UFCD 0677 – Recursos Humanos: Processo de recrutamento, seleção e admissão

Isabel Grazina 25 horas

 Recursos Humanos: Processo de recrutamento, seleção e admissão
UFCD 0677 25 horas

No final deste curso os formandos deverão ser

capazes de:

• Executar tarefas de apoio administrativo ao:

a) recrutamento,
b) seleção,
c) admissão de pessoal.
 Recursos Humanos: Processo de recrutamento, seleção e admissão
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1. Técnicas de recursos humanos

2. Fases do recrutamento e seleção
3. Admissão de pessoal
4. Base de dados do pessoal
 Recursos Humanos

• Departamento que tem a

responsabilidade de seleção,
contratação, remuneração,
formação sobre higiene e
segurança no trabalho e
estabelecimento de toda a
comunicação relativa aos
colaboradores da organização.

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 Recursos Humanos

Recrutamento
e
Seleção

Relações
Laborais Formação

RH

Salários Avaliação
e de
Benefícios Desempenho

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 Recrutamento e Seleção

Recrutamento
- Conjunto de atividades que os gestores
utilizam para elaborar uma lista de
candidatos qualificados para ocuparem
determinados lugares na organização.

Seleção
- É o processo pelo qual os gestores
determinam as qualificações dos candidatos
ao lugar e o seu potencial para desempenhar
as respetivas funções.

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Planeamento Necessidades de
Análise de
de Recursos Recrutamento e
Funções
Humanos Seleção

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Objetivos do recrutamento e seleção:

• Substituição de colaborador;
•Criação de um novo cargo;
•Aquisição de novas competências;
•Reforço de competências já existentes;
•Criação de um novo serviço/produto;
•Alteração de produto/serviço existente;
•Reorganização do trabalho;
•Reforço estratégico da empresa.

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 Recrutamento e Seleção

Procura de emprego
Perguntas básicas:
 Por que recrutar?
 Quem recrutar?
 Como recrutar?
 Onde recrutar?

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Recrutamento interno :

Quando os gestores estão a recrutar internamente, procuram os

elementos que pertencem à organização, a fim de ocuparem
determinados lugares. Os indivíduos recrutados internamente,
ou procuram mudanças laterais, ou seja, mudanças que não
alteram os seus níveis de responsabilidade e autoridade, ou
então procuram ser promovidos.

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Fontes de Recrutamento

• Transferência
• Recontratação
• Promoção

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Tipos de Recrutamento Interno :

CARACTERÍSTICAS
• Incide sobre cargos com certa importância ou grau de responsabilidade dentro da
ESCOLHA organização;
DIRETA • Consiste na nomeação pela gestão, da pessoa que deve ocupar uma determinada
vaga.
• Consiste na afixação de um anúncio acerca da “vaga”, nos painéis informativos da
CONCURSO
empresa, dando conhecimento generalizado e convidando os interessados a
INTERNO
candidatar-se, dentro de um determinado prazo.
•Surge associado ao concurso interno e consiste em convidar os empregados a indicar o
nome de um amigo ou conhecido que, satisfaça as condições necessárias para
RECOMEN- preencher o cargo;
DAR UM •Permite a obtenção de candidatos de qualidade, tanto no aspeto de compatibilidade
AMIGO com a cultura da empresa, como no tocante a perfil de aptidões;
•Tem custos mais baixos que o recrutamento externo e não é tão moroso como o
concurso interno.

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Vantagens do recrutamento interno:

•Mais económico em termos monetários e de tempo;

•Mais rápido porque não se perde tempo no acolhimento e integração dos
indivíduos;
•Maior índice de validade e de segurança porque se conhece as pessoas;
•Maior motivação dos colaboradores porque permite oportunidades de
carreira;
•Estimula a motivação para o autoaperfeiçoamento e aquisição de novas
competências;
•Aproveita os investimentos feitos da empresa em formação, porque se evita
a “fuga” de colaboradores.

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Desvantagens do recrutamento interno:

•Exige condições de potencial desenvolvimento para que os colaboradores

possam ser promovidos;
•Pode gerar situações de frustração e desmotivação dos que não conseguirem
o desenvolvimento de carreiras;
•Pode existir descapitalização dos recursos humanos se não se investir nas
competências do novo colaborador;
•A fixação no modus vivendi instituído e a relação continuada com as mesmas
pessoas podem gerar incapacidade critica para questionar os procedimentos
e reduzir as possibilidades de inovação;
•Sem regresso – se existe promoção não existe retorno ao cargo anterior.

