funda-
ciones creadas para adelantar actividades en comunidades indígenas.
- Asociaciones de copropietarios, coarrendatarios, arrendatarios de vivienda
compartida y vecinos, diferentes a las de propiedad horizontal regidas por
las leyes 182 de 1948 y 16 de 1985 y Ley 675 de 2001.
- Entidades ambientalistas.
- Cooperativas, federaciones y confederaciones, instituciones auxiliares del
cooperativismo y precooperativas.
- Fondos de empleados.
- Asociaciones mutuales.
- Empresas de servicios en las formas de administraciones públicas coope-
rativas.
- Organizaciones populares de vivienda.
- Las demás organizaciones civiles, corporaciones, fundaciones y entidades
privadas sin ánimo de lucro no sujetas a excepción.

Entidades que no están obligadas a registrarse


ante las cámaras de comercio
No están obligadas a registrarse ante las cámaras de comercio, las siguientes entidades:

• Instituciones de educación superior.


• Instituciones de educación formal y no formal (Ley 115 de 1994).
• Personas jurídicas sin ánimo de lucro que prestan servicios de vigilancia privada
(Decreto 356 de 1994).
• Juntas de acción comunal, juntas de vivienda comunitaria, federaciones y confe-
deraciones (Ley 537 de 1999).
• Iglesias, confesiones y denominaciones religiosas, sus federaciones y confedera-
ciones y asociaciones de ministros (Ley 133 de 1994).
• Entidades reguladas por la Ley 100 de 1993 de Seguridad Social.
• Sindicatos y asociaciones de trabajadores y empleadores.
• Partidos y movimientos políticos.
• Cámaras de comercio reguladas por el Código de Comercio.
• Entidades privadas del sector salud cuando se dediquen a la atención de servicios
de salud en los procesos de fomento, prevención, tratamiento y rehabilitación a la
comunidad, de que trata la Ley 10 de 1990 y Ley 100 de 1993.
• Sociedades de gestión colectiva de derechos de autor y derechos conexos que
trata la Ley 44 de 1993.
• Personas jurídicas extranjeras de derecho privado sin ánimo de lucro, con domi-
cilio en el exterior y que establezcan negocios permanentes en Colombia a través
de sucursales (artículo 48 de CPC.).

180
Creación y organización de empresas

• Establecimientos de beneÀcencia y de instrucción pública de carácter oÀcial, cor-


poraciones y fundaciones creadas por leyes, ordenanzas, acuerdos y decretos,
regulados por el Decreto 3130 de 1968 (Ley 489 de 1998).
• Propiedades regidas por las leyes de propiedad horizontal (ediÀcios, condomi-
nios, etc.), (Ley 675 de 2001).
• Cajas de compensación familiar reguladas por la Ley 21 de 1982.
• Cabildos indígenas regulados por la Ley 89 de 1890.
• Entidades que conforman el sistema nacional del deporte de los niveles nacional,
departamental y municipal (Ley 181 de 1995).
• Instituciones de utilidad común que prestan servicios de bienestar familiar (De-
creto 1422 de 1996).
• Organizaciones gremiales de pensionados que trata la Ley 43 de 1984.
• Casas – cárcel de que trata la Ley 65 de 1993.
• Clubes de tiro y caza, y asociaciones de coleccionistas de armas (Ley 61 de 1993).
• Los cuerpos de bomberos voluntarios u oÀciales (Ley 322 de 1996).
• Las demás personas jurídicas respecto de las cuales la ley regula expresamente su
creación y funcionamiento, las cuales se regirán por sus normas especiales.
• Las asociaciones u organizaciones de familias cuyo objeto social sea el desarrollo
por el sistema de auto - construcción de programas de vivienda de interés social
(Ley 537 de 1999).

Las entidades del sector solidario pueden tener órganos de control interno ( junta de vigi-
lancia, comité de control social, comité de vigilancia y junta de control social), en el caso
de estar regulados estatutariamente, deben indicar su conformación y sus facultades.