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Recrutamento externo:

•Os gestores procuram no exterior da

organização pessoas que nunca tenham
trabalhado nessa organização. Existem
vários meios que podem ser utilizados
no recrutamento, tais como: anúncios
em jornais ou revistas, feiras de
emprego, internet, sessões de
apresentações de empresas e/ou
universidades, etc..

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Fontes de Recrutamento

• Recrutamento académico
• Centros de emprego
• Empresas especializadas
• Headhunting
• Anúncio
• Candidaturas espontâneas
• Recrutamento Online
• Informal (redes sociais-
Facebook, Linkedin, etc.)

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção
Tipos de Recrutamento Externo :
MEIOS UTILIZADOS
•Anúncios nos meios de
comunicação social: jornais,
revistas e rádio;
• Anúncios utilizando como
suportes cartazes outdoor ou
RECRUTAMENTO páginas na Internet;
DIRETO • Recurso a associações
empresariais ou profissionais;
• Recurso a escolas,
instituições de ensino superior.
CARACTERÍSTICAS
• É o que é levado a cabo pela
própria empresa que procede a uma
consulta de mercado.
• O texto do anúncio deve conter
todos os elementos necessários para
que o candidato compreenda o que
se pede, o que se espera e o que se
lhe oferece.
Deve conter os seguintes elementos:
- Breve enquadramento da empresa e
descrição do cargo; - Requisitos
profissionais e pessoais;
-Fatores preferenciais.
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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Características do Recrutamento através de Empresas Especializadas:

SERVIÇOS CARACTERÍSTICAS
UTILIZADOS
• Processo geralmente usado quando a empresa
pretende candidatos a lugares de topo;
Recrutamento • Conseguem ter acesso aos candidatos certos:
“Caçadores de
através de gestores de topo que têm sucesso no cargo que
cabeças”
empresas presentemente ocupam;
(headhunters)
especializadas • Têm um tipo de relacionamento que lhes permite
discutir com os candidatos as alternativas de
carreira e a oportunidade que têm entre mãos.

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Características do Recrutamento através de Empresas Especializadas:

SERVIÇOS CARACTERÍSTICAS
UTILIZADOS
• Processo geralmente usado para gestores seniores,
mas que ainda não atingiram o topo da carreira;
Consultores de
• O público-alvo é diferente do na headhunters e
Recrutamento pesquisa direta
mais recetivo a propostas que permitam um evolução
através de (search)
de carreira, mudando de empresa, daí que o contacto
empresas seja mais fácil.
especializadas
Os consultores de recrutamento têm um papel
Consultores de diverso e correspondem ao outsourcing pela empresa
recrutamento do processo de recrutamento e seleção.

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Vantagens do recrutamento externo:

•Entrada de “sangue novo” e de novas experiências;
•Renova e enriquece as pessoas da organização;
•Aproveita investimentos feitos, em formação, por outras empresas ou pelos
próprios candidatos;
•Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho;
•Identificação de candidatos que permitem a constituição ou enriquecimento
de uma base de candidaturas útil para futuras oportunidades.

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Desvantagens do recrutamento externo:

•Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno;

•Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos;
•É fator de desmotivação quando monopoliza todas as vagas existentes
porque frustra as perspetivas de carreira dos colaboradores da empresa;
•Pode afetar a política salarial da empresa;
•Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e
a empresa.

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 Tecnicas de Recrutamento e Seleção

Recrutamento misto:
Este tipo de recrutamento engloba o recrutamento interno e o externo, e
pode apresentar as seguintes filosofias:

• As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos,

cabendo metade das vagas a cada grupo;
• Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o
recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas;
• Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades
sendo que a avaliação de todos os candidatos é efetuada em gabinetes
externos à organização para que a avaliação não sofra influências.

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Estudo de caso

Pedro Casso é diretor de recursos humanos, reúne-se com os

seus colaboradores diretos, para preparar um anúncio de
recrutamento para o cargo de rececionista que deverá ser
preenchido dentro de 30 dias. No início da reunião, Pedro
coloca as linhas gerais para o recrutamento:
• Restrições para o sexo feminino: Proibição de piercings,
roupas extravagantes e maquilhagem excessiva.
• Restrições para o sexo masculino: Proibido usar cabelos
longos, piercings e tatuagens, excluir quem aparentar ser gay.
Como preparar o anúncio?

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 Processo de recrutamento

Previsão da necessidade de pessoal

Descrição do posto de trabalho (função)

Autorização superior e formulação do pedido

Recrutamento externo Recrutamento interno

Anúncio e pedidos de emprego

Receção e carificação das respostas

Estudos dos candidatos

Seleção

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 Postura do entrevistado
 Os dez mandamentos:
1) Ser pontual;
2) Ter cuidado com o tipo de vestuário, perfumes e maquilhagem;
3) A importância da internet;
4) Evite a “troca de olhares”;
5) Problemas pessoais só interessam a cada um;
6) Nunca dizer que é fluente em idiomas, sem o ser;
7) Desligar o telemóvel;
8) Conhecer o seu, curriculum vitae;
9) A experiência anterior é importante, mas...;
10) Olhar firme, ser objetiva(o), manter uma postura gestual simples, com poucos
movimentos.

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 Postura do entrevistado

 Mais vinte mandamentos (DiFALCO e HERZ, 2005):

1) Ter cuidado com a voz muito suave: pode ser entendido como abordagem de
sedução;
2) Não falar muito alto: pode demonstrar alguma desconsideração com o próximo;
3) Evitar erros de pronúncia: se não souber pronunciar uma palavra, utilize um sinônimo;
4) Responder somente ao que lhe é perguntado: não exagerar nos comentarios;
5) Não demonstrar falta de energia e entusiasmo: pode causar um visível desânimo no
entrevistador(a);
6) Não pedir desculpas (só quando for rigorosamente necessário): pode confundir-se
com algum outro interesse;
7) Nunca mencione nomes: O entrevistador(a) pode conhecer…;
8) Evite gaguejar (só se for uma dificuldade natural): denota nervosismo, tensão;
9) Não seja “Baby talk”: não conte histórias consideradas infantis;
10) Sem sedução: o entrevistador(a) pode estar a testar;

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 Postura do entrevistado
 Mais vinte mandamentos - continuação (DiFALCO e HERZ, 2005):
11) Nunca ter conversas sobre tendências sexuais: a entrevista é um momento revestido de
muito formalidade;
12) Evitar piadas: não fazem sentido;
13) Não discutir com o entrevistador(a): pode dizer, que não concorda totalmente, mas
entende a posição de quem entrevista;
14) Não utilizar palavrões: falta de educação;
15) Nunca responder sim ou não: justifique sempre os porquês;
16) Não questionar salários, benefícios, férias, etc.: é normal que o entrevistador complete
as informações objetivas;
17) Não reclame: mesmo que esteja a chover torrencialmente e se tenha molhado;
18) Não se justifique pela ausência de dados no curriculo: se se esqueceu de mencionar
alguma informação importante, diga que vai refazer e encaminhar;
19) Nunca ser arrogante: é muito difícil esconder esse tipo de comportamento;
20) Evitar presunções, suposições: por ex., nunca dizer ao entrevistador que a/o lembra
um “ex-amor”, devido à sua aparência pessoal etc.

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 Fases e instrumentos de seleção

• Análise curricular (triagem);

•Testes psicológicos;
•Testes de personalidade;
•Testes de aptidão;
•Testes de competências específicas;
•Testes de simulação;
•Entrevistas;
•Assessment centres;
• Término do processo (formalizar a
contratação/comunicação a não aprovação).

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Fases e instrumentos de seleção
Análise curricular

Este método não implica a presença do

candidato e permite ter uma ideia do

percurso pessoal, profissional e escolar

do mesmo. Pode ainda permitir ter

consciência das competências e dos

“feitos” conseguidos.

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 Fases e instrumentos de seleção

O Curriculum Vitae (CV)

• Assume enorme importância no recrutamento externo, funciona

como um catálogo ou portefólio do candidato.

• Deve ressaltar os pontos fortes da biografia que estão em perfeita

adequação com a função a desempenhar na empresa.