Entidades de economía solidaria


Es cooperativa la empresa asociativa sin ánimo de lucro, en la cual los trabajadores o los
usuarios son simultáneamente los aportantes y los gestores de la empresa, creada con el
objeto de producir o distribuir conjunta y eÀcientemente bienes o servicios para satisfa-
cer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general.

Requisitos especiales de constitución de las cooperativas


• Mínimo 20 asociados.
• Pagar el 25% de los aportes iniciales.
• 20 horas de educación cooperativa (fundadores).
• Autorización de constitución y funcionamiento expedido por la Superintenden-
cia de Economía Solidaria, cuando se contemple en los estatutos sección de
ahorro y crédito o que se indique que tienen ahorros o depósitos en cualquier
modalidad.

Clases de cooperativas d
Según el desarrollo de sus actividades se dividen en:

Capítulo 8 181
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

• Especializadas: Atienden una necesidad especíÀca, correspondiente a una sola


rama de actividad económica, social o cultural. Ejemplo: cooperativas de consu-
mo, de educación, de trabajo asociado, etcétera.
• Multiactivas: Atienden varias necesidades, mediante concurrencia de servicios en
una sola entidad jurídica. Los servicios deberán ser organizados en secciones in-
dependientes, de acuerdo con las características de cada tipo especializado de
cooperativa.
• Integrales: Realizan dos o más actividades conexas y complementarias entre sí,
producción, distribución, consumo y prestación de servicios.
• Cooperativas Ànancieras: Son cooperativas especializadas, cuya función principal
consiste en adelantar la actividad Ànanciera frente o con terceros.
• Cooperativas con sección de ahorro y crédito: Son cooperativas especializadas
cuya función principal consiste en adelantar actividad Ànanciera exclusivamente
con sus asociados, pueden ser cooperativas multiactivas o integrales con sección
de ahorro y crédito. Están sometidas al control, inspección y vigilancia de la Su-
perintendencia de la Economía Solidaria.

Precooperativas d
Son grupos que bajo la orientación y con el concurso de una entidad promotora, se
organizan para realizar actividades permitidas a las cooperativas y, que por carecer de
capacidad económica, educativa, administrativa, o técnica, no estén en posibilidad inme-
diata de organizarse como cooperativas.

Requisitos especiales de constitución


• Mínimo 5 asociados.
• 20 horas de educación cooperativa (fundadores).
• Debe evolucionar en 5 años hacia una cooperativa.

Asociaciones mutuales d
Personas jurídicas constituidas por personas naturales, inspiradas en la solidaridad, con
el objeto de brindarse ayuda recíproca frente a riesgos eventuales y satisfacer sus nece-
sidades mediante la prestación de servicios de seguridad social.

Requisitos especiales de constitución


• Mínimo 25 asociados personas naturales.
• 10 horas de educación mutual (fundadores).

Órganos de administración y vigilancia


• Asamblea general.
• Junta directiva.

182
Creación y organización de empresas

• Representante legal (presidente de la junta directiva o gerente).


• Junta de control social.
• Revisor Àscal.

Fondos de empleados d
Son empresas asociativas constituidas por trabajadores dependientes y subordinados.
Requisitos especiales de constitución

• Mínimo 10 trabajadores.

Los fondos de empleados prestarán sus servicios de ahorro y crédito exclusivamente a


sus asociados, los cuales se comprometen a realizar un ahorro en forma permanente.

Órganos de administración y vigilancia


• Asamblea general.
• Junta directiva.
• Gerente.
• Comité de control social
• Revisor Àscal.

Entidad de control y vigilancia


Todas las entidades del sector solidario se encuentran vigiladas por la Superintendencia
de Economía Solidaria, excepto las cooperativas Ànancieras, las cuales están vigiladas por
la Superintendencia Bancaria.

ClasiÀcación por actividad económica


código CIIU
El Código CIIU es la ClasiÀcación Industrial Internacional Uniforme (revisión 3 de Na-
ciones Unidas) que tiene como propósito agrupar todas las actividades económicas si-
milares por categorías, que para el caso de la Cámara de Comercio de Bogotá están
conformadas por una letra y 6 dígitos numéricos, permitiendo que todos los empresarios
puedan clasiÀcarse dentro de actividades muy especíÀcas que facilitan el manejo de in-
formación para el análisis estadístico y económico empresarial.