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 Fases e instrumentos de seleção

O conteúdo do CV tem as seguintes funções:

• Apresentação;
• Despertar o interesse do selecionador para conhecer o candidato;
• Concentrar a atenção durante a entrevista sobre os aspetos mais
importantes da personalidade, experiência académica e laboral do
candidato;
• Dar uma imagem correspondente ao perfil pretendido;
• Dar uma visão imediata de evolução e potencial;
• Passar a primeira fase de seleção;
• Apoiar a entrevista.

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 Fases e instrumentos de seleção

Como estruturar o CV:

• É necessário atribuir-lhe um título: "Curriculum Vitae"

de (nome e apelido da pessoa), ou apenas "Curriculum
Vitae";
• Ao nível da forma, optar por usar papel branco, formato
A4, não utilizar tipos de letras diferentes, tentar não
abusar de negritos, sublinhados e letras maiúsculas;
• Procurar usar frases curtas e evitar ao máximo passar de
duas páginas.

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 Fases e instrumentos de seleção

A carta de apresentação (CA):

Quando se elabora uma carta de apresentação, é

necessário ter em conta a necessidade de colocar os
seguintes elementos, nas secções apropriadas:
1) Identificação do candidato;
2) Identificação do anúncio;
3) Título do posto de trabalho e referência ao envio do
currículo em anexo.

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 Fases e instrumentos de seleção

Testes psicológicos:

Este método refere-se a um conjunto de provas que se

aplicam para Apreciar o desempenho mental, as aptidões,
habilidades e conhecimentos dos candidatos.

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Tendências relacionadas com o perfil do rosto
PERFIL TENDÊNCIAS DE CONDUTA
•Impulsividade, reações imediatas,
Linhas inclinadas, nariz ligeiramente tendência a exteriorizar os seus
côncavo na cartilagem. sentimentos e pensamentos.

•Tendência à passividade, lentidão.

Perfil curvilíneo, nariz arredondado. Pessoa tranquila e acomodada.

Traços finos e muitas sinuosidades •Sensibilidade alerta, perceção

no perfil. Nariz convexo na parte aguçada, inquietação e curiosidade.
superior. Tendência a improvisar.

•Controlo de si mesma, vontade

Linhas verticais e fortes, traços
forte, ação energética. Tenacidade e
angulosos. Nariz pronunciadamente
coerência nos atos.
convexo na parte inferior.

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 Tendências relacionadas com a escrita

A tendência descendente das A orientação horizontal Linhas marcadamente

linhas reflete desânimo ou indica espírito equilibrado. ascendentes indicam
tristeza. otimismo e euforia.

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 Fases e instrumentos de seleção

Características relevantes dos testes psicológicos:

• Validade: um teste de seleção é válido quando é capaz de
diagnosticar o desempenho futuro da pessoa, num determinado
cargo;
•Precisão: um teste é considerado válido quando, aplicado várias
vezes numa mesma pessoa, apresenta resultados semelhantes;
• Aferição: a aferição (uniformidade de avaliação e de interpretação)
implica o estabelecimento de normas e conceitos, relativas à
população a que se destina;
• Padronização: o teste deve ter predefinidos os critérios que
possibilitem comparar, de forma objetiva, os resultados obtidos.

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 Fases e instrumentos de seleção

Testes de personalidade

Os testes de personalidade permitem analisar os diversos

traços de Personalidade - traços determinados pelo carácter
(traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos).

Testes Genéricos Testes Específicos

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 Fases e instrumentos de seleção

Testes de personalidade

São genéricos quando revelam

traços gerais da personalidade,
Testes Genéricos
numa síntese global e recebem o
nome de psicodiagnósticos.
São específicos quando avaliam
determinados traços ou aspetos
da personalidade, tais como:
Testes Específicos equilíbrio emocional, frustrações,
interesses de motivação e/ou de
frustração.

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 Fases e instrumentos de seleção

Testes de aptidão Específica

Ex: aptidão física

Para funções que assim o exijam, estes testes

permitem aferir da aptidão física para o desempenho
da função. Por exemplo, a função de polícia.

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 Fases e instrumentos de seleção

Testes de competências específicas

São testes estruturados em torno de competências

exigidas para o desempenho da função e que as
organizações consideram necessário testar. Por
exemplo: testes de línguas ou de informática.

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 Fases e instrumentos de seleção

Testes de simulação
Nestes testes são construídos ou adotados exercícios de simulação de
acordo com as situações críticas, exigências e competências associadas à
função. Os exercícios baseiam-se em problemas reais de desempenho e
visam proporcionar a expressão de comportamentos pertinentes para a
função.

Exemplo:
“Discussão de grupo sem líder”, em que a análise se centra na sociabilidade
e na facilitação dos objetivos do grupo por parte do individuo.

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 FASES E INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO

Teste de Inteligência Tem aqui três caixas de tamanhos diferentes

Uma contém uma bola, outra um alfinete e a outra

uma borracha:
-Não sabemos em qual caixa está cada um dos objetos;
- Sabemos que, se tirarmos as duas caixas maiores, a
que fica contém a borracha;
-A caixa que está ao lado da mais pequena contém uma
bola e a outra a borracha;
-Escreva em cada caixa o que é que ela contém.

Trata-se de uma prova coletiva e/ou individual, destinada a medir a inteligência

não verbal

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 FASES E INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO

Testes de Raciocínio

Os carneiros pretos
têm a lã negra. De 5 2 9 3 7 — 9
que cor é o leite das 0 4 1 6 8 — ?
vacas pretas? a) 4
A) preto b) 2
B) escuro c) 0
C) amarelo d) 1
D) branco e) 3
E) vermelho

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 FASES E INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO
Teste de Aptidão

Prova dos 3 pontos: Faça com um lápis, três pontos em cada círculo o mais
rápido que conseguir. Inicie da esquerda para a direita, tente fazer exatamente
três pontos de cada vez, mas não pare para corrigir. A rapidez é mais importante
do que a precisão. Não é preciso carregar muito, nem levantar muito o lápis.

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 FASES E INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO

Teste de Rorschach:

É uma técnica de avaliação psicológica, comumente

denominada de teste projetivo, ou mais recentemente de
método de autoexpressão. Foi desenvolvido pelo psiquiatra
suíço Hermann Rorscharch. O teste consiste em dar
respostas sobre com o que se parecem as dez pranchas
com manchas de tinta simétricas.

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 FASES E INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO

Exemplo de
prancha do
Teste de
Rorscharch

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 FASES E INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO
Teste de Zulliger
Autor, Hans Zulliger (suíço, 1895 – 1965), criou-o em 1942, em
função da necessidade de selecionar um alto contingente de
soldados para o exército suíço, em curto espaço de tempo.

O Teste de Zulliger constitui-se de três pranchas:

1) Prancha I - Aspetos primitivos da personalidade

2) Prancha II - Afetividade / Emoções
3) Prancha III -Relacionamento

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 FASES E INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO

Exemplo de
prancha do
Teste de
Zulliger

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 Fases e instrumentos de seleção

Entrevistas
Este método permite:
Avaliar algumas competências (nomeadamente as comportamentais);
Testar o esquema de raciocínio que os candidatos empregam na resolução de
problemas;
Fazer alguns esclarecimentos acerca do curriculum vitae;
Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliação das posições do
candidato face a questões criticas do negócio e da função;
Informar o candidato sobre a função, a organização, as perspetivas de carreira e
as possibilidades de desenvolvimento;
Preservar a imagem organizacional da empresa.

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 Entrevistas

Quanto ao método:
• Estruturada
• Semi-estruturada
• Não estruturada
Quanto à informação: Na prática podemos
• Técnica
encontrar a utilização
• Psicológica
Quanto ao tipo: de um modelo que
• Iniciais mescla aspetos
• Tradicionais técnicos e
• Situacionais psicológicos
• Follow-up
• Comportamentais

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 Tipos de entrevistas

MÉTODO CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

•Reduz a variação entre as •Facilita a análise dos •A flexibilidade e espontaneidade

questões colocadas; dados; são reduzidas;
• Questões fechadas de • Permite a replicação • Reduz ou anula a possibilidade
modo a obter dados sobre do estudo. de aprofundar questões que não
a amostra; foram antecipadamente pensadas;
• Maior uniformidade na • Circunstâncias e elementos
Estruturada informação recolhida; pessoais não são tomadas em
• As questões colocadas consideração.
são previamente escritas;
• Categorias de resposta
previamente definidas;
• A avaliação durante a
entrevista é reduzida.