Se debe hacer los más preciso posible cuando se diligencie el formulario de inscrip-
ción de matrícula mercantil (letra más 6 dígitos), renovación o modiÀcación (los 4
primeros dígitos numéricos). Lo anterior facilita ser ubicado fácilmente por clientes,
tener mayores oportunidades para hacer negocios, incrementar sus ventas y contactos
comerciales.

Capítulo 8 183
proyecto de inversión Juan Antonio Flórez Uribe

Momentos decisivos en el proceso


de formación y crecimiento de la empresa
En el proceso de formación y crecimiento de las empresas, generalmente se viven
momentos de verdaderas diÀcultades que prueban, en buena parte, si el camino esco-
gido fue el correcto o si fue una decisión precipitada o tomada en un momento poco
afortunado.

Iniciacion de la empresa d
Es uno de los momentos más críticos en el proceso deformación, ejerce mucha dedi-
cación en tiempo y en dinero por parte de sus fundadores. Al crear una empresa sus
promotores deben considerar esta etapa como fundamental por cuanto en ella inciden
una serie de factores que normalmente no consideran y que pueden conducir incluso al
abandono de la idea de constitución; antes de haber recibido sus primeros beneÀcios.
Otro factor importante es analizar el tiempo que requiere la fundación y la puesta en
marcha con todos los requisitos de ley, de una empresa cualquiera.

El momento de crecer d
Hay empresas que han sufrido sus más graves reveses cuando crecen muy rápidamente,
es decir, cuando alcanzan un desarrollo que exige, por ejemplo delegar. Una de ellas es
la parte de preparación y previsión del gerente - propietario, quien al no entender que
el crecimiento exige cambios se altera a su tradicional manera de manejar personal y
directamente todas las secciones de la empresa y su tiempo y paciencia se agotan hasta
la desesperación. Las anteriores razones llevan a plantear la necesidad que el crecimiento
de la empresa debe ser planeado. La planeación es entonces arma preventiva que posee
el empresario y que permite vislumbrar anticipadamente el rumbo que tomara la empre-
sa y las diÀcultades que deberá superar en cada momento.

Si su tiempo o preparación no le permite abarcar tal tarea debe acudir a expertos que lo
asesoren en dichos campos. Este es un camino que permite el continuo crecimiento de
la compañía.

Los cambios tecnológicos d


Por ser una empresa célula activa de la sociedad, esta inÁuida permanentemente por los
cambios generados en el campo tecnológico nacional e internacional o simplemente por
la exigencia del mercado.

Por ejemplo el cambio de una materia prima para la elaboración de cierto producto,
ponga por caso aquella empresa que utilizaba el aluminio para producir esponjillas de
cocina que de pronto se vio sustituido por los productos de plástico para el mismo uso.

184
Creación y organización de empresas

Ello implicó el ajuste total de la empresa productora en Colombia del primer tipo de
esponjilla, incluyendo una nueva y completa adaptación al mercado. Para contrarrestar
eÀcientemente ese fenómeno se debe buscar que regule una voluminosa y actualizada
información sobre su campo.

Información de otros factores externos a al empresa d


No solo el mercado y la tecnología afectan decisivamente la empresa moderna, también
lo hacen otros factores que el empresario debe manejar y tener en cuenta tales como:
Las medidas de política económica general que adopta de acuerdo con los intereses
del País, dentro de ellas se deben tener en cuenta sobre todo las políticas monetaria,
tributaria, y arancelaria puesto que en el corto plazo pueden tener efectos directos sobre
la empresa.

Capítulo 8 185
Bibliografía

Manual de Proyectos de Desarrollo Económico de la ONU.

Guía para la Presentación de Proyectos, Instituto Latinoamericano para la Presentación de


Proyectos (ILPES), Siglo XXI Editores. 25ª ed., 2002.

Trámites creación empresas. Departamento Desarrollo Empresarial. Cámara de Comercio


de Bogotá.

Preparación y Evaluación de Proyectos, Nassir Sapag Chain, Editorial McGraw-Hill, 2ª ed.,


2000.

Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión, Arturo Infante, Editorial Norma, 1997.

Presupuestos, Enfoque Moderno de la Planeación y Control de Recursos, Jorge E. Burbano


Ruiz, Editorial McGraw-Hill, 2ª ed., 2001.

Introducción a la Microeconomía. Slogan John, Editorial McGraw-Hill.

Investigación de mercados, Pope Jeffrey, Grupo Editorial Norma, 1984.

El Presupuesto, González Cristóbal del Río. Editorial ECAFSA, Novena edición., 2000,
México.

Innovación empresarial, Arte y Ciencia en la creación de empresas, Varela Rodrigo, Edito-


rial Prentice Hall, Segunda edición, 2001.

Formulación y evaluación de proyectos de inversión, Hernández H. Abraham, editorial


ECAFSA, cuarta edición., 2001, México.

Evaluación de proyectos, Vaca Urbina Gabriel, Editorial McGraw-Hill, cuarta edición.,


2001.

Econometría, Dadomar N. Gujarati, Editorial McGraw-Hill., 4ª ed., 2004.


Otros textos de su interés

s Administración de compras,
Alberto Montoya Palacio
s Administración para ingenieros,
Miguel David Rojas
s Cadena de abastecimientos dinámicas,
John Gattorna
s Cómo crear y dirigir la nueva empresa,
Julio Flórez A.
s Contabilidad de costos,
Gonzalo Sinisterra
s Contabilidad general, Ángel María Fierro
s Costeo basado en actividades ABC, Joaquín
Cuervo y Jair Albeiro Osorio
s Diccionario de Logística y negocios
internacionales, Luis Aníbal Mora -
Rubén Darío Muñoz
s El servicio en acción: la única forma de ganar
todos, Jorge Eliécer Prieto
s Formulación y evaluación de proyectos,
Marcial Córdoba P.
s Fundamentos de administración,
Carlos Ramírez Cardona
s Gerencia de compras, Nora Ligia Heredia
s Gerencia financiera empresarial,
Marcial Córdoba P.
s Gestión estratégica organizacional,
Jorge Eliécer Prieto
s Gestión logística integral,
Luis Aníbal Mora
s Ideas para el cambio y el aprendizaje en la
organización, Mario E. Martínez
s Indicadores de gestión logística,
Luis Aníbal Mora
s Inventarios, manejo y control,
Humberto Guerrero Salas
s Manual para la creación de empresas,
Carlos Julio Galindo
s Negociación, arte empresarial,
Guillermo Andrés Zapata
s Pronóstico empresarial. Cómo proyectar su
empresa al futuro, Carlos J. Bello
s Proyectos de inversión para las Pyme,
Juan Antonio Flórez U.
s Proyectos, enfoque gerencial,
Jorge Eliécer Prieto
s Sistema de información,
Jairo Amaya Amaya
s Toma de decisiones gerenciales,
Jairo Amaya Amaya
Después de un profundo análisis, a través de los años, acerca de las expectativas de los
pequeños y medianos emprendedores, surge la necesidad de diseñar y divulgar un escrito
que acumule todas las experiencias vividas, luego de una vasta carrera en la cátedra
universitaria y en el ejercicio profesional enfocado hacia el área de proyectos de inversión.

Se brinda al estudiante una guía básica para la creación de empresa, como siguiente paso
dentro del proceso para emprendedores. Se otorgan herramientas para la creación de
cualquier tipo de sociedad comercial, ya sean con ánimo o sin ánimo de lucro dependiendo
de la idea de negocio. Dentro de la información que se brinda al estudiante se encuentran
los trámites necesarios para la constitución y los momentos decisivos que todo
emprendedor debe afrontar al iniciar un nuevo negocio.

En esta segunda edición se actualiza la información contenida en el Complemento Virtual


del - SIL (Sistema de Información en Línea) en www.ecoeediciones.com, en tributaria,
aspectos legales, aportes parafiscales, el manejo de la cuantía de crédito, plan de
amortización, ejemplo con el modelo financiero y otros temas de interés.

Colección: ciencias administrativas


Área: administración

978-958-648-647-7