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 Tipos de entrevistas

MÉTODO CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

• Existência de guião preparado •Otimização do tempo •Requer uma

servindo de orientação à disponível; boa preparação
entrevista; • Tratamento mais sistemático por parte do
• Garante que todos os dos dados; entrevistador.
participantes respondam às • Aconselhada para entrevistas a
Semi- mesmas questões; grupos;
Estruturada • Não exige uma ordem rígida nas • Permite seleção de temáticas
questões; para aprofundamento.
• A entrevista vai-se adaptando ao • Permite introduzir novas
entrevistado; questões.
• Flexibilidade na exploração das
questões.

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 Tipos de entrevistas

MÉTODO CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

• Entrevistador propõe um tema; •Permite ao entrevistador Requer muito tempo

• Desenvolve-se no fluir de uma ter uma boa perceção das para obter informação
conversa; diferenças individuais e sistemática.
• As questões emergem do mudanças... • Depende bastante
contexto imediato; • As questões podem ser das capacidades e
Não- • Guião – Documento escrito com individualizadas para treino do entrevistador.
Estruturada o objetivo e as linhas orientadoras; melhor comunicação.
• O entrevistador promove,
encoraja e orienta a participação
do sujeito;
• Tomada de consciência dos
entrevistados.

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 Tipo de entrevistas

Tradicional

Comportamental Situacional

Inicial Follow-up

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 Fases e instrumentos de seleção

Entrevista tradicional

Elementos de um guião de entrevista tradicional:

• Dados biográficos
• Formação escolar e profissional
• Experiência profissional
• Motivações
• Atividades externas ao trabalho

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56
 Fases e instrumentos de seleção

Entrevista situacional

Exemplo de uma situação colocada numa entrevista situacional:

Suponha que tem um colaborador que não se sente motivado para

desempenhar uma determinada tarefa. No entanto, por exigência
do cliente, essa tarefa tem de ser realizada e, nessa tarde, a única
pessoa capaz de a realizar é esse colaborador. O que faria para
à realização dessa tarefa?

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57
 Fases e instrumentos de seleção

Entrevista comportamental

Exemplo de uma questão comportamental que contribua para a dimensão

liderança:

Descreva um acontecimento profissional em que ficou desapontado consigo

mesmo. O que é que alterou desde então?

Exemplo de uma questão comportamental que contribua para a dimensão

comunicação:

Exemplifique uma situação em teve que convencer os seus colegas a organizar

o trabalho “à sua maneira”.

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58
 Fases e instrumentos de seleção

Assessment centres

Fases de desenvolvimento de um Assessment Centre:

1º - Identificação dos objetivos do assessment centre;

2º - Realização da análise de funções;
3º - Criação e testes aos exercícios de simulação;
4º - Seleção e formação dos observadores/avaliadores;
5º - Execução do assessment centre;
6º - Registo dos resultados do assessment centre;
7º - Avaliação e discussão dos resultados;
8º - Validação do assessment centre.

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 Medidas para avaliar o recrutamento

•Número de candidatos apresentados;

•Número de candidatos qualificados apresentados;
•Custo por candidato;
•Tempo requerido para gerar candidatos;
•Custo por admissão;
•Qualidade dos candidatos admitidos X desempenho,
rotatividade,etc.).

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 Seleção – processo de comparação

X Y
Especificações x Características
do cargo do candidato

O que o cargo requer x O que o candidato oferece

Análise e descrição do cargo Técnicas de seleção para saber

para saber quais os requisitos que x quais as condições pessoais
o cargo exige do seu ocupante para ocupar o cargo desejado

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 Fase de fecho e feedback

•Avaliação de todos os elementos disponíveis sobre os

participantes;
•A integração dos resultados pode ser efetuada de acordo com
duas abordagens:
1. Centrando-se num só indivíduo (tipo “esboço”);
2. Centrando-se numa só competência de cada vez (tipo
“pontuação”).
•No final revela-se um prognóstico no que respeita ao sucesso
global de cada um dos candidatos em relação à função que
concorreu.

Isabel Grazina
 Fim da seleção – ato da contratação

•Após a escolha do candidato, este deve ser submetido a um exame

médico de admissão,.

•Caso seja considerado “apto”, em seguida é feita a contratação,

que consiste na apresentação da proposta, negociação e aceitação
pelo candidato.
• A proposta deve ser apresentada com clareza, dando a
informação completa e mencionando no final o pacote de
salário e benefícios.

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 Fim da seleção – ato da contratação

•Após a aceitação da proposta deve fixar-se a data de início do

contrato (data de entrada).
•A assinatura do contrato de trabalho põe termo ao processo de
seleção, embora se deva considerar que o programa de orientação
do novo colaborador, logo após o ingresso na Empresa, é um
corolário deste e é indispensável para que o mesmo faça, com
sucesso, a sua integração na Empresa.
•Só após o programa de orientação é que se deve considerar o novo
colaborador definitivamente inserido na Empresa e apto a
desempenhar a sua função.

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 Admissão de Pessoal

• Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser

integradas na organização, posicionadas nos seus cargos e
avaliadas quanto ao seu desempenho.

• É necessário assegurar, nas melhores condições, o seu

acolhimento e a sua integração

Isabel Grazina
 Admissão de Pessoal

“Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira

como a organização recebe os novos colaboradors e os
integra na sua cultura” (Chiavenato, 1999).

“A cultura organizacional pode assemelhar-se a um iceberg

constituído por aspetos formais e aspetos informais
referentes à organização.” (Chiavenato, 1999).

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 Admissão de Pessoal

A organização “molda” As pessoas adaptam-se à

as pessoas às suas organização e às suas
conveniências conveniências

Socialização
Personalização
Organizacional
CONFLITO

Processo:
•Bidirecional – onde cada uma das partes tenta influenciar
e “moldar” a outra;
•Recíproco – cada uma atua sobre a outra.

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 Acolhimento do novo membro

É importante refletir sobre a questão:

Como se sente alguém no primeiro dia de trabalho?

• O entusiasta, que veio para arrasar e vencer;

• O receoso, que tem medo de não dar certo;
• O descomprometido, que não encontrou coisa melhor e está a
arriscar a sorte;
• O desesperado, que precisa de emprego a qualquer custo;
• O atraído, pela imagem da empresa.

Isabel Grazina
 Acolhimento do novo membro

No primeiro dia, devem ser seguidas as seguintes fases

de acolhimento:

• Carta de apresentação com a hora e o nome do empregado para

contactar o departamento de pessoal;
Ajuda no preenchimento de impressos pelos colaboradors do
departamento de pessoal;
• Visão panorâmica da empresa;
• Entrega do regulamento da mesma;
• Apresentação ao chefe do departamento do novo trabalhador;

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 Métodos para promover a socialização

1. Planeamento do processo Seletivo

2. Conteúdo inicial da tarefa
3. Papel do Responsável
4. Grupos de Trabalho
5. Programas de Integração

Isabel Grazina
 Métodos para promover a socialização

3. Papel do Responsável

Bom Trabalho Tarefas Bem Vista

Trabalho Chave
Mal Vista
ineficiente

Isabel Grazina
 Métodos para promover a socialização

Conclusão

•A socialização organizacional constitui o esquema

de receção e de boas-vindas aos novos
colaboradors. Representa uma etapa de iniciação
particularmente importante para moldar um bom
relacionamento a longo prazo entre o indivíduo e a
organização.

Isabel Grazina
 Manual de acolhimento

O Manual de Acolhimento é um livro sobre a organização,

posta à disposição dos trabalhadores/colaboradores recém-
admitidos tendo em vista fornecer-lhes informações sobre:

• A organização;
•Regulamentos no domínio das Relações de Trabalho;
•Estruturas representativas dos Trabalhadores;
• Benefícios Sociais;
•Serviços de Apoio e Assistência Social;
• Política de Gestão de Recursos Humanos.

Isabel Grazina
 Manual de acolhimento

Algumas organizações possuem vários tipos de

publicações com informações sobre a organização,
por exemplo:

• Livros ou folhetos que contam a história da organização e/ou

dos seus produtos/serviços;
•Relatório de contas;
• Prospetos de apresentação de novos produtos ou serviços;
• Jornal interno; etc.

Isabel Grazina
 “Apadrinhamento”

BENEFÍCIOS RISCOS
Psicossociais: Suporte afetivo e social Psicológicos: Dependência excessiva,
facilitadores da sua integração na cultura atrasando o desenvolvimento da sua
da organização. autonomia.
Funcionais : Obter informações, sobre a Funcionais: O “padrinho” pode
organização e o seu papel, de forma mais sobrecarregar -lo com trabalhos que
rápida; Obter apoio técnico personalizado; seriam da sua própria competência.
Permite ter um interlocutor experiente
com quem pode esclarecer dúvidas.
Para a carreira: Usar a influência pessoal Para a carreira: O sucesso pode basear-se
do “padrinho” para seu benefício pessoal, no do seu tutor e, em caso de fracasso
nomeadamente na progressão da carreira. deste, refletir-se na carreira do primeiro;
Os conselhos do tutor poderem não ser os
melhores.

Isabel Grazina
 Benefícios e riscos do “apadrinhamento” para o “padrinho”

BENEFÍCIOS RISCOS
Psicológicos: Gratificação por ser útil e
Para a carreira : Os insucessos do
solicitado; “protégé” afetarem a reputação do
Político–Sociais: Reconhecimento pelos “Padrinho”.
êxitos atingidos pelo seu “protégé”;
Espera que o “protégé” constitua um
forte e leal aliado dentro da
organização.
Funcionais : Espera que o “protégé” Funcionais : Sobrecarga de trabalho
cumpra as suas funções e seja um para o “ padrinho” caso tenha que
empregado muito produtivo. continuar a desempenhar as suas
funções habituais.

Isabel Grazina
 Fases do “apadrinhamento”

FASES CARACTERIZAÇÃO
Iniciação A relação entre tutor e protégé começa a dar os primeiros
passos e a ganhar importância.
Desenvolvimento A relação evolui e aprofundam-se os laços entre tutor e
protégé , o qual vai construindo o seu projeto profissional
com supervisão constante do seu tutor.
Separação O protégé afasta-se do tutor seguindo o seu próprio
caminho. Adquire a sua autonomia profissional quebrando
a relação de dependência que o unia ao tutor. Fase difícil
para ambas as partes que podem sentir-se abandonadas.
Redefinição Fortes laços de amizade podem ser, então, desenvolvidos.
O tutor poderá então sentir-se orgulhoso com os êxitos
profissionais atingidos pelo seu protégé.

Isabel Grazina
 INTEGRAÇÃO

• Segundo Chiavenato (1999), a integração deve

conseguir alcançar os seguintes objetivos:

1) Reduzir a ansiedade das pessoas;

2) Reduzir a rotatividade;
3) Economizar tempo;
4) Desenvolver expectativas realistas.

Isabel Grazina
 BASE DE DADOS DO PESSOAL

• Uma base de dados de recursos humanos pode ser

classificada como um conjunto de dados armazenados,
organizados e relacionados logicamente, referente às
pessoas internas e externas da organização.

Isabel Grazina
 BASE DE DADOS DO PESSOAL

Informações que devem constar num banco de dados de

recursos humanos são:

• Avaliação de desempenho;
• Curriculuns vitae;
• Dados pessoais;
• Salários;
• Avaliação médica;
• Entre outros.

Isabel Grazina
 BASE DE DADOS DO PESSOAL
S
E A
N DADOS Í
T BIOGRÁFICOS D
R A

A BENEFÍCIOS CATEGORIAS D
D E
A
I
D BASE DE N
E DADOS F
O
RECURSOS R
D SETORES HUMANOS M
A EXAMES A
D MÉDICOS Ç
O Ã
S O

REMUNERAÇÃO

Isabel Grazina
 Recursos Humanos: Processo de recrutamento, seleção e admissão
UFCD 0677 25 horas

CÂMARA, P. B.; RODRIGUES, J.; GUERRA, P. (2003) – Humanator. Dom Quixote, pp. 234-254.
CAETANO, A.; VALA, J. (2002) – Gestão de Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas.
RH Editora, pp.268-323.
CHIAVENATO, I. (1999)– Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas
organizações. Editora Campus, pp.92-131.
DIFALCO, M.; HERZ, J. G. (2005). The Big Sister´s Guide to the World of Work: The Inside Rules
Every Working Girl Must Know. Fireside Books.
PERETTI, J. M. (1998) – Recursos Humanos. Coleção Sílabo, pp.215-247.
PIRES, A. M. (1999) - “Técnicas de Entrevista e Seleção de Pessoal”. Mem Martins: Edições
Cetop.
ROCHA, J. A. O. (1997) – Gestão de Recursos Humanos. Editorial Presença, pp.81-95